TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO).

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): Abogado, tratadista y filántropo austríaco, quien es

considerado el más grande filósofo del management en el siglo XX. Fue autor de más de 35 libros y
múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las
organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento. Sus ideas fueron decisivas
en la creación de la Corporación moderna. Hoy es considerado ampliamente como el padre
del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas
de negocios.

Según Drucker, la dirección por objetivos se basa en definir áreas claves en la compañía para
establecer retos y evaluar los resultados. Las variables a medir son:

ü  La posición de la empresa en el mercado en función del mercado potencial que tiene.

ü  La innovación tanto en productos y servicios como en procesos
ü  La productividad
ü  La rentabilidad
ü  Los recursos físicos y financieros
ü  El rendimiento y desarrollo del directivo
ü  El rendimiento y la actitud de los trabajadores
ü  Y lo que hoy llamamos la responsabilidad social de la empresa

Drucker explica que los directivos se veían envueltos en una rutina diaria que les hacía perder la
noción de hacía donde se dirigían. Pero gracias a la Dirección por Objetivos estos son claramente
definidos y acordados y cada área puede decidir por su cuenta cómo conseguirlos. Esto
proporciona gran flexibilidad a la hora de tomar decisiones. Así el proceso de planificación deja de
ser exclusivo de los directivos para pasar a formar parte del día a día de toda la organización. La
Dirección por Objetivos funciona si conoces los objetivos.

Este tipo de Administración (Management) dio un gran salto cuando la empezó a aplicar la

multinacional Hewlett Packard.

La Teoría de la Administración por Objetivos surge a partir de la segunda mitad del siglo XX

(1954), cuando el trabajo dejó de ser un fin en sí mismo y comenzó a transformarse en un medio
únicamente. Esto debido a que los administradores iniciaron un enfoque que se fijaba más en los
resultados que en los procesos. No bastaba con que una actividad estuviera bien realizada, este
aprendizaje debía contribuir a los resultados de la organización y cumplir con el objetivo que
motivaba su realización. Esta nueva “idea” provocó una revolución en el pensamiento
administrativo.

La Teoría Neoclásica dirigió la atención hacia los objetivos o finalidades de la organización,

desplazando así la idea anterior de las llamadas "actividades-medio" donde el enfoque principal
estaba basado en el "proceso" y la preocupación mayor en las “actividades”, ahora todos se
centraban en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación ahora dejó de ser "cómo"
administrar y avanzó a"por qué" y “para qué” administrar. El énfasis se enfocó en hacer
 correctamente el trabajo más relevante para lograr los objetivos de la organización, con el fin de
lograr la eficacia.

La Administración por Objetivos es un modelo de administración a través del cualtodos

los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal y preferiblemente que coincida con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la
dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Es un sistema para
que los empleados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño,
revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en
dichos avances. Hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar
en forma de cascada por toda la organización. La APO funciona de la base hacia arriba y también
de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del
siguiente.

En realidad, la APO es:

§  Un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.
§  Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
§  Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
§  A través de ella los superiores y los empleados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
§  Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos,
dimensionando las respectivas contribuciones.
§  Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean
necesarias.

Por  lo general  un programa de la APO tiene  cuatro componentes principales:

1.       La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera  tangible.

2.       La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones
mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3.       Un plazo explícito: Cada objetivo  tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de 
tres  meses, seis meses o un año.
4.       Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las
personas retroalimentación constante, de modo que pueda ponderar  y corregir sus propias
acciones.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administración por Objetivos (APO) o Administración por Resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido actualmente el cual se identifica con el pragmatismo y el
sentido demócrata de la Teoría Neoclásica. Su creador, Peter F. Drucker, en su libro “The Practice
of Management” presenta por primera vez este modelo como solución a los problemas de su
época, causados por la crisis de 1929 en EEUU. La empresa privada estadounidense enfrentaba
presiones por parte del gobierno, quienes querían ejercer más control y entrometerse más en
 los asuntos económicos del país. Se percibía entre los altos ejecutivos de las empresas de la época
cierta apatía y resistencia con los controles ejercidos por sus superiores, lo cual generó tensiones
entre unos y otros.

En la búsqueda del equilibrio entre las partes y sus objetivos, Drucker sugiere ideas como la
descentralización y la administración por resultados, aumentando la participación,
descentralizando las decisiones, permitiendo el autocontrol y la autoevaluación y proporcionando
más libertad y flexibilidad a los controles existentes.

