HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS

CRISTINA ISABEL ROJAS VARGAS

FERNANDO OVIEDO VILLALBA
VICTORIA PARRA FUENTES
SEBASTIÁN PATERNINA DEL TORO

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
DEPARTAMENTO DE SALUD PUBLICA
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN EN SALUD
GESTIÓN DEL RIESGO EN SALUD
MONTERÍA – CÓRDOBA
2021
 HERRAMINETAS DE ANÁLISIS

CRISTINA ISABEL ROJAS VARGAS

FERNANDO OVIEDO VILLALBA
VICTORIA PARRA FUENTES
SEBASTIÁN PATERNINA DEL TORO

CRISTIAN ALBERTO LOPEZ BERNAL

Profesor

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
DEPARTAMENTO DE SALUD PUBLICA
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN EN SALUD
GESTIÓN DEL RIESGO EN SALUD
MONTERÍA – CÓRDOBA
2021
 CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................5

1. OBJETIVOS........................................................................................................6
1.1. OBJETIVO GENERAL........................................................................................6
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS...............................................................................6

2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DIAGRAMA ISHIKAWA)..................................7

2.1. ESTRUCTURA DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO..........................................7
2.2. ¿CÓMO SE ELABORA UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA?..................................7
2.3 APLICACIÓN A LA EVALUACIÓN DE NECESIDADES....................................8

3. AMFE: ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS........................................9

3.1 PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS AMFE................................................9

4. PROTOCOLO DE LONDRES...........................................................................11
4.1 MODELO ORGANIZACIONAL DE CAUSALIDAD DE INCIDENTES..............11
4.2 ETAPAS DE INVESTIGACIÓN QUE CONSIDERA EL PROTOCOLO DE
LONDRES.........................................................................................................13

5. ÁRBOL DEL PROBLEMA.................................................................................14

5.1 CÓMO CONSTRUIR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS........................................14
5.2 COMO APLICAR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS A LA GESTIÓN DE RIESGOS
17
5.1.1 Identificación del riesgo a analizar......................................................17
5.1.2 Explorar los efectos y/o consecuencias..............................................17
5.1.3 Identificar las causas y sus interrelaciones las causas.......................17
5.1.4 Diagramar el árbol de problemas y verificar estructura causal...........17

6. DIAGRAMA DE PARETO.................................................................................18
6.1 VENTAJAS........................................................................................................18
6.2 UTILIDADES.....................................................................................................18
6.3 ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO.....................................................19
7. ESTUDIO DE COHORTES...............................................................................21
7.1 METODOLOGÍA DE LOS ESTUDIOS DE COHORTES..................................22
7.2 APLICACIONES DE LOS ESTUDIOS DE COHORTES..................................23
7.3 INSTRUMENTOS PARA REPORTAR RESULTADOS Y EVALUAR LOS EC 24

8. TÉCNICA DE LOS CINCO ¿POR QUÉ?..........................................................25

8.1 ¿CÓMO SE UTILIZA?.......................................................................................25
8.2 VENTAJAS DEL USO DE LA HERRAMIENTA................................................25
8.3 EJEMPLO DE LOS CINCO POR QUÉS...........................................................25

9. DIAGRAMA DE AFINIDAD...............................................................................26
9.1 VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD...................................................26

10. LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS)...............27

10.1 ¿CUÁNDO SE UTILIZA?........................................................................27
10.2 REGLAS BÁSICAS PARA LA CONSTRUCCIÓN..................................27
10.3 VENTAJA SEGÚN (Herring, 2009).........................................................27
10.4 DESVENTAJAS......................................................................................28

11. CONCLUSIÓN...................................................................................................29

12. Referencias.......................................................................................................30

Lista de Imágenes
Imagen 1 Diagrama causa-efecto............................................................................6
Imagen 2 Diagrama espina de pescado comentado................................................7
Imagen 3 Estructura AMFE......................................................................................9
Imagen 4 Modelo organizacional de causalidad de incidentes clínicos.................11
Imagen 5 Factores contributivos que pueden afectar la practica clinica...............12
Imagen 6 Diagrama de árbol: problemas central y efectos..................................14
Imagen 7 Diagrama de árbol: problema central y causas......................................15
Imagen 8 Árbol de problemas................................................................................16
Imagen 9 Ejemplo Diagrama de Pareto.................................................................19

Lista de tablas
Tabla 1 Tabla Diagrama Pareto..............................................................................18
Tabla 2 Ventajas y desventajas de los estudios de cohortes.................................20
 INTRODUCCIÓN

Una herramienta de análisis es, a su vez, un procedimiento específico para

organizar, descomponer, presentar o estructurar datos e información, con el
propósito de extraer conclusiones significativas que faciliten la toma de decisiones.

Las herramientas de análisis pueden ser cualitativas o cuantitativas, según se

usen para el trabajo con la información cualitativa o cuantitativa. En la
implementación de una iniciativa relacionada con indicadores de gestión, las
herramientas de análisis son incorporadas en forma paralela al desarrollo de las
etapas del proyecto de mejora.
Ahora bien, cada una de las herramientas puede ser apropiada para una o más
etapas. En algunos casos, incluso, algunas herramientas pueden aplicarse en
forma alternativa. La decisión especifica qué herramientas utilizar en cada etapa
de la gestión de un proyecto o de qué método de solución de problemas depende
la estrategia diseñada para enfrentar el proyecto o problema.[ CITATION Iso17 \l
2058 ]

En el área de la salud la seguridad del paciente utiliza las herramientas de análisis

orientadas a la disminución del Error.

