2020 Clima Laboral Olimpica

FORMULACIÓN Y APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS PARA MEDIR EL CLIMA
LABORAL EN LA SEDE ADMINISTRATIVA Y DE VENTAS DE LA EMPRESA

OLIMPICA-NEIVA, Y LA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS PARA MEJORAR
EL AMBIENTE DE TRABAJO
CINDY DANIELA SUÁREZ CARDENAS

JHOANA MARCELA CRUZ PEDRAZA
PAULA ANDREA GASCA HERRERA
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
NEIVA
2020
1
FORMULACIÓN Y APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS PARA MEDIR EL CLIMA
LABORAL EN LA SEDE ADMINISTRATIVA Y DE VENTAS DE LA EMPRESA
OLIMPICA-NEIVA, Y LA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS PARA MEJORAR
EL AMBIENTE DE TRABAJO
CINDY DANIELA SUÁREZ CARDENAS

JHOANA MARCELA CRUZ PEDRAZA
PAULA ANDREA GASCA HERRERA
Informe Final de práctica social, empresarial y solidaria presentado como

requisito para optar al título de INGENIERA INDUSTRIAL
Asesor
Ing. CARLOS WILMER OVIEDO CÓRDOBA
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
NEIVA
2020
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
Presidente del Jurado
Jurado
Jurado
Neiva, Febrero de 2020
3
DEDICATORIA
A Dios por darnos la vida.
A familiares y amigos por apoyarnos en todo momento.
4
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 11
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 13
2. JUSTIFICACIÓN 14
3. OBJETIVOS 15
3.1 OBJETIVO GENERAL 15
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15
4. MARCO TEÓRICO 16
4.1 MARCO HISTÓRICO 16
4.2 MARCO CONCEPTUAL 17
4.3 MARCO REFERENCIAL 24
4.4 MARCO LEGAL 26
4.5 MARCO CONTEXTUAL 27
4.5.1 Misión 27
4.5.2 Visión 27
4.5.3 Valores 28
5. DISEÑO METODOLÓGICO 29
5
5.1 VALIDACIÓN-TIEMPOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS 30
5.1.1 Formato validación 30
5.2 VALIDACIÓN CLIMA LABORAL 31
5.2.1 Tiempos-Clima laboral 32
5.2.2 Validación encuesta liderazgo 33
5.2.3 Tiempos- liderazgo 35
5.2.4 Validación entrevista verbal 35
5.2.5 Tiempos- entrevista verbal 36
6. CAPITULO DE RESULTADOS 37
6.1 ENCUESTA CLIMA LABORAL 37
6.1.1 Análisis grafica clima laboral 37
6.2 ENCUESTA LIDERAZGO 41
6.2.1 Análisis grafica liderazgo 42
6.3 ENTREVISTA VERBAL 43
6.3.1 Análisis entrevista verbal 44
7. PROGRAMA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 45
8. CONCLUSIONES 48
9. RECOMENDACIONES 49
BIBLIOGRAFIA-WEBGRAFIA 50
ANEXOS 51
6
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Validación clima laboral 31
Tabla 2. Tiempos-clima laboral 32
Tabla 3. Validación Encuesta Liderazgo 33
Tabla 4. Tiempos- liderazgo 35
Tabla 5. Tiempos-entrevista verbal 36
Tabla 6. Encuesta clima laboral 37
Tabla 7. Encuesta liderazgo 41
Tabla 8. Entrevista verbal 44
Tabla 9. Programa de clima laboral 45
7
LISTA DE GRAFICOS
Pág.
Gráfico 1. Validación-clima laboral 31
Gráfico 2. Tiempos-clima laboral 33
Gráfico 3. Liderazgo 34
Gráfico 4. Tiempos entrevista verbal 36
Gráfico 5. Validación. Clima laboral. 37
Gráfico 6. A. Inducción o Inserción al Puesto de Trabajo 38
Gráfico 7. B: Relación con mi Superior Inmediato 38
Gráfico 8. C: Liderazgo del Superior Inmediato 39
Gráfico 9. D: Relación con los Compañeros de Trabajo 39
Gráfico 10. E: Condiciones de Trabajo 40
Gráfico 11. F: Evaluación Personal 40
Gráfico 12. G: Reconocimiento de Trabajo 41
Gráfico 13. Resultados entrevista verbal 44
8
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1. ¿Cómo invertir en el clima laboral? 21
Ilustración 2. ¿Qué es el liderazgo para el crecimiento de la sociedad? 24
Ilustración 3. Empresa Olímpica 27
Ilustración 4. Clasificación por colores 43
Ilustración 5. Clasificación entrevista verbal 43
Ilustración 6. Diagrama de factores manejados en el informe 47
9
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Respuestas Entrevista Verbal 43
Anexo B. Registro Fotográfico 48
Anexo C. validación instrumentos-clima laboral (Excel) 48
Anexo D. Resultados encuesta-clima laboral (Excel) 48
10
INTRODUCCIÓN
La nueva dinámica en la que el mundo gira es la globalización, la cual ha permitido

mejorar y optimizar los recursos, lograr altos estándares de calidad e innovación,
así mismo, ampliar la cobertura del mercado atendiendo más clientes en muchos
lugares, brindando productos que satisfacen ampliamente las necesidades de los
usuarios y a costos adecuados que permiten a las diferentes organizaciones del
mundo ser competitivos.
En Colombia, la globalización ha tenido un desarrollo significativo, marcando una

nueva era en la economía del país, es por tanto que algunas empresas han
adaptado su estructura interna para administrar sus actividades, mejorar su
posición competitiva y facilitar alianzas con compañías extrajeras, sin embargo,
podrían estar olvidando el factor más importante, las personas. La participación
del talento humano que labora en las empresas, es fundamental debido a que son
los que llevan a cabo los procesos, logrando una mejor productividad, siendo así,
es sustancial tener un buen clima laboral, ya que las relaciones que surgen en el
trabajo, muchas veces conflictivas se pueden corregir si se identifican aspectos de
mejora a través de programas que atiendan los elementos que hacen parte del
clima organizacional.
Para comprender aún más el clima laboral, se realizó un análisis situacional en la

sede administrativa y ventas de la empresa Olímpica, ubicada en la ciudad de
Neiva, dedicada a la comercialización de productos de consumo masivo de óptima
calidad.
Además de comercializar un amplio portafolio de productos y marcas privadas,

Olímpica cuenta con marcas propias disponibles en las categorías de
supermercado, textil, electrodomésticos, electromenores, tecnología y hogar. Allí
se llevó a cabo un diagnostico por medio de cuatro observaciones empíricas, para
determinar si la empresa estaba manejando un buen ambiente laboral. Después
de tener el diagnóstico, se realizó la construcción de tres instrumentos de
medición, una entrevista verbal cualitativa y dos encuestas cuantitativas, la
primera que determinaba los aspectos relacionados sobre clima organizacional y
otra sobre el liderazgo, tales instrumentos fueron validados para determinar si el
lenguaje utilizado era el apropiado o de lo contrario si se debían modificar, también
para conocer los tiempos totales que tardaban en responder los empleados.
Ya con los instrumentos validados, se dio paso a la aplicación real llevada a cabo
en el siguiente orden: la encuesta sobre clima laboral a los 85 empleados de la
sede administrativa y ventas, que debían responder por medio de 5 opciones,
como: nunca, casi nunca, algunas veces, casi siempre y siempre, las preguntas
clasificadas en letras que iban de la A a la G, la otra encuesta que midió los
aspectos orientados a establecer el nivel de liderazgo, se aplicó a 10 jefes
11
inmediatos, los resultados obtenidos se graficaron y dependiendo de dónde se
cruzarán las respuestas, se estimaba el tipo de liderazgo que era cada jefe
inmediato, siendo: Ajeno, social, líder de equipo o autoritario.
Se efectuó después una entrevista verbal con diez preguntas realizadas a 10

empleados escogidos aleatoriamente, donde, de acuerdo a las respuestas, estas
se clasificaban por colores y significado, dando el estilo de empleado que era el
entrevistado, estos podrían estar ubicados en: estables, cumplidores, influyentes y
dominantes. Cuando ya se tenían los resultados de cada instrumento de medición,
se realizaron graficas las cuales fueron analizadas para una mejor comprensión
sobre el clima laboral de la empresa, luego se creó un diagrama sobre este mismo
tema, el cual tenía como función describir las dimensiones que lo componen y así
diseñar los tres programas y 8 actividades para el buen ambiente laboral.
En conclusión, el clima laboral en las organizaciones supone un cambio en la

forma habitual cómo se maneja el recurso humano. La necesidad por constituir
empresas modernas preparadas para competir en los mercados nacionales e
internacionales condiciona al líder de esta área a que venza paradigmas y enfoque
el talento humano hacia una formación que brinde las competencias necesarias
para enfrentar el mercado empresarial.
12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Se llevaron a cabo cuatro observaciones empíricas en las áreas de ventas y

administrativas de la empresa Olímpica, Neiva, donde se presentaron falencias
que disminuyen la motivación y el clima laboral que se muestran a continuación:
El primer problema que se evidenció fue por parte de un jefe inmediato del área de
ventas, el cual asignaba funciones sin dialogar primero con sus empleados para
conocer sus puntos de vista y saber si tenían el conocimiento sobre la actividad o
competencia para desarrollarla. Se detectó que no hay trabajo en equipo, ya que
cada persona trabaja de manera individual, no hay armonía al momento de
desarrollar las actividades de manera conjunta, no se reconocen las habilidades y
competencias del grupo.
Se presenta duplicidad de funciones por parte de dos empleados, los cuales

