Tesis Carroceria

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS ELECTRÓNICA E

INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE

AUTOMATIZACIÓN
Tema:
“CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

MEDIANTE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA EN LA EMPRESA CARROCERA
PATRICIO CEPEDA.”
Trabajo de Graduación Modalidad: Proyecto de Investigación, presentado previo a la

obtención del título de Ingeniero Industrial en Procesos de Automatización.
Sub línea de Investigación

Sistemas de Gestión de la Calidad
AUTOR: Pilco Núñez Marco Vinicio
PROFESOR REVISOR: Ing. Darwin Santiago Aldás Salazar Mg.

Ambato – Ecuador
Mayo – 2016
i
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de tutor del trabajo de investigación sobre el tema: “CONTROL

ESTADÍSTICO DE CALIDAD DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS MEDIANTE LA
METODOLOGÍA SIX SIGMA EN LA EMPRESA CARROCERA PATRICIO CEPEDA”
elaborado por el Sr. Marco Vinicio Pilco Núñez, egresado de la Carrera de Ingeniería
Industrial en Procesos de Automatización , de la Facultad de Ingeniería en Sistemas,
Electrónica e Industrial, de la Universidad Técnica de Ambato, considero que el informe
investigativo reúne los requisitos suficientes para que continúe con los tramites y
consiguiente aprobación de conformidad con el numeral 7.2 de los Lineamientos Generales
para la aplicación de Instructivos de las Modalidades de Titulación de las Facultades de la
Universidad Técnica de Ambato.
Ambato mayo, 2016
EL TUTOR
_____________________________________
Ing. Darwin Santiago Aldás Salazar Mg.
ii
AUTORÍA DEL TRABAJO
El presente Proyecto de Investigación titulado: “CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD

DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS MEDIANTE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA
EN LA EMPRESA CARROCERA PATRICIO CEPEDA”, es absolutamente original,
auténtico y personal, en tal virtud, el contenido, efectos legales y académicos que se
desprenden del mismo son de exclusiva responsabilidad del autor.
Ambato mayo, 2016
AUTOR
___________________________________
Marco Vinicio Pilco Núñez
C.I. 1804483889
iii
DERECHOS DE AUTOR
Autorizo a la Universidad Técnica de Ambato, para que haga uso de este Trabajo de
Titulación como un documento disponible para la lectura, consulta y procesos de
investigación.
Cedo los derechos de mi Trabajo de Titulación, con fines de difusión pública, además
autorizo su reproducción dentro de las regulaciones de la Universidad.
Ambato mayo, 2016
___________________________________
Marco Vinicio Pilco Núñez
C.I. 1804483889
iv
APROBACIÓN DE LA COMISIÓN CALIFICADORA
La Comisión Calificadora del presente trabajo conformada por los señores docentes Ing.
Luis Morales Mg. e Ing. Jessica López Mg., revisó y aprobó el Informe Final del Proyecto
de Investigación titulado “CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD DE LOS
PROCESOS PRODUCTIVOS MEDIANTE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA EN LA
EMPRESA CARROCERA PATRICIO CEPEDA”, presentado por el señor Marco Vinicio
Pilco Núñez de acuerdo al numeral 9.1 de los Lineamientos Generales para la aplicación de
Instructivos de las Modalidades de Titulación de las Facultades de la Universidad Técnica
de Ambato.
Ing. José Vicente Morales Lozada

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
Ing. Luis Morales Mg. Ing. Jessica López Mg.

DOCENTE CALIFICADOR DOCENTE CALIFICADOR
v
DEDICATORIA
A Dios, por brindarme todo lo necesario para

poder vivir, por guiar mi camino por la senda del
bien, por estar conmigo a cada instante de mi
vida, por brindarme fuerzas en los momentos más
difíciles de mi vida, por ser mi luz y mi camino.
A mis Padres Juan y Elsa, por apoyarme

constantemente en cada proyecto de mi vida, por
su valioso sacrificio, por el amor entregado a
cada uno de sus hijos, por sus valores morales,
por la educación brindada en el hogar, por la
motivación, por ser mis guías para poder ser una
persona de bien.
A mis Hermanos Adriana y Christian, por su

apoyo, por trazarnos metas para el futuro, por la
motivación y por el amor de hermanos.
A mi novia Jessica por el amor y la motivación

permanente en los buenos y malos momentos, por
creer en mí, por ser un apoyo incondicional y uno
de los pilares fundamentales dentro de mi vida,
por su lealtad y cariño.
A mi sobrina Nicole por ser un ángel que llena

mi vida de felicidad.
A mis tíos Blanca y Segundo por brindarnos el

apoyo a la familia cuando más lo necesitábamos.
Marco Pilco Núñez
vi
AGRADECIMIENTO
A Dios, por bendecirme, por estar conmigo en

cada instante de mi vida, por ser mi guía, por
ayudarme a alcanzar y cumplir mis objetivos y
metas.
A la Universidad Técnica de Ambato por

brindarme la oportunidad de prepararme
académicamente y ser profesional.
A todo el personal Docente y Administrativo de la

Facultad de Ingeniería en Sistemas, Electrónica e
Industrial, por impartir los conocimientos y las
facilidades necesarias para desenvolverse en la
carrera estudiantil.
Al Ing. Santiago Aldás Mg., por ser la guía del

desarrollo del proyecto, por su interés y
dedicación, por su paciencia, por brindarme sus
conocimientos para poder terminar mi carrera
universitaria con éxito.
A Carrocería Patricio Cepeda, a su Gerente el Sr.

Patricio Cepeda, al Ingeniero Darío Balladares y
a todos quienes ahí laboran, gracias porque me
brindaron la apertura y colaboración necesaria
para desarrollar el trabajo de investigación.
A mis verdaderos amigos por el apoyo mutuo, a las

personas que han formado parte de mi carrera
universitaria y de mi vida, gracias a todos por su
amistad, sus consejos, sus ánimos y su agradable
compañía.
Marco Pilco Núñez
vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
APROBACIÓN DEL TUTOR ..................................................................................................... ii

AUTORÍA DEL TRABAJO ....................................................................................................... iii
DERECHOS DE AUTOR ........................................................................................................... iv
APROBACIÓN DE LA COMISIÓN CALIFICADORA .......................................................... v
DEDICATORIA........................................................................................................................... vi
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................ vii
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................ xii
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................. xiv
ÍNDICE DE ANEXOS .............................................................................................................. xvi
RESUMEN ................................................................................................................................ xvii
ABSTRACT ............................................................................................................................. xviii
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ACRÓNIMOS ..................................................................... xix
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... xx
CAPÍTULO I ............................................................................................................................... 1
EL PROBLEMA ......................................................................................................................... 1
1.1 TEMA: ..................................................................................................................................... 1
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 1
1.3 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................... 3
1.3.1 De contenido ................................................................................................................... 3
1.3.2 Espacial ............................................................................................................................ 3
1.3.3 Temporal.......................................................................................................................... 3
1.4 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 3
1.5 OBJETIVOS............................................................................................................................ 4
CAPÍTULO II .............................................................................................................................. 5
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 5
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS .............................................................................. 5
2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ....................................................................................... 7
2.2.1 Calidad total ..................................................................................................................... 7
2.2.2 Control de calidad ............................................................................................................ 8
2.2.3 Herramientas de la calidad .............................................................................................. 9
2.2.4 La mejora continua ........................................................................................................ 14
viii
2.2.5 Control estadístico de la calidad ................................................................................... 14
2.2.6 Metodología Six Sigma ................................................................................................. 15
2.2.7 Etapas de Six Sigma ...................................................................................................... 16
2.2.7.1 Fase de definición ....................................................................................................... 16
2.2.7.2 Fase de medición......................................................................................................... 17
2.2.7.3 Fase de análisis ............................................................................................................ 18
2.2.7.4 Fase de mejora ............................................................................................................ 19
2.2.7.5 Fase de control ............................................................................................................ 19
2.2.8 Análisis de modo y efectos de fallas ............................................................................. 20
2.2.9 Proceso de fabricación de carrocería “Patricio Cepeda’’ ............................................ 21
2.3 PROPUESTA DE SOLUCIÓN ........................................................................................... 24
CAPÍTULO III .......................................................................................................................... 25

METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 25
3.1 MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN .............................................................................. 25
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................................... 26
3.3 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN............................................................................. 26
3.4 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS ............................................................... 26
3.5 DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................................... 26
CAPÍTULO IV .......................................................................................................................... 28
DESARROLLO DE LA PROPUESTA ................................................................................. 28
4.1 CARROCERÍA PATRICIO CEPEDA COMPAÑÍA LTDA ............................................ 28
4.1.1 La empresa...................................................................................................................... 28
4.1.2 Productos ofertados........................................................................................................ 29
4.1.3 Análisis del proceso de producción .............................................................................. 30
4.1.4 Organización de la información .................................................................................... 31
4.1.5 Fallas existentes en el proceso productivo ................................................................... 40
4.2 Aplicación de la metodología Six Sigma en la empresa de carrocerías Patricio Cepeda . 51
4.2.1 Introducción.................................................................................................................... 51
1. Fase de definición................................................................................................................ 51
1.1 Definición del problema ................................................................................................... 51
1.2 Identificación de los clientes ............................................................................................ 53
ix
1.3 Identificación de los CTQ’s.............................................................................................. 54
1.4 Mapa de proceso................................................................................................................ 57
1.5 Selección del equipo de trabajo ........................................................................................ 58
1.6 Refinar el alcance del proyecto ........................................................................................ 60
2. Fase de medición ................................................................................................................. 60
2.1 Identificación de la medición y variación ........................................................................ 60
2.1.1 Evaluación técnica de la calidad actual en el proceso productivo .......................... 61
2.1.2 Análisis de modo y efecto de fallas .......................................................................... 63
2.2 Desarrollo de un plan de recolección de datos ................................................................ 69
2.3. Recolección de datos........................................................................................................ 70
3. Fase de análisis .................................................................................................................... 72
3.1 Cálculo de la capacidad de proceso ................................................................................. 72
4. Fase de mejora ..................................................................................................................... 79
4.1 Elaboración del plan de mejora ........................................................................................ 80
4.1.1 Identificar las áreas de mejora ................................................................................... 80
4.1.2 Detectar las principales causas de los problemas ..................................................... 80
4.1.3 Formulación de los objetivos..................................................................................... 83
4.1.4 Selección de las acciones de mejora ......................................................................... 85
4.2 Plan operativo de las mejoras ........................................................................................... 88
4.2.1 Supervisión del trabajo .............................................................................................. 88
4.2.2 Capacitación al supervisor de calidad y operarios ................................................... 88
4.2.3 Control de calidad y producción ............................................................................... 91
4.2.4 Medición del cumplimiento de los requisitos del cliente ........................................ 91
4.3 Evaluación de las mejoras propuestas ............................................................................. 94
5. Fase de control..................................................................................................................... 94
5.1 Planteamiento de un plan de control ................................................................................ 95
5.2 Aplicación de los gráficos de control............................................................................... 96
5.3 Desarrollo del plan de reacción ...................................................................................... 103
5.4 Actualización de los procedimientos de operación y el plan de entrenamiento .......... 105
4.3.2 Beneficios de la propuesta ........................................................................................... 105
x
CAPÍTULO V .......................................................................................................................... 107
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 107
5.1 Conclusiones.................................................................................................................... 107
5.2 Recomendaciones ............................................................................................................ 110
BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................... 111
ANEXOS ................................................................................................................................... 115
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tipos de buses fabricados en carrocería Patricio Cepeda. ..................................... 29

Tabla 1. Tipos de buses fabricados en carrocería Patricio Cepeda. Continuación. .............. 30
Tabla 2. Simbología utilizada para realizar diagramas de flujo . ........................................ 31
Tabla 3. Diagrama analítico del proceso de producción de carrocería Patricio Cepeda ....... 36
Tabla 3. Diagrama analítico del proceso de producción de carrocería Patricio Cepeda.
Continuacion 1 ................................................................................................................... 37
Continuacion 2 ................................................................................................................... 38
Continuacion 3 ................................................................................................................... 39
Continuacion 4 ................................................................................................................... 40
Tabla 4. Fallas que se presentan en cada uno de los procesos............................................. 43
Tabla 4. Fallas que se presentan en cada uno de los procesos. Continuación 1 ................... 44
Tabla 5. Descripción de los clientes................................................................................... 54
Tabla 6. Equipo de trabajo encargado de aplicar la metodología Six Sigma ....................... 59
Tabla 7. Niveles de calidad Sigma .................................................................................... 61
Tabla 8. Cálculo del nivel Sigma en Carrocería Patricio Cepeda. ....................................... 63
Tabla 9. Valores de prioridad del NPR ............................................................................. 64
Tabla 10. AMEF del proceso de producción de carrocería Patricio Cepeda........................ 65
Tabla 10. AMEF del proceso de producción de carrocería Patricio Cepeda. Continuación . 66
Tabla 11. Fuentes de variación .......................................................................................... 68
Tabla 12. Plan de recolección de datos de los procesos de carrocería Patricio Cepeda. ..... 69
Tabla 13. Modelos de carrocerías fabricadas desde octubre hasta diciembre ...................... 70
xii
Tabla 14. Parámetros para realizar la recolección de datos................................................. 71
Tabla 15. Análisis del Cp ................................................................................................. 73
Tabla 16: Datos utilizados para calcular la varianza poblacional . ................................. 75
Tabla 17. Resumen de los datos obtenidos en el cálculo de la capacidad de proceso. ......... 79
Tabla 18. Detalle de cada proceso son sus respectivas fallas y causas que lo provocan. ..... 81
Tabla 18. Detalle de cada proceso son sus respectivas fallas y causas que lo provocan.
Continuación 1. .................................................................................................................. 82
Continuacion 2. .................................................................................................................. 83
Tabla 19. Detalle de las alternativas de mejora .................................................................. 85
Tabla 20: Perfil requerido para el supervisor de calidad de carrocería Patricio Cepeda. ..... 88
Tabla 21: Detalle de los programas de capacitación ........................................................... 89
Tabla 22: Duración del programa de capacitación ............................................................ 90
Tabla 23: Hoja de cálculo utilizado para medir el cumplimiento de los requisitos del cliente
interno. .............................................................................................................................. 92
Tabla 24. Hoja de cálculo utilizado para medir el cumplimiento de los requisitos del cliente
externo. .............................................................................................................................. 93
Tabla 25: Descripción del plan de control. ......................................................................... 95
Tabla 26. Resumen de las gráficas de los proceso de producción de carrocería Patricio
Cepeda. ............................................................................................................................ 103
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
Fig. 1. Evolución temporal de la calidad ............................................................................. 8

Fig. 2. Esquema del diagrama causa-efecto ........................................................................ 10
Fig. 3. Esquema del diagrama de dispersión ...................................................................... 11
Fig. 4. Partes de una gráfica de control .............................................................................. 12
Fig. 5. Metodología Six Sigma .......................................................................................... 15
Fig. 6. Antes y después de aplicar Six Sigma .................................................................... 16
Fig. 7. Pasos de la fase de definición de Six Sigma DMAIC............................................... 17
Fig. 8. Pasos de la fase de medición de Six Sigma DMAIC ................................................ 18
Fig. 9. Pasos de la fase de análisis de Six Sigma DMAIC .................................................. 18
Fig. 10. Pasos de la fase de mejora de Six Sigma DMAIC.................................................. 19
Fig. 11. Pasos de la fase de control de Six Sigma DMAIC ................................................. 20
Fig. 12. Cursograma sinóptico del proceso de producción de carrocerías............................ 32
Fig. 12. Cursograma sinóptico del proceso de producción de carrocerías. Continuacion 1 .. 33
Fig. 13. Diagrama de Pareto para identificación de las oportunidades de defecto en cada
parte de la carrocería .......................................................................................................... 52
Fig. 14. Diagrama de Ishikawa para la identificación de las causas que provocan la aparición
de defectos en el proceso de producción de carrocería Patricio Cepeda .............................. 53
Fig. 15. Identificación de los CTQ’s según los clientes ...................................................... 55
Fig. 16. CTQ’s de proyecto ................................................................................................ 56
Fig. 17. Mapa de procesos de carrocería Patricio Cepeda ................................................... 58
Fig. 18. Variables a medir en los procesos de carrocería Patricio Cepeda ........................... 61
Fig. 19. Diagrama de Pareto donde se representa los NPR y el modo de falla potencial. .... 67
Fig. 20 .Cuadro de selección de los datos de DPO .............................................................. 76
Fig. 21. Grafica de intervalos de tolerancia para datos de DPO ......................................... 77
Fig. 22: Informe de resultados de Cp y Cpk. ...................................................................... 78
Fig. 23. Esquema de la evaluación de las mejoras propuestas. ........................................... 94
Fig. 24. Carta de control c para el proceso de colocación de anclajes ................................ 97
Fig. 25. Carta de control c para el proceso de elaboración y colocación de compuertas ...... 98
xiv
Fig. 26. Carta de control c para el proceso de construcción del techo de la carrocería ......... 99
Fig. 27 . Carta de control c para el proceso de construcción del frente de la carrocería ..... 100
Fig. 28. Carta de control c para el proceso de arreglo de cabina de chofer ....................... 101
Fig. 29. Carta de control c para el proceso de terminados de cajuelas y compuertas ......... 102
xv
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Ficha de observación de los procesos de producción de carrocería Patricio Cepeda.

........................................................................................................................................ 116
Anexo 2: Encuesta dirigida a los trabajadores de carrocería Patricio Cepeda. ................... 119
Anexo 3: Análisis de los datos recolectados de la encuesta realizada a los trabajadores de
carrocería Patricio Cepeda................................................................................................ 122
Anexo 4. Respuestas de la entrevista realizada al gerente de carrocería Patricio Cepeda .. 130
Anexo 5: Fichas de identificación de fallas en los procesos de producción de la empresa . 132
Anexo 6. Hoja de recolección de cantidad de fallas por carrocería .................................... 134
Anexo 7. Tabla de valores de sigma ................................................................................. 135
Anexo 8. Tablas del grado de severidad, ocurrencia y detección utilizado para formar la
matriz AMEF. .................................................................................................................. 136
Anexo 9. Encuesta dirigida a los clientes internos (operarios) de carrocería Patricio Cepeda.
........................................................................................................................................ 138
Anexo 10. Encuesta dirigida a los clientes externos (clientes finales) de carrocería Patricio
Cepeda ............................................................................................................................. 140
Anexo 11 .Hojas de inspección de calidad ........................................................................ 141
Anexo 12. Hojas de control de producción de carrocería Patricio Cepeda ......................... 141
xvi
RESUMEN
La presente investigación surge con el propósito de controlar el nivel de calidad de los

procesos de producción de Carrocería Patricio Cepeda, a través de un análisis estadístico
para lo cual se inicia definiendo el problema a solucionar y proponiendo mejoras para
incrementar el desempeño de los procesos, utilizando la metodología Six Sigma- DMAIC
por sus siglas en inglés (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
La investigación se desarrolla en cada proceso productivo de construcción de carrocerías en

los cuales se utiliza herramientas de control de calidad para indagar información sobre las
fallas o defectos en una muestra de doce carrocerías elaboradas en el transcurso de tres
meses, en lo posterior se realiza un análisis de la información recolectada empleando
indicadores de nivel de sigma, los DPMO (Defectos por millón de oportunidades), el nivel
de NPR( Nivel de prioridad de riesgo )los índices de capacidad de proceso y finalmente las
gráficas de control. Se aplica los cinco pasos de la metodología DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar) en cada proceso productivo con el objetivo de conocer el
nivel actual de calidad y mediante esta información proponer acciones de mejoramiento.
Después de realizar el análisis se concluye que el nivel de calidad de las carrocerías es

deficiente ya que se tiene un valor de 0.57 σ, además los resultados del índice de capacidad
de producción arrojan un valor de 0.99 por lo que indica que los procesos no son capaces de
satisfacer las especificaciones del cliente y al realizar las gráficas de control se encuentra
que los procesos de colocación de anclajes, elaboración y colocación de compuertas,
construcción del techo y frente de la carrocería presentan datos que están fuera del límite de
control superior, lo que indica que existe una mayor aparición de defectos que deben ser
controlados para lo cual se plantea acciones de mejora para poder primeramente controlar y
después elevar el nivel de calidad de la empresa.
xvii
ABSTRACT
This research arises with the purpose of controlling the quality processes of Patricio Cepeda
Car body Production, through a statistical analysis, which starts by defining the problem to
be solved and suggesting improvements in order to increase process performance, using
DMAIC methodology Six Sigma for its acronym in English (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control).
The research is conducted on each production process of building car bodyworks in which
tools of quality control are used to inquire about the flaws or defects in a sample of twelve
car bodyworks developed in the course of three months. Later on, it takes an analysis of the
information collected using sigma level indicators, the DPMO (Defects per million
opportunities), the level of NPR (Risk Priority Level) capacity indices and finally control
charts. The five steps of the methodology is applied in each production process in order to
meet the current level of quality and by this action propose improvement actions
After the analysis is concluded that the quality of the body is deficient because it has a value
of 0.57 o, plus the results of index production capacity shows a value of 0.99 indicating that
the processes are not able to meet customer specifications and to perform control charts is
that the laying of anchors, preparation and placement of gates, construction of the roof and
the front part of the car bodywork presents data that is outside of the upper control limit ,
which is indicating that there is a greater occurrence of defects that must be controlled for
which improvement actions to control arises first and then raise the quality level of the
company.
xviii
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ACRÓNIMOS
Calidad.- es el grado en el que un conjunto de características cumple con los requisitos.
Cliente.- organización o persona que recibe un producto.
Cursograma analítico.- es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto mediante

el símbolo que corresponda.
Cursograma sinóptico.- es la representación gráfica de los puntos en que se introducen

materiales en el proceso, del orden de las inspecciones y de todas las operaciones.
Six Sigma.- metodología bien estructurada de mejora continua que enfrenta la variabilidad
del proceso controlando fallas en los mismos con la aplicación de herramientas y técnicas
estadísticas de manera rigurosa.
Control de calidad.- adaptación de medidas para garantizar la satisfacción de las

expectativas de los clientes.
Número de oportunidades.- es la cantidad de defectos posible dentro de una misma pieza o

unidad.
ACRÓNIMOS
AMEF.- Análisis de modo y efecto de falla.

