Herramientas para La Productividad Modulo 4

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
4 Curso: HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD

Módulo: Planificación Estratégica
Área: NEGOCIOS M4
Curso: HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD
Planificación Estratégica
Índice
Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. La estrategia en la empresa .............................................................................................................................. 2
1.1. Definición de estrategia........................................................................................................................................ 2
1.2. El proceso de planificación estratégica ...................................................................................................................... 3
2. Misión ............................................................................................................................................................... 4
3. Visión ................................................................................................................................................................ 5
4. Análisis de la industria ...................................................................................................................................... 6
4.1. Proveedores................................................................................................................................................................ 7
4.2. La amenaza de nuevos entrantes ............................................................................................................................... 8
4.3. La amenaza de productos y servicios sustitutos......................................................................................................... 8
4.4. El poder de negociación de los clientes ...................................................................................................................... 9
4.5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector o industria ............................................................... 9
5. La cadena de valor .......................................................................................................................................... 10
5.1. Actividades Internas ................................................................................................................................................. 10
5.2. Actividades de Apoyo ............................................................................................................................................... 11
6. Planes funcionales .......................................................................................................................................... 13
6.1. Planificación Estratégica ........................................................................................................................................... 13
6.2. Planificación Estratégica y el Cuadro de Mando Integral ......................................................................................... 14
6.2.1. Componentes del Cuadro de Mando Integral ................................................................................................... 15
6.2.2. Las cuatro perspectivas del CMI ........................................................................................................................ 17
Cierre .................................................................................................................................................................. 19
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Curso: HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD
Mapa de Contenido
Definición de Estrategía
La estrategia en la Empresa
EL Proceso de Planificación
Estrategica
Misión
Proveedores
Visión
La Amenaza de nuevos Entrantes

Planificación Estrategica
Analisis de la Industria LA Amenaza de Productos o

servicios sustitutos
EL poder de NEgociación de los

clientes
LA Intensidad de la rivalidad
entre competidores
Actividades Internas
La Cadena de Valor
Actividades de Apoyo
Planificación Estrategica
Planes Funcionales Componentes del CMI
Planificación Estrategica y el CMI

Las cuatro Perspectivas del CMI
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Curso: HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD Pág. 1
RESULTADO DE Analiza y relaciona conceptos de cuadro de mando integral que permite
enlazar estrategias, objetivos claves y resultados a través de cuatro áreas
APRENDIZAJE
críticas de la empresa desde la perspectiva financiera, conocimiento del
DEL MÓDULO cliente procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.
Introducción
En este capítulo se presentarán los conceptos básicos que constituyen herramientas fundamentales para
trabajar una estrategia dentro de una empresa logística, productiva, o cualquier otro tipo de empresa. Estas,
no se limita a un campo especifico de compañías, sino que también resulta aplicable a otro tipo de
organizaciones tanto con fines de lucro y aquellas que son sin fines de lucro. Dentro de toda empresa y sus
estrategias también encontraremos conceptos de misión, visión, valores, objetivos, metas y estrategias. En
este capítulo haremos utilización de los aspectos estratégicos más importantes para una empresa dentro de
un determinado proceso de planificación, para que se utilice un conjunto de conceptos uniformes, bien
definidos y bien comprendidos por todos los participantes.
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1. La estrategia en la empresa
El concepto de estrategia se originó en el campo militar. Es probable que el primer texto sobre el tema sea
relacionado al libro en el arte de la guerra de Sun Tsu, escrito aproximadamente en el 500 a. C. La palabra
estrategia se define como “la ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeación y conducción de
operaciones de combate a gran escala”. En la guerra los objetivos suelen ser bastante claros, pero los
medios, y el resultado, serán sometidos a considerables incertidumbres. Lo mismo les sucede hoy en día a las
empresas en una economía de mercado.
La estrategia se refiere a la combinación de medios para emplear y alcanzar los objetivos, en presencia de
incertidumbre (Consideraremos a la incertidumbre como la falta de información para la toma de decisiones).
Por tanto, la estrategia que se adapte de mejor manera es la puerta para cada empresa, pero nada garantiza
su éxito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se
requiere una estrategia. La relación entre objetivos y medios se vuelve puramente técnico. El término
estrategia presenta diferentes matices como veremos a continuación:
1.1. Definición de estrategia
En palabras de Michael Porter, Estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el mercado.
Estrategia es “huir” de la competencia, para defender nuestra rentabilidad y nuestro crecimiento como
empresa. Estrategia es “explorar” nuevas formas de competir que aporten a nuestra oferta mayor valor en
los ojos de los clientes, que el que perciben en nuestros competidores.
Para ciertos autores los objetivos son parte de una estrategia, pero para otros sólo solamente se refiere a los
medios. Este tipo de divergencias no existe como tal en la práctica, puesto que los medios para alcanzar un
objetivo. Algunos distinguen entre estrategia y táctica, siendo esta última una estrategia de menor jerarquía,
pero sujeta igualmente a incertidumbre.
“La estrategia es para ganar la guerra, la táctica es para ganar la batalla”
En el campo de la gerencia es preferible hablar de niveles de estrategia, para evitar confusiones entre
estrategias y tácticas. La estrategia debe ser flexible y está sujeta a modificaciones a medida que cambia la
situación y se dispone de una nueva información. La estrategia puede ser diseñada con antelación o ser
emergente, cuando surge de las acciones emprendidas sin una definición explícita previa. Una estrategia bien
formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organización, y lo lleva a tomar
distintas posiciones singulares y viables, basada en sus capacidades internas anticipando los cambios en el
entorno, los posibles movimientos del mercado y las acciones de sus competidores.
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La palabra “estrategia” proviene del griego. Estrategos o el arte del general en la guerra,
procedente de la unión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).
1.2. El proceso de planificación estratégica

