Tesis - Plan Estratégico Incubadora de Negocios

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA
INCUBADORA DE NEGOCIOS
Tesis presentado para optar el Título profesional de Administración
Presentado por
Luis Enrique Mendez Cabezas
Asesora
Karen Weinberger
Lima, Marzo 2021

RESUMEN
Resumen del trabajo de investigación

TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN 2
ÍNDICE DE TABLAS 6
ÍNDICE DE GRÁFICOS 7
ÍNDICE DE ANEXOS 8
INTRODUCCIÓN 9
CAPÍTULO I. ANÁLISIS EXTERNO 10
1. Análisis del macroentorno (PESTEL) 10
1.1. Entorno político 10
1.2. Entorno económico 12
1.3. Entorno sociocultural 13
1.4. Entorno Tecnológico 16
1.5. Entorno Ecológico 21
1.6. Entorno Legal 22
2. Análisis del microentorno 25
2.1. Definición del sector y las incubadoras en el Perú 25
2.2. Evaluación de las 5 fuerzas de Porter 27
2.2.1. Amenaza de competidores potenciales / barreras de entrada 28
2.2.2. Poder de negociación de los proveedores 29
2.2.3. Poder de negociación de los clientes 30
2.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos 30
2.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes 31
2.2.6. Análisis global 32
2.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) 32
CAPÍTULO II. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN 34
1. Estrategia y planeamiento actual 34
2. Modelo de negocio 34
3. Estructura organizacional 35
4. Cadena de valor 37
4.1. Actividades primarias 37
4.2. Actividades de apoyo 38
5. Determinación de la ventaja competitiva 39
6. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) 40
7. Matriz de Perfil Competitivo 41
CAPÍTULO III. ANÁLISIS Y ESTUDIOS DE MERCADO 43
1. Segmentación del mercado 43
2. Análisis de la demanda 44
3. Perfil del consumidor 45
4. Tendencias del mercado 45
5. Análisis de precios 47
CAPÍTULO IV. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 49
1. Formulación de la visión, misión y valores 49
2. Formulación de los objetivos estratégicos 50
3. Estrategia genérica - competitiva 51
4. Análisis y estrategias de negocio a partir del FODA 52
5. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA) 54
6. Matriz Interna - Externa 55
7. Matriz de Alineamiento Estratégico 56
8. Alineamiento de las estrategias con los objetivos estratégicos 57
CAPÍTULO V. PLAN DE OPERACIONES 60
1. Situación actual 60
2. Objetivos específicos 60
3. Plan de acción 60
3.1. Invertir en sistemas de soporte tecnológico y QC 60
4. Presupuesto 60
CAPÍTULO VI. PLAN DE RECURSOS HUMANOS 62
3. Cultura de CAMEX y Estructura organizacional 62
5. Presupuesto 63
CAPÍTULO VII. PLAN DE MARKETING 65
3. Publicidad y comercio electrónico 65
5. Presupuesto 68
CAPÍTULO VIII. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO 69
3. Presupuesto CAPEX y OPEX 69
4. Análisis y proyección de estados financieros 71
5. Análisis de sensibilidad 72
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 73
BIBLIOGRAFÍA 74
REFERENCIAS 75
ANEXOS 78
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
ÍNDICE DE ANEXOS
INTRODUCCIÓN
Durante los últimos años se han realizado diversos estudios sobre la importancia de
crear empresas, ya que estas representan fuentes de trabajo, crecimiento económico
regional y social. Si bien la creación es el punto esencial, muchas veces las empresas
fracasan y no logran sobrevivir, o lo hacen con mucha dificultad. Por ello, es necesario
consolidar empresas que brinden productos y servicios diferenciados e innovadores para
que sean sostenibles y crezcan en el tiempo.
De acuerdo con el último informe del Global Entrepreneurship Monitor Perú

(2020) el 39.7% de los peruanos tiene en mente emprender un negocio en los próximos
2 años. Asimismo, de cada 100 emprendimientos en etapa temprana, se espera que 37
lleguen a convertirse en emprendimientos establecidos. Por otro lado, el 51% de
emprendedores cuentan con educación superior universitaria o superior técnica.
Además, si bien es cierto hay incubadoras universitarias peruanas que generan ingresos
mediante los servicios que se les brindan a los emprendedores, el 100% no son
sostenibles económicamente. Por otro lado, las incubadoras universitarias peruanas
priorizan los emprendimientos de alta tecnología y tecnología intermedia. Asimismo,
Buiza (2017) muestra que el 85% de las incubadoras universitarias peruanas cuentan
con un plan estratégico institucional; sin embargo, el objetivo principal de casi el 75%
no es el de crear empresas, a esta problemática hay que agregarle que todas dependen
de una infraestructura física.
El anuario estadístico Industrial, Mipyme y Comercio Interno realizado por el

Ministerio de la Producción en el 2019 indica que para ese año había 2 '386,781
empresas formales en el Perú. De estas empresas el 99.6% son Mipyme de las cuales el
96% corresponde a las micro, 3.4% a las pequeñas y 0.1% a las medianas empresas. De
este modo, se obtiene el dato de que hay 2 '282,144 microempresas en el Perú y 80,825
pequeñas empresas. Estas Mypes y emprendimientos que aún se encuentran en etapas
tempranas necesitan de mentorías y redes de contacto que les permitan lanzar sus
productos y fortalecerse en el mercado, por tal motivo es que la empresa en estudio se
encuentra realizando
CAPÍTULO I. ANÁLISIS EXTERNO
1. Análisis del macroentorno (PESTEL)
Para identificar las instituciones relevantes que influyen en una incubadora y los
parámetros regulatorios significativos, surge una visión general del entorno institucional
a partir de un análisis estratégico. Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2008)
argumentan que un análisis estratégico está diseñado para observar el entorno de una
organización con el objetivo de identificar sus factores clave de influencia. Por esta
razón, la herramienta estratégica PESTEL puede ser aplicada para identificar factores
externos desde una amplia perspectiva macroeconómica (incluyendo factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, legales y ambientales) (Matzler, K., Muller, J. y
Mooradian, T.A., 2012).
1.1. Entorno político
Dentro del análisis se encontró que al estudiar el ambiente político en Perú se tiene que
existen instrumentos de promoción científica, tecnológica y empresarial como
instrumentos a nivel de intervención a nivel nacional. El Gobierno Nacional a través de
programas generados por Proinnovate, Agroideas, PNIPA, Startup Perú, entre otros,
ponen a disposición líneas de subsidios y préstamos para el financiamiento de proyectos
para la constitución de nuevas empresas y emprendimientos innovadores.
Innóvate Perú es el Programa Nacional de Innovación para la Competitividad y

Productividad del Ministerio de Producción. Es una entidad estatal que promueve y
estimula la innovación, el emprendimiento, el desarrollo productivo e instituciones del
ecosistema. Esta entidad tiene como objetivos incrementar la productividad empresarial
a través del fortalecimiento de los actores del ecosistema de la innovación (empresas,
emprendedores y entidades de soporte) y facilitar la interrelación entre ellos, poniendo a
disposición del público múltiples instrumentos, desde fondos para proyectos de
innovación, a programas de incentivo a la cultura innovadora y del emprendedurismo
tanto en el sector privado como público.
Los recursos administrados por Innóvate Perú se adjudican a través de

concursos de alcance nacional, para el cofinanciamiento no reembolsable de proyectos
de innovación y emprendimiento, en todos los sectores de la actividad productiva. Para
el logro de sus objetivos Innóvate Perú administra actualmente los siguientes fondos:
- Proyecto de Innovación para la Competitividad (FINCyT 2)
- Fondo de Investigación y Desarrollo para la Competitividad (FIDECOM)
- Fondo Marco para la Innovación, Ciencia y Tecnología (FOMITEC)
- Proyecto de Mejoramiento de los Niveles de Innovación Productiva a Nivel
Nacional (FINCyT 3)
- Fondo Marco para la Innovación, Ciencia y Tecnología (FOMITEC)
Agroideas es un programa del Ministerio de Agricultura que tiene por objetivo

elevar la competitividad de pequeños y medianos productores agrarios, fomentando la
asociatividad: gestión y adopción de tecnología, mediante la entrega de recursos no
reembolsables a organizaciones de productores que presenten planes de negocios
sostenibles. Agroideas implementa un nuevo enfoque de trabajo basado en mejorar las
capacidades de los pequeños y medianos productores repotenciando la etapa de
producción y comercialización de los mismos, así como capitalizándolos con adopción
de tecnología.
PNIPA por su parte, fomenta el ambiente facilitador para la innovación sectorial

y cofinancia proyectos de I & D+i, movilizando a los actores a través de redes de
innovación por cadenas de valor. El Sistema Nacional de Innovación en Pesca y
Acuicultura (SNIPA) dinamiza redes y agendas de innovación, además participa en el
cofinanciamiento de proyectos de I & D+i. Así, los agentes económicos del sector crean
sinergias con la academia y proveedores de servicios de innovación, mejorando la
productividad, el mayor valor agregado, la competitividad y sostenibilidad. Sus líneas
de intervención son el desarrollo de oportunidades, gestación de ambiente facilitador,
mercado de servicios, movilización de recursos, creación de legitimidad social,
intensificación de la interacción, identificación de necesidades y oportunidades y
construir una visión compartida.
Por otro lado, StartUp Perú es una iniciativa del Programa Nacional de
Innovación para la Competitividad y Productividad - INNÓVATE PERÚ, que
comprende concursos de capital semilla y escalamiento para emprendimientos
innovadores, dinámicos y de alto impacto. Startup Perú es una herramienta, y a la vez
una oportunidad, para que los emprendedores innovadores tengan una vía y un medio
para llevar adelante sus ideas de negocio de alto valor agregado que contribuyan al
desarrollo del país.
Entonces, si bien existen varias líneas de financiamiento para proyectos

innovadores, ya sea para la solicitud de créditos y aportes no reembolsables, muchas
empresas y emprendedores no disponen de recursos y conocimientos relacionados a la
formulación y evaluación de proyectos que se exigen para las presentaciones de dichos
instrumentos, lo que conduce a que muchos emprendedores y empresarios no se
presenten a las convocatorias de dichos instrumentos.
Kantis, Angelelli y Gatto (2014) recalcan la influencia del financiamiento como

factor incidente en el crecimiento industrial así como los presupuestos otorgados a las
instituciones generadoras de conocimiento, ambos elementos necesarios para el
nacimiento de nuevos emprendimientos de base innovadora.
1.2. Entorno económico
De acuerdo con el escenario base de previsiones macroeconómicas elaborado por el

