Adiministracion de La Calidad

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Portada summ 4/6/06 3:25 PM Page 1
Q
M Administración
M de la calidad
La administración de la calidad ha dejado de ser un tema La selección de los temas se basa en la aplicación práctica
Summers
técnico para convertirse en una interpretación de los de los siguientes principios, herramientas y técnicas para
principios que permiten al líder empresarial lograr una la administración de la calidad:
organización más eficiente.
• Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
La administración de la calidad se enfoca ahora en la • Seis Sigma
calidad de la administración, operación e integración de • ISO 9000
las áreas de servicio al cliente, marketing, producción, • Enfoque en el cliente
entrega, información y finanzas en toda la cadena de valor • Liderazgo
Administración de la calidad
de una organización, con un impacto favorable en la • Planeación estratégica
eficiencia organizacional en su conjunto. Asimismo, ofrece • Mejora y administración de procesos
Q
a los empleados la oportunidad de sentir entusiasmo por • Medición del desempeño
sus actividades, lo que propicia el desarrollo de la calidad • Administración de recursos humanos
del trabajo individual de todo el personal. • Medición, análisis y administración del conocimiento
• Resultados del negocio
El objetivo de este libro es ayudar a que el lector
reconozca los principios básicos para la creación y
Otras características:
sustentación de una organización eficiente a través del
análisis de preguntas como las siguientes:
• Ofrece un punto de vista de negocios por medio de
• ¿Qué requiere nuestra organización para permanecer ejemplos reales de distintas industrias y organizaciones
competitiva en una economía global? • Presenta un estudio de caso que se desarrolla a través
• ¿Cómo sabemos lo que nuestros clientes quieren? del libro, tomando como parámetros el Premio Nacional
• ¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos e integrar de Calidad Malcolm Baldrige
M
funciones para satisfacer a nuestros clientes, • Incluye ejemplos y problemas que muestran la aplicación
aprovechando de la mejor manera los recursos de que de las ideas y los conceptos presentados
disponemos? • Ofrece un panorama del control estadístico de procesos Donna C. S. Summers
• ¿Cómo podemos crear un ambiente interno que permita
a todos nuestros empleados desarrollar sus habilidades
al máximo?
• ¿Cómo saber que estamos haciendo lo correcto?
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Administración
de la calidad
Administración
de la calidad
Donna C. S. Summers
University of Dayton
TRADUCCIÓN
Luis Óscar Madrigal Muñiz
Universidad Nacional Autónoma de México
Antonio Núnez Ramos

Traductor profesional
REVISIÓN TÉCNICA
Guillermo Haaz Díaz
Profesor del Departamento de Ingeniería
Industrial y de Sistemas
División de Ingeniería y Arquitectura
Instituto Tecnológico de Monterrey
Campus Estado de México
Datos de catalogación bibliográfica
SUMMERS, DONNA C. S.
Administración de la calidad.
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2006
ISBN: 970-26-0813-9
Área: Administración
Formato: 18.5 × 23.5 cm Páginas: 424
Authorized translation from the English language edition, entitled Quality management by Donna C. S. Summers published by
Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2005. All rights reserved.
ISBN 0132626438
Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, Quality management por Donna C. S. Summers, publicada por Pearson
Education, Inc., publicada como PRENTICE-HALL INC., Copyright © 2005. Todos los derechos reservados.
Esta edición en español es la única autorizada.
Edición en español
Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas
e-mail: pablo.guerrero@pearsoned.com
Editor de desarrollo: Miguel B. Gutiérrez Hernández
Supervisor de producción: Rodrigo Romero Villalobos
Edición en inglés
Editor in Chief: Stephen Helba
Acquisitions Editor: Debbie Yarnell
Editorial Assistant: Jonathan Tenthoff
Production Editor: Louise N. Sette
Copy Editor: Margaret Diehl
Design Coordinator: Diane Ernsberger
Cover Designer: Jason Moore
Production Manager: Matt Ottenweller
Marketing Manager: Jimmy Stephens
PRIMERA EDICIÓN, 2006
D.R. © 2006 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500, 5o. piso
Col. Industrial Atoto
53519, Naucalpan de Juárez, Edo. de México
E-mail: editorial.universidades@pearsoned.com
Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por
un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico,
magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de
sus representantes.
ISBN 970-26-0813-9
Impreso en México. Printed in Mexico
1234567890 09 08 07 06
A mi amado Karl y mi adorable familia.
Gracias por su apoyo y compañía.
Prefacio
La administración de la calidad ha dejado de ser un asunto meramente técnico. Ahora
abarca la comprensión de los principios que permiten a los líderes de una organización ha-
cerla más eficiente. La administración de la calidad ha ido más allá del énfasis tradicional,
y ha adquirido un enfoque en la calidad de la administración, operación e integración de
las áreas de servicio al cliente, marketing, producción, entrega, información y finanzas en
toda la cadena de valor de la calidad de una organización, con un impacto favorable en
la eficiencia organizacional en su conjunto. La calidad de la administración también se
enfoca en dar a los empleados la oportunidad de sentir entusiasmo por sus actividades, pro-
piciar el empoderamiento y poner énfasis en el desarrollo de la calidad del trabajo indivi-
dual de todo el personal.
OBJETIVOS DE ESTE LIBRO

El objetivo de este libro es permitir al lector reconocer los principios básicos para la crea-
ción y sustentación de una organización eficiente. La información se presenta en un for-
mato que da al lector la facilidad de entender los principios generales para la creación de
una atmósfera organizacional enfocada en el cliente. La selección de temas se basa en el
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, las enseñanzas de W. Edwards Deming, la
metodología Seis Sigma y los conceptos de la manufactura esbelta. Al finalizar el libro, el
lector debe tener los conocimientos necesarios para contestar las siguientes preguntas:
■ ¿Qué requiere una organización para permanecer competitiva en la economía global
de estos días?
■ ¿Cómo puede una organización mejorar sus procesos e integrar sus funciones con el
fin de proporcionar satisfacción a sus clientes aprovechando de la mejor manera los
recursos de que dispone?
■ ¿Cómo crea una organización un ambiente interno que permita a todos sus emplea-
dos desempeñarse al máximo de su capacidad?
■ ¿Cómo sabe una organización lo que desea el cliente?
■ ¿Cómo sabe una organización que está haciendo lo correcto de la manera adecuada?
FORMATO DEL LIBRO

Como se puede apreciar en el índice de contenido, cada capítulo tiene un formato de pre-
guntas y respuestas. A lo largo de todo el texto se utilizan ejemplos tomados de la industria
para apoyar el material de los capítulos. Al final de estos últimos se plantean preguntas para
estimular a los lectores a considerar cómo podrían saber que una organización está funcio-
nando de manera efectiva en un área en particular. Estas preguntas se basan en los criterios
vi
PREFACIO vii
del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Un caso detallado en la parte final de
los capítulos 3 a 9 y en el 12, describe a una organización que se ha revisado mediante los
criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Este caso se ha proporciona-
do con el propósito de que los lectores entiendan con más claridad lo que requiere una or-
ganización para ser eficiente. Como tarea de fin de periodo, los profesores podrían pedir a
sus alumnos que revisaran una organización conocida mediante los criterios del Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. En este caso, el apéndice 3 y las preguntas de fin
de capítulo serían útiles para diseñar las tareas.
CARACTERÍSTICAS CLAVE DEL LIBRO

Este libro constituye una introducción a las actividades y filosofías relacionadas con la
creación y administración de una organización eficiente. Las características clave de este
libro se diseñaron con la finalidad de ayudar a los lectores a obtener una mayor compren-
sión de las siguientes ocho áreas cruciales: clientes, liderazgo, planificación estratégica,
desarrollo y administración de recursos humanos, medición, análisis y administración del
conocimiento, administración de procesos, administración de proyectos y resultados
del negocio. Se pone una especial atención en la aplicación práctica de los principios, las
herramientas y las técnicas de administración de la calidad. Ejemplos de la industria y de
los negocios, junto con un caso de estudio, dan una visión profunda de lo que se requiere
para lograr la eficiencia organizacional. El libro se enfoca en los siguientes aspectos:
■ Iniciativas de calidad fundamentales, que incluyen:
Seis Sigma
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
ISO 9000
Manufactura esbelta
■ Temas clave como:
Creación de enfoque en el cliente
Creación de valor
Liderazgo
Mejora y administración de procesos
Planificación estratégica
Mediciones de desempeño
Administración de recursos humanos
Medición, análisis y administración del conocimiento
Administración de proyectos
Resultados del negocio
■ Panorama de las filosofías de calidad, entre ellas las de:
El doctor Armand Feigenbaum
El doctor Walter Shewhart
El doctor W. Edwards Deming
El doctor Joseph Juran
Philip Crosby
viii PREFACIO
■ Panorama de las técnicas para mejora de procesos, como:

y R
Gráficas X
Hojas de verificación
Diagramas de causa y efecto
Diagramas de Pareto
Histogramas
Diagramas por qué-por qué
AGRADECIMIENTOS ESPECIALES
Deseo expresar mi profundo aprecio a quienes me ayudaron en la elaboración de este libro:
a mis colegas y mis alumnos. Quiero extender un agradecimiento especial a las siguientes
personas por su colaboración y consejos: Karl Summers, David Sweeney, Paul Cushwa,
Erich Eggers, Hazle Quast, Al Fehlmann y a los empleados de Remodeling Designs, Inc. Su
contribución fue invaluable. También deseo dar las gracias a dos editores muy especiales:
Debbie Yarnell y Steve Helba. Sin ambos, este libro no hubiera sido posible. Asimismo,
quiero extender mi agradecimiento a los revisores: Keith M. Gardiner, de la Lehigh Uni-
versity; Dale Masel, de la Ohio University; David Nembhard, de la University of Wisconsin;
Susan Scachitti, de la Purdue University-Calumet; Thomas M. Box, de la Pittsburg State
University, y Dana Johnson, de la Michigan Technical University.
Contenido
1 Eficiencia organizacional 1
¿Qué es una organización eficiente? 2
¿Cómo se crea una organización eficiente? 5
¿Qué beneficios se pueden obtener de la creación de una organización eficiente? 10
Resumen del capítulo 11
Preguntas del capítulo 11
2 Filosofía organizacional 13
¿Cuáles son los elementos clave para satisfacer a los clientes y obtener
el éxito organizacional? 14
¿Quiénes son estos personajes y cuáles son sus filosofías? 14
3 Sistemas de calidad 34
¿Qué normas y criterios respaldan los sistemas de administración
de la calidad? 35
¿Qué es ISO 9000? 35
¿Qué son los requerimientos de certificación para proveedores QS 9000 y
TS 16949? 40
¿Qué es ISO 14000? 41
¿Qué es Seis Sigma? 44
¿Qué es el premio nacional de calidad Malcolm Baldrige? 52
4 Creación de un enfoque en el cliente 59

¿A qué se debe que el enfoque en el cliente sea tan importante? 60
¿Cómo definen los clientes el concepto de calidad? 60
¿Cómo definen los clientes el valor? 60
¿Cuál es la diferencia entre satisfacción y percepción de valor? 61
¿Por qué es importante comprender el proceso desde la perspectiva
del cliente? 62
¿Qué debe hacer una organización eficiente para crear un enfoque constante
en los requerimientos, necesidades y expectativas del cliente? 63
¿Cómo saben las organizaciones eficientes qué quieren sus clientes? 65
ix
x CONTENIDO
¿Qué hacen las organizaciones eficientes para captar la voz del cliente y traducirla
en acciones que mejoren la percepción de valor del cliente? 65
¿Cómo pueden ayudar a la organización los criterios del premio nacional de calidad
Malcolm Baldrige para crear un enfoque más efectivo en el cliente? 78
5 Liderazgo organizacional 87
¿Qué se espera de los líderes? 88
¿Qué hacen los líderes efectivos para desarrollar una cultura organizacional
enfocada en la creación de valor para sus clientes? 91
¿Qué deben hacer los líderes para traducir la visión y la misión en
actividades cotidianas? 93
¿Cuáles son los diferentes estilos de liderazgo que aplican los líderes efectivos? 94
¿Qué hacen los líderes efectivos para trabajar con base en hechos y en su
conocimiento de la variación? 96
¿Cómo pueden contribuir los criterios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige
a que el liderazgo de una organización se vuelva más efectivo? 99
6 Planificación estratégica 110

¿Qué es la planificación estratégica? 111
¿Qué aportan los planes estratégicos para que la organización eficiente logre
una ventaja competitiva? 115
¿Cuál es la importancia de los planes estratégicos para respaldar la satisfacción
del cliente y su percepción del valor? 116
¿Cómo se crean los planes estratégicos? 117
¿De qué manera crean los líderes eficientes una alineación organizacional mediante
el despliegue e implementación de la estrategia? 122
¿Cómo pueden contribuir los criterios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige
para que los líderes de la organización creen planes estratégicos efectivos? 123
7 Desarrollo y administración de los recursos humanos 133

¿Cuál es la aportación de los empleados a la creación de una organización eficiente? 134
¿Cuál es la aportación de los empleados efectivos para que la organización
cree valor para sus clientes? 134
¿Qué hacen los líderes de las organizaciones eficientes para motivar a sus empleados? 135
¿Cómo manejan el cambio los líderes de las organizaciones eficientes? 136
¿Qué modificaciones hacen las organizaciones eficientes para asegurarse de que su
sistema de recompensas está respaldando la cultura que se quiere implementar? 139
CONTENIDO xi
¿Qué tipo de instrucción y capacitación proporcionan a sus empleados las

organizaciones eficientes para seguir siendo competitivas? 140
¿Cómo se utilizan los equipos de trabajo en las organizaciones eficientes? 142
¿Cómo se ve afectado el desempeño del equipo por las personalidades individuales? 145
¿Cuáles son los elementos necesarios para tener reuniones eficientes? 147
¿Cómo pueden contribuir los criterios del premio nacional de calidad Malcolm Baldridge
para que los recursos humanos de la organización se vuelvan más efectivos? 149
8 Medición del éxito organizacional 159

¿Cuál es la importancia de la medición? 160
¿Cuáles se consideran mediciones apropiadas de desempeño? 160
¿Cómo son utilizadas las mediciones de desempeño en las organizaciones
eficientes? 168
¿Cuáles son las metas de un sistema de medición? 169
¿Qué papel juega el costo de la información sobre la calidad en una organización
eficiente? 171
¿Cómo se definen los costos de la calidad? 173
¿Qué tipos de costos de la calidad existen? 175
¿Cómo está constituido un sistema formal para medir los costos de la calidad? 178
¿Cómo se utilizan los costos de la calidad en la toma de decisiones? 179
¿Cómo puede utilizarse el benchmarking para evaluar el éxito de las organizaciones
eficientes? 180
¿Cuál es el propósito del benchmarking? 180
¿Qué tipos de benchmarking pueden realizarse? 181
¿Cuáles son las ventajas del benchmarking? 182
¿Cuáles son las diferentes normas que sirven como punto de comparación? 182
¿Cómo se lleva a cabo el benchmarking? 183
¿Cómo pueden contribuir los criterios del premio nacional de calidad
Malcolm Baldrige en la medición, análisis y administración del
conocimiento de las organizaciones eficientes? 186
9 Administración de procesos 201

¿Qué es un proceso? 202
¿Cómo se identifican los procesos clave? 203
¿Cuál es la diferencia entre una organización estructurada por funciones y una enfocada
en los procesos? 203
¿Por qué a las organizaciones estructuradas por funciones se les dificulta enfocarse
en los procesos clave? 206
¿Qué beneficios ofrece una orientación a procesos? 207
xii CONTENIDO
¿Cómo crean valor y producen satisfacción en el cliente los procesos bien

administrados? 208
¿Cómo se mejoran los procesos? 211
¿Por qué es importante determinar el objetivo del proceso tal como se relaciona
con el cliente? 212
¿Por qué es importante identificar los límites del proceso? 212
¿Por qué es importante incluir a individuos de actividades clave en el esfuerzo
de mejora de un proceso? 214
¿Qué significa propiedad del proceso? 214
¿Por qué es necesario elaborar un mapa de proceso que identifique todas las actividades
del proceso? 214
¿Por qué se debe hacer un esfuerzo para separar las actividades que no agregan valor
de las que sí lo agregan? 222
¿Por qué deben eliminarse las actividades que no agregan valor? 223
¿Qué es la variación y por qué debe eliminarse? 224
¿Por qué es importante determinar si las actividades de valor agregado son
verdaderamente la “mejor práctica”? 224
¿Por qué se debe rediseñar el proceso con el conocimiento obtenido durante
el esfuerzo de mejora? 225
¿En qué forma apoyan la administración de procesos los criterios del premio nacional
de calidad Malcolm Baldrige? 225
10 Herramientas y técnicas de administración de procesos 237

¿Cómo hace una organización eficiente mejoras orientadas
al valor? 238
¿Cuáles son los pasos comunes en un proceso de resolución de problemas? 240
¿Qué ocurre durante la fase “planificar”? 240
¿Qué ocurre durante la fase “hacer”? 290
¿Qué ocurre durante la fase “estudiar”? 291
¿Qué ocurre durante la fase “actuar”? 292
11 Administración de proyectos 302

¿Por qué las organizaciones emprenden administración de proyectos? 303
¿Cuáles son las características de un proyecto? 303
¿Cómo se eligen los proyectos? 303
¿Qué es una propuesta de proyecto? 304
¿Cuáles son los componentes de una propuesta de proyecto efectiva? 304
¿Cuáles son las características de las metas y los objetivos claros de un proyecto? 307
¿Cuáles son los componentes de un plan de proyecto efectivo? 309
CONTENIDO xiii
¿Cómo se calendarizan los proyectos? 311

¿Cómo se presupuestan los recursos? 320
¿Qué son los planes de contingencia y los sistemas de control del cambio? 320
¿Qué es el control de proyectos? 321
¿Qué hace un gerente de proyecto para ser eficiente? 322
12 Resultados del negocio 326

¿Por qué los resultados del negocio son clave para las organizaciones eficientes? 327
¿Cómo permite la auditoría a una organización eficiente
ver su progreso? 327
¿Qué tipos de auditoría existen? 328
¿Cómo se diseña una auditoría? 329
¿Qué auditan las organizaciones eficientes? 330
¿Qué ocurre cuando la auditoría se acaba? 333
¿Cómo estimulan los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
un enfoque en los resultados del negocio? 334
Apéndice 1 Tablas Z 345
Apéndice 2 Factores para las gráfica

XyR 347
Apéndice 3 Evaluación de la eficiencia organizacional de acuerdo con los

criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige 348
Apéndice 4 Sitios Web sobre calidad 356
Apéndice 5 Atributos de gráficas 357
Glosario 380
Respuestas a problemas seleccionados 391
Bibliografía 392
Índice 401
Casos de estudio
Capítulo 3 Caso de estudio 56
Eficiencia organizacional en Remodeling Designs, Inc.
y en Case Handyman Services

Sección 3.0: Enfoque en el cliente y en el mercado

Sección 1.0: Liderazgo

Sección 2.0: Planificación estratégica

Sección 5.0: Enfoque en los recursos humanos
Capítulo 8 Caso de estudio I 189

Sección 4.0: Medición, análisis y administración
del conocimiento
Caso de estudio II 194

Benchmarking en TST

Sección 6.0: Administración de procesos

Sección 7.0: Resultados del negocio
xiv
1
Eficiencia
organizacional
Amenazados por la enorme competencia proveniente del extranjero, los líderes de la empresa
Homer Laughlin China Co. —un negocio de quinta generación, de iniciativa privada, dedicado
a la fabricación de vajillas— se vieron obligados a tomar una difícil decisión: cerrar operaciones
o encontrar mecanismos para mejorar de manera significativa la eficiencia de su organización.
Los líderes de la compañía optaron por prestar atención a los comentarios de sus clientes y
desarrollar un plan estratégico con base en ellos. El plan consistió en invertir $500,000 para la
adquisición de nueva maquinaria y la reconfiguración de sus procesos de manufactura. La
eliminación de docenas de actividades de manufactura redundó en una mejora del tiempo de
producción, que se redujo de cinco días a sólo uno. Contar con un tiempo de producción más
rápido permitió que la empresa disminuyera 75% sus inventarios y 15% sus costos. Un año
más tarde, pudieron ofrecer a sus clientes precios similares a los de los artículos de importación,
sin sacrificar la generación de utilidades para la empresa. Conscientes de que los altos salarios
que pagan no les permitirán convertirse en la compañía con el costo de operación más bajo,
ahora sus líderes están enfocando sus esfuerzos a responder las demandas de los clientes en
relación con la fabricación de artículos personalizados y únicos. La rápida atención a los pedidos
y la capacidad de producir lotes pequeños —beneficios obtenidos a partir de la reconfiguración
de los procesos— forman parte de los servicios únicos que ofrece la empresa a sus clientes.
Gracias a la significativa mejora en su eficiencia organizacional, esta compañía está planificando
su entrada a la siguiente generación.
Paráfrasis de:
“Keep It Trendy”, Forbes, 18 de julio de 1994
1
2 CAPÍTULO 1
¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE?

Imagine que trabaja para Homer Laughlin China, Co., la empresa que se mencionó en la intro-
ducción de este capítulo. ¿Qué haría si esta mañana su jefe entrara a su oficina o interrumpiera
una reunión con su equipo para ordenarle: “Mejore las cosas”? ¿Sabría por dónde comenzar?
¿Seguiría manejando el negocio como siempre? ¿Qué modificaría? Solicitudes como la anterior
hacen que la gente se sienta incómoda. Tal vez las personas se sientan así porque no tienen idea
de cómo integrar su conocimiento y habilidades para realizar mejoras en un entorno complejo de
trabajo. Entre más grande sea el alcance de la tarea, más difícil resulta decidir un plan de acción
adecuado. ¿Qué hizo Homer Laughlin para identificar las áreas que debía mejorar? ¿Cómo hizo
los cambios pertinentes? ¿Qué hicieron sus líderes para determinar qué cambios les permitirían
alcanzar la excelencia? ¿Cómo lograron convertirse en una organización eficiente?
En el mercado global y altamente competitivo de nuestros días, las compañías que sobresalen
son aquellas que tienen un interés continuo por identificar cuáles son los factores más importan-
tes para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer el producto o servicio
con la más alta calidad posible. Ésta ciertamente no es una tarea sencilla. Las empresas cuen-
tan con una diversidad de estrategias que pueden utilizar para mejorar su posición en el merca-
do: formación de equipos, aseguramiento de la calidad, justo a tiempo, administración de la
calidad total, Seis Sigma, manufactura delgada, y varias más. Como piezas que ocupan una posi-
ción errónea en un rompecabezas, muchos de estos esfuerzos han fracasado en la creación de una
alineación general de todo el sistema organizacional que se enfoque en los factores fundamenta-
les para el éxito de la organización. En lugar de ello, los esfuerzos están conformados por programas
desarticulados que no alcanzan todo su potencial, dando lugar a buenos resultados en algunas
áreas y a desilusión en otras. Lo cierto es que se requiere una estrategia que abarque a toda la or-
ganización para mejorar y perfeccionar el proceso completo que se lleva a cabo para ofrecer un
producto o servicio, y permita a la empresa superar las expectativas de sus clientes una y otra vez
(figura 1.1).
La creación de una organización eficiente exige que se comprenda qué es lo que la hace fun-
cionar. Aun cuando no existen recetas ni procedimientos determinados para crear y sustentar la
eficiencia organizacional, ha sido posible identificar algunas características clave. A lo largo de
este texto presentaremos y analizaremos dichas características:
■ Definición de eficiencia organizacional – capítulo 1

■ Desarrollo de una filosofía organizacional – capítulo 2
■ Utilización de un sistema de administración de la calidad – capítulo 3
■ Creación de enfoque en el cliente y satisfacción de sus expectativas – capítulo 4
■ Implementación del liderazgo organizacional – capítulo 5
■ Creación de planes estratégicos – capítulo 6
■ Desarrollo y administración del elemento humano de la organización – capítulo 7
■ Medición del éxito organizacional – capítulo 8
■ Mejoramiento de procesos – capítulo 9
■ Utilización de herramientas de calidad – capítulo 10
■ Administración de proyectos – capítulo 11
■ Seguimiento de los resultados clave del negocio – capítulo 12
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL 3
Eficiencia
organizacional
Enfoque en el cliente Seis Sigma
Administración de la Manufactura delgada

cadena de valor
Liderazgo Resultados del negocio

Planificación estratégica Administración del conoci-
miento y la información
Aseguramiento Filosofía
de la calidad organizacional
Administración Ingeniería
de proyectos del valor
Eliminación de Formación de equipos

desperdicios
Administración de Justo a tiempo
recursos humanos
Herramientas de calidad Mejora de la administración

de procesos
Figura 1.1 Eficiencia organizacional
En las organizaciones eficientes, el interés se centra en los procesos clave que proporcionan a
sus clientes un producto o servicio. Una organización puede considerarse un amplio conglome-
rado de actividades. Aun cuando cualquiera de estas actividades (ya sea de forma individual o en
grupo) se esté desempeñando en un nivel de operación de clase mundial, si el resto se están lle-
vando a cabo por debajo de lo óptimo, la organización como un todo resultará ineficiente. Por
ejemplo, si una organización fabrica los hornos de microondas de más calidad en el mercado pe-
ro enfrenta dificultades para comercializarlos, el resultado final para la totalidad de la organización
es un desempeño inferior al óptimo. Algunas empresas enfocan muy bien sus actividades meno-
res, pero olvidan los aspectos de mayor envergadura; en otras palabras, es preciso que todas las
funciones trabajen de manera conjunta para brindarse apoyo entre sí. Es necesario analizar la or-
ganización desde todas las perspectivas, desde la manufactura, el marketing y la tecnología de la
4 CAPÍTULO 1
Factores estratégicos
Mercado
Producto
Tecnología
Clientes
Proveedores
Factores organizacionales
Políticas
Procedimientos
Procesos
Estrategias
Resolución de problemas
Compromiso
Cultura
Formas de medición
Factores relacionados con la fuerza laboral

Educación
Capacitación
Relaciones entre el proveedor interno y el cliente
Motivación
Trabajo en equipo
Comunicación
Factores relacionados con el entorno

Sociedad
Economía
Competencia
Tecnología Figura 1.2 Factores relacionados
con el éxito organizacional
información, hasta la investigación y el desarrollo. En una organización eficiente, todas estas

funciones deben trabajar bien en conjunto, y su principal interés debe centrarse en aquellos ele-
mentos de la empresa que hacen la mayor contribución a su éxito, sin importar cómo se mida éste.
Las organizaciones eficientes profesan la filosofía basada en el cliente, la cual incluye prestar
atención a los factores organizacionales y estratégicos, además de los relacionados con el entor-
no y con la fuerza laboral (figura 1.2).
Todas las compañías tienen su propia estructura organizacional, conformada por políticas,
procedimientos y procesos. La integración de estos componentes da por resultado estrategias de
negocio, mediciones del desempeño organizacional y métodos para la resolución de problemas,
todos ellos específicos para la empresa. Al desarrollar planes estratégicos para trazar el futuro de
la organización, sus líderes tomarán en cuenta factores estratégicos como el mercado, sus líneas
de producto presentes y futuras, la tecnología existente y la de nuevo cuño, sus clientes actuales
y potenciales, y sus relaciones con los proveedores. En el capítulo 4 se analiza la importancia de
establecer un enfoque basado en el cliente. La planificación estratégica para organizaciones efi-
cientes se cubrirá con gran detalle en el capítulo 6. Los temas relacionados con la administración
de procesos y del conocimiento se abordan en los capítulos 8 y 9.
Los soportes de la estructura organizacional se encuentran en la cultura y el compromiso de
sus empleados. Las organizaciones son tan fuertes como la gente que trabaja en ellas. De qué tan
bien motivado esté el personal dependerán las relaciones internas entre éste y los líderes de la
empresa. La apertura de líneas de comunicación, así como el tipo de educación y capacitación
que se ofrezca a los empleados, son factores que tendrán impacto sobre la eficiencia de la organi-
zación. Las habilidades de liderazgo se tratan en el capítulo 5. El desarrollo y la administración
de los recursos humanos, elementos clave para la eficiencia organizacional, se analizarán en el
capítulo 7. Entre los factores relacionados con el entorno que deben preocupar a la organización
se incluye la problemática social existente en los países y lugares específicos en donde la empresa
tiene instalaciones y clientes; las condiciones económicas que prevalezcan en esas áreas; la com-
petencia actual y futura para sus productos y servicios, y los avances tecnológicos vinculados con
éstos.
¿CÓMO SE CREA UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE?

Cuando uno se halla perdido, parte de la decisión respecto de hacia dónde dirigirse depende de
saber en qué lugar se está. Pedir a alguien que nos dé instrucciones para ir a un lugar específico
no tiene mucho sentido, a menos que seamos capaces de dar a esa persona información acerca
del sitio donde nos encontramos. Precisamente por esa razón, las organizaciones que desean vol-
verse más eficientes deben saber primero en dónde están afincadas en la actualidad. Conocer los
niveles actuales de desempeño de la organización nos proporciona un punto a partir del cual
crear planes específicos para el futuro. Una organización eficiente desarrolla un enfoque orientado
al cliente analizando cómo se utilizan sus productos o servicios desde que el cliente se entera de
su existencia hasta el momento en que se ponen a su disposición. Las organizaciones interesadas
en optimizar los procesos de negocios elegirán un enfoque basado en los sistemas, haciendo hin-
capié en el mejoramiento de éstos y de los procesos que le permiten proporcionar productos y ser-
vicios a sus clientes. Los problemas sistémicos —inherentes a la manera en que la empresa realiza
sus negocios— obstaculizan la eficiencia organizacional. La gente no va a su empleo para reali-
zar mal sus labores: sus actividades se ven entorpecidas por una pobre comunicación interna, pro-
cesos defectuosos y falta de coordinación. Las fallas del sistema, como incumplir la fecha de
entrega de pedido pactada con un cliente o despachar un medicamento incorrecto, no son oca-
sionadas por personal interesado en cometer errores, sino por los problemas resultantes de siste-
mas inapropiados dentro de la organización. Para combatir estos problemas las organizaciones
deben adoptar nuevos métodos administrativos. Estos nuevos métodos establecen un enfoque en
el cliente; fomentan la administración por hechos mediante la utilización de mediciones del de-
sempeño y factores clave de éxito; cultivan la administración basada en la gente a través del tra-
bajo en equipo, educación y capacitación, y utilizan la mejora continua mediante la prevención
de defectos y la mejora de los procesos.
Las organizaciones eficientes se plantean permanentemente preguntas respecto de quiénes
son y en qué negocio están en realidad. También piden constantemente a sus clientes su opinión
sobre lo que están haciendo bien y en qué deben mejorar. Cuando estas interrogantes se formu-
lan de manera consistente y las respuestas derivan en acciones, el resultado es una organización
6 CAPÍTULO 1
bien orientada. A lo largo de este texto analizaremos cómo las respuestas a las siguientes pregun-
tas puede ayudarnos a crear y mantener una organización eficiente:
1. ¿Cuál es la misión de la organización?

2. ¿En qué negocio está la organización en realidad?
3. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la organización a sus
clientes?
4. ¿Quiénes son sus clientes?
5. ¿Cuáles son las expectativas y necesidades de sus clientes?
6. ¿Qué debe hacer la organización para determinar cuáles son las necesidades y expec-
tativas de sus clientes?
7. ¿Qué tan bien satisface la organización las necesidades y expectativas de sus clientes?
8. ¿Qué debe hacer la organización para saber qué tan bien está funcionando? ¿Qué prue-
ba necesita realizar? ¿Cuáles son los indicadores?
9. ¿Las estrategias y las acciones de la administración ayudan a la organización a realizar
mejores negocios y a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes?
10. ¿Los empleados saben de qué manera específica su trabajo beneficia al cliente externo
final?
11. ¿Qué mejoras se han hecho con base en las respuestas a las interrogantes anteriores?
12. ¿Qué está haciendo la administración para apoyar los esfuerzos de mejora?
Las metas y procesos internos de la organización, así como los esfuerzos individuales de su per-
sonal, están intrínsecamente relacionados con su eficiencia. Las organizaciones eficientes crean
un sistema integral que permite e impulsa el funcionamiento conjunto de los tres elementos
mencionados para crear el producto o servicio que ofrecen a sus clientes. La alineación entre las
expectativas del cliente y el plan estratégico, los procesos y las actividades de la organización da
por resultado la correcta realización de toda la operación.
EJEMPLO 1.1 La odisea de mejora continua de una compañía

Cuando PLC Inc. inició sus operaciones hace tres décadas, su actividad se centraba en la ma-
nufactura de productos finales con base en la forja de grandes piezas de metal. En aquella
época la empresa utilizaba tres inspecciones independientes como su método principal para
garantizar la calidad de sus productos. La primera inspección ocurría después de las primeras
operaciones (esmerilado, fresado y perforado) y antes de enviar la parte resultante a un sub-
contratista encargado de aplicarle un acabado térmico. Una vez que la pieza estaba de regre-
so, una segunda inspección corroboraba sus dimensiones. La tercera revisión se llevaba a
cabo antes de que la pieza terminada abandonara la planta. A pesar de estas tres inspeccio-
nes, las discrepancias entre las especificaciones y las dimensiones reales de las partes sólo
se detectaban cuando éstas habían pasado ya por varias operaciones. Aun cuando este mé-
todo provocaba costos significativos por concepto de desperdicio y refabricación, PLC siguió
utilizándolo, pero con una pequeña modificación: la empresa determinó que algunas piezas de
metal no satisfacían el estándar, así que se añadió una inspección inicial de materia prima con
el objetivo de garantizar la calidad de las piezas de metal antes de trabajarlas.
A pesar de estas cuatro inspecciones, los costos por desperdicio y refabricación siguieron
siendo muy altos. Si las piezas de metal aprobaban la inspección inicial e iniciaban su camino
por las operaciones de manufactura, por lo general había que esperar a que se completaran
entre cuatro y seis procesos antes de hallar desperfectos durante la inspección interna, misma
que ocurría antes de que la parte se enviara al tratamiento térmico. El trabajo hecho después
de la ocurrencia del error se desperdiciaba, ya que cada operación de manufactura subse-
cuente se efectuaba en una parte defectuosa. Fuera de algunas mediciones de índole super-
ficial que se tomaban una vez que los operarios habían completado su trabajo sobre una de
las partes, éstos no tenían la responsabilidad de revisar que las dimensiones de las mismas
correspondieran a las especificaciones. Este tipo de esquema de inspección resultó muy cos-
toso para PLC Inc., ya que no sólo involucraba el problema de los defectos en las piezas, sino
también el costo de que las estaciones de trabajo posteriores a la ocurrencia del defecto rea-
lizaran operaciones de manufactura en partes inservibles.
En un intento por corregir esta situación, PLC Inc. abrió un departamento de control de ca-
lidad. Sus miembros desarrollaron un documentado programa de control de calidad, diseñado
para garantizar la conformidad de cada producto con los estándares establecidos. El departa-
mento también implementó un plan de acción correctiva que exigía un análisis de la causa raíz
del problema y la toma de medidas correctivas para cada situación de no conformidad con los
estándares. El seguimiento de este plan les permitió implementar planes de acción correctiva
que trataban de evitar errores similares en el futuro.
Hacia mediados de los años ochenta, las empresas con las que PLC hacía negocios co-
menzaron a solicitarle información estadística sobre el control de procesos. El control de pro-
cesos estadístico era un concepto nuevo para PLC. Por fortuna, su dirección se dio cuenta de
que la prevención de defectos podría tener un impacto significativo sobre sus utilidades. Con
esto en mente, pusieron en marcha el uso de gráficas de control que les permitiría analizar
características clave en el largo plazo y en una corrida específica del proceso.
Se graficaron características clave como dimensiones críticas de seguridad, diámetros de
trabajo, pautas para el ensamblaje de las partes, radio y ajustes de tolerancia determinados
por el diseñador. Además de que cada operario tenía la responsabilidad de inspeccionar su
propio trabajo, el supervisor en jefe debía corroborar —mediante una máquina de medición
coordinada— las dimensiones críticas de la primera pieza generada por una corrida de manu-
factura. Una vez que la primera pieza fabricada se aprobaba, el operario tenía autorización de
ejecutar la operación en el resto de las unidades del lote. La designación de “primera pieza” se
aplicaba a cualquier pieza producida después de cualesquiera modificaciones que se presenta-
ran en el proceso, como la entrada de un nuevo operario, el reinicio de la maquinaria, el reca-
librado después de reparar una herramienta, etcétera. Al llevar un control de las dimensiones
críticas de las piezas, los supervisores encargados de la operación podían identificar los cambios
que afectaban la calidad del producto, lo que les permitía ajustar el proceso en consecuencia.
PLC buscó mecanismos adicionales para reducir las variaciones del proceso que obstacu-
lizaban la producción de partes que cumplieran —lo más posible— las dimensiones nominales.
En consecuencia, ya no se hacía hincapié en la inspección de la calidad de las piezas, sino en
la mejora de los procesos que permitieran lograr calidad en el diseño y en la manufactura del
producto.
Al percatarse de que los tamaños de lote reducidos dificultaban el uso significativo de técni-
cas estadísticas de control de procesos, PLC revisó con mucho cuidado la manera en que es-
taba haciendo negocios. Si quería seguir participando en esta industria altamente competitiva,
la empresa necesitaba determinar a qué mercado le interesaba dirigirse y cómo lo haría en un
esquema orientado al cliente y libre de errores. Con esto en mente, la dirección comenzó a ana-
lizar las ideas y conceptos relacionados con la administración de la calidad total y la mejora con-
tinua. Esto los llevó a considerar todas sus operaciones de negocio desde una perspectiva de
8 CAPÍTULO 1
proceso, en lugar de hacerlo mediante un enfoque parte por parte. A lo largo de los siguientes
años, la empresa aplicó conceptos de mejora continua a sus métodos de administración.
Sus continuos esfuerzos de perfeccionamiento condujeron a un mejoramiento de su posi-
ción entre la competencia. En los años noventa, PLC comenzó a especializarse en la manu-
factura de grandes y complejas partes destinadas a la industria de la aeronáutica. Muy pronto
su planta estuvo llena de ejes, pistones, columnas de dirección, abrazaderas y demás piezas
para los trenes de aterrizaje. La materia prima era de distintos tipos, incluyendo acero, varias
clases de aleación y aluminio. Como cada una de las piezas podía alcanzar un costo de $6,500
a $65,000, sin incluir costos de material ni de tratamiento térmico o revestimiento, PLC tuvo
que desarrollar métodos efectivos para trabajar en su maquinaria tal variedad de materia prima
y tipos de partes. La empresa se dio cuenta de que necesitaba cambiar su enfoque, de manera
que dejara de centrarse en la inspección de piezas para concentrarse en los procesos utiliza-
dos para fabricarlas.
Cuando los directivos de PLC se preguntaron en qué áreas realmente necesitaban mejorar
para satisfacer a sus clientes, se percataron de la importancia que tenía reducir el número de eti-
quetas colocadas en las partes para anunciar condiciones de “fuera de especificación”. A fin de
lograrlo con efectividad en el largo plazo, PLC se enfocó en los procesos y, de manera más es-
pecífica, en el diseño de los mismos, en la maquinaria utilizada, en los aditamentos y en las he-
rramientas que se requerían para satisfacer las necesidades del producto. Esto les permitió tener
menos configuraciones y reducir el número de manipulaciones sobre una pieza, lo cual, a su vez,
disminuyó la cantidad de piezas dañadas. Al precisarse menos configuraciones, también dismi-
nuyó la posibilidad de errores. La mejora respecto de los aditamentos y las herramientas utiliza-
dos permitió que el proceso de manufactura respetara las especificaciones en relación con las
dimensiones de las partes. Cambios como éstos redundaron en mejor calidad y rendimiento.
Los esfuerzos de la compañía rindieron frutos. A medida que PLC mejoraba la uniformidad
de las piezas, los índices de refabricación y defectos se redujeron, y el tiempo útil de manufac-
tura se incrementó, lo mismo que la productividad de la fuerza laboral. Estos factores les permi-
tieron aumentar la producción, ya que se perdía menos tiempo en la resolución de problemas.
Ahora la operación se concentraba en aquello que realmente importaba: la fabricación correcta
de las partes desde el primer intento. Gracias al incremento de la producción, PLC pudo com-
prometerse a fechas de entrega más precisas. Incluso fue posible reducir los precios sin sacri-
ficar la rentabilidad. Conforme se corrió la voz entre los clientes de la empresa en relación con
sus precios, calidad y oportunidad de entrega, PLC pudo atraer más y más negocios. Su plan-
ta sufrió ampliaciones en dos ocasiones a medida que su posición mejoraba respecto de la
competencia, gracias al aumento en los niveles de satisfacción de sus clientes. La administra-
ción de PLC consideraba que su cada vez mayor comprensión de los procesos utilizados para
fabricar las piezas le había permitido tomar mejores decisiones y perfeccionar su enfoque en
los clientes.
Entre las modificaciones que PLC implementó a favor de la mejora continua están las si-
guientes.
Cambios enfocados en el cliente

Equipo: La empresa adquirió nueva maquinaria, cuyo diseño era mejor para la manufactura
de piezas largas y relativamente delgadas. Por ejemplo, reemplazaron una máquina fre-
sadora con un sistema de ménsula para soporte por una fresadora horizontal. La mén-
sula hacía que la pieza colgara, permitiendo que la vibración y el movimiento de la
herramienta jugaran un papel importante en la manufactura, afectando la capacidad para
mantenerse entre los parámetros de tolerancia. La nueva fresadora horizontal redujo
significativamente la refabricación, gracias a la disminución de la variación inherente al
proceso anterior.
Manufactura: PLC realizó inversiones importantes en el resto de sus operaciones de manu-

factura. Su maquinaria incluye ahora tornos controlados numéricamente, centros de per-
filado de tres ejes, así como máquinas para perforación, esmerilado, fresado, pulido y
barrenado. Casi todo el equipo es capaz de realizar múltiples funciones de manufactura
a partir de una sola configuración. La maquinaria está agrupada de forma funcional pa-
ra eficientar el flujo de trabajo y controlar cuidadosamente los parámetros de tolerancia.
Control del trabajo: PLC implementó un nuevo sistema para controlar el trabajo. En primer
lugar, se crea un plan de manufactura que se revisa junto con el cliente. Dicho plan pro-
porciona información clave, incluyendo las dimensiones de las piezas y la secuencia de
operaciones que éstas deben completar. Una vez aprobada, esta información se con-
vierte en bosquejos dimensionales de la pieza, para ser utilizados en cada una de las
estaciones de trabajo involucradas en su fabricación. Asimismo se incluye un “control de
trayectoria”, es decir, un listado del material que acompaña a cada pieza durante las
operaciones a que se le somete. El control de trayectoria debe firmarse y fecharse a me-
dida que cada operario completa su trabajo. Las inspecciones realizadas sobre la pieza
se anotan también en el control.
Cambios en los procesos internos

Participación del proveedor: Cuando se determina la realización de un trabajo, los ingenie-
ros de venta de PLC solicitan la participación de sus proveedores de herramientas con
el propósito de que les ayuden a seleccionar los mejores instrumentos de corte para lle-
varlo a cabo. El mejoramiento de la tecnología de herramientas de corte permite que las
operaciones de manufactura se ejecuten con más rapidez pero controlando con mayor
precisión, al mismo tiempo, las dimensiones de las piezas.
Sistema para control de calibración: La implementación de un nuevo sistema para verifica-
ción de calibración ha dado por resultado menos errores. Ahora las calibraciones se rea-
lizan con regularidad, además de que existe un programa de mantenimiento preventivo.
Estos cambios han contribuido a reducir significativamente la posibilidad de errores de
medición.
Sistemas para control de inventarios: Hace poco se instaló un nuevo sistema de control de
inventarios de herramientas. La utilización de dicho sistema ha dado por resultado me-
nos errores de selección de herramientas que habían venido siendo responsables de re-
trasos en la producción. El control de inventario es fácil, ya que se ha convertido en una
tarea visual, disminuyendo la posibilidad de no contar con la herramienta apropiada
cuando se necesita. Se espera que este sistema contribuya a reducir los costos, ya que
el inventario puede supervisarse con más sencillez disminuyendo, en consecuencia, la
probabilidad de herramientas perdidas o fuera de lugar.
Tamaños de lote más pequeños. Recientemente PLC ha estado modificando su método de
producción, fabricando piezas individuales en lugar de múltiples partes en una sola co-
rrida. Esto es posible gracias a la nueva tecnología de manufactura y herramientas de
corte, que permite que la maquinaria realice cada corrida de forma más rápida. Ahora es
posible manufacturar una sola pieza en menos de un tercio del tiempo que se necesitaba
antes. Este mecanismo no sólo ha resultado economizador de tiempo sino que, si algo
sale mal, únicamente una pieza resulta dañada. El tamaño de lote de piezas individua-
les también da la oportunidad a PLC de responder con rapidez a pedidos muy pequeños
de los clientes.
Cambios en los recursos humanos

Participación funcional cruzada: PLC se dio cuenta rápidamente de que la comprensión
oportuna de qué se necesita para manufacturar una parte da por resultado una produc-
10 CAPÍTULO 1
ción más eficiente de piezas de alta calidad. Cuando se cotizan los trabajos, los ingenie-
ros de venta trabajan con los diseñadores de máquinas herramientas, así como con los
operarios y con los proveedores de equipo, con el propósito de establecer las mejores
prácticas de manufactura para cortar y fabricar cada parte específica de acuerdo con su
tipo de material.
Comunicación: Antes de que se pusieran en marcha los esfuerzos de mejora continua en
PLC, los operarios de manufactura no eran considerados una fuente valiosa de informa-
ción. Ahora, la administración de la empresa está trabajando en incrementar la partici-
pación de los operarios y mejorar la comunicación con ellos, de manera que puedan
notificar cuando se presenten oportunidades de mejora. Los operarios trabajan en con-
junto con los ingenieros en el análisis para determinar la causa raíz de los problemas e
implementar acciones correctivas en consecuencia, y también se les involucra en audi-
torías del uso apropiado de los procedimientos.
Muchas de las mejoras enumeradas en la lista anterior surgieron en virtud de que PLC ha-
bía comprendido bien el material que se presenta en este texto, incluyendo la creación de un
enfoque en el cliente (capítulo 4) y la mejora de procesos (capítulos 8, 9, 10 y 11). A conse-
cuencia de sus esfuerzos de mejora continua, PLC ha incrementado su eficiencia y efectivi-
dad. A lo largo de los últimos tres años, su tasa de crecimiento ha sido de entre 10% y 15%
anual, sin necesidad de contratar empleados adicionales. Para PLC, la mejora continua co-
mienza con el diseño de los procesos, la elección de herramientas y centros de manufactura,
así como demás aditamentos que permiten la producción de partes de calidad. Los procesos
y procedimientos bien diseñados se combinan para fabricar partes de calidad y satisfacer a los
clientes.
¿QUÉ BENEFICIOS SE PUEDEN OBTENER DE LA CREACIÓN

DE UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE?
Una organización eficiente es capaz de producir más a partir de los recursos con que cuenta, me-
diante un mejor enfoque en el cliente y la agilización de los procesos de trabajo. Al estar más al
tanto de sus clientes internos y externos, las organizaciones desarrollan una idea más clara de lo
que necesitan lograr para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes. Como se men-
cionó al principio del capítulo mediante el ejemplo de la compañía Homer Laughlin China
Co., una organización que aumenta su eficiencia notará una mejoría en su rentabilidad, toda
vez que le será más sencillo retener a sus clientes. La capacidad de satisfacer las expectativas de los
clientes desde la primera vez permite que la organización incremente su participación de mer-
cado a medida que nuevos clientes descubran sus bondades. Toda vez que las organizaciones
eficientes cuentan con procesos más enfocados y ágiles, obtendrán también el beneficio de costos
más bajos, gracias a la reducción del desperdicio y de la refabricación. Uno de los mayores aho-
rros se da en la forma de menos quejas de los clientes y la disminución de reclamaciones de ga-
rantías. Entre más consumidores satisfechos haya, más grande será la participación de mercado
de la empresa.
Las mejoras se dan también al interior de la organización. Gracias a la existencia de mejoras
en materia de comunicación y trabajo en equipo, las organizaciones eficientes logran buenas re-
laciones entre la administración y los empleados. A medida que se resuelven los problemas y la
organización comienza a funcionar de manera más uniforme, la participación y satisfacción de los
empleados se incrementarán, disminuyendo la rotación y el ausentismo. Los beneficios de crear
y mantener una organización eficiente se resumen en la figura 1.3.
Mejor rentabilidad
Mayor retención de clientes
Reducción de quejas de los clientes y reclamaciones de garantías
Reducción de costos, gracias a la reducción del desperdicio, de la refabricación, etcétera
Mayor participación de mercado
Aumento de la participación y satisfacción de los empleados; menor rotación
Aumento de la capacidad de atraer nuevos clientes
Mejor competitividad
Mejor satisfacción del cliente
Mejores relaciones entre administración y empleados
Mejor enfoque en las metas clave
Mejor comunicación
Mejor trabajo en equipo
Figura 1.3 Beneficios de crear y mantener una organización eficiente
RESUMEN DEL CAPÍTULO

En la actualidad, los clientes han aprendido que la calidad es una dimensión fundamental del
producto o servicio que están adquiriendo. Las organizaciones eficientes reconocen que el factor
que desencadena el éxito del negocio es la calidad de la administración. Para responder a las ex-
pectativas de sus clientes, las organizaciones eficientes enfocan la cadena de valor de la compa-
ñía a proporcionar productos y servicios de calidad. Como se evidenciará a lo largo de este texto,
las organizaciones eficientes se apegan a conceptos como: optimización de procesos, eliminación
de desperdicio, administración de la cadena de valor, y creación de enfoque en el cliente. En el
mercado global de nuestros días, prácticamente cualquier cosa que una empresa ponga a disposi-
ción de sus clientes —productos o servicios, garantías, horas de operación, programas de entrega
o velocidad en la recepción de pedidos— puede ser duplicado. Por lo tanto, el trabajo de las or-
ganizaciones eficientes se centra en proporcionar mayor valor a sus clientes, encontrando nue-
vas fuentes de satisfacción con más rapidez que la competencia. Las organizaciones eficientes se
concentran en lo que es realmente importante: satisfacer las necesidades y expectativas razona-
bles de sus clientes, tanto internos como externos; estimular el trabajo en equipo y la coopera-
ción; llevar un control de indicadores clave de desempeño; mantener un enfoque de mejora
continua a largo plazo; tomar decisiones con base en hechos, y encontrar soluciones, no fallas.
Lo anterior significa que todos están involucrados en el proceso de crear y mantener una organi-
zación eficiente.
Preguntas del capítulo

1. ¿Por qué podría interesarle a una organización ser eficiente?
2. ¿Cómo describiría o definiría el concepto eficiencia organizacional?
3. ¿Quién es el responsable de crear eficiencia organizacional?
4. Suponiendo que usted inicia un proceso de cambio para mejorar la eficiencia organiza-
cional, ¿cómo verificaría que dicha mejora se esté llevando a cabo?
12 CAPÍTULO 1
5. ¿Cómo mediría la relativa eficiencia organizacional de cualquier organización como un

todo?
6. ¿Qué obligó a PLC Inc. (ejemplo 1.1) a implementar cambios?
7. Describa una organización en la que haya trabajado. ¿Qué tan eficiente era? ¿Qué lo lle-
vó a esa conclusión?
8. ¿Qué tipo de esfuerzos ha visto que hacen las organizaciones para volverse más eficientes?
2
Filosofía
organizacional
Marshall Field, fundador de uno de los primeros almacenes departamentales de Estados Unidos
en 1880, era un administrador dedicado. Durante los 40 años que duró su reinado al frente del
negocio, caminó diariamente por los pasillos de su tienda principal —ubicada en la calle State de
Chicago, Illinois— para observar cómo interactuaban sus empleados con sus clientes. Los
autores de Give the Lady What She Wants describen la situación que dio lugar a la famosa
filosofía de sus almacenes.
Cierto día, mientras hacía su ronda habitual, Marshall Field se topó con una acalorada
discusión entre un asistente de administración de venta al detalle y una clienta. El señor
Field llamó aparte al empleado y le preguntó qué estaba haciendo. Éste respondió que
estaba atendiendo una queja de la clienta, en relación con una devolución de mercancía.
Marshall Field replicó: “¡Claro que no! ¡Haga lo que la señorita le está pidiendo!”. Marshall
Field acababa de establecer la política de aceptar devoluciones de mercancía por parte de
los clientes, un procedimiento que ningún otro almacén departamental seguía en aquella
época.
Paráfrasis de:
Give the Lady What She Wants, Lloyd Wendt y Herman Kogan, 1952
13
14 CAPÍTULO 2
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS CLAVE PARA SATISFACER

A LOS CLIENTES Y OBTENER EL ÉXITO ORGANIZACIONAL?
¿A qué se debe que algunos líderes parecen saber —de manera instintiva— exactamente cómo
hacer felices a sus clientes? ¿Qué es lo que hacen para lograr que sus organizaciones satisfagan a
sus clientes hasta el punto de comprometerlos casi apasionadamente con sus productos o servi-
cios? Estos líderes son los mismos que crean ambientes de trabajo cálidos y productivos para sus
empleados. ¿Cuáles son las filosofías que guían sus esfuerzos para crear y mantener la efectividad
organizacional?
Para Marshall Field las opiniones de sus clientes internos y externos eran tan importantes que,
mientras vivió, todos los días se paseaba por sus almacenes para ir al encuentro de sus clientes y
empleados. Cien años más tarde, su filosofía —que puede resumirse en la frase Haga lo que la se-
ñorita le está pidiendo, aunque sin la carga de género que tenía originalmente— sigue siendo la
fuerza directriz de sus almacenes departamentales. Los líderes de las organizaciones eficientes de
nuestros días han estudiado las teorías de administración de la calidad desarrolladas por gurús como
Armand Feigenbaum, W. Edwards Deming y Joseph Juran, entre otros, buscando comprender
mejor la filosofía que sirve de base para satisfacer los deseos de los clientes. Aun cuando los puntos
de vista de cada uno de los especialistas mencionados difieren respecto de la creación de organi-
zaciones eficientes, todos ellos aluden a los mismos elementos clave. Con el propósito de satisfa-
cer consistentemente a los clientes, las organizaciones eficientes deben:
■ Determinar quiénes son sus clientes
■ Precisar cuáles son los factores críticos de éxito que les permitirán responder a las necesi-
dades, requerimientos y expectativas de sus clientes
■ Establecer procesos efectivos que les permitan generar productos y servicios acordes con las
necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes
■ Enfocar sus esfuerzos en mejorar sus procesos y desarrollar métodos para evaluarlos
■ Desarrollar, en las posiciones directivas, el nivel de compromiso y participación necesarios
para alcanzar el éxito organizacional
Buscando mejorar sus propios procesos y complacer a sus clientes, los líderes de las organiza-
ciones eficientes analizan y aplican las ideas de especialistas como los que se comentan a conti-
nuación, además de revisar con atención los conceptos de otros dirigentes exitosos, como
Marshall Field. Los elementos filosóficos clave que se acaban de listar serán abordados a partir de
este capítulo y a lo largo del resto de la obra.
¿QUIÉNES SON ESTOS PERSONAJES Y CUÁLES SON SUS FILOSOFÍAS?

Dr. Armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum (1920-) es considerado el fundador del movimiento de la calidad total. El
doctor Feigenbaum definió el concepto de calidad con base en la experiencia real de los clientes
respecto de un producto o servicio. Su obra más memorable, Total Quality Control, publicado por
primera vez en 1951 y actualizada de manera regular a partir de entonces, ha influido significati-
vamente en las prácticas industriales. En el texto original, Feigenbaum predijo que la calidad se
convertiría en un tema de gran relevancia para la satisfacción del cliente, sobrepasando incluso
la importancia del precio en el proceso de toma de decisiones. Tal como este autor presagió, los
consumidores se han acostumbrado a considerar la calidad como una dimensión esencial del pro-
ducto o servicio que adquieren.
FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL 15
En su texto, el doctor Feigenbaum define la calidad en los términos siguientes:
. . . una determinación del cliente, basada en la comparación entre su experiencia real con
el producto o servicio y sus requerimientos —sean éstos explícitos o implícitos, conscien-
tes o apenas detectados, técnicamente operativos o completamente subjetivos—, que re-
presenta siempre un blanco móvil en los mercados competitivos.
Observe que la definición de calidad que ofrece el doctor Feigenbaum tiene un alcance muy am-
plio. Afirma que la calidad es una determinación del cliente; es decir, sólo el cliente puede deci-
dir si un producto o servicio satisface sus necesidades, requerimientos y expectativas (y qué tan
bien lo hace). Dichas necesidades, requerimientos y expectativas pueden ser explícitos o implí-
citos, conscientes o apenas detectados, técnicamente operativos o completamente subjetivos. La
calidad también se basa en la experiencia real que el cliente tiene con el producto o servicio a lo
largo de la vida útil del mismo, desde su adquisición hasta su eliminación. La definición del doctor
Feigenbaum reconoce que la calidad, y por lo tanto la satisfacción del cliente, es un blanco móvil
en los mercados competitivos. Su complejidad es, precisamente, lo que hace de ésta una excelen-
te definición de calidad desde el punto de vista del cliente. Para poder complacer a sus clientes
de forma permanente, las organizaciones eficientes deben determinar cuáles son sus necesidades,
requerimientos y expectativas implícitos o explícitos, conscientes o apenas detectados, técni-
camente operativos o completamente subjetivos. En el capítulo 4 se analizará con más detalle
cómo logran lo anterior las organizaciones eficientes.
Más que un mero tema técnico, para el doctor Feigenbaum la calidad es una práctica de ne-
gocios mediante la que se logra que la organización sea más eficiente. A lo largo de su existencia,
el doctor Feigenbaum ha reafirmado su recomendación de considerar la calidad como un ele-
mento fundamental de la estrategia de negocios. En su artículo “Changing Concepts and Mana-
gement of Quality Worldwide”, publicado por la revista Quality Progress en diciembre de 1977,
sostiene que la calidad no es factor administrable, sino un método para “administrar, operar e
integrar las áreas de marketing, tecnología, producción, información y finanzas a lo largo de la
cadena de valor de calidad de la empresa, con el consiguiente impacto sobre la efectividad de sus
funciones de producción y servicio”. De acuerdo con el doctor Feigenbaum, la administración es
responsable de reconocer cómo evoluciona la definición de calidad del cliente respecto de los
productos y servicios de la organización. Los sistemas de calidad constituyen un método para ad-
ministrar la organización de manera que pueda lograr una más alta satisfacción del cliente, redu-
cir sus costos generales, obtener mayores utilidades, e incrementar la eficiencia y la satisfacción
de sus empleados. Los líderes de la empresa están comprometidos a crear una atmósfera que per-
mita que sus empleados generen el producto o servicio correctos la primera vez y todas las veces.
El doctor Feigenbaum alienta a las compañías a eliminar el desperdicio —el cual menoscaba la
rentabilidad— mediante la determinación de los costos asociados con no generar productos de
calidad. Los costos relacionados con la calidad se cubren con más detalle en el capítulo 8. Para
favorecer los esfuerzos en pro de la calidad es preciso aumentar el número de experiencias que sa-
tisfacen a los clientes y reducir aquellos factores que resultan en su detrimento. Los métodos es-
tadísticos y las técnicas para resolución de problemas deben utilizarse para apoyar de manera
efectiva las estrategias de negocio propuestas con el objetivo de lograr la satisfacción del cliente.
Observe que las definiciones y filosofías del doctor Feigenbaum aluden a todos los aspectos del
negocio, desde los clientes y empleados, hasta los productos y procesos. La edición más reciente
de su texto sirve como un manual de uso para el establecimiento de sistemas de calidad.
16 CAPÍTULO 2
Dr. Walter Shewhart

En sus ensayos, el doctor Walter Shewhart (1891-1967) hace hincapié en dos aspectos de la ca-
lidad: el subjetivo (lo que desea el cliente) y el objetivo (las propiedades físicas de los bienes y
servicios, incluyendo el valor que se obtiene por el precio que se paga). A lo largo de su vida, el
doctor Shewhart se concentró en la creación de métodos estadísticos para controlar y mejorar la
calidad de los procesos necesarios para producir bienes y servicios. Cuando una organización tra-
duce los requerimientos del cliente en productos y servicios reales, resulta de gran importancia
medir estadísticamente ciertas características clave para garantizar la calidad. Durante su traba-
jo en Bell Laboratories (en los años veinte y treinta del siglo pasado), el doctor Shewhart fue el
primero en promover el uso de estadísticas para identificar, supervisar y, a la larga, eliminar las
fuentes de variación encontradas en los procesos repetitivos.
El doctor Shewhart identificó dos fuentes de variación en los procesos. La variación contro-
lada, conocida también como causas comunes, es aquella que se presenta debido a la naturaleza
intrínseca del proceso. Este tipo de variación puede eliminarse con sólo modificar el proceso. Por
ejemplo, piense en una persona que ha recorrido docenas de veces la misma ruta de su casa a su
trabajo, y ha determinado que son necesarios 20 minutos para cubrir la trayectoria sin importar
los pequeños cambios que se presenten en las condiciones climáticas o de tránsito. En este caso,
la única manera en que la persona puede mejorar (reducir) el tiempo de trayecto consiste en mo-
dificar el proceso, es decir, hallar una nueva ruta. La variación incontrolada, denominada tam-
bién causas especiales o atribuibles, proviene de fuentes externas al proceso. Este tipo de variación
pocas veces forma parte del proceso; puede identificarse y aislarse como la causa del cambio en
el comportamiento de un proceso. Por ejemplo, la persona cuyo caso describimos antes experi-
mentaría una variación incontrolada si un accidente grave de tránsito detuviera por completo la
circulación, o si una tormenta hiciera prácticamente imposible el trayecto. La variación incon-
trolada evita que el proceso se desarrolle al máximo de su capacidad.
El doctor Shewhart fue quien enunció el principio fundamental de la calidad: una vez que un
proceso está bajo control y presenta únicamente variación controlada, el desempeño de los futu-
ros procesos puede pronosticarse —dentro de ciertos límites— a partir del desempeño anterior.
En su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product (Van Nostrand Reinhold, 1931,
p. 6), escribió:
Se dice que un fenómeno está bajo control cuando podemos predecir, por lo menos dentro
de ciertos límites, cómo variará el fenómeno en el futuro con base en la experiencia. Por
“predecir dentro de ciertos límites” debe entenderse la posibilidad de establecer, por lo me-
nos aproximadamente, la probabilidad de que el fenómeno bajo observación se ubicará
dentro de los límites dados.
Con base en este principio, el doctor Shewhart desarrolló fórmulas y una tabla de constantes
para crear las gráficas de control estadístico más utilizadas en el campo de la calidad: las gráficas
X y R (capítulo 10). La primera mención a estas gráficas (figura 2.1) se dio en un memorándum
escrito por su autor el 16 de mayo de 1924, y luego en su obra de 1931, Economic Control of Qua-
lity of Manufactured Product (que ya hemos mencionado). En este libro el doctor Shewhart pre-
sentó los principios fundamentales en que se basa el control de la calidad moderno. Las gráficas
de control tienen tres propósitos: definir los estándares del proceso, contribuir al esfuerzo para re-
solver problemas mediante el apego a dichos estándares, y servir como criterio para corroborar su
cumplimiento.
DEPTO. Corte NOMBRE DE PARTE Eje

NÚM. PARTE. 1 MÁQUINA 1
GRUPO 1 VARIABLE Longitud
Gran media = 3.7488 LCIbarra x = 3.7426 LCSxbar = 3.7549
Rango promedio = 0.0128 LCSrango = 0.0255
3.7549 LCSx
GRÁFICA BARRA X
3.7525
3.7500
Media x
3.7475
3.7451
3.7426 LCIx
0.0255 LCSr
GRÁFICA R
0.0191
0.0128 MEDIAr
0.0064
0.00
Figura 2.1 Gráficas X y R típicas
Aun cuando el doctor Shewhart concentró sus esfuerzos en los procesos de manufactura, sus
ideas y gráficas son válidas para cualesquiera procesos que pudieran encontrarse en los entornos
no manufactureros. Las herramientas y técnicas que desarrolló para la mejora de procesos y siste-
mas se analizan con más detalle en los capítulos 9 y 10.
Dr. W. Edwards Deming

El doctor W. Edwards Deming (1900-1993) asumió la misión de divulgar estrategias y prácticas
de administración para lograr organizaciones eficientes. El doctor Deming recomendó que los di-
rectivos de primer nivel se involucren en el proceso de creación de un ambiente que apoye la me-
jora continua. Especialista en estadística, el doctor Deming se graduó de Yale University en
1928. Durante su desempeño profesional en el Departamento de Censos (Bureau of Census) de
Estados Unidos —poco después de la Segunda Guerra Mundial— comenzó a difundir su mensaje
en relación con la calidad. En virtud de que el país estaba experimentando una época de prospe-
ridad tras la guerra, sus ideas no penetraron en los estadounidenses. Su labor en el Departamento
de Censos y en otros organismos gubernamentales le llevó a mantener contacto con Japón du-
18 CAPÍTULO 2
Mejora de la Disminución Menos errores Mejor uso

calidad de costos y retrasos de recursos
Mejora de la Mayor participación Permanencia

Más empleos
productividad de mercado en el negocio
Figura 2.2 Reacción económica en cadena de Deming
rante su etapa de reconstrucción, objetivo que apoyó contribuyendo a la transformación de la

nación nipona en una fuerza industrial de primer nivel. Sería hasta principios de los años ochen-
ta, al aparecer en el programa de televisión “Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?”, que el doc-
tor Deming llegó a la gran audiencia estadounidense. Con el paso del tiempo se convertiría en
uno de los expertos más influyentes en el campo de aseguramiento de la calidad.
El doctor Deming, quien describió su trabajo como “administración de la calidad”, considera-
ba que el consumidor es el factor más importante en la generación de productos o en el ofreci-
miento de servicios. Tener en cuenta la voz del consumidor y luego utilizar la información
obtenida para mejorar los productos y servicios, es parte integral de sus enseñanzas. Para él, la ca-
lidad debe definirse en términos de la satisfacción del cliente. Este enfoque en el cliente implica
que la calidad de un producto o servicio es multidimensional, y también que hay diferentes grados
de calidad, un producto que satisface por completo al cliente A tal vez no satisfaga al cliente B.
El doctor Deming plantea que las actividades tendentes a mejorar la calidad y los procesos
constituyen el catalizador necesario para echar a andar una reacción económica en cadena. Me-
jorar la calidad provoca una disminución de los costos, menos errores, reducción del número de
retrasos y mejor utilización de los recursos, factores que, a su vez, conducen a una mejor produc-
tividad, lo cual da a la compañía la oportunidad de alcanzar una mayor participación de mercado,
lo que le permite asegurar su permanencia en el negocio, con lo que se da lugar a la creación de
más empleos (figura 2.2). Deming creía que si no se realizaban esfuerzos para mejorar la calidad,
este proceso nunca se iniciaría.
Las filosofías del doctor Deming hacen gran hincapié en la participación de la administra-
ción, la mejora continua, el análisis estadístico, la fijación de metas y la comunicación. Su men-
saje, que puede resumirse en 14 axiomas, está dirigido sobre todo a los directivos (figura 2.3). Sus
ideas pretenden inducir a los líderes de la empresa a comprometer sus esfuerzos personales —y los
de toda la compañía— en la mejora a largo plazo de sus productos o servicios. La primera tesis de
su filosofía alude a la creación de una constancia de propósito hacia la mejora de los productos y servi-
cios, con los objetivos de volverse competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleos. Este
punto anima a los líderes a aceptar la obligación de mejorar continuamente el producto o servi-
cio mediante la innovación, la investigación, la educación y la mejora ininterrumpida en todas
las facetas de la organización. Las empresas son como atletas olímpicos que deben entrenar, prac-
ticar, aprender y mejorar todo el tiempo si quieren obtener una medalla de oro. La falta de cons-
tancia en el propósito representa una de las enfermedades mortales cuya presencia advierte el
doctor Deming en sus escritos. Sin dedicación, difícilmente se alcanzará el mejor nivel en el de-
sempeño de cualquier tarea. El segundo axioma del doctor Deming —adoptar una nueva filoso-
fía— rechaza por completo los niveles de calidad y mal servicio “aceptables”, e induce a la mejora
continua en todos los aspectos de nuestras vidas. Los otros 12 puntos piden a la administración
que reflexione en las prácticas que ha venido utilizando, como la tendencia a cerrar negocios
1. Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio, con los objetivos
de volverse competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleos.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr calidad.
4. Terminar con la práctica de cerrar un negocio tomando en cuenta únicamente el precio.
En lugar de ello, debe buscarse minimizar el costo total.
5. Mejorar, de forma constante e ininterrumpida, el sistema de producción y servicio.
6. Instituir programas de capacitación para el trabajo.
7. Instituir liderazgo.
8. Perder el miedo.
9. Eliminar las barreras entre departamentos.
10. Eliminar las consignas, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral.
11. Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas arbitrarias respecto del trabajo.
Sustituir por liderazgo.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora. .
14. Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de la transformación.
Figura 2.3 Los 14 axiomas de Deming

FUENTE: Tomado de Out of the Crisis, de W. Edwards Deming, con autorización del MIT y del W. Edwards Deming Ins-
titute. Publicación del Centro para Servicios Educativos Avanzados del MIT, Cambridge, Massachusetts 02139. Copy-
right © 1986 por The W. Edwards Deming Institute.
únicamente con base en los precios, la realización de inspecciones masivas, el establecimiento de

metas y cuotas numéricas arbitrarias, el uso irreflexivo de estándares de tiempo de trabajo, la
condescendencia a la capacitación o educación incompletas, y el empleo de métodos caducos de
supervisión. La inspección masiva tiene un valor limitado, ya que la calidad no se puede inspec-
cionar dentro de un producto. Es posible diseñar la calidad dentro de un producto y lograr que
los procesos de manufactura lo fabriquen correctamente. Sin embargo, una vez que se ha hecho
el producto, resulta imposible corroborar su calidad. De manera similar, cerrar un negocio to-
mando en cuenta sólo el precio evidencia falta de agudeza y entorpece el establecimiento de con-
fianza mutua entre el proveedor y el comprador. Las elecciones basadas en costos bajos pueden
ocasionar pérdidas de productividad en todos los ámbitos.
El liderazgo, en conjunto con los conceptos de autoridad y responsabilidad, juega un papel sig-
nificativo en todos los axiomas del doctor Deming. Sin liderazgo, las organizaciones y los em-
pleados que trabajan para ellas carecen de dirección. Sin liderazgo efectivo, es imposible que las
organizaciones y sus trabajadores alcancen su pleno potencial. Durante su vida, el doctor De-
ming promovió entre los directivos la misión de crear y administrar sistemas que permitan a la
gente disfrutar su trabajo. El punto en que el doctor Deming hace referencia a perder el miedo
hace hincapié en la importancia que tiene la comunicación entre líderes y administradores.
Los líderes efectivos reciben con beneplácito la oportunidad de escuchar a sus empleados, y
toman en cuenta las sugerencias válidas que éstos les hacen para resolver problemáticas clave. El
doctor Deming se refiere también a la necesidad de eliminar las barreras que privan a las personas
de su derecho a enorgullecerse de su trabajo. Estas barreras son cualesquiera factores que entor-
pezcan la realización correcta de un trabajo por parte de los empleados. Al eliminar las barreras,
los líderes crean un entorno propicio para sus empleados y para la mejora continua de las activi-
dades diarias que éstos llevan a cabo. La mejora de la interactividad entre la administración y los
trabajadores, así como el incremento de la comunicación entre departamentos, dará lugar a so-
20 CAPÍTULO 2
luciones más efectivas para enfrentar los retos implícitos en la creación de un producto o el ofre-
cimiento de un servicio.
La educación y la capacitación constituyen también una parte medular del plan del doctor
Deming. La educación continua crea una atmósfera que facilita el descubrimiento de nuevas
ideas y métodos novedosos. Esto se traduce en soluciones innovadoras para los problemas. La ca-
pacitación garantiza que los productos y servicios cumplen con los estándares establecidos por los
requerimientos del cliente.
El doctor Deming definió la calidad en términos de “sistemas conformes”. A primera vista es-
ta definición podría parecer incompleta, sobre todo si se le compara con la del doctor Feigen-
baum. Sin embargo, es preciso tomar en consideración a qué se refiere el término sistemas. Los
sistemas permiten que las organizaciones proporcionen productos y servicios a sus clientes. Los sis-
temas no conformes dan lugar a productos y servicios defectuosos, lo cual redunda en clientes in-
satisfechos. Al enfocar la atención en los sistemas que dan lugar a los productos y servicios, el
doctor Deming da en el blanco del asunto. El doctor Deming utilizó el experimento de las cani-
cas rojas (o cuentas rojas) para facilitar la comprensión de los líderes respecto de cómo un pro-
ceso con problemas puede inhibir la habilidad de un individuo para realizar su mejor labor. A
partir de este experimento logró aclarar su axioma en relación a “Eliminar las barreras que pri-
van a las personas de su derecho a enorgullecerse de su trabajo”. Para llevarlo a cabo, llenó una
caja con 1,000 canicas, 800 de ellas blancas y 200 de color rojo. Los participantes sacaban al azar
100 canicas de la caja, de manera que no tenían control de cuáles canicas obtenían ni del por-
centaje de canicas rojas que quedaban en la caja. Dadas estas restricciones, 20% de las canicas
seleccionadas eran de color rojo. Como sólo las canicas blancas se consideraban aceptables, el
doctor Deming imponía un castigo a quienes sacaban canicas rojas de la caja, aun cuando éstos
carecían por completo de control sobre su desempeño. De manera similar, los empleados de una
organización pueden resultar culpados por incurrir en un desempeño no conforme, cuando en
realidad es el sistema el que está fallando. Las canicas rojas representan problemas en el sistema
o proceso, mismos que sólo pueden modificarse a través de la participación de los líderes. De
acuerdo con el doctor Deming, del trabajo de los líderes (eliminación de “canicas rojas”) depen-
de la creación de sistemas conformes.
La importancia de reducir la variación que se presenta en un sistema o proceso constituye uno
de los mensajes más importantes del doctor Deming hacia los líderes. Para lograrlo, su tesis hace
hincapié en el uso de las técnicas de estadística y calidad adoptadas por el doctor Shewhart (las
cuales se abordan en los capítulos 9 y 10 de este texto). De acuerdo con el doctor Deming, la me-
jora de procesos debe llevarse a cabo en tres etapas:
Etapa 1: Lograr que el proceso esté bajo control mediante la identificación y eliminación de
las fuerzas de variación incontroladas. Eliminar las causas especiales a que se puede acha-
car la variación.
Etapa 2: Una vez que las causas especiales se han eliminado y el proceso es estable, buscar me-
joras para el mismo. Investigar si hay desperdicio en el proceso. Hacer frente a las causas
comunes responsables de la variación controlada incluida en el proceso. Determinar si la
introducción de modificaciones puede eliminarlas del proceso.
Etapa 3: Supervisar el proceso mejorado para determinar si las modificaciones introducidas
están funcionando.
El doctor Deming empleó un segundo experimento —el experimento del embudo— para de-
mostrar cómo la alteración de un proceso puede, de hecho, entorpecer todavía más su desempe-
Regla 1
Sin compensación: No ajuste la posición del embudo. Centre el embudo sobre el objetivo y déjelo en esa
posición durante todo el experimento.
Racionalización: Sabemos, de manera intuitiva, que este método probablemente no dará los mejores
resultados. Sin embargo, esta estrategia nos proporcionará ciertos datos en qué basarnos. Podemos com-
parar los resultados empleando una de las demás reglas en conjunto con estos datos base, lo cual nos
permitirá medir nuestra mejora. También podríamos ser lo suficientemente afortunados para dar en el
blanco de vez en cuando.
Regla 2
Compensación exacta: Mida la distancia entre el último lanzamiento y el objetivo. Compense el error
mediante el desplazamiento del embudo en una distancia equivalente, pero en dirección opuesta res-
pecto de la última posición.
Compensación
Error
Racionalización: Esta regla intenta compensar la inexactitud del embudo. Si la canica que se lanza por
el embudo cae cierta distancia lejos del objetivo, es razonable suponer que moverlo en la dirección
opuesta por una distancia equivalente mejorará los resultados. Para implementar esta regla tendremos
que recordar la posición en que se hallaba el embudo en el último lanzamiento.
Figure 2.4 Experimento del embudo de Deming
ño. En este experimento, se dejaban caer canicas (una por una) por un embudo, dirigiendo la
punta de éste a un objetivo; dicho objetivo estaba fijo, mientras que el embudo se movía de dis-
tintas formas, como se muestra en la figura 2.4. El propósito de desplazar el embudo consistía en
tratar de formar grupos de canicas alrededor del objetivo, buscando evidenciar una ligera va-
riación en el lugar donde caían. Al principio el embudo se mantenía estable sobre el objetivo
22 CAPÍTULO 2
Regla 3
Sobrecompensación: Mida la distancia entre el último lanzamiento y el objetivo. Centre el embudo so-
bre el objetivo; luego muévalo por una distancia equivalente a la que hay entre el objetivo y el último lan-
zamiento, pero en dirección opuesta.
Compensación
Error
Racionalización: En este caso utilizamos el objetivo como una base para realizar nuestro ajuste en lu-
gar de emplear como parámetro la última posición del embudo, como se hizo en la Regla 2. Éste es,
quizá, nuestro único recurso si sólo conocemos la posición del objetivo y del último lanzamiento, y no
la posición del embudo.
Regla 4
Consistencia: Centre el embudo sobre el último lanzamiento.
Compensación
Error
Racionalización: El objetivo de la Regla 4 es mantener consistencia en los resultados. Aun si no atina-

mos al objetivo, los resultados deben ser consistentes, ya que siempre tomamos como base la posición
del último lanzamiento. Si erramos el objetivo, siempre tendremos oportunidad de corregir el siguiente tiro.
Figura 2.4 (continuación)
mientras se dejaban caer las canicas, provocando el patrón que se muestra en la Regla 1 de la fi-
gura 2.4. Luego, como se ilustra en la Regla 2, se medía la distancia entre la última canica caída
y el objetivo, para luego mover el embudo respecto del objetivo en una distancia equivalente, pe-
ro en dirección opuesta al lugar donde cayó la última canica. Observe el patrón que resultó. Co-
mo ilustra la Regla 3, se medía la distancia entre la última canica caída y el objetivo. El embudo
se colocaba sobre la canica y se movía una vez más en una distancia equivalente a la última me-
ACTUAR PLANIFICAR
Figura 2.5 El ciclo de Deming

FUENTE: Tomado de Out of the Cri-
sis, de W. Edwards Deming, con auto- ESTUDIAR HACER
rización del MIT y de The W. Edwards
Deming Institute. Publicación del
Centro para Servicios Educativos
Avanzados del MIT, Cambridge, Mas-
sachusetts 02139. Copyright © 1986
por The W. Edwards Deming Institute.
dición, pero de nuevo en dirección opuesta, creando el patrón que se muestra. Por último, como
ilustra la Regla 4, el embudo se centraba sobre la última canica caída y se lanzaba la siguiente ca-
nica, produciendo el patrón mostrado. Observe que el patrón más pequeño (el que describe la
menor variación en torno al objetivo) es el primero (Regla 1) donde el embudo no se mueve.
Utilizando este experimento, el doctor Deming demostró que la alteración del proceso (es decir,
el movimiento del embudo) en realidad puede incrementar la variación y ocasionar un desem-
peño más pobre.
La alteración puede evitarse al aislar y eliminar las causas raíz de la variación del proceso, me-
diante el uso del ciclo para resolución de problemas conocido como Planificar-Hacer-Estudiar-
Actuar. Cuando nos enfrentamos a la mejora de procesos, es importante determinar la causa raíz
de la variación. Al buscar las causas de variación del proceso, el doctor Deming recomienda uti-
lizar el ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar (conocido también como ciclo PDSA, por las si-
glas en inglés de Planificar [Plan], Hacer [Do], Estudiar [Study], Actuar [Act]) en lugar de
implementar una especie de solución de emergencia (figura 2.5). Desarrollado originalmente por
el doctor Walter Shewhart, el ciclo PDSA es un método sistemático para la resolución de pro-
blemas. Durante la fase Planificación, los usuarios del ciclo analizan un problema y planifican su
solución. Esta parte del ciclo debe ser a la que mayor atención se preste, ya que la formulación de
buenos planes redunda en soluciones bien pensadas. La solución se implementa durante la fase
Hacer del ciclo. En la fase Estudiar, se estudian las modificaciones introducidas al proceso. Por
último, durante la fase Actuar, una vez que los resultados de la fase Estudiar revelan que la causa
raíz del problema ha sido aislada y eliminada del proceso de forma total, los cambios se instauran
permanentemente. Si el problema no se ha resuelto, se lleva a cabo una nueva fase de Planifica-
ción para profundizar en la investigación. El ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar para reso-
lución de problemas se cubre a detalle en el capítulo 10.
EJEMPLO 2.1 Alteraciones en un proceso

La empresa Whisk Wheel Company ha recibido una notificación de su cliente más importante,
Rosewood Bicycle, Inc., de que necesita mejorar de manera significativa el nivel de calidad
24 CAPÍTULO 2
Figura 2.6 Ensamblaje de un

cubo de rueda
asociado con la operación de los cubos de rueda que produce. En la actualidad, la operación
es incapaz de satisfacer los límites especificados por el cliente. Rosewood ha estado clasifi-
cando las partes de la línea de producción antes de realizar el ensamblaje, pero quiere dar por
terminada esa práctica. En la figura 2.6 se muestra el producto de que se trata, un cubo de rue-
da. La flecha del cubo está hecha de molibdeno cromado. La dimensión que está dando pro-
blemas es la longitud de la flecha. La especificación es de 3.750, ±0.005 pulgadas. El proceso
involucra tomar flechas de molibdeno cromado de 12 pies de longitud (adquiridas de un pro-
veedor), rectificarlas y recortarlas en trozos de 3.750 pulgadas.
A fin de determinar las causas raíz de la variación que se presenta en la longitud del cubo,
los ingenieros han analizado la operación de corte y cómo es efectuada por el operario. Éste
realiza el proceso de la siguiente manera: cada 18 minutos mide la longitud de seis cubos. Lue-
go promedia los valores de esos cubos producidos consecutivamente, y traza el resultado en
gráficas X y R. Cada cierto tiempo, el operario revisa la evolución de los datos y toma una de-
cisión respecto de si la media del proceso (la longitud del cubo) necesita ajustarse. Para reali-
zar estos ajustes hay que detener la maquinaria, aflojar algunas abrazaderas y calibrar el
dispositivo de corte hasta que el operario juzgue que está listo. Este proceso toma más o me-
nos cinco minutos, y aparentemente ocurre con bastante frecuencia.
Con base en su conocimiento del experimento del embudo del doctor Deming, los ingenie-
ros se dieron cuenta muy pronto de que el operario está agregando variación al proceso. En
apariencia está sobrecontrolando (sobreajustando) el proceso, ya que no es capaz de distin-
guir entre una variación provocada por causas comunes y una variación por causas especiales.
El operario ha estado reaccionando a patrones de datos que tal vez sean inherentes (comu-
nes) al proceso. Las consecuencias de este error son devastadoras para el proceso. Cada vez
que se realiza un ajuste innecesario, se introduce una variación al proceso, misma que de otra
forma no se hubiera presentado. El resultado no es sólo una esencial disminución de la cali-
dad (hay mayor variación) a partir de cada ajuste, sino una pérdida innecesaria de tiempo de
producción.
Utilice la figura 2.7 para comparar las diferencias que hay entre las gráficas cuando no se
hacen ajustes al proceso. Observe que el proceso se ha estabilizado, ya que no se efectuaron
ajustes innecesarios. El método de sobrecontrol resulta costoso, tanto en términos de calidad
(producción inconsistente) como de productividad (tiempo de inutilización de la maquinaria,
mayor desperdicio).
Longitud del cubo

Gráfica barraX
Valores temporales: LCS = 3.753, Media = 3.750, LCI = 3.746 (n = 6)
LCS
Con alteración Sin alteración
3.752
3.750 Nueva media

Media
3.748
LCI
3.746
Gráfica de rangos
Valores temporales: LCS = 0.015, Media = 0.007, LCI = ninguno (n = 6)
LCS
0.014
0.012
0.010
0.008 Media
0.006
Nueva media
0.004
0.002
27
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
Figura 2.7 Efectos de alteraciones en un sistema
En su último libro, titulado The New Economics, el doctor Deming sintetizó gran parte del tra-
bajo de su vida al introducir el concepto de conocimiento profundo. Un sistema de conocimien-
to profundo está conformado por cuatro partes interrelacionadas:
■ Apreciación de un sistema
■ Conocimiento sobre la variación
■ Teoría del conocimiento
■ Psicología
El dominio de todas estas áreas permite que las compañías amplíen sus pequeños esfuerzos de
mejora de procesos hasta optimizar sus sistemas por completo. Los líderes efectivos tienen una
apreciación de los sistemas que trabajan en conjunto para crear los productos y servicios de sus
organizaciones. Sus esfuerzos se enfocan en la mejora de dichos sistemas, utilizando el método
para resolución de problemas Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar para eliminar las imperfecciones
que se presentan en ellos a consecuencia de la comisión de errores (capítulo 10). Asimismo, los
líderes efectivos buscan alinear: las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes;
26 CAPÍTULO 2
los sistemas que utilizan para generar sus productos y servicios, y el propósito de sus organiza-
ciones. Esta alineación, que se analiza con más detalle en el capítulo 6 (sobre Planificación es-
tratégica), permite que las organizaciones implementen las acciones correctas de la manera
apropiada.
Tener conocimiento sobre variación implica la capacidad de distinguir entre las causas de va-
riación que se deben a causas comunes y las que son adjudicables a causas especiales. De acuerdo
con la definición original del doctor Walter Shewhart, la variación común o controlada es aque-
lla que se presenta en un proceso o sistema debido a su propia naturaleza. Esta variación natural
puede eliminarse con sólo modificar de alguna manera el proceso o sistema. La variación provo-
cada por causas especiales, también conocida como variación incontrolada, es la que se presenta en
un proceso debido a alguna causa atribuible. Esta fuente de variación en un proceso puede iden-
tificarse con cierta facilidad para después eliminarla del sistema o proceso. La capacidad de dis-
tinguir entre ambos tipos de variación permite que los líderes dirijan con más destreza los
esfuerzos encaminados a la mejora del sistema. Este tema se aborda a profundidad en los capítu-
los 5, 9 y 10.
La teoría del conocimiento profundo involucra la utilización de datos para comprender las
situaciones. El doctor Deming recomendaba emplear información basada en hechos antes de to-
mar una decisión. Los líderes efectivos obtienen y analizan información respecto de tendencias,
patrones y anomalías antes de formular conclusiones. En los capítulos 8, 9 y 10 se comentan
diversas herramientas para la recopilación y análisis de información.
Tener conocimientos de psicología permite que los líderes interactúen mejor con sus clientes
y sus empleados. Para crear y mantener una organización eficiente, es necesario comprender a
ambos actores. Los capítulos 4 y 7 cubren estos temas con más detalle.
La influencia del doctor Deming sigue estando presente en la actualidad. Muchos de los con-
ceptos e ideas que desarrolló pueden encontrarse en los programas de mejora continua y en los
estándares internacionales de nuestros días. Por ejemplo, en su revisión del año 2000, la Interna-
tional Organization for Standardization Quality Standard (ISO 9000) hizo especial hincapié en
la participación y responsabilidad de la administración, incluyendo la comunicación de los re-
querimientos de los clientes, el desarrollo de un plan integral general que respalde la satisfacción
de dichos requerimientos, la medición de características clave de productos y servicios, la impar-
tición de capacitación constante y la demostración de liderazgo.
Vivir con una filosofía de mejora continua no es fácil. El nivel de dedicación que se requiere
para llegar a ser el mejor es enorme. El doctor Deming nos advierte en contra de la “esperanza de
hallar soluciones instantáneas”. La mejora exige tiempo y esfuerzo, y no ocurre de forma inme-
diata. La esperanza de hallar soluciones instantáneas nos acomete sin excepción. Después de
todo, ¿a quién no le gustaría deshacerse de todos sus problemas con sólo desearlo? Las filosofías
del doctor Deming cubren todos los aspectos del negocio, desde clientes y liderazgo hasta em-
pleados, y desde productos y servicios hasta procesos. Tal como evidencia el decimocuarto de sus
axiomas (figura 2.3) —“Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumpli-
miento de la transformación”—, el sistema de calidad del doctor Deming es, en realidad, un pro-
ceso de mejora ininterrumpido. Para él, la calidad debe ser parte integral de la estrategia de
negocio de la compañía. Es preciso que las organizaciones se esfuercen continuamente por mejo-
rar; después de todo, ¡la competencia no da tregua! A lo largo de este libro emplearemos las filo-
sofías del doctor Deming como punto de partida del análisis relacionado con las características
de las organizaciones eficientes.
Qué abarca la q minúscula Qué abarca la Q mayúscula

Productos Punto de servicio de bienes Todos los productos y servicios,
y servicios manufacturados sean para venta o no
Procesos Procesos relacionados Todos los procesos: manufactura,
directamente con la soporte, comercialización, etcétera
manufactura de bienes
Clientes Clientes que compran los Todos aquellos que se ven afectados,
productos tanto en el interior como en el exterior
Industrias Manufactura Todas las industrias —de servicios,
gubernamentales, etcétera—, sin importar
si persiguen fines de lucro o no
Costo por mala calidad Costos asociados con Todos los costos que desaparecerían
deficiencias en la manufactura si las condiciones fueran perfectas
de productos
Figura 2.8 Q mayúscula contra q minúscula
Dr. Joseph M. Juran

En 1912, el doctor Joseph M. Juran (1904- ) emigró a Estados Unidos desde Rumania. Su enfo-
que de la eficiencia organizacional involucra crear conciencia respecto de la necesidad de imple-
mentar mejoras, integrar la mejora de calidad a todas y cada una de las actividades, proporcionar
capacitación en relación con los métodos de calidad, establecer resolución de problemas en equi-
po y reconocer los resultados. El doctor Juran hace hincapié en la necesidad de mejorar la tota-
lidad del sistema. Para mejorar la calidad, los miembros de la compañía deben desarrollar técnicas
y habilidades, y saber cómo aplicarlas. Su definición de calidad va más allá del producto o del
momento en que se brinda un servicio. Para el doctor Juran, la calidad es un concepto que es pre-
ciso encontrar en todos los aspectos del negocio, y los líderes deben guiar la administración de la
empresa en función de la calidad. Con el objetivo de comunicar más claramente su concepto, el
doctor Juran compara —como se muestra en la figura 2.8— lo que denominó “Q minúscula” y “q
mayúscula” (utilizó la letra “q” por quality) para demostrar la amplia aplicabilidad de los concep-
tos relativos a la calidad. Observe que la Q mayúscula se extiende a todos los aspectos de cual-
quier organización, sin importar de qué tipo se trate.
En el texto Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, el doctor Juran postuló
tres principios fundamentales: el liderazgo de primer nivel, la educación continua y la planifica-
ción anual para mejora de calidad y reducción de costos. El doctor Juran arguye la importancia
de alcanzar una calidad de clase mundial mediante la identificación de la necesidad de mejora,
la selección de los proyectos apropiados y la creación de una estructura organizacional que guíe
el diagnóstico y el análisis de los proyectos. El éxito de los esfuerzos tendentes a la mejora esti-
mula descubrimientos importantes en relación con el conocimiento y las actitudes. Es preciso
que haya un compromiso y liderazgo personal entre los directivos de primer nivel para romper la
resistencia cultural al cambio. La trilogía Juran aprovecha tres procesos administrativos: planifi-
cación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad (figura 2.9 y tabla 2.1). Al se-
guir las directrices del doctor Juran, las organizaciones pueden reducir los costos asociados con la
mala calidad, así como eliminar el gasto excesivo. La planificación de la calidad induce el desa-
28 CAPÍTULO 2
Planificación de la calidad Control de la calidad (durante las operaciones)
Pico
40 esporádico
Costo por mala calidad

Zona original de
20 control de calidad
Nueva zona de
operaciones
Inicio de las
control de calidad
Desperdicio crónico
(oportunidad de mejora) Mejora
de la calidad
Tiempo
Lecciones aprendidas
Figura 2.9 Diagrama de la trilogía de Juran

FUENTE: Tomado de Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, de J. M. Juran, con autoriza-
ción de Free Press, división de Simon & Schuster. Copyright © 1989 por el Juran Institute Inc.
Tabla 2.1 Los tres procesos universales de la administración de calidad
Planificación de la calidad Control de la calidad Mejora de la calidad
Determinar quiénes son Evaluar el desempeño Establecer la infraestructura

los clientes real del producto
Determinar las necesidades Comparar el desempeño Identificar los proyectos de
de los clientes real del producto con mejora
sus metas
Desarrollar las características Actuar ante la diferencia Establecer los equipos para
del producto que respondan desarrollo de proyectos
a las necesidades de los
clientes
Desarrollar los procesos Proporcionar los recursos, la
capaces de producir las capacitación y la motivación
características del producto para que los equipos:
Transferir los planes a las Diagnostiquen las causas
fuerzas operativas Estimulen las soluciones
Establezcan controles para
conservar los beneficios
alcanzados
FUENTE: Tomado de Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, con autorización de Free
Press, división de Simon & Schuster. Copyright © 1989 por el Juran Institute Inc.
rrollo de estrategias para seguir en armonía con las necesidades y expectativas de los clientes (ca-
pítulo 6). El control de la calidad se basa en comparar los productos manufacturados contra las
metas y especificaciones (capítulo 10). La mejora de la calidad involucra el proceso de mejora
continua, necesario para que la compañía siga teniendo éxito (capítulo 9).
En el procedimiento de implementación proyecto a proyecto (tabla 2.2), los equipos tienen
como finalidad investigar y resolver problemas específicos. Se establece un comité directivo para
guiar a los equipos encargados de los proyectos. Dicho comité tiene varios propósitos: asegurar el
énfasis en las metas de la compañía, dar la autorización para diagnosticar e investigar los proble-
mas, así como aprobar los cambios. Los equipos encargados de los proyectos deben estar integrados
por individuos con distintas experiencias. La diversidad permite que haya variedad de puntos de
vista y evita, en consecuencia, que se presenten respuestas preconcebidas a los problemas. Un
grupo diversificado contribuye también a la implementación de las soluciones determinadas. Los
Tabla 2.2 La trayectoria Juran entre el síntoma y la causa: la mejora de la calidad en acción
Equipo Equipo de
Proceso Actividad directivo diagnóstico
Asignación de prioridades a los proyectos X
Análisis de Pareto sobre los síntomas X
Trayectoria Teorización de las causas de los síntomas X

entre el
síntoma
y la Teorías de prueba: recopilación y análisis X
causa de datos
Lista de teorías más precisa X
Diseño de experimento(s) X
Aprobación del diseño; emisión de la X

autorización
Realización del experimento; establecimiento X

de pruebas sobre la causa
Propuesta de remedios X
Trayectoria
entre la
Prueba del remedio X
causa
y el
remedio Acciones para implementar el remedio; X
control en el nuevo nivel
FUENTE: Adaptado de Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, de J. M. Juran, con autorización de
Free Press, división de Simon & Schuster. Copyright © 1989 por el Juran Institute Inc.
30 CAPÍTULO 2
miembros del grupo tienen mejor disposición para implementar la solución, ya que se encuen-
tran bien involucrados en el proyecto. Por otro lado, los diferentes acervos de experiencia que
hay entre los miembros del equipo suavizarán la resistencia cultural al cambio dentro de la orga-
nización. De acuerdo con la concepción del doctor Juran, se recomienda que los equipos encar-
gados de los proyectos utilicen un enfoque sistemático para la resolución de problemas. Los
integrantes del grupo emplean diversas herramientas de investigación de la calidad para clarifi-
car los síntomas y localizar la(s) verdadera(s) razón(es) del problema. Una vez que se halla la
causa, la solución del problema consiste en un proceso de proponer remedios, someterlos a prue-
ba e instituir el que resulte más efectivo. Es importante controlar el proceso tras implementar los
cambios; de esta manera se garantiza que los esfuerzos no serán desperdiciados. La mejora conti-
nuará a medida que los grupos analicen y resuelvan otros problemas. Al igual que Feigenbaum y
Deming, el doctor Juran hace hincapié en la necesidad de que los líderes se enfoquen en los
clientes y en los sistemas que generan los productos y servicios destinados a ellos.
Philip Crosby
Por lo que respecta a la administración, el mensaje de Philip Crosby (1926-2001) hace refe-
rencia a cuatro principios absolutos (figura 2.10). Los cuatro principios absolutos de la admi-
nistración de la calidad establecen las expectativas que debe cumplir un proceso de mejora
continua. El primero de ellos define la calidad en términos de conformidad con los requeri-
mientos. Crosby consideraba que es necesario definir la calidad para poder administrarla. Los
requerimientos del cliente deben traducirse a características mensurables para los productos y
servicios de la organización. Crosby hacía hincapié en la necesidad de que las organizaciones
eficientes comprendan la importancia de determinar los requerimientos del cliente, definién-
dolos lo más claramente posible para después generar los productos u ofrecer los servicios que
responderán a ellos.
La prevención de defectos, el segundo principio absoluto, necesita implementarse para garan-
tizar que los productos y servicios proporcionados por la compañía satisfagan los requerimientos
del cliente. La prevención de problemas relacionados con la calidad es bastante más rentable en
el largo plazo. La determinación de las causas raíz de los defectos y la prevención de su recurren-
cia constituyen una parte integral de los sistemas efectivos.
De acuerdo con Crosby, el estándar de desempeño contra el cual debe juzgarse cualquier sis-
tema es el de cero defectos; éste es el tercer principio absoluto. Por cero defectos nos referimos a
la fabricación correcta de los productos desde el primer intento, sin imperfecciones. El control
de la calidad tradicional se centraba en la inspección final y en niveles “aceptables” de defectos.
Las organizaciones eficientes deben establecer o mejorar los sistemas que permitan a los emplea-
dos realizar su trabajo en un nivel óptimo desde la primera vez.
El cuarto principio absoluto de Crosby, los costos de la calidad, hace referencia a los costos
asociados con dotar a los clientes de un producto o servicio conforme a sus expectativas. Los cos-
tos de la calidad, que se analizarán con más detalle en el capítulo 8, son aquellos relacionados
Definición de calidad: conformidad con los requerimientos

Sistema de calidad: prevención de defectos
Figura 2.10 Principios absolutos
Estándar de desempeño de calidad: cero defectos
de administración de la calidad, de
Medición de calidad: costos de la calidad
Crosby
con la decepción de los clientes, la refabricación, el desperdicio, el tiempo desaprovechado y los

costos de material, así como los costos en que se incurre cada vez que se desperdicia un recurso
en la fabricación de un producto de calidad o en el ofrecimiento de un servicio. Una vez deter-
minados, las organizaciones eficientes utilizan los costos de la calidad para justificar inversiones
en equipo y procesos que reduzcan la probabilidad de defectos.
En varias de sus obras, Crosby analiza los conceptos de cliente exitoso y cliente satisfecho. Para
Crosby, un cliente exitoso es aquel que recibe un producto o servicio que cumple sus expectati-
vas desde la primera vez. Cuando un cliente puede calificarse sólo como satisfecho, significa que
deben realizarse ciertas acciones para refabricar o rehacer el producto o servicio hasta que el
cliente quede complacido; por ejemplo, un parroquiano recibe una pieza de carne sin el suficiente
cocimiento y después insiste en que ésta se deduzca de su cuenta. Para satisfacer al cliente cuyas
expectativas no se cumplieron la primera vez, la compañía ha incurrido en costos de calidad.
La definición de calidad que da el doctor Feigenbaum incluye el término intangible. Al anali-
zar cinco supuestos erróneos relacionados con la calidad, Crosby intenta lograr que la calidad sea
un concepto más claro y, por lo tanto, tangible. El primer supuesto erróneo —que la calidad im-
plica benevolencia, lujo, brillantez o peso— le da un tinte de relatividad al concepto de calidad.
Únicamente cuando se le define en términos de los requerimientos del cliente la calidad se vuelve
manejable. El segundo supuesto erróneo es que la calidad es intangible, y en consecuencia, no
mensurable. Si la juzgamos en términos de “benevolencia”, la calidad es intangible; no obstante,
la calidad es susceptible de medición debido a los costos que implica hacer las cosas mal. De ma-
nera más precisa, los costos de la calidad involucran costos adjudicables a fallas, refabricación,
desperdicio, inspección, prevención y pérdida de las buenas relaciones con el cliente.
Muy relacionado con los primeros dos supuestos erróneos, el tercero establece que existe una
“economía de la calidad”. Una vez más, es incorrecto pensar que la calidad implica la creación
de lujos en torno de un producto o servicio; en lugar de ello, calidad significa que es más econó-
mico hacer bien las cosas desde el primer intento. Muchas veces se responsabiliza a los trabajado-
res de ser la causa de los problemas relacionados con la calidad. Éste es el cuarto supuesto erróneo
respecto de la calidad. Si no se cuenta con las herramientas, el equipo, la materia prima y la ca-
pacitación apropiados, los trabajadores son incapaces de generar productos o servicios de calidad.
La administración debe garantizar la disponibilidad de los elementos necesarios para que los tra-
bajadores desempeñen correctamente sus labores. En el análisis de Crosby, el último supuesto
erróneo estriba en que la calidad se origina en el departamento de calidad de una empresa. De
acuerdo con su filosofía, las responsabilidades de dicho departamento se concentran en brindar
capacitación y apoyar a otros departamentos en la supervisión y el mejoramiento de la calidad.
La filosofía de administración de la calidad de Crosby concuerda en la necesidad de compren-
der mejor las complejidades implícitas en la administración de una organización. Gran parte de
su enfoque tiene que ver con simplificar los conceptos relacionados con la definición de calidad,
y la urgencia de diseñar sistemas que respalden la idea de manufacturar productos u ofrecer ser-
vicios libres de defectos.

Casi todas las estrategias, metodologías y estándares relacionados con la calidad tienen su origen
en las enseñanzas de uno o más de los especialistas que se mencionaron en este capítulo. En la fi-
gura 2.11 se hace una breve comparación entre las filosofías de cada uno de ellos. Hay algunas si-
32 CAPÍTULO 2
Especialista Definición de calidad Conocido por

Feigenbaum La calidad debe definirse en términos de la Libro de texto sobre
satisfacción del cliente. Debido a las control de la
necesidades cambiantes de los clientes, calidad total
la calidad es multidimensional y dinámica.
Shewhart La calidad tiene dos aspectos: Gráficas de
Subjetivo: lo que quiere el cliente control de
Objetivo: características físicas y mensurables procesos
de los bienes o servicios estadísticos
Deming La calidad es multidimensional y debe definirse Catorce
en términos de la satisfacción del cliente. puntos
Hay diferentes grados de calidad, dependiendo
del cliente.
Juran Idoneidad de uso Procesos para
administración
de la calidad
Crosby Conformidad con los requerimientos. Cuatro principios
Es preciso definir la calidad para poder absolutos de la
administrarla. calidad
Figura 2.11 Especialistas en calidad y sus definiciones sobre el tema
militudes entre estos defensores de la idea de crear y sostener la eficiencia organizacional. Aun
cuando sus enfoques difieren, todos reconocen que las organizaciones eficientes deben:
■ Determinar quiénes son sus clientes

■ Determinar cuáles son los factores críticos de éxito para satisfacer las necesidades, re-
querimientos y expectativas de sus clientes
■ Establecer procesos efectivos que les permitan ofrecer los productos y servicios que sa-
tisfarán las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes
■ Enfocarse en la medición y mejora de sus procesos
■ Lograr que su administración se involucre y comprometa para alcanzar el éxito orga-
nizacional

1. ¿Por qué se considera que uno de los factores clave para el éxito organizacional es el he-
cho de que su filosofía se enfoque en complacer a sus clientes?
2. Utilizando como guía la definición del doctor Feigenbaum, describa una experiencia que
haya tenido con un producto o servicio.
3. Describa los dos tipos de variación identificados por el doctor Shewhart.
4. ¿Cuál de los 14 puntos del doctor Deming le parece más interesante? ¿Por qué?
5. Dé un ejemplo de la industria que se relacione con uno de los 14 puntos del doctor Deming.
6. ¿Cómo interactúan entre sí los 14 puntos del doctor Deming?
7. ¿Cómo trabajan en conjunto los equipos directivo/de diagnóstico del programa desarro-
llado por el doctor Juran?
8. Describa la diferencia entre la Q mayúscula y la q minúscula. Emplee ejemplos basados
en su propia experiencia para respaldar su descripción.
9. La gente tiende a plantear cinco supuestos erróneos respecto de la calidad. Cite dos de el-
los y explique qué podría argumentar en su contra.
10. ¿Ha visto ejemplos de los supuestos erróneos citados por Crosby en su propio trabajo?
Describa los incidentes relacionados.
11. ¿En qué se parecen las enseñanzas de cada uno de los especialistas mencionados en este
capítulo? ¿En qué concuerdan?
12. ¿En qué se diferencian las enseñanzas de cada uno de los especialistas mencionados en es-
te capítulo? ¿En qué no concuerdan?
3
Sistemas de calidad
En la década de 1970, Motorola comprendió la importancia de la calidad por la vía difícil:

siendo desplazada consistentemente en un mercado muy competitivo. Cuando una empresa
japonesa se apropió de una fábrica de Motorola dedicada a la manufactura de televisores en
Estados Unidos, la organización se apresuró a realizar cambios operativos drásticos. Bajo la
administración japonesa, muy pronto la fábrica estaba produciendo aparatos de televisión con
una vigésima parte de los defectos que resultaban con la administración anterior. Entonces Bob
Galvin, CEO de Motorola, condujo a la empresa por la ruta de la calidad, convirtiéndose en un
icono de los negocios gracias, en gran medida, a los logros que obtuvo la organización en esta
materia bajo su dirección. Al aceptar en la Casa Blanca el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige —en su primera emisión, efectuada en 1988—, Bob Galvin describió
brevemente el cambio de fortuna de la empresa, afirmando que éste se debía a su adopción de un
sistema llamado Seis Sigma.
Paráfrasis de:
“Six Sigma Is Primarily a Management Program”,
Quality Digest, Junio de 1999
34
SISTEMAS DE CALIDAD 35
¿QUÉ NORMAS Y CRITERIOS RESPALDAN LOS SISTEMAS

DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD?
Para satisfacer de manera óptima las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente, las
organizaciones eficientes crean y utilizan sistemas de calidad. Los sistemas de administración de la
calidad conjuntan los ingredientes necesarios para que los empleados de la organización puedan identifi-
car, diseñar, desarrollar, producir, entregar y apoyar los productos y servicios que el cliente desea. Los
sistemas efectivos de administración de la calidad son dinámicos; es decir, son capaces de adap-
tarse a los cambios para satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes.
A fin de encontrar directrices para establecer la estructura de su sistema de administración de la
calidad, mantener registros y utilizar técnicas de calidad para mejorar los procesos y sistemas, las
organizaciones eficientes emplean normas como ISO 9000 y QS 9000, programas como Seis Sig-
ma, y parámetros basados en premios reconocidos internacionalmente, como el Premio Nacio-
nal de Calidad Malcolm Baldrige.
¿QUÉ ES ISO 9000?

El siempre creciente comercio internacional reveló la necesidad de contar con un conjunto de
normas de calidad que facilitara la relación entre proveedores y compradores. La creación de la
serie de normas internacionales conocida como ISO 9000 comenzó en 1979, a partir de la for-
mación de un comité técnico integrado por representantes de 20 naciones. La denominada Or-
ganización Internacional de Estandarización (International Organization for Standardization), es la
asociación —con base en Ginebra, Suiza— encargada de desarrollar y actualizar las normas, mis-
mas que están en permanente revisión. El nombre “ISO 9000” se inspiró en el término griego
isos, que significa “igual”; esto se debe a que las normas pretenden establecer comparaciones en-
tre compañías en igualdad de condiciones.
El propósito de las normas ISO consiste en facilitar el intercambio internacional de produc-
tos y servicios, proporcionando un conjunto claro de requerimientos para los sistemas de calidad.
Las empresas que compiten globalmente saben que es necesario adoptar estas normas y adherirse
a su aplicación. Las normas ofrecen un parámetro para juzgar los sistemas de calidad implemen-
tados por las organizaciones. La base de dicho parámetro es el logro de la satisfacción del cliente
mediante la participación multidisciplinaria en los esfuerzos destinados a la mejora de la calidad,
la documentación de los sistemas y procedimientos, y otros elementos estructurales esenciales de
cualquier sistema de calidad. La naturaleza genérica de las normas permite que las empresas in-
teresadas especifiquen cómo llevarán a cabo su aplicación. Muchas compañías emplean ISO
9000 como base de sus esfuerzos hacia la mejora continua.
ISO 9000 es aplicable en casi todo tipo de organización, incluyendo las dedicadas a la manufac-
tura de partes, de ensamblajes o de bienes terminados; los desarrolladores de software; los fabrican-
tes de materiales procesados —líquidos, gases, sólidos o combinaciones de los mismos—, e incluso
las que se enfocan a la prestación de servicios. Desde su creación, ISO 9000 se ha ido convirtiendo
en una norma aceptada internacionalmente en materia de transacciones negocio a negocio. Hacia
2003, más de 250,000 organizaciones de todo el mundo habían obtenido la certificación.
En 2000, las normas ISO 9000 sufrieron una profunda revisión en un intento por lograr que
su estructura reflejara de manera más precisa los métodos administrativos de las organizaciones.
Su redacción se hizo más genérica para facilitar su aplicación en una mayor variedad de sectores
de negocios, incluyendo servicios gubernamentales, empresas comerciales, compañías de comer-
cio electrónico, y las industrias de manufactura y servicios.
36 CAPÍTULO 3
ISO 9001:2000 introdujo un enfoque orientado a los procesos. La norma se concentra en los
sistemas de administración de la calidad, y exige la identificación de los procesos de administra-
ción de calidad, así como su secuencia y sus interacciones con procesos de negocio clave. Los sis-
temas de administración de la calidad describen la estructura organizacional, los procedimientos
y los recursos necesarios para llevar a cabo su función. Los requerimientos de ISO 9000 detallan
qué debe lograr una compañía para satisfacer las expectativas de sus clientes, mientras que el có-
mo se alcanzarán las metas correspondientes depende de cada empresa en particular.
Por su parte, la norma ISO 9000:2000 ha incorporado ocho principios clave:
■ Organización enfocada en el cliente
■ Liderazgo
■ Participación de las personas
■ Enfoque en los procesos
■ Enfoque de sistemas para la administración
■ Mejora continua
■ Toma de decisiones basada en hechos
■ Relaciones mutuamente benéficas entre proveedores
ISO 9000:2000 está conformada por tres áreas:
1. ISO 9000:2000, Sistemas de administración de la calidad: Principios y vocabulario,
proporciona información respecto de los conceptos y el vocabulario utilizados en las
otras dos normas. Sirve como referencia para facilitar la interpretación de los requeri-
mientos de ISO 9001:2000, pero en realidad no contiene requerimientos.
2. ISO 9001:2000, Sistemas de administración de la calidad: Requerimientos, enume-
ra los requerimientos que las organizaciones deben satisfacer para lograr la certificación.
ISO 9001 fue diseñada para aplicarse en cualquier tipo de organización, sin importar su
tamaño ni el sector industrial al que pertenezca (figura 3.1). Esta norma consta de cua-
tro secciones principales:
Responsabilidad de la dirección: Esta sección se centra en cómo afecta el análisis de la in-
formación el desempeño del sistema de administración de la calidad de una organiza-
ción. Se busca información sobre la manera en que la dirección de la organización
establece sus políticas de calidad, lleva a cabo su planificación, alcanza sus objetivos y
transmite los requerimientos del cliente. Dichos temas se analizan en los capítulos 5 y 6
de este libro.
Administración de recursos: Los requerimientos que forman parte de esta sección piden
detalles respecto de la disponibilidad y extensión de los recursos. Tales recursos inclu-
yen información, instalaciones, comunicación, personal y entorno laboral. Además se
evalúa la efectividad de la capacitación. Estos temas se cubren en los capítulos 7, 8 y 9
del libro.
Realización de productos y/o servicios: La realización de productos y/o servicios se con-
centra en la manera en que el análisis de los requerimientos del cliente y la autoevalua-
ción de la organización conducen a la mejora continua de los procesos y de los métodos
de trabajo, temas que se analizan en los capítulos 4 y 9 de esta obra.
Medición, análisis y mejora: Esta sección examina los métodos de medición que emplea
la organización para evaluar sus procesos, productos o servicios. Este tema se aborda en
el capítulo 8 de este texto.
ISO 9001:2000
Sección 4: Sistema de administración de la calidad
4.1 Requerimientos generales
4.2 Requerimientos de documentación
Sección 5: Responsabilidad de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección
5.2 Enfoque en el cliente
5.3 Política de calidad
5.4 Planificación
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6 Revisión por parte de la dirección
Sección 6: Administración de recursos
6.1 Provisión de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Entorno laboral
Sección 7: Realización de productos y/o servicios
7.1 Planificación de la realización de productos
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Provisión de productos y servicios
7.6 Control de equipos para supervisión y medición
Sección 8: Medición, análisis y mejora
8.1 Principios generales
8.2 Supervisión y medición
8.3 Control de producto no conforme
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora
Figura 3.1 ISO 9001:2000
3. ISO 9004:2000, Sistemas de administración de la calidad: Directrices para la

mejora del desempeño, proporciona una guía para las compañías que desean ir
más allá de la norma ISO 9001:2000 y establecer un sistema de administración
de la calidad que no sólo cumpla los requerimientos del cliente, sino que también
se enfoque en la mejora del desempeño. La norma ISO 9004:2000 no es obliga-
toria y, por lo tanto, no ofrece certificación.
La documentación y el mantenimiento de registros constituyen aspectos importantes de ISO
9000. La norma exige llevar un control de muchas de las actividades que se realizan en la planta,
incluyendo procedimientos, políticas e instrucciones; registros de la capacitación de los emplea-
dos; gráficas de control de proceso y registros de capacidad; registros de compras; datos relativos
a pruebas y medición de confiabilidad; auditorías; información de las inspecciones iniciales y fi-
nales, y registros de la calibración de la maquinaria. Es preciso que las empresas que siguen los
criterios de ISO 9000 registren cualquier información que resulte útil para una operación o para
38 CAPÍTULO 3
la organización en general. Dichos registros deben ir acompañados por evidencia respecto del se-
guimiento real —día a día— de los procedimientos, políticas e instrucciones establecidos.
Las ventajas de contar con un sistema de administración de la calidad completamente docu-
mentado son muchas. La documentación describe cómo debe realizarse el trabajo. Cuando se le
estructura de la manera correcta, la documentación se aplicará a una diversidad de situaciones,
no sólo a productos específicos. La documentación funciona como una guía de trabajo y como
una garantía de que éste se realizará con consistencia. La documentación precisa puede contri-
buir a determinar y corregir las causas de la mala calidad; además, la documentación define los
métodos de trabajo existentes, y constituye un punto de referencia para su mejora.
Gran parte del interés de ISO 9000 se centra en la necesidad de llevar un excelente control de
datos. Dado que —en casi todos los casos— el producto abandona las instalaciones de la empresa
una vez terminado (y la prestación del servicio deja de tener vigencia cuando se ha atendido al clien-
te), la única evidencia de su calidad descansa en el mantenimiento de registros claros. Llevar un po-
bre o incorrecto control de registros da la impresión de mala calidad. Los registros de alta calidad
resultan fáciles de recuperar, son legibles, apropiados, precisos y completos. Los registros indispensa-
bles podrían tener su origen en el interior o en el exterior de la empresa. Las especificaciones técni-
cas y aquellas determinadas por el cliente, así como los requerimientos reglamentarios se consideran
registros externos. Algunos ejemplos de registros producidos internamente incluyen formularios, in-
formes, planos, minutas de reuniones, documentación relativa a la resolución de problemas y gráfi-
cas de control de procesos. Se considera que un sistema de control de la documentación es de alta
calidad cuando contiene registros fáciles de identificar y útiles para la toma de decisiones.
Las compañías interesadas en la certificación deben demostrar que sus operaciones cumplen
la norma ISO 9001 ante un consultor ISO 9000 independiente. La figura 3.2 muestra el flujo tí-
pico de un procedimiento de registro. Antes de que la entidad certificadora de ISO 9000 otorgue
la certificación, un consultor realiza una completa auditoría en la empresa para verificar si ésta
cumple los requerimientos establecidos por ISO 9001. Cuando la compañía que busca la acredi-
tación considera que está lista, pide a un auditor que observe cómo lleva a cabo sus operaciones
para determinar su nivel de cumplimiento de la norma. Muchas empresas piensan que es mejor
realizar una auditoría interna antes de pedir la participación de un auditor externo. Durante es-
ta auditoría previa pueden identificarse y corregirse cualesquier deficiencias detectadas en los
métodos de la compañía antes de que el auditor realice su visita oficial. Una vez obtenido el re-
gistro se efectúan varias auditorías más —muchas veces sin anuncio previo— cada seis meses,
aproximadamente. El objetivo de estas auditorías es tener certidumbre de que se mantiene la
conformidad con la norma. Al prepararse para una auditoría con miras a la certificación, la em-
presa debe desarrollar un plan de implementación en donde se identifique a las personas involu-
cradas, así como el papel que desempeñarán, sus responsabilidades, disponibilidad, fechas límite
y presupuestos. Una vez creado, el progreso de este plan se controlará mediante frecuentes juntas
de revisión. Cuando el sistema se halle completamente documentado, la compañía podrá con-
tactar a un consultor y agendar la visita de auditoría para la certificación. Las auditorías se ana-
lizan con profundidad en el capítulo 12.
Las empresas que desean implementar ISO 9000 deben determinar el nivel de compromiso de
sus directivos. Es muy probable que éstos brinden su apoyo al conocer los beneficios que conlle-
va el cumplimiento de la norma. Una evaluación de la situación actual de la compañía revelará
los costos asociados con la falta de calidad, como el desperdicio, la refabricación, la pérdida de
clientes u otros factores. Las empresas que han conseguido la certificación citan el incremento
de ingresos como una de sus mayores ventajas. Toda vez que ISO 9000 tiene reconocimiento
Decidir la imple- Establecer el comité Realizar auditorías Continuar las audi- Implementar y Revisar, mejorar, Iniciar los procedi- Realizar la evaluación Completar el registro
mentación de directivo internas torías internas documentar actualizar y mientos previos del registro Implementar mejora
ISO 9000 Comunicar las inten- Organizar el sistema Comenzar la docu- procedimientos aplicar medidas de evaluación continua
Conformar el ciones a toda la de calidad mentación: Primera visita correctivas con Corregir deficiencias Realizar auditorías
comité corporación Seleccionar el audi- Analizar procesos base en la pri- Documentar e de seguimiento
administrativo Seleccionar y capa- tor (o certificador) Redactar procedi- mera visita implementar Continuar revisiones
Desarrollar el citar a los equipos Continuar la capaci- mientos Revisar el manual prácticas por parte de la
plan estratégico de auditoría tación de los equi- Continuar la capaci- de calidad dirección
Comenzar la Continuar la capaci- pos de auditoría tación de los equi- Realizar revisión
capacitación en tación en torno a Continuar la capaci- pos de auditoría por parte de la
torno a ISO 9000 ISO 9000 tación en torno Continuar la capaci- dirección
Adiestrar a la fuerza Continuar el adies- a ISO 9000 tación en torno a
laboral tramiento Continuar el adies- ISO 9000
Evaluar costos Empezar la imple- tramiento Continuar el adies-
Realizar auto- mentación de las Definir áreas tramiento
evaluación normas susceptibles de Crear el manual de
mejora calidad
Implementar nuevos
procedimientos
Figura 3.2 Ciclo de registro de ISO 9000
39
40 CAPÍTULO 3
mundial, la certificación permite que estas compañías amplíen sus mercados geográficos y brinden
sus servicios a clientes que exigen que sus proveedores cumplan la norma ISO 9000. Además, los
clientes con que ya cuenten también resultarán beneficiados por la certificación ISO 9001, ya
que las empresas que alcanzan la certificación han demostrado su capacidad de mejorar la calidad
de sus productos y servicios. Por lo que concierne a las ventajas que se obtienen al interior de las
compañías, destaca la reducción de costos por disminución del desperdicio y la refabricación,
menos reclamaciones de garantías, mejora de la satisfacción del cliente, reducción de los costos
de soporte técnico al cliente, y mejora de la productividad.
Obtener la certificación ISO 9001 representa un proceso costoso y que demanda tiempo. Del
estado actual del sistema de calidad de la organización dependerá su inversión en la preparación
para lograr la certificación, la cual puede requerir varios miles de horas hombre y costar miles de
dólares. Los costos dependen del tamaño de la compañía, de la fortaleza del sistema de calidad vi-
gente en ella y del número de sus instalaciones que será necesario certificar. Al igual que con cual-
quier otro proceso de mejora de esta envergadura, el riesgo de fracasar siempre está presente. Los
intentos de incorporar ISO 9000 a la empresa podrían verse obstaculizados por factores diversos,
incluyendo poca participación de la dirección en el proceso, recursos inapropiados, falta de un
plan de implementación o desconocimiento de qué es IS0 9000 y cuáles son sus beneficios. Este
último factor, desconocimiento de qué es ISO 900, reviste gran importancia. La implementación
de IS0 9001 exige bastante documentación. Si no se comprende de qué manera contribuirá a la
toma de decisiones y a la mejora organizacional la nueva información recopilada, la carga adicio-
nal de papeleo se convertirá en un problema. Es importante entender que la estandarización de los
procedimientos y la organización de la información tienen una participación fundamental en la
prevención de los errores que redundan en la generación de productos y servicios de mala calidad.
Las organizaciones que no sepan aprovechar la información y los procedimientos en su beneficio,
podrían estar perdiéndose valiosas oportunidades de mejora. Corresponde a los líderes estimular
el uso de esta información para obtener, en consecuencia, las máximas ventajas de IS0 9000.
El alto costo de la certificación se compensa con los beneficios que recibirá la organización al
emplear los requerimientos como una guía para mejorar sus procesos. La calidad se vuelve más
consistente y el porcentaje de trabajos “bien hechos desde el primer intento” se incrementa. La
mejora de los procedimientos, el perfeccionamiento del control de registros y la eliminación de
operaciones redundantes contribuyen también a optimizar la eficiencia de la organización. Por
otro lado, las normas ISO 9000 facilitan el comercio internacional. Para conocer más acerca de
ISO 9000, visite el sitio Web de la organización en www.iso.org.
¿QUÉ SON LOS REQUERIMIENTOS DE CERTIFICACIÓN

PARA PROVEEDORES QS 9000 Y TS 16949?
Las corporaciones más importantes suelen adquirir materia prima, partes, subensamblajes y en-
samblajes a partir de fuentes externas. Para garantizar la calidad de los productos, los proveedo-
res de dichas partes y materiales están sujetos a rigurosos lineamientos. Los compradores establecen
los requerimientos correspondientes y juzgan su cumplimiento a través de visitas a las fábricas de
los proveedores, y mediante la revisión del sistema de calidad vigente en ellas.
Entre los fabricantes de vehículos automotores, por ejemplo, aun cuando cada comprador ha
desarrollado sus propios lineamientos, se advierten fuertes similitudes en los requerimientos res-
pecto de sistemas de calidad y documentación. La redundancia de requisitos y las múltiples visitas
que los compradores realizan a sus fábricas, representan una carga importante para los proveedo-
res. La existencia de varios conjuntos de requerimientos diferentes —aunque muy similares—

implica un gasto innecesario de tiempo, esfuerzo y dinero. Al percatarse de que muchos de esos
requerimientos resultaban reiterativos, los principales fabricantes de automóviles —General
Motors, Ford y Chrysler— y de camiones, crearon una fuerza de tarea a principios de la década de
1990; su propósito era desarrollar un sistema de calidad basado en ISO 9000. Denominada
“Requerimientos QS 9000 para Sistemas de Calidad” (Quality System Requirements QS 9000), esta
norma de amplio espectro intenta sentar las bases para la implementación de sistemas de calidad
que resultarán en una mejora continua. QS 9000 elimina la redundancia de requerimientos, con-
servando solamente los relativos a clientes, divisiones e instalaciones. QS 9000 hace hincapié en
la prevención de defectos, así como en la reducción de variaciones y desperdicio. Los proveedores
internos y externos de implementos para la producción, partes para reemplazo, subensamblajes,
materiales, componentes y demás elementos necesarios en la manufactura de vehículos automo-
tores deben cumplir los requerimientos establecidos por QS 9000.
QS 9000 está conformado por dos normatividades principales: ISO 9001 y el Customer-Speci-
fic Requirements (Requerimientos específicos del cliente). Los proveedores de autopartes deben
contar con la certificación ISO 9001. Por su parte, la Customer-Specific Requirements incluye el
uso de métodos de Control Estadístico de Procesos (SPC), Proceso de Aprobación de Partes pa-
ra Producción (PPAP), Análisis de Modos y Efectos de Fallas (FMEA), Análisis de Sistemas de
Medición (MSA), Planificación Avanzada de la Calidad del Producto y Planificación de Con-
trol (APQP), y Evaluación de Sistemas de Calidad (QSA).
Aunque QS 9000 estableció requerimientos del cliente para varios de los principales fabri-
cantes de automóviles, no es y nunca ha sido una especificación de alcance internacional. En
1999 surgió la norma ISO/TS 16949, Sistemas de Calidad: Proveedores de Autopartes; Requeri-
mientos Particulares para la Aplicación de ISO 9001. ISO/TS 16949 define los estándares para
la industria automotriz a nivel mundial. Siendo un documento más genérico que QS 9000, esta
norma permite que las compañías automotrices mantengan control individual sobre más reque-
rimientos específicos. Las empresas certificadas con el estándar ISO/TS 16949 deben cumplir
también los requisitos específicos del cliente. Para más información respecto de QS 9000 y
TS 16949, póngase en contacto con el Grupo de Acción de la Industria Automotriz (Automotive
Industry Action Group) en www.aiag.org.
Si bien ISO 9000 y QS 9000 son las certificaciones de sistemas de calidad más conocidas, se
han desarrollado otras en diversas industrias. A medida que los beneficios que conlleva la utili-
zación de sistemas organizados para la administración de la calidad son más reconocidos, un nú-
mero cada vez mayor de sectores industriales ha creado sus propios estándares. Por ejemplo, en la
industria de las telecomunicaciones se creó la norma TL 9000 para garantizar mejores relaciones
entre los proveedores de servicio y los encargados de dotarlos de suministros. Por su parte, la in-
dustria aeroespacial desarrolló AS 9000 con el propósito de vincular las corporaciones globales
con sus proveedores, en una cadena de calidad continua.
¿QUÉ ES ISO 14000?