La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o
líneas maestras, de la empresa u organización, y se los desarrolla en Guías detalladas para la acción, Se
asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes. La planificación proyectiva constituye la
forma primitiva de planificación utilizado por las empresas y los organismos públicos. Esta modalidad de
planificación no anticipa la presencia de obstáculos ni de escollos esperados: supone que dada una situación
inicial Es posible pasar a la situación objetivo mediante una serie de acciones determinadas técnicamente.
Cuadro: Planificación Proyectiva
La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de las oportunidades

y amenazas en un entorno, y trata de anticipar lo que los actores pueden hacer. Las oportunidades y
amenazas identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilidades por su
parte se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas. Determinadas características de una
empresa pueden ser fortalezas o debilidades, dependiendo de las oportunidades y amenazas que ésta tenga.
Por ejemplo, contar con capacidad ociosa es una fortaleza cuando la demanda es creciente, pero va a ser una
debilidad si la demanda es decreciente O se encuentra estancada. Mediante la confrontación de las
oportunidades y amenazas del entorno Con las fortalezas y debilidades de la empresa podemos formular la
estrategia. La estrategia formulada no coincide totalmente con la ejecuta, debido a que presenta en
circunstancias imprevistas que hacen parte de ella y que esta devoción abandonada. Por otro lado, la
estrategia se alimenta también de la emergente, que surge de la actividad y que se incorpora a las estrategias
formuladas.
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Cuadro: Planificación Estratégica
2. Misión
La misión representa un concepto fin de la identidad de un individuo. Así como antiguamente el individuo se
identificaba con su oficio, por ejemplo, Ser pescador, las empresas se definían por un producto: una fábrica
de cemento, una carnicería. La velocidad del cambio tecnológico y eso que muchas empresas vieran
desaparecer del mercado el producto que ofrecían, eso los llevó a buscar una razón de ser más estables y
menos sujeta a la obsolescencia. Para ello buscar identificar necesidades a atender, que son más
permanentes, en lugar de identificarse con los productos con los cuales las atendían. Atender necesidades
energéticas es más estable que producir petróleo. Atender necesidades de entretenimiento es más amplio
que producir películas de dibujos animados. La misión proporcione una definición del área de actividad
dentro de la cual deben ubicarse los negocios presentes y futuros de una empresa. Esta área se define en
términos de necesidades a ser satisfechas en el mercado. En el caso de una empresa multinacional, se puede
definir una misión para la corporación en su conjunto y misiones específicas para las corporaciones
subordinadas que existen en diferentes países.
En otras palabras, la misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u
organización porque define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o 2) Lo que pretende hacer.