CARACTERISTICAS DE LA APO:

La Administración por Objetivos es una técnica de dirección de actividades mediante la planeación

y el control administrativo, basada en el principio que dice que: “para alcanzar resultados, la
organización necesita definir antes  qué negocio  está realizando y a  dónde pretende llegar. Es un
sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo
exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

1.       Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

2.       Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3.       Interrelación de los objetivos departamentales.
4.       Énfasis en la medición y el control de resultados.
5.       Evaluación, revisión y modificación continuada de los planes.
6.       Participación activa de los ejecutivos.
7.       Apoyo constante del staff.

1.       Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: Consiste en la

participación conjunta en el establecimiento y fijación de los objetivos, tanto del ejecutivo como
de su superior. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las
reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2.       Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: Estos se establecen según el

nivel de Gerencia. Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por
niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deberá alcanzar.

3.       Interrelación de los objetivos de los departamentos: Aunque no todos los objetivos se basan y

apoyan en los mismos principios básicos, siempre existe alguna forma de correlacionar los
objetivos de varios departamentos o gerentes.

4.       Énfasis en la medición y el control de resultados: A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos
 de la mejor manera. Dichos planes se convierten en herramientas para alcanzar los objetivos de
cada departamento. En todos los planes, la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el
control,  lo que hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
planeados.

5.       Evaluación, revisión y modificación continuada de los planes: Prácticamente todos los sistemas

de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado a través de
los objetivos alcanzados y por alcanzar, lo que permite prever ciertas situaciones y fijar nuevos
objetivos para el período siguiente. Para tal fin se sigue un ciclo típico con las siguientes etapas:

1.       Se establecen por departamento.

2.       Se elabora el plan táctico para alcanzarlos.
3.       Se elaboran planes operacionales para la implementación del plan táctico.
4.       Se evalúan los resultados de la ejecución y se comparan con los objetivos permanentemente.
5.       Se revisan y reajustan los planes en función de los resultados obtenidos. Se pueden modificar los
objetivos.
6.       Se establecen los nuevos objetivos para la siguiente temporada, tomando en cuenta los
resultados de la anterior.
7.       Se repite el proceso.

6.       Participación activa de los ejecutivos (dirección): La mayor parte de los sistemas de la APO

involucran más al superior que al empleado. El superior establece los objetivos, los vende, los
mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por
objetivos que una administración por objetivos.

7.       Apoyo constante del staff: La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede
ser efectuado por el STAFF.

DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS:

Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de números que
orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible o cuantificable, pertinente,
importante y compatible con los demás resultados.

Para su fijación se deben considerar los siguientes aspectos:

§  Los objetivos son de los individuos, no de la empresa. La expresión "objetivo de la empresa" es

realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los
individuos que en ella ejercen el liderazgo.
§  Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
§  Los empleados tienen una serie muy grande, visible u oculta, de necesidades, objetivos y metas
personales.
§  Los objetivos de los empleados no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa, sin
embargo, éstos no deben estar en conflicto con los de la organización, el objetivo de la gerencia es
lograr su compatibilidad.
 La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:

§  Proporcionan a la organización una directriz precisa, orientada a un fin común.

§  Permiten el trabajo en equipo.
§  Son una base segura para verificar el valor de las metas y los planes.
§  Permiten prever el futuro, evitando el azar.
§  Orientan adecuadamente la asignación de recursos.

Características Estructurales de la Administración por Objetivos: “Qué hacer”:

1.       Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

2.       Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
3.       Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos
niveles y áreas de la organización.

Características de Comportamiento de la Administración por Objetivos: “Cómo hacer”:

1.       Se hace énfasis en el compromiso propio de los gerentes en relación con las metas.
2.       Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y en el autocontrol, en relación con los
resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
3.       Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el
desempeño y a la orientación específica por parte del superior.

Al ser una técnica participativa de planeación y evaluación, la Administración por objetivos

permite a los diferentes niveles gerenciales definir los aspectos prioritarios, de la siguiente forma:

§  En el establecimiento cuantitativo de los objetivos. Pues a través de ella los superiores y los
empleados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios y establecen objetivos por alcanzar en
un determinado periodo, dimensionando las respectivas contribuciones.
§  En el seguimiento sistemático del desempeño. Ya que se procede a efectuar las correcciones
necesarias.

Criterios para la selección de objetivos: Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la

contribución de ellos al logro de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:

a.       Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b.       El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
c.        Centrar los objetivos en metas derivadas.
d.       Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e.       Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f.         Mantenerse dentro de los principios de la administración.
g.       El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los
métodos.
h.       El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la
empresa, generalmente es el objetivo final.

Jerarquía de objetivos: Las organizaciones persiguen más de un objetivo, lo cual hace necesario

determinar su jerarquía y prioridad según su contribución a la organización en general. Esta
jerarquía puede sufrir innumerables cambios, ya sea en ubicación o sustitución.

a.       Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en
una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una
totalidad.
b.       La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la
ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
c.        Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la
empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una
parte del esfuerzo general.
d.       Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser
periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el
cambio de las condiciones del mercado.
Ventajas de la Administración por Objetivos:

Según el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la APO:

1.       Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los
objetivos organizacionales.
2.       El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos
organizacionales. Dado que los gerentes y los empleados han desarrollado los objetivos juntos,
ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.

