El Comando General del Ejército autoriza la publicación del presente reglamento

“Administración del Riesgo” con el código RO-06-01-04 para uso exclusivo del personal
del Ejército. El mismo fue revisado y aprobado por el Estado Mayor Operativo del
Ejército, para garantizar su vigencia y pertinencia para la unidad de doctrina.
El presente reglamento es de carácter operativo.

Reservados todos los derechos. El contenido de este reglamento esta protegido por Ley,
no esta permitido su reproducción, plagio o distribución sin autorización del
Departamento III EMO del Comando General del Ejercito.

Primera Edición: 2007

EDITORIAL: EJERCITO DE BOLIVIA

Gran Cuartel de Miraflores – Av. Saavedra Nº XX
La Paz - Bolivia

Impreso en Bolivia

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COMANDO GENERAL DEL EJÉRCITO
ESTADO MAYOR OPERATIVO
DEPARTAMENTO – III
BOLIVIA

RESOLUCIÓN DEL EJERCITO N° ……/07

LA PAZ 14 de Mayo de 2007

VISTOS Y CONSIDERANDO:

Que, el Departamento III EMO previa revisión,

complementación y actualización, ha elaborado el proyecto de REGLAMENTO
“ADMINISTRACION DEL RIESGO”, que establece procedimientos para la
minimización de riesgos en la planificación, preparación y ejecución de actividades
operativas y administrativas en el ejército.
Que dicho proyecto ha sido analizado en reunión de
Estado Mayor.
Que de acuerdo a las conclusiones de dicho análisis, se ha
determinado que el proyecto de Reglamento satisface a las necesidades de disponer un
documento rector y orientador para la doctrina del Ejército.
POR TANTO SE RESUELVE:
Autorizar la publicación, distribución y uso en el Ejército del
Reglamento del “ADMINISTRACION DEL RIESGO”, cuyo código es RO-06-01-04.
Edítese para todo el personal de Armas del ejército,
debiendo entrar en vigencia a partir de la fecha de su distribución.
Regístrese, hágase conocer y archívese.

EL JEFE DE ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJÉRCITO

Gral. Brig. Freddy Mackay Peralta

EL COMANDANTE GENERAL DEL EJÉRCITO

Gral. Div. Freddy Bersatti Tudela

JRK/JJGM/JFAT

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Este Reglamento se terminó de imprimir el mes de Mayo de 2007, en talleres gráficos
del Ejército de Bolivia.
La Paz - Bolivia

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COMANDO GENERAL DEL EJÉRCITO
ESTADO MAYOR OPEATIVO
DEPARTAMENTO – III
BOLIVIA
INDICE
CONSIDERACIONES GENERALES
I. OBJETO 1 - 45
II. FINALIDAD 1 - 45
II. ALCANCE 1 - 45
III. GENERALIDADES 1 - 45
CAPÍTULO I: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DEL RIESGO
I. INTRODUCCIÓN 3 - 45
II. ANTECEDENTES 3 - 45
III. PRINCIPIOS 4 - 45
IV. CAMPO DE APLICACIÓN 5 - 45
V. DESARROLLO 5 - 45
VI. DESPLAZAMIENTO 6 - 45
VII. EMPLEO 7 - 45
VIII. LIMITACIONES 7 - 45
CAPÍTULO II: PROCESO DE ADMINISTRACION DEL RIESGO
I. GENERALIDADES 8 - 45
II. PASOS DE ADMINISTRACION DEL RIESGO 9 - 45
III. APLICACIÓN DE LOS CINCO PASOS 9 - 45
IV. MEDIOS Y DIFICULTADES 25 - 45
CAPÍTULO III : IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE
ADMINISTRACION DEL RIESGO
I. INTRODUCCION 26 - 45
II. IMPLICACIONES MORALES Y ÉTICAS PARA EL LÍDER 26 - 45
III. RESPONSABILIDADES 26 - 45
IV. LOS COMANDANTES 27 - 45
V. LOS LIDERES 30 - 45
VI. LOS ESTADOS/PLANAS MAYORES 30 - 45
VII. LAS PERSONAS 31 - 45
VIII. INTEGRACIÓN EN EL ADIESTRAMIENTO Y EN LAS OPERACIONES 32 - 45
IX. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE ADNINISTRACION DEL RIESGO 33 - 45
ANEXOS
“A”EJEMPLOS DE LA APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACION
DEL RIESGO 35 - 45
“B” HOJA DE TRABAJO DE ADMINISTRACION DEL RIESGO 36 - 45
“C” EJEMPLO DE ADMINISTRACION DEL RIESGO
A NIVEL EDRA., COMP., BAT. Y DIV. 37 - 45
“D” PLAN DE ADIESTRAMIENTO PARA LA MISIÓN ANIVEL GUC.
Y CUERPO DE EJRECITO. 42 - 45
COMANDO GENERAL DEL EJÉRCITO

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 ESTADO MAYOR OPERATIVO
DEPARTAMENTO – III
BOLIVIA

CONSIDERACIONES GENERALES

I. OBJETO.
El presente Reglamento, tiene por objeto establecer técnicas y procedimientos que
permitan administrar el riesgo en la planificación, preparación y ejecución de
actividades operativas y administrativas del personal del Ejército en los diferentes
niveles de la conducción.
II. FINALIDAD.
Disponer de un documento rector, que permita al personal del Ejército realizar la
administración del riesgo en todas las actividades sean estas operativas o
administrativas.
III. ALCANCE.
Es de interés para todo el personal militar y civil del ejército que realizan todas las
actividades del Ejército, incluyen actividades conjuntas, multinacionales e ínter
agénciales.
IV. GENERALIDADES
El propósito fundamental del Ejército es combatir y ganar las guerras de la nación.
Por este motivo, el país le da al Ejército los recursos esenciales, incluso aquellos
más valiosos, que son sus hijos e hijas. El Ejército usa estos recursos para
generar un poderío de combate abrumador para combatir y ganar rápida y
decisivamente y con pérdidas mínimas. El Ejército tiene la responsabilidad
inherente con la nación de proteger y preservar sus recursos, una responsabilidad
que reside en todos los niveles.
La administración de riesgo es un proceso eficaz para la preservación de los
recursos. Este no es un acontecimiento, es un arte y una ciencia. Los soldados lo
usan para identificar los riesgos tácticos y administrativos, los cuales se pueden
reducir evitando, controlando o eliminando los obstáculos.
El Ejército introdujo el proceso de administración del riesgo en el entrenamiento,
en el ambiente operacional y en la adquisición de materiales de guerra;
estableciendo la meta de integrar la administración del riesgo en todos los
procesos y las actividades del Ejército, en todos los comportamientos individuales,
tanto fuera como durante las horas de trabajo, con la finalidad de prevenir
accidentes, de manera de constituir un factor decisivo para disminuir pérdidas por
accidente en el Ejército.
Los comandantes en el nivel que les corresponde deben entender la importancia
del proceso en la conservación del poderío de combate y los recursos. La
administración del riesgo, al igual que el riesgo y la seguridad, es un proceso que
continua de una misión a otra. Dentro de la misión, los comandantes deben saber

5 - 49
cuando el proceso comienza y que responsabilidad tiene. El proceso es un medio
importante de aumentar la percepción situacional.
Las decisiones de riesgo son asuntos que incumben a los comandantes. Tales
decisiones se basan en las directrices del comandante superior, de cuanto riesgo
él está dispuesto a aceptar y delegar para la misión. Las decisiones de riesgo se
deben tomar en el nivel más bajo posible, excepto en circunstancias extremas. El
adiestramiento, incluso en los centros de adiestramiento de combate, pueden ser
de tanta intensidad que las decisiones de riesgo las retiene el comando más alto.
Tanto los Jefes de Estado/Plana Mayor administran los riesgos. Los miembros de
la plana mayor buscan continuamente los riesgos asociados con sus áreas de
experiencia.
Entonces ellos recomiendan las medidas de control para reducirlos. Los
obstáculos y los riesgos resultantes pueden variar según cambian las
circunstancias y se gana experiencia.
Los comandantes y soldados individuales se convierten en asesores para los
obstáculos que cambian continuamente, como aquellos asociados con el ambiente
(condiciones del tiempo, visibilidad, aire, agua y terreno contaminado), la listeza
del equipo, la experiencia individual, de la unidad y el cansancio. Los comandantes
deben asesorar a la cadena de mando sobre los riesgos y las medidas para
reducirlos.

CAPÍTULO I
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 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION DEL RIESGO

I. INTRODUCCION.
La administración de riesgo es el proceso para identificar, evaluar y controlar los
riesgos que presentan los factores operacionales y tomar decisiones que
compensan los costos del riesgo con los beneficios de la misión. Los comandantes y
los soldados en todos los niveles consideran la administración de riesgo y es
pertinente a todas las misiones, ambientes y toda la gama de operaciones del
Ejército. La administración del riesgo es fundamental en el desarrollo de
comandantes y unidades confiadas y competentes. La habilidad para aplicar la
administración del riesgo es esencial para la conservación del poderío y los recursos
de combate. Los comandantes deben motivar firmemente a los comandantes
actuales y futuros en las pericias esenciales de los cinco pasos del proceso de
administración de riesgo.
El riesgo se caracteriza por la probabilidad y la severidad de una posible pérdida, la
cual puede ser el resultado de amenazas debido a la presencia de un enemigo, un
adversario o alguna otra condición peligrosa. La percepción del riesgo varía de
persona a persona. Lo que es arriesgado o peligroso para una persona puede no
serlo para otra. La percepción influye en las decisiones de los comandantes. Un
evento publicado, como un accidente ocurrido en un entrenamiento o un incidente
relativamente menor puede aumentar la percepción del público sobre el riesgo que
presenta ese evento y tiempo en particular, a veces hasta el punto de hacer que
tales riesgos sean inaceptables. Dejar de administrar eficazmente el riesgo puede
hacer que una operación sea muy costosa política y económicamente, y en término
de poderío de combate (la vida de los soldados y el equipo).
II. ANTECEDENTES
A través de toda la historia de los conflictos armados, los jefes de gobierno y
militares han tratado de pensar en los efectos de las bajas, el cumplimiento de las
políticas, estrategias y misiones. Los jefes de gobiernos y militares consideran las
pérdidas en el campo de batalla desde perspectivas diferentes. Sin embargo, ambos
deben compensar lo siguiente contra el valor de los objetivos nacionales.
 Los efectos de las bajas.
 El impacto en la población civil.
 El daño al medio ambiente.
 La pérdida de equipo.
 El nivel de la reacción pública.
La guerra es inherentemente compleja, dinámica y fluida; la caracterizan la
incertidumbre, las ambigüedades y la fricción. La incertidumbre es el resultado de lo
desconocido o la falta de información. La ambigüedad es la que dificulta diferenciar;
los hechos de la impresión sobre una situación y el enemigo. La fricción resulta: del
cambio de los obstáculos en las operaciones, el cansancio y del temor que presenta
el peligro. Estas características empañan el ambiente operacional; crean los riesgos

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 que afectan la habilidad de un Ejército de luchar y ganar. En la incertidumbre, la
ambigüedad y la fricción, existen tanto el peligro como la oportunidad.
Por esto, la habilidad del comandante de adaptarse y tomar riesgos son cualidades
esenciales. Históricamente, el Ejército ha sufrido más pérdidas por accidente,
incluso el fratricidio (fuegos amigos), que pérdidas causadas por la acción del
enemigo. Estas pérdidas accidentales son del mismo tipo experimentado en tiempo
de paz durante accidentes de adiestramiento. Estas pérdidas no son causadas por
el enemigo o un adversario. Los factores incluyen un ambiente operacional en
constante cambio.
Ejemplo:
Ejercito II Guerra Corea Viet Nam Escudo/Tormenta
Mundial 1950-1953 1965-1972 del
1942-1945 Desierto
1990-1991
Accidentes 56% 44% 54% 75%
Fuego 1% 1% 1% 5%
Amigo
Acción del 43% 55% 45% 20%
Enemigo
Estos números incluyen, el largo tiempo de concentración y el corto período de
la acción de combate.
Cuadro 1 de bajas en combate y fuera de combate.
III. PRINCIPIOS.
Los principios básicos que proporcionan un marco para la implementación del
proceso de administración de riesgo son:
A. Integrar la administración de riesgo en la planificación, preparación y
ejecución de la misión. Los Comandantes y los Estados/Planas Mayores
identifican continuamente los obstáculos y evalúan tanto los riesgos tácticos
como administrativos. Entonces elaboran y coordinan las medidas de control,
determinan el nivel de riesgo residual por los problemas de accidente para
evaluar el curso de acción, integran las medidas de control en los exámenes de
situación del Estado/Plana Mayor, los planes, las órdenes de operaciones y las
misiones. Los comandantes evalúan las áreas en las cuales ellos podrían
tomarse riesgos tácticos. Ellos, aprueban las medidas de control que reducirían
los riesgos. Los comandantes se aseguran que todos los soldados entiendan y
practiquen debidamente las medidas de control de riesgo. Ellos evalúan
continuamente los cambios en las amenazas e implementan las medidas de
control de riesgos.
B. Tomar la decisión sobre los riesgos en el nivel apropiado de la cadena de
mando. El comandante debe mencionar sus directrices concernientes a los
riesgos en las instrucciones del comandante. Sus instrucciones sobre los riesgos
tienen como base las políticas establecidas por el Ejército y demás políticas
pertinentes y en las instrucciones de su comandante superior. Él expide
entonces sus instrucciones sobre cuanto riesgo él está dispuesto a aceptar y
delegar. Los subalternos buscan la aprobación del comandante superior para

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 aceptar riesgos que podrían poner en peligro la intención del comandante
superior.
C. No aceptar riesgos innecesarios. Los comandantes comparan y compensan
los riesgos contra las expectativas de la misión y aceptan los riesgos solamente
si el beneficio excede en valor o importancia los costos o las pérdidas probables.
Los comandantes por sí solos deciden si aceptar o no el nivel de riesgo residual
para cumplir la misión.
IV. CAMPO DE APLICACIÓN.
La administración de riesgo aplica a todas las situaciones y ambientes en toda la
gama de las operaciones, actividades y procesos del Ejército. Es útil en el desarrollo,
desplazamiento y empleo de la fuerza total del Ejército. El cuadro 2 resume los
aspectos esenciales de la administración de riesgo.
V. DESARROLLO.
Las preocupaciones en el desarrollo incluyen: el diseño, la asignación de efectivos,
el adiestramiento, los desarrollos del adiestramiento, el combate, los desarrollos de
equipo, material de guerra y los laboratorios de batalla.