sistema social en el que actúa. 3) El para quién lo va a hacer.
Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas.
"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la
misión de la compañía. Una exposición de esta a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual
se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"
Thompson y Strickland.
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Ejemplos de Misión en el mercado:
Banco de Chile:
“Somos una corporación líder conectada al mundo, con una prestigiosa tradición de negocios. Proveemos a
cada segmento de clientes servicios financieros de excelencia, con soluciones creativas, agiles y efectivas para
cada segmento, asegurando la creación de valor para nuestros accionistas, empleados y la comunidad en
general.”
Coca Cola:
Nuestro plan de trabajo comienza con nuestra misión, que es perdurable y expresa nuestro propósito como
Compañía. Sirve como el patrón sobre el cual ponderamos nuestras acciones y decisiones.
• Refrescar al mundo.
• Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
• Crear valor y dejar una huella positiva
3. Visión
La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se
deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
Las empresas necesitan un gran objetivo así el cual dirigir a futuro sus esfuerzos. Para definirlo deben
preguntarse cómo desean llegar hacer en cinco o 10 años. El resultado es lo que se denomina visión. La visión
se puede concebir, también, como el logro más global importante de la empresa u organización en el
mediano a largo plazo y debe servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados.
Ejemplos de Visión:
Banco de Chile:
“Buscamos permanentemente, en todo lo que hacemos, ser el mejor banco para nuestros clientes, el mejor
lugar para trabajar y la mejor inversión para nuestros accionistas. Lo hacemos de forma comprometida con
las personas que conforman nuestra organización y con el desarrollo de la comunidad.”
Coca Cola Company:

“Nuestra visión actúa como el marco de nuestro plan de trabajo y guía cada uno de los aspectos de nuestro
negocio mediante la descripción de lo que necesitamos lograr para continuar alcanzando un crecimiento
sostenible y de calidad.
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• Personas (People): Ser un gran lugar para • Planeta (Planet): Ser un ciudadano
trabajar en donde las personas se sientan responsable que hace la diferencia, ayudando
motivadas a ser las mejores. a construir y apoyar comunidades sostenibles.
• Portafolio (Portfolio): Dar al mundo un • Ganancias (Profit): maximizar la rentabilidad a
portafolio de marcas de bebidas de calidad largo plazo para los accionistas, a la vez que
que anticipan y satisfacen los deseos y somos conscientes de todas nuestras
necesidades de los consumidores. responsabilidades.
• Socios (Partners): Alimentar una red ganadora • Productividad (Productivity): Ser una
de clientes y proveedores; juntos creamos organización altamente efectiva, que
valor mutuo y duradero. reacciona rápidamente.”
4. Análisis de la industria1
En lo que dice relación con los factores principales de la industria, se utiliza una herramienta conocida como
“5 fuerzas de Porter”, donde confluye el poder de los proveedores, los clientes, la amenaza de nuevos
entrantes, los bienes o servicios sustitutos y la rivalidad en el interior de la industria y como se distribuye
posicionalmente.
1
Materia extraído del curso “Dirección estratégica de empresas, marzo 2018, IPP.
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El análisis interno de la industria, bajo el modelo de Porter (1987), es la herramienta analítica más usada para
examinar el entorno competitivo donde se opera u operará, basado en cinco fuerzas competitivas básicas,
como lo señala Martínez y Milla (2012):
• El poder de negociación de los proveedores.
• La amenaza de nuevos entrantes (teniendo como referencias barreras de entrada).
• La amenaza de productos y servicios sustitutos.
• El poder de negociación de los clientes.
• La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector o industria.
4.1. Proveedores
Proveedores, como lo señala la Real Academia Española es:
“Persona o empresa que provee o abastece de todo lo necesario para un fin a grandes
grupos, asociaciones, comunidades”.
Dicho eso, el poder que ellos poseen es altamente influyente en las industrias, ya que el poder puede estar
concentrado en pocos o uno de ellos, constituyendo un monopolio, el cual es muy peligroso y de alto poder
negociador, o puede estar distribuido en muchos, lo que permite deducir muy bajo poder y conveniente para
nosotros.
Intervención
Proveedores directa en los
Proveedores
con mucho costos de
Organizados
poder toda la
industria
Los proveedores con alto poder, no permite optar a muchos mecanismos de negociación sobre ellos. Estos
proveedores permiten negociar con mayor facilidad.
No afectan
Proveedores Diseminados
mayormente
en gran y poco
los costos de
cantidad organizados
las empresas
El poder negociador de los proveedores, como lo señala Porter (2015), podrá definir en muchos casos el
costo de las materias primas y otros insumos que se requieran para el proceso productivo de cada empresa,
por lo tanto: Los proveedores con alto poder, no permite optar a muchos mecanismos de negociación sobre
ellos.
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Estos proveedores permiten negociar con mayor facilidad. De ahí, es que sea tan importante para el mercado
la regulación a través de organismos como el Tribunal de la Libre Competencia, cuyo rol fundamental es
prevenir, corregir y sancionar los atentados a la libre competencia, aplicando las normas contenidas en el
Decreto Ley Nº 211.
Por tal motivo deben conocer de situaciones como empoderamiento del mercado, abusos de posición
dominante y conductas de competencia desleal, para evitar que estos proveedores vulneren la capacidad de
negociación y comercio de cada industria. Un caso que destacar negativamente es la colusión, cuyo acto
restringe el poder negociador de las empresas clientes.
4.2. La amenaza de nuevos entrantes

