GRUPO 5

Resumen del capitulo I (pág. 1 – 14)

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO

Integrantes:

 Rodrigo Quispe Poveda

 Ana Gabriela Schoengut Barjas
 Eduardo Sibaute Yepez
 Israel Chavez Vela
 Samuel Zambrana Suarez
ADM300 - 2
 Samuel Zambrana Suarez

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Fue a principios del sigo XX que las funciones de A.R.H. como las conocemos hoy,
empezaron a surgir y desarrollarse como áreas que requieren una atención formal y
especializada.

1.1. EL SISTEMA DE GREMIOS

Fue en la edad media donde se da el nacimiento a los sindicatos y uniones
obreras, se organizaron gremios con el propósito de proteger sus intereses, estos
gremios fueron los precursores de las asociaciones patronales. A partir del
sistema de gremios se ve perfectamente dividida la clase de obreros y de los
patrones.

1.2. SISTEMA FABRIL DE PRODUCCIÓN

La expansión del comercio y el aumento en el ingreso del personal durante la
edad media, ayudaron a estimular una demanda por bienes y servicios.
El uso de equipos mecanizados y mejores técnicas de producción, hizo posible el
crecimiento de un sistema FABRIL de producción.

1.3. EL SISTEMA DE PRODUCCION MASIVA Y LA ADMINISTRACIÓN

CIENTIFICA
La administración científica constituyó un enfoque objetivo y sistemático para
mejorar la eficiencia. Con el uso de ese método los procesos se simplificaron y las
operaciones se hicieron repetitivas.
Taylor reconoce que los empleados diferían en sus habilidades por lo que enfatiza
la necesidad de la capacitación.

1.4. EL DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

En 1913 Hugo Mustenberg tomando como base la idea de Taylor publicó su libro
“La psicología y la eficiencia industrial”.

ORIGEN
No se puede hablar en forma separada del origen de la administración, se refiere
al derecho laboral y la administración científica así como otras disciplinas para
reglamentar el trabajo.
Así mismo Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración a través de la
coordinación, dirección, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos.
Taylor creo las “oficinas de selección”.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas.

 Prehispánica. En esta etapa surge el trabajo en grupo.
Época colonial. Surgen las encomiendas.
Indecencia. Aparecen los talleres artesanales.
Revolución. Aparecen talleres, aparecen las fábricas.
Década de los 50. Surge la carrera de relaciones industriales.
Década de los 60. Surgen los métodos jurídicos.
Década de los 70. Por primera vez se utiliza el término Administración de los
Recursos Humanos.
Década de los 80. Se establecen áreas administrativas como: capacitación,
sueldos y salarios, contratación y empleo desarrollo organizacional.
Década de los 90.se reconoce la importancia del Recurso Humano y se comienza
a hablar del talento humano.

2. LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS

Las personas pasan una buena parte de su tiempo viviendo y trabajando en las
organizaciones y estas no pueden producir bienes y servicios sin el concurso de las
personas.
“Los seres humanos no aisladamente, sino en continua interacción con sus
semejantes", a esto se le llama organización.
El concepto de que las relaciones entre las personas y las organizaciones eran como
antagónicas y conflictivas ha sido superado. La solución que se buscaba era ganar-
perder, ahora es ganar-ganar.
El contrato psicológico a la expectativa recíproca del individuo y al hecho de que la
organización se extiende mucho más que cualquier contrato formal de empleo que
establece el trabajo por ser realizado y la recompensa por recibir.