Cp.- Índice de capacidad de proceso.
Cpk.-Índice de capacidad del proceso tomando en cuenta la media real con respecto a la
requerida.
DPMO.- Defectos por millón de oportunidades.
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).- Es una estrategia de calidad
basada en estadística.
CTQ.- Críticos de calidad.
NPR.- Nivel de prioridad de riesgo.
xix
INTRODUCCIÓN
La mejora de procesos difícilmente se realiza a partir de la nada, es importante mencionar

que dicha mejora busca elevar el nivel de ingresos para la compañía al tener procesos más
eficientes en términos de reducción de defectos y mermas. Además, la mejora de procesos
permite la posibilidad de adquirir mejor tecnología, aumentar la agilidad de respuesta ante
posibles cambios en la demanda y las expectativas del cliente, elevar la calidad del producto
o servicio al cliente reduciendo el porcentaje de defectos, errores, fallas o mal servicio, entre
otros [1].
Una de las metodologías que mayor aceptación ha tenido para controlar la calidad en
productos o servicio ha sido Six Sigma-DMAIC, el éxito de la misma reside en el impacto
positivo que tiene en la rentabilidad de las organizaciones, a través de mejorar el
rendimiento de los proceso y aumentar la satisfacción del cliente, Six Sigma es una filosofía
de base estadística que se fundamenta en el comportamiento de la letra griega sigma σ, el
cual es utilizado por estadísticos para medir la variabilidad en cualquier proceso [2].
La aplicación de las diferentes herramientas del Six Sigma, la participación activa de los
miembros del equipo multidisciplinario, las acciones correctiva tomadas se convierten en
componentes claves para mantener los resultados planteados y su permanente control están
generando una cultura Six Sigma para alcanzar el mejoramiento continuo en el área [3].
La meta de 6σ, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Six Sigma, es decir,
que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se pretende
alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta
dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos 6σ a lo largo y ancho de la
organización con el objetivo de lograr mejoras, así como eliminar defectos y retrasos de
productos, procesos y transacciones [4].
xx
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 TEMA:
“CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

MEDIANTE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA EN LA EMPRESA CARROCERA
PATRICIO CEPEDA.”
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A nivel nacional una de las industrias que contribuye en el crecimiento económico y

productivo y que además aporta con miles de puestos de trabajo es la industria carrocera. El
sector carrocero nacional representa alrededor del 4.5 por ciento del Producto Interno Bruto
del Ecuador y esta cifra ha ido en aumento debido a la alta demanda de la población por
movilizarse [5]. De acuerdo a la Agencia Nacional de Transito, existen 53 empresas
carroceras que funcionan en el Ecuador y cada una de ellas oferta una variedad de carrocerías
al mercado las cuales son sometidas a estrictos controles de calidad, logrando así un producto
de importancia, además el libre ingreso de carrocerías extranjeras especialmente el producto
chino ocasiona que exista una alta competitividad en el mercado nacional [6].
Según el Ministerio de Industrias y Productividad uno de los sectores a los que se ha tratado
de dar impulso es a la industria carrocera, a través de programas para la exportación a
Venezuela de 2 500 vehículos de transporte, entre buses, taxis y furgonetas por USD 150
millones, esto hace que el sector carrocero tenga como objetivo posicionarse en mercados en
donde pueda ofertar sus productos y además con el fin de expandirse a otros sectores del
continente. Dentro de la tendencia del mercado; la calidad es un elemento muy importante
dentro de todas las organizaciones e incluso se ha convertido en una forma de vida de la
1
mayor parte de las empresas, debido al constante crecimiento de la competitividad, al
permanente avance tecnológico y las exigencias por parte de los clientes que buscan
productos y/o servicios de buena calidad [7].
La producción de carrocerías es uno de los pilares en la economía de Tungurahua. Según la

Cámara Nacional de Fabricantes de Carrocerías funcionan unos 20 talleres grandes y otros 25
entre medianos y pequeños. Allí se da empleo a cerca de 2 500 personas. La producción
provincial cubre el 65% del mercado nacional [8]. Estas empresas deben cumplir normas y
reglamentos los cuales especifican las características que debe tener el producto, mantener la
calidad es la principal característica y es por ello que las empresas deben aplicar
correctamente las normas y reglamentos de construcción de carrocerías.
Patricio Cepeda Cía. Ltda., es una empresa dedicada al diseño y la construcción de carrocerías
para transporte de pasajeros por más de 20 años. El prestigio de esta marca, se refleja en la
satisfacción de los clientes al adquirir una carrocería que le garantiza una excelente inversión.
Esta compañía tiene una alta demanda en la fabricación de carrocerías de buses y cuenta con
las instalaciones y el personal necesario para satisfacer el requerimiento de los clientes, sin
embargo la inexistencia de planes que ayuden a mejorar la calidad de los procesos y del
producto y además la falta de control de fabricación en cada una de los fases ha originado que
las carrocerías de buses tenga fallas tales como: filtraciones de agua en las pruebas de
estanqueidad, defectos de soldadura, fallas en el sistema eléctrico y neumático, problemas con
los cauchos de empaque de las puertas, piezas de la carrocería mal soldadas; lo cual ocasiona
que los clientes tiendan a buscar otras empresas que puedan satisfacer sus necesidades y
cumplir sus expectativas, provocando que la empresa en estudio pierda prestigio en el
mercado y como consecuencia también los clientes.
Al referirse sobre técnicas de medición y control de calidad en Carrocería Patricio Cepeda se

manifiesta que la empresa no aplica dichas técnicas en cada uno de los procesos de
producción ocasionando el desconocimiento del nivel de calidad del producto con respecto a
la competencia que se tiene en la provincia y en el país.
Esta empresa cuenta con alrededor de unas 60 personas que están distribuidos en las
diferentes áreas que implica la fabricación de las carrocerías, la mayoría de actividades se las
realiza manualmente ayudados por herramientas y equipos, la inexistencia de una evaluación
2
estadística de las diferentes fallas que se encuentra en el producto terminado maximiza el
problema. La aparición de desperfectos en el producto genera la existencia de actividades de
re trabajo en las fases de fabricación ocasionando entregas tardías y el malestar por parte de
los clientes.
1.3 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
1.3.1 De contenido
Área académica: Industrial y Manufactura

Línea de investigación: Industrial
Sublinea de investigación: Sistemas de Gestión de la Calidad.
1.3.2 Espacial
La presente investigación se realizó en la carrocería Patricio Cepeda ubicada en

la Avenida José Peralta y pasaje Alfredo Jácome.
1.3.3 Temporal
El proyecto tuvo una duración de 6 meses a partir de su aprobación en H. Consejo

Directivo de la Facultad de Ingeniería en Sistemas, Electrónica e Industrial.
1.4 JUSTIFICACIÓN
El interés por realizar este trabajo está enfocado en aplicar herramientas que se utilizan para
la medición y control de fallas de los procesos, ya que debido a experiencias anteriores en
fabricación de productos, la calidad es un factor determinante al ofertar a los clientes y al
momento de ingresar a cierto mercado, además Tungurahua es una provincia que tiene una
variedad de industrias las cuales necesitan obligadamente que sus productos tengan un alto
grado de control y mejoramiento de calidad continua y para llevar acabo ese trabajo es
necesario contar con un ingeniero experto en dichos temas.
La importancia de esta investigación es proporcionar a la industria carrocera Patricio Cepeda

una documentación adecuada y eficaz que sirva para controlar las fallas en los procesos, este
proyecto se realiza aplicando la metodología Six Sigma-DMAIC que está distribuida en
diferentes fases tales como: definición, medición, análisis, mejora y finalmente el control en
3
cada uno de los procesos, además se incluirá etapas que contienen el aseguramiento de la
calidad, así también se utilizara la metodología llamada AMEF(Análisis de modo y efecto de
falla) la cual proporciona la orientación y los pasos a seguir para identificar y evaluar las
fallas potenciales de un proceso, junto con el efecto que provocan éstas. Aplicando esta
metodología se establece prioridades y se elige acciones para intentar eliminar o reducir la
posibilidad de que ocurran las fallas potenciales que más vulneran la calidad del producto
El beneficiario directo de esta investigación es la empresa ya que al disminuir la aparición de

fallas en la carrocería se obtiene un producto final de calidad con lo cual se aumenta el grado
de productividad de la empresa, en consecuencia los rubros económicos tenderían a
incrementarse, también son beneficiados los clientes al contar con un producto final que
cumpla los requisitos de calidad, otros beneficiados son los obreros de la empresa ya que es
posible hacerles conocer la manera correcta de cómo ejecutar los procesos que actualmente
hacen reduciendo al mínimo la aparición de fallas.
Esta investigación es factible realizarla ya que se cuenta con los conocimientos necesarios
para poder vincular la teoría con la práctica, también se cuenta con los recursos bibliográficos,
la documentación utilizada y elaborada por parte de la empresa, además que la planta física
presta las condiciones para poder realizar la investigación, y finalmente se cuenta con el
apoyo de la Gerencia de Carrocerías Patricio Cepeda.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar el control estadístico de calidad de los procesos productivos mediante la metodología

Six Sigma en la empresa carrocera Patricio Cepeda.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Estudiar los procesos de fabricación de carrocerías de buses.

 Medir y evaluar estadísticamente el nivel de fallas de los procesos de producción de
las carrocerías.
 Realizar el análisis de control de calidad mediante la metodología Six Sigma.
4
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Para la aplicación de las primeras etapas de la metodología Six Sigma se divide en 2 tipos: La
primera investigación es de tipo documental, la cual se enfoca a aspectos teóricos de Six
Sigma, información perteneciente a la empresa, e información concerniente al proceso en
estudio. La segunda investigación es de campo, se analizan aspectos relativos al desarrollo del
proceso de maquila; hasta llegar a un análisis detallado de los defectos encontrados y su causa
raíz [9]. Para la recopilación de la información se utilizan las siguientes técnicas:
Entrevista: con el objeto de tener un panorama de los problemas más sobresalientes,

referentes a las actividades a estudiar. Se realizan pláticas con el gerente de planta, la jefa del
departamento de control de calidad y personal involucrado en el proceso [9].
Registros: con el fin de recopilar datos estadísticos sobre los defectos detectados y que
generan rechazos internos. Se utiliza información de los meses de marzo, abril y mayo de
2009 del documento “Reporte de inspección por atributos y variables en líneas de envasado”
[9].
Esta información marca las evidencias para enfocar el estudio en el 20% de los defectos que
significan el 80% del total, estos defectos son los siguientes: apariencia, corrugado sin
identificar o mal identificado, envase sucio de granel. Posteriormente se realiza un análisis,
mediante la utilización de diversas técnicas, el cual permite detectar las variables causantes de
dichos defectos [9].
5
El trabajo en equipo con el personal de la empresa es indispensable para poder desarrollar
cada fase del Six Sigma, ya que aportan un conocimiento interno que permite obtener la
situación actual de la organización y una visión más amplia del proceso de la empresa [10].
El estudio de la “voz del cliente”, es un trabajo de campo que se realiza con el apoyo del área
de ventas, que a pesar de ser una tarea difícil se logró obtener los requerimientos del cliente.
En base a lo experimentado es importante que el instrumento de medición sea de fácil uso y
comprensión para el cliente, dado que una mala interpretación puede ocasionar errores en la
medición de las variables. Finalmente implementando la mejora con la metodología Six
Sigma, se logra reducir el porcentaje de productos no conformes por tonalidad de color e
incrementar la productividad de la organización [10].
En esta implementación se comprueba que la metodología Six Sigma, ayuda a mejorar el

proceso de desarrollo de software si se siguen todos los pasos en cada una de sus fases, para
alcanzar sus objetivos de negocio como es la satisfacción del cliente [11].
Six Sigma, permite reducir y eliminar los defectos encontrados durante su implementación,
poniendo énfasis en cada uno de los detalles de todos los procesos y funciones involucrados
para lograr eficiente prestación del servicio. La aplicación de Six Sigma en el proceso de
desarrollo de software ayuda significativamente para que la empresa se encuentre preparada
para obtener una certificación específica del software, como puede ser CMMI [11].
Para el logro de los objetivos del modelo LSSL se realiza una revisión bibliográfica cuyos
principales aportes están reflejados en el diseño conceptual y metodológico del modelo. De
los objetivos Six Sigma que se creen principales y se consideran alcanzables a través de la
implementación del modelo, están la reducción de la variabilidad y los defectos para agregar
mayor valor. De los objetivos del pensamiento esbelto que se encuentran relevantes y posibles
de lograr están el incremento de la velocidad de flujo y la eliminación del desperdicio [12].
El aporte fundamental de este artículo es el desarrollo de 12 pasos de marco de aplicación de

Six Sigma que fue diseñado teniendo en cuenta las necesidades y características de las
PYME. El marco propuesto tiene como objetivo proporcionar un enfoque estructurado para la
resolución de problemas en equipos multifuncionales y las PYME ayuda a florecer y alcanzar
su potencial de mejora completa. No sólo es imprescindible para impulsar la mejora de la
aplicación de iniciativas Six Sigma, sino también para mantener las ganancias en el largo
6
plazo. La fase 4 del marco sugiere las formas de mantener los beneficios de la
implementación de Six Sigma, centrándose en la motivación intrínseca de los empleados y
compartir el aprendizaje a través de la firma [13].
La aplicación de las diferentes herramientas del Six Sigma, la participación activa de los
miembros del equipo multidisciplinario y las acciones correctivas tomadas, se convirtieron en
componentes claves para mantener los resultados planteados y su permanente control están
generando una cultura Six Sigma para alcanzar el mejoramiento continuo en el área [3].
Se consolida la información de una forma lógica y sistemática, constituyendo un sistema de

control estadístico estructurado. Con la ayuda de las cartas de control se identifica la
estabilidad del proceso, y los índices de capacidad que ayudan a controlar que el proceso
cumpla con las especificaciones dadas [14].
2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.2.1 Calidad total
Es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el

término calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de control de calidad,
primera etapa en la gestión de la calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a
producción. Posteriormente nace el aseguramiento de la calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a
lo que hoy en día se conoce como calidad total, un sistema de gestión empresarial
íntimamente relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye las dos fases
anteriores [15].
La filosofía de la calidad total proporciona una concepción global que fomenta la mejora
continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Se define esta filosofía del siguiente
modo: gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) total (todo miembro de
la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible)
[15]. En la Fig. 1 se resume la evolución temporal de la calidad.
7
Etapas de la evolución del enfoque de la calidad
Fig. 1. Evolución temporal de la calidad [16]
2.2.2 Control de calidad
El control de calidad de los productos es el proceso por el cual se establecen y se cumplen

unas normas que aseguran el cumplimiento de las especificaciones del producto.
El proceso de control sigue siete etapas, que son las siguientes:
 Establecer el objeto del control.

 Elegir una unidad de medida.
 Establecer el valor normal o estándar de la especificación a controlar.
 Establecer un instrumento de medida.
 Realizar la medición de la magnitud en la unidad elegida.
 Interpretar las diferencias entre el valor real y el valor normal o estándar.
 Actuar sobre las diferencias encontradas.
El control de calidad no se aplica únicamente al producto final, sino que se realiza a lo largo
de todo el proceso de producción. Es decir: en la recepción de materias primas, en el proceso
de fabricación, en los productos semielaborados y en el propio producto final.
8
2.2.3 Herramientas de la calidad
Existen siete herramientas básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de
mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas
operativos en los más distintos contextos de una organización [17].
 Hoja de control (hoja de recogida de datos)

 Histograma
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de causa efecto
 Estratificación (análisis por estratificación)
 Diagrama de scadter (diagrama de dispersión)
 Gráfica de control
Hoja de control
También llamada hoja de recogida de datos o de registro, sirve para reunir y clasificar las
informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus
frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere
estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran éstas en una hoja,
indicando la frecuencia de observación.
Histogramas
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario

colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso se coloca las
medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el
número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en
donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Se toma el
valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X-
(medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de

medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.
9
Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, se describe que el 20% de
las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del
problema. Basada en el conocido principio de Pareto, ésta es una herramienta que es posible
identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial.
Diagrama de causa – efecto
Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un

problema (efecto). Algunas veces es denominado diagrama Ishikawa o diagrama espina de
pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado como se representa en la Fig. 2. Es
una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de
recolección de datos [18].
Fig. 2. Esquema del diagrama causa-efecto [18]
La estratificación
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la

información debe ser estratificada de acuerdo a departamentos y acciones específicas con el
objeto de asegurarse de los factores asumidos.
10
Los criterios efectivos para la estratificación son:
 Tipo de defecto.
 Causa y efecto.
 Localización del efecto.
Diagrama de dispersión
Es el estudio de dos variables, y se pueden relacionar de esta manera:
 Una característica de calidad y un factor que la afecta.

 Dos características de calidad relacionadas.
 Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.
Para comprender la relación entre éstas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y

comprender la relación global. En la Fig.3 se representa dicho diagrama.
Fig. 3. Esquema del diagrama de dispersión [17]
Gráficas de control
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece esta variación.
Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un
límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a
ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los
11
límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la
separación entre la variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores
variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. En la Fig. 4 se
muestra las partes que tiene una gráfica de control.
Gráfico de control
Peso de la pieza (g)
Límite superior
Valor central
Límite inferior
Punto fuera de control
Número de pieza
Fig. 4. Partes de una gráfica de control [19]
Tipos de gráficos de control
 Gráfico X-R muestra de tamaño constante
Este grafico ayuda a conocer si el proceso se encuentra dentro de las especificaciones.

La medición de las variables y de los rangos de estas indica si el proceso es constante
o no. Si hay una gran variación en los valores significa que el proceso está fuera de
control o en otras palabras que existen variables asignables o atribuibles que están
ocasionando una variación [20].
 Gráfico X-S muestra de tamaño constante
Para obtener la gráfica de medias y desviaciones estándar es necesario que la

característica del producto se haya definido con tipo de análisis variable y tamaño de
subgrupo igual o mayor a 2. Cada punto de la gráfica de medias es el promedio de las
12
muestras de un subgrupo. Cada punto de la gráfica de desviaciones es la desviación
estándar interna de cada subgrupo. Los límites de control se calculan a partir de la
desviación estándar promedio y delimitan una zona de 3 desviaciones estándar de cada
lado de la media [20].
 Gráfico X-R muestra de tamaño variable
Para obtener la gráfica de medias y rangos es necesario que la característica del

producto se haya definido con tipo de análisis variable y tamaño de subgrupo igual o
mayor a 2. Cada punto de la gráfica de medias es el promedio de las muestras de un
subgrupo. Cada punto dela gráfica de rangos es la diferencia entre el valor máximo y
el mínimo de cada subgrupo. Los límites de control se calculan a partir del rango
promedio y delimitan una zona de 3 desviaciones estándar de cada lado de la media
[20].
 Gráfico X-S muestra de tamaño variable
Para obtener la gráfica de medias y desviaciones estándar es necesario que la

característica del producto se haya definido con tipo de análisis variable y tamaño de
subgrupo igual o mayor a 2. Cada punto de la gráfica de medias es el promedio de las
muestras de un subgrupo. Cada valor de la gráfica de desviaciones es la desviación
estándar interna de cada subgrupo. Los límites de control se calculan a partir de la
desviación estándar promedio y delimitan una zona de 3 desviaciones estándar de cada
lado de la media [20].
 Gráfico tipo “p’’
Se clasifica la unidad de observación en una de dos categorías alternas, por ejemplo

pasa o no pasa, cumple con las especificaciones y no cumple con las especificaciones;
se puede rastrear la producción de unidades defectuosas en la muestra de observación
[20].
 Gráfico tipo “np”
Basados en el número de elementos en una muestra o subgrupo que son juzgados

como disconformes en relación a una definición operacional. Se llaman así porque el
13
número de elementos disconformes en una muestra se suponen como la proporción de
elementos disconformes p, conforme al tamaño de la muestra n, así que son llamados
gráficos np [20].
 Gráfico “c”
Los defectos pueden ser de diferentes tipos y se cuenta el total de todos estos defectos
en la unidad inspeccionada. Se obtiene un resultado que es el número de defectos por
unidad de inspección. Los resultados obtenidos al contar el número de defectos en
unidades de inspección retiradas a intervalos regulares constituyen una variable
aleatoria discreta , porque puede tomar valores 0, 1, 2, 3, ...n. Los gráficos c se utilizan
para controlar el número de defectos en una muestra del producto o unidad de
inspección [20].
 Gráfico “u”
Mide la cantidad de defectos o no conformidades por unidad inspeccionada, en

muestras o subgrupos que pueden tener un tamaño variable. Es igual al gráfico c
excepto que la cantidad de defectos se expresa sobre una base unitaria. Los gráficos u
y c se utilizan en las mismas situaciones excepto que el gráfico u puede utilizarse
cuando la muestra tiene más de una unidad [20].
2.2.4 La mejora continua
Es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o

servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas de manufactura, debido en
gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de producción obteniendo la misma o
mejor calidad del producto, ya que los recursos económicos son limitados y en un mundo
cada vez más competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera
tener algún sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente [21].
2.2.5 Control estadístico de la calidad
Es la aplicación de diferentes técnicas estadísticas a procesos industriales (mano de obra,

materias primas medidas, máquinas y medio ambiente), procesos administrativos y/o servicios
con el objeto de verificar si todas y cada una de las partes del proceso y servicio cumplen con
14
unas ciertas exigencias de calidad, entendiendo este término como “la aptitud del producto y/o
servicio para su uso [22].
2.2.6 Metodología Six Sigma
Es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la calidad, ha llegado a ser un

método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y
lograrlo con niveles próximos a la perfección [23].
Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la calidad hasta niveles
próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas
antes de que se presenten. En la Fig. 5 se representa las fases que contiene la metodología Six
Sigma-DMAIC.
Fig. 5. Metodología Six Sigma [23]
Six Sigma es un disciplinado proceso el cual ayuda a enfocar, perfeccionar y poder llegar
cerca de la perfección en productos y servicios. La palabra Sigma es un término estadístico
que permite medir que tanto se desvía el proceso de la perfección. La idea central detrás de
esta metodología es que si se pude medir cuantos defectos se tiene en el proceso se puede
estimar sistemáticamente como eliminarlos y llevarlos lo más cercano posible a cero defectos.
Six Sigma ayuda a tomar decisiones basadas en datos (información) y ofrece una inventiva
estructurada para alcanzar rápidamente mejoras mediante el uso ordenado de herramientas
estadísticas, que identifican causas de raíz y llevan a la reducción de la variabilidad de los
productos y procesos [24].
Six Sigma le da a la compañía herramientas universales que pueden ser sistemáticamente

aplicadas a problemas y luego entonces ser usadas para medir los resultados. Es una forma
sistemática para reducir la variabilidad en un proceso e incrementa el ahorro de dólares. [24]
15
Esta metodología sigue un enfoque de implementación estructurado con base en un ciclo
denominado DMAIC, aunque también existen otros enfoques como DFSS, DMADOV y
PDCA-SDVA.
De entre los mencionados el de mayor aplicación es el DMAIC, que comprende cinco etapas
o fases: Definir (Define), Medir (Measure), Analizar (Analyze), Mejorar (Improve) y
Controlar (Control), de allí las siglas de su nombre [25].
¿Cuál es la meta de Six Sigma?
La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Six sigma es el 99.999966% de eficiencia.
En la Fig. 6 se observa una representación de la aplicación de Six Sigma.
Before Six Sigma After Six Sigma
Fig. 6. Antes y después de aplicar Six Sigma [23]
2.2.7 Etapas de Six Sigma
La metodología que propone Six Sigma es la siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar) [26].
2.2.7.1 Fase de definición
Definir es la primera etapa del modelo DMAIC. El propósito de esta etapa es refinar el
entendimiento del problema a solucionar y definir las expectativas del cliente para el proceso.
El equipo de trabajo define lo que se necesita para un proyecto de Six Sigma exitoso, esto
incluye identificar los clientes (internos y externos); identificar sus necesidades y determinar
el alcance del proyecto y los objetivos. Entonces se debe definir claramente el problema y
cuantificarlo, identificar los indicadores y las fuentes de medición potenciales, así como
16
establecer los atributos negativos y el desempeño actual, además de la afectación al cliente.
Las preguntas a hacer en esta etapa incluyen: ¿quién es el cliente?, ¿qué es lo importante y
qué es crítico para la calidad?, ¿cuál es el alcance?, ¿qué defectos se está tratando de reducir?,
¿en cuánto?, ¿cuál es la meta?, ¿cuál es costo actual de los defectos? [27].
En la Fig. 7 se describe los pasos que constituyen la fase de definición:
Refinar el alcance
del proyecto
Hacer el mapa
de proceso
Identificar
las CTQ’s
Identificar al
cliente
Definir el
problema
Fig. 7. Pasos de la fase de definición de Six Sigma DMAIC
2.2.7.2 Fase de medición
El propósito de la fase de medición es establecer técnicas para la recolección de información

acerca del desempeño actual que destaque las oportunidades del proyecto y proporcione una
estructura para monitorear las mejoras subsecuentes.
Durante esta fase se elimina las conjeturas y suposiciones acerca de lo que los clientes
necesitan y esperan, y qué tan bien está trabajando el proceso. Se recolecta información de
varias fuentes para determinar los tipos de defectos y qué tan frecuentemente ocurren,
retroalimentación del cliente acerca de cómo se ajusta el proceso a sus necesidades, entre
otros [24].
17
En la Fig. 8 se describe los pasos que constituyen la fase de medición:
Recolección de
datos
Desarrollar un plan de
recolección de datos
Identificar la medición
y la variación
Fig. 8. Pasos de la fase de medición de Six Sigma DMAIC
2.2.7.3 Fase de análisis
Esta etapa permite establecer las oportunidades de mejora al tener todos los datos. A través de
esta etapa, se determina por qué, cuándo y cómo ocurren los defectos; selecciona las
herramientas de análisis gráfico adecuadas y las aplica a los datos recolectados y; plantea un
conjunto de mejoras potenciales para aplicarse en la siguiente etapa. Después de analizar, se
puede entregar un mapa del proceso detallado, un enunciado refinado del problema y
estimados de la posibilidad de defectos. Las preguntas a realizar en esta etapa incluyen: ¿qué
variables del proceso afectan más la calidad y hasta qué punto?, ¿si cambio una variable del
proceso realmente cambio los indicadores resultantes?, ¿cuantas observaciones necesito para
sacar conclusiones?, ¿qué nivel de confianza se tiene con respecto a las conclusiones? [27].
En la Fig. 9 se describe los pasos que constituyen la fase de medición:
Aplicar herramientas
de Análisis Grafico
Realizar análisis
de capacidad
Seleccionar herramientas de
análisis
Fig. 9. Pasos de la fase de análisis de Six Sigma DMAIC
18
2.2.7.4 Fase de mejora
En la etapa de mejorar, el equipo de trabajo desarrolla, implementa y valida alternativas que

rectifican el proceso. Esto consiste en hacer una lluvia de ideas, probar las soluciones
propuestas usando corridas piloto y aceptando alternativas. Esta etapa entrega soluciones al
problema y genera la confirmación de las mejoras así como planes de implementación y
comunicación [27].
En la Fig. 10 se describe los pasos que constituyen la fase de mejora:
Evaluación de las
mejoras
Plan operativo de
las mejoras
Elaboración del
plan de mejora
Fig. 10. Pasos de la fase de mejora de Six Sigma DMAIC
2.2.7.5 Fase de control
La etapa de control institucionaliza las mejoras del proceso y el producto y, monitorea el

desempeño actual a fin de obtener las ganancias logradas en la etapa de Mejorar. Durante esta
etapa el equipo de trabajo desarrolla una estrategia de control basada en los resultados de las
cuatro etapas previas, un plan de control que incorpora los cambios en el proceso
cronológicamente y un enunciado de calidad de desempeño actualizado y un plan de
entrenamiento para documentar los cambios y mejoras [27]. Una de las herramientas que se
utiliza en esta etapa son las cartas de control las cuales indican si un proceso o producto se
encuentran dentro de los límites de control para en base a este estudio implementar acciones
de corrección y mejora.
19
En la Fig. 11 se describe los pasos que constituyen la fase de control:
Actualización de los
Procedimientos de
Operación y el Plan de
entrenamiento
Desarrollo del Plan

de Reacción
Aplicación de
Gráficos de control
Implementación del
Sistema de Control
Fig. 11. Pasos de la fase de control de Six Sigma DMAIC
Las herramientas utilizadas en la metodología Six Sigma
En los proyectos Six Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como
las 7 herramientas de calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras,
específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los
estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de
experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el
QFD y AMFE.
2.2.8 Análisis de modo y efectos de fallas
Es un proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un

producto o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de
minimizar el riesgo asociado a las mismas [28].
Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para
detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son:
20
 Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el
diseño y manufactura de un producto.
 Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema.
 Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la
falla potencial.
 Analizar la confiabilidad del sistema.
 Documentar el proceso.
2.2.9 Proceso de fabricación de carrocería “Patricio Cepeda’’
Recepción de chasis
 Comprobación y chequeo de especificaciones técnicas del chasis

 Preparación y protección de los sistemas eléctricos, neumáticos e hidráulicos
 Alineación del chasis
 Preparación y colocación de refuerzos en el chasis
Materiales de construcción
 Revisión de materiales en stock.

