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Mantenimiento Productivo Total
Nivel 1
Ing. Francis Paredes R.
IMC © Instituto de Mejora Continua e Innovación 2022. Todos los derechos reservados.
Objetivo General
Entender los principios y Pilares del Mantenimiento

Productivo Total (TPM), profundizando en los Pilares
para mejorar la eficiencia productiva (ME, MA, MP y
EE), con la finalidad de que los participantes
analicen las herramientas y actividades que los
componen a fin de establezcan la forma de
implantarlo y administrarlo eficientemente en sus
respectivas organzaciones para contribuir al logro
de los objetivos empresariales.
2
¿Qué es TPM® ?
T - - - - -Total
P - - - - - Productive Performance
M - - - - - Maintenance/Management
El TPM es un método de gestión

empresarial que identifica y elimina las
pérdidas de los procesos, maximiza la
utilización de los activos y garantiza la
creación de productos y servicios de alta
calidad y a costos competitivos.
3
Historia del TPM
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
Mantenimiento Correctivo
1951 Mantenimiento Preventivo

1951 Mantenimiento Productivo
1971 TPM (Mantenimiento Productivo Total)
1989 TPM (Company-wide)

OPERADOR Se revisa la
participa definición TPM
TPM (Siglo XXI)
Innovadora
KAIZEN
4
Lean
Manufacturing
Mejor Calidad Bajo costo Menor Lead Time
Mejora Continua (“Kaizen”)
JUST-IN-TIME JIDOKA
• Takt Time • Parada de máquina por

anormalidades
Toyota
• Flujo Continuo
•
•
Pull System
Kanban
manual/automático
(ANDON)
• Separación Hombre-Máq.
Production
• Cambios rápidos • A prueba de errores
• Nivelación (“Poka Yoke”)
System
Estabilidad Operacional
Fábrica Visual Trabajo Estandarizado TPM 5S
Sistema de Sugerencias Equipos de Trabajo Indicadores

5
6
TPM : Definición
1ra. DEFINICIÓN “oficial” de TPM publicada por el JIPE (1971), para
desplegar la versión TPM originalmente desarrollada en la Cía. Nippondenso.
1969 - JIPE:
Japan Institute of Plant Engineers,
1981- JIPM:
Japan Institute of Plant Maintenance
7
TPM : Nueva definición
2da. DEFINICIÓN propuesta por el JIPM en 1989 como
“Company-Wide TPM” o TPM de amplio cubrimiento:
Definición propuesta por el JIPM en 1989 como
“Company-Wide TPM” o TPM de amplio cubrimiento:
“El TPM se orienta

“El TPMa secrear
orientaun sistema
a crear corporativo
un sistema corporativo que
que maximiza la eficiencia de todo el sistema
maximiza la eficiencia
productivo, de todo el sistema
estableciendo un sistemaproductivo,
que
estableciendo un sistema
previene queenpreviene
las pérdidas las pérdidas
todas las operaciones de en
la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye
defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del
“cero accidentes, cero
sistema defectos
productivo. Se y ceroenfallos”
aplica todos los en todo
sectores,
el ciclo de vida incluyendo productivo.
del sistema producción, desarrollo
Se aplica y en
departamentos administrativos. Se apoya en la
todos los sectores, incluyendo
participación de todos producción,
los integrantes de desarrollo
la
y departamentosempresa,administrativos.
desde la alta dirección Sehasta apoya
los niveles en la
operativos. La obtención de cero pérdidas se logra
participación de todos
a través los de
del trabajo integrantes de la empresa,
pequeños equipos.”
desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La
obtención de cero pérdidas se logra a través del
trabajo de pequeños equipos.”
8
Visión Estratégica del TPM
Propósito del TPM
“Cambiar la constitución de la empresa mediante el cambio de
mentalidad de la gente y de condiciones en el equipo”
Cambiar la --Formar personal de acuerdo a la nueva era de la automatización—

1. Operadores: Capaces de ejecutar el Mantenimiento Autónomo
mentalidad
2. Mantenimiento: Expertos en su área
de la 3. Ingenieros: Capaces de diseñar equipos que no requieran
GENTE mantenimiento
Cambiar la 1. Hacerlo más eficiente a través de mejoras de la constitución del

equipo existente.
constitución
2. Diseño LCC (Life Cycle Cost) de equipo nuevo y arranque vertical.
del
EQUIPO
Fuente: JMA Consultants Inc. TPM Company 2013
Cambiar la constitución
9
de la empresa
TPM Nivel 1 (Costo de Producción)
TPM Nivel 2 (Costo del Producto)

Flujo del Producto TPM Nivel 3 (Flujo efectivo)
EMBARQUE
PEDIDO
(Venta)
“Gemba”
Producción
Ventas, Proceso de
Investigación Producción Servicios de
distribución
Desarrollo, Proceso de
Diseño Negocio
Compras,
Recursos humanos
Control de la
producción Control de Costos
Técnicas de
Aseguramiento de
producción Producción Mantenimiento
calidad
10
MEJORA ENFOCADA
MANTENIMIENTO AUTONOMO
Pilares del TPM
MANTENIMIENTO PLANIFICADO
11
EDUCACION y ENTRENAMIENTO
GESTION TEMPRANA
MANTENIMIENTO DE CALIDAD
SEGURIDAD y MEDIOAMBIENTE
TPM EN AREAS ADMINISTRATIVAS

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
META: META: META:
Reducción del Costo de Reducción del Costo del
Mejorar el Flujo de Efectivo
Producción Producto
Piso de Producción Proceso de Producción Proceso de Negocios
Maximización de todos los Procesos

METAS:
Fortalecimiento de la constitución
▪ Pérdidas de disponibilidad Productividad del Productividad de
Maximización del Proceso

de los equipos
Piso de producción la producción
del piso de producción
▪ Pérdida de organización
de labores
▪ Pérdida de recursos de
de Producción
de la empresa
producción Se da continuidad a las En el 3er. Nivel se deben
actividades del 1er. Nivel y al continuar con las actividades de
mismo tiempo se deben fortalecer los niveles 1 y 2, mientras se
los departamentos relacionados al maximizan todos los procesos del
proceso de producción a fin de negocio.
maximizar el proceso total de
producción.
Colaboración con el Productividad de la

Dpto. de Producción Administración
METAS: (ejms.) METAS: (ejms.)
VENTAS: oportunidades perdidas,
VENTAS: Pérdidas de nivel
inventarios inadecuados.
operativo.
I+D: Costos excesivos de nuevos
I+D: Penetración de nuevos
productos.
productos.
Compras: Pobre plan de compras,
fuera de presupuesto o programa.
12
Diagrama conceptual de los 3 niveles del TPM
El TPM es un proceso
inminentemente
práctico de cambio
cultural en la empresa
a través del aprendizaje
continuo.
JMA Consultants Inc. TPM Company

