TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA QUÍMICA Y BIOQUÍMICA INGENIERÍA
QUÍMICA
SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD

Unidad 2
Tema: Herramientas enfocadas a la manufactura esbelta
Integrantes Matrícula
PECH CAUICH ERIK E17081409
UICAB PECH VICTOR E17081390
SOSA GALLEGOS MARGELLY E17080494
ALEJO ARGAEZ LUIS MANUEL E17080512
HUCHIM ALDANA GUSTAVO E17080503

DOCENTE:
MARTHA PALMIRA COBOS DÍAZ

Fecha de entrega: 28 de septiembre de 2021

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2.1 CONCEPTOSY METODOS
DE LA MANUFACTURA
ESBELTA
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 2.1 CONCEPTOSY METODOS DE LA
MANUFACTURA ESBELTA.
¿Qué es la manufactura esbelta?
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan
valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones.

La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota:
• William Edward Deming
• Taiichi Ohno
• Shigeo Shingo
• Eijy Toyota entre algunos.
 El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• Mejora continua: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de la manufactura esbelta

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige
calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura
Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
 Pensamiento Esbelto
El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra
líder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente

2. La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
3. Identifica tu corriente de Valor:
4. Crea Flujo
5. Produzca el "Jale" del Cliente:
6. Persiga la perfección.

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que
añadir eficiencia siempre es posible.
 5´s
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es
decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S son:

• Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

• Ordenar: Seiton
• Limpieza: Seiso
• Estandarizar: Seiketsu
• Disciplina: Shitsuke
 Valor agregado y no agregado

• La filosofía del pensamiento esbelto se basa en la eliminación del desperdicio o de actividades que no
agregan valor.

✓ Valor agregado es cualquier paso clave del proceso de trabajo, que contribuye directamente al logro de
una mayor satisfacción del usuario final, o a mejorar la eficiencia del proceso mismo; y que, al no
realizarlo, impacta grandemente los resultados.

• Valor no agregado es cualquier paso en el proceso de trabajo, que no contribuye al logro de una mayor
satisfacción del usuario final, o a mejorar la eficiencia del proceso mismo; y que, si se deja de hacer, no
impacta en los resultados finales.
2.2. Los 7+1 desperdicios mudas
(7+1 mudas).
 Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender elconcepto de VALOR AGREGADO

• Valor agregado:

➢ Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian la forma, ajuste o función del producto para
cumplir con las especificaciones/expectativas del Cliente.

➢ Es todo aquello que el Cliente está dispuesto a pagar.

➢ Después de revisar el concepto de Valor Agregado, debemos conocer y enseñarnos aidentificar-eliminar desperdicios.

• Desperdicio:

➢ Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionandoúnicamente costos y/o tiempo

➢ Es todo aquello que el Cliente no está dispuesto a pagar

➢ Un desperdicio es el síntoma del problema, no es la causa raíz.

 2.2.1. Sobreproducción.

• Hacer más de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar más pronto de lo requerido por
el siguiente proceso. Hacerlo más rápido de lo requerido por el siguiente proceso.
➢ Pérdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".
➢ Se produce por lotes y no por secuencia.
➢ Se descarga/surte por "críticos" y no por requerimientos.
➢ Búsqueda de subensambles, materiales no almacenados o perdidos.

• Exceso de subensambles como indisciplina al NO Cumplimiento del "Bell to Bell

 2.2.2. Esperas.

Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.

➢ Espera para recibir soporte por problemas de equipo, información y/o materiales.

➢ Baja efectividad del equipo (OEE) y paros excesivos de equipo (vehículos industriales,
maquinaría, etc.).

➢ Contenidos de labor desbalanceados.

➢ Juntas indisciplinadas.
 2.2.3. Transporte innecesario.

Excesivo movimiento de transportación de material, entre estaciones de trabajo, áreas de producción, bodegas, etc.

➢ Grandes distancias entre operaciones o estaciones de trabajo.

➢ Grandes distancias entre bodegas-terminales.

➢ Los surtidores de material no tienen rutas, ni programas de surtido.

➢ Bodegas en las áreas productivas o fuera de ellas.

