Cap 1

P A R T E
1 I
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Operaciones y productividad
Capítulo
Descripción del capítulo

PERFIL GLOBAL DE LA COMPAÑÍA: EL RETO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES RESUMEN
EN HARD ROCK CAFE
TÉRMINOS CLAVE
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE
PROBLEMAS RESUELTOS
OPERACIONES?
EJERCICIOS EN INTERNET Y EL CD-ROM DEL ESTUDIANTE
ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES
Y SERVICIOS PREGUNTAS PARA ANALIZAR
EJERCICIO DE RAZONAMIENTO CRÍTICO
O BJETIVOS DE APRENDIZAJE
¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES? PROBLEMAS Al terminar de estudiar este capítulo
¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES PROBLEMAS DE TAREA EN INTERNET usted será capaz de
DE OPERACIONES? CASOS DE ESTUDIO: NATIONAL AIR EXPRESS; ZYCHOL
¿Cómo está organizado este libro? CHEMICALS CORPORATION IDENTIFICAR O DEFINIR:
LA HERENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN CASO DE ESTUDIO EN VIDEO: HARD ROCK CAFE:
Producción y productividad
DE OPERACIONES ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN LOS SERVICIOS
OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS CASO DE ESTUDIO ADICIONAL Administración de operaciones (AO)
Diferencias entre bienes y servicios BIBLIOGRAFÍA Qué hacen los administradores de
Crecimiento de los servicios RECURSOS DE INTERNET operaciones
Salarios en los servicios Los servicios
NUEVAS Y EMOCIONANTES TENDENCIAS
EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES DESCRIBIR O EXPLICAR:
EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
Una breve historia de la
Medición de la productividad administración de operaciones
Variables de productividad
Las oportunidades de desarrollo en la
Productividad y el sector servicios administración de operaciones
El futuro de esta disciplina
La medición de la productividad
PERFIL GLOBAL DE LA COMPAÑÍA:
Administración de operaciones en Hard Rock Cafe
E n todo el mundo los administradores

de operaciones elaboran diariamente los
productos que ofrecen bienestar a la so-
ciedad. Estos productos adquieren una
multiplicidad de formas; pueden ser lava-
doras de ropa en Maytag, películas en
Dreamworks, juegos en Disney World o
comida en Hard Rock Cafe. Estas empre-
sas producen miles de productos comple-
jos cada día, que entregan cuando sus
clientes los ordenan en el momento y el
lugar donde los desean. Hard Rock hace
esto en todo el mundo, para más de 35
millones de comensales cada año. La ta-
rea es todo un reto y el trabajo de los ad-
ministradores de operaciones, ya sea de
Maytag, Dreamworks, Disney o Hard Rock,
es abrumador.
Hard Rock Cafe, con base en Orlando,
abrió su primer restaurante en Londres en
1971 y sus más de 30 años de antigüedad
La distribución eficiente de la cocina, el personal motivado, los horarios rigurosos y los ingredientes
lo convierten en el abuelo de los restau-
correctos, en el lugar preciso y el momento adecuado, son lo que se necesita para deleitar al cliente.
rantes temáticos. Otros restaurantes se-
mejantes han ido y venido; sin embargo,
Hard Rock se mantiene firme con sus 110
restaurantes en 38 países, y cada año abre vorito del bar al colgar su guitarra en la crea valor en la forma de buena comida y
nuevas sucursales. Hard Rock forjó su pared del café de Londres. Ahora Hard entretenimiento.
nombre con los recuerdos del rock. Todo Rock tiene millones de dólares invertidos Los administradores de operaciones de
comenzó cuando Eric Clapton, uno de sus en recuerdos. Con el fin de que sus clien- Hard Rock Cafe en los Estudios Universal
clientes habituales, marcó su taburete fa- tes regresen una y otra vez, Hard Rock de Orlando ofrecen a diario más de 3,500
Hard Rock Cafe, en Orlando, Florida, prepara más de 3,500 comidas al día. Sentar a la mesa a más de 1,500 personas lo hace uno de los restaurantes más
grandes del mundo. Los administradores de operaciones de Hard Rock Cafe sirven caliente la comida caliente y fría la comida fría, en el momento y el lugar en
que el cliente lo desee.
2
HARD ROCK CAFE
Los administradores de operaciones están

interesados en que la distribución sea atractiva,
pero deben asegurarse de que las instalaciones
contribuyan al movimiento eficiente de personas
y materiales con los controles necesarios para
garantizar que las porciones servidas sean las
apropiadas.
productos personalizados, en este caso do en la parrilla, el horneado o freído y cios en todo el mundo comprenden lo
comidas. Estos productos deben diseñar- una docena de pasos más— se diseña que significa la administración de opera-
se y probarse, después analizarse en y mantiene para que el resultado sea una ciones. En este texto no sólo observamos
cuanto al costo de sus ingredientes, los re- comida de calidad. Los administradores la forma en que los administradores de
querimientos de mano de obra y la satis- de operaciones también deben preparar Hard Rock crean valor, sino también cómo
facción del cliente. Una vez aprobado, el una programación eficiente de trabajado- lo hace una diversidad de administradores
elemento del menú se empieza a producir res y diseñar distribuciones eficientes, con en otras industrias. La administración de
con ingredientes de proveedores califica- las mejores personas que puedan reclutar operaciones es un reto y exige dedica-
dos. El proceso de producción —de la re- y capacitar. Los administradores que dise- ción, pero también es emocionante; afec-
cepción al almacenamiento en frío, el asa- ñan y entregan con éxito bienes y servi- ta nuestra vida todos los días.
Diseñar, probar y costear los platillos implica

una gran inversión de trabajo. Por lo tanto, los
proveedores deben entregar productos de calidad
a tiempo todas las veces, para que los cocineros
capacitados preparen comidas de calidad. Pero
nada de ello importa a menos que los entusiastas
meseros, como los que vemos, hagan su trabajo.
3
4 CAPÍTULO 1 O P E R AC I O N E S Y P RO D U C T I V I DA D
La administración de operaciones (AO) es una disciplina que se aplica a restaurantes como Hard Rock
Cafe y a fábricas como Sony, Ford y Maytag. Las técnicas de AO se aplican prácticamente a todas las em-
presas productivas del mundo. No importa si se aplica en una oficina, una bodega, un restaurante, una
tienda departamental o una fábrica, la producción de bienes y servicios necesita administrar las operacio-
Video 1.1
nes. La producción eficiente de bienes y servicios requiere la aplicación efectiva de los conceptos, herra-
Administración de mientas y técnicas de AO, que se presentan en este libro.
operaciones en Hard Rock Al avanzar, descubriremos cómo manejar las operaciones en una economía global cambiante. Una co-
Cafe lección de ejemplos informativos, gráficas, análisis del material e imágenes ilustrará los conceptos y pro-
porcionará información. Observaremos la forma en que los administradores de operaciones crean los bie-
nes y servicios que enriquecen nuestras vidas.
En este capítulo, definimos primero la administración de operaciones, explicando su herencia y ex-
plorando el emocionante papel que desempeñan los administradores de operaciones en una amplia varie-
dad de negocios. Después, estudiamos qué es producción y productividad tanto en empresas de bienes
como de servicios. Esto va seguido del análisis de las operaciones en el sector servicios y el reto que im-
plica administrar un sistema de producción efectivo.
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

Producción Producción es la creación de bienes y servicios. Administración de operaciones (AO) es el conjunto de ac-
La creación de bienes tividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos termina-
y servicios. dos. Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En las empresas de
manufactura, las actividades de producción que crean bienes suelen ser bastante obvias. En ellas, podemos
Administración de ver la creación de un producto tangible, como un televisor Sony o una motocicleta Harley Davidson.
operaciones (AO) En las organizaciones que no crean productos físicos, la función de producción puede ser menos evi-
Actividades que se rela- dente. Puede estar “escondida” para el público e incluso para el cliente. Ejemplos de ello son las transfor-
cionan con la creación de maciones que ocurren en un banco, un hospital, la oficina de una aerolínea o una universidad.
bienes y servicios mediante A menudo cuando se realizan los servicios, no se producen bienes tangibles. En su lugar, el producto
la transformación de puede tomar la forma de una transferencia de fondos de una cuenta de ahorros a una de cheques, el tras-
insumos en productos
plante de un hígado, la ocupación de un asiento vacío en una aerolínea o la educación de un estudiante.
terminados.
Ya sea que el producto final sea un bien o un servicio, nos referimos a las actividades de producción que
ocurren en la compañía como operaciones o administración de operaciones.
ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS

Para crear bienes o servicios, toda organización desarrolla tres funciones (véase la figura 1.1) que
son los ingredientes necesarios no sólo para la producción sino para la supervivencia de la organiza-
ción. Dichas funciones son:
1. Marketing, que genera la demanda o, por lo menos, toma el pedido de un producto o servicio
(nada ocurre hasta que hay una venta).
2. Producción/operaciones, que crea el producto.
3. Finanzas/contabilidad, que hace un seguimiento de cómo funciona, paga facturas y recauda di-
nero una organización.
Universidades, iglesias o sinagogas y negocios, todos desempeñan estas funciones. Incluso grupos
de voluntarios como los Boy Scouts of America se organizan para desempeñar estas tres funciones
básicas. La figura 1.1 muestra la forma en que un banco, una aerolínea y una empresa de manufac-
tura se organizan para desempeñar estas funciones. Las áreas sombreadas de la figura 1.1 muestran
las funciones de operación de estas empresas.
¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

Estudiamos AO por cuatro razones:
1. La AO es una de las tres funciones principales de cualquier organización y se relaciona integral-
mente con el resto de las funciones empresariales. Toda organización comercializa (vende), finan-
cia (contabiliza) y produce (opera), y es importante saber cómo funciona la actividad de AO. Por
consiguiente, estudiamos la forma en que las personas se organizan para la tarea productiva.
2. Estudiamos AO porque queremos saber cómo se producen los bienes y servicios. La función de pro-
ducción es el segmento de nuestra sociedad que crea los productos que nosotros usamos.
3. Estudiamos AO para comprender lo que hacen los administradores de operaciones. Si entiende
qué hacen, puede desarrollar las habilidades necesarias para convertirse en uno de ellos, lo cual
le ayudará a explorar las numerosas y lucrativas oportunidades de desarrollo profesional que
existen en la administración de operaciones.
¿P O R Q U É E S T U D I A R A D M I N I S T R AC I Ó N D E O P E R AC I O N E S ? 5
4. Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de la organización. Un porcentaje importante

del ingreso que gasta la mayoría de las empresas se invierte en la función de AO. Sin duda, la
AO proporciona una gran oportunidad para que la organización mejore su rentabilidad y renue-
ve su servicio a la sociedad. El ejemplo 1 considera la forma en que una empresa puede incre-
mentar su rentabilidad a través de la función de producción.
FIGURA 1.1 ■
(A)
Diagramas de Banco comercial
organización de dos
empresas de servicios
y una de manufactura Operaciones Finanzas Marketing
Programación de cajas Inversiones Préstamos
A) Un banco, B) una Liberación de cheques Valores Comercial
aerolínea, y C) una empresa Cobranza Bienes raíces Industrial
Procesamiento de Financiero
de manufactura. Las áreas transacciones Personal
sombreadas son las Diseño/distribución Contabilidad Hipoteca
actividades de AO. de instalaciones
Operaciones de bóveda Auditoría Departamento de
Mantenimiento fondos e inversión
Seguridad
(B)
Aerolínea
Operaciones Finanzas/contabilidad Marketing

Equipo terrestre de soporte Contabilidad Administración
Mantenimiento Cuentas por pagar de tráfico
Cuentas por cobrar Reservaciones
Operaciones terrestres
Libro de contabilidad Programación
Mantenimiento de
general de vuelos
instalaciones
Finanzas Tarifas (sistema
Comidas
Control de efectivo de precios)
Operaciones de vuelo
Programación de tripulación Cambio de divisas Ventas
Vuelo Publicidad
Comunicaciones
Envíos
Ciencias de la administración
(C)
Manufactura
Operaciones Finanzas/contabilidad Marketing

Instalaciones Desembolsos/créditos Promoción
Construcción; mantenimiento Cuentas por cobrar de ventas
Control de producción e inventario Cuentas por pagar Publicidad
Programación; control de Libro de contabilidad Ventas
materiales general Investigación
Control y aseguramiento de la Manejo de fondos de mercado
calidad Mercado de dinero
Administración de la cadena Cambio de divisas
de suministro* Requerimientos de
Manufactura capital
Suministro de herramientas; Emisión de acciones
fabricación; ensamble Emisión y retiro de
bonos
Diseño
Desarrollo y diseño de productos
Especificaciones detalladas
del producto
Ingeniería industrial
Uso eficiente de máquinas,
espacio y personal
Análisis del proceso
Desarrollo e instalación de
herramientas y equipo
de producción
* También se conoce como cadena de proveedores.

