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Índice

1 Descripción General ................................................................................................................................................... 3

2 Factores Ambientales de la Empresa ............................................................................................................ 4
2.1 Factores Ambientales de la Empresa Internos a la Organización. .............................. 4
2.2 Factores Ambientales de la Empresa Externos a la Organización. ............................ 5
3 Activos de Procesos de la Organización ..................................................................................................... 7
3.1 Procesos, políticas y procedimientos. ............................................................................................. 7
3.2 Repositorios de conocimiento de la organización.................................................................. 8
4 Sistemas Organizacionales .................................................................................................................................... 9
4.1 Elementos de Gestión. .............................................................................................................................. 10
4.2 Marcos de Gobernanza ............................................................................................................................. 11
4.3 Tipos de Estructura Organizacional. ................................................................................................ 11
4.4 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO, Poject Management Office) ................ 18
5 Conclusiones .................................................................................................................................................................. 19

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cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Objetivos
• Conocer el entorno, tanto interno como externo, en el que operan los proyectos para
identificar los factores favorables o desfavorables que puedieran impactar al
proyecto.

• Conocer el rol y las responsabilidades de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

como interesado fundamental dentro de las organizaciones.

• Conocer los diferentes tipos de estructura de la organización e identificar cómo

puede afectar la estructura al rol del Director del Proyecto en cuanto a su autoridad,
disponibilidad de recursos y capacidad de tomar decisiones.

1 Descripción General
Los proyectos operan en entornos, tanto internos como externos, que pueden influir en
Los proyectos operan en entorno, internos y
externos, que pueden generar un impacto ellos. Resulta crítico para el éxito del proyecto identificar las influencias que pudieran
favorable o desfavorable. generar un impacto favorable o desfavorable en el devenir del proyecto.

Factores Activos de
Ambientales Procesos de la
de la Empresa Organización

Imagen 1. Influencias del proyecto 1. Disponible en PMIstandar +2.

1
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) –
Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 37.
2
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El
PMBOK® Guide – Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.

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 Las influencias a la que se puede ver sometido un proyecto son las siguientes:

• Factores Ambientales de la Empresa: suelen generarse fuera del ámbito del

proyecto y, frecuentemente, fuera de la propia organización.

• Activos de Procesos de la Organización: son internos a la organización y pueden

generarse dentro de la propia organización, un portafolio, programa, otro proyecto o
una combinación de todo lo anterior.

2 Factores Ambientales de la Empresa

Hacen referencia a factores que NO están bajo el control del equipo del proyecto y que
Son factores que NO están bajo el control pueden influir, restringir o dirigir el proyecto. A tener en cuenta:
del equipo, pueden ser internos o
externos y pueden impactar al proyecto,
• Pueden ser internas o externas a la organización.
ya sea de manera positiva o negativa.
• Se configuran como entradas a muchos procesos directivos.

• Pueden impactar positiva o negativamente sobre el proyecto.

• Varían en cuanto a tipo o naturaleza.

2.1 Factores Ambientales de la Empresa Internos a la Organización.

Entre otros, los siguientes se consideran factores ambientales de la empresa internos a la

organización:

Cultura, estructura y gobernanza de la organización:

* Visión, misión y valores.

* Creencias y normas culturales.

* Estilo de liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad.

* Ética y código de conducta.

Distribución geográfica de instalaciones y recursos:

* Emplazamiento de fábricas.

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 * Equipos virtuales y sistemas compartidos.

Infraestructura:

* Hardware informático.

* Equipamiento.

* Canales de telecomunicaciones.

Software informático.

Disponibilidad de recursos:

* Restricciones contractuales.

* Proveedores y subcontratistas aprobados.

Capacidad de los empleados:

* Pericia, habilidades y competencias.

* Conocimiento especializado de los recursos humanos existentes

2.2 Factores Ambientales de la Empresa Externos a la Organización.

Entre otros, los siguientes se consideran factores ambientales de la empresa externos a la

organización:

Condiciones de mercado:

* Competidores.

* Participación en el mercado.

* Reconocimiento de marca.

Influencias de índole social/cultural:

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 * Clima político.

* Códigos de conducta y ética.

Restricciones legales:

* Protección de datos.

* Conducta de negocio.

* Leyes y regulaciones del país o locales.

Base de datos comerciales:

* Estudios comparativos.

* Bases de datos de la industria.

* Datos para la estimación estandarizada de costos.

Investigaciones académicas.

Estándares gubernamentales o de la industria:

* Regulaciones del organismo regulador pertinente.

* Regulaciones sobre medio ambiente o calidad.

Consideraciones financieras:

* Cambio de divisas.

* Tasas de interés/tasas de inflación.

Elementos ambientales físicos:

* Condiciones de trabajo.

* Condiciones climáticas.

