METODOLOGÍA AGILE Y SCRUM

INTRODUCCIÓN AL AGILISMO
 Metodología Agile y Scrum

2
 Introducción al agilismo

INDICE

INDICE........................................................................................................................................................................... 3

1. INTRODUCCIÓN AL AGILISMO .............................................................................................................................. 4

1.1 ¿Por qué existe el enfoque “ágil”? ......................................................................................................................... 4

1.2 Entrega dirigida por el valor de negocio ................................................................................................................ 5
1.3 Valores añadidos de la propuesta ágil................................................................................................................... 6
1.4 Enfoque ágil vs Enfoque “tradicional” .................................................................................................................... 7
1.5 Cambio en la Triple Restricción ............................................................................................................................. 8
1.6 Otros principios básicos de la gestión ágil de proyectos ....................................................................................... 9
1.7 Resumen de diferencias entre los enfoques Ágil y Tradicional ........................................................................... 11

2. MANIFIESTO ÁGIL. VALORES Y PRINCIPIOS ..................................................................................................... 12

2.1 Los 4 valores fundamentales del enfoque ágil..................................................................................................... 13

2.2 Los 12 principios del Manifiesto Ágil.................................................................................................................... 14

3. REFERENCIAS ....................................................................................................................................................... 18

3
 Metodología Agile y Scrum

1. INTRODUCCIÓN AL AGILISMO

Cuando un proyecto no tiene los requisitos claros, cuando el alcance no se puede definir con
suficiente detalle para todo el proyecto, o cuando parece probable que se van a dar muchos
cambios durante la ejecución del proyecto, se impone un enfoque ágil del mismo, en
contraposición al enfoque tradicional.
¿Qué ventajas tiene este enfoque? ¿Por qué se utiliza tanto hoy en día?

1.1 ¿Por qué existe el enfoque “ágil”?

Debemos plantearnos los mitos que existen respecto de la planificación, ejecución y finalmente
el éxito o fracaso de múltiples proyectos:

Mito 1
El cliente, solicitante o patrocinador del proyecto sabe exactamente lo que quiere.
Mito 2
Los equipos de trabajo, construcción o desarrollo saben exactamente cómo diseñar, construir y
entregar el resultado.
Mito 3
A lo largo del proyecto, y una vez aprobada la planificación, no habrá cambios durante la
ejecución del proyecto, o estos tienden a ser mínimos.

Hoy en día, la gran mayoría de responsables de proyectos no estarán muy de acuerdo con
estas premisas; entonces, ¿por qué seguir pensando en gestionar proyectos de forma que los
cambios se eviten, o en todo caso se “gestionen”?
¿Por qué tanto esfuerzo en determinar un alcance antes de empezar a ejecutar el proyecto,
perfectamente detallado y definido?
Entonces, ¿Cuál es la realidad de los proyectos?

Realidad 1
El cliente, usuario o patrocinador no sabe realmente lo que quiere hasta que lo ve (IKIWISI: I
KnowItWhen I SeeIt).
Realidad 2
Los equipos de trabajo, construcción o desarrollo van descubriendo la mejor forma de ejecutar
el trabajo, cuando realmente lo están ejecutando, y pueden aplicar nuevas ideas y mejoras.

4
 Introducción al agilismo

Realidad 3
A lo largo del proyecto, cambiarán muchas cosas para beneficio de todos: un avance
tecnológico; una nueva competencia en el mercado; un cambio en el comportamiento de
usuarios o clientes, etc. Hay que adaptarse a ella para garantizar el éxito del proyecto.

Debemos asumir que, generalmente, existirá incertidumbre; pero si vamos a ejecutar una obra
pública, por ejemplo, con un año de duración del proyecto de construcción, ¿acaso sabemos al
comienzo si dentro de 8 meses se producirá un tifón o una tormenta que hará que los trabajos
se detengan?
Por lo tanto, el enfoque ágil se abre camino como nuevo paradigma de éxito para la gestión de
proyectos: si podemos empezar a construir, empecemos cuanto antes.
Ese tipo de incertidumbres existirán, pero no podemos dejar que paralicen la toma de
decisiones. Si tenemos el conocimiento suficiente para planificar, ejecutar y finalizar con éxito
una etapa del proyecto, ¿por qué no llevarlo a cabo, si el producto de dicha etapa aporta valor?
Éste es el sentido del enfoque ágil de gestión: buscar una entrega temprana del valor de
negocio.