➢ Recorridos excesivos entre los puntos de recibo de material y los puntos de uso.

➢ Control y Manejo de exceso de inventario

2.2.4. Sobre procesamiento o procesamiento
incorrecto.
• Hacer más de lo requerido por las especificaciones/programación del producto.
→ Los estándares de producción son desconocidos o no son claros para los operadores. Ejemplos: poner
más sello del requerido, dar puntos o cordones de soldadura donde no son requeridos, pintar áreas que
no son necesarias, ensamblar componentes no requeridos, sobre inspeccionar características no
relevantes para el Cliente, etc.

→ La programación de producción es desconocida o no es clara para los operarios. Ejemplo: surten más
material del requerido, almacenan material donde no es requerido, pintan áreas no necesarias, ocupan
más equipo del requerido (dollies).

→ No se tienen ayudas visuales como soporte a los operarios.

 2.2.5. Inventarios.

Exceso de materiales productivos y materiales industriales.

Mentalidad de producción en masa, baches o exceso de subensambles entre estaciones de

trabajo.
Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles o
ensamblesinterna y externamente.
Programas de producción no están coordinados entre procesos.

No se utiliza la fábrica visual para controlar el proceso, ejemplo: máximos y mínimos;

marcado de estaciones, flujo de proceso, etc.
2.2.6. Movimiento innecesario.

• Es cuando en los procesos de producción y áreas de servicio, los operarios tienen que realizar
movimientos excesivos para tomar partes productivas, herramientas, o realizar desplazamientos
excesivos para poder efectuar su operación

 Configuración y organización de las áreas de trabajo deficiente.

 Contenido de labor mal balanceado.

 Fabrica Visual No implantada.

 Estandarización del trabajo no realizada.

2.2.7. Productos defectuosos o retrabajo

• Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto por problemas de calidad; así
mismo la sobre inspección como efecto de la contención de problemas en lugarde su eliminación.
➢ Escasa o lenta retroalimentación de problemas de calidad.
➢ Inspección excesiva, en el recibo de material, en la estación de trabajo o fuera de las estaciones de
trabajo.
➢ Las reparaciones son vistas como un proceso aceptable dentro de los procesos.
➢ Dispositivos a Prueba de Error poco efectivos.
➢ No se tiene una estandarización del trabajo realizado, provocando una variabilidad excesiva en el
proceso.
➢ Mantenimiento poco efectivo al equipo y/o herramienta.
2.3. Las 5s’s
2.3.1. Introducción y visión general.
La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite
mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados.

Algunos de los beneficios que genera las estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados

Mayor calidad

Tiempos de respuesta más cortos

Aumenta la vida útil de los equipos

Genera cultura organizacional

Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos.

 2.3.2. La primera S: Seiri (Clasificar)
Consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas
de producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamada
"etiquetado en rojo".

• Clasificar consiste en:

➢ Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven

➢ Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario

➢ Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

➢ Separa los elementos empleados de acuerdo con su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar
la agilidad en el trabajo

➢ Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible
 2.3.3. La segunda S: Seiton (Orden).
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas
estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con
siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta,
etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

• El ordenar permite:

→ Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar

→ Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia

→ Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro

→ En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.

→ Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza
 2.3.4. La tercera S: Seiso (Limpieza)
Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican
problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad
de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.

• Beneficios de la limpieza

→ Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

→ Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
→ Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad
→ Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza
→ La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE)
→ Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.
→ La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque
 2.3.5. La cuarta S: Seiketsu (Estandarizar)
• En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan
mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas,
una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos
los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en
las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. La estandarización pretende:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

→ Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.

→ Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal

→ En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado

→ El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento

2.3.6. La quinta S: Shitsuke (Disciplina)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el
cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico,
visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de
vida laboral, además:

▪ El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable

▪ Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organización

▪ Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas
2.4. Definiciones y símbolos para el
mapeo de la cadena de valor (VSM)
• El propósito de la herramienta es mapear las actividades con o sin valor añadido necesarias para llevar una
familia de productos desde materia prima a producto terminado, con el objeto de localizar oportunidades
de mejora mediante unas pautas basadas en conceptos de la producción ajustada para posteriormente
graficar un posible estado futuro y lanzar proyectos de mejora.