El objetivo general de la Norma de Administración Ambiental ISO 14000 consiste en impulsar
la protección ambiental y la prevención de la contaminación, tomando en cuenta las necesida-
des económicas de la sociedad. Sus normas están dirigidas a cualesquier organizaciones interesadas
en limitar su impacto negativo sobre el medio ambiente. Es menos probable que una empresa en-
frente problemas ambientales si ha implementado un sistema de administración ambiental como
42 CAPÍTULO 3
ISO 14000. Además, las compañías con certificación ISO 14000 logran importantes ahorros gra-
cias a la mejor administración de recursos y a la reducción de desperdicios.
ISO 14000 se divide en dos áreas principales: Normas Orientadas a Procesos/Organización, y
Normas Orientadas al Producto. Las compañías que siguen esta normatividad revisan sus procesos
y productos con el propósito de determinar su efecto sobre el medio ambiente. Dentro de estas
dos clasificaciones se cubren seis áreas temáticas: Sistemas de Administración Ambiental, Eva-
luación de Desempeño Ambiental, Auditoría Ambiental, Evaluación del Ciclo de Vida, Sellos
Ecológicos y Aspectos Ambientales en Normas de Producto. La serie de normas ISO 14000 per-
mite que las empresas mejoren voluntariamente su administración ambiental. Las normas no se
refieren a los productos ni al desempeño, sino que establecen directrices respecto de los niveles
de emisiones contaminantes, o especifican métodos de prueba. Las normas no exceden las regu-
laciones gubernamentales existentes. ISO 14000 constituye una guía para las compañías con
conciencia ecológica que desean reducir su impacto en el medio ambiente.
En las figuras 3.3 y 3.4 se ofrece información acerca de la estructura general de las series de
normas ISO 14000 para procesos y productos. Cada una de ellas demanda la realización de activi-
dades específicas. Por ejemplo, de acuerdo con la norma ISO 14001, Sistemas de Administración
■ ISO 14001
Sistemas de Administración Ambiental – Especificación
y Guía de Uso
■ ISO 14004
Sistemas de Administración Ambiental – Directrices Generales
sobre los Principios, Sistemas y Técnicas de Soporte
■ ISO 14010
Directrices para Auditoría Ambiental – Principios Generales sobre
Auditoría Ambiental
■ ISO 14011
Directrices para Auditoría Ambiental – Procedimientos de Auditoría –
Auditoría de los Sistemas de Administración Ambiental
■ ISO 14012
Directrices para Auditoría Ambiental – Criterios de Calificación
para Auditores Ambientales
■ ISO 14014
Revisiones iniciales
■ ISO 14015
Evaluaciones Ambiental de Sitios
■ ISO 14031
Evaluación de los Resultados Ambientales
■ ISO 14020
Metas y Principios de Todo los Sellos Ecológicos
■ ISO 14021
Sellos Ecológicos y Declaraciones – Declaración Individual de
Propósitos Ambientales – Términos y Definiciones
Figura 3.3 Requerimientos de documento orientados al proceso

■ ISO 14022
Sellos ecológicos y Declaraciones Ambientales – Símbolos
■ ISO 14023
Sellos ecológicos y Declaraciones Ambientales – Prueba
y Verificaciones
■ ISO 14024
Sellos ecológicos y Declaraciones Ambientales – Sellos
Ambientales
Tipo 1 - Principios y Procedimientos Guía
■ ISO 1402X
Sellado Tipo III
■ ISO 14040
Evaluación del Ciclo de Vida – Principios y Marco de Trabajo
■ ISO 14041
Evaluación del Ciclo de Vida – Análisis del Inventario de
Ciclo de Vida
■ ISO 14042
Evaluación del Ciclo de Vida – Evaluación de Impacto
■ ISO 14043
Evaluación del Ciclo de Vida – Interpretación
■ ISO 14050
Términos y Definiciones – Guía sobre los Principios de
ISO/TC 207/SC6 Terminología de trabajo
■ ISO Guía 64
Guía para inclusión de Aspectos Ambientales de Normas de
Producto
Figura 3.4 ISO 14000 Requerimientos de documentos orientados al producto
Ambiental (figura 3.5), las empresas deben proporcionar detalles respecto de sus políticas
ambientales y de la estructura de su plan general de administración ambiental. La sección 4.2,
Política Ambiental, sienta las bases para el plan de administración ambiental. La sección 4.3, Pla-
nificación, proporciona detalles acerca de qué debe hacerse para respaldar las metas y objetivos
determinados por la política. La sección 4.4, Implementación y Operación, establece los proce-
dimientos y procesos que permiten la implementación del plan, incluyendo la estructura de los
sistemas de control de comunicación y documentación, así como de los sistemas de preparación
y respuesta contra emergencias. La sección 4.5, Acciones de Revisión y Corrección, da los linea-
mientos para supervisar el sistema de administración ambiental. Las compañías interesadas en
obtener la certificación ISO 14000 deben haber implementado un sistema de auditoría interna
respaldado por planes de acción correctiva. La sección 4.6, Revisión Administrativa, busca ase-
gurar que la totalidad del proceso será sujeta a revisión regular, de manera que las oportunidades
de mejora se detecten apropiadamente.
A medida que las compañías han tomado mayor conciencia ambiental y se han vuelto más
responsables, muchas de ellas han obtenido la certificación ISO 14000 y han pedido a sus pro-
veedores que también lo hagan. Al igual que ISO 9000, esta norma se revisa y actualiza con re-
gularidad. Para obtener información más completa sobre el tema, visite el sitio Web de ISO en
www.iso.org.
44 CAPÍTULO 3
ISO 14000
Sección 4: Requerimientos para los Sistemas de Administración Ambiental
4.1 Requerimientos generales
4.2 Política ambiental
4.3 Planificación
4.3.1 Aspectos ambientales
4.3.2 Requerimientos legales y diversos
4.3.3 Objetivos y metas
4.3.4 Programa(s) de Administración Ambiental
4.4 Implementación y operación
4.4.1 Estructura y responsabilidad
4.4.2 Capacitación, concientización y competencia
4.4.3 Comunicación
4.4.4 Documentación del sistema de administración ambiental
4.4.5 Control de documentos
4.4.6 Control operativo
4.4.7 Preparación y respuesta contra emergencias
4.5 Acciones de revisión y corrección
4.5.1 Supervisión y medición
4.5.2 No conformidad y acciones correctivas y de control
4.5.3 Registros
4.5.4 Auditoría del sistema de administración ambiental
4.6 Revisión de la administración
Figura 3.5 ISO 14000, sección 4: Requerimientos para los Sistemas de

Administración Ambiental
¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

El concepto Seis Sigma fue concebido por Bill Smith, un ingeniero dedicado al análisis de con-
fiabilidad en Motorola Corporation. Su investigación le condujo a considerar que la cada vez
más grande complejidad de los sistemas y productos utilizados por los consumidores había dado
lugar a tasas de defectos de sistema más altas de lo deseable. Sus estudios sobre confiabilidad de-
mostraron que, para incrementar la confiabilidad de los sistemas y reducir las tasas de defectos,
es preciso que las tasas de error de cada uno de los componentes empleados en sistemas y produc-
tos complejos sea cada vez menor. Con esto en mente, Smith desarrolló un punto de vista holís-
tico en el que mezcló la confiabilidad y la calidad, para dar lugar a una estrategia que le permitiera
mejorar ambos factores. Smith y su equipo desarrollaron entonces la Estrategia de Ruptura Seis Sig-
ma, la cual es básicamente un sistema muy enfocado a la resolución de problemas. La meta de Seis
Sigma es alcanzar, en el largo plazo, un nivel de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades.
Fundamentalmente, Seis Sigma es cuestión de resultados, ya que busca la mejora de la renta-
bilidad mediante la optimización de la calidad y la eficiencia. Los proyectos de mejora se eligen
con base en su capacidad de contribuir a las utilidades de la compañía mediante su sincroniza-
ción con las metas y objetivos estratégicos. Casi siempre es difícil convencer a la dirección de
que invierta en la realización de proyectos que no se vinculan directamente con la problemática
del cliente o con los resultados financieros. Cuando se elige un proyecto de mejora Seis Sigma (o de
cualquier otro tipo), es recomendable evitar la mala definición de objetivos o parámetros de me-
dición. Entre los parámetros de medición clave en los negocios están: los ingresos en unidades
monetarias, las tasas de trabajo, los costos unitarios fijos y variables, los márgenes de utilidad, las
tasas de margen de operación, los costos de inventario, los gastos generales y administrativos, el
flujo de efectivo, los costos de garantía, los costos de confiabilidad en el producto y la prevención
de costos. Los proyectos Seis Sigma son fáciles de identificar, ya que la metodología que se utili-
za busca reducir la variabilidad presente en los procesos. La misión de los equipos de proyecto es
ubicar las fuentes de desperdicio, como las relacionadas con el tiempo extra y las reclamaciones
de garantía; investigar retrasos en la producción o áreas que necesiten mayor capacidad, y enfo-
carse en los temas relativos a los clientes y el medio ambiente. Cuando la producción es de alto
volumen, incluso las mejoras más pequeñas pueden impactar de manera importante en las utili-
dades de la compañía.
EJEMPLO 3.1 Justificación de un proyecto

Queensville Manufacturing Corporation crea empaques especiales para los proveedores de la
industria automotriz. El equipo de proyecto ha estado trabajando en la mejora de un particular-
mente difícil problema de empaque que tiene que ver con la transportación de transmisiones
acabadas hasta el fabricante del equipo original (FEO). La dirección de la compañía ha indica-
do al equipo que varios proyectos clave, incluyendo el suyo, deberán concursar para decidir en
cuáles se invertirá. Con el objetivo de aumentar la oportunidad de que su proyecto resulte se-
leccionado, el equipo desarrolló una serie consistente de parámetros de medición para de-
mostrar de qué manera invertir en su proyecto daría por resultado un ahorro de costos
considerable, además de mejorar la satisfacción del cliente mediante un incremento de la ca-
lidad. Tras sostener una junta de lluvia de ideas respecto de este proyecto, el equipo desarro-
lló la siguiente lista de objetivos y parámetros de medición para su proyecto.
Al ajustar la Máquina Empacadora A mediante un sistema guía computarizado, se obten-
drían las mejoras siguientes:
Capacidad
■ Reducción del tiempo de inactividad, de 23 a 9% diario.
(Es imposible eliminar por completo el tiempo de inactividad debido a la transición
que sufre el producto).
■ Reducción del consumo de recursos.
■ Reducción (de 20%) del uso de materia prima como cartón y fleje, gracias a una estruc-
tura de empaque mejorada que permite efectuar cinco transmisiones por paquete en lu-
gar de las cuatro que se lograban con anterioridad
Satisfacción del cliente
■ Mejoramiento en el desempeño de las entregas
La estructura de empaque mejorada se integra mejor con las líneas de produc-
ción del cliente, lo que ayuda a éste a ahorrar 35% en el tiempo de configuración
necesario
■ Reducción del espacio requerido para el inventario en proceso
La estructura de empaque mejorada permite efectuar cinco transmisiones por paque-
te, en lugar de las cuatro que se lograban con anterioridad, con lo que se ahorra 10%
del espacio de piso que se utilizaba originalmente en la fábrica
■ Reducción de los niveles de defectos ocasionados por daño de los materiales durante la
entrega
La estructura de empaque mejorada proporciona mejor protección durante la entre-
ga, lo que redunda en un ahorro de 80% en los costos por daño
46 CAPÍTULO 3
Ingresos
■ Reducción de costos
$600,000 para el tercer cuatrimestre del siguiente año fiscal, tomando en cuenta la fi-
nalización del proyecto en el cuarto cuatrimestre del año fiscal actual
■ Reducción del costo de oportunidad
El incremento de la satisfacción del cliente redundará en un aumento del número de
pedidos futuros
Este proyecto resultó seleccionado como una mejora Seis Sigma en virtud de que su justi-
ficación se basaría en su impacto en el desempeño general de la organización.
Los proyectos Seis Sigma están conformados por ocho fases esenciales: reconocer, definir, me-
dir, analizar, mejorar, controlar, estandarizar e integrar. A este ciclo suele denominársele mediante
un acrónimo formado con las primeras letras de las actividades definir, medir, analizar, mejorar y
controlar (DMAIC, por sus siglas en inglés). Como se muestra en la figura 3.6, los pasos genéricos
para la implementación de proyectos Seis Sigma son similares al círculo Planificar-Hacer-Estu-
diar-Actuar propuesto por los doctores Deming y Shewhart para la resolución de problemas. Las
herramientas empleadas durante el proyecto incluyen técnicas estadísticas para control de proce-
sos, información del cliente, análisis de efectos y modos de fallo, diseño experimental, elabora-
ción de mapas de proceso, diagramas de causa y efecto, análisis de variables múltiples, precontrol
y diseño de manufactura. Seis Sigma da gran importancia también a los métodos gráficos de aná-
lisis. Los métodos estadísticos, el trabajo en equipo y la administración de proyectos constituyen
Definir, medir, analizar (Planificar)

1. Seleccionar los parámetros de medición apropiados: variables clave de salida del proceso
(KPOVs, por sus siglas en inglés).
2. Determinar de qué manera se dará seguimiento a esos parámetros de medición con el paso
del tiempo.
3. Determinar la base de desempeño actual del proyecto/proceso.
4. Determinar las variables clave de entrada del proceso (KPIVs, por sus siglas en inglés) que dan
lugar a las variables clave de salida del proceso (KPOVs).
5. Determinar qué cambios deben efectuarse en las variables clave de entrada del proceso para afectar
positivamente las variables clave de la salida del proceso.
Mejorar (Hacer)
6. Realizar los cambios.
Controlar (Estudiar, Actuar)
7. Determinar si los cambios han afectado positivamente las KPOVs.
8. Si los cambios realizados dieron por resultado mejoras de desempeño, establecer control de las
KPIVs en todos los niveles. Si los cambios no han resultado en mejoras del desempeño, regresar
al paso 5 y hacer las modificaciones apropiadas.
Figura 3.6 Pasos para la resolución de problemas según la estrategia Seis Sigma
componentes clave de Seis Sigma (hablaremos de ellos con detalle en los capítulos 7, 10 y 11).
La metodología Seis Sigma se implementa en diversas circunstancias, así que las compañías acos-
tumbran modificar los pasos antes mencionados y seleccionar herramientas de calidad que se
ajusten a sus necesidades. Al igual que cualquier otra estrategia, ésta maneja numerosos acróni-
mos y definiciones particulares (figura 3.7).
Como se describe en la figura 3.7, Motorola Corporation utiliza una terminología inspirada en
el karate para designar los niveles de experiencia y habilidad de los participantes en un proyecto
Seis Sigma. Los Cinta verde son individuos que han completado el número de horas de capaci-
tación que se les asignó como entrenamiento en la metodología Seis Sigma. Además, para con-
seguir el estatus de Cinta verde deben completar un proyecto de ahorro de costos por un valor
específico (que suele ser de $10,000) en un tiempo estipulado. Los Cinta negra son personas muy
capacitadas en la metodología Seis Sigma. Antes de convertirse en Cinta negra, la persona debe
haber completado una cantidad de proyectos exitosos bajo la guía y dirección de los Maestros
cinta negra. Muchas veces las empresas esperan que los proyectos de mejora implementados por
un Cinta negra darán por resultado ahorros por un monto de $100,000 o superior. Los Maestros
cinta negra son individuos con gran capacitación que, además, han completado un proyecto de
mejora a gran escala, ahorrándole a la compañía $1,000,000 o más. Antes de otorgar la catego-
ría de Maestro cinta negra, con frecuencia las compañías exigen que el prospecto haya cursado
una maestría en una universidad de prestigio. El Maestro cinta negra ofrece capacitación y guía
a otros aspirantes durante la ejecución de sus proyectos. En la figura 3.8 se muestra la responsa-
bilidad que contraen los participantes en un proyecto.
Es importante comprender el origen del término Seis Sigma. Seis Sigma es una metodología, y
6s es el valor que se emplea para calcular la capacidad de un proceso, Cp. El concepto de capa-
APQP Planificación avanzada de calidad de producto

CTQ Diseño para Seis Sigma
DFSS Fundamental para el logro de la calidad
DMAIC Definir, medir, analizar, mejorar, controlar
DPMO Defectos por millón de oportunidades
DPU Defecto por unidad
EVOP Operación evolutiva
FMEA Análisis de Modos y Efectos de Fallas
KPIV Variable clave de entrada del proceso
KPOV Variable clave de salida del proceso
Dueño del proceso La persona que tiene la responsabilidad final del proceso y de lo que éste produce
Maestros cinta negra Personas con gran capacitación, calificadas para impartir clases de capacitación como
Cintas negra, y que han completado un proyecto de mejora a gran escala. Muchas
veces se requiere contar con una maestría para obtener esta categoría.
Cintas negra Individuos con gran capacitación en la metodología Seis Sigma, y que han completado
cierto número de proyectos de mejora de tamaño significativo.
Cintas verde Individuos que han estado capacitándose en la metodología Seis Sigma y que han
completado un proyecto de mejora en un tiempo específico.
Confiabilidad Se mide como el tiempo promedio para incurrir en una falla.
Calidad Se mide con base en la variabilidad del proceso y en las tasas de defectos.
Figura 3.7 Acrónimos y definiciones utilizados en Seis Sigma (todos los acrónimos corres-
ponden a las siglas en inglés)
48 CAPÍTULO 3
Matriz de responsabilidades del método Seis Sigma

Responsabilidad Fase
Administración Reconocer
Administración/Maestro cinta negra Definir
Cintas negra/Cintas verde Medir
Cintas negra/Cintas verde Analizar
Cintas negra/Cintas verde Mejorar
Cintas negra/Cintas verde Controlar
Administración Estandarizar Figura 3.8 Matriz de
Administración Integrar responsabilidades del método
Seis Sigma
cidad de proceso se analiza en el capítulo 10. A los proveedores de productos y servicios les inte-
resa mucho saber si sus procesos pueden cumplir las especificaciones estipuladas por el cliente.
La dispersión de una distribución de mediciones promedio de un proceso —es decir, lo que pro-
duce el proceso— puede compararse con el conjunto de especificaciones determinado por el
cliente a partir de la Cp, donde
LES LEI
Cp
6
Cuando 6s LES – LEI, la capacidad de proceso Cp 1. Si Cp 1, se considera que el pro-
ceso está operando en tres sigma. La suma de tres desviaciones estándar al valor promedio dará
por resultado el límite de especificación superior, y la resta de tres desviaciones estándar al valor
promedio resultará en el límite de especificación inferior (figura 3.9). Cuando Cp 1, el proce-
so es capaz de generar productos conformes a la especificación, siempre y cuando la variación
presente en el proceso no se incremente y el valor promedio sea igual al valor objetivo. En otras
palabras, el promedio no puede desplazarse. Esto es pedirle mucho a un proceso, de manera que
LEI Objetivo LES
3 centrado:
1,350 ppm
defectuosas
en cada lado
3 2 1 0 1 2 3
Figura 3.9 El valor 3 se presenta cuando 6 = LES – LEI y la capacidad de proceso

Cp = 1
los encargados de operar el proceso muchas veces reducen la cantidad de variación presente en
el mismo con la finalidad de que 6s LES – LEI.
Algunas compañías eligen agregar un margen de diseño de 25% para permitir que el proceso
se desplace, lo cual requiere que las partes producidas varíen 25% menos de lo que autorizan las
especificaciones. Un margen de 25% da por resultado una Cp de 1.33. Cuando Cp = 1.33, se
considera que el proceso está operando en cuatro sigma. La suma de cuatro desviaciones estándar
al valor promedio da por resultado el límite de especificación superior, y la resta de cuatro des-
viaciones estándar al valor promedio resulta en el límite de especificación inferior. Este concepto
puede repetirse para cinco sigma y Cp = 1.66.
Cuando Cp = 2.00, se alcanza el nivel seis sigma. La suma de seis desviaciones estándar al va-
lor promedio da por resultado el límite de especificación superior, y la resta de seis desviaciones
estándar al valor promedio resulta en el límite de especificación inferior (figura 3.10). Los encar-
gados de desarrollar la metodología Seis Sigma consideran que un valor de Cp = 2.00 proporciona
una protección apropiada en contra de la posibilidad de que la media de un proceso se desplace
o se presente un incremento de la variación.
Operar en un nivel seis sigma también permite que la producción de las compañías tenga
prácticamente cero defectos. A largo plazo, las expectativas respecto de la cantidad de defectos
por millón de oportunidades es de 3.4. Compare esto con un proceso que opera centrado y en tres
sigma. Esta clase de proceso tendrá una cantidad de defectos por millón de oportunidades de
1,350 a cada lado de los límites de especificación, para un total de 2,700 defectos. Si el centro del
proceso se desplazara 1.5 sigma, el número total de defectos por millón de oportunidades en el ni-
vel tres sigma sería de 66,807. Un proceso que opera en cuatro sigma tendrá 6,210 defectos por
millón de oportunidades en el largo plazo, mientras que un proceso que opera en el nivel cinco
sigma tendrá 233 defectos por millón de oportunidades en el largo plazo. Aun cuando el costo de
corregir el defecto fuera sólo de $100, operar en el nivel tres sigma mientras se experimenta un
desplazamiento del proceso provocaría que la empresa incurriera en un costo de $6,680,700 por
millón de partes. Mejorar el desempeño a cuatro sigma reduce tal monto a $621,000 por millón
de partes producidas. El desempeño en el nivel seis sigma cuesta sólo $340 por millón de partes.
LEI Objetivo LES
6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6
Figura 3.10 El valor seis sigma se da cuando 6 LES – LEI y la capacidad de proceso
Cp = 2
50 CAPÍTULO 3
Al igual que cualquier otra metodología para la mejora de procesos, en Seis Sigma hay ciertos
aspectos que es necesario examinar con cuidado. Una de las críticas que se le hace a la metodo-
logía Seis Sigma es que no ofrece novedad alguna. Se han hecho comparaciones entre ISO 9000
y Seis Sigma, entre los criterios del premio Malcolm Baldrige y Seis Sigma, y entre las estrategias
de administración de la calidad/mejora continua y las estrategias de Seis Sigma. Dichas compara-
ciones han demostrado la existencia de similitudes importantes, como se muestra en la tabla 3.1.
También se han realizado comparaciones entre las calificaciones de un Cinta negra y de las perso-
nas que alcanzan la categoría de Ingeniero Certificado en Calidad (CQE, por sus siglas en inglés).
Una vez más, las semejanzas son asombrosas, como se muestra en la tabla 3.2. Estas certificaciones
son otorgadas por la American Society for Quality (www.asq.org).
Otra de las críticas a Seis Sigma se enfoca en el número de defectos por millón. ¿En realidad
alguna organización puede considerarlos defectos? El término mismo trae a nuestra mente proble-
mas de confiabilidad en un producto. ¿De qué manera sería percibida por el cliente una compañía
que se enfoca en contar defectos? ¿El conteo de defectos debe considerarse el punto de interés, o
en realidad lo que están haciendo estas compañías es enfocarse en la mejora de procesos?
La metodología Seis Sigma anima a las compañías a adoptar un enfoque basado en el cliente
y a mejorar sus procesos de negocio. Utilizando el ciclo DMAIC como directriz, las organizacio-
nes buscan oportunidades para optimizar su capacidad para hacer negocios. La mejora de proce-
Tabla 3.1 Comparación entre ISO 9000, los criterios del premio Malcolm Baldridge, mejora
continua/administración de la calidad y Seis Sigma
ISO 9000 Premio Baldrige MC/AC Seis Sigma
Alcance Sistema de administra- Administración Administración de la Reducción

ción de la calidad de la calidad calidad y ciudadanía sistemática de la
Mejora continua corporativa variabilidad del
Mejora continua proceso
Base para la Características y Bajo control del Bajo control del Defectos por
definición particularidades cliente cliente millón de
de calidad del producto oportunidades
o servicio
Propósito Ajustar los requerimientos Competitividad Mejora continua Mejoramiento de la
del sistema de adminis- basada en resulta- del servicio al rentabilidad me-
tración de la calidad dos, mediante la cliente diante la reducción
para lograr cooperación administración de de variación en el
internacional calidad total proceso
Mejora del control de
registros
Evaluación Basada en requerimientos Basada en desem- Basada en el compro- Defectos por millón
peño miso de toda la de oportunidades
organización hacia
la calidad
Enfoque Comercio internacional Satisfacción del Procesos necesarios Localización y
Vínculos de calidad cliente para satisfacer a los eliminación de
entre proveedores Comparaciones clientes internos fuentes de errores
y compradores con la competencia y externos en el proceso
Control de registros
Tabla 3.2 Comparación de los conocimientos necesarios para alcanzar las

certificaciones CQE y Cinta negra
Requerimientos de la ASQ para Requerimientos para

Categoría Ingeniero Certificado en Calidad (CQE) Cinta negra
Liderazgo Administración y liderazgo en Ingeniería Alcance en toda la

en Calidad empresa
Procesos de No se cubre Administración de los

negocios procesos de negocios
Sistemas de Desarrollo, implementación y verificación No se cubre

calidad de sistemas de calidad
Aseguramiento Planificación, control y aseguramiento No se cubre

de la calidad de la calidad de productos y servicios
Confiabilidad Administración de la confiabilidad y del riesgo No se cubre
Resolución de Resolución de problemas y mejora de la Definir-Medir-Analizar-

problemas calidad Mejorar-Controlar
Herramientas Resolución de problemas y mejora de la DMAIC

de calidad calidad
Administración No se cubre Administración de

de proyectos proyectos
Conceptos de No se cubre Liderazgo de equipo

equipo
Métodos Probabilidad y estadística, recopilación Probabilidad y estadística,

estadísticos y resumen de datos recopilación y resumen
de datos
Diseño de Diseño de experimentos Diseño de experimentos

experimentos
Capacidad de Análisis de capacidad de proceso Análisis de capacidad

proceso de proceso
Control estadístico Control estadístico de procesos Control estadístico

de procesos de procesos
Sistemas de medi- Sistemas de medición Sistemas de medición

ción (metrología/ Metrología Metrología
calibración)
Manufactura No se cubre Empresa esbelta

esbelta
Otras técnicas FMEA, FMECA, FTAA FMEA, QFD

Estudios de variación
múltiple
52 CAPÍTULO 3
sos de cualquier tipo da lugar a beneficios para la compañía, incluyendo la reducción de desper-
dicio, de costos y de pérdida de oportunidades. En última instancia, es el cliente quien disfruta
de una mejor calidad y de una reducción de costos.
¿QUÉ ES EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE?

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA) fue establecido en 1987 por el
Congreso de los Estados Unidos. Similar al premio Deming que se otorga en Japón, esta presea
establece el estándar estadounidense para la excelencia en materia de calidad. El premio está
abierto a compañías de tres áreas: negocios, educación y cuidado de la salud, y es controlado por
la American Society for Quality (www.asq.org). Como se mencionó en la entrada del capítulo,
Motorola fue la primera compañía en ganar el premio Malcolm Baldrige. Cada año esta rigurosa
presea atrae a varias docenas de competidores en cada categoría. Un grupo de calificados exami-
nadores compara y contrasta cada solicitud contra sus criterios, empleando en ello hasta 300 ho-
ras. Únicamente un muy selecto grupo de empresas alcanza la fase de visita a sus instalaciones,
incluida en el proceso de análisis. Para cuando la etapa de visita a las instalaciones se ha comple-
tado, cada empresa podría haber sido examinada durante aproximadamente 1,000 horas. Desde
1988, 44 organizaciones han recibido el premio más alto concedido en Estados Unidos a la efi-
ciencia organizacional. Es interesante resaltar que cuando el desempeño de las acciones bursátiles
de los ganadores del premio Baldrige es revisado, su valor sobrepasa el de las empresas del índice
Standard Poor’s 500 en una proporción de casi 3 a 1. Para obtener más información respecto del
estudio de acciones bursátiles del premio Baldrige, visite el sitio Web www.nist.gov/public_affairs/
factsheet/stockstudy.htm.
El MBNQA permite que las organizaciones eficientes se comparen con otras compañías. Esta
actividad se denomina benchmarking. El benchmarking es un proceso continuo de medición de pro-
ductos, servicios y prácticas en relación con los de la competencia o los de los líderes de la industria. El
benchmarking, tema que se aborda con detalle en el capítulo 8, permite que una organización se-
pa cuál es su posición en comparación con el resto de la industria. Las compañías también utili-
zan las directrices del premio para determinar un baseline. El baselining es la medición del nivel
actual de calidad de una organización. Los baselines se utilizan para mostrar en dónde se encuentra
una compañía, evidenciando en qué puntos debe enfocar sus esfuerzos de mejora.
El premio establece las normas que deben utilizarse como baselines y benchmarks para la admi-
nistración de la calidad total, clasificándolas en siete áreas (figura 3.11): liderazgo, planificación
estratégica, enfoque en el cliente y en el mercado, medición, análisis y administración del cono-
cimiento, enfoque en los recursos humanos, administración de procesos y resultados del negocio.
Las descripciones que se citan a continuación están inspiradas en los criterios del Malcolm Bal-
drige National Quality Award (Departamento de Comercio de Estados Unidos, 2003):
1.0 Liderazgo Los criterios de la sección 1.0 se emplean para examinar el compromiso de la
dirección de primer nivel y su participación en el proceso de mejora. Los líderes de la com-
pañía deben desarrollar y sustentar un enfoque en el cliente, respaldado mediante acciones
y valores visibles de su parte. Esta sección examina asimismo la manera en que la organi-
zación enfrenta sus responsabilidades con el público y demuestra buenas acciones ciudada-
nas. Las subcategorías incluyen dirección de los líderes de primer nivel, revisión del
desempeño organizacional, responsabilidad con el público y apoyo a comunidades clave.
2.0 Planificación estratégica Para lograr una buena calificación en esta categoría, las em-
presas deben haber establecido sólidos objetivos estratégicos y planes de acción. Los exami-
1.0 Liderazgo
1.1 Liderazgo organizacional
1.2 Responsabilidad social
2.0 Planificación estratégica
2.1 Desarrollo de la estrategia
2.2 Despliegue e implementación de la estrategia
3.0 Enfoque en el cliente y en el mercado
3.1 Conocimiento del cliente y del mercado
3.2 Relaciones con el cliente y nivel de satisfacción
4.0 Medición, análisis y administración del conocimiento
4.1 Medición y análisis del desempeño organizacional
4.2 Administración de la información y del conocimiento
5.0 Enfoque en los recursos humanos
5.1 Sistemas de trabajo
5.2 Enseñanza y motivación de los empleados
5.3 Bienestar y satisfacción de los empleados
6.0 Administración de procesos
6.1 Procesos para creación de valor
6.2 Procesos de soporte
7.0 Resultados del negocio
7.1 Resultados enfocados en el cliente
7.2 Resultados en productos y servicios
7.3 Resultados financieros y de mercado
7.4 Resultados en recursos humanos
7.5 Resultados en eficiencia organizacional
7.6 Resultados en gobierno y responsabilidad social
Figura 3.11 Categorización de los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige, 2003 (Departamento de Comercio de Estados Unidos)
nadores analizan también la manera en que se desarrollan los objetivos estratégicos y los
planes de acción de la compañía, y cómo se mide el progreso. Se estudia el proceso de de-
sarrollo estratégico de la compañía, sus objetivos estratégicos, el desarrollo del plan de ac-
ción y los esfuerzos de despliegue e implementación.
3.0 Enfoque en el cliente y en el mercado La tercera categoría de los criterios del premio
Baldrige tiene que ver con la relación entre la compañía y sus clientes. Esta categoría se en-
foca en el conocimiento que tiene la empresa respecto de los requerimientos, expectativas
y preferencias del cliente, así como en su competitividad en el mercado. Los examinadores
determinan también si la compañía ha aplicado su conocimiento en la mejora de sus pro-
ductos, procesos, sistemas y servicios. Los esfuerzos exitosos en esta categoría dan lugar a
mejores oportunidades de adquirir, satisfacer y retener clientes. Esta categoría deja en claro
el compromiso de la empresa hacia sus clientes, su conocimiento de éstos y del mercado,
las relaciones con sus clientes y su determinación por satisfacerlos.
4.0 Medición, análisis y administración del conocimiento El premio reconoce que la in-
formación es útil sólo cuando se le aplica a la identificación de áreas de mejora. Esta cate-
goría averigua si el uso que hace la compañía de los sistemas de medición de la información
y el desempeño contribuye a lograr la excelencia. La información del desempeño debe uti-
54 CAPÍTULO 3
lizarse para mejorar la competitividad operacional. Se estimula la medición del desem-

peño, su análisis, la disponibilidad de datos, la calidad del hardware y software, las com-
paraciones contra la competencia y el benchmarking.
5.0 Enfoque en los recursos humanos En la sección correspondiente al enfoque en los re-
cursos humanos, el interés de los examinadores del premio Baldrige se centra en aquellos
planes y acciones de la compañía que contribuyen a que su fuerza laboral se desempeñe al
máximo de su potencial y de acuerdo con los objetivos estratégicos generales de la empre-
sa. Esta categoría toma en cuenta la participación, educación, capacitación y reconoci-
miento de los empleados. El entorno de trabajo es motivo de cuidadoso escrutinio, en un
intento por determinar qué hace la empresa para crear y mantener un ambiente laboral
que redunde en un desempeño de excelencia, y en el crecimiento de la organización y de
sus empleados. También se revisan los sistemas de trabajo, la educación, capacitación y
desarrollo de los empleados, y entorno laboral, el apoyo a los empleados y la preocupación
por satisfacer sus necesidades.
6.0 Administración de procesos En esta categoría se evalúan las habilidades de la empresa
para administrar sus procesos. Las compañías deben ofrecer detalles de sus procesos clave
de negocio relacionados con los clientes, como los procesos de entrega de productos y ser-
vicios, de diseño, de producción/entrega, de administración del negocio y de soporte.
7.0 Resultados del negocio En última instancia, el propósito de participar en un negocio
radica en mantenerse en él. Esta categoría examina el desempeño y la mejora de la compa-
ñía en varias áreas clave del negocio, incluyendo satisfacción del cliente, desempeño de
productos y servicios, desempeño financiero y de mercado, recursos humanos y desempeño
operativo. Se recomienda la instauración de benchmarking para determinar cómo se com-
para la compañía con sus competidores. Los examinadores analizan los resultados respecto
de los clientes, de los productos y servicios, del mercado y de los recursos humanos, así co-
mo los resultados operativos, de responsabilidad pública y de ciudadanía corporativa.
Los criterios del premio Malcolm Baldrige se actualizan cada año. Quienes se han hecho
acreedores a él provienen de diversas industrias, incluyendo las de telecomunicaciones, banca,
automotriz, hospitalaria, armado de productos y manufactura. Para obtener más información
respecto de los criterios que deben reunirse para obtener este premio, consulte el National
Institute of Standards and Technology del Departamento de Comercio estadounidense, en
www.nist.gov.

Las organizaciones eficientes necesitan contar con sistemas que garanticen los niveles más altos
posibles de calidad en sus productos o servicios, de la manera más rentable. Como se comentó a
lo largo del capítulo, una amplia variedad de normas y criterios de premios proporcionan ideas y
directrices sobre cómo establecer e implementar un sistema de calidad. En los siguientes capítu-
los emplearemos los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, respaldado por
Seis Sigma e ISO 9000, como una guía para la creación de organizaciones eficientes. A la fecha,
el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige representa el conjunto de criterios más com-
pleto, ya que cubre todos los aspectos cruciales que se necesita tomar en cuenta para crear una
organización eficiente (tabla 3.1). Para contribuir a que el lector tenga una mejor comprensión
de los conceptos que se abordan en cada capítulo, al final de los mismos se presentará la evolu-
ción de un caso de estudio, aplicando los criterios MBNQA para evaluar la eficiencia organi-
zacional de una compañía real. En este capítulo se hará la presentación de dicha empresa. Use la
información que se ofrece en el apéndice 3 como guía para el desarrollo de un proyecto académi-
co en el que se utilicen los criterios del MBNQA.

1. Describa a qué se refiere el concepto sistema de calidad.
2. ¿A qué se debe que un sistema de calidad sea pieza fundamental para proporcionar un
producto o servicio de calidad?
3. ¿Qué atributos considera que debe reunir una compañía que cuenta con un sólido siste-
ma de calidad?
4. Describa por qué ISO 9000 es tan importante para una organización eficiente.
5. ¿Cuál es la importancia de llevar un control de registros? ¿Qué tipo de registros les inte-
resa a las organizaciones eficientes?
6. ¿Por qué se considera importante documentar los métodos y procedimientos de trabajo?
7. Describa el proceso de certificación ISO 9000.
8. ¿Cuáles son los beneficios de la certificación?
9. Localice un artículo en que se analicen ISO 9000 o QS 9000. Después de leerlo, respon-
da las preguntas siguientes:
a. ¿Quién necesita certificarse?
b. ¿Qué pasos debe seguir una compañía para certificarse?
c. ¿Cuáles son las reacciones a ISO 9000 o QS 9000?
10. Describa ISO 14000 a alguna persona que nunca haya escuchado sobre su existencia.
11. ¿En qué se enfocan los proyectos Seis Sigma? ¿Por qué?
12. Describa la metodología Seis Sigma a alguien que desconozca el tema.
13. ¿En qué se asemejan el ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar y el ciclo DMAIC de Seis
Sigma?
14. ¿En qué consiste el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige?
15. ¿Por qué podría interesarle a una compañía participar en el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige?
16. Describa cada uno de los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.
17. ¿Por qué se considera que el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge es la guía
más completa para la mejora integral de una organización? ¿Qué les falta a ISO 9000 y a
Seis Sigma?
CAPÍTULO 3 CASO DE ESTUDIO
Eficiencia organizacional en Remodeling Designs, Inc.
y en Case Handyman Services
Este caso de estudio fue diseñado para proporcionar al lector una idea acerca de cómo una com-
pañía alcanza la eficiencia organizacional. El caso está dividido de acuerdo con las siete seccio-
nes que conforman los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA),
y cada sección se ha colocado al final del capítulo apropiado en este texto:
Liderazgo Capítulo 5 Criterios del MBNQA, sección 1.0

Planificación estratégica Capítulo 6 Criterios del MBNQA, sección 2.0
Enfoque en el cliente y Capítulo 4 Criterios del MBNQA, sección 3.0
en el mercado
Enfoque en los recursos humanos Capítulo 7 Criterios del MBNQA, sección 5.0
Medición, análisis y administración Capítulo 8 Criterios del MBNQA, sección 4.0
del conocimiento
Administración de procesos Capítulo 9 Criterios del MBNQA, sección 6.0
Resultados del negocio Capítulo 12 Criterios del MBNQA, sección 7.0
A partir del capítulo 4, cada caso se dividirá en tres partes:
1. Objetivos de la sección correspondiente en los criterios del MBNQA, establecidos en tér-

minos específicos para Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman.
2. Preguntas derivadas de los criterios del MBNQA en la parte 1.
3. Revisión/análisis de la eficiencia de Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman.
Para conocer los criterios del MBNQA vigentes, visite www.nist.gov.

La compañía Remodeling Designs, Inc. fue analizada por los estudiantes de la University of
Dayton, bajo la dirección de la doctora Donna Summers (autora de este libro) durante el curso
sobre Administración de la Calidad que impartió en el otoño de 2001. La información del caso
se basa en los criterios del MBNQA vigentes ese año. La revisión sirvió como parte de los requisitos
obligatorios para aprobar el curso. La totalidad de dicha revisión se utiliza con autorización de
Remodeling Designs, Inc., de Dayton, Ohio. Las pequeñas diferencias entre los encabezados de esta
revisión y los criterios del MBNQA actuales se deben a la mejora continua que realiza el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Los criterios del MBNQA son actualizados cada año.
ANTECEDENTES
Remodeling Designs, Inc.
Remodeling Designs, Inc. fue fundada en abril de 1990 —como un trabajo de medio tiempo—
por dos graduados de la University of Dayton que compartían el mismo pasatiempo y tenían un
gran sueño en común. La empresa comenzó su operación como una sociedad entre los Eggers y
56
los Cordonniers, y se convirtió en una corporación en 1991. Desde entonces, la compañía ha man-
tenido un crecimiento estable cada año, y ahora opera con varios equipos de producción y una
división para servicios generales de mantenimiento. Remodeling Designs, Inc. ofrece adminis-
tración de proyectos de servicio integral para todo tipo de labores de remodelación, en especial
proyectos residenciales como remodelación de cocinas, baños, sótanos y adición de habitaciones.
La compañía supervisa todas las fases del trabajo, desde el diseño hasta su finalización.
Case Handyman Services

Case Handyman Services es una división creada por Case Design/Remodeling, Inc., uno de los
líderes más grandes y respetados en la industria de remodelación residencial. Case ha proporcio-
nado servicios de calidad desde 1961, y comenzó a ofrecer franquicias de Case Handyman Servi-
ces en 1998. Case Handyman Services ofrece especialistas en reparación residencial que se
ocupan de prácticamente todas las necesidades de mantenimiento y reparación en el hogar.
La declaración de la misión y el propósito de Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman
Services se muestra en la figura 1.
58 CAPÍTULO 3
Nuestra Misión
Ser líderes en Diseño/Construcción entre las compañías dedicadas a la remodelación y mantenimiento

residencial en Miami Valley, de acuerdo con estos parámetros: satisfacción del cliente,
rentabilidad, crecimiento y éxito.
Nuestro Propósito
Mejorar la vida de nuestros clientes, proporcionándoles los servicios de Diseño/Construcción,

remodelación y mantenimiento de mayor calidad. Posibilitar el progreso y la prosperidad
de los miembros de nuestro equipo.
Valores fundamentales para

Case Handyman Services y Remodeling Designs, Inc.
De acuerdo con la definición del diccionario Webster’s, un ‘valor fundamental’ es la parte esencial,
vital, de alguna idea o experiencia aceptada por un grupo o individuo. En términos de la vida real,
los ‘valores fundamentales’ son nuestro parámetro para tomar decisiones cotidianas respecto de
cómo efectuar negocios y conducirnos en lo particular. Estamos convencidos de que la clave para
crear una organización realmente sobresaliente es un intenso interés en los valores que guían las
acciones de sus miembros. Éstos son los valores y creencias fundamentales de Remodeling Designs y
Case Handyman Services. Si no estamos haciendo honor a los mismos, ¡por favor, háganoslo saber!
Nuestras compañías están conformadas por equipos de la más alta calidad, cuyos miembros
buscan permanentemente la excelencia.
El profesionalismo es evidente en todo lo que hacemos.
Nos sentimos profundamente orgullosos de nuestro trabajo.
La satisfacción del cliente es nuestra prioridad.
Los miembros de los equipos son decididos, respetados y apreciados.
Nos esforzamos continuamente por mejorar nuestras compañías y a nosotros mismos.
El trabajo es una parte importante de la vida, y debe ser un motivo de disfrute.
Establecemos compromisos con cuidado. Hacemos lo que hemos dicho que haremos.
Cuidamos y conservamos los recursos de nuestras compañías, con el mismo celo con que
utilizaríamos nuestros recursos personales.
El éxito de nuestras compañías y de nuestros proyectos se basa en una comunicación constante
en todos los niveles.
Comprender nuestra misión, propósito, valores y objetivos son fundamentales para nuestro éxito.
Figura 1 Declaración de la misión

4
Creación de un enfoque
en el cliente
Desde el punto de vista del cliente, no siempre lo más importante es la calidad, el costo o la
entrega a tiempo. Cuando los clientes evalúan los productos y servicios que reciben tienen que
ponderar entre estos tres factores clave para maximizar el valor. Para los proveedores, el reto
consiste en proporcionar a sus clientes el máximo valor, lo cual suele conseguirse cuando se logra
el equilibrio entre calidad, costo y entrega a tiempo.
“The First among Equals”, Quality Digest, Junio de 1999
59
60 CAPÍTULO 4
¿A QUÉ SE DEBE QUE EL ENFOQUE EN EL CLIENTE SEA TAN IMPORTANTE?

El entorno de negocios global que priva en la actualidad es extremadamente competitivo. Ac-
tualmente los consumidores están más que dispuestos a cambiar de un proveedor a otro hasta en-
contrar un mejor servicio, más cortesía, características de disponibilidad de producto más
apropiadas, o cualquier otro factor que les interese. Para atraer y retener a los clientes, las organi-
zaciones eficientes necesitan enfocarse en determinar lo que los clientes quieren y valoran, para
después proporcionárselos. La publicidad, el posicionamiento en el mercado, la imagen del pro-
ducto/servicio, los descuentos, el manejo de crisis y otros métodos para atraer la atención de los
clientes ya no son suficientes. Las organizaciones eficientes sobreviven gracias a que escuchan a
sus clientes, traducen la información que obtienen de ellos en acciones apropiadas, y alinean sus
procesos clave de negocio para respaldar esos deseos. Estas actividades cruciales permiten que las
organizaciones eficientes satisfagan las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes desde la
primera vez, y todas las veces.
¿CÓMO DEFINEN LOS CLIENTES EL CONCEPTO DE CALIDAD?

¿Cómo sabe un cliente que está recibiendo un producto o servicio de calidad? ¿Qué representa la
calidad para un cliente? ¿Existe alguna definición del concepto de calidad o los clientes la inter-
pretan en términos de “sé qué es calidad cuando la veo”? La American Society for Quality (So-
ciedad Estadounidense para la Calidad) define calidad como “un término subjetivo para el que
cada persona tiene su propia acepción. Desde el punto de vista técnico, la calidad puede tener
dos significados: (1) las características de un producto o servicio que le dan la capacidad de satis-
facer necesidades explícitas o implícitas, y (2) un producto o servicio libre de defectos”. El doc-
tor W. Edwards Deming define el concepto de calidad como “un sistema a prueba de errores”; el
doctor Joseph Juran la describe como “idoneidad para el uso”; y la definición que a este respecto
tiene Armand Feigenbaum y que se reprodujo en el capítulo 2 establece que:
calidad es una determinación del cliente, basada en la comparación entre su expe-

riencia real con el producto o servicio y sus requerimientos —sean éstos explícitos
o implícitos, conscientes o apenas detectados, técnicamente operativos o comple-
tamente subjetivos—, que representa siempre un blanco móvil en los mercados
competitivos.
La definición de Feigenbaum indica que únicamente el cliente puede determinar si un producto

o servicio satisface sus necesidades, requerimientos y expectativas, y qué tan bien lo hace. Esta
decisión depende de la experiencia real del cliente con el producto o servicio. Los consumidores
toman en cuenta sus experiencias, requerimientos y necesidades pasados, y combinan esa infor-
mación para establecer su juicio respecto del valor de un producto o servicio.
¿CÓMO DEFINEN LOS CLIENTES EL VALOR?

Los proveedores de productos y servicios deben reconocer que los clientes basan sus decisiones
acerca de la calidad de un producto o servicio en su percepción del valor que reciben. El valor,
es decir, la valía, atribuida o relativa, o la utilidad de un producto o servicio, es juzgada por el cliente
cada vez que realiza una transacción que involucra un activo (por lo general dinero) con el pro-
CREACIÓN DE UN ENFOQUE EN EL CLIENTE 61
pósito de adquirir el producto o servicio. Los consumidores tienen una percepción de valor cuan-
do resultan beneficiados por la transacción. Toda vez que los juicios de valor emitidos por los
clientes tienen que ver con experiencias, requerimientos, deseos, necesidades y expectativas del
pasado, implican cierto grado de complejidad. Tal como advierte Feigenbaum en su definición de
calidad, el consumidor podría ser capaz o no de determinar y establecer claramente sus requeri-
mientos. En algunas ocasiones el cliente experimenta tan sólo un concepto enteramente subje-
tivo. Al evaluar un producto, el consumidor podría inclinarse por analizar su capacidad de
desempeño o las características que pone a su disposición. A lo largo de la vida del producto, el
cliente tiene la oportunidad de juzgar su utilidad y durabilidad. Cuando se trata de un servicio,
el consumidor podría estar interesado en su integridad, su idoneidad y oportunidad. Otros aspec-
tos pueden relacionarse tanto con los productos como con los servicios. La confiabilidad, casi
siempre evaluada desde el punto de vista de los productos, podría aplicarse también a la persona
que proporciona un servicio en el momento apropiado. La estética podría ser también un factor
clave para lograr la satisfacción del cliente, y esto es válido tanto para los productos como para
los servicios. La organización misma podría ser evaluada con base en su credibilidad y reputación
ante los clientes, las aptitudes de sus empleados, su capacidad para comunicar y su cortesía. La
percepción de valor que desarrollen los clientes es lo que determinará, en última instancia, la di-
ferencia entre un consumidor satisfecho y uno insatisfecho.
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE SATISFACCIÓN

Y PERCEPCIÓN DE VALOR?
La satisfacción y la percepción de valor son conceptos relacionados, pero distintos. Las organiza-
ciones eficientes reconocen que aun cuando están ofreciendo las características de un producto
o servicio a sus clientes, lo que éstos realmente están comprando son los beneficios que propor-
cionan dichos productos y servicios. La percepción de valor es el punto de vista de los clientes
respecto de esos beneficios. La satisfacción del cliente, por otro lado, se centra en cómo se sintió
éste la última vez que compró un producto o servicio. Es la comparación entre las expectativas y
la experiencia del cliente. La percepción de valor va más allá que su satisfacción, y se concentra
en las futuras transacciones. La percepción que tienen los clientes respecto del valor que han reci-
bido a partir de una transacción reciente, afectará su decisión de adquirir el mismo producto o
servicio en el futuro. Si perciben como valiosa su experiencia general con el producto o servicio, se-
rá muy probable que lo compren una vez más en el futuro; de lo contrario, se resistirán a hacerlo.
Las organizaciones eficientes saben que de la manera en que los clientes perciban el valor de esa
transacción dependerá su decisión de volver a comprar lo que éstas ofrezcan.
El valor percibido por el cliente es lo que permite que una compañía tenga éxito en el futuro.
Para garantizar el crecimiento de su negocio, las organizaciones necesitan clientes leales. Con tal
diversidad de productos y servicios disponibles hoy en día, cada vez que un cliente quiere hacer
una compra evalúa los pros y contras de todas las alternativas antes de elegir aquella que consi-
dere más valiosa. La lealtad, descrita muchas veces en términos de retención de clientes, en rea-
lidad depende de la ausencia de una mejor opción. Los altos índices de satisfacción del cliente
que se registraron en el pasado no son necesariamente equiparables a su lealtad futura, pero los
altos índices de percepción de valor sí lo son. Las organizaciones eficientes tratan permanente-
mente de aumentar la percepción de valor que tienen sus clientes en relación con sus productos
y servicios.
62 CAPÍTULO 4
EJEMPLO 4.1 Alternativas

Cierta ciudad cuenta con varios almacenes de abarrotes. Todas las semanas, prácticamente la
totalidad de los almacenes del área difunden anuncios para promover sus ofertas, utilizando pa-
ra ello los periódicos locales y las estaciones de radio y televisión. Sin embargo, hay un almacén
que no hace publicidad alguna. Sorprendentemente, este negocio tiene una enorme lista de
clientes leales y un margen de utilidad bastante saludable. De hecho, una vez que un cliente co-
noce los servicios y productos disponibles en el establecimiento, suele rechazar el resto de las
opciones. De vez en cuando algún competidor descontento se queja de que pareciera que este
almacén en particular posee sus propios clientes. Pero, ¿a qué se debe que un almacén de aba-
rrotes aparentemente esté creando una atmósfera capaz de inspirar una “historia de amor” entre
sus clientes y los productos y servicios que les ofrece? ¿Se trata de algún tipo de encanta-
miento? ¿Cómo logró esta organización crear una alta percepción de valor entre sus clientes?
Cuando se conversa con los propietarios de la pequeña cadena de almacenes a que per-
tenece este negocio, no se necesita mucho tiempo para descubrir la verdad, ya que describen
con toda franqueza los esfuerzos que hacen para mejorar constantemente los productos y ser-
vicios que ofrecen, pensando siempre en el beneficio del cliente. Les encanta satisfacer a sus
clientes, y valoran toda aquella información que les ayude a mejorar y modificar sus procesos
internos. Algunas de sus mejoras más recientes incluyen la creación de cupones personaliza-
dos, la modificación de la distribución de los anaqueles, y el ajuste de las ofertas de productos
para que se adapten de manera más óptima a sus clientes. También sostienen diálogos con
sus clientes, con el objetivo de determinar los mejores mecanismos para ofrecerles valor; por
ejemplo, alimentos saludables y comidas preparadas, pero con calidad de restaurante.
Su enfoque general en la satisfacción total del cliente se extiende a todo el almacén. Los due-
ños saben que la percepción del cliente respecto de su experiencia de compra empieza en el es-
tacionamiento y termina cuando consumen los productos adquiridos en la tienda. Por esta razón
han analizado todos los aspectos de su negocio, desde la distribución de los espacios de esta-
cionamiento y su iluminación, la limpieza y ubicación de sus sanitarios, hasta la duración en ana-
queles de los alimentos perecederos. Sus empleados han sido capacitados para pensar en los
clientes y actuar en consecuencia. ¿Alguien puede sorprenderse de que este almacén retenga
a sus clientes actuales y, al mismo tiempo, atraiga todos los días nuevos consumidores?
La información acerca de la percepción de valor del cliente y la información respecto de su sa-

tisfacción constituyen una combinación poderosa. Las organizaciones eficientes pueden aprove-
char esta información con el fin de cambiar su forma de hacer negocios para dar mejor servicio a
sus clientes actuales y atraer, al mismo tiempo, a futuros clientes. Utilizar sólo uno de los puntos tie-
ne ciertas desventajas. Por ejemplo, cuando se trata de desarrollar una alta percepción de valor en
el cliente, siempre resulta útil considerar que realizar un vuelo transcontinental en algunas horas
es una mejor alternativa que abordar un barco y hacer en varios días el mismo trayecto. Sin embar-
go, un estudio respecto de la satisfacción del cliente realizado para una empresa de líneas aéreas, re-
veló que los consumidores estaban lejos de sentirse satisfechos. Las organizaciones eficientes
utilizan toda la información disponible para enfocarse en las áreas de preocupación de sus clientes.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE COMPRENDER EL PROCESO

DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE?
Las organizaciones eficientes se toman el tiempo de ponerse en los zapatos de sus clientes para
descubrir cómo perciben ellos sus procesos. La razón es que reconocen la necesidad de que los
clientes perciban un proceso íntegro, impecable y fácil de negociar. El hecho de que los procesos
estén libres de problemas, les añade bastante valor desde el punto de vista del cliente. Este tipo
de procesos ahorran tiempo y dinero. Los clientes se mostrarán dispuestos a participar en proce-
sos que puedan comprender, lo cual resulta esencial en las industrias de servicios, en donde los
datos que aporte el cliente son vitales para el éxito del proceso. Sin importar que se trabaje con
la percepción de valor del cliente o con su satisfacción, la información es más significativa si se
obtiene en términos del cliente y a partir de su perspectiva. Relacionar los procesos internos del
negocio y sus planes de acción con la información acerca de cómo percibe el cliente un proceso,
es responsabilidad del vendedor.
EJEMPLO 4.2 Póngase en contacto consigo mismo

Cierta noche, al terminar una reunión de la Sociedad de Negocios Electrónicos, el presidente
de una tienda virtual recibió una interesante propuesta de una clienta insatisfecha que había
escuchado su ponencia: “Si considera que su compañía es tan buena, póngase en contacto
consigo mismo”. Creyendo que la clienta insatisfecha estaba exagerando las dificultades que
había experimentado, el presidente hizo justo lo que le había recomendado, o por lo menos
trató.
En primer lugar visitó el sitio Web de su compañía. Luego seleccionó la opción con la leyen-
da “Póngase en contacto con nosotros”. Cuando se abrió una ventana de correo en la pantalla
de su computadora, escribió una pregunta y la envió. Tres días después seguía esperando una
respuesta. Entonces repitió el procedimiento: envió otro mensaje electrónico y esperó otros
tres días sin obtener contestación alguna. Volvió a visitar el sitio Web y buscó el número tele-
fónico de servicio al cliente, encontrándolo con dificultad por el diminuto tamaño en que se pre-
sentaba. Al tratar de comunicarse por esa vía durante las horas normales de oficina, recibió el
siguiente mensaje (muy poco cálido, por cierto):
Está llamando a EQ. Nuestro horario de oficina es el normal, de 8 a 5. Por favor comuní-
quese nuevamente en ese horario.
Como realizó la llamada durante el horario de oficina, el mensaje le sorprendió. Trató de
evadirlo oprimiendo varios botones del teléfono, incluyendo el 0 con la esperanza de que la
comunicación se transfiriera a una operadora. Para su sorpresa, resultó incapaz de ponerse
en contacto con su propia compañía. Pensar en las enormes consecuencias de este problema
lo dejó sin aliento. Pocos minutos después había convocado una junta con sus empleados, pa-
ra remediar la situación.
Ahora ha incluido entre sus planes un análisis de todos sus procesos desde el punto de vis-
ta de sus clientes.
¿QUÉ DEBE HACER UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE PARA CREAR

UN ENFOQUE CONSTANTE EN LOS REQUERIMIENTOS, NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE?
El competitivo mundo de los negocios sigue haciéndose más complejo cada día. Por lo tanto,
¿qué puede hacer una organización cuando se percata de que sus resultados no son buenos? ¿Có-
mo puede mejorar? Y, aun si está obteniendo buenos resultados por el momento, ¿cómo puede
evitar que sus competidores los igualen o sobrepasen? ¿Qué debe hacer una organización efi-
64 CAPÍTULO 4
ciente para crear un enfoque constante en los requerimientos, necesidades y expectativas del
cliente?
Las organizaciones que practican los principios de la administración de la calidad total crean
un sistema administrativo enfocado en el cliente, y una cultura organizacional que busca satisfa-
cer las necesidades del cliente desde la primera vez, y todas las veces. Las organizaciones eficientes
analizan las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes, los traducen en especificaciones
técnicas y ajustan sus operaciones clave en consecuencia. Estas organizaciones se aseguran de
que sus líderes crearán e implementarán planes estratégicos tomando en cuenta lo que es impor-
tante para sus clientes y sus mercados.
Las organizaciones eficientes necesitan contar con un entendimiento preciso respecto de qué
esperan sus clientes. Si quieren poner en práctica las mejoras apropiadas en sus actividades tam-
bién necesitan identificar la brecha que existe entre su desempeño actual y los requerimientos
del cliente. Reconocen la importancia de analizar tanto la percepción de valor como el grado de
satisfacción de sus clientes. La percepción de valor del cliente —la cual resulta de comparar las
alternativas de compra— es un aspecto proactivo y permite ver a futuro. El conocimiento de la
percepción de valor del cliente le da oportunidad a la empresa de modificar sus futuras ofertas de
productos y servicios de manera que se ajusten mejor a sus clientes. La satisfacción del cliente
compara la experiencia pasada con las realidades percibidas; es reactiva y retrospectiva. Las or-
ganizaciones pueden emplear la información tanto de la percepción de valor como de la satisfac-
ción del cliente como apoyo para mejorar sus procesos.
EJEMPLO 4.3 ¿Cuáles son las expectativas del cliente?

Una de las principales estrategias de ROI, una empresa distribuidora de materiales para cons-
trucción, tiene que ver con el crecimiento del negocio mediante la adquisición de clientes que
utilicen la compañía como proveedor único. Hace poco el equipo de comercialización presen-
tó a discusión la propuesta hecha por un cliente. Éste preferiría utilizar a ROI como fuente ex-
clusiva de sus materiales de construcción. A cambio de su compromiso, al cliente le gustaría
contar con una rebaja en los precios de los ladrillos; en esencia, su intención era obtener una
reducción de un centavo respecto del precio normal de cada ladrillo.
El gerente de venta de ladrillos no está conforme con el descuento, ya que le impediría op-
timizar las cifras generales de su departamento. El equipo de comercialización quiere llegar a
un acuerdo con el cliente porque el incremento de ventas resultante tendría un efecto signifi-
cativo sobre el escenario general de las utilidades de la compañía.
Para convencer al gerente de venta de ladrillos de lo apropiado que resultaría este trato, el
equipo de comercialización recopiló información acerca de las ventas de ese producto en ge-
neral, y específicamente respecto de las ventas de presentaciones adicionales al ladrillo tradi-
cional. Tales presentaciones incluyen ladrillos para acabados decorativos, ladrillos
redondeados para construir arcos, ladrillos para antepechos de ventana, y otros artículos se-
mejantes. El equipo de comercialización estaba listo para demostrar que el nuevo negocio que
resultaría del trato propuesto daría pie a un incremento general en la venta de las presentacio-
nes adicionales, compensando con mucho la pérdida de un centavo por ladrillo. Una vez que
conoció las cifras, el gerente de venta de ladrillos se dio cuenta de que permanecer enfocado
en las necesidades del cliente y en su relación con la estrategia general y con la salud de to-
da la compañía, da la oportunidad de tomar mejores decisiones de negocio.
¿CÓMO SABEN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES

QUÉ QUIEREN SUS CLIENTES?
Preguntándoles.
Las organizaciones eficientes se comunican con sus clientes. A las organizaciones eficientes les
interesa comprender todos los aspectos de la interacción entre sus clientes y la compañía. Saben
que este proceso comienza cuando el cliente entra en contacto por primera vez con la empresa,
y continúa hasta que el producto ha sido consumido o el servicio se ha prestado. Son conscientes
de cuál es el verdadero propósito de su negocio, ya que se han planteado esta pregunta desde el
punto de vista del cliente. Sus clientes les han ayudado a definir su negocio, incluyendo las prin-
cipales fortalezas y debilidades de éste y qué necesitan hacer en el futuro para mejorar. Las orga-
nizaciones eficientes ponen gran atención a la parte de la definición de Feigenbaum en que se
indica que la calidad es un objetivo móvil, que puede ser subjetiva o técnicamente operativa, ex-
plícita o implícita, consciente o apenas detectada. En su texto titulado Out of the Crisis, el doctor
Deming afirma que es importante medir las expectativas del cliente mediante “investigaciones...
a través de las cuales el fabricante... es capaz de rediseñar su producto para mejorar su calidad y
uniformidad de manera que se adapte mejor a los usuarios finales y tenga un precio que el clien-
te pueda pagar”. Es de vital importancia que las organizaciones eficientes logren retroalimenta-
ción del cliente, y esto sólo se logra escuchándolo.
¿QUÉ HACEN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES PARA CAPTAR

LA VOZ DEL CLIENTE Y TRADUCIRLA EN ACCIONES QUE MEJOREN
LA PERCEPCIÓN DE VALOR DEL CLIENTE?
Traducir las necesidades, deseos y expectativas del cliente en acciones que la organización pue-
da implementar, constituye un paso indispensable hacia la creación de la eficiencia organizacio-
nal. Las organizaciones eficientes dedican tiempo a determinar todas las razones por las que un
cliente podría elegirlas. Llevan a cabo investigaciones entre clientes actuales, pasados y futuros,
con el propósito de determinar qué necesitan y esperan de cada contacto y de cada compra. Tam-
bién determinan cuáles cambios son necesarios para mejorar su capacidad de proporcionar una
experiencia de calidad a sus clientes. En la figura 4.1 se da un ejemplo de traducción de necesi-
dades del cliente en mediciones de desempeño.
Despliegue de la función de calidad

El despliegue de la función de calidad (QFD, por las siglas en inglés de Quality Function Deploy-
ment), es una técnica que pretende integrar la voz del cliente en el proceso de diseñar y desarro-
llar un producto o servicio. Utilizando esta información, las organizaciones eficientes alinean sus
procesos para satisfacer las necesidades de sus clientes la primera vez y todas las veces. Las com-
pañías emplean la información de “la voz del cliente” que se obtiene mediante un QFD para im-
plementar cambios en su forma de hacer negocios. La información recopilada directamente del
cliente se utiliza para modificar los procesos, productos y servicios, de manera que se ajusten me-
jor a las necesidades identificadas por aquél.
Desarrollado en Japón en la década de 1970 por el doctor Akao, el QFD se usó en Estados
Unidos por primera vez en la década de 1980. En esencia, el QFD es un proceso de planificación
66 CAPÍTULO 4
Pregunta o preocupación del cliente Necesidad

¿Cabrá en el portavasos de mi automóvil? Tamaño, altura
¿Tendré que preocuparme de que no se Que sea irrompible

rompa?
¿Si se ladea se derrama el contenido? Que sea hermético

Que se abra/se cierre fácilmente
Que tenga tapa resellable
¿Es ligero? ¿Es demasiado pesado? Peso
¿Se puede reutilizar? Que sea reutilizable

Que sea reciclable
¿Se puede congelar? Que permanezca fresco

Que quepa en el refrigerador
Figura 4.1 Traducción de las necesidades del cliente en mediciones de desempeño
que guía el diseño o rediseño de un producto o servicio. El objetivo principal de un QFD consis-
te en permitir que las compañías organicen y analicen la información asociada con su producto
o servicio. Un QFD puede indicar áreas de fortaleza y debilidad tanto de los productos existen-
tes como de los nuevos.
La información proporcionada por el cliente se organiza e integra en las especificaciones del
producto o servicio mediante una matriz. QFD permite desarrollar acciones preventivas en lugar
de acciones reactivas ante las demandas de los clientes. Cuando una compañía utiliza el forma-
to QFD para diseñar un producto o servicio, deja de basar su desarrollo únicamente en su inter-
pretación de qué necesita el cliente. En lugar de ello, emplea información real de sus clientes en
el diseño y desarrollo del proceso. Dos de los principales beneficios que otorga el uso de QFD son:
reducción de los cambios de ingeniería y de los problemas de producción. QFD ofrece elementos
clave de acción para mejorar la satisfacción del cliente y su percepción de valor. Un QFD puede
facilitar el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, ya que las preocupaciones y expectati-
vas del cliente se han tomado en cuenta con anticipación. Obtener y utilizar los comentarios del
cliente reviste enorme importancia para el éxito de las compañías de clase mundial.
Los QFDs están constituidos por dos partes principales. El componente horizontal registra in-
formación relacionada con el cliente, y el componente vertical hace referencia a la responsabi-
lidad técnica de la organización respecto de los comentarios del cliente. En esencia, una matriz
QFD indica claramente qué quieren los clientes y qué hará la organización para satisfacer por
completo esos deseos. Los pasos básicos de un QFD se ilustran en la figura 4.2.
El proceso QFD comienza con el cliente. Se emplean encuestas y grupos de enfoque para
obtener información de los clientes respecto de sus deseos, necesidades y expectativas. Entre las
diversas áreas clave que deben investigarse están el desempeño, las características, la confiabili-
dad, la conformidad, la durabilidad, la utilidad, la estética y la percepción de calidad. Muchas ve-
ces es preciso traducir la información del cliente —en especial la forma en que éste describe sus
deseos— en términos que resulten apropiados para la organización; esto significa traducir los co-
mentarios en acciones que la organización pueda implementar; por ejemplo, cuando un cliente
Determinar la voz del cliente.
Encuestar a los clientes.
Desarrollar la parte de la matriz

correspondiente al cliente.
Desarrollar la parte
técnica de la matriz.
Analizar la matriz.
Figura 4.2 El proceso QFD
dice: “Nunca logro encontrar estacionamiento”, es necesario interpretar su comentario como

“disponibilidad inmediata de un estacionamiento cercano”. En la primera afirmación, el cliente
está expresando una necesidad. En la segunda hemos convertido dicha necesidad en algo sobre
lo que la organización puede actuar.
Una vez que esta información se ha organizado en forma de matriz, se contacta a los clientes
para que califiquen la importancia de cada uno de los deseos y necesidades identificados. Asimis-
mo, se recopila información respecto de cómo califican los clientes el producto o servicio que
ofrece la compañía, en comparación con los de la competencia. Los requerimientos técnicos se
68 CAPÍTULO 4
desarrollan con base en estos datos obtenidos de los clientes. Dichos aspectos técnicos definen la
manera en que se satisfarán las necesidades, deseos y expectativas del cliente. Una vez que se ha
construido la matriz, resultará evidente en qué áreas del diseño del producto o servicio debe
hacerse hincapié.
El ejemplo siguiente ilustra los pasos asociados con la creación de una matriz QFD.
EJEMPLO 4.4 Creación de un QFD

AM Corporation vende bebidas reconstituyentes al público en general. La empresa siempre ha
estado muy al tanto de las necesidades de sus clientes en relación con la salud y la nutrición.
Hace poco su interés se centró en otro aspecto del negocio: los envases en que ofrecen sus
bebidas. La compañía ha decidido utilizar un QFD para rediseñar sus botellas.
1. Determinar la voz del cliente: ¿qué quiere el cliente?

El primer paso en la creación del QFD involucra la realización de una encuesta acer-
ca de las expectativas, necesidades y requerimientos que sus clientes tienen en re-
lación con las botellas de sus bebidas reconstituyentes. AM Corp. se reunió con
varios grupos de enfoque de sus clientes para recopilar la información. Después or-
ganizó y registró los deseos que se mencionaron en la columna izquierda de la ma-
triz (figura 4.3).
2. Pedir al cliente que clasifique sus deseos en orden de su importancia relativa.
Una vez que AM Corp. hubo organizado los datos, volvió a reunir a los grupos de en-
foque. En esta oportunidad se entregó a cada uno de los participantes $100 imagina-
rios para que los gastaran en satisfacer los deseos que se registraron en la primera
etapa. Se pidió a los participantes que asignaran una mayor cantidad de dinero a sa-
tisfacer los deseos que consideraran más importantes. La empresa registró los valo-
Requerimientos del cliente
Que no gotee 1
Tapas intercambiables 2
Costo
Que mantenga la frescura 3

Que se abra/cierre fácilmente 4
Que esté sellado al comprarse 5
Envase
Tapa resellable 6
Que no se resbale de las manos 7
Que quepa en los portavasos 8
Forma
Que no se vuelque 9
Que sea atractivo 10
Que quepa en las hieleras 11
Que no gotee al beber 12
Que no se abolle 13
Que no cambie de forma 14
Características
Que no sea pesado (que sea liviano) 15

Material
Que sea irrompible 16

Que sea transparente 17
Que sea reutilizable 18
Que sea reciclable 19
Que mantenga la frescura 20
Que no tenga ángulos agudos 21
MISC Costo Que sea barato 22
Figura 4.3 Requerimientos del cliente

Calificación
Que no gotee 1 2
Tapas intercambiables 2 6
Costo
Que mantenga la frescura 3 6
Que se abra/cierre fácilmente 4 3
Que esté sellado al comprarse 5 6
Envase
Tapa resellable 6 8
Que no se resbale de las manos 7 4
Que quepa en los portavasos 8 1
Forma
Que no se vuelque 9 8
Que sea atractivo 10 10
Que quepa en las hieleras 11 11
Que no gotee al beber 12 9
Que no se abolle 13 11
Que no cambie de forma 14 8
Características
Que no sea pesado (que sea liviano) 15 7

Material
Que sea irrompible 16 6

Que sea transparente 17 10
Que sea reutilizable 18 6
Que sea reciclable 19 11
Que no tenga ángulos agudos 21 10
MISC Costo Que sea barato 22 5
Figura 4.4 Calificación de las características deseadas
res resultantes en la matriz, utilizando la columna inmediata al registro de los deseos.

Después de las reuniones, AM Corp. creó la matriz final, combinando los valores
asignados por todos los clientes. Los deseos con mayor valor monetario son los que
los clientes consideran más importantes (figura 4.4).
3. Pedir al cliente que evalúe la compañía en relación con la competencia.
En la misma reunión, los clientes evaluaron también a los competidores de AM
Corp. En este paso los participantes dividieron $100 entre AM Corp. y sus compe-
tidores. Se les pidió que asignaran una mayor cantidad de dinero a la compañía que,
de acuerdo con su opinión, proporcionara el mejor producto o servicio en cuanto a su
deseo registrado. A partir del resultado, AM Corp. creó la matriz final, combinando los
valores asignados por todos los clientes. Los valores más altos representaban las
áreas en donde AM Corp. necesitaba enfocar sus esfuerzos (figura 4.5).
4. Determinar de qué manera se satisfarán los deseos: ¿qué hará la compañía para cum-
plir los requerimientos de sus clientes?
En este punto los esfuerzos de AM Corp. se enfocaron en determinar cómo satisfa-
rían las necesidades identificadas por los clientes. Sus integrantes pasaron muchas
horas en juntas de discusión acerca de los requerimientos técnicos necesarios para
satisfacer los deseos registrados de los clientes. Dichos requerimientos se registra-
ron en la parte superior de las columnas de la matriz, porque la empresa quería ase-
gurarse de que los “cómo” se expresaran en términos mensurables, y de que pudieran
traducirse en acciones organizacionales. Para satisfacer varios de los deseos fue ne-
cesario cumplir con dos o más requerimientos técnicos (figura 4.6).
5. Determinar la dirección de mejora para los requerimientos técnicos.
Durante las juntas en que se discutieron los requerimientos técnicos, el personal in-
volucrado analizó también las especificaciones apropiadas para cumplirlos. De esta
manera fue posible identificar las áreas de mejora. Por ejemplo, en relación con el co-
Análisis de
competencia
Calificación
del cliente
AM
G
C
Que no gotee 1 2
Costo

Envase
Tapa resellable 6 8
Forma
Características

Material

Figura 4.5 Análisis de competencia del cliente
Fuerza de la tapa en la parte superior

Vol. de flujo de aire a través del sello
Pérdida de fluido vertical/horizontal
Grosor de la pared de la botella

Número de no conformidades
Diámetro inferior de la botella

Fuerza de torsión para cerrar
Requerimientos
Número de veces que gotea
Fuerza de torsión para abrir
Diámetro común de la tapa
Relación fuerza/abolladura
Composición del material

Métodos de manufactura
técnicos
Costo de manufactura
Fragilidad del material
Longitud de la botella
Diámetro del orificio
Volumen de líquido
Análisis de
Fuerza de fricción
Datos de venta
competencia
Rosca común
Calificación
Tapa roscada
del cliente
AM
G
C
Que no gotee 1 2
Costo

Envase
Tapa resellable 6 8
Forma
Características

Material

Figura 4.6 Requerimientos técnicos
70



Requerimientos

técnicos

Volumen de líquido
Análisis de
Fuerza de fricción
competencia
Datos de venta
Calificación
Rosca común
Tapa roscada
del cliente
AM
G
C
Que no gotee 1 2
Costo

Envase
Tapa resellable 6 8
Forma
Características

Material

Figura 4.7 Dirección de la mejora
mentario “Pérdida de fluido vertical/horizontal”, la dirección de mejora adecuada fue

“menos”, lo que se indicó mediante una flecha descendente (figura 4.7).
6. Determinar las metas operativas exigidas por los requerimientos técnicos.
AM Corp. identificó las metas operativas que permitirían cumplir los requerimientos
técnicos (figura 4.8).
7. Determinar la relación entre cada uno de los deseos del cliente y los requerimientos téc-
nicos: ¿de qué manera se vería afectada la satisfacción del deseo registrado del cliente
por la implementación de acciones sobre (cambios en) un requerimiento técnico?
Los miembros del equipo de AM Corp. analizaron la relación entre los deseos del
cliente y los requerimientos técnicos (figura 4.9), utilizando los parámetros si-
guientes:
■ Una fuerte correlación positiva se indica mediante el valor 9 o un círculo negro.

■ Una correlación positiva se indica mediante el valor 3 o un círculo blanco.
■ Una correlación débil se denota mediante el valor 1 o un triángulo.
■ Si no existe correlación, la casilla se deja en blanco.
■ Si hay una correlación negativa, la casilla se marca con un signo de resta.
72 CAPÍTULO 4



Requerimientos


técnicos
Volumen de líquido
Fuerza de fricción
Análisis de
Datos de venta
competencia
Rosca común
Tapa roscada
Calificación
del cliente
AM
G
C
Que no gotee 1 2
Costo

Envase
Tapa resellable 6 8
Forma
Características

Material

Cumple los requerimientos de prueba
Cumple la inspección de calidad

Cumple las especif. del plástico
Metas operativas
0 no conformidades
2 libras por pulgada
Mat. no resbaladizo
Cantidad monetaria
0 pulgadas cúbicas
1 libra por pulgada
Incluye una tapa
proporción 0.42
0.025 pulgadas
3/4 de pulgada
3/4 de pulgada
3 pulgadas
7 pulgadas
$0.08 c/u
0.5 libras
20 onzas
0 onzas
0 goteo
3/4 - 4
Figura 4.8 Metas operativas
8. Determinar la correlación entre requerimientos técnicos.

Los miembros del equipo registraron la correlación entre los diferentes requerimientos
técnicos en el “techo” de la “casa” QFD (figura 4.10). Esta tabla triangular muestra la
relación entre cada uno de los requerimientos técnicos. Una vez más se utilizaron las
mismas notas:
■ Una fuerte correlación positiva se indica mediante el valor 9 o un círculo negro.

■ Una correlación positiva se indica mediante el valor 3 o un círculo blanco.



Requerimientos


técnicos
Volumen de líquido
Fuerza de fricción
Análisis de
Calificación
Datos de venta
competencia
Rosca común
Tapa roscada
del cliente
AM
G
C
Que no gotee 1 2
Costo

Envase
Tapa resellable 6 8
Forma
Características

Material

Clave de relación
Fuerte
Cumple los requerimientos de prueba
Cumple la inspección de calidad Moderada

Cumple las especif. del plástico
Débil
Metas operativas
0 no conformidades
Mat. no resbaladizo
Cantidad monetaria
0 pulgadas cúbicas
1 libra por pulgada
Incluye una tapa
proporción 0.42
0.025 pulgadas
3/4 de pulgada
3/4 de pulgada
3 pulgadas
7 pulgadas
$0.08 c/u
0.5 libras
20 onzas
0 onzas
0 goteo
3/4 - 4
Figura 4.9 Matriz de correlación
■ Una correlación débil se denota mediante el valor 1 o un triángulo.

■ Si no existe correlación, la casilla se deja en blanco.
■ Si hay una correlación negativa, la casilla se marca con un signo de resta.
9. Comparar el desempeño técnico con el de los competidores.
En este punto AM Corp. comparó sus habilidades para generar los requerimientos
técnicos con las de sus competidores. En la matriz, esta información se indica en la
evaluación de competencia técnica (figura 4.11).
Material Envase
74
Características Forma Costo
Que no gotee
Tapa resellable
MISC Costo Que sea barato

Que no se abolle
Que sea atractivo
Que sea reciclable

Que no se vuelque
Que sea irrompible
Que sea reutilizable
Metas operativas
Que sea transparente
Que no gotee al beber
Tapas intercambiables
Que no cambie de forma

Que quepa en las hieleras
Que mantenga la frescura

Que quepa en los portavasos

Que se abra/cierre fácilmente
Que no tenga ángulos agudos

Que esté sellado al comprarse
Que no se resbale de las manos
Que no sea pesado (que sea liviano)
Figura 4.10 Correlaciones

técnicos
Requerimientos
9
8
7
6
5
4
3
2
1
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
5
5
6
6
7
8
9
8
1
4
8
6
3
6
6
2
10
11
10
11
11
10
Calificación
0 onzas Pérdida de fluido vertical/horizontal
3/4 de pulgada Diámetro común de la tapa
3/4 - 4 Rosca común
0 pulgadas cúbicas Vol. de flujo de aire a través del sello
2 libras por pulgada Fuerza de torsión para abrir
1 libra por pulgada Fuerza de torsión para cerrar
0 no conformidades Número de no conformidades
Incluye una tapa Tapa roscada
Mat. no resbaladizo Fuerza de fricción
3 pulgadas Diámetro inferior de la botella
0.5 libras Fuerza de la tapa en la parte superior
Cantidad monetaria Datos de venta
7 pulgadas Longitud de la botella
0 goteo Número de veces que gotea
3/4 de pulgada Diámetro del orificio
proporción 0.42 Relación fuerza/abolladura
0.025 pulgadas Grosor de la pared de la botella
20 onzas Volumen de líquido
Cumple los requerimientos de prueba Fragilidad del material
Cumple las especif. del plástico Composición del material
Cumple la inspección de calidad Métodos de manufactura
$0.08 c/u Costo de manufactura
AM
Correlaciones
G
del cliente
Análisis de
Débil
competencia
Fuerte
Correlaciones
Positiva
Negativa
Moderada
Clave de relación
CAPÍTULO 4
Clave de correlación
Material Envase
técnica
Que no gotee
Tapa resellable

Que no se abolle
Que sea atractivo
Que sea reciclable

Que no se vuelque
Que sea irrompible
Metas operativas




Evaluación de competencia
técnicos
Requerimientos
9
8
7
6
5
4
3
2
1
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
C
G
5
5
6
6
7
8
9
8
1
4
8
6
3
6
6
2
AM
Calificación
10
11
10
11
11
10
CREACIÓN DE UN ENFOQUE EN EL CLIENTE
0 onzas Pérdida de fluido vertical/horizontal

3/4 de pulgada Diámetro común de la tapa
3/4 - 4 Rosca común
0 pulgadas cúbicas Vol. de flujo de aire a través del sello
Figura 4.11 Evaluación de competencia técnica

1 libra por pulgada Fuerza de torsión para cerrar
0 no conformidades Número de no conformidades
Incluye una tapa Tapa roscada
Mat. no resbaladizo Fuerza de fricción
3 pulgadas Diámetro inferior de la botella
0.5 libras Fuerza de la tapa en la parte superior
Cantidad monetaria Datos de venta
7 pulgadas Longitud de la botella
0 goteo Número de veces que gotea
3/4 de pulgada Diámetro del orificio
proporción 0.42 Relación fuerza/abolladura
0.025 pulgadas Grosor de la pared de la botella
20 onzas Volumen de líquido
Cumple los requerimientos de prueba Fragilidad del material
Cumple las especif. del plástico Composición del material
Cumple la inspección de calidad Métodos de manufactura
$0.08 c/u Costo de manufactura
AM
Correlaciones
G
del cliente
Análisis de
Débil
C
competencia
Fuerte
Correlaciones
Positiva
Negativa
Moderada
Clave de relación
75
76
Material Envase
técnica
Factores de
Que no gotee
Tapa resellable

Que no se abolle
de la compañía
Que sea atractivo
Que sea reciclable

Que no se vuelque
Que sea irrompible
Metas operativas
regulación técnica




Ponderación de columnas
Evaluación de competencia
técnicos
Reciclable
Requerimientos
9
8
7
6
5
4
3
2
1
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
Biodegradable
C
G
5
5
6
6
7
8
9
8
1
4
8
6
3
6
6
2
AM
10
11
10
11
11
10
Calificación
24 0 onzas Pérdida de fluido vertical/horizontal
123 3/4 de pulgada Diámetro común de la tapa
57 3/4 - 4 Rosca común
81 0 pulgadas cúbicas Vol. de flujo de aire a través del sello
27 2 libras por pulgada Fuerza de torsión para abrir
54 1 libra por pulgada Fuerza de torsión para cerrar
153 0 no conformidades Número de no conformidades
69 Incluye una tapa Tapa roscada
85 Mat. no resbaladizo Fuerza de fricción
72 3 pulgadas Diámetro inferior de la botella
90 0.5 libras Fuerza de la tapa en la parte superior
123 Cantidad monetaria Datos de venta
100 7 pulgadas Longitud de la botella
Figura 4.12 Ponderación de columnas y aspectos regulatorios

81 0 goteo Número de veces que gotea
130 3/4 de pulgada Diámetro del orificio
189 proporción 0.42 Relación fuerza/abolladura
0 0.025 pulgadas Grosor de la pared de la botella
117 20 onzas Volumen de líquido
180 Cumple los requerimientos de prueba Fragilidad del material
443 Cumple las especif. del plástico Composición del material
90 Cumple la inspección de calidad Métodos de manufactura
45 $0.08 c/u Costo de manufactura
AM
Correlaciones
G
del cliente
Análisis de
Débil
competencia
Fuerte
Correlaciones
Positiva
Negativa
Moderada
Clave de relación
CAPÍTULO 4
10. Determinar la importancia técnica.

En este punto la matriz está casi terminada. Para analizar la información que se pre-
senta en ella, los valores de correlación para los deseos y cómo realizarlos se mul-
tiplican por los valores de calificación resultantes de la prueba con los $100. Por
ejemplo, el primer valor de la columna de calificación, 2 en el factor “que no gotee”,
se multiplica por un valor de 9 (que indica “fuerte correlación”), obteniéndose un to-
tal de 18. Luego se multiplica el valor calificado con 6 (“que esté sellado al comprar-
se”) por un 1 (que corresponde a “correlación débil”). El gran total de la columna es
24 (figura 4.12).
11. Agregar requerimientos regulatorios internos y/o externos, de ser necesario.
En esta sección se identifican y registran cualesquier reglas, regulaciones o reque-
rimientos establecidos no por el cliente, sino por algún organismo gubernamental o
de otro tipo (figura 4.12).
12. Analizar la matriz QFD.
¿Qué quiere el cliente? ¿De qué manera dicho deseo está respaldado por sus cali-
ficaciones y comparaciones con la competencia? ¿Qué tan bien está respondiendo
la competencia? ¿En qué sentido se compara nuestra compañía con aquélla? ¿En
qué factores debe hacer hincapié nuestra compañía?
AM Corp. analizó la matriz que había creado y llegó a las siguientes conclusiones. Para
poder satisfacer a sus clientes y mantener una ventaja competitiva, la empresa tendrá que
enfocar sus esfuerzos en el diseño de una botella para bebidas reconstituyentes que:
■ Quepa en el portavasos estándar de los automóviles (de manera que su base no

puede exceder las 3 pulgadas de diámetro).
■ Que no gotee, sin importar el momento o la posición en que se coloque. Los re-
querimientos técnicos relacionados con esta característica consisten en que (a)
el diámetro del orificio no exceda 3⁄4 de pulgada; (b) cada tapa tenga 4 vueltas de
rosca; y (c) cada tapa se reaplique a 1 libra por pulgada de fuerza máxima.
■ Sea fácil de abrir y cerrar, requiriendo no más de 2 libras por pulgadas de fuerza
para abrirla, y 1 libra por pulgada de fuerza para cerrarla.
■ No resbale fácilmente de la mano del consumidor. Por esta razón, el diámetro de
la botella no debe ser menor de 3 pulgadas, y el tipo de plástico utilizado en su
fabricación debe tener el coeficiente de fricción apropiado.
Preguntar a los clientes qué quieren, qué necesitan y qué requieren es un proceso que toma
tiempo. Como vimos en el ejemplo del despliegue de la función de calidad (ejemplo 4.4), tra-
ducir los deseos del cliente en el “cómo” se lleva a cabo la operación es de capital importancia
para el éxito de cualquier organización cuya intención sea alinear sus productos y servicios —así
como los procesos que los generan— con los deseos del cliente. Las organizaciones que ignoran
la relación entre lo que quiere el cliente y cómo se le va a proporcionar, nunca serán eficientes.
El liderezgo y la planificación estratégica tienen una interrelación determinante en la consecu-
ción de estos procesos. Los líderes, cuya función se aborda en el capítulo 5, establecen la dirección
de la organización y determinan los deseos del cliente en los que la organización se enfocará. La
planificación estratégica, tema del capítulo 6, es el programa en donde los líderes especifican
cómo satisfará la organización dichos deseos. Los planes estratégicos, por su parte, vinculan las
metas y los objetivos de los proyectos, así como las actividades cotidianas de la organización,
con los deseos del cliente. Toda vez que la calidad constituye una dimensión esencial de cual-
78 CAPÍTULO 4
quier producto o servicio, resulta de enorme importancia que la organización tome la informa-
ción que ha recopilado a través del cliente, la traduzca en acciones organizacionales, y disemine
los datos entre todo su personal. Con la guía de un buen liderazgo, los planes estratégicos per-
miten que esto se lleve a cabo.
¿CÓMO PUEDEN AYUDAR A LA ORGANIZACIÓN LOS CRITERIOS

DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE
PARA CREAR UN ENFOQUE MÁS EFECTIVO EN EL CLIENTE?
En las organizaciones que desean mejorar su eficiencia, los criterios del Premio Nacional de Ca-
lidad Malcolm Baldridge estimulan la extensión del enfoque más allá del producto mismo, o del
momento en que se proporciona el servicio. La parte de dichos criterios que se dedica específica-
mente a analizar la relación que tienen las organizaciones con sus clientes es la sección 3.0,
Enfoque en el cliente y en el mercado. Esta sección examina la manera en que la organización
determina los requerimientos y expectativas de sus clientes y del mercado en donde efectúa sus
negocios. En ella se plantean cuestionamientos en relación con la capacidad de la organización
para recopilar datos a partir de sus clientes. En esencia, los criterios cuestionan a la organiza-
ción respecto de qué tan bien conoce a sus clientes, enfocándose en la necesidad de determinar
los requerimientos, expectativas y preferencias de sus clientes y mercados, tanto en el corto co-
mo en el largo plazos, con el propósito de garantizar la relevancia de sus productos y servicios ac-
tuales y futuros. Las organizaciones deben responder las preguntas relacionadas con la forma en
que determinan el nivel de satisfacción de sus clientes, y cómo planean fortalecer su relación con
los mismos para conservarlos y desarrollar nuevas oportunidades de negocio en el futuro. En con-
junto con estos cuestionamientos se dan directrices que guían a las empresas en su búsqueda de
mecanismos para mejorar su eficiencia organizacional general.
La creación de una organización cuyos cimientos descansen en la capacidad de mantener un
enfoque constante en el cliente no es una tarea que corresponda sólo a uno de sus departamen-
tos. Las organizaciones eficientes reconocen y responden a la necesidad de que la empresa com-
pleta participe en este objetivo. Para crear una organización enfocada en el cliente, las actividades
de las diversas áreas deben estar integradas. Al evaluar cuán eficiente es una organización respec-
to de la creación de un enfoque en el cliente, formúlese las siguientes preguntas, basadas en los
criterios del MBNQA:
1.0 Liderazgo
■ ¿Los líderes de la organización prestan atención a la voz del cliente y determinan a partir
de ella las necesidades en que tiene que enfocarse?
■ ¿Los líderes de la organización respaldan dicho enfoque mediante sus acciones?
■ ¿Han convertido las políticas en acciones?
■ ¿Los líderes de la organización conservan al personal que puede llevar a cabo las acciones
que dan respaldo al enfoque?

■ ¿La organización ha creado e implementado un plan que respalde el enfoque de la com-
pañía?

■ ¿La organización sabe cuál es la percepción de valor de sus clientes?
■ ¿La información se ha divulgado a través de toda la organización?
■ ¿Cómo se está utilizando dicha información?

■ ¿La organización recopila, analiza, difunde e impulsa el uso de la información relacionada
con el cliente?

■ ¿El sistema de retribución de la organización refuerza el comportamiento enfocado en el
cliente?

■ ¿Se han identificado y mejorado los procesos clave que respaldan el enfoque en el cliente?
■ ¿La organización ha seleccionado proyectos de mejora que respondan a las necesidades del
cliente?
■ ¿Los esfuerzos se han centrado en averiguar por qué la situación podría ser indeseable des-
de el punto de vista del cliente?

■ ¿La organización está utilizando los resultados del negocio para dimensionar la brecha en-
tre lo que se dice que se va a hacer y lo que realmente se está haciendo?
■ ¿El enfoque en los deseos del cliente ha provocado mejoras en los resultados del negocio de
la organización?

La creación de un enfoque constante en el cliente exige acciones en todos los aspectos de una or-
ganización. Las organizaciones eficientes escuchan a sus clientes para poder comprender cómo
perciben éstos el valor de sus productos y servicios. Después, la organización traduce esta infor-
mación en especificaciones técnicas y alinea sus procesos de negocio con el objetivo de propor-
cionar los productos y servicios acordes a las especificaciones. Las organizaciones eficientes
reconocen que, si no toman en cuenta al cliente, alguien más lo hará.

1. ¿Por qué le interesaría a una organización mantener un enfoque en el cliente para ser efi-
ciente?
2. ¿Qué debe hacer una organización para mantener un enfoque en el cliente?
3. ¿Cuáles son los beneficios de mantener un enfoque en el cliente?
4. ¿Cómo definiría usted, como cliente, el concepto de calidad?
80 CAPÍTULO 4
5. Describa una experiencia que haya tenido con un producto o servicio, tomando como pa-
rámetro la definición de calidad de Feigenbaum.
6. Describa la diferencia entre satisfacción y percepción de valor.
7. Describa una experiencia que haya tenido con un producto o servicio, con base en la sa-
tisfacción del cliente y en la percepción de valor.
8. Describa la experiencia de una organización que haya creado un enfoque constante en el
cliente. ¿Cómo lo logró?
9. Describa las principales partes de una matriz de despliegue de la función de calidad
(QFD).
10. ¿Cómo se crea cada una de las partes principales de una matriz QFD? ¿Qué se espera que
proporcionará cada una de estas partes a sus usuarios?
11. ¿Por qué le convendría a una compañía utilizar un QFD?
12. Describa qué haría para comenzar a crear un QFD.
Sección 3.0: Enfoque en el cliente y en el mercado
En la sección Enfoque en el cliente y en el mercado, los criterios del MBNQA hacen referencia
a cómo determina la organización los requerimientos, expectativas y preferencias del cliente y
del mercado. Asimismo, analiza la manera en que la organización entabla relación con sus clien-
tes, y determina los factores clave que conducen a la adquisición, satisfacción y retención de
clientes.
Las metas clave de esta sección son:
1. Determinar los principales mercados y clientes de Remodeling Designs, Inc. y Case

Handyman Services.
2. Comprender los métodos que utilizan Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman Ser-
vices para determinar los factores críticos para alcanzar el éxito con los clientes.
3. Determinar de qué manera Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman Services desa-
rrollan y mantienen relaciones con los clientes.
Esta sección fue creada por Rita Wendeln, Lisa Koebbe, Erich Eggers, Nelly Eggers, Karen
Dillhoff y Donna Summers.
Preguntas sobre el enfoque en el cliente y en el mercado

3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO
1. ¿Cómo determina usted los factores críticos para satisfacer a los clientes y su importan-
cia relativa respecto de las decisiones de compra que éstos toman? ¿De qué manera mi-
de la efectividad de esta acción?
2. ¿Cómo se dirige a los clientes, a los grupos de clientes y/o a los segmentos de mercado?
3. ¿De qué manera define su grupo de marketing las oportunidades que hay en el mer-
cado?
4. ¿Qué hace para que la comunicación con sus clientes se mantenga actualizada en
relación con los cambios tecnológicos?
5. ¿Qué hace para que la comunicación con sus clientes se mantenga actualizada en
relación con las necesidades y la dirección del negocio?
6. ¿Cómo se asegura de que sus planes estratégicos y su liderazgo se enfoquen en los fac-
tores importantes para el cliente y el mercado, con el propósito de seguir siendo com-
petitivo? ¿Qué hace para difundir la información correspondiente?
7. ¿Qué cambios ha realizado en su forma de hacer negocios con base en la información
del cliente?
81
82 CAPÍTULO 4
3.2 RELACIONES CON EL CLIENTE Y SATISFACCIÓN DEL MISMO

8. ¿Qué hace para entablar relaciones con sus clientes, a fin de incrementar los negocios
repetitivos y las recomendaciones positivas?
9. ¿Cuál es su proceso para administración de reclamaciones? ¿Cómo utiliza esta informa-
ción para mejorar su organización?
10. ¿De qué manera mide y da seguimiento a los factores críticos de satisfacción del clien-
te, y cómo usa esta información para predecir futuras oportunidades de negocio con los
clientes repetitivos y sus recomendados?
11. ¿Qué hace para que sus métodos de determinación de satisfacción del cliente se man-
tengan actualizados con las necesidades y direcciones del negocio?
12. ¿Cómo da seguimiento a los clientes para obtener retroalimentación que le permita
tomar decisiones?

La categoría Enfoque en el cliente y en el mercado examina los métodos que utiliza la organiza-
ción para comprender las voces de los clientes y del mercado. También analiza cómo se entablan
relaciones con los clientes, y de qué manera se determinan los factores críticos que llevan a la ad-
quisición, satisfacción y retención de clientes, y al crecimiento del negocio.
3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO

Este tema examina la forma en que su empresa determina los requerimientos y expectativas ac-
tuales y futuras de sus clientes para mantenerse competitiva en el mercado.
3.1a Conocimiento del cliente y del mercado

Remodeling Designs tomó la decisión de concentrar sus esfuerzos en la obtención de trabajos
de remodelación y acabado. Una vez que se tomó la determinación, Remodeling Designs limitó
su publicidad a los barrios de clase media y alta de Dayton. En contraste, Case Handyman ofrece sus
servicios en diversas áreas de la región. Con el propósito de enfocar sus futuros anuncios, los de-
partamentos de marketing de ambas compañías llevan un control respecto de cómo se enteró el
cliente de su existencia.
Remodeling Designs determina las características clave de sus productos y servicios mediante
la aplicación de la Regla de Oro. Los empleados de Remodeling Designs y de Case Handyman
realizan su trabajo con la misma calidad de servicio que esperarían recibir. La medición de la sa-
tisfacción del cliente se efectúa a través de un formulario llamado Auditoría de Calidad que se
entrega a los clientes al finalizar cada trabajo.
Remodeling Designs y Case Handyman se distinguen de sus competidores por rebasar las ex-
pectativas de los clientes. Su reglamento exige que los empleados utilicen uniformes y que dejen
limpia su área de trabajo al final de cada jornada. Las empresas recomiendan una comunicación
constante con los clientes, ya sea por correo electrónico, vía telefónica o mediante notas coloca-
das en el lugar en donde se esté realizando el trabajo. Remodeling Designs extiende un recibo al
cliente, señalando en él todos los detalles relativos al trabajo efectuado.
Para seguir siendo competitivos en un entorno que cambia con rapidez, los directivos de Re-
modeling Designs hacen benckmarking con sus competidores de otros estados. Los empleados
asisten dos veces al año a una Reunión de Ejecutivos en Remodelación, en donde las distintas
empresas del ramo se critican entre sí, comparten sus estrategias de negocio y sus ideas de comer-
cialización, y establecen metas. También participan en ferias de materiales de construcción y

muebles para baño y cocina, con la finalidad de mantenerse actualizados en relación con los nue-
vos productos y las innovaciones de diseño. Además, se exige que los empleados tomen semina-
rios para seguir incrementando su nivel educativo.
3.2 RELACIÓN CON EL CLIENTE Y SATISFACCIÓN DEL MISMO

Esta parte analiza los procesos que utiliza la organización para entablar relaciones con sus clien-
tes y determinar su satisfacción con los servicios. El objetivo es adquirir nuevos clientes, retener
a los actuales y desarrollar nuevas oportunidades de negocio.
3.2a Relaciones con el cliente

Las relaciones con el cliente comienzan al hacerle un breve interrogatorio sobre el trabajo a reali-
zar. Después de entablar una conversación telefónica con él, se le hace llegar una carpeta con la
información pertinente. Sofía acompaña a Miguel en la primera visita al lugar en donde se rea-
lizará el trabajo, para hablar con el cliente y establecer una relación con él. El mapa de proceso
que se ilustra en la figura 1 describe cómo se cierra la venta del nuevo trabajo.
Remodeling Designs mantiene la relación con sus clientes mediante correspondencia. Por
ejemplo, envía tarjetas navideñas a sus clientes anteriores y actuales. Tras la tragedia del 11 de
septiembre, la empresa hizo llegar a sus clientes calcomanías con la bandera estadounidense,
acompañándolas con una nota de pésame. Durante el trabajo de remodelación de una casa, se
envían canastas de obsequios a cada uno de los clientes.
Remodeling Designs se asegura de estar permanentemente a las órdenes para sus clientes, pa-
ra lo cual ha puesto a disposición de ellos múltiples medios de comunicación. Los clientes pue-
den llamarles por teléfono a la oficina, enviarles correos electrónicos o hacerles consultas
mediante un libro específico para ello; también es posible contactar a los empleados de la empre-
sa fuera de la oficina.
3.2b Determinación de la satisfacción del cliente

Una vez que Remodeling Designs y Case Handyman terminan un trabajo, se pide a los clientes
que llenen un formulario llamado Auditoría de Calidad. Los clientes califican su nivel de satisfac-
ción en relación con los empleados de la compañía y con la calidad del trabajo realizado. Remo-
deling Designs ha mejorado su método de recopilar información sobre la satisfacción del cliente
al modificar sus cuestionarios: antes solicitaban respuestas positivas o negativas, y ahora piden ca-
lificaciones numéricas. Cada uno de los formularios de auditoría se revisa durante las juntas de tra-
bajo, y los problemas —si los hubiera— se solucionan en ese mismo momento. Aunque los
formularios se conservan en una carpeta, cualesquier problemas consignados en la sección de co-
mentarios son ignorados. Por lo tanto, no se tienen datos acerca de los problemas recurrentes.
La satisfacción del cliente se mide también en el historial que tiene la compañía en un orga-
nismo gubernamental de protección al consumidor, llamado Better Business Bureau (BBB). A
Remodeling Designs y Case Handyman les interesa estar en buenos términos con dicho organismo.
Tanto Remodeling Designs como Case Handyman llevan un control de reclamaciones de ga-
rantía a través de un mecanismo denominado Solicitud de garantía, que entra en acción cuando un
cliente expresa una queja. Cada uno de los trabajos que tienen su origen en una reclamación de ga-
rantía se documenta, y la información correspondiente se archiva en una carpeta especial y en la
computadora. Aun cuando la empresa registra todos los trabajos, no lleva un control de cuántas re-
clamaciones de garantía se reciben ni con cuánta frecuencia se presenta un problema específico, in-
formación que podría utilizarse para evitar el uso de productos de baja calidad en el futuro.
84
LEYENDAS
¿Es una repara-
ción leve o una Decisión
remodelación?
reparación remodelación
Llamar a Operación
Llamar a Case Remodeling
Handyman: Designs:
(937)438-2900 (937)438-0031
Retraso
fuera del mercado cocina, baño,

Solicitar Qué desea remodelar Inspección
meta nueva habitación,
remodelación Llamar a NARI Ubicación de la casa el cliente
en el área sótano
Información
Introducir nombre, horario y lista Reemplazar varios Mercado meta:

dirección, teléfono y de mat. artículos o uno solo: Centerville, Oakwood, Solicitar
descripción del trabajo Alcance del proyecto partes del proyecto Kettering, Springboro, Ubicación de la casa Llamar a NARI remodelación
en un programa de (arreglo eléctrico, Beavercreek fuera del mercado en el área
computadora quitar y reemplazar azulejos, etc.) meta
Introducir nombre,
dirección, teléfono y
Programar el descripción del trabajo Lavabo, electricidad,
Alcance del proyecto
trabajo en el en un programa de pisos, regadera
primer horario computadora
disponible
Describir que es
¿Se han hecho incómodo el proce-
Programar a remodelaciones so pero se experi-
Cobrar $80 antes? No
Miguel o a Erick menta satisfacción
por la primera
para que revisen al final
hora y $57 por la
el proyecto Sí
segunda
Sí
¿De qué Indicar que por lo
¿Es muy
2 días entre la presupuesto general cuesta entre
bajo caro?
programación y dispone? 30,000 y 50,000
la visita al sitio
No
en el rango de precio
Enviar carpeta
Miguel o Erick y carta de
revisan el presentación
proyecto
Figura 1 Mapa de proceso para cierre de venta de un nuevo trabajo

Miguel o Erick
tiempo y material Programar Agendar una
deciden si el trabajo
el trabajo en el cita para visitar
es de tiempo y material
o de quitar y primer horario el lugar del
reemplazar disponible trabajo
quitar y reemplazar
Cobrar $80 Tiempo entre

Miguel o Erick por la primera la cita programada
No utilizar
hacen un cálculo hora y $57 por la y la visita al lugar
Case
del trabajo en su segunda de trabajo
Handyman
laptop al instante
No
¿Está dentro Miguel y Sofía

No Eliminar algún
de su Eliminar algún visitan el lugar
presupuesto? elemento de trabajo
elemento
Sí
¿Está interesado No No es
Firmar contrato en un diseño? remodelación
Sí
Llamar a Karen y El cliente paga

¿Quién puede ¿Cuándo está
programar la visita la tarifa
efectuar disponible?
de un especialista por diseño
el proyecto?
en reparaciones
Detallar en el
diagrama de flujo Desarrollar cálculo
Agendar el trabajo del proceso del proyecto
de diseño
Detallar en el
diagrama de flujo Miguel crea el
del proceso diseño
de diseño
Figura 1 (Cont.)
85
86
Reunirse con el
cliente en la sala
de exhibición
¿Le gusta No
el diseño?
Sí
No Reunirse con el
¿Está dentro de su Desarrollar cálculo Miguel crea
cliente en la sala
presupuesto? del proyecto el diseño
de exhibición
Sí
Sí ¿Está dentro de su No
Firmar contrato No remodelar
presupuesto?
Continuación del
Agendar fecha
diagrama de flujo
de inicio y pedir
del proceso de
el trabajo al
diseño
carpintero
Figura 1 (Cont.)
5
Liderazgo
organizacional
PUESTO Presidente
OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS El presidente tendrá
completa responsabilidad de las pérdidas y utilidades, y su objetivo será mantener el liderazgo
en el mercado, incrementar la participación en el mismo y mejorar el desempeño financiero
mediante el uso de una administración enérgica de la manufactura. Sus responsabilidades
específicas incluyen:
■ Guiar el desarrollo e implementación de los objetivos estratégicos para maximizar el
crecimiento y la rentabilidad de las unidades de negocio.
■ Desarrollar una cultura organizacional con una firme determinación hacia la calidad de
producto, la mejora continua, la manufactura esbelta y los resultados financieros.
■ Garantizar que se cuente con los recursos económicos y el liderazgo necesarios para
proporcionar información financiera precisa, oportuna y clara que permita tomar decisiones
administrativas y de presentación de informes.
■ Mantener conocimiento de las tendencias y expectativas del mercado, incluyendo las políticas
y regulaciones gubernamentales, así como incorporar esta información a los planes
competitivos de comercialización de la compañía. Desempeñar un papel activo en el trabajo
con los clientes y distribuidores. Representar a la compañía ante los proveedores, las
asociaciones de negocios, los organismos gubernamentales y la comunidad.
■ Desarrollar y liderar un equipo administrativo compuesto de profesionales calificados
responsables de todas las áreas funcionales, trabajando en conjunto para lograr un objetivo
común. Garantizar la existencia de planes apropiados para desarrollar, motivar y
recompensar a los empleados.
■ Integrar los planes estratégicos de todas las áreas funcionales, incluyendo finanzas, marketing,
ventas y manufactura.
■ Demostrar sólidas habilidades de comunicación y capacidad para traducir los conceptos
estratégicos en un lenguaje claro y conciso que facilite su implementación en todos los niveles.
Practicar un método de administración equilibrado, capaz de conducir al cambio, y dirigir una
compañía que ya es exitosa hasta su máximo nivel potencial.
87
88 CAPÍTULO 5
¿QUÉ SE ESPERA DE LOS LÍDERES?

La descripción de puesto que se acaba de presentar corresponde al presidente de una compañía.
Su propósito es delinear de manera muy explícita lo que se espera de los líderes en la corpora-
ción. La lista de requerimientos resulta intimidatoria, por decir lo menos. En su libro Out of the
Crisis, W. Edwards Deming afirma que:
El propósito de los líderes debe ser perfeccionar el desempeño de los hombres y sus maqui-
narias, mejorar la calidad, aumentar la productividad y, simultáneamente, hacer que la
fuerza laboral se sienta orgullosa de su trabajo. Visto desde una perspectiva negativa, el
propósito del líder no se limita a encontrar y registrar las fallas de los empleados, sino en
eliminar las causas de dichas fallas: ayudar a la gente a efectuar un mejor trabajo con me-
nos esfuerzo.
Los líderes consiguen que la gente haga lo que no ha hecho antes, provocando que la organi-
zación tenga más éxito; proporcionan un sentido de dirección y propósito a la organización, y
sientan los incentivos y argumentos definitivos por los que los empleados querrán desempeñar
sus trabajos. Las personas realizan su labor por diversas razones: quizá por los incentivos financie-
ros involucrados, por el prestigio o por la posibilidad de recibir una futura retribución; otras veces,
inclusive, la desempeñan movidas por el miedo: miedo a perder el empleo, miedo a las reprimen-
das, o temor a las consecuencias desagradables de no hacerlo. Sin embargo, la razón más efectiva
por la que la gente realiza su trabajo es porque quiere hacerlo. De acuerdo con el doctor Deming,
el objetivo principal del líder debería ser la creación de un sistema en donde todo mundo disfru-
te de su trabajo. Pero, ¿cómo lograrlo?
EJEMPLO 5.1 Respuesta al reto
La que sigue es la respuesta de un candidato al empleo cuya descripción da inicio a este ca-
pítulo. Observe que los logros que dicho candidato ha tenido en el pasado corresponden a las
necesidades de la organización.
Estimado amigo:
Gracias por ponerse en contacto conmigo respecto de su vacante para presidente. Tal como
evidencia la minuciosa descripción del puesto, dirigir una empresa cuyo valor comercial es de
varios millones de dólares constituye una misión muy compleja. He analizado cuidadosamen-
te los requisitos que usted solicita, y me he percatado de que coinciden con mi experiencia. De
acuerdo con mi interpretación, las obligaciones y responsabilidades consisten en lo siguiente:
Liderazgo: Proporcionar una directriz y una motivación que vincule a todo el
personal de la división.
Cultura: Crear una identidad organizacional que genere entusiasmo y orgu-
llo por el trabajo.
Información: Emplear mediciones de desempeño para proporcionar datos oportu-
nos acerca del estado de los proyectos y de la situación financiera.
Mercado: Evaluar, definir y respaldar las necesidades del cliente y las ten-
dencias del mercado con el propósito de determinar la dirección a
tomar en el futuro.
Presencia en el mercado: Apoyar a los distribuidores y demostrar liderazgo en el mercado.
Relaciones con los Garantizar que los empleados —el recurso más importante de la
empleados: organización— sean capaces de desempeñar sus habilidades lo
mejor posible.
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL 89
Comunicación: Establecer comunicación eficiente en todos los niveles de la organización.