 Preparación del material para la construcción.
 Revisión de cortes, doblados, cizallados acorde a los planos.
 Limpieza y fondeado de partes para evitar corrosión.
Ensamble de estructura
 Armado del piso o plataforma.

 Control de dimensiones y soldadura.
 Ensamble de parantes y refuerzos.
 Control de dimensiones, nivelación y alineamiento.
 Tejido de la estructura del techo.
 Control de dimensiones, nivelación y alineamiento.
 Soldadura de estructura en su totalidad.
 Control y corrección de dimensiones, nivelación, alineamiento y enderezada de toda la
estructura.
 Colocación de refuerzos en toda la estructura.
21
 Comprobación de estabilidad de la carrocería.
 Ensamble de frente.
 Ensamble de respaldo.
 Ensamble y adaptación de cajuelas, gradas y puerta.
 Control de ensamble.
Forrado de exteriores de la carrocería
 Preparación del material.

 Forrado periférico, exterior del techo.
 Control de uniones soldadas y rematadas.
 Forrado periférico, exterior de los laterales, frente y respaldo.
 Correcciones y remate de soldadura en forrado.
 Control de forrado de la carrocería.
 Construcción y adecuación de puertas de cajuelas.
 Colocación de chapas y brazos en puertas y cajuelas.
 Colocación de refuerzos en toda la estructura.
Pintura de la carrocería

 Lijado exterior total de la carrocería.
 Aplicación de masilla y formación de detalles.
 Lijado y pulido hasta obtener la forma correcta y deseada.
 Control del correcto pulido y forma dada en la carrocería.
 Aplicación del desengrasante.
 Fondeado general de la carrocería partes y piezas.
 Coger fallas en partes defectuosas.
 Pintado en su totalidad de la carrocería.
 Control del acabado correcto del proceso de pintado de la carrocería.
Forrado interior de la carrocería
 Preparación del material

 Colocación de refuerzos para la ubicación de planchas de fibra para el interior del
techo.
22
 Adaptación de consola y tablero.
 Control de la correcta colocación de planchas de fibra, consola y tablero.
 Aplicación líquida de poliuretano (pedido extra).
 Coger fallas en partes defectuosas y pintar.
 Adaptación de forros laterales en el interior de la carrocería.
 Tapizada y colocación de vidrios de cabina.
 Control de acabados en el forrado interior de la carrocería.
Acabado de interiores y exteriores de la carrocería

 Adaptación y colocación de ventanas.
 Colocación de vidrios fijos y parabrisas.
 Control del pegado y colocación de vidrios, ventanas y parabrisas.
 Instalación del sistema eléctrico.
 Control del sistema eléctrico en su totalidad.
 Instalación del sistema neumático de la carrocería.
 Control de comprobación neumática.
 Adaptación y pegado de moqueta.
 Colocación de aluminios en el pasillo.
 Colocación de canastillas y pasamanos.
 Distribución y colocación de asientos.
 Colocación de accesorios de la carrocería.
 Forrado de gradas de la entrada.
 Colocación de artículos de seguridad y limpieza.
 Limpieza general de la carrocería terminada.
 Pegado de adhesivos de señalización, seguridad e identificación de la carrocería.
 Control y revisión general de calidad del funcionamiento de la unidad carrozada.
 Entrega de la unidad.
23
2.3 PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Mediante la investigación que se plantea se pretende eliminar o reducir la posibilidad de que

ocurran fallas potenciales en el producto a través de una metodología empleada para elevar el
nivel de calidad.
24
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1 MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN
MODALIDAD APLICADA
Se aplica esta modalidad la misma que se desarrolla en base a la investigación de campo

debido a que se realizará en el lugar de los hechos en contacto directo con los objetos de la
investigación, ya que se verifica el estado de los procesos y de la documentación que se
emplea en la empresa Patricio Cepeda, permitiendo el conocimiento a fondo del problema y
adquiriendo valiosa información con la cual se podrá resolver el problema planteado.
MODALIDAD BIBLIOGRÁFICA-DOCUMENTAL
En la presente investigación se utiliza la modalidad bibliográfica-documental porque el

objetivo es detectar, visualizar, ampliar y profundizar mediante teorías, conceptualizaciones y
criterios de diversos autores sobre el problema propuesto, además es obligatorio apoyarse en
fuentes tales como: diagramas, hojas de procesos, registros, ,reportes de producción, y
secundarias como libros y demás publicaciones que permitan explicar de manera teórica y
científica el proceso de la investigación planteada.
MODALIDAD EXPLORATORIA
Se utiliza esta modalidad ya que permite conocer, analizar, verificar, explorar las causas que
generan el problema planteado, además sirven para investigar en qué estado se encuentra la
empresa y así presentar una idea de la magnitud del problema que afecta a la misma.
25
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
El proyecto de investigación manipula una muestra de 12 carrocerías terminadas en el

transcurso de 3 meses ya que se considera que es el tiempo que se utiliza para indagar las
diferentes fallas que pueden aparecer en el producto.
3.3 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
La recolección de la información se la realiza a través de 3 herramientas: entrevistas,

observación, fichas de observación. Las entrevistas se las realiza a los diferentes jefes de las
secciones incluyendo también a los trabajadores de las distintas áreas de trabajo como
también a la administración.
La observación se la realiza a todas las estaciones de trabajo de la planta para conocer todos
los procesos que se realizan, además se utiliza fichas las cuales ayuden a verificar y a tomar
de mejor manera los datos que pudieran aparecer y así tomar en cuenta los posibles
problemas que se puede encontrar.
Se utiliza la encuesta, que estará dirigida al personal operativo y administrativo de la empresa

durante los turnos de trabajo en los cuales estén asignados su trabajo.
3.4 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
Los datos recogidos se consiguen siguiendo ciertos procedimientos:

 Revisión crítica de la información recogida, eliminando información no necesaria o
incompleta.
 Repetición de la recolección, en ciertos casos individuales para corregir fallos de
contestación.
 Tabulación o cuadros de la información recolectada.
 Manejo de información
 Estudio de datos para presentación de resultados.
3.5 DESARROLLO DEL PROYECTO
 Descripción del proceso de producción.

 Desarrollo de diagramas de procesos.
26
 Determinación de la capacidad de proceso.
 Definición del proceso y variables críticas de calidad.
 Medición de los defectos a través de la metodología AMEF.
 Identificación de fallas.
 Análisis de los resultados mediante herramientas como Diagramas de Pareto,
Diagramas Ishikawa, etc.
 Aplicación de un plan de mejora continua.
 Control de las mejoras mediante cartas de control.
 Elaboración del Informe Final.
27
CAPÍTULO IV
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
4.1 CARROCERÍA PATRICIO CEPEDA COMPAÑÍA LTDA
4.1.1 La empresa
Carrocería Patricio Cepeda ubicada en la Avenida José Peralta y pasaje Alfredo Jácome en el
km 1 vía a Guaranda nace en 1987 gracias al esfuerzo y la visión de Jaime Cepeda y Lida
Intriago.
Cuenta con personal productivo altamente entrenado y capacitado, con experiencia en

funciones específicas para la construcción de carrocerías y con certificaciones otorgadas por
instituciones técnicas, con responsabilidad y honradez que actúan con sentido de urgencia y
razonando en la mejora continua de todos sus procesos, trabajadores administrativos
capacitados y con la suficiente experiencia en manejo de información, aplicando leyes y
trabajo mediante resultados.
Misión: proveer productos de calidad con diseño, confort, seguridad y a precios justos,
superando las expectativas de nuestros clientes, usuarios y demás grupos de interés, a través
de la mejora continua de nuestros procesos certificados bajo la norma ISO 9001:2008,
personal calificado y el uso óptimo de nuestros recursos.
Visión: al finalizar el 2015, Patricio Cepeda Compañía Limitada, es una empresa organizada,
social y económicamente sustentable, que provee al sector del transporte, productos de
calidad e innovación que cumplen con las normas y leyes vigentes, facilitando el desarrollo de
nuestros grupos de interés internos y externos, respetando el medio ambiente y contribuyendo
al crecimiento del país.
28
Valores:
RESPETO: escuchar, buen trato, educación
LEALTAD: fidelidad, gratitud, reciprocidad
TRANSPARENCIA: claridad, informar
IGUALDAD: no favoritismo, equidad
COMPAÑERISMO: buenas relaciones, espíritu de equipo
SOLIDARIDAD: preocupación por el bien común, ayuda a los demás, comprensión
4.1.2 Productos ofertados
Carrocería Patricio Cepeda elabora en sus instalaciones cinco modelos de carrocerías las
cuales varían su diseño dependiendo del tipo de pasajero que se vaya a transportar, la variedad
de diseños y la calidad del producto son factores que atraen a clientes de todo el país. En la
Tabla 1 se muestra los diferentes tipos de buses que fabrica la empresa.
Tabla 1. Tipos de buses fabricados en carrocería Patricio Cepeda.
BUS IMAGEN
SILVER GLASS
INTERPROVINCIAL
SILVER GLASS
INTRAPROVINCIAL
29
Tabla 1. Tipos de buses de carrocería Patricio Cepeda. Continuación
BUS IMAGEN
SILVER PLUS TURISMO
SILVER CITY URBANO
BUS ESCOLAR
4.1.3 Análisis del proceso de producción
Carrocería Patricio Cepeda realiza la producción bajo pedido, influye también los
requerimientos y detalles que solicite el cliente. Las operaciones que se realizan para cada tipo
de carrocería son las mismas, solo se diferencia en los diseños de cada bus.
Esta investigación busca las fallas que aparecen en el proceso de producción de las
carrocerías, así que es de vital importancia conocer de principio a fin todas las operaciones
que se realizan, para la recolección de información se ha utilizado fichas de observación en
30
las cuales se detallan cada línea de trabajo con sus respectivas operaciones, estas se muestra
en el Anexo 1.
4.1.4 Organización de la información
Para lograr una adecuada noción de la información y representar las operaciones de una forma
secuencial y organizada es necesario utilizar dos tipos de cursogramas: sinóptico y analítico,
los cuales usan simbologías que facilitan el análisis de un proceso productivo. En la Tabla 2
se describe la simbología a utilizarse.
Tabla 2. Simbología utilizada para realizar diagramas de flujo [29].
SIMBOLO SIGNIFICADO UTILIZACIÓN
Indica las principales fases del proceso,

OPERACIÓN método o procedimiento, corresponde a
los procesos de transformación.
Indica cada vez que un paso del proceso

se verifica, en términos de: la calidad,
INSPECCIÓN cantidad o características. Es un paso de
control dentro del proceso.
Da a conocer el movimiento de material,

TRANSPORTE materia prima en transformación o
componentes de un sitio a otro.
Indica el depósito permanente de la
materia prima, componentes, productos
ALMACENAMIENTO u objetos cualquiera dentro de un
almacén.
Indica paralización en el desarrollo de

DEMORA los hechos o procesos.
31
CARROCERÍA PATRICIO CEPEDA
CURSOGRAMA SINÓPTICO
Diagrama Núm.: 1 Método: Actual X Propuesto __ Hoja: 1/4
Responsable: Marco Pilco Fecha: 05/11/2015
Producto: carrocería de buses
Fig. 12. Cursograma sinóptico del proceso de producción de carrocerías
32
Fig.12. Cursograma sinóptico del proceso de producción de carrocerías. Continuación 1
33
34
35
Cursograma analítico del proceso de producción de carrocerías
Tabla 3. Diagrama analítico del proceso de producción de carrocería Patricio Cepeda
Cursograma analítico Material

Diagrama Núm.: 2 Hoja: 1 de 5 Resumen
Objeto: carrocería de buses Actividad Actual
Actividad: recepción de chasis, preparación de Operación 67
materiales, estructura Transporte 7
Cantidad: pedido de producción Inspección 3
Responsable: Marco Pilco Almacenamiento 1
Método : actual Demora 1
Lugar: carrocería Patricio Cepeda Distancia(m) 94
Operario(s): 50 Fecha: Diciembre 2015
# Símbolo
Descripción Dist Act Obs.
(m)
Registro de datos de chasis y requerimientos - 1
Generación de orden de producción - 2
En bodega, almacenamiento de materia prima - 1
Solicitud de materiales - 3
Preparación de kits de materiales - 4
Inspección de materiales - 1
Transporte de materiales para preparación 5 1
Corte de material - 5
Dobles de material - 6
Elaboración de perfiles - 7
Elaboración de forros de cubierta - 8
Elaboración de forros - 9
Transportar chasis y materiales 12 2
Colocación de anclajes - 10
Suelda de plataforma - 11
Distribución de cerchas - 12
Colocación de perfiles de techo - 13
Colocación de perfiles pisos - 14
17 - 14 2 1 - 1
36
Tabla 3. Diagrama analítico del proceso de producción de carrocería Patricio Cepeda. Continuación 1

Actividad: estructura, forrado, complementos de Operación 67
suelda Transporte 7
# Símbolo
(m)
17 - 14 2 1 - 1
Colocación de perfiles de estribos - 15
Colocación de perfiles en cajuelas - 16
Colocación de perfiles en frente - 17
Colocación de perfiles en respaldo - 18
Inspección - 2
Transportar el vehículo a forrado 7 3
Forrado lateral - 19
Forrado en cajuelas - 20
Forrado en estribos - 21
Forrado en techo - 22
Enfibrado de frente - 23
Enfibrado de respaldo - 24
Colocación de madera en piso - 25
Elaboración de canastillas - 26
Elaboración de compuertas - 27
Elaboración de puertas - 28
Elaboración de cabinas - 29
Acople aire acondicionado - 30
24 - 30 3 2 - 1
37

Actividad: complementos de suelda, preparado, Operación 67
pintura, fibra. Transporte 7
# Símbolo
(m)
24 - 30 3 2 - 1
Colocación de aislamiento térmico - 31
Transporte al área de preparado - 4
Retirar el exceso de soldadura - 32
Colocar masilla - 33
Pulir masilla - 34
Lijar parte externa en carrocería - 35
Limpiar y desengrasar carrocería - 36
Aplicar fondo - 37
Lijar fondo - 38
Pegado de cauchos - 39
Transportar el vehículo a horno de pintura 35 5
Franjeado de pintura - 40
Aplicación de pintura - 41
Aplicación de barniz - 42
Secado - 1
Transporte al área de fibra, tapicería, vidrios,
10 6
neumática y electricidad
Área de fibra: limpieza de exceso de poliuretano - 43
Acople fibras - 44
69 - 44 6 2 1 1
38

Actividad: fibra, tapicería, vidrios, neumática. Operación 67
Transporte 7
# Símbolo
(m)
69 - 44 6 2 1 1
Ubicación fibra posterior - 45
Ubicación fibra laterales - 46
Ubicación de consola de techo - 47
Instalación de tablero - 48
Área de tapicería: limpieza de pisos - 49
Tapizado de pisos - 50
Tapizado de escalones - 51
Tapizado de canastillas - 52
Tapizado de tapas - 53
Colocación de asientos - 54
Ubicación de porta paquetes - 55
Área de vidrios: limpieza de tuberías - 56
Instalación de vidrios y ventanas - 57
Instalación de parabrisas - 58
Área de neumática; instalación de aire acondicionado - 59
Instalación de puertas - 60
Instalación de válvulas - 61
Área de electricidad: instalación de luces de - 62

canastillas
69 - 62 6 2 1 1
39

Actividad: electricidad, entrega del vehículo Operación 67
Transporte 7
# Símbolo
(m)
69 - 62 6 2 1 1
Instalación de cámaras - 63
Instalación de radio, televisión - 64
Instalación de faros - 65
Instalación de luces laterales - 66
Inspección - 3
Transportar el vehículo al parqueadero 25 7
Entrega del vehículo - 67
TOTAL 94 - 67 7 3 1 1
4.1.5 Fallas existentes en el proceso productivo
En cada proceso que conlleva la fabricación de carrocerías existe la probabilidad que

aparezcan fallas las cuales deben ser detectadas a tiempo, en este punto de la investigación se
va a indagar cada una de las fallas mediante dos tipos de herramientas: encuesta a los
trabajadores y entrevista al gerente de la empresa, los resultados obtenidos serán interpretados
y analizados posteriormente.
Encuesta
La encuesta consta de ocho preguntas de carácter cerrado las cuales fueron aplicadas a los
cincuenta trabajadores que están divididos en dos galpones: galpón de estructura y galpón de
40
terminado, con el objetivo de recabar información sobre la ocurrencia de fallas en cada uno de
los procesos, el modelo de la encuesta se encuentra en el Anexo 2.
Interpretación de la encuesta
Al analizar los resultados de las encuestas que se encuentran en el Anexo 3 que se realiza a
los cincuenta trabajadores de la empresa se interpreta que carrocería Patricio Cepeda
actualmente tiene problemas de calidad en todos los procesos que involucra la fabricación del
producto, en la mayoría de actividades existen defectos o fallas lo que origina trabajos de
reproceso que ocasionan pérdida de tiempo de trabajo y recursos.
Una de las causas fundamentales para que se originen fallas es la falta de capacitación a los
operarios de cada estación de trabajo, seguido de la distracción, lo que amerita tomar acciones
para poder eliminar dichos problema.
Al hablar de las herramientas y máquinas se revela que la empresa ha dotado adecuadamente

a los operarios además se encuentran en buenas condiciones, lo que significa que no es una
causa para que se generen defectos. La empresa brinda incentivos a sus trabajadores tomando
en cuenta el volumen de producción mas no la calidad de producto, en este punto es necesario
hacer conocer a la gerencia y a los trabajadores que también la calidad es un elemento
primordial estrictamente importante.
Cada proceso tiene sus órdenes de trabajo por lo que se puede mencionar que las actividades
son organizadas y planificadas.
Entrevista
La entrevista consta de diez preguntas de carácter abierto las cuales fueron aplicadas al Sr.
Patricio Cepeda gerente de la empresa con el objetivo de recabar información específica sobre
los problemas existentes en la fabricación de carrocerías, el modelo de la entrevista y las
respuestas proporcionadas se las puede encontrar en el Anexo 4.
Interpretación de la entrevista
Actualmente Carrocería Patricio Cepeda tiene en sus productos una serie de fallas que se
evidencia cuando el producto está en funcionamiento, entre ellas se destacan filtraciones de
agua, pisos mal pegados, puertas descentradas, estos problemas generan molestias a los
41
clientes y pérdida de tiempo y recursos a la empresa ya que obligadamente se debe realizar
reprocesos para poder solucionar dichas fallas.
La empresa cuenta con un sistema de gestión de calidad que es la ISO 9001-2008 y el sistema
5S pero dichos sistemas no han evitado la aparición de fallas en el producto final, según las
palabras del gerente las áreas que más problemas generan son: construcción de la estructura,
forrado y el terminado del producto, estos sitios generan mayor atención en todo el proceso de
construcción.
Al buscar información para conocer en qué lugares se realizan inspecciones de calidad se
conoce que se hacen en dos puntos; en estructura y en terminados juntamente con un checklist
realizado por los ingenieros a cargo y basándose también en la Norma RTE INEN 043 en la
cual se detalla varias características de los procesos que posteriormente son inspeccionados y
verificados para su respectiva validación, la mayor parte de la inspección es visual, también se
realiza una verificación de medidas respecto al plano de la carrocería.
La empresa utiliza dos controles de fallas: en el área de pintura donde se verifica el grado de
adherencia que tiene la pintura en la carrocería y la otra se la realiza en la estructura en la cual
se aplica una prueba de tintas penetrantes una cada cinco carrocerías, que indica la calidad de
la soldadura, con la aplicación de estos controles se ayudan a disminuir el grado de aparición
de fallas pero cabe mencionar que existen otro tipos de herramientas que pueden ayudar a
realizar dicho trabajo como el Análisis de Modo y Efecto de Falla, los diagramas de
dispersión, control estadístico de procesos entre otros los cuales no son aplicados en la
empresa, dichas herramientas podrían ayudar a detectar de manera oportuna y eficiente las
fallas ocasionadas en el proceso productivo [30].
Al analizar las actividades de los trabajadores se indica que cada operario conoce sus tareas y
sus responsabilidades dentro de la empresa, la elaboración de un organigrama ha ayudado a
definir adecuadamente la ubicación de cada persona en la fábrica, al personal existente se le
capacita sobre temas de calidad que es un beneficio para la empresa, además a los
trabajadores se les rota de puestos de trabajo y es aquí donde posiblemente nacen las fallas ya
que el operario hasta adaptarse al ritmo de trabajo y a las nuevas actividades podría cometer
errores lo cual perjudica a la empresa.
42
Las fallas en el producto final existen y es necesario aplicar una adecuada metodología para
poder controlarlas y eliminarlas y de esta manera generar productos de calidad para los
clientes, en el mercado actual existe competencia no solo nacional sino extranjera lo cual
induce de manera obligatoria a fabricar carrocerías con un alto grado de calidad.
Observación de fallas
La recolección de información sobre las fallas existentes en el proceso de fabricación de

carrocerías se las ha realizado mediante fichas de identificación que se encuentran en el
Anexo 5 .En la tabla 4 se detalla cada falla con su respectiva operación y la parte de la
carrocería a la que corresponde.
Tabla 4. Fallas que se presentan en cada uno de los procesos
PARTE DE LA
OPERACIÓN FALLAS IMAGEN
CARROCERÍA
Perforaciones Daño de
anclajes
GALPÓN 1(ESTRUCTURA)
Anclajes(patas)
Soldadura Líneas de suelda

discontinuas
43
Tabla 4: Fallas que se presentan en cada uno de los procesos. Continuación 1
PARTE DE LA
CARROCERÍA
Pisos Colocación de Mal pegado

triplex
Colocación de Desalineadas
amortiguadores
GALPÓN 1(ESTRUCTURA)
Compuertas
Colocación de Desalineadas
bisagras
Colocación de Descuadrado
compuertas
44
PARTE DE LA OPERACIÓN FALLAS IMAGEN

CARROCERÍA
Colocación de Planchas
compuertas hundidas
GALPÓN 1 (ESTRUTURA)
Compuertas
Líneas de
Soldadura suelda
discontinuas
Alineación
entre Desalineadas
compuertas
45
PARTE DE LA
CARROCERÍA
Colocación de Error en
perfiles dimensiones
Techo
Soldadura Líneas de
suelda
GALPÓN 1 (ESTRUTURA)
discontinuas
Colocación de
perfiles Error en
dimensiones
Frente
Líneas de
Soldadura suelda
discontinuas
46
Tabla 4. Fallas que se presentan en cada uno de los procesos. Continuación 4
PARTE DE LA
CARROCERÍA
Respaldo Soldadura Líneas de

suelda
GALPÓN 1 (ESTRUCTURA)
discontinuas
Líneas de
Forrado Soldadura suelda
discontinuas
Instalación del
ducto para el paso
de aire Mal sellado
acondicionado a
GALPÓN 2 (ACBADOS)
la cabina del
Cabina de chofer
chofer y
pasajeros
Colocación de Mal sellado

fibras interiores
47
PARTE DE LA
CARROCERÍA
Cabina de chofer Colocación de Mal

y asiento del centrado
pasajeros chofer
Colocación de
Faros laterales luces laterales Mal sellado
GALPÓN 2 (ACBADOS)
Exceso de
Frente Colocación de espacios
fibras entre fibras
Respaldo Colocación de Mal sellado

faros
48
PARTE DE LA
CARROCERÍA
Respaldo Colocación de Mal sellado

fibras
Colocación de
Cajuelas y empaques Mal
compuertas colocado
GALPÓN 2 (ACBADOS)
Colocación de
luces
individuales en Luces no
canastillas encienden
Eléctrica
Colocación de Luces
luces en bodega desniveladas
49
PARTE DE LA
CARROCERÍA
Eléctrica Colocación de Luces no

luces en encienden
números de
asiento
GALPÓN 2 (ACBADOS)
Mal pintado
Pintado de
cajuelas
Pintura
Pintado en Desprendimiento
general de pintura
50
4.2 Aplicación de la metodología Six Sigma en la empresa de carrocerías Patricio
Cepeda
4.2.1 Introducción
Carrocería Patricio Cepeda actualmente tiene problemas referentes a calidad en cada proceso
pues al realizar la investigación los defectos o fallas se han manifestado, por lo cual en cada
etapa de fabricación del producto los operarios realizan trabajos de reproceso los cuales
obligatoriamente consume tiempo y recursos de la empresa, lo que en el transcurso del tiempo
obligará a entregar el producto con demoras generando así un incumplimiento con el cliente.
Al salir el producto de la empresa el cliente regresa con quejas lo que ocasiona que la
carrocería se haga cargo de los defectos, dichos problemas que se han originado con
anterioridad debido a una mala ejecución del trabajo y una deficiente supervisión de las
tareas.
Al hablar sobre la existencia de una metodología para medir el nivel de calidad del producto
se manifiesta que no existe ninguna, este factor posiblemente es también uno de los causantes
para que las fallas sigan apareciendo, además se menciona que la falta de capacitación en cada
puesto de trabajo es otro problema, la gerencia indica que si existe capacitación pero
posiblemente no es la adecuada, por tal motivo es necesario aplicar herramientas para conocer
los niveles de calidad y posteriormente analizar y controlar todos los problemas de
producción que se originan.
1. Fase de definición
1.1 Definición del problema
Problema
“La aparición de fallas que se origina en el proceso de fabricación de carrocerías afecta la

calidad del producto, el cual origina la insatisfacción del cliente”
Al hablar del cliente se manifiesta que expresan quejas del producto por los errores como:
filtraciones de agua, mala alineación de compuertas, pisos mal pegados, desprendimiento de
pintura, entre otros, entonces al existir defectos la empresa se hace responsable corrigiendo las
51
fallas existentes lo que ocasiona que los operarios supriman el trabajo actual que están
haciendo para corregir los defectos de un producto terminado, provocando así el retraso en la
producción y obligando a los operarios a tener más horas de trabajo para poder cumplir sus
metas.
Los problemas en el proceso de producción de carrocerías han sido detectados gracias a la

utilización de fichas de observación, inspecciones, entrevistas y encuestas y es por ello que se
tiene evidencias de la problemática existente.
La Fig. 13 muestra un diagrama de Pareto en el cual se observa la cantidad de oportunidades

de defecto que aparece en cada parte del producto.
Diagrama de Pareto
300 100%
98% 99% 100% 90%
94% 97%
# Total de oportunidades
250 91% 80%