tenían establecidos sus cargos, pero estaban cumpliendo otras funciones, lo que
trae como consecuencia carga laboral y estrés, puesto que la complejidad de las
nuevas tareas estaban al mismo nivel que las que ya tenían, es por tanto que el
tiempo límite que les dieron para cumplir con las metas, no les alcanzó.
Por otro lado, se observó que habían conflictos personales entre los empleados
mientras debían trabajar en equipo para cumplir una meta diaria que tiene
establecida la empresa, se presentan quejas de los compañeros de trabajo al jefe
inmediato, sobre la falta de compromiso que tienen algunos en el cumplimiento de
los proceso que se desarrollaban, se generó un ambiente de desconfianza, lo que
provocó que no se cumpliera con la meta, debido a esto fueron notificados por el
jefe inmediato de su área.
Finalmente, en una de las funciones asignadas por un jefe inmediato a sus

empleados, se observó que no fue proporcionada información clara, para llevar a
cabo el proceso que debían aplicar, por lo que al obtener los resultados,
evidentemente no eran los esperados por el jefe inmediato. La falta de
comunicación en una empresa es provocada muchas veces por la confusión de
información, generando malentendidos que afectan no solo el clima laboral sino
también el cumplimiento de las metas y la productividad.
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo puede medir el clima organizacional, la sede administrativa y ventas de la

empresa Olímpica, Neiva, y dar solución a las falencias que se presentaron, para
generar un buen ambiente laboral?
13
2. JUSTIFICACIÓN
El clima laboral es uno de los elementos fundamentales en la relaciones

interpersonales en las organizaciones ya que de ello depende la productividad de
las personas que la conforman para este caso se eligió la empresa Olímpica sede
Neiva, para realizar un estudio orientado a establecer como se estaba manejando
el ambiente laboral, porque a través del clima organizacional, se logra facilitar el
trabajo en equipo, la participación del personal en las decisiones que se toman, se
identifican los líderes, para que todo el personal de la organización trabaje en
armonía, considerando primero aspectos psicológicos que pueden llegar a afectar
el desempeño de los empleados en su conducta o comportamiento y está
relacionado de manera directa con las percepciones que ellos tienen en su lugar
de trabajo, e implica también la relación con su entorno laboral y con el medio
ambiente.
Los beneficios que trae consigo el buen ambiente de trabajo son: Mayor
productividad: mejorándose de manera notable tanto los tiempos de trabajo, como
la gestión de los recursos disponibles, formación de líderes: si se apoya la
búsqueda de talento y se incentiva la creatividad, comenzarán a surgir
personalidades destacadas que pueden convertirse en ejemplos de referencia,
identidad corporativa: si los empleados comienzan a adquirir responsabilidades
de manera progresiva y comienzan a tener voz en las decisiones de la empresa,
se conseguirá un mayor nivel de compromiso, comunicación adecuada: son los
canales de comunicación establecidos los cuales tienen en cuenta que cualquier
tipo de información deberá funcionar correctamente y los miembros de la empresa
trabajarán con unas directrices claras y marcadas, por último, la resolución de
conflictos: favorece la rápida solución de cualquier falencia o problema que pueda
surgir.
La implementación de programas para el buen ambiente laboral, valorará mucho

la agilidad para el planteamiento de soluciones, un buen ambiente de trabajo hace
que los empleados sean más productivos, al suceder esto, los procesos tienen un
mejor rendimiento, se cumplen con los tiempos de entrega y las empresas
prosperan en el mercado.
14
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Aplicar instrumentos cuantitativos y cualitativos a los empleados de la sede

administrativa y ventas de la empresa Olímpica, Neiva, para medir el clima
organizacional y generar un buen ambiente laboral.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Presentar un diagnostico a través de una observación empírica llevada a cabo

durante 1 semana, acerca del clima laboral manejado en la empresa Olímpica,
Neiva, con el fin de que se establezcan las deficiencias encontradas.
 Elaborar los instrumentos de medición cualitativos y cuantitativos por medio de

formatos previamente diseñados, compuestos de temas como clima laboral y
liderazgo, para determinar la situación de la empresa frente al ambiente
laboral.
 Operar la validación de los instrumentos de medición donde se determine si el

lenguaje utilizado es el apropiado o de lo contrario si se deben modificar,
también para conocer los tiempos totales que tardan responder los empleados
de la empresa Olímpica, Neiva.
 Aplicar los instrumentos de medición cuantitativos y cualitativo, por medio de

los formatos modificados, donde los resultados obtenidos se grafiquen para
una mejor observación y análisis del clima laboral manejado en la empresa.
 Diagramar el tema de clima organizacional a través de un mapa conceptual, el

cual tiene como función describir las dimensiones que lo componen y facilitar la
creación de tres programas y ocho actividades para el buen ambiente laboral.
15
4. MARCO TEÓRICO
4.1 MARCO HISTÓRICO
Según Davis (1981), el clima laboral es el ambiente en el cual los empleados

trabajan, ya sea en un departamento o unidad de trabajo o la organización entera.
También es considerado como un sistema que refleja el estilo de vida de una
organización.
El clima laboral no es algo que se pueda sentir o tocar, pero es algo que está ahí,
presente. Las organizaciones son únicas, cada una tiene su propia cultura,
tradición y métodos de acción, los cuales en su totalidad constituyen el clima
laboral. El clima puede influir en la motivación, funcionamiento y satisfacción en el
trabajo, este puede crear ciertas expectativas cerca de las consecuencias que
tienen las acciones, los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y
frustraciones con base a la percepción en el clima laboral.
El clima laboral puede ser favorable, desfavorable o neutral, y los empleados y el

dueño, quieren un clima favorable porque este beneficia en muchos aspectos,
como, por ejemplo: un funcionamiento adecuado. 1
El clima de trabajo constituye la personalidad de una organización, en el sentido

de que éste está formado por una multitud de dimensiones que componen su
configuración global. En efecto, frecuentemente se reconoce que el clima
condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son
difíciles de identificar. Así cualquier administrador en el interior de una
organización deberá, en primer lugar, identificar el clima de la institución en la que
labora. Si el clima organizacional es sinónimo de personalidad, el administrador
primero debe conocer a quien se dirige, cuáles son las dimensiones que causan la
mayoría de los problemas y sobre cuáles pueden actuar.2
Por otro lado, Avolio (2010) manifiesta que en los últimos años el liderazgo está
siendo investigado por sociólogos, científicos políticos, filósofos, educadores,
psicólogos, teóricos del management y estudiosos de la ética. Mientras que en los
próximos 50 años el estudio del liderazgo será realizado también por genetistas,
biólogos, químicos e ingenieros. También señala que la neurociencia está
generando significativos avances respecto al liderazgo y cuyos descubrimientos
podrán tener repercusiones prácticas en el desarrollo de líderes.3
1
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/calva_p_db/capitulo2.pdf
2
https://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADAD0000616/C2.pdf
3
https://www.elsevier.es/es-revista-suma-negocios-208-articulo-influencia-del-liderazgo-sobre-el-
S2215910X14700266
16
4.2 MARCO CONCEPTUAL
Clima laboral y su influencia en la productividad de la organización.

Construir un clima laboral positivo es tarea de todos los integrantes de la
compañía, para lograrlo se debe tener en cuenta que las condiciones físicas:
iluminación, ventilación, distribución del espacio, influyen tanto como las
interpersonales: liderazgo, confianza, respeto, etc.
Lo más importante para alcanzar ese escenario es que existan interés y voluntad
genuinos por parte de los involucrados, es decir, la organización y sus
colaboradores deben alcanzar consensos para ello. El problema de muchas
organizaciones es que consideran que mejorar el clima laboral requiere una alta
inversión y por esa razón dejan el asunto de lado. Esto es un gran error, puesto
que las consecuencias de un mal ambiente laboral terminan siendo mucho más
costosas que el gasto que requiere optimizarlo.
El talento humano es el capital más importante de cualquier organización, es la

pieza fundamental para implementar la estrategia de negocio y alcanzar las metas
propuestas por la dirección de la compañía.
Para que un colaborador alcance todo su potencial productivo, debe contar con las
condiciones adecuadas para desempeñarse. No basta con tener un gran
entrenamiento y las herramientas de trabajo disponibles, es clave que se sienta
motivado, satisfecho y feliz con su trabajo, con su entorno, con sus compañeros y
con sus jefes.
Imagen 1. Clima laboral y su influencia en la productividad
Fuente: las autoras
17
¿Cuáles Son las Características de un Clima Laboral Productivo?. El clima
laboral se compone de un gran número de factores, tanto físicos como
emocionales, que inciden en el comportamiento y desempeño de los integrantes
del equipo de trabajo. Sin embargo, existen unos aspectos claramente
identificables que permiten aumentar la productividad. Veamos los 5 más
importantes:
1. Participación. Una compañía con un buen clima laboral propicia el

involucramiento y la participación activa de las personas en los proyectos de la
compañía. Dedicar tiempo para compartir con los colaboradores y hacerlos sentir
parte importante del grupo provoca que, en tiempos buenos y malos, el equipo se
centre en alcanzar los objetivos y resolver los problemas sabiendo que está
respaldado y que hay sentido de pertenencia y orgullo por lo que se hace.
Imagen 2. Participación.
Fuente: las autoras
2. Comunicación. Los colaboradores que actúan en un ambiente de cordialidad y