PERSONAS: RECURSOS O SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios,
cada uno de los cuales contribuye con algún recurso; los proveedores, los
accionistas e inversiones, los empleados, los clientes y consumidores, los socios de
la organización.
Peo el socio más íntimo de la organización es el empleado, está dentro de ella y le da
vida y dinamismo.
 Eduardo Sibaute Yepez

3. LOS SUBSISTEMAS DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano implica varias actividades, como la descripción y análisis de
cargos, reclutamiento y selección de personal, evaluación de cargos y remuneración, la
evaluación del desempeño y muchas actividades más. Estas políticas y prácticas del autor I.
Chiavenato, en su libro gestión del talento humano, año 2002, pág. 15 en 6 procesos:
1. Admisión de personal: (quien debe trabajar en la organización); reclutamiento y
selección.
2. Aplicación de personas: (que deberán hacer las personas); diseño de cargos,
análisis y descripción de cargos y evaluación del desempeño.
3. Compensación de personas: (como compensar a las personas); remuneración y
beneficios y servicios.
4. Desarrollo de personas: (como desarrollar a las personas); entrenamiento y
capacitaciones, comunicaciones.
5. Mantenimiento de personas: (como retener a las personas en el trabajo); disciplina,
higiene, seguridad y calidad de vida laboral y relaciones con los sindicatos.
6. Monitoreo de personas: (como saber lo que hacen y lo que son); base de datos,
sistema de información gerencial.

No está demás mencionar que el enfoque moderno de la gestión del talento humano es
sistémico, esto significa que la gestión recibe influencias externas e internas, el trabajo no se
realiza aislado sino en equipos autónomos y multidiciplinarios y depende de la capacidad de
aprendizaje de la organización del tamaño de la organización. Los movimientos de
reorganización empresarial, como la reingeniería y la reducción del tamaño de la empresa,
provocaran la sustitución de la organización funcional por la organización en red de equipos
orientados hacia procesos y esto también ocurrirá en la gestión del talento humano.
4. PAPEL EN PROGRESO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO
La evolución de la gestión del talento humano: Para el autor Gary Dessler en su libro de
administración de personal, 1996, pág. 661, la admistracion de personal ha evolucionado
durante tres etapas la primera, a principios de siglo los encargados de personal se hicieron
cargo de contratar y despedir personal desde el nivel de los supervisores, dirigir al
departamento de nomina y administrar los planes de prestaciones. Con el surgimiento de la
tecnología en la aplicación de pruebas y las entrevistas, el departamento de personal
extendió sus funciones a la selección, capacitación de empleados. La segunda etapa se da
con el surgimiento de un movimiento sindical fuerte por los años 30, entonces las empresas
necesitaron de un departamento de personal que tratara con eficiencia al sindicato. La
tercera etapa tiene que ver con las legislaciones y conquistas legales que lograron los
trabajadores en busca de la igualdad, los beneficios y otra conquistas; el departamento de
personal gano su estatus para librar de problemas a la empresa y contribuir positivamente a
la eficiencia. En la actualidad personal se apresura hacia la cuarta etapa, sus funciones
están y estarán cambiando, desde su papel protector y seleccionador hasta su labor en la
planificación como agente de cambio. En efecto la unidad de gestión de talento humano,
ahora y el futuro, será muy diferente de lo que ha sido.
EL PAPEL CAMBIANTE DE GESTION DEL TALENTO HUMANO: El papel de gestión del
talento humano seguirá cambiando en el futuro. El papel tradicional de personal como
consejero de la compañía se incrementara en los años venideros, puesto que las empresas
deben manejar los ciclos mas cortos en la vida del producto, mayor competencia y una
fuerza laboral mas sofisticada, el experto en la administración de recursos humanos tiene
que asesorar en áreas de gran demanda como el rediseño de organizaciones, verificación
de actitudes, el establecimiento de grupos para el mejoramiento de la calidad y la definición
de la cultura de la compañía.
Evolución del órgano especializado en la gestión de RRHH. Los cambios
experimentado en este órgano se dan en 4 áreas:
1. Evolución de las competencias asignadas:

Hasta 1960 los departamentos de RR HH permanecieron marginados, realizando tareas de

tipo administrativo, rutinarias y burocráticas y subordinadas respecto a la línea.
Ámbito de aplicación: sus prácticas de gestión se extienden de los trabajadores, a los
directivos y mandos de la organización, haciendo que pase a ocupar una posición más
relevante dentro de la estructura.
Le Louarm y Allard distinguen 6 tipos de roles principales asignados a los responsables de
RR HH:
a. Colaborador estratégico
b. Vendedor de la gestión de RR HH.
c. Líder de la función estratégica.
d. Consultor estratégico.
e. Agente de cambio.
f. Gestor de la cultura organizativa.