84% 88%
200 80% 70%
76%
71% 60%
65%
150 59% 50%
106 50% 40%
100 30%
36%
43 20%
50 26 18 18
14 13 12 11 10 9 9 3 3 10%
2
0 0%
Parte de la carrocería
Parte de la carrocería
% acumulado
Fig. 13. Diagrama de Pareto para identificación de las oportunidades de defecto en cada parte de la carrocería
El diagrama de Pareto de la Fig. 13 permite observar las partes de la carrocería que tienen
mayor oportunidad de fallas son: compuertas, anclaje, frente (estructura), cabina, compuertas
(acabados) que corresponden al 71% del total de defectos, este porcentaje indica que los
procesos que se realizan en estas partes del producto son los más críticos, mientras que el
52
29% restante corresponde a las partes eléctrica, neumática, pintura, forrado, pisos, respaldo
que no tienen un alto grado de incidencia pero que es necesario realizar correcciones.
Diagrama de causa- efecto
Para entender de una manera adecuada cuales son los factores que generan la aparición de
fallas es necesario detallar las causas y los defectos que se originan en los procesos de
producción y que afectan a la calidad del producto, para esto es necesario utilizar el diagrama
de Ishikawa o también conocido como diagrama causa-efecto que será un elemento
primordial que ayudara a la implementación de la metodología Six Sigma. En la Fig. 14 se
muestra la elaboración del diagrama de causa-efecto.
Materia Prima Maquinaria Mano de Obra
Deficiente nivel de habilidad Poca experiencia

Falta de
Inspección inadecuada mantenimiento
al ingreso Relaciones interpersonales
Capacitación insuficiente
deterioradas
Falta de capacitación Maquinaria inadecuada Distracción en el trabajo

Falta de incentivos
para realizar inspecciones
de materia prima
Falta de supervisión
Aparición de fallas en el
proceso de fabricación
en carrocería Patricio
Deficiencia de Ausencia de
Cepeda
instrumentos de Riesgos de accidentes parámetros de control
medición
Deficiencia en las
Puestos de trabajo inspecciones
incómodos Inadecuados métodos
No utilización de de fabricación
indicadores de calidad
Medida Medio Ambiente Métodos
Fig. 14. Diagrama de Ishikawa para la identificación de las causas que provocan la aparición de defectos en el
proceso de producción de carrocería Patricio Cepeda
1.2 Identificación de los clientes
Para el proyecto de investigación se ha identificado a dos tipos de clientes: internos y

externos. Como clientes internos se ha descrito a aquellos operarios que reciben un proceso
anterior, como se va a trabajar en toda la cadena productiva en cada puesto de trabajo va a
53
existir un cliente que reciba una tarea anterior para que posteriormente ejecuten el trabajo.
Como cliente exterior se describe al consumidor final ya que es la persona que recibe el
producto final.
En la Tabla 5 se clasifica a los clientes de acuerdo a las categorías.
Tabla 5. Descripción de los clientes
CLIENTES INTERNOS
PROCESO CLIENTE(Proceso siguiente)
Encargado de preparación de
Recepción del chasis
materiales
Preparación de materiales Operarios de estructura
Estructura Operarios de forrado
Forrado Operarios de complementos de suelda
Complementos de suelda Operarios de preparado
Preparado Operarios de pintura
Pintura Operarios de fibra
Fibra Operarios de tapicería
Tapicería Operarios de colocación de vidrios
Vidrios Operarios de neumática
Neumática Operarios de electricidad
Electricidad Encargado de Inspección
Inspección y entrega al cliente Cliente final
CLIENTES EXTERNOS
TIPO DETALLE
Cliente Final Producto Terminado
1.3 Identificación de los CTQ’s
CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o característica de calidad de

un producto o servicio que es importante para el cliente [31]. En toda la cadena de
producción de carrocerías es importante identificar los CTQ’s que cada operario desea al
54
recibir el producto de un proceso anterior, posteriormente también se debe hallar los CTQ’s
que pretende el cliente externo o cliente final. En la Fig. 15 se resume los diferentes CTQ’s
que tienen los clientes internos y externos.
Necesidad Cliente CTQ's
Entrega sin
defectos
Entrega a
tiempo
CLIENTE
INTERNO Entrega
completa
Asesoramiento
CUMPLIR Inspecciones
REQUISISTOS DEL adecuadas
CLIENTE
Entrega sin
defectos
Entrega a
tiempo
CLIENTE
EXTERNO Entrega
completa
Garantía del
producto
Servicio
postventa
Fig. 15. Identificación de los CTQ’s según los clientes
55
Como se puede observar en la Fig. 15 el objetivo que tienen tanto los clientes externos como
internos es recibir el producto con calidad, esta característica es de vital importancia ya que
así se podrá cumplir con los requisitos de los clientes que es otro punto en común.
En resumen los CTQ’s que se utilizan en el proyecto son los siguientes mostrados en la Fig.
16:
CTQ's
del
proyecto
Nivel de Cumplir
calidad requerimientos
del cliente
Fig. 16. CTQ’s de proyecto
Declaración de variables
Las variables que se van a manejar en el proyecto se basan en los CTQ’s propuestos y son las
siguientes:
X: nivel de calidad
Y: cumplimiento de los requisitos del cliente interno y externo
Y1: cumplimiento de los requisitos del cliente interno.
Y2: cumplimiento de los requisitos del cliente externo.
Mediante las variables propuestas se indica que el nivel de calidad X influye en el

cumplimiento de los requisitos de los clientes internos y externos Y.
56
1.4 Mapa de proceso
El mapa de procesos que tiene carrocería Patricio Cepeda cuenta con los tres ejes
fundamentales que son: procesos estratégicos, operativos y de apoyo.
En los procesos estratégicos se encuentra la planificación gerencial la cual es dirigida por la

parte gerencial y administrativa, este campo organiza, planifica y provee los distintos recursos
que se necesitan para la elaboración del producto, entre otras actividades.
En los procesos operativos se hallan todas las actividades que transforman la materia prima en
una carrocería, y es asistida por los operarios y los ingenieros a cargo, se inicia con la
comercialización la cual se encargada de ofertar el producto a los clientes, posteriormente
continua la parte de diseño en la cual se crea los planos de la carrocería basándose en
reglamentos externos que en este caso deben obedecer a las normas INEN, además en esta
sección se modificación ciertas características del producto que van de acuerdo a las
necesidades del cliente, luego se llega a la planificación de la producción en donde se realizan
las siguientes actividades: elaboración de la estructura, forrado, complementos de suelda,
pintura y acabados sin dejar de lado las actividades de inspección que se sobreentiende que se
realiza en la última actividad de producción, para finalizar se realiza la entrega del producto al
cliente.
En último lugar surgen los procesos estratégicos que se encargan de apoyar a los procesos
operacionales y son los siguientes: logística, recursos humanos, sistemas de gestión de calidad
y mantenimiento, la mayoría de estas actividades es realizada por la parte gerencial sin
embargo en lo que se refiere al control de calidad no existe el personal adecuado para realizar
dicho trabajo.
Carrocería Patricio Cepeda tiene su razón de ser gracias a los requerimientos que buscan los
clientes y el fin de la empresa es cumplir las necesidades al entregarle el producto con un
nivel alto de calidad, logrando así un alto grado de satisfacción en sus clientes externos.
En la Fig. 17 se muestra el mapa de proceso de carrocería Patricio Cepeda.
57
S
PLANIFICACIÓN
R GERENCIAL A
E T
Q I
U S
I F
S COMERCIALIZACIÓN PLANIFICACIÓN A
I PRODUCCIÓN
ENTREGA
C
T C
O ESTRUCTURA
I
S DISEÑO Ó
N
FORRADO
D
E D
COMPLEMENTOS
L DE SUELDA E
L
C PINTURA
L C
I ACABADOS L
E I
N E
T N
E LOGÍSTICA RRHH SISTEMA DE GESTIÓN MANTENIMIENTO T
DE CALIDAD
E
Fig. 17. Mapa de procesos de carrocería Patricio Cepeda
1.5 Selección del equipo de trabajo
Para aplicar de una manera correcta el control de calidad mediante la metodología Six Sigma-
DMAIC es necesario especificar a los integrantes y designar las respectivas responsabilidades
que va a tener el equipo de trabajo y que deberán cumplir de una manera estricta para lograr el
éxito del proyecto en todo el tiempo de aplicación del mismo. En la Tabla 6 se detalla los
integrantes del equipo de trabajo del proyecto con sus respectivas funciones y
responsabilidades.
58
Tabla 6. Equipo de trabajo encargado de aplicar la metodología Six Sigma
NIVEL NOMBRE DEL FUNCIONES Y

FASE
JERARQUICO CARGO RESPONSABILIDADES
-Asesor externo encargado
Definir del diseño de la metodología
Six Sigma utilizando las
Medir
fases DMAIC con base a un
- Investigador
Analizar estudio de la situación
Mejorar actual.
-Instruir a todos los
Controlar
miembros del equipo de
trabajo sobre la
implementación y
cumplimiento de todos los
pasos que abarca la
metodología Six Sigma.
-Supervisor de calidad
Medir contratado el cual será el
responsable principal de la
Analizar
aplicación y seguimiento de
Mejorar la metodología Six Sigma.
Supervisor Supervisor de calidad
Controlar - Supervisar y controlar el
cumplimiento por parte de
(Responsable de
los empleados de la
la metodología.
implementación) -Llevar registros de las
acciones realizadas e
informar a gerencia.
Operarios de: -Cumplir todas las
-Recepción del chasis disposiciones impuestas por
-Preparación de el jefe inmediato para
materiales Medir
cumplir todos los parámetros
-Estructura Analizar de la metodología.
-Forrado -Notificar al supervisor
Producción Mejorar
-Preparado sobre cualquier anomalía
-Pintura Controlar
que se presente en la
-Fibra (participantes) aplicación de la
-Tapicería
metodología.
-Vidrios
-Neumática
Electricidad
59
1.6 Refinar el alcance del proyecto
Esta investigación se centra en lograr controlar el nivel de calidad del proceso de producción
de Carrocería Patricio Cepeda mediante la utilización de la metodología Six Sigma con el fin
de lograr disminuir la presencia de fallas y aumentar el nivel de calidad en el producto final y
de esta manera satisfacer las necesidades de los clientes externos.
Alcance del proyecto
Mediante la metodología Six Sigma y aplicando de manera adecuada la herramienta DMAIC

se tiene por objetivo controlar el nivel de calidad que se tiene en cada uno de los procesos de
producción con la finalidad de eliminar los posibles defectos que aparezcan y aumentar el
nivel de calidad del producto que la empresa fabrica.
2. Fase de medición
2.1 Identificación de la medición y variación
Como concepto general se puede mencionar que según el punto de vista de Six Sigma medir
persigue dos objetivos fundamentales:
 Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una

información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
 Permite y facilita la identificación de las causas reales del problema.
En cambio la variación representa el cambio o alteración de una determinada medición con

respecto a una medición base, la variación está presente en todo proceso debido a una
combinación de equipos, materiales, ambiente, operador e incluso las actividades de
inspección.
Para el presente proyecto las variables a medir son: el nivel de calidad mediante el DPMO, el
nivel de Sigma y el cumplimiento de los requisitos del cliente internos y externos. Para una
mejor representación de las variables a analizar se ha realizado la Fig. 18 en la cual se
representa los datos a obtener.
60
NIVEL DE CALIDAD
VARIABLES A
MEDIR
CUMPLIMIENTO DE
LOS REQUISITOS DEL
CLIENTES INTERNOS Y
EXTERNOS
Fig. 18. Variables a medir en los procesos de carrocería Patricio Cepeda
2.1.1 Evaluación técnica de la calidad actual en el proceso productivo
Para evaluar la calidad del producto dentro del proceso de fabricación de carrocerías se va a
usar una fórmula que sirve para calcular el DPMO (Defectos Por Millón de Oportunidades)
que es parte de la metodología Six Sigma, el cual expresa como se está comportando un
producto o proceso, con base en el número de defectos.
En la Tabla 7 se muestra los niveles de calidad sigma en forma general en los que se puede
encontrar el proceso de producción de carrocerías.
Tabla 7. Niveles de calidad Sigma [32]
NIVEL DE SIGMA DPMO Rendimiento(Yield)

0 933200 6,68 %
1 690000 30,85 %
2 308537 69,15 %
3 66807 93,3 %
4 6210 99,3 %
5 233 99,98 %
6 3,4 99,9997 %
61
La fórmula que se utiliza para calcular el DPMO [32] se detalla en la ecuación 1:
(1)
En donde:
DPMO: defectos por millón de oportunidades
D: número total de defectos.
N: número de unidades procesadas.
O: número de oportunidades de defectos.
Una vez calculado el valor de DPMO se debe buscar en la tabla del Anexo 7 el valor de
Sigma correspondiente al DPMO. En la ecuación 1 si se elimina el valor de un millón, se
calcula el número de defectos por oportunidad DPO.
Otra manera de calcular el valor de Sigma es mediante el porcentaje de rendimiento (Yield)

que se encuentra mediante la ecuación 2 [33].
( ) (2)
Si se encuentra valores intermedios es necesario realizar una interpolación lineal cuya fórmula
básica se muestra en la ecuación 3 [33].
( )
( ) (3)
En donde:
Y: nivel Sigma a encontrar.
X: valor Yield encontrado.
ya , 𝑏:rango de valores Sigma establecidos en el Anexo 7.
xa , 𝑏: rango de valores Yield establecidos en el Anexo 7.
La Tabla 8 muestra el cálculo del nivel de calidad Sigma en el proceso de fabricación de

carrocerías con la ayuda de la información recolectada en el Anexo 6 y la ecuación 1 y 2.
62
Tabla 8. Cálculo del nivel Sigma en carrocería Patricio Cepeda.
DATOS A INTRODUCIR
Número de unidades procesadas N= 12
Oportunidades de defectos O= 30
Número total de defectos D= 297
RESULTADOS
Defectos por oportunidad DPO= 0,825
Porcentaje de rendimiento Yield = 17.5 %
Con un Yield de 17,5% y de acuerdo al Anexo 7 se debe realizar una interpolación lineal.
Los valores entre los que se encuentra X son:
𝑏 𝑏
Aplicando la ecuación 3:
( 𝑏 )
( )
𝑏
( )
( )
( )
( )
( )
( )
Entonces de acuerdo a los cálculos se interpreta que el valor de Sigma de los procesos
estudiados en 12 carrocerías es 0.56 lo cual indica que es un valor deficiente que revela que
existe problemas en la fabricación y que se debe implantar la metodología Six Sigma DMAIC
para poder corregir las fallas existentes.
2.1.2 Análisis de modo y efecto de fallas
Para detectar las causas que provocan una deficiente calidad en los procesos de producción
de carrocería Patricio Cepeda es necesario aplicar una análisis de modo y efecto de falla
(AMEF) el cual es un procedimiento disciplinado que reconoce y evalúa la posible falla de un
63
producto o proceso y los efectos de esa falla, además identifica las medidas que eliminarían o
reducirían el riesgo de que ocurra una posible falla.
El indicador que utiliza el AMEF para medir los resultados se denomina NPR (nivel de
prioridad de riesgo) que puede variar de 1 a 1000. La ecuación 4 indica cómo obtener el valor
del NPR.
(4)
Dónde:
NPR: nivel de prioridad de riesgo
SEV: grado de severidad
OCU: grado de ocurrencia
DET: grado de detención
Los valores de severidad, ocurrencia y detención están especificados en el Anexo 8.

Una de las ventajas del AMEF es que se lo puede realizar antes, durante y después del estudio
de los eventos, manteniendo así una valoración objetiva en todo momento de los riesgos que
pueden aparecer, permitiendo tomar acciones de corrección para el mejoramiento continuo de
la calidad en los procesos de producción.
Un punto de vital importancia al aplicar el AMEF es saber que significa los valores que
proporciona el NPR, en la Tabla 9 se muestran los valores de prioridad una escala valorativa
del NPR en la cual se puede comparar los valores obtenidos de la investigación en estudio y
así interpretar de mejor manera el grado de falla de las actividades.
Tabla 9. Valores de prioridad del NPR [34]
PRIORIDAD DEL NPR NIVEL DE RIESGO

500-1000 Alto riesgo de falla
125-499 Riesgo de falla medio
1-124 Riesgo de falla bajo
0 No existe riesgo de falla
A continuación se presenta el desarrollo de la matriz AMEF representado en la Tabla 10:
64
Tabla 10. AMEF del proceso de producción de carrocería Patricio Cepeda
AMEF Análisis de Modo y Efecto de Falla
Nombre del AMEF No.
Página __01__ de
Proceso o Construcción de Carrocerías para Buses Preparado por: Marco Pilco
Producto:
__02__ 01
Responsable: Fecha AMEF (Orig) ___21-12-15___________ (Rev) _____________
C
Controles
S L O D N S O D N
Modo de Falla Efectos de Falla Actuales de Acciones Acciones
Paso del Proceso E A Causas Pote nciales C E P Responsable E C E P
Pote ncial Pote nciales S Prevención/Dete c Recomendadas Adoptadas
V U T R V U T R
E ción
Las perforaciones que vienen
en el chasis tienen mayor Modificación de
Exceso de diámetro de Daño de anclajes y debilidad Operario de
7 medida y coinciden con las 8 medidas en el 2 112 Colocación de refuerzos 0
perforación de uniones producción
Colocación de perforaciones de menor diseño/Visual
anclajes medida que tienen los anclajes
Inspección apoyado Capacitación y
Líneas de suelda Técnico
Agrietamiento y reproceso 6 Deficiente Habilidad 6 en Norma de 4 144 Adiestramiento al 0
discontinuas especializado
soldadura AWS operario
Colocación de Implantar Supervisión de Supervisor de
Pisos mal pegados Levantamiento del piso 6 Mal dimensionado y/o prisa 4 Visual 7 168 0
pisos trabajo calidad
Amortiguadores La compuerta no cierra Deficiente habilidad, Inspección de Implantar Supervisión de Supervisor de
6 9 7 378 0
desalineados adecuadamente distracción y/o prisa alineación/ visual trabajo calidad
La compuerta no cierra Deficiente habilidad, Inspección de Implantar Supervisión de Supervisor de
Bisagras desalineadas 6 6 4 144 0
adecuadamente distracción y/o prisa alineación/ visual trabajo calidad
Compuertas La compuerta no cierra Deficiente Inspección de Implantar Supervisión de Supervisor de
7 4 4 112 0
descuadradas adecuadamente habilidad/distracción alineación/ visual trabajo calidad
Elaboración y Mal uso de la máquina de Capacitación y Técnico
Compuertas hundidas Requerimiento de reproceso 6 4 Visual 4 96 0
colocación de doblado Adiestramiento al especializado
Inspección apoyado
compuertas Capacitación y
Líneas de suelda en Norma de Técnico
Agrietamiento y reproceso 6 Deficiente habilidad y/o prisa 5 4 120 Adiestramiento al 0
discontinuas soldadura AWS especializado
operario
D1,1 Y D1,3
Mala alineación entre Antiestético y requerimiento Implantar Supervisión de Supervisor de
6 Deficiente habilidad y/o prisa 8 Visual 4 192 0
compuertas de reproceso trabajo calidad
Antiestético y requerimiento Implantar Supervisión de Supervisor de
Mal centrado de chapas 6 Deficiente habilidad y/o prisa 6 Visual 4 144 0
de reproceso trabajo calidad
Deficiente habilidad, Implantar Supervisión de Supervisor de
Perfiles mal alineados Requerimiento de reproceso 3 3 Visual 4 36 0
distracción y/o prisa trabajo calidad
Construcción del
techo Líneas de suelda Técnico
Agrietamiento y reproceso 6 Deficiente habilidad y/o prisa 6 en Norma de 4 144 Adiestramiento al 0
Exceso de espacio entre Inspección visual y Implantar Supervisión de Supervisor de
Medidas erróneas 6 Distracción y/o prisa 3 4 72 0
Construccion del perfiles verificación de trabajo calidad
frente de la Inspección apoyado Capacitación y
carroceria Agrietamiento y reproceso 6 Deficiente habilidad y/o prisa 8 en Norma de 4 192 Adiestramiento al 0
Construcción del Inspección apoyado Capacitación y
respaldo de la Agrietamiento y reproceso 6 Deficiente habilidad y/o prisa 6 en Norma de 5 180 Adiestramiento al 0
carrocería soldadura AWS operario
Forrado Agrietamiento y reproceso 6 Deficiente habilidad y/o prisa 4 en Norma de 4 96 Adiestramiento al 0
Ductos de aire mal Escape del aire Implantar Supervisión de Supervisor de
sellados acondicionado trabajo calidad
Asiento de chofer mal Implantar Supervisión de Supervisor de
Arreglos en cabina Requerimiento de reproceso 6 Deficiente habilidad y/o prisa 4 Visual 4 96 0
centrado trabajo calidad
de chofer
Implantar Supervisión de Supervisor de
Fibras mal selladas Filtraciones de agua 8 Deficiente habilidad y/o prisa 8 Visual 6 384 0
trabajo calidad
65
Tabla 10: AMEF del proceso de producción de carrocería Patricio Cepeda. Continuación
AMEF Análisis de Modo y Efecto de Falla
Nombre del AMEF No.