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 3 Activos de Procesos de la Organización
Lo componen planes, procesos, procedimientos, políticas y bases de conocimiento
históricas de la organización ejecutante, los cuales ejercen influencia sobre el desarrollo del
proyecto.

Los activos incluyen cualquier práctica o conocimiento de la organización ejecutante y que

Los activos de procesos se compone de deben utilizarse para la gobernanza del proyecto y que, habitualmente, se utiliza como
dos grandes categorías: 1) procesos y entrada a los procesos directivos. Los activos de procesos de la organización pueden
procedimientos; 2) base de conocimiento
agruparse en las siguientes categorías:
corporativo.

1. Procesos, políticas y procedimientos: no suelen actualizarse como consecuencia del

desarrollo del proyecto. La Oficina de Dirección de Proyectos es el órgano
responsable del desarrollo de procesos y políticas en la organización y los cambios
en los mismos sólo puede llevarse a cabo a través de los procesos formales
establecidos al efecto.

2. Bases de conocimiento de la organización: suelen actualizarse a lo largo del

proyecto con información generada por el propio proyecto.

3.1 Procesos, políticas y procedimientos.

Los procesos y procedimientos de la organización pueden incluir, entre otros, los siguientes:

Inicio y Planificación

* Ciclos de vida del producto y del proyecto.

* Plantillas, formatos, registros y documentos estandarizados.

* Lista de proveedores pre aprobados.

* Tipos de acuerdo recomendado para las adquisiciones.

* Criterios para la adaptación de los procesos al proyecto.

Ejecución, Monitoreo y Control

* Procedimiento para el control de cambios.

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 * Métricas de trazabilidad.

* Procedimiento de control financiero.

* Procedimiento de control de incidentes.

* Procedimiento de verificación y validación de los entregables.

* Requisitos de comunicación de la organización.

* Plantillas, formatos, registros y documentos estandarizados.

Cierre

* Proceso de aceptación de los entregables.

* Transferencia de conocimientos.

* Cierre de contratos.

3.2 Repositorios de conocimiento de la organización.

Los repositorios de conocimiento de la organización pueden incluir, entre otros, los

Los datos e información generados en siguientes:
proyectos pasados pueden utilizarse para
mejorar proyectos presentes en la Repositorio de datos financieros.
organización.

Repositorio de datos sobre la gestión de incidentes.

Repositorio de datos sobre métricas de procesos y productos.

Repositorio sobre actividades de gestión de riesgos.

Repositorio de lecciones aprendidas

Datos históricos.

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4 Sistemas Organizacionales
Los proyectos operan en entornos con restricciones impuestas por la propia organización
como, por ejemplo, su estructura organizacional y el marco de gobernanza definido. El
Director del Proyecto debe entender estos entornos para comprender e identificar de
dónde proviene la autoridad o ante quién se rinde cuentas dentro de la organización.

La interacción de diversos factores dentro de la organización crea un sistema único que

influye en los proyectos que operan dentro de ese sistema.

Seún A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ®3 Guide) - Sixth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2017 del Project Management Institute (PMI) ® 4,
que se encuentra como anexo de PMIstandards+ 5, define sistema como “un conjunto de
diversos componentes que juntos pueden producir resultados que los componentes
individuales no pueden producir por sí solos” 6

El sistema organizacional resultante determina factores como: el poder, la influencia, los

intereses y la competencia de las personas que actúan dentro del sistema, entre ellos el
Director del Proyecto. Los factores que influyen en el sistema son:

1. Elementos de gestión.

2. Marcos de gobernanza.

3. Tipos de estructura organizacional.

La interacción de los diferentes componentes del sistema ofrece como resultado las
capacidades y la cultura de la organización. Generalmente, los sistemas son responsabilidad
de la dirección de la organización. Hay que tener en cuenta los siguientes principios:

• Los sistemas son dinámicos.

• Los sistemas pueden optimizarse.

• Los componentes del sistema pueden optimizarse.

• Los sistemas y sus componentes no se pueden optimizar al mismo tiempo.

3
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
4
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
5
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El
PMBOK® Guide – Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.
6
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 42.

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 • Los sistemas no son lineales: un cambio en la entrada no produce un cambio
predecible en la salida.

4.1 Elementos de Gestión.

Según PMBOK ®7 Guide 6th que se encuentra como anexo de PMIstandards+ 8, “Los
elementos de gestión son los componentes que comprenden las funciones o principios
clave de la dirección general de la organización” 9.

Estos principios son, entre otros, los siguientes:

* División del trabajo

* Autoridad otorgada para realizar el trabajo

* Disciplina de acción

* Unidad de mando

* Unidad de dirección

* Metas generales de la organización prioritarias sobre las individuales

* Pago justo por el trabajo realizado

* Uso óptimo de los recursos

* Canales de comunicación claros

* Trato justo e igualitario a las personas

* Clara seguridad de los puestos de trabajo

* Seguridad de las personas en el lugar de trabajo

7
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
8
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El
PMBOK® Guide – Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.
9
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 44.