1.2 Entrega dirigida por el valor de negocio

Se trata, en esencia, de proporcionar valor de negocio lo antes posible; esto es lo contrario al

concepto “bigbang”, donde el producto o resultado del proyecto sólo puede ser aprovechado al
final del mismo.

Pensemos en una empresa que quiere montar un portal web de venta de sus productos online,
y se pone en marcha un proyecto con ese objetivo. Si bien el objetivo completo es claro, para
conseguirlo es necesario montar un portal web, que incluya el catálogo de productos, que
tenga alguna funcionalidad del tipo “carrito de la compra”, que permita conexión con una
pasarela de pago para poder cerrar la compra, y además un acuerdo con algún partner de
transportes que envíe los productos al cliente final.

¿Pero es necesario esperar a tener todo eso para poder generar valor de negocio?
Supongamos que se ha estimado que es necesario 1 año para disponer de esa plataforma
completa. Y supongamos que, a los dos meses, se podría tener una plataforma que solamente
incluya el catálogo de productos, pero aún no se pueden comprar.

5
 Metodología Agile y Scrum

¿Por qué no empezar a explotar ya ese resultado parcial del proyecto? ¿No sería positivo que
nuestros potenciales clientes sepan que van a poder comprar online? ¿No sería positivo que
puedan conocer ya nuestros productos? ¿No sería positivo aprovechar este corto plazo para, al
menos, existir en un medio online? ¿No podríamos obtener información valiosa (feedback)
sobre si la página web suscita cierto interés o no?

1.3 Valores añadidos de la propuesta ágil

Además del valor de negocio, hay otras ventajas gracias al enfoque ágil:

Visibilidad del producto final

¿Qué ocurre con la visibilidad del producto final? O lo que es lo mismo, la confianza que los
interesados del proyecto pueden tener en el éxito del mismo.
Si, como en el ejemplo que hemos visto, se entregan partes o versiones del resultado final que
son aprovechables desde etapas tempranas, esta confianza irá en aumento; existen resultados
“tangibles” que se pueden utilizar, que pueden generar ROI, que pueden mejorar nuestra
imagen o posición de marca.

Resultado tangible
Un resultado tangible convencerá más y mejor al patrocinador del proyecto (un catálogo online
de sus productos) que una extensa documentación de análisis y diseño (hojas y hojas de papel
que hablan de un portal online, que muestran un diseño gráfico, una propuesta de
funcionalidad…).
Un producto tangible, aunque sea parcial, se puede probar, se puede validar y se puede utilizar
mejor que extensas definiciones y diseños en papel.

Mejor gestión del riesgo

Al mismo tiempo, el riesgo global disminuye desde etapas tempranas del proyecto: una entrega
temprana permite validar las versiones del producto final muy pronto; se evitan las “sorpresas”
al final del proyecto.

Adaptabilidad
Por el mismo motivo, la adaptabilidad es posible en un proyecto ágil; si optamos por el
“enfoque tradicional”, y entregamos una única versión del producto al final del proyecto, ¿qué

6
 Introducción al agilismo

posibilidades tenemos de ajustarlo o adaptarlo a alguna nueva necesidad o restricción, cuando

el presupuesto ya está agotado y el plazo vencido?

1.4 Enfoque ágil vs Enfoque “tradicional”

Desde el punto de vista de gestión del proyecto y del trabajo, ¿qué novedades se introducen
con el enfoque ágil respecto del tradicional?

Estilo de gestión no centralizado

El jefe de proyecto no “ordena” al resto del equipo de trabajo lo que debe hacer en cada
momento; esa figura de “jefe de proyecto” no es tal desde el punto de vista del “ordena y
manda”; ahora, el estilo dirección del proyecto se basa en el coaching y en servir de facilitador
al resto del equipo de trabajo.

Se promueve el cambio
Los cambios se aceptan, y el proyecto se adapta a ellos: si los cambios sirven para responder
a cambios en el mercado y hacer del proyecto un éxito, no deben evitarse sino promoverse y
adaptar la evolución del proyecto para poder aceptar estos cambios de forma controlada y
dirigida al valor final de negocio del resultado.

Las personas en el centro

El proyecto gira en torno a las personas que lo ejecutan, no sólo en torno a los procesos de
gestión; lo más importante es el aporte intelectual de los expertos, los científicos, los
arquitectos, los desarrolladores, el equipo de pruebas… el conocimiento y experiencia de estas
personas aportarán más valor al proyecto, que la mera ejecución paso a paso de cierta
metodología o proceso estricto.