Toda vez que en mi empleo anterior recorrí buena parte de la jerarquía organizacional, he te-
nido la oportunidad de ver cómo operan varios de los departamentos clave de nuestra corpo-
ración. Considero, por lo tanto, que mi experiencia es compatible con los requisitos que se
solicitan para el cargo. Por ejemplo:
Liderazgo: Durante mi ejercicio como vicepresidente, y más tarde como presidente,
alineé —mediante el uso de mediciones de desempeño— los objetivos
estratégicos de nuestra organización con las actividades departamenta-
les, y asigné a los gerentes la responsabilidad de mejorar sus operacio-
nes con bastante anticipación a que la manufactura esbelta, el sistema
Seis Sigma y la elaboración de mapas de procesos de valor agregado
se pusieran de moda. Me parece muy importante que la organización
comprenda la dirección estratégica y las metas de la compañía. Resul-
ta fácil distraerse con las actividades operativas de todos los días. Me
enorgullece haber podido mantener bien enfocado al equipo adminis-
trativo, ayudándole a apreciar el orden que existe dentro del caos de los
acontecimientos cotidianos.
Conocimiento Respecto del mercado, considero que la posición estratégica y las
del mercado: metas fundamentales de la compañía constituyen el punto focal del
equipo administrativo. De manera similar, la retroalimentación de los
clientes y el conocimiento de la competencia son muy importantes
para la implementación del plan estratégico. Durante los 17 años que
trabajé en mi empleo anterior, fui útil en la guía y dirección del creci-
miento de la compañía, llevándola de una operación local con 50 em-
pleados, a una empresa con valor de $100 millones y una fuerza
laboral de 390 personas diseminadas en tres instalaciones. Como
parte de la expansión de nuestra influencia global, tuve muchas ve-
ces la oportunidad de trabajar con clientes europeos, estadouniden-
ses y asiáticos.
Relaciones con los El recurso más valioso de cualquier organización son sus empleados.
empleados: Tratarlos respetuosamente y comunicarles con toda claridad las expecta-
tivas de la organización, son factores indispensables para su bienestar.
El involucramiento de los empleados, que se da al compartir con ellos
la información y los esfuerzos para resolver los problemas, aumenta las
posibilidades de que la organización completa alcance el éxito.
Espero que esta nota deje bien claro mi interés por el cargo de presidente. En espera de ana-
lizar más detalladamente con usted esta oportunidad en el futuro inmediato,
Sinceramente,
Cuando el enfoque de una organización se basa en proporcionar valor a los clientes, sus líderes tienen
la obligación de alinear esta expectativa en tres niveles: las metas y objetivos generales de la organiza-
ción, los procesos de la misma, y la manera en que los individuos que la integran efectúan sus activida-
des cotidianas. Los líderes deben definir los sistemas y las normas que respalden las metas y objetivos
generales de la organización. Bajo su guía, los empleados trabajarán en el sistema con la finalidad de
generar valor para sus clientes.
Necesidades, requerimientos, expectativas y deseos del cliente
Factores críticos para el éxito
Visión
Misión
Plan estratégico
Metas
Objetivos
Actividades cotidianas
Figura 5.1 Creación de alineamiento
90
¿QUÉ HACEN LOS LÍDERES EFECTIVOS PARA DESARROLLAR

UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ENFOCADA EN LA CREACIÓN
DE VALOR PARA SUS CLIENTES?
Una cultura es “un patrón de creencias y valores compartidos, que sienta las reglas de comporta-
miento o las normas aceptadas para que los miembros de la organización lleven a cabo la opera-
ción”. Se trata de las filosofías, ideologías, valores, supuestos, creencias, expectativas, actitudes y
normas que unen a los miembros de la organización. En una cultura organizacional unificada, to-
dos los empleados comparten las filosofías, ideologías, valores, supuestos, creencias, expectativas,
actitudes y normas. Los líderes efectivos aplican un fervor casi religioso al trabajo de crear una
cultura organizacional enfocada en la generación de valor para sus clientes. Emplean una energía
ilimitada para poner en práctica las habilidades y las técnicas que han aprendido. Al ocuparse del
establecimiento y mantenimiento de una cultura, saben que deberán comprometerse con ella y
estar al tanto de qué se necesitará para respaldarla. Más importante aún es el hecho de que los lí-
deres comprenden la necesidad de practicar y apoyar de forma visible y permanente la cultura
que desean implantar. A fin de estimular al personal en la creación de valor para la organización,
los dirigentes efectivos ejercen su liderazgo orientado hacia el valor. Su misión es garantizar el
alineamiento de las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente con los objetivos
estratégicos de la organización, éstos con las metas departamentales, estas últimas con los obje-
tivos de los trabajos que se realizan en cada departamento, y éstos con las metas individuales (fi-
gura 5.1).
Los líderes efectivos establecen una cultura enfocada en los clientes, recordando a la organiza-
ción qué es lo importante. Al hacerlo deben permanecer accesibles a dichos clientes. El contacto
directo con ellos ofrece una perspectiva de lo que esperan día tras día. Es preciso que los líderes
hablen con los clientes para luego, a través de acciones personales, asegurarse de que la informa-
ción obtenida llegue a las personas apropiadas en su organización, y sea aprovechada por ellas.
Los líderes efectivos “predican con el ejemplo”. En otras palabras, sus acciones muestran a los
demás miembros de la organización lo que se espera de ellos. Como dijo tan atinadamente
Dwight Eisenhower: “Nunca escucharon lo que yo decía, pero siempre observaron lo que hacía”.
Los líderes efectivos saben que sus empleados observan atentamente sus acciones. Por ello, es im-
prescindible que se involucren en tareas clave que estimulen el trabajo de su personal de manera
que, a través de él, generen valor para la empresa. Los líderes efectivos son capaces de impulsar
la creación de valor mediante su apoyo a actividades clave que conduzcan al éxito organizacio-
nal. Sin importar si dichas actividades clave facilitan la obtención de información por parte del
cliente o desarrollan nuevos procesos de manufactura, demandan tiempo y recursos financieros.
Los líderes efectivos muestran su compromiso e involucramiento proporcionando apoyo econó-
mico, participando en los esfuerzos de mejora y asegurándose de que los empleados tengan sufi-
ciente tiempo disponible para efectuar las actividades necesarias a lo largo de la jornada. Los
líderes efectivos saben cuáles requerimientos deben satisfacerse, y proveen las herramientas que
permiten que la fuerza laboral lo haga.
EJEMPLO 5.2 Liderazgo enfocado en el cliente
El presidente y propietario de la cadena de tiendas de abarrotes que se mencionó en el ejem-

plo 4.1, comprende la importancia de brindar servicio al cliente. Sus almacenes son reconoci-
dos por llevar a cabo lo anterior de manera ejemplar, así como por el interesante rango de
92 CAPÍTULO 5
ofertas que ponen a disposición de sus clientes. Una de sus políticas orientadas al cliente exi-
ge que los gerentes departamentales no realicen juntas durante las horas más ajetreadas de
atención al cliente, lo cual ocurre todos los días entre las 11:00 A.M. y la 1:00 P.M., y entre las
4:00 y las 6:00 P.M. En dichos horarios los gerentes deben hallarse en el almacén, caminando
entre los pasillos para conocer a sus clientes y hablar con ellos. En esos periodos también es
posible ver al presidente de la cadena recorriendo sus instalaciones, y saludando a sus clien-
tes (muchas veces por sus nombres).
La aplicación de esta práctica es aún más amplia en dos ocasiones del año: durante los tres
días que preceden a la festividad del Día de Acción de Gracias, y los tres días previos a la Navi-
dad. Cada uno de los gerentes departamentales está presente y disponible permanentemente
para ayudar a los clientes durante esos activos días de compras. Se espera que dichos geren-
tes garantizarán el surtido constante de artículos fundamentales en los anaqueles, que ofre-
cerán muestras y degustación de productos a los clientes, que ayudarán a éstos a localizar lo
que están buscando, que evitarán el bloqueo de los pasillos con carros de autoservicio, y que
participarán en otras actividades que den lugar a una experiencia de compra más placentera
para los clientes. Para poner en práctica esta política, tanto el presidente como los dos vicepre-
sidentes de la cadena interactúan activamente con los clientes. De hecho, es bastante común
verlos empacar las compras y llevarlas hasta los autos de sus clientes.
Los líderes efectivos establecen políticas que respalden el interés por satisfacer las necesidades
y expectativas de sus clientes, a la primera vez y todas las veces. Asimismo, comprenden la im-
portancia de poner en práctica, ellos mismos, dichas políticas.
EJEMPLO 5.3 Predicando con el ejemplo

Durante su recorrido por una fábrica de manufactura, cierto visitante se mostró sorprendido
por la limpieza del lugar. El equipo, el techo y las paredes estaban pintados de blanco. Toda la
fábrica estaba brillantemente iluminada por lámparas que colgaban del techo y por la luz na-
tural que entraba por las ventanas. Aun cuando en ese lugar se llevaban a cabo numerosas
operaciones de manufactura, la maquinaria estaba impoluta, tan limpia que cualquiera podía
recargarse en ella sin mancharse las manos ni la ropa de aceite, polvo u hollín. El visitante se
preguntaba cómo se había logrado tanta limpieza. Tan sólo una semana antes había recorrido
otra fábrica en donde se producía prácticamente el mismo producto, y la había encontrado
bastante sucia. Ni siquiera el color gris con que se pintaron las paredes y las máquinas era ca-
paz de disimular años de suciedad acumulada. Todavía le sorprendió más enterarse que am-
bas fábricas tenían más o menos la misma antigüedad. El visitante siguió preguntándose
cómo era posible tanta limpieza, hasta que el guía del recorrido identificó al hombre que se
aproximaba al grupo como presidente de la compañía. Mientras dicho personaje caminaba ha-
cia ellos se detuvo en dos ocasiones: una para recoger una pequeña tira de papel que estaba
en el suelo y depositarla en un bote de basura próximo, y la otra para sacudir —con un pa-
ñuelo que sacó de su bolsillo— el polvo que había en una de las áreas de trabajo. Como los
empleados ven este comportamiento todos los días, resulta fácil comprender que el presiden-
te comunica sus expectativas respecto del comportamiento de la fuerza laboral mediante sus
propias acciones.
¿QUÉ DEBEN HACER LOS LÍDERES PARA TRADUCIR LA VISIÓN

Y LA MISIÓN EN ACTIVIDADES COTIDIANAS?
Los líderes efectivos proporcionan directrices de comportamiento, muchas veces utilizando el
formato “predicando con el ejemplo”. Estos líderes se aseguran de que sus acciones sean con-
gruentes con las declaraciones de la visión y la misión de la empresa. Las declaraciones de visión
describe en dónde ven los líderes a su organización en el futuro. Las declaraciones de visión ofrecen
una “carta de navegación” a la manera en que los antiguos marineros utilizaban las estrellas para
planificar su viaje. Por su parte, las declaraciones de misión suelen ser más específicas, y proporcionan
más detalles respecto de los objetivos de la empresa. En la figura 5.2 se da un ejemplo de la redacción
de varias declaraciones de visión y misión.
Hospital
Como una de las principales instituciones educativas, seguiremos siendo líderes en el ofrecimiento
de un amplio rango de servicios para el cuidado de la salud. Trabajando en conjunto con nuestro
personal médico, buscaremos satisfacer y exceder las necesidades que tienen nuestros pacientes
de una atención de alta calidad, haciéndolo de manera eficiente.
Almacén de abarrotes
La misión de nuestro almacén consiste en mantener los más altos estándares de honestidad,
confianza e integridad para nuestros clientes, socios y proveedores, así como para la comunidad
en general. Nos esforzaremos por ofrecer mercancía de calidad, consistente con los valores del
mercado.
Proyecto estudiantil
Nuestra misión es ofrecer una descripción interesante y precisa de la compañía que investigamos.
Nuestro proyecto comparará sus procesos de calidad con las normas del premio Malcolm Baldrige.
Compañía de alimentos para mascotas

Nuestra misión radica en mejorar la salud y el bienestar de los animales que utilizamos como
mascotas, proporcionándoles alimentación de calidad.
Centro de servicio al cliente

Satisfacer y exceder todas las necesidades y expectativas de nuestros clientes, mediante una
comunicación efectiva y la cohesión entre las compañías.
Empresa de manufactura
Generar productos de calidad y llevarlos hasta el cliente de manera oportuna, al mismo tiempo que
mejoramos su calidad y conservamos una fuente de trabajo segura y competitiva.
Empresa de manufactura
Constituirnos como un proveedor confiable de los productos automotrices más eficientemente fabri-
cados y de la mayor calidad. Este objetivo será llevado a cabo en un entorno de trabajo sano y limpio,
en donde se promueva la confianza, la participación y el trabajo de equipo entre nuestros empleados.
Figura 5.2 Ejemplos de declaración de misión

94 CAPÍTULO 5
Los líderes efectivos comunican a sus empleados los valores de la organización, traduciendo la
visión y la misión de la misma en actividades cotidianas. Para lograr esto de manera eficiente, los
líderes hablan con los clientes, identifican los factores críticos para el éxito de la organización y
comparten la información respecto de todo aquello que debe llevarse a cabo para atraer y rete-
ner a sus clientes. La creación de una alineación entre todos los aspectos que hemos venido men-
cionando (figura 5.1) es, en esencia, un despliegue e implementación de las políticas; es el proceso
—paso a paso— de traducir la visión y la misión de la organización en estrategias que respalden
las metas y los objetivos. Estas estrategias se convertirán, a su vez, en las actividades laborales de
los empleados. Los líderes se aseguran de que la visión, la misión, las estrategias, las metas y las
actividades cotidianas de la organización, permanezcan enfocados en esos factores fundamentales.
Para crear la alineación, los líderes efectivos ponen en práctica uno de los puntos propuestos
por el doctor Deming: implementación del liderazgo. La alineación no se logra con sólo desearlo.
Los líderes efectivos son los primeros en plantearse cuestionamientos como los siguientes:
¿El empleado sabe qué se supone que debe hacer?
¿El empleado tiene la autoridad y los medios para determinar si está realizando correctamen-
te su trabajo?
¿El empleado tiene la autoridad y los medios para corregir el proceso cuando esté mal?
Los líderes efectivos también son los primeros en percatarse de que si tales interrogantes no se
formulan, o si no hay respuesta para las mismas, probablemente son ellos y no los empleados
quienes están incurriendo en un error. Para contribuir a la creación de alineación, los líderes
efectivos diseñan con todo cuidado las políticas laborales que respaldarán los vínculos entre los
factores críticos de éxito identificados por sus clientes y por las actividades cotidianas de los em-
pleados. Los líderes efectivos establecen metas realistas para sus empleados, y recompensan con
toda oportunidad a quienes cumplen dichos objetivos. Los líderes se interesan por las ideas de sus
empleados y brindan su respaldo a las que son buenas. Muy pocas personas saben escuchar, pero
los líderes efectivos han aprendido a oír a sus empleados. Esto les ayuda a tener presente la im-
portancia de guardar silencio y aprovechar las aportaciones de los demás. Asimismo, otorgan un
lugar prioritario a la expansión de las capacidades y responsabilidades de los empleados, median-
te su capacitación y entrenamiento. Otras de las actividades que realizan los líderes efectivos en
relación con los empleados se analizan en el capítulo 7.
Los líderes efectivos cuentan con una herramienta muy poderosa para vincular las actividades
de los individuos que conforman la organización con los clientes a que ésta da servicio: el plan
estratégico. Los planes estratégicos permiten que los líderes se comuniquen eficientemente con
todos los niveles de la organización; también constituyen el vehículo para traducir la visión, la
misión y los objetivos estratégicos de la organización en planes de acción susceptibles de imple-
mentación. El plan estratégico y su impacto en la creación de alineación organizacional se trata-
rán con detalle en el capítulo 6.
¿CUÁLES SON LOS DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO

QUE APLICAN LOS LÍDERES EFECTIVOS?
Los principales estilos de liderazgo son cuatro: directivo, de consulta, participativo y de delega-
ción (figura 5.3). Los líderes efectivos saben que diferentes situaciones exigen distintos estilos de
liderazgo. El líder debe ser hábil para reconocer cuándo se necesita cada estilo, y utilizarlo de la
manera apropiada.
Participativo De consulta
Proporciona una guía Buscan información, consejo y sugerencias

Se involucra sólo cuando es necesario Toma la decisión final
Acepta el trabajo y las decisiones de los empleados Reconoce las contribuciones de los empleados
Ayuda a los demás a analizar y resolver problemas
Reconoce a los empleados que buscan apoyo
De delegación Directivo
Asigna responsabilidades Toma decisiones unilaterales

Da autoridad Espera que los empleados sigan sus órdenes
Proporciona directrices mínimas Da información respecto a lo que debe hacerse
Ofrece reconocimiento Da información respecto de cómo debe hacerse
Verifica el trabajo Da información acerca de la razón por la que debe
hacerse
Reconoce a los empleados por asumir responsabilidades Reconoce a los empleados por seguir sus instrucciones
Figura 5.3 Estilos de liderazgo
El estilo de liderazgo directivo es autocrático. Por lo general se le utiliza cuando el líder de-
be tomar decisiones unilaterales que serán seguidas sin comentarios ni cuestionamientos “de la
tropa”. La necesidad de emplear el estilo de liderazgo directivo puede ser resultado de que el lí-
der tenga más conocimiento de la situación, o de que la decisión afectará el bien común de la
organización. Este estilo de liderazgo puede identificarse por determinaciones tan simples co-
mo “no se tolerarán juegos entre los empleados durante las horas de trabajo”, o por algo tan
complejo como “éstos son los clientes en los que se enfocará la organización”. Los líderes usan
este estilo esperando total obediencia. Aquellos que lo implementan dan, si acaso, muy poca
información.
El estilo de liderazgo de consulta se utiliza cuando un líder está buscando información de quie-
nes trabajan bajo sus órdenes. Se le considera un estilo de liderazgo más desarrollado, ya que es-
timula la participación. Se presenta en escenarios donde el líder podría estar enfrentando un
problema con los clientes y para su solución requiere información de un especialista (por ejemplo,
un químico); o cuando está tratando un tema que tiene que ver con los empleados y necesita, por
lo tanto, que éstos aporten información (por ejemplo, en la selección de una compañía de segu-
ros). Cuando se emplea este estilo de liderazgo, el líder busca consejos, sugerencias e información
general de quienes le rodean, pero sigue siendo el encargado de tomar la decisión final.
Al utilizar el estilo de liderazgo participativo, el líder asigna las labores a los empleados, propor-
ciona las directrices para el proceso de trabajo y toma una decisión con base en las conclusiones
que obtienen los empleados a partir de la realización de la tarea. A diferencia del estilo de lide-
razgo de consulta, en esta situación el líder está más dispuesto a tomar en cuenta las opiniones o
el trabajo de los empleados antes de tomar una decisión final.
El estilo de liderazgo de delegación es aquel en que el líder asume un papel más discreto; el lí-
der se concreta a indicar al empleado o al equipo qué se debe hacer, asigna la responsabilidad y
otorga a los ejecutores la autoridad para realizar la labor. Toda vez que cuenta con la responsabi-
96 CAPÍTULO 5
lidad y la autoridad, el ejecutor lleva a cabo el trabajo con mínima supervisión de parte del líder.
En este estilo de liderazgo, el líder verifica la realización exitosa del trabajo asignado, y participa
únicamente si es necesario.
Los líderes deben tener cuidado de adaptar su estilo de liderazgo a la situación. Emplear un es-
tilo directivo cuando lo que se requiere es un estilo participativo podría dar lugar a que el em-
pleado se sienta abrumado y se pregunte “¿Para qué me piden que participe?”. El estilo de
liderazgo directivo es el que exige una mano más dura. Su aplicación incorrecta podría dar lugar
a que se sofoquen la creatividad y la motivación de los empleados. Por el contrario, emplear el
estilo de delegación en lugar del directivo cuando se requiere más guía, hará que el empleado se
sienta extraviado. El estilo de delegación permite que el empleado se sienta más libre, pero si las
necesidades del proyecto no se comunican con toda claridad, o si el empleado está insuficiente-
mente preparado para llevar a cabo el trabajo, tanto él como el líder quedarán insatisfechos con
el resultado. Los líderes que tratan de aplicar los estilos directivo o participativo en todas las si-
tuaciones, descubrirán que los empleados toman decisiones contrarias a las políticas y procedi-
mientos clave. Algunas circunstancias demandan el establecimiento de reglas que deben seguirse
bajo el estilo de liderazgo directivo. Los líderes efectivos se sienten a gusto adoptando cada esti-
lo de liderazgo según exijan las distintas situaciones.
¿QUÉ HACEN LOS LÍDERES EFECTIVOS PARA TRABAJAR CON BASE

EN HECHOS Y EN SU CONOCIMIENTO DE LA VARIACIÓN?
Los líderes efectivos saben que su gente debe estar incluida en los procesos de toma de decisión
de la organización. También están conscientes de que compartir la información reviste enorme
importancia para tomar buenas decisiones. La administración basada en hechos requiere la valo-
ración y comprensión de los sistemas clave de la organización. Los líderes efectivos se dan cuen-
ta de que la administración de sistemas exige conocer las interrelaciones que se establecen entre
todos los componentes del sistema y las personas que trabajan en él. En ocasiones la información
puede resultar engañosa. Cuando el trabajo de los líderes se basa en hechos, significa que están
utilizando evidencia objetiva para respaldar sus decisiones. La evidencia objetiva no es tenden-
ciosa y se expresa de la manera más clara y sencilla posible. Lo mejor es que dicha evidencia pue-
de rastrearse hasta sus orígenes, sin importar que éstos sean un cliente, un número de pedido, un
código de producto, una máquina o un empleado. Los líderes efectivos recuerdan plantearse la
pregunta favorita del doctor Deming: “¿Cómo lo sabemos?”. Para conocer la respuesta a este cues-
tionamiento se verifica la fuente de la información y su importancia en relación con el problema
que se esté analizando. Contar con dicho conocimiento implica tener a mano los datos que res-
paldarán el plan de acción.
En el capítulo 2 analizamos las dos fuentes de variación que pueden existir en un proceso y
que fueron identificadas por el doctor Shewhart. La variación controlada, que es la variación que
se presenta en un proceso a consecuencia de su naturaleza, sólo puede eliminarse modificando el
proceso. La variación incontrolada, por otro lado, proviene de fuentes externas al proceso. Por lo
general no forma parte del proceso, y puede ser identificada y aislada como responsable de los
cambios en el comportamiento de aquél. Trabajar con una comprensión de la variación significa
que el líder tendrá que reconocer el tipo de variación presente y responder de acuerdo con ello.
Según la aclaración del doctor Deming, sería un error reaccionar a cualquier desperfecto, queja,
equivocación, paro de actividades, accidente o faltante como si se debieran a causas especiales,
cuando en realidad no impliquen nada de particular; es decir, cuando provengan de variaciones
aleatorias derivadas de causas comunes en el sistema. También es un error atribuir a causas co-
munes cualquier desperfecto, queja, equivocación, paro de actividades, accidente o faltante
cuando en realidad se deben a causas especiales. Un entendimiento de la variación permite que
los líderes tomen decisiones adecuadas y enfrenten apropiadamente los problemas que surjan.
EJEMPLO 5.4 Administración basada en hechos con conocimiento de la variación

De un gerente de ventas dependen tres vendedores, cada uno de los cuales está encargado
de un área específica del país. El desempeño de cada vendedor se evalúa mensualmente.
Con frecuencia las evaluaciones son seguidas por reconocimientos a quien tuvo los mejores
resultados, y por unas palabras de estímulo para los menos afortunados.
En respuesta a la solicitud de la directiva de primer nivel, el gerente de ventas ha crea-
do una gráfica del desempeño de cada vendedor en relación con las metas de venta de los
últimos 15 meses. Las gráficas resultantes (figura 5.4) justificaron su preocupación por el
desempeño.
Sin embargo, sólo cuando estas gráficas se combinan con información de los hechos y
una comprensión de la variación comienzan a emerger los verdaderos patrones de desempe-
ño. La figura 5.5 muestra de qué manera se calcularon los límites de control con base en la
variación presente en el proceso de cada individuo. Estos límites ilustran de qué es capaz cada
proceso, a diferencia de la gráfica anterior, en donde se hacía referencia al desempeño en re-
lación con las especificaciones (conjunto de metas). Para obtener más información acerca de
cómo se calcularon estos límites, consulte el análisis de gráficas de control que se presenta
en el capítulo 10.
Observe el ciclo que se evidencia en las ventas de la región de los Grandes Lagos. Cuan-
do se analiza la variación presente en el proceso, parece que el vendedor encargado de esa
área se esfuerza realmente por hacer su trabajo, pero su desempeño decrece hasta quedar
demasiado cerca de la meta establecida. Otro hecho que debe tomarse en consideración en
este análisis, es que la empresa se especializa en componentes automotrices, y esta área de
ventas incluye los lucrativos territorios de Michigan, Ohio e Indiana. En esta región, vender re-
sulta más o menos fácil.
Fíjese también en el desempeño de la Región Central (Kentucky, Tennessee, Carolina del
Norte y Carolina del Sur). En el proceso hay una gran cantidad de variación. Esta región ha ex-
perimentado un crecimiento significativo en el campo automotriz. La gran cantidad de varia-
ción presente podría implicar una actitud negligente por parte del vendedor encargado, o una
necesidad de brindarle más capacitación.
Observe el desempeño del vendedor de la Región Sur. La primera gráfica (figura 5.4) mues-
tra que su desempeño está consistentemente abajo de la meta. No obstante, si se le evaluara
con base en los hechos y tomando en cuenta el conocimiento de la variación, resultaría evi-
dente que algo bueno está pasando con él. Con base en esta gráfica, podemos concluir que el
vendedor ha alcanzado un gran desempeño en varias ocasiones. Al investigar un poco más,
nos damos cuenta de que, aunque la región comprende los territorios de Florida, Georgia y
Alabama, áreas que no son las ideales para la comercialización de artículos automotrices,
nuestro vendedor ha sido capaz de generar ventas significativas. Estas ventas, realizadas en
el área de dispositivos médicos y de cómputo, están contribuyendo a la diversificación de la
empresa manufacturera, permitiéndole dejar de depender gradualmente de la industria auto-
motriz. Este vendedor debe recibir una felicitación por sus esfuerzos.
Emplear gráficas de control y evaluar los resultados con base en el conocimiento de la
variación, ofrece un punto de vista totalmente diferente acerca del desempeño de estos in-
dividuos.
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110
100%
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Meta
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Región de los Grandes Lagos Región Central Región Sur
Figura 5.4 Gráficas de desempeño de cada vendedor en los últimos 15 meses (ejemplo 5.4)
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100%
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Meta
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Región de los Grandes Lagos Región Central Región Sur
Figura 5.5 Gráficas con límites de control (ejemplo 5.4)

¿CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR LOS CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL

DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE A QUE EL LIDERAZGO DE UNA
ORGANIZACIÓN SE VUELVA MÁS EFECTIVO?
Los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige estimulan el análisis de cómo
están siendo guiadas las organizaciones por sus líderes. Se pregunta a los líderes más experimen-
tados de la organización cómo la están dirigiendo y se les pide que evalúen el desempeño de la
misma. Los líderes deben describir cómo establecen y difunden los valores de la organización;
cómo la conducen hacia el cumplimiento de sus metas de corto y largo plazos; cómo crean valor
para sus clientes, y cómo determinan y supervisan las expectativas sobre el desempeño. Se espe-
ra que los líderes experimentados describan, asimismo, de qué manera crean un entorno que res-
palde la agilidad organizacional, el empoderamiento de los empleados y el aprendizaje de los
mismos. Los líderes son evaluados en términos de su habilidad para traducir las prioridades,
estrategias y objetivos en mejora organizacional y oportunidades de innovación. También se
les pide que muestren cómo crean una alineación entre las propuestas de valor para el cliente y
las estrategias, metas, objetivos y actividades cotidianas. Además, los criterios hacen referencia
a las responsabilidades de la organización con el público, al centrar su atención en la manera en
que los líderes garantizan que ésta comprende y enfrenta el impacto que tienen sus productos,
servicios y operaciones en la sociedad. Se les pregunta a los líderes cómo afrontan sus responsa-
bilidades con el público y cómo desempeñan su papel de ciudadanos responsables. Se recomien-
da también la participación de los empleados en las comunidades clave para la organización, así
como las prácticas éticas en materia de negocios.
La tarea del líder consiste en crear y mantener una organización eficiente a partir del enfoque
constante en el cliente. Las actividades de los líderes no deben limitarse a un solo aspecto de la
organización. Cuando se evalúa qué tan efectivo ha sido el liderazgo de una organización, es pre-
ciso tomar en consideración las siguientes preguntas, basadas en los criterios del MBNQA:
Liderazgo
■ ¿La organización cuenta con la comprensión, el compromiso y la participación de sus
líderes?
■ ¿Qué hacen los líderes de la organización para mantener una comunicación eficiente?
■ ¿De qué manera se ve respaldada la eficiencia de la organización por las acciones de sus
líderes?
■ ¿Los líderes comunican las prioridades y logran que el personal responda a ellas?
■ ¿Los líderes se muestran dispuestos al cambio y actúan como agentes del mismo?
■ ¿Qué hacen los líderes para transmitir valores, directrices y expectativas a lo largo de toda
la organización?
■ ¿Cómo comunicarán los líderes el plan estratégico y las acciones correspondientes en to-
dos los niveles de la organización?
■ ¿Los líderes de la organización han convertido los objetivos estratégicos en planes de ac-
ción susceptibles de implementarse?
■ ¿Los líderes de la organización emplean mediciones clave de desempeño para supervisar la
implementación de los planes de acción?
100 CAPÍTULO 5
■ ¿Los líderes de la organización comprenden la necesidad de alinear las metas y objetivos

estratégicos con los planes de acción?
■ ¿Qué hacen los líderes de la organización para garantizar la alineación entre las metas y
objetivos estratégicos y los planes de acción?
Enfoque en el cliente y en el mercado

■ ¿Los líderes de la organización tienen la disposición para entrar en contacto con los
clientes?
■ ¿Los líderes de la organización comprenden cuán importante es estar en continuo contac-
to con los clientes?

■ ¿Cómo analizan la información los líderes de la organización, y de qué manera la utilizan?
■ ¿Qué mediciones de desempeño emplean?
■ ¿Cómo se recibe la retroalimentación respecto de las mediciones de desempeño?
■ ¿Los líderes comparten abiertamente los datos y la información con todos los niveles de la
organización?
Enfoque en recursos humanos

■ ¿Los líderes respaldan e implementan políticas y sistemas de recompensas adecuados para
la organización?
■ ¿Qué hacen los líderes para mantener una comunicación eficiente con todos los niveles de
la organización?
■ ¿De qué manera crean los líderes un entorno que respalde la innovación, la agilidad y el
aprendizaje tanto de la organización como de los empleados?
■ ¿Los líderes reconocen y recompensan a los empleados que previenen o resuelven los
problemas?
■ ¿Los líderes practican y respaldan la toma de decisiones consensuadas siempre que es posible?
■ ¿Los líderes se muestran interesados en las ideas de los empleados, apoyan activamente
aquellas que son viables y explican por qué otras son rechazadas?
■ ¿Los líderes dan una alta prioridad al desarrollo de las capacidades y responsabilidades de
los empleados?
Administración de procesos
■ ¿Qué hacen los líderes para integrar la mejora de procesos en las actividades de la orga-
nización?
■ ¿Cómo emplean los líderes sus descubrimientos respecto del desempeño organizacional pa-
ra mejorar su propia efectividad?
■ ¿Los líderes otorgan una alta prioridad a la prevención de problemas?
■ ¿Los líderes se enfocan en los procesos en lugar de hacerlo en las acciones?

■ ¿De qué manera analizan los líderes el desempeño y las capacidades de la organización
para evaluar el éxito organizacional y el desempeño con relación a la competencia?
■ ¿Cómo utilizan los líderes las mediciones de desempeño y los indicadores clave estableci-
dos en el plan estratégico para medir el éxito del negocio en términos de resultados?

Como evidencia la descripción del puesto de trabajo que se presentó en la introducción de es-
te capítulo, para poder ser un líder en el mercado global de la actualidad es preciso tener la capa-
cidad de guiar a la organización mediante la alineación de las necesidades, deseos y expectativas
del cliente, con los procesos y las actividades cotidianas de sus empleados. Para poder motivar a
los empleados, los líderes deben ser capaces de reaccionar ante diferentes situaciones con el es-
tilo de liderazgo apropiado. Al tomar decisiones, un líder debe tener la capacidad de administrar
por hechos con un conocimiento de la variación. Los líderes deben desarrollar una cultura enfo-
cada en el cliente, que contribuya a crear valor para éste a través de todas y cada una de las acti-
vidades de la organización. Con un buen liderazgo pueden darse cambios positivos; sin él, nada
es posible.

1. ¿Por qué es importante traducir la visión y la misión de la organización en actividades co-
tidianas?
2. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea apropiado utilizar el estilo de li-
derazgo directivo.
3. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea inapropiado utilizar el estilo de
liderazgo directivo.
4. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea apropiado emplear el estilo de li-
derazgo participativo.
5. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea inapropiado emplear el estilo de
liderazgo participativo.
6. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea apropiado utilizar el estilo de li-
derazgo de consulta.
7. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea inapropiado utilizar el estilo de
liderazgo de consulta.
8. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea apropiado emplear el estilo de li-
derazgo de delegación.
9. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea inapropiado emplear el estilo de
liderazgo de delegación.
10. Su jefe acaba de convocar una junta para discutir la pérdida de órdenes de trabajo y de in-
formación relativa a pedidos de los clientes. Desde su punto de vista, la causa raíz es un
problema de desorganización y de mala utilización del sistema de archivo. Como esta
información es de gran importancia para la empresa, su jefe ha decretado la limpieza y
organización de cada uno de los escritorios y oficinas de la compañía a partir del día de
hoy. Cuando sale de la junta, usted advierte que la oficina de su jefe está bastante desor-
denada, y que él no hace esfuerzo alguno por mantenerla limpia. ¿Hará caso a su orden?
¿Por qué? Como líder efectivo, ¿qué haría usted para facilitar el cambio?
102 CAPÍTULO 5
11. Su hora de entrada al trabajo es a las 7:10 A.M. Sin embargo, su jefe llega hasta las 7:30,
aun cuando el horario se aplica también a él. La dirección ha llamado la atención de su
jefe respecto al hecho de que su personal no está llegando a tiempo, así que desea corre-
gir la situación. ¿Usted estaría de acuerdo con el cambio? ¿Por qué? Como líder efectivo,
¿qué haría usted para facilitarlo?
12. ¿Cuál de los 14 puntos del doctor Deming tiene relación con el liderazgo? Explique, me-
diante un ejemplo, en dónde ha visto la aplicación de dichos puntos (o en dónde no los
ha visto aplicados).
13. ¿Qué significa trabajar con base en hechos y con el conocimiento de la variación?
14. Al tomar una decisión, ¿qué factores tendría en cuenta para evitar la situación descrita
en el ejemplo 5.4?
Q➛
La sección Liderazgo de los criterios del MBNQA hace referencia a cómo guían la organización
los líderes más experimentados, mediante el establecimiento de directrices y la búsqueda de fu-
turas oportunidades. El interés principal se centra en la manera en que dichos líderes determinan
y divulgan con claridad los valores y las expectativas de desempeño que atienden las necesidades
de todos aquellos que tienen una relación con la organización, incluyendo su responsabilidad
social y su papel ciudadano.
Los objetivos clave de esta sección consisten en:
1. Examinar los aspectos clave del liderazgo en Remodeling Designs, Inc. y en Case
Handyman Services, y el papel que desempeñan sus líderes más experimentados en la
tarea de crear y sostener una organización de alto rendimiento.
2. Examinar cómo cumplen Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman Services sus
responsabilidades sociales, y de qué manera impulsan, respaldan y practican su papel
ciudadano.
Esta sección de la revisión fue creada por Joanie Zucal, Maria Dominique, Renee Cooper,
Erich Eggers, Mike Cordonnier y Donna Summers.
Preguntas sobre liderazgo
1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

1. ¿Cuáles son algunos de los valores organizacionales clave de Remodeling Designs/Ca-
se Handyman? ¿Cómo comunica usted dichos valores a sus empleados? ¿Puede darnos
un ejemplo que demuestre cómo se traducen dichos valores?
2. ¿Qué elementos y responsabilidades de acción específicos ha desarrollado para cumplir
su declaración de misión?
3. ¿Quiénes tienen un interés en la organización? ¿Cómo los identificó?
4. ¿Qué hace usted para crear y equilibrar el valor para todos los que tienen un interés en
la organización?
5. ¿Cuáles son sus factores críticos de éxito? (Señale entre tres y cinco factores que debe
cumplir para que su negocio prospere).
6. Identifique una meta de corto plazo y una de largo plazo que tengan que ver con cada
uno de los factores críticos para el éxito.
7. ¿Qué hace usted para comunicarse con los empleados y alinear los objetivos de la com-
pañía con ellos, a fin de garantizar que su participación se dé en la misma dirección?
8. ¿Qué hace para reforzar la búsqueda de dichos objetivos en la organización?
103
104 CAPÍTULO 5
9. ¿Cómo sabe que está logrando los factores críticos para el éxito? (¿Qué indicadores ha
establecido a este respecto?).
10. ¿Cómo traduce la información obtenida a partir de la evaluación del desempeño en
oportunidades de mejora e innovación?
11. ¿Cómo se transmiten dichos hallazgos a otras partes de la organización, incluyendo los
proveedores? ¿Cómo afectan sus habilidades de liderazgo?
12. Desde una perspectiva de líder, dé un ejemplo de cómo empoderaría a sus empleados
y cómo estimularía el aprendizaje de éstos y de la organización.
13. Desde una perspectiva de líder, explique cómo promovería acciones innovadoras.
¿Cuán ágil es su organización para implementar cambios? (Dé un ejemplo).
14. ¿Cómo contribuye la cultura que usted impulsa en su organización para desarrollar un
entorno de empoderamiento, innovación, agilidad organizacional, y aprendizaje orga-
nizacional y de los empleados?
15. Como líder, ¿qué tan dispuesto está a respaldar el enfoque de la organización mediante
sus propias acciones? (Dé un ejemplo).
16. Como líder, ¿qué hace para manejar el personal que respalda con sus acciones la cul-
tura organizacional, y qué hace respecto de aquellos que no lo hacen?
17. ¿Qué tan capaces son los líderes de la organización para enfocar sus esfuerzos en con-
vertir las políticas en acciones, mismas que después se traducen al personal operativo?
18. Señale algunos de sus procesos clave de negocios.
19. Como líder, ¿convierte las políticas en acciones relacionadas con sus procesos clave de
negocios?
20. ¿Cuáles son las fuentes en que obtiene información, y cómo utiliza ésta en su proceso
de toma de decisiones?
1.2 RESPONSABILIDAD PÚBLICA Y PRESENCIA CIUDADANA

21. ¿Está al tanto de cualesquier situaciones presentes hoy en día en su comunidad, que
pudieran afectar a su compañía?
22. ¿Cómo se anticipa a la preocupación pública respecto de sus servicios actuales y futuros?
23. ¿Cómo se prepara para enfrentar dicha preocupación de manera proactiva?
24. ¿Puede señalar un ejemplo de cómo participa su compañía en el servicio comunitario?
1.0 Liderazgo
1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
1.1a Dirección de los líderes más experimentados
Los líderes de Remodeling Designs/Case Handyman Services estimulan la generación de ideas
innovadoras mediante el establecimiento de un entorno amigable. En dichas empresas no exis-
ten actitudes del tipo “nosotros en contra de ellos” entre los líderes y los empleados. Tanto Mike
como Erich —líderes y fundadores de las compañías— divulgan los valores “predicando con el
ejemplo”, y tratan a todo mundo (esperando el mismo comportamiento de los empleados) con
base en su principal valor, la Regla de Oro: “Trata a los demás como te gustaría ser tratado”. Otro
valor clave que transmiten a sus empleados estriba en nunca cuestionar la opinión de los clientes,
pues éstos siempre tienen la razón. En el proceso de diseño de cualquier proyecto, los líderes, el
carpintero principal y el cliente, discuten en conjunto qué espera este último del proyecto, in-
cluyendo los materiales que se utilizarán y las especificaciones del diseño. Durante este proceso,
Remodeling Designs crea un libro de proyecto en donde registra todas las instrucciones del
cliente, ya sea mediante fotocopias o muestras de materiales. La razón es que esto les sirve para
protegerse de los cambios de opinión de los clientes a lo largo de la realización del proyecto, o en
caso de que surja una confusión respecto de lo que eligió el cliente. Antes de que Remodeling
Designs comience el trabajo de remodelación, analizan el contenido del libro de proyecto con el
cliente, para verificar por última vez los materiales y el diseño. Si durante la remodelación o al
final de la misma el cliente piensa que no está recibiendo la atención apropiada de Remodeling
Designs/Case Handyman, y si el problema se debe a un error de comunicación, la compañía sim-
plemente le da al cliente lo que pide, sin consideraciones monetarias. En caso de que el cliente
se sienta completamente insatisfecho con el resultado de la remodelación y quiera que todo el
trabajo se modifique, Remodeling Designs lo hará a cambio de un cobro adicional.
Como líderes, Mike y Erich establecen los valores organizacionales y las expectativas de de-
sempeño alineándolos con la misión de la organización. Aun cuando este proceso es correcto,
adolece de una imperfección importante. La declaración por escrito de la misión, que es la que
lee el cliente, es distinta de la que Mike y Erich transmiten a sus empleados. La declaración por
escrito de la misión de Remodeling Designs es: Ser líderes en Diseño/Construcción entre las
compañías dedicadas a la remodelación y mantenimiento residencial en Miami Valley, de
acuerdo con estos parámetros: satisfacción del cliente, rentabilidad, crecimiento y éxito. En
contraste, la misión verbal que se transmite es “hacer feliz a la gente y seguir siendo rentables”.
Esta traducción no especifica qué se requiere para hacer “feliz” a la gente. Cada empleado puede
interpretar el término “feliz” a su propio modo, lo que da lugar a una desalineación con las me-
tas de la compañía. Como líderes, Erich y Mike necesitan comunicar la declaración escrita a sus
empleados.
Las instrucciones de corto y largo plazos se determinan en reuniones grupales en donde parti-
cipa toda la organización. La realización de tales reuniones tiene por propósito no sólo comuni-
car a los empleados cuáles son las metas, sino también asegurarse de que éstas hayan sido
comprendidas. Erich y Mike también desean lograr que sus empleados se sientan valorados, ya
que su empresa está muy orientada a la familia. Cada fin de año los líderes establecen las metas
monetarias y presupuestales que deberán cumplirse en el siguiente. Dichas metas de largo plazo
se dividen en metas de corto plazo para verificar su cumplimiento cada mes. En las reuniones
mensuales se discuten las proyecciones de costo e ingreso, así como cualesquier otros temas que
pudieran surgir en el periodo. En las juntas semanales se evalúan las metas mensuales para ase-
gurarse de que la empresa marcha en la dirección correcta. Además, se comunican los detalles
acerca del progreso de los proyectos vigentes.
Con la finalidad de crear un valor equilibrado para sus clientes y demás personas relacionadas
con la organización, los líderes se aseguran de que haya una comunicación clara entre ambos.
Para lograr una comunicación clara con el cliente, el carpintero principal toma completa respon-
sabilidad del proyecto. Los problemas, preocupaciones y preguntas que pudieran surgir serán
atendidos por él, quien les dará solución utilizando sus mejores habilidades. Si Remodeling De-
signs/Case Handyman Services se ven obligadas a tratar con proveedores o subcontratistas, su re-
presentante único será el carpintero principal. Esto permite que la empresa mantenga control del
106 CAPÍTULO 5
tono previamente establecido con el cliente. Además, para conservar el equilibrio, Remodeling
Designs/Case Handyman Services tratan de acudir sólo a uno o dos proveedores o subcontratis-
tas para los distintos aspectos del trabajo. Esto les ayuda a establecer una relación muy cercana
con ellos. Asimismo, Remodeling Designs/Case Handyman Services intentan dar a los provee-
dores y subcontratistas toda la información pertinente y todas las herramientas necesarias para
que el trabajo se lleve a cabo sin dificultades.
Como líderes, Mike y Erich tienen completa confianza en que sus carpinteros principales
harán un extraordinario trabajo. Por lo tanto, les permiten tomar todas las decisiones perti-
nentes para el proyecto en el que estén trabajando. Estos carpinteros son la fuente principal de
comunicación con el cliente; cualquier cosa que desee o necesite este último será resuelta por
su carpintero.
Todos los años Remodeling Designs/Case Handyman Services hacen que sus empleados par-
ticipen en convenciones, para que adquieran nuevas ideas de mejora y estén al tanto de los
cambios en el mundo de la remodelación. Esto promueve el aprendizaje y la innovación entre
los empleados. Además, si los líderes o cualquiera de los empleados se enteran de algún curso
educativo o de capacitación que sea relevante para su trabajo, los líderes considerarán seria-
mente la posibilidad de enviar a sus empleados clave a tomarlos, para que sus habilidades obten-
gan un valor agregado. Por ejemplo, uno de los carpinteros principales se enteró de que cierta
persona fabricaba unos gabinetes muy bellos; pensó que sería una gran idea aprender cómo
hacerlos y utilizarlos en sus trabajos de remodelación. Los líderes enviaron entonces a los car-
pinteros principales a que aprendieran esta nueva habilidad, y ahora la utilizan en sus propias
asignaciones. Si a uno de los carpinteros le interesara adquirir una habilidad más compleja, los
líderes considerarían la posibilidad de que otros empleados que sí la dominan le enseñaran, o in-
cluso le darían la oportunidad de capacitarse fuera de la compañía. Los líderes también están
dispuestos a enviar a sus empleados a la escuela normal, para que obtengan técnicas de gramá-
tica y redacción.
1.1b Evaluación del desempeño organizacional

La evaluación organizacional que realizan los líderes de Remodeling Designs/Case Handyman
Services no sólo incluye parámetros para determinar qué tan bien se está desempeñando la or-
ganización en la actualidad, sino también qué tan bien se está moviendo hacia el futuro. Erich
Eggers y Mike Cordonnier identificaron las siguientes mediciones de desempeño, y las utilizan
como indicadores de cuán bien están dirigiendo el negocio: formularios de Auditoría de Calidad;
tasas de clientes repetitivos y de recomendaciones; benchmarking; rentabilidad general y de los
trabajos individuales, y evaluación de los empleados.
Después de terminar cada proyecto, Remodeling Designs/Case Handyman Services envían
una encuesta al cliente, el formulario Auditoría de Calidad. Mike y Erich examinan la retroali-
mentación con base en los formularios, y toman la acción apropiada dependiendo de lo que des-
cubran en ellos. Sin importar si la encuesta arroje resultados positivos y/o negativos, Mike y Erich
transmiten la retroalimentación a todos los miembros de la organización. Los formularios son se-
ñales que indican a Mike y Erich qué tan bien se está desempeñando el negocio.
La segunda medición establecida por Mike y Erich es el número de clientes repetitivos (que
han solicitado trabajos más de una vez) y la cantidad de clientes que se han obtenido por reco-
mendación. Estos datos les muestran que han prestado un servicio excepcional, lo que redunda
en la satisfacción de los clientes y en nuevas solicitudes de servicio o en recomendaciones.
La siguiente medición de desempeño que ellos utilizan es el benchmarking. Al acudir a varias
conferencias, la mayoría de las cuales son de alcance nacional, Mike y Erich están en posibilidad
de evaluar su desempeño a partir de distintos grupos de normas o en comparación con el desem-
peño de las mejores compañías del ramo. Con la información resultante de la comparación, Mike
y Erich pueden determinar cómo mejorar su negocio. Para ellos es importante continuar esta
práctica, pero en realidad no les indica qué tan bien está compitiendo Remodeling Designs/Case
Handyman Services en el ámbito local. Es muy importante que los líderes estén al tanto de qué
están haciendo sus competidores en su campo de acción (Miami Valley, en este caso). Sin ese co-
nocimiento, Remodeling Designs/Case Handyman Services serán incapaces de dar seguimiento
al desarrollo y los cambios implementados por sus competidores.
Una contabilidad cuidadosa, un control preciso de los registros y el seguimiento del trabajo
permiten que Remodeling Designs analice la rentabilidad de cada asignación. Toda vez que la
finalización exitosa de cada trabajo se traduce en la rentabilidad organizacional general, Remo-
deling Designs y Case Handyman vigilan con atención si las expectativas y los estimados rela-
cionados con cada trabajo predicen apropiadamente los costos reales del mismo. Cuando se
descubre alguna discrepancia, se toman las acciones necesarias para determinar por qué ocurrió
y cómo evitarla en el futuro.
El último indicador del desempeño que utilizan Mike y Erich para juzgar qué tan bien le está
yendo a su compañía, son las evaluaciones anuales a los empleados. Antes de llevar a cabo la eva-
luación, piden a su fuerza de trabajo que responda ocho preguntas en relación con las labores que
lleva a cabo. Luego formulan tres cuestionamientos adicionales a los empleados, los cuales se
analizan durante la evaluación. Esto permite que los empleados se preparen para la revisión. Una
vez que termina la evaluación, Mike y Erich examinan la retroalimentación verbal y escrita que
han recibido, e implementan las acciones que correspondan. Los hallazgos producidos por la eva-
luación de los empleados les indican qué es necesario cambiar para ayudar a que sus empleados
desempeñen mejor sus trabajos. Con esta información a mano, Mike y Erich hacen las mejoras
precisas y/o implementan cambios e innovaciones. A su vez, esto demuestra a los empleados que
Mike y Erich se preocupan mucho por ellos, y también que comprenden la necesidad mutua
que existe entre líderes y seguidores.
Cuando se completan las revisiones del desempeño, Mike y Erich traducen sus hallazgos en
oportunidades de mejora e innovación. Los líderes comunican sus resultados a todos los emplea-
dos, y después conforman grupos para trabajar en los proyectos, que son parte del plan de mejo-
ra continua de la empresa. Los grupos implementan cambios permanentes mediante el uso de la
técnica para resolución de problemas Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar. Esto les ha permitido se-
guir a la vanguardia tecnológica en todos los procesos que llevan a cabo, como diseño, métodos
y herramientas de construcción, facturación y comunicación con sus clientes y todos aquellos
que tienen una relación con la organización. Si el cambio o mejora es de menor envergadura y
su implementación no requiere un esfuerzo grupal, Mike y Erich trabajan sólo con el(los) em-
pleado(s) involucrado(s) en él; después informan acerca de la modificación a toda la compañía.
Además, dependiendo de la severidad o complejidad del problema, Mike y Erich permiten que
el empleado (o empleados) específico lo resuelva por sí mismo, ya sea mejorando un concepto
vigente o desarrollando uno completamente nuevo e innovador. De esta manera, Mike y Erich
han demostrado que traducen sus hallazgos en planes de acción, mismos que divulgan entre to-
108 CAPÍTULO 5
dos los miembros de Remodeling Designs/Case Handyman Services para garantizar la alineación
organizacional.
1.2 RESPONSABILIDAD PÚBLICA Y PRESENCIA CIUDADANA

1.2a Responsabilidad pública
Remodeling Designs/Case Handyman Services tienen ciertos servicios u operaciones que pue-
den impactar a la sociedad, ya sea de manera positiva o negativa. Dado que la empresa ofrece ser-
vicios de remodelación y mantenimiento, trabajan con algunos químicos peligrosos y producen
ciertos desechos. El único problema que causó preocupación a Erich Eggers y Mike Cordonnier
fue el manejo de los desperdicios resultantes de los productos para pintar. Su respuesta en este
tema consistió en llevar la pintura sobrante, los diluyentes y cualesquier otros materiales peligro-
sos de regreso al establecimiento en donde se hubieran adquirido. Dichos establecimientos
cuentan con los medios para deshacerse apropiadamente de los químicos, de acuerdo con los re-
querimientos legales al respecto. Otra preocupación relacionada con desechos fue la generación
de desperdicios derivados de los servicios de remodelación o mantenimiento. Mike y Erich de-
terminaron que intentarían reutilizar o reciclar esos materiales en lugar de tirarlos. Si el material
no puede ser utilizado o reciclado, se le lleva a un basurero o tiradero exclusivo para este tipo de
productos.
Un problema estriba en que Mike y Erich no anticiparon de manera proactiva la preocupa-
ción pública provocada por sus servicios. Simplemente esperan que surjan las dificultades para
hacerse cargo de ellas. Remodeling Designs/Case Handyman Services han establecido prácticas
éticas de negocio con todos aquellos con quienes tienen relación, es decir, con sus clientes, em-
pleados, subcontratistas y proveedores. Para estas empresas resulta muy fácil aplicar prácticas éti-
cas de negocios cuando se trata de sus empleados, ya que pueden transmitir a éstos sus valores
clave. Cuando se trata de los clientes, Remodeling Designs/Case Handyman Services determi-
nan cómo prestarán el servicio, y casi todos los consumidores aceptan las condiciones. En cuanto
a los subcontratistas y proveedores, Remodeling Designs/Case Handyman Services determina-
ron que intentarán utilizar únicamente a dos subcontratistas o proveedores para cada tipo de ne-
gocio; esto les permite desarrollar una relación y establecer las condiciones para llevar a cabo
prácticas éticas de negocio.
1.2b Respaldo a comunidades clave

Remodeling Designs/Case Handyman Services son un excelente ejemplo para ilustrar los crite-
rios de esta sección del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Dichas empresas partici-
pan activamente en Rehaborama, un programa destinado a revitalizar y rehabilitar los distritos
históricos de la comunidad. Su participación en Rehaborama es voluntaria, y Remodeling
Designs dona los materiales que se utilizan en la revitalización. Además, ha diseñado —sin cos-
to alguno— proyectos para diferentes aspectos de la comunidad. La empresa participa también
en el programa Rampathon, cuya misión consiste en construir rampas para personas con incapaci-
dad que carecen de medios económicos. Por otro lado, la empresa brinda patrocinio a Centerville
OM y Destination Imagination, equipos femeniles de sóftbol y fútbol soccer, y hace donaciones
para varias actividades escolares de la comunidad. Por último, cualesquier gabinetes y demás
materiales retirados de una casa, así como el mobiliario en buen estado que se logra rescatar, se
dona a los refugios del área o a los Boy Scouts.
Consideramos que, en general, Remodeling Designs/Case Handyman Services están hacien-
do un gran trabajo al respaldar e influir en las comunidades clave, mediante su buena práctica
ciudadana.
6
— Minino de Cheshire —empezó más bien con timidez, pues no estaba segura si le gustaría el
nombre; pero el Gato se mostró aún más risueño. “¡Vaya!” —pensó Alicia—. “De momento
parece satisfecho”, y prosiguió:
— ¿Podrías decirme, por favor, qué camino he de tomar para salir de aquí?
—Depende mucho del punto adonde quieras ir —contestó el Gato.
—Me da casi igual dónde —dijo Alicia.
—Entonces no importa qué camino sigas —dijo el Gato.
— ...siempre que llegue a alguna parte —añadió Alicia, a modo de explicación.
—¡Ah!, seguro que lo consigues —dijo el Gato—, si caminas lo suficiente.
Lewis Carroll, Alicia en el País de las Maravillas, capítulo 6
110
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 111
¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

¿Qué debe hacer un negocio para sobrevivir? ¿Crecer? ¿Vencer a la competencia? ¿Dar mejor servi-
cio a los clientes? ¿Convertirse en el productor con el precio más bajo? ¿Ofrecer mayor calidad?
¿Procurar tiempos de entrega más cortos? ¿Diseñar un producto de alto desempeño? La respuesta a
qué debe hacer una compañía para sobrevivir es diferente para cada empresa y para cada mercado.
Para maximizar su éxito, las empresas deben decidir en qué factores harán hincapié y después asig-
nar sus recursos de acuerdo con ello. A fin de lograrlo, las organizaciones eficientes están obligadas
a analizar el mercado y la competencia, así como a crear un plan estratégico en el que bosquejen
cómo competirán en la industria o mercado que les compete. Si carecieran de un plan estratégico,
las compañías se encontrarían en una situación semejante a la de Alicia en el País de las Mara-
villas: en realidad no les importaría mucho a dónde ir, siempre y cuando llegaran a alguna parte.
El plan no tiene importancia, pero la planificación lo es todo.
Dwight David Eisenhower
Como afirmaba el general y político estadounidense Eisenhower, por sí mismos los planes tie-
nen un valor limitado, pero las actividades implícitas en su creación lo son todo. La planificación
estratégica es un proceso que involucra a todos los miembros de la organización en el desarrollo de coin-
cidencias entre el estado actual de la misma y su visión, su misión y sus valores fundamentales, con el
propósito de centrar el interés en las actividades tácticas en el momento presente y en el futuro. Los pla-
nes estratégicos determinan la dirección y el ritmo de toda la organización.
A diferencia de Alicia en el País de las Maravillas, casi todos los negocios tienen una idea de
lo que generan y de a dónde quisieran llegar. El propósito de los planes estratégicos consiste en
desarrollar y cumplir la misión organizacional de manera consistente con su visión y sus valores.
El plan estratégico detalla las metas y objetivos específicos que deben lograrse para cumplir la mi-
sión. Su propósito es alinear la manera en que se satisfacen las necesidades de los clientes me-
diante actividades cotidianas de negocios, con los valores, la misión, la visión y las metas de la
organización (figura 6.1). Al integrar las mediciones del desempeño en el plan estratégico, los lí-
deres tienen la oportunidad de juzgar qué tanto está progresando la organización hacia el cum-
plimiento de sus metas y objetivos y, por lo tanto, hacia el logro de su visión. Por su parte, la
planificación estratégica de la calidad adopta una perspectiva más amplia del proceso de planifi-
cación, en comparación con la planificación estratégica tradicional (figura 6.2).
Para alcanzar el éxito, la planificación estratégica de largo plazo intenta responder ciertos
cuestionamientos básicos:
■ ¿En qué negocio está realmente la organización?
■ ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la organización para competir en su
mercado? ¿Qué necesita para competir satisfactoriamente?
■ ¿Qué logros quiere alcanzar la organización en el futuro?
1. ¿En qué negocio está realmente la organización? Las organizaciones eficientes responden
esta interrogante a partir de la perspectiva de los clientes y en términos generales. Por ejem-
plo, el propietario de un parque de diversiones podría considerar que está en el negocio del
entretenimiento. Esta visión general permite que el líder del parque de diversiones esté cons-
ciente de que está compitiendo por el dinero que los clientes gastan en obtener entretenimien-
to, dinero que podrían desembolsar en un cine o en una visita al centro comercial. Estando
al tanto de dicha situación, los líderes pueden identificar con más claridad sus estrategias, me-
tas y objetivos.
Visión
Misión
Plan estratégico
Metas
Objetivos
Figura 6.1 Creación de alineación
112
Planificación estratégica de la calidad Planificación estratégica tradicional
Se enfoca en los clientes. Su centro de interés no está definido, o

está repartido entre varias consideraciones.
Los líderes determinan los factores críticos Los líderes ignoran cuáles son los factores
para el éxito. críticos para el éxito.
Las metas y objetivos se orientan a los procesos Las metas y objetivos se orientan a los
y a los resultados. resultados.
Las metas y objetivos se basan en información, y Las metas y objetivos podrían basarse en
dependen del análisis de las tendencias o patrones. corazonadas o suposiciones.
Enfoque en los procesos. Enfoque en los productos.
Hay alineación entre los factores críticos para el éxito, No existe alineación.
la misión, la visión, las metas, los objetivos y las
actividades cotidianas.
Todo mundo sabe cómo se alinean sus actividades Sólo algunas personas están conscientes de la
cotidianas con los factores críticos para el éxito, manera en que sus actividades cotidianas tienen
la misión, la visión, las metas y los objetivos. cabida en el plan.
Las actividades de mejora se centran en las tareas Las actividades de mejora carecen de enfoque.
críticas para alcanzar el éxito.
Las actividades de mejora se dan tanto al interior Las actividades de mejora se presentan casi
de las áreas funcionales como entre las mismas. siempre al interior de las áreas funcionales.
Figura 6.2 La planificación estratégica de la calidad, en comparación con la

planificación estratégica tradicional
EJEMPLO 6.1 ¿En qué negocio está realmente la organización?

Competir contra las grandes cadenas de supermercados con presencia nacional resulta muy
difícil para quienes sólo poseen una o dos tiendas. La ventaja que tienen las grandes cadenas
por su poder de compra hace que la competencia con base en el precio sea prácticamente im-
posible. El sentido común indica a los propietarios de pequeñas empresas que, aun cuando no
puedan competir con base en el precio, sí pueden hacerlo en el servicio y la calidad que ofre-
cen. La familia Mayne —de Dayton, Ohio— es propietaria de la empresa Dorothy Lane Market
(DLM), que consta de tres almacenes; los Mayne manejan su negocio enfocándose en ofrecer
mercancía de alta calidad y un servicio de excelencia. El interés de estos pequeños empresa-
rios se centra en el 20% de sus clientes, quienes aportan 80% de las ventas; por ejemplo,
mantienen contacto frecuente con sus clientes para asegurarse de que los almacenes contarán
con los productos que éstos desean.
DLM tiene una perspectiva amplia respecto de quiénes son sus clientes y qué es lo que
desean. Esto los ha obligado a responder la pregunta siguiente: ¿quién es la competencia
real? Hace 25 años se necesitaba un promedio de 45 minutos para preparar la comida. En la
actualidad, el tiempo promedio que se dedica a la preparación de los alimentos es de sólo 15 mi-
nutos. ¿Qué puede hacer una tienda de abarrotes para competir con la “comida rápida”? La in-
formación proporcionada por los clientes de DLM indica que la diferencia estriba en la necesidad
de contar con alternativas saludables que puedan sustituir la comida rápida. De acuerdo con
114 CAPÍTULO 6
estos datos, DLM agregó a su almacén una sección completa dedicada a la venta de alimen-
tos preparados en las cocinas de la empresa. Los clientes pueden adquirir una amplia varie-
dad de alimentos preparados, pero saludables, entre los que se incluyen pollo, salmón, lasaña,
papas horneados, ensaladas, etcétera. El menú varía de acuerdo con la estación, de manera
que el consumidor siempre tiene a su disposición toda una variedad de opciones saludables.
2. ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la organización para competir en su mer-
cado? ¿Qué necesita para competir satisfactoriamente? Al tratar de dar respuesta a este cuestiona-
miento, el líder debe tener en cuenta qué características es preciso reunir para poder competir
en su área de negocio. Necesitan estar al tanto de qué debe hacer bien su compañía para atraer
clientes y conservarlos. Estos factores críticos para el éxito se basan en la información aportada
por el cliente. Los factores críticos para el éxito son las actividades indispensables que tendrán un im-
pacto proporcionalmente mayor en la capacidad de la organización para lograr su visión. Los líderes
del negocio deben determinar cuáles son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
y después desarrollar métodos para hacerse cargo de los mismos. Un plan estratégico bien dise-
ñado incluye mecanismos para mejorar las fortalezas, remediar o minimizar las debilidades,
aprovechar al máximo las oportunidades presentes y eliminar o neutralizar las amenazas.
EJEMPLO 6.2 ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades

que enfrenta la organización para competir en su
mercado? ¿Qué se necesita para competir con éxito?
Al enfrentar una difícil competencia debido a la amplia variedad de almacenes detallistas que
venden ropa de moda, la tienda Gap tuvo que reenfocar sus esfuerzos hacia su actividad ori-
ginal: la venta de ropa barata con apariencia de calidad. Paul Pressler, presidente ejecutivo
de Gap, comentó lo siguiente a la revista Newsweek el 4 de agosto de 2003: “Eso es lo que
Gap sabe hacer bien. Interpretar las tendencias de la moda y encontrar formas novedosas de
presentar artículos de éxito comprobado”. Este movimiento “de vuelta a lo básico” es resulta-
do de tres años de pobre desempeño financiero. En esencia, lo que la empresa está haciendo
es plantearse la siguiente interrogante: ¿cuáles son las principales fortalezas con que cuen-
ta Gap para competir en este mercado, y qué es lo que se necesita para competir satisfacto-
riamente?
Otras industrias se han estado formulando la misma pregunta, lo que ha redundado en un
renovado interés en aspectos básicos del negocio, como la investigación de las preferencias
del cliente y la preocupación por generar productos y servicios de calidad. Las empresas que
antes realizaban encuestas esporádicas entre sus clientes ahora lo hacen con regularidad. El
análisis de los clientes, la definición de mercados objetivo, y la provisión de procesos, produc-
tos y servicios que respondan a los deseos del cliente están contribuyendo a que muchas
compañías redefinan quiénes son, lo que les ayuda a alcanzar nuevos niveles de éxito. Su pla-
nificación estratégica a largo plazo da respuesta a estas preguntas fundamentales:
■ ¿En qué negocio está en realidad la organización?
■ ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la organización para competir en
su mercado? ¿Qué se requiere para competir con éxito?
■ ¿Cuáles son las metas a futuro de la organización?
3. ¿Cuáles son las metas a futuro de la organización? La visión de la organización respecto de

su futuro es la estrella que guía sus estrategias. La respuesta a esta interrogante permitirá que
la organización determine qué cambios debe implementar para seguir en el negocio. A partir
de la utilización de un plan estratégico, las organizaciones eficientes son capaces de estable-
cer una ruta clara para cerrar la brecha entre lo que les gustaría lograr en el futuro y la posi-
ción que ocupan en la actualidad.
La creación de un plan estratégico constituye un ejercicio reiterativo, ya que los planes deben
actualizarse a medida que transcurre el tiempo. Responder las preguntas que hemos venido plan-
teando exige una completa comprensión de las características del cliente, del mercado, de la
competencia, de las tendencias, de la economía, de los avances tecnológicos y de los deseos de
los propietarios y de todos aquellos que tienen una relación con el negocio.
¿QUÉ APORTAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS PARA QUE LA

ORGANIZACIÓN EFICIENTE LOGRE UNA VENTAJA COMPETITIVA?
El primero de los 14 puntos del doctor Deming dice que la empresa debe:
Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio, con los objetivos de
volverse competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleos.
Con este axioma, el doctor Deming está diciéndole a los líderes que deben dirigir a sus organiza-
ciones hacia la consecución de sus objetivos fundamentales. Los planes estratégicos permiten
que los líderes pongan por escrito cuál es la dirección que tomará la organización, y cómo planea
llegar hasta su destino. En un entorno de negocios competitivo, las organizaciones eficientes uti-
lizan planes estratégicos cuidadosamente diseñados para crear y sustentar sus ventajas competi-
tivas y su nivel de utilidades. Un plan estratégico bien estructurado delinea los métodos que
empleará la organización para tomar ventaja a la competencia existente en el mercado, explo-
tando las oportunidades de negocio, maximizando sus fortalezas y aprovechando las debilidades
de sus competidores. Los esfuerzos que se hagan para lograr lo anterior suelen dar por resultado
productos o servicios que proporcionan un mayor valor a los clientes, gracias a mejoras en la ca-
lidad, a una economía más favorable o a la optimización del servicio o del desempeño.
Los planes estratégicos son los planes de guerra destinados a permitir que la organización lo-
gre sus objetivos. Al implementar dichos planes, las organizaciones son capaces de colocar mejor
sus productos o servicios en el mercado. Los planes estratégicos establecen la dirección que to-
mará la organización. Los resultados de poner en práctica estos planes dependen de los planes
mismos, de los individuos que los implementan y de las fuerzas que determinan las condiciones
del mercado. No olvide que también las demás organizaciones cuentan con un plan estratégico.
Un mercado muy competitivo en donde se ofrezca al cliente productos maduros con una amplia
variedad de opciones, requerirá un plan estratégico totalmente diferente al que pudiera desarro-
llarse para un mercado que ofrece un producto nuevo. En el mercado maduro, si la tecnología y
los recursos son similares entre todos los competidores, la ventaja competitiva será privilegio del
productor con el costo más bajo, o del competidor que cuente con mejores canales de distribu-
ción. En el mercado que ofrece un producto nuevo, en donde la innovación es la norma, el ser-
vicio del producto será una prioridad menor dentro del plan estratégico, en comparación con la
generación de nuevos productos con mejores características. Por ejemplo, los fabricantes de asis-
tentes digitales personales han enfocado sus planes estratégicos en el desarrollo de unidades más
pequeñas pero con mayor funcionalidad.
116 CAPÍTULO 6
Siempre es posible hacer innovaciones en los productos o servicios, incluso en los mercados
maduros. La empresa John Deere demostró lo anterior en la década de los setenta, cuando reno-
vó sus servicios. John Deere detectó que todo el mercado adolecía de una debilidad en el tiempo
de entrega de piezas de repuesto. La compañía implementó entonces un plan estratégico diseña-
do para respaldar su misión de poner a disposición del cliente cualquier pieza de repuesto para sus
productos en un plazo máximo de 24 horas, sin importar en qué punto del país se hiciera la soli-
citud. Al seleccionar un tractor, un implemento agrícola o cualquier otro tipo de maquinaria de
la marca John Deere, los especialistas en cuidado de jardines, los profesionales en el ramo de la
construcción y los agricultores, saben que su trabajo nunca se retrasará debido a la falta de dispo-
nibilidad de una pieza de repuesto, no importando el tamaño y el costo de ella. Están conscien-
tes de que elegir a John Deere como su proveedor es la mejor opción.
¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS PARA

RESPALDAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y SU PERCEPCIÓN DEL VALOR?
Al integrar la información del cliente en el proceso de planificación estratégica, las organizacio-
nes eficientes pueden identificar el segmento de mercado en el que quieren competir. Gracias a
la comprensión de sus mercados y clientes, las organizaciones eficientes son capaces de crear y
mantener una base de clientes distintivos. Las necesidades, deseos y expectativas del cliente se
traducen directamente en requerimientos de parámetros de diseño importantes para desarrollar,
fabricar, entregar y dar servicio al producto o servicio. Los planes estratégicos emplean esta infor-
mación e incorporan estrategias para mejorar la satisfacción del cliente, proveyéndole mejores
productos y servicios, así como ventajas económicas, de tiempo de entrega y de calidad.
EJEMPLO 6.3 ¿Cómo contribuyen los planes estratégicos a respaldar
la satisfacción del cliente y su percepción del valor?
Como se describió en un capítulo anterior, una de las principales estrategias que cierto distri-
buidor de materiales para construcción emplea para lograr el crecimiento de su negocio, está
relacionada con adquirir clientes que lo utilicen como proveedor único. Recientemente el ge-
rente de ventas y uno de los miembros de su equipo analizaron la propuesta presentada por
un cliente. Éste está interesado en emplear al distribuidor como fuente exclusiva de todos los
materiales de construcción, pero a cambio exige la disminución del precio de los ladrillos; en
esencia, su deseo es comprar cada ladrillo por un centavo menos que el precio normal del dis-
tribuidor. El gerente de ventas de la división de ladrillos no está dispuesto a conceder la reduc-
ción de precio, ya que al hacerlo no mejorarían las cifras generales de su departamento. Sin
embargo, el gerente general de ventas sí quiere cerrar el trato, porque el incremento resultante
en las ventas tendría un gran efecto sobre el escenario de las utilidades totales de la compañía.
Para convencer al gerente de la división de ladrillos de que éste sería un buen trato, el ge-
rente general obtuvo información acerca de las ventas de dicho artículos en general, y espe-
cíficamente de los productos adicionales que se comercializan junto con los ladrillos. Estos
productos adicionales incluyen ladrillos para acabados decorativos, ladrillos redondeados pa-
ra construir arcos, ladrillos para antepechos de ventana y otros semejantes que dan mejor
apariencia a los edificios. Con dichos datos pudo demostrar que el nuevo negocio resultante
de este trato daría lugar a un incremento en las ventas de tales artículos adicionales, lo que a
su vez compensaría con creces la pérdida de un centavo por ladrillo. El equipo visitó entonces
al cliente y acordó trabajar con él bajo un contrato de exclusividad. La toma de decisiones ba-
sada en hechos permitió que la organización alineara los requerimientos enfocados en el
cliente con la estrategia general del negocio.
¿CÓMO SE CREAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS?

Los planes estratégicos permiten que los líderes de la organización traduzcan la visión y la misión
de la misma en actividades mensurables. El desarrollo del plan estratégico exige hacer una revi-
sión sistemática de la organización para averiguar cómo se relaciona cada una de sus partes con
el todo. El plan estratégico se enfoca en las metas clave de la organización que respaldan su vi-
sión y su misión. Los planes estratégicos permiten que la organización traduzca un buen propósi-
to —el cliente es lo más importante— en acción —modificar el comportamiento corporativo y
la conducta de los empleados para apoyar el enfoque en el cliente.
Los planes estratégicos definen en qué negocio intenta participar la organización, el tipo de
organización en que desea convertirse, y la clase de contribución económica y no económica que
hará a la comunidad, a sus empleados, a sus clientes y en general a todos los que tienen una rela-
ción con ella. El plan enumera las metas y objetivos de la organización, incluyendo la manera en
que éstos se lograrán. El plan estratégico se concentra en los factores críticos para el éxito (FCE)
de la organización, ofreciendo mecanismos para cerrar la brecha que existe entre lo que ésta es
capaz de hacer en la actualidad y lo que necesita ser capaz de hacer. Mediante el uso de indica-
dores o mediciones de desempeño, la organización vigilará su progreso hacia el cumplimiento de
las metas de corto, mediano y largo plazos. Estos indicadores de desempeño revisten enorme im-
portancia, ya que permiten que la organización determine si está en el camino correcto para lo-
grar sus objetivos. Las organizaciones eficientes analizan la brecha entre el desempeño actual y el
que se exige en el plan estratégico. En caso de que la evaluación en este sentido sea negativa y
evidencie un desempeño inferior al esperado, la organización deberá poner en práctica acciones
correctivas para eliminar la causa raíz, mejorar el desempeño hacia la consecución de la meta y
reducir la brecha. Un buen plan estratégico incluye también estrategias de contingencia que se
implementarán en caso de que alguno de los supuestos básicos sea erróneo o de que ocurran cam-
bios significativos en el mercado.
Durante su preparación para crear un plan estratégico, es preciso que los líderes de la organi-
zación determinen:
1. Cuál es el negocio de la organización (¿en qué negocio participan realmente?)

2. Los principales hallazgos que se obtengan a partir de las evaluaciones internas y ex-
ternas:
a. Fortalezas y debilidades
b. Información del cliente
c. Información respecto del entorno económico
d. Información acerca de la competencia
e. Requerimientos gubernamentales
f. El entorno tecnológico
Una vez que se ha prestado atención a estos temas, la creación del plan estratégico puede
arrancar. En esencia, los planes estratégicos constituyen un marco de trabajo que ayuda a la orga-
nización en el logro de su visión, al mismo tiempo que permite tener flexibilidad para enfrentar
los cambios imprevistos en el entorno de negocios. Los elementos del plan estratégico se listan
en las figuras 6.3, 6.4, 6.5 y 6.6, y se ilustran en el ejemplo 6.4.
118 CAPÍTULO 6
Visión
y
misión
Metas Conocimiento
y organizacional
objetivos
Indicadores Proceso de Fechas límite

del planificación y
desempeño estratégica prioridades
Liderazgo Recursos
Planes de acción
y
responsabilidades
Figura 6.3 Elementos necesarios para un proceso efectivo de planificación estratégica
1. Visión: la dirección estratégica que seguirá la organización en el futuro previsible

2. Misión: la traducción de la visión de la organización en acciones estratégicas
3. Factores críticos para el éxito: entre 3 y 10 factores —identificados por los clientes— que
la compañía debe tomar en cuenta sin falta si quiere prosperar
4. Metas: lo que debe lograrse para dar respaldo a los FCE
5. Objetivos: las acciones específicas y cuantificables que la organización debe realizar pa-
ra contribuir al logro de las metas y, en última instancia, de la misión y la visión
Factores Meta Objetivo Mediciones Acción (proyecto)

críticos A A1, A2, . . . A1, A2, . . . A1, A2, . . .
para el
éxito, Visión Misión Meta Objetivo Mediciones Acción (proyecto)
identificados B B1, B2, . . . B1, B2, . . . B1, B2, . . .
por el Meta Objetivo Mediciones Acción (proyecto)
cliente C C1, C2, . . . C1, C2, . . . C1, C2, . . .
Meta Objetivo Mediciones Acción (proyecto)
D D1, D2, . . . D1, D2, . . . D1, D2, . . .
Figura 6.4 Planificación estratégica

Preparación
1. El negocio de la organización (¿en qué negocio se está participando realmente?)
2. Los principales hallazgos obtenidos a partir de las evaluaciones internas y externas
A. Fortalezas y debilidades
B. Información del cliente
C. Información respecto del entorno económico
D. Información acerca de la competencia
E. Requerimientos gubernamentales
F. Entorno tecnológico
Planificación
1. Visión: la dirección estratégica que tomará la organización en el futuro previsible
2. Misión: la traducción de la visión de la organización en acciones estratégicas
3. Factores críticos para el éxito identificados por los clientes: entre 3 y 10 factores
a los que la compañía debe prestar atención sin falta si quiere prosperar
4. Metas, objetivos e indicadores del desempeño:
A. Meta 1
Objetivo 1.1
Indicador
Objetivo 1.2
Indicador
B. Meta 2
Objetivo 2.1
Indicador
C. Meta 3
...
5. Planes de contingencia
Figura 6.5 Plan estratégico genérico
6. Indicadores: las mediciones del desempeño que indican si la organización está avanzan-
do hacia la consecución de sus objetivos, metas, misión y visión
7. Planes de contingencia: los planes que se ponen en práctica para permitir que la organi-
zación siga siendo flexible en un entorno complejo y competitivo
EJEMPLO 6.4 PM Printing and Design: un plan estratégico

Preparación
Los líderes de la empresa PM Printing and Design se reunieron para aclarar ciertas partes de
su plan estratégico. Ellos esperan, utilizando el plan, poder comunicar a sus empleados la im-
portancia de crear y mantener una orientación de procesos enfocada en el cliente, y mejorar
su forma de hacer negocios.
Durante su junta, los líderes han determinado que su mejor nicho de mercado —es decir,
el negocio en el que realmente están participando— es el desarrollo de conceptos relaciona-
dos con la creación de materiales para envío masivo. Esto incluye diseñar y reproducir folletos
y literatura comercial para luego enviarlos por correo hasta su destino. La investigación de
mercado ha demostrado que en el área del mercado no existe otra compañía que pueda pro-
veer un servicio completo de impresión y diseño, y que los clientes buscan una organización
120 CAPÍTULO 6
Quién
Cómo
Qué
Cómo
Quién
Quién
Cómo
Meta
Qué
estratégica
Cómo
Quién
Quién
Cómo
Qué
Cómo
Quién
Figura 6.6 Árbol de despliegue e implementación del plan estratégico
capaz de convertir sus ideas en productos finales que lleguen hasta los buzones de sus clien-
tes. Esta investigación ha identificado las fortalezas y debilidades de PM; ha proporcionado in-
formación del cliente; ha definido los entornos económico, tecnológico y competitivo en que
trabaja la compañía, y ha especificado los requerimientos gubernamentales que debe cumplir
el negocio.
Planificación
Visión de PM Printing and Design
■ PM Printing and Design será reconocido como la mejor alternativa de impresión y repro-
ducción de material, gracias a la observación e implementación de cambios determina-
dos por el cliente en un entorno enfocado en el servicio.
Misión de PM Printing and Design
■ PM Printing and Design es un negocio especializado en ofrecer un servicio completo de
diseño, impresión, reproducción y envío postal, comprometido con el servicio a la comu-
nidad local mediante la generación del producto de más alta calidad, de la manera más
rentable.
■ Proporcionar un servicio completo en el área de impresión y reproducción
■ Ofrecer un servicio completo en el proceso de diseño

■ Proporcionar un servicio completo en términos de manejo postal, incluyendo procesos de
creación de impresos y su envío masivo vía correo
■ Emplear diseñadores talentosos y técnicos hábiles
■ Ofrecer material impreso de calidad, utilizando servicios rentables
Metas, objetivos e indicadores del desempeño

■ Meta 1: Mejorar el conocimiento del cliente acerca de nuestros servicios
Objetivo 1.1: Promover los servicios en toda la comunidad
Indicador: Número de clientes
Indicador: Número de ventas repetitivas
Objetivo 1.2: Incrementar la participación de mercado
Indicador: Número de recomendaciones
■ Meta 2: Mejorar la percepción de los clientes acerca de nuestros servicios
Objetivo 2.1: Reducir el número de quejas de los clientes
Indicador: Número de quejas por mes
Indicador: Tiempo promedio en que se atienden las quejas
■ Meta 3: Diseñar y procesar rápidamente los pedidos, manteniendo al mismo tiempo un al-
to nivel de calidad
Objetivo 3.1: Reducir el tiempo en que se satisfacen los pedidos
Indicador: Tiempo promedio de atención a los pedidos
■ Meta 4: Incrementar el valor para el cliente
Objetivo 4.1: Mejorar la calidad y reducir el costo
Indicador: Costo por unidad impresa (impresión)
Indicador: Evasión de costos (realización del trabajo por el personal de la compa-
ñía, en lugar de contratar trabajadores externos)
Objetivo 4.2: Eliminación de actividades que no agreguen valor
Objetivo 4.3: Mejorar la calidad desde la primera vez
Indicador: Reducción de repetición de labores; reducción de desperdicio
■ Meta 5: Proporcionar un entorno de trabajo deseable para los empleados de PM
Objetivo 5.1: Ampliar las oportunidades de crecimiento de los empleados
Indicador: Progreso hacia las metas de capacitación cruzada para procesos funda-
mentales identificados por el cliente
Objetivo 5.2: Mejora de la retención de empleados
Indicador: Antigüedad de los empleados
Indicador: Número de empleados con un año o más de servicio
Plan de contingencia
■ Mantener buenas relaciones con otros impresores del área, con la finalidad de tener una
fuente de capacidad de producción adicional si llegara a necesitarse o en caso de des-
compostura de la maquinaria.
Aunque este plan estratégico todavía se encuentra en desarrollo, nos da un ejemplo con-
creto de la manera en que se alinean sus elementos. Esta alineación resulta evidente en
cómo las metas son respaldadas por los objetivos y vigiladas mediante indicadores del de-
sempeño.
122 CAPÍTULO 6
Cuando se lleva a cabo correctamente, la planificación estratégica requiere tiempo y esfuerzo.

Los planes estratégicos bien construidos contribuyen al concepto de luchar por mejorar la manera
en que la organización dirige el negocio. Las compañías que no le dedican la suficiente atención, o
que no comprenden bien el impacto que tiene la planificación estratégica (o su ausencia) en las
operaciones de negocios, podrían realizar las actividades relacionadas con su creación solamente
por inercia. Estos planes, desarrollados muchas veces sin la participación del cliente o a partir de las
operaciones organizacionales cotidianas, resultan tan útiles como un rollo de papel higiénico.
Cuando los líderes muestran una falta de interés en el proceso de planificación, la futura salud de
la organización está en riesgo. Sin una visión respaldada por el plan estratégico, estas compañías
son como Alicia en el País de las Maravillas: en realidad no importa mucho a dónde se dirigen.
Además de la falta de comprensión, compromiso y participación de los líderes, la planifica-
ción estratégica y su despliegue e implementación son susceptibles a diversos peligros. En ocasio-
nes se propone una visión increíble, seguida de una definición inapropiada de las expectativas
operativas. Un plan estratégico que lista objetivo tras objetivo carece de prioridades. Los planes
estratégicos que no asignan con claridad en quién o en qué recae la responsabilidad de los resul-
tados, son débiles, al igual que aquellos que no identifican ni utilizan las mediciones de desem-
peño. Por otro lado, éstas representan un problema en sí mismas. Las organizaciones no se ven
beneficiadas por planes estratégicos que contienen mediciones del desempeño desconectadas de
las actividades propuestas, o que son vagas o poco claras. Los planes estratégicos también se ven
afectados cuando lo que quiere lograr la organización carece del apoyo del cómo lo conseguirá.
¿DE QUÉ MANERA CREAN LOS LÍDERES EFICIENTES UNA ALINEACIÓN

ORGANIZACIONAL MEDIANTE EL DESPLIEGUE E IMPLEMENTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA?
Para ser efectivos, es necesario que los planes estratégicos se desplieguen e implementen en toda
la organización. Siendo documentos “vivos”, los planes estratégicos no deben permanecer en un
armario hasta que llegue el momento de sacarlos nuevamente a la luz para la revisión anual. La
alineación significa que si alguien empuja en un extremo, el otro extremo se moverá en la misma direc-
ción. Los líderes eficientes permiten que los miembros de la organización realicen la transición
entre el plan estratégico y las actividades cotidianas del negocio, mediante la traducción de qué
necesidades deben satisfacerse en cómo se efectuará esto. Los líderes eficientes se aseguran de que las
actividades cotidianas y las metas incluidas en el plan estratégico de la organización estén enfo-
cadas y en armonía con los factores críticos para el éxito de la misma. Los líderes quieren estar
seguros de que si “empujan” el plan estratégico, las acciones de sus empleados irán en la misma
dirección. Es por ello que la estrategia debe comunicarse claramente a toda la organización. Los
líderes eficientes se preocupan de que el plan estratégico contenga objetivos claros, de que pro-
porcione y utilice mediciones de desempeño, de que asigne responsabilidades a individuos espe-
cíficos, y de que todo esto se realice de manera oportuna. Para que un plan estratégico pueda
desplegarse de manera efectiva, es preciso que el sistema de recompensas y reconocimientos de
la organización brinde su respaldo. Esto se analizará con más detalle en el capítulo 7.
EJEMPLO 6.5 PM Printing and Design: asignación de responsabilidades

Los líderes de PM —la empresa de diseño e impresión que se presentó en el ejemplo 6.4—
utilizaron la información del plan estratégico que se muestra en las figuras 6.5 y 6.6 para ilus-
trar y crear la matriz de responsabilidades que se presenta en la figura 6.7. Observe que se
Meta 1: Mejorar el conocimiento del cliente acerca de nuestros servicios
Objetivo 1.1: Promover los servicios en toda la comunidad

Acción: Contratar espacios publicitarios en estaciones de radio, canales de televisión y diarios locales
Responsabilidad: QS, MF
Fecha de cumplimiento: 15 de septiembre
Prioridad: 1
Indicador: Número de recomendaciones
Meta 4: Incrementar el valor para el cliente
Objetivo 4.1: Mejorar la calidad y reducir el costo

Acción: Comparar y contrastar las maquinarias disponibles para reproducción
Acción: Seleccionar una mejor máquina, si está disponible
Responsabilidad: RP
Fecha de cumplimiento: 15 de octubre
Prioridad: 2
Indicador: Evitación de costos (realización del trabajo por el personal de la compañía, en lugar de
contratar trabajadores externos)
Objetivo 4.2: Eliminación de actividades que no agreguen valor

Acción: Crear mapas de proceso para las actividades más importantes
Acción: Destinar un equipo por cada proceso, para identificar y eliminar las actividades que no
agreguen valor
Responsabilidad: DS
Fecha de cumplimiento: 1 de diciembre
Prioridad: 1
Figura 6.7 Ejemplo 6.5: Matriz de responsabilidades de PM Printing and Design
han estipulado actividades específicas para apoyar las metas y los objetivos. La matriz asigna
responsabilidades a individuos particulares, indica el marco de tiempo en que deben cumplir-
se y establece prioridades para los objetivos.

DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE PARA QUE LOS LÍDERES DE LA
ORGANIZACIÓN CREEN PLANES ESTRATÉGICOS EFECTIVOS?
La sección de los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige dedicada a la plani-
ficación (sección 2) analiza la manera en que la organización establece su dirección estratégica, y
cómo crea planes de acción fundamentales para apoyar la estrategia. Se pide a los postulantes que
describan el proceso de desarrollo estratégico de su organización. Dicho proceso debe atender
124 CAPÍTULO 6
diversos factores clave, incluyendo las necesidades, expectativas y oportunidades del cliente y
del mercado; el entorno competitivo y la reacción de la organización ante el mismo; y las forta-
lezas y debilidades de la organización, incluyendo aspectos tecnológicos y de recursos humanos.
Tomando en cuenta que el desarrollo y el despliegue e implementación de la estrategia van de la
mano, esta sección cuestiona cómo se despliega e implementa la estrategia desarrollada por los
líderes de la organización a fin de ser efectiva. La estrategia de la organización debe considerar
las fortalezas y debilidades de sus proveedores o socios. Las organizaciones se ven afectadas asi-
mismo por las condiciones vigentes en materia económica, social y financiera, por lo que estos
aspectos deben evaluarse también. Es preciso que los planes estratégicos incluyan los objetivos
de la compañía y los marcos de tiempo para su cumplimiento. Los criterios del premio Malcolm
Baldrige cuestionan qué hace la organización para traducir su plan estratégico en acciones, tanto
en el corto como en el largo plazos. El interés se concentra en el uso de mediciones de desempeño
para dar seguimiento al progreso que muestre la organización hacia el logro de las metas y obje-
tivos bosquejados en el plan estratégico.
La planificación estratégica permite que las organizaciones eficientes creen y mantengan un
enfoque constante en el cliente. Cuando evalúe la efectividad del desarrollo y el despliegue e im-
plementación del plan estratégico de una organización, formule las siguientes preguntas, basadas
en los criterios del MBNQA:
Liderazgo
■ ¿La organización cuenta con la comprensión, el compromiso y la participación de sus líde-
res para asegurar la implementación exitosa del plan estratégico?
■ ¿Los líderes han desarrollado planes de acción que respalden los objetivos estratégicos cla-
ve de la organización?
■ ¿Despliegan e implementan los líderes los planes de acción enumerados en el plan estra-
tégico?
■ ¿Qué harán los líderes de la organización para mantener una comunicación efectiva?
■ ¿La planificación estratégica permite que los líderes se enfoquen en el escenario general y
puedan manejarlo?
■ ¿La organización ha convertido los objetivos estratégicos en planes de acción susceptibles
de desplegarse e implementarse?
■ ¿Dichos planes de acción tienen el respaldo de mediciones clave del desempeño?
■ ¿El plan estratégico toma en cuenta los siguientes factores?
■ Las necesidades, expectativas, oportunidades y requerimientos del cliente y del mercado
■ El entorno competitivo
■ Las capacidades de la organización
■ Los cambios tecnológicos
■ Las fortalezas y debilidades de la organización
■ Las fortalezas y debilidades de sus proveedores y/o socios
■ Problemas financieros, ambientales, sociales u otros que pudieran surgir.
■ ¿Están alineados los objetivos, metas y planes de acción estratégicos?
■ ¿Cómo se comunicará el plan estratégico y sus correspondientes acciones necesarias a to-
dos los niveles de la organización?
■ ¿El plan estratégico logra comunicar cuáles son las prioridades de la organización?

■ ¿Los objetivos estratégicos se basan en los factores críticos para el éxito identificados por
los clientes?
■ ¿Cómo se integra esa información en el plan estratégico?
■ ¿Cómo contribuyen el análisis y el uso de la información en el proceso de planificación es-
tratégica?
■ ¿Qué mediciones de desempeño se utilizan?
■ ¿Cómo se recibe la retroalimentación acerca de las mediciones de desempeño?
Enfoque en los recursos humanos
■ ¿Cómo contribuyen al plan estratégico las políticas y el sistema de recompensas de la orga-
nización?
■ ¿Qué harán los líderes para mantener una comunicación efectiva con todos los niveles de la
organización?
■ ¿Los planes de acción toman en cuenta los recursos humanos?
■ ¿Cómo se utiliza la retroalimentación para ajustar las acciones?
■ ¿Cuál es el proceso general de planificación estratégica de la organización?
■ ¿Cuáles son los pasos clave que se siguen en dicho proceso? ¿Quiénes son los principales
participantes en él? ¿Cuál es el horizonte de planificación?
■ ¿De qué manera se mejora este proceso ciclo tras ciclo?
■ ¿Cómo contribuyen las mediciones del desempeño y los indicadores clave establecidos en
el plan estratégico en la evaluación del éxito de la organización en términos de resultados
del negocio?
■ ¿La organización se destaca en la administración de procesos clave, incluyendo la utiliza-
ción de las habilidades, el conocimiento y las capacidades de sus empleados?
■ ¿Los cambios realizados en las políticas laborales han mejorado los resultados del negocio?
■ ¿Se ha logrado la integración de las políticas laborales, la planificación estratégica y la in-
formación del cliente y del mercado? ¿Los resultados del negocio reflejan dicha integración?

Los líderes de la organización deben enfocarse en el panorama general, utilizando su conoci-
miento y su acceso a la información para determinar la dirección que seguirá el negocio. Una vez
que han desarrollado un plan estratégico, deberán mantenerse alerta a los cambios y modifica-
ciones de su base de clientes; además de estar preparados para realizar las transformaciones nece-
sarias a la estrategia del negocio. El despliegue e implementación de la estrategia tiene igual
importancia que el desarrollo de la misma. Los líderes operativos deben estar listos para llevar la
estrategia general al nivel de la implementación de actividades cotidianas. Lo anterior se logra
mediante la alineación de las metas y objetivos con la misión y la visión de la organización, así
126 CAPÍTULO 6
como con los factores críticos para su éxito. La retroalimentación basada en el uso de medicio-
nes de desempeño en todos los niveles permite mantener la alineación necesaria.
De no implementarse una correcta planificación estratégica:
Buena parte de la empresa ignora cuáles son sus metas.
Las metas cambian con demasiada frecuencia.
No se cumplen las metas.
Aunque se logren las metas, no se consigue una mejora real.
El progreso no es sustentable.
Se presenta frustración organizacional.
Sin una buena planificación estratégica junto con su adecuado despliegue e implementación,
se presentarán logros en el corto plazo, pero a costa de la salud organizacional en el largo plazo.
Los líderes deben crear planes estratégicos que alineen las acciones con los factores críticos para
el éxito identificados por los clientes. Su misión debe concentrarse en la alineación total del sis-
tema, relacionando la visión, la misión, los objetivos estratégicos, los procesos y las actividades
cotidianas de la organización, con las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes. Para ob-
tener y mantener una ventaja competitiva, las organizaciones eficientes deben cambiar más rá-
pido de lo que lo hacen sus competidores y el entorno externo del mercado. Los líderes eficientes
emplean el plan estratégico para dar claridad a sus decisiones. Dada la complejidad de las opera-
ciones cotidianas, es fácil que los miembros de la organización se distraigan y pierdan de vista las
metas y objetivos estratégicos. Los líderes eficientes hacen hincapié una y otra vez en los propó-
sitos esenciales establecidos en el plan estratégico.

1. ¿En qué se diferencian la planificación estratégica de la calidad y la planificación estraté-
gica tradicional?
2. ¿A qué se debe que las organizaciones eficientes necesiten un plan estratégico?
3. ¿Qué beneficios aportan los planes estratégicos?
4. Describa cada uno de los elementos necesarios en el proceso de planificación estratégica.
5. Describa los pasos necesarios para crear un plan estratégico.
6. ¿Qué debe saber una organización respecto de sí misma antes de crear un plan estratégi-
co? ¿Por qué resulta tan importante esta información?
7. ¿Por qué se dice que el despliegue e implementación de la estrategia es tan importante co-
mo la planificación estratégica?
8. ¿Cómo se alinean los distintos elementos de la organización en el plan estratégico?
9. Consulte el plan estratégico de la empresa en que trabaja o de alguna en la que haya tra-
bajado. ¿Cómo se compara con lo que ha aprendido sobre el proceso de planificación es-
tratégica?
10. Seleccione una organización. Utilizando como guía lo que ha aprendido en este capítu-
lo, cree un plan estratégico para dicha organización.
La sección dedicada a la planificación estratégica en los criterios del MBNQA se refiere tanto a
ésta como a su despliegue e implementación. En este apartado se menciona que la calidad enfo-
cada en el cliente y la excelencia en el desempeño operativo constituyen factores estratégicos
clave que deben ser parte integral de la planificación general de la organización.
Los propósitos más importantes de esta sección consisten en:
1. Examinar de qué manera los líderes de Remodeling Designs y Case Handyman establecen
la dirección estratégica y desarrollan sus objetivos estratégicos con la intención de fortale-
cer su competitividad y desempeño generales.
2. Analizar qué hacen los líderes de Remodeling Designs y Case Handyman para traducir sus
objetivos estratégicos en planes de acción, con el objetivo de alcanzar sus metas y permitir
la evaluación del progreso relativo a sus planes de acción.
Esta sección de la revisión fue creada por Joanie Zucal, Maria Dominique, Renee Cooper,
Erich Eggers, Mike Cordonnier y Donna Summers.
Preguntas sobre la planificación estratégica

1. ¿Cuenta usted con un plan estratégico? ¿Quiénes son los participantes clave en él?
¿Qué iniciativas se han tomado para desarrollarlo? (Solicite el documento correspon-
diente).
2. ¿Cómo define el negocio en que realmente está participando?
3. ¿Su plan estratégico toma en cuenta en qué negocio realmente está participando?
4. ¿Su plan estratégico ha logrado identificar los procesos clave que deben realizarse sin
falta para poder seguir en el negocio?
5. ¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades para competir en el negocio de re-
modelación y mantenimiento residencial?
6. ¿Cómo refleja su plan estratégico lo que quiere lograr en el futuro?
7. ¿Al crear su plan estratégico consideró a todos los que tienen una relación con su or-
ganización?
8. ¿Cómo creó —en su papel de líder— un plan estratégico capaz de traducirse en resul-
tados financieros positivos?
9. ¿El plan estratégico ha delineado una estrategia de mejora para cada uno de sus proce-
sos clave?
10. ¿Cómo reacciona su plan estratégico, y de qué manera cambia en respuesta a la llega-
da de nueva información que afecta la forma en que dirige su negocio?
127
128 CAPÍTULO 6

2.1 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
2.1a Proceso de desarrollo de la estrategia
El proceso general de planificación estratégica que los líderes de Remodeling Designs/Case
Handyman desarrollaron se esquematiza en la figura 1. Los propietarios de la compañía y partici-
pantes clave en este proceso fueron Mike Cordonnier y Erich Eggers. Los cinco resultados principa-
les que obtuvieron a partir de su análisis son: un objetivo o visión principal de la compañía, un
objetivo estratégico, una estrategia organizacional, una estrategia de administración y una estra-
tegia de despliegue e implementación. Tres de esos resultados principales se dividen en subcate-
gorías. Sin embargo, una vez que el documento se terminó, fue archivado y nunca se utilizó.
Al crear el proceso de desarrollo de la estrategia, Remodeling Designs/Case Handyman inclu-
yeron los factores clave para garantizar que el desarrollo del plan estratégico vinculara su decla-
ración de misión con los resultados financieros. Como Remodeling Designs/Case Handyman es
una compañía orientada al servicio, su enfoque se centra sobre todo en las necesidades, expecta-
tivas y oportunidades de sus clientes y del mercado. Remodeling Designs Inc. (RDI) analizó la
necesidad de contar con un mejor sistema para completar los proyectos de remodelación con
tanta eficiencia como fuera posible. A fin de crear este sistema efectivo y eficiente, RDI destacó
varias mejoras basadas en el cliente. Una de ellas consistió en elevar el nivel del servicio al clien-
te, lo cual incluía el desarrollo de una lista de revisión u otro tipo de documento que le explica-
ra a éste cuáles son las políticas de la empresa sobre tarifas, elección de materiales, etcétera. RDI
expresó también la necesidad de crear un perfil del cliente perfecto con base en la asignación de
valores que describieran la personalidad del consumidor ideal; la determinación de los paráme-
tros se realizó de acuerdo con su experiencia de lo que se considera “buenos clientes”. La inten-
ción de este perfil era ayudar a que la empresa asignara de manera más eficiente el tiempo dedicado
a la venta, ya que esto le permitiría brindar servicio a aquellos clientes que cumplen puntual-
mente con su pago. Para poder atender mejor a sus clientes, RDI bosquejó su proceso de ventas,
desde que se recibe la primera llamada telefónica hasta que se realiza la junta previa al inicio de
la construcción.
Por otra parte, en su proceso de desarrollo Remodeling Designs analizó también el entorno de
mercado, incluyendo lo que tendría que hacer en el futuro para seguir siendo competitivo. En el
año 2000, RDI se percató de que el mundo se hallaba en un momento de cambio, y de que todo
estaba modificándose a su alrededor, incluso el negocio de la remodelación. “Cada vez más com-
pañías del ramo estaban copiando nuestros servicios profesionales. Necesitábamos seguir siendo
la empresa progresista que habíamos sido durante los primeros diez años de nuestra existencia.
Estábamos conscientes de la necesidad de que más gente continuara diciendo: ‘Bien, hagámoslo
tal como lo hacen en RDI, porque ellos siempre tienen la razón’ ”. RDI examinó asimismo la po-
sible implementación de nuevos cambios en su manera de hacer negocios, así como las modifi-
caciones clave que se habían puesto en práctica en el pasado. Éstas se habían realizado en las
operaciones internas, lo que afectó de manera significativa el servicio al cliente. Antes, RDI
“adolecía de falta de organización, de intercambio de información, de planos detallados, y de
procedimientos para compra, control y recepción de materiales, entre muchas otras operaciones
internas”. Con todos estos defectos, RDI era incapaz de proporcionar un servicio de alta calidad
al cliente. Los líderes de la compañía, los carpinteros principales y el gerente de producción
Desarrollo del objetivo Desarrollo Desarrollo de una Desarrollo de una Desarrollo de una
Arranque del estrategia de Implemen-
principal o visión de la de un objetivo estrategia estrategia de
proceso administración tación
compañía estratégico organizacional implementación
Los propietarios establecieron Capacitación del resto de la

Desarrollo de una lista
sus metas de crecimiento compañía sobre cómo desem-
maestra de los sistemas
personal y empresarial a peñar los nuevos procesos
(procesos) en los que es
largo plazo
preciso trabajar
Los propietarios analizaron el Proporcionar a los empleados

proceso del objetivo común una descripción del proceso
y la visión: analizaron todo el Organización de los sistemas
según su prioridad desde el por escrito
proceso
punto de vista económico
Los propietarios revisaron Procesos de supervisión

sus visiones individuales La compañía completa
definió sus fortalezas
y debilidades como punto
de partida
Desarrollo de un método
para reportar los resultados
Los propietarios establecieron
el “objetivo común” o visión
de la compañía Cada empleado completó un
cuestionario relacionado con
fortalezas y debilidades
Los propietarios presentaron

la visión y el objetivo a toda
la compañía Se constituyeron equipos
encargados de construir
los sistemas
Los miembros de los equipos Leyendas:

desarrollaron los sistemas
negritas Proceso principal
Subproceso
Todos los empleados analiza-
ron el progreso del desarrollo
de sistemas Inicio, finalización
Figura 1 Mapa del proceso utilizado por Remodeling Designs/Case Handyman para crear su plan estratégico
130 CAPÍTULO 6
crearon subsistemas para enfrentar individualmente cada uno de estos problemas. Uno de los
cambios más importantes consistió en la creación de un libro que mejoraría la comunicación
general entre el equipo de RDI y el cliente. El libro contiene toda la información necesaria para
llevar a cabo un proyecto sin más personal que el carpintero principal.
Tras examinar sus procesos existentes, RDI decidió mejorar aquellos que ya estaban bien esta-
blecidos mediante su descripción y definición más detallada y eficiente. Al esquematizar el pro-
ceso, los propietarios de la empresa se toparon con algunos problemas de importancia, aunque
pudieron corregirlos en el camino. Una vez que terminaron de reorganizar el proceso de venta,
se abocaron a la reestructuración de las áreas contable, de marketing y de finanzas. Como conse-
cuencia de los cambios realizados, RDI comenzó a experimentar una mejora en el flujo de traba-
jo, sus utilidades netas se incrementaron, los compromisos se cumplieron con menos problemas
y muchas veces en menos tiempo del estipulado, y los empleados se veían bastante más contentos
porque ya no tenían que dar excusas a los clientes por haber terminado tarde su trabajo.
RDI quería mejorar el proceso en el que participaba el empleado con la responsabilidad de
controlar los datos de los proyectos. Dicho individuo tuvo que recibir capacitación acerca de cómo
obtener la información correcta y, con base en ella, ofrecer costos aproximados (presupuestos)
para cada proyecto. RDI expresó la necesidad de aumentar las responsabilidades del carpintero
principal, convirtiéndolo en un gerente de proyecto. El carpintero principal tenía que tomar en
consideración el panorama completo. RDI analizó también la necesidad de que el carpintero
principal realizara una auditoría al final del trabajo para examinar qué había salido bien y qué ha-
bía resultado mal. Algunos de los nuevos procesos y sistemas cuya implementación analizó RDI
tenían que ver con la solicitud, compra, recepción, distribución y dispendio de materiales; los
procesos para cotización de trabajos; la cancelación de trabajos; el aseguramiento de los estánda-
res de calidad; el control y organización de la información y el papeleo relativo al trabajo, así co-
mo el manejo de subcontratistas. El sistema para administración de subcontratistas incluiría el
desarrollo de lineamientos para su labor, la creación de mecanismos para calificarlos, la formula-
ción de condiciones de facturación y pago, y la organización y actualización constante de los cer-
tificados de garantía. El último factor clave analizado por RDI fue el riesgo financiero. Una de las
formas de enfrentarlo consistió en examinar qué o quién era directamente responsable del pro-
blema o problemas que habían dado lugar a la disminución —en más de 35%— de trabajos soli-
citados por clientes repetitivos o por recomendación.
2.1b Objetivos estratégicos

Aunque RDI no cuenta con una lista formal de sus objetivos estratégicos, éstos podrían encon-
trarse en el documento “Metas de incremento de cartera y objetivos de largo plazo de Remode-
ling Designs, Inc.”:
Remodeling Designs, Inc. desea proveer el más alto nivel de servicio a los clientes con cri-
terio de Miami Valley, tomando en cuenta la importancia de la comunicación, la satisfac-
ción total del cliente, el equilibrio entre la vida personal y el trabajo/negocio, y el
crecimiento de la compañía: incremento en ventas, aumento de la eficiencia y/o mayores
utilidades.
Remodeling Designs, Inc. estableció metas anuales hasta el año 2010. Algunos ejemplos de
estas metas son: facturación de millones de dólares, generación de utilidades netas después de pa-
gar impuestos, implementación de los sistemas necesarios para cada departamento, contratación
para cubrir vacantes, finalización de los planes de reorganización de la compañía, y crecimiento

y desarrollo de la empresa (por ejemplo, adquisición de edificios). Aun cuando estas metas y ob-
jetivos estratégicos constituyen un buen principio, no están tomando en consideración los si-
guientes factores clave: cambios tecnológicos o de otro tipo que pudieran afectar sus servicios, y
las fortalezas y debilidades de los subcontratistas.
2.2 DESPLIEGUE E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

2.2a Desarrollo y despliegue e implementación del plan de acción
2.2b Proyección del desempeño
Como Remodeling Designs/Case Handyman no convirtió sus objetivos estratégicos en planes de
acción, la sección 2.2, Despliegue e implementación de la estrategia, está dedicada a explicar el
propósito de un plan estratégico, a describir el formato apropiado para su planteamiento, y a
sugerir mejoras.
El principal objetivo de crear un plan estratégico radica en proporcionar una perspectiva más
amplia sobre la posición que ocupan RDI y Case Handyman, y de su potencial dentro del cam-
biante entorno competitivo. Una vez que comprendan mejor esta amplia perspectiva, los líderes
de RDI y Case Handyman podrán determinar con más eficiencia cuáles son las acciones funda-
mentales que deben poner en práctica año tras año para competir con éxito en su sector de ne-
gocios. Los líderes de RDI/Case Handyman deben formularse las siguientes preguntas básicas
para enfocar sus procesos internos:
■ ¿En qué negocio estamos participando realmente?

■ ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas y debilidades para competir en este negocio?
■ ¿Qué necesitamos para competir con éxito?
■ ¿En qué deseamos convertirnos en el futuro?
Las respuestas a estas interrogantes ofrecen un punto de partida para que la compañía realice una
evaluación interna.
Además de dicha evaluación interna, también debe efectuarse una valoración externa, enfo-
cada en estas áreas clave:
■ Demografía y psicografía del consumidor

■ El entorno económico emergente
■ El competitivo entorno de negocios global
■ Los entornos político y legislativo
■ Los avances tecnológicos
Después de realizar un análisis concienzudo de la información obtenida a partir de las eva-
luaciones interna y externa, los líderes deben desarrollar una serie de supuestos en los que se
basarán los planes y las acciones. Después, tomando como parámetro las evaluaciones y los su-
puestos, podrán hacer la transición entre la planificación estratégica y la planificación del nego-
cio. La planificación del negocio involucra:
La determinación de los factores críticos para el éxito, es decir, entre 3 y 10 cosas que RDI/
Case Handyman debe hacer extremadamente bien para que su negocio sobreviva y
prospere
132 CAPÍTULO 6
La explotación de las fortalezas y el remedio o minimización de las debilidades

El desarrollo de planes de contingencia
La determinación de metas a mediano plazo, con un horizonte temporal de entre 3 y 5
años, y la identificación de objetivos anuales para avanzar hacia el cumplimiento de di-
chas metas
El establecimiento de mediciones de desempeño
La determinación de cómo fundamentar las actividades para seguir este plan
Idealmente, RDI/Case Handyman deben esforzarse para crear un plan estratégico basado en
la descripción anterior. Sin embargo, toda vez que no han completado aún el proceso, deberán
implementar las siguientes mejoras. La primera área de importancia es la finalización del plan es-
tratégico, pero también es preciso que desarrolle planes de acción, ya que la planificación consis-
te nada menos que en la implementación de acciones derivadas de ella. Una vez que se hayan
puesto en práctica los planes, será necesario medir el desempeño para determinar si el plan está
funcionando. Las medidas de desempeño hacen evidente la brecha entre lo que está sucediendo
y lo que se supone que debería pasar. Los líderes deben analizar esta brecha para determinar la
raíz del problema; luego tendrán que poner en marcha acciones correctivas para eliminarla. Tam-
bién resulta esencial convertir este documento en un elemento vivo, en lugar de archivarlo y ol-
vidarse de él.
Otra área de mejora radicaría en reorganizar el formato del documento. El actual tiene un
estilo narrativo, lo cual constituye un buen principio. Sin embargo, su propósito no es ése. Ade-
más, es difícil determinar qué tan amplia es la perspectiva. Lo mejor sería que el plan estratégico
se planteara en forma concisa, estableciendo la misión o visión de la empresa al principio del
documento, seguida por los factores críticos para el éxito. Luego, con base en ellos, deberán de-
sarrollarse las metas, identificando los objetivos para cada una de ellas. Por último, los líderes
deben desarrollar y establecer indicadores de desempeño que les ayuden a evaluar el cumpli-
miento de cada objetivo.
7
Desarrollo
y administración
de los recursos humanos
Mucho se ha escrito acerca de los “dos pilares” del sistema de producción de Toyota —el método
de producción justo a tiempo y la “autonomatización”—, diseñados por Taiichi Ohno. Aunque
esta notable combinación jugó un papel importante en la creación de la eficiencia y el éxito de
Toyota Motor Company, estas iniciativas tecnológicas son sólo una parte de la historia. Lo que
realmente hizo funcionar el sistema de producción de Toyota no provino de la dirección de alto
nivel ni de los ingenieros, sino del personal operativo que aportó numerosas sugerencias: más de
20 millones de ideas surgieron de esta fuente en los últimos 40 años.
Yuzo Yasuda, 40 Years, 20 Million Ideas: The Toyota Suggestion System
Todo el proceso de participación de los empleados se inicia al formularles una simple pregunta:
¿Qué opina usted?
Donald Peterson, ex presidente de Ford Motor Co.
133
134 CAPÍTULO 7
¿CUÁL ES LA APORTACIÓN DE LOS EMPLEADOS A LA CREACIÓN

DE UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE?
Las organizaciones eficientes emplean personas eficientes. Esos son los empleados que compren-
den cómo embona su trabajo en el esquema general implementado para ofrecer productos y ser-
vicios a los clientes; además, realizan bien sus labores, y aportan conocimientos, habilidades y
esfuerzo invaluables a la empresa. Las organizaciones eficientes tienen la capacidad para aprove-
char el conocimiento y las habilidades de sus empleados. Después de todo, ellos son precisamen-
te los más capacitados para identificar con claridad los factores que podrían obstaculizar su
desempeño y el de su equipo de trabajo (máquinas, computadoras, etc.). Sin embargo, como se
muestra en el ejemplo siguiente, no todas las organizaciones logran utilizar la experiencia de sus
empleados para mejorar su producto o servicio.
EJEMPLO 7.1 El conocimiento es poder
El 3 de julio de 2003, The Wall Street Journal publicó un artículo titulado “En las áreas operati-
vas de las fábricas, los trabajadores más experimentados ocultan el secreto del éxito”. En dicho
texto su autor, Timothy Aeppel, informaba que, en muchos casos, los negocios que se esfuerzan
por hacer mejoras resultan incapaces de conseguirlo a causa de que los trabajadores saben
que el conocimiento es poder. Muy pocas veces estos empleados están dispuestos a revelar
sus secretos —ni siquiera a sus colegas—, porque temen que la dirección de la empresa pu-
diera emplearlos para modificar procesos, acelerar la producción o eliminar puestos de trabajo.
Muchas de las labores que realizan estos trabajadores exigen precisión y habilidad, y ellos son
capaces de realizarlas con más rapidez y un nivel de calidad más alto que otras personas. Sus
habilidades constituyen un factor clave, ya que cualquier alteración, error o fallo podría echar
a perder el producto.
En su lucha por seguir siendo competitivas, las organizaciones desean incorporar el conoci-
miento de los empleados a sus procesos. Al tomar en cuenta la experiencia acumulada de sus
empleados y las innovaciones que éstos han sumado a su trabajo, las empresas confían en po-
der hacer mejoras a sus procesos, eliminar las actividades que no aportan valor, aumentar la
productividad y optimizar la satisfacción del cliente y su percepción de valor. Por desgracia, al-
gunos empleados se resisten a participar en ese esfuerzo pensando que al hacerlo podrían es-
tar arriesgando una de sus fuentes de poder: su experiencia y conocimiento acumulados.
Fuente: Timothy Aeppel, “On the Factory Floors, Top Workers Hide Secrets to Success”, The
Wall Street Journal, 3 de julio de 2003.
Si comparamos este ejemplo con las actividades llevadas a cabo en Toyota, resulta obvio que
la cultura y la atmósfera de algunas organizaciones permiten la cooperación, la compartición de
información y la comunicación, mientras que otras no lo propician. ¿Qué hace una compañía co-
mo Toyota para estimular a sus empleados de manera que proporcionen más de 20 millones de
ideas de mejora? Este capítulo analiza qué es lo que se necesita para estimular la participación de
los empleados.
¿CUÁL ES LA APORTACIÓN DE LOS EMPLEADOS EFECTIVOS

PARA QUE LA ORGANIZACIÓN CREE VALOR PARA SUS CLIENTES?
Cuando un artesano crea un producto único para su cliente, es fácil saber si este último está sa-
tisfecho, gracias a la conexión directa que hay entre ambos. Sin embargo, los métodos modernos
DESARROLLO Y ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 135
de manufactura y las complejidades de la amplia variedad de servicios de que disponemos en la

actualidad, constituyen un obstáculo para que muchos empleados tengan contacto directo con el
usuario final del producto o servicio que ofrece la organización. Es por ello que los empleados se
ven imposibilitados para satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores finales del
producto de su trabajo si no cuentan con el apoyo de todas las áreas de la organización. La valio-
sa información del cliente debe estar disponible para los empleados en un formato que les sea
útil, en términos de dejarles ver la correlación entre sus actividades cotidianas y la percepción de
valor que tiene el cliente final acerca del producto o servicio que ellos generan. A fin de poder
crear valor para el cliente, es preciso que los empleados sepan cómo se ven impactados la per-
cepción de éste, las utilidades de la compañía y, en última instancia, el futuro de su trabajo, por
el cumplimiento de los requerimientos de calidad, costo y programación. Además, es necesario
que haya comunicación constante entre los líderes y los empleados, y que ésta conste de algo
más que el mero informe cuatrimestral que ofrecen muchas empresas. Los empleados de todos los
niveles deben involucrarse en las decisiones que afectan su fuente de trabajo. Si no se les permite
juzgar la manera en que sus actividades impactan al cliente, serán incapaces de incrementar con
efectividad la satisfacción del cliente y su percepción de valor.
¿QUÉ HACEN LOS LÍDERES DE LAS ORGANIZACIONES

EFICIENTES PARA MOTIVAR A SUS EMPLEADOS?
Sin importar el tipo de labor que desempeñen, los empleados asisten al trabajo con ciertas percep-
ciones y necesidades propias. Casi todos ellos desean alcanzar una sensación de logro y sentirse
orgullosos de lo que hacen. Quieren tener un trabajo que les permita utilizar sus conocimientos,
habilidades y capacidad. Muchos prefieren que se les asignen labores que ofrezcan un reto y les
gusta asumir responsabilidades. Los líderes efectivos reconocen estas peculiaridades en sus em-
pleados y las utilizan como cimientos para construir la motivación de su personal. Crear y man-
tener sistemas sin defectos y una comunicación clara constituyen dos metas que deben tenerse
en cuenta cuando se intenta motivar a los empleados.
Para crear y sustentar la motivación de los empleados, los líderes están obligados a diseñar sis-
temas libres de defectos. Las personas no acuden a sus empleos para realizar un mal trabajo. No
se levantan por la mañana y dicen: “Creo que hoy realizaré con desgano mis actividades”. Aun
así, las cosas salen mal; los productos que se fabrican y los servicios que se prestan resultan insa-
tisfactorios. Por lo general, los sistemas defectuosos son la raíz del problema. Como demostró el
doctor Deming en su experimento de las canicas rojas —del cual hablamos en el capítulo 2—, si
se obliga a los empleados a utilizar sistemas defectuosos, no podrán evitar un desempeño inferior
a las expectativas, aun cuando estén conscientes de cuál es el objetivo final. Los sistemas defec-
tuosos evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo. Es responsabilidad de los líderes
diseñar y mantener sistemas libres de defectos y, en consecuencia, permitir que los empleados
trabajen en su nivel de productividad más alto. Los sistemas defectuosos restan motivación al
personal. Como afirma el doctor Deming en uno de sus 14 axiomas, los líderes deben eliminar las
barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse de su trabajo. Al realizar sus labores,
muchas veces los empleados enfrentan dificultades que únicamente los líderes pueden eliminar.
La comunicación es un factor vital para la motivación de los empleados. Los líderes efectivos
saben que deben escuchar a sus empleados para poder determinar qué es lo que los motiva. Los
líderes efectivos no confían en corazonadas o suposiciones. Es imposible saber qué motiva a un
individuo si no se le pregunta o si no se presta atención a su respuesta. Al escuchar a sus empleados,
136 CAPÍTULO 7
el líder aprende acerca de ellos y comprende mejor sus actitudes respecto del trabajo, la paga, los
beneficios, la supervisión, los reconocimientos y otros temas relacionados con su vida laboral. Esta
información puede utilizarse para desarrollar una situación laboral que resulte estimulante para
los empleados.
EJEMPLO 7.2 Cómo obtener el máximo beneficio de una situación

Con el paso de los años, el propietario de un taller especializado en la manufactura de produc-
tos de madera ha aprendido que las habilidades de un maestro carpintero tienen una impor-
tancia capital para atraer y retener a los clientes. También descubrió que contratar un maestro
carpintero que sea al mismo tiempo excepcionalmente talentoso, eficiente y pulcro es poco
menos que imposible. Ha podido contratar gente que reúne dos de esas características, pero
nunca alguien que se destaque en las tres.
En lugar de sentirse vencido por este dilema o dedicarse a proclamar “Es imposible contratar
personal apto”, el dueño de este taller se preguntó a sí mismo: “¿Qué tipo de maestro carpin-
tero es el mejor para la clase de negocio que tengo?”. Tras analizar el tema con sus clientes,
llegó a la conclusión de que éstos valoran a los carpinteros capaces de transformar oportuna-
mente sus ideas en objetos reales (con talento y eficiencia). A partir de esta información, el
propietario del taller ha contratado carpinteros que satisfacen tales expectativas. A fin de lograr
la pulcritud indispensable para la eficiencia del maestro carpintero y para la seguridad del perso-
nal del taller, también contrató trabajadores de medio tiempo, encargados de limpiar y mantener
ordenadas las instalaciones. Estos empleados de medio tiempo también podrían convertirse
en aprendices del maestro carpintero si demostraran el interés suficiente.
Más que intentar que los empleados se ajustaran a sus ideales, el dueño de este taller se
enfocó en los elementos que son más importantes para el cliente, y se adaptó a la situación.
¿CÓMO MANEJAN EL CAMBIO LOS LÍDERES DE LAS

ORGANIZACIONES EFICIENTES?
Las cambiantes condiciones del mercado suelen ejercer presión sobre las organizaciones, obli-
gándolas a modificar la forma en que realizan sus negocios. Los líderes deben comunicar a sus em-
pleados cuál es el cambio que se quiere lograr y motivarlos para llevarlo a cabo. El doctor Deming
dijo una vez que “Nada pasará si no se hacen cambios. Su trabajo como líder consiste en mane-
jar el cambio necesario”. Cambiar es relativamente fácil. La gente se resiste a los cambios porque
los seres humanos somos controladores por naturaleza; cuando los entornos en que nos desempe-
ñamos se ven alterados, sentimos que perdemos la capacidad de controlar nuestras vidas. Algu-
nas personas son más resistentes al cambio que otras. Dicha resistencia puede estar basada en el
marco de referencia del individuo, o en sus valores, emociones, conocimientos y comportamientos
particulares. La resistencia organizacional va más allá de la resistencia individual, y por lo gene-
ral se personifica en alguien clave, que es respetado y que no apoya el cambio. La interferencia o
resistencia puede ponerse en evidencia a través de falta de respaldo; por ejemplo, en cuestiones
económicas o de logística. En ocasiones, la resistencia es muy evidente, y en otras muy sutil.
Es preciso que los líderes comprendan que la resistencia al cambio es una reacción humana
natural. Los líderes efectivos saben que para que el cambio ocurra es necesario reconocer dicha
resistencia e incorporarla a la planificación. En esencia, los líderes controlan el cambio a través
del manejo de la resistencia. Ponen en acción un enfoque preventivo para enfrentar la resistencia
justo antes de que ésta haga su aparición. Por ejemplo, deben estar conscientes de que la resis-
Método Nuevo Refuerzo

antiguo método Tiempo
Método Nuevo
antiguo método Refuerzo
Tiempo
Nuevo
método
Figura 7.1 Implementación de un cambio
tencia al cambio puede ser resultado de la necesidad de conocimiento o habilidades adicionales.

