Tacticas

Capítulo XVII
Maniobras a implementar
SUMARIO
17,1. Concepto general. 17,2. Diversas manifestaciones de la manio-
bra. 17,2,1. Iniciativa. 17,2,2. Maniobras ofensivas y defensivas.
Relaciones. 17,2,3. La estrategia indirecta y las maniobras exterior
e interior. 17,2,4. Las maniobras decisiva, preparatoria y contra-
preparatoria. 17,3. Una tipología a considerar. 17,4. Analogías
entre las maniobras de la estrategia general y las maniobras de la
negociación. 17,5. Tácticas comúnmente asociadas a las maniobras
estratégicas. 17,5,1. Razones de su tratamiento y clasificación. 17,5,2.
Tácticas polivalentes. 17,5,3. Tácticas ofensivas. 17,5,4. Tácticas
defensivas. 17,6. Gestos y otras manifestaciones corporales que van
asociados usualmente a las actitudes estratégicas o a la acción. 17,6,1.
Generalidades. 17,6,2. Gestos asociados usualmente a la actitud
defensiva. 17,6,3. Gestos asociados usualmente a actitudes ofensivas.
17,6,4. Actitudes o gestos complementarios más comunes. 17,6,5.
Gestos de fumadores y gestos con anteojos. 17,7. La manipulación
como acción psicológica de apoyo a la negociación. 17,7,1. Concepto
y clasificación. 17,7,2. Ideas básicas sobre el empleo de la manipu-
lación. 17,7,3. Maniobras de manipulación. 17,8. Ideas aplicables a
la negociación derivadas de El príncipe de Nicolás Maquiavelo.
17,9. Aclaración adicional. 17,10. Sinopsis del capítulo XVII.
17,1. CONCEPTO GENERAL

El logro sucesivo de objetivos relacionados entre sí tiene lugar
mediante acciones que también están forzosamente conectadas.
A esa serie de acciones, a veces sucesiva y otras simultánea, se la
denomina maniobra, como concepto englobante y totalizador.
373
Carlos M. Aldao-Zapiola
Cada acción puede ser considerada como una maniobra, si se la
relaciona con las acciones parciales, contribuyentes o subsidiarias en
que se la puede descomponer.
Beaufre ha señalado la existencia de “…un factor complejo que
llamaremos maniobra el cual determina la sucesión y la relación de las
sucesivas situaciones… Este… factor… es el que resulta de la dialéctica
de la lucha, de la esgrima abstracta de los dos combatientes”.1 El mismo
autor, a partir de la esgrima, define una serie de maniobras y reaccio-
nes. Utiliza el término “reacciones” para denominar a las maniobras
del oponente.
17,2. DIVERSAS MANIFESTACIONES DE

LA MANIOBRA
17,2,1. Iniciativa
El factor esencial de la maniobra es la iniciativa. Se entiende a ésta
como a la acción que busca iniciar el juego dialéctico quitando libertad
de acción al oponente, por lo pronto cerrándole la opción de comenzar
dicho juego y, la mayoría de las veces, obligándolo a reaccionar.
17,2,2. Maniobras ofensivas y defensivas: relaciones

Las maniobras que llevan la iniciativa son llamadas ofensivas. En
sentido contrario, las que renuncian a la iniciativa y esperan la acción
del oponente para responder son denominadas defensivas.
Históricamente se ha debatido extensamente sobre las combinacio-
nes entre maniobras ofensivas y defensivas de un mismo actor estraté-
gico. Las conclusiones al respecto son:
➢ Defensivamente no puede imponerse la propia voluntad al
oponente.
➢ Una maniobra defensiva inicial –destinada a desgastar al adver-
sario, a fatigarlo y/o desorientarlo e inclusive a ganar tiempo o
1 Beaufre, André, Introducción a la estrategia. Traducción del francés de L. P. Pérez

Roldán, 3a edición, Buenos Aires, 1982. Editorial Struhart & Cía., pág. 33.
374
Capítulo XVII Maniobras a implementar
colocarlo en una posición desventajosa– seguida de una manio-
bra ofensiva ha conducido muchas veces al éxito.
Al respecto, Clausewitz ha señalado que “…la defensa en senti-
do general… no constituye un estado absoluto de espera y detención
del golpe; en consecuencia no consiste en un estado completamente
pasivo sino que es un estado relativo y, por consiguiente, contiene en
mayor o menor grado elementos ofensivos”.2 Por su parte Raymond
Aron, comentando a Clausewitz, aclara “…la defensa, en el sentido
completo del término, supone que en una fase ulterior se dan golpes
que se han recibido, que no nos contentamos con pararlos. La defen-
sa sólo se cumple con los golpes asestados; luego, si se quiere, con el
contraataque”.3
17,2,3. La estrategia indirecta y las maniobras exterior e interior

Beaufre señala que “Liddell Hart ha desarrollado brillante-
mente una teoría de la aproximación indirecta que considera como
la mejor estrategia. Esta… consiste en no coger el toro por los cuer-
nos, o sea en no enfrentarse con el enemigo en una prueba de fuerza
directa, sin antes de abordarlo no haberlo desasosegado, sorprendido
y desequilibrado mediante una aproximación imprevista, efectuada en
direcciones desviadas…”.4 Efectivamente, Liddell Hart explica que
“…hay dos formas de experiencia práctica: la directa y la indirecta, y …
de ambas, la experiencia indirecta puede ser la de mayor valor, por ser
infinitamente más amplia… La experiencia directa es por su naturaleza
muy limitada… El mayor valor de la experiencia indirecta descansa en
su superior variedad y extensión”.5
Beaufre distingue dentro de la estrategia indirecta dos manio-
bras: exterior e interior.6
2 Clausewitz, Karl von, De la Guerra. Traducción de R. W. de Setaro. Buenos Aires,

1983. Ediciones Del Solar, pág. 488.
3 Aron, Raymond, Pensar en la guerra, Clausewitz. Traducción del francés de Carlos
Gardini, 1976. Buenos Aires, 1987. Instituto de Publicaciones Navales, t. I, pág. 183.
4 Beaufre, óp. cit. en nota 1, pág. 103.
5 Liddell Hart, B. H., Estrategia, la aproximación indirecta. Traducción del inglés de En-
rique Salgado, 1953. 1a reimpresión de la 1a edición, 1984. Círculo Militar, pág. 28.
6 Beaufre, óp. cit. en nota 1, pág. 107 y sgtes.
375
La maniobra exterior tiene lugar fuera de la zona específica del
conflicto. Es considerada la maniobra decisiva, y precede y acompaña
a la maniobra interior.
Por su parte, la maniobra interior es la que se ejecuta en la zona del
conflicto y asume dos manifestaciones fundamentales:
➢ Maniobra de la alcachofa: se caracteriza por acciones suce-
sivas que consideradas individualmente aparecen con baja
trascendencia pero que en su conjunto producen resultados
importantes.
➢ Maniobras por laxitud: se utilizan para prolongar el conflicto y
así lograr el desgaste moral y material del oponente.
17,2,4. Las maniobras decisiva, preparatoria y

contrapreparatoria
Se reconoce que cada estrategia puede comprender una manio-
bra decisiva, una preparatoria o una contrapreparatoria.7 Una
maniobra exterior o interior puede estar conformada, a su vez, por
estas tres maniobras, con lo cual se obtiene un conjunto de seis
maniobras.8
➢ Maniobra decisiva: es una función de las vulnerabilidades
adversas y de los medios propios disponibles.
➢ Maniobra preparatoria: sirve para preparar la maniobra decisi-
va, a la que favorece y posibilita.
➢ Maniobra contrapreparatoria: está destinada a neutralizar e
impedir la maniobra preparatoria del oponente.
17,3. UNA TIPOLOGÍA A CONSIDERAR

Partiendo de la esgrima, Beaufre 9 ha abstraído ocho maniobras
ofensivas y seis defensivas, las que se enumeran a continuación:
8 Allegroni, Juan, Apuntes de estrategia general. Buenos Aires, 1978. Escuela de Defensa
Nacional.
376
• Atacar: tratar de alcanzar una vulnerabilidad adversa.

• Sorprender: atacar una vulnerabilidad que no está protegida.
• Fingir: amenazar una vulnerabilidad elegida en forma tal que la parada
enemiga descubra lo que se quiere atacar.
• Engañar: Sentido estrecho: amenazar una vulnerabilidad y atacar
otra. Sentido general: simular que se tiene una actitud distinta de la
que se tiene.
Ofensivas
• Forzar: alcanzar una vulnerabilidad pese a la oposición adversa.
• Cansar: forzar al adversario a gastar su energía y sus medios para
defender sus vulnerabilidades.
• Perseguir: colocarse de nuevo en condiciones que permitan alcanzar
vulnerabilidades adversas.
• Amenazar: tomar disposiciones que permitan atacar una vulnerabi-
lidad adversa.
• Guardarse: estar en una posición que permita cubrir a tiempo
sus vulnerabilidades.
• Despejar: cambiar su disposición para atraer el ataque adverso
hacia vulnerabilidades protegidas.
• Parar: proteger una vulnerabilidad atacada.
Defensivas
• Parar atacando: alcanzar una vulnerabilidad adversa tal que el
enemigo deba abandonar su ataque.
• Esquivar: situar la vulnerabilidad atacada fuera del alcance del
enemigo.
• Romper: parada general abandonando una puesta limitada.
Además, agrega Beaufre10 “…en lo que respecta a las fuerzas se

pueden concebir cinco tipos de decisiones: concentrar, dispersar,
economizar, aumentar y reducir. Estas diecinueve alternativas, com-
binadas con una elección de tiempo y de lugar, constituyen el teclado
del juego estratégico”.
Siguiendo al mismo autor, debe señalarse que cada una de las
maniobras ofensivas y defensivas supone determinadas condiciones y
consecuencias a esperar, a saber:
Condiciones que supone y Consecuencias a esperar

observaciones
Es preciso que la vulnerabilidad sea
Decisión o toma de la iniciativa
Atacar parcial o totalmente decisiva y que
con vistas a la libertad de acción.
los medios sean suficientes.
Ruptura de las disposiciones y de la
Es preciso que la vulnerabilidad no
moral adversa.
Sorprender esté protegida y que sea suficien-
Toma de la iniciativa con vistas a la
temente sensible.
libertad de acción.