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 * Contribución abierta a la planificación/ejecución por cada persona

* Moral óptima

4.2 Marcos de Gobernanza

Reglas

Políticas

Procedimientos

Normas

Relaciones

Sistemas

Procesos

“La gobernanza es el marco dentro del cual se ejerce la autoridad en las organizaciones”.
Dicho marco influye, entre otras, en los siguientes aspectos:

El marco de gobernanza con los aspectos anteriores influye el modo en que:

• Se establecen y logran los objetivos de la organización.

• Se monitorea y evalúa el riesgo.

• Se optimiza el desempeño.

4.3 Tipos de Estructura Organizacional.

No existe una única estructura aplicable a todas las organizaciones por igual . La
No existe un tipo de estructura mejor que estructura de una organización es el resultado de una multitud de variables que pueden
otra o una única estructura que sea implicar un nivel de importancia diferente que es necesario analizar. Los factores a
aplicable a toda organización considerar para seleccionar una estructura organizacional incluyen, entre otros, los
siguientes:

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 * Capacidades de especialización

* Capacidades de delegación

* Asignación de responsabilidades

* Asignación de obligación de rendir cuentas

* Eficiencia en el desempeño

* Consideraciones de costos

* Ubicaciones físicas

* Sistema de comunicaciones

* Grado de alineación con los objetivos de la organización

* Clara trazabilidad de la autoridad

En general, los diferentes tipos de estructura de la organización son los siguientes:

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 Organización Funcional

Algunas características de este tipo de estructura son las siguientes:

Tipo de estructura más clásica, surgida
• Organizaciones con una jerarquía muy clara y definida.
de las ideas de Henry Ford Y Frederick
Taylor para la división del trabajo. No • La organización se divide por departamentos funcionales, que suelen coincidir con
suele ser la estructura recomendable
especialidades como, por ejemplo: departamento de ingeniería, de contabilidad, de
para la eficiente aplicación de la
Dirección de Proyectos
recursos humanos, de marketing, etc.

• Dentro de los departamentos funcionales pueden haber, a su vez, en unidades

funcionales específicas como, por ejemplo: ingeniería mecánica, eléctrica, etc.

• Cada departamento realiza el trabajo del proyecto de forma independiente de los

demás departamentos.

• Hay un superior jerárquico que es el Gerente Funcional o Director de Departamento,

que es el que realmente ostenta la unidad de mando de los proyectos.

(Sombreadas en color gris las personas involucradas en actividades relacionadas con el

proyecto)

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 Estructura Matricial

Algunas características de las estructuras matriciales son las siguientes:

• El equipo del proyecto está formado por personas de distintos departamentos

Estructura más recomendada para la que trabajan de forma conjunta.
eficiente aplicación de buenas prácticas en
Dirección de Proyectos, aunque también • Puede ser, a su vez, débil, balanceada o fuerte, dependiendo del nivel de poder
pude tener pequeñas “desventajas”. e influencia entre el director del proyecto y los gerentes funcionales.

• La matricial débil mantienen muchas características de las funcionales, siendo el

rol de director del proyecto más similar a un coordinador (tienen cierto poder;
pueden tomar ciertas decisiones y dependen de un gerente de mayor nivel) o un
facilitador (no tiene poder ni autoridad para tomar decisiones personalmente)

• La matricial fuerte comparte muchas características con la proyectizada: el

director del proyecto se dedica a tiempo completo, goza de alta autoridad y
dispone de personal administrativo a tiempo completo.

• La matricial balanceada reconoce la necesidad de asignar un director al proyecto

pero sin autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento, que comparte
con el gerente funcional.

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 El rol del Director del Proyecto será muy diferente en cuanto a su autoridad, capacidad
de decisión y disponibilidad sobre los recursos dependiendo si la estructura es matricial
débil, balanceada o fuerte. El director podría no tener ninguna autoridad (como un
facilitador de proyectos) o tener una alta autoridad.

Estructura Proyectizada u Orientada a Proyectos

Alguna de las características que muestra este tipo de estructura son las siguientes:

• Los miembros del equipo suelen estar ubicados en el mismo lugar.

• Existen Departamentos o Unidades de Negocio pero habitualmente se reporta al

director del proyecto directamente.
Es complicado identificar una organización
que sea pura proyectizada. Quizás el mejor • El director del proyecto goza de muy alta independencia y autoridad
ejemplo sean las grandes empresas de
consultoría. • Son organizaciones que trabajan principalmente por proyectos como, por ejemplo,
las empresas de consultoría.

