COPA AMÉRICA: TENSIÓN ENTRE LA TECNOLOGÍA

Y LOS HUMANOS ENCARGADOS DE TOMAR DECISIONES

El 25 de septiembre de 2013, el equipo Oracle Team USA logró uno de los regresos más
asombrosos en los deportes organizados al ganar la última carrera de la 34ª Copa América en la
ventosa bahía de San Francisco. Oracle iba abajo en el marcador 8 a 1 contra su archirrival
Nueva Zelanda la semana anterior, después de perder siete carreras seguidas. Parecía una
derrota. Pero entonces ocurrió un milagro: Oracle ganó siete carreras seguidas. Y en una final en
la que el ganador se llevaba todo, Oracle venció al equipo de Nueva Zelanda por 44 segundos en
la pista de carreras de 12 millas ante miles de espectadores alineados a lo largo de la bahía de
San Francisco. Los dos botes, el del equipo de Estados Unidos y el de Nueva Zelanda, fueron los
de más alta tecnología que hayan salido de la pantalla de computadora de un diseñador.
En sus inicios, las carreras de la Copa América eran, por lo general, entre veleros monocasco en
el rango de 70 pies, que parecían veleros como los del club de yates local, sólo que con un casco
estrecho y largo, y con un mástil realmente alto para sostener las velas. Podían alcanzar hasta 10
millas por hora en el curso de la competición.
En 2010, el billonario de software Larry Ellison, fundador de Oracle, cambió todo eso al gastar
más de $300 millones en un nuevo tipo de bote de carreras para la Copa: un catamarán de tres
cascos hecho de fibra de carbono con lo que parecía un ala de aeronave en vez de un mástil con
velas. En dos carreras, el bote BMW Oracle USA venció a su contendiente suizo, Alinghi.
Después de ganar la 33ª Copa América, Ellison pudo establecer el diseño del bote y las reglas
para la 34ª carrera en 2013.
El diseño de 2013 era un salto espectacular de los veleros tradicionales a las máquinas de
navegación del siglo XXI. Los botes de 2013 eran catamaranes de doble casco de 72 pies,
apodados AC72, capaces de lograr más de 50 millas por hora: entre los veleros más rápidos
jamás construidos. El AC72 usaba pequeños aerodeslizadores debajo de los cascos que le
proporcionaban más de 12,000 pulgadas de fuerza de elevación, sacando los botes totalmente
del agua para que volaran como un aeroplano. Al final no estaba claro para los navegadores
veteranos mundiales si el AC72 era en realidad un velero, o lo que podría llamarse, de una
manera más adecuada, una “máquina de navegar”.
La campaña de la 34ª Copa América le costó a Ellison $100 millones, incluyendo el costo de un
bote que se fijó en alrededor de $8 millones. Oracle construyó dos botes idénticos. Los nuevos
botes también eran capaces de salirse totalmente de control, por lo general clavando sus proas
en el agua para luego voltearse.
Para controlar esta perversamente elegante máquina de navegación se requiere una recolección
rapidísima de enormes cantidades de datos, una gestión de datos poderosa, un análisis rápido
de datos en tiempo real, una toma de decisiones agilizada y la medición inmediata de los
resultados. En resumen, todas las tecnologías de la información que necesita una moderna
empresa comercial. Cuando se pue- den realizar todas estas tareas miles de veces en una hora,
es posible mejorar de manera incremental el desempeño y tener una ventaja abrumadora con
respecto a los oponentes menos expertos en TI el día de la carrera. Para el equipo
estadounidense esto significó usar 250 sensores en el ala, el casco y el timón para obtener los
datos de tiempo real sobre presión, ángulos, cargas y tensiones para monitorear la efectividad de
cada ajuste. Los sensores rastrean 4,000 variables, 10 veces por segundo, para producir 90
millones de puntos de datos por hora. Los sensores están cableados a un servidor a bordo que
procesa la información y la envía por una red inalámbrica a las pantallas en las muñecas de los
miembros de la tripulación. Para administrar todos estos datos está el software de gestión de
datos Oracle Database 11g. Los datos también se transfieren de manera inalámbrica a un barco
que ejecuta Oracle 11g para un análisis casi en tiempo real mediante el uso de una familia de
fórmulas (conocidas como fórmulas de predicción de velocidad) orientadas a entender qué hace
que el bote avance rápido. Los gráficos de la presentación en Application Express de Oracle
sintetizan los millones de puntos de datos y presentan a los gerentes de los botes los diagramas
que dan sentido a la información. Los datos también se envían al centro de datos de Oracle en
Austin para un análisis con más detalle. Mediante el uso de poderosas herramientas de análisis
de datos, los gerentes de USA pudieron encontrar relaciones que nunca antes habían imaginado.
Durante varios meses de práctica, desde el primer día hasta el día antes de la carrera, la
tripulación del equipo estadounidense pudo trazar una mejora estable en el desempeño. Por
primera vez en la historia, parecía posible dejar la navegación a cargo del hardware y el software
de la computadora.
Cada miembro de la tripulación del equipo estadounidense llevaba una pequeña computadora
portátil en su muñeca para desplegar datos sobre las variables de desempeño clave
personalizadas para las responsabilidades de esa persona, como el balance de la carga en una
cuerda específica o el rendimiento aerodinámico actual de la vela rígida. El capitán y el táctico
veían los datos en sus anteojos de sol. De esta forma, cada miembro de la tripulación obtiene al
instante los datos que necesita para realizar su trabajo. La tripulación se entrenó para navegar
como pilotos viendo los instrumentos en vez de hacerlo como navegantes, que ven el bote y el
mar en busca de pistas. Los navegantes profesionales y amateurs de todo el mundo se
preguntaban si la tecnología había transformado la navegación en otra cosa, algo parecido a
volar drones desde un escritorio.