Desde la gestión del Riesgo las herramientas ayudan a identificar, analizar y

gestionar riesgos de manera correcta que puedan estar presentes en los servicios
de salud que se brindan, entre ellos los directamente relacionados con la
seguridad de los Pacientes, de esta forma se logra la disminución progresiva de la
ocurrencia de eventos adversos desfavorables en la atención, y siendo los
servicios de urgencia uno de los procesos asistenciales que más subyace riesgos
en su desarrollo es de vital importancia contar con una metodología proactiva de
carácter preventivo de análisis de estos que permita su identificación y evaluación
para así establecer practicas seguras que mitiguen los efectos causados de estos
riesgos.[CITATION Eti \l 2058 ]

En este sentido el presente trabajo se enfoca en describir algunas de las

herramientas implementadas en el marco la identificación y análisis de los eventos
adversos y los incidentes, para identificar sus causas y las acciones para
intervenirlos.
 1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Describir las herramientas implementadas en el marco la Gestión del Riesgo en

salud.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar en que consiste el diagrama causa-efecto (diagrama Ishikawa)

 Conocer la medología AMFE: Análisis Modal De Fallos Y Efectos

 Describir la utilización del Protocolo de Londres

 Conocer la metodología del arbol de problemas
 Identificar los aspectos principales del Diagrama de Pareto y estudio de
Cohortes
 Describir la técnica implementada en la de la lluvia de Ideas, los cinco por qué y
el Diagrama de afinidad.
 2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DIAGRAMA ISHIKAWA)

El Diagrama Causa-Efecto[ CITATION LEA14 \l 2058 ] es llamado usualmente

Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en
dirección de empresas, quien a su vez estaba muy interesado en mejorar el
control de la calidad.
Se trata de una herramienta para el análisis de los problemas que básicamente
representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que
lo ocasionan.
También es denominado diagrama de Espina de Pescado por su parecido con el
esqueleto de un pescado.

2.1. ESTRUCTURA DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El diagrama causa-efecto está compuesto por un recuadro que constituye la
cabeza del pescado, una línea principal, que constituye su columna, y de 4 a más
líneas apuntando a la línea principal formando un ángulo de unos 70º, que
constituyen sus espinas principales. Cada espina principal tiene a su vez varias
espinas y cada una de ellas puede tener a su vez de dos a tres espinas menores
más. Esquemáticamente el diagrama causa-efecto tiene la siguiente forma:

Imagen 1 Diagrama causa-efecto

2.2. ¿CÓMO SE ELABORA UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA?

Es una de las herramientas más sencillas dentro de la mejora continua. Los pasos
para su elaboración son los siguientes:
1. Constituir un equipo de personas multidisciplinar.
 2. Partir de un diagrama en blanco. Lógicamente para ir rellenándolo desde
cero
3. Escribir de forma concisa el problema o efecto que se está produciendo (la
utilización de la técnica de los 5w+2h nos será de mucha utilidad).
4. Identificar las categorías dentro de las cuales se pueden clasificar las causas
del problema. Generalmente estarán englobadas dentro de las 4M (máquina,
mano de obra, método y materiales).
5. Identificar las causas. Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las
categorías encontradas, el equipo debe ir identificando las diferentes causas
para el problema. Por lo general estas causas serán aspectos específicos,
propios de cada categoría, y que al estar presentes de una u otra forma
están generando el problema. Las causas que se identifiquen se deberán
ubicar en las espinas que confluyen hacia las espinas principales del
pescado.
6. Preguntarse el porqué de cada causa (pero no más de 2 o 3 veces). En este
punto el equipo debe utilizar la técnica de los 5 porqués. El objeto es
averiguar el porqué de cada una de las causas anteriores.
Como resultado se obtendrán una serie de subcausas que constituirán las
llamadas espinas menores.

2.3 APLICACIÓN A LA EVALUACIÓN DE NECESIDADES

Los diagramas de espina de pescado a menudo se utilizan en la evaluación de las

necesidades para ayudar a ilustrar y/o reflejar las relaciones existentes entre
varias causas potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Igualmente,
los gráficos de relaciones entre las necesidades (o sea las diferencias entre
resultados esperados y reales) representan una herramienta pragmática para
construir un sistema de intervenciones para la mejora de los rendimientos
(combinando por ejemplo tutoría, listas de verificación, formación, motivación,
nuevas expectativas) basada en las relaciones a menudo complejas identificadas
entre las causas potenciales (o reales).
Imagen 2 Diagrama espina de pescado comentado

3. AMFE: ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS

El Análisis Modal de Fallos y Efectos es una metodología que se aplica a la hora

de diseñar nuevos productos, servicios o procesos. Su finalidad es estudiar los
posibles fallos futuros (“modos de fallo”) de nuestro producto para posteriormente
clasificarlos según su importancia. A partir de ahí, obtendremos una lista que nos
servirá para priorizar cuáles son los modos de fallo más relevantes que debemos
solventar bien por ser más peligrosos, más molestos para el usuario, más difíciles
de detectar o más frecuentes y cuáles son los menos relevantes de los cuáles no
nos debemos preocupar bien por ser poco frecuentes, bien por tener muy poco
impacto negativo o bien porque son fáciles de detectar por la empresa antes de
sacar el producto al mercado.[ CITATION Jor13 \l 2058 ]

La metodología AMFE es entendida además como una técnica y alternativa para

la gestión de riesgos que permite ser dirigida al análisis de identificación,
evaluación y prevención de posibles fallos que permiten disminuir los riesgos
asociados al uso de los dispositivos médicos, permitiendo que el análisis de
efectos sea el estudio de las consecuencias de los fallos, maximizando la
prestación de un servicio y la satisfacción de los usuarios.[ CITATION Var14 \l
2058 ]