La administración del riesgo ayuda al comandante a:

 Conservar las vidas y los recursos y evitar riesgos innecesarios.
 Tomar una decisión fundamentada para implementar un curso de acción.
 Identificar las medidas de control viable y eficaz donde no existan normas
específicas.
 Proporcionar alternativas razonables para el cumplimiento de la misión.
La administración del riesgo no:
 Inhibe la flexibilidad y la iniciativa del comandante.
 Elimina el riesgo por completo o apoya una mentalidad de cero defectos.
 Requiere de una decisión de PASA/NO PASA.
 Sanciona o justifica violar las leyes.
 Elimina la necesidad de ejercicios, tácticas, técnicas y procedimientos
estandarizados.

Cuadro 2 Aspectos Esenciales de la Administración del Riesgo.

A. Diseño de la fuerza
El análisis incluye los riesgos que se presentan en las decisiones de
compensación que implican el diseño y equipamiento de:
 Las tablas de organización y equipo.
 La modificación de las tablas de organización y equipo.
 Las organizaciones de tablas de distribución y asignaciones.

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 B. Asignaciones de personal
Las inquietudes incluyen las insuficiencias de personal que ponen en riesgo la
listeza de la unidad y el uso completo de las capacidades de los sistemas de
combate.
C. Adiestramiento y desarrollo del adiestramiento
Las inquietudes incluyen las tareas de adiestramiento peligrosas y esenciales y
las posibles medidas para la reducción de riesgos que les proporcionen a los
comandantes. La flexibilidad para llevar a cabo con toda seguridad un
entrenamiento riguroso y realista.
D. Desarrollo de las capacidades de combate y de los pertrechos de guerra.
Las inquietudes incluyen disponer de los medios para ayudar en la toma de
decisiones de compensación fundamentadas, tales como:
 Complementar el modelo, adecuación y la función del equipo.
 Complementar la durabilidad y el costo del equipo, y las piezas de repuesto
con los requisitos de la confiabilidad, disponibilidad y mantenimiento.
 Determinar el impacto ambiental.
 Determinar si aceptar o no los sistemas con menos de la capacidad prescrita
en los documentos de estipulaciones y los procedimientos experimentales.
VI. DESPLAZAMIENTO.
El desplazamiento considera las asignaciones de personal, el sostenimiento la
logística y las operaciones del Área de Retaguardia.
A. Asignación de personal
Las inquietudes incluyen la toma de decisiones fundamentadas al asignar
personal de reemplazo. Por ejemplo, hay un riesgo asociado con la asignación
del miembro de una dotación de un sistema de lanzacohetes múltiples como
reemplazo a una dotación de artillería de cañón.
B. Sostenimiento y Logística
Las inquietudes incluyen la capacidad de la persona para determinar los
requisitos de apoyo, el orden en que se deben recibir y el posible impacto de las
decisiones de logística en las operaciones.
C. Entrenamiento.
Las inquietudes incluyen ayudar a los comandantes a determinar:
 El balance entre el realismo y los riesgos innecesarios en el adiestramiento.
 El impacto de las operaciones de entrenamiento en el medio ambiente.
 El nivel de destreza y la experiencia de los soldados y comandantes.
D. Operaciones del Área de Retaguardia
Las inquietudes incluyen el establecimiento de prioridades en la ejecución de las
funciones de operaciones del área de retaguardia para obtener el mayor
beneficio de los recursos disponibles. Ejemplos de esto es la asignación de
10 - 49
 recursos para prevenir la contaminación, disminuir riesgos para la seguridad y
salud, y corregir violaciones a los reglamentos de protección ambiental.
VII. EMPLEO.
Las inquietudes de empleo incluyen la protección y el despliegue de la fuerza, las
operaciones y el cambio de frente.
A. Protección de la fuerza
Las inquietudes incluyen la formulación de un plan que identifique las amenazas
y los peligros asociados y compensar las restricciones de los recursos contra los
riesgos.
B. Despliegue, operaciones y cambios de situación.
Las inquietudes incluyen:
 El análisis de los factores de misión, enemigo, terreno, tropas y tiempo
disponible, consideraciones civiles y entorno jurídico (MATT-TCE) para
determinar tanto los riesgos tácticos como administrativos y las medidas
apropiadas para la reducción de riesgos.
 Determinar las unidades, la composición de equipo y las secuencias correctas.
 Identificar las medidas de control esenciales para la protección del personal y
del medio ambiente.
VIII. LIMITACIONES.
La administración de riesgo no comunica a la autoridad para violar las leyes de la
guerra terrestre o desobedecer deliberadamente las leyes locales, estatales,
nacionales o de la nación anfitriona. Esto no justifica ignorancia de las restricciones
normativas y las normas que aplican. Tampoco justifica ignorar las medidas de
control de riesgo que requiere la ley, tales como los códigos para salvaguardar vidas
y de protección contra incendio, la seguridad física, el transporte y la destrucción de
material y desperdicio peligroso o el almacenamiento de material clasificado. Los
comandantes no usarán la administración del riesgo para alterar o ignorar las
intenciones de la legislación. Sin embargo, cuando las restricciones impuestas por
otras agencias afectan la misión de manera negativa, los planificadores pueden
negociar un curso de acción satisfactorio, si el resultado se ajusta a la intención
legislativa.
La administración del riesgo, ayuda al comandante a cumplir con los requisitos
fiscalizadores y legales:
 Identificar las normas legales pertinentes que afectan la misión.
 Identificar cursos de acción alternos o normas alternas que cumplan con la
intención de la ley.
 Garantizar el mejor uso de los recursos limitados, estableciendo prioridades para
corregir las condiciones peligrosas conocidas que pueden resultar en proyectos
que ofrecen el mayor rendimiento en una inversión patrocinada de antemano.

11 - 49
 CAPÍTULO II
PROCESO DE ADMINISTRACION DEL RIESGO

I. GENERALIDADES.
La Administración del Riesgo es el proceso de identificar y controlar los obstáculos
para conservar el poderío y los recursos de combate. Los cinco pasos de
administración del riesgo son:
Paso 1. Identificar los obstáculos.
Paso 2. Evaluar los obstáculos para determinar los riesgos.
Paso3. Establecer las medidas de control y tomar decisiones en cuanto a los
riesgos.
Paso 4. Implementar las medidas de control
Paso 5. Supervisar y evaluar.
II. PASOS DE ADMINISTRACION DEL RIESGO.
PASOS DE LA ADMINISTRACION DEL RIESGO
Proceso Paso 1 Paso 2 Establecer Paso 4 Paso 5
Militar de Identificar Evaluar los medidas de Implementar Supervisar y
Toma de los obstáculos control y tomar las medidas evaluar
Decisiones obstáculos decisiones de control
en cuanto a los
riesgos
Recibir la X
Misión
Análisis de la X X
Misión
Desarrollo X X X
del CA.
Análisis de X X X
los CA.
Comparación X
de los CA.
Aprobación X
del CA.
Elaboración X
de Ordenes
Práctica (*) X X X X X
Ejecución y X X X X X
Evaluación
(*)
(*)Todas las casillas están marcadas para recalcar el uso continuo del proceso de administración
del riesgo durante toda la misión
Cuadro 3. Los pasos de la administración del riesgo y su correlación con el
Proceso Militar de Toma de Decisiones

Las decisiones de riesgo se deben tomar conforme a la información que se tiene y

no por instinto. Los comandantes deben actuar basados en una apreciación aguda
de los factores esenciales que hacen cada situación singular, en lugar de reaccionar
por instinto. A través de toda la extensión de la operación, el comandante debe

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 considerar al personal civil y los contratistas de apoyo en su proceso de
administración del riesgo. Los obstáculos pueden existir, indiferentemente de las
acciones del enemigo o adversario, en áreas donde no se tiene contacto directo con
el enemigo y en áreas fuera de la influencia del enemigo o adversario. Los dos tipos
de riesgo que existen a través de toda la gama de las operaciones del Ejército son
los riesgos tácticos y los riesgos administrativos..
 El riesgo táctico es aquel que tiene que ver con los obstáculos que existen
debido a la presencia ya sea del enemigo o de un adversario. Este se aplica en
todos los niveles de guerra y a todo lo largo del espectro de las operaciones.
 El riesgo administrativo son todas las condiciones de riesgo operacional aparte
del riesgo táctico. Éste considera también el riesgo que presentan las
operaciones para el personal civil, al igual que el impacto de las operaciones en
el ambiente. Esto puede incluir actividades asociadas con los obstáculos con
respecto al personal amigo, civiles, listeza del equipo y condiciones ambientales.
A. PASOS 1 Y 2
A los pasos 1 y 2 juntos, se los denomina evaluación de riesgo. En el Paso 1, las
personas identifican los obstáculos que se pueden presentar en la ejecución de
la misión. La evaluación de riesgo permite que se tenga mayor conciencia de la
situación. Este conocimiento agrega confianza y permite a los soldados y
unidades tomar medidas de protección oportuna, eficiente y efectiva.
B. PASOS 3 AL 5
Los pasos 3 al 5 son las acciones de seguimiento esenciales para controlar
eficazmente los riesgos. En ellos, los comandantes balancean el riesgo contra
los costos político, económico, ambiental y al poderío de combate y toman las
acciones apropiadas para eliminar el riesgo innecesario. Durante la ejecución, al
igual que en la planificación y preparación, los comandantes evalúan
continuamente el riesgo para la misión en general y para los que participan en la
tarea. Por último, los comandantes y los individuos evalúan la eficacia del control
e informan sobre las lecciones aprendidas, de manera que otros se pueden
beneficiar de la experiencia.
III. APLICACIÓN DE LOS CINCO PASOS.
PASO 1. Identificar los Obstáculos
Un obstáculo es una condición actual o posible donde puede ocurrir debido a la
exposición al peligro lo siguiente:
 Lesión, enfermedad o muerte del personal.
 Daño o pérdida de equipo y propiedad.
 Degradación de la misión.
Los obstáculos están presentes en todos los ambientes operacionales. Las
operaciones de combate, operaciones de estabilización, operaciones de apoyo y el
entrenamiento presentan peligros singulares para las unidades que participan en
estos tipos de misiones.

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Los obstáculos se identifican durante las cuatro fases del proceso militar de toma de
decisiones: recibir la misión, análisis de la misión, desarrollo del curso de acción y
análisis del curso de acción.
Es esencial que los comandantes y las planas mayores de la unidad sean capaces
de identificar los obstáculos. Una realidad de las misiones actuales es que el
aspecto del obstáculo puede cambiar rápidamente. Las cosas que parecen poco
arriesgadas se pueden convertir rápidamente en serias amenazas, debido a
acontecimientos imprevistos naturales o causados por el hombre. Los comandantes
deben estar conscientes de esta posibilidad. La excesiva satisfacción del hecho que
las medidas de control existentes puede que no sean suficientes para regular los
obstáculos en situaciones variables, se puede ver como un obstáculo en sí.
Los factores de MATT-TCE ofrecen un marco cabal para identificar los obstáculos
cuando se planifican, preparan y ejecutan las operaciones. Durante el análisis de la
misión, cuando los factores de MATT-TCE se aplican a la administración del riesgo,
los Comandantes y el Estado/Plana Mayor deben identificar los obstáculos que
afectan tanto el riesgo táctico como el casual. Ellos deben identificar todos los
obstáculos que puedan presentar riesgos significativos a la misión.
A. Misión
Los comandantes analizan primero la misión asignada. Ellos, miran el tipo de
misión que se va a cumplir y consideran las misiones secundarias posibles.
Ciertos tipos de operaciones son inherentemente más peligrosos que otros. Por
ejemplo, un ataque frontal deliberado, debido al movimiento asociado, es
probable que exponga a la unidad a más pérdidas que una defensa desde
posiciones preparadas. Es imperativo identificar las misiones que rutinariamente
presentan mayores riesgos. Los comandantes consideran los obstáculos
asociados con la complejidad del plan, tales como:
 Un esquema de maniobra que es difícil de entender o muy complejo para
comunicarlo hasta el nivel más bajo.
 El impacto de operar bajo una orden parcial.
B. Amenaza
Los comandantes consideran las capacidades que tenga el enemigo, las cuales
presentan obstáculos para la operación. Por ejemplo, “¿Qué puede hacer el
enemigo para hacer fracasar mi operación? Las deficiencias comunes que
pueden crear obstáculos durante las operaciones contra un enemigo incluyen no:
 Evaluar las posibles ventajas que el ambiente del campo de batalla le ofrece
al enemigo.
 Evaluar cabalmente las capacidades del enemigo.
 Entender las capacidades de recopilación del enemigo y las vulnerabilidades
amigas a esas capacidades.
 Determinar con precisión los posibles cursos de acción del enemigo.
 Planear y coordinar las actividades dinámicas de reconocimiento aéreo y
terrestre.