Este factor indica la dificultad para entrar a una industria y está determinado por barreras de entrada, cuya
definición la identifica Flint (2002): “aquellos factores que impiden o dificultan la entrada de nuevas
empresas en un sector, proporcionando ventajas competitivas a las empresas ya instaladas en él”
Es decir, constituye un impedimento para ingresar a un mercado, como por ejemplo para ingresar a la
industria hospitalaria, se requiere un terreno, una infraestructura, tecnología, personal, etc., todos de alto
costo y difícil para desechar ante decaimiento y fracaso comercial.
Este factor es relevante, por cuanto una mala estimación o evaluación de los nuevos entrantes a un mercado,
puede ser desastroso si no se han tomado las medidas de mitigación para explotar ventajas competitivas y
pasar a liderar el mercado en el cual se ha establecido. En ocasiones se subestima a la competencia y es un
deber pensar que siempre esta lleva la delantera y es más hábil que la propia empresa.
4.3. La amenaza de productos y servicios sustitutos

Se refiere a la amenaza que presentan competidores con productos o servicios alternativos y este cubre las
necesidades del producto sustituido y compiten en el mismo mercado, es decir que vienen a servir y cumplir
la misma función o para el propósito similar.
Ejemplo:
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4.4. El poder de negociación de los clientes
Este factor se refiere al poder de negociación que posee el consumidor para conseguir un bien o servicio de
calidad a un precio, lo más bajo posible.
Así como los proveedores se pueden concentrar, también están expuestos a hacerlo los clientes, con la
finalidad de negociar mejores valores de transferencia.
Si el valor es alto y/o la calidad deficiente, es posible que los clientes se integren hacia atrás y producir el
producto por sí mismo, constituyendo un competidor más de mi industria.
Para entender mejor este factor, se puede resumir en que, si el cliente es sensible al precio y se puede
cambiar fácilmente de producto o servicio, su poder es alto. Del mismo modo, si existen sustitutos
disponibles, su poder también sube. Por el contrario, no existe facilidad de acceder a otros productos o
servicios y sustitutos, el poder de los clientes es bajo.
4.5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector o

industria
Este factor es analizado bajo la perspectiva de la posición que van ocupando las empresas competidoras,
donde buscan una participación del mercado, especialmente por reconocimiento de su marca y que debiera
reflejarse en su volumen de ventas.
Esta competencia se genera por diversos aspectos, como por ejemplo lucha de precios, calidad, posición de
mercado, localización y otros que influyen en un aumento de ventas, traducido una mayor rentabilidad del
negocio, que no es otra cosa que aumentar sus ingresos cada vez más, por venta ejecutada, permitiendo la
sustentabilidad y a la vez, mejor posición.
La competencia por ganar poder en el sector se logra aplicando diversas estrategias competitivas, que
veremos en los módulos siguientes, lo que permite generar una ventaja competitiva, agregando valor a los
clientes, a través de procesos más ordenados, eficientes y que las unidades estratégicas de negocio al interior
de la empresa, generen sinergia en el proceso productivo.
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5. La cadena de valor
En primer lugar, es importante destacar que uno de los elementos fundamentales de toda empresa o
proyecto, es contar con un fundador o creador capaz de analizar el entorno, proyectarlo y evaluar los
componentes de la industria. Esto permite definir cómo desea construir la organización para enfrentar el
mercado y por, sobre todo, triunfar y sostenerse en el tiempo.
De ahí entonces, la importancia de su líder, con un pensamiento estratégico tal que permita visualizar en el
tiempo, con inteligencia, información, método, capacidad de análisis, racionalidad y decisión, la forma
eficiente de organizar y dirigir cualquier empresa. Por ello es por lo que este proceso es casi intuitivo, por
ende, un arte que busca un desempeño superior de las organizaciones.
Una de las herramientas que existen en la actualidad para ayudar a estos estrategas, a diseñar una empresa,
es la Cadena de Valor, descrita y popularizada por Porter (1986) en su libro “Ventaja Competitiva, creación y
sostenibilidad de un rendimiento superior, donde describe las actividades primarias y de apoyo.
La Cadena de Valor y sus partes
Actividades Principales como su nombre lo indica, y Porter (1986) describe, son las actividades principales o
fundamentales que desarrolla una empresa con un fin productivo de las cuales se derivan las siguientes:
5.1. Actividades Internas