Para manejar la resistencia, un líder efectivo ofrecerá los programas de capacitación y entrena-
miento apropiados. También podría implementar un enfoque del tipo “esperemos a ver cómo se
da la situación” antes de planificar de qué manera se hará frente a la resistencia cuando ésta surja.
En cualquier caso, los líderes deben comunicar con toda claridad las nuevas expectativas y las ra-
zones en que basan los cambios para que el personal comprenda por qué se les está pidiendo hacer
modificaciones. Los empleados buscan a los líderes y les preguntan: “¿Qué deseas que haga dis-
tinto mañana en comparación con lo que he hecho hoy?”. Los líderes efectivos ofrecen tiempo y
capacitación para realizar el cambio, y estructuran su sistema de recompensas de manera que res-
palde dicho cambio. Como se describe en la figura 7.1, si una persona es capaz de comprender la
razón por la que se le pide un cambio, y cuenta con el tiempo suficiente para implementarlo, por
lo general estará dispuesta a atender la solicitud. A medida que la gente se siente más a gusto con los
nuevos métodos de trabajo, los antiguos procedimientos van desapareciendo por sí solos. Este
proceso de cambio debe estar respaldado por el sistema de recompensas, por el tiempo necesario
para ajustarse a la modificación y por la capacitación necesaria para facilitarlo.
Implementar cambios puede ser difícil —si no es que imposible— en cualquier organización,
a menos que se cuente con la participación y la cooperación de los empleados. Se necesita tan
sólo un momento para proclamar una nueva cultura o un nuevo método, pero se requiere mucho
más para lograr que la gente se comporte de forma distinta de como ha venido haciéndolo. Los
líderes efectivos saben que los empleados moldean su comportamiento de acuerdo con la forma
en que interpretan las señales que ellos emiten. Estas señales pueden estar caracterizadas por
políticas, exigencias o edictos, o simplemente por las acciones cotidianas que efectúan los líde-
res. Los líderes efectivos están conscientes de que las acciones son más elocuentes que las palabras.
La comunicación que establecen los líderes mediante sus acciones y ejemplos tiene enorme
importancia para modificar el comportamiento. Los líderes efectivos saben también que es pre-
ciso dotar a los empleados de las herramientas necesarias para apoyar la implementación del
138 CAPÍTULO 7
Resultado Acciones de
deseado respaldo Oportunidad Motivación Verificación
Figura 7.2 Matriz de cambios
cambio deseado. Para maximizar el proceso de cambio, los líderes efectivos se aseguran de que las
interfaces trabajador/máquina/computadora y trabajador/trabajador sean compatibles con las ne-
cesidades, capacidades y limitaciones del trabajador. Además, los líderes efectivos se interesan en
que el sistema de recompensas responda a las expectativas para facilitar el cambio de comporta-
miento. Es imprescindible que haya una alineación entre las recompensas, las expectativas, las
acciones de los líderes y las necesidades del cliente. Tanto las recompensas como los castigos de-
ben reforzar las expectativas sobre el cambio de comportamiento. Resulta bastante interesante
notar que muchas personas ignoran los factores relacionados con la implementación de un cam-
bio. En la figura 7.2 se muestra una matriz para implementación de cambios, y en el ejemplo 7.3
se ofrece un modelo para su utilización.
EJEMPLO 7.3 Matriz de cambios

Los líderes efectivos saben cuán difícil es cambiar. Por ello, dedican cierto tiempo a tratar de
cambiar algo en sí mismos antes de pedir a los demás que lo hagan.
Es fácil decir a los demás que tienen que cambiar, pero si el cambio es tan sencillo, ¿por
qué no trata de ponerlo en práctica usted mismo? Intente cambiar. Por ejemplo, haga más ejer-
cicio, coma alimentos más saludables o rompa un hábito indeseable. Para facilitar su proceso
de cambio tenga en cuenta los siguientes puntos:
¿Cuál es el resultado que desea alcanzar? ¿Es capaz de visualizarlo? Para cambiar, las
personas necesitamos comprender cuál es el resultado final que obtendremos a partir
del cambio.
¿Qué acciones llevará a cabo para realizar el cambio? Para cambiar, las personas necesi-
tamos efectuar una serie de acciones que nos acerquen al resultado deseado. El pro-
ducto de dichas acciones puede verse como algo positivo o como algo negativo. Con
base en la interpretación que le demos, podremos modificar nuestra actitud y actuar de
forma distinta para dar lugar a un resultado más apropiado en el futuro.
¿Cuál es el marco temporal para implementar el cambio? Cambiar requiere tiempo, pero
también un marco que le dé sentido. Sin él, es muy probable que digamos algo como
“Empezaré a cambiar a partir de mañana”. El cambio efectivo se da cuando la persona
se esfuerza por lograrlo, y lo hace de acuerdo con un plan específico.
¿Qué puede hacer para mantenerse motivado? Para cambiar es necesario conservar la
motivación. Muchas veces no es fácil mantener la motivación y la dirección correcta para
alcanzar la meta.
¿Cómo saber que realmente se ha cambiado? ¿Cuáles son los indicadores? Las personas
necesitamos tener algún tipo de retroalimentación que nos permita comprender cuál es
nuestro progreso hacia el resultado que deseamos alcanzar. De otra manera no sabre-
mos cuando lo hayamos logrado.
En el futuro trate de utilizar estas preguntas y la matriz de la figura 7.2 como una guía para
la implementación de cambios.
¿QUÉ MODIFICACIONES HACEN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES

PARA ASEGURARSE DE QUE SU SISTEMA DE RECOMPENSAS ESTÁ
RESPALDANDO LA CULTURA QUE SE QUIERE IMPLEMENTAR?
Con mucha frecuencia los líderes administrativos intentan cambiar la cultura mediante la des-
cripción de las nuevas actitudes que están buscando, pero no llevan a cabo los pasos necesarios
para influir sobre las acciones de los empleados. Las acciones, y no las palabras, constituyen el
fundamento tanto del cambio como de la cultura. Los administradores efectivos se aseguran de
que sus empleados tengan respuesta para las siguientes interrogantes:
¿De qué manera se ve reforzado el comportamiento por el sistema de recompensas?
¿Las expectativas están alineadas con los resultados?
¿Las expectativas y su relación con las metas y objetivos de la organización se han comunica-
do con claridad?
Sin importar de qué tipo de organización se trate, para que su personal pueda ser efectivo es
necesario que sepa cuáles son sus metas y objetivos. Los empleados deben saber cómo proceder
para lograr dichas metas y objetivos, así como contar con las herramientas, la capacitación y las
habilidades apropiadas para alcanzarlos. Además, es preciso que cuenten con medios para deter-
minar qué tan bien están desempeñándose hacia la consecución de dichos objetivos, y disponer
de mecanismos para ajustar su trabajo en proceso. Todo lo anterior demanda la acción y la comu-
nicación de los líderes. En vista de que las necesidades y percepciones del cliente son los factores
que determinan las actividades en las organizaciones eficientes, la cooperación y la coordinación
interna de los empleados deben prevalecer; en consecuencia, es imprescindible que las políticas
y los programas corporativos refuercen la cultura que se desea lograr. Al crear o modificar los sis-
temas de recompensas debe prestarse atención a los aspectos siguientes:
Expectativas del cliente
Descripciones de responsabilidades laborales con base en las expectativas del cliente que se
hayan identificado
Resultados esperados
Expectativas sobre el desempeño, incluyendo características de comportamiento
Los sistemas de recompensas deben reconocer los logros. Es preciso que los esfuerzos de los
empleados se vean recompensados en la medida en que permitan que la organización alcance sus
metas y objetivos. Como destinatarios directos de los beneficios, los empleados deberán jugar un
papel activo en la creación o modificación del sistema de recompensas. Para garantizar que éste
sea justo, es recomendable utilizar una escala de calificación que refleje con precisión el desem-
peño real del empleado, independientemente de cómo realice su trabajo; ya sea de manera indi-
vidual o en equipo.
140 CAPÍTULO 7
EJEMPLO 7.4 Establecimiento claro de las expectativas

¿Recuerda el ejemplo 5.3, en donde hablamos del visitante a una impoluta fábrica de manu-
factura cuyo presidente “predicaba con el ejemplo”? El visitante encontró una situación similar
en otro recorrido que realizó. Esta vez, la fábrica que estaba visitando se hallaba dividida en
dos partes mediante una pared de ladrillos. Sólo había dos grandes aberturas para permitir el
paso de carga y de personas a través del muro. Al pasar de un lado al otro de la pared, daba
la impresión de que ésta separaba dos mundos diferentes, como si la fábrica constara de dos
entidades independientes. En uno de los lados, los centros de manufactura estaban sucios y
desordenados; en el otro, tanto éstos como las naves laterales y las áreas de almacenaje tem-
poral eran prístinos. Cuando el visitante trató de averiguar a qué se debía la dramática diferen-
cia entre ambos lados, se le respondió que cada uno de ellos estaba bajo la responsabilidad
de una persona distinta. Entonces pidió conocer a los dos gerentes a cargo de la fábrica. Fue
fácil localizar al que se ocupaba del lado limpio y organizado, ya que se encontraba ahí mis-
mo, hablando con los operarios acerca de sus procesos.
Consciente de que el visitante tendría muchas preguntas, el gerente lo invitó a acompañarle
en sus rondas. Durante su conversación, resultó evidente que el gerente establecía con toda
claridad sus expectativas respecto de la limpieza y el nivel de organización de las instalacio-
nes. Era indudable que los esfuerzos de los empleados hacia el mantenimiento de su equipo
en buenas condiciones recibían una justa recompensa; también se les daba la capacitación
apropiada para realizar sus labores con corrección. Con la finalidad de apoyar los esfuerzos de
limpieza de los empleados, al final de cada turno se dedicaban 15 minutos para asear y orde-
nar las áreas de trabajo, así como para asentar en los libros de registro cualquier comentario
respecto al desempeño de la maquinaria o a las necesidades de mantenimiento. Un equipo de
mantenimiento preventivo revisaba estos libros de registro todas las noches y realizaba repa-
raciones y ajustes rápidos con base en los comentarios de los operarios. El gerente de este la-
do de la fábrica se enfocaba en la mejora de procesos, en la eliminación de las barreras que
privan a las personas de su derecho a enorgullecerse de su trabajo, en proporcionar tiempo y
capacitación para satisfacer las expectativas especificadas y en utilizar el sistema de recom-
pensas para reforzar el comportamiento.
¿QUÉ TIPO DE INSTRUCCIÓN Y CAPACITACIÓN PROPORCIONAN

A SUS EMPLEADOS LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES PARA
SEGUIR SIENDO COMPETITIVAS?
De acuerdo con el análisis que realizamos en los capítulos previos, las organizaciones eficientes
se interesan en alinear las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes; las estrategias, me-
tas y objetivos de la organización, y las actividades cotidianas de sus empleados (figura 7.3). La
creación de esta alineación depende, en cierta medida, de garantizar que los empleados cuen-
ten con la instrucción y capacitación necesarias para desempeñar su trabajo en un nivel que res-
palde las necesidades, deseos y expectativas del cliente final. Parte de la instrucción y capacitación
debe consistir en información respecto de cómo se ve afectada la satisfacción del cliente por las
expectativas de calidad, costo, programación y generación de utilidades. Los empleados efecti-
vos comprenden el impacto de su trabajo en relación con cada uno de los conceptos anteriores,
y participan en el proceso adquiriendo el conocimiento y las habilidades necesarios para alcan-
zar la excelencia en su labor, así como recibiendo retroalimentación frecuente para vigilar sus
avances.
Factores fundamentales para el éxito
Visión
Misión
Plan estratégico
Metas
Objetivos
141
142 CAPÍTULO 7
Dos de los 14 axiomas del doctor Deming —“Instituir programas de capacitación para el tra-
bajo” e “Instituir un vigoroso programa de instrucción y autosuperación”— se enfocan en la ins-
trucción y la capacitación. Por capacitación nos referimos a la adquisición de las habilidades
relacionadas con el trabajo, adquisición que generalmente se logra mediante una combinación
de entrenamiento en el lugar de trabajo y educación formal. A través de estos mecanismos se
provee a los empleados efectivos de la capacitación apropiada para desarrollar el conjunto de ha-
bilidades y conocimientos que les permitirá alcanzar un nivel de excelencia en su trabajo. Tal ca-
pacitación debe incluir también información que ayude a los empleados a enfrentar experiencias
inusuales. Si la capacitación no toma en cuenta este tipo de problemas inusitados, cuando éstos
surjan los empleados tendrán que hacerles frente utilizando únicamente sus propias habilidades
de toma de decisiones y de resolución de problemas. En caso de que esas situaciones inusuales
impliquen de alguna manera un riesgo para la seguridad, podrían presentarse accidentes o lesiones.
Otra habilidad clave que debe adquirirse es la de seguimiento o actualización. Este tipo de capa-
citación permite que los empleados mantengan altos niveles de habilidad y desempeño al recor-
darles continuamente cuáles son las mejores prácticas y cómo eliminar los malos hábitos.
En comparación con la capacitación, la instrucción tiene una base más amplia; ofrece a los in-
dividuos un fundamento más formal de conocimiento, lo que les ayuda a interpretar las situaciones
tomando en cuenta otras dimensiones. Sin embargo, la educación que reciba una persona podría
no tener aplicación inmediata en las actividades que ésta desempeña en la actualidad.
Una habilidad clave que las organizaciones eficientes estimulan entre sus empleados es la relacio-
nada con la resolución de problemas. Las organizaciones eficientes capacitan a todos y cada uno de
su empleados para que sepan aislar la causas que originan los problemas, aprendan a utilizar herra-
mientas de calidad para generar mejoras, y consoliden las ventajas alcanzadas para que se conviertan
en mejoras permanentes. En el capítulo 10 se analizan las estrategias básicas para la resolución de
problemas, y se presentan las herramientas de calidad para el análisis del origen de los problemas.
¿CÓMO SE UTILIZAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

EN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES?
Hay muchos tipos de equipos, incluyendo los siguientes:
Los equipos administrativos, conformados por los jefes de departamento encargados de hacer
la planificación estratégica
Los equipos interfuncionales, compuestos por representantes de una gran diversidad de áreas
para el diseño o desarrollo de sistemas complejos
Equipos de trabajo autodirigidos, conformados por empleados que se agrupan según sus habi-
lidades para encargarse de los procesos de producción
Equipos de proyecto o para resolución de problemas, que suelen ser agrupaciones temporales
compuestas por individuos de distintas áreas funcionales con las habilidades necesarias pa-
ra trabajar en una tarea específica
Muchas veces los equipos reciben la comisión de desempeñar tareas de investigación, análisis
o determinación de soluciones para algún problema. Los equipos de proyecto constan de personas
a quienes se les ha dado la orden de enfocarse en un proceso, área o problema en particular. En ge-
neral, este tipo de equipos está compuesto por los empleados que conocen de cerca el problema,
así como por personal de mando intermedio con el poder para efectuar el cambio. El equipo podría
consistir de personas de diversos departamentos, dependiendo del problema que se esté enfren-
tando, e incluso de vendedores externos o de un representante de la base de clientes. Una vez que
se resuelve el problema, el equipo se desintegra o se reorganiza para enfocarse en otro proyecto.
Henry Ford, fundador de Ford Motor Company, aseveró:

Integrarse es el primer paso. Mantenerse juntos implica un progreso. Trabajar en conjunto
conlleva el éxito.
Las organizaciones eficientes saben que los equipos revisten una enorme importancia para resol-
ver los conflictos y las problemáticas que enfrenta la empresa. Al igual que Henry Ford, están
conscientes de que los equipos no siempre se aglutinan para conformar entidades altamente funcio-
nales, a menos que se les brinde ayuda. El desarrollo de equipos consta de varias etapas. El recono-
cimiento de que los equipos experimentan un crecimiento a lo largo de su existencia contribuye
a que los líderes guíen y dirijan las actividades de los equipos.
El equipo se conforma en la primera etapa. Esta etapa, de formación, se gesta por lo general en
las primeras reuniones. Durante ese tiempo el equipo establece sus metas y objetivos, además de
determinar las reglas generales para su desempeño. Para que los equipos trabajen bien, los líde-
res deben establecer metas claras que se alineen con la misión y la dirección estratégica de la em-
presa. Cuando los líderes determinan la dirección, el equipo se enfoca mucho mejor y tiende a
complicarse menos en el proceso de selección de problemas. El equipo debe conocer el alcance
de su trabajo y los límites dentro de los que debe efectuarlo. Por su parte, es preciso que los líde-
res comuniquen cómo se evaluará el progreso y el desempeño del equipo.
Tras la conformación inicial, casi siempre los equipos experimentan un periodo de noviciado
durante el cual sus miembros van resolviendo sus diferencias individuales. Es en esta etapa que
sus integrantes se dan cuenta de la idiosincrasia de los demás y de las demandas del proyecto. Du-
rante esta etapa, conocida como tormentosa, tanto las metas como el alcance del equipo podrían
verse cuestionados. En vista de que los equipos se componen de un grupo de individuos unidos
para alcanzar una meta común, el mejor trabajo en conjunto se dará cuando cada uno de sus
miembros se enfoque en los objetivos generales en lugar de hacerlo en las motivaciones persona-
les. Durante su trabajo en conjunto, los miembros del equipo deben comprender las metas comu-
nes y estar de acuerdo con ellas. Para ello es preciso que establezcan reglas básicas respecto de las
expectativas de comportamiento y desempeño, y que se apeguen a ellas. Para garantizar la armo-
nía del equipo, es necesario que todos sus miembros participen y que las responsabilidades y obli-
gaciones estén distribuidas con justicia. Cada miembro del equipo debe comprender qué papel
jugará en la realización del proyecto, y cómo se ve afectado éste por restricciones internas y
externas. Los miembros del equipo deben poseer diversas habilidades, incluyendo aquellas que
tienen que ver con la resolución de problemas, la planificación, la facilitación y comunicación,
así como con la retroalimentación y el manejo de conflictos.
La tercera etapa de desarrollo tiene lugar cuando los miembros del equipo comienzan a traba-
jar en conjunto sin disturbios. Durante esta etapa, de desempeño, es cuando los objetivos se van
alcanzando. Para tener éxito, los equipos necesitan que la cultura organizacional dé su apoyo a
través de la generación de las habilidades apropiadas, así como dándoles autoridad para realizar
el trabajo que se les ha encomendado. Los líderes pueden hacer una gran contribución elimi-
nando las barreras que obstaculizan el desempeño del equipo, como tiempos de liberación inade-
cuados, comportamiento territorial por parte de las áreas funcionales involucradas, falta de
capacitación, sistemas de soporte inapropiados, falta de guía o de dirección, y falta de reconoci-
miento. El interés sincero de los líderes con más experiencia y su apoyo en la resolución del pro-
blema se evidencian mediante su disposición a comprometer tiempo y recursos monetarios en la
capacitación para resolución de problemas y facilitación. En cualquier caso, los líderes deben su-
pervisar y estimular a sus equipos encargados de la resolución de problemas, ya que éstos pierden
motivación con rapidez si las soluciones que proponen no encuentran eco o simplemente son
144 CAPÍTULO 7
ignoradas de manera consistente. El respaldo de los líderes será notorio gracias a la participación
directiva, al soporte que den para el diagnóstico, al reconocimiento y a la interferencia limitada.
A medida que el equipo se acerca a la finalización del proyecto se llega a la última etapa, o
etapa de conclusión. Durante esta fase los miembros del equipo llevan a término el proyecto, ve-
rifican los resultados y desintegran el conjunto. En esta etapa ocurren varios acontecimientos
clave. Habiendo tomado un curso de acción —tal vez mediante la implementación de la solu-
ción para un problema—, el equipo debe verificar que lo que se planificó se ha llevado a cabo, y
que en realidad esté funcionando. El equipo no termina su labor con la mera propuesta de un
plan de acción, sino cuando los planes se han implementado y los resultados pueden juzgarse
como efectivos. Hasta entonces el equipo puede desintegrarse.
EJEMPLO 7.5 El papel de los líderes: determinación de metas y objetivos

En Perfect Choices, una empresa dedicada a la venta de ropa por catálogo, el servicio telefó-
nico gratuito 1-800 estaba enfrentando problemas. Quienes se comunicaban a él tenían que
esperar en la línea una cantidad de tiempo inconcebible. Una vez que se les ponía en espera,
algunos de los clientes se concretaban a poner sus teléfonos en modo de manos libres para
poder ocuparse de otros asuntos antes de retomar la bocina cuando lograban la conexión. El
enorme número de llamadas en espera durante largos periodos había redundado en costos
extremadamente altos, no sólo por la cantidad de llamadas gratuitas en que incurría Perfect
Choices, sino también por lo que respecta a pérdida de negocios cuando los compradores se
disgustaban y decidían colgar el teléfono.
Cuando se conformó por primera vez un equipo para resolver este problema, se le dio una
encomienda más bien breve y poco específica: mejorar el servicio del número 1-800. Tras va-
rias reuniones de análisis acerca de qué quería decir esa orden, surgió por fin el verdadero
problema. Todos los miembros del equipo estaban conscientes de la tacañería con que el vi-
cepresidente de la compañía reaccionaba cuando se trataba de desembolsar dinero, así que
deseaban saber qué tanto se les permitiría gastar en la mejora del número 1-800 antes de tra-
bajar más a fondo en el problema. Después de todo, contratar más operadores o incrementar
el número de líneas 1-800 serían soluciones costosas.
Por último, el líder del equipo tuvo la valentía suficiente como para invitar al vicepresidente a
una de sus juntas. Después de varias tosecillas y bostezos disimulados, se abordó el asunto del
presupuesto ante el alto directivo. Su respuesta fue muy directa: consistió en anunciarles
cuánto le costaba a la empresa contar con líneas 1-800 en términos del servicio básico más los
cargos por el tiempo que las personas tenían que esperar en línea antes de que se les atendie-
ra. Señaló que esos cargos constituían un desperdicio de dinero, y que éste podía utilizarse de
forma más inteligente en la mejora del servicio. Cuando se le preguntó por qué no había brin-
dado esta información antes, respondió que él creía que el equipo tenía acceso a estos datos.
A partir de esta directriz más específica, el equipo pudo utilizar varias herramientas que le
permitieron determinar la causa raíz del conflicto. El análisis reveló que varios departamentos
clave no tenían conexión con el número 1-800. Como los clientes que llamaban a dicho núme-
ro no podían ser transferidos a otras extensiones, los representantes de servicio al cliente tra-
taban de resolver el problema que había motivado la llamada utilizando líneas internas para
ponerse en contacto con los departamentos apropiados, encontrar respuesta a las inquietudes
del cliente y después recuperar la llamada para dar la información pertinente. El tiempo que
utilizaban estos intermediarios constituía un desperdicio para todos los involucrados. El equipo
empleó herramientas de calidad, incluyendo hojas de verificación y diagramas de Pareto para
determinar cuáles eran los departamentos a los que se llamaba con más frecuencia y que, por
lo tanto, debían tener acceso al número 1-800. A partir de esta información lograron reorgani-
zar el servicio.
Una vez que se pusieron en práctica los cambios sugeridos, el equipo descubrió que el nú-
mero 1-800 daba servicio a 50% más llamadas, con una disminución de 25% en el costo. El
tiempo de espera promedio se había reducido de 25 minutos a menos de 3 durante las etapas
de mayor demanda (como inmediatamente después del envío de nuevos catálogos), y a me-
nos de uno en épocas normales. Los clientes, los empleados y el vicepresidente se sentían
más que satisfechos con el servicio que brindaba ahora el número 1-800.
¿CÓMO SE VE AFECTADO EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO

POR LAS PERSONALIDADES INDIVIDUALES?
Los equipos están conformados por individuos. Tanto los líderes del equipo como sus miembros ne-
cesitan reconocer la base de conocimientos y habilidades con que cuentan, de manera que pueda
asignárseles la ejecución de tareas en que dichas habilidades se utilicen de forma eficiente. Es me-
nos probable que se comprenda que los individuos que conforman el equipo poseen una amplia va-
riedad de características de personalidad. Una clave para ayudar a que los equipos funcionen con
más efectividad es el reconocimiento de dichas personalidades y su utilización a favor del equipo.
A principios de la década de 1870, los médicos comenzaron a reconocer el hecho de que las
funciones que desempeña el hemisferio izquierdo del cerebro son distintas de las que ejecuta el
hemisferio derecho. Como se muestra en la figura 7.4, las personas en cuya personalidad predo-
mina el lado izquierdo suelen ser más analíticas y lógicas. Por otro lado, los individuos en que
predomina el lado derecho son más emocionales y tienen una orientación visual más fuerte. En
una reunión de trabajo en equipo, la actividad dominada por el lado izquierdo puede reconocerse
cuando una persona se enfoca en listar o categorizar actividades. A estos individuos les agrada or-
ganizar y coordinar programas, lo que los identifica como personas aptas para analizar procesos y
determinar cuáles actividades agregan valor y cuáles no. Se preocupan por tomar en cuenta as-
pectos relacionados con el tiempo y el dinero; permanecer enfocados en un objetivo y respetar la
dirección indicada es importante para ellas.
Las actividades dominadas por el lado derecho del cerebro son evidentes en las personas a
quienes les interesa analizar nuevas ideas. Como poseen una fuerte tendencia a la solidaridad, les
preocupan las actitudes y sentimientos de los demás miembros del equipo, y en vista de que les gus-
ta hablar con toda claridad, son muy buenos para evaluar las necesidades de los clientes y deter-
minar por qué éstos querrían que se les proporcionara cierta función o servicio. Son muy buenos
Funciones del hemisferio izquierdo Funciones del hemisferio derecho
Lógica Sentimientos
Razonamiento Visualización
Juicio Entendimiento
Análisis Intuición
Habilidad matemática Reconocimiento de semejanzas
Elaboración de listados/Categorización Reconocimiento de patrones
Habilidad para el manejo del tiempo Percepción espacial
Lectura Visualización del todo en una sola mirada
Redacción Síntesis
Elocuencia Memoria visual
Memoria verbal
Figura 7.4 Comparación entre los hemisferios cerebrales izquierdo y derecho

146 CAPÍTULO 7
para visualizar todo el sistema en operación, y son capaces de reconocer patrones que pudieran
indicar cuáles son los pasos más prudentes para completar una tarea o un proceso.
Cuando se les pide que listen cuáles elementos de las funciones del hemisferio izquierdo o del
hemisferio derecho poseen, casi todas las personas ofrecen una combinación de ambas. Los espe-
cialistas en el estudio de la personalidad humana han propuesto varias teorías diferentes respecto
de cómo se constituyen las características personales. Una de las más difundidas es la que consi-
dera que el cerebro se divide en cuatro cuadrantes. Esta teoría, propuesta por primera vez por Ned
Herrmann, describe cuatro preferencias básicas de pensamiento relacionadas con las personali-
dades (figura 7.5).
Las personas que despliegan una personalidad del tipo A —analítico— disfrutan trabajar con
datos, hechos y dinero. Su enfoque para la resolución de problemas es muy lógico. Les interesa
responder la pregunta “¿Qué?” o “¿Cuál”, por ejemplo, “¿Cuáles son los hechos relacionados con
esta situación?, ¿cuáles son las expectativas?, ¿qué tenemos que hacer?”. Entre los miembros del
equipo, se destacan por estimular el uso de datos e información basada en hechos. Les gusta su-
mergirse en los problemas para obtener los hechos relacionados con ellos, así como analizarlos
antes de tomar una decisión. Son capaces de presentar los hechos en un estilo directo, claro y
breve, lo que facilita la comprensión de los mismos durante una presentación. Cuando trabajan
en un proyecto, su actitud es realista por lo que respecta a las fechas límite y a los presupuestos.
Como son buenos con los números, resultan excelentes para vigilar y auditar los aspectos mone-
tarios implícitos en el proyecto.
A Analítico Líder D
Quiere saber “¿Qué?” Quiere saber “¿Por qué?”
Lógico Visual
Cuantitativo Conceptual
Analítico Holístico
Crítico Imaginativo
Técnico Intuitivo
Interesado en hechos Innovador
Enfocado en los datos Orientado al futuro
Preciso Curioso
Certero Acepta los riesgos
Directo/Va al grano Impetuoso
Estructurado Comunicativo
Detallista Interpersonal
Planificador Espiritual
Disciplinado Sensible
Organizado Sensorial
Secuencial Emocional
Pulcro Sustentador
Oportuno Elocuente
Confiable Sensible
B Planificador Comunicador C
Quiere saber “¿Cómo?” Quiere saber “¿Quién?”
Figura 7.5 Distribución de personalidades en cuatro cuadrantes, según Ned Herrmann

Los individuos de tipo B son planificadores y organizadores; se enfocan en la realización del

proyecto. Estas personas se interesan en la estructura, los detalles, los planes y la programación;
son muy disciplinadas, así que nada les gusta más que desarrollar y dar seguimiento a planes y
programas claros. La secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto resulta evi-
dente para ellas. Se trata de personas preocupadas por crear el plan y trabajar en su consecución.
Desean responder a la pregunta “¿Cómo?”; por ejemplo, “¿Cómo se llevará a cabo el trabajo?”.
Son directos en su forma de abordar los proyectos y la resolución de problemas. Son confiables y
cumplidos e ideales para liderar equipos porque mantienen los proyectos en marcha y según la
programación.
Todos los equipos necesitan individuos del tipo C. Estas personas poseen grandes habilidades
interpersonales, lo que ofrece dos beneficios significativos al equipo. Son los pacificadores que
pueden mantener la cohesión del equipo. Se enfocan en responder al interrogante “¿Quién?”,
por ejemplo, “¿A quiénes afectará este proyecto (decisión o problema)?”. Toda vez que son muy
sensibles a los sentimientos ajenos, son proclives a examinar directamente las situaciones. Son
muy expresivos y elocuentes. Pueden ser excelentes maestros. Dadas sus fuertes habilidades in-
terpersonales y en materia de comunicación, pueden ayudar al equipo a determinar cuáles son las
necesidades, deseos y requerimientos de los clientes.
Las personas del tipo D son líderes naturales. Gracias a su visión de largo alcance y a su capa-
cidad para interpretar las cosas en contexto, se concentran mucho en el futuro y están interesadas
en las innovaciones. Poseen una gran imaginación y son bastante espontáneos. Les gusta afron-
tar las situaciones con libertad para explorar ideas. Prefieren divertirse durante la realización del
proyecto y la búsqueda de soluciones. Estos atributos se combinan para convertirlos en excelentes
miembros del equipo, ya que son quienes aportan las ideas. Cuando surgen dificultades, suelen
proponer enfoques creativos e innovadores para darles solución.
Es fácil comprender que cualquier equipo se beneficiaría al tener entre sus filas los cuatro ti-
pos de personalidad que se han descrito. Las personas del tipo D pueden establecer la dirección
que seguirá el equipo, así como proporcionar soluciones innovadoras e imaginativas a los proble-
mas. Las personas del tipo B pueden crear y ejecutar los planes, apoyándose en la visión y las metas
determinadas por las personas tipo D. El papel de obtención y análisis de información recae en
las personas de tipo A, quienes además pueden precisar qué se debe hacer y cuáles son el tiempo,
el dinero y los talentos necesarios para llevarlo a cabo. Las personas del tipo C son muy impor-
tantes para el equipo, ya que contribuyen a que todos los demás miembros se lleven bien, y suelen
comunicarse eficientemente con los clientes.
Pocas personas reúnen todas las características de una sola categoría; más bien, poseen ciertas
cualidades de cada uno de los cuadrantes. Por otro lado, si se cuenta con tiempo, experiencia y
capacitación, es posible desarrollar y mejorar las cualidades de las distintas categorías. Por ejem-
plo, una persona del tipo A puede desarrollar su capacidad de escuchar a los demás, mientras que
un individuo de tipo B puede aprender a pensar menos linealmente y volverse más innovador.
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS NECESARIOS

PARA TENER REUNIONES EFICIENTES?
Las juntas o reuniones de trabajo suelen considerarse un verdadero desperdicio de tiempo: largas,
aburridas e improductivas. Y de hecho esto puede ser cierto si carecen de la dirección de un líder.
Sin el liderazgo correcto, una reunión puede convertirse en una serie de digresiones acerca de por
148 CAPÍTULO 7
qué se ha dado un problema, en lugar de hacer hincapié en cómo enfrentarlo. Por desgracia, una
junta improductiva generalmente conduce a otra, ya que rara vez propicia la toma de decisiones
o la asignación de responsabilidades. Las reuniones mal conducidas siempre son resultado de los
mismos problemas: falta de objetivos claros o específicos sobre el tema que se abordará en ellas,
o errores respecto de los participantes convocados; falta de agenda, y líderes o participantes mal
preparados.
Para lograr juntas efectivas debe tenerse cuidado de tomar en cuenta varios principios:
1. Determinar el objetivo de la reunión.

■ ¿Cuál es la razón de sostener la reunión?
2. Determinar quién debe participar en ella.

■ ¿Quién puede influir en el cumplimiento del objetivo de la junta?
3. Establecer una agenda.

■ ¿Cuál es el plan de acción de la reunión?
4. Preparación de la reunión.
■ ¿Qué se necesita para ofrecer respuestas y ahorrar tiempo? ¿Expertos o especialistas?
¿Información? ¿Participantes clave?
5. Realización de la reunión.
■ ¿Cómo se utilizará la agenda para mantener la junta bajo control?
6. Toma de decisiones.
■ ¿Cómo se hará frente a los problemas o situaciones?
7. Asignación de responsabilidades.
■ ¿Quién será responsable del logro de los resultados?
8. Dar seguimiento a la reunión; verificar si los participantes se han encargado de las ta-
reas que se les encomendaron.
Estos principios mejoran la efectividad de las reuniones, tanto desde el punto de vista de los
participantes, como del de los líderes. La preparación de las juntas hace que éstas trabajen a fa-
vor del líder o participante en lugar de actuar en su contra. Si todos los participantes saben por
qué se está llevando a cabo una reunión, podrán prepararse para intervenir en ella. Si el líder
está consciente de qué se espera de él durante la junta y después de ella, podrá establecer la agenda
apropiada para guiar sus esfuerzos. Las reuniones resultan más exitosas si el número de los parti-
cipantes se limita a las personas directamente relacionadas por el tema a tratar, ya que son quie-
nes tienen un interés activo por encontrar un medio para cumplir el objetivo. Recuerde que la
duración de la reunión suele ser directamente proporcional al número de participantes en ella.
Contar con una agenda y respetarla constituye un aspecto clave para lograr una reunión exi-
tosa. Una buena agenda debe establecer:
■ El objetivo de la reunión
■ Los temas que se discutirán en ella
■ Los horarios de inicio y término de la reunión
■ El lugar en donde se llevará a cabo
■ Los nombres de los participantes
■ La preparación que se espera de cada participante
Con una agenda es más fácil mantener el control de la reunión y llegar a una conclusión acerca
de los temas en discusión. Las reuniones sólo son exitosas cuando producen resultados.

DE CALIDAD MALCOLM BALDRIDGE PARA QUE LOS RECURSOS
HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN SE VUELVAN MÁS EFECTIVOS?
La sección 5 de los criterios del MBNQA, Desarrollo y administración de los recursos humanos,
analiza cómo estimula la organización eficiente a su fuerza laboral para que desarrolle su máximo
potencial. Esta sección de los criterios se concentra en cómo deben alinearse los esfuerzos de la
fuerza laboral con los objetivos generales de la organización. En ella se pide a los postulantes que
describan qué hace su organización para lograr un alto nivel de desempeño mediante sus estruc-
turas de trabajo y retribución, y cuáles son sus prácticas respecto de la fuerza laboral. Los criterios
reconocen que las organizaciones eficientes están conformadas por empleados efectivos. Las
preguntas que se plantean hacen referencia a los programas de instrucción y capacitación imple-
mentados para incrementar el conocimiento, las habilidades y las capacidades de los empleados.
Además, se analiza el entorno de trabajo de la organización y su contribución al bienestar y la
motivación de los empleados.
Las actividades realizadas por todos los empleados deben alinearse con las metas y objetivos
de la organización. Formule las siguientes preguntas basadas en los criterios del MBNQA como
una ayuda para determinar si la organización ha integrado los conceptos de motivación y efecti-
vidad del empleado en su estructura:
Liderazgo
■ ¿El liderazgo está consciente de las actitudes de los empleados?
■ ¿Los líderes convierten las políticas de la organización en acciones relacionadas con los
empleados?
■ ¿Los líderes estimulan la comunicación en todos los niveles?
■ ¿Los líderes comparten datos abiertamente con todos los niveles interesados?
■ ¿Los líderes utilizan el consenso en la toma de decisiones?
■ ¿El plan estratégico ha identificado el papel de respaldo que tienen la instrucción y la ca-
pacitación de los empleados respecto de los objetivos del negocio?
■ ¿El plan estratégico ha diseñado una estrategia para mejorar el desempeño de los em-
pleados?
■ ¿La organización comunica a los empleados información útil acerca del cliente y del mer-
cado, de manera que su desempeño laboral mejore y el servicio al cliente se optimice?

■ ¿Qué hacen los empleados para obtener, analizar, diseminar y utilizar la información rela-
cionada con los clientes y con los procesos clave?
150 CAPÍTULO 7
■ ¿La organización ha implementado sistemas de comunicación para mejorar las habilidades

con que cuentan sus empleados para obtener y utilizar la información?
■ ¿Los empleados comprenden cómo afecta su trabajo las medidas clave del desempeño?
Administración y desarrollo de los recursos humanos

■ ¿Las políticas laborales y los sistemas de recompensas respaldan las actividades de mejora
relativas a los procesos clave?
■ ¿Las políticas laborales y los sistemas de recompensas respaldan la instrucción, la capacita-
ción y la autosuperación?
■ ¿Los empleados reciben retroalimentación acerca de su trabajo? ¿De qué manera?
■ ¿Los procesos contribuyen a que los empleados aprendan de las deficiencias, o los castigan
cuando éstas surgen?
■ ¿La organización da prioridad a la mejora de las capacidades de sus empleados?
■ ¿La organización modifica las recompensas para que coincidan con los niveles de contri-
bución?
■ ¿La organización trata a todos sus empleados con el mismo respeto y reconocimiento de su
importancia?
■ ¿Los procesos clave contribuyen a la identificación y mejora del enfoque en el cliente me-
diante la optimización de la participación, de las habilidades y capacidades de los empleados?
■ ¿Qué procesos utiliza la organización para mejorar el entorno laboral?
■ ¿Las políticas de la organización se concentran en las razones que dan pie a los problemas
en lugar de preocuparse por quién los provocó?

■ ¿La organización tiene destreza para manejar los procesos clave, incluyendo la utilización
de las habilidades, el conocimiento y las capacidades de sus empleados?
■ ¿Los cambios introducidos a las políticas laborales han mejorado los resultados del negocio?
■ ¿La organización ha integrado con éxito las políticas laborales, la planificación estratégica
y la información sobre el cliente y el mercado? ¿Los resultados del negocio reflejan dicha
integración?

Las organizaciones eficientes cuentan con prácticas correctas respecto de sus recursos huma-
nos. La participación de los líderes —mediante acciones de respaldo— proporciona a los em-
pleados el conocimiento y las habilidades que necesitan para realizar su trabajo y generar valor
para el cliente. Las organizaciones eficientes se comprometen en un ciclo continuo de aprendi-
zaje y capacitación. Para apoyar este ciclo de mejora continua, las organizaciones eficientes diseñan
sistemas de reconocimiento y recompensas que motiven a sus empleados. Dichas recompensas se
alinean con las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, identificadas en el
plan estratégico y respaldadas por las acciones de los líderes. Las organizaciones eficientes utili-
zan equipos de trabajo para resolver los problemas y mejorar los procesos. Los integrantes de es-
tos equipos deben confiar en que sus talentos, habilidades y tipos de personalidad serán apreciados
y aprovechados en su beneficio.

1. ¿Qué opina respecto de la necesidad de que los empleados compartan sus conocimientos?
¿Qué pueden hacer los líderes para estimular esta actitud de cooperación? (Localice y lea
el artículo “On the Factory Floors, Top Workers Hide Secrets to Success”, escrito por Ti-
mothy Aeppel y publicado el 3 de julio de 2003 en The Wall Street Journal).
2. Describa una situación en la que un líder lo haya motivado. ¿Qué fue lo que hizo ese lí-
der para lograrlo? ¿Cómo reaccionó usted?
3. Describa un cambio que se le haya pedido poner en acción. ¿Logró introducir el cambio?
¿De qué manera? ¿Cuál fue su motivación?
4. Cambie algo de su propia personalidad. Utilice el modelo que se comentó en el ejemplo
7.3 como guía para su proceso de cambio. Tenga en cuenta que hacer el cambio podría re-
querir tiempo, y establezca un calendario para llevarlo a cabo.
5. Ahora que sabe lo que implica realizar un cambio, ¿qué haría para impulsar el cambio en
otras personas?
6. Describa las fases de desarrollo de los equipos de trabajo.
7. Con base en su propia experiencia, dé un ejemplo en donde describa cómo avanzan los
equipos por cada una de las fases de desarrollo.
8. Analice la información que da la figura 7.3 acerca de las funciones de los hemisferios iz-
quierdo y derecho del cerebro. ¿A cuál categoría considera que pertenece usted? Dé ejem-
plos que demuestren por qué su personalidad corresponde a esa categoría. Una vez
identificada su personalidad, ¿qué hará para modificar sus actitudes y comportamientos al
trabajar en un proyecto?
9. Analice los cuadrantes de tipos de personalidad que se presentan en la figura 7.5. Con
base en ellos, ¿cómo describiría su propia personalidad? ¿A qué tipo corresponde? Dé
ejemplos que demuestren por qué se considera en esa categoría. Una vez identificada su
personalidad, ¿qué hará para modificar sus actitudes y comportamientos al trabajar en un
proyecto?
10. ¿Cuál es la diferencia entre instrucción y capacitación? ¿Por qué es importante contar
con ambas?
11. Describa una situación en la que haya recibido (o en la que no haya recibido) capacita-
ción para la realización de un trabajo. ¿Dicha capacitación fue apropiada? ¿Por qué? ¿Qué
habría hecho usted diferente?
12. Describa una situación en la que haya recibido (o en la que no haya recibido) una expe-
riencia educativa. ¿Ésta fue apropiada? ¿Por qué? ¿Qué habría hecho usted diferente?
13. ¿Qué elementos clave deben tomarse en cuenta para realizar una reunión eficiente?
14. ¿Qué es una agenda? ¿Cómo ayuda a crear una reunión eficiente?
La sección Enfoque en los recursos humanos de los criterios del MBNQA se ocupa de cómo las
organizaciones motivan a sus empleados y desarrollan su máximo potencial. También analiza qué
hace la organización para crear y mantener un entorno laboral que permita a sus empleados de-
sempeñar su trabajo de manera que proporcione valor al cliente y, al mismo tiempo, dé oportu-
nidad de crecimiento a la organización.
Los objetivos clave de esta sección son:
1. Examinar el desempeño y la mejora de Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman
Services en áreas clave relacionadas con los recursos humanos.
a. Motivación
b. Capacitación
c. Comunicación
d. Sistemas de trabajo
e. Entorno laboral
f. Bienestar de los empleados
Esta sección de la revisión fue creada por Ryan McDonald, Brian Tobin, Joan Cordonnier y
Donna Summers.
Preguntas sobre el enfoque en los recursos humanos
5.1 SISTEMAS DE TRABAJO

1. ¿Su compañía tiene algún plan de incentivos destinado a estimular un trabajo más du-
ro por parte de sus empleados?
2. ¿Sus planes de incentivos o de recompensas estimulan el enfoque en el cliente? ¿Cómo
se mide dicho enfoque?
3. ¿Qué hace para mantenerse en contacto con todos los integrantes de la compañía du-
rante las horas laborales?
4. ¿Los empleados de nuevo ingreso cuentan con un asesor que les enseñe cómo funcio-
nan las cosas? De ser así, ¿cómo se selecciona dicho asesor?
5. ¿Qué tipos de técnicas de motivación aplica su compañía?
6. ¿Qué hace para que los gerentes estimulen el trabajo “más allá de la responsabilidad”?
7. ¿Los clientes califican el trabajo de los empleados?
8. ¿Qué tipo de capacitación requieren sus gerentes?
9. ¿Qué características busca en sus empleados?
10. ¿Cuál es el procedimiento para contratar nuevos empleados?
11. ¿Qué hace su compañía para tomar en cuenta ideas novedosas y diversas, incluso
cuando se viven épocas difíciles?
152
5.2 APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS

12. ¿Qué tipo de instrucción y capacitación reciben sus empleados?
13. ¿Qué hace usted para asegurarse de que sus empleados obtienen la capacitación
correcta?
14. ¿Qué hace usted para asegurarse de que sus empleados seguirán instruyéndose y capa-
citándose con el paso del tiempo? ¿Su empresa ofrece capacitación continua?
15. ¿Cómo se utiliza la información para mejorar la capacitación de los empleados?
16. ¿Qué hace usted para asegurarse de que las habilidades de sus empleados se mantienen
al día respecto de la tecnología moderna? ¿Les brinda capacitación o vigila su de-
sempeño?
17. ¿Sus empleados reciben instrucciones sobre cuál es el método apropiado para realizar
su trabajo de manera que se reduzca el riesgo de sufrir lesiones? De ser así, ¿cómo se im-
parten esas instrucciones?
18. ¿Se ofrece capacitación inductiva especial a las personas que se integran a la orga-
nización?
19. ¿Su organización cuenta con algún programa por medio del cual los empleados puedan
aprender a convertirse en mejores gerentes o líderes?
20. ¿Cómo brinda instrucción a sus empleados? ¿A través de libros o mediante la realiza-
ción del trabajo?
21. ¿Se preocupa por obtener información de cualquier índole respecto de cómo mejorar
la instrucción o capacitación de sus empleados? De ser así, ¿qué hace para obtenerla?
22. ¿Cómo evalúa la instrucción y la capacitación de sus empleados para asegurarse de su
efectividad? ¿La evaluación se concentra en el desempeño individual de los empleados
o en el desempeño general de la organización?
23. ¿Cuenta con un programa de asesoría? De ser así, ¿cómo afecta dicho programa el
trabajo de sus empleados?
24. ¿Qué tipos de resultados demuestran que su compañía se beneficia a partir de la capa-
citación?
25. ¿Cómo mide la capacitación respecto de las relaciones con los clientes? ¿Qué tipos de
trabajo se relacionan directamente con los clientes? ¿Qué tipo de capacitación obtie-
nen los empleados en relación con su trato con los clientes?
26. ¿Qué hace usted para reforzar el uso del conocimiento y las habilidades en la realiza-
ción del trabajo?
5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS

27. ¿Cómo sabe que cuenta con todas las herramientas necesarias para el trabajo que de-
be llevar a cabo?
28. ¿Qué tipos de precauciones toma su compañía en materia de seguridad? ¿Cómo toman
en cuenta estas precauciones el error humano?
29. ¿Se dan marcos de tiempo para la realización de ciertos trabajos? ¿Los empleados reci-
ben algún tipo de retribución por cumplir el objetivo a tiempo?
30. ¿Los empleados responden encuestas para determinar si su trabajo los motiva y satisface?
31. ¿Qué factores clave afectan la motivación, la satisfacción y el bienestar de los emplea-
dos? ¿Cómo mide usted la efectividad de esos factores clave? ¿Son los factores apropiados?
32. ¿Qué tipos de medidas utiliza para evaluar la satisfacción y el bienestar de sus empleados?
154 CAPÍTULO 7
33. ¿Con qué frecuencia se ausentan o llegan tarde sus empleados?

34. ¿Sus empleados saben cuál es la importancia de su trabajo y cómo afecta éste la direc-
ción de la organización?
35. ¿Ha enfrentado algún problema con los empleados o respecto de sus condiciones de
trabajo?
36. ¿Cómo utiliza las encuestas entre los empleados en beneficio de la empresa? ¿Cómo se
comunican los resultados a otras instancias?

5.1 SISTEMAS DE TRABAJO
Esta sección examina lo que hace su organización para crear sistemas de trabajo y oportunidades
para permitir que los empleados alcancen su máximo potencial.
5.1a Organización y administración del trabajo

En vista de que en realidad esta organización está conformada por dos compañías, Remodeling
Designs y Case Handyman, tiene la capacidad de mantenerse actualizada y reaccionar con flexi-
bilidad a los cambios que se presentan en el mundo de los negocios. Aun cuando se trata de dos
entidades independientes, sus sistemas de trabajo y sus relaciones con los empleados son similares.
En Remodeling Designs y Case Handyman los sistemas de trabajo fueron diseñados para permitir
que tanto los empleados como la organización alcancen altos niveles de desempeño. Remodeling
Designs y Case Handyman promueven la cooperación, la iniciativa y la innovación al proporcio-
nar a sus empleados las herramientas y la capacitación que necesitan.
La comunicación constituye una parte importante del trabajo. Comunicarse con cualquier
empleado durante las horas de trabajo es fácil, ya que la compañía los ha equipado con un telé-
fono celular. Esta conexión permite que los empleados resuelvan todas sus dudas en cuanto éstas
surgen, que soliciten material al almacén, o que pidan consejo a sus colegas.
5.1b Sistema de administración del desempeño laboral

Los empleados están motivados a realizar el trabajo con el máximo de su potencial ya que su es-
fuerzo siempre recibe reconocimiento. Uno de los métodos para garantizar la satisfacción de los
clientes y la motivación de los empleados consiste en el esfuerzo que hacen los líderes de la or-
ganización por buscar coincidencias de personalidad entre ambas partes. Erich y Mike asignan
los trabajos de acuerdo con la personalidad del cliente, la dimensión del trabajo y la disponibili-
dad de los empleados.
El trabajo de los empleados se mide a través de varias técnicas, incluyendo el uso de evaluacio-
nes de retroalimentación proporcionadas por el cliente. Los formularios de evaluación permiten
que los gerentes sepan qué le gustó o disgustó al cliente respecto del trabajo realizado. También
se pide al cliente que responda algunas preguntas en relación con la actitud y el desempeño del
empleado. Los formularios y la información que contienen se ponen a disposición del empleado
durante las juntas de revisión que se llevan a cabo periódicamente.
5.1c Contratación y avance profesional

Case Handyman solicita personal mediante la publicación de anuncios, mientras que Remode-
ling Designs emplea un sistema de recomendaciones. En ambos casos se pide a los nuevos em-
pleados que respondan un cuestionario de autoevaluación acerca de sus habilidades de servicio y
sus conocimientos de carpintería. Cuando esas evaluaciones revelan que el empleado requiere
más capacitación en cierta área, se hace un esfuerzo por garantizar que ésta se efectúe durante la
realización del trabajo. La capacitación consiste en hacer que el nuevo empleado trabaje al lado
de otro que esté certificado en el área de conocimiento donde el primero ha mostrado deficien-
cias. Cuando el nuevo empleado obtenga la habilidad necesaria, podrá ocuparse del trabajo por
sí solo. Este tipo de capacitación durante la realización del trabajo desarrolla habilidades de lide-
razgo entre los empleados de mayor antigüedad.
Ahora se está utilizando un libro de inducción durante el proceso de contratación. El libro de
inducción explica la dirección en que la organización desea avanzar, y las medidas de desempe-
ño que se utilizan para evaluar su progreso. También proporciona información concisa respecto
de lo que Remodeling Designs y Case Handyman esperan de sus empleados. Los trabajadores de
base participan en el proceso de contratación, y después de las entrevistas se les pide que evalúen
tanto las habilidades técnicas como las sociales de los prospectos. Como la empresa no es muy
grande, es preciso que todos sus integrantes se lleven bien. Cada nuevo empleado pasa por un pe-
riodo de prueba de dos meses, a lo largo de los cuales se juzga cómo se ajustan sus habilidades y
características a la organización. El proceso de contratación se esquematiza en la figura 1.
También se estimula el avance profesional. Los empleados pueden profundizar en sus habili-
dades gracias a las encuestas que se realizan entre los clientes. Otro medio que se utiliza para juz-
gar el desempeño son las hojas de Evaluación costo beneficio del trabajo, que demuestran cómo
ha desempeñado cada empleado la misión que se le ha encomendado. Esta evaluación se realiza
semanalmente. Para mejorar sus habilidades, se alienta a los empleados para que tomen cursos de
perfeccionamiento. Remodeling Designs también estimula la competencia participando en cer-
támenes que reconocen la excelencia en el ámbito de la remodelación residencial.
5.2 APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS

La capacitación reviste enorme importancia para Remodeling Designs y Case Handyman. Todos
los martes se realizan sesiones de capacitación conocidas como “Conversaciones sobre el uso de
herramientas”. Durante tales conversaciones los empleados aprenden, por ejemplo, qué quími-
cos son dañinos, cómo evitar accidentes y de qué manera mejorar la productividad. Además, los
empleados comparten entre sí sus conocimientos, habilidades y experiencias, y tienen la oportu-
nidad de discutir cualesquier problemas que hayan surgido, incluyendo diferentes enfoques para
realizar un trabajo en particular. Estas reuniones constituyen excelentes fuentes de información
para todos los empleados.
Remodeling Designs y Case Handyman favorecen la instrucción y la capacitación. Por lo que
respecta a esta última, gran parte del esfuerzo se concentra en la capacitación impartida por co-
legas y capacitación durante la realización del trabajo. Además, se estimula a los empleados para
que tomen clases relacionadas con sus respectivos campos de trabajo. Las compañías financiarán
dichas clases, con la condición de que el empleado reciba el certificado correspondiente. Por
ejemplo, una de las secretarias tomó un curso de gramática para mejorar su redacción de cartas
Remodeling Designs: Joan concierta una Se realiza una entrevista
la persona es entrevista telefónica (y personal con el prospecto,
recomendada por un completa un formulario y se llena una solicitud
empleado actual con datos preliminares) formal (se le explica cuál
es el trabajo que lleva
La persona llama por a cabo la compañía y qué
Case Handyman: teléfono para solicitar el tipo de trabajador se está
publica un anuncio puesto, y se llena un buscando)
formulario con datos
preliminares
¿El candidato Recorrido por las insta- ¿El candidato

Sí
aún está interesado laciones para conocer interactúa bien con
en el puesto? a los demás empleados los demás?
No No
No se le contrata
Sí No Revisión de antecedentes
(prueba antidrogas, revisión
de antecedentes penales,
Autoevaluación y Sí revisión del número de
¿El candidato
comprobación de las Seguridad Social, obtención
aprobó?
habilidades del candidato de informe crediticio e historial
como conductor)
Cita para segunda

entrevista (reunión con Sí ¿El candidato
Mark, Mike, Erich aprobó?
o Joan)
No
¿La compañía sigue
interesada en que este No
No se le contrata
prospecto trabaje para la
organización?
Clave
Sí
Se le ofrece
Operación Decisión
el puesto
Figura 1 Proceso de contratación
156
comerciales. Otro empleado tomó clases sobre cómo utilizar Microsoft® Project para mejorar la
programación y el control de actividades. Todos los años los empleados asisten a convenciones y
ferias de remodelación auspiciadas por asociaciones de prestigio nacional. Estas oportunidades de
recibir instrucción y capacitación respaldan los objetivos generales de la organización, y contri-
buyen a lograr un alto desempeño.
5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS

La motivación para que los empleados alcancen su máximo potencial proviene de la manera en
que se reconoce su trabajo. Los planes de incentivos no forman parte de las compañías, pero ofre-
cen estímulos como viajes (cuando se cumplen cinco años de servicio), chaquetas (por un año
de trabajo) y premios patrocinados por la empresa. La compañía también financia celebraciones
y una fiesta navideña.
Las políticas de beneficios de Remodeling Designs y Case Handyman contribuyen a mante-
ner un entorno laboral favorable. Los periodos vacacionales, los horarios especiales, los fondos
para instrucción y capacitación, y los seguros con cobertura familiar forman parte de los benefi-
cios que se ofrecen.
Tomando en cuenta los orígenes de la organización, los directivos de la empresa están cons-
cientes de las responsabilidades familiares. Los empleados que necesitan salir antes de hora para
cumplir con obligaciones familiares o resolver algún problema personal no son penalizados.
Cuando se presenta una situación de este tipo, la administración trata de ayudar al empleado,
siempre y cuando éste se reporte y explique por qué no puede asistir al trabajo.
Cuando se termina un trabajo, los empleados revisan los resultados. Parte de la evaluación se
centra en las preguntas siguientes:
¿Cómo describiría el trabajo realizado?
¿Qué aspecto del trabajo le gustó más?
¿Cuál le gustó menos?
¿Qué cambiaría si pudiera?
¿Cuál fue su mayor logro?
¿Cuál fue su peor falla?
¿Considera que se le pagó bien por el trabajo realizado?
Si los empleados están descontentos o insatisfechos con algún aspecto del trabajo o de futu-
ras asignaciones, Mike y Erich lo analizan con ellos para tratar de hacer cambios positivos. En la
figura 2 se muestra el formulario de Evaluación de empleados que se utiliza en la revisión anual
del personal.
La tasa de rotación de personal es muy baja. Casi todos los empleados se quedan a trabajar en
la empresa para siempre. Sólo uno de ellos la abandonó, y lo hizo porque quería tener un desa-
rrollo profesional más radical y fundar su propia empresa de remodelación. Remodeling Designs
y Case Handyman han ido creciendo y sumando empleados desde que abrieron sus puertas.
EVALUACIÓN DE EMPLEADOS
NOMBRE:____________________________________________
FECHA:_____________________________________________
FECHA/HORA DE EVALUACIÓN:________________________________
POR FAVOR RESPONDA LAS PREGUNTAS SIGUIENTES ANTES DE SU

EVALUACIÓN.
Describa su trabajo. (¿Qué opina acerca de lo que realmente hace? Emplee el reverso de la hoja de ser
necesario).
¿Cuáles son las partes más difíciles de su trabajo?
¿Qué es lo que más disfruta de su trabajo?
¿Qué es lo que más le disgusta de su trabajo?
¿Cuál es el mayor reto que enfrenta para llevar a cabo su labor?
Indique cuál fue su mayor logro en materia laboral durante el último año.
Indique cuál fue su peor falla en materia laboral durante el último año.
¿En qué aspectos relacionados con su trabajo le gustaría mejorar el año próximo? Piense en algo que
podamos evaluar dentro de un año para determinar qué tanto mejoró.
Durante la evaluación abordaremos las preguntas que se listan a continuación. No es necesario que dé su
respuesta por escrito; tan sólo prepárese para hablar al respecto.
¿De qué manera podemos ayudarlo a realizar su trabajo con más efectividad?
¿Considera que Remodeling Designs y Case Handyman están encaminadas en la dirección apropiada?
Si su respuesta es negativa, por favor indique las sugerencias que haría para corregir la situación.
¿Se le ocurre alguna forma en que pudiéramos hacer mejor uso de sus talentos y habilidades?
Figura 2 Formulario para evaluación del personal

8
Medición del éxito
organizacional
Durante la década de 1990, la agencia estadounidense Health Care Financing Administration

(HCFA) y el Centro para Investigación y Análisis de los Sistemas de Salud de la University of
Wisconsin-Madison (CHSRA) desarrollaron 24 indicadores para cubrir 12 áreas de atención
en la evaluación del cuidado en las casas de reposo. Las 12 áreas de atención son: número de
accidentes, patrones emocionales y de comportamiento, administración clínica, patrones
cognitivos, evacuación e incontinencia, control de infecciones, nutrición y alimentación,
funcionamiento físico, uso de medicamentos psicotrópicos, calidad de vida, funcionamiento
sensorial y cuidado dermatológico. El software desarrollado por CHSRA permite que las casas
de reposo participantes revisen el avance de sus propias mejoras y comparen sus esfuerzos
con el desempeño de otras entidades dedicadas al mismo rubro dentro de su estado.
Paráfrasis de:
“Quality Initiative Deemed a Success”,
IIE Solutions, Febrero de 2002, página 18
159
160 CAPÍTULO 8
¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN?

Si uno no dirige al negocio, pronto lo sacarán del negocio.
B. C. Forbes
Puesto en términos muy sencillos, si algo se mide es porque ya ha sido llevado a cabo. Las orga-
nizaciones eficientes saben que todo aquello que no se puede medir o evaluar, tampoco se puede
administrar. Están conscientes de que si no cuentan con suficiente información acerca de un pro-
ceso, un producto o un servicio, serán incapaces de controlarlo. Si un proceso no se puede con-
trolar, significa que la organización está a merced de la suerte.
Las mediciones son indicadores del desempeño. Los líderes de las organizaciones eficientes se pre-
guntan todos los días a sí mismos: “¿Cómo vamos?”. Las mediciones diseñadas apropiadamente
sirven para comparar los resultados obtenidos en el pasado con el desempeño actual, permitien-
do que los líderes respondan a esta interrogante: “¿Cómo saber qué tan bien vamos?”. Los líderes
reciben una amplia variedad de información todos los días. Por lo general el problema no reside
en falta de información, sino en contar con información útil. Mark Twain dijo una vez: “Los datos
son como la basura: es mejor saber qué se hará con ella antes de recolectarla”. Como se mencionó
en el capítulo 6, los planes estratégicos efectivos contienen mediciones de desempeño seleccio-
nadas por su capacidad para cuantificar información sobre los factores críticos para el éxito. La
información relacionada con dichos factores permite que los líderes tomen mejores decisiones
con base en datos reales. Los líderes utilizan mediciones de desempeño para asegurarse de que
haya una alineación entre la misión, la estrategia, los valores y el comportamiento de su organi-
zación. Las mediciones de desempeño permiten que las organizaciones eficientes definan numé-
ricamente el significado del éxito.
Para seguir siendo competitivas, las organizaciones eficientes se ven obligadas a manejar a sus
empleados, sus procesos, su programación, sus tiempos de ciclos de producción, su asociación con
proveedores, su servicio de entrega y sus contratos de servicio con más eficacia que sus competi-
dores. Los sistemas efectivos para medición del desempeño se emplean para comprender, alinear
y mejorar el desempeño en todos los niveles y en todas las áreas de la organización. Tal como hi-
cieron las casas de reposo que se comentan en la introducción de este capítulo, para saber cómo
se están desempeñando en las áreas clave que afectan la percepción de valor de sus clientes, las
organizaciones deben seleccionar indicadores y llevar un control de los mismos.
¿CUÁLES SE CONSIDERAN MEDICIONES APROPIADAS DE DESEMPEÑO?

En todas las organizaciones, los empleados reconocen la importancia de trabajar con actividades
valoradas por los líderes. Éstos utilizan mediciones de desempeño para comunicar qué activida-
des son importantes. Las mediciones de desempeño se diseñan en función de aquello que es va-
lorado por la organización y por sus clientes. Las mediciones bien diseñadas engloban las
prioridades y valores de ambas partes. En esencia, las mediciones de desempeño permiten que la
organización dé respuesta a las siguientes interrogantes:
■ ¿Qué tan bien se está logrando el propósito de cada actividad?
■ ¿La organización es capaz de medir el impacto de los cambios que se han hecho?
■ ¿Qué hace la organización para saber si está asignando correctamente sus activos?
Las mediciones bien construidas se alinean con las metas estratégicas de la organización, así
como con las prioridades de sus clientes. La disposición a utilizar mediciones de desempeño se in-
MEDICIÓN DEL ÉXITO ORGANIZACIONAL 161
Desempeño de la programación/entrega
Rendimiento
Calidad
Inactividad
Tiempo de espera
Costos de entrega
Niveles de inventario
Niveles de trabajo en proceso
Seguridad, medio ambiente, higiene, orden
Uso del espacio
Frecuencia de traslado de material
Figura 8.1 Mediciones de procesos
crementa cuando éstas son relevantes para la organización en el ámbito operativo, y en su caso,
significativas en el aspecto personal para los individuos que la conforman. La comprensión de su
importancia depende en gran medida de qué tan útiles resulten. Las mediciones escritas y enfo-
cadas con claridad son más poderosas que aquellas que son sesgadas o demasiado prolijas.
Las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente deben traducirse en mediciones de
desempeño. Las organizaciones eficientes se formulan a sí mismas la pregunta siguiente: ¿Hemos
identificado, seleccionado y medido los factores que reflejan lo que quieren los clientes?”. La ca-
pacidad de determinar qué quieren sus clientes y descubrir la mejor manera de proporcionárselos
reviste enorme importancia para el éxito de todas las organizaciones. Las mediciones bien dise-
ñadas alinean los objetivos estratégicos con las prioridades del cliente. Estos indicadores miden
aquello que resulta valioso para el cliente, además de proporcionar información respecto de las
consecuencias indeseables que deben evitarse, eliminarse o por lo menos minimizarse en el trato con
los clientes. Por otro lado, las mediciones deben definir las características del producto, servicio
o proceso que son importantes para los clientes de la organización.
Las mediciones de desempeño pueden dividirse en dos categorías: de procesos y de resultados.
El propósito de cualquier proceso es la realización de cierto trabajo. La fabricación de un produc-
to y la prestación de un servicio involucran siempre la ejecución de algunas actividades. Como
los procesos son el medio que utilizan las organizaciones para llevar a cabo el trabajo, las medi-
ciones diseñadas para evaluarlos sirven para supervisar las actividades operativas o la manera en
que se efectúa el trabajo (figura 8.1).
Los resultados se relacionan tanto con la organización como con sus clientes. Desde el punto
de vista de la primera, los resultados son los objetivos que se desea lograr. Desde la perspectiva de
la segunda, los resultados representan aquello que esperan obtener al entablar una relación co-
mercial con la organización, sin importar si ésta involucra un producto o un servicio. Las medi-
ciones de desempeño relacionadas con los resultados organizacionales se enfocan en el objetivo
estratégico (figura 8.2). Las mediciones de desempeño relacionadas con los resultados del cliente
Participación de mercado
Clientes repetitivos/retenidos
Crecimiento de la línea de productos
Figura 8.2 Mediciones de
Reconocimiento de marca
desempeño de los resultados
Proporción clientes/empleados
organizacionales enfocadas en el
Utilidad antes de impuestos
objetivo estratégico
162 CAPÍTULO 8
Desperdicio
Refabricación
Inactividad
Costos de reparación
Reclamos de garantía Figura 8.3 Mediciones de
Quejas desempeño de los resultados del
Costos por responsabilidad cliente relacionadas con los
atributos del producto o servicio
se concentran en los atributos de los productos y servicios (figura 8.3). La organización crea los
productos y servicios, y el cliente los adquiere. Los productos pueden ser artículos fabricados y
tangibles, o elementos intangibles como informes, facturas, diseños o cursos. Los servicios que re-
ciben los clientes pueden ser todavía más variados. Las organizaciones pueden ofrecer casi cual-
quier producto, desde información o servicios dentales, hasta productos como películas, juegos o
recorridos en parques de diversiones.
Es preciso integrar y utilizar las mediciones en toda la organización. Tradicionalmente, las orga-
nizaciones han enfocado su atención en las mediciones relacionadas con los aspectos financieros
del negocio, como los ingresos, las utilidades y las ganancias. Sin embargo, las organizaciones efi-
cientes saben que los resultados, los procesos, los productos y los servicios de su negocio también
deben medirse. La figura 8.4 muestra algunas mediciones tradicionales, junto con otras de más
amplio espectro.
El método del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard o BSC, por sus siglas en inglés),
introducido por Robert Kaplan y David Norton, va más allá de las mediciones financieras e integra
las correspondientes a cuatro áreas. Estas mediciones se enfocan en procesos clave de negocios,
y están alineadas en algunos indicadores de desempeño manipulables, de manera que la adminis-
tración es capaz de evaluar rápidamente la salud organizacional a corto y largo plazos. El BSC
combina y categoriza las mediciones de procesos y de resultados en cuatro áreas: Enfoque en el
cliente, Procesos internos, Aprendizaje y crecimiento, y Análisis financiero.
Cuando se diseñan mediciones relacionadas con el Enfoque en el cliente, la organización hace
hincapié en la conexión con el cliente, determinando qué le interesa lograr a éste, y utilizando
la información para traducir las declaraciones de misión y visión en objetivos específicos basados
en el mercado y en el cliente. En otras palabras, estas mediciones tratan de responder las siguien-
tes preguntas: “¿Qué debe proporcionar la organización a sus clientes para alcanzar altos niveles
de satisfacción, retención y adquisición y, a la larga, una mejor participación de mercado? ¿Qué
hará la organización por sus clientes, para que éstos quieran comprar sus productos o servicios
una y otra vez?”. El propósito es identificar y vigilar el nivel de propuestas de valor que la orga-
nización ofrece a sus clientes y a sus segmentos de mercado objetivo. Las propuestas de valor son
los atributos del producto o servicio que responden a las necesidades, requerimientos y expectativas del
cliente. Estas mediciones constituyen indicadores clave de la satisfacción del cliente, y se dividen
en tres categorías:
1. Los atributos del producto o servicio que se relacionan con su funcionalidad, precio y
calidad.
2. Los atributos de la relación con el cliente, como el servicio de entrega, el tiempo de res-
puesta, la facilidad de acceso, la capacidad de respuesta y el compromiso a largo plazo.
3. Los atributos de imagen y reputación, factores intangibles que pueden atraer clientes.
Mediciones tradicionales
Ingresos
Utilidades
Crecimiento
Ganancias
Retorno de la inversión (ROI)
Ingresos por concepto de ventas
Gastos totales
Número de clientes
Número de compradores repetitivos
Nómina como porcentaje de las ventas
Número de clientes por empleado
Número de quejas de los clientes
Calificación de respuesta a las quejas
Cumplimiento del calendario
Mediciones generales de la organización

Satisfacción, crecimiento y desarrollo de los empleados
Resultados de encuestas a clientes
Número de proyectos de mejora completados
Reducción del costo de la mala calidad (COPQ)
Calificación de calidad del vendedor
Retorno de la inversión en la mejora de procesos
Figura 8.4 Mediciones de Seguridad, medio ambiente, higiene, orden
desempeño tradicionales y Condición y mantenimiento de maquinaria/herramientas
ampliadas
Las mediciones de los procesos internos analizan la efectividad y la eficiencia de los procesos
que realiza la organización para satisfacer los requerimientos del cliente. Cuando diseñan estas
mediciones, las organizaciones eficientes identifican los procesos internos que son más impor-
tantes para el logro de sus objetivos relacionados con los clientes y los accionistas. Una vez que
estos procesos clave han sido identificados, se desarrollan mediciones que se concentran en la su-
pervisión de los esfuerzos de mejora en las áreas de calidad, tiempo de respuesta y costo. Esta in-
formación se utiliza para determinar si los procesos actuales permiten dar un servicio efectivo al
cliente, si son los mejores o si están operando en su nivel óptimo.
Las mediciones correspondientes al aprendizaje y al crecimiento dan seguimiento al aprendi-
zaje y la innovación individual y de grupo dentro de la organización. Estas mediciones se enfo-
can en la habilidad de la organización para mejorar la capacidad de su personal, sus sistemas y sus
procesos. Al reconocer que éste es un esfuerzo a largo plazo, las organizaciones hacen hincapié
en el desarrollo de las capacidades de los empleados; en el desarrollo de las capacidades de los sis-
temas de información, y en la motivación, la retención, la productividad y la satisfacción de la
fuerza laboral. Estas mediciones permiten juzgar si los empleados de la organización cuentan con
información suficiente y con la maquinaria correcta para realizar bien sus labores. También
sirven para determinar si los empleados se involucran en las decisiones que los afectan, y qué
tanto reconocimiento y apoyo reciben. Dichas mediciones permiten evaluar las habilidades y
164 CAPÍTULO 8
competencias de los empleados, y comparar la información resultante con lo que éstos necesita-
rán en el futuro. Además, pueden utilizarse para supervisar la moral de la fuerza laboral y el cli-
ma organizacional.
Las mediciones correspondientes al análisis financiero son, probablemente, con las que más
familiarizadas están las personas. Su función es llevar un registro del desempeño organizacional
en el contexto financiero. Entre las mediciones financieras se pueden citar el nivel de ingresos y
de costos, la productividad, la utilización de activos y la determinación del riesgo financiero. En
la figura 8.5 se dan ejemplos de los cuatro tipos de mediciones que hemos mencionado.
Mediciones financieras
Ingresos por concepto de ventas
Gastos totales
Utilidades antes de impuestos
Retorno de la inversión
Mediciones relacionadas con el cliente

Número de clientes
Número de compradores repetitivos
Resultados de encuestas a clientes
Número de quejas de los clientes
Reconocimiento de marca
Diferenciales con base en el precio
Entrega a tiempo
Tiempo de respuesta
Mediciones internas
Nómina como porcentaje de las ventas
Número de clientes por empleado
Costo de la mala calidad
Resultados de encuestas a empleados
Rendimiento sobre el gasto
Nivel de calidad
Costo del producto/servicio
Productividad
Moral de la fuerza laboral
Mediciones relacionadas con el aprendizaje y el crecimiento

Número de equipos
Número de proyectos completados
Número y porcentaje de empleados involucrados
Número y porcentaje de empleados involucrados en oportunidades educativas
Figura 8.5 Mediciones de desempeño

EJEMPLO 8.1 Indicadores o mediciones de desempeño

Los líderes de PM Printing and Design crearon su plan estratégico en el ejemplo 6.4. A partir
de dicho plan, esperan comunicar a sus empleados la importancia de crear y mantener una
orientación en procesos enfocados en el cliente a medida que mejoren su forma de hacer ne-
gocios. Sus indicadores o mediciones de desempeño son resultado de su plan estratégico, y
están organizados en las cuatro categorías que hemos analizado en este capítulo.
Mediciones de resultados: Satisfacción general del cliente
Participación de mercado
Número de clientes
Número de clientes repetitivos
Número de nuevos clientes
Mediciones de procesos: Cambios en los requerimientos del cliente y cambios en
los procesos para dar servicio a los clientes
Mejoras en los procesos más importantes para dar servi-
cio a los clientes
Mediciones de resultados: Costo por unidad impresa (impresión)
Rentabilidad
Mediciones de procesos: Erradicación de costos (realización del trabajo interna-
mente en lugar de contratar servicios externos)
Mediciones internas
Mediciones de resultados: Mejoras en horas pagadas contra horas facturadas
Mediciones de procesos: Mejoras en el tiempo de los turnos de trabajo (reducción
del tiempo de ciclo/eliminación de actividades que no
agregan valor)
Mejoras en la facturación por tiempos de retraso (reduc-
ción del tiempo de ciclo/eliminación de actividades que no
agregan valor)
Mejoras en la calidad de primera intención (reducción de
refabricación/desperdicio)
Mediciones de resultados: Mejoras en la retención de empleados
Mediciones de procesos: Progreso hacia las metas de intercapacitación para los
procesos más importantes, de acuerdo con la definición
del cliente
Las mediciones implican ciertos riesgos. El número de las mismas utilizadas por la organiza-
ción debe ser razonable si se quiere que sean efectivas. Las mediciones deben enfocarse en
aquello que es importante para la organización, y no simplemente en lo que resulta fácil de eva-
luar. Antes de diseñar una medición de desempeño es fundamental determinar qué se necesita
166 CAPÍTULO 8
medir y por qué. Las mediciones establecidas por mero capricho deben evitarse. Si se implemen-
tan demasiadas mediciones o se establecen mediciones vagas, se estará propiciando incertidum-
bre en los usuarios. Suele ser difícil establecer mediciones significativas con base en las cuales
actuar. Por ejemplo, si la medición se establece en términos de “Mejorar el contacto con los
clientes”, queda poco espacio para definir qué es realmente lo que se desea evaluar o para deter-
minar la efectividad de las actividades diseñadas para lograr dicho propósito. Para que sean efec-
tivas, es preciso que las mediciones sean específicas y cuantitativas. Por ejemplo, “Visitar a cinco
clientes por mes” o “Reducir 5% el desperdicio de la Línea 2 en un periodo de seis meses” resul-
tan mediciones bastante más específicas, más mensurables y fáciles de abordar que frases genéri-
cas como “Mejorar el contacto con los clientes” o “Reducir el desperdicio”. Asimismo, es muy
importante asegurarse de que se están evaluando los factores correctos. En ocasiones se elige me-
dir acciones sencillas en lugar de aquellas que son significativas, lo cual provoca que se obtengan
listados de actividades en lugar de indicadores de oportunidades de negocio. En otros casos las
mediciones son demasiado abstractas y, aunque pueden parecer apropiadas en el papel, es impo-
sible lograrlas porque muy pocas personas comprenden su significado. Una cuestión clave que
debe analizarse en este sentido es: “Si sólo pudiera medirse un elemento, un parámetro o un ti-
po de resultado para evaluar el desempeño de la organización en un nivel determinado, ¿cuál
sería éste?”.
Tenga en cuenta las siguientes consideraciones al desarrollar las mediciones de desempeño:
¿Qué necesita saber la organización?

¿Cuáles son los factores que se miden en la actualidad?
¿Qué información debe obtener la organización en comparación con las mediciones imple-
mentadas en la actualidad?
¿Cómo se obtiene dicha información?
¿La información con que se cuenta actualmente realmente se utiliza?
¿La información con que se cuenta actualmente realmente no se utiliza?
¿Cuáles de las mediciones antiguas deben eliminarse?
¿Qué nuevas mediciones sería apropiado desarrollar?
¿Los factores identificados, seleccionados y medidos reflejan las necesidades, requerimientos
y expectativas de los clientes?
¿Estas mediciones se recopilan con el paso del tiempo?
¿Es posible que la organización actúe sobre los factores seleccionados?
¿El impacto de los cambios es susceptible de medición?
¿Los activos de la organización se han asignado correctamente?
Las mediciones deben definirse en términos objetivos. Los mejores métodos de evaluación ex-
presan sin problema valores numéricos. Las mediciones clave se enfocan en los resultados que
desea alcanzar la organización, en los resultados indeseados que la empresa quiere evitar o elimi-
nar, y en los atributos o características que se desea que tengan los productos, servicios o proce-
sos. Las mediciones más valiosas demuestran el progreso realizado hacia la consecución de las
metas y los objetivos. Es necesario que los encargados de la toma de decisiones encuentren
una medición útil del desempeño. Éstas resultan benéficas y efectivas cuando permiten que sus
usuarios identifiquen cuál es su contribución a tomar mejores decisiones en relación con sus ac-
tividades cotidianas. Todas las mediciones deben evaluarse para determinar su utilidad.
EJEMPLO 8.2 Mediciones sobre la atención de pacientes

En respuesta a las quejas de los clientes respecto de tratamientos médicos inadecuados, los
hospitales han implementado una serie de pasos para medir la satisfacción del paciente e in-
troducir mejoras con base en los resultados. A fin de brindar una atención más centrada en los
pacientes, las instituciones hospitalarias necesitan comprender cuál es la experiencia que és-
tos enfrentan, para lo cual deben examinar sus procesos desde el punto de vista de los usua-
rios. Medir la atención enfocada en el paciente constituye un objetivo bastante más complejo
que otras mediciones de desempeño que los hospitales han utilizado en el pasado, ya que exi-
gen un conjunto de parámetros de medición totalmente nuevo. Éstos se basan en aspectos
más subjetivos de la experiencia del paciente, por ejemplo, cómo sienten que están siendo
tratados, y en qué medida esta apreciación se ve afectada por la amabilidad y la cortesía del
personal. Antes casi todas las mediciones se enfocaban en normas de seguridad y calidad:
cuántas infecciones contraía el paciente durante su estancia en el hospital, la cantidad de
Gastos totales

Cantidad de pacientes tratados
Resultados de encuestas a pacientes
Número de quejas de pacientes/clientes
Calificación de amabilidad
Calificación de cortesía del personal
Disponibilidad de información para el paciente
Calificación de comodidad del paciente
Alivio del dolor del paciente
Tasa de rehospitalización de pacientes
Mediciones internas
Tasa de error en la prescripción de medicamentos
Número de pacientes por empleado
Duración de la estancia
Nivel de calidad
Calificación de seguridad
Cantidad de cirugías
Tasas de infección

Número de equipos
Número de proyectos terminados
Número y porcentaje de empleados involucrados
Número y porcentaje de empleados involucrados en oportunidades educativas
Figura 8.6 Mediciones de desempeño en un hospital

168 CAPÍTULO 8
cirugías de derivación cardiaca efectuadas, o el número de operaciones a corazón abierto que

realiza el hospital a lo largo de un año. Aunque hay una tendencia a considerar que los temas
que no son estrictamente médicos tienen poca importancia, cada vez más instituciones hospi-
talarias están desarrollando mediciones de desempeño enfocadas en el paciente. Estas medi-
ciones podrían incluir parámetros como qué tan bien informados se consideran los pacientes
respecto de su condición, qué tan cómodos están, si su dolor fue aliviado oportunamente, qué
tanto apoyo emocional reciben, si las necesidades y preferencia que expresan son atendidas
con respeto, y qué tan bien se les prepara para continuar sus cuidados en casa. Los hospitales
utilizan esta información para mejorar el nivel de atención que ofrecen a sus pacientes. Algu-
nos ejemplos de mediciones de desempeño se listan en la figura 8.6.
¿CÓMO SON UTILIZADAS LAS MEDICIONES DE DESEMPEÑO

EN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES?
La información es muy importante para dirigir una organización eficiente. Los líderes de las or-
ganizaciones eficientes analizan la información obtenida a partir de las mediciones que hemos
venido comentando, con el objetivo de evaluar y comprender el desempeño general de la empre-
sa. Estos datos les permiten tomar las decisiones apropiadas en relación con las acciones que de-
ben implementar para garantizar el éxito organizacional. Las mediciones de desempeño pueden
utilizarse para alinear las actividades cotidianas con el plan estratégico, y para mejorar el desem-
peño de todos los niveles y toda las áreas de la organización (figura 8.7).
Tanto los sistemas de administración de la calidad como los programas Seis Sigma que utilizan
las organizaciones eficientes, hacen hincapié en el correcto manejo de la información y el cono-
cimiento. Mediante la utilización de mediciones de desempeño, los líderes implementan los sis-
temas y los programas necesarios para seleccionar proyectos tendentes a asegurar que todas las
decisiones tengan que ver con los resultados del negocio. La fase de medición de cualquier pro-
ceso para resolución de problemas debe demandar una evaluación completa de las variables
producidas por los procesos clave, empleando para ello las mediciones descritas. Esto permite
que los involucrados en los proyectos comprendan cómo trabajan las mediciones en conjunto, de
manera que los complejos sistemas puedan generar productos adecuados, oportunos, al mejor
costo y de forma que se satisfagan las necesidades del cliente y de la compañía.
Meta Objetivo Mediciones Acción (Proyecto)

Factores A A1, A2, . . . A1, A2, . . . A1, A2, . . .
críticos
para el
éxito, Visión Misión Meta Objetivo Mediciones Acción (Proyecto)
B B1, B2, . . . B1, B2, . . . B1, B2, . . .
identificados
por los
clientes Meta Objetivo Mediciones Acción (Proyecto)
C C1, C2, . . . C1, C2, . . . C1, C2, . . .
Meta Objetivo Mediciones Acción (Proyecto)

D D1, D2, . . . D1, D2, . . . D1, D2, . . .
Figura 8.7 Mediciones y su relación con la planificación estratégica

EJEMPLO 8.3 Reducción del tiempo de espera en las salas de emergencias

de los hospitales
Cuando se presenta una emergencia médica, lo último que quiere la persona afectada es es-
perar en una sala a que algún médico pueda atenderla. De acuerdo con las investigaciones de
VHA Inc. y una serie de hospitales públicos que llevan un registro de este tipo de información,
en las salas de emergencia de Estados Unidos se necesitan 49 minutos —en promedio— pa-
ra que un médico pueda atender a un paciente. Para responder al deseo de sus pacientes por
recibir una atención más rápida, los hospitales están actuando con base en la información
obtenida, y realizando cambios significativos en la forma en que hacen negocios. En virtud de
dichos esfuerzos, es posible que pronto los periodos de espera más cortos en las salas de emer-
gencia sean la norma y no una excepción. Como informó The Wall Street Journal el 3 de julio
de 2002, una institución hospitalaria de Dearborn, Michigan —el Oakwood Hospital and Me-
dical Center—, se ha comprometido en tal medida con este esfuerzo que ha prometido que
cualquier persona que ingrese a su sala de emergencias será atendida por un médico a más
tardar en 30 minutos; de lo contrario, se le extenderá una disculpa por escrito y se le obsequia-
rán dos entradas gratis al cine.
Para reducir los tiempos de espera en las salas de emergencia, los hospitales podrían tra-
tar de mejorar los procedimientos de ingreso, de facturación, de mantenimiento de registros
y de laboratorio, así como actualizar los conocimientos de su personal técnico. Las mediciones
de desempeño guían los esfuerzos de mejora, al permitir que los hospitales lleven un control de
indicadores tales como el tiempo que esperan los pacientes antes de obtener atención; las
causas de los retrasos, por ejemplo, papeleo incompleto o falta de disponibilidad de médicos;
y cantidad de tiempo que pasa un médico con sus pacientes. Estas mediciones sirven, asimis-
mo, como una directriz para el hospital, al señalar en qué áreas deben introducirse mejoras y
cuán efectivos son sus cambios. Por otra parte, estas mediciones también indican al hospital
si en realidad puede ofrecer una garantía. Algunas instituciones hospitalarias están rediseñan-
do sus salas de emergencias, mediante un sistema dual que acelera el manejo de problemas
de menor importancia. Las camas de cuidado intensivo se colocan en un área especial para
atender las emergencias reales, y los padecimientos menos complicados se tratan en una sec-
ción “de atención rápida”, diseñada para dar servicio a los pacientes y darlos de alta en poco
tiempo. Este tipo de organización ha reducido a la mitad la permanencia en las unidades de
emergencia. Desde que Oakwood puso en práctica la garantía de atención en menos de 30
minutos, los niveles de satisfacción del cliente se han elevado en sus cuatro centros hospita-
larios. Las mediciones de desempeño revelaron que sólo 0.9% de los 191,000 pacientes aten-
didos en sus salas de emergencia (más o menos 1,700 personas) podrían reclamar los
boletos gratuitos para el cine. Al analizar sus mediciones de desempeño, Oakwood pudo de-
terminar que ahora la espera promedio entre el arribo del paciente y el examen médico es
de 17 minutos. Y —¿por qué no?—, tal vez al poner en marcha mejoras de procesos más pro-
fundas, este hospital podría ofrecer pronto una garantía de 15 minutos.
¿CUÁLES SON LAS METAS DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN?

Una de las metas principales de los sistemas de medición consisten en proporcionar a los líderes
una perspectiva multidimensional y cualitativa de su organización. Los sistemas de medición
constituyen un elemento de enorme importancia en el proceso de planificación estratégica, ya
que permiten que la organización evalúe el avance que ha tenido hacia sus metas y objetivos. Las
mediciones de desempeño son herramientas a partir de las cuales los líderes pueden vincular su es-
170 CAPÍTULO 8
trategia con las operaciones cotidianas. Las organizaciones eficientes miden el desempeño de
aquellas áreas que más valoran. Los sistemas de medición permiten que las organizaciones eficientes:
■ Determinen qué tan grande es la brecha entre su desempeño actual y el que desean lograr
■ Determinen la causa raíz de esta brecha
■ Determinen cuál es la acción correctiva necesaria para eliminar la causa raíz de la brecha
■ Determinen si la acción correctiva eliminó la causa raíz y contribuyó a disminuir la brecha
entre su desempeño actual y el esperado
El análisis de la brecha —es decir, el estudio de la diferencia entre el progreso actual y el esperado—
permite que las organizaciones eficientes descubran en dónde deben enfocar sus esfuerzos para que éstos
respondan a su plan estratégico. El análisis de la brecha representa un factor fundamental de los sis-
temas de medición, ya que señala la dirección del cambio organizacional. Por ejemplo, suponga
que el plan estratégico de una organización se centra en cinco actividades: salud y seguridad, ca-
lidad, reducción de costos, producción y respeto al medio ambiente. Para poder determinar si se
ha logrado algún progreso hacia el cumplimiento de estas metas, sería necesario poner en práctica
mediciones como las que se listan en la figura 8.8. Las organizaciones eficientes utilizan las medicio-
nes para modificar su forma de hacer negocios. Las mediciones de desempeño que refuerzan el plan
estratégico, permiten que estas organizaciones establezcan la dirección que tomará el negocio.
Salud y seguridad
Meta: Reducir 33% la tasa de incidentes reportables y de pérdida de tiempo
Medición: Tasa de incidentes que provocan pérdida de tiempo
Meta: 100% de cumplimiento en el uso de materiales de protección para oídos y ojos por parte
de los empleados
Medición: Conteo de empleados que no utilizan las protecciones para ojos y oídos durante
inspecciones aleatorias realizadas cada mes
Calidad
Meta: Reducción de 50% en las PPM, respecto del nivel del año pasado
Medición: Tasa de defectos en PPM
Meta: Impartir, en cuatro semanas, capacitación sobre resolución de problemas con el ciclo PSDA
a todos los miembros del departamento de ingeniería
Medición: Número de personas que completan la capacitación cada semana
Costo
Meta: Reducción de 33% respecto del desperdicio del año pasado
Medición: Tasa de desperdicio
Medición: Tasa de refabricación
Objetivos de rendimiento
Meta: Optimizar el tiempo de proceso de la línea de producción 1, mejorando 10% el nivel de
desempeño actual, para ir de 70 a 80% a fin de año
Medición: Mejora del nivel de desempeño de la línea de producción 1
Medio ambiente
Meta: Reducir 33% la tasa de emisiones de PPM para fin de año
Medida: Tasa de emisiones de PPM
Figura 8.8 Mediciones de desempeño

¿QUÉ PAPEL JUEGA EL COSTO DE LA INFORMACIÓN

SOBRE LA CALIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE?
¿Cuál es el factor qué hace que una compañía mejore? ¿Aumentar la satisfacción del cliente? ¿Lo-
grar una mayor participación de mercado? ¿Mejorar la rentabilidad? Las empresas se interesan en
mejorar la manera en que llevan a cabo su negocio por muchas razones, y una de las importantes
es el costo de la calidad. Los costos inherentes a la calidad son aquellos que desaparecerían si to-
das las actividades se llevaran a cabo siempre sin defectos.
Desarrollar productos con las características que el cliente desea y con un precio competitivo,
redundará en una mayor participación de mercado y, por lo tanto, en mayores ingresos para la
compañía. Pero estos factores representan únicamente una parte de la ecuación. Las empresas
cuyos productos y procesos están libres de defectos disfrutan de ventajas como tiempos de ciclo
más rápidos, menores costos de garantía, y reducción de los costos por desperdicio y refabricación.
Gracias a ello el producto o servicio tendrá un costo menor, lo que permitirá que la compañía fije
precios más competitivos y genere ingresos más altos. Las compañías que administran correcta-
mente sus procesos tienen más oportunidad de mejorar sus estados financieros.
EJEMPLO 8.4 Costos de la calidad

A lo largo de un periodo de 11 años, las compañías aéreas han tratado de reducir el número
de equipajes extraviados (figura 8.9). Hacia el año 2001, el promedio de maletas perdidas por
cada 1,000 pasajeros fue de 3.79. En otras palabras, 99.62% de los pasajeros y sus equipajes
7 6.73
6 5.87
Maletas extraviadas
5.60
5.30
5.33
5.38 4.85
5 5.18 4.79
4.96
4.53
4 3.79
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Año
Figura 8.9 Equipaje perdido (por cada 1,000 pasajeros)

FUENTE: K. Choquetter, “Claim Increase for Lost Baggage Still Up in the Air”, USA Today, 17 de marzo de 1998.
172 CAPÍTULO 8
llegaron simultáneamente al mismo aeropuerto. Entonces, ¿por qué le interesaría a una com-
pañía aérea mejorar sus operaciones para lograr la reducción de dicho porcentaje? ¿No es su-
ficientemente bueno? ¿Cuáles son los costos de la calidad en esta situación?
En el caso de la pérdida de equipaje existen muchos tipos de costos relacionados con la ca-
lidad. Por ejemplo, si un pasajero recupera sus maletas después de que la aerolínea las envió
por error en otro vuelo, los costos de la calidad incluyen la molestia del pasajero, la pérdida de
su confianza, y quizá también el costo en que incurre la empresa al congraciarse con el cliente
obsequiándole vales para alimentos o mejores asientos en futuros vuelos.
A medida que este escenario se hace más complejo, se presenta un rango de costos de ca-
lidad todavía más amplio. Por ejemplo, si la aerolínea se ve obligada a entregar el equipaje a
sus propietarios en un aeropuerto con mucho tránsito —como los de Atlanta o Nueva York—,
los costos pueden ser enormes. Los gastos relacionados con tener empleados que registren, lo-
calicen y remitan las maletas perdidas podría ascender a 40 personas/hora por día, a $20/hora,
para un total de $800/día. Una vez localizado, el equipaje debe enviarse hasta el lugar en donde
se encuentran sus dueños, lo que implica gastos por manejo y entrega del mismo. Suponien-
do que el servicio de entrega cuesta $1 por cada milla del viaje redondo, en las ciudades más
grandes el costo promedio del servicio ascendería a $50. Si se hicieran 100 entregas diarias a
$50 cada una, el total sería de $5,000. Tan sólo estos dos costos suman $5,800 diarios, o
¡$2,117,000 al año! Esto sin incluir el costo de retribuir a los clientes aquellos gastos en que
pudieron incurrir al tener que esperar sus maletas, los costos del papeleo adicional que repre-
sentan las reclamaciones de equipaje, la pérdida de la confianza del cliente y la publicidad ne-
gativa. Si sumamos a esta cifra los costos asociados al equipaje que realmente se extravía
($1,250 por maleta en el caso de los vuelos nacionales, y $9.07 por cada libra de peso regis-
trada en los vuelos internacionales), el total se eleva aún más. Por otro lado, tome en cuenta
que las cantidades mencionadas representan únicamente el costo estimado en que incurre
¡una sola aerolínea en un solo aeropuerto!
Considere también los efectos intangibles que se dan a partir de la perspectiva de quienes
sufren pérdida de equipaje. Si los clientes visualizan los sistemas de manejo de equipaje de la
aerolínea como un hoyo negro que succiona las maletas para lanzarlas –si acaso— más tar-
de a otro lugar de la superficie terrestre, se mostrarán renuentes a registrar sus pertenencias.
La cantidad siempre creciente de pasajeros que abordan el avión con su equipaje a cuestas y
sin restricción alguna, significa que siguen teniendo miedo de perder sus maletas. El subir a la
aeronave con mucho equipaje de mano representa otro tipo de problemas, por ejemplo: enor-
me lentitud en el proceso de abordar y evacuar el avión, peligro de que se desplace durante el
vuelo y caiga sobre la cabeza de un pasajero desprevenido al abrirse los compartimentos en
que va almacenado, o el riesgo de que bloquee las salidas del avión en caso de emergencia.
Los costos provocados por estas situaciones, como las tarifas por salidas retrasadas o por los
derechos de pista que cobran los aeropuertos, pueden cuantificarse y calcularse en el esce-
nario de desempeño y utilidades de las empresas. ¿Todavía tiene alguna duda sobre por qué
las aerolíneas han estado trabajando a lo largo de la última década para reducir el número de
maletas perdidas?
Cuando se trata de la calidad, es frecuente que se conformen dos facciones con criterios
opuestos. Por un lado están aquellos que consideran que no existe una “economía de la calidad”,
es decir, que ignorar la calidad siempre implica un costo. Por el otro se encuentran quienes creen
que esforzarse por tener niveles de calidad perfectos todo el tiempo también es muy caro. Algunos
gritarán que “Suficiente no es bastante”, mientras que otros dirán que esforzarse por lograr la ca-
lidad total llevará la compañía a la bancarrota. ¿Las decisiones respecto del nivel de calidad de
un producto o servicio deben ponderarse contra otros factores, como el cumplimiento de los costos
o los plazos? Para responder esta pregunta, es preciso que los gerentes bien informados comprendan
los conceptos relacionados con los costos de la calidad. Averiguar cuáles son estos costos dota a los
gerentes de un método para juzgar los aspectos económicos de un sistema de mejora de la calidad
y su viabilidad. Los costos de la calidad constituyen una base y un parámetro comparativo para
elegir los proyectos de mejora.
¿CÓMO SE DEFINEN LOS COSTOS DE LA CALIDAD?

Los términos costos de la calidad, costos de la mala calidad y costos por la falta de calidad se emplean
indistintamente para describir los costos asociados con la generación de productos o servicios de
calidad. Se considera que los costos de la calidad son todos aquellos en que incurre una compañía
para garantizar que la calidad del producto o servicio es perfecta. Los costos de la calidad constituyen
la parte de los costos operativos resultantes de generar un producto o servicio que no cumple las normas
de desempeño. Además, se consideran costos de la calidad todos aquellos en que se incurre al tratar de
evitar la falta de calidad.
Entre los costos de la calidad más comunes se incluyen los relacionados con el desperdicio, la
refabricación y el cumplimiento de garantías. Como se ilustra en la figura 8.10, por su facilidad
de identificación estos costos de la calidad representan únicamente la punta del iceberg. Los costos
de la calidad pueden medirse y registrarse, para después utilizar el análisis resultante como una
guía para los esfuerzos de mejora.
Costos
de garantía
Sobrantes
Refabricación
Repeticiones
Errores
Desperdicio
Rechazo tras Órdenes
Defectos inspección de cambio
Devolución Exceso de costos Tiempo extra

Costo de de productos Manejo de quejas
desarrollo de pro- Cobros tardíos
ductos defectuosos Clientes
insatisfechos Pérdida de tiempo
Productos de los empleados
defectuosos
Errores de facturación Costos de flete
Costo de las de primera
acciones Ineficiencia Evaluaciones Empleados
correctivas Costos de envío descontentos
Inventario excesivo Penalizaciones Baja motivación
Imagen de la compañía Concesiones a los clientes
Lesiones y Pérdida de tiempo del cliente Costos
Tiempos de inactividad accidentes de manejo
Pérdida de clientes especial
Costos de servicio a domicilio
Costos de inspección
Pérdida de ventas Costos administrativos
Costos por responsabilidad legal
Costos por pruebas Pérdida de confianza Empleados adicionales
Remarcación
Figura 8.10 El iceberg de los costos de la calidad

174 CAPÍTULO 8
Replanteamiento de la política de seguros para que coincida con las expectativas del cliente
Rediseño de un componente defectuoso que nunca trabajó correctamente
Refabricación de un aditamento que absorba los impactos una vez que el producto está
completamente terminado
Nueva prueba a un microprocesador de computadora que fue probado incorrectamente
Refabricación de una herramienta que no se manufacturó de acuerdo con las especificaciones
Nuevas compras debido a la utilización de materiales no conformes
Respuesta a la queja de un cliente
Refacturación al cliente porque se encontró un error
Reemplazo de una camisa que perdió la tintorería
Devolución de un platillo a la cocina porque la carne estaba demasiado cocida
Recuperación de equipaje perdido
Reemplazo o reparación de bienes dañados o extraviados
Corrección de errores de facturación
Envío tardío de productos, lo cual implica recurrir a medios de transporte más caros
Ofrecimiento de servicio a domicilio a los clientes que experimentan problemas con el producto
Ofrecimiento de créditos y concesiones
Figura 8.11 Ejemplos de costos de la calidad
Los costos de la calidad pueden originarse en cualquier área de la compañía. Ninguna de ellas
tiene derechos de exclusividad para cometer errores que podrían afectar la calidad de un producto
o servicio. Aun los departamentos muy ajenos a las operaciones cotidianas de la empresa pueden
perjudicar la calidad de sus productos o servicios. Por ejemplo, una recepcionista —muchas ve-
ces la primera persona con la que se tiene contacto— puede afectar la percepción del cliente res-
pecto de la compañía. El personal de aseo proporciona una atmósfera que facilita el trabajo. Cada
vez que un proceso se lleva a cabo incorrectamente, se incurre en costos de la calidad. Los ven-
dedores deben conocer con claridad tanto las necesidades del cliente como la capacidad de la
compañía. En la figura 8.11 se ofrecen algunos ejemplos más de costos de la calidad. Es preciso
que cada uno de los departamentos de la compañía identifique, recopile y supervise los costos de
la calidad que se presentan dentro de su jurisdicción.
Sin importar de qué industria se trate —de servicios o de manufactura—, la calidad represen-
ta un factor importante para que la compañía pueda mantener e incrementar su base de clientes.
La medición y el control de los indicadores clave para la satisfacción del cliente comienza con la
prevención de la mala calidad. A medida que un producto o servicio defectuosos logran llegar hasta
el cliente, aumentan los costos asociados con el defecto. Evitar la no conformidad antes de que se
fabrique un producto o se preste un servicio al cliente es el enfoque menos costoso para proporcio-
nar un producto o servicio de calidad. Es necesario identificar y enfrentar los problemas potencia-
les durante la etapa de diseño y planificación. Corregir cualquier error en esta fase del desarrollo
del producto implica un esfuerzo, pero en casi todos los casos esto permite hacer las modificacio-
nes necesarias antes de realizar costosas inversiones en maquinaria o servicio al cliente.
Si se identifica una no conformidad en el producto (durante el ciclo de manufactura) o en el
servicio (a lo largo de su preparación), la situación puede corregirse internamente. En este punto
el costo es mayor que en la fase de diseño, toda vez que el producto o servicio ha requerido ya
cierto trabajo. Tal vez el producto deba desecharse o, cuando menos, refabricarse para que pueda
cumplir las expectativas de calidad del cliente.
Costos de responsabilidad legal
Localización del defecto por el

cliente
Costos de reparación a domicilio
Defecto encontrado en la
instalación
Defecto encontrado en (o creado por)
Costos por defectos

el envío
Defecto encontrado en la inspección final
Defecto encontrado al principio de la fabricación

o al comenzar a brindar el servicio
Defecto encontrado durante la fase de diseño

Figura 8.12 Incrementos en los
costos de la calidad a medida Costos de prevención
que un producto defectuoso
Momento en que se localiza el defecto
llega al consumidor
Si un producto o servicio no conforme llega hasta el cliente, la compañía que lo originó incurre
en los costos más altos. Los clientes que encuentren el defecto experimentarán diversos senti-
mientos, el menor de los cuales será la insatisfacción. Aun si los clientes se sienten resarcidos al
ofrecerles un nuevo producto, una reparación del mismo o una repetición del servicio, el daño a
la reputación de la compañía ya está hecho. Los clientes descontentos acostumbran divulgar su
experiencia. Los errores que llegan hasta el cliente dan lugar a la pérdida de confianza entre el
consumidor actual, los futuros clientes y el proveedor. El costo del defecto aumenta según el pun-
to en que éste sea detectado a lo largo del proceso (figura 8.12). Las tasas de error, desperdicio y
refabricación son mediciones de desempeño que casi todas las organizaciones utilizan para deter-
minar en dónde deben introducirse las mejoras.
¿QUÉ TIPOS DE COSTOS DE LA CALIDAD EXISTEN?

Resulta sencillo definir los costos relacionados con la prevención de no conformidades, con la
evaluación de los productos y servicios a medida que éstos son producidos y con los productos de-
fectuosos. Menos fáciles de definir pero igualmente importantes, son los costos intangibles, en-
tre los cuales se incluye la imagen de la compañía. Al comprender los cuatro tipos de costos que
se exponen a continuación, los gerentes podrán tomar decisiones respecto de la implementación
de proyectos de mejora. A partir de los costos de la calidad, los gerentes son capaces de determi-
nar la utilidad de invertir en un proceso, modificar el procedimiento de operación estándar, o re-
visar el diseño de un producto o servicio.
Costos de prevención
Los costos de prevención son aquellos en que incurre la compañía cuando realiza actividades diseñadas
para evitar la mala calidad en sus productos o servicios. Los costos de prevención suelen considerarse
costos de primera instancia, diseñados para garantizar que la creación del producto o servicio toma
en cuenta los requerimientos del cliente. Algunos ejemplos de tal tipo de costo son los de revi-
sión del diseño, instrucción y capacitación, selección de proveedores y análisis de la capacidad,
176 CAPÍTULO 8
así como proyectos de mejora de procesos. Las actividades de prevención deben revisarse para
determinar si realmente conducen a la mejora de una manera efectiva desde el punto de vista de
la rentabilidad.
Los esfuerzos de prevención pretenden determinar la fuente de los problemas y eliminarla para
evitar su recurrencia. Evitar la falta de calidad contribuye a que las compañías dejen de incurrir
en el costo de volver a desarrollar todo el proceso. Si las cosas se hacen correctamente la primera
vez, el esfuerzo no tendrá que volver a repetirse. La inversión inicial que se realiza en la mejora
de los procesos queda más que compensada por los ahorros resultantes en materia de costos.
Costos de evaluación
Los costos de evaluación son los que se relacionan con la medición, la valoración o la auditoría de pro-
ductos o servicios, con el propósito de garantizar su conformidad con especificaciones o requerimientos.
Los costos de evaluación son aquellos en que se incurre al evaluar el producto (durante su fabri-
cación) o el servicio (durante la prestación del mismo) para determinar si —en el estado en que
se encuentre, acabado o no— es capaz de satisfacer los requerimientos establecidos por el clien-
te. Las actividades de evaluación son indispensables en los entornos donde se han encontrado
problemas con un producto, un servicio o un proceso. Los costos de evaluación pueden estar aso-
ciados con la inspección de materia prima, la valoración del trabajo en proceso (actividades en
proceso, en el caso de las industrias de servicios), o las revisiones del producto terminado. Algunos
ejemplos de costos de evaluación incluyen: la inspección de materiales durante su recepción, el
análisis del trabajo en proceso, la prueba o inspección final, la revisión de materiales, y la calibra-
ción del equipo de medición o prueba. Cuando la calidad del producto o servicio alcanza altos
niveles, los costos de evaluación pueden reducirse.
Costos por defectos

Los costos por defectos ocurren cuando un producto o servicio terminados incumplen los requerimien-
tos del cliente. Hay dos clases de estos costos: internos y externos. Los costos internos por defectos
son aquellos que se relacionan con las no conformidades de los productos o los defectos de los servicios,
y que se detectan antes de que el producto se envíe o el servicio se brinde al cliente. Los costos internos
por defectos pueden tomar la forma de desperdicio, refabricación, reelaboración, reinspección o
pruebas repetitivas. Los costos externos por defectos son los que se presentan cuando un producto
o servicio no conformes llegan hasta el consumidor. Los costos externos por defectos incluyen aque-
llos asociados con las devoluciones y quejas del cliente, las reclamaciones de garantía, la resoli-
citud de productos, o las demandas por responsabilidad legal ocasionadas por un producto. En
vista de que los costos externos por defectos son los que tienen un impacto más grande sobre la
situación financiera de la corporación, es indispensable desaparecerlos por completo; además,
como son muy visibles, reciben una enorme atención. Por desgracia, los costos internos por de-
fectos podrían ser considerados un mal necesario en el proceso de ofrecer productos o servicios
de buena calidad al cliente. Nada es más falso. Hacer dos veces el mismo trabajo por refabrica-
ción o desperdicio, no es una estrategia eficaz para operar en el entorno económico actual.
Costos intangibles
La manera en que el consumidor percibe la compañía y el desempeño de la misma tendrá un im-
pacto definitivo sobre su rentabilidad a largo plazo. Los costos intangibles —costos ocultos rela-
cionados con proporcionar productos o servicios no conformes al cliente— tienen que ver con la imagen
de la compañía. En virtud de la dificultad que entraña identificar y cuantificar los costos intangi-
bles en que se incurre por falta de calidad, muchas veces se les omite al determinar los costos de
la calidad. Sin embargo, estos costos nunca deben ignorarse ni despreciarse. ¿Es posible cuantificar
el costo de incumplir una fecha límite importante? ¿Cómo se verá afectada la imagen de la com-
pañía por los problemas de calidad o los retrasos en las entregas? Los costos intangibles de la ca-
lidad pueden ser tres o cuatro veces más onerosos que los tangibles. Incluso la mera enumeración
de los mismos, aunque sea imposible cuantificarlos con claridad, resulta importante; por lo menos
los encargados de la toma de decisiones estarán al tanto de su existencia.
Los cuatro tipos de costos de la calidad se interrelacionan. En resumen, se considera que los cos-
tos totales de la calidad son la suma de los costos de prevención, los costos de evaluación, los costos
por defectos y los costos intangibles. En la figura 8.13 se listan algunos de los costos de calidad que
se enumeraron en la figura 8.10, pero ubicados en la categoría que les corresponde. Las inversiones
hechas para evitar la falta de calidad reducirán los costos internos y externos por defectos. Tener
una alta calidad consistente reduce la necesidad de muchas actividades de evaluación. Contar
con proveedores que tengan sistemas de calidad bien definidos puede minimizar la exigencia de
Costos de prevención Costos por defectos

Planificación de la calidad Internos:
Administración del programa de calidad Refabricación
Administración del programa de calificación Desperdicio
de proveedores Reparación
Investigación de mercado respecto de los Revisiones de fallas en materiales
requerimientos/expectativas del cliente Cambios de diseño para satisfacer las
Revisiones del diseño/desarrollo del producto expectativas del cliente
Programas de capacitación en materia de calidad Acciones correctivas
Equipamiento y mantenimiento preventivo Compensación del tiempo perdido
Replanteamiento de propuestas
Costos de evaluación Almacenaje de partes adicionales
Inspección en proceso Noticias de cambios en ingeniería
Inspección de materiales durante su ingreso Externos:
Prueba/inspección del equipo Devolución de productos
Auditorías Acciones correctivas
Evaluaciones de producto Costos de garantía
Quejas del cliente
Costos por responsabilidad legal
Penalizaciones
Reemplazo de partes
Investigación de quejas
Costos intangibles
Insatisfacción del cliente
Imagen de la compañía
Pérdida de ventas
Pérdida de la confianza del cliente
Pérdida de tiempo del cliente
Compensación de la insatisfacción del cliente
Figura 8.13 Categorías de costos de la calidad

178 CAPÍTULO 8
Mano de obra Indirecto Mano de obra Indirecto
Material Material
Costo
de la
calidad Utilidad
Costo de la
calidad
Utilidad
Figura 8.14 Costos de calidad y su relación con las utilidades
llevar a cabo inspecciones de material durante su recepción. Si se tienen altos costos de evaluación
y altos costos internos por defectos, significa que se están proporcionando productos o servicios
de mala calidad. Los esfuerzos tendentes a reducir los costos externos por defectos involucran
cambios destinados a evitar la falta de calidad. Los costos internos por defectos constituyen una
parte de los costos totales de producción, mientras que los costos externos por defectos reducen
la rentabilidad general. Para enfrentarse a los costos de la calidad, las compañías necesitan ase-
gurarse de que los costos de evaluación se están invirtiendo de forma apropiada. Las empresas
con sistemas de evaluación bien implementados deben ponderar dos puntos de vista y conside-
rar las ventajas y desventajas: ¿la compañía está gastando demasiado en evaluación para su nivel
específico de desempeño en materia de calidad, o se está arriesgando a costos excesivos por de-
fectos al destinar pocos fondos a su programa de evaluación? En las tres áreas principales de costos
—de prevención, de evaluación y por defectos— deberán evaluarse las actividades efectuadas, a
fin de asegurarse de que los esfuerzos están generando mejoras de forma efectiva desde la perspec-
tiva de la rentabilidad. En la figura 8.14 se evidencia que, en la medida en que los costos de la ca-
lidad disminuyan (o los costos de prevención se inviertan sabiamente), las utilidades generales
de la compañía aumentarán. Los ahorros relacionados con hacer las cosas bien desde la primera
vez quedan expuestos en los resultados financieros de la empresa.
¿CÓMO ESTÁ CONSTITUIDO UN SISTEMA FORMAL

PARA MEDIR LOS COSTOS DE LA CALIDAD?
La identificación y consecuente cuantificación de los costos de la calidad contribuyen a garantizar
que la calidad no sufrirá a causa de los esfuerzos que se realicen por conciliar las metas de lograr
alta calidad, bajo costo y oportunidad de entrega. Cuando los costos de la calidad se analizan co-
mo si se tratara de una entidad imprecisa, la importancia de su relación con el costo y la entrega
resulta poco clara. Cuantificar los costos de la calidad permite que todos los involucrados en la
fabricación de un producto o en la prestación de un servicio sepan cuál es el riesgo de no cum-
plir los estándares de calidad. La verdadera reducción de costos se da cuando se reconocen y eli-
minan las causas raíz de las no conformidades.
Es necesario diseñar sistemas para medir los costos de la calidad a fin de llevar un registro de los
diferentes tipos de ellos que se presentan. La capacidad de definir y cuantificar los costos de la cali-
dad permite que las organizaciones tengan un control más efectivo de la misma. Una vez cuantifica-
dos, dichos costos pueden utilizarse para determinar qué proyectos tendrán un mejor retorno de la
inversión, y cuáles han sido más efectivos respecto de la mejora de procesos, la disminución de
las tasas de defectos y la reducción de los costos de evaluación. Los sistemas de medición de costos
de la calidad deben emplearse como una herramienta que ayude a justificar los proyectos de mejora.
Cuantificar los costos de la calidad contribuirá a que las organizaciones determinen qué pro-
blemas deben solucionar para obtener el mayor retorno sobre la inversión. Los sistemas de medi-
ción deben tratar de identificar cuáles son los costos de la calidad, y reducir aquellos que tengan
más impacto sobre la compañía. Para que se dé una efectiva reducción de costos es preciso con-
trolar apropiadamente los procesos que generan los productos o servicios, así como los procesos
de respaldo relacionados. Las mediciones son un factor clave para garantizar que los procesos se
están desempeñando al máximo de su capacidad. Después de todo, lo que se mide puede ser con-
trolado. Una vez que se han determinado y tabulado los datos sobre los costos de la calidad, pueden
utilizarse tanto para seleccionar los proyectos de mejora de la calidad como para identificar los
aspectos más costosos de un problema específico. Los costos por defectos se presentan en todos
los aspectos involucrados en la generación de bienes y servicios, desde el diseño y el desarrollo,
hasta la producción y distribución. Los procesos de apoyo, como los correspondientes al marketing
y a los recursos humanos, también pueden constituir una fuente de costos de la calidad. Al rea-
lizar la justificación de un proyecto de mejora hay que buscar la presencia de refabricación, mal-
gasto, devoluciones, desperdicio, quejas, reparaciones, gastos, ajustes, penalizaciones, tiempos de
espera y exceso de inventario. La introducción de mejoras para reducir los costos debe enfocarse
en la localización de aquellos factores que tienen la mayor responsabilidad en la aparición de los
costos. Trate de no perder su tiempo en determinar mediciones insignificantes o incrementales
de los costos de la calidad. Efectúe un análisis de Pareto para identificar los proyectos que ofre-
cen el mejor rendimiento sobre la inversión y concéntrese en ellos antes que nada.
Los encargados de establecer sistemas de medición de costos de la calidad necesitan tener en
cuenta que su éxito se basa en utilizar información que conduzca a la introducción de mejoras.
Cada uno de los costos tiene su propia causa raíz; por lo tanto, es indispensable identificarla para
poder evitarla en el futuro. Recuerde que evitar los problemas siempre es más barato que solucio-
narlos. Quienes traten de implementar un sistema de medición de costos de la calidad deben es-
tablecer un método básico para identificar los problemas susceptibles de corrección, subsanarlos
y lograr un nuevo nivel de desempeño.
¿CÓMO SE UTILIZAN LOS COSTOS DE LA CALIDAD

EN LA TOMA DE DECISIONES?
Todas las iniciativas puestas en práctica por la organización deben contribuir a su éxito financiero.
Los costos de la calidad pueden utilizarse como una justificación de las acciones implementadas pa-
ra mejorar el producto o servicio. Por lo general, las inversiones en nuevo equipo, en materiales o
instalaciones requieren que el patrocinador determine qué proyectos ofrecerán el mayor rendi-
miento sobre la inversión. Casi siempre estos cálculos incluyen información acerca de ahorros en
materia de trabajo y de tiempo de producción, así como en la capacidad de fabricar más diversidad
de productos con mejor calidad. El factor “mayor calidad” puede cuantificarse al investigar los cos-
tos de la calidad, en particular aquellos que tienen que ver con los defectos. Es importante deter-
minar los costos de la revisión de materiales durante su recepción y a lo largo de su procesamiento,
su organización, reparación y desperdicio, así como los costos intangibles asociados con la llegada
de productos o servicios no conformes hasta el cliente. Tomar decisiones a partir de información
más completa respecto de la calidad —por ejemplo, sobre los costos de evaluación de productos—,
puede contribuir a determinar la verdadera rentabilidad de un producto o servicio.
180 CAPÍTULO 8
Una vez que se han identificado los costos de la calidad, los encargados de la revisión del pro-
yecto pueden determinar si el dinero destinado al mismo constituye un gasto positivo que contri-
buirá al crecimiento de la compañía. Identificar y luego cuantificar los costos de la calidad tiene
una doble ventaja: se identifican los posibles ahorros en costos, y la calidad se mejora. Al opti-
mizar el desempeño de la calidad de una compañía, ésta mejora también sus costos de la calidad.
Sin importar el tipo de sistema de medición de la calidad o de mejora de la misma, es preciso
que tanto la información como los esfuerzos de mejora se apliquen a cualquier actividad futura.
El círculo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar del doctor Deming juega un papel importante en este
sentido. Cuando la organización haya planificado e implementado las mejoras, deberá actuar so-
bre ellas para garantizar que las futuras actividades mantendrán el nuevo nivel de desempeño y
el mismo nivel de disminución de los costos de la calidad. Identificar los costos de la calidad per-
mite que los directivos juzguen las inversiones en mejora y sus contribuciones en materia de uti-
lidades. El valor de los programas de calidad es directamente proporcional a su capacidad para
contribuir a la satisfacción del cliente y, en última instancia, a las utilidades de la compañía.
¿CÓMO PUEDE UTILIZARSE EL BENCHMARKING PARA EVALUAR

EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES?
Muchas empresas eligen comparar su desempeño con el de otras, a fin de determinar cómo se es-
tán comportando en el mercado. Este tipo de comparación se conoce como benchmarking. Como se
mencionó en la introducción a este capítulo, las casas de reposo pueden revisar fácilmente la in-
formación relativa a sus mediciones de desempeño y compararla con el de otras instituciones de
la misma índole en el estado. Durante los procesos de benchmarking, las compañías comparan su
desempeño con un conjunto de normas o con el de las mejores empresas de su ramo. Con la in-
formación obtenida a partir de la comparación, la empresa puede determinar cómo y en qué áreas
mejorar su propio desempeño. Los resultados del benchmarking sirven como puntos de referencia.
La información obtenida y las mediciones tomadas se utilizan para sacar conclusiones respecto
del desempeño actual de la organización y de cualquier mejora necesaria. Aun cuando las com-
pañías pueden elegir diferentes aspectos de su operación como eje del benchmarking, por lo gene-
ral las áreas de interés son los procedimientos, las operaciones, los procesos, los esfuerzos de mejora
de la calidad, y las estrategias operativas y de marketing.
¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DEL BENCHMARKING?

Las organizaciones eficientes utilizan el benchmarking para comparar sus mediciones clave de desem-
peño con las que otras empresas han implementado; el propósito radica en determinar en dónde hay
oportunidades de mejora. Las compañías que planifican una evaluación basada en benchmarking
deben considerar con todo cuidado los factores que les sirven de motivación, en particular “¿por
qué la empresa está planificando hacer esto, y qué esperan averiguar sus líderes?”. El benchmarking
evalúa una organización comparándola con las normas reconocidas o con las empresas con me-
jor desempeño en la industria. Es preciso que las compañías que echan a andar una evaluación
basada en benchmarking tengan planes bien definidos para utilizar la información generada por la
comparación. El benchmarking proveerá objetivos para mejorar el desempeño. Uno de los riesgos
del benchmarking es el error de utilizar sus resultados como respaldo de una estrategia de mejora de
largo alcance.
Las razones para implementar el benchmarking son muchas y diversas. Una compañía podría
embarcarse en una evaluación basada en benchmarking para determinar si es capaz de responder
a las normas de desempeño establecidas por sus clientes. El benchmarking señalará las áreas que
requieren mejoras antes de que la compañía busque la certificación. El benchmarking contra las
normas contribuye a verificar si una empresa cumple los estándares y las calificaciones determi-
nados por el cliente. A mayor escala, el benchmarking puede emplearse para discernir si los siste-
mas de calidad de una compañía son capaces de responder a los requerimientos de ISO 9000 o de
otras normas de calidad. Por último, el benchmarking responde interrogantes como las siguientes:
¿Los procesos de la compañía están apropiadamente construidos y documentados?
¿Se han puesto en práctica sistemas para asignar recursos y destinar fondos de forma adecuada?
¿Qué áreas tienen las necesidades de mejora más apremiantes?
¿Cuáles son las necesidades de nuestros clientes internos y externos?
La información obtenida en la evaluación sirve como guía para los objetivos, los planes y los pro-
yectos de mejora continua.
¿QUÉ TIPOS DE BENCHMARKING PUEDEN REALIZARSE?

El benchmarking puede llevarse a cabo a varios niveles de complejidad. Algunas compañías eligen
realizar evaluaciones de benchmarking en el nivel de la percepción. A partir de tal evaluación de la
percepción con base en benchmarking, las empresas esperan averiguar cómo se están desempeñan-
do en la actualidad. Una evaluación de la percepción podría enfocarse en aspectos internos, bus-
cando responder preguntas relacionadas con lo que el personal de la compañía piensa acerca de
sí mismo, de los directivos, de la empresa o de los procesos de mejora de la calidad que ésta ha
implementado. Este tipo de evaluación revela información respecto de los niveles actuales de de-
sempeño de la organización, y podría servir más tarde como base de comparación con futuras ex-
periencias de benchmarking.
Tal vez las compañías que quieren obtener la certificación ISO 9000, cumplir los requeri-
mientos que se les exigen como proveedores, o aplicar para la entrega de un premio de calidad
preferirían realizar una evaluación de la conformidad basada en benchmarking. Esta experiencia de
benchmarking es más profunda, y busca determinar la conformidad de la compañía con requeri-
mientos y normas establecidos. La información obtenida a partir de ella responderá preguntas
acerca de cómo se está desempeñando actualmente la empresa en comparación con las normas
publicadas. La evaluación contribuirá también a discernir en dónde hay que mejorar la confor-
midad con los estándares.
Un tercer tipo de benchmarking busca determinar la efectividad de un sistema diseñado e im-
plementado por la compañía. Las evaluaciones de la efectividad basadas en benchmarking verifican
tanto que la empresa cumple los requerimientos como que ha puesto en marcha sistemas efecti-
vos para asegurar que dichos requerimientos se están satisfaciendo. Por ejemplo, podría publicar-
se un manual de calidad pero, a menos que se hayan implementado sistemas que garanticen su
utilización efectiva, el requerimiento no puede considerarse cumplido.
El cuarto tipo de benchmarking tiene que ver con la mejora continua. Las evaluaciones de me-
jora continua basadas en bechmarking buscan determinar si la mejora continua representa un fac-
tor integral y permanente de la organización. Su propósito es juzgar si el proceso de mejora
implementado por la compañía es tan sólo un “compromiso verbal” o si en realidad ha puesto en
marcha sistemas que respaldan su esfuerzo día tras día.
Las percepciones, la conformidad, la efectividad y la mejora continua pueden determinarse
realizando una revisión integral de las prácticas actuales del negocio. Este análisis debe estar
182 CAPÍTULO 8
basado en un formato específico. Las actividades pueden juzgarse sobre la base de observaciones
visuales efectuadas por los evaluadores, entrevistas con las personas directamente involucradas,
el conocimiento personal y documentación basada en hechos.
¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DEL BENCHMARKING?

El principal beneficio del benchmarking es el conocimiento que genera respecto del lugar que
ocupa la compañía en comparación con las normas establecidas por sus clientes, por la misma
empresa, por una certificación de alcance nacional o internacional, o por los requisitos para par-
ticipar en un premio. A partir de ese conocimiento, la compañía puede desarrollar estrategias para
cumplir sus propias metas sobre mejora continua. El benchmarking identificará los activos con que
cuenta la empresa, sí como sus oportunidades de mejora. Casi todas las certificaciones de asegu-
ramiento de la calidad tienen que ver con discernir cómo se está desempeñando la compañía en
un momento dado, eliminar sus debilidades y verificar su conformidad con las normas de certifi-
cación. Como las evaluaciones basadas en benchmarking ofrecen información acerca de cómo se
está desempeñando la compañía, constituyen una valiosa herramienta a lo largo de todo el pro-
ceso de certificación.
¿CUÁLES SON LAS DIFERENTES NORMAS QUE SIRVEN

COMO PUNTO DE COMPARACIÓN?
En general, cuando una compañía opta por realizar una evaluación basada en benchmarking, uti-
liza una de estas normas: el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, la norma ISO 9000
de la International Organization for Standardization, el Premio Deming, los requerimientos de
certificación para proveedores, o las empresas con mejor desempeño en su ramo. Varias otras
fuentes de comparación para el benchmarking se analizan a detalle en el capítulo 3, y todas se des-
criben en los párrafos siguientes.
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA)

Muchas empresas —en particular las estadounidenses— utilizan los criterios del Premio Nacio-
nal de Calidad Malcolm Baldrige para lograr la implementación de los sistemas de administra-
ción de la calidad de mayor reputación. Dichos criterios constituyen también una herramienta
de benchmarking rigurosa pero muy popular entre las empresas interesadas en averiguar cómo se
están desempeñando. Utilizando las siguientes categorías específicas, las compañías pueden des-
cubrir sus capacidades actuales y sus áreas susceptibles de mejora:
Liderazgo
Debido a que estos criterios ofrecen una cobertura completa e integral, representan una valio-
sa herramienta de benchmarking.
ISO 9000
Las empresas que desean obtener la certificación ISO 9000 suelen utilizar evaluaciones basadas
en benchmarking centradas en la documentación de dicho estándar. La norma ISO 9000 fue de-
sarrollada para ayudar a las compañías a documentar con efectividad los sistemas de calidad que
necesitan crear e implementar para mantener un eficaz sistema de calidad total. La norma cubre
áreas como administración de procesos y aseguramiento de la calidad, y funciona como una guía
durante el benchmarking. Es posible hacer comparaciones entre los sistemas actuales de la empre-
sa y los requerimientos establecidos por la norma ISO 9000.
Premio Deming
El Premio Deming, incluyendo sus directrices y criterios, es fiscalizado con un comité conforma-
do por miembros de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Sus reglas son muy estrictas,
y pueden utilizarse para juzgar si la organización ha logrado un nivel de calidad global.
Requerimientos de certificación para proveedores

Varias de las empresas de manufactura más importantes cuentan con requerimientos de certifi-
cación (como QS 9000) que sus proveedores deben cumplir para conservar el estatus de empresa
certificada o el de proveedor preferente. Para seguir siendo proveedores exclusivos, las compa-
ñías deben satisfacer las expectativas establecidas por sus clientes, para lo cual suelen utilizar las
directrices de certificación con el fin de evaluar su posición actual en comparación con los re-
querimientos, y determinar en qué áreas deben introducir mejoras. Una vez que se han imple-
mentado dichas mejoras, los requerimientos sirven como base para que la empresa realice
benchmarking analizando su desempeño desde la perspectiva del cliente.
Organizaciones destacadas en un ramo específico

Comparar el desempeño propio con el de las compañías que se consideran las más destacadas en
un ramo específico puede representar una poderosa herramienta para las compañías que desean
mejorar su posición en el mercado. Al comparar su desempeño con el del líder del mercado, las
compañías tienen la oportunidad de comprender sus propios logros y capacidades, así como co-
nocer las áreas en que necesitan mejorar. Es importante tomar en cuenta que las compañías en
relación con las cuales se realiza el benchmarking son aquellas que se desempeñan bien en un área
de análisis particular, aunque no sean necesariamente competidores. Una corporación interesada
en evaluar su sistema de empaque y envío podría elegir obtener información de una compañía
de un área no relacionada, pero que es reconocida por poseer un excelente sistema. Por ejemplo,
la empresa Southwest Airlines basa sus esfuerzos de mejora del rendimiento de sus aviones en la
comparación de su trabajo con los esfuerzos que se realizan en los pits de la carrera de autos In-
dianápolis 500®. La efectividad del benchmarking que compara el desempeño de una compañía
con el de otra está limitada por la capacidad de obtener información de la compañía contra la
cual se realiza la comparación.
¿CÓMO SE LLEVA A CABO EL BENCHMARKING?