2. Evolución del perfil profesional del especialista en RR HH.

En la última etapa a partir de la introducción de las nuevas técnicas y de la aplicación del

ámbito de actuación se recurre a personas con una forma polivalente, conocedora del
lenguaje económico. Estos directores de personal, mas generalistas, se ven apoyados en
sus actividades por especialistas en materia de selección, valoración de puestos,
elaboración de planes de carrera, etc.
3. Evolución de los status del órgano de personal dentro de la estructura
organizacional

Década de 1930; departamento de personal vinculado a la función de producción;

constituida una unidad de línea con bajo status.
Década de la segunda guerra mundial: deja de ser unidad de línea para pasar a ser un
órgano de staff, dependiente de la dirección general de la empresa. Tiene como misión
fundamental la de convertirse en un auténtico asesor de todos los responsables de la línea y
no solo del de producción.
A partir de 1960: ya no son meros asesores de línea sino que pasan a serlo de la dirección
general de la empresa.
4. Evolución de la denominación del órgano de personal

Función de personal como función compartida.

Liegois habla de una función de personal compartida, basándose en:
- La dirección de organización es la primera que debe asumir el importante rol que
desempeñan los recursos humanos.
- El papel del directivo y de los mandos en generales es determinante en el buen empleo
de los hombres, en la creación de un buen clima de trabajo y en la aplicación correcta de
las políticas de personal.
- Los directivos muestran un interés cada vez mayor por los temas laborales y muchas de
las decisiones que toman tienen que ver con temas de personal.
 Israel Chavez Vela

5. INTRODUCIENDONOS·EN EL ESTUDIO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. CONCEPTOS
La gestión del talento humano son las políticas y prácticas -necesarias para dirigir a las personas
en relación con los cargos.
"La gestión del talento humano es una función de la organización relacionada con la provisión, el
entrenamiento. el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados".
En resumen, todo administrador, es decir aquel que logra resultados a través de otros debe ser
un buen gerente del talento humano y deberá practicar el proceso administrativo esto es
planificar, organizar, Dirigir y controlar las actividades del talento humano.
En el sentido más amplio la gestión del talento humano, se refiere al manejo integral del capital
humano implica diferentes funciones, desde el inicio hasta el fin de la relación laboral.
Es la dirección que se ocupa de planear, organizar y controlar las diversas actividades operativas
de la organización, que consisten en admitir, aplicar, compensar, mantener y monitorear la fuerza
de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses establecidos se obtengan tan efectiva
y económicamente como sea posible, y a la vez que los objetivos e intereses de la fuerza de
trabajo, sean servidos al más alto grado, en concordancia con los siguientes aspectos:
• Análisis y descripción de cargos.
• Diseño de cargos.
• Reclutar y seleccionar empleados.
• Mantener la relación legal.
• Capacitar, entrenar y desarrollar competencias.
• Evaluar el desempeño del trabajador.
• Gestión de las compensaciones y beneficios.
• Controlar la higiene y seguridad del trabajo.
• Relaciones con empleados y relaciones sindicales.
• Fin de la relación laboral.
Detrás de nuestro éxito. Las máquinas no tienen nuevas ideas, no soluciona problemas ni
consiguen oportunidades. Sólo la gente involucrada y pensante puede hacer la diferencia… cada
planta automotriz en los Estados Unidos tiene básicamente la misma maquinaria. Pero la forma
en que la gente las utiliza y se involucra varía ampliamente de una compañía a otra. La fuerza de
trabajo da a cualquier compañía su verdadera ventaja competitiva.
Si bien las maquinas por ser más eficientes en tareas monótonas han provocado la reducción de
contratación de personal, pero lo que las maquinas no han logrado es solucionar problemas o
imprevisto es por eso que el ser humano sigue supervisando las maquinas, pero estas tareas
conllevan a mayor conocimiento.
 Ana Gabriela Schoengut Barjas