BBVA Research (2021) estima un entorno externo “relativamente favorable para el
Perú” para el 2021. Una situación propiciada gracias a la recuperación de la economía
global, a los precios de metales elevados e influjos de capitales a mercados emergentes
y a pesar del aumento de los contagios.
El informe de Situación Perú (2021) afirma que “localmente, ante eventuales

repuntes de los contagios, las restricciones a la movilidad serán focalizadas. Por ello, su
impacto económico será relativamente acotado”. Sin embargo, también se considera
que la incertidumbre asociada a temas regulatorios y al proceso electoral seguirá siendo
elevada en los primeros meses de 2021. Esto afectará a las decisiones de gasto del
sector privado.
Los sectores con mayor avance en 2021 serán construcción, minería metálica y
comercio. En el 2022 la actividad económica completará su ciclo de normalización y
recibirá un impacto positivo adicional impulsado por el acceso generalizado a la
vacuna. Como resultado se espera un crecimiento de un 4.5% (BBVA Research, 2021).
Por el lado fiscal, el déficit alcanzó 8.9% del PIB en 2020 debido a los esfuerzos
para contener la propagación del virus, las medidas de apoyo a las familias y empresas
y la contracción de la actividad. Para 2021, BBVA Research prevé que el déficit
retrocederá, ubicándose en el 4.7%. Con ello el saldo de la deuda pública bruta se
mantendrá transitoriamente en 35%.
Con respecto al mercado cambiario, no descartan episodios de presiones de

depreciación sobre la moneda local durante el primer trimestre de 2021 debido a la
incertidumbre electoral. Sin embargo, hacia la segunda mitad del año, el elevado
superávit comercial y la menor aversión al riesgo darán soporte al sol peruano. Como
resultado y luego de haber iniciado el año en torno a 3.60 soles por dólar, BBVA
Research anticipa que el tipo de cambio finalizará en el 2021 entre 3.40 y 3.45 soles por
dólar. El fortalecimiento de la moneda local continuará en 2022 y cerrará ese año entre
3.30 y 3.35.
Finalmente, en un contexto de ausencia de presiones de demanda sobre los

precios, el informe Situación Perú (2021) indica que el Banco Central tiene espacio para
continuar dando estímulo monetario a la economía. En ese contexto, prevé que la tasa
de referencia seguirá en 0.25% hasta mediados de 2022.
1.3. Entorno sociocultural
El enfoque sociocultural o institucional pretende vincular como influencian los factores

socioculturales del entorno en la creación de empresas, en este se explica cuáles son los
fenómenos sociales e institucionales que promueven la actividad emprendedora, como
ser la familia, religión, marginalidad social, la cultura, el entorno empresarial (Chávez
E., Vargas J., 2012).
La decisión de emprender un negocio puede estar guiada por dos tipos de

motivaciones: necesidad u oportunidad. En el primer caso, se busca generar ingresos
propios para subsistir ante situaciones de desempleo o ante la disconformidad con las
condiciones que ofrece un trabajo como dependiente. Mientras que en el segundo caso
se actúa impulsado por la identificación de oportunidades en el mercado y el interés en
aprovecharlas o por el deseo de cumplir aspiraciones personales. En el Perú, como se
aprecia en la siguiente figura, los emprendimientos en etapa temprana, en comparación
con los emprendimientos establecidos, tienden a ser desarrollados por personas más
jóvenes. Al respecto, la edad promedio de los emprendedores en etapa temprana es de
35.9 años y el 76.2% de ellos se encuentra entre los 18 y los 44 años. En cambio, los
emprendedores establecidos tienen una edad promedio de 42.5 años, y el 75.7% de ellos
se encuentra entre los 25 y 54 años.
Figura 1.1. Distribución por grupos de edad de los emprendedores en etapa temprana
(TEA) y los emprendedores establecidos en el Perú.
Fuente: GEM Perú 2018-2019, Encuesta a la Población Adulta (APS)
De acuerdo con el último reporte del Global Entrepreneurship Monitor Perú

2019, el 49.8% de emprendedores en etapa temprana tienen menos de 34 años de edad y
el 47.6% de emprendedores en etapa temprana motivados por oportunidad tienen menos
de 34 años de edad. Asimismo, por cada hombre involucrado en algún emprendimiento
en etapa temprana, existen 0.88 mujeres, de esta manera Perú ocupa el 10° puesto entre
54 países estudiados a nivel mundial. Además, por cada hombre involucrado en algún
emprendimiento en etapa temprana motivado por oportunidad existe 1 mujer
emprendedora en la misma condición, ocupando así el 15° puesto.
Con respecto al nivel educativo el 25.5% de emprendedores en etapa temprana

cuentan con educación superior universitaria y otro 25.5% de emprendedores en etapa
temprana cuentan con educación superior técnica. Además, el 27.5% de emprendedores
en etapa temprana motivados por oportunidad cuentan con educación superior
universitaria y el 25.9% de emprendedores en etapa temprana motivados por
oportunidad cuentan con educación superior técnica.
El Global Entrepreneurship Monitor Perú también muestra el ecosistema

emprendedor peruano el cual presenta al país muy rezagado con respecto a los 54 países
del estudio. Entre las fortalezas se analiza las normas sociales y culturales, la educación
emprendedora primaria, secundaria, técnica y universitaria. Con respecto a las
debilidades son el acceso a infraestructura física, el dinamismo del mercado interno y el
acceso a infraestructura comercial y profesional.
Figura 1.2. Ecosistema emprendedor peruano
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor Perú 2019
1.4. Entorno Tecnológico
El contexto tecnológico viene directamente influenciado por el continuo proceso de

innovación tecnológica al que están sujetas todas las industrias que influyen en sus
técnicas de gestión y procesos de producción y que tienen directa injerencia en las
oportunidades de mercado de las mismas. Los factores importantes dentro de este
contexto son: el nivel científico y tecnológico, políticas de I+D+i, número de
innovaciones tecnológicas, etc (Longhi P., 2018).
La innovación y tecnología son clave para las estrategias empresariales y
crecimiento económico, sin embargo, la región de Latinoamérica y el Caribe se
caracteriza por tener una poca inversión en esta área. The Global Innovation Index (GII)
elaborado por World Intellectual Property Organization (WIPO) evalúa y detalla a
través de métricas los factores de la innovación de 131 países. Según WIPO (2020), en
la región antes mencionada los únicos países que destacan son Chile, México y Costa
Rica posicionándose en el Top 60 del ranking mundial, mientras que Perú se encuentra
en el puesto 76 con una caída de 7 posiciones con respecto al año anterior.
En el siguiente gráfico se observa la posición de Perú comparado con algunos

países de sudamérica y si lo observamos por pilares se puede notar que en sofisticación
de mercado, Perú está por encima de la región y, en cambio, en infraestructura y
producción de conocimiento y tecnología se encuentra con una posición baja con
respecto a los demás países, lo cual demuestra la poca inversión y atención que tiene el
Estado con respecto al sector de tecnología, innovación y desarrollo. Asimismo, en
general se muestra el liderazgo de Chile.
Figura 1.3 Ranking de Global Innovation Index para Sudamérica
Fuente: WIPO 2020. Elaboración propia
El Primer Censo de Investigación y Desarrollo elaborado por el CONCYTEC y

el INEI en el 2016 indica que el Perú invierte sólo el 0.08% del PBI en i+D+i (Figura
1.4) siendo un porcentaje bajo comparado con otros países de la región como Colombia
(0.25 %), Chile (0.38 %) y México (0.54 %), a pesar de la notoria importancia que tiene
la ciencia, tecnología e innovación en distintos sectores de la economía actualmente.
Este menciona también que de cada 5 mil personas, existe 1 investigador en el país.
Figura 1.4 Gasto en I+D a nivel de Alianza del Pacífico (% del PBI)
Fuente: RICYT, I Censo Nacional de Investigación y Desarrollo 2016
Como se ha mencionado en líneas anteriores, las inversiones por parte del

estado no son suficientes para atraer y mantener un desarrollo profesional en I+D+i en
el país. Aún así, existen algunas iniciativas como la Ley de Promoción de la
Investigación, Desarrollo tecnológico e Innovación tecnológica permite una deducción
adicional de los gastos en I+D+i de empresas para disminuir la renta neta y de este
modo se pague un menor impuesto a la renta. Este es un incentivo tributario para
promover la innovación privada.
Segundo, la Ley de Promoción del Investigador Científico propone atraer, retener y

financiar a los investigadores con más alta productividad. Los requisitos no solo se
basan en la excelencia académica sino también en la trayectoria y productividad de sus
investigadores. De esa manera, el estado les otorga bonos, suplemento salarial y
competir por fondos de investigación especiales. Este fomenta y reconoce la labor de
los profesionales de la investigación.
El avance en el mundo empresarial se debe a las mejoras en sus factores
producción y su relación con el mercado, para ello el desarrollo tecnológico en el país
es fundamental. Dado esto, los parques industriales son espacios urbanizados con vías
de acceso, infraestructura y servicios públicos de calidad que facilitan el
funcionamiento de las empresas ubicadas en ellos. Son herramientas políticas que
permiten incrementar la actividad industrial, el empleo y competitividad del sector y
fomentar la innovación.
Asimismo, son una opción a las pequeñas y medianas empresas de mudarse y

seguir expandiéndose ya que a veces en el lugar donde se encontraban sus locales, no
les permitía crecer sus operaciones, conjuntamente si estos parques son bien operados,
puede permitir sinergia entre los productores y proveedores * . Según el Ministerio de
Producción (2021), existe una lista de 18 proyectos de parques industriales a nivel
nacional, lo que generará aproximadamente más 200,000 puestos de empleo,
diversificación de manufactura y servicios y una mejora económica en la población al
brindarles un trabajo formal. En la actualidad, no existe alguno en funcionamiento lo
cual retrasa el desarrollo de varias empresas.
Seguidamente se tiene a algunas universidades peruanas que apuestan por la

investigación e innovación, ésta es una relación directa del sistema educativo con el
sector empresarial. Según Bojar y Ratajczak (2012), las incubadoras universitarias
comercializan el conocimiento, así como, es un método para trasladar el conocimiento
hacia un negocio a través del know how, proveyendo a la economía estrategias
tecnológicas y organizacionales. Para los autores, estas incubadoras deben mantener la
calidad de sus mentores ya que, en muchas ocasiones, los emprendedores van para un
periodo de pre-incubación e incubación, por lo que, los recursos de las incubadoras son
muy importantes para su formación.
Del mismo modo, para la Agencia de Cooperación Internacional del Japón

(2015), menciona que el objetivo de las incubadoras de empresa es consolidar una idea
de negocio y volverla atractiva para los demás elementos del mercado, como el sistema
financiero, que facilita el acceso al capital, y el entorno de políticas públicas, que crean
las condiciones necesarias para promover un espíritu emprendedor. Para ello, el sistema
educativo debe formar emprendedores altamente capacitados y con ideas innovadoras.
En la actualidad, en Perú se encuentran varias incubadoras universitarias tales
como CIDE - PUCP, Bioinova (UPCH), Incubadora 1551 (UNMSM), StartUPC,
Emprende UP, USIL Ventures, UTEC Ventures, Hub UDEP, StartUp Científica, Centro
de Emprendimiento de la Universidad de Lima, Centro de Emprendimiento Continental,
StartUp UNI, JAKU Emprende UNSA, IncubaAgraria, Kaman, Incubadora Innova
(Esan) y más.
Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor de la Pontificia Universidad

Católica del Perú busca impulsar al emprendedor a través de la innovación y desarrollo
de nuevas propuestas que le generen valor. Ofrecen 3 tipos de servicios:
- Fast Entrepreneur Trip: dirigido a las personas que tienen varias ideas de
negocio sin concretar o decididas por emprender en alguna. Este servicio ayuda
a validar una idea y potenciarla.
- Incubación de empresas: aumentan su desarrollo empresarial, a través de
mentorías, asesorías, gestión del riesgo y networking.
- Clínica empresarial: empresas con necesidad de solucionar un problema en
específico, se le brinda una asesoría personalizada (legal, financiamiento,
control de costos, marketing, contabilidad, ventas, entre otros).
Emprende UP de la Universidad del Pacífico buscan capacitar al emprendedor a

través de la innovación, generación de empleo, productividad y competitividad en el
país, En su servicio de emprendimiento se ofrecen 3:
- Pre - incubación: enfocado a personas con una idea de emprendimiento, se
brinda mentorías, asesorías personalizadas y acceso al networking para llevarla
al mercado.
- Incubación: Dirigido a emprendimientos con negocios escalables e innovadores,
se otorga mentorías, asesorías, seguimiento, capacitación y acceso a fuentes de
financiamiento y networking.
- Aceleración: orientado a las empresas que buscan crecer en su propio mercado o
entrar a nuevos.
Bioincuba de la Universidad Peruana Cayetano Heredia, es una entidad que

brinda apoyo técnico para el desarrollo de proyectos de innovación tecnológica y
startups relacionados a las ciencias de la salud, agro y biotecnología utilizando fondos
monetarios estatales.
- Pre-incubación: validación de una idea de negocio
- Incubación: Constitución y lanzamiento al mercado de una empresa
- Pre-aceleración: capacitaciones, ordena las finanzas y networking internacional
- Softlanding: apoyo en la instalación de la empresa en el extranjero, reubicación
y trámites legales y fiscales.
1.5. Entorno Ecológico
¿Cómo está el Perú con respecto a las leyes ambientales y su impacto en la innovación
empresarial en el Perú?
La Ley BIC Nº31702 (Sociedades de Beneficio e Interés Colectivo) es el
reconocimiento legal que otorga identidad jurídica a empresas que tienen triple impacto,
es decir integran la creación de valor económico, social y ambiental. En general, las
empresas buscan generar rentabilidades y reducen la pobreza a nivel macro, sin
embargo, no buscan resolver problemas sociales.
¿Ser innovador contamina? ¿Cuánto contamina un pequeño empresario? ¿Las leyes

ambientales permiten la innovación?
Las mypes al intentar reducir costos podría llevar a un aumento en la

contaminación ambiental, lo que traería como un reto ser más sostenibles. En ocasiones
se suele pensar que el ser eco amigables involucra más costos y gastos, sin embargo,
cuando se introduce esta visión a los procesos y gestiones en la empresa, termina siendo
un valor agregado al cliente y para el emprendedor. Los emprendimientos que son
comprometidos con la sociedad y el medio ambiente...
** parques industriales ecológicos** la onudi ayudará a realizar 4 de ellos.