Existe una gran variedad de planes y métodos diferentes destinados a ayudar a las compañías in-
teresadas en implementar un proceso de benchmarking. Sin embargo, ciertos pasos y procedimien-
tos forman parte de cualquier esfuerzo de esta naturaleza. Los siguientes son comúnmente los
pasos del benchmarking (figura 8.15).
1. Determine el enfoque. Al principio del benchmarking, todas las personas involucradas en

él deben determinar en qué aspectos de su compañía se enfocará el estudio. El enfoque pue-
184 CAPÍTULO 8
1. Determine 2. Comprenda 3. Determine

el su los aspectos
enfoque organización a evaluar
4. Determine
el objeto de
comparación
Repita el ciclo
para alcanzar un
nuevo nivel de
desempeño
6. Mejore el 5. Realice el
desempeño benchmarking
Figura 8.15 Diagrama de flujo del proceso de benchmarking
de basarse en los requerimientos del cliente, en normas o en un proceso de mejora continua de

índole general. Es preciso que la información obtenida durante el benchmarking respalde la
misión, las metas y objetivos generales de la organización. Tenga en cuenta que el valor del
benchmarking y de la recopilación de datos relativos a procesos no sólo reside en factores nu-
méricos. Un enfoque que haga demasiado hincapié en las cifras puede provocar que se con-
fundan manzanas con naranjas al hacer la comparación, mientras que el enfoque en procesos
estimula la mejora y la adopción de nuevos métodos. A fin de que resulte más valioso, el
benchmarking debe considerarse como una herramienta de respaldo para objetivos estratégi-
cos más amplios.
2. Comprenda su organización. Definir y comprender todos los aspectos de una situación re-
viste gran importancia para la conducción de cualquier proceso. Las personas involucradas en
el proceso necesitan desarrollar una comprensión de su compañía. Para crear un plan y llevar
a cabo el proceso, es preciso que las compañías obtengan información de sus clientes internos
y externos, así como de sus principales insumos y productos. Muchas veces esta etapa recibe
menos atención de la que debería dársele. Como el personal que trabaja para la compañía es-
tá realizando la evaluación basada en benchmarking, la empresa representa una entidad cono-
cida para ellos. Evite la tendencia a trivializar este paso. Emplee diagramas de flujo para
describir el proceso involucrado; de esta manera todo el mundo comprenderá mejor el siste-
ma bajo estudio durante el benchmarking.
3. Determine los aspectos a evaluar. Una vez que se ha obtenido la comprensión de los sis-
temas que conforman la compañía, es momento de determinar las mediciones de desempeño.
Estas mediciones permitirán que los responsables de la evaluación basada en benchmarking
juzguen el desempeño de la empresa. Ésta es la oportunidad de definir cuáles son los aspec-
tos realmente fundamentales para que la compañía siga siendo competitiva. Los factores fun-
damentales para el éxito de la compañía estarán respaldados por normas de procedimientos,
procesos y comportamientos. El benchmarking señalará con toda precisión las preguntas que
deberán responderse y los problemas a resolver, así como los procesos y procedimientos
que necesitan mejoras. Es importante identificar los aspectos pertinentes de acuerdo con las
operaciones particulares de la compañía. Crear un buen listado de elementos a partir de
los cuales realizar el benchmarking dará por resultado evaluaciones y comparaciones más con-
sistentes.
4. Determine el objeto de comparación. Es preciso que la organización elija cuál será su pará-
metro de comparación, considerando las actividades y operaciones que desea analizar, el ta-
maño de la empresa, la cantidad y el tipo de sus clientes, la clase de transacciones que lleva a
cabo, e incluso la ubicación de sus instalaciones. Además, es necesario prestar especial aten-
ción a la selección de las compañías apropiadas con las cuales compararse. Las similitudes en
materia de tamaño y tipo de las transacciones o productos podrían ser más significativas,
en ciertos casos, que seleccionar un competidor. Por ejemplo, la tesorería de una universidad
podría elegir una operación bancaria exitosa para realizar su comparación, en lugar de tomar
como parámetro las tesorerías de otras instituciones educativas. Una compañía manufacturera
que desea analizar su control de inventarios quizás estaría más interesada en las actividades que
lleva a cabo una empresa de venta por catálogo. Si la empresa quisiera obtener la certificación
ISO 9000, lo mejor sería que siempre eligiera la norma como parámetro de comparación; de
esta manera podría evaluar la conformidad de sus propias operaciones con la norma.
5. Realice el benchmarking. Antes de que el proceso comience, la compañía deberá notifi-
car a las áreas correspondientes que han sido elegidas para realizar la evaluación de benchmar-
king. Para garantizar la cooperación de las mismas, será necesario obtener la autorización para
comenzar el proceso, y la notificación deberá partir de los niveles más altos de la empresa. Du-
rante el proceso de benchmarking los encargados de la investigación recopilan y analizan los
datos correspondientes a las mediciones establecidas en el paso 3. Para ello emplean las
mediciones de desempeño y las normas que son significativas para el éxito de la compañía.
Además, verifican la conformidad de la empresa con las mediciones de desempeño y las nor-
mas, y juzgan su capacidad para desempeñarse de acuerdo con ellas. La conformidad puede ve-
rificarse mediante entrevistas con el personal involucrado, y a través de la observación directa
del proceso.
6. Mejore el desempeño. Cuando se ha recopilado la información necesaria, se crea un in-
forme en el que se resumen las fortalezas y debilidades más significativas del área bajo estudio.
En este informe se documenta la brecha que existe entre los niveles de desempeño actuales y
los que se quieren alcanzar en el futuro. Para ser efectivo, el informe deberá enfocarse en los
patrones de violaciones a la norma y en los elementos faltantes. No es necesario que el infor-
me detalle con precisión todas las observaciones de los investigadores, y tampoco debe ser un
listado de todas las infracciones detectadas.
Si la evaluación de benchmarking se lleva a cabo correctamente, el informe final se convertirá

en un documento de trabajo destinado a respaldar el proceso de mejora continua. La informa-
ción obtenida a partir de dicho informe se utiliza para investigar y resolver las causas de proble-
mas, reducir la variación en el proceso y establecer sistemas para prevenir la ocurrencia de no
conformidades. El documento resultante del benchmarking constituye una poderosa herramienta
de retroalimentación, y debe emplearse en consecuencia. El Caso de estudio II que se presenta al
final de este capítulo describe una evaluación de benchmarking.
186 CAPÍTULO 8
¿CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR LOS CRITERIOS DEL

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE
EN LA MEDICIÓN, ANÁLISIS Y ADMINISTRACIÓN DEL
CONOCIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES?
Los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige alientan a las organizaciones para
que revisen con mucha atención sus sistemas de administración del conocimiento, en particular
las mediciones de desempeño que utilizan como indicadores de la mejora de procesos. En la Sec-
ción 4.0, Medición, análisis y administración del conocimiento, se pide a las organizaciones que
describan cómo opera su sistema de medición de desempeño. También se les solicita que den de-
talles sobre cómo obtienen, analizan y utilizan la información relacionada con el desempeño. Las
organizaciones deben proporcionar datos acerca de su sistema de medición del desempeño, in-
cluyendo cómo se le emplea para comprender, alinear y mejorar efectivamente el desempeño en
todos los niveles y todas las áreas de la empresa. Por último, se les pide que describan de qué ma-
nera analizan esta información para evaluar y entender el desempeño organizacional general.
La administración del conocimiento y el análisis de la información constituyen factores cla-
ve para crear y sustentar organizaciones eficientes con un enfoque constante en el cliente. Las
actividades de obtención y análisis de la información no se limitan únicamente a un área de la
organización. Cuando evalúe qué tan efectivo es el sistema de administración del conocimiento
y análisis de información de una organización, formule las preguntas siguientes:
Liderazgo
¿Cómo analizan y de qué manera utilizan la información los líderes de la empresa?
¿Qué tipo de información analizan y emplean?
¿Los líderes convierten la información en política y acciones apropiadas?
¿Cómo se analiza y de qué manera se utiliza la información en la planificación estratégica?
¿Cómo reacciona el plan estratégico ante la nueva información obtenida?
¿La organización está obteniendo información útil para el cliente y para el mercado?
¿Cómo se obtiene esta información y de qué manera se difunde?
¿La información útil para el cliente y para el mercado se comunica a los empleados para que
éstos puedan mejorar el desempeño de su trabajo y el servicio al cliente?
¿Qué hacen los empleados para obtener, analizar, divulgar y utilizar la información relaciona-
da con los procesos clave?
¿La organización cuenta con sistemas de comunicación que mejoren la capacidad de los em-
pleados para obtener, analizar y utilizar la información?
¿Las políticas laborales y los sistemas de recompensas respaldan el uso y el análisis de informa-
ción relacionada con los procesos clave que se realizan durante las actividades cotidianas?
¿Las políticas laborales y los sistemas de recompensas respaldan el uso y el análisis de la infor-
mación durante las actividades de mejora continua?
¿Se ha identificado y/o mejorado los procesos clave que respaldan el análisis y la utilización de
la información?
¿La organización obtiene información apropiada relativa a los procesos clave?
¿La información obtenida se utiliza para respaldar los esfuerzos de mejora adecuados?
¿Los resultados del negocio que se relacionan con los procesos clave reflejan el análisis y el uso
sensatos de la información?
¿La integración de la información relativa al cliente y al mercado en el plan estratégico resul-
ta evidente en los resultados del negocio?

Las organizaciones eficientes han aprendido que evaluar el desempeño de todas sus áreas consti-
tuye una actividad esencial. Las mediciones de desempeño permiten realizar evaluaciones apro-
piadamente, y proporcionan información importante respecto del desempeño de todas las áreas
de la organización, incluyendo las de finanzas, operaciones y servicios de soporte. Gracias a estas
mediciones, las organizaciones eficientes pueden cumplir las metas y objetivos que han estable-
cido en su plan estratégico. Los análisis de los costos de la calidad y el benchmarking pueden re-
velar en qué áreas de la organización es necesario introducir mejoras.

1. ¿Qué quiso decir B. C. Forbes al afirmar: “Si uno no dirige al negocio, pronto lo sacarán
del negocio”?
2. ¿De qué manera son utilizadas las mediciones de desempeño por las organizaciones efi-
cientes?
3. ¿Cuál es la diferencia entre una evaluación de procesos y una evaluación de resultados?
4. ¿Por qué se considera necesario contar con un sistema efectivo para la medición del de-
sempeño?
5. ¿Qué mediciones de desempeño emplea la organización en que trabaja?
6. ¿Cómo utiliza dichas mediciones la organización en donde trabaja?
7. Cree un conjunto de mediciones para un restaurante de comida rápida. Utilice el cuadro
de mando integral del ejemplo 8.1 como punto de partida.
8. Cree un conjunto de mediciones para un cine. Utilice el cuadro de mando integral del
ejemplo 8.1 como punto de partida.
9. ¿Qué es un costo de prevención? ¿Cómo puede reconocérsele? Describa en dónde puede
encontrarse este tipo de costos.
10. ¿Qué es un costo de evaluación? ¿Cómo puede reconocérsele? Describa en dónde puede
encontrarse este tipo de costos.
11. ¿Cuáles son los dos tipos de costos por defectos? ¿Cómo es posible reconocerlos? Descri-
ba en dónde puede encontrarse esta clase de costos.
188 CAPÍTULO 8
12. Explique la relación que existe entre los costos de prevención, los costos de evaluación
y los costos por defectos. ¿En cuál de ellos debe enfocar sus esfuerzos una compañía?
¿Por qué?
13. ¿Cómo se aprovechan los costos de la calidad en la toma de decisiones?
14. ¿Por qué es necesario hacer hincapié en el desarrollo de un sistema de costos de la calidad?
15. ¿Cuáles son las ventajas de tener, encontrar o determinar los costos de la calidad?
16. Describa los pasos que se llevan a cabo en el benchmarking.
17. ¿Por qué sería recomendable que una empresa realizara benchmarking? ¿Qué ventajas po-
dría obtener a partir de una evaluación de ese tipo?
18. Seleccione una compañía, ya sea orientada a la manufactura o a los servicios, y describa
los pasos y actividades involucradas en una evaluación de benchmarking. Asegúrese de in-
dicar cuál es el parámetro de comparación y qué factores deberían analizarse.
CAPÍTULO 8 CASO DE ESTUDIO I
Sección 4.0: Medición, análisis y administración
del conocimiento
La sección de los criterios del MBNQA correspondiente a la medición, análisis y administración

del conocimiento, se refiere a los sistemas para administración de información y medición de de-
sempeño con que cuenta la organización. Además, examina qué hace ésta para analizar y utilizar
los datos relacionados con el desempeño.
Los objetivos clave de esta sección son:
1. Examinar los aspectos clave de los sistemas para administración de información y me-
dición de desempeño desarrollados por Remodeling Designs Inc. y Case Handyman
Services.
2. Examinar cómo se analiza la información relacionada con el desempeño en Remodel-
ing Designs/Case Handyman.
Esta sección fue creada por Jen Meyer, Molly Schuetz, Erich Eggers, Joan Cordonnier, Mike
Cordonnier y Donna Summers.
Preguntas sobre la información y el análisis

1. ¿Qué métodos utiliza para obtener información relacionada con el desempeño? ¿Los
métodos son iguales para Case Handyman y Remodeling Designs?
2. ¿Qué importancia tiene la información obtenida respecto de su organización en gene-
ral? ¿En qué áreas específicas de su organización se emplean dichos datos?
3. ¿Quiénes son los responsables de obtener y recopilar la información en su compañía?
¿Qué datos son importantes para ellos? ¿Qué necesitan saber respecto de la empresa?
¿Qué necesitan averiguar acerca de los clientes? ¿Qué necesitan saber respecto de sus
competidores?
4. Dé ejemplos acerca de cómo utilizan los directivos (líderes) de su compañía los datos
recopilados para tomar decisiones.
5. ¿Qué hacen sus empresas para garantizar que los datos obtenidos contribuyan al logro
de su declaración de misión?
6. ¿De qué manera contribuye el análisis de la información a la satisfacción del cliente?
7. ¿De qué manera utiliza su organización los resultados encontrados para determinar
cuál es su posición actual y proyectar en dónde se encontrará en el futuro?
8. ¿Qué hace su organización para obtener información que le permita supervisar sus
operaciones cotidianas?
9. ¿Qué hace su compañía para comunicar la información importante entre
a. los empleados?
b. los proveedores?
c. los clientes?
189
190 CAPÍTULO 8
10. ¿Cómo utilizan sus empresas la información para detectar las tendencias de problemas
que se presentan en la compañía?
11. ¿Qué hacen sus empresas para asegurarse de que la información obtenida es confiable?
12. ¿Qué hace usted para asegurarse de que los datos recopilados están actualizados y para
actuar oportunamente con base en ellos?
13. ¿Su organización utiliza benchmarking para compararse a sí misma con la información
de otras compañías?
14. ¿Qué hace su empresa para obtener, analizar, divulgar y emplear la información rela-
cionada con sus procesos clave?
15. ¿La información que usted ha obtenido, analizado y divulgado ha permitido que sus
compañías mejoren su desempeño, tal como lo demuestran sus estados financieros?

La categoría Medición, análisis y administración del conocimiento examina los sistemas de ad-
ministración de información y medición de desempeño de Remodeling Designs/Case Handyman,
incluyendo la manera en que dichas empresas analizan los datos relacionados con su desempeño.
4.1 MEDICIÓN Y ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Esta sección describe qué han hecho Remodeling Designs/Case Handyman para desarrollar sis-
temas de administración efectivos para medir, analizar, alinear y mejorar el desempeño de todos
sus niveles y todas sus áreas.
4.1a Medición de desempeño

La principal herramienta de medición que emplean Remodeling Designs y Case Handyman pa-
ra evaluar el desempeño de sus empleados es el formulario Evaluación de empleados (vea la figu-
ra 2 del caso de estudio del capítulo 7). Todos los años se pide a cada uno de los empleados que
complete dicho formulario. Éstos lo utilizan para calificar constructivamente su propio trabajo, e
identificar las mejoras que deberán introducir el año siguiente. Luego de llenar el formulario, los
empleados revisan su contenido con Mike o con Erich, en una junta especial para revisión del
desempeño. El formulario se modifica año tras año, con base en la información que los directi-
vos desean obtener para mantener contenta a su fuerza laboral y completar satisfactoriamente to-
dos los trabajos.
La segunda herramienta para medir el desempeño es el cuestionario Auditoría de Calidad.
Con base en dicho cuestionario, Remodeling Designs obtiene los comentarios del cliente acerca
de los trabajos terminados. El formato original, inspirado en un formulario de otra compañía,
plantea preguntas que los clientes deben responder mediante un simple Sí o No, por lo que en
realidad éstos no pueden calificar el desempeño de la empresa. Tras revisar las necesidades de la
organización, Remodeling Designs desarrolló un nuevo cuestionario para poder obtener datos
verdaderamente relevantes. Dicho cuestionario permite que los clientes califiquen el desempeño
de la compañía utilizando una escala que va de 1 = Completamente en desacuerdo, a 5 = Abso-
lutamente de acuerdo. El nuevo formato toma en cuenta y respalda la declaración de misión de
la empresa.
La Bitácora registra el progreso diario de cada trabajo de remodelación. Esta bitácora contie-
ne detalles como: condiciones climáticas, temperatura, inspecciones, labores realizadas (tanto
por los subcontratistas como por los empleados de la compañía), revisiones cotidianas de la segu-
ridad, llamadas telefónicas efectuadas, comunicaciones con los clientes y un listado pormenoriza-
do de los trabajos realizados. La bitácora es esencial para los procesos de alineación y comunicación
de la empresa, al permitir que Remodeling Designs y Case Handyman controlen la cantidad de
tiempo necesaria para completar las diferentes fases de un proyecto, y ayudarlos a calcular los
costos de futuros proyectos.
Ambas compañías realizan benchmarking para planificar sus mejoras. Al asistir a la reunión
Remodeler’s Executive Roundtable (RER), que agrupa a una gran cantidad de empresas de remo-
delación de Estados Unidos, Remodeling Designs tiene la oportunidad de compararse con otras
empresas del ramo. Esta reunión ha propiciado muchos cambios favorables para Remodeling
Designs; por ejemplo, la modificación del contrato que entregan a sus clientes, incremento de sa-
larios, incremento de precios a sus servicios y la idea de ofrecer viajes para motivar a sus empleados.
Otro factor positivo de la reunión RER, es el sistema de contabilidad “Porcentaje de termina-
ción”, un programa de uso común en la industria de la construcción. Este programa muestra la
proporción utilidad/pérdida y da a Remodeling Designs la oportunidad de ver con mayor clari-
dad cuál es el estado de la organización. La asistencia a la reunión RER también le permite a la
compañía mejorar su desempeño, como lo demuestran los resultados financieros. Case Handyman
es parte de una franquicia de 30 empresas que realizan evaluaciones comparativas entre sí.
4.1b Análisis del desempeño

Tanto Remodeling Designs como Case Handyman utilizan datos para tomar decisiones adminis-
trativas que impulsen el avance de sus compañías y les permitan mantenerse competitivas en el
mercado. Entre los ejemplos de la manera en que la dirección utiliza estos datos están la redistri-
bución de la fuerza laboral, la preparación de informes financieros y presupuestos, y la publicidad
y el marketing. Además, cuando Remodeling Designs y Case Handyman reciben una solicitud,
realizan una investigación exhaustiva para determinar cuáles son las necesidades de un cliente y
toman como base esta información para decidir si aceptan o rechazan un trabajo.
Remodeling Designs y Case Handyman muestran deficiencias en el seguimiento de datos. Los
aspectos a los cuales dan seguimiento son las ganancias brutas y los negocios tanto repetitivos co-
mo aquellos que llegan por recomendación de otro cliente. Los aspectos a los cuales les gustaría
dar seguimiento son la calificación de aprobación de los clientes (lo cual se vio en la sección
4.1a) y los costos de garantías. Case Handyman da seguimiento a los datos del desempeño y los
recopila en una base de datos. Remodeling Designs utiliza comunicación oral y tiene problemas
para dar seguimiento a las cifras. Por lo tanto, ambas compañías recopilan la información perti-
nente con la cual dar seguimiento pero no lo hacen. El tiempo y la fuerza laboral también repre-
sentan un problema. Al dar seguimiento a la información, las compañías podrían realizar valiosos
cambios para incrementar los resultados financieros.
La segunda área por mejorar es el seguimiento de tendencias de problemas en Remodeling
Designs. La oficina de Case Handyman cuenta con un pizarrón blanco que sirve para que los em-
pleados escriban los problemas que surgen. Remodeling Designs no tiene un sistema interno pa-
ra dar seguimiento a los problemas. En el ámbito externo, Remodeling Designs utiliza garantías
para dar seguimiento a los problemas después de que se presentan. El formulario de garantía se
llena y envía a la sección correspondiente de la carpeta.
192 CAPÍTULO 8
4.2 ADMINISTRACIÓN DE INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO

Esta sección describe la manera en que Remodeling Designs y Case Handyman aseguran la ca-
lidad y disponibilidad de la información que necesitan los empleados, los proveedores y los
clientes.
4.2a Disponibilidad de datos

Remodeling Designs y Case Handyman conservan en una carpeta toda la información relacio-
nada con un trabajo. El proceso de compilación de la carpeta es permanente durante la realiza-
ción de un trabajo (figura 1). Desde el momento en que Remodeling Designs acepta el trabajo
hasta que lo termina, en esta carpeta se almacena toda la información que la compañía podría re-
querir. Después de que se termina el trabajo, la carpeta se almacena y queda a disposición de
quien la requiera en un futuro. La compañía comienza el mapa de proceso abriendo una carpeta
para cada trabajo aceptado y elaborando las portadas y etiquetas correspondientes. A continua-
ción utilizan el mapa para explorar la manera en que se agrega toda la información a la carpeta,
incluyendo el plano del sitio donde se hará el trabajo, la cotización del trabajo, el calendario de
actividades, el calendario de pagos y copias de los métodos de pago, cotizaciones de proveedores,
lista de materiales, copias del diseño, bitácora diaria, reclamaciones de garantía y encuesta al
cliente. Como ya se mencionó, el mapa finaliza con el almacenamiento de la carpeta para refe-
rencia futura por si el cliente necesitara alguna reparación o quisiera otro trabajo de remodelación.
Las reuniones semanales ayudan a los empleados a intercambiar sus puntos de vista sobre as-
pectos positivos y negativos de los trabajos. Los empleados analizan cuestiones como el avance
de los trabajos y los problemas que surgen en el lugar donde realizan las remodelaciones, y pro-
nostican la cantidad de tareas que terminarán la siguiente semana. Este intercambio de informa-
ción sirve para que los empleados se comuniquen y permanezcan alineados entre sí.
4.2b Calidad del hardware y el software

En general, Remodeling Designs y Case Handyman utilizan software de procesamiento de texto,
de base de datos y de presentaciones para realizar sus actividades cotidianas. También emplean
Microsoft Project® para mostrar una línea de tiempo de los trabajos individuales, como qué tra-
bajo se ha terminado, cuál requiere terminarse y qué empleado realiza alguna tarea clave. Remo-
deling Designs y Case Handyman también utilizan el sistema de contabilidad Porcentaje de
terminación para mostrar su proporción pérdida/ganancia y mostrar un panorama más claro del
estado financiero de la compañía.
El cliente firma Crear plano del Preparar el diseño y la
Preparar el calendario
el contrato sitio de trabajo cotización del trabajo
Obtener dos Agregar contrato Agregar cotización

Elaborar la portada Imprimir etiquetas Agregar las etiquetas Agregar plano Agregar calendario
carpetas negras a la carpeta a la carpeta
de la carpeta para la carpeta a las hojas del índice a la carpeta a la carpeta
del almacén
Agregar a
sección de no
diversos
Agregar cotizaciones ¿El pedido Agregar lista Agregar calendario
Pedir materiales en el de materiales Agregar sección
de proveedores entra en la de pagos
lugar de trabajo a la carpeta de información previa
a la carpeta sí categoría? a la carpeta
Agregar a categoría a la construcción
especificada
en la carpeta
Lista de materiales Calendario de pagos

creada creado
Agregar Agregar copias ¿Hay algún

Agregar solicitudes
comprobantes de Hacer copias del a las secciones de problema en el no Agregar copias de
de materiales Agregar a bitácora
materiales plano de la obra plomería, electricidad lugar de métodos de pago
pedidos a la
recibidos a la y armario trabajo?
carpeta
carpeta
sí
CLAVE
= Información recibida Recibir materiales
de fuentes externas de proveedores
Agregar retroalimentación
adicional del cliente
= Operación
Agregar info
Almacenar carpeta Guardar el plano
= Decisión de carpeta del carpintero Agregar encuesta Agregar reclamaciones
para referencia en la carpeta para
a la sección de info al cliente de garantía a la carpeta
futura uso de la oficina
el trabajo terminado
Figura 1 Mapa de los procesos que sigue Remodeling Designs para asegurar la calidad de su información
193
CAPÍTULO 8 CASO DE ESTUDIO II
Benchmarking en TST
PARTE 1
TST, una asociación local de arte dramático, ha gozado de varios años de prosperidad financie-
ra. Su consejo directivo considera que es momento de actualizar su plan estratégico de largo al-
cance (PELA) con la inclusión de benchmarking. El propósito del PELA es enfocar y dar rumbo a
las ideas y actividades tanto del consejo directivo como del personal de la organización. Asimis-
mo, la implementación del PELA es responsabilidad del consejo y del personal.
Los integrantes del consejo directivo tienen amplios conocimientos sobre administración
de la calidad total y están dispuestos a aprovecharlos para crear el nuevo PELA. Para ello, co-
menzaron por redactar las declaraciones de misión y visión que guiarán las actividades de la or-
ganización.
La visión
Nuestra asociación de arte dramático fomentará una fama de excelencia a nivel nacio-
nal a los públicos local e itinerante, en constante crecimiento. Además de las puestas en
escena, la asociación emprenderá vigorosos y reconocidos programas educativos y de
ayuda a la comunidad, que incluirán una escuela y compañías de teatro preprofesionales
asociadas.
La misión
El propósito de la asociación de arte dramático es educar, instruir y entretener al público
más amplio posible, tanto de la ciudad como al itinerante, manteniendo una compañía
profesional caracterizada por la excelencia. También tiene como propósito constituir una
compañía de capacitación de preprofesionales y una escuela. La asociación de arte dramá-
tico desarrollará y proveerá los recursos artísticos, administrativos, técnicos y financieros
necesarios para cumplir estos esfuerzos.
Después de redactar las declaraciones de misión y visión, el consejo ha decidido determinar la

viabilidad de su organización comparándola con otras asociaciones de arte dramático similares.
Por esta razón eligieron el benchmarking.
Preguntas
1. ¿Qué tipo de benchmarking aplicará TST?
194
2. ¿Qué beneficios espera TST del benchmarking?

3. ¿Qué pasos tiene que dar TST en el proceso de benchmarking?
PARTE 2
Siguiendo los pasos sugeridos en los libros sobre benchmarking, TST empezó su proceso con una
sesión de lluvia de ideas para determinar el enfoque de las actividades de benchmarking. Las tres
áreas generales que el consejo directivo considera como indicadores de viabilidad son: desarrollo
de recursos, excelencia artística y efectividad del marketing.
El desarrollo de recursos abarca los aspectos financieros de la asociación de arte dramático.
Ésta recibe ingresos de diferentes fuentes, pero todos se pueden clasificar en dos categorías: in-
gresos no devengados (donaciones individuales o de empresas, y financiamiento y subsidios gu-
bernamentales) e ingresos devengados (venta de boletos). Los ingresos se emplean para pagar al
personal, comprar eventos, contratar artistas, mantenimiento del teatro, publicitar eventos y
patrocinar programas educativos que se presentan antes de las funciones. Los esfuerzos de mar-
keting incluyen publicidad y el obsequio de pases de cortesía y boletos con descuento. El personal,
al igual que algunos voluntarios, dedican gran parte de su tiempo a solicitar donaciones a insti-
tuciones gubernamentales, empresas e individuos. Estos esfuerzos son indispensables para que la
asociación tenga recursos para ofrecer una amplia variedad de representaciones teatrales.
La excelencia artística tiene que ver con aspectos como la gama de programas que se ofrecen
durante el año, los artistas, la edad y experiencia de los artistas, el número de programas de ayu-
da a la comunidad y las conferencias previas a las representaciones. La efectividad del marke-
ting se mide por la relación entre la concurrencia, la venta de boletos y el dinero gastado en
marketing.
Los resultados de las discusiones son útiles para entender a la compañía —cómo se le ve desde
adentro y desde afuera. Tomando como punto de partida sus áreas de enfoque (desarrollo de re-
cursos, excelencia artística y efectividad del marketing), el consejo directivo debe determinar qué
se va a medir.
Pregunta
4. Realice una sesión de lluvia de ideas para determinar cuáles son las mediciones de de-
sempeño (o indicadores de viabilidad) apropiadas para cada una de las tres áreas (desarro-
llo de recursos, excelencia artística y efectividad del marketing).
PARTE 3
El consejo directivo realizó una sesión de lluvia de ideas para identificar las mediciones de de-
sempeño apropiadas. En la sesión el consejo reconoció los siguientes indicadores de viabilidad:
1. Eficiencia de programas
2. Efectividad del marketing
3. Educación al público
4. Otras mediciones del desempeño
196 CAPÍTULO 8
Pregunta
5. El consejo directivo ha enumerado una larga lista de posibles mediciones de éxito o in-
dicadores de viabilidad. La búsqueda de toda esta información en las asociaciones ele-
gidas como parámetro para el benchmarking requeriría una gran cantidad de tiempo.
¿Cuáles mediciones seleccionaría usted para realizar el benchmarking? ¿Por qué?
PARTE 4
El consejo directivo sostuvo una sesión adicional para determinar las evaluaciones comparativas
clave que indicaran la viabilidad de la asociación. Se eligieron las siguientes áreas para realizar el
benchmarking:
Desarrollo de recursos
■ Porcentaje de ingresos devengados en comparación con los donados
■ Porcentaje de ingresos donados por corporaciones, instituciones gubernamentales e individuos
Excelencia artística
■ Número de representaciones en el escenario principal
■ Número de programas de ayuda a la comunidad
■ Concurrencia a las conferencias previas a las representaciones
Efectividad del marketing

■ Concurrencia como porcentaje del teatro
■ Porcentaje de boletos vendidos y boletos con descuento
■ Porcentaje de ingresos devengados dedicados al marketing
Ahora que se han elegido las mediciones de desempeño, el consejo tiene que determinar con-
tra quién se realizará el benchmarking.
Pregunta
6. ¿Qué factores deberá tomar en cuenta TST para elegir contra quién realizará el bench-
marking?
PARTE 5
El consejo directivo decidió tomar en cuenta diversos factores para elegir las asociaciones de arte
dramático contra las cuales realizará el benchmarking. A partir de estos factores decidieron elegir
a cinco asociaciones de arte dramático contra las cuales se compararán.
El siguiente paso es comenzar el benchmarking. Se eligió a uno de los integrantes del comité
para contactar a cada una de las asociaciones y recabar la información. Esta persona compartirá
la información con los demás integrantes del consejo directivo en la siguiente reunión que sos-
tengan. La información que arroje el benchmarking se utilizará para mejorar el desempeño.
Pregunta
7. Analice las figuras 1 a 8. ¿Qué tan bien se está desempeñando TST en comparación con
las demás asociaciones de primer nivel en su ramo?
Proyecto de benchmarking
2.5 2.4
2.2
2.0
2.0 1.9
Ingreso total, en millones

1.7
1.5
1.3
1.0
0.5
Figura 1 Gasto de marketing,

como porcentaje del presupuesto 0
total TST A B C D E
1.4
1.24 1.23
Ingresos devengados, en millones
1.2
1.07
1.03
1.0
0.87
0.77
0.8
0.6
0.4
0.2
Figura 2 Gasto de marketing como
porcentaje del ingreso por venta de 0
TST A B C D E
boletos
198 CAPÍTULO 8
1.4
1.17 1.17
1.2
Ingresos donados, en millones
1.0
0.89
0.83
0.8 0.72
0.6 0.51
0.4
0.2
0 Figura 3 Total de los ingresos

TST A B C D E
donados (en millones)
120
100
80 Otros
Donaciones personales
60
Donaciones gubernamentales
Donaciones corporativas
40
20
0
TST A B C D E
Figura 4 Composición de los ingresos por concepto de donaciones

3500
3200
3000 2759
2591
2500 2406
2000
Capacidad
2000
1500
1140
1000
500
0
Figura 5 Tamaño del teatro TST A B C D E
100
86.4
80
72.2
Boletos disponibles, en miles
58.1
60
40 35.9 38.0 37.6
20
0
TST A B C D E
Figura 6 Total de boletos Capacidad del teatro = número de representaciones
disponibles por temporada
200 CAPÍTULO 8
12
11.0
9.9
10
8.6 8.8
8.0
8
7.0
%

TST A B C D E
devengados (en millones)
30
26.7
25.0
25
22.4 22.4
20.8
20
17.0
%
15
10

TST A B C D E
(en millones)
9
Lo importante son los procesos
201
202 CAPÍTULO 9
¿QUÉ ES UN PROCESO?
Durante todos los capítulos de este libro se ha puesto énfasis en la satisfacción del cliente. Para
satisfacer a sus clientes, una empresa debe contar siempre con procesos y sistemas que funcionen
como lo requiere el cliente. Un proceso recibe entradas y realiza actividades de valor agregado sobre
esas entradas para crear una salida (figura 9.1). Cualquier empresa, de las industrias de la manufac-
tura o de servicios, tiene procesos clave que debe realizar perfectamente bien para atraer y rete-
ner a clientes a quienes pueda venderles sus productos o servicios.
La gente realiza procesos todos los días sin darse cuenta. Incluso algo tan sencillo como ir al
cine requiere de un proceso. La entrada necesaria para este proceso incluye información acerca
del horario y el lugar donde se presenta la película, quiénes acudirán a verla y los criterios con los
que se elegirá la película. Las actividades de valor agregado consisten en conducir el automóvil
hasta el cine, comprar un boleto y ver la película. La salida consiste en el resultado, el valor de
entretenimiento de la película. Las organizaciones tienen innumerables procesos que les permi-
ten ofrecer productos y servicios a sus clientes. Piense en los procesos necesarios para entregar
por correo una camisa solicitada a través de Internet. La empresa debe contar con un proceso de
preparación del catálogo en el sitio Web, un proceso de distribución a través del sitio Web, un pro-
ceso para adquirir los bienes que tiene pensado vender, un proceso para realizar pedidos, un
proceso para revisar las tarjetas de crédito, un proceso para empacar, un proceso de envíos por co-
rreo y un proceso de facturación, por mencionar unos cuantos. Entre los procesos comunes que
realiza cualquier organización están la administración financiera; servicios a clientes; instalación
y mantenimiento de equipos; control de la producción y del inventario; contratación, capaci-
tación, supervisión, despido y pago de nómina de empleados; desarrollo de software, y diseño,
creación, inspección, empaque, entrega y mejoramiento de productos o servicios. Los procesos
de negocios cruciales o clave funcionan en conjunto dentro de una organización para cumplir la
misión y los objetivos estratégicos de la misma. Si los procesos de una organización no funcionan
en conjunto, o si lo hacen de manera ineficiente, entonces el desempeño de la organización se-
rá menor del que pudiera alcanzar. Las organizaciones eficientes reconocen que para ofrecer lo
que sus clientes necesitan, desean y esperan, deben enfocarse en mantener y mejorar los proce-
sos que les permitan cumplir estas necesidades, deseos y expectativas.
Procesos
Entrada Salida
Actividades de
valor agregado
Materia prima Actividades de valor agregado Productos

Componentes realizadas por individuos, Servicios
Instrucciones grupos de trabajo, funciones Resultados
Información máquinas u organizaciones
Criterios
Figura 9.1 Procesos

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS 203
¿CÓMO SE IDENTIFICAN LOS PROCESOS CLAVE?

Los procesos clave son los procesos de negocios que tienen el mayor impacto en las percepciones de
valor por parte del cliente acerca del producto o servicio y el mayor impacto en la retención del cliente.
Las organizaciones eficaces concentran los esfuerzos de mejoramiento de sistemas y procesos en
los procesos de negocios que incrementen su competitividad. El reto para las organizaciones ac-
tuales es implementar sistemas que reduzcan la frecuencia de errores humanos e idear formas
para limitar las consecuencias derivadas de los errores que ocurran. Las organizaciones eficientes
diseñan sistemas para investigar y analizar el desempeño de los procesos con el fin de detectar las
causas raíz de los problemas y tomar las acciones correctivas necesarias. Al manejar sus procesos
de negocios de manera eficaz, las organizaciones consiguen mejoras significativas en su desempe-
ño general que se reflejan en las utilidades del estado de pérdidas y ganancias.
EJEMPLO 9.1 Mejoramiento de procesos en hospitales

Cuando se presenta una urgencia médica, los pacientes desean las opciones de cuidado de
la salud más recientes que haya disponibles. No obstante, los altos costos de la alta tecnolo-
gía obligan a los hospitales a proporcionar financiamiento continuamente para ofrecer a sus
pacientes la tecnología y los servicios más actualizados. Al darse cuenta de que los errores y
el desperdicio son costosos, los hospitales han cambiado la manera en que funcionan. Mu-
chos han recurrido al estudio de las filosofías de aseguramiento de la calidad de los doctores
W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, y a la investigación de las actividades de empresas
que utilizan el método Seis Sigma, como Motorola Inc. y Toyota Motor Corporation. Haciéndo-
se eco del sentir del Dr. Deming de que los sistemas, y no los empleados, son la causa princi-
pal de los problemas, muchos administradores de hospitales consideran que la administración
de procesos es la única manera de mejorar el desempeño de sus negocios.
La prescripción incorrecta de medicamentos puede propiciar una situación potencialmente
amenazadora para la vida. Con el fin de mejorar el proceso de prescripción de medicamentos,
muchos hospitales se han dado a la tarea de identificar dónde podrían ocurrir errores, y han
encontrado maneras para revisar los procesos de prescripción de medicamentos. Una técnica,
publicada en el artículo “ICU Checklist System Cuts Patients’ Stay in Half” (del World Street
Journal ), consiste en utilizar una lista de verificación en la prescripción de medicamentos de
cada paciente. El propósito de esta lista es verificar que el paciente correcto está recibiendo el
medicamento correcto en la dosis correcta y el momento correcto. Otros hospitales están utili-
zando listas de verificación desarrolladas durante los esfuerzos de mejoramiento de procesos
para verificar que sea adecuado trasladar un paciente de una unidad de cuidados intensivos a
un cuarto de estancia normal. Esta lista de verificación proporciona un método sistemático pa-
ra asegurarse de que se realicen todas las acciones necesarias antes de trasladar al pacien-
te. En cada uno de estos ejemplos, la lista de verificación sirve para revisar que los procesos
estén libres de errores pidiendo a los encargados del cuidado de la salud que recuerden las
necesidades vitales de los pacientes.
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE UNA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA

POR FUNCIONES Y UNA ENFOCADA EN LOS PROCESOS?
En una organización estructurada por funciones, las actividades funcionales se agrupan y admi-
nistran como entidades independientes (figura 9.2). Es decir, la gente o las máquinas que reali-
204 CAPÍTULO 9
VP
Ejecutivo
1 2 3 4 5
Marketing Compras Manufactura Personal Contabilidad
Figura 9.2 Organización estructurada por funciones
zan actividades similares se agrupan y son supervisadas por un gerente de unidad. Cuando cada
persona o máquina completa su función (actividad), el elemento se pasa a la siguiente función.
En una organización estructurada por funciones, los límites administrativos están bien definidos.
Las actividades similares se agrupan claramente en departamentos individuales, y cada departa-
mento tiene su propio gerente, personal, suministros, presupuesto, equipo y tareas especializadas.
Puesto que el trabajo se divide en actividades diferentes, los empleados se especializan en sus
propios trabajos y sólo en éstos. En la figura 9.3 se muestran algunas de las características de una
organización estructurada por funciones.
Una organización orientada a procesos se organiza de acuerdo con procesos o líneas de pro-
ductos (figura 9.4). La organización se enfoca en los procesos de negocios clave que debe realizar
perfectamente bien con el propósito de obtener, satisfacer y retener clientes. Las tradicionales
fronteras entre departamentos se eliminan o no existen en una empresa orientada a procesos.
Una organización orientada a procesos es flexible por naturaleza. Los individuos suman esfuerzos
para completar un proceso total más que una actividad en particular. Por esta razón, la gente se
capacita en diversas funciones y está consciente de todos los pasos en el proceso de proporcionar
un producto o servicio al cliente. Los recursos como materiales e información fluyen a través del
proceso hacia donde son necesarios. Los gerentes de proceso son responsables del proceso total y
Especialización individual
Especialización por departamentos
Esfuerzos de mejoramiento enfocados internamente al departamento
Capacitación interfuncional limitada o nula
Subutilización de personal y/o equipo
Falta de entendimiento de la misión y los objetivos de la organización
Comunicación limitada con otros departamentos
Responsabilidad limitada
Flexibilidad y agilidad limitadas para responder a los cambios
Enfoque en los departamentos en lugar de enfoque en la organización
Optimización del desempeño de los departamentos
Recopilación y uso limitado de la retroalimentación proveniente de los clientes
Barreras entre departamentos
Figura 9.3 Características de una organización estructurada por funciones

Presidente
Gerente Director Director Director

Director de IyD
de programas de marketing de manufactura de finanzas
Marketing
Manufactura
Gerente, Proyecto A
IyD
Finanzas
Marketing
Manufactura
Gerente, Proyecto B
IyD
Finanzas
Figura 9.4 Organización estructurada por proyectos
205
206 CAPÍTULO 9
Competencias amplias
Esfuerzos de mejoramiento enfocados en procesos
Individuos capacitados en diversas funciones
Utilización de personal y/o equipo mejorada
Enfoque en la misión y los objetivos de la organización
Comunicación creciente con los departamentos/áreas apropiados
Responsabilidad compartida
Enfoque en la organización en lugar de enfoque en los departamentos
Optimización del desempeño de la organización
Recopilación y uso significativo de la retroalimentación proveniente de los clientes
Organización perfectamente integrada
Figura 9.5 Características de una organización orientada a procesos
de lo que éste produce. Los individuos que participan en el proceso son evaluados de acuerdo con
su contribución al mismo y a lo que éste produce. En la figura 9.5 se muestran algunas caracterís-
ticas de una organización orientada a procesos.
¿POR QUÉ A LAS ORGANIZACIONES ESTRUCTURADAS POR FUNCIONES

SE LES DIFICULTA ENFOCARSE EN LOS PROCESOS CLAVE?
Los departamentos de organizaciones estructuradas por funciones son relativamente autónomos
y poseen un enfoque interno más que externo. Este enfoque interno propicia que el departamen-
to realice muy bien su trabajo específico, pero esto no necesariamente significa que los miembros
del departamento se percaten de la forma en que sus actividades repercuten en la organización
en su conjunto. Con frecuencia, son incapaces de ver la relación entre lo que hacen cotidia-
namente y la misión y los objetivos conjuntos de la organización. Esta falta de alineación entre
la misión, los objetivos y las actividades cotidianas de la organización pueden dar lugar a una or-
ganización subóptima. Recuerde, la alineación significa que si en un extremo del proceso se rea-
liza un esfuerzo, el otro extremo debe responder en consecuencia. Si una organización desea
concentrarse en sus clientes, debe existir alineación entre sus procesos y sistemas para respaldar
este enfoque. A pesar de que los departamentos funcionales ofrecen altos niveles de productivi-
dad y control sobre los empleados, no permiten enfocarse claramente en el cliente. Por lo gene-
ral, este tipo de departamentos se concentran en sí mismos y en conseguir su excelencia más que
en la excelencia de la organización. En organizaciones relativamente pequeñas u organizaciones
con pocos productos, estas desventajas se pueden superar con una buena comunicación interna.
Sin embargo, conforme una organización o su lista de productos y servicios crecen, a este tipo
de estructura por funciones le es más difícil enfocarse en el cliente.
Conforme las organizaciones estructuradas por funciones crecen, se ponen de manifiesto otras
desventajas. En estas organizaciones, los empleados se especializan en sus trabajos específicos y, en
consecuencia, carecen de la flexibilidad para responder con rapidez a las cambiantes necesidades
del mercado y los clientes. Debido a que la gente no recibe capacitación sobre las actividades de
las demás funciones, o en muchos casos incluso no está consciente de ellas, es difícil cambiarla a
otras actividades cuando se requiere. Incluso si se pudiera hacer este cambio, el manejo de estos
individuos se vuelve un problema. En una organización estructurada por funciones, los individuos
y los gerentes son evaluados de acuerdo con su desempeño en un departamento específico. Los
problemas de personal que surgen en una organización de este tipo se reflejan en las dificultades
que ocurren cuando los departamentos tienen que compartir materiales, equipo, información y
otros suministros con otros departamentos. A consecuencia de la estructura de la organización,
los gerentes de departamento deben optimizar constantemente sus propios presupuestos, algunas
veces en detrimento de toda la organización. Las decisiones que toman los gerentes para conser-
var los recursos de sus departamentos son consecuencia de las medidas utilizadas para evaluar su
desempeño.
Es fácil ver las dificultades que pueden surgir cuando un producto va y viene de un depar-
tamento a otro en organizaciones estructuradas por funciones. Sin embargo, otro, quizá menos
obvio, recurso clave de la organización que con frecuencia se pierde en este ir y venir es la in-
formación. Una estructura de departamentos funcionales constituye una barrera para el libre
flujo de la información de un área a otra de la organización. A pesar de que los directivos de
una organización estructurada por funciones nunca prohíben que los empleados trabajen en
conjunto y compartan información, la propia naturaleza de una organización de este tipo, con
sus líneas departamentales claramente definidas, impide o retrasa el flujo de información. Los
obstáculos generados por los límites entre las funciones bloquean la retroalimentación entre
los departamentos. Con frecuencia, es difícil para los miembros de una organización obtener
información acerca del producto o de la información que pasaron a otro departamento. Una
estructura por funciones propicia que los departamentos de una organización se consideren co-
mo islas que funcionan de manera independiente una de otra, o en ocasiones incluso a pesar
de las demás.
¿QUÉ BENEFICIOS OFRECE UNA ORIENTACIÓN A PROCESOS?

Una de las diferencias importantes en una organización orientada a procesos consiste en que es-
ta orientación obliga a las personas a tomar conciencia de la relación entre las actividades del
proceso. Una orientación a procesos permite a una organización alcanzar su misión y objetivos
con más facilidad porque todos sus miembros están alineados con los procesos de negocios clave
que deben realizarse perfectamente para que la empresa atraiga clientes y los retenga. En lugar de
una mentalidad “Lánzales la bolita, ahora está de su lado”, el esfuerzo se concentra en mejorar las
relaciones entre actividades. La gente entiende cómo funciona el proceso completo en el cual
trabajan, y también están más conscientes de la manera en que sus actividades cotidianas contri-
buyen a este proceso. Pueden ver con toda claridad las relaciones entre las diversas actividades.
Se concentran en contribuir a estas actividades más que en sus propios campos de trabajo. Si se
presenta una desconexión que tenga que ver con la gente, los materiales, la información o el
equipo, se identifica de inmediato y se toman las acciones pertinentes para corregir el problema.
Un enfoque en procesos facilita el uso de equipos de trabajo autónomos y con capacidad de reso-
lución de problemas. Puesto que los individuos de la organización pueden reconocer las relacio-
nes entre actividades, es más probable que trabajen en conjunto para mejorar sus actividades y
las relaciones entre éstas. Por esta razón, la mejora continua es más sencilla dentro de una orga-
nización orientada a procesos.
208 CAPÍTULO 9
¿CÓMO CREAN VALOR Y PRODUCEN SATISFACCIÓN

EN EL CLIENTE LOS PROCESOS BIEN ADMINISTRADOS?
El desperdicio de tiempo es diferente al desperdicio de material en que el primero no se
recupera.
Henry Ford
Siempre que se desperdicia algo en un proceso, una organización y sus clientes pierden. Esta fá-
brica derrochadora y encubierta consume recursos que de otra manera podrían haberse utilizado
para crear productos o servicios valiosos. A pesar de que estos costos no producen ningún valor,
con frecuencia se ocultan bajo el término costos de operación. Los costos de los tiempos de pro-
ducción de procesos largos y baja calidad, así como la variabilidad de los productos y servicios
afectan de manera significativa la rentabilidad de una organización. La administración de proce-
sos permite a las organizaciones eliminar el desperdicio de tiempo, esfuerzo, material, dinero y
fuerza de trabajo. Las organizaciones eficientes se concentran en mejorar el valor cuando aceptan
que los procesos deben evaluarse y los resultados analizarse para identificar oportunidades de me-
joramiento. Este capítulo se enfoca en los procesos, en tanto que el capítulo 10 ofrece informa-
ción acerca de los métodos de mejoramiento.
EJEMPLO 9.2 Mejoramiento de procesos con un enfoque en el cliente

Una de las principales desventajas de una organización estructurada por funciones que no se
enfoca en el cliente consiste en que los procesos que contribuyen a la interacción con el cliente
con frecuencia están fragmentados y en realidad no contribuyen en nada a esta labor. Cuando
una universidad comenzó sus esfuerzos de mejoramiento se enfrentó al problema de que su
predisposición a las funciones impedía cualquier mejoramiento significativo.
La oficina de un tesorero funcionaba como punto central para el pago de facturas y funcio-
nes bancarias para toda la universidad, al igual que como banco para los estudiantes y el pro-
fesorado. Por desgracia, se hacían largas filas en la oficina del tesorero, tanto para los clientes
que solicitan un servicio por teléfono como en persona. La situación llegó a tal extremo que los
padres, estudiantes y profesores empezaron a llamar a la oficina del presidente de la universi-
dad para quejarse. El presidente estaba plenamente consciente del problema. Todos los días
tenía que esquivar las pesadas filas de estudiantes y profesores en el pasillo para llegar a su
oficina. Cuando la situación se volvió insostenible, el presidente designó a un equipo que se
encargara del problema: la gente tiene que esperar demasiado el servicio. El equipo se dividió
en dos partes, una para encargarse de las largas esperas al teléfono, y la otra para encargar-
se de las largas filas en la oficina.
El primer intento
Desde el principio se propusieron diversas soluciones ingeniosas para las largas filas en la ofi-
cina. Éstas iban desde meter los escritorios al fondo de la oficina del tesorero para que las
filas se hicieran dentro de ésta y no en el pasillo; colocar cuerdas para las filas o seleccionar a
los usuarios para definir la fila y dirigir el flujo del tráfico en el pasillo, y la verdaderamente
creativa sugerencia de poner un centinela y cuando el presidente se acercara al edificio, los
miembros de la oficina del tesorero ocultaran a la gente de la fila en los baños. La oficina del
tesorero contaba con una línea telefónica gratuita, y la universidad tenía que pagar el tiempo
que los clientes esperaran en la línea. En relación con la gente que esperara al teléfono, se hi-
cieron sugerencias para agregar un mensaje que pidiera a la gente llamar más tarde; dirigir las
llamadas excesivas a otros departamentos, y desconectar a los clientes cuando la cantidad de

gente en espera alcanzara un número determinado. A pesar de que estas sugerencias care-
cían de enfoque en el cliente (por decir lo menos), de alguna manera las limitaciones que pa-
decían los equipos habían propiciado la actitud “¿A quién le preocupa el cliente?”. Dos de las
principales limitaciones que afectaban al equipo eran la falta de dinero para capacitación en la
mejora de procesos (la gente no sabía cómo mejorar los procesos) y la falta de financiamien-
to para contratar más gente. La primera deficiencia era ocasionada por la falta de comprensión
de las complejidades de la resolución del problema por parte de la gerencia, y la segunda por
falta de presupuesto.
La segunda oportunidad
Después de varios meses de actividad ineficiente y frustración, el presidente autorizó capaci-
tación en la mejora de procesos, aunque no se hizo nada para dar financiamiento destinado
a contratar más gente. En muchas formas el dinero invertido en capacitación permitió a la
universidad en conjunto avanzar a pasos más agigantados que los que hubiera dado si el
presidente hubiera preferido autorizar el financiamiento para contratar más gente. Gracias a
esta capacitación, el segundo intento de atacar los problemas de la oficina del tesorero tomó
un enfoque totalmente distinto, muy enfocado en el cliente. Primero, el problema se redefinió
de la siguiente forma: Los clientes no pueden acceder a sus cuentas o conseguir información
en la oficina del tesorero de manera oportuna. Segundo, se establecieron medidas para eva-
luar el desempeño, como la cantidad de quejas antes y después del servicio, y el tiempo de
espera promedio en la línea telefónica antes y después del servicio. Por último, se determinaron
expectativas de presupuesto para no exceder los niveles actuales de personal o gastos de fi-
nanciamiento.
Durante la capacitación los equipos trabajaron directamente con el problema que se les
asignó con un enfoque práctico. Primero, recopilaron información acerca de los tiempos de es-
pera promedio (24 minutos en la línea telefónica y 18 minutos en la fila) y las razones por las
cuales llamaban a la oficina del tesorero o la visitaban. Se pusieron en contacto con los clien-
tes para determinar lo que éstos consideraban como los problemas más importantes que en-
frentaban. Sostuvieron sesiones de análisis con los miembros de la oficina del tesorero para
determinar qué problemas internos enfrentaban que reducían su efectividad al tratar con los
clientes. Esta información proporcionó a los equipos un punto de partida para comenzar sus
esfuerzos de mejoramiento.
De estos esfuerzos surgieron dos piezas clave de información. En general, una vez que los
clientes llegaban con un individuo de la oficina del tesorero, se sentían bien atendidos, sus
preguntas eran respondidas y sus necesidades eran satisfechas. Estas respuestas fueron bas-
tante positivas para el personal del tesorero previamente desorientado. Las capacidades y ha-
bilidades del personal lograron que los clientes inconformes por los tiempos de espera se
convirtieran en clientes satisfechos. El reconocimiento por parte de los clientes de su satisfac-
ción con el servicio fue un verdadero impulsor del estado de ánimo para los miembros de la
oficina del tesorero y los equipos. Les inyectó el deseo de atacar la raíz de los problemas, la se-
gunda pieza clave de información.
Mejoramiento de los procesos internos enfocados en el cliente

Para los cajeros de la oficina del tesorero, muchos de los retrasos en el servicio a los clientes
se debían a lo anticuado de los sistemas en papel, a la carencia de máquinas para revisar tar-
jetas de crédito, a la falta de asistencia telefónica para el exceso de llamadas a la línea telefó-
nica gratuita, y a los requisitos burocráticos innecesarios. Al cambiar la manera de enfocar
210 CAPÍTULO 9
el problema y con el uso de las herramientas adecuadas de mejoramiento de la calidad, los ca-
jeros pudieron encontrar muchas áreas susceptibles de mejoramiento.
La investigación reveló que nadie en la universidad utilizaba algunos de los formularios que
se llenaban de manera cotidiana. Los cajeros tenían la mentalidad de “Siempre hemos llena-
do esos formularios” sin preguntarse nunca para qué se utilizaba la información que conte-
nían. Ahora podían determinar cuáles formularios proporcionaban información importante y en
qué momento tenían que llenarse. Al eliminar los demás formularios consiguieron un mejor flu-
jo de trabajo durante el día. Al revisar los formularios que se colocaban diariamente en un ca-
jón se descubrió lo anticuado que eran y se diseñó y utilizó un formulario más sencillo. Estos
cambios produjeron más tiempo libre para atender clientes.
Años atrás, con la idea de mantener bajos los costos, sólo se adquirió una máquina para
revisar tarjetas de crédito para toda la oficina. Cuando recibían una tarjeta de crédito, los cajeros
tenían que cerrar con llave sus cajones, apagar sus computadoras, alejarse de éstas, dirigirse
al otro extremo de la oficina hasta la máquina para revisar tarjetas de crédito y con frecuencia
formarse detrás de otros cajeros que iban a realizar la misma tarea. Conforme creció el uso de
las tarjetas de crédito, este proceso se volvió sumamente engorroso, desperdiciando el tiempo
de todo mundo y generando largas filas. Los gerentes de la oficina del tesorero se avergonza-
ron cuando supieron que las empresas de tarjetas de crédito proporcionaban estas máquinas
de manera gratuita. Rápidamente, la computadora de cada cajero fue equipada con una má-
quina para revisar tarjetas de crédito.
Todos estos cambios redituaron a los cajeros tiempo adicional significativo para atender
clientes. Las filas desaparecieron prácticamente de la noche a la mañana.
Mejoramiento de los procesos externos enfocados en el cliente

Para los operadores telefónicos de la oficina del tesorero, las hojas de verificación recopilaron
información sobre las razones por las cuales la gente utilizaba la línea telefónica gratuita para
llamar a la oficina del tesorero. Los diagramas de Pareto creados a partir de esta información
revelaron que la mayoría de estas razones eran “otras razones”. Un aplastante setenta
por ciento del tiempo, las personas llamaban a la oficina del tesorero por razones ajenas a las
funciones de dicha oficina. Estas personas no llamaban para obtener facturas, saldos de sus
cuentas, becas o ayuda financiera. Llamaban para solicitar información sobre programas de li-
cenciatura, para que les transfirieran la llamada a otros departamentos como los de educación
o ingeniería, o a los servicios de comida o a las instalaciones de conferencias, para adquirir un
boleto para el estacionamiento, o para utilizar la línea telefónica gratuita para conversar con
sus hijos en el campus. También llamaban con el fin de obtener boletos para el basquetbol,
para saber los horarios de representación de una obra, artículos perdidos, etcétera. Los ope-
radores telefónicos de la oficina del tesorero proporcionaban amablemente información e ins-
trucciones para contactar a las oficinas correspondientes. Este enorme amontonamiento de
personas que llamaban para funciones diferentes a las de la oficina del tesorero, daban como
resultado largos tiempos de llamadas en espera. Investigaciones adicionales del problema re-
velaron que las personas que llamaban desconocían lo que significaba tesorero. Lo que sí sa-
bían era que sus preguntas no correspondían a las áreas de ayuda financiera o de admisiones,
las otras dos opciones de la línea telefónica gratuita, así que simplemente elegían la oficina del
tesorero.
A diferencia de los problemas de los cajeros, que pudieron trabajar como equipo de resolu-
ción de problemas para aislar y manejar los problemas que los afectaban directamente, el pro-
blema de la línea telefónica gratuita no era tan sólo de la oficina del tesorero. El análisis
cuidadoso de los datos puso de manifiesto que las tres opciones que ofrecía la línea telefóni-
ca gratuita eran insuficientes. Por lo general, las personas trataban de contactar ocho diferen-
tes funciones de negocios de la universidad a través de la oficina del tesorero: admisiones,
ayuda financiera, servicios de comida, servicios de seguridad/estacionamiento, la escuela de
derecho, programas de licenciatura, la escuela de pedagogía y la oficina del tesorero.
Era imposible reducir los largos tiempos de espera que sufrían las personas que llamaban
a la oficina del tesorero sin adoptar un enfoque en el cliente en toda la universidad. El equipo
encargado de esta tarea fue reestructurado para incluir participantes de los departamentos
implicados. En primera instancia los demás departamentos se mostraron renuentes a partici-
par. Después de todo, durante varios años este problema se consideró como producto de “los
indolentes de la oficina del tesorero”. Para animar a los demás departamentos a encargarse
de los problemas relativos a sus propios clientes fue necesaria una convincente presentación de
los datos recabados por el equipo de la oficina del tesorero, así como la oportuna intervención
del presidente y el vicepresidente de finanzas. La orden de los dirigentes para solucionar los
problemas de la línea telefónica gratuita como lo había determinado el equipo anterior, dio lu-
gar a que el nuevo equipo pusiera manos a la obra.
Al comentar el asunto con el proveedor de la línea telefónica, el nuevo equipo descubrió
que la adición de más opciones a la línea telefónica existente no acarrearía más costos al pre-
supuesto total de la universidad, puesto que los departamentos podrían asumir los costos de
sus propias llamadas. Estos costos habían sido absorbidos por la oficina del tesorero en el pasa-
do. El proveedor de la línea telefónica gratuita colaboró con el equipo para estudiar las impli-
caciones financieras de las líneas adicionales y otras modificaciones. Al final, se le agregaron
seis opciones a la línea telefónica gratuita. Los programas de licenciatura, la escuela de peda-
gogía y la escuela de derecho recibieron sus propias líneas telefónicas gratuitas. En todas las
líneas se incluyó un breve resumen de los servicios ofrecidos por cada opción; por ejemplo,
“Ayuda financiera: para obtener información sobre becas y ayuda financiera, oprima 2 por fa-
vor. Tesorería: para obtener información sobre facturación y saldos de cuentas, oprima 3 por
favor”. Como el tiempo que las personas que llamaban tenían que esperar se redujo práctica-
mente a cero, las medidas del desempeño mostraron que los costos totales combinados de los
nuevos servicios eran menores que aquellos derivados del servicio original.
Cuando se encargó a los departamentos implicados la resolución de los problemas de sus
propios clientes, pudieron realizarse verdaderas mejoras a los procesos experimentados por
los clientes. Al permitir a la oficina del tesorero que tan sólo cambiara su mensaje en la línea
telefónica gratuita o que eliminara su nombre de las opciones disponibles —lo cual estaba
dentro de sus facultades—, el problema de las largas esperas de los clientes no se habría so-
lucionado sino únicamente trasladado a otro departamento cuando los clientes solicitaran
respuestas a sus preguntas. Sólo al poner énfasis en los procesos de valor agregado enfo-
cados en el cliente pudo la universidad mejorar el servicio a sus clientes y reducir los tiempos
de espera.
¿CÓMO SE MEJORAN LOS PROCESOS?

Los procesos se mejoran mediante elaboración de mapas de procesos de valor agregado, aisla-
miento de problemas, análisis de las causas raíz y resolución de problemas. Muchos procesos se
desarrollan con el paso del tiempo, sin preocuparse demasiado por saber si representan la mane-
ra más eficiente de ofrecer un producto o servicio. Para permanecer competitivo en el mercado
mundial, las empresas deben identificar los procesos que desperdician recursos y mejorarlos. Los
212 CAPÍTULO 9
procesos que proporcionan los productos y servicios deben mejorarse con la intención de evitar
defectos e incrementar la productividad al reducir el tiempo que toma un ciclo del proceso y eli-
minar el desperdicio. La clave para refinar procesos es concentrarse en éstos desde el punto de
vista del cliente e identificar y eliminar las actividades que no agregan valor.
En este libro se han presentado dos metodologías paso a paso para mejorar procesos: el círcu-
lo Planificar-Hacer-Analizar-Actuar de Shewharts y Deming y el ciclo Definir-Medir-Analizar-
Mejorar-Controlar de Seis Sigma. Independientemente de los pasos específicos que se realicen,
para mejorar procesos de manera eficaz es crucial:
1. Determinar el objetivo del proceso tal como se relaciona con el cliente.

2. Determinar los límites de los procesos tal como los ve el cliente.
3. Involucrar en el esfuerzo de mejora a los representantes de cada actividad principal
relacionada con el proceso. Identificar dónde existen conflictos entre los límites de los
procesos tal como se relacionan con departamentos estructurados por funciones.
4. Identificar quién es el propietario del proceso.
5. Crear un mapa de proceso que identifique todas las actividades del proceso.
6. Separar las actividades que no agregan valor de las que sí lo agregan.
7. Eliminar las actividades que no agregan valor.
8. Identificar, analizar y eliminar la variación en el proceso.
9. Determinar si las actividades de valor agregado restantes son en realidad la “mejor
práctica”.
10. Rediseñar el proceso con base en el conocimiento obtenido en los primeros nueve
pasos.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DETERMINAR EL OBJETIVO

DEL PROCESO TAL COMO SE RELACIONA CON EL CLIENTE?
Los esfuerzos de mejora de procesos deben concentrarse en lo que resulta importante para el
cliente, no importa que el cliente sea la siguiente estación de trabajo o el usuario final del pro-
ducto o servicio. Sin este enfoque, una organización podría iniciar la mejora de procesos sin se-
leccionar los procesos adecuados, aquellos que requiera el cliente. Si al cliente no le interesan
estos procesos, tal vez los esfuerzos de mejora no tendrán efecto en las utilidades de la organiza-
ción porque no estarán dirigidos a obtener clientes satisfechos que regresen.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE IDENTIFICAR LOS LÍMITES

DEL PROCESO?
El proceso debe estudiarse desde el punto de vista del cliente. La verdadera mejora del proceso se
deriva del conocimiento de lo que agrega valor o significado para el cliente. Al analizar el proce-
so desde un punto de vista distinto al del cliente con frecuencia da como resultado una defini-
ción estrecha del proceso. Esta definición limita el esfuerzo de mejora porque falla el estudio de
la experiencia del cliente. Por ejemplo, si un hotel analiza de manera interna el proceso de regis-
tro —es decir, no como lo haría un cliente—, probablemente lo identifique como asignar un
cuarto y recibir una llave. Los clientes podrían tener una visión más amplia de dónde comienza
el registro, considerando que empieza en el momento en que llegan a la puerta principal del ho-
tel, y que termina en el momento que se sientan en su cuarto y se quitan los zapatos. Al mejorar
simplemente el tiempo en que se recibe la llave de un cuarto falla puesto que no toma en cuen-
ta la impresión o experiencia general del cliente, y deja pasar la oportunidad de incrementar el
valor percibido por el cliente.
EJEMPLO 9.3 Enfoque externo interfuncional en el cliente

Una tienda departamental enfrenta un problema significativo. Los estados mensuales de fac-
turación que envía son crípticos en el mejor de los casos, dando como resultado numerosas
llamadas de aclaración al servicio a clientes del departamento de facturación. Los represen-
tantes de servicio a clientes reportan que muchas de las personas que llaman empiezan la
conversación con las palabras “Tengo una duda con mi factura”, después de lo cual escuchan
cómo el cliente abre la factura. Los representantes confirman sus sospechas al preguntar a la
gente si abrieron las facturas antes de llamar. Las personas admiten que están tan acostum-
bradas a no comprender las facturas que llaman primero, a sabiendas de que les va a surgir
alguna duda.
Se creó un equipo, conformado por miembros del departamento de facturación, para resol-
ver el problema. A primera vista, la respuesta parecía sencilla: cambiar el formato de la factu-
ra. Hasta que el equipo aplicó técnicas de resolución de problemas se dio cuenta de que en
realidad había dos problemas: el formato de la factura y la puntualidad de la información que
entregaban los departamentos donde se habían originado los cargos. La mejora del formato
de la factura sería relativamente sencilla. Se estudiarían diversas características de facturas de
otras tiendas y de empresas de tarjetas de crédito, y se haría una combinación de las mejores
características para el nuevo formato de la tienda. No obstante, los cambios al formato se rea-
lizarían después de resolver el problema de la puntualidad en la información.
El departamento de facturación funciona como un centro de recolección de los diversos
cargos en que incurren los clientes. Las facturas de los clientes son tantas y tan diversas co-
mo los clientes mismos. El departamento de facturación necesitaba un formato que pudiera
manejar una diversidad de cargos, pero, más importante aún, requerían que los departamen-
tos que realizaban los cargos les enviaran la información en tiempo. No era raro que un cargo
a un cliente apareciera en una factura dos o tres ciclos de facturación después. Para ese mo-
mento, el cliente no siempre recordaba de qué era ese cargo, así que por esa razón llamaba
al departamento de facturación. Por supuesto, los representantes del servicio a clientes no
podían responder las dudas sobre el cargo porque su oficina no había originado el cargo. Los
representantes trataban de determinar el origen de los cargos y después llamaban al cliente
para darles una explicación. Aunque este proceso dejaba complacido al cliente, era demasia-
do molesto e implicaba pérdida de tiempo para todos los que intervenían en él.
La explicación detallada de los cargos en la factura requirió sólo un cambio en el formato.
La recopilación oportuna de la información referente a los cargos necesitó de un cambio de
perspectiva del proceso por parte de todos los departamentos de la tienda. El equipo fue rees-
tructurado para incluir a representantes de los departamentos involucrados. La reticencia fue
abrumadora. A los departamentos involucrados no les importaba el problema porque tenían la
idea de “La recaudación del dinero es responsabilidad del departamento de facturación. Deje-
mos que se encarguen de esto”. Los directivos de la tienda tuvieron que ordenar que los de-
partamentos implicados participaran en la solución.
214 CAPÍTULO 9
Cuando la propiedad en el problema de los clientes fue ampliada para incluir a los depar-
tamentos involucrados, se pudieron hacer verdaderas mejoras al proceso experimentado por
el cliente. Si se hubiera optado por que el departamento de facturación cambiara tan sólo el for-
mato de las facturas, el problema real de la falta de entendimiento de la factura por parte del
cliente hubiera persistido. Sólo con un enfoque de procesos de valor agregado para el cliente
pudo la tienda mejorar su servicio a sus clientes, reducir errores, proporcionar información
oportuna y recaudar puntualmente el dinero que los clientes le adeudaban.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE INCLUIR A INDIVIDUOS DE ACTIVIDADES

CLAVE EN EL ESFUERZO DE MEJORA DE UN PROCESO?
Es necesario que las personas que van a trabajar con el nuevo proceso sean las encargadas de arre-
glarlo. Si participan en identificar, crear y hacer los cambios necesarios, es muy probable que se
adapten a ellos y se esfuercen por hacerlos permanentes. La participación de todas las activida-
des clave también derriba las barreras entre departamentos y da a todos un entendimiento más
claro de la manera en que se realiza el trabajo en la organización. Una vez que se identifican los
procesos clave, es importante determinar si existen conflictos entre la estructura por funciones
de la organización y el nuevo enfoque en procesos. Con la identificación de estos conflictos,
los directivos de la organización pueden adoptar las medidas necesarias para minimizar las difi-
cultades derivadas de la transición.
¿QUÉ SIGNIFICA PROPIEDAD DEL PROCESO?

El concepto de propiedad del proceso se refiere a identificar quién es el responsable de asegurarse
de que un proceso se realice de tal manera que produzca satisfacción en el cliente. Estos indi-
viduos pueden, y tienen las facultades necesarias para, hacer cambios al proceso.
¿POR QUÉ ES NECESARIO ELABORAR UN MAPA DE PROCESO QUE

IDENTIFIQUE TODAS LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO?
En la mayoría de las organizaciones son pocos los que en realidad comprenden la diversidad de
actividades que requiere un proceso para generar un producto o servicio. Los mapas de proceso
son poderosas herramientas de comunicación que proporcionan un claro entendimiento de la
manera en que se conducen los negocios dentro de la organización. Identificar y escribir los pro-
cesos en forma gráfica ayuda a la gente a entender cómo llevan a cabo el trabajo que realizan. Los
mapas de procesos tienen la ventaja de reflejar con precisión las operaciones actuales y también
pueden aprovecharse para evaluarlas. Además, un mapa de proceso identifica las actividades que
se han agregado a un proceso con el paso del tiempo con la finalidad de adaptar los procesos más
antiguos a los cambios del negocio. Una vez que se han propuesto cambios, los mapas de proce-
so son igualmente útiles para comunicar estos cambios.
Los mapas de proceso se conocen también como diagramas de flujo y diagramas de flujo de pro-
cesos. Un mapa de proceso es una representación gráfica de todos los pasos involucrados en un proce-
so completo o en un segmento específico de un proceso. En la figura 9.6 se muestra un ejemplo de
mapa de proceso. Al diagramar el flujo de un proceso o sistema se entiende mejor. La elaboración
Inicio
Transferencia
del Ciclo 1
Prueba de No ¿Se puede Enviar a estación

Enviar a desarmar reparar la de reparación
vibración 1 de 3
parte?
Sí
Prueba de Documentar falla
bombeo 1 de 3 y dónde se localizó
Reparar parte
No
¿Pasó ¿Pasó
ambas No Enviar a prueba y Volver a probar en ambas
pruebas la reparación fuera vacío y con bombeo pruebas la
parte? de línea fuera de línea parte?
Sí Sí
Carga baja Enviar la parte

Reparar parte
y purgar a montaje
Localizar y escribir
el defecto y enviar
a reparar
Prueba de fuga a
baja presión
Enviar a la estación
de revisión
No
¿Ha sido Enviar a estación de ¿Pasó la

reparada reparación y anotar No prueba de
antes la si la falla fue a baja fuga la
parte? o a alta presión parte?
Sí Sí
Enviar a desarmar Carga y purga

a presión alta
Prueba de fuga
a presión alta
¿Pasó la
Sí prueba de
Transferencia a G-2
fuga la
parte?
No
¿Falló más
Sí de dos No
veces la
parte?
Figura 9.6 Flujo de partes de una compresora

216 CAPÍTULO 9
de diagramas de flujo es muy útil en las primeras etapas de la resolución de problemas porque los
diagramas permiten a quienes estudian el proceso entender rápidamente lo que implica un pro-
ceso desde el principio hasta el final. Los miembros de un equipo de resolución de problemas
pueden ver con claridad para lo que sirve un producto o lo que ofrece un servicio en las diversas
etapas de un proceso. Los diagramas de flujo de un proceso aclaran las rutinas que se realizan pa-
ra dar servicio a los clientes. A través de un diagrama de flujo es fácil identificar las actividades
de un proceso que causan problemas o que no agregan valor.
La construcción de mapas de proceso es bastante sencilla. Los pasos para elaborar estos dia-
gramas son los siguientes:
1. Definir los límites del proceso. Para los fines del diagrama, determinar dónde empieza y
termina el proceso.
2. Definir los pasos del proceso. Use la técnica de lluvia de ideas para identificar los pasos
de procesos nuevos. En el caso de los procesos existentes, obsérvelos en funcionamiento.
3. Clasifique los pasos en el orden en que ocurren en el proceso.
4. Coloque los pasos en los símbolos apropiados del diagrama de flujo (figura 9.7) y elabo-
re el diagrama.
5. Revise que los pasos sean completos, sean eficientes y que estén libres de problemas co-
mo actividades que no agregan valor.
Los diagramas de flujo se pueden elaborar con símbolos similares a los que se muestran en la
figura 9.7. Puesto que con frecuencia los procesos y los sistemas son complejos, los post-its colo-
cados en una hoja de papel o en un pizarrón permiten una gran flexibilidad en las primeras eta-
pas de la elaboración de diagramas de flujo, cuando es necesario realizar ajustes. Al terminar el
Inspección
Almacenamiento
Operación
Retraso
Transporte
Decisión
Figura 9.7 Símbolos de un diagrama

de flujo
Cliente Compras Recepción Manufactura Inspección Embarque
El cliente Compra de Recepción de

desea partes materia prima materia prima
¿Es correcta
la cantidad de
partes? CUÑAS
Corregir el pedido Sí Fabricar cuñas

No
con el proveedor
PARTE INTERNA
Sí Preparación del metal
• Volteo
Caseta de rociado
• Pegamento
Prensar Rehacer o desechar

• Prensar cuñas y
parte interna
Limpiar Inspección
• Quitar brillo del pegado
¿Está No
bien el
pega-
do?
Afiladora Sí
• Filo
No
Torno
• Barrenado final
Inspección final y
prueba de destrucción
¿Pasó la Sí
inspección
final?
El cliente Pasar a
recibe las embarque
partes o almacén
Figura 9.8 Diagrama de flujo de despliegue de un proceso de fabricación de partes
diagrama, se puede hacer una copia final utilizando los símbolos adecuados. Éstos se pueden co-
locar junto a la descripción del paso o puede colocarse la información dentro de ellos.
El diagrama de flujo de despliegue es una variante del diagrama de flujo de proceso tradicio-
nal. Cuando se elabora un diagrama de flujo de despliegue, los nombres de las tareas o departa-
mentos se escriben en la parte superior de la página y las actividades del proceso se escriben abajo
de esos nombres (figura 9.8). También se pueden incluir dibujos en los diagramas de flujo para fa-
cilitar la comprensión (figura 9.9). Cuando los diagramas de flujo de proceso se utilizan como ho-
jas de ruta, tienen la apariencia que se muestra en la figura 9.10, tienen detalles adicionales como
actividades del proceso, notas de inspección del operador y especificaciones.
218
Gas proveniente de los Precipitador Oxidación en
calentadores de aire electrostático compresor
de aire
Tanque de recirculación Chimenea

combinada con torre de
vaporización
Del tanque de escu-
B rrimiento de caliza
A hidroclones A
Del tanque de alma-
C cenamiento y proce-
samiento de agua
Vagón Tanque de escurrimiento

de caliza
Batidor de
Sistema de A tanques de
caliza B
recepción mezcla de reacción
de caliza
Tanque de almacenamiento
De tanque de Banco de y procesamiento de agua A tanques de
A mezcla de reacción hidroclón C
mezcla de reacción
Sistema
Tanque de
de filtrado Secado Sulfito de calcio
escurrimiento
de sulfito de calcio a depósito de
desechos
Figura 9.9 Proceso de desulfurización de un gas

Unidad engrasada Posición del broche ¿El pasador está bien colocado?
Orientación Ajuste de posición Orientación de la tapa ¿La unidad funciona apropiadamente?
Boleto de ruta Adherencia de la etiqueta Vaciar en superficie del tornillo Anillo de retención insertado ¿La tapa está bien alineada?
Ensamble
1 3 4 5 funcional 7
Hoja de 2 6
Insertar Unidad de Ensamblar tapa Almacén
ruta Unidad de etiquetado Prueba
pasador ensamblaje
Refabricación
Lista de materiales Limpieza Fuerza de torque Cantidad de grasa Posición de ajuste Prueba de capacidad
Procedimientos ISO Material Material Inserción del anillo de calibración
de retención
Especificación Especificación
Variable Objetivo superior inferior
Fuerza de torque 12 lbs 15 lbs 10 lbs
Cantidad de grasa 2 cc’s 1.5 cc’s 2.5 cc’s
Figura 9.10 Diagrama de flujo de proceso con instrucciones y especificaciones
219
220 CAPÍTULO 9
EJEMPLO 9.4 Elaboración de un mapa de proceso

Los directivos de una universidad solicitaron a una consultora sobre mejora de procesos ayu-
da para resolver el problema de programación de clases para los estudiantes. Estos últimos se
quejaban acerca de la duración del proceso y la gran cantidad de errores que ocurrían. El equi-
po había decidido que un sistema computarizado mejoraría significativamente el proceso. Sin
embargo, el consultor quería asegurarse de que el proceso que se computarizaría era el me-
jor para matricular a los estudiantes y programar sus cursos. La consultora pidió al equipo que
elaborara un mapa del proceso. El equipo le entregó el mapa que se muestra en la figura 9.11.
Puesto que este simple diagrama de flujo de proceso no coincidía con las numerosas que-
jas de los estudiantes acerca de la complejidad del proceso, la consultora y el equipo decidie-
ron seguir a cinco estudiantes durante su proceso de matriculación. El seguimiento comenzó
un lunes, el primer día en que empezó el proceso, y transcurrieron 14 días y ninguno de los
cinco estudiantes estuvo completamente matriculado. En el equipo surgieron numerosas que-
jas acerca de la gran cantidad de esfuerzo que requirió el seguimiento de los estudiantes en
el proceso. A continuación, se enfocaron en crear un mapa de flujo del proceso que reflejara la
realidad del proceso. Con post-its, los miembros del equipo enlistaron los pasos del proceso
Decidir la matriculación
Elegir clases
Reunirse con el asesor
Obtener la firma del asesor
Acudir a matricularse
Matricularse a clases
Figura 9.11 Primer intento de
mapa de proceso (del ejemplo 9.4)
Aceptado Obtener Verificar el Averiguar sobre Determinar las
material de Hacer cita clases de su Determinar prerrequisitos
Para estudiante de primer año en la día de calen- las clases/material
matriculación con el asesor interés para las clases
universidad darización de lectura
Jerarquizar
Decidir clases
si No
Para estudiante regular
regresa a
clases
El asesor
Conversar con el asesor Hablar con
aprueba el
No sobre las clases amigos
calendario
sobre las clases
Sí Acudir a cita
con el asesor
Llenar
formu- Elegir qué No
larios clases
Obtener tomar
Sí autorización del
Jefe Académico para
la lista cerrada El asesor firma Sí
los formularios
Revisar el
Sí calendario
Firme los
formularios
Permanecer No Verificar la lista Verificar lista Sí Averiguar
en espera de clases de clases cuál
cerrada cerrada profesor
imparte
Después de las clases
No No
17 Hrs acudir con el
MATRICULARSE decano
Firma del
decano Ver si hay No Verificar Sí
conflictos en el clases
Sí
calendario
Reunión con el Pedir cita
decano para explicarle con el
Sí
la situación decano
Figura 9.12 Diagrama de flujo de matriculación
221
222 CAPÍTULO 9
tal como los habían experimentado; a continuación fijaron los post-its en la pared de la sala de
conferencias.
Clasificando estas notas, combinaron sus experiencias en un gran mapa de flujo del proce-
so. El mapa resultante contenía más de 32 pasos (figura 9.12). Al analizar con cuidado el pro-
ceso actual, el equipo pudo identificar gran cantidad de actividades que no agregaban valor así
como instrucciones confusas y requisitos extraños. Al final del trabajo del equipo como comité,
el proceso había cambiado drásticamente. Se puso a disposición de los estudiantes información
referente a disponibilidad, requisitos y cierre de cursos. Se eliminaron todas las aprobaciones
excepto una. Se simplificaron las programaciones de clases pendientes (debido a falta de pago
de facturas del periodo actual). Al final, sólo cuatro pasos permanecieron en el proceso. Una
vez que los estudiantes seleccionan sus cursos, todo el proceso de matriculación se puede
realizar en línea en la oficina del asesor. El único documento que se genera es una impresión
del calendario del estudiante.
¿POR QUÉ SE DEBE HACER UN ESFUERZO PARA SEPARAR

LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR DE LAS
QUE SÍ LO AGREGAN?
Los procesos evolucionan con el tiempo. Lo que podría haber sido una actividad necesaria en el
pasado, tal vez ya no lo sea ahora por los cambios en la tecnología o en los deseos del cliente. De-
bido a que las personas se acostumbran a hacer su trabajo, muy pocos se dan cuenta de que estos
pasos adicionales ya no son necesarios. La gente cae en la rutina. Con el tiempo, se establecen
costumbres en los métodos de trabajo, y la gente comenta “Siempre lo hemos hecho así”, sin dar-
se cuenta de que ya no hay necesidad de hacerlo de esa manera. Al identificar estas actividades
adicionales en el mapa de proceso, es fácil ver que tal vez algunas de estas actividades ya no son
necesarias y es posible desecharlas. Al eliminar las actividades que no agregan valor se deshace
de basura en el proceso y se ahorra tiempo, dinero y esfuerzo.
EJEMPLO 9.5 Siempre lo hemos hecho así

Una empresa local decidió estudiar el proceso de registro de compras de sus clientes para
asegurarse de que reflejaba con precisión las actividades de sus clientes. El equipo elaboró un
mapa del proceso. Durante esta actividad, el líder del equipo, una mujer que desconocía el
proceso, preguntó qué era el “papel blanco” ya que todos se referían a él y para qué servía.
Las respuestas que recibió fueron “Tenemos que llenarlo”, “Contiene información importante”,
“Tenemos uno para cada cliente” y “Lleva tiempo llenarlo”. Evidentemente estas contestacio-
nes no respondían en realidad su pregunta. Como nadie había respondido su pregunta, junto
con el hecho de que el papel blanco requería mucho tiempo para llenarlo, la animaron a ser
persistente y preguntar una y otra vez: “¿Qué es el papel blanco y por qué es importante?”. Por
fin, una persona con más de 35 años de experiencia en el departamento recordó que los pa-
peles blancos fueron creados originalmente cuando surgieron las computadoras. Debido a la
limitada capacidad de respaldo de las computadoras de esa época, los registros también se
conservaban en “papeles blancos”. Durante 35 años los “papeles blancos” fueron obediente-
mente llenados por generaciones sucesivas de personal del departamento, una actividad a
todas luces innecesaria en el mundo computarizado actual.
¿POR QUÉ DEBEN ELIMINARSE LAS ACTIVIDADES

QUE NO AGREGAN VALOR?
Como se demostró en los ejemplos previos, al eliminar las actividades que no agregan valor se
ahorra tiempo, dinero y esfuerzo. Como estas actividades distraen del negocio principal, son dis-
pendiosas y deben eliminarse. Al desechar las actividades que no agregan valor se clarifica el pro-
ceso y es posible enfocarse en cumplir las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente.
En el capítulo 10 se tratan las metodologías de mejora de procesos, las cuales pueden contribuir
a identificar y eliminar las actividades que no agregan valor.
EJEMPLO 9.6 Elimine las actividades que no agregan valor y gane

Una compañía constructora de Carolina del Sur decidió participar en una competencia nacio-
nal para el Libro Guinness de Récords Mundiales. El objetivo de la competencia era encontrar
al “albañil más rápido del mundo”. Considerando que si no podían pegar tabique más rápido
que la persona más rápida no tenía caso participar en la competencia, los directivos de la
compañía se dieron a la tarea de averiguar directamente con los trabajadores cómo se podía
acelerar el pegado de tabiques. Se realizaron varias competencias internas, y conforme los
ganadores de cada una de estas competencias individuales avanzaba a la siguiente ronda,
compartían sus secretos con todos los equipos de la compañía. Como resultado de estas com-
petencias, la compañía pudo desarrollar nuevas, más seguras y más eficientes formas de pe-
gar tabique. Toda la compañía vio un aumento de 30% en sus resultados. También aprendieron
el valor del trabajo en equipo y de compartir la información: todos se benefician.
Entre las mejoras al proceso y la eliminación de actividades que no agregan valor están:
■ Mediante estudios de tiempos y movimientos se determinó la altura adecuada de los an-
damios para realizar movimientos de la manera más rápida y menos extenuante.
■ Se eliminaron movimientos adicionales.
■ Se mejoró la calidad de los trabajos.
■ Nuevos diseños de andamios permitieron que éstos se pudieran subir 5 cm a la vez me-
diante un pedal.
■ Se eliminaron actividades que no agregaban valor, como fijar y modificar la altura de los an-
damios.
■ Se desarrolló un nuevo método para establecer la altura de las filas de tabique usando un
poste con agujeros y un pasador con una cadena.
■ Se mejoró la calidad al eliminar la variación en la altura de las líneas de tabiques.
■ Se eliminaron actividades que no agregaban valor, como fijar y modificar la altura de las lí-
neas de tabique.
■ Se crearon nuevas formas de apilar los tabiques en el andamio, como la altura adecua-
da de la pila, un nuevo ángulo de posicionamiento y una nueva distancia entre pilas de
tabiques.
■ Se incrementó la eficiencia del albañil al alinear el trabajo con la obra.
■ Se redujeron los accidentes relacionados con las caídas de tabiques y los movimientos des-
cuidados.
■ Se redujo el desperdicio de materiales al obtener un mejor espacio de trabajo.
El récord en el Libro Guinness de Récords Mundiales era de 1,024 tabiques pegados en
una hora. Al eliminar actividades que no agregaban valor e implementar mejoras en los proce-
sos, el miembro del equipo ganador pegó 1,493 tabiques.
224 CAPÍTULO 9
¿QUÉ ES LA VARIACIÓN Y POR QUÉ DEBE ELIMINARSE?

Debido a que la variación está presente en cualquier proceso natural, incluyendo a los procesos
que generan productos o proporcionan servicios, no hay dos productos o servicios que sean exac-
tamente iguales. Cuando se fabrica un producto, la variación con frecuencia se identifica como
la diferencia entre las dimensiones reales de una parte y las de otra parte. En las industrias de ser-
vicios, la variación podría ser la diferencia entre el tipo de servicio recibido y el esperado. La va-
riación podría ser ocasionada por alguno de los siguientes cuatro factores: causas comunes, causas
especiales, manipulación o diferencia de estructura. Las compañías interesadas en proveer un
producto o servicio de calidad utilizan técnicas de control estadístico de procesos para estudiar
detenidamente la variación presente en sus procesos. La capacidad para determinar por qué exis-
ten diferencias entre productos o servicios similares y posteriormente eliminar las causas de estas
diferencias de los procesos que las producen, permite a una compañía ofrecer de manera más
consistente un producto o servicio de alta calidad. Véalo de esta manera: Si usted comparte el
auto para ir al trabajo con una persona que en ocasiones llega tarde, a veces temprano y otras ve-
ces a tiempo, es difícil para usted saber cuándo debe estar listo para partir. Sin embargo, si lo
compartiera con otra persona que siempre llega cinco minutos tarde, esto tal vez no le agrade a
usted, pero puede hacer sus planes tomando esto en cuenta. La primera persona muestra mucha
variación —usted nunca sabe cuándo esperarla. La segunda persona, aunque tarde, tiene muy po-
ca variación en su proceso; por lo tanto, usted sabe que si necesita partir exactamente a las 5 P.M.,
lo mejor es que le diga a esa persona que esté lista a las 4:55. La mejor situación sería estar siem-
pre a tiempo.
Las empresas buscan eliminar o reducir la variación en un proceso. La variación puede pre-
sentarse de diversas formas en un proceso. Podría haber variaciones en los tiempos muertos, la
calidad, el tiempo de procesamiento, la disponibilidad de inventario, etc. Las organizaciones
eficientes se enfocan en el tiempo y la calidad como parámetros importantes de la mejora de un
proceso. Reducir los tiempos muertos de un proceso y la variación presente en el tiempo que
toma completar un proceso es tan importante como mejorar la calidad de un producto o un ser-
vicio. Los procesos lentos son costosos en términos del inventario que se debe mover, contar, al-
macenar o recuperar. Los tiempos muertos bajos en un proceso reducen los costos de operación
y el inventario y podrían evitar daños al inventario u obsolescencia del mismo. La variación se
debe investigar en cualquier aspecto crítico para la calidad. Cualquier actividad que ocasione
problemas críticos para la calidad para el cliente o que produzca largos retrasos en cualquier pro-
ceso representa una gran oportunidad para mejorar costos, calidad, capital y tiempos muertos.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DETERMINAR SI LAS

ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO SON
VERDADERAMENTE LA “MEJOR PRÁCTICA”?
Por la misma razón que es importante eliminar las actividades que no agregan valor en un proceso,
es crucial volver a evaluar los pasos que agregan valor en un proceso y buscar si existen mejores
formas de hacer el trabajo. La mentalidad “siempre lo hemos hecho así” se oculta en las activida-
des de valor agregado con la misma facilidad que lo hizo en el proceso completo. Al determinar
las mejores prácticas una organización eficiente puede eliminar métodos de trabajo deficientes,
prácticas obsoletas, actividades dispendiosas y pasos innecesarios. Con esta actitud la organiza-
ción adquiere fortaleza competitiva.
¿POR QUÉ SE DEBE REDISEÑAR EL PROCESO CON EL CONOCIMIENTO

OBTENIDO DURANTE EL ESFUERZO DE MEJORA?
La mejora de procesos se enfoca en eliminar el desperdicio —de tiempo, esfuerzo, materiales, di-
nero y mano de obra. El conocimiento combinado que se obtiene durante los esfuerzos de mejo-
ra es el que permite a una organización desarrollar sus mejores prácticas y llegar a un nuevo nivel
de desempeño, que dará como resultado satisfacción para sus clientes.
¿EN QUÉ FORMA APOYAN LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS LOS

CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE?
Los criterios de la sección 6.0 del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA),
Administración de procesos, invita a las organizaciones a examinar sus esfuerzos de administra-
ción de procesos analizando sus procesos clave de elaboración de productos, servicios, soporte y
negocios. Las organizaciones eficientes diseñan y administran estos procesos de manera que pro-
duzcan valor al cliente y permitan crecer a la organización y alcanzar éxito en los negocios. Los
criterios se centran en la manera en que una organización identifica y administra sus procesos
clave. Un aspecto clave para estos esfuerzos es la forma en que se mejoran los procesos de una or-
ganización con el fin de lograr un mejor desempeño. Los criterios requieren que las organizacio-
nes utilicen mediciones del desempeño para el control y la mejora de procesos. Promueven la
alineación organizacional haciendo énfasis en el uso de retroalimentación de clientes internos y
externos al diseñar y mejorar procesos.
La tarea de los directivos es diseñar y administrar procesos eficientes que apoyen un enfoque
firme en el cliente y lo que éste valora. Los procesos clave de elaboración de productos, servicios,
soporte y negocios se encuentran por todas partes en una organización. Al evaluar qué tan efi-
cientes son los procesos de una organización, hágase las siguientes preguntas basadas en los cri-
terios del MBNQA:
Liderazgo
■ ¿Los líderes de la organización están convirtiendo las políticas en acciones en relación con
los procesos de negocios clave?
■ ¿Los directivos se enfocan en procesos más que en actividades?
Planeación estratégica
■ ¿El plan estratégico ha identificado los procesos clave que la organización debe realizar per-
fectamente bien para atraer y retener clientes y ser competitiva?
■ ¿El plan estratégico ha definido una estrategia para mejorar cada proceso clave?
Enfoque en el cliente y el mercado
■ ¿La organización realiza revisiones constantes para determinar si el cliente y la informa-
ción proveniente del mercado indican la necesidad de cambiar un proceso clave?
Medición, análisis, administración del conocimiento
■ ¿La organización recopila, analiza, propaga y usa información relacionada con sus procesos
clave?
■ ¿Existe un sistema de comunicación que enlace a todos los miembros de la organización
con los clientes?
226 CAPÍTULO 9

■ ¿Las políticas hacia los empleados y los sistemas de recompensas apoyan las actividades de
mejora relacionadas con los procesos clave?
■ ¿Existe un proceso de recompensas y reconocimiento que apoye las necesidades de los em-
pleados y al mismo tiempo contribuya al éxito de la organización?
■ ¿Se han identificado los procesos clave?
■ ¿Se monitorean continuamente los procesos clave para identificar oportunidades de
mejora?
■ ¿Cómo se desempeña la medición de procesos clave de la organización?
■ ¿Cuenta la organización con procesos de acciones correctivas y preventivas?
Resultados de negocios
■ ¿La capacidad de la organización para administrar procesos de negocios clave se traduce en
mejoras en su desempeño financiero?
■ ¿Los resultados de los negocios, combinados con información del cliente, se utilizan para
realizar cambios en los procesos organizacionales?
■ ¿La información proveniente del cliente y el mercado se integra con la información de los
resultados de negocios para hacer cambios en los procesos clave?

Las organizaciones que intentan competir a nivel mundial no se pueden dar el lujo de desperdi-
ciar tiempo ni esfuerzo. Las organizaciones eficientes se valen de métodos de administración de
procesos para mejorar su desempeño general. Al concentrarse en eliminar de sus procesos exis-
tentes actividades que no agregan valor, y mejorando a continuación estos procesos con base en
información de sus clientes y empleados, las organizaciones eliminan muchas formas de desper-
dicio. Los procesos resultantes producen satisfacción en el cliente porque generan un desempe-
ño alto y consistente de principio a fin. Los procesos que se administran de manera apropiada se
enfocan en las actividades críticas para lograr altos niveles de satisfacción y valor percibido por
el cliente.

1. ¿Cuál es la diferencia entre una organización estructurada por funciones y una enfocada
en procesos?
2. ¿De qué manera el enfoque en procesos y la mejora de procesos ayudan a una organiza-
ción a ser más eficiente?
3. ¿Cómo sabría que un proceso necesita mejorarse?
4. ¿Qué significa una operación de valor agregado?
5. ¿Cómo reconocería una actividad que no agrega valor?
6. ¿Por qué la elaboración de mapas de proceso es una herramienta importante para mejo-
rar procesos?
7. ¿Por qué es importante determinar los límites de un proceso?

8. ¿Por qué es importante estudiar el proceso desde el punto de vista del cliente?
9. ¿Qué significa propiedad del proceso?
10. ¿Quiénes deben participar en los esfuerzos de mejora de procesos? ¿Cómo debe integrar-
se el equipo?
11. Describa un proceso que conozca. ¿Quién es el propietario del proceso?
Diagramas de flujo
12. Elabore un diagrama de flujo para matricularse en una clase de su escuela.
13. Elabore un diagrama de flujo para pedir una comida en un restaurante.
14. WP Uniforms ofrece una gama de batas de laboratorio, camisas, pantalones, uniformes y
atuendos para negocios. Por una cuota, WP Uniforms recoge prendas sucias una vez a la
semana, las lava, repara y devuelve a la siguiente semana, momento en que recoge un
nuevo lote de prendas sucias.
En WP Uniforms lavan las camisas en grandes lotes. Al salir de la lavandería, las ca-
misas se inspeccionan, reparan y ordenan. Para determinar si el proceso se puede realizar
de manera más eficiente, los empleados necesitan elaborar un diagrama de flujo del pro-
ceso. Realizaron una lluvia de ideas con los siguientes pasos y los colocaron en orden. Ela-
bore un diagrama de flujo con esta información. Recuerde utilizar apropiadamente los
símbolos.
Las camisas salen de la lavandería. Pregunta: ¿Es demasiado costoso reparar

Tomar las camisas de los estantes. la camisa?
Quitar las camisas de los ganchos. Desechar la camisa si está demasiado dañada.
Inspeccionar. Ordenar por talla.
Pregunta: ¿La camisa tiene agujeros Doblar la camisa.
u otro daño? Colocar en el área de almacenamiento
Tomar nota de las reparaciones apropiada.
necesarias. Hacer la cuenta cada hora.
La sección de Administración de procesos de los criterios del MBNQA aborda la manera en que
una organización diseña, administra, mide y mejora procesos clave de mejora de productos y ser-
vicios. Esta sección también se enfoca en la manera en que una organización diseña, maneja, mi-
de y mejora procesos clave de negocios y de apoyo.
Las metas clave de esta sección consisten en:
1. Examinar los procesos clave de Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman Services,
específicamente:
a. Procesos de productos y servicios
i. Procesos de diseño, procesos de producción y procesos de entrega
b. Procesos de negocios
i. Procesos que no tienen que ver con productos ni servicios
c. Procesos de soporte
2. Examinar la manera en que Remodeling Designs y Case Handyman mejoran sus pro-
cesos de productos, servicios, negocios y apoyo.
Esta sección fue elaborada por Luke Parks, Chris Dolan, Erich Eggers, Mike Cordonnier y
Donna Summers.
Preguntas sobre administración de procesos

1. ¿Cómo definiría administración de procesos?
2. ¿Cuáles son sus procesos clave?
3. ¿Puede describir los procesos clave de Remodeling Designs/Case Handyman, desde el
contacto inicial con el cliente hasta el proyecto terminado y la facturación final al
cliente?
4. ¿De qué manera usted y/o sus colegas establecen y mantienen un canal de comunica-
ción efectivo entre usted y el cliente?
5. ¿Cómo mide sus procesos clave para asegurar que estén dentro de las fechas programa-
das? ¿Durante estos procesos existe algún “hito” establecido para garantizar que todo
esté caminando en la dirección correcta?
6. Si ocurre un error en alguno de sus procesos clave antes mencionados, ¿qué proceso si-
gue para manejar el error?
7. ¿Su organización utiliza alguna estrategia en particular para facilitar la mejora conti-
nua? ¿Algún método específico?
8. ¿Qué proceso sigue para establecer su calendario de actividades? ¿Utiliza datos sobre la
duración de trabajos anteriores?
228
9. ¿Cuál es su proceso para recibir retroalimentación de sus empleados, como en el caso

de los problemas que surgen en el trabajo? ¿Utiliza encuestas?
10. ¿Su organización tiene un plan estratégico bien desarrollado para la mejora de proce-
sos en el futuro? Si es así, ¿qué función tiene usted como líder y cómo mantiene alinea-
dos con este plan a todos los integrantes de la compañía?

6.1 PROCESO DE CREACIÓN DE VALOR
Remodeling Designs y Case Handyman se concentran en las áreas de satisfacción del cliente,
comunicación con el cliente, comunicación con los empleados, contratación de empleados de
primera línea y avances tecnológicos. Sin embargo, sus prácticas de negocios actuales no permi-
ten la mejora continua porque en la mayoría de los casos los procesos clave de la compañía no
están claramente definidos. Cuando un proceso no está bien definido, no se puede repetir y no es
posible dar seguimiento a los tiempos de ciclo, lo cual impide a Remodeling Designs y Case
Handyman alcanzar su máximo potencial.
Remodeling Designs y Case Handyman anteponen la satisfacción del cliente a la maximiza-
ción de las utilidades. Este enfoque representa tanto una fortaleza como una debilidad. Con una
mejor comprensión de sus procesos y de cómo manejarlos, podrán mejorar la satisfacción del
cliente e incrementar las utilidades al mismo tiempo.
6.1a Proceso de diseño

El proceso de diseño comienza con la llamada de ventas y continúa a través del desarrollo del
plan preliminar, la preparación del presupuesto preliminar, la estimación del costo del proyecto,
la finalización del diseño, la selección de los materiales, la calendarización, la preparación del
presupuesto final y la construcción (figura 1). Los líderes de Remodeling Designs y Case Handy-
man están conscientes de que a pesar de que un mismo proceso básico se puede realizar en cada
trabajo, cada oportunidad es única. Por la naturaleza de su negocio, los requerimientos de los
clientes son diferentes para cada nuevo trabajo. El propósito más importante del proceso de di-
seño es satisfacer al cliente. Ambas compañías procuran tomar los sueños del cliente y conver-
tirlos en realidad. Tanto Remodeling Designs como Case Handyman se concentran en esta meta
y aprovechan las oportunidades para mejorar el proceso de diseño. Las adquisiciones de software
reciente han cambiado todas sus prácticas de negocio, desde la estimación de los costos de mano
de obra (Case Handyman) hasta la decoración de interiores (Remodeling Designs). El nuevo
software también agiliza la comunicación con el cliente.
Remodeling Designs y Case Handyman pueden mejorar su proceso de diseño mediante la ela-
boración de mapas de proceso, la localización de actividades que no agregan valor y la posterior
eliminación de estas actividades. Al comparar la información de los ciclos de tiempo de un pro-
yecto a otro, pueden saber cuáles métodos son efectivos y cuáles no. Actualmente, por la falta de
procesos claramente definidos, esta clase de información no se utiliza para mejorar el desempeño
de procesos.
230
Las estrategias de Kelly recibe las llama- Mike y Kelly Mike y Kelly realizan Kelly crea una carpeta
marketing generan das de ventas en las elaboran un presu- una visita inicial a la de trabajo en RD con el
llamadas de ventas oficinas centrales de puesto preliminar casa y presentan el acuerdo del diseño como
RD/CH en Centerville, OH presupuesto preliminar primer dato
Kelly obtiene una Elaboran este A continuación desa-

idea general del proyecto presupuesto con base rrollan estrategias de El cliente El cliente firma Consultar el
mediante la conversación en datos de trabajos ventas para conseguir la acepta la Sí un acuerdo de diseño Mapa del
telefónica inicial anteriores venta con el cliente propuesta y paga la tarifa Proceso para
de diseño correspondiente Armar Carpeta
Las estrategias No
Para RD ofrecen alternativas
Consultar
Kelly decide de diseño para ambos
el Mapa
que el trabajo es extremos del espectro El cliente busca
del Proceso
para RD o CH de costos otra compañía
de Ventas
de remodelación
Para CH
Enviar el trabajo
a Erich en
Case Handyman
Figura 1 Mapa del proceso para la fase de diseño

Mike y Mark eligen El proyecto pasa Mike y el jefe de Mark, Mike y el Mark y Mike elaboran Comienza el proceso
personal para el a la fase de cálculo carpinteros eligen jefe de carpinteros el presupuesto final de construcción
proyecto con base (3% del costo del los materiales crean el cronograma del proyecto
en diversos criterios proyecto) en MS Project®
Los criterios son: 2ª reunión: Si el proyecto es Ambos preparan

Personalidad del cliente La información del
Mike y el jefe de carpinteros muy importante, Mike
Ambiente de trabajo la lista de materiales cronograma incluye: Mike elabora
acuden al lugar de trabajo y contrata a un dibujante
Personalidad del jefe con todas las cantidades Pagos el contrato
registran las mediciones para que ayude en
de carpinteros y costos Construcción
del plano existente las mediciones
Importancia del trabajo Atraso en materiales Sí
Duración del proyecto Mano de obra
Mike y el JC colocan
Mike crea el plano la lista de materiales
Mike elige al jefe existente con CAD en la carpeta del proyecto El cliente firma
de carpinteros junto con los datos el contrato
y sus ayudantes de ventas
No
Mike crea alternativas
de diseño en papel
Kelly y Mike registran transparente para que el
los nombres cliente las coloque
en la carpeta sobre el plano existente RD pierde
No
el contrato
3ª reunión:
El cliente, Mike y el jefe El cliente elige
de carpinteros se reúnen una alternativa
en RD para revisar las de diseño para la
alternativas de diseño remodelación
Yes
El diseñador de interiores Paso principal

Mike elabora un (en una oficina cercana a RD)
Mike y el jefe de conjunto de dibujos elige junto con el cliente
carpinteros establecen en CAD (el dibujante los colores y estilos como:
las especificaciones lo hace en caso de Fregaderos Tarea básica
del plano proyectos muy
importantes) Armarios
Adornos
Inodoro
Decisión
La hoja de cálculo de
Excel® que hizo Mike incluye:
Costos de mano de obra Referencia
Informes de avances
Administración del cliente
Mike coloca los

estimados en la carpeta
231
232 CAPÍTULO 9
6.1b Proceso de producción/entrega

Los procesos clave de producción y entrega incluyen el ensamble de la carpeta de producción,
comunicación con el cliente, elaboración del presupuesto y estimación de costos, así como elabo-
ración del cronograma. El requerimiento de desempeño clave es la satisfacción del cliente. Existen
diversos métodos para asegurar el desempeño de estos procesos. Se establece una comunicación
de dos vías con el cliente mediante registros diarios realizados en el lugar de trabajo. Estos libros de
registro tienen espacio para que el jefe de carpinteros y el cliente pongan notas con sus pregun-
tas e inquietudes (figura 2). Todos los empleados cuentan con teléfono celular y pueden ser loca-
lizados fácilmente durante las horas de trabajo. Se procura tener contacto diario con el cliente
para mantener abiertas las líneas de comunicación.
El jefe de carpinteros inspecciona diariamente el lugar de trabajo. Los integrantes del equipo
de producción se reúnen cada martes para analizar el proyecto y asegurarse de que está bajo con-
trol. Un área donde Remodeling Designs puede realizar mejoras es en la comunicación entre los
jefes de carpinteros. Puesto que estos últimos pueden aprender mucho uno del otro acerca de la
mejora de métodos, las prácticas de negocios actuales deben modificarse para permitir una ma-
yor comunicación entre los jefes de carpinteros que trabajan en diferentes proyectos.
6.2 PROCESOS DE APOYO

6.2a Procesos de negocios
Los procesos de negocios constituyen una de las muchas fortalezas de Remodeling Designs y Case
Handyman. Los procesos clave incluyen ventas y marketing, facturación y garantía. Sus técnicas
de ventas y marketing les han permitido extender su influencia en el mercado. Case Handyman
concentra sus esfuerzos de marketing en dos canales principales: las Páginas Amarillas® y las re-
comendaciones de sus clientes. El marketing de Remodeling Designs se hace principalmente a
través de las recomendaciones de sus clientes. La clave de las ventas de ambas compañías es la
comunicación con el cliente, a quien se le da un trato cortés, respetuoso y atento. La efectividad
del marketing se mide a través de encuestas en las que se pregunta al cliente qué concepto tiene de
Remodeling Designs o Case Handyman. Las encuestas dan retroalimentación sobre qué técnicas
de marketing son efectivas y cuáles no. Los procesos de marketing y ventas han sufrido modifi-
caciones con base en esta información.
No se han elaborado mapas de los procesos de facturación y garantía y han tenido algunas di-
ficultades. Los clientes tienen que pagar una tercera parte del costo estimado del proyecto antes
de que éste comience (cuando se firma el contrato), otra tercera parte cuando comienza el pro-
yecto y la última tercera parte cuando se termina el proyecto. La terminación del proyecto se refie-
re a satisfacer al cliente y entrelazar los procesos de facturación y garantía (figura 3). Remodeling
Designs hace lo que sea necesario para satisfacer al cliente, incluso a expensas de sacrificar parte
de su utilidad.
6.3a Procesos de apoyo

Los procesos de apoyo principales son la comunicación entre empleados y la contratación de
nuevos empleados. Remodeling Designs y Case Handyman son muy eficientes en estos dos pro-
cesos de apoyo. El proceso de comunicación tiene un requerimiento básico: debe ser un proceso
corto, con la menor cantidad de pasos posible. Este requerimiento fue expresado tanto por los
Remodeling Designs, Inc. Registro diario
Nombre: Condiciones: Despejado __ Nublado __ Lluvioso __ Nevando __

Nombre del trabajo: Temp.: 0–30 __ 30–40 __ 40–50 __ 50–60 __ 60–70 __ 70+ __
Fecha: Otras observaciones:
Inspecciones: (P = Pasa F = Falla)
Plomería Electricidad Puertas Aislamiento Cimentación Final
Otros
Trabajo en el sitio: Compañía Nombre Tiempo Horas totales Trabajo terminado
Subcontratistas: a
Empleados a
de RD/CH
Inspecciones de seguridad diarias:

Riesgos identificados: Acciones correctivas emprendidas:
Llamadas realizadas Análisis/Resultados
Comunicaciones con el dueño de la casa: (selecciones, autorizaciones de trabajo adicional, modificaciones, etc.)
Figura 2 Registro diario
233
234
El cliente llama
e indica al empleado
lo que necesita
RD decide si toma
El empleado decide el trabajo, con base
El jefe de carpinteros CASE si el trabajo es para REMODELING No No se toma
en una serie de
se reúne con el cliente HANDYMAN Case Handyman o DESIGNS el trabajo
preguntas sobre
Remodeling Designs ventas
Promedio $2,000
por trabajo Promedio de $60,000 por trabajo
Sí
Analiza el tiempo que El cliente firma
tomará el trabajo en el acuerdo de pagar
promedio (2 días) 1/3 del costo total
del trabajo 1ª reunión en la casa Mike explica que se debe
y el costo RD y el cliente hacen
del cliente con Mike; realizar un acuerdo
se establecen las un acuerdo sobre el diseño sobre el diseño antes
expectativas de que RD visite al cliente
El cliente paga El jefe de carpinteros

1/3 al inicio del trabajo comienza el trabajo
Mike da la estimación
Se toman las mediciones El cliente paga
de costos del proyecto
del plano en la casa 1/3 del costo total
y el calendario de pagos
El carpintero El cliente está de
informa al cliente si el acuerdo o en desacuerdo ¡El trabajo termina!
trabajo está terminado con el tiempo adicional para El cliente paga lo que
o si se requiere terminar el trabajo se haya terminado
Desacuerdo
más tiempo
Se genera el dibujo CAD 2ª reunión en RD; el cliente

De acuerdo y se muestra al cliente conoce al jefe de carpinteros
El carpintero se
dedica a terminar
el trabajo
El cliente aprueba el dibujo Al vencer el primer pago,

El cliente hace el primer
El carpintero CAD con cambios si son el jefe de carpinteros indica
pago al completar la primera
termina el trabajo necesarios al contador que genere
parte del trabajo
Tabla de símbolos la factura
Operación
El cliente paga
el 1/3 restante
al terminar el trabajo
Decisión
Repetir el proceso de los El jefe de carpinteros

El jefe de carpinteros El cliente paga la factura
pagos hasta que se entrega la factura al cliente
lleva el dinero a RD en un plazo de 24 horas
termine el trabajo
Figura 3 Mapa del proceso de facturación al cliente
235
236 CAPÍTULO 9
empleados como por los clientes. Los empleados utilizan teléfonos celulares, por lo tanto pueden
ser localizados fácilmente por sus compañeros, el jefe de carpinteros o los clientes. Los libros de
registro en el lugar de trabajo también mejoran el proceso de comunicación.
El departamento de recursos humanos está a cargo del proceso de contratación, el cual es muy
importante porque los empleados de Remodeling Designs y Case Handyman tienen mucha au-
tonomía en sus trabajos. La calidad de las habilidades y el conocimiento de estos individuos es
clave para realizar un buen trabajo de remodelación o de reparación, y para conseguir la satisfac-
ción del cliente. El proceso de contratación está bastante estandarizado, pero no se ha elaborado
un mapa de él ni se ha analizado en busca de oportunidades de mejora. Durante el proceso de
contratación se utiliza un nuevo libro de inducción para los empleados. En este libro se explica
el rumbo que desea llevar la compañía y las mediciones de desempeño que se utilizan para eva-
luar el progreso. También contiene una breve descripción acerca de lo que Remodeling Designs
y Case Handyman esperan de sus empleados. Los empleados actuales participan en el proceso de
contratación. Durante las entrevistas se les pide que evalúen las habilidades técnicas y sociales
de los aspirantes. Puesto que la compañía no es muy grande, todos deben llevarse bien. Cada em-
pleado pasa por un periodo de prueba de dos meses durante los cuales se evalúan sus habilidades
y capacidad de adaptación a la organización. El proceso de contratación se muestra en la figura 1
del caso de estudio del capítulo 7.
10
Herramientas y técnicas
de administración de procesos
¿Qué pasaría si su jefe entrara y le dijera: “Resuelve este problema”?

¿Qué haría usted?
237
238 CAPÍTULO 10
¿CÓMO HACE UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE

MEJORAS ORIENTADAS AL VALOR?
La resolución de problemas, el aislamiento y análisis de un problema y el desarrollo de una solu-
ción permanente, es una parte integral de la mejora de procesos en una organización eficiente.
Una organización de este tipo emplea herramientas y técnicas de resolución de problemas para
generar valor por medio de la mejora de procesos. Las herramientas y técnicas de resolución de
problemas son esenciales para lograr mejoras de procesos efectivas porque ayudan a los equipos a
descubrir las causas raíz de los problemas y a desarrollar soluciones para eliminarlos. Las solucio-
nes bien estructuradas atacan la causa raíz de un problema en lugar de los síntomas. Para resolver
problemas de manera eficaz y por lo tanto realizar mejoras orientadas al valor, la gente necesita
recibir capacitación en los procedimientos adecuados de resolución de problemas. Los proyectos
de resolución de problemas deben ser objetivos y enfocarse en buscar las causas raíz. Las solu-
ciones propuestas deben evitar que un problema vuelva a presentarse. Debe haber controles para
supervisar la solución. El trabajo en equipo, la resolución de problemas coordinada y controlada,
las técnicas de resolución de problemas y la capacitación estadística se conjuntan para asegurar
que los problemas se aíslen, analicen y corrijan. En este capítulo se presenta un proceso de re-
solución de problemas estructurado, al igual que herramientas de mejora de procesos como
diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto, hojas de verificación, análisis de campo de
fuerza, histogramas, diagramas de dispersión y gráficas de control. Los conceptos, herramientas y
técnicas que se enseñan en este capítulo son parte integral de las metodologías de mejora conti-
nua y Seis Sigma.
Los equipos de resolución de problemas, que utilizan herramientas y técnicas de resolución
de problemas, son la parte fundamental de la mejora de procesos. Los equipos que siguen un
proceso de resolución de problemas estructurado pueden identificar y corregir procesos costo-
sos, ineficientes e ineficaces en una organización. Los proyectos de resolución de problemas se
deben enfocar en problemas estrechamente relacionados con cuestiones orientadas al valor
para el cliente, objetivos clave de la organización o prioridades de negocios. Los problemas
pueden pertenecer a diversas categorías: reacción, mejora, innovación e invención. Los proble-
mas de la categoría de reacción se enfocan en reaccionar a situaciones que requieren atención
inmediata y una corrección de corto plazo. Después de la reacción sigue una corrección de lar-
go plazo, es decir, la corrección de errores eliminando las causas raíz del problema para evitar
que se vuelva a presentar. La mejora va más allá pues revisa procesos que no necesariamente tie-
nen problemas inmediatos pero que han enfrentado problemas en el pasado. Estos problemas
forman parte de un esfuerzo de mejora continua de métodos y procesos que emprenden todas las
organizaciones eficientes. Los acciones de mejora se concentran en productos, procesos, siste-
mas y actividades que conforman las actividades cotidianas de una organización. Algunos
problemas requieren cambios radicales e innovaciones a métodos, procesos y sistemas actuales.
Para estos problemas de innovación, la clave son los avances tecnológicos. La última categoría,
la invención, da por sentado que el enfoque actual o una modificación al mismo nunca cumplirá
los requerimientos del cliente y por lo tanto es necesario desarrollar un nuevo sistema, proceso
o producto. El nuevo sistema, proceso o producto será más eficiente, se desempeñará a un nivel
más alto y generará más satisfacción en el cliente. Los sistemas, procesos y productos recién in-
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS 239
ventados deben rebasar las expectativas actuales y futuras del cliente. Conforme los equipos
aborden los diversos problemas existentes en el lugar de trabajo, deben tener presente el tipo de
problema al que se enfrentan y aplicar las herramientas y técnicas apropiadas para resolverlo.
EJEMPLO 10.1 Análisis de causas raíz

RQM Inc., un fabricante de automóviles, compra a proveedores la mayoría de sus partes y las
ensambla en su planta de ensamble final. Durante los seis meses anteriores, RQM ha esta-
do experimentando problemas intermitentes de humo y olor cuando los vehículos terminados
se echan a andar por primera vez para retirarlos de la línea de ensamble. El problema no se
presenta con un patrón definido. En ocasiones ocurre varias veces durante un turno; en otras,
no sucede durante varios días. El humo es grueso y blanco, y entre más humo hay, más fuer-
te es el olor. Éste tiene un fuerte aroma a amoniaco y provoca que los operarios se quejen de
agudos dolores de cabeza repentinos. Varios operarios han solicitado transferencias a otras
áreas.
Puesto que éste es un grave problema de seguridad, inmediatamente se propusieron diver-
sas soluciones rápidas, como la de encender los vehículos en un área cerrada con cortinas o
la de insertar el tubo de escape en una manguera que descargara los gases en el exterior. Los
directivos estaban conscientes de que estas sugerencias tan sólo mitigarían el problema en
lugar de atacar su causa raíz. En lugar de aceptarlas, crearon un equipo de resolución de pro-
blemas que tomara acciones correctivas con el fin de aislar la causa raíz del problema y deter-
minara la solución. Conscientes de que se debían tomar medidas en el corto plazo, se requirió
a los operarios que portaran respiradores y se instalaron temporalmente ventiladores en el
área.
Mientras buscaban la causa raíz del problema, los integrantes del equipo entrevistaron a
los operarios para averiguar si ellos tenían alguna idea de cuál era el origen del humo blanco.
Varios operadores sugirieron al equipo que revisaran los tubos de escape. En algunos embar-
ques encontraron exceso de aceite en los tubos de escape. Si éstos se mojan con aceite, se
rechazan, pero quizá algunos se ensamblaron así. Varias de las personas entrevistadas no
sabían que el aceite pudiera causar un olor tan desagradable como el que se presentaba.
Al mismo tiempo que el equipo analizaba posibles fuentes del humo con los operarios,
también solicitaron que se tomaran muestras de aire durante el encendido de los vehículos. El
análisis de las muestras de aire puso de manifiesto que había amino en grandes cantida-
des cuando los vehículos expelían humo durante el encendido. Si éstos no echaban humo
al encender, no había amino en las muestras. La presencia de amino explicaba el olor a
amoniaco.
Como el motor, el tubo múltiple y el convertidor catalítico provenían de diversos proveedo-
res, el equipo se abocó a investigar los tipos de materiales presentes, tanto en las partes ter-
minadas o durante el ensamble de las mismas, que pudieran producir el olor a amoniaco. En
primer lugar, el equipo sospechaba que durante el ensamble se utilizaban adhesivos que con-
tenían amino. No obstante, una investigación más a fondo reveló que no se empleaban adhe-
sivos con amino durante el ensambles de partes o del vehículo, por lo tanto había que descartar
los adhesivos como causa raíz u origen del amino.
Al hablar con sus proveedores, RQM descubrió que el convertidor catalítico se recubría con
paladio en una solución de amino. Puesto que ésta era la única fuente de amino localizada, el
240 CAPÍTULO 10
equipo estudió el proceso de fabricación de convertidores. En el proceso actual los convertido-

res se recubren con paladio en una solución de amino y a continuación se transportan a un
horno de secado. En el transportador se deja un espacio entre los diferentes lotes de conver-
tidores. Cuando los convertidores están en el horno, se manda aire caliente desde el fondo pa-
ra secar los convertidores. Los integrantes del equipo determinaron que el espacio entre lotes
permite una ruta de escape para el aire caliente. Al escapar este aire, la temperatura de ope-
ración se reduce a 250 grados centígrados, no a los 300 grados requeridos. El flujo de aire y
la menor temperatura secan los convertidores de manera inconsistente, de ahí la intermiten-
cia del problema. Si los convertidores recubiertos con paladio no se secaban enteramente, el
calor generado por el motor del automóvil al ponerlo en funcionamiento completaba el secado,
ocasionando el humo blanco y el olor a amoniaco al momento del encendido. Una vez que el
convertidor se secaba, el humo y el olor desaparecían. Por esta razón el cliente nunca experi-
mentaba este problema, sólo se presentaba en RQM durante la primera vez que se encendía
el vehículo.
Una vez que determinó la causa raíz del problema, el equipo, junto con el proveedor del
convertidor, realizaron los siguientes cambios. Ahora se coloca una guía entre los diferentes
lotes de convertidores. Esta guía separa los lotes pero no permite que el aire caliente escape
del horno. Se realizaron otras modificaciones menores al horno para que mantenga una tem-
peratura de 300 grados centígrados.
Una vez que se localizó la causa raíz del problema y que se realizaron los cambios al pro-
ceso, el problema del humo y el olor desapareció. Aunque el equipo fue desintegrado, a un re-
presentante del mismo se le asignó la tarea de dar seguimiento a la situación para asegurarse
de que no volviera a ocurrir el problema.
¿CUÁLES SON LOS PASOS COMUNES EN UN PROCESO

DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS?
En el capítulo 2 se presentó el ciclo Deming, consistente en Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar.
Desde que se puso en práctica, las organizaciones eficientes lo han utilizado como guía para de-
sarrollar sus propias metodologías de resolución de problemas. Motorola dividió en cinco fases su
metodología de resolución de problemas Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Con-
trolar (DMAIC). En la figura 10.1 se muestra la metodología de resolución de problemas y las
herramientas asociadas que se presentan en este capítulo.
¿QUÉ OCURRE DURANTE LA FASE “PLANIFICAR”?