Son aquellas actividades relacionadas con el ingreso de componentes del producto o servicio final que
entrega la compañía. Acá, se desarrolla el control de inventarios de materia primas, transportes,
devoluciones a proveedores, exigencia de garantías a proveedores por sus materias primas, control de
calidad y oportunidad de abastecimiento.
Operaciones
Procesos por los cuales las materias primas ingresadas, se transforman en un producto o servicio final de la
organización. Algunos de los procesos que acá ocurren son: empaquetado, ensamblaje, fabricación, pruebas
de control de calidad, mejora de procesos, optimización del trabajo.
Logística de externa o de salida

Son las actividades en la que recibe el producto final ya manufacturado, se almacena, controla,
distribuye, entrega, se controlan los pedidos y entregas y se programa la salida de productos.
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Marketing y ventas
Son aquellas actividades relacionadas con la forma de acercar el producto o servicio al cliente y para ello,
existen estrategias derivadas de esta actividad, tales como definir la estrategia de precio, puntos de
distribución, propuesta y generación de valor del producto, publicidad, diseño de empaquetado o forma de
ofrecer el servicio, cotizaciones, canales y fuerza de venta.
Servicio postventa
Son las actividades en las cuales la compañía mantiene un enlace con los clientes y se asegura de
mantener la propuesta de valor o generar nuevas propuestas para mejorar sus productos o
servicios.
5.2. Actividades de Apoyo
• Compras o adquisiciones: Estas actividades se enmarcan en la adquisición de las materias primas y otros
elementos que permiten fabricar y diseñar un bien o servicio. En esto se destacan: materias primas,
equipos, maquinarias, suministros, elementos de oficina. Esta función es transversal a la organización y
dada la diseminación por la empresa, en ciertas ocasiones se pierde la perspectiva global de su
importancia y por sobre todo su evaluación financiera integral. En este punto es importante detallar la
política de compras, ya que, con procesos eficientes, esto permite generar economías de escalas que en
el tiempo favorecen y hacen más eficiente a la compañía.
• Desarrollo de Tecnología: Todo proceso de fabricación de un bien o entrega de un servicio, viene

asociado a un desarrollo tecnológico, por cuanto estas actividades dan la oportunidad de optimizar
recursos en la construcción propiamente tal, en la comercialización, en la venta, en el procesamiento de
datos, gestión de clientes, transportar bienes. Lo ideal, en las compañías, pese a la estrechez de los
ejecutivos, como lo señala Porter (1986), es la “Investigación y Desarrollo” (I+D), ya que permite buscar
una ventaja competitiva tal que la competencia no lo posea. En algunas empresas esto está muy
avanzado, como es el caso de Coca – Cola o Siemens, quienes han intervenido el concepto I+D con I2D
(Investigación, Innovación y Desarrollo), con la finalidad de estar siempre a la vanguardia de sus
principales competidores. Lo importante, es describir cuales son las actividades y elementos tecnológicos
que son elementales para la empresa y generan idealmente, una ventaja competitiva.
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• Administración de Recursos Humanos:
En esta, se describen aquellas actividades distintivas e importantes del reclutamiento, contratación,
capacitación, remuneraciones, desvinculación y retiro de los empleados. El recurso humano siempre será
un factor clave para el éxito, según como se emplee y se obtenga el mejor resultado, de los procesos
productivos de la empresa. Esta función, al igual que las adquisiciones, es transversales a la organización
y por ende es de responsabilidad de toda la empresa. Lo importante es identificar dónde es gravitante e
irremplazable, así como en que procesos representa un elemento distintivo, siendo necesario su
desarrollo, el que debe ser obligatoriamente, un elemento que forme parte de las actividades de apoyo a
considerar por parte de la gerencia o administrador general, para lograr una ventaja competitiva que se
construya a partir del recurso humano. El desarrollo del recurso humano está ligado ineludiblemente a su
motivación, por ende empresas con baja moral e iniciativa, tienden a fracasar o avanzar lentamente y por
el contrario, empresa con altos indicadores de moral, clima organizacional, políticas de compensación y
desarrollo, así como valoración de los colaboradores, desarrollan mayores potencialidades que se
evidencian posteriormente en mejores resultados, claro que no solo se logra por sí solo, sino que ahí está
la visión del estratega, en el sentido de articular los recursos para mejores resultados organizacionales.
• Infraestructura de la empresa:
Normalmente se tiende a pensar que este factor está ligado a los edificios, oficinas o bodegas, entre
otros, sin embargo, tiene más relación con la administración, la planificación, finanzas y aspectos
jurídicos. Generalmente este aspecto, transversal a la organización es el cerebro de todo, donde se
desarrollan aquellas actividades de planificación y programación que orientan el trabajo de la compañía
en el corto, mediano y largo plazo.
La cadena de valor por sí sola, es una herramienta que permite sistematizar las acciones de una empresa y es
el gerente o quien proyecta la compañía, el que le da forma, movimiento, acción, aporta valor, identifica una
ventaja competitiva y genera valor para los clientes, a través de sincronizar funciones que en ella se
representan y están presente en todos los rincones de la empresa.
¿Qué ocurre con nuestros proveedores y clientes, ¿Tendrán también su propia cadena de valor?
Efectivamente también la tienen y desarrollan un trabajo similar al nuestro para poder levantar la
información, por ende, existe la posibilidad de estimar y valorar sus propias acciones, siendo muy
importante, ya que con ello podemos identificar cómo y dónde le generamos valor, con la finalidad de
establecer estrategias para lograr una mayor influencia en el poder, basado en la metodología de Porter
(1986).
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6. Planes funcionales
La planificación funcional consiste precisamente en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada área funcional, actividad o unidad estratégica. En base a esto, nacen estrategias por áreas o en otras
aristas de la organización. El fin es servir como herramienta de apoyo para las estrategias de la organización.
Es el proceso que guía las actividades diarias de una organización o proyecto, asimismo determina sus
necesidades: cuándo deben realizarse, quién debe hacerlas y qué recursos o aportaciones se necesitan.
En resumen, la planificación de acción o funcional es el proceso en el cual se planifica lo que pasará en un