honestidad saben que pueden expresar sus opiniones y comentarios con libertad y
que la información que reciben es igualmente transparente. Esto genera un gran
compromiso y satisfacción, pues todos tienen claro la misión, valores y metas que
persigue la compañía, entienden cuál es su aporte para alcanzar esos objetivos y
saben cómo alcanzar los suyos propios.
18
Imagen 3. Comunicación
Fuente: las autoras
3. Reconocimiento. Un gran clima laboral reconoce el esfuerzo de las personas

para alcanzar sus objetivos. Gestionar el desempeño de los colaboradores permite
ofrecer recompensas, no siempre monetarias, a las personas que hacen bien su
trabajo. El objetivo es que el grupo sienta que su esfuerzo es valorado y que
quienes no han logrado esos reconocimientos sepan que lo pueden alcanzar
mejorando día a día en el desempeño de sus tareas y funciones.
Imagen 4. Reconocimiento
Fuente: https://www.sodexo.pe/blog/motivacion-e-incentivos/importancia-del-reconocimiento-en-la-
motivacion/
19
4. Respeto. El respeto es la base de la convivencia en cualquier ámbito. Un clima
laboral basado en el respeto por el otro, sus opiniones y actuaciones permite
resolver las diferencias que se presenten entre el equipo. Pasar ocho horas al día
junto con los compañeros no es fácil, pero con educación y cortesía se puede
conformar un ambiente apropiado para todos.
Imagen 5. Respeto
Fuente: las autoras
5. Competitividad. Un clima laboral en el que se reconocen los logros hace que

las personas estén motivadas para cumplir con mayor efectividad sus metas.
Cuando esto sucede, la competitividad de la organización se incrementa y los
colaboradores entienden que deben adaptarse a los retos y cambios que se
presenten para alcanzar sus objetivos, individuales y globales, y competir
sanamente con sus compañeros para convertirse en el mejor trabajador.
Imagen 6. Competitividad
Fuente: las autoras
20
¿Cómo Convertir el Clima Laboral en un Motor para la Productividad de la
Organización? La innovación, la creatividad y el liderazgo colaborativo son
tendencias que permiten convertir a las organizaciones en lugares propicios para
que los colaboradores exploten su potencial y contribuyan a construir nuevas
estrategias para aumentar la productividad y la competitividad de la compañía en
el mercado.
Estos son 5 consejos para fortalecer el clima organizacional y fomentar la

creatividad, la innovación y la productividad en las compañías:
Ilustración 1. ¿Cómo invertir en el clima laboral?
¿Cómo Convertir el Clima Laboral en un Motor para la Productividad de la

Organización?
Fuente:https://www.researchgate.net/figure/Figura-2-Relacion-productividad-y-
competitividad_fig5_326725148
1. Apoyar las Ideas Nuevas. Para que una idea propuesta por un colaborador de
la compañía tenga éxito necesita ser desarrollada e impulsada por sus superiores,
puede que no todas vayan a tener éxito, pero aun sabiéndolo es importante
apoyarlas e incentivarlas para crear un clima de innovación y apoyo a la
creatividad.
2. Confiar en la plantilla. Los colaboradores pueden alcanzar su mayor nivel de

productividad cuando están completamente seguros de la confianza que tienen
por parte de sus jefes a la hora de realizar su trajo y encargarse de nuevos
proyectos. La confianza en la plantilla es clave, ya que cuando los empleados no
se sienten respaldados, los obstáculos para aprovechar todo su potencial son
mayores.
21
3. Arriesgar un Poco Más. La planeación es la llave para el éxito de cualquier
estrategia organizacional, sin embargo, la planeación en exceso puede ser un
obstáculo para la productividad. Es importante pasar más rápido de la planeación
a la ejecución y tomar riesgos, esta es una característica de los equipos de trabajo
que suelen ser mucho más efectivos y lograr mejores resultados.
4. Permitir un Ambiente Distendido. El ambiente de trabajo en una organización

debe ser siempre responsable, respetuoso y profesional, pero la idea es disfrutar
lo que se hace y no tomarlo como una obligación. Un ambiente distendido que
permita el humor, la camaradería y la diversión es ideal para fomentar las buenas
relaciones, el bienestar y la satisfacción de los colaboradores.
5. Fomentar la Participación y los Retos. La productividad en la organización

puede aumentarse notablemente cuando se les permite a los colaboradores
participar de la toma de decisiones importantes, involucrándolos directamente y
tomando en cuenta su opinión. La construcción de estrategias corporativas en las
que participen activamente los colaboradores implica nuevos retos y compromisos
para quienes las propongan.
Un clima laboral que cuente con las características anteriormente descritas es el

lugar propicio para diseñar los mejores proyectos, ejecutar el trabajo con éxito,
trabajar en equipo armónicamente y apoyar al talento humano para que explote
todo su potencial y pueda desarrollar su carrera profesional, reconociendo sus
logros y promoviéndolos internamente. Todo esto con el fin de incrementar la
productividad individual y global en la organización. Categorizar los roles de los
colaboradores, asignar las metas y competencias adecuadas a cada uno de ellos
y evaluar su desempeño. Podrás conocer más en nuestro Facebook, en el Blog, o
la web de Acsendo.4
¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo es la capacidad que tiene una persona de influir, motivar, organizar y

llevar a cabo acciones para lograr sus fines y objetivos que involucren a personas
y grupos en un marco de valores.
El liderazgo es un potencial y se puede desarrollar de diferentes formas y en

situaciones muy diferentes unas de otras. Se relaciona de manera muy estrecha
con el cambio y con la transformación personal y colectiva.
El liderazgo es una oportunidad, puede ser ejercido por muchas personas en

medios variados: educativo, familiar, deportivo, profesional, científico, social,
militar y político.
4
http://blog.talentclue.com/clima-laboral-y-su-influencia-en-la-productividad-de-la-organizacion
22
El liderazgo es una capacidad que se desarrolla a partir de un potencial variado en
personas y grupos.
Por tanto, el liderazgo es una influencia y motivación en los demás, transforma a

personas y a grupos, es una oportunidad y es un potencial.
Imagen 7. ¿Qué es el liderazgo?
Fuente: las autoras
Las características principales del liderazgo se resumen en:
 Habilidad de utilizar el poder de forma eficiente y responsable. El líder debe

saber redireccionar el poder, sin abusar del mismo y usándolo con
responsabilidad. Si actúan de forma autoritaria se estarán equivocando y
perderán su posición.
 Habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen distintas
motivaciones. Las fuerzas motivadoras de una persona pueden variar con la
ocasión y la situación. El líder debe entender las formas de actuar de un
empleado y sus circunstancias. Por tanto, debe prever diferentes tipos de
motivación acordes a cada una de las situaciones para conseguir la estabilidad
de su grupo.
 Habilidad de inspirar. Para saber qué es el liderazgo hay que entender que la
capacidad de inspirar es algo esencial en un líder, este debe inspirar a los
miembros del grupo al que dirige. Al hablar de inspirar nos referimos al ejemplo
que da como referencia a los demás.
 Habilidad de actuar de manera que exista un clima que invite a responder y
suscitar a las motivaciones. El entorno o clima laboral es un aspecto muy
relevante, por este motivo el líder debe ocuparse de mantenerlo en equilibrio y
como fuente de motivación.
23
¿Qué es el liderazgo para el crecimiento de la sociedad?
El líder debe buscar resultados para todos, no solo para él. El liderazgo constituye
un estilo de vida que camina hacia la transformación de la sociedad. La sociedad
necesita del liderazgo y el lugar donde este comienza es el sitio de estudio o de
trabajo diario.
Para responder qué es el liderazgo y construirlo hay que estar a la ofensiva, es

decir primero hay que construir un sueño y después tratar de hacerlo realidad,
utilizando los medios necesarios, y con responsabilidad y motivación.
La sociedad actual necesita líderes que cuenten con una buena base y sepan cuál
es la dirección correcta en la que deben caminar para conseguir la meta fijada.
A la pregunta qué es el liderazgo en la sociedad hay que responder rotundamente

que es la asunción de responsabilidad, es ser creativo, innovador, proactivo,
asertivo, arriesgado, optimista y luchador por una sociedad mejor. 5
Ilustración 2. ¿Qué es el liderazgo para el crecimiento de la sociedad?
Fuente: https://www.ceupe.com/blog/modelos-de-liderazgo.html
4.3 MARCO REFERENCIAL
Título: “LA MOTIVACIÓN LABORAL Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COPELEC.”
Autores: Victor Lagos Cortes

Año de publicación: 2015
País: Chile
5
https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2015/08/que-es-el-liderazgo-aspectos-relevantes/
24
Resumen
El presente estudio de carácter cualitativo aplicó el enfoque de Herzberg para

comparar sus resultados con los obtenidos en el área administrativa de empresas
COPELEC en un universo de 75 trabajadores.
Hoy en día la motivación efectiva de los trabajadores representa una preocupación

constante de los administradores de cualquier organización. Al respecto, el modelo
de Herzberg es un referente clásico que plantea la existencia de dos grandes
categorías de factores, los motivadores y los de higiene, enfatizando que no se
deben confundir. Los factores motivadores, asociados a la satisfacción en el
trabajo, están separados y son distintos de los factores higiénicos, asociados a la
insatisfacción laboral.
La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor personal

que compete tanto al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar
posturas materialistas que consideran la satisfacción laboral, solo como uno de los
factores necesarios para logar una mayor producción, la cual sería un beneficio
cuyo fruto se dirigirían principalmente a la organización.6
Título: "MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL (Estudio realizado con el

personal administrativo de una empresa de alimentos de la zona 1 de
Quetzaltenango)".
Autores: Mónica Ivette Sum Mazariegos

