Banco de Preguntas para La Certificacion PMP Tomo II Cgi

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Todos los derechos reservados.
El libro de Banco de Preguntas para la Certificación PMP® - TOMO II, está elaborado
para que conozcas el prospecto del Examen PMP® vigente en base a los grupos de
procesos del PMBOK® 6ta Edición.
El examen PMP® está basado en la Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos

(Guía PMBOK®), sin embargo, el objetivo final del mismo no es evaluar tu habilidad para
memorizar su contenido sino tu capacidad para dar respuesta a preguntas situacionales
mediante la aplicación práctica del PMBOK® a proyectos reales.
"PMP'®: "PMBOK®", "CAPM®", "OPM3®" y "PMI®" son marcas del Project Management
Institute
Tercera Edición
Lima –Perú
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ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por
escrito del titular de los derechos.
TOMO II - Libro Banco de Preguntas para la Certifiación PMP®
INDICE
TOMO II
o Grupo de Procesos de Inicio Pag. 9

o Grupo de Procesos de Planificación Pag. 83
o Grupo de Procesos de Ejecución Pag. 273
o Grupo de Procesos de Monitoreo y Control Pag. 469
o Grupo de Procesos de Cierre Pag. 607
8
CGI Gestión e Innovación I informes@cgi-pe.com I www.cgi-pe.com
pREGUNTAS
examen pmp R
INICIO DEL PROYECTO
www.cgi-pe.com
PROCESO
INICIO DEL PROYECTO
Basado en el PMBOK® 6ta Edición
1. Entre las técnicas y herramientas que te vendrán bien para elaborar el documento con la justificación y
objetivos de la organización para establecer un compromiso entre la organización y el proyecto estarán todas
las siguientes MENOS
a. Tus capacidades para gestionar conflictos y que los interesados y el equipo salga reforzado de los
mismos
b. Las tormentas de ideas para identificar soluciones con los interesados y analizar su viabilidad para el
proyecto
c. La gestión efectiva de reuniones en las que se tengan los objetivos claros y unas reglas básicas de
comportamiento
d. La gestión de la información y el conocimiento establecida en la organización
2. ¿Cuál de las siguientes actividades se realizan en la fase de inicio del proyecto?
a. Determinar la cultura de la compañía y ver qué paquetes de trabajo se van a subcontratar

b. Dividir el proyecto en fases e identificar las partes interesadas
c. Determinar los objetivos del proyecto y las métricas de calidad de las especificaciones
d. Identificar los riesgos y determinar las necesidades de comunicación
3. Te han encargado un nuevo proyecto y tienes dudas sobre si abordarlo con un enfoque ágil/adaptativo o
predictivo y estás evaluando las características de tu proyecto y las fortalezas y debilidades de cada enfoque
respecto a tu proyecto. Vas tomando notas relativas a las relaciones entre el alcance en tu proyecto y el tipo
de gestión que finalmente utilizarás de lo que vas concluyendo. Entre estas notas NO estará
a. En un ciclo de vida adaptativo o ágil, los entregables son desarrollados a través de múltiples iteraciones,
donde se define y se aprueba un alcance detallado antes del comienzo de una iteración.
b. En un ciclo de vida predictivo, los entregables del proyecto se definen al comienzo del proyecto y
cualquier cambio en el alcance es gestionado en forma progresiva
c. El alcance global de un proyecto adaptativo será descompuesto en un conjunto de requisitos y trabajos
a realizar, a veces denominado registro de trabajos pendientes asociado al producto
d. En proyectos adaptativos la línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del enunciado
del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y el diccionario de la
EDT/WBS
4. En una estructura organizativa proyectizada, tú, como director de proyectos dependerás de
a. Un gerente funcional
b. Un director general
c. Un gerente de directores de proyecto
d. La oficina técnica de proyectos
5. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a los conceptos clave de la gestión de riesgos NO es correcta?
a. No todos los proyectos tienen riesgos y oportunidades

b. La gestión de riesgos implica tener en cuenta los supuestos y restricciones que hay en los proyectos
c. Todos los proyectos no tienen el mismo nivel de riesgo global
d. Las organizaciones deben abordar los riesgos de una forma organizada y controlada
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6. Como responsable del proyecto de creación de una nueva imagen de marca para tu empresa, quieres
conocer la relevancia y capacidad de influencia de los diferentes departamentos de la organización en el
resultado final. ¿Qué técnica o herramienta utilizarías?
a. La matriz probabilidad -impacto.

b. El registro de partes interesadas.
c. La matriz de evaluación de la participación de los interesados
d. El análisis de interesados.
7. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no encaja bien con la definición, utilidades y características de un
programa?
a. Dirige grupos de proyectos interrelacionados entre sí

b. Se gestionan utilizando las mismas técnicas y procesos
c. Se dirigen de manera coordinada para lograr sinergias
d. Están directamente ligados con la consecución de un objetivo estratégico de tu compañía
8. Estás preparando el cierre del proyecto de diseño de un complejo mecanismo de guiado para asistencia en
operaciones de columna vertebral. Tu cliente es una multinacional de la sanidad privada líder en el sector de
la atención médica especializada. En tu anterior empresa, no se comenzaba la planificación hasta que no
existía un acta de constitución del proyecto. Tratas de convencer a tu jefe de que tu proyecto, y otros de la
organización, deben iniciarse así para
a. Tener una descripción detallada de un proyectos similares

b. Para dar autoridad al director del proyecto para asignar recursos
c. Permite tener una lista de todos los integrantes del equipo de trabajo
d. Permite tener desde el inicio una descripción del alcance acordado entre los interesados
9. Tu patrocinador del proyecto que probablemente dirigirás, te solicita ayuda para desarrollar el Acta de
Constitución del mismo ¿Cuál de los siguientes activos de los procesos de la organización pueden influir?
a. Las normas gubernamentales o industriales

b. La gobernanza de la organización
c. Las lecciones aprendidas de proyectos anteriores
d. Las condiciones del mercado
10. Eres un ingeniero civil con diez años de experiencia en dirección de proyectos y acaban de proponerte un
nuevo contrato como director de proyectos en una empresa de telecomunicaciones, área en la que no tienes
grandes conocimientos. ¿Qué deberás hacer?
a. Cursar formación en ingeniería de telecomunicaciones para poder dirigir a un equipo de técnicos en esa
rama
b. No debieras aceptar puesto que perderás la experiencia adquirida
c. Deberás aceptar el trabajo pues las habilidades para gestionar proyectos en diferentes sectores son
similares
d. Deberías enterarte del contenido del trabajo y su componente técnico antes de tomar una decisión.
11. Eres el director del proyecto para el desarrollo de una gama de juegos virtuales para entornos de
rehabilitación robótica. Es un innovador proyecto que podrá introducirse en centros de atención a la personas
con discapacidades y supondrá un nuevo posicionamiento de tu empresa. Eres consciente de lo importante
que es gestionar bien los interesados de proyecto. Para ello te has reunido con tu equipo de dirección para
tratar de analizar hasta qué punto están preocupados por el proyecto, si creéis que es implicarán en su
desarrollo,... . Por lo tanto, lo que estáis haciendo es
a. Determinar si nivel de influencia

b. Determinar sus requisitos
c. Determinar sus expectativas y riesgos
d. Determinar su interés en el proyecto
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12. Quieres combinar diferentes características de los interesados en un modelo multidimensional que mejore la
visualización de la comunidad de interesados y ayude en el desarrollo de las mejores estrategias para
maximizar su apoyo y minimizar su oposición. Para ello utilizarás
a. Las direcciones de influencia

b. El cubo de interesados
c. La matriz impacto/influencia
d. El modelo de rubik
13. Eres el director de construcción de un parque eólico de 100 MW en el mar. Es un proyecto complejo en el que
van a intervenir muchas personas de diferente formación, nivel profesional y procedencia. La gestión de los
recursos humanos será clave para el éxito del proyecto. Durante el inicio del proyecto, el patrocinador deberá
encargarse de todo lo siguiente EXCEPTO
a. Firmar el acta de constitución

b. Hacer de enlace entre la dirección y el director de proyecto
c. Definir los requerimientos detallados del proyecto
d. Aprobar formalmente el proyecto
14. Eres el director de un pequeño proyecto que tiene por objetivo diseñar una sencilla herramienta de análisis de
ciclo de vida de producto. Cuando vas a proceder a iniciar la planificación del proyecto, el director financiero
te pide la línea de base de coste del proyecto y los requisitos de financiación. ¿Qué es lo mejor que puedes
hacer?
a. Darle el acta de constitución donde está la información que pide

b. Indicarle que no podrá darle un presupuesto realista y aprobado hasta que no cierre la planificación
c. Indicarle que los proyectos de pequeña envergadura no requieren una línea de base de coste
d. Darle el plan de gestión de costes para que pueda consultar la información que quiera
15. Eres el director de un proyecto de apertura de una cadena de tiendas de ropa juvenil en las principales
ciudades europeas. Es un proyecto ambicioso con el que tu empresa quiere dar el salto definitivo para la
internacionalización. Te has reunido con el equipo de dirección para presentarles tu estudio económico y de
riesgos. Les informas de que existe una probabilidad del 40% de éxito -obteniendo unos beneficios de
1.000.000$- y una probabilidad del 60% de fracaso -pudiéndose perder 500.000$, en este caso- . Por lo tanto
les indicarás que el proyecto tiene un valor monetario esperado de
a. -100.000
b. 400.000
c. 100.000
d. 500.000
16. Eres el director de un proyecto de compra de una empresa e integración de estructura, procesos y sistemas
con los de tu compañía. El proyecto es complejo y no conviene dar pasos en falso. Por ello, tras varias
reuniones con el equipo de dirección del proyecto para evaluar cómo ibais a definir, planificar, gestionar y
controlar el coste, alcance, plazo… del proyecto, habéis completado el plan de dirección de proyecto. ¿Qué
es lo que deberéis hacer a continuación?
a. Una reunión de comienzo de la ejecución del proyecto

b. Completar las líneas de base de alcance, tiempo y coste
c. Informar al patrocinador y solicitar permiso para asignar recursos al proyecto
d. Lograr la aprobación formal del plan
17. Un cliente solicita a la compañía un contrato muy importante y de gran relevancia. El patrocinador, que confía
plenamente en ti y sabe que no le vas a defraudar, te nombra Project manager. ¿En qué caso aceptarás el
trabajo?
a. En el caso de que se presentara la oferta en la que se incluyeron hojas de vida de personas de gran
experiencia en la empresa pero que no podrán dedicarle el tiempo necesario.
b. Tienes capacidad y experiencia en trabajos anteriores similares.
c. En cualquier caso ya que siempre podremos subcontratar aquellas partes que no sepamos ni podamos
garantizar su correcta ejecución.
d. Siempre aunque tu crees que tanto tú como tu equipo no sois capaces de abordar con garantías de
éxito, tu director sí
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18. Te han nombrado director de un proyecto. Tras analizarlo consideras que el alcance y, por tanto, el
cronograma y el presupuesto del proyecto están bastante determinados y los requisitos finales del resultado
final se pueden fijar en su mayor parte al inicio del proyecto. Adoptarás por tanto un ciclo de vida
a. Iterativo
b. Ágil
c. Predictivo
d. Adaptativo
19. ¿Cuál de las siguientes no eras una de las habilidades que conforman el triángulo del talento del project
manager?
a. Conocimientos y habilidades relativas a aspectos específicos de la gestión de portafolios y programas

b. Habilidades para liderar, dirigir y motivar al equipo
c. Habilidades para diseñar mejores diseños de productos
d. Visión estratégica de negocio
20. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a los conceptos clave de la gestión de proyectos es INcorrecta?
a. Los umbrales deben indicarse explícitamente y reflejarse en las definiciones de niveles de impacto de
los riesgos
b. El umbral de riesgo aceptable lo definen los interesados y la propia organización
c. Los umbrales de riesgo reflejan la tolerancia al riesgo de la organización y los interesados de proyecto.
d. El equipo de proyecto no tiene porqué saber cuál es el nivel de exposición aceptable al riesgo ya que
conciernen a la alta dirección
21. Este documento identifica el propósito del proyecto y la descripción del producto e hitos más relevantes:
a. El Enunciado del trabajo del proyecto.

b. El enunciado del alcance del proyecto
c. El plan de dirección del proyecto.
d. El acta de constitución.
22. Tu empresa va a iniciar un proyecto de desarrollo de un nuevo sistema automático de alimentación de piezas
a una línea de montaje de un nuevo modelo de avión. El caso de negocio ha sido ya elaborado y aprobado
por el comité de dirección. Ahora, de acuerdo a los protocolos de gestión de la cartera de proyectos que
tenéis establecido hay que elaborar el acta de constitución. Este acta
a. la elabora el equipo de dirección y la aprueba el director del proyecto

b. la elabora el patrocinador y la aprueba el director de proyecto que se encargará del mismo
c. la elabora el director del proyecto y la aprueba la oficina de proyectos
d. la crea el director del proyecto y la aprueba el patrocinador
23. El Acta de Constitución, documento que te nombra como director del proyecto y te confiere autoridad y
responsabilidades para asignar recursos al mismo, será entrada para todos los siguientes procesos menos
uno ¿Cuál?
a. Elaborar el caso de negocio

b. Recopilar requisitos
c. Definir el Alcance
d. Identificar los interesados
24. Entre los ejemplos de elementos del marco de gobernabilidad de un proyecto se incluyen todos EXCEPTO
a. Los criterios de éxito del proyecto y de aceptación de los entregables

b. El proceso para identificar, escalar y resolver incidentes
c. El enfoque del ciclo de vida
d. Ninguna de las anteriores
25. Los documentos de negocio necesarios para abordar la elaboración del acta de constitución son
a. El enunciado del alcance del proyecto y el caso de negocio
b. El caso de negocio y el plan de gestión de beneficios
c. El contrato y el caso de negocio
d. El enunciado del alcance del proyecto y el plan de gestión de beneficios
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26. Como responsable de la peatonalización del casco histórico de tu ciudad, Miguel Angel está preparando una
reunión con la asociación de comerciantes ya que desde el inicio transmitieron su preocupación sobre el
potencial impacto negativo que el proyecto tendría sobre sus negocios. Por otra parte hay otras dos
organizaciones y asociaciones que pueden generar problemas antes y durante la ejecución del proyecto.
¿Qué es lo mejor que puedes comenzar haciendo para abordar esta situación?
a. Proponer al patrocinador que, teniendo en cuenta la oposición al proyecto, se cancele y el ayuntamiento

se centre en otros proyectos menos probelmáticos
b. Reunirte con todos los interesados, aunque se opongan al proyecto, para conocer sus expectativas y las
razones por las que se oponen al proyecto.
c. Informar a aquellos que se oponen al proyecto de que el ayuntamiento tomará las medidas que
considere oportunas para que el proyecto, estratégico para el ayuntamiento, se lleve a cabo
d. Definir estrategias para minimizar el impacto de la oposición de los interesados que se oponen al
proyecto
27. Te acaban de nombrar director de proyecto para el diseño, prototipo y fabricación de una pre-serie de un
producto que mejore la movilidad y autonomía de personas con discapacidad funcional. Afortunadamente, o
eso te dicen en tu empresa, trabajáis en en una organización proyectizada por lo que los tres ingenieros de
proyecto y las dos personas de ventas que forman el equipo de proyecto
a. Pueden estar preocupados por dónde irán al acabar este proyecto

b. Reportarán a dos jefes
c. Deberán rendir cuentas únicamente a su director funcional
d. Serán auténticos expedidores del proyecto
28. Luisa es la directora de un proyecto que pretende generar un nuevo terminal telefónico con geolocalizador
para personas con Síndrome de Alzheimer. Es un proyecto complejo porque debe implicar activamente a
varios laboratorios, técnicos de software, especialistas en diferentes áreas y todos tratando de que se vean
reflejados sus intereses, no siempre alineados. ¿Qué es lo mejor que puede hacer?
a. Tener en cuenta a todos por igual porque son interesados de proyecto

b. Consultar con el patrocinador cuál es el grupo más relevante
c. Analizar los interesados mediante una matriz poder interés
d. Anotar en el registro de riesgos el elevado número de interesados
29. Durante cinco años has trabajado como project manager y al ser una persona proactiva has participado
activamente en la elaboración de todas las plantillas y procedimientos utilizados por la empresa dedicándole
tiempo en fines de semana en tu casa. Ahora has recibido una oferta de otra compañía y dejas tu anterior
empresa. ¿Cuál de las siguientes opciones es válida?
a. El project manager deberá comprobar si en el registro aparece que la información es privada.

b. El project manager deberá comprobar primeramente si está protegida.
c. Te las llevarás siempre que tengas el permiso y consentimiento de la compañía en la que has trabajado.
d. Puesto que las plantillas son el resultado de tu trabajo, te las podrás llevar para ajustarlas a las
necesidades de la nueva empresa.
30. De todos los ejemplos siguientes, ¿Cuál NO es un proyecto?
a. Diseñar e implantar un nuevo sistema de documentación de compras.

b. Preparar una campaña de lanzamiento de un nuevo cosmético.
c. Cambiar la contraseña de usuario para acceder a una cuenta de red social.
d. Desarrollar un nuevo servicio que va a ofrecer la empresa.
31. Todas son actividades a realizar en el grupo de procesos de inicio del proyecto excepto:
a. Definir líneas de base para la medición del desempeño

b. Definir los objetivos del proyecto.
c. Nombrar al director del proyecto
d. Definir los Criterios de aceptación del producto.
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32. ¿Cuál de los siguientes es un factor de fuerzas competitivas para lanzar un proyecto?
a. una bajada de los precios de los productos de la competencia

b. una nueva ley a la que debéis adaptar vuestros productos
c. una solicitud de un interesado relevante que quiere dotar de más eficiencia a la organización
d. cambios en la política económica del gobierno regional
33. Vas a tener tu primera reunión con los miembros del equipo que trabajará en una oferta transnacional y que,
por ello, pertenecerán a diferentes culturas, religiones y países. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Evitar las comunicaciones cara a cara y tratar de que las relaciones sean por escrito para evitar
problemas de comunicación y comportamientos no verbales tan diferentes entre culturas.
b. Informar que cada miembro del equipo puede expresarse libremente tal y como les indica su cultura y
que el resto traten de respetar y asumir estas diferencias.
c. Evitar los choques culturales asignando paquetes de trabajo independientes a cada grupo cultural de
manera que las relaciones y coordinación las lleve directamente el Project manager.
d. Informarte de las culturas del país, preparar un dossier informativo a entregar a todo el equipo de
manera que sepan lo que deben y no deben hacer.
34. Elena está trabajando con el equipo de proyecto que dirige y que pretende desarrollar una aplicación para
auto-aprendizaje ortográfico.En las primeras reuniones, Elena y su equipo no creen que los requisitos y las
expectativas de los interesados sean importantes de conocer si las cosas se dejan claras desde el principio
del proyecto por lo que dedican una parte importante de su ttiempo en la fase de inicio del proyecto a
recogerlos para luego ejecutarlos conforme al plan establecido. ¿Consideras adecuada su actuación para
lograr los objetivos de su proyecto?
a. Que Elena y su equipo tienen razón, es más, los requisitos y las expectativas de los interesados no son
un tema importante en proyectos tán tecnolígicos como el que dirigen
b. Que actúan correctamente porque cada proyecto tiene sus peculiaridades y ellos, en este caso, han
optado por lo que consideran más adecuado a la complejidad del proyecto
c. Que Elena está equivocada ya que los requisitos y las expectativas de los interesados permiten
comprender las metas, los objetivos y el nivel de comunicación de los interesados durante el proyecto.
d. Elena tiene razón. Si los requisitos y las expectativas de los interesados en el proyecto son claras desde
el principio del mismo, este tema pasa a ser, a medida que se desarrolla el proyecto, de menor
importancia.
35. Te han nombrado director de proyectos para el lanzamiento de una nueva línea de productos de
adelgazamiento. Tu patrocinador, a la vez que te informaba de la asignación, te pide que le ayudes a elaborar
el acta de constitución reuniéndote con el primer grupo de interesados de alto nivel que te indica. Para
elaborar el acta de constitución utilizarás las siguientes técnicas y herramientas
a. Análisis de producto y reuniones

b. Juicio de expertos y habilidades interpersonales
c. Reuniones y análisis de variación
d. Juicio de expertos y análisis de producto
36. Con el objetivo de tener la lista más completa de interesados de su proyecto, Enrique quiere aprovechar la
experiencia de la dirección, departamentos funcionales, otros Project managers, expertos,… para después
decidir el nivel de implicación requerido de cada interesado en cada fase del proyecto. ¿Cuál de las
siguientes herramientas NO utilizará?
a. Análisis de interesados
b. Juicio de expertos
c. Reuniones
d. Métodos de comunicación y reporte
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37. Estás en la fase de identificar interesados y buscas maneras de representar los datos que te permitan
conocer cuál es la relevancia de cada uno en lo que al cumplimiento de los objetivos del proyecto se refiere.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es CORRECTA?
a. Al cubo de interesados clasifica a los interesados de acuerdo a su influencia en los trabajos del proyecto
(vertical, horizontal)
b. Las direcciones de influencia clasifican a los interesados en función de su impacto en el proyecto y si la
dirección será positiva o negativa
c. Las matrices de interés/poder y la de influencia impacto son un refinamiento del cubo de interesados
aportando más información
d. La influencia de los interesados en los trabajos del proyecto pueden ser clasificadas, entre otras, como
ascendentes, descendentes o laterales.
38. Para analizar los interesados como parte del proceso de Identificar a los interesados hay que dar tres pasos
que son de acuerdo a la metodología de la Guía del PMBOK® Guide (marcar el que no corresponde)
a. Hacer una lista de los interesados

b. Identificar su potencial impacto en el proyecto
c. Recoger sus necesidades y expectativas respecto al proyecto
d. Definir la estrategia para gestionar sus expectativas
39. Luisa es la directora de un proyecto que pretende generar un nuevo terminal telefónico con geolocalizador
para personas con Síndrome de Alzheimer. Como parte de la planificación de su proyecto, en un taller de
brainstorming con su equipo ha identificado más de 50 interesados en el proyecto y analizado su impacto en
el proyecto ¿Qué es lo que debe hacer a continuación?
a. Proceder a recopilar los requisitos del producto

b. Evaluar cómo pueden reaccionar ante diferentes situaciones de proyecto
c. Definir el plan para la gestión de estos interesados
d. Gestionar los interesados y controlar su implicación
40. El número de períodos temporales necesarios para que los ingresos sean iguales a los desembolsos se
denomina
a. Tasa interna de rentabilidad

Periodo de retorno de la inversión
b. Cvalor presente
c. Valor actual neto
41. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta en relación a los conceptos clave en gestión de
compras?
a. Un contrato debe dejar bien claros cuáles son los resultados y entregables esperados
b. Cualquier aspecto que no esté explícitamente recogido en el contrato no podrá ser legalmente exigido
c. El equipo de proyecto debe trabajar con la oficina de compras para asegurarse de que los procesos de
compras establecidos en la organización se siguen
d. La responsabilidad de que todas las adquisiciones cumplan las necesidades del proyecto debe recaer
en el responsable de compras
42. A Luis le han asignado un proyecto de desarrollo y cambio organizacional en una las delegaciones de una
gran multinacional. La empresa considera que tiene mucha experiencia como director de proyectos aunque
nunca haya realizado uno sobre cambios en le organización. Luis está un poco asustado ante el reto pero,
tras reflexionar sobre la mejor forma de proceder, decide en primer lugar
a. Identificar a todos los interesados del proyecto para que, con sus expectativas, te ayuden a enfocar el
proyecto
b. Revisar la base de datos de los proyectos de cambio organizacional que se han llevado a cabo en otras
sedes
c. Contactar con el patrocinador de un proyecto sobre desarrollo de personas que se llevo a cabo hace un
año
d. Hablar con el equipo asignado para valorar cuál es la mejor manera de comenzar a trabajar
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43. ¿Cuál de los siguientes enunciados relativos al caso de negocio y a la necesidad del negocio de un proyecto
son correctos?
a. La necesidad de negocio aparece o por demandas del mercado o cambios tecnológicos.

b. La necesidad del negocio es una salida del proceso de desarrollar el acta de constitución.
c. El caso de negocio suele incluir el análisis coste-beneficio para el proyecto.
d. El caso de negocio se incluye en el enunciado del alcance del trabajo.
adelgazamiento. Tu patrocinador, a la vez que te informaba de la asignación, te ha entregado el acta de
constitución e informado que ya tienes autorización para hablar con los directores funcionales y comenzar a
asignar recursos al proyecto. ¿Qué será lo siguiente que hagas?
a. Recopilar los requisitos del producto y del proyecto para validarlos con los interesados
b. Definir el enunciado del alcance del proyecto que sirva de marco para recoger los requisitos
c. Comenzar a elaborar el registro de interesados de proyecto e identificar sus necesidades y expectativas
d. Estimar los costes y determinar el presupuesto del proyecto
45. Con el objetivo de preparar el acta de constitución del nuevo proyecto que vas a dirigir, estás organizando
toda la información necesaria. Solicitas al patrocinador un documento en el que veas la justificación de la
razón de negocio del proyecto para ver si corresponde a una demanda de mercado, una necesidad de la
organización, una solicitud de un cliente, un avance tecnológico o un requerimiento legal… y cuál es la
rentabilidad esperada. El patrocinador te dará
a. El enunciado del trabajo del proyecto

c. El caso de negocio
d. El estudio de viabilidad
46. Como responsable de la compra de una pequeña empresa que os permitirá la expansión a un país
estratégico, acabas de identificar las personas, grupos y organizaciones que pueden verse afectadas por el
proyecto así como sus necesidades y expectativas respecto al resultado de la compra. ¿Qué es lo que harás
a continuación?
a. Desarrollar las estrategias adecuadas para mejorar la participación de los interesados

b. Cerrar el plan de comunicación del proyecto.
c. Gestionar adecuadamente las expectativas de estas partes interesadas.
d. Elaborar el acta de constitución con los interesados de mayor relevancia
47. Estás iniciando, en colaboración con tu patrocinador, el proyecto para la sustitución de todos los servicios
urbanos del centro histórico de Bellavista ¿Cuál de las siguientes actividades NO realizarás en esta fase?
a. Seleccionar y nombrar al director del proyecto

b. Documentar el caso de negocio
c. Afinar y completar los requerimientos del producto
d. Determinar los objetivos del proyecto
48. Un director funcional tienes unos problemas y desavenencias con un miembro del comité de dirección que
participa activamente en el proyecto. Quiere ver cuál es su ubicación y rol en la empresa, saber porqué
participa tan activamente y cuáles son sus necesidades y expectativas respecto al proyecto. Para ello, ¿Qué
es lo mejor que puedes hacer?
a. Que consulte el plan de gestión de interesados

b. Que consulte en el plan de comunicación
c. Que consulte en la matriz de asignación de responsabilidades
d. Que consulte el registro de interesados
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49. Javier Biere es el director del proyecto de diseño e implantación de un proceso de mejora continua en la DIN-
LINK, empresa en la que trabaja. Es un proyecto interno, que va a afectar a la forma de trabajar de
prácticamente toda la organización. Por ello, como director de proyecto profesional que es, es consciente de
la importancia de una adecuada gestión de los interesados de proyecto. En concreto teme especialmente al
jefe de sistemas, siempre dispuesto a proponer cambios y posibles mejoras. Puesto que está iniciando el
proyecto, ¿Qué es lo mejor que puede hacer para abordar esta situación?
a. Avisarle de que no vas a consentir que, como en otros proyectos, venga cada semana con una nueva
idea
b. Recoger todas sus sugerencias siempre que tengan que ver con su ámbito de responsabilidad: la
integración del nuevo procesos en el sistema informático de la empresa
c. Solicitar que el director de sistemas no aparezca en el registro de interesados
d. Reunirte con él para recoger sus necesidades y expectativas y los requerimientos que considere que
debe tener el nuevo proceso
50. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de riesgos es CORRECTA?
a. Los riesgos individuales de un proyecto se abordan con estrategias diferentes a las de los riesgos
globales del proyecto
b. El riesgo global del proyecto surge de la combinación de los riesgos individuales y otras fuentes de
incertidumbre
c. El riesgo global del proyecto coincide con la suma de los riesgos individuales del proyecto
d. Los riesgos y oportunidades se deben dejar cerrados en la fase de planificación y centrarse durante la
ejecución en controlarlos
51. Estás dirigiendo un proyecto de diseño de un complejo mecanismo de guiado para asistencia en operaciones
de columna vertebral. Mañana tienes la reunión de revisión de la cartera de proyectos en la que se decidirá la
asignación de recursos para los próximos tres meses, los proyectos que se cancelarán y los que se iniciarán.
Con el objetivo de que tu proyecto siga adelante, retocas los datos de gastos incurridos hasta la fecha.
a. No afectará a la decisión final porque los costes hundidos no se tienen en cuenta

b. De esta forma el van de tu proyecto será mejor por lo que la decisión será favorable
c. De esta forma la tasa interna de rentabilidad se verá aumentada
d. Así habrás logrado quedar como un magnífico director de proyectos
52. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa al proceso de identificar a los interesados es correcta?
a. Se necesitará el acta de constitución donde aparece un listado de interesados más relevantes

b. Se analiza y documenta toda la información relevante relativa a sus intereses y potencial impacto
c. A) y b) son correctas
d. Ni a) ni b) son correctas
53. El proyecto que vas a dirigir se ha dividido en cuatro fases: estudio de viabilidad, diseño e ingeniería,
prototipo y modelo beta para lanzar al mercado. Tienes diferentes opciones para organizar y relacionar las
fases entre sí. ¿Cuál de las siguientes no será un tipo básico de relación que utilices?
a. Secuencial
b. De superposición
c. Iterativa
d. Fin a fin
54. Existen cinco grupos de procesos en la Guía del PMBOK® Guide ¿Cuáles son los cinco grupos de procesos
en orden correcto?
a. Inicio, planificación, monitoreo y control, ejecución y cierre.

b. Inicio, monitoreo y control, planificación, ejecución y cierre
c. Inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre.
d. Inicio, ejecución, planificación, monitoreo y control y cierre
55. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta en relación a los interesados?

a. Pueden ser personas, grupos u organizaciones
b. Pueden verse afectadas por el proyecto
c. Pueden percibir que se ven afectadas por una decisión, actividad o resultado del proyecto.
d. Todas tienen un impacto negativo en el proyecto y por ello hay que gestionarlos adecuadamente
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56. El project manager debe tener funciones claras y definidas en la gestión de los proyectos. ¿Cuál de las
siguientes afirmaciones relativas a sus funciones y responsabilidades NO es correcta?
a. Puede implicarse en labores previas de evaluación y análisis de necesidades y de elaboración del caso
de negocio
b. Puede verse implicado en el seguimiento de las actividades de seguimiento del plan de gestión de
beneficios del proyecto
c. Firmará y se responsabilizará del cumplimiento del acta de constitución y los cambios que en ella se
produzcan
d. Su papel es más relevante conforme más fuerte es la estructura matricial de la organización.
57. Estás colaborando en la evaluación de la cartera de proyectos de tu organización. Tenéis que decidir entre
cuatro proyectos: el proyecto A con una TIR de 15%; el proyecto B con una TIR del 5%; el proyecto C con
una TIR del 25%; el proyecto D con una TIR del -10%. ¿Cuál propondrás cómo mejor para tu organización?
a. Proyecto A
b. Proyecto B
c. Proyecto C
d. Proyecto D
58. Si tras analizar el caso de negocio y sus componentes -descripción del proyecto, beneficios intangibles,
alineamiento estratégico, proyectos relacionados,...- decides como director del proyecto que el presupuesto
fijado no será suficiente para lograr los objetivos del mismo,
a. Tratarás de gestionar mejor los costes durante la fase de ejecución del proyecto
b. Iniciarás el proyecto consciente del problema y, una vez que se hagan más patentes las carencias,
solicitarás un aumento de presupuesto
c. Lo harás saber al patrocinador informándole de las consecuencias de no tener un aumento del mismo
d. Aceptarás el proyecto tal y como está planificado puesto que patrocinador y cliente son quienes tiene la
autoridad.
59. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al grupo de procesos de inicio para proyectos gestionados con
enfoque predictivo o adaptativo NO es correcta?
a. Los proyectos adaptativos dependen en gran medida de un cliente bien informado que indique las
necesidades y deseos en una fase inicial y permita tener buena parte de los requisitos y fncionalidades
cerrados para proceder a elaborar una planificación deta
b. Los proyectos adaptativos frecuentemente retoman y revalidan el acta de constitución del proyecto.
c. Son aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente
al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase
d. Los procesos de inicio se llevan regularmente a cabo en proyectos adaptativos con el fin de garantizar
que el proyecto se está moviendo dentro de las limitaciones, y hacia las metas que reflejen la
información más reciente
60. Parece que vas a dirigir el proyecto para el diseño y fabricación de vectores no-virales para emplearlos en
terapia génica en cáncer. Es un proyecto estratégico para la organización. Por ello, tras analizar la
información básica disponible, te reúnes con el patrocinador y el responsable de nuevos productos del área
médica para identificar las restricciones de alto nivel a tener en cuenta. Por lo tanto estáis en el grupo de
procesos de
a. Inicio
b. Planificación
c. Ejecución
d. Gestión de la cartera
61. Los costes hundidos de un proyecto A no
a. Son los costes de un proyecto A antes de compararlo con un nuevo proyecto B

b. Se deben tener en cuenta a la hora de realizar la comparación entre A y B en un momento dado
c. Se deben olvidar a la hora de realizar la comparación entre A y B
d. Se considerarán si así lo decide el director del portfolio
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62. Estás elaborando el acta de constitución para lo cual, entre otras entradas, estudias el caso de negocio del
proyecto puesto que debes tenerlo muy en cuenta desde el inicio al final del proyecto y muy especialmente a
la hora de evaluar cambios en el proyecto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre el caso de negocio NO
es correcta?
a. Requiere una reflexión sobre el valor del proyecto para la empresa

b. Debe concluir si el proyecto tiene demasiado riesgo para la rentabilidad estimada
c. Ayudará a fijar unas reservas de contingencias a incluir en el presupuesto
d. Es responsabilidad del director de proyecto conocerlo bien y entender porqué se ha lanzado el proyecto
que ahora va a tener que dirigir
63. El ciclo de vida es el marco de referencia para la gestión de los proyectos en una organización. ¿Cuál de las
siguientes afirmaciones es correcta en relación al ciclo de vida del proyecto?
a. Los niveles de coste y dotación de personal y los riesgos crecen de forma constante a lo largo del ciclo
de vida del proyecto
b. La influencia de los interesados y los riesgos son mayores al inicio del proyecto y se van reduciendo
conforme avanza el proyecto.
c. La influencia de los interesados y las necesidades de recursos es máxima durante la fase de ejecución
d. La capacidad de influir en las características del producto, al igual que los costes, son máximos al inicio
del proyecto
64. ¿Cuál es la mejor de las respuestas en relación a en qué momentos puedes identificar interesados en el
proyecto?
a. En el inicio del proyecto

b. En la fase de planificación de los interesados de proyecto
c. En cualquier momento del ciclo de vida del proyecto
d. En el acta de constitución
65. Cristian es el director del proyecto de diseño e implantación de lean manufacturing en ISCOM, empresa que
imprime etiquetas para envases comerciales. Es un proyecto interno, que va a afectar a la forma de trabajar
de prácticamente toda la organización. Este proyecto implica reconsiderar supuestos y formas de trabajar que
se han dado por inamovibles durante muchos años. Ha elaborado un detallado de registro de interesados que
le servirá de entrada para todos los procesos siguientes EXCEPTO
a. Planificar la gestión de adquisiciones

b. Planificar la gestión de comunicaciones
c. Elaborar el caso de negocio
d. Gestionar los interesados de proyecto
66. Se quiere crear una oficina de dirección de proyectos en tu compañía. Se te ha asignado la responsabilidad
de definir el alcance del trabajo de la misma. Normalmente una oficina de proyectos puede abordar todas las
tareas siguientes excepto:
a. Definir los objetivos estratégicos del negocio.

b. Dar formación y coaching a project managers y sus equipos.
c. Poner orden y organizar la comunicación entre proyectos.
d. Ayudar a gestionar recursos compartidos.
67. Tienes un proyecto A con un VAN/NPV de 30.000 y una inversión de 10.000, un proyecto B con un VAN/NPV
de 30.000 y un coste de oportunidad de 20.000 y un proyecto C con un VAN/NPV de 20.000 y un payback de
4 años. ¿Qué proyecto eligirás?
a. A
b. AóB
c. B
d. C
20
68. Vas a proceder a identificar a los interesados de tu proyecto de parada de una refinería para cambiar una
nueva caldera. Es un proyecto complejo en el que cualquier error de comunicación o cualquier requisito que
aparezca durante su ejecución puede suponer retrasos y pérdidas millonarias. ¿Cuál de las siguientes
afirmaciones relativa a los interesados NO es correcta?
a. Debes identificar a todas las personas u organizaciones que se vean impactadas por el proyecto en
positivo o negativo
b. El mejor momento para identificar a los interesados es durante la propia ejecución del proyecto puesto
que es cuando mejor se puede reconocer
c. La evaluación y estrategia de gestión de su participación deben revisarse de forma continua durante el
proyecto
d. Se suelen clasificar, para proyectos complejos como el del enunciado, por niveles de importancia,
interés, influencia,...
69. ¿En estructuras más bien jerárquicas o matriciales débiles, qué interesado facilita el personal de su equipo al
proyecto y evalúa el desempeño del mismo?
a. El gerente de directores de proyecto

b. El director del programa en el que se sitúa el proyecto
c. El gerente funcional o director de departamento
d. El departamento de operaciones
70. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al plan de gestión de beneficios del proyecto, que recoge cómo
se obtendrán los beneficios del proyecto y cómo se medirán su grado de cumplimiento, es INcorrecta?
a. Se elabora por parte del project manager quien con su equipo de proyecto debe velar porque sea
realista
b. Para elaborarlo se necesitan los datos e información procedente del análisis de necesidades y el caso
de negocio
c. Tanto este plan como el plan de dirección de proyectos recogen una descripción de cómo el valor
obtenido en el proyecto se integrará en las operaciones de la organización
d. El project manager y el patrocinador deben velar porque este plan se mantenga alineado con los
objetivos de la organización y el desarrollo del proyecto.
71. Trabajas en un proyecto de ejecución de un falso túnel que unirá dos barrios de una ciudad. Estás definiendo
los interesados de proyecto con el objetivo de recoger sus necesidades y expectativas y evaluar su posición
respecto al proyecto. Los interesados son todo MENOS personas u organizaciones que
a. Participan activamente en el proyecto

b. Cuyos intereses se pueden ver afectados en el proyecto
c. Tienen intereses comerciales como potenciales proveedores
d. Van a aportar información necesaria para el proyecto
potencial impacto negativo que el proyecto tendría sobre sus negocios. En este proyecto es clave gestionar
los interesados de proyecto (trabajadores, residentes, visitantes, empresas,...) que no siempre están
alineados y pueden llegar a ser incompatibles. Entre los objetivos de la gestión de interesados estarán todos
los siguientes EXCEPTO
a. Implementar acciones y estrategias para ganarnos a los interesados que al inicio tienen una actitud
pasiva respecto al proyecto
b. Resolver los conflictos que surjan al no poder ejecutar parte del alcance por imposibilidad técnica al
haber aparecido unos restos romanos en zona de obras
c. Identificar todos los individuos, grupos y organizaciones que puedan verse afectadas positiva o
negativamente por el proyecto
d. Aprovechar la ejecución de este proyecto para incluir otros requisitos y alcance no inicialmente
recogidos en el plan pero que serán bienvenidos por los comerciantes
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73. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los
recursos de la organización a las actividades del proyecto. Los beneficios clave de este proceso son que
proporciona un vínculo directo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de la organización, crea un
registro formal del proyecto y muestra el compromiso de la organización con el proyecto.¿Cuál de las
siguientes afirmaciones refleja mejor el origen y uso del acta?
a. El project manager elabora el documento, la valida con el equipo de proyecto y lo somete al comité de
aprobación de documentos de proyecto.
b. El patrocinador junto con el cliente elabora un acta que debe aprobar y firmar el project manager al
asumir el proyecto
c. El cliente elabora el acta para su aprobación por el patrocinador de tal manera que tenga un carácter
contractual
d. El director del proyecto elabora el acta de constitución que pone a disposición del patrocinador para que
la revise y, si lo considera oportuno, la apruebe mediante firma del documento
74. Hay un documento que trata de responder e informar a los interesados del proyecto de las siguientes
preguntas ¿En qué consiste el proyecto? ¿Quién tiene la autoridad para liderarlo? ¿Por qué se aborda el
proyecto? ¿Qué rentabilidad económica se le espera? Indica a qué documento nos referimos
a. El caso de negocio
b. El plan para la dirección del proyecto
c. El Acta de Constitución
d. El informe de viabilidad técnica, jurídica y ambiental
75. En relación a las fases del ciclo del proyecto, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta?
a. Los costes alcanzan su máximo al final del proyecto cuando se cierran todos los entregables
b. Conforme el proyecto progresa, aumenta el coste de los cambios propuestos
c. Los riesgos son mayores al principio y menores al final
d. Conviene obtener las necesidades de las partes interesadas al inicio del proyecto cuando mayor
influencia pueden tener
76. Si tuvieras que dirigir estos proyectos, ¿A cuál le aplicarías un ciclo de vida adaptativo?
a. Tienes que desarrolar un plan para entregar un software con un alcance detallado por el cliente en sus
especificaciones
b. Un proyecto en el que, una vez aprobado un primer plan, los cambios que soliciten los interesados se
incorporarán de manera continua durante el desarrollo del software
c. El cliente dará sus opiniones sobre el avance del proyecto y sugerencias de cambio en hitos específicos
del proyecto
d. El alcance y los requisitos están definidos antes de que vaya a comenzar el desarrollo del software
demandado
77. Igor va a proceder a identificar los interesados en la fase de inicio de su proyecto de apertura de una nueva
fábrica en la frontera entre México y EEUU. ¿Qué información de las siguientes NO utilizará como dato de
entrada?
a. Los contratos firmados con proveedores

b. El registro de interesados
c. La cultura de la organización
d. El plan para la dirección del proyecto
78. Te encuentras en la fase de iniciar un nuevo proyecto que tratarás de compatibilizar con el cierre de otro
considerablemente más complejo. Durante la fase de inicio en la que ya se te han asignado el rol de project
manager y se te ha presentado a quien será tu patrocinador durante el proyecto abordarás todas las
siguientes actividades menos uno, ¿Cuál?
a. Revisar las lecciones aprendidas recogidas en la base de conocimiento de la organización para

asegurarte de que no cometes los mismos errores que cometió un compañero en un proyecto similar.
b. Definir el ciclo de vida del proyecto estableciendo un diseño conceptual, uno avanzado, un prototipo,
una pre-serie y la puesta en producción.
c. Definir el alcance, muy especialmente los entregables que sí deberán entregarse al cliente y aquello que
explícitamente se deja fuera del proyecto
d. Revisar el caso de negocio y cómo vas a enfocar la gestión de beneficios del proyecto
22
79. Como responsable del proyecto de lanzamiento de una nueva línea editorial para público infantil y juvenil, has
obtenido la aprobación del inicio del proyecto y se te ha nombrado oficialmente Project manager mediante la
firma del patrocinador. ¿Qué será lo próximo que debas hacer?
a. Elaborar el acta de constitución

b. Elaborar el plan para la dirección del proyecto
c. Identificar a los interesados del proyecto
d. Solicitar recursos a los departamentos funcionales
80. Si dentro de tu organización hay cuatro personas que representan los siguientes perfiles de habilidades,
¿Cuál crees que estará más retrasado y tendrá menos madurez?
a. El project manager no es consciente de los conocimientos en dirección de personas que le faltan

b. El project manager elige mantener una competencia consciente en la habilidad
c. El project manager se da cuenta de que necesita aprender una habilidad clave para su desempeño
d. El project manager ejerce la habilidad sin esfuerzo ejercitando inconscientemente dicha capacidad
81. Acabas de ser nombrado director de un proyecto que desarrollará un nuevo sistema de teledetección de
bolsas de un valioso mineral. Estás viendo la descripción del producto que te ha entregado el patrocinador y
que contiene la necesidad del negocio, el alcance del producto y sus requerimientos y cómo se integra en el
plan estratégico. ¿Qué documento estás consultando?
a. El acta de constitución
c. El enunciado del trabajo del proyecto
d. La línea de base del alcance
82. Tu proyecto está en la fase inicial, has creado ya el acta de constitución y estás trabajando en la identificación
de los interesados. ¿Cuál de las siguientes actividades NO tienes porqué abordar en esta fase?
a. Crear el sistema de control de cambios.

b. Revisar los documentos de adquisiciones.
c. Realizar un análisis de partes interesadas.
d. Revisar las lecciones aprendidas en proyectos anteriores.
83. Si construyes una nueva turbina, tienes una probabilidad del 60% de tenerla a tiempo y aumentar la
producción eléctrica y los beneficios en 200 Meuros. Si el proyecto falla, te enfrentarás con unas pérdidas de
100 Meuros. La otra opción es actualizar la turbina existente lo que te da una probabilidad del 100% de
tenerla a tiempo y obtener unos beneficios por aumento de producción de 80 Meuros. ¿Cuál es el valor
monetario esperado del desarrollo de una nueva turbina?
a. 100
b. 80
c. 200
d. 120
84. Si la competencia ha lanzado un nuevo producto al mercado y tu compañía tiene que lanzar un producto más
novedoso y atractivo diremos que la razón de su lanzamiento será
a. Una oportunidad estratégica

b. Una demanda del mercado
c. Una solicitud del cliente
d. Un requerimiento legal
85. Estás definiendo una serie de fases, válidas para los proyectos de tu organización, que debe pasar el
proyecto desde su inicio hasta su cierre, que pueden ser secuenciales o solaparse pero que requieren una
aprobación formal antes de pasar a la siguiente fase. ¿Qué estás definiendo?
a. El plan de dirección del proyecto

b. El ciclo de vida del proyecto
c. La metodología de gestión del proyecto.
d. El grupo de procesos de gestión de proyectos
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86. Diriges el proyecto para el diseño y fabricación de vectores no-virales para emplearlos en terapia génica en
cáncer. Es un proyecto estratégico para la organización y quieres desde el primer momento alinear los
intereses de todos los actores relevantes de la organización. Es por ello que los reúnes en un taller de trabajo
para elaborar el acta de constitución del proyecto. Por lo tanto estáis en el grupo de procesos de
a. Inicio
b. Planificación
c. Gestión de la cartera
d. Caso de negocio
87. Carlos es el director de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar e implantar una carrera formativa y
profesional dentro de su organización. Para realizarlo teniendo en cuenta las singularidades de la
organización, utiliza planes, políticas, procedimientos y lineamientos ya formales o informales, las lecciones
aprendidas e información histórica,... de la que dispone la organización. Toda esta información de base se
denomina
a. Procesos y procedimientos
b. Base corporativa del conocimiento
c. Activos de los procesos de la organización
d. Factores ambientales del proyecto
88. ¿Cuál sería un factor de mejora de los procedimientos de negocio que lleve a iniciar un nuevo proyecto?
a. Una demanda de un cliente para mejorar sus productos

b. El resultado de un ejercicio de evaluación 6 sigma que identifica desperdicios en la producción
c. Un cambio legal para reducir las emisiones de efecto invernadero
d. Una necesidad social de proveer mejores servicios médicos a personas con discapacidades mentales
89. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta en relación a la gestión de compras en los proyectos?
a. Un contrato con un proveedor no debe incluir una descripción clara de los entregables y resultados
esperados
b. Aunque haya aspectos que no estén recogidos en el contrato, éstos pueden ser legalmente exigidos
una vez iniciada la ejecución
c. Puesto que un contrato es legalmente vinculante debe ser sujeto a una revisión pormenorizada por
parte del departamento legal
d. El project manager debe tener conocimientos jurídicos suficientes para evaluar si un contrato está bien
redactado y se ajusta a la legalidad
90. ¿Cuál de los siguientes ejemplos es una operación?
a. Archivar libros en una biblioteca

b. Ampliar un casa
c. Implantar un método de producción seis-sigma en la compañía
d. Preparar un plan de formación para la empresa
91. ¿Cuál de las siguientes características no es propia de una operación?
a. Su carácter temporal
b. Son continuas y repetitivas
c. Sin una fecha de terminación
d. Se producen los mismos resultados
92. Deseas conocer qué objetivos de negocio van a tratar de cumplir un grupo de proyectos y programas. ¿Cuál
es el mejor lugar para encontrar esta información?
a. En la base de programas de la compañía

b. En el Acta de constitución del Proyecto
c. En el Portafolio de la Compañía
d. En el Plan de Proyecto
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93. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones te parece MENOS correcta en relación a los conceptos clave de gestión
de compras en project management?
a. El project manager debe ser un experto con experiencia en gestión de contratos y legislación sobre este
tema
b. El project manager deben resultarle familiar el proceso de gestión de compras para poder tomar
decisiones adecuadas en relación a los contratos
c. El project manager normalmente no es la persona autorizada para firmar un contrato de compra
d. El project manager debe saber que puede haber obligaciones penales asociadas al proceso de compras
94. Bien sabes que no es lo mismo un proyecto que una operación y que las habilidades y metodologías de
gestión en uno y otro caso son diferentes ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al concepto de
proyecto es correcta?
a. Crea un resultado, producto o servicio único

b. No siempre tiene un principio y un final definidos
c. Se terminan solamente cuando se logran los objetivos iniciales
d. Tienen un presupuesto para sus operaciones variable y que se va definiendo conforme avanza el
proyecto
95. Acabas de obtener tu certificación PMP® y estás preparando tu currículum para presentarlo a una oferta de
trabajo y lo has retocado un poco para que parezca que tienes experiencia en generadores eléctricos, uno de
los elementos clave de la descripción del puesto. ¿Cómo caracterizarías este hecho?
a. Ninguna de las anteriores.

b. Estás incumpliendo los principios éticos de PMI® relativos a cumplir la legislación y políticas de
empresa.
c. Estás incumpliendo los principios éticos de PMI® relacionados con la honestidad profesional.
d. No es relevante ya que simplemente has retocado un poco el currículum pero tienes experiencia como
project manager y además está certificada por PMI®.
96. Las necesidades del negocio, el análisis de la situación, las recomendaciones sobre cómo lograr los objetivos
y la evaluación de alternativas posibles la recogerás en
a. Acta de constitución
b. Enunciado del alcance del proyecto
c. Caso de negocio
d. Plan de gestión de beneficios
97. ¿Quién de los siguientes no es un interesado en el proyecto?
a. Los proveedores
b. La competencia
c. El departamento financiero
d. El departamento de recursos humanos
98. Las matrices de poder/interés o el modelo de preminencia son utilizadas como parte del
a. El análisis de riesgos
b. El análisis de producto
c. El análisis de interesados
d. La documentación de requisitos
99. Antonio lidera el inicio del proyecto, es el portavoz ante el cliente y es la máxima autoridad del proyecto
responsabilizándose de elaborar el acta de constitución en la que se autoriza el proyecto. ¿Cuál es su papel
en el proyecto?
a. Director del proyecto

b. Patrocinador
c. Miembro del equipo de proyecto
d. Cliente interno
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100. Estás reunido con el patrocinador, parte del comité de dirección y un representante de ventas. Queréis
elaborar el acta de constitución de un proyecto de señalética para espacios públicos y privados utilizando
realidad aumentada. Sin embargo, lleváis un rato sin poneros de acuerdo y no avanzáis demasiado en su
elaboración. ¿Qué es lo que puede estar pasando?
a. No tenéis claro el alcance del proyecto

b. No habéis convocado a las personas adecuadas
c. No tenéis claros los objetivos del proyecto
d. Os falta experiencia en gestión de proyectos
101. Romana Cimentaciones es una empresa de construcción, especializada en cimentaciones especiales de

edificios. Quiere implantar un sistema de reporte de avance de obras y el interface para la dirección para así
tener mejor información en tiempo real. ¿De qué estamos hablando?
a. Una operación
b. Una cartera o portfolio
c. Un programa
d. Un proyecto
la atención médica especializada. En tu anterior empresa, no se comenzaba la planificación hasta que no
existía un acta de constitución del proyecto. Aunque a tu jefe y el comité de dirección les parece una buena
idea no acaban de ponerse de acuerdo en el contenido y, menos, en aprobarla. ¿Qué es lo mejor que puedes
hacer?
a. Negarte a comenzar la fase de planificación hasta que no la tengas

b. Dejarlo tal y como está ya que no estás en una organización suficientemente madura en gestión de
proyectos
c. Indicarles que si se comienza así luego habrá problemas en la definición del plan de comunicación
d. Hacer ver a tu patrocinador el impacto de no tener un acta de constitución firmada y aprobada
103. Estás colaborando en la evaluación de la cartera de proyectos de tu organización. Tenéis que decidir entre
cuatro proyectos: el proyecto A con un VAN de 100.000; el proyecto B con un VAN de -300.000; el proyecto C
con un VAN de 0; el proyecto D con un VAN de 500.000. ¿Cuál propondrás cómo mejor para tu
organización?
a. Proyecto A
b. Proyecto B
c. Proyecto C
d. Proyecto D
104. Vas a dirigir un proyecto de diseño, desarrollo y piuesta en producción de una tablet destinada al público
infantil y juvenil. Es uno más de los muchos proyectos que se llevan en la organización y que deben competir
por los recursos técnicos disponibles. Con el objetivo de transmitir la importancia del proyecto y así lograr una
mejor disposición de los diferentes departamentos de la organización, el patrocinador y el cliente interno, que
en este caso es el propio director general, tus esfuerzos iniciales debieran centrarse en
a. Definir bien las expectativas de los interesados y recoger sus sugerencias para que el proyecto lo
consideren como propio y logres así su compromiso
b. Definir bien las necesidades de información de los implicados para garantizar que la reciben a tiempo y
que les es útil para que hagan su aportación al proyecto
c. Asegurarte de que se ven claras las relaciones directas entre los objetivos del proyecto y los de la
organización y su estrategia futura
d. Asegurarte de que los objetivos del proyecto están alineados con los objetivos de los departamentos
que deberás implicar activaente en el proyecto
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105. Estás gestionando un proyecto multi-fase, con varios hitos en los que hay que tomar la decisión de si merece
la pena seguir adelante. En el proyecto, que tiene 5 años de duración, el caso de negocio que le dio origen al
proyecto debe ser revisado con una periodicidad determinada además de al final de cada hito por la alta
dirección en las etapas iniciales del proyecto. ¿Cuál de las siguientes es una razón fundamental para realizar
dicha revisión?
a. Para realizar un enfoque comparativo con proyectos similares

b. Para verificar si el proyecto sigue siendo necesario
c. Para verificar si el proyecto está alineado con las expectativas de los interesados
d. Para hacer el análisis de Impacto económico
106. Eres el responsable del proyecto de ejecución de una planta desalinizadora. Conforme planificas el proyecto
te das cuenta de que los departamentos funcionales no aceptan asignar recursos a tu proyecto y te ayuden a
elaborar, entre otras cosas, la EDT. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Mostrarles el acta de constitución en la que indica el inicio del proyecto

b. Exigirles que los asignen ya que tu proyecto es vital para la organización
c. Buscar recursos fuera de la organización
d. Realizar tú la planificación como responsable del proyecto
van a intervenir muchas personas de diferente formación y procedencia. Durante la fase de inicio del
proyecto, como director de proyecto deberás
a. asegurar la financiación del proyecto

b. revisar lecciones aprendidas y documentación de proyectos anteriores
c. guiar el proceso de desarrollo y aprobación formal del acta de constitución
d. asegurar el compromiso de la organización con el proyecto
108. ¿Cúál de los siguientes procesos forma parte del grupo de inicio?
a. Desarrollar el acta de constitución

b. El caso de negocio
c. Gestionar la participación de los interesados
d. Definir el alcance
109. Tu sponsor no acaba de entender el carácter diferencial de los proyectos respecto a las operaciones Con el
objetivo de que le quede claro le dirás que los proyectos y las operaciones NO coinciden en
a. Hay que tener en cuenta restricciones

b. Se planifican, ejecutan y supervisan
c. Tienen un ciclo de vida y una duración determinados
d. Tienen como objetivo apoyar la consecución de los objetivos estratégicos definidos por la organización
110. Eres el director de la PMO, de la que dependen todos los project managers de la organización. El
patrocinador del proyecto te solicita que asignes un project manager a un nuevo proyecto de desarrollo de
software que comienza en breve. Tu empresa, con una marcada estructura organización funcional, tiene un
porcentaje altísimo de ingenieros con perfil técnico, muy expertos en el desarrollo informático de este tipo de
software. A la hora de seleccionar el director de proyecto, teniendo en cuenta esto, como director de la PMO
deberás tener muy en cuenta y de forma especial
a. Sus habilidades de comunicación y coordinación de equipos

b. Tener un máster en dirección de empresas tecnológicas
c. Nada especial ya que todos son buenos técnicos que conocen el producto a desarrollar
d. Dotes de mando y de ser capaz de que su equipo le obedezca
111. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta en relación a los clientes y usuarios?
a. Son las personas que utilizarán el producto y pueden ser internos y externos
b. Clientes y usuarios son sinónimos ya que tienen iguales necesidades y expectativas respecto al
resultado final del proyecto.
c. Nunca representan al mismo grupo
d. Los clientes suelen ser siempre diferentes de los usuarios y tienen diferentes necesidades y
expectativas respecto al proyecto.
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112. Los interesados son personas u organizaciones con intereses creados en torno al proyecto, que pueden estar
activamente implicadas y trabajando en el proyecto, que deben suministrar entradas o recibir resultados del
proyecto o alguno de sus procesos o que tienen algo que ganar o perder como resultado del proyecto. Una
vez identificados, debes proceder a:
a. Preparar un registro de interesados

b. Definir la estrategia de gestión de su implicación
c. Elaborar el plan de comunicación
d. Gestionar sus expectativas
113. El acta de constitución suele aprobarla el patrocinador del proyecto, aunque en algunos casos pueden ser
aprobados por los interesadas relevantes. ¿Cómo podemos definir mejor el papel del patrocinador en un
proyecto?
a. El patrocinador negocia los contratos.

b. El patrocinador verifica que todos los entregables están completos.
c. El patrocinador provee o aprueba la provisión de fondos al proyecto.
d. El patrocinador gestiona el proyecto.
114. Te han asignado un proyecto. Tras analizarlo consideras que el alcance del proyecto se acota bastante en las
fases iniciales del ciclo de vida del proyecto pero tanto los costes como los plazos se tendrán que ir
modificando conforme el equipo de proyecto vaya conociendo mejor el proyecto. Adoptarás, por tanto, un
ciclo de vida
a. Predictivo
b. Bincremental
c. Cadaptativo
d. Dágil
115. Como director de un proyecto muy complejo y con mucha incertidumbre decides dividirlo en fases lo que
implicará todo MENOS
a. Proporcionar una base formal para el control de un proyecto porque permite segmentar un proyecto en
secuencias lógicas lo que facilita la dirección,
b. Nos permitirá definir una fase de inicio, una fase de planificación, otra de ejecución y control y otra de
cierre.
c. Que cada una de las fases comenzará con la especificación de lo que se espera de ella y finalizará con
la aceptación de los entregables acordados al inicio.
d. Tener en cuenta que el nivel de control de cada fase dependerá del tamaño, la complejidad y el impacto
potencial del proyecto.
116. Tienes la posibilidad de elegir entre dos proyectos: Proyecto 1 y Proyecto 2. El proyecto 1 tiene una
probabilidad del 20% de salir adelante obteniendo unos beneficios de 300.000 euros y una probabilidad del
80% de fracasar suponiendo unas pérdidas de 40.000 euros. El proyecto 2 tiene una probabilidad del 70% de
salir adelante obteniendo unos beneficios de 60.000 euros, una probabilidad de 30% de tener unas pérdidas
de 50.000 euros. ¿Cuál tiene un valor monetario esperado negativo mayor?
a. Proyecto 2
b. Son positivos en ambos casos
c. Es igual en ambos casos
d. Proyecto 1
117. El patrocinador es todo menos
a. La persona que financia (cuando coincide con el cliente) o busca la financiación para el proyecto
b. Busca apoyo entre las partes interesadas y la alta dirección para que salga adelante el proyecto
c. Es el responsable de que el proyecto cumpla con los objetivos del mismo controlando el planning y
presupuesto
d. Hace de enlace entre el equipo de proyecto y la alta dirección o el cliente
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118. Has encontrado un libro con plantillas para gestión de proyectos y crees que tú y tu equipo podréis
aprovecharos de ellas y ahorrar tiempo ¿Qué deberías hacer?
a. Fotocopiar el libro y dárselo a los miembros del equipo

b. Enviarles escaneadas por email las plantillas que sean más interesantes
c. Decirles a tus compañeros que son plantillas de sentido común y que tampoco aportan nada nuevo
d. Comprar un ejemplar del libro para cada miembro del equipo
119. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa al coste de oportunidad es correcta?
a. Si elijo un proyecto A con un VAN de 250.000 frente a otro, B, con un VAN de 150.000 el coste de
oportunidad de A será 100.000
b. Si elijo un proyecto A con un VAN de 250.000 frente a otro, B, con un VAN de 150.000 el coste de
oportunidad de A será 150.000
c. Si tengo un proyecto A con un coste de oportunidad de 250.000 frente a otro, B, con un coste de
oportunidad de 150.000, elegiré el B
d. Si tengo un proyecto A con un coste de oportunidad de 250.000 frente a otro, B, con un coste de
oportunidad de 150.000, elegiré el A
120. Te acaban de nombrar director del proyecto para el diseño y fabricación de vectores no-virales para
emplearlos en terapia génica en cáncer. Es un proyecto estratégico para la organización y quieres desde el
primer momento alinear los intereses de todos los actores relevantes de la organización. Te ha llamado el
patrocinador, director de investigación y desarrollo médico. Para iniciar el proyecto adecuadamente, utilizarás
todo los siguientes elementos menos
a. Lecciones aprendidas de proyectos similares

b. El caso de negocio elaborado por la oficina de proyectos
c. El enunciado del alcance del proyecto
d. Un pre-contrato con un proveedor clave
121. Si construyes una nueva turbina, tienes una probabilidad del 60% de tenerla a tiempo y aumentar la
producción eléctrica y los beneficios en 200 Meuros. Si el proyecto falla, te enfrentarás con unas pérdidas de
100 Meuros. La otra opción es actualizar la turbina existente lo que te da una probabilidad del 100% de
tenerla a tiempo y obtener unos beneficios por aumento de producción de 80 Meuros. ¿Cuál es el valor
monetario esperado de la actualización de la turbina?
a. 120 Meuros
b. 80 Meuros
c. 40 Meuros
d. 100 Meuros
122. Estás elaborando, con información facilitada por los departamentos de ventas, financiero e ingeniería, un
documento que determine si la oportunidad detectada por la organización merece la pena, vale la inversión
requerida y se puede iniciar un proyecto para lograr aprovecharla. Estás elaborando el
b. Plan de dirección del proyecto
c. Caso de negocio
d. Estudio de demanda de mercado
123. Vas a hacer una oferta, como proveedor, para una compañía en la que ya has trabajado por lo que conoces
perfectamente los criterios de evaluación. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Nada, continuar preparando tu oferta

b. Hablar con la persona apropiada de la antigua empresa y contarle el caso para ver cómo actuar
c. Difundir los criterios de evaluación a los responsables de compras de tu empresa para que tengas más
posibilidades de éxito.
d. Dejar de ser el director de ese proyecto
29
124. Vas a dirigir la implantación del inglés como idioma corporativo en tu organización. El objetivo es que en un
año todas las comunicaciones de la organización tanto escritas como habladas se realicen en inglés. Durante
la fase de inicio de tu proyecto, estás analizando los interesados de proyecto, claves en el éxito de este
proyecto, ya que puede haber resistencias y dificultades procedentes de una inadecuada comunicación del
proyecto. ¿Cuál de las siguientes acciones o pasos no harías?
a. Identificar el impacto o apoyo potencial de cada interesado

b. Identificar sus roles, departamentos, intereses, necesidades,...
c. Gestionar su participación en el ciclo de vida del proyecto, resolviendo los problemas que vayan
surgiendo
d. Evaluar su actuación ante la puesta en marcha del proyecto para preparar un plan que te permita
ganarte apoyos y minimizar la oposición.
125. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa al registro de supuestos es INcorrecta?
a. Es una salida de procesos como el de elaborar el acta de constitución

b. Recoge los hipótesis estratégicas y operacionales de alto nivel hechas en el caso de negocio
c. Es un registro que se abre en la fase de planificación para recoger los supuestos con más detalle y que
habrá que tener en cuenta al identificar riesgos
d. Es un registro que recoge las restricciones de proyecto a tener en cuenta al definir el alcance o elaborar
el cronograma
126. Fernando Sastre, experto informático de una conocida productora de contenidos para televisión, está
definiendo cuál será el ciclo de vida del proyecto que utilizarán para abordar con éxito una serie documental.
En relación al ciclo de vida de su proyecto, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta?
a. Un marco de referencia para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico necesario
b. Las fases son siempre secuenciales de tal manera que para iniciar una tiene que haberse cerrado la
anterior
c. Describen que hay que hacer para finalizar el trabajo y qué desarrollar en cada fase
d. Se producen revisiones al final de cada fase para decidir si se sigue adelante con el proyecto y con la
mayor inversión que implica
127. Eres el director del proyecto mediante el cual se va a proceder a implantar 6Sigma en el proceso de
fabricación de papel de un importante cliente vuestro. El nivel de riesgo es razonable y tiene aún problemas
de definición del alcance. El patrocinador te confirma que serás el director del proyecto y te entrega el acta de
constitución para que evalúes si el proyecto se puede ejecutar con el presupuesto disponible reflejado en el
acta. Lo mejor que podrás hacer es
a. Teniendo en cuenta tu experiencia, proceder a hacer una estimación paramétrica

b. Solicitar a tu equipo que haga una estimación precisa con la información del acta de constitución donde
ya se recoge una descripción de alto nivel del producto
c. Hacer una estimación ascendente para garantizar una mayor precisión, dentro de las limitaciones de
datos de que dispones
d. Darle a tu patrocinador un rango sobre el que se puede mover el presupuesto final del proyecto
teniendo en cuenta proyectos similares
128. Eres el director de un proyecto en el que ya el propio enunciado del alcance del proyecto refleja que lo que
pretendéis construir no lo habéis hecho antes y la tecnología a desarrollar implica muchas incertidumbres.
¿Cuál será el área de conocimiento que busca reducir el impacto de estas incertidumbres?
a. Gestión de interesados
b. Gestión del alcance
c. Gestión de riesgos
d. Gestión de la integración
30
129. El éxito de un programa se mide por
a. Según la calidad del producto, la puntualidad, el cumplimiento del presupuesto y el grado de

satisfacción del cliente.
b. En términos del desempeño de la inversión en conjunto y la realización de beneficios de sus
componentes
c. Por la capacidad del mismo para entregar sus beneficios previstos a una organización, y por la
eficiencia y la efectividad en la obtención de esos beneficios.
d. Por el grado de cumplimiento de los objetivos de los megaproyectos, como también se denominan los
programas
130. Los requisitos de comunicación, las plantillas, los procesos estándar de la organización forman parte de
a. Los factores ambientales internos

b. Los activos de los procesos de la organización
c. La cultura
d. La base corporativa de conocimiento
131. El ratio que compara beneficios (ingresos) con costes (desembolsos) se denomina
a. Período de retorno de la inversión o payback

b. Ratio beneficio-coste
c. Tasa Interna de Rentabilidad
d. Valor Actual Neto
132. Estás gestionando la publicación de una enciclopedia digital. Te acaban de nombrar Project manager y te han
dado permiso para comenzar a asignar recursos al proyecto. ¿Cuál es el siguiente paso que darás?
a. Comenzar el plan de dirección de proyecto.