proyecto o en una organización durante un período determinado de tiempo.
6.1. Planificación Estratégica

Alicia preguntó al gato:
- ¿Podrías decirme, por favor, ¿qué camino debo seguir para salir de aquí?
- Eso depende del sitio a dónde quieras llegar- contestó el Gato.
- No me importa demasiado a dónde- dijo Alicia.
- Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes- dijo el Gato".
“Alicia en el país de las maravillas”

Lewis Carroll, 1865
Saber que camino debemos tomar, que cosas debemos hacer, que medidas debemos tomar en el presente
para lograr los objetivos, o donde queremos estar mañana, resultan de vital importancia para el
posicionamiento, futuro, y nivel de la organización. Justamente con este fin se define la planeación
estratégica, la cual como herramienta de gestión nos sirve para pavimentar el camino hacia el horizonte
deseado.
Según lo ya visto en este módulo, podemos entender por Planificación estratégica, como una herramienta de
gestión que permite prepararnos a los distintos escenarios que se puedan presentar a futuro, adecuándose a
los cambios y demandas del entorno, logrando una óptima ejecución en sus procesos y calidad en los
servicios y/o bienes entregados hacia el entorno, con un enfoque objetivo y sistemático que nos ayuda a la
toma de decisiones dentro de una organización a futuro y en su quehacer actual.
Podemos decir que es una herramienta clave para la toma de decisiones de las organizaciones. En base de un
diagnóstico de la situación actual, la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones o medidas que
se tomarán para llegar a la visión de la organización el cual puede estar programado al mediano o largo plazo.
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¿Que nos dicen los expertos sobre la Planificación Estratégica?
“Proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes, que se sigue para

determinar los objetivos y las metas de una organización y las estrategias que permitirán
alcanzarlos.”
Anthony Robert, 1988
“La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus
accionistas y clientes”
Kaplan y Norton, 2004
“La capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se

generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad
interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también
dinámico. Así mismo, el proceso de planificación estratégica se puede describir como el
desarrollo de una visión para el futuro de la organización. En principio esta visión de futuro
debe contemplar dos aspectos: describir lo que la organización debería ser en el futuro,
usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años.”
MuChnick, 1999
6.2. Planificación Estratégica y el Cuadro de Mando Integral