1.6. Entorno Legal
¿Perú es un país donde es fácil hacer negocios?

El informe Doing Business en el Perú 2020, elaborado por el Banco Mundial, analiza
las regulaciones, trámites y procesos para empezar un negocio, evaluando a 12 capitales
del país. Este lo mide a través de puntajes entre cuatro indicadores: Apertura de una
empresa, Registro de propiedad, Obtención de permisos de construcción y
Cumplimiento de contratos.
Se menciona que aunque el marco regulatorio sea igual para todas las ciudades
evaluadas, la eficiencia de los trámites depende de cada ciudad. De tal modo, Lima
tiene una buena calificación en 3 indicadores, Huaraz en 2 indicadores y las demás en al
menos una. Además, se resalta que no existe correlación entre el tamaño de la ciudad
(densidad poblacional) con la facilidad y eficiencia de realizar trámites en otras grandes
ciudades en el interior del país. En la siguiente tabla se muestra la lista de las 12
ciudades ordenadas de mejor a menor calificación y sus respectivos puntajes por
indicador.
Tabla 1.1 ¿Dónde es más fácil hacer negocios en Perú?
Clasificación por pilares (ranking)
Municipalidad (Provincia) Clasificación Apertura Obtención de Registro de Cumplimiento

general (4 de una permisos de la propiedad de contratos
indicadores) empresa construcción
Lima (Lima) 1 1 2 1 7
Huaraz (Ancash) 2 3 12 9 2
Tarapoto (San Martín) 3 11 3 7 4
Piura (Piura) 4 4 5 10 9
Ica (Ica) 5 5 10 8 3
Arequipa (Arequipa) 6 2 4 12 10
Cusco (Cusco) 7 8 9 4 6
Huancayo (Junín) 8 9 11 11 1
Callao (Provincia 9 6 6 2 12
Constitucional del Callao)
Chachapoyas (Amazonas) 10 7 8 6 5
Trujillo (La Libertad) 11 10 1 3 11
Chiclayo (Lambayeque) 12 12 7 5 8
Fuente: Banco Mundial - Doing Business en el Perú 2020
Luego, los resultados por indicador de este informe muestran que para la
apertura de una empresa, que es el proceso para abrir y operar formalmente una
empresa industrial o comercial en Lima tarda 26 días mientras que en otras ciudades del
país demora aproximadamente 53 días. También en el informe resalta que Perú es el
único país en Sudamérica, en el cual el local comercial debe pasar por una inspección
antes de obtener la licencia. Luego se tiene al siguiente indicador Registro de propiedad
el cual demuestra que se necesitan 6 trámites que tardan entre 9 a 10 días en Lima,
mientras que para las otras ciudades, entre 19 y 29 días.
En consecuencia, se tiene al indicador Obtención de permisos de construcción,

el cual evidencia la necesidad de 19 trámites para ello y que mientras para Trujillo,
obtener ese permiso demora 133 días, para Huaraz tarda más de 200. Por último, se
tiene a Cumplimiento de contratos que tarda entre 16 a 18 meses en Lima y Arequipa
mientras que en el Callao puede demorar hasta 2.5 años, estos tiempos se deben a una
alta carga procesal, falta de capacitación del personal, congestión de expedientes y de
personas que esperan una atención personalizada, entre otros motivos.
A todo esto, el informe evidencia que las mypes en el Perú y su sostenibilidad

representan un papel esencial para la economía peruana y la generación de empleo, por
lo que el estado debería simplificar y ser más eficiente en todos los trámites que se
incurren, a través de los servicios en línea.
¿Cómo va la situación de los tributos?

Por otro lado, con respecto al tema tributario al cual las empresas peruanas ya formadas
y en ejercicio deben ajustarse, se tiene a distintos regímenes de acuerdo a las
características de la empresa. Para el caso de las micro y pequeñas empresas se tiene el
régimen MYPE tributario “RMT”. Las mypes están sujetas al impuesto general a las
ventas del 18% y el impuesto a la renta que depende de las utilidades anuales como se
ve en el siguiente cuadro
Pago a cuenta mensuales
Monto ingresos netos Tasa
Menor a 300 UIT 1 % de los ingresos netos
300 UIT hasta 1700 UIT Coeficiente o 1.5% de los ingresos netos
Fuente: Sunat (2021)
Impuesto a la Renta Anual
Renta Neta Tasa sobre la utilidad
Hasta 15 UIT 10%
Mayor a 15 UIT 29.5%

Fuente: Sunat (2021)
Finalmente, este régimen presenta beneficios al emprendedor al imponer el monto a

pagar de acuerdo a sus ganancias obtenidas, facilidad de emitir cualquier tipo de
comprobante de pago, poder realizar cualquier tipo de actividad económica y llevar una
contabilidad sencilla.
¿Hay un marco legal para el desarrollo de incubadoras?

Los Fondos Concursables son otorgados por el Programa Proinnova del Ministerio de
Producción a las incubadoras de negocios, universidades y otras entidades afines a las
actividades de incubación y aceleración de emprendimientos innovadores. ..
2. Análisis del microentorno
2.1. Definición del sector y las incubadoras en el Perú

Existe diversa literatura sobre los modelos de incubación de empresas utilizados en
distintas partes del mundo; sin embargo de la literatura revisada (Bergek, A. & Norman,
C., 2008; Bollingtoft, A. & Ulhoi, J., 2005; Chandra, A., 2007; Kempner, R., 2013;
Botha, M. & Robertson, C., 2014) se puede discernir los componentes básicos del
proceso de incubación de empresas:
a) Búsqueda y selección: Esta es la etapa inicial y tiene como objetivo principal la

recepción y selección de proyectos emprendedores con alto nivel de
crecimiento, para poder iniciar la primera etapa de incubación (Bollingtoft, A. &
Ulhoi, J., 2005). Un punto clave en esta etapa son los criterios para la admisión,
por lo que deben estar claramente establecidos. Se debe aplicar una evaluación
transparente, según las directrices de la incubadora, elaborado y dirigido por un
equipo de evaluadores profesionales, generalmente conformado por consultores,
académicos y personal interno (Kempner, R., 2013).
Por otro lado, la selección debe ser realizada en un esfuerzo continuo
para identificar lo que el postulante necesita, y determinar si la asesoría y
servicios ofrecidos le darán valor al emprendimiento (Buiza, J., 2017).
b) Pre-incubación: Esta es la primera etapa de la incubación en sí. En esta se

realizan actividades previas al desarrollo del producto o servicio, tales como la
elaboración y/o mejora del modelo de negocio, elaboración del plan de
negocios, estudios de mercado, desarrollo y validación de prototipos, entre otros
(Botha, M. & Robertson, C., 2014). Además, se da soporte para la búsqueda de
fondos de financiamiento para la implementación del emprendimiento.
c) Incubación: En esta etapa se realizan distintas actividades que tienen impacto

directo en el desarrollo del producto o servicio. Algunas de las actividades se
pueden agrupar de la siguiente manera:
- Soporte del negocio: Generalmente esta fase incluye el entrenamiento

(contabilidad, temas legales, asistencia financiera, etc.) y las asesorías a
los emprendedores para el desarrollo del producto o servicio. En ese
sentido se pueden distinguir tres tipos de asesoramiento (Bergek, A. &
Norman, C., 2008):
- Asesoramiento reactivo y ocasional: Se da al momento que el
emprendedor solicita ayuda para ser asesorado en algún asunto
puntual. Es de corta duración.
- Asesoramiento proactivo y ocasional: Se da al momento en que
la incubadora, a través de algún trabajador, le brinda asesoría al
emprendedor sin que este lo solicite.
- Asesoramiento proactivo y continuo: El emprendimiento se
somete a una revisión continua e intensa por parte del personal de
la incubadora.
- Mediación: Las incubadoras debe generar redes colaborativas

(networking) entre los emprendedores y los actores del sistema
empresarial en donde se comparta información, conocimiento y
experticia necesarios para la supervivencia y crecimiento de las nuevas
empresas, ya que generalmente se carece de mecanismo para que las
personas con iniciativas empresariales tempranas hagan contacto e
interactúen con los consumidores, proveedores, financistas, productores,
etc (Buiza, J., 2017). Generalmente, la etapa de incubación culmina con
la puesta en el mercado del producto o servicio (Chandra, A., 2007).
La primera aproximación a una incubadora de empresas en el Perú ocurrió en el