Generación
Pilares del TPM 1ra. 2da. 3ra.
1. Mejoras enfocadas
2. Mantenimiento Autónomo
3. Mantenimiento Planificado
4. Educación y entrenamiento
5. Gestión Temprana
6. Mantenimiento de Calidad
7. Seguridad y Medioambiente
8. TPM en áreas administrativas y
de apoyo
Enfoque en: Equipo Proceso Empresa
14
Objetivos Estratégicos del TPM
Nivel 1: Mejora de efectividad de equipos
• Eliminar las pérdidas de los equipos

• Reducir los costes de mantenimiento
• Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
• Disminuir el Tiempo Medio para Reparaciones (MTTR)
• Reducir el tiempo de cambio de formatos/producción
• Mejorar las habilidades de operación y reparación
• Crear una cultura de trabajo de alta colaboración
Los objetivos de esta primera etapa son estrictamente

técnicos.
15
Nivel 2: Mejora de efectividad del sistema productivo
• Eliminar pérdidas del sistema productivo

• Mejora de la tecnología de mantenimiento
• Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
• Disminuir el Tiempo Medio para Reparaciones (MTTR)
• Flujo balanceado de la producción
• Mejorar la productividad de las personas
• Mejorar las habilidades de prevención de problemas
• Mantener una cultura de alta colaboración
16
Nivel 3: Mejora de efectividad de la empresa
• Incremento de la capacidad innovadora de la empresa

• Mejora de la gestión integral del área de trabajo
• Mantener los logros de MTBF altos
• Mejorar las habilidades de prevención de problemas
• Mejorar la capacidad de autogestión y organización
• Mantener una cultura de alta colaboración
17
12. Consolidación
11. Seguridad y Medioambiente
10. TPM en áreas administrativas
9. Mantenimiento de Calidad
8. Gestión Temprana
7. Pilares básicos del TPM
6.Lanzamiento de TPM (kick off)
5. Diseño del Plan Maestro de
Implementación del TPM
4. Objetivos y metas
3. Establecimiento de la Organización y
selección del Equipo Piloto
2.Capacitación introductoria sobre TPM
1.Declaración de la Alta Dirección
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM 18

Los 12 Pasos del desarrollo del TPM
Fase Pasos Puntos Clave
1. Anuncio formal de la decisión de La alta dirección anuncia su decisión y el

introducir el TPM programa de introducción del TPM en una
reunión interna; revista de la empresa, etc.
2. Educación introductoria sobre TPM Dirección superior: grupos de formación
y campaña de publicidad para niveles específicos de dirección
Empleados: cursos, ejemplos
3. Crear una organización para • Comité de dirección y subcomités
Preparación promoción interna del TPM especializados
• Oficina de promoción del TPM

4. Establecer los objetivos y políticas • Establecer líneas de actuación estratégica
básicas TPM y objetivos
• Prever efectos
5. Diseñar un plan maestro para Desde la fase de preparación hasta la
implantar el TPM postulación para el Premio PM
6. Introducción lanzamiento del Invitar a clientes, filiales, y subcontratistas
Introducción proyecto empresarial TPM
Ref. Suzuki, Tokutaro. “ TPM en Industrias de Procesos “
19
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM
Fase Pasos Puntos Clave
7. Crear una organización corporativa para
Perseguir hasta el final la efectividad global
maximizar la efectividad de la Producc.
de la Producción
7.1 Realizar actividades centradas en la
Actividades de equipos de proyectos y de
mejora pequeño grupos en puestos de trabajo
7.2 Establecer y desplegar programa de
Proceder paso a paso, con auditorías y
mantenimiento autónomo certificando la superación de cada paso
7.3 Implantar un programa de • Mantenimiento correctivo
mantenimiento planificado • Mantenimiento con parada
• Mantenimiento predictivo
7.4 Formación sobre capacidades para Educación de lideres de grupo que
Implantación mantenimiento después forman a miembros de grupos
8. Crear un sistema para la gestión Desarrollar productos y equipos fáciles de
temprana de nuevos equipos y usar equipos y mantener
productos
9. Crear un sistema de mantenimiento de Establecer, mantener y controlar las
calidad condiciones para el cero defectos
10. Crear un sistema administrativo y de • Incrementar la eficacia de los dptos. de
apoyo eficaz: TPM en departamentos apoyo a producción
indirectos
• Mejorar y agilizar las funciones
administrativas y el entorno de oficinas
11. Desarrollar un sistema para gestionar la Asegurar un entorno de trabajo libre de

seguridad, salud y el ambiente accidentes y contaminación
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12. Consolidar la implantación del TPM y • Postular para el Premio PM
Consolidación mejorar las metas y objetivos legales • Contemplar objetivos más elevados
Paso 1: Declaración de la alta Dirección
21
LANZAMIENTO TPM
PRESENTACIONES
PRESIDENCIA Hoy reafirmamos y nos comprometemos con el reto que es
TPM en XXXX y especialmente lo que significa trabajar TPM en
las Líneas de Producción para el desarrollo de esta y
cumplimiento de nuestros objetivos estratégicos.
TPM es una oportunidad de hacer la organización más

productiva, no queremos que sea una moda, queremos que
TPM sea la forma como trabajamos que se inserte en el ADN
de la compañía y de todos los trabajadores; hoy en la línea
piloto y algunas replicas ya mostramos resultados
espectaculares debemos mantenerlos y migrar a otras áreas.
Para eso sepan que cuentan con todo el apoyo y compromiso

de la gerencia y la compañía para que esto se haga una
realidad.
Gerente General
(…..)
(…..)
Paso 2: Capacitación introductoria
Paso 3 : Organización, Promoción
Pequeños equipos solapados
Organización
Desempeños
Gerencia
DESPLIEGUE
P Comité Directivo
General
(Líderes de comités de
Q pilares)
Objetivos
C
D
S Desempeño/Pérdidas
E
M PÉRDIDAS Mejoras Enfocadas
Mantenimiento
Planificado
Comités de Pilares
Mantenimiento
SABER COMO
Autónomo
Educación y
PILARES
entrenamiento
Gestión Temprana
Mantenimiento de
Calidad
Seguridad, Salud y
Pérdidas/Saber cómo Meidoambiente
TPM en áreas
administrativas
Actividades de Equipo
Ref .: “World Class Operations Management” – Baroncelli, Carlo