Ejemplo 1 Fisher Technologies es una pequeña empresa que debe duplicar la contribución de cada dólar al costo fijo y la uti-
lidad, con el fin de ser suficientemente rentable para comprar la siguiente generación de equipo de producción. La
administración ha determinado que si la empresa no logra aumentar dicha contribución, el banco no autorizará el
préstamo y el equipo no podrá comprarse. Si la empresa no puede adquirirlo, las limitaciones del equipo antiguo
sacarán a Fisher del negocio y, al hacerlo, sus empleados perderán el trabajo y discontinuarán la producción de
bienes y servicios para sus clientes.
La tabla 1.1 muestra un estado de utilidades y pérdidas simplificado, y tres opciones estratégicas para la em-
presa. La primera es la opción de marketing, en la que un buen manejo de marketing puede incrementar las ventas en
50%. Al aumentar 50% las ventas, la contribución se incrementa 71%, pero este aumento de 50% en las ventas
puede resultar difícil; quizá imposible.
La segunda es una opción de finanzas/contabilidad, donde los costos de financiamiento disminuyen a la mitad
mediante una buena administración financiera. Pero incluso un 50% de reducción sigue siendo inadecuado para
generar el incremento necesario en la contribución. La contribución aumentaría sólo 21%.
La tercera es la opción de AO, con la que la administración reduciría los costos de producción 20% e incremen-
taría 114% la contribución. Dadas las condiciones de nuestro breve ejemplo, Fisher Technologies ha incrementado
la contribución de $10,500 a $22,500 dólares y ahora se dispone a solicitar fondos adicionales al banco.
TABLA 1.1 ■ Opciones para incrementar la contribución
OPCIÓN DE
OPCIÓN DE FINANZAS/ OPCIÓN
MARKETINGa CONTABILIDADb DE AOc
AUMENTAR REDUCIR
INGRESO POR REDUCIR COSTOS COSTOS DE
ACTUAL VENTAS DE 50% FINANCIEROS50% PROD. 20%
Ventas $100,000 $150,000 $100,000 $100,000

Costo de bienes 80,000 120,000 80,000 64,000
Margen bruto 20,000 30,000 20,000 36,000
Costos financieros 6,000 6,000 3,000 6,000
Subtotal 14,000 24,000 17,000 30,000
Impuestos a 25% 3,500 6,000 4,250 7,500
Contribuciónd $ 10,500 $ 18,000 $ 12,750 $ 22,500
aUn aumento de 50% en las ventas incrementa la contribución en $7,500 o 71% (7,500/10,500).
bUna reducción de 50% en los costos financieros incrementa la contribución en $2,250 o 21% (2,250/10,500).
cUna reducción de 20% en los costos de producción incrementa la contribución en $12,000 o 114%
(12,000/10,500).
dContribución a los costos fijos (excluye costos de financiamiento) y la utilidad.
El ejemplo 1 subestima la importancia de una actividad de operaciones efectiva en una empresa. El desa-
rrollo de operaciones cada vez más efectivas es el enfoque que adoptan muchas compañías al enfrentarse
a una competencia global creciente.
¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES?

Proceso de Todo buen administrador desempeña las funciones básicas del proceso de administración. El proceso de
administración administración consiste en planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar. Los administrado-
Es la aplicación de res de operaciones aplican este proceso de administración a las decisiones que toman dentro de la función
la planeación, la de la AO. Las diez decisiones principales de la AO se muestran en la tabla 1.2. La atención exitosa de ca-
organización, el personal, da una de estas decisiones requiere planeación, organización, asignación de personal, liderazgo y control.
el liderazgo y el control Asimismo, muestra los aspectos relevantes más comunes para estas decisiones y el capítulo donde se es-
al logro de objetivos. tudia cada uno.
¿Cómo está organizado este libro?

Las diez decisiones que se muestran en la tabla 1.2 son actividades que deben realizar los administrado-
res de operaciones. La habilidad para tomar buenas decisiones en estas áreas y para asignar los recursos
que aseguren su ejecución efectiva es el camino para una función de operaciones eficiente. El libro se es-
tructura en torno a estas diez decisiones. A lo largo del libro analizamos los aspectos y las herramientas
LA H E R E N C I A D E L A A D M I N I S T R AC I Ó N D E O P E R AC I O N E S 7
TABLA 1.2 ■
DIEZ ÁREAS DE DECISIÓN ASPECTOS CAPÍTULO(S)
Diez decisiones críticas
Diseño de servicio ¿Qué bien o servicio debemos ofrecer? 5
de la administración de
y producto ¿Cómo debemos diseñar estos productos?
operaciones
Administración ¿Quién es responsable de la calidad? 6 y 6 Sup.
de la calidad ¿Cómo definimos la calidad?
Diseño del proceso ¿Qué procesos y capacidad requerirán 7 y 7 Sup.
DIEZ DECISIONES y la capacidad estos productos?
ESTRATÉGICAS DE LA AO ¿Qué equipo y tecnología se necesitan para
estos procesos?
Diseño de bienes
y servicios Localización ¿Dónde debemos ubicar las instalaciones? 8
¿En qué criterio debemos basar nuestra
Administración de la
decisión de localización?
calidad
Diseño de la distribución ¿Cómo debemos arreglar nuestras instalaciones? 9
Estrategia del proceso ¿Qué tan grande debe ser la instalación para
Estrategias de ubicación cumplir con nuestro plan?
Estrategias de Recursos humanos ¿Cómo proporcionaremos un entorno de 10 y
distribución y diseño del trabajo trabajo razonable? 10 Sup.
¿Cuánto debemos esperar que produzcan
Recursos humanos nuestros empleados?
Administración de la Administración de la ¿Debemos hacer o comprar este componente? 11 y
cadena de suministro cadena de suministro ¿Quiénes son nuestros proveedores y quiénes pueden 11 Sup.
Administración de integrarse a nuestro programa de comercio electrónico?
inventario Inventario, planeación ¿Cuánto inventario debemos tener de cada artículo? 12, 14 y 16
Programación de requerimientos de material ¿Cuándo debemos reordenar?
y JIT (justo a tiempo)
Mantenimiento
Programación a mediano ¿Estaremos mejor si mantenemos a la gente en la 13 y 15
y corto plazos nómina durante periodos de baja actividad?
¿Qué trabajo debemos realizar después?
Mantenimiento ¿Quién es el responsable de mantenimiento? 17
¿Cuándo debemos realizar el mantenimiento?
que ayudan a los administradores a tomar esas diez decisiones. También consideramos el impacto que
pueden tener estas decisiones en la estrategia de la empresa y en su productividad.
¿Dónde están los trabajos de administración de operaciones? ¿Cómo puede al-

guien empezar una carrera en operaciones? Las personas que trabajan en las disciplinas mostradas en las
áreas sombreadas de la figura 1.1 toman las diez decisiones de AO identificadas en la tabla 1.2. Los es-
tudiantes de negocios preparados que saben contabilidad, estadística, finanzas y administración de ope-
raciones tienen oportunidades de ocupar puestos en el nivel inicial en todas estas áreas. A medida que lea
este libro, identifique qué disciplinas le pueden ayudar a tomar estas decisiones. Después, inscríbase a
cursos en esas áreas. Cuanto mayor sea el conocimiento del estudiante de AO en contabilidad, estadísti-
ca, sistemas de información y matemáticas, más oportunidades de trabajo estarán a su disposición. Alre-
dedor de 40% de todos los trabajos forman parte de AO. La figura 1.2 muestra algunos anuncios recien-
tes de trabajo.
LA HERENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

El campo de AO es relativamente nuevo, pero su historia es en verdad interesante. Nuestras vidas y la
disciplina de la administración de operaciones han mejorado por las innovaciones y contribuciones de
muchos individuos. A continuación mencionaremos algunas de estas personas, y en la figura 1.3 presen-
tamos un resumen de los acontecimientos significativos en la administración de operaciones.
Se atribuye a Eli Whitney (1800) la popularización inicial de las partes intercambiables, que fue posi-
ble mediante la estandarización y el control de la calidad. En un contrato que firmó con el gobierno de
Estados Unidos por 10 mil mosquetes pudo dar un precio excelente gracias a la idea de partes intercam-
biables.
FIGURA 1.2 ■
Existen muchas GERENTE DE PLANTA Director de compras

Distribuidor de línea completa de alimentos bien
oportunidades para La división de la compañía Fortune 1000 busca establecido busca agente de compras con
gerente de planta para la fábrica localizada en el experiencia para apoyar la rápida expansión de
los administradores de sus ventas de servicio de alimentos. Debe conocer
área norte del Valle de Hudson. Esta planta fabrica
operaciones equipo portuario de carga para mercados comerciales. a fondo las funciones de compras cotidianas, tener
habilidad para revisar los programas de ventas,
El candidato debe tener experiencia en administración establecer niveles operativos mínimos y coordinar
de planta incluyendo planeación de la producción, actividades con la operación. El candidato debe estar
compras y administración de inventarios. Buena preparado para trabajar con los vendedores con la
habilidad para la comunicación oral y escrita es finalidad de desarrollar los catálogos de Internet.
indispensable, así como una excelente comprensión Debe conocer bien todas las categorías de alimentos,
y aplicación de las técnicas de manejo de personal. estar orientado al trabajo en equipo y a la entrega de
resultados. El salario depende de la experiencia.
Consultores Administrador de
Gerente de calidad en mejora cadena de suministro
Existen varias vacantes para gerentes de calidad en
nuestras pequeñas instalaciones de procesamiento
de procesos y planificador
Empresa consultora en crecimiento Las responsabilidades implican la negociación de
de empaques en el noreste de Florida y sur de
busca consultores para diseñar e contratos y el establecimiento de relaciones a largo
California. Estos puestos de alto perfil requieren el implantar manufactura esbelta plazo con los proveedores. Dependeremos del
uso exhaustivo de herramientas estadísticas para y planes de reducción del tiempo candidato elegido para mantener la precisión en el
monitorear todos los aspectos de tiempos de entrega sistema de compras, facturación y devolución de
de ciclo, en procesos de servicio y
productos. Se requieren grado de licenciatura y más
y medición de cargas de trabajo. El trabajo supone: manufactura. Nuestra empresa de 2 años de experiencia en un puesto semejante.
1. Una combinación de práctica en las aplicaciones trabaja actualmente con un banco Conocimientos de planeación de requerimientos de
y el análisis detallado usando bases de datos y hojas internacional para mejorar sus materiales (MRP), capacidad para usar la
de cálculo, 2. Auditorías de procesos para identificar operaciones internas así como con retroalimentación en el programa maestro y con los
varias empresas de manufactura. proveedores para consolidar pedidos que mejoren el
las áreas susceptibles de mejora y 3. Manejo de la
precio y la entrega. Es esencial la experiencia en
implantación de cambios. Los puestos pueden Se requiere licenciatura en
el manejo de todas las aplicaciones de PC para
implicar trabajo nocturno y fines de semanas. Envíe administración de empresas, Windows, en particular Excel y Word. Conviene el
certificación de APICS deseable. conocimiento del sistema de negocios Oracle. Esencial
su currículo.
tener habilidades de comunicación oral y escrita.
Centrados en la personalización
Era de la personalización
masiva 1995-2010
Globalización
Internet
Planeación del recurso empresarial
Organización que aprende
Estándares de calidad
internacionales
Programación finita
Administración de la cadena
de suministro
Manufactura ágil
Comercio electrónico
Centrados en la calidad
Era de la manufactura
Centrados en el costo esbelta 1980-1995
Justo a tiempo
Primeros conceptos Era de la producción Diseño asistido por computadora
1776-1880 en masa 1910-1980 Intercambio electrónico de datos
Especialización del trabajo Línea de ensamble móvil Administración total de la calidad
(Smith, Babbage) (Ford/Sorensen) Premio Baldrige
Partes estandarizadas Muestreo estadístico Delegación de autoridad
(Whitney) (Shewhart) Kanbans
Lote económico (Harris)
Era de la administración
Programación lineal
científica 1880-1910
PERT/CPM (DuPont)
Gráficas de Gantt (Gantt)
Planeación de requerimientos
Estudios de tiempos y
de materiales
movimientos (Gilbreth)
Análisis de procesos (Taylor)
Teoría de colas (Erlang)
FIGURA 1.3 ■ Acontecimientos significativos en la administración de operaciones

