Ensayo Crtico Argumentativo

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ESCUELA DE ALTOS ESTUDIOS DE LA CÁMARA

MINERA DEL PERÚ

“DIPLOMADO GESTIÓN ESTRATÉGICA Y


NORMATIVA DEL MEDIO AMBIENTE EN MINERÍA”

ENSAYO CRÍTICO ARGUMENTATIVO

TEMA: “Equipos de Alto Rendimiento en Minería


Durante Tiempos de Crisis”

Ing. Deysi Cinthia Palacios Ancieta

8 de agosto del 2020

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I. INTRODUCCIÓN

La expansión de la pandemia del Covid-19 ha puesto a las grandes mineras que operan en
Perú frente a un escenario incierto y complejo por la caída en el precio de los metales y la
menor demanda de insumos en la cadena de suministros de la industria minera en general.

Enormes mineras, han implementado en las últimas semanas planes de contingencia, que
incluyen medidas de distanciamiento social, reducción de costes, paralización de proyectos
en construcción o incluso suspensión de algunas operaciones.

Todo esto, más la caída del precio de los minerales, estos minerales que representa el 50%
de las exportaciones en la economía peruana, hace que las arcas públicas se vean
fuertemente afectadas y la industria minera del país empiece a sentir el golpe de manera más
tangible.

Ciertamente, el costo total para el país es aún difícil de cuantificar, pero con la paralización
parcial del sector minero, lo que iba dar un soporte importante al crecimiento del PIB.
Asimismo, se anticipó que el incremento de la inversión minera se moderará debido a la
culminación de algunos proyectos (principalmente cupríferos).

Pero ante el impacto económico que la pandemia del COVID-19 viene produciendo, una
interrogante que surge es, en qué medida la crisis sanitaria y el confinamiento social
marcarán un punto de inflexión en el conjunto de reglas bajo las que se rige el sector minero
en el Perú. El consenso global presenta signos de girar hacia una mayor intervención del
Estado en el mercado, con el fin de posibilitar el aumento de la inversión social, pero también
surge la amenaza de profundizar la tendencia hacia la desregulación como vía para alentar
una rápida recuperación económica. De concretarse cualquiera o elementos de ambos
escenarios, ¿cómo cambiarán las dinámicas en torno a la minería tras la pandemia? ¿bajo
qué condiciones podría transformarse el marco institucional y regulatorio actual?

“A nivel operación, cada día hay mayor presión cuantitativa y cualitativa para reducir y,
finalmente, detener el ritmo operacional de la industria, asunto que ya ha sido manifestado
por las compañías y organizaciones sindicales en Chile. La decisión de detenciones
temporales en trabajos mineros de extracción y concentración de minerales es técnicamente
rápida de implementar. Sin embargo, en las operaciones de hidrometalurgia y fundición, se
requiere un nivel de planificación mayor, por lo que la toma de decisiones considera un
proceso a más largo plazo, y eso desacelera actualmente la producción por falta de personal,
insumos y tiempos de trabajo”, (Goldman).|

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II. ARGUMENTACIÒN

Actualidad de la minería peruana durante la pandemia covid-19.

La crisis de la COVID-19 está cambiando la forma en que se ejecutan los proyectos de


tecnología en la minería, acelerando de alguna manera la transformación digital de la industria.

las compañías mineras están utilizando la crisis de la COVID-19 como una oportunidad para
invertir en proyectos de transformación digital a pesar de las presiones económicas creadas
por la pandemia:

La transformación digital, mayor o moderada, ya estaba en su radar y mantienen su inversión.


Obviamente, hay un enfoque similar al láser en los costos asociados porque quieren acelerar
el valor que obtienen de éste. Se trata del ritmo y el impacto que pueden lograr en un nivel de
inversión de capital bien pensado.

Las compañías mineras han acelerado su proceso al avanzar rápidamente a través de las
fases de diseño y alcance a menudo complejas que anteriormente habían frenado los
proyectos digitales. Muchas compañías han aprovechado la tecnología ya disponible para ellos
y, en muchos casos, la han puesto en funcionamiento rápidamente.