Año de publicación: 2015
País: Guatemala
Resumen
La motivación es un tema de gran importancia para las organizaciones, si se

aplica de una buena forma puede ayudar a que los trabajadores tengan una mayor
productividad, es importante para el desempeño laboral de los individuos, y así
obtener mayores y mejores resultados.
No se debe olvidar que la motivación es de gran relevancia si se desea tener un

buen desempeño de los colaboradores, ya que es la misma la que lleva a que el
individuo actué de cierta manera, en una organización se pretende alcanzar los
objetivos establecidos y el cumplimiento de las metas y así traerá grandes
beneficios.
El desempeño de los colaboradores se ve reflejado en las actividades que ellos

realizan en su área de trabajo, todo esto depende también de la forma y la manera
6
http://repobib.ubiobio.cl/jspui/bitstream/123456789/1533/1/Lagos%20Cortes%2C%20Victor.pdf
25
que los colaboradores de una organización estén motivados. La motivación
también ayuda a describir la conducta de los colaboradores en el trabajo, el ser
humano necesita de diferentes formas para que tengan un buen rendimiento y
llegue alcanzar sus objetivos y metas.
Durante esta investigación se comprobó que el nivel de motivación que tienen los
colaboradores es alto, para su desempeño en la organización, se realizó con 34
sujetos del personal administrativo de una empresa de alimentos de la zona 1 de
Quetzaltenango. La investigación es de tipo descriptivo y se utilizó una prueba
psicométrica para medir el nivel de motivación y una escala de Likert para
establecer el grado del desempeño laboral que tienen los colaboradores, los
resultaos obtenidos durante la investigación determina que la motivación influye en
el desempeño laboral de los colaboradores.7
4.4 MARCO LEGAL
“DECRETO NÚMERO 1083 DE 2015 “Por medio del cual se expide el Decreto
Único Reglamentario del Sector de Función Pública. Titulo 10 Sistema de
Estímulos”
ARTÍCULO 2.2.10.7 Programas de bienestar de calidad de vida laboral. De

conformidad con el artículo 24 del Decreto-ley 1567 de 1998 y con el fin de
mantener niveles adecuados de calidad de vida laboral, las entidades deberán
efectuar los siguientes programas:
DECRETO NÚMERO 1083 DE 2015 HOJA No 97 Continuación del decreto “Por

medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector de Función
Pública”. 1. Medir el clima laboral, por lo menos cada dos años y definir, ejecutar y
evaluar estrategias de intervención. 2. Evaluar la adaptación al cambio
organizacional y adelantar acciones de preparación frente al cambio y de
desvinculación laboral asistida o readaptación laboral cuando se den procesos de
reforma organizacional. 3. Preparar a los prepensionados para el retiro del
servicio. 4. Identificar la cultura organizacional y definir los procesos para la
consolidación de la cultura deseada. 5. Fortalecer el trabajo en equipo. 6.
Adelantar programas de incentivos. Parágrafo. El Departamento Administrativo de
la Función Pública desarrollará metodologías que faciliten la formulación de
programas de bienestar social para los empleados y asesorará en su implantación.
(Decreto 1227 de 2005, art. 75).8
7
http://recursosbiblio.url.edu.gt/tesisjcem/2015/05/43/Sum-Monica.pdf
8
https://www.invima.gov.co/documents/20143/522909/Plan+de+intervenci%C3%B3n+de+Clima+Or
ganizacional.pdf/b917cdb9-f0b4-bae4-bada-3cf29c8a3758
26
4.5 MARCO CONTEXTUAL
Ilustración 3. Empresa Olímpica
Fuente: Empresa Olímpica
Olímpica es la cadena de retail más grande de Colombia con capital 100%

nacional. Somos reconocidos como una compañía líder en la comercialización de
productos de consumo masivo de óptima calidad, a través de una cadena privada
de establecimientos que incluyen Supertiendas, Superalmacenes,
Superdroguerías y Droguerías.
Además de comercializar un amplio portafolio de productos marcas privadas,

Olímpica cuenta con marcas propias disponibles en las categorías de
supermercado, textil, electrodomésticos, electromenores, tecnología y hogar.
4.5.1 Misión
Somos una de las compañías líderes en la comercialización de productos de

consumo masivo de óptima calidad, a través de una cadena privada de
Droguerías, Superdroguerías, Supertiendas y supermercados, orientada a
satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad ofreciendo un buen servicio
y los mejores precios, con el respaldo de talento humano comprometido y
capacitado integralmente, con la confianza de sus proveedores y un avanzado
desarrollo tecnológico, procurando el bienestar de la sociedad.
4.5.2 Visión
Ser una de las compañías líderes con el más alto nivel de competitividad y
eficiencia en la comercialización de productos de consumo masivo de óptima
calidad, a través de una cadena privada claramente diferenciada de droguerías,
combinación de supermercados y droguerías, tiendas de conveniencia y
almacenes, orientadas a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad
colombiana, ofreciendo el mejor servicio amigable del mercado, los mejores
precios y la mejor disponibilidad de productos.
27
4.5.3 Valores
 Compromiso: Cumplir con empeño lo prometido en bien de todos, procurando

ir más allá de lo pactado.
 Comunicación: Capacidad de apertura, interacción y dialogo con otros, aptitud
para transmitir ideas, información o conocimientos en forma sincera, en
búsqueda de resultados.
 Servicio: Satisfacer las expectativas de los demás ante nuestro trabajo.
 Trabajo en equipo: participar en un grupo con un objetivo común, interactuando
con los demás para el beneficio de todos.
4.5.4 Historia
El negocio se originó en 1955 con la adquisición por parte del Señor Ricardo Char,
de el “Almacén Olímpico” en Barranquilla, dedicado a la venta de abarrotes y
artículos de farmacia. Un año después contaba con dos droguerías adicionales en
Barranquilla, Entre 1968 y 1970, se inauguraron las dos primeras supertiendas en
Barranquilla y una en Cartagena, incursionando con el sistema de autoservicio en
la Costa Atlántico. En 1975 se abre la primera supertienda en Bogotá. En 1977 se
formaliza el negocio bajo la razón social “Supertiendas y Droguerías Olímpica
S.A.” Durante la década de los 80´s la compañía experimenta la primera gran
expansión, con la apertura de puntos de venta en Santa Marta (1981), Montería y
Pereira (1984), Valledupar (1986) y Sincelejo (1987). En 1988 abre el primer
superalmacén (SAO) en Barranquilla. Para la década de los 90´s se iniciaron
operaciones en Manizales 4 (1995) con la adquisición de Mercaexpress, Armenia,
Cali y algunos municipios de Quindío (1996) adquisición de Mercafé Neiva (1998)
donde después en el año 2013 se expandió a más partes de la ciudad, todo a
cargo del gerente Gustavo Victoria, se abrieron 6 puntos de venta, al sur,
oriente y norte de Neiva. Popayán (1999). En el año 2000 Se inauguran
supertiendas en Tunja, Dosquebradas (Risaralda), Cali (2), Sogamoso (Boyacá),
Girardot (Cundinamarca) y Barranquilla9.
9
http://brc.com.co/archivos/BESR-%20OLIMPICA-1.pdf
28
5. DISEÑO METODOLÓGICO
Es una investigación de campo aplicada del tipo experimento post- facto en

la empresa Olímpica, puesto que está dirigida a hechos o situaciones reales que
no ocurrieron a mano de los autores, donde se analizan las causas y
consecuencias, sin embargo, es algo que solo se puede controlar para que en un
futuro no vuelva a ocurrir.
En cuanto al nivel de medición y análisis de información es una

investigación descriptiva enfocada a estudios de casos, encuestas,
investigación evaluativa, investigación histórica; consiste en llegar a conocer las
situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción
exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Ahora bien, de acuerdo a
la extensión de estudio es determinística, primaria.
Se realizaron 3 instrumentos de medición, los cuales estaban construidos de

la siguiente forma:
1. Clima organizacional, la cual contenía 7 ítems que iban nombrados de la letra