14 - 49
  Diseminar hasta los niveles más bajos la información de inteligencia sobre el
enemigo.
 Identificar las amenazas y capacidades terroristas.
La información de inteligencia juega un papel esencial en la identificación de los
obstáculos asociados con el riesgo táctico. La preparación de inteligencia del
campo de batalla es un proceso dinámico a nivel del Estado/Plana Mayor, que
integra continuamente información e inteligencia nueva, la cual a fin de cuentas,
se convierte en un aporte para el proceso de administración del riesgo del
comandante. La información de inteligencia ayuda a identificar los obstáculos
durante la operación:
 Identificar las oportunidades y las restricciones que el campo de batalla le
presenta a las fuerzas enemigas y amigas.
 Presentar detalladamente las capacidades y las vulnerabilidades del enemigo.
 Recopilar información sobre las poblaciones, los gobiernos y las
infraestructuras.
C. Terreno y Estado del Tiempo
Además de los obstáculos que presenta el enemigo o adversario, los más obvios
para las operaciones militares, los presenta el terreno y las condiciones del
tiempo.
El terreno y el estado del tiempo afectan los tipos de obstáculos encontrados.
Cuando el enemigo aprovecha el terreno, el riesgo es claramente táctico. Los
aspectos del terreno y del tiempo pueden crear situaciones donde predominaría
el riesgo de accidentes.
Cuando se considera esto simplemente desde el punto de vista de la misión, es
de suma importancia que la unidad esté familiarizada con el terreno y el
ambiente asociado. Los puntos básicos incluyen:
 Cuánto tiempo la unidad ha operado en el ambiente y clima.
 Si se ha atravesado o no el terreno anteriormente.
1. Terreno.
Los cinco aspectos principales del terreno son observación, campo de tiro,
cobertura, encubrimiento, obstáculos, terreno clave, terreno decisivo y
direcciones de aproximación se pueden usar para identificar y evaluar el
impacto de los obstáculos en las fuerzas amigas. El análisis del terreno
incluye tanto el reconocimiento del terreno como sobre la carta para identificar
las capacidades y las demandas de la misión que se pueden adaptar al
terreno.
 Observación y campos de tiro. Por lo regular, los obstáculos asociados
con esto, indican cuándo el enemigo puede hacer frente a una unidad
amiga y cuando las capacidades de las armas de la unidad amiga le
permiten disparar sobre el enemigo con eficacia.

15 - 49
  Cobertura y encubrimiento. Los peligros asociados con la cobertura y
encubrimiento los crea la habilidad del enemigo de disparar fuego directo
o indirecto contra las fuerzas amigas.
 Obstáculos. Los peligros asociados con los obstáculos pueden ser
accidentales o tácticos. Estos pueden ser consecuencia de condiciones
naturales tales como los ríos o pantanos, o causados por el hombre como
campos de minas o áreas urbanas.
 Terreno clave y terreno decisivo. Los peligros son las ventajas decisivas
que el terreno le brinda al enemigo si éste los controla o le niega su uso a
las fuerzas amigas.
 Direcciones de aproximación. Los obstáculos asociados con las
direcciones de aproximación pueden afectar tanto el riesgo táctico como
administrativo. Tales obstáculos incluyen las condiciones donde una
dirección de aproximación impide el despliegue del poderío de combate de
la fuerza amiga o donde apoya el despliegue del poderío de combate del
enemigo.
2. Estado del tiempo.
El estado del tiempo trabaja a la par con el terreno para presentar un
obstáculo. Para identificar los peligros que presenta el estado del tiempo, los
comandantes y los soldados deben evaluar su impacto en los sistemas de
operación. Algunos de los errores son dejar de considerar:
 Los efectos adversos de los peligros del calor y del frío en el desempeño
de los soldados.
 Los efectos del clima y del estado del tiempo en el mantenimiento de los
vehículos y el equipo antes de empezar las operaciones.
 Los efectos peligrosos del estado del tiempo en los cinco aspectos
militares del terreno.
3. Tropas
Los comandantes analizan las capacidades de las tropas amigas disponibles.
Los obstáculos asociados tienen un impacto tanto en el soldado como en la
unidad. Las consideraciones son: el nivel de adiestramiento, nivel de personal,
la condición y el mantenimiento de los vehículos; el equipo, la moral, la
disponibilidad de abastecimientos y servicios; la salud física y emocional de
los soldados. Los comandantes y los soldados deben estar al tanto del hecho
que los obstáculos en estas áreas pueden tener un efecto negativo en la
misión, aun cuando todas las consideraciones tácticas apuntan hacia el éxito.
El fracaso de la misión lo pueden causar:
 Las amenazas a la salud física y emocional de los soldados. Las
instalaciones sanitarias no adecuadas, las capacidades de purificación de
agua, la atención médica y las capacidades de evacuación, son los
obstáculos claves que se pueden presentar si la planificación logística
está incompleta. El cuidado de las tropas requiere que se hagan planes de
largo plazo para todo tipo de abastecimientos y la vigilancia estrecha en
los cambios en la misión, los cuales pueden afectar la disponibilidad o la

16 - 49
 disminución de abastecimientos. Cuando se empiezan las operaciones
inmediatamente que se llega al teatro de operaciones: los obstáculos
incluyen no implementar las medidas para ayudar a los soldados a vencer
el cansancio o aclimatarlos al área geográfica y su clima.
 Las amenazas a la organización de tarea o a las unidades que
participan en la operación. Los obstáculos incluyen cuánto tiempo las
unidades han trabajado juntas bajo una relación de mando particular.
Durante las operaciones de estabilización, a menudo las organizaciones
de tarea pueden cambiar. Los peligros incluyen mala comunicación,
desconocimiento de los procedimientos operativos normales del comando
superior y escaso poderío de combate para cumplir la misión.
 Los obstáculos asociados con las misiones de largo plazo. Las
misiones de largo plazo incluyen reconstrucción de la nación,
mantenimiento de paz u operaciones de insurrección/contra insurrección.
Los obstáculos asociados con estas misiones incluye la confusión
causada por el cambio de personal, la falta de continuidad en el liderazgo,
la falta de experiencia y la falta de conocimiento de la situación y los
procedimientos operativos de la unidad. Un obstáculo especialmente
insidioso, es la disminución en las destrezas esenciales, como resultado
de no llevar a cabo misiones relacionadas con la lista de tareas esenciales
de la misión.
4. Tiempo Disponible
El obstáculo es la falta de tiempo para planificar, preparar y llevar a cabo las
operaciones. El tiempo de planificación es siempre el más solicitado. Los
comandantes por rutina, aplican la regla de un tercio/dos tercios para
asegurarse que se le dé suficiente tiempo a sus unidades subordinadas para
planificar. Dejar de cumplir una misión a tiempo puede resultar en faltas de
tiempo para que las unidades subalternas y contiguas puedan cumplir sus
misiones.
5. Civiles
La responsabilidad legal del comandante, es considerar los obstáculos a la
seguridad de los civiles en su área de operaciones. El personal civil incluye
las organizaciones no gubernamentales, las organizaciones voluntarias
privadas, personal civil empleado por el gobierno, civiles extranjeros, los
medios de información, y los civiles desplazados puestos en riesgo por las
operaciones militares. El comandante debe considerar los peligros que
pueden ocurrir a lo largo de la gama de operaciones, tales como:
 En un ambiente de tiempo de guerra. El comandante debe considerar
los peligros de daño colateral que pueden resultar al crear adversarios
nuevos.
 En un ambiente de tiempo de paz. El comandante debe considerar las
actitudes políticas y las acciones previas de los civiles al identificar los
peligros a las fuerzas amigas y a la población en sí.
Los adversarios son los elementos hostiles que no son el enemigo que se
puede encontrar durante cualquier operación. Estos presentan peligros

17 - 49
 adicionales. Puede ser la oposición o personas organizadas que desafían la
autoridad. Estos pueden incluir elementos diversos como los alborotadores,
criminales, delincuentes o pandillas que quieran interferir una misión de
imposición de la paz.

PASO 2. Evaluar los obstáculos.

El paso 2 completa la evaluación del peligro. El riesgo es la posibilidad o
probabilidad de peligros o malas consecuencias. Este paso examina cada peligro en
términos de probabilidad y severidad para determinar el nivel de riesgo de uno o
más incidentes peligrosos que puedan resultar de exponerse a un obstáculo. Este
paso se realiza durante tres etapas del proceso militar de toma de decisiones;
análisis de la misión, desarrollo del curso de acción y el análisis del curso de acción.
Este paso también se efectúa después que se desarrollan los controles. El incidente
debe ser plausible en que debe tener una expectativa razonable de que ocurra. El
resultado final es una evaluación del riesgo de cada peligro y una evaluación del
riesgo en general a la misión que presentan los peligros que no se pueden eliminar.
Los comandantes deben evaluar también el riesgo que la operación presenta para
los civiles. Ellos necesitarán evaluar el impacto de las operaciones en el ambiente.
Este paso se efectúa mediante tres sub pasos:
Sub paso A
Los comandantes y los estados/ planas mayores evalúan cada obstáculo con
relación a la probabilidad de un incidente peligroso. Los niveles de probabilidades
calculados para cada obstáculo, pueden basarse en la misión, los cursos de acción
que se elaboran y analizan o la frecuencia de un evento similar. Las letras en
paréntesis que le siguen a cada grado proporcionan un símbolo para representar la
probabilidad. Por ejemplo, la letra A representa probabilidad frecuente.

FRECUENTE (A) Ocurre muy a menudo, se experimenta continuamente

Un sólo artículo Ocurre muy a menudo en la vida útil. Se espera que
ocurra varias veces a lo largo de una misión u operación
específica. Siempre ocurre
Grupo o inventario de artículos Ocurre continuamente durante una misión u operación
específica o a lo largo de la vida útil.
Soldado individual Ocurre muy a menudo en la carrera. Se espera que
ocurra varias veces durante la misión u operación
específica. Siempre ocurre.
Todos los soldados expuestos Ocurre continuamente durante una misión u operación
específica
PROBABLE (B) Ocurre varias veces
Un sólo artículo Ocurre varias veces durante la vida útil. Se espera que
ocurra durante una misión u operación específica.
Grupo o inventario de artículos Ocurre a un ritmo acelerado, pero se experimenta
intermitentemente (ocurre a intervalos, generalmente a
menudo).
Soldado individual Ocurre varias veces en la carrera. Se espera que ocurra
durante una misión u operación específica.
Todos los soldados expuestos Ocurre a un ritmo acelerado, pero se experimenta
intermitentemente.

18 - 49
 OCASIONAL (C) Ocurre esporádicamente
Un sólo artículo Ocurre a veces en la vida útil. Puede ocurrir tan a
menudo
Grupo o inventario de artículos
Soldado individual
Todos los soldados expuestos
RARA VEZ (D) Remotamente posible; puede ocurrir en algún momento
Un sólo artículo Ocurre en la vida útil, pero sólo remotamente posible.
No se espera que suceda durante una misión u
operación específica
Grupo o inventario de artículos Ocurren como incidentes aislados. Es posible que
ocurra alguna vez en la vida útil, pero es rara vez. Por lo
general no ocurre.
Soldado individual Ocurre como un incidente aislado durante una carrera.
Remotamente posible, pero no se espera que ocurra
durante una misión u operación específica.
Todos los soldados Expuestos Casi nunca ocurren como incidentes aislados, dentro de
una población expuesta
IMPROBABLE (E) Puede asumirse que no ocurrirá, pero no es imposible
Un sólo artículo Su ocurrencia no es imposible, pero se puede asumir
que casi nunca ocurrirá en la vida útil. Se puede
Grupo o inventario de artículos
Soldado individual
Todos los soldados expuestos
Cuadro 4. Probabilidad de Peligro
Sub paso B.
El sub paso B trata la severidad de cada obstáculo. Este se expresa en términos
de:
 Grado de lesión o enfermedad.
 Pérdida, daño al equipo o a la propiedad.
 Daño al ambiente.
 Otros factores que perjudiquen la misión tal como la pérdida del poderío de
combate.
El grado de severidad calculado para cada obstáculo, puede estar basado en el
conocimiento de los resultados de eventos anteriores similares. El cuadro 5
proporciona un resumen de los cuatro grados de severidad del peligro. Los números
romanos en paréntesis después de cada grado (I hasta IV) proporcionan un símbolo
conveniente para ilustrar la severidad. Por ejemplo, I representa el grado catastrófico
de severidad.