Tradicionalmente tenemos proyectos de capital con estudios de factibilidad y una fase de


evaluación de inversiones. Gran parte de ese proceso se ha acelerado rápidamente, donde
podrían ser probados e implementados de una manera más ágil en lugar de tratar de diseñar
la solución perfecta en papel,Además, agrega: “Las empresas mineras, por necesidad se han
adaptado a lo que tienen y en realidad ha demostrado que funciona bastante bien. La
transformación digital implica un cambio de mentalidad interesante donde toda la gobernanza
y la evaluación han formado parte del negocio como requisitos habituales: han confiado en el
proceso y lo han hecho funcionar.

La seguridad informática se ha convertido en una consideración clave para las empresas


mineras a medida que se ha expandido la dependencia de la tecnología y la automatización
de procesos. Sin embargo, la forma en que se aplica no siempre ha protegido cada uno de los
puntos ciegos digitales que atacan los piratas informáticos.
Se advierte que la seguridad informática ha estado cayendo como una amenaza clave entre
los CEO de minería en los últimos tres años. Esto a pesar del hecho de que el número de

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violaciones cibernéticas reportadas entre las empresas mineras aumentó cuatro veces, lo que
llevó a resaltar las razones por las que deberían aumentar su enfoque.

En primer lugar, las empresas mineras han creado inadvertidamente múltiples puntos de
entrada nuevos para los piratas informáticos, ya que han aumentado el uso de tecnologías
operativas (OT) automatizadas o conectadas. Además, los motivos para los ataques OT
también se han vuelto cada vez más diversos e incluyen razones motivadas política o
ideológicamente.

La seguridad informática ha sido una parte fundamental de la transformación digital, por lo que
el negocio se digitaliza primero con todos los sistemas de back-office y luego se superpone la
seguridad.

Se necesita un cambio fundamental en su pensamiento. La seguridad informática debería estar


en el centro de su estrategia y arquitectura digital porque hay muchos puntos de entrada. La
seguridad informática es definitivamente algo de lo que no pueden ser complacientes. Hay que
estar mucho más atentos. (Wentzel).

CONCEPTO

Dirección de equipos de trabajo durante tiempos de crisis.

Un equipo de alto rendimiento es un grupo de personas con unos roles específicos,


complementarios y multifuncionales que cooperan juntos, con gran compromiso e
identificación, en la consecución de un objetivo común del cual son responsables y por cuya
consecución cuentan con los recursos y la autonomía suficiente.
Las diferencias entre un equipo de alto rendimiento y un equipo o grupo de trabajo
convencional son:
• El equipo de alto rendimiento (EAR) es autodirigido, es decir, tiene un amplio margen
para establecer sus líneas de actuación y autonomía para ejecutarlas.
• El EAR es multifuncional: supera la clásica división departamental e integra a
personas de áreas y conocimientos diversos.
• Los miembros del EAR tienen una gran identificación y compromiso con el objetivo
perseguido.
• El EAR está organizado entorno a procesos, es decir, cadenas de actividades que
tienen un principio y un final identificables en un marco temporal.
• El EAR presenta una claridad de roles La información circula sin obstáculos dentro

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del EAR con el fin de que todos conozcan el estado del equipo y los avances en la
consecución de objetivos.
• El EAR revisa su cumplimiento y determina la calidad de su rendimiento colectivo en
un marco de mejora continua.
• El EAR asume colectivamente tanto los éxitos como los fracasos sin buscar
culpables, y cuenta con la capacidad de identificar lo que ha fallado y de
autocorregirse con flexibilidad.
• El EAR se rige por la confianza y la corresponsabilidad entre sus miembros.

Socialización, Entrenamiento, Motivación y Liderazgo de Equipos.

Motivación.
¿Qué es la motivación? La motivación es la causa del movimiento, aquello que nos hace
avanzar hacia un objetivo con la promesa de mejorar, de satisfacer una necesidad. Se trata
de un proceso interno que activa, dirige y perpetúa una conducta.
En el sentido más estricto, el liderazgo es la forma de ejercer influencia sobre una persona o
un grupo para lograr unos objetivos. El liderazgo de equipos representa el mejor modo de
entender la función del liderazgo.

Liderazgo.
El liderazgo se ha ido transformando en los últimos tiempos. Los líderes modernos están
optando por métodos más efectivos y responsables, basados en la combinación de modos
consultivos y participativos. Es decir, el líder decide, pero involucrando en el proceso de
decisión a sus colaboradores. El liderazgo de equipos se fundamenta en este principio de
cooperación, haciendo uso de técnicas para favorecer las ideas y la integración de los
miembros del grupo.