b. Presentar el caso de negocio al patrocinador.
c. Identificar a los interesados.
d. Recoger los requisitos de los interesados.
133. Estás tratando de identificar una lista de personas y organizaciones que puedan verse afectadas por el
proyecto. Esta lista se denomina registro de interesados. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta
respecto a esta lista?
a. Incluye a las personas con intereses creados entorno al proyecto

b. Se refiere únicamente a las personas cuyo trabajo va a verse afectado negativamente por el proyecto
c. Pueden recibir resultados del proyecto o tener que preparar información para el mismo
d. Algunas de las más relevantes son los clientes y usuarios, los proveedores, los jefes funcionales, el
director del proyecto, el equipo de trabajo,...
rehabilitación robótica. Es un innovador proyecto que podrá introducirse en centros de atención a la personas
con discapacidades y supondrá un nuevo posicionamiento de tu empresa. Eres consciente de lo importante
que es gestionar bien los interesados de proyecto. Para ello te has reunido con tu equipo de dirección para
tratar de analizar qué piensan los interesados identificados que puede pasar como resultado del proyecto. Por
lo tanto, lo que estáis haciendo es
a. Identificar a todos los interesados

b. Determinar sus requerimientos
c. Determinar sus miedos y expectativas
d. Determinar su nivel de impacto en el proyecto
135. La identificación de un conjunto de opciones a tener en cuenta para abordar el reto de negocio planteado por
tu empresa, las diferentes líneas de trabajo evaluadas con sus ventajas e inconvenientes, forman parte del
b. El análisis de necesidades
c. El caso de negocio
d. El plan de dirección del proyecto
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136. Un proyecto se considera exitoso si alcanza sus objetivos y logra o supera las expectativas de los
interesados. ¿Quién de los siguientes no es un interesado del proyecto?:
a. La competencia que aspira al mismo proyecto

b. El cliente que define sus necesidades y requisitos del proyecto
c. El equipo de proyecto que realizará las actividades del proyecto
d. El Project manager, como responsable de ejecutar el proyecto
137. Jorge está elaborando su registro de interesados del proyecto de nueva línea de productos de alimentación
para deportistas. Para ello, deben contar con deportistas, dueños de gimnasios, principales distribuidores,…
Sin embargo, la lista es tan grande que decide analizar los interesados de acuerdo a su capacidad para
imponer sus requisitos, la urgencia con la que hay que atender sus demandas y el grado de implicación
apropiado. Para ello utilizará
a. La matriz probabilidad-impacto
b. El modelo de prominencia
c. La matriz influencia-impacto
d. La matriz urgencia-relevancia
138. Te han nombrado director de proyectos de la puesta en marcha de un nuevo centro de distribución logística.
Tu patrocinador, a la vez que te informaba de la asignación, te ha entregado el acta de constitución e
informado que ya tienes autorización para hablar con los directores funcionales para a asignar recursos al
proyecto. Con la idea de realizar un completo registro de interesados de proyecto, quieres analizarlos en
función de función de su nivel de autoridad y su participación activa para definir la estrategia más adecuada
con cada uno. ¿Qué técnica o herramienta utilizarás?
a. Un modelo de prominencia
b. Una matriz de evaluación de la implicación de los interesados
c. Una tabla poder-influencia
d. Una matriz probabilidad impacto
salir adelante obteniendo unos beneficios de 60.000 euros y una probabilidad de 30% de tener unas pérdidas
de 50.000 euros. ¿Cuál eligirías?
a. Proyecto 1
b. Proyecto 2
c. Indiferente
d. Me faltan datos
140. El proceso por el cual se definen y documentan las necesidades de los interesados para cumplir los objetivos
del proyecto se llama
a. Recopilar requisitos
b. Identificar las necesidades de los interesados
c. Definir el alcance
d. Planificar la gestión de requisitos
141. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al caso de negocio del proyecto NO es correcta?
a. Es un estudio de viabilidad económica documentado y utilizado para validar los beneficios de un

determinado componente todavía poco definido
b. Nunca puede implicar una decisión de no continuar con el proyecto si el proyecto ya ha sido iniciado
c. Se utiliza como base para la autorización de futuras actividades del proyecto
d. Ayuda a medir el éxito del proyecto una vez concluido
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142. Como responsable del departamento de atención al usuario de una gran universidad privada, te han
nombrado director del proyecto para el análisis, diseño y desarrollo de una aplicación para la convalidación
de planes de estudio a nivel internacional. Esta aplicación permitirá comparar planes de estudio e identificar
posibilidades de convalidación y facilitar los intercambios entre universidades. Vas a proceder elaborar el
registro de interesados para lo cual analizarás la información procedente de los procesos de

b. Planificar las adquisiciones de proyecto
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
143. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al importante rol del papel del project manager en la gestión de
proyectos no es correcta?
a. Debe asegurarse de que cada miembro del equipo cumple con su papel de manera coordinada con el
resto del equipo
b. Es responsable final de que lo que produzca su equipo esté de acuerdo a las especificaciones del
cliente e interesados más relevantes
c. Debe ser un buen técnico en el área de gestión y, si falta un miembro, poder ocupar su lugar, ya que si
no comprende el producto, no podrá gestionar el proyecto
d. Debe alinear al equipo, liderarlo, planificar su trabajo y establecer los mejores cauces de comunicación.
144. Eres el director del proyectos de puesta en marcha de un nuevo centro de distribución logística que permita
dar un servicio más eficiente a vuestra red de supermercados. Con el objetivo de realizar la identificación de
interesados y recoger toda la información en el correspondiente registro, utilizarás
a. La evaluación de la participación actual de los interesados respecto a la deseable

b. La recopilación de requisitos
c. El análisis de requerimientos de comunicación
d. El análisis de interesados del proyecto
145. Trabajas dentro de una organización cuya principal actividad es proporcionar servicios de consultoría
financiera a entidades privadas. Dentro del plan estratégico se han definido diferentes proyectos, acciones y
programas para mejorar la atención a los clientes. En tu caso, eres el principal impulsor y responsable de que
una nueva aplicación informática destinada a banca privada esté lista para finales de año. Para ello, has
elaborado el acta de constitución y velarás porque se cumplan los objetivos definidos en ella. ¿Cuál es tu
papel en relación al proyecto?
a. El director de proyectos
b. El gestor de programas
c. El patrocinador
d. El gestor del portafolio
146. Un proyecto se considera exitoso si alcanza sus objetivos y logra o supera las expectativas de los
interesados. Los interesados son personas u organizaciones con intereses creados en torno al proyecto, que
pueden estar activamente implicadas y trabajando en el proyecto, que deben suministrar entradas o recibir
resultados del proyecto o que tienen algo que ganar o perder como resultado del proyecto. ¿Cuándo se
puede realizar el análisis de los interesados?
a. Cuando se elabora el Acta de constitución

b. En el inicio de la primera fase del proyecto
c. Cuando se crea el plan de dirección del proyecto
d. Durante todo el ciclo de vida del proyecto
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147. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a los documentos de negocio en la dirección de proyectos es
INcorrecta?
a. El caso de negocio del proyecto y el plan de gestión de beneficios son dos documentos
interdependientes y que se elaboran iterativamente
b. El project manager es generalmente quien debe rendir cuenta como responsable del desarrollo y
mantenimiento del documento del caso de negocio
c. El project manager debe dar recomendaciones y sugerencias para mantener el documento del caso de
negocio actualizado.
d. Los project managers deben trabajar con los directores de programas para asegurar que los
documentos del proyecto están alineados con los casos de negocio del programa al que pertenecen.
148. La mejor manera de describir el rol de un patrocinador de un proyecto es
a. Colaborar en las actividades de planificación y reuniones de seguimiento

b. Tratar de evitar que se produzcan cambios innecesarios en los objetivos del proyecto
c. Realizar la estimación análoga al inicio del proyecto
d. El responsable de que el plan de dirección de proyecto sea realista y aprobado
149. Entre la información que necesitarás para identificar bien tus interesados está
a. El registro de incidencias donde registrarás las quejas de los interesados

b. Los cuestionarios y entrevistas que vas a utilizar
c. Los datos de desempeño de cómo va el proyecto
d. Un documento que describa el plan definido para lograr los beneficios definidos en el plan de negocio
150. Alicia Izquierdo es directora del proyecto de implantación del nuevo sistema de atención al público online para
la campaña de impuestos regionales. Está en la fase de inicio y, al elaborar el registro de interesados incluirá,
para cada parte interesada, todo menos
a. Las responsabilidades, el departamento al que pertenece y sus objetivos

b. Sus objetivos, sus expectativas y sus requerimientos
c. La matriz de evaluación de la participación de los interesados
d. Sus requerimientos, el grado de influencia o impacto sobre el proyecto, la actitud hacia el proyecto
151. Estás apoyando a tu director de operaciones en la redacción de un documento que autoriza formalmente la
existencia del proyecto que te van a asignar y te que te faculta para asignar recursos de diferentes
departamentos al mismo. Estás redactando
a. Caso de negocio
b. Plan de dirección del proyecto
c. Acta de constitución
d. Enunciado del trabajo de proyecto
152. Habiendo sido nombrado director del proyecto del nuevo sistema de compra online de tu empresa, has
acabado de cerrar el acta de constitución junto con tu patrocinador. Por lo tanto, tenéis ya claros los objetivos
y el enunciado del trabajo del proyecto. ¿Qué es lo siguiente que debes hacer?
a. Recopilar los requisitos

b. Identificar las actividades con más detalle
c. Identificar a los interesados
d. Preparar el enunciado del alcance del proyecto
153. Jorge es el director de proyecto de nueva línea de productos de alimentación para deportistas para el cual
deben contar con deportistas, dueños de gimnasios, principales distribuidores,… Consciente de la
importancia y urgencia de identificar todos los interesados de proyecto y definir la mejor estrategia para lograr
su participación, prepara una lista exhaustiva de todas las personas y organizaciones y define con su equipo
una estrategia para cada uno. ¿Qué es lo que parece haberse dejado?
a. Realizar el análisis de riesgos

b. Analizar el impacto potencial y su reacción ante el proyecto
c. Recoger sus necesidades y expectativas
d. Ninguna de las anteriores, ha actuado correctamente
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154. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la evaluación de la viabilidad del proyecto es INcorrecta?
a. Un análisis de necesidades precede al caso de negocio

b. El análisis de necesidades implica conocer los objetivos del negocio y dar recomendaciones para
lograrlos
c. Los resultados del caso de negocio se podrán sintetizar en el análisis de necesidades
d. El análisis de necesidades y el caso de negocio son parte del plan de gestión de beneficios
155. Eres director de un proyecto cuyo objetivo es el nuevo diseño, ingeniería y prototipo de una tablet para
público infantil. Estás recopilando las restricciones que vas a tener que tener en cuenta en diferentes ámbitos
del proyecto. ¿Cuál de las siguientes listas no incluyen tres restricciones que tendrás en cuenta en tu
proyecto?
a. Alcance, calidad, cronograma

b. Presupuesto, recursos, riesgo
c. Alcance, recursos, riesgo
d. Alcance, mercado, recursos
156. Quieres utilizar una herramienta que te permita la asignar a cada una de las variables inciertas del modelo ya
no un único valor, sino un rango de valores y la probabilidad de que tome cada uno de estos valores
(distribución) para no sólo saber si el proyecto es rentable (VAN positivo) sino también conocer en mayor
profundidad las probabilidades asociadas a ese VAN. Utilizarás
a. El árbol de decisiones
b. Distribuciones de probabilidad
c. La simulación monte carlo
d. El análisis cualitativo de riesgos del proyecto
157. Te acabas de incorporar a una nueva empresa tras haber trabajado 6 años en el sector farmacéutico. Tu
principal tarea será la dirigir un proyecto para lanzar un nuevo antivirus más eficaz contra la malaria. Con
tantos años al frente de proyectos, crees que tu experiencia será suficiente para abordar las nuevas tareas
que te le presenten...
a. Con 6 años debiera gestionar sin problema ese nuevo proyecto

b. No necesariamente, está en un sector diferente donde los proyectos tienen singularidades muy
relevantes
c. Estás preparada para el proyecto sea cual sea el sector del que vengas
d. Deberás actualizar tus conocimientos y habilidades ya que tu proyecto debe realizarse en el contexto de
la nueva empresa y tu experiencia deberá completarse con otros conocimientos y habilidades
158. Sandra Món es la directora del proyecto de diseño e implantación de un proceso de mejora continua en la
DIN-LINK, empresa en la que trabaja. Es un proyecto interno, que va a afectar a la forma de trabajar de
prácticamente toda la organización. Por ello, como directora de proyecto profesional que es, es consciente de
la importancia de conocer los intereses en juego en un proyecto. Tiene claro además que la causa más
probable de que fracase el proyecto es
a. La falta de conocimientos sobre la estructura organizativa de la organización

b. La necesidad de mayor monitorización y control de costes
c. Haberse dejado sin identificar interesados relevantes
d. Una mala definición de los requisitos
159. La descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que deben suministrarse y que facilita el
cliente se denomina
a. Enunciado del trabajo

d. Documentación de requisitos
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160. Como parte de las actividades del inicio del proyecto, Pedro, director del proyecto del nuevo ordenador
portátil ultrafino que va a lanzar su compañía, Cañas Corporate Tech, está definiendo el coste del ciclo de
vida del producto en el que deberá considerarse:
a. Los costes directos

b. Los costes indirectos
c. Los costes de ingeniería, compras, puesta en marcha, operación y mantenimiento durante su vida útil.
d. Los costes de inversión y puesta en marcha
161. El valor a fecha actual de un futuro ingreso se llama
a. VPT
b. alor presente
c. CPeríodo de retorno o Payback
d. valor actual neto
162. Estás en la fase inicial de un proyecto ayudando a redactar el acta de constitución al patrocinador. Éste te
pide un orden de magnitud del presupuesto del proyecto para tener una idea y gestionar las expectativas de
la dirección respecto al presupuesto. ¿En qué rango es más probable que se encuentre tu estimación?
a. (-10%,+10)
b. (-25%, +25%)
c. (-25%, +75%)
d. (-50, +25%)
163. Entre los factores ambientales de la empresa que como project manager debes tener presentes para
gestionar adecuadamente tus proyectos están
a. El repositorio de lecciones aprendidas de otros proyectos

b. Las plantillas que debes utilizar para recoger riesgos, elaborar el cronograma,...
c. Los métodos de control y reporte establecidos en la gestión de la cartera de proyectos
d. Las expectativas y umbrales de tolerancia al riesgo de los interesados
164. ¿Quien elabora y aprueba normalmente el documento que vincula el proyecto en cuestión con la estrategia y
los objetivos estratégicos de la organización y autoriza formalmente un proyecto o fase?
a. El director del proyecto

b. El cliente
c. El patrocinador
d. La dirección general
165. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a que los proyectos son esfuerzos temporales para crear un
producto, servicio o resultado único es INcorrecta?
a. Porque no tienen una duración ilimitada como la producción en cadena de un componente

b. Generará una combinación única de productos, servicios y resultados
c. Producen resultados tangibles o intangibles que es la primera vez que se realizan de esa manera o con
ese enfoque
d. No puede haber elementos repetitivos en los entregables y actividades del proyecto
de 50.000 euros y una probabilidad del 10% de que sean solo de 10.000 euros. ¿Cuál es el valor monetario
esperado del proyecto 2?
a. -20.000
b. -10.000
c. 31.000
d. 28.000
36
167. Uno de los aspectos que tu organización tiene claramente definido para garantizar una adecuada gestión de
sus proyectos y una toma de decisiones fundamentada en relación a los proyectos que conforman la cartera
de proyectos es el ciclo de vida del proyecto. Éste es todo EXCEPTO
a. Es el conjunto de fases del mismo

b. Proporciona el marco de referencia para dirigir el proyecto
c. Depende del trabajo específico que implique el proyecto
d. Depende de la organización, la industria o la tecnología afectada
168. Recién nombrado como director del proyecto de diseño y construcción de una importante refinería, vas a
utilizar la Guía del PMBOK®. Tienes claro que ésta es una norma que NO hace referencia a
a. Métodos
b. Procesos
c. Prácticas
d. Normas iso
169. Acaba de elaborarse el caso de negocio de un nuevo proyecto, se ha aprobado su viabilidad y se va a

proceder a aprobar formalmente el inicio de los primeros trabajos de planificación mediante un documento del
que se puede decir todo EXCEPTO que
a. Se utiliza para proporcionar los requisitos de alto nivel del proyecto

b. Es una descripción de alto nivel del proyecto
c. Ayuda a establecer los requisitos detallados del producto
d. Forma parte del grupo de procesos de planificación
170. La compañía te pide que seas el director del proyecto de apertura de una nueva planta de fabricación de
palas eólicas en otro país. Los trabajadores de tu compañía en ese país tienen una ética profesional que deja
mucho que desear. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Pedir a los trabajadores que asuman el código ética de las oficinas centrales
b. Imponer un sistema de reconocimientos y recompensas para ir cambiando la cultura de tu nuevo equipo
c. Imponer mano dura para que se cumplan los ritmos de trabajo y sean eficientes
d. Considerar que de momento que son diferencias culturales y que deberás dedicarle tiempo y esfuerzo a
tratar de buscar soluciones
de 50.000 euros. Finalmente se lanzan los dos. ¿Cuál será el valor monetario esperado conjunto?
a. -28.000
b. 50.000
c. 28.000
d. 55.000
172. Eres el director del proyecto de diseño e implantación de una comunidad de práctica en una multinacional con
varias oficinas en una decena de países situadas en 3 continentes. Este proyecto forma parte de un
programa más amplio que busca implantar la tan ansiada gestión del conocimiento en la empresa. Los
interesados de proyecto son numerosísimos. Es por ello que habéis dedicado buena parte de la fase de inicio
del proyecto a
a. Planificar la gestión de los interesados

b. Gestionar las expectativas de los interesados más relevantes
c. Elaborar un registro completo de interesados
d. Tratar de minimizar el impacto negativo de aquellos que no ven el proyecto sino como un trabajo
adicional
37
173. Te han nombrado director de un proyecto de desarrollo de un producto muy innovador. Tras analizar el acta
de constitución, ves cómo tiene alta incertidumbre tanto en los requisitos como en la propia tecnología
utilizada. Es por ello que decides juntarte con los interesados y definir una visión del producto que se
traduzca en una serie de requerimientos priorizados y que se irán ejecutando y añadiendo al producto en
períodos regulares. Has decidido, por tanto, utilizar un ciclo de vida
a. Predicitvo
b. Incremental
c. Iterativo
d. Adaptativo
174. Teniendo en cuenta tu autoridad en el proyecto que te acaban de encargar, te consideras, siguiendo la
terminología de PMBOK® Guide, un expedidor de proyectos. Ello implica
a. Trabajas en una organización con estructura matricial equilibrada

b. Tienes capacidad para gestionar el presupuesto del proyecto
c. Trabajas como asistente del proyecto con labores administrativas
d. Te obliga a tener una certificación reconocida oficialmente
175. Si eres el director del departamento de informática y vas a asignar a un project manager la mejora de los
sistemas en tu organización, tanto en tu sede como en las 5 sedes ubicadas en otros países, le informarás
que la organización está certificada de acuerdo a las normas ISO9000 de Calidad y 31000 de Gestión de
Riesgos y que deberá tenerlas en cuenta como
a. Marcos de Gobernanza de la Organización

b. Repositorios de Conocimiento de la Organización
c. Activos de procesos de la organización
d. Factores ambientales internos a la organización
176. Eres el Project manager del proyecto para el diseño y desarrollo de una automatización de un proceso
industrial. Has completado con el patrocinador del proyecto, el caso de negocio y evaluado la viabilidad y
rentabilidad del mismo. ¿Qué será lo próximo que debas hacer?
a. Elaborar el plan de dirección del proyecto

b. Desarrollar el acta de constitución
c. Identificar los interesados de proyecto
d. Comenzar la ejecución del proyecto
Tu patrocinador, a la vez que te informaba de la asignación, te ha entregado el acta de constitución e
informado que ya tienes autorización para hablar con los directores funcionales y asignar recursos al
proyecto. Con la idea de realizar un completo registro de interesados de proyecto, quieres analizar los
interesados en función del nivel de autoridad y su nivel de preocupación para definir la estrategia más
adecuada con cada uno. ¿Qué técnica o herramienta utilizarás?
a. Tabla poder-interés
b. Modelo de prominencia
c. Matriz de evaluación de la implicación de los interesados
d. Matriz probabilidad impacto
178. Para planificar adecuadamente su proyecto, Sandra Maña consulta las bases de datos que contienen
información relativa a las horas de trabajo, costos incurridos, presupuestos y déficits del proyecto. Esta
información forma parte de
a. Los procesos y procedimientos

b. La base del conocimiento corporativa
c. Las lecciones aprendidas
d. Los factores ambientales internos
38
179. Eva Cación es la directora del proyecto de diseño e implantación de un proceso de mejora continua en la
empresa que trabaja, líder en el sector digital. Es un proyecto interno, que va a afectar a la forma de trabajar
de prácticamente toda la organización. Por ello, como directora de proyecto profesional que es, es consciente
de la importancia de una adecuada gestión de los interesados de proyecto. Tiene claro además que los
interesados deben tener una mayor influencia
a. Al inicio del proyecto

b. Durante la ejecución del proyecto
c. Al final del proyecto
d. Durante toda la vida del proyecto
180. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de tu proyecto, con requisitos cambiantes, de alto
riesgo o incertidumbre significativa, es MENOS cierta?
a. Es probable que no se entienda el alcance al comienzo del proyecto o éste evolucione durante el mismo
b. Deliberadamente invertirás menos tiempo tratando de definir y acordar el alcance en la etapa temprana
del proyecto
c. Puedes descubrir que a menudo existe una brecha entre las necesidades reales de negocios y los
requisitos de negocio que fueron señalados en un principio
d. Deberás dedicar tiempo y esfuerzo en definir y acotar al máximo el alcance y los requisitos que
finalmente se recogerán en los entregables para poder hacer estimaciones realistas
181. Estás reunido con tu equipo de proyecto tratando de elaborar el plan de dirección de proyecto. Estás teniendo
muchos problemas a la hora de tomar decisiones sobre cuál debe ser el resultado final, cuál es la razón y
cuál es el objetivo final del proyecto. ¿Qué crees que puede haber fallado?
a. Que el acta de constitución no está bien desarrollada

b. Que la recopilación de requisitos no se ha realizado adecuadamente
c. Que el contrato con el cliente no está claro
d. Que el equipo no tiene experiencia trabajando en proyectos
182. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la amortización no es correcta?
a. Es igual al alquiler de la maquinaria y otros equipos

b. Tiene en cuenta la pérdida de valor por el uso de equipos y maquinaria
c. Puede ser lineal, aplicando una depreciación anual igual al valor total de la inversión dividida por los
años de vida útil prevista si supongo un valor residual nulo
d. El valor residual es el valor de los equipos y maquinaria el último año de vida útil considerado
183. María Echecañas está tratando de completar el acta de constitución del Proyecto para lograr la autorización
formal de la existencia de tu proyecto, lograr la autoridad para asignar los recursos de la organización a las
actividades del proyecto y confirmar el compromiso de su organización con el proyecto. Sin embargo, le está
constando centrar los aspectos fundamentales para lograr que todos los interesados clave tengan una visión
clara del proyecto y muestren su apoyo. Desde tu punto de vista, ¿Cúal de las siguientes situaciones describe
mejor el problema con el que se encuentra María con mayor probabilidad?
a. Es un proyecto con muchas incertidumbres aunque también tiene algunas oportunidades de negocio
que hay que concretar
b. No tienen claros los objetivos del proyecto y cuál es su relación con los objetivos estratégicos de la
organización
c. No está claro quien será el equipo de dirección del proyecto que deberá abordar la fase de planificación
y es necesario cerrarlo antes de aprobar el acta de constitución.
d. No tiene claro el alcance del producto a desarrollar lo que complica convencer a los interesados clave
de la relevancia del proyecto
184. Un equipo de proyecto está trabajando en la fabricación de un nuevo modelo de móvil que se va a lanzar al
mercado pero encuentran dificultades para desarrollar el acta de constitución del proyecto. ¿Cuál es la mejor
descripción del problema real?
a. No han identificado el producto del proyecto

b. No conocen los entregables e hitos a cumplir
c. Están trabajando en una operación, no en un proyecto
d. No han identificado los objetivos del proyecto
39
185. La tabla que categoriza a las partes interesadas en función de su participación activa en el proyecto y su
capacidad de imponer cambios es la
a. La tabla poder-interés
b. La tabla poder- influencia
c. La tabla influencia-impacto
d. El modelo de saliencia
186. Acabas de cerrar con la ayuda de tu patrocinador el acta de constitución del proyecto de diseño y
construcción de una planta de ciclo combinado. ¿Cuál es el siguiente paso que debieras dar una vez
nombrado director del proyecto?
a. Elaborar el enunciado del alcance del proyecto

b. Planificar las comunicaciones
c. Identificar a los interesados de proyecto
d. Definir los requerimientos
187. Estás evaluando dos escenarios relativos al proyecto que tienes en marcha. Si desarrollas un nuevo
componente (A) que necesitas tienes una probabilidad de lograrlo a tiempo del 50% y lograrás unos
beneficios para el proyecto de 3.000.000 euros. Si actualizas un componente ya existente (B), la probabilidad
de que lo tengas a tiempo es del 90% y los beneficios que obtendrás con él serán de 2.000.000. Sin
considerar otros aspectos estratégicos, ¿Cuál sería la diferencia entre el valor monetario esperado de la
opción A y la B?
a. 900.000
b. 1.500.000
c. 600.000
d. 300.000
188. Eres el director de un proyecto de apertura de un centro logístico que de apoyo a tu cadena de distribución de
productos de consumo. Es un proyecto ambicioso con el que tu empresa quiere posicionarse en el mercado
nacional. Te has reunido con el equipo de dirección para presentarles tu estudio económico y de riesgos. Les
informas de que existe una probabilidad del 70% de éxito -obteniendo unos beneficios de 1.000.000$- y una
probabilidad del 30% de fracaso -pudiéndose perder los 3.000.000 euros de inversión, en este caso- . Por lo
tanto les recomendarás que
a. Que aprueban el proyecto al tener un beneficio esperado de 1.000.000

b. No invertir en el proyecto debido a la baja probabilidad, un 30%, de obtener beneficios
c. No invertir en él al tener un valor monetario esperado negativo de 200.000
d. Invertir en el proyecto ya que el retorno de la inversión es de 4 años
189. El patrocinador te asigna la dirección de un proyecto ya comenzado en el que, tras estudiar por tu cuenta
pero con al máximo detalle el alcance, los recursos asignados y el plazo total, consideras que es, a todas
luces, inviable. ¿Qué harás?
a. Ponerte a trabajar en el proyecto ya que el plazo es tan estrecho

b. Revisarás con tu equipo la línea de base del alcance, las estimaciones, los riesgos,... Para ver si cabe
algún cambio que permita lograr esos objetivos
c. Eliminarás las reservas de contingencia de las estimaciones de duración de las actividades pues las
consideras exageradas
d. Eres el responsable de lograr los objetivos del proyecto y, tras esa valoración, informas al patrocinador
que no asumes el proyecto
190. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la Guía del PMBOK® Guide es correcta?
a. Incluye una serie de procesos, técnicas y herramientas de oblogado cumplimiento para un Project
Management Professional (PMP)
b. Es un subconjunto de fundamentos formados a partir de buenas prácticas en dirección de proyectos
recogidas de la experiencia de directores de proyectos
c. El patrocinador debe definir qué procesos, qué herramientas y técnicas son más adecuadas para las
dimensiones y relevancia del proyecto concreto y reflejarlas en el plan para la dirección del proyecto
d. Los estándares definidos en el PMBOK® Guide son válidos para algunos sectores expecíficos como la
construcción, defensa,... Pero no para otros como el agroalimentario o el farmacéutico cuyos proyectos
tienen características diferentes
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varias oficinas en una decena de países situados en 3 continentes. Este proyecto forma parte de un
interesados de proyecto son numerosísimos. Acabas de concluir el proceso de identificar los interesados y
completado el registro de interesados que contendrá toda la siguiente información EXCEPTO
a. Necesidades y expectativas respecto al proyecto

b. Si es externo al proyecto, a la organización o externo a ambos
c. Información de contacto
d. La estrategia de comunicación con cada uno
192. En tu compañía, a la hora de evaluar y comparar proyectos utilizan un ratio que iguala el valor presente de los
ingresos con el valor presente de los costes. Este ratio se llama:
a. El valor actual neto.

b. Tasa interna de retorno.
c. Ratio coste-beneficio.
d. Tasa de descuento.
193. Los proyectos se desarrollan en sistemas que engloban personas, organizaciones, contextos,... Estos
sistemas tiene todas las siguientes características y principios menos una, ¿Cúal?
a. Pueden optimizarse para lograr los objetivos más eficientemente

b. Los sistemas y sus componentes no pueden optimizarse al mismo tiempo
c. La respuesta de los sistemas no es lineal por lo que no es fácil predecir el impacto de un cambio
d. Los sistemas son estables, tendiendo a buscar una situación de equilibrio.
194. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la identificación de los interesados es INcorrecta?
a. Hay que identificar todos los interesados en la fase de inicio

b. Cuanto más tarde aparezca un interesado, incorporar sus requerimientos será más costoso
c. Identificar los interesados ayuda a organizar mejor la ejecución del proyecto
d. Los interesados pueden ser tanto internos como externos al proyecto e, incluso, a la organización
195. Eres el Project manager para la elaboración de una nueva definición de la carrera profesional dentro de la
multinacional en la que trabajas. Una vez analizado el caso de negocio elaborado por la dirección, procedes
junto con el patrocinador a elaborar un documento que establezca la justificación y objetivos del proyecto y
que te de autoridad para asignar recursos al proyecto. ¿En qué proceso te encuentras?
a. Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto

b. Iniciar el proyecto
c. Desarrollar el acta de constitución.
d. Realizar el análisis de viabilidad del proyecto
196. Usted es nombrado director del proyecto y su patrocinador le transmite la información acerca de una
demanda del mercado, de la necesidad del negocio y el beneficio que proveerá el nuevo proyecto a la
compañía. ¿Por qué considera importante analizar dicha información?
a. Son las razones para realizar la gestión del cambio

b. Documentan la justificación para comenzar el proyecto
c. Documentan quién será el interesado principal del proyecto
d. Son las razones para conformar un equipo de proyecto
197. ¿Cuál de la siguientes afirmaciones relativas a elaboración del acta de constitución es INcorrecta?
a. El acta de constitución se debe realizar únicamente al inicio del proyecto ya que es la base de su
lanificación
b. Permite elaborar un documento que permita alinear los objetivos de la empresa con los del proyecto
c. Es un documento que muestra el compromiso formal de la organización con el proyecto y da respaldo al
project manager
d. Establece una asociación entre la organización que solicita y la que ejecuta el proyecto
41
198. Un master services agreement (acuerdo marco de servicios, MSA) es un
a. Utilizado muy especialmente en proyectos gestionados mediante metodologías Agile como acuerdo
para la gobernabilidad
b. Es un acuerdo marco que garantiza un precio fijo por unos servicios bien definidos
c. Es una variedad de contrato mediante coste reembolsable
199. ¿Cuál de las siguientes no estaría catalogada dentro de las habilidades de liderazgo?
a. Tratar con las personas de forma justa y positiva

b. Ser proactivo y optimista
c. Ser capaz de aplicar el pensamiento crítico
d. Gestionar de forma ordenada el presupuesto y la línea de base del proyecto
200. Los Project managers son los responsables de gestionar los procesos del proyecto ¿Cuál de los siguientes
elementos se utiliza para identificar las personas que pueden verse afectadas por el proyecto?
a. El plan de gestión del proyecto

b. Los factores ambientales de la empresa
c. El registro de interesados
d. La lista de recursos
201. En tu proyecto con más de 20 accionistas, no se ponen de acuerdo entre ellos sobre la rentabilidad del
proyecto y tus propios números indican otra cosa. ¿Qué debieras hacer?
a. Seguir adelante con el proyecto y conforme tengas más información cerrar el tema
b. Buscar un número de consenso y que sea el objetivo a lograr
c. Volver a revisar el análisis de viabilidad
d. Pedir al patrocinador que tome la decisión final
202. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a las relaciones entre proyectos y operaciones NO es correcta?
a. Los proyectos pueden confluir con las operaciones al cierre del proyecto
b. Al contrario que los proyectos, las operaciones son procesos repetibles y continuados en el tiempo
c. Los responsables de operaciones no forman parte de los interesados de proyectos al tener
responsabilidades en otros ámbitos
d. El resultado de un proyecto puede pasar o transferirse, una vez acabado, a la fase de operaciones.
203. Como responsable de la peatonalización del casco histórico de tu ciudad estás preparando una reunión con
la asociación de comerciantes ya que desde el inicio transmitieron su preocupación sobre el potencial
impacto negativo que el proyecto tendría sobre sus negocios. Consciente del impacto negativo que su
rechazo pudiera tener en el proyecto, buscas resolver estos problemas y promover su implicación activa en
las decisiones y actividades del proyecto. Las actividades que estás desarrollando corresponden al área de
a. Gestión de la integración
b. Gestión de las comunicaciones
c. Gestión de proyectos
d. Gestión de interesados
van a intervenir muchas personas de diferente formación, nivel profesional y procedencia. Durante la fase de
inicio del proyecto, como director de proyecto deberás
a. Asegurar la financiación del proyecto

b. Lograr el apoyo necesario al proyecto
c. Hacer de enlace entre el equipo de proyecto y la alta dirección
42
205. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la gobernanza de proyectos NO es correcta?
a. Facilita al Project manager una estructura, procesos y modelos de decisión para su gestión de
proyectos.
b. Facilita un método de control de los proyectos consistente para toda la organización
c. Define la estrategia y la despliega en una cartera de proyectos a gestionar
d. Define roles y responsabilidades entre los diferentes interesados internos a la organización.
206. Las siguientes afirmaciones muestran las semejanzas o diferencias entre el acta de constitución y el
enunciado del alcance del proyecto. Indica cuál es la INcorrecta
a. El enunciado del alcance del proyecto es una entrada al proceso de elaborar el acta de constitución
b. El enunciado del alcance del proyecto recoge aquellos aspectos que el equipo supone que son
verdaderos
c. El acta de constitución establece las responsabilidades y autoridad del director del proyecto
d. El enunciado del alcance del proyecto define los entregables y sus criterios de aceptación
207. Como director de producción de la planta de montaje de vehículos en la que trabajas, ¿Cuál de las siguientes
afirmaciones NO define las actividades que en ella se realizan?
a. Esfuerzos permanentes
b. Se entrecruzan con los proyectos al cierre de cada fase
c. Producen salidas únicas
d. Con recursos asignados para realizar normalmente el mismo número de tareas
208. Te han encargado un nuevo proyecto y tienes dudas sobre si abordarlo con un enfoque ágil/adaptativo o
predictivo y estás evaluando las características de tu proyecto y las fortalezas y debilidades de cada enfoque
respecto a tu proyecto. Vas tomando notas relativas a las relaciones entre el alcance en tu proyecto y el tipo
de gestión que finalmente utilizarás de lo que vas concluyendo. Entre estas notas NO estará
a. En los proyectos bajo enfoque predictivo, al comienzo de una iteración, el equipo revisará la EDT para
ver cuántos de los elementos de alta prioridad de la lista del registro de trabajos pendientes se pueden
entregar dentro de la siguiente iteración
b. La conclusión del alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del proyecto,
mientras que la conclusión del alcance del producto se mide con relación a los requisitos del producto
c. Los interesados deben involucrarse desde el principio durante la planificación (a veces también al inicio)
y proporcionar entradas sobre la calidad de los entregables
d. En un ciclo de vida adaptativo o ágil, el patrocinador y los representantes del cliente deberían estar
continuamente involucrados en el proyecto para proporcionar retroalimentación sobre los entregables a
medida que son generados
209. Los recursos financieros pre-abrobados, la lista de interesados clave, los criterios de éxito del proyecto o los
requisitos para la probación del proyecto los encontrarás en
a. En el plan de dirección del proyecto

b. El plan de gestión del alcance el plan de dirección del proyecto
c. El acta de constitución
d. En el enunciado del alcance del proyecto
210. Te han signado como director de un proyecto de implantación de un sotware de gestión de recursos. Has
redactado el acta de constitución del proyecto pero no has conseguido aún la aprobación por parte del
patrocinador. El Director General y el Director de Producción te solicitan que el proyecto empiece
inmediatamente ya que el plazo de implementación es muy estricto. Como responsable del cumplimiento de
los objetivos de plazo y coste del proyecto deberías
a. Empezar sólo a trabajar en las tareas del camino crítico

b. Comenzar el proyecto porque el gerente general ya lo autorizó
c. Conseguir el acta de proyecto firmada
d. Comenzar a planificar para no perder tiempo pero no comenzar la ejecución hasta que lo apruebe el
patrocinador
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211. A Luis le han encargado de identificar, priorizar, autorizar, gestionar y controlar los proyectos, programas y
otras acciones propuestas por su empresa con el objetivo de lograr los objetivos estratégicos de la
organización. Será por tanto el nuevo
a. Director de programas
b. Director de la oficina de proyectos
c. Director de operaciones
d. Gestor del portafolio
212. Eres responsable del proyecto para el desarrollo de una instalación eléctrica en un importante cliente con el
que tu empresa pretende ganarse su confianza y fidelidad. Al comenzar el proyecto te informa el patrocinador
de que gestionarás el presupuesto del proyecto, estarás a tiempo completo dedicado al proyecto y tendrás
una alta capacidad para disponer de los recursos que necesites para lograr satisfacer al cliente. ¿En qué tipo
de organización consideras que te encontrarías trabajando?
a. Funcional
b. Matricial equilibrada
c. Matricial débil
d. Matricial fuerte
213. Has acabado de elaborar el acta de constitución de un proyecto de lanzamiento de una nueva línea editorial
online. Una vez aprobada y firmada será entrada varios procesos que vas a desarrollar posteriormente. Entre
los procesos que la utilizarán como entrada están todos EXCEPTO
a. Planificar la gestión del alcance

c. Identificar interesados
d. Elaborar el caso de negocio
214. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la gobernabilidad del proyecto NO es correcta?
a. Proporciona al director del proyecto los modelos en la toma de decisiones

b. Abarca únicamente una fase del ciclo de vida del proyecto.
c. Es una función de supervisión que está alineada con el modelo de gobierno de la organización
d. Incluye medidas para evaluar el éxito del proyecto
215. La aparición de un nuevo terminal móvil más rápido y amigable genera nuevos proyectos para tu empresa
que hace aplicaciones para ordenadores fruto de
a. Un avance tecnológico
b. Una demanda del mercado
c. Una necesidad social
d. Una solicitud del cliente
216. Javier Biere es el director del proyecto de diseño e implantación de un proceso de mejora continua en DIN-L,
empresa en la que trabaja. Es un proyecto interno, que va a afectar a la forma de trabajar de prácticamente
toda la organización. Por ello, como director de proyecto profesional que es, es consciente de la importancia
de una adecuada gestión de los interesados de proyecto. Debe tener muy en cuenta que los interesados se
pueden identificar en
a. En el inicio y planificación
b. En toda la vida del proyecto
c. En el inicio
d. El inicio y monitoreo y control
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217. Los dueños de la compañía para la que trabajas han decidido introducir seis nuevas bebidas con sabores
innovadores. Como project manager has realizado un estudio de viabilidad para ver la mejor manera de
producir, manufacturar y comercializar estas bebidas. La investigación ha llevado a tres alternativas que
quieres comparar en valores actuales. El valor inicial de la inversión previsto es de 100.000 euros. El Valor
Actual Neto de la alternativa A es 91.000, el de la alternativa B es -89.000 euros y el de la alternativa C es
92.000 euros ¿Qué inversión recomendarías?
a. Las alternativas B y C son ambas aceptables.

b. Las alternativas A y C son ambas aceptables.
c. La alternativa B.
d. Ninguna alternativa es aceptable
218. Eres director de un proyecto que implica más de 20 personas y más de 20 interesados y cuyo objeto es
construir un puente cuyo presupuesto asciende a casi 2.000.000 $. Durante su ejecución, otra empresa te
propone que te hagas cargo de un proyecto que la marcha del anterior Project manager ha dejado a medias.
El proyecto, muy complejo tecnológicamente, implicando más de 400 personas, tiene un presupuesto de más
de 40.000.000 $. Tras analizar el plan para la dirección, consideras que no tienes las habilidades ni la
experiencia profesional. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Declinar la oferta ya que no puedes aceptar un trabajo para el que no tienes ni experiencia ni
preparación profesional
b. Aceptar el reto profesional ya que es una oportunidad única
c. Rechazarlo porque antes debes acabar el proyecto en el que estás trabajando
d. Solicitar a la nueva empresa que ponga a tu cargo un project manager con menos experiencia que te
ayude y libere de tareas
219. ¿Cuándo es mejor tener reuniones de inicio?
a. Cuando el plan de comunicación ha sido aprobado.

b. Al inicio de cada fase.
c. Cada vez que un entregable es finalizado.
d. Al comienzo del proyecto.
220. ¿A qué personas no afecta el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI®?
a. A los que no son miembros pero colaboran con carácter de voluntarios con PMI
b. A todas los interesados de un proyecto liderado por un PMP®.
c. A los que poseen una certificación del PMI®.
d. A los que, no siendo miembros, han enviado una solicitud para iniciar un proceso de certificación.
221. ¿Cuál de las siguientes NO es considerada una de las funciones clave del director de proyectos de acuerdo a
la guía del PMBOK® Guide?
a. el conocimiento de las metodologías, procesos, técnicas y herramientas para la gestión de proyectos

b. Trabajar con el equipo para entregar el producto y servicio tal y como lo espera el cliente gestionado las
expectativas y necesidades del resto interesados
c. Realizar los trabajos de la EDT, realizar las estimaciones de tiempos y costes, seguir los riesgos del
proyecto,...
d. Liderar el equipo de proyecto a lo largo de su vida para lo que se requerirá habilidad para gestionar
personas y conflictos, si se quiere un proyecto exitoso
222. Sandra es responsable de proyectos de DTIC, empresa líder en aplicaciones informáticas para la educación
de personas con discapacidades. En este momento está identificando todas las personas y organizaciones
afectadas por su proyecto y documentando información relevante relativa a sus intereses. Para ello, está
consultando un documento en el que se describe, entre otros aspectos, el propósito o justificación del
proyecto, los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito y los requerimientos de alto nivel. ¿De
qué documento estamos hablando?
a. El plan para la dirección de proyecto

b. El acta de constitución
d. La documentación de requisitos
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interesados de proyecto son numerosísimos. Vas a comenzar el proceso de identificar los interesados para
poder completar así el registro de interesados. Para ello, revisarás toda la información siguiente menos una
¿Cuál?
b. Requerimientos de comunicación
c. Los contratos firmados
d. Activos de los procesos de la organización
224. Daniel dirige un proyecto de desarollo de un centro intermodal en un nudo ferroviario del sur de Europa.
Necesita ampliar el presupuesto del proyecto que dirige ya que han surgido imprevistos y se ha pensado en
aumentar el alcance cono nuevas instalaciones para explotar una de las oportunidades detectados. Cuando
presenta su solicitud a dirección no recibe la respuesta que esperaba. Considera que su proyecto no recibe el
apoyo que necesita y que su prioridad, a juzgar por los acontecimientos, es baja para la empresa. Piensa que
todo empezó con el hecho de que no participó en la elaboración del acta de constitución. Como project
manager experimentado que eres, ¿Qué le recomendarías que hiciera?
a. Revisar el plan de negocio y los criterios para haber seleccionado el proyecto

b. Reunirse con su patrocinador para comunicarle que, si no cambian las cosas, presentará su dimisión
c. Realizar una solicitud de cambio para incorporar nuevos recursos al proyecto
d. Hacerse valer en la empresa mejorando sus habilidades interpersonales y de equipo, muy
especialmente la negociación
225. El desarrollo conceptual, el Estudio de viabilidad, Requisitos del cliente, el Desarrollo de soluciones, el Diseño
y el Prototipo son ejemplos de
a. Áreas de conocimiento de la gestión de un proyecto por fases

b. Grupos de procesos en la gestión del proyecto
c. Fases del ciclo de vida del proyecto
d. Fases del ciclo de vida del producto
226. Acabas de empezar a estudiar un nuevo proyecto del cual todavía no has completado el acta de constitución.
La alta dirección te solicita una estimación de presupuesto y plazo para el proyecto. Todavía no has tenido
tiempo para recoger muchos detalles. ¿Qué tipo de estimación harías?
a. Estimación ascendente.
b. Estimación paramétrica.
c. Orden de magnitud ó ROM (Rough Order of Estimate).
d. Estimación por tres valores
227. Si una universidad quiere cambiar su sistema de nóminas basado en papel a uno basado en un sistema
informático, estará lanzando
a. Una operación
b. Un proyecto
c. Un programa
d. Un cartera o portfolio
228. Eres el director del proyecto de desarrollo de una nueva evaluación por competencias en tu hospital. Te dice
un miembro de tu equipo que, durante la comida, la directora de enfermería le ha transmitido que nadie ha
tenido en cuenta las propuestas que hizo para lograr una mejor implantación de la nueva evaluación por
competencias en su departamento y que nadie le ha avisado cuando iba a comenzar el despliegue ¿Qué es
lo mejor que puedes hacer?
a. Consultar el plan de gestión de las comunicaciones

b. Anotarlo en el registro de cambios aprobados
c. Realizar una anotación en el registro de incidentes
d. Nada, es una persona que ha estado dando problemas todo el proyecto
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229. Antonio es el director de proyectos de una editorial que pretende lanzar una nueva plataforma de aprendizaje
online para niños y jóvenes. Como uno de los primeros pasos, está haciendo junto a su equipo, una lista de
todas las personas relevantes afectadas por el proyecto con el objetivo de conocer bien sus intereses, su
implicación e impacto potencial sobre el proyecto. ¿En qué proceso se encuentra Antonio?

b. Identificar a los interesados
c. Planificar la gestión de las comunicaciones
d. Planificar la gestión de interesados
230. Trabajas como Director de Proyecto en una organización con una estructura matricial equilibrada. ¿Cuál de
las siguientes afirmaciones es más correcta?
a. Tu autoridad es moderada y normalmente tendrás una dedicación completa

b. Tienes una autoridad alta y controlas el presupuesto
c. Tienes poca autoridad y es el gerente funcional quien controla el presupuesto
d. Tienes gran autoridad pero con dedicación parcial
231. El patrocinador te propone participar en un proyecto en el que trabajará exclusivamente con equipos virtuales
globales, con la complejidad que ello conlleva en términso de comunicación, generación de espíritu de
equipo,... Pero en tu dilatada experiencia soalmente has trabajado con equipos locales con los que tenías
reuniones presenciales. ¿Qué crees que es lo mejor que puedes hacer?
a. Dado que tienes experiencia en proyectos y gestionar equipos, no hay diferencia que sean virtuales o
locales, por lo que no necesitas tratar ese tema
b. Recordarle al patrocinador que no has tenido experiencia con equipos virtuales globales, pero si el está
de acuerdo puedes seguir adelante con el proyecto
c. Debes informar al patrocinador que no tienes experiencia con equipos virtuales globales y por lo tanto
debes rechazar la asignación
d. Tratar de no comentar con el patrocinador el tema ya que él no sabe que tu careces de experiencia en
equipos virtuales
232. El efecto Halo se refiere a
a. Seleccionar el mejor programador como director de proyectos de un proyecto IT

b. Asignar el mejor para el puesto considerado
c. Fomentar la movilidad interna y promocionar mandos intermedios
d. Tratar de formar a técnicos como gestores de proyectos
233. El proyecto 1 tiene una probabilidad del 20% de salir adelante obteniendo unos beneficios de 300.000 euros y
una probabilidad del 80% de fracasar suponiendo unas pérdidas de 40.000 euros. El proyecto 2 tiene una
probabilidad del 70% de salir adelante obteniendo unos beneficios de 60.000 euros, una probabilidad de 30%
de tener unas pérdidas de 50.000 euros. ¿Cuál es el valor esperado negativo del proyecto 2?
a. 15.000
b. -27.000
c. -15.000
d. 27.000
234. Estás manteniendo una reunión de proyecto con el patrocinador, el director financiero y el director de
ingeniería con el objetivo de establecer cuál será la tolerancia al riesgo en plazos, costes y requisitos
funcionales clave. Para determinar el límite admisible en incertidumbres en el coste final del proyecto revisáis
el presupuesto y evaluáis los paquetes de trabajo con más riesgo. Hay dos que pueden impactar fuertemente
en los coste sfinales y decidís que ninguno de estos paquetes de trabajo puede tener un sobrecoste superior
al 15% de su coste estimado. De esta manera habéis definido
a. La evaluación cuantitativa del riesgo

b. El tipo de riesgo más relevante
c. La sensibilidad al riesgo
d. El umbral de riesgo
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235. Eres el director de un proyecto cuyo entregable final será un plan de formación en gestión de carteras,
programas y proyectos para toda una organización. Estás viendo las necesidades de información de los
diferentes interesados de proyecto con el objetivo de mantenerlos al tanto del desarrollo del mismo y que
puedan tomar las decisiones adecuadas cuando proceda. ¿En qué proceso te encuentras?
a. Identificar a los interesados

b. Planificar la gestión de las comunicaciones
c. Crear la estrategia de gestión de los interesados
d. Distribuir información
236. Has entrado en una empresa y te han asignado tres proyectos nuevos y de gran relevancia para la estrategia
de innovación de la empresa. Para llevarlos a cabo debes solicitar todos y cada uno de los recursos humanos
y el presupuesto a Daniel, malhumorado gerente funcional. ¿En qué tipo de estructura organizativa estás?
a. Orientada a proyectos
b. Funcional
c. Matricial equilibrada
d. Matricial fuerte
237. Estás en la fase de inicio valorando un proyecto. La tasa de descuento a la que la suma de sus ingresos
menos la suma de pagos actualizadas a fecha actual es igual a cero, se denomina
a. Valor Actual Neto

b. Payback o período de retorno
c. Tasa interna de rentabilidad
d. Ratio coste-beneficio
238. Vas a dirigir un proyecto de ampliación de una estación intermodal de transportes de tal manera que permita
la instalación de nuevos servicios logísticos. Has cerrado ya el acta de constitución con la empresa pública
ferroviiaria y con el responsable en tu empresa y, entre todos, habéis identificado los principales interesados
a tener en cuenta (transportistas, cargadores, operadores, ayuntamientos implicados,...). Ya estás listo para
iniciar el proceso de planificación cuando tu director financiero te solicita el presupuesto calendarizado para
evaluar las necesidades de financiación. Lo mejor que puedes indicarla es que
a. Le indicas que es imposible tener una estimación del coste del proyecto hasta que crees el plan de
proyecto
b. Haces una estimación análoga ascendente y le das los resultados distribuídos por meses
c. Le pides que espere dos semanas al final de las cuáles tendrás un cronograma aceptado con una
estimación de costes distribuída en el ciclo de vida del proyecto
d. Que revise el acta de constitución donde encontrará el presupuesto con suficiente detalle para lo que
quiere
239. Como patrocinador del proyecto de aplicación de Lean Thinking a un proceso industrial buscando optimizar
los procesos de fabricación de tu organización, ¿Quién crees que tendrá la responsabilidad última sobre la
gestión de la calidad del proyecto?
a. Tú como patrocinador
b. El director del proyecto
c. El departamento de calidad
d. El equipo de proyecto que realice cada paquete de trabajo
240. La gestión de las adquisiciones del proyecto contiene procesos en los siguientes grupos:
a. En los cinco grupos de procesos

b. Planificación, ejecución, monitoreo y control, cierre
c. Inicio, planificación, ejecución y monitoreo y control y cierre
d. Planificación, ejecución, monitoreo y control
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241. Te acaban de nombrar director de proyectos para el lanzamiento de una nueva gama de productos de
alimentación precocinados. Te informan que en caso de disparidad de criterios con los directores funcionales,
tendrás la última palabra pero que cuando haya que hacer la evaluación del desempeño del equipo la
realizarás conjuntamente con sus jefes respectivos. ¿En qué tipo de estructura trabajas y cómo te definirías?
a. Funcional, expedidor de proyectos

b. Matricial débil, coordinador de proyectos
c. Matricial fuerte, director de proyectos
d. Enfocada a proyectos, director de proyectos
242. Acabas de cerrar el grupo de procesos de inicio de un pequeño proyecto con lo que, entre otras cosas tienes
el acta de constitución y la lista de interesados, uno de los cuales te pide que le digas la fecha para la cual
podrán lanzar el producto al mercado, ¿Qué le dirías?
a. Al ser un proyecto pequeño el plan de dirección del proyecto no incluirá el cronograma.

b. El cronograma reslista no estará finalizado hasta concluir el grupo de procesos de planificación.
c. Es imposible dar una estimación antes de que se cree el plan de dirección del proyecto.
d. El plazo ya está perfectamente definido en el acta de constitución.
243. Has finalizado de desarrollar el acta de constitución del proyecto. En ella recoges toda la siguiente
información EXCEPTO
a. Justificación y objetivos del proyecto

b. Riesgos e hitos más relevantes
c. La evaluación cuantitativa de los riesgos de incumplimiento de los objetivos del proyecto
d. Nombre del director de proyecto y nombre del patrocinador del proyecto
244. El director de la cartera de proyectos es un interesado que debe estar informado porque
a. Es el responsable de que el proyecto cumpla sus objetivos

b. Tiene línea directa con la alta dirección
c. Vela porque los proyectos se mantengan alineados con los objetivos estratégicos de la empresa
d. El director de proyectos reporta directamente a él
245. Si te acaban de nombrar patrocinador de un proyecto, ¿Cuál de las siguientes funciones NO será
responsabilidad tuya?
a. Garantiza el alineamiento de los objetivos del proyecto con los de la empresa

b. Elabora el acta de constitución en la que autoriza el proyecto
c. Aprobar cambios de proyecto que afecten a los objetivos del proyecto
d. Responsabilizarse del cumplimiento de los objetivos del proyecto
246. Regina, responsable financiera de Rivera y Asociados, una consultora empresarial, quiere incrementar el
tiempo facturable de cada consultor por lo que ponen en marcha varios programas y proyectos corporativos
para ayudar a los consultores a mejorar su productividad. ¿De qué estamos hablando?
a. Acción
b. Programa
c. Proyecto
d. Portafolio
247. Si quieres agrupar la larga lista de interesados en función de su nivel de preocupación o interés y su nivel de
autoridad utilizarás una matriz de clasificación de interesados del tipo
a. Poder-interés
b. Poder-influencia
c. Influencia-impacto
d. De modelo de preminencia
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248. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al desarrollo del acta de constitución de tu proyecto es
INcorrecta?
a. En el caso de proyectos externos, el contrato formal es la forma preferida para establecer un acuerdo
b. Los proyectos se inician siempre por una entidad externa al proyecto (un patrocinador, un programa,
una oficina de gestión de proyectos)
c. Permite una mejor comprensión de los objetivos y beneficios esperados del proyecto por parte del
project manager
d. El acta de constitución es responsabilidad del patrocinador que debe siempre hacerla ante de que la
acepte el project manager
249. El patrocinador de un importante proyecto de puesta en marcha de una nueva línea de productos lácteos
ecológicos, desea comenzar el proyecto centrando bien las expectativas de los interesados, dejando claros
cuáles son los objetivos del proyecto y nombrando un director de proyectos a la altura del reto. Para ello,
necesitará revisar toda la siguiente información EXCEPTO
a. Documentación de tres proyectos similares que se han puesto en marcha en los últimos años
b. Procedimientos y plantillas para iniciar un proyecto formalmente
c. El grado de tolerancia al riesgo de la organización y el nivel de cultura innovadora entre sus mandos
directivos
d. El enunciado detallado del alcance del proyecto que permita conocer el impacto y beneficios del mismo
250. ¿Cuál de las siguientes NO es un tipo de relación entre fases del ciclo de vida de un proyecto?
a. La secuencial
b. Con solapamiento
c. Con iteraciones
d. Final a final
251. Te acaban de nombrar director de proyectos. De acuerdo a lo que te han transmitido, tu empresa tiene una
estructura muy jerarquizada y funcional. Entre las desventajas que tendrá para el desempeño de tus
funciones estarán todas EXCEPTO
a. Que el equipo de proyecto estará más pendiente de su director funcional

b. Que es difícil hacer una carrera como director de proyectos
c. Que el equipo de proyecto no está especializado en su disciplina
d. Que tienes poca o nada autoridad
252. La dirección ha finalizado de analizar el caso de negocio y el enunciado del trabajo del proyecto. Pretende
iniciarlo mediante la elaboración y posterior firma del acta de constitución, ¿Cuál de las siguientes
herramientas utilizarán para ello?
a. Grupos focales
b. Habilidades interpersonales y de equipo
c. Entrevistas
d. Talleres facilitados
253. La determinación de qué es lo que lleva a iniciar el proyecto, la documentación del problema de negocio, el
análisis de la situación actual y deseada y las carencias y la identificación de las estrategias organizativas
forman parte de
b. Caso de negocio
c. Plan de dirección del proyecto
d. Plan de gestión de beneficios
254. Entre las desventajas de una estructura jerárquica desde el punto de vista de la empresa está
a. Que hay un desaprovechamiento mayor de los recursos humanos

b. Bue hay menos estabilidad profesional para los equipos de trabajo
c. Que se puede producir una competición por los recursos cuando no hay prioridades claras
d. Que los equipos departamentales acaban siendo grandes especialistas en sus áreas
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255. Carlos José, patrocinador del proyecto del que vas a ser director y con el que trabajas codo a codo para
elaborar el acta de constitución, es, como patrocinador,
a. Quien debe asegurar que se proporcionan los recursos necesarios al proyecto

b. Responsable de la dirección centralizada y coordinada de los proyectos que dependen de él
c. La persona que utilizará el producto, servicio o resultado del proyecto
d. Quien selecciona los proyectos que deben ejecutarse
256. Estás recogiendo los requisitos de tu proyecto de nueva plataforma de pago online. Ahora estás tratando de
responderos a preguntas como ¿Por qué se ha puesto en marcha este proyecto? ¿Cuál es la necesidad de
negocio que pretende abordar? Estaréis recogiendo requisitos
a. De negocio
b. De calidad
c. Técnicos
d. De interesados
257. Eva es la responsable de un proyecto que prevé abrir varias nuevas franquicia en el área metropolitana de
una gran ciudad. Para ello está identificando todas las personas que se van a ver afectadas por el proyecto
para desarrollar estrategias que las impliquen de forma efectiva en el proyecto. Las actividades que está
desarrollando corresponden al área de conocimiento de
b. Gestión de las comunicaciones
c. Gestión de interesados
d. Gestión de proyectos especiales
258. En relación a los grupos de procesos de acuerdo a la Guía del PMBOK® Guide y su orden más correcto es
a. Inicio, planificación, monitoreo y control, ejecución y cierre

b. Planificación, inicio, ejecución, monitoreo y control y cierre
c. Inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre
d. Planificación, inicio, monitoreo y control, ejecución y cierre
259. De acuerdo al PMBOK® Guide®, ¿Cuál de las siguientes respuestas describe el objetivo de los grupos de
procesos y los procesos individuales realizados dentro de cada grupo?
a. Se utilizan para medir, monitorizar y controlar el trabajo del proyecto para que se cumplan las
expectativas de las partes interesadas
b. Son utilizados como guías para aplicar los conocimientos y habilidades de la Gestión de proyectos
durante el proyecto.
c. Se utilizan para monitorizar el cumplimiento de los entregables del proyecto y asegurar que las partes
interesadas están satisfechas.
d. Son utilizados para guiar el desarrollo de las actividades y procesos del proyecto, y más
específicamente el proceso de ejecución.
260. El patrocinador, tras recibir el caso de negocio que justifica el proyecto y el enunciado del trabajo del proyecto
necesario para poner en marcha una nueva planta de biomasa, se encuentra en la fase de elaborar un
documento que autorice formalmente el proyecto y nombre al director del proyecto. ¿En qué grupo de
procesos y área de conocimiento está?
a. Inicio, Comunicación
b. Inicio, Integración
c. Planificación, Comunicación
d. Planificación, Inegración
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de 50.000 euros y una probabilidad del 10% de que sean solo de 10.000 euros. ¿Cuál es el Valor monetario
esperado del proyecto 1?
a. 260.000
b. 28.000
c. 30.000
d. 2.000
262. Un project manager que ha trabajado durante tres años en un complejo proyecto de ejecución de un puente
atirantado de 500 metros de luz, actualiza su hoja de vida para presentarla ante una nueva compañía
indicando que es un experto en proyectos de puentes atirantados. ¿Está siendo honesto?
a. Si él considera que es capaz de abordar proyectos de este tipo, no está siendo deshonesto.
b. Sí, trabajar tres años como project manager en una obra de esas características se puede considerar
suficiente.
c. No tenemos información suficiente sobre su experiencia.
d. No, ya que tres años no es tiempo suficiente para considerarse un experto en este tipo de obras.
263. Uno de los directivos de tu empresa ha sido designado para ser el patrocinador de un nuevo proyecto. Él te
pidió que fueras el director de proyecto para este proyecto. Lo primero que debes hacer antes de ser
designado oficialmente, es analizar el proyecto para evaluar la viabilidad de nuevos productos o servicios.
¿Cuál de las siguientes NO es una habilidad específica para abordar estas tareas?
a. Conocimientos en aplicaciones informáticas de Gestión de Proyectos

b. Criterios de selección de proyectos según indicadores de rentabilidad
c. Desarrollo del Caso de Negocio que permitan ver la viabilidad del proyecto al inicio y durante su
ejecución
d. Habilidades de liderazgo y formación en gestión de equipos
264. Te acaban de nombrar director de proyectos de un proyecto importante y estratégico que deberá estar listo
en 3 años. ¿En cuál de las siguientes actividades no participarás como tal?
a. Un proyecto de investigación para crear un nuevo helicóptero eléctrico

b. Una campaña de marketing para lanzar un nuevo producto
c. El seguimiento del proceso de mejora continua de una compañía de comunicaciones por cable
d. La publicación de un libro sobre gestión de proyectos
265. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre gestión de proyectos NO es correcta?
a. Implica la aplicación de técnicas, herramientas, habilidades y conocimientos a las actividades del

proyecto
b. Su objetivo es cumplir los requisitos del cliente e interesados más relevantes
c. Consta de cinco grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución, Monitoreo y control, cierre.
d. Consiste en evaluar, priorizar, y aprobar y asignar recursos a los proyectos de la organización
266. ¿Qué proceso no forma parte del grupo de procesos del área de conocimiento de la gestión del cronograma
del proyecto?
a. Desarrollar el cronograma
b. Estimar la duración de las actividades
c. Definir actividades
d. Estimar los recursos de las actividades
267. ¿Cuál deber ser el momento en que se comience a considerar los riesgos de un proyecto?
a. En la fase de planificación elaborando el plan de gestión de riesgos

b. En la fase de planificación elaborando el plan de dirección
c. Desde el momento en que se conciba el proyecto
d. Debe hacerse en cualquier momento del proyecto
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268. Te acaban de nombrar director de un proyecto que se va a abordar en varias fases para ir escalando las
inversiones necesarias. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a esas fases de un proyecto es
correcta?
a. Constituyen un elemento del ciclo de vida del proyecto

b. Es un grupo de procesos de la dirección de proyectos
c. Las fases son siempre secuenciales
d. Las fases siempre se superponen por su propia naturaleza
269. Daniel Valverde está comenzando un nuevo proyecto y nota que su jefe, el gerente de investigación y
desarrollo de la empresa, asocia el éxito de un proyecto con la innovación. El gerente de comercialización lo
asocia con "excelencia competitiva". El director del departamento de ingeniería, el cliente para este proyecto,
está principalmente interesado en las nuevas funcionalidades. ¿En qué debería concentrarse usted en esta
situación?
a. Concentrarse en hacer un producto realmente innovador pero de excelencia competitiva

b. Estar pendiente de que los requisitos se definan con criterios de aceptación medibles
c. Identificar Interesados adicionales que quieran las nuevas funcionalidades
d. Concentrarse en las nuevas funcionalidades para garantizar el éxito del proyecto
270. Eres el project manager para el lanzamiento de un nuevo modelo de coche eléctrico. Tras elaborar el registro
de interesados descubres un problema: te das cuenta que el análisis de interesados no se hizo
correctamente. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Definir otras estrategias de gestión de su participación y compromiso

b. Revisar la estructura de desglose del trabajo.
c. Recoger de forma sistemática la información sobre los interesados y analizarla
d. Elaborar una matriz de probabilidad-impacto para clasificar los errores.
271. Estás reunido con Sandra, eficiente y responsable patrocinadora del proyecto que vas a dirigir, para elaborar
el acta de constitución del proyecto. Para ello, entre la información que necesitarás como entrada está
a. El Enunciado del alcance del proyecto y el contrato

b. Los factores ambientales de la empresa y el enunciado del alcance del proyecto
c. El Enunciado del Trabajo del Proyecto y el caso de Negocio
d. El caso de negocio y el juicio de expertos
272. Los interesados del proyecto pueden tener algo que ganar o perder con el proyecto porque
a. Se vaya a generar un derecho legal como una patente

b. Porque vayan a adquirir nuevos conocimientos durante el proyecto
c. Ni a ni b
d. Ayb
273. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es cierta en relación al ciclo de vida del producto y del proyecto?
a. El ciclo de vida del producto coincide con el ciclo de vida del proyecto
b. el ciclo de vida del proyecto, generalmente, está incluido dentro de uno o más ciclos de vida del
producto
c. El ciclo de vida del producto es un conjunto de fases del producto que suelen ser secuenciales y que
dependen de la organización
d. La última fase del ciclo de vida del producto , para el producto mismo, suele ser su retiro.
274. Te han nombrado director de un proyecto de desarrollo de un producto muy innovador. Tras analizar el acta
de constitución, ves cómo tiene alta incertidumbre tanto en los requisitos como en la propia tecnología
utilizada. Es por ello que decides juntarte con los interesados y definir una visión del producto que se
traduzca en una serie de requerimientos priorizados y que se irán ejecutando y añadiendo al producto en
períodos regulares. Has decidido, por tanto, utilizar un ciclo de vida
a. Predicitvo
b. Incremental
c. Iterativo
d. Adaptativo
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275. Se ha desarrollado una nueva plataforma tecnológica que permitirá definir mejorar las prestaciones de
vuestros productos. Tu organización lanza un proyecto cuya dirección te asigna y que deberá integrar y
actualizar los productos actuales a la nueva plataforma. Este proyecto surge por:
a. Un requisito legal
b. Una solicitud del cliente
c. Un avance tecnológico
d. Una demanda del mercado
276. Como parte de las acciones que tu organización tiene definidas para iniciar adecuadamente un proyecto, está
elaborando el acta de constitución ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa al acta de constitución NO es
correcta?
a. Autoriza formalmente el proyecto

b. Una vez firmada, el director del proyecto puede proceder a asignar recursos a las actividades del
proyecto
c. El director del proyecto es el responsable de su elaboración
d. Vincula el proyecto con la estrategia y los objetivos estratégicos de la organización
Tu patrocinador, a la vez que te informaba de la asignación, te entregado el acta de constitución, dándote
autorización para asignar recursos al proyecto. Con ello, quieres proceder a identificar los interesados del
proyecto. Para ello, necesitarás información de los procesos siguientes
a. Desarrollar el acta de constitución y Planificar la gestión de adquisiciones

b. Desarrollar el acta de constitución y Realizar el control integrado de cambios
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
278. Como parte de los aspectos a tener en cuenta en la fase de planificación del nuevo proyecto que te han
asignado y cuyo resultado final será un nuevo producto médico, debes tener en cuenta los factores
ambientales de la empresa que son (elije la respuesta más adecuada)
a. Elementos externos que pueden afectar al éxito del proyecto

b. Elementos internos y externos que rodean al proyecto y pueden afectarle o influirle positiva o
negativamente
c. Elementos tanto internos como externos que suponen un riesgo para el proyecto y que el director de
proyectos tiene que tener en cuenta
d. Elementos que pueden aumentar las opciones de éxito de la dirección de proyectos
279. Estás colaborando en la redacción de acta de constitución del proyecto de diseño de una aplicación para la
preparación de exámenes de certificación de una reconocida institución internacional en gestión de
proyectos. Durante la elaboración, el director financiero solicita cambiar la restricción presupuestaria
reduciendo los recursos disponibles. ¿Qué es lo que harás a continuación?
a. Proceder al control integrado del cambio en el acta

b. Introducir el nuevo cambio avisando al patrocinador
c. Informar al patrocinador antes de introducir el cambio
d. Indicarle a director financiero que haga una solicitud formal escrita
Tu patrocinador, a la vez que te informaba de la asignación, te ha entregado el acta de constitución, dado
autorización para asignar recursos al proyecto, y, con ellos, has procedido a identificar los interesados del
proyecto. Como resultado de este proceso obtendrás todo excepto
a. Información sobre la posición de los interesados en el proyecto

b. Requerimientos de alto nivel de los interesados respecto al proyecto
c. Las necesidades de comunicación durante el proyecto
d. La influencia potencial de los interesados en el proyecto
54
rehabilitación robótica. Es un innovador proyecto dirigido a centros de atención a la personas con
discapacidades pero va a suponer una nueva forma de trabajar en la empresa. Eres consciente de lo
importante que es gestionar bien los interesados de proyecto. Para ello te has reunido con tu equipo de
dirección para tratar de analizar si los interesados identificados pueden afectar positiva o negativamente y en
qué medida a la buena marcha y el éxito del proyecto. Por lo tanto, lo que estáis haciendo es
a. Determinar sus expectativas

b. Determinar sus requerimientos
c. Planificar la mejor estrategia para implicarlos
d. Determinar su nivel de influencia
282. ¿Cuántas de las afirmaciones siguientes son correctas? 1.El equipo de dirección incluye al equipo de
proyecto. 2.El equipo de dirección es un sub-grupo del equipo de proyecto. 3.El equipo de dirección es el
responsable de realizar las actividades de la EDT. 4.El equipo de dirección del proyecto lidera y dirige el
proyecto.
a. Una
b. Tres
c. Dos
d. Ninguna
283. Has sido asignado a un proyecto para la elaboración de un procedimiento y un sistema informático de apoyo
para la elaboración y gestión de contratos llave en mano a clientes. Tú reportas al Project manager
responsable de este proyecto y al responsable de Desarrollo de Negocio quienes comparten la
responsabilidad en este proyecto. ¿En qué tipo de estructura organizativa trabajas?
a. Organización matricial equilibrada

b. Organización enfocada a proyectos
c. Organización matricial débil
d. Organización funcional
284. Eva es la responsable de un proyecto que prevé abrir varias nuevas franquicias en el área metropolitana de
una gran ciudad. Para ello, se propone, junto con el patrocinador y miembros del equipo, definir los procesos
necesarios para asegurar la planificación, recogida, elaboración, archivo, gestión, control y monitorización de
la información de proyecto. ¿En qué área de conocimiento se está centrando?
a. Gestión de los interesados

b. Gestión de la integración
c. Gestión de las comunicaciones
d. Gestión de recursos humanos
285. ¿Cuál de los siguientes ejemplos puede considerarse una operación?
a. Lanzar un nuevo producto al mercado

b. Implantar un nuevo sistema de calidad en la planta de fabricación
c. Mantener actualizadas las licencias y versiones de los ordenadores de la oficina de dirección de
proyectos
d. Preparar un plan de acciones de mejora de la atención al cliente
286. Serán interesados de tu proyecto de nuevo medicamento para la hipertensión todos menos
a. Tus visitadores médicos

b. Los médicos que prescribirán el producto
c. El jefe de laboratorio
d. La competencia
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287. Tenemos tres proyectos: el A tiene una inversión de 300.000 euros y un VAN (NPV) de 30.000 euros; el B
tiene una inversión de 200.000 euros, un Payback de 2 años y un VAN (NPV) de 20.000 euros; el proyecto C
tiene una inversión de 150.000 euros, un Payback de 2 años y un VAN (NPV) de 15.000 euros. ¿Cuál sería el
proyecto a seleccionar si el VAN es el criterio de selección?
a. Ninguno puesto que el VAN sale mayor que cero

b. Proyecto C.
c. Proyecto B.
d. Proyecto A.
288. Diriges un proyecto de implantación de una nueva carrera profesional en tu compañía ¿Cuál de los siguientes
elementos se utiliza para identificar las personas que pueden verse afectadas por el proyecto?
a. Estructura de desglose de recursos

b. Registro de interesados
c. Registro de influencias
d. Línea de base del proyecto
interesados de proyecto son numerosísimos. Estás evaluando el impacto que éstos pueden tener en el
proyecto para, mediante un modelo de preminencia, ver su criticidad. Esto implica que estás en
a. En la fase de planificación elaborando el registro de interesados

b. En la fase de inicio definiendo la mejor estrategia para cada uno
c. En la fase de inicio identificando interesados
d. En la fase de inicio definiendo los interesados de alto nivel para incluirlos en el acta de constitución
290. ¿Cuál de los siguientes proyectos elegirías?
a. Proyecto A con 4.000 euros de costes hundidos y un coste de oportunidad de 3.000..