Muchos solucionadores de problemas sienten tanta ansiedad por hacer algo, que se ven tentados
a reducir el tiempo necesario para la planificación y proponen soluciones de inmediato. Las me-
jores soluciones resuelven realmente el problema y sólo se encuentran después de identificar la
causa raíz del mismo.
En la resolución de problemas, el ciclo PDSA pone un gran énfasis en determinar las condi-
ciones actuales y en planificar cómo abordar un problema. En la fase de planificación, los inves-
tigadores del problema revisan los procesos, productos o servicios involucrados para determinar
cómo se desempeñan en la actualidad. Esto da al equipo un punto de comparación contra el cual
Aceptar
que existe
un problema
ACTUAR Formar equipos
Mejora
de mejora de
continua
la calidad
Definir
Asegurar
con claridad
permanencia
el problema
Obligación • Lluvia de ideas
de la • Análisis de Pareto
Administración • Diagramas por qué-por qué
ESTUDIAR • Hojas de verificación
Evaluar Develop
Desarrollar
solución mediciones del
desempeño
• Gráficas de control
• Diagramas de ejecución PLANIFICAR
• Diagramas Seleccionar Analizar
de dispersión e implementar problema/
• Histogramas solución proceso
• Hojas de verificación
• Diagramas de Pareto Determinar
posibles • Lluvia de ideas
• Diagramas de
causas
HACER causa y efecto
• Hojas de verificación
• Diagramas de dispersión
• Gráficas de control
• Diagramas de ejecución
• Análisis de campo de fuerza
• Diagramas por qué-por qué
Figura 10.1 Pasos de la resolución de problemas con herramientas
medir el éxito de sus mejoras. La planificación es la parte del ciclo PDSA que más tiempo toma,
aunque también es la más importante. En las siguientes secciones se describen los pasos de la fa-
se de planificación.
Paso 1. Planificar: Aceptar que existe un problema

La información referente al(a los) problema(s) puede provenir de diferentes fuentes, incluyendo,
pero no limitándose a, los departamentos de manufactura, ensamble, embarque o diseño de pro-
ductos, o de empleados o clientes. Para remarcar la importancia de solucionar problemas, la
administración debe participar en la aceptación e identificación de problemas.
242 CAPÍTULO 10
Durante la etapa de aceptación de problemas, éstos se describen en términos muy generales.

En este punto del proceso de resolución de problemas, la administración ha aceptado o identifi-
cado que existe un problema, pero aún no se han definido claramente los aspectos específicos
del problema.
Paso 2. Planificar: Formar equipos de mejora de la calidad

Una vez que se acepta la existencia de un problema y antes de enfrentar éste, se debe crear un
equipo interdisciplinario de resolución de problemas o de mejora de la calidad. A este equipo
se le debe encomendar la tarea de investigar, analizar y buscar una solución al problema en un plazo
determinado. El equipo de resolución de problemas debe formarse con gente que tenga conocimiento del
proceso o problema bajo estudio. La administración asigna a los equipos de proyecto un proceso,
área o problema específico. Por lo general, este equipo se conforma con aquellos más cercanos
al problema así como con algunos gerentes de nivel medio con facultades para realizar cambios.
En el capítulo 7 se analizaron con más detalle los equipos, incluyendo su comportamiento y sus
motivaciones.
EJEMPLO 10.2 Pasos 1 y 2: Aceptar el problema y formar un

equipo de mejora de la calidad
Plastics and Dashes Inc. suministra tableros de instrumentos y otros componentes plásticos a
fabricantes de vehículos. Recientemente, su cliente más importante les informó que había es-
tado recibiendo excesivas quejas y reclamaciones de garantía de sus clientes en relación con
el tablero de instrumentos de P&D. Las reclamaciones de garantía sumaban más de $200,000,
incluyendo el costo de las partes y la mano de obra. En respuesta a este problema, la admi-
nistración de Plastics and Dashes presentó una solicitud de acción correctiva (figura 10.2) y
formó un equipo de mejora para investigar el problema. Los pasos que seguirán para resolver
este problema se detallarán durante los ejemplos de este capítulo.
Paso 3. Planificar: Definir el problema

Una vez formado, el equipo de mejora de la calidad se dedica a definir con claridad el problema
y su alcance. Existen diversas técnicas que pueden ayudar al equipo a determinar la verdadera na-
turaleza de su problema. La más básica de éstas es la hoja de verificación.
Técnica: Hoja de verificación

Una hoja de verificación es un recurso para registrar datos y en esencia se trata de una lista de
categorías. Conforme ocurren eventos de estas categorías, se coloca una marca en la categoría
correspondiente de la hoja de verificación. Dada una lista de elementos o eventos, el usuario de
la hoja de verificación marca la cantidad de ocasiones que ocurre un evento o elemento especí-
fico. Una hoja de verificación tiene muchas aplicaciones y el usuario puede adaptarla a cualquier
situación particular. Las hojas de verificación se utilizan con frecuencia en conjunto con otras
técnicas de aseguramiento de la calidad. Tenga cuidado de no confundir una hoja de verificación
con una lista de verificación. Esta última enumera todos los pasos o acciones importantes que de-
ben realizarse, o las cosas que es necesario recordar.
SOLICITUD DE ACCIÓN CORRECTIVA/PREVENTIVA
A DEPARTAMENTO/PROVEEDOR: TABLERO DE INSTRUMENTOS
FECHA: 8/31/2004 AUTOR: R. SMITH
DESCUBRIMIENTO/NO CONFORMIDAD: LAS RECLAMACIONES DE GARANTÍA DE LOS CLIENTES EN RELACIÓN

CON EL TABLERO DE INSTRUMENTOS 360ID FUERON EXCESIVAS
EN EL PERIODO 1/1/O4-8/1/04
CAUSA APARENTE: LAS RECLAMACIONES SON EXCESIVAS Y REFIEREN PROBLEMAS ELÉCTRICOS

Y COMPONENTES FLOJOS/RUIDOSOS
ASIGNADO A: M. COOK FECHA LÍMITE DE RESPUESTA: 10/1/04

ASIGNADO A: Q. SHEPHERD FECHA LÍMITE DE RESPUESTA: 10/1/04
ACCIÓN CORRECTIVA INMEDIATA:
CAUSA RAÍZ:
ACCIÓN PREVENTIVA:
FECHA EN VIGOR:
BENEFICIARIO FECHA BENEFICIARIO FECHA
R. SMITH 8/3/2004
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD FECHA AUTOR FECHA
COMENTARIOS/AUDITORÍA/VERIFICACIÓN: SATISFACTORIO INSATISFACTORIO
NOMBRE FECHA
Figura 10.2 Formulario de solicitud de acción correctiva de P&D (ejemplo 10.2)

244 CAPÍTULO 10
EJEMPLO 10.3 Hojas de verificación

El equipo de resolución de problemas de Plastics and Dashes tiene la tarea de clasificar una
gran cantidad de información relativa a las garantías de los tableros de instrumentos. Con el
propósito de entender mejor la situación, decidieron investigar cada una de las reclamaciones
de garantía de los últimos seis meses. Eligieron una hoja de verificación para registrar cada ti-
po de reclamación y las veces que se presenta.
Para crear una hoja de verificación, primero organizaron una sesión de lluvia de ideas para
encontrar los problemas relacionados con las garantías. Entre las categorías que definieron
están componentes flojos del tablero de instrumentos, componentes ruidosos del tablero de ins-
trumentos, problemas eléctricos, instalación deficiente del tablero de instrumentos o de sus com-
ponentes, componentes descompuestos del tablero de instrumentos, tablero de instrumentos
torcido. Los investigadores utilizarán la hoja de verificación elaborada a partir de esta lista para
registrar los tipos de problemas relacionados con las garantías. Cuando los investigadores reali-
cen esta labor, pondrán una marca en la categoría correspondiente de la hoja de verificación
(figura 10.3). Una vez que hayan revisado toda la información relacionada con las garantías, re-
Componentes flojos del tablero de instrumentos
Componentes ruidosos del tablero de instrumentos
Problemas eléctricos
Instalación deficiente del tablero

de instrumentos o de sus componentes
Componentes descompuestos del tablero de instrumentos
Tablero de instrumentos torcido
Otros
Figura 10.3 Hoja de verificación para el registro de datos relacionados con la garantía del
tablero, parcialmente terminada
copilarán estas hojas y las entregarán al equipo para que haga el recuento. La información que
resulte de estas hojas ayudará al equipo a concentrar sus esfuerzos de resolución de problemas.
Técnica: Análisis de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta gráfica para clasificar las causas de un problema desde la
más significativa hasta la menos significativa. Bautizados con el nombre de Wilfredo Pareto, los diagra-
mas de Pareto son representaciones gráficas de la regla 80-20. Durante su estudio de la economía
italiana, Pareto encontró que 80% de la riqueza en Italia estaba en manos de 20% de la gente, de
ahí el nombre “regla 80-20”. En 1950 el doctor Joseph M. Juran aplicó este principio al control
de la calidad cuando observó que 80% de las pérdidas monetarias derivadas de problemas de
calidad se debía a 20% de este tipo de problemas. Desde entonces, la regla 80-20, a través de los
diagramas de Pareto, se ha aplicado a una amplia diversidad de situaciones, incluyendo tasas de
desperdicio, ventas y errores de facturación.
Los diagramas de Pareto constituyen una útil herramienta para el análisis de problemas. Los
problemas y sus costos asociados se acomodan de acuerdo con su importancia relativa en forma
de gráfica de barras. Aunque el reparto no siempre es 80-20, el diagrama es un método visual pa-
ra identificar cuáles problemas son más significativos. Los diagramas de Pareto permiten a los
usuarios separar los pocos problemas vitales de los muchos que son triviales. El uso de los diagra-
mas de Pareto también limita la tendencia de la gente a enfocarse en los problemas más recien-
tes en lugar de en los más importantes.
Un diagrama de Pareto se elabora con los siguientes pasos:
1. Seleccionar el objeto para el diagrama, por ejemplo, una línea de producto específica que
presente problemas, o un departamento o un proceso.
2. Determinar qué datos necesitan recopilarse. Determinar si van a registrarse cifras, porcen-
tajes o costos. Determinar cuáles no conformidades o defectos se van a registrar.
3. Recopilar los datos relacionados con el problema de calidad. Asegurarse de que se establez-
ca el periodo durante el cual se recopilarán los datos.
4. Utilizar una hoja de verificación para recopilar datos. Registrar las veces que se presentan los
eventos de cada categoría. Las categorías deben ser de los tipos de defectos o no conformidades.
5. Determinar el número total de no conformidades y calcular el porcentaje del total en ca-
da categoría.
6. Determinar los costos asociados con las no conformidades o los defectos.
7. Seleccionar las escalas del diagrama. Por lo general, en la escala del eje y va el número de
ocurrencias, el número de defectos, la pérdida monetaria por categoría o el porcentaje.
Mientras tanto, en el eje x se muestran las categorías de no conformidades, defectos o ele-
mentos de interés.
8. Dibujar un diagrama de Pareto organizando los datos de la categoría más grande a la más
pequeña. Incluir en el diagrama toda la información relevante.
9. Analizar el diagrama o diagramas. Las barras más grandes representan los pocos problemas
importantes. Si pareciera no haber uno o dos problemas mayores, revise las categorías pa-
ra determinar si es necesario otro análisis.
EJEMPLO 10.4 Construcción de un diagrama de Pareto

En Plastics and Dashes, los integrantes del equipo que trabajan en el asunto de las garantías
de los tableros de instrumentos que se vio por primera vez en el ejemplo 10.2 han decidido co-
menzar la investigación con un diagrama de Pareto.
Paso 1. Seleccionar el objeto para el diagrama. El objeto del diagrama son las reclamacio-
nes de garantía del tablero de instrumentos.
Paso 2. Determinar qué datos necesitan recopilarse. Los datos que se usarán para elaborar
el diagrama son las diferentes razones por las cuales los clientes han traído sus vehículos pa-
ra que se les arregle el tablero de instrumentos dentro de la garantía. También se dispone de
información sobre el costo del arreglo al tablero de instrumentos dentro de la garantía.
Paso 3. Recopilar los datos relacionados con el problema de calidad. El equipo determinó
que es conveniente utilizar la información sobre garantías de los seis meses anteriores. Se dis-
tribuyeron copias de información sobre las garantías al equipo.
Paso 4. Elaborar una hoja de verificación con los datos recopilados y registrar las veces que
se presentan los eventos de cada categoría. Como se indicó en el ejemplo 10.3, con base en
la información sobre las garantías, el equipo eligió las siguientes categorías para el eje x del
diagrama: componentes flojos del tablero de instrumentos, componentes ruidosos del tablero
246 CAPÍTULO 10
de instrumentos, problemas eléctricos, instalación deficiente del tablero de instrumentos o de

sus componentes, componentes descompuestos del tablero de instrumentos y tableros de ins-
trumentos torcidos (figura 10.3).
Paso 5. Determinar el número total de no conformidades y calcular el porcentaje del total en
cada categoría. A partir de los seis meses de información sobre las garantías, también cuen-
tan con el número de ocurrencias en cada categoría:
1. Componentes flojos del tablero de instrumentos 355 41.5%
2. Componentes ruidosos del tablero de instrumentos 200 23.4%
3. Problemas eléctricos 110 12.9%
4. Instalación defectuosa del tablero de instrumentos
o de sus componentes 80 9.4%
5. Componentes descompuestos del tablero de instrumentos 65 7.6%
6. Tableros de instrumentos torcidos 45 5.2%
Las reclamaciones de garantía para los tableros de instrumentos totalizan 855.
Paso 6. Determinar los costos asociados con las no conformidades o los defectos. Las reclama-
ciones de garantía también proporcionan información sobre el costo asociado a cada categoría.
1. Componentes flojos del tablero de instrumentos $115,000

2. Componentes ruidosos del tablero de instrumentos $25,000
3. Problemas eléctricos $55,000
4. Instalación defectuosa del tablero de instrumentos
o de sus componentes $10,000
5. Componentes descompuestos del tablero de instrumentos $5,000
6. Tableros de instrumentos torcidos $1,000
400
350
300
250
Casos
200
150
100
50
0
Comp. flojos Comp. Problemas Inst. Descom- Torcidos
del tabl. instr. ruidosos elec. defect. puestos
Problemas
Figura 10.4 Diagrama de Pareto de los problemas relacionados con el tablero de instrumentos
100,000
Costo en miles de dólares
50,000
Comp. flojos Problemas Comp. Inst. Descom- Torcidos

del tabl. instr. elec. ruidosos defect. puestos
Problemas
Figura 10.5 Costos de los problemas en el tablero de instrumentos
Paso 7. Seleccionar las escalas para el diagrama. Los integrantes del equipo. Los integrantes
del equipo decidieron elaborar dos diagramas de Pareto, uno para el número de ocurrencias y
el otro para los costos. En cada diagrama, el eje x desplegará las categorías de reclamaciones
de garantía. El eje y se escalará para mostrar todos los datos.
Paso 8. Dibujar un diagrama de Pareto organizando los datos de la categoría más grande a la
más pequeña. En las figuras 10.4 y 10.5 se muestran los diagramas de Pareto. También se
puede elaborar un diagrama de Pareto para los porcentajes.
Step 9. Analizar los diagramas. Al analizar los diagramas, es fácil ver que la reclamación de
garantía que más se presenta es la de componentes flojos del tablero de instrumentos. Suena
lógico que los componentes flojos también hagan ruido, y el diagrama de Pareto (figura 10.4)
refleja esta situación: la segunda reclamación de garantía que se presenta con más frecuen-
cia es la de los componentes ruidosos del tablero de instrumentos. El segundo diagrama, en
la figura 10.5, revela algo ligeramente distinto. La categoría “componentes flojos del tablero de
instrumentos” tiene los costos más altos; sin embargo, “problemas eléctricos” presenta el se-
gundo lugar en cuanto a costos más altos.
En este punto, a pesar de que todas las reclamaciones de garantía son importantes, el dia-
grama de Pareto ha puesto de manifiesto que los esfuerzos se deben concentrar en investigar
las causas de los componentes flojos del tablero de instrumentos. Al resolver esta reclamación
de garantía se reducirán significativamente los números y los costos de las garantías.
248 CAPÍTULO 10
Paso 4. Planificar: Desarrollar mediciones del desempeño

Las mediciones del desempeño permiten a los solucionadores de problemas contestar la pregunta:
“¿Cómo sabremos si se realizaron los cambios correctos?”. Las mediciones pueden ser de natura-
leza financiera, orientadas al cliente o relativas al funcionamiento interno de la organización.
Entre los ejemplos de mediciones financieras están los costos, el rendimiento de la inversión, el
valor agregado y la utilización de activos. Por lo general, las mediciones financieras se enfocan
en determinar si los cambios hechos mejorarán el desempeño financiero de una organización.
Las empresas usan mediciones orientadas al cliente para determinar si sus planificaciones y estra-
tegias mantienen satisfechos a sus clientes existentes, atraen nuevos clientes y animan a sus
clientes a regresar. Estas mediciones podrían incluir tiempos de respuesta, tiempos de entrega,
funcionalidad de un producto o servicio, precio, calidad u otros factores intangibles. Las medi-
ciones relativas al funcionamiento interno de una organización se enfocan en los procesos de ne-
gocios críticos para lograr la satisfacción del cliente. Estas mediciones se enfocan en la mejora de
procesos y la productividad; las capacidades de los empleados y los sistemas de información, y en
la satisfacción, retención y productividad de los empleados. Una vez establecidas, las mediciones
se deben aprovechar para desarrollar escenarios costo-beneficio que ayuden a convencer a la ad-
ministración de la empresa sobre la factibilidad de las sugerencias de mejora. Las mediciones del
desempeño se cubrieron con más detalle en el capítulo 8.
EJEMPLO 10.5 Mediciones del desempeño en el problema de las garantías

del tablero de instrumentos
El equipo de las garantías del tablero de instrumentos decidió que requerirá mediciones del
cliente y financieras para saber si los cambios establecidos son funcionales. Con el propósito
de obtener información financiera, darán seguimiento a los costos de cada tipo de reclama-
ción de garantía. Con respecto a la información del cliente, investigarán cuántas reclamacio-
nes de garantía de cada tipo ocurren. Si los cambios hechos a sus procesos son verdaderas
mejoras, se reducirán tanto las reclamaciones de garantía como los costos.
Paso 5. Planificar: Analizar el problema/proceso

Una vez que se ha definido el problema, éste y sus procesos se investigan para identificar las res-
tricciones potenciales y determinar las fuentes de dificultades. Los investigadores tratan de en-
tender el problema de una manera más profunda. La información recopilada en esta etapa ayudará
a determinar posibles soluciones. El análisis debe ser exhaustivo para poner al descubierto todas
las complejidades implícitas u ocultas en el problema. Para entender un proceso involucrado, los
solucionadores de problemas utilizan con frecuencia diagramas de flujo. Los diagramas de flujo se
vieron con más detalle en el capítulo 9.
Paso 6. Planificar: Determinar posibles causas

La determinación de las posibles causas de un problema requiere de que el problema se defina
claramente. Un diagrama de flujo da a los solucionadores de problemas una mayor comprensión
de los procesos involucrados. Ahora la definición del problema se puede combinar con el cono-
cimiento del proceso para aislar posibles causas del problema. La lluvia de ideas es una excelente
técnica para empezar a determinar las causas.
Técnica: Lluvia de ideas

El propósito de la lluvia de ideas es que un grupo de personas genere una lista de problemas, oportuni-
dades o ideas. Todos los presentes en la sesión deben participar. El líder del grupo debe asegurar-
se de que todos reciban una oportunidad para externar sus comentarios y aportar ideas. La clave
de la lluvia de ideas es que durante la sesión no deben permitirse el debate, la crítica, la negati-
vidad, ni la evaluación de las ideas, problemas u oportunidades. Es una sesión enteramente dedi-
cada a la generación de ideas.
La duración de la lluvia de ideas es variable; las sesiones pueden ir de los 10 a los 45 minutos.
Algunos líderes de equipo establecen deliberadamente sesiones cortas para limitar las oportuni-
dades de empezar la resolución del problema. Una sesión finaliza cuando se agotan las ideas. El
resultado de la sesión será una lista de ideas, problemas u oportunidades que se deben enfrentar.
Después de que se anotan, las ideas se ordenan y clasifican por categoría, importancia, prioridad,
beneficio, costo, impacto, tiempo u otras consideraciones.
EJEMPLO 10.6 Lluvia de ideas

El equipo de Plastics and Dashes Inc. realizó un estudio más detallado de las causas de los
componentes flojos en los tableros de instrumentos. De esta investigación resultó que la guan-
tera del tablero de instrumentos era la principal área problemática (figura 10.6). Llegaron a es-
ta conclusión cuando el estudio más profundo de los datos de las garantías les permitieron
elaborar el diagrama de Pareto que se muestra en la figura 10.7. En esta figura se ilustran pro-
blemas relacionados específicamente con la guantera.
Bisagra
Puerta de la guantera
Seguro
Figura 10.6 Guantera

250 CAPÍTULO 10
600
500
400
Casos
300
200
100
0
Roto Desajustado Atorado Descompuesto Flojo
Problemas
Figura 10.7 Diagrama de Pareto de problemas relativos al seguro de la guantera
Con el fin de comprender mejor la razón por la cual la guantera podría estar suelta, el equi-
po se reunió para llevar a cabo una lluvia de ideas de las variables asociadas con la guantera.
JERRY: Creo que todos saben por qué estamos reunidos. ¿Todos tuvieron oportunidad de re-
visar la información de la guantera? Excelente. Bueno, empecemos concentrándonos en la re-
lación entre la guantera y el tablero de instrumentos. Escribiré las ideas en el pizarrón
conforme ustedes me las dicten. Recuerden, nuestro propósito no es evaluar las ideas. Eso lo
haremos después.
SAM: ¿Qué hay de lo apretado del seguro?
FRANK: ¡Es evidente que lo apretado del seguro afectará el ajuste entre la guantera y el table-
ro de instrumentos! Dinos algo nuevo.
JERRY: Frank, ¿has olvidado las reglas de una sesión de lluvia de ideas? No criticar. Sam,
¿puedes ampliar tu idea?
SAM: Estaba pensando que la posición del seguro y la de la bisagra podrían afectar lo apreta-
do del seguro.
JERRY: De acuerdo. [Escribe en el pizarrón]. Apretado del seguro, Posición del seguro, Posi-
ción de la bisagra. ¿Alguna otra idea?
SUE: ¿Qué tal la resistencia de la bisagra?
JERRY: [Escribe en el pizarrón]. Resistencia de la bisagra.
Posición de la guantera
Resistencia de la guantera
Apretado del seguro
Posición del seguro
Resistencia del seguro
Posición de la bisagra
Resistencia de la bisagra
Resistencia de la manija de la guantera
Posición de la manija de la guantera
Figura 10.8 Variables asociadas Materiales de construcción de la guantera
con la guantera
SHARON: ¿Qué tal la tensión de la manija de la guantera?

FRANK: ¿Y la posición de la manija de la guantera?
JERRY: [Escribe en el pizarrón]. Resistencia de la manija de la guantera. Posición de la mani-
ja de la guantera.
La sesión continúa hasta que se genera una diversidad de ideas (figura 10.8). Al agotarse las
ideas, o en reuniones subsecuentes, puede dar inicio el análisis y clarificación de las ideas.
Técnica: Diagramas de causa y efecto

Otro excelente método para determinar causas raíz es el diagrama de causa y efecto. El diagrama
de causa y efecto también se conoce como diagrama de Ishikawa por Kaoru Ishikawa, quien lo de-
sarrolló, y como diagrama de pescado porque el diagrama terminado se parece al esqueleto de un
pez. Un diagrama de este tipo puede ayudar a identificar causas de no conformidad o productos o ser-
vicios defectuosos. Los diagramas de causa y efecto se pueden utilizar junto con diagramas de flu-
jo y diagramas de Pareto para identificar la(s) causa(s) de un problema.
Este diagrama es útil en una sesión de lluvia de ideas porque permite organizar las ideas que
surgen. Los solucionadores de problemas sacan provecho de este diagrama pues les permite divi-
dir un problema grande en partes más manejables. También sirve como representación visual
para comprender los problemas y sus causas. El problema o efecto se identifica claramente en la
parte derecha del diagrama, y las posibles causas del mismo se organizan en el lado izquierdo. El
diagrama de causa y efecto también permite al líder de la sesión organizar lógicamente las posi-
bles causas del problema y enfocarse en un área al mismo tiempo. El diagrama no sólo permite la
representación de las causas del problema, también muestra las subcategorías relacionadas con
estas causas.
Para construir un diagrama de causa y efecto:
1. Identifique claramente el efecto o problema. Coloque de manera concisa, en un recuadro

al final de la línea, el efecto o problema señalado.
2. Identifique las causas. Establezca un debate sobre las posibles causas del problema. Para
conducir el debate, aborden sólo una posible área de causa a la vez. Por lo general, las áreas
252 CAPÍTULO 10
comunes son métodos, materiales, máquinas, gente, ambiente e información, aunque se

pueden agregar otras áreas si es necesario. Bajo cada área principal, se deben anotar las sub-
causas relacionadas con la causa principal. La lluvia de ideas es el método más utilizado pa-
ra identificar estas causas.
3. Elabore el diagrama. Organice las causas y subcausas en el formato del diagrama.
4. Analice el diagrama. En este punto es necesario identificar soluciones. También se deben
tomar decisiones respecto a la rentabilidad y la viabilidad de la solución.
EJEMPLO 10.7 Elaboración de un diagrama de causa y efecto

Cuando el equipo de garantías del tablero de instrumentos de Plastics and Dashes Inc. conti-
nuó su investigación, determinó que los seguros defectuosos eran la causa de la mayoría de
las reclamaciones referentes a las categorías de componentes flojos y ruidosos del tablero
de instrumentos.
Paso 1. Identifique el efecto o problema. El equipo identificó el problema como seguros de-
fectuosos.
Roto Atorado
Baja resistencia
Posicionamiento
inadecuado
Ce
M
at
rra
Ensamble
er
do
ial
es
po
inadecuado
Alineación
ut
Dema-
rl
iliz
af
Metido por siado

ue
ad
inadecuada
rz
os
la fuerza alto
a
Alineación
inadecuada Defecto durante la Ajuste
fundición; quebrado inadecuado
Seguro
defectuoso
Sin modelo
Posicionamiento Posicionamiento
inadecuado inadecuado
Mecanismo Asegurado
descompuesto inadecuadamente
Alineación Alineación Materiales

inadecuada inadecuada débiles
Sin
modelo
Desajustado Descompuesto Flojo
Figura 10.9 Diagrama de causa y efecto

Paso 2. Identifique las causas. En lugar de usar los métodos, materiales, máquinas, gente,
ambiente e información tradicionales, este equipo decidió que las posibles áreas en donde
buscar causas estaban directamente relacionadas con el seguro de la guantera. Por esta ra-
zón, eligieron las siguientes causas posibles: roto, desajustado, atorado, descompuesto, flojo.
Paso 3. Elabore el diagrama. El equipo realizó una lluvia de ideas para encontrar causas raíz
de cada categoría (figura 10.9).
Paso 4. Analice el diagrama. El equipo debatió y analizó el diagrama. Después de mucho
debate llegaron a las siguientes conclusiones. Los seguros rotos, desajustados, descom-
puestos o atorados tenían dos causas raíz en común: alineación inadecuada y posiciona-
miento inadecuado. Los seguros flojos o rotos tenían una causa raíz de baja resistencia de
los materiales (los materiales que sostienen el seguro eran de baja resistencia). A partir de sus
descubrimientos el equipo determinó que había tres causas raíz asociadas con los seguros de-
fectuosos: alineación inadecuada, posicionamiento inadecuado y baja resistencia de los
materiales.
Técnica: Diagramas por qué-por qué

Una excelente técnica para encontrar la(s) causa(s) raíz de un problema es hacer cinco veces la
pregunta “¿Por qué?”. Éste es también un excelente método para determinar qué factores deben
existir para responder a una oportunidad. Los diagramas por qué-por qué organizan la forma de
pensar de un grupo de resolución de problemas e ilustran una cadena de síntomas que conducen a la ver-
dadera causa de un problema. Al preguntar “¿Por qué?” cinco veces, los solucionadores de proble-
mas sacan a la luz los síntomas que rodean a un problema y se acercan a su verdadera causa. Al
final de una sesión debe surgir un enunciado positivo y directo que defina el verdadero problema
a investigar.
Desarrollado con el consenso del grupo, el diagrama por qué-por qué fluye de izquierda a de-
recha. El diagrama da inicio a la izquierda con un enunciado del problema a resolver. Se le pre-
gunta al grupo por qué podría existir el problema. Las respuestas deben ser enunciados de las
causas que, según el grupo, contribuyen al problema que se discute. Podría haber sólo una causa
o podrían ser varias. Las causas podrían ser independientes o estar relacionadas. Sin que impor-
te el número de causas o sus relaciones, aquéllas se deben escribir en el diagrama en un enuncia-
do sencillo y claro. Los enunciados “¿Por qué?” deben respaldarse con hechos tanto como sea
posible y no con rumores u opiniones infundadas. En la figura 10.10 se muestra un diagrama por
qué-por qué realizado por el equipo de resolución de problemas de Plastics and Dashes para los
costos de las garantías del tablero de instrumentos.
Esta investigación se realiza a través de los niveles que sean necesarios hasta encontrar una
causa raíz para cada uno de los enunciados de los problemas, originales o desarrollados durante
las discusiones. Con frecuencia se requieren cinco niveles de “¿Por qué?” para determinar la cau-
sa raíz. Al final, este proceso conduce a una red de razones por las cuales ocurrieron los proble-
mas originales. Los puntos finales indican áreas que requieren ser atendidas para resolver el
problema original. Estas serán las acciones que la compañía debe emprender para resolver la si-
tuación. Los diagramas por qué-por qué se pueden ampliar para incluir anotaciones que indiquen
quién será el responsable de llevar a cabo esas acciones y cuándo deben terminarse.
254
¿Por No permite
¿Por qué? El rechinido qué? Es un sonido ¿Por qué? escuchar la
es molesto FIN
indeseable radio y las
conversaciones
¿Por Los ruidos Las cosas

qué? son señal de ¿Por qué? traquetean
Los clientes componentes cuando están FIN
se quejan flojos flojas
del ruido
No se puede ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Seguro Seguro Componente Investigar
abrir/cerrar
atorado roto roto
la guantera
Costos altos ¿Por ¿Por qué? Aislamiento ¿Por qué? Fricción entre el
¿Por qué? El tablero de ¿Por qué? Problemas qué? Cortocircuito aislante de los ¿Por qué?
de las garantías dañado
instrumentos eléctricos componentes
del tablero de
falla
instrumentos
No ensamblados ¿Por qué?
Componentes ¿Por qué? según las ¿Por qué? El operario
deficientes no siguió las Investigar
especificaciones especificaciones
¿Por
No fabricado qué? Calidad
Mal según las
funcionamiento ¿Por qué? especificaciones inconsistente Investigar
Falla de la ¿Por qué? del componente del proveedor
computadora
integrada El operario de
P&D no siguió Investigar
Demasiado ¿Por qué? las espec.
A los clientes Los componentes grandes
¿Por
no les agrada ¿Por qué? del tab. de inst.
cómo se ve el no embonan qué?
tabl. de inst. bien Partes
Torcido manipuladas
incorrectamente
¿Por ¿Por
Demasiado qué? Las partes no
qué?
pequeños se ajustan a Investigar
las espec.
Figura 10.10 Diagrama por qué-por qué para el trabajo en curso del tablero de instrumentos de Plastics and Dashes
Los diagramas de causa y efecto y por qué-por qué nos permiten aislar las posibles causas de
un problema. Una vez identificadas, es necesario investigar estas causas midiendo y organizan-
do los datos relacionados con el proceso. La medición del proceso ayudará a los investigadores
a entender mejor el problema y a separar la información relevante de la irrelevante. También
ayudará a mantener la objetividad a los individuos involucrados en el problema. La medición
se puede realizar con histogramas, diagramas de dispersión, gráficas de control y diagramas de
ejecución.
Técnica: Histogramas
Un histograma es un resumen gráfico de la distribución de frecuencia de los datos. Cuando se toman
mediciones de un proceso, se pueden resumir mediante un histograma. Los datos se organizan en
un histograma para permitir a quienes investigan el proceso apreciar los patrones de los datos que
es difícil ver en una simple tabla de números. Los datos se separan en clases en el histograma. Ca-
da intervalo de un histograma muestra el número total de observaciones hechas en cada clase.
Los histogramas reflejan la variación presente en un conjunto de datos tomados de un proceso.
En el siguiente ejemplo se detalla la elaboración de un histograma.
EJEMPLO 10.8 Elaboración de un histograma: grosor de un plato de embrague

Los ingenieros que trabajan con el grosor de un plato de embrague decidieron crear un histo-
grama que les sirva de apoyo en el análisis del proceso. Están siguiendo estos pasos:
Paso 1. Recopilar datos y construir una hoja de conteo. Los ingenieros utilizarán los datos re-
copilados (tabla 10.1) para crear una hoja de conteo (figura 10.11).
0.0620
0.0621
0.0622
0.0623
0.0624
0.0625
0.0626
0.0627
0.0628
0.0629
0.0630
0.0631
Figura 10.11 Hoja de conteo para
0.0632
el grosor de un plato de embrague
256 CAPÍTULO 10
Tabla 10.1 Datos agrupados para el grosor de un plato de embrague (en pulgadas)
Subgrupo 1 0.0625 0.0626 0.0624 0.0625 0.0627

Subgrupo 2 0.0624 0.0623 0.0624 0.0626 0.0625
Subgrupo 3 0.0622 0.0625 0.0623 0.0625 0.0626
Subgrupo 4 0.0624 0.0623 0.0620 0.0623 0.0624
Subgrupo 5 0.0621 0.0621 0.0622 0.0625 0.0624
Subgrupo 6 0.0628 0.0626 0.0625 0.0626 0.0627
Subgrupo 7 0.0624 0.0627 0.0625 0.0624 0.0626
Subgrupo 8 0.0624 0.0625 0.0625 0.0626 0.0626
Subgrupo 9 0.0627 0.0628 0.0626 0.0625 0.0627
Subgrupo 10 0.0625 0.0626 0.0628 0.0626 0.0627
Subgrupo 11 0.0625 0.0624 0.0626 0.0626 0.0626
Subgrupo 12 0.0630 0.0628 0.0627 0.0625 0.0627
Subgrupo 13 0.0627 0.0626 0.0628 0.0627 0.0626
Subgrupo 14 0.0626 0.0626 0.0625 0.0626 0.0627
Subgrupo 15 0.0628 0.0627 0.0626 0.0625 0.0626
Subgrupo 16 0.0625 0.0626 0.0625 0.0628 0.0627
Subgrupo 17 0.0624 0.0626 0.0624 0.0625 0.0627
Subgrupo 18 0.0628 0.0627 0.0628 0.0626 0.0630
Subgrupo 19 0.0627 0.0626 0.0628 0.0625 0.0627
Subgrupo 20 0.0626 0.0625 0.0626 0.0625 0.0627
Subgrupo 21 0.0627 0.0626 0.0628 0.0625 0.0627
Subgrupo 22 0.0625 0.0626 0.0628 0.0625 0.0627
Subgrupo 23 0.0628 0.0626 0.0627 0.0630 0.0627
Subgrupo 24 0.0625 0.0631 0.0630 0.0628 0.0627
Subgrupo 25 0.0627 0.0630 0.0631 0.0628 0.0627
Subgrupo 26 0.0630 0.0628 0.0629 0.0628 0.0627
Subgrupo 27 0.0630 0.0628 0.0631 0.0628 0.0627
Subgrupo 28 0.0632 0.0632 0.0628 0.0631 0.0630
Subgrupo 29 0.0630 0.0628 0.0631 0.0632 0.0631
Subgrupo 30 0.0632 0.0631 0.0630 0.0628 0.0628
Paso 2. Calcular el rango. El rango, representado por la letra R, se calcula restando el valor
más bajo observado del valor más alto observado. En este caso, 0.0620 es el menor valor y
0.0632 es el mayor.
Rango R Xh X l
donde
R = rango
XM = número más alto
Xm = número más bajo
R 0.0632 0.0620 0.0012

Intervalo de las celdas
Límite de
Figura 10.12 Descripción de las las celdas Punto medio de las celdas Límite de las celdas
celdas del histograma
Paso 3. Crear las celdas. En un histograma, los datos se combinan en celdas. Éstas tienen
tres componentes: intervalos, puntos medios y límites (figura 10.12). Los puntos medios de
las celdas identifican los centros de éstas. Un intervalo de celda es la distancia entre los pun-
tos medios de las celdas. El límite de la celda define los alcances de ésta.
Intervalos de celda
Con frecuencia se eligen intervalos de celda con números nones para facilitar el cálculo. Por
ejemplo, si los datos se midieran a un lugar decimal, los intervalos de celda podrían ser 0.3,
0.5, 0.7 o 0.9. Si los datos recopilados se midieran a tres lugares decimales, los intervalos de
celda a elegir podrían ser 0.003, 0.005, 0.007, 0.009. (En un histograma no se eligen los valo-
res 1, 0.1, 0.001 porque darían como resultado un diagrama de frecuencias). Para este ejem-
plo, como los datos fueron medidos a cuatro lugares decimales, el intervalo de celda podría
ser 0.0003, 0.0005, 0.0007 o 0.0009.
La elección del intervalo de celda es crítica para determinar el tamaño del histograma que
se generará. Para determinar el número de celdas, se utiliza la siguiente fórmula:
R
h 1
i
donde
h número de celdas
i intervalo de celdas
R rango
258 CAPÍTULO 10
Puesto que tanto i, el intervalo de celda, como h, el número de celdas, se desconocen, quien
elabora el histograma debe elegir valores para uno de ellos y a continuación encontrar los va-
lores del otro. Para nuestro ejemplo, si elegimos un intervalo de celda de 0.003, entonces
0.0012
h 1
0.0003
h5
y el histograma elaborado contendrá 5 celdas.

Para un valor de intervalo de celda de 0.0005,
0.0012
h 1
0.0005
h3
Para un valor de intervalo de celda de 0.0007
0.0012
h 1
0.0007
h3
Conforme crece el intervalo de celda, disminuye el número de celdas necesarias para conte-
ner todos los datos y hacer un histograma. Al decidir el número de celdas que se usará, en
ocasiones es útil seguir esta Regla de Oro:
Para menos de 100 porciones de datos, utilice de 4 a 9 celdas.

Para 100 a 500 porciones, use de 8 a 17 celdas.
Para 500 o más porciones, use de 15 a 20 celdas.
Existe otra útil Regla de Oro para determinar el número de celdas de un histograma. Utilice la
raíz cuadrada de n 11n 2 , donde n es el número de puntos de datos, como una estimación del
número de celdas necesarias.
Para este ejemplo utilizaremos un intervalo de celda de 0.0003. De esta manera se gene-
rará un histograma con suficiente extensión para analizar los datos.
Puntos medios de celda

Al construir un histograma, es importante recordar dos cosas: (1) Los histogramas deben con-
tener todos los datos; (2) no se puede acomodar un valor particular en dos celdas diferentes.
Se seleccionan los puntos medios de una celda para asegurar que se evitarán estos problemas.
Para determinar los valores de los puntos medios que anclen el histograma, utilice cualquiera
de las dos técnicas siguientes:
1. La técnica más sencilla es elegir el valor más bajo medido. En este ejemplo el valor más
bajo medido es 0.0620. Determinamos los valores de otros puntos medios sumando pri-
mero el intervalo de celda de 0.0003 a 0.0620 y sumándolo después a cada nuevo
punto medio sucesivo. Si comenzamos en 0.0620, tenemos los demás puntos medios a
0.0623, 0.0626, 0.0629 y 0.0632.
2. Si el número de valores en la celda es alto y la distancia entre los límites de celda no es
grande, el punto medio es el valor más representativo de la celda.
Límites de celda
El tamaño de la celda, fijado por los límites de la misma, es determinado por sus puntos me-
dios y su intervalo. La localización de los límites de la celda permite al usuario colocar valores
en una celda en particular. Para determinar el límite inferior de una celda, divida entre 2 el in-
tervalo de celda y reste ese valor al punto medio de la celda. Para calcular el límite inferior de
una celda con un punto medio de 0.0620, divida entre 2 el intervalo de celda:
0.0003 2 0.00015
A continuación reste 0.00015 al punto medio de la celda:
0.0620 0.00015 0.06185, el primer límite inferior
Para determinar el límite superior de una celda para un punto medio de 0.0620, sume el in-
tervalo de celda al límite inferior de la celda:
0.06185 0.0003 0.06215
El límite inferior de una celda es el límite superior de otra. Continúe sumando el intervalo de
celda a cada nuevo límite inferior calculado hasta que se hayan determinado todos los límites
inferiores.
Observe que los límites de las celdas son media décima mayores en exactitud que los va-
lores medidos. Esto ayuda a garantizar que los valores pueden colocarse en sólo una celda de
un histograma. En nuestro ejemplo la primera celda tendrá límites de 0.06185 y 0.06215. Los
límites de la segunda celda son 0.06215 y 0.06245. ¿Dónde podría colocarse un valor de
0.0621? Por supuesto, en la primera celda. En la figura 10.13 se muestran intervalos de celda
con valores de punto medio que empiezan en 0.0620.
Paso 4. Rotular los ejes. Escale y rotule el eje horizontal de acuerdo con los puntos medios
de celda determinados en el paso 3. Rotule el eje vertical para que refleje la cantidad de datos
recopilados, en números crecientes.
Paso 5. Colocar los valores. El último paso en la creación de un histograma consiste en co-
locar los valores de la hoja de verificación en el histograma. El eje x se marca con los puntos
medios de las celdas y, si el espacio lo permite, con los límites de las celdas. Quien elabora el
histograma utiliza los límites de celdas como guía para colocar los valores en el histograma.
En el eje y se muestra la frecuencia de los valores dentro de una celda en particular. Todos los
datos deben incluirse en las celdas (figura 10.14).
Paso 6. Interpretar el histograma. Como podemos ver en la figura 10.14, los datos se agru-
pan alrededor de 0.0626 y son un tanto simétricos. En las siguientes secciones estudiaremos
las formas, tamaños y ubicaciones de los histogramas comparadas con una especificación ob-
jetivo deseada. También utilizaremos mediciones como medias, modas y medianas para crear
un panorama claro de dónde se agrupan los datos (la tendencia central de los datos). Se usa-
0.06185
0.06215
0.06245
0.06275
0.06305
0.06335
0.0620
0.0623
0.0626
0.0629
0.0632
Figura 10.13 Límites y puntos

medios de las celdas
260 CAPÍTULO 10
80
70
Frecuencia de ocurrencias
60
50
40
30
20
10
0.06185
0.06215
0.06245
0.06275
0.06305
0.06335
0.0620
0.0623
0.0626
0.0629
0.0632
Figura 10.14 Histograma del
grosor de un plato de embrague
rán desviaciones estándar y rangos para medir cómo se dispersan los datos alrededor de la
media. Estos valores estadísticos se utilizarán para describir completamente los datos que
conforman un histograma.
Análisis de histogramas
Al analizar una distribución, es importante recordar que tiene las siguientes características: for-
ma, posición y dispersión (figura 10.15). Estas tres características se combinan para darnos la ca-
pacidad de describir una distribución.
Forma: Simetría, sesgo, curtosis. La forma es la que toman los valores de las características me-
dibles cuando se grafican. Las características identificables incluyen simetría o, en caso de falta
de ésta, sesgo de los datos; curtosis o apuntamiento de los datos, y modas, el número de picos en
los datos.
Forma Posición Dispersión
Figura 10.15 Forma, posición y dispersión

Sesgada a la derecha
Sesgada a la izquierda
Figura 10.16 Sesgo
Cuando una distribución es simétrica, las mitades son imágenes de espejo una de otra. Las mitades
son similares en tamaño, forma y disposición. Cuando una distribución no es simétrica, se con-
sidera que es sesgada (figura 10.16). Con una distribución sesgada, la mayoría de los datos se agru-
pan ya sea a la izquierda o a la derecha de un valor central, y en el lado opuesto unos pocos valores se
desvanecen desde el centro. Cuando una distribución está sesgada a la derecha, la mayoría de los da-
tos se encuentran en el lado izquierdo de la figura, y la cola de la distribución se desplaza a la derecha.
Ocurre lo contrario cuando una distribución está sesgada a la izquierda.
La curtosis describe el apuntamiento de la distribución. Una distribución con un pico alto se co-
noce como leptocúrtica; una curva aplanada se conoce como platicúrtica (figura 10.17). Por lo ge-
neral, la curtosis de un histograma se analiza comparándola con otra distribución. Como veremos
después en este capítulo, el sesgo y la curtosis se pueden calcular numéricamente. En ocasiones
las distribuciones mostrarán patrones poco comunes. Si la distribución refleja más de un pico, se con-
sidera multimodal. Las distribuciones con dos picos distintos se denominan bimodales (figura 10.18).
Figura 10.17 Leptocúrtica y Leptocúrtica Platicúrtica

platicúrtica
262 CAPÍTULO 10
Bimodal
Figura 10.18 Distribución bimodal
EJEMPLO 10.9 Análisis del histograma para los datos del plato de embrague
Un análisis de la figura 10.14 basado en las tres características de forma, posición y disper-
sión pone de manifiesto que los datos del grosor del plato de embrague son sumamente con-
sistentes. La forma de la distribución es relativamente simétrica, aunque un poco sesgada a
la derecha. Los datos son unimodales y se centran en 0.0626 pulgadas. Puesto que no conta-
mos con ninguna distribución del mismo tipo de producto, no podemos hacer comparaciones
o comentarios sobre la curtosis de los datos. La posición, o donde se ubican o acumulan los
datos, es alrededor de 0.0626. Si los ingenieros tienen especificaciones de 0.0625 0.0003,
entonces el centro de la distribución es más alto que el valor deseado. Dadas las especifi-
caciones, la dispersión de los datos es más amplia que la deseada de 0.0622 a 0.0628 en
0.0620 a 0.0632.
Técnica: Gráficas de control

Una gráfica de control es una gráfica con una línea central que muestra el promedio de los datos pro-
ducidos. Tiene límites de control superiores e inferiores basados en cálculos estadísticos (figura
10.19). Se utiliza para determinar el centrado y la variación de procesos y para localizar los pa-
trones o tendencias poco comunes en los datos.
LCS
LC
LCI Figura 10.19 Gráfica de control

que muestra una línea central
y límites de control superiores
e inferiores
Con frecuencia, el análisis del desempeño de un proceso comienza con la elaboración de un

histograma y el cálculo de rangos, promedios y desviaciones estándar. La única desventaja de
este tipo de análisis es que no muestra el desempeño del proceso con el transcurso del tiempo.
Demos un vistazo a los datos del grosor del plato de embrague que se muestran en la tabla 10.2
para entender por qué puede ser importante conocer el desempeño del proceso con el transcurso
del tiempo.
Cuando los promedios de la tabla 10.2 se grafican en un histograma, el resultado se acerca bas-
tante a una curva normal, como se muestra en la figura 10.20. Al graficar los promedios por nú-
Tabla 10.2 Grosor del plato de embrague: sumas y promedios

πXi X R
Subgrupo 1 0.0625 0.0626 0.0624 0.0625 0.0627 0.3127 0.0625 0.0003

Subgrupo 2 0.0624 0.0623 0.0624 0.0626 0.0625 0.3122 0.0624 0.0003
Subgrupo 3 0.0622 0.0625 0.0623 0.0625 0.0626 0.3121 0.0624 0.0004
Subgrupo 4 0.0624 0.0623 0.0620 0.0623 0.0624 0.3114 0.0623 0.0004
Subgrupo 5 0.0621 0.0621 0.0622 0.0625 0.0624 0.3113 0.0623 0.0004
Subgrupo 6 0.0628 0.0626 0.0625 0.0626 0.0627 0.3132 0.0626 0.0003

Subgrupo 7 0.0624 0.0627 0.0625 0.0624 0.0626 0.3126 0.0625 0.0003
Subgrupo 8 0.0624 0.0625 0.0625 0.0626 0.0626 0.3126 0.0625 0.0002
Subgrupo 9 0.0627 0.0628 0.0626 0.0625 0.0627 0.3133 0.0627 0.0003
Subgrupo 10 0.0625 0.0626 0.0628 0.0626 0.0627 0.3132 0.0626 0.0003
Subgrupo 11 0.0625 0.0624 0.0626 0.0626 0.0626 0.3127 0.0625 0.0002

Subgrupo 12 0.0630 0.0628 0.0627 0.0625 0.0627 0.3134 0.0627 0.0005
Subgrupo 13 0.0627 0.0626 0.0628 0.0627 0.0626 0.3137 0.0627 0.0002
Subgrupo 14 0.0626 0.0626 0.0625 0.0626 0.0627 0.3130 0.0626 0.0002
Subgrupo 15 0.0628 0.0627 0.0626 0.0625 0.0626 0.3132 0.0626 0.0003
Subgrupo 16 0.0625 0.0626 0.0625 0.0628 0.0627 0.3131 0.0626 0.0003

Subgrupo 17 0.0624 0.0626 0.0624 0.0625 0.0627 0.3126 0.0625 0.0003
Subgrupo 18 0.0628 0.0627 0.0628 0.0626 0.0630 0.3139 0.0627 0.0004
Subgrupo 19 0.0627 0.0626 0.0628 0.0625 0.0627 0.3133 0.0627 0.0003
Subgrupo 20 0.0626 0.0625 0.0626 0.0625 0.0627 0.3129 0.0626 0.0002
Subgrupo 21 0.0627 0.0626 0.0628 0.0625 0.0627 0.3133 0.0627 0.0003

Subgrupo 22 0.0625 0.0626 0.0628 0.0625 0.0627 0.3131 0.0626 0.0003
Subgrupo 23 0.0628 0.0626 0.0627 0.0630 0.0627 0.3138 0.0628 0.0004
Subgrupo 24 0.0625 0.0631 0.0630 0.0628 0.0627 0.3141 0.0628 0.0006
Subgrupo 25 0.0627 0.0630 0.0631 0.0628 0.0627 0.3143 0.0629 0.0004
Subgrupo 26 0.0630 0.0628 0.0629 0.0628 0.0627 0.3142 0.0628 0.0003

Subgrupo 27 0.0630 0.0628 0.0631 0.0628 0.0627 0.3144 0.0629 0.0004
Subgrupo 28 0.0632 0.0632 0.0628 0.0631 0.0630 0.3153 0.0631 0.0004
Subgrupo 29 0.0630 0.0628 0.0631 0.0632 0.0631 0.3152 0.0630 0.0004
Subgrupo 30 0.0632 0.0631 0.0630 0.0628 0.0628 0.3149 0.0630 0.0004
9.3990
264 CAPÍTULO 10
0.0630
0.0630
0.0625
0.0625
0.0620
0.0620
5 10 15 20 25 30
a) b)
Figura 10.20 Gráfica con histograma
mero de subgrupo, de acuerdo con el momento en que se produjeron, se obtiene una impresión
diferente de los datos, como se muestra en la figura 10.20b. En el gráfico da la impresión de que
el grosor del plato de embrague se incrementa conforme avanza la producción. Esto no se pudo
apreciar durante la elaboración del histograma o durante el análisis del promedio, el rango y la
desviación estándar.
Las gráficas de control tienen dos funciones básicas:
1. Las gráficas de control son herramientas para la toma de decisiones. Proporcionan una
base económica para tomar una decisión, como la de investigar posibles problemas,
ajustar el proceso o abandonar el proceso. La información de una gráfica de control sir-
ve para determinar la capacidad de un proceso. Muestras de productos terminados se
pueden comparar estadísticamente con las especificaciones del proceso.
2. Las gráficas de control son herramientas de resolución de problemas. Ayudan a identi-
ficar problemas en el proceso. Sirven para determinar una base sobre la cual formular
acciones de mejora. La información de una gráfica de control se puede utilizar para
localizar e investigar las causas de la calidad inaceptable o marginal. Los gráficos de
control mejoran el análisis de un proceso al mostrar cómo se está desempeñando ese
proceso con el transcurso del tiempo. Al combinar las gráficas de control con un resu-
men estadístico adecuado, quienes estudian un proceso pueden entender lo que es ca-
paz de producir el proceso.
Para crear un gráfico de control, durante el proceso se toman muestras, organizadas en subgru-
pos. Los promedios de los valores del subgrupo se grafican en la gráfica de control. La línea cen-
tral (LC) de la gráfica muestra dónde se centra el promedio del proceso, o la tendencia central de los
datos. El límite de control superior (LCS) y el límite de control inferior (LCI), calculados con
base en 3 sigma, describen la dispersión del proceso. Una vez que se elabora la gráfica, le da al usua-
rio un panorama de lo que el proceso es capaz de producir actualmente. En otras palabras, pode-
mos esperar que la producción futura caiga el 99.73 por ciento de las veces entre estos límites 3
sigma, siempre y cuando el proceso no cambie y se encuentre bajo control.
Existen dos categorías de gráficas de control: gráficas de variables y gráficas de atributos. En

este capítulo veremos las gráficas de control para variables, y en el apéndice 5, las de atributos.
Gráficas X y R
Las variables son las características medibles de un producto o servicio, por ejemplo, la altura, peso o
longitud de una parte. Una de las combinaciones de gráficas de variables que más se utiliza en el
control de procesos estadísticos es la de las gráficas X (también llamadas de barras X) y R. En la
figura 10.21 se muestran gráficas X y R típicas. Las gráficas X y R se usan en conjunto para deter-
DEPT. Corte NOMBRE DE PARTE Buje

NÚM. PARTE 1 MÁQUINA 1
GRUPO 1 VARIABLE Longitud
Gran media = 3.7488 LCIx¯ = 3.7426 LCSx¯ = 3.7549
Rango de la media = 0.0128 LCSr = 0.0255
3.7549 LCSx
¯
GRÁFICA X
3.7525
3.7500
LC
3.7475
3.7451
3.7426 LCIx
0.0255 LCSr
GRÁFICA R
0.0191
0.0128 LC
0.0064
0.00
Figura 10.21 Gráficas X y R típicas

266 CAPÍTULO 10
minar la distribución de promedios de subgrupos de muestras de mediciones tomadas de un pro-

ceso. Pronto veremos la importancia de utilizar en conjunto estas dos gráficas.
La gráfica X se utiliza para supervisar la variación de los promedios de los subgrupos que se calcu-
laron a partir de los datos individuales muestreados. En las gráficas de control se utilizan promedios,
en lugar de observaciones individuales, porque los valores promedio indicarán un cambio en la
cantidad de variación mucho más rápido que los valores individuales. En esta gráfica se utilizan
límites de control para evaluar la variación de un subgrupo a otro.
Los siguientes pasos y ejemplos explican la elaboración de una gráfica X.
1. Definir el problema y seleccionar características a medir. En cualquier situación es

necesario determinar cuál es el objetivo de dar seguimiento a una característica de calidad o
grupo de éstas. No es suficiente decir tan sólo: “Mejoren la calidad”. Tampoco es suficiente
decir: “Quisiéramos ver menos partes fuera de especificación”. ¿Fuera de cuál especificación?
¿Se está afectando el desempeño total del producto o sólo una dimensión en particular? En
ocasiones diversos aspectos de una parte son críticos para el desempeño de la misma; a veces
sólo uno lo es. Es más adecuado decir: “Al parecer, la longitud de estas partes está consisten-
temente abajo del límite inferior de la especificación. Esto provoca que las partes no embonen
correctamente. ¿Por qué están abajo de la especificación estas partes, y qué tan abajo están?”.
En el segundo enunciado aislamos la longitud de la parte como una dimensión crítica. A par-
tir de aquí podemos elaborar gráficas de control del proceso para que nos ayuden a determi-
nar dónde se localiza la verdadera fuente del problema.
EJEMPLO 10.10 Definición del problema

Un área de ensamble ha estado experimentando graves retrasos en la producción de impre-
soras para computadora. En su papel de gerente de aseguramiento de la calidad, le han pedi-
do que determine las causas de estos retrasos y que solucione los problemas lo más pronto
posible. Para aprovechar de la mejor manera el limitado tiempo de que dispone, usted convo-
ca una reunión con todos aquellos que tienen algo que ver con los problemas de ensamble.
Representantes de producción, supervisión, ingeniería de manufactura, ingeniería industrial,
aseguramiento de la calidad y mantenimiento generaron una lista de posibles problemas. Du-
rante esta reunión se elaboró un diagrama de causa y efecto, el cual muestra las posibles cau-
sas de las dificultades en el ensamble (figura 10.22). Las discusiones durante la reunión
pusieron de manifiesto que el eje que sostiene al rodillo en su lugar podría ser la principal cau-
sa de los problemas de ensamble.
Conforme avanza la reunión de resolución de problemas, una investigación más detallada
reveló que la longitud del eje está obstaculizando las operaciones de ensamble. La caracterís-
tica a medir se identificó como la variación pieza por pieza de la longitud de los ejes. Para co-
menzar a estudiar la situación, se tomarán muestras de las medidas de longitud de los ejes.
Estas medidas serán comparadas con las especificaciones establecidas para las operaciones
de ensamble.
Materiales Métodos
Plástico débil Tiempo

Dimensiones de
los vástagos
del eje Demasiados alcances
Terminado
Dimensiones del cojinete Partes agotadas

Demasiado Vástagos
grande doblados
Ensamble
problemático
Error del operario Mantenimiento

Trabajadores incompetentes
Falta de Desgaste de las herramientas

seguimiento Aburrimiento
Capacitación Destreza del procedimiento
Gente Máquinas
Figura 10.22 Diagrama de causa-efecto (ejemplo 10.10)
2. Elegir un tamaño razonable de subgrupo para tomar muestras. Los subgrupos, y las
muestras que los conforman, deben ser homogéneos. Un subgrupo homogéneo deberá ser pro-
ducido bajo las mismas condiciones, por la misma máquina, el mismo operario, el mismo molde, etc.
También se pueden designar lotes homogéneos para intervalos de tiempo similares. Las muestras
se deben tomar de manera aleatoria e imparcial. Deben ser representativas de toda la pobla-
ción. La letra n se utiliza para designar el número de muestras tomadas dentro de un subgru-
po. Al elaborar gráficas X y R, mantenga constante el tamaño de la muestra de cada subgrupo.
Las decisiones relativas al tamaño específico del subgrupo (n, o el número de muestras)
requieren de un cálculo aproximado. Las muestras se deben tomar con la frecuencia necesaria
para detectar cambios en el proceso. Pregunte: “¿Con cuánta frecuencia se espera que cambie
el sistema?”. Examine el proceso e identifique los factores que causan cambios en éste. Para ser
eficaz, el muestreo se debe realizar con la misma frecuencia con que se presenta el principal
factor de cambio del sistema. Una vez que se determinan el número y la frecuencia de las
muestras, no se deben modificar a menos que el sistema mismo cambie.
Al recopilar datos de muestra, es importante tener la siguiente información para analizar
los datos de manera adecuada:
1. ¿Quién se encargará de recopilar los datos?
2. ¿Qué aspecto del proceso se va a medir?
3. ¿Dónde o en qué punto del proceso se tomará la muestra?
4. ¿Cuándo o con qué frecuencia se tomarán muestras del proceso?
268 CAPÍTULO 10
5. ¿Por qué se tomará esta muestra en particular?

6. ¿Cómo se recopilarán los datos?
7. ¿Cuántas muestras se tomarán (tamaño de subgrupo)?
También se deben tomar en cuenta los siguientes lineamientos:
■ Entre más grande sea el tamaño del subgrupo, más sensible se vuelve la gráfica a pequeñas
variaciones en el promedio del proceso. Esto da una mejor visión del proceso porque permi-
te al investigador detectar rápidamente cambios en el proceso.
■ Un tamaño de subgrupo más grande da como resultado una gráfica más sensible, pero tam-
bién incrementa los costos de la inspección.
■ Las pruebas destructivas podrían volver imprácticos los tamaños grandes de subgrupos. Por
ejemplo, no tendría sentido que un fabricante de juegos pirotécnicos probara siempre cada
uno de sus productos.
■ Los tamaños de subgrupo menores a cuatro no crean una distribución representativa de los
promedios de subgrupo. En subgrupos de cuatro o más los promedios de subgrupo son casi
normales aun cuando las muestras se tomen de una población irregular.
EJEMPLO 10.11 Selección del tamaño de muestra de un subgrupo

La máquina que elabora los ejes que se vieron por primera vez en el ejemplo 10.10, tiene una
producción consistente de 150 ejes por hora. Debido a que el proceso presenta problemas, su
equipo decidió tomar una muestra de cinco mediciones de la producción cada 10 minutos. En
la figura 10.23 se muestran los valores de la producción de este día.
3. Recopilar los datos. Para elaborar la gráfica de control, es necesario recopilar una
cantidad de datos suficiente para reflejar con exactitud el control estadístico del proceso. Se
sugiere un mínimo de 20 subgrupos con un tamaño de muestra de n = 4. Cada vez que se to-
ma una muestra de tamaño n de un subgrupo, se calcula un promedio para el subgrupo. Para
ello, se suman y registran los valores individuales y luego se dividen entre el número de mues-
tras del subgrupo. Este promedio, Xi, se grafica a continuación en la gráfica de control.
EJEMPLO 10.12 Recopilación de datos

Con intervalos de 10 minutos, se toma una muestra de tamaño n = 5 del proceso que produce
los ejes. Como se muestra en la figura 10.23, se ha tomado un total de 21 subgrupos con ta-
maño de muestra n = 5. Cada vez que se toma la muestra de un subgrupo, los valores indivi-
duales se registran [figura 10.23, (1)], suman y luego se dividen entre el número de muestras
tomadas para obtener el promedio del subgrupo [figura 10.23, (2)]. A continuación, se grafica
este promedio en la gráfica de control [figura 10.24, (1)].
DEPT . Rodillo NOM. PARTE Eje

NÚM. PARTE 1 MÁQUINA 1
GRUPO 1 VARIABLE longitud
Subgrupo 1 2 3 4 5
Tiempo 07:30 07:40 07:50 08:00 08:10
Fecha 07/02/95 07/02/95 07/02/95 07/02/95 07/02/95
1 11.95 12.03 12.01 11.97 12.00
2 12.00 12.02 12.00 11.98 12.01
3 12.03 1 11.96 11.97 12.00 12.02
4 11.98 12.00 11.98 12.03 12.03
5 12.01 11.98 12.00 11.99 12.02
X 11.99 2 12.00 11.99 11.99 12.02
Rango 0.08 3 0.07 0.04 0.06 0.03
Subgrupo 6 7 8 9 10
Tiempo 08:20 08:30 08:40 08:50 09:00
Fecha 07/02/95 07/02/95 07/02/95 07/02/95 07/02/95
1 11.98 12.00 12.00 12.00 12.02
2 11.98 12.01 12.01 12.02 12.00
3 12.00 12.03 12.04 11.96 11.97
4 12.01 12.00 12.00 12.00 12.05
5 11.99 11.98 12.02 11.98 12.00
X 11.99 12.00 12.01 11.99 12.01
Rango 0.03 0.05 0.04 0.06 0.08
Subgrupo 11 12 13 14 15
Tiempo 09:10 09:20 09:30 09:40 09:50
Fecha 07/02/95 07/02/95 07/02/95 07/02/95 07/02/95
1 11.98 11.92 11.93 11.99 12.00
2 11.97 11.95 11.95 11.93 11.98
3 11.96 11.92 11.98 11.94 11.99
4 11.95 11.94 11.94 11.95 11.95
5 12.00 11.96 11.96 11.96 11.93
X 11.97 11.94 11.95 11.95 11.97
Rango 0.05 0.04 0.05 0.06 0.07
Figura 10.23 Valores de la producción de un día

270 CAPÍTULO 10
Subgrupo 16 17 18 19 20
Tiempo 10:00 10:10 10:20 10:30 10:40
Fecha 07/02/95 07/02/95 07/02/95 07/02/95 07/02/95
1 12.00 12.02 12.00 11.97 11.99
2 11.98 11.98 12.01 12.03 12.01
3 11.99 1 11.97 12.02 12.00 12.02
4 11.96 11.98 12.01 12.01 12.00
5 11.97 11.99 11.99 11.99 12.01
X 11.98 11.99 12.01 12.00 12.01
Rango 0.04 0.05 3 0.03 0.06 0.03
2 R = 0.05 = 12.02 - 11.97
Subgrupo 21
Tiempo 10:50 12.00 + 11.98 + 11.99 + 11.96 + 11.97= 11.98
5
Fecha 07/02/95
1 12.00
2 11.98
3 11.99
4 11.99
5 12.02
X 12.00
Rango 0.04
Figura 10.23 Valores de la producción de un día (Cont.)
4. Determinar la línea central de prueba para la gráfica X. La línea central de la grá-

fica de control es el promedio del proceso. Ésta sería la media, , si se conociera el promedio
de las mediciones de la población de todo el proceso. Debido a que el valor de la media
de la población no se puede determinar a menos que se midan todas las partes que se están
produciendo, se utiliza en su lugar el gran promedio de los promedios de los subgrupos, X
(doble barra X ). El gran promedio, o X, se calcula sumando todos los promedios de los sub-
grupos y dividiéndolo entre el número de subgrupos. Este valor se traza como la línea cen-
tral de la gráfica:
m
a Xi
i1
X
m
donde
X promedio de los promedios de los subgrupos
Xi promedio del iésimo subgrupo
m número de subgrupos
5. Determinar los límites de control de prueba para la gráfica X. Bajo una curva nor-
mal, 99.73 por ciento de los datos caen dentro de 3 sigma. La figura 10.21 ilustró que una
gráfica de control es una representación gráfica, dependiente del tiempo, que despliega la dis-
tribución de los promedios de las muestras tomadas del proceso. Por lo tanto, se establecen
límites de control a 3 desviaciones estándar de la línea central del proceso mediante las si-
guientes fórmulas:
UCLX X 3x
LCLX X 3 x
donde
UCLX límite de control superior de la gráfica X
LCLX límite de control inferior de la gráfica X
x desviación estándar de la población de los promedios
de los subgrupos
La desviación estándar de la población es necesaria para calcular los límites de control
superior e inferior. Puesto que las gráficas de control se basan en datos de muestra, el doctor
Shewhart desarrolló una buena aproximación de 3x utilizando el factor de un producto A2
multiplicado por R, el promedio de los rangos. La combinación A2R utiliza los datos de mues-
tra para su cálculo. R se calcula sumando los valores de los rangos de cada subgrupo y dividién-
dolos entre el número de subgrupos m:
m
a Ri
i1
R
m
donde
R promedio de los rangos
Ri valores de los rangos individuales para la muestra
m número de subgrupos
A2, el factor que permite a la aproximación A2R 3x ser cierta, se selecciona con base
en el tamaño n de la muestra del subgrupo. Vea en el apéndice 2 los factores de A2.
Al realizar la sustitución, las fórmulas para los límites de control superior e inferior que-
dan de la siguiente manera:
UCLX X A2R
LCLX X A2R
Después de calcular los límites de control, colocamos en la gráfica la línea central (X) y
los límites de control superior e inferior (LCS y LCI, respectivamente). Los límites de con-
trol superior e inferior se representan con líneas de rayas. El gran promedio, o X, se muestra
con una línea continua. Los límites de control de la gráfica X serán simétricos respecto a la
línea central. Estos límites de control se utilizan para evaluar la variación de calidad de un
subgrupo a otro.
EJEMPLO 10.13 Cálculo de la línea central y los límites de control de la gráfica X

La elaboración de una gráfica X comienza con el cálculo de la línea central, X. Con los 21
subgrupos de tamaño de muestra n = 5 que se proporcionan en la figura 10.23, calculamos X
272 CAPÍTULO 10
sumando todos los promedios de los subgrupos con base en las muestras individuales toma-
das y dividiendo después entre el número de subgrupos, m:
11.99 12.00 11.99 # # # 12.00
X
21
251.77
11.99
21
Este valor se grafica como la línea central de la gráfica [figura 10.24, (2)].
R se calcula sumando los valores de los rangos de cada subgrupo y dividiéndolos entre el
número de subgrupos, m:
0.08 0.07 0.04 # # # 0.04

R
21
1.06
0.05
21
DEPT. Rodillo
NOMBRE DE PARTE Eje
VARIABLE Longitud (pulg)
Gran media = 11.99 LCIx
¯ = 11.96 LCSx¯ = 12.02
3
12.02 LCSx
1
12.00
GRÁFICA X̄
2 LC
11.98
11.96
3
LCIx
11.94
0.11 5 LCSr
GRÁFICA R
0.08 6
0.05 4
LC
0.03
0.00 5
Figura 10.24 Gráficas de control X y R para la longitud del eje del rodillo (ejemplo 10.13)
El factor A2 para un tamaño de muestra de 5 se selecciona de la tabla del apéndice 2. Los

valores para los límites de control superior e inferior de la gráfica se calculan de la siguiente
manera:
LCSX X A2R
11.99 0.57710.052 12.02
LCIX X A2R
11.99 0.57710.052 11.96
Una vez que se calculan, los límites de control superior e inferior (LCS y LCI, respectivamen-
te) se colocan en la gráfica [figura 10.24, (3)].
6. Determinar los límites de control de prueba para la gráfica R. Cuando se utiliza

una gráfica X para evaluar la variación de calidad de un subgrupo a otro, la gráfica de rangos
constituye un método para determinar la cantidad de variación en cada muestra. Con fre-
cuencia se olvida la importancia de la gráfica de rangos. Sin ésta, o sin la gráfica de desviación
estándar que se verá después, no sería posible entender totalmente la capacidad del proceso.
Donde la gráfica X muestra el promedio de los subgrupos individuales, lo cual permite ver
dónde se centra el proceso, la gráfica de rangos muestra la dispersión de las muestras individua-
les dentro del subgrupo. El cálculo de la dispersión de las mediciones es necesario para deter-
minar si las partes que se producen son similares. Si el producto muestra una amplia dispersión
o un gran rango, entonces los productos que se elaboran no son similares.
Se calculan rangos individuales para cada uno de los subgrupos restando el valor más alto
del subgrupo del valor más bajo. A continuación, estos rangos individuales se suman y dividen
entre el número total de subgrupos para calcular R, la línea central de la gráfica R. Los lími-
tes de control superior e inferior de la gráfica de rangos se calculan de manera semejante a co-
mo se calculan los de la gráfica X.
m
a Ri
i1
R
m
LCSR R 3R
LCIR R 3R
donde
LCSR límite de control superior de la gráfica R
LCIR límite de control inferior de la gráfica R
R desviación estándar de la población de los rangos de los
subgrupos
Para determinar la desviación estándar del rango R para la gráfica R, se utiliza el prome-
dio de los rangos de los subgrupos (R) multiplicado por los factores D3 y D4:
LCSR D4R
LCIR D3R
274 CAPÍTULO 10
Junto con el valor de A2, los valores de D3 y D4 se encuentran en la tabla del apéndice 2. Es-
tos valores se seleccionan con base en la muestra de tamaño n del subgrupo.
En teoría, al desplegarlos en la gráfica R, los límites de control deben ser simétricos res-
pecto a la línea central (R). No obstante, debido a que los valores de los rangos no pueden
ser negativos, al límite de control inferior se le da un valor de cero con tamaños de muestra
de seis o menores. Esto da como resultado una gráfica R asimétrica. Al igual que con la grá-
fica X, los límites de control para la gráfica R se muestran con una línea de rayas. La línea
central se ilustra con una línea continua.
EJEMPLO 10.14 Cálculo de la línea central y los límites de control de la gráfica R

La elaboración de una gráfica R es similar a la de una gráfica X. Para empezar el proceso, se
calculan valores para los rangos individuales para cada uno de los subgrupos restando el va-
lor más alto del subgrupo del valor más bajo [figura 10.23, (3)]. Una vez calculados, estos valo-
res de rangos individuales (Ri) se representan en la gráfica R [figura 10.24, (6)].
Para determinar la línea central de la gráfica R, los valores individuales de los rangos (Ri)
se suman y dividen entre el número total de subgrupos para obtener R [figura 10.24, (4)].
0.08 0.07 0.04 # # # 0.04

R
21
1.06
0.05
21
Con n = 5, los valores de D3 y D4 se encuentran en la tabla del apéndice 2. Los límites de
control para la gráfica R se calculan de la manera siguiente:
LCSR D4 R
2.11410.052 0.11
LCIR D3R
010.052 0
Los límites de control se colocan en la gráfica R [figura 10.24, (5)].
7. Examinar el proceso: interpretación de la gráfica de control. La correcta interpre-

tación de las gráficas de control es esencial para administrar un proceso. Es crucial conocer
las fuentes y las posibles causas de la variación para tomar las decisiones de administración
más adecuadas. Los gerentes deben tener la capacidad para determinar si la variación presente
en un proceso indica una tendencia que se debe atender o es simplemente una variación nor-
mal del proceso. La mala interpretación puede dar como resultado una diversidad de pérdi-
das, entre ellas:
■ Culpar a empleados por problemas que no están bajo su control
■ Gastar tiempo y dinero buscando problemas que no existen
■ Gastar tiempo y dinero en ajustes a procesos o en nuevo equipo que no son necesarios
■ Emprender acciones en donde no se garantiza el resultado
■ Solicitar mejoras relativas a los trabajadores donde primero son necesarias mejoras a un
proceso o al equipo
Si se entiende un proceso y se realizan ajustes para estabilizarlo, se obtienen muchos be-

neficios. Una vez que el desempeño de un proceso es predecible, existe una base sólida para
planificar y tomar decisiones relacionadas con el proceso, el sistema y la salida. Los costos de
fabricar el producto o proporcionar el servicio se vuelven predecibles. Los niveles de calidad
se pueden determinar y comparar con los esperados. Los efectos de los cambios realizados al
proceso se pueden medir y evaluar con mayor exactitud y confiabilidad.
Variación de un proceso
Puesto que la variación está presente en todos los aspectos de nuestras vidas, hemos aprendido a
reconocer cuando una variación es normal o fuera de lo normal. Por ejemplo, después de seis me-
ses de ir y venir al trabajo, podríamos esperar que el traslado a éste nos tome 25 minutos, con uno
o dos minutos de más o de menos. Nos sorprendería si el traslado nos tomara sólo 15 minutos.
Buscaríamos una causa atribuible: quizá el tráfico fue más ligero porque salimos más temprano.
De la misma forma, nos molestaría si el traslado nos tomara 40 minutos, y buscaríamos saber el
porqué. Un accidente de tránsito podría ser la causa atribuible al incremento en el tiempo de
traslado.
Estado de control del proceso

Se considera que un proceso se encuentra en estado de control, o bajo control, cuando el desempeño del
proceso cae dentro de los límites de control calculados por medios estadísticos y sólo muestra causas alea-
torias o comunes. Cuando un proceso está bajo control, se considera estable y la cantidad de va-
riación futura es predecible. Un proceso estable no necesariamente cumple las especificaciones
establecidas por el diseñador ni presenta una variación mínima; tan sólo tiene una cantidad pre-
decible de variación.
Son diversos los beneficios de un proceso estable con una variación predecible. Cuando el de-
sempeño de un proceso es predecible, hay una base razonable para planificar. Es bastante sencillo
determinar los costos asociados a un proceso estable. Los niveles de calidad de un periodo a otro
son predecibles. Cuando se realizan cambios, adiciones o mejoras a un proceso estable, los efec-
tos del cambio se pueden determinar con rapidez y confiabilidad.
Cuando existe una causa atribuible, se considera que el proceso es inestable, que está fuera de
control o que rebasa la variación normal esperada. En un proceso inestable la variación es impre-
decible; es decir, la magnitud de la variación puede cambiar de un periodo a otro. Los analistas de
aseguramiento de la calidad necesitan determinar si la variación presente en un proceso es co-
mún o atribuible. Dar tratamiento de causa aleatoria a una causa atribuible podría dar como re-
sultado una alteración del sistema o un proceso que funcione correctamente excepto por la causa
atribuible. Dar tratamiento de causa atribuible a una causa aleatoria representa un uso ineficien-
te de recursos porque la variación es inherente al proceso.
276 CAPÍTULO 10
LCS
A
X
A
C Figura 10.25 Zonas de una gráfica

LCI
de control
Cuando un sistema solamente está sujeto a causas aleatorias de variación, 99.73% de las par-
tes producidas caerán dentro de 3. Por lo tanto, si se muestrean 1,000 subgrupos, 997 de és-
tos tendrán valores dentro de los límites de control superior e inferior. Tomando como base la
curva normal, una gráfica de control se puede dividir en tres zonas (figura 10.25). La zona A es-
tá a 1 desviación estándar de la línea central y debe contener aproximadamente 68.3% de los
promedios o rangos calculados de las muestras. La zona B está a 2 desviaciones estándar de la
línea central y debe contener 27.2% (95.5% 68.3%) de los puntos. La zona C está a 3 des-
viaciones estándar de la línea central y debe contener sólo aproximadamente 4.2% de los pun-
tos (99.7% 95.5%). Con estas zonas como guía, una gráfica de control muestra un estado de
control cuando:
1. Dos tercios de los puntos están cerca del valor central.

2. Algunos de los puntos están en o cerca del valor central.
3. Los puntos parecen flotar de un lado a otro de la línea central.
4. Los puntos están balanceados (casi en el mismo número) en ambos lados de la línea
central.
5. No existen puntos fuera de los límites de control.
6. No hay patrones o tendencias en la gráfica.
Al analizar gráficas X y R, tómese un momento para estudiar la escala de la gráfica de rangos.

La dispersión de los límites de control superior e inferior pondrá de manifiesto si existe una can-
tidad significativa de variación en el proceso. Esta señal de la cantidad de variación presente po-
dría ignorarse si sólo se buscan patrones o puntos fuera de control en la gráfica R.
Identificación de patrones
Un proceso que no está bajo control o que es inestable muestra patrones de variación. Los pa-
trones señalan la necesidad de investigar el proceso y determinar si se puede encontrar una cau-
sa atribuible para la variación. Las figuras 10.26 a 10.31 muestran una diversidad de condicio-
DEPT. TendenciaNOMBRE DE PARTE Cualquiera

VARIABLE Tiempo
Gran media = 0.622 LCIx¯ = 0.575 LCSx¯ = 0.669
0.669 LCSx
0.651
GRÁFICA X̄
0.632
LC
0.613
0.594
0.575 LCIx
0.171 LCSr
GRÁFICA R
0.129
0.081 LC
0.043
0.000
Figura 10.26 Tendencia que muestra una disminución de la variación
nes fuera de control. Se exageraron los patrones de estas figuras con la finalidad de que sean
evidentes.
Tendencias o cambios constantes de nivel Una tendencia es un cambio constante y progresi-
vo en donde se centran los datos de la gráfica. La figura 10.26 muestra una tendencia a la baja en
la gráfica R. Observe que al comienzo del proceso los puntos estaban principalmente en la mitad
superior de la gráfica de control y al final se ubicaron en la mitad inferior. La clave para identifi-
car una tendencia o cambio constante de nivel es reconocer que los puntos están pasando lenta
y constantemente de un nivel de la gráfica a otro.
Una tendencia podría aparecer en la gráfica X debido a desgaste de herramientas o troqueles,
un deterioro gradual del equipo, una acumulación de pedacería, un portapiezas que se afloja len-
tamente, una alteración de los químicos utilizados en el proceso, o algún otro cambio gradual.
278 CAPÍTULO 10
DEPT. Tendencia oscilatoria NOMBRE DE PARTE Tendoscil

VARIABLE Longitud
Gran media = 0.7497 LCI¯x = 0.7483 LCSx¯ = 0.7511
0.7511 LCSx
0.7505
¯
GRÁFICA X
0.7500
LC
0.7494
0.7489
0.7483 LCIx
0.0050 LCSr
GRÁFICA R
0.0037
0.0025 LC
0.0013
0.00
Figura 10.27 Una tendencia oscilatoria
Las tendencias de la gráfica R pueden deberse a cambios en las capacidades de los trabajado-
res, desplazamiento de portapiezas o desgaste del equipo. Las mejoras reducirían la variación; el
incremento en ésta reflejaría un descenso en la capacidad o un cambio en la calidad de los ma-
teriales entrantes.
Una tendencia oscilatoria también requeriría investigación (figura 10.27). En este tipo de
tendencia los puntos oscilan arriba y abajo por aproximadamente 14 puntos o más. Esto podría
deberse a una falta de homogeneidad, quizá a una mezcla de la salida de dos máquinas que elabo-
ran el mismo producto.
Cambio, salto o desplazamiento de nivel La figura 10.28 ilustra lo que significa cambio, salto
o desplazamiento de nivel. Observe que el proceso comienza en un nivel (figura 10.28a) y salta
rápidamente a otro nivel (figura 10.28b) conforme el proceso continúa funcionando. Las causas
DEPT. Cambio de nivel NOMBRE DE PARTE Cualquiera

VARIABLE Tiempo
61.887 LCSx
(b)
61.326
¯
GRÁFICA X
60.765
LC
60.205 (a)
59.644
59.084 LCIx
5.124 LCSr
GRÁFICA R
3.843
2.428 LC
1.281
0.000
Figura 10.28 Cambio de nivel
de un repentino desplazamiento de nivel reflejan alguna nueva diferencia, sumamente significa-

tiva, en el proceso. Para la gráfica X, las causas incluyen máquinas, troqueles o herramental nue-
vos; una falla menor de alguna parte de una máquina; trabajadores nuevos o inexpertos; nuevos
lotes de materia prima; nuevos métodos de producción, o cambios a las especificaciones del pro-
ceso. Para la gráfica R, las posibles fuentes de saltos o desplazamientos de nivel que ocasionan
un cambio en la variabilidad o dispersión del proceso incluyen un operario nuevo o inexperto, un
repentino incremento en el papel de equipos o portapiezas, o una mayor variación en el material
entrante.
Corridas Un proceso puede considerarse fuera de control cuando presenta corridas fuera de lo
normal. Imagine el lanzamiento de una moneda. Si salen dos caras en fila, el espectador proba-
blemente estaría de acuerdo en que esto sucedió por casualidad. Aunque la probabilidad de que
la moneda caiga con caras es 50-50, nadie espera que la moneda caiga de manera alternada en-
280 CAPÍTULO 10
LCS LCS
C C
B B
A A
LC LC
A A
B B
C C
LCI LCI
a) Siete puntos arriba o abajo b) Seis puntos en fila,
de la línea central crecientes o decrecientes
LCS
C
A
LC
A
C
LCI
c) Acumulación de puntos en una
sección en particular
Figura 10.29 Corridas
tre caras y cruces. Sin embargo, si un espectador ve que alguien lanza seis caras en fila, tal vez sos-
peche que esta serie de eventos no se debe a la casualidad. El mismo principio es aplicable a las
gráficas de control. Aunque los puntos de una gráfica de control no necesariamente alternan
abajo y arriba de la línea central de una gráfica que está bajo control, por lo general están balan-
ceados arriba y abajo de la línea central. Una acumulación de siete puntos en fila arriba o abajo
de la línea central sería improbable y tal vez tendría una causa atribuible. Lo mismo podría de-
cirse de situaciones donde 10 de 11 o 12 de 14 puntos se localicen en alguno de los lados de la lí-
nea central (figura 10.29a, b, c). Una corrida también se puede considerar como una tendencia
si muestra valores crecientes o decrecientes.
Las corridas en una gráfica X pueden ser ocasionadas por cambios en la temperatura; desgaste
de herramientas o troqueles; deterioro gradual del proceso, o deterioro de los químicos, lubrican-
tes o refrigerantes utilizados en el proceso. Las corridas en la gráfica R son señal de un cambio en
la variación del proceso. Las causas de estas corridas en la gráfica R podrían ser un cambio en la
capacidad del operario, ya sea una mejora o una baja, o una mejora gradual en la homogeneidad
del proceso debido a cambios en el material entrante o en el proceso mismo.
Ciclos recurrentes Los ciclos recurrentes son ocasionados por cambios sistemáticos relacio-
nados con el proceso. Al investigar ciclos aparentes (figura 10.30) en la gráfica, es importante
buscar causas que cambiarán, variarán o se repetirán cíclicamente con el tiempo. Para la gráfica
X, las posibles causas son condiciones de desgaste de máquinas o herramientas, una acumulación
y posterior limpieza de pedacería u otro material de desperdicio alrededor del herramental, pro-
gramas de mantenimiento, rotación periódica de operarios, cansancio del trabajador, reemplazo
periódico de refrigerante o lubricante, o cambios en el entorno del proceso como temperatura
o humedad. Los ciclos en una gráfica R no son tan comunes; una gráfica R muestra la variación o
dispersión del proceso, que por lo general no son cíclicas. Las posibles causas están relacionadas
con ciclos de lubricación o cansancio del operario.
Los ciclos son difíciles de localizar porque tal vez el ciclo completo no esté presente en una so-
la gráfica. La frecuencia de inspección podría ocasionar que un ciclo pasara inadvertido. Por
DEPT. Prensa NOMBRE DE PARTE Parte 2

VARIABLE Grosor
0.252
LCSx
0.251
X
GRÁFICA ¯
0.250
0.249 LC
0.248
0.247 LCIx
0.004 LCSr
GRÁFICA R
0.003
0.002 LC
0.001
0.000
Figura 10.30 Ciclo en el grosor de una parte

282 CAPÍTULO 10
ejemplo, si el ciclo ocurre cada 15 minutos y las muestras se toman sólo cada 30 minutos, es po-
sible que el ciclo pase inadvertido.
Dos poblaciones Cuando una gráfica de control está bajo control, aproximadamente 68% de los
promedios de las muestras caerán dentro de ±1 de la línea central. Cuando una parte conside-
rable de los promedios de las muestras aparecen cerca o fuera de los límites de control, podrían
existir dos poblaciones de muestras. “Dos poblaciones” se refiere a la existencia de dos (o más)
fuentes de datos (figura 10.31).
En una gráfica X las diferentes fuentes de producción podrían deberse a la salida de dos o más
máquinas que se combinaron antes de tomar las muestras. Esto también podría deberse a la com-
binación del trabajo de dos operarios diferentes o a que en el proceso se hayan utilizado juntas
dos fuentes distintas de materia prima. Un caso de dos poblaciones significa que los elementos
muestreados no son homogéneos.
DEPT. Dos poblaciones NOMBRE DE PARTE Papas fritas

0.7511 LCSx
0.7506
GRÁFICA X̄
0.7502
LC
0.7498
0.7493
0.7489 LCIx
0.004 LCSr
GRÁFICA R
0.003
0.002 LC
0.001
0.000
Figura 10.31 Dos poblaciones

Este tipo de patrón en una gráfica R es señal de que diferentes trabajadores están usando la
misma gráfica o de que la variación se debe a que se están utilizando materias primas proceden-
tes de distintos proveedores.
EJEMPLO 10.15 Examen de las gráficas de control del ejemplo 10.10

De regreso al ejemplo del eje para el rodillo de la impresora para computadora (ejemplo
10.10), empezamos un análisis de las gráficas X y R investigando la gráfica R, la cual muestra
la variación presente en el proceso. La evidencia de una variación excesiva indicaría que el
proceso no está produciendo un producto consistente. La gráfica R (figura 10.24) muestra un
control adecuado. Los puntos están espaciados de manera equitativa en ambos lados de la lí-
nea central, y no existen puntos fuera de los límites de control. No hay patrones ni tendencias
inusuales en los datos. Con base en estas observaciones, se puede decir que el proceso está
produciendo partes de dimensiones similares.
A continuación analizamos la gráfica X. La revisión de esta gráfica revela un patrón inusual
en los puntos 12, 13 y 14. Todas estas mediciones están abajo del límite de control inferior.
Cuando se comparan con otras muestras tomadas durante toda la producción del día, las par-
tes producidas al mismo tiempo que se tomaron las muestras 12, 13 y 14 fueron mucho más
cortas que las partes producidas en otros momentos de la corrida de producción. Un vistazo a
la gráfica R revela que el rango de las mediciones individuales tomadas en las muestras es pe-
queño; es decir, todas las partes producidas durante las muestras 12, 13 y 14 son de tamaño
similar. Es necesario realizar una investigación sobre la causa de la producción de partes de
tamaño menor.
Capacidad del proceso

Capacidad del proceso se refiere a la posibilidad de un proceso para producir productos o proporcionar
servicios capaces de cumplir las especificaciones establecidas por el cliente o el diseñador. Como se vio
en el capítulo anterior, la variación afecta a un proceso y podría evitar que éste produzca produc-
tos o servicios que satisfagan las especificaciones del cliente. Al reducir la variabilidad de un pro-
ceso y crear calidad consistente se incrementa la viabilidad de predecir el desempeño futuro del
proceso (figura 10.32). El conocimiento de la capacidad del proceso permite saber si éste será ca-
paz de cumplir las demandas futuras. La determinación de la capacidad del proceso ayuda a las
industrias a cumplir las demandas de sus clientes. Los fabricantes de productos y los proveedores
de servicios que conocen la capacidad del proceso pueden trasladar esta información a sus clien-
tes. Luego la pueden utilizar para apoyar decisiones relativas a especificaciones de un producto o
proceso, métodos de producción adecuados, equipo por utilizar y compromisos de tiempo.
Los índices de capacidad de un proceso son proporciones matemáticas que cuantifican la ca-
pacidad de un proceso de producir productos dentro de las especificaciones. Los índices de capa-
cidad comparan la dispersión de los individuos creados por el proceso con los límites de
especificación establecidos por el cliente o el diseñador. La dispersión 6 sigma de los individuos
se puede calcular para un nuevo proceso que no ha producido un número significativo de partes
284 CAPÍTULO 10
Predicción
o
mp
Tie
El futuro es
estable y predecible Predicción
o
mp
Tie
El futuro no es
estable ni predecible
Figura 10.32 Predicciones futuras
o para un proceso que está actualmente en funcionamiento. En cualquier caso, no se puede de-
terminar un verdadero valor 6 sigma hasta que el proceso haya alcanzado estabilidad, como lo
describen las gráficas X y R. Si el proceso no es estable, los valores calculados podrían o no ser
representativos de la verdadera capacidad del proceso.
Cálculo de 6ˆ
Suponiendo que el proceso está bajo control estadístico, utilizamos el siguiente método para cal-
cular 6
ˆ de un nuevo proceso:
1. Tome los 20 subgrupos pasados, utilizando un tamaño de muestra de 4 o más.
2. Calcule el rango, R, para cada subgrupo.
3. Calcule el rango promedio, R:
m
a Ri
i1
R
m
donde
Ri = valores de los rangos individuales para los subgrupos
m = número de subgrupos
4. Calcule la estimación de la desviación estándar de la población,
ˆ:
R

ˆ
d2
donde d2 se obtiene del apéndice 2.
5. Multiplique por 6 la desviación estándar de la población.
El uso de más de 20 subgrupos mejorará la exactitud de los cálculos.
EJEMPLO 10.16 Cálculo de 6

ˆ para el plato de embrague
Los ingenieros del ejemplo 10.8 utilizan los datos de la tabla 10.2 para calcular 6
ˆ para el pla-
to de embrague. Se utilizan 30 subgrupos de tamaño de muestra 5 y sus rangos para calcular
el rango promedio, R:
m
a Ri 0.0003 0.0003 # # # 0.0004

i1
R
m 21
0.0003
En seguida, los ingenieros calculan la estimación de la desviación estándar de la población,
ˆ:
R 0.0003

ˆ 0.0001
d2 2.326
Con un tamaño de muestra de 5, tomaron del apéndice 2 el valor para d2.
Para determinar 6
ˆ , multiplicaron por 6 la desviación estándar de la población:
6
ˆ 610.00012 0.0006
Ahora comparan este valor con los límites de especificación para determinar qué tan bien
se está desempeñando el proceso.
El índice de capacidad
Una vez calculados, los valores se pueden utilizar para determinar varios índices relacionados
con la capacidad del proceso. El índice de capacidad Cp es la proporción de tolerancia (LES LEI)
y 6
ˆ:
LES LEI
Cp
6ˆ
donde
Cp índice de capacidad
LES LEI límite de especificación superior límite de especificación inferior, o tolerancia
286 CAPÍTULO 10
El índice de capacidad se interpreta así: si el índice de capacidad es mayor que 1.00, existe
un Caso I (figura 10.33a). Esto es lo deseable. Entre mayor sea este valor, es mejor. Si el índi-
ce de capacidad es igual a 1.00, existe un Caso II (figura 10.34a). Esto no es óptimo, pero es
viable. Si el índice de capacidad es menor que 1.00, existe un Caso III (figura 10.35a). Los va-
lores menores que 1 son indeseables y reflejan la incapacidad del proceso para cumplir las es-
pecificaciones.
LES
LCS
LES - LEI
6s
Objetivo
LCI
LEI
a) b) Desplazamiento del proceso:
fuera de control pero los
individuos están dentro
de la especificación Figura 10.33 Caso I: 6
LES – LEI
LES
LCS
6s
Objetivo
6s
LES - LEI
6s
LCI
LEI
Fuera de la especificación
a) b) c)
Figura 10.34 Caso II: 6 LES LEI

Fuera de la especificación
LES
LCS
6s
Objetivo
LES - LEI
LCI
LEI
a) b)
Figura 10.35 Caso III: 6 LES LEI
EJEMPLO 10.17 Cálculo del índice de capacidad

Los ingenieros que trabajan con el plato de embrague del ejemplo 10.8 tienen límites de espe-
cificación de 0.0625 ± 0.0003. El límite de especificación superior es 0.0628 y el límite de es-
pecificación inferior es 0.0622. Ahora calculan Cp:
LES LEI 0.0628 0.0622
Cp
ˆ
6 0.0006
1.0
Un valor de 1.0 significa que el proceso tan sólo es capaz de cumplir las demandas reque-
ridas por las especificaciones del cliente. Si se quiere trabajar con seguridad, es necesario
realizar cambios para mejorar el desempeño del proceso.
Cpk
El centrado del proceso se denota con Cpk. Por lo general, es más deseable un proceso que opera
en el centro de las especificaciones establecidas por el diseñador que uno que produce partes con-
sistentemente en el lado alto o bajo de los límites de la especificación. En la figura 10.36 las tres
distribuciones tienen el mismo valor de índice de 1.3. Aunque cada uno de estos procesos tiene
el mismo índice de capacidad, representan tres escenarios distintos. En la primera situación el
proceso está centrado y es capaz. En la segunda, un desplazamiento adicional hacia arriba en
el proceso daría como resultado una situación fuera de la especificación. En la tercera situación
ocurre lo contrario. Cp no toma en cuenta el centrado del proceso. La proporción que refleja cómo
se desempeña el proceso en términos de un valor nominal, central u objetivo es Cpk, que se puede calcu-
lar con la siguiente fórmula:
Z1min2
Cpk
3
288 CAPÍTULO 10
LES
LCS
LCS
LCS
6s
6s X0
X0 Objetivo
X0
6s
LCI
LCI
LCI
LEI
Proceso
centrado Proceso Proceso
entre las centrado centrado
especificaciones arriba del objetivo abajo del objetivo
C p = 1.3 C p = 1.3 C p = 1.3
Figura 10.36 Desplazamientos en el centrado del proceso
donde Z(min) es la menor de

LES X
Z1LES2
ˆ
X LEI
o Z1LEI2
ˆ
Cuando Cpk = Cp, el proceso está centrado. La figura 10.37 ilustra valores Cpk y Cp para un
proceso centrado y uno que no lo está. Las siguientes son las relaciones entre Cp y Cpk:
1. Cuando Cp tiene un valor de 1.0 o mayor, el proceso está produciendo un producto capaz
de cumplir las especificaciones.
2. El valor Cp no refleja el centrado del proceso.
3. Cuando el proceso está centrado, Cp = Cpk.
4. Cpk siempre es menor que o igual a Cp.
5. Cuando Cp es mayor que o igual a 1.0 y Cpk tiene un valor de 1.00 o mayor, indica que el
proceso está produciendo un producto que se apega a las especificaciones.
6. Cuando Cpk tiene un valor menor que 1.00, indica que el proceso está produciendo un pro-
ducto que no se apega a las especificaciones.
7. Un valor Cp menor que 1.00 indica que el proceso no es capaz.
8. Un valor Cpk de cero indica que el promedio del proceso es igual a uno de los límites de la
especificación.
9. Un valor Cpk negativo indica que el promedio está fuera de los límites de la especificación.
LEI Cp = Cpk LES LEI Cp Z Cpk LES

Proceso centrado Proceso no centrado
LEI Cp = Cpk = 1.00 LES

Proceso centrado
6s = LES – LEI
Figura 10.37 Centrado del proceso: Cp en comparación con Cpk
EJEMPLO 10.18 Cálculo de Cpk

Determine Cpk para los valores del eje del rodillo que se vio en el ejemplo 10.16. El promedio,
X, es igual a:
Z 1min2
Cpk
3
donde
1LES X2 1X LSI2
Z1min2 menor de o
ˆ ˆ
10.0628 0.06272
Z1LES2 1
0.0001
10.0627 0.06222
Z1LEI2 5
0.0001
1
Cpk 0.333
3
Un valor Cpk menor que 1 significa que el proceso no es capaz. Debido a que los valores Cp
(1.0 del ejemplo 10.17) y Cpk (0.333) no son iguales, el proceso no está centrado entre los lí-
mites de la especificación.
290 CAPÍTULO 10
¿QUÉ OCURRE DURANTE LA FASE “HACER”?

Paso 7. Hacer: Seleccionar e implementar la solución
Hemos estado aplicando técnicas de resolución de problemas para encontrar la causa raíz de un
problema. Una vez que se identifica la causa, es el momento de proponer posibles soluciones. Es-
to inicia la sección Hacer del ciclo PDSA, la parte del ciclo que atrae la atención de todo mun-
do. Tan fuerte es el deseo de hacer algo que muchos solucionadores de problemas se ven tentados
a reducir a prácticamente nada la cantidad de tiempo destinada a planificar. Se debe evitar la
tentación de proponer soluciones de inmediato. Las mejores soluciones son aquellas que resuel-
ven el problema real. Éstas sólo se encuentran después de identificar la causa raíz del problema.
La parte más significativa del esfuerzo de resolución de problemas se debe concentrar en la fase
Planificar.
Es importante reconocer que la aplicación de estas técnicas no significa que debe ignorarse el
problema inmediato. Se deben emprender acciones inmediatas para rectificar cualquier situa-
ción que no satisfaga las necesidades, requerimientos y expectativas razonables del cliente. Sin
embargo, estos remedios rápidos son sólo eso: un arreglo rápido de un problema para el corto pla-
zo; estos remedios simplemente dan tiempo para encontrar una solución para el largo plazo. Un
remedio rápido nunca se debe considerar como el fin de un problema. Los problemas sólo se pue-
den dar por resueltos cuando no se vuelven a presentar.
La selección e implementación de la solución requiere que el equipo del proyecto elija la me-
jor solución para el problema que se analiza. La solución se debe evaluar contra cuatro criterios
generales:
1. La solución se debe elegir con base en su potencial para evitar una recurrencia del proble-
ma. Un remedio rápido o a corto plazo para un problema sólo significa que se desperdicia-
rá tiempo en resolver este problema cuando se vuelva a presentar en el futuro.
2. La solución debe abordar la causa raíz del problema. Un remedio rápido o a corto plazo que
se enfoque en corregir los síntomas de un problema desperdiciará tiempo porque el proble-
ma se presentará nuevamente en el futuro.
3. La solución debe ser rentable. La solución más cara no necesariamente es la mejor para los
intereses de la compañía. Las soluciones podrían requerir determinar los planes futuros de
la compañía para un proceso o producto en particular. Cambios mayores al proceso, siste-
ma o equipo tal vez no sean una solución adecuada para un proceso o producto que se des-
continuará en un futuro cercano. Será necesario investigar los avances tecnológicos para
determinar si representan las soluciones más rentables.
4. La solución debe tener la capacidad de implementarse en un tiempo razonable. Es nece-
saria una solución oportuna para el problema con el fin de evitar a la compañía la carga
de monitorear el problema actual y sus remedios rápidos asociados.
EJEMPLO 10.19 Soluciones para la guantera

Como el equipo tuvo la capacidad de identificar las causas raíz del problema relativo al segu-
ro de la guantera como alineación inadecuada, posicionamiento inadecuado y baja resisten-
cia de los materiales, decidieron realizar los siguientes cambios como parte de su solución:
1. Rediseñar el seguro de la guantera. Esta solución se eligió para contrarrestar la baja

resistencia de los materiales.
2. Reubicar la puerta, el percutor y la bisagra de la guantera. Esta solución se eligió para
contrarrestar el posicionamiento y la alineación inadecuados. El equipo también espera
que con este cambio se eliminarán posibles rechinidos y traqueteos.
3. Reforzar el seguro de la guantera. Esta solución se eligió para contrarrestar las ro-
turas. El equipo espera eliminar las roturas de los seguros al incrementar el material
en la posición de los mismos en la puerta de la guantera. También decidieron utilizar
un adhesivo más fuerte para reforzar los remaches que afianzan al seguro en la
puerta.
Con frecuencia, los integrantes del equipo de resolución de problemas implementan la solu-
ción. Para garantizar el éxito de la implementación de la solución es de vital importancia asignar
deberes a individuos específicos y hacerlos responsables de llevar a cabo la tarea. Saber quién va
a hacer qué y cuándo, ayudará a garantizar que el proyecto irá por buen camino.
¿QUÉ OCURRE DURANTE LA FASE “ESTUDIAR”?

Paso 8. Estudiar: Evaluar la solución-el seguimiento
Después de implementadas y de haberles dado tiempo para funcionar, las acciones emprendidas
para resolver el problema se revisan con el fin de saber si realmente se ha resuelto el problema.
Durante esta fase estudiamos los resultados y preguntamos: “¿Está funcionando la solución que
elegimos? ¿Qué aprendimos?”. Para determinar si la solución ha funcionado, se deben aplicar las
mediciones del desempeño creadas en el paso 4. Los datos recopilados durante la fase de análisis
del proyecto deben compararse con datos actuales tomados del proceso. Se deben utilizar gráfi-
cas de control, histogramas y diagramas de ejecución para supervisar el proceso, tanto antes co-
mo después. Si se utilizaron estos recursos durante el análisis inicial del problema, se puede hacer
una comparación directa para determinar qué tan bien se está ejecutando la solución. Si la solu-
ción no está corrigiendo el problema, entonces se debe volver a empezar el ciclo PDSA para de-
terminar una mejor solución.
EJEMPLO 10.20 Evaluación de la solución

El equipo de garantías del tablero de instrumentos implementó sus soluciones y utilizó las me-
diciones del desempeño desarrolladas en el ejemplo 10.5 para estudiar las soluciones con el
propósito de determinar si los cambios estaban funcionando. El diagrama de Pareto de la figu-
ra 10.38 proporciona información acerca de las reclamaciones de garantía recibidas después
de que se implementaron los cambios. Cuando se compara esta figura con la 10.4, que muestra
las reclamaciones de garantía antes de que entrara en acción el equipo de resolución de pro-
blemas, la mejora es evidente. Los costos de las garantías disminuyeron en proporción con la
reducción del número de reclamaciones, a menos de $25,000. Una medición del proceso tam-
bién dio seguimiento al tiempo requerido para implementar los cambios: tan sólo cinco días.
292 CAPÍTULO 10
250
200
150
Casos
100
50
0
Problemas Instalación Descompuesto Torcido Comps. Comps. flojos
eléct. inadecuada ruidosos del tabl. de inst.
Problemas
Figura 10.38 Diagrama de Pareto, para el ejemplo 10.20
¿QUÉ OCURRE DURANTE LA FASE “ACTUAR”?

Paso 9. Actuar: Asegurar la permanencia
La última etapa, Actuar, implica tomar la decisión de adoptar el cambio, abandonarlo o repetir
el ciclo de resolución de problemas. Si se adopta el cambio, entonces se deben realizar esfuerzos
para asegurar que los nuevos métodos se han establecido de tal manera que se pueda mantener
el nuevo nivel de desempeño de la calidad. Ahora que una investigación de seguimiento ha
puesto de manifiesto que el problema se ha solucionado, es importante que continúe el desem-
peño mejorado. En la figura 10.1 se puede apreciar que “asegurar permanencia” es parte de la
etapa actuar. Esta etapa del proceso de mejora de la calidad tiene como propósito asegurar que
los nuevos controles y procedimientos se mantengan vigentes. Es fácil creer que el método
“nuevo y mejorado” debe utilizarse sin fallas; sin embargo, en cualquier situación en que tiene
lugar un cambio, existe la tendencia de regresar a los viejos métodos, controles y procedimien-
tos cuando se incrementa el estrés. Es un poco lo que ocurre al manejar un automóvil automá-
tico después de haber conducido uno estándar durante varios años. Bajo condiciones normales
de manejo, los conductores no utilizarán sus piernas izquierdas para accionar un pedal de em-
brague que no existe en un automóvil automático. Pero si esos mismos conductores se encuen-
tran en una situación de emergencia, es muy probable que intentarán accionar un pedal de
embrague inexistente al mismo tiempo que frenen. Bajo estrés, la gente tiene la tendencia a re-
gresar a sus prácticas originales.
Para evitar que la gente caiga en las viejas rutinas y métodos, debe haber controles para re-
cordarle el nuevo método. La capacitación extensiva y una breve capacitación de seguimiento
son muy útiles para arraigar el nuevo método. Se deben establecer los métodos e implantar re-
visiones de seguimiento para evitar recurrencias de un problema al caer en las viejas rutinas y
métodos.
EJEMPLO 10.21 Estandarización de las mejoras

Plastics and Dashes pide a cada equipo que escriba un resumen breve y formal de los pasos
de resolución de problemas que siguieron para eliminar las causas raíz de sus problemas. Es-
tos resúmenes se reparten a otros equipos involucrados en la resolución de problemas para
que les sirvan de guía en futuros proyectos de resolución de problemas.
Paso 10. Actuar: Mantener la mejora continua

Es fácil identificar los proyectos de mejora. Una revisión de operaciones pondrá al descubierto
muchas oportunidades de mejora. Cualquier fuente de desperdicio, como las reclamaciones de
garantía, horas extra, recortes, repetición de procesos, retrasos de la producción o áreas que ne-
cesiten más capacidad, son proyectos potenciales. Incluso las mejoras pequeñas pueden dar co-
mo resultado un impacto significativo en las utilidades de la organización.

En realidad, la enseñanza de las herramientas para la mejora de la calidad y la resolución de pro-
blemas es la parte más fácil del proceso de mejora de la calidad. Ayudar a individuos y grupos a
aplicar estas técnicas en un formato de resolución de problemas es más difícil e importante. La
participación de los altos ejecutivos en la selección de aspectos a investigar es importante para el
éxito de un programa de mejora de la calidad. La lluvia de ideas y el análisis de Pareto también
ayudan a identificar dónde se deben enfocar los esfuerzos de resolución de problemas. Enseñe a
la gente las técnicas y después utilice la lluvia de ideas para animarlos a descubrir problemas en
sus propias áreas y que empiecen a resolverlos. Los altos ejecutivos deben participar en todo el
proceso, desde la capacitación hasta la implementación. Son ellos quienes deben marcar el rum-
bo a seguir a toda la organización.
Resolución de problemas
1. Una buena identificación de causas raíz y proyectos de resolución de problemas comien-
zan con un enunciado claro del problema. ¿Por qué es necesario un enunciado bien escri-
to del problema?
294 CAPÍTULO 10
2. En un campus local empezaron a robarse las bicicletas. La seguridad del campus está con-
siderando cambios en el diseño de los lugares para estacionar las bicicletas, restricciones
en el estacionamiento de las mismas y registro de éstas, en un intento por reducir los ro-
bos. Los ladrones están utilizando sierras para cortar metal y cortadoras de pernos para
quitar los candados de las bicicletas. Escriba un enunciado para este problema. ¿Cómo
utilizará un equipo de mejora el enunciado del problema?
Diagramas de Pareto
3. Durante el mes pasado se repartió una encuesta de satisfacción al cliente a 200 comen-
sales en un restaurante de comida rápida local. Se recibieron las siguientes quejas:
Queja Número de quejas
Comida fría 105

Utensilios frágiles 20
Comida con mal sabor 10
Ensalada no fresca 94
Mal servicio 15
Comida grasosa 9
Falta de cortesía 5
Falta de limpieza 25
Elabore un diagrama de Pareto con esta información.

4. Un banco local está dando seguimiento a las diferentes razones por las cuales la gente lla-
ma al banco. Quienes responden las llamadas colocan una marca en sus hojas de verifica-
ción en las filas más representativas de las preguntas que hacen los clientes. Elabore un
diagrama de Pareto con la siguiente hoja de verificación:
Preguntas sobre pagos a tarjeta de crédito 254

Transferencia de llamada a otro departamento 145
Preguntas sobre saldos 377
Preguntas sobre recibos de pagos 57
Preguntas sobre cargos financieros 30
Otras 341
Comente lo que haría usted respecto del alto número de llamadas en la columna “Otras”.
5. PT Tool Inc. fabrica trenes de aterrizaje para aeronaves. El tren terminado debe sujetarse
a rígidas especificaciones. Debido a la naturaleza costosa del producto, el tren de aterri-
zaje también debe cumplir las expectativas del cliente en cuanto a ajuste y terminado.
Para recopilar información referente a no conformidades que están ocurriendo en su ta-
ller, un equipo de resolución de problemas ha utilizado hojas de verificación para registrar
las no conformidades que encuentran en las partes durante la inspección final. Cuando
encuentran un problema, los inspectores marcan la categoría apropiada en la hoja de ve-
rificación. Elabore un diagrama de Pareto con la hoja de verificación. Con base en los
diagramas, ¿dónde debe PT Tool concentrar sus esfuerzos de mejora?
Hoja de verificación de defectos de terminado y de operación

Defectos de terminado
Raspones
Abolladuras
Deformaciones en el terminado de la pintura
Daño en el empaque
Color erróneo
Defectos de operación
Placa de montaje descentrada
Sistema eléctrico no funciona
Mal funcionamiento del interruptor de activación
Falla del motor
6. Elabore un diagrama de Pareto con la hoja de verificación del problema 5 y la siguiente

información sobre los costos individuales de corregir cada tipo de no conformidad. Con
base en el diagrama de Pareto que muestre los costos totales de cada tipo de no conformi-
dad, ¿dónde debe PT Tool concentrar sus esfuerzos de mejora? ¿En qué es diferente este
enfoque de aquel del problema 5?
Raspones $145
Abolladuras $200
Deformaciones en el terminado de la pintura $954
Daño en el empaque $6,500
Color erróneo $200
Placa de montaje descentrada $75
Sistema eléctrico no funciona $5,000
Mal funcionamiento del interruptor de activación $300
Falla del motor $420
Lluvia de ideas
7. Realice una lluvia de ideas para obtener 10 razones por las cuales la computadora de la
universidad funciona mal.
8. Realice una lluvia de ideas para obtener 10 razones por las cuales un cliente podría sen-
tir que el servicio no es adecuado en una tienda departamental.
Diagramas por qué-por qué

9. Una compañía de envío de pedidos por correo tiene la meta de reducir el tiempo que un
cliente debe esperar para que le reciban su pedido. Elabore un diagrama por qué-por qué
sobre la espera al teléfono. Ahora que ya tiene el diagrama, ¿cómo lo utilizaría usted?
10. Elabore un diagrama por qué-por qué para el siguiente enunciado del problema: Los
clientes salen de la tienda sin comprar nada.
296 CAPÍTULO 10
Diagramas de causa y efecto

11. ¿Qué papel desempeña un diagrama de causa y efecto en la búsqueda de la causa raíz de
un problema?
12. Un cliente hizo una llamada a una empresa de ventas por catálogo y envíos por correo. El
cliente marcó varias veces el número telefónico y recibió una señal de ocupado. Por últi-
mo, una contestadora automática le indicó al cliente que esperara al siguiente operario
disponible. A pesar de que se trataba de un número telefónico gratuito, el cliente se mo-
lestó por tener que esperar en el teléfono hasta que le dolió su oído. Sin embargo, no que-
ría colgar por temor a no poder volver a contactar a la empresa otra vez. Tomando como
base el enunciado de problema “¿Qué hace esperar a un cliente?”, realice una lluvia de
ideas para elaborar un diagrama de causa y efecto. Una vez que tenga el diagrama, ¿cómo
lo usaría usted?
13. Elabore diagramas de causa y efecto para (a) un automóvil que no enciende, (b) un dolor
de estómago y (c) una larga fila en el supermercado.
Histogramas
14. NB Plastics utiliza moldes de inyección para producir partes plásticas que van del tama-
ño de una canica al de un libro. Las partes son extraídas de la prensa por un operario y és-
te las pasa a otro integrante del equipo para que las termine o las limpie. En este proceso
se recorta material suelto, se perforan orificios y se pintan las partes. Una vez que se com-
pleta el ciclo de un lote de partes por el proceso de terminado, se toma al azar una muestra
de cinco partes y se miden dimensiones específicas para asegurar que cada parte se encuen-
tre dentro de ciertas tolerancias. Esta información (en mm) de cada una de las cinco piezas
se registra y evalúa. Elabore un histograma. ¿Los dos operarios recortan la misma canti-
dad de material? ¿Cómo lo sabe usted?
Nombre de la parte: Montura
Dimensión crítica: 0.0654 0.005
Tolerancia: 0.001
Método de verificación: Calibrador
Fecha Tiempo Prensa Oper. Muestra 1 Muestra 2 Muestra 3 Muestra 4 Muestra 5
9/20/92 0100 #1 Jack 0.6550 0.6545 0.6540 0.6540 0.6545

9/20/92 0300 #1 Jack 0.6540 0.6540 0.6545 0.6545 0.6545
9/20/92 0500 #1 Jack 0.6540 0.6540 0.6540 0.6540 0.6535
9/20/92 0700 #1 Jack 0.6540 0.6540 0.6540 0.6540 0.6540
9/21/92 1100 #1 Mary 0.6595 0.6580 0.6580 0.6595 0.6595
9/21/92 1300 #1 Mary 0.6580 0.6580 0.6585 0.6590 0.6575
9/21/92 1500 #1 Mary 0.6580 0.6580 0.6580 0.6585 0.6590
9/22/92 0900 #1 Mary 0.6575 0.6570 0.6580 0.6585 0.6580
15. PL Industries maquina ejes para ensambles de balancines. En la actualidad, la unidad de

maquinado es incapaz de cumplir consistentemente las tolerancias especificadas. PL In-
dustries ha decidido reemplazar las máquinas existentes con centros de torneado CNC.
Los siguientes datos son de una prueba realizada en las instalaciones del fabricante de
CNC. Se eligió para inspección la parte indicada del eje. Las especificaciones de diáme-
tro para el redondeado del eje son 7.650 + 0.02 mm. Con el fin de evitar desechos en es-
ta operación específica, no hay una especificación inferior. Los datos se escalaron a partir
de 7.650; es decir, un valor de 0.021 en realidad es 7.671 mm. Elabore un histograma con
los datos.
0.011 0.013 0.018 0.007 0.002 0.020 0.014 0.006 0.002

0.006 0.004 0.003 0.010 0.015 0.011 0.020 0.020 0.012
0.015 0.004 0.009 0.020 0.012 0.011 0.012 0.004 0.017
0.010 0.011 0.018 0.015 0.010
16. En MPL Industries utilizan oro, medido en gramos, para producir tarjetas de circuitos. En
una hoja de conteo se registraron las siguientes mediciones del uso de oro por lote de tar-
jetas de circuitos. Elabore un histograma con la siguiente información. Describa la forma,
posición y dispersión del histograma.
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
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142
143
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145
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147
148
149
150
298 CAPÍTULO 10
Gráficas X y R
17. Un banco importante establece gráficas X y R para el tiempo que requiere el procesa-
miento de aplicaciones para sus tarjetas de cobro. Cada día se toma una muestra de cin-
co aplicaciones. Las primeras cuatro semanas (20 días) de datos dan
X 16 min s 3 min R 7 min

Con base en los valores dados, calcule la línea central y los límites de control para las grá-
ficas X y R.
18. Los datos siguientes son valores X y R para 25 subgrupos de tamaño n = 4 tomados de un
proceso que llena bolsas de fertilizante. Las mediciones se tomaron del peso de llenado de
las bolsas en libras.
Número de subgrupo X Rango
1 50.3 0 .73
2 49.6 0 .75
3 50.8 0 .79
4 50.9 0 .74
5 49.8 0 .72
6 50.5 0 .73
7 50.2 0 .71
8 49.9 0 .70
9 50.0 0 .65
10 50.1 0 .67
11 50.2 0 .65
12 50.5 0 .67
13 50.4 0 .68
14 50.8 0 .70
15 50.0 0 .65
16 49.9 0 .66
17 50.4 0 .67
18 50.5 0 .68
19 50.7 0 .70
20 50.2 0 .65
21 49.9 0 .60
22 50.1 0 .64
23 49.5 0 .60
24 50.0 0 .62
25 50.3 0 .60
Elabore una gráfica X y R de este proceso. Interprete la gráfica. ¿Aparenta el proceso es-
tar bajo control? Si es necesario, suponga causas probables y verifique los límites de con-
trol de prueba. Si el llenado promedio de las bolsas debe ser de 50.0 libras, ¿cómo se com-
para este proceso?
19. RM Manufacturing produce termómetros para el área médica. Estos termómetros, que
tienen escala en grados centígrados, tienen la capacidad de medir temperaturas a un ni-
vel de precisión de dos lugares decimales. Cada hora, RM Manufacturing prueba ocho
termómetros seleccionados al azar en una solución que se sabe está a una temperatura de
3°C. Utilice los siguientes datos para elaborar e interpretar una gráfica X y R. Con base
en la lectura deseada de 3°C del termómetro, interprete los resultados de sus promedios y
rangos graficados.
Subgrupo Temperatura promedio Rango

1 3.06 0.10
2 3.03 0.09
3 3.10 0.12
4 3.05 0.07
5 2.98 0.08
6 3.00 0.10
7 3.01 0.15
8 3.04 0.09
9 3.00 0.09
10 3.03 0.14
11 2.96 0.07
12 2.99 0.11
13 3.01 0.09
14 2.98 0.13
15 3.02 0.08
20. Interprete las gráficas X y R de la figura 1.