Según el  libro de Harold Koontz  señala cuatro ventajas

1.       Mejoría de la administración: Todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden

resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se pueden
establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que
tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para
obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar
que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que
lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y
ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de
metas claras.
2.       Clarificación de la organización: Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a
clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a
los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.
3.       Estímulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las
personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir
 instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente
definidos.
4.       Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO produce una planeación
más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye
medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de
asegurar que se alcancen las metas.

Desventajas de la Administración por Objetivos:

Según el libro de Samuel C. Certo señala dos desventajas

1.       La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los
empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.
2.       La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las
evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de
papeleo en una empresa.

Según el libro de Harold Koontz señala cinco desventajas:

1.       Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: A pesar de lo sencilla que pueda parecer la

administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los empleados qué es, cómo trabaja, por qué se hace,
qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección
encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
2.       Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al igual que cualquier otro
tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que
fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja
su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es
prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.
3.       Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en
particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año
tras año. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de
planeación efectiva, aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para
establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar
muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar.
4.       Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de
un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner
mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que
los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier
otro plan corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.
5.       Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque
quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no
representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un
gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos
revisados de la empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas.
 PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA

La estrategia se refiere a la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para

tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el
empleo de los recursos dentro de la estrategia general. La diferencia entre estrategia y táctica
consiste en el alcance, plazos y el nivel organizacional que las establece.

PLANEACION ESTRATEGICA: Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación
global y a largo plazo y exige cuatro fases definidas así:

1.       Formulación de los objetivos organizacionales: En esta primera fase, la empresa escoge los
objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de
prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
2.       Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de las condiciones internas, para
permitir una evaluación de los principales puntos fuertes (fortalezas) y puntos débiles
(debilidades) existentes en la empresa.
3.       Análisis del entorno: Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos (amenazas) y retos (oportunidades).
Este análisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
4.       Formulación de alternativas estratégicas: Se busca formular las diversas y posibles alternativas
estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones
externas a su alrededor.

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto o al mercado. De allí, la matriz

producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas. Debe contemplar decisiones sobre
el futuro de la empresa, en las que se destacan las siguientes:  

§  Objetivos organizacionales globales.

§  Actividades seleccionadas.
§  Mercado previsto por la empresa.
§  Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
§  Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
§  Integración vertical.
§  Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
§  La matriz producto / mercado y sus alternativas

Desarrollo de los planes tácticos: A partir de la planeación estratégica, la empresa puede

emprender la ejecución de la planeación táctica.
§  Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.
§  Planeación del desarrollo del producto/mercado.
§  Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
§  Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.
Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es
necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más
específicos.

Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado
y se refiere al corto plazo.

CICLO DE LA APO: La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un
ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio
fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO
presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

1.       MODELO DE HUMBLE: John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca
integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia
exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

1.       Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

2.       Comprensión de los objetivos en todos los niveles.  Esclarecimiento para cada gerente, de los
resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.
3.       Creación de un plan para mejorar las funciones y contribución al interés general. Los cuales
están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando tanto el
compromiso como la contribución de estos objetivos.
4.       Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos. Creación de un plan
para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de
mejoramiento.
5.       Uso sistemático de la evaluación del desempeño. Logrando ayudar a los gerentes a superar sus
puntos débiles y aprovechando sus puntos fuertes, aceptando así la responsabilidad por su
autodesarrollo.
6.       Aumento de la motivación a través de responsabilidad, salario y carrera. Aumento de la
motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales
y la planeación de su carrera.

2.       MODELO DE ODIORNE: George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete

etapas.

1.       Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y determinación de objetivos por

alcanzar.
2.       Revisión de la estructura de la organización en base a los objetivos propuestos.
3.       Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación por área. A partir de las dos etapas
anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus empleados, que
a su vez, proponen objetivos.
4.       Acuerdo de las medidas de evaluación por todos los niveles. El superior y cada uno de sus
empleados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio
trabajo.
5.       Seguimiento continuo sobre resultados periódicos del trabajo del empleado, frente a los plazos
intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6.       Evaluación acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles. Evaluación periódica y
acumulativa de los resultados del trabajo del empleado, de sus puntos fuertes y débiles, así como
de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7.       Evaluación del desempeño general de la organización como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La Administración por Objetivos está estrechamente ligada con el Recurso Humano, esencialmente
en los niveles Gerenciales, por lo tanto, la APO es "... un proceso por el cual los gerentes del rango
superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las
áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se
esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la
contribución de cada uno de sus miembros".  En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la
motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.

Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una
herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores,
pero ésa no es su idea principal. En general, el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas
fases:

1.       Análisis de los resultados clave del ciclo de actividades.

2.       Plan de acción con prioridades.
3.       Evaluación del desempeño de los gerentes.
4.       Elaboración del próximo plan de acción.
5.       Entrenamiento individual y en grupo.

EVALUACION CRÍTICA DE LA APO: La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar
un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro
resultado de las decisiones.Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de
dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a
presentarse problemas con la APO.

Los diez Mandamientos de la APO: Humble asegura el fracaso si no se siguen las siguientes reglas:

1.       Lograrás la participación de la Alta Gerencia.

2.       No sobre estimarás el poder de la Administración por Objetivos.
3.       No acelerarás el proceso de la Administración por Objetivos.
4.       Fijarás objetivos cuantitativos y cualitativos.
5.       No simplificarás al extremo los procedimientos.
6.       Aplicarás la Administración por Objetivos a toda la empresa.
7.       No delegarás la Administración por Objetivos.
8.       Te concentrarás en los problemas de grupo, no en las personas individuales.
9.       Darás el seguimiento adecuado al proceso.
10.    Valorarás las metas personales de los gerentes.

CRÍTICAS DE LEVINSON: Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la
de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y
come, o de lo contrario, pasa hambre. Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe
desarrollarse en cinco etapas, que son:

1.       Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el
propio empleado.
2.       Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
3.       Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.
4.       Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
5.       Análisis entre superior y empleado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de
los esfuerzos desarrollados por el empleado.

En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación
del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo
plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión
ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy
limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los
cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a
las metas personales de los funcionarios.

CRÍTICAS DE LODI: El nivel de exigencia sobre los individuos es demasiado alto. Las personas
deben ser preparadas para comprender y aplicar con criterio el método.Lodi asegura que la APO
tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método
y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.

Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos
a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto
futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la
anticipación de cambios en las áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la
información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto
plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en
detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.

Otras Críticas

1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los
intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es
incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el
proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el
plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las
tendencias sociales.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA APO:

Harold F. Smiddy. Colega de Drucker, vicepresidente de General Electric, y junto con él co-
desarrollador del MBO (management by objectives), organizaron el programa de formación
empresarial más prestigioso de la industria privada.

George Odiorne. Es uno de los principales representantes de la Dirección por Objetivos y el que
hizo las aportaciones más significativas después de Drucker. Entre ellas está el desarrollo de su
conceptualización y la identificación de sus beneficios y exigencias.

John W. Humble. Define la Dirección por objetivos como “sistema dinámico que busca integrar las
necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la
necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante”.

Henry Mintzbert. También lo debemos tener en cuenta al hablar de Dirección por Objetivos. Nos
explica los problemas al aplicar este tipo de Management. En su artículo traducido por la revista
Mercado y titulado “La productividad mató a la empresa estadounidense” aseguraba el desastre
de la empresa norteamericana en general en algún momento del 2008, hay que tener en cuenta
que el artículo original fue escrito en el 2006. En dicho artículo Mintzberg nos describe trucos
contables capaces de encubrir las cuentas a corto plazo para que parezca que se han alcanzado los
objetivos, con unos efectos a medio y largo plazo catastróficos.

Harry Levinson. Crítico con la dirección por objetivos, señala que cuanta más alta es la jerarquía de
un empleado y más variadas sus funciones, más difícil resulta identificar bien sus objetivos, los que
representen su trabajo concreto. Ya que no se toma en cuenta las raíces más profundas,
emocionales y motivacionales y, la mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor
que dicho empleado realiza en su cargo. Además como la Administración por Objetivos no tiene
una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las
funciones.

Conclusiones:

La Administración Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas críticos de los
administradores y profesionales de una empresa. Realizando una correcta aplicación de este
método es probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, que no solo
estimula la iniciativa personal sino que aumenta las ganancias de la empresa. Provee a la empresa
de una herramienta para establecer sus metas conjuntamente con los empleados. Así, las metas
comunes: rentabilidad, posicionamiento, competitividad, productividad, liderazgo, responsabilidad
y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
Sin embargo, se debe tener en cuenta que la APO no es una fórmula mágica o milagrosa, pues
existe la posibilidad que las metas no sean similares o que éstas no concuerden entre empresa-
empleado, por lo que se debe tener sumo cuidado y aplicar flexibilidad, buena comunicación y
estar abiertos a posibilidades de cambios que beneficien a ambas partes, máxime en situaciones
económicas variables como las de la actual sociedad mundial.