b. Proyecto C con unos costes hundidos de 5000.
c. Proyecto B con costes hundidos de 5.000 euros y un coste de oportunidad de 3.000.
d. Faltan datos para tomar la decisión
291. ¿Cuál de las siguientes es una ventaja de las estructuras jerárquicas desde el punto de vista de empresa?
a. Es más difícil asignarles trabajos

b. Los equipos se gestionan de forma más eficiente
c. Acaba siendo personal menos especializado
d. Los miembros del equipo de trabajo tienen menos estabilidad profesional
292. El responsable de operaciones de tu organización quiere poner orden en las labores de conservación y
mantenimiento de los sistemas IT para que las reparaciones, actualizaciones y mejores puntuales se
gestionen adecuadamente. Estas actividades se resuelven mediante una orden de trabajo a los project
manager de proyecto quienes no tienen que definiir objetivos ni alcances puesto que las ordenes de trabajo
son muy precisas ni tampoco hacer un seguimiento del avance de la tarea más allá de asegurar de que se
cierra en plazo y darla por cerrada en la base de datos. Teniendo en cuenta esta situación, ¿Cuál de las
siguientes afirmaciones te parece más correcta y que refleja mejor lo que está ocurriendo?
a. Que como project manager con responsabilidad en el éxito de esas tareas debes buscar la mejor
metodología de gestión de proyectos
b. Que faltaría nombrar un responsable del portafolio o cartera de todos los proyectos para maximizar la
eficiencia de los recursos
c. Que los encargos que reciben los project manager no son proyectos sino operaciones que conllevan
tareas simples que conforman procesos recurrentes y repetitivos.
d. Que deberían clasificar los proyectos en función de su presupuesto para distinguir los que llevarán una
gestión de proyectos de los que no.
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SOLUCIONARIO
INICIO DEL PROYECTO
1. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.1.2 Elaborar el acta de constitución. Técnicas y herramientas. El juicio de expertos
y las reuniones, la recogida de datos (brainstorming), las habilidades interpersonales (gestión de conflictos),...
son técnicas y herramientas para elaborar el acta de constitución.
2. RPTA: B
Dividir el proyecto en fases e identificar las partes interesadas, nombrar al project manager, elaborar el acta
de constitución, determinar los objetivos del proyecto,... serán actividades de esta fase. PMBOK® Guide 6th
Ed
3. RPTA: D
En proyectos PREDICTIVOS la línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del enunciado del
alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y el diccionario de la EDT/WBS.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5. Gestión del alcance - Conceptos Clave para la Gestión del Alcance del Proyecto
4. RPTA: B
En una estructura orientada a proyectos, los directores de proyectos reportan a la dirección o un órgano
independiente del resto de departamentos que, a su vez, reporta a la dirección de la organización PMBOK®
Guide 6th Ed (2.4.4 Estructuras de la organización)
5. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th Ed. 11. Gestión de Riesgos. Conceptos clave . Todos los proyectos por definición tienen
incertidumbres que pueden afectar positiva o negativamente a los objetivos del proyecto
6. RPTA: D
El análisis de interesados es una técnica y herramienta utilizada en el proceso de identificar a los interesadas
que ayuda a identificar las potenciales partes interesadas y su relevancia en el proyecto. PMBOK® Guide 6th
ed 13.1.2.3 Análisis de datos
7. RPTA: D
Son las carteras o portfolios los que están directamente ligados con la consecución de un objetivo estratégico
de tu compañía. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.2 Dirección de programas
8. RPTA: B
El acta de constitución es el documento que da inicio al proyecto, deja clara la justificación y los objetivos de
los proyectos, nombra al patrocinador, asigna al director del proyecto y le faculta a éste último para que
pueda comenzar a asignar recursos al proyecto para la fase de planificación. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1.1
Acta de constitución
9. RPTA: C
Únicamente la respuesta 3 incluye activos de los procesos de la organización. El resto son factores
ambientales de la empresa. PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.1.1.4 Factores ambientales de la empresa y 6.4.1.1.5
activos de los procesos de la organización).
10. RPTA: C
De acuerdo a PMI, las habilidades de gestión de proyectos son válidas para diferentes sectores y la
experiencia lograda en un sector es transferible a otro sector. PMI® Código de Ética Profesional
11. RPTA: D
Determinar su interés en el proyecto pretende analizar hasta qué punto están preocupados por el proyecto, si
creéis que es implicarán en su desarrollo, si querrán participar, cuándo y de qué manera,...13.1.2.3 Análisis
de datos, Análisis de interesados
57
12. RPTA: B
El cubo de interesados combina diferentes características de los interesados en un modelo multidimensional
que mejore la visualización de la comunidad de interesados y ayude en el desarrollo de las mejores
estrategias. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.2.4 Representación de datos
13. RPTA: C
En la fase de inicio no se define los requerimientos detallados del proyecto. En cuanto a los requerimientos
de alto nivel no necesariamente será el patrocinador quien los defina. PMBOK Guide 6th Ed Cap 2
Interesados de proyecto y 4.1 Desarrollar el acta de constitución
14. RPTA: B
En el acta de constitución puede haber un presupuesto aproximado. La línea de base de costes y las
necesidades de financiación son una salida del proceso de planificación. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3.1
Línea de base de coste
15. RPTA: C
El valor monetario esperado será de la suma de probabilidades por sus impactos: 0,40x1.000.000-
0,60x500.000= 400.000-300.000=100.000$. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Árbol de
decisiones
16. RPTA: D
Una vez elaborado el plan de dirección por el equipo de dirección, se debe presentar al patrocinador e
interesados más relevantes para su aprobación formal. una vez aprobado, se podrá tener la reunión de inicio
de ejecución en la que asignar los primeros trabajos y establecer las reglas básicas de trabajo. Las líneas
base ya han debido ser completadas y deben estar en el plan de dirección antes de someterse a su
aprobación. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto
17. RPTA: B
El PMP® debe ser honesto y verdadero a la hora de informar al cliente sobre sus capacidades, su
experiencia, los trabajos anteriores realizados para otros clientes o compañías en las que ha desarrollado su
labor profesional y aceptar solamente aquellos contratos que el project manager y su equipo son capaces de
abordar con garantías de éxito sin hacer creer que se tiene formación y experiencia en áreas en que no es
así. Código de Etica Profesional de PMI
18. RPTA: C
Los ciclos de vida de proyectos predictivos son aquellos en los que el alcance y, por tanto, el cronograma y el
presupuesto del proyecto están bastante determinados y los requisitos finales del resultado final se pueden
fijar en su mayor parte al inicio del proyecto. Estos proyectos se gestionan de acuerdo a una serie de fases
secuenciales o ligeramente secuenciales. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.1 Ciclos de vida de proyecto y
desarrollo
19. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.4 Competencias del project manager. Son tres: visión estratégica y de negocio,
habilidades en project managemen y liderazgo.
20. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de Riesgos. Aspectos clave. El equipo de proyecto debe ser comunicado
sobre el nivel de exposición al riesgo es aceptable aunque sean decisiones de la alta dirección.
21. RPTA: D
El acta de constitución (Project charter) debe identificar el objetivo del proyecto o la descripción del producto y
debe incluir un resumen del presupuesto y un cronograma con los hitos más relevantes. PMBOK® Guide
4.1.3.1 Acta de constitución.
22. RPTA: D
El patrocinador es quien aprueba el acta de constitución. Si existe ya un director de proyecto será él quien le
ayude al patrocinador a elaborarla. Si todavía no existiera un director de proyecto claro, puede elaborarla el
patrocinador con ayuda de un director de un proyecto similar y aprobarla finalmente él. PMBOK® Guide 6th
Ed 4.1 Desarrollar el acta de constitución.
23. RPTA: A
El acta de constitución (PMBOK® Guide 6th Ed 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto - Figura
4-3) es entrada de los procesos indicados en las respuestas 2,3 y 4 así como el de Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto.
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24. RPTA: D
Los criterios de éxito del proyecto y de aceptación de los entregables, el proceso para identificar, escalar y
resolver incidentes o el enfoque del ciclo de vida son elementos del marco de gobernabilidad de un proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.2 Marcos de Gobernanza del proyecto
25. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.1.1.1 Documentos de negocio. Los documentos de negocio son el caso de
negocio y el plan de gestión de beneficios.
26. RPTA: B
El primer paso es conocer sus necesidades y expectativas, porqué se oponen al proyecto,... (información de
evaluación. Requisitos principales, expectativas, potencial para influir en los resultados del proyecto, y la fase
del ciclo de vida del proyecto en la que el interesado tiene la mayor influencia o impacto)antes de definir
estrategias adecuadas para minimizar su impacto (opción correcta pero posterior en el tiempo) y evaluar el
impacto negativo residual (que sí que podría llevar a cancelar el proyecto sino el riesgo es de alto impacto y o
se puede aceptar). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13.1.3.1 Registro de Interesados
27. RPTA: A
En una estructura proyectizada se reporta al director de proyectos quien tiene la máxima autoridad,
normalmente estarán ubicados en un mismo espacio y estarán más pendientes de lo que indique el director
de proyecto que su director funcional. pero, al acabar el proyecto, deberán ser asignados, si hay, a otro
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización
28. RPTA: C
Para elegir la mejor estrategia de gestión de interesados se deben analizar los interesados mediante tres
pasos: identificar todas las partes interesadas e información relevante acerca de ellas; analizar el apoyo o
impacto potencial que cada parte interesada puede tener sobre la consecución de los objetivos del proyecto y
clasificarlos y evaluar cómo pueden responder en diferentes situaciones para planificar cómo influir sobre
ellas. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Identificar interesados
29. RPTA: C
Debe cumplir con el hecho de que no podrás distribuir ni mostrar información propietarioa ni confidencial sin
el consentimiento del propietario de dicha información ni utilizarla en beneficio propio. El project manager
deberá ver si la información es privada o está protegida, si puede ser compartida o si existe algún acuerdo de
confidencialidad. Código de Etica Profesional de PMI
30. RPTA: C
La diferencia entre operaciones y proyectos en que las primeras se producen de manera repetitiva mientras
que los segundos tienen un inicio, un fin y dan como resultado un producto o servicio único. PMBOK® Guide
6th Ed 1.2.1 Proyectos
31. RPTA: A
Esta actividad forma parte del grupo de procesos de planificación en los que se definen las diferentes líneas
de bases de coste, tiempo, alcance… PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.5 Grupos de procesos de Inicio
32. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.1 Proyectos. Tabla 1-1 Una bajada de los precios de los productos de la
competencia sería un ejemplo de fuerza competitiva que lleva a iniciar un proyecto.
33. RPTA: D
Los choques culturales implican una separación de tu cultura y de cuáles son los comportamientos, códigos,
protocolos habituales. Te encuentras ante otros diferentes que pueden llevar a incomunicación, conflictos,
frustración… Para tratar de evitar estos choques el project manager debe informarse de las costumbres y
culturas del país. Debe formar a su equipo en el manejo de estas situaciones, para que no afecten al buen
desarrollo del proyecto, en el respeto a otras formas de pensar y una diferente lista de valores. Código de
Ética Profesional del PMI
34. RPTA: C
Monitorear el Involucramiento de los Interesados es el proceso de monitorear las relaciones de los
interesados del proyecto y adaptar las estrategias para involucrar a los interesados a través de la
modificación de las estrategias y los planes de involucramiento. El beneficio clave de este proceso es que se
mantiene o incrementa la eficiencia y la eficacia de las actividades de participación de los interesados a
medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia. Las actividades de identificación, priorización e
59
involucramiento deberían revisarse y actualizarse periódicamente,PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13.4 Monitorear
el Involucramiento de los Interesados
35. RPTA: B
Las técnicas y herramientas que utilizarás son el juicio de expertos, recogida de datos, habilidades
interpersonales y de equipo y reuniones. El análisis de producto es una técnica o herramienta que se utilizará
para definir el alcance. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1.2 Acta de constitución: técnicas y herramientas
36. RPTA: D
El análisis de interesados, el juicio de expertos y las reuniones son las tres técnicas y herramientas para
identificar interesados. Los métodos de comunicación son técnicas y herramientas para el proceso gestionar
los interesados de proyecto. PMBOK® Guide 13.1.2 Identificar interesados: técnicas y herramientas
37. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 13.1.2.4 Representación de datos. Las direcciones de influencia, una forma de
representar los datos de los interesados, permite clasificarlos según la influencia en los trabajos del proyecto
y ésta puede ascendente, descendente, laterales, hacia fuera,....
38. RPTA: D
La tres primeras forman parte de la herramienta de análisis de las partes interesadas. La cuarta es una salida
del proceso Planificar la gestión de interesados. PMBOK® Guide 13.1 Identificar interesados y 13.2 Planificar
la gestión de interesados
39. RPTA: B
Para elegir la mejor estrategia de gestión de interesados se deben analizar los interesados mediante tres
pasos: identificar todas las partes interesadas e información relevante acerca de ellas; analizar el apoyo o
impacto potencial que cada parte interesada puede tener sobre la consecución de los objetivos del proyecto y
clasificarlos y evaluar cómo pueden responder en diferentes situaciones para planificar cómo influir sobre
ellas. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Identificar interesados
40. RPTA: B
El período de retorno de la inversión o payback es el número de meses o años que se tarda en recuperar la
inversión inicial. PMBOK® Guide 1.2.6.1
41. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 12. Gestión de las adquisiciones. Aspectos clave. Es la responsabilidad de el equipo
de dirección de proyecto, con el project manager a la cabeza, que todas las adquisiciones cumplan las
necesidades del proyecto.
42. RPTA: B
Estás en la fase de inicio en la que todavía no te han asignado un equipo de proyecto. Lo mejor que puedes
hacer, para poder comenzar a elaborar el acta de constitución, es revisar alguno de los activos de los
procesos de la organización como son la documentación de proyectos anteriores similares. Luego ya
procederás a hablar con personas con experiencia, una vez que hayas preparado esa reunión con las dudas
e inquietudes que tengas. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto incluyen, entre otros, información histórica y el repositorio de
lecciones aprendidas (p.ej., registros y documentos del proyecto, información sobre los resultados de las
decisiones de selección de proyectos previos e información sobre el desempeño de proyectos previosPMBOK
(R) Guide 6th Ed. 4.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización.
43. RPTA: C
La necesidad cubierta y el análisis coste-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar el
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1.1.1 Documentos de negocio
44. RPTA: C
Tras elaborar el acta de constitución, se procede a identificar los interesados de proyecto recogiendo toda la
información relativa a los mismos en el registro de interesados. Este registro será la base para recopilar
requisitos, definir el alcance, estimar costes, determinar el presupuesto,... PMBOK® Guide 6th Ed 13.3
Procesos del grupo de procesos de inicio
45. RPTA: C
El caso de negocio es una de las entradas para elaborar el acta de constitución. Suele incluir una descripción
del proyecto breve, el análisis estratégico, una estimación cuantitativa de la rentabilidad esperada, del
volumen de beneficios… PMBOK® Guide 4.1.1.1 Documentos de negocio
60
46. RPTA: A
Antes de elaborar el plan de comunicación, debemos definir la mejor estrategia para implicar activamente a
los interesados que apoyan el proyecto y desactivar a las que se oponen a él. En función de esta estrategia,
podremos definir las necesidades de información y comunicación a lo largo del proyecto. El Plan de dirección
se cerrará una vez completados todos los planes subsidiarios. PMBOK® Guide 13.2 Planificar la gestión de
interesados
47. RPTA: C
Afinar y completar los requerimientos del producto es una actividad que se realiza en el grupo de procesos de
planificación (del alcance concretamente). PMBOK® Guide 6th Ed 5. Gestión del alcance
48. RPTA: D
En el registro de interesados encontrarás toda la información de esa persona en relación a su identificación
(datos relevantes), su evaluación (sus requisitos, expectativas,...) y su clasificación (interno,externo,...).
PMBOK® Guide 6th Ed (13.1.3.1 Registro de interesados).
49. RPTA: D
La mejor manera de actuar es implicarles en las fases iniciales y dedicar tiempo y esfuerzo en lograr su
participación en la definición de requerimientos. Lo que no quita que pueda haber en el futuro, conforme el
proyecto avance, nuevas propuestas... PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Identificar a los interesados
50. RPTA: B
PMBOK® Guide 6th Ed. 11. Gestión de Riesgos. Aspectos clave. Los riesgos y oportunidades se deben
identificar también durante la ejecución del proyecto, los riesgos individuales de un proyecto se abordan con
estrategias similares a las de los riesgos globales del proyecto. Efectivamente el riesgo global del proyecto
surge de la combinación de los riesgos individuales y otras fuentes de incertidumbre y no de la mera suma.
51. RPTA: A
Los costes hundidos son costes ya incurridos antes del momento de la evaluación del proyecto. La regla es
que no deben tenerse en cuenta al decidir si se continúa con un proyecto o no con el objetivo de no penalizar
nuevos y más prometedores proyectos. PMBOK® Guide
52. RPTA: C
Efectivamente el acta de constitución, donde aparece un primer listado de interesados más relevantes, es
una entrada y entre las actividades a realizar está analizar y documentar toda la información relevante relativa
a sus intereses y potencial impacto. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Identificar interesados y 13.1.1.1 Acta de
constitución
53. RPTA: D
Fin a fin es un tipo de dependencia entre actividades, no entre fases de un proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
(1.2.4.2 Fases del proyecto)
54. RPTA: C
Inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre son los cinco grupos de procesos. PMBOK® Guide
6th Ed 1.2.4.5 Grupos de procesos de gestión de proyectos.
55. RPTA: D
Los interesados pueden tener un impacto positivo o negativo en el proyecto. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.1
Identificar a los interesados
56. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.1 Resumen. El rol del project manager. Será el patrocinador quien firmará y se
responsabilizará del cumplimiento del acta de constitución y los cambios que en ella se produzcan.
57. RPTA: C
Cuanto más alta sea la tasa interna de rentabilidad será mejor para la organización -si no consideramos otros
criterios de evaluación-. PMBOK® Guide
58. RPTA: C
Es una de las responsabilidades profesionales del director del proyecto lograr los objetivos del proyecto. Pero
si ve que no es posible, debe hacerlo saber -por su interés, por el del proyecto y por el de su equipo- al
61
patrocinador y solicitar un aumento del mismo. Comenzar un proyecto que se reconoce inviable desde el
inicio irá en contra de tu reconocimiento profesional y el de tu equipo por el que debes velar. PMBOK® Guide
4.1 Desarrollar el plan de dirección del proyecto y Código de Ética Profesional del PMI.
59. RPTA: A
Por la propia naturaleza de los proyectos que se gestionan mediante enfoques ágiles, es difícil que tanto el
cliente como los interesados puedan definir los requisitos desde el inicio, aunque sí es cierto que se requerirá
la implicación del cliente desde las primeras fases de forma intensiva para definir la visión. PMBOK (R) Guide
6th Ed. Apendice X3. X3.3.1 Grupo de Procesos de Inicio
60. RPTA: A
Las restricciones de alto nivel se recogen en el acta de constitución por lo que, de acuerdo al enunciado,
estás tratando de completarla y te envuentras en el grupo de procesos de inicio. PMBOK® Guide 4.1.1 Acta
de constitución
61. RPTA: B
Los costes hundidos, costes incurridos antes de realizar la comparación entre un proyecto A con uno B, no se
tienen en cuenta en la comparación económica entre ambos. Si el Grupo de Procesos de Cierre cierra
prematuramente un proyecto o fase, hay una alta probabilidad de que ya se habrá generado un cierto valor
útil para el negocio. Esto permite que el cierre prematuro sea menos un fracaso debido a costos hundidos y
más una materialización temprana de beneficios, ganancia rápida o prueba de concepto para el negocio.
PMBOK (R) Guide 6th Ed X3.3.5 Grupo de Procesos de Cierre
62. RPTA: C
El caso de negocio no define reservas de contingencias a incluir en el presupuesto. Éstas son definidas tras
la evaluación cuantitativa de riesgos e incorporadas en el plan de respuesta a los riesgos y en el presupuesto.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.1.1.Entradas - Caso de negocio
63. RPTA: B
Solamente la respuesta 2 contiene dos afirmaciones correctas. El resto tienen, al menos, una incorrecta.
PMBOK® Guide 6th Ed (1.2.4.1 Ciclo de Vida del Proyecto)
64. RPTA: C
Si bien la mayor parte de los interesados los identificarás en el grupo de procesos de inicio de cada proyecto
o fase de proyecto, pueden aparecer interesados a lo largo de la vida del proyecto y una de las funciones del
Project manager es controlar que se gestionan adecuadamente los ya identificados y se identifican, evalúan y
define la estrategia adecuada con los nuevos que aparezcan. PMBOK® Guide 13.1 Identificar interesados
65. RPTA: C
El registro de interesados es una entrada para recopilar requisitos, planificar la gestión de la calidad, planificar
la gestión de interesados, planificar la gestión de las comunicaciones, planificar la gestión de riesgos,
identificar riesgos y planificar la gestión de adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Identificar a los
interesados Figura 13-8
66. RPTA: A
La definición de los objetivos estratégicos de la compañía corresponde al consejo de dirección mientras que
la oficina de proyectos va dirigida a ayudar y dar soporte a los responsables de proyectos y sus equipos.
PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4.3 Oficina de Dirección de Proyectos
67. RPTA: B
Se elegirá el proyecto con mayor VAN (Valor actual neto/Net present value) cuyo cálculo tiene en cuenta
otros parámetros como inversiones, costes de oportunidad,... Como A y B tienen el mismo VAN, sin tener
más información, podrían ser igualmente válidos. PMBOK® Guide 1.2.6.1 Caso de negocio
68. RPTA: B
El mejor momento para identificar a los interesados es en la fase de inicio cuando más capacidad de
influencia tienen y cuando menos cuesta incorporar sus expectativas y requerimientos al proyecto. En
cualquier caso, durante la ejecución del proyecto, el PM deberá estar atento para mantener actualizado el
registro de interesados. PMBOK® Guide 6th edition (13.1 Identificar interesados)
69. RPTA: C
El gerente funcional es una parte interesada muy importante máxime cuando las estructuras son matriciales,
sobre todo equilibradas o débiles y, por supuesto, jerárquicas. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Tipos de
estructura de la organización
62
70. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.6.2 Plan de gestión de beneficios. Lo elaboran normalmente el patrocinador con
ayuda del project manager siendo responsabilidad del patrocinador su coherencia con los objetivos de la
organización.
71. RPTA: C
Las personas u organizaciones que finalmente sean adjudicatarias de un contrato de adquisición de un
producto o servicio pasarán a formar parte de las partes interesadas pero no antes. PMBOK® Guide 6 (13
Interesados de proyecto).
72. RPTA: D
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos requeridos para identificar a las personas,
grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas
de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de
lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto. La calidad es
dar a los clientes e interesados lo que pidan, ni más ni menos; si se dan más hablaremos de gold plating; si
les da menos, hablaremos de mala calidad. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8. Gestión de la Calidad del proyecto -
Conceptos Clave para la Gestión de la Calidad del Proyecto
73. RPTA: D
Los proyectos son iniciados por una entidad externa a los mismos, como un patrocinador, un programa o una
oficina de dirección de proyectos (PMO), o el presidente de un órgano de gobierno del portafolio o un
representante autorizado.El iniciador del proyecto o patrocinador debería encontrarse en un nivel adecuado
para obtener la financiación del proyecto y comprometer los recursos para el mismo. El acta de constitución
del proyecto puede ser desarrollada por el patrocinador o el director del proyecto en colaboración con la
entidad iniciadora.Pero el propietario del acta, quien la firma es el patrocinador, responsable de programa o
PMO si así está establecido en la organización. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.1 Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto
74. RPTA: C
El acta de constitución responde a las preguntas del enunciado y otras como ¿qué recursos a un nivel de
detalle somero, qué documentos o entregables se deberán entregar, qué primeras partes interesadas
conviene abordar, qué objetivos tiene el proyecto y cómo se alinean con los de la estrategia de la
empresa,...? PMBOK® Guide 6th ed 4.1 Desarrollar el acta de constitución
75. RPTA: A
Los costes y el uso de recursos son bajos al inicio, alcanzan un máximo en la fase de ejecución y tienden a
un mínimo al final del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.1 Ciclo de vida del proyecto y del desarrollo
76. RPTA: B
En un ciclo de vida predictivo, los entregables del proyecto se definen al comienzo del proyecto con detalle en
los requisitosy cualquier cambio en el alcance es gestionado en forma progresiva mediante el control
integrado de cambios. En un ciclo de vida adaptativo o ágil, los entregables son desarrollados a través de
múltiples iteraciones, donde se define y se aprueba un alcance detallado antes del comienzo de una iteración.
PMBOK (R) 6 th Ed. 6. Gestión del Alcance. Conceptos Clave para la Gestión del Alcance del Proyecto
77. RPTA: B
Las entradas que podrás utilizar son: el acta de constitución, los documentos de negocio, el plan de gestión
del proyecto, contratos con proveedores, otros documentos del proyecto y los factores ambientales de la
empresa (la cultura de la organización) y los activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th
edition (13.1.1 Identificar a los interesados. Entradas). El registro de interesados será salida del proceso.
78. RPTA: C
Definir el enunciado del alcance del proyecto forma parte del grupo de procesos de planificación. En este
proceso se desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto para describir los límites del
producto, servicio o resultado y los criterios de aceptación por parte del cliente. El resto de actividades se
realizan previamente, en el grupo de procesos de inicio. PMBOK (R) Guide 6th Ed.5.3 Definir el Alcance
79. RPTA: C
El segundo paso dentro del grupo de procesos de inicio es identificar y documentar todos los interesados que
en un proyecto tienen algo que ganar o que perder –incluyendo sus intereses, expectativas, temores e
impactos positivos o negativos en ellos y su actividad– y su capacidad de influir de forma más o menos
importante en él, identificando quién se verá afectado por el proyecto y cómo vas a ser la comunicación con
cada uno. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Identificar interesados
63
80. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.4.1.1 Niveles de capacidad en una habilidad. El nivel 1, el más bajo, es cuando el
project manager ni siquiera es consciente de los conocimientos en dirección de personas que le faltan.
81. RPTA: A
La descripción del producto que te ha entregado el cliente y que contiene la necesidad del negocio, el
alcance del producto y sus requerimientos y cómo se integra en el plan estratégico se incluyen en el acta de
constitución. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1 Desarrollar el acta de constitución
82. RPTA: A
El sistema integrado de control de cambios no se crea en la fase inicial sino como parte de las actividades de
la planificación del proyecto. Sin embargo sí que es necesario analizar las lecciones aprendidas por si hay
algún aspecto de la identificación de interesados que falló en proyectos anteriores y no queremos que ocurra,
analizar la importancia e impacto de los interesados en el proyecto para definir la estrategia con cada parte
interesada y revisar los posibles contratos de adquisición porque un probable proveedor será otra parte
interesada. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto
83. RPTA: B
El valor monetario esperado será: 0,60x200 Meuros + 0,40x(-100 Meuros)= 80 Meuros. PMBOK Guide 6th Ed
(11.4.2.5 Análisis de datos)
84. RPTA: B
Una de las razones que pueden generar la necesidad de un proyecto es una demanda del mercado ya por
que se detecte por la propia empresa ya porque la competencia la cree. PMBOK® Guide 1.2.1 Proyectos
85. RPTA: B
Estas fases en las que se divide un proyecto, y que forman el ciclo de vida del proyecto, conectan el principio
con el final del mismo, describen qué hay que hacer para finalizar el trabajo, qué desarrollar en cada fase,
cuándo hay que generar los entregables, cómo se van a revisar y validar, quién estará involucrado y cómo se
controlará y aprobará el cierre satisfactorio de cada fase y el inicio o no de la siguiente. PMBOK® Guide 6th
Ed 1.2.4.1 Ciclo de vida del proyecto y de desarrollo
86. RPTA: A
Es en el grupo de procesos de inicio donde se elabora el acta de constitución. PMBOK® Guide 1.2.4.5
Grupos de procesos.
87. RPTA: C
La lista de elementos incluyen aspectos tanto de la base corporativa del conocimiento como de los procesos
y procedimientos que, en su conjunto, forman los activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide
6th Ed (2.3 Activos de los Procesos de la organización)
88. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.1 Proyectos. Tabla 1.1 El resultado de un ejercicio de evaluación 6 sigma que
identifica desperdicios en la producción sería un ejemplo de factor de mejora de procesos de negocio que
pueda lugar a un proyecto.
89. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 13. gestión de adquisiciones. Aspectos clave de la gestión de compras. Un contrato
con un proveedor debe incluir una descripción clara de los entregables y resultados esperados, los aspectos
que no estén recogidos en el contrato no pueden ser legalmente exigidos una vez iniciada la ejecución y el
project manager no tiene porqué tener conocimientos jurídicos suficientes para evaluar si un contrato está
bien redactado y se ajusta a la legalidad sino que deberá consultar con el departamento y asesoría legal
90. RPTA: A
Archivar libros en una biblioteca es una operación al ser una tarea repetitiva, que se produce con mucha
frecuencia, de forma indefinida. PMBOK® Guide 1.5.1.1. Gestión de las operaciones
91. RPTA: A
Las operaciones son continuas, repetitivas, sin fecha de finalización y que producen los mismos resultados.
PMBOK® Guide 1.5.1.1 Gestión de las operaciones
64
92. RPTA: C
Ya que el portfolio de la compañía que incluirá programas, proyectos y otros trabajos, es el que define la
visión, misión y objetivos estratégicos que el grupo de programas y proyectos como parte de la cartera
(portfolio) deberá ayudar a alcanzar. PMBOK® Guide 1.4.2 Gestión de portafolios
93. RPTA: A
PMBOK Guide (R) &th Ed 12. Gestión de adquisiciones - Key concepts para gestión de compras. El project
manager no debe ser un experto con experiencia en gestión de contratos y legislación sobre este tema
aunque deba resultarle familiar el proceso de gestión de compras para poder tomar decisiones adecuadas en
relación a los contratos.
94. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th Ed .1.2.1 Qué es un proyecto: Un proyecto se define como un esfuerzo temporal, para
crear un producto o servicio único, con un principio y un final definidos que se termina cuando se alcanzan los
objetivos o deja de existir la necesidad que dio lugar al mismo.
95. RPTA: C
Uno de los principios de la honestidad profesional es informar con veracidad, entre otras cosas y muy
especialmente, sobre ti mismo, tu formación y experiencia en temas relativos al proyecto.
96. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1-2-6-1 Documento de negocio del proyecto. En el caso de negocio se recogen las
necesidades del negocio, el análisis de la situación, las recomendaciones sobre cómo lograr los objetivos y la
evaluación de alternativas posibles.
97. RPTA: B
Aunque la competencia es afectada por la adjudicación del proyecto a otra compañía, no tiene influencia
sobre el proyecto –podría darse el caso de que, durante la ejecución, se les contrate una parte del trabajo,
pasando a ser proveedores y entonces sí serían una parte interesada-. PMBOK® Guide 6th Ed 1.13 Gestión
de Interesados de Proyecto
98. RPTA: C
El análisis de interesados implica identificar los interesados y analizar su impacto e influencia en el proyecto a
lo largo de la vida del proyecto. Las matrices de poder/interés, poder/influencia, el modelo de preminencia,...
son utilizadas en el proceso. PMBOK® Guide 13.1.2.4 Representación de datos
99. RPTA: B
El patrocinador del proyecto lidera el inicio del proyecto, es el portavoz ante el cliente y es la máxima
autoridad del proyecto. Elabora el acta de constitución en la que autoriza el proyecto y nombra el Project
manager quien colabora en su elaboración y cierre –si, como es recomendable, ha sido designado ya– y
garantiza el alineamiento de los objetivos del proyecto con los estratégicos de la empresa. PMBOK® Guide
6th Ed Cap2 Interesados de proyecto
100. RPTA: C
Los principales elementos a tener en cuenta y a reflejar en el acta son la justificación, los objetivos y una
primera aproximación al producto que se va a desarrollar para lograr esos objetivos. Sin objetivos claros, el
resto generará problemas continuos. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1 Desarrollar el acta de constitución
101. RPTA: D
Un proyecto es una acción temporal, con un plazo determinado y con un resultado, producto o servicio único,
en este caso un sistema de reporte de avance de obras y el interface para la dirección. PMBOK® Guide 6th
Ed 1.2.1 Proyectos
102. RPTA: D
Como director de proyectos profesional debes informar del impacto de las decisiones que, contrarias a las
buenas prácticas, se toman en tu organización. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1 Elaborar el acta de constitución y
Código de Ética profesional del PMI®
103. RPTA: D
Cuanto más alto sea el valor actual neto, más valor tendrá el proyecto -siempre que no tengamos en cuenta
otras consideraciones o criterios de evaluación-. PMBOK® Guide
65
104. RPTA: C
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los
recursos de la organización a las actividades del proyecto. Los beneficios clave de este proceso son que
proporciona un vínculo directo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de la organización, crea un
registro formal del proyecto y muestra el compromiso de la organización con el proyecto. PMBOK (R) Guide
6th Ed. 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
105. RPTA: B
El caso de negocio aprobado, o similar, es el documento de negocio más comúnmente utilizado para crear el
acta de constitución del proyecto. El caso de negocio proporciona la información necesaria desde una
perspectiva de negocio para determinar si los resultados esperados del proyecto justifican la inversión
requerida, si sigue siendo necesario.En un proyecto de varias fases, al finalizar cada fase se toma la decisión
de continuar o no con el proyecto. PMBOK Guide (R) 6th Ed. 4.1.1.1 Documentos de negocio.
106. RPTA: A
El Acta de constitución es la confirmación escrita de que el proyecto existe y se puede empezar a trabajar en
él. Nombra al Project Manager y le da autoridad para asignar recursos de la organización al proyecto.
Además es el documento que se utiliza para informar a toda la compañía porqué el proyecto es necesario y
qué se espera de él. PMBOK® Guide, 6th Ed 4.1 Desarrollar el acta de constitución
107. RPTA: B
El director de proyectos, como parte de su apoyo al patrocinador, debe revisar lecciones aprendidas y
documentación de proyectos anteriores. El resto son funciones del patrocinador. PMBOK® Guide Cap 2
Interesados de proyecto y Rol del director de proyecto
108. RPTA: A
Los dos procesos que se realizan durante el grupo de procesos de inicio son el Desarrollar el acta de
constitución e Identificar a los interesados. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.5 Grupos de procesos de inicio
109. RPTA: C
Precisamente, una de las características que definen a un proyecto es su duración determinada mientras que
las operaciones se desarrollan de forma continua. PMBOK® Guide 6th Ed (1.2.1 Proyectos).
110. RPTA: A
Las habilidades de comunicación y coordinación son más útiles que la capacidad de imponer y hacer que el
equipo hagas lo que dices, ya que generará más compromiso por parte del equipo. Tener un título no te da
necesariamente ese tipo de habilidades; te da conocimientos sobre cómo gestionar pero no las habilidades
que como director de la PMO deberás evaluar. Un buen técnico no tiene porqué ser un buen gestor de
proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3.4 Competencias del Director de Proyectos - 3.4.1 Descripción General
111. RPTA: D
Como indica la Guía del PMBOK® Guide 6th Ed en algunas áreas de aplicación son sinónimos mientras que
en otras cliente se se refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto y usuarios hace referencia a
aquellos que usan el producto del proyecto directamente. Por ello, los clientes no son siempre diferentes de
los usuarios.
112. RPTA: A
Una vez identificadas hay que preparar un registro de interesadas con los datos básicos que se irán
ampliando con sus necesidades, expectativas…PMBOK® Guide 13.1.3.1 Registro de interesados de
proyecto
113. RPTA: C
El patrocinador suele ser la persona que financia el proyecto, busca apoyo de las partes interesadas y de la
alta dirección. Suele ser un alto ejecutivo de la organización que tiene el poder y la autoridad para tomar
decisiones y cerrar conflictos que de otra manera no se cerrarían afectando al avance del proyecto. Es la
máxima autoridad y con mayor capacidad de decisión en lo que respecta al proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
6.4.1 Elaborar el acta de constitución y 13.1 Interesados de proyecto
114. RPTA: B
En los ciclos de vida de proyectos iterativos e incrementales el alcance del proyecto se acota bastante en las
fases iniciales del ciclo de vida del proyecto pero tanto los costes como los plazos se van modificando
conforme el equipo de proyecto va conociendo mejor el proyecto. Los ciclos iterativos desarrollan el producto
66
a través de una serie de ciclos repetitivos mientras que los ciclos incrementales van añadiendo
funcionalidades al producto. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.1 Ciclos de vida de proyecto y desarrollo
115. RPTA: B
Las fases suelen ser por ejemplo, estudio de viabilidad, diseño, prototipo, pre-serie, fabricación,.... Inicio,
planificación, ejecución,... son grupos de procesos , no fases del cilco de vida del proyecto. Estos grupos de
procesos se podrán aplicar a cada una de las fases definidas anteriormente. Una fase del proyecto es un
conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o
más entregables. Las fases de un ciclo de vida pueden describirse mediante diversos atributos. Los atributos
pueden ser medibles y propios de una fase específica.PMBOK (R) Guide 6th Ed. 1.2.4.2 Fase del Proyecto
116. RPTA: D
Valor monetario negativo esperado del proyecto 1: 0,80x(-40.000)=-32.000 Valor monetario negativo
esperado del proyecto 2: 0.30x(-50.000)=-15.000 El proyecto 1 tiene un Valor monetario negativo esperado
mayor PMBOK® Guide. 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - árbol de decisión
117. RPTA: C
El responsable de que el proyecto cumpla con los objetivos asignados teniendo en cuenta los condicionantes
y las restricciones del mismo para lograr su aceptación final y formal por el cliente es el director del proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 13. Gestión de Interesados de proyecto
118. RPTA: D
No debes copiar nunca nada que tenga derechos de autor sino tratar de respetar los derechos de autor de
otras personas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. PMI® Código de Ética Profesional
119. RPTA: B
El coste de oportunidad de elegir el proyecto A frente al B es el VAN que dejo de lograr al abandonar el
proyecto B. Pero el coste de oportunidad no es un criterios de evaluación y comparación de proyectos.
PMBOK® Guide 1.2.6.1 Caso de Negocio
120. RPTA: C
Entre las entradas para el proceso de elaborar el acta de constitución están el caso de negocio, posibles
acuerdos contractuales y, como no, los activos de los procesos de la organización (lecciones aprendidas) y
factores ambientales de la empresa. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1.1 Elaborar el acta de constitución: Entradas
121. RPTA: B
El valor monetario esperado de la opción "actualizar la turbina existente" es de 1 (100%)x 80 Meuros: 80
Meuros. PMBOK Guide 6th Ed (11.4.2.5 Análisis de datos)
122. RPTA: C
El caso de negocio es el documento en el que, incluyendo la evaluación comercial y los análisis costo-
beneficio, concluye si el proyecto va a generar valor o no y permite decidir sobre su viabilidad económica.
PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.1.1.1 Caso de Negocio)
123. RPTA: B
Quien mejor puede valorar si tus conocimientos pueden afectar a los intereses del proyecto y de tu cliente, es
el propio cliente. Él te dará claves para una decisión válida para ambas partes. PMI® Código de Ética
Profesional
124. RPTA: C
La gestión de la participación de los interesados forma parte del grupo de procesos de ejecución y, de
momento, estás en la fase de inicio identificando las partes interesadas. PMBOK® Guide 6th Ed (13.1
Identificar interesados y 13.3 Gestionar la participación de los interesados)
125. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.1.3.2 Registro de supuestos. Es un registro que se abre desde el inicio de
proyecto, es una salida de elaborar el acta de constitución para recoger los supuestos con más detalle y que
habrá que tener en cuenta al identificar riesgos y posteriormente se va actualizando.
126. RPTA: B
Lo normal es que las fases sean secuenciales de tal manera que para iniciar una tiene que haberse cerrado
la anterior pero puede haber excepciones y tener fases solapadas o con un desarrollo iterativo. PMBOK®
Guide 6th Ed 1.2.4.1 Ciclo de vida del proyecto y de desarrollo
67
127. RPTA: D
Lo correcto sería hacer una estimación análoga de costos utiliza valores o atributos de un proyecto anterior
que son similares al proyecto actual. debido a la incertidumbre se cogerán varios proyectos similares y lo más
prudente es dar un rango de valores sobre el que se podría mover (por ejemplo haciendo una estimación por
tres puntos con los costes de esos proyectos más o menos similares). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7.2.2.2
Estimación Análoga
128. RPTA: C
La gestión de riesgos incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, la
identificación, análisis y planificación de la respuesta a los riesgos y el control y monitorización de los riesgos
de un proyecto. Sus objetivos son incrementar la probabilidad y el impacto de eventos positivos
(oportunidades) y reducir la probabilidad e impacto de los eventos negativos (riesgos) en el proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos de proyectos
129. RPTA: C
El éxito de los proyectos se mide según la calidad del producto, la puntualidad, el cumplimiento del
presupuesto y el grado de satisfacción del cliente. El éxito del portafolio se mide en términos del desempeño
de la inversión en conjunto y la realización de beneficios de sus componentes. Un error común es considerar
los programas como megaproyectos. PMBOK (6) Guide Tabla 1-2. Presentación Comparativa de Portafolios,
Programas y Proyectos y 1.2.3.1 Descripción General
130. RPTA: B
Los elementos indicados en la pregunta así como las instrucciones de trabajo, los criterios para la evaluación
de propuestas y criterios estandarizados para evaluar el desempeño,... forman parte de los procesos y
procedimientos que, a su vez, forman parte de los activos de los procesos de la organización. PMBOK®
Guide 6th Ed 2.3 Activos de los procesos de la organización.
131. RPTA: B
El ratio coste-beneficio es el que compara los ingresos con los desembolsos actualizados. si el ratio es mayor
que 1, los ingresos serán mayores que los desembolsos. Manual para project managers. PMBOK® Guide
1.2.6.1 Caso de Negocio
132. RPTA: C
Tras aprobarse el acta de constitución, debes proceder a identificar a los interesados antes de comenzar el
grupo de procesos de planificación del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Identificar interesados del
proyecto
133. RPTA: B
Los interesados son también las que se pueden ver afectados positivamente por el proyecto o las que
simplemente van a ser consultadas por su relevancia en su éxito. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Interesados
de proyecto
134. RPTA: C
Determinar sus expectativas implica analizar qué pensarán los interesados sobre lo que puede pasarle a
ellos, su trabajo, su vida,.. por el hecho de llevarse a cabo el proyecto. Tienden a ser más ambiguas que los
requerimientos. 13.1.3.1 Registro de interesados
135. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.6.1 Documento de negocio del proyecto. El caso de negocio recoge, entre otras
cosas, la identificación de un conjunto de opciones a tener en cuenta para abordar el reto de negocio
planteado por tu empresa, las diferentes líneas de trabajo evaluadas con sus ventajas e inconvenientes.
136. RPTA: A
Ya que aunque la competencia es afectada por la adjudicación del proyecto a otra compañía no tiene
influencia sobre el proyecto –podría darse el caso de que, durante la ejecución, se les contrate una parte del
trabajo, pasando a ser proveedores y entonces sí serían una parte interesada-. PMBOK® Guide 6th Ed 13.
Gestión de Interesados de proyecto.
137. RPTA: B
El modelo de prominencia describe los tipos de interesados en función de su capacidad para imponer sus
requisitos, la urgencia con la que hay que atender sus demandas y el grado de implicación apropiado.
PMBOK® Guide 13.1.2.4 Análisis de datos
68
138. RPTA: C
Una de las herramientas utilizadas en el análisis de interesados es la tabla poder/influencia que agrupa los
interesados basándose en su nivel de autoridad (poder) y su participación activa (influencia). PMBOK® Guide
6th Ed 13.1.2.3 Análisis de datos
139. RPTA: A
Valor monetario esperado del proyecto 1: 0,20x300.000+0,80x(-40.000)=28.000 Valor monetario esperado del
proyecto 2: 0.30x(-50.000)+0,70x60.000=-15.000+ 42.000=27.000 Por lo que elegirías el de mayor valor
esperado: Proyecto 1 PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos
140. RPTA: A
El proceso por el que se definen y documentan las necesidades de los interesados a fin de cumplir los
objetivos del proyecto se denomina recopilar requisitos (PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos). Los
requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas de las partes interesadas.
141. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.6.1 Caso de negocio del proyecto. Es la base para decidir si continuar con el
proyecto o no, se haya iniciado o no; sobre todo en las diferentes puertas de fase definidas.
142. RPTA: C
Los proveedores precalificados, las empresas con las que hay acuerdos marco o las partes firmantes de un
contrato (que estarán en el plan de gestión de las adquisiciones) pasan a ser interesados de proyecto por lo
que, junto al proceso de desarrollar el acta de constitución, también dará información al registro de
interesados el proceso de planificar las adquisiciones de proyecto. PMBOK® Guide. 6th Ed 13.1 Identificar a
los interesados Figura 13-3
143. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.1 Resumen. El rol del project manager. No tiene porqué ser un buen técnico en el
área de gestión y, si falta un miembro, poder ocupar su lugar. Como un director de orquesta, no tiene porqué
saber tocar cada uno de los instrumentos
144. RPTA: D
El análisis de interesados, junto con el juicio de expertos y las reuniones, algunas de las tres técnicas y
herramientas para identificar interesados. El análisis de requisitos de comunicación se utilizará para elaborar
el plan de gestión de las comunicaciones y la matriz de evaluación de la implicación para planificar la gestión
de interesados. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.2.1 Análisis de datos
145. RPTA: C
El patrocinador es el promotor del proyecto y debe velar porque tenga los recursos necesarios para cumplir
sus objetivos. Como tal defenderá el proyecto. Si no se ha nombrado el Project manager, elaborará el acta de
constitución en la que se asignará al Project manager. PMBOK (R) Guide 6th Ed 3.3 Esfera de influencia
146. RPTA: D
El análisis de interesados, es una de las herramientas del proceso de identificación de interesados en la que
se trata de reflejar sus necesidades y expectativas. Identificar las partes interesadas en un proceso que forma
parte del área de conocimiento “gestión de los interesados del proyecto” y del subgrupo “inicio”. Pero también
se pueden ir identificando conforme avanza el proyecto duranmte toda su evolución. PMBOK® Guide 6th Ed
13.1.2.3 Análisis de datos
147. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.6 Documentos de negocio en la dirección de proyecto. El project sponsor es
generalmente quien debe rendir cuenta como responsable del desarrollo y mantenimiento del documento del
caso de negocio.
148. RPTA: B
El patrocinador se centra en elaborar el acta de constitución y garantizar que se cumple lo establecido en ella
mientras que el director de proyecto se centra en planificar y gestionar el proyecto y a garantizar que se
cumple lo establecido en el plan de dirección del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed. 2. EL ENTORNO EN EL
QUE OPERAN LOS PROYECTOS
149. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.1.2 Identificar interesados - Documentos de negocio. El Plan de gestión de
beneficios es un un documento que describa el plan definido para lograr los beneficios definidos en el plan de
69
negocio, entrada para identificar interesados. El resto o son herramientas de este proceso o salidas (datos de
desempeño) de proceso de dirigir y gestionar los trabajos del proyecto.
150. RPTA: C
La matriz de evaluación de la participación de los interesados y la estrategia de actuación para cada parte
interesada son acciones y salidas del proceso de Planificar la gestión de interesados, no Identificar los
interesados. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.3.1 Registro de interesados y 13.2.2.5 Representación de datos)
151. RPTA: C
El acta de constitución es el documento que autoriza formalmente la existencia del proyecto que te van a
asignar y te que te faculta para asignar recursos de diferentes departamentos al mismo. PMBOK® Guide
Glosario 3. Definiciones
152. RPTA: C
Tienes el acta de constitución y el enunciado de trabajo del proyecto por lo que el siguiente paso es identificar
a los interesados. PMBOK® Guide 6th ed
153. RPTA: B
De acuerdo a PMBOK® Guide 6th Ed (13.1 Identificar Interesados y 13.2 Planificar la gestión de
interesados), el análisis de interesados, previo a la planificación de su gestión conlleva tres pasos: identificar
todas las partes interesadas e información relevante -roles, responsabilidades, departamentos, intereses,…-,
analizar el apoyo o impacto potencial que cada parte interesada puede tener sobre la consecución de los
objetivos del proyecto y evaluar cómo pueden responder en diferentes situaciones. Con ello se planifican las
estrategias.
154. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.6.1 Caso de negocio del proyecto. Los resultados del análisis de necesidades se
podrán sintetizar en el documento del caso de negocio, no al revés, ya que el primero precede al segundo.
155. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.2 Importancia de la Dirección de Proyectos: la dirección de un proyecto implica,
entre otras cosas, equilibrar las restricciones de alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgo
156. RPTA: C
La simulación Monte Carlo genera una serie de números aleatorios de cada variable en función de la
distribución de probabilidad asignada y permite calcular no valores sino probabilidades de que, por ejemplo,
el plazo sea superior a una fecha determinada. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos -
Simulaciones
157. RPTA: D
Un project manager debe conocer los factores ambientales de la empresa y los activos de procesos de la
organización. A pesar de que la experiencia previa es una entrada importante a la hora de afrontar un
proyecto con éxito, éste debe siempre estar alineada con la estrategia de la empresa y por tanto la directora
tendrá que poner especial atención en este punto. La experiencia por sí sola no garantiza una buena
dirección de proyectos. Los proyectos existen y operan en entornos que pueden influir en ellos. Estas
influencias pueden tener un impacto favorable o desfavorable en el proyecto. Dos categorías principales de
influencias son los factores ambientales de la empresa (EEFs) y los activos de los procesos de la
organización (OPAs). Los EEFs se originan fuera del ámbito del proyecto y a menudo fuera de la empresa.
Los OPAs son internos a la organización. Pueden surgir de la propia organización, un portafolio, un
programa, otro proyecto o una combinación de estos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 2.1 Descripción General
158. RPTA: C
Tras elaborar el acta de constitución, el siguiente paso (y que condiciona todos los demás) es identificar los
interesados. De ellos obtendremos necesidades, expectativas, requisitos, alcances, riesgos,... Si falla este
paso, los demás tendrán problemas. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Identificar a los interesados
159. RPTA: A
El enunciado del trabajo, entrada para elaborar el acta de constitución, es la descripción narrativa de los
productos, servicios o resultados que deben suministrarse. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
Enunciado del trabajo
70
160. RPTA: C
El ciclo de vida del producto incluye los costes asociados a todas las fases: desde su concepción hasta su
retirada. PMBOK® Guide 1.2.6 Documentos de negocio
161. RPTA: B
El valor presente, que se calcula como PV=VF/((1+r)Exp(n)) siendo VF el valor futuro, r la tasa de descuento
y n el número de años, es el valor actual de un ingreso dentro de n años.
162. RPTA: C
El rango de la estimación variará conforme se vaya teniendo más información. Normalmente, al inicio de
proyecto solamente seremos capaces de dar un orden de magnitud, PMBOK® Guide 6th Ed 7.2 Estimar
costes
163. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4. Gestión de la integración. Las expectativas y umbrales de tolerancia al riesgo de
los interesados son factores ambientales de la organización; el resto son activos de los procesos de la
organización.
164. RPTA: C
Normalmente es responsabilidad del patrocinador elaborar el acta de constitución, aprobarla, firmarla y
gestionar su validez durante la fase de ejecución del proyecto velando porque se cumplan las condiciones e
hipótesis que lo hicieron salir adelante. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1 Desarrollar el acta de constitución.
165. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed.1.2.1 Proyectos. Sí puede haber elementos repetitivos en los entregables y
actividades del proyecto pero puede cambiar el lugar, el equipo, los interesados,...
166. RPTA: C
Valor monetario esperado del proyecto 2: Valor monetario esperado del proyecto 2: =0,2*(-50.000)+0,1*(-
10.000)+0,7*60.000= 31.000 PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Árbol de decisión
167. RPTA: C
El ciclo de vida del proyecto es de acuerdo a PMBOK® Guide 6th Ed (1.2.4.1 y 1.2.4.2 Ciclo de vida del
proyecto y Fases) el marco de referencia básico, con la definición de las fases necesarias para dirigir el
proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado y que pueda estar reflejado en la linea de
base del alcance.
168. RPTA: D
la Guía es una norma... ... se hace referencia a normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. No hace
referencia a que sea una ISO. PMBOK® 6th Ed Guide 1.1 Introducción:
169. RPTA: D
El acta de constitución, documento al que se refiere el enunciado, forma parte del grupo de procesos de
Inicio. PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.1 Elaborar el Acta de Constitución del proyecto)
170. RPTA: D
El código PMI® de conducta ética pide al director del proyecto una mente abierta y libre de prejuicios para
aceptar las diferencias y buscar formas constructivas de integrarlas. PMI® Código de Ética Profesional
171. RPTA: D
Valor monetario esperado del proyecto 1: 0,20x300.000+0,80x(-40.000)=28.000 Valor monetario esperado del
proyecto 2: 0.30x(-50.000)+0,70x60.000=-15.000+ 42.000=27.000 La suma será 28.000+27.000=55.000
PMBOK® Guide. 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos
172. RPTA: C
En la fase de inicio se realizan dos procesos: desarrollar el acta de constitución e identificar a los interesados
-cuya principal salida es el registro de interesados-. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.1.3.1 Registro de interesados
173. RPTA: D
En los ciclos de vida adaptativos (también conocidos como orientados al cambio o ágiles) pretenden
responder a altos niveles de cambio y una participación continua de interesados. Se define una visión del
producto que se traduzca en una serie de requerimientos priorizados y que se irán ejecutando y añadiendo al
producto en períodos regulares, llamados sprints. La diferencia respecto a los iterativos o incrementales es
71
que las iteraciones en los adaptativos son más rápidas PMBOK Guide (R) 1.2.4.1 Ciclos de vida de desarrollo
y de proyecto
174. RPTA: C
La respuesta es la c). El expedidor de proyectos trabajas como asistente del proyecto con labores
administrativas y sería lo que realmente es un gestor de proyectos cuando dirige un proyecto dentro de una
estructura funcional o débil. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructura de la organización
175. RPTA: C
Los activos de los procesos de la organización (OPAs) son los planes, los procesos, las políticas, los
procedimientos y las bases de conocimiento específicos de la organización ejecutora y utilizados por la
misma. Estos activos influyen en la dirección del proyecto. Incluyen, entre otros: Guías y criterios para
adaptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar de la organización con el fin de que satisfagan las
necesidades específicas del proyecto; Estándares específicos de la organización, tales como: políticas (p.ej.,
políticas de recursos humanos, políticas de seguridad y salud, políticas de confidencialidad y seguridad,
políticas de calidad, políticas de adquisición y políticas ambientales); PMBOK (R) Guide 6th Ed. 2.3 Activos
de los Procesos de la Organización - 2.3.1 Procesos, Políticas y Procedimientos
176. RPTA: B
Una vez que se ha decidido seguir adelante con el proyecto, comienza el grupo de procesos de Inicio del
proyecto que se inicia con el de elaborar el acta de constitución del Proyecto –para el cual son entradas el
contrato y enunciado del trabajo del proyecto (para clientes externos) y el caso de negocio para proyectos
internos. PMBOK® Guide, 6th Ed 4.1 Desarrollar el acta de constitución
177. RPTA: A
Para facilitar la clasificación de las partes interesadas, PMBOK® Guide® sugiere la utilización de diferentes
tablas y modelos, entre ellos, la tabla poder-interés que agrupa a los interesados basándose en el nivel de
autoridad (poder) y su nivel de preocupación (interés). PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.2.3 Análisis de datos
178. RPTA: B
Las bases de datos, la información histórica, los archivos del proyecto,... todos ellos forman parte de la base
corporativa del conocimiento (que a su vez forma parte de los activos de los procesos de la organización).
PMBOK® Guide, 6th Ed 2.3.2 Base de conocimiento corporativa
179. RPTA: A
Se pueden identificar a los interesados a lo largo de toda la vida del proyecto pero conviene centrar los
esfuerzos en identificar el mayor número posible de ellos durante el inicio del proyecto. Si no, la integración
de los cambios que se produzcan por la aparición de nuevos interesados (y sus requerimientos) serán más
costosos. PMBOK Guide 6th Ed 13.1. Identificar a los interesados
180. RPTA: D
En proyectos con requisitos cambiantes, de alto riesgo o incertidumbre significativa, a menudo no se entiende
el alcance al comienzo del proyecto o éste evoluciona durante el mismo. Los métodos ágiles deliberadamente
invierten menos tiempo tratando de definir y acordar el alcance en la etapa temprana del proyecto e invierten
más tiempo estableciendo el proceso para su descubrimiento y perfeccionamiento constantes. Muchos
entornos con requisitos emergentes descubren que a menudo existe una brecha entre las necesidades reales
de negocios y los requisitos de negocio que fueron señalados en un principio. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.
Gestión del Alcance - Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos
181. RPTA: A
El acta de constitución es el documento que debe definir la justificación y objetivos del proyecto. Si estos dos
aspectos no están claros será muy difícil tomar posteriormente decisiones relativas al proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 4.1.3.1 Acta de constitución del proyecto
182. RPTA: A
La amortización tiene en cuenta la pérdida de valor de los equipos y maquinaria por el paso del tiempo y su
uso y cada año se considera que pierde una parte proporcional, lineal o acelerada (valor superior conforme
pasan los años).
183. RPTA: B
Los aspectos más relevantes a la hora de desarrollar el acta de constitución son la justificación y los objetivos
del proyecto dejando claro su vínculo directo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de la organización.
Esto permitirá que el director del proyecto tenga una mejor comprensión del propósito, los objetivos y los
72
beneficios esperados del proyecto. Este entendimiento favorecerá una asignación eficiente de los recursos a
las actividades del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
184. RPTA: C
Ya que se ha pasado ya a la fase de producción, de operación. Y en lo que están trabajando es en un
proceso (de producción) y no un proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario
185. RPTA: C
La tabla que categoriza a las partes interesadas en función de su participación activa en el proyecto y su
capacidad de imponer cambios es la tabla influencia- impacto. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.2.4
Representation de datos
186. RPTA: C
Aunque en el acta de constitución se identifiquen algunos interesados de alto nivel, el siguiente paso dentro
del grupo de procesos de inicio es "identificar a los interesados" y documentar sus necesidades e intereses
respecto al proyecto. PMBOK® Guide 6 13.1 Identificar Interesados
187. RPTA: D
El valor monetario de la opción A será de 0,50*3.000.000= 1.500.000; el de la opción B, 0,90*2.000.000=
1.800.000. La diferencia sería 1.500.000-1.800.000= -300.000. Por lo que debiéramos elegir la opción B.
PMBOK Guide 6th Ed (11.4.2.5 Análisis de datos)
188. RPTA: C
El valor monetario esperado será la suma de las probabilidades por los impactos: 0,7x1.000.000-
0,30x3.000.000= 700.000-900.000=-200.000. El proyecto tiene un valor monetario esperado negativo.
PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.2 Análisis de datos - Arbol de decisión
189. RPTA: B
Eres el responsable de lograr los objetivos del proyecto y, tras esa valoración personal (no es una decisión
que debas tomar solo sino CON tu equipo), revisarás con tu equipo la línea de base del alcance, las
estimaciones, los riesgos,... para ver si cabe alguna alternativa de cambio que permita lograr esos objetivos y
procederás a realizar la gestión integrada del cambio mediante una solicitud escrita. PMBOK® Guide 6th Ed
4.2 Desarrollar el plan de dirección del proyecto y Código de Ética del PMI®
190. RPTA: B
No son de obligado cumplimiento todos los procesos y herramientas. Es el director del proyecto quien debe -
tras considerarlos todos- definir qué procesos, qué herramientas y técnicas son más adecuadas para las
dimensiones y relevancia del proyecto concreto y reflejarlas en el plan para la dirección del proyecto, sea cual
sea el sector en el que se ubica el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 1.1 Propósito de la Guía del PMBOK®
Guide
191. RPTA: D
El registro contendrá el nombre, información de contacto, requerimientos principales, expectativas principales,
influencia, interés, rol en el proyecto, clasificación,... La estrategia de comunicación se recogerá bien en el
plan de gestión de la comunicación bien en el plan de gestión de interesados. PMBOK Guide ® 6th Ed
13.1.3.1 Registro de interesados
192. RPTA: B
Por la definición de tasa interna de retorno, TIR, es la tasa de descuento es la que hace que el VAN= 0, o sea
que el valor presente de los ingresos sea igual al de gastos. PMBOK® Guide
193. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 2.4. Resumen. Sistemas de organizaciones. Una de las características de los
sistemas es que son dinámicos.
194. RPTA: A
Si bien el mayor esfuerzo debe hacerse al inicio del proyecto, al igual que ocurre con los riesgos, es
importante -y para eso está también el proceso de controlar los interesados- estar atentos a la aparición de
nuevos interesados durante la fase de ejecución y control del proyecto. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.4
Monitorizar los interesados
73
195. RPTA: C
El acta de constitución es un documento clave ya que vincula el proyecto en cuestión con la estrategia y los
objetivos estratégicos de la organización. Al desarrollar este proceso se pretende elaborar un documento que:
Autorice formalmente un proyecto o fase, documente los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados y nombre y defina la autoridad del project manager. PMBOK® Guide, 6th Ed
4.1 Desarrollar el acta de constitución
196. RPTA: B
Una demanda del mercado, una necesidad del negocio y el beneficio esperado son justificación para
comenzar el proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.1.1.1 Documentos de Negocio
197. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.1 Desarrollar el acta de constitución. El acta de constitución se realiza siempre al
inicio del proyecto ya que es la base de su planificación pero también en momentos predefinidos del proyecto
(como al inicio de una nueva fase del ciclo de vida del proyecto).
198. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th Ed. 12. gestión de las adquisiciones - Consideraciones para entornos ágiles y
adaptativos - los MSA son utilizados muy especialmente en proyectos gestionados mediante metodologías
Agile como acuerdo para la gobernabilidad
199. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.4.4 Habilidades de liderazgo. Gestionar de forma ordenada el presupuesto y la
línea de base del proyecto está entre las habilidades técnicas de gestión de proyectos, no de liderazgo
200. RPTA: C
Ya que este registro es el que identifica las partes interesadas que pueden verse afectadas positiva o
negativamente por el proyecto, que deben dar información o recibir los resultados del mismo, clientes,…
PMBOK® Guide 13.1 3.1 Registro de interesados
201. RPTA: C
Debes afrontar el problema y hacerlo buscando datos que te permitan hacer el mejor diagnóstico posible.
PMI® Código de Ética Profesional
202. RPTA: C
Precisamente suele ser un error no tener en cuenta a los responsables de operaciones como parte de los
interesados de proyectos a la hora de ser informados del proyecto para que puedan aportar los requisitos que
puede tener el producto en relación a su fase de fabricación. PMBOk Guide (R) 6th Ed 1.2.3.4 Gestión de
operaciones
203. RPTA: D
Entre los objetivos y actividades de gestión de interesados está mantener un diálogo fluido y continuo con los
interesados para tratar de satisfacer sus necesidades y expectativas, resolver los problemas conforme
ocurran y promover su implicación activa en las decisiones y actividades del proyecto. PMBOK® Guide 6th
Ed 13. Gestión de interesados de proyecto
204. RPTA: D
Todas las funciones expuestas son responsabilidad del patrocinador durante la fase de inicio. PMBOK®
Guide 6th Ed Cap 2. Interesados de proyecto y Rol Project Manager
205. RPTA: C
La definición de la estrategia y su despliegue en una cartera de proyectos a gestionar forma parte de la
dirección estratégica y la gestión de la cartera de proyectos. El resto sí son elementos que recoge la
gobernanza de proyectos. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.2 Marco de la Gobernanza de proyectos
206. RPTA: A
Es el caso de negocio el que es una entrada al proceso de Desarrollar el acta de constitución. El acta de
constitución es una entrada para el proceso de definir el alcance (del que saldrá el enunciado del alcance del
proyecto). PMBOK® Guide. 6th Ed 5.3 Definir el alcance
207. RPTA: C
Por la definición de operaciones de PMBOK® Guide 6th Ed (1.2.3.4 Gestión de las Operaciones), las
operaciones "son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas con recursos..."
74
208. RPTA: A
Los proyectos con ciclos de vida adaptativos están destinados a responder a niveles altos de cambio y
requieren el involucramiento continuo de los interesados. El alcance global de un proyecto adaptativo será
descompuesto en un conjunto de requisitos y trabajos a realizar, a veces denominado registro de trabajos
pendientes asociado al producto. Al comienzo de una iteración, el equipo trabajará para determinar cuántos
de los elementos de alta prioridad de la lista del registro de trabajos pendientes se pueden entregar dentro de
la siguiente iteración. PMBOK (R) Guide 6 th Ed. 5. Gestión del Alcance del proyecto - Conceptos Clave para
la Gestión del Alcance del Proyecto
209. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.1.3.1 Acta de Constitución. Los recursos financieros pre-abrobados, la lista de
interesados clave, los criterios de éxito del proyecto o los requisitos para la probación del proyecto los
encontrarás en el acta de constitución.
210. RPTA: C
El proyecto se inicia formalmente con la aprobación del acta de constitución del proyecto. Se selecciona y
asigna un director del proyecto tan pronto como sea posible, preferiblemente durante la elaboración del acta
de constitución del proyecto y siempre antes de comenzar la planificación.Si el acta de constitución del
proyecto no está autorizada, no se debe comenzar con los trabajos del proyecto. Antes hay que tener la firma
del patrocinador. PMBOK (R) Guide 6 th Ed. 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
211. RPTA: D
El director del portafolio de la organización se encarga de identificar, priorizar, autorizar, gestionar y controlar
los proyectos, programas y otras acciones propuestas por su empresa con el objetivo de lograr los objetivos
estratégicos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
212. RPTA: D
En una organización matricial fuerte el Project manager suele gestionar el presupuesto del proyecto, estar a
tiempo completo dedicado al proyecto y tener una alta capacidad para disponer de los recursos necesarios.
PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructura de la organización
213. RPTA: D
El acta de constitución será entrada para los procesos de Elaborar el Plan de Dirección del Proyecto,
Planificar la Gestión del Alcance, Recopilar requisitos, Definir el alcance, Planificar la gestión del cronograma,
Planificar la gestión de costes, Planificar la gestión de riesgos e Identificar los interesados. PMBOK® Guide
6th Ed 4.1 Elaborar el acta de constitución
214. RPTA: B
La gobernabilidad es una función de supervisión que está alineada con el modelo de gobierno de la
organización y que abarca el ciclo de vida del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.2 Marcos de Gobernanza
del proyecto
215. RPTA: A
Nuevos desarrollos tecnológicos generan nuevas posibilidades de productos y servicios que, a su vez,
generarán nuevos proyectos. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.1 Proyectos y planificación estratégica
216. RPTA: B
Los interesados se pueden identificar a lo largo de todo el proceso de inicio, planificación, ejecución y
monitoreo. Podría aparecer alguno en la fase de cierre (pero sería un problema muy grande.... y no aparece
entre las respuestas posibles). PMBOK® Guide 6th Ed 13. Gestión de interesados de proyecto.
217. RPTA: B
La inversión se tiene en cuenta al calcular el VAN. Tanto las alternativas A y C dan un valor positivo del VAN,
Valor actual neto, por lo que cualquiera de estos proyectos puede elegirse si únicamente se basa la decisión
en este criterio.
218. RPTA: A
La respuesta correcta es la a). Los Project managers deben únicamente aceptar aquellas asignaciones que
se adecuen a sus antecedentes, conocimientos, experiencia, habilidades y preparación profesional. Código
de Ética y Conducta Profesional de PMI. 2.2.2
75
219. RPTA: B
Si el proyecto está dividido en fases, se debe tener una reunión de inicio al comienzo de cada fase y en ella
se repasan las lecciones aprendidas en proyectos anteriores y se establece los cauces de comunicación
según avance el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1 Elaborar el acta de constitución.
220. RPTA: B
Este código se aplica a todos los miembros del PMI® y a las personas que no siendo miembros del PMI®
cumplen con una o varios de los siguientes criterios: poseen una certificación del PMI®, han enviado una
solicitud para iniciar un proceso de certificación del PMI® o no son miembros pero colaboran con PMI® con
carácter de voluntarios. Código de Ética Profesional del PMI
221. RPTA: C
Las tres habilidades principales del director de proyecto son el conocimiento (respuesta 1), el desempeño
(respuesta 2) y las habilidades personales (respuesta 4). Con ellas las actividades enumeradas en la
respuesta 3 se podrán realizar con garantía de éxito. PMBOK® Guide 6th Ed 3.1 Resumen - Rol del PM
222. RPTA: B
Entre las entradas para identificar los interesados están el acta de constitución – que suele recoger incluir el
propósito o justificación del proyecto, los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito, los
requerimientos de alto nivel, la descripción de alto nivel del proyecto,…-, los documentos de proyecto, los
activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa. PMBOK® Guide 6th Ed
13.1.1.1 Acta de constitución
223. RPTA: B
Las entradas son el acta de constitución, los documentos de negocio, el plan de dirección del proyecto, los
contratos, los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización. Los
requerimientos de comunicación serán una salida del proceso de planificar la gestión de las comunicaciones
que deberá tener en cuenta a su vez el plan de gestión de interesados. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.1.1
Identificar a los interesados
224. RPTA: A
En la elección de un proyecto intervienen muchas variables que es preciso que el director del mismo conozca
pues determinarán el grado de implicación de la empresa con dicho proyecto. Sería preciso que consultase
por el proceso de selección del proyecto que dirige. El objetivo de la dirección de portafolios es guiar las
decisiones de inversión de la organización, seleccionar la combinación óptima de programas y proyectos para
cumplir con los objetivos estratégicos y priorizar la asignación de recursos físicos y del equipo en función de
la prioridad de cada uno. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 1.2.3.3 Gestión de portafolios.
225. RPTA: C
Una fase del proyecto es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que
culmina con la finalización de uno o más entregables. Los proyectos pueden separarse en fases
diferenciadas o subcomponentes. Estas fases o subcomponentes generalmente reciben nombres que indican
el tipo de trabajo realizado en esa fase.Los ejemplos de nombres de fases incluyen, entre otros los recogidos
en el enunciado. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 1.2.4.2 Fase del Proyecto
226. RPTA: C
En un estadio tan preliminar del proyecto no se ha podido recoger información que permita hacer una
estimación salvo la de tipo ROM que sería el nivel menos preciso y que variará entre un -25% y +75%
respecto al real si bien este rango dependerá del conocimiento del proyecto y de las diferencias respecto a
otros proyectos similares. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2 Estimar los costes
227. RPTA: B
Es un proyecto ya que es acotado, tiene carácter temporal no debe coordinarse con otras acciones ni tiene
por objetivo lograr un objetivo para la universidad. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.1 Proyectos
228. RPTA: C
Uno de los resultados de gestionar los interesados del proyecto es realizar anotaciones en el registro de
incidentes para recoger el tema, asignar un responsable de solucionarlo y que no se os olvide. PMBOK®
Guide 6th Ed 13.3.3.3 Actualizaciones de los documentos del proyecto - Registro de incidentes
229. RPTA: B
Aunque en el acta de constitución se suelen identificar los interesados más relevantes, es en el proceso de
Identificar interesados en el que se identifican todas las personas y organizaciones relevantes afectadas por
el proyecto, analizando y documentando información relevante relativa a sus intereses, implicación,
76
interdependencias e impacto potencial sobre el proyecto. Con todo ello se procederá a planificar la gestión de
los interesados y las comunicaciones. PMBOK® Guide 6th Ed13.1 Identificar a los interesados
230. RPTA: A
De acuerdo con PMBOK® Guide 6th Ed (2.4.4 Estructuras organizativas, en una estructura matricial
equilibrada, tu autoridad será baja-moderada y tu dedicación será completa
231. RPTA: B
Los desafíos en la gestión de equipos virtuales residen principalmente en el dominio de la comunicación,
incluyendo una posible sensación de aislamiento, lagunas en el intercambio de conocimientos y experiencias
entre los miembros del equipo, y dificultades en el seguimiento del progreso y la productividad, en la posible
diferencia de zona horaria y en las diferencias culturales. Como parte de su responsabilidad, no debe aceptar
un trabajo para el que no estés capacitado y tengas experiencia suficiente. En este caso, lo mejor es informar
al patrocinador de esta situación y que él tome la decisión ya que, esta falta de experiencia, puede ser un
riesgo relevante para el proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed 9.3.2.4 Equipos Virtuales
232. RPTA: A
El efecto Halo es una desviación cognitiva por la que la percepción de una característica de una persona está
influenciada por la percepción de otras características de esa persona. Así, una persona ordenada se
percibirá también como válida y eficiente o una persona elegante se percibirá como más educada que una
peor vestida. PMBOK® Guide 6th Ed 9. Gestión de recursos humanos del proyecto
233. RPTA: C
Valor monetario negativo esperado del proyecto 2 será: 0.30x(-50.000)=-15.000 PMBOK® Guide.6th Ed
11.4.2.5 Análisis de datos - árbol de decisión
234. RPTA: D
Umbral de Riesgo / Risk Threshold. Nivel de exposición al riesgo por encima del cual los riesgos se abordan y
por debajo del cual los riesgos pueden aceptarse. PMBOK (R) Guide 6th ed. Anexo 3. Definiciones
235. RPTA: B
Durante el proceso de Planificar la gestión de las comunicaciones estás viendo las necesidades de
información de las diferentes partes interesadas para así poder definir cómo vas a comunicarte con ellas
durante la fase de proyecto. PMBOK® Guide 6th ed (10.1 Planificar la gestión de comunicaciones)
236. RPTA: B
Ni controlas los recursos, ni controlas el presupuesto. Además, no tienes dedicación completa al proyecto.
Por ello (PMBOK® Guide 6th Ed (2.4.4 Estructuras de la organización) estás en una estructura funcional.
237. RPTA: C
La tasa interna de rentabilidad es la tasa de descuento a la que la suma de ingresos menos gatos
actualizados es igual a cero. PMBOK® Guide 1.6 Valor del negocio
238. RPTA: C
Si es posible tener una estimación del coste del proyecto, pero con el nivel de detalle que pide el financiero; la
estimación análoga ascendente se utiliza tambien cuando hay pocos datos y ocurrirá como en el caso
anterior. En el acta no encontrará el presupuesto con suficiente detalle para lo que quiere. La opción correcta
es que espere dos semanas al final de las cuáles tendrás un cronograma aceptado con una estimación de
costes distribuída en el ciclo de vida del proyecto. El plan de dirección recogerá las líneas de base de coste y
plazos aprobadas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.2.3.1 Plan para la Dirección del Proyecto
239. RPTA: B
El responsable último de que el resultado final cumpla los requisitos del cliente e interesados más relevantes
es el director del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la calidad del proyecto.
240. RPTA: D
El área de conocimiento de gestión de las adquisiciones del proyecto tiene los siguientes procesos (en los
siguientes grupos): Planificar las adquisiciones (planificación), Efectuar las adquisiciones (ejecución),
Controlar las adquisiciones (Monitoreo y control) PMBOK® Guide 6th Ed 12. gestión de las adquisiciones de
proyecto
241. RPTA: C
Es en este tipo de estructura donde la autoridad del director de proyectos es fuerte pero comparte el reporte y
la evaluación de los equipos con los directores funcionales. Si fuera una estructura enfocada a proyectos el
77
director de proyectos tomaría todas las decisiones sin necesidad de consultar con los respectivos directores
funcionales. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización
242. RPTA: B
Efectivamente hasta no cerrar el grupo de procesos de planificación teniendo en cuenta los recursos, las
compras, los riesgos… no podrá tenerse un plazo razonablemente afinado. Incluso los proyectos pequeños
deben tener un cronograma detallado. En el acta habrá un cronograma global y muy aproximado pero no
detallado. No es imposible pero no sensato dar una cifra ya que será inexacta. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3
Desarrollar el cronograma
243. RPTA: C
Suele recoger una descripción, objeto y justificación del proyecto, los objetivos del proyecto; una lista de los
requerimientos de más alto nivel; supuestos y restricciones de alto nivel; una descripción somera del
proyecto; una descripción somera de los riesgos más relevantes; una síntesis del cronograma de hitos y
entregables más relevantes; un presupuesto general estimado; la lista de interesados más relevantes;
criterios de aprobación del proyecto: cómo se medirá el éxito del proyecto; el nombre del project manager y
su nivel de autoridad; y el nombre de quien ha autorizado el proyecto-patrocinador (sponsor). PMBOK®
Guide 6th Ed 4.1.3.1 Acta de constitución
244. RPTA: C
El director de la cartera de proyectos vela porque los proyectos se mantengan alineados con los objetivos
estratégicos de la empresa, evalúa periódicamente los proyectos en marcha y para unos y pone en marcha
otros con el objetivo de que la cartera de proyectos sea en todo momento la óptima. PMBOK® Guide 6th
1.2.3.3 Gestión de Carteras/portafolios
245. RPTA: D
La respuesta correcta es la d). Garantiza el alineamiento de los objetivos del proyecto con los de la empresa,
elaborar el acta de constitución en la que autoriza el proyecto y aprobar cambios de proyecto que afecten a
los objetivos del proyecto –recogidos en el acta de constitución- son responsabilidades del patrocinador. El
responsable del cumplimiento de los objetivos del proyecto será el director de proyecto. PMBOK® Guide 6th
Ed Cap 2. Interesados de proyecto
246. RPTA: D
Es un portafolio ya que es un grupo de programas y proyectos que apoyan un objetivo de negocio
estratégico. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.3 Gestión de portafolios
247. RPTA: A
la matriz de poder-interés las agrupa a las partes interesadas en función de su nivel de preocupación y su
nivel de autoridad. PMBOK® Guide 6th Ed. (13.1.2.4 Representación de datos)
248. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.1 Desarrollar el acta de constitución. El acta de constitución es responsabilidad
del patrocinador pero puede elaborarla el patrocinador, el project manager o ambos en colaboración
249. RPTA: D
Entre las entradas necesarias para elaborar el acta de constitución (documento que por la descripción parece
estar elaborando el patrocinador) están los factores ambientales (tolerancia al riesgo y cultura), los activos de
los procesos (procedimientos y plantillas) y la base de conocimiento (documentación de proyectos
anteriores). El enunciado del alcance del proyecto será un documento que se cree posteriormente, una vez
se hayan identificado los interesados, sus requisitos y se haya acotado lo que está incluído y lo que no, en el
alcance (enunciado del alcance del proyecto). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.1.1 Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto: Entradas
250. RPTA: D
las tres primeras son las relaciones que pueden darse: secuencial (una fase debe acabarse antes de que
empiece la siguiente), con solapamiento (una empieza antes de que acabe su predecesora) y con iteraciones
(se avanza en la planificación pero no en la ejecución y se producen ajustes entre una y otra). PMBOK®
Guide 1.4.2.1Ciclos de vida y de desarrollo del proyecto
251. RPTA: C
Una de las ventajas de las estructuras funcionales es que se logran mayores especialistas en cada área
funcional, los miembros del equipo reportan a su jefe funcional y tiene una carrera profesional bien definida
dentro de su departamento. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización.
78
252. RPTA: B
El juicio de expertos y las habilidades son, además, de la recogida de datos y las reuniones, las herramientas
incluidas en este proceso. El resto son herramientas de, entre otros, el proceso de recopilar requisitos.
PMBOK® Guide 6th Ed 4.1.2 Desarrollar el acta de constitución - Técnicas y Herramientas
253. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed1.2.6.1 Documentos de negocio del proyecto. La determinación de qué es lo que
lleva a iniciar el proyecto, la documentación del problema de negocio, el análisis de la situación actual y
deseada y las carencias y la identificación de las estrategias organizativas forman parte del caso de negocio.
254. RPTA: C
Hay un mayor aprovechamiento de los recursos humanos, los equipos acaban siendo grandes especialistas
en sus áreas y tienden a tener más estabilidad que en una estructura enfocada a proyectos pero cuando las
prioridades no están claras puede producirse una competición por los recursos ya que cada director de
proyecto actuará como si su proyecto fuera el más importante. MPMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de
la organización
255. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th Ed. El patrocinador es la persona o grupo de personas que proporciona los recursos,
quien hace de portavoz y unión entre el proyecto y la alta dirección, que guía el proyecto hasta que está
formalmente aprobado y se pone en marcha.
256. RPTA: A
Existen requisitos de negocio -como los objetivos de trazabilidad de los objetivos de la organización, los
principios que guían la organización…-. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos
257. RPTA: C
El área de conocimiento de gestión de interesados tiene por objetivo identificar todas las personas y
organizaciones afectadas por el proyecto, analizar sus expectativas y potencial impacto sobre el proyecto y
desarrollar estrategias adecuadas para implicarles de forma efectiva en las decisiones y ejecución del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 13. Gestión de interesados de proyecto
258. RPTA: C
Inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre son los cinco grupos de procesos y su orden
correcto. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.5 Grupos de procesos de la dirección de proyectos
259. RPTA: B
Según PMBOK® Guide® son utilizados como guías para aplicar los conocimientos y habilidades de la gestión
de proyectos durante el proyecto. PMBOK® Guide 1.1 Propósito de la Guía del PMBOK® Guide
260. RPTA: B
El documento al que se refiere la pregunta es el acta de constitución que se elabora en el proceso de
"Desarrollar el acta de constitución del proyecto" que forma parte del grupo de procesos de inicio y del área
de conocimiento de Integración. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto
261. RPTA: B
Valor monetario esperado del proyecto 1: 0,20x300.000+0,80x(-40.000)=28.000 PMBOK® Guide. 11.4.2.5
Análisis de datos - Árbol de decisión
262. RPTA: B
Por una parte sí ha demostrado que es capaz de gestionar un proyecto de esa envergadura y, en segundo
lugar, porque si no tuviera experiencia previa en proyectos similares no se le habría asignado un proyecto de
esta relevancia. Código de Ética Profesional del PMI
263. RPTA: A
El Director de Proyectos debe tener habilidades y conocimientos de análisis de costo-beneficio, de desarrollo
del caso de negocios y criterios de selección de proyectos pero conocer el software de gestión de proyectos
puede ser bueno pero no es necesario en el inicio del proyecto. PMBOK Guide (R) 6th Ed. 3.4.3 Habilidades
de Gestión Estratégica y de Negocios.
264. RPTA: C
El seguimiento del proceso de mejora continua de una compañía de comunicaciones por cable es una
operación que se realiza de forma continua, mantenida en el tiempo. La implantación del proceso de mejora
hubiera sido un proyecto. PMBOK® Guide. 6th Ed 1.2.1 ¿Qué es un proyecto?
79
265. RPTA: D
Evaluar, priorizar, y aprobar y asignar recursos a los proyectos de la organización forma parte de las
actividades de la gestión de la cartera de proyectos, no de la gestión de proyectos. PMBOK® Guide 1.2.1
Proyectos y 1.2.3.4 Qué es la gestión de portafolios
266. RPTA: D
Son 5: planificar la gestión del cronograma, definir actividades, secuenciar actividades, estimar la duración de
las actividades y desarrollar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6. Gestión del Tiempo del proyecto
267. RPTA: C
Una planificación explícita y detallada de riesgos aumentará la probabilidad de éxito del proyecto. Esta
planificación debe comenzar al inicio del proyecto y la elaboración del acta de constitución y completarse
durante la fase de planificación. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1 Planificar la gestión de riesgos
268. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th Ed (1.2.4.1 Ciclo de Vida del Proyecto): tal y como indica la respuesta 1, constituyen un
elemento del ciclo de vida de un proyecto y no son grupos de procesos de la dirección de proyecto. Por otra
parte las fases suelen ser secuenciales pero a veces se pueden producir solapamientos
269. RPTA: B
Los requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del
cliente y de otros interesados. Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de
detalle suficiente que permita incluirlos en la línea base del alcance y medirlos una vez que se inicie el
proyecto.El éxito del proyecto y la aceptación del mismo debe basarse en criterios medibles, de lo contrario
sería muy difícil lograr cumplir las expectativas de los interesados. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.2 Recopilar
Requisitos
270. RPTA: C
Ya que lo que aparentemente no se hizo bien, y habrá que revisar, es la recogida de forma sistemática y el
análisis de la información sobre los interesados. Una vez hecho, se podrá definir otras estrategias de gestión
de su participación y compromiso. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.1 Identificar interesados
271. RPTA: C
Las entradas al proceso "Desarrollar el Acta de Constitución de proyecto" son el enunciado del trabajo del
proyecto, los documentos de negocio, los acuerdos contractuales, los factores ambientales de la empresa y
los activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.1.1 Elaborar el Acta de
Constitución – Entradas
272. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 13.1.2.3 Análisis de datos. Lo que se juega un interesado pueden ser un interés, un
derecho legal, la propiedad (de una patente o propiedad afectada), el conocimiento adquirido durante el
proyecto o la necesidad de que ceda recursos propios
273. RPTA: A
El ciclo de vida del producto es un conjunto de fases del producto que, generalmente, son secuenciales y sin
superposición y que dependen de la fabricación y control de la organización. La última fase del ciclo de vida
del producto es su retiro. Generalmente un ciclo de vida del proyecto está contenido en uno o más ciclos de
vida del producto. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
274. RPTA: D
Los ciclos de vida adaptativos, tambien conocidos como métodos ágiles, pretenden responder a niveles altos
de cambio y a la participación continua de los interesados. Son tambien iterativos e incrementales pero
difieren de ellos en que las iteraciones son muy rápidas. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.1 Ciclos de vida de
proyecto y desarrollo
275. RPTA: C
En PMBOK® Guide 6th Ed 4.1.1.1 Documentos de Negocio: Se presentan las consideraciones estratégicas
que pueden lugar a la necesidad de lanzar un nuevo proyecto, entre ellas, un avance tecnológico que cambia
las condiciones del entorno y te obliga a actualizarte.
80
276. RPTA: C
El patrocinador es el responsable de su elaboración aunque puede delegar esta tarea en el director del
proyecto. (PMBOK® Guide 6th Ed 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto)
277. RPTA: A
Entre las entradas al proceso de identificar los interesados algunas proceden de desarrollar el acta de
constitución (el acta de constitución) y planificar la gestión de adquisiciones (documentos de adquisiciones -
ya que, si el proyecto forma parte de un contrato, las partes firmantes serán interesados del proyecto-).
PMBOK® Guide 6th Ed 13.1. Identificar interesados
278. RPTA: B
PMBOK® Guide 6th Ed 2.2 Factores ambientales de la empresa: La respuesta 2 es la que mejor refleja el
carácter tanto interno como externo de los factores ambientales así como su influencia positiva o negativa en
el proyecto.
279. RPTA: C
Cuando los cambios se refieren a un documento que está aún en fase de elaboración no se realiza el proceso
de control integrado de cambios. Este se realiza sobre documentos ya finalizados y aprobados. PMBOK®
Guide 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios
280. RPTA: C
En el registro de interesados se recogerá Información identificativa –información de contacto, departamento,
función…–, Información de valoración –influencia, expectativas, requerimientos más importantes, momento
en que su participación puede ser más relevante sino crítica– y su clasificación –internos o externos, a favor o
en contra del proyecto o indiferentes–. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.3.1 Registro de interesados
281. RPTA: D
Al determinar su nivel de interés se pretende evaluar hasta qué punto pueden los diferentes interesados
afectar positiva o negativamente y en qué medida a la buena marcha y el éxito del proyecto. Es clave definirlo
bien y tenerlo en cuenta para gestionarlo durante la planificación y ejecución del proyecto. PMBOK® Guide
13.1.2.1 Análisis de interesados
282. RPTA: C
El equipo de dirección no incluye al equipo de proyecto sino que es un subgrupo del equipo de proyecto. El
equipo de dirección no es el responsable de realizar las actividades de la EDT sino de liderar y dirigir el
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 9. Gestionar los recursos del proyecto
283. RPTA: A
Los empleados en una matriz equilibrada suelen reportar a dos o más superiores. Los responsables de
proyecto y los responsables funcionales comparten autoridad y responsabilidad en los proyectos de manera
equilibrada. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructura de la organización
284. RPTA: C
Esta área de conocimiento incluye los procesos necesarios para asegurar la planificación, recogida,
elaboración, archivo, gestión, control y monitoreo adecuada y en tiempo de la información de proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones de proyecto
285. RPTA: C
Ya que mantener actualizadas las licencias y versiones de los ordenadores de la oficina de proyectos no
puede considerarse un esfuerzo con inicio y fin y con resultados únicos sino una labor de operación.
PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.1 Proyectos
286. RPTA: D
La competencia es un factor ambiental externo a tener en cuenta pero no una parte interesada -salvo que se
haga una asociación de riesgo conjunto para compartir costes y riesgos-. PMBOK® Guide 6th Ed 13. Gestión
de Interesados de proyecto
287. RPTA: D
La inversión ya está incluida en el cálculo del VAN por lo que es el valor del VAN superior es el que nos
indica que el proyecto es mejor desde ese punto de vista. PMBOK® Guide
81
288. RPTA: B
Este registro es el que identifica las partes interesadas que pueden verse afectadas positiva o negativamente
por el proyecto, que deben dar información o recibir los resultados del mismo, clientes…PMBOK® Guide 6th
Ed 13.1.3.1 Registro de interesados del proyecto
289. RPTA: C
En la fase de inicio se identifica los interesados. Esto implica identificarlos, definir sus necesidades y
expectativas, sus requerimientos, su nivel de interés e impacto y la evaluación de su relevancia. Esta
evaluación puede realizarse mediante el modelo de preminencia, que describe a los interesados basándose
en su poder, urgencia y legitimidad. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.1.2.1 Análisis de interesados
290. RPTA: D
Los costes hundidos y los costes de oportunidad no son criterios de selección de proyectos y no nos permiten
saber qué proyecto es mejor. PMBOK® Guide
291. RPTA: B
En las estructuras jerárquicas es más fácil asignar trabajos a los equipos, se desaprovechan menos su
tiempo al asignarles a varios proyectos, acaba siendo personal muy especializado en su área de
conocimiento y tienen más estabilidad profesional puesto que al acabar el proyecto vuelven a su
departamento. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización
292. RPTA: C
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único:
Poducto, servicio o resultado único - Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante la
producción de entregables; Esfuerzo temporal - la naturaleza temporal de los proyectos implica que un
proyecto tiene un principio y un final definidos. Los proyectos impulsan el cambio en el cambio en las
organizaciones - desde una perspectiva de negocio, un proyecto está destinado a mover una organización de
un estado a otro estado a fin de lograr un objetivo específico. La gestión de las operaciones es un área que
está fuera del alcance de la dirección formal de proyectos tal y como se plantea en PMBOK (R) Guide 6th Ed.
La gestión de las operaciones se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios. PMBOK (R) Guide
6th Ed. 1.2.1 Proyectos y 1.2.3.4 Gestión de las Operaciones
82
pREGUNTAS
examen pmp R
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
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PROCESO
1. Para tratar de obtener una lista completa de requisitos del producto y que no ocurra que se detecta uno nuevo
con el proyecto en marcha, reúnes a un grupo de partes interesadas y expertos en la materia, previamente
seleccionados, para conocer sus expectativas con respecto al producto. ¿Qué técnica o herramienta estás
utilizando?
a. Entrevistas
b. Grupos focales
c. Talleres facilitados
d. Técnicas grupales de toma de decisiones
2. Eres el director de un proyecto que pretende desarrollar una aplicación para la compra de productos
alimenticios para deportistas profesionales. El plazo del proyecto es un aspecto crítico ya que la dirección
pretende hacer una campaña de lanzamiento con vistas al verano. Tras elaborar el plan de gestión del
cronograma, procedéis a definir las actividades. Para ello, convocas una reunión con tu equipo y les envías
todo EXCEPTO
a. El registro de riesgos con su probabilidad