25
26
TPM - Organización
Pequeños equipos solapados
Organización TPM para eliminar pérdidas
Comité TPM
Gerente General Equipo Ejecutivo
Gerente Operaciones
Sub Comité Pilares Oficina TPM
Coordinador
Mejora Enfocada General TPM
Gerentes
Facilitadores
Mantenimiento Autónomo TPM de área
Mantenimiento Planificado
Equipos Supervisor
Jefes/
Capacitación y Supervisores
Entrenamiento
Seguridad y Equipos
Medioambiente Operacionales
Líderes
Mantenimiento de Calidad
Equipos
Gestión
Temprana
Operadores Autónomos
TPM en Areas
Administrativas

27
Paso 4: Políticas y Objetivos HOSHIN
KANRI
Superintendente de Fábrica
Yo innovaré la Logística, así que Ud.

consolide los procesos
Jefe de Producción
Para consolidar los procesos yo necesito elevar el
OEE, así que necesito que Ud. trabaje en reducir
los tiempos de paradas
Supervisor de Producción
Yo voy a trabajar en reducir los tiempos de cambios, así
que Ud. encárguese de eliminar las paradas menores
Líder
Tenemos que eliminar las paradas menores, así que Uds. elaboren
un mapa y registros de paradas menores
28
Paso 4: Políticas y Objetivos
29
30
31
32
33
PQCDSEM
Paso 5: Plan Maestro
Niveles de los Planes Maestros
Plan Maestro a Nivel Planta.
Plan Maestro Individual por Pilares.
Plan Maestro por áreas.
El Plan Maestro actúa como nuestro “Mapa” para llegar al destino en el

tiempo deseado.
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PLAN MAESTRO AÑO 1 AÑO 2
Declaración
de la Gerencia
Capacitación y
Campaña introductoria
Organización
Preparación para Despliegue
Establecer
Objetivos y metas
anuales
Plan
Maestro
Kick Off
Desarrollo y promoción de equipos de mejora enfocada

Estandarización
de Estructura Empleo de Técnicas Básicas (SMED, 7 Pasos) Introducción al método P-M
Mejoras Enfocadas de Pérdidas Introducción de herramientas estadísticas
avanzadas (Lean Six Sigma)
Enfoque prioritario de minimizar/eliminar pérdidas en equipos (OEE)
Enfoque de mejoras en Flujos de Valor (Lean)
Paso 0 - 5S (1ra y
Mantenimiento 2da. S) Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
Clasificación, Orden y Limpieza, acción en fuentes de problemas, estandarización: GESTIÓN DE
Autónomo ANORMALIDADES
Organización básica
Estabilizar Tiempo Medio entre fallas
del Gemba
Paso 1 Paso 3
Paso 2
Mantenimiento Medición y análisis de
Planificado MTBF, MTTR. ACR - 5S
en Talleres
Revertir deterioro y apoyar al Mantenimiento Autónomo
Estabilizar Tiempo Medio entre fallas Aumentar Vida útil
Evaluación
de Sistema Desarrollo de capacidades de personal operativo
Formación y actual
Diseño e implementación
entrenamiento del Sistema de formación
Desarrollo de capacidades de liderazgo
Paso 6: TPM Kick-off
❖Inicio formal de TPM.

❖Todos los empleados.
❖Clientes.
❖Proveedores.
❖Declaración del compromiso.
Punto de Partida del
TPM: Medir las
pérdidas
del sistema productivo
Ing. Francis Paredes R. 39
Gestión de pérdidas con TPM
Maximizar los
Eliminar las Pérdidas para outputs
asociadas a: Productivity
Quality
Costs
Delivery
Safety
Environment
CERO Morale
PÉRDIDAS
40
Las tres fases de la guerra contra las pérdidas
41
Gestión de pérdidas con TPM
Eliminación de
las “16 grandes Usando los Para alcanzar:
Pérdidas” “ocho pilares”
CERO PÉRDIDAS
8 CERO Averías
CERO Defectos
5
CERO Accidentes
3
42
Estructura de pérdidas en los sistemas productivos
Factor Humano Equipos
Energía Materiales
43
Efectividad Global del Equipo (OEE)
Tiempo Calendario (A)
Pèrdidas por
Sin
Tiempo de funcionamiento (B) Paradas
Trabajo
Programadas
Pérdidas por
Tiempo Operativo ( C) averías /Tiempo
ocioso
Tiempo neto de Operación Pérdidas de

Rendimiento
(D)
Tiempo de valor Pérdidas
por
añadido ( E) defectos
OEE =
E = Tiempo de valor añadido TEEP =
E = Tiempo de valor añadido
B Tiempo de funcionamiento A Tiempo Calendario

TEEP : Total Effective Equipment Productivity
(Productividad Efectiva Total de Equipo)
TEEP = UE x OEE Siendo UE = B / A Utilización de Equipo
Considera la Utilización Planificada y la Efectividad de los Equipos.

Se relaciona directamente con la capacidad de la Planta
Efectividad Global del
Diplomatura Equipoen (OEE)
de Especialización
Gestión de Maquinaria Pesada
Falta de Trabajo
Tiempo Calendario = 365 días x 24 hrs
Tiempo No
A= Tiempo Total de Operación Programado
B= Tiempo de Carga (Tiempo Planificado Paradas

Mantenimiento Preventivo,
para Producir) Planificadas Descansos, Limpieza, etc.
C= Tiempo Bruto de Paradas No 1. AVERÍAS,

Planificadas
Producción 2. PREPARACIONES Y AJUSTES
- Otras paradas no programadas:
D= Tiempo Neto de Pérdidas Falta de material, falta de operador,
de reuniones, etc.
Producción eficiencia
© Pontificia Universidad Católica del Perú

Pérdidas
E= Tiempo de Valor 3. MICROPARADAS (Paradas < 10 min
de
Añadido sin intervención de Mantenimiento)
calidad
y FUNCIONAMIENTO EN VACÍO
4. VELOCIDAD REDUCIDA
5. DEFECTOS DE CALIDAD
OEE: Overall Equipment Efectiveness 6. REPROCESOS
C Tasa de D Tasa de E
OEE = Disponibilidad = x = x =
B Rendimiento C Calidad D
OEE 6 GRANDES
PÉRDIDAS
100%
MANTENIMIENTO
90% AVERIAS
AUTÓNOMO
PUESTA A PUNTO Y
80% GRADUACIÓN
(SETUP) MANTENIMIENTO
70% PLANIFICADO
PARADAS MENORES
60%
MEJORA
VELOCIDAD REDUCIDA
ENFOCADA
50%
PROD. DEFECTUOSOS
40% INICIO FIN DE MANTENIMIENTO
PRODUCCIÓN
DE CALIDAD
30% PRODUCTOS
DEFECTUOSOS
20%
OTRAS PÉRDIDAS
10% (Gerenciamiento, CAPACITACIÓN Y
Logística,….) ENTRENAMIENTO
0%
Es la cantidad de Servicio Productivo que proporciona
un Equipo
OEE DISPONIBILIDAD X TASA DE TASA DE