19 - 49
CATASTRÓFICO (I)
Pérdida de la capacidad para cumplir con la misión o fracaso de la misión. Muerte o
incapacidad total permanente (riesgo de accidente). Pérdida de sistema o equipo
principal o esencial para la misión. Daño grave a la propiedad (instalación). Daño
severo al ambiente. Debilitación de la seguridad esencial para la misión. Daño
colateral inaceptable.
CRÍTICO (II)
Disminución considerable (severa) en la capacidad para cumplir la misión o en la
listeza de la unidad. Incapacidad parcial permanente, incapacidad total temporal
por un tiempo mayor de 3 meses (riesgo de accidente). Daño extenso (mayor) al
equipo o los sistemas. Daño significativo a la propiedad o al ambiente. Fallo en la
seguridad. Daño colateral significativo.
MARGINAL (III)
Disminución en la capacidad de la unidad para cumplir la misión o en la listeza.
Daños menores al equipo o a los sistemas, la propiedad o al ambiente. Los días
perdidos debido a lesiones o enfermedades no sobrepasan 3 meses (riesgo de
accidente). Daños menores a la propiedad o el ambiente.
SIN IMPORTANCIA (IV)
Poco o ningún impacto adverso a la capacidad de cumplir la misión. Tratamiento de
primeros auxilios o tratamiento médico menor (riesgo de accidente). Ligero daño al
equipo, al sistema, pero trabaja perfectamente y en buen estado de servicio. Poco
o ningún daño a la propiedad o al ambiente. inexacta, no confiable o contradictoria;
y de circunstancias imprevistas. Por lo tanto, la evaluación de riesgo requiere del
buen discernimiento.

Cuadro 5. Severidad de los Peligros

Sub paso C.
En este sub paso, los comandantes y el estado/ planas mayores expanden sus
conocimientos sobre los posibles incidentes peligrosos a cálculos de niveles de
riesgo para cada peligro identificado y un cálculo del riesgo general para la
operación. El cálculo de los riesgos le sigue a un análisis de los resultados de los
Sub pasos A y B: esto es, tanto la probabilidad como la severidad de incidentes
peligrosos. Este sub paso es más un arte que una ciencia. Mucho depende del
empleo de las lecciones históricas aprendidas, el análisis intuitivo, la experiencia y el
discernimiento. La incertidumbre se puede presentar en la evaluación tanto de la
probabilidad y la severidad de un incidente peligroso; es el resultado de incógnitas
sobre la situación de información incompleta,
La Figura 4 es un modelo estandarizado que se puede usar para ayudarle en este
proceso. Los comandantes y los estados/ planas mayores anotan el grado de
severidad calculado y la probabilidad de cada peligro en los Sub pasos A y B de la
columna de severidad y la columna de probabilidad, respectivamente. El punto
donde la columna de severidad cruza la columna de probabilidad, define el nivel de
riesgo. Por ejemplo, si se calcula que el peligro es de severidad crítica (II) y de
probabilidad razonable (B), el nivel de riesgo es alto (A).
La Figura 6 ofrece un resumen de los niveles de riesgo. Además, proporciona
ejemplos de incidentes peligrosos para cada nivel de riesgo. Varios ejemplos ilustran
el intercambio entre el riesgo táctico y los accidentes.

20 - 49
 MODELO PARA LA EVALUACIÓN DE RIESGOS
PROBABILIDAD
Severidad Frecuente Probable Ocasional Rara Vez Improbable
A B C D E
Catastrófico I SA SA A A M
Crítico II SA A A M B
Marginal III A M M L B
Sin IV M B B B B
importancia
SA – Riesgo sumamente alto
A – Riesgo alto
M – Riesgo moderado
B – Riesgo bajo
Figura 6. Modelo para el Cálculo Aproximado de Riesgos

SA – Sumamente alto: Pérdida de la habilidad para cumplir la misión si se

presentan peligros durante la misión. Existe una probabilidad frecuente o
razonable de pérdida catastrófica (IA o IB) o una probabilidad frecuente de
pérdida crítica (IIA).
Ejemplo: Un comandante se encuentra que una de sus tareas implícitas de
atacar un objetivo, implica cruzar un lecho de río generalmente poco profundo.
Después de analizar los factores de MATT-TCE, él descubre que tres días de
intensa lluvia, han elevado el nivel de las aguas por encima del nivel de
inundación, con corrientes que superan su capacidad de vadeo con los vehículos
blindados. Después de analizar los cursos de acción con su estado/plana mayor,
él determina que el riesgo administrativo es extremadamente alto, debido a la
probabilidad razonable y severidad catastrófica de perder vehículos y hombres.
Sus conclusiones se basan en sus experiencias y conocimientos sobre el vadeo
de vehículos blindados bajo las condiciones actuales que presentan la
profundidad de las aguas y la velocidad de la corriente.
A – Alto: Una disminución, significativa de las capacidades de la misión en
términos de las normas que esta requiere, la falta de capacidad para cumplir
todas las partes de la misión o de cumplirla según las normas si se presentan
peligros durante la misma. Existe la probabilidad ocasional a rara vez de sufrir
pérdidas catastróficas (IC o ID). Existe una probabilidad de razonable a ocasional
de sufrir pérdidas críticas (IIB o IIC). Existe la probabilidad de pérdidas
marginales (IIIA).
Ejemplo: Durante una emboscada planeada con anticipación, el comandante
descubre que la fuerza que se proponía emboscar tiene un poderío de combate
significativamente mayor que el que sus fuerzas pueden enfrentar. Sabe que
solamente puede retrazar, en lugar de destruir al enemigo; además, que sus
bajas pueden resultar muy altas, si el enemigo se reorganiza y contraataca. Sabe
que el tamaño de la fuerza enemiga puede tener un impacto serio en el
movimiento para hacer contacto de las unidades contiguas. Por lo tanto,
concluye que la situación es de riesgo alto porque calcula (basado en su
adiestramiento y experiencia) que hay una probabilidad razonable que el
enemigo se reorganice y contraataque, y la severidad de la pérdida causada a su
unidad sería crítica.

21 - 49
M – Moderado: La disminución que se espera en las capacidades de la misión
en términos de las normas requeridas tendrá una reducida capacidad en el
cumplimiento de la misión, si los peligros se presentan durante la conducción de
la misma. Existe una probabilidad de pérdida razonable (IE). La probabilidad de
pérdida crítica es rara vez ((D). Las pérdidas marginales ocurren con una
probabilidad ocasional razonable (IIIB o IIIC). Existe una probabilidad frecuente
de pérdidas sin importancia (IVA).
Ejemplo: Un comandante en una posición defensiva recibe una orden
preparatoria para que organice un contraataque si el enemigo vuelve a atacar. Él
decide usar la reserva, munición almacenada con anterioridad para apoyar su
defensa, en lugar de mover hacia el frente sus camiones con el reabastecimiento
de munición. El determina que la severidad de no tener un reabastecimiento de
municiones disponible inmediatamente durante el contraataque tendrá un impacto
crítico en su poderío de combate. Él sabe que si el enemigo lo obliga a
abandonar su posición avanzada, la severidad de la pérdida a su depósito de
munición tendrá un impacto crítico en su poderío de combate. Él considera que
su unidad está desplegada en posiciones defensivas excelentes. Ha rechazado
dos ataques que se calcula han resultado en la destrucción de un 50 por ciento
del poderío de combate del enemigo. Él recibe información que la probabilidad
del ataque enemigo es razonable, pero la probabilidad de que el enemigo reciba
refuerzo y ataque con una fuerza abrumadora es remota (rara vez). El
comandante concluye que el riesgo de llevar a cabo el contraataque con un límite
de municiones es mayor que el riesgo moderado de que el enemigo lo haga
replegarse.
B – Bajo: Las pérdidas que se espera tienen poco o ningún impacto en el
cumplimiento de la misión. La probabilidad de pérdida crítica es poco probable
(IIE), mientras que la de pérdida marginal es rara vez (IIID) o improbable (IEE).
La probabilidad de pérdida sin importancia es razonable o menor (IVB hasta IVE).
Ejemplo: La noche toma de sorpresa a una fuerza de tarea mecanizada que lleva
a cabo un movimiento para hacer contacto en un ambiente de desierto, antes de
llegar a su límite de avance. El terreno a lo largo del eje de avance es plano y
abierto. La visibilidad es de 800 metros aproximadamente bajo un cielo claro e
iluminado por luna llena. Los cálculos ponen el efectivo del enemigo, el cual se ha
replegado apresuradamente por los últimos tres días, en un 30 por ciento. El
contacto ha sido ligero en terreno difícil de defender a lo largo del eje de la
Fuerza de Tarea. El comandante de la Fuerza de Tarea considera todos los
factores. Además, la Fuerza de Tarea está 100 por ciento operacional en el uso
de los dispositivos de visión nocturna. El comandante de la Fuerza de Tarea
calcula que es improbable que su unidad incurra bajas de severidad crítica si el
enemigo lo sorprende o la pérdida crítica de poderío de combate debido a un
accidente. Él calcula que si continúa el movimiento nocturno, el riesgo para su
fuerza es bajo.

Figura 7. Niveles de Riesgo

22 - 49
PASO 3. Establecer las medidas de control y tomar decisiones en cuanto a los
riesgos.
El Paso 3 se cumple en dos sub pasos: Desarrollar controles y tomar decisiones
sobre el riesgo. Eso se hace durante el desarrollo, análisis, la comparación y la
aprobación del curso de acción del proceso militar de toma de decisión.
A. Sub paso A: Desarrollar Controles
Después de evaluar cada obstáculo, los comandantes desarrollan uno o más
controles ya sea que eliminan el obstáculo o reducen el riesgo (probabilidad y/o
severidad) del incidente peligroso. Cuando se desarrollan los controles, ellos
consideran la razón para el obstáculo no sólo el peligro en sí.
Tipos de control. Los controles pueden tomar muchas formas, pero se agrupan
en tres categorías básicas: controles educacionales, controles físicos y anulación.
 Controles educacionales. Estos controles tienen como base el conocimiento
y las destrezas de las unidades y los individuos. El control efectivo se
implementa a través del adiestramiento individual y colectivo que garantiza el
desempeño según las normas.
 Controles físicos. Estos controles pueden tomar la forma de barreras y
protecciones o avisos para comunicar a los individuos y las unidades que
existen peligros. Además, esta categoría incluye un controlador especial o
personal de vigilancia responsable de localizar los peligros específicos.
 Anulación. Estos controles se aplican cuando los comandantes toman
acciones positivas para prevenir el contacto con un obstáculo identificado.
Criterio de los controles. Para ser efectivo, cada control desarrollado debe
satisfacer los siguientes criterios.
 Compatibilidad. Éste debe eliminar el obstáculo o mitigar (reducir el riesgo
residual) a un nivel aceptable.
 Factibilidad. La unidad debe poder estar en la capacidad de implementar el
control.
 Aceptabilidad. El beneficio obtenido por la implementación del control debe
justificar el costo de los recursos y el tiempo. La evaluación de la aprobación
es en gran parte subjetiva. La Figura 8 describe los criterios para determinar
la aprobación de los controles para cada obstáculo identificado.
Apoyo La disponibilidad de personal, equipo, abastecimientos e
instalaciones adecuadas necesarias para implementar un control
conveniente.
Normas Las instrucciones y los procedimientos para implementar el
control son claros, prácticos y específicos.
Adiestramiento El conocimiento y las destrezas son adecuados para
implementar el control
Liderazgo Los comandantes son capaces de implementar el control.
Individuos Los soldados individuales son lo suficientemente auto
disciplinados para implementar el control.
Figura 8. Criterio para Determinar la Aprobación de los Controles

23 - 49
Ejemplos de controles incluye:
 Técnica diseño para eliminar o controlar los obstáculos.
 Seleccionar un curso de acción que evite los obstáculos identificados.
 Limitar la cantidad de personas y el tiempo que están expuestos a los peligros,
consistentemente con los requisitos de la misión.
 Seleccionar al personal con las debidas aptitudes mental, emocional y física.
 Proporcionar vestimenta protectora, equipo y los dispositivos de seguridad.
 Proporcionar los servicios tales como las instalaciones de sanidad adecuadas
y las capacidades de purificación de agua.
 Proporcionar los avisos y señales de advertencia.
 Programar ejercicios de identificación de vehículos y aeronaves.
 Planificar el adiestramiento, incluso las prácticas, los ejercicios contra el
lanzamiento de piedras, los ejercicios de batalla y demás.
 Programar los enlaces de comunicación para las organizaciones civiles
claves.
 Establecer los controles del campo de batalla tales como las áreas y los
límites de las operaciones, las medidas de control de fuego directo, las
medidas de coordinación de apoyo de fuego, las reglas de enfrentamiento,
las medidas de control del espacio aéreo, la clasificación de los puentes, el
control de tráfico y otros.
 Desarrollar sistemas advertencia contra ataques terroristas y planes de
reacción.
La clave es especificar quién, qué, dónde y cómo se va a usar cada control. Por
ejemplo:
 Planificar y programar clases intensivas de identificación de vehículos del
enemigo y amigos para todas las dotaciones de armas antiblindaje y
antiaérea, antes que la misión reduzca la probabilidad de disparar sobre un
vehículo o aeronave amiga (fratricidio).
 Programar la instalación de asientos a prueba de accidentes para los
pasajeros en los helicópteros, cuando las circunstancias de la misión no
indiquen su remoción, puede reducir la severidad de las lesiones durante
accidentes.
 Instar a los soldados a usar los chalecos a prueba de metralla y los cascos,
durante el movimiento para hacer contacto o cuando viajan en vehículos en
áreas donde existe la posibilidad de fuego enemigo: puede reducir la
probabilidad y severidad de las heridas por armas de pequeño calibre o
esquirlas.
 Establecer una buena continuidad de documentos y ocultar la asignación de
los oficiales claves para facilitar la transición durante las operaciones
prolongadas.