Iterativo e incremental
Trabajo en base a iteraciones breves: no se trata de ejecutar un proyecto de un año con una
sola entrega final. Es preferible pensar en ejecutar 12 “pequeños” proyectos de 1 mes cada
uno; en cada mes se tendrá un resultado parcial que mejora el resultado anterior, que aporta
valor añadido.

7
 Metodología Agile y Scrum

Retorno de inversión temprano

ROI en fases tempranas: se espera que los resultados parciales generados en cada iteración
generen valor económico, es decir, el ROI no llega sólo al final del proyecto.

Pocas personas en el equipo

Equipos de trabajo pequeños: como mejor se aprovecha el pensamiento ágil es en equipos de
personas pequeños, quizá no más de 15 personas, aunque esto es muy variable.
¿Quiere esto decir que no se pueden ejecutar proyectos grandes con un enfoque ágil? Al
contrario: si son necesarias 500 personas, se integrará el trabajo de 50 equipos de 10 personas
(por ejemplo), cada uno con un enfoque ágil en su ejecución del trabajo.

Menor Riesgo
Puesto que se hacen entregas desde etapas iniciales del proyecto, y estas son continuas
durante todo el proyecto, el destinatario del resultado es consciente del avance y los resultados
parciales, con lo que se disminuye el riesgo del "bigbang", donde se entrega mucho resultado
de una sola vez, y éste puede no ser aceptado.

1.5 Cambio en la Triple Restricción

Triple Restricción en el Enfoque Tradicional

Típicamente pensamos en la “triple restricción” de los proyectos tradicionales como una serie
de requisitos fijos, que son los que determinan el presupuesto y el plazo del proyecto. Por eso
se lleva a cabo una planificación detallada al comienzo: para calcular, en base al alcance
definido, cuándo se entregará y con qué costes.

Figura 1: Triple Restricción en el Enfoque Tradicional

8
 Introducción al agilismo

Triple restricción en el Enfoque Ágil

Ahora bien, en un proyecto ágil, lo que prima por encima de todo es el tiempo disponible y el
presupuesto permitido. El alcance se definirá de forma completa conforme avanza el proyecto.
Es un cambio de mentalidad, un ejercicio intelectual de plantearse el proyecto como una
generación de valor temprana y continua. A lo largo del tiempo, se van a consumir recursos
para proporcionar el valor óptimo en cada etapa (iteración) del proyecto.

Figura 2: Triple Restricción en el Enfoque Ágil

1.6 Otros principios básicos de la gestión ágil de proyectos

Veamos más ideas troncales del enfoque ágil de gestión y ejecución de proyectos.

Esfuerzo de planificación no concentrado al inicio

El esfuerzo de planificación no se concentra al inicio del proyecto, sino que se distribuye a lo
largo del mismo. Cada iteración es planificada justo antes de su comienzo, así pueden incluirse
los cambios que hayan surgido recientemente, sin impactar negativamente en el resultado del
proyecto; al contrario, aportando valor al mismo (los cambios se adoptan).

Requerimientos definidos sólo a nivel suficiente

Los requerimientos deben estar claros, sí, pero sólo lo suficiente para empezar a trabajar; en el
ejemplo del desarrollo de una página web, ¿merece la pena invertir demasiado tiempo en
especificar cada detalle de la página web para venta online?
¿Y si empezamos haciendo, y mostrando, una página básica que sirva de prototipo sobre el
que ir creciendo?

9
 Metodología Agile y Scrum

Colaboración con negocio

Es necesario colaborar directamente con negocio, es decir con aquellas personas que recibirán
el producto, o que conocen el objetivo del producto final.
Estas personas deben dirigir las decisiones en cuanto a qué hacer y qué no (no a cómo
hacerlo, esta decisión corresponde a los técnicos expertos).
El valor del producto final se mide siempre en términos de negocio, en consecuencia, es
negocio quien decide (negocio es el “dueño” del resultado del proyecto).

Evitar el Síndrome del Estudiante

Se evita el “síndrome del estudiante”, es decir, dejar demasiado trabajo para el último día antes
de la entrega final; en un enfoque ágil, esta “entrega final” no existe como tal, sino que el
proyecto se resuelve en base a una serie de entregas incrementales, una en cada iteración.
Por lo tanto el ritmo de entregas es constante, no concentrado al final.