año 1995 cuando se fundó el Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor (CIDE),
dentro de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) ((Buiza, J., 2017). Esta
entidad brindaba un servicio de incubación de empresas para potenciar ideas de negocio
desde su etapa inicial hasta colocarlas en el mercado. Durante los siguientes años se
crearon otras incubadoras de empresas asociadas a universidades, pero no realizaban
mayor trabajo colaborativo entre sí, hasta que en el año 2006 se logró consolidar la
Asociación Peruana de Incubadoras de Empresas (PERUINCUBA) con la finalidad de
agremiar a las incubadoras de empresas, representarlas y velar por sus intereses.
No obstante, no fue hasta el año 2014 en que el gobierno peruano a través del
Programa Nacional de Innovación para la Competitividad y Productividad
(INNÓVATE PERÚ), definió una primera línea formal de apoyo a las incubadoras de
empresas otorgando fondos no reembolsables para la creación de incubadoras de
empresas y fortalecer las capacidades de las incubadoras que ya se encontraban en
operación, con el objetivo de dar el primer paso en la generación de de un ecosistema
nacional de emprendimiento (Buiza, J., 2017).
2.2. Evaluación de las 5 fuerzas de Porter
Para evaluar el microentorno, se utilizará el análisis de las cinco fuerzas de Porter, a fin
de determinar el grado de atractividad de la industria frente a los elementos de cada
fuerza y a partir de ello posicionarnos para mantener o replantear una ventaja
competitiva. Para el análisis de las cinco fuerzas competitivas nos basamos en la
metodología de Hax y Majluf (2004) para la cuantificación de los resultados de las
fuerzas en cada uno de los componentes establecidos por Porter, calificando en la escala
del 1 al 5, siendo el 1: no atractivo y el 5: atractivo.
David (2003) define a las cinco fuerzas de Porter como el análisis para formular
estrategias de cualquier industria en la que la intensidad de la competencia es mayor en
las industrias de menor rendimiento. También menciona que la naturalezas de la
competitividad en una industria comprende cinco fuerzas las cuales son rivalidad entre
empresas competidoras, entrada potencial de nuevos competidores, desarrollo potencial
de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores y poder de
negociación de los consumidores, cabe mencionar que estas cinco fuerzas de Porter
varían conforme cambian las condiciones de la industria.
2.2.1. Amenaza de competidores potenciales / barreras de entrada
Existen empresas que no son competidores existentes; sin embargo, son potenciales, es
decir tienen la capacidad de serlo si así lo desean. Entonces, depende de si es un alto o
bajo riesgo de ingreso de posibles competidores para que las empresas ya establecidas
sufran una amenaza en sus rentabilidades o aprovechen para aumentar sus precios y
generar mayores ganancias. (Hill y Jones, 2011).
Méndez y Ángel (2018) consideran que para el caso de las incubadoras de
negocios, si habría un alto riesgo, dado que, en ocasiones, cuentan con financiamiento
gubernamental que busca promover la investigación, desarrollo e innovación y, de esta
manera, se incitaría el ingreso de potenciales competidores o creación de nuevas
incubadoras. Existen otras entidades que ofrecen algunos de los servicios que dan las
incubadoras, como el financiamiento, es decir si ingresa al mercado una entidad de
financiamiento con público objetivo a las startups y pequeñas empresas, las incubadoras
lo tomarán como unos competidores directos.
Perales (2019), indica que para el caso peruano existe una moderada amenaza de
nuevos entrantes ya que no hay barreras de entradas relevantes, como de
financiamiento, no obstante las que se requieren principalmente son del personal
calificado, con experiencia y diferenciación.
Grado de atracción en la industria Puntaje
Identidad de marca 2
Economías de escala 4
Requerimientos de capital 4
Integración vertical 3
Patentes 5
Políticas restrictivas del gobierno 4
Diferenciación de producto 2
Total 3.42
2.2.2. Poder de negociación de los proveedores
Se consideran como mínimo tres tipos de proveedores, para poner en marcha a las
incubadoras de negocios. En primer lugar, se encuentran los profesionales de alta
calidad académica y experiencia en el área, dado que los servicios que brindan son de
capacitación y asistencia en las áreas de operaciones, contabilidad, finanzas, logística y
todo lo que requiere para un buen desempeño y ser sostenibles en el tiempo de las
empresas o de las ideas que recién están por despegar. (Ángel y Méndez, 2018)
En segundo lugar, se ubican las fuentes de financiamiento. Usualmente, las

incubadoras de negocios funcionan de networking entre inversores o entidades
financieras y las mypes o personas con ideas innovadoras; sin embargo, estas no
siempre califican para créditos en la banca tradicional, por lo que en este punto sí existe
un déficit. Por último, está la tecnología e infraestructura que se dan para el
funcionamiento del negocio, lo cual no representa un problema para acceder a ellos.
Número de proveedores concentrados en la 3

industria
Diferenciación de insumos 4
Riesgo de integración directa 2
Importancia de la industria en los ingresos de 3

los proveedores
Impacto de los insumos en el costo o 2

diferenciación
Total 2.8
2.2.3. Poder de negociación de los clientes
Las empresas o ideas innovadoras tienen un mediano grado de poder de negociación ya

que pueden elegir entre las incubadoras que existen en el país, y puede diferenciarla por
si la incubadora es nueva o qué tanta trayectoria tiene. Además, si la idea del cliente es
sumamente innovadora, este tendría la libertad para elegir su mejor opción. Por otro
lado, cuando el cliente siente la necesidad de resolver algún problema de forma rápida
con especialistas cabe la posibilidad de que su poder de negociación disminuya
(Perales, 2019).
Concentración de compradores 4
Volumen del comprador relativo a costos 3
Información del comprador 4
Precio / Total de las compras 3
Identidad de la marca 3
Impacto en calidad/desempeño 5
Total 3.67
2.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos
El posible sustituto de las incubadoras de negocios serían las consultoras, sin

embargo, no es exactamente para el mismo público objetivo dado que estas son para
identificar y resolver problemas específicos de las empresas consolidadas, mientras que
las incubadoras están durante todo el proceso de formación de una idea y asistencia en
el funcionamiento de un negocio pequeño. Por ello, se considera que no existe un
servicio sustituto perfecto, por lo que no hay amenazas en este campo. … Existen
empresas que ofrecen individualmente, los servicios de incubación, aceleración o
consultoría; sin embargo, CAMEX ofrecerá estas tres etapas.
Número de servicios sustitutos a precios atractivos 4
Propensión a probar sustitutos 4
Costo de cambio de servicio para el cliente 4
Total 4
2.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes
En el Perú existen 25 incubadoras registradas en la Asociación Peruana de Incubadoras

de Empresas, de las cuales el 80% son parte de universidades y el resto son centros
particulares (Gamarra, 2019**). Las 12 más importantes son: BioIncuba, CIDE -
PUCP, Incubadora 1551, Start UPC, Emprende UP, HUB UDEP, Kaman, PQS, USIL
Ventures, UTEC Ventures, Endeavor Perú y Wayra. Cabe destacar que varias se
dedican a distintos sectores, como de ciencias de la salud, biotecnología, tecnología,
finanzas, biodiversidad, alimentos, pesca, entre otros.
Por consiguiente, CAMEX tendrá medianamente rivalidad entre sus competidores y

buscará como clientes emprendedores de cualquier sector económico.
Diversidad de los competidores 3
Crecimiento relativo de la industria 4
Costos de almacenaje y costos fijos 4
Diferencias en productos 2
Identidad de marca 2
Concentración y equilibrio 2
Total 2.83
2.2.6. Análisis global
Se ha revisado los aspectos relacionados a identificar si en general es atractiva la

industria para desarrollar negocios, para ello se evaluaron las cinco fuerzas de Porter. El
valor obtenido es de 3.34 sobre 5, puntaje que permite concluir que la industria es
medianamente atractiva tomando en cuenta los factores actuales.
Tabla XX. Análisis de fuerzas de Porter

Grado de atracción No Medianam Neutral Medianam Atractivo Total
de la industria. atractivo ente no ente
Análisis Global atractivo atractivo
Barreras de Alto Bajo 3.42

entrada
Poder de Alto Bajo 2.8

negociación
de los
proveedores
Poder de Alto Bajo 3.67

negociación
de los
clientes
Amenaza de Alto Bajo 4

sustitutos
Rivalidad Alto Bajo 2.83

entre los
competidore
s existentes
Promedio Bajo 3.34

Fuente: Elaboración propia
2.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
A continuación, se muestra la Matriz de Evaluación de Factores Externos, con las

oportunidades y amenazas identificadas, obteniendo un resultado de 2.42, pudiendo
concluir que la Incubadora de Negocios CAMEX responde a una competitividad débil
en el mercado dada a las oportunidades y amenazas de su entorno.
Tabla XX. Matriz EFE
Factor externo Peso Clasificación Puntuación
OPORTUNIDADES
La cultura emprendedora joven en Perú que puede surgir 12% 4 0.48

por necesidad u oportunidad va en aumento.
Financiamiento gubernamental no reembolsado 12% 4 0.36
Actualmente, hay una amplia cartera de proyectos en 9% 3 0.27

parques industriales para promover las industrias.
La Ley BIC reconoce legalmente a las empresas que 9% 3 0.27

buscan beneficios e interés colectivo: valor económico,
ambiental y social para un mejor.
Hay facilidades para las mypes al inscribirse a un régimen 12% 3 0.36

tributario. Pagos de acuerdo a sus ingresos, emisión de
comprobantes de pago, entre otros.
Sub-Total OPORTUNIDADES 1.74
AMENAZAS
Presencia de inestabilidad económica y política por el 11% 2 0.22

reciente cambio de presidente provocará devaluación de la
moneda.
Es complicado empezar algún negocio en el país debido al 11% 2 0.22

tiempo que demora, procesos y precio de los trámites.
Pocas barreras de entrada, potenciales competencias 12% 1 0.12
La mayoría de las universidades tienen una gran 12% 1 0.12

participación en el mercado por sus centros de promoción
al emprendimiento.
Sub-Total AMENAZAS 0.68
Total 100% 2.42

Fuente: Elaboración propia.
CAPÍTULO II. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
1. Estrategia y planeamiento actual
Las estrategias de CAMEX estuvieron enfocadas en la venta de cursos virtuales y el

desarrollo de nuevos productos. Así como penetrar en el mercado mediante precios
bajos y controlar el presupuesto de marketing. A continuación, se detallan cada una de
las estrategias:
Venta de cursos virtuales Cursos empresariales, de marketing, de comercio exterior, de

excel y de idiomas.
Desarrollo de nuevos productos CAMEX busca insertarse al mercado de las
incubadoras de negocios, dado al buen desempeño de sus cursos virtuales durante años,
por lo que debe generar actividad diferentes a la de la competencia o lo mismo pero
con algún valor agregado....
Penetración de precios Una estrategia para ganar participación de mercado en este
sector donde no hay barreras de entrada significativas es ofrecer precios bajos para
tener un mayor alcance en el público.
Control de presupuesto de marketing
2. Modelo de negocio
El modelo CANVAS es una herramienta estratégica que permite convertir los modelos
de negocio en unos más competitivos. Es de gran utilidad para tomar decisiones como
el lanzamiento de una empresa emergente, de un nuevo producto o de un nuevo proceso
alineado a una propuesta de valor para los clientes (Bullón, C., Collazos, A., Huamán,
E. & Sairitupac, M., 2020)
El modelo de negocio actual para CAMEX se puede observar en la siguiente tabla:
Tabla XX. Modelo de negocio de CAMEX

Asociaciones Actividades Propuestas de valor Relaciones con Segmentos de
clave clave cliente mercado
- Entidades - Validación de - Cursos a medida para - Participación - Micro y

estatales y idea de proyecto los emprendedores. en ferias pequeñas
privadas como - Asesorías - Seguimiento al tecnológicas empresas de todo
fuente de - Financiamiento alumno en el proceso de - Eventos de el país
financiamiento. del negocio capacitación. lanzamiento de - Estudiantes y
- Capital -Preparación para - Manual del curso nuevos egresados de
humano con concursos - Preparación para productos universidades
experiencia y públicos concursos de públicas o
trayectoria financiamiento público privadas
académica - Networking - Emprendedores
Recursos clave Canales
- Innovación - Redes sociales

- Suministros
- Personal I + D
- Patentes
Estructura de costos Fuentes de ingresos
- Costos de plataformas, programas y licencias de - Venta de cursos virtuales

software - Servicio de capacitación corporativa
- Costos de transportes y aranceles - Licitaciones con el Estado.
- Costos de características - Consultorías empresariales
- Costos de fabricación contratada
- Gastos de promoción
- Gastos de I + D
- Gastos de sostenibilidad
3. Estructura organizacional
Para Mintzberg (2012), la organización tiene cinco partes: núcleo de operaciones, el

ápice estratégico, la línea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo. En el caso de
CAMEX, el núcleo de operaciones está conformado por los operarios, el ápice
estratégico por el presidente, la línea media está compuesta por aquellos que ejercen
una autoridad directa sobre los operarios, la tecnoestructura comprende a los analistas y
al personal administrativo y el staff de apoyo incluye a los ingenieros que gestionan la I
+ D, el personal de logística y de recursos humanos.
Todas estas partes pueden unirse para dar forma a cinco tipos de organización:
estructura simple, burocracia mecánica, burocracia profesional, forma divisional y
“adhocracia”. En ese sentido, se ha identificado que el tipo de organización de
CAMEX, corresponde a una “adhocracia”, puesto que, se caracteriza por desarrollarse
en un entorno complejo y cambiante (Daft, R., 2011).
A continuación, se presenta un resumen de las características de este tipo de
organización.
Tabla XX. Estructura organizacional de CAMEX
Característica Descripción
Tipo de organización Funcional. Se encuentra dividida en cinco áreas

funcionales de acuerdo con la especialización del
trabajo de sus empleados
Ámbito de control Estructura no jerárquica
Sistema de planificación y control Activo, por equipos funcionales
Mecanismo de coordinación Adaptación mutua
Parte clave de la organización Staff de apoyo
Descentralización Moderada
Entrenamiento y adoctrinamiento Capacitación constante, pero con bajo

presupuesto
Adicionalmente, el diseño estructural de la empresa es funcional. Como se

puede observar en el organigrama, la empresa cuenta con un área específica según las
funciones de los trabajadores.
Gráfico 1.5. Organigrama de CAMEX.