• Las etapas principales de un proyecto de mapeado se pueden resumir en los siguientes puntos:

1. Elección de una familia de productos.

2. Mapeado de la situación inicial o actual.

3. Mapeado de la situación futura.

4. Definición de un plan de trabajo.

5. Implantación del plan de trabajo.

2.5. Elaboración del “Value stream
mapping”.
1. Elección de una familia de productos.

• Si se quiere realizar el mapeo de todos los productos elaborados en una empresa resultará complicado
y con elevado riesgo de error. Es por ello necesario focalizar el proceso de mapeo en una única familia
de productos.

• Una familia de producto es el conjunto de productos que comparten pasos similares de proceso,
equipos comunes y tienen aproximadamente la misma carga de trabajo.

2. Mapeado de la situación inicial o actual

3. Mapeado de la situación futura.
4. Definición e Implantación de un plan de
trabajo.
2.6.Análisis de la cadena de
valor.
Objetivo Principal.
Un análisis de cadena de valor es una herramienta utilizada para evaluar cuáles
son las ventajas competitivas de una empresa a partir de la descomposición de
cada una de sus actividades, a fin de determinar dónde hay fortalezas y dónde
hay debilidades.

Consiste analizar la ventaja competitiva descomponiendo la empresa en

actividades o procesos discretos, para luego examinar como contribuye cada
uno a las posiciones de costos relativa o las disposiciones comparativas por
pagar.

Las actividades realizadas para diseñar, producir, vender, entregar y mantener bienes son las que en última instancia incurren en
costos y generan la disposición a pagar del cliente. Las diferencias entre empresas en las actividades –diferencias en lo que las
empresas realmente hacen día a día– dan lugar a diferencias en el costo y la disposición a pagar.
Mejorando su cadena de valor, también está incrementando la ventaja
competitiva de su empresa. por alguna de las siguientes dos maneras:

1. Estrategia de Diferenciación: Aumentando mucho más la disposición a

pagar por un producto o servicio con sólo un ligero incremento de los
costos

2. Estrategia de Costos Bajos: Obteniendo ahorros importantes de costos

a expensas de tan sólo pequeñas disminuciones de la disposición a
pagar por parte del cliente.

• Pensemos por ejemplo en los vehículos Toyota y Hyundai. La mayoría

de los clientes estarían dispuestos a pagar más por un coche Toyota que
por uno Hyundai.
 2.7. Introducción a TPM
mantenimiento productivo total.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of
Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas
de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción "Just inTime", la cual tiene como
objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.

• Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a
reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:

✓ Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

✓ Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

✓ Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

• El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir cómo conseguir un
determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, al mínimo coste
y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.

• Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la producción
respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores críticos:

✓ La frecuencia de las averías.

✓ El tiempo necesario para reparar las mismas.

2.7.1. Componentes del TPM.
Primer Pilar – Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen

• Es encontrar una oportunidad de mejora dentro de la planta, esta oportunidad debe reducir o eliminar un desperdicio, puede encontrarse con las
herramientas estratégicas como son el mapa de cadena de valor, análisis de brechas y teoría de restricciones.

Segundo Pilar – Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen

• Es volver a integrar el trabajo del operador con el de operario de mantenimiento, para lograr disminuir desperdicios. El operador está listo para hacer
cambios de formato o algunos mantenimientos básicos, pero básicamente es el que reporta las fallas adecuadamente, junto a realizar ajustes, lubricación y
mantenimientos básicos.

Tercer Pilar – Mantenimiento Planificado

• Es tener un buen mantenimiento preventivo, esto quiere decir que se tenga una buena recolección de datos y excelente análisis; para luego poder planear los
mantenimientos que lograran disminuir los costos e incrementar la disponibilidad. Para luego implementar el mantenimiento predictivo.