24 - 49
 Riesgo residual. Una vez el comandante responsable desarrolla y acepta el
control, él determina el riesgo residual asociado con cada peligro y el riesgo
residual general para la misión.
 El riesgo residual es el que permanece después de haber seleccionado las
medidas de control para el peligro. El riesgo residual es válido (verdadero),
solamente si se implementan controles contra éste. Al identificarse los
controles contra los obstáculos, los riesgos se evalúan según el Paso 2 y
entonces se revisa el nivel de riesgo. Este proceso se repite hasta que el nivel
de riesgo sea aceptable para el comandante o no se pueda reducir más.
 El riesgo residual total de una misión se debe determinar cuando se
identifica más de un obstáculo. El riesgo residual para cada uno de estos
obstáculos puede ser de un nivel diferente, dependiendo de la probabilidad
evaluada y la severidad del incidente peligroso. El riesgo residual total de la
misión se debe determinar basado en el incidente que presente el mayor
riesgo residual. No es válido determinar el riesgo residual total de la misión
obteniendo un promedio de riesgos de todos los obstáculos. Si un obstáculo
presenta un riesgo alto, el riesgo residual de la misión es alto,
independientemente de cuantos peligros de riesgos moderados o bajos estén
presentes.
B. Sub paso B – Tomar Decisión Arriesgada
Un elemento clave para la toma de decisión, es determinar si el riesgo es
justificado. El comandante debe comparar y contrabalancear el riesgo contra las
expectaciones de la misión. Solo el, decide si los controles son suficientes y
aceptables y si se debe aceptar o no el riesgo residual inherente. Si determina
que el nivel de riesgo es muy alto, él dirige la creación de controles adicionales,
alternos, modifica, cambia o rechaza él curso de acción.
Los comandantes pueden usar el modelo de evaluación de riesgo, en la Figura 4
junto con las instrucciones del comandante, para comunicar cuanto riesgo ellos
están dispuestos a delegar. Por ejemplo, un comandante puede establecer
limitaciones en sus subalternos que restrinjan sus libertades de acción en casos
donde el riesgo pudiera poner en peligro su intención, la del comandante
superior o una capacidad esencial de la unidad.
PASO 4.Implementar las medidas de control
Los Comandantes y los Estados/ Planas Mayores se aseguran que las medidas de
control formen parte de las órdenes escritas y orales, las orientaciones de la misión
y las evaluaciones del Estado/ Plana Mayor. La verificación esencial para este paso,
en la fiscalización, es asegurarse que las medidas de control se convierten en
órdenes claras, fáciles de seguir en todos los niveles. La implementación de las
medidas de control incluyen coordinación y comunicación con:
 Las unidades superiores, contiguas, subordinadas pertinentes y aquellas que
llevan a cabo la misión.
 Las organizaciones de apoyo Logístico con Personal Civil y agencias civiles que
forman parte de la fuerza.

25 - 49
Los medios de información, las organizaciones no gubernamentales y las
organizaciones privadas voluntarias deben ser incluidas en la coordinación cuando
su presencia cause impacto o sea afectada por la fuerza.
Los comandantes deben explicar cómo los supervisores implementarán las medidas
de control. Algunos ejemplos de implementación de las medidas de control incluyen:
 Llevar a cabo ejercicios de identificación de vehículos y aeronaves.
 Llevar a cabo prácticas, ejercicios contra el lanzamiento de piedras y ejercicios
de batalla.
 Llevar a cabo clases intensivas de repaso de identificación de vehículos del
enemigo y amigos para todas las dotaciones de armas antiblindaje y antiaérea.
 Llevar a cabo orientaciones para el personal de reemplazo.
 Instalar y mantener lazos de comunicación con las organizaciones civiles clave.
 Movilizarse en convoyes de cuatro vehículos como mínimo.
 Portar las armas y usar los chalecos a prueba de bala y los cascos cuando
abandonan la seguridad de los campamentos
PASO 5. Supervisar y Evaluar.
Durante la preparación y ejecución de la misión, los comandantes deben asegurarse
que sus subalternos entienden cómo poner en práctica las medidas de control de
riesgos. Los comandantes evalúan los riesgos constantemente durante la ejecución
de las operaciones, especialmente las misiones de largo alcance. Los comandantes
se mantienen conscientes de la situación. Ellos se protegen contra la complacencia
para asegurarse que no se relajan o violan las normas de las medidas de control de
riesgo. Para ganar conocimientos de las áreas que necesitan mejorarse, los
comandantes deben evaluar continuamente la eficacia de sus unidades en la
administración del los riesgos de la misión.
A. Supervisar.
Los comandantes supervisan la práctica y conducción de la misión para
asegurarse que se cumplen las normas y las medidas de control. Las técnicas
pueden incluir la inspección al azar, inspecciones, informes de la situación,
repeticiones confirmativas, verificación del compañero y supervisión estrecha.
Durante la misión, los comandantes observan continuamente las medidas de
control para cerciorarse que siguen siendo efectivas. Ellos las modifican según
sea necesario. Los comandantes y el personal anticipan, identifican y evalúan los
obstáculos nuevos para implementar las medidas de control. Ellos evalúan
continuamente los obstáculos inconstantes tales como el cansancio, la utilidad
del equipo y el ambiente.
Los comandantes modifican las medidas de control para mantener los riesgos a
un nivel aceptable. Durante las operaciones continuas, los comandantes
continúan planificando para asegurarse que las medidas de control instauradas
al principio, se aplican a los cambios en la situación actual de la operación y a las
condiciones peligrosas. Los comandantes deben mantener un grado
extraordinario de disciplina. Ellos deben evitar la complacencia, lo cual puede ser
el resultado del aburrimiento y el exceso de confianza. Los comandantes deben
26 - 49
 cerciorarse que sus soldados no disminuyan su vigilancia porque las tareas son
repetitivas, aunque cambien las funciones y las misiones, la disensión y el
movimiento de personal en la unidad y la disminución en las destrezas. Los
comandantes mantienen una vigilancia estrecha en las medidas de control
puestas en práctica para reducir los riesgos sobre un período extendido. Por
ejemplo, durante las operaciones de estabilidad, los peligros de las minas
terrestres no se resolverán en un corto plazo, sino que necesitarán de una
atención continua. Otros ejemplos de obstáculos de largo plazo que se pueden
encontrar son las:
 Condiciones climatológicas extremas.
 Contaminación de QBN y de desperdicios peligrosos.
 Enfermedades endémicas en un área de operación particular o habitual en la
población nativa.
 Amenazas terroristas.
B. Evaluar.
Después de la misión, los comandantes y el personal evalúan cómo se llevó a
cabo el proceso de administración del riesgo:
 Determinan cómo asegurarse que el éxito acompaña a la siguiente misión.
 Captar y diseminar las lecciones aprendidas para que otros se beneficien de
la experiencia.
 Considerar la eficacia de la evaluación de riesgo, identificando y evaluando
debidamente la probabilidad y severidad de los obstáculos provocados por la
degradación de la misión.
 Determinar si el nivel de riesgo residual de cada peligro y el de la misión en
general se calcularon debidamente.
 Evaluar la eficacia de cada medida de control para reducir o eliminar el riesgo,
incluso si las medidas de control fueron diseminadas, implementadas y
puestas en práctica eficazmente.
Los comandantes y el personal determinan porqué algunas medidas de control
resultaron ineficaces y qué se debe hacer cuando se presente nuevamente el
obstáculo. Una medida de control se puede innovar; la forma en que se
implementa o supervisa se puede cambiar para hacerla más eficaz; o una
medida de control completamente diferente podría ser más eficaz. Los
comandantes deben empujar el sistema para solucionar los problemas que
afectan el sistema los cuales obstruyen la eficacia de combate.
La Figura 9 demuestra que el proceso de administración del riesgo continúa a
través de toda la misión al igual que de una misión a otra. Éste es parte integral
del proceso militar de toma de decisiones. Su aplicación requiere del buen
discernimiento y del análisis intuitivo producto de la confianza, experiencia y
conocimiento de la situación.

27 - 49
 PASO Nº 1 Identificar los
Obstáculos

Aplicar METT-TCE
MISIONES

PASO Nº 2 Evaluar los Obstáculos

Lecciones Aprendidas
Calcular las Probabilidades
Paso 5. Supervisar y Evaluar Nuevos Peligros

Supervisar Evaluar Calcular la Severidad

Determinar el Nivel de Riesgo

para Cada Obstáculo y el
Nuevas Riesgo para la Misión en
Paso 4. Implementar las medidas
Medidas de Control General
de
Control

Paso 3. Establecer Medidas de Control y Tomar

Decisiones en Cuanto a los Riesgos

Establecer las Medidas de

Control

Determinar el Nivel de Riesgo

Residual para Cada uno

Tomar una Decisión

A medida que se identifican y seleccionan las medidas de control para los obstáculos
estos se reevalúan como en el Paso 2
Figura 9. Aplicación Continua del Proceso de administración del Riesgo

28 - 49
IV. MEDIOS Y DIFICULTADES.
Los medios de administración de riesgo que pueden ayudar al comandante a
evaluar los obstáculos identificados, establecer medidas de control y tomar
decisiones en cuanto a los riesgos. Los medios deben adaptarse a situaciones y
misiones específicas. Los ejemplos en las Figuras 8 a 9 son medios para la
administración del riesgo en el ámbito táctico. El ejemplo en la Figura 10 es un
medio para la administración del riesgo en el ámbito operacional. Las unidades
pueden crear medios adicionales que se apliquen a sus necesidades.
Las unidades se capacitan según las normas. Éstas operan y adiestran
indiferentemente del grado de dificultad real o percibido. La reducción de riesgo
empieza cuando los comandantes identifican su lista de tareas esenciales para la
misión.
Los comandantes deben usar el proceso de administración del riesgo para evaluar
el grado de riesgo relacionado con cada lista de tareas esenciales para la misión
que su unidad debe realizar. De esta evaluación, se obtienen los procedimientos
operativos normales para la reducción de riesgo.
Las dificultades aparecen cuando se usan medios de administración del riesgo sin
adaptarlos a los factores de MATT-TCE. El uso de la tarjeta o lista de verificación
estandarizada de evaluación de riesgo, puede ser de cierto valor inicialmente en el
análisis de la misión y determinación del curso de acción o en aquellos casos donde
se lleva a cabo una tarea de rutina en un ambiente inalterable o una situación
estática. No obstante, dicho medio usado por sí solo probablemente no identifique
todos los obstáculos para cada misión en un ambiente operacional variable.
Completar la evaluación de riesgo únicamente y no identificar medidas de control
eficaces, por lo general resulta en una decisión de SI o NO basada en el riesgo
inicial. Si la evaluación de riesgo no identifica con precisión los obstáculos y
determina el nivel de riesgo residual, es probable que el líder tome su decisión de
riesgo basada en información incompleta o inexacta. Si la evaluación de riesgo
coloca las misiones en una categoría de riesgo baja, el comandante podría no estar
informado de una decisión de riesgo que resulte en un nivel de riesgo aceptado que
pueda poner en peligro su intención, la intención del comandante superior o la
intención de otra organización afectada. La intención del proceso de administración
del riesgo es proporcionar las medidas razonables para apoyar el cumplimiento de la
misión sin exponer la fuerza a riesgo residual innecesario.

29 - 49
 CAPÍTULO III

IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACION DEL RIESGO

I. INTRODUCCION.
Este capítulo presenta las implicaciones morales y éticas de la administración del
riesgo. Delinea las responsabilidades y las consideraciones esenciales necesarias
para integrar y evaluar eficazmente la administración del riesgo en el Ejército. Los
comandantes deben adaptar estos fundamentos al desarrollo de procedimientos
específicos de cómo saber hacer las cosas conforme a las circunstancias, los
recursos disponibles y la misión.
II. IMPLICACIONES MORALES Y ÉTICAS PARA EL COMANDANTE.
Para ser exitoso, el proceso de administración del riesgo debe ser considerado por
la cadena de mando. Los comandantes no deben esperar que todas las misiones se
lleven a cabo con ningún defecto, libres de errores, fallos o un desempeño menos
que perfecto. Exigir normas tan rígidas conduce al exceso de supervisión y parálisis;
lo cual produce comandantes tímidos; temerosos de tomar decisiones en crisis y
poco dispuestos a tomar los riesgos necesarios para el éxito de una operación
militar. Una mentalidad de cero defectos crea condiciones que inevitablemente, en
un mayor sentido, llevan al fracaso en la batalla y un mayor número de bajas.
Moralmente, los comandantes están obligados a apoyar las decisiones de su
subalterno, de aceptar los riesgos que caben dentro del intento y las instrucciones
de su comandante, de la manera que él los entiende.
Los comandantes aceptan que las cosas pueden ir mal, aun con el conocimiento
que un subalterno, ha hecho todo lo que está en su poder para prevenir un incidente.
En tal caso, el comandante acepta la responsabilidad junto con su subordinado. Más
aún, el proceso de administración del riesgo no justifica tomar acciones para facilitar
una acción poco ética o inmoral.
III. RESPONSABILIDADES.
Otra tarea esencial para todas las operaciones es la administración del riesgo. Cada
plan militar debe hacer de esto, una prioridad. Esta es una parte inherente de cada
misión y una responsabilidad básica de los comandantes. Ya sea para el
adiestramiento o el despliegue operacional, los comandantes expiden instrucciones
claras sobre los riesgos. La administración del riesgo, elimina los riesgos
innecesarios.
Esta es responsabilidad de todos en la cadena de mando. Esta responsabilidad se
extiende desde el comandante superior a través de sus comandantes subalternos,
hasta el soldado.
El Comandante y su Estado/Plana Mayor deben prestar atención a los riesgos
tácticos y riesgos administrativos. Ellos usan el mismo proceso de administración del
riesgo para reducir ambos tipos. Los comandantes con la ayuda de sus Estados/
Planas Mayores administran los riesgos administrativos. Los comandantes
determinan cómo y dónde ellos están dispuestos a tomar riesgos tácticos.