4. Cadena de valor
Como parte del análisis de la cadena de valor de Porter (1985), se han identificado las
actividades primarias y de soporte de CAMEX, las que se detallan a continuación:
4.1. Actividades primarias
Operaciones
Es el proceso de soporte empresarial que acelera el desarrollo exitoso de los nuevos

negocios, proveyéndoles herramientas y servicios enfocados. No basta con tener o
lograr proyectos innovadores sino que sean competitivos y líderes del sector.
Actualmente, dada la coyuntura y la cultura empresarial que caracteriza al país, las
incubadoras de negocios son pieza fundamental para la economía validando proyectos y
ayudando a que su desarrollo sea sostenible
Los costos que incurre una empresa para ofrecer servicios provienen desde la
preparación e implementación de la infraestructura en la que se trabaja con el cliente;
sin embargo, CAMEX brinda sus cursos, capacitaciones y otros servicios de manera
virtual, por lo que se implementarán plataformas y tecnologías para la ejecución del
servicio. Los programas que se ofrecerán son:
Pre-incubación: Revisión del plan de negocio estratégico con la gerencia e
identificación de los desafíos; luego, está la validación de la idea ganadora y mejora;
finalmente la implementación de la innovación.
Incubación: para ganar participación de mercado, se otorgan herramientas de
escalamiento, acceso a capital y networking. Se brindan servicios de estrategia,
marketing, legales, financieros contables e innovación.
Aceleradora: gestión del crecimiento, acceso a fuentes de financiamiento, preparación
para concursos del estado o extranjeros, internacionalización de la empresa y proyectos
de inversión
Marketing y ventas
Son los gastos incurridos en la promoción, venta y comercialización de los servicios. El
proceso de la preventa comienza cuando se da a conocer al mercado que CAMEX tiene
un nuevo servicio con recursos de calidad: la incubadora de negocios. Posteriormente,
sigue la explicación del servicio al cliente potencial y de concretarse la negociación, se
continúa con la firma de contrato.
Servicio
El poder generar una relación entre los clientes con CAMEX y formar parte del mismo
networking ,….. Asimismo, son las actividades de post venta y mantenimiento del
servicio, es decir, al lograr un buen impacto en sus empresas generará fidelidad hacia
CAMEX.
4.2. Actividades de apoyo
Adquisición
Son las actividades orientadas a implementar y suministrar los recursos. Al brindar los
servicios de manera remota, se tendría que invertir en programas tecnológicos y
licencias que sirvan para el funcionamiento de las ideas innovadoras de cada cliente y
plataformas virtuales para las capacitaciones y asesorías, asimismo contactar a los
profesionales con experiencia y excelencia académica que darán las asesorías.
Desarrollo tecnológico
El soporte tecnológico es imprescindible para que las actividades primarias se

lleven a cabo. La innovación es tendencia en los proyectos que buscan asistencia en las
incubadoras, por ello se busca implementar con recursos necesarios para el
funcionamiento de estos y ser competitivos en el mercado. Además como se mencionó
anteriormente existen programas de financiamiento gubernamentales para incentivar la
investigación, desarrollo e innovación.
Recursos humanos
Reclutamiento y selección de los profesionales con trayectoria profesional y experiencia

que sea de utilidad para ofrecer consultoría de negocios, conocimiento tecnológico,
investigaciones de mercado, consultoría legal, financiera y contabilidad, entre otros. El
equipo de trabajo de la incubadora debe desenvolverse eficientemente, priorizando el
compromiso de agregar valor a los clientes.
Infraestructura
Son las actividades de administración general de la incubadora para que tenga un

correcto funcionamiento. ...
Gráfico 1.6. Cadena de valor de CAMEX
5. Determinación de la ventaja competitiva
La matriz VRIO (siglas de Valor, Rareza, Inimitabilidad y Organización) es una

herramienta desarrollada por Barney (1991) que permite determinar la ventaja
competitiva de una empresa, a partir de la identificación de los principales recursos
(activos tangibles e intangibles) de la empresa. Luego de realizar este análisis, se ha
determinado que CAMEX tiene las siguientes ventajas:
Tabla XX. Matriz de ventaja competitiva (VRIO)

Recurso o capacidad Valioso Raro Inimitable Organizados Implicancias
competitivas
Sí No No No Paridad competitiva
Sí Sí No No Ventaja competitiva
temporal
Expansión global Sí No No No Paridad competitiva
Capacidad de eficiencia Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva

operacional sostenible
Eficiencia de las iniciativas Sí No No No Paridad competitiva

de promoción
Capacidad de controlar Sí No No No Paridad competitiva

costos
Capacidad de Innovación Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva

sobre productos sostenible
Recursos humanos Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva

eficientes y leales sostenible
6. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Esta matriz es el resultado de la evaluación funcional de la gerencia (administración),

marketing, operaciones, recursos humanos, informática y tecnología, del cual derivan
las fortalezas y debilidades de una organización (D’Alessio, F., 2008). El puntaje
obtenido mediante la matriz EFI es de 2.66. Esto indica una posición competitiva
medianamente fuerte en el mercado.
Tabla XX. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Factor Interno Peso Clasificación Puntuación
Fortalezas
Experiencia en brindando servicios de asesoría empresarial 7% 3 0.21

y cursos educativos.
Servicio 100% remoto 10% 4 0.40
Los costos fijos son bajos al ser virtual 7% 3 0.21
Recursos, infraestructura y equipo necesarios para el 9% 4 0.36

funcionamiento
Se cuenta con perfiles académicos y experiencia en 9% 4 0.36

proyectos estratégicos de inversión.
La cantidad de emprendimientos aumentan dada la 7% 3 0.21

coyuntura
Se brindan servicios personalizados y alineado a la visión 7% 3 0.21

del cliente
Sub-Total FORTALEZAS 1.96
Debilidades
La competencia, como los centros universitarios, tienen 9% 1 0.09

mayor capacidad económica para la inversión.
No hay barreras de entradas altas para la competencia 8% 2 0.16
La inversión del estado en el sector de innovación, 9% 1 0.09

desarrollo e investigación es baja
Los emprendimientos no califican en la banca tradicional 10% 2 0.20

para el financiamiento de sus proyectos
Poco gasto en marketing por parte de CAMEX lo que 8% 2 0.16

ocasiona una baja promoción del nuevo servicio de
incubadora de negocios.
Sub-Total DEBILIDADES 0.70
Total 2.66
7. Matriz de Perfil Competitivo
De acuerdo con las unidades vendidas, los principales competidores de CAMEX son
Crehana y Platzi…
Tabla XX. Matriz de Perfil Competitivo

Factores Críticos de éxito Ponderación CAMEX Platzi Crehana
Clasif. Pond. Clasif. Pond. Clasif. Pond.
Participación en el mercado 0.1
Precio 0.1
Posición financiera 0.15
Calidad del producto 0.15
Lealtad del cliente 0.15
Efectividad publicitaria 0.04
Gestión de recursos humanos 0.06
Expansión regional 0.06
Innovación 0.14
I+D 0.06
Total
CAPÍTULO III. ANÁLISIS Y ESTUDIOS DE MERCADO
1. Segmentación del mercado
Los emprendedores de las micro y pequeñas empresas serán considerados el

público objetivo de CAMEX, pues, se considera una población en crecimiento con una
cultura empresarial característica. Para poder delimitar a las mypes; primero, se
establece la cantidad de empresas en Perú hasta el primer trimestre del 2021, este
número de empresas activas registradas aumentó en 2,6% en comparación al similar
trimestre del 2020 como se muestra en la tabla 3.1.
Tabla 3.1 Stock y variación de empresas por trimestre
2020 2021
Concepto/Año
Primer Segundo Tercer Primer
trimestre trimestre trimestre Trimestre
Stock al inicio del 2 734 619 2 765 699 2 628 354 2 701 066
periodo
Altas 61 488 12 531 78 258 68 811
Bajas -30 184 -1 979 -5 835 -8 087
Otros ingresos y salidas -224 -147 897 289 0
Variación neta 31 304 10 552 72 423 60 724
Stock al final del periodo 2 765 699 2 628 354 2 701 066 2 838 494
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI 2020 - 2021
Elaboración propia
A continuación, de acuerdo con la investigación de la Enaho 2020 que indica

que las mypes representaron el 95% de las empresas peruanas, como se observa en la
siguiente figura.
Figura 3.1 Empresas en el Perú según tipo

Fuente: Enaho. Elaborado por Comex Perú 2020.
Ahora se puede delimitar aproximadamente el número de mypes.
Tabla 3.2 Estructura de las empresas peruanas
Segmento empresarial 2020 Primer trimestre Estructura

2021 porcentual
Micro empresa 2,563,311 2,693,731 94.9%
Pequeña empresa 2,701 2,838 0.1%
Mediana y gran empresa 135,053 141,924 5%
Total 2 701 066 2 838 494 100%

La suma de ellas sería 2,696,569 empresas, este sería el Mercado disponible

(TAM - Total Market Available) y se tienen que reducir a las que están dispuestas a
contratar los servicios externos especializados en innovación, asistencia técnica y
demás.
…. ¿Encuestas?
2. Análisis de la demanda
La innovación es cuestión de supervivencia para los negocios. Las empresas que no

innovan, corren el riesgo de perder el nivel de su impacto y desaparecer. La
digitalización, el capital de trabajo, la diversificación, el pago de impuestos, la liquidez,
la morosidad y la atención al cliente son retos que las pymes están enfrentando hoy en
su día a día (BBVA, 2020).
Según Oscar Graham, el viceministro de Mype e Industria, la demanda de las
incubadoras de negocios viene de diferentes ciudades del país (Andina, 2021). Por otro
lado, según la nota de prensa de ProInnovate del 2020, se menciona de ejemplo a la
incubadora Wichay la cual fue financiada por Innóvate Perú y cubre las regiones de
Huancayo, Ayacucho, Huancavelica y Pasco. Atiende la demanda de servicios de
incubación, asesoramiento y validación técnica, comercial de proyectos o planes de
negocio, muchos de los cuales podrían solucionar necesidades en la actual situación de
emergencia sanitaria que vive el país a causa del Covid-19. Asimismo, dada a las
filiales de la Universidad Continental en otras regiones, también acogerá proyectos de
Lima, Arequipa y Cusco.
Dado a lo expuesto, CAMEX tiene una ventaja en que puede acoger amplia demanda ya
que otorga sus servicios de manera virtual y cubrirá no solo a empresarios de Lima, sino
de varias regiones del país en busca de los servicios de incubación.
3. Perfil del consumidor
Según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), de acuerdo con los datos del
estudio realizado en el 2018 “Emprender un futuro creativo”, los emprendedores
creativos en la región de Latino America y El Caribe tienen el siguiente perfil dividido
en hombres (61,8%) y en mujeres (38,2%). La edad promedio del emprendedor es de 35
años, y 90,4% tiene educación superior en universidad (en rubros que no solo incluyen
los negocios). Una característica común es que aprendieron a dirigir su negocio “sobre
la marcha”, es decir, durante el propio proceso de gestación de su empresa. El 43,5% de
quienes respondieron son autoempleados y 23% de los emprendedores no se ven a sí
mismos como personas de negocios.
4. Tendencias del mercado
Basándonos en el mismo informe del BID mencionado en el punto anterior, se tiene que
la tendencia de mercado es una herramienta útil para la toma de decisiones y el
planteamiento de la estrategia, la tendencia es hacia la innovación en todos los países
del mundo, buscando incrementar su PBI.
***Los pequeños empresarios, usualmente no tienen la experiencia en crear y manejar
algún negocio por lo que tienden a no desarrollarse y por ende, a fracasar . Se muestra
la siguiente figura:
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo, 2018 *****
Usualmente cuando ocurre el fracaso se dice que proviene de fuerzas externas como el
mal estado de la economía, problemas con los inversionistas o alguna crisis inesperada.
Sin embargo, se analiza en una serie de encuestas realizadas a emprendedores
tecnológicos por el Instituto del Fracaso se descubrió que la mayoría de los
emprendimientos no prosperan por causas internas. Entre las principales causas están la
mala administración, las diferencias entre socios, el estudio insuficiente del mercado,
entre otros como se observa en la siguiente figura. En retrospectiva, la mayoría de los
que fracasan confiesan que la culpa fue en su mayoría de ellos, y que el fracaso era
previsible.
********Figura: 3.1 Las causas más comunes del fracaso entre los emprendedores
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo, 2018 *********