b. El nivel de detalle al que pretendes definir actividades
c. Las hipótesis de partida recogidas en el enunciado del alcance del proyecto
d. Plantillas del proyecto de lanzamiento de una aplicación de pago online que hicisteis recientemente
3. Estás preparando un taller de trabajo con tu equipo de proyecto con el objetivo de realizar una estimación
realista de los costes de los principales paquetes de trabajo. Para ello prepararás toda la siguiente información
menos una ¿?Cuál?
a. El enunciado del alcance del proyecto

b. El registro de riesgos
c. Documentación de todas las hipótesis consideradas
d. Información comercial publicada
4. Eres el director de proyecto de una urbanización de viviendas unifamiliares. La entrega antes del inicio de las
vacaciones de verano es clave para el éxito del proyecto. Para ello estás definiendo y documentando las
interrelaciones entre las actividades de tu proyecto con todo el detalle para evitar sorpresas desagradables
durante la ejecución. ¿En qué proceso estás?
a. Identificar actividades
b. Desarrollar el cronograma
c. Calcular el camino crítico
d. Secuenciar las actividades
5. ¿Cuál de las siguientes NO es una tendencia en la evolución de la gestión de la calidad del proyecto?
a. Lograr la satisfacción del cliente entendiendo, evaluando, definiendo y gestionando sus requisitos
implícitos y explícitos
b. Delegar la responsabilidad en los proveedores para que sean conscientes de que deben lograrla sin que
tengáis que trabajar con ellos
c. La responsabilidad de la gestión de la calidad debe ser cosa de todo el equipo de proyecto, no únicamente
del técnico de calidad
d. La organización debe tener procedimientos de mejora continúa de tal manera que los procedimientos
sean cada vez más eficaces y eficientes
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6. Si para estimar los costes del proyecto utilizas los valores del coste global de un proyecto anterior similar, estás
utilizando la
a. Estimación paramétrica
b. Estimación análoga
c. Estimación ascendente
d. Juicio de valores
7. Vas a proceder a identificar y documentar las relaciones entre actividades del proyecto asegurando que se
define y documenta la secuencia lógica de trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto
considerando todas sus restricciones. Para ello necesitarás todas las siguientes entradas EXCEPTO
a. Los adelantos y retrasos entre actividades.

c. Lista de hitos que deben cumplirse
d. Lista de actividades y atributos de la actividad.
8. La gestión de stock y el avance hacia un sistema just-in-time es el principal proyecto estratéfico de una empresa
del sector del automóvil. Toda la organización y proveedores de la empresa están muy preocupados por varios
aspectos de el enfoque de dirección y el ciclo de vida del proyecto. Para ello, han realizado sesiones de lluvia
de ideas, análisis comparativo, cuestionarios,... con las que han identificado riesgos que serán
a. Una entrada pero también una salida del proceso de estimar los costes
b. Elementos sin ninguna relación con el proceso de estimar los costes
c. Una salida del proceso de estimar los costes
d. Una entrada para el proceso de estimar costes
9. Eres el director de un proyecto de diseño y desarrollo de una nueva plataforma que facilite la gestión de
proyectos de acuerdo a un reconocido estándar internacional. Has completado el proceso de definir y
documentar las necesidades y expectativas de los interesados y de traducirlas a requisitos medibles que al
cumplirlos permitan alcanzar los objetivos del proyecto. Como resultado obtendréis
a. La documentación de requisitos y la matriz de trazabilidad de requisitos

b. El plan de gestión de requisitos y su línea de base
c. La documentación de requisitos y el alcance del producto
d. El plan de gestión de requisitos y la matriz de reastreabilidad
10. Si necesitas tratar con un problema sensible, que genere controversia, o sea muy importante, y creas que las
opiniones contrarias y una infinidad de detalles pueden paralizar la discusión, decides utilizar una técnica que
en la primera ronda de ideas se genera silenciosamente, así que la discusión no se presenta hasta que todas
las ideas han sido presentadas, y así cada miembro del grupo tiene una oportunidad igual de contribuir, sin
tener en cuenta su rango, su edad y su personalidad. Luego se votan las ideas agrupadas o no en áreas.
Entonces utilizarás
a. Método delphi
b. Grupos focalizados
c. Talleres facilitados
d. Técnica de grupo nominal
11. Eres el project manager de un proyecto de puesta en marcha de una nueva planta en China. Por vuestra
experiencia, el elemento crítico en términos de plazo es la aprobación urbanística del terreno que, además
forma parte del camino crítico. Preguntas a personas del sector y te responden que en el mejor de los casos
llevará 6 meses, si se complican las cosas puede llevar hasta 12 meses pero que lo normal últimamente ha
sido que en 8 meses esté ya el permiso. ¿Cuál será el valor esperado suponiendo que sigue una distribución
beta?
a. Algo menos de 10 meses

b. Algo más de 2 meses.
c. 5 meses.
d. Algo más de 8 meses.
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12. Eres la directora del proyecto para la construcción de un centro de ocio en una zona conocida zona turística.
Has definido ya las actividades necesarias para completar los diferentes paquetes de trabajo y ahora vas a
proceder a identificar y documentar las relaciones entre actividades del proyecto, la secuencia lógica de
trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto considerando todas sus restricciones. Durante
este proceso realizarás todas las siguientes actividades excepto
a. Aplicar relaciones Final a Inicio entre A y B cuando la tarea (B) no puede comenzar hasta que la tarea (A)
finalice.
b. Aplicar relaciones Inicio a Inicio entre A y B cuando la tarea (B) no puede comenzar hasta que la tarea
(A) empiece.
c. Especificarse un tiempo de retraso para representar un tiempo de espera entre que desde que acaba la
tarea predecesora y comienza la sucesora.
d. Aplicar retrasos cuando queramos reflejar una superposición de dos tareas para que la sucesora
comience antes de que finalice la predecesora
13. Eres del director del proyecto de diseño e implantación de tratamientos de residuos en una ciudad de la India.
Para su ejecución tienes que comprar maquinaria para el proyecto. Este es un ejemplo de coste
a. De oportunidad
b. Directos
c. Indirecto
d. Variable
14. Para definir las medidas de calidad más adecuadas a los entregables de tu proyecto podrás utilizar todas estas
técnicas o herramientas MENOS
a. Listas de verificación
b. Análisis coste beneficio de las medidas a adoptar
c. Procedimientos de toma de decisiones
d. Modelos lógicos de datos
15. ¿Cuál de las siguientes aspectos NO se recogerá en el plan de gestión de riesgos?
a. Los umbrales de riesgos aceptados por los interesados

b. Las distribuciones de probabilidad de los riesgos más relevantes
c. Las definiciones de probabilidad e impacto específicas para el proyecto que permitan evaluar la relevancia
de cada riesgo
d. Las plantillas que se utilizarán para recoger los riesgos del proyecto
16. Con el objetivo de completar la línea de base del alcance de tu proyecto -que incluye el enunciado del alcance
del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT- estas trabajando en la elaboración de la EDT de tu proyecto
de urbanización residencial. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la EDT no es correcta?
a. La EDT representa todo el trabajo que hay que realizar para ejecutar el proyecto y entregar el producto
solicitado
b. La EDT incluye todas las tareas necesarias para realizar la urbanización salvo las labores propias de la
gestión del proyecto.
c. La suma del trabajo de los niveles inferiores debe corresponder al trabajo total de su niveles
inmediatamente superiores.
d. Lo que no está en la EDT, no forma parte del proyecto y no se ejecuta salvo que se proceda al control
integrado de cambios definido en el proyecto
17. Consciente de su importancia, defines y documentas las necesidades y expectativas de los interesados y las
traduces a requisitos medibles que al cumplirlos permitan alcanzar los objetivos del proyecto. Entre los
componentes de la documentación de requisitos que puedes recoger o encontrar en documentos similares de
proyectos anteriores están:
a. Requisitos funcionales y los principales riesgos

b. Requisitos de calidad y criterios de aceptación del proyecto
c. Los impactos sobre otras áreas de la organización y los entregables
d. Las partes interesadas y sus expectativas respecto al producto
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18. Tras cerrar todos los documentos de trabajo interno con las tareas resultantes del plan de calidad y el plan de
respuesta a los riesgos, es el momento de preparar los documentos de compras, cerrar los diferentes planes
subsidiarios y el plan para la dirección del proyecto y
a. Comenzar la ejecución del proyecto

b. Lograr la aprobación del plan por parte del patrocinador, cliente e interesados más relevantes
c. Mantener una reunión de inicio con los proveedores para que inicien la ejecución de sus tareas
d. Evaluar si se continúa con el proyecto en su fase de cierre
19. Eres el director del proyecto de desarrollo de una aplicación android para interfaces de automoción que se
aplique en la detección y atención de accidentes. El proyecto urge comenzarlo por lo que, en colaboración con
el director de ingeniería, realizas la estimación de la duración de las actividades para, una vez introducidas en
el diagrama de red, tener el cronograma de proyecto. ¿Qué es lo que has podido hacer mal?
a. No has tenido en cuenta la incertidumbre de las estimaciones aplicando la estimación por tres puntos
b. No has tenido en cuenta los riesgos de proyecto
c. Tenías que haber aplicado una estimación análoga
d. No has hecho partícipes de las estimaciones a los miembros del equipo que van a ejecutarlas
20. Estás reunido con el equipo de dirección del proyecto y dos expertos en áreas críticas del proyecto para
desarrollar opciones y acciones encaminadas a aumentar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos de tu proyecto ¿De cuál de los siguientes procesos recogerás entradas necesarias para completar el
proceso en el que estás?
a. Planificar las adquisiciones

b. Planificar la gestión de riesgos
c. Monitorizar y controlar los riesgos del proyecto
d. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
21. Estamos hablando de desarrollar la línea base de costos con la que se comparará el avance del presupuesto
en la fase de ejecución. ¿De qué proceso estamos hablando?
a. Control de costes.
b. Determinar el presupuesto.
c. Asignación de recursos a actividades.
d. Estimación de costes.
22. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) es Incorrecta?
a. La WBS/EDT puede representarse de cualquier forma que represente el desglose jerárquico

b. Si se utiliza un enfoque Agile las épicas se descompondrán en historias de usuarios
c. Todos los entregables deben llevarse al mismo nivel de composición y detalle
d. Los componentes de la WBS/EDT representan resultados, productos o servicios verificables
23. Acabas de identificar las acciones específicas para completar los paquetes de trabajo y entregables de proyecto
de tal manera que permitan una mejor estimación, programación, ejecución, monitorización y control del trabajo
de tu proyecto. ¿Cuál será el siguiente paso a dar?
a. Elaborar el cronograma
b. Definir el alcance
c. Secuenciar las actividades
d. Elaborar el presupuesto
24. La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluye todo
el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para completar con éxito el proyecto. Se centra en definir
y controlar lo que está y lo que no está incluido en el proyecto. ¿Cuál de los siguientes NO es un proceso del
área de gestión del alcance?
a. Crear la EDT.
b. Definir actividades.
c. Controlar el alcance.
d. DRecopilar requisitos.
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25. La información, los resultados o salidas que obtienes tras realizar la planificación de adquisiciones son a su
vez entradas para todos los procesos que se presentan a continuación MENOS uno. ¿Cuál?
e. Efectuar las adquisiciones

f. Realizar el control integrado de cambios
g. Identificar a los interesados
h. Plan de gestión de riesgos
26. Tratas, junto con los miembros del equipo de proyecto, de estimar con la mayor precisión posible el número de
períodos de trabajo necesarios para completar cada una de las actividades del proyecto teniendo en cuenta
los recursos disponibles. De acuerdo a lo establecido en el plan de gestión del cronograma, estáis utilizando
diferentes técnicas, entre ellas, la estimación análoga ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a esta
estimación NO es correcta?
a. Son más confiables cuando las actividades previas son similares de hecho y no solo en apariencia
b. Son más confiables cuando los individuos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria.
c. También llamadas estimaciones ascendentes sirven como base para la estimación de la duración de una
actividad futura
d. Se usa frecuentemente para estimar la duración del proyecto cuando hay una cantidad limitada de
información de detalle del proyecto (en la fase de inicio).
27. Una vez que has creado el enunciado del alcance del proyecto de pavimentación del casco histórico de
Bellavista, ¿Qué es lo siguiente que harás?
a. Identificarás qué entregables se subcontratarán a terceros

b. Se determinará el equipo al menos como perfiles tipo
c. Se creará la estructura de desglose de trabajo
d. Se refinarán los requerimientos del producto y del proyecto
28. Quieres en colaboración con tu equipo de proyecto subdividir el proyecto y sus entregables principales en
componentes más pequeños y manejables para obtener una descomposición jerárquica del alcance total del
trabajo a realizar para cumplir con los objetivos del proyecto y completar los entregables requeridos¿Cuál de
las siguientes maneras de hacerlo NO es correcta?
a. Utilizar las fases del ciclo del proyecto como primer nivel y los entregables en segundo nivel
b. Utilizando las cuentas de control como primer nivel y las actividades a realizar como elementos de último
nivel
c. Utilizando los entregables como elementos del primer nivel
d. Utilizando subproyectos que son susceptibles de ser subcontratados a proveedores o vendedores
externos como contratos de adquisición.
29. Eres consciente de la importancia para tu equipo de proyecto y tu organización de elaborar y mantener un
presupuesto acordado y realista directamente asociado a un alcance de trabajo bien definido. Por ello, analizas
con detalle toda la información necesaria para definir una línea de base realista y que pueda ser consensuada
y aprobada por los interesados más relevantes. Recoges además información sobre las categorías de costes
que la compañía utiliza para clasificar los costes. ¿Dentro de qué categoría incluirías a éstos últimos?
a. Plan de gestión de costes

b. Factores ambientales de la empresa
c. Activos de los procesos de la organización
d. Lecciones aprendidas
30. Una vez identificados y analizados los interesados de tu proyecto, quieres definir la mejor estrategia para
implicarles de forma efectiva en las decisiones del proyecto teniendo en cuenta sus necesidades, intereses y
potencial impacto sobre el proyecto. Como la participación de los interesados será diferente en cada fase,
debes confirmar cuál es el ciclo de vida del proyecto y quien aprobará los entregables de cada una. ¿Cuál será
el mejor lugar para encontrar esta información?
c. Los activos de los procesos de la organización
d. El enunciado del alcance del proyecto
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31. Para abordar el plan de gestión de adquisiciones necesitarás toda la información siguiente MENOS
a. Políticas, procesos y procedimientos formales de gestión de contratos

b. Una lista de proveedores pre-aprobados para simplificar el proceso de compras
c. La lista de hitos donde se refleje los principales hitos donde los proveedores deben entregar sus productos
d. La estrategia de adquisiciones del proyecto
32. La suma de las estimaciones de costes del proyecto ascienden a 1.200 M$, las reservas de contingencias
calculadas teniendo en cuenta los riesgos identificados son de 200M$ y teniendo en cuenta, la singularidad del
proyecto, el patrocinador, tras consultarte, propone unas reservas de gestión de 100M$. ¿Cuál será la línea de
base de coste?
a. 1500M$
b. 1400M$
c. 1200M$
d. 300M$
33. Eres el director de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar una nueva línea de muebles adaptables y
modulares para público infantil y juvenil. El plazo del proyecto es un aspecto crítico ya que la dirección pretende
hacer una campaña de lanzamiento con vistas al inicio escolar. Incumplir ese hito implicaría un fracaso total
del proyecto... Se pide un gran control de plazos. Por ello vas a dedicar el tiempo necesario para realizar un
buen plan de gestión del cronograma reuniéndote con tu equipo realizando todas estas actividades MENOS
a. Revisar con tu equipo el acta de constitución y la línea de base del alcance

b. Estimar los períodos de trabajo necesarios para ejecutar las tareas críticas
c. Preguntar al director de un proyecto similar realizado la temporada pasada por los problemas que tuvieron
d. Estudiar diferentes aplicaciones informáticas de gestión del cronograma y su integración con el sistema
de la empresa
34. Estás estimando el tipo y cantidad de material, equipos, personas,… necesarios para realizar las actividades
necesarias para completar los diferentes paquetes de trabajo de los que está compuesta la EDT de tu proyecto
de plataforma de pago online. Para ello, puedes utilizar todas las siguientes técnicas y herramientas menos
una ¿Cuál?
a. Datos de estimaciones publicados

b. Información histórica de un proyecto similar
c. El análisis de alternativas
d. Software de gestión de proyectos
35. Te acaban de asignar un proyecto cuyo objetivo principal es cumplir con el plazo de entrega establecido por el
cliente. Por ello quieres estimar con la mayor precisión posible el número de períodos de trabajo necesarios
para completar cada una de las actividades del proyecto. Ello te permitirá obtener la cantidad de tiempo que
llevará ejecutar cada actividad, dato clave para elaborar un cronograma realista. ¿Qué proceso vas a abordar?
a. Elaborar el cronograma
c. Estimar la carga de trabajo
d. Estimar los recursos necesarios
36. Estás organizando cómo vas a abordar la identificación, análisis y planificación de la respuesta a los riesgos y
el control de los riesgos de un proyecto. Tienes dudas sobre cómo analizar y evaluar los riesgos de tu proyecto,
sin muchas incertidumbres tecnológicas pero que se realiza para un nuevo cliente ¿Cuál de las afirmaciones
siguientes NO es correcta en relación al análisis de riesgos?
a. El objetivo de los análisis cualitativo es priorizar los riesgos identificados.

b. El análisis cualitativo se realiza siempre, el cuantitativo en ocasiones.
c. El análisis cuantitativo se realiza siempre y debe hacerse tras acabar el cualitativo.
d. El registro de riesgos es una entrada para los análisis cuantitativo y cualitativo.
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37. Eres el director del proyecto de apertura de un gran centro comercial y de tiempo libre. El plazo de entrega al
cliente es crítico. Tenéis importantes bonificaciones si lo entregáis antes de lo estipulado en el contrato pero
importantes penalizaciones por cada día que se retrase. Vas a proceder a desarrollar el cronograma con tu
equipo. Para ello deberás tener listo
a. El enunciado del alcance del proyecto y la lista de actividades

b. El orden en que se van ejecutar las actividades
c. Una estimación de la duración de las actividades
d. Todo lo anterior
38. Los recursos requeridos para la actividad y los calendarios de recursos son:
a. Solamente una de ellas es entrada para el desarrollo del cronograma.

b. Entradas de la estimación de los recursos de las actividades.
c. Salidas de la estimación de los recursos de las actividades.
d. Entradas para la estimación de la duración de actividades.
39. Te acaban de asignar un proyecto ya comenzado. De hecho está ya en fase de ejecución. Estás estudiando la
información, plan de dirección y documentos de proyectos y te da la sensación de que faltan cosas. De hecho,
una de tus mayores preocupaciones es que tal y como está elaborado el cronograma, no vas a poder evaluar
el impacto del retraso de una actividad sobre el plazo total del proyecto. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Intensificar las labores de control del cronograma

b. Secuenciar las actividades
c. Revisar con el sponsor la lista de hitos
d. Identificar los riesgos asociados al incumplimiento de plazos
40. ¿Cual de las siguientes afirmaciones relativa al análisis FODA es falsa?
a. Examina el grado en que las fortalezas internas puede contrarrestar las amenazas externas
b. Busca riesgos tanto debidos al proyecto como el entorno en el que se desarrolla
c. Para apoyar la herramienta se suele apoyar en la técnica de diagramas de causa-efecto
d. Busca aumentar el espectro de riesgos detectados y que de las relaciones encontradas se puedan
decubrir acciones concretas.
41. Eres del director de proyectos de un complejo proyecto llave en mano de una planta solar. Para priorizar los
riesgos y ayudar a la organización a reducir el nivel de incertidumbre centrándose en los riesgos de mayor
prioridad ¿Cuáles de las siguientes técnicas o herramientas utilizarás?
a. Evaluación de la probabilidad e impacto del riesgo y juicio de expertos

b. Juicio de expertos y diagramas causa-efecto
c. Categorizacion de riesgos y reuniones de planificacion y análisis
d. Evaluación de la urgencia de los riesgos y lista de riesgos identificados
42. Te han nombrado director del proyecto de construcción de dos bloques de viviendas de protección oficial.
Puesto que el precio de venta es bajo y fijado por ley, tenéis que acotar y controlar muy bien los costes de
proyecto para obtener una mínima rentabilidad.Tu patrocinador te ha dicho que uno de los retos y objetivos del
proyecto es no pasar de un determinado presupuesto. Habéis concluido el plan de gestión de costes que incluirá
a. El rango aceptable de variación de las estimaciones de costes

b. La variación en el coste que activará la toma de decisiones
c. El escalado de las decisiones sobre costes
d. Todas las anteriores
43. Eres directora del proyecto de diseño y puesta en marcha de un nuevo servicio financiero para grandes cuentas.
Tras identificar todos los riesgos y oportunidades que pueden afectar a los objetivos de este proyecto y haberlos
priorizado, vais a proceder a realizar un análisis cuantitativo a aquellos más relevantes. Se actualizará en el
registro de proyecto con todo EXCEPTO
a. La mejor estrategia a cada riesgo

b. El riesgo global del proyecto
c. La probabilidad de entregarlo a tiempo
d. El cálculo de las reservas de coste
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44. ¿Cuál de la siguiente de información NO encontrarás en el plan de gestión de recursos humanos?
a. El calendario laboral aplicable a los recursos humanos del proyecto

b. Las evaluaciones de desempeño del equipo de proyecto
c. Cuándo se liberarán los recursos críticos del proyecto
d. El nivel de responsabilidad de cada miembro del equipo de proyecto
45. Un project manager acaba de elaborar el enunciado del alcance del proyecto. ¿Qué es lo siguiente que debe
hacer?
a. Crear la EDT
b. Identificar las actividades concretas del proyecto.
c. Definir el alcance del producto.
d. Drear el documento de requisitos del producto.
46. Eres directora del proyecto de integración de los sistemas de pago correspondientes a dos pequeños bancos
absorbidos por la entidad bancaria en la que trabajas. Habéis identificado los múltiples riesgos y algunas de
las oportunidades de dicha proceso de integración. Tras proceder a la evaluación cualitativa de riesgos, podréis
actualizar el registro con
a. La causa raíz de los riesgos

b. La lista de riesgos que requieren un análisis cuantitativo
c. La probabilidad de lograr los objetivos de plazo del proyecto
d. La asignación del responsable de cada riesgo
47. Estás organizando cómo vas a gestionar todo lo relativo a tiempos y plazos en tu proyecto. ¿Cuál de la siguiente
información NO recogerás en el plan de gestión del cronograma que resulte de tu trabajo?
a. El nivel de precisión de las estimaciones de acuerdo a la magnitud del proyecto

b. Los límites de control o variación del cronograma permitida antes de tomar medidas
c. Las reservas de contingencia para las actividades con riesgo de retrasos
d. El escalado de las decisiones relativas a incidencias y cambios en el cronograma
48. El plan de gestión del cronograma que estás elaborando con tu equipo tiene por objetivo establecer las políticas,
procedimientos, herramientas y documentación necesaria para planificar, elaborar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma de proyecto. ¿Cuál de los siguientes aspectos NO suelen recogerse en el plan de
gestión del cronograma?
a. La línea de base del cronograma y sus reservas de contingencia

b. Los formatos de reporte de las variaciones del camino crítico
c. Cómo se va a medir el desempeño del proyecto en plazos.
d. El nivel de exactitud de las estimaciones de duración de las actividades.
49. La definición de la longitud de cada iteración y cada entrega se recogerá en
a. En el plan de gestión del alcance

b. En el plan de gestión de requisitos
c. En el plan de gestión del cronograma
d. En el plan de gestión de la calidad
50. Existen importantes relaciones entre la gestión de portafolios, programas y proyectos pero tienen retos y
enfoques diferentes. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de portafolios, programas y
proyectos NO es correcta?
a. Los programas son proyectos grandes y complejos que requieren una gestión sensiblemente diferente
que la de un proyecto normal
b. La gestión integrada de programas y proyectos viene dada por la necesidad de lograr cumplir los objetivos
estratégicos de una organización
c. Un programa es una relación de proyectos gestionados de manera coordinada para obtener sinergias
para la organización
d. El portafolio puede estar formado de programas y proyectos que deber´çan estar alineados con los
objetivos de la organización
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51. Una vez que ya se ha elaborado el acta de constitución del proyecto y se ha abierto el plan para la dirección
del proyecto, comenzarás con un nuevo proceso de planificación que, entre otras herramientas, puede utilizar
encuestas, cuestionarios, observaciones, prototipos y entrevistas. ¿De qué proceso estamos hablando?
b. Validar el alcance.
c. Crear la EDT
d. Definición del Enunciado del Trabajo.
52. Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías se calculan mediante el método de la ruta crítica. Todas
las siguientes afirmaciones son correctas menos una. ¿Cuál?
a. Se calculan sin considerar las limitaciones de recursos

b. Indican los períodos dentro de las cuales se pueden planificar las actividades
c. La diferencia entre el inicio más tardío posible y el más temprano posible no puede ser negativa
d. A partir de ellas se puede calcular la holgura de la actividad
53. Al definir la autoridad de un miembro del equipo estamos
a. Las habilidades y capacidades necesarias para llevar adecuadamente las tareas asignadas.
b. Las tareas que se le asignan y sobre las que debe velar por su correcta ejecución
c. El papel que asume en el proyecto (ingeniero civil, analista de negocio)
d. Su capacidad para disponer de los recursos adecuados y tomar decisiones relativas a la selección de su
equipo de trabajo
54. Estás diseñando un diseño de sistemas redundantes por si falla el motor principal de refrigeración del rector
nuclear cuya construcción diriges. ¿Qué estrategias de afrontar riesgos están utilizando?
a. Evitación del riesgo.

b. Aceptación del riesgo
c. Transferencia del riesgo
d. Mitigación de riesgo
55. Acabas de completar tu registro de interesados y abierto el proceso de desarrollar el plan de dirección del
proyecto. ¿Cuál será el siguiente paso a dar?
a. Recopilar los requisitos del proyecto

b. Definir el alcance del proyecto
c. Elaborar la EDT
d. Elaborar el plan de gestión del alcance
56. De la conciliación del límite de financiamiento podemos afirmar todo menos
a. Es una salida del proceso de determinar el presupuesto

b. Permite ajustar el gasto de fondos a la capacidad de financiación establecida por la organización para el
proyecto
c. Puede llevar a una revisión del cronograma
d. Puede obligar a imponer restricciones a determinados entregables o compras en el proyecto.
57. Como director del proyecto de diseño e implantación de un nuevo sistema de producción Lean, y tras identificar
interesados y definir los roles y responsabilidades para cada uno de los paquetes de trabajo y actividades de
ejecución y control, es el momento de
a. Desarrollar el equipo
b. Adquirir el equipo
c. Determinar las necesidades de comunicación en el proyecto
d. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
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58. Eres responsable de un ambicioso proyecto para dotar a una ciudad de un sistema de carga para bicicletas
eléctricas. Estás evaluando con tu equipo qué partes del trabajo deberéis subcontratar para minimizar riesgos
y realizar partes que no sois capaces de hacer internamente. Para ello, es muy importante tener claro qué está
incluido y qué no en el proyecto, la lista de entregables y sus criterios de aceptación. Esta información la
encontraréis en
a. El enunciado del trabajo relativo a la adquisición

c. La documentación de requisitos
d. Los requisitos de recursos de las actividades
59. Cuatro son las salidas que obtendrás tras la elaboración de la estructura de desglose del trabajo de tu ambicioso
plan de formación continua para toda la empresa. Una de las siguientes NO es una salida correcta. ¿Cúal?
a. La EDT
b. El Diccionario de la EDT
c. La lista de actividades
d. las actualizaciones a los documentos del proyecto
60. Eres el director del proyecto de apertura de una nueva sede de tu escuela de negocios en un país en otro
continente. Tienes un equipo de trabajo aquí, otro en el país de destino, un socio local, varios proveedores
tecnológicos, de servicios y, por supuesto, potenciales profesores y tutores. Las comunicaciones son un
elemento crítico para el éxito del proyecto. Para elaborar el plan de gestión de las comunicaciones utilizarás
información de los procesos de
a. Desarrollar el acta de constitución e Identificar interesados

b. Desarrollar el plan de dirección del proyecto e Identificar interesados
c. Identificar riesgos e Identificar interesados
d. Adquirir el equipo de proyecto y Efectuar las adquisiciones
61. En relación a la evaluación de la probabilidad y el impacto de los riesgos de tu proyecto de lanzamiento de un

puente atirantado sobre una ría muy escarpada, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es acertada?
a. Se estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico

b. Se evalúa cualitativamente el impacto que ese riesgo puede tener sobre el lanzamiento.
c. Se cuantifica el coste a tener en cuenta para prevenir los riesgos más relevantes
d. Los riesgos de baja cualificación se incluirán en una lista que se supervisará en la fase de ejecución
62. Alicia es la directora de un nuevo proyecto cuyo objetivo es diseñar y lanzar al mercado un nuevo producto
financiero que permita captar el ahorro de las parejas jóvenes. No quiere tener sorpresas. ¿Cuál de los
siguientes elementos forman parte de los factores ambientales de la empresa a tener en cuenta a la hora de
planificar la gestión de riesgos?
a. Las categorías de riesgo definidas

b. Los formatos de declaración de riesgos
c. La tolerancia al riesgo de la compañía y los niveles de riesgos que están dispuestos a asumir
d. Los roles y responsabilidades definidos para la gestión del riesgo
63. La competencia está trabajando en varias lineas de productos. Tu empresa no quiere quedarse atrás y quiere
mejorar sustancialmente el producto ofrecido a los clientes en su lanzamniento en primavera. Tu cliente te pide
que busques alternativas a la solución a adoptar y decides hacer un análisis del valor que te permita
a. Que el cliente y el patrocinador se comprometan con el desarrollo del producto

b. Lograr un análisis de costes más detallado
c. Que el equipo se comprometa con el desarrollo del producto al ser conscientes de su valor
d. Opciones para hacer el mismo trabajo utilizando menos recursos, mejores procesos y materiales
alternativos que reduzcan el coste del producto
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64. Una de las claves del éxito para el proyecto que diriges donde el número de participantes es muy alto es
organizar, gestionar y liderar adecuadamente el equipo de proyecto. Para ello, necesitas que todo el equipo de
proyecto tenga roles y responsabilidades claramente asignados para la ejecución del proyecto. Para ello,
puedes utilizar una matriz en la que se se indica para cada actividad quien es el responsable, quién rinde
cuentas y quien debe ser consultado o informado. ¿A qué matriz nos referimos?
a. Matriz RAM
b. Matriz RACI
c. Matriz WBS
d. Matriz RBS
65. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la reunión de inicio (Kick-off meeting) es INcorrecta?
a. En la reunión se fijan las reglas del juego para las reuniones del equipo, comunicación y distribución de
la comunicación
b. Se realiza tras aprobar el plan para la dirección del proyecto
c. Deben estar todos los interesados relevantes para confirmar que conocen el plan, lo aprueban y firman.
d. Se tratan algunos aspectos relevantes del proyecto como cuál debe ser la prioridad de los riesgos
66. Acabas de ser nombrado director de proyecto para desarrollar una nueva línea de negocio que puede acabar
separándose de la empresa principal. Es un proyecto arriesgado pero con gran futuro. Como director del
proyecto serás responsable de todo menos de
a. Liderar el proceso de gestión de los riesgos

b. Buscar el apoyo de las partes interesadas para identificar los riesgos, priorizarlos y buscar el mejor plan
de respuesta a estos riesgos
c. Definir los umbrales de tolerancia que los riesgos no pueden superar
d. Dar directrices al equipo en relación a los procesos y herramientas a utilizar
67. Has acabado de crear la EDT y el presupuesto provisional del proyecto y has identificado las necesidades de
comunicación y elaborado el plan de comunicaciones. ¿Qué es lo siguiente que harás?
a. Identificar los estándares de calidad

b. Identificar los interesados de proyecto
c. Controlar el alcance
d. Comenzar el proceso de identificar los riesgos
proyectos de acuerdo a un reconocido estándar internacional. Has completado el proceso de planificar la
gestión del alcance. Has completado el proceso de planificar la gestión del alcance. Debido a las características
del producto, no os parece procedente proceder a una recogida exhaustiva de requisitos. Consideráis
fundamental que los potenciales usuarios vean una versión beta del producto y ver cómo lo utilizan. ¿Qué
técnica estáis utilizando?
a. Grupos facilitados
b. Elaboración gradual
c. Prototipo
d. Observaciones
69. Con el objetivo de llevar a cabo tu proyecto, deberás incurrir en costes del personal administrativo de la
empresa, luz, impuestos, ... Estos son ejemplos de costes
a. Indirectos
b. Directos
c. Fijos
d. Hundidos
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70. Edgar está reunido con su equipo para desarrollar estrategias adecuadas para implicar de forma efectiva a los
más de 60 interesados del proyecto identificados. Quiere estos interesados que participen en el desarrollo y en
las decisiones del proyecto para tener en cuenta sus necesidades y expectativas. ¿En qué proceso se
encuentra?
a. Identificar a los interesados

c. Gestionar la participación de interesados
71. Eres el director de un proyecto de de desarrollo social en una zona rural desfavorecida. Es un proyecto
innovador, sobre el que no tenéis mucha experiencia y, sobre el que ya el enunciado del alcance del proyecto,
resaltaba sus incertidumbres, fuertes restricciones y supuestos a la hora de abordarlo. Estás preparando el
registro de riesgos y oportunidades con tu equipo. Para ello, haréis todo menos
a. Analizar los supuestos que se han realizado y si son realmente válidas

b. Analizar debilidades y fortalezas del equipo y la organización
c. Evaluar los factores de riesgo como la probabilidad y la frecuencia de las oportunidades
d. Solicitar opinión e información general a expertos en proyectos sociales
72. ¿Por qué razón puede ser necesario que actualices el registro de supuestos tras la secuenciación de
actividades?
a. Porque las restricciones recogidas en él pueden ser necesario actualizarlas tras la secuenciación definida
b. Porque los supuestos recogidos en él pueden ser necesario actualizarlas tras la secuenciación definida
c. Ayb
d. Ni a ni b
73. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de recursos en entornos Agile es INcorrecta?
a. La predictibilidad de los recursos físicos y humanos en entornos ágiles es mayor ya que las iteraciones
reducen incertidumbres
b. Los proyectos con alta variabilidad lograrán más beneficios con equipos auto-organizados y alto
empoderamiento
c. Los equipos colaborativos mejoran la comunicación, aumentan la eficiencia y permiten la asignación
flexible de tareas
d. Los entornos agile disponen de menos tiempo para centralizar tareas y la toma de decisiones
74. Eres el responsable del proyecto de edición de una nueva enciclopedia online y estás consultando la lista de
actividades y lo establecido en el plan de gestión del cronograma. Quieres con ello poder estimar el tipo y las
cantidades de personas requeridos para ejecutar cada una de las actividades de que consta tu proyecto para
así poder elaborar un presupuesto realista del proyecto. ¿En qué proceso te encuentras?
a. Definir las actividades

b. Estimar los costes
c. Estimar los recursos de las actividades
d. Estimar la duración de las actividades
75. Estás definiendo el alcance del nuevo dispositivo móvil que permitirá generar contraseñas de seguridad de
forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. Has recogido todos
los requisitos y ahora quieres ver cuál es la solución óptima y cuál debe ser el verdadero alcance del proyecto
dejando claro lo que está excluido. Para ello, tendrás en cuenta información procedente de procesos anteriores
como
a. Recopilar requisitos e identificar riesgos

b. Recopilar requisitos y evaluar el caso de negocio
c. Desarrollar el acta de constitución y planificar la gestión de adquisiciones
d. Desarrollar el acta de constitución y recopilar requisitos
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76. Eres el director del proyecto que pretende crear una comunidad de antiguos alumnos que facilite el networking
y genere nuevo valor añadido para los actuales y futuros alumnos de la universidad. Quieres determinar qué
riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus características. Para ello, lo mejor es que participen:
a. Tú, como project manager, y el equipo de proyecto,

b. Tú, el equipo de proyecto y expertos funcionales
c. Todos los interesados del proyecto posibles
d. Todos menos el cliente y los usuarios finales
77. ¿Cuál de las siguientes actividades implica preguntar a los miembros del equipo sobre las estimaciones de
tiempo de sus actividades para lograr un acuerdo en las fechas calendario de cada actividad?
a. Secuenciación de actividades
b. Elaborar el cronograma
c. Definición del alcance
d. Crear el acta de constitución
78. La tarea A comienza el día 1 y tiene una duración de 11 días. Por su parte la tarea B, con una duración de 8
días, tiene una relación Final a inicio con la actividad A y un retraso aplicado de 4 días. ¿Qué día podrá
comenzar la actividad B?
a. El día 22
b. El día 12
c. El día 10
d. El día 16
79. El análisis probabilístico del proyecto, la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto, la lista priorizada de
riesgos y las tendencias de los diferentes riesgos son el resultado del proceso de:
a. Seguir y controlar los riesgos.