O P E R AC I O N E S E N E L S E C TO R S E RV I C I O S 9
Principios de la Frederick W. Taylor (1881), conocido como el padre de la administración científica, contribuyó a la
administración científica selección de personal, la planeación y programación, el estudio de movimientos y el actualmente popular
de Frederick W. Taylor campo de la ergonomía. Una de sus principales aportaciones fue el convencimiento de que la administra-
revolucionó la manufactura. ción debía contar con muchos más recursos y tener más voluntad para mejorar los métodos de trabajo.
Un enfoque científico del Taylor y sus colegas, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, fueron los primeros en buscar de mane-
análisis del trabajo diario ra sistemática una mejor forma de producir.
y las herramientas de la Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de que la administración debía asumir una mayor
industria que a menudo responsabilidad para:
incrementa la productividad
400%. 1. Asignar a los empleados al trabajo correcto.
2. Proporcionar la capacitación apropiada.
3. Brindar los métodos de trabajo y las herramientas adecuados.
4. Establecer incentivos razonables para la realización del trabajo.
Atando una cuerda a sus Hacia 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre partes estandarizadas
espaldas, Charles Sorensen con las cuasi-líneas de ensamble de las industrias de empaque de carne y ventas por catálogo, e introdu-
remolcó un chasis de jeron el revolucionario concepto de la línea de ensamble, donde los hombres permanecían en un solo lugar
automóvil por la planta y los materiales se movían.1
de Ford mientras otros El control de la calidad es otra contribución históricamente significativa al campo de la AO. Walter
le añadían partes. Shewhart (1924) combinó sus conocimientos en estadística con la necesidad de controlar la calidad y
proporcionó las bases del muestreo estadístico al control de la calidad. W. Edwards Deming (1950) creía,
al igual que Frederick Taylor, que la administración debía hacer más por mejorar el ambiente de trabajo y
los procesos, con el propósito de mejorar la calidad.
La administración de operaciones siguió progresando con las contribuciones de otras disciplinas, in-
cluidas la ingeniería industrial y la administración científica. Estas disciplinas, junto con la estadística,
la administración y la economía, han contribuido de manera sustancial para aumentar la productividad.
Las innovaciones de las ciencias físicas (biología, anatomía, química, física) también han contribuido
a los avances de la AO. Dichas innovaciones incluyen nuevos adhesivos, procesos químicos para los ta-
bleros de circuitos impresos, rayos gama para el proceso sanitario de productos alimenticios y las placas
de estaño fundido sobre las cuales flota el vidrio fundido de más alta calidad mientras se enfría. El dise-
ño de productos y procesos a menudo depende de las ciencias biológicas y físicas.
Contribuciones especialmente importantes a la AO provienen de las ciencias de la información, que
definimos como el procesamiento sistemático de datos para obtener información. Las ciencias de la in-
formación, el Internet y el comercio electrónico contribuyen hoy de manera considerable en la mejora de
la productividad, al tiempo que proporcionan a la sociedad una gama más amplia de bienes y servicios.
Las decisiones en la administración de operaciones requieren individuos que conozcan a fondo la
ciencia de la administración, la ciencia de la información y, con frecuencia, alguna de las ciencias bioló-
gicas o físicas. En este libro revisamos someramente las diversas formas en que el estudiante puede pre-
pararse para su carrera en administración de operaciones.
OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS

Los fabricantes producen artículos tangibles, pero los productos de servicios suelen ser intangibles. Mu-
chos productos son una combinación de un producto y un servicio, lo cual complica la definición de ser-
vicio. Como las definiciones varían, muchos de los datos y estadísticas generadas acerca del sector servicios
Servicios son inconsistentes. Sin embargo, definiremos servicios como lo que abarca reparación y mantenimiento,
Actividades económicas gobierno, alimentación y hospedaje, transporte, seguros, comercio, finanzas, bienes raíces, educación,
que comúnmente generan servicios legales, médicos, de entretenimiento y otras ocupaciones profesionales.2
un producto intangible
(como educación,
entretenimiento,
Diferencias entre bienes y servicios
hospedaje, gobierno, Revisemos algunas diferencias entre bienes y servicios:
finanzas y salud).
• Los servicios casi siempre son intangibles (por ejemplo, la compra del derecho a un asiento de
avión para trasladarse entre dos ciudades) al contrario de un bien tangible.
• Los servicios a menudo se producen y consumen de manera simultánea; no se almacenan en in-
ventario. Por ejemplo, un salón de belleza produce cortes de cabello que se “consumen” al tiempo
que se producen, o un médico produce una cirugía que se “consume” mientras la realiza. Aún no he-
mos encontrado la forma de inventariar cortes de cabello o apendicetomías.
1Jay Heizer, “Determining Responsibility for the Development of the Moving Assembly Line”, Journal of Management His-
tory 4, núm. 2 (1998): 94-103.
2Esta definición es semejante a las categorías que emplea el Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos.
• Frecuentemente, los servicios son únicos. La mezcla de cobertura financiera, como en el caso de
una inversión y la póliza de un seguro, puede no ser igual a la de nadie más, tal como un procedi-
miento médico o un corte de cabello que se produce para una persona no es exactamente igual al
de nadie más.
• Los servicios tienen una fuerte interacción con el cliente. Con frecuencia los servicios son difíciles
de estandarizar, automatizar o hacerlos tan eficientes como se desearía, debido a que la interac-
ción con el cliente exige unicidad. De hecho, en muchos casos esta unicidad es lo que el cliente
paga; por consiguiente, el administrador de operaciones debe asegurarse de que el producto se di-
señe de forma que pueda entregarse de manera única.
• Los servicios tienen una definición de producto inconsistente. La definición del producto puede
ser rigurosa, como en el caso de una póliza de seguro de automóvil, pero inconsistente porque los
tenedores de las pólizas cambian de auto y las pólizas se vencen.
• Los servicios a menudo se basan en el conocimiento, como en el caso de los servicios educativos,
médicos y legales y, por ende, son difíciles de automatizar.
• Los servicios con frecuencia están dispersos. La dispersión ocurre debido a que los servicios nor-
malmente se llevan al cliente o consumidor mediante una oficina local, una tienda al menudeo o
incluso una llamada telefónica.
En la tabla 1.3 se señalan otras diferencias entre bienes y servicios que afectan las decisiones de la ad-
ministración de operaciones. Aun cuando los productos de servicios son distintos de los bienes, la fun-
ción de operaciones sigue siendo transformar los recursos en productos. En realidad, muchas veces las
actividades de la función de operaciones son similares para bienes y servicios. Por ejemplo, tanto bienes
como servicios deben tener estándares de calidad establecidos y ambos deben diseñarse y procesarse de
acuerdo con un programa, en una instalación en la que se emplean recursos humanos.
Establecida la distinción entre bienes y servicios, debemos señalar que en muchos casos esta distin-
ción no es clara. En realidad, la mayor parte de los servicios son una mezcla de un servicio y un produc-
to tangible; análogamente, la venta de la mayoría de los bienes incluye o requiere un servicio. Por ejem-
plo, muchos productos cuentan con los componentes de financiamiento y transporte correspondientes a
un servicio (como las ventas de automóviles). Muchos también requieren de capacitación y manteni-
miento después de la venta (como las copiadoras para oficina). Otros servicios, como los de consultoría
y asesoría, pueden requerir un informe tangible.
Además, muchas actividades de “servicio” forman parte de las operaciones de producción de bienes.
Administración de recursos humanos, logística, contabilidad, capacitación, servicio en el sitio y repara-
ción son actividades de servicio, pero se realizan dentro de una organización de manufactura.
Servicio puro Cuando no se incluye un producto tangible en el servicio, se denomina servicio puro. Aunque no exis-
Servicio que no incluye ten muchos servicios puros, un buen ejemplo es la asesoría. La figura 1.4 muestra la variedad de servicios
un producto tangible. que contiene el producto. Esta variedad es amplia y muestra la penetración de las actividades de servicio.
Crecimiento de los servicios