A a la G, cada uno tenía preguntas cerradas sobre temas como: inducción al
puesto de trabajo, relación con el jefe inmediato, liderazgo del superior
inmediato, relación con los compañeros de trabajo, condiciones de trabajo,
evaluación del personal y reconocimiento laboral. Para responder las
preguntas de cada tema que en su total eran 54, los empleados escogían
cualquiera de las 5 opciones que el instrumento les ofrecía, es decir: nunca,
casi nunca, algunas veces, casi siempre y siempre.
2. Liderazgo, compuesta de 18 preguntas cerradas, la manera de responder a

las preguntas era a través de la asignación de un valor que iba desde 0 a 5,
siendo 0 el más bajo o nunca y 5 el más alto o siempre. Luego se debía
transferir las calificaciones que cada jefe inmediato diera, en una tabla. Para la
transferencia se debía seguir un orden, ya que la tabla estaba dividida en dos
partes, personas y tareas, dependiendo de dónde estuviera ubicado cada
pregunta, así mismo se colocaban los valores de las respuestas. Después de
hacer la clasificación, se sumaban los valores. Los dos totales que se obtenían,
se multiplicaban por 0.2. Tomando en cuenta las notas finales se procedía a
graficar, para el caso del total en personas la línea debía ser horizontalmente
hacia la derecha y para tareas verticalmente hacia arriba, donde ambas líneas
se cruzaran ese era el tipo de liderazgo de cada jefe inmediato, los cuales
podrían ser: AJENO, SOCIAL, LIDER DE EQUIPO o AUTORITARIO.
29
3. Entrevista verbal, contenía en un principio 52 preguntas abiertas sobre la
experiencia en la empresa, pero enfocado todo hacia el clima laboral.
Cuando se tenían los instrumentos realizados, estos fueron validados de la

siguiente manera:
5.1 VALIDACIÓN-TIEMPOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS
Se realizó una validación de instrumentos de medición, para establecer si los

términos utilizados eran los apropiados, también conocer los tiempos totales que
tardan las personas o empelados de la empresa Olímpica en responder.
La validación se llevó a cabo a través del siguiente formato con preguntas abiertas
y cerradas.
5.1.1 Formato validación
SEDE: Administrativa-ventas
Fecha:
OLIMPICA-NEIVA
Nombre:
Teniendo en cuenta el instrumento de medición que se esté aplicando, responda las siguientes
preguntas, según su criterio.
Si
Los términos utilizados son los adecuados, es decir,
¿puede comprenderlos con total facilidad?
No
Si su respuesta a la pregunta anterior fue NO, podría
explicar la razón en la casilla del frente.
Si
¿Se está manejando un lenguaje que le resulta ofensivo,
cruzando la línea personal?
No
Si su respuesta a la pregunta anterior fue SI, podría
explicar la razón en la casilla del frente.
Fuente: las autoras
30
5.2 VALIDACIÓN CLIMA LABORAL
Se llevó a cabo la primera validación de instrumentos, la aplicación se hizo a solo

el 30% de los empleados, es decir, a 26, 11 mujeres y 15 hombres, las respuestas
detalladas a este primer instrumento de medición se encuentran en el Anexo A.
Las respuestas totales estarán agrupadas en de acuerdo, que es la suma entre
casi siempre y siempre, y desacuerdo, la suma entre nunca, casi nunca y algunas
veces.
Tabla 1. Validación clima laboral
LETRA DE ACUERDO DESACUERDO

A 88 12
B 96 4
C 90 10
D 96 4
E 97 3
F 70 30
G 84 16
Fuente: las autoras
Gráfico 1. Validación-clima laboral
Fuente: las autoras
Análisis validación clima laboral: Se observa que en la letra F hay un porcentaje

menor respecto a las demás letras. Se puede mencionar que esta contiene
preguntas personales, sin embargo, no es un porcentaje malo, ya que sobrepasa
el 40% que podría considerarlo estado crítico, pero ese no es el caso.
31
5.2.1 Tiempos-Clima laboral
Tabla 2. Tiempos-clima laboral
Ítem TIEMPOS (min) OFICINA CAMBIOS

1 12 Ventas-carnes Ninguno
8 11 Ventas-juguetería Ninguno
13 13 Ventas-víveres Ninguno
16 12 Ventas-electrodomésticos Ninguno
19 14 Calidad Ninguno
20 15 Talento humano Ninguno
21 14 Contabilidad Ninguno
22 12 Supervisor Ninguno
23 14 Atención al cliente Ninguno
24 15 Cartera Ninguno
25 15 Supervisor Ninguno
Promedio
13 minutos
Fuente: las autoras
32
Gráfico 2. Tiempos-clima laboral
Fuente: las autoras
Análisis de tiempos-clima laboral. Los tiempos oscilan entre 11 a 15 minutos,

los cuales tardaron en contestar las oficinas mencionadas en la tabla anterior. El
promedio de estos tiempos es de 14 minutos.
5.2.2 Validación encuesta liderazgo
En este caso se aplicó al 50% de 10 jefes inmediatos, es decir, a 5 jefes

inmediatos, 2 mujeres y 3 hombres, que tiene la empresa Olímpica. Con el fin de
determinar tiempos y conocer si los términos fueron los adecuados.
Tabla 3. Validación Encuesta Liderazgo
Estilo de
Ítem Cant Descripción
liderazgo
Esta persona no se preocupa por la gente ni por las
tareas. Es ajeno al grupo, no ofrece guía para que los
miembros tomen responsabilidades al paso que pueden.
1 Ajeno 0 Esta falta de soporte le da poca popularidad. No tiene
preocupación alguna en conseguir que se alcancen los
objetivos de la organización, tampoco le preocupan los
problemas o expectativas de su personal.
Muy bueno para tratar a la gente, pero débil con los
2 Social 3 resultados o tareas. Da una gran libertad de acción a su
personal, también les deja decidir la mejor manera de
33
Continuación tabla 3.
hacer las cosas.
Muy bueno en las tareas y bueno también en el trato a la
gente. El líder orientado a las relaciones entiende que
construir una productividad positiva requiere un ambiente
positivo donde los individuos se sientan dirigidos. Los
Líder de conflictos personales, la
3 1
equipo insatisfacción en el trabajo, el resentimiento y el
aburrimiento pueden dañar la productividad, por lo que el
líder orientado a las relaciones coloca a las personas
primero para asegurar que dichos problemas sean
mínimos.
Tiene como fin principal la completación de las tareas.
Muy débil en habilidades de manejo de personas. Inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Considera
que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes. Este estilo se da típicamente en
4 Autoritario 1 tipos de trabajos en donde hay situaciones urgentes
constantemente, situaciones que requieren decisiones
inmediatas y por supuesto correctas. Un líder orientado a
la tarea es altamente lógico y analítico y tiene una gran
comprensión de cómo lograr el trabajo enfocándose en los
procedimientos necesarios en el lugar de trabajo.
Fuente: las autoras
Gráfico 3. Liderazgo
Fuente: las autoras
Análisis de grafica- liderazgo. El tipo de liderazgo promedio para la validación

es el SOCIAL, el cual habla menciona lo siguiente: Muy bueno para tratar a la
gente, pero débil con los resultados o tareas. Da una gran libertad de acción a su
personal, también les deja decidir la mejor manera de hacer las cosas.
34
5.2.3 Tiempos- liderazgo
Tabla 4. Tiempos- liderazgo

1 11 Ventas Ninguno
3 14 Contabilidad Ninguno
4 13 Cartera Ninguno
5 16 Atención al cliente Ninguno
Promedio
13 min
Fuente: las autoras.
Grafica 4. Tiempos liderazgo.
Fuente: las autoras
Análisis grafica tiempos. El tiempo promedio de esta validación es de 13

minutos. Los tiempos de la tabla anterior muestran que estaban entre 10 a 16
minutos. Teniendo en cuenta solo a 5 supervisores.
http://www.ja.org.ar/UserFiles/media/Documentos/955-Test_-_Liderazgo_-
_Blake_and_Mouton.pdf
5.2.4 Validación entrevista verbal
La reducción de preguntas la realizó talento humano, anteriormente se tenían

planeadas 52 preguntas, no obstante, se realizaron solo 10. Para esta validación
se tuvo en cuenta también el 50% de las 10 personas, es decir, a 5 empleados, 1
mujer y 4 hombres.
35
5.2.5 Tiempos- entrevista verbal
Tabla 5. Tiempos-entrevista verbal

1 14 Ventas Disminución de preguntas
2 13 Ventas Disminución de preguntas
3 15 Atención al cliente Disminución de preguntas
4 15 Atención al cliente Disminución de preguntas
5 14 Talento humano Disminución de preguntas
Promedio
14 min
Fuente: las autoras
Gráfico 4. Tiempos entrevista verbal
Fuente: las autoras
Análisis tiempos entrevista verbal. Los tiempos en este último instrumento de

medición estaban ubicados entre 13 a 14 minutos. El tiempo promedio fue de 14
minutos lo que podría demorarse cada persona.
Ya teniendo las validaciones listas, el siguiente paso es la aplicación de los

instrumentos, según la población a la que se enfocó o determinó hacer.
Cuando ya se habían validado los instrumentos, se procedió a dar inicio a la

aplicación real de las dos encuestas y la entrevista verbal. (Ver capítulo de
resultados)
36
6. CAPITULO DE RESULTADOS
6.1 ENCUESTA CLIMA LABORAL
Se llevó a cabo una encuesta sobre clima laboral realizada a los 85 empleados
que se encuentran en la sede administrativa y ventas. Tal encuesta contaba con 7
letras de la A a la G, cada empleado debía dar sus respuestas dando uso de las 5
opciones que tenía: nunca, casi nunca, algunas veces, casi siempre y siempre.
Las respuestas de cada pregunta están en el Anexo A.
Las respuestas totales son:
Tabla 6. Encuesta clima laboral
LETRA DE ACUERDO DESACUERDO