377
Es preciso que la vulnerabilidad Fuerza al adversario a cubrir la vul-

elegida esté mal protegida y que nerabilidad amenazada.
Fingir
sea muy sensible para el adver- Toma de la iniciativa con vistas a la
sario. libertad de acción.
Como en Fingir, pero la amenaza
no tiende a determinar una parada
Prepara la toma de la iniciativa con
Engañar sino a mantener la incertidumbre. La
vistas a la libertad de acción.
incertidumbre puede llegar a crear
un falso sentimiento de seguridad.
Los medios deben ser suficientes Tiende a privar al adversario de
Forzar para esta acción de fuerza. su propia libertad de acción o a
Explota la iniciativa conseguida. desgastarlo con vistas a ella.
Como en Forzar, pero el proceso Tiende a privar al adversario de
de desgaste es siempre recíproco. sus reservas de energías y medios,
Cansar Sólo interesa si los medios son supe- y luego de sus posibilidades de
riores o si la relación de desgaste es iniciativa con vistas a la libertad
positiva. de acción.
Se efectúa con una parada que
Guardar la iniciativa con vistas a la
Perseguir tiende a recuperar la libertad de
libertad de acción.
acción perdida.
1) Tener los medios Tiende a limitar la libertad de
Amenazar 2) Amenazar una vulnerabilidad acción adversa con vistas a la propia
suficientemente sensible. libertad de acción.
Apunta a la seguridad, contra una
Reposa sobre un cálculo de fuer-
Guardarse toma de la iniciativa adversa con
zas y de plazos.
vistas a la libertad de acción.
Tener los medios necesarios. Apunta a restablecer la seguridad.
Despejar El despeje cambia el sentido de la Todo con vistas a lograr mayor
lucha. libertad de acción.
La protección debe ser eficiente y Apunta a restablecer la seguridad.
Parar sin que la obligue a exponer otras Todo con vistas a lograr mayor
vulnerabilidades. libertad de acción.
Es menester que la vulnerabilidad
Parar Tiende a recobrar la iniciativa con
adversa sea decisiva o por lo
atacando vistas a la libertad de acción.
menos sensible.
Obligar al adversario a adoptar
Restablecimiento de la seguridad
Esquivar nuevas disposiciones. No debe
con vistas a la libertad de acción.
descubrir otras vulnerabilidades.
La puesta abandonada no debe ser Restablecimiento de la seguridad
Romper
decisiva. con vistas a la libertad de acción.
378
17,4. ANALOGÍAS ENTRE LAS MANIOBRAS DE LA

ESTRATEGIA GENERAL Y LAS MANIOBRAS DE
LA NEGOCIACIÓN
A continuación se han establecido los pares que, como maniobras
en el ámbito de la negociación, se corresponden con las maniobras de
la estrategia general. Además, se han definido aquellas de uso en el
ámbito laboral, incluyendo algunos ejemplos.
Atacar - Reclamar Tratar de obtener, la parte sindical, una ventaja laboral ante la
(ofensiva) necesidad de la empresa de mantener su nivel de producción.
Reclamar, la parte sindical, una ventaja laboral extemporánea
Sorprender -
y/o sin sentido o relativa a una cuestión nunca considerada
Sorprender (ofensiva)
como conflictiva.
Amenazar con hacer pública una situación poco favorable
Fingir - Fingir
a la conducción gremial para que flexibilice su posición
(ofensiva)
negociadora.
Sentido estrecho: iniciar la negociación buscando una mejo-
Engañar - Engañar ra salarial, reclamándola enérgicamente, y exigir bruscamen-
(ofensiva) te un cambio en las condiciones de trabajo olvidando la
petición inicial.
Obligar a la contraparte negociadora a aceptar determinadas
Forzar - Imponer condiciones o a sufrir perjuicios inaceptables. Por ejemplo: una
(ofensiva) empresa amenaza con cerrar definitivamente sus plantas o tras-
ladarlas si no se acepta un cambio en las condiciones de labor.
Prolongar una negociación, ya sea desviándose del tema
Cansar - Cansar (ofen-
principal, o rotando, o cambiando negociadores, o volviendo
siva)
a considerar cuestiones que se consideraban resueltas.
En el curso de una negociación, una de las partes que está
Perseguir - Perseguir dispuesta a transar y comprometerse en un aspecto, vuelve a
(ofensiva) insistir en una cuestión muy sensible a la otra parte y que se
había soslayado.
En una negociación la parte sindical pone en estado de alerta
al personal con el fin de realizar paros parciales. A la inversa,
Amenazar - Amenazar
la parte empresaria anuncia posibilidades de suspensiones y/o
(ofensiva)
despidos de trabajadores, llegándose a hacer referencia a un
cese parcial o total de la actividad.
Guardarse -Protegerse
Tratar de mantener abiertas las posibilidades de contra
o Asegurarse
ofertas o de presión.
(defensiva)
379
Consiste en desviar el tema en discusión hacia otro más

conveniente a los propios fines. Ejemplo: se está negocian-
do un beneficio relativo a reducción de jornada y la parte
Despejar - Divertir
empresaria lleva el tema a tiempo de esparcimiento, para
(defensiva)
luego considerar la posibilidad de creación de un club para
el personal, tema que se empieza a discutir. Con ello gana
tiempo e intenta mejorar su posición general.
Se obliga a la otra parte a desistir de un pedido que resulta
infructuoso a pesar de que puede ser justo. Ejemplo: después
Parar - Parar de una prolongada y ardua negociación ya casi terminada,
(defensiva) la parte sindical intenta incluir un nuevo aspecto (pago de
horas extra), lo que es “parado” por la parte empresaria que
sostiene que ello implica renegociar todo lo ya acordado.
Parar atacando - Parar Consiste en poner en evidencia la falta de solidez de un argu-
atacando mento de la otra parte por ilegalidad, contradicción, perjuicio,
(defensiva) etc., obligando con ello a suspender o retirar el reclamo.
Esquivar - Eludir Ante un reclamo salarial se invoca una disposición guberna-
(defensiva) mental que impide modificarlos.
Dejar de lado las conversaciones sobre los temas no esen-
Romper -Interrumpir ciales. Ejemplo: luego de negociar y acordar aspectos salaria-
(defensiva) les y vacacionales no hay disposición para analizar el tema
de ropa de trabajo.
Puede intentarse ahora la siguiente clasificación de las maniobras:
Según la existencia o no de iniciativa • Maniobra ofensiva

del negociador • Maniobra defensiva
• Maniobra exterior
Según el ámbito de la acción Entre otras:

• Maniobra interior • de la alcachofa
• por laxitud
• Maniobra decisiva
Según la interdependencia existente en
• Maniobra preparatoria
las maniobras entre sí
• Maniobra contrapreparatoria
Todas estas maniobras pueden darse en el ámbito de la negociación

en general y de la negociación laboral en particular. Además existen en
formas combinadas. Por ejemplo, puede haber una maniobra ofensiva
que a su vez sea exterior o interior o, por otra parte, puede ser decisiva,
preparatoria o contrapreparatoria.
➢ Ofensivas y defensivas: con antelación a analizar la tipología
de las maniobras de Beaufre y establecer sus pares dentro de
la estrategia de la negociación laboral, se han señalado algunos
380
ejemplos de maniobras ofensivas y defensivas que se suscitan,
con gran frecuencia, dentro del ámbito de la negociación
laboral.
➢ Exterior e interior: la maniobra exterior se da en el plano
psicosociológico y contextual, buscando crear una opinión
favorable a la propia intención de quien la ejecuta y desacre-
ditar al oponente ante la opinión general. Se la puede consi-
derar como decisiva para la negociación y así suele resultar
en el terreno de los hechos. Es muy común que un sindicato,
ante una situación de posibles suspensiones o reducciones
de personal, recurra a medios de comunicación social para
informar a la población sobre este peligro. Su intención es
generar un consenso que presione a los empleadores para que
no apliquen las decisiones comentadas. Así es como aparecen
solicitadas en los diarios, remisión de notas a autoridades
gubernamentales, etcétera.
La maniobra interior se produce en el lugar de los hechos. Puede
variar desde el hecho consumado (maniobra de la alcachofa) hasta el
conflicto prolongado (maniobra por laxitud). Ejemplos de éstas pueden
ser: se declara un paro de la actividad sin aviso previo, en el que los
operarios permanecen “al pie de máquinas” sin abandonar el estableci-
miento. En este momento es cuando la parte sindical presenta su peti-
torio. Otro ejemplo es el del “quite de colaboración”, que consiste en
no trabajar horas extra cuando la empresa lo requiere. Esta medida se
puede prolongar en el tiempo, generando el lógico desgaste para ambas
partes: la empresa no tiene la producción y los trabajadores pierden el
ingreso adicional.
Es claro que esta maniobra podrá ser, a su vez, ofensiva o defensiva.
➢ Maniobras decisivas, preparatorias y contrapreparato-
rias: tanto la maniobra interior como la exterior se podrán
descomponer en fases: preparatorias, contrapreparatorias y
decisivas.
Existen contramaniobras (paradas) que el adversario procurará
ejecutar y que deben preverse para contraparar (acciones, reac-
ciones, contrarreacciones).
381
17,5. TÁCTICAS COMÚNMENTE ASOCIADAS A

LAS MANIOBRAS ESTRATÉGICAS
17,5,1. Razones de su tratamiento y clasificación

Como se dijo en el capítulo XIV, al desarrollar los aspectos del
“Encadenamiento estratégico”, las tácticas tienen lugar en el nivel
de acción instrumental. A continuación, sobre la base de Quass
Aquarius,11 de quien se han tomado algunas tácticas de la administra-
ción empresarial y de la dirección, se ha elaborado una síntesis ordena-
da según la siguiente clasificación:
Son aplicables, según los casos, tanto a las maniobras