3.1 PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS AMFE

El AMFE analiza los posibles riegos, asignándoles prioridad y permitiendo actuar

preventivamente sobre cada uno de ellos. Para ello calcula el índice de
importancia para cada riesgo a través de: La probabilidad de que ocurra, el
impacto o la gravedad y la probabilidad de ser detectado.
 1. Crear y formar el equipo AMFE, que ha de ser multidisciplinar y con
conocimiento en esta metodología.
2. Seleccionar el servicio o proceso a evaluar a través de técnicas de consenso
(tormenta de ideas o técnica de grupo nominal). Conviene que el proceso a
evaluar no sea demasiado complejo, en su lugar, seleccionar un subproceso.
3. Describir detalladamente todos los pasos del proceso a evaluar, siendo de
utilidad diseñar un diagrama de flujo que represente los pasos que componen
el proceso.
4. Identificar para cada paso del proceso, todos los posibles modos de fallos
(todo lo que pueda ir mal incluyendo los problemas menos frecuentes) y sus
causas)
5. Para cada modo de fallo el equipo asignará el número de prioridad de cada
riesgo (NPR), según la clasificación de la Nacional Patient Safety Agency
(NPSA):

O: Probabilidad de ocurrencia (1: muy poco probable que ocurra; 10: muy
probable que ocurra)
D: Probabilidad de detección (1: muy probable que se detecte; 10: muy poco
probable que se detecte)
G: Gravedad (1: muy poco probable que el daño ocurra; 10: muy probable que
un daño severo ocurra) Para calcular el NPR multiplicar las 3 probabilidades:
NPR= O x D x G
EJEMPLO: A cada modo de fallo le asignaremos un valor de O, D y G entre 1 y
10. Por ejemplo, en un televisor, el “modo de fallo = rotura del cable de
alimentación” podría tener S=7 (un valor alto, ya que el televisor queda inservible y
además puede haber riesgo de electrocución del usuario), O=2 (un valor bajo,
porque es muy poco frecuente) y D=1 (un valor muy bajo porque la probabilidad
de NO detectar que el cable está roto durante las pruebas de calidad es muy
baja).
Una vez estimados S, O y D, los multiplicamos para obtener el NPR (Número, o
Índice de Prioridad de Fallo), que dará un valor entre 1 y 1000:
NPR = S * O * D
Incide de prioridad de fallo = Severidad * Probabilidad de Incidencia *
Probabilidad de no Detección
6. Planificar las mejoras a implantar. Los modos de fallo con el NPR más alto son
los que hay que priorizar para la mejora.

7. Evaluar el impacto potencial de las mejoras propuestas recalculando el NPR.

Si el NPR aún no es aceptable se hará otra propuesta de mejoras.

Imagen 3 Estructura AMFE

 4. PROTOCOLO DE LONDRES1

Es una versión revisada y actualizada de un documento previo conocido como

“Protocolo para investigación y análisis de incidentes clínicos” 2. Constituye una
guía práctica para administradores de riesgo y otros profesionales interesados en
el tema.
La nueva versión se desarrolló teniendo en cuenta la experiencia en investigación
de accidentes, tanto en el sector salud como de otras industrias que han avanzado
enormemente en su prevención. Su propósito es facilitar la investigación clara y
objetiva de los incidentes clínicos.
Por tratarse de un proceso de reflexión sistemático y bien estructurado tiene
mucha más probabilidad de éxito que aquellos métodos basados en tormenta de
ideas causales o en sospechas basadas en valoraciones rápidas de expertos. No
reemplaza la experiencia clínica, ni desconoce la importancia, de las reflexiones
individuales de los clínicos. Por el contrario, la utiliza al máximo, en el momento y
de la forma adecuada.

Este protocolo cubre el proceso de investigación, análisis y recomendaciones. No

sobra insistir en que la metodología propuesta tiene que desligarse, hasta donde
sea posible, de procedimientos disciplinarios y de aquellos, diseñados para
enfrentar el mal desempeño individual permanente.

4.1 MODELO ORGANIZACIONAL DE CAUSALIDAD DE INCIDENTES

CLÍNICOS

La teoría que soporta este protocolo y sus aplicaciones se basa en investigaciones

realizadas fuera del campo de la salud. En aviación y en las industrias del petróleo
y nuclear, la investigación de accidentes es una rutina establecida. Los
especialistas en seguridad han desarrollado una gran variedad de métodos de
análisis, algunos de los cuales han sido adaptados para uso en contextos clínico -
asistenciales.

En este modelo las decisiones que pueden fallar en los niveles superiores de la
estructura de gestión se transmiten hacia el lugar de trabajo, creando actividades y
condiciones de trabajo que pueden generar acciones inseguras. Una de las
estrategias que apoyan en la prevención de incidentes adversos son las barreras,
que tiene como objetivo principal proteger contra riesgo y mitigar las
consecuencias del equipo y el fracaso humano. Estas barreras se han identificado
como físicas, naturales, humanas y administrativas. Por ejemplo: de tipo físico
(barandales), naturales (distancias) o de acción humana (listas de verificación,
1
Traducción con modificaciones del documento System Analysis of clinical incidents: The London
protocol. Autores: Sally Taylor-Adams y Charles Vincent (Clinical Safety Research Unit, Imperial College
London, UK).
2
Para efectos de este documento incidente clínico es un término para referirse a errores o eventos adversos
que ocurren durante el proceso clínico asistencial.
doble chequeo, entre otros), lo que, en el ámbito de la salud, ha traído muy
buenos resultados.

Imagen 4 Modelo organizacional de causalidad de incidentes clínicos.