b. Realizar el análisis cualitativo de los riesgos.
c. Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos.
d. Planificar la gestión de riesgos.
80. Eres consciente de que el proceso de recopilar requisitos es determinante para la correcta evolución del
proyecto, se debe realizar en fases tempranas del proyecto y ha de estar precedido por los procesos de
desarrollar el acta de constitución del proyecto, la planificación del alcance y la identificación de los interesados.
¿En qué sentido se considera que el proceso de recopilar requisitos se vincula con la gestión de los
interesados?
a. Su interrelación se establece a través del proceso de validación de los entregables pues ésta se realiza
conjuntamente con los interesados.
b. Los objetivos del proyecto han de ser descritos por los interesados en el mismo y en este sentido y tras
un control exhaustivo del mismo, nos aseguramos que sus intereses se gestionen correctamente.
c. Desde el proceso de desarrollar el acta de constitución del proyecto ambos procesos quedan relacionados
puesto que ésta no puede quedar definida sin un análisis previos de requisitos y sin que los interesados
tomen parte en ello.
d. El proceso de recopilar requisitos implica recopilar las expectativas de los interesados, al hacerlo nos
aseguramos la implicación activa de los interesados.
81. Como director de proyecto tienes que tomar una Decisión de Hacer o Comprar. El desarrollo interno de la
aplicación informática costaría $950,000 más $5,000 mensuales por mantenimiento. Un vendedor externo ha
ofrecido el software a una tarifa de $ 53 mensual por usuario. La compañía estima tener 1,000 usuarios cada
mes. Además, el vendedor cobrará una tarifa de mantenimiento de $2,000 mensuales. ¿A partir de cuántos
meses será mejor desarrollarla internamente?
a. 29 meses
b. Siempre será mejor hacerlo internamente
c. 9 meses
d. 19 meses
96
82. El documento en el que se incluyen, entre otras cosas, el identificador del código de cuentas, la descripción del
trabajo, su responsable, una lista de hitos del cronograma, las actvidades asociadas ya predecesores ya
antecedentes,... se denomina
a. Diagrama de red
c. Cronograma
d. Diccionario de la EDT
83. La línea de base del alcance la forman
a. El enunciado del trabajo, el documento de requisitos y la EDT

b. El documento de requisitos, la EDT y su diccionario
c. El enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT
d. El enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el documento de requisitos
van a intervenir muchas personas de diferente formación, nivel profesionaly procedencia. La gestión de los
recursos humanos será clave para el éxito del proyecto. Vais a proceder a definir las necesidades de personal,
los perfiles y capacidades requeridas y asignar funciones y responsabilidades. Para abordar este plan utilizaréis
a. Matrices RACI y FODA

b. Descripciones de roles y organigramas de proyecto
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
van a intervenir muchas personas de diferente formación y procedencia. La gestión de los recursos humanos
será clave para el éxito del proyecto. Vais a proceder a definir las necesidades de personal, los perfiles y
capacidades requeridas y asignar funciones y responsabilidades. Como resultado de este proceso elaborarás
el plan para la administración del personal que incluye
a. Dónde vas a conseguir los recursos humanos y si los vas a contratar externamente
b. Cuándo y cómo vas a liberar los recursos del proyecto
c. El plan de reconocimientos y recompensas por el desempeño logrado
86. Las siguientes actividades lideradas por el project manager –definir la parte del proyecto al que se aplicará,
identificar la información de que se dispone y las partes interesadas o expertos que deben intervenir,...- ¿A qué
proceso del área de gestión de riesgos corresponde?:
a. Seguir y controlar los riesgos.

b. Planificar la respuesta a los riesgos.
c. Identificar los riesgos.
d. Planificar la gestión de riesgos.
87. Eres el director de proyectos para la construcción de una gran central de ciclo combinado. Las adquisiciones
tienen mucha importancia ya que la tecnología se contratará mediante un llave en mano y la obra civil será
también un contrato de precio cerrado. Necesitas hacer una identificación de los riesgos y su impacto pero para
ello tienes que contar con algunas personas que están fuera de vuestras instalaciones y otras que, para evitar
influencias, preferirías que trabajaran de forma anónima. Como director de proyectos ¿Qué es lo mejor que
puedes hacer?
a. Utilizar la técnica delphi

b. Realizar análisis de afinidad
c. Establecer grupos focalizados
d. Realizar análisis foda
97
88. Eres la directora del proyecto de ampliación del hospital en el que trabajas. El alcance incluye la construcción
de un nuevo pabellón, el diseño y puesta en marcha de nuevos servicios médicos y compra y puesta en
funcionamiento de todo el equipamiento necesario. En este momento, tras definir el diagrama de red del
cronograma, vas a proceder a estimar los recursos necesarios. Como parte de este proceso deberás
a. Completar el análisis de reservas de tiempo para riesgos conocidos

b. Comprimir el cronograma con más recursos e intensificar tareas
c. Crear los hitos relevantes de proyecto
d. Revisar la edt, la lista de actividades y los atributos de las actividades
89. Eres el director del proyecto que pretende diseñar, prototipar y fabricar una pre-serie de una mini-turbina eólica
para uso agrícola. Con el acta de constitución firmada y el registro de interesados completado, has decidido
qué áreas de conocimiento son críticas en el proyecto y con qué grado de profundidad crees que debe
abordarse cada una. Lo siguiente que harás es
a. Recopilar los requisitos de proyecto

b. Crear el enunciado del alcance del proyecto
c. Valorar qué paquetes de trabajo vas externalizar mediante el proceso de compras
d. Decidir cómo se va a definir, gestionar y controlar el alcance del proyecto
90. Estás utilizando una estructura que te permita una identificación sistemática de los riesgos con un nivel de
detalle coherente y evitar olvidos. ¿De qué documento estamos hablando?
a. Las definiciones de probabilidad e impacto

b. Las tolerancias revisadas a los riesgos
c. La matriz de probabilidad e impacto
d. Categorías de riesgos
91. Vas comenzar a planificar los riesgos del proyecto para el que has sido nombrada directora en el acta de
constitución, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a los riesgos NO es correcta?
a. Es un evento incierto o condición incierta que si ocurre, tiene siempre un efecto negativo sobre el proyecto.
b. Los riesgos conocidos son aquellos que fueron identificados y analizados
c. Es una condicion que de cumplirse puede tener influencia sobre el cumplimiento de los objetivos del
proyecto
d. Los riesgos desconocidos no pueden ser administrados salvo mediante una reserva de gestión
92. Eres el director de sistemas. Tu compañía acaba de adquirir una empresa con el objetivo de entrar en el
mercado asiático. Los procesos, procedimientos y sistemas son bien diferentes debido a las diferencias
culturales, económicas y organizativas entre ambas empresas. Habéis cerrado la fase de inicio, elaborando el
acta de constitución y el registro de interesados y también habéis decidido qué ciclo de vida, qué procesos y
con qué grado de detalle se van a aplicar al proyecto. ¿Qué es lo que haréis a continuación?
a. Definir las estrategias de gestión de cada interesado

b. Preparar el enunciado del alcance del proyecto
c. Estimar los costes del proyecto con más detalle
d. Proceder a planificar las compras del proyecto
93. Cuando en un proyecto estamos definiendo la responsabilidad de los miembros de tu equipo, lo que buscamos
es
a. Que le queden claras las tareas que va a tener que realizar

b. La capacidad para tomar decisiones que tiene
c. Las habilidades necesarias para ejercer su autoridad
d. Si va a ejercer de técnico de compras, de ingeniero de proyecto, analista de negocio,...
94. Estás determinando qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentando sus características.¿Cuál de las
siguientes técnicas o herramientas tiene como objetivo identificar los puntos fuertes y débiles del proyecto y los
riesgos y oportunidades externas que pueden afectarle?
a. Diagramas de influencias.
b. Análisis de supuestos
c. Análisis PDCA.
d. Análisis FODA
98
95. Cada organización tiene su propia forma de organizarse y funcionar, su propia cultura que influye
necesariamente en cómo se afrontan los proyectos y el grado de delegación, autoridad y responsabilidad que
la alta dirección está dispuesta a dar a los project managers. ¿Qué estructura organizativa es más adecuada
para gestionar proyectos complejos que implican esfuerzos multidisciplinarios?
a. Proyectizada
b. Funcional
c. Lineal
d. Matricial
96. Para la subcontratación del montaje de las turbinas del parque eólico, has formalizado un acuerdo con el
proveedor por el que cerráis un precio. Como tienes mucho interés en que el parque eólico comience a producir
cuanto antes, estableces unos incentivos por semana completa de adelanto en el montaje. ¿Qué tipo de
contrato estás utilizando?
a. Contrato de precio fijo cerrado

b. Contrato de costos más honorarios por cumplimiento de objetivos
c. Contrato de precio fijo cerrado más honorarios por incentivos
d. Contrato de costo más honorarios con incentivos
97. Eres un director de proyecto y estás trabajando en el presupuesto y el cronograma cuando el Presidente y el
cliente te ordenan que empieces a trabajar ya y dejes la planificación puesto que la entrega del proyecto hay
que adelantarla un mes más. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Reunirte con el Presidente y explicarle la importancia de planificar bien

b. Dejar de trabajar y poner una reclamación
c. Ponerte a trabajar sin presupuesto ni cronograma
d. Pedirle al comprador que busque otra compañía que quiera hacer el trabajo
98. Entre los factores ambientales de la empresa que deberás tener en cuenta a la hora de estimar los costes de
proyecto se encuentran
a. Los tipos de cambio y el nivel de inflación de la economía del país en que se ejecuta el proyecto
b. Las políticas organizativas para la gestión de costes
c. Las plantillas que ha preparado el departamento financiero para tu proyecto
99. Con el objetivo de ganar la confianza e implicar de forma efectiva a los interesados en las decisiones del
proyecto, quieres recoger el grado de implicación previsto respecto al grado de implicación actual para que te
sirva de base para la toma de decisiones respecto a cada interesado. Para ello utilizarás
a. la matriz de evaluación de la participación de los interesados

b. el modelo de prominencia
c. la matriz interés-impacto
d. la matriz poder-influencia
100. Estás en el proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los
interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Para ello, tienes en cuenta el análisis de sus necesidades,
intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto. Como resultado de este trabajo obtendrás un documento
que incluirá todos los siguientes elementos EXCEPTO
a. El nivel de implicación actual y deseado de cada interesado relevante

b. El modo y frecuencia en que se actualizará la relevancia de cada interesado identificado
c. Qué información se enviará a qué interesado, en qué momento del proyecto y en qué formato
d. Las interrelaciones y potenciales solapes entre las necesidades y expectativas de los interesados
101. Estás identificando y documentando los roles, responsabilidades, habilidades requeridas y flujos de reporte del
proyecto así como el plan de gestión del personal para tu proyecto de construcción de un puente. ¿Cuál de la
siguiente información NO utilizarás como entrada para este proceso?
a. Recursos requeridos para la actividad

b. Los factores ambientales de la organización
c. El calendario de recursos
d. Los activos de los procesos de la organización
99
102. Tienes 18 meses para poner en marcha los equipos del nuevo centro de llamadas. Si haces el trabajo dentro
de la compañía tendrás un coste de 15.000 euros en horas extra y 11.000 en costes de formación además de
los 4.400 euros/persona y mes de 5 personas. Has hablado con diferentes compañías y te han presupuestado
el trabajo en 20.000 euros/mes además de 44.000 euros fijos de instalación. ¿Hasta qué número de meses te
interesa hacerlo internamente?
a. 15
b. 12
c. 9
d. 6
103. Estás cerrando el plan de gestión de las comunicaciones que describirá cómo se van a planificar, estructurar,
monitorizar y controlar las comunicaciones de tu proyecto de diseño y desarrollo de un nuevo terminal telefónico
vía web. Este plan contendrá:
a. La persona responsable de autorizar el envío de información confidencial,

b. Los métodos y tecnologías utilizadas para enviar la información,
c. Las dos anteriores
104. Estás identificando y documentando las relaciones entre actividades del proyecto asegurando que queda
claramente recogida la secuencia lógica de trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto
considerando todas sus restricciones.¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa al diagrama de red es
incorrecta?
a. La secuencia de actividades se establecer mediante relaciones lógicas

b. Las actividades no tienen siempre porqué estar unidas al menos a una actividad predecesora o una
sucesora
c. Pueden incluir retrasos o adelantos entre dos actividades
d. Es el resultado del proceso de secuenciar actividades
varias oficinas en una decena de países situados en 3 continentes. Este proyecto forma parte de un programa
más amplio que busca implantar la tan ansiada gestión del conocimiento en la empresa. Teniendo en cuenta
el registro de interesados vas a proceder a planificar la gestión de los interesados. El responsable de un país
tiene alto interés, alta influencia pero se opone al proyecto ya que teme que reduzca su capacidad de maniobra.
¿Cuál de las siguientes puede ser la mejor manera de gestionar su participación?
a. Implicarle en el establecimiento de objetivos y la definición del alcance

b. Reuniéndote con él para conocer las razones por las que se opone y abordándolas
c. Informándole periódicamente del avance del proyecto
d. Ignorándole ya que este es un proyecto que implica a todos los países y debe así entenderlo
106. Estás analizando los riesgos del proyecto que diriges. El objetivo del proyecto es desarrollar un nuevo
componente químico con el que posicionaros en una nueva línea de medicamentos. Las incertidumbres son
muy altas y el listado de riesgos que han aparecido muy numerosos. Para ello decides priorizarlos teniendo
cuenta
a. Su probabilidad de ocurrencia y su impacto en los objetivos de proyecto

b. La urgencia del riesgo y el tiempo disponible para actuar al identificarse
c. A) y b)
d. Ni la a) ni la b) ya que la priorización tiene que ver con los interesados relevantes
107. ¿Cuál de la siguiente información NO encontrarás en el plan de gestión del alcance?
a. El ciclo de vida del proyecto definido

b. El proceso para elaborar un enunciado del alcance del proyecto
c. Cómo controlar cómo se procesan las propuestas de cambio al alcance
d. La forma de obtener la aprobación formal de los entregables por parte del cliente
100
108. Dentro de tu proyecto de diseño y fabricación de vectores no-virales para emplearlos en terapia génica en
cáncer, has identificado más de 50 riesgos. Diez de ellos los has aceptado pasivamente por lo que les has
asociado...
a. Una reserva de gestión

b. Una reserva de mitigación
c. Una reserva de contingencia
109. Los historias de usuarios son todo MENOS
a. Una representación de un requisito escrito en una o dos frases utilizando el lenguaje común del usuario.
b. Utilizadas en las metodologías de desarrollo ágiles para la especificación de requisitos (acompañadas de
las discusiones con los usuarios y las pruebas de validación).
c. Las historias de usuario permiten responder rápidamente a los requisitos cambiantes por lo que se utilizan
en la gestión predictiva de proyectos
d. Una forma rápida de administrar los requisitos de los usuarios sin tener que elaborar gran cantidad de
documentos formales y sin requerir de mucho tiempo para administrarlos.
110. Estás definiendo cómo se van a llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. Quieres
asegurar que el grado, tipo y visibilidad de la gestión de riesgos sea adecuada a los riesgos e importancia del
proyecto para la organización. Entre otras cosas, definirás junto con los interesados relevantes, las definiciones
de probabilidad e impacto. Estás definiciones tendrán diferentes funciones entre las que NO están
a. Definir diferentes niveles de probabilidad de que ocurra un riesgo

b. Ayudar a la evaluación cuantitativa de riesgos y el cálculo de la probabilidad de cumplir el plazo.
c. Definir diferentes niveles de impacto sobre el proyecto si ocurre un riesgo
d. Homogeneizar las evaluaciones de riesgos entre proyectos dirigidos por diferentes directores de proyecto
111. Los diagramas que definen los límites entre el sistema, o parte del sistema, y su ambiente, mostrando las
entidades que interactúan con él y que puedes utilizar para recoger requisitos de tus proyectos, se denominan:
a. Mapas de procesos
b. Diagramas de ishikawa
c. Diagramas de contexto
d. Mapas mentales
112. Eres el director de un proyecto de desarrollo de una nueva familia de aplicaciones para smartphones. Tenéis
prácticamente terminada la línea de base del alcance, el presupuesto y el cronograma y habéis avanzado ya
bastante en el plan de gestión de calidad. A la luz de lo que habéis analizado, ya lo avisaba el acta de
constitución, es un proyecto con muchas incertidumbres. Antes de comenzar a identificar riesgos, debéis
elaborar el plan de gestión de riesgos para el cual os serán de gran utilidad toda esta información EXCEPTO
a. El acta de constitución con su lista de riesgos de alto nivel

b. El registro de riesgos del proyecto con sus causas posibles
c. El registro de interesados con información detallada de su actitud ante el proyecto
d. Actitud y tolerancia al riesgo del patrocinador y comité de dirección
113. Durante una reunión quincenal de seguimiento del proyecto, el ineniero mecánico propone un cambio en el
diseño del producto que considera interesante pero que tú no valoras que vaya aportar valor al cliente.
Finalmente acordáis que si el cliente lo considera correcto, solamente afectará al alcance, tiempo y coste.
Además, tras evaluar el impacto en el proyecto, véis claro que vuestra empresa saldrá ganando y habrá sido
una propuesta del equipo aceptada que aumentará su implicación en el proyecto. En principio parece un gana-
gana para todos. Comentado con el patrocinador considera que se puede vender al cliente como una
oportunidad. Como director del propyecto, ¿Qué consideras que debieras responder?
a. Evaluar el impacto en plazos y costes antes de hablar con el cliente

b. Estás ante un deslizamiento del alcance y no debieras permitirlo
c. Organizarás una reunión con el cliente para convencerle del nuevo diseño
d. Debes rechazar una propuesta que no aporte valor al cliente
101
tres continentes y con varias oficinas en una decena de países. Este proyecto forma parte de un programa más
amplio que busca implantar la tan ansiada gestión del conocimiento en la empresa. Habéis acabado de
planificar cómo vais a gestionar los interesados de proyecto documentándolo todo en el plan de gestión de
interesados. Éste contendrá todo EXCEPTO
a. Detalles sobre cómo se va a implicar a los interesados en el proyecto

b. Los niveles actuales y deseados de particpación de los interesados
c. El nivel de interés y el potencial impacto en el proyecto
d. Cómo y porqué se distribuirá determinada información entre los diferentes interesados
115. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es más correcta en relación al grado de descomposición de la EDT?
a. El coste de los paquetes de trabajo deben poderse estimar con gran exactitud
b. La duración de los paquetes de trabajo no debe superar las dos semanas
c. Deben poderse realizar sin interrupción una vez esté disponible toda la información
d. Debe ser igual para todos los entregables para garantizar una gestión homogénea
116. Necesitas realizar una estimación de la duración de tu proyecto. Estás al inicio del proyecto, hay poca
información disponible pero tienes datos de la duración de dos proyectos similares. Además sabes que la
experiencia y preparación de los equipos en ambos casos es comparable. ¿Qué es lo mejor que puede hacer
para estimar la duración?
a. Una estimación ascendente

b. Una estimación análoga
c. Una estimación paramétrica
d. Una estimación pert
117. Eres el director del proyecto para la organización de un congreso internacional médico. Vendrán expertos de
diferentes disciplinas. El alcance no se limita a la organización técnica del evento (conferencias, talleres de
trabajo, expositores comerciales,...) sino también a la organización de actividades de ocio y tiempo libre tanto
para los acompañantes como para los propios asistentes y conferenciantes. Habéis acabado de crear la EDT.
La línea de base del alcance resultante será fundamental para abordar los siguientes procesos
a. Controlar el alcance y Validar el alcance

b. Recoger requisitos y Determinar el presupuesto
c. Ni a) ni b)
d. A) y b)
118. Los acuerdos con proveedores que recogen el tipo de contrato, los hitos de proyecto, los criterios de
aceptación... son
a. Una salida del proceso de planificar e identificar riesgos

b. Una herramienta para evaluar cualitativamente los riesgos
c. Información necesaria para identificar mejor oportunidades
119. Estás definiendo las acciones específicas que es necesario realizar para producir los paquetes de trabajo y
entregables de tu proyecto de diseño y prototipado de un nuevo vagón ferroviario para uno de tus clientes más
importantes. Uno de los siguientes documentos no forma parte de las salidas del proceso en el que te
encuentras;
a. Lista de hitos
b. Atributos de las actividades
c. Lista de actividades
d. Diagrama de red
120. La estrategia será diferente en función de si la parte interesada desconoce el proyecto, se resiste al proyecto,
es neutral al proyecto, apoya el proyecto o, más aún, lidera e impulsa el proyecto. Para determinar y evaluar
estos aspectos utilizarás
a. Análisis de datos sobre interesados
b. Análisis de interesados
c. Análisis de producto
d. Análisis foda
102
121. Una vez que has determinado el alcance del proyecto y del producto y preseleccionado el equipo de trabajo
que trabajará contigo en la planificación del proyecto de remodelación de la cubierta del polideportivo de
Bellavista, ¿Qué es lo siguiente que harás?
a. Identificar qué entregables vas subcontratar y cuál vas a realizar dentro de la compañía
b. Crearás el Diccionario de la EDT
c. Crearás la EDT
d. N.A
122. Estás trabajando en un proyecto para el diseño, fabricación e instalación de un proceso industrial en un cliente
importante. Para poder realizar bien vuestro trabajo y entregar a tiempo lo solicitado por el cliente, véis un
riesgo relevante: que el cliente no entregue los espacios realmente disponibles en la planta de fabricación. A
la hora de hacer el plan de proyecto das por hecho que el cliente os lo entregará a los 15 días de iniciado el
proyecto, tal y como viene reflejado en el contrato. Esto es un ejemplo claro de
a. Incidencia
b. Requisito
c. Restricción
d. Supuesto
123. Estás recogiendo y analizando la información de proyecto y las necesidades de información de los interesados
para desarrollar las comunicaciones más apropiadas para el proyecto.¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO
es correcta en relación al plan de gestión de las comunicaciones que elaborarás?
a. Debe incluir el responsable de comunicar la información, los formatos específicos y medios de transmisión
y una instrucción para actualizar el plan.
b. Este plan debe incluir la lista de interesados, la matriz de asignación de responsabilidades de cada uno y
los modelos de comunicación empleados.
c. Indica qué información enviará el project manager a quién y con qué frecuencia.
d. Trata de que todas las partes comprendan la razón y objetivos de las reuniones, videoconferencias,
informes que el project manager envíe.
124. Como parte del proceso de elaborar el plan de gestión de la calidad, en el que defines los procedimientos de
calidad -aseguramiento y control- procederás a
a. Definir roles y responsabilidades del equipo de proyecto

b. Desarrollar la línea de base del presupuesto
c. Definir las métricas de calidad
d. Preparar los documentos de adquisiciones
125. Eres el director de un proyecto de compra de una empresa e integración de su estructura, procesos y sistemas
con los de tu compañía. El proyecto es complejo y no conviene dar pasos en falso. Por ello, te has reunido con
el equipo de dirección del proyecto para evaluar cómo vais a definir, planificar, gestionar y controlar el coste,
alcance, plazo… del proyecto. Estáis tratando de visualizar cómo tiene que desarrollarse el proyecto para, de
esta manera, planificarlo y definir cómo se va a gestionar, monitorizar y controlar. Os preocupa centraros en
las áreas y procesos clave. ¿En qué proceso os encontráis?

b. Elaborar los planes subsidiarios del proyecto
c. Desarrollar el plan de dirección del proyecto
d. Definir el alcance del proyecto y sus entregables principales
126. Eres el director del proyecto de diseño de sistema para evaluar la evolución de la gestión ambiental de la capa
de ozono. Estás en la fase de planificación y envías un correo electrónico a todos los miembros del equipo de
proyecto convocándoles a dos días de taller en el que elaboraréis la estructura de desglose del trabajo. En la
convocatoria les envías el enunciado del alcance del proyecto y la documentación de requisitos así como una
EDT de un proyecto anterior. Tres de los convocados se quejan ya que piensan que será una pérdida de tiempo.
Tu les respondes que, lejos de perder el tiempo, os permitirá a todos
a. Tener una idea clara del cronograma del proyecto
b. Una asignación clara de las responsabilidades
c. Tener un consenso y lograr un compromiso sobre el alcance real de los trabajos
d. Conoceros más entre todos
103
127. Eres el responsable del proyecto de ejecución de una nueva planta envasadora de refrescos. Teniendo en
cuenta lo establecido en el acta de constitución y habiendo recogido todos los interesados de proyecto, vas a
proceder a documentar las acciones necesarias para definir, preparar e integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios de proyecto y definir la manera en que se va a ejecutar, supervisar, controlar y cerrar el proyecto.
¿Qué proceso vas a iniciar?
a. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

b. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
c. Desarrollar el acta de constitución.
d. Planificar la Gestión del Alcance
128. Eres el director del desarrollo de un nuevo equipamiento médico. Estás en un entorno muy maduro, con un
mercado muy competitivo, lo que implica que debéis afinar muy bien los costes del proyecto con el objetivo de
lograr la rentabilidad deseada. Habéis acabado de estimar los costes de proyecto obteniendo las estimaciones
de costes de las actividades y la base de los estimados. Esta información será fundamental para abordar los
procesos siguientes
a. Desarrollar el cronograma y Determinar el presupuesto

b. Identificar riesgos y Planificar la gestión de adquisiciones
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
129. Con el objetivo de estimar los recursos de las actividades, te reúnes con el equipo de proyecto para buscar
diferentes formas de ejecutar las actividades críticas para así optimizar recursos, adelantar plazos y reducir
riesgos en las actividades críticas. ¿Qué técnica o herramienta estarás utilizando?
a. Estimación ascendente
b. Análisis de alternativas
c. Juicio de expertos
d. Análisis del producto
lograr la rentabilidad deseada. Para estimar los costes de los principales componentes del equipamiento,
utilizas la media de los costes en los últimos 5 proyectos teniendo en cuenta que, al ser el mismo proveedor y
conocer la tecnología a utilizar, los plazos y costes serán menores. Estáis utilizando estimación
a. Heurística
b. Ascendente
c. Análoga
d. Paramétrica
131. Estás tratando de minimizar los riesgos del proyecto. Observas que el patrocinador del proyecto tiene una
relación muy cercana con un proveedor clave que tiene la experiencia en áreas que tu compañía no la tiene.
El patrocinador quiere que todas las tareas con un impacto igual o superior a 100.000 euros sean transferidas
al vendedor. El patrocinador del proyecto cree que esto eliminará el impacto del riesgo del proyecto. ¿Por qué
crees que esto no será efectivo?
a. La contratación de un proveedor conllevará más riesgos relativos al contrato

b. El proyecto tendría que pasar por el proceso de contrataciones lo cual generará retrasos que implicarán
nuevos riesgos
c. La transferencia de un riesgo no elimina los riesgos del proyecto
d. La relación entre el patrocinador y el vendedor es un conflicto de interés para el proyecto.
132. Estás cerrando el plan de gestión de las comunicaciones que describirá cómo se van a planificar, estructurar,
monitorizar y controlar las comunicaciones de tu proyecto de diseño y desarrollo de un nuevo terminal telefónico
vía web. Este plan contendrá:
a. Con qué frecuencia se va a comunicar a los interesados,

b. La información a comunicar –incluyendo idioma, formato, contenido, nivel de detalle-,
c. La razón por la que se distribuye esa información,
104
todo lo siguiente EXCEPTO
a. Qué información le debe llegar al director financiero y cada cuánto

b. El registro de riesgos asociados a costes
c. El procedimiento para registrar un coste
134. Tienes tres estimaciones correspondientes a cuatro actividades con los siguientes resultados (media,
desviación típica): A (26, 5); B (50; 10); C (40, 3) y D (30, 3). ¿Cuál de las siguientes actividades tiene una
mayor incertidumbre en su estimación?
a. A
b. B
c. C
d. D
135. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de recursos No es correcta?
a. El director de proyectos deben dedicar tiempo y esfuerzo en adquirir, gestionar, motivar y empoderar a
su equipo
b. La implicación de los miembros del equipo de proyecto durante la planificación añade valor a la misma y
compromiso por parte del equipo
c. El equipo de proyecto se define aquel que ejecuta los trabajos y por tanto no tiene responsabilidades
sobre la gestión de ningún riesgo
d. El director de proyecto debe ser gestor y líder para llevar el proyecto al cumplimiento de sus objetivos
136. Como responsable del proyecto de ejecución de las perforaciones de un campo petrolífero, has recogido con
buen cuidado todos los requisitos del proyecto teniendo muy en cuenta lo establecido en el contrato, el acta de
constitución y el registro de interesados. ¿Cuál será el siguiente paso a dar?
a. Elaborar la estructura de desglose del trabajo

c. Estimar los costes de proyecto
d. Elaborar el plan de gestión del alcance
137. Entre los aspectos que un director de proyecto debe tener en cuenta a la hora de gestionar el equipo de
personas a su cargo están
a. El entorno del proyecto y la localización geográfica de los miembros de su proyecto

b. Las políticas internas y externas y la gestión del cambio en la organización
c. Ayb
d. Ni a ni b
138. Eres un project manager muy experimentado técnicamente en la estimación de instalaciones eléctricas en
edificios comerciales por ello haces las estimaciones de tiempo y recursos por tí mismo. ¿Cuál de las siguientes
respuestas la consideras la más adecuada?
a. No está considerando tiempos de tramitación que puede ser determinantes.

b. Debes consensuar las estimaciones con el promotor del centro comercial.
c. Deberías, si no realizas el trabajo de forma conjunta, al menos dejar que tu equipo revise y confirme tus
estimaciones.
d. Tienes experiencia y tienes la autoridad por lo que es correcta tu forma de actuar.
139. Como director del proyecto que está desarrollando una nueva intranet para informar a todos los empleados y
que éstos puedan dar ideas innovadoras, estás desarrollando una descripción detallada del producto y el
proyecto para tener claro el alcance. ¿Qué información de entrada NO necesitarás para lograrlo?
a. El Acta de Consitución del proyecto
b. La documentación de requisitos
d. El plan de gestión del alcance
105
trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto considerando todas sus restricciones. Esto
implica que vas a comenzar el proceso de

b. Planificar la gestión del cronograma
c. Desarrollar el cronograma
141. Durante la planificación de las respuestas a los riesgos, hay un evento que, si ocurre, puede dar al traste con
todo el proyecto. Por ello, decides reducir el alcance de tu proyecto eliminando el entregable afectado de la
EDT. ¿Qué estrategia estás utilizando?
a. Explotar
b. Aceptar
c. Evitar
d. Mitigar
142. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al carácter temporal de un proyecto es INcorrecta?
a. Los objetivos se deben lograr en el límite temporal establecido para cerrar el proyecto
b. Sus entregables pueden tener vida más allá del límite temporal del proyecto
c. No tiene que ver con que el proyecto tenga una duración corta ya que puede durar muchos años
d. Tienen un inicio y un fin definidos
143. Una vez identificados qué entregables va a producir el proyecto de restauración de la fachada gótica de la
catedral que diriges y cuáles vas a subcontratar a terceros por requerir una experiencia que no tenéis en la
empresa, el siguiente paso será
a. Crear la EDT
c. Determinar el equipo preliminar con perfiles tipo si no puede ser con nombres
144. Diriges un proyecto con varios subcontratistas que elaboran paquetes concretos que posteriormente habrá que
integrar en el producto total. Tienes miedo de que haya algún problema con los acuerdos con estos
proveedores. Como consecuencia prepararás documentos de adquisición detallados para los potenciales
proveedores porque te permitirán todo MENOS
a. No incluirán los criterios de selección que se recogerán en los pre-contratos que firmarán con los
vendedores precualificados
b. Dejar claros los términos en lo que a la presentación del presupuesto concierne
c. Facilitar la comparación entre las diferentes ofertas que entreguen los proveedores
d. Tener un enunciado del alcance de la adquisición que deje claro qué debe hacer el proveedor y qué debe
entregar
pretende hacer una campaña de lanzamiento con vistas al verano. Habéis definido las actividades utilizando
los datos y procedimiento establecido en el plan de gestión del cronograma. La lista de actividades y sus
atributos será fundamental para los procesos de
a. secuenciar actividades y estimar los recursos necesarios

b. estimar la duración de las actividades y estimar los recursos de la actividad
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
106
146. La gestión de recursos del proyecto incluye los procesos para organizar, gestionar y liderar el equipo de
proyecto. El equipo de proyecto lo forman las personas con roles y responsabilidades asignados para su
ejecución. Las necesidades de personal así como los perfiles y capacidades requeridas los definirás en
a. Adquirir el equipo de proyecto

b. Desarrollar el equipo de proyecto
c. Estimar los recursos requeridos para cada actividad
d. Planificar la gestión de recursos de proyecto
147. Tras elaborar una primera versión del presupuesto de tu proyecto, compruebas que no se han rebasado los
presupuestos disponibles para las diferentes categorías (personal, equipamiento…) y para las diferentes fases
del proyecto. Estás utilizando la siguiente técnica o herramienta
a. Análisis de reservas
b. Agregación de costes
c. Requisitos de financiamiento del proyecto
d. Conciliación del límite del financiamiento
148. ¿Cuál de las siguientes actividades se realiza primero?
a. Recopilar los requisitos de producto

b. Crear el enunciado del alcance del proyecto.
c. Crear la estructura de desglose de trabajo, EDT.
d. Crear el acta de constitución.
149. Estás elaborando una matriz RACI y deseas que Elena sea quien realice un trabajo concreto y sea responsable
de su ejecución. Ella será quien deberá ejecutar las actividades incluidas en el paquete de trabajo. ¿Qué letra-
responsabilidad le pondremos en la matriz?
a. R
b. A
c. C
d. I
150. Estás gestionando un proyecto TIC. Estás utilizando el acta de constitución, el caso de negocio y los factores
ambientales de la organización para crear una lista de personas, grupos u organizaciones que puedan verse
afectadas por el proyecto. ¿En qué proceso estás?
a. Elaborar el registro de participantes

b. Identificar a los interesados.
c. Planificar las comunicaciones.
d. Analizar las partes interesadas.
151. Si quieres calcular el resultado promedio de diferentes escenarios, entre ellos, lanzar al mercado de una nueva
turbina o actualizar la existente, ¿Qué técnica utilizarías?
a. Análisis de sensibilidad
c. Análisis del valor monetario esperado
d. Comparación de distribuciones de probabilidad
152. Como responsable del proyecto de creación de una nueva imagen de marca para tu empresa, quieres ver
cuánto tiempo te llevará el despliegue de todas las acciones y cuándo podrá considerarse que esa nueva
imagen está consolidada. Para ello, partiendo de la EDT y desglosando cada paquete de trabajo en actividades
necesarias para completarlos, establecer las relaciones entre actividades y estimar la duración de las
actividades con las hipótesis que has considerado oportunas, completas un cronograma que cumpliría con los
objetivos de la empresa. Tras elaborarlo, procedes a
a. Asegurarte de que dispones de los recursos necesarios para poner en marcha ese plan
b. Enviar el cronograma a los interesados más relevantes para que tengas conocimiento de la hoja de ruta
que se seguirá y gestionar así sus expectativas
c. Incluir en el cronograma los costes de proyecto que te permitan tener un presupuesto calendarizado
d. Iniciar la ejecución de las actividades dando autorizaciones de trabajo a los miembros del equipo de
acuerdo a lo establecido en la ram del proyecto
107
153. Estás utilizando los valores de parámetros como el alcance, el coste, el presupuesto y la duración de un
proyecto anterior como base para estimar los mismos parámetros para un proyecto futuro. Por lo tanto estarás
haciendo una estimación
a. Paramétrica
b. Gradual
c. Análoga
d. Ascendente
154. Teniendo en cuenta los planes de gestión del alcance y de gestión de los requisitos que has elaborado para tu
proyecto, has recogido las necesidades de los interesados del proyecto –no siempre claros y explícitos en
proyectos con alta incertidumbre como el que te toca gestionar-, las has analizado y la has registrado con
suficiente detalle como para que puedan ser fácilmente medibles y comprobable su cumplimiento. ¿Cuál será
el siguiente paso que des?

c. Elaborar la edt
d. Actualizar el acta de constitución
155. Estás elaborando una matriz RACI. Quieres que Juan, un técnico ya con experiencia sea quien apruebe el
trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelva responsable de él. Debe, además, asegurarse que se
ejecutan las tareas. ¿Qué letra-responsabilidad de la matriz RACI le asignarás?
a. R
b. A
c. C
d. I
156. Daniel Newhouse trabaja en DNL-Link donde dirige un proyecto cuyo resultado final será un nuevo sistema de
comunicación vía satélite. Consciente de la importancia de las comunicaciones, ha planificado con todo detalle
las comunicaciones de proyecto. Como resultado de este proceso se ha dado cuenta de que debe contar
también con el laboratorio de sistemas. ¿Qué es lo siguiente que debe hacer?
a. Actualizar el plan de gestión de las comunicaciones

b. Actualizar el registro de interesados
c. Realizar el control integrado de cambios
d. Actualizar la matriz ram
157. Dentro de tu proyecto, existe un riego con una alta probabilidad y un impacto inasumible para tu proyecto. Es
por ello que decides, tras consultar con el equipo y el patrocinador, proteger al proyecto de su impacto y
modificar el alcance del proyecto. ¿Qué estrategia estarás utilizando con más probabilidad?
a. Mitigar el riesgo
b. Evitar el riesgo
c. Transferir
d. Aceptar el riesgo
158. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de riesgos NO es correcta?
a. Un riesgo es un evento o condición incierta que, de suceder, afectará positiva o negativamente al proyecto
b. Entre las condiciones del riesgo están el entorno del proyecto, las condiciones del mercado,...
c. El impacto mayor de un riesgo no identificado alcanza un máximo en la fase de ejecución cuando todo el
proyecto está lanzado y va descendiendo conforme se llega al final del proyecto.
d. Una de las causas de riesgo podría ser la necesidad de obtener un permiso ambiental en una determinada
fecha que, de no producirse, afectará al plazo del proyecto.
108
159. Eres el director de un proyecto de apertura de una cadena de tiendas de ropa juvenil en las principales ciudades
europeas. Es un proyecto ambicioso con el que tu empresa quiere dar el salto definitivo para la
internacionalización. Te has reunido con tu equipo de proyecto e identificado una buena lista de riesgos. Ahora
quieres proceder a su evaluación. Para ello, utilizarás todos los factores siguientes menos uno ¿Cuál?
a. El seguro de riesgos
b. La probabilidad del riesgo
c. El impacto económico del riesgo
d. La urgencia del riesgo
160. En tu empresa tenéis como buena práctica hacer una primera estimación del presupuesto de los equipos o
servicios que pretendéis externalizar para lo cual solicitáis opinión al departamento que suele diseñarlo. Como
se denomina esta técnica:
b. Análisis de propuestas para licitaciones
c. Estimación análoga
d. Estimaciones independientes de costes
para uso agrícola. Con el acta de constitución firmada y el registro de interesados completado, habéis procedido
a planificar la gestión del alcance. Los objetivos de este proceso son todos los siguientes EXCEPTO
a. Definir cómo, quién y con quién se va a definir el alcance del producto y proyecto,
b. Definir cómo se va a controlar y validar el alcance
c. Definir cómo se va a asegurar y controlar la calidad de los entregables
d. Definir cómo se van a evaluar y aprobar o no los cambios propuestos en los requisitos del producto o
resultado.
162. Tienes tres estimaciones correspondientes a cuatro actividades con los siguientes resultados (media,
desviación típica): A (20, 5); B (50; 12); C (40, 8) y D (30, 3). ¿Cuál de las siguientes actividades tiene una
menor incertidumbre en su estimación?
a. A
b. B
c. C
d. D
163. Estás recogiendo la información previa para planificar la calidad de tu proyecto de implantación de un sistema
de control centralizado de datos de producción eléctrica. ¿Cuál de la siguiente información no formará parte de
los datos de entrada para tu proceso?
a. La línea de base del alcance y el registro de interesados

b. La linea de base de costes y del cronograma
c. Los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización.
d. El registro de riesgos y las métricas de calidad
164. Estás consultando un documento en el que tratas de buscar la forma de gestionar y controlar el cumplimiento
de las especificaciones del proyecto y cómo se realizarán los cambios en ellas. ¿Qué documento estás
utilizando?
a. Plan de gestión de cambios

b. Plan de gestión de la configuración
c. Plan de gestión del alcance
d. Plan de gestión de los requisitos
165. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la estrategia de compras NO es correcta?
a. Define el tipo de contratos que se van a utilizar para cumplir los objetivos establecidos con los proveedores
b. Define cómo el proceso de compras irá evolucionando durante las diferentes fases del proyecto
c. Definirá cómo se coordinarán las adquisiciones con otros aspectos del proyecto como el control de plazos
d. Define si se aceptarán subcontrataciones adicionales por parte de los proveedores seleccionados
109
166. Estás tratando de estimar con la mayor precisión posible la duración de las múltiples actividades necesarias
para abrir una nueva oficina en un país asiático. Esta información es imprescindible para elaborar un
cronograma realista y llegar a tiempo ¿Cuál de las siguientes supone una restricción procedente del enunciado
del alcance a tener en cuenta a la hora de estimar la duración de cada actividad?
a. Las condiciones económicas existentes actuales en el país son estables

b. Los términos y requisitos del contrato con el socio local
c. La disponibilidad de información fiable sobre la demanda de nuestros productos en dicho país
d. La preparación y experiencia de la fuerza local contratada por el socio local
167. La categoría que se asigna a productos y servicios que tienen el mismo uso funcional pero características
diferentes es el de:
a. Grado de un producto.
b. Requisitos técnicos de un producto.
c. Calidad de un producto.
d. Las características funcionales.
168. ¿Cuáles de los siguientes factores es menos relevante a la hora de decidir qué tecnología de información vas
a utilizar para tu proyecto de integración de los sistemas de comunicación entre las diferentes sedes de tu
organización?
a. La urgencia de la necesidad de la información

b. La ubicación de los miembros del equipo
c. El organigrama de la organización
d. La duración del proyecto
169. La gestión de riesgos incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, la
identificación, análisis y planificación e implementación de la respuesta a los riesgos y el control de los riesgos
de un proyecto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de riesgos NO es correcta?
a. Tras el análisis cualitativo parte de los riesgos se documentan en una lista de observación cuyos riesgos
se vigilarán durante la ejecución del proyecto.
b. Del análisis cuantitativo se puede calcular las reservas de contingencia
c. Los indicadores que avisen de la necesidad de actuación sobre el riesgo se definen en el análisis
cuantitativo
d. Se evitarán amenazas, quedando riesgos residuales y riesgos poco importantes a añadir a la lista de
observación
170. Tienes 18 meses para poner en marcha los equipos del nuevo centro de llamadas. Si haces el trabajo dentro
de la compañía tendrás un coste de 35.000 euros en horas extra y 11.000 en costes de formación además de
los 4.400 euros/persona y mes de 5 personas. Has hablado con diferentes compañías y te han presupuestado
el trabajo en 20.000 euros/mes además de 40.000 euros fijos de instalación. ¿Realizarías interna o
externamente el trabajo?
a. Internamente
b. Externamente
c. Una parte internamente hasta cubrir los meses que merece la pena trabajar con equipo propio y la otra
parte externamente
d. Me faltan datos
171. Una vez definidos y completados los requisitos del producto definidos preliminarmente en el acta de
constitución, el siguiente paso que darás será
a. Crear el enunciado del trabajo (SOW)

b. Elaborar la EDT
c. Crear el enunciado del alcance del proyecto
d. Identificar qué paquetes de trabajo se van a subcontratar o no
110
proyecto para obtener una mínima rentabilidad. Ya en el acta de constitución se expresa que uno de los retos
y objetivos del proyecto es no pasar de un determinado presupuesto. Una vez definido el alcance, definidas las
actividades y los recursos necesarios, procederás a
a. Estimar los costes

b. Desarrollar el presupuesto
c. Controlar los costes
d. Definir cómo vas a gestionar los costes
173. En tus proyectos debes tratar de definir los roles y responsabilidades dentro del proceso de compras cuanto
antes y recogerlas en el plan de gestión de adquisiciones. Otros pasos que deberás dar en esta etapa son los
siguientes MENOS
a. Asegurar el control de calidad de todos los proveedores relevantes

b. Identificar una lista corta de proveedores precualificados
c. Preparar una estimación preliminar del coste para determinar el presupuesto
d. Preparar el enunciado del alcance de la adquisición o los términos de referencia
varias oficinas en una decena de países situados en 3 continentes. Este proyecto forma parte de un programa
más amplio que busca implantar la tan ansiada gestión del conocimiento en la empresa. Los interesados de
proyecto son numerosísimos. Teniendo en cuenta el registro de interesados vas a proceder a planificar la
gestión de los interesados. Éste incluirá todos los siguientes aspectos excepto
a. Cómo interactuará el equipo de proyecto con los interesados

b. Cómo maximizaréis las oportunidades que implica un proyecto tan diverso culturalmente
c. Cómo les implicaréis en la toma de decisiones
d. Cómo les mantendréis satisfechos
175. Tu objetivo como director del proyecto de construcción de una nueva terminal portuaria, es incrementar la
probabilidad y el impacto de eventos de riesgo positivos y minimizar la de eventos negativos en el proyecto. Es
un proyecto muy importante para tu organización y quieres hacer un buen plan de respuesta a los riesgos que
luego se monitorice adecuadamente. Para elaborar este plan, necesitarás información de muchas áreas. Si
tuvieras que eliminar entradas de alguno de los siguientes fuentes ya que andas justo de plazo, ¿Cuál
eliminarías?
a. El patrocinador del proyecto

b. Los interesados relevantes
c. La oficina de direccion de proyectos
d. La competencia
forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. Tras recoger todos
los requisitos, vas a analizar con tu equipo cuál es la solución óptima y seleccionar aquellos requisitos que
serán finalmente recogidos. Para ello, podrás realizar todas las siguientes actividades excepto
a. Análisis de valor para tratar de incorporar todo lo que se requiere pero solo lo se requiere al producto
b. Tormenta de ideas que permitan generar diferentes soluciones para afrontar el problema.
c. Documentar las necesidades de los interesados definiendo los criterios de aceptación
d. Talleres con interesados para recoger opiniones desde diferentes puntos de vista y una comprensión
mutua del alcance
lograr la rentabilidad deseada. Te vas a reunir con tu equipo de proyecto para estimar los costes. Para ello, les
harás llegar todo menos
a. Información histórica de costes en proyectos de desarrollo anteriores

b. El nivel de confianza logrado en la estimación
c. El cronograma del proyecto
d. El registro de riesgos para tener en cuenta los costos de mitigar los riesgos
111
178. Luis es el responsable del proyecto de construcción de un nuevo centro de atención primaria en un nuevo barrio
residencial. La gestión de la calidad es crítica para el éxito del proyecto, muy por delante de los costes o el
plazo. Pretende ser un centro de referencia en el área. Como director del proyecto, quiere planificar la gestión
de la calidad del producto. Tomando datos del último centro de salud construido, quiere identificar los aspectos
más críticos, priorizar las causas potenciales de los problemas y, en definitiva, separar un pequeño número de
factores que producirá la mayor parte de los problemas de calidad. Para ello, utilizará
a. Un diagrama causa-efecto o diagrama de ishikawa

b. Un diagrama de pareto
c. Un análisis montecarlo
d. Un diagrama de flujo
179. Si para calcular el coste de la renovación de todo el sistema de seguridad de un centro comercial para el que
has sido recientemente nombrado director de proyecto, utilizas una estimación de costes basada en la relación
estadística entre datos históricos de otros proyectos y otras variables, estarás utilizando
c. Estimación ascendente
180. Las siguientes afirmaciones muestran las semejanzas o diferencias entre el acta de constitución y el enunciado
del alcance del proyecto. Indica cuál es la INcorrecta
a. El acta de constitución recoge la justificación del proyecto

b. El acta de constitución recoge los requerimientos de alto nivel
c. El enunciado del alcance del proyecto recoge los objetivos medibles del proyecto
d. El enunciado del alcance del proyecto refleja lo que está incluido y lo que está excluido del alcance del
proyecto
181. El project manager está tratando de definir el alcance del producto. ¿Cuál de las tareas siguientes es la más
importante a abordar?
a. Verificar que todos los interesados han aportado su visión.

b. El registro de riesgos e incidencias.
c. La estructura de desglose de tareas.
d. El caso de negocio.
182. La Licenciada Sandra Maturga, como directora del proyecto, ha terminado la línea de base del alcance del
proyecto de digitalización de los incunables de la biblioteca municipal de Bellavista. ¿Cuál de las siguientes
afirmaciones relativas a la línea de base de ese proyecto NO es correcta?
a. Está compuesta por el enunciado del alcance del proyecto, por la EDT y por el Diccionario de la EDT.
b. Permanecerá estable durante la vida del proyecto
c. Será el elemento que permitirá comparar los avances con lo previsto inicialmente.
d. Forma parte del plan para la dirección del proyecto
183. Si vas a construir un producto o sistema excelente pero con la incertidumbre de que no lo quiera nadie... en
realidad estarás ante una categoría de riesgo
a. Riesgo técnico
b. Riesgo estratégico
c. Riesgo de mercado
d. Riesgos de presupuesto
184. Identificar los riesgos tiene por objetivo determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus
características. Es un proceso iterativo ya que pueden aparecer nuevos riesgos conforme avance el proyecto.
Como director del proyecto, ¿Quiénes crees que deben identificar los riesgos en el proyecto de lanzamiento de
una nueva líneas de medicamentos genéricos con la que pretendes convertirte en líder del sector?

b. El director del proyecto, el patrocinador y un grupo de clientes
c. El director del proyecto junto a su equipo de trabajo
d. Todas las partes interesadas relevantes
112
185. Eres el director del proyecto de organización de la XIII Asamblea de Directores de Proyectos de habla hispana
que se celebrará en el Monasterio del Santo Job, referente carismático para los profesionales de dicho sector.
Una vez finalizada el acta de constitución e identificados los interesados, has concluido el grupo de procesos
de inicio del proyecto ¿Qué es lo siguiente que harás?
a. Afinar y completar los requerimientos del producto

c. Identificar los interesados
d. Definir el nivel de detalle con el que se van a abordar los diferentes procesos
a. La definición de cuentas de control

b. La organización de la recogida, control y reporte de la información de costes
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
con los de tu compañía. El proyecto es complejo y no conviene dar pasos en falso. Por ello, tras varias reuniones
con el equipo de dirección del proyecto para evaluar cómo ibais a definir, planificar, gestionar y controlar el
coste, alcance, plazo… del proyecto, habéis completado el plan de dirección de proyecto. Entre los documentos
que habéis incluido está el plan de gestión de cambios. ¿Qué afirmación relativa a este plan es correcta?
a. Se utilizará para que los cambios se gestionen de tal manera que se asegure que no afectan al alcance
del proyecto
b. Es responsabilidad del director de proyecto asegurar que los cambios no ponen en peligro los objetivos
del proyecto
c. Indicará que los cambios los deberá aprobar un comité de control de cambios
d. Otra forma de denominarlo es plan de gestión de la configuración
188. Eres el director del proyecto de diseño y prototipo de una estación de carga para bicicletas eléctricas. Parte del
alcance vais a externalizarlo tras evaluar los riesgos tecnológicos que implicaría hacerlo internamente. Estás
reunido con el técnico jurídico de tu empresa preparando el contrato de adquisición. Finalmente decidís que el
contrato será de precio fijo donde
a. El beneficio del proveedor está fijado por contrato

b. El beneficio del proveedor es desconocido
c. El enunciado del trabajo asociado a la adquisición no tiene que estar tan definido
d. Aumenta la necesidades de gestión del director de proyecto
189. Cuando hablamos de seis sigma, ¿De qué probabilidad estamos hablando que pueda estar el valor real en el
intervalo definido como (promedio-6xdesviación típica, promedio + 6xdesviación típica)?
a. 98%
b. 99,99966%
c. 99,999%
d. 0,00001
190. De las siguientes afirmaciones relativas a la matriz de probabilidad-impacto, ¿Cuál consideras que NO es
correcta?
a. Permite agrupar los riesgos en niveles de importancia

b. El impacto es la evaluación de la consecuencia del riesgo
c. La empresa puede crear una matriz de probabilidad-impacto por cada objetivo del proyecto
d. La probabilidad de un suceso variara entre -1 (para amenazas) y 1 (para oportunidades).
113
191. La diferencia entre la línea de base de coste y el presupuesto del proyecto de diseño de dos robots para
controlar una cinta transformadora es
a. Las reservas de gestión

b. Las reservas de contingencia
c. Los costes financieros
d. Los requisitos de financiamiento
192. El project manager está tratando de reunirse con diferentes personas que pueden verse afectadas por el
proyecto, tratando de identificar sus necesidades así como posibles limitaciones e hipótesis a considerar para
poder tener claras sus expectativas del proyecto y poder iniciar la elaboración del plan para la dirección del
proyecto. ¿Cuál de las siguientes respuestas define mejor el trabajo que está realizando?
a. Elaborar el registro de interesados

b. Definir el plan de comunicaciones de proyecto
c. Hacer una lista de interesados de alto nivel
d. Definir la estrategia de gestión de interesados
193. Tu equipo del proyecto agrega funcionalidades al producto sin saber que no estaban incluidas en el enunciado
del alcance del proyecto o acepta nuevas funcionalidades pedidas por el cliente porque no sabe decir que no
al persistente cliente. ¿Cómo se denomina este concepto?
a. Gold plating
b. Mala calidad
c. Control del alcance
d. Corrupción del alcance (scope creep)
194. Eres el director de recursos humanos. Tu compañía acaba de adquirir una empresa con el objetivo de entrar
en el mercado asiático. Los procesos, procedimientos y sistemas son bien diferentes debido a las diferencias
culturales, económicas y organizativas entre ambas empresas. Vais a proceder a desarrollar las estrategias
más adecuadas para minimizar el impacto de los mandos intermedios que se oponen a este proyecto. El
resultado será
a. El registro de interesados
b. El plan de gestión de los interesados
c. La matriz de evaluación de la implicación de los interesados
d. El plan de gestión de las comunicaciones
195. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al Acta de constitución y el Enunciado del alcance del proyecto
NO es correcta?
a. Ael enunciado del alcance del proyecto incluye los requisitos de aprobación del proyecto y los objetivos
del mismo
b. Bes diferente el nivel de detalle que contienen cada documento
c. Cel acta de constitución contiene información de alto nivel creada al inicio del proyecto
d. Del enunciado del alcance del proyecto recoge información detallada de los entregables y de lo que queda
excluido del proyecto
tambien un contrato de precio cerrado. Una vez iniciado el proyecto no puede cancelarse debido a las altas
penalizaciones que establecen los contratos con los proveedores externos quienes tienen que hacer una
importante inversión inicial. Como director de proyectos ¿En qué centrarás tus esfuerzos durante la fase de
planificación?
a. Realizar una extensiva identificación de riesgos

b. Redactar un estricto contrato con términos y condiciones muy preciasas
c. Definir muy bien el alcance relativo a la adquisición
d. Utilizar una lista precalificada de proveedores
114
197. Como director del proyecto de diseño e implantación de un nuevo sistema de producción Lean, ahora que ya
tienes claras las necesidades de comunicación en el proyecto tras elaborar el plan de comunicación e integrarlo
en el plan para la dirección del proyecto, procedes a
a. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto

b. Elaborar el plan de gestión de riesgos
c. Cerrar el plan para la dirección del proyecto
d. Identificar interesados de proyecto
198. Un aspecto importante a tener en cuenta a la hora de elaborar el enunciado del alcance del proyecto son las
restricciones que tiene el proyecto. ¿Cuál de las siguientes no es una restricción?
a. El proyecto debe estar entregado para fin de año

b. Se debe incorporar la nueva legislación en materia de seguridad industrial
c. El proveedor entregará los componentes subcontratados la primera semana de abril
d. El principal técnico senior no estará disponible para este proyecto ya que está dedicado a tiempo completo
a otro
nacional. Te has reunido con tu equipo de proyecto para evaluar los riesgos. Un técnico de ingeniería te indica
que el paquete de trabajo que va a tener que ejecutar, tiene una probabilidad del 90% de tener que
subcontratarse en parte, lo que implicará un sobrecoste de 100.000 euros. El valor de 90.000 corresponderá a
a. La reserva de gestión
b. El impacto del riesgo
c. El valor actual neto del riesgo
d. El valor monetario esperado
200. Para poder realizar el análisis cuantitativo de riesgos del proyecto de cambio de instalaciones de agua en el
centro urbano de la ciudad, aspecto clave en tu proyecto y donde el cumplimiento de plazos es muy prioritario,
necesitarás recoger información de entrada de todos los procesos siguientes menos uno. ¿Cuál?
a. Planificar la Gestión del cronograma del proyecto

c. Identificar los riesgos
d. Planificar las adquisiciones
201. Eres el director de un complejo e innovador proyecto que resultará en el diseño, prototipado y pre-serie de dos
robots para controlar una cinta transformadora. El patrocinador, descontento con los requisitos de
financiamiento resultantes del presupuesto, te solicita que reduzcas en un 20% el presupuesto. ¿Qué es lo
mejor que puedes hacer?
a. Aplicar una reducción del 20% a todos los costes de manera homogénea
b. Pedirle que te indique qué funcionalidades eliminar o qué parte del alcance dejar para una versión
posterior
c. Eliminar las reservas de gestión puesto que no es un proyecto tan complejo
d. Asumir el reto de ir recuperando ese recorte durante el monitoreo y control del proyecto
202. Te acaban de asignar a un proyecto que ya estaba en marcha ya que el anterior director de proyecto se fue de
la compañía. Cuando empiezas a revisar la documentación te das cuenta de que el proyecto se había
gestionado sin controles, además, no había una estructura organizativa clara, los miembros del equipo no
tenían claras sus roles y responsabilidades, y los entregables y funcionalidades a incorporar no estaban
definidos. ¿Qué será lo primero que deberías hacer?
a. Identificar el ciclo de vida del proyecto, definir los entregables y elaborar una matriz RAM
b. Llevar a cabo un ejercicio de lecciones aprendidas de lo que ha ocurrido y documentarlo para que lo
acontecido no vuelva a ocurrir.
c. Convocar una reunión de kick-off para dar claras instrucciones a los miembros de su equipo sobre los
entregables que deben completar
d. Crear un criterio de aceptación para cada uno de los entregables para que no haya problemas con el
cliente
115
203. Estás identificando los requisitos de calidad y los estándares que deben cumplir tu proyecto de construcción
de un hotel así como todos sus entregables. Estás tratando de documentar bien cómo vas a asegurarte de que
el proyecto cumple con esos requisitos de calidad ¿Cuál de las siguientes técnicas y herramientas NO forma
parte de las que utilizarás para este proceso?
a. Nálisis costo-beneficio
b. Diagramas de control
c. Diseño de experimentos
d. Métricas de calidad
204. Revisar la disponibilidad de recursos, la lista de actividades y la información histórica de rendimientos de los
equipos,... formarán parte del proceso de
a. Identificar actividades
c. Estimar los recursos de las actividades
d. Desarrollar el cronograma
205. Estás definiendo de forma consistente si se van a adquirir productos o servicios fuera de la organización para
completar partes de trabajos de tu proyecto. Estás analizando en los activos de los procesos de la organización
los diferentes contratos tipo para evaluar el que mejor se adapte a las necesidades de tu proyecto ¿Cuál es el
contrato que tiene tanto elementos de precio fijo como variable?
a. Contrato de precio fijo

b. Contrato de coste reembolsable
c. Contrato por administración
d. Contrato por tiempo y materiales
206. Has definido ya el alcance del trabajo que llevará el diseño de sistema de posicionamiento de trenes vía redes
móviles de tercera generación. Es el momento de decidir cómo se va a gestionar los costes para cumplir con
el objetivo de presupuesto establecido para el proyecto. Para ello, elaborarás el plan de gestión de costes del
proyecto que incluirá cuál de los siguientes elementos:
a. El nivel de precisión de la estimación de costes de acuerdo a la magnitud del proyecto

b. Quién deberá recibir los reportes de variaciones en el presupuesto
c. Cómo se autorizará una modificación en el alcance que afecte al coste
d. Cómo disponer de las reservas de gestión
207. La estimación ascendente utiliza:
a. Se utiliza para imputar las horas realmente dedicadas en la fase de proyecto

b. Utiliza parámetros estadísticos y simulaciones de Montecarlo.
c. La suma de los costes individuales de cada actividad y paquete de trabajo.
d. Datos de proyectos similares.
208. Estás comprobando que el entregable elaborado cumple todos los requerimientos establecidos por el cliente
antes de enviarselo para su revisión. Estás en el proceso de
a. Validar el alcance
b. Controlar el alcance
c. Revisión de requisitos
d. Controlar la calidad
209. Te solicita tu patrocinador una estimación de los costos de ejecución de un túnel a lo que le respondes que
estará entre 2.000 y 6.000 millones de euros. ¿En qué momento del proyecto estás?
a. Planificación
b. Ejecución
c. Inicio
d. Estimación análoga
116
210. Eres el Project manager de un proyecto cuyo objetivo es diseñar un proceso para la reutilización de un sistema
de abastecimiento de aguas para almacenamiento de energía. Estás tratando de acotar los requisitos y el
alcance y en tu análisis del producto, estás realizando una análisis de valor que se centra en obtener
a. Un mayor valor del análisis de costes

b. Que la dirección vea la importancia del resultado
c. Que el equipo crea en el proyecto
d. Una forma menos costosa de hacer el trabajo
pretende hacer una campaña de lanzamiento con vistas al verano. Tras elaborar el plan de gestión del
cronograma, procedéis a definir las actividades. Para ello, realizarás todas las siguientes actividades EXCEPTO
a. Solicitar a los responsable de cada paquete de trabajo que los descompongan en acciones necesarias
para completarlos
b. Decidir qué paquetes de trabajo dejaréis sin descomponer hasta tener más información
c. Estimar la duración que llevará realizar las actividades necesarias
d. Revisar los riesgos asociados a los paquetes de trabajo similares de un proyecto anterior
innovador, sobre el que no tenéis mucha experiencia y sobre el que ya el enunciado del alcance del proyecto,
resaltaba sus incertidumbres, fuertes restricciones y supuestos a la hora de abordarlo. Estás preparando la
reunión de identificación de riesgos y oportunidades con tu equipo. Toda la siguiente información serán
entradas fundamentales para este proceso EXCEPTO
a. El plan de gestión del cronograma y el plan de gestión de calidad

b. El plan de gestión de riesgos y el plan de gestión de costes
c. El plan de gestión de adquisiciones y el plan de gestión de recursos humanos
d. El plan de respuestas a los riesgos y la evaluación de la probabilidad de cumplir el plazo
213. Estás identificando los requisitos de calidad y los estándares que deben cumplir el proyecto y sus entregables
y documentar cómo va a demostrar el proyecto que cumple con estos requisitos y estándares ¿Cuál de las
siguientes afirmaciones relativa al plan de gestión de calidad no es correcta?
a. Las métricas de calidad son los resultados del control de calidad que compara los resultados planificados
con los reales
b. Describe cómo implementará la política de calidad de la empresa en el proyecto el equipo de dirección
del proyecto
c. Proporciona entradas para el plan para la dirección del proyecto
d. Aborda el control de calidad, la gestión de la calidad y la forma de mejorar de forma continua la gestión y
el desempeño del producto.
214. Has solicitado a tu responsable de riesgos que calcule el coste del proyecto muchas veces, utilizando valores
iniciales seleccionados al azar a partir de distribuciones de probabilidades de costes posibles para poder tener
un cálculo de la distribución de costes totales de proyecto. Estaréis realizando
a. Un análisis montecarlo
b. Un análisis de sensibilidad
c. Un análisis mediante árbol de decisión
d. Un análisis cualitativo de riesgos
215. ¿Cuál de los siguientes NO forma parte del plan de dirección del proyecto?
a. La descripción del ciclo de vida del proyecto

b. El plan de gestión de cambios
c. El cronograma de proyecto
d. La linea de base de costes
117
216. Los objetivos de la gestión de riesgos son incrementar la probabilidad y el impacto de eventos positivos
(oportunidades) y reducir la probabilidad e impacto de los eventos negativos (amenazas) en el proyecto ¿Cuál
de las siguientes respuestas presenta el orden cronológico normalmente utilizado para la planificación de
riesgos?
a. Plan de gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, plan de
respuesta a riesgos.
b. Plan de gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, controlar los
riesgos.
c. Plan de gestión de riesgos, análisis cuantitativo, análisis cualitativo, identificación de riesgos, plan de
respuesta a riesgos.
d. Identificación de riesgos, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, plan de respuesta a riesgos, plan de
gestión de riesgos.
217. El análisis cuantitativo de riesgos tiene por objetivo analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados en los objetivos globales del proyecto. ¿Cuál de las siguientes técnicas no forma parte de las
comúnmente utilizadas para el análisis cuantitativo de riesgos y de modelado?
a. El análisis de sensibilidad
b. Las distribuciones de impacto
c. El análisis del valor monetario esperado
d. Las simulaciones de monte carlo
218. Estas analizando todos los riesgos de tu proyecto. Hay tres riesgos concretos que decides aceptar activamente
realizando una reserva de contingencia suficiente. Uno de los riesgos tiene una probabilidad de ocurrir del 50%
y el impacto serían unos sobrecostes de 20.000 euros, el segundo tiene una probabilidad de ocurrir de un 20%
y provocaría unos sobrecostes de 10.000 euros. Pero existe un 20% de probabilidad de que se materialice una
oportunidad y que te permita ahorrar 15.000 euros. ¿Qué reserva de contingencia prepararías?
a. 12.000
b. 15.000
c. 9.000
d. 30.000
219. Estás dirigiendo el proyecto de diseño, prototipado y lanzamiento al mercado de una tablet destinada a
personas con problemas de memoria. La recopilación de requisitos es clave para el éxito del proyecto. ¿Qué
herramienta utilizarías para reunir a un grupo de partes interesadas y expertos técnicos en un tema para
conocer sus expectativas y actitud respecto a tu tablet?
a. Técnicas de toma de decisión.