Polivalentes
ofensivas como defensivas.
Comúnmente aparecen asociadas a las maniobras
Ofensivas
estratégicas ofensivas.
Por analogía con lo antes dicho, se vinculan a las
Defensivas
maniobras defensivas.
El criterio usado toma las manifestaciones ofensivas o defensivas

sobre la base de su prevalencia habitual en el uso de las tácticas, las que
en rigor son fundamentalmente ofensivas y, de ninguna manera, abso-
luta o exclusivamente de uno u otro carácter.
He considerado sumamente útil para el negociador el conocimien-
to de tácticas que, en la ruda realidad cotidiana, se encuentran en la
vida de las organizaciones y, en particular, en las negociaciones.
17,5,2. Tácticas polivalentes

➢ Elección del camino a seguir: el camino más eficaz para alcanzar
un logro no es forzosamente el más directo. A veces el retorcido y
ambiguo puede ser el mejor. Esta es la noción que ha dado lugar a
la “estrategia de la aproximación indirecta” de Liddell Hart y, en
un plano aún superior, a la “estrategia indirecta” de Beaufre.
➢ El fait accompli o hecho consumado: consiste en ejecutar sin
aviso una acción y comunicarla después, o dejar que el interesado
o afectado se entere por sí mismo.
11 Quass Acuarius, El ejecutivo maquiavélico. Traducción del inglés de J. Fox, 1971. 1a
edición en español, 1a impresión, Lima, 1980. Ediciones Marymar.
382
➢ Matarlas callando: es un tipo de oposición encubierta, en la que
se finge o simula estar de acuerdo cuando en realidad se resiste
y se opone. Se usa para ablandar al adversario creando un senti-
miento falso de seguridad.
➢ Elección del campo de batalla: la elección del lugar de la acción
(ver capítulo VII, “Dónde se negocia”) es fundamental. No sólo
es importante por el ambiente sino por otras razones, como por
ejemplo la privacidad de algunos lugares que, en ciertos momen-
tos, son más adecuados que otros.
➢ Presentes en el campo de la acción: nada reemplaza la presencia
del negociador en el campo de la acción, salvo que se quiera evi-
tar ex profeso para no generar compromisos.
➢ Preparativos adecuados: antes de la acción hay que completar
totalmente los preparativos. El descuido y la improvisación son
causa de fracaso.
➢ Ajustar todos los tornillos: los detalles, aun los insignificantes,
deben ser controlados y su funcionamiento verificado. Un detalle
descuidado puede generar consecuencias desastrosas.
➢ Actuar como personas: es necesario cultivar las relaciones públicas e
interpersonales. Las vinculaciones humanas dan frutos muy útiles.
➢ Luchar en segunda línea (acción desde retaguardia): consiste
en no participar abiertamente en los conflictos entre dos partes.
Eventualmente conviene auxiliar a uno o ambos adversarios,
sea para que triunfe sobre otro o para que los dos se desgasten y
debiliten.
➢ Todo el mundo a las armas: implica reunir todas las fuerzas
para lograr la decisión. Debe reservarse para cuestiones de gran
importancia y no puede abusarse de esta táctica que fatiga a los
propios partidarios.
➢ Hay que aprovechar la marea: significa reconocer las oportuni-
dades favorables con rapidez y aprovecharlas, aun asumiendo los
riesgos que entraña todo cambio.
➢ Rapidez: actividad y velocidad son ventajosas en toda situación.
La demora o la inacción suelen ser fatales.
383
➢ Armar el lazo (tender una trampa): consiste en engañar al
adversario para que actúe equivocadamente.
➢ Contactos estrechos: cuanto más cambiante es una situación y
más rápidamente evolucionan los hechos, más de cerca hay que
seguir en contacto con el adversario y los aliados. Nunca se debe
bajar la guardia.
➢ Perderse de vista: esta táctica, consistente en cortar los contactos
manteniéndose incomunicado, permite evitar compromisos.
➢ Pinchar un neumático: para Aquariuss significa dar la aparien-
cia propia de funcionalidad o de actividad, pero colocar trabas
que la hacen imposible.
➢ Dejar fracasar al oponente: no oponerse al plan del competidor,
adversario o simplemente tercero, cuando se tiene la seguridad
de que fracasará; solamente, y siempre que valga la pena por los
efectos futuros, dejar sentada la propia posición.
➢ Enseñar por el error o la necesidad: en general es una táctica
no vinculada a la negociación, salvo que se quiera formar sujetos
negociadores dentro del mismo bando o grupo. Es peligrosa por-
que obliga a una persona a salir del paso como pueda y lograr así
la enseñanza necesaria.
➢ Delegar ciertas tareas desagradables vinculadas a la gente: no
asumir el papel de verdugo y reservarse el de benefactor.
➢ No hay que quemar las naves: no crear situaciones irreversibles ni
generar enemistades o perder libertad de acción innecesariamente.
➢ Dejar siempre una puerta abierta: mantener la posibilidad de
diálogo y de acuerdo sin ser terminante.
➢ Ventajas de una rápida rendición: economizar fuerzas para
enfrentar situaciones importantes y ceder, dando la razón al opo-
nente, en cuestiones de poca monta.
➢ Hay que saber retroceder: no empeñarse en seguir adelante
cuando las circunstancias son desfavorables. Mejor es substraerse
al conflicto a la espera de condiciones ventajosas.
➢ Cada uno se condena a sí mismo: es recomendable hacer que
un infractor o alguien que ha actuado inadecuadamente fije su
384
propia sanción, en la suposición de que estuviera en lugar del
damnificado o de la autoridad sancionadora.
➢ Indignación justiciera: como excepción, ante la comprobación
de conductas inadecuadas, puede ser conveniente hacer que
trascienda la indignación y el castigo, que implican ejemplos y
enseñanzas para el futuro.
➢ Silencio (respetar las confidencias): no hablar de lo que se cono-
ce como consecuencia de confidencias. Ser sumamente discreto.
➢ Acción pero no reacción: la reacción cede la iniciativa al adver-
sario. Usualmente es coyuntural y descuida el futuro. Importa la
acción meditada.
➢ No hay que dejarse llevar por las emociones: es fundamental y
necesario obrar guiado por el pensamiento racional.
➢ ¿Cómo está el horno?: actuar de acuerdo con las circunstancias.
Abstenerse en las no favorables.
➢ Dejar que las cosas sigan su curso: mantenerse al margen de
aquellas situaciones en las que no se puede corregir la acción y
en las que la propia intervención sólo serviría para empeorarla o
comprometerse.
Además es oportuno:
◉ dar libertad de acción a los subordinados para que se perfec-
cionen;
◉ no creer que el propio juicio es siempre el mejor;
◉ pensar que un plan puede ser más exitoso cuando es ejecuta-
do por sus autores;
◉ intervenir sólo cuando se advierta que el riesgo de error
crece más allá de cierto límite.
➢ Todo en sazón: operar (obrar) en el momento adecuado. Para
ello, esperar el momento oportuno o crearlo.
➢ Paciencia y tiempo al tiempo: la impaciencia genera impruden-
cia. Hay muchas cuestiones que requieren tiempo para que se
pueda intervenir sobre ellas con inteligencia.
385
➢ El cheque en blanco: consiste en pedir amplias facultades para
ejecutar un plan o tarea antes de aceptarla, como protección ante
eventuales interferencias.
➢ Una buena carnada: significa premiar adecuadamente a quien
deba hacer una tarea difícil o de importancia, de manera que se
sienta estimulado. En el ámbito de la negociación implica una
compensación que se equipare a la ventaja que se pretende lograr.
➢ No soltar prenda o no mostrar las cartas: muchas veces convie-
ne ocultar el verdadero interés con el fin de que el oponente no
saque ventajas.
➢ Director teatral: asignar a una persona un desempeño teórico que
lo satisfaga, en la idea de que asumirá ese papel gustosamente.
➢ Una buena palanca: innovar la voluntad o el deseo de una determi-
nada autoridad –que puede ser superior dentro de la organización
en que uno se desempeña o externa– para lograr cooperación.
Es una táctica de la que debe hacerse un uso limitado puesto que
desagrada y crea enemigos si se abusa de ella.
➢ Si a la guerra vas… lleva tu propio experto: para negociar sobre
aspectos técnicos especiales es muy útil tener a mano a un experto
en esos temas con el fin de lograr apoyo. Sirve, además, para poner
en evidencia la autoridad técnica en que nos fundamentamos.
➢ ¿Alguien quiere señuelos?: táctica muy antigua usada en las
negociaciones. Se ofrecen al adversario varios señuelos para que
se apodere de ellos y crea haber ganado una fácil victoria. Se
puede tratar de exigencias o condiciones (que no interesan en la
actualidad) que se plantean para que sean rechazadas. A cambio,
se realiza alguna otra oferta que resulte ventajosa.
Los reclamos del oponente deben ser examinados metódicamente
para distinguir los señuelos de las demandas reales. A lo largo
de la negociación deben conservarse varios señuelos, como para
utilizarlos cuando la oportunidad lo requiera.
➢ No abrir la caja de Pandora: no tratar temas no previstos o ya
cerrados, ya que puede motivar una reactivación de lo resuelto o
de lo no planificado para negociar.
386
➢ En el juego hay que mentir: el bluff puede resultar esencial en
la negociación pero, como es una simulación, puede a veces
volverse contra quien lo emplea. El negociador que se proponga
mentir debe estar preparado para afrontar las consecuencias que
sobrevendrán si su juego es descubierto.
➢ Hay que ser absurdo: táctica dura que puede emplearse rara vez
y que no produce amigos. Es usada en todo tipo de negociaciones
(se la ha visto mucho en negociaciones internacionales y labora-
les colectivas). Consiste en pedir lo irrazonable y, luego de cansar
al adversario y convencerlo de que no hay arreglo posible, ceder
lo imprescindible para llegar a un acuerdo.
➢ No interrumpir el diálogo: táctica fundamental de la negociación,
que hace que los negociadores se mantengan comunicados y hablan-
do frecuentemente. Se evita, así, el aislamiento y la interrupción de las
tratativas, con su consecuencia, que es la agudización del conflicto.
➢ Falsas victorias: consiste en hacer creer a los derrotados que son
los vencedores.
➢ Nada de cuestiones personales: no personalizar la negociación
ni la conducción de la misma. Siempre se deben evitar agravios
personales o calificativos hirientes.
➢ Tiempo de plantar: consiste en sugerir, inteligente, sutil y accidental-
mente, una idea que puede generar y fructificar más adelante.
➢ Las pruebas del crimen: táctica sumamente peligrosa. Consiste en
amenazar con la denuncia de una irregularidad de la que se tiene
pruebas para lograr una ventaja. Se trata de un tipo de chantaje.
➢ ¡A Siberia con él!: desplazar físicamente al adversario hasta un
lugar desde donde no pueda interferir. Puede implicar darle
una ubicación que reduzca totalmente su influencia. Esta táctica
puede ser ofensiva o defensiva, por lo que se la ha ubicado como
polivalente.
17,5,3. Tácticas ofensivas

