PROPONER ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN QUE CONTRIBUYAN AL LOGRO

DE LOS OBJETIVOS DE ACUERDO CON EL NIVEL DE IMPORTANCIA Y

RESPONSABILIDAD DE LAS FUNCIONES ASIGNADAS POR LA
ORGANIZACIÓN

YOHAN BALENTIN CAICEDO DIAZ

JUAN PABLO CHABUR RODRIGUEZ
JUAN ESTEBAN VARGAS RODRIGUEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE BIOTECNOLOGIA AGROPECUARIA CBA
MOSQUERA – CUNDINAMARCA
FICHA: 2252565 TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
2021
PROPONER ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN QUE CONTRIBUYAN AL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS DE ACUERDO CON EL NIVEL DE IMPORTANCIA Y
RESPONSABILIDAD DE LAS FUNCIONES ASIGNADAS POR LA
ORGANIZACIÓN

YOHAN BALENTIN CAICEDO DIAZ

JUAN PABLO CHABUR RODRIGUEZ
JUAN ESTEBAN VARGAS RODRIGUEZ

LIDERAZGO

John Martínez-Administrador de empresas

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE BIOTECNOLOGIA AGROPECUARIA CBA
MOSQUERA – CUNDINAMARCA
FICHA: 2252565 TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
2021
 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION.......................................................................................................5
1 OBJETIVO DEL LIDERAZGO............................................................................6
2 CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO............................................................7
2.1 VISIONARIO.................................................................................................7
2.2 COMPROMETIDO.......................................................................................7
2.3 CARISMÁTICO.............................................................................................7
2.4 GENERADOR DE ENTUSIASMO...............................................................7
2.5 INNOVACIÓN...............................................................................................7
2.6 ADAPTACIÓN AL CAMBIO.........................................................................7
3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO.............................................8
3.1 VENTAJAS...................................................................................................8
3.2 DESVENTAJAS............................................................................................8
4 TEORIA DEL LIDERAZGO.................................................................................9
4.1 NIVEL 1: EL LÍDER CONTROLA.................................................................9
4.2 NIVEL 2: EL LÍDER SUPERVISA................................................................9
4.3 NIVEL 3: EL LÍDER ASESORA....................................................................9
4.4 NIVEL 4: EL LÍDER DELEGA......................................................................9
5 APLICACIÓN A LA UNIDAD PRODUCTIVA....................................................10
5.1 FIJAR METAS Y OBJETIVOS ES NECESARIO PARA QUE LOS
EQUIPOS TRABAJEN EN COMÚN.....................................................................10
5.2 INVERTIR EN LAS PERSONAS................................................................10
5.3 CONTRATAR Y POTENCIAR EL TALENTO............................................10
5.4 LA COMUNICACIÓN, CLAVE PARA LIDERAR DE FORMA EFECTIVA. 11
5.5 PREDICAR CON EL EJEMPLO.................................................................11
6 MODELOS DEL LIDERAZGO..........................................................................12
6.1 MODELO DE LOS RASGOS.....................................................................12
6.2 MODELO CONDUCTUAL..........................................................................12
6.3 MODELO SITUACIONAL...........................................................................13
6.4 MODELO ATRIBUTIVO.............................................................................14
6.5 MODELO DE LOS RECURSOS COGNITIVOS........................................14
6.6 MODELO TRANSFORMACIONAL............................................................15
6.7 EL MODELO DE CONTINGENCIA............................................................16
7 WEBGRAFIA.....................................................................................................18
 INTRODUCCION