A 98 2
B 98 2
C 98 2
D 97 3
E 97 3
F 77 23
G 99 1
Fuente: las autoras
Gráfico 5. Validación. Clima laboral.
Fuente: las autoras
6.1.1 Análisis grafica clima laboral
Se observa que el porcentaje menor es el de la letra F el cual consiste en una

autoevaluación, sin embargo, no es un porcentaje crítico, por el contrario, está por
37
encima de la mitad. Se tendría que realizar un programa para que las personas
puedan sentirse a gusto con la función que realizan en la empresa Olímpica.
Ahora se graficarán por cada letra los resultados totales que se obtuvieron
Gráfico 6. A. Inducción o Inserción al Puesto de Trabajo
Fuente: las autoras
Análisis de grafica A. El 92% de personas mencionan que recibieron una buena

capacitación al momento de ingresar a la empresa, mientras que el 8% mencionan
que no recibieron la inducción, ni tuvieron el apoyo la mayoría de veces de sus
compañeros o jefe inmediatos.
Gráfico 7. B: Relación con mi Superior Inmediato
Fuente: las autoras
Análisis grafica B. El 94% menciona que la relación con su jefe inmediato es

buena, debido a que acepta sus errores, reacciona bien ante situaciones
inesperadas, acepta sugerencias en temas que se estén considerando
implementar como estrategias, sin embargo, el 6% no están seguros de que su
relación sea buena.
38
Gráfico 8. C: Liderazgo del Superior Inmediato
Fuente: las autoras
Análisis grafica C. El 93% de los empleados respondieron que en el liderazgo de

su jefe inmediato hay retroalimentación, orientación adecuada planificación y
organización de estrategias, mientras que el 7% no lo considera del todo.
Gráfico 9. D: Relación con los Compañeros de Trabajo
Fuente: las autoras
Análisis grafica D. El 93% menciona que la relación con sus compañeros de

trabajo es respetuosa, confiable, ya que hay unión de grupo y pueden dialogar
abiertamente, mientras que el 7% no lo considera así.
39
Gráfico 10. E: Condiciones de Trabajo
Fuente: las autoras
Análisis grafica E. El 95% respondieron siempre, haciendo referencia a las

condiciones de trabajo la cual se compone de todo sobre la infraestructura de la
empresa, si es la adecuada para trabajar. Mientras que el 5% duda que sea la
adecuada.
Gráfico 11. F: Evaluación Personal
Fuente: las autoras
Análisis grafica F. El 74% de personas respondieron siempre a la letra que

mencionada la autoevaluación, la cual preguntaba sobre si estaba a gusto en su
trabajo, si consideraba cambiarse, si está de acuerdo con su horario o jornada de
trabajo y si tiene buena actitud al desarrollar sus actividades diarias. Mientras que
el 26% está dudando en sus respuestas.
40
Gráfico 12. G: Reconocimiento de Trabajo
Fuente: las autoras
Análisis grafica G. El 95% menciona que recibe buenas capacitaciones, tiene

oportunidades para desarrollar sus habilidades, se siente contento de pertenecer a
la empresa y sus objetivos están unidos con las metas estimadas. No obstante, el
5% menciona que tal vez no lo está del todo.
6.2 ENCUESTA LIDERAZGO
Se llevó a cabo la encuesta sobre liderazgo compuesta por 18 preguntas hechas a

10 jefes inmediatos. El link de la encuesta es el siguiente:
Según la respuesta que dieran o la numeración, así mismo debían de clasificarse

en 1 tabla que estaba dividida en personas y tareas, la suma de los resultados
debía multiplicarse por 0,2. Y los dos datos obtenidos se graficaban. El de gente
de manera horizontal y el de tareas vertical, dependiendo de dónde se cruzarán
las respuestas, se estimaba el tipo de liderazgo que era cada jefe inmediato.
Tabla 7. Encuesta liderazgo
Estilo de
Ítem Cant Descripción
liderazgo
Esta persona no se preocupa por la gente ni por las tareas. Es
ajeno al grupo, no ofrece guía para que los miembros tomen
responsabilidades al paso que pueden. Esta falta de soporte le
1 Ajeno 1 da poca popularidad. No tiene preocupación alguna en
conseguir que se alcancen los objetivos de la organización,
tampoco le preocupan los problemas o expectativas de su
personal.
41
Continuación Tabla 7
Estilo de
Ítem Cant. Descripción
liderazgo
Muy bueno para tratar a la gente, pero débil con los resultados
2 Social 6 o tareas. Da una gran libertad de acción a su personal,
también les deja decidir la mejor manera de hacer las cosas
Muy bueno en las tareas y bueno también en el trato a la
gente. El líder orientado a las relaciones entiende que
construir una productividad positiva requiere un ambiente
positivo donde los individuos se sientan dirigidos. Los
Líder de
3 1 conflictos personales, la insatisfacción en el trabajo, el
equipo
resentimiento y el aburrimiento pueden dañar la productividad,
por lo que el líder orientado a las relaciones coloca a las
personas primero para asegurar que dichos problemas sean
mínimos.
Tiene como fin principal la completación de las tareas. Muy
débil en habilidades de manejo de personas. Inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Considera
que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes. Este estilo se da típicamente en tipos de trabajos
4 Autoritario 2 en donde hay situaciones urgentes constantemente,
situaciones que requieren decisiones inmediatas y por
supuesto correctas. Un líder orientado a la tarea es altamente
lógico y analítico y tiene una gran comprensión de cómo lograr
el trabajo enfocándose en los procedimientos necesarios en el
lugar de trabajo.
Fuente: las autoras
Grafica 14. Estilo de liderazgo
Fuente: las autoras
6.2.1 Análisis grafica liderazgo
El estilo de liderazgo promedio para los 10 jefes inmediatos de la empresa

Olímpica es el SOCIAL, el cual menciona lo siguiente: Muy bueno para tratar a la
42
gente, pero débil con los resultados o tareas. Da una gran libertad de acción a su
personal, también les deja decidir la mejor manera de hacer las cosas.
6.3 ENTREVISTA VERBAL
Se realizó una entrevista verbal a 10 empleados de la sede administrativa y ventas

de la empresa olímpica, para conocer su experiencia en la empresa, el tiempo que
lleva trabajando, problemas, soluciones, relación con los compañeros de trabajo,
etc. (Ver Anexo A).
Las preguntas están clasificadas de la siguiente manera:
Ilustración 4. Clasificación por colores
Fuente: seminario liderazgo
Ilustración 5. Clasificación entrevista verbal
Fuente: seminario liderazgo
43
Al clasificarse así se logrará tener datos numéricos que ayudaran a obtener un
mejor diagnóstico de la empresa.
Tabla 8. Entrevista verbal
TIPO DE
ÍTEM COLOR CANTIDAD
EMPLEADO
1 Rojo Dominante 1
2 Amarillo Influyente 3
3 Verde Estable 2
4 Azul Cumplidor 4
Fuente: las autoras
Gráfico 13. Resultados entrevista verbal
Fuente: las autoras
6.3.1 Análisis entrevista verbal
El color y tipo de empleado que obtuvo mayor puntaje es el cumplidor, este hace
referencia a: el empleado tiene un tipo de voz claro, directo y seguro, adopta una
postura rígida y busca información constantemente para realizar sus tareas.
La empresa según sus empleados, brinda la seguridad necesaria para laborar,

tiene un buen horario de trabajo, buena comunicación ya que hacen uso de
herramientas tecnológicas como los son las Apps y los correos, facilitando la
comunicación entre las áreas. No obstante, cuando llega mercancía, los operarios
deben quedarse hasta que todo esté en orden y pasen un reporte de lo cumplido
según las metas establecidas diariamente.
44
7. PROGRAMA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Tabla 9. Programa de clima laboral
PROGRAMAS ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN

Se les entrega a los empleados un página del libro
para que la organicen de forma secuencial, no
pueden mostrar las páginas que les fueron
asignadas. Deben conversar entre ellos mismos para
LIDERAZGO Libro liderazgo
ponerlas en orden.
Esto contribuye a generar espacios de interacción,
para la resolución de conflictos y la toma de
decisiones
Se trata de una dinámica que sirve para generar
ideas creativas. En grupos de 6 personas, los
participantes se reúnen alrededor de una mesa para
generar ideas relativas a un tema que había sido
acordado previamente.
A cada uno de los participantes se le ofrece una hoja
en blanco donde tiene que apuntar tres ideas breves,
COMUNICACIÓN Técnica 6.3.5 dado que sólo tiene cinco minutos para poder
escribirlas.
Una vez han pasado los cinco minutos, pasarán su
hoja al compañero, donde se repetirá el proceso de
escribir tres ideas nuevas en cinco minutos.
Una vez se ha completado todo el ciclo y han
circulado todas las hojas, se dispondrá de 18 ideas
en cada hoja.
En esta dinámica el grupo debe construir un número
determinado de cubos a demanda de una empresa
de juguetes. Para ello, se debe dividir al grupo en tres
subgrupos.
Cada grupo debe realizar 15 cubos de 5×5 en una

hora y el material que tienen es el siguiente:
Grupo 1: 2 cartulinas, 1 regla, 2 lápices, 3 tijeras, 1

pegamento
Grupo 2: 2 cartulinas, 1 regla, 2 lápices, 2 tijeras y 1
Los cubos pegamento
COMUNICACIÓN
solidarios Grupo 3: 2 cartulinas, 2 reglas, 2 lápices, 1 tijera, 1
pegamento
Se valorará la calidad de los cubos. Mediante esta
actividad se harán patentes los roles que asumen los
distintos miembros de cada uno, veremos cómo
trabajan para coordinarse y llevar el trabajo adelante.
Se pondrán en evidencia determinados

comportamientos como la competitividad, la
individualidad…
Finalizada la dinámica se hará un debate en grupo
para comentar todo ello.
45