En la actualidad, los servicios constituyen el sector económico más grande en las sociedades avanzadas.
Por ejemplo, la figura 1.5(a) muestra el empleo del sector servicios en Estados Unidos. Hacia 1900, la
mayoría de los estadounidenses trabajaban en la agricultura; sin embargo, el incremento de la productivi-
dad agrícola permitió que las personas dejaran las granjas y buscaran empleos en las ciudades. Los sec-
tores de manufactura y de servicios comenzaron a crecer; el de los servicios llegó a ser la fuente de em-
pleos más importante a principios de la década de 1920 y el empleo en el sector manufacturero tuvo un
pico de 32% en 1950. De manera similar, como se muestra en las figuras 1.5(a) y (b), los incrementos en
la productividad de la manufactura han hecho posible que más de nuestros recursos económicos se dedi-
TABLA 1.3 ■
ATRIBUTOS DE LOS BIENES ATRIBUTOS DE LOS SERVICIOS
Diferencias entre bienes (PRODUCTO TANGIBLE) (PRODUCTO INTANGIBLE)
y servicios
El producto puede revenderse. La reventa del servicio es inusual.
El producto puede inventariarse. Muchos servicios no pueden inventariarse.
Algunos aspectos de la calidad se pueden medir. Muchos aspectos de la calidad no se pueden medir.
La venta es distinta de la producción. La venta al menudeo es parte del servicio.
El producto se puede transportar. El proveedor, no el producto, suele transportarse.
La ubicación de las instalaciones es importante El sitio de las instalaciones es importante para
para el costo. tener contacto con el cliente.
Automatizar puede ser fácil. Automatizar el servicio suele ser difícil.
Principalmente el producto Principalmente los servicios intangibles
tangible genera el ingreso. generan el ingreso.
O P E R AC I O N E S E N E L S E C TO R S E RV I C I O S 11
FIGURA 1.4 ■ Bienes Servicios
La mayor parte de los
Automóvil
bienes contiene un
servicio y la mayor parte Computadora
de los servicios contiene Alfombra instalada
un bien
Cena en restaurante de comida rápida
Comida en rest./reparación del automóvil
Cuidados en hospital
Agencia de pub./admón. de inversiones
Servicios de consultoría/enseñanza
Asesoría
100% 75 50 25 0 25 50 75 100%
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio
quen a los servicios. Por consiguiente, una buena parte del mundo puede disfrutar ahora los beneficios de
la educación, la salud, el entretenimiento y muchas cosas más que llamamos servicios. En la tabla 1.4 se
Sector servicios observan ejemplos de empresas y porcentajes de empleo en el sector servicios. En las cuatro líneas infe-
Segmento de la economía riores de la tabla 1.4 se muestran los porcentajes de empleo de los sectores en manufactura, construcción,
que incluye comercio, minería y agricultura que no son de servicios.
finanzas, hospedaje,
educación, actividades
legales y médicas, y otras Salarios en los servicios
ocupaciones profesionales.
Aun cuando existe la percepción común de que las industrias de servicios pagan poco, la realidad es que
muchos empleos de servicios están bien remunerados. Los administradores de operaciones de las instala-
ciones de mantenimiento de las aerolíneas reciben muy buena paga, lo mismo que los administradores de
operaciones que supervisan los servicios de cómputo para la comunidad financiera. Cerca de 42% de los
empleados de servicios reciben salarios superiores a la media nacional. No obstante, el promedio del sec-
tor servicios tiende a la baja, debido a que 14 de las 33 categorías de industrias de servicios establecidas
por el Departamento de Comercio pagan menos que el promedio de todas las industrias privadas. De
ellas, el comercio al menudeo, que paga sólo 61% del promedio nacional de la industria privada, es muy
grande. Considerando incluso el sector de comercio al menudeo, el salario promedio de todos los em-
pleados de servicios es casi 96% del promedio de todas las industrias privadas.3
FIGURA 1.5 ■
(a) (b)
Desarrollo de la Empleo en E.U., % de participación Los servicios como porcentaje del PNB
economía de los
80
servicios % Estados Unidos
70
Servicios Canadá
Fuentes: Adaptado de Labor 60
Statistics Bureau de Estados Francia
50
Unidos; OECD; estadísticas
40 Italia
nacionales; Commerce Manufactura
Department de Estados Unidos; 30 Inglaterra
Foreing Trade Highlights; The 20 Japón
Economist (29 de mayo de Agricultura
10 Alem. Occ.
1999): 100; Statistical Abstract
0 1970
of the United States, 2001. 1850 75 1900 25 50 75 2000 40 50 60 70 80
2000
Porcentaje
3Herbert Stein y Murray Foss, The New Illustrated Guide to the American Economy (Washington, DC; The AIE Press,
1995): 30.
TABLA 1.4 ■
PORCENTAJE DE
Ejemplos de SECTOR EJEMPLO TODOS LOS EMPLEOS
organizaciones
Sector servicios
en cada sector Servicios profesionales, educativos, New York City P.S. 108, Notre Dame University, 24.3
legales, médicos zoológico de San Diego
Fuente: Statistical Abstract
of the United States (2001), Comercio (menudeo, mayoreo) Walgreen’s, Wal-Mart, Nordstrom’s 20.6
Tabla 596. Servicios públicos, transportes Pacific Gas & Electric, American Airlines, 7.2
Santa Fe R.R., Roadway Express
Negocios y servicios de reparación Snelling and Snelling, Waste Management, Inc., 7.1
Pitney-Bowes 75.4
Finanzas, seguros, bienes raíces Citicorp, American Express, Prudential, Aetna, 6.5
Trammell Crow
Comida, hospedaje, entretenimiento McDonald’s, Hard Rock Cafe, Motel 6, 5.2
Hilton Hotels, Walt Disney, Paramount Pictures
Administración pública U.S., State of Alabama, Cook County 4.5
Sector manufacturero General Electric, Ford, U.S. Steel, Intel 14.8
Sector de la construcción Bechtel, McDermott 7.0
Agricultura King Ranch 2.4
Sector minero Homestake Mining .4
Gran total 100.0
NUEVAS Y EMOCIONANTES TENDENCIAS

EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Una de las razones por las cuales la AO es una disciplina tan apasionante es que el administrador de opera-
ciones se enfrenta a un mundo siempre cambiante. Tanto el enfoque como los resultados de las diez decisio-
nes de AO que se muestran en la tabla 1.2 están sujetos a cambio. Esta dinámica es el resultado de diversas
fuerzas, desde la globalización del comercio mundial hasta la transferencia de ideas, productos y dinero a
velocidades electrónicas. La figura 1.6 muestra la dirección que ahora ha tomado la AO: dónde estaba y ha-
cia dónde se dirige. A continuación, introducimos algunos de los desafíos que nos muestra la figura 1.6.
Pasado Causas Futuro
Enfoque local o nacional Redes mundiales de comunicaciones Enfoque global

y transportes confiables y de bajo costo.
Envío de lotes (grandes) Los cortos ciclos de vida del producto y el costo Envíos justo a tiempo
de capital presionan a reducir el inventario.
Socios en la cadena de suministro,
Compras de oferta baja El énfasis en la calidad exige el compromiso planeación de los recursos de la
de los proveedores en la mejora de productos. empresa, comercio electrónico
Ciclos de vida más cortos, Internet,
Desarrollo de productos comunicación internacional rápida, diseño Desarrollo de productos rápido,
prolongado asistido por computadora y colaboración alianzas, diseños en colaboración
internacional.
Productos estandarizados Afluencia de mercados en todo el mundo; Personalización en masa con atención
procesos de producción cada vez más flexibles. añadida en la calidad
Especialización laboral Ambiente sociocultural cambiante; sociedad Empleados con autoridad delegada,
cada vez más conocedora e informada. equipos y producción esbelta
Enfoque en el bajo costo Aspectos ambientales, ISO 14000, costos Producción sensible al ambiente,
crecientes de desechos. manufactura verde, materiales
reciclados, remanufactura
FIGURA 1.6 ■ Cambio en los retos del administrador de operaciones

EL R E TO D E L A P RO D U C T I V I DA D 13
• Enfoque global: La rápida declinación en los costos de comunicación y transporte ha globalizado

los mercados. Aunque al mismo tiempo los recursos en forma de materiales, talento y mano de
obra también se han globalizado. Contribuyen a esta rápida globalización los países de todo el
mundo que compiten por el crecimiento económico y la industrialización. Los administradores de
operaciones responden con innovaciones que generan y mueven con rapidez ideas, partes y bienes
terminados en el lugar y el momento en que se necesiten.
• Desempeño justo a tiempo: Se destinan vastos recursos financieros al inventario, encareciéndo-
lo. El inventario impide dar respuesta a los rápidos cambios en el mercado. Los administradores
de operaciones están recortando los inventarios de manera sistemática en todos los niveles, desde
materias primas hasta productos terminados.
• Sociedades de cadenas de suministro: Los ciclos de vida del producto cada vez más cortos, así co-
mo los rápidos cambios en la tecnología de materiales y procesos, exigen una mayor participa-
ción de los proveedores. En general, los proveedores suministran más de la mitad del valor de cada
producto. En consecuencia, los administradores de operaciones están cimentando sociedades a
largo plazo con jugadores cruciales en la cadena de suministro.
• Desarrollo de productos rápido: La expedita comunicación internacional de noticias, entreteni-
miento y estilos de vida está acortando drásticamente la amplitud de vida de los productos. Los
administradores de operaciones responden con tecnología y alianzas (socios) más rápidas y con
una administración más efectiva.
• Personalización en masa: Una vez que comenzamos a concebir al mundo como un mercado, las
diferencias individuales se hacen más evidentes. Las diferencias culturales, compuestas por las indi-
viduales en un mundo donde los consumidores están cada vez más conscientes de las opciones,
ejercen una presión real para que las empresas respondan. Los administradores de operaciones
están respondiendo con procesos de producción suficientemente flexibles para ajustarse a los ca-
prichos individuales de los consumidores. La meta es producir productos individuales donde y
cuando se necesiten.
• Empleados con autoridad delegada: Al combinarse la explosión del conocimiento con un lugar de
trabajo más tecnificado se vuelve imprescindible aumentar la competitividad en el espacio labo-
ral. La respuesta de los administradores de operaciones ha sido trasladar la responsabilidad de tomar
más decisiones al trabajador individual.
• Producción sensible al medio ambiente: La continua batalla de los administradores de operacio-
nes por mejorar la productividad se suma a la creciente preocupación por el diseño de productos y
procesos que estén en armonía con el ambiente. Esto se traduce en el diseño de productos biode-
gradables o de componentes de automóviles que puedan volverse a usar o reciclarse, o de empa-
ques más eficientes.
Éstos y muchos otros temas que forman parte de los emocionantes retos que enfrentan los administra-
dores de operaciones se analizan en este texto.
EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
Para crear bienes y servicios se necesita transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto más efi-
Productividad ciente hagamos la transformación, más productivos seremos y mayor será el valor agregado a los bienes
Razón entre las salidas y servicios entregados. La productividad es la razón entre salidas (bienes y servicios) y una o más entra-
(bienes y servicios) y una das o insumos (recursos como mano de obra y capital) (véase la figura 1.7). El trabajo del administrador
o más entradas o insumos de operaciones es mejorar la razón entre salida e insumo, y mejorar la productividad significa mejorar la
(como mano de obra, eficiencia.4
capital o administración). Esta mejora puede lograrse de dos formas: una reducción en la entrada mientras la salida permanece
constante, o bien, el incremento en la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas re-
presentan una mejora en la productividad. En el sentido económico, las entradas son mano de obra, capi-
tal y administración, integrados en un sistema de producción. La administración crea este sistema de pro-
ducción, que permite la conversión de entradas en salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen
Video 1.2 artículos tan diversos como pistolas, mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y centros pa-
ra esquiar. La producción es la elaboración de bienes y servicios. Una producción alta sólo puede impli-
Los procesos de car que más personas están trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no
transformación en implica necesariamente una alta productividad.
Regal Marine
4Eficiencia significa “hacer bien el trabajo, con un mínimo de recursos y de desperdicio”. Observe la distinción entre eficien-
te, que implica hacer bien el trabajo, y efectivo, que significa hacerlo de la manera correcta. Un trabajo bien hecho —diga-
mos, aplicar las 10 decisiones de la administración de operaciones— nos ayuda a ser eficientes; el desarrollo o empleo de la
estrategia correcta nos ayuda a ser efectivos.
FIGURA 1.7 ■
Entradas Proceso Salidas
El sistema económico
agrega valor al Mano de El sistema económico
estadounidense transforma Bienes
transformar entradas obra, capital, y servicios
administración entradas en salidas con casi
en salidas
2.5% de incremento anual
de la productividad. El
Un ciclo de
aumento de la productividad
retroalimentación efectivo es resultado de una mezcla
evalúa el desempeño del de capital (38% de 2.5%),
proceso en relación con un mano de obra (10% de 2.5%)
y administración (52% de 2.5%).
plan o un estándar. También
evalúa la satisfacción del
cliente y envía señales a Ciclo de retroalimentación
quienes controlan las
entradas y el proceso.
La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país para pro-
porcionar un estándar de vida de su población que mejore. Sólo mediante el incremento de la productivi-
dad puede mejorarse el estándar de vida. Más aún, sólo a través de los incrementos en la productividad
pueden la mano de obra, el capital y la administración recibir los pagos adicionales. Si los rendimientos
sobre mano de obra, capital y administración aumentan sin incrementar la productividad, los precios su-
ben. Por otra parte, los precios reciben una presión para bajar cuando la productividad se incrementa, de-
bido a que se produce más con los mismos recursos.
Los beneficios del incremento de la productividad se ilustran en el recuadro AO en acción, “incremen-
to de la productividad en el parque vehicular de Los Ángeles”.
Durante más de cien años (de 1869 a 1973), Estados Unidos pudo aumentar su productividad a una tasa
promedio de casi 2.5% anual. Dicho crecimiento duplicó la riqueza de Estados Unidos cada 30 años. Sin
embargo, de 1973 hasta mediados de la década de 1990, no pudo sostener ese incremento y la producti-
vidad cayó a casi 1% anual. Esto fue desastroso y explica en gran medida la preocupación nacional por el
crecimiento económico. Pero el panorama de la productividad estadounidense está mejorando. El sector
de manufactura, aunque una porción decreciente de la economía de Estados Unidos, ha observado en
años recientes incrementos de productividad superiores a 4% anual, y el sector servicios, con incremen-
tos de casi 1%, también ha observado cierta mejoría. Esta combinación ha permitido que el crecimiento
anual de la productividad estadounidense regrese al intervalo cercano a 2.5% de la economía como un to-
do en los albores del siglo XXI.5
En este libro se examina la forma de incrementar la productividad mediante la función de operacio-
nes. La productividad es un aspecto significativo para el mundo y el administrador de operaciones está
calificado de manera singular para emprenderlo.
Medición de la productividad
La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede me-
dirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de acero, o bien, como la energía necesaria
Productividad para generar un kilowatt de electricidad.6 Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación:
de un solo factor
Indica la razón entre un Unidades producidas
recurso (entrada) y los
Productividad = (1-1)
Insumo empleado
bienes y servicios
producidos (salida). Por ejemplo, si las unidades producidas = 1,000 y las horas-trabajo empleadas son 250, entonces:
Productividad Unidades producidas 1,000