21. Describa cuál sería la apariencia de una gráfica X y otra R si ambas estuvieran bajo con-
trol estadístico normal.
22. Las gráficas X describen la exactitud de un proceso, y las gráficas R, la precisión. ¿Cómo
se reconocería la exactitud en una gráfica X? ¿Cómo se reconocería la precisión en una
gráfica R?
23. ¿Por qué es tan importante el uso y la interpretación de una gráfica R al examinar una
gráfica X?
24. Un hospital utiliza gráficas X y R para registrar el tiempo que toma procesar la informa-
ción relativa a las cuentas de los pacientes. Cada día se toma una muestra de cinco apli-
caciones. Los datos de las primeras cuatro semanas (20 días) dan los siguientes resultados:
X 16 min R 7 min
300 CAPÍTULO 10
Conjunto de datos de capacidad

LCSx¯ = 45.86 Media = 45.25
LCI = 44.65 (n = 5)
46.0
LCS LCSx
45.5
Media x
45.0
LCI LCIx
LCSr = 2.22 Media = 1.05

LCI = 0 (n = 5)
LCS LCSr
2.0
1.5
Media
1.0 R
0.5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 171819202122232425
Figura 1 Problema 20
Si las especificaciones superior e inferior son de 21 minutos y 13 minutos, respectivamen-

te, calcule 6ˆ , Cp y Cpk. Interprete los índices., Cp, and Cpk. Interpret the indices.
25. Para los datos del problema 18, calcule 6 ˆ , Cp y Cpk. Interprete los índices. Los límites de
la especificación son 50 0.5.
26. Para la información del problema 19, calcule 6 ˆ , Cp y Cpk. Interprete los índices. Los lí-
mites de la especificación son 3 0.05.
27. Un analista de calidad está revisando la capacidad de un proceso relacionado con la pro-
ducción de montantes, específicamente, la cantidad de fuerza de torsión que se aplica pa-
ra apretar un sujetador. Se tomaron 25 muestras de tamaño 4 y se utilizaron para elaborar
gráficas X y R. Los valores de estas gráficas son los siguientes: los límites de control supe-
rior e inferior para la gráfica X son 74.80 Nm y 72.37 Nm, respectivamente. X es 73.58
Nm. R es 1.66. Los límites de la especificación son 80 Nm 10. Calcule 6 ˆ , Cp y Cpk.
Interprete los valores.
11
Administración
de proyectos
¿Cómo se puede comer un elefante?

Una mordida a la vez.
Desconocido
302
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 303
¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES EMPRENDEN

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS?
A primera vista, muchos proyectos podrían parecer tan desalentadores como la tarea de comer-
se un elefante. ¿Por dónde empezar? ¿Dónde se deben concentrar los esfuerzos? ¿Habrá tiempo su-
ficiente? Los proyectos pueden parecer abrumadores, pero son indispensables para que una
organización eficiente ponga en funcionamiento sus planes estratégicos. Al identificar proyectos
que apoyen las metas y objetivos establecidos en el plan, una organización puede encaminarse
hacia su visión fundamental. Sin proyectos, la gente continúa trabajando en sus actividades
diarias sin el beneficio de un enfoque a largo plazo. Los proyectos consumen tiempo y esfuerzo
adicionales a estas actividades diarias, y los empleados deben contar con buenas habilidades de
administración de proyectos para integrar el trabajo relacionado al proyecto con sus actividades
ordinarias. Si un empleado responde afirmativamente cualquiera de las siguientes preguntas, re-
quiere conocimiento y habilidades en el área de administración de proyectos:
¿Las tareas tienen que terminarse en una fecha límite?
¿Es necesario ejecutar diversas tareas durante el día?
¿Existe un limitado conjunto de recursos para realizar estas tareas?
¿Los supervisores, compañeros o clientes siempre cambian de opinión acerca de lo que quieren?
¿Los integrantes del equipo tienen una idea bien definida de lo que deben hacer para el usua-
rio final?
¿El equipo está consciente de las perspectivas de la gente afectada por el proyecto?
¿Se conocen las restricciones y lineamientos que rigen el proyecto?
¿El proyecto está dividido en secciones manejables?
Cuando surgen desavenencias, ¿tiene el equipo habilidades para concertar acuerdos eficaces?
¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO?

Los proyectos tienen tres características básicas: desempeño, costo y tiempo. El desempeño se refiere
a lo que el proyecto pretende realizar. A diferencia de las actividades cotidianas, los proyectos
son acontecimientos únicos creados para cumplir metas específicas de la organización. El costo
significa los recursos necesarios para completar un proyecto. La mayoría de los proyectos debe
realizarse con un conjunto limitado de recursos. Estos recursos podrían relacionarse con habili-
dades, tiempo, dinero, equipo, instalaciones o conocimiento. Los proyectos son complejos y por
lo general involucran a gente de diversas áreas de una organización. Comúnmente, los proyectos
tienen un marco de tiempo específico para su terminación, y tanto el inicio como el final se esta-
blecen con toda claridad. Las tareas de un proyecto se deben realizar en secuencia, con una fase
o actividad terminada antes de iniciar la siguiente.
¿CÓMO SE ELIGEN LOS PROYECTOS?

Las organizaciones eficientes eligen proyectos con base en el potencial de éstos para contribuir a
alguno de los siguientes aspectos o a todos: al valor y la satisfacción percibidos por el cliente, a la
fortaleza financiera de la organización o a las necesidades operativas de la organización. Las organi-
zaciones enfocadas en el cliente eligen muchos de sus proyectos tomando en cuenta el potencial
que tienen para incrementar el valor, la satisfacción y la retención del cliente. La elección de los
304 CAPÍTULO 11
proyectos podría tener la finalidad de mantener la ventaja competitiva de la organización. Es-

tos proyectos podrían tener el propósito de desarrollar un nuevo producto o servicio o una extensión
para una línea de productos, o el desarrollo de una característica destinada a mejorar un producto
o servicio. A la postre, estos proyectos acentuarán el éxito financiero de una organización. Algunos
de estos proyectos estarán destinados a satisfacer necesidades operativas, como el cumplimiento de
regulaciones gubernamentales o la reparación o reemplazo de equipo anticuado. Independiente-
mente de las razones por las cuales se elija un proyecto, las organizaciones eficientes están cons-
cientes de que éste debe ser rentable y redituar una ganancia por su inversión.
Los proyectos se pueden identificar mediante retroalimentación de clientes externos, retroali-
mentación de clientes internos (los trabajadores de la organización), comparaciones de la compe-
tencia, mediciones existentes del desempeño o estudios relativos a los costos que implica una
calidad pobre. Cualquier desfase entre el desempeño deseable y el real es candidato para un pro-
yecto. Los proyectos deben concentrarse en un área que dé problemas a los clientes, tanto externos
como internos. Un proyecto enfocado debe tener límites y no ser demasiado largo para que no se
torne inmanejable. Los proyectos tienen enunciados de problema específicos y medibles que
identifican el desfase entre el desempeño deseable y el real.
EJEMPLO 11.1 Elección del proyecto Transición y Actualización

de la Tecnología de Cómputo
Max’s Munchies pidió recientemente a sus proveedores que le enviaran propuestas para una
actualización tecnológica de todas las computadoras de escritorio y portátiles de todas las ins-
talaciones que tiene en el país. El proyecto se denominó Transición y Actualización de la Tec-
nología de Cómputo.
Max’s Munchies cuenta con instalaciones de manufactura en cuatro ciudades y con oficinas de
ventas en 12. La mayoría de las computadoras, 1,600 en total, se encuentran en las instalacio-
nes de manufactura. En las oficinas de ventas hay 400 más. La compañía utiliza dos plataformas
de cómputo: de escritorio y portátiles. Aunque éstas se limitan a un reducido rango de mode-
los, una de las metas del proyecto Transición y Actualización de la Tecnología de Cómputo es
uniformar la compañía en este aspecto seleccionando un solo modelo de computadoras de
escritorio y uno solo también de computadoras portátiles. La compañía ya eligió el sistema
operativo y las aplicaciones de software que ejecutarán estas computadoras.
¿QUÉ ES UNA PROPUESTA DE PROYECTO?

Una propuesta de proyecto es un documento que proporciona información clara respecto a las metas
y objetivos que espera conseguir un proyecto en particular. Junto con esta información, la propuesta
de proyecto explica la manera en que el proyecto contribuye a la misión, metas y objetivos gene-
rales de la organización (figura 11.1).
¿CUÁLES SON LOS COMPONENTES DE UNA PROPUESTA

DE PROYECTO EFECTIVA?
Una propuesta de proyecto efectiva da a los lectores un panorama de lo que requiere realizarse y
cómo se realizará. Las propuestas venden un proyecto valiéndose de una clara definición de la
misión, entregables, metas y objetivos asociados con el proyecto. Como introducción, las propues-
tas dan antecedentes sobre la necesidad del proyecto. Contienen una descripción o un panorama
de las expectativas del proyecto, incluyendo detalles acerca de los aspectos técnicos del mismo.
Visión
Misión
Plan estratégico
Metas
Objetivos
Actividades cotidianas y proyectos

306 CAPÍTULO 11
Esbozan y delinean las tareas esenciales. Una propuesta de proyecto completa contiene informa-
ción acerca de requerimientos financieros, restricciones de tiempo y apoyo administrativo y lo-
gístico para el proyecto. La propuesta suele contener información referente a los individuos clave
asociados con el proyecto, como el gerente de proyecto. Incluye la asignación de áreas básicas de
responsabilidad por el desempeño, al igual que calendarios y presupuestos tentativos. La figura
11.2 proporciona un breve resumen de los componentes típicos de una propuesta de proyecto.
Propuesta de proyecto
Descripción general del proyecto
Proporciona una descripción detallada del proyecto, que incluye un enunciado

de los objetivos del mismo. Describe los principales subsistemas o entregables
del proyecto. Si es pertinente, incluye un diseño preliminar. Aborda cualesquier
requerimientos especiales del cliente, incluyendo la manera en que se cumplirán.
• ¿Cuál es el propósito del proyecto?

• ¿Cuál es el alcance del proyecto?
• ¿Por qué se debería elegir el proyecto?
• ¿Cuál es el ciclo de vida (tiempo desde el inicio hasta el final) del proyecto?
• ¿Cuál es el nivel de complejidad del proyecto?
• ¿Existe algo que haga único al proyecto?
• ¿Qué mediciones se utilizarán para evaluar el desempeño del proyecto?
Plan de implementación
La sección del plan de implementación contiene una breve descripción de los

principales componentes del proyecto, con estimados de tiempo para cada
componente. Esta sección también incluye estimaciones preliminares de los costos
y un calendario preliminar para los principales componentes del proyecto.
• ¿Cuáles son los entregables del proyecto?

• ¿Cómo se cumplirán estos entregables?
• ¿Qué nivel de riesgo se asocia al proyecto?
• ¿Cuáles son los costos inherentes al proyecto?
• ¿Cuáles son las estimaciones de tiempo para los componentes del proyecto?
Apoyo logístico y administración
Esta sección describe las instalaciones, equipo y habilidades necesarios para realizar
el proyecto.
• ¿Qué dificultades podrían surgir durante la fase de construcción o implementación

del proyecto?
• ¿Qué planes de contingencia existen?
• ¿Quién será el gerente del proyecto?
• ¿Quién más es necesario para colaborar en este proyecto?
Figura 11.2 Lineamientos para una propuesta de proyecto

La propuesta de proyecto propicia una comprensión general de:
■ Lo que se necesita
■ Lo que se va a realizar
■ Por qué se va a realizar
■ Quién lo va a realizar
■ Cuándo se va a realizar
■ Dónde se va a realizar
■ Cómo se va a realizar
¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS

Y LOS OBJETIVOS CLAROS DE UN PROYECTO?
Las propuestas de proyecto efectivas exponen metas claras. Las metas de un proyecto se estable-
cen por tres razones:
1. Para describir lo que se debe hacer para cumplir la misión

2. Para generar compromiso y acuerdo acerca de las metas del proyecto entre los parti-
cipantes
3. Para crear claridad de enfoque para el proyecto
Los gerentes de proyecto eficientes reconocen la importancia de establecer metas y objetivos

claros para un proyecto. Tienen cuidado de asegurarse de que cualquiera que trabaje en el pro-
yecto, sin importar el grado de participación que tenga, entienda y apoye estas metas y objetivos.
Las metas de un proyecto efectivo con frecuencia se establecen en función de las necesidades de
los usuarios. Entre las preguntas clave para asegurar que la propuesta de proyecto esté enfocada
en el cliente y tenga metas claras se incluyen las siguientes:
¿Quiénes son los usuarios finales?

¿Qué requiere del proyecto el usuario final?
¿Qué dice el usuario final que debería hacer el proyecto?
Un enunciado de meta efectivo es específico, medible y realista; los integrantes involucrados

en el proyecto están de acuerdo con el enunciado, y se han establecido marcos de tiempo para
cumplir las metas. Cuando las metas son específicas, se encuentran tan bien definidas que cual-
quiera que tenga un conocimiento básico del proyecto puede entenderlas y reconocer lo que el
proyecto pretende realizar. Las metas medibles permiten a quienes participan en el proyecto eva-
luar la manera en que éste progresa para conseguir su misión. El acuerdo sobre las metas genera-
les de un proyecto entre quienes participan en el mismo es indispensable, ya que sin este acuerdo
el proyecto tiene pocas oportunidades de lograr el éxito. Los participantes incluyen, pero no es-
tán limitados a, clientes, directivos y departamentos e individuos afectados. Puesto que un pro-
yecto será aceptado con base en su potencial para cumplir la misión, metas y objetivos de una
organización, parece innecesario insistir en que el proyecto debe ser realista. Aquí el concepto
realista se refiere a la necesidad de estar consciente del límite de tiempo establecido para el
proyecto, así como de los recursos humanos y el financiamiento con que contará. Recursos limi-
tados, sean de tiempo o dinero, o expectativas poco realistas dados el tiempo, dinero y talento
308 CAPÍTULO 11
humano disponibles, son perjudiciales para un proyecto. Cuando un proyecto es realista, es al-
canzable dados los recursos, conocimiento y tiempo disponibles. Los proyectos se eligen para
apoyar los objetivos generales de una organización. Si un proyecto no se termina dentro de los
periodos establecidos, es probable que la organización pierda una oportunidad de éxito. Por esta
razón, es crucial que las metas del proyecto tengan marcos de tiempo claramente definidos para
su cumplimiento.
Los objetivos del proyecto son las tareas específicas requeridas para cumplir las metas del pro-
yecto; están claramente alineados con estas últimas y las apoyan. En algunos casos serán necesa-
rios varios objetivos para asegurar que la organización cumpla una meta específica. Los objetivos
definen quién es responsable de cumplir la meta, qué recursos se requieren y qué entradas se
necesitarán. Al igual que las metas del proyecto, los objetivos también deben ser específicos,
medibles y realistas; los participantes deben estar de acuerdo con ellos, y se deben establecer
marcos de tiempo.
El establecimiento de metas claras con objetivos que las apoyen ayuda a los gerentes de pro-
yecto eficientes a mantener por buen rumbo los proyectos. Los gerentes de proyecto eficientes
aprovechan estas metas y objetivos como una forma de reforzar el compromiso de los partici-
pantes con el proyecto y el equipo. Las metas y los objetivos bien redactados mejoran la comu-
nicación, manteniendo a todos los participantes de un proyecto conscientes de su papel y de lo
que deben hacer para mantener el buen rumbo del proyecto. Las metas y los objetivos también
facilitan valorar qué tan avanzado está un proyecto y lo que aún falta por hacer. Las propuestas
de proyecto se envían a los directivos de la organización, quienes evalúan cada proyecto de
acuerdo con el potencial que tienen para ayudar a la organización a cumplir su misión, metas y
objetivos.
EJEMPLO 11.2 Metas y objetivos del proyecto Transición y Actualización

Max’s Munchies ha estado trabajando con sus proveedores para definir con claridad la misión,
metas y objetivos del proyecto Transición y Actualización de la Tecnología de Cómputo. La so-
licitud de propuestas enviadas a los proveedores declara la misión como:
actualizar todas las computadoras de escritorio y las portátiles

a nuevos modelos con el propósito de que la compañía pueda procesar
aplicaciones más avanzadas en contabilidad, diseño asistido por
computadora y nuevos sistemas de negocios.
Esta misión es apoyada por las metas y objetivos siguientes:
■ Meta: Actualizar las computadoras existentes

Objetivos de apoyo:
■ Especificar un solo modelo de computadoras de escritorio y portátiles que ejecute
el software adecuado
■ Instalar el software adecuado en las nuevas computadoras
■ Meta: Eliminar las computadoras existentes
Objetivos de apoyo
■ Borrar el software de las computadoras viejas
■ Desechar las computadoras existentes de manera que no se dañe el ambiente
■ Meta: Intercambiar todas las computadoras en 15 semanas
Objetivo de apoyo:
■ Manejar la logística del intercambio junto con los usuarios
¿CUÁLES SON LOS COMPONENTES DE UN PLAN

DE PROYECTO EFECTIVO?
Una vez que se acepta una propuesta, se convierte en el marco de trabajo o base para el plan del
proyecto. Los planes de proyecto son significativamente más detallados que las propuestas
de proyecto. Los proyectos tienen tres objetivos interrelacionados: apegarse al presupuesto, ter-
minar a tiempo y cumplir las especificaciones de desempeño establecidas por el cliente. Un buen
plan de proyecto permite a una organización cumplir estos tres objetivos. A pesar de que un plan
de proyecto podría modificarse varias veces durante el proyecto, los planes de proyecto efectivos
siguen siendo clave para el éxito de la organización porque ningún proyecto se desarrolla exac-
El plan del proyecto
El plan del proyecto
En el plan del proyecto se clarifican la misión y los entregables. El plan también identifica
los aspectos quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo del proyecto. El plan detalla
cómo se cumplirá el proyecto.
Elementos del plan del proyecto
• Panorama (la misión y los entregables; ¿cuál será el resultado final?

• Objetivos (objetivos específicos que apoyan la misión)
• Enfoque general (detalles técnicos sobre quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo)
• Aspectos contractuales (detalles específicos sobre quién se requiere que haga qué)
• Calendarios (qué tiempo es necesario para apoyar cada aspecto del plan)
• Recursos (qué se necesita para apoyar cada aspecto del plan)
• Personal (quién es necesario para apoyar cada aspecto del plan)
• Mediciones de evaluación (desempeño, efectividad, costo; ¿cómo se mantendrá
el buen rumbo del proyecto?
• Problemas posibles (¿qué puede salir mal?, ¿cómo se enfrentará esa situación?)
Figura 11.3 Lineamientos para un plan de proyecto

310 CAPÍTULO 11
tamente de acuerdo con el plan; no obstante, es menos que los proyectos bien planificados vayan
por mal camino. Los planes de proyecto proporcionan información sobre:
■ Misión y entregables
■ Metas y objetivos específicos que apoyen la misión y sus entregables
■ Tareas requeridas para cumplir las metas y los objetivos
■ Detalles técnicos sobre quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo
■ Calendarios (el tiempo necesario para apoyar cada aspecto del plan)
■ Recursos (qué se necesita para apoyar cada aspecto del plan)
■ Análisis de costos
■ Análisis de valor
■ Personal (quién es necesario para apoyar cada aspecto del plan)
■ Personal (responsabilidades y tareas)
■ Mediciones de evaluación para mantener el buen rumbo del proyecto
■ Análisis de riesgos (qué puede salir mal y cómo se manejará la situación)
■ Proceso de administración del cambio en el proyecto
La figura 11.3 proporciona un breve resumen de los componentes típicos de un plan de pro-
yecto.
EJEMPLO 11.3 Plan del proyecto Transición y Actualización

El contratista cuya propuesta para el proyecto Transición y Actualización de la Tecnología de
Cómputo fue aceptada envió el siguiente plan de proyecto.
Misión del proyecto

El contratista es responsable de desarrollar y desplegar un proceso para la sustitución de 2000
computadoras —portátiles y de escritorio— de una manera que minimice las interrupciones
para el usuario y la productividad. Este proceso incluye recoger al usuario el equipo viejo; con-
figurar el nuevo equipo para el usuario, cargándole los archivos guardados y el nuevo software,
así como desechar el equipo viejo. Este servicio debe terminarse en 15 semanas a partir de la
fecha de inicio.
Metas y objetivos de apoyo del proyecto

Las tareas específicas del contratista son las siguientes:
Meta: Servicios de preparación
Objetivos:
1. Apoyar a Max’s Munchies en el proceso de recepción y almacenamiento de las nue-
vas computadoras. Max’s Munchies proporcionará el hardware y software de cómpu-
to y las conexiones de cable para la red.
2. Apoyar a Max’s Munchies en la recepción de las viejas computadoras de los usuarios.
3. Realizar el trabajo en el sitio, incluyendo la configuración y conexión de cableado del
servidor y la colocación del equipo de escritorio. Se debe proporcionar espacio al
contratista en cada una de las instalaciones de Max’s Munchies para realizar la ac-
tualización e intercambio. El equipo del contratista debe utilizarse tanto como sea po-
sible durante el procedimiento de conversión.
Meta: Servicios de despliegue
Objetivos:
1. Quemar un CD de respaldo con los datos del usuario que se encuentran en la PC vie-
ja; entregar el CD al usuario.
2. Transferir los datos de la vieja computadora del usuario a la nueva computadora.
3. Cargar el hardware y el software a las nuevas computadoras.
4. Mantener registros del intercambio de activos con el usuario.
5. Dar asistencia técnica a los usuarios después de la configuración.
6. Ofrecer un Escritorio de Ayuda mientras se despliegan las nuevas computadoras.
Meta: Servicios de remediación
Objetivos:
1. Eliminar todos los datos y programas de cómputo de las computadoras viejas antes
de desecharlas.
2. Desechar todas las computadoras viejas de manera que no se dañe el ambiente.
Meta: Control del proyecto
En el ejemplo 11.7 se proporciona información acerca del control del proyecto.
Meta: Calendario
La misión se debe cumplir en 15 semanas. El calendario se proporciona en el ejemplo 11.4.
Mediciones del desempeño

■ Precio por computadora
■ Número de dificultades que experimentó el usuario durante la conversión
■ Cantidad de horas inactivas del usuario
■ Tiempo para realizar la conversión
■ Conversiones por turno
Planes de contingencia
■ Se han apartado cinco computadoras adicionales por si la cuenta de computadoras es
mayor a 2,000.
■ Se dispone de personal adicional por si las tasas de conversión no son suficientemente
altas.
¿CÓMO SE CALENDARIZAN LOS PROYECTOS?

Los planificadores de proyectos necesitan saber de cuánto tiempo se dispone para completar el
proyecto. También es útil saber si existe flexibilidad con esta fecha límite. Por esta razón, los pla-
nificadores crean calendarios de proyecto. Los calendarios convierten un plan de proyecto en un
itinerario de operaciones. Este itinerario se utiliza para vigilar y controlar la actividad del proyecto
mostrando las relaciones entre fechas, horarios, actividades/tareas y la gente. Para algunas perso-
nas, con frecuencia la combinación de expectativas a largo plazo del proyecto con las apremian-
tes actividades cotidianas es perjudicial para el cumplimiento de un proyecto. Siempre existe la
tendencia a posponer un poco el proyecto debido a la percepción de que en el futuro habrá más
312 CAPÍTULO 11
tiempo disponible. Sin embargo, pocas veces existe este tiempo, lo que da como resultado el
apresuramiento para completar a tiempo el proyecto o el abandono del mismo debido a limita-
ciones de tiempo. Los calendarios de proyecto ayudan a recordarle a la gente la importancia de
trabajar de manera constante en el proyecto.
Para crear un calendario, los planificadores de proyecto deben conocer lo siguiente: las tareas,
el orden en que deben realizarse, cuándo deben terminarse y el ritmo al cual deben realizarse. Para
calendarizar un proyecto, los planificadores disponen las tareas y actividades relativas al plan del
proyecto de acuerdo con el tiempo que tomará realizarlas. Una vez que se elabora una lista de ac-
tividades, se obtienen estimaciones de tiempo para cada actividad. Empezando con la fecha de
terminación del proyecto, las actividades se van acomodando hacia atrás en el tiempo hasta al-
canzar una fecha de inicio cuando todas las actividades se han tomado en cuenta. Es necesario
establecer estimaciones de tiempo realistas para determinar cuánto tiempo en total tomará rea-
lizar las actividades y tareas relativas a un proyecto. Conforme avanza un proyecto, no es raro que
surjan dificultades técnicas. La resolución de estas dificultades con frecuencia lleva más tiempo
del que originalmente se consideró. En otros casos, no se dispone de materiales y fuerza de traba-
jo o se retrasan, dando como resultado cambios a los calendarios y a la secuencia de las tareas que
alteran las estimaciones de tiempo.
Con frecuencia, un calendario de proyecto se supervisa mediante puntos de verificación e hi-
tos. Los hitos representan eventos principales o de largo plazo de un proyecto que se han com-
pletado o es necesario completar. Para alcanzar un hito, debe realizarse una serie de actividades
o tareas más pequeñas (figura 11.4). Los proyectos avanzan conforme tiene lugar una secuencia
lógica de actividades o conforme se completan tareas. Por lo tanto, la relación entre estas acti-
vidades es crucial para cualquier proyecto. Cuando se eliminan, estas actividades o tareas desper-
dician tiempo y esfuerzo. Los puntos de verificación son puntos pequeños durante el transcurso
de un proyecto que sirven para evaluar cuánto falta para terminar el proyecto.
Punto Hito
de veri
ficació
n Punto
a8 de veri
Tare ficació
n
7
rea
Ta
6
rea
Ta
Hito
a5
re
Ta
Punto
de veri
ficació Punto
n de veri
a4
ficació
n
re
Ta
3
r ea
Ta
e a2
Tar Punto
a1 de ver
e ificació
Tar n
Figura 11.4 Puntos de verificación e hitos

EJEMPLO 11.4 Calendario del proyecto Transición y Actualización

El contratista cuya propuesta para el proyecto Transición y Actualización de la Tecnología de
Cómputo fue aceptada, envió el siguiente calendario con el plan del proyecto.
Calendario
Los siguientes son los principales hitos y ritmos de despliegue. Este calendario delinea el mar-
co de tiempo y el ritmo de actividad.
Fase 1: Preparación del proyecto y lanzamiento piloto
Semana 1 Comienza el gerente de proyecto del contratista.
Semana 2 Comienza el lanzamiento piloto: 10 PCs intercambiadas por día. Meta: 50 por
semana.
Semana 3 Continúa el lanzamiento piloto: 12 PCs intercambiadas por día. Meta: 60 por
semana.
Semana 4 Pausa para revisar el lanzamiento. Se realizará algún lanzamiento conforme lo
requieran las necesidades de prioridad (alrededor de 20 por semana).
Punto de verificación de la Fase Uno: 130
Hito de la Fase Uno: 130
Fase 2: Lanzamiento
Semana 5 Comienza el lanzamiento principal: 20 por día, 100 por semana.
Semana 6 Lanzamiento principal: 25 por día, 125 por semana.
Punto de verificación de la Fase Dos: 525
Hito de la Fase Dos: 655
Fase 3: Lanzamiento
Punto de verificación de la Fase Tres: 800
Hito de la Fase Tres: 1,455
Fase 4: Descenso
Semana 15 Terminación de actividades: 30 por día, 150 por semana.
Total de la Fase Cuatro: 550
Hito de la Fase Cuatro: 2,005
Las gráficas de Gantt, la técnica para evaluación y revisión de programas (PERT) y el método
de ruta crítica (CPM) son herramientas excelentes para vigilar los complejos vínculos de activi-
dades relativas a un proyecto. Disponibles en Microsoft Project®, estas gráficas son invaluables
para calendarizar proyectos. Una gráfica de Gantt, mostrada en la figura 11.5 por el proyecto
Transición y Actualización de la Tecnología de Cómputo, permite al usuario dar seguimiento al
3 Ago, '03 10 Ago, '03 17 Ago, '03 24 Ago, '03
314
ID Nombre de la tarea Duración Inicio
D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
1 Inicia Gte. Proy. del contratista 5 días Lun 8/4/03
2 Piloto: 10 por día 5 días Lun 8/11/03
3 Cont. piloto: 12 por día 5 días Lun 8/18/03
4 Cont. piloto: 4 por día 5 días Lun 8/25/03
5 Revisión: Hito 130 2 días Jue 8/28/03
6 Lanzamiento 2: 25 por día 4 días Mar 9/2/03
7 Lanzamiento 2: 25 por día 5 días Lun 9/8/03
16 Descenso: 40 por día 5 días Lun 10/27/03
20 Limpieza 4 días Lun 11/17/03
Tarea Hito Tareas externas

Proyecto: Proyecto2
División Resumen Hito externo
Fecha: Mar 9/16/03
Progreso Resumen del proyecto Fecha límite
Figura 11.5 Gráfica de Gantt Página 1

31 Ago, '03 7 Sep, '03 14 Sep, '03 21 Sep, '03 28 Sep, '03 5 Oct, '03
J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J

Proyecto: Proyecto2
Fecha: Mar 9/16/03
315
Figura 11.5 (cont.) Página 2
12 Oct, '03 19 Oct, '03 26 Oct, '03 2 Nov, '03 9 Nov, '03 16 Nov, '03
316
V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V

Proyecto: Proyecto2
Fecha: Mar 9/16/03
Figura 11.5 (cont.) Página 3

te Cap
gen 2 acit
tratar ar g
ente
Con Pedir computadoras Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
1 3 6 7 8 9
áre Es Probar
t
a d able equipo
e t cer
rab
ajo 4 5
Configurar
equipo
Figura 11.6 Red PERT (ejemplo 11.5)
flujo y terminación de diversas tareas asociadas a un proyecto. La gráfica facilita la identificación

y asignación de tareas bien definidas, a la vez que permite al usuario visualizar el paso del tiem-
po. Las divisiones en la gráfica representan tanto una cantidad de tiempo como una tarea por
realizar. Una línea trazada horizontalmente en un espacio muestra la cantidad de trabajo real-
mente realizado en comparación con la cantidad calendarizada que se debió hacer.
Un diagrama PERT mejora una gráfica de Gantt al mostrar las relaciones entre tareas (figura
11.6). A diferencia de la gráfica de Gantt, que es una lista de tareas, el diagrama PERT permite
ver el proyecto como un todo integrado. Puesto que coordina y sincroniza muchas tareas, es ade-
cuado para manejar proyectos complejos. Para crear una red PERT:
1. Compile una lista de eventos/tareas/actividades.
A
1 2
3
B
A
1 2
C
3
D
F
5 6
E
G Boceto
7
G ¿Es 6 o 7 G o H?
H
6 7 6 8
H
Figura 11.7 Estructuras de red comunes (ejemplo 11.5)

318 CAPÍTULO 11
2. Determine las relaciones entre las actividades (predecesores, sucesores).

3. Empiece a construir el diagrama desde el final, yendo hacia atrás hasta el inicio. Colo-
que en el diagrama, entre los nodos, los eventos/tareas/actividades identificados en el
paso 1. Los nodos relacionados, aquellos con predecesores y sucesores, se enlazan como
se muestra en la figura 11.7.
EJEMPLO 11.5 Elaboración de una red PERT

El contratista que eligió Max’s Munchies para el proyecto Transición y Actualización de la Tec-
nología de Cómputo envió la red PERT que se muestra en la figura 11.6 junto con su plan de
proyecto. Para crear la red, realizaron los siguientes pasos:
1. Compilar una lista de eventos/tareas/actividades.
■ Establecer el área de trabajo
■ Pedir computadoras
■ Contratar gente para realizar el intercambio/actualización
■ Capacitar gente para realizar el intercambio/actualización
■ Fase 1
■ Fase 2
■ Fase 3
■ Fase 4
■ Configurar el equipo
■ Probar el equipo
2. Determinar las relaciones entre las actividades (predecesores y sucesores).
Tarea Predecesor
Establecer el área de trabajo (A) —

Pedir computadoras (B) —
Contratar gente para realizar el intercambio/actualización (C) —
Capacitar gente para realizar el intercambio/actualización (D) C
Fase 1 (E) A, B, C, D, I
Fase 2 (F) E
Fase 3 (G) E,
Fase 4 (H) E, F, G
Configurar el equipo (I) A
Probar el equipo (J) A, I
3. Empezar a construir el diagrama desde el final, yendo hacia atrás hasta el inicio. Los
eventos/tareas/actividades identificados en el paso 1 se colocan en el diagrama, en-
tre los nodos, como se muestra en la figura 11.7.
El método de ruta crítica (CPM) se basa en PERT agregando el concepto de costo por unidad
de tiempo. CPM obtiene su nombre de su capacidad para determinar la serie más larga de even-
tos interrelacionados que se deben completar en un proyecto —la ruta crítica. Para utilizar esta
gráfica, es necesario calcular tanto los tiempos como los costos relacionados con las actividades.
El siguiente ejemplo describe la creación de un CPM.
EJEMPLO 11.6 Creación de un CPM

Los pasos para crear una ruta crítica empiezan de manera muy similar a los que se siguen pa-
ra crear una red PERT. Tomando como base el ejemplo 11.5, realice los siguientes pasos para
terminar el CPM:
1. Compile una lista de eventos/tareas/actividades (vea el ejemplo 11.5).
2. Determine las relaciones entre las actividades (predecesores y sucesores). Vea el
ejemplo 11.5 y la figura 11.8.
3. Determine los costos y tiempos relacionados con las actividades (figura 11.8).
4. Empiece a construir el diagrama desde el final, yendo hacia atrás hasta el inicio (figu-
ra 11.9).
Semanas Costo
Tarea Predecesor Normal Compresión Normal Compresión
Establecer el área de trabajo (A) — 2 2 $25 0
Pedir computadoras (B) — 13 7 $20 $5/sem
Contratar gente para realizar el intercambio/actualización (C) — 6 3 $12 $6/sem
Capacitar gente para realizar el intercambio/actualización (D) C 5 4 $25 $10/sem
Fase 1 (E) A, B, C, D, I 4 3 $100 $20/sem
Fase 2 (F) E 4 3 $100 $20/sem
Fase 3 (G) E, F 4 3 $100 $30/sem
Fase 4 (H) E, F, G 3 2 $100 $40/sem
Configurar el equipo (I) A 5 4 $13 $2/sem
Probar el equipo (J) A, I 2 1 $10 $3/sem
Figura 11.8 Precedentes, tiempo y costos (1000) (ejemplo 11.6)
nte Cap
r ge acit
t a ar
tr
Con 6, 3
a 2 5, 4 gente
Pedir computadoras Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
1 3 6 7 8 9
2, 13, 7 4, 3 4, 3 4, 3 3, 2
áre Esta 2 Probar
a d ble 2, 1
e t cer equipo
rab 5, 4
ajo 4 5
Configurar
equipo
Figura 11.9 CPM (ejemplo 11.6)
5. Sumar cada una de las rutas individuales para determinar la ruta crítica. La ruta crí-
tica para este ejemplo es 1-3-6-7-8-9 y es igual a 28 semanas. Las otras rutas son 1-4-
5-6-7-8-9 (24 semanas) y 1-2-3-6-7-8-9 (26 semanas).
320 CAPÍTULO 11
Si es necesario incrementar la velocidad del proyecto por cualquier razón, entonces la ruta
puede “comprimirse” o acortarse determinando cuáles actividades pueden realizarse más rápido.
El método de la ruta crítica también revela el costo de hacer más rápido cada una de estas acti-
vidades. Por ejemplo, si Max’s Munchies quisiera completar el proyecto en menos de 28 sema-
nas, tendría que decidirse por acelerar el pedido de las computadoras o alguna de las cuatro
fases. Cada semana de velocidad incrementada en el procesamiento del pedido costará $5,000
en comparación con el incremento a la velocidad de la transición actual a un costo de $20,000 a
$40,000.
¿CÓMO SE PRESUPUESTAN LOS RECURSOS?

Los presupuestos son planes para asignar y supervisar el uso de los recursos escasos. Establecen las
estimaciones totales para los costos relacionados con un proyecto. Para que los presupuestos sean
realistas, es importante que la gente más cercana al trabajo participe en la determinación del
tiempo y el dinero necesarios para un proyecto. En la elaboración de un presupuesto, los geren-
tes de proyecto estudian las actividades clave que se realizarán y calculan con la mayor precisión
posible el tiempo y el dinero necesarios para completarlas. Un presupuesto completo incluye in-
formación acerca de las ganancias o ingresos esperados durante la vida del proyecto, todos los
gastos relacionados con el mismo, así como proyecciones del flujo de efectivo y el tiempo en que
se realizarán. Los presupuestos no son arbitrarios; se deben realizar esfuerzos para asegurar que se
ha encontrado información realista sobre costos y tiempos. Los presupuestos deben vigilarse du-
rante toda la vida de un proyecto con el fin de mantener en orden los costos del proyecto. Las
variaciones deben reportarse tan pronto como se detecten. Estas variaciones pueden señalar pro-
blemas y acciones sugeridas para mantener el proyecto de acuerdo con lo planificado. Los presu-
puestos permiten a quienes participan en un proyecto darse cuenta de la manera en que sus
acciones contribuyen al resultado final del proyecto.
¿QUÉ SON LOS PLANES DE CONTINGENCIA Y LOS SISTEMAS

DE CONTROL DEL CAMBIO?
Por naturaleza, los proyectos son complejos. En cada proyecto existe un riesgo de falla. Al orga-
nizar un proyecto en secciones manejables se puede reducir el temor de fallar así como el poten-
cial riesgo de falla. Los administradores de proyectos eficientes preguntan: “¿Qué pasaría si?”
trabajan en conjunto con los integrantes de su equipo para identificar potenciales actividades o
eventos que podrían hacer fallar un proyecto. Los planes de contingencia se crean para garantizar
que el equipo del proyecto está listo para manejar problemas potenciales. Aunque no es posible
prever todos los problemas, un plan de proyecto que incluye planes de contingencia da flexibili-
dad al equipo y le recuerda que en algún momento de su vida podría pedírsele que realice ajustes
a su plan de proyecto. En el plan de proyecto enviado en el ejemplo 11.3 se incluyeron planes de
contingencia.
Los gerentes de proyecto eficientes reconocen que los clientes hacen cambios a un proyecto
conforme éste avanza. Todas las propuestas y planes de proyecto deben contener una descripción
de la manera en que se manejarán las solicitudes de cambios en un plan, presupuesto, calenda-
rio o entregables de un proyecto. Un sistema de control de cambios efectivo incluye pasos para
revisar los cambios solicitados tanto en contenido como en procedimiento y para identificar có-
mo afectará el cambio al proyecto. El impacto debe reflejarse en ajustes a los objetivos de de-
sempeño del proyecto, lo mismo que al calendario y el presupuesto. Una vez aceptadas, las
órdenes de cambios se integran al plan general del proyecto. Parte del trabajo de un sistema de
control de cambios es comunicar claramente cualquier cambio a cualquier persona o sección
del proyecto afectada por el cambio. La mejor forma de garantizar que se dé esta comunicación es
lograr que los representantes de todas las áreas afectadas aprueben por escrito todos los cambios.
A fin de cuentas, el cambio debe realizarse sólo si sus beneficios superan a los costos de su im-
plementación.
¿QUÉ ES EL CONTROL DE PROYECTOS?

Durante un proyecto, los gerentes de proyecto eficientes vigilan el progreso del mismo hacia su
cumplimiento. Desempeño, costo y tiempo —los tres aspectos de un proyecto— tiene que vigi-
larse y controlarse para garantizar el éxito del proyecto. Desempeño del proyecto se refiere al re-
sultado final y los pasos que se dan para alcanzarlo. El desempeño de un proyecto podría verse
afectado por problemas técnicos inesperados, problemas de calidad o confiabilidad, o dificulta-
des técnicas insuperables. Por ejemplo, la terminación de un edificio podría retrasarse porque los
cimientos tuvieron que rehacerse debido a problemas técnicos con el concreto utilizado. El
desempeño de un proyecto también podría verse afectado por recursos insuficientes derivados de
una pobre planificación, problemas logísticos o subestimación. Algunos problemas de desempe-
ño podrían ser causados por el usuario final del proyecto; por ejemplo, si el usuario final hace una
diversidad de cambios a las especificaciones originales del proyecto.
El control y vigilancia del proyecto implican la recopilación y evaluación de la información
sobre la manera en que se comparan las actividades del proyecto con el plan del mismo. El pro-
greso real se compara contra las mediciones de desempeño establecidas en el plan de proyecto.
Estas mediciones de desempeño ayudan al gerente de proyecto a evaluar cómo se han utilizado el
tiempo, dinero y otros recursos para producir los resultados esperados. Los costos deben super-
visarse durante un proyecto por muchas razones. Las dificultades técnicas podrían requerir más
recursos que los originalmente planeados. Los cambios en especificaciones solicitados por el
cliente podrían haber cambiado significativamente el alcance del trabajo, afectando en conse-
cuencia los costos totales del proyecto. El presupuesto podría haber sido insuficiente en principio
debido a cálculos inadecuados, pobres proyecciones de la inflación o costos adicionales deriva-
dos de los cambios solicitados por el cliente. Los costos también pueden salirse de control cuando
los costos del proyecto no se supervisan de cerca y no se aplica a tiempo un control de costos co-
rrectivo. Como se analizó en el capítulo 8, las mediciones de desempeño podrían estar orienta-
das al mercado, ser de naturaleza financiera, estar enfocadas en procesos internos o relacionadas
con el aprendizaje y crecimiento de la organización.
Mediante la supervisión cercana de las mediciones de desempeño relacionadas con un pro-
yecto, un gerente de proyecto perceptivo puede estar preparado para responder con rapidez a
cualquier desviación y para mantener el proyecto por buen camino y bajo control. Aunque muy
pocos proyectos pueden mantener sin ningún tipo de modificación sus metas y objetivos, desde
el inicio hasta el final, el control cuidadoso del proyecto permite a un gerente de proyecto mini-
mizar los efectos de estos cambios en el proyecto global.
322 CAPÍTULO 11
EJEMPLO 11.7 Control del proyecto Transición y Actualización

El plan de proyecto enviado por el contratista a Max’s Munchies contenía esta sección en la
cual detalla las metas y objetivos de control del proyecto.
Meta: Control del proyecto

Objetivos:
1. El contratista proporcionará un gerente de proyecto responsable de todo el alcance
del proyecto y de la dirección del personal del contratista que participa en el proyec-
to. Esta persona será el único punto de contacto.
2. El gerente de proyecto del contratista desarrollará el calendario y la planificación lo-
gística para el proyecto Transición y Actualización de la Tecnología de Cómputo. El
calendario incluirá hitos basados en la cantidad de computadoras que se actualiza-
rán. Los hitos serán la base para el pronóstico en cada fase del proyecto. El calenda-
rio incluirá planificación de recursos que indicará el nivel de personal necesario para
alcanzar los hitos del proyecto.
3. El gerente de proyecto del contratista calendarizará y supervisará todas las fases del
proyecto Transición y Actualización de la Tecnología de Cómputo.
4. El gerente de proyecto del contratista supervisará directamente al personal en el sitio
o asignará supervisores durante los periodos de procesos críticos.
5. El gerente de proyecto del contratista participará en reuniones de revisión o resolu-
ción de problemas programadas en el transcurso del proyecto.
6. El contratista creará procesos y procedimientos que cumplan los objetivos del calen-
dario, logren la satisfacción del usuario en el intercambio de equipo y consigan el
control del inventario.
Las auditorías, que veremos en el capítulo 12, también se pueden utilizar para estudiar el
progreso y el desempeño de un proyecto. Las auditorías se pueden realizar en cualquier momento
durante un proyecto. Este tipo de auditorías se enfocan en los entregables, costos y calendarios
de un proyecto. Las auditorías de un proyecto utilizan mediciones de evaluación para comparar
lo que se planificó contra lo que en realidad ocurre. Los auditores de proyectos procuran apren-
der más acerca de las relaciones entre los entregables, los costos y los calendarios. De esta manera
tratan de formarse una idea acerca de cómo mejorar el estado actual del proyecto, cómo reducir
costos y cómo incrementar la velocidad del proyecto. Con frecuencia, las auditorías se aprove-
chan para identificar problemas o errores. El propósito de una auditoría no es culpar a nadie,
sino encontrar remedios para los problemas y errores y evitar que vuelvan a presentarse en el fu-
turo. Es común que las auditorías pongan de manifiesto formas para organizar y manejar mejor
proyectos futuros.
¿QUÉ HACE UN GERENTE DE PROYECTO PARA SER EFICIENTE?

Un gerente de proyecto eficiente alcanza los resultados deseados sin rebasar el presupuesto, a
tiempo y de acuerdo con los estándares especificados. Los gerentes de proyecto eficientes están
conscientes de que para cumplir a tiempo lo que se les pide, sin rebasar el presupuesto, deben in-
vertir tiempo para planificar sus proyectos. Una vez que elaboran un buen plan, los gerentes de
proyecto eficientes lo administran.
A diferencia de los gerentes funcionales, los gerentes de proyecto son generalistas con conoci-
mientos y experiencia en una amplia variedad de áreas. Los gerentes de proyecto son responsables
de organizar, dirigir, planificar y controlar los eventos relacionados con un proyecto. Manejan los
presupuestos y los calendarios. La responsabilidad de un proyecto descansa en sus hombros, y de-
ben comprender lo que se necesita hacer, cuándo se tiene que hacer y de dónde provendrán los
recursos. Durante un proyecto el gerente debe aclarar los malentendidos; tranquilizar a clientes,
integrantes y líderes de equipo molestos, y satisfacer las demandas del cliente —todo esto mientras
mantiene el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Los gerentes de proyecto son responsa-
bles de encontrar los recursos necesarios, motivar al personal, manejar los problemas conforme
surjan y negociar las metas del proyecto. En esencia, un gerente de proyecto eficiente hace lo que
sea necesario para mantener a tiempo el proyecto, sin rebasar el presupuesto y listo para cumplir
las expectativas de desempeño. Los gerentes de proyecto deben estar preparados para hacer ajus-
tes a calendarios, presupuestos y recursos cuando se necesario hacer frente a lo inesperado. Por
esta razón, deben tener capacidad para reconocer las señales tempranas de problemas y deben te-
ner la habilidad para enfrentar situaciones estresantes. Los gerentes de proyecto eficientes apro-
vechan los puntos de verificación, las actividades y las estimaciones de tiempo establecidas en un
plan de proyecto para guiar a quienes participan en el proyecto. Al seguir un calendario de pro-
yecto claramente establecido, con responsabilidades bien definidas, los gerentes de proyecto efi-
cientes pueden mantener el buen rumbo de sus proyectos en términos de tiempo, desempeño y
costo. Los planes de proyecto claros permiten al gerente de proyecto eficiente dirigir a la gente
tanto de manera individual como en equipo.
Los gerentes de proyecto administran gente al igual que proyectos. Con este fin, los gerentes
de proyecto eficientes programan informes de progreso frecuentes. Estas reuniones permiten al
gerente de proyecto reaccionar con rapidez cuando se percata de que ha surgido una dificultad.
Las reuniones efectivas son esenciales al trabajar en un proyecto. Como se vio en el capítulo 7,
reunirse unos minutos —cuando se crean con base en el tiempo— permite a todos los participan-
tes entender a primera vista las acciones que existen y quién es el responsable de realizarlas.
Debido a su propia naturaleza, la gente relacionada con un proyecto es eventual. Con fre-
cuencia, el trabajo del proyecto es adicional a las labores normales de los empleados. Si éste es el
caso, ¿cómo puede un gerente de proyecto mantener el compromiso y participación de estos in-
dividuos con el fin de llevar a buen término el proyecto? Un gerente de proyecto debe motivar a
estos individuos. La motivación se puede conseguir de diversas formas, incluyendo la visibilidad
de un empleado en la organización. Es decir, garantizar que a la gente que trabaja en un proyec-
to le sea reconocida su labor y sus logros. Los gerentes de proyecto también tienen la facultad de
crear situaciones de interés y reto para los integrantes de su equipo. Como vimos en el capítulo 7,
la gente está mucho más motivada cuando sus tareas asignadas les dan la posibilidad de utilizar e
incrementar los talentos, habilidades y conocimientos que ya poseen. Otra útil herramienta con
que cuenta un gerente de proyecto es el encomio. A la gente le agrada el reconocimiento tanto
público como privado por un trabajo bien realizado.

Los sistemas de administración de la calidad total, los programas Seis Sigma y los criterios del
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige reconocen que los proyectos encabezados por
gente con buenas habilidades de administración de proyectos son esenciales para el éxito de una
324 CAPÍTULO 11
organización. Cuando se eligen porque apoyan las metas y objetivos generales de una organiza-
ción, los proyectos llevan a una organización hacia su visión y misión. Sin proyectos, las organi-
zaciones carecen de un enfoque a largo plazo y se concentran únicamente en las actividades
cotidianas.
Por el contrario, los proyectos pobremente manejados son costosos para una organización. Un
proyecto que no logra sus metas y objetivos, o que no está alineado con las metas y objetivos de
una organización, desperdicia tiempo, dinero y otros recursos. Los proyectos mal encaminados,
pobremente planificados o pobremente conducidos son desmoralizantes para los integrantes de
una organización. Debe tenerse cuidado de garantizar que los proyectos se elijan adecuadamente
para apoyar la misión y las metas de una organización. Una vez elegido, un proyecto debe ser bien
atendido por su gerente y por el equipo para garantizar que se termine con éxito.

1. ¿Por qué es importante la aplicación de habilidades de administración de proyectos?
2. Describa las tres características básicas de un proyecto en términos de un proyecto en el
que haya trabajado?
3. ¿Por qué la realización de un proyecto es similar a comerse un elefante?
4. ¿Cómo se elige un proyecto?
5. ¿Cuáles son los componentes de una propuesta de proyecto efectiva?
6. Considere un proyecto en el que esté trabajando, ya sea en el trabajo o en la escuela. Es-
criba una propuesta de proyecto tomando en cuenta los lineamientos que se presentaron
en este capítulo. ¿Por qué debería ser aceptada su propuesta de proyecto? ¿Las razones pa-
ra elegir su proyecto son evidentes en su propuesta?
7. ¿Cuáles son los componentes de un plan de proyecto efectivo?
8. Considere un proyecto en el que esté trabajando, ya sea en el trabajo o en la escuela. Es-
criba un plan de proyecto tomando en cuenta los lineamientos que se presentaron en es-
te capítulo. ¿Las metas y los objetivos de su proyecto están claramente definidos? ¿Cómo
lo sabe?
9. Elabore una gráfica de Gantt para un proyecto en el cual esté trabajando, ya sea en el tra-
bajo o en la escuela.
10. ¿Qué es lo que distingue a una gráfica de Gantt de un diagrama PERT y un CPM?
11. Una organización no lucrativa está interesada en comprar caramelos y venderlos para re-
caudar dinero. Elabore un diagrama PERT con la siguiente información:
Semanas Costo
Diseño de anuncios (A) — 2 2 $250 0

Pedido de existencias (B) — 12 8 $200 $35/sem
Organizar vendedores (C) — 6 3 $120 $60/sem
Semanas Costo
Colocar anuncios (D) A 3 2 $25 $10/sem

Seleccionar sitios de
distribución (E) C 4 3 $100 $20/sem
Asignar sitios de
distribución (F) C, E 4 3 $100 $10/sem
Distribuir existencias
a vendedores (G) C, E, F 2 1 $100 $25/sem
Vender caramelos (H) E, F, G 5 3 $100 $40/sem
12. Complete un CPM para la información de la pregunta 11.

13. Suponga que los líderes del proyecto terminado en la pregunta 12 desean acelerar tres se-
manas su proyecto. ¿Cuál sería la forma más rentable de hacerlo?
14. ¿Qué significa mantener bajo control un proyecto? ¿Cómo se controla un proyecto?
15. ¿Cuáles son los planes de contingencia? ¿Por qué es importante contar con estos planes?
16. ¿Qué es un sistema de control de cambios? ¿Cómo se estructuran los sistemas de control
de cambios? ¿Para qué se usan?
17. ¿Qué se necesita para ser un administrador de proyectos eficiente?
12
Resultados
del negocio
Crear una constancia de propósito hacia la mejora del producto y el servicio, con la finalidad de
volverse competitivo, permanecer en el negocio y proveer empleos.
Dr. W. Edwards Deming
326
RESULTADOS DEL NEGOCIO 327
¿POR QUÉ LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO SON CLAVE

PARA LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES?
El primero de los 14 puntos del doctor Deming comienza con “crear una constancia de propósito”,
que anime a las organizaciones a enfocarse en su visión. El doctor Deming también afirma que la
ruta hacia la visión debe “tener la finalidad de volverse competitivo, permanecer en el negocio y
proveer empleos”. Una de las principales desventajas del movimiento de calidad original fue su fal-
ta de enfoque en los resultados del negocio. Por otra parte, los sistemas de administración de la ca-
lidad total y los programas Seis Sigma consideran a los resultados del negocio como su enfoque
primordial. Las organizaciones eficientes reconocen la necesidad de examinar sus resultados gene-
rales del negocio con el fin de determinar si la estrategia que han desarrollado y las acciones que
han tomado para apoyarla están ayudando a prosperar al negocio. Como hemos visto en este tex-
to, las áreas clave del negocio por examinar incluyen, pero no se limitan a, la satisfacción del clien-
te, el desempeño del producto y el servicio, el desempeño financiero y del mercado, los resultados
de los recursos humanos, el desempeño operativo, y la responsabilidad de gobierno y la social. El es-
tudio de los resultados del negocio, a través de mediciones del desempeño como las que vimos en
el capítulo 8, permite a una organización confirmar si está progresando hacia su visión, misión, me-
tas y objetivos. Los resultados del negocio deben reflejar que las metas y los objetivos descritos en
el plan estratégico de la organización no son sueños imposibles sino realidades alcanzables.
¿CÓMO PERMITE LA AUDITORÍA A UNA ORGANIZACIÓN

EFICIENTE VER SU PROGRESO?
El estudio de los niveles de desempeño actuales, las tendencias con el paso del tiempo y la com-
paración de datos de mediciones e indicadores clave dan a una organización la posibilidad de ver
lo que ésta funcionando y lo que no. Las auditorías están diseñadas para evaluar las actividades,
prácticas, registros o políticas de una organización; determinan si una compañía tiene la capaci-
dad de cumplir o superar un estándar. Las auditorías reditúan muchos beneficios, entre ellos la
posibilidad de que una organización se dé cuenta de lo que realmente está ocurriendo. Este co-
nocimiento puede ayudar a la organización a tomar medidas antes de que los problemas poten-
ciales se vuelvan amenazas graves. La información resultante de la auditoría puede señalar dónde
es necesario actuar para contener el problema. Las auditorías permiten a las organizaciones de-
tectar cuáles procesos, políticas, procedimientos y prácticas son efectivos y cuáles no.
Diversas circunstancias pueden dar origen a una auditoría. Los programas de auditoría po-
drían ser parte de los requisitos contractuales de un cliente o deberse a regulaciones gubernamen-
tales. Las auditorías no necesariamente son propiciadas por agentes externos; no es raro ver que
una compañía recurra a sistemas de auditoría internos para verificar su propio desempeño contra
medidas especiales. Las auditorías también podrían examinar aspectos del equipo, el software, la
documentación y los procedimientos. Las auditorías de sistemas como la de manejo de materia-
les o cuentas por cobrar, pueden poner al descubierto prácticas deficientes que requieren mejo-
ras. También es posible revisar la calidad de los proveedores y las prácticas de administración de
registros. Las auditorías internas y a los proveedores dan a una compañía la oportunidad de veri-
ficar la conformidad con las especificaciones y los procedimientos. Puesto que las auditorías
identifican oportunidades de mejora, las compañías pueden realizar una auditoría de integridad
del producto o servicio para asegurarse de que el proceso se esté desempeñando en óptimas con-
diciones. Al practicar auditorías para identificar problemas en los procesos se reduce el riesgo de
no conformidades. Cualquiera que sea la razón por las que se realicen, las auditorías proporcio-
328 CAPÍTULO 12
nan a las compañías información referente a su desempeño, el desempeño de sus productos o ser-
vicios, y el de las áreas que requieren mejora. Las auditorías ayudan a las organizaciones a respon-
der diversas cuestiones como las siguientes:
¿Se han realizado mejoras orientadas al valor?
¿Se han reducido los costos de la calidad?
¿Se han reducido los tiempos de espera?
¿Cómo se desenvuelven las mediciones del desempeño?
¿La compañía está alcanzando sus objetivos?
¿Se están siguiendo los procedimientos correctos?
¿Se están documentando métodos de desempeño nuevos y más eficientes y utilizando donde
son necesarios?
¿Los registros se están conservando adecuadamente y utilizando para resolver problemas de
producción?
¿Se están siguiendo calendarios de mantenimiento preventivo?
La frecuencia de las auditorías varía de acuerdo con las necesidades. Las áreas que tienen un
efecto significativo directamente en la creación de productos, provisión de servicios y seguridad
o calidad del producto o servicio, son candidatas a auditorías más frecuentes. Cuando las audito-
rías no son propiciadas por requerimientos del cliente o gubernamentales, su frecuencia está re-
lacionada con la necesidad de equilibrar la efectividad de la auditoría con los aspectos
económicos. Para atenuar el impacto y las interrupciones causadas por una auditoría en toda la
compañía, una organización tiene la opción de auditar una o dos áreas, sistemas o procesos a
la vez, hasta evaluar todas las áreas clave.
Las auditorías deben ser una experiencia positiva utilizada para mejorar un sistema. Cuando
existan deficiencias que aún no se hayan cubierto, deben considerarse como oportunidades para
buscar soluciones, no para culpar a alguien. Una auditoría incluye comparaciones, revisiones de
conformidad y descubrimientos de discrepancias. Debido a que las noticias que arroja una audi-
toría no siempre son positivas, quienes las efectúan corren el riesgo de no ser bien recibidos por
el área bajo auditoría. Para tener éxito, los buenos auditores deben ser amables, objetivos y pro-
fesionales. Las auditorías deben realizarse de una manera objetiva y basada en los hechos. Las au-
ditorías no son valoraciones subjetivas derivadas de estándares personales. La opinión del auditor
debe ser imparcial, sin alteraciones ni distorsiones. Los objetivos, criterios y mediciones contra
los cuales se comparará un área deben definirse con claridad antes de iniciar la auditoría. En al-
gunos casos es necesaria una buena dosis de perseverancia para encontrar la información desea-
da. Todos los involucrados en una auditoría deben ser notificados tan pronto como sea posible
del alcance y esfera de acción de la auditoría.
¿QUÉ TIPOS DE AUDITORÍA EXISTEN?

Las auditorías tienen el propósito de determinar si existen deficiencias entre el desempeño real y
los estándares deseados. Pueden abarcar toda la compañía, una división de ésta o cualquier par-
te de los procesos que proporcionan un producto o servicio. Las auditorías podrían enfocarse en
el desarrollo y diseño de productos, adquisición de materiales, facturación, levantamiento de pe-
didos o producción. Un cliente podría solicitar una auditoría antes de adjudicar un contrato a un
proveedor. Otros tipos de auditoría incluyen auditorías al diseño de productos, auditorías a la
preproducción, auditorías a la conformidad, auditorías a la producción y auditorías a los sistemas
de calidad del proveedor.
¿CÓMO SE DISEÑA UNA AUDITORÍA?

La aplicación del ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar de Shewhart, popularizado por el doc-
tor Deming, puede ayudar a la organización a crear un sistema organizado para realizar una audi-
toría y utilizar la información para hacer mejoras. Los programas de auditoría típicos incluyen
una fase de planificación, la auditoría en sí, informes para recomendar mejoras y planes de segui-
miento (figura 12.1).
1. Planificar: Para empezar, quienes planifican una auditoría requieren identificar su pro-
pósito u objetivo. Una declaración de propósitos clarifica el enfoque de la auditoría. Siguiendo
esta línea, los planificadores tendrán que identificar el quién, qué, dónde, cuándo, por qué y
cómo relacionarlos con la auditoría:
■ ¿Quién será auditado?
■ ¿Quién realizará la auditoría?
■ ¿Qué se espera conseguir con esta auditoría?
■ ¿Cuáles son las mediciones del desempeño?
■ ¿Dónde se realizará la auditoría?
■ ¿Cuándo se llevará a cabo la auditoría?
■ ¿Por qué se realizará la auditoría?
■ ¿Evaluará la auditoría la conformidad a los estándares?
■ ¿Cuáles son los estándares críticos?
■ ¿Cómo se realizará la auditoría?
Implementar Identificar el propósito

plan de acción Quién
Qué
Estandarizar Dónde
Cuándo
Revisar progreso Por qué
Cómo
Establecer mediciones
del desempeño
ACTUAR PLANIFICAR Asignar integrantes del equipo
Responder Sostener reunión introductoria

las conclusiones del auditor ESTUDIAR HACER Analizar el alcance
Delinear el calendario
Desarrollar Auditar
plan de acción Entrevista
Investigar
Formular y Evaluar
documentar acción Sostener reunión de cierre
correctiva Resumir
Documentar
Preparar informe final
Figura 12.1 El proceso de la auditoría

330 CAPÍTULO 12
Aquellos que serán auditados deben ser informados por alguien que tenga autoridad. Asi-
mismo, debe entregárseles una declaración de las razones de la auditoría (por qué), las medi-
ciones del desempeño (qué) y los procedimientos (cómo). Una auditoría es una herramienta
invaluable para realizar mejoras. Antes de que comience el proceso de la auditoría, es impor-
tante determinar cómo se utilizarán los resultados y quién tendrá acceso a éstos.
2. Hacer: Utilizando la información determinada en la fase de planificación, se procede a
la auditoría. Con frecuencia se sostiene una reunión introductoria entre los participantes pa-
ra analizar el alcance, objetivos, calendario y manejo de la documentación. Después de esta
reunión, los analistas dan inicio a la revisión del proceso, producto o sistema bajo estudio. Los
auditores podrían requerir acceso a información relativa a sistemas de calidad, procedimien-
tos de operación del equipo, registros de mantenimiento preventivo, historiales de inspección
o documentos de planificación. Los auditores podrían llevar a cabo entrevistas con los invo-
lucrados en el proceso de proveer un producto o servicio. Toda la información relativa al área
bajo estudio es importante para el éxito de la auditoría. Durante el proceso de revisión, los au-
ditores documentan sus descubrimientos. Estos últimos se incluyen en un resumen general en
la reunión de cierre de los participantes. En un periodo breve, quizá de 10 a 20 días, los audi-
tores prepararán un informe escrito que documente sus descubrimientos, conclusiones y reco-
mendaciones.
3. Estudiar: Las auditorías proporcionan información acerca de las fortalezas, debilidades
y áreas de mejora de los participantes. Al recibirlo, los participantes de la auditoría leen el in-
forme del auditor. Durante esta fase del ciclo de auditoría, responden el informe y desarrollan
un plan de acción con base en las recomendaciones de los auditores. Este plan debe especifi-
car las acciones, asignar responsabilidades y determinar el marco de tiempo necesario para
hacer frente a las cuestiones que hayan surgido con la auditoría.
4. Actuar: Una vez adoptado, el plan de acción se convierte en el centro de las activi-
dades de mejora relacionadas con el área auditada. Los auditores y los directivos de la compa-
ñía deben realizar revisiones a intervalos predeterminados para evaluar el estado del plan de
acción de mejora continua. Estas revisiones de seguimiento garantizan que las recomendacio-
nes y conclusiones de los auditores, sustentadas en un plan de acción, ayuden a la compañía
a conseguir sus metas de mejora continua.
¿QUÉ AUDITAN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES?

Las organizaciones eficientes auditan sus sistemas para garantizar que los directivos y el plan es-
tratégico se concentren en mejorar su enfoque en el cliente y el mercado, el desempeño del pro-
ducto y el servicio, el desempeño financiero, el desarrollo y la administración de los recursos
humanos, y el desempeño de los procesos y las operaciones.
Los resultados enfocados en el cliente deben ser evaluados por mediciones o indicadores cla-
ve de satisfacción e insatisfacción del cliente. Esta información se podría recopilar y clasificar por
grupos de clientes o segmentos de mercado. Los datos comparativos —por ejemplo, el desempe-
ño pasado en comparación con el actual, retención del cliente o evaluaciones competitivas—
son valiosos al determinar cómo se está comportando una organización desde el punto de vista
del consumidor. Las organizaciones eficientes supervisan y estudian los niveles y tendencias de
estas mediciones e indicadores clave del valor percibido por el cliente. Tienen cuidado de incluir
datos referentes a lealtad y retención del cliente, recomendaciones realizadas por el cliente y
otros aspectos que ponen de manifiesto la manera en que cultivan las relaciones con sus clientes.
La organización tiene la opción de recopilar información y datos objetivos de sus clientes por sí
misma o de contratar a una organización independiente para que realice esta tarea.
Las organizaciones eficientes estudian cuidadosamente los resultados relacionados con los
productos y servicios que ofrecen. Esta información relativa al desempeño de productos y servi-
cios clave podría dividirse por grupos de productos, grupos de clientes o segmentos de mercado.
Los datos comparativos, incluyendo niveles y tendencias de mediciones o indicadores clave del
desempeño de productos y servicios, se recopilan y auditan en los aspectos que son importantes
para los clientes de la organización. Los resultados del desempeño de los competidores también
dan a las organizaciones una idea del estado en que se encuentran éstos.
Con frecuencia, los resultados financieros y del mercado reciben la mayor parte del enfoque
durante las auditorías. En este aspecto, los niveles y tendencias de mediciones o indicadores cla-
ve del desempeño financiero podrían incluir mediciones del rendimiento financiero y el valor
económico tales como ingresos, utilidades, tasas de crecimiento, ganancias y rendimiento sobre
la inversión. Los niveles y tendencias de mediciones o indicadores clave del desempeño del mer-
cado podrían incluir la participación de mercado, el crecimiento del negocio y el desempeño en
mercados nuevos. En el capítulo 8 se presentaron otros indicadores y mediciones.
El desarrollo y la administración de los recursos humanos frecuentemente reciben menos
atención que las demás áreas. Sin embargo, es importante determinar si las políticas y prácticas
de recursos humanos de la organización han dado como resultado una solidez. Las organizaciones
solamente son buenas en la medida en que lo son las personas que las componen. Por esta razón,
las auditorías del desarrollo y la administración de los recursos humanos se enfocan en el desem-
peño de los sistemas de trabajo, el aprendizaje y desarrollo de los empleados, y el bienestar y sa-
tisfacción de éstos. Entre las mediciones apropiadas del área de recursos humanos se encuentran
el número y tipo de los sistemas de rotación de puestos, esfuerzos de mejora del diseño del traba-
jo, datos sobre la retención de los empleados, tasas de promoción interna, proporciones de super-
visores/empleados y clasificaciones de puestos. El aprendizaje y desarrollo de los empleados podría
valorarse mediante la cantidad de innovaciones o sugerencias de los empleados. También son
buenos indicadores el número de cursos tomados por los empleados o las mejoras del desempeño
en el puesto y los índices de capacitación cruzada.
Como vimos en los capítulos 8 y 9, las mediciones o indicadores del desempeño de procesos y
operaciones deben concentrarse en los procesos clave de creación de valor. Estas mediciones que
podrían auditarse incluyen comparaciones de productividad, reducciones del tiempo de ciclos,
desempeño de proveedores o socios, y otros indicadores de la efectividad y eficiencia de la orga-
nización. También se deben auditar los procesos de apoyo clave utilizando índices de productivi-
dad, tiempos de ciclos, desempeño de proveedores o socios y otras mediciones de efectividad y
eficiencia.
Las organizaciones tienen responsabilidades de gobierno y sociales. Las auditorías en esta área
buscan evidencias de responsabilidad fiscal, comportamiento ético, conformidad regulatoria y le-
gal, y ciudadanía organizacional que apoye a la comunidad o comunidades donde se localice la
organización.
332 CAPÍTULO 12
EJEMPLO 12.1 Auditoría de procesos y procedimientos

Un proveedor de válvulas de oxígeno para el sistema de oxigenación de una aeronave militar
ha sido el centro de una auditoría. Los auditores están procurando determinar si se han segui-
do los procesos y procedimientos adecuados para el diseño, manufactura y prueba de las vál-
vulas de oxígeno.
El ejército ha contratado a PL Inc. el suministro de 120 válvulas de oxígeno para un avión
militar. Estas válvulas se suministran en lotes de 10 y se producen bajo demanda. Hasta el mo-
mento se han producido y utilizado 96 válvulas de las 120 solicitadas. Las válvulas son inspec-
cionadas de acuerdo con el Plan de Prueba Aprobado (PPA) que se desarrolló al adjudicar el
contrato.
La auditoría surgió por una fuga de oxígeno en una de las válvulas. Al arreglar la falla, los
investigadores encontraron mercurio líquido en la válvula, una circunstancia peligrosa para el
personal que utiliza las válvulas.
Al preguntársele por primera vez durante la auditoría cuál era el procedimiento que utiliza-
ba, PL Inc. indicó que habían cambiado el Plan de Prueba Aprobado (PPA) y utilizaron un ma-
nómetro de mercurio líquido para revisar fugas en la parte número 096. De acuerdo con sus
registros, sólo cuatro válvulas se probaron de esta manera. Se encontró que el manómetro de
mercurio era la fuente de contaminación en las válvulas. PL Inc. también señaló que el ma-
nómetro no se utilizó para probar otros productos.
El auditor planteó dos preguntas:
1. ¿Por qué cambiaron el PPA cuando faltaban 24 unidades para terminar la corrida
de producción?
2. ¿Por qué compraron el manómetro de mercurio, una pieza especial de equipo de
prueba, para probar tan sólo las 24 válvulas restantes?
Estas preguntas provocaron que PL Inc. cambiara su versión. La nueva versión fue que el PPA
requería originalmente la prueba con un manómetro de mercurio, así que en primer lugar nun-
ca cambiaron el PPA. Lo que ocurrió fue que el inspector que normalmente probaba las válvu-
las se jubiló. A diferencia del inspector anterior, el nuevo siguió el PPA y realizó la inspección
con el manómetro en vez de con los calibradores de presión del aire. En todas las unidades
que probó, el inspector jubilado utilizó los calibradores de presión del aire y por lo tanto no es-
taban contaminadas por el manómetro de mercurio.
El auditor preguntó:
1. ¿Por qué el inspector jubilado no sabía cómo se tenían que probar las unidades de
acuerdo con el PPA?
2. ¿Por qué el supervisor no se aseguró de que se siguiera el PPA?
3. ¿Por qué se utilizaron calibradores de presión en primer lugar? Si el PPA no se cam-
bió, entonces siempre debió utilizarse el manómetro de mercurio.
En respuesta, PL Inc. indicó que el inspector anterior tomó fotografías Polaroid de la estructura
original cuando se inspeccionó la primera pieza y utilizó estas fotografías al probar las válvu-
las. El inspector anterior no se remitió al PPA, el cual le habría indicado que utilizara el manó-
metro de mercurio. Todas las unidades hasta la número 095 se probaron con presión de aire,
aunque el plan de prueba aprobado requiriera el uso de un manómetro de mercurio, el cual
realiza una prueba más precisa.
Los auditores solicitaron estar presentes cuando el inspector ejecutara la prueba. Durante
esta actividad, los auditores tuvieron que recordarle a todos los presentes que el inspector te-
nía que realizar la prueba, no el supervisor (quien se disponía a ejecutar la prueba en lugar del
inspector). El supervisor argumentó que él estaba ayudando porque algunas partes de la es-
tructura eran incómodas y el inspector solo no podía acomodarlas —pero, no, el supervisor no
siempre estaba disponible para ayudar. Una vez que se autorizó al inspector a realizar la prue-
ba él mismo, éste ejecutó las pruebas sin seguir un orden. Cuando las pruebas requerían co-
locar la válvula en un contenedor a prueba de explosiones para realizar una prueba de presión
alta, ¡el inspector tan sólo colocó la válvula en una bandeja de agua!
Al analizar las violaciones al procedimiento del PPA, los auditores también observaron al-
gunas otras discrepancias al presenciar la prueba de válvulas por parte del inspector. Aunque
la prueba se realizaría en una sala limpia designada, con todos los presentes ataviados con
mallas para el cabello, batas y botines, al entrar a la sala, los auditores notaron que camina-
ban sobre una alfombra sucia y pegajosa. También notaron que cuando pasaban las manos
sobre los bordes de las mesas de trabajo de la sala, ¡sus manos se ensuciaban con el polvo!
Si usted fuera el auditor en esta situación, ¿cuáles serían sus descubrimientos? ¿Cuáles
consideraría que serían las potenciales consecuencias del resultado de esta auditoría?
¿QUÉ OCURRE CUANDO LA AUDITORÍA SE ACABA?

Independientemente de que la auditoría sea interna o externa, las recomendaciones de los audi-
tores son importantes para una organización que busca mejorar. Lo que importa es la respuesta de
los directivos a estos resultados. Cuando las discrepancias entre el desempeño actual y el desea-
do no se han resuelto, corresponde a los directivos analizar la brecha y crear e implementar un
plan de acción para ocuparse de esta brecha.
EJEMPLO 12.2 Después de la auditoría

El proveedor de la válvula de oxígeno del ejemplo 12.1 acaba de recibir los resultados de la
auditoría. Los auditores estudiaron los procesos y procedimientos para el diseño, manufactu-
ra y prueba de las válvulas de oxígeno. El informe de la auditoría señala que existen anoma-
lías sistemáticas en los procesos y procedimientos para el diseño, manufactura y prueba de
las válvulas de oxígeno. Si los errores no se corrigen, se considerará que la compañía no cum-
ple las regulaciones, y esto desembocará en la pérdida del contrato.
Específicamente, los auditores encontraron:
■ Inspecciones inadecuadas
■ Control de calidad deficiente debido a anomalías en la inspección de las partes
■ Procedimientos de prueba aprobados por la compañía no actualizados
■ Falta general de conocimiento de los procedimientos de prueba aprobados entre el ins-
pector, los probadores y los ingenieros del proceso
■ Falla de parte de los inspectores para aprender los procedimientos correctos, en vez de
adoptar una postura de imitación “Hazlo como yo” de los procedimientos realizados (in-
correctamente) por sus antecesores
■ Instrucciones de trabajo incorrectas
■ Procesos incompletos o demasiado complejos
334 CAPÍTULO 12
El proveedor enfrentará serias consecuencias si no realiza mejoras con base en la informa-

ción señalada en el informe de auditoría. Entre estas consecuencias está la pérdida de nego-
cios, la imposición de multas, demandas judiciales por responsabilidad legal de productos
(¡imagine si alguien no puede respirar a altas altitudes porque el regulador de oxígeno falla!),
y pérdida de relaciones con el cliente.
Los directivos del proveedor están considerando con seriedad las recomendaciones de los
auditores, puesto que están conscientes de que las mejoras son cruciales para el éxito futuro
de su organización. En los lugares donde la auditoría puso al descubierto discrepancias entre
el desempeño real y el deseado, los directivos asignaron equipos para analizar las brechas y
determinar e implementar un plan de acción para corregirlas. Directivos de la organización se
integraron a cada equipo. Están conscientes de que en el corto plazo incurrirán en muchos
costos para corregir la situación actual. Entre estos costos están el de probar todas las unida-
des ya producidas y reemplazar las que tengan defectos, y el de reemplazar el equipo de prue-
bas. Conforme los equipos hagan mejoras, también se generarán otros costos.
¿CÓMO ESTIMULAN LOS CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL

DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE UN ENFOQUE
EN LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO?
La categoría Resultados del Negocio (Sección 7.0) del Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige reconoce que los niveles de desempeño y esfuerzos de mejora en áreas clave del negocio
de una organización son vitales para su éxito. Los criterios se interesan en la existencia de alinea-
ción entre las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente y las actividades cotidianas
de la organización (figura 12.2). Los criterios investigan las áreas clave del negocio relacionadas
con la satisfacción del cliente, desempeño de productos y servicios, desempeño financiero y del
mercado, resultados de recursos humanos, desempeño de las operaciones y responsabilidad de go-
bierno y social. Los niveles y tendencias actuales para las mediciones clave del desempeño se uti-
lizan como indicadores de la capacidad de una organización para conseguir resultados sólidos del
negocio en estas áreas críticas. En general, esta sección de los criterios del premio se interesa en
determinar si una organización ha sido capaz de crear valor para sus clientes al conseguir éxito
en los negocios. Al evaluar qué tan eficiente es una organización en el área de los resultados del
negocio, haga estas preguntas tomadas de los criterios del MBNQA:
Directivos
■ ¿Los directivos han enfocado los esfuerzos de la organización en convertir las políticas en
acciones, que a su vez se traduzcan en mejoras a la satisfacción del cliente y el valor perci-
bido por éste?
■ ¿Los directivos han enfocado los esfuerzos de la organización en convertir las políticas en
acciones que a su vez se traduzcan en un desempeño financiero mejorado?
■ ¿Los resultados del negocio han reflejado que los directivos comunicaron las prioridades y
se apegaron a ellas?
■ ¿Se ha creado e implementado un plan estratégico que se haya traducido en mejoras a la
satisfacción del cliente y el valor percibido por éste?
■ ¿Se ha creado e implementado un plan estratégico que se haya traducido en resultados po-
sitivos para el desempeño financiero?
Visión
Misión
Plan estratégico
Metas
Objetivos

336 CAPÍTULO 12
Enfoque en el cliente y el mercado

■ ¿La capacidad mejorada de la organización para determinar las necesidades, requerimien-
tos y deseos de los clientes se ha traducido en mejorías a la satisfacción del cliente y valor
percibido por éste?
■ ¿La capacidad mejorada de la organización para determinar las necesidades, requerimien-
tos y deseos de los clientes se ha traducido en resultados positivos para el desempeño fi-
nanciero?
Medición, análisis, administración del conocimiento

■ ¿La información recopilada, analizada, dispersada y utilizada ha dado a la organización la
oportunidad de mejorar la satisfacción del cliente y el valor percibido por éste?
■ ¿La información recopilada, analizada, dispersada y utilizada ha dado a la organización
la oportunidad de mejorar el desempeño como lo demuestra el desempeño financiero
positivo?

■ ¿Las políticas, prácticas y sistemas de recompensas al personal han permitido a la organiza-
ción mejorar la satisfacción del cliente y el valor percibido por éste?
■ ¿Las políticas y sistemas de recompensas al personal han mejorado el desempeño de la or-
ganización como lo demuestra el desempeño financiero positivo?
■ ¿Los procesos clave y los proyectos críticos contribuyen a la satisfacción mejorada del
cliente y el valor percibido por éste?
■ ¿Los procesos clave y los proyectos críticos contribuyen a mejoras al desempeño financiero?
■ ¿Las mejoras hechas a los procesos clave han incrementado el desempeño financiero?
■ ¿Las mejoras hechas a los procesos clave han incrementado la satisfacción del cliente y el
valor percibido por éste?

■ ¿Los resultados financieros de la organización reflejan los esfuerzos de mejoras?
■ ¿Las mediciones de la organización están evaluando las cosas correctas?
■ ¿Los resultados del negocio se han utilizado para medir la brecha entre lo que la organiza-
ción propuso hacer contra lo que en realidad se hizo?

En este libro se analizaron las siguientes nueve áreas clave necesarias para la eficiencia organiza-
cional:
■ Directivos
■ Planeación estratégica
■ Organización enfocada en el cliente y el mercado
■ Desarrollo y administración de recursos humanos
■ Medición, análisis y administración del conocimiento

■ Administración de procesos
■ Resolución sistemática de problemas
■ Administración de proyectos
■ Resultados del negocio
Estas áreas están apoyadas por una organización orientada a procesos con una administración en-
focada a la mejora de sistemas. Independientemente de que una organización decida seguir los
principios de administración de la calidad total, los criterios del Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige, la metodología Seis Sigma, las enseñanzas del doctor Deming o cualquier otro
enfoque de administración de la calidad, estas actividades principales se pueden encontrar en to-
dos los enfoques.
El conocimiento para crear una organización eficiente es crucial, pero la eficiencia organiza-
cional depende del desempeño eficiente de los individuos que integran la organización. El doc-
tor Deming lo dijo mejor cuando concluyó sus 14 puntos con la siguiente frase: “Pon a todo
mundo en la compañía a trabajar para conseguir la transformación”. Todos deben participar en
el esfuerzo de crear y sustentar la eficiencia organizacional. Los directivos ayudan a crear una or-
ganización eficiente al guiar, dirigir y motivar a la fuerza laboral hacia un buen desempeño. Las
organizaciones eficientes alinean los requerimientos del cliente con los procesos, procedimien-
tos y sistemas operativos claramente definidos que se supervisan y mejoran de manera continua.
Este enfoque incrementará a la postre la participación de mercado, las ventas, el número de
clientes y otras estadísticas vitales, y reducirá las quejas de los clientes, la rotación de personal,
los costos de calidad y otros desperdicios.

1. ¿Cómo permite una auditoría a las organizaciones eficientes ver su progreso?
2. ¿Qué auditan las organizaciones eficientes?
3. ¿Qué hacen las organizaciones eficientes con la información cuando se termina una au-
ditoría?
4. Los empleados de un banco local han sido capacitados para mostrar amabilidad y deseos
de servir al cliente. El banco ha tenido la capacidad de identificar otras tantas caracterís-
ticas que son importantes para sus clientes: puntualidad, exactitud, servicio inmediato,
conocimiento, cortesía, comodidad y accesibilidad. El banco realiza auditorías financieras
continuamente con el fin de cumplir las regulaciones gubernamentales. Sin embargo,
está considerando auditar los aspectos restantes del banco con el propósito de determinar
cómo se pueden mejorar. Las siguientes son algunas preguntas que tienen respecto a la
auditoría. Respóndalas como si usted fuera un consultor que les ayuda con su auditoría:
a. Además del área financiera, ¿qué otras áreas sería conveniente auditar?
b. Describa los pasos que debe realizar el banco para completar una auditoría. ¿Qué se
debe hacer en cada paso?
c. Después de terminar la auditoría, ¿qué debe hacer el banco con la información?
d. ¿Qué beneficios reportaría al banco auditar diversas áreas?
338 CAPÍTULO 12
5. ¿Qué áreas estaría interesada en auditar una compañía manufacturera? ¿Un hospital?
¿Una empresa de Internet?
6. Describa los pasos que abarca una auditoría.
7. ¿Por qué una compañía estaría interesada en realizar una auditoría? ¿Qué espera obtener
una compañía al emprender una auditoría?
8. Elija una compañía, ya sea de servicios o manufacturera, y describa los pasos y activida-
des que realizaría para auditarla. Señale cuáles áreas de la compañía sería más conveniente
auditar y por qué, así como quién debe participar en la auditoría y qué debe investigar.
La sección Resultados del negocio de los criterios del MBNQA aborda el desempeño y mejora de
una organización con base en los resultados del enfoque en el cliente, los resultados del desem-
peño operativo, resultados de recursos humanos y la eficiencia organizacional general.
Las metas clave de esta sección son:
1. Examinar la manera en que Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman Services mi-
den su desempeño con el fin de convertirse en organizaciones de alto desempeño en las
siguientes áreas:
a. Resultados del enfoque en el cliente
i. Satisfacción del cliente
ii. Resultados del desempeño de productos y servicios
b. Resultados financieros y de mercado
c. Resultados de recursos humanos
i. Bienestar, satisfacción y desarrollo de los empleados
ii. Desempeño del sistema de trabajo
d. Resultados de la eficiencia organizacional
i. Ciudadanía, producción y otras mediciones de la eficiencia
2. Examinar la manera en que Remodeling Designs y Case Handyman mejoran el desem-
peño de sus negocios.
Esta sección fue creada por Marquitta Malone, Erich Eggers, Mike Cordonnier y Donna
Summers.
Preguntas sobre los resultados del negocio

1. ¿Cuáles mediciones son críticas para su capacidad de conducir una compañía? ¿Cuáles re-
sultados financieros son absolutamente indispensables para que su compañía sea exitosa?
RESULTADOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE

2. ¿Qué niveles y tendencias utiliza para medir sus factores críticos para el éxito cuando
se enfrenta a la satisfacción/insatisfacción del cliente?
3. ¿Cómo compara sus niveles de satisfacción del cliente con los de sus competidores?
4. ¿Cuáles son sus niveles y tendencias actuales relacionados con mediciones/indicado-
res clave de la percepción de valor del cliente, retención del cliente, recomendaciones
positivas de clientes u otros aspectos relativos a la creación de buenas relaciones con
los clientes?
5. ¿Cómo mide el desempeño del servicio que da a sus clientes?
339
340 CAPÍTULO 12
6. ¿Cómo integra el cumplimiento de las necesidades de sus clientes en sus resultados del
negocio, como se demuestra en sus resultados financieros?
7. ¿Su capacidad para determinar las necesidades y requerimientos de sus clientes se ha
traducido en mejoras de sus resultados financieros?
RESULTADOS DE LOS RECURSOS HUMANOS

8. ¿Cómo da empoderamiento a sus empleados —es decir, la autoridad y responsabilidad
para tomar decisiones y emprender acciones?
9. ¿Cuáles son sus niveles y tendencias actuales relacionados con mediciones/indicado-
res clave del bienestar, satisfacción/insatisfacción y desarrollo de los empleados?
10. ¿Cómo da seguimiento a las relaciones de sus empleados con el cliente?
11. ¿Su compañía tiene un sistema de recompensas que refuerce el comportamiento enfo-
cado en el cliente? ¿Cómo se refleja esto en sus resultados del negocio?
12. ¿Sus políticas de personal y sus sistemas de recompensas han mejorado su desempeño
como lo demuestran sus resultados financieros?
RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

13. ¿Qué tipo de proceso tiene su compañía para asegurar que se sigue un ciclo de mejora
continua, prevención y excelencia en los negocios?
14. ¿Cómo demuestra su compañía una actitud de buena ciudadanía? ¿Se refleja en sus re-
sultados financieros?
15. ¿Cómo mide los logros de la estrategia organizacional? En otras palabras, si usted ter-
mina un trabajo de cierta forma y obtiene buenos resultados, ¿registra de alguna ma-
nera el procedimiento que siguió?
16. ¿Cómo mide el desempeño operativo de los procesos clave de diseño, producción y
apoyo?
17. En términos generales, ¿ha utilizado sus resultados del negocio para medir la brecha
entre lo que dijo que podría hacer y lo que en realidad hizo?

7.1 RESULTADOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE
7.1a Resultados del cliente
Remodeling Designs y Case Handyman consideran que existen cuatro aspectos clave para estable-
cer relaciones excelentes con el cliente: comunicación con el cliente, hacer lo que dijeron que po-
dían hacer, realizar todo lo que sea necesario para terminar el trabajo y mantener el lugar de
trabajo tan limpio como sea posible. Ambas compañías realizan amplias encuestas entre los clientes
para medir los resultados del cliente. La figura 1 muestra el formulario Retroalimentación Valiosa
del Cliente que utilizan. Los negocios repetitivos y las recomendaciones son mediciones esencia-
les de los resultados del negocios. Más del 70% de sus negocios son repetitivos o por recomendacio-
nes de sus clientes. Con frecuencia se encuentran en la situación de que no hay oferta que compita
con ellos porque los clientes están complacidos con su enfoque de remodelación y reparaciones.
También utilizan las reclamaciones de garantía como medición de la satisfacción del cliente.
Remodeling Designs, Inc.

482 Windsor Park Dr.
Dayton, Ohio 45459
RD ESIGN G
EMODELIN
S INCORPORATED
937-438-0031
Fax: 937-438-0501
RETROALIMENTACIÓN VALIOSA DEL CLIENTE

<<Nombre>> <<Apellido>>
<<Dirección>>
<<Ciudad>>, <<Estado>> <<Código Postal>> 20 de noviembre de 2001
Estimado <<Nombre>>,
Gracias por darnos la oportunidad de trabajar con usted en su proyecto de remodelación. Estamos orgullosos de nuestro trabajo y
mantenemos un esfuerzo constante para mantener nuestra alta calidad. Nuestra compañía se rige por nuestra declaración de misión:
La misión de Remodeling Designs, Inc. es proveer la más alta calidad, un diseño personalizado e integral
y servicios de planificación y remodelación para distinguir a nuestros clientes en Miami Valley.
Basándonos en nuestra reconocida reputación de brindar un servicio que excede las expectativas del cliente,
continuaremos exigiéndonos nuestro mejor esfuerzo para garantizar el éxito y un continuo crecimiento.
¿Podría ayudarnos tomándose un minuto para contestar las siguientes preguntas?

(5=Completamente de acuerdo...
(1=Completamente en desacuerdo)
El vendedor con quien trabajé era muy competente y estaba bien informado. 5 4 3 2 1
El diseñador con quien trabajé era muy competente y estaba bien informado. 5 4 3 2 1
El artesano con quien trabajé era muy competente y estaba bien informado. 5 4 3 2 1
Considero que recibí un “buen valor” por el gasto que hice en la remodelación. 5 4 3 2 1
Remodeling Designs, Inc. determinó expectativas realistas de la manera en que se manejaría mi proyecto. 5 4 3 2 1
Creo que recibí un trato acorde con la Regla de Oro: trata a los demás como te gustaría ser tratado. 5 4 3 2 1
Remodeling Designs, Inc. “hizo lo que tenía que hacer para terminar el trabajo”. 5 4 3 2 1
Toda la experiencia de remodelación, desde el principio hasta el fin, fue grata. 5 4 3 2 1
Yo recomendaría a Remodeling Designs, Inc. a mis amigos. 5 4 3 2 1
Lo invitamos a escribir algún comentario adicional.

***************************************************************************************************************
THE BIG
50 ******************************************************************************************
¿Podríamos utilizar su nombre como referencia en trabajos futuros? SÍ NO

N AT I O N A L
REMODELING
QUALITY
A W A R D
www.remodelingdesigns.com • E-Mail: remdes@remodelingdesigns.com

Nosotros diseñamos, planificamos y construimos sus sueños
Figura 1 Formulario de retroalimentación del cliente

342 CAPÍTULO 12
7.2 RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Remodeling Designs y Case Handyman consideran que sus cuatro aspectos clave para establecer
relaciones excelentes con el cliente contribuyen significativamente con sus resultados del nego-
cio. Ambas compañías están bien posicionadas en el mercado. Lo que hace diferentes a sus pro-
ductos y servicios es que sus clientes desean, y ambas compañías ofrecen, un servicio excelente,
capacidades de diseño especiales y una alta calidad. Remodeling Designs y Case Handyman han
recibido muy pocas quejas por los productos o servicios que ofrecen. Ellos creen que esto se debe
a su acertada decisión de utilizar registros diarios para mantener contacto con sus clientes durante
la construcción en el trabajo. El comentario negativo más frecuente es que el trabajo tarda más
de lo planeado. Están comprometidos en realizar esfuerzos de mejora continua para terminar los
trabajos con más rapidez y el mismo nivel de calidad.
7.3 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO

Remodeling Designs y Case Handyman utilizan dos mediciones para dar seguimiento a sus resul-
tados financieros y de mercado: el desempeño fiscal y el desempeño del proyecto. El desempeño
fiscal se mide por la utilidad bruta y la utilidad neta. El costo de cada trabajo incluye una utili-
dad bruta de aproximadamente 15% en cada trabajo y un 45% de gastos fijos. El desempeño del
proyecto se mide a largo plazo mediante el seguimiento de la tasa de clientes repetitivos y clien-
tes por recomendación. Más de 70% de sus trabajos entran en esta categoría; más de un tercio de
todas las solicitudes nuevas se generan de negocios repetitivos y por recomendaciones de los
clientes. El promedio de un trabajo de Remodeling Designs es de $60,000; de Case Handyman
es de $2,000. Recientemente la Asociación Nacional de la Industria de Remodelación (NARI)
clasificó a ambas compañías entre los primeros 10 negocios de remodelación.
En 1999 ganaron el Premio NARI al Contratista del Año para Baños Residenciales de
$30,000–$60,000 en Miami Valley. Al mismo tiempo, obtuvieron el Premio NARI al Contratis-
ta del Año para Cocinas Residenciales de $30,000–$60,000. En 1998 recibieron el Premio de
Oro Nacional a la Calidad de Remodelación para Compañías con un Volumen menor de $1 Mi-
llón, así como el Premio NARI al Contratista del Año para Cocinas Residenciales de más de
$30,000 en Miami Valley. En 1997 ganaron tres premios: el Premio NARI al Contratista del
Año para Remodelación Residencial de Interiores en Miami Valley, el Premio NARI al Contra-
tista del Año para Cocinas Residenciales menores a $30,000 en Miami Valley, y el Premio Eclipse
al Mejor Negocio para Pequeñas Empresas de Servicio a Clientes. En 1996 obtuvieron tres pre-
mios: el Premio NARI al Contratista del Año para Cocinas Residenciales menores a $25,000 en
Miami Valley, el Premio NARI al Contratista del Año para Cocinas Residenciales de más de
$25,000 en Miami Valley y el Premio NARI al Contratista del Año para Remodelación Residen-
cial de Interiores en Miami Valley. También ganaron el Premio a la Excelencia en Remodelación
para Remodelación de Cocinas y Baños en 1995 y el Premio NARI al Contratista del Año para
Remodelación Residencial de Interiores en Miami Valley en 1994.
7.4 RESULTADOS DE RECURSOS HUMANOS

Remodeling Designs y Case Handyman miden la satisfacción de sus empleados a través de un
formulario de Evaluación de empleados (véase la figura 2 en el caso de estudio del capítulo 7).
Esta evaluación pregunta a los empleados cómo se sienten en sus trabajos, qué les gustaría que se
modificara, cómo les gustaría progresar en sus campos profesionales, etc. Como se trata de una
organización pequeña, los líderes tienen tiempo para comunicarse regularmente con sus empleados
y preguntarles cómo van en sus trabajos y qué mejoras les gustaría realizar. Los niveles de satis-
facción de sus empleados son altos y su tasa de rotación de personal es prácticamente de cero.
Remodeling Designs y Case Handyman se interesan por el desarrollo de sus empleados. Pagan
cursos a sus empleados para que adquieran la certificación de Jefe de Carpintero. Cuando un em-
pleado aprueba el curso, Remodeling Designs le da un bono de $100 y le otorga un incremento
en su salario. Asimismo, tienen la disposición de pagar cualquier curso en la universidad, una es-
cuela para adultos o una escuela vocacional. Actualmente cinco de siete de sus carpinteros son
Jefes de Carpinteros certificados. Estos esfuerzos mantienen un alto nivel de experiencia en su
fuerza de trabajo.
El desempeño de sus empleados se mide a través del formulario de retroalimentación Auditoría
de Calidad (que es diferente al formulario Retroalimentación Valiosa del Cliente). Estos formu-
larios se consideran las tarjetas de reporte de los jefes de carpinteros, y dan una idea general del
desempeño del carpintero en un trabajo específico. También se da seguimiento al tiempo que los
carpinteros invierten en un trabajo, como una medición de la productividad.
7.5 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Remodeling Designs y Case Handyman tienen un mayor enfoque en el cliente que en sus propios
resultados del negocio. Su esfuerzo actual para mejorar la eficiencia organizacional se concentra
en estudiar sus procesos para determinar si pueden terminar sus trabajos en menos tiempo. Espe-
ran identificar actividades que no aportan valor y eliminarlas de los procesos. Han establecido
una meta de 40% de utilidad bruta en un trabajo; actualmente obtienen 37%. También están es-
tudiando sus procesos de apoyo para determinar su efectividad. Otro proceso bajo estudio es el
proceso de publicidad. En estos momentos gastan en publicidad 4% de sus ingresos totales, en
volantes, televisión, su sitio web, programas de correo, etc. También están investigando entre sus
proveedores si éstos les ofrecen el mejor precio y una entrega oportuna.
El proceso de planificación estratégica de la compañía y su implementación requieren revi-
sión. A pesar de que ambas compañías han creado una estrategia organizacional, no la han segui-
do. La estrategia organizacional es crucial para la supervivencia de ambas compañías porque aún
son relativamente nuevas en un negocio donde las empresas quiebran con frecuencia.
7.6 RESULTADOS DE LA RESPONSABILIDAD DE GOBIERNO Y SOCIAL

Remodeling Designs y Case Handyman practican buena ciudadanía al participar en una diversi-
dad de eventos comunitarios. Patrocinan equipos locales de softbol y beisbol. Participan regular-
mente en el proyecto de trabajo Navidad en Abril, destinado a gente que necesita reparaciones
en su hogar pero no cuenta con los medios para realizarlas. También tomaron parte en el proyec-
to Rehabarama, mediante el cual ocho casas fueron completamente remodeladas en un barrio de
la ciudad con el fin de iniciar la revitalización de la comunidad. Forman parte del programa na-
cional Ramp-A-Thon, un grupo que construye rampas para sillas de ruedas en la comunidad. En
Remodeling Designs están convencidos de la necesidad de reintegrar a la comunidad en la cual
viven parte de lo que ésta les da.
APÉNDICE 1 ⫺⬁
Tablas Z
0 Xi
Áreas bajo la curva normal P (Z ⱕ Z0) ex: P (Z ⱕ 1.96) ⫽ 0.9750
Z 0.09 0.08 0.07 0.06 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.00
⫺3.8 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001
⫺3.7 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001
⫺3.6 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0001 .0002 .0002
⫺3.5 .0002 .0002 .0002 .0002 .0002 .0002 .0002 .0002 .0002 .0002
⫺3.4 .0002 .0003 .0003 .0003 .0003 .0003 .0003 .0003 .0003 .0003
⫺3.3 .0003 .0004 .0004 .0004 .0004 .0004 .0004 .0005 .0005 .0005
⫺3.2 .0005 .0005 .0005 .0006 .0006 .0006 .0006 .0006 .0007 .0007
⫺3.1 .0007 .0007 .0008 .0008 .0008 .0008 .0009 .0009 .0009 .0010
⫺3.0 .0010 .0010 .0011 .0011 .0011 .0012 .0012 .0013 .0013 .0013
⫺2.9 .0014 .0014 .0015 .0015 .0016 .0016 .0017 .0018 .0018 .0019
⫺2.8 .0019 .0020 .0021 .0021 .0022 .0023 .0023 .0024 .0025 .0026
⫺2.7 .0026 .0027 .0028 .0029 .0030 .0031 .0032 .0033 .0034 .0035
⫺2.6 .0036 .0037 .0038 .0039 .0040 .0041 .0043 .0044 .0045 .0047
⫺2.5 .0048 .0049 .0051 .0052 .0054 .0055 .0057 .0059 .0060 .0062
⫺2.4 .0064 .0066 .0068 .0069 .0071 .0073 .0075 .0078 .0080 .0082
⫺2.3 .0084 .0087 .0089 .0091 .0094 .0096 .0099 .0102 .0104 .0107
⫺2.2 .0110 .0113 .0116 .0119 .0122 .0125 .0129 .0132 .0136 .0139
⫺2.1 .0143 .0146 .0150 .0154 .0158 .0162 .0166 .0170 .0174 .0179
⫺2.0 .0183 .0188 .0192 .0197 .0202 .0207 .0212 .0217 .0222 .0228
⫺1.9 .0233 .0239 .0244 .0250 .0256 .0262 .0268 .0274 .0281 .0287
⫺1.8 .0294 .0301 .0307 .0314 .0322 .0329 .0336 .0344 .0351 .0359
⫺1.7 .0367 .0375 .0384 .0392 .0401 .0409 .0418 .0427 .0436 .0446
⫺1.6 .0455 .0465 .0475 .0485 .0495 .0505 .0516 .0526 .0537 .0548
⫺1.5 .0559 .0571 .0582 .0594 .0606 .0618 .0630 .0643 .0655 .0668
⫺1.4 .0681 .0694 .0708 .0721 .0735 .0749 .0764 .0778 .0793 .0808
⫺1.3 .0823 .0838 .0853 .0869 .0885 .0901 .0918 .0934 .0951 .0968
⫺1.2 .0985 .1003 .1020 .1038 .1056 .1075 .1093 .1112 .1131 .1151
⫺1.1 .1170 .1190 .1210 .1230 .1251 .1271 .1292 .1314 .1335 .1357
⫺1.0 .1379 .1401 .1423 .1446 .1469 .1492 .1515 .1539 .1562 .1587
⫺0.9 .1611 .1635 .1660 .1685 .1711 .1736 .1762 .1788 .1814 .1841
⫺0.8 .1867 .1894 .1922 .1949 .1977 .2005 .2033 .2061 .2090 .2119
⫺0.7 .2148 .2177 .2206 .2236 .2266 .2296 .2327 .2358 .2389 .2420
⫺0.6 .2451 .2483 .2514 .2546 .2578 .2611 .2643 .2676 .2709 .2743
⫺0.5 .2776 .2810 .2843 .2877 .2912 .2946 .2981 .3015 .3050 .3085
⫺0.4 .3121 .3156 .3192 .3228 .3264 .3300 .3336 .3372 .3409 .3446
⫺0.3 .3483 .3520 .3557 .3594 .3632 .3669 .3707 .3745 .3783 .3821
⫺0.2 .3859 .3897 .3936 .3974 .4013 .4052 .4090 .4129 .4168 .4207
⫺0.1 .4247 .4286 .4325 .4364 .4404 .4443 .4483 .4522 .4562 .4602
⫺0.0 .4641 .4681 .4721 .4761 .4801 .4840 .4880 .4920 .4960 .5000
346 APÉNDICE 1
Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
⫹0.0 .5000 .5040 .5080 .5120 .5160 .5199 .5239 .5279 .5319 .5359
⫹0.1 .5398 .5438 .5478 .5517 .5557 .5596 .5636 .5675 .5714 .5753
⫹0.2 .5793 .5832 .5871 .5910 .5948 .5987 .6026 .6064 .6103 .6141
⫹0.3 .6179 .6217 .6255 .6293 .6331 .6368 .6406 .6443 .6480 .6517
⫹0.4 .6554 .6591 .6628 .6664 .6700 .6736 .6772 .6808 .6844 .6879
⫹0.5 .6915 .6950 .6985 .7019 .7054 .7088 .7123 .7157 .7190 .7224
⫹0.6 .7257 .7291 .7324 .7357 .7389 .7422 .7454 .7486 .7517 .7549
⫹0.7 .7580 .7611 . 7642 .7673 .7704 .7734 .7764 .7794 .7823 .7852
⫹0.8 .7881 .7910 .7939 .7967 .7995 .8023 .8051 .8078 .8106 .8133
⫹0.9 .8159 .8186 .8212 .8238 .8264 .8289 .8315 .8340 .8365 .8389
⫹1.0 .8413 .8438 .8461 .8485 .8508 .8531 .8554 .8577 .8599 .8621
⫹1.1 .8643 .8665 .8686 .8708 .8729 .8749 .8770 .8790 .8810 .8830
⫹1.2 .8849 .8869 .8888 .8907 .8925 .8944 .8962 .8980 .8997 .9015
⫹1.3 .9032 .9049 .9066 .9082 .9099 .9115 . 9131 .9147 .9162 .9177
⫹1.4 .9192 .9207 .9222 .9236 .9251 .9265 .9279 .9292 .9306 .9319
⫹1.5 .9332 .9345 .9357 .9370 .9382 .9394 .9406 .9418 .9429 .9441
⫹1.6 .9452 .9463 .9474 .9484 .9495 .9505 .9515 .9525 .9535 .9545
⫹1.7 .9554 .9564 .9573 .9582 .9591 .9599 .9608 .9616 .9625 .9633
⫹1.8 .9641 .9649 .9656 .9664 .9671 .9678 .9686 .9693 .9699 .9706
⫹1.9 .9713 .9719 .9726 .9732 .9738 .9744 .9750 .9756 .9761 .9767
⫹2.0 .9772 .9778 .9783 .9788 .9793 .9798 .9803 .9808 .9812 .9817
⫹2.1 .9821 .9826 .9830 .9834 .9838 .9842 .9846 .9850 .9854 .9857
⫹2.2 .9861 .9864 .9868 .9871 .9875 .9878 .9881 .9884 .9887 .9890
⫹2.3 .9893 .9896 .9898 .9901 .9904 .9906 .9909 .9911 . 9913 .9916
⫹2.4 .9918 .9920 .9922 .9925 .9927 .9929 .9931 .9932 .9934 .9936
⫹2.5 .9938 .9940 .9941 .9943 .9945 .9946 .9948 .9949 .9951 .9952
⫹2.6 .9953 .9955 .9956 .9957 .9959 .9960 .9961 .9962 .9963 .9964
⫹2.7 .9965 .9966 .9967 .9968 .9969 .9970 .9971 .9972 .9973 .9974
⫹2.8 .9974 .9975 .9976 .9977 .9977 .9978 .9979 .9979 .9980 .9981
⫹2.9 .9981 .9982 .9982 .9983 .9984 .9984 .9985 .9985 .9986 .9986
⫹3.0 .9987 .9987 .9987 .9988 .9988 .9989 .9989 .9989 .9990 .9990
⫹3.1 .9990 .9991 .9991 .9991 .9992 .9992 .9992 .9992 .9993 .9993
⫹3.2 .9993 .9993 .9994 .9994 .9994 .9994 .9994 .9995 .9995 .9995
⫹3.3 .9995 .9995 .9995 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9997
⫹3.4 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9998
⫹3.5 .9998 .9998 .9998 .9998 .9998 .9998 .9998 .9998 .9998 .9998
⫹3.6 .9998 .9998 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999
⫹3.7 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999
⫹3.8 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999 .9999
Factores para las líneas centrales y límites de control 3␴ para X, s, y la gráfica R
Gráfica de promedios Gráfica de rangos Gráfica de desviaciones estándar
Factores para los Factores para Factores para los Factores para la Factores para los
Observaciones límites de control la línea central límites de control línea central límites de control
de la
muestra, n A A2 A3 d2 d1 D1 D2 D3 D4 c4 B3 B4 B5 B6
APÉNDICE 2
2 2.121 1.880 2.659 1.128 0.853 0 3.686 0 3.267 0.7979 0 3.267 0 2.606
3 1.732 1.023 1.954 1.693 0.888 0 4.358 0 2.574 0.8862 0 2.568 0 2.276
4 1.500 0.729 1.628 2.059 0.880 0 4.698 0 2.282 0.9213 0 2.266 0 2.088
5 1.342 0.577 1.427 2.326 0.864 0 4.918 0 2.114 0.9400 0 2.089 0 1.964
6 1.225 0.483 1.287 2.534 0.848 0 5.078 0 2.004 0.9515 0.030 1.970 0.029 1.874
7 1.134 0.419 1.182 2.704 0.833 0.204 5.204 0.076 1.924 0.9594 0.118 1.882 0.113 1.806
8 1.061 0.373 1.099 2.847 0.820 0.388 5.306 0.136 1.864 0.9650 0.185 1.815 0.179 1.751
9 1.000 0.337 1.032 2.970 0.808 0.547 5.393 0.184 1.816 0.9693 0.239 1.761 0.232 1.707
Factores para las gráficas X y R
10 0.949 0.308 0.975 3.078 0.797 0.687 5.469 0.223 1.777 0.9727 0.284 1.716 0.276 1.669
11 0.905 0.285 0.927 3.173 0.787 0.811 5.535 0.256 1.744 0.9754 0.321 1.679 0.313 1.637
12 0.866 0.266 0.886 3.258 0.778 0.922 5.594 0.283 1.717 0.9776 0.354 1.646 0.346 1.610
13 0.832 0.249 0.850 3.336 0.770 1.025 5.647 0.307 1.693 0.9794 0.382 1.618 0.374 1.585
14 0.802 0.235 0.817 3.407 0.763 1.118 5.696 0.328 1.672 0.9810 0.406 1.594 0.399 1.563
15 0.775 0.223 0.789 3.472 0.756 1.203 5.741 0.347 1.653 0.9823 0.428 1.572 0.421 1.544
16 0.750 0.212 0.763 3.532 0.750 1.282 5.782 0.363 1.637 0.9835 0.448 1.552 0.440 1.526
17 0.728 0.203 0.739 3.588 0.744 1.356 5.820 0.378 1.622 0.9845 0.466 1.534 0.458 1.511
18 0.707 0.194 0.718 3.640 0.739 1.424 5.856 0.391 1.608 0.9854 0.482 1.518 0.475 1.496
19 0.688 0.187 0.698 3.689 0.734 1.487 5.891 0.403 1.597 0.9862 0.497 1.503 0.490 1.483
20 0.671 0.180 0.680 3.735 0.729 1.549 5.921 0.415 1.585 0.9869 0.510 1.490 0.504 1.470
APÉNDICE 3
Evaluación de la eficiencia organizacional de acuerdo
con los criterios del Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige
Muchas empresas han implementado extensos programas de mejora de la calidad. Artículos re-
cientes de publicaciones de negocios, así como de revistas reconocidas a nivel internacional
como Forbes, Business Week, Newsweek y The Wall Street Journal, han descrito lo que estas com-
pañías han estado haciendo para mejorar su eficiencia organizacional.
Para evaluar la eficiencia de una organización siguiendo los criterios del Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldrige, elija una organización y realice una investigación sobre ella tomando
como base la información que se proporciona en este apéndice, la cual también le servirá para
estructurar una tarea. Los casos de estudio que se vieron en los capítulos 3 a 9 y 12 describen los
resultados de una evaluación a dos compañías (Remodeling Designs y Case Handyman) que rea-
lizaron los estudiantes siguiendo este formato.
TAREA
Lea uno o dos artículos extensos acerca de alguna compañía en una revista de negocios actual.
Con base en esa lectura, evalúe su eficiencia organizacional. También podría ponerse en con-
tacto con alguna compañía que usted conozca y trabajar con ella en este proyecto.
Elija alguna(s) de las siete áreas de los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Bal-
drige y realice su evaluación siguiendo sus directrices. Asimismo, tiene la opción de contactar a
la compañía para reforzar su evaluación. Utilice las siguientes directrices y preguntas en el desa-
rrollo de su investigación.
Propósito
Esta evaluación tiene dos propósitos:
■ Familiarizarse con lo que se requiere para conformar una organización de clase mundial
■ Proporcionar a la compañía bajo revisión un panorama preciso de sus actividades de nego-
cios de acuerdo con los criterios del MBNQA
348
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE 349
Formato del informe

Carta de presentación
Una carta de presentación ofrece una breve introducción al informe, incluyendo su contenido y
su autor.
Portada
1. Título de sección
2. Integrantes del equipo
3. Descripción de la(s) meta(s) clave de la sección
4. Nombres de los entrevistados
Apéndices
5. Preguntas planteadas a los entrevistados (un apéndice)
6. Documentación de apoyo (un apéndice)
Informe
7. Resumen de los hallazgos de la investigación
8. Resumen de las áreas que se sugiere investigar
9. Detalle de los hallazgos de cada sección
ELABORACIÓN DE LAS PREGUNTAS PARA REVISIÓN DEL PREMIO

NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE
Obtenga una copia de los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en el sitio
web www.nist.gov.
1. Estudie los términos del glosario y los requerimientos que se describen en las secciones Cri-
teria Overview (Información general de los criterios) y Item Descriptions (Descripciones de
los elementos).
2. Elabore una lista de los factores críticos para su parte correspondiente a los criterios.
3. Tome como base la lista que elaboró en el punto anterior para generar preguntas relacio-
nadas con su área que utilizará en las entrevistas.
Por ejemplo:
1. Liderazgo.
2. Factores críticos: determinación del rumbo, construcción de la organización, sostenimien-
to de la organización, aprendizaje organizacional, aprendizaje individual, innovación, per-
sonas que tienen una relación directa con la organización, recopilación y compartición del
aprendizaje, traducción de hallazgos, comportamiento ético, requerimientos legales, buena
ciudadanía, asuntos públicos, etc.
350 APÉNDICE 3
Ejemplos de preguntas
a. ¿Cuál es la actitud/participación de los altos directivos? ¿Cómo lo demuestran? Verifi-
que el nivel de comprensión de la calidad por parte de los altos directivos, su inversión
de tiempo y dinero en aspectos de la calidad, su disposición para buscar ayuda sobre admi-
nistración de la calidad, la manera en que se apoyan entre ellos y a sus subordinados, el
nivel de importancia que dan a la calidad y su participación en el proceso de la calidad.
b. ¿Qué importancia dan los directivos de la compañía al desarrollo de una cultura de la
calidad? ¿Cómo lo demuestran? Verifique el nivel de comprensión de la calidad por parte
de los altos directivos, su inversión de tiempo y dinero en aspectos de la calidad, su dis-
posición para buscar ayuda sobre administración de la calidad, la manera en que se apoyan
entre ellos y a sus subordinados, el nivel de importancia que dan a la calidad, su parti-
cipación en el proceso de la calidad y la capacitación que imparten a sus empleados.
c. ¿Cuál es su percepción de la importancia que da esta compañía a la calidad? ¿Cómo lo
demuestra? ¿La compañía se inclina por eliminar defectos mediante la inspección? ¿Por
evaluar el costo de la calidad tomando como base el desperdicio y la refabricación? ¿O
por evitar los defectos mediante el diseño de procesos y productos?

a. ¿Qué importancia da la compañía a la calidad en su planificación estratégica? ¿Cómo lo
demuestra? Verifique el nivel de comprensión de la calidad por parte de los altos direc-
tivos, su inversión de tiempo y dinero en aspectos de la calidad, cómo se refleja su interés
en el plan estratégico, el nivel de importancia que dan al plan estratégico y si el control
de la calidad se puede apreciar en todo el plan o sólo en una sección.
b. ¿Cómo desarrolla la compañía sus planes y estrategias para el corto plazo? ¿Y para el lar-
go plazo?
c. ¿Qué tipo de benchmarking utiliza la compañía para medir la calidad? ¿El benchmarking
tiene que ver con el líder del mercado o con los competidores en general? ¿Cuáles son
las proyecciones de los directivos acerca del mercado?
d. ¿Cómo clasifica la compañía los siguientes aspectos?
■ Costo de manufactura y suministro de productos
■ Volumen de la producción
■ Cumplimiento de cronogramas
■ Calidad
e. ¿Para la compañía un nivel determinado de defectos es un costo aceptable de hacer ne-
gocios y una forma común de trabajar?
f. ¿La calidad se incorpora por primera vez en el proceso durante el desarrollo del concep-
to o en la etapa de investigación preliminar? ¿Durante el desarrollo del producto? ¿Du-
rante la producción/operación? ¿Durante la inspección final?
g. ¿La compañía define la calidad de acuerdo con el desempeño? ¿Según aspectos estéticos?
¿Por el nivel de servicio? ¿Por la durabilidad? ¿Por las características? ¿Por la confiabili-
dad? ¿Por la comodidad y el terminado? ¿Por la conformidad con las especificaciones?
h. ¿Las siguientes mediciones se utilizan para evaluar la calidad en general?
■ Cero defectos
■ Partes por millón
■ Tasa de rechazos o de refabricación

■ Costo de la calidad
i. El programa de mejora de la calidad de la compañía se describe mejor como:
■ No existe un programa formal
■ El programa se enfoca en las soluciones de corto alcance
■ El programa pone énfasis en proyectos y lemas motivacionales
■ Un programa de mejora formal crea conciencia y participación a nivel general
■ El proceso de calidad es parte integral de la estrategia y las operaciones cotidianas
de la compañía
j. Las barreras que se perciben para lograr una mejor compañía son:
■ Descuido de los altos directivos
■ Percepción de los costos del programa
■ Organización inapropiada de los esfuerzos de calidad
■ Capacitación insuficiente
■ Costos de calidad no calculados
■ Baja conciencia de la necesidad de poner énfasis en la calidad
■ Es común la crisis en la administración (no hay tiempo para nada)
■ No existe un programa/proceso formal de mejora
■ El sistema de administración
■ Los trabajadores
k. Se han (no se han) tomado los siguientes pasos en un plan de mejora de la calidad:
■ Se ha conseguido el compromiso de los altos directivos para establecer una política
formal sobre la calidad
■ Se ha comenzado la implementación de una política formal sobre la calidad en toda
la compañía
■ Se han organizado equipos de mejora interfuncionales
■ Se han establecido mediciones de la calidad (por departamentos y en un sistema de
evaluación de los empleados)
■ Se ha establecido el costo de la calidad
■ Se ha establecido e implementado un programa de capacitación en toda la compañía
■ Se ha comenzado a identificar y corregir los problemas de calidad
■ Se han establecido metas de calidad y se ha comenzado a trabajar en ellas
l. ¿Qué objetivos ha establecido la compañía?
■ Menos refabricación
■ Menos desperdicio
■ Menos defectos
■ Mejor uso de las instalaciones
■ Mejorar el rendimiento
■ Diseño de mejoras
■ Menos cambios de ingeniería (en insumos, mano de obra, procesos)
■ Capacitación de la fuerza de trabajo
■ Mejora de las pruebas
■ Menos uso de energía
■ Mejor uso de insumos
■ Menos horas de trabajo por unidad
352 APÉNDICE 3
Sección 3.0: Enfoque en el cliente y el mercado

a. ¿Qué medios utiliza la compañía para proporcionar información al cliente? ¿Qué tan
sencillo es obtener esta información?
b. ¿Cómo se definen los estándares de servicio?
c. ¿Cómo se manejan las preocupaciones del cliente? ¿Cuál es el proceso de seguimiento?
d. ¿Cuál(es) de los siguientes enunciados describe(n) los esfuerzos que realiza la compañía
para dar el mejor servicio al cliente?
■ El proceso tiene un apoyo incondicional de los altos directivos
■ Los gerentes de nivel medio tienen autoridad para realizar cambios significativos
■ Los empleados asumen la responsabilidad principal para asegurar la satisfacción del
cliente
■ Se imparte capacitación formal a todos los empleados sobre la satisfacción del cliente
e. ¿Qué medios utiliza la compañía para recabar retroalimentación del cliente acerca de la
calidad?
■ Encuestas al cliente
■ Línea telefónica directa
■ Grupos de enfoque en el cliente
■ Informes de la fuerza de ventas
■ Informes de representantes de servicio a clientes
f. Las quejas del cliente las recibe:
■ El director general o su asistente
■ Los departamentos de marketing o ventas
■ El personal de aseguramiento de la calidad
■ Los departamentos de soporte técnico
■ Oficinas de recepción de quejas
Sección 4.0: Medición, análisis y administración del conocimiento

a. ¿Qué tipo de datos e información recopila la compañía? ¿Estos registros tienen que ver
con asuntos relacionados con el cliente? ¿Con operaciones internas? ¿Con el desempe-
ño de la compañía? ¿Con aspectos financieros y de costos?
b. ¿Cómo garantiza la compañía la confiabilidad de los datos recabados en toda la compa-
ñía? ¿Son consistentes sus registros? ¿Son estandarizados? ¿Son oportunos? ¿Están ac-
tualizados? ¿El acceso a los datos es rápido? ¿Cuál es el alcance de los datos?
c. ¿Cómo utiliza la compañía su sistema de información y control? ¿Tiene métodos clave
de recopilación y análisis de datos? ¿Recopila los datos de manera sistemática en papel?
¿Recopila los datos de manera sistemática en computadoras? ¿Cómo utiliza la información
recopilada para la resolución de problemas? ¿Puede rastrear el origen de los problemas?

a. La calidad se incorpora en el sistema de recursos humanos por medio de:
■ Descripción de puestos del presidente, vicepresidente, gerentes, etc.
■ Evaluaciones del desempeño
■ Recompensas individuales por los esfuerzos de mejora de la calidad
■ Prácticas de contratación de personal
■ Programas de instrucción y capacitación
b. ¿De qué manera motiva la compañía a los empleados para que participen en los esfuer-
zos de calidad?
■ A través de incentivos
■ Haciendo énfasis en el valor para el cliente
■ Mediante encuestas u otras formas de retroalimentación del cliente
■ A través del ejemplo de los directivos
c. ¿El mensaje sobre la calidad se ha diseminado en todos los niveles de la organización
con el fin de que los empleados lo utilicen en sus actividades cotidianas? ¿Cómo se ha
diseminado?
d. Si la importancia de la calidad se ha comunicado a toda la organización, ¿de qué mane-
ra se puede apreciar el resultado?
■ Todos los empleados están conscientes de la importancia de la calidad. ¿Cómo lo de-
muestran?
■ Todos los empleados están conscientes de la manera en que se mide la calidad. ¿Có-
mo lo demuestran?
■ Todos los empleados están conscientes del papel de la calidad en su trabajo. ¿Cómo
lo demuestran?
■ Todos los empleados están conscientes de la manera en que tienen que alcanzar la
calidad en sus actividades. ¿Cómo lo demuestran?
e. ¿Se han establecido equipos para impulsar los esfuerzos de calidad interfuncionales?
■ Sí, equipos multifuncionales buscan la mejora continua
■ Sí, se han conformado equipos de los departamentos de personal y de áreas diferen-
tes a manufactura con el fin de fomentar la calidad en toda la compañía
f. ¿En cuáles de los siguientes aspectos se hace énfasis en los grupos en que participan los
empleados?
■ Calidad del producto
■ Calidad del servicio
■ Calidad de la vida de trabajo
■ Productividad
■ Costo
■ Seguridad
■ Energía
■ Cronogramas
■ Especificaciones
■ Soluciones de largo plazo o en soluciones rápidas
g. ¿Qué porcentaje de empleados participó en programas de capacitación durante los tres
años anteriores?
■ ¿En el nivel gerencial/de supervisión?
■ ¿En los niveles no gerenciales?
■ ¿Entre los empleados de oficinas y obreros?
h. ¿Cuáles de los siguientes aspectos se incluyen en los programas de capacitación? ¿Cuál
es el grado de cobertura?
■ Control de procesos
■ Resolución de problemas
■ Recopilación y análisis de datos
■ Herramientas de calidad (diagramas de Pareto, de causa y efecto, etc.)
354 APÉNDICE 3

a. ¿Cómo se desarrollan los diseños de productos, servicios y procesos con el fin de que los
requerimientos del cliente se traduzcan en requerimientos de diseño y calidad?
b. ¿Cómo afronta el personal la resolución de problemas y la toma de decisiones? ¿Cómo
lo demuestran?
■ Prevalece la crisis en la administración. Surgen problemas de calidad y se encuen-
tran en situaciones específicas
■ Se designan individuos o equipos para investigar problemas trascendentales
■ La resolución de problemas se maneja entre departamentos. Los intentos por culpar
a los demás son frecuentes.
■ Los problemas reales y potenciales se identifican en las primeras etapas del desarro-
llo. Los datos y la experiencia se utilizan en la prevención de problemas.
c. Los siguientes costos relacionados con la calidad se recaban y analizan con regularidad:
■ Desechos
■ Responsabilidad por el producto
■ Rediseño del producto
■ Reparaciones
■ Reclamaciones de garantía
■ Contactos/preocupaciones del cliente
■ Inspección
■ Revisión de especificaciones/documentación
■ Revisión del diseño
■ Solicitudes de cambios de ingeniería
■ Servicio después del servicio
■ Refabricación
■ Auditorías de calidad
■ Prueba y aceptación
■ Evaluación y supervisión de proveedores
d. ¿Cómo se calculan los costos de la calidad (o de la mala calidad)
■ No se calculan los costos; hay poca o ninguna conciencia de los costos totales.
■ Se calculan los costos directos de refabricación, desechos y devoluciones, pero no se
hace lo mismo con el costo total de la mala calidad.
■ Se calculan los costos totales y se contrastan con el porcentaje de ventas y operaciones.
■ Se calculan los costos de la calidad (prevención, evaluación, fallas) y se reducen a
2% o 3% de las ventas reales.
e. ¿Se realizan auditorías periódicas para determinar si el sistema está cumpliendo las
metas?
f. ¿Cómo se estudian las relaciones con los proveedores?
■ Se exige a los proveedores una certificación en control estadístico de procesos
(CEP).
■ Si se identifican defectos en los embarques los proveedores deben absorber el costo.
■ Se ha establecido una estrecha relación de trabajo, lo cual ha permitido que los pro-
veedores participen en el diseño/manufactura de productos.
■ Se ha establecido un sistema justo a tiempo.