Se trata de que el grupo realice un análisis
exhaustivo de una situación dada desde múltiples
visiones para obtener conclusiones. El objetivo no es
llegar a una única solución, es la interacción y el
diálogo entre los miembros del grupo.
Se elige en primer lugar un caso, se plantea un solo
problema, presentando los detalles relevantes para
que se comprenda y pueda resolverse. Debe
adecuarse al tipo de participantes para que sea
RECONOCIMIENTO Estudio de interesante.
LABORAL casos Se les puede ofrecer un guion de trabajo que les
ayude a centrarse. Y después se plantea el caso de
manera resumida y por grupos se les ofrece.
Cada grupo va discutiendo el caso y llegando a
conclusiones según el guion. Y después se pone en
gran grupo.
Es una técnica útil para respetar las ideas de los
compañeros, para establecer la escucha activa, para
ver cómo resuelven en grupo un problema, cómo
discuten las ideas y se ponen de acuerdo, etc.
Se necesita papel y lápiz y se escoge a uno de los
participantes. Este será quien realice un dibujo que
los demás no podrán ver.
Comunicación Se puede comenzar haciendo dibujos más fáciles

COMUNICACIÓN
en grupo (basados en líneas y formas geométricas). Y más
tarde, mediante instrucciones, intentará que el resto
de sus compañeros lo copien en sus papeles sin
haberlo visto, únicamente a través de sus
explicaciones
Se pide a los participantes que se distribuyan en
grupos de alrededor de 5 personas. Seguidamente,
se les dice que deben encontrar 10 cosas que tengan
en común entre todos ellos.
Cosas en
COMUNICACIÓN No pueden describir cosas de vestimenta, ni del
común
trabajo ni tampoco acerca de la anatomía.
Deben tomar nota de aquellas cosas que tienen en
común y anotarlas para ponerlas luego en el gran
grupo.
Puedes comenzar distribuyendo a los grupos en
pequeños grupos de 5 personas o se puede realizar
en gran grupo.
La idea es que todos los participantes elijan tres o
cuatro afirmaciones sobre ellos mismos. Sólo una de
COMUNICACIÓN La mentira
ellas debe ser mentira.
Es conveniente darles tiempo para que las piensen y
que sean lo suficientemente adecuadas para que a
sus compañeros les resulte difícil elegir cuál es la
verdadera.
46

Pedimos que las piensen individualmente y las
escriban en un papel. Posteriormente, y por turnos,
deberán leer las frases para que entre todos debatan
y lleguen a un acuerdo de por qué creen que esa es
la mentira.
COMUNICACIÓN La mentira
Necesitamos que los miembros del grupo se pongan
de acuerdo y que cada uno de ellos debata y
argumente cuál es su postura.
Más tarde la persona dirá cuál de ellas era la frase
que no es verdad.
Se forman grupos de alrededor de 7-8 personas y se
pone en la pizarra una fotografía. Se les da un tiempo
para observarla, pero no pueden hablar ni ponerse de
pie.
El coordinador retira la foto y después cada uno
escribe en un papel la edad que calcula que tiene la
persona.
Se les concede 1 minuto para que cada uno marque
la edad y 5 minutos para que lo discutan en grupo y
LIDERAZGO Foto-verdad
se pongan de acuerdo con la edad. Habrá quien haya
visto las dos y quien haya visto sólo una.
Después les dejamos ver la foto de nuevo, pero
recordándoles que no pueden hablar. Se les dice que
pueden acercarse y verla desde el ángulo que
quieran pero que no pueden hablar.
Vuelven para ponerse de acuerdo. Y en una última
etapa volvemos a enseñarles la foto y les permitimos
hablar y ayudarse.10
Fuente: las autoras
Ilustración 6. Diagrama de factores manejados en el informe
Fuente: las autoras
10
https://www.lifeder.com/dinamicas-de-trabajo-en-equipo/
47
8. CONCLUSIONES
 Se elaboró el diagnostico a través de cuatro observaciones empíricas durante

una semana, donde se detallaron situaciones tales como: mala comunicación,
mala relación con los compañeros y jefes inmediatos, desconfianza, duplicidad
de cargos, carga laboral, estrés y desmotivación. Estas fueron mencionadas
detalladamente en el planteamiento del problema, con el fin de encontrar una
solución.
 Se elaboraron tres instrumentos de medición uno cuantitativos y uno

cualitativo, uno sobre clima laboral, otro sobre liderazgo y el ultimo una
entrevista compuesta por 52 preguntas acerca de la experiencia de los
empleados laborando en la empresa Olímpica, Neiva.
 Se realizó la validación de los instrumentos cualitativos, cuantitativos y la

entrevista, se tomaron los tiempos promedios, en los dos primeros casos con
13 minutos y el tercero con 14 minutos, en cuanto al lenguaje o términos
utilizados, solo se modificó las preguntas de la entrevista verbal, la cual el
encargado de talento humano disminuyó de 52 a 10. (Ver Anexos B, C y D).
 Se aplicaron las encuestas cuantitativas y cualitativas, la primera al 100% de

los empleados de la sede administrativa y ventas, es decir a los 85 empleados,
mientras que para la segunda encuesta solo se aplicó a 10 jefes inmediatos, al
igual que en la entrevista verbal, solo a 10 empleados; También se realizaron
las gráficas teniendo en cuenta los resultados de cada instrumento de
medición, cada grafica fue analizada para una mejor observación del clima
laboral manejado en la empresa.
 Se diagramó por medio de un mapa conceptual el tema sobre clima laboral con
el fin de comprender las dimensiones que lo componen, las ventajas
motivaciones de estas, y luego si dar inicio a la creación de tres programas y
ocho actividades, que en su orden son: liderazgo; Libro liderazgo,
Comunicación; técnica 6.3.5, los cubos solidarios, comunicación en grupo,
cosas en común, la mentira, foto-verdad, y Reconocimiento laboral estudio de
casos, cada actividad se detalló para que su desarrollo pueda ser eficiente,
creando un buen ambiente laboral.
48
9. RECOMENDACIONES
 Se recomienda a la empresa desarrollar mensualmente un seguimiento de

clima laboral, con el fin de evitar falencias que perjudiquen el rendimiento de
los procesos.
 Se recomienda que la empresa haga uso de los programas creados para la

disminución de problemas sobre clima laboral.
 Es importante que tomen en cuenta los factores que están afectando el

ambiente de los empleados, para poder corregir y evitar que vuelvan a suceder
en el futuro.
49
BIBLIOGRAFIA-WEBGRAFIA
LAGOS, V.. (2015). “LA MOTIVACIÓN LABORAL Y SU INCIDENCIA EN EL

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COPELEC”. Chile:
Universidad del Bío-Bío.
Sum, M.. (2015). "MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL (Estudio realizado
con el personal administrativo de una empresa de alimentos de la zona 1 de
Quetzaltenango)". Guatemala : Universidad Rafael Landívar.
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/calva_p_db/capitulo2.pdf
https://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADAD0000616/C2.pdf
https://www.elsevier.es/es-revista-suma-negocios-208-articulo-influencia-del-
liderazgo-sobre-el-S2215910X14700266
http://blog.talentclue.com/clima-laboral-y-su-influencia-en-la-productividad-de-la-
organizacion
https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2015/08/que-es-el-liderazgo-
aspectos-relevantes/
http://repobib.ubiobio.cl/jspui/bitstream/123456789/1533/1/Lagos%20Cortes%2C%
20Victor.pdf
http://recursosbiblio.url.edu.gt/tesisjcem/2015/05/43/Sum-Monica.pdf
https://www.invima.gov.co/documents/20143/522909/Plan+de+intervenci%C3%B3
n+de+Clima+Organizacional.pdf/b917cdb9-f0b4-bae4-bada-3cf29c8a3758
https://www.sodexo.pe/blog/motivacion-e-incentivos/importancia-del-
reconocimiento-en-la-motivacion/
https://www.researchgate.net/figure/Figura-2-Relacion-productividad-y-
competitividad_fig5_326725148
https://www.ceupe.com/blog/modelos-de-liderazgo.html
50
ANEXOS
ANEXOS
51
Anexo A. Tablas de respuestas entrevista verbal
Tales respuestas fueron clasificadas en colores, según su definición.
Factor Preguntas Respuestas Color

¿Hace cuánto trabaja en
1 llevo 4 días de haber empezado
esta empresa?
2 ¿Quién le recomendó? la universidad Cooperativa de Colombia
¿Cuánto duro su proceso
3 dos días
de selección?
¿Cómo conoció la
4 por medio de publicidad
empresa?
es una de las que se ha establecido
¿Qué opinión tenia de la
5 durante el mercado, a nivel nacional desde
empresa antes de llegar?
que se creó. Estable
¿Le parece una empresa muy reconocida, porque ha ido creciendo
6
reconocida? de una manera espontanea
¿Alguien le reporta
7 Si, señora, al jefe Gustavo Victoria
funciones?
8 ¿Cada cuánto? diariamente
¿Cómo realiza este
9 escrito y virtual
procedimiento?
¿Está de acuerdo con su
10 si señora, porque se mantiene en lo legal
horario laboral?
Fuente: las autoras

1 hace 10 años
esta empresa?
2 ¿Quién le recomendó? nadie, traje la hoja de vida.
¿Cuánto duro su
3 duró 15 días
proceso de selección?
pues afortunadamente Olímpica es una
¿Cómo conoció la empresa colombiana que la conocen todos
4
empresa? los medios, todas las personas, es una
marca muy reconocida.
quería ingresar acá porque es una empresa
5 empresa antes de Influyente
reconocida, una empresa grande
llegar?
¿Le parece una Sí, y pues el hecho que sea 100%
6
empresa reconocida? colombiana, fundada en barranquilla
7 Sí, los coordinadores de perecederos
funciones?
8 ¿Cada cuánto? diario
9 por planilla o revisión, auditoria
procedimiento?
¿Está de acuerdo con
10 si señora.
su horario laboral?
Fuente: las autoras
52
1 hace 12 años
esta empresa?
Traje una hoja de vida a una bolsa de
2 ¿Quién le recomendó? empleo y ahí me ayudaron para entrar a
olímpica
¿Cuánto duro su proceso de
3 2 días
selección?
4 ¿Cómo conoció la empresa? Por medio de una reinauguración
Pues la verdad tenía muy poco
conocimiento de la empresa, sabía que
5 trabajaba con el mercado familiar, ya
después me fui especializando en el Influyente
tema.
¿Le parece una empresa
6 Claro, la mejor
reconocida?
7 Los coordinadores, logística, cajeros
funciones?
8 ¿Cada cuánto? diario
se maneja por áreas, uno retroalimenta
9 los coordinadores correspondientes
procedimiento?
para que realicen el seguimiento.
10 sí, totalmente de acuerdo.
horario laboral?
Fuente: las autoras

1 5 años
esta empresa?
por iniciativa propia, vine a recursos
humanos y presente mi hoja de vida y
2 ¿Quién le recomendó?
gracias a Dios obtuve el trabajo.