Evitar la Parálisis por Análisis

Se evita la “parálisis por análisis”; un riesgo típico en proyectos tradicionales es que no se
arranca la ejecución del proyecto propiamente dicha, hasta que la especificación de los
requerimientos tiene un gran nivel de detalle.
Si el proyecto tiene 4.000 requisitos y una duración de 2 años, ¿aporta realmente valor, en
todos los casos, trabajar al inicio en los últimos 100 requisitos que se implementarán el último
mes de proyecto, dentro de 23 meses? ¿No parece muy probable que haya cambios que
obliguen a redefinir esos requisitos? El sentido común dice que ahora, al inicio del proyecto,
esta definición puede resultar excesiva y es mejor dedicar más recursos a construir resultados
(quickwins) que se entreguen pronto.

10
 Introducción al agilismo

1.7 Resumen de diferencias entre los enfoques Ágil y Tradicional

Figura 3: Diferencias entre el enfoque ágil y el tradicional

11
 Metodología Agile y Scrum

2. MANIFIESTO ÁGIL. VALORES Y PRINCIPIOS

El enfoque ágil de dirección y ejecución de proyectos se basa en 4 valores y 12 principios

básicos muy simples, pero que suponen el corazón del paradigma ágil. Resulta fundamental
comprenderlos a la hora de aplicar cualquier metodología ágil, y ayudan a entender por qué
este estilo de gestión se está imponiendo actualmente frente a otros enfoques de gestión de
proyectos.

4 Valores
1. Personas y sus interacciones sobre procesos y herramientas
2. Productos entregables sobre documentación exhaustiva
3. Colaboración de cliente y patrocinador, sobre negociación de contratos
4. Responder a los cambios sobre seguir un plan
12 Principios
1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente, receptor o patrocinador del proyecto
2. Demos la bienvenida a cambios en los requisitos
3. Debemos realizar entregas de producto regularmente
4. Las personas que conocen el negocio y el producto final, deben trabajar de forma
colaborativa
5. Construye proyectos alrededor de individuos motivados
6. El método más efectivo y eficiente de transmitir información hacia el equipo de trabajo, y
también entre los miembros del equipo, es la conversación cara a cara
7. El producto entregado es la mejor medida del avance del proyecto
8. El proceso ágil promueve una ejecución de proyecto sostenible
9. La agilidad funciona mejor prestando atención continuamente a la calidad y la
excelencia técnica
10. La simplicidad es esencial: el arte de maximizar la cantidad de trabajo que puede
ahorrarse
11. Las mejores propuestas técnicas, diseños e ideas surgen de equipos auto-organizados
y auto-gestionados
12. De forma regular a lo largo del tiempo, el equipo de trabajo reflexiona sobre cómo ser
más efectivo, y ajusta su método de trabajo para conseguirlo

12
 Introducción al agilismo

2.1 Los 4 valores fundamentales del enfoque ágil

Personas y sus interacciones sobre procesos y herramientas

No se trata de que no deban utilizarse procesos y herramientas; por supuesto que deben
utilizarse y son necesarios; la cuestión es que debemos prestar una importante atención a lo
que dicen las personas.
Si una persona propone un cambio en un proceso, una idea de mejora, debe escucharse y
valorarse, no descartar la idea porque no forma parte del proceso estándar.
Y también, tener en cuenta que el trabajo en equipo fomenta las sinergias, es decir, 2 personas
trabajando juntas generarán más del doble de nuevas ideas que el total que generan esas 2
personas trabajando por separado.

Productos entregables sobre documentación exhaustiva

Aporta más valor un producto que sólo ofrece una parte de su funcionalidad, que ningún
producto pero mucha documentación de diseño sobre el mismo, por ejemplo; el producto
mínimo tangible que puede generar ROI es más valorable que los meros documentos
descriptivos.
Quizá sea mejor disponer a corto plazo de una carretera de un solo carril, que invertir la misma
cantidad de recursos en entregar el diseño de una autopista de 4 carriles… la documentación
no permite que circule ningún vehículo (no soluciona un problema de los usuarios), pero un
solo carril sí lo hace. Posteriormente se irán añadiendo carriles adicionales.