Entonces, ¿por qué el equipo estadounidense perdió siete carreras seguidas y cómo pudo
Oracle lograr una victoria? Después de la séptima derrota, el capitán James Spithill pidió un
“tiempo fuera” de un día, lo cual estaba permitido por las reglas. El equipo estadounidense
estaba perdiendo las etapas a barlovento de todas las carreras, donde el equipo de Nueva
Zelanda tenía la ventaja. Los navegantes y los ingenieros no estaban de acuerdo en la solución.
Los ingenieros pedían que se modificara el bote, y los navegantes pedían que se pusiera más
atención a la navegación y menos atención al monitoreo de sus computadoras en la muñeca. En
el entrenamiento para las carreras, se dijo a los navegantes que escucharan a los ingenieros que
tenían la mejor tecnología para predecir las velocidades de los botes. El programa de software de
los ingenieros les dijo que navegaran el equipo estadounidense lo más cerca posible para
aprovechar el viento en las etapas a barlovento (alrededor de 45° hacia el viento), pero las
observaciones de los navegantes de las carreras actuales sugerían que Nueva Zelanda estaba
ganando porque navegaba con una desviación de 5° con respecto al viento, a aproximadamente
50°, de modo que navegaba un curso más largo pero más rápido a barlovento. La diferencia era
de segundos por milla que, con todos los demás parámetros sin cambio, les daba la victoria en
una carrera de 12 millas. Los navegantes afirmaban que el software de los ingenieros estaba mal.
Al final, el equipo estadounidense buscó ambas soluciones: se realizaron varios cambios
pequeños en el casco del bote y las láminas bajo el agua, y también en el curso de la navegación.
Spithill y su equipo dedicaron menos tiempo a observar las pantallas de computadora en sus
muñecas y comenzaron a actuar como navegantes en una pista de carreras, en vez de como
pilotos de drones en una oficina. El equipo estadounidense ganó cada etapa a barlovento de las
últimas ocho carreras. Los ingenieros admitieron que sus modelos de software no
proporcionaban una asesoría precisa.