b. Técnicas de creatividad en grupo.
c. Grupos focales
d. Talleres facilitados
220. Como la entrega a tiempo de las obras de equipamiento industrial que diriges es clave, necesitas definir muy
bien las actividades a un nivel que te permita hacer estimaciones de duraciones precisas. Para ello estás
descomponiendo los paquetes de trabajo de la EDT en las actividades a realizar para completar cada paquete
de trabajo del proyecto. Te encuentras, por tanto, trabajando en el área de gestión del
a. Alcance
b. Tiempo
c. Riesgos
d. Requisitos
221. La documentación que respalda las estimaciones de los costes se recogen en
a. Las estimaciones de los costos de las actividades

b. Las actualizaciones a los costes del proyecto
c. La base de las estimaciones
d. La línea de base de costos
118
las oportunidades de dicho proceso de integración. Habéis terminado el análisis cualitativo de riesgos. La
información obtenida la necesitaréis para
a. Identificar interesados
b. Planificar la gestión de adquisiciones
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
priorizado, vais a proceder a realizar un análisis cuantitativo a aquellos más relevantes. Quieres analizar el
impacto potencial de dos riesgos analizando cómo variaciones de un determinado parámetro afectan al coste
total del proyecto dejando el resto de variables fijas. Para ello utilizarás
a. El análisis de probabilidad e impacto

b. El análisis cualitativo de riesgos
c. El análisis del valor monetario esperado
d. El análisis de sensibilidad
224. Estás dirigiendo el equipo de desarrollo de una aplicación para Android/iOS conectada a una conocida red
social. Con los entregables ya finalizados tratas de evaluar el cumplimiento de requisitos de la aplicación. Del
análisis surgen propuestas de cambios necesarios que deberán ser aprobados mediante el correspondiente
control integrado de cambios. ¿En qué proceso te encuentras?
a. Controlar la calidad
c. Validar el alcance
d. Realizar el aseguramiento de la calidad
registro de riesgos y oportunidades con tu equipo. Este registro será de gran ayuda para abordar, refinar o
completar los procesos
a. Estimar los costes y estimar la duración de las actividades

b. Desarrollar el cronograma y determinar el presupuesto
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
226. Eres el director de la construcción de un nuevo puente en un entorno urbano. Estás actualizando la duración
de las actividades con la información que vais obteniendo durante la ejecución. Tu responsable de obra civil te
indica que el nivel de las aguas está más alto de lo previsto y que la construcción de los apoyos en el río se
retrasará 2 meses. Esto rompe con tu planificación y tienes que informarle a tu jefe que es muy improbable que
el puente se pueda inaugurar antes de las próximas elecciones locales. ¿Qué crees en concreto que hubiera
resuelto el problema?
a. Una estimación con un nivel de detalle hasta actividades de menor tamaño

b. Un adecuado análisis de reservas de contingencia
c. Haber hecho una estimación por tres puntos
d. Haber realizado varias actividades en paralelo
227. Eres un gestor del proyecto de lanzamiento de un nuevo medicamento de una importante empresa
farmacéutica. Durante la fase de planificación de riesgos surge un conflicto con uno de los interesados sobre
la evaluación de la criticidad de un determinado riesgo. Para resolver el conflicto debes tener en cuenta la
tolerancia al riesgo de la organización y el valor que la organización le da a la iniciativa y la innovación. Estos
elementos forman parte de
a. Los activos de los procesos de la organización

b. Los factores ambientales de la empresa
c. El plan de dirección del proyecto
d. El registro de riesgos
119
228. Como miembro del departamento de recursos humanos, te han nombrado project manager para el proyecto de
diseño y desarrollo de un nuevo plan de formación y capacitación profesional de la empresa. Consciente de su
importancia, valoras el impacto que aspectos como el clima laboral, la política de recursos humanos en relación
a las remuneraciones y la importancia que la cultura de innovación continua van a tener sobre tu proyecto.
Todos estos aspectos forman parte de

b. El plan estratégico de la empresa
c. Los factores ambientales de la empresa
d. El plan de administración del personal del proyecto
229. Luis es el gerente de proyecto para la instalación de recogida neumática de basuras en la universidad. El plazo
es muy importante pues debe estar instalado antes del inicio de las clases. Se quiere establecer un incentivo.
Para estimar adecuadamente los costes de cada actividad necesita conocer los niveles salariales y los bonos
asociados a los objetivos del equipo que afectarán al coste del proyecto. ¿Dónde encontrará esta información?

b. El plan de gestión de responsabilidades
c. La evaluación del desempeño
d. El plan de gestión de recursos
230. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al análisis FODA es cierta?
a. Es una herramienta que sistematiza la identificación de riesgos tanto internos como externos
b. Las amenazas y oportunidades son características ligadas al producto
c. La debilidad es un problema externo que puede afectar al proyecto
d. Es una herramienta clave para la evaluación cualitativa de los riesgos
231. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
a. El bajo grado de un producto suele ser un problema

b. La baja calidad suele ser un problema
c. El bajo grado está muy relacionado con la baja calidad
232. Eres el director del proyecto de diseño y fabricación de señalética para espacios públicos y privados con
realidad aumentada. Es un proyecto con un alto componente tecnológico que desarrollaréis íntegramente en
la empresa -por cuestiones de protección del conocimiento-. Cualquier adelanto en el plazo supondrá un
aumento importante de la rentabilidad. El único elemento que externalizaréis será el diseño de paneles y sus
soportes. En ambos casos se pueden definir muy bien las especificaciones y acotar el alcance y disponéis de
un buen número de proveedores calificados. Como director de proyectos, propondrías que el contrato fuera del
tipo
a. Precio fijo con incentivos

b. Coste re-embolsable con cumplimiento de objetivos
c. Tiempo y materiales
d. Precio fijo con ajuste económico de precio
233. Las ISO, PMBOK® Guide®, estándares internos de la organización… que, sin ser legalmente obligatorios
recogen buenas prácticas en el desarrollo de proyecto, la legislación vigente– en diferentes áreas como
seguridad laboral, medio ambiente, protección de datos, legislación laboral…- y otras reglas o guías
metodológicas que puedan ser de interés son:
a. Son documentos que la compañía puede optar por aplicar no.

b. Son pautas que la compañía debe obligatoriamente cumplir.
c. Activos de los procesos de la compañía con los que planificar la calidad.
d. Factores ambientales de la empresa a considerar al planificar la calidad.
120
234. Mientras estás desarrollando el cronograma para tu proyecto de implantación de un sistema de Total Quality
Management, TQM, en la organización, realizas todas estás actividades menos una ¿Cuál?
a. Analizarás con tu equipo diferentes formas de ejecutar el trabajo

b. Valorarás el impacto con otros proyectos
c. Negociarás con los jefes funcionales los recursos necesarios
d. Para reducir el plazo, utilizarás técnicas como la ejecución rápida para realizar el mismo trabajo pero sin
aumentar riesgos
235. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a los resultados de la elaboración de la EDT/WBS es correcta?
a. El paquete de trabajo contiene varias cuentas de control y permita un mejor desglose de los entregables
b. Las cuentas de control son son el nivel donde alcance, plazo y coste se integran para generar los
indicadores de valor ganado
c. Los paquetes de planificación son el primer nivel tras los entregables y se descomponen en paquetes de
trabajo
d. Ninguna de las anteriores es correcta
236. El área de gestión de la calidad incluye los procesos y actividades que va a llevar a cabo la organización para
implantar, en el contexto de cada proyecto, el sistema de gestión de la calidad de la organización y asegurarse
de que los requisitos del proyecto (y del producto) se cumplen ¿Cuál de los siguientes no es un proceso del
área de conocimiento de gestión de la calidad del proyecto?
a. Gestionar la calidad
b. Planificar la gestión de la calidad
c. Recopilar requisitos
237. El proceso de recopilar requisitos es el proceso por el cual se identifican y documentan los requisitos derivados
de las necesidades y expectativas de los interesados que son necesarios para cumplir los objetivos del
proyecto. ¿Cuál de los siguientes elementos NO podría considerarse un requisito del producto?
a. La compatibilidad con el sistema de información existente

b. El cumplimiento de una norma legal
c. Los permisos de acceso y la seguridad de la información
d. Los ensayos y criterios de aceptación o rechazo
238. La planificación y gestión de riesgos es un proceso continuo que se va retroalimentando conforme avanza el
proyecto. ¿En cuál de los siguientes puntos del proceso de elaboración de la planificación se pueden producir
actualizaciones del registro de riesgos?
a. La definición de objetivos y requisitos funcionales del proyecto.

b. La asignación de recursos a cada actividad.
c. La estructura de desglose de tareas.
d. En todas las anteriores
239. La definición del tipo de función de probabilidad que se va a asignar a la variable a estudiar así como el análisis
de sensibilidad para determinar los riesgos con mayor impacto se realiza en el proceso de
a. Planificar la gestión de riesgos

b. Brealizar el análisis cuantitativo de riesgos
c. Crealizar el análisis cualitativo de riesgos
d. Dplanificar la respuesta a los riesgos
240. La categorización de riesgos permite todo menos
a. Agrupar los riesgos por fuentes de riesgo

b. Determinar qué áreas del proyecto están más afectadas al riesgo
c. Poder tomar soluciones conjuntas para varios riesgos optimizando recursos
d. Priorizar los riesgos en función de su impacto en el proyecto
121
241. Estás definiendo las acciones específicas que es necesario realizar para producir los entregables de tu
proyecto.¿Cómo se denomina la técnica o herramienta que subdivide los paquetes de trabajo en actividades?
a. Desglose de tareas
b. Descomposición
c. Definición de actividades
d. Estimación de paquetes de trabajos
242. Estás planificando el alcance del nuevo dispositivo móvil que permitirá generar contraseñas de seguridad de
los requisitos y ahora quieres ver cuál es la solución óptima y cuál debe ser el verdadero alcance del proyecto
dejando claro lo que está excluido. Para ello, tendrás en cuenta información procedente de procesos anteriores
como
a. Planificar la gestión del alcance y controlar la calidad

b. Validar el y desarrollar el acta de constitución
c. Planificar la gestión del alcance y desarrollar el acta de constitución
d. Desarrollar el acta de constitución y definir el ciclo de vida
243. Si dentro del sistema de producción de la nueva planta de producción de comida envasada que diriges, creas
un segundo sistema de aviso de incendios redundante por si el principal falla, estás
a. Evitando el riesgo
b. Mitigando el riesgo
c. Evitando el riesgo
d. Transfiriendo el riesgo
244. Estás dirigiendo un proyecto de construcción de 200 viviendas en un nuevo barrio. Has recibido varias
propuestas de potenciales proveedores de la ejecución de la estructura del edificio. Todas las propuestas se
ajustan a los estrictos criterios que marcaste en los documentos de adquisición a excepción de una que ofrece
mayor calidad aunque a un precio sensiblemente superior. Te reunes con el responsable de compras del
proyecto para valorar si esta propuesta la debéis considerar de igual forma que las demás. Llegáis a la
conclusión de que
a. No, ya que no se ajusta a los requisitos que habíais establecido en la documentación de adquisición
b. Sí, ya que es una oportunidad de lograr mayor calidad en el proyecto
c. Dependerá de la decisión del patrocinador de hasta qué punto el coste es crítico en el proyecto
d. Todas las propuestas tienen que ser siempre consideradas de la misma manera aunque luego se evalúe
el coste y el alcance con los criterios de valoración establecidos.
245. Tras concluir la EDT, procedes a definir las actividades que te permitirán estimar la duración de cada una y,
posteriormente, la duración de cada paquete de trabajo. Para realizar este proceso necesitas toda esta
información de entrada EXCEPTO
a. Línea de base del alcance

b. Requisitos de recursos de la actividad
c. Factores ambientales de la empresa
246. Diriges un proyecto complejo en el que es difícil fijar claramente el alcance puesto que dependerá de la solución
tecnológica que proponga el suministrador y de los primeros resultados del trabajo. Como Project manager,
quieres reducir los riesgos asociados a incrementos de costes para un entregable lo cual, lo mejor que puedes
hacer es
a. Firmar un contrato a precio fijo el que corre con mayor riesgo es el proveedor,
b. Firmar un contrato de costos más honorarios fijos
c. Firmar un contrato de tiempo y materiales que permita avanzar en el proyecto
d. Firmar un contrato de precio fijo más incentivos por objetivos
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247. Eres el director de proyectos para el diseño e implantación de una Comunidad de Práctica en una empresa
multinacional. Su objetivo es dar un paso más en la gestión del conocimiento y un impulso definitivo a la gestión
de la innovación. Estáis planificando cómo vais a gestionar los recursos y, para ello, elaboras una tabla de la
organización del proyecto que esté dispuesta de tal manera que relacione los paquetes de trabajo con las
unidades ejecutantes de la organización. Estás elaborando
a. La estructura de desglose de la organización

b. La estructura de desglose de recursos
c. El organigrama de proyecto
d. La matriz de asignación de responsabilidades del proyecto
248. Estás dirigiendo un proyecto que tiene por objetivo implantar un nuevo sistema de calidad total en las diferentes
delegaciones nacionales de la empresa. Parte de los interesados están en la sede central donde trabajas por
lo que es fácil el poder hablar con ellos y gestionar sus expectativas. No ocurre así con los que están en otros
países por lo que tienes miedo de que no gestiones adecuadamente sus expectativas durante la ejecución del
proyecto debido a la lejanía física y, en ocasiones, cultural. Estás buscando las técnicas y herramientas que
mejor te ayuden a determinar su posición actual respecto al proyecto para posteriormente ver la mejor
estrategia para lograr que pasen a la posición óptima para el proyecto. ¿Cuál de las siguientes te ayudarán
mejor a cumplir estos objetivos?
a. El plan de gestión de interesados y el registro de incidentes

b. La matriz de trazabilidad de requisitos y la documentación de requisitos
c. El plan de gestión de interesados y el plan de gestión de las comunicaciones
d. El registro de interesados y la matriz de evaluación del involucramiento de los interesados
forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. Has seleccionado
la solución óptima y cuál debe ser el verdadero alcance del proyecto dejando claro lo que está incluido y lo que
está excluido. Esta información te será de gran ayuda para abordar los procesos de
a. Secuenciar actividades y Determinar el presupuesto

b. Definir el alcance y Crear la EDT
c. Crear la EDT y Secuenciar actividades
d. Estimar la duración de las actividades y Estimar los recursos de las actividades
250. Diriges un proyecto que pretende implantar el inglés como idioma corporativo. El proyecto implica herramientas,
procesos, formación y proyectos de cambio cultural y organizativo. El equipo que va a trabajar en el proyecto
está ubicado en oficinas de cuatro diferentes continentes y en más de 15 edificios. Habéis terminado de elaborar
el plan de respuestas a los riesgos y oportunidades identificadas. Como resultado de este proceso obtendréis
todo lo siguiente EXCEPTO (Seleccionar la respuesta menos probable)
a. Actualizaciones de la EDT
b. Modificaciones en la línea de base de costes
c. Actualizaciones al borrador de contrato a enviar a los proveedores de parte del sistema
d. Un cambio en los objetivos del acta de constitución
251. Tienes que estimar el plazo para la construcción de una planta solar en Sicilia pero desconoces los trámites y
plazos para ejecutarla. Preguntas a un compañero quien te pasa un cronograma real de otra planta en el sur
de Italia. Como el proyecto no es exactamente igual aplicas una parámetros correctores. ¿Qué técnica de
estimación estás utilizando?
c. Estimación heurística
d. Juicio de expertos
252. Estás estudiando los objetivos, la funcionalidad final y el para qué del nuevo servicio de comunicaciones para
el que te han nombrado director del proyecto. Tratas, con la descripción del cliente, de traducirlo a tareas,
entregables concretos,... ¿Qué herramienta estás utilizando?
a. Identificación de alternativas
b. Talleres facilitados
c. Análisis del producto
d. Descomposición
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253. Estás revisando el plan de gestión del alcance, el enunciado del alcance del proyecto y la documentación de
requisitos para crear la EDT que te permitirá tener una línea de base del alcance que presentar al patrocinador
para su aprobación. ¿En qué consiste la línea base del alcance?
a. El plan de gestión del proyecto aplicado a tu proyecto

b. La EDT, el diccionario de la EDT y el Enunciado del Alcance del Proyecto.
c. El Enunciado del Alcance del Proyecto, el Documento de Requisitos y la EDT.
d. El acta de constitución, el Enunciado del Trabajo y la EDT.
254. Para gestionar bien el tiempo en un proyecto, se define una metodología de programación del proyecto –camino
crítico, cadena crítica,…- y una herramienta de programación y se establecen los criterios comunes para
elaborar el cronograma, controlarlo y, si procede, modificarlo durante la fase de ejecución. En relación a los
procesos de planificación del tiempo, ¿cuál de las siguientes afirmaciones es cierta?
a. Los procesos siguen una secuencia fin a inicio sin solapes ni iteraciones
b. Primero se debe realizar la estimación de la duración para, en función de su duración, asignar los recursos
que se consideren necesarios
c. En la práctica se superponen e interactúan debido al carácter iterativo del proceso.
d. En proyectos complejos, conviene que la definición de actividades, su secuenciación y la estimación de
recursos se haga de forma simultánea y, preferentemente, por una misma persona.
255. En el área de conocimiento de gestión del cronograma se define una metodología de programación del proyecto
–camino crítico, cadena crítica,…- y una herramienta de programación. Así mismo se establecen los criterios
comunes para elaborar el cronograma, controlarlo y, si procede, modificarlo durante la fase de ejecución. ¿Cuál
de las siguientes respuestas indica el orden más adecuado de los procesos de planificación del cronograma?
a. Definir las actividades, elaborar el cronograma, secuenciar las actividades

b. Planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, estimar la duración de las actividades
c. Secuenciar las actividades, estimar la duración de las actividades, definir la linea de base
d. Planificar la gestión del cronograma, desarrollar el cronograma y estimar la duración de las actividades
256. La reunión de inicio es todo menos:
a. Se tratan aspectos especialmente relevantes del proyecto: los riesgos, la comunicación, distribución de
información, programas de reuniones…
b. Una reunión que se mantiene en la fase de inicio y se definen los objetivos del proyecto y las reglas
básicas de comportamiento del equipo
c. En que participan todas las partes implicadas en el proyecto –clientes, project manager y equipo de
proyecto…-.
d. Una reunión antes de cerrar el proceso de desarrollo del plan para la dirección del proyecto y comenzar
con la ejecución del proyecto.
cliente es crítico teniendo importantes bonificaciones si lo entregáis antes de los estipulado en el contrato pero
importantes penalizaciones por cada día que se retrase. Vas a proceder a desarrollar el cronograma con tu
equipo. Para ello deberás tener listo
a. Una lista de riesgos que pueden afectar el cronograma

b. Un conocimiento de la disponibilidad de los recursos más críticos
c. Una estimación de la duración de cada actividad
258. Tu equipo no acaba de tener clara la razón para elaborar una EDT teniendo ya la documentación de requisitos
y el plan de gestión de cambios. Lo ven como una carga de trabajo innecesaria y que les quita el tiempo que
debieran estar dedicando a hacer mejores diseños del productoTu valoras cómo explicárselo. Tú les indicas
que su importancia no solo reside en el resultado final del proceso sino muy especialmente en
a. Nos dará una lista de hipótesis de partida y datos a tener en cuenta en las estimaciones
b. Nos dará una lista de las actividades a desarrollar que permitirá hacer un cronograma más detallado y
realista
c. Logrará que haya un compromiso con el equipo y que éste haga suyo el proyecto y lo que incluye
d. Os permitirán tener una diagrama de barras para el seguimiento de los plazos del priyecto
124
259. Eres el director de un proyecto de desarrollo de una nueva familia de aplicaciones para smartphones. A la luz
de lo que habéis analizado, ya lo avisaba el acta de constitución, es un proyecto con muchas incertidumbres.
Antes de comenzar a identificar riesgos, vais a proceder a definir y documentar cómo vais a planificar y
gestionar los riesgos para lo cuál os será fundamental la información procedente de los procesos de
a. Desarrollar el acta de constitución e Identificar interesados

b. Identificar interesados y Desarrollar el plan de dirección del proyecto
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
260. Eres el Project manager de una compleja prospección geotécnica en el mar Caribe donde los plazos son vitales
para poder, si procede, comenzar la explotación de un importante yacimiento de gas. Con el objetivo de dejar
claro el procedimiento para controlar el cronograma de proyecto y evaluar y aprobar los cambios en la línea de
base del mismo, valoras diferentes herramientas informáticas para la mejor gestión de plazos así como para
mejor estimar las duraciones de cada actividad. ¿Qué técnica o herramienta NO estás utilizando con toda
seguridad?
a. Juicio de expertos
b. Técnicas analíticas
c. Reuniones
d. Métodos de programación
261. ¿Cuál de los siguientes ejemplos es un ejemplo de riesgo de variabilidad?
a. Elementos de los requisitos o de la solución técnica

b. Aprobación futura de legislaciones que afecten al proyecto
c. La complejidad inherente al proyecto
d. El número de errores encontrados durante unos tests de producto
262. Diriges la planificación del nuevo terminal de gestión de cargas de transporte de un nodo logístico. Tratas de
traducir las descripciones generales del resultado que te ha transmitido el cliente a entregables tangibles.
Estudias además varias soluciones técnicas buscando aquella que mejor recoja los requisitos y se adapte a
los condicionantes impuestos por el sistema ya existente. ¿En qué proceso os encontráis?
b. Crear la edt
d. Definir actividades
263. Tu patrocinador de proyecto, poco experimentado en la nueva gestión de riesgos que habéis implantado, te
pregunta en qué consiste eso de las categorías de riesgos. Tu le contestas que todo lo siguiente menos,
a. Es un grupo de posibles causas de riesgo

b. Una agrupación de riesgos en riesgos técnicos, externos, de la organización,...
c. Una forma de encontrar planes de respuesta más eficientes atacando varios riesgos a la vez
d. Una clasificación en función de su criticidad
264. El tipo y la cantidad de recursos humanos y el tiempo que estarán trabajando para el proyecto son datos
necesarios para estimar los costos. ¿Dónde encontraremos esa información?
a. En el plan de recursos humanos

b. En el cronograma del proyecto
c. En la asignación de recursos a actividades
d. En la línea de base de costos
265. Estás planificando tu proyecto de construcción de un palacete y, más concretamente, dando los pasos
necesarios para desarrollar el cronograma. Estás ahora elaborando el diagrama de red del cronograma. Tienes
dos tareas “Poner cimientos” y “Alisar cemento”- tales que la tarea “Alisar cemento” no puede empezar hasta
5 horas después que comience la tarea “Poner cimientos”. Estamos ante una
a. Relación inicio a inicio con adelanto

b. Relación fin a inicio con retraso
c. Relación inicio a inicio con retraso
d. Relación fin a inicio con adelanto
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266. Como parte de tus responsabilidades como Project manager de una nueva tablet destinada a personas
mayores con Alzheimer, estás descomponiendo los paquetes de trabajo de tu EDT en las actividades
necesarias para realizarlos. Como el proyecto es complejo y de gran duración, no crees operativo descomponer
todos y cada uno de los entregables en actividades hasta no tener más información. Ello implica que estás
utilizando cuál de las siguientes herramientas:
a. Una mala descomposición

b. Métodos ágiles de gestión
c. Planificación iterativa
d. Planificación gradual
267. Tras definir las actividades de tu proyecto obtendrás como resultado de este proceso una lista de actividades,
las características de cada una y una lista de hitos. Una lista de actividades es todo menos:
a. Una estructura jerarquizada de los paquetes de trabajo a realizar

b. Una lista exhaustiva de las actividades a realizar para completar el proyecto
c. Incluye el identificador de cada actividad y una descripción del alcance del trabajo de cada actividad.
d. Permite a los miembros conocer el trabajo que deben realizar si tienen asignada esa actividad
268. Como responsable del diseño e implantación de un sistema de gestión del conocimiento en un importante
cliente del sector de Defensa , estás en el proceso de desarrollo de una descripción detallada del proyecto y
del producto que tu cliente te ha solicitado. ¿En qué proceso estás?
c. Elaborar la EDT
d. Controlar el alcance
269. Para identificar riesgos de proyecto y analizar mejor los datos que poseas, utilizarás como herramientas todas
MENOS
a. Análisis causa raíz con los descubrir las causas subyacentes que pueden dar lugar a problemas
b. Análisis de las hipótesis y restricciones que se han tenido en cuenta a la hora de estimar los costes de
determinados paquetes de trabajo
c. Un análisis de las debilidades que pueden generar riesgos y unas fortalezas que pueden permitirnos
explotar oportunidades
d. Un análisis de la variación de la calidad real en relación a la prevista que identifica no conformidades
270. Estás recogiendo y analizando las necesidades de información de los interesados del proyecto para desarrollar
unas comunicaciones apropiadas que garanticen el éxito del proyecto.¿Cuál de las siguientes información no
será entrada para este proceso en el que te encuentras?
a. El registro de incidentes
c. El plan para la dirección del proyecto
d. El acta de constitución
271. Sara, directora del proyecto de construcción de un complejo de pistas de padel trabaja con Ibon, el patrocinador,
para fijar la variación permitida o tolerada antes de que sea necesaria una acción de control de los costes.
Están definiendo el/la
a. Los márgenes de maniobra

b. Las reserva de contingencia
c. Los umbrales de control
d. Los limites de validez
272. Estás reunido con el equipo de proyecto para definir bien los trabajos necesarios para lograr cumplir con el
alcance teniendo en cuenta las restricciones de proyecto. Estás en concreto elaborando la EDT. Un miembro
del equipo saca a la luz que, para planificar el alcance, debéis considerar ciertos algunos aspectos sin tener
evidencia ni confirmación de que sean así. Estaréis ante
a. Una restricción
b. Un riesgo
c. Un supuesto
d. Un requisito
126
273. Antonio, como director de un proyecto que producirá una nueva plataforma para gestionar las ayudas
universitarias, está definiendo cómo va a llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto y
asegurar que el grado, tipo y visibilidad de la gestión de riesgos sea adecuada a los riesgos e importancia de
este proyecto para su organización. Como resultado obtendrá todo menos:
a. La definición de responsabilidades a la hora de identificar riesgos

b. Una estimación de los fondos necesarios para gestionar los riesgos
c. Una categoría de riesgos que permita agrupar las oportunidades del proyecto
d. Las necesidades de comunicación de interesados en lo que respecta a riesgos críticos
274. Al identificar los riesgos determinamos qué amenazas y oportunidades pueden afectar al proyecto y
documentar sus características. Hay diferentes tipos de riesgos. ¿Cuál de los siguientes es un riesgo
desconocido?
a. Una tormenta durante el hormigonado de las cimentaciones del edificio mañana

b. Un retraso en dos meses en recibir la licencia de obras
c. Un atentado terrorista que afecta a las instalaciones de la empresa
d. Una restricción impuesta a la ejecución de las obras por el tráfico existente
275. Entre los datos de partida necesarios para planificar adecuadamente los recursos de los proyectos NO se
encuentran
a. Los roles y responsabilidades así como la autoridad y habilidades necesarias para ejecutar cada tarea
b. El cronograma que muestra cuando se van a necesitar los equipos informáticos
c. El registro con las incertidumbres relativas a la disponibilidad de programadores para el segundo semestre
d. El registro de personas y grupos que pueden tener un impacto positivo o negativo en el proyecto
nacional. Te has reunido con tu equipo de proyecto para analizar las estimaciones de duración de las
actividades con los responsables de ejecutarlas. Los responsables de cuatro actividades críticas te dan sus
rangos de estimación con +-3 desviaciones respecto a la media. ¿En cuál de los siguientes casos implicará un
menor riesgo en la estimación?
a. 20 días, más/menos 5 días

b. Entre 22 y 30 días
c. Duración optimista: 26 días; pesimista: 32 días; más probable: 28 dias
d. Media igual a 30 días
277. Te acaban de nombrar director de un proyecto consistente en la puesta en marcha de una nueva planta de
fabricación de turbinas. El anterior director del proyecto dejó elaborado el plan de gestión de riesgos. ¿Qué
será lo siguiente que debas hacer?
a. Identificar los riesgos

b. Planificar la respuesta a los riesgos
c. Analizar cuantitativamente los riesgos
d. Definir los interesados del proyecto
trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto considerando todas sus restricciones. Durante
este proceso realizarás todas las siguientes actividades excepto
a. Documentar bien las dependencias obligatorias, definidas contractualmente y/o establecidas por la
legislación vigente
b. Documentar las dependencias obligatorias que son definidas de acuerdo a la experiencia del equipo y los
expertos consultados
c. Identificar dependencias externas que implican relaciones entre actividades de proyecto y actividades que
no son del proyecto y están fuera del control del equipo
d. Aplicar adelantos en aquellas relaciones que se desea una superposición de dos tareas para que la
sucesora comience antes de que finalice la predecesora
127
más adecuadas para lograr la participación y la implicación deseada de los diferentes interesados. Queréis
minimizar el impacto de la oposición prevista por parte de los directivos de la empresa comprada. Es
fundamental identificar las necesidades de comunicación para lograr la implicación deseada de los interesados.
Para ello, te ayudarás de
a. La matriz interés/impacto de interesados que se oponen al proyecto

b. La matriz de trazabilidad de requisitos de los interesados
c. La matriz de evaluación de su participación en el proyecto
d. La matriz de asignación de responsabilidades
280. La nivelación de recursos
a. Se realiza previamente al análisis de la ruta crítica, una vez asignados los recursos a cada actividad
b. Es una técnica de compresión del cronograma que busca reducir la duración del proyecto con los mismos
recursos
c. Se utiliza cuando existe homogeneidad en la carga de trabajo del equipo de proyecto
d. Es necesaria cuando los recursos han sido sobreasignados de trabajo y puede afectar a la ruta crítica
281. Estas definiendo cómo vas a planificar y controlar los costes para lo cual necesitarás
a. El plan de gestión de riesgos.

b. El acta de constitución.
c. El Plan de dirección del proyecto.
cáncer. Es un proyecto estratégico y quieres, desde el primer momento, alinear los intereses de todos los
actores relevantes de la organización. El time-to-market es fundamental debido al entorno tan competitivo en
el que trabajáis. Es por ello que el patrocinador te urge a que elabores el cronograma definitivo. Sin embargo,
para poder cerrarlo necesitas tener bien definido
a. La estructura de desglose del trabajo

b. El plan de controles de calidad
c. El plan de respuesta a los riesgos
283. Has acabado el proceso de desarrollar el presupuesto de tu proyecto de diseño del proceso de ensamblado de
neumáticos en moto radial ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la línea de base de costes, resultado
del proceso en el que estás NO es correcta?
a. La línea de base del coste debe ser aprobada los interesados relevantes
b. Solamente será modificada mediante el proceso de control integrado de cambios
c. Servirá de base para la comparación de los costes planificados con los reales
d. Tienen en cuenta las reservas para todos los riesgos de proyecto
proyecto para obtener una mínima rentabilidad. Habéis concluido el plan de gestión de costes, documento que
utilizaréis a la hora de
a. Identificar riesgos
b. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
128
285. El Sr. Cascante, experimentado director de proyectos y ahora exigente director de programas, te recuerda que
el Plan para la Dirección del proyecto siempre debe tener la respuesta al cómo ejecutar, monitorizar y cerrar el
proyecto. Para ello no debes olvidarte de incluir (señala la respuesta más adecuada)
a. El ciclo de vida seleccionado para el proyecto

b. Los procesos que se aplicarán y su grado de detalle
c. El plan de gestión de cambios
d. Todos los anteriores
286. Estás definiendo cómo realizar el proceso y las actividades que te lleven a reducir los impactos negativos del
proyecto y maximizar las oportunidades que puedan surgir. ¿En qué proceso estás?
a. Planificar las respuestas a los riesgos

d. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
287. ¿Cuál de los siguientes procesos o actividades tiene un orden cronológico adecuado?
a. Recopilar requisitos, crear la EDT y definir el alcance.

b. Recopilar requisitos, elaborar acta de constitución y crear la EDT.
c. Definir el alcance, identificar los interesados, controlar el alcance.
d. Desarrollar el acta de constitución, crear la EDT, controlar el alcance.
288. Como project manager vas a proceder a solicitar ofertas a posibles proveedores, para lo cual vas a preparar
una solicitud de cotización y necesitas preparar los documentos de la adquisición. ¿Cuál de los siguientes
contenidos NO forma parte de este documento?
a. Formatos de entrega de la oferta

b. Condiciones y términos del contrato
c. Información general del proyecto
d. Oferta de precios unitarios
289. Mientras desarrollas opciones y acciones encaminadas a aumentar las oportunidades y reducir las amenazas
a los objetivos de tu proyecto, es posible que diseñes una acción que solamente se pondrá en marcha si se
materializa el riesgo. En este caso estás utilizando
a. Estrategias de respuestas para gestión

b. Estrategias de mitigación de oportunidades
c. Estrategias de transferencia de riesgos
d. Estrategias de respuestas a contingencias
290. Elena es la directora del proyecto de diseño e implantación de un proceso de mejora continua en la DIN-LINK,
toda la organización. Habéis acabado de elaborar la matriz de evaluación de la implicación de los interesados.
Ahora van a proceder a definir cuál debe ser el papel que debe jugar cada interesado en el proyecto. Es un
tema delicado que deberá definir
a. El director de proyectos y el interesado

b. El propio interesado
c. El patrocinador y el interesado
d. El director de proyectos y el patrocinador
291. Estas localizando los datos sobre los recursos disponibles y la experiencia y habilidad de cada uno para
empezar a estimar los recursos que necesitarás para completar cada actividad. ¿Qué documento debes
consultar?
a. La lista de actividades
b. Los calendarios de recursos
c. Los atributos de las actividades
d. La estructura de desglose de recursos
129
292. ¿Cuál de las afirmaciones relativas al rol de analista de negocio es INCorrecta?
a. El project manager es responsable de que las tareas relativas a la gestión de requisitos se recojan en el
plan de dirección de proyecto
b. El analista debe ser alguien con experiencia y habilidades en análisis de negocio
c. Si se incluye en el equipo de proyecto, las responsabilidades relativas a la gestión de requisitos seguirán
siendo del project manager
d. El project manager debe asegurarse de que las actividades relativas a la gestión de requisitos se realizan
en tiempo, cumpliendo presupuesto y aportando valor al cliente.
293. En relación al plan para la dirección del proyecto y el acta de constitución, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones
es correcta?
a. El director del proyecto crea y aprueba el acta de constitución

b. El plan para la dirección del proyecto nombra y da autoridad al director del proyecto
c. El plan para la dirección del proyecto lo aprueba el cliente
d. El plan para la dirección del proyecto lo elabora el director del proyecto
294. Con el objetivo de establecer las políticas, procedimientos y documentación necesarios para para planificar,
desarrollar, gestionar y controlar el cronograma del proyecto y garantizar que se cumplen tanto los plazos
parciales como el plazo final de tu proyecto, necesitas consultar los criterios de aprobación del proyecto ya que
te pueden afectar de forma significativa a los hitos del cronograma. ¿Qué documento consultarás?

b. El plan de gestión del cronograma
d. El cronograma de proyecto
295. ¿Cuántos procesos incluye el área de conocimiento de la gestión de riesgos?
a. 4
b. 5
c. 7
d. 6
296. Consideras que la nueva aplicación que vais a desarrollar tendrá una complejidad que es un 10% mayor que
la de otros 3 proyectos similares ya terminados cuya duración fue de 6 meses. Además comparas las
características de ambos proyectos (calidad del personal, formación, herramientas, etc.) para retocar la
estimación a la baja. Estás realizando una estimación
a. Estimación análoga
b. Estimación ascendente
c. Estimación paramétrica
297. Eres el director del proyecto de lanzamiento de un nuevo producto al mercado. A la empresa le llevó X horas
realizar el diseño de los diez productos anteriores que ya lanzasteis al mercado. R fue la cantidad de horas que
os llevó organizar la campaña de marketing de los diez productos anteriores y Z la cantidad de horas que nos
llevó implementar la logística de distribución de los diez productos anteriores, etc. Utilizando esos ratios
unitarios, y viendo las características concretas y el número de unidades del nuevo proyecto, calculas lo que
debiera llevar este nuevo proyecto. ¿Qué tipo de estimación es?
a. Paramétrica
b. Análoga
d. Estimación puntual
130
298. Eres el director del proyecto para la implantación del francés como idioma corporativo. En el plazo de un año
todas las comunicaciones escritas y verbales, oficiales, formales e informales deberán realizarse en ese idioma.
Eres consciente de lo importante que es gestionar bien los interesados de proyecto puesto que hay intereses
de todo tipo. Para ello te has reunido con tu equipo de dirección para definir las necesidades de comunicación
de los interesados más relevantes para que la estrategia definida sea efectiva. Por lo tanto, lo que estáis
haciendo es
a. Planificar la gestión de interesados

b. Definir el nivel de interés
d. Gestionar la participación de los interesados
299. Te nombran como director de un proyecto grande y complejo que está ya comenzado y observas que ya se ha
iniciado el análisis cuantitativo de una larga lista de riesgos. No encuentras el análisis cualitativo y, por lo que
te cuentan, tu predecesor no lo hizo. ¿Qué harías?
a. Continuar pues no es necesario realizar un análisis cualitativo en proyectos tan complejos

b. Continuar el análisis cuantitativo puesto que la lista de proyectos es enorme, te va a llevar mucho tiempo
y entiendes que tu predecesor lo habrá hecho por algo.
c. Realizarás el análisis cualitativo necesariamente antes de empezar el cuantitativo pues el cualitativo debe
hacerse antes siempre.
d. Dejarás de hacer el cuantitativo que para algunos proyectos no es necesario y te centrarás en el
cualitativo.
300. Estás en el proceso mediante el cual agregas los costes estimados de las actividades o paquetes de trabajo
para establecer una línea de base de coste autorizada. ¿Cuál de las siguientes técnicas o herramientas no
utilizarás?
a. La conciliación con el límite de financiamiento

b. El análisis de reservas
c. Las relaciones históricas
d. La estimación análoga
resaltaba sus incertidumbres, fuertes restricciones y supuestos a la hora de abordarlo. Estás preparando la
reunión de identificación de riesgos y oportunidades con tu equipo. Toda la siguiente información serán
entradas fundamentales para este proceso
a. La línea de base del alcance y los documentos de las adquisiciones

b. Las estimaciones de las duraciones y costes de las actividades
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
proyecto es no pasar de un determinado presupuesto. Para poder completar el plan de gestión de costes,
necesitaréis información de los siguientes procesos
a. Identificar interesados y Desarrollar el acta de constitución

b. Identificar riesgos y Estimar costes
c. Desarrollar el acta de constitución y Desarrollar el plan de dirección del proyecto
d. Ninguno de los anteriores
303. Para gestionar adecuadamente tu proyecto debes tener en cuenta todos y cada uno de los factores ambientales
de la empresa y de los sistemas de la organización que estuvieran relacionados con el éxito del proyecto o
pudieran influir sobre él de alguna manera. Entre los factores ambientales de la empresa a tener en cuenta
durante la elaboración del Plan para la dirección del proyecto está:
a. La plantilla para el plan para la dirección del proyecto

b. Los procedimientos de control de cambios
c. Los estándares para la planificación de proyectos
d. La cultura innovadora o los umbrales de tolerancia al riesgo
131
304. Estás determinando los requisitos de financiamiento para el proyecto de diseño de una aplicación para la
preparación de exámenes de certificación de una reconocida institución internacional en gestión de proyectos.
Durante la elaboración, el director de ventas solicita incluir una partida para gastos correspondientes a dos
ferias en las que quiere presentar el producto. ¿Qué es lo que harás a continuación?
a. Decirle que es demasiado tarde, que espere a la ejecución para proponer formalmente el cambio
b. Introducir la partida avisando al equipo de dirección del proyecto
c. Solicitar la aprobación formal del proyecto
d. Evaluar el impacto en la rentabilidad esperada del proyecto
305. Para poder cumplir uno de los objetivos de un proyecto, obtener la rentabilidad estimada en el caso de negocio,
es necesario estimar bien los costes individuales de cada actividad y el presupuesto total del proyecto para
(marcar la respuesta MENOS adecuada):
a. Comparar los costes (y beneficios) previstos con los reales

b. Valorar la conveniencia o no de iniciar la ejecución del proyecto
c. Acotar y calendarizar la financiación necesaria
d. Tener claro el alcance de lo que realmente se va a realizar para acotar los costes
306. Estás abordando un proyecto complejo para el cual necesitáis utilizar un enfoque de estimación del coste del
ciclo de vida del producto. Ello implica
a. Estimar los costes de instalación

b. Estimar los costes de diseño y ejecución
c. Considerar los costes de instalación durante la planificación de costes del proyecto
d. Considerar los costes de operación y mantenimiento durante la toma de decisiones sobre el proyecto
trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto considerando todas sus restricciones. Con el
objetivo de abordar este proceso, convocas a tu equipo y le tendrás que enviar toda la información necesaria.
Entre ella, estará todo EXCEPTO
a. La lista de actividades requeridas del proyecto

b. La duración de las actividades del proyecto
c. La lista de hitos que reflejan los puntos de decisión de proyecto
308. Jose María, responsable de Olivar Producciones, ha acabado de planificar la gestión de riesgos e identificar
los riesgos y se dispone a continuar con el siguiente proceso que
a. Permite conocer la probabilidad de que se cumplan el plazo del proyecto

b. En proyectos complejos se suele omitir y pasar a realizar directamente un análisis cuantitativo
c. Los riesgos que detecta y son de bajo impacto y probabilidad los desecha y abandona
d. Prioriza los riesgos evaluando la probabilidad de que ocurran y el impacto, negativo o positivo, sobre el
proyecto
también un contrato de precio cerrado. Estás reunido con el proveedor de obra civil tratando de ver las mejores
respuestas a los riesgos críticos identificados. Durante una de estas reuniones tanto tú como el proveedor
identificáis nuevos riesgos. Como director de proyecto, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Calcular nuevas reservas de contingencia

b. Definir los planes de respuesta para estos riesgos
c. Evaluar la criticidad de los nuevos riesgos
d. Nada ya que forman parte de las responsabilidades del proveedor
132
310. Eres el director de un innovador proyecto de diseño de un interfaz gráfico de usuario para la autoconfiguración
remota de la infraestructura avanzada del hogar. Será un sistema que pueda instalarse en casas particulares
y facilitar la vida a personas mayores con menos autonomía. Estás realizando la estimación de las duraciones
de aquellas actividades que tienen cierta relación con las de proyectos anteriores. El análisis funcional básico
pensáis que en el mejor de los casos tardaréis 4 semanas. Si las cosas se complican podéis llegar a tardar
hasta 10. Sin embargo los datos de proyectos anteriores os dicen que lo más probable es que os lleve 6
semanas. ¿Cuál será la estimación por tres valores de su duración considerando una distribución triangular?
a. 6,3
b. 6
c. 6,7
d. 1
311. Estás gestionando un conocido restaurante y, como has hecho un curso de gestión de proyectos, quieres
aplicar lo aprendido a tu trabajo. Estás organizando un plato con varios ingredientes. La salsa, que debe tener
una textura algodonosa, debe estar lista 10 minutos antes de preparar y servir el plato. ¿Qué tipo de
dependencia establecerás entre la actividad “elaborar la salsa” y “Emplatar (argot utilizado para indicar que
todos los ingredientes se organizan en el plato)”?
a. Fin a fin
b. Inicio a inicio
c. Fin a inicio
d. Inicio a fin
312. Tu cliente solicita un cambio que para tí es claramente un aumento en el alcance del proyecto. Él insiste en
que no es así, que está en el alcance inicial del proyecto. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Hacerle caso ya que el cliente puede molestarse

b. Hacer caso omiso y continuar con los trabajos.
c. Revisar el plan para la dirección del proyecto
d. Proceder al control integrado de cambios
313. Eres el director de un proyecto con muchos riesgos tecnológicos, algunos de ellos críticos para el proyecto.
Pero, debido a la presión de tu patrocinador, tú, PMP® certificado y miembro del PMI, el director de compras,
PMP® pero que hace tiempo que no es socio del PMI® y dos miembros del equipo de proyecto, decidís seguir
adelante sin hacer una planificación de riesgos adecuada. Si procedéis así, estaréis incumpliendo el código de
ética y conducta profesional del PMI®
a. Los cuatro
b. Tú como responsable de la dirección del proyecto
c. Tú y el responsable de compras
d. El patrocinador
314. Un riesgo residual es un riesgo
a. Que se produce como consecuencia directa de la implementación de una acción de respuesta

b. Es el que queda pendiente tras el cierre del proyecto y que obliga a definir un período de garantía
c. Un riesgo antes de ejecutar la acción de respuesta
d. Puede ser un riesgo aceptado deliberadamente
315. Ana, directora de desarrollo de una promotora de viviendas de alta calidad, está preparando el plan de gestión
de riesgos correspondiente a una nueva promoción. Para ello deberá recoger información previamente
elaborada en, entre otros, los siguientes procesos:
a. Planificar las comunicaciones e identificar riesgos

b. Definir el alcance y desarrollar el plan para la dirección del proyecto
c. Identificar interesados y desarrollar el acta de constitución
d. Gestionar el tiempo del proyecto y gestionar las adquisiciones
133
316. Eres el Project manager de un proyecto cuyo objetivo es proyectar y construir un complejo hospitalario. Durante
la ejecución del proyecto recibes una solicitud de cambio de dos requisitos que puede afectar a los intereses
de la dirección de atención primaria y el departamento de radiografía. ¿En cuál de los siguientes documentos
NO encontrarás información que te permita evaluar el impacto del cambio sobre estos interesados?
a. Matriz de trazabilidad de requisitos

b. Plan de gestión de interesados
c. Plan de gestión de requisitos
d. Enunciado del alcance del proyecto
317. Estás definiendo un sistema de numeración que te permita identificar de forma unívoca cada uno de los
componentes de la estructura de desglose del trabajo. Estarás por tanto definiendo
a. Códigos de actividad
b. Código de cuentas
c. Códigos fuente del entregable
d. Atributos de la actividad
318. Estás preparando unos gráficos que describen qué operaciones y en qué secuencia se realizan unos pasos
que pueden llegar a producir un defecto. ¿Qué técnica o herramienta estás utilizando?
a. Diagramas de control
b. Procesos
c. Diagramas de flujos
d. Diagramas de campos de fuerzas
hacer una campaña de lanzamiento con vistas a la campaña de inicio escolar. Incumplir ese hito implicaría un
fracaso total del proyecto... Se pide un gran control de plazos. Por ello habéis completado un detallado plan de
gestión del cronograma que contendrá todo EXCEPTO
a. La identificación de las medidas de desempeño del cronograma que permitan detectar variaciones a
tiempo
b. Los procedimientos de control de cambios en caso de necesitar modificarse un hito intermedio
c. Requisitos de información sobre el desempeño del cronograma del patrocinador y y jede del departamento
de ventas
d. Datos que se utilizarán para estimar las duraciones y método de estimación en cada caso
fracaso total del proyecto... Se pide un gran control de plazos. Para establecer la política, procedimientos y
documentación necesaria para planificar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto utilizaréis información
procedente de los siguientes procesos:
a. Desarrollar el acta de constitución y Controlar la gestión de adquisiciones

b. La línea de base de costes y Desarrollar el Plan de dirección de proyecto
c. Desarrollar el plan de dirección y definir actividades
d. Desarrollar el acta de constitución y Desarrollar el plan de dirección del proyecto
321. Eres el director del proyecto de diseño e implantación de varias comunidades de práctica en una multinacional
con varias oficinas en una decena de países situados en 3 continentes. Teniendo en cuenta el registro de
interesados vas a proceder a planificar la gestión de los interesados. El responsable del departamento de
recursos humanos tiene alto interés, alta influencia y se presenta como uno de los valedores del proyecto ya
que el proyecto supondrá una mejora de la formación continua del personal. ¿Cuál de las siguientes puede ser
la mejor manera de gestionar su implicación ?
a. Informarle regularmente de los avances del proyecto

b. Invitarle a las reuniones de planificación e implicarle en el comité de seguimiento del proyecto
c. Tratar de identificar porqué es bajo su interés en el proyecto y hacerle ver los beneficios que puede
obtener de él
d. Reunirte con él para minimizar su potencial oposición al proyecto
134
cronograma vas a proceder a estimar los recursos necesarios. Como parte de este proceso deberás abordar
las siguientes actividades EXCEPTO
a. Definir métodos de ejecución rápida solapando actividades

b. Revisar el plan de gestión del cronograma
c. Revisar el registro de riesgos
d. Analizar alternativas para abordar la ejecución de tareas críticas
323. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al escalado de oportunidades es INCORRECTA?
a. Se escalan las oportunidades cuyas medidas para transferirla están fuera del alcance del proyecto
b. Se escalan las oportunidades cuyas medidas para explotarlas o incrementarlas están fuera de la
responsabilidad del director del proyecto
c. Lo que debes es comunicárselo a la persona adecuada en la organización, indicarle que es ella quien
debe gestionarlo y proseguir con tu proyecto
d. Conviene registrar la oportunidad en el registro de riesgos y ya no es necesario que lo monitoricéis en las
reuniones de seguimiento del equipo de proyecto
324. Las revisiones por la dirección donde se exponen todos los datos que se han ido generando en un tiempo
determinado para evaluar el desempeño del proyecto con las periodicidades establecidas en vuestro proyecto
son:
a. Son documentos que recogen la linea de base del desempeño

b. Son hitos que se recogen dentro del plan de dirección del proyecto
c. Se destinan a gestionar la configuración de la gestión del proyecto
d. Describen el enfoque de desarrollo del producto o servicio y cómo revisarlo
325. Acabas de sustituir al Project manager de un proyecto tecnológico cuyo objetivo es lanzar una nueva línea de
aplicaciones destinadas al aprendizaje de idiomas. Deseas saber cómo se van a recoger los requisitos, definir
el alcance y quien debe participar en la elaboración de la EDT. ¿Qué documento consultarás?

b. El plan de gestión de requisitos
c. El plan de gestión del alcance
d. El plan de gestión de la configuración
326. Un nuevo sistema de comunicaciones por satélite con diferentes proyectos para diseñar y construir el satélite
y las estaciones en tierra, el lanzamiento del satélite y la integración del sistema es un ejemplo de
a. Gestión de proyectos
b. Gestión de programas
c. Gestión de portafolio
d. Gestión estratégica OPM3
327. Tras priorizar los riesgos, deseas cuantificar el impacto de los riesgos en el proyecto. Para ello, deseas recoger
y aprovechar la experiencia de directores de proyecto y gerentes funcionales y los datos históricos para
cuantificar la probabilidad e impacto sobre los objetivos de riesgo. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Entrevistas a expertos para recopilar datos

b. Matrices de probabilidad – impacto
c. Análisis de valor monetario esperado
d. Categorizar los riesgos
328. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al plan de dirección del proyecto NO es correcta?
a. El nivel de detalle del plan de dirección debe ser alto para que sea realmente útil para monitorizar las
tareas y sus avances
b. Define cómo se va a ejecutar el proyecto y qué tipos de procesos de control se van a llevar a cabo
c. Una vez que se ha elaborado la línea de base de desempeño, ésta se debe mantener y únicamente
realizar en ella cambios aprobados mediante el control integrado de cambios
d. El plan de dirección del proyecto debe ser consistente con el plan de gestión del programa al que
pertenece
135
329. Tras representar los riesgos y oportunidades en la tabla de búsqueda de probabilidad-impacto de tu proyecto
de plataforma online para servicios de venta, has identificado riesgos de alta prioridad, de media prioridad y de
baja prioridad. ¿Qué harás con los de baja prioridad?
a. Realizar un estudio más detallado para cuantificar realmente su impacto sobre el proyecto
b. Realizar un plan de respuesta conjunto para todos los riesgos de menor relevancia
c. Se registrarán en una lista de observación para monitorizarlos durante el proyecto
d. Se eliminarán del análisis y no se tendrán en cuenta en la ejecución
330. ¿Cuál de los siguientes procesos realizará en último lugar un Project manager?
a. Evaluar cuantitativamente los riesgos conocidos

b. Estimar los costos de cada actividad
c. Desarrollar el cronograma.
d. Elaborar el presupuesto.
331. Como resultado del proceso de planificar la gestión de riesgos del proyecto obtendrás todo lo siguiente MENOS
a. El enfoque general para la gestión de riesgos del proyecto

b. Una lista de riesgos pre-identificados
c. La definición de las responsabilidades de cada miembro del equipo en la gestión de riesgos
d. Recogerá las actividades de gestión de riesgos que hay que incorporar en el cronograma del proyecto.
332. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de costos fijos de proyecto?
a. Salario de personal administrativo

b. Alquiler de la oficina adquirida para el proyecto
c. Horas de programador
d. Comisiones sobre ventas del producto
333. Eres el director de proyecto de un nuevo producto financiero de alto riesgo. Debes definir muy bien el alcance
y debes recoger muy bien el trabajo que debe hacerse puesto que la entrega a tiempo es clave. Con el objetivo
de completar adecuadamente la línea de base del alcance de tu proyecto, procedes a elaborar la EDT ¿Cuál
de las siguientes afirmaciones NO es correcta en relación a crear la EDT?
a. Se logra subdividiendo los entregables del proyecto y su trabajo en paquetes de trabajo más manejables
b. Es una descomposición jerárquica , basada en los entregables, con cada nivel descendente implicando
un mayor detalle.
c. El resultado son las actividades que permitirán realizar una asignación de recursos y una estimación de
tiempos adecuada.
d. La edt organiza y define alcance total del proyecto
334. Acabas de recoger los requisitos de la tablet destinado a personas con la enfermedad de Alzheimer. Has
definido y consensuado con los interesados más relevantes el alcance del proyecto -entre ello, la solución
óptima desde el punto de vista de diseño y funcionalidades-. Tras ello, procederás a
a. Una descomposición a nivel de actividades que permitan estimar los costes

b. Una organización del trabajo del equipo en paquetes de trabajo que ayudará en la comunicación con
interesados
c. La estructura desglosada de tiempos que se utiliza para estimar la duración de cada actividad.
d. Es un listado de los paquetes de trabajo que una vez realizados completan los entregables
335. Eres el director del proyecto de implantación de un nueva sistema de regulación del aparcamiento en superficie.
Tiene por objetivo reducir los niveles de contaminación en el centro histórico. Has acabado de realizar, junto
con buena parte de los interesados de proyecto, la identificación de riesgos. ¿Cuál será parte del resultado que
obtienes? (selecciona la respuesta adecuada)
a. Lista priorizada de riesgos

b. Lista de respuestas a los riesgos con presupuesto detallado
c. Las causas de los riesgos
d. El impacto cuantitativo en el plazo del proyecto
136
336. El documento en que se incorporan la finalidad de los procesos de gestión del proyecto, su inicio y final, las
entradas y salidas requeridas, la descripción gráfica del proceso, las métricas del proceso y los objetivos del
desempeño mejorado es
a. El plan para la dirección del proyecto

b. El plan de gestión de la calidad del proyecto
c. El diagrama de flujos y procesos
d. El plan de mejoras del proceso
proyectos de acuerdo a un reconocido estándar internacional. Tu empresa quiere poder ofrecerlo a sus clientes
como valor añadido a sus ofertas de formación y consultoría. Habéis acabado de recopilar todos los requisitos
de forma no ambigua, consistente y completa. ¿Qué es lo siguiente que deberéis hacer?
a. Elaborar la estructura de desglose del trabajo necesario para elaborar la plataforma con todos los
requisitos recopilados
b. Planificar la gestión de los requisitos durante el proyecto
c. Analizar la mejor solución, seleccionar los requisitos finalmente aprobados y dejar claros los límites de lo
que está incluido o no
d. Proceder a controlar el alcance
338. Estás realizando la estimación de costes de las actividades derivadas de la EDT de tu proyecto de desarrollo
de un juego virtual para rehabilitación mediante el uso de robots. Una de estas actividades, clave para el coste
del proyecto, puede tener un coste, en una situación pesimista, de 14 mil euros. Lo más probable es que cueste
11 mil pero si las cosas fueran perfectas y buena parte de la tecnología de un proyecto anterior valiera,
estaríamos hablando de un coste de 2 mil euros. ¿Qué probabilidad hay de que cueste más de 14 mil euros
suponiendo que la variable sigue una distribución beta?
a. 5%
b. 2,5%
c. 1%
d. 10%
339. Estás planificando con tu equipo las fases para la tramitación de un desarrollo urbanístico. Tienes definidas las
actividades y las has secuenciado estableciendo precedencias y adelantos o retrasos, ¿Qué es lo siguiente
que debes hacer?
a. Cerrar el ciclo desarrollando el cronograma

b. Estimar el coste de las actividades.
c. Estimar los recursos de las actividades.
d. Estimar la duración de las actividades.
proyecto para obtener una mínima rentabilidad. Habéis concluido el plan de gestión de costes, documento que
utilizaréis a la hora de
a. Estimar los costes y realizar el análisis cualitativo de riesgos

b. Identificar riesgos y realizar el análisis cualitativo de riesgos
c. Identificar riesgos y realizar el análisis cuantitativo de riesgos
341. Has analizado el nivel de participación actual y deseada de cada interesado, las interrelaciones e
interdependencias entre ellas, los requisitos de comunicación de cada uno así como la información a enviarles,
la razón para hacerlo y el impacto previsto de dicha información. ¿En qué documento lo recogerás?
a. El plan de gestión de las comunicaciones

b. El plan de gestión de los interesados de proyecto
c. La documentación de requisitos de comunicación
d. El registro de interesados de proyecto
137
342. Salvo indicación en contra, ¿Quién aprobará los cambios en el proyecto propuestos por el cliente que puedan
introducir riesgos elevados en el proyecto?
a. El responsable de calidad
c. El director funcional del área afectada
d. El patrocinador
343. Para mantener el anonimato de los participantes en un estudio de riesgos del proyecto que diriges, ¿Qué
herramienta utilizarás?
a. Técnica delphi
b. Retroalimentación
c. Grupos focales
d. Métodos push
Antes de comenzar a identificar riesgos, habéis procedido a definir y documentar cómo ibais a planificar y
gestionar los riesgos. El plan de gestión de riesgos será entrada fundamental para que abordéis los procesos
de
a. definir el enunciado del alcance del proyecto y evaluar cualitativamente los riesgos
b. evaluar cuantitativamente los riesgos y planificar las respuestas a los riesgos
c. ni a) ni b)
d. a) y b)
345. Como project manager responsable de llevar adelante un proyecto de una nueva planta depuradora con un
presupuesto de 10 Meuros en un entorno ambiental muy sensible, has elaborado ya el plan de respuestas a
los riesgos. ¿Qué podrás abordar a continuación?
a. actualizar la EDT
b. recalcular el riesgo global del proyecto
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
346. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones respecto a la gestión del alcance NO es correcta?
a. El control del alcance se hace internamente y la validación del alcance la hace el cliente.
b. Tratan de asegurar que el proyecto recoge todo el trabajo y solo el trabajo necesario para cumplir los
objetivos del proyecto.
c. Abordan tanto el alcance del producto como del proyecto..
d. Los procesos del área de planificación son: recopilar requisitos, definir el alcance y crear la EDT.
347. Como resultado del proceso de planificar la respuesta a los riesgos, añadirás toda la siguiente información
EXCEPTO
a. Planes como reacción a un riesgo ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada
b. La causa raíz que te ha permitido definir la mejor estrategia de respuesta
c. Disparadores, síntomas y señales de advertencia relativos a la ocurrencia de un riesgo
d. Riesgos secundarios que han resultado de la aplicación de una respuesta a los riesgos
348. Las lecciones aprendidas son claves para para mejorar el desempeño de tu proyecto y para evitar repetir
errores. Como eres consciente de que la gestión del conocimiento de proyectos debe adaptarse a las
peculiaridades de tu proyecto, evalúas qué información se debe recoger a lo largo y al final del proyecto y cómo
lograr que se produzca una mejora continua en la gestión de proyectos de tu organización. Las lecciones
aprendidas en tu proyecto serán especialmente necesarias para
a. Para informar a tu equipo de proyectos sobre tu experiencia y mejorar la presentación del plan de dirección
al equipo.
b. Como registros de la base de conocimiento de la organización que se puedan utilizar en futuros proyectos
c. Para planificar mejor tu proyecto actual y no repetir errores en el plan de dirección
d. Ninguna de las anteriores refleja la utilidad de las lecciones aprendidas
138
elemento crítico para el éxito del proyecto. El plan de gestión de las comunicaciones que acabáis de completar
será fundamental para abordar los procesos de
a. Gestionar las comunicaciones e Identificar interesados

b. Planificar la gestión de interesados y Gestionar los interesados
c. Gestionar las comunicaciones y Gestionar los interesados
d. Identificar los interesados y Planificar la gestión de interesados
350. Si como project manager tienes que subcontratar un servicio de suministro de material electrónico cuyas
especificaciones y alcance están bien definidos y el presupuesto se puede estimar con suficiente precisión.
¿Qué tipo de contrato sería más adecuado?
a. Subasta
b. Coste reembolsable
d. Precio fijo
351. Acabas de recibir las estimaciones de las duraciones de las actividades del proyecto de desarrollo de una
aplicación android para interfaces de automoción que se aplique en la detección y atención de accidentes. Con
el objetivo de cerrar el desarrollo del cronograma, procederás a
a. Realizar solicitudes de cambios

b. Realizar una r-evaluación de riesgos
c. Estimar las reservas de contingencia de las actividades
d. Proponer acciones correctivas al cronograma
352. Durante la ejecución de las obras de urbanización de un nuevo barrio, el director del proyecto está dedicando
demasiado tiempo a resolver problemas que aparecen continuamente y que provocan sobrecostes y retrasos
no previstos. Estos incidentes están poniendo en peligro el cumplimiento de los objetivos del proyecto. ¿Qué
debería revisar el director de proyectos para evitar esta situación?
a. El plan de gestión de los riesgos

b. Las responsabilidades del equipo para que resuelvan los problemas sin su intervención
c. Su autoridad en el proyecto porque el equipo no sigue sus instrucciones
d. El registro de incidentes y polémicas
353. Quieres tener una visión clara y completa de todo el trabajo que tienes que hacer para lanzar una nueva línea
editorial. Por ello, te encuentras identificando y analizando los entregables y el trabajo a realizar, de forma
organizada y estructurada, descomponiendo niveles superiores en componentes más pequeños de orden
inferior y asignándoles un código de identificación a dichos componentes. ¿Qué estas elaborando?
a. El enunciado del alcance del trabajo

b. La lista de control de las tareas a realizar
c. La estructura de desglose del trabajo
d. La secuencia de actividades
354. Una vez agregados los costes estimados de cada actividad o paquete de trabajo estableces la línea de base
de coste autorizada respecto a la cual se medirá el desempeño en costes del proyecto. De todo lo siguiente,
¿Qué es lo que NO harás?
a. Facilitar al departamento financiero los requisitos de financiamiento del proyecto

b. Identificar riesgos
c. Calcular las reservas de contingencia
d. Calcular las reservas de gestión
139
355. El ingeniero Tomás Ticado ha terminado de identificar las necesidades de los interesados y las ha documentado
para que el equipo sepa qué tiene que construir o proyectar y que los requisitos puedan medirse y
controlarse.¿Cuál de las siguientes no será una salida de este proceso?
a. La documentación de requisitos de negocio

b. Los requisitos del proyecto como niveles de servicio o niveles de seguridad
c. El plan de gestión de requisitos
d. La matriz de trazabilidad de los requisitos
356. Con el objetivo de establecen las políticas, procedimientos y documentación necesarios para para planificar,
desarrollar, gestionar y controlar el cronograma del proyecto y garantizar que se cumplen tanto los plazos
parciales como el plazo final de tu proyecto, necesitas consultar los criterios de aprobación del proyecto ya que
te pueden afectar de forma significativa a los hitos del cronograma. ¿Qué documento consultarás?