Productividad = = = 4 unidades por hora-trabajo
de múltiples factores Horas-trabajo empleadas 250
Indica la razón entre
muchos o todos los El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se muestra, se denomina pro-
recursos (entradas) ductividad de un solo factor. No obstante, un panorama más amplio de la productividad es la producti-
y los bienes y servicios vidad de múltiples factores, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, mano de obra,
producidos (salidas.) material, energía, capital). La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad
5De acuerdo con el Statistical Abstract of the United States, el incremento en la productividad del sector comercial no agrícola
de 1995 fue 0.9%; en 1996, 2.5%; en 1997, 2.0%; en 1998, 2.7%; en 1999, 2.6%; en 2000, 4.3% (vea la tabla 613). El incremen-
to de la productividad durante el año de recesión 2001 fue 1.1%. (Vea The Wall Street Journal). (12 de agosto de 2002): A2.
6Se supone que la calidad y el periodo permanecen constantes.
AO EN ACCIÓN
Incremento de la productividad en mañana; 3. la presión de las llantas de cada camión se re-
visaba todas las noches para evitar llantas bajas durante la
el parque vehicular de Los Ángeles
jornada de trabajo; 4. todos los camiones se vaciaban ca-
El recientemente electo alcalde de Los Ángeles enfrentó da noche para evitar que cenizas sobrantes provocaran in-
muchos problemas. Uno de ellos fue un parque vehicular de cendios; 5. se establecieron recogidas para los clientes re-
21,000 unidades con gastos inflados y baja disponibilidad gulares (esta medida ahorró a la ciudad 12 millones de
de vehículos. Para cualquier día dado, 30% de los 900 camio- dólares anuales); 6. el departamento de servicios públicos
nes de basura de la ciudad y 11% de los automóviles del de- instaló un sistema computarizado de administración de la
partamento de policía se encontraban en el taller de repa- flota (para dar seguimiento al uso de vehículos y cobrar a los
raciones. Los problemas incluían demasiados vehículos departamentos), y 7. se cambió el turno de los mecánicos a
comisionados a ciertas dependencias, sabotaje y abuso de nocturno para que los vehículos no estuvieran en el taller
vehículos, falta de refacciones y vehículos que nunca ha- durante el día.
bían ido a servicio. El parque vehicular de L.A. y su operación Como resultado de estos cambios administrativos, el de-
anual de mantenimiento de 120 millones de dólares necesi- partamento redujo 500 vehículos de su flota total; su inven-
taba incrementar su productividad. tario de autopartes bajó 20%, liberando hasta 5.4 millones
El alcalde implantó siete innovaciones sencillas de admi- de dólares cada año; y los camiones de basura fuera de
nistración de operaciones: 1. los choferes individuales se servicio pasaron del vergonzoso 30% a 18%.
unieron en equipos que se ayudaban entre sí a completar
las rutas; 2. se asignaron lugares de estacionamiento espe- Fuentes: The Wall Street Journal (6 de julio de 1995): A1, A10; y American
cíficos con la finalidad de localizarlos con facilidad cada City & County (julio de 1997): FM1-FM4.
de factor total. La productividad de múltiples factores se calcula combinando las unidades de entrada,
como se muestra a continuación:
Salida
Productividad = (1-2)
Mano de obra + material + energía + capital + otros
Para simplificar el cálculo de la productividad de múltiples factores, las entradas individuales (el deno-
minador) pueden expresarse en dólares y sumarse como se muestra en el ejemplo 2.
Collins Title Company cuenta con un equipo de 4 personas, cada una trabaja ocho horas al día (con un costo de
Ejemplo 2 nómina de 640 dólares/día) y los gastos generales son 400 dólares diarios. Diariamente, Collins procesa y cierra
ocho portadas. La compañía compró recientemente un sistema computarizado de búsqueda que hará posible el
procesamiento de 14 portadas por día. Aun cuando el personal, su horas de trabajo y los salarios serán los mismos,
los gastos generales son ahora 800 dólares diarios.
8 portadas por día

Productividad laboral con el antiguo sistema: = .25 portadas por hora-trabajo
32 horas-trabajo
14 portadas por día
Productividad laboral con el nuevo sistema: = .4375 portadas por hora-trabajo
32 horas-trabajo
8 portadas por día
Productividad de múltiples factores con el antiguo sistema: = .0077 portadas por dólar
$640 + 400
14 portadas por día
Productividad de múltiples factores con el nuevo sistema: = .0097 portadas por dólar
$640 + 800
La productividad laboral aumentó de .25 a .4375. El cambio es .4375/.25 = 1.75, o 75% de incremento en la pro-
ducción laboral. La productividad de múltiples factores se incrementó de .0077 a .0097. Este cambio es
.0097/.0077 = 1.259, o 25.9% de incremento en la productividad de múltiples factores.
El uso de las medidas de productividad ayuda a los administradores a determinar qué tan bien operan.
Las medidas de productividad de múltiples factores dan mejor información de los intercambios entre fac-
tores, pero los problemas básicos de medición permanecen. Algunos de estos problemas son:
1. La calidad puede cambiar mientras la calidad de la entrada y la salida permanece constante.
Compare un aparato de radio de esta década con uno de la década de 1940. Ambos son radios,
pero pocas personas negarían que la calidad ha mejorado. La unidad de medida —un radio— es
la misma, pero la calidad ha cambiado.
2. Los elementos externos7 pueden aumentar o disminuir la productividad, y el sistema en estudio

puede no ser el responsable directo. Un servicio de energía eléctrica más confiable podría mejo-
rar sustancialmente la producción, mejorando la productividad de la empresa gracias a ese de
apoyo y no a las decisiones administrativas tomadas dentro de la empresa.
3. Quizá no se cuente con unidades de medición precisas. No todos los automóviles requieren los
mismos insumos: algunos autos son subcompactos y otros 911 Porches Turbo.
La medición de la productividad resulta particularmente difícil en el sector servicios, donde llega a com-
plicarse definir el producto final. Por ejemplo, la calidad de un corte de cabello, el veredicto de un caso
en los tribunales o el servicio en una tienda al menudeo se ignoran en todos en los datos económicos. En
algunos casos se realizan ajustes para la calidad del producto vendido, pero no para la calidad del desem-
Video 1.3 peño de la venta o para una selección más amplia de productos. La medición de la productividad se efectúa
en medidas de entradas y salidas específicas, mientras que una economía libre produce valor, es decir, lo
Productividad en Whirlpool que la gente quiere. Las personas pueden desear productos personalizados junto con conveniencia, rapidez
y seguridad. Las medidas tradicionales de entrada y salida pueden ser deficientes para estos factores. Ob-
serve los problemas de medición de la calidad en un despacho de abogados, donde cada caso es diferente
y altera la precisión de la medida “casos por hora de trabajo” o “casos por empleado”.
Variables de productividad
Como vimos en la figura 1.6, los incrementos en la productividad dependen de tres variables de produc-
Variables de
tividad:
productividad
Los tres factores cruciales 1. Mano de obra, que contribuye en casi 10% del incremento anual.
para mejorar la 2. Capital, el cual contribuye en casi 38% del incremento anual.
productividad son: mano 3. Administración, que contribuye alrededor de 52% del incremento anual.
de obra, capital y la Estos tres factores son decisivos para incrementar la productividad. Representan las grandes áreas en que
ciencia de la
los administradores pueden actuar para mejorar la productividad.8
administración.
Mano de obra La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es resultado de
una fuerza de trabajo más saludable, mejor educada y más motivada. Ciertos incrementos pueden atribuir-
se a semanas laborales más cortas. Históricamente, cerca de 10% de la mejora anual en productividad se
atribuye a mejoras en la calidad del trabajo. Tres variables clave para mejorar la productividad laboral son:
1. Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.
2. La alimentación de la fuerza de trabajo.
3. El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad.
En las naciones desarrolladas, un cuarto desafío para la administración es mantener y mejorar las habili-
Muchas secundarias dades de la mano de obra en el marco de la rápida expansión de la tecnología y el conocimiento. Datos
estadounidenses superan el recientes sugieren que el estadounidense promedio de 17 años de edad sabe considerablemente menos ma-
50% de deserción a pesar temáticas que el promedio de japoneses de la misma edad, y que cerca de la mitad no puede contestar pre-
de ofrecer una amplia guntas como las de la figura 1.8. Asimismo, más de 38% de los solicitantes de empleo en Estados Uni-
variedad de programas. dos que fueron examinados respecto de sus habilidades básicas tenían deficiencias en lectura, escritura o
matemáticas.9
FIGURA 1.8 ■
Cerca de la mitad de los 6 yardas Si 9y + 3 = 6y + 15, entonces y =

jóvenes de 17 años en 1 4
Estados Unidos no puede 4 yardas 2 6
responder correctamente
preguntas de opción ¿Qué área tiene este rectángulo?
múltiple de este tipo 4 yardas cuadradas ¿Cuál de las siguientes afirmaciones
6 yardas cuadradas es verdadera en cuanto a 84% de 100?
10 yardas cuadradas es mayor que 100
20 yardas cuadradas es menor que 100
24 yardas cuadradas es igual a 100
7Éstas son variables exógenas, es decir, variables fuera del sistema en estudio que influyen en él.
8Los porcentajes son de Herbert Stein y Murray Foss, The New Illustrated Guide to the American Economy (Washington,
DC: la AIE Press, 1995): 67.
9Rodger Doyle, “Can´t Read, Can´t Count”, Scientific American (octubre de 2001): 24.
Entre 20% y 30% de Superar las deficiencias de la calidad en la mano de obra mientras otros países cuentan con una mejor
los trabajadores fuerza de trabajo representa un reto importante. Quizá las mejoras puedan alcanzarse no sólo aumentan-
estadounidenses no do la competencia de la mano de obra, sino también a través de un quinto elemento: una mejor mano de
poseen las habilidades obra con un compromiso más sólido. Las estrategias de motivación, capacitación, trabajo en equipo y las
básicas necesarias para de recursos humanos que se analizan en el capítulo 10, así como las de una educación mejorada, pueden
desempeñar sus trabajos estar entre las muchas técnicas que contribuyen al incremento de la productividad de la mano de obra.
actuales. Las mejoras en la productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo, se puede esperar que sean
(Fuente: Nan Stone, Harvard cada vez más difíciles y costosas.
Business Review.)
Capital Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversión de capital proporcio-
na dichas herramientas. La inversión de capital en Estados Unidos ha aumentado cada año excepto du-
rante los pocos periodos de recesión severa. La inversión anual de capital en en ese país ha aumentado a
una tasa anual de 1.5% después de deducciones y depreciación.
Un panel de académicos y La inflación y los impuestos elevan el costo del capital, haciendo que las inversiones de capital sean
ejecutivos de negocios cada vez más costosas. Cuando ocurre un descenso en el capital invertido por empleado, podemos esperar
solicitó que se aligeraran una caída de la productividad. El empleo de mano de obra más que de capital puede disminuir el desem-
los impuestos sobre pleo en el corto plazo, pero también hace que las economías sean menos productivas y, por ende, que ba-
utilidades corporativas y jen los salarios en el largo plazo. La inversión de capital con frecuencia es necesaria, pero rara vez es un
que se ampliaran las ingrediente suficiente en la batalla por incrementar la productividad.
categorías tributarias a Los trueques entre capital y mano de obra fluyen constantemente. Cuanto más elevadas las tasas de in-
las ganancias de capital con terés, más proyectos que requieren capital son “eliminados”: no se emprenden porque la ganancia poten-
el propósito de reducir el cial sobre la inversión para un determinado riesgo ha disminuido. Los administradores ajustan sus planes
costo de capital, alentar la
de inversión a los cambios en los costos de capital.
inversión corporativa y
mejorar los estándares de
vida en Estados Unidos. Administración La administración es un factor de la producción y un recurso económico. La ad-
ministración es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera efectiva para
aumentar la productividad. Los administradores son responsables de más de la mitad del incremen-
to anual de la productividad. Incluye las mejoras realizadas mediante la aplicación de la tecnología y la
utilización del conocimiento.
La aplicación de la tecnología y la utilización de nuevos conocimientos precisa capacitación y educa-
ción. La educación seguirá siendo un artículo necesario de alto costo en las sociedades posindustriales.
Éstas son sociedades tecnológicas que requieren capacitación, educación y conocimiento. En consecuen-
cia, también se les conoce como sociedades de conocimiento. Las sociedades del conocimiento son
Sociedad
aquellas en que gran parte de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual a tareas técnicas y de proce-
del conocimiento
samiento de información que requieren educación y conocimientos. Los administradores de operaciones
Sociedad en la que mucha
de la fuerza laboral ha
efectivos preparan trabajadores y construyen organizaciones que reconocen la continua necesidad de
pasado del trabajo manual
educación y conocimiento. Ellos se aseguran de que la tecnología, la educación y los conocimientos se
a empleos basados en el empleen de manera efectiva.
conocimiento. Una utilización más efectiva del capital, en oposición a la inversión de capital adicional, es también
importante. El administrador, como catalizador de la productividad, tiene a su cargo la tarea de mejorar la
productividad del capital con las limitaciones existentes. Las ganancias en productividad en las socieda-
des de conocimiento requieren administradores que se sientan cómodos con la tecnología y la ciencia de
la administración.
Siemens, el conglomerado multimillonario alemán, se