➢ Ataque frontal: cuando se dispone de superioridad abrumado-
ra puede abordarse al adversario en forma directa, con buenos
387
resultados y un desgaste aceptable. Más aún, el no hacerlo puede
acarrearle al negociador fama de débil y timorato.
➢ La aplanadora o la demostración de fuerza: cuando se posee
suficiente poder puede dominarse a los opositores débiles con la
simple exhibición de la fuerza de que se dispone.
➢ Ataque por el flanco: consiste en evitar el choque frontal y rodear
al oponente. Corresponde señalar que el que rodea o envuelve
(maniobra envolvente) se expone a ser envuelto o rodeado.
➢ A cada uno su fiesta: táctica de contrataque que implica reac-
cionar frente a una acción desdeñosa u ofensiva (un adversario
o competidor lleva a cabo una o varias reuniones a las que invi-
ta a varias personas importantes pero no a mí ni a mi grupo)
con otra acción compensatoria e independiente (por mi parte
organizo una serie de reuniones análogas y no invito al referido
competidor).
➢ De uno en fondo: implica batir a los adversarios por partes o
separadamente, evitando que se reúnan y aumenten su poder.
➢ Divide y vencerás: diferente de la anterior, en esta táctica el
adversario se presenta unido y hay que producir su división, para
poder aplicar el ataque a cada parte separadamente. Es obvio que
requiere la existencia de motivaciones serias que sirvan para fun-
damentar las divisiones.
➢ Atacar el punto fuerte: concentrar el esfuerzo para conquistar el
punto que se considera clave en la resistencia del adversario, en
la idea de que con su caída se produzca la derrota.
➢ Atacar el punto débil: explotar las carencias o falencias del
adversario para derrotarlo, ya que desde ellas no puede resistir
adecuadamente.
➢ Hostigar al enemigo: mediante acciones limitadas e insidiosas,
procurar que el adversario ceda en sentido favorable a quien
aplica la táctica.
➢ ¡Al diablo con la estática!: ignorar las perturbaciones que causan
los críticos mezquinos hacia el objetivo.
388
➢ ¡Que ladren!: dar la posibilidad de que las personas expresen
francamente su opinión, ventilando sus frustraciones y senti-
mientos.
➢ Cara a cara: en esta táctica se enfrenta personalmente al oponen-
te, haciéndole ver la firmeza de nuestra decisión.
➢ Hay que golpear cuando el hierro está caliente: esperar, para poder
advertir cuándo es oportuno dar el golpe o ejecutar la acción.
➢ Hay que golpear cuando uno es fuerte: aprovechar la superio-
ridad de fuerzas tan pronto se disponga de ella. No debe con-
ducir a esperas prolongadas que hagan la acción fuera de lugar.
El empleo “por gotas” de los propios medios resulta erróneo la
mayoría de las veces.
➢ Hay que golpear cuándo y dónde más duela: herir al adversario
en el momento y lugar más sensible (vulnerable).
➢ Impedir que el enemigo se fortalezca: actuar rápidamente para
evitar que el oponente se consolide en una oposición determina-
da o continúe progresando.
Cuidado: la rapidez no debe dar lugar a la improvisación.
➢ Acortar distancias (buscar coincidencias): establecer en qué
cuestiones se está de acuerdo para lo que se firman los documen-
tos necesarios (levantar barreras) y se dejan precisamente deli-
mitados los puntos en divergencia. Los problemas no resueltos se
tratarán uno por uno y por separado.
➢ Hay que meter las narices: lograr ventajas pequeñas para iniciar
la penetración e ir luego ampliándola.
➢ Pidamos la luna: pedir en demasía para luego reducir la preten-
sión y dar la sensación de que se ha cedido.
➢ Elevar las apuestas sin perder la camisa: crear situaciones en las
que el oponente deba retirarse ante los requisitos económicos o de
otro tipo que no puede soportar. Tales costos, inaceptables para el
adversario, deben ser soportables para la propia organización.
➢ Conocer las limitaciones del adversario: conocido el punto o la
línea que el oponente no puede transgredir, es posible forzarlo
para que renuncie a su empeño, so pena de cruzar el límite. Lo
389
primero que hay que conseguir es que la otra parte ponga en
evidencia sus límites.
➢ La carta de triunfo: en toda negociación es conveniente dispo-
ner de un recurso o de un argumento que garantice un resultado
favorable.
Debe mantenerse esta posibilidad en secreto y disponible por la
mayor cantidad de tiempo. Se utiliza sólo si es imprescindible.
➢ La mentira bien documentada: considerada una táctica básica
en la negociación. Se debe disponer de documentación que llame
a engaño y hacer que la otra parte la conozca o la vea acciden-
talmente.
➢ La agencia de rumores: es un método oficioso para no recurrir
a medidas formales desde el inicio. Implica hacer llegar el rumor
de la posibilidad de aplicar tales medidas.
➢ Las votaciones: no someter un asunto a votación si no se tiene la
seguridad de un resultado favorable.
➢ Forzar la cuestión: cuando se dispone de una posición suma-
mente fuerte y no interesa el riesgo de fracaso, resulta factible
plantear al opositor una disyuntiva de hierro que lo obligue a
tomar una decisión.
17,5,4. Tácticas Defensivas

➢ Mátalo con una sonrisa: la risa seguida de un silencio hace que
el oponente crea que el tema es tomado en broma y desechado
por intrascendente o imposible de ser tratado, ya que está aleja-
do de toda racionalidad. El adversario queda descolocado. Suele
producir distensión.
➢ Cuando las papas queman: los asuntos candentes deben pasarse
rápidamente a otros sectores o personas, o bien no aceptarse.
Sólo quien tiene un gran dominio de la situación y mucha fuerza
puede pensar en asumir este tipo de riesgos.
➢ Póngalo por escrito: cuando repentinamente se presenta o pro-
pone un plan de acción o cuando este plan merezca dudas o un
mejor estudio, se puede pedir su presentación por escrito.
390
Con ello se gana tiempo y se compromete al autor de la propuesta,
que puede, incluso, abandonar la idea.
➢ ¿Para qué sirven las comisiones?: es una táctica dilatoria clásica.
Consiste en remitir a una comisión la propuesta o plan presenta-
do por un negociador con el que se está en desacuerdo.
Un conocido adagio señala “si quiere que algo se demore o no
salga nunca, remítalo a una comisión para su estudio; si ésta no
existe, créela”.
Los riesgos de esta táctica son:
◉ crearse fama de indeciso;
◉ exponerse a un dictamen de la comisión contrario al bus-
cado;
➢ enfurecer al adversario.
➢ ¿Dónde hay un chivo emisario?: evitar, que la culpa de un desas-
tre o fracaso recaiga sobre el ejecutivo-negociador, responsable
real. Se logra creando otro responsable, que al no advertir el
riesgo “pone la cara”.
➢ De las relaciones personales: vincularse inteligentemente con
personas que sean útiles para alcanzar el fin perseguido. Conviene
no ser excesivamente confianzudo ni circunspecto.
➢ ¿Todo va peor? Tanto mejor: se puede consentir que una situa-
ción se agrave seriamente para justificar la intervención. El riesgo
es producir una intervención tardía o ineficaz.
También se relaciona con el adagio “a río revuelto ganancia de
pescadores”.
➢ Pistas falsas o gato por liebre: engañar al adversario con indicios
falsos que lo confundan o distraigan. Si se utilizan explicaciones
inexactas, pero socialmente aceptables y racionales, esta táctica
es bastante segura.
➢ Tácticas dilatorias: demorar las tratativas o prolongarlas artifi-
ciosamente, con el fin de ganar tiempo. El negociador más urgido
puede verse en la necesidad de ceder posiciones por razones de
tiempo.
391
➢ Hay que aprovechar las derrotas: cuando se es derrotado en una
tratativa la euforia del triunfador puede ser aprovechada para
lograr algunas concesiones o ventajas.
➢ Ventajas y desventajas de los juicios ante los tribunales: cuando
la negociación plantea disputas legales que pueden ventilarse en
tribunales surgen distintas tácticas posibles.
La parte que crea que tiene un mejor derecho puede amenazar con
un juicio y aun iniciarlo para forzar un acuerdo. Recíprocamente,
el que se vea amenazado con una litis no debe apresurarse a llegar
a un acuerdo hasta que el adversario no esté en la inminencia de
iniciar la demanda.
Estas tácticas también son aplicables al arbitraje. Efectivamente,
las amenazas de someter una situación conflictiva al arbitraje
guardan analogía con las descriptas.
➢ Hay que saber escuchar: es una táctica imprescindible, segu-
ra y, desdichadamente, muy poco usada en las negociaciones.
Consiste en oír atentamente y prestar suma atención a lo que
se nos dice y lo que no se nos dice. Todo ello permite distinguir
entre el significado estricto de las manifestaciones y lo que se
pretende que signifiquen.
17,6. GESTOS Y OTRAS MANIFESTACIONES