Página __02__ de
Proceso o Construcción de Carrocerías para Buses Preparado por: Marco Pilco
Producto:
__02__ 01
Responsable: Fecha AMEF (Orig) ___21-12-15___________ (Rev.) _____________
C Controles
S O D N S O D N
Modo de Falla Efectos de Falla L Actuales de Acciones Acciones
Paso del Proceso E A
E Causas Potenciales C E P Responsable E C E P
Potencial Potenciales Prevención/Detec Recomendadas Adoptadas
V S U T R V U T R
ción
Faros laterales Mal sellados Deterioro del faro y luces 6 Distracción y/o prisa 4 Visual 5 120 0
trabajo calidad
Terminado de
Exceso de espacios Antiestético y requerimiento Implantar Supervisión de Supervisor de
frente de la 4 Deficiente habilidad y/o prisa 4 Visual 6 96 0
entre fibras de reproceso trabajo calidad
carrocería
Faros mal sellados Deterioro del faro y luces 6 Distracción y/o prisa 4 Visual 5 120 0
Terminado de trabajo calidad
Respaldo Implantar Supervisión de Supervisor de
Fibras mal selladas Filtraciones de agua 6 Deficiente habilidad y/o prisa 6 Visual 6 216 0
trabajo calidad
Terminado de Empaques mal La compuerta no cierra Implantar Supervisión de Supervisor de
compuertas colocados adecuadamente trabajo calidad
Colocación de tubería en
Déficit de aire en Técnico
Neumática Fugas de aire en tubería 6 lugares inadecuados antes del 1 Visual 6 36 Capacitación al operario 0
componentes neumáticos especializado
uso
Luces de canastillas no Implantar Supervisión de Supervisor de
Requerimiento de reproceso 6 Distracción y/o prisa 4 Visual 4 96 0
encienden trabajo calidad
Conexiones Luces de bodega Implantar Supervisión de Supervisor de
eléctricas desniveladas trabajo calidad
Luces de números de Implantar Supervisión de Supervisor de
asiento no encienden trabajo calidad
Capacitación y
Técnico
Mal pintado de cajuelas Requerimiento de reproceso 6 Deficiente habilidad y/o prisa 6 Visual 4 144 Adiestramiento al 0
especializado
operario
Pintura
Capacitación y
Desprendimiento de Técnico
Requerimiento de reproceso 6 Mal preparado de materiales 6 Visual 5 180 Adiestramiento al 0
pintura especializado
operario
66
1000 94%97%98%99%100% 100%
Diagrama de Pareto 88%
90%
92%
900 85% 90%
83%
81%
78%
800 76% 80%
73%
70%
67%
700 65% 70%
61%
58%
600 54% 60%
51%
48%
NPR
500 44% 50%

40%
384 378 36%
400 40%
32%
27%
300 23% 30%
216
18% 192 192 180 180
200 168 20%
144 144 144 144 144 144
9% 120 120 120 112 112 112
96 96 96 96 96 96 96
100 72 10%
36 36
0 0%
Modo de falla potencial
NPR % Acumulado
Fig. 19. Diagrama de Pareto donde se representa los NPR y el modo de falla potencial.
67
De acuerdo con los valores obtenidos de NPR de la Tabla 10 y gracias a la elaboración del
diagrama de Pareto de la Fig. 19, se interpreta que el 64% de los defectos tienen un riesgo de
falla medio, mientras que el 36% restante se ubica en un riesgo de falla bajo, con estos
resultados se indica que es pertinente implementar un plan de acción para eliminar los
defectos que aparecen en cada proceso y de esta manera elevar el nivel de calidad. Cabe
recalcar que al implementar las medidas correctivas nuevamente se debe aplicar la matriz
AMEF para conocer cuáles son los resultados obtenidos.
Fuentes de variación
Al realizar las mediciones o toma de datos es necesario tener en cuenta la posibilidad de

aparición de fuentes que generen distorsión en las medidas, lo que conlleva a identificarlas
para en lo posterior tratar de disminuir su aparición o eliminarlas, dichas distorsiones podrían
generar errores en la recolección de datos.
Las posibles fuentes de variación que aparecen al momento de realizar las mediciones pueden
ser las siguientes las mismas que se presentan en la Tabla 11.
Fuentes de Falta de capacitación

variación
Medición incorrecta
Ambiente
Falta de colaboración de los operarios
Herramientas inadecuadas para la toma de datos
Equipos de medición mal calibrados
Tabla 11. Fuentes de variación
68
2.2 Desarrollo de un plan de recolección de datos
Los datos que se van a recolectar están directamente relacionados con los CTQ’s designados
en la fase de definición, entonces en este paso es necesario realizar un plan adecuado para
recoger los datos de las mediciones del nivel de NPR , DPMO , el nivel de Sigma y el
cumplimiento de los requerimientos de los clientes internos y externos, los mismos que re
resumen en la Tabla 12.
Tabla 12. Plan de recolección de datos de los procesos de carrocería Patricio Cepeda.
CRÍTICOS DE CARACTERISTICAS TÉCNICAS Y TIPO DE

CALIDAD CTQ’s A MEDIR HERRAMIENTAS DATOS
Observación-guía de
DPMO(número de identificación de fallas, Cuantitativos
unidades y de defectos) Anexo 5 y 6
Nivel de calidad Observación-guía de
Nivel Sigma(número de identificación de fallas, Cuantitativos
unidades y de defectos) Anexo 5 y 6
NPR(severidad, Observación- matriz
ocurrencia, detención) AMEF, Tabla 10 Cualitativos
Entrega sin defectos
Cumplimiento de Entrega a tiempo Encuesta-cuestionario Cuantitativos
los requisitos del Entrega completa de preguntas Anexo 9
cliente interno Asesoramiento Cualitativos
Inspecciones adecuadas
Entrega sin defectos
Cumplimiento de Entrega a tiempo Encuesta-cuestionario Cuantitativos
los requisitos del Entrega completa de preguntas Anexo 10
cliente externo Garantía del producto Cualitativos
Servicio postventa
69
2.3. Recolección de datos
El objetivo de esta etapa es ejecutar la medición de los CTQ’s, los cuales deben acogerse al
plan de recolección de datos, además es importante aplicar un periodo de tiempo y designar al
personal adecuado para que lleve a cabo este trabajo.
Es primordial aplicar de una manera correcta este paso antes y después de haber sido
implantadas las acciones correctivas, ya que es la base para evidenciar si se cumple el
objetivo de mejorar el nivel de calidad de los procesos.
Productividad de la empresa
Al hablar del nivel de productividad de la empresa se indica que debido a que el producto
conlleva una cantidad considerable de tiempo de fabricación solo se producen cuatro
unidades por mes, entonces la cantidad de productos en los cuales se va a realizar el estudio es
de doce carrocerías fabricadas en el transcurso de tres meses, en la Tabla 13 se muestra las
diferentes carrocerías producidas.
Tabla 13. Modelos de carrocerías fabricadas desde octubre hasta diciembre
MES MODELO DE LA
CARROCERÍA
Silver Plus Interprovincial
Octubre Silver Plus Interprovincial
Silver Plus Intraprovincial
Silver Glass Interprovincial
Silver Glass Urbano
Noviembre Silver Plus Interprovincial
Silver Glass Urbano
Diciembre Silver Plus Interprovincial
Entonces de acuerdo al nivel de productividad de la empresa y conociendo que cada proceso

de fabricación utiliza una cantidad considerable de tiempo se plantea realizar la medición de
los parámetros planteados en los CTQ’s en los tiempos resumidos en la Tabla 14.
70
Tabla 14. Parámetros para realizar la recolección de datos.
CRÍTICO DE PERIODO
ACTIVIDADES
CALIDAD MUESTRA DE RESPONSABLE ETAPA
A REALIZAR
CTQ’s MEDICIÓN
-Utilizar la guía
de identificación
Nivel de Unidades de Trimestral Supervisor de de fallas y la Durante la
calidad: DPMO, producción: Calidad matriz AMEF. producción
Sigma, NPR 12 -Asegurar la
correcta
recolección de
las mediciones
Cumplimiento
de los requisitos Clientes -Utilizar el
del cliente internos: 50 formato de Después de
interno: entrega Operarios de Mensual Supervisor de encuesta. la
sin defectos, a producción calidad -Asegurar la finalización
tiempo, correcta de cada
completa, recolección de proceso
asesoramiento, las mediciones
inspecciones
adecuadas
Cumplimiento
de los requisitos Clientes -Utilizar el
del cliente externos: 12 Trimestral Supervisor de formato de
interno: entrega Clientes calidad encuesta. Después de
sin defectos, a finales -Asegurar la la
tiempo, correcta producción
completa, recolección de
garantía, las mediciones
servicio
postventa
71
3. Fase de análisis
Esta fase permite enfocarse en las oportunidades de mejora al observar más de cerca los datos
recolectados en la fase de medición, en este paso se va a utilizar los datos recolectados para
establecer una capacidad básica de desempeño de los procesos en estudio. Esta base sirve
como punto de comparación una vez que se hayan aplicado las mejoras al proceso.
3.1 Cálculo de la capacidad de proceso
La capacidad de un proceso consiste en saber la amplitud de la variación natural del proceso

para una característica de calidad dada, ya que esto permite saber en qué medida tal
característica de calidad es satisfactoria o cumple con las especificaciones. Además establece
una base de desempeño actual del proceso que se usa como referencia para valorar el impacto
que causa al aplicar actividades de mejora.
Para conocer la capacidad de proceso es necesario encontrar el índice de capacidad Cp el cual
se define en la ecuación 5:
(5)
Dónde:
Cp: índice de capacidad de proceso
ES: límite superior de especificación
EI: límite inferior de especificación
6σ: capacidad del proceso
σ: desviación estándar
Como se observa el índice Cp compara el ancho de las especificaciones o la variación tolerada

para los procesos con la amplitud de la variación real a corto plazo de los mismos, lo dicho se
resume en la ecuación 6.
72
(6)
Para que el proceso sea considerado potencialmente capaz de cumplir con especificaciones, se
requiere que la variación real (natural) siempre sea menor que la variación tolerada. De aquí
lo deseable es que el índice Cp sea mayor que 1; y si el valor del índice Cp es menor que uno,
es una evidencia de que el proceso no cumple con las especificaciones. Para una mayor
precisión en la interpretación se muestra la Tabla 15 en donde se presentan cinco categorías
de procesos que dependen del valor del índice Cp suponiendo que el proceso está centrado.
Tabla 15. Análisis del Cp [35]
VALOR CLASE O DECISIÓN SI EL PROCESO

ÍNDICE Cp CATEGORIA ESTA CENTRADO
Cp>2 Clase mundial Calidad Seis Sigma
Proceso adecuado o proceso

1.33<Cp<2 1
capaz
Parcialmente adecuado o
1<Cp<1.33 2
proceso capaz
0.67<Cp<1 3 Análisis muy necesario
Cp<0.67 4 No adecuado
El índice de capacidad Cp es una forma cuantitativa simple para expresar la capacidad de un

proceso, pero no toma en cuenta dónde se localiza la media del proceso respecto a las
especificaciones (centrado del proceso). Una forma de corregir esto consiste en encontrar el
valor del Cpk que es el índice de capacidad real del proceso que se lo puede definir como la
73
versión corregida del Cp que si toma en cuenta el centrado del proceso y cuya fórmula se
describe en la ecuación 7:
⟦ ⟧ (7)
Donde es la media del proceso.
Para calcular los índices Cp y Cpk se utiliza los datos de DPO los cuales indican el número de
defectos por oportunidad en los procesos de producción de carrocería Patricio Cepeda, dichos
datos ayudan a encontrar la media en la cual se está desenvolviendo los índices anteriormente
dichos, para lo cual se parte buscando el valor de la desviación estándar utilizando la ecuación
8:
∑ ( )
(8)
Dónde:
: varianza poblacional.
Xi: valor individual de DPO, correspondiente a un determinado proceso.
X : media aritmética de los DPO de los procesos.
n: número de datos de DPO (igual al número de procesos).
σ: desviación estándar.
De acuerdo a los datos recolectados en el Anexo 6 donde se muestra el número de defectos

encontrados en cada proceso y correspondientes a cada producto estudiado se calcula el valor
de DPO propio de cada proceso de producción de carrocería Patricio Cepeda.
En la Tabla 16 se observa los datos del DPO que se va a utilizar para calcular la varianza
poblacional que posteriormente es utilizada para calcular los valores de Cp y Cpk.
74
Tabla 16: Datos utilizados para calcular la varianza poblacional
No. PROCESO DPO(Xi) ( )

1 Colocación de anclajes 1,79 1,05 1,105
2 Colocación de Pisos 0,25 -0,49 0,241

3 Elaboración y colocación de compuertas 1,26 0,52 0,272
4 Construcción del techo 0,54 -0,20 0,040

5 Construcción del frente de la carrocería 1,08 0,34 0,117
6 Construcción del respaldo de la carrocería 0,92 0,18 0,031
7 Forrado 0,83 0,09 0,009
8 Pintura 0,50 -0,24 0,058
9 Arreglos en cabina de chofer 0,50 -0,24 0,058
10 Colocación de Faros laterales 0,25 -0,49 0,241

11 Terminado del frente de la carrocería 0,75 0,01 0,000
12 Terminado de Respaldo 0,38 -0,37 0,134
13 Terminado de cajuelas y compuertas 1,50 0,76 0,577
14 Neumática 0,17 -0,57 0,329
15 Conexiones eléctricas 0,39 -0,35 0,124
0,74 TOTAL= 3,334
Promedio
Utilizando la ecuación 8 se tiene:
75
Calculo de los índices de Cp y Ckp
Para comenzar el cálculo de los índices de Cp y Cpk se va a obtener los índices de

especificación superior e inferior mediante el uso del programa Minitab y usando los datos de
DPO calculados para cada proceso. Calcular
Deducción de los límites de especificación superior e inferior en Minitab
Se inicia llenando en la hoja de trabajo los datos de DPO de los procesos que se encuentran en
la Tabla 16, luego se ubica en la barra de herramientas para seleccionar la opción
Estadísticas>Herramientas de calidad>Intervalos de tolerancia. Posteriormente aparecerá un
cuadro donde se debe elegir la columna de los datos de DPO tal como aparece en la Fig. 20.
Fig. 20 .Cuadro de selección de los datos de DPO
Al seleccionar la opción de aceptar aparece la gráfica de la Fig. 21 en la cual se muestra la

distribución de datos de DPO de los procesos de fabricación de carrocería Patricio Cepeda, en
esta grafica se elige el cuadro de información Normal la cual muestra el límite superior e
inferior de especificación que en este caso es de -0.706 y 2.187 respectivamente. Se
76
selecciona esta información debido a que se considera una distribución normal en los
procesos con el 95% de confiabilidad.
Fig. 21. Grafica de intervalos de tolerancia para datos de DPO
Una vez calculado los límites de especificación superior e inferior se utiliza la ecuación 5
para encontrar el valor del índice Cp:
( )
( )
Utilizando la ecuación 7 se calcula el valor del Cpk:
( )
⟦ ⟧
( ) ( )
77
⟦ ⟧
Luego de calcular los índices Cp y Cpk se procede a mostrar los resultados gracias al uso
programa Minitab, en la Fig. 22 se muestra un informe de resultados.
Fig. 22: Informe de resultados de Cp y Cpk.
En la información de las grafica I (a) y en la gráfica de rangos móviles (b) se observa que los
procesos no se encuentran fuera de control, sin embargo en la gráfica de valores (c) se
interpreta que existe una dispersión amplia entre datos cuyo origen puede ser debido a algún
tipo de variación existente dentro de los procesos de fabricación.
78
Dentro del informe de resultados en el cuadro de histograma de capacidad (d) se deduce que
los defectos encontrados en los procesos se encuentran dentro de los límites de especificación,
sin embargo es necesario analizar los valores de Cp y Cpk los cuales tienen las mismas
cantidades que corresponden a 0,99. Tomando en cuenta estos valores y de acuerdo a la Tabla
15 se considera que los procesos no son capaces de cumplir con la tolerancia especificada por
el cliente por lo que se debe estudiar algunas posibilidades de cambio o mejora en los
procesos. Dichas mejoras comprometen a reducir o eliminar la aparición de defectos en los
procesos, una vez implantado las mejoras se calcula nuevamente los valores de Cp y Cpk con
el objetivo de saber el porcentaje de mejoramiento que se tiene en la empresa. En la Tabla 17
se presenta un resumen de los valores calculados.
Tabla 17. Resumen de los datos obtenidos en el cálculo de la capacidad de proceso.
CAPACIDAD DE PROCESO
Datos de análisis= DPO
Cp = 0.9
Cpk = 0.9
ES = -0.706
EI = 2.187
= 0.741
σ= 0.471
4. Fase de mejora
En esta fase es necesario establecer un plan de mejoras que se constituye en un objetivo del
proceso de mejora continua. La elaboración de dicho plan requiere del respaldo y la
implicación de todos los responsables y operarios que conforman la empresa carrocería
Patricio Cepeda. Este plan integra la decisión estratégica sobre cuáles son los cambios que
deben incorporarse a los diferentes procesos de la fábrica, para que sean traducidos en un
mejor servicio percibido. Dicho plan, además de servir de base para la detección de mejoras,
79
debe permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar, así como la
incorporación de acciones correctoras ante posibles contingencias no previstas.
4.1 Elaboración del plan de mejora
4.1.1 Identificar las áreas de mejora
Para identificar las áreas de mejora es necesario realizar previamente un diagnóstico para
saber que procesos son los que generan más problemas, dicho diagnostico se lo ha realizado
gracias a las fichas de observación del Anexo 5 en el cual se puede encontrar los procesos en
donde se generan problemas o defectos, además en el Anexo 6 se detallan el número de fallas
que se generan en los productos estudiados.
En la fase de medición se ha realizado un diagrama de Pareto representado en la Fig. 16 en

donde se puede observar cómo están distribuidos los procesos de acuerdo al número de fallas
que tienen, se identifica que la elaboración de compuertas es el proceso que tiene mayor
número de oportunidades de defectos encontrando 106 defectos, en segundo lugar aparece la
colocación de anclajes que tiene 43 defectos, posteriormente aparece el proceso de
construcción de la parte frontal de la carrocería y los acabados de las compuertas con 18
defectos cada uno, luego vienen otras actividades que no tiene gran cantidad de defectos pero
que es necesario corregirlas para evitar la aparición de fallas, en base a los datos interpretados
en el diagrama de Pareto se conoce los procesos que van a ser sometidos a actividades de
mejora.
4.1.2 Detectar las principales causas de los problemas
Para saber cuáles son las principales causas que generan fallas en los procesos de estudio se
ha realizado un diagrama de causa-efecto que se encuentra en la fase de definición y que está
representado en la Fig. 14, en dicho diagrama se detallan las causas relacionadas con el
materia prima, maquinaria, mano de obra, métodos, medio ambiente, y medida que generan la
aparición de fallas en los procesos de fabricación de carrocería Patricio Cepeda.
Para detectar las causas con mayor precisión en cada proceso de producción en donde se ha
encontrado defectos se ha utilizado la matriz AMEF que está representada en la Tabla 10 en la
cual se detalla las causas directas que generan fallas o defectos.
80
En la Tabla 18 se representa un extracto de la matriz AMEF en donde se encuentra cada
proceso con sus fallas y las causas que lo ocasionan.
PASO DEL MODO DE FALLA

CAUSAS POTENCIALES
PROCESO POTENCIAL
Las perforaciones que vienen en el chasis

Colocación de Exceso de diámetro de tienen mayor medida y coinciden con las
anclajes perforación perforaciones de menor medida que tienen
los anclajes
Líneas de suelda Deficiente habilidad, falta de capacitación

discontinuas
Colocación de
Pisos mal pegados Mal dimensionado y/o prisa
pisos
Amortiguadores Deficiente habilidad, distracción y/o prisa

desalineados
Bisagras desalineadas Deficiente habilidad, distracción y/o prisa
Elaboración y Compuertas descuadradas Deficiente habilidad/distracción

colocación de Compuertas hundidas Mal uso de la máquina de doblado
compuertas
Líneas de suelda Deficiente habilidad, falta de capacitación

discontinuas
Mala alineación entre Deficiente habilidad y/o prisa

compuertas
Mal centrado de chapas Deficiente habilidad y/o prisa
81
Tabla 18. Detalle de cada proceso son sus respectivas fallas y causas que lo provocan. Continuación 1

CAUSAS POTENCIALES
PROCESO POTENCIAL
Perfiles mal alineados Deficiente habilidad, distracción y/o prisa

Construcción
del techo Líneas de suelda Deficiente habilidad, falta de
discontinuas capacitación
Medidas erróneas Distracción y/o prisa

Construcción
del frente de la
Líneas de suelda Deficiente habilidad, falta de
carrocería
Construcción
del respaldo de
la carrocería

Forrado
Mal pintado de cajuelas Deficiente habilidad y/o prisa
Pintura
Desprendimiento de Deficiente habilidad, métodos incorrectos
pintura y/o prisa
Ductos de aire mal
Deficiente habilidad y/o prisa
sellados
Arreglos en
Asiento de chofer mal
cabina de chofer Deficiente habilidad y/o prisa
centrado
Fibras mal selladas Deficiente habilidad y/o prisa
Faros laterales Mal sellados Distracción y/o prisa
Terminado de
Exceso de espacios entre
frente de la Deficiente habilidad y/o prisa
fibras
carrocería
Faros mal sellados Distracción y/o prisa
Respaldo
Fibras mal selladas Deficiente habilidad y/o prisa
Terminado de
Empaques mal colocados Deficiente habilidad y/o prisa
compuertas
82
Tabla 18. Detalle de cada proceso son sus respectivas fallas y causas que lo provocan. Continuación 2

CAUSAS POTENCIALES
PROCESO POTENCIAL
Colocación de tubería en lugares
Neumática Fugas de aire en tubería
inadecuados antes del uso
Luces de canastillas no
Distracción y/o prisa
encienden
Luces de bodega
Conexiones Distracción y/o prisa
desniveladas
eléctricas
Luces de números de
Distracción y/o prisa
asiento no encienden
4.1.3 Formulación de los objetivos
Una vez que se han identificado los principales procesos de mejora y se conocen las causas
del problema, se formula los objetivos y fijar el período de tiempo para su consecución, en
esta etapa se introduce los conceptos de corto y largo plazo.
El corto plazo se entiende como el periodo de tiempo mínimo que se necesita para que se
presenten cambios leves en los resultados de la producción que generalmente va desde un mes
hasta un año, en tanto que el largo plazo significa el periodo de tiempo necesario para realizar
cambios completos y profundos a las condiciones de producción y tiene un lapso de tiempo
entre uno y cinco años. De acuerdo a las definiciones antes mencionadas se pretende
implantar los objetivos de mejora enfocados a conseguir resultados primeramente a corto
plazo, con la meta de ir corrigiendo las fallas existentes en cada proceso de forma ascendente
y contar con el sustento técnico para en lo posterior implementar mejoras de maquinarias y
estructurales a largo plazo, en caso de ser requeridas.
Planteamiento de los objetivos generales para el plan de mejora
Objetivo 1:
 Reducir el porcentaje de fallas de cada producto en un 70% a corto plazo.
83
Justificación:
 Implantando programas de capacitación en todas las áreas de producción, realizando
talleres de capacitación práctica, además en lo referente al uso correcto de las
herramientas y sobre metodologías de calidad en los procesos y productos.
 Controlando adecuadamente cada proceso de producción mediante herramientas
estadísticas como: DPMO, matriz AMEF, diagramas de Pareto, histogramas,
diagramas de causa- efecto, entre otras.
 Implantando actividades de trabajo correctas sin desperdicio de tiempo ni recursos.
 Implementando supervisiones de trabajo.
Objetivo 2:
 Elevar el nivel de calidad en los procesos de producción.
Justificación:
 Realizando mediciones periódicas en los procesos de producción utilizando las

herramientas como: DPMO, nivel de sigma, graficas de control de procesos.
 Aplicando cambios e implementando mejoras en los procesos en los cuales el nivel de
calidad es deficiente.
 Comprometiendo a todos los integrantes de la empresa a ejecutar de manera correcta
sus actividades.
Objetivo 3:
 Cumplir con los requisitos del cliente interno y externo.
Justificación:
 Indagando información para conocer cuáles son las necesidades que requieren los
clientes.
 Elaborando un producto que cumpla con las necesidades del cliente, y que además
tenga un nivel mínimo de defectos.
Objetivo 4:
 Generar documentación con la que se pueda evidenciar las aplicaciones de las mejoras
las cuales conlleven al mejoramiento continuo a largo plazo.
84
Justificación:
 Aplicando los objetivos anteriormente propuestos.
4.1.4 Selección de las acciones de mejora
La selección de las acciones de mejora es consecuencia lógica del conocimiento del problema
y de sus causas. Las acciones de mejora propuestas en carrocería Patricio Cepeda se basan
directamente en los problemas encontrados en los procesos de producción las cuales al ser
aplicadas deben reducir o eliminar los inconvenientes que se están tratando de solucionar,
cada mejora es específica para cada área de producción contando con su respectivo
responsable para su adecuada aplicación, además las herramientas de seguimiento ayudan a
comprobar si se están aplicando cambios en la empresa para lograr los objetivos a corto y
largo plazo.
En la Tabla 19 se muestran las acciones de mejora que inicialmente en la aplicación del

proyecto se puede ejecutar en las diferentes áreas que concierne la fabricación de carrocerías
en la empresa Patricio Cepeda.
Tabla 19. Detalle de las alternativas de mejora
HERRAMIENTAS
ACCIONES DE PERIODO DE
RESPONSABLE DE
MEJORA IMPLEMENTACIÓN
SEGUIMIENTO
Supervisión del Supervisor de calidad Checklist de
trabajo inspecciones Corto plazo
Capacitación a Programas de
operarios y Técnico externo capacitación teóricos Corto plazo
supervisor de especializado y prácticos
calidad
Bitácoras de
producción
Fichas de
Control de calidad y Supervisor de calidad observación: DPMO, Corto plazo
producción nivel sigma
Matriz AMEF
Diagramas de Pareto
Graficas de control
Medición del -Encuestas
cumplimiento de los Supervisor de calidad -Herramientas de Corto plazo
requerimientos de análisis de datos
los clientes
85
Análisis de factibilidad
El análisis de factibilidad permite conocer que tan viables van a ser aplicar las propuestas de
mejoramiento en los procesos de producción, además que deben considerar ciertas
características que a continuación van a ser analizadas:
Aspecto técnico:
 Se cuenta con un estudio previo en el cual se tiene información del nivel de

calidad que actualmente tiene la empresa, además se ha ejecutado un análisis
de los datos recolectados como son: DPMO, nivel de sigma, numero de
oportunidades de falla en cada proceso y producto, NPR, la capacidad de
proceso.
 Las condiciones de la empresa y de los procesos de fabricación son adecuados
para implementar las propuestas de mejora.
 Se tiene la premisa para implantar un responsable el cual debe ser el encargado
de verificar que todas las alternativas de mejoras sean ejecutadas, el cual es el
supervisor de calidad.
 Se cuenta con la adecuada información la cual se basa en la metodología Six
Sigma.
Aspecto económico:
 La gerencia de carrocería Patricio Cepeda se ha comprometido con el

financiamiento de los recursos para poder implementar y llevar un seguimiento
de las mejoras propuestas.
Marco legal:
 Las mejoras propuestas se enmarcan en cumplir con los requisitos del cliente
para lograr su satisfacción que están establecidas en la Ley Orgánica de
Defensa del Consumidor vigente desde el año 2001 [36].
 En el Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones en su
Artículo 54, literal e manifiesta la participación de universidades y centros de
enseñanza locales, nacionales e internacionales, en el desarrollo de programas
de emprendimiento y producción, en forma articulada con los sectores
86
productivos, a fin de fortalecer a las MIPYMES, entonces de acuerdo a dicho
artículo existe un relación entre la empresa y la entidad educativa al realizar
el estudio de calidad que está a cargo del autor del proyecto [37].
Beneficiarios:
 Los principales beneficiarios van a ser los clientes los cuales van a obtener un
producto de calidad, luego la empresa logrando incrementar los niveles de
calidad en sus procesos de producción.
Financiamiento
Para poner en curso el plan de mejoras es necesario utilizar una cantidad necesaria de recursos
económicos los cuales van a cubrir los gastos que se realizara para aplicar dicho plan. La
gerencia de carrocería Patricio Cepeda se ha comprometido a desembolsar dichos recursos
económicos que a continuación se detallan:
Capacitación:
 Se plantea establecer programas de capacitación para los operarios ya sea de

carácter interno o externo, para lo cual se establece que se podrá tener un
costo de 4800 dólares los cuales se detallan en la Tabla 21.
Recursos Humanos
 Se propone incorporar a un supervisor de calidad cuya remuneración

económica mensual será de 700 dólares, y que debido a que la implantación
del proyecto durará un año el costo anual será de 8400 dólares.
Materiales
 En lo que concierne a los materiales que principalmente es la

documentación requerida para el control de calidad se destina un valor de 60
dólares mensuales, que al año llegará a un costo de 720 dólares.
En resumen se va a invertir un valor de 13920 dólares que se espera recuperar gracias a los
beneficios de la aplicación de las mejoras propuestas.
87
4.2 Plan operativo de las mejoras
4.2.1 Supervisión del trabajo
Uno de los pilares fundamentales para obtener resultados ante la aplicación de mejoras es la
supervisión de cada procesos de producción, esta tarea conlleva un responsabilidad
importante ya que realizando correctamente se puede cumplir con los parámetros requeridos
para controlar y mejorar la calidad de cada proceso y del producto, además es necesario
designar esta responsabilidad al personal que tenga el suficiente conocimiento y la capacidad
para poder recolectar los datos en lo que a calidad se refiere. Para realizar la supervisión de
trabajo se ha elaborado un checklist en donde constan los parámetros que se deben vigilar en
cada proceso de producción y que se encuentran en el Anexo 11. Es importante mencionar
que las actividades de supervisión del trabajo se las debe realizar una vez terminado cada
proceso de producción.
4.2.2 Capacitación al supervisor de calidad y operarios
El supervisor de calidad es aquella persona que se va a encargar de la aplicación y control de

todas las etapas que contiene la metodología Six Sigma en los procesos de producción de
Carrocería Patricio Cepeda, será el responsable directo del cumplimiento de los parámetros de
mejora para lo cual debe cumplir con un perfil que pueda asegura la ejecución correcta de sus
funciones, en la Tabla 20 se detalla el perfil necesario que debe tener el supervisor de calidad.
Tabla 20: Perfil requerido para el supervisor de calidad de carrocería Patricio Cepeda.
PERFIL DEL SUPERVISOR DE CALIDAD

Puesto de Trabajo SUPERVISOR DE CALIDAD
Formación / Título de tercer nivel. Ingeniero Industrial o carreras
conocimientos afines
Experiencia mínima de 6 meses cumpliendo dichas
Experiencia
funciones. Capacitación previa relacionada.
Concentración mental, atención distribuida, razonamiento
Aptitudes
inductivo-deductivo, creatividad.
Responsabilidad, disciplina y puntualidad, prestar sus
servicios con calidad y alta capacidad de compromiso,
Actitudes
fuerte voluntad de continuidad en la empresa y de
progresar en la organización.
88
Para implantar un programa de capacitación se debe conocer hacia quien o quienes van a estar
dirigidos, en esta investigación se plantea capacitar a los operarios y al supervisor de calidad
dentro y fuera de la empresa en temas que se detallan en la Tabla 21:
Tabla 21: Detalle de los programas de capacitación
TIPO Y COSTO
PROGRAMA BENEFICIARIOS INSTRUCTOR
TIEMPO ANUAL($)
Capacitación en *Técnico
buenas prácticas Supervisor de Externa especialista de
de manufactura calidad y operarios trimestral centro de 1500
de carrocerías capacitación
*Técnico
Capacitación en
Externa y especialista de
Gestión de Supervisor de
semestral centro de 1500
calidad calidad
capacitación
Capacitación en
manejo de *Técnico
máquinas Externa especialista de
herramientas Operarios trimestral centro de
800
para fabricación capacitación
de carrocerías
*Técnico
especialista de
Capacitación Externa y
Operarios y centro de 1000
sobre seguridad anual
supervisor de calidad capacitación
y salud en el
Interna y Supervisor de
trabajo -
semestral calidad
Interna y en
Inducción al Supervisor de
el momento
cargo para calidad e
Operarios de la
nuevos Ingenieros -
incorporación
trabajadores Mecánicos a
del personal
cargo
*La capacitación externa puede ser dictada por CORFOPYM
89
Una vez establecidos los programas de capacitación es necesario establecer el tiempo
estimado de duración y los posibles horarios en los cuales se puede recibir las capacitaciones
tomando en cuenta que no debe trastornar las jornadas de trabajo de la empresa, a
continuación en la Tabla 22 se detallan los horarios de capacitación.
Tabla 22: Duración del programa de capacitación
LUGAR DE
PROGRAMA TIPO DURACIÓN HORARIOS
CAPACITACIÓN
Capacitación en Centro de
Sábados: 8H00
buenas prácticas capacitación privado u
Externa 50 H a 16H00
de manufactura estatal
de carrocerías
Centro de
Capacitación en Sábados: 8H00
capacitación privado u Externa
Gestión de 40 H a 16H00
estatal
calidad
Capacitación en
manejo de
Centro de
máquinas Sábados: 8H00
capacitación privado u Externa 40 H
herramientas para a 16H00
estatal
fabricación de
carrocerías
50 H
Sábados: 8H00
Capacitación Externa
Centro de a 16H00
sobre seguridad y
capacitación privado u
salud en el trabajo Sábados: 8H00
estatal Interna 20 H
a 16H00
Inducción al Lunes a
cargo para nuevos Viernes
Empresa Interna 8H
trabajadores 8H00 a 17H00
90
4.2.3 Control de calidad y producción
Para realizar el control de la calidad se ha mencionado con anterioridad las diferentes

herramientas que se va a utilizar como: DPMO, nivel de sigma, matriz AMEF, diagramas de
Pareto, las cuales se han usado en la fase de medición para recolectar y analizar los datos que
se han tomado de todos los procesos de producción, mientras que para controlar el proceso de
producción la empresa se maneja con hojas de control de producción en donde se controlan
las actividades a realizar en cada proceso de producción y las cuales se encuentran en el
Anexo 12.
4.2.4 Medición del cumplimiento de los requisitos del cliente
Para medir si se cumplen con los requisitos de los clientes internos y externos se ha realizado
unas encuestas en donde cada pregunta tiene una escala valorativa que va desde cero hasta
diez, donde cero representa la peor calificación y diez representa el valor ideal, dichas
encuestas evalúan parámetros para saber si se satisface la necesidad del cliente las cuales se
pueden encontrar en el Anexo 9 y 10.
Para el análisis de los datos recolectados en las encuestas que se refieren a los clientes
internos se va a utilizar la Tabla 23 en la cual se recolecta la puntuación de cada pregunta
contestada por el encuestado, entonces los datos que se van recolectar serán de cincuenta
operarios los cuales prestan sus funciones en la empresa, posteriormente se podrá analizar los
datos mediante histogramas u otra herramienta estadística para tomar decisiones en beneficio
de la empresa y de los operarios.
La Tabla 24 será utilizada para el análisis de los datos recolectados de las encuestas realizadas
a los clientes externos, es decir las personas que reciben el producto final, posteriormente se
debe utilizar herramientas estadísticas como histogramas para comprender de mejor manera
los datos recolectados, para en lo posterior tomar acciones que beneficien al cliente final y a la
empresa.
91
Tabla 23: Hoja de cálculo utilizado para medir el cumplimiento de los requisitos del cliente interno.
CLIENTES INTERNOS
ESCALA VALORATIVA FECHA: RESPONSABLE:
B Baja 0-3 PARAMETROS A MEDIR
M Media 4-7 No. DE PREGUNTA
TOTAL POR
A Alta 8-10 1 2 3 4 5
ENCUESTA
Percepción del
No. Área de Entrega sin Entrega a Entrega
Nombre Asesoramiento nivel de
Cliente producción defectos tiempo completa
calidad
TOTAL POR PREGUNTA
92
Tabla 24. Hoja de cálculo utilizado para medir el cumplimiento de los requisitos del cliente externo.
CLIENTES EXTERNOS
ESCALA VALORATIVA RESPONSABLE:
B Baja 0-3 PARAMETROS A MEDIR
M Media 4-7 No. DE PREGUNTA
TOTAL POR
A Alta 8-10 1 2 3 4 5
ENCUESTA
Tipo de Fecha de Entrega sin Entrega a Entrega Percepción del

No. Cliente Nombre Garantía
carrocería la encuesta defectos tiempo completa nivel de calidad
TOTAL POR PREGUNTA
93
4.3 Evaluación de las mejoras propuestas
Las propuestas de mejoramiento que se ha sugerido para elevar el nivel de calidad en los
procesos de producción de la empresa deben estar sujetos al concepto de mejora continua,
es decir que no debe permanecer estática, sino que debe tener una retroalimentación para ir
mejorando continuamente el desempeño del proyecto, entonces se propone evaluar las
mejoras anualmente con el fin de saber cómo se están comportando las variables: nivel de
calidad y cumplimiento de los requisitos del cliente, para tener la suficiente evidencia para
en lo posterior realizar la toma de decisiones en caso de ser necesario. Si obligatoriamente
se deben aplicar nuevas mejoras, estas serán implementadas en el segundo año de vida del
proyecto, caso contrario se seguirá manteniendo de una manera normal. En caso de tener
un éxito el planteamiento inicial de las mejoras, de deberá planear una elevación del nivel
de calidad incrementando las exigencias para un mejor desempeño del proyecto, lo cual se
debe aplicar a largo plazo, es decir desde el tercer año en adelante. Todo lo dicho se
resume en la Fig. 23.
Segundo año
• Mejoramiento
• Estabilizar el • Generar continuo: elevar
nivel de calidad alternativas de el nivel de
mejoras calidad
Largo plazo: desde el

Corto plazo: 1 año
tercer año en adelante
Fig. 23. Esquema de la evaluación de las mejoras propuestas.
5. Fase de control
Esta fase tiene como meta lograr que los cambios realizados con las acciones de mejora se
vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen. Esto implica la participación y
adaptación a los cambios de toda la gente involucrada en la empresa, el reto de la etapa de
control es que las mejoras soporten la prueba del tiempo.
94
Es necesario establecer un sistema de control para:
 Prevenir que los problemas que tenía el proceso o los procesos no se vuelvan a
repetir.
 Impedir que las mejoras y conocimientos obtenidos se olviden.
 Mantener el desempeño del proceso.
 Alentar la mejora continua.
5.1 Planteamiento de un plan de control
Para ejecutar la fase de control es necesario generar un plan en el cual se especifique los
parámetros que se van a medir, los responsables, las herramientas que se van a utilizar, los
indicadores y el tiempo de periodicidad de control, con el fin de proporcionar al equipo de
trabajo del proyecto una guía para que ejecute las tareas de una manera organizada y
adecuada.
En la Tabla 25 se detalla el contenido del plan de control:
Tabla 25: Descripción del plan de control.
PLAN DE RESPONSABLE:
CONTROL Supervisor de Calidad
PROCESOS A CONTROLAR:
*Colocación de anclajes *Colocación de Pisos
*Elaboración y colocación de compuertas *Construcción del techo
*Construcción del frente de la carrocería *Contrucción del respaldo
*Forrado * Arreglos en cabina de chofer
*Colocación de faros laterales, *Terminado del frente
*Terminado de respaldo *Terminado de compuertas
* Neumática * Conexiones eléctricas
* Pintura.
PRODUCTO:
Carrocería: SILVER GLASS INTEPROVINCIAL, SILVER GLASS
INTRAPROVINCIAL, SILVER PLUS TURISMO,SILVER CITY
URBANO,BUS ESCOLAR.
CARACTERISTICA DE CONTROL:
Número de defectos por unidad
HERRAMIENTAS A UTILIZAR:
Gráficas de control "c"
PERIODICIDAD DE CONTROL:
Trimestral
95
5.2 Aplicación de los gráficos de control
La gráfica de control es un medio de visualizar las variaciones que se presentan en la

tendencia central y en la dispersión de un conjunto de observaciones, es un registro gráfico
de la calidad de determinada característica, muestra si el proceso está o no en un estado
estable.
Para controlar los proceso de Carrocería Patricio Cepeda se van a utilizar las gráficas de
control para cuenta de no conformidades “c”, también llamadas cartas “c” que controlan
el conteo o la cuenta de defectos o no conformidades dentro de un producto, esta
herramienta pertenecen a las cartas de control por atributos.
Elaboración de la gráfica “c”
Para la elaboración de la gráfica de control c se establecen la ecuación 9:
(9)
Dónde:
c : cuenta promedio de no conformidades para varios subgrupos.
c: cuenta de no conformidades.
: cantidad de subgrupos (muestra).
Para calcular los límites de control se establece la ecuación 10 y 11:
√ (10)
√ (11)
Dónde:
ULC: límite superior de control
LCL: límite inferior de control
A continuación se usa los datos recolectados en la matriz de Anexo 6 para realizar la

gráfica de control c para cada proceso, cabe destacar que la cantidad de subgrupos es de
una muestra de doce unidades analizadas en el transcurso de tres meses.
96
Proceso de colocación de anclajes
Al calcular el LCL se observa el resultado es negativo, pero como no puede haber

cantidades negativas de defectos, entonces el límite inferior se iguala a cero. En la Fig. 24
se aprecia que el proceso de colocación de anclajes está funcionando de una manera
inestable, ya que hay dos puntos fuera del límite de control superior que corresponden a la
muestra cuatro y cinco, lo que lleva a entender que en dichas muestras se presenta algún
inconveniente que hace que el número de defectos sea muy alto. En algunas muestras se
observa que el número de defectos se igualan al límite inferior de control que es cero, esto
se da debido a que en dichas muestras no se encuentra ninguna falla o defecto.
Gráfica c de colocación de anclajes

14
1 1
12
Cuenta de no conformidades
10
USL=9,262
8
4 _
C=3,583
0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestras
Fig. 24. Carta de control c para el proceso de colocación de anclajes
97
Proceso de elaboración y colocación de compuertas
En la Fig. 25 se observa que existe un valor que está saliendo del límite de control superior
correspondiente a la muestra 1, lo que manifiesta que en dicha muestra se presenta algún
inconveniente provocando el incremento de fallas en el proceso de elaboración y
colocación de compuertas.
Gráfica c de elaboración y colocación de compuertas

1
20
UCL=17,75
Cuenta de no conformidades
15
10
_
C=8,83
0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestras
Fig. 25. Carta de control c para el proceso de elaboración y colocación de compuertas
98
Proceso de construcción del techo de la carrocería
La Fig. 26 indica que el dato de la muestra 3 sale del límite de control superior mostrando
una cantidad de falla considerable en dicho dato, lo cual indica un nivel bajo de calidad en
el proceso, los datos restantes tienen concordancia con el límite central.
Gráfica c de construcción del techo de la carrocería

1
6
5
Conteo de no conformidades
4 UCL=4,206
_
1 C=1,083
0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestras
Fig. 26. Carta de control c para el proceso de construcción del techo de la carrocería
99
Proceso de construcción del frente de la carrocería
Como se muestra en la Fig. 27 se observa que el dato de la muestra 7 se encuentra fuera

del límite superior de control, lo que ha provocado el incremento de defectos en la muestra
recolectada. Los demás datos revelan una regularidad con respecto a la línea central.
Gráfica c de construcción del frente de la carrocería

1
12
10
UCL=6,58
6
_
2 C=2,17
0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestras
Fig. 27 . Carta de control c para el proceso de construcción del frente de la carrocería
100
Proceso de arreglo de cabina del chofer
La Fig. 28 muestra que la dispersión de los datos se desenvuelve entorno a la línea central
a excepción del dato de la muestra 11 en el cual no existe un valor de falla, entonces se
puede establecer que el proceso se encuentra en rendimiento y bajo control.
Gráfica c de arreglos de cabina del chofer
5 UCL=5,174
2
_
C=1,5
1
0 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestras
Fig. 28. Carta de control c para el proceso de arreglo de cabina de chofer
101
Proceso de terminado de cajuelas y compuertas
En la Fig. 29 se observa que existe una irregularidad en los datos de las muestras 1 y 4
pero no sobrepasan los límites de control, los demás datos se desenvuelven entorno a la
línea central con lo cual se puede decir que el proceso se encuentra bajo control.
Gráfica c de terminado de cajuelas y compuertas
5 LS=5,174
2
_
C=1,5
1
0 LI=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Muestras
Fig. 29. Carta de control c para el proceso de terminados de cajuelas y compuertas
Para los procesos de colocación de pisos, construcción del respaldo, forrado, colocación
de faros laterales, terminado del frente de la carrocería, terminado del respaldo,
conexiones eléctricas, pintura y conexiones neumáticas se ha omitido realizar las gráficas
102
de control c debido a que dichos procesos tienen un número mínimo de defectos o fallas
en los productos los cuales no supera el número de productos que se está analizando.
5.3 Desarrollo del plan de reacción
El plan de reacción proporciona un mecanismo de monitoreo y control que se utiliza como

una forma sistemática de tomar las acciones adecuadas a corto y largo plazo, dicho plan
debe ser ejecutado por el supervisor de calidad con el apoyo constante de la gerencia de la
empresa.
Es importante mencionar que para una próxima evaluación de los datos recolectados en
los procesos de producción se mantengan los límites de control superior, central e inferior
para en lo posterior comparar cómo están variando los datos antes y después de la
aplicación de las mejoras propuestas.
En la Tabla 26 se resumen los valores de las gráficas realizadas para los procesos de
producción de carrocería Patricio Cepeda.
Tabla 26. Resumen de las gráficas de los proceso de producción de Carrocería Cepeda.
DATOS FUERA
PROCESO UCL LC LCL DE LOS LÍMITES
UCL LCL
Colocación de anclajes 9,262 3,583 0 2 0
Elaboración y colocación de
17,750 8,833 0 1 0
compuertas
Construcción del techo de la
4,206 1,083 0 1 0
carrocería
Construcción del frente de la
6,583 2,167 0 1 0
carrocería
Arreglo de cabina del chofer 5,174 1,5 0 0 0
Terminado de cajuelas y compuertas 5,174 1,5 0 0 0
Conexiones eléctricas 4,407 1,167 0 1 0
Pintura 4 1 0 0 0
De acuerdo a los datos de la Tabla 26 se observa que el proceso de colocación de anclajes,

elaboración y colocación de compuertas, construcción del techo y frente de la carrocería
presentan datos que están fuera del límite de control superior, lo que indica que existe una
103
mayor aparición de defectos que deben ser controlados para poder incrementar el nivel de
calidad de los procesos.
Evaluación de las cartas de control
Para interpretar y evaluar la información que suministran las cartas de control es necesario
conocer ciertas características que indican cuando el grafico muestra la presencia de
señales de falta de control, estas señales son las siguientes [38]:
 Puntos fuera de límites: La primera y más evidente señal de falta de control

es la presencia de uno o más puntos fuera de los límites de control, la
presencia de un punto fuera de los límites indica casi con seguridad la
presencia de alguna causa especial de variación, que se debe investigar y
eliminar.
 Racha ascendente o descendente de 7 o más puntos.
 Racha de 8 o más puntos a un mismo lado de la línea central.
 Comportamiento errático (dientes de sierra): se caracteriza por tener fuertes
oscilaciones.
 Demasiados puntos en la zona central: esto puede ocurrir debido a un error
en el cálculo de los límites de la gráfica.
 Pocos puntos en la zona central: también se puede dar debido a errores de
cálculo de los límites de la gráfica, otra causa puede ser el empeoramiento
real del proceso.
 Puntos consecutivos en la zona central (estatificación): esto puede ocurrir
debido a que hay algo especial en el proceso lo que provoca que haya muy
poca variabilidad, entre las causas pueden ser la equivocación en los
cálculos de los límites de control o el agrupamiento en una misma muestra
de datos provenientes de fuentes con medias bastante diferentes que al
combinarse se compensan unos a otros.
Se declara que un proceso es estable cuando los datos de la característica a controlar se

encuentra en el tercio central, conteniendo aproximadamente los 2/3 de los datos, es decir
el 68%, solo ahí se podrá manifestar que un proceso se encuentra adecuadamente
controlado, de lo contrario se deberá implantar mejoras que ayuden a disminuir la
aparición de defectos.
104
Para aplicar el plan de reacción se debe tomar en cuenta dos condiciones:
 Si los valores se encuentran dentro del control: en este caso se continuara con la
aplicación del proyecto de manera regular.
 Si los valores se encuentran fuera de control: en este caso se deberá revisar las
causas que provocan variaciones para tomar acciones de corrección y mejora.
5.4 Actualización de los procedimientos de operación y el plan de entrenamiento
Luego de lograr que se estabilice el nivel de calidad de los procesos de producción de la

empresa, se debe establecer un plan de mejoramiento propuesto en la fase de mejora de la
metodología DMAIC para largo plazo para lo cual se debe calcular nuevamente los límites
de control teniendo en cuenta que debe haber una reducción del rango entre los limites
superior e inferior. Dichos límites deberán ser sustentados en base a un estudio para en lo
posterior ejecutar las actividades de mejoras enmarcadas en la idea del mejoramiento
continuo.
4.3.2 Beneficios de la propuesta
Uno de los principales beneficios que tiene carrocería Patricio Cepeda es que obtiene una
herramienta de control con lo cual puede disminuir o eliminar la aparición de fallas o
defectos en todos los procesos productivos de la empresa, lo que conlleva también a
reducir las tareas y los tiempos de reproceso que actualmente realizan, además se
disminuye el uso de recurso utilizados en las tareas de reproceso.
Otro beneficio es que al usar las herramientas utilizadas en la investigación se logran

conocer cuáles son las causas que generan las fallas, para en lo posterior proponer
acciones de mejoras que tengan como sustento el mejoramiento continuo.
Al disminuir o eliminar los defectos en los proceso se está fabricando un producto de

calidad el cual repercute en la satisfacción del cliente, además es una característica
importante imponente ante la competencia.
Se consiguen documentos de registro para el control de fallas, el control de calidad e

instrumentos técnicos que van a permitir evaluar el desempeño de los procesos y sirven de
respaldo y evidencia para ejecutar las acciones de mejora y para la realización de
auditorías internas.
105
Finalmente el beneficiario directo va a ser el cliente el cual puede adquirir un producto
que cumpla con características de calidad, seguido por la empresa la cual gracias a la
satisfacción del cliente podrá ganar prestigio dentro del mercado y la marca de la empresa
será elevada en comparación con la competencia.
106
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
 Al analizar cada proceso de producción de carrocería Patricio Cepeda se evidencia

la existencia de defectos o fallas los cuales generan actividades de reproceso que
ocasionan pérdida de tiempo de trabajo y la utilización innecesaria de recursos. De
acuerdo a la muestra estudiada se encuentra que los proceso de colocación de
anclajes, elaboración y colocación de compuertas, construcción del techo de la
carrocería y arreglos de la cabina del chofer son los que más defectos presentan,
algunas de estas fallas no se solucionan adecuadamente y se hacen presentes
cuando el producto está terminado mostrando así un nivel deficiente en la calidad
del producto. Entre las causas que generan los defectos se encuentran la falta de
capacitación en: manufactura de carrocerías, calidad del producto, manejo
adecuado de máquinas y herramientas, además de la inexistencia se inspecciones
adecuadas y la falta de indicadores de calidad.
 Luego de recolectar los defectos de los procesos se encuentra treinta modos de
falla diferentes en toda la cadena productiva los cuales son: líneas de suelda
discontinuas, errores en la construcción y colocación de compuertas, daño de
anclajes, fibras mal selladas, conexiones eléctricas incorrectas, desprendimiento de
pintura, entre otras , que corresponde a un nivel de sigma de 0.57 σ el cual indica
que es un nivel muy bajo de calidad y provoca que no se cumplan con los
requerimientos del cliente e induce a implementar acciones de mejora en los
procesos productivos. Entonces de acuerdo al indicador de calidad se procede a
desarrollar la investigación para realizar el control de la calidad de los procesos
productivos utilizando la metodología Six Sigma con base en la herramienta
DMAIC.
 En la fase de definición se implanta el problema a solucionar que es el nivel de
calidad de los procesos, además se analiza la información recolecta sobre el
107
número de fallas en los procesos la cual indica que la elaboración y colocación de
compuertas es el proceso que más fallas tiene arrojando un valor de 106 defectos,
posterior a estos se realizó un análisis de causa-efecto en donde se puede apreciar
que las causas primordiales de los problemas son la falta de habilidad, capacitación
insuficiente, falta de parámetros de control y una supervisión inadecuada. Luego se
analiza los CTQ’s tanto para clientes internos y externos que tienen como objetivo
cumplir con los requisitos de cliente.
 En la fase de medición se establece los parámetros que se van a medir en el
proyecto como son el nivel de Sigma σ, DPO, el nivel de prioridad de riesgo NPR
y el cumplimiento de los requisitos del cliente, para lo cual se desarrolla un plan de
recolección de datos y de acuerdo a los CTQ’s se instaura las características que
se van a medir con sus respectivas técnicas y herramientas. Al recolectar los datos
y de acuerdo a la muestra tomada se encuentra que existen 30 oportunidades de
defectos por cada unidad, también se calcula el número total de defectos que es de
297, además se halla un valor de DPO correspondiente a 0.825 el cual da un
porcentaje de rendimiento de 17.5% el cual indica que es un nivel de calidad bajo.
Además se introduce el análisis de modo y efecto de fallas AMEF necesario para
calcular el NPR el cual utiliza el nivel de severidad, ocurrencia y detención y que
se aplicó para cada modo de falla detectado calculando así un valor que fluctúa
entre 384 y 36 indicando un nivel de riesgo medio y bajo.
 En la fase de análisis se encuentra el promedio de los DPO hallados en cada
procesos el cual tiene un valor de 0.74 y además se calcula el valor de la
desviación estándar que da como resultado 0.471, con dichos datos se procede a
deducir los valores de Cp y Cpk los cuales arrojan el valor de 0.99 para los dos
índices, lo que indica que los procesos no son capaces de cumplir con la tolerancia
especificada por el cliente por lo que es necesario realizar un análisis para
proponer acciones de mejora para reducir o eliminar el grado de parición de
defectos en los procesos de fabricación
 En la fase de mejora se proponen las actividades que permiten que el proyecto
tenga resultados positivos en un corto plazo, para lo cual se elabora un plan de
mejora en donde constan las actividades que van a lograr incrementar el nivel de
calidad de los procesos y el producto que consisten en una adecuada supervisión
del trabajo, capacitación a los operarios, utilizar herramientas para el control de la
108
calidad y producción y la medición del cumplimiento de los requisitos de los
clientes.
 En la fase de control se utiliza la cartas de control para cuenta de no conformidades
c para cada proceso de producción. Para saber si un proceso se encuentra bajo
control es necesario que no sobresalgan de los límites de control superior e inferior
y que existan mínimas señales de falta de control. En este análisis se encuentra que
el proceso de colocación de anclajes, elaboración y colocación de compuertas,
construcción del techo y frente de la carrocería tiene valores que indican que los
procesos están fuera de control encontrando hasta 2 datos que sobresalen de los
límites de especificación, además en estos procesos se encontraron la mayoría de
defectos los cuales indican que son los más críticos.
 Para finalizar, la investigación proporciona niveles bajos de calidad dentro de los
procesos productivos de carrocería Patricio Cepeda ya que al analizar los
indicadores de DPMO, nivel Sigma, NPR, índices Cp y Cpk y las gráficas de
control se observa que no son niveles adecuados razón por la cual es necesario
aplicar las mejoras propuestas con el objetivo de controlar y elevar el nivel de
calidad de los procesos y productos fabricados en la empresa.
109
5.2 Recomendaciones
 Para lograr resultados tangibles y positivos al aplicar la investigación realizada se

requiere de la participación y completo apoyo de la alta gerencia como del
personal que laboran en todos los procesos productivos. Las capacitaciones son
fundamentales ya que aseveran el pensamiento, la forma de elaborar de los
operarios e incrementan los conocimientos.
 Para identificar con mayor efectividad las fallas existentes en los procesos
productos es necesario guiarse en las normas impuestas por el INEN y además
adaptarse a los cambios que puedan tener dichas normas.
 La investigación queda abierta a las posibles alternativas de mejora que se pueden
incrementar o eliminar tomando en consideración el criterio de la gerencia, del
investigador y de la persona que se encuentra a cargo del proyecto que en este caso
es el supervisor de calidad, además se puede implementar otras herramientas de
control de fallas para poder mejorar el nivel de calidad.
 Es recomendable realizar una revisión crítica de los resultados obtenidos con la
aplicación del proyecto en el primer periodo de vida que es de un año, aquí se
deberá analizar si las mejoras propuestas están dando resultado y además analizar
si se está cumpliendo con todos los requisitos de cliente, para posteriormente
adoptar medidas tendientes a alcanzar la mejora continua en los siguientes años de
aplicación del proyecto.
110
BIBLIOGRAFÍA
[1] L. G. Aragon, W. Ordoñez y J. Torres, «Aplicación de la metodología DMAIC para

reducir las pérdidas en una empresa textil,» de 12th Latin American and Caribbean
Conference for Engineering and Technology, Guayaquil, 2014.
[2] N. Escamilla Taboada, J. Garnica Gonzalez y H. Rivera Gomez, «Búsqueda de

oportunidades de Investigación de la Relación de Seis Sigma en el Diseño y
Desarrollo de Productos,» Academia Journals, vol. 7, nº 1, p. 8, 2015.
[3] M. Guevara, «Aplicacion de la Metodologia Seis Sigma como herramienta de

mejora a los principales indicadores de gestion en el area de manufactura de la
planta Ecuador Bottling Company en la ciudad de Quito,» 01 2011. [En línea].
Available: http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/4938/1/UPS-
QT02853.pdf. [Último acceso: 15 04 2015].
[4] H. Gutierrez Pulido y R. de la Vara Salazar, Control estadistico de calidad y Seis

Sigma, Mexico: McGraw Hill, 2009.
[5] «La Hora,» [En línea]. Available:

http://www.lahora.com.ec/index.php/movil/noticia/610108. [Último acceso: 15 04
2015].
[6] «Agencia Nacional de Transito,» [En línea]. Available:

http://www.ant.gob.ec/index.php/descargable/file/1885-listado-de-empresas-
fabricantes-de-carrocerias-autorizadas-por-ant-04-11-2013. [Último acceso: 15 04
2015].
[7] E. Comercio, «Industria carrocera en crecimiento,» 06 Junio 2012. [En línea].

Available: http://www.elcomercio.com.ec/negocios/crecimiento-economico-anclo-
primeros-meses_0_456554404.html. [Último acceso: 13 Mayo 2014].
[8] C. Velastegui, «Cotopaxi Noticias,» 24 02 2013. [En línea]. Available:

http://www.cotopaxinoticias.com/seccion.aspx?sid=11&nid=10825. [Último
acceso: 10 04 2015].
[9] M. Ortiz Mejia, N. Rivero Valentin, K. Gonzales Peza y R. Hernandez Gomez,

«DSpace,» [En línea]. Available:
http://tesis.ipn.mx:8080/xmlui/handle/123456789/5395. [Último acceso: 15 04
2015].
[10] E. P. Calderón, «Repositorio Pontificia Universidad Catolica del Peru,» [En línea].
Available:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/317/PASCUAL_E
MILSEN_MEJORA_DE_PROCESOS_EN_UNA_IMPRENTA_QUE_REALIZA_
TRABAJOS_DE_IMPRESI%C3%93N_OFFSET_BASADOS_EN_LA_EMPLEA
NDO_SIX_SIGMA.pdf?sequence=1. [Último acceso: 15 04 2015].
111
[11] R. Iza, M. Vergara y E. Hermosa, «IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA SEIS SIGMA EN LA EMPRESA INVELIGENT,» [En línea].
Available: http://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/5395/1/AC-
COMPUTACI%C3%93N-ESPE-033210.pdf. [Último acceso: 15 04 2015].
[12] J. M. S. G. OLGA LUCÍA MANTILLA CELIS, «Springer,» 10 08 2012. [En

línea]. Available:
http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/1509/h
tml. [Último acceso: 06 08 2014].
[13] M. Kumar, A. Jiju y M. Tiwari, «Six Sigma marco de aplicación para las PYMES -
Una hoja de ruta para gestionar y sostener el cambio,» 01 01 2011. [En línea].
Available: http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/00207543.2011.563836#.
[Último acceso: 15 04 2015].
[14] M. Maya, «Implementación del Control Estadístico para la Calidad en la Empresa

Angie Confecciones en la línea de producción de calentadores, para Mejorar la
Capacidad del Proceso y Productividad,» 11 2012. [En línea]. Available:
http://repositorio.utn.edu.ec/bitstream/123456789/3524/1/04%20IND%20003%20T
ESIS.pdf. [Último acceso: 15 04 2015].
[15] «Conceptos Generales de Calidad,» [En línea]. Available:

https://ies1cto.wikispaces.com/file/view/Conceptos+generales+de+calidad+total.pd
f. [Último acceso: 10 04 2015].
[16] A. Lemer, «Estrategias y abordajes metodológicos empleados para incrementar la

mejora continua en las organizaciones,» 17 09 2010. [En línea]. Available:
http://www.degerencia.com/articulo/estrategias-y-abordajes-para-incrementar-la-
mejora-continua-en-las-organizaciones. [Último acceso: 15 04 2015].
[17] O. Cospin, «Herramientas básicas para el control de calidad,» [En línea]. Available:
http://82.165.131.239/hosting/empresa/general/monografias/monografia8.pdf.
[18] S. L. p. l. Calidad, «Diagrama de Causa y Efecto,» [En línea]. Available:

http://www.caminandoutopias.org.ar/contenidos/notas/editorial/causa.pdf. [Último
acceso: 10 04 2015].
[19] J. A. Hervás, «Control estadistico de procesos,» [En línea]. Available:

http://www.matematicasypoesia.com.es/Estadist/ManualCPE06p3.htm. [Último
acceso: 15 04 2015].
[20] C. Estrada, «Tipos de graficos de control,» Slideshare, 02 08 2012. [En línea].

Available: http://www.slideshare.net/171192C/tipos-de-graficos-de-control.
[21] M. V. FLORES, «Mejora Continua,» 2013. [En línea]. Available:

http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/.
112
[22] «CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD,» [En línea]. Available:
http://ocw.usal.es/eduCommons/ciencias-sociales-1/control-estadistico-de-la-
calidad/contenido/ocw_cabero/01_asignaturaCC/Temario/Tema1.pdf. [Último
acceso: 10 04 2015].
[23] Gestiopolis, «Metodologia Six Sigma,» [En línea]. Available:

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no12/6sigma.htm.
[24] J. Vazquez, «Filosofía 6- sigma una metodología para mejorar la calidad de

productos y servicios en el sector productivo,» 2005. [En línea]. Available:
http://tesis.ipn.mx:8080/xmlui/handle/123456789/47. [Último acceso: 21 12 2015].
[25] I. Urrutia, «PLAN DE MEJORA DE LA CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN DE

CALZADO EN CREACIONES MABELIZ MEDIANTE LA APLICACIÓN DE
LA METODOLOGÍA SIX SIGMA,» 10 2015. [En línea]. [Último acceso: 21 12
2015].
[26] «SOLUCIONES EN CALIDAD Y MANUFACTURA,» [En línea]. Available:

http://www.data-driven.com.mx/5_2_Diccionarios.htm#six. [Último acceso: 15 08
2014].
[27] S. Manivannan, «Introducción a Seis Sigma,» 2007. [En línea]. Available:

http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf. [Último acceso: 26 12
2015].
[28] R. T.-A. D. M.-J. José R. Aguilar-Otero*, «Análisis de modos de falla, efectos y

criticidad (AMFEC) para la planeación del mantenimiento,» 2010. [En línea].
Available: http://web.imiq.org/attachments/345_15-26.pdf. [Último acceso: 15 08
2014].
[29] S. Calderón Umaña y J. Ortega Vindas , «Guía para la Elaboración de Diagramas de

flujo,» MIDEPLAN, Julio 2009. [En línea]. Available:
http://documentos.mideplan.go.cr/alfresco/d/d/workspace/SpacesStore/6a88ebe4-
da9f-4b6a-b366-425dd6371a97/guia-elaboracion-diagramas-flujo-2009.pdf.
[30] D. H. Besterfield, Control de calidad, Mexico: Pearson Educacion, 2009.
[31] H. Hernandez y P. Reyes, «Fase de Definicio de Six Sigma,» 11 2007. [En línea].
Available:
https://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=
0ahUKEwjw1umTi5bKAhUBbiYKHeZSAk4QFggsMAM&url=http%3A%2F%2F
www.icicm.com%2Ffiles%2FFASE_DEFINICION_BB.doc&usg=AFQjCNHg8skr
NVJwD19yR1lLzUiamIRi6A&sig2=t6-orJ1s5Yxcp16WwDjieQ&cad=rja. [Último
acceso: 01 2016].
113
[32] I. Hvala, «Managing Quality in Direct Marketing Industry: A Case Study of Linea
Directa Communications,» 09 2008. [En línea]. Available: http://www.cek.ef.uni-
lj.si/magister/hvala136-B.pdf. [Último acceso: 21 12 2015].
[33] I. Naranjo, «MODELO DE DECISIÓN MULTICRITERIO PARA EL CONTROL

DE FALLAS DE PRODUCTOS TERMINADOS EN LA EMPRESA BLESSING
FACTORY.,» 08 2014. [En línea]. Available:
http://repositorio.uta.edu.ec/jspui/handle/123456789/8113. [Último acceso: 21 12
2015].
[34] G. C, «AMEF,» Slideshare, 07 10 2013. [En línea]. Available:

http://es.slideshare.net/ilsegarciac/unidad-iii-amef. [Último acceso: 08 01 2016].
[35] H. Gutiérrez Pulido, «Control estadístico de calidad y seis sigma,» 07 2011. [En
línea]. Available: http://www.sidalc.net/cgi-
bin/wxis.exe/?IsisScript=AGRIUAN.xis&method=post&formato=2&cantidad=1&e
xpresion=mfn=015433. [Último acceso: 15 08 2014].
[36] «LEY ORGANICA DE DEFENSA DEL CONSUMIDOR,» Lexis, 13 10 2011. [En

línea]. Available: http://www.industrias.gob.ec/wp-content/uploads/2015/04/A2-
LEY-ORGANICA-DE-DEFENSA-DEL-CONSUMIDOR.pdf. [Último acceso: 04
01 2016].
[37] «CODIGO ORGÁNICO DE LA PRODUCCIÓN, COMERCIO E

INVERSIONES,» 29 12 2010. [En línea]. Available:
http://www.proecuador.gob.ec/wp-content/uploads/2014/02/1-Codigo-Organico-de-
la-Produccion-Comercio-e-Inversiones-pag-37.pdf. [Último acceso: 06 01 2016].
[38] A. Carrion Garcia y R. Maluenda, «Control estadistico de procesos,» [En línea].

Available:
http://ariadne.cti.espol.edu.ec/sidweb36/sidweb_1/2088/100303/Spc3.pdf. [Último
acceso: 25 01 2016].
114
ANEXOS
115
Anexo 1: Ficha de observación del procesos de producción de carrocería Patricio Cepeda.
FICHA DE OBSERVACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Responsable: Marco Pilco Fecha:01/10/2015 Hoja: 1/3
Objetivo: Analizar el proceso de producción de carrocerías
HERRAMIENTAS/
LINEA DE TRABAJO ACTIVIDAD/OPERACIÓN
MATERIALES
*Registro de datos de chasis y requerimientos. * Metro.
Recepción de chasis *Generación de orden de producción. *Mesas de apoyo.
*Solicitud de materiales. *Normas INEN
*Preparación de Kits de materiales.
*Corte de material. *Sierra eléctrica.
Preparación de *Dobles de material. *Maquina Dobladora
materiales *Elaboración de perfiles. *Martillo
*Elaboración de forros de cubierta. *Perfil estructural
*Elaboración de Forros *Laminas metálicas
*Maquina soldadora
*Colocación de anclajes.
*Suelda de plataforma. *Maquina soldadora
*Distribución de cerchas. *Martillo
Estructura *Colocación de perfiles de techo. *Sujetadores
*Colocación de perfiles de piso. *Metro
*Colocación de perfiles de estribo. *Sierra eléctrica
*Colocación de perfiles en cajuelas. *Nivel
*Colocación de perfiles de frente. *Perfil estructural
*Colocación de perfiles en respaldo *Laminas metálicas
*Forrado lateral. *Maquina soldadora
*Forrado en cajuelas. *Martillo
Forrado *Forrado en estribos *Metro
*Forrado de techo *Sierra eléctrica
*Enfibrado de frente *Nivel
*Enfibrado de respaldo *Sujetadores
*Colocación de madera en piso *Perfil estructural
*Laminas metálicas
OBSERVACIÓN: Se detalla el proceso productivo para la elaboración de carrocerías
con sus respetivas líneas de trabajo, cada operario colabora con la información que se le
solicita .
__________________
Firma Responsable
116

Responsable: Marco Pilco Fecha: 01/10/2015 Hoja: 2/3
HERRAMIENTAS/
LINEA DE TRABAJO ACTIVIDAD/OPERACIÓN MATERIALES
*Maquina soldadora
*Elaboración de canastillas *Martillo
*Elaboración de compuertas *Metro
Complementos de *Elaboración de puertas *Sierra eléctrica
suelda *Elaboración de cabinas *Nivel
*Acople aire acondicionado *Sujetadores
*Colocación de aislamiento térmico. *Pulidora
*Perfil estructural
*Laminas metálicas
*Retirar el exceso de soldadura * Martillo
*Colocar masilla *Espátula
Preparado *Pulir masilla *Lija
*Lijar parte externa en carrocería *Brocha
*Limpiar y desengrasar carrocería *Pegamento
*Aplicar fondo *Compresor
*Lijar fondo *Pistolas de pintura
*Pegado de cauchos
* Franjeado de pintura *Compresor
Pintura *Aplicación de Pintura *Pistolas de pintura
*Aplicación de barniz *Pintura
*Barniz
*Limpieza de exceso de poliuretano *Lija
*Acople fibras *Sujetadores
Fibras *Ubicación fibra posterior *Taladro
*Ubicación fibras laterales *Pernos
*Ubicación de consola de techo *Cables
*Instalación de tablero *Tornillos y tuercas
solicita .
__________________
Firma Responsable
117

HERRAMIENTAS/
LINEA DE TRABAJO ACTIVIDAD/OPERACIÓN MATERIALES
*Limpieza de pisos *Pegamento
*Tapizado de pisos *Taladro
Tapicería *Tapizado de escalones *Brocha
*Tapizado de canastillas *Guaipe
*Tapizado de tapas *Tornillos
*Colocación de asientos *Escoba
*Ubicación de porta paquetes
*Limpieza de tubería *Guaipe
Vidrios *Instalación de vidrios ventanas *Sikaflex
*Instalación de parabrisas *Mesa de apoyo
*Instalación de aire acondicionado *Taladro
Neumática *Instalación de puertas *Tornillos
*Instalación de válvulas *Compresor
*Instalación de luces canastilla *Cables eléctricos
Electricidad *Instalación de cámaras *Cautín
*Instalación de radio, televisión *Pinzas
*Instalación de faros *Mesas de apoyo
*Instalación de luces laterales *Taladro
solicita .
__________________
Firma Responsable
118
Anexo 2: Encuesta dirigida a los trabajadores de carrocería Patricio Cepeda.
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS, ELECTRÓNICA E INDUSTRIAL
OBJETIVO: La presente encuesta tiene por objetivo conocer la situación actual de la

calidad de la producción en Carrocerías Patricio Cepeda, motivo por el cual se le solicita
información referente a los procesos de fabricación de carrocerías, para conocer las
posibles causas que originan la aparición de defectos o fallas en la fabricación.
CUESTIONARIO
Por favor seleccione las opciones de respuesta que usted considere que más se apegan a la
realidad, hágalo marcando con una X en el espacio asignado entre paréntesis para cada
una, marque una sola opción por cada pregunta.
Antes de contestar lea detenidamente cada pregunta, escoja la respuesta y si se le solicita
que complemente su respuesta, hágalo conforme lo indicado en cada una de las preguntas.
1. ¿Existen tareas defectuosas del proceso anterior?
Si ( )
No ( )
Nunca ( )
Si su respuesta es afirmativa explique las tareas defectuosas que llegan a su puesto de

trabajo.
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….
2. ¿Si usted recibe un proceso con defectos o errores, advierte inmediatamente al

encargado de ese proceso para que lo corrija?
Si ( )
No ( )
A veces ( )
119
3. Le han reclamado a usted por errores en el proceso de fabricación.
Si ( )
No ( )
A veces ( )
Si su respuesta es afirmativa indique que persona le realiza el reclamo:
Operario ( ) Ingeniero a cargo ( ) Gerente ( )
4. Los errores en los puestos de trabajo se pueden dar debido a:
Distracción ( )
Falta de herramientas ( )
Falta de capacitación ( )
No hay buen ambiente de trabajo ( )
5. ¿Con qué frecuencia se realizan reprocesos?
Siempre ( )
A veces ( )
Nunca ( )
6. ¿Las máquinas y herramientas están en buenas condiciones y disponibles para ser

utilizadas cuando son requeridas?
Siempre ( )
A veces ( )
Nunca ( )
7. ¿Por cuál de los siguientes aspectos se le dan incentivos en su trabajo?
Calidad del producto ( )
Volumen de producción ( )
Optimización de la materia prima ( )
120
Otro motivo ( )
No se dan incentivos ( )
8. ¿Dispone de órdenes de trabajo o instrucciones para la ejecución de sus tareas?
Si ( )
No ( )
A veces ( )
Nota: La información suministrada es para fines educativos y de aporte a la producción y

calidad en Carrocerías Patricio Cepeda.
Gracias por su colaboración.
121
Anexo 3: Análisis de los datos recolectados de la encuesta realizada a los trabajadores de
carrocería Patricio Cepeda.
1. ¿Existen tareas defectuosas del proceso anterior?
FRECUENCIA FRECUENCIA
OPCIÓN
ABSOLUTA RELATIVA
Si 33 66%
No 15 30%
Nunca 2 4%
Total 50 100%
Tareas defectuosas del

proceso anterior
4%
30%
Si
66% No
Nunca
Análisis:
Al consultar a los operarios sobre defectos que llegan a sus puestos de trabajo de procesos
anteriores el 66% admite que sí, mientras que el 30% responde que no llegan con defectos,
un porcentaje bajo de trabajadores contesta que nunca tienen ese problema. Al preguntar
sobre los defectos las respuestas fueron las siguientes: los pisos se encuentran mal
colocados, compuertas mal alineadas y descentradas, forros mal colocados, mal armado de
estructura, hojas de control incorrectas, medidas incorrectas en la estructura, etc.
Se puede evidenciar que el producto al ser transferido desde una actividad a otra aparecen
fallas lo cual es un factor negativo que genera actividades de reproceso y pérdida de
tiempo, es necesario tomar medidas correctivas para poder disminuir el porcentaje de
aparición de fallas.
122
2. ¿Si usted recibe un proceso con defectos o errores, advierte inmediatamente al
encargado de ese proceso para que lo corrija?
OPCIÓN
ABSOLUTA RELATIVA
Si 33 66%
No 10 20%
A veces 7 14%
Total 50 100%
Aviso de defectos
14%
20%
Si
No
66%
A veces
Análisis;
El 66% de los operarios que se encuentran con errores de un proceso anterior da aviso para
que se realice la respectiva corrección, mientras que un 20% omite dar aviso, y un 14%
responde que a veces se alerta de los errores. Con estos resultados se puede evidenciar que
los defectos en cada proceso son evidentes y al realizar correcciones se pierde tiempo y
recursos,
123
3. Le han reclamado a usted por errores en el proceso de fabricación.
OPCIÓN
ABSOLUTA RELATIVA
Si 40 80%
No 5 10%
A veces 5 10%
Total 50 100%
Reclamos por errores
10% 10%
Si
No
80% A veces
Análisis
El 80% de los trabajadores han recibido un llamado de atención por defectos causados en
las actividades que realizan, mientras que un porcentaje bajo manifiesta que no han tenido
quejas. Los llamados de atención en mayor parte las realiza el ingeniero que está a cargo
de la carrocería, seguido por los operarios de cada estación de trabajo. Un alto porcentaje
de operarios han tenido reclamos por los errores en las actividades que han realizado, este
es un factor determinante que induce a realizar correcciones.
124
4. Los errores en los puestos de trabajo se pueden dar debido a:
OPCIÓN
ABSOLUTA RELATIVA
Distracción 15 30%
Falta de herramientas 2 4%
Falta de capacitación 28 56%
No hay buen
5 10%
ambiente de trabajo
Total 50 100%
Causas de los errores
Distracion
10%
30%
Falta de herramientas
56%
Falta de capacitacion
4% No hay buen ambiente

de trabajo
Análisis:
El 56% de operarios manifiesta que la causa de los errores se da por falta de capacitación
en los puestos de trabajo, mientras que el 30% responde que es por distracción y un 10%
contesta que no existe un buen ambiente de trabajo.
Como se puede evidenciar la falta de capacitación es un motivo por el cual se generan

fallas en los procesos, lo cual indica que se deben tomar acciones para corregir los errores
generados en cada proceso. Otro factor importante es la distracción de los trabajadores por
lo que se debe tener una adecuada supervisión en el desenvolvimiento de sus actividades.
125
5. ¿Con qué frecuencia se realizan reprocesos?
OPCIÓN
ABSOLUTA RELATIVA
Siempre 13 26%
A veces 37 74%
Nunca 0 0%
Total 50 100%
Frecuencia de reprocesos
0%
26%
Siempre
74% A veces
Nunca
Análisis:
El 26% de los encuestados responde que siempre, mientras que el 74% manifiesta que a
veces se hacen reprocesos y un cero por ciento responde que nunca.
Se puede evidenciar que se realiza reprocesos con cierta frecuencia, motivo por el cual es
necesario aplicar medidas correctivas para disminuir la aparición de fallas.
126
6. ¿Las máquinas y herramientas están en buenas condiciones y disponibles para ser
utilizadas cuando son requeridas?
OPCIÓN
ABSOLUTA RELATIVA
Siempre 25 50%
A veces 22 44%
Nunca 3 6%
Total 50 100%
Condiciones y disponibilidad de
maquinas y herramientas
6%
44%
Siempre
50% A veces
Nunca
El 50% de operarios manifiesta que la maquinaria y herramientas siempre se encuentran

en buenas condiciones y disponibles para el trabajo, mientras que el 44% expresa que a
veces, y un porcentaje bajo responde que nunca.
Un alto porcentaje de operarios dispone de las maquinarias y herramientas para realizar

sus tareas, gracias a la gerencia se ha dotado adecuadamente de los recursos para cada
proceso.
127
7. ¿Por cuál de los siguientes aspectos se le dan incentivos en su trabajo?
OPCIÓN
ABSOLUTA RELATIVA
Calidad del
13 26%
producto
Volumen de
37 74%
producción
Optimización de la
0 0%
materia prima
Otro motivo 0 0%
No se dan
0 0%
incentivos
Total 50 100%
Aspectos para incentivos

0%
0% Calidad del producto
0%
Volumen de produccion
26%
74% Optimizacion de la
materia prima
Otro motivo
No se dan incentivos
Análisis:
Al indagar sobre incentivos en el trabajo se puede observar que el 26% se basa en la
calidad del producto, mientras que el 74% manifiesta que es en base al volumen de
producción, manteniendo las demás opciones en un cero por ciento.
Se puede observar que la empresa se enfoca más en el volumen de producción y no en la

calidad del producto, esto es un factor negativo que amerita correcciones.
128
8. ¿Dispone de órdenes de trabajo o instrucciones para la ejecución de sus tareas?
OPCIÓN
ABSOLUTA RELATIVA
Si 45 90%
No 2 4%
A veces 3 6%
Total 50 100%
Ordenes de trabajo
4%
6%
Si
No
A veces
90%
Análisis:
El 90% manifiesta que si tienen órdenes de trabajo, mientras que un 6% expresa que a
veces, y un porcentaje del 4% opina que no tiene ordenes de trabajo.
Como se puede observar en la figura existe un porcentaje alto que indica que en cada
proceso se realizan actividades con órdenes de trabajo, lo cual organiza de una manera
adecuada las actividades.
129
Anexo 4. Respuestas de la entrevista realizada al gerente de carrocería Patricio Cepeda
1. ¿Ha recibido quejas por parte de los clientes sobre fallas en sus productos?
¿Cuáles?
Si se ha recibido, cuando la carrocería ha salido de las instalaciones los clientes regresan

con problemas que han aparecido en el producto como filtraciones de agua, fallas en el
piso por levantamiento del triplex, puertas descentradas, estas fallas son las más comunes.
2. ¿Se ha implementado alguna herramienta o sistema de gestión de la calidad?
Si se ha implementado, actualmente tenemos la ISO 9001-2008 y el sistema 5S.
3. ¿Cuál o cuáles áreas generan mayor problema a la hora de la fabricación de

carrocerías?
Las áreas que más generan problemas es estructura, forrado y terminado del producto.
4. ¿La empresa ha implementado un sistema de control de fallas?
Si se ha implementado, actualmente se tiene un checklist donde se detalla las fallas más

comunes que se dan en el proceso de producción.
5. ¿En qué puntos del proceso se realizan inspecciones de calidad?
Actualmente se realiza inspecciones en dos puntos: en el área de estructura y en el área de

terminados utilizando el checklist, la mayor parte de las inspecciones se los hace en forma
visual y si es necesario se toman medidas siempre basándose en el plano de la carrocería y
en la Norma RTE INEN 043.
6. ¿Conoce alguna metodología de calidad para el control de fallas?
Si, actualmente hacemos dos pruebas en dos áreas específicas: pruebas de adherencia en el
proceso de pintura y tintas penetrantes en el área de estructura, esta última prueba indica si
existe o no defectos en la soldadura y se la realiza una cada cinco carrocerías ya que es un
proceso que conlleva mucho tiempo.
7. ¿En su empresa están bien definidas las funciones del personal de acuerdo a un
organigrama estructural y conocen las responsabilidades de cada puesto de trabajo?
Sí, tenemos un organigrama en el cual se definen los puestos de trabajo y también a cada
trabajador se le indica las responsabilidades que deben tener en cada puesto de trabajo.
130
8. ¿Existen programas de capacitación interna para los trabajadores respecto a la
calidad?
Si, se realiza una inducción a los trabajadores, se ha creado competencias a partir del
cargo que tiene el operario y además se tiene una rotación de puestos de trabajo
9. ¿Usted ha establecido una comparación de carácter técnica de la calidad de sus

productos con los que ofrece la competencia?
No se ha realizado esta comparación debido a la falta de personal y tiempo, estas

actividades requieren de tiempo el cual no lo tenemos y además no es un requisito.
10 ¿Las entregas de los pedidos se hacen a tiempo?
Si se entregan a tiempo, todas las unidades las hemos entregado a tiempo, en el contrato se
especifica el tiempo de entrega.
131
Anexo 5: Fichas de identificación de fallas en los procesos de producción de la empresa
FICHA DE IDENTIFICACIÓN DE FALLAS

Ficha N: 01 # Lote: S/N Cantidad: 12 carrocerías
Responsable: Marco Pilco Fecha:30/11/2015 Hoja: 1/2
Objetivo: Identificar fallas en el proceso de producción de carrocerías
PARTE DE LA OPERACIÓN FALLAS

CARROCERIA
Perforaciones Daño de anclajes
Líneas de suelda
Anclajes(patas) Soldadura
discontinuas
Pisos Colocación de triplex Mal pegado
Colocación de amortiguadores Desalineadas
Colocación de bisagras Desalineadas
Colocación de compuertas Descuadrado
EXTRUCTURA
Colocación de compuertas Planchas hundidas

Líneas de suelda
Soldadura
Compuertas discontinuas
Alineación entre compuertas Desalineadas
Colocación de chapas Centrado erróneo
Alineación de perfiles Mal alineado
Líneas de suelda
Techo Soldadura
discontinuas
Colocación de perfiles Error en dimensiones
Líneas de suelda
Frente Soldadura
discontinuas
Líneas de suelda
Respaldo Soldadura
discontinuas
Líneas de suelda
Forrado Soldadura
discontinuas
OBSERVACIÓN: Se captura todas las fallas mediante imágenes, se analiza 12
carrocerías. .
__________________
Firma responsable
132
FICHA DE IDENTIFICACIÓN DE FALLAS

Ficha N: 02 # Lote: S/N Cantidad: 12 carrocerías
Objetivo: Identificar fallas en el proceso de producción de carrocerías
PARTE DE LA OPERACIÓN FALLAS

CARROCERIA
Instalación del ducto para el paso de aire
Mal sellado
acondicionado a la cabina del chofer
Cabina de chofer y
Colocación de asiento del chofer Mal centrado
pasajeros
Colocación de fibras interiores Mal sellado
Faros laterales Colocación de luces laterales Mal sellado
Exceso de espacios
Frente Colocación de fibras
entre fibras
ACABADOS
Colocación de faros Mal sellado

Respaldo
Colocación de fibras Mal sellado
Cajuelas y
compuertas Colocación de empaques Mal colocado
Neumática Conexiones de aire Fugas en mangueras
Colocación de luces individuales en
Luces no encienden
canastillas
Eléctrica Colocación de luces en bodega Luces desniveladas
Colocación de luces en números de asiento Luces no encienden
Pintado de cajuelas Mal pintado
Pintura Desprendimiento de
Pintado en general
pintura
OBSERVACIÓN Se captura todas las fallas mediante imágenes, se analiza 12
carrocerías. .
__________________
Firma responsable
133
PARTE DE LA
CARROCERIA
9
8
7
6
5
4
2
1
#
12
11
10
TOTAL
FALLAS
CARROCERÍA
Daño de anclajes Ficha N: 01
5
13
13
(patas)
Líneas de suelda
2
3
7
Anclajes
discontinuas
1
2
Mal pegado de pisos Pisos
Responsable: Marco Pilco
Amortiguadores
2
3
2
2
3
1
3
desalineados
Bisagras desalineadas
3
10
Compuertas
2
3
2
3
1
1
descuadradas
1
1
1
Compuertas hundidas
# Lote: S/N
Líneas de suelda
4
4
5
3
6
4
4
Compuertas
discontinuas
Mal alineación entre
2
2
2
2
1
4
compuertas
ESTRUCTURA
Mal centrado de
4
4
8
3
chapas
2
1
2 Perfiles mal alineados Techo
Líneas de suelda
2
6
discontinuas
Fecha: 30/11/2015
3
Error de dimensiones
Líneas de suelda
3
4
1
2
1
12
Frente
discontinuas
8 Líneas de suelda
3
Respaldo
discontinuas
Líneas de suelda Forrado
10
discontinuas
1
1
1
Ducto mal sellado

Hoja: 1/1
Asiento de chofer mal

1
134
centrado
chofer y
pasajeros
Fibras mal selladas

Cabina de
2
3
1
1
2
2
1
2
31 12 3 16 13 12 3 30 13 19 5 8 3 23 11 10 3 1 14
Firma responsable
3 Faros
1
2
Mal sellados
laterales
____________________________ Exceso de espacios
9
3
1
2
1
2
Frente
entre fibras
Faros mal sellados
7
2
2
2
1
CANTIDAD DE FALLAS POR CARROCERÍA
Fibras mal selladas

2
1
1
Respaldo
Anexo 6. Hoja de recolección de cantidad de fallas por carrocería
2
2
2
2
1
4
2
3
Empaques mal
18
colocados
Cantidad: 12 carrocerías
Compuertas
Fugas de aire en Neumática

2
1
1
ACABADOS
tuberías
Luces de canastilla no
8
2
2
4
encienden
Luces de bodegas
4
1
1
2
desniveladas
Eléctrica
Luces de números de
2
2
asiento no encienden
Mal pintado de
4
2
cajuelas
Desprendimiento de
6 6
2
2
1
1
Pintura
pintura
13
23
14
28
16
30
19
20
37
32
16
49
Observaciones:_____________________________________________________________________________________________________________________________
297
TOTAL
Anexo 7. Tabla de valores de sigma
135
Anexo 8. Tablas del grado de severidad, ocurrencia y detección utilizado para formar la
matriz AMEF.
136
137
Anexo 9. Encuesta dirigida a los clientes internos (operarios) de carrocería Patricio Cepeda.
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES INTERNOS
Objetivo:
La presente encuesta tiene como objetivo recolectar información acerca de la calidad de la

producción y el nivel de cumplimiento de los requisitos de los operarios con respecto a las
actividades que reciben de los procesos anteriores, dicha información será utilizada por el
Supervisor de Calidad y por la Gerencia de la empresa para la toma de decisiones en beneficio
del bienestar común de la empresa y de sus trabajadores.
DATOS DEL ENCUESTADO
Fecha:…………………………………………………………………….
Nombres y Apellidos:……………………………………………………
Edad:…………………………………………………………………….
Área de producción:……………………………………………………..
CUESTIONARIO
En cada una de las preguntas planteadas usted debe asignar una calificación que va desde
cero 0 hasta diez 10, entendiendo que cero representa la peor calificación posible mientras
que diez implica una valoración ideal, teniendo valore intermedios según el grado de
proximidad a las calificaciones extremas señaladas. Encierre en un círculo la calificación que
usted cree que corresponde a la realidad de lo que sucede en el día a día de la producción.
1. Tomando en cuenta que es importante recibir el producto del proceso anterior sin defectos,
¿Cómo califica el trabajo de los operarios que lo anteceden?
Sin
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
defectos
138
2. ¿Cómo califica usted el tiempo en el que recibe los productos del proceso anterior?
Entrega
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a tiempo
3. ¿El producto que recibe del proceso anterior llega completo?
Entrega
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
completa
4. ¿Tiene usted el adecuado asesoramiento en su puesto de trabajo?
Asesoramiento 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. ¿Cómo calificaría el nivel de calidad del producto que usted recibe?
Nivel de
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
calidad
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
139
Anexo 10. Encuesta dirigida a los clientes externos (clientes finales) de carrocería Patricio
Cepeda
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES EXTERNOS
Objetivo:
La presente encuesta tiene como objetivo recolectar información acerca de la calidad de la

producción y el nivel de cumplimiento de los requisitos de los clientes con respecto al
producto que reciben, dicha información será utilizada por el Supervisor de Calidad y por la
Gerencia de la empresa para la toma de decisiones en beneficio del bienestar común de la
empresa y de sus clientes.
DATOS DEL ENCUESTADO
Fecha:…………………………………………………………………….
Nombres y Apellidos:……………………………………………………
Edad:…………………………………………………………………….
Tipo de carrocería:………………………………………………………
CUESTIONARIO
En cada una de las preguntas planteadas usted debe asignar una calificación que va desde
cero 0 hasta diez 10, entendiendo que cero representa la peor calificación posible mientras
que diez implica una valoración ideal, teniendo valore intermedios según el grado de
proximidad a las calificaciones extremas señaladas. Encierre en un círculo la calificación que
usted cree que conveniente.
1. Carrocería Patricio Cepeda tiene como objetivo brindar productos sin defectos de
fabricación, de acuerdo a su criterio, ¿Cómo califica el nivel de cumplimiento de este
objetivo?
Sin
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
defectos
140
2. Tomando en cuenta que es fundamental recibir el producto a tiempo, ¿Cómo califica usted
el tiempo de entrega del producto?
Entrega a
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tiempo
3. ¿El producto que usted recibe de Carrocería Patricio Cepeda le llega completo?
Entrega
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
completa
4. Un aspecto importante que tiene el producto de Carrocería Patricio Cepeda es la garantía,

¿Cómo califica el nivel de garantía que tiene los productos?
Garantía 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. ¿Cómo calificaría en general el nivel de la calidad del producto que recibe de Carrocería
Patricio Cepeda?
Nivel de
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
calidad
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
141
Anexo 11 .Hojas de inspección de calidad
CÓDIGO:
CARROCERÍA PATRICIO CEPEDA CC-HIC-01
HOJA DE INSPECCIÓN DE CALIDAD
MODELO DE CARROCERÍA: COOPERATIVA:
ORDEN DE PRODUCCIÓN: UBICACIÓN: GALPÓN DE SUELDA
RESPONSABLE: FECHA: HOJA:1/5evi
OK No # OBSERVACIÓN
Actividad a inspeccionar FALLA ENCONTRADA
OK FALLAS
Nivel chasis
Armado patas
Perforaciones
Dimensiones
Soldadura
Limpieza
Colocación de patas
Dimensiones
Soldadura
Piso
Limpieza
Alineación de tablas
Pegado de tablas
Tubo a escuadra
puerta
Nivelación de cerchas
Estructura
Distancia entre
cerchas
Soldadura
Limpieza
Dimensiones cajuelas
Alineación tubo
ventana
Alineación G ventana
Alineación
amortiguadores
Limpieza
Soldadura
Compuertas
Descuadrada
Acabado
Mecanismo chapas
Homogeneidad
bisagras
Pegado sika
Topes
Amortiguadores chapas
Plancha hundida
142
CÓDIGO:
HOJAS DE INSPECCIÓN DE CALIDAD
ORDEN DE PRODUCCIÓN: UBICACIÓN: GALPÓN DE SUELDA
RESPONSABLE: FECHA: HOJA:2/5
OK No # OBSERVACIÓN
Actividad a inspeccionar FALLA ENCONTRADA
OK FALLAS
Alineación de perfiles
Soldadura
Techo
limpieza
Dimensiones
claraboyas
Dimensiones A/A
Dimensiones
Cajuelas
Planchas levantadas
Atornillado
Pulido forro con el
tubo
Dimensiones
Soldadura
Frente
Limpieza
Superficies en
contacto fibra
Sujeción fibra
Dimensiones
Respaldo
Soldadura
Limpieza
Superficies en
contacto fibra
Sujeción fibra
Dimensiones
Estribo
Soldadura
Acabado
Pulido cordones
Forrado
Pulido puntos de
puntales
Planchas limadas
Correcta colocación
primer
Frente
Calefateado
Respaldo
Piso
143
CODIGO:
ORDEN DE PRODUCCIÓN: UBICACIÓN: GALPÓN DE ACABADOS
No # OBSERVACIÓN
Actividad a inspeccionar OK FALLA ENCONTRADA
OK FALLAS
Masillado
Pintura
Lijado
Limpieza
Fondeado
Pintura apariencia
Fondeado
Tapizado pegado
Canastilla
Tapizado atornillado
Colocación botones
Colocación luces
Colocación rejillas
Fibras sujetadas
Aluminio sujetado
bajo vidrio
interiores
Fibras
Sujetado
Tapizado
Masillado
Tablero
Acabado
Perforación de
botones
Fibra superior
Masillado
cabina
Acabado
Colocación perillas
Fibra techo
Colocación de focos
Sujeción de fotos
Fibra techo
Pintura
laterales
Sujeción de fibras
144
CÓDIGO:

ORDEN DE PRODUCCIÓN: UBICACIÓN: GALPÓN DE TERMINADOS
RESPONSABLE: FECHA: HOJA:4/5Rei
OK No FALLA # OBSERVACIÓN
Actividad a inspeccionar FALLAS
OK ENCONTRADA
Fondeado
Cajuelas
Pintado
Pintado compuertas
Bien empacado
Bien sellado con sika
Limpieza antes de
colocar
Vidrios
Sellado
Apariencia sellado
Moqueta bien pegada
Claraboya Piso
Moqueta bien templada
Remachado
Pegado moqueta
Sujeción filo aluminio
Estribo
Alineación grada
retráctil
Correcto
funcionamiento grada
Pintado
Fibra tubo
ventana
Sellado sika
Manchado
Separación correcta
Perforación bien hechas
Asientos
Correcta sujeción
Dimensiones esponja
Funcionamiento
correcto
145
CODIGO:

ORDEN DE PRODUCCIÓN: UBICACIÓN: GALPÓN DE TERMINADOS
OK No #
Actividad a inspeccionar FALLA ENCONTRADA OBSERVACIÓN
OK FALLAS
Empacado
Principal
Puerta
Sujeción de
booster
Alineada
Parabrisas Parlantes
Sujeción
Limpieza
Centrado
Sellado
Masillado
respaldo
interior
Fibra
Lijado
Correcta sujeción
Pintura
Luces
Selladas
Sujeción
pasajeros
Tubos de
Alineados
sujeción
Verticales
Bien sujetos
Mascarilla
centrada
Frente
Faro bien sujeto

Faro sellado
Plumas bien
colocadas
Fallas en pintura
Respaldo
Pintado cajuela
Bien empacado
Faros bien sujetos
Faros bien sellados
146
Anexo 12. Hojas de control de producción de carrocería Patricio Cepeda
CÓDIGO:
CARROCERÍA PATRICIO CEPEDA RG-PP-02
CONTROL DE PRODUCCIÓN
MODELO DE CARROCERÍA: COOPERATIVA: ORDEN DE PRODUCCIÓN:
FECHA DE INICIO DE PRODUCCIÓN: JEFE DE PRODUCCIÓN: HOJA : 1/4
FECHA % DE
PROCESO ACTIVIDADES RESPONSABLE INICIO FINAL UBICACIÓN OBSERVACIONES PRODUCCIÓN
Registro de datos de chasis y

requerimientos del Cliente
Generación de orden de producción 5%
RECEPCIÓN solicitud materiales
DE CHASIS Preparación de kit de materiales
Colocación de anclajes
Suelda de plataforma
Distribución de cerchas
Colocación de perfiles de techo

ESTRUCTURA
Colocación de perfiles de piso 20%
Colocación de perfiles de estribos
Colocación de perfiles en cajuelas
Colocación de perfiles en frente
Colocación de perfiles en respaldo
Forrado lateral
Forrado en cajuelas
Forrado de estribos
Forrado de techo
FORRADO 10%
Enfibrado de frente
Enfibrado de respaldo
Colocación de madera en piso
147
CÓDIGO:
CONTROL DE PRODUCCIÓN
MODELO DE CARROCERIA: COOPERATIVA: ORDEN DE PRODUCCIÓN:
FECHA DE INICIO DE PRODUCCION: JEFE DE PRODUCCION: HOJA : 2/4
FECHA % DE
PROCESO ACTIVIDADES RESPONSABLE INICIO FINAL UBICACIÓN OBSERVACIONES PRODUCCIÓN
Elaboración de canastillas
Elaboración de compuertas
Elaboración de puertas
COMPLEMENTOS Cabinas
SUELDA 10%
Acople aire acondicionado
Aislamiento térmicos
Inspección de procesos en galpón 1
Retirar el exceso de soldadura
Colocar masilla
Pulir masilla
Lijar parte externa en carrocería
10%
PREPARADO Limpiar y desengrasar carrocería
Aplicar fondo
Lijar fondo
Pegado de cauchos
Franjeado de pintura
Aplicación de pintura 10%

PINTURA
Aplicación de pintura
148
CÓDIGO:
CONTROL DE PRODUCCION
MODELO DE CARROCERIA: COOPERATIVA: ORDEN DE PRODUCCION:
FECHA % DE
PROCESO ACTIVIDADES RESPONSABLE INICIO FINAL UBICACION OBSERVACIONES PRODUCCIÓN
Limpieza de exceso de
poliuretano
Acople fibras
Ubicación fibra posterior
FIBRAS Ubicación fibras laterales 5%
Ubicación de consola de techo
Instalación de tablero
Limpieza de pisos
ACABADOS
Tapizado de piso
Tapizado de escalones
TAPICERIA Tapizado de canastillas 10%
Tapizado de tapas
Colocación de asientos
Ubicación de porta paquetes
Limpieza de tubería
Instalación de vidrios ventanas 5%
VIDRIOS Instalación de parabrisas
149
CÓDIGO:
CONTROL DE PRODUCCION
MODELO DE CARROCERIA: COOPERATIVA: ORDEN DE PRODUCCION:
FECHA % DE
PROCESO ACTIVIDADES RESPONSABLE INICIO FINAL UBICACION OBSERVACIONES PRODUCCION
Instalación de aire
acondicionado
Instalación de puertas 5%
NEUMATICA Instalación de válvulas

Instalación de luces de
canastillas
Instalación de cámaras
ACABADOS
Instalación de radio
televisión 5%
ELECTRICIDAD Instalación de faros
Instalación de luces
laterales
Inspección final
5%
Entrega del vehículo
FORRADO
TOTAL= 100%
150

Tesis Carroceria

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Carroceria

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Carroceria

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS ELECTRÓNICA E

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE

“CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Trabajo de Graduación Modalidad: Proyecto de Investigación, presentado previo a la

Sub línea de Investigación

AUTOR: Pilco Núñez Marco Vinicio

PROFESOR REVISOR: Ing. Darwin Santiago Aldás Salazar Mg.

En mi calidad de tutor del trabajo de investigación sobre el tema: “CONTROL

Ambato mayo, 2016

El presente Proyecto de Investigación titulado: “CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD

Ambato mayo, 2016

Marco Vinicio Pilco Núñez

Ambato mayo, 2016

Marco Vinicio Pilco Núñez

Ing. José Vicente Morales Lozada

Ing. Luis Morales Mg. Ing. Jessica López Mg.

A Dios, por brindarme todo lo necesario para

A mis Padres Juan y Elsa, por apoyarme

A mis Hermanos Adriana y Christian, por su

A mi novia Jessica por el amor y la motivación

A mi sobrina Nicole por ser un ángel que llena

A mis tíos Blanca y Segundo por brindarnos el

Marco Pilco Núñez

A Dios, por bendecirme, por estar conmigo en

A la Universidad Técnica de Ambato por

A todo el personal Docente y Administrativo de la

Al Ing. Santiago Aldás Mg., por ser la guía del

A Carrocería Patricio Cepeda, a su Gerente el Sr.

A mis verdaderos amigos por el apoyo mutuo, a las

APROBACIÓN DEL TUTOR ..................................................................................................... ii

CAPÍTULO III .......................................................................................................................... 25

Tabla 1. Tipos de buses fabricados en carrocería Patricio Cepeda. ..................................... 29

Fig. 1. Evolución temporal de la calidad ............................................................................. 8

Anexo 1: Ficha de observación de los procesos de producción de carrocería Patricio Cepeda.

La presente investigación surge con el propósito de controlar el nivel de calidad de los

La investigación se desarrolla en cada proceso productivo de construcción de carrocerías en

Después de realizar el análisis se concluye que el nivel de calidad de las carrocerías es

Calidad.- es el grado en el que un conjunto de características cumple con los requisitos.

Cliente.- organización o persona que recibe un producto.

Cursograma analítico.- es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto mediante

Cursograma sinóptico.- es la representación gráfica de los puntos en que se introducen

Control de calidad.- adaptación de medidas para garantizar la satisfacción de las

Número de oportunidades.- es la cantidad de defectos posible dentro de una misma pieza o

AMEF.- Análisis de modo y efecto de falla.

La mejora de procesos difícilmente se realiza a partir de la nada, es importante mencionar

“CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A nivel nacional una de las industrias que contribuye en el crecimiento económico y

La producción de carrocerías es uno de los pilares en la economía de Tungurahua. Según la

Al referirse sobre técnicas de medición y control de calidad en Carrocería Patricio Cepeda se

1.3 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

Área académica: Industrial y Manufactura

La presente investigación se realizó en la carrocería Patricio Cepeda ubicada en

El proyecto tuvo una duración de 6 meses a partir de su aprobación en H. Consejo

La importancia de esta investigación es proporcionar a la industria carrocera Patricio Cepeda

El beneficiario directo de esta investigación es la empresa ya que al disminuir la aparición de

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar el control estadístico de calidad de los procesos productivos mediante la metodología