El Protocolo de Londres, conocido como una metodología de apoyo en la gestión

de la Calidad y seguridad del paciente, se aplica perfectamente a este contexto de
manera reactiva y dirigida a la investigación de incidentes adversos vinculados a la
atención médica. Esta metodología consiste en tres procesos principales;
investigación, análisis y acciones de mejora dirigidas a prevenir la ocurrencia del
mismo incidente, y es necesario considerar que no están enfocadas a acciones de
carácter disciplinario o punitivo.

Para llevar a cabo estas actividades y así reducir en la medida de lo posible los
riesgos a los que está sujeto el paciente, debemos considerar todos los factores
que participan en el proceso de atención médica.
Se deberá considerar las condiciones en la que ocurren los errores y el contexto
organizacional, estos se conocen como factores contribuyentes.
Imagen 5 Factores contributivos que pueden afectar la practica clinica

4.2 ETAPAS DE INVESTIGACIÓN QUE CONSIDERA EL PROTOCOLO DE

LONDRES

Para la investigación y análisis de incidentes adversos con base en el protocolo de

Londres, es necesario seguir a cabalidad las etapas que nos proporcionan una
visión general del protocolo, en este sentido inicialmente revisemos cada una de
las etapas:
Etapa 1.- Identificación del incidente a investigar
Etapa 2.- Selección del equipo investigador
Etapa 3.- Obtención y organización de información
Etapa 4.- Cronología del incidente
Etapa 5.- Identificar los problemas del cuidado de la atención
Etapa 6.- Identificar factores contributivos
Etapa 7.- Recomendaciones y plan de acción.
 5. ÁRBOL DEL PROBLEMA

El árbol de problemas es una técnica que consiste en identificar y estructurar un

problema en particular y luego identificar las causas y efectos del mismo. Para el
caso de Gestión de Riesgos lo que se identifica no es un problema, sino un evento
no deseado que podría ocurrir y afectar de forma negativa las actividades. Por lo
tanto, la técnica del árbol de problemas es aplicable para hacer un análisis de los
riesgos identificados[ CITATION Ort152 \l 2058 ].

Esta técnica data de la década de los años 70 cuando el ergónomo Robert Villate,
director del Instituto para el Mejoramiento de las Condiciones de Trabajo (INPACT)
de la Confederación Francesa Democrática del Trabajo (CFDT) publicó su libro
sobre El Método del Árbol de Causas (MAC). Este método introduce una lógica
diferente a aquella que va en busca del “culpable” y, a cambio, detecta los factores
que producen estos eventos con el fi n de controlarlos o eliminarlos en la
fuente[ CITATION Cab12 \l 2058 ].

Así mismo, consiste en la elaboración de un diagrama en el que se analiza la

situación que afecta a la comunidad a partir de sus causas y efectos. Este
esquema, denominado árbol de problemas, recibe su nombre precisamente
porque se asemeja a un árbol cuyo tronco representa al problema central, las
raíces, a las causas que lo originan y las ramas, a los efectos o consecuencias del
problema.

5.1 CÓMO CONSTRUIR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS

Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes pasos

teniendo en cuenta lo que establece[ CITATION Mar10 \l 2058 ].

1. Identificación del Problema Central. Dentro de los problemas considerados

importantes en una comunidad:

Seleccionar un problema central teniendo en cuenta lo siguiente:

 Se define como una carencia o déficit

 Se presenta como un estado negativo
 Es una situación real no teórica
 Se localiza en una población objetivo bien definida
 No se debe confundir con la falta de un servicio específico

2. Exploración y verificación de los efectos/consecuencias del Problema

Central (la copa del árbol).
Los efectos son una secuencia que va de lo más inmediato o directamente
relacionado con el Problema Central, hasta niveles más generales. La secuencia
se detiene en el instante que se han identificado efectos suficientemente
importantes como para justificar la intervención que el programa o proyecto
imponen. Cada bloque debe contener sólo un efecto[ CITATION Mar10 \l 2058 ].

3. Identificación de relaciones entre los distintos efectos que produce el

Problema Central. Si los efectos detectados son importantes, el Problema Central
requiere una SOLUCION, lo que exige la identificación de sus CAUSAS.

Imagen 6 Diagrama de árbol: problemas central y efectos

Fuente: [ CITATION Mar10 \l 2058 ]

4. Identificación de las causas y sus interrelaciones (las raíces).

La secuencia de causas debe iniciarse con las más directamente relacionadas con
el Problema Central, que se ubican inmediatamente debajo del mismo.
De preferencia se deben identificar unas pocas grandes causas, que luego se van
desagregando e interrelacionando. Una buena técnica es preguntarse ¿por qué
sucede lo que está señalado en cada bloque? La respuesta debiera encontrarse
en el nivel inmediatamente inferior[ CITATION Mar10 \l 2058 ].

Se deben identificar todas las causas, aun cuando algunas de ellas no sean
modificables, deteniéndose en el nivel en que es posible modificarlas. Hay que
recordar que lo que se persigue es elaborar un modelo causal para la formulación
de un proyecto y no un marco teórico exhaustivo. Cada bloque debe contener sólo
una causa.
Imagen 7 Diagrama de árbol: problema central y causas

Fuente: [ CITATION Mar10 \l 2058 ]

5. Diagramar el Árbol de Problemas, verificando la estructura causal.

Fuente: [ CITATION Mar10 \l 2058 ]

 5.2 COMO APLICAR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS A LA GESTIÓN DE
RIESGOS

5.1.1 Identificación del riesgo a analizar

Se debe establecer el o los escenarios por los cuales no sería posible concluir a
cabalidad la actividad que se analiza, es decir, los riesgos que pudieran afectar
negativamente el objetivo.

5.1.2 Explorar los efectos y/o consecuencias

Luego de ello se establecen los efectos o consecuencias si el riesgo se
materializa, que nos lleva a una mejor comprensión de qué tan prioritario es
atender el riesgo identificado, en otras palabras, nos da una idea de qué tan grave
podría resultar un riesgo si no es tratado oportunamente y, por lo tanto, sea
necesario darle respuesta al mismo[ CITATION Mar10 \l 2058 ]

5.1.3 Identificar las causas y sus interrelaciones las causas.

Son el origen, la razón por la que podría existir una brecha entre la condición no
deseada y la esperada, por lo que es indispensable identificar apropiadamente
qué elementos podrían provocar que el riesgo se materialice.

5.1.4 Diagramar el árbol de problemas y verificar estructura causal.

El árbol se empieza a fortalecer cuando las causas y efectos iniciales se
identifican, y se hace la pregunta ¿es posible que esta causa sea originada por
algo más?; y se vuelve a hacer la pregunta las veces que se considere necesario.
Se debe revisar la validez e integridad del árbol dibujado, es decir, asegurarse que
las relaciones causales estén correctamente expresadas[ CITATION Mar10 \l 2058
].
Imagen 8 Árbol de problemas

6. DIAGRAMA DE PARETO

En 1909 el economista y sociólogo Vilfredo Pareto (1848 – 1923) publicó los

resultados de sus estudios sobre la distribución de la riqueza, observando que el
80% de la misma se encontraba concentrada en el 20% de la población.
A finales de los años 30, durante una visita a la central de General Motors
Corporation para el intercambio de buenas prácticas de ingeniería industrial, Juran
tuvo la oportunidad de conocer los trabajos de Pareto sobre la distribución de la
riqueza.

Más adelante Juran, mientras preparaba la primera edición de su obra Manual de

Control de la Calidad, se vio ante la necesidad de dar un nombre corto al principio
de “los pocos vitales los muchos triviales”. Bajo el título “La mala distribución de
las pérdidas de calidad”, en el que figuraban numerosos ejemplos de mala
distribución, señaló que Pareto había encontrado mal distribuida la riqueza.

Asimismo, mostró ejemplos de curvas acumulativas para la desigual distribución

de la riqueza y la desigual distribución de las pérdidas de calidad. Tituló esas
curvas como principio de Pareto de la distribución desigual aplicado a la
distribución de la riqueza y la distribución de las pérdidas de calidad.
(Adigraf Estudio)

6.1 VENTAJAS

 Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrán más impacto,

optimizando por tanto los esfuerzos.
 Proporciona una visión sencilla y rápida de la importancia relativa de los
problemas.
 Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras
menos significativas.
 Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo
para continuar con la mejora.

6.2 UTILIDADES

 Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándolas de otras

presentes, pero menos importantes.
 Decidir cuál será el objetivo de las acciones de mejora, optimizando la
eficiencia de los esfuerzos llevados a cabo para ello.
 Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos
diagramas obtenidos en momentos diferentes.
 Puede ser utilizado tanto para investigar efectos, como analizar causas.
 Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones
sobre causas, efectos y coste de los errores.

6.3 ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO

Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto son.
1. Seleccionar los datos.
Aquellos que se van a analizar. También el periodo de tiempo al que se refiere
dichos datos.
2. Agrupar los datos.
Se agrupan según categorías, de acuerdo con un criterio determinado.
3. Tabular los datos.
Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en orden
descendente, calcular las frecuencias:
 Absoluta.
 Absoluta acumulada.
 Relativa unitaria.
 Relativa acumulada.

Tabla 1 Tabla Diagrama Pareto

N CATEGORIA FRECUENCI PREFUENCI FRECUENCIA FRECUENCI

º S A A RELATIVA A RELATIVA
ABSOLUTA ABSOLUTA ACUMULADA ACOMULAD
ACUMULAD % A
A
1 Reponer 56 56 30,60 30,60
 papel
2 Requiere 35 91 19,13 4973
limpieza
3 Falta tóner 25 116 13,66 63,39
4 Papel 23 139 12,57 75,96
atascado
5 Maquina 19 158 10,38 86,34
averiada
6 Reponer 16 174 8,74 95,08
tóner
7 Apoyo 9 183 4,92 100,00
técnico

4. Dibujar el diagrama de Pareto.

Ahora, se delinea el diagrama, sus ejes de ordenadas y abscisas.
 
5. Representar el gráfico de barras.
En esta representación, el eje horizontal aparecerá también en orden
descendente.
6. Delinear la curva acumulativa.
Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión
de estos puntos se formará una línea poligonal.

7. Identificar el diagrama.
Se etiquetan los datos como: título, fecha de realización, periodo estudiado.

8. Analizar el diagrama de Pareto.

Finalmente, se analiza el diagrama de Pareto.
[ CITATION Ait1 \l 3082 ]
Imagen 9 Ejemplo Diagrama de Pareto
 7. ESTUDIO DE COHORTES

Los estudios de cohortes (EC), son estudios de carácter longitudinal,

observacional y analíticos. Corresponden a uno de los diseños más utilizados en
investigación clínica, aportando altos niveles de evidencia, según el tipo de
escenario en los que se aplique. Los EC tienen como objetivos, determinar
asociación entre un factor de exposición y el desarrollo de alguna enfermedad o
evento de interés, a partir de la estimación de riesgos; conocer la historia natural o
el curso clínico de una enfermedad o de un evento de interés; determinar
supervivencia; estudiar factores protectores y pronósticos.

Los EC tienen diversas aplicaciones, por ejemplo: investigación de brotes

epidemiológicos, estudios de causalidad, evaluación de intervenciones
educacionales, etc. Teóricamente, la mejor aproximación es mediante un estudio
de cohortes prospectivas; sin embargo, suelen exigir largos períodos de tiempo de
seguimiento para obtener resultados útiles; por lo tanto, se puede recurrir a otras
estrategias, como a los estudios retrospectivos y otros, que pueden resultar más
factibles respecto de recursos y tiempos de seguimiento. El objetivo de este
manuscrito fue generar un documento de estudio referente a descripción,
metodología y aplicaciones de los EC en ciencias de la salud.

Los EC tienen como objetivos, determinar asociación entre un factor de exposición

y el desarrollo de alguna enfermedad o EI, a partir de la estimación de riesgos;
conocer la historia natural o el curso clínico de un EI; determinar supervivencia;
estudiar factores protectores y pronósticos. Si bien en un comienzo los EC se
denominaban indistintamente como estudios prospectivos, debido a que la
información que caracterizaba a los individuos en las cohortes se registraba antes
del inicio del él.

[ CITATION Sal191 \l 3082 ]

Tabla 2 Ventajas y desventajas de los estudios de cohortes

Ventajas y desventajas de los estudios de cohortes

VENTAJAS DESVENTAJAS
Único método para determinar incidencia. Alto coste económico y de tiempo
Diseño ideal para estudiar historia natural, (C. Concurrente)
curso clínico y determinar riesgo
 Existe clara secuencia temporal de Requieren periodo de seguimiento
exposición y EI (por ende, permiten Las pérdidas de seguimiento
estudiar causalidad) pueden alterar o invalidar los
resultado
Permiten estudiar exposiciones poco No útiles para estudiar. EI poco
frecuentes, enfermedades con resultados frecuentes (se requiere de gran
letales, EI poco frecuentes número de sujetos)

Se pueden evaluar de forma simultánea Resultados pueden afectarse por

resultados múltiples, potencialmente factores contundentes
asociados a una exposición

Se puede determinar incidencia del EI Susceptibles de sesgos (de

para los expuestos y no expuestos selección, de mal clasificación y
de seguimiento)

7.1 METODOLOGÍA DE LOS ESTUDIOS DE COHORTES

En los EC, se ha de definir la población de origen de la cual derivarán las cohortes

elegibles para el estudio, de modo tal de poder obtener una inferencia causal
adecuada. Además, se deben definir de forma clara y precisa, los criterios de
inclusión y exclusión; lo que permitirá reclutar sujetos sin el estudio, con algún
riesgo de desarrollarlo.
Por ende, la cohorte de expuestos y la cohorte de no expuestos han de ser
similares en todos sus aspectos, excepto en que no han estado sometidos al
factor que se estudia, y que en el momento de comenzar el seguimiento ambas
cohortes no presentan el evento de interés. Por ejemplo, en un estudio de cohorte
diseñado para comparar la capacidad de predictiva de desarrollo de diabetes
mellitus gestacional, de distintos modelos pronósticos, incluyendo factores
predictivos aplicables en el primer trimestre del embarazo; mujeres diabéticas
tendrían que ser excluidas de la cohorte, debido a que ya no están la fase de
riesgo de desarrollarla.

Una de las fortalezas de los EC, es la posibilidad de calcular medidas de

asociación; que no son otra cosa que indicadores epidemiológicos que evalúan la
fuerza con la que una determinada enfermedad o que se asocia con un
determinado factor de exposición, que se presume como su causa.
También, se pueden considerar como comparaciones de incidencias: incidencia
del EI en expuestos al factor en estudio vs incidencia del EI en sujetos no
expuestos al factor en estudio. Las medidas de asociación e impacto cuantifican la
relación entre variables de exposición o FR; y la enfermedad o EI; es decir, la
magnitud de la diferencia observada.
De este modo, existen medidas de efecto y medidas de impacto. Ambas, permiten
conocer magnitud cuantitativa de fuerza de asociación entre dos variables.
Se entiende como medidas de efecto, como aquellos que se basan en el cálculo
de un cociente; por lo que permiten cuantificar discrepancias en la ocurrencia de
un EI en grupos que difieren en la existencia de cierta variable. Estas son: la razón
de tasas de incidencia o riesgo absoluto (RA) y el riesgo relativo (RR)

Se entiende como medidas de impacto, a aquellas que se basan en las

diferencias. En general, indican la contribución de un determinado factor en la
producción del EI entre los que están expuestos a él. Por este motivo, se dice que
las medidas de impacto indican el riesgo de enfermar que podría evitarse si se
eliminara la exposición y están representadas por: la reducción absoluta de riesgo
(RAR), la reducción relativa de riesgo (RRR), el número necesario a tratar (NNT),
el número necesario a dañar (NND), entre otras e impacto antes señaladas; para
los cuales se requiere generar una tabla de contingencia que simplifica los
cálculos.
[ CITATION Sal19 \l 3082 ]

7.2 APLICACIONES DE LOS ESTUDIOS DE COHORTES

La utilización de los EC ha ido aumentada, debido a las ventajas que ofrece

respecto de la posibilidad de describir la historia natural o el curso clínico de una
enfermedad o de un EI; además de estimar relaciones causales entre una
exposición y un EI; por lo que resulta particularmente eficiente para el estudio de
EI poco frecuentes. Entre sus aplicaciones destacan:

 Investigación de brotes epidemiológicos

En estos casos, los EC suelen ser retrospectivos porque tanto el brote como la
posible exposición ya ocurrieron. El objetivo es determinar qué exposiciones
ocurrieron en las cohortes en el pasado para explicar los casos de enfermedad.
Por ejemplo, la investigación epidemiológica y serológica del brote de Campyl
obacter jejuni transmitido por agua en una ciudad danesa en 2009.

 Estudios de causalidad
En estos casos, los EC suelen ser prospectivos. Por ejemplo, en el ámbito de la
infectologia, el estudio de bacteriemias por Staphylococcus aureus y Escherichia
coli, en población adulta, realizado en Viena. O, en el ámbito de la psicopatología
y psiquiatría, el estudio de psicopatología y migraña realizado con una cohorte de
adultos jóvenes de Zurich.

 Evaluación de intervenciones en educación

Se pueden conducir EC prospectivos y bidireccionales. Cobran especial interés
cuando se desea evaluar el efecto de intervenciones educativas. Por ejemplo, el
estudio que evaluó el desempeño en exámenes de pregrado de estudiantes de
medicina, que rotaron en hospitales terciarios vs quien rotaron por hospitales más
pequeños y entornos comunitarios.

7.3 INSTRUMENTOS PARA REPORTAR RESULTADOS Y EVALUAR LOS

EC

A pesar de ser un diseño utilizado con cierta frecuencia para reportar resultados
en revistas biomédicas, existen pocos instrumentos para este fin. A la fecha, se ha
reportado el uso de dos listas de verificación (STROBE y MOOSE) y dos escalas
de calidad metodológica (MInCir-terapia y MInCirpronóstico); las que se
mencionan y describen someramente a continuación.

 Iniciativa STROBE
Se publicó en 2007 y fue actualizado en 2008. Es una lista de chequeo
compuesta por 22 ítems distribuidos en 6 dimensiones (título, resumen,
introducción, metodología, resultados y discusión), que deben ser consideradas en
la comunicación de resultados utilizando diseños observacionales (estudios
transversales, estudios de casos y controles; y EC)
 Propuesta MOOSE
(Meta-analysis of observational studies in epidemiology). Se publicó en 2000. Es
una propuesta para el reporte de meta-análisis de estudios observacionales, que
consiste en una lista de comprobación de datos específicos que incluyen
estrategia de búsqueda, métodos, resultados, discusión y conclusión.

 Escala MInCir-terapia
(Metodología de Investigación en Cirugía). El grupo MInCir, publicó en 2009, una
propuesta válida y confiable, para la realización de RS y meta-análisis en
escenarios de terapia, prevención, etiología y daño; con diferentes tipos de
diseños (incluidos los EC). Permite evaluar calidad metodológica. Está compuesta
por 3 dominios (diseño del estudio, tamaño de la población estudiada y
metodología empleada en el estudio) y 7 ítems.
 Escala MInCir-pronóstico
(Metodología de Investigación en Cirugía). El grupo MInCir, publicó en 2009, una
propuesta válida y confiable, para la realización de RS y meta-análisis en
escenarios de pronóstico, historia natural y curso clínico; con diferentes tipos de
diseños (incluidos los EC). Permite evaluar calidad metodológica. Está compuesta
por 4 dominios (diseño del estudio; tamaño de la población estudiada; metodología
empleada en el estudio; y análisis y conclusiones) y 11 ítems.
[ CITATION Sal19 \l 3082 ]
 8. TÉCNICA DE LOS CINCO ¿POR QUÉ?
Es una técnica sistemática de preguntas utilizada para el análisis de problemas y
para buscar las posibles causas y se pregunta ¿por qué? cinco veces por cada
problema encontrado con el objetivo de ir más allá de los síntomas evidentes,
hasta que la verdadera causa del problema se torne clara y se encuentre la
solución más efectiva (Araújo, 2011).

8.1 ¿CÓMO SE UTILIZA?

• Realizar una lluvia de ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de
Causa y Efecto.
• Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a
preguntar ¿Por qué es así? O ¿Por qué está pasando esto?
• Continuar preguntando por qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a
buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas 
• Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar
“QUIEN”, puesto que, el equipo está enfocado en el proceso y no en las
personas involucradas.

8.2 VENTAJAS DEL USO DE LA HERRAMIENTA

• Es una herramienta económica.
• No requiere de mucho tiempo.
• Identifica el problema real, lo cual, te permite generar acciones correctivas que
apunten a la resolución del problema con éxito.
• Descubrir problemas ocultos.
 
8.3 EJEMPLO DE LOS CINCO POR QUÉS
Victoria y Cristina son dos compañeras de trabajo en una empresa de calzados,
ellas siempre terminan en conflicto cuando deben hacer una actividad en equipo.
Análisis del caso:
1. ¿Por qué? = ¿Por qué tienen conflicto Victoria y Cristina? Ellas discuten
porque nunca se ponen de acuerdo en una idea.
2. ¿Por qué? = ¿Por qué nunca están de acuerdo con ninguna idea? Nunca
están de acuerdo con ninguna idea porque ninguna cede ante la propuesta
de la otra.
3. ¿Por qué? = ¿Por qué ninguna cede ante la propuesta de la otra? Ninguna
cede porque ambas están enfocadas en implementar su idea y, no en los
resultados que se esperan.
4. ¿Por qué? = ¿Por qué ambas están enfocadas en su idea y no en los
resultados? Las dos están enfocadas en sus ideas porque cada una quiere
beneficiar a su propia área sin importar como se vea afectada el área de la
otra.
5. ¿Por qué? = ¿Por qué no les importa si la otra área se ve
afectada? No les importa porque no conocen el proceso global de la
empresa y, únicamente están enfocadas en sus actividades diarias.
 9. DIAGRAMA DE AFINIDAD

El diagrama de afinidad es una herramienta para la obtención y agrupamiento de

ideas. Esta técnica es una forma de organizar la información obtenida en un
proceso de lluvia de ideas. Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas
sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización, cuando existen
muchos temas complejos de agruparlos y entenderlos, y cuando existe necesidad
de un consenso (Pérez, 2013).