Colaboración de cliente y patrocinador, sobre negociación de contratos

Los contratos deben existir, sin duda, son necesarios para que los compromisos firmados estén
claros tanto por parte de quien compra el resultado de un proyecto como por quien va a
construirlo.
Ahora bien, la cuestión es: ¿cómo se aporta valor real de negocio al producto final? ¿En una
mesa de negociación de detalles económicos de un contrato, donde cada una de las partes
trata de obtener el máximo beneficio para sí misma? ¿O en una colaboración constructiva por
ambas partes, resolviendo los conflictos pensando en todo momento en el valor añadido que se
puede conseguir con buenos acuerdos?
Se busca un ambiente colaborativo y constructivo, por encima de uno negociador y agresivo.

13
 Metodología Agile y Scrum

Responder a los cambios sobre seguir un plan

Debemos dar a los cambios el valor que tienen. ¿Por qué un cliente o patrocinador de proyecto
solicita un cambio sobre su petición inicial?
Esto no es un “ataque” contra quien está ejecutando el proyecto; al contrario, un cambio es una
oportunidad para hacer el proyecto mejor, para conseguir un producto mejor; se puede estar
respondiendo a un cambio en el mercado, o a un cambio legislativo de obligado cumplimiento,
por ejemplo.
Entonces, el producto final aumentará de valor con la incorporación de estos cambios; se trata
de gestionar el proyecto de forma que el impacto de estos cambios sea positivo en su
conjunto.

2.2 Los 12 principios del Manifiesto Ágil

Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente, receptor o patrocinador del proyecto, en

base a entregarle desde etapas tempranas y de forma frecuente, versiones del producto final
que aporten valor.
El objetivo no es sólo cumplir una planificación porque esto vaya a aportar valor en sí mismo, ni
cumplir un presupuesto.
Aunque estas metas se consigan, no habrán servido de nada si el receptor del resultado del
proyecto no queda satisfecho.

Demos la bienvenida a cambios en los requisitos, aunque sea en etapas avanzadas del
proyecto. El proceso ágil recibe los cambios con los brazos abiertos, para beneficio y ventaja
competitiva del cliente.
Los cambios tienen como objetivo mejorar el resultado del proyecto, por lo tanto, deben ser
comprendidos y adoptados en la medida de lo posible.
Gracias a la planificación progresiva, iremos adaptando el proyecto para incorporar estos
cambios a la construcción del producto final.

Debemos realizar entregas de producto regularmente, entre dos semanas y dos meses,
pero preferiblemente en el período más corto posible. Cuánto más corto sea el período entre
entregas, mayor visibilidad del avance del proyecto existirá, y mayor valor utilizable desde
etapas tempranas.

14
 Introducción al agilismo

Esto también permite un feedback continuo que ayude a la mejora continua, que alimente
nuevos requisitos y ajuste la definición del producto final para conseguir el mayor valor de
negocio posible.

Las personas que conocen el negocio y el producto final, deben trabajar de forma
colaborativa, y si es posible a diario, con los equipos de construcción.
Todas las decisiones que estén relacionadas con la definición del producto final, deben
tomarlas las personas que conocen su finalidad, quién lo utilizará, y por qué se está
construyendo.
El equipo de trabajo decide cómo se llevan a cabo los trabajos, la planificación detallada, y las
herramientas.
Las decisiones de producto las toman los dueños del producto (los solicitantes del mismo).

Construye proyectos alrededor de individuos motivados. Dales el soporte que necesiten y

el mejor ambiente de trabajo posible. Confía en que ellos serán capaces de llevar a cabo el
trabajo propuesto.
En un ambiente de trabajo ágil, el “jefe de proyecto” deja de considerarse como tal; esta figura
debe ejercer de líder facilitador, eliminando barreras y quitando problemas al equipo de trabajo,
preocupándose por proporcionarles aquello que necesiten para desempeñar a cabo su labor.
Ese equipo de trabajo motivado y apoyado por el facilitador conseguirá alcanzar los objetivos
del proyecto.

El método más efectivo y eficiente de transmitir información es la conversación cara a

cara, hacia el equipo de trabajo, y también entre los miembros del equipo.
Está demostrado que la cantidad de información que se transmite en una conversación
personal, es mucho mayor que en email, conversación telefónica o a través de un documento.
Si bien estos medios de comunicación deben utilizarse (a menudo son imprescindibles cuando
las personas no están juntas físicamente), debemos promover que los miembros del equipo de
trabajo puedan compartir un mismo espacio y el mejor ambiente posible donde intercambiar
información.
La "sala de guerra" es el escenario de trabajo ideal para un equipo de proyecto ágil.