conoce en su país de origen desde hace mucho tiempo por
sus programas para aprendices. Puesto que la educación
suele ser la clave de las operaciones eficientes en una
sociedad tecnológica, Siemens ha llevado sus programas
de capacitación de aprendices a sus plantas en Estados
Unidos. Dichos programas están sentando las bases para
una fuerza laboral altamente capacitada, esencial para la
competitividad global.
El reto de la productividad es una tarea difícil. Un país no puede ser competidor de clase mundial con
entradas o insumos de segunda clase. La mano de obra poco educada, el capital inadecuado y la tecnolo-
gía obsoleta son entradas de segunda clase. La alta productividad y una salida de alta calidad requieren
una entrada de alta calidad.
Productividad y el sector servicios

El sector servicios ofrece un reto especial para la medición precisa de la productividad y su mejora. El
marco analítico tradicional de la teoría económica se basa principalmente en actividades para la produc-
ción de bienes. En consecuencia, la mayor parte de los datos económicos publicados se relaciona con la
producción de bienes. Sin embargo, los datos indican que a medida que nuestra economía de servicios
actual ha aumentado en tamaño, hemos tenido un crecimiento de la productividad más lento.
La productividad en el sector servicios ha mostrado dificultad para mejorar, porque el trabajo del sec-
tor servicios:
1. Por lo general es intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesoría, enseñanza).
2. Con frecuencia se procesa de manera individual (por ejemplo, asesoría para inversión).
3. A menudo son tareas intelectuales realizadas por profesionales (por ejemplo, diagnóstico médico).
4. Suele ser difícil mecanizarlo y automatizarlo (por ejemplo, un corte de cabello).
5. Casi siempre es difícil evaluar su calidad (por ejemplo, el desempeño de un despacho de abogados).
Tocar un cuarteto de Cuanto más intelectual y personal es la tarea, más difícil es lograr incrementos en la productividad. Las
cuerdas de Mozart todavía escasas mejoras en la productividad del sector servicios también se atribuyen al crecimiento de las acti-
toma el mismo tiempo a los vidades de baja productividad en este mismo sector. Esto incluye actividades que antes no formaban par-
cuatro músicos. te de la economía medida, como el cuidado de niños, la preparación de alimentos, la limpieza del hogar
y el servicio de lavandería. Estas actividades se han desplazado del hogar a la economía que se mide, con-
forme más y más mujeres se suman a la fuerza de trabajo. Es probable que la inclusión de estas activida-
des haya dado como resultado una medición más baja de la productividad en el sector servicios, aunque, de
hecho, haya aumentado la productividad real, porque estas actividades ahora se producen de manera más
eficiente que antes.10
A pesar de la dificultad para mejorar la productividad en el sector servicios, se están logrando mejo-
ras. Este texto presenta múltiples formas de conseguirlo. Un artículo reciente de Harvard Business Re-
view refuerza el concepto de que los administradores pueden mejorar la productividad en los servicios.
Los autores argumentan que “la administración es la razón principal por la que la tasa de crecimiento de
la productividad se ha estancado en el sector servicios”,11 y les sorprende lo que puede realizarse cuando la
administración pone atención a la forma en que se realiza el trabajo.
Aunque las evidencias indican que todos los países industrializados tienen el mismo problema con
la productividad de los servicios, Estados Unidos sigue siendo el líder mundial en productividad general
y productividad en los servicios. La venta al menudeo en Estados Unidos duplica la productividad que
existe en Japón, donde las leyes protegen de las cadenas de descuento a los dueños de las tiendas. La in-
dustria telefónica estadounidense es cuando menos el doble de productiva que la alemana. El sistema
bancario estadounidense también es 33% más eficiente que los oligopolios bancarios alemanes. No obs-
tante, debido a que la productividad es muy importante para el trabajo de los administradores de opera-
ciones y como el sector servicios es tan grande, este libro destaca en especial, la forma de mejorar la pro-
ductividad en el sector servicios. (Véase por ejemplo, el recuadro de AO en acción, “Taco Bell emplea la
productividad para bajar los costos”).
EL RETO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los administradores de operaciones funcionan en un sistema que los sujeta a cambios y retos constantes:
éstos provienen de los interesados, como clientes, proveedores, propietarios, prestamistas y empleados.
Tanto los interesados como las oficinas de gobierno requieren que los administradores actúen con res-
ponsabilidad social a fin de tener un medio ambiente limpio, lugares de trabajo seguros y comportamiento
ético. Si los administradores de operaciones se enfocan en incrementar la productividad en un sistema
abierto en el cual los interesados tienen voz, entonces será más sencillo enfrentar muchos de estos retos.
La compañía empleará menos recursos, los empleados se comprometerán y el ambiente ético mejorará. A
lo largo de este libro, destacamos diversas maneras en que los administradores de operaciones pueden to-
mar acciones responsables para atender estos retos con éxito.
10Allen Sinai y Zaharo Sofianou, “The Service Economy–Productivity Growth Issues” (CSI Washington DC), The Service
Economy (enero de 1992): 11-16.

11Michael van Biema y Bruce Greenwald, “Managing Our Way to Higher Service–Sector Productivity”, Harvard Business
Review 75, núm. 4 (julio-agosto de 1997): 89. Sus conclusiones no son únicas. La administración marca la diferencia.
P RO B L E M A S R E S U E LTO S 19
AO EN ACCIÓN
Taco Bell emplea la productividad ces se han combinado con el entrenamiento y la delega-
ción de autoridad para incrementar el ámbito de adminis-
para bajar los costos
tración de un supervisor de cinco restaurantes a un supervi-
Fundada en 1962 por Glenn Bell, Taco Bell busca su ventaja sor para 30 o más.
competitiva mediante la reducción de costos. Como muchos Los administradores de operaciones en Taco Bell consi-
servicios, Taco Bell depende cada vez más de la función de deran que han reducido la mano de obra en cada restau-
operaciones para mejorar la productividad y bajar el costo. rante en 15 horas por día y disminuido el espacio de piso en
Primero, revisó el menú y diseñó las comidas fáciles de más de 50%. El resultado es un restaurante que puede ma-
preparar. Después trasladó una porción sustancial de la pre- nejar el doble de volumen con la mitad de la mano de
paración de comidas a proveedores que desempeñaran el obra. Una administración de operaciones efectiva ha dado
procesamiento de alimentos de manera más eficiente que como resultado incrementos en la productividad en apoyo
un restaurante haciendo todo. La carne molida se precoce de la estrategia de bajo costo de Taco Bell. En la actualidad
antes de llegar y después se recalienta, al igual que mu- Taco Bell es el líder de los restaurantes de comida rápida de
chos otros platillos que llegan en bolsas de plástico que bajo costo y cuenta con 73% de la participación en el mer-
facilitan el recalentado sanitario. De manera semejante, las cado de comida rápida.
tortillas llegan ya fritas y las cebollas picadas. La disposición
y automatización eficiente acortó 8 segundos el tiempo ne- Fuentes: Nation’s Restaurant News (15 de enero de 2001): 57; e Interfaces
cesario para la preparación de tacos y burritos. Estos avan- (enero-febrero de 1998): 75-91.
RESUMEN Operaciones, marketing y finanzas/contabilidad son las tres funciones básicas de toda organización. La
función de operaciones crea bienes y servicios. Gran parte del progreso de la administración de operacio-
nes ha ocurrido en el siglo XX, pero desde el principio de los tiempos, la humanidad ha intentado mejorar
su bienestar material. Los administradores de operaciones son piezas clave en la batalla por mejorar la
productividad.
Sin embargo, cuanto más ricas se hacen las sociedades, más recursos se dedican a los servicios. En
Estados Unidos, tres cuartas partes de su fuerza de trabajo se emplea en el sector servicios. Aun cuando
es difícil lograr mejoras en la productividad en este sector, la administración de operaciones es el vehícu-
lo principal para realizar dichas mejoras.
TÉRMINOS Producción (p. 4) Productividad (p. 13)

Administración de operaciones (AO) (p. 4) Productividad de un solo factor (p. 14)
CLAVE Proceso de administración (p. 6) Productividad de múltiples factores (p. 14)
Servicios (p. 9) Variables de productividad (p. 16 )
Servicio puro (p. 10) Sociedad del conocimiento (p. 17)
Sector servicios (p. 11)
PROBLEMAS RESUELTOS
Problema resuelto 1.1 Solución
La productividad puede medirse de diversas formas, por ejemplo, me- 240 cajas
diante la mano de obra, el capital, la energía, el uso de materiales, etc. En a) Productividad laboral actual =
100 troncos × 3 horas/tronco
Modern Lumber, Inc., Art Binley, presidente y productor de cajas de ma-
240
dera para manzanas que vende a los agricultores, ha sido capaz, con su =
equipo actual, de producir 240 cajas por cada 100 troncos. En la actuali- 300
dad, compra 100 troncos al día y cada tronco requiere 3 horas de mano de = .8 cajas por hora-trabajo
obra para procesarse. Binley considera que puede contratar a un compra-
dor profesional que pueda adquirir troncos de mejor calidad por el mismo b)
precio. En ese caso, él puede aumentar su producción a 260 cajas con 100 260 cajas
Productividad laboral =
troncos. Sus horas de mano de obra aumentarían 8 horas por día. con el comprador (100 troncos × 3 horas/tronco) + 8 horas
¿Cuál será el impacto en la productividad (medida en cajas por ho- 260
ra de trabajo) si contrata al comprador? =
308
= .844 cajas por hora-trabajo
Empleando la productividad actual (.80 del inciso [a] como base, el incre-
mento será de 5.5% (.844/.8 = 1.055, o bien, 5.5% de incremento).
Problema resuelto 1.2

Art Binley ha decidido observar su productividad desde la perspectiva de día. Sus costos de capital y energía permanecerán constantes en 350 dó-
múltiples factores (productividad de factor total) (vea el problema re- lares y 150 dólares al día respectivamente. El costo de materiales por los
suelto 1.1). Para ello, determinó el uso de su mano de obra, capital, ener- 100 troncos por día es 1,000 dólares y permanecerá igual. Debido a que
gía y material, y decidió emplear dólares como común denominador. Sus paga un promedio de 10 dólares por hora (con márgenes), Binley deter-
horas totales de trabajo actuales son 300 por día y aumentarán a 308 por mina el incremento de su productividad de la siguiente manera:
Solución
Sistema actual Sistema con el comprador profesional
Mano de obra: 300 h @ $10 = $3,000 308 h @ $10 = $3,080
Material: 100 troncos/día 1,000 1,000
Capital: 350 350
Energía: 150 150
Costo total: $4,500 $4,580
Productividad de múltiples factores del sistema Productividad de múltiples factores del sistema
actual: = 240 cajas/4,500 = .0533 cajas/dólar propuesto: = 260 cajas/4,580 = .0568 cajas/dólar
Con la productividad actual (.0533) como base, el incremento será .0656. Es decir, .0568/.0533
= 1.0656, o 6.56% de incremento.
EJERCICIOS EN INTERNET Y EL CD-ROM DEL ESTUDIANTE