= X
RENDIMIENTO CALIDAD
Tener un OEE de, por ejemplo 58%,

significa que de cada 100 productos
buenos que una máquina podría haber
producido, sólo ha producido 58.
OEE: Overall Equipment Efectiveness

Seis grandes pérdidas en industrias de
manufactura y ensamble
DISPONIBILIDAD TASA DE TASA DE

RENDIMIENTO CALIDAD
Preparación Reducción Paradas

de menores y Defectos Pérdidas al
Averías y del iniciar el
marchas en
Ajuste velocidad Proceso proceso
vacío (arranques)
Pérdidas en industrias
Ref.: “Aplicaciones del modelo World Class Manufacturing en una planta de producción de tapones de plástico” Autor: Juan Ignacio Torres Arjona - España
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Hoja Manual de Recogida de Datos
Relación entre Lean (TPS) y TPM
TPS TPM
Toyota Production System Total Productive Maintenance/Management
(Eliminar los 7 + 1 Desperdicios Eficiencia Productiva
Mortales) (Eliminar las 16 grandes pérdidas)
1. Pérdida por avería

Sobreproducción
2. Pérdida por cambio y ajustes
Esperas
CERO 3. Pérdida por reemplazo
herramientas de corte
de
CERO
Transporte
DESPERDICIOS 4. Pérdida de arranque PÉRDIDAS
Exceso de Inventario
5. Pérdida por paros menores y
Defectos trabajo en vacío
Exceso de movimientos 6. Pérdida de velocidad
7. Pérdida por defectos y

Sobreprocesamiento retrabajo
Talento del personal 8. Pérdida por paro programado

subutilizado
9. Pérdidas administrativas
Otros desperdicios
10. Pérdidas por movimientos
11. Pérdidas organizacionales
12. Pérdidas por falta de

automatización
13. Pérdida de medición y ajuste
14. Pérdida de desempeño
15. Pérdida de energía

52
16. Pérdida de moldes y
herramientas
Relación entre Lean (TPS) y TPM
Eliminación de las 16 grandes pérdidas
con TPM
Toyota Production System (TPS) =
Intransigencia en la eliminación del desperdicio ( pregunter
¿Por qué? 5 veces)
1. Pérdida por avería
Manejo multiprocesos 2. Pérdida por cambio y ajustes
Flujo de producción
3. Pérdida por reemplazo de
CERO defectos herramientas de corte
JIT- Just In Time 4. Pérdida de arranque
Kanban (los medios por los cuales se opera el sistema) 5. Pérdida por paros menores y
Los 2 Pilares del TPS
trabajo en vacío
CERO Inventarios
Nivelación de la Producción (para afrontar la diversificación) 6. Pérdida de velocidad
Lotes pequeños y cambios rápidos 7. Pérdida por defectos y

retrabajos
Operaciones totalmente estandarizadas
1. Tiempos de ciclo 8. Pérdida por paro programado
2. Secuencia de Tareas
3. Estándar de “Working in Process” (WIP) 9. Pérdidas administrativas
10. Pérdidas por movimientos

JIDOKA
(Autonomación. Parar la línea si algo sale mal) 11. Pérdidas organizacionales
Control Visual ANDON (luces de 12. Pérdidas por falta de

automatización
problemas)
Disponibilidad (listo para operar cuando sea necesario) 13. Pérdida de medición y ajuste
Mantenimiento confiable 14. Pérdida de desempeño
Reducción de tiempos de cambio 15. Pérdida de energía
De mejores operaciones a mejores equipos 53 16. Pérdida de moldes y

herramientas Fuente: JIPM
Pilares del TPM
CERO Cero averías
PERDIDAS ( Cero defectos

Cero accidentes )
GESTION TEMPRANA
CAPACITACION Y
ADMINISTRATIVAS
ENTRENAMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
TPM EN AREAS
SEGURIDAD y
PLANIFICADO
DE EQUIPOS
DE CALIDAD
AUTONOMO
ENFOCADA
AMBIENTE
MEJORA

COMPROMISO DE LA GERENCIA
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
Pilares del TPM
Establecimiento de Sistemas para mejorar la EFICIENCIA PRODUCTIVA
Mejora Enfocada Mantenimiento Mantenimiento Formación y
(Kobetsu Kaizen) Autónomo Planeado Entrenamiento
(Jishu-Hozen) (Keikaku Hozen)
• Eliminar todo tipo de • Formar operadores que • Mejorar procesos de • Elevar el nivel de
pérdida como fallas y destaquen en la Mantenimiento para competencias de los
METAS
defectos operación del equipo y prevenir que ocurran operadores, personal

• Demostrar el estado en su mantenimiento. las 8 principales de mantenimiento
de máxima eficiencia • Los operadores pérdidas
productiva mejorada mantienen su propio
equipo/máquina
MIEMBROS
• Staff • Operadores • Staff de Mantenimiento • Operador

• Líderes de línea • Líderes de línea y líderes • Personal de
Mantenimiento
• Comprender las 16 • Implementación de los • Medidas diarias • Proceso de