30 - 49
 Los comandantes y los soldados en todos los niveles son responsables de
administrar los riesgos, asegurándose que los obstáculos y los riesgos asociados
son:
 Identificados durante la planificación, preparación y ejecución de las órdenes.
 Controlados durante la preparación y ejecución de las operaciones
Los soldados son responsables de observar las medidas de control de riesgo según
las normas. Ellos deben evaluar continuamente los obstáculos inconstantes tales
como el cansancio, la utilidad del equipo y el ambiente. Ellos deben velar el uno por
el otro y tomar decisiones sobre riesgos que sean consistentes con las instrucciones
del comandante superior.
A veces, los comandantes no están debidamente asesorados en situaciones donde
la suposición de un riesgo puede afectar, poner en peligro a sus unidades, la
intención del comandante superior o las operaciones de una unidad contigua. Esto
la mayoría de las veces se debe a:
 El síndrome de negación del riesgo en el cual los comandantes no quieren saber
del riesgo.
 Un miembro del estado/ plana mayor cree que la decisión sobre el riesgo es
parte de su trabajo y no quiere molestar a su comandante o al comandante de
sección.
 Un subalterno no entiende completamente las instrucciones del comandante.
 La excesiva satisfacción, falta rotunda en reconocer un obstáculo, el nivel de
riesgo que implica el exceso de confianza en las habilidades personales, las
capacidades de la unidad para evitar o recuperarse de un incidente peligroso.
 El uso de un medio estandarizado de evaluación de riesgo, como la tarjeta de
evaluación de riesgo, que no se adapte a la misión de la unidad o a los factores
de MATT-TCE, y el cual puede poner las misiones en la categoría de riesgo bajo
de rutina.
IV. LOS COMANDANTES.
Dirigen la organización y establecen las prioridades y el ambiente de mando (valores,
actitudes y creencias). La preservación exitosa del poderío de combate requiere la
inculcación de la evaluación de riesgo en el comportamiento de la unidad. Este
requiere de dedicación y liderazgo creativo, planificación innovadora, administración
prudente. Además, requiere que la cadena de mando demuestre apoyo al proceso
de administración del riesgo. Solamente así, empezará el Ejército a captar las
facultades amplias del proceso de administración del riesgo. Los comandantes
establecen el ambiente de mando favorable a la integración del proceso de
administración del riesgo:
 Demuestran una conducta de administración del riesgo consistente y continua
 Ejercen el mando dando el ejemplo, consideran continuamente la administración
del riesgo y participan activamente en todo su proceso.
 Imparten instrucciones cuando amerite, sobre dónde y qué riesgo es aceptable.

31 - 49
 Obtienen y proporcionan a los subalternos los recursos necesarios para
mantener un control sobre los riesgos.
 Conocen sus propias limitaciones, las de sus comandantes y las de sus soldados
y las capacidades de sus unidades.
 Evitan que la mentalidad de cero defectos progrese en la cultura del comando.
 Permiten que los subalternos cometan errores y aprendan de éstos.
 Demuestran plena confianza en que sus subalternos conoce muy bien lo que
hacen y en sus habilidades para llevar a cabo el curso de acción seleccionado.
 Mantienen a los subalternos informados; consultando con los comandantes
subalternos antes de tomar una decisión, si es factible.
 Escuchando a sus subalternos.
Los comandantes son responsables y tienen que rendir cuentas de sus propias
acciones y las acciones de las unidades bajo su mando. Los comandantes deben
balancear las repercusiones de las bajas, los daños al ambiente y la pérdida de
equipo. Además, deben considerar el nivel de reacción pública a la pérdida, contra
los objetivos nacionales, estratégicos, operacionales o tácticos. Los comandantes
son también responsables de que los soldados no sufran de excesiva satisfacción.
Durante las operaciones sostenidas particularmente, la satisfacción excesiva puede
extenderse lentamente como resultado de la aceptación del statu quo.
Por ejemplo, una unidad puede encontrarse desplazada por muchos meses y no
sucede nada. Por consiguiente, la unidad se siente satisfecha de sí misma y de su
desempeño. Entonces se acondiciona a sus circunstancias iniciales estar bien
armada, equipada, disciplinada y capacitada. Piensa que tiene los riesgos
controlados y no necesita cambiar. Este exceso de satisfacción y la pérdida de la
percepción situacional, puede resultar en que los comandantes y los soldados se
aventuren a apostar en lugar de ser prudentes. Un riesgo es el resultado aceptable
de una decisión fundamentada; una apuesta es una acción no fundamentada que se
toma con empeño y porfía o con la esperanza de que resulte. Los comandantes y
los soldados deben entender claramente la diferencia.
A menudo, el mando se ejecuta en condiciones de incertidumbre y ambigüedad,
donde la violencia, el peligro, el temor y la fricción abundan, bajo la constante
limitación de tiempo impulsado por el tiempo. A menudo es necesario tomar
decisiones que implican riesgo y que dependen de la situación inmediata. Es
imprescindible tener un buen entendimiento; una fórmula, una regla o lista de
verificación por sí sola no es apropiada bajo ninguna circunstancia.
Para evitar la mentalidad de cero riesgo se requiere de un ejercicio de liderazgo
positivo.
El comandante debe enfocar la administración del riesgo permitiéndoles a los
comandantes subordinados tomar decisiones arriesgadas. Los comandantes deben
insistir en que sus subalternos ejerzan la libertad de acción para actuar decidida y
agresivamente para completar las misiones asignadas, y promover el éxito de la
fuerza mayor. Los subalternos deben considerar los riesgos fuera de sus esferas de
responsabilidades que tengan impacto en la misión. El resultado es exhortar la

32 - 49
 coordinación y las comunicaciones lateralmente y a todo lo largo de la cadena de
mando.
Esto requiere y exhorta la iniciativa, la cual exige de soldados bien capacitados,
determinados y disciplinados.
La administración del riesgo es una calle de dos vías. Es importante que quienes
participan en la preparación y conducción de la misión, estén completamente
enterados de cuanto tiene que ver el comando y las acciones necesarias para
controlar o eliminar los obstáculos. Las instrucciones del comandante superior le
especifican a las unidades subordinadas el nivel de peligro o de riesgo que él, está
dispuesto a aceptar durante la operación en curso.
Los subalternos deben asegurarse que entienden e implementan las intenciones y
las instrucciones del comandante. Si, durante el proceso de planificación, el
accidente y/o el riesgo residual sobrepasa lo que el comandante está dispuesto a
aceptar, los subalternos se lo notifican. Él solicita los recursos necesarios para
mitigar el riesgo. Si durante la conducción de la misión, el subalterno determina que
el riesgo es muy grande, él dirige la elaboración de medidas de controles
adicionales, alternos, modifica o cambia el curso de acción. Él debe notificarle a su
comandante superior sobre su decisión. Hacer que los subalternos le notifiquen al
comandante superior cuando se llega a un momento de decisión durante la
conducción de la misión puede paralizar la misma.
El objetivo de administración del riesgo no es eliminarlos todos, sino eliminar el
riesgo innecesario. Los comandantes llevan a cabo adiestramiento exigente y
realista, sabiendo que ellos podrían poner en riesgo la vida y la propiedad en el
curso de las operaciones militares. Nada vale el precio de una vida como resultado
de un riesgo innecesario. Si una acción resultará en un riesgo inaceptable, se deben
tomar las medidas para mitigarla. Si no se puede mitigar el riesgo a un nivel
aceptable, no se debe llevar a cabo la acción. Se pueden presentar circunstancias
durante la conducción de una misión cuando se debe tomar la decisión de detener y
posponer la conducción de una operación para evitar riesgos injustificados. Esta
situación ocurrirá generalmente a nivel táctico.
Por ejemplo, las circunstancias determinarán si se justifica la compensación
recíproca entre mantener el ímpetu de ataque o arriesgar el fratricidio o accidentes
serios.
V. LOS ESTADOS/ PLANAS MAYORES.
El jefe del estado/ plana mayor es responsable de supervisar la integración del
proceso de administración del riesgo en todo el estado/plana mayor. Él coordina la
elaboración de las medidas de reducción de riesgo, subrayando las medidas de
control armonizadoras que afectan las diversas áreas funcionales y a las unidades
contiguas. El estado/plana mayor ayuda al comandante a eliminar los riesgos
innecesarios:
 Analizando su área funcional y aplicando las medidas de administración del
riesgo durante el proceso militar de toma de decisiones.
 Identificando las limitaciones en las instrucciones sobre riesgo del Comandante
superior.

33 - 49
  Identificando los obstáculos y sus riesgos en la orientación del análisis de la
misión.
 Incluyendo un cálculo de los riesgos para la evaluación del Comandante.
 Considerando el cálculo de los riesgos en la evaluación de las operaciones.
 Incluyendo, en la evaluación del estado/ plana mayor, los riesgos y
recomendando las maneras de reducir su impacto.
 Implementando las medidas de control de riesgo coordinándolas e integrándolas
en los párrafos y las gráficas respectivas de la Orden de Operaciones o Plan de
Operaciones.
 Estableciendo procedimientos y normas claras y prácticas.
 Determinando la eficacia del control de riesgo/peligro y evaluando continuamente
su conveniencia, factibilidad y aceptabilidad.
 Supervisando, evaluando y calculando la integración de la administración del
riesgo durante una operación.
 Identificando continuamente los obstáculos, evaluando el riesgo inicial y residual
de cada obstáculo, recomendando las medidas de control para reducir el riesgo
para la fuerza.
 Identificando y evaluando los peligros asociados con la satisfacción excesiva,
especialmente durante las operaciones extensas y recomendándole las acciones
adecuadas al comandante.
 En el ámbito operacional, los estados/ planas mayores se enfocan en los
obstáculos y sus riesgos a todo lo largo del espectro de protección de la fuerza.
VI. LAS PERSONAS.
El nivel de experiencia y la madurez de los individuos influyen en su destreza para la
administración del riesgo. La administración del riesgo es subjetiva porque su base
es el discernimiento individual. A menudo, a los soldados jóvenes se les
responsabiliza con poner en práctica las medidas de control de obstáculos y
reducción de riesgos. Algunos de ellos son arriesgados por naturaleza. La falta de
experiencia, junto con la actitud de infabilidad, puede aumentar significativamente el
nivel de riesgo que ellos están dispuestos a aceptar. Este sentido de
indestructibilidad, motivación (espíritu colaborador), y disponibilidad para lograr la
misión a cualquier costo tiene un papel.
Algunos soldados y personas ignoran las normas existentes e improvisan las suyas;
debido a la falta de experiencia, ellos son susceptibles a:
 Sobrestimar sus habilidades para responder o recuperarse de un incidente
peligroso se llenan de exceso de confianza.
 Subestimar el nivel de riesgo que presenta el obstáculo.
Es imperativo que las personas entiendan y practiquen los controles implementados
por los comandantes y los estados/ planas mayores.
Las personas deben mantenerse conscientes de la situación y la auto disciplina
cuando están desempeñando sus deberes. Ellos deben:
34 - 49
  Entender y aplicar las medidas de administración del riesgo.
 Practicar los controles indicados por sus comandantes, esto es desempeñarse
según las normas.
 Seguir la administración del riesgo en el adiestramiento y actividades, tanto
durante como fuera de las horas de trabajo.
 Cuidarse unos a los otros, cualquiera tiene la autoridad para detener algo que
presente un peligro.
VII. INTEGRACIÓN EN EL ENTRENAMIENTO Y EN LAS OPERACIONES.
La integración de las medidas de administración del riesgo en el entrenamiento y en
las operaciones:
 Preservar las vidas y el bienestar de todos.
 Conservar el equipo, las instalaciones, los recursos ambientales y el poderío
de combate.
La administración del riesgo no se debe tratar como una idea adicional. Ésta se
debe planear por adelantado. Los comandantes y administradores de adquisición de
material de guerra, operaciones de la base, y operaciones industriales deben
presupuestar los costos de control de riesgo por adelantado al nivel que se espera
restitución por el tiempo que dure la actividad, o el ciclo de vida del material de
guerra/sistema de arma.
Cuando se integra la administración del riesgo en las operaciones prolongadas, los
comandantes deben considerar el aumento en la turbulencia, el cambio de personal,
la falta de desarrollo de las pericias esenciales y el desarrollo de la misión. Los
comandantes deben evaluar continuamente:
 La complejidad del desarrollo de la misión y los cambios en las interrelaciones
asociadas con otras agencias.
 La inclusión de contratistas civiles, por ejemplo, paquetes logísticos, como parte
de la fuerza.
 La presencia de los medios de información y organizaciones no
gubernamentales.
Esta variedad de elementos necesita ser integrada en el proceso de administración
del riesgo. La consideración clave relevante a la administración de riesgo en un
ambiente operacional complejo incluye:
 Un entendimiento de la cultura de la población o sociedad local y su manera de
manejar los asuntos. Los comandantes deben respetar su forma de vida y no
interferir con las costumbres locales. Esta interferencia podría afectar las
relaciones y aumentar la probabilidad de introducir la inestabilidad en la sociedad
local. No obstante, los comandantes no deben permitir intencionalmente que
estas consideraciones pongan en peligro a la fuerza o su misión.
 Las dinámicas de la administración del riesgo y la manera en que el Comandante
y sus administradores subalternos administren el riesgo.
Los comandantes administran los riesgos:

35 - 49
  Teniendo la combinación perfecta de fuerzas bien capacitada, disciplinada,
bien armada y equipada.
 Expidiendo instrucciones claras para la administración del riesgo.
 Determinando e implementando los controles de riesgo para cumplir la misión.
 Manteniéndose consciente de la situación, especialmente en lo que respecta
a las vulnerabilidades.
 Evitando riesgo de accidente innecesario.
La administración del riesgo trabaja mejor cuando se incorpora los ciclos al
adiestramiento y planificación operacional del comando. Entonces sirven como
medios de administración del riesgo y permiten:
 La elaboración de políticas, metas, objetivos y prioridades en las instrucciones
trimestrales de adiestramiento del Comandante.
 La evaluación del adiestramiento del Comandante, identificando los obstáculos y
las medias de control de riesgo.
 La observación y la evaluación sistemática del desempeño y la retroalimentación
en lo que respecta a la administración del riesgo en el ciclo de administración del
entrenamiento.
Los comandantes y los soldados deben tener la destreza, el conocimiento y la
actitud para ser eficaces en la administración de riesgo en todas las operaciones. El
entrenamiento eficaz, ayuda al soldado a ser competente. Éste lo capacita técnica y
tácticamente y como comandantes para cumplir la misión sin riesgos innecesarios.
Los proponentes de la doctrina deben integrar la administración del riesgo en el
proceso de planificación del Ejército, especialmente en el ciclo de administración del
entrenamiento. Los comandantes de unidad y sus planas mayores deben evaluar y
calcular la integración de la administración del riesgo en los planes de
entrenamiento de corto, cercano y largo plazo. Ellos deben revisar continuamente
las listas de tareas esenciales de la misión para asegurarse que el entrenamiento es
apoyado por objetivos de administración del riesgo realista. En el pasado, las
unidades mal preparadas o adiestradas pagaron un precio alto. El Ejército debe
aprender de las pasadas experiencias de esta manera evitará repetir esas pérdidas.
VIII. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACION DEL RIESGO.
Estimar el proceso de administración del riesgo es determinar el nivel de capacidad
actual de una unidad en la implementación del proceso. El término cálculo
aproximado, como se presenta aquí, difiere de evaluación como se usa en el Paso 5
del proceso. Evaluación se usa para medir una capacidad demostrada para alcanzar
objetivos específicos dentro de una operación o ejercicio discreto. Cálculo
aproximado, como se usa aquí, difiere también del aspecto de la evaluación la
probabilidad y severidad de los obstáculos, como se usa en el Paso 2 del proceso.
El grado en que se administren los riesgos afecta la listeza. Los comandantes
necesitan saber el estado actual y la eficacia del programa de administración del
riesgo de sus organizaciones.

36 - 49
Ellos auto evalúan la eficacia de la unidad en lo referente a la administración del
riesgo para obtener conocimiento en las áreas que necesitan mejorar, y obtener
retroalimentación de cómo los subalternos entienden y aplican las instrucciones
sobre riesgo. Los objetivos del cálculo aproximado son determinar:
 Cómo la administración del riesgo eficaz se ajusta a la planificación y
preparación para las operaciones.
 Como los comandantes subalternos y los soldados entienden la administración
del riesgo.
 Cuán eficazmente se usa la administración del riesgo para llevar a cabo las
operaciones.
Los comandantes consideran la eficacia de sus unidades revisando cómo se
identifican los obstáculos y las medidas de control se:
 Especifican en las órdenes de Operaciones, Plan de Operaciones.
 Le comunican al más bajo nivel de la cadena de mando.
 Incluyen en los planes de entrenamiento de corto, cercano y largo alcance.
 Implementan en el entrenamiento y las actividades dentro y fuera de las horas de
trabajo.
 Adaptan a los programas de protección de la fuerza tales como seguridad,
salubridad y antiterrorismo.
 Incluyen en las pos - evaluaciones y en las lecciones aprendidas.
La administración del riesgo no se puede considerar como un programa competitivo,
mediante el cual se juzga a la unidad o al comandante, se compara en un sentido de
competencia. El enfoque está estrictamente tanto en la reducción de riesgo y la
conducta en cuanto al riesgo.

37 - 49
 ANEXO “A”

EJEMPLOS DE LA APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACION DEL RIESGO

Los ejemplos en este anexo están diseñados para ayudar a los encargados de la
administración del riesgo.
MEDIO DE SEGUIMIENTO

INSTRUCCIONES PARA LA HOJA DE TRABAJO

CASILLA
A-D Autoexplicativo
E Identifica la tarea relacionada con la misión o la tarea en la Casilla A
Identificar los obstáculos – Identificar los obstáculos revisando los
factores de MATT-TCE para la misión o tarea. Los factores adicionales
F incluyen las lecciones históricas aprendidas, la experiencia, el
discernimiento, las características del equipo y avisos, y las
consideraciones ambientales.
Calcular los obstáculos – El cálculo aproximado incluye las lecciones
históricas aprendidas, el análisis intuitivo, la experiencia el
discernimiento, las características del equipo y avisos, y las
G
consideraciones ambientales. Determinar el riesgo inicial para cada
obstáculo aplicando el modelo del cálculo aproximado de riesgo.
Registrar el nivel de riesgo para cada obstáculo
Elaborar controles – Elaborar una o más medidas de control para cada
obstáculo ya sea que elimine el obstáculo o reduzca el riesgo (la
H probabilidad y/o la severidad) de un incidente peligroso. Especificar
quién, qué, dónde, por qué, cuándo y cómo para cada control.
Anotar los controles.
Determinar el riesgo residual – Determinar el riesgo residual para cada
I obstáculo, aplicando el modelo del cálculo aproximado de riesgo. Anotar
el nivel de riesgo residual para cada obstáculo.
Implementar las medidas de control – Decidir cómo cada medida de
control se va a poner en efecto o se le va a comunicar al personal que la
J
va a poner en práctica (instrucción escrita u oral; táctica, seguridad.
Anotar las medidas de control.
Determinar el riesgo general de la misión/tarea – Seleccionar el mayor
nivel de riesgo residual y encerrarlo en un círculo. Este se convierte en el
nivel de riesgo general de la misión o tarea. El comandante decide si las
K medidas de control son lo suficiente para aceptar o no el nivel de riesgo
residual. Si el riesgo es demasiado para continuar la misión o tarea, el
comandante ordena la elaboración de medidas de control adicionales o
modifica, cambia o rechaza el curso de acción.
Supervisar y evaluar – Este último paso no aparece en la hoja de
trabajo. Planear cómo se va a supervisar cada medida de control para su
implementación (supervisión continua, inspecciones al azar) y reevaluar
los peligros según cambie la situación. Determinar si las medidas de
control trabajan y se pueden mejorar. Compartir las lecciones aprendidas.

38 - 49
 ANEXO “B”

HOJA DE TRABAJO DE ADMINISTRACION DEL RIESGO

La presente hoja de trabajo proporciona un punto de partida para darle seguimiento

lógico al proceso de obstáculos y riesgos. Éste se puede usar para documentar los
pasos de administración del riesgo tomados durante la planificación, preparación y
conducción del entrenamiento en misiones y tareas de combate.

B. Grupo fecha/hora
A. Misión o tarea:
Empieza: C. Fecha de preparación
Termina:
D. Preparado por: (Rango, apellido, posición)
J. Implementar
G. Estimar H. Determinar I. Determinar las medidas de
F. Identificar los
E. Tarea los las medidas de el riesgo control (como
obstáculos
obstáculos control residual hacerlo)

K. Determinar el nivel general de la misión/tarea después que se implementan las medidas de

control (encerrar uno en un círculo)

BAJO (B) MODERADO (M) ALTO (A) SUMAMENTE ALTO (SA)

39 - 49
 ANEXO “C”
EJEMPLO DE LA HOJA DE TRABAJO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO COMPLETA PARA UNA
ESCUADRA/PELOTÓN

B. Grupo fecha/hora
A. Misión o tarea: C. Fecha de preparación
Empieza: 160800 SEP 06
Preparar posiciones defensivas 100700 sep 06
Termina: 281800 SEP 06
D. Preparado por: Tte. Mandela
J. Implementar las
G. Estimar I. Determinar
H. Determinar las medidas de medidas de control
E. Tarea F. Identificar los obstáculos los el riesgo
control (como hacerlo)
obstáculos residual
Construir un Lesiones a la espalda y Usar los métodos apropiados para Reglas de
obstáculo de cortaduras durante la descarga Moderado levantar, acarrear y usar guantes BAJO (B) enfrentamiento de la
alambre no del material (M) para el manejo de alambre de Unidad, Ejercicios
estandarizado, concertina y gafas de seguridad Prácticos Tareas
contra Tácticas
vehículos

Trauma contuso y cortaduras al Moderado Usar calcos y mantenerse BAJO (B) Reglas de
golpear las estacas en forma (M) consciente de la situación. enfrentamiento de la
de U. unidad, Ejercicios
prácticos Tareas
Tácticas

Cortaduras al instalar el Moderado Usar guantes para el manejo de BAJO (B) NVA. de la Unidad.
alambre de púas. (M) alambre de concertina y Ejercicios Prácticos
Mantenerse consciente de la Tareas Tácticas
situación.

K. Determinar el nivel general de la misión/tarea después que se implementan las medidas de control (encerrar uno en un círculo)

BAJO (B) MODERADO (M) ALTO (A) SUMAMENTE ALTO (SA)

40 - 49
 EJEMPLO DE LA HOJA DE TRABAJO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO COMPLETA PARA UNA
COMPAÑIA/SECCIÓN

B. Grupo fecha/hora
A. Misión o tarea: C. Fecha de preparación
Empieza: 160800 SEP 06
Llevar a cabo un ataque planificado 100700 sep 06
Termina: 281800 SEP 06
D. Preparado por: Cap. Annan
G. Estimar I. Determinar J. Implementar las medidas
E. Tarea F. Identificar los obstáculos los H. Determinar las medidas de control el riesgo de control (como hacerlo)
obstáculos residual
Llevar a cabo
operaciones de Obstáculos: Alto (A) Elaborar y usar un plan para la Reglas de enfrentamiento
franqueo de eliminación de obstáculos BAJO (B) Tácticas, OGO. manual de
obstáculos entrenamiento

Soldados inexpertos Alto (A) Instrucción adicional y mayor MODERADO Programa de entrenamiento
supervisión (M) modificado, instrucción
adicional

Operar en periodo de Moderado Usar dispositivos de visión nocturna, BAJO (B) Reglas de enfrentamiento
visibilidad limitada (M) usar marcadores infrarrojos en los Tácticas de la unidad, OGO
vehículos

Riscos escarpados Alto (A) Practicar el uso de sogas para MODERADO Reglas de enfrentamiento
escalar (M) Tácticas, Andinismo

Poco tiempo de Alto (A) Planear y practicar al mismo tiempo MODERADO Procedimiento de conducción
planificación (M) de tropas

K. Determinar el nivel general de la misión/tarea después que se implementan las medidas de control (encerrar uno en un círculo)

BAJO (B) MODERADO (M) ALTO (A) SUMAMENTE ALTO (SA)

41 - 49
 EJEMPLO DE LA HOJA DE TRABAJO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO COMPLETA PARA UN
BATALLON/FUERZA DE TAREA

B. Grupo fecha/hora
A. Misión o tarea: C. Fecha de preparación
Empieza: 160800 SEP 06
Llevar a cabo un ataque planificado 100700 sep 06
Termina: 281800 SEP 06
D. Preparado por: My. Marzana
G. Estimar I. Determinar J. Implementar las medidas
E. Tarea F. Identificar los obstáculos los H. Determinar las medidas de control el riesgo de control (como hacerlo)
obstáculos residual
Llevar a cabo
operaciones de Cansancio y malas Moderado  Asegúrese que todos los Reglas de enfrentamiento de
movimiento en decisiones /accidentes (M) conductores tengan un buen BAJO (B) la unidad, Orden de Marcha
convoy desde descanso la noche anterior táctica por carretera
La Paz hasta  Informar a los conductores sobre
Charaña las paradas de descanso y
acciones a tomar si está cansado
o enfermo
Tráfico a alta velocidad,
combinación de camiones y Moderado  Pasar con sumo cuidado MODERADO Programa de entrenamiento
remolques grandes (M)  Vigilar constantemente el tráfico (M) modificado, instrucción
 Informar a los conductores y adicional
comandantes de vehiculo sobre el
cambio de ruta.

Accidentes y vehículos
averiados bloqueando la Moderado  Explicar a los conductores sobre BAJO (B) Leyes de tránsito en vigencia
carretera (M) las acciones a tomar
 Bajar del vehículo por el lado del
pasajero.
 Colocar los triángulos de
advertencia, por lo menos a 100
metros detrás del vehículo.
 Mantenerse lo más alejado posible
del vehículo y del tráfico.
 Informar al personal sobre el
plan/acción de mantenimiento si
un vehículo se descompone.
 Informar al personal sobre los

42 - 49
 procedimientos para salir de los
vehículos por el lado del tráfico.
Trafico pesado y
congestionamiento Alto (A)  Pasar con mucho cuidado BAJO (B) Estipular las estimaciones de
 Mantener los faros encendidos en riesgo a los jefes de convoy.
todo momento
 Dar instrucciones detalladas sobre Dar instrucciones detalladas
las velocidades e intervalos de de seguridad a los jefes de y
vehículos conductores.
 Acciones a tomar si un vehículo se
para en el frente
 Mantener una distancia segura
para frenar.
 Mantenerse en la vía de la
derecha en zonas de
construcciones.
 Asegurarse que los vehículos
blindados de dos o más metros
de ancho permanecen en la vía
de la derecha.
 Mantenerse continuamente al
tanto de su alrededor
(consciente de la situación).
Vientos fuertes, reducción
de la visibilidad, reducción Moderado  Cambiar de ruta con cuidado, BAJO Leyes de Transito e vigencia
por el trafico (M) asegurarse de mantener espacio (B)
entre vehículos y evitar
movimientos innecesarios.
 Conducir a la defensiva

K. Determinar el nivel general de la misión/tarea después que se implementan las medidas de control (encerrar uno en un círculo)

BAJO (B) MODERADO (M) ALTO (A) SUMAMENTE ALTO (SA)

43 - 49
 EJEMPLO DE LA HOJA DE TRABAJO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO COMPLETA PARA
DIVISIÓN/CUERPO DE EJÉRCITO

B. Grupo fecha/hora
A. Misión o tarea: C. Fecha de preparación
Empieza: 160800 SEP 06
100700 sep 06
Termina: 281800 SEP 06
D. Preparado por: My. Marzana
G. Estimar I. Determinar J. Implementar las medidas
E. Tarea F. Identificar los obstáculos los H. Determinar las medidas de control el riesgo de control (como hacerlo)
obstáculos residual

Ocupar un área Atacar las instalaciones Moderado  Identificar y aislar a los Bajo (B) Coordinar con las agencias
de operaciones (M) combatientes terroristas, de orden público locales.
partidarios.
 Blancos terroristas potencialmente
difíciles.

 Usar los cascos kevlar y chalecos Bajo (B) Practicar los ejercicios de
Emboscada Moderado a prueba de metralla fuera del reacción inmediata
(M) campamento.
 Mínimo 4 vehículos por
movimiento
 Dos conductores capacitados por
vehiculo.

 Entrenamiento de concientización Moderado Operaciones de minas/

Minas Moderado de minas (M) contraminas
(M)  Desminado Lecciones aprendidas

K. Determinar el nivel general de la misión/tarea después que se implementan las medidas de control (encerrar uno en un círculo)

BAJO (B) MODERADO (M) ALTO (A) SUMAMENTE ALTO (SA)

44 - 49
 ANEXO “D”

PLAN DE ADIESTRAMIENTO PARA LA MISIÓN

Integración del Proceso de Administración del Riesgo en la Tarea de

PMTD

TAREA: Escribir la tarea designada

REPETICIÓN: 1 2 3 4 5 (encerrar en un círculo)
ESTADO DEL ENTRENAMIENTO: (encerrar en un círculo)
CONDICIÓN: La División emite una OGO
Normas:
a. El batallón cumple la misión encomendada y especifica las tareas conforme a los
conceptos y la intención del comandante de la División. Los comandantes de
batallón reciben y entienden el plan y hacer que éste, resulte. El plan se coordina
con el elemento superior, contiguo y de apoyo.
b. El plan está tan preparado como el tiempo lo permita para iniciar la misión en el
tiempo prescrito.
c. El batallón controla y sincroniza los elementos subordinados y de apoyo de
manera que cumple la misión y preserva la fuerza. Incluir las instrucciones del
comandante, pertinentes a los riesgos.
d. El batallón le comunica a los mandos superior, contiguo, subalterno y de apoyo la
información esencial para el control de la batalla o para la toma de decisiones
necesarias.
SUBTAREAS Y NORMAS: PASA NO PASA
+1. Los Comandantes de batallón emiten la orden preparatoria.

a. La orden preparatoria completa se expide en menos de 15 minutos, luego de

recibirse la orden de la brigada.
b. Las secciones reciben la orden preparatoria en menos de 45 minutos de haberse
expedido la orden preparatoria del batallón.
+Tareas esenciales
* Tarea del Comandante

*2. El comandante de Batallón analiza la misión y da sus

instrucciones iniciales.

a. Las instrucciones incluyen la misión modificada, la cual reflejan la intención del

comandante para el batallón e identifica todas las tareas específicas e implícitas.
b. Las instrucciones se expiden no más de 30 minutos de recibida la orden.
c. Las instrucciones incluyen información sobre los requisitos e inicialmente
requiere de acciones de preparación (movimiento, reabastecimiento) para
empezar. Las instrucciones consideran la autorización para la cadena de mando
aceptar riesgos (extremadamente alto, alto, moderado y bajo) que afecten la
intención del comando superior, los recursos o las misiones de las unidades
contiguas.

45 - 49
 +3. El batallón lleva a cabo operaciones de reconocimiento y otras
acciones para obtener información.

a. Las acciones de reconocimiento empiezan a ganar información sobre el

enemigo y el terreno con mayor rapidez.
b. De ser posible, el Comandante personalmente efectúa un reconocimiento. Si
no, hace un reconocimiento de la carta en forma detallada.
c. Los comandantes subalternos efectúan un reconocimiento. Véanse los
esquemas de entrenamiento y evaluación de compañía y sección subordinado.
d. El Estado/ Plana Mayor coordina con los comandos subalternos, superior, de
apoyo y contiguo a fin de obtener información para la planificación. El
Estado/Plana Mayor analiza la misión para identificar los peligros.
e. El Estado/Plana Mayor proporciona un cálculo aproximado de las operaciones,
inteligencia y el apoyo de servicio de combate, incluyendo todos los factores
esenciales de MATT-TCE y las consideraciones de administración del riesgo
(peligros/riesgos identificados).

+4. El Comandante de Batallón elabora y somete a juego de

guerra los cursos de acción y selecciona uno.

a. Se preparan cursos de acción tácticamente factibles (incluyendo apoyo de

combate y maniobra) y se someten a juegos de guerra con el estado/ plana
mayor disponible (el comandante, G/S3, y el oficial de apoyo de fuego son los
mejores para secuencias de planificación rápida; el G/S2, representante de
ingenieros, G/S4, G/S3 [el oficial de seguridad y el de defensa antiaérea son los
mejores para situaciones que requieren una planificación más cuidadosa].
Cada curso de acción contiene un cálculo aproximado de los obstáculos, el
nivel de riesgo y las medidas de control identificado para disminuir o controlar el
riesgo.
b. Selección del mejor curso de acción.
c. El Comandante y el Estado/ Plana mayor someten el curso de acción a juego
de guerra y lo mejoran. El Estado/ Plana Mayor debe entender el concepto para
producir una OGO sensata, correcta y práctica. El Estado/ Plana Mayor evalúa
continuamente la situación para identificar nuevos obstáculos, evaluar el riesgo
de cada obstáculo, elaborar medidas de control aceptables y reevaluar el riesgo
residual a la misión. El curso de acción debe poseer un mínimo de riesgo para
los soldados, el equipo y el cumplimiento de la misión. Las decisiones de
aceptación de riesgo para el curso de acción se toman al nivel apropiado en la
cadena de mando.

*5. La Plana Mayor elabora el Plan de Operaciones y la Orden de

Operaciones basados en las instrucciones del Comandante.

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El Plan de Operaciones y la OGO cumplen exitosamente la misión conforme a las
intenciones del comandante superior. Las medidas de control de peligros y
obstáculos se incluyen en los párrafos y gráficas correspondientes.

*6. El Comandante de Batallón y la Plana Mayor expiden las

ordenes parciales a ser implementadas (control de
accidentes y riesgos).

a. La OGO se expide conforme a la regla de un tercio, dos tercios y aprovechando

al máximo la luz del día.
b. La OGO satisface todas las misiones y tareas ordenadas, cumple la intención
del comandante de división, controla los riesgos y es doctrinalmente sensata y
correcta. Tiene como base el criterio del evaluador y resulta de la comparación
con las OGO de la división y del Batallón.
c. Todos los elementos subalternos y de apoyo reciben la OGO.
d. La OGO contiene la organización para el combate, la misión, el concepto, las
medidas de control de riesgo de accidentes, la intención para la maniobra, los
fuegos de apoyo y los obstáculos; las misiones y tareas para cada subalterno;
las instrucciones de apoyo de fuego y de apoyo de servicio de combate; y las
instrucciones de coordinación para sincronizar los esfuerzos de las fuerzas de
maniobra y de apoyo de combate.
e. Si hay más tiempo disponible, el comandante de batallón expide una OGO.
f. La orden se da en una ubicación que reduce el tiempo de traslado, permite la
observación de la zona/sector, promueve la seguridad de las operaciones.
Dependiendo de los factores de MATT-TCE, la observación de la zona/sector
podría no ser posible.
g. El comandante de batallón debe llevar a cabo una presentación confirmativa y
un juego de guerra, incluyendo la identificación de los obstáculos y las medidas
de control, inmediatamente después de expedir la orden para facilitar su
entendimiento y la reacción por parte de los subalternos.
h. Los Comandantes subordinados y el estado/ plana mayor deben llevar a cabo
coordinaciones laterales antes de abandonar el punto de expedición de las
órdenes.

+8. El Comandante y el Estado/Plana Mayor coordinan y

perfeccionan el plan.

a. El tiempo se aprovecha para continuar obteniendo información y mejorar el plan

(planes de contingencia, control e identificación de obstáculos, planes de
fuego).
b. La información nueva se disemina y coordina con las jefaturas superior,
contigua y de apoyo, incluyendo.
 Cambios o perfeccionamientos en el plan.
 Información sobre el enemigo en el sector/zona.
 Información que tiene un impacto en la planificación y ejecución (decisiones
para la aceptación de riesgo/control de peligro) de los elementos
subalternos.
 Ajustes/cambios en los planes.

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 +*9. El batallón hace los cambios en la organización de
tarea.

a. El puesto comando coordina el punto de enlace, la hora y el elemento

responsable.
b. Los elementos agregados/nuevos se reciben en la ubicación y a la hora
coordinada; se actualiza la situación, expiden la OGO y las instrucciones de
operación de las comunicaciones y recibe reabastecimientos.
c. Los destacamentos llegan al punto de enlace a la hora y lugar establecidos.

+*10. El batallón opera y el Comandante y el Estado/ Plana

Mayor ejecuta, supervisa y vigila las preparaciones del batallón.

a. El grupo de mando/oficial ejecutivo conduce repeticiones confirmativas con los

comandantes, jefes y estado/plana mayor.
b. El PC principal mantiene la información sobre el estado de las preparaciones.
c. Los elementos aprovechan el tiempo para prepararse para la operación. El
criterio subjetivo del evaluador se basa en el análisis de las gráficas de
preparación y el tiempo de preparación disponible.

+*11. El Batallón observa el campo de batalla.

a. El grupo de mando se ubica de manera que puede observar y moverse.

b. Las compañías y demás unidades subordinadas proporcionan información real
sobre las acciones y los cambios en el combate en menos de cinco minutos.
c. El PC recopila, analiza y distribuye la información clave procesada.
d. Los subalternos llevan a cabo el plan de inteligencia. Los subalternos integran el
proceso de administración del riesgo cuando elaboran los planes y cumplen las
tareas.
+*12. Los Comandantes de Batallón dirigen y controlan su
conducción.

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a. Los elementos subordinados informan sobre las acciones del enemigo y de las
fuerzas amigas, los cambios en las condiciones y cualquier otro factor que
requiera de cambios en menos de tres minutos.
b. Los comandantes del batallón ganan la batalla dirigiendo las unidades de
maniobra, controlando los fuegos directos e indirectos, integrando correctamente
la administración del riesgo en la planificación, preparación, conducción y
dirigiendo otras acciones de apoyo de combate para contender con los factores
nuevos de MATT-TCE/riesgo. Las indicaciones son:
 Corregir a los elementos que no siguen el OGO.
 Las reacciones a los obstáculos de MATT-TCE nuevos, se dirigen
inmediatamente después que se presenta la situación nueva.
 Cantidad/porcentaje de armas de fuego directo que están disparando contra
el enemigo.
 Cantidad/porcentaje de municiones de fuego directo, disparada y porcentaje
que dio en el blanco/detuvo al enemigo.
 Número de bajas enemigas.
 Número de bajas amigas.
c. Los recursos de C4I y SPAC se controlan para apoyar el esfuerzo de maniobra.
Los indicadores son .
 SPAC y C4I eficaz.
 Elementos de C4I o de SPAC no destruidos por los fuegos enemigos
indirectos.
d. Las órdenes tipo misión son claras, concisas, incluyen la administración del
riesgo, son cumplidas rápidamente por los subalternos.

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