Cuarto Pilar – Mantenimiento De Calidad o Hinshitsu Hozen

• No solo es cuanto hacemos, sino que productos podemos hacer, con que tolerancia se puede trabajar y cuantos defectos están saliendo en cada proceso.
Los defectos salen por un problema de la máquina, por un problema del material, por un problema del método o por un problema del personal de
operaciones. Por ello es importante la integración de todos para identificar la causa del defecto.
Quinto Pilar – Prevención del Mantenimiento

• Es planificar e investigar sobre las nuevas máquinas que pueden ser utilizadas en nuestra organización, para ello debemos diseñar o rediseñar
procesos, verificar los nuevos proyectos, realizar y evaluar los test de operaciones y finalmente ver la instalación y el arranque.

Sexto pilar – Actividades de Departamentos Administrativos y de Apoyo

• Deben reforzarse sus funciones mejorando su organización y cultura. Para ello debiera aplicar mapa de cadena de valor transaccional para
encontrar oportunidades y luego de ello poder lanzar los proyectos para mejorar los tiempos y errores.

Séptimo Pilar – Formación Y Adiestramiento

• La formación debe ser polivalente, de acuerdo con lo que necesita la planta y la organización, muchos de los desperdicios se deben a que las
personas no están bien adiestradas, por ello la planificación de la formación de las personas deben salir de las oportunidades encontradas en el
desempeño de los empleados y operarios.

Octavo Pilar – Gestión de Seguridad y Entorno

• Debiéramos tener estudios de operatividad combinados con estudios de prevención de accidente. Todos los estudios de tiempos y movimientos
deben tener su análisis de riesgos de seguridad.
2.8 Control estadístico de la
calidad
 2.8.1 Establecimiento de indicador
• Saber qué criterios seguir para definir los indicadores de calidad es tan importante como gestionar convenientemente todos los
procesos que nos lleven a una mejora continua en la empresa. Conoce cómo un manual de calidad puede ayudar a cumplir tus
objetivos empresariales y todo lo que puedes hacer para incrementar la competencia empresarial a nivel internacional mediante
las normas ISO.

• Los indicadores de calidad de los procesos son medidas estadísticas basadas en cifras o ratios que se utilizan como criterio para juzgar
y evaluar el desempeño de una organización, un sistema o un proceso.

• La evolución del concepto de métricas en la gestión de calidad, tal y como expone el Profesor Michael A. Noble de la Universidad
de British Columbia, se ha transformado radicalmente en las últimas décadas:

➢ 1920: planificar – hacer – ver (Walter A. Shewart).

➢ 1940: planificar – hacer – comprobar – tomar acción (J. Edwards Deming).
➢ 1980: definir – medir – analizar – mejorar – controlar (Bob Galvin)
➢ Hoy: normalización. La era de los indicadores de calidad ISO 9001 y el resto de las familias.
¡¡¡GRACIAS!!!
 Referencias bibliográficas
▪ (s.f.). Obtenido de 7www.biblioteca.udep.edu.pe/BibVirUDEP/tesis/pdf/1_44_176_10_295.pdf
▪ (s.f.). Obtenido de Los 8 Pilares del TPM: https://bsginstitute.com/bs-campus/blog/los-8-pilares-del-tpm-1134
▪ (s.f.). Obtenido de IMPLANTACIÓN Y MANTENIMIENTO: https://www.isq-turistica.com/servicios/5-s-1-orden-disciplina-y-limpieza/
▪ (s.f.). Obtenido de https://retos-operaciones-logistica.eae.es/indicadores-de-calidad-optimizar-gestion/
▪ Calva, R. C. (s.f.). Value stream mapping. Obtenido de
file:///C:/Users/Lenovo/Documents/OCTAVO%20SEMESTRE/sistema%20Gestion%20de%20la%20calidadad/analisis-del-mapeo-de-la-cadena-de-valor.pdf
▪ Ibarra-Balderas, V. M., & Ballesteros-Medina, L. L. (2007). Manufactura Esbelta. Obtenido de https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=94453640004
▪ López, M. P. (s.f.). CONTROL ESTADÍSTICO. Obtenido de https://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2018/08/Control-estad%C3%ADstico-de-la-calidad.pdf
▪ Vega, G. G. (2020). Obtenido de
https://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/10058/AnayaGerman2020.pdf;jsessionid=BE2BC6C3B9639B2B951FFD279BF484AA?sequence=1