3 8 días
de selección?
¿Cómo conoció la pues una empresa reconocida, está en
4
empresa? toda Colombia.
5 una empresa excelente
empresa antes de llegar? Dominante
sí, olímpica nació en barranquilla y se
¿Le parece una empresa ha ido expandiendo por toda
6
reconocida? Colombia, no sé si también el
extranjero.
7 Sí, claro, mi jefe inmediato y el gerente
funciones?
8 ¿Cada cuánto? cada 8 días
¿Cómo realiza este verbalmente, por escrito, por
9
procedimiento? whatsApp
¿Está de acuerdo con su si, porque los horarios varían y no está
10
horario laboral? uno en un solo horario.
53
Fuente: las autoras

¿Hace cuánto
1 trabaja en esta 11 años
empresa?
¿Quién le
2 nadie, yo traje mi hoja de vida
recomendó?
¿Cuánto duro su
3 proceso de 2 días
selección?
¿Cómo conoció la
4 por la competencia, trabajaba en el Éxito
empresa?
¿Qué opinión tenia
buena, por los comentarios, que me daban
5 de la empresa antes Cumplidor
algunos compañeros
de llegar?
¿Le parece una
6 empresa Si, claro, bastante, 100% colombiana
reconocida?
¿Alguien le reporta si claro, Coordinador, jefe inmediato y
7
funciones? gerente.
8 ¿Cada cuánto? todos los días
9 por correo y WhatsApp
procedimiento?
¿Está de acuerdo
si, aunque cuando llega mercancía
10 con su horario
tenemos que quedarnos más tiempo.
laboral?
Fuente: las autoras

1 17 años
esta empresa?
2 ¿Quién le recomendó? nadie, mi hoja de vida llego sola aquí
¿Cuánto duro su
3 1 día
¿Cómo conoció la ya había trabajado antes aquí por medio
4
empresa? de Postobón
5 empresa antes de que era difícil ingresar a laboral
llegar? Influyente
¿Le parece una súper, porque es una empresa líder en
6
empresa reconocida? productos de mercado.
¿Alguien le reporta desde Bogotá a través de un sistema de
7
funciones? gestión de calidad
8 ¿Cada cuánto? mensualmente
¿Cómo realiza este por medio de dispositivos o formatos
9
procedimiento? para trabajar
¿Está de acuerdo con si claro, el horario me lo pongo yo
10
su horario laboral? mismo.
Fuente: las autoras
54
¿Hace cuánto
1 trabaja en esta 12 años
empresa?
¿Quién le
2 una de las administradoras
recomendó?
¿Cuánto duro su
3 proceso de 8 días
selección?
¿Cómo conoció la
4 no tenía conocimiento sobre la empresa
empresa?
¿Qué opinión tenia
5 de la empresa antes que era una empresa pequeña
de llegar? Estable
¿Le parece una si claro, actualmente Olimpia es una de las
6 empresa empresas de comercio al detal que es netamente
reconocida? con capital colombiano
7 si, la gerencia
funciones?
8 ¿Cada cuánto? casi semanal
9 verbal, correos electrónicos y WhatsApp
procedimiento?
si, porque actualmente la jornada laboral es de 8
¿Está de acuerdo
horas, y alcanza hacer lo que tiene pendiente,
10 con su horario
para poder salir hacer labores fuera de la
laboral?
empresa.
Fuente: las autoras

1 18 años
esta empresa?
2 ¿Quién le recomendó? no solo, traje la hoja de vida
3 8 días
de selección?
¿Cómo conoció la
4 porque entregaba leche acá
empresa?
5 no conocía nada de la empresa
Cumplidor
¿Le parece una empresa 100% reconocida acá en el
6
reconocida? departamento del Huila
7 El jefe inmediato y los comerciales
funciones?
9 correos y WhatsApp
procedimiento?
10 Si, claro.
horario laboral?
Fuente: las autoras
55
1 1 año
esta empresa?
2 ¿Quién le recomendó? por iniciativa propia
3 duró 3 o 4 días
de selección?
¿Cómo conoció la por conocer los productos, venir a
4
empresa? mercar
muy buena, unos productos muy
5 accesibles para los clientes, manejan
mayor garantía
¿Le parece una empresa una de las mejores empresas a nivel Estable
6
reconocida? nacional
7 el director de operaciones
funciones?
cada perfil tiene que cumplir con ciertas
9 características, donde se debe cumplir
procedimiento?
con las tareas.
claro, porque es el tiempo ideal para
10 cumplir con las actividades de las
horario laboral?
empresas.
Fuente: las autoras

1 Hace 8 meses
esta empresa?
2 ¿Quién le recomendó? La universidad, un profesor
¿Cuánto duro su
3 Semana y media
¿Cómo conoció la Porque requerían un practicante, por eso
4
empresa? me quedé acá
5 empresa antes de Que es una empresa, segura.
llegar?
¿Le parece una Sí, la parte comercial porque tiene marcas Estable
6
empresa reconocida? propias, seguridad laboral.
7 Los gerentes
funciones?
8 ¿Cada cuánto? Diarias
Reportes de cómo llega la mercancía, o
¿Cómo realiza este cualquier información, se le hace
9
procedimiento? seguimiento, se hacen informes por correos
y los llamo todos los días
¿Está de acuerdo con Cuento con horario de oficina, no trabajo ni
10
su horario laboral? domingo, ni festivos.
Fuente: las autoras
56
Anexo B. Registro fotográfico
57
58
Fuente: autoras
59

2020 Clima Laboral Olimpica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

2020 Clima Laboral Olimpica

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

2020 Clima Laboral Olimpica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FORMULACIÓN Y APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS PARA MEDIR EL CLIMA

LABORAL EN LA SEDE ADMINISTRATIVA Y DE VENTAS DE LA EMPRESA

CINDY DANIELA SUÁREZ CARDENAS

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

CINDY DANIELA SUÁREZ CARDENAS

Informe Final de práctica social, empresarial y solidaria presentado como

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Presidente del Jurado

Neiva, Febrero de 2020

A Dios por darnos la vida.

A familiares y amigos por apoyarnos en todo momento.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 13

3.1 OBJETIVO GENERAL 15

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15

4.1 MARCO HISTÓRICO 16

4.2 MARCO CONCEPTUAL 17

4.3 MARCO REFERENCIAL 24

4.4 MARCO LEGAL 26

4.5 MARCO CONTEXTUAL 27

5.1.1 Formato validación 30

5.2 VALIDACIÓN CLIMA LABORAL 31

5.2.1 Tiempos-Clima laboral 32

5.2.2 Validación encuesta liderazgo 33

5.2.3 Tiempos- liderazgo 35

5.2.4 Validación entrevista verbal 35

5.2.5 Tiempos- entrevista verbal 36

6.1 ENCUESTA CLIMA LABORAL 37

6.1.1 Análisis grafica clima laboral 37

6.2 ENCUESTA LIDERAZGO 41

6.2.1 Análisis grafica liderazgo 42

6.3 ENTREVISTA VERBAL 43

6.3.1 Análisis entrevista verbal 44

7. PROGRAMA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 45

Tabla 1. Validación clima laboral 31

Tabla 2. Tiempos-clima laboral 32

Tabla 3. Validación Encuesta Liderazgo 33

Tabla 4. Tiempos- liderazgo 35

Tabla 5. Tiempos-entrevista verbal 36

Tabla 6. Encuesta clima laboral 37

Tabla 7. Encuesta liderazgo 41

Tabla 8. Entrevista verbal 44

Tabla 9. Programa de clima laboral 45

Gráfico 1. Validación-clima laboral 31

Gráfico 2. Tiempos-clima laboral 33

Gráfico 4. Tiempos entrevista verbal 36

Gráfico 5. Validación. Clima laboral. 37

Gráfico 6. A. Inducción o Inserción al Puesto de Trabajo 38

Gráfico 7. B: Relación con mi Superior Inmediato 38

Gráfico 8. C: Liderazgo del Superior Inmediato 39

Gráfico 9. D: Relación con los Compañeros de Trabajo 39

Gráfico 10. E: Condiciones de Trabajo 40

Gráfico 11. F: Evaluación Personal 40

Gráfico 12. G: Reconocimiento de Trabajo 41

Gráfico 13. Resultados entrevista verbal 44

Ilustración 1. ¿Cómo invertir en el clima laboral? 21

Ilustración 2. ¿Qué es el liderazgo para el crecimiento de la sociedad? 24

Ilustración 3. Empresa Olímpica 27

Ilustración 4. Clasificación por colores 43