b. El plan de gestión del cronograma
d. El cronograma de proyecto
pretende hacer una campaña de lanzamiento con vistas al verano. Te reúnes con tu equipo cada dos semanas
para analizar el avance del proyecto. En la última habéis actualizado y redefinido buena parte de las actividades,
¿Qué es lo que harás a continuación?
a. Desarrollar el cronograma de proyecto

b. Recoger información sobre los recursos disponibles
c. Estimar la duración de las actividades
d. Establecer los hitos de proyecto
358. ¿Cuál de los siguientes factores habrá que considerar especialmente a la hora de estimar la duración de las
actividades?
a. La ley de rendimientos decrecientes

b. La motivación del equipo
c. a) y b)
d. ni a ni b
359. Estás creando un proyecto para un diseño industrial. Has completado los diagramas de red con la lista de
actividades. ¿Cuál es la siguiente tarea que debes realizar?
a. En función de la línea base del alcance, se realiza la secuencia de actividades

b. Se identifican los recursos para realizar las tareas
c. Se revisan los requisitos que integrará cada actividad
d. Se crea el cronograma.
360. Una vez elaborado un primer borrador del plan para la dirección del proyecto y definidos el plan para la gestión
del alcance y el plan de gestión de requisitos, ¿Qué es lo siguiente que harás?
a. Crear el enunciado del alcance del proyecto

b. Elaborar el enunciado del trabajo (sow)
c. Afinar y completar los requerimientos del producto y del proyecto ya definidos a un nivel preliminar en el
acta de constitución.
d. Identificar los paquetes de trabajo o entregables a subcontratar
361. Estás elaborando un documento que represente la situación de un proyecto como un esquema en el que se
vean sus principales elementos, influencias y resultados probables. Lo que estás preparando es un
a. Diagramas de árboles de decisión

b. Diagramas de influencia
c. Diagramas de causa-efecto
d. Esquemas de grupo nominal
140
362. Quieres priorizar los numerosos riesgos que has identificado con tu equipo de proyecto. Para ello, los evalúas
combinando su probabilidad de ocurrencia con su impacto en el proyecto. De esta manera pretendes reducir
el nivel de incertidumbre y centrarte en los riesgos de más alta prioridad. Para realizar correctamente el análisis
cualitativo de los riesgos necesitarás las siguientes entradas menos una. ¿Cuál?
a. Evaluación de la probabilidad y el impacto de los riesgos

b. Registro de riesgos
c. Plan de gestión de riesgos
d. Línea de base del alcance
proyectos de acuerdo a un reconocido estándar internacional. Has completado el proceso de definir y
documentar las necesidades y expectativas de los interesados y de traducirlas a requisitos medibles que al
cumplirlos permitan alcanzar los objetivos del proyecto. Como resultado habéis obtenido un documento que
relaciona cada requisito con su origen, la parte interesada que lo solicitó, su justificación, el objetivo de negocio
relacionado, el paquete de trabajo asociado, el diseño del producto, el control de calidad... ¿A qué documento
nos referimos?
a. La documentación de requisitos
c. El diccionario de la edt
d. La matriz de trazabilidad de requisitos
364. Una vez elaborada la estimación preliminar de costes, revisas el registro de riesgos y detectas cómo hay un
riesgo con una probabilidad de materializarse del 50% que, de hacerlo, supondrá un sobrecoste de 2.000$ en
un paquete de trabajo cuyo coste estimado era de 10.000$. ¿Cuál será la reserva de contingencia asociada a
ese paquete de trabajo?
a. 1000
b. 11.000
c. 9000
d. 2000
365. El plan de gestión de recursos humanos del proyecto tiene como objetivo identificar y documentar los roles y
responsabilidades del proyecto, las habilidades requeridas, las relaciones y flujos de reporte y crear el plan
para la administración del personal. Dentro de este entorno, ¿Para qué sirve una matriz de asignación de
responsabilidades?
a. Tener claro quién pertenece y quien no pertenece al equipo de proyecto.

b. Para conocer cuál debe ser el flujo de información.
c. Para saber quién debe supervisar cada actividad.
d. Para saber el orden de intervención de cada miembro del equipo.
366. Estás realizando los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario, y
solamente el trabajo necesario, para completar con éxito el proyecto. Para tí, puesto que es un proyecto con
márgenes de beneficio muy justos, es clave definir y controlar lo que está y lo que no está incluido en el
proyecto. Para ello, tratarás de hacer la mejor línea de base del alcance posible. Ésta estará formada por
a. El enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT

b. El enunciado del trabajo y la EDT
c. La EDT, el Diccionario de la EDT y el cronograma de actividades
d. Ninguna de las anteriores.
las oportunidades de dicha proceso de integración. Vas a proceder a evaluación cualitativa de riesgos para lo
cual necesitarás
a. Las definiciones de probabilidad e impacto y las categorías de riesgos

b. El enunciado del alcance del proyecto y el registro de riesgo
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
141
368. Vas a proceder a priorizar los riesgos y las oportunidades de tu proyecto con el fin de, en función de su
relevancia, definir posteriormente la mejor estrategia para maximizar los impactos positivos en el proyecto.
Entre los parámetros que quieres tener en cuenta en tu proyecto está la proximidad, es decir,
a. El periodo de tiempo antes de que el riesgo tenga impacto sobre uno de los objetivos del proyecto
b. El periodo de tiempo en el que una medida para minimizar el impacto de un riesgo debe aplicarse para
que sea efectiva
c. La facilidad y antelación con la que se puede identificar una oportunidad
d. El grado de relación que hay entre dos riesgos del proyecto
369. Para tener un punto de vista pluridisciplinar, reúnes a técnicos y directores de diferentes áreas de la empresa
para que, tras presentarles el producto que debes desarrollar, definir requisitos y tratar de reconciliar
diferencias. ¿Qué técnica o herramienta estás utilizando?
a. Entrevistas
b. Grupos focales
c. Talleres de innovación
d. Tormenta de ideas
370. Eres el director del proyecto que resultará en un diseño de un dispositivo que permita el entrenamiento para
deportistas de alto rendimiento en piscinas. Estás reunido con el equipo de proyecto para definir bien los
trabajos necesarios para lograr cumplir con el alcance teniendo en cuenta las restricciones de proyecto. Estás
en concreto elaborando la EDT. Algunos componentes de la EDT por debajo de las cuentas de control los
dejáis sin un detalle de las actividades necesarias. ¿Cómo se llaman estos componentes?
a. Paquetes de trabajo
b. Actividades
c. Paquetes de planificación
d. Cuentas de control
371. Estás llevando a cabo un proceso durante el ciclo de vida de prototipado para reunir requerimientos en el
desarrollo de nuevos sistemas de información para una compañía. Incluyes enfoques para la mejora en la
participación de los usuarios, agilizar el desarrollo, y mejorar la calidad de las especificaciones. Para ello
organizas un taller donde los trabajadores del conocimiento y los especialistas en tecnologías de información
se reunirán, algunas veces durante varios días, para definir y revisar los requerimientos de negocio para el
sistema. Estarás organizando un
a. Técnicas de grupo nominal

b. Historias de usuarios
c. Quality function development (QFD)
d. Joint application design (JAD)
372. Paula está, junto con su equipo, estimando los costos del proyecto de diseño y prototipado de una tablet con
juegos de memoria para personas mayores. ¿Cuál de la siguiente información utilizará para ello?
a. La línea de base del alcance

b. El plan de gestión de la calidad
c. El registro de riesgos
373. Un miembro del equipo de proyecto se queja por todo el trabajo de planificación que tiene que hacer. Esta
persona argumenta que en el tiempo que está estimando la tarea podría haber empezado el trabajo y así
terminaría mucho antes. Como responsable del proyecto, el director del proyecto le tienes que explicar por qué
los documentos de planificación de proyectos son importantes ¿Qué de lo siguiente le dirías sobre el plan del
proyecto?
a. Identifica a los interesados del proyecto

b. Determina los objetivos del proyecto
c. Establece en caso de negocio y cómo se gestionarán los beneficios del proyecto
d. Es la base para controlar el rendimiento del proyecto
142
para los acompañantes como para los propios asistentes y conferenciantes. Elaborada la Estructura de
Desglose del Trabajo, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Identificar las actividades

c. Identificar riesgos
d. Lograr su aprobación interna
375. Para externalizar los riesgos de ejecución de un componente crítico del proyecto de implantación de un sistema
de seguridad en un parque de oficinas, pagarás al contratista los costes incurridos más una cantidad
dependiente del cumplimiento de unos objetivos globales subjetivos. ¿De qué contrato estamos hablando?
a. Contrato por tiempo y materiales

b. Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos
c. Contrato de costo más honorarios por incentivos
d. Contrato de precio fijo más honorarios por incentivos
376. Debido al riesgo que consideras supone desarrollar un componente de alta tecnología propia para el nuevo
telescopio que pretendes sacar al mercado próximamente, decides subcontratar el desarrollo de ese
componente a un proveedor externo especializado y con garantías de que logre hacerlo bien y a tiempo, aunque
os salga más caro. ¿Qué tipo de estrategia al riesgo estás utilizando?
a. Evitar
b. Mitigar
c. Compartir
d. Transferir
377. Tras reunirte con el responsable de compras para valorar las posibles alternativas que existen para una
adquisición relevante de tu proyecto, decidís que lo mejor es fijar una cantidad fija en el contrato pero
introduciendo un incentivo asociado a un adelanto en la fecha de entrega. Por ello, estaréis seleccionando
a. Un contrato de precio fijo con ajuste económico de precio

b. Un contrato de precio fijo cerrado
c. Un contrato de costo más honorarios con incentivos
d. Un contrato de precio fijo más honorarios con incentivos
378. Estás reunido con tu patrocinador y alguno de los directores funcionales de la empresa para identificar y
documentar los roles, responsabilidades, habilidades requeridas y flujos de reporte del proyecto así como el
plan para la administración del personal del proyecto de ampliación de una nave logística. ¿Cuáles de las
siguientes herramientas podrás utilizar?
a. Los organigramas y las descripciones de puestos

b. El calendario de recursos y la teoría de la organización
c. La creación de relaciones de trabajo y los requisitos de recursos de la actividad
d. Los organigramas y el plan de recursos humanos
379. El área de conocimiento de gestión de costes del proyecto incluye los procesos destinados a estimar,
presupuestar, financiar, gestionar y controlar los costes para lograr que el proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado. ¿Cuál de los siguientes no es un proceso del área de conocimiento de gestión de los
costos del proyecto?

b. Planificar la gestión de costes
c. Determinar el presupuesto
d. Estimar los recursos de cada actividad
143
380. Como Director de un proyecto de tu organización, te solicitan que elabores una línea de tiempo resumida de
alto nivel del cronograma de liberación (normalmente 3 a 6 meses) en base a la hoja de ruta del producto y la
visión de producto para su evolución así como la cantidad y frecuencia de iteraciones. Lo que deberás elaborar
es
a. Un cronograma del proyecto

b. Una planificación ágil de liberaciones
c. Un plan de gestión del alcance
d. Un plan de validación del alcance con cliente
hacer una campaña de lanzamiento con vistas al inicio escolar. Incumplir ese hito implicaría un fracaso total
del proyecto... Se pide un gran control de plazos y costes. Una vez elaborada la línea de base del alcance y
planificada la calidad, procederás a
a. Descomponer los paquetes de trabajo de la EDT en actividades

b. Estimar los costes y desarrollar el presupuesto
c. Documentar cómo se va a gestionar y monitorizar el cronograma
d. Identificar los riesgos asociados al incumplimiento de plazos
382. Como responsable del proyecto de implantación de un nuevo sistema de recogida neumática de basuras, has
completado el análisis cualitativo de riesgos y oportunidades. Entre otras, podrás incorporar al registro de
riesgos toda esta información EXCEPTO
a. Evaluaciones de la probabilidad e impacto de cada riesgo

b. Una lista priorizada de riesgos
c. Actualizaciones al registro de supuestos
d. Un análisis probabilístico de cumplir los plazos de proyecto
383. El proyecto que estás dirigiendo es tan complejo técnicamente y con tantos requisitos y funcionalidades de
difícil cumplimiento y medición que en el acta de constitución habéis considerado el objetivo de calidad como
crítico. Ello os lleva a que el plan de gestión de calidad sea detallado. Sin embargo vuestro patrocinador os
indica que, para tampoco derrochar, analicéis el punto a partir del cual los ingresos o ingresos obtenidos gracias
a mejorar la calidad se igualan con los costes de obtener esa calidad. Eso quiere decir que os está pidiendo
que hagáis un
a. Análisis de conformidad
b. Análisis de los criterios de calidad
c. Análisis marginal del coste de calidad óptimo
d. Análisis del control de calidad
384. El proceso que nos lleva a establecer una linea de base de costos autorizada se refiere a
a. Determinar el presupuesto
c. Plan de gestión de los costes
d. Controlar los costes
385. Has analizado la documentación de requisitos, el enunciado del alcance, el registro de interesados y, teniendo
en cuenta, los procedimientos de calidad de tu organización y la relevancia que la excelencia tiene en tu
empresa, procedes a elaborar el plan de gestión de calidad. ¿Cuál de los siguientes elementos has dejado de
consultar y podría afectar negativamente al resultado final?
a. Las métricas de calidad

b. El registro de riesgos
d. El coste de la calidad
144
386. La planificación de la calidad busca identificar los requisitos de calidad y/o los estándares que deben cumplir
el proyecto y sus entregables y documentar cómo se va a demostrar el proyecto que cumple con ellos. Sin
embargo, existe un límite a los costes de calidad. La evaluación del coste de la calidad óptimo se denomina
a. Coste de la no calidad
b. Análisis coste-beneficio
c. Análisis marginal
d. Punto muerto
387. Vas a comenzar a gestionar tu proyecto que acabará en la implantación de un potente ERP en tu organización.
En lo que a las incertidumbres del proyecto, ¿Cuál será la decisión que tomes?
a. Adaptar la gestión de riesgos a la complejidad del proyecto y la relevancia del proyecto en la organización
b. Si no hay riesgos ni oportunidades eliminarás la gestión de riesgos de tu plan de dirección
c. Puesto que es un proyecto en entorno ágil, los problemas irán surgiendo y los abordarás cuando ocurran
en las reuniones de seguimiento
d. Eres un director de proyectos profesional y siempre deberás gestionar los riesgos del proyecto con el
mismo nivel de intensidad
388. Estás determinando el fomato y los criterios para planificar, estructurar, estimar y presupuestar los costes del
proyecto. ¿Dentro de qué área de conocimiento te encuentras?
b. Gestión de los costes
c. Gestión del presupuesto
d. Gestión del proyecto
389. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta en lo que a la planificación y gestión de contratos se refiere?
a. El project manager deba ajustar la gestión de compras del proyecto a la ubicación de los proveedores o
la legislación local en materia de subcontratación
b. La gestión de compras siempre es importante y debe abordarse con el mismo grado de detalle e
intensidad
c. ni a ni b
d. ayb
390. Para ajustar y ver el cronograma que mejor se ajusta a tus restricciones, empleas técnicas como el método de
la ruta crítica, el análisis ¿Qué pasa si...?, nivelación de recursos,... para calcular las fechas de inicio y final
más tempranos para las actividades del proyecto ¿De qué herramienta o técnica estamos hablando?
a. Análisis de la red del cronograma

b. Método de la cadena crítica
c. Compresión del cronograma
d. Aplicación de adelantos y retrasos
fracaso total del proyecto... Habéis establecido los procedimientos y documentación necesaria para planificar,
ejecutar y controlar el cronograma. Esta información será muy necesaria para abordar los siguientes procesos
a. Definir las actividades, secuenciar las actividades y desarrollar el cronograma

b. Identificar riesgos, estimar la duración de actividades y realizar el control cuantitativo de riesgos
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
392. ¿Qué documento recogerá el conjunto de procesos destinados a asegurar la calidad de todo producto obtenido
durante cualquiera de las etapas del desarrollo de un sistema de información, a través del estricto control de
los cambios realizados sobre los mismos y de la disponibilidad constante de una versión estable de cada
elemento para toda persona involucrada en el citado desarrollo operativo?
a. El plan de gestión de la calidad
b. El plan de gestión del alcance
145
continente. Tienes un equipo de trabajo aquí, otro en el país de destino, un socio local,a varios proveedores
tecnológicos, de servicios y, por supuesto, potenciales profesores y tutores. Es un producto y un negocio que
conocéis pero, desde el primer momento, se identificó las comunicaciones como un elemento crítico para el
éxito del proyecto. Para planificar bien las comunicaciones,
a. Tendrás en cuenta las comunicaciones internas y externas al proyecto

b. Adecuarás las comunicaciones a las estrategias de gestión de interesados definidas
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
394. Eres el director del proyecto para el desarrollo de una gama de juegos virtuales para entornos de rehabilitación
robótica. Es un innovador proyecto dirigido a centros de atención a la personas con discapacidades pero va a
suponer una nueva forma de trabajar en la empresa. Eres consciente de lo importante que es gestionar bien
los interesados de proyecto. Para ello te has reunido con tu equipo de dirección para definir la mejor estrategia
para minimizar el impacto de aquellos que se oponen al proyecto y maximizar el apoyo de aquellos que ven el
proyecto como una oportunidad. Por lo tanto, lo que estáis haciendo es
a. Determinar el nivel de interés

b. Determinar sus necesidades y expectativas
c. Planificar la gestión de los interesados
d. Determinar su nivel de influencia
395. El plan de gestión del alcance documenta cómo se va a definir el alcance del proyecto, cómo va a ser controlado
y cómo va a ser validado. ¿Cuál de los siguientes elementos no forma parte de los resultados del proceso de
planificar la gestión del alcance?
a. La documentación de requisitos.
b. La definición de cómo se realizará la aceptación formal por parte del cliente.
c. La definición de roles y responsabilidades en el control del alcance del proyecto.
d. El plan de gestión de requisitos.
396. Un plan para la dirección de un proyecto debe ser realista para poder ser utilizado como base del proyecto.
¿Cuál de los siguientes métodos consideras que es el mejor para lograrlo?:
a. El project manager crea el plan de dirección del proyecto con el apoyo y los datos recibidos del equipo de
trabajo del proyecto.
b. El project manager y su equipo crean el plan de dirección de acuerdo a la información transmitida por la
alta dirección.
c. Los directores de cada departamento funcional, en función del alcance transmitido por el Project manager,
lo desarrollan teniendo en cuenta su experiencia en sus áreas concretas.
d. El cliente y la alta dirección crean el plan de acuerdo a la información recogida y elaborada por el Project
manager.
397. Como responsable del proyecto de implantación de un nuevo sistema de recogida neumática de basuras, has
completado la identificación de riesgos y oportunidades. ¿Entre otras, qué información puedes recoger ya en
el registro de riesgos?
a. Una lista de respuestas potenciales

b. La probabilidad y el impacto en el proyecto
c. La urgencia del riesgo
d. El propietario del riesgo
146
398. Como responsable de un proyecto con un alcance complejo que implica a diferentes departamentos y oficinas
de tu empresa, consideras que es fundamental abordar procesos necesarios para asegurar que el proyecto
incluye todo el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para completar con éxito el proyecto. Una
buena línea de base del alcance será uno de los elementos críticos de éxito. ¿Cuál de las siguientes
afirmaciones es incorrecta?
a. El alcance del producto son las características y funciones que definen el producto
b. El alcance del proyecto es el trabajo que hay realizar para entregar un producto
c. La linea de base del alcance del proyecto la forman los requisitos del producto y el enunciado del alcance
del proyecto
d. La linea de base del alcance del proyecto la forman el enunciado del alcance del proyecto, la edt y el
diccionario de la edt.
399. Como responsable del proyecto de lanzamiento de un ambicioso programa de formación online para todos los
empleados de una gran corporación bancaria, deseas analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados en los objetivos globales del proyecto. Esto te ayudará en la toma de decisiones sobre qué plan
de respuesta seleccionar para mitigar su impacto. ¿Qué es lo que deberás hacer?
a. Identificar los riesgos y sus causas

b. Realizar el análisis cualitativo de acuerdo a su probabilidad e impacto de cada riesgo
c. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos prioritarios
d. Elaborar el plan de respuestas para no rebasar el umbral de riesgo
400. Eres el responsable del proyecto de compra de una compañía en un país en el que queréis ampliar vuestro
negocio. Como buen Project manager ya has definido el alcance de tu proyecto y, teniendo en cuenta la
documentación de requisitos y el plan de gestión del alcance, procedes a
b. Verificar el alcance
c. Crear la Estructura de desglose del Trabajo
d. Estimar la duración de los actividades
401. Jesús es el responsable de la dirección de un complejo proyecto de actualización y mejora de una refinería en
alta mar. Las ventanas de trabajo son escasas –debido a las condiciones del mar- y todo debe estar
perfectamente preparado y previsto. Si no, se deberán parar los trabajos y esperar una nueva oportunidad.
Existe un riesgo crítico que, de producirse, afectará de forma importante al plazo del proyecto. Debido a su
relevancia y tras reunirse con su equipo, decide reducir el impacto en caso de que ocurra teniendo previsto un
equipo adicional. ¿Qué estrategia está utilizando?
a. Mitigar el riesgo
b. Evitar el riesgo
c. Explotar el riesgo
d. Aceptar el riesgo
lograr la rentabilidad deseada. Te vas a reunir con tu equipo de proyecto para estimar los costes. Para ello,
necesitarás información procedente de los siguientes procesos
a. Crear la EDT y Desarrollar el cronograma

b. Identificar riesgos y Planificar la gestión de los recursos del proyecto
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
403. Como responsable del proyecto de creación de una plataforma web que permita la tramitación y gestión de
becas en la universidad en la que trabajas, estás documentando las decisiones de compras del proyecto y
especificando, con la ayuda del responsable de compras, el tipo de contrato más adecuado para cada caso.
Esto indica que estás
a. Efectuando las adquisiciones

b. Planificando la gestión de adquisiciones
c. Gestionando las adquisiciones
d. Controlando las adquisiciones
147
los requisitos. Has analizado con tu equipo todos ellos y definido el alcance del proyecto. Como resultado
obtendrás todos excepto
a. Los entregables del proyecto

b. Las exclusiones del proyecto
c. Los entregables desglosados en paquetes de trabajo
d. Los supuestos de proyecto
405. Tras evaluar la información disponible para estimar costes y presupuesto global de tu proyecto de desarrollo
de una aplicación de realidad virtual para android decidís, y así recogéis en el plan de gestión de costes, utilizar
la estimación análoga que
a. Utiliza técnicas de estimación ascendente

b. Tiene en cuenta las reservas de contingencia
c. Utiliza técnicas de estimación descendente
d. Permite calcular, utilizando ratios de proyectos anteriores, el presupuesto de entregables y paquetes de
trabajo
Has definido ya las actividades necesarias para completar los diferentes paquetes de trabajo. Ahora vas a
proceder a identificar y documentar las relaciones entre actividades del proyecto y la secuencia lógica de
trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto considerando todas sus restricciones. El
diagrama del cronograma de red del proyecto, resultado de este proceso, será necesario para que abordéis los
procesos de
a. Estimar los recursos de cada actividad

b. Definir las actividades
d. Planificar la gestión del cronograma
407. El análisis de Montecarlo es
a. Una técnica de simulación

b. Una herramienta que define las probabilidades de cumplir el plazo o el presupuesto inicial estimado
c. Para utilizarla se define una distribución estadística de duraciones posibles de cada actividad
408. Eres el director de proyectos de la apertura de cuatro nuevas tiendas en América Latina. Para tí es un reto
crítico del proyecto descubrir los requisitos –en proyectos anteriores pudisteis aprender que no siempre están
claros y explícitos-, analizarlos y registrarlos con suficiente detalle para ser incluidos en el alcance- Si no lo
haces bien no podrás utilizarlos en la elaboración de la EDT y medirlos una vez comience su ejecución. ¿Cuál
de los contenidos no forma parte del plan de gestión de requisitos?
a. Cómo se planificarán y supervisarán los requisitos

b. La vinculación de los requisitos a su origen para monitorearlos a lo largo del ciclo de vida del proyecto
c. Cómo priorizar unos requisitos respecto a otros
d. El modo en que se iniciarán los cambios a los requisitos del servicio
409. El Director del proyecto y su equipo están terminando de desarrollar la Estructura de Desglose de Trabajo
(EDT/WBS) y el diccionario de la EDT/WBS. A continuación, tienen que preparar el presupuesto que les pide
el patrocinador. ¿Qué es lo siguiente para hacer?
a. Crear un cronograma preliminar y revisar con los gerentes funcionales

b. Elaborar el presupuesto
c. Definir las actividades del proyecto
d. Completar la secuencia de las actividades
148
410. Estás consultando un documento que contiene, entre otros elementos, los procedimientos y procesos para
asegurar que, tras los cambios, todas las partes tengan la última versión actualizada. ¿De qué documento
estamos hablando?
a. Plan de gestión de cambios

b. Sistema de gestión de cambios
c. Plan de gestión de la configuración
d. Plan de gestión de requisitos
411. Tu patrocinador te solicita una estimación del coste del proyecto. Le das una cifra advirtiéndole de que puede
variar entre un -25% y un +75%. Tu patrocinador acepta esa información y la da por suficiente. ¿En qué grupo
de procesos te encuentras?
a. Inicio
b. Planificación
c. ejecución
d. Cierre
412. Estás tratando de definir los requisitos de los interesados del proyecto de construcción de un centro comercial
en el centro urbano de una gran ciudad. ¿Cuál de las siguientes técnicas y herramientas NO forman parte de
este proceso?
a. Entrevistas y técnicas grupales de creatividad

b. Grupos focales y prototipos
c. Observaciones y prototipos
d. Análisis del producto y Optimización de recursos
más adecuadas para lograr la participación y la implicación deseada de los diferentes interesados tratando de
minimizar el impacto de la oposición prevista por parte de los directivos de la empresa comprada. Como director
de proyecto harás este trabajo contando con (elige la mejor respuesta)
a. Nadie en particular
b. El patrocinador
c. Los interesados identificados
d. La alta dirección
414. Como información de partida para la definición de las acciones que se van a llevar a cabo para minimizar los
riesgos y maximizar las oportunidades, necesitarás
a. Las asignaciones de recursos para abordar las acciones de mitigación y el cronograma del proyecto
b. El calendario que recoja las fechas en las que estarán disponibles determinados recursos y el registro de
lecciones aprendidas sobre la efectividad de determinadas acciones sobre los riesgos
c. Ni a ni b
d. Ayb
415. Dentro de la comunicación oral, están las palabras que se expresan y el cómo de expresarlas. La comunicación
relativa al tono de voz, las expresiones faciales, movimientos de cuerpo y manos, de los ojos,... representan
aproximadamente un _____ del contenido del mensaje total
a. 40
b. 70
c. 90
d. 20
149
416. Se va a lanzar una nueva línea cosmética que comprende 4 diferentes productos, cada uno de los cuales saldrá
cada seis meses para mantener la marca con imagen de innovación continua. El primer y segundo producto se
elaborarán con mayor detalle, mientras que los dos últimos, se dejarán para más adelante. Como project
manager quieres elaborar una matriz de trazabilidad que te ayude en la gestión de requisitos. De las siguientes
cuatro afirmaciones relativa a esta matriz una es falsa. ¿Cuál?
a. Es una técnica utilizada en el proceso de recopilación de requisitos del producto.

b. Evita que en sucesivos cambios que se produzcan se pierda algún requerimiento o no se tenga la
documentación descriptiva que aclare sus razones y alcance.
c. Vincula los requisitos con su origen y los sigue a lo largo de la vida del proyecto tratando de que los
requisitos añadan valor al proyecto de la empresa y, si no es así, eliminándolos.
d. La matriz tendrá, entre otros datos, un número de código del requisito, su descripción, el origen y la razón
del mismo y el responsable.
417. Has acabado el proceso de planificar la gestión de la calidad. Con el objetivo de establecer una forma de
encontrar ineficiencias en los procesos y tareas a realizar para ejecutar los entregables del proyecto y ver
puntos donde hay más posibilidades de implantar mejoras continuas, utilizarás

b. Las lista de control de calidad
c. El plan de mejoras del proceso
d. El plan de aseguramiento de la calidad
418. Posteriormente habrá que integrar en el producto total. Temes los cambios que puedan producirse en los
proyectos ya que pueden alterar el alcance que no está muy definido y la calidad y el plazo de entrega.
Asimismo quieres reducir los riesgos financieros. Por ello, durante la fase de planificación te has apoyado en
expertos en las materias objeto de los contratos y en el departamento de compras que pone a tu disposición
técnicos de compras para que lleven el proceso. Estos expertos te recomendarán probablemente que utilices
un contrato de
a. Precio fijo cerrado (FFP).

b. Contrato por tiempo y materiales (T&M).
c. Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF).
d. Costo más honorarios fijos (CPFF).
419. Para poder estimar el número de meses que va a llevar la tramitación de un expediente preguntas al equipo de
desarrollo de negocio la duración mínima, la duración máxima y la más habitual y con su media ponderada
calculas tu mejor estimación. ¿Qué método has utilizado?
a. El método PERT.
c. Simulación por Montecarlo.
d. La estimación paramétrica.
priorizado, vais a proceder a realizar un análisis cuantitativo a aquellos más relevantes. Los objetivos son todos
EXCEPTO
a. Poder determinar aquellos riesgos que pueden pasar a una lista de observación
b. Realizar análisis de sensibilidad para determinar los riesgos con mayor impacto
c. Determinar el riesgo global del proyecto
d. Cuantificar la probabilidad global de cumplir los objetivos del proyecto
421. Estás valorando si realizarás la programación del software de un proyecto de comunicaciones dentro o fuera
de la compañía. ¿Qué técnica o herramienta estás utilizando?
b. Estudio de viabilidad
c. Análisis hacer o comprar
d. Informe económico
150
422. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al análisis cuantitativo de riesgos es incorrecta?
a. Se realiza únicamente durante el grupo de procesos de planificación del proyecto y siempre despúes del
análisis cualitativo
b. Analiza numéricamente el efecto de los riesgos más relevantes en los objetivos del proyecto
c. Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación numérica individual
d. En ocasiones no suele ser necesario realizarlo
423. Estás preparando una herramienta que te permita relacionar paquetes de trabajo con recursos (individuos o
equipos de trabajo) y de esta manera lograr asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté
asignado a un individuo o a un equipo. ¿Qué estás preparando?
a. Un plan para la dirección de recursos humanos

b. Una matriz rbs
c. Un organigrama jerárquico
d. Una matriz ram
424. La devaluación de la moneda de un determinado país hace que los componentes que compres allá sean más
baratos y el coste final de tu proyecto sea menor. Haces una asociación con un contrato tipo Joint Venture con
una empresa de exportación para ponerlo en marcha cuanto antes. ¿Qué estrategia estás utilizando?
a. Explotar la oportunidad
b. Compartir la oportunidad
c. Mejorar la oportunidad
d. Aceptar la oportunidad
para uso agrícola. Has decidido qué áreas de conocimiento son críticas en el proyecto y con qué grado de
profundidad crees que debe abordarse cada una. Con todo ello has procedido a planificar la gestión del alcance
generando el plan de gestión de requisitos que contendrá todo menos
a. Quién y cómo planificará, seguirá y reportará las actividades asociadas a los requisitos
b. Cómo se iniciarán los cambios en el producto, cómo se analizarán su impacto, cómo y quién aprobará los
cambios y supervisará su implementación
c. Cómo se hará el control interno del cumplimiento de los requisitos y cómo se validará el alcance con el
cliente
d. Cómo se priorizarán los requerimientos y cómo se garantizará su trazabilidad
426. Estás planificando los trabajos de ejecución del proyecto de diseño de un sistema de teleoperación en 2D. Es
un proyecto complejo en el que intervienen más de 50 investigadores ubicados en diferentes laboratorios de la
compañía y pertenecientes a diferentes especialidades de la medicina. Tras realizar una primera versión del
cronograma, el responsable de uno de los laboratorios te informa de que sus recursos estarán sobreasignados
durante más de 4 meses, algo que es inadmisible. Tras analizarlo con él, decidís re-asignar los recursos de tal
manera que no estén sobre asignados aunque afecte al plazo final del proyecto. Acabáis de proponer
a. Equilibrar los recursos

b. Nivelar los recursos
c. Intensificar el cronograma
d. Proponer una ejecución rápida
los datos y procedimiento establecido en el plan de gestión del cronograma. Esta información será fundamental
para los procesos de
a. Determinar el cronograma y controlar el cronograma

b. Estimar los recursos de las actividades y estimar la duración de las actividades
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
151
428. Suponemos que tienes un proyecto con dos actividades A y B con una relación Final a Inicio. B no puede
empezar hasta que no acabe A. Las estimaciones obtenidas de acuerdo a la experiencia con tu equipo son
(pesimista, más probable, optimista): A (10,8,7) y B 16,10,5). ¿Cuál es la estimación por tres puntos de la
actividad A suponiendo que sigue una distribución triangular?
a. 7,5
b. 8
c. 8,3
d. 9,2
429. Daniel Newhouse, director del principal proyecto europeo de innovación en el que está implicada la empresa,
está preparando la documentación y entradas para la posterior elaboración del presupuesto ¿Cuál de los
siguientes costes incluirá en su estimación?
a. Los de personal
b. Los materiales
c. Los de equipamientos
430. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la estimación análoga utilizada en estimación de costes es
cierta?
a. Se utiliza cuando hay suficiente información detallada del proyecto

b. Es más costosa y lleva más tiempo que el resto
c. Es más confiable cuando los proyectos comparado y actual son similares
d. Utiliza precios unitarios obtenidos estadísticamente de proyectos anteriores
431. Eres el director de la construcción de un nuevo puente que aliviará el tráfico de acceso al centro de la ciudad.
Estás reunido con tu equipo para organizar la estimación de la duración de todas las actividades y proceder a
cerrar el cronograma. La estimación puntual es la más habitual en tu empresa. Para cada estimación se da un
único valor. Tu opinión, como director de proyectos profesional, es que
a. oculta información sobre incertidumbres

b. puede llevar a protecciones y colchones ocultos
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
para analizar el avance del proyecto. Sistemáticamente te encuentras con que los paquetes de trabajo llevan
más tareas y tiempo del previsto. ¿Qué es lo que puede haber fallado?
a. El enunciado del alcance no estaba claro

b. Se elaboró mal la documentación de requisitos
c. No se realizó correctamente la definición de actividades
d. El equipo no estimó bien la duración de los paquetes de trabajo
433. Los riesgos se clasifican por orden de prioridad para lo cual se colocan en
a. Categorías de riesgos
b. Tablas de búsqueda
c. Formatos de informes
d. Matrices RACI
152
434. Iciar Tazgo es la project manager de un proyecto de la implantación de una nueva red de autobuses en la
región de Copamba. Estás planificando el proyecto haciendo ya elaborado el cronograma de proyecto. Cuando
lo envían a los directores de los departamentos implicados, dos de ellos le hacen saber que no podrán asignar
al proyecto todos los técnicos necesarios para cumplir con el alcance del proyecto en el plazo establecido. Lo
comentas a tu patrocinador quien te deja claro que el alcance es innegociable y que deberá nivelar el
cronograma de la mejor manera posible. Por ello, Iciar deberá
a. Solicitar a la PMO que te facilite una aplicación informática que tenga un módulo de gestión de recursos
más avanzado
b. Esperar a tener los recursos necesarios garantizados y así cumplir con el cronograma definido
c. Comprimir el cronograma del proyecto para garantizar el plazo del proyecto
d. Retrasar las actividades que no estén en el camino crítico y que, por tanto, tienen holgura positiva
435. Necesitas revisar la priorización de las demandas que confluyen en el proyecto antes de decidir el método de
selección de proveedores. Y además, para que los proveedores sepan cuáles son tus intereses principales,
conviene que en la documentación de proyecto les dejes claros los criterios de evaluación de ofertas. Si
consideras que el tiempo y coste de un proceso de selección completo no tendría sentido porque el valor del
contrato es relativamente pequeño, seleccionarás el método de
a. Menor coste
b. Una único proveedor
c. Solicitar las cualificaciones únicamente
d. Basado en coste y calidad
las oportunidades de dicha proceso de integración. Tras proceder a la evaluación cualitativa de riesgos, podréis
actualizar el registro con todo EXCEPTO
a. La probabilidad y el impacto de cada riesgo

b. Los riesgos agrupados por categorías
c. Una lista de observación de riesgos menos críticos
d. La reserva de contingencia necesaria para los riesgos relevantes
437. Como parte de los trabajos de planificación, vas a proceder a realizar una dinámica de grupo en la que tratar
de identificar el mayor número de riesgos y oportunidades posibles. Para ello, vas a recoger todos los planes
y documentos relevantes que puedan ayudarte. Utilizarás toda la información siguiente menos una ¿Cuál?
a. El registro de incidentes
b. Las hipótesis de partida para la estimación de costes
c. Las necesidades y expectativas de los interesados de proyecto
d. Lecciones aprendidas de proyectos anteriores
con los de tu compañía. El proyecto es complejo y no conviene dar pasos en falso. Habéis dedicado tiempo y
esfuerzo a elaborar un completo plan de dirección de proyectos que os servirá de información básica de entrada
para todos estos procesos EXCEPTO
a. Todos los procesos de ejecución, monitoreo y control y cierre del área de integración
b. Los tres procesos de controlar el alcance, los costes y el cronograma
c. Todos los procesos del grupo de procesos de inicio
439. Has definido ya las actividades necesarias para completar los diferentes paquetes de trabajo y ahora vas a
proceder a identificar y documentar las relaciones entre actividades del proyecto y la secuencia lógica de
trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto considerando todas sus restricciones. Con el
objetivo de abordar este proceso, convocas a tu equipo y le tendrás que enviar toda la información necesaria.
Entre ella, estará todo EXCEPTO
a. Los atributos de las actividades que pueden describir relaciones a tener en cuenta
b. Las restricciones y hipótesis de partida a la hora de definir el alcance
c. Los recursos necesarios para llevar cabo cada actividad
d. Una diagrama de red del último proyecto similar que hicisteís
153
440. El plan de gestión del alcance documenta cómo se va a definir el alcance del proyecto, cómo va a ser controlado
y cómo va a ser validado durante la ejecución del mismo. ¿Cuál de los siguientes enunciados describe mejor
el proceso de definir el alcance?
a. En este proceso se definen todos los requerimientos del producto.

b. Crear un esquema gráfico en el que se muestran las actividades que deben estar incluidas y las que no
en la EDT.
c. Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del producto y del proyecto.
d. Es el proceso por el cual se garantiza que los objetivos de todos los interesados se van a cumplir.
441. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones define mejor la EDT/WBS?
a. Permite un entendimiento común del alcance del proyecto entre todos los interesados.
b. Especifica, entre otras cosas, quien, cómo y con qué detalle se define el alcance
c. Recoge los requerimientos que el producto deben cumplir para satisfacer las necesidades y expectativas
del cliente
d. Descompone jerárquicamente el alcance total del trabajo a realizar para cumplir con los objetivos del
proyecto.
442. Eres el director de un proyecto que pretende desarrollar una serie de componentes médicos que permitan
afrontar la enfermedad del alzheimer más precózmente. Estás coordinando varios departamentos de tu
empresa, dos laboratorios externos y tres hospitales con enfermos que participan en el proyecto. Habéis
definido y aprobado cómo, quién y con quién se va a definir el alcance del proyecto y cómo se va a controlar y
validar el alcance. Este plan de gestión del alcance lo utilizaréis para poder abordar los procesos de
a. Recopilar requisitos.
b. Definir el alcance.
c. Crear la EDT.
proyecto para obtener una mínima rentabilidad. Ya en el acta de constitución se expresa que uno de los retos
y objetivos del proyecto es no pasar de un determinado presupuesto. Por ello, una de las cosas que vais a
hacer es evaluar cómo podéis reducir los costes del proyecto manteniendo el alcance. Esto significa que
a. Haréis una compresión del cronograma

b. Nivelaréis los recursos del proyecto
c. Haréis un análisis de valor
d. Equilibraréis los recursos
de la calidad del producto. Para ello, se va a reunir con su equipo y con antelación les envía
b. La línea de base del alcance
445. ¿En cuál de los siguientes casos subcontratarías paquetes de trabajo en vez de realizarlos con el personal
propio?
a. Los recursos están disponibles cuando se necesiten

b. Es más caro hacerlo internamente
c. Si no tienes disponibilidad de recursos
d. Se va a trabajar con material sensible a los intereses de la organización
154
446. De las siguientes técnicas de identificación de riesgos, identifica cuál de ellas tiene como característica
diferencial, mantener el anonimato de los participantes:
a. Nálisis FODA
b. Técnica Delphi.
c. Tormenta de ideas.
d. Entrevistas con expertos.
dar un servicio más eficiente a vuestra red de supermercados. Teniendo en cuenta el acta constitución, habéis
elaborado el registro de interesados. Ahora, como director del proyecto, lo mejor que puedes hacer es reunirte
con el equipo de proyecto para
a. Definir el alcance del proyecto

b. Recoger los requisitos del proyecto
c. Definir la estrategia de gestión de interesados
d. Determinar el grado de detalle con el que vais a abordar cada área de conocimiento
448. A fin de determinar qué áreas del proyecto están más expuestas a los efectos de la incertidumbre y llevar al
desarrollo de respuestas a los riesgos más efectivas centrando la atención y el esfuerzo sobre las áreas de
mayor exposición al riesgo y desarrollar respuestas genéricas a los riesgos a fin de hacer frente a grupos de
riesgos relacionados, lo mejor que puedes hacer es
a. Elaborar una estructura de desglose de riesgos detallada

b. Evaluar la relevancia de los riesgos para agruparlos entre prioritarios y riesgos a observar durante la
ejecución
c. Categorizar los riesgos por fuentes de riesgo, áreas de proyecto u otras categorías útiles
d. Definir acciones de mitigación proporcionadas al impacto esperado de los riesgos en caso de
materializarse
449. Dentro de tu proyecto de diseño y fabricación de una estación de carga para bicicletas eléctricas, has
identificado casi treinta riesgos para los cuales has propuesto estrategias de aceptación activa, mitigación y,
para un elemento crítico, como es el recargador de baterías, has propuesto transferirlo mediante su
subcontratación a una empresa experta. Tu empresa no tiene mucha experiencia y considera que puede haber
imprevistos para los cuales define
a. Una reserva de gestión

b. Una reserva de mitigación
c. Una reserva de contingencia
d. Una cuenta de control de riesgos
450. Una vez que has estimado el coste y el tiempo de cada actividad de tu proyecto de restauración del claustro
del Monasterio de la Virgen de los Desamparados, patrona de los directores de proyectos, pasarás a
a. Determinar el camino crítico

c. Estimar la linea de base de coste calendarizada
d. Equilibrar los recursos
451. Antes de cerrar la línea de base del cronograma debes finalizar
a. Planificar la respuesta a los riesgos

b. Confirmar la disponibilidad de recursos cuando son necesarios
c. ni a) ni b)
d. a) y b)
155
culturales, económicas y organizativas entre ambas empresas. Habéis cerrado la fase de inicio y también
habéis decidido qué ciclo de vida, qué procesos y con qué grado de detalle se van a aplicar al proyecto. Vais a
proceder a desarrollar las estrategias más adecuadas para lograr la participación y la implicación deseada
tratando de minimizar el impacto de la oposición prevista por parte de los directivos de la empresa comprada.
¿Qué proceso vais a iniciar?
a. Definir las necesidades y expectativas de los interesados

b. Gestionar y controlar la implicación de los interesados de proyecto
d. Planificar la gestión de los interesados
amplio que busca implantar la tan ansiada gestión del conocimiento en la empresa. Habéis finalizado de
planificar cómo vais a gestionar los interesados de proyecto documentándolo todo en el plan de gestión de
interesados que contendrá todo excepto
a. El alcance y el impacto de los cambios que el proyecto generará en los interesados

b. Sus necesidades y expectativas respecto al proyecto
c. El nivel actual y deseado de implicación de los interesados
d. El método y frecuencia de actualización y ajuste del plan de gestión de interesados
como valor añadido a sus ofertas de formación y consultoría. Has cerrado la fase de inicio, definido cuál será
el ciclo de vida del proyecto y completado el proceso de planificar la gestión del alcance. ¿Qué será lo siguiente
que hagas?
a. Planificar la gestión de requisitos

b. Recopilar los requisitos
d. Crear la estructura de desglose del trabajo
funcionamiento de todo el equipamiento necesario. Vais a revisar y actualizar las estimaciones de los recursos
necesarios. Los recursos requeridos para las actividades serán importantes para abordar los procesos de
a. Estimar las duraciones de las actividades y Desarrollar el cronograma

b. Planificar la gestión de recursos humanos y Planificar las adquisiciones
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
importantes penalizaciones por cada día que se retrase. Habéis completado el proceso de desarrollo del
cronograma. El cronograma de proyecto será necesario para que abordéis
a. La estimación de costes y la determinación del presupuesto

b. La planificación de la gestión de adquisiciones y el control del cronograma
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
reunido con el técnico jurídico de tu empresa preparando el contrato de adquisición. Un contrato es legalmente
vinculante salvo
a. Que una parte no sea capaz de ejecutar lo establecido

b. Esté violando alguna legislación aplicable
c. Lo declare nulo alguna de las partes firmantes
d. No se considere conveniente por alguna de las partes una vez firmado
156
458. Eres el director de un proyecto que pretende desarrollar una gama de juegos SeriousGames para rehabilitación
de personas con síndrome de Alzheimer. Estás planificando el proyecto. Has creado ya el enunciado del
alcance del proyecto y la EDT haciendo partícipe a tu equipo de proyecto. ¿Qué actividad relacionada con la
gestión del alcance deberás realizar a continuación?
a. Controlar el alcance
b. Lograr la aprobación de la línea de base del alcance
c. Preparar la documentación de requisitos
d. Identificar los interesados de proyecto
459. ¿En qué proceso se selecciona la metodología (ruta crítica, camino crítico,...), la herramienta de planificación
(corporativa, en red, individual, adhoc,...) y las métricas y formatos para gestionar el tiempo?
a. Controlar el cronograma
b. Determinar el cronograma
c. Planificar la gestión del cronograma
d. Elaborar el Plan para la Dirección del Proyecto
460. Se va a proceder a la peatonalización de una zona de la ciudad y a la aplicación de técnicas de traffic-calming

para reducir el uso del vehículo privado y las emisiones que están dañando el patrimonio histórico de la ciudad.
Los comerciantes de esa zona de la ciudad desconocen el proyecto, por lo que se plantea jornadas de
participación ciudadana y charlas explicativas. Por otra parte, los vecinos de zonas exteriores, que verán
reducida su accesibilidad al centro, son reticentes ya que aumentará el tiempo de desplazamiento, por lo que
habrá que gestionarlos con tacto. Decides en este contexto tan complejo preparar estrategias para afrontarb
las necesidades y expectativas de los interesados entre los que incluye a varios cargos técnicos y políticos en
el ayuntamiento que tienen influencia con las comerciantes y asociaciones vecinales. ¿Cuál crees que sería el
nivel de compromiso que se debe considerar para los cargos públicos?
a. Involucrados activamente en el inicio del proyecto y apoyando en el resto.

b. Supervisando en el inicio y apoyando en el resto.
c. Involucrados activamente a lo largo de todo el desarrollo del proyecto.
d. Apoyando en todo el desarrollo del proyecto
461. Si aprovechas datos históricos para realizar calcular la correlación entre ellos y la variable duración para
calcular la duración de una actividad, estás utilizando la
c. El juicio de expertos
d. El análisis de reserva
462. Eres el Project manager de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar un nuevo producto financiero para
los clientes de la entidad bancaria para la que trabajas. Uno de los entregables es el software que dará soporte
a las operaciones. Por un error en la gestión del proyecto, te encuentras que hay un software necesario para
la integración con el resto de sistemas de la compañía que no ha sido incluído en el proyecto. Estáis valorando
si hacerlo internamente o externamente y finalmente decidís hacerlo internamente ya que
a. Necesitas tener control exhaustivo sobre el avance del proyecto para que no haya desvíos
b. Será más barato y rápido hacerlo internamente
c. Tenéis la experiencia aunque váis a tener problemas para poder asignar los recursos necesarios al
desarrollo de este software
d. Para ejecutar el trabajo hay mucha información sensible y deberás entregar códigos de empresa muy
sensibles
463. Estás, basándote en la opinión, en la intuición y en la experiencia, estimando la probabilidad de ocurrencia de

potenciales riesgos y la intensidad de las perdidas o ganancias potenciales. ¿En qué proceso estás?
a. Identificar los riesgos

c. Análisis cualitativo de riesgos
d. Análisis cuantitativo de riesgos
157
464. Has enviado un correo electronico a todas las partes interesadas con la información de una licitación que diriges
adjunta al correo. Has utilizado un método
a. Interactivo
b. Pull/tirar/halar
c. Decodificador
d. Push/empujar
465. ¿Cuál de los siguientes aspectos NO recogerá tu plan de gestión de recursos del proyecto?
a. Guías para la adquisición y liberación de los recursos asignados al proyecto

b. La asignación de personas concretas a las labores de gestión de compras
c. Información sobre el sistema de gestión de inventarios
d. Cómo se va a evaluar el desempeño de los miembros del equipo y los reconocimientos previstos en
función de su rendimiento
466. El plan de gestión de las adquisiciones del proyecto es una salida o resultado del proceso de:
a. Iniciar las adquisiciones

b. Controlar las adquisiciones
c. Efectuar las adquisiciones
d. Planificar la gestión de las adquisiciones
467. Diriges un proyecto cuyo objetivo es elaborar un plan de formación y desarrollo profesional en tu organización.
Has definido los interesados, sus requisitos de formación y expectativas de crecimiento en la compañía para
poder definir el alcance de la formación y qué tareas vais a tener que hacer para completarlo. Con esa
información has enviado una estimación del proyecto al director de recursos humanos del proyecto que actúa
como patrocinador. Tras revisarlo te indica que no hay tanto presupuesto en la organización para este proyecto
y te solicita reducirlo en un 20%. Tras concluir la reunión con él, decides
a. Añadir técnicos de formación y formadores externos con costes horarios más bajos reduciendo los
criterios de experiencia inicialmente definidos
b. Pedirle al patrocinador que se olvide de su propuesta ya que no ves forma de lograr reducciones de costes
del 20%
c. Informar a los directores funcionales para que informen a sus técnicos asignados a tu proyecto que en
todas sus actividades deben tratar de reducir un 20% el coste
d. Aceptar su sugerencia y comenzar el proyecto buscando vías de ahorrar ese 20% en las diferentes
actividades de proyecto en las que veas oportunidades de ahorro
468. La ley de Parkinson está muy relacionada con
a. La relación entre las capacidades del equipo y su eficiencia en el trabajo

b. La limitación de la tecnología para incrementar los rendimientos
c. La ley de rendimientos decrecientes por incremento de recursos
d. La relación entre la motivación del equipo y su productividad
de personas con síndrome de Alzheimer. Estás planificando el proyecto. Has creado ya el enunciado del
alcance del proyecto y la EDT haciendo partícipe a tu equipo de proyecto. Y, tras analizar las reservas, has
elaborado el presupuesto ¿Qué actividad relacionada con la gestión de costes deberás realizar a continuación?
a. Controlar los costes

b. Estimar los recursos de cada actividad
c. Lograr la aprobación del presupuesto
d. Realizar una estimación independiente
470. ¿Qué es el análisis del flujo de valor de un producto?
a. Es el análisis del flujo de caja del margen de beneficio obtenido con la venta del producto.
b. La identificación de las actividades que no añaden valor al producto, no las va apreciar el cliente y no va
a pagar por ellas.
c. Lo que la empresa y sus proveedores hace para fabricar un producto, entregarlo al cliente y cobrarlo.
d. El análisis de los flujos de materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente
un producto o servicio de calidad.
158
471. Estás planificando las adquisiciones de tu proyecto, área clave ya que prácticamente el 80% de las horas de
ingeniería se van a subcontratar. Has obtenido una lista de proveedores potenciales para una de los paquetes
de trabajo más complejos teniendo en cuenta tu experiencia y la de otros proveedores. Al presentársela a tu
patrocinador, éste te indica que debido a la ciriticidad de esta compra necesitáis tener más proveedores
potenciales para poder adjudicar el contrato con más criterio. Para ello, procederás a
a. Revisar la lista de proveedores pre-cualificados que tiene el departamento de compras y adquisiciones

b. Indicarle al patrocinador que la lista es suficiente y que no ves otra manera de buscar alternativas
adicionales
c. Organizar conferencias de oferentes para tener más opciones y conocerlas más de cerca
d. Colocar anuncios en publicaciones profesionales especializadas
472. Estás definiendo las actividades a realizar dentro un complejo proyecto de renovación integral de los servicios
urbanos del casco histórico de una ciudad en el que las afecciones a los vecinos deben minimizarse al máximo.
¿Cuál de las siguientes acciones NO debieras hacer?
a. Lograr el desglose posible ya que no siempre podrás llegar al necesario

b. Estudiar bien la línea de base y, como responsable de una proceso tan crítico en este caso, hacerlo tu
con el patrocinador
c. Dedicarle todo el tiempo disponible ya que un mal enfoque puede llevar a una revisión cuando el proyecto
esté en marcha
d. Se utilizarán diferentes herramientas entre las que destacan la planificación gradual o la descomposición.
473. Como project manager te encargan la responsabilidad de desarrollar un nuevo parque eólico en el extranjero.
Ese mercado requiere diseñar nuevos componentes de la turbina para garantizar su óptimo funcionamiento y
cumplir con los estándares locales. Para crear una buena EDT decides:
a. Al ser un país conocido, obviar los planes de respuesta a riesgos que completen la EDT
b. Elaborar un nuevo enunciado del trabajo que incluya las especificaciones de los nuevos componentes.
c. Registrar el código de identificación, una descripción del trabajo, el responsable de la organización y un
cronograma de los principales hitos en el diccionario de la EDT
d. Consultar la información de la Matriz RACI y la RBS y elaborar tú la EDT
474. Estás recogiendo los requisitos de tu proyecto de nueva plataforma de pago online. Ahora estás tratando de
responderos a preguntas como ¿Cómo se afrontará la integración del nuevo sistema? ¿Durante cuánto tiempo
co-existirán los dos sistemas? ¿Qué adaptaciones va a haber que hacer a los sistemas existentes? Estaréis
recogiendo requisitos
a. De negocio
b. Técnicos
c. De transición
d. De calidad
475. Estás reunido con los tres departamentos implicados en el proyecto de construcción de una nueva máquina
rebobinadora. Estás tratando de calcular con la mayor precisión posible los recursos económicos necesarios
para completar las actividades del proyecto. Lógicamente tenéis que basaros en la información disponible en
este momento para tratar de tener el presupuesto actualizado más realista posible. ¿Cuál de las siguiente
información NO será una entrada que necesitéis?
a. Los calendarios de recursos.

b. El registro de riesgos.
c. El plan de gestión de recursos humanos.
d. La línea base del alcance.
cáncer. Es un proyecto estratégico para la organización y quieres desde el primer momento alinear los intereses
de todos los actores relevantes de la organización. Has organizado un taller con diferentes miembros del equipo
tras el cual podéis considerar listo el cronograma y el presupuesto inicial. Por lo tanto, podréis centraros en lo
siguiente que será
a. Identificar y priorizar los riesgos de proyecto

b. Actualizar la línea de base del alcance del proyecto
c. Definir el organigrama de proyecto y las necesidades de comunicación
d. Identificar los interesados de proyecto
159
477. Eres el responsable de dirigir un proyecto para diseñar y construir un helicóptero teledirigido de pequeño
tamaño que permita grabar imágenes dentro de edificios de interés histórico-artístico. Tienes ya el presupuesto
calendarizado y lo estás comparando con los límites de financiamiento. Ello te lleva a ajustar el presupuesto y
el cronograma. Para ello te estás apoyando en el juicio experto de los departamentos técnicos responsables
de ejecutar cada entregable. ¿En qué proceso te encuentras?

b. Controlar los costes
c. Determinar el presupuesto
d. Monitorizar y controlar los trabajos de proyecto
478. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de riesgos NO es correcta?
a. Se definirá una estrategia de riesgos en la que se incluirá un plan de gestión de riesgos

b. Se definirán las agrupaciones de riesgos por temas que permitan su clasificación
c. Definirán las necesidades financieras para llevar a cabo la gestión de riesgos
d. Se definirán las herramientas y fuentes de datos para identificar los riesgos
479. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a los riesgos no eventuales es correcta?
a. Los riesgos de ambigüedad se deben abordar con análisis Monte Carlo con el rango de variabilidad
reflejado en las distribuciones de probabilidad.
b. Pueden ser relativos a incertidumbres en las características de un evento planificado o en lo que pueda
pasar en el futuro
c. Los riesgos de variabilidad se abordan definiendo las áreas en las que hay falta de conocimiento y
tratando de reducir ese déficit.
d. Los riesgos de ambigüedad y de variabilidad son riesgos basados en eventos
480. Tu empresa, tras definir su misión, visión y estrategia, ha generado una cartera de proyectos estratégicos que
le permita ejecutar dicha estrategia. Debido a tu experiencia, has sido nombrado Director de la cartera de
proyectos. ¿Cuál de las siguientes actividades NO forman parte de tu gestión de dicha cartera?
a. Establecer prioridades entre proyectos y programas

b. Autorizar y dirigir y controlar los proyectos
c. Evaluar la necesidad de dar por terminado un proyecto al dejar de tener interés
d. Establecer los planes y políticas de calidad de la empresa
481. Los project manager no siempre pueden crear equipos de trabajo perfectamente adecuados a las
características y complejidad del proyecto. Para evitar conflictos a la hora de asignar las funciones y
responsabilidades, el project manager debería:
a. Dirigir personalmente las actividades equipo de trabajo.

b. Estar muy pendiente del desarrollo de la ejecución de las actividades más conflictivas.
c. Evitar compartir actividades entre miembros de diferentes departamentos funcionales.
d. Elaborar una matriz de asignación de responsabilidades con el equipo del proyecto.
482. Estás evaluando el desempeño del proyecto, comparando la información de avance real con la planificada y
definiendo y poniendo en marcha acciones correctivas. Por todo ello te encuentras en el grupo de procesos de
a. Planificación
b. Monitoreo y control
c. Ejecución
d. Dirección y gestión
483. El Sr Alastruey, como director de un proyecto de implantación de un sistema de continuidad del negocio, va a
proceder a estimar el tipo y las cantidades de personas necesarias para ejecutar cada actividad del proyecto.
Esta información le ayudará a estimar posteriormente costes parciales y presupuesto total del proyecto. En
este momento puede utilizar el análisis de alternativas que es una técnica o herramienta para
a. Evaluar diferentes opciones de diagrama de red

b. Evaluar diferentes herramientas informáticas para realizar el trabajo previsto
c. Evaluar el proyecto con mayor rentabilidad
d. Seleccionar al mejor proveedor
160
484. Queréis identificar posibles problemas en el diseño y puesta en marcha de un nuevo sistema automático de
fabricación de una pieza crítica de un avión. Para ello, estás analizando cada modo de posible fallo en cada
uno de los componentes del sistema diseñado para determinar sus efectos sobre la fiabilidad de dicho
componente por sí mismo o en combinación con otros. Esto indica que estás aplicando
a. Un análisis de modos de fallo y efecto

b. Una análisis causal
c. Una análisis foda
d. Un análisis ishikawa
485. Eres el director de un proyecto de compra de una empresa e integración de su estructura, procesos y sistemas
con los de tu compañía. El proyecto es complejo y no conviene dar pasos en falso. Con el objetivo de poder
completar el plan de dirección del proyecto necesitaréis
a. Las líneas de base del alcance, cronograma y costes

b. El plan de gestión de la configuración y el plan de gestión de cambios
c. El plan de gestión de riesgos y el plan de gestión de adquisiciones
486. La gestión de la calidad incluye los procesos y actividades que va a llevar a cabo la organización para implantar,
en el contexto de cada proyecto, el sistema de gestión de la calidad de la organización y asegurarse de que
los requisitos del proyecto (y del producto) se cumplen. ¿En cuántos grupos de procesos encontramos procesos
relativos al área de conocimiento de gestión de la calidad?
a. En 2 grupos.
b. En 3 grupos.
c. En 4 grupos.
d. En los 5 grupos.
487. Es clave para el éxito del proyecto organizar, gestionar y liderar bien el equipo de proyecto. Pero este equipo
lo deben formar personas con roles y responsabilidades bien definidos y asignados. Tienes que además tener
claros los recursos que vas a necesitar para lo cual será de utilidad representar la descomposición del proyecto
según los perfiles y roles de las personas y las instalaciones, bienes y equipos necesarios. Para ésto último
utilizarás
a. Una estructura de desglose de la organización

b. Una estructura de desglose de recursos
c. Una matriz raci
d. Una matriz de asignación de responsabilidades
488. Para comenzar con garantías la planificación de los riesgos del proyecto, deberás considerar toda la siguiente
información de partida EXCEPTO
a. Factores ambientales de la empresa

b. lLa lista de riesgos identificados
c. Plan para la dirección del proyecto
d. Registro de interesados
los datos y procedimiento establecido en el plan de gestión del cronograma. Como resultado obtendréis todo
excepto
a. Una descripción detallada de lo que implica la actividad

b. Fechas críticas, puntos de decisión u otros momentos importantes en el proyecto.
c. Duración estimada de cada actividad
d. Paquetes de trabajo que se dejan sin descomponer hasta disponer de más información
161
490. Estás identificando y documentando las relaciones entre actividades del proyecto asegurando que se define y
documenta la secuencia lógica de trabajos necesarios. Estas interrelaciones se realizan entre
b. Entregables
c. Actividades
d. Los elementos de menor nivel
491. Tras cumplir tu objetivo de determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto, documentar sus causas y sus
potenciales respuestas, el cliente te pide que, para comenzar pronto la ejecución, procedas a elaborar el plan
de respuestas a los riesgos y actualizar el plan de dirección. ¿Qué harías tú a continuación?
a. Hacerle caso, una vez identificados los riesgos y sus causas puedes planificar las respuestas
b. Proceder a priorizar los riesgos para un análisis posterior evaluando y combinando su probabilidad de
ocurrencia con su impacto en el proyecto
c. Completar el registro de riesgos con la evaluación cuantitativa de cada riesgo
d. Informar al patrocinador de la circunstancia y el impacto de hacer caso al cliente
492. Has sido asignado a un nuevo proyecto para el desarrollo de un nuevo proceso de trabajo en tu organización.
Estás comenzando el proceso de recolección de información para la determinación de los requisitos del nuevo
producto. Durante este proceso debes asegurar que recoges especialmente los requisitos de
a. Interesados
b. El Gerente de Proyecto
c. Cliente
d. La alta dirección
493. Estás preparando la información necesaria para que los posibles oferentes tengan todos los datos, condiciones
y formatos para poder hacer una oferta correcta. ¿Qué estás preparando?
a. El plan de gestión de la adquisición

b. El enunciado del trabajo relativo a la adquisición
c. Los documentos de la adquisición
d. Los términos y condiciones del contrato
494. Como responsable de un proyecto de actualización del sistema de seguridad de una conocida entidad bancaria
vas a proceder a planificar los riesgos del proyecto. ¿Cuántos procesos debes considerar y en cuántos grupos
de procesos los utilizarás? (nº procesos, nº grupo de procesos)
a. (5, 2)
b. (5,3)
c. (7,3)
d. (4,3)
495. Para analizar los requisitos de comunicaciones de tu proyecto y ver finalmente cuántas personas hay y cúantos
serán los canales de comunicación, ¿Qué información de la siguiente consultarás?
a. Los organigramas
b. El plan de gestión de riesgos
c. Las necesidades de información interna y externa
496. Eres el project manager para la apertura de un centro comercial. Estás reunido con tu equipo preparando la
estructura de desglose del trabajo, enfocada a entregables y en la que se debe indicar todo el trabajo a realizar.
¿Cuál de los siguientes tipos de actividades debes incluir en la EDT?
a. Las tareas para ejecutar el alcance del producto

b. Las tareas administrativas de gestión del proyecto
c. Las tareas correspondientes el alcance del proyecto
162
497. Quieres lograr una lista consensuada de riesgos con un grupo de expertos. Para que no haya influencias por
referencias, lo organizas de tal manera que cada participante envía su aportación de forma anónima y luego,
tú, como responsable de la dinámica las redistribuyes para que cada uno pueda reconsiderar su respuesta.
¿De qué técnica estamos hablando?
a. Tormenta de ideas
b. Grupos focalizados
c. Método Delphi
d. Grupos facilitados
498. Eider, directora de proyectos de una dinámica empresa farmacéutica, está planificando cómo lanzar un nuevo
producto que les reposicionará en el mercado. En este momento está definiendo como gestionará, medirá,
controlará los aspectos relativos a la Calidad. Los resultados de este proceso serán, a su vez, entrada para
tres de los cuatro siguientes procesos. Señalar el que es INCORRECTO
a. Identificar riesgos
b. Controlar la calidad
c. Gestionar la calidad
d. Gestionar las comunicaciones del proyecto
499. ¿Cuál de las siguientes aspectos deberás tener en cuenta a la hora de planificar la gestión del alcance de un
proyecto?
a. Si la organización tiene políticas y procedimientos formales o informales para la gobernanza

b. Si hay áreas del proyecto en las que se percibe una inestabilidad de los requisitos
c. ayb
500. Fernando es el director de un proyecto de construcción de una planta desalinizadora en el mediterráneo. Ha

terminado el análisis cuantitativo de los riesgos más relevantes. Esto le permitirá añadir al registro de riesgos
toda la siguiente información adicional EXCEPTO
a. Propuestas de planes y reservas de contingencias

b. Estimaciones de los plazos posibles asociándoles una determinada probabilidad a cada una de las fechas
de finalización
c. La probabilidad de lograr los objetivos del proyecto,
d. Una lista priorizada de riesgos con su impacto cuantificado
501. Estás en el proceso que tiene por objetivo determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus
características.¿Cuál de las siguientes técnicas o herramientas NO utilizarías para lograrlo?
b. Técnica Delphi
c. Análisis FODA
d. Matrices de probabilidad e impacto
502. Debes planificar la elaboración de un informe de auditoría sobre una pequeña compañía. Sabes que dos de
tus compañeros realizaron ese trabajo en cuatro semanas para tres empresas algo más pequeñas. Por lo tanto,
decides estimar que te llevará cinco semanas. Este es un ejemplo de estimación:
a. Juicio de expertos.
b. Estimación paramétrica.
c. Estimación por analogía.
d. Estimación PERT por tres valores.
503. Deming fue quien
a. Habló por primera vez de la necesidad de hacer bien las cosas a la primera
b. Dijo que calidad era satisfacer una necesidad real
c. Dijo que la responsabilidad de la calidad se encuentra en la alta dirección
d. Puso en marcha el sistema seis-sigma
163
504. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO refleja la naturaleza y criterios para gestionar adecuadamente el
cumplimiento de plazos en un proyecto?
a. Un aspecto a tener en cuenta a la hora de gestionar los plazos del proyecto es la relación entre recursos
disponibles y su productividad
b. La novedad del producto y las posibles incertidumbres en su definición deben tenerse en cuenta al
seleccionar un enfoque en cascada (waterfall) o adaptativo
c. La tecnología y sistemas informáticos disponibles en la organización pueden condicionar la gestión de
plazos en el proyecto
d. Independientemente de la naturaleza del proyecto, la gestión del cumplimiento de plazos se debe hacer
con el mismo nivel de detalle en el desarrollo de sus procesos
505. Eres el gerente de un proyecto que pretende implantar nuevos procesos en la planta industrial y lograr su
reconversión tecnológica. Estás planificando el proyecto y, tras un primer trabajo, has finalizado el camino
crítico, nivelado recursos y desarrollado el cronograma. ¿Qué crees que sería mejor que hicieras a
continuación?
a. Solicitar la aprobación del patrocinador