6. CONCEPTO DE LINEA Y STAFF EN LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano como responsabilidad de línea y función de staff
Gestionar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff, esto significa,
quien debe gestionar a las personas es el propio gerente o supervisor al cual están
subordinados. El gerente tiene la responsabilidad lineal y directa del manejo de sus
subordinados y esto en atención a la unidad de mando.
Para que el gerente pueda asumir plena autonomía en la responsabilidad de gestionar al
personal, debe recibir asesoría del órgano de la gestión del talento humano, que a su vez
debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la
organización.
Definiéndolo de un modo sencillo:
 Línea, son aquellas áreas o sectores que tienen a su cargo las tareas fundamentales
para el cumplimiento de los objetivos de la organización, como ser las áreas de
producción, ventas y finanzas.
 Staff, son aquellas otras que apoyan a las áreas fundamentales, como ser las áreas
de servicios informáticos.

7. UBICACIÓN DEL AREA DEL ALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

Lo que nos dirá como piensa una organización respecto a sus propios recursos humanos, es
la ubicación que tiene esta área en su estructura.
La estructura funcional: esta privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación
intradepartamentales, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de
objetivos parciales.
Con el enfoque sistemático: propone soluciones en las cuales se tienen que considerar
diversos elementos y relaciones que conforman las partes intervinientes de todo sistema y el
entorno del cual forma parte. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar, el foco no
está en las tareas, si no en los procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no
es cargos individuales, sino el trabajo realizado por equipos autónomos.
8. PLANIFICACION ESTRATEGICA DE GESTION DE TALENTO HUMANO
Estrategia: busca el ajuste de la organización con su ambiente y constituye un modelo de
decisión del que derivan las misiones, objetivos o metas de la empresa.
Estrategia de recursos humanos: es un modelo de decisión referente al área de personal
que se plasma en estrategias realizadas en el ámbito social. Estas estrategias deben de
emanar de la estrategia formada a nivel corporativo, son de carácter proactivo y están
dirigidas al conjunto de los componentes humanos de la organización.
Estrategia del talento humano: es un plan maestro que adopta una empresa para
garantizar la utilización eficaz del talento humano con el fin de cumplir sus objetivos.
La función de gestión de talento humano en la planificación estratégica:
 Oportunidades y retos externos: detalles sobre los planes avanzados de incentivos
que utilizan los competidores.
 Fuerzas y debilidades: la gestión del talento debe ser una fuente de información
estratégica acerca de las fortalezas y debilidades de la compañía.
 Ejecución satisfactoria del plan estratégico: gestión del talento humano debe
participar decididamente con la ejecución satisfactoria del plan estratégico de la
compañía.
Planeación del talento humano: es una actividad técnica para determinar en forma
sistemática la provisión del talento humano que tendrá una organización. Al determinar el
numero y el tipo de talento humano que serán necesarios, la unidad puede planear sus
labores de reclutamiento, selección, capacitación y otros.
Hoy la unidad de personal planea las necesidades del talento humano a corto como a largo
plazo, cuyas ventajas se pueden resumir de la siguiente manera:
 Mejora la utilización del talento humano
 Permite la coincidencia de esfuerzos de la unidad del talento humano con los
objetivos globales de la organización.
 Economizar en las contrataciones.
 Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores
niveles de productividad mediante la introducción de personas capacitadas.
 Hacer frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir una sucursal o fabrica.
La demanda del talento humano: es esencial para la planeación de las políticas de empleo.
Talento humano y el contexto:
Causas externas Causas internas Fuerza de trabajo
Factores Planes estratégicos Jubilaciones
económicos
Elementos sociales, Presupuesto Renuncias
políticos y legales
Cambios Ventas y pronóstico Despidos
tecnológicos de producción
Competencia Nuevas operaciones, Muerte
líneas y productos
Reorganización y Licencias
diseño de puestos