***Por otro lado, centrándonos empíricamente en el rendimiento del mercado peruano,
se analiza las ventas anuales durante el 2020 registradas por las mypes. Estas son de S/
60,489 millones, lo que significó una disminución del 59.2% frente a lo reportado en
2019, y equivalen a un 8% del PBI (Comex, 2021). Estas caídas demuestran que es
necesario incorporar nuevas habilidades y capacidades en los profesionales en temas de
innovación, creatividad, emprendimiento y nuevas tecnologías.
La tendencia en el mercado peruano e internacional es el incentivo del emprendimiento,

mediante la diferenciación de modelos de negocio, obtener ventaja competitiva, la
innovación de nuevos productos y servicios.
Las universidades han incorporado en sus currículas la innovación. El mercado peruano

e internacional tiene la tendencia del emprendimiento, mediante la cual busca la
diferenciación de modelos de negocio, la creación de nuevos productos y servicios
comentó Omar Crespo en una entrevista para la investigación de Perales en el 2019.
5. Análisis de precios
El mercado de las microempresas que es la más extensa en Lima Metropolitana tiene

una limitación en su nivel de ingresos y egresos, por ello los precios son accesibles y
competitivos. Además existen fondos concursables del estado y otras entidades privadas
que ayudan a las mypes a obtener financiamiento y acceso a las asesorías de las
incubadoras.
- Emprende UP: Pre-incubación S/.1600, incubadora S/2600 y aceleradora

S/.3500
- Bioincuba:
- CIDE - PUCP:
- UTEC:
** o cuadrito **
CAPÍTULO IV. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1. Formulación de la visión, misión y valores
Tomando como base el análisis de la compañía y las tendencias del rubro en el que
opera, se plantea lo siguiente como visión y misión:
- Visión: Ser una organización reconocida en la comunidad por el compromiso

con el desarrollo económico regional y promotora del espíritu emprendedor
como vehículo para el desarrollo personal a través de un servicio de calidad y
excelencia y como referente para la generación y desarrollo de negocios
innovadores y empresas altamente competitivas.
Tabla XX. Evaluación de la visión de CAMEX
Organización Marco competitivo Objetivos Ventajas

fundamentales Competitivas
Ser la primera opción Sí Sí Sí

de incubadora para Existen en el mercado Asistir en la Ser 100% virtuales para
muchos varias incubadoras consolidación y el un mayor alcance de
emprendimientos y tanto universitarias desarrollo de los nuestros clientes.
personas con ideas de como de entidades clientes de manera Especializados en el
negocios. No limitarnos particulares en distintas óptima. comercio exterior con
a Lima, sino poder áreas. amplia red de
promover la cultura contactos.
empresarial innovadora
en todas las regiones
del Perú.
- Misión: La misión de CAMEX es incentivar el espíritu emprendedor y fomentar

el desarrollo de emprendedores a través del asesoramiento y capacitación con el
fin de impulsar el desarrollo de negocios innovadores y sustentables en pos de
un desarrollo profesional y personal de las personas así como una contribución
al progreso social.
Tabla XX. Misión de CAMEX
Elemento de la misión Situación actual Situación futura

Tecnología Se cuenta con la infraestructura Adquirir mayores programas y
necesaria para el licencias para que el desarrollo
funcionamiento de la incubadora de nuestro clientes sea óptima
Mercado Somos nuevos en el mercado de Incrementar la participación del

incubadora de negocios mercado en 10% anual
Crecimiento Pocos clientes ya que recién se Aumentar las rentabilidad

entra al mercado generando mayores ventas
Clientes Mercado limeño de distintos Incrementar los clientes a través

sectores económicos de recomendaciones en otras
ciudades del país
Empleados Se cuentan con colaboradores de Se sumen más personas

la empresa y profesionales para altamente capacitados en el
el funcionamiento equipo de asesorías y demás
Competencias Bajos precios para generar una Ir aumentando el precio/calidad

barrera de entrada a nuestros dependiendo de la demanda de
competidores los emprendedores
- Valores: Los valores que permitirán cumplir con la misión y visión de CAMEX
son: integridad, innovación, responsabilidad, eficiencia, tolerancia, respeto,
honestidad y calidad del servicio.
2. Formulación de los objetivos estratégicos
Con la finalidad de clarificar los objetivos concretos de la compañía en el largo plazo.
- Objetivo general: Brindar a los potenciales emprendedores y a las empresas con

ideas innovadoras, asesoramiento que ayuden a la formación, aceleración,
minimización de riesgos y consolidación de sus proyectos empresariales en
temas vinculados al modelado de negocios, formulación, evaluación de
proyectos de innovación, como así también de la oferta de herramientas de
apoyo y promoción de la innovación tecnológica.
- Objetivo estratégico: A continuación, se especifican los objetivos de

rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad, con sus respectivas métricas y metas
para cada año. CAMEX buscará mantener una adecuada relación entre la
empresa, sociedad y stakeholders. Para ello se realizarán acciones que permitan
mostrar a CAMEX como una empresa sostenible.
Tabla XX. Matriz de evaluación de objetivos
Objetivos estratégicos
Objetivo ¿Están ¿Puede el ¿Se ¿Son ¿Pueden ser

dirigidos hacia progreso pueden realistas? realizados en
resultados ser alcanzar? un periodo de
específicos medido? tiempo?
Rentabilidad 1. Lograr un rendimiento de Sí Sí Sí Sí Sí

utilidad mayor al promedio
de la industria (5%) al 2024
2. Alcanzar un Sí Sí Sí Sí Sí
endeudamiento cercano al
promedio de la industria
(15%)
3. Mantener un ROE(%) Sí Sí Sí Sí Sí
similar al promedio de la
industria al 2024
Crecimiento 7. Incrementar las ventas a Sí Sí Sí Sí Sí

tasas cercanas al 9% al
2024
8. Posicionar a CAMEX en Sí Sí Sí Sí Sí
el top 5 de marcas
regionales de incubadoras
en Perú al 2024
Supervivencia 9. Incrementar el gasto en I Sí Sí Sí Sí Sí

+ D con respecto a las
ventas, hasta alcanzar el 7%
al 2024
10. Mejorar las Sí Sí Sí Sí Sí

competencias del personal
con un presupuesto mayor a
S/ 5,400 anuales
11. Reducir las emisiones Sí Sí Sí Sí Sí

globales de CO2 de
CAMEX en 4% anualmente
3. Estrategia genérica - competitiva
Según Porter (1980), las estrategias son las de liderazgo en costos, diferenciación y
enfoque (en costos o diferenciación). La estrategia de CAMEX durante los últimos años
ha sido de liderazgo en costos, dado que se han enfocado en controlar gastos variables y
fijos, gastos en I + D, entre otros, a fin de ofrecer precios más bajos que la competencia.
Sin embargo, dadas las tendencias de la industria y el análisis realizado, se considera
que para los siguientes años la estrategia a seguir es de diferenciación: de producto, de
servicio al cliente y al usuario.
4. Análisis y estrategias de negocio a partir del FODA
Cuando evaluamos el entorno, así como también los recursos y capacidades con los que
cuenta CAMEX para nuestro caso, obtuvimos las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas que al entrelazarlas permiten generar iniciativas estratégicas con las que
definiremos el plan estratégico y operativo. Ahora veremos la Matriz FODA para
nuestra compañía, que nos brindará la información necesaria del rumbo estratégico que
debemos seguir.
Tabla XX. Matriz FODA cruzado
Fortalezas Debilidades
- Experiencia en brindando - La competencia, como los

servicios de asesoría empresarial centros universitarios, tienen
y cursos educativos. mayor capacidad económica
- Servicio 100% remoto para la inversión.
- Los costos fijos son bajos al - No hay barreras de entradas
ser virtual altas para la competencia
- Recursos, infraestructura y - La inversión del estado en el
equipo necesarios para el sector de innovación, desarrollo
funcionamiento e investigación es baja
- Se cuenta con perfiles - Los emprendimientos no
académicos y experiencia en califican en la banca tradicional
proyectos estratégicos de para el financiamiento de sus
inversión. proyectos
- La cantidad de - Poco gasto en marketing por
emprendimientos aumentan parte de CAMEX lo que
dada la coyuntura ocasiona una baja promoción
- Se brindan servicios del nuevo servicio de
personalizados y alineado a la incubadora de negocios.
visión del cliente
Estrategias FO (crecer-ofensiva) Estrategias DO (mejorar-

adaptativa)
ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DE

REORIENTACIÓN
- Ofrecer precios bajos
comparado a la media del sector - Implementar en I+D y otras
áreas de acuerdo a las
- Aumentar el gasto de necesidades de los clientes.
promoción para tener alcance a
mayores mypes - Tener políticas de retención de
talento para nuestros
- En cada caso que de éxito colaboradores con alta
hacer publicidad para generar capacidad y estén
confianza en el sector. comprometidos en el desarrollo
empresarial.
- Aprovechar que el servicio es
100%remoto para cubrir clientes - Realizar alianzas estratégicas
de distintas ciudades del país. con empresas grandes que no
cubran al sector mype.
- Promover los negocios que
busquen un beneficio e interés - Realizar alianzas con
económico colectivo, ya que incubadoras de otro tipo de
general buena imagen a nivel sector económico para
nacional. recomendar clientes según tipo
de negocio.
Oportunidades Estrategias FA Estrategias DA (evitar-