Visite nuestra página Web o use el CD-ROM del estudiante como ayuda con el material de este capítulo.
En nuestra página Web, www.pearsoneducacion.net/heizer En el CD-ROM del estudiante

• Exposición en Power Point
• Autoexámenes
• Videoclips y caso en video
• Problemas de práctica
• Problemas de práctica
• Ejercicios en Internet
• Artículos actuales e investigación
• Recorrido virtual por una compañía
• Problemas de tarea en Internet
PREGUNTAS PARA ANALIZAR

1. ¿Por qué se debe estudiar administración de operaciones? 8. Enumere cuatro áreas significativas para mejorar la productividad de
2. ¿Quiénes han contribuido a la teoría y a las técnicas de la administra- la mano de obra.
ción de operaciones? 9. Estados Unidos, y sin duda muchos países del mundo, se concibe co-
3. En forma breve, describa las aportaciones de los individuos identifi- mo una “sociedad de conocimiento”. ¿Cómo afecta esto la medición
cados en la pregunta anterior. de la productividad y la comparación de la productividad entre Esta-
4. La figura 1.1 resume las funciones de operaciones, finanzas/contabi- dos Unidos y los otros países?
lidad y marketing de tres organizaciones. Prepare una gráfica similar 10. ¿Cuáles son los problemas de medición que surgen cuando se intenta
a la de la figura 1.1 que describa las mismas funciones para uno de los medir la productividad?
siguientes: 11. La personalización en masa y el rápido desarrollo de productos se han
a) un periódico identificado como tendencias actuales en las operaciones modernas
b) una farmacia de manufactura. ¿Cuál es la relación entre ambas tendencias? ¿Puede
c) una biblioteca universitaria citar algunos ejemplos?
d) un campamento de verano 12. ¿Cuáles son las cinco razones por las que es difícil mejorar la produc-
e) una pequeña fábrica de joyería personalizada tividad en el sector servicios?
5. Responda la pregunta 4 para otra organización, quizás una en la que 13. Describa algunas de las acciones tomadas por Taco Bell para incre-
usted haya trabajado. mentar su productividad y que han dado como resultado la capacidad
6. ¿Cuáles son las tres funciones básicas de una empresa? de Taco Bell para servir el “doble de volumen con la mitad de la ma-
7. Mencione las diez áreas de decisión de la administración de operaciones. no de obra”.
P RO B L E M A S 21
EJERCICIO DE RAZONAMIENTO CRÍTICO
La productividad promedió en Estados Unidos 2.5% durante casi los 100 regresaron al nivel de 2.5%. ¿A qué atribuye usted la caída de la producti-
años anteriores a 1973, año en que cayó a casi la mitad y permaneció así vidad que duró 25 años?
durante 25 años. En los años recientes, los incrementos en la productividad
PROBLEMAS
. 1.1 John Lucy hace cajas de madera para el envío de motocicletas. John y sus tres empleados invierten 40 horas al día en
hacer 120 cajas.
a) ¿Cuál es su productividad?
b) John y sus empleados han considerado rediseñar el proceso para mejorar su eficiencia. Si pueden aumentar su prome-
dio a 125 por día, ¿cuál será su nueva productividad?
c) ¿Cuál será su incremento en productividad?
. 1.2 Riverside Metal Works produce válvulas de bronce moldeadas en una línea de ensamble con 10 personas. Hace poco,
produjeron 160 válvulas en un turno de 8 horas. Calcule la productividad laboral de la línea.
. 1.3 Revise el The Wall Street Journal, la sección financiera de algún diario o lea las noticias de negocios en línea. Eli-
ja artículos sobre bienes versus servicios, productividad y tecnología para la producción. Planee compartir sus artícu-
los para discusión en clase.
. 1.4 Como tarea por realizar en la biblioteca o en Internet, encuentre la tasa de productividad de Estados Unidos (incre-
mento) del año pasado en a) la economía nacional, b) el sector manufactura y c) el sector servicios.
. 1.5 Lori produce “paquetes para el cuidado de los exámenes finales” para revenderlos por medio de la sociedad de alum-
nas. Ella trabaja actualmente 5 horas al día para producir 100 paquetes.
a) ¿Cuál es la productividad de Lori?
b) Lori piensa que si rediseña los paquetes puede incrementar su productividad total a 133 paquetes por día, ¿cuál será
su nueva productividad?
c) ¿Cuál será el incremento en productividad si Lori hace el cambio?
: 1.6 Eric Johnson fabrica bolas de billar en su planta de Nueva Inglaterra. Con los recientes incrementos en sus costos, ha
encontrado un nuevo interés en la eficiencia. Eric está interesado en determinar la productividad de su organización;
le gustaría saber si mantiene su incremento promedio de productividad en la manufactura en 3%. Cuenta con la si-
guiente información relativa a un mes del año pasado y su equivalente a un mes del presente año:
Año anterior Año actual

Unidades producidas 1,000 1,000
Mano de obra (horas) 300 275
Resina (libras) 50 45
Capital invertido ($) 10,000 11,000
Energía (BTU) 3,000 2,850
Muestre el cambio en productividad para cada categoría y después determine la mejora en horas-trabajo, el estándar
de comparación.
: 1.7 Eric Johnson determina, a partir de los datos del problema 1.6, sus costos de la siguiente manera:
• mano de obra $10 por hora;
• resina $5 por libra;
• capital 1% mensual de inversión;
• energía $.50 por BTU.
Muestre el cambio en la productividad de un mes del año anterior contra un mes de este año, con base en la producti-
vidad de múltiples factores cuyo denominador común son dólares.
. 1.8 Kleen Karpet limpió 65 alfombras en octubre, tarea en la que utilizó los siguientes recursos:
Mano de obra: 520 horas a $13 por hora

Solvente: 100 galones a $5 por galón
Renta de maquinaria: 20 días a $50 por día
a) ¿Cuál es la productividad laboral?

b) ¿Cuál es la productividad de múltiples factores?
: 1.9 David Upton es presidente de Upton Manufacturing, productora de llantas para Go-Kart. Upton produce 1,000 llan-
tas por día con los siguientes recursos:
Mano de obra: 400 horas a $12.50 por hora

Materias primas: 20,000 libras por día a $1 por libra
Energía: $5,000 por día
Capital: $10,000 por día
a) ¿Cuál es la productividad laboral para estas llantas en Upton Manufacturing?

b) ¿Cuál es la productividad de múltiples factores para estas llantas en Upton Manufacturing?
c) ¿Cuál es el cambio porcentual en la productividad de múltiples factores, si Upton puede reducir la factura de energía
en $1,000 sin reducir la producción o cambiar la calidad de los otros insumos?
: 1.10 Sawyer’s, una panadería local, está preocupada por el incremento en costos, en particular la energía. Los registros del
año pasado pueden proveer una muy buena estimación de los parámetros de este año. Judy Sawyer, la propietaria, no
cree que las cosas hayan cambiado mucho, pero invirtió 3,000 dólares adicionales para modificar los hornos y hacer-
los más eficientes en el consumo de energía. Se suponía que las modificaciones harían cuando menos 15% más efi-
cientes a los hornos. Sawyer le solicita que revise los ahorros en energía de los nuevos hornos y también que revise
otras medidas de la productividad de la panadería, para saber si las modificaciones fueron benéficas. Usted cuenta
con los siguientes datos para trabajar:
Año anterior Año actual

Producción (docenas) 1,500 1,500
Mano de obra (horas) 350 325
Capital invertido ($) 15,000 18,000
Energía (BTU) 3,000 2,750
: 1.11 Cunningham Performance Auto, Inc. modifica 375 automóviles cada año. El administrador, Peter Cunningham, está
interesado en obtener una medida de productividad general. Para ello le solicita que le proporcione una medida de múl-
tiples factores del desempeño del año anterior como punto de comparación para el futuro. Usted ha logrado obtener la
siguiente información. Los recursos de entrada fueron: mano de obra, 10,000 horas; 500 juegos de suspensión y modi-
ficación de motores; y energía, 100,000 kilowatt/horas. El costo promedio por mano de obra el año pasado fue $20 por
hora, cada juego costó $1,000 y el costo de energía fue $3 por kilowatt/hora. ¿Qué le dirá al señor Cunningham?
: 1.12 Lake Charles Seafood hace diariamente 500 cajas de empaque para productos del mar, trabajando dos turnos de 10
horas. Dada una mayor demanda, los administradores de la planta han decidido operar tres turnos de 8 horas por día.
Actualmente la planta es capaz de producir 650 cajas por día. Calcule la productividad de la compañía antes de que
se produzcan los cambios y después de ellos. ¿Cuál es el incremento porcentual en productividad?
1.13 Charles Lackey opera una panadería en las cataratas de Idaho. Debido a su excelente producto y ubicación, la deman-
da ha aumentado 25% en el último año. En muchas ocasiones las personas no pudieron comprar el pan de su prefe-
rencia. Por el tamaño del local no puede agregar más hornos. En una reunión con el personal, un empleado sugirió
maneras distintas de cargar los hornos con el fin de hornear más pan al mismo tiempo. El nuevo proceso requerirá que
los hornos se carguen manualmente y que se contrate a más trabajadores. Esto es lo único que se puede cambiar. La
paga de los empleados será $8 por hora. Si la panadería hizo 1,500 hogazas de pan el año pasado, en esta misma tem-
porada, con una productividad laboral de 2.344 hogazas por hora-trabajo, ¿cuántos trabajadores necesita agregar Lac-
key? (Pista: Cada trabajador labora 160 horas al mes.)
: 1.14 Vea el problema 1.13. Charles Lackey también puede mejorar el rendimiento comprando una mejor batidora. La nueva
batidora significa un aumento en su inversión. Esta inversión adicional tiene un costo de $100 cada mes, pero él lo-
grará la misma salida que con el cambio en la mano de obra (un incremento a 1,875). ¿Cuál es la mejor decisión?
a) Muestre el cambio en la productividad con un incremento en la mano de obra (de 640 a 800 horas).
b) Muestre el cambio en productividad con el cambio en inversión ($100 más por mes).
1.15 Vea los problemas 1.13 y 1.14. Si los costos de luz, agua y gas de Charles Lackey permanecen constantes en $500 al
mes, la mano de obra en $8 por hora y el costo de los ingredientes en $0.35 por libra, pero Charles no compra la ba-
tidora sugerida en el problema 1.14, ¿cuál será la productividad de la panadería? ¿Cuál será el porcentaje de incre-
mento o de decremento?
PROBLEMAS DE TAREA EN INTERNET