Perfiles cada día más exigentes: la dura competencia que deben afrontar las empresas
deriva en que esta mayor competitividad se refleje en mayores exigencias para los
colaboradores.
Misión: las organizaciones no se crean al azar, sino que existen por un propósito a cumplir.
La misión es la razón de ser de una organización y se expresa en términos del servicio que
espera prestar, refleja la filosofía de la organización y reconocimiento de sus grupos de
interés. Su declaración debe despertar emociones positivas en cuanto a la organización e
inspirar para actuar e invertir tiempo y dinero a la misma.
Visión: esta refleja la imagen que tiene la organización de si mismo y de su futuro. Es el arte
de verse proyectada en el tiempo y el espacio.
Toda organización debe tener una visión apropiada de si misma, de los recursos que
dispone, de las metas que desea alcanzar y de lo que quieres hacer para satisfacer las
necesidades de su público tanto interno como externo.
 Rodrigo Quispe Poveda

MODELO DE PLANEACION INTEGRADA

La planeación de Recursos Humanos se la puede hacer después del plan estratégico de la
empresa, li ideal es que la planeación estratégica de Recursos Humanos este integrada a la
planeación estratégica de la organización
El modelo de planeación integrada es un modelo más amplio, desde el punto de vista de
admisión de recursos humanos.
Factores o variables para la planeación de personal
1. Volumen de producción planeado por la organización
2. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del personal
3. Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes.
4. Planeación de carreras dentro de la organización.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLAEACION DEL TALENTO HUMANO
Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, pues faltan al
trabajo, se enferman, sufren accidentes, y otras tantas razones por la que no están en el
trabajo. Por consiguiente, es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y de
rotación de personal para elaborar la planeación del talento humano.
Ausentismo: El grado hasta el cual se ausentan los empleados de su trabajo puede indicar
la efectividad del programa de personal de la empresa. Sin embrago existe siempre la
posibilidad de que alguien no asista por enfermedad, accidente u otras razones.

N ° de horas perdidas durante el periodo

Indice de ausentismo= x 100
N ° de empleados x N ° de dias trabajados

En general un cierto de grado de ausentismo será inevitable. Pero un índice de ausentismo

alto será un síntoma de alguna causa que debe ser analizada en profundidad. La cantidad y
la duración de las ausencias están relacionadas en a satisfacción en el trabajo, el clima
organizacional, etc. Un alto índice será costoso para la empresa
Rotación: La rotación se refiere a la cantidad de movimientos de empleados que entran y
salen de una organización o unidad de la misma. La rotación de personal es el resultado de
la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos.
N ° netode empleados desvinculados
Indice de rotacion= x 100
Promedio de empeados de la organizacion
Neto= Despidos o desvinculaciones – contrataciones o incorporaciones nuevas
La rotación puede ser a nivel empresa como a nivel departamental, esto es, sale un
trabajador de finanzas y se va a comercial, si el trabajador no va a volver a finanzas, es
rotación en ese departamento.
La desvinculación ocurre cuando una persona deja de pertenecer a una organización.
Existen 2 tipos de desvinculaciones:
1. Desvinculación por iniciativa del empleado (voluntaria): Ocurre cuando un
empleado decide por motivos personales o profesionales terminar la relación de
trabajo con la empresa. Eso se puede dar por el nivel de insatisfacción del empleado
o las alternativas que tiene fuera de la organización.
2. Desvinculación por iniciativa de a organización (despido): Ocurre cuando la
organización decide despedir empleados, sea para sustituirlos por otros más
adecuados a sus necesidades para corregir problemas de selección inadecuada o
para reducir la fuerza laboral.
La rotación es cara: La rotación es costosa para las organizaciones, la rotación no es una
causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas. Entre las variables externas
están la situación de oferta y demanda del mercado de RRHH, la coyuntura laboral, etc.;
entre las variables internas están la política salarial y de beneficios que ofrece la
organización, el diseño de cargos y otras.