(confrontar-defensiva) supervivencia)
- La cultura emprendedora joven ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS DE

en Perú que puede surgir por SUPERVIVENCIA
necesidad u oportunidad va en - Establecer un modelo de
aumento. negocio que identifique a la - Desde el primer contacto con
-Financiamiento gubernamental incubadora. potenciales clientes hasta el
no reembolsado término del servicio debe ser de
- Actualmente, hay una amplia - Aliarnos con capitalistas de calidad para lograr fidelización.
cartera de proyectos en parques riesgo, inversionistas ángel,
industriales para promover las otras financieras de mypes o - Luego de obtener amplia
industrias. ideas innovadoras. participación en el mercado,
- La Ley BIC reconoce reducir el gasto de marketing.
legalmente a las empresas que - Tomar a consideración el auge
buscan beneficios e interés de los negocios innovadores - Capacitación constante a los
colectivo: valor económico, para acaparar clientes. consultores.
ambiental y social para un
mejor. -
- Hay facilidades para las mypes
al inscribirse a un régimen
tributario. Pagos de acuerdo a
sus ingresos, emisión de
comprobantes de pago, entre
otros.
Amenazas
- Presencia de inestabilidad
económica y política por el
reciente cambio de presidente
provocará devaluación de la
moneda.
- Es complicado empezar algún
negocio en el país debido al
tiempo que demora, procesos y
precio de los trámites.
- Pocas barreras de entrada,
potenciales competencias.
- La mayoría de las
universidades tienen una gran
participación en el mercado por
sus centros de promoción al
emprendimiento.
5. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA)
Nos permite reconocer en qué posición estratégica se encuentra la empresa en base a su

fuerza financiera, ventaja competitiva, estabilidad ambiental y fuerza de la industria con
la finalidad de ubicarnos estratégicamente en la industria.
Tabla XX. Matriz PEYEA de CAMEX
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Puntaje Estabilidad del Ambiente (EA) Puntaje
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -1
Nivel de endeudamiento 1 Tasa de inflación -3
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Capital de trabajo 5 Escala de precios de productos -5

competidores
Flujos de efectivo 4 Barreras para entrar al mercado -3
Facilidad para salir del mercado 3 Presión competitiva -6
Riesgos implícitos del negocio 1
Promedio 3.28 Promedio -4.00
Ventaja Competitiva (VC) Puntaje Fuerza de la Industria (FI) Puntaje
Participación en el mercado -4 Potencial de crecimiento 4
Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 3
Ciclo de vida del producto -1 Estabilidad financiera 5
Lealtad de los clientes -3 Conocimientos tecnológicos 4
Conocimientos tecnológicos -1 Intensidad de capital 2
Control sobre los proveedores y -3 Facilidad para entrar en el mercado 3

distribuidores
Productividad, aprovechamiento de la 3
capacidad
Promedio -2.17 Promedio 3.42

Obtenidas las coordenadas procedemos a diagramarlas para ubicar el cuadrante
en el que se encuentra la compañía evaluada. Para este caso se puede ver que nos
encontramos en el cuadrante con el perfil competitivo, lo que indica el uso de
estrategias competitivas como la integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal,
también la penetración de mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de
productos y las alianzas estratégicas (David, F., 2003).
6. Matriz Interna - Externa
De acuerdo con los resultados del análisis interno y externo mostrados en la siguiente
tabla, la organización se encontraría dentro del cuadrante V. Según este cuadrante, las
estrategias más adecuadas serían conservar y mantener, dentro de las cuales la
penetración en el mercado y/o desarrollo de productos son las más usuales de emplear.
Tabla XX. Matriz IE de CAMEX
Puntuaciones ponderadas totales EFI
Fuerte (3 a 4) Promedio (2 a 2.99) Débil (1 a 1.99)
Alta ( 3 a 4) I II III
Puntuaciones
ponderadas Media (2 a 2.99) IV CAMEX VI
EFE
Baja (1 a 1.99) VII VIII IX
Matriz EFE 2.84
Matriz EFI 2.44

Fuente: David (2003). Elaboración propia.
Después de elaborar las matrices de FODA cruzado, PEYEA e Interna - Externa, para
evaluar los distintos factores tanto internos como externos que intervienen de forma
positiva como negativa en CAMEX, se determina que la empresa se encuentra en un
sector de lento crecimiento de mercado. Asimismo, dentro de la industria CAMEX se
ubica en una posición competitiva sólida. Debido a ello, se concluye que CAMEX se
ubica en el cuadrante IV de la Matriz de la Gran Estrategia mostrada en el siguiente
gráfico, siendo la estrategia genérica a emplear en la propuesta la siguiente:
- Alianzas estratégicas: Se buscará realizar alianzas estratégicas con los
proveedores, de modo que CAMEX pueda brindar productos con mayor calidad
y desarrollo de investigación.
Gráfico XX. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo de mercados 1. Desarrollo de mercados
2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo de productos 3. Desarrollo de productos
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Enajenación 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversificación
POSICIÓN concéntrica POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL Cuadrante III Cuadrante IV SÓLIDA
1. Recorte de gastos 1. Diversificación
2. Diversificación concéntrica
concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación de
4. Diversificación de conglomerados
conglomerados 4. Alianzas estratégicas
5. Enajenación
6. Liquidación
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Fuente: David (2003)
7. Matriz de Alineamiento Estratégico
La Matriz de Alineamiento Estratégico busca alinear las estrategias específicas en las

matrices de FODA cruzado con las matrices PEYEA, Interna-Externa y Gran
Estrategia, mediante la cual se realizará el primer filtro para obtener una priorización
seleccionando únicamente aquellas estrategias específicas que cumplan con las
estrategias genéricas seleccionadas.
Tabla XX. Alineamiento de estrategias
N° Estrategias Matriz Matriz Gran

PEYEA IE Estrategia
1 Establecer alianzas estratégicas con proveedores X X X
2 Implementar iniciativas de marketing para captar mayor X X X

participación en el mercado
3 Implementar canales de distribución B2C X X X
4 Incrementar el porcentaje de producción in house X X X
5 Crear mayores y mejores programas de capacitación X X X
6 Implementar iniciativas de capacitación permanente del X X X

personal en I + D
7 Capacitar al personal de Servicio al Cliente X X X
8 Desarrollar estrategias para fidelizar y conquistar a los X X X

clientes
9 Incrementar el desarrollo de I + D X X X
10 Establecer alianzas estratégicas con operadores X X X

logísticos
11 Buscar nuevas formas de financiamiento (fondos de X X X

inversión)
12 Implementar plataforma de comercio electrónico X X X
13 Implementar iniciativas para diferenciar el producto por X X X

calidad y servicio al cliente
14 Desarrollar e introducir equipos con alta tecnología X X X
15 Implementar iniciativas para reducir el impacto X X X

ambiental
16 Reforzar la imagen corporativa como una empresa X X X

sostenible
17 Tercerizar la producción con empresas responsables X X X

social y ambientalmente
18 Reducción de costos de producción X X X
19 Incrementar las características y funcionalidades de los X X X

productos
8. Alineamiento de las estrategias con los objetivos estratégicos
Tabla XX: Estrategias alineadas con los objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos N° de
Estrategia objetivos
Lograr un Alcanzar Mantener Mantener Lograr Lograr Incre Posicio Increm Mejorar Reducir
rendimie un un un ROA un un EBIT menta nar a entar el las las
nto de endeuda ROE(%) (%) EBITD cercano r las CAME gasto compete emisiones
utilidad miento similar al similar al A cerca al venta X en el en I + ncias del globales
mayor al cercano promedio promedio al promedi sa top 5 de D con personal de CO2 de
promedio al de la de la promedi o de las tasas marcas respect con un CAMEX
de la promedi industria industria o de las empresa cerca regional o a las presupue en 4%
industria o de la al 2024 (53.27%) empresa s nas al es de ventas, sto anualment
(5%) al industria al 2024 s compara 9% al incubad hasta mayor a e
2024 (15%) compara bles 2024 oras en alcanza S/ 5,400
bles (12%) al Perú al r el 7% anuales
(16%) al 2024 2024 al 202
2024
Establecer alianzas x x x x x x x 7
estratégicas con
proveedores
Implementar iniciativas x x x x x x x 7
de marketing para captar
mayor participación en
el mercado
Implementar canales de x x x x x x x 7
distribución B2C
Incrementar el x x x x x x x 7
porcentaje de
producción in house
Crear mayores y mejores x x x x x x x 7

programas de
capacitación
Implementar iniciativas x x x x x x x x 8
de capacitación
permanente del personal
en I + D
Capacitar al personal de x x x x x x x x 8
Servicio al Cliente
Desarrollar estrategias
para fidelizar y
x x x x x x x 7
conquistar a los clientes
Incrementar el desarrollo x x x x x x x x 8
de I + D
Establecer alianzas x x x x x x x 7
estratégicas con
operadores logísticos
Buscar nuevas formas de x x x x x x x x 8

financiamiento (fondos
de inversión)
Implementar plataforma x x x x x x x 7
de comercio electrónico
Implementar iniciativas x x x x x x x 7
para diferenciar el
producto por calidad y
servicio al cliente
Desarrollar e introducir x x x x x x x x x 9
equipos con alta
tecnología
Implementar iniciativas x x x x x x x x x x 10
para reducir el impacto
ambiental
Reforzar la imagen x x x x x x x x x 9
corporativa como una
empresa sostenible
Tercerizar la producción x x x x x x x x 8
con empresas
responsables social y
ambientalmente
Reducción de costos de x x x x x x x 7
producción
Incrementar las x x x x x x x x 8
características y
funcionalidades de los
productos
Según la tabla anterior, las estrategias son priorizadas y, posteriormente, son

seleccionadas como estrategias para el presente trabajo de investigación, 14 de las 19
estrategias inicialmente formuladas en la matriz FODA cruzado. El principal criterio de
selección fue el alineamiento de las estrategias con los diferentes objetivos estratégicos,
y luego se seleccionaron las estrategias que podrían aportar a los diferentes planes a
desarrollar en los siguientes capítulos.
CAPÍTULO V. PLAN DE OPERACIONES
1. Situación actual
A nivel de operaciones, CAMEX actualmente destaca por tener una capacidad de

producción propia superior a la de empresas comparables, manteniendo una alta tasa de
productos nuevos. Cabe resaltar que la empresa realiza sus actividades de manera
remota atendiendo de esta manera a todas las regiones del Perú.
2. Objetivos específicos
Tabla XX. Objetivos operacionales de CAMEX 2021-2025

Objetivo Indicador 2021 2022 2023 2024 2025
Invertir en sistemas de
soporte tecnológico y QC
3. Plan de acción
3.1. Invertir en sistemas de soporte tecnológico y QC
- Incrementar la capacidad de los sistemas para aumentar los registros y el manejo

de datos para la futura toma de decisiones.
4. Presupuesto
A continuación, se muestran las estimaciones de presupuesto para CAMEX, en función

de las estrategias de operaciones a emplear.
Tabla XX. Presupuesto del plan de operaciones de CAMEX 2020-2025

Descripción 2021 2022 2023 2024 2025
Total (Miles S/)
Descripción 2021 2022 2023 2024 2025
CAPEX
OPEX
Total (Miles S/)

CAPÍTULO VI. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
En los últimos años, CAMEX ha elevado sus ventas y su participación en el mercado,

debido a que ha ofrecido cursos de capacitación con una plataforma virtual de
vanguardia a precios por debajo del promedio de la industria. Asimismo su éxito se
debió también al grado de eficiencia de sus colaboradores.
Se formulan los siguientes objetivos en el plan de recursos humanos porque ellos

permitirán fomentar una cultura organizacional innovadora y responsable socialmente,
que favorezca tanto a la compañía como a los colaboradores.
Tabla XX. Matriz de objetivos específicos de recursos humanos
Implementar iniciativas de
capacitación permanente a
los ingenieros en I + D
3. Cultura de CAMEX y Estructura organizacional

Como parte del plan de recursos humanos, durante el periodo 2021-2025 se fomentará
una cultura empresarial de innovación entre los trabajadores de CAMEX, tomando en
cuenta tres factores claves propuestos en la investigación de insight y la empresa CEBS
(Xirau, M., 2017).
- Ambiente: crear un entorno para generar ideas, experimentar, fracasar y
aprender.
- Talento: potenciar el talento humano por medio de capacitaciones y desarrollo.
- Proceso: proceso para desarrollar las ideas innovadoras.
Tabla XX. Estructura organizacional propuesta de CAMEX
Característica Descripción
Tipo de organización Funcional. Se encuentra dividida en seis áreas funcionales de

acuerdo con la especialización del trabajo de sus empleados.
Ámbito de control Estructura no jerárquica
Sistema de planificación y control Activo, por equipos funcionales
Mecanismo de coordinación Adaptación mutua
Parte clave de la organización Staff de apoyo (EVP de Investigación y Desarrollo)
Descentralización Moderada
Entrenamiento y adoctrinamiento Capacitación constante, con alto presupuestos

