Plan Estrategico Metaltronic 2012

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PLAN ESTRATEGICO

VISIÓN
Ser líder en la industria metalmecánica de partes estampadas y negocios
afines, manteniendo alianzas estratégicas con empresas de clase
mundial, participando en negocios que maximicen el valor de la
empresa.

MISIÓN
Fabricar y ensamblar autopartes metálicas y motocicletas, cumpliendo
los requisitos de calidad bajo óptimas condiciones competitivas,
contando con personal especializado y comprometido con el
mejoramiento continuo de los procesos.

VALORES:
1.- Compromiso
2.- Honestidad
3.- Identidad
4.- Respeto

POLITICAS BASADAS EN LOS VALORES:

Creatividad:

• Desarrollar la innovación y creatividad en todos los colaboradores,


gestionando adecuadamente el Plan de Sugerencias establecido
en la Empresa

Comunicación:

• Retroalimentar continuamente a todo el personal sobre los nuevos


proyectos y resultados de la empresa.
Responsabilidad y Cumplimiento:

• Todos los objetivos individuales y por áreas deberán estar


alineados a los objetivos estratégicos de la empresa, los cuales
tendrán incentivos económicos acordes a los logros alcanzados.
• Se debe mantener al menos una sesión trimestral documentada
de trabajo en cada área, a fin de coordinar y evaluar planes y
programas, definir prioridades y plantear soluciones.
• Definir por escrito, en todo requerimiento interno o externo, un
tiempo máximo de respuesta

Satisfacción del Cliente:

• Brindar trato ágil y cordial a todos los clientes y colaboradores, en


sus solicitudes y reclamos.
• Realizar todo trabajo con excelencia, considerando que el fin es la
satisfacción del cliente.

Compromiso:

• Impulsar el desarrollo del talento humano mediante acciones


sistemáticas de formación.
• Mantener un sistema de incentivos no monetarios que estimule
continuamente la actitud de todos los colaboradores
• Mantener un calendario permanente de actividades recreativas,
culturales y sociales
• Aplicar el reglamento interno, sin ninguna excepción.
• Estimular la publicación de logros del personal y todo reclamo
deberá realizarse en privado y directamente al responsable.
• Respetar los niveles de autoridad y promover el liderazgo a todo
nivel sin favoritismo.
FASE OPERATIVA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

Rentabilidad sobre ventas /periodicidad


5% objetivo mínimo, 6% objetivo deseado (trimestral)

Satisfacción de los clientes


80% objetivo mínimo, 90% objetivo deseado (trimestral)

Diversificación (todo lo no automotriz)


250% de crecimiento en ventas objetivo mínimo, 300% de las ventas objetivo
deseado (trimestral)
Las ventas deben representar por lo menos el 25% del total en el 2011

Gente comprometida
Medir a través de encuestas de clima laboral
70% objetivo mínimo, 80% objetivo deseado (semestral)
Y rotación de personal
Máximo 6% objetivo mínimo, máximo 4% objetivo deseado (trimestral)
ETAPA ANALITICA

ANALISIS DEL ENTORNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS
MACROENTORNO
Sector Automotriz es prioritario para el Inestabilidad política y económica.
gobierno. Año electoral
Impulso de integración local enInseguridad jurídica.
automotores y en motos. Presión de salida de dólares, balanza
Exigencias de normalización en motos. comercial.
Bajo coeficiente de motos por persona en Alto coeficiente de autos por persona en
relación a otros países relación a otros países.
Fondos de desarrollo empresarial para Restriccción de importación de vehículos.
industria. Nuevas exigencias de leyes sociales,
Fondos de Municipio laborales, ambientales.
Disponibilidad de crédito para industria Impuestos verdes
(financiamiento) Medidas para desestimular compra de
Créditos para compra de vehículos por vehículos nuevos en Quito.
dolarización. Libre comercio (por ej: Colombia con
Vehículo es compra aspiracional. México).
Disponibilidad de herramientasRestricción importación de CKDs
tecnológicas para optimizar procesos. Reducción de precio internacional del
Internet y web 2.0 petróleo.
Industria electrónica y línea blanca Crisis internacional
Crisis internacional Catástrofes naturales (origen de CKDs)
Catástrofes naturales (provisión de Escasa oferta laboral técnica
partes). especializada.
Integración de partes plásticas

MICROENTORNO
Aliarse para importar materia prima Proveedores sin certificaciones de calidad.
(KUBIEC, IPAC) Proveedores MP grandes con alto poder
Mercado creciente en motos de negociación.
Desarrollar proyecto pintura Dependencia de proveedor de pintura.
Ciclos cortos de producto generan Pocos proveedores técnicos (servicios de
oportunidades de proyectos. ingeniería, corte, etc).
Proveedores de China Fluctuaciones en el mercado del acero
Capacidad limitada de competidores Percepción de monopolio por parte de
locales para fabricar herramentales GM.
grandes. Clientes de sector motos informales.
Hay órdenes de compra de clientes sin Ciclos cortos de producto pueden dejar
especificaciones completas. poco explotada una línea de negocio,
Baja capacidad tecnológica de malas proyecciones de ventas de clientes.
competencia local. Competidores locales en crecimiento.
No hay sistema de gestión ISO de Competencia oferta a precios bajos por
competencia en motos tener costos estructurales bajos.
Menor capacidad financiera de la Vehículos sin chasis y con menos partes
competencia local en fabricación de de acero.
herramentales y autopartes. Principales competidores locales
Dificultad para desarrollar productos automotrices: INFABTEC (INDIMA),
sustitutos para los que fabrica Metaltronic. MECANIZA
Alianza con proveedores del exterior para Posible competidores locales
tema asientos automotrices: ECUAENSAMBLES,
ELASTO.
Competidores locales motos: MOTOR
UNO, MASS LINE

ANALISIS INTERNO

GERENCIA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Conocimiento del entorno Revisiones del sistema de gestión de
Conocimiento del sector clientes calidad son superficiales
Visión y estrategia clara Falta de seguimiento al Plan Estratégico
Clientes de clase mundial que nos en todos sus elementos.
transfieren buenas prácticas de negocios Sistema de información incompleto.
Relaciones de contactos nacionales e Esquemas de comunicación débil
internacionales. Falta de uso y seguimiento al sistema de
Disminución de dependencia del sector indicadores.
automotriz. Gerentes y Jefes no dedican tiempo
suficiente a la estrategia por gestión diaria.
Falta de control a la gestión operativa.

CLIENTES (Comercial)

FORTALEZAS DEBILIDADES
Conocimiento del negocio y estrategia de Falta de formalización para iniciar el
empresa. proceso de cotización (acta de comité de
Conocimiento cabal del entorno proyectos).
Manejo de proyectos. Mala calidad de información interna
Interrelación personal con los clientes. genera errores en cotización.
Buenas habilidades del equipo Falta participación otros procesos en
negociador. algunos proyectos.
Sensibilidad a nuevas oportunidades de Falta control en la implementación del
negocio. proyecto (costo real vs. Presupuestado).
Falta comunicación sobre desarrollo de
proyectos a procesos involucrados.
Falta comunicación comercial financiero
(facturación en trabajos ocasionales y
productos nuevos).
Información histórica de cambios de
precios de materiales

PROCESOS INTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES
INGENIERIA
Experiencia en desarrollo de ciertos Demora en la entrega de cotizaciones.
herramentales. Proceso desarticulado de cotizaciones.
Trabajo en equipo al interior del proceso. Desconocimiento y acceso a nuevas
Flexibilidad tecnologías para fabricación de
Alianza con empresas fuera del país. herramentales.
Software de ingeniería Incumplimiento de presupuestos.
Errores de estimación en tiempo de
diseño de nuevos herramentales
complejos.
Desorden en el manejo de planos de
producto.
Falta de comunicación y trabajo en equipo
con el resto de procesos (informalidad).
Recepción de materiales para
herramentales.
Procesos inestables en el tiempo.
PRODUCCION
Flexibilidad del proceso y personas SMED altos comparados con estándares
Know how al interior del proceso internacionales.
Conocimiento del sector automotriz Planificación deficiente.
Amplio conocimiento de procesos de Deficiente sistema de trazabilidad de los
manufactura de autopartes metálicas productos fabricados.
Disponibilidad operativa Desperdicio de tiempos, movimientos,
materiales e insumos (gases, acero,
consumibles).
Falta de información en línea del proceso
de producción.
Falta de cultura de calidad (se privilegia la
producción sobre la calidad, cultura de
solución y prevención de problemas)
Falta de comunicación con ingeniería y
con el resto de procesos
Falta de balance en operaciones de
prensas.
Documentos operativo no consideran
factores de riesgos.
Ahogados en el día a día
Logísitica de transporte de las partes
fabricadas a las líneas de ensamble.
MATERIALES Y LOGISTICA
Conocimiento de los proveedores No se encuentra bien definido el proceso
actuales. de cadena de abastecimiento.
Poder de negociación con algunos Falta de conocimiento del mercado de
proveedores locales acero.
Falta de conocimiento de potenciales
proveedores para la empresa.
No hay sistema de información para
manejo de inventarios (entradas, ERP).
Falta un sistema de gestión de inventarios
(unión de lo que pasa en inventarios, con
planificación y que te sirva para planificar
compras).
Carencia de un sistema de planificación
que defina consumos de materiales.
No se tiene poder de negociación con
proveedores de materia prima.
No se ha analizado gestión de riesgo en
compras.
Problemas de entrega en bodega (pérdida
de tiempo de personal).
Método de abastecimiento a las líneas.
Desconocimiento técnico del negocio
automotriz.

PROCESOS SOPORTE

FORTALEZAS DEBILIDADES
FINANZAS
Calificación A en el sistema bancario. Incompleto ERP para manejo de reportes
Relaciones con bancos y líneas de crédito financieros y flujos de caja, lo cual dificulta
por giro de negocio. su análisis.
Conocimiento de leyes contables y Información no en línea y re trabajo en el
tributarias. procesamiento de la información.
Proactividad en búsqueda de recursos No se utilizan otras alternativas de
internos. financiamiento.
Retraso en pago a proveedores, lo que
impide nuevas negociaciones y deteriora
la imagen frente a ellos.
Desbalance entre plazos de cuentas por
cobrar y cuentas por pagar con su costo
asociado.

ADMINISTRACION
COSTOS:
Experiencia y conocimiento del negocio. No hay entradas de areas para manejo de
Flexibilidad y adaptación a cambios presupuesto , ni control por áreas.
Soporte gerencial No existe un presupuesto de inversiones.
Sistema de información financiera
ineficiente que genera demora en la
información.
Inexactitud y demora de la información
proporcionada por producción y bodega.
Falta análisis de causas de desviaciones del
presupuesto.
RECURSOS HUMANOS:
Personal especializado permite flexibilidad No están definidos los plazos para
Personal joven que permite mejorar procesos de selección.
competencias. Falta de capacitación técnica personal
Capacitación al personal en herramientas operativo.
de calidad. No hay un trabajador social (Falta fichas
Comparación de recursos humanos con socioeconómicas)
otras empresas sobre indicadores de No existe un sistema informático para
gestión. manejo de recursos humanos.
Se disponen datos para cubrir vacantes No existe un sistema de gestión para
de planta. personal con discapacidad.
Sistema de sugerencias. Faltan sistemas de reconocimiento no
monetario.
Sistemas de comunicación deficiente.
Exceso de horas extras.
No hay un mecanismo claro para
promoción de valores y políticas y control
de acciones de cumplimiento.
Ausentismo

SISTEMAS
Sólida experiencia en implementación de Falta de gestión del sitio web.
nuevas aplicaciones. No existen desarrollos internos de
Infraestructura interna de software.
comunicaciones. No existe manejo de herramientas web 2.0

GERENCIA ADMINISTRATIVA
Experiencia gerencial externa en procesos
relacionados. No hay claras responsabilidades de
gestión de infraestructua (administrativos,
baños, servicios generales)

CALIDAD, S&SO, MEDIO AMBIENTE


CALIDAD
 Estructura operacional de control de  Enfoque centrado en el control y no en
calidad establecida la gestión de calidad.
 Apoyo gerencial para fortalecer el área.  Falta de enfoque al cliente interno
 Sentido de urgencia para atender al  No hay interacción de información con
cliente. fabricación ni ingeniería y áreas donde
 Enfoque al cliente externo. no hay estaciones de verificación.
 Conocimiento de herramientas de  Método de CEP.
gestión administrativas de clientes.  Gestión deficiente de la información de
 Relacionamiento con cliente. entrada de inspecciones y clientes.
 Conocimiento de metodologías de clase  Falta de personal con perfil para
mundial y de calidad por parte de GM. aseguramiento de calidad
 No hay gestión de calidad en todos los
procesos.
 Estructura de procesos no refleja la
realidad de la empresa.
 Personal técnico y administrativo no usa
el SGC (core tools y estándares).
 No se vive a conciencia el sistema para
aprovechar las ventajas del mismo –
enfoque dirigido a evitar no
conformidades.
SEGURIDAD  Estructura operacional.
 Apoyo gerencial para fortalecer el área.  Cultura de Prevención de Riesgos en el
 Conocimiento de Reglamentaciones y Trabajo.
estatutos vigentes.  Comunicación interna y externa del
 Sentido de urgencia y Proactividad. Reglamento de Seguridad y Salud
Ocupacional.
 Plan de Incentivos No Económicos.
 Falta de revisiones de las Gerencias al
sistema de Seguridad y Salud
Ocupacional
 Compromiso del Personal Técnico –
operacional.
 Asignación de recursos específicos.
 Capacitación y adiestramiento
diferenciado de lo Técnico –
Administrativo.
 Conocimiento y aplicación de
metodologías de prevención.

MEDIO AMBIENTE
 Cultura medio ambiental.
 Conocimiento de las políticas y
 Compromiso de mandos medios y
reglamentaciones locales.
operacionales.
 Cumplimiento del Plan de Manejo
 Comunicación y sociabilización interna y
Ambiental.
externa del Plan de Manejo Ambiental.
 Apoyo gerencial.
 Manejo de residuos sólidos y
peligrosos.

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