15
 Metodología Agile y Scrum

El producto entregado es la mejor medida del avance del proyecto. Aunque pueden
utilizarse técnicas como el valor ganado o cualquier otra para presentar el avance de un
proyecto, la evidencia más realista y objetiva del avance es el producto final entregado.
El producto final tangible o utilizable se puede validar y poner en explotación, puede generar
ROI; los documentos, las planificaciones y los informes de seguimiento no pueden generar
valor de negocio por sí mismos.
Una serie de documentos podrían resultar erróneos o inútiles, aunque no pueda comprobarse
hasta etapas más avanzadas del proyecto; pero un producto tangible es susceptible de ser
aceptado o rechazado y es un resultado real y medible de la situación actual del proyecto.

El proceso ágil promueve una ejecución de proyecto sostenible. Los sponsors, el equipo
de trabajo y los usuarios deben ser capaces de mantener un ritmo de trabajo constante a lo
largo del tiempo.
Si el proyecto se prolongase indefinidamente, todos los participantes deberían ser capaces de
continuar a la misma velocidad.
El concepto de “velocidad” es importante en el agilismo: significa la cantidad de resultados,
producto o funcionalidad que se puede entregar de forma sostenible en cada período de tiempo
(iteración).

La agilidad funciona mejor prestando atención continuamente a la calidad y la excelencia

técnica. Uno de los grandes enemigos de la agilidad es el retrabajo. Es decir, tener que
“deshacer” algo que ya se consideraba terminado, validado, entregado y funcionando.
Aplicar recursos para conseguir un producto que no aporte más valor de negocio se considera
un desperdicio, un no-aprovechamiento del coste incurrido; y esto ocurre cuando se cometen
errores técnicos, fallos de cálculo, malos diseños técnicos o implementaciones defectuosas.
Por lo tanto, debe observarse la excelencia técnica en cada decisión de ejecución donde pueda
aplicarse.

La simplicidad es esencial: el arte de maximizar la cantidad de trabajo que puede

ahorrarse.
En este sentido, podemos introducir el concepto de enfoque “Lean” del trabajo: no hacer
aquello que no aporta un beneficio real.

16
 Introducción al agilismo

No sólo hay que preguntarse ¿qué debemos hacer para conseguir el valor de negocio? Sino
también, ¿puedo dejar de hacer cosas que no aportan valor real? ¿Puedo eliminar este
“desperdicio”? ¿Puedo simplificar mis procesos, eliminar o simplificar actividades?
Aumentar la eficiencia significa que tendremos más recursos libres disponibles para construir
valor real de negocio.

Las mejores propuestas técnicas, diseños e ideas surgen de equipos auto-organizados y

auto-gestionados.
En la filosofía ágil, el equipo de trabajo (llamado indistintamente “equipo de proyecto”) es el eje
central del proyecto; debemos crear el ambiente idóneo, y proporcionar los recursos
adecuados, para que un equipo experto de construcción y desarrollo pueda dar rienda suelta a
sus ideas creativas, a emplear su experiencia de la mejor forma posible, ajustar sus prácticas,
técnicas y procesos de trabajo para el mejor beneficio del proyecto.

De forma regular a lo largo del tiempo, el equipo de trabajo reflexiona sobre cómo ser
más efectivo, y ajusta su método de trabajo para conseguirlo.
El equipo de trabajo auto-organizado debe enfocarse en la mejora continua de su propio
trabajo: de forma regular (por ejemplo, al final de cada iteración de trabajo, o después de cada
entrega de producto intermedio) debe dedicar cierto tiempo a explorar posibilidades de mejora.
En algunas metodologías ágiles existen procesos formales para llevar a cabo estas reuniones
de mejora continua, pero en definitiva se trata de reflexionar sobre:

 qué se está haciendo bien,

 qué se puede hacer mejor,
 qué trabajos se están llevando a cabo que no aportan valor añadido,
 qué oportunidades de mejora existen en los procesos utilizados,
 etc…
Con este conjunto de reflexiones, se confecciona un plan de acción que aplique estas mejoras
en las siguientes etapas del proyecto.

17
 Metodología Agile y Scrum

3. REFERENCIAS
http://innokabi.com/metodo-lean-startup/

Artículo descriptivo de la metodología Lean Start Up

http://reeelab.com/2014/02/24/agilismo/

Artículo que señala las diferencias entre ambos enfoques de gestión de proyectos.

https://youtu.be/WtsLl1axTxs

Representación animada de los valores y principios del manifiesto ágil.

18