4. Plan de acción
4.1. Implementar iniciativas de capacitación permanente del personal de I + D
- Capacitación en tendencias tecnológicas

- Capacitación sobre las competencias de I + D
- Capacitación en innovación
4.2. Capacitar al personal de servicio al cliente
4.3. Implementar iniciativas de incremento salarial al consultor
5. Presupuesto
En la tabla XX se explica de qué manera se llevarán a cabo las estrategias antes

expuestas.
Descripción 2021 2022 2023 2024 2025
Total (Miles S/)
Descripción 2021 2022 2023 2024 2025

CAPEX
OPEX
Total (Miles S/)

CAPÍTULO VII. PLAN DE MARKETING
Actualmente, CAMEX se caracteriza por tener una tasa de crecimiento de ventas

superior a las empresas comparables y se ubica dentro de las 7 primeras empresas de la
industria, según el volumen de ventas que se obtuvo en el 2020. Ello se debe a los
precios por debajo del promedio del mercado que ha estado ofreciendo y evidencia una
mayor eficiencia de las ventas frente a los gastos de promoción o marketing. Sin
embargo, estos esfuerzos son insuficientes para mantener una tendencia positiva de las
ventas en los próximos años.
Se plantearon los siguientes objetivos a ser alcanzados por CAMEX al 2025:
Tabla XX. Objetivos de marketing de CAMEX 2021-2025

Incrementar las ventas Ventas en soles

totales de cursos
Incrementar la ventaja Participación del mercado en

competitiva del sector %
Incrementar las ventas en Porcentaje de ventas en

otras provincias provincias / ventas en lima
Incremento del satisfaccion Encuestas después del servicio

al cliente de satisfacción al cliente en %
Los precios de los cursos al 2020 en Perú están muy por debajo del mercado alcanzando
valores de 100 dólares para la cantidad de horas cargadas, sin embargo, es necesario
comercializar nuevos productos con mayores características que superen la expectativa
del cliente como consecuencia del trabajo de I + D con nuevos precios acorde al
mercado y así incrementar las ventas.
3. Publicidad y comercio electrónico

De acuerdo con los resultados de la encuesta sobre qué medio de publicidad
consideraron más efectivo, se observa que la publicidad impresa tuvo disminución en la
efectividad, mientras que la publicidad gráfica mostró mayor aumento, teniendo
similares calificaciones de efectividad para radio y búsqueda pagada en un motor de
búsqueda.
La búsqueda pagada en los sitios minoristas fue la menos utilizada, aunque
prometedora: se clasificó como un 3.5 por su efectividad. Si se comparan las
clasificaciones de los últimos cinco años con las del siguiente, se puede observar que
cómo la radio, televisión (TV) y la búsqueda pagada en el comercio minorista tienen
tasas positivas de efectividad percibida (Criteo, 2016).
Gráfico XX. Medios de comunicación locales - Cambio en efectividad para los

próximos 05 años
Sobre el impacto que tiene el comercio electrónico en el negocio el 50% lo calificó

como disruptivo o muy disruptivo. A los especialistas en marketing se les preguntó
cuáles eran los mayores impedimentos para comercializar en línea. La creencia de que
“El ROI es actualmente demasiado pequeño” obtuvo el puntaje más alto, seguido de “el
volumen de compras en línea en la categoría de mi producto todavía es demasiado
pequeña”. El 23% de los especialistas informaron que las tácticas en línea están
replicando lo que obtiene fuera de línea y el 21% consideró que el personal capacitado
no era un problema (Criteo, 2016).
4. Plan de acción
4.1. Implementar iniciativas de marketing para captar mayor participación en el

mercado
Mix de marketing: Las 4P`s del marketing son cuatro variables controlables que tienen
función de herramientas que la empresa combina para producir la respuesta deseada en
el mercado meta y los objetivos previstos.
Estrategias de producto: se busca que la empresa no solo sobreviva sino crezca de
manera sostenida e innovadora. Se busca lograr la satisfacción del cliente en toda etapa
del servicio personalizado. Los servicios ofrecidos son:
- Pre-incubadora: validación de idea de negocio y puesta en marcha.
- Incubadora: asistencia en diversas áreas para trabajar en el mercado
- Aceleradora: potencia el crecimiento sostenible y expansión del negocio
Estrategia de precios:
- Los precios establecidos son uniformes para todo cliente.
- Se ingresará al mercado con precios bajos para ganar participación en el
mercado.
- Si se adquieren los 3 servicios juntos, existe un precio promocional.
- Los precios están de acuerdo a los gastos incurridos como en la implementación
de software e infraestructura, asistencia por parte de profesionales con
experiencia en el rubro y demás.
Estrategia de plaza:
- La realización de los servicios se hará de manera totalmente virtual, así como
CAMEX tiene experiencia ofreciendo diversos cursos.
- Se busca cubrir la demanda de los servicios de otras provincias del Perú, no solo
Lima ya que nuestros servicios son remotos.
Estrategia de promoción:
- Se aumentará el gasto en marketing para la promoción de la incubadora de
negocios hasta lograr reconocimiento en el mercado.
- La publicidad será a través de redes sociales y la página web de CAMEX.
- Los propios clientes satisfechos deberán dejar comentarios y/o experiencias
exitosas sobre nuestros servicios.
- Concretar alianzas estratégicas con asociaciones de mypes en búsqueda de
ayuda técnica para el desarrollo de sus negocios.
A continuación se detallarán las diversas estrategias de marketing propuestas para

CAMEX.
4.2. Desarrollar estrategias para fidelizar y conquistar a los clientes
- Eventos y experiencias: Participación constante de ferias de mypes y otras

organizaciones que estén conectados a los grupos de interés de CAMEX. Se
promoverá la implementación de ideas de negocios que busquen el valor
económico, ambiental y social en conjunto.
- Retención de clientes: Realizar constantemente estudios de mercado que permita

delimitar nuestro público objetivo para poder realizar estrategias de captación
del cliente según su perfil. Además, se busca superar las expectativas del
servicio desde la conquista del cliente hasta el término de este y, de esta manera,
consolidar su fidelización y recomendaciones.
5. Presupuesto
A continuación, se muestran las estimaciones de presupuesto para CAMEX, según las

estrategias de marketing explicadas previamente.
Tabla XX. Presupuesto del plan de marketing

Descripción 2021 2022 2023 2024 2025
Total (Miles S/)
Descripción 2021 2022 2023 2024 2025
CAPEX
OPEX
Total (Miles S/)

CAPÍTULO VIII. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO
El plan de finanzas permitirá que CAMEX pueda estimar sus ingresos, gastos e
inversiones durante el periodo 2021-2025, tomando como base lo detallado en los
planes de marketing, operaciones y recursos humanos. Durante los últimos años, la
empresa logró reducir su nivel de endeudamiento. Adicionalmente, la utilidad operativa
creció de 7.5% a 36.1% en los últimos periodos, teniendo un ROE de 27% para el 2020.
Tabla XX. Objetivos financieros de CAMEX 2021-2025

Incrementar las ventas a

tasas cercanas a 9% al 2025
El crecimiento de las ventas está sustentado en la introducción de nuevos productos con

el precio correspondiente cercano a valores promedios del mercado, como se indicó en
el plan de marketing.
3. Presupuesto CAPEX y OPEX
Para la evaluación financiera, se considerarán los presupuestos presentados en cada uno

de los planes funcionales. Los montos destinados a CAPEX en el plan de operaciones y
el plan de recursos humanos serán considerados como la inversión inicial del plan
estratégico, tal y como se muestra a continuación.
Tabla XX. Presupuesto CAPEX y OPEX
Descripción Inversión inicial 2021 2022 2023 2024 2025
Presupuesto de marketing CAPEX
OPEX
Presupuesto de operaciones CAPEX
OPEX
Presupuesto de RR.HH. CAPEX
OPEX
Total (miles USD)

Supuestos en el escenario sin estrategia:

- Se mantienen las estrategias del periodo pasado en los costos de ventas. Es
decir, los costos representarán una proyección a través de valores porcentuales
históricos de la venta.
- No se obtiene una nueva deuda para financiar las estrategias y se continúa
pagando la deuda vigente.
- El crecimiento de las ventas es impactado y cae (-7%) debido a la contracción
del crecimiento de la industria (-2.5%).
- El valor de los productos se incrementa año a año.
- La caída en las ventas obliga a incrementar los gastos de promoción en 10%
anual para vender productos rezagados.
- Los gastos de I + D y administración se mantienen al igual que el año 2020 a lo
largo de los 5 periodos, dado que se mantiene la política de I + D anterior.
- Los gastos de sostenibilidad equivalen a un porcentaje de las ventas, el cual fue
calculado a través de un análisis vertical en los últimos 05 años.
- Se asume que la utilidad es el 5% cada año, excepto en los casos que sea
negativa.
- La inversión inicial para el flujo de caja económico es igual al beneficio
obtenido en el 2020.
- Los precios de venta de los cursos no se elevan dado que mantienen los mismo
productos.
- Se mantiene la rotación de cuentas por pagar y cuentas por cobrar.
Supuestos en el escenario con estrategia:

- En este escenario se toma en cuenta la proyección de ventas en cursos virtuales.
En dicha proyección, se toma en cuenta el efecto de las estrategias en la casa
matriz.
- Debido a la aplicación de estrategias del presente plan, las ventas de cursos
tendrán un precio oscilante creciente del 2021 al 2025.
- No se obtiene una nueva deuda para financiar las estrategias y se continúa
pagando la deuda vigente. El financiamiento de la inversión inicial se espera que
se dé mediante la captación de un inversor individual o “inversionista ángel”,
tomando en cuenta que las estrategias propuestas pueden atraer a un individuo
con los suficientes fondos e interés en el desarrollo de la incubadora de negocios
de CAMEX, potencialmente rentable.
- Se asume una tasa de impuestos a la renta efectiva de 30%.
- Los costos variables de producción se incrementarán según el comportamiento
de los ratios históricos más lo asignado según el plan de operaciones.
- El gasto de promoción se incrementa según el monto anual de OPEX
presupuestado para el plan de marketing.
- El capital social se incrementa en el 2020 por el aporte de capital del
inversionista individual.
- El CAPEX se depreciará a una tasa de 18% anual
- Se mantiene la rotación de cuentas por pagar y cuentas por cobrar.
- El gasto de administración se incrementa según el monto anual de OPEX
presupuestado para el plan de RR.HH.
4. Análisis y proyección de estados financieros
Con los supuestos mencionados anteriormente, y el análisis y proyecciones de mercado,

se proyectaron los estados financieros sin nuevas estrategias y con nuevas estrategias.
Adicionalmente, se proyectaron los flujos de caja para ambos escenarios a partir de los
cuales se pudo calcular el VAN y el TIR.
Volumen de ventas: 2 millones al año por el cobro de servicios

Costo Operativo: 100,000 al mes. 100% de utilidad.
Con esto levantamos 10 millones al año
10 proyectos de S/100,000 al mes.
4.1. Evaluación financiera
- Cálculo del costo de oportunidad del capital (COK)
5. Análisis de sensibilidad
Adicionalmente, en la tabla XX se observa que, si se hace un análisis de sensibilidad

del VAN frente a cambios en la tasa de crecimiento de las ventas, el escenario “con
nuevas estrategias” es preferible al escenario “sin nuevas estrategias”.
Tabla XX. Análisis de sensibilidad

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
REFERENCIAS
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