CORPORALES QUE VAN ASOCIADOS USUALMENTE
A LAS ACTITUDES ESTRATÉGICAS O A LA ACCIÓN
17,6,1. Generalidades
Con este análisis me propongo mostrar cómo el lenguaje del cuer-
po permite deducir y hasta determinar la actitud estratégica de una
persona que ejecuta un plan de acción durante una negociación.
En tal sentido, se entiende por actitud estratégica a la predis-
posición hacia una acción o hacia un tipo de acciones estratégicas
determinadas.
392
Se debe distinguir:
◉ la actitud estratégica de indiferencia o indefinición;
◉ la actitud estratégica ofensiva;
◉ la actitud estratégica defensiva;
◉ la actitud ofensiva-defensiva, que combina sucesivamente
ambas actitudes en forma de una sola, en donde la ofensiva
precede y tiene por objeto conducir a una instancia defen-
siva;
◉ la actitud defensiva-ofensiva, para la que son aplicables
similares comentarios a los realizados.
17,6,2. Gestos asociados usualmente a la actitud defensiva

➢ Gestos de evaluación crítica: si bien estos gestos han sido clasifi-
cados como usualmente correspondientes a actitudes defensivas,
puede ocurrir que excepcionalmente se los use en actitudes ofen-
sivas. Suelen expresar desacuerdo y rechazo:
◉ la mano en la cara con el índice levantando la mejilla, otro
dedo (el medio por ejemplo) tapando la boca, mientras el
pulgar sostiene el mentón;
◉ piernas muy cruzadas; brazo sobre el pecho;
◉ cabeza y mentón inclinados hacia abajo.
➢ Gestos de retroceso: producidos ante el avance o aproximación
del interlocutor:
◉ manos con los dedos entrelazados: cuanto más altas estén las
manos mayor actitud negativa;
◉ manos tomadas detrás de la espalda: gesto de superioridad
que se complementa con la cabeza erguida y el mentón hacia
adelante (puede ser también ofensivo);
◉ tomarse la muñeca atrás de la espalda: gesto de autocontrol;
◉ tocarse la nariz: gesto de disimulo de mentira;
◉ frotarse un ojo: igual al anterior;
◉ frotarse la oreja: desacuerdo con lo que oye;
◉ tirar del cuello de la camisa: gesto de disimulo de mentira;
393
◉ poner los dedos en la boca (o cigarrillo, pipa, lápiz, etc.):
gesto de inseguridad;
◉ sostener la cabeza con la mano: gesto de aburrimiento;
◉ acariciarse el mentón: gesto de toma de decisión;
◉ palmearse la frente: gesto de haber incurrido en error y/o
frustración o enojo;
◉ cruzar los brazos: actitud defensiva o negativa; desacuerdo:
◉ con los puños cerrados: hostilidad;
◉ con los pulgares hacia arriba: tranquilidad, confianza;
◉ cruce parcial de brazos (un brazo se cruza sobre el pecho
para tomar el otro): actitud defensiva; barrera;
◉ tomarse las manos delante del cuerpo: busca seguridad;
◉ tocarse el puño de la camisa o los gemelos cruzando un brazo
delante del cuerpo; llevar un objeto con los brazos sujetán-
dolo delante del cuerpo: búsqueda de seguridad;
◉ cruce de piernas estándar: actitud defensiva o de rechazo;
◉ cruce de piernas americano o en “cuarto”: gesto de compe-
tencia o discusión;
◉ cruce de piernas en “cuatro” tomándose una pierna: gesto de
terquedad;
◉ cruce de piernas estando de pie: actitud defensiva;
◉ cruce de tobillos: nerviosismo, temor, emoción negativa;
◉ pie enganchado debajo de la pierna opuesta (gesto femeni-
no): retracción, timidez.
17,6,3. Gestos asociados usualmente a actitudes ofensivas12

➢ Pulgar hacia arriba: señal de poder y autoridad cuando se com-
bina con otros gestos. Significa también “sin problemas”. Puede
tener connotaciones insultantes en algunas culturas.
➢ Disminución de la distancia: cuando el acercamiento alcanza la zona
íntima (15 a 45 cm) y no hay amistad previa, revela actitud hostil.
12 Pease, Allan, El lenguaje del cuerpo. Cómo leer la mente de los otros a través de sus
gestos. Traducción del inglés de Maricel Ford, 1981. 5a edición, Buenos Aires, 1987.
Editorial Sudamericana-Planeta.
394
➢ Palma de la mano e índice estirados: posición agresiva.
➢ Apretón de (darse la) manos con la palma hacia abajo: dominante.
➢ Apretón de manos excesivo: rudeza y agresividad.
➢ Tomar de la muñeca (codo, brazo u hombro) al dar la mano:
efusividad y dominio.
➢ Frotarse las palmas de la mano: expectativa positiva.
➢ Manos en ojiva hacia arriba o hacia abajo: seguridad o superio-
ridad respectivamente.
➢ Pulgar hacia arriba tomándose la chaqueta: actitud dominante.
➢ Pulgar fuera de los bolsillos: actitud dominante.
➢ Brazos cruzados con los pulgares hacia arriba: indica superioridad.
➢ Señalar con el pulgar hacia atrás o el costado: gesto irritativo de
menosprecio.
17,6,4. Actitudes o gestos complementarios más comunes

➢ Ofensivos:
◉ Montarse en la silla: actitud dominante y agresiva.
◉ Colocar las dos manos detrás de la cabeza: superioridad y
dominio.
◉ De pie con las manos en la cadera: implica estar preparado
para la acción; actitud agresiva.
◉ Sentado con el cuerpo hacia adelante y una mano o las dos
en las rodillas o las dos manos tomando el borde de la silla:
actitud de alerta y preparación para interrumpir el diálogo.
◉ De pie con las manos en el cinturón: gesto de enfrentamiento.
➢ Defensivos:
◉ Mirar hacia abajo; recoger basuritas o pelusas imaginarias de
la ropa: desacuerdo, desagrado.
◉ Posición neutra de la cabeza; mirada hacia el frente: indeci-
sión transitoria.
◉ Cabeza inclinada hacia un costado: interés.
395
◉ Cabeza inclinada hacia abajo: actitud negativa, oposición,
bloqueo.
17,6,5. Gestos de fumadores y gestos con anteojos

➢ Ofensivos:
◉ Humo expelido hacia arriba: seguridad, superioridad (acti-
tud positiva).
◉ Humo expelido por la nariz: seguridad, superioridad.
◉ Apagar el cigarrillo antes de lo normal: deseo de concluir la
conversación.
◉ Mirar por encima de los anteojos: gesto de agresividad.
➢ Defensivos:
◉ Humo exhalado hacia abajo: actitud negativa de sospecha o
de reserva.
◉ Llevar a la boca la patilla de los anteojos: demora en la deci-
sión, duda, ganar tiempo.
◉ Volver a colocarse los anteojos: gesto que indica que se quie-
re reconsiderar o ver mejor lo tratado.
17,7. LA MANIPULACIÓN COMO ACCIÓN

PSICOLÓGICA DE APOYO A LA NEGOCIACIÓN
17,7,1. Concepto y clasificación

La manipulación consiste en una serie de acciones, de índole
básicamente psicológicas, que se utilizan para influir y controlar a las
personas. Se pretende que actúen en determinada forma y según los
intereses y deseos de quienes ejercen el control.
Se trata de una acción que se hace con sigilo y que, en lo posible,
no debe ser advertida. En muchos casos resulta insidiosa. Está desti-
nada a actuar sobre la voluntad, provocando determinadas conductas
y comportamientos.
Como en todo proceso de influencia estarán presentes:
396
◉ el poder;
◉ la aceptación (sumisión, subordinación o aceptación);
◉ la comunicación.
En la manipulación se distinguen diversos tipos:
Sobre la primera clasificación no caben explicaciones adicionales.
Respecto de la segunda debe señalarse que, según se controle a través
del comportamiento o de la personalidad de los individuos, o a través
de las actividades funcionales propias de toda organización y de las
estructuras en que se apoyan, se tratará de una manipulación personal
u organizativa.
Las actividades principales manipulativas son:
◉ recolección de información;
◉ establecimiento de relaciones;
◉ mantenimiento de autocontrol y de actitud libre de emociones.
17,7,2. Ideas básicas sobre el empleo de la manipulación

La manipulación persigue alcanzar la psicología del oponente
pero, en sí misma, suele ser insuficiente para alcanzar determinados
objetivos. Como acción psicológica que es, debe preceder, acompañar
y seguir a toda acción estratégica de índole general o particular, a cuyo
servicio se coloca generando una necesidad de adaptación.
Pero esta adaptación es recíproca, dentro de ciertos límites, y cuan-
do ya no es posible prevalecerá la necesidad estratégica y cederá a su
requerimiento la manipulación. Ello se manifestará en una adecuada
coordinación de las acciones en su intensidad (medios), en el espacio
y, sobre todo, en el tiempo.
Así, habrá objetivos de orden o naturaleza psicológica que debe-
rán alcanzarse antes que determinados logros económicos o políticos.
Otros, en cambio, deberán concretarse después, apoyándose en los
efectos económicos o políticos, o bien reforzándolos con apoyo de
acciones psicológicas adecuadas.
Debe destacarse que la manipulación puede ser aplicada tanto al
oponente como al propio bando.
397
En la negociación, por ejemplo, la manipulación de los componentes
del propio equipo con el fin de exaltar determinadas cualidades –como
la confianza en sí mismo– puede resultar fundamental. Análogamente,
la adulación o el prejuicio usados con la otra parte puede limitar su
capacidad negociadora en determinadas etapas. A veces, puede ser
necesario el relevo de los negociadores que hayan sufrido los efectos de
una negociación desgastante, lo que resulta particularmente válido en
las que son muy prolongadas.
En resumen, y a modo de principio básico, se puede decir que la
manipulación debe adaptarse a la estrategia a la que sirve, una vez
agotadas las posibilidades de adaptación mutua. Se dirigirá hacia los
propios componentes (con sentido positivo) y hacia el oponente (con
sentido negativo).
17,7,3. Maniobras de manipulación