c. El diccionario de la EDT
d. Revisar el cronograma con el responsable de la planta industrial
506. Estás gestionando un proyecto de puesta en marcha de un nuevo estudio de postgrado en tu universidad. Es
la prumare vez que te toca dirigir un proyecto de estas características. Estás muy concienciado de la
importancia de identificar los eventos de proyecto que, de materializarse, pueden impactar negativamente en
los objetivos del proyecto. Con el objetivo de intentar identificarlos bien, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer
para hacer una valoración inicial bde los mismos?
a. Reunirte con un director de proyecto que haya puesto en marcha un proyecto similar
b. Revisar lo que haya recogido entre los factores ambientales de la universidad
c. Un método delphi con expertos de dentro y de fuerra de la organización que van a trabajar contigo
d. Revisar el enunciado del alcance del proyecto que has elaborado en el proceso de planificación
507. Si para lograr definir y documentar bien los requisitos del proyecto, te reúnes con los interesados con preguntas
para indagar en aspectos concretos del producto estás organizando
a. Cuestionarios y entrevistas
b. Técnicas grupales de toma de decisiones
c. Observaciones
d. Un grupo de opinión
empresa, dos laboratorios externos y tres hospitales con enfermos que participan en el proyecto. Acabáis de
definir cómo vais a gestionar el alcance y los requisitos del proyecto. ¿Qué es lo siguiente que podréis hacer?
a. Preparar una descripción detallada de la solución final del componente y del proyecto
b. Crear la edt
c. Determinar y documentar los requisitos de producto y de proyecto
d. Identificar los riesgos asociados al alcance
lograr la rentabilidad deseada. Te vas a reunir con tu equipo de proyecto para estimar los costes. Para ello, les
harás llegar todo menos
a. El nivel de precisión que queréis lograr en las estimaciones

b. Las restricciones de recursos que ha establecido la organización
c. El registro con las incertidumbres del proyecto
d. La base de las estimaciones
164
510. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la EDT que estás elaborando para tu proyecto de renovación
de las instalaciones de seguridad de un edificio gubernamental es incorrecta?
a. Requiere subdividir el trabajo de cada entregable hasta que representen productos o resultados
verificables
b. Puede representarse como un diagrama de espina de pez, un esquema u organigrama
c. Los componentes inferiores debe ser los necesarios y suficientes para completar los entregables de nivel
superior
d. Se debe tratar de que haya solapes entre los paquetes de trabajo para que no queden trabajos sin hacer
al repartir los trabajos entre los responsables
511. Estás dirigiendo un proyecto de puesta en marcha de un nuevo sistema de pago que integre los diferentes
servicios públicos de un área metropolitana. De cara a gestionar el proyecto de forma eficiente y evitar
problemas, valoras utilizar la herramienta “listas de ideas rápidas” que tenéis disponible en vuestra empresa
para este tipo de proyectos de tecnologías de pago. Esta herramienta te permitirá
a. Recoger las necesidades y expectativas de los interesados clave de forma rápida

b. Gestionar el conocimiento y mejorar la recogida de lecciones aprendidas
c. Identificar eventos que, de materializarse, puedan afectar positiva o negativamente a los objetivos de tu
proyecto
d. Elaborar objetivos smart que permitan evaluar el éxito del proyecto
512. Antonio está liderando un proyecto de investigación en el sector farmacéutico. Deben desarrollar nuevos
componentes vitamínicos pero se está encontrando una serie de dificultades técnicas e incertidumbres
importantes a la hora de hacer una parte del trabajo que requieren personal muy cualificado. El patrocinador le
pide que identifique los riesgos y le de información cualitativa cuanto antes. Ante esta solicitud, Antonio facilitará
a. Los resultados del análisis de montecarlo con la probabilidad aproximada de acabar en plazo
b. Una estimación de las reservas de contingencia necesarias para completar el proyecto
c. Una lista de riesgos priorizados
d. Disparadores de riesgos con acciones concretas de actuación
513. Eva dirige un proyecto con un enfoque predictivo. Va a comenzar a elaborar el enunciado del trabajo
correspondiente a la externalización de un paquete de trabajo crítico para el proyecto ya que consideráis que
hacerlo internamente conlleva un riesgo inasumible. Cuando comienzas a elaborarlo con tu equipo, uno de tus
colaboradores considera que lo estáis haciendo demasiado general, otro que debiera incluir las líneas maestras
y las funcionalidades clave, otros no acaban de ver cuál debe ser el enfoque de este documento. Les indicarás
que este enunciado debe
a. Ser un documento que permita establecer una dinámica de clarificación cuando el proyecto comience
b. Ser general, describiendo el marco de funcionalidades pero dejando al proveedor margen para detallarlo
c. Prepararse tan detallado como lo requiere este tipo de proyecto
d. Debe completarse por parte del proveedor quien debe responsabilizarse del diseño y desarrollo
514. Quieres obtener una representación gráfica de las relaciones lógicas o dependencias entre las actividades del
cronograma de proyecto que te permita elaborar la línea de base del cronograma de tu proyecto de diseño e
implantación de una nueva red de transporte público en tu ciudad. ¿Cuál de las siguientes técnicas o
herramientas NO utilizarás?
a. El método de la cadena crítica

b. El método de diagramación por precedencias
c. Adelantos y retrasos entre actividades
d. La determinación de dependencias discrecionales, obligatorias o externas
trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto considerando todas sus restricciones. Como
resultado obtendréis
a. El modelo del cronograma del proyecto

b. La línea de base del cronograma
c. El diagrama de red del cronograma del proyecto
d. La herramienta de programación del cronograma
165
para los acompañantes como para los propios asistentes y conferenciantes. Definido y aprobado el alcance
por tu dirección, vas a proceder a crear la EDT. Para ello, realizarás todas las siguientes actividades EXCEPTO
a. Identificar los entregables principales e ir descomponiéndolos hasta llegar a los paquetes de trabajo
b. Aplicar la regla del 100% para verificar si todo el trabajo y solo el trabajo necesario está incluido en la
EDT (y que no hay trabajos redundantes)
c. Realizar un análisis de valor del congreso para lograr cumplir los objetivos de manera eficiente
d. Valorar con el equipo los criterios de descomposición y definir el nivel de detalle final de los paquetes de
trabajo…
517. Estás definiendo las acciones específicas que es necesario realizar para producir los paquetes de trabajo y los
entregables del proyecto.¿Cual de las siguientes afirmaciones relativa a la definición de actividades no es
correcta?
a. Forma parte del área de conocimiento de gestión del cronograma

b. Utiliza la descomposición como principal técnica o herramienta
c. Sirve de base para la identificación de riesgos
d. Sirve de base para la estimación de tiempos de duración del proyecto en un proceso abajo-arriba
518. Estás a punto de cerrar el proyecto con un nuevo cliente, una administración local que os ha contratado la
puesta en marcha de un sistema informático de gestión de nóminas, os solicita el informe de lecciones
aprendidas similar al del último proyecto similar qie hicisteis, y que casualmente era de un municipio próximo.
Llamas a tu equipo en el anterior proyecto para que te lo envíen por correo electrónico y que puedas tenerlo
disponible para la reunión con el nuevo cliente. Te responden que no formaba parte de los entregables del
proyecto así que no está disponible ¿Qué es lo mejor que puedes hacer ante esta situación?
a. Reunirte con tu equipo antes de reunirte con el cliente y tratar de recoger las más relevantes que recordéis
b. Revisar el plan para la dirección del proyecto para que esto no ocurra
c. Revisar el del proyecto anterior ya que era parecido y, retocando algunos aspectos, particularizarlo para
el actual
d. Revisar si estaba en el enunciado del alcance del proyecto acordado con el cliente
519. Eres el director de un proyecto de diseño de un interfaz gráfico de usuario para la autoconfiguración remota de
la infraestructura avanzada del hogar. Será un sistema que pueda instalarse en casas particulares y facilitar la
vida a personas mayores con menos autonomía. Estás realizando al estimación de las duraciones de aquellas
actividades que tienen cierta relación con las de proyectos anteriores. Pensáis que el análisis funcional básico,
en el mejor de los casos, os llevará 4 semanas. Si las cosas se complican podéis llegar a tardar hasta 10. Sin
embargo los datos de proyectos anteriores os dicen que lo más probable es que os lleve 6 semanas. ¿Cuál
será la desviación típica de la estimación PERT?
a. 4
b. 6,3
c. 1
d. faltan datos
520. El Sr. Guaita y su equipo de proyecto ha elaborado y revisado el diagrama de red y estimado, junto con su
equipo, la duración de las actividades. Está integrando toda la información, teniendo en cuenta algunas
restricciones como la disponibilidad de varios recursos críticos y tratando de identificar nuevos riesgos o
aspectos a tener en cuenta a la hora de estimar la fecha final de proyecto.¿Cuál de las siguientes NO será una
salida del proceso en el que están?
a. La línea de base del cronograma

b. Calendario de proyectos
c. Los datos del cronograma
166
521. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la secuenciación de actividades NO es correcta?
a. El método de diagramación de preferencias propone 4 tipos de relaciones de precedencias

b. Si un sistema de pago tiene que empezar antes de que el anterior sistema se cierre estamos en una
relación inicio-fin
c. La precedencia más habitual es la fin-inicio en la que una tarea no puede empezar hasta que no haya
acabado su precedesora
d. Dos actividades no pueden tener dos tipos de precedencias al mismo tiempo
522. ¿Cuál de las afirmaciones relativas a la Estimación Ascendente (Bottom-Up) en la duración de actividades es
correcta?
a. Llega a estimar los costes de menor nivel a partir de las estimaciones de los entregables de proyecto y
los paquetes de trabajo
b. Cuando una actividad no puede ser estimada al nivel de paquete de trabajo ya no se sigue hasta el nivel
de actividad
c. Las actividades no pueden tener relaciones entre ellas que afecten a la asignación y uso de recursos
d. Se suele realizar cuando hay suficiente información de detalle que permita estimaciones a nivel de
actividad
523. Debido a que el proyecto que diriges incluye la concesión durante veinte años de la infraestructura de
tratamientos de residuos en una gran ciudad, consideras fundamental hacer un enfoque a coste del ciclo de
vida del producto. Esto implica
a. Tener en cuenta todos los costes desde el diseño hasta la construcción de la infraestructura
b. Considerar los costes de operación y mantenimiento en el análisis de costes de la fase inicial
c. Considerar los costes externos sobre el sistema general de la ciudad
d. Considerar los costes de monitorización y seguimiento
524. Eres un project manager que estás tratando de identificar la información que realmente necesita cada parte
interesada del proyecto ¿Cuál de los siguientes elementos NO son fuentes para recoger esa información según
PMBOK® Guide?
a. Las tecnologías de comunicaciones disponibles del proyecto.

b. La repercusión social que pueda tener el proyecto.
c. Los recursos asignados al proyecto y su ubicación física.
d. Los organigramas de los departamentos y la compañía.
525. Como parte de tu labor de liderar la planificación de riesgos del proyecto informático que te han encargado,
preparas un esquema jerárquico en que los riesgos se agrupan en categorías y subcategorías. ¿Qué
herramienta estás utilizando?
a. La estructura de desglose de tareas

b. La estructura de desglose de riesgos
c. Las fuentes de riesgos
d. Las matrices de probabilidad e impacto de riesgos
forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. Has seleccionado
la solución óptima y cuál debe ser el verdadero alcance del proyecto dejando claro lo que está incluido y lo que
está excluido. Esta información te será de gran ayuda para abordar los procesos de
a. Crear la EDT y Planificar la gestión de interesados

b. Secuenciar las actividades y Estimar la duración de las actividades
c. Secuenciar las actividades e Evaluar cuantitativamente los riesgos
d. Crear la EDT y Planificar la respuesta a los riesgos
527. ¿Cuál de las siguientes NO es una función, resultado o utilidad del Diseño de Experimentos (DOE)?
a. Permiten, al mostrar las etapas del proceso, identificar los puntos de decisión y el orden del desarrollo del
proyecto
b. Permite reducir la sensibilidad del funcionamiento del producto a diferentes fuentes de variación
c. Aporta un marco estadístico para cambiar todos los factores importantes en vez hacerlo de uno en uno
d. Permite determinar la cantidad y tipos de pruebasa efectuar asi como estimar su costo
167
528. Estás tratando de determinar de forma consistente qué, cómo, cuánto y cuándo se va a adquirir –para que el
proceso de compras se integre y no afecte al cronograma del proyecto-. Como director de un contrato para un
tercero, estás muy preocupado porque el alcance del contrato esté bien definido y no se te haya quedado nada
sin aclarar. Ello indica que estarás gestionando un contrato del tipo
a. Precio fijo
b. Coste reembolsable más beneficio fijo
d. Orden de compra
529. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de riesgo de ambigüedad?
a. Desarrollos futuros en el marco legislativo

b. Que la productividad sea menor de la esperada
c. Que el número de no conformidades en unas pruebas sean superior a la planificada
d. Que las condiciones meteorológicas sean peores de las esperadas
530. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO refleja bien lo que implica el proceso de evaluar cuantitativamente los
riesgos de proyecto?
a. Se realiza previamente a la priorización de los riesgos ya que es necesario tener claro y de forma
cuantitativa el impacto de un riesgo en el proyecto
b. Utiliza información relativa a los riesgos individuales que se han priorizado en fases anteriores
c. Ayb
d. Ni a ni b
531. Los criterios de aceptación del producto y la tabla de exclusiones del proyecto por los que se regirá y que vas
a necesitar en la fase de controlar y validar el alcance los encontrarás en

b. En el acta de constitución
c. En el documento de requisitos
d. En la edt
532. Si te han pedido que prepares un conjunto de documentos que te permitan aplicar criterios y directrices para
auditar los resultados de los productos de tu proyecto y asegurarte que cumplen con los requerimientos del
cliente, tendrás que utilizar:
a. El plan de gestión del proyecto.

b. El enunciado del alcance del trabajo.
c. El sistema de gestión de la configuración.
d. el plan de gestión de cambios
533. Tras reunirte con los interesados, tienes ya preparada la documentación con los requisitos del proyecto que
podrás utilizar para elaborar:
a. El Enunciado del Alcance del Proyecto y la EDT.

b. El plan de gestión de la calidad y el plan de gestión de riesgos
c. El acta de constitución y la EDT.
d. El Plan de gestión de adquisiciones y el plan de gestión de interesados
534. Estas analizando todos los riesgos de tu proyecto. Hay dos riesgos concretos que decides aceptar activamente
realizando una reserva de contingencia suficiente. Uno de los riesgos tiene una probabilidad de ocurrir del 50%
y el impacto serían unos sobrecostes de 20.000 euros, el segundo tiene una probabilidad de ocurrir de un 20%
y provocaría unos sobrecostes de 10.000 euros. ¿Qué reserva de contingencia prepararías?
a. 30.000
b. 20.000
c. 12.000
d. 18.000
168
forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. Tras recoger todos
los requisitos, vas a analizar con tu equipo cuál es la solución óptima y seleccionar aquellos requisitos que
serán finalmente recogidos. Para ello, estáis analizando los objetivos y el producto tal y como ha sido definido
por el cliente para traducirlo a entregables tangibles. ¿Qué técnica estáis utilizando?
a. Análisis de interesados
b. Diagramas de afinidad
c. Generación de alternativas
d. Análisis de producto
536. Eres el director del proyecto de diseño y despliegue de una nueva red inalámbrica para toda la región de
Cetania. Su objetivo es dotar a dicha región de un mayor atractivo para la implantación de empresas
tecnológicas. Has finalizado el proceso de selección de las características y requisitos que finalmente tendrá
dicha red y has elaborado una descripción detallada de la red final a ejecutar. ¿Cuál será el siguiente paso a
dar?
a. Identificar los riesgos más relevantes

b. Crear la edt
d. Definir las actividades
537. Estás preparando el diagrama de red del cronograma del proyecto para el ensamblaje de los componentes de
una nueva turbina de un nuevo modelo de avión comercial. Dentro de las actividades, uno de los múltiples
proveedores debe entregarte un elemento que, por crítico, lo has marcado como hito. La dependencia de este
elemento respecto a la actividad sucesora a la que está conectada es del tipo
a. Crítica
b. Obligatoria
c. Externa
d. Discrecional
538. Tu proyecto requiere subcontratar una parte importante del trabajo. La solicitud las has enviado al director del
departamento de compras. Este departamento están contactando con los potenciales proveedores. Durante
este proceso, te enteras que la empresa consultora pre-seleccionada para adjudicarle el contrato es una
empresa en la que tu familia tiene accioneso. ¿Qué deberías ?
a. Informar de la situación con su superior para que sea la organización quien decida cómo proceder
b. Hablar con Compras para que elimine a la Consultora de la lista de Vendedores Calificados para evitar
problemas
c. No intervenir y esperar a ver si la compañía consultora es finalmente seleccionada para el proyecto o no
d. No participar del proceso de selección de proveedores ya que hay un claro conflicto de intereses
539. Acabas de estimar los costes de las diferentes actividades de las que consta la construcción del hotel cuyas
obras vas a dirigir. Tras este proceso, se obtienen las siguientes salidas salvo una. ¿Cuál?
a. Estimaciones de costos reales de las actividades

b. Documentación de restricciones conocidas
c. Identificación de riesgos
lograr la rentabilidad deseada. Te vas a reunir con tu equipo de proyecto para estimar los costes. Para ello,
necesitarás información procedente de los siguientes procesos
a. Planificar la gestión de costes y Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

b. Desarrollar el cronograma e Identificar riesgos
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
169
541. ¿Cuál consideras que es la principal diferencia entre la descomposición que se realiza a la hora de elaborar la
EDT y definir las actividades?
a. En uno de los casos no se utiliza la descomposición sino la planificación gradual y el juicio de expertos
b. La elaboración de la EDT y la definición de actividades son procesos diferentes dentro de la planificación
del alcance y llegan a niveles de detalle diferentes.
c. En el caso de la EDT llega al nivel de paquetes de trabajo o, si no hay información, entregables; y en el
caso de la definición de actividades se llega a las actividades de calendario y, si no hay información
suficiente al nivel de paquetes de trabajo
d. La EDT utiliza la descomposición como principal técnica o herramienta y las actividades se identifican
mediante análisis de alternativas
542. Los resultados del proceso de estimar costes -las actualizaciones de documentos del proyecto, las
estimaciones de costos de las actividades y la base de las estimaciones- son entradas para los siguientes
procesos menos uno. ¿Cuál?
a. Planificar la gestión de las adquisiciones

b. Controlar el cronograma
d. Determinar el presupuesto
constitución, es un proyecto con muchas incertidumbres. Antes de comenzar a identificar riesgos, habéis
elaborado el plan de gestión de riesgos que tiene por objetivos todos los siguientes EXCEPTO
a. Definir las herramientas y metodologías para realizar la evaluación de riesgos

b. Cuándo y qué información se va a enviar a cada uno de los interesados en relación a eventos de riesgo
c. Establecer protocolos para aplicar las reservas de contingencia y de gestión
d. Establecer definiciones de probabilidad e impacto adaptadas a la tolerancia al riesgo de la empresa
lograr la rentabilidad deseada. Habéis acabado de estimar los costes de proyecto obteniendo las estimaciones
de costes de las actividades y la base de los estimados. Esta información será fundamental para abordar los
procesos siguientes
a. Estimar los recursos de las actividades e Identificar riesgos

b. Determinar el presupuesto y Planificar las adquisiciones de proyecto
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
545. Estás definiendo planificando el alcance del nuevo dispositivo móvil que permitirá generar contraseñas de
seguridad de forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. Has
acabado de recoger y documentar todas las necesidades y expectativas de las partes interesadas y tratando
de traducirlas a requerimientos medibles. Ahora vas a proceder a desarrollar una descripción detallada del
producto y del proyecto dejando claros los límites de lo que está incluido y lo que no definiendo qué requisitos
de todos los recogidos se incluirán en el alcance del proyecto y cuáles no. ¿Qué proceso vas a iniciar?

d. Definir el alcance
546. Tras nivelar los recursos al primer cronograma calculado, observas que no vas a poder cumplir con las
restricciones de entregas parciales y final de entregables. Decides realizar una intensificación del cronograma.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta?
a. Consiste en una asignación de un mayor número de recursos a las actividades críticas (dinero,
trabajadores, máquinas, etc) para disminuir el plazo del proyecto
b. Supone un aumento de los riesgos para el proyecto al tener que involucrar más gente
c. Un menor tiempo en el proyecto tiene asociado mayores costos para la empresa
d. Se debe tener especial cuidado dado que en la medida que reducimos el tiempo en las actividades
críticas, algunas actividades que inicialmente no eran críticas pueden pasar ahora a ser críticas
170
procesos, formación y proyectos de cambio cultural y organizativo. Consideráis que si desarrolláis internamente
la plataforma de comunicación podéis retrasar excesivamente el proyecto. Por ello, decidís contratar una
empresa que adapte su producto estándar a vuestras necesidades. Tras decidir externalizarlo veis que sigue
habiendo una probabilidad de que el proveedor no llegue a tiempo. Esto es un ejemplo de
a. Riesgo residual
b. Riesgo de supervisión
c. Riesgo secundario
d. Riesgo alternativo
548. Una vez elaborada la estimación preliminar de costes, revisas el registro de riesgos y detectas cómo hay un
riesgo con una probabilidad de materializarse del 20% que, de hacerlo, supondrá un sobrecoste de 10.000$ en
un paquete de trabajo cuyo coste estimado era de 100.000$. ¿Cuál será la reserva de gestión asociada a ese
paquete de trabajo?
a. 2.000
b. 10.000
c. 110.000
d. ninguna de las anteriores
549. Para definir el alcance utilizarás como técnicas o herramientas todas MENOS
a. El juicio de expertos
b. La ingeniería de valor
c. La toma de decisiones
d. El análisis de tendencias
550. La Estructura de Desglose de Trabajo, la estimación de duración de cada actividad y el diagrama de la red
están completos y revisados. ¿En qué tareas te centrarás ahora?
a. Elaborar el presupuesto
b. Completar la secuencia de las actividades
c. Crear un cronograma preliminar y revisar con los gerentes funcionales
d. Verificar que el alcance del trabajo es correcto
551. Estás organizando la ejecución de un puente en una zona pantanosa. La ejecución es probable que coincida
con la época de máximas crecidas de la zona. Este riesgo puede afectar a uno de las zonas en las que se
preve colocar las casetas de obra porque dificulte los accesos que se piensa utilizar. Por tu expriencia en este
tipo de proyectos, y conociendo la zona en la que se ejecutará el puente, evalúas en un 40% la probabilidad
de que ocurra. Este evento lo recogerás como
a. Un problema
b. Un riesgo general del proyecto
c. Un riesgo individual del proyecto
d. Una incidencia
552. Como responsable del departamento de atención al usuario de una gran universidad privada, te han nombrado
director del proyecto para el análisis, diseño y desarrollo de una aplicación para la convalidación de planes de
estudio a nivel internacional. Esta aplicación permitirá comparar planes de estudio e identificar posibilidades de
convalidación y facilitar los intercambios entre universidades. Has acabado de elaborar el plan de gestión de
los múltiples interesados del proyecto. Este plan será necesario para proceder a
b. Gestionar la participación de los interesados de proyecto
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
171
553. Has estimado el tipo y cantidad de recursos requeridos para ejecutar cada actividad. Una vez conocidas la lista
de actividades y sus relaciones de precedencia, has estimado los recursos humanos, materiales,… necesarios
para hacer cada actividad y creado una lista con ellos. ¿Qué será lo siguiente que hagas?
a. Secuenciar las actividades

b. Determinar el camino crítico
c. Estimar el coste y la duración de cada actividad
d. Determinar el presupuesto
554. Estás reunido con el equipo de dirección del proyecto y técnicos de los diferentes departamentos implicados
en el proyecto. El objetivo de la reunión es obtener una lista exhaustiva de las oportunidades de proyecto.
Durante la dinámica organizada hay un técnico de mantenimiento que insiste en introducir dos oportunidades
que a ti te parece que no tienen sentido. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Indicarle educadamente que su aportación no tiene demasiado valor

b. Poner en conocimiento de su jefe funcional el comportamiento del técnico
c. Escuchar su punto de vista y tratar de comprender su visión
d. Recoger su riesgo e incorporarlo a la lista de observación
555. La decisión sobre qué tipo de tests e inspecciones harás sobre unos materiales que son críticos para tu proyecto
de construcción los realizarás como parte del proceso de
a. Planificar la gestión de la calidad

b. Gestión y aseguramiento de la calidad
c. Control de calidad
d. Planificar la gestión de requisitos
amplio que busca implantar la tan ansiada gestión del conocimiento en la empresa. Habéis acabado de
planificar cómo vais a gestionar los interesados de proyecto documentándolo en el plan de gestión de
interesados que contendrá todo EXCEPTO
a. La persona responsable de enviarles información delicada y confidencial

b. Las interrelaciones entre interesados y potenciales solapamientos de intereses
c. La posición actual y la deseada por el project manager respecto al proyecto de cada interesado
d. La razón por la que se les envía la información y el impacto esperado en su implicación en el proyecto
557. Estás dirigiendo un proyecto de diseño e instalación de un sistema para el cálculo de secciones de cableado
eléctrico de los trenes. Con el objetivo de representar bien las relaciones lógicas entre las diferentes actividades
del proyecto, mostrárselas al equipo y evaluar los riesgos implícitos, lo mejor que puedes utilizar es
a. El diagrama de barras
b. Un diagrama de red del cronograma de proyecto
c. La tabla de hitos de proyecto
d. La cadena crítica
558. Estás elaborando la estructura de desglose del trabajo para un importante proyecto interno de implantación de
un sistema de gestión seis-sigma. Has comenzado con la identificación de las fases del ciclo de vida, has
identificado los principales entregables de cada fase y una estructura adecuada al proyecto. ¿Cuál es el
siguiente paso a dar?

c. Descomponer hasta los paquetes de trabajo
d. Comprobar que la descomposición es correcta
172
559. Estás reunido con tu equipo para poner las estimaciones del número de períodos de trabajo necesarios para
completar cada una de las actividades del proyecto teniendo en cuenta los recursos disponibles. En relación a
este proceso, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta?
a. Una vez definidas todas las actividades, su interrelación y los recursos disponibles, el siguiente paso es
estimar la duración de las actividades.
b. La duración de las actividades es la cantidad de esfuerzo necesaria para realizar una actividad
c. Las estimaciones y su documentación se utilizarán como entradas en la planificación de riesgos.
d. Es importante documentar los cálculos realizados para la estimación por si despiden al director del
proyecto
560. Con el objetivo de evaluar los riesgos del proyecto, estás elaborando con tu equipo un diagrama que describa
adecuadamente la decisión que debéis tomar y las consecuencias de seleccionar una u otra de las alternativas
posibles. La utilizáis ya que los escenarios y el resultado de vuestras acciones son inciertos. Estaréis utilizando
a. Análisis del valor monetario esperado

b. Análisis del valor ganado
c. Análisis mediante árbol de decisiones
d. Análisis montecarlo
561. Vas a comenzar la definición de actividades de tu proyecto. Tienes ya el Enunciado del Alcance del Proyecto,
la EDT y su Diccionario y los procedimientos establecidos por la organización para definir las actividades. ¿Qué
más necesitas?
a. Recoger información histórica de proyectos similares.

b. Obtener información de los interesados.
c. Identificar hipótesis de partida, importantes para identificar riesgos.
d. Identificar requerimientos que afecten a las actividades.
562. Como responsable del proyecto de implantación de un nuevo sistema de recogida neumática de basuras, estás
tratando de agrupar las posibles causas de riesgo para que te ayude a identificar los riesgos de tu proyecto.
¿Qué te será de gran ayuda?
a. Un registro de riesgos de un proyecto anterior

b. Una estructura de desglose de riesgos
c. Una matriz probabilidad- impacto que te clasifique los riesgos
d. Un análisis foda con el que identificar los riesgos internos y externos
563. Como responsable de un proyecto de diseño, montaje e instalación de un complejo procesos industrial, has
acabado de definir con el responsable de compras de la organización los documentos de las adquisiciones y
los enunciados de los trabajos relativos a la adquisición. ¿Qué será lo siguiente que debas hacer?
a. Gestionar adecuadamente los contratos con los proveedores

b. Controlar y asegurarte que los proveedores cumplen con lo establecido en el contrato
c. Efectuar las adquisiciones del proyecto
d. Proceder al cierre de las adquisiciones de proyecto
innovador, sobre el que no tenéis mucha experiencia y sobre el que ya el enunciado del alcance del proyecto
registro de riesgos y oportunidades con tu equipo. Como resultado del proceso obtendréis lo siguiente
EXCEPTO
a. Una descripción de cada riesgo y oportunidad

b. Los riesgos agrupados por categorías para identificar fuentes de riesgos críticas
c. Una propuesta de respuesta a aquellos riesgos, si es posible
d. La causa raíz del riesgo para mejor definir la estrategia y plan de acción
173
soportes. El proceso de gestión y las decisiones de compra se realizan centralizadamente, dentro del
departamento de compras, lo que
a. Mejora la experiencia y capacidad de los técnicos de compras

b. Permite mayor flexibilidad al director de proyectos
c. Los técnicos de compras se sientes más vinculados al proyecto
d. Dan mayor autonomía el equipo de proyecto
566. La habilidad y capacidad necesarias para realizar una actividad que viene definida en los roles y
responsabilidades dentro del plan de gestión de recursos humanos es
a. El rol
b. La autoridad
c. La formación y capacitación
d. La competencia
567. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la recopilación de requisitos es correcta?
a. A veces no se realizan dentro del propio proyecto

b. Los requisitos detallados ya se han definido en el acta de constitución
c. Deben participar el cliente, el patrocinador, el director del proyecto y su equipo de proyecto para recoger
todos los puntos de vista.
d. Un proyecto constructivo entregado por un cliente puede considerarse ya como los requisitos del producto.
568. El objetivo final de tu proyecto es cumplir los requerimientos del cliente para que éste acepte formalmente el
resultado y podáis proceder a cerrar el proyecto. ¿Cuál de las siguientes tácticas te ayudarán a cumplir esos
objetivos?
a. Definir bien los requerimientos

b. Incluir nuevos requisitos que no se espere el cliente y que sabes que le gustarán
c. Identificar los riesgos relativos al proyecto
d. Dar una justificación al proyecto con los nuevos requisitos
569. Estás tratando de determinar de forma consistente si se van a adquirir productos o servicios fuera de la
organización y, de ser así, qué se va a adquirir y cómo se va a adquirir. ¿En qué caso considerarías tu más
acertado realizar el trabajo internamente, con personal de la empresa?
a. Tu personal no tiene los conocimientos suficientes

b. Tu equipo potencial, eso indican los directores funcionales, ya están trabajando en otros proyectos
c. Se requiere un control de la documentación porque el resultado será una patente
d. El coste total del alquiler más la inversión inicial es menor que los costes laborales del equipo interno
570. Estás elaborando la secuencia de actividades y tienes dos tareas, poner cimientos y alisar cemento. Como la
tarea alisar cemento no puede comenzar hasta que la tarea poner cimientos no comience estaremos ante una
dependencia
a. Final a inicio
b. Inicio a inicio
c. Fin a fin
d. Inicio a final
571. Se considera que un proceso no está fuera de control cuando
a. Un dato excede el límite de control

b. Cuando más de siete puntos están a más de una desviación típica de la media
c. Cuando siete puntos se encuentran por encima o por debajo de la media
d. Cuando tres puntos han sobrepasado los limites de especificación
174
572. Estás en la fase de ejecución dirigiendo un proyecto para el desarrollo de una nueva aplicación que permita
optimizar la logística de las empresas de transporte de mercancías mediante el posicionamiento real de la
carga en todo el proceso. Habéis optado por un enfoque ágil/adaptativo para la gestión del proyecto y, muy
especialmente, estás utilizando técnicas y herramientas de Scrum. Tu equipo propone que, teniendo en cuenta
la sobrecarga de trabajo, conviene externalizar algunas partes del desarrollo. Tu les puedes indicar todo lo
siguiente EXCEPTO
a. Te parece bien y que podría hacerse mediante un modelo de adquisiciones de riesgo compartido, donde
comprador y vendedor comparten el riesgo y las recompensas asociados a un proyecto.
b. Te parece mal ya que la agilidad, flexibilidad, necesidades de adaptación,... En un enfoque ágil con alta
incertidumbre hacen inviables externalizaciones importantes
c. Te parece bien pero les pides que valoren si la parte a externalizar se puede realizar con un enfoque
predictivo aunque el resto siga uno adaptativo
d. Te parece bien siempre que tengáis en cuenta que el contrato permita que ocurran cambios en el alcance
adaptativo sin afectar al contrato general.
573. Como Project manager de un proyecto de una nueva línea de productos para personas con discapacidades
funcionales, has acabado de estimar los costes de cada actividad o paquete de trabajo y cerrado la línea de
base de costes. ¿Qué es lo siguiente que harás?
a. Facilitar al departamento financiero las necesidades de financiación

b. Calcular las reservas de gestión
c. Estimar las reservas de contingencia
d. Identificar riesgos que afecten al presupuesto del proyecto
574. Has terminado finalmente de planificar los recursos humanos. Como resultado, entre la diferente
documentación que produces, está un documento en el que se indica en qué momento se requiere la
participación concreta de Andrés, un programador senior de gran experiencia en la empresa. ¿A qué
documento se hace referencia?
a. Calendarios de recursos
b. Matriz de roles y responsabilidades
c. Plan de gestión de recursos del equipo de proyecto
d. La adquisición del personal
575. Eres el director de un proyecto de implantación tecnológica y estás planificando las líneas base de alcance,
tiempo y costo. Los miembros de tu equipo ya van por la versión 3 que todavía no ha sido aprobada por el
patrocinador. ¿Qué será lo más importante antes de avanzar con la siguiente versión de esas líneas base?
a. Iniciar el proceso del control integrado de cambios

b. Solicitar al comité de cambios una autorización para cambiar las líneas bases
c. Verificar con los miembros del equipo que se esté incluyendo solamente el alcance solicitado por el cliente
d. Solicitar al patrocinador que apruebe la versión anterior previamente a hacerlo con la cuarta
576. Has elaborado ya la línea de base del alcance con la EDT, el diccionario de la EDT y, con el cliente, qué
entregables se esperan y garantizar que estáis de acuerdo en lo que está excluído del proyecto con lo que
estás planificando una reunión con el equipo para identificar riesgos y oportunidades del proyecto y, de acuerdo
a lo solicitado por el patrocinador y tomando como base los paquetes de trabajo de la EDT, habéis comenzado
a elaborar una matriz RACI. Como responsable del proyecto, lo siguiente que harás es
a. Cerrar el registro de riesgos y comenzar a definir estrategias para abordarlo.

b. Asegurarte de que el enunciado del alcance del proyecto está claro y ha sido acordado con el cliente
c. Aclarar con el cliente los objetivos del proyecto y el mejor enfoque para llevar a cabo el proyecto.
d. La lista de actividades necesarias para completar cada paquete de trabajo definido en la línea de base
577. Eres el director del proyecto de implantación de un nuevo sistema de evaluación y dirección por objetivos en
una empresa. Tienes el documento que has elaborado y que define los roles y las capacidades necesarias para
cada uno. Estás reunido con la dirección de recursos humanos de la empresa, cliente interno del proyecto, para
que apruebe el documento y poder seguir adelante con otros entregables. ¿En qué proceso estás?
a. Evaluar el desempeño técnico

d. Validar el alcance
175
578. Estás estimando la duración de las diferentes actividades del proyecto, muy especialmente las que se
ejecutarán en los primeros 3 meses del proyecto ya que el resto las irás desarrollando gradualmente. ¿Cuál de
las siguientes afirmaciones relativa a las actividades en las que estás ocupado NO es correcta?
a. La revisión de la calidad y cantidad de los datos disponibles no es responsabilidad del project manager
b. Para estimar duraciones necesitarás información de el alcance del trabajo, tipos de recursos y niveles de
capacitación y los calendarios de los recursos.
c. Los datos necesarios para calcular la duración de las actividades deben proceder de aquellas personas
más familiarizadas con ejecutar las tareas concretas
d. La duración de las actividades se puede realizar de forma gradual conforme se va teniendo más claro el
contenido de los paquetes de trabajo
579. Teniendo en cuenta las peculiaridades de tu proyecto y los procedimientos de control financieros de tu empresa,
estás elaborando con tu equipo el plan de gestión de costes. Éste incluirá todos los siguientes elementos
a. Unidades de medida, enlaces a procedimientos de la organización, necesidades de comunicación de

interesados
b. Reglas de medición del desempeño en costes, definición de las cuentas de control y cómo gestionar
cambiso en la EDT
c. Nivel de precisión en las estimaciones, definición de las cuentas de control y formatos de reporte de los
costes
d. Nivel de precisión y nivel de exactitud de las estimaciones y procedimiento para gestionar reservas de
gestión
empresa, dos laboratorios externos y tres hospitales con enfermos que participan en el proyecto. Durante una
de las reuniones de seguimiento de proyecto, ante los problemas de llegar en plazo a la entrega del resultado
final y la necesidad de dejar fuera algunas especificaciones, varios miembros de diferentes laboratorios
discuten sobre cuál debe ser el alcance del proyecto. Todos indican que tienen capacidad para decidir qué se
incluye y qué se excluye del alcance. Ninguno encontráis la forma de llegar a un acuerdo. ¿Qué ha podido fallar
o estar fallando?
a. Una deficiente EDT

b. Un mal plan de plan de gestión de requisitos
c. No estar consultando el plan de gestión del alcance
d. Una pobre monitorización del trabajo de proyecto
581. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de riesgos del proyecto es INcorrecta?
a. Debe iniciarse tan pronto como se ponga en marcha el proyecto y finalizarse en épocas tempranas.
b. La fase de ejecución y supervisión de riesgos debe gestionar esos riesgos inicialmente detectados, las
reservas y planes de contingencia establecidos.
c. La tolerancia al riesgo varía entre directores, empresas y sectores y es un aspecto a tener en cuenta
d. Las respuestas a los riesgos son el producto de un equilibrio entre la probabilidad y el impacto del evento
y los costes de evitarlo.
582. Eres el director de un proyecto en el que las adquisiciones de proyecto suponen un porcentaje elevado del
proyecto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la gestión de adquisiciones NO será cierta?
a. Los contratos entre un tu empresa y el proveedor son documentos legalmente vinculantes.

b. El contrato debe incluirá todos los términos y condiciones del acuerdo
c. El contrato debe incluir las especificaciones de lo que el vendedor debe proveer al comprador.
d. Es responsabilidad del project manager siempre liderar el proceso de planificación de las adquisiciones y
de que se cumpla la política de compras de la organización
583. Trabajas en un proyecto en el que ya hay 8 interesados. Debido a la incorporación de varios miembros del
equipo y proveedores, el número total de interesados sube a 12. ¿Cuántos nuevos canales de comunicación
habrá?
a. 38
b. 48
c. 40
d. 60
176
584. Eres el director del proyecto mediante el cual se va a proceder a implantar 6Sigma en el proceso de fabricación
de papel de un importante cliente vuestro. El nivel de riesgo es razonable y tiene aún problemas de definición
del alcance. El patrocinador te confirma que serás el director del proyecto y te entrega el acta de constitución
para que evalúes si el proyecto se puede ejecutar con el presupuesto disponible reflejado en el acta. Procedes
a elaborar los planes de proyecto detallando cómo deberá actuar el equipo de proyecto ante eventos que
podrían impactar negativamente en los objetivos del proyecto y, como resultado del proceso, cuantificáis las
reservas de contingencia que
a. Mantenerlas hasta el final del proyecto y, si se producen sobrecostes, poder disponer de ese presupuesto
extra
b. Deberá gestionar la dirección para amortiguar el efecto de riesgos desconocidos
c. Debes conocer únicamente tu ya que, de conocerlas el equipo, sabrá que puede desviarse el coste de
sus tareas porque hay margen para ello
d. Se incorporarán el coste del proyecto para tener en cuenta la probable materialización de los riesgos
conocidos
585. Estás planificando el alcance del nuevo dispositivo móvil que permitirá generar contraseñas de seguridad de
forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. Para ello estás
definiendo y documentando las necesidades y expectativas de los interesados y tratando de traducirlas a
requerimientos medibles que al cumplirlos permitan alcanzar los objetivos del proyecto. ¿En qué proceso
estás?
a. Planificar la gestión de calidad

b. Planificar la gestión de requisitos
d. Recopilar requisitos
586. Has concluido la definición de actividades del proyecto de sustitución del tablero de un puente urbano con
mucho tráfico. Debido a la complejidad del proyecto, tratas de documentar todas las actividades definidas
detallada y correctamente. Este detalle te permitirá hacer un seguimiento casi diario de los avances para
mantener informados a los múltiples interesados ¿Cuál de los siguiente resultados obtendrás de este proceso?
a. La lista de actividades y su duración estimada

b. Los atributos de cada actividad y una estimación de los recursos necesarios
c. La lista de entregables y los atributos de cada uno
d. Una lista de hitos que indiquen fechas relevantes del proyecto.
587. El análisis de alternativas durante el plan de gestión de costes del proyecto puede tener en cuenta
a. La revisión de estrategias alternativas de autofinanciación

b. La necesidad de realizar algunos paquetes de trabajo con personal externo
c. Ayb
588. El director de un proyecto está valorando diferentes opciones para realizar internamente o externamente el
diseño y fabricación de dos estaciones para vuestro nuevo proceso industrial. Caben opciones como
externalizarlo todo, sólamente externalizar la fabricación o sólamente externalizar el diseño. Al ser un proyecto
novedoso para la organización y el director del proyecto decide analizar las distintas opciones y sus
consecuencias, costes, riesgos e impactos en el coste final con la finalidad de tomar una decisión al respecto.
La mejor herramienta para elefir una de las tres opciones sería
a. El análisis mediante árbol de decisiones.

b. El análisis del valor ganado
c. Un análisis de montecarlo
d. Un análisis de alternativas
177
589. Eres el director del proyecto que tiene por objetivo el diseño, prototipado y preserie de una pantalla para un
nuevo modelo de coche eléctrico. El SPI es 0,90 y el CPI es de 0,80. ¿Cuál crees tu que es la mejor explicación
para este desempeño?
a. Que se ha logrado avanzar más de lo previsto y las subcontratas ofrecieron un precio más bajo del
planificado
b. Que se ha logrado avanzar más de lo previsto y las subcontratas ofrecieron un precio más alto del
considerado inicialmente
c. Que se ha producido un aumento en el elcance que ha provocado un retraso y sobrecostes en el proyecto
d. Que fue necesario comprar equipos adicionales para el testeo de la pantalla
590. El análisis cuantitativo de riesgos tiene por objetivo analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados en los objetivos globales del proyecto. Entre las técnicas de análisis cuantitativo de riesgos NO
está
a. La distribuciones de probabilidad
b. Las entrevistas
c. El análisis monetario del valor esperado
d. La categorización de riesgos
591. Una vez desarrollada la linea de base del cronograma y con información relativa a la línea de base del alcance
y el calendario de recursos, entre otros, el siguiente paso que darás para conocer las necesidades de
financiación es
a. Planificar la calidad
c. Establecer un plan de mejora continua
d. Determinar el camino crítico
592. Eres el Project manager para la definición de un nuevo servicio profesional dentro del despacho jurídico en el
que trabajas. Estás planificando el proyecto y para ello ya has definido las actividades necesarias para
completar la EDT y establecido las secuencias y dependencias entre ellas. ¿Cuál será el siguiente paso que
deberás dar?
a. Estimar los recursos de las actividades

d. Estimar los costes
593. Eres el director del proyecto de construcción de una central de biomasa que acaba de superar la fase de diseño
avanzado de ingeniería. Estás en la fase de diseño constructivo. ¿Quién deberá dar las órdenes de inicio de
trabajos dentro de esta fase?
a. El patrocinador
b. El cliente
c. El director del proyecto
d. El responsable de compras
594. La descripción del alcance del proyecto, los entregables de proyecto, los criterios de aceptación y las
exclusiones de proyecto las encontrarás en:
a. El enunciado del alcance de la adquisición

b. La wbs/edt
595. Como director del proyecto para el diseño y desarrollo de una nueva aplicación que permita un diagnóstico
rápido de disfunciones pulmonares, estás documentando cómo se va a definir el alcance del proyecto, cómo
va a ser controlado y cómo va a ser validado durante la ejecución del mismo. Para ello, ¿Cuál de las siguientes
herramientas utilizarás?
a. Descomposición
b. Planificación gradual
d. Grupos focales
178
reunido con el técnico jurídico de tu empresa preparando el contrato de adquisición. Uno de los objetivos del
departamento jurídico es preparar unos documentos de la adquisición adecuados de tal manera que
a. Que simplifiquen la comparación de ofertas

b. No incluyan el enunciado del trabajo relativo a la adquisición
c. No den pistas a los oferentes sobre los criterios de adjudicación
d. No permitan propuestas técnicas de los oferentes
597. Como Project manager profesional que es, Eva quiere analizar con su equipo y dos interesados relevantes
cómo asegurar que el grado, tipo y visibilidad de la gestión de riesgos sea adecuada a los riesgos e importancia
del proyecto para la organización. ¿Qué es lo que deberá proceder a abordar?
a. El plan de respuestas a los riesgos y oportunidades del proyecto

b. Un plan de dirección del proyecto que alinee los objetivos de proyecto y organización
c. Un plan de gestión de los riesgos de proyecto
d. Un análisis cualitativo de riesgos que permita identificar los importantes
proyecto debido a la lejanía física y cultural. En un primer análisis identificas casi 100 interesados por lo que
consideras que lo mejor es clasificar a los interesados por categorías. Para ello, te serán de especial utilidad
las siguientes herramientas
a. La documentación de requisitos, la priorización y el cubo de interesados

b. El modelo de prominencia, el plan de gestión de interesados y el registro de incidentes
c. La matriz poder/interés, el modelo de prominencia y dirección de la influencia
d. El caso de negocios, el plan de gestión de beneficios y el plan de gestión de interesados
599. Estás en la fase de planificación de la gestión de riesgos. Vas a preparar una reunión de planificación y
seguimiento del proyecto. ¿Cuál de las siguientes decisiones NO será correcta?
a. En el orden del día siempre necesitarás incluir un apartado para la gestión de riesgos
b. Mandarás convocatoria únicamente al equipo de proyecto y al patrocinador
c. Se revisarán las metodologías para la aplicación de las reservas de contingencias
d. Se asignarán los roles y responsabilidades entre todas las partes interesadas
600. Si has acabado el registro que recoge las principales incertidumbres que pueden afectar positiva o
negativamente a tu proyecto, recogerás en ese registro todo MENOS
a. Cada uno de las oportunidades con un código de identificación específico

b. Un potencial propietario del riesgo que durante la ejecución lo monitorice
c. La probabilidad y el impacto que los riesgos y oportunidades pueden tener en el proyecto
d. Una posible respuesta inicial derivada del proceso de identificación
601. Estás diseñando experimentos para el proyecto de diseño y validación de sensores de presión lateral porque
a. Definir la calidad de un procucto

b. Identificar estándares de calidad
c. Identificar las variables de diseño que afectarán más al desempeño de los sensores
d. Definir métodos de trabajo y diseño de los sensores
602. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa al alcance del producto y el alcance del proyecto NO es correcta?
a. El alcance del producto es el conjunto de características y funciones que definen un producto

b. El alcance del proyecto es el trabajo que hay que realizar para entregar el producto que lleve incorporadas
dichas características y funciones
c. El alcance del proyecto incluye el alcance del producto
d. El alcance del producto recoge todas las actividades de definición, planificación, ejecución, seguimiento
y control necesarias para ejecutar el producto
179
603. Antonio es el responsable de un proyecto cuyo objetivo es desarrollar una gama de productos enfocados a la
rehabilitación de personas con daño cerebral. Debido a las incertidumbres de proyecto establece unas ciertas
cantidades de dinero para los imprevistos asociados a las nuevas tecnologías a desarrollar. Está utilizando una
de las siguientes herramientas, ¿Cuál?
a. Análisis de reserva
b. Análisis del valor ganado
c. Agregación de costes
d. Estimación análoga
604. Acabas de realizar el análisis cualitativo de los riesgos de tu proyecto de línea de alta tensión de 15 kilómetros
que conectará una nueva región con la red principal. Necesitas identificar qué riesgos tendrán un mayor impacto
sobre el proyecto para lo cual fijas todos los elementos del proyecto menos aquel que vas a evaluar. ¿Qué tipo
de técnica estás utilizando?
a. Análisis del valor monetario esperado

b. Modelado y simulación monte carlo
c. Análisis de sensibilidad
d. Comparación de distribución de probabilidades de cada elemento
605. Te acaban de nombrar Project manager de un proyecto que, en un plazo no superior a diez meses, debe
producir un nuevo equipamiento médico adaptado a las nuevos avances tecnológicos en el área. El plazo es
muy justo y dentro de la propia acta de constitución se resalta la importancia de cumplir los hitos intermedios y
el plazo final. Consciente del reto que supone, defines con tu equipo de dirección de proyecto los
procedimientos, herramientas y documentación necesaria para planificar, elaborar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma de proyecto. ¿Qué proceso estás ejecutando?
a. Elaborar el plan de dirección del proyecto

c. Elaborar el cronograma de proyecto
d. Crear el acta de constitución
proyectos de acuerdo a un reconocido estándar internacional. Has completado el proceso de planificar la
gestión del alcance. Siguiendo las directices en él recogidas, vas a comenzar a definir y documentar las
necesidades y expectativas de los interesados para traducirlos a requisitos medibles. Para ello reúnes a un
grupo de interesados y técnicos de sistemas conocedores de estos productos para compartir y discutir sus
ideas y puntos de vista en relación a la plataforma, moderando tú la dinámica. ¿Qué técnica estáis utilizando?
a. Tormentas de ideas
b. Análisis del producto
c. Técnicas grupales de creatividad
d. Grupos focales
607. Los project manager dedican buena parte de su tiempo a comunicarse con los miembros del equipo y otros
interesados ya sean internos o externos a la organización. De ahí la importancia de concienciarse de su
relevancia e impacto en el éxito de un proyecto. ¿Cuál de los siguientes elementos no forma parte de un plan
de gestión de la comunicación?
a. El listado de partes interesadas con la información y frecuencia con que hay que enviársela.
b. Los métodos para recoger y archivar la información utilizada y generada durante el proyecto.
c. El nombre de las personas a las que llamar si aparece un riesgo previsto y evaluado.
d. La lista de partes interesadas que no pueden dirigirse al Project manager.
para uso agrícola. Con el acta de constitución firmada y el registro de interesados completado, has decidido
qué áreas de conocimiento son críticas en el proyecto y con qué grado de profundidad crees que debe
abordarse cada una. Con todo ello has procedido a planificar la gestión del alcance que os permitirá generar
a. El plan de gestión de requisitos

c. a) y b)
d. ni a) ni b)
180
609. Eres el director de un proyecto que desarrollará una gama de juegos SeriousGames para rehabilitación de
personas con síndrome de Alzheimer. Estás planificando el proyecto. Has creado ya la EDT, el diagrama de
red y las duraciones de las actividades haciendo partícipe a tu equipo de proyecto. Habéis terminado también
de desarrollar el cronograma teniendo en cuenta los hitos y restricciones de proyecto. ¿Qué actividad
relacionada con la gestión de los plazos deberás realizar a continuación?
a. Estimar los recursos de la actividad

b. Controlar el cronograma
c. Realizar estimaciones análogas de contraste
d. Lograr la aprobación del cronograma
610. Los deberes asignados y el trabajo que se espera que realice una persona y que se define dentro de los roles
y responsabilidades del plan de gestión de recursos humanos es
a. Rol
b. Autoridad
c. Responsabilidad
d. Competencia
611. Estás valorando cuál puede ser la mejor tecnología de comunicación para comunicarte con los miembros del
equipo que están en vuestras sedes de Nueva Zelanda y que, por tanto, son equipos virtuales con un huso
horario completamente diferente. ¿Cuál de los siguientes factores deberás tener en cuenta a la hora de elegir
la tecnología más adecuada?
a. La urgencia y frecuencia con la que comunicar la información necesaria

b. La formación del equipo virtual en el uso de las diferentes tecnologías
c. Cualquiera de las anteriores
612. Malena Talia está en la fase de planificación de un proyecto estratégico para su organización: la definición y
desarrollo de una nueva línea de negocio consistente en productos de belleza para hombres. Está consultando,
entre otra información, el plan de gestión del cronograma, la línea de base del alcance –donde se recogen los
entregables que conforman el proyecto- y la base de conocimiento de lecciones aprendidas -en la que busca
especialmente listas de actividades de proyectos o partes de proyectos anteriores similares-. ¿En qué proceso
crees que se encuentra?
a. Planificar la gestión del cronograma

d. Elaborar el cronograma
613. Al no tener excesiva información y necesitar dar un dato que acote las expectativas de los interesados de tu
proyecto, utilizas la estimación análoga que
a. Utiliza técnicas de estimación de abajo a arriba

b. Se usa con mayor frecuencia durante los procesos de ejecución de proyecto
c. Utiliza técnicas de estimación descendente
d. Utiliza relaciones estadísticas de datos de proyectos reales
614. El enunciado del alcance de tu proyecto dejará claro qué parte del proyecto estará incluida en la contratación
a un proveedor. En él intentarás definir con suficiente detalle lo que se subcontrata para que los proveedores
potenciales puedan valorar si son capaces de ofrecerlo. En otras ocasiones se utilizan los llamados términos
de referencia que típicamente incluyen todo lo siguiente EXCEPTO
a. Tareas que el contratista debe realizar así cómo requisitos de coordinación específicos
b. Datos que deben ser sometidos a la aprobación del comprador
c. Los criterios de selección de la oferta más ventajosa
d. Lista detallada de datos y servicios que serán entregados por el proveedor
181
de la calidad del producto. Han finalizado el proceso de planificar la gestión de la calidad del proyecto. En
relación a la información resultante
a. El plan de gestión de la calidad lo utilizará para identificar y mitigar riesgos

b. Las listas de verificación y métricas de calidad las utilizará para controlar la calidad de los entregables
c. ni a) ni b)
d. a) y b)
616. Antonio es el responsable de la creación del nuevo plan de formación a directivos de una importante
multinacional aeronáutica. El proyecto es de una gran envergadura y la compañía lo considera estratégico para
lograr un crecimiento en la madurez de la organización. Por ello ha dedicado un tiempo razonable a identificar
todos los interesados, recoger sus requisitos y traducirlos a métricas adecuadas. Se reúne con la directora de
recursos humanos y otro técnico de selección y proceden a descomponer jerárquicamente el alcance total del
trabajo en entregables necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. ¿En qué proceso está?
a. Crear la estructura de desglose del trabajo

d. Planificar la gestión del alcance
617. Estás elaborando una descripción detallada del producto y del proyecto. El patrocinador te ha pedido que
tengas cuidado en clarificar bien sus límites, lo que estará incluido y lo que no. También, debido a las
restricciones presupuestarias, te pide que selecciones –si ves que no ser posible incorporar todos- los requisitos
que tendrá el producto final. Para ello, decides realizar un “análisis del producto” con el cliente. ¿En qué consiste
esta técnica o herramienta?
a. Clarificar cuál va ser la relación entre los procesos de gestión del producto y su coordinación con los de
gestión del proyecto
b. Traducir la descripción global del producto a entregables tangibles para poder elaborar mejor el enunciado
del alcance del proyecto.
c. Es definir los procedimientos de calidad que debe pasar el producto.
d. Es la búsqueda conjunta de una buena descripción del producto.
importantes penalizaciones por cada día que se retrase. Habéis completado el cronograma de de red. ¿Cómo
se expresa mejor la documentación que generaréis?
a. La línea de base del cronograma

b. El cronograma del proyecto
c. Datos del cronograma
d. Todas las anteriores son correctas
619. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al área de gestión de recursos de proyectos NO es cierta?
a. La planificación de recursos se utiliza para determinar e identificar la mejor manera de asegurar que los
recursos adecuados están disponibles cuando son necesarios
b. Los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto pueden proceder de la propia organización u
obtenerse mediante adquisiciones a terceros
c. La gestión de recursos se centra en los equipamientos, infraestructuras y otros recursos físicos mientras
que la gestión del equipo se realiza desde la gestión de interesados
d. Lo habitual es que los proyectos dentro de una misma organización compitan por los mismos recursos
por lo que las habilidades de negociación del project manager son claves
182
620. Estás buscando la lista de vendedores precalificados que tiene ya la empresa identificados así como las
restricciones y suposiciones que hay tras la decisión de externalizar el servicio de transporte de componentes
para la nueva planta de fabricación que estáis ejecutando en China. ¿En qué documento encontrarás esta
información?
a. Enunciado del trabajo relativo a la adquisición

b. Plan de gestión de las adquisiciones
c. Documentos de la adquisición
d. Acta de constitución
621. Eres el director de la construcción de un nuevo puente que aliviará el tráfico de acceso al centro de la ciudad.
Estás reunido con tu equipo para organizar la estimación de la duración de todas las actividades y proceder a
cerrar el cronograma. Para poder realizar las mejores estimaciones posibles teniendo en cuenta la información
disponible y la relevancia del plazo en el éxito del proyecto, utilizarás
a. El registro de riesgos
c. El plan de gestión del cronograma
622. ¿Cuál de las siguientes técnicas o herramientas utilizarás para realizar una adecuada estimación de los costes
directos de tu proyecto?
a. El análisis de alternativas y el análisis de reservas

b. El coste de la calidad y el análisis de producto
c. ayb
623. En el proceso de planificación de la calidad estás utilizando el benchmarking que consiste en todo menos en:
a. Puede compararse con prácticas de la misma o de otra área.

b. Genera ideas para mejorar y da una base para la medida del desempeño.
c. Se hace únicamente evaluando mejores prácticas dentro de la propia organización.
d. Comparar prácticas planificadas y reales con las de otros proyectos.
624. Como responsable de la Oficina de Dirección de Proyectos, PMO, está realizando una auditoría de uno de los
proyectos de uno de tus directores de proyecto. En este análisis compruebas que no consideró el diagrama de
red como parte del proceso de identificación de riesgos y oportunidades del proyecto. ¿Cuál de las siguientes
crees que es la MEJOR explicación para saber cómo ha podido ocurrir y haber llegado a esta situación?
a. El director del proyecto probablemente se olvidó analizar los problemas de la convergencia de algunos
caminos en su evaluación de riesgo
b. El director del proyecto probablemente se olvidó de algún interesado en su evaluación de riesgo
c. El director del proyecto probablemente se olvidó de algunas tareas en su evaluación de riesgo
d. El director del proyecto probablemente se olvidó la precedencia de las tareas en su evaluación de riesgo
625. Estás tratando de buscar la forma de encontrar consenso en los riesgos de proyecto pero no quieres que los
participantes se vean condicionados por la presencia de otros miembros del equipo y, muy especialmente, sus
jefes directos. Para ello, tratarás de utilizar
a. Un análisis FODA
b. Tormenta de ideas que permita decir cualquier cosa
c. El método delphi
d. Grupos focales
626. La suma de las estimaciones de costes del proyecto ascienden a 1.200 M$, las reservas de contingencias
calculadas teniendo en cuenta los riesgos identificados son de 200M$. Teniendo en cuenta la singularidad del
proyecto, el patrocinador, tras consultarte, propone unas reservas de gestión de 100M$. ¿Cuál será el
presupuesto del proyecto?
a. 1200
b. 1400
c. 1500
d. 1300
183
627. ¿Cuál de los aspectos no se recogen en las bases para las estimaciones?
a. La documentación de los riesgos que afectan a las estimaciones

b. Los supuestos y restricciones considerados al calcular la duración
c. Las lecciones aprendidas del proceso de estimación
d. Cómo se realizó la estimación (quién participó, qué datos se utilizaron)
628. Estás preparando el presupuesto del proyecto para lo cual estás agregando los costes individuales de cada
actividad. Para hacerlo necesitas la siguiente información excepto:
a. La línea de base del alcance.

b. La línea de desempeño del coste.
c. La base de las estimaciones de costes
d. El calendario de recursos.
629. Vas a proceder a elaborar el plan de gestión de riesgos de tu proyecto que pretende reducir las altas
incertidumbres del proyecto a unos niveles que sean aceptados por la organización, Si no lo logras, debes
informar al comité de dirección puesto que se puede cancelar el proyecto. ¿Cuál de la siguiente información
será necesaria para comenzar a elaborarlo?
a. Los objetivos medibles y cuantificables del proyecto

c. Ni a) ni b) son entradas para este proceso
d. Tanto a) como b) son necesarias para abordar el proceso
630. Una vez identificados los requisitos del nuevo ERP que vais a instalar en un importante cliente, queréis definir
bien los límites de la implantación, lo que estará incluido y lo que no. Además, y consciente de la importancia
de optar por la mejor solución, te vas a reunir con tu equipo para evaluar las soluciones alternativas posibles y
proponer aquella que, cumpliendo con los requisitos del cliente, cumpla con las restricciones establecidas al
proyecto. ¿En qué proceso os encontráis?

b. Crear la edt
d. Recopilar requisitos
631. El análisis cualitativo es una forma rápida y efectiva de establecer prioridades para el plan de respuestas a los
riesgos y, si fuera necesario, establece las bases para el análisis cuantitativo. El enunciado del alcance del
proyecto es de utilidad para el análisis cualitativo de riesgos porque:
a. Identifica los riesgos de alto nivel

b. Porque permite conocer al nivel de actividades el trabajo a realizar
c. Permite evaluar el grado de complejidad del proyecto y si requiere tecnología o algún desarrollo singular
d. Porque recoje las partes interesadas que deben priorizar los riesgos
632. Una vez elaborada la estimación preliminar de costes, revisas el registro de riesgos y detectas cómo hay una
oportunidad con una probabilidad de materializarse del 50% que, de hacerlo, supondrá un ahorro de 10.000$
en un paquete de trabajo cuyo coste estimado era de 20.000$. ¿Cuál será la reserva de contingencia asociada
a ese paquete de trabajo?
a. 5.000
b. -5000
c. -10.000
d. 15.000
633. Los sistemas de información para la gestión de proyecto (como el software para hacer los cronogramas) forman
parte de
a. Datos de entrada para secuenciar las actividades

b. Técnicas o herramientas para secuenciar las actividades
c. Salidas del proceso de secuenciar las actividades
d. No se utilizan en el proceso de secuenciar las actividades
184
634. Tu compañía acaba de adquirir una empresa con el objetivo de entrar en el mercado asiático. Los procesos,
procedimientos y sistemas son bien diferentes debido a las diferencias culturales, económicas y organizativas
entre ambas empresas. Eres el director del proyecto y vas a proceder a desarrollar las estrategias más
adecuadas para minimizar el impacto de los mandos intermedios que se oponen a este proyecto. Tras definirlas,
las recogerás en el plan de gestión de interesados. Este plan lo tendréis en cuenta a la hora de abordar los
procesos de
a. Comunicar y trabajar con los interesados identificados para cumplir sus expectativas
b. Recopilar requisitos del producto y verificar el alcance
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
635. Entre los documentos de proyecto que deberás tener en cuenta a la hora de determinar el presupuesto de
proyecto están todos MENOS
a. La base para las estimaciones de costes de las diferentes actividades

b. El cronograma del proyecto para saber cuándo se producirán los costes
c. Los pre-contratos con proveedores relevantes para el proyecto
d. Las oportunidades de reducir costes identificadas con el equipo de proyecto
636. El responsable de expansión de la entidad bancaria que os ha contratado el diseño y construcción de 30 nuevas
sucursales te solicita que le envíes una estimación de coste por escrito que sea un 20% superior a la que tu
estimaste en tu proyecto, habiendo tenido en cuanta ya la economía de escala obtenida por el elevado número
de sucursales que váis a ejecutar. Te dice que así estaréis más seguros de que no se producen sobrecostes
en el proyecto. Como director del proyecto, decides
a. Le pedirás al cliente que te indique qué riesgos y oportunidades ha considerado a la hora de estimar ese
20% extra
b. Ajustarás el presupuesto a lo que indica el cliente ya que te vendrá bien para lograr mayores beneficios
c. Incrementar todas las estimaciones con un 20% extra para que resulte coherente
d. Crearás una reserva de gestión ante los riesgos desconocidos que efectivamente el proyecto podría tener
y que ahora mismo no habéis identificado.
637. Has descompuesto los entregables del proyecto en un nivel que permite hacer estimaciones de horas y costes
razonables. El departamento financiero te ha dado un identificador único para asignar a cada uno de los
elementos desglosados. ¿En qué consiste este código?
a. Es un código de identificación de la EDT que permita diferenciarla de proyectos similares.

b. Es un código cualitativo que permitirá imputar diferentes ratios de costes a las horas asignadas.
c. Es un número de cuenta en la que se cargarán todos los costes imputados a cada nivel de la EDT.
d. Es un código de identificación que se asigna a cada elemento de la EDT.
638. El plan de gestión de costes de tu proyecto de diseño y prototipado de una herramienta de análisis de ciclo de
vida de producto contendrá una descripción de
a. Los costes director e indirectos del proyecto

b. Cómo se asignarán los recursos al proyecto
c. Cómo se determinará el presupuesto del proyecto
d. Las hipótesis de partida para estimar los costes
639. Estáis elaborando un proyecto de construcción de una carretera que una dos poblaciones principales en la
región de Navanba. Excisten diferentes opciones de trazado y técnicas tanto en las estructuras como en los
aglomerados. Puesto que el contrato implica la construcción y gestión de la concesión durante los diez próximos
años, tu responsable te indica que tengas en cuenta los costes del ciclo de vida del proyecto para
a. Tener en cuenta los costes de diseño, construcción y mantenimiento

b. Estimar los costes de operación durante el uso de la infraestructura
c. Tener en cuenta los costes de operación y mantenimiento de la infraestructura a la hora de prever
personal durante su uso
d. Ninguna de las anteriores refleja bien en qué consisten los costes del ciclo de vida del proyecto
185
640. Estás considerando diferentes alternativas de cálculo de los costos para la ejecución de una maniobra de
elevación de una vigas en la obra de la que has sido nombrado director de proyecto. ¿En qué proceso estás?
a. Plan de gestión de los costos

b. Determinar el presupuesto
c. Controlar el presupuesto
d. Estimar los recursos necesarios para cada actividad
641. Eres el Project manager de un complejo proyecto en el que trabajan técnicos ubicados en diferentes oficinas
repartidas por varios países. Quieres evitar desde el inicio problemas como retrasos en la transmisión de los
mensajes, dar información sensible a las personas equivocadas o, por el contrario, informar tarde y mal a los
realmente interesados. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Planificar la dirección del proyecto

b. Planificar la gestión de interesados
d. Definir bien el alcance y las responsabilidades
priorizado, vais a proceder a realizar un análisis cuantitativo a aquellos más relevantes. Para ello necesitarás
recabar información sobre
a. La forma de proceder definida en el plan de gestión de riesgos

b. La lista de riesgos que requieren análisis más detallado
c. Directrices sobre cómo