ITEMS DE IMPLEMENTACIÓN (Ejm.)
siete pasos: • Mantenimiento Mantenimiento básico

grandes pérdidas
periódico • Elementos de sujeción:
• Calcular la eficiencia 1.Limpieza inicial apriete de tuercas y
general productiva y 2.Medidas contra las • Mantenimiento
tornillos
recursos de fuentes de suciedad predictivo • Empleo de llaves
producción/energía y (FS) y lugares de • Extensión de la vida • Mantenimiento de
establecer metas difícil acceso (LDA) útil rodamientos
• Analizar síntomas y 3.Elaborar estándares • Gestión de partes y • Mantenimiento de
revisar los factores repuestos elementos de
tentativos
relacionados • Análisis de fallas y transmisión
4.Inspección general • Mantenimiento de
• Implementar el análisis 5.Inspección autónoma prevención de
recurrencias elementos neumáticos
P-M. 6.Estandarización e hidráulicos
• Búsqueda exhaustiva 7.Control autónomo • Gestión de la • Prevención de fugas
para mantener el total lubricación • Mantenimiento de
equipo y la producción equipo controlado
55 eléctricamente
en sus estado óptimo
Fuente: JMA Consultants Inc. TPM Company 2013
Pilar TPM:
Mejoras enfocadas
(Kobetsu Kaizen)
Pilar (VIRÚ):
Mejora Continua
(Kaizen)
56
Mejora Continua
Deﬁnición El Pilar apoya al comité directivo a deﬁnir la estrategia de mejora
de costos y volúmenes, mejorar la productividad y la flexibilidad
mediante la reducción del tiempo de setup y las actividades que
no agregan valor. También mantiene el despliegue de costos de
fábrica y el análisis de productividad y OEE en toda la planta.
Misión Expandir una cultura de mejora continua que se centra en la
eliminación de pérdidas impulsada por el análisis de los
desperdicios en los flujos de valor y/o despliegue de costos
• Definiendo y desplegando la estrategia de mejora enfocada a
través del desarrollo del OEE y el modelo de volumen, el modelo
de productividad y el análisis de brechas.
• Desarrollando el know-how, las metodologías y herramientas en
toda la fábrica para garantizar una capacidad eficiente y
sostenible en identificar y eliminar desperdicios y pérdidas.
• Desarrollando un sistema de control de fábrica para garantizar la
aplicación continua de los estándares de clase mundial
alcanzados.
Visión Llevar a la fábrica a cero pérdidas de productividad en 3 años.
Propietario de • Pérdidas específicas de máquinas (ejm. : tiempo de setup)
las pérdidas… • Productividad laboral
57
Ref. BARONCELLI, Carlos. 2016 “World Class Operations Management”
Pilar: Mejora Continua
Estructura del Pilar:
Recomendación: Representante Representante
de Producción de PCP
Líder del Pilar
Jefe/Analista
Representante Coordinador de
de
de SSOMA SIG o similar
Costos
Representante
Representante de
de Calidad Mantenimiento/
Ingeniería
58
Mejora Continua (Kaizen)
Expandir una cultura de mejora continua, que se centra en la eliminación de
pérdidas/desperdicios impulsada por el despliegue de costos
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5 PASO 6 PASO 7
Identificación de las Estratificación de las Selección de un Formar el Ejecución del Análisis del Monitoreo y
grandes mayores tema específico Equipo de Proyecto de costo-beneficio expansión
pérdidas/desperdicios pérdidas/desperdicios Trabajo Mejora Horizontal
Mano de Obra
Máquinas
Materiales
Energía
Solución de Problemas
DMAIC
PASO PASO PASO PASO PASO
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
Definir Medir Analizar Implementar Controlar

Mejoras
SMED
PASO PASO PASO PASO PASO PASO PASO
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Registrar tema Establecer Elaborar Analizar las Considerar e Verificar Estandarizar

específico y metas plan de causas implementar resultados y establecer
comprender la actividades raíces contramedidas controles
situación actual
59
Mejora Continua

Mejora Continua
Fuentes de definición de proyectos:
➢ ➢ Cascadeo de indicadores de fábrica
➢ Análisis de árbol de pérdidas
Prevision mensual
PCP- COMERCIAL
PROGRAMACION Y VALIDACION DE
prevision 1 semana EMBALAJES
VALIDACION DE PESTICIDAS PARA LOS
Producción CULTIVOS
APROBACION DE NORMAS DE ESTANDARES DE EXPORTACIONES
CALIDAD. CALIDAD
DESTINO
CUESTIONARIOS DE CLIENTES (FICHAS
ACOPIO - confirmación via correo ¿Diario?, ¿Semanal? Proveedor embalajes Almacen suministros
COMPRAS M.P LOGISTICA
#op: 5
N°
NOMBRE / DESCRIPCIÓN DE TIEMPOS
TIEMPO (DÍAS) ÁREA COORDINACIÓN
Maduración ETQ 3 dias LOGÍSTICA 1 RESOLVER DESARROLLOS DE10MATERIALES

- 30 COMERCIAL / LOGÍSTICA / CALIDAD
7 - 15 carros diarios de cultivos campaña NACIONAL CAJAS 10 dias LOGÍSTICA ETQ 10 COMERCIAL / LOGÍSTICA / CALIDAD PROGRAMA DE DESPACHO (CULTIVOS FCL)
Según lo que se ve....se entiende
BOLSAS 20 dias LOGÍSTICA CAJAS 20 COMERCIAL / LOGÍSTICA / CALIDAD INVENTARIOS
quela programación le llega a los
Desnivel de la plataforma. DESARROLL PACKING LIST (TRAZADO DE CLIENTE)
operadores?...no es así..
Falta de stock.
RESOLVER OS DESPACHO HASTA PUERTO
Perdida de capacidad en tuneles
GESTIONES DE EMBARQUE
➢ Value Stream Map

Parada por falla en la calibradora.
LOS PEDIDOS 1 - 15 dias A TODO PLANTA BOLSAS 30 COMERCIAL / LOGÍSTICA / CALIDAD
25 tn/vehiculo La carga (FCL) es transportado de
planta hasta puerto embarcadero
EMPAQUE destino.
Tiempo de llegada de la carga 10 hrs.
¿Supervisor?
Enfriamiento y Calibración: Selección Almacenamiento y Encajado y