Si bien la manipulación por sí sola puede producir determinados
resultados, lo habitual es que tales resultados respondan a objetivos
fijados por una política y una estrategia determinada.
Para la siguiente clasificación se ha tenido en cuenta parte de las
enseñanzas de Jones.13 La clasificación se basa en los procedimientos
que predominan en la ejecución de la maniobra. Es fundamental la
característica predominante, ya que es usual que se den combinaciones
de diversas formas de manipulación. Así se distinguen:
◉ adulación;
◉ engaño;
◉ difamación;
◉ amenaza;
◉ sexo;
◉ presión;
◉ intrigas;
◉ prejuicios;
13 Jones, William, El arte de la manipulación. Traducción del inglés de Mariluz Caso

Sainz, 1979. 14a edición en español, México, 1988. Grupo Editorial Sayrols.
398
Adulación
Consiste en halagar con fines interesados, demostrando afecto y
resaltando motivos de envanecimiento del destinatario o dándole satis-
facciones y muestras de respeto.
La adulación produce buena voluntad y permite que el destinatario
ponga de manifiesto conductas latentes y no nuevas. Debe ser cuidado-
samente ejecutada con una dosificación muy precisa, un conocimiento
acabado del destinatario y una observación constante del mismo. De lo
contrario, con facilidad, se vuelve en contra del adulador.
Maquiavelo, en el capítulo XIII de El príncipe,14 aconseja huir de
los aduladores. Al respecto, aconseja oír consejos de las personas que él
interrogue y en las que habrá inculcado la franqueza sin remilgos.
Engaño
Consiste en la creación de una realidad inexistente, fingida, una
ilusión. Usa poco o nada de la mentira pero crea apariencias irreales,
como por ejemplo: fingir eficiencia o constancia.
Se corre el riesgo de engañarse a sí mismo. La expresión “crea fama
y échate a dormir” condensa los efectos del engaño y la extrapolación
del prestigio. La historia es pródiga en ejemplos de famas y reputa-
ciones que, debiendo tener un significado y un valor limitados fueron
llevados cínicamente a campos ajenos a la competencia del sujeto.
Tal es el caso del General Wladimir Sukhomlinov (1848-1926),
funesto Ministro de Guerra del Zar Nicolás II al momento de comen-
zar la guerra 1914-1918, cuya fama de brillante oficial de caballería en
1877 le sirvió para acreditar méritos durante su existencia posterior,
todo ello a pesar de su desastrosa incapacidad.
Este tipo de manipulación –el engaño– exige más habilidad que
la adulación. En la negociación, y sobre todo en la prolongada, puede
crearse una “realidad falsa”, como resultado de informes parciales,
mal interpretados o ambiguos. También puede ser consecuencia de
expresiones verbales cuyo significado es demasiado amplio y que pue-
den generar tensiones que sean apropiadas a los intereses de un bando
14 Maquiavelo, Nicolás, El príncipe, 1513. México, 1989. Editorial Porrua.
399
determinado. La simple lectura de informes o comentarios en un orden
específico puede crear una sensación distinta a la lectura realizada en
otro orden o sucesión.
Por ello, el negociador debe siempre escuchar con esmero y buscar
el posible engaño. Debe cuidarse de contestar apresuradamente, bajo el
efecto ilusorio que se le ha creado. Cuando la negociación se usa como
“pantalla” para otros fines, el engaño o la ilusión de que la negociación
es seria y efectiva resulta primordial. Tal es el caso de las negociaciones
de Brest–Litovsk, en las que se utilizaba la ilusión sobre los repre-
sentantes alemanes. Toda la negociación en si misma no era sino una
simple parte de una gigantesca maniobra de engaño a nivel estratégico
general.
Difamación
Es una variedad especial del engaño que crea una imagen falsa de
un individuo.
La difamación es difícilmente controlable una vez lanzada la
calumnia y, si se comprueba su falsedad, se vuelve rápidamente contra
el calumniador.
El paso inicial de esta manipulación es la elección de la falsa imagen a
crear. El siguiente es fijar esa imagen por la reiteración y la insistencia.
Una imagen desfavorable de un negociador puede hacerlo pasar
por incompetente, poco serio o no confiable. Puede llevar a que se lo
releve o bien, en el caso de un negociador de la contraparte, a que no
se quiera negociar con él.
También puede difamarse a la negociación como procedimien-
to. Se puede argüir, por ejemplo, que el tema no es negociable o que
es una cuestión de autoridad unilateral que no requiere acuerdos
previos ni consultas. Negociar desconfiando del procedimiento
genera serias dificultades, ya que de antemano se vive la negociación
como inútil.
La difamación de los negociadores de la otra parte puede generar
en éstos actitudes exageradas, que no se ajusten a la realidad, y que
aparezcan como extremadamente duras o débiles.
400
Amenaza
Es una comunicación al oponente, expresada claramente, en la que
se le hace ver las consecuencias a que se expondrá si realiza determi-
nadas acciones (acción u omisión, según los casos).
Si, incidentalmente, la amenaza tiene éxito y disuade al amenazado,
ambas partes se benefician al evitar las consecuencias dañosas de su
concreción.
En la manipulación, la amenaza está basada en los miedos del ame-
nazado. A veces el temor radica en que se hagan conocer determinadas
conductas a ciertas personas.
La amenaza ata al amenazador a la decisión que pueda tomar el
amenazado. Este puede contra-amenazar o esperar que se cumpla la
amenaza. Si la amenaza no se concreta pierde credibilidad y en el futuro
no podrá repetirse con éxito. El principio resultante es no amenazar
con algo que no se puede cumplir.
Para tener la opción de una salida elegante cuando la amenaza deba
cumplirse, es necesario que la misma haya sido formulada con ambi-
güedad. De esa manera queda la posibilidad de concretarla como otra
forma de manipulación, calumnia, presión, etcétera.
El que es amenazado puede tomar la amenaza con buen humor y
reírse, con lo que le quita verosimilitud y la hace caer aparentemente
en el vacío. Pero cuidado: nunca deben desdeñarse las amenazas y con-
viene estar listo para replicar si se concretan.
En la negociación es muy frecuente la amenaza de una parte a
otra, pero su efecto dependerá del crédito que, dados sus antecedentes,
merezca el amenazador.
La amenaza a un negociador de descubrir partes de su vida que lo perju-
dican, puede usarse como un verdadero chantaje para forzar su conducta.
Sexo
La manipulación de los diversos aspectos en los que el sexo influye
sobre la personalidad y la conducta de las personas, es función de un cono-
cimiento profundo de la actitud frente al sexo del sujeto a manipular.
401
Sobre dichas bases podrán usarse diversas tácticas, entre las que se
pueden señalar los chistes subidos de tono, la alabanza por supuestas
cualidades sexuales, etcétera.
Las pausas en las negociaciones suelen ser campo propicio para
aplicar este tipo de manipulación. Un negociador propio al que se le
reconocen y festejan sus éxitos amorosos puede ver aumentada su con-
fianza. Recíprocamente, un negociador del otro bando que quede en
evidencia como un fracasado en este aspecto, puede guardar un rencor
permanente o disminuir su capacidad negociadora.
Presión (tensión)
Es el aprovechamiento de las fricciones y acciones o sentimientos
reprimidos que pueden aumentar de intensidad, para ser desviados
hacia determinadas finalidades.
En la negociación, las supuestas o reales vinculaciones de un
negociador con determinadas autoridades –que pueden ser, incluso,
ajenas a las partes negociadoras– le dan cierto peso y predicamento
a sus opiniones. Se genera así, cierta presión-tensión por la posibili-
dad de que tal negociador use su influencia para crear situaciones no
deseadas, o bien porque se piensa que interpreta mejor la voluntad de
esa autoridad, todo lo cual puede ser, naturalmente, falso.
Si los negociadores de una parte creen que sus opositores argu-
mentan opiniones coincidentes con una rama del gobierno, las escu-
charán detenidamente.
Intrigas
Consiste en el manejo cauteloso de hechos, circunstancias, rela-
ciones o procesos para el logro de un fin. La regla fundamental es el
secreto.
La finalidad que se pretende se encubre. La intriga se nutre en un
conocimiento adecuado de los centros de donde fluye el poder.
Concebida como maquinación, consiste en trabajar sigilosamente
para sacar algún provecho o causar un daño. Pueden ser unipersona-
les o conspirativas cuando abarcan grupos de personas.
402
En la negociación, la acción que encabeza un funcionario puede
fracasar si sus colaboradores conspiran contra él. También es posible
lograr que en el otro bando se desarrolle una conspiración que debilite
su poder de negociación, a lo que puede llegarse por el soborno o el
chantaje.
Prejuicios
Son condicionadores latentes de la conducta, que se activan, a
veces bruscamente, por rivalidad, inseguridad, envidia, etcétera.
Los prejuicios obran como pautas irracionales que orientan la
agresión o el desprecio contra determinadas personas o grupo de
personas.
Se apoyan sobre convicciones arraigadas y a veces caprichosas.
Suelen ser de origen profesional, religioso, sexual, relacionados con
la edad, la nacionalidad, etcétera.
En una negociación, el prejuicio contra los negociadores jóvenes
puede manifestarse desoyendo sus propuestas, porque quienes hablan
“no tienen experiencia” (prejuicio contra la edad) o porque poseen
títulos universitarios. Así se hablará de “los chicos”, “los ingenieritos”
o “los doctorcitos”. Recíprocamente, los jóvenes hablarán de “los vie-
jos”, “los dinosaurios”, “los hechos a dedo”, “los troncos”, aun cuando
esos calificativos no tengan sentido a la hora de evaluar la bondad de
una propuesta.
La existencia de prejuicios conocidos en un negociador o en un
grupo posibilita su manipulación, ya que se sabe cómo reaccionarán
frente a situaciones y estímulos que los despierten. Por ejemplo, un
negociador que desestima el papel de la mujer en los negocios no
aceptará fácilmente una idea de una mujer que o participe en la nego-
ciación o sea mencionada como autora.
403
17,8. IDEAS APLICABLES A LA NEGOCIACIÓN