Socialización.
La socialización es el proceso por el cual una cultura, sociedad u organización condiciona el
comportamiento de sus miembros, y hablando en el ámbito organizacional es el proceso por
el cual las personas van adquiriendo progresivamente aspectos de actitud, comportamiento y
valores que son comprendidos y aceptados por el nuevo empleado.

Al aceptar la persona las normas de la organización se consiguen:

• Asegurar el pronóstico y la prevención.

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• Incrementar el nivel de las realizaciones y de satisfacción.
• Reducir el nivel de ansiedad de los nuevos empleados, etc.

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Comunicación, Gestión de Problemas y Nuevos Equipos.

La comunicación es el fundamento del trabajo en equipo. Para poder comunicarse


efectivamente es necesario aprender a escuchar a los demás desde la realidad de ellos y no
desde la nuestra. Para ello requerimos desarrollar el pensamiento crítico que se convertirá en
la herramienta para poder comprender el mensaje que desean trasmitir los demás teniendo en
cuenta quienes son ellos y así poder analizar y evaluar lo dicho con una perspectiva más
amplia.

Dialogar es la acción de conversar con otros con el fin de intercambiar ideas que produzcan
beneficio de diversa índole. El diálogo implica discusión, porque a través de la exposición de
ideas se argumenta de manera sólida el porqué de las mismas.
Se debate con el propósito de entender la postura de los otros y la de uno mismo a través de
escuchar con el fin de ampliar la visión mediante la escucha de los mensajes de los otros,
quienes son una fuente de riqueza cuando se aprende a escuchar y debatir con el fin de llegar
acuerdos que beneficien a todos.

Las personas que saben trabajar en equipo son gente interesada en conocer los argumentos
de los otros y reconocen el valor de discutir sobre distintas ideas que produzcan beneficio y no
se afanan por imponer sus ideas sino enriquecerlas mediante las aportaciones de todos los
miembros del equipo y reconocen cuando alguien aporta ideas ganadoras.

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III. CONCLUSIÓNES

✓ Es importante la formación de profesionales para el manejo de equipos de alto


rendimiento en minería.

✓ Los líderes deben estar involucrados en los procesos de cambios de conducta de los
colaboradores en la adaptación a la nueva minería.

✓ La socialización optima en los equipos de alto rendimiento mejorará el comportamiento


de los colaboradores durante el trabajo en equipo.

✓ Implementar metodologías que ayudan a mejorar el comportamiento de los


colaboradores en el trabajo para mejorar el desarrollo de los procesos en las labores
mineras.

✓ Una buena comunicación al interior de equipos de alto rendimiento será la base para
un buen trabajo, ayudará a lograr los objetivos de las operaciones mineras a pesar de
tiempos de crisis.

✓ Los equipos de alto rendimiento se preparan para resolver problemas, donde todos
los integrantes están preparados para buscar soluciones óptimas.

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IV. FUENTES

1. MBA. KURT GOLDMAN. Psicólogo Organizacional e


Ingeniero en Prevención de Riesgos. Posee estudios de
posgrado de Máster en Administración de Negocios
(MBA), Máster en Dirección de Recursos Humanos y
Habilidades Directivas, Diploma en Gestión efectiva de la
Capacitación y Certificado International Professional
Mentor por la RG Mentores.

2. https://camiper.com/tiempominero/como-afectara-el-
covid-19-a-las-industrias-mineras-del-peru

3. “Equipos de trabajo de alto rendimiento, el ejemplo de los


castellers”, Fundació per a la Motivació dels Recursos
Humans, 31/05/2000. En esta sesión de Benchmarking
exploramos los paralelismos entre una colla castellera y
las habilidades interpersonales y de gestión que se
requieren en un equipo de alto rendimiento.
http://www.factorhuma.org/ficha.php?id_ficha=1468

4. HR’s New Opportunity: Removing Barriers to Productivity.


Workforce Management Online, 22/05/2006. (Artículo
consultado on line: 31/05/2006) Identificar y eliminar los
obstáculos a la productividad puede producir resultados
inmediatos y hacer que RH sea mucho más proactivo para
el resto de la organización. Este ha sido el caso en la
Oficina de Empleo Público de Carolina del Norte (EEUU).
http://www.workforce.com/section/01/article/24/38/30.html

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