Recepción I Almacenamiento I I Maduración Selección Desinfeccion Pelado deshuesado Repaso Corte Inmersion Congelacion Bulher Multicabezal Multivac Paletizado Almacenamiento APT Despacho
desinfección y clasificación Abastecimiento sellado
=4 =3 =1 = 22 =4 = 10 = 87 = 75
??
1 dia 1 dia 5-15dias (24hr dia) 1 dia 3 dias 24-36 hrs 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1FCL: 3200 cjs
2 turnos 2 turno (10 hr turmo) 2 turnos 2turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos Chunks: 20*20; 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos t: 2.0 hrs
15 vehiculos/dia 48 bin/hr= 20500kg/hr Ambiente: 10°C 20 tn/hr 12 hr/turno T°: 8°C 10 hr/turno 10 hr/turno 10 hr/turno 10 hr/turno 10 hr/turno 25*25 cm 10 hr/turno 10 hr/turno 10 hr/turno 10 hr/turno 10 hr/turno 10 hr/turno 10 hr/turno 10 hr/turno 26 cjs/min
25 tn/vehiculo Peso bin: 430 kg aprox Cap: 2000TN 10 hr/turno Gaseado 12 hrs a 100 Sistema de APA: 60-80 peso und: 0.400kg 21 oper./ linea Señalizacion de Dices: 10*10; APA: 60-80 ppm T. A: 3500 kg/hr cap: 3500 kg/hr Multic: 45 bol/min Multic: 8 bol/min 2.5 cjs/min 2.5 cjs/min T°:-18 a -22 °C
5.40 kg/min =
375 tn/dia 24 bin/35 min Extra grande: >561g ppm (etileno) identificacion de líneas ppm/min N° maquinas: 9 3 lineas linea con mayor 15*15 cm T. B: 1500 kg/hr 150 cjs/hr 150 cjs/hr Cap. Total: 190 fcl
30.5 kg/min = 1840kg/ hr 326kg/ hr = 6 maq -
1 montacarga T° agua: 5°C Grande: 481-560g CO2 <1% Capacidad maquina: 1100 kg/hr total op: 53 avance. Evaluar sensores 2040 kg/hr Distriudos en 6 CPT
1960 kg
t. descarga: 30 min Tmango: 8-10°C Mediano: 351-480g HR: 93-95% Avanc. Prom: de tuneles. Ejm: Trader J.
Identificacion de líneas Rotura de
aprox/und Pequeño: <350g T° : 20°C Mango se queda pegado en 10 und/min Ejm: Trader J. 20x24 oz 20x24 oz
Falla de faja, ruptura Ventilacion 18 hrs las maquinas. 1 onz= 28.35gr
Desnivel de la plataforma. Maquina calibrar para 200 tn. Sistema de
en el hidrocooler. parihuelas rotas. Firmeza: 12-15 Lb.F 8 bolsa x campana
Falta de stockas. afiladora de
Distancia entre paleta (muy Ambiente:24 hr cuchillos.
Mejorar el aviso de llegada de Falta registro de merma de film.
pegado)VS Firmeza:3.5 Lb.F
MP entre recepcion y Flujo de inventario en el area de encajado.
enfriamiento Almac.: 8°C/24-36 hr
Falta de check list de inspeccion de maquina.
Perdida por capacidad
de tunel
#op: 4 #op: 3 #op: 1 #op: 22 #op: 4 #op: 2 #op: 10 #op: 87 op #op: 75 #op: 21 #op: 4 #op: 4 #op: 4 #op: 3 # op: 5 # op: 45 #op: 7 #op: 1
capacidad
capacidad nominal: 2 tn/hr nominal: 2.5 tn/hr
34 min 30 min 12 dias 3+6 3 dias 1 dias 1.5 min 1. min 1 min 8-14 min 25 min
hr/min 2 min 3 min 3 min 3 + 35 min 3 + 5 min 1.5 min 1.5 min 1 min 3 min 4 min 1 min 20 seg 25 seg 2 min 3 min 2 min 1 min 2 min
observaciones:
tiempos
figuras (imágenes
➢ Reuniones de comités locales y ejecutivo

61
Mejora Continua
62
Mejora Continua
63
Mejoras enfocadas
64
Mejora Continua
65
Rótulos de fila Duración (min)
Limpieza del área 2220 27% 27%
Cambio de Producto 1535 18% 45%
Arranque de maquina 775 9% 54%
Falta de insumos 635 8% 62%
Falta de coches 460 6% 67%
Falta de masa por retrasos de operación en Línea Continua.435 5% 73%
Limpieza de maquina 430 5% 78%
Avería mecánica 396 5% 82%
Reuniones / Capacitaciones / Charlas 5min 360 4% 87%
Regulación de máquina 295 4% 90%
Falta de Personal 265 3% 93%
Falta de varillas 250 3% 96%
Refrigerio 120 1% 98%
(en blanco) 65 1% 99%
Prueba 60 1% 99%
Apoyo a otra área 30 0% 100%
Avería eléctrica 25 0% 100%
Total general 8356
Kaizen
ETAPAS :
1. Seleccionar el tema
2. Comprender la situación actual y establecer metas
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
6. Verificar (“chequear”) resultados
7. Estandarizar y establecer control
68
Mejora Continua
Pasos y Objetivos de Mejora
Pasos ME Objetivos
❖
5 Mantener proceso de ❖
Definir sistema para revisión del Arbol de Pérdidas
Definir una forma sistemática para recolectar e incorporar las mejoras implementadas en Planta
5 Mantener proceso de
cero pérdidas ❖ Definir e implementar una forma de auditar el uso del método
❖ Aumentar la cobertura de atención de pérdidas por el pilar (Productividad, Herramientas de
cero pérdidas productividad, etc..)
4 Foco en pérdidas ❖ Asegurar el entrenamiento de DMAIC Avanzado

❖ Implementar proyectos y coaching de los equipos
de alta complejidad ❖ IIntroducir equipos DMAIC para eliminar problemas de alta complejidad (sobre dosificación, reclamaciones,
defectos, pérdidas de materiales, etc..)
3 Foco en pérdidas ❖ Ejecutar entrenamientos de equipos DMAIC Básico 2 e Intermedio

❖ Implementar proyectos y coaching de los equipos
de mediana y baja ❖ Introducir equipos DMAIC para eliminar problemas baja y media complejidad (retrabajo, desperdicio, pérdida de
complejidad velocidad, consumo de agua y energías etc..)
2 ❖ Ejecutar entrenamiento DMAIC Básico 1 & SMED

Restaurar ❖ Implementar proyectos piloto y coaching de los equipos
❖ Introducción de equipos DMAIC para eliminar LDA s y FS s después de la aplicación de análisis ECRS
condiciones ❖ Introducir equipos DMAIC para reducir paros menores y fallas después de la aplicación de un análisis y priorización
de fallas
básicas ❖ Identificar áreas de oportunidad para definir equipo de mejora (set-ups, arranque, etc.)
❖ Mejorar la integración entre pilares

1 Evaluar y entender
❖ Construir árbol de pérdidas línea piloto y Planta

❖ Consolidar prioridades de Planta por medio del cascadeo de indicadores

❖ Definir estrategia de eliminación de pérdidas y validarlo de acuerdo a Objetivos de mediano plazo
la situación actual 
❖ Definir plan de entrenamiento para equipos DMAIC

LDA: Lugares de díficil acceso69

...
ECRS: Eliminar, Combinar, Reorganizar y Simplificar FS: Fuentes de Suciedad
Tablero de Pilar
Mejoras Enfocadas
Para el Pilar Mejora
Enfocada y para
cualquiera de los Pilares
del TPM, es importante
tener un lugar para
mostrar su trabajo, las
actividades que se llevan
a cabo y los resultados
obtenidos en el
transcurso de la
implementación.
70
Mejoras enfocadas
Tasa de pérdidas
❑ Se requiere de
medidas de restauración
Pérdidas para bajarlo al nivel
esporádicas original
❑ Para bajarlo a límite se

Pérdidas requiere de
crónicas medidas innovadoras
Valor
Límite
Tiempo
Mejoras enfocadas
Principales causas de abandono de los sistemas de mejora (n=30)
Fuente : Modelo de evaluación para la sostenibilidad de los Equipos de Mejora. García, Carmen,
Univ. de Navarra. 2011
72
Mejoras enfocadas
Cómo llevar a cabo la mejora enfocada
Decidir tema
Elaborar plan
de ejecución
• Equipos con pérdidas grandes

• Cuello de botella
• Trabajar en máquinas con mantenimiento autónomo
• Trabajar la línea, proceso o máquina
• Alto potencial de desarrollo horizontal
Despliegue
horizontal
Criterios para la selección

• La necesidad es grande
• Se esperan grandes
resultados
• Se puede solucionar en 3
meses aprox. 73
Mejoras enfocadas SELECCIÓN DEL TEMA
74
Seis Sigma
Mejoras
75
Proceso DMAIC
D M A I C
¿Cuáles son ¿Qué datos son ¿Cuáles son las Mejoras ¿Cómo
los problemas necesarios y cuasas raíces ¿Cuál es la mejor aseguramos que
a los cuáles cuál es el del problema? solución para las ganancias se
nos dirigimos? desempeño remover cada mantengan?
actual? causa raíz?
✓ Proyectos ✓ Plan de ✓ Causas raíces ✓ Lluvia de ideas de ✓ Controles
potenciales recolección de potenciales soluciones apropiados
evaluados y datos creado identificadas potenciales seleccionados
seleccionados ✓ Recolección de ✓ Análisis de datos ✓ Soluciones Piloto ✓ Plan de control
✓ Acta de datos completado completado ✓ Salidas del documentado
constitución del ✓ Linea base del Proceso ✓ Entregar
proyecto (Project proceso optimizado documentación
Charter) establecido del proyecto
completado ✓ Plan de
implementación ✓ Celebración
✓ VOC recogido y de soluciones
analizado documentado
✓ Proceso mapeado
SMED
FASE Tiempo de
cambio
EXTERNA EXTERNA
1 Fase mixta Producto A INTERNA INTERNA INTERNA Producto B
Separación de
SMED Etapa 1 preparación interna
y externa
30 a 50%
2 Fase división Producto A INTERNA Producto B de
reducción
Conversión de
SMED Etapa 2 preparación interna a
externa
3 Fase transferida Producto A INTERNA Producto B 75% de

reducción
Minimización de
SMED Etapa 3 preparación interna y
externa
4 Fase mejorada Producto A INTERNA Producto B 90% de

reducción
Pasos para aplicación del SMED
Paso 1. Formar un Equipo de trabajo

Paso 2. Capacitación del equipo
Paso 3. Análisis del proceso de cambio actual
Paso 4. Identificar operaciones despilfarradoras
(desperdicios) y aplicar 5S
Paso 5. Separar las actividades internas y externas
Paso 6. Convertir preparaciones internas en
externas
Paso 7. Refinar todos los aspectos de las
operaciones de preparación
SMED: Análisis del proceso de cambio actual
Análisis
del
Video
Diagrama
Multi-
actividades
Diagrama
Spaghetti
Proyecto SMED
Objetivo: Reducir el tiempo de cambio de molde T030 a T030 de 75 a 40 minutos
Meta 1: Reducir de 75 minutos a 40 minutos
Actividades Sem. 31 Semana 32
Responsables Avance 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.- FORMAR UN EQUIPO DE TRABAJO
1.1 Elaborar lista de asistentes al curso de SMED y 5S's Jefatura
1.2 Coordinar con IMC para el dictado de la capacitación (SMED y 5S's)
2.- CAPACITACIÓN DEL EQUIPO
2.1 Capacitar al equipo SMED y 5S's IMC-Instituto de Mejora Continua
Capacitar en manejo de la máquina (Tablero de control y carga de programa en Battenfeld, Arburg,
2.2 John Ramírez
Husky)
2.3 Designar responsables y funciones de equipo de trabajo Grupo SMED, IMC y Jefatura
3.- ANÁLISIS DE SITUACIÓN INICIAL
# 3.1 Realizar Pareto de impacto de cambio de molde Analista y Grupo SMED
3.2 Filmar cambio de molde de T030 Analista y Grupo SMED
3.3 Elaborar diagrama multi-actividades por operario Analista y Grupo SMED
3.4 Identificar desperdicios Analista y Grupo SMED
3.5 Elaborar diagrama spaghetti (Layout-flujo de actividades) Franscis Paredes
3.6 Elaborar diagrama de pareto (actividades de mayor impacto) Analista y Grupo SMED
4.- IDENTIFICAR DESPERDICIOS Y APLICAR 5S
4.1 Realizar 1era S Clasificar (boquillas, mangueras, coches y documentación) Analista y Grupo SMED
4.2 Actualizar lista de herramientas necesarias por coche Analista y Grupo SMED
4.3 Diseñar sistema de poka yoke por coche, para guardado de herramientas según orden de uso Analista y Grupo SMED
Realizar kit de mangueras, acople, chuletas, distanciadores y boquilla por molde según utilización
4.4 Analista y Grupo SMED
(Tapa 030) y realizar check list (5.2)
4.5 Elaborar un listado de distanciadores de las placas fija y móvil de cada molde Analista y Grupo SMED
4.6 Elaborar listado de medidas de anillo centrador Máquina-Molde Analista y Grupo SMED
4.7 Acondicionar armario de chuletas, distanciadores y expulsadores Analista y Grupo SMED
4.8 Elaborar diagrama de movimientos óptimos de equipos y herramientas Analista y Grupo SMED
Analizar y Estandarizar controles visuales ( Ejemplo: Cáncamos con flecha y marca, distancias
medias de placas y molde)
4.10 Ordenar, estandarizar boquillas, chuletas, distanciadores, pernos y arandelas Analista y Grupo SMED
5.- SEPARAR LAS ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS
Elaborar lista de chequeo con funciones y responsables para: tecle, molde, coche, mangueras,
chuletas, distanciadores, boquillas, herramientas y accesorios.

Realizar check list de todas las piezas y elementos que involucran el molde más usado (Según 4.4)
Establecer ubicación de tecles en Sala de máquinas 1 y 2 y Estocas hidráulicas (Elaborar check list de
funcionabilidad)
5.4 Implementar 2 coches por cambio de molde Analista y Grupo SMED
Hoja de Análisis HOJA DE ANALISIS DE LA PREPARACION
Maquina MALLA ELECTR. #2 Operador V : ILCA , CRISTOBAL, CHUQUIBALQUI
De : TIPO DE MALLA 150 X 150 ( 16 LONGUITUDINALES ) Hecho por JUAN
: SALAS
A : TIPO DE MALLA 300 X 300 ( 9 LONGUITUDINALES ) Fecha 7/
: 01/ 03
Preparacion, Intercambio de Mediciones,
Contador Tiempo Pruebas,
verificación de partes (montajes, calibraciones,
Nro. Actividades Reajustes
Tiempo (Seg) materiales desmontajes) seteos
Video INT. EXT. INT. EXT. INT. EXT INT. EXT
15:03:58 1 Retirar tubos porta varillas 53 53
15:05:00 2 Desacople de sistema de refrig. De elect. Sup. 80 80
15:07:16 3 Retirar cabezal 120 120
15:09:20 4 Desmontaje de pistones neum. 90 90
15:10:50 5 Desmontaje de imanes 27 27
15:11:17 6 Preparación del modulo 1080 1080
15:11:17 7 Cambio de electrodos y limpieza 2000 2000 2000
15:11:20 8 desarme de puentes y armado 2280 2280
15:28:50 9 Cambio y armado de pistones electr. Sup. 108 108 108
15:31:26 10 Armado de imanes 40 40
15:32:00 11 Acoplamiento del sistem. Refrig. Elect. Sup. 85 85
15:35:26 12 Preparación de cabezal 945 945
15:49:50 13 Armado de tubos port. Varillas 49 49
15:56:23 14 Regulación de mesa de tope de varillas 210 210
16:01:03 15 Regulación de parámet. de soldad. y prueba 437 437
0 de torquimetro
16:10:39 16 Montaje de cabezal 141 141
7745 4305 0 2370 2000 1070 108 0 0
TOTAL 129 2.2

min. Horas
Paso 3. Análisis del proceso de cambio
actual
Diagrama Multiactividades
Estándar - Preparación para cambio de molde
OBJETIVO: Realizar el cambio de molde en un tiempo máximo de 40 min
Equipo: Inyectora 53
Responsable
Ubicación de herramientas / Útiles / Molde antes de parada ITEM Descripción Estándar Vo.Bo.
(firma)
Check List de 5S / Control
H1 Coche de Herramientas
H Visual aplicado.
M1 E
R
R Check List de Preuso
A H2 Tecle / Grúa Puente aplicado. Inspeccionado
M
I por equipo SMED
E
N
T Check List de Preuso
A
H3 Kit de cambio rápido aplicado. Inspeccionado
H3 S
por equipo SMED
Op. 1
Op. 2
Ú
T
Con tarjeta de color
Coche 1 Inyectora Coche 2
I
L
U1 Molde
VERDE o AMARILLO
E
S
/ H1 / H1
M
A
T
E N
Molde U1 R
I
S
U Material del color a Control visual, según
A M M1
producir diario de producción
TECLE L
E
O
S
GRUA S
/
I
Riesgo de caída de molde. Asegurar ganchos correctamente
Mejoras enfocadas
Metodología P-M
CLARIFICAR
El Análisis P-M es una EL
FENÓMENO
poderosa metodología
apropiada para atacar Investigar
PRINCIPIOS
pérdidas crónicas (ejm.: FÍSICOS
fallos crónicos de equipos,

defectos de calidad,
UN
seguridad y de fiabilidad). Identificar
CONDICIONES
PASO AVANZADO CONSTITUYENTES
EN LA IMPLANTACIÓN El análisis P-M se desarrolló

DEL TPM con el propósito de eliminar Estudiar
radicalmente las incidencias RELACIÓN
ENTRE LAS 4M´s
de equipo, que con otro tipo

de metodologías, no son
posible resolver. Determinar
CONDICIONES
ÓPTIMAS
Investigar
MÉTODOS DE
Tasa de defectos Empleo de técnicas MEDICIÓN
convencionales ( 7 pasos, Aplicar análisis
Tasa de fallos P-M
análisis porqué-porqué, etc.)
Determinar
DEFICIENCIAS
5-10% 0.5% 0%
Formular e
implementar
84 MEJORAS y
ESTANDARIZAR
Mejoras enfocadas
Auditoria de ME
85
Bibliografía
1. TPM en Industrias de Procesos

Tokutaro Suzuki
86
Gracias

fparedes@imc-peru.com
www.imc-peru.com
996330510 RPM #531179
87

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Mantenimiento Productivo Total

Ing. Francis Paredes R.

Entender los principios y Pilares del Mantenimiento

El TPM es un método de gestión

1951 Mantenimiento Preventivo

1989 TPM (Company-wide)

Mejora Continua (“Kaizen”)

• Takt Time • Parada de máquina por

Ing. Francis Paredes R.

“El TPM se orienta

Cambiar la --Formar personal de acuerdo a la nueva era de la automatización—

Cambiar la 1. Hacerlo más eficiente a través de mejoras de la constitución del

TPM Nivel 2 (Costo del Producto)

TPM EN AREAS ADMINISTRATIVAS

Piso de Producción Proceso de Producción Proceso de Negocios

Maximización de todos los Procesos

Maximización del Proceso

Colaboración con el Productividad de la

JMA Consultants Inc. TPM Company

Nivel 1: Mejora de efectividad de equipos

• Eliminar las pérdidas de los equipos

Los objetivos de esta primera etapa son estrictamente

Nivel 2: Mejora de efectividad del sistema productivo

• Eliminar pérdidas del sistema productivo

Nivel 3: Mejora de efectividad de la empresa

• Incremento de la capacidad innovadora de la empresa

2.Capacitación introductoria sobre TPM

1.Declaración de la Alta Dirección

Los 12 Pasos del desarrollo del TPM 18

1. Anuncio formal de la decisión de La alta dirección anuncia su decisión y el

• Oficina de promoción del TPM

Ref. Suzuki, Tokutaro. “ TPM en Industrias de Procesos “

11. Desarrollar un sistema para gestionar la Asegurar un entorno de trabajo libre de

TPM es una oportunidad de hacer la organización más

Para eso sepan que cuentan con todo el apoyo y compromiso

Pérdidas/Saber cómo Meidoambiente

Ref .: “World Class Operations Management” – Baroncelli, Carlo

Ing. Francis Paredes R.

Yo innovaré la Logística, así que Ud.

Niveles de los Planes Maestros

Plan Maestro a Nivel Planta.

Plan Maestro Individual por Pilares.

Plan Maestro por áreas.

El Plan Maestro actúa como nuestro “Mapa” para llegar al destino en el

Desarrollo y promoción de equipos de mejora enfocada

Estabilizar Tiempo Medio entre fallas Aumentar Vida útil

❖Inicio formal de TPM.

Tiempo neto de Operación Pérdidas de

B Tiempo de funcionamiento A Tiempo Calendario

TEEP = UE x OEE Siendo UE = B / A Utilización de Equipo

Considera la Utilización Planificada y la Efectividad de los Equipos.

B= Tiempo de Carga (Tiempo Planificado Paradas

C= Tiempo Bruto de Paradas No 1. AVERÍAS,

© Pontificia Universidad Católica del Perú

OEE DISPONIBILIDAD X TASA DE TASA DE

Tener un OEE de, por ejemplo 58%,

OEE: Overall Equipment Efectiveness

DISPONIBILIDAD TASA DE TASA DE

Preparación Reducción Paradas