■ Se clasifica a los proveedores de acuerdo con un sistema formal que toma en cuen-
ta los niveles de calidad, la capacidad, las instalaciones de producción y la entrega
a tiempo.
a. ¿Cómo da seguimiento la compañía a las mediciones clave de calidad de productos, ser-
vicios y procesos?
b. ¿Qué tipo de benchmarking utiliza la compañía para compararse con otras compañías?
c. ¿Cómo justifica la compañía los gastos en mejora de la calidad?
■ Mediante los procedimientos de contabilidad tradicionales (los gastos se justifican
sólo si son menores al costo de un producto defectuoso)
■ Mediante los procedimientos normales de presupuestación de capital que incorpo-
ran valor presente neto ajustado al riesgo y costos de capital descontados
■ Mediante el incremento de flujo de efectivo
■ Mediante los resultados financieros: retorno de la inversión, porcentaje de utilidad
neta, etc.
d. El sistema financiero y contable tiene las siguientes funciones en el sistema de adminis-
tración de calidad:
■ Calcula y da seguimiento al costo de la calidad.
■ Mide e informa de las tendencias de la calidad.
■ Distribuye los datos de la calidad a las personas apropiadas.
■ Diseña las mediciones del desempeño.
■ Compara el desempeño con el de la competencia.
■ Desarrolla nuevas formas de evaluar las inversiones en la calidad.
■ Convierte el sistema de contabilidad de costos tradicional en un sistema de admi-
nistración de la calidad.
e. ¿Qué beneficios tangibles ha obtenido esta compañía de su programa de calidad? ¿Có-
mo se demuestran estos beneficios? ¿Cómo se miden?
■ Incrementos en ventas
■ Mayor retorno de la inversión
■ Satisfacción del cliente
■ Costos más bajos
■ Precio de venta más alto
■ Más negocios repetitivos
■ Mayor participación de mercado
■ Mejor flujo de efectivo
APÉNDICE 4
Sitios Web sobre calidad
Sociedad Americana para la Calidad: www.asq.org

Sociedad Americana para la Calidad, División de Estadística: www.asq.org/about/divi-
sions/stats
Sociedad Americana para la Calidad, División de Auditoría de la Calidad: www.asq.org/qad
Sociedad Americana para la Calidad, División de Confiabilidad: www.asq-rd.org
Instituto Nacional de Normas del Departamento de Comercio de EE.UU.: www.nist.gov
Organización Internacional de Normalización (ISO 9000 y 14000): www.iso.org
Grupo de Acción de la Industria Automotriz: www.aiag.org
Información sobre calidad: www.itl.nist.gov/div898/handbook/pmc/pmc_d.htm
Información sobre Seis Sigma: www.sixsigma.com
La calidad en el cuidado de la salud: www.jcaho.org
Información sobre calidad: www.qualitydigest.com
Foro de discusión: www.insidequality.com
Juran: www.juran.com
Deming: http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/deming_map/htm
Fundación Europea para Administración de la Calidad: www.efqm.org
Normas de calidad: http://e-standards.asq.org/perl/catalog.cgi
Centro Americano para la Productividad y la Calidad, Estudios de Benchmarking:
www.apqc.org
Red de benchmarking: www.benchnet.com
Mediciones de desempeño: www.zigonperf.com
Manufactura esbelta: www.nwlean.net
Instituto del Despliegue de la Función de Calidad: www.nauticom.net/www.qfd
356
APÉNDICE 5
Atributos de gráficas
ATRIBUTOS
Los atributos son las características que posee un producto o servicio. Estas características pueden o
no existir, y es posible contarlas. Entre los ejemplos de atributos tenemos el número de contene-
dores que gotean, de raspones en una superficie, de entregas a tiempo, de errores en una factura,
etc. Las gráficas de atributos se utilizan para estudiar la estabilidad de procesos al paso del tiem-
po, siempre y cuando se pueda realizar una cuenta de no conformidades. Las gráficas de atributos
se emplean cuando no es posible efectuar mediciones o cuando éstas no se realizan por cuestio-
nes de tiempo o costo. La parte más difícil de la recopilación de datos de atributos la representa
la necesidad de desarrollar definiciones operativas precisas sobre lo que es conforme y lo que no
lo es. Las gráficas de atributos no dan ninguna pista del porqué ocurrió una no conformidad.
Tampoco ofrecen muchos detalles. Estas gráficas no proporcionan información para responder
preguntas como: “¿Existen varias no conformidades en el mismo producto? ¿Aún es utilizable el
producto? ¿Se puede refabricar? ¿Cuál es la gravedad o grado de no conformidad?”. Cuando es
necesario estudiar la proporción de productos inutilizables debido a su no conformidad, se debe utilizar
una gráfica para la fracción de unidades no conformes (p), una gráfica para la cantidad de unidades no
conformes (np) o una gráfica para el porcentaje de unidades no conformes. Cuando la situación de-
manda el seguimiento de la cuenta de no conformidades de un producto, lo conducente es utilizar una
gráfica para la cantidad de no conformidades (c) o una gráfica para la cantidad de no conformidades por
unidad (u).
GRÁFICAS PARA UNIDADES NO CONFORMES

Gráficas para la fracción de unidades no conformes (p): tamaño de muestra
constante
Una gráfica para la fracción de unidades no conformes se basa en una distribución binomial y se
emplea para estudiar la proporción de productos o servicios no conformes que se proveen. Esta gráfica
también se conoce como gráfica de fracción de defectos o gráfica p. Un producto o servicio no con-
forme o defectuoso se considera inaceptable debido a una desviación del nivel de desempeño es-
perado. Para una gráfica p, las no conformidades hacen inutilizable al producto o servicio y, por
tanto, no conforme. Estas gráficas, que en ocasiones se denominan “gráficas para artículos defec-
tuosos o discrepantes”, sirven para estudiar situaciones donde es necesario evaluar si el producto
o servicio es bueno o malo, correcto o incorrecto, operante o inoperante. Por ejemplo, un con-
357
358 APÉNDICE 5
tenedor gotea o no gotea, un motor enciende o no enciende, y un pedido entregado a un cliente

de un restaurante es correcto o incorrecto.
Por la estructura de sus fórmulas, las gráficas p se pueden elaborar con un tamaño de muestra
constante o variable. Una gráfica p (figura 1) con tamaño de muestra constante se elabora con
los siguientes pasos:
1. Recopilar los datos. Al elaborar una gráfica de atributos, se debe prestar especial cuidado
al proceso y a las características que se deberán estudiar. La elección de los atributos que se su-
pervisarán se debe centrar en las necesidades y expectativas del cliente, al igual que en las áreas
que presentan problemas y en las que podrían tenerlos. Una vez que se han identificado las ca-
racterísticas, se deben definir los criterios de aceptación. Se da seguimiento a la cantidad de uni-
dades no conformes (np). Por lo general, los tamaños de muestra para las gráficas de atributos
son bastante grandes (por ejemplo, n = 250). Los tamaños de muestra grandes son necesarios
para conservar la sensibilidad de detectar cambios en el desempeño del proceso. El tamaño de
muestra debe ser suficientemente grande para incluir unidades no conformes en cada subgrupo.
Cuando la calidad del proceso es bastante buena, se requieren tamaños de muestra grandes para
recabar información del proceso. Las muestras deben ser aleatorias y representativas del proceso.
2. Calcular p, la fracción de unidades no conformes. La fracción de unidades no conformes (p)
se traza en una gráfica p. A medida que se inspeccionan los productos o servicios, cada subgru-
po producirá una cantidad de unidades no conformes (np). La fracción de unidades no confor-
mes (p), trazada en la gráfica p, se calcula con n, el número de unidades inspeccionadas, y np,
el número de unidades no conformes encontradas:
np
p
n
3. Trazar la fracción de unidades no conformes (p) en la gráfica de control. Una vez calculados,
los valores de p para cada subgrupo se trazan en la gráfica. La escala de la gráfica p debe reflejar
la magnitud de los datos.
4. Calcular la línea central y los límites de control. La línea central de la gráfica de control
constituye el promedio de la fracción de unidades no conformes de los subgrupos. Las cantida-
des de unidades no conformes se suman y luego se dividen entre la cantidad total de muestras:
n
a np
i1
Línea central p n
an
i1
Los límites de control para una gráfica p se calculan con las siguientes fórmulas:
2p11 p2
LCSp p 3
1n
2p11 p2
LCIp p 3
1n
En ocasiones, el límite de control inferior de una gráfica p podría tener un valor negativo.
Cuando esto ocurre, el resultado del cálculo del LCIP debe redondearse a cero.
NOMBRE DE LA PARTE (PRODUCTO) Gráfica para la fracción de unidades no conformes (p)
p .026 .010 .022 .012 .004 .016 .016 .006 .020 .000 .010 .024 .022 .010
NOTAS
LCSp = 0.028
0.025
0.020
0.015
p = 0.013
0.010
0.005
LCIp = 0.000
Figura 1 Gráfica para la fracción de unidades no conformes (p)
359
360 APÉNDICE 5
5. Dibujar la línea central y los límites de control en la gráfica. Trace en la gráfica la línea cen-
tral utilizando una línea continua y los límites de control mediante líneas discontinuas.
6. Interpretar la gráfica. La interpretación de una gráfica para la fracción de unidades no con-
formes es muy similar a la de una gráfica de control de variables. Al igual que en el caso de
esta última, en la interpretación de una gráfica de atributos se pone especial atención en deter-
minar si el proceso está operando dentro de sus límites de control y si presenta variación alea-
toria. Al igual también que con una gráfica de control de variables, los puntos de datos de una
gráfica p deben fluir libremente de un lado a otro de la línea central. El número de puntos en
cada lado de la línea central debe ser equilibrado, y la mayor parte de los puntos deben estar
cerca de la línea central. No debe haber patrones en los datos, como tendencias, series, ciclos o
desplazamientos repentinos de nivel. Todos los puntos deben estar entre los límites de control
superior e inferior. Los puntos que salgan de los límites de control se notan de inmediato y son
señales de una inestabilidad en el proceso. Una diferencia entre la interpretación de una gráfi-
ca de control de variables y una gráfica p es que en esta última es conveniente que haya puntos
cerca de los límites de control inferiores. Esto se debe a que los esfuerzos de mejora de la calidad
reflejados en una gráfica para la fracción de unidades no conformes deben mostrar que la frac-
ción de unidades no conformes se está reduciendo, lo que a fin de cuentas es el propósito de la
mejora de un proceso. Esta reducción debe investigarse para determinar qué se está haciendo
bien y si existen cambios o mejoras que se deban incorporar a un proceso de manera permanen-
te. Asimismo, se debe investigar cualquier tendencia a cero unidades no conformes o un despla-
zamiento de nivel que reduzca la fracción de unidades no conformes.
La capacidad del proceso es p, la línea central de la gráfica de control.
EJEMPLO 1 Elaboración de una gráfica p

Special Plastics, Inc. tiene varios años fabricando los plásticos para tarjetas de crédito. Utiliza
gráficas p para registrar la cantidad de tarjetas no conformes que resultan de cada lote. Con
los datos de la tabla 1, elabore una gráfica para la fracción de unidades no conformes (p).
Paso 1. Recopilar los datos. Las características que se eligieron para estudiar incluyen de-
fectos en el frente y el reverso de las tarjetas; inconsistencias en el color; manchas blancas o
irregularidades producidas por suciedad, raspones, rebaba o abolladuras, o cualquier otro
desperfecto. Hay fotografías en la estación de trabajo de cada operario para que tengan ejem-
plos claros de lo que constituye un producto no conforme.
Diariamente se producen lotes de 15,000 tarjetas, de los cuales se eligen al azar muestras
de 500 unidades para inspección. La cantidad de unidades no conformes (np) se registra en
hojas de datos (tabla 1).
Paso 2. Calcular p, la fracción de unidades no conformes. Después de que se toma cada

muestra y se realizan las inspecciones, se calcula la fracción de unidades no conformes (p) uti-
lizando n = 500 y np, la cantidad de unidades no conformes. (Aquí se redondea p a tres luga-
res decimales.) Por ejemplo, para el primer valor,
np 20
p 0.040
n 500
En la tabla 1 se muestran los restantes valores de p calculados.
ATRIBUTOS DE GRÁFICAS 361
Número de
subgrupo n np p
1 500 20 0.040
2 500 21 0.042
3 500 19 0.038
4 500 15 0.030
5 500 18 0.036
6 500 20 0.040
7 500 19 0.038
8 500 28 0.056
9 500 17 0.034
10 500 20 0.040
11 500 19 0.038
12 500 18 0.036
13 500 10 0.020
14 500 11 0.022
15 500 10 0.020
16 500 9 0.018
17 500 10 0.020
18 500 11 0.022
19 500 9 0.018
20 500 8 0.016
Tabla 1 Hoja de datos: tarjetas de 10,000 312
crédito
Paso 3. Trazar la fracción de unidades no conformes en la gráfica de control. A medida que

se calculan, se trazan en la gráfica los valores de p para cada subgrupo. La gráfica p de la fi-
gura 2 se agrandó para reflejar la magnitud de los datos.
Paso 4. Calcular la línea central y los límites de control. La línea central de la gráfica de con-
trol constituye el promedio de la fracción de unidades no conformes de los subgrupos. Las can-
tidades de unidades no conformes de la tabla 1 se suman y a continuación se dividen entre la
cantidad total de muestras:
n
a np 312
i1
Línea central p n 0.031
2015002
an
i1
Los límites de control para una gráfica p se calculan mediante las siguientes fórmulas:
2p11 p2
LCSp p 3
1n
0 .031 0 .023 0 .054
2p11 p2
LCIp p 3
1n
0.031 0.023 0.008
362
NOMBRE DE LA PARTE (PRODUCTO) Ejemplo 1: Tarjetas de crédito
np 20 21 19 15 18 20 19 28 17 20 19 18 10 11 10 9 10 11 9 8
p .040 .042 .038 .030 .036 .040 .038 .056 .034 .040 .038 .036 .020 .022 .020 .018 .020 .022 .018 .016
NOTAS
LCSp = 0.054
0.05
0.04
p = 0.031
0.03
p
0.02
0.01
LCIp = 0.008
Nueva máquina instalada
Figura 2 Gráfica para la fracción de unidades no conformes (p)

Paso 5. Dibujar la línea central y los límites de control en la gráfica. A continuación se dibu-
jan la línea central y los límites de control en la gráfica (figura 2), con una línea continua para
la línea central y líneas discontinuas para los límites de control.
Paso 6. Interpretar la gráfica. La capacidad del proceso de esta gráfica es p, 0.031, la línea
central de la gráfica de control. El punto 8 de la figura 2 se encuentra arriba del límite de con-
trol superior y debe investigarse para determinar si existe alguna causa atribuible. Si se en-
cuentra alguna, se deben tomar medidas para evitar futuras ocurrencias. Cuando se estudian
condiciones no aleatorias en la gráfica de control, como series, tendencias, ciclos o puntos
fuera de control, la conexión de los puntos de datos puede ayudar a descubrir cualquier pa-
trón. La significativa reducción de la fracción de unidades no conformes después del punto 13
es muy interesante. Esto se debe a la instalación de una nueva máquina.
Gráfica de cantidad de unidades no conformes (np)

Una gráfica para la cantidad de unidades no conformes (np) registra la cantidad de productos o
servicios no conformes de un proceso. Una gráfica para la cantidad de unidades no conformes igno-
ra el cálculo de p, la fracción de unidades no conformes.
1. Recopilar los datos. Tenemos que aplicar las mismas técnicas de recopilación de datos que
utilizamos para crear la gráfica p:
■ Designar las características o atributos específicos que se estudiarán
■ Definir claramente lo que es un producto no conforme
■ Elegir el tamaño de muestra n
■ Determinar la frecuencia del muestreo
■ Tomar muestras aleatorias representativas
Quienes estudian el proceso dan seguimiento a la cantidad de unidades no conformes (np) com-
parando contra las especificaciones el producto inspeccionado.
2. Trazar la cantidad de unidades no conformes (np) en la gráfica de control. Una vez conta-
dos, se trazan en la gráfica los valores de np para cada subgrupo. La escala de la gráfica np debe
reflejar la magnitud de los datos.
constituye el promedio de la cantidad total de unidades no conformes. Las cantidades de unida-
des no conformes (np) se suman y a continuación se dividen entre el número total de muestras:
n
a np
i1
Línea central np
m
Los límites de control para una gráfica np se calculan mediante las siguientes fórmulas:
LCSnp np 3 2np11 p2
LCInp np 3 2np11 p2
En ocasiones, el límite de control inferior de una gráfica np podría tener un valor negativo.
Cuando esto ocurre, el resultado del cálculo del LCInp debe redondearse a cero.
364 APÉNDICE 5
5. Interpretar la gráfica. Las gráficas para la cantidad de unidades no conformes (np) se in-
terpretan de la misma manera que las gráficas para la fracción de unidades no conformes. Los
puntos de una gráfica np deben fluir libremente de un lado a otro de la línea central con un pa-
trón de variación aleatorio. El número de puntos a cada lado de la línea central debe estar equi-
librado, y la mayor parte debe encontrarse cerca de la línea central. No debe haber patrones en
los datos, como tendencias, series, ciclos, puntos arriba del límite de control superior o despla-
zamientos repentinos de nivel. Es conveniente que haya puntos que se acerquen a los límites de
control inferiores o incluso que los rebasen. Son indicadores de una mejora de la calidad y de-
ben estudiarse para determinar su origen y asegurar que se repitan en el futuro. La capacidad del
proceso es np, la línea central de la gráfica de control.
EJEMPLO 2 Elaboración de una gráfica np

PCC Inc. recibe embarques de tarjetas de circuitos que le envían sus proveedores a través de
camiones. Sus empleados registran la cantidad de tarjetas de circuitos dañadas, incompletas
o inoperantes que encuentran al descargar los camiones. Esta información les sirve para de-
cidir qué proveedores utilizar en el futuro.
Paso 1. Recopilar los datos. Los inspectores están bien conscientes de las características
que tiene una tarjeta de circuitos no conforme y las comparan con los estándares. Separan las
unidades no conformes para contarlas. Para el propósito de este ejemplo, supondremos que
cada embarque contiene la misma cantidad de tarjetas de circuitos.
En cada camión se toman muestras de tarjetas de circuitos al azar, con un tamaño de
muestra de n = 50.
Paso 2. Trazar la cantidad de unidades no conformes (np) en la gráfica de control. En la ta-
bla 2 se muestran los resultados de los 20 camiones más recientes. Los valores de np de ca-
da subgrupo se trazan en la gráfica de la figura 3, la cual se ha agrandado para reflejar la mag-
nitud de los datos.
Paso 3. Calcular la línea central y los límites de control. El promedio del número total de uni-
dades no conformes se calcula sumando las cantidades de unidades no conformes y divi-
diendo después el resultado entre el número total de muestras. El ejemplo se redondea a dos
lugares decimales:
n
a np 73
i 1
Línea central np 3.65
m 20
Los límites de control para una gráfica np se calculan mediante las siguientes fórmulas:
n
a np 73
i1
p n 0.073
1,000
an
i1
Número de
subgrupo n np
1 50 4
2 50 6
3 50 5
4 50 2
5 50 3
6 50 5
7 50 4
8 50 7
9 50 2
10 50 3
11 50 1
12 50 4
13 50 3
14 50 5
15 50 2
16 50 5
17 50 6
18 50 3
19 50 1
20 50 2
Tabla 2 Hoja de datos: PCC Inc.
LCSnp np 32np11 p2
3.65 323.6511 0.0732 9.17

LCInp np 32np11 p2
3.65 323.6511 0.0732 1.87 0
Paso 4. Dibujar la línea central y los límites de control en la gráfica. La figura 3 tiene una lí-
nea continua para representar la línea central y líneas discontinuas para los límites de control.
Paso 5. Interpretar la gráfica. Al analizar la figura 3 se puede apreciar que la gráfica está ba-
jo control. Los puntos fluyen libremente hacia un lado y otro de la línea central. El número de
puntos a cada lado de la línea central está equilibrado, y la mayor parte de los puntos están
cerca de ésta. No hay tendencias, series, ciclos ni desplazamientos repentinos de nivel en los
datos. Todos los puntos caen dentro de los límites de control superior e inferior.
GRÁFICAS PARA LA CUENTA DE NO CONFORMIDADES

Las gráficas para la cuenta de no conformidades supervisan la cantidad de no conformidades en-
contradas en una muestra. Las no conformidades representan los problemas que tiene un producto
o servicio. Las no conformidades podrían, o no, dejar inutilizable un producto o servicio. Existen
dos tipos de gráficas para registrar las no conformidades: las gráficas para la cantidad de no con-
366
NOMBRE DE LA PARTE (PRODUCTO) Ejemplo 2: PCC Inc.
np 4 6 5 2 3 5 4 7 2 3 1 4 3 5 2 5 6 3 1 2
n 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
10
LCSnp = 9.17
8
np 6
4
C L np = 3.65
2
LCInp = 0
Figura 3 Gráfica para la cantidad de unidades no conformes (np)

formidades (c) y las gráficas para la cantidad de no conformidades por unidad (u). Como sus
nombres lo indican, una gráfica sirve para registrar el número total de no conformidades en la
muestra, y la otra, para el número de no conformidades por unidad.
Gráfica para la cantidad de no conformidades (c)

Una gráfica para la cantidad de no conformidades, o gráfica c, se utiliza para registrar la cantidad
de no conformidades observadas en una sola unidad de producto o en una sola experiencia de servicio,
n = 1. Las gráficas para la cuenta de no conformidades se utilizan cuando las no conformidades
aparecen dispersas a través de un flujo continuo de producto, como las burbujas en una lámina
de vidrio, defectos en un rollo de tela, decoloraciones en una resma de papel o servicios como
errores en una póliza de seguros o en una factura. Para graficarse, las no conformidades deben ex-
presarse en términos de lo que se está inspeccionando, como cuatro burbujas en una lámina de
vidrio de un metro cuadrado o tres manchas de suciedad en una hoja de papel tamaño carta. Las
gráficas para la cuenta de no conformidades pueden combinar los conteos de diversas no confor-
midades, como el número de maletas maltratadas, rotas, extraviadas o desconocidas que llegan al
carrusel de un aeropuerto.
1. Recopilar los datos. Para aplicar correctamente una gráfica de conteo de no conformida-
des, es importante comprender con claridad las no conformidades que se van a buscar. La reco-
pilación de datos requiere que el área de oportunidad de ocurrencia sea igual para cada muestra
que se tome, n = 1. La tasa de ocurrencias de no conformidades dentro de una muestra o área
de oportunidad (área de exposición) se traza en la gráfica c. Por esta razón, el tamaño de la pie-
za de papel o de tela, la longitud del acero o el número de unidades debe ser igual para cada
muestra que se tome. El número de no conformidades será determinado comparando el produc-
to o servicio inspeccionado contra un estándar y contando las desviaciones del estándar. En una
gráfica c, todas las no conformidades tienen la misma importancia, independientemente de su
tipo. El área de oportunidad para estas no conformidades debe ser larga, con una leve oportuni-
dad de que una no conformidad en particular se presente en cualquier lugar.
2. Contar y trazar c, la cuenta de la cantidad de no conformidades, en la gráfica de control. A
medida que es inspeccionado, cada unidad o subgrupo arrojará una cuenta de no conformidades
(c). Este valor es el que se traza en la gráfica de control. La escala para la gráfica c debe reflejar
el número de no conformidades descubierto.
constituye el promedio de las no conformidades de los subgrupos. Las cantidades de no confor-
midades se suman y luego se dividen entre el número total de subgrupos.
n
ac
i1
Línea central c
m
Los límites de control para una gráfica c se calculan mediante las siguientes fórmulas:
LCSc c 32c
LCIc c 32c
En ocasiones, el límite de control inferior de una gráfica c podría tener un valor negativo.
Cuando ocurre esto, el resultado del cálculo de LCIc debe redondearse a cero.
368 APÉNDICE 5
5. Interpretar la gráfica. Las gráficas para la cuenta de no conformidades se interpretan de
la misma manera que las gráficas para el número de ocurrencias de no conformidades. En las
gráficas se buscan cambios en los patrones aleatorios de variación. No debe haber patrones en
los datos, como tendencias, series, ciclos, o desplazamientos repentinos de nivel. Todos los pun-
tos deben caer entre los límites de control superior e inferior. Los puntos de datos en una gráfi-
ca c deben fluir libremente de un lado a otro de la línea central y deben estar equilibrados a cada
lado de la línea central. La mayor parte de los puntos debe encontrarse cerca de la línea central.
Una vez más, es conveniente que haya puntos que se acerquen a los límites de control inferiores
o a cero, pues son indicadores de una reducción en la cuenta de no conformidades. La capaci-
dad del proceso es c, la cuenta promedio de no conformidades en una muestra y la línea central de
la gráfica de control.
EJEMPLO 3 Elaboración de una gráfica c

Pure and White, un fabricante de papel para copiadoras, supervisa su producción mediante
una gráfica c. El papel se produce en grandes rollos de 3.6 metros de longitud y 1.8 metros de
diámetro. Se toma una muestra de cada rollo terminado, n = 1, y se revisa en el laboratorio de
no conformidades. Las no conformidades se han identificado como decoloraciones, grosor in-
consistente del papel, manchas de suciedad en el papel, contenido de humedad y capacidad
para retener la tinta. Todas estas no conformidades tienen la misma importancia en la gráfica c.
La muestra se puede tomar de cualquier parte del rollo, por lo que el área de oportunidad pa-
ra estas no conformidades es amplia, aunque la calidad general del papel propicia sólo una
pequeña oportunidad para que una no conformidad en particular ocurra en cualquier lugar.
Paso 1. Recopilar los datos (tabla 3).

Paso 2. Contar y trazar c, la cuenta del número de no conformidades, en la gráfica de control.
Conforme se inspecciona cada rollo, arroja una cuenta de no conformidades (c) que se regis-
tra en la tabla 3. A continuación, este valor se traza en la gráfica de control que se muestra en
la figura 4.
Paso 3. Calcular la línea central y los límites de control. La línea central de la gráfica de con-
trol constituye el promedio de las no conformidades de los subgrupos. Las cantidades de no
conformidades se suman y luego se dividen entre el número total de rollos de papel inspeccio-
nados:
n
ac 210
i1
Línea central c 10.5 redondeado a 11
m 20
Los límites de control para una gráfica c se calculan mediante las siguientes fórmulas:
LCSc c 32c
11 3211 21
LCIc c 32c
11 3211 1
Número de
muestra c
1 10
2 11
3 12
4 10
5 9
6 22
7 8
8 10
9 11
10 9
11 12
12 7
13 10
14 11
15 10
16 12
17 9
18 10
19 8
Tabla 3 Hoja de datos: Papel de 20 9
Pure and White 210
Paso 4. Dibujar la línea central y los límites de control en la gráfica. Dibuje la línea central y
los límites de control en la gráfica (figura 4), con una línea continua para la línea central y lí-
neas discontinuas para los límites de control.
Paso 5. Interpretar la gráfica. El punto 6 está fuera de control y se debe investigar para de-
terminar la causa de tantas no conformidades. No existen otros patrones en la gráfica. Excepto
por el punto 6, la gráfica muestra un desempeño bastante estable.
Gráficas para la cantidad de no conformidades por unidad (u)

Una gráfica para la cantidad de no conformidades por unidad, o gráfica u, es aquella que estu-
dia el número de no conformidades de una unidad (n > 1). La gráfica u es muy similar a la gráfica c;
sin embargo, a diferencia de esta última, una gráfica u también se puede utilizar con tamaños de
muestra variables.
1. Recopilar los datos.
2. Calcular u, el número de no conformidades por unidad. A medida que se inspecciona, cada
muestra de tamaño n arrojará una cuenta de no conformidades (c). El número de no conformi-
dades por unidad (u), que se utiliza en la gráfica u, se calcula con n, el número de unidades ins-
peccionadas, y c, la cuenta de no conformidades encontradas:
c
u
n
Este valor se traza en la gráfica de control.
370
NOMBRE DE LA PARTE (PRODUCTO) Ejemplo 3: Papel de Pure and White
c 10 11 12 10 9 22 8 10 11 9 12 7 10 11 10 12 9 10 8 9
NOTAS
25
LCSc = 21
20
15
CCL = 11
10
LCIc = 1
Figura 4 Gráfica para la cantidad de no conformidades (c)

3. Calcular la línea central y los límites de control. La línea central de la gráfica u constituye
el promedio de las no conformidades por unidad de los subgrupos. Las cantidades de no confor-
midades se suman y luego se dividen entre el número total de muestras:
n
ac
i1
Línea central u n
an
i1
Los límites de control para una gráfica u se calculan mediante las siguientes fórmulas:
2u
LCSu u 3
2n
2u
LCIu u 3
2n
En ocasiones, el límite de control inferior de una gráfica u podría tener un valor negativo. Cuan-
do ocurre esto, el resultado del cálculo de LCIu debe redondearse a cero.
5. Interpretar la gráfica. Una gráfica u se interpreta de la misma manera que las gráficas p,
np o c. En la gráfica se buscan condiciones no aleatorias como series, tendencias, ciclos o pun-
tos fuera de control. Los puntos de datos en una gráfica u deben fluir libremente de un lado a
otro de la línea central. La cantidad de puntos a cada lado de la línea central debe estar equili-
brada y la mayor parte de los puntos debe encontrarse cerca de la línea central. Los esfuerzos de
mejora de la calidad se reflejan en una gráfica u cuando se reduce la cuenta de no conformida-
des por unidad, como lo muestra una tendencia hacia el límite de control inferior y, por lo tan-
to, hacia cero no conformidades. La capacidad del proceso es u, la línea central de la gráfica de
control y el promedio de las cantidades de no conformidades por unidad.
EJEMPLO 4 Elaboración de una gráfica u

En Special Plastics, Inc., se crean pequeñas partes de plástico para conectar mangueras en
una línea de producción independiente de aquella que elabora las tarjetas de crédito. Special
Plastics, Inc. utilizó gráficas u para recopilar datos relativos a las no conformidades por unidad
del proceso.
Paso 1. Recopilar los datos. Durante la inspección se toma una muestra aleatoria de tama-
ño 400 una vez por hora. Al inspeccionar visualmente los conectores para manguera se bus-
can diversas no conformidades, como variaciones en el diámetro interno, mal acabado exte-
rior, roscas incompletas, variaciones en los extremos de los conectores, compuesto incorrecto
del plástico y decoloraciones.
Paso 2. Calcular u, la cantidad de no conformidades por unidad. La tabla 4 muestra la can-
tidad de no conformidades (c) que arrojó cada subgrupo de tamaño de muestra n = 400. La
cantidad de no conformidades por unidad (u) que se trazará en la gráfica se calcula dividien-
372 APÉNDICE 5
Número de
subgrupo nc u
1 400 12 0.030
2 400 70 .018
3 400 10 0.025
4 400 11 0.028
5 400 10 0.025
6 400 12 0.030
7 400 90 .023
8 400 10 0.025
9 400 80 .020
10 400 90 .023
11 400 10 0.025
12 400 11 0.028
13 400 12 0.030
14 400 10 0.025
15 400 90 .023
16 400 22 0.055
17 400 80 .020
18 400 10 0.025
19 400 11 0.028 Tabla 4 Hoja de datos: Conectores
20 400 90 .023 para manguera
do c, la cantidad de no conformidades encontradas, entre n, la cantidad de unidades inspec-

cionadas. Redondeando el ejemplo a tres lugares decimales, para la primera muestra:
c 10
u1 0.025
n 400
Paso 3. Calcular la línea central y los límites de control. La línea central de la gráfica u cons-
tituye el promedio de las no conformidades por unidad de los subgrupos. Las cantidades de no
conformidades se suman y luego se dividen entre el número total de muestras:
n
ac 210
i1
Línea central u n 0.026
2014002
an
i1
Los límites de control para una gráfica u se calculan mediante las siguientes fórmulas:
2u
LCSu u 3
2n
20.026
0.026 3 0.05
1400
2u
LCIu u 3
2n
20.026
0.026 3 0 .001
1400
NOMBRE DE LA PARTE (PRODUCTO) Ejemplo 4: Special Plastics: Conectores para manguera
c 12 7 10 11 10 12 9 10 8 9 10 11 12 10 9 22 8 10 11 9
n 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400
u .030 .018 .025 .028 .025 .030 .023 .025 .020 .023 .025 .028 .030 .025 .023 .055 .020 .025 .028 .023
NOTAS
LCSu = 0.05
0.04
0.03
u
0.02
0.01
LCIu = 0.001
0.00
Figura 5 Gráfica para la cantidad de no conformidades por unidad (u)
373
374 APÉNDICE 5
Paso 4. Dibujar la línea central y los límites de control en la gráfica. Dibuje la línea central y
los límites de control en la gráfica, con una línea continua para la línea central y líneas discon-
tinuas para los límites de control. Los valores de u se trazan en la gráfica de control (figura 5).
Paso 5. Interpretar la gráfica. Excepto por el punto 16, la gráfica aparenta estar bajo control
estadístico. No existen series ni patrones inusuales. El punto 16 debe investigarse para deter-
minar la causa de esa gran cantidad de no conformidades por unidad.
Apéndice 5 Preguntas
1. La siguiente tabla da el número de productos no conformes que se encontraron duran-
te una inspección a una serie de 12 lotes consecutivos de lavadoras galvanizadas, en la
cual se buscaron defectos de acabado como partes sin recubrimiento, galvanizado desigual
y decoloración. Se utilizó un tamaño de muestra de n = 200 en cada lote. Calcule la lí-
nea central y los límites de control de una gráfica para la fracción de unidades no con-
formes. Si el fabricante deseara una capacidad de proceso de p = 0.015, ¿sería capaz el
proceso?
Tamaño de Tamaño de
muestra Unidades no conformes muestra Unidades no conformes
200 0 200 0
200 1 200 0
200 2 200 1
200 0 200 0
200 1 200 3
200 1 200 1
2. Thirst-Quench, Inc., ha estado en el negocio por más de 50 años. Recientemente actuali-

zó su maquinaria y sus procesos, reconociendo su estilo anticuado. Su dirección decidió
evaluar estos cambios. El ingeniero registrará datos, los evaluará e implementará una estra-
tegia para mantener al máximo la calidad. La planta funciona 8 horas al día, 5 días a la
semana y produce 25,000 botellas de Thirst-Quench al día. Entre los problemas que sur-
gieron en el pasado se incluyen botellas parcialmente llenas, etiquetas dobladas, etiquetas
volteadas y botellas sin etiquetas. Se toman muestras de tamaño 150 cada hora. Elabore
una gráfica p.
Número Cantidad de Proporción de

Número de inspeccionado unidades no unidades no
subgrupo n conformes conformes
1 150 6 0.040
2 150 3 0.020
3 150 9 0.060
4 150 7 0.047
5 150 9 0.060
6 150 2 0.013
7 150 3 0.020
8 150 5 0.033
9 150 6 0.040
10 150 8 0.053
11 150 9 0.060
12 150 7 0.047
13 150 7 0.047
14 150 2 0.013
15 150 5 0.033
16 150 7 0.047
17 150 4 0.027
18 150 3 0.020
19 150 9 0.060
20 150 8 0.053
21 150 8 0.053
22 150 6 0.040
23 150 2 0.013
24 150 9 0.060
25 150 7 0.047
26 150 3 0.020
27 150 4 0.027
28 150 6 0.040
29 150 5 0.033
30 150 4 0.027
Total 4,500 173
3. Dada la gráfica de la figura 1, discuta el estado de control que presentan las gráficas. ¿Qué
porcentaje de unidades no conformes debe esperar en un futuro la compañía para el pro-
ceso 1?
376 APÉNDICE 5
30
% de unidades no conformes
LCS LCSp = 21.2%

20
p 10 p = 0.09
LCI = 0
Figura 1 Pregunta 3
4. En Fruits and Such, un fabricante local de concentrado de frutas congelado, el jugo de uva
congelado se envasa en botes de cartón de 340 ml. Estos botes se producen en una máqui-
na que los tornea a partir de piezas de cartón preimpresas y les pega dos tapas de metal, una
arriba y la otra abajo. Después de la operación de envasado, se toman muestras (n = 100)
de la producción cada hora. Los inspectores buscan diversas características que podrían
ocasionar un bote defectuoso: la facilidad para retirar la tira que abre el bote, si las ranuras
donde se sujetan las tapas al bote están bien dobladas, si las tapas están bien selladas, etc.
Elabore e interprete una gráfica para los siguientes datos.
Unidades Unidades
defectuosas defectuosas
1 12 14 12
2 15 15 22
3 8 16 8
4 10 17 10
5 4 18 5
6 7 19 13
7 16 20 12
8 9 21 20
9 14 22 18
10 10 23 24
11 5 24 15
12 6 25 8
13 17
5. Un fabricante de focos está dando seguimiento a la cantidad de focos no conformes (los

que no encienden). Calcule la línea central y los límites de control de una gráfica para la
cantidad de unidades no conformes. ¿Cuál es la capacidad del proceso? Suponga causas
atribuibles y revise la gráfica.
n np n np
1 300 10 11 300 31
2 300 8 12 300 32
3 300 9 13 300 10
4 300 12 14 300 8
5 300 10 15 300 12
6 300 11 16 300 10
7 300 9 17 300 11
8 300 10 18 300 9
9 300 12 19 300 10
10 300 11 20 300 8
6. Una línea de producción manufactura discos compactos. Dos veces por hora se elige un
CD al azar. Cada disco se inspecciona por separado en busca de imperfecciones (defectos),
como rayones, mellas, decoloraciones y muescas. La cuenta de imperfecciones resultante
de cada disco se registra en una gráfica de control. Utilice los siguientes datos para crear
una gráfica c. Si el cliente desea una capacidad de proceso de 1, ¿podrá esta línea de pro-
ducción cumplir este requerimiento?
Imperfecciones Imperfecciones
1 2 14 1
2 0 15 1
3 2 16 0
4 1 17 0
5 0 18 2
6 1 19 4
7 0 20 1
8 2 21 2
9 0 22 0
10 2 23 2
11 1 24 1
12 2 25 0
13 0
378 APÉNDICE 5
7. La compañía Par Fore Golf produce fijadores de pasto de plástico, en bolsas de 30 fijado-
res. La compañía considera estas bolsas como tamaño de muestra de 1. Las no conformidades
varían desde el tamaño general hasta defectos individuales en la producción de los fijado-
res. Éstos se inspeccionan cuatro veces al día. Elabore una gráfica con los siguientes datos.
Suponga causas atribuibles y revise la gráfica.
Número Cuenta de no
de serie conformidades Comentario
1 JG100 7
2 JG101 3
3 JG102 5
4 JG103 4
5 JG104 6
6 JG105 6
7 JG106 17 Se utilizó un molde erróneo
8 JG107 7
9 JG108 2
10 JG109 0
11 JG110 3
12 JG111 4
13 JG112 2
14 JG113 0
15 JG114 21 No se dejó tiempo suficiente en el molde
16 JG115 3
17 JG116 2
18 JG117 7
19 JG118 5
20 JG119 9
113
8. Al imprimir páginas de publicidad en revistas a color, a los editores no les agrada ver man-
chas o picos (lugares minúsculos del papel donde el color no se imprimió). En la imprenta
una persona se dedica a revisar las páginas de la revista (n = 20) y a contar las manchas.
Los resultados se muestran en la página siguiente. Los editores desean trazar en una gráfica
u las no conformidades por unidad. Calcule la línea central y los límites de control. Elabo-
re una gráfica de este proceso. Si los editores desean sólo dos no conformidades por unidad
en promedio, ¿cómo se compara esto con el promedio actual del proceso?
Número de subgrupo Cuenta de no conformidades
1 65
2 80
3 60
4 50
5 52
6 42
7 35
8 30
9 30
10 25
9. Un fabricante de series de luces para Navidad prueba 400 series cada día. Las series de lu-
ces se conectan a las tomas de corriente y se cuenta y registra la cantidad de focos que no
encienden. Estos últimos se consideran no conformidades, y se reemplazan antes de enviar
las series de luces a los clientes. Los ingenieros del proceso utilizan posteriormente estos
datos en sus actividades de resolución de problemas. Dada la siguiente información, elabo-
re una gráfica. ¿Cuál es el desempeño? ¿Cuál es la capacidad del proceso?
Tamaño de
muestra No conformidades
1 400 50
2 400 23
3 400 27
4 400 32
5 400 26
6 400 38
7 400 57
8 400 31
9 400 48
10 400 34
11 400 37
12 400 44
13 400 34
14 400 32
15 400 50
16 400 49
17 400 54
18 400 38
19 400 29
20 400 47
Total 8,000 780
GLOSARIO
Acción correctiva Implementación de soluciones que dan como resultado la reducción o elimi-
nación de un problema identificado.
Acreditación Certificación que una organización debidamente reconocida hace de las instala-
ciones, capacidad, objetividad, competencia e integridad de una agencia, servicio o grupo
operativo o de cualquier individuo, para proporcionar el servicio específico o la operación ne-
cesaria. Por ejemplo, el Registrar Accreditation Board acredita organizaciones que registran
compañías certificadas en las normas de la serie ISO 9000.
* Actividades de valor agregado Actividades de un proceso o sistema que transforman materia
prima, partes o componentes, etc., en productos o servicios útiles para el cliente.
Adecuación al uso Término que se utiliza para indicar que un producto o servicio se ajusta al
propósito definido por el cliente.
Administración de la calidad (QM) La aplicación de un sistema de administración de la cali-
dad en el manejo de un proceso para alcanzar la máxima satisfacción del cliente al costo ge-
neral más bajo para la organización, mientras se continúa mejorando el proceso.
Administración de la calidad total Término acuñado en 1985 por el Comando Naval de Sistemas
Aéreos para describir su enfoque de administración con estilo japonés para la mejora de la
calidad. Desde entonces, la administración de la calidad total (TQM) ha tomado diversos sig-
nificados. En términos sencillos, TQM es un enfoque de administración para el éxito a largo
plazo mediante la satisfacción del cliente. TQM se basa en la participación de todos los inte-
grantes de una organización en la mejora de procesos, productos, servicios y la cultura en la
cual trabajan. TQM beneficia a todos los miembros de la organización y a la sociedad. Los mé-
todos para implementar este enfoque se encuentran en las enseñanzas de líderes sobre el
control de la calidad como Philip Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa y J. M. Juran.
* Alineación La creación de armonía entre los procesos y las actividades que apoyan las estrate-
gias, objetivos y metas de una organización.
Alteración Acción emprendida para compensar la variación dentro de los límites de control de
un sistema estable. La alteración incrementa la variación en lugar de reducirla, como lo
demuestra el experimento del embudo.
* Análisis de promedios (ANOM) Técnica estadística utilizada para analizar los resultados de
factores experimentales.
*El autor proporcionó las definiciones marcadas con asteriscos; las restantes provienen de “The Quality Glossary”, Qua-
lity Progress, julio de 2002, pp. 43-61.
380
GLOSARIO 381
* Análisis de varianza (ANOVA) Técnica estadística empleada para analizar la variación pre-
sente en datos experimentales.
Aseguramiento de la calidad/Control de calidad Dos términos que tienen muchas interpreta-
ciones debido a las múltiples definiciones para las palabras aseguramiento y control. Por ejem-
plo, aseguramiento puede significar el acto de dar confianza, el estado de tener certeza o el acto
de dar certeza; control puede significar una evaluación para indicar respuestas correctivas ne-
cesarias, el acto de funcionar o el estado de un proceso en el cual las variables son atribuibles
a un sistema constante de causas fortuitas. (Para un análisis más detallado de las múltiples de-
finiciones de estos términos, véase la Norma A3-1987 de ANSI/ASQC, “Definiciones, Sím-
bolos, Fórmulas y Tablas para Gráficas de Control”). Una definición de aseguramiento de la
calidad es: todas las actividades planificadas y sistemáticas se implementan dentro de un sis-
tema de calidad de tal manera que se pueda demostrar que proporcionan confianza de que un
producto o servicio cumplirá los requerimientos de calidad. Una definición de control de ca-
lidad es: las técnicas y actividades operativas utilizadas para cumplir los requerimientos de
calidad. Sin embargo, aseguramiento de la calidad y control de calidad se utilizan con frecuencia
de manera indistinta para referirse a las acciones emprendidas con el fin de asegurar la cali-
dad de un producto, servicio o proceso.
Asociación cliente-proveedor Relación de largo plazo entre un comprador y un proveedor, ca-
racterizada por el trabajo en equipo y la confianza mutua. El proveedor se considera una ex-
tensión de la organización del comprador. La asociación se basa en diversos compromisos. El
comprador provee contratos a largo plazo y utiliza pocos proveedores. El proveedor implemen-
ta procesos de aseguramiento de la calidad con el fin de minimizar la inspección de entrada.
El proveedor también ayuda al comprador a reducir costos y mejorar el diseño de productos y
procesos.
* Auditoría Procedimiento de valoración sistemática que examina, evalúa y verifica que se
sigan efectivamente los procedimientos, requerimientos, listas de verificación y programas
adecuados.
Auditoría de la calidad Examen y revisión sistemáticos e independientes para determinar si las
actividades de calidad y sus resultados cumplen los acuerdos planificados y si estos acuerdos se
implementaron efectivamente y si son adecuados para alcanzar los objetivos.
Benchmarking Proceso de mejora mediante el cual una compañía compara su desempeño con
el de las compañías líderes en su ramo, determina la manera como estas compañías han alcan-
zado esos niveles de desempeño y aprovecha la información resultante para mejorar su propio
desempeño. Entre los aspectos susceptibles de comparación están las estrategias, las operacio-
nes, los procesos y los procedimientos.
Calibración Comparación de un instrumento o sistema de medición cuya precisión no se ha ve-
rificado, contra un instrumento o sistema de medición de precisión comprobada, con el fin de
detectar cualquier variación de la especificación de desempeño requerida.
Calidad Término subjetivo para el cual cada quien tiene su propia definición. En la jerga técnica,
calidad puede tener dos significados: (1) las características de un producto o servicio relativas
a su capacidad para satisfacer necesidades designadas o implícitas y (2) producto o servicio sin
deficiencias.
* Capacidad Cantidad de variación inherente a un proceso estable. La capacidad se determina
utilizando los datos de gráficas de control e histogramas de procesos estables. Cuando estos
elementos indican un proceso estable y una distribución normal, es posible calcular los índi-
ces Cp y Cpk.
382 GLOSARIO
Capacidad de proceso Medición estadística de la variabilidad de una característica determina-

da, inherente a un proceso. La fórmula más ampliamente aceptada para la capacidad de pro-
ceso es 6.
* Característica Elementos individuales que definen un proceso, función, producto o servicio.
* Causa La razón identificada y aislada del origen de un defecto o problema en un proceso o
producto.
* Causa atribuible El origen o causa de la variación en un proceso, que se puede identificar y
después aislar y eliminar del proceso. No se debe a causas fortuitas y también se conoce como
causa especial.
* Causa raíz La principal razón de una no conformidad.
Causas comunes Causas de variación inherentes a un proceso con el paso del tiempo. Afectan
todos los resultados del proceso y a todos los que trabajan en el mismo. (Véase también Causas
especiales).
Causas especiales Causas de variación que surgen debido a circunstancias especiales. No son in-
herentes a los procesos. Las causas especiales también se conocen como causas atribuibles.
(Véase también Causas comunes).
Cero defectos Estándar de desempeño desarrollado por Philip Crosby para manejar una doble
actitud en el lugar de trabajo: la gente está dispuesta a aceptar imperfecciones en algunas
áreas, mientras que en otras, esperan que la cantidad de defectos sea cero. Esta doble actitud
se ha desarrollado debido a la condición humana de la gente, propensa a cometer errores por
naturaleza. Sin embargo, la metodología de cero defectos establece que si la gente se com-
promete a cuidar los detalles y evitar errores, se pueden acercar a la meta de cero defectos. El
estándar de desempeño que se debe establecer es “cero defectos”, no “muy cerca de cero de-
fectos”.
Ciclo Deming Véase Ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar.
Ciclo PDSA Véase Ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar.
Ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar Proceso de cuatro pasos para mejora de la calidad. En
el primer paso (Planificar), se desarrolla un plan para realizar la mejora. En el segundo paso
(Hacer), se lleva a cabo el plan, de preferencia a pequeña escala. En el tercer paso (Estudiar),
se analizan los efectos del plan. En el último paso (Actuar), se estudian los resultados para de-
terminar qué se ha aprendido y qué se puede predecir. El ciclo planificar-hacer-estudiar-actuar
se conoció originalmente como ciclo planificar-hacer-comprobar-actuar, pero a principios de
la década de 1990 se estandarizó como planificar-hacer-estudiar-actuar. En ocasiones también
se denomina ciclo Shewhart, porque Walter A. Shewhart discutió el concepto en su libro Sta-
tistical Meted from the Viewpoint of Quality Control, o ciclo Deming, debido a que W. Edwards
Deming introdujo el concepto en Japón.
Ciclo Shewhart Véase Ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar.
* Cinta negra Designación que en el entorno de Seis Sigma se da al líder del equipo de un pro-
yecto de mejora.
* Cinta Verde Designación para uno de los integrantes de un equipo de mejora en un entorno
Seis Sigma.
Cliente externo Persona u organización que recibe un producto, servicio o información pero no
es parte de la organización que los provee. (Véase también Cliente interno).
Cliente interno El receptor (persona o departamento) de la salida (producto, servicio o infor-
mación) de otra persona o departamento dentro de una organización. (Véase también Cliente
externo).
GLOSARIO 383
Compromiso de los directivos Participación de los dirigentes de más alto nivel en los esfuerzos
de mejora de la calidad de su organización. Su participación incluye establecer comités de ca-
lidad y colaborar con ellos, determinar políticas y metas de calidad, comunicar estas metas a
los niveles inferiores de la organización, proporcionar los recursos y la capacitación que re-
quieran los niveles inferiores para alcanzar las metas, participar en equipos de mejora de la ca-
lidad, revisar los progresos en toda la organización, otorgar reconocimiento a quienes tengan
un buen desempeño, y revisar el sistema actual de recompensas para ajustarlo a la importancia
que representa la consecución de las metas de calidad.
Confiabilidad La probabilidad de que un producto ejecute la función a la que está destinado ba-
jo condiciones específicas sin ninguna falla durante un periodo determinado.
Conformidad Indicación o evaluación afirmativa de que un producto o servicio ha cumplido los
requerimientos de una especificación, contrato o regulación relevante.
Control de la calidad Véase Aseguramiento de la calidad/control de la calidad.
* Control de proceso Uso del control estadístico de proceso para medir y regular un proceso.
Control estadístico de la calidad Aplicación de técnicas estadísticas para controlar la calidad.
Con frecuencia, el término control estadístico de procesos se utiliza de manera indistinta por
control estadístico de la calidad, aunque este último incluye muestreo de aceptación y control
estadístico de procesos.
Control estadístico de procesos Aplicación de técnicas estadísticas para controlar un proceso.
Con frecuencia, el término control estadístico de la calidad se utiliza de manera indistinta por
control estadístico de procesos.
Costo de la mala calidad Costos relacionados con la provisión de productos o servicios de mala
calidad. Existen cuatro categorías de costos: costos por fallas internas (costos derivados de de-
fectos localizados antes de que el cliente reciba el producto o servicio), costos por fallas exter-
nas (costos derivados de defectos localizados después de que el cliente recibe el producto o
servicio), costos de evaluación (costos en que se incurre al determinar el grado de conformi-
dad a los requerimientos de calidad) y costos de prevención (costos que se generan al mante-
ner al mínimo los costos por fallas y los costos de evaluación).
Costos de la calidad Véase Costo de la mala calidad.
* Costos de prevención Los costos en que se incurre al emprender acciones para evitar no con-
formidades en un sistema, proceso, servicio o producto.
Cp Índice de la capacidad de un proceso ampliamente utilizado. Se expresa como
límite de especificación superior límite de especificación inferior

Cp
6
Cpk Índice de la capacidad de un proceso que muestra el centrado de un proceso:
0 límite de especificación más cercano 0

Cpk
3
* Crosby, Philip Estableció el concepto de cero defectos. Es autor de muchos libros, entre ellos
Quality Is Free, Quality without Tears, Let’s Talk Quality y Leading: The Art of Becoming an
Executive.
* Cultura Las actitudes, creencias, valores y normas que comparte un grupo de individuos.
384 GLOSARIO
Cultura de la compañía Sistema de valores, creencias y comportamientos de una compañía.

Para optimizar el desempeño del negocio, los directivos deben definir y propiciar la cultura
necesaria.
Curva característica de operación Gráfica utilizada para determinar la probabilidad de aceptar
lotes como una función del nivel de calidad de lotes o procesos cuando se utilizan varios pla-
nes de muestreo. Existen tres tipos: curvas tipo A, que dan la probabilidad de aceptación
para un lote individual proveniente de producción finita (que no continuará en el futuro);
curvas tipo B, que dan la probabilidad de aceptación para lotes procedentes de un proceso
continuo, y curvas tipo C, las cuales dan el porcentaje a largo plazo de productos aceptados
durante la fase de muestreo de un plan de muestreo continuo.
* Datos de atributos Información positiva/negativa. Algunas de las gráficas de control que se
basan en datos de atributos son las gráficas para la fracción de unidades no conformes (p), las
gráficas para la cantidad de unidades no conformes (np), las gráficas para la cantidad de no
conformidades (c), las gráficas para la cantidad de no conformidades por unidad (u), las grá-
ficas de calificación de la calidad y las gráficas de deméritos.
Datos de variables Información de medición. Las gráficas de control basadas en datos de varia-
bles incluyen la gráfica de promedios (X), la gráfica de rangos (R) y la gráfica de desviación
estándar de una muestra.
Declaración de la visión Declaración que resume los valores, la misión y la dirección que toma-
rán los empleados y clientes de una organización.
Defecto El no cumplimiento de un producto o servicio de algún requerimiento de uso pretendi-
do o razonablemente esperado, incluyendo aspectos de seguridad.
* Defectuoso Término que describe un producto o servicio cuyas características no cumplen los
requerimientos establecidos.
Deleite del cliente El resultado de proveer un producto o servicio que excede las expectativas
del cliente.
Deming, W. Edwards (fallecido) Prominente consultor, profesor y autor del tema de calidad.
Después de que Deming compartió sus conocimientos sobre control estadístico de la calidad pa-
ra apoyar a Estados Unidos durante la II Guerra Mundial, el Departamento de Guerra lo
envió a Japón en 1946 para ayudar a esa nación a recuperarse de las pérdidas de la guerra.
Deming publicó más de 200 trabajos, incluyendo los reconocidos libros Quality, Productivity
and Competitive Position y Out of the Crisis. Deming, quien desarrolló los 14 puntos gerencia-
les, fue miembro honorario de la ASQC.
* Desperdicio Cualquier actividad o acción que falle en agregar valor al producto o servicio que
se provee al cliente.
Despliegue de la función de calidad Método estructurado en el cual los requerimientos del
cliente se traducen en requerimientos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y
manufactura de productos. Con frecuencia se hace referencia al proceso QFD con el concep-
to “escuchar al cliente”.
Desviación estándar Medición calculada de la variabilidad que indica la dispersión de los datos
alrededor de la media.
Diagrama de causa y efecto Herramienta para el análisis de la dispersión de procesos. También
se le conoce como diagrama Ishikawa, puesto que fue Kaoru Ishikawa quien lo desarrolló, y dia-
grama de espina de pescado, ya que el diagrama terminado tiene la apariencia de esqueleto de
pescado. El diagrama ilustra las principales causas y subcausas que producen un efecto (sínto-
ma). El diagrama de causa y efecto es una de las siete herramientas de la calidad.
GLOSARIO 385
Diagrama de espina de pescado Véase Diagrama de causa y efecto.

Diagrama de flujo Representación gráfica de los pasos de un proceso. Los diagramas de flujo tie-
nen el propósito de ayudar a la gente a entender mejor los procesos. El diagrama de flujo es
una de las siete herramientas de la calidad.
Diagrama de Ishikawa Véase Diagrama de causa y efecto.
Diagrama de Pareto Herramienta gráfica para jerarquizar las causas de la más significativa a la
menos significativa. Se basa en el principio de Pareto, que fue definido por primera vez por
J. M. Juran en 1950. El principio, nombrado así en honor del economista del siglo XIX Wil-
fredo Pareto, sugiere que la mayoría de los efectos provienen de relativamente pocas causas;
es decir, 80% de los efectos provienen de 20% de las causas posibles. El diagrama de Pareto es
una de las siete herramientas de la calidad.
Documentación Material escrito que describe los métodos, procedimientos o procesos que se
deben seguir. La documentación también podría ofrecer evidencia de que se están siguiendo
ciertos procedimientos. La documentación puede presentarse en forma de manual de calidad
u hojas de operación de procesos.
Error tipo I Decisión equivocada de rechazar algo (como una hipótesis estadística o un lote de
productos) cuando es aceptable.
Error tipo II Decisión equivocada de aceptar algo cuando es inaceptable.
Especificación Documento que indica los requerimientos que debe cumplir un producto o ser-
vicio determinado.
* Evaluación Proceso que incluye la revisión de documentos, auditorías, análisis e informe de
descubrimientos.
* Exactitud En el campo de la calidad, un término que se refiere a qué tan cerca de un valor ver-
dadero está un valor observado.
Experimento de las cuentas rojas Experimento desarrollado por W. Edwards Deming para ilus-
trar que es imposible clasificar a los empleados por desempeño para el año venidero tomando
como base el desempeño del año anterior, porque las diferencias de desempeño se deben atri-
buir al sistema, no a los empleados. Para realizar el experimento se requieren seis personas y
cuatro mil cuentas rojas y blancas (20% rojas) en un recipiente. La meta de los participantes
es sacar cuentas blancas, porque el cliente no acepta cuentas rojas. Una persona agita el reci-
piente y, con los ojos vendados, elige una muestra de 50 cuentas. A continuación pasa el re-
cipiente a la siguiente persona, que repite el proceso, y así hasta que participan todos. Cuando
todos tienen sus muestras, se contabiliza la cantidad de cuentas rojas. Se calculan los límites
de variación entre los empleados que pueden atribuirse al sistema. Todos estarán entre los lí-
mites de variación calculados que pueden surgir del sistema. Los cálculos deben mostrar que
no existe evidencia de que una persona se desempeñará mejor que otra en el futuro. El expe-
rimento demuestra que sería una pérdida de tiempo para los directivos tratar de averiguar por
qué, digamos, Juan produjo cuatro cuentas rojas y Ana produjo 15; en vez de ello, los directi-
vos deben mejorar el sistema, con el fin de que todos puedan producir más cuentas blancas.
Experimento del embudo Experimento que demuestra los efectos de la alteración. Se dejan caer
canicas a través de un embudo con el fin de que caigan sobre un objetivo en una superficie
plana. El experimento demuestra que el ajuste de un proceso estable con el propósito de com-
pensar un resultado indeseable o un resultado extraordinariamente bueno producirá una sali-
da peor a la que se obtendría si se dejara que el proceso se desempeñara solo.
* Falla interna Falla de un proceso o producto que se detecta antes de que el cliente reciba el
producto o servicio.
386 GLOSARIO
Fallas Imperfecciones notorias pero que no causan ningún menoscabo al uso normal destinado
o razonablemente previsible. (Véase también Defecto, No conformidad).
Feigenbaum, Armand V. Fundador y presidente de General Systems Co., compañía de ingeniería
internacional que diseña e implementa sistemas de calidad total. Feigenbaum dio a conocer el
concepto de control de la calidad total en su libro Total Quality Control, que se publicó en 1951.
* Flujo de valor Actividades que se realizan con el fin de proveer un producto o servicio a un
cliente.
Gráfica c o gráfica para la cantidad de no conformidades Gráfica de control que se utiliza para
evaluar la estabilidad de un proceso en términos de la cantidad de eventos de una clasifica-
ción determinada que ocurren en una muestra de tamaño constante.
Gráfica de control Gráfica con límites de control superiores e inferiores dentro de los cuales se
trazan valores de alguna medición estadística para una serie de muestras o subgrupos. La grá-
fica también contiene una línea central que sirve para detectar cualquier tendencia de los va-
lores trazados hacia cualquiera de los límites de control.
Gráfica de desviación estándar de una muestra Gráfica de control en la cual la desviación es-
tándar de los subgrupos, s, se utiliza para evaluar la estabilidad de la variabilidad dentro de un
proceso.
Gráfica de promedios Gráfica de control en la cual el promedio de los subgrupos, X, se utiliza
para evaluar la estabilidad del nivel del proceso.
Gráfica de rangos Gráfica de control en la cual el grupo sujeto, R, se utiliza para evaluar la es-
tabilidad de la variabilidad dentro de un proceso.
Gráfica p La gráfica para la cantidad de unidades no conformes, o gráfica p, es una gráfica de
control empleada para supervisar la proporción de unidades no conformes en un lote de bienes.
Gráfica para la cantidad de no conformidades por unidad Gráfica de control para evaluar la
estabilidad de un proceso en términos de la cuenta promedio de eventos de una clasificación
determinada por unidad que ocurren en una muestra; gráfica para la cuenta de defectos por
unidad.
Gráfica R Véase Gráfica de rangos.
Gráfica s Véase Gráfica de desviación estándar de una muestra.
Gráfica u Véase Gráfica para la cantidad de no conformidades por unidad.
Gráfica X Gráfica de promedios.
Histograma Resumen gráfico de la variación en un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del
histograma permite ver patrones que son difíciles de apreciar en una simple tabla de números.
El histograma es una de las siete herramientas de la calidad.
Hoja de verificación Herramienta sencilla para el registro de datos. El usuario diseña la hoja de
verificación de acuerdo con sus necesidades, lo cual facilita la interpretación de los resultados.
La hoja de verificación es una de las siete herramientas de la calidad. Con frecuencia se les
confunde con las hojas de datos y las listas de verificación.
Índice de la capacidad de proceso El valor de la tolerancia especificada para la característica di-
vidido entre la capacidad de proceso. Existen diversos tipos de índices de la capacidad de pro-
ceso, incluyendo los ampliamente utilizados Cpk y Cp.
Inspección Medición, examen, prueba o calibración de una o más características de un produc-
to o servicio y comparación de los resultados contra los requerimientos especificados con el
fin de determinar si se alcanzó conformidad para cada una de las características.
Involucramiento de los empleados Práctica dentro de una organización mediante la cual los
empleados participan regularmente en la toma de decisiones sobre el funcionamiento de sus
GLOSARIO 387
áreas de trabajo, incluyendo la sugerencia de mejoras, planificación, establecimiento de me-

tas y supervisión del desempeño.
Ishikawa, Kaoru (fallecido) Pionero de las actividades de control de la calidad en Japón. En
1943 desarrolló el diagrama de causa y efecto. Ishikawa, miembro honorario de la ASQC,
publicó muchos trabajos, entre ellos What Is Total Quality Control?, The Japanese Way, Qua-
lity Control Circles at Work y Guide to Quality Control. Fue miembro del grupo investigador
sobre control de la calidad de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses cuando aún tra-
bajaba como profesor interino en la Universidad de Tokio.
* ISO 14000 Norma sobre administración ambiental utilizada por las empresas para vigilar y
administrar la manera en que sus actividades afectan el entorno que las rodea.
* ISO/TS 16949 Norma internacional para sistemas de administración de la calidad utilizada
en la manufactura de automóviles, subensambles, componentes y partes.
Juran, Joseph M. Presidente emérito del Instituto Juran y miembro honorario de la ASQC.
Desde 1924 Juran ha ejercido una carrera variada en administración como ingeniero, ejecuti-
vo, administrador gubernamental, profesor universitario, juez laboral, director corporativo y
consultor. Especialista en administración de la calidad, es autor de cientos de artículos y 12 li-
bros, entre ellos Juran’s Quality Control Handbook, Quality Planning and Analysis (con F. M.
Gryna) y Juran on Leadership for Quality.
Kaizen Término japonés que significa mejora continua gradual haciendo pocas cosas de una
mejor manera, y estableciendo y alcanzando estándares cada vez más altos. El término fue po-
pularizado por Masaaki Imai en su libro Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success.
LCI Véase Límite de control inferior.
LCS Véase límite de control superior.
Liderazgo Parte esencial de un esfuerzo de mejora de la calidad. Los líderes de la organización
deben establecer una visión, comunicarla a todos los integrantes de la organización y proveer
las herramientas y el conocimiento necesarios para alcanzar dicha visión.
Límite de control inferior Límite de control para los puntos que se ubican por abajo de la línea
central en una gráfica de control.
Límite de control superior Límite de control para los puntos que se encuentran arriba de la lí-
nea central en una gráfica de control.
* Límites de control Límites que se colocan en una gráfica de control y se calculan por medios
estadísticos. La variabilidad del proceso se compara con los límites, y se identifican causas es-
peciales y comunes de variación.
Lista de verificación Herramienta utilizada para asegurar que se realicen todos los pasos o accio-
nes importantes de una operación. Las listas de verificación contienen elementos significativos
o relevantes para un asunto o situación. Con frecuencia se les confunde con las hojas de ve-
rificación y las hojas de datos.
Lluvia de ideas Técnica utilizada en equipos para generar ideas sobre un tema en particular. A
cada integrante del equipo se le pide que piense de manera creativa y escriba tantas ideas co-
mo le sea posible. Las ideas no se discuten ni revisan sino hasta después de terminar la sesión.
* Manual de calidad Documento principal que describe procedimientos operativos estándar,
procesos y especificaciones del sistema de administración de la calidad. El manual sirve como
guía de consulta permanente para la implementación y mantenimiento del sistema de admi-
nistración de la calidad que describe.
* Manufactura esbelta Las iniciativas de mejora que se enfocan en eliminar el desperdicio de
sistemas y procesos.
388 GLOSARIO
Manufactura justo a tiempo Sistema óptimo de planificación de requerimientos de materiales

para un proceso de manufactura en el cual existe poco o ningún inventario de material de ma-
nufactura en el sitio de manufactura y poca o ninguna inspección de entrada.
* Mapa de proceso Diagrama que muestra los pasos o actividades que se realizan en un proceso.
Mejora continua El perfeccionamiento frecuente de productos, servicios o procesos mediante
mejoras incrementales y cambios radicales.
Métodos de Taguchi® Término registrado del American Supplier Institute para la metodología
de ingeniería de calidad desarrollada por Genichi Taguchi. En este enfoque de la ingeniería
para el control de la calidad, Taguchi requiere control de la calidad fuera de línea, control de
la calidad en línea y un sistema de diseño experimental para mejorar la calidad y reducir costos.
Muestreo aleatorio Selección de unidades de muestra de tal manera que todas las combinacio-
nes de n unidades bajo consideración tengan la misma oportunidad de resultar seleccionadas
para la muestra.
* No conforme Estado que se presenta cuando un producto, servicio o material no cumple los
requerimientos o especificaciones del cliente.
No conformidad El incumplimiento de un requerimiento especificado. (Véase también Fallas,
Defecto).
Normas de la serie ISO 9000 Conjunto de cinco normas internacionales individuales, aunque
relacionadas, sobre administración de la calidad y aseguramiento de la calidad, desarrollado
para ayudar a las empresas a documentar efectivamente los elementos que se deben imple-
mentar para mantener un sistema de calidad eficiente. Las normas fueron desarrolladas por la
Organización Internacional de Normalización (ISO), una oficina internacional especial para
la normalización conformada por los cuerpos de normalización de 91 países.
* Observancia Cumplimiento de los criterios, especificaciones, términos, normas o regulacio-
nes establecidos.
* Partes por millón (PPM) Cifra que describe el desempeño de un proceso en términos del ma-
terial defectuoso actual o proyectado.
* Plan de calidad Plan que integra filosofías de calidad en el entorno de una organización. In-
cluye estrategias y acciones específicas de mejora continua. Los planes se desarrollan en los ni-
veles departamentales, grupales, de planta y divisionales. Los planes de nivel más bajo deben
apoyar los objetivos estratégicos de la compañía. Un plan de calidad da mayor importancia a
la prevención de defectos a través de la mejora continua más que mediante la detección de
defectos.
* Precisión La capacidad de un sistema, proceso o actividad de repetir consistentemente sus
acciones.
Premio Deming Premio otorgado cada año a las organizaciones que, de acuerdo con las directri-
ces del premio, hayan aplicado exitosamente un control de calidad en toda la compañía apo-
yándose en el control estadístico de la calidad, y que den continuidad a dicho control en el
futuro. A pesar de que el premio lleva el nombre de W. Edwards Deming, sus criterios no es-
tán específicamente relacionados con las enseñanzas de Deming. El premio está dividido en
tres partes: el Deming Application Prize, el Deming Prize for Individuals y el Deming Prize for
Overseas Companies. El proceso de adjudicación del premio es supervisado por el Comité del
Premio Deming de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses de Tokio.
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige Premio establecido por el Congreso de Estados
Unidos en 1987 para fomentar la administración de la calidad y reconocer a las empresas es-
tadounidenses que implementen sistemas de administración de la calidad exitosos. Podrían
otorgarse dos premios cada año en cada una de las tres categorías: empresa de manufactura,
GLOSARIO 389
empresa de servicios y pequeña empresa. El premio lleva el nombre del desaparecido secretario
de Comercio Malcolm Baldrige, un defensor de la administración de la calidad. El Instituto
Nacional de Normas y Tecnología del Departamento de Comercio de Estados Unidos admi-
nistra el premio, y la ASQC lo otorga.
Prevención vs. detección Término utilizado para contrastar dos tipos de actividades de calidad.
La prevención se refiere a las actividades diseñadas para evitar no conformidades en productos
y servicios. La detección tiene que ver con las actividades encaminadas a detectar no confor-
midades presentes en productos y servicios. Otro término empleado para describir esta distin-
ción es “diseño de calidad vs. inspección de calidad”.
* Proceso Acción de tomar entradas y transformarlas en salidas mediante la ejecución de acti-
vidades de valor agregado.
* Proceso de aprobación de la producción de partes (PAPP) El proceso de obtener la autoriza-
ción para producir partes.
* Propietario del proceso El individuo con la responsabilidad final de asegurar que se emprendan
las actividades apropiadas en un proceso.
* Proveedores Personas que suministran materiales, partes o servicios directamente a los fabricantes.
Pudín instantáneo Término utilizado para ilustrar un obstáculo para alcanzar la calidad: la su-
posición de que la mejora de la calidad y la mejora de la productividad se logran rápidamente
con tan sólo desearlo y decirlo más que a través del esfuerzo y la educación. W. Edwards De-
ming utilizó este término —inicialmente acuñado por James Bakken de Ford Motor Co.— en
su libro Out of the Crisis.
QFD Véase Despliegue de la función de calidad.
QS 9000 Norma de calidad utilizada en la industria automotriz para asegurar la calidad de pro-
veedores y de sus componentes, subsistemas y productos terminados.
* Registradores acreditados Entidades que realizan auditorías de las normas ISO 9000. Son or-
ganizaciones certificadas por organismos nacionales (por ejemplo, el Registrar Accreditation
Board en Estados Unidos).
Registro a las normas Proceso mediante el cual una organización independiente y acreditada
realiza una auditoría de las operaciones de la compañía en las instalaciones de ésta, contra los
requerimientos de la norma a la cual desea registrarse la compañía. Después de terminar la
auditoría con resultados positivos, la compañía recibe un certificado que avala su cumpli-
miento de los requerimientos de la norma.
* Registros de calidad Verificación escrita de que los métodos, sistemas y procesos de una com-
pañía se realizaron de acuerdo con la documentación del sistema de calidad, como resultados
de inspección o pruebas, de auditorías internas y datos de calibración.
Regla 80-20 Término que se refiere al principio de Pareto, el cual sugiere que la mayoría de los
efectos provienen de relativamente pocas causas; es decir, 80% de los efectos provienen de
20% de las causas posibles.
* Reparación Acción correctiva a un producto dañado para que cumpla las especificaciones
originales.
Responsabilidad legal del producto o servicio La obligación de una empresa de compensar las
pérdidas relacionadas con lesiones personales, daños a la propiedad u otro tipo de daño cau-
sado por su producto o servicio.
* Retrabajo Acción realizada sobre productos o servicios no conformes para darles la capacidad
de cumplir las especificaciones originales.
Satisfacción del cliente El resultado de proveer un producto o servicio que cumple los requeri-
mientos del cliente.
390 GLOSARIO
Seis Sigma Metodología que da a las empresas las herramientas para mejorar la capacidad de sus
procesos de negocios. El incremento en desempeño y la disminución en la variación de pro-
cesos conducen a una reducción de defectos y a mejorar las utilidades, el estado de ánimo de
los empleados y la calidad de los productos.
Shewhart, Walter A. (finado) Conocido como el padre del control estadístico de la calidad, el
doctor Shewhart conjuntó las disciplinas de estadística, ingeniería y economía. Describió los
principios básicos de esta nueva disciplina en su libro Economic Control of Quality of Manufac-
tured Product. Shewhart, primer miembro honorario de la ASQC, fue mejor conocido por
haber creado la gráfica de control. Shewhart trabajó para Western Electric y AT&T/Bell
Telephone Laboratories, además de que impartió conferencias y consultorías sobre control de
la calidad.
Siete herramientas de calidad Herramientas que ayudan a una organización a comprender sus
procesos con el fin de mejorarlos. Las herramientas son el diagrama de causa y efecto, la hoja
de verificación, la gráfica de control, el diagrama de flujo, el histograma, el diagrama de Pare-
to y el diagrama de dispersión. (Véanse las entradas individuales de cada herramienta).
* Sin valor agregado Término que describe a cualquier actividad o acción que no afecta direc-
tamente la manufactura de un producto o la provisión de un servicio.
* Sistema Actividades, personas y procesos que trabajan en conjunto para cumplir una meta u
objetivo específico.
* Sociedad Americana para la Calidad Asociación profesional no lucrativa que desarrolla, pro-
mueve y aplica información y tecnología relacionada con la calidad para el sector privado, el
gobierno y el mundo académico. La sociedad da servicio a más de 108,000 individuos y 1000
integrantes de corporaciones en Estados Unidos y 108 países.
SPC Véase Control estadístico de procesos.
SQC Véase Control estadístico de la calidad.
Taguchi, Genichi Director ejecutivo del American Supplier Institute, director del Japan Indus-
trial Technology Institute y profesor honorario de Nanjing Institute of Technology de China.
Taguchi es conocido por haber desarrollado una metodología para mejorar la calidad y reducir
costos, que en Estados Unidos se denomina Métodos de Taguchi. También desarrolló la función
de pérdida de calidad.
* Tiempo de ciclo El tiempo necesario para completar una tarea, crear un producto o proveer
un servicio, desde el principio hasta el final.
TQM Véase Administración de la calidad total.
Trilogía de la calidad Enfoque de tres pasos de Juran para la administración de la calidad. Los
tres pasos consisten en planificación de la calidad (desarrollar los productos y procesos reque-
ridos para cumplir las necesidades del cliente), control de la calidad (cumplir las metas de pro-
ductos y procesos) y mejora de la calidad (alcanzar niveles de desempeño sin precedentes).
Variación Cambio en los datos, una característica o una función, provocado por alguno de los
siguientes cuatro factores: causas especiales, causas comunes, alteración o variación estructural.
RESPUESTAS A PROBLEMAS SELECCIONADOS
Capítulo 10 Cuando i 3, h 9
0.006 i 5, h 6 d Elija
14. Pruebe i 0.0009; h 1 8. i 7, h 5
0.0009
Use i 0.0009, h 8. Punto medio inferior 125
i Límites de la primera celda: 125 2.5
1er. límite de celda 0.6535
2 17. X 16, LCSx 20, LCIx 12
0.0009 R 7, LCSR 15, LCIR 0
0.6535 0.65305
2 18. X 50.2, LCSx 50.7, LCIx 49.7
R 0.7, LCSR 1.6, LCIR 0
19. n 8, X 3.02, R 0.10
LCSX 3.02 10.373210.102 3.06,
Límites Puntos medios
de celda de celda Frecuencia
LCSr 1.86410.102 0.19
0.65305–0.65395 0.6535 LCIX 3.02 10.373210.102 2.98,
0.65395–0.65485 0.6544 LCIr 0.13610.102 0.01
0.65485–0.65575 0.6559 24. 3, 6 18, Cp 0.44, Cpk 0.33
0.65575–0.65665 0.6562 25. 0.3, 6 1.8, Cp 0.6, Cpk 0.3
0.65665–0.65755 0.6571 26. 0.04, 6 0.24, Cp 0.42, Cpk 0.25
0.65755–0.65845 0.658
0.65845–0.65935 0.6589 Apéndice 5
0.65935–0.66025 0.6598
1. p 0.004, LCS 0.0174, LCI 0
16. R Xh X1 150 125 25 2. p 0.038, LCS 0.085, LCI 0
R 25 5. p 0.0405, np 12, LCS 22, LCI 2
h 1 1 7. c 6, LCS 13, LCI 0
i i
8. u 2.345, LCS 3, LCI 1
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Índice
A en organizaciones orientadas a Akao, Yoji, 65
Acciones procesos, 207 Alineación
correctivas, solicitudes de, 242-243 enfoque en el cliente y, 79, 212 de las necesidades del cliente
después de auditorías, 333-334 liderazgo organizacional y, 100, 225 mediante las actividades
para el cambio, 137-138 límites para, 212-214 cotidianas del negocio, 111, 112
sistema de recompensas y, 139-140 mapas de proceso para, 214-222 de los líderes con las necesidades de la
Actividades de valor agregado medición, análisis y administración organización, 88-90, 94
determinación de “las mejores del conocimiento para, 187, 225 de propuestas de proyectos, 304-305
prácticas”, 224 metodologías de mejora, 211-212 en la planificación estratégica, 121
separación de actividades que no normas del MBNQA para, 54 instrucción y capacitación de los
agregan valor de, 222 organización de, 205 empleados para conseguir, 140-141
Actividades que no agregan valor, organizaciones estructuradas por organizacional, despliegue estratégico
administración de procesos y, 223 funciones en comparación con para la, 122-123
Actuar, fase, 23, 292-293, 330 organizaciones orientadas a para los resultados del negocio, 334,
Administración de la calidad procesos y, 203-204, 206 335
cuatro absolutos de, 30-31 participación de los integrantes en Alteración del proceso
otros sistemas de calidad en actividades clave y, 214 ejemplo de, 23-25
comparación con, 50 planificación estratégica y, 125, 225 experimento del embudo de Deming
Total, resultados del negocio y, 327 preguntas de evaluación del revisor sobre, 20-23
Administración de procesos, 201-227. utilizando los criterios del American Society for Quality, 52, 60
Véase también Organizaciones MBNQA sobre, 354-355 Análisis
orientadas a procesos propiedad del proceso en, 214 de la brecha, 170
actividades que no agregan valor y, rediseño utilizando el conocimiento de las causas raíz, 239-240, 290
223 obtenido durante, 225 de Modos y Efectos de Fallas (FMEA),
apoyo de los criterios del MBNQA resultados del negocio y, 226, 336 41
para, 225-226 separación de actividades que no de sistemas de medición, 41
caso de estudio, 228-236 agregan valor de las que sí lo Analítico (tipo A), preferencias de
mapa de proceso de facturación del hacen, 222 pensamiento, 146
cliente, 234-235 variación y, 224 Árbol de despliegue del plan
mapa de proceso de la fase de Administración de proyectos, 303-324 estratégico,120
diseño, 230-231 calendarización, 311-320 Áreas de curva normal, 344-345
preguntas para, 228-229 características de, 303 Atributos, características de los, 357
proceso de creación de valor, control de proyectos en, 321-322 Auditorías
229-231 efectividad del gerente de proyecto acciones después de, 333-334
proceso de diseño, 229 en, 322-323 administración de proyectos, 322
procesos de apoyo, 232, 236 metas y objetivos para, 307-311 de procesos y procedimientos, 332-333
procesos de negocios, 232 plan del proyecto para, 309-311 de proyectos, 322
procesos de producción/entrega, planes de contingencia para, 311, diseño de, 329-330
232 320-321 en organizaciones eficientes,
registro diario, 233 presupuestación para, 320 realización de, 330-331
creación de valor, satisfacción del propósito para, 303 propósito de, 327-328
cliente y, 208-211 propuestas para, 304-307 tipos de, 328
definición de procesos clave en, 203 selección de proyectos para, 303-304 Autoridad. Véase también Liderazgo
definición de procesos para, 202 sistemas de control del cambio para, Deming sobre la, 19
determinación de actividades de valor 320-321
agregado como “la mejor Administración del ambiente, norma B
práctica” para, 224 ISO 14000 para, 41-44 Bajo control, proceso, 275-276
efectividad de los recursos humanos y, Administración por hechos con Baldrige, Malcolm. Véase Premio
150 conocimiento de la variación, Nacional de Calidad Malcolm
en organizaciones estructuradas por 96-98 Baldrige
funciones, 206-207 Agendas, reunión, 148-149 Baselining, 52
401
402 ÍNDICE
Benchmarking como línea central de gráficas para exitoso en comparación con

beneficios del, 182 la fracción de unidades no satisfecho, 31
caso de estudio del, 194-200 conformes, 360 mediciones de desempeño
análisis de, 197-200 determinación del índice de relacionadas con mediciones de
definiciones de la organización y capacidad y, 285-287 desempeño relacionadas con
comprensión del, 194-195 Seis Sigma y, 47-49 resultados del producto o
desarrollo de mediciones de Capacitación servicio para, 161-162
desempeño para el, 195 de empleados, impacto en la requerimientos QS 9000 específicos
normas de comparación para el, competitividad, 140-142 para, 41
196 Deming sobre, 20 satisfacción en comparación con valor
preguntas para el, 194-95 instrucción en comparación con, percibido por, 61-62
selección de la comparación para 142 sobre calidad, 60
el, 196-197 interfuncional. Véase también valor para, 60-61
cooperación durante el, 185 Equipos interdisciplinarios para Comités de dirección, equipos de
definiciones de la organización y la resolución de problemas proyecto de Juran y, 29-30
comprensión del, 184 enfoque en el cliente externo y, Comprensión y psicología del
diagrama de flujo del proceso para 213-214 cliente/empleado, 26
el, 184 mejora continua y, 9-10 Comunicación
enfoque para el, 183-184 para el cambio, 137 Deming sobre, 19
lluvia de ideas sobre el enfoque del, Casos de estudio motivación de los empleados y,
195 administración de procesos, 228-236 135-136
medición del éxito con, 180 benchmarking, 194-200 retroalimentación del cliente,
mediciones del desempeño para el, eficiencia organizacional, 56-58 340-341
184-185 enfoque en el cliente y el mercado, Comunicador (tipo C), preferencias de
mejora del desempeño después del, 81-86 pensamiento, 146-147
185 enfoque en recursos humanos, 152- Condiciones cambiantes
para el Premio Nacional de Calidad 158 administración de, 136-139
Malcolm Baldrige, 52 liderazgo, 103-109 matriz para, 138
para ISO 9000, 182-183 medición, análisis y administración modelo para, 138-139
proceso para el, 183-185 del conocimiento, 189-193 modificaciones al sistema de
propósito del, 180-181 planificación estratégica, 127-132 recompensas para la cultura
selección de la comparación para el, resultados del negocio, 339-343 deseada después de, 139-140
185 Causa y efecto, diagramas, 251-253, Conocimiento
tipos de, 181-182 255, 266, 267 profundo, Deming sobre el, 25-26
c, gráficas, 365, 367-370 Causas poder del, 134
atribuibles, 16 Consulta, estilo de liderazgo de,
C comunes, 16 94-96
Calendarización de proyectos, 311-320 de problemas, 248-289. Véase Control
ejemplo de, 313 también Gráficas de control de calidad
gráficas de Gantt para, 313-316 diagramas de causa y efecto de, departamento de, 7
gráficas de PERT para, 317-318 251-253, 255, 266, 267 Juran sobre, 27-30
método de ruta crítica para, 318-20 diagramas de Pareto de, 249, 250 de la calidad total (Feigenbaum), 14
Calidad diagramas por qué-por qué de, de proyectos, 321-322
Crosby sobre, 30-31 253-255 del proceso, estado del, 275-276
definición de Deming de, 20 histogramas de, 255-262 Económico de la Calidad de
definición del cliente de, 60 lluvia de ideas sobre, 248-251 Productos Manufacturados
Feigenbaum sobre, 14-15 especiales, 16 (Shewhart), 16
Juran sobre, 27 Centrado del proceso (Cpk), 287-89 estadístico de procesos. Véase
Q mayúscula en comparación con q Cero defectos, Crosby sobre, 30 también Medición, análisis y
minúscula, 27 Certificaciones ISO 9000 administración del
sitios Web para, 356 multinacionales, 35-40 conocimiento
Cambios, gráfica de control de Ciclo Definir-Medir-Analizar-Mejorar- desarrollo de, 7-8
como saltos o desplazamientos, Controlar, 46-47, 212 para QS 9000, 41
278-279 Ciclos recurrentes en gráficas de Shewhart sobre gráficas para, 16
constantes, 277-278 control, 281-282 Corridas en gráficas de control, 279-280
Cantidad de unidades no conformes, Ciudadanía. Véase Responsabilidad Costos
358 pública y ciudadanía de desperdicio, 173, 175
Capacidad de proceso, 283-284. Véase Cliente(s) de evaluación, 176, 177
también Seis Sigma elementos para deleitar a, 14 de fallas externas, 176, 177
cálculo de la dispersión Seis Sigma, evaluación de información de fallas internas, 176, 177
284-285 proveniente de, 117 de fallas, 176, 177
ÍNDICE 403
de garantía, 173 para proyectos, 310 evaluación técnica competitiva, 73, 75

de la calidad de visión matriz de correlación para, 72-73
control de proyectos y, 321 actividades cotidianas y, 93-94 metas operativas para, 71, 72
definición de, 173-175 ejemplos de, 120, 194 necesidades del cliente y, 66-68
ejemplos de, 174 para planificación estratégica, ponderación de columnas y aspectos
papel de, 171-173 118 regulatorios en, 76, 77
productos defectuosos que llegan Defectos, Seis Sigma sobre, 49-50 proceso en, 67
a los clientes e incrementan Defensores de la calidad, 31-32 requerimientos técnicos para, 69, 71
los, 175 Crosby, Philip, 30-31 Desviación estándar
sistema de, 178-179 Deming, W. Edward, 17-26 capacidad de proceso y, 48-49
tipos de, 175-178 Feigenbaum, Armand, 14-15 en gráficas R, 273-274
total, 177-178 Juran, Joseph M., 27-30 en gráficas X, 271
uso en la toma de decisiones, Shewhart, Walter, 16-17 Diagramas de flujo, 214. Véase también
179-180 Definición Mapas de proceso
utilidades en comparación con, de calidad de Crosby, 30 diagramas de causa y efecto con, 251
178 de problemas para análisis de problemas/procesos,
de prevención, 175-177 análisis de Pareto de, 244-247 248
de refabricación, 173, 175 en la fase Planificar, 242-247 símbolos para, 216
intangibles, 176-177 para gráficas X , 266 Dirección, estilo de liderazgo, 94-96
Creación de valor. Véase también Delegación, estilo de liderazgo, 94-96 Dispersión
Cultura organizacional Deming, W. Edwards, 14, 17-26 de histogramas, 260
administración de procesos, catorce puntos de, 18-19 diagramas de, 255
satisfacción del cliente y, experimento de las cuentas rojas Seis Sigma. Véase también
208-211 sobre sistemas, 20 Capacidad de proceso
en el caso de estudio de experimento del embudo sobre la cálculo, 284-285
administración de procesos, alteración de procesos, 20-23 estabilidad de proceso y, 283-284
229-231 sobre el cambio, 136 índice de capacidad y, 285-287
por parte de los empleados, 134-135 sobre el conocimiento profundo, límites de especificación en
Crosby, Philip, 30-31 25-26 comparación con, 47-50
Cuadro de mando integral, método del, sobre el liderazgo, 88 Distribución de frecuencias. Véase
162-164 sobre instrucción y capacitación, 20, Histogramas
Cuatro sigma, 49 142 DMAIC (definir, medir, analizar,
Cuidado del paciente sobre investigación del cliente, 65 mejorar y controlar), ciclo,
mediciones de desempeño para, sobre la definición de calidad por 46-47, 212
167-168 parte del cliente, 60 Documentación. Véase también
mediciones de desempeño para salas sobre la evidencia objetiva, 96 Medición, análisis y
de emergencia de hospitales, sobre la orientación de la administración del
169 organización hacia sus metas conocimiento
Cultura fundamentales, 115 para ISO 9000, 37-38
definición de, 91 sobre las barreras a sentir orgullo por
deseada el trabajo, 135 E
modificaciones del sistema de sobre las metas, 115 Educación continua, Juran sobre la, 27
recompensas para, 139-140 sobre los resultados del negocio, Eficiencia organizacional
realización de cambios para, 138 326-327 beneficios de, 10-11
organizacional, creación de, 91-92 sobre reacción en cadena características de, 2-5
Curtosis de histogramas, 260-261 económica, 18 caso de estudio, 56-58
Descripción de puesto para liderazgo, creación de, 5-6
D 87, 89 ejemplo de, 1
Datos de muestra. Véase también Desempeño ejemplo de creación de, 6-10
Recopilación de datos control de proyectos y, 321 evaluación utilizando los criterios
definición de subgrupos para, 267-268 de la calidad, Crosby sobre, 30 del MBNQA, 348-355
para gráficas de control, 268-270 resultados del negocio y fiscal/de preguntas del caso de estudio sobre
Decisiones proyecto, 342 resultados del negocio, 340
derivadas de reuniones, 148 Despliegue de la función de calidad resultados del negocio y, 343
gráficas de control y, 264 (QFD), 65-78 Eisenhower, Dwight, 91, 111
Declaraciones análisis competitivo del cliente, Empleados. Véase también Enfoque en
de misión 69-70 recursos humanos
actividades cotidianas y, 93-94 clasificaciones del cliente para, 68-69 administración del cambio para,
ejemplos de, 58, 93, 120, 194 correlaciones para, 74 136-139
para planificación estratégica, dirección de la mejora para, 71 cerebro izquierdo en comparación
118 ejemplo de, 68-77 con cerebro derecho, 145-146
404 ÍNDICE
creación de valor para el cliente por preguntas de evaluación del revisor organizaciones eficientes y, 134
parte de, 134-135 utilizando los criterios del planificación estratégica y, 125
en equipos, 142-45 MBNQA sobre, 352 preferencias de pensamiento
instrucción y capacitación acerca preguntas del caso de estudio sobre individual y, 146-147
del impacto en la resultados del negocio, 339-340 preguntas de evaluación del revisor
competitividad de, 140-142 resultados del negocio y, 336 utilizando los criterios del
liderazgo para la motivación de, Enfoque en el mercado. Véase también MBNQA sobre, 352-353
135-136 Enfoque en el cliente y el preguntas del caso de estudio sobre
organizaciones eficientes y, 134 mercado resultados del negocio, 340
preferencias de pensamiento de, enfoque en el cliente y, 79 rasgos de personalidad del cerebro
146-147 Enfoque en los recursos humanos, 133- izquierdo en comparación con
rasgos de personalidad de, 145-147 150. Véase también Empleados los del cerebro derecho y,
reuniones efectivas con, 147-149 administración de procesos y, 226 145-146
sistema de recompensas de la cultura administración del cambio por parte resultados del negocio y, 336, 342-343
deseada para, 139-140 de los líderes y, 136-139 utilización del equipo y, 142-145
Enfoque en el cliente, 59-80. Véase apoyo de los criterios del MBNQA Entorno tecnológico, evaluación de,
también Enfoque en el cliente y para el, 150 117
el mercado auditorías y, 331 Equipaje, costos de manejo inadecuado,
apoyo de los criterios del MBNQA cambio de la cultura de negocios y, 171-172
para el, 78-79 136-139 Equipos
creación de, 63-64 caso de estudio, 152-158 de proyecto. 29-30
despliegue de la función de calidad aprendizaje y motivación de los etapas de desarrollo de, 143-144
y, 65-78 empleados, 155, 157 formación de, para mejora de la
ejemplo de mejora continua y, bienestar y satisfacción de los calidad, 242
8-9 empleados, 157 interdisciplinarios de resolución de
externo interfuncional, 213-214 contratación y avance problemas, 242. Véase también
importancia de, 60, 62-63 profesional, 155 Capacitación interfuncional
investigación sobre, 65 formulario de revisión de mejora de la calidad de Juran, 29-30
liderazgo para, 91-92 empleados, 158 metas y objetivos para, 144-145
mediciones de desempeño en el organización y administración del personalidades de individuos y,
método del cuadro de mando trabajo, 154 145-147
integral, 162, 164-165 preguntas sobre aprendizaje y uso efectivo de, 142-143
mediciones de desempeño para motivación de los empleados Errores, costos de la calidad y, 175
cuidados del paciente, 167-168 para, 153 Escala
Enfoque en el cliente y el mercado. preguntas sobre bienestar y del eje x en diagramas de Pareto, 245
Véase también Enfoque en el satisfacción de los empleados del eje y en diagramas de Pareto, 245
cliente para, 153-154 Escuchar a empleados, 94
administración de procesos y, preguntas sobre sistemas de Espina de pescado, diagrama de, 251
208-211, 225 trabajo para, 152-153 Estadísticas, Deming sobre, 20
auditorías y, 330-331 proceso de contratación, 156 Estudiar, fase, 23, 291, 330
caso de estudio, 81-86 sistema de administración del Etapa(s)
determinación de la satisfacción, desempeño de los empleados, de conclusión de equipos, 144
83 154 de desempeño de equipos, 143-144
determinación de requerimientos sistemas de trabajo para, 154-155 tormentosa de equipos, 143
y expectativas actuales, 82-83 creación de valor para el cliente por de la mejora de procesos de Deming,
establecimiento de relaciones, 83 parte de los empleados y, 20
mapa de proceso para la venta de 134-135 Evaluación(es)
un nuevo trabajo, 84-86 efectividad de las reuniones y, 147-149 de la percepción con base en
preguntas sobre administración ejemplo de mejora continua y, 9-10 benchmarking, 181-182
para, 81 enfoque en el cliente y, 78 de Sistemas de Calidad (QSA), 41
preguntas sobre relaciones y instrucción y capacitación para externa, despliegue del plan
satisfacción para, 82 competir y, 140-142 estratégico y, 131-132
efectividad de los recursos humanos liderazgo organizacional y, 100 mediante los criterios del MBNQA,
y, 149 medición, análisis y administración 348-355
formulario de retroalimentación del del conocimiento para, 186 formato de informe, 349
cliente, 340-341 modificación al sistema de preguntas del revisor, 349-355
liderazgo organizacional y, 100 recompensas para la cultura preguntas sobre administración
medición, análisis y administración deseada y, 139-140 de procesos, 354-355
del conocimiento para, 186 motivación de los empleados y, preguntas sobre el enfoque en los
normas del MBNQA para, 53 135-136 recursos humanos, 352-353
planificación estratégica y, 116, 125 normas del MBNQA para, 54 preguntas sobre liderazgo, 349-350
ÍNDICE 405
preguntas sobre medición, para la fracción de unidades no leptocúrticos, 261

análisis y administración del conformes (p), 357-363 límites de celda en, 257, 259
conocimiento, 352 de control, 262-289. Véase también multimodales, 262
preguntas sobre planificación R, gráficas; X , gráficas platicúrticos, 261
estratégica, 350-351 administración por hechos con puntos medios de celda en, 257, 259
preguntas sobre resultados del conocimiento de la variación y, rango de, 255-256
negocio, 355 97-98 Hitos, calendarización de proyectos,
propósito, 348 cálculo de Seis Sigma, 284-285 312
comparativas de la efectividad, capacidad de proceso en, 283-284 Hojas
181-182 características de las, 262-265 de ruta, mapas de proceso como,
de la conformidad basadas en centrado de procesos en, 287-289 217, 219
benchmarking, 181-182 de causas de problemas, 255 de verificación, 244
Experimento elaboración de X , 266-275 definición de problemas, 242
de las cuentas rojas de Deming, 20 evaluación de soluciones con, 291 para diagramas de Pareto, 245
del embudo de Deming, 20-23 índice de capacidad para, 285-287
interpretación de, 274-275 I
F patrones de variación de procesos Implementación del liderazgo, 94
Factores críticos para el éxito (FCEs) en, 276-283 Indicadores. Véase también Mediciones
ejemplo de, 120-121 variación de procesos en, 275-276 de desempeño
para el despliegue del plan X y R, 265-266 del cambio, 139
estratégico, 131-132 de ejecución, 255, 291 ejemplo de, 121
para la planificación estratégica, de variables, 265 planificación estratégica, 119
117-118 para la cantidad de no Índices de capacidad (Cp), 283-284
proceso de benchmarking y, 184-185 conformidades (c), 365, 367, 370 dispersión Seis Sigma, proporción
Feigenbaum, Armand, 14-15, 60 elaboración de X , 368-369 de tolerancia e, 285-287
Field, Marshall, 13, 14 pasos en, 367-368 Industria automotriz, requerimientos
Filosofía organizacional, 13 para la cantidad de no para la certificación de
Flujo conformidades por unidad (u), proveedores de la, 40-41,
de despliegue, diagramas de, 217 367, 369, 371-374 182-183
de proceso, diagramas de, 214, 217. elaboración de, 371-372, 374 Información de la competencia. Véase
Véase también Mapas de pasos en, 369, 371 también Enfoque en el cliente y
proceso para la cantidad de unidades no el mercado
Forbes, B. C., 160 conformes (np), 363-366 evaluación de, 117
Ford, Henry, 143 elaboración de, 364-365 instrucción y capacitación de los
Forma de histogramas, 260-262 pasos en, 363-364 empleados, 140-141
Formación de equipos, etapa, 143 para la fracción de unidades no Información del entorno económico,
Formulario de retroalimentación del conformes (p), 357-363 evaluación de, 117
cliente, 340-341 ejemplo, 359-363 Ingeniero de Calidad Certificado (CQE),
Fortalezas y debilidades para la pasos para elaborar, 358, 360 calificación de cinta negra en
competencia de mercado Gran promedio( X ), 270-273 comparación con, 50-51
ejemplo de, 114 Instrucción
evaluación de, 117 H capacitación en comparación con,
planificación estratégica y, 111, 114 Hacer, fase, 23, 290-293, 330 142
Hermann, Ned, 146 Deming sobre, 20
G para el impacto de los empleados en
Herramientas y técnicas de resolución
Gerentes. Véase también Líderes de problemas, 237-293 la competitividad, 140-142
efectividad de la administración por análisis de causa raíz, 239-240 Intervalos de celda, histograma, 257-258
proyecto y, 322-323 ciclo Planificar-Hacer-Estudiar- Ishikawa, diagrama de, 251
Gobierno. Véase también Responsabilidad Actuar (PDSA), 240-241 Ishikawa, Kaoru, 251
pública y ciudadanía fase Actuar, 292-293, 330 ISO 14000, Norma de Administración
evaluación de requerimientos de, 117 fase Estudiar, 291, 330 del Ambiente, 41-44
Gráficas fase Hacer, 290-291, 330 ISO 9000, 35-40
de atributos, 265, 357-374 fase Planificar, 240-289, 329-330 ciclo de registro, 39
para la cantidad de no mejoras orientadas al valor como norma de benchmarking, 182-183
conformidades (c), 365, utilizando, 238-239 otros sistemas de calidad en
367, 370 Histogramas, 255-262 comparación con, 50
para la cantidad de no análisis de, 260-262 ISO 9000:2000, 35-36
conformidades por unidad (u), bimodales, 262 ISO 9001, 41
367, 369, 371-374 evaluación de la solución mediante, ISO 9001:2000, 36-37, 40
para la cantidad de unidades no 291 ISO 9004:2000, 37
conformes (np), 363, 366 intervalos de celda en, 257-258 ISO/TS 16949, 41
406 ÍNDICE
J Límites de celda, histograma, 257, 259 de relaciones para enfoque en el

Juran, Joseph M., 14, 27-30, 60 Límites de control. Véase también cliente y el mercado, 84-86
Juran on Leadership for Quality: An Límites de control inferiores, ejemplo de, 215
Executive Handbook, 27 Límites de control superiores ejemplo de diagrama de flujo de
cálculo de la gráfica R, 274 despliegue, 217
K de las gráficas para la cantidad de no para caso de estudio de planificación
Kaplan, Robert, 162 conformidades por unidad, estratégica, 129
371-372 para el caso de estudio de medición,
L de las gráficas para la cantidad de no análisis y administración del
Líder (tipo D), preferencias de conformidades, 367-368 conocimiento, 193
pensamiento, 146-147 de las gráficas para la cantidad de símbolos para, 216
Liderazgo, 87-101 unidades no conformes, 363-364 Matriz de responsabilidades
administración de procesos y, 100, de las gráficas para la fracción de despliegue de la estrategia y, 122-123
225 unidades no conformes, 358, Seis Sigma, 48
alineación organizacional y, 90 360 MBNQA. Véase Premio Nacional de
apoyo de los criterios del MBNQA proceso bajo, 275-76 Calidad Malcolm Baldrige
para el, 99-100 prueba de, para gráficas, 270-273 Medición de la calidad. Véase también
caso de estudio sobre, 103-109 Límites de control inferiores (LCI). Medición, análisis y
apoyo de comunidades clave, Véase también Límites de administración del
108-109 control conocimiento
dirección del liderazgo para, cálculo de, 271-273 Crosby sobre, 30-31
104-106 de gráficas de control, 262, 264 Medición, análisis y administración del
preguntas para, 103-4 en gráficas R, 273 conocimiento, 159-188
preguntas sobre responsabilidad Límites de control superiores (LCS). administración de procesos y, 187,
pública y ciudadanía para, 104 Véase también Límites de 225
responsabilidades públicas, 108 control apoyo de los criterios del MBNQA
revisión del desempeño cálculo de, 271-273 para, 186-187
organizacional, 106-107 de gráficas de control, 262, 264 beneficios del benchmarking, 182
Deming sobre la constancia de en gráficas R, 273 caso de estudio sobre, 189-193
propósito por los, 18-19 Límites de especificación, dispersión análisis del desempeño, 191
descripción de puesto para los, 87-89 Seis Sigma en comparación calidad de software y hardware
efectividad de los recursos humanos con, 47-50 para, 192
y, 149 Línea central disponibilidad de datos para, 192
enfoque en el cliente y, 78, 91-92 cálculo de la gráfica R, 274 mapa de proceso para, 193
estilos de, 94-96 de gráficas para la cantidad de no medición de desempeño, 190-191
medición, análisis y administración conformidades por unidad, preguntas para, 189-190
del conocimiento para, 100, 186 371-372 construcción de mediciones de
motivación de los empleados por de gráficas para la cantidad de no desempeño, 160-168
los, 135-136 conformidades, 367-368 definiciones de costos de la calidad
normas del MBNQA para, 52 de gráficas para la cantidad de en, 173-175
planificación estratégica y, 99-100, unidades no conformes, 363-364 efectividad de los recursos humanos
124 de gráficas para la fracción de y, 149-150
preguntas de evaluación del revisor unidades no conformes, 358, enfoque en el cliente y, 79
utilizando los criterios del 360 éxito organizacional y, 159
MBNQA sobre, 349-350 determinación de prueba para liderazgo organizacional y, 100, 186
resultados del negocio y, 100, 334 gráficas X, 270, 273 mediciones del éxito con
Liderazgo de la alta dirección. Véase en gráficas de control, 262, 264 benchmarking, 180
también Liderazgo Listas de verificación, 203 metas de, 169-170
Juran sobre, 27 Lluvia de ideas, 195, 248, 251 método del cuadro de mando
Liderazgo organizacional. Véase Localización de histogramas, 260 integral para, 162-164
Liderazgo métodos tradicionales para, 162-163
M normas de comparación del
Líderes
administración por hechos con Mantenimiento de registros. Véase benchmarking, 182-183
conocimiento de la variación también Medición, análisis y normas del MBNQA para, 53-54
por los, 96-98 administración del papel de, 171-173
creación de la cultura organizacional conocimiento planificación estratégica y, 125, 186
por los, 91-92 para ISO 9000, 37-38 preguntas de evaluación del revisor
expectativas de, 88-89 Mapas de proceso, 214-222 utilizando los criterios del
traducción de la visión y la misión como hojas de ruta, 217, 219 MBNQA sobre, 352
en actividades cotidianas por con imágenes, 217-218 proceso del benchmarking, 183-185
los, 93-94 creación de, 220-222 propósito del benchmarking, 180-181
ÍNDICE 407
razones para, 160 para medición, análisis y P

resultados del negocio y, 187, 336 administración del p, gráficas, 357-363
sistema de costos de la calidad para, conocimiento, 169-170 ejemplo, 359-363
178-179 Método de ruta crítica (CPM), pasos en la elaboración, 358, 360
tipos de benchmarking, 181-182 calendarización de proyectos y, Pareto, gráficas
tipos de costos de la calidad para, 313, 318-320 diagramas de causa y efecto con, 251
175-178 Microsoft Project, 313 en lluvias de ideas sobre las causas
toma de decisiones utilizando costos Modos de histogramas, 260 de problemas, 249-250
de la calidad para, 179-180 Motivación evaluación de la solución con,
uso de, 168-169 empleados, 135-136 291-292
Mediciones para realizar cambios, 138 para definición de problemas, 244-247
de análisis financiero Motorola Corporation, Estrategia de Pareto, Wilfredo, 244-247
ejemplo de, 165 Ruptura Seis Sigma de, 42-43 Participativo, estilo de liderazgo, 94-96
en el método del cuadro de Personalidad
mando integral, 162, 164 N
de individuos con predominio del
para el cuidado del paciente, Negocio de la organización lado izquierdo del cerebro,
167-168 ejemplo de, 113-114 145-146
de aprendizaje y crecimiento planificación estratégica y, 111, de individuos con predominio del
en el método del cuadro de 117 cerebro derecho, 145-146
mando integral, 162-165 New Economics, The (Deming), 24 Personalidades. Véase también
para cuidado del paciente, No conformidades Empleados, Enfoque en los
167-168 gráficas para la cantidad de (c), 365, recursos humanos
de desempeño. Véase también 367-370 cerebro izquierdo en comparación con
Indicadores gráficas para la cantidad de, por cerebro derecho, 145-146
auditorías y, 331 unidad (u), 367, 369, 371-374 preferencias de pensamiento y,
definición de, 160 Norton, David, 162 146-147
definiciones de objetivos de, 166 Planes
del desarrollo de la fase O
de acción, 131-132
Planificar, 248 Objetivos de contingencia
ejemplo de, 165 ejemplo de, 121 ejemplo de, 121
enfoque de la intención mediciones de desempeño y, 166 para administración de proyectos,
estratégica para, 161 para administración de proyectos, 311, 320-321
método del cuadro de mando 307-311 planificación estratégica y, 117,
integral, 162-164 para equipos, 144-145 119
para administración de proyectos, para planificación estratégica, 118, de proyectos, 309-311
311 130-131 Planificación anual. Véase también
plan estratégico y, 111 para reuniones, 148 Planificación estratégica
preguntas para, 160-161 Oportunidad Juran sobre la, 27
proceso del benchmarking y, para el cambio, 137-139 Planificación Avanzada de la Calidad
184-185 para implementación de soluciones, del Producto y Planificación de
proyección de, 131-132 290 Control (APQP), 41
razonabilidad de, 165-166 Organización de proyectos, 205 Planificación de la calidad, Juran sobre,
de proceso, desempeño y, 161 Organización Internacional de 27-30
Mejora continua Normalización, 35 Planificación estratégica, 110-126
benchmarking y, 181-182, 185 Organizaciones administración de procesos y, 125,
desarrollo de, 8-10 estructuradas por funciones 225
fase Actuar y, 293 estructura de, 204 apoyo de los criterios del MBNQA
otros sistemas de calidad en organizaciones orientadas a para, 123-125
comparación con, 50 procesos en comparación con, apoyo para la satisfacción y la
Mejora de la calidad, Juran sobre, 27-30 203-204, 206 percepción de valor del cliente
Metas rasgos de las, 204 utilizando, 116
de equipos, 144-145 líderes en su ramo, 182-183 caso de estudio, 127-132
Deming sobre, 115 orientadas a procesos. Véase también despliegue de la estrategia,
ejemplo de, 121 Administración de procesos 131-132
para administración de proyectos, beneficios de, 207 mapa de proceso para, 129
307-311 características de, 206 objetivos estratégicos, 130-131
para apoyar los FCE en la estructura de, 205 preguntas para, 127
planificación estratégica, 118, organizaciones estructuradas por proceso de desarrollo, 128, 130
130-131 funciones en comparación con, de la calidad en comparación con
para el despliegue de la función de 203-204 planificación estratégica
calidad, 71-72 Out of the Crisis (Deming), 88 tradicional, 111, 113
408 ÍNDICE
descripción de, 111-115 como norma de benchmarking, 182 cambios, saltos o desplazamientos de
despliegue de, 122-123 evaluación de la eficiencia nivel, 279
efectividad de los recursos humanos organizacional, 348-355 ciclos recurrentes en, 281-282
y, 149 otros sistemas de calidad en corridas en, 280
ejemplo de, 119-121 comparación con, 50 determinación de límites de control
elementos de, 118 sobre administración de procesos, de prueba para, 273-274
enfoque en el cliente y, 77-78 225-226 dos poblaciones en, 283
liderazgo organizacional y, 99-100, 124 sobre enfoque en el cliente, 78-79 factores para calcular líneas
medición, análisis y administración sobre enfoque en los recursos centrales y límites de control
del conocimiento para, 125, 186 humanos, 150 3 para, 346
mediciones de desempeño y, 168 sobre liderazgo, 99-100 tendencias o cambios constantes de
modelo genérico para, 119 sobre medición, análisis y nivel de, 278
normas del MBNQA para, 52-53 administración del Rangos
planificación estratégica de la conocimiento, 186-187 en gráficas R, 273
calidad en comparación con, sobre planificación estratégica, para histogramas, 255-56
tradicional, 111, 113 123-125 promedio de, 271
preguntas de evaluación del revisor sobre resultados del negocio, Reacción en cadena económica,
utilizando criterios del 334-336 Deming sobre, 18
MBNQA sobre, 350-351 Principios para reuniones efectivas, Reconocimiento de problemas en la
proceso para, 117-122 147-149 fase Planificar, 241-242
resultados del negocio y, 125, 334 Proceso de Aprobación de Partes para Recopilación de datos. Véase también
traducción de la declaración de Producción (PPAP) para QS Datos de muestra
visión y misión en actividades 9000, 41 para gráficas de control, 268-70
cotidianas y, 94 Procesos para gráficas para la cantidad de no
valor para la eficiencia clave conformidades, 367-369
organizacional de, 115-116 identificación de, 203 para gráficas para la cantidad de no
y visión para el futuro de la mejora de procesos y, 214 conformidades por unidad, 369,
organización, 111, 115 organizaciones funcionales y, 371-372
Planificación. Véase también 206-207 para gráficas para la cantidad de
Planificación estratégica internos unidades no conformes,
Juran sobre la, anual, 27 ejemplo de mejora continua y, 9 363-365
Planificador (tipo B), preferencias de evaluación de, 131-132 para gráficas para la fracción de
pensamiento, 146-147 mediciones de desempeño en el unidades no conformes, 357,
Planificar, fase, 23, 240-289. Véase método del cuadro de mando 360-361
también Causas de problemas integral, 162, 165 Regla 80-20, 244-245
análisis de problemas/procesos en, mediciones de desempeño para el Requerimientos para la certificación de
248 cuidado del paciente, 167-168 proveedores, 40-41, 182, 183
definición de problemas en, 242-247 Promedio del proceso, 270. Véase Responsabilidad. Véase también
desarrollo de las mediciones de también Línea central Responsabilidad pública y
desempeño en, 248 Propiedad del proceso, 214 ciudadanía
enfoque de la auditoría y, 329-330 Propuestas Deming sobre, 19
formación de equipos de mejora de de proyectos, 304 Responsabilidad pública y ciudadanía
la calidad en, 242 alineación de la organización y, auditorías y, 331
reconocimiento de problemas en, 304-305 preguntas de liderazgo, 104
241-242 componentes de, 304, 306-307 resultados del negocio y, 343
Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar de valor, 162 Responsabilidades sociales. Véase
(PDSA), ciclo, 23, 240, 241. Puntos Responsabilidad pública y
Véanse también las fases de verificación, calendarización de ciudadanía
específicas proyectos, 312 Responsabilidades, reunión de
administración de procesos medios de la celda, histograma, 257, asignación, 148
utilizando, 212 259 Resultados de productos y servicios.
auditorías y, 329-330 Véase también Enfoque en el
método Seis Sigma para, 46-47 Q cliente y el mercado
Por qué-por qué, diagramas, 253-255 QS 9000, normas de certificación de resultados del negocio y, 342
Predicando con el ejemplo, 91-92 proveedores bajo, 40-41 Resultados del negocio, 327-336. Véase
Premio Deming, como norma de también Auditorías
benchmarking, 182, 183 R administración de procesos y, 226,
Premio Nacional de Calidad Malcolm R, gráficas, 16-17, 265-266 336
Baldrige, 52-54 cálculo de, 272 apoyo de los criterios del MBNQA
caso de estudio de enfoque en el cálculo de línea central y límites de para los, 334-336
cliente y el mercado, 81-86 control para, 274 caso de estudio sobre, 339-343
ÍNDICE 409
entrevistas sobre resultados Shewhart, Walter, 16-17, 23. Véase V

enfocados en el cliente para, también Planificar-Hacer- Valor
340-341 Estudiar-Actuar (PDSA), ciclo definición del cliente de, 60-61
preguntas para el, 339-340 Simetría de histogramas, 260-261 satisfacción en comparación con
resultados de la eficiencia Sistemas percepción de, 61-62
organizacional de, 343 de calidad, 34 Variables, definición de, 265
resultados de la responsabilidad Crosby sobre, 30 Variación
social y de gobierno de, 343 ISO 9000, 35-40 administración de procesos y, 224
resultados de recursos humanos Norma de Administración del común, 20, 26
de, 342-343 Ambiente ISO 14000, 41-44 común en comparación con causas
resultados del producto y el normas y criterios para, 35 especiales, 26
servicio de, 342 QS 9000, 40-41 controlada, 96
resultados financieros y de de control del cambio, 320-321 controlada e incontrolada, manejo
mercado de, 342 de recompensas, 138, 140 de, 96-98
Deming sobre, 326, 327 Deming sobre, 20 del proceso, 275
efectividad de los recursos humanos Sitios Web sobre calidad, 356 cambios, saltos o desplazamientos
y, 150 Smith, Bill, 44 de nivel, 278-279
enfoque en el cliente y, 79, 340-341 Solicitudes de acción correctiva ciclos recurrentes, 281-282
liderazgo organizacional y, 100, 334 (formulario), 242, 243 corridas, 279-280
medición, análisis y administración Soluciones dos poblaciones, 282-283
del conocimiento para, 187, rápidas, 290 patrones, 276-283
336 rentables, 290 tendencias o cambios constantes
normas del MBNQA para, 54 Subgrupos, 267-268 de nivel de, 277-278
planeación estratégica y, 125, 334 homogéneos, 267 tendencias oscilatorias, 278
preguntas de evaluación del revisor recopilación de datos de muestra especial, 20, 26
usando los criterios del utilizando, 268-270 incontrolada, 20, 26
MBNQA sobre, 355 mejora de procesos mediante
T
S reducción de, 20
Técnicas para evaluación y revisión de
Salas de emergencias de hospitales programas (PERT), X
listas de verificación de calendarización de proyectos y, X, doble barra, 270
medicamentos para, 203 313, 317-318 X , gráficas, 16, 17, 265-266
mediciones de desempeño de Tendencias cambios, saltos o desplazamientos de
tiempos de espera en, 169 en gráficas de control, 277-278 nivel, 279
Satisfacción, percepción de valor en oscilatorias en gráficas de control, 278 ciclos recurrentes en, 281-282
comparación con, 61-62 Tiempo, control de proyectos y, 321 corridas en, 280
Seis Sigma, 44-52 Tolerancia, índice de capacidad y razón determinación de límites de control
acrónimos y términos de, 47 de, 285-287 de prueba para, 270-273
capacidad de proceso y, 47-49 Tres Sigma, 48 determinación de línea central de
certificación de Cinta negra en TS 16949, 41 prueba para, 270-273
comparación con, 51 Twain, Mark, 160 dos poblaciones en, 282
Estrategia de Ruptura, 44-52 factores para calcular líneas
matriz de responsabilidades de, 48 U
centrales y límites de control
otros sistemas de calidad en u, gráficas, 367, 369, 371-374 3 para, 346
comparación con, 50 Unidades no conformes tendencias o cambios constantes de
pasos de resolución de problemas de, gráficas para la cantidad de (np), nivel en, 277
46-47 363-366
resultados del negocio y, 327 gráficas para la fracción de (p), Z
Sesgo de histogramas, 260, 261 357-363 Z, tablas, 344-345

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Portada summ 4/6/06 3:25 PM Page 1

Antonio Núnez Ramos

PEARSON EDUCACIÓN, México, 2006

Formato: 18.5 × 23.5 cm Páginas: 424

Impreso en México. Printed in Mexico

OBJETIVOS DE ESTE LIBRO

FORMATO DEL LIBRO

CARACTERÍSTICAS CLAVE DEL LIBRO

■ Panorama de las técnicas para mejora de procesos, como:

4 Creación de un enfoque en el cliente 59

6 Planificación estratégica 110

7 Desarrollo y administración de los recursos humanos 133

¿Qué tipo de instrucción y capacitación proporcionan a sus empleados las

8 Medición del éxito organizacional 159

9 Administración de procesos 201

¿Cómo crean valor y producen satisfacción en el cliente los procesos bien

10 Herramientas y técnicas de administración de procesos 237

11 Administración de proyectos 302

¿Cómo se calendarizan los proyectos? 311

12 Resultados del negocio 326

Apéndice 1 Tablas Z 345

Apéndice 2 Factores para las gráfica

Apéndice 3 Evaluación de la eficiencia organizacional de acuerdo con los

Apéndice 4 Sitios Web sobre calidad 356

Apéndice 5 Atributos de gráficas 357

Respuestas a problemas seleccionados 391

Capítulo 4 Caso de estudio 81

Capítulo 5 Caso de estudio 103

Capítulo 6 Caso de estudio 127

Capítulo 7 Caso de estudio 152

Capítulo 8 Caso de estudio I 189

Caso de estudio II 194

Capítulo 9 Caso de estudio 228

Capítulo 12 Caso de estudio 339

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE?

■ Definición de eficiencia organizacional – capítulo 1

Administración de la Manufactura delgada

Liderazgo Resultados del negocio

Eliminación de Formación de equipos

Herramientas de calidad Mejora de la administración

Figura 1.1 Eficiencia organizacional

Factores relacionados con la fuerza laboral

Factores relacionados con el entorno

información, hasta la investigación y el desarrollo. En una organización eficiente, todas estas

¿CÓMO SE CREA UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE?

1. ¿Cuál es la misión de la organización?

EJEMPLO 1.1 La odisea de mejora continua de una compañía

Cambios enfocados en el cliente

Manufactura: PLC realizó inversiones importantes en el resto de sus operaciones de manu-

Cambios en los procesos internos

Cambios en los recursos humanos

¿QUÉ BENEFICIOS SE PUEDEN OBTENER DE LA CREACIÓN

Figura 1.3 Beneficios de crear y mantener una organización eficiente

RESUMEN DEL CAPÍTULO

Preguntas del capítulo

5. ¿Cómo mediría la relativa eficiencia organizacional de cualquier organización como un

¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS CLAVE PARA SATISFACER

¿QUIÉNES SON ESTOS PERSONAJES Y CUÁLES SON SUS FILOSOFÍAS?

En su texto, el doctor Feigenbaum define la calidad en los términos siguientes: