Introducción a los Negocios

Internacionales

Lección 7

Tema: La Estrategia de los

Negocios Internacionales

1
 Introducción
En esta lección se analiza el concepto de Estrategia, el Módelo de las 5 Fuerzas y
la Cadena de Valor de Michael Porter.

También se contrastan las presiones que tienen las Empresas Multinacionales para
reducir costos y para la sensibilidad local y los distintos tipos de estrategias.

2
 Estrategia y empresa
Según gallego, toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
según la amplitud y magnitud de la empresa.

La estrategia busca:

• Atacar y capturar clientes, operaciones y mercados.

• Defender lo que ya se tiene y los mercados logrados.
• Mantener lo excelente y diferencial que se ha alcanzado.
• Sostener la mente y las acciones en el cliente y sus necesidades.

La estrategia internacional hace referencia a los procesos de dirección estratégica

mediante los cuales, las empresas evalúan las condiciones cambiantes del entorno
internacional y desarrollan una respuesta organizativa adecuada a sus recursos que
implicará el traspaso de las fronteras nacionales. (Gallego, 2014)

De acuerdo a Hill, Antes de analizar las estrategias que los administradores de las
empresas multinacionales puedan adoptar, debemos revisar algunos principios básicos
relacionados con el tema de estrategia. La estrategia de una empresa se define como
la acción encaminada a alcanzar los objetivos que se fijó. Para la mayoría de ellas, el
objetivo principal consiste en maximizar el valor de la empresa para sus propietarios, los
accionistas (considerando que esto se debe realizar de manera legal, ética y socialmente
responsable; vea el capítulo 5 para mayores detalles). Los administradores deben adoptar
estrategias que incrementen la rentabilidad de la empresa así como la tasa de crecimiento
de las utilidades a lo largo del tiempo con el fin de maximizar el valor de una compañía
(vea la figura 1). La rentabilidad se mide de diferentes formas pero, en aras de la
consistencia, la definiremos como la tasa de retorno que obtiene la empresa sobre el
capital invertido (ROI, por sus siglas en inglés), que se calcula mediante la división de la
utilidad neta de la compañía entre el capital total invertido. El crecimiento de las
utilidades se mide por el incremento del porcentaje de las utilidades netas a lo largo del

3
tiempo. En general, la rentabilidad y la tasa de crecimiento de las utilidades incrementan
el valor de una empresa, y por ende los rendimientos acumulados para sus propietarios,
los accionistas.

Los administradores pueden incrementar la rentabilidad de la empresa mediante

estrategias que reduzcan los costos o agreguen valor a los productos que ésta elabora,
lo cual permite que la empresa incremente los precios. Los administradores pueden elevar
la tasa a la cual crecen las utilidades con el tiempo, con estrategias para vender más
productos en mercados existentes o para ingresar en nuevos mercados. Como veremos,
con la expansión internacional, los administradores estimulan la rentabilidad de la
empresa y aumentan la tasa de crecimiento de las utilidades a lo largo del tiempo. (Hill,
2011)

Figura 1. Determinantes del Valor de la empresa. (Hill, 2011)

La idea de estructura de la industria: El Modelo de las 5

fuerzas.
Según Daniels, La idea de estructura de la industria tiene conceptos bien definidos
que especifican el medio para evaluar su carácter. A menudo, los gerentes basan el
análisis de la estructura de la industria en un modelo de la potencia e importancia de las

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llamadas cinco fuerzas fundamentales de una industria. Este modelo, que se ilustra en la
Figura 2, sostiene que la naturaleza de la competencia en una industria es el resultado
combinado de las presiones competitivas generadas por:

1. Las acciones de los rivales que luchan por conseguir una participación de mercado.
2. La entrada de nuevos rivales que buscan una participación de mercado.
3. Los esfuerzos de otras empresas fuera de la industria para convencer a los
compradores de que adquieran los productos sustitutos que fabrican.
4. La presión de los proveedores de insumos que quieren cobrar más por los insumos.
5. La presión de los compradores de los productos que quieren pagar menos por
éstos.

Colectivamente, el modelo de cinco fuerzas crea una representación de la estructura

y la competencia en una industria, que prepara a los gerentes para entender las fuerzas
que determinan la conducta estratégica, la potencia de cada fuerza, las fuerzas que dan
origen a los cambios en la industria, las medidas estratégicas que probablemente
adoptarán después los rivales y los factores fundamentales que incidirán en el éxito
competitivo en el futuro. Cada uno de estos aspectos tiene como denominador común la
pregunta de si la perspectiva actual o futura indica que las empresas de la industria tienen
ninguna, pocas o muchas posibilidades de obtener utilidades.

El análisis de la estructura de la industria constituye la base para calcular el tipo de

medidas estratégicas que probablemente adoptarán las empresas. Por ejemplo, las
empresas que funcionan en una industria caracterizada por grandes economías de escala,
como la de las pantallas de cristal líquido, de seguro enfrentarán rivales que están
resueltos a explotar las economías de la estandarización a gran escala para ahorrar en
costos. El hecho de que este objetivo depende de volúmenes crecientes de ventas, por
lo general a expensas de los rivales existentes, significa que las empresas menos
eficientes y más pequeñas enfrentan una presión formidable para competir y, en última
instancia, sobrevivir. En contraste, las industrias caracterizadas por un caudal continuo
de innovaciones de productos, como la de las cámaras digitales, crean imperativos
diferentes. Ahora bien, la creación de valor descansa en la eficacia con que una empresa
puede financiar la investigación y desarrollo, traducir las ideas en innovaciones y llevar

5
sus productos al mercado con rapidez. La innovación de productos, y no el control de
costos, es la base de la creación de valor sustentable. (Daniels, 2010)

Figura 2. Modelo de las 5 fuerzas. (Daniels, 2010)

Creación de Valor
La forma de incrementar la rentabilidad de una empresa radica en crear más valor.
El total del valor que crea una empresa se mide por la diferencia entre sus costos de
producción y el valor que los consumidores perciben de los productos. En general, entre
más valor depositen los consumidores en los productos de una empresa, mayor es el
precio que ésta puede cobrar por dichos productos. Sin embargo, el precio que una

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empresa cobra por un producto o un servicio suele ser menor al valor que el cliente
atribuye a ese producto o servicio. Esta aparente contradicción se debe a que el cliente
captura parte de ese valor en forma de lo que los economistas llaman superávit del
consumidor. El cliente puede hacerlo porque la empresa compite con otras firmas para
ganar clientes, por lo que debe cobrar un precio menor al que podría cargar si fuera un
proveedor monopólico. Por lo regular también es imposible segmentar el mercado a tal
grado que la empresa pueda cargar a cada cliente un precio que refleje la evaluación del
valor de un producto, a lo que los economistas llaman precio de reservación del cliente.
Por estas razones, el precio que se carga tiende a ser menor al valor que muchos clientes
depositan en el producto. En la figura 3 se ilustran estos conceptos. V es el valor de un
producto para un consumidor promedio; P es el precio promedio que una empresa carga
a un consumidor por ese producto como consecuencia de las presiones competitivas y
por su capacidad para segmentar el mercado; por su parte, C es el costo de producción
promedio por unidad producida (C abarca todos los costos correspondientes, incluso el
costo de capital de la empresa). La utilidad de la empresa por unidad vendida (p) es igual
a P – C, mientras que el superávit del consumidor por unidad es igual a V – P (otra forma
de pensar en el superávit del consumidor es como “valor por el dinero”; mientras más
alto sea el superávit que obtiene, mayor será el valor que recibe por el dinero pagado).
La empresa obtiene utilidades siempre que P sea mayor a C, y sus utilidades serán
mayores mientras C sea menor en relación con P. La diferencia entre V y P se determina
en parte por la intensidad de la presión competitiva en el mercado; entre menor sea dicha
intensidad, más alto será el precio cargado en relación con V. En general, entre más alta
sea la utilidad por unidad vendida de la empresa, mayor será su rentabilidad, si todo lo
demás es igual.

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Figura 3. Creación de Valor. (Hill, 2011)

La creación de valor de la empresa se mide con base en la diferencia entre V y C (V –

C); una empresa crea valor al convertir los insumos que cuestan C en un producto en el
cual los consumidores depositan un valor de V. Una compañía puede crear más valor (V
– C) ya sea al reducir los costos de producción, C, o al hacer más atractivo el producto
por medio de un mejor diseño, estilo, funcionalidad, características, confiabilidad, servicio
posventa y similares, para que los consumidores depositen un mayor valor en el producto
(aumenta V), y, en consecuencia, estén dispuestos a pagar un precio más alto (aumenta
P). Este análisis sugiere que una empresa tiene mayores utilidades cuando crea más valor
para sus clientes con un costo más bajo. Nos referimos a una estrategia que se dirige
sobre todo a la reducción de los costos de producción como estrategia de bajo costo, es
decir, una estrategia que trata, sobre todo, de aumentar el atractivo de un producto como
estrategia de diferenciación.

Las empresas que crean valor superior obtienen una rentabilidad superior, y la
forma de crear valor superior es reducir la estructura de costos del negocio y/o diferenciar
el producto de alguna manera para que los consumidores lo valoren más y estén
dispuestos a pagar más por él. La creación de valor, obligada por los competidores, no
necesariamente requiere que la empresa tenga la estructura de costos más baja en una
industria, o crear el producto más valioso en la mente de los consumidores. Sin embargo,
exige que la brecha entre el valor (V) y el costo de producción (C) sea mayor que la
brecha de la competencia. (Hill, 2011)

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 Citando a Daniels, La importancia de crear valor impulsa a la empresa a desarrollar
una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea
captar, ya sea país por país o a nivel mundial, y cómo se considera en cuanto a fabricar
y vender un producto que supera las expectativas de los clientes. Cuanto mejor lo haga
la empresa, tanto mayores serán las utilidades que obtendrá. En términos operativos, las
empresas crean valor fabricando los productos a menor costo que cualquier otra empresa
en la industria (la estrategia de liderazgo en costos bajos), o fabricando productos por
los que los consumidores están dispuestos a pagar un precio alto (la estrategia de
diferenciación).

Liderazgo en costos bajos

Las empresas que eligen esta estrategia se esfuerzan por ser el productor de bajo
costo en la industria para un nivel de calidad determinado. Esta estrategia obliga a la
empresa a vender sus productos a los precios típicos de la industria para obtener una
utilidad mayor que la de los rivales, o por debajo del promedio de los precios de la
industria para captar participación de mercado. Las empresas incurren en diversos costos
a causa de las diferencias en los precios que pagan por las materias primas y partes
componentes, las tarifas salariales y la productividad de los empleados, la escala de la
producción y los gastos de promoción y distribución.

Una estrategia de liderazgo en costos es una ventaja fundamental en industrias

altamente competitivas. En caso de una guerra de precios, el líder en costos bajos puede
reducir sus precios, imponiendo así pérdidas a sus competidores, pero sin dejar de
obtener algunas utilidades. Incluso sin una guerra de precios, conforme la industria
madura y los precios bajan, la empresa que fabrica productos por menos dinero obtendrá
utilidades más tiempo que sus rivales. La estrategia de liderazgo en costos por lo general
está dirigida a un mercado amplio.

En la actualidad, muchas empresas chinas siguen este método. Tienen una

combinación de operaciones manufactureras eficientes, mano de obra barata y canales
de distribución eficientes para derrotar a sus competidores globales en precio.

9
Diferenciación

Las empresas que eligen esta estrategia aspiran a desarrollar productos que
ofrezcan atributos únicos, mismos que, según su razonamiento, serán muy valorados por
los clientes, a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras
compañías, o suficientemente diferentes. El valor agregado por el carácter único del
producto permite a la empresa cobrar un precio más alto que compensa con creces los
costos adicionales de fabricarlo y comercializarlo.

Empresas como Apple y Rolex, por ejemplo, crean valor por medio de estrategias
de diferenciación. Cada una ha sido capaz de convertir las opiniones de los clientes, el
desarrollo hábil y creativo de productos, los programas persuasivos de marketing y su
reputación de calidad excelente en creación superior de valor.

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciación deben encontrar

continuamente la manera de desarrollar productos con características únicas que, a su
vez, induzcan a los compradores a preferir sus bienes y servicios a otros que ofrece la
competencia. Quizá lo más importante sea que la estrategia de diferenciación exige que
una empresa cree cualidades únicas que a los rivales les resulte difícil, si no imposible,
igualar o copiar, como el prestigio de un reloj Rolex, la calidad de un sedán Lexus, la
atención superior en un hotel Ritz-Carlton, la moda de un traje de Zara o el sistema único
en su tipo de eBay. (Daniels, 2010)

Figura 4. La percepción lo es todo. Aunque la Ford Expedition (izquierda) y la Lincoln Navigator (derecha)
comparten muchos atributos, como la carrocería y el motor, los clientes están dispuestos a pagar alrededor
de 10 000 dólares más por los “pequeños extras” de la Navigator. (Google Images, 2020)

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 La empresa como cadena de valor
Según Daniels, Independientemente de que una empresa opte por el liderazgo en
costos bajos o la diferenciación, el potencial de creación de valor de su estrategia es una
función de la cantidad de valor, ya sea real o percibido, que los clientes atribuyen a sus
productos y el costo en que la empresa incurre para fabricarlo. Tanto con la estrategia
de liderazgo en costos como con la de diferenciación, la empresa obtiene utilidades más
altas que sus rivales cuando crea más valor para sus clientes y puede cobrarles un precio
que lo premie. La base de una estrategia superior es comprender esta relación y
determinar cómo sostenerla.

Con el tiempo, los gerentes pasan de la ambición de una estrategia de costos bajos
o gran diferenciación a la realidad de cumplir sus objetivos. Entonces surgen
innumerables preguntas. ¿Dónde debemos diseñar el producto? ¿Dónde debemos
fabricarlo? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo llegar a los clientes de otros países?
¿Cuáles son las estrategias de marketing más eficaces? ¿Qué tipo de personas debemos
contratar para atender las tiendas minoristas? ¿Cuál debe ser la función de las oficinas
centrales en la toma de decisiones? Lo que tienen en común todas y cada una de estas
preguntas es la preocupación fundamental por crear valor: cómo la empresa diseñará,
fabricará, moverá y venderá los productos; cómo encontrará eficiencias en hacerlo; y
cómo coordinará las decisiones en una parte de la empresa con las que se toman en otras
partes.

¿Qué es la Cadena de Valor?

Pensar en la empresa como una cadena de valor ayuda a enfrentar estos desafíos.
La cadena de valor representa un marco claro que permite a los gerentes descomponer
la idea general de “crear valor” en una serie de actividades diferentes que la empresa
lleva a cabo para crear valor. Así, al especificar la cadena de valor de la empresa, los
gerentes pueden orientar sus ideas e inversiones hacia las actividades que crean valor y

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evitar las que no lo crean. Para pasar de la idea general de creación de valor a depositar
en el banco las utilidades de una venta, se necesita que una empresa realice una serie
de actividades diferentes. Los gerentes deciden cómo la empresa manejará las funciones
y procesos empresariales que mueven un producto desde su concepción, pasando por el
diseño, abastecimiento de materias primas e insumos intermedios, marketing,
distribución y apoyo, hasta el consumidor final. La figura 5 muestra la organización de la
cadena de valor. (Daniels, 2010)

Figura 5. La cadena de valor de Michael Porter. (Daniels, 2010)

Dimensiones de la Cadena de Valor

De acuerdo a Daniels, una cadena de valor tiene cuatro dimensiones organizativas:

• Actividades primarias: son las que se relacionan con el movimiento físico de las
materias primas y productos terminados, la producción de bienes y servicios y el
marketing, ventas y servicios subsiguientes de la producción de la empresa. Identificamos
las actividades primarias con rótulos funcionales, como logística interna, operaciones,
marketing, etcétera. Por consiguiente, las actividades primarias reflejan las funciones

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clásicas de administración de la empresa, donde hay una entidad organizacional con un
gerente a cargo de una tarea específica que tiene líneas claras de demarcación funcional.

• Actividades de apoyo: conforman la infraestructura de administración de la empresa

que apoya la realización de las actividades primarias. Las actividades de apoyo incluyen
los procesos y sistemas instalados para coordinar la toma de decisiones entre las diversas
actividades de valor.

• Margen de utilidad: el propósito de la cadena de valor (mostrar cómo la empresa crea

valor) queda captado en “margen de utilidad”. Colocado al final de la cadena de valor, el
margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generados por las ventas y
el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas.

La eficacia con que una empresa diseña y administra su cadena de valor determina
su competitividad. La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y
competencias de los empleados de todo el mundo de forma tal que les permite
aprovechar mejor el alcance global de la empresa. Como tal, el análisis de la cadena de
valor basa el esfuerzo de los gerentes para crear pericia en aquellas actividades que
reducen los costos o mejoran la diferenciación.

En términos operativos, los gerentes se ocupan de asuntos de configuración y

coordinación en el establecimiento y dirección de la cadena de valor. La dispersión de las
distintas actividades de la cadena de valor hacia los lugares del mundo donde se maximiza
el valor percibido, o donde los costos de la creación de valor se reducen al mínimo, define
la cuestión de configuración. La integración de las distintas actividades dispersas por el
mundo de las etapas de la cadena de valor en un todo cohesivo y coherente define la
cuestión de coordinación.

Configuración y coordinación están intrínsecamente relacionadas, pero cada una

tiene características únicas.

Configuración. Sin importar lo pequeña o grande que sea, toda Empresa Multinacional
(EMN) trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares

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del mundo. La opción de ir a cualquier parte del mundo para realizar cualquier actividad
da a las EMN una formidable variedad para elegir dónde localizar las actividades de valor.
Para mejorar la competitividad, las EMN configuran las actividades de valor para explotar
las economías de localización, esto es, las economías que genera realizar una actividad
de valor en el lugar óptimo, dadas las condiciones económicas, políticas, jurídicas y
culturales predominantes. Así, si los mejores diseñadores industriales se encuentran en
Alemania, la empresa debe establecer sus operaciones de diseño ahí. Si los trabajadores
más productivos para las operaciones de ensamblaje se encuentran en China, ahí es
donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje. Si las mentes más
creativas en el campo de la publicidad están en Italia, entonces la empresa debe crear
su campaña de publicidad ahí. La tarea del gerente consiste en encontrar los lugares,
recursos y mercados que mejor apoyen la visión de la empresa de crear una cadena de
valor competitiva.

Factores de costo. Las diferencias en los salarios, productividad de los trabajadores,

tasas de inflación y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones significativas
en los costos de producción de un país a otro. Los desempeños relativos de productividad
no neutralizaron las diferencias. En consecuencia, las empresas productoras de calzado,
como Nike o Reebok, localizan las actividades de abastecimiento y fabricación de su
cadena de valor en México o China, y las actividades de marketing y servicio en Estados
Unidos. (Daniels, 2010)

Presiones para reducir costos y mostrar sensibilidad local

Según Hill, Por lo general, las empresas que compiten en el mercado global
enfrentan dos tipos de presiones competitivas que afectan su capacidad para llevar a
cabo economías de localización y efectos en su curva de experiencia, o para apalancar
productos y transferir competencias y capacidades dentro de la empresa. Enfrentan

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presiones para reducir los costos y para mostrar sensibilidad local (vea la figura 6). Estas
presiones competitivas le plantean a la empresa exigencias conflictivas.

Para responder a las presiones de reducir costos, la empresa debe minimizar sus
costos unitarios. Pero responderá las presiones para ser sensible localmente requiere que
una empresa diferencie su oferta de producto y su estrategia de marketing, con el fin de
satisfacer las diversas demandas que surgen en cada país debido a las diferencias
nacionales con respecto a los gustos y preferencias del consumidor, prácticas de
negocios, canales de distribución, condiciones competitivas y políticas gubernamentales.

Debido a que la diferenciación por países implica una significativa duplicidad y la

carencia de estandarización de producto, puede generarse un incremento de costos.
Mientras algunas firmas, como la empresa A de la figura 6, enfrentan presiones fuertes
para reducir costos y presiones débiles para ser sensibles localmente; y otras, como la
empresa B, enfrentan débiles presiones para reducir costos y presiones fuertes para ser
sensibles localmente, muchas compañías se encuentran en la posición de la empresa C.
Es decir, enfrentan fuertes presiones para reducir costos y para mostrar sensibilidad hacia
lo local. Hacer frente a estos retos conflictivos y contradictorios implica un difícil desafío
estratégico, sobre todo porque ser localmente sensible tiende a elevar los costos. (Hill,
2011)

Figura 6. Presiones para reducir costos y mostrar sensibilidad local. (Hill, 2011)

15
Presión para reducir costos

Según Hill, En mercados globales competitivos, con frecuencia los negocios

internacionales enfrentan presiones relacionadas con la reducción de costos. Responder
a estas presiones requiere que una empresa reduzca sus costos de creación de valor.
Una empresa, por ejemplo, puede fabricar en serie un producto estandarizado en una
ubicación óptima en el mundo, dondequiera que sea, para llevar a cabo economías de
escala, curva de experiencia y economías de localización. Asimismo, puede subcontratar
ciertas funciones a proveedores extranjeros para reducir costos. Por ello, muchas
compañías de computadoras subcontrataron sus funciones de servicio telefónico en la
India, donde hay técnicos calificados que hablan inglés y a los que se les paga un salario
menor que en Estados Unidos. De la misma forma, un minorista como Wal-Mart puede
presionar a sus proveedores (fabricantes) para hacer lo mismo. (La presión que Wal-Mart
ejerce en sus proveedores para reducir los precios se cita como causa importante de la
tendencia entre los fabricantes estadounidenses para trasladar su producción a China.)

Una empresa de servicios, como un banco, puede responder a las presiones para
reducir costos mediante el traslado de algunas funciones administrativas, como el
procesamiento de la información a países en vías de desarrollo donde los salarios son
más bajos.

Las presiones para reducir costos pueden ser en particular fuertes en las industrias
que producen materias primas o productos básicos, en las cuales la diferenciación
significativa de los distintos factores del precio resulta difícil de obtener y el precio es su
principal arma competitiva. Éste tiende a ser el caso de los productos que satisfacen las
necesidades universales. Las necesidades universales existen cuando los gustos y las
preferencias de los consumidores de diferentes naciones son semejantes, si no idénticos.
Sucede lo mismo con las materias primas convencionales, como los químicos a granel, el
petróleo, el acero y el azúcar, entre otros. Muchos artículos industriales y productos para
el consumidor (por ejemplo, calculadoras portátiles, microcircuitos de semiconductores,

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computadoras personales y pantallas de cristal líquido) también se encuentran en esta
situación. Las presiones para reducir costos también son fuertes en las industrias cuyos
principales competidores se encuentran en ubicaciones de costos bajos, en las que existe
una persistente capacidad excedente y los consumidores son poderosos y enfrentan
costos bajos para cualquier cambio. La liberalización del comercio mundial y la inversión
generó, en décadas recientes, mayores presiones de este tipo, pues facilitan una mayor
competencia internacional.

Presión para mostrar sensibilidad local

Las presiones para mostrar sensibilidad local surgen de las diferencias de gustos
y preferencias del consumidor, infraestructura, prácticas de negocios, canales de
distribución y demandas gubernamentales del país anfitrión. Responder a ellas requiere
que la empresa diferencie sus productos y estrategia de marketing en cada país para
adecuar estos factores, los cuales tienden a elevar su estructura de costos.

Diferencias entre los gustos y las preferencias del consumidor

Las fuertes presiones para mostrar sensibilidad local surgen cuando los gustos y
las preferencias del consumidor difieren de manera significativa entre los países, así como
por razones históricas o culturales muy arraigadas. En esos casos, los productos de una
empresa multinacional y los mensajes de marketing deben adaptarse para ser atractivos
a los gustos de los consumidores locales. Esto suele crear presiones para delegar las
funciones y responsabilidades de producción y marketing a las subsidiarias ubicadas en
el extranjero. Por ejemplo, en la década de 1980 y a principios de la siguiente, la industria
del automóvil modificó su creación de “automóviles mundiales”. La idea era que
compañías globales como General Motors, Ford y Toyota pudieran vender el mismo
vehículo estandarizado en todo el mundo, abasteciéndose en plantas centralizadas. De
tener éxito, la estrategia permitiría a las empresas cosechar ganancias significativas de
economías de escala. Sin embargo, con frecuencia esta estrategia naufragaba en las

17
duras rocas de la realidad del consumidor. Los consumidores de los diferentes mercados
de automóviles parecen tener diferentes gustos, y demandaron diferentes tipos de
vehículos. Por ejemplo, existe una gran demanda de camionetas pick-up entre los
consumidores de Estados Unidos, que habitan en particular en el sur y oeste de ese país,
donde muchas familias cuentan con este tipo de vehículo como segundo o tercer medio
de transporte. En contraste, en los países europeos, las pick-up se consideran sólo
vehículos de servicio, por lo cual las adquieren sobre todo las empresas y no las personas.
En consecuencia, es necesario adaptar la mezcla de productos y el mensaje de marketing
a la diferenciada naturaleza de la demanda en Estados Unidos y Europa. (Hill, 2011)

Tipos de estrategia

De acuerdo a Hill, Las presiones para mostrar sensibilidad local implican que quizá
no sea posible para una empresa lograr los beneficios completos de las economías de
escala, curva de experiencia y economías de localización. No siempre será posible servir
al mercado global desde una sola ubicación de bajo costo, producir un producto
estandarizado a nivel global y comercializarlo mundialmente para lograr las reducciones
de costo asociadas a los efectos de la experiencia. La necesidad de adaptar la oferta de
producto a las condiciones locales puede ir en detrimento de dicha estrategia. Por
ejemplo, las fábricas automotrices descubrieron que los consumidores japoneses,
estadounidenses y europeos demandan diferentes tipos de vehículos, lo cual implica
producir autos adaptados a los mercados locales.

¿Cómo influyen las presiones para reducir costos respecto de aquellas sobre la
sensibilidad local en la elección de la estrategia de una empresa? Por lo regular, las
empresas disponen de cuatro estrategias básicas para competir en el ambiente
internacional: de estandarización global, de localización, transnacional e internacional.33
La idoneidad de cada estrategia depende del grado de las presiones para reducir costos

18
y de la sensibilidad local. La figura 7 ilustra las condiciones en las que cada una de estas
estrategias es la más apropiada.

Figura 7. Estrategias Básicas para las Empresas Multinacionales. (Hill, 2011)

Estrategia de Estandarización Global

Las empresas que adoptan la estrategia de estandarización global se centran

en el incremento de la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades que permiten obtener
las reducciones de costos que provienen de las economías de escala, las curvas de
experiencia y las economías de localización; es decir, su objetivo es adoptar una
estrategia de bajo costo a escala global. La producción, el marketing y las actividades de
investigación y desarrollo de una empresa que aplica una estrategia de estandarización
global se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables. Las empresas globales no
procuran adaptar su oferta de producto ni su estrategia de marketing a las condiciones
locales, pues la adecuación implica turnos de producción más cortos y duplicidad de
funciones, lo cual tiende a elevar los costos. En su lugar, prefieren comercializar un

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producto estandarizado en todo el mundo para obtener los máximos beneficios que
provienen de las economías de escala y las curvas de experiencia. También tienden a
utilizar su ventaja en costos para respaldar una agresiva fijación de precios en los
mercados mundiales.

Esta estrategia tiene mayor sentido cuando existen fuertes presiones para reducir
costos y son mínimas las demandas para mostrar sensibilidad local. Estas condiciones
prevalecen de manera creciente en muchas industrias de bienes industriales cuyos
productos, con frecuencia, satisfacen necesidades universales.

Estrategia de Localización

La estrategia de localización se centra en incrementar la rentabilidad mediante

la adaptación de los bienes y servicios de una empresa a los gustos y preferencias de
diferentes mercados nacionales.

La localización es más apropiada cuando existen diferencias sustanciales entre los

países en relación con los gustos y preferencias de los consumidores, y en donde las
presiones de reducción de costos no son tan intensas. Cuando logra adaptar la oferta de
producto a las demandas locales, la empresa incrementa el valor de este producto en el
mercado local. El inconveniente, porque implica cierta duplicidad de funciones y series de
producción más cortas, es que la adaptación limita la capacidad de la empresa para
capturar las reducciones de costos asociadas a la producción en masa de un producto
estandarizado para el consumo global. Sin embargo, la estrategia puede tener sentido si
el valor agregado asociado a la adaptación local apoya la fijación de precios más elevada,
y le permite a la empresa recuperar sus costos más altos; o si genera una demanda local
sustancialmente mayor, que le permita reducir costos por medio de algunas economías
de escala en el mercado local. Al mismo tiempo, compañías como MTV tienen que vigilar
sus costos. Las empresas con una estrategia de localización necesitan ser eficientes y,
siempre que sea posible, capturar algunas economías de escala en su radio de acción

20
global. Como ya mencionamos, muchas fábricas automotrices descubrieron que deben
adaptar algunas de sus ofertas de producto a las demandas del mercado local; por
ejemplo, producir grandes camionetas pick-up para consumidores estadounidenses y
automóviles pequeños de consumo eficiente de combustible para los consumidores
europeos y japoneses. Al mismo tiempo, estas empresas multinacionales tratan de
obtener algunas economías de escala mediante plataformas de automóviles y
componentes comunes en muchos modelos diferentes, y fabricar dichas plataformas y
componentes en fábricas eficientemente escaladas en ubicaciones óptimas. Cuando
diseñan sus productos de esta forma, estas empresas localizan su oferta de producto,
pero sin dejar de capturar algunas economías de escala, curvas de aprendizaje y
economías de localización.

Estrategia Transnacional

La estrategia de estandarización global es más sensata cuando las presiones para

reducir costos son fuertes y las demandas para mostrar sensibilidad local son limitadas.
Por el contrario, una estrategia de localización tiene más sentido en el caso contrario. Sin
embargo, ¿qué sucede cuando una empresa enfrenta al mismo tiempo fuertes presiones
tanto para reducir costos como para mostrar sensibilidad local? ¿Cómo pueden los
administradores equilibrar las demandas contrarias e inconsistentes que tales presiones
divergentes plantean a la empresa? De acuerdo con algunos investigadores, la respuesta
es adoptar lo que se conoce como estrategia transnacional. Dos de estos expertos,
Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal, sostienen que en el ambiente actual las
condiciones competitivas son tan intensas que, para que las empresas sobrevivan, deben
hacer todo lo posible para responder a las presiones de reducción de costos y de
sensibilidad local; llevar a cabo economías de localización y curvas de aprendizaje para
apalancar productos internacionalmente, para transferir las competencias clave y
capacidades dentro de la empresa, y al mismo tiempo prestar atención a las presiones
de sensibilidad local. Bartlett y Ghoshal mencionan que, en la empresa multinacional
moderna, las competencias clave y las capacidades no residen sólo en el país de origen

21
sino en cualquiera de las operaciones globales de la empresa. Por lo tanto, sostienen que
el flujo de capacidades y de ofertas de producto no debe ser unilateral, es decir, de la
matriz a la subsidiaria extranjera; también en sentido contrario: de una subsidiaria
extranjera a otras. En otras palabras, las empresas transnacionales también deben
enfocarse en apalancar las capacidades de sus subsidiarias.

En esencia, las empresas que siguen la estrategia transnacional intentan lograr

de manera simultánea: bajos costos mediante economías de localización, economías de
escala y curvas de aprendizaje; diferenciar su producto mediante mercados geográficos
para representar las diferencias locales, y fomentar el flujo multidireccional de
capacidades entre las diferentes subsidiarias en la red global de operaciones de la
empresa. Por atractiva que parezca en teoría, su práctica no es tan sencilla, pues plantea
a la empresa demandas conflictivas. Diferenciar el producto para responder a las
demandas locales en diferentes mercados geográficos eleva los costos, lo que va contra
el objetivo de reducirlos. Compañías como Ford y ABB (uno de los más grandes
conglomerados de ingeniería del mundo) trataron de adoptar una estrategia
transnacional, y no les resultó fácil.

Uno de los problemas más complejos que enfrentan las grandes compañías
multinacionales en la actualidad consiste en aplicar de la mejor manera una estrategia
transnacional. Pocas empresas, si acaso alguna, han perfeccionado este enfoque
estratégico. Sin embargo, del accionar de varias empresas es posible derivar algunas
claves para el acercamiento adecuado.

Cambiar el enfoque estratégico para construir una organización capaz de sustentar

una estrategia transnacional es una tarea compleja y desafiante. Algunos dirían que es
demasiado complicada, porque los problemas que plantea su aplicación para crear una
estructura organizacional y sistemas de control viables son inmensos.

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Estrategia Internacional

A veces es posible identificar empresas multinacionales en la posición afortunada

de enfrentarse a presiones para reducir costos y mostrar menor sensibilidad local. Muchas
de estas empresas siguen una estrategia internacional: primero elaboran productos
para su mercado interno y luego los venden en otros países con una adaptación local
mínima. La característica distintiva de muchas de estas empresas es que venden un
producto que satisface necesidades universales pero no enfrentan a competidores
significativos, y por ello, a diferencia de las empresas que aplican una estrategia global
de estandarización, no enfrentan presiones para reducir su estructura de costos. Xerox
se encontró en esta posición en la década de 1960, después del invento y comercialización
de la fotocopiadora. La tecnología de la fotocopiadora estaba protegida por fuertes
patentes, por lo que la empresa no tuvo competidores por muchos años; en pocas
palabras, tenía un monopolio. El producto satisfacía necesidades universales, y lo
valoraban ampliamente en la mayoría de los países desarrollados. Por lo tanto, Xerox
podía vender el mismo producto básico en todo el mundo, cobrando un precio
relativamente alto por él. Como no tenía competidores directos, no se veía en la necesidad
de enfrentar fuertes presiones para reducir su estructura de costos. (Hill, 2011)

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 Tarea
Coca-Cola

Coca-Cola, el icónico fabricante de refrescos estadounidense, ha sido desde hace mucho una de
las empresas más internacional. La compañía hizo su primer movimiento fuera de Estados Unidos en 1902,
cuando entró a Cuba. En 1929, la Coca-Cola se comercializaba en 76 países. Durante la Segunda Guerra
Mundial, la empresa suscribió un contrato para abastecer de su producto a las tropas estadounidenses,
cualquiera que fuera la parte del mundo en que estuvieran. Durante esta época, la compañía construyó
63 plantas embotelladoras en todo el orbe. Su empuje global continuó después de la guerra, alimentado
en parte por la creencia de que el mercado estadounidense llegaría finalmente a su madurez, y por la
percepción de que había enormes oportunidades de crecimiento en el extranjero. Hoy en día, más de 59
000 de los 71 000 empleados de la compañía se ubican en 200 países fuera de Estados Unidos, y más de
70% de su volumen de producción está en los mercados internacionales.

Hasta los ochenta, la estrategia de Coca-Cola fue de considerable localización. Se otorgaba a las
operaciones locales un alto grado de independencia para manejar sus asuntos como consideraran mejor.
Este panorama cambió en las décadas de 1980 y 1990, bajo el liderazgo de Roberto Goizueta, un talentoso
inmigrante cubano que se convirtió en el director general de Coca-Cola en 1981. Goizueta puso un
renovado interés en las principales marcas de la compañía, que se expandieron con la introducción de
Diet Coke, Cherry Coke y similares. Su razonamiento principal era que la principal diferencia entre los
mercados internacionales y el de Estados Unidos era que en los primeros había un nivel más bajo de
penetración: el consumo per cápita de cocas era de sólo 10 a 15% del que se realizaba en Estados Unidos.
Goizueta impulsó a la Coca-Cola para convertirla en una compañía global: centralizó muchas de sus
actividades de administración y marketing en las oficinas corporativas de Atlanta, se enfocó en las marcas
principales y adquirió participación en embotelladoras extranjeras para que la compañía pudiese ejercer
sobre ellas un control más estratégico. Esta estrategia unitalla se construyó alrededor de la
estandarización y la realización de economías de escala, por ejemplo, utilizando en todo el mundo el
mismo mensaje publicitario.