DERIVADAS DE
“EL PRÍNCIPE” DE NICOLÁS MAQUIAVELO
A continuación citaré una serie de ideas extraídas del autor men-
cionado,15 que creo son totalmente aplicables a la negociación. Al final
de cada párrafo se indica el capítulo correspondiente de El príncipe,
facilitando su búsqueda cualquiera sea la edición que se consulte.
➢ Una negociación es la piedra angular de la siguiente. Los nego-
ciadores que introducen cambios deben esperar cambios subsi-
guientes (capítulo II).
➢ Los hombres cambian con gusto de amo creyendo mejorar.
Luego se sienten defraudados y pretenden revertir la situación.
➢ Las relaciones con una nueva organización que se incorpora a
una anterior pueden originar dificultades, que serán tanto mayores
cuanto más difieran sus estructuras internas y sus costumbres. Es
menester seguir de cerca sus problemas y resolverlos con rapidez.
La incorporación a una negociación de un nuevo grupo de nego-
ciadores genera alteraciones que obligan a una especial atención
del problema (capítulo III).
➢ En la negociación no se debe dar mucho poder a la otra parte o
a una de ellas si se es tercero. El que ayuda a un bando a hacerse
poderoso causa su propia ruina (capítulo III).
➢ La conducción de un grupo o comisión negociadora es más sen-
cilla cuando él o los que la dirigen mantienen una notable dife-
rencia de méritos respecto de los demás miembros. En cambio,
si entre el resto de los miembros de la comisión hay negociadores
que tienen grandes antecedentes puede ocurrir que éstos tengan
tendencia a independizarse en sus acciones y aun a contrariar las
instrucciones del que dirige (capítulo IV).
➢ Las dificultades de negociar con un bando que teme perder liber-
tades y privilegios son grandes. Si se les suprimen tales ventajas
no las olvidarán y las reclamarán siempre. Por eso se impone
15 Maquiavelo, óp. cit. en nota 14.
404
efectuar modificaciones, para que los privilegios no tengan más
razón de ser, cuestión difícil a menos que el otro bando quede
aplastado (capítulo V). Estas consideraciones deben presidir
toda reflexión y hay que pensar muy bien antes de conceder
ventajas, privilegios, etc., que luego no se puedan suprimir.
➢ Quien negocie debe proponerse los mejores resultados posi-
bles, aun a sabiendas de las dificultades que significan, para por
lo menos acercarse a ellos (capítulo VI).
➢ El talento vale de poco si no se dan circunstancias favorables,
y las circunstancias propicias se malogran si no existe el talento
necesario para aprovecharlas (capítulo VI).
➢ Las innovaciones son resistidas por los beneficiados del estado
de cosas que se modifica. Los que sacan provecho de la inno-
vación son sus defensores, pero a veces pueden ser tibios en su
defensa porque desconfían de los resultados. De allí que las inno-
vaciones y los cambios sean difíciles de ejecutar.
Los innovadores fracasarán si usan la persuasión y sólo tendrán
éxito con la fuerza (capítulo VI).
➢ En lo posible, las medidas drásticas deben tomarse todas jun-
tas para que al durar menos hieran menos. Los beneficios deben
proporcionarse poco a poco a fin de que se los valore más (capí-
tulo VIII).
➢ En el ámbito de las organizaciones, cuando se plantean con-
flictos y existe personal jerárquico y no jerárquico, se debe tener
presente (capítulo XI):
◉ que es más difícil controlar al personal no jerarquizado pues
es mucho;
◉ que es más fácil controlar al personal jerarquizado pues es
poco y se le puede quitar su jerarquía o hacerla inofensiva;
◉ que el personal jerarquizado puede aspirar a obtener parte
o todo el control de la organización. Utiliza para ello su
influencia sobre el personal no jerarquizado, y actúa desobe-
deciendo o incumpliendo sus funciones.
405
➢ En las épocas en que no existe conflicto (capítulo XIV) los nego-
ciadores deben prepararse para enfrentarlos cuando sobrevengan.
Esta preparación comprende las siguientes vertientes principales:
◉ El estudio del arte de la negociación. Su naturaleza. Sus
estrategias, tácticas y técnicas. Las manifestaciones de la con-
ducta de los posibles negociadores. Cuestiones, todas éstas,
de naturaleza teórica.
◉ El estudio de la historia de las negociaciones que más interesan.
◉ La simulación de negociaciones (juegos de negociación).
◉ El estudio permanente y actualizado de las negociaciones que
se consideren más probables y urgentes y su simulación.
➢ La maldad puede ser necesaria al negociador y, en tal caso, debe
saber cómo practicada (capítulo XV).
➢ El negociador debe esforzarse más por no ceder lo que ha gana-
do que por lograr nuevas ventajas, que pueden debilitar sus con-
quistas previas (capítulo XVI).
➢ La confianza en la negociación no debe llegar a la imprudencia y
la desconfianza no debe llegar a lo intolerable (capítulo XVII).
➢ Las negociaciones cuyos resultados generen temor en la otra
parte serán motivo de mejor cumplimiento, siempre que impli-
quen sanciones serias en su defecto. Pero es preciso no generar
odio con tales recaudos o sanciones que, por otro lado, pueden
regularse por voluntad propia (capítulo XVIII).
➢ Si se acepta que el hombre puede ser perverso, la buena fe
podrá estar ausente de las negociaciones. Los pactos pueden no
ser cumplidos sino en la medida en que convenga a cada uno.
Siempre será posible justificar su incumplimiento.
Es preciso tener una inteligencia capaz de adaptarse a todas las cir-
cunstancias y no apartarse del bien mientras se pueda. Pero, en caso
necesario, no se titubeará en entrar en el mal (capítulo XVIII).
➢ Una negociación cuyo resultado engendre odio no resuelve nada
y genera un nuevo conflicto o perpetúa el anterior.
➢ Las conspiraciones o acuerdos encubiertos entre negociadores
pueden ocurrir siempre que exista un motivo de interés común
406
(muchas veces el odio). Se trata de negociadores de la misma
parte o de distintas partes. Tales acuerdos pueden hacer que
la negociación fracase o llegue a un buen resultado aparente.
Para evitar esta situación se debe asegurar la lealtad de los que
integran nuestra parte, para lo que no hay medios bastantes. El
que no exista el odio como móvil reduce la posibilidad a otros
móviles como el lucro, los honores y las jerarquías. Finalmente,
el temor hace que muchos se abstengan de conspirar a pesar del
odio. De donde se deduce que ser estimado por bueno y temido
por duro constituye la combinación ideal.
➢ Siempre se ha de predicar la concordia y la buena fe aun cuan-
do no se las practique (capítulo XVIII).
➢ El negociador no debe exasperar a los dirigentes ni hacerse abo-
rrecer por los dirigidos.
➢ Cuando las negociaciones impliquen tomar partido frente a un
conflicto entre terceros se tendrá en cuenta que:
◉ La neutralidad suele traer el fracaso, porque el que triunfe
reprochará la falta de ayuda.
◉ El triunfo de aquellos por los que se toma partido crea cierta
dependencia, dado el poder que adquiere el vencedor. Pero
éste debe gratitud por la ayuda prestada y, generalmente, no
obtiene un triunfo tan decisivo como para no necesitar más
apoyo.
◉ La derrota o fracaso del aliado hace a las partes “compañeras
de infortunio” y “aliadas a mejor fortuna” (capítulo XXI).
◉ No crea que siempre es posible inclinarse por un partido
seguro. Todos son dudosos. La prudencia consiste en cono-
cer la naturaleza de las ventajas y desventajas de cada uno y
elegir el menos malo (capítulo XXI).
➢ Los negociadores deben pensar más en la organización a que
sirven que en sí mismos. Deben tener talento, ser bien pagados
y honrados, con ventajas que les hagan notar su dependencia de
la organización.
Deben ser conscientes de que el daño a esta última es un daño a
ellos mismos (capítulo XXII).
407
➢ Un error en la elección de un negociador trae graves consecuen-
cias y desmerece a quien lo seleccionó (capítulo XXII).
➢ La prudencia del negociador nace de su talento, que es previo
al asesoramiento que puedas solicitar y recibir, y sobre cuya base
deberá decidir con criterio propio. Es el talento del negociador
el que, a su vez, permite elegir buenos asesores, leales y veraces
(capítulo XXIII).
➢ Las circunstancias modifican los casos. Lo sabio es adaptarse a las
circunstancias con lucidez e inteligencia. Ello implica previsión
frente al futuro desconocido, en la medida necesaria para reducir
el azar tanto como sea posible. La fortuna es de los audaces, pero
la audacia se basa sobre el cálculo del riesgo y no sobre la teme-
ridad desprevenida.
17,9. ACLARACIÓN ADICIONAL

Después de releer todas las estrategias, tácticas y maniobras que
he descripto anteriormente, me siento con la total necesidad de aclarar
expresamente que el que las haya comentado no implica bajo ningún
punto de vista que las recomiende, sino todo lo contrario, como lo
señalaré al terminar este libro en el capítulo XX.
Las razones por las que las he mencionado son dos:
➢ Primero: ciertos enfoques sostienen que tanto la manipulación
como otros aspectos comentados en este capítulo, deben prescin-
dir de toda ética si ello es conveniente a la finalidad que se procura,
que es el control del poder (aunque no se comparte, este enfoque
existe y por ende no puede ser dejado de tener en cuenta).
➢ Segundo: puede ocurrir –y así es muchas veces en la realidad–
que un negociador oponente utilice estas tácticas, por lo que
corresponde conocerlas para no ser sus víctimas.
Sobre esta última razón, me parece clarísimo el párrafo que Nicolás
Maquiavelo escribe en una carta –fechada en Capri el 17 de mayo de
1521– que dirige a Domingo Francisco De Guicciardinis, a quien le
señala “…Ellos querrían un predicador que les enseñase el camino del
408
Paraíso, yo quisiera encontrarles uno que les enseñase el camino para
ir a la casa del diablo…; porque creo que el verdadero modo de llegar
al Paraíso es conocer el camino del Infierno para evitarlo”.16
17,10. SINOPSIS DEL CAPÍTULO XVII
1) Conceptos de
Es la serie sucesiva o simultánea de acciones
Maniobra • Parciales
Las acciones pueden ser • Contribuyentes
• Subsidiarias
Es una acción que busca iniciar el juego dialéctico, quitándole
Iniciativa
libertad (de acción) al oponente
2) Clases de maniobras
Atacar
Sorprender
Fingir
Engañar
Ofensiva
Forzar
Cansar
Perseguir
Según la existencia o no Amenazar
de la iniciativa Guardarse
Despejar
Parar
Defensiva
Parar atacando
Esquivar
Romper
Ofensiva-defensiva
Combinada
Defensiva-ofensiva
Exterior
Entre otras:
Según el ámbito Interior • alcachofa
• laxitud
Combinada Exterior-interior
16 Maquiavelo, Nicolás, Cartas privadas de Nicolás Maquiavelo. Traducción y notas de

Luis Arocena. Buenos Aires, 1979. Editorial Universitaria de Buenos Aires, pág. 200.
409
Decisiva
Según su interdepen-
Preparatoria
dencia
Contrapreparatoria
3)
Concentrar
Dispersar
Tipos de decisiones con respecto a las
Economizar
fuerzas
Aumentar
Reducir
4)
El teclado del juego
1) Las diferentes clases de maniobra
estratégico se conforma por la
2) Las distintas posibilidades de decisiones
combinación de
5)
Elección del camino a seguir
Hecho consumado
Matarlas callando
Elección del campo de batalla
Presentes en el campo de la acción
Preparativos adecuados
Ajustar todos los tornillos
Actuar como personas
Accionar desde la retaguardia
Todo el mundo a las armas
Aprovechar la marea
Táctica Polivalente
Rapidez
Tender una trampa
Contactos estrechos
Perderse de vista
Pinchar un neumático
Dejar fracasar
Enseñar por vía de necesidad o error
Delegar tareas desagradables
410
No quemar las naves

Dejar una puerta abierta
Rápida rendición
Saber retroceder
Cada uno se condena a sí mismo
Indignación justiciera
Silencio
Acción sin reacción
No dejarse llevar por las emociones
¿Cómo está el horno?
Dejar que las cosas sigan su curso
Todo en sazón
Táctica Polivalente Paciencia
Cheque en blanco
Buena carnada
No mostrar las cartas
Director teatral
Buena palanca
Llevar tu propio experto
Utilización de señuelos
No abrir la caja de Pandora
Saber mentir
Ser absurdo
No interrumpir el diálogo
Falsas victorias
Nada de cuestiones personales
Tiempo de plantar
Las pruebas del crimen
¡A Siberia con él!
Ataque frontal
Demostración de fuerza
Ataque por el flanco
Táctica Ofensiva A cada uno su fiesta
De uno en fondo
Divide y vencerás
Atacar el punto fuerte
411
Atacar el punto débil

Hostigar
Ignorar la estática
¡Que ladren!
Cara a cara
Golpear cuando el hierro está caliente
Táctica Ofensiva Golpear cuando uno es fuerte
Golpear cuándo y dónde más duela
Impedir que el enemigo se fortalezca
Acortar distancias
Meter las narices
Pidamos la luna
Elevar las apuestas
Conocer las limitaciones del adversario
Carta de triunfo
Mentira bien documentada
Agencia de rumores votaciones
Forzar la cuestión
Matarlo con una sonrisa

Cuando las papas queman
Ponerlo por escrito
Utilizar comisiones
El chivo emisario
Relaciones personales
Tácticas Defensiva
Consentir el agravamiento de la situación
Pistas falsas
Tácticas dilatorias
Aprovechar las derrotas
Juicios
Saber escuchar
6)
De evaluación crítica
Defensivos
Gestos y manifestaciones De retroceso
corporales asociados a actitudes Ofensivos
estratégicas De fumadores
Con anteojos
412
7)
Sede de acciones de índole básicamente psicoló-
Concepto gica para influir y controlar a las personas (con
sigilo y sin ser advertidas)
Ascendente
Según el nivel Lateral
Clases Descendente
Según la Personal
actividad Organizativa
Recolección de información
Establecimiento de relaciones
Principales
Manipulación actividades
manipulativas De autocontrol
Mantenimiento
Libre de emociones
La manipulación se aplica tanto al oponente como al propio bando

Adulación: halagar con fines interesados
Engaño: crear una realidad inexistente
Difamación: crear una imagen falsa de un individuo
Maniobras Amenaza: preanunciar un daño condicionado
manipulativas Sexo
Presión: tensionar
Intrigas
Prejuicios
8)
Una negociación es piedra angular de la siguiente
Los hombres cambian de amo para mejorar pero luego se arre-
pienten
Dificultades creadas por fusión o incorporación de organizaciones
No dar mucho poder a la otra parte
Ideas de
El príncipe Importancia de los méritos del líder de un grupo negociador
aplicables a Evitar conceder privilegios que luego habrá que cancelar
negociación Fijar como objetivo los mejores resultados posibles
Talento y circunstancias se influencian recíprocamente
Resistencia al cambio
Las medidas drásticas deben tomarse todas juntas
Reglas para administrar conflictos en el ámbito de las organizaciones
413
Si no hay conflicto se debe preparar para cuando lo haya

La maldad puede ser útil
No ceder lo que se ha ganado
Cuidado: confianza-imprudencia; desconfianza-intolerancia
El temor de la contraparte asegura el cumplimiento de sus com-
promisos
No apartarse del bien mientras se pueda
Ideas de
El príncipe No generar odio en la negociación
aplicables a Las conspiraciones pueden ayudar
negociación
Siempre se debe predicar la concordia y la buena fe
No exasperar ni hacerse aborrecer
Qué hacer cuando en una negociación hay que tomar partido
Los negociadores deben pensar más en la organización a la que
sirven que en sí mismos
No se debe errar en la elección del negociador
Importancia de la adaptación y previsión
9)
No se recomiendan muchas de las tácticas señaladas
Existencia en la realidad y reco-
Postulado mendación de algunos autores
fundamental de usarlas
Razones de su comentario
Posibilidad de aplicación por parte
del adversario y, por lo tanto,
necesidad de conocerlas
414

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Capítulo XVII

17,1. CONCEPTO GENERAL

17,2. DIVERSAS MANIFESTACIONES DE

17,2,2. Maniobras ofensivas y defensivas: relaciones

1 Beaufre, André, Introducción a la estrategia. Traducción del francés de L. P. Pérez

17,2,3. La estrategia indirecta y las maniobras exterior e interior

2 Clausewitz, Karl von, De la Guerra. Traducción de R. W. de Setaro. Buenos Aires,

17,2,4. Las maniobras decisiva, preparatoria y

17,3. UNA TIPOLOGÍA A CONSIDERAR

• Atacar: tratar de alcanzar una vulnerabilidad adversa.

Además, agrega Beaufre10 “…en lo que respecta a las fuerzas se

Condiciones que supone y Consecuencias a esperar

10 Beaufre, óp. cit. en nota 1, pág. 33.

Es preciso que la vulnerabilidad Fuerza al adversario a cubrir la vul-

17,4. ANALOGÍAS ENTRE LAS MANIOBRAS DE LA

Consiste en desviar el tema en discusión hacia otro más

Puede intentarse ahora la siguiente clasificación de las maniobras:

Según la existencia o no de iniciativa • Maniobra ofensiva

Según el ámbito de la acción Entre otras:

Todas estas maniobras pueden darse en el ámbito de la negociación

17,5. TÁCTICAS COMÚNMENTE ASOCIADAS A

17,5,1. Razones de su tratamiento y clasificación

Son aplicables, según los casos, tanto a las maniobras

El criterio usado toma las manifestaciones ofensivas o defensivas

17,5,2. Tácticas polivalentes

17,5,3. Tácticas ofensivas

17,5,4. Tácticas Defensivas

17,6. GESTOS Y OTRAS MANIFESTACIONES

17,6,2. Gestos asociados usualmente a la actitud defensiva

17,6,3. Gestos asociados usualmente a actitudes ofensivas12

17,6,4. Actitudes o gestos complementarios más comunes

17,6,5. Gestos de fumadores y gestos con anteojos

17,7. LA MANIPULACIÓN COMO ACCIÓN

17,7,1. Concepto y clasificación

17,7,2. Ideas básicas sobre el empleo de la manipulación

17,7,3. Maniobras de manipulación

13 Jones, William, El arte de la manipulación. Traducción del inglés de Mariluz Caso

14 Maquiavelo, Nicolás, El príncipe, 1513. México, 1989. Editorial Porrua.

17,8. IDEAS APLICABLES A LA NEGOCIACIÓN

15 Maquiavelo, óp. cit. en nota 14.

17,9. ACLARACIÓN ADICIONAL

17,10. SINOPSIS DEL CAPÍTULO XVII

Es la serie sucesiva o simultánea de acciones

16 Maquiavelo, Nicolás, Cartas privadas de Nicolás Maquiavelo. Traducción y notas de

No quemar las naves

Atacar el punto débil

Matarlo con una sonrisa

La manipulación se aplica tanto al oponente como al propio bando

Si no hay conflicto se debe preparar para cuando lo haya

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