La planificación dentro de la organización se define como el “Análisis de información relevante del pasado y
presente, junto con una proyección de la evolución a futuro, a partir de la cual se pueda establecer un plan
de acción que guíe a la organización a cumplir sus objetivos”.
Por otra parte, una de las definiciones de la estrategia de una organización como aquel comportamiento que
da respuesta a los continuos cambios que se producen en su entorno, por ejemplo: las nuevas necesidades
de los clientes, nueva tecnología, etc. Para adaptarse al cambio y ganar nuevas y mayores ventajas
competitivas.
Entonces, la planificación estratégica tiene como base establecer los objetivos por parte de los responsables
de la organización y llevar a cabo las políticas necesarias para su cumplimiento teniendo en cuenta los
continuos cambios del entorno, de forma que se definan los recursos necesarios y se establezcan las
pertinentes prioridades de actuación.
Se trata pues de un instrumento que recoge todo el proceso de desarrollo realizado en una empresa de
manera formalizada y estructurada.
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6.2.1. Componentes del Cuadro de Mando Integral
El CMI como sistema de gestión que proporciona el marco metodológico para implantar la estrategia y
situarla en el centro de los procesos operativos se conforma bajo los siguientes componentes:
Mapa Estratégico: Representación gráfica de los objetivos estratégicos que deben reflejar fielmente la
estrategia de la organización. Las acciones se dividen en las cuatro perspectivas del CMI y se interrelacionan
entre sí. El mapa Estratégico permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de
los objetivos descritos en si plan estratégico, a comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para
alcanzarlos.
“El mapa estratégico expresa la estrategia en un diagrama de burbujas que representa las
relaciones de causalidad de los objetivos de cada perspectiva con los de la perspectiva siguiente.
Los objetivos estratégicos que forman parte del mapa estratégico son objetivos de acción.
Comienzan por un verbo en infinitivo que describe la acción a tomar en relación con una
determinada variable, por ejemplo: incrementar la satisfacción de los clientes. Las variables
utilizadas en los objetivos estratégicos suelen ser complejas y multidimensionales, por ejemplo:
valor de la empresa, satisfacción el cliente, impacto ambiental, actualización tecnológica o
motivación del personal.”
Antonio Francés, 2006
En concordancia con Kaplan y Norton, un mapa estratégico proporciona una representación visual de la
estrategia. En una sola página de una visión de cómo se integran y combinan los objetivos de las cuatro
perspectivas para describir la estrategia como lo muestra la siguiente figura:
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El CMI, a través de la elaboración de los mapas estratégicos, relaciona y transforma los activos intangibles en
activos tangibles en activos tangibles como el dinero. Utiliza indicadores para describir los activos intangibles
de la organización, de tal forma que se puedan monitorizar y controlar aquellas actividades intangibles que
añaden valor a la organización.
Objetivos estratégicos: Se denomina a las metas y estrategias planteadas por una organización para reforzar,
a largo plazo, la posición de la organización en un mercado especifico, es decir, son los resultados que la
organización espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con
su misión, inspirados en la visión.
“Los objetivos se podrán definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización
por medio del cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la
organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten la
coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las
estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo”.
A. Thompson y A. Strickland, 2003.
Iniciativas estratégicas: Planes de acción, o proyectos de cambio, planteados que permiten alcanzar los
objetivos establecidos en la estrategia.
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“Las iniciativas son dos tipos fundamentales: de inversión y de gestión. Las primeras suponen la
incorporación de activos que incrementan la capacidad de la producción de la empresa. Las iniciativas de
gestión son proyectos que cambian de manera de realizar las actividades operativas de la empresa. Entre
ellas se puede mencionar el rediseño de procesos, la incorporación de nuevos sistemas de información, los
cambios en la estructura organizacional y la adopción de nuevas normas de calidad”.
Indicadores estratégicos: Los indicadores forman un sistema de información estadística, financiera,

administrativa y operativa de la organización, permite ayudar a tomar decisiones acertadas y oportunas,
adoptar medidas correctivas y controlar la evolución de las principales variables y procesos en el tiempo.
Presentan algunas características muy importantes:
• Permite medir los cambios de una situación o condición en el tiempo.

• Permite observar de manera directa los resultados de iniciativas o acciones
• Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo
• Son instrumentos valiosos para determinar cómo se pueden alcanzar mejores resultados en
proyectos de desarrollo
6.2.2. Las cuatro perspectivas del CMI

Los indicadores, dentro del CMI, se clasifican dentro de cuatro perspectivas:
a. La perspectiva financiera representa el punto de vista de quienes ejercen derecho de propiedad sobre la
empresa (Dueños, accionistas).
Comprende aquellos actores que detentan el poder final de decisión acerca de la organización: los accionistas
en una empresa, los patrocinantes en algunas organizaciones no gubernamentales, los votantes en un
gobierno electo. Ellos tienen el poder de crear la empresa y cerrarla.
b. La perspectiva de los clientes representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes o servicios.
Está enfocada a la parte más importante de una organización, sus clientes; sin consumidores no existe ningún
tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se
encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Con este
objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan
valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrase en los procesos que
para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
“Comprende a quienes reciben el impacto directo o indirecto de las actividades de la organización – los
clientes, vecinos, comunidades, medio ambiente., pero que no ejercen control sobre ella. Los reguladores
gubernamentales con poder de decisión sobre los precios y productos de la empresa se ubican en el
entorno de esta perspectiva”
Área: NEGOCIOS M4
c. La perspectiva de los procesos internos representa el punto de las actividades necesarias para producir los
bienes y servicios.
Analiza la adecuación de los procesos internos de la organización de cara a la obtención de la satisfacción del
cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis
de los procesos internos desde una perspectiva de negocios y una predeterminación de los procesos clave a
través de la cadena de valor.
“Corresponde a las actividades de la propia organización y las de las otras organizaciones que contribuyen
con ella, como son la de los socios, tercerizadores (outsources) y proveedores. Los reguladores de los
procesos se ubican en el entorno de esta perspectiva” (Antonio Francés, 2006)
La perspectiva de aprendizaje y desarrollo representa el punto de vista de las capacidades requeridas para la
realizar las actividades productivas. Estas capacidades son de tres tipos: capital humano, capital
organizacional y capital de información.
“Corresponde al capital humano organizado que hace posible los procesos presentes y futuro. Comprende las
capacidades de su personal interno, de sus socios tecnológicos y consultores, la organización que los articula
(su estructura, cultura y clima organizacional), el capital de la información y la infraestructura informática y
de comunicaciones que facilita si interacción. Aquí se ubican las expectativas de los clientes internos: los
gerentes y demás empleados, sindicalizados o no” (Antonio Francés, 2006)
Podemos resumir las interrelaciones y el propósito que busca cada perspectiva en la siguiente figura:
Área: NEGOCIOS M4
Cierre
Dentro de este módulo hemos podido entender lo fundamental de un plan estratégico para las
organizaciones con el fin de definir organizada y sistematizadamente las acciones, distribución de recursos,
metas, y entre otros parámetros fundamentales que definen a la organización y la posicionan dentro del
mundo en cual sea de desenvuelven. Logra permitir que las organizaciones tomen partes activas en miras a
un próximo futuro, es decir, cada organización puede emprender en el desarrollo de estas actividades e
influir en ellas tomando control con su destino. Para lograr esto, es necesario de un profundo análisis tanto
interno como externo, el saber donde se está actualmente parados, el conocer las competencias externas y
los recursos internos, todo esto con generar valor y poder
APORTE A TU FORMACIÓN
La planificación estratégica es indispensable para que la empresa pueda anticiparse y responder a los
cambios del entorno, es decir, del mercado, de la competencia, de la tecnología, de la cultura, etc. La
formulación de la estrategia debe partir de la definición de qué va a ser la empresa y de cuál va a ser su
producto-mercado (MISION). Ello llevará a la fijación de metas preliminares y restricciones. Para que los
objetivos se cumplan, la empresa deberá organizar todos los medios disponibles y establecer las
correspondientes estrategias, ya sea para sus áreas, departamentos, procesos, etc.

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4 Curso: HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD

La Amenaza de nuevos Entrantes

Analisis de la Industria LA Amenaza de Productos o

EL poder de NEgociación de los

Planes Funcionales Componentes del CMI

Planificación Estrategica y el CMI

1.1. Definición de estrategia

“La estrategia es para ganar la guerra, la táctica es para ganar la batalla”

1.2. El proceso de planificación estratégica

Cuadro: Planificación Proyectiva

La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de las oportunidades

1) Lo que pretende cumplir en su entorno o 2) Lo que pretende hacer.

Coca Cola Company:

4.2. La amenaza de nuevos entrantes

4.3. La amenaza de productos y servicios sustitutos

4.5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector o

La Cadena de Valor y sus partes

5.1. Actividades Internas

Logística de externa o de salida

5.2. Actividades de Apoyo

• Desarrollo de Tecnología: Todo proceso de fabricación de un bien o entrega de un servicio, viene

En resumen, la planificación de acción o funcional es el proceso en el cual se planifica lo que pasará en un

6.1. Planificación Estratégica

“Alicia en el país de las maravillas”

“Proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes, que se sigue para

“La capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se

6.2. Planificación Estratégica y el Cuadro de Mando Integral

Indicadores estratégicos: Los indicadores forman un sistema de información estadística, financiera,

• Permite medir los cambios de una situación o condición en el tiempo.

6.2.2. Las cuatro perspectivas del CMI

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