Estructura Orgánica o Sencilla

Alguna de las características asociadas a este tipo de estructura son las siguientes:

• Organización muy flexible.

• Las personas trabajan de forma muy cercana.

• Habitual en pequeñas/medianas empresas y empresas familiares.

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 • No existen departamentos como tal, todos trabajan juntos y hacen de todo.

Estructura Virtual

Alguna de las características asociadas a este tipo de estructura son las siguientes:

• Vincula personas con la tecnología de la información.

• Requiere mayor disciplina para organizar el trabajo.

• Las personas suelen estar deslocalizadas.

• Estructura de red con nodos en los puntos de contacto.

Estructura Híbrida

Alguna de las características asociadas a este tipo de estructura son las siguientes:

• Mezcla de otros tipos de estructura.

Quizás el tipo de estructura deseable. Lejos
• La autoridad del director del proyecto, el rol que ejerce en el proyecto (a tiempo
de establecer categorías puras, una
organización puede adoptar una estructura completo o parcial), la disponibilidad sobre los recursos, la responsabilidad de
dependiendo de sus necesidades.

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 gestionar el presupuesto y el personal administrativo asignado puede estar
mezclado, según las necesidades.

Estructura Multi – Divisional

Alguna de las características asicadas a este tipo de estructura son las siguientes:

• Pueden duplicarse funciones para cada división con poca centralización.

• Cada división tiene un alto grado de descentralización.

• Cada división puede llegar a tener identidades corporativas diferentes y estilos

de liderazgo diferenciados.

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 4.4 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO, Poject Management Office)

Según PMBOK ®10 Guide “Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de
la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto
y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas” 11.

La responsabilidad y autoridad de una PMO puede ser muy diversa, desde lo más simple,
como proporcionar información y datos históricos, hasta dirigir directamente uno o más
proyectos.

Existen muchos tipos de PMO y hay mucha información al respecto, dependiendo del
Una PMO es la unidad interna de la autor o del enfoque de dirección de proyectos consultado, podría identificarse una gran
organización que se encarga de “poner multitud de tipos de PMO. Para profundizar en este concepto, se recomienda la lectura
orden” a las prácticas de dirección de
del libro de Harold Kerzner: “Strategic planning for Project management using a project
proyectos
management maturity model” (2002).

Sin embargo, a efectos de mantenerse alineado con el Project Management Institute

(PMI)®, se identifican 3 tipos de PMO que son las siguientes:

1. De apoyo:
a. Desempeña más que otra cosa un rol consultivo.
b. Suministra plantillas, mejores prácticas y acceso a la información y lecciones
aprendidas de proyectos pasados.
c. Sirve de repositorio de información.
d. Ejerce un grado de control reducido.
2. De control:
a. Proporciona soporte y, además, puede exigir el cumplimiento de políticas
como, por ejemplo:
i. Adopción de metodologías de dirección de proyectos.
ii. Uso de plantillas y documentos estandarizados.
iii. Uso de determinadas herramientas.
iv. Alineamiento con la política de la organización.
b. Ejerce un grado de control moderado.
3. De dirección:
a. Pueden dirigir proyectos directamente.
b. Los directores de proyectos son designados por esta PMO y rinden cuentas
ante ella.

10
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
11
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –
Seventh Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 211.

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 c. Ejerce un grado de control elevado.

La forma, las funciones, las responsabilidades y el nivel de autoridad de una PMO

dependen de las necesidades de la organización. Sin embargo, de forma gen eral se
puede determinar que una PMO brinda apoyo a los directores de proyectos de
diferentes formas como, por ejemplo, las siguientes:

* Gestionar recursos compartidos entre distintos proyectos dirigidos por la PMO

* Entrenar, orientar, capacitar y supervisar

* Coordinar la comunicación entre los proyectos

* Desarrollar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida

* Monitorear el cumplimiento de las políticas, procedimientos y plantillas

* Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la

dirección de proyectos

* Hace recomendaciones

* Lidera la transferencia de conocimiento

* Pone fin a los proyectos

5 Conclusiones
• El Director del Proyecto tiene que ser consciente del entorno interno y externo
en el que se desarrollan los proyectos para identificar los factores que puedan
influir, positiva o negativamente, en los mismos.

• El Director del Proyecto debe conocer y aplicar las políticas, procedimientos,

procesos y herramientas que la organización ha desarrollado a lo largo del
tiempo para la dirección de su proyecto. La oficina de dirección de proyectos
(PMO) es la responsable del desarrollo y mantenimiento de las políticas,
procedimientos y procesos de la organización.

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 • El rol de Director de Proyectos se encuentra altamente condicionado por el tipo
de estructura de la organización en la que presta sus servicios, no es lo mismo
desempeñar el rol en una organización funcional, que matricial débil o fuerte que
en una proyectizada.

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