El uso del diagrama de afinidad ayuda a agrupar a aquellos elementos que están
relacionados de forma natural, así como es un proceso creativo que produce
consenso por medio de la clasificación que efectúa el equipo en vez de una
discusión. El diagrama de afinidad se debe utilizar cuando el problema es
complejo o difícil de entender, parece estar desorganizado, requiere de la
participación y soporte de todo el equipo o se quiere determinar los temas claves
de un gran número de ideas y problemas. 

9.1 VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD. 

 Acumular gran cantidad de información verbal mezclada (ideas, opiniones y
temas). 
 Organizar los datos en grupos basados en relaciones naturales como también
las conexiones no tradicionales entre ideas. 
 Lograr que posteriormente se pueda efectuar un análisis y encontrar posibles
soluciones. 
 Facilitar el pensamiento analítico y estimular nuevas ideas. 
 Permitir que el problema sea definido con exactitud 
 Asegurar que todos reconozcan claramente el problema. 
 Integrar las ideas individuales con las ideas del grupo. 
 Fortalecer el espíritu de grupo. 
 Levantar el nivel de atención de todos. 
 Motivar al grupo a la acción. 
 Promover la creatividad de todos los integrantes del equipo en todas las fases
del proceso. 
 Derribar las barreras de comunicación. 
 Llegar a un consenso grupal.
 10. LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS)

Es una técnica de grupo que permite la generación de ideas originales en un

ambiente relajado en el menor tiempo posible. Las ideas son presentadas sin
restricciones ni limitaciones.

Esta herramienta fue creada en el año 1941 por Alex Osborn, quién basándose en
la estructura física y mental del cerebro -la cual tiene dos partes: la razonadora y
la creativaconsideró que la búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso
interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las
que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando
oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad
creativa de los participantes.
Esta técnica está especialmente recomendada para aquellos grupos que
necesiten mejorar su fluidez, pues implica generar muchas ideas, no quedarse con
una única respuesta e intentar desarrollar más. Por otra parte, mejora la
flexibilidad, pues supone tener la capacidad de aceptar nuevos y diferentes puntos
de vista [ CITATION Osb41 \l 2058 ].

10.1 ¿CUÁNDO SE UTILIZA?

Se deberá utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista la necesidad de:
 Liberar la creatividad de los equipos.
 Generar un número extenso de ideas para identificar problemas causas o
soluciones.
 Involucrar a todos en el proceso.
 Identificar oportunidades para mejorar.

10.2 REGLAS BÁSICAS PARA LA CONSTRUCCIÓN

 Preparar con anticipación la logística de la sesión (ej. superficies y
 material de escritura como pizarra, paleógrafos, tarjetas, plumones,
 entre otros).
 Aclarar los conceptos y el tema antes de iniciar.
 Establecer un tiempo límite, esto dependerá del tamaño del equipo.
 Buscar la participación de todos los integrantes del equipo.
 No criticar ninguna idea, considerar que toda idea es valiosa.
 No hacer comentarios cuando un miembro está exponiendo su idea,
 no derribar las ideas de otros

10.3 VENTAJA SEGÚN [ CITATION Her09 \l 2058 ]

En una sesión de Brainstorming los diseñadores pueden generar cuantas ideas

quieran y retroalimentarlas con las planteadas por los demás.

 Mejora la generación de avances creativos.

 Conlleva a un clima de creatividad
 Es un componente para desarrollar potencial creativo.
 Arroja gran cantidad de ideas por parte de gente con
 diferentes conocimientos y experiencias.
 Brinda oportunidad de participación a todos los
 integrantes reunidos.
 Evita cerrar el tema de conversación a un enfoque estrecho.

10.4 DESVENTAJAS

 No ofrece un criterio para evaluar las ideas planteadas.

 Es difícil encontrar ideas colaborativas o ganadoras.
 La convergencia prima sobre la divergencia.
 11. CONCLUSIÓN
Del trabajo se puede concluir que:
 El Protocolo de Londres es una herramienta de análisis retrospectivo
(Reactivo) que busca aclarar lo que ya sucedió por medio de la
identificación de las causas que contribuyeron con la ocurrencia del Evento
adverso. Mientras que la Herramienta de Análisis de Modo de Fallas y sus
Efectos representa el análisis prospectivo (Proactivo y Preventivo) de los
riesgos que puedan generar posibles modos de falla en un proceso.
Permitiendo así prever lo que va a ocurrir y generar barreras de seguridad
que prevengan su ocurrencia.
 La simplicidad de un diagrama de espina de pescado puede representar
tanto una fuerza como una debilidad. Una debilidad, porque la simplicidad
de este tipo de diagrama puede dificultar la representación de la naturaleza
tan interdependiente de problemas y causas en situaciones muy complejas.
A menos que no se disponga de un espacio suficientemente grande como
para dibujar y desarrollar el diagrama, puede ocurrir que no se cuente con
las condiciones necesarias para ahondar en las relaciones de causa-efecto
como sería deseable.
 Una de las fortalezas de los Estudio de Cohortes, es la posibilidad de
calcular medidas de asociación; que no son otra cosa que indicadores
epidemiológicos que evalúan la fuerza con la que una determinada
enfermedad.
 El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de
análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un
problema (los pocos y vitales), y las que lo son menos (los muchos y
triviales).
 12. REFERENCIAS

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consultor.

Aiteco consultores. (s.f.). Diagrama de Pareto – Herramientas de la Calidad.

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Varela, Y. A. (2014). Seguridad del paciente y gestión del riesgo. Recuperado el
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