Visite nuestra página de tareas en Internet, www.pearsoneducacion.net/heizer, para resolver estos problemas adi-
cionales de tarea: 1.16 y 1.17.
CASO DE ESTUDIO 23
CASO DE ESTUDIO
dustria es extremadamente competitiva, un chofer profesional amable es
National Air Express indispensable para conservar a los clientes. En consecuencia, Smith
National Air es una empresa competitiva de mensajería aérea con oficinas siempre se ha preocupado por que los choferes no apuren a los clientes
en todo el país. Frank Smith, administrador de la estación de Chattanooga, mientras llenan los papeles o empacan.
Tennessee, está preparando su informe presupuestal trimestral, el cual se Consideraciones de presupuesto
presentará en la reunión regional del sureste la próxima semana. Está Smith y Lewis han descubierto que durante el último trimestre muchas
muy preocupado por añadir gasto de capital a la operación cuando el veces no han podido cumplir las solicitudes con hora programada de sus
negocio no ha aumentado de manera significativa. Éste ha sido el peor clientes. Si bien los choferes no están manejando más trabajo en prome-
primer trimestre que puede recordar: tormentas de nieve, temblores y dio, ciertos días no pueden llegar a tiempo a cada lugar. Smith no cree
mucho frío. Le ha pedido a Martha Lewis, supervisora de servicios de que pueda justificar un incremento en el costo semanal por $1,200 para
campo, que le ayude a revisar los datos disponibles y le ofrezca posibles camiones y choferes adicionales, mientras la productividad (medida en
soluciones. embarques por camión/día) permanezca igual. La compañía se ha esta-
blecido como operadora de bajo costo en la industria, pero al mismo
Métodos de servicio tiempo, se ha comprometido a ofrecer un servicio de calidad y valor a sus
National Air ofrece entregas a domicilio la mañana siguiente de mensaje- clientes.
ría aérea dentro de Estados Unidos. Smith y Lewis manejan una flota de
24 camiones para mover la carga en el área de Chattanooga. Las rutas se Preguntas para analizar
asignan por áreas, casi siempre limitadas por los límites de los códigos
postales, las calles principales o las características geográficas clave, co- 1. ¿Sigue siendo útil la medida de productividad de embarques por día
mo el río Tennessee. Por lo general, los paquetes se recogen entre 3:00 por camión? ¿Existen alternativas que pudieran ser efectivas?
P.M. y 6:00 P.M., de lunes a viernes. Las rutas del chofer son una combina- 2. ¿Qué puede hacerse para reducir la variabilidad diaria de las solicitu-
ción de las paradas diarias programadas y las solicitadas por los clientes des para recoger material? ¿Puede esperarse que el chofer esté en va-
cuando lo necesitan. Las llamadas para recoger paquetes se solicitan al rios lugares al mismo tiempo a las 5:00 P.M.?
chofer por radio. Los compromisos se pactan por adelantado para las pa- 3. ¿Cómo debemos medir el desempeño de recoger los paquetes? ¿Son
radas regulares en cuanto a la hora en que los paquetes están listos. Sin útiles los estándares en un entorno donde influyen el clima, el tráfico
embargo, los clientes individuales, casi siempre solicitan que los recojan y otras variables aleatorias? ¿Cree que otras compañías enfrenten pro-
lo más tarde posible, justo antes de cerrar (casi siempre a las 5:00 P.M.). blemas parecidos?
Cuando el chofer llega a cada lugar, proporciona los materiales ne- Fuente: Adaptado de un caso de Phil Pugliese, bajo la supervisión de la pro-
cesarios (sobres o cajas si se solicitan) y debe recibir una forma que el fesora Marilyn M. Helms, University of Tennessee en Chattanooga. Reimpre-
cliente llena con los datos del envío por cada paquete. Debido a que la in- so con autorización.
CASO DE ESTUDIO
mentaron su costo de capital de $375,000 a $620,000, pero discusiones
Zychol Chemicals Corporation previas con su jefe le sugirieron que nada se podía hacer respecto de esa
asignación.
Bob Richards, gerente de producción de Zychol Chemicals en Houston, Bob se preguntaba si su productividad había aumentado en algo.
Texas, está preparando su informe trimestral que debe incluir el análisis
Llamó a Sharon a su oficina y le dio la información anterior y le pidió
de productividad de su departamento. Una de las entradas consiste en los
que preparara esta parte del reporte.
datos de producción que ha preparado Sharon Walford, su analista de ope-
raciones. El informe que ella le entregó esta mañana muestra lo siguiente:
Preguntas para analizar
2002 2003
1. Prepare la sección del reporte sobre productividad para el señor Ri-
Producción (unidades) 4,500 6,000 chards. Es posible que espere algún análisis de insumos de produc-
Materias primas empleadas (barriles tividad para todos los factores, así como el análisis de múltiples fac-
de subproductos del petróleo) 700 900 tores para ambos años con el cambio en productividad (ascendente o
Horas de trabajo 22,000 28,000 descendente) y la cantidad señalada.
Costo de capital aplicado 2. El índice de precios del productor ha aumentado de 120 a 125, y es-
al departamento ($) $375,000 $620,000 te hecho parece indicar al señor Richards que sus costos eran muy
altos. ¿Qué le diría acerca de cuáles son las implicaciones de este
Bob sabía que su costo de mano de obra por hora había aumentado de un cambio en el índice de precio del productor?
promedio de $13 por hora a $14 por hora, debido principalmente a un mo- 3. La expectativa de la administración para los departamentos como el
vimiento administrativo que buscaba ser más competitivo con una nueva del señor Richards es un incremento de 5% en la productividad
compañía que acababa de abrir una planta en el área. También sabía que anual. ¿Alcanzó su meta?
su costo promedio por barril de materia prima había aumentado de $320
a $360. Estaba preocupado por los procedimientos contables que incre- Fuente: Profesor Hank Maddux III, Sam Houston State University.
CASO DE ESTUDIO EN VIDEO

Hard Rock Cafe: Administración Hard Rock está dando mayor importancia a la música en vivo y es-
de operaciones en los servicios tá rediseñando sus restaurantes para ajustarse a los nuevos gustos. Desde
que Eric Clapton colgó su guitarra en la pared para marcar su lugar pre-
En sus 30 años de existencia, Hard Rock ha crecido de un modesto bar en ferido en el bar, Hard Rock se ha convertido en el coleccionista y exhibi-
Londres a una potencia global que maneja 110 cafés, tres hoteles, casi- dor líder de recuerdos del rock’n’roll, con exposiciones que cambian en
nos, música rock en vivo, un museo del rock y el gigantesco concierto sus cafés de todo el mundo. La colección incluye miles de piezas y está
anual Rockfest. Esto coloca a Hard Rock de manera firme dentro de la valuada en 40 millones de dólares. Para estar al día, Hard Rock también
industria de servicios, sector que emplea a más de 75% de las personas mantiene un sitio Web, www.hardrock.com, el cual recibe más de
en Estados Unidos. En 1988, Hard Rock trasladó su oficina principal a 100,000 visitas por semana y un programa semanal de televisión por ca-
Orlando, Florida y se ha expandido a más de 40 lugares en todo el país, ble en VH-1. El reconocimiento de la marca Hard Rock, de 92%, es uno
sirviendo más de 100,000 comidas cada día. Los chefs de Hard Rock es- de los más altos en el mundo.
tán modificando su menú del clásico americano —hamburguesas y alas
de pollo— para incluir artículos de más prestigio, como costillas de corde-
Preguntas para analizar*
ro estofadas y colas de langosta. Conforme cambian los gustos en la mú-
sica, Hard Rock cambia con nuevos menús, distribuciones, recuerdos 1. Con base en su conocimiento de restaurantes, el video, el Perfil
musicales, servicios y estrategias. global de la compañía que abre este capítulo, y este caso, identifi-
En los Estudios Universal de Orlando, un destino turístico tradicio- que cómo se aplican cada una de las diez decisiones de la adminis-
nal, Hard Rock Cafe sirve más de 3,500 comidas al día. El café ocupa al- tración de operaciones en Hard Rock.
rededor de 400 personas. La mayoría trabaja en el restaurante, pero algu- 2. ¿Cómo determinaría la productividad del personal de cocina y los
nos trabajan en la tienda. La venta al menudeo es una característica cada meseros en Hard Rock?
vez más destacada en los Hard Rock Cafe (puesto que casi 48% de sus in- 3. ¿En qué son diferentes las 10 decisiones de AO cuando se aplican al
gresos provienen de esta fuente). Los empleados del café incluyen perso- administrador de operaciones de la operación de un servicio como el
nal de cocina y meseros, anfitriones y cantineros. Los empleados de Hard de Hard Rock comparado con una compañía de automóviles como
Rock no sólo son competentes en sus habilidades laborales, también son Ford Motor Company?
apasionados de la música y tienen personalidades atractivas. El personal
del café está programado en intervalos de 15 minutos para satisfacer los
cambios estacionales y diarios en la demanda que genera el ambiente tu- * Tal vez desee ver este caso en video en su CD-ROM antes de pasar a estas
rístico de Orlando. Se realizan encuestas regularmente para evaluar la ca- preguntas.
lidad de la comida y el servicio del café. Se califica en una escala de 1 a 7 Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (Texas Luthe-
y si la calificación no es 7, la comida o el servicio son un fracaso. ran University) y Beverly Amer (Northern Arizona University).
CASO DE ESTUDIO ADICIONAL

Harvard seleccionó este caso de Harvard Business School para acompañar este capítulo (textbookcasematch.hbsp.harvard.edu):
• Taco Bell Corp. (núm. 692-058): Ilustra el poder del pensamiento innovador en una industria de servicio.
BIBLIOGRAFÍA
Deo, Balbinder S. y Doug Strong. “Cost: The Ultimate Measure of Pro- Hounshell, D.A. From the American System to Mass Production 1800-
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Dewan, Sanjeev. “Information Technology and Productivity: Evidence Taylor, F.W. The Principles of Scientific Management. Nueva York: Har-
from Country-Level Data”. Management Science 46, núm. 4 (abril per & Brothers, 1911.
de 2000): 548-562. Van Biema, Michael y Bruce Greenwald. “Managing Our Way to Higher
Drucker. “The New Productivity Challenge”. Harvard Business Review Service-Sector Productivity”. Harvard Business Review 75, núm. 4
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American Statistical Association (ASA) ofrece vínculos con datos de ne- F.W. Taylor Collection en el Stevens Institute of Technology:
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Economics and Statistical Administration: http://www.esa.doc.gov U.S. Census Bureau: http://www.census.gov

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P A R T E

Descripción del capítulo

E n todo el mundo los administradores

Los administradores de operaciones están

Diseñar, probar y costear los platillos implica

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS

¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

4. Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de la organización. Un porcentaje importante

Operaciones Finanzas/contabilidad Marketing

Operaciones Finanzas/contabilidad Marketing

* También se conoce como cadena de proveedores.

TABLA 1.1 ■ Opciones para incrementar la contribución

Ventas $100,000 $150,000 $100,000 $100,000

¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES?

¿Cómo está organizado este libro?

¿Dónde están los trabajos de administración de operaciones? ¿Cómo puede al-

LA HERENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Existen muchas GERENTE DE PLANTA Director de compras

FIGURA 1.3 ■ Acontecimientos significativos en la administración de operaciones

OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS

Crecimiento de los servicios

NUEVAS Y EMOCIONANTES TENDENCIAS

Pasado Causas Futuro

Enfoque local o nacional Redes mundiales de comunicaciones Enfoque global

FIGURA 1.6 ■ Cambio en los retos del administrador de operaciones

• Enfoque global: La rápida declinación en los costos de comunicación y transporte ha globalizado

Productividad Unidades producidas 1,000

8 portadas por día

2. Los elementos externos7 pueden aumentar o disminuir la productividad, y el sistema en estudio

Cerca de la mitad de los 6 yardas Si 9y + 3 = 6y + 15, entonces y =

Siemens, el conglomerado multimillonario alemán, se

Productividad y el sector servicios

EL RETO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Economy (enero de 1992): 11-16.

TÉRMINOS Producción (p. 4) Productividad (p. 13)

Problema resuelto 1.2

EJERCICIOS EN INTERNET Y EL CD-ROM DEL ESTUDIANTE

En nuestra página Web, www.pearsoneducacion.net/heizer En el CD-ROM del estudiante

PREGUNTAS PARA ANALIZAR

EJERCICIO DE RAZONAMIENTO CRÍTICO

Año anterior Año actual

Mano de obra: 520 horas a $13 por hora

a) ¿Cuál es la productividad laboral?

Mano de obra: 400 horas a $12.50 por hora

a) ¿Cuál es la productividad laboral para estas llantas en Upton Manufacturing?

Año anterior Año actual

PROBLEMAS DE TAREA EN INTERNET

CASO DE ESTUDIO EN VIDEO

CASO DE ESTUDIO ADICIONAL

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