La estrategia global de Goizueta fue adoptada por su sucesor, Douglas Ivester, pero a finales de
los noventa, el impulso hacia la estrategia unitalla parecía quedarse sin combustible, a medida que
competidores locales más ágiles comercializaban sus bebidas y frenaban el mecanismo de crecimiento de
la empresa. Cuando la compañía no pudo lograr sus objetivos financieros por primera vez en una
generación, Ivester renunció en 2000 y fue reemplazado por Douglas Daft, quien instituyó un cambio de
180 grados en la estrategia. Su visión era que la Coca-Cola necesitaba dar más poder a los administradores
locales de los países. Pensó que la estrategia, el desarrollo de producto y el marketing debían ser ajustados
a la medida de las necesidades locales. Despidió a 6 000 empleados, muchos de los cuales trabajaban en
Atlanta, y concedió a los administradores de los países mucha mayor autonomía. Aún más, en una acción
impactante para una compañía comercializadora, anunció que la empresa dejaría de hacer publicidad
global, y devolvió a los administradores de los países el manejo de los presupuestos publicitarios y el
control sobre los contenidos creativos. En parte, las acciones de Ivester estaban influenciadas por la

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experiencia de la Coca-Cola en Japón, el segundo mercado más rentable de la compañía, donde el
producto más vendido no es una bebida carbonatada, sino una antigua bebida enlatada de café frío,
Georgia Coffee, que se vende en máquinas expendedoras. La experiencia japonesa parecía estar
señalando que los productos deben ser adaptados a los gustos y preferencias locales, y que Coca-Cola
haría bien en descentralizar más autoridad en la toma de decisiones hacia los administradores locales. Sin
embargo, el cambio hacia la localización no produjo el crecimiento esperado, y en el 2002 el péndulo
regresaba más hacia una coordinación central, en la que Atlanta supervisaba la comercialización y el
desarrollo de producto en los distintos países. Pero esta vez no se trataba de la filosofía “unitalla” de la
era de Goizueta. Bajo el liderazgo de Neville Isdell, quien se convirtió en el director general en marzo de
2004, Coca-Cola ahora revisa y conduce el marketing y el desarrollo de producto locales, pero ha adoptado
la creencia de que la estrategia, la cual incluye los precios, las ofertas de producto y el mensaje de
marketing, deben cambiar de un mercado a otro para ajustarse a las condiciones locales. En otras
palabras, el enfoque de Isdell representa un punto medio entre la estrategia de Goizueta y la de Daft. Aún
más, Isdell ha destacado la importancia de apalancar las buenas ideas a través de los países. Un caso
ilustrativo es el de Georgia Coffee. Después de contemplar el éxito de esta bebida en Japón, en octubre
de 2007 Coca-Cola entró en una alianza estratégica con Illycaffe, uno de los principales productores
italianos de esa bebida, para construir una franquicia global para el café frío enlatado o embotellado. De
manera semejante, en 2003 la subsidiaria de Cola-Cola en China desarrolló una bebida de naranja no
carbonatada de bajo costo, que rápidamente se ha convertido en una de las más vendidas en esa nación.
Luego de apreciar el potencial de este producto, Coca-Cola ha comenzado a introducirlo en otros países
asiáticos. Ha sido un gran éxito en Tailandia, donde fue lanzada en 2005, y parece estar ganando tracción
en la India, donde fue introducida en 2007.

Preguntas para analizar el caso

1. ¿Por qué Roberto Goizueta cambió de una estrategia que hacía hincapié en la localización hacia una
que favorecía la estandarización global? ¿Cuáles son los beneficios de esta estrategia?

2. ¿Cuáles fueron las limitaciones de la estrategia de Goizueta que persuadieron a su sucesor, Daft, de
cambiarla? ¿Qué intentaba lograr Daft? La estrategia de Daft tampoco produjo los resultados deseados.
¿Cuál fue la causa de su fracaso?

3. ¿Cómo caracterizaría usted la estrategia actual de Coca-Cola? ¿Qué trata de hacer la corporación? ¿Por
qué es distinta a las estrategias de Goizueta y de Daft? ¿Cuáles son los beneficios? ¿Cuáles son los riesgos
y costos potenciales?

4. ¿Qué le dice la evolución de la estrategia de Coca-Cola acerca de la convergencia de los gustos y

preferencias del consumidor en la actual economía global?

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Bibliografía
Daniels, R. a. (2010). Negocios Internacionales. Mexico: Pearson.

Gallego, J. (2014). Introducción a los Negocios Internacionales. Medellin: Esumer.

Google Images. (2020). Google Images. Retrieved from https://images.google.com/

Hill, C. (2011). Negocios Internacionales. Mexico: McGrawHill.

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