La teoría situacional o liderazgo es un modelo creado por Paul Hersey (1931 - 18

de diciembre de 2012), científico del comportamiento y empresario,1 y Ken
Blanchard (nacido el 6 de mayo de 1939), escritor estadounidense y experto en
management.2La teoría fue descrita por primera vez con el nombre de "teoría del
ciclo de vida de liderazgo". Fue a mediados de la década de 1970 en que pasó a
llamarse "teoría de liderazgo situacional".
La teoría situacional es uno de los enfoques básicos de las teorías de la
contingencia en el liderazgo. Esta teoría se apoya principalmente en los estudios
de Ohio State y en el trabajo realizado por William Reddin.3 Al igual que Fiedler,
Hersey y Blanchard adoptaron un enfoque situacional. Sin embargo, existe una
gran diferencia. Ellos acentúan el uso, por parte del líder, de un estilo flexible de
liderazgo, dependiendo del juicio que se realice en cuanto a la situación. Además,
la teoría sostiene que el estilo de liderazgo más eficiente sufre variaciones de
acuerdo con la "disposición" o "madurez" de los subordinados. Hersey y Blanchard
definen disposición o madurez como el deseo de superación, la voluntad para
aceptar responsabilidades y la capacidad, habilidades y experiencia relativas a las
tareas.
Estas variables de madurez o disposición, que son el resultado de la experiencia
y/o la educación, deben ser consideradas en relación con la tarea determinada
que debe desempeñarse. Las metas y los conocimientos de los seguidores son
variables e importantes para determinar el estilo de liderazgo efectivo. 1

1
https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_situacional#:~:text=La%20teor%C3%ADa
%20situacional%20es%20un,estadounidense%20y%20experto%20en%20management.

5
 1 OBJETIVO DEL LIDERAZGO

Mejorar el rendimiento empresarial

Conseguir los objetivos a corto, medio y largo plazo

Fortalecer el trabajo en equipo

Mejorar el clima laboral, manteniendo a los empleados contentos y motivados

Reducir las ausencias en el trabajo y el malestar

Mejorar la empresa en general y su imagen interior y exterior

Mejorar la competitividad de la empresa

6
 2 CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO

Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto, también
sabe cuáles son sus debilidades. Conocer estas debilidades y fortaleza es
imprescindible para desarrollar con éxito cualquier profesión.
2.1 VISIONARIO
Los buenos guías crean una imagen del futuro y definen dónde quieren llevar a
sus organizaciones.
CAPAZ DE ESTABLECER METAS Y OBJETIVOS
Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún
esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades
del grupo.
2.2 COMPROMETIDO
Un compromiso empieza con una declaración de principios y requiere que nos
planifiquemos en consecuencia para alcanzar nuestras metas y objetivos.
2.3 CARISMÁTICO
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas.
2.4 GENERADOR DE ENTUSIASMO
Es una actitud que denota el empuje, el empeño, las ganas que pone el líder en
cada una de sus acciones al frente del grupo. El líder debe lograr entusiasmar a su
equipo; conseguir que le siga, que comparta sus objetivos.
2.5 INNOVACIÓN
Entre las características de liderazgo, ser innovador es muy importante ante las
exigencias del cambiante entorno.
2.6 ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Se espera que el líder sea capaz adaptarse a diferentes escenarios y de entender
las circunstancias para tomar decisiones adecuadas. 2

2
https://confilegal.com/20200821-10-grandes-caracteristicas-del-liderazgo/

7
 3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO

3.1 VENTAJAS

Las ventajas que se obtienen al desarrollar el liderazgo situacional son las

siguientes:
El equipo de trabajo saca a relucir sus habilidades y profesionalidad.
El trabajo se realiza con mayor eficiencia.
Se organiza y planifica todo el trabajo junto con su producción y objetivos.
Se mantiene al equipo motivado.
Las decisiones tienen más posibilidades de ser acertadas y exitosas.
Mejora el clima laboral.
El líder puede conocer y evaluar las habilidades del equipo por separado.
Las dificultades son más fáciles de afrontar.
Los beneficiarios o clientes se mantienen leales.
La empresa alcanza popularidad por su eficiencia.
3.2 DESVENTAJAS

Aunque son relativamente pocas, existen ciertas desventajas al implementar el

liderazgo situacional:
El que haya cambios constantes puede crear cierta incertidumbre en los
beneficiarios o seguidores.
No es una estrategia que deba utilizarse para decisiones o planes a largo plazo.
Si no se ejecuta con responsabilidad y seriedad, puede deteriorar el equipo de
trabajo y su producción.3

3
https://enciclopediaeconomica.com/liderazgo-situacional/

8
 4 TEORIA DEL LIDERAZGO

La teoría situacional propone que el estilo de liderazgo debe cambiar según varía
la madurez de nuestros subordinados, tomando en cuenta indicadores de
competencia (desempeño previo, experiencia profesional, habilidades analíticas,
cumplimiento de fechas, etc.) Así como indicadores de actitud (aceptación de
desafíos, flexibilidad, honestidad, iniciativa, independencia etc.,) en cada
empleado para usar dicho conocimiento para trazar el modo de dirigir a cada
persona el particular.
Dicha teoría define 4 estilos diferentes de liderazgo del gerente dependiendo del
nivel de madurez del subordinado:
4.1 NIVEL 1: EL LÍDER CONTROLA
Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros
del grupo tienen un elevado nivel de motivación, pero su nivel de competencia es
bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia.
4.2 NIVEL 2: EL LÍDER SUPERVISA
Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía
como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del
líder. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los
conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas,
se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer
relaciones de participación y cohesión.
4.3 NIVEL 3: EL LÍDER ASESORA
Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del
grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el
control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre
los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y
una adecuada integración.
4.4 NIVEL 4: EL LÍDER DELEGA
Esta sería la fase final de desarrollo donde el líder baja la intensidad de
comportamiento seguidor y rector, dado que el colaborador ha obtenido un alto
rendimiento y demuestra un alto interés por lo que realiza. 4

4
https://www.google.com/amp/s/www.game-learn.com/la-teoria-del-liderazgo-situacional/amp/

9
 5 APLICACIÓN A LA UNIDAD PRODUCTIVA

5.1 FIJAR METAS Y OBJETIVOS ES NECESARIO PARA QUE LOS EQUIPOS

TRABAJEN EN COMÚN.

Aplicar el liderazgo en tu empresa se convertirá en una ardua tarea si el barco no

sabe cuál es su destino o si le falta alguna de las siguientes piezas:
Un líder o capitán, el cuál marcará el rumbo a seguir, las tareas a realizar y
repartirá el trabajo entre su equipo en función de las habilidades y características
de cada uno
Un destino claro: aquí entra en juego las METAS y los OBJETIVOS. Si no
sabemos “para qué” se está realizando un trabajo una tarea la desmotivación,
frustración y desavenencias en el equipo pronto surgirán. Es una habilidad del
liderazgo establecer esas METAS y OBJETIVOS claramente desde un principio.
El liderazgo es la clave para que una empresa, departamento o proyecto de
cualquier ámbito funcione. Sin embargo, aprender a ser un líder y encontrar a
personas que desarrollen su liderazgo de forma acertada en un equipo no es una
tarea fácil. Muchos de los problemas derivan del desconocimiento o distintos
puntos de vista sobre la definición del liderazgo. Por poner un ejemplo, ¿un buen
líder se basa en la motivación o en los resultados?
Para resolver esta duda y consolidar un concepto realista sobre los líderes,  te
dejamos este enlace a otro artículo sobre la importancia, los estilos, habilidades y
mitos que existen en torno a esta figura tan polémica,… y deseada
5.2 INVERTIR EN LAS PERSONAS
No , invertir no es lo mismo que gastar, existen importantes diferencias y cuando
hablamos de invertir en personas las diferencias son mayores.
Un entorno VUCA como el actual, implica que ningún miembro de la organización
esté actualizado permanentemente, es por ello que se necesita un plan específico
de formación para tus empleados. Los líderes entienden que invertir en tu personal
es la mejor inversión (valga la redundancia) para sus empresas y organizaciones.
Invertir en formación, desarrollo personal y profesional, salud, bienestar y
conciliación reportará grandes retornos a la empresa.
5.3 CONTRATAR Y POTENCIAR EL TALENTO

Este tema es bastante espinoso, sobre todo porque lo estamos viendo

continuamente en las noticias con la casta política. Talento y
Meritocracia vs Amiguismo y Enchufismo.

10
Muchos superiores (porque no son líderes, de ahí este artículo) les gusta rodearse
de personas que no le hagan sombra, no piensen, no sean críticos ni
imaginativos… básicamente, quieren “borregos” a su lado que simplemente
ejecuten sus órdenes.
Aplicar el liderazgo en tu empresa significa contratar, y tener, a tu lado a los
mejores en su área, que aporten ideas, mejoras y tengan capacidad analítica
sobre qué está sucediendo y cómo se puede mejorar.
5.4 LA COMUNICACIÓN, CLAVE PARA LIDERAR DE FORMA EFECTIVA

¿Alguna vez te ha pasado tener un profesor muy aclamado y reconocido por sus
compañeros y su entorno docente, pero que cuando daba clases no te enterabas
de nada?
Son cracks que no saben comunicar lo que se les pasa por la cabeza. Quizás la
comunicación sea la más potente de todas las habilidades de un buen líder para
ejercer el liderazgo con eficacia.
Aprender a ser un líder implica aprender a comunicar claramente qué hacer y
cómo hacerlo, transmitiendo órdenes e instrucciones precisas para llevar el barco
a buen puerto eso, eso, no tiene precio (como el anuncio de Master Card)
5.5 PREDICAR CON EL EJEMPLO

Qué importante es dar ejemplo si no, las cuatro claves anteriores se desmoronan,
pierden toda su eficacia y sentido.
Para nada sirve comunicar bien grandes ideas si no crees en ellas.
De nada sirve un gran discurso si no aplicas lo que has dicho.
No puedes exigir productividad si no eres productivo
Es inútil poner metas y objetivos si no sabes cómo desarrollarlas e implementar un
Plan de Acción.
En resumen, aplicar el liderazgo en tu empresa significa ser un ejemplo para tu
equipo. Si no te “autoaplicas”, te autolideras, controlas y eres discplinado…. tu
equipo dejará de seguirte y el liderazgo ser convertirá en todo lo contrario, serás
un “empresaurio”. Apende a ser un líder, no es fácil pero las recompensas
merecen la pena.
El liderazgo es un proceso , aprende a ser un líder, fórmate, fíjate lo que hacen los
mejores. Toma a una persona de referencia y aprende de ella. Qué hace, cómo lo
hace, cómo lo puedes aplicar en tu día a día y pregúntale, pide consejo hasta que
el alumno supere a su mentor.5
5
https://liderazgoymejoracontinua.com/liderazgo-profesional/aplica-el-liderazgo-en-tu-empresa/

11
 6 MODELOS DEL LIDERAZGO

6.1 MODELO DE LOS RASGOS

La teoría de los rasgos adquiere fuerza en la segunda mitad del siglo XX.
Uno de sus principales autores, John Gardner exsecretario de Salud, Educación y
Bienestar Social de Estados Unidos y profesor de la Universidad de Stanford
sostiene que las cualidades para un líder son las siguientes:
1. “Vitalidad física y energía.
2. Inteligencia y juicio orientado a la acción.
3. Deseos de aceptar responsabilidades.
4. Competencias en las tareas.
5. Comprensión de los seguidores y sus necesidades.
6. Habilidad para tratar a las personas.
7. Necesidad de realizarse.
8. Habilidad para motivar a las personas.
9. Valor y resolución.
10.Honradez.
11.Determinación.
12.Seguridad en sí mismo.
13.Asertividad.
14. Adaptabilidad/flexibilidad.” (Etling, Ailen. 2006) Otro autor es James M.Kouzes
y Barry Z. Posner. En su libro The leadership Challenge, establecen que los
valores más buscados por los superiores en un líder son cuatro: integridad, visión
de futuro, inspiración y competencia. Otras cualidades preferidas son: energía,
altura, capacidad cognoscitiva general y en menor medida las habilidades técnicas
particulares y conocimientos sobre la tarea de un grupo. (Etling, Ailen. 2006)
6.2 MODELO CONDUCTUAL
Esta corriente considera que lo que impacta del líder a sus seguidores son los
comportamientos, más que las características personales. Los principales estudios
que sustentan este modelo son:
a) la Ohio State University que analizó los efectos de dos dimensiones de la
conducta del líder: consideración y estructuración inicial. La primera dimensión
mencionada requiere que el líder tenga conciencia y sensibilidad acerca de los
intereses, sentimientos e ideas de los integrantes de su grupo. Cuando el grado de

12
consideración hacia los subordinados es alta por parte del líder, éste
generalmente se presenta amistoso, con una comunicación abierta, prefiere el
trabajo en equipo y se preocupa por el bienestar de los demás. La segunda
dimensión implica una cuidadosa atención en las tareas y metas. Los líderes que
gozan de una estructuración inicial alta generalmente dan instrucciones y señalan
fechas límites precisas y explícitas de terminación de las tareas.
b) Los de la University of Michigan, los cuales concluyen que el comportamiento
de los líderes puede dividirse en dos: el centrado en el trabajo y el enfocado a los
empleados. Ésta última conducta lleva a mayor eficacia en el trabajo.
c) La rejilla administrativa surge de los estudios anteriores; la desarrollaron Robert
Blake y Jane Mouton quienes establecieron en forma gráfica las características de
los líderes a partir de las dimensiones estudiadas en dichas investigaciones.
6.3 MODELO SITUACIONAL
El liderazgo situacional estudia tres elementos: el líder, el seguidor (que nosotros
preferimos llamar colaborador) y la situación en sí. De ahí que las teorías
situacionales estudien los aspectos conductuales del liderazgo. Para Paul Hersey
y Kenneth H. Blanchard: “El liderazgo situacional se fundamenta en la interrelación
entre un cúmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relación, y el nivel de disposición o madurez
que muestran los seguidores para una tarea específica”. En este caso se entiende
por dimensión: el aspecto del modelo que tiene como característica la capacidad
de asumir diferentes valores, tanto cuantitativos como cualitativos.
Los autores de este modelo, más reconocidos son:
a) House, con la teoría Camino-Meta, que se centra en la motivación y su relación
con los tres elementos mencionados. Por ejemplo, los líderes tienen éxito cuando
logran motivar a sus seguidores, de ahí que una de las tareas fundamentales del
líder es motivarlos. Para ello debe tener en cuenta los siguientes factores en los
seguidores:
1. Su punto de vista
2. Eficacia
3. Expectativas
4. Equidad en las recompensas.
5. Especificar las funciones.
b) Chemers y Ayman (1993) que señalan que un liderazgo efectivo depende de la
interacción de las cualidades del líder con las demandas de la situación. Fiedler
(1993) el cual sostiene que las acciones de los grupos o de la organización
dependen no sólo del líder, sino de la situación.

13
 c) Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard seleccionan cuatro estilos de liderazgo
situacional:
1) El directivo: que se caracteriza por dirigir altamente la tarea y estimular poco la
conducta de relación. Asigna tareas y trabaja muy estrechamente con el
colaborador. En general es un experto en determinada área, programa y guía la
ejecución. Él toma las decisiones. Este estilo de liderazgo es bueno para grupos
con bajo nivel de competencia, compromiso y motivación hacia las tareas.
2) El tutorial o de apoyo: hay una tendencia a dirigir la tarea y estimula mucho la
relación. Además, fundamenta las actividades que manda realizar, pide
sugerencias y fomenta el desarrollo de las personas. Este estilo es adecuado con
grupos con poca habilidad, pero muy motivados.
3) El participativo se caracteriza por un comportamiento bajo hacia la tarea y ser
un gran motivador. Apoya y estimula los esfuerzos de sus seguidores en relación a
la tarea. Este tipo de liderazgo es adecuado con grupos que tienen las
habilidades, pero poco motivados para utilizarlas.
4) El estilo delegativo: el líder se caracteriza por un bajo comportamiento hacia la
tarea y la relación. Éstas las realiza principalmente el grupo, el cual tiene la
responsabilidad de su propio desempeño, de la toma de decisiones y de la
solución de los problemas.
Este estilo de liderazgo es bueno cuando se trabaja con grupos maduros, con alto
nivel de capacidad y motivación. (Gorrochotegui, Alfredo.1997)
6.4 MODELO ATRIBUTIVO
Lord y Maher (1991) apoyan la teoría de que el liderazgo es un proceso atributivo
producto de una percepción social en que la esencia del mismo es el ser percibido
como líder por los otros. Un líder será considerado como tal si las conductas o
características de él son percibidas por sus seguidores como coincidentes con los
prototipos internalizados por ellos (o sea si hay coincidencia entre el prototipo ideal
y el real). Esto se encuentra íntimamente relacionado con la idiosincrasia de los
seguidores, o sea que va a depender del grupo social y de la población en que se
encuentre el líder. (Castro Lupano, M.C. 2007).
6.5 MODELO DE LOS RECURSOS COGNITIVOS.
Según su autor principal Fiedler, y sus colegas lo importante en un líder es la
inteligencia y la experiencia porque afectan de manera definitiva en el desempeño
del grupo. En 1995 Yuki destacó ciertos problemas metodológicos y debilidades
de esta teoría. Pero considera que es útil porque estudia aspectos poco
investigados como las habilidades del líder y de sus colaboradores. Según esta
teoría las directivas son más eficaces cuando los líderes son competentes,
relajados y apoyados. Si poco lo apoyan el líder será menos eficaz y los factores
ajenos al líder y miembros de grupo pueden tener mayor influencia. (Shriberg, A;
Shriberg, D. y Olid, C. 2004).

14
6.6 MODELO TRANSFORMACIONAL
A partir del estudio de grandes personajes políticos como Mahatma Gandhi,
Franklin Roosevelt y Mao Tse.tung, James MacGregor Burns seleccionó dos
formas de liderazgo: el transaccional y el transformacional.
El primero satisface las necesidades de los seguidores dándose una relación de
dependencia mutua entre éstos y el líder. Hay una transacción de contribuciones.
El líder transformacional según Burns tiene dos elementos esenciales: establece
relaciones y trata de provocar un cambio real. “El liderazgo transformacional se da
cuando una o más personas se vinculan con otras de tal forma que líderes y
seguidores se impulsan entre sí a niveles superiores de motivación y moralidad
El liderazgo transformacional también tiene una dimensión moral porque quienes
intervienen en él pueden ser impulsados a ser mejores personas. Este aspecto es
lo que lo diferencia del liderazgo administrativo. Un ejemplo es el liderazgo de
Gandhi que logró transformar a las personas, las instituciones de la India, a través
de los valores de la no violencia y de igualdad. Fue un liderazgo moral y
enaltecedor del individuo. “Los conceptos transaccionales/transformacionales
provienen de la investigación del liderazgo, en donde se observó que algunos
líderes son capaces de obtener un extraordinario desempeño de sus seguidores,
mientras que otros líderes no son capaces de hacerlo. Los líderes
transformacionales son líderes que inspiran a sus seguidores a trascender su
propio egoísmo en bien de la organización y que son capaces de ejercer un efecto
profundo y extraordinario en sus seguidores. Los líderes transaccionales son
“líderes que guían o motivan a sus seguidores en dirección de metas establecidas,
aclarando los requerimientos del papel y de la tarea. El liderazgo transaccional
implica un justo intercambio entre líder y seguidor, que es conducente a un
desempeño normal; el liderazgo transformacional implica una inspiración que es
conducente a nuevos niveles de desempeño”. (French, Wendell y Bell, Cecil.
1996)
Características personales de los líderes.
Físicas: activo y enérgico
Personalidad: Alerta, Creativo, ético.
Social: Habilidades interpersonales, atrae a otros a sus metas, sociable,
cooperativo.
Inteligencia: Buen juicio, habla con fluidez, informado.
Rasgos Laborales: Orientado a la tarea, prudente, sobresale, responsable, ético. 6

6
https://cursos.aiu.edu/Liderazgo%20y%20Gestion%20Educativa/pdf%20leccion%202/lecci
%C3%B3n%202.pdf

15
6.7 EL MODELO DE CONTINGENCIA

También llamado teoría de la efectividad del liderazgo, es un modelo que

encontramos dentro de la psicología social y de las organizaciones. Su creador fue
Fred E. Fiedler, un importante investigador de la psicología social y organizacional
en el siglo XX nacido en Viena (Austria).
Este modelo habla del liderazgo dentro de las organizaciones, y propone que la
productividad grupal depende de dos variables: del estilo de liderazgo del líder y
del control situacional.
Estilo de liderazgo del líder
El estilo de liderazgo hace referencia a la manera que tiene el líder de conseguir
sus propósitos y los propósitos del grupo. Se relaciona con su manera de tratar a
los trabajadores (o seguidores) y con cómo consigue (o no) lo que se propone.
Fiedler, en su modelo de contingencia, habla de dos tipos de líderes o liderazgo: el
líder motivado hacia la tarea (líder de tarea) y el líder motivado hacia las
relaciones interpersonales (líder socioemocional).
El líder de tarea se centrará, como su propio nombre indica, en las tareas del
grupo, es decir, en el rendimiento y en los resultados obtenidos por el mismo. Este
líder tiene como objetivo aumentar la productividad grupal, trabajando
directamente a través de ella.
Control situacional
Como ya adelantábamos, el segundo componente del Modelo de Contingencia de
Fiedler es el control situacional, que tiene que ver con el grado de control de la
situación. Esta variable tiene dos polos dentro de un continuo: el polo “bajo” y el
polo “alto”. En medio del contínuum aparece la etiqueta de “moderado”.
A mayor control situacional, mayor seguridad por parte del líder de que la tarea en
cuestión se realice correctamente.7
Como aplicar estas
Para aplicar el modelo de Hersey y Blanchard de forma efectiva, el líder debe
detectar el nivel de disposición en el que se encuentran sus subordinados y así
adoptar el estilo apropiado, ya sea directivo, persuasivo, participativo o delegado.
Utilizar el estilo incorrecto puede dañar tanto la moral como el desempeño del
subordinado.
Si se muestra el suceso en el cual los subordinados muestran preparación o
capacidad y una alta disposición para asumir responsabilidades, el líder debe
reducir el control, el comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo de

7
https://psicologiaymente.com/organizaciones/modelo-contingencia-fiedler

16
seguidores trabajar en autonomía, sin la seria necesidad de elevada supervisión o
de amplia comunicación. Por el contrario, si el grupo demuestra menor madurez,
disposición para aceptar responsabilidades o bien poca capacidad o preparación,
el líder entonces debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia
relación debido a que a través estos se puede alcanzar la mayor participación y la
capacitación del grupo.
El modelo de liderazgo situacional ha despertado gran interés porque recomienda
un tipo de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de uno estático. La motivación, la
capacidad y la experiencia de los seguidores se deben evaluar constantemente, a
efecto de determinar que combinación de estilos resulta más adecuada para las
condiciones flexibles y cambiantes.
Si el estilo es el adecuado, según la teoría de Hersey y Blanchard, no solo se
motivará a los subordinados, sino que también servirá para su desarrollo
profesional. Por tanto, el líder que quiera formar a sus seguidores, aumentar su
confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendrá que ir cambiando su estilo
constantemente.
Si los administradores tienen un estilo que sea lo suficientemente flexible de
liderazgo o si están dispuestos a capacitarse para cambiar de estilo dependiendo
la situación, lograran el éxito deseado en cuanto a su liderazgo. Si, por otra parte,
los gerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente inflexible, operarán con
efectividad sólo en aquellas situaciones que se ciñan a su estilo o que se puedan
adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede entorpecer las carreras
personales de los gerentes y complicar la tarea de la organización de llenar los
puestos administrativos con eficacia.8

8
https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_situacional

17
 7 WEBGRAFIA

https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_situacional#:~:text=La%20teor
%C3%ADa%20situacional%20es%20un,estadounidense%20y%20experto%20en
%20management.
https://confilegal.com/20200821-10-grandes-caracteristicas-del-liderazgo/
https://enciclopediaeconomica.com/liderazgo-situacional/
https://www.google.com/amp/s/www.game-learn.com/la-teoria-del-liderazgo-
situacional/amp/
https://liderazgoymejoracontinua.com/liderazgo-profesional/aplica-el-liderazgo-en-
tu-empresa/
https://cursos.aiu.edu/Liderazgo%20y%20Gestion%20Educativa/pdf%20leccion
%202/lecci%C3%B3n%202.pdf
https://psicologiaymente.com/organizaciones/modelo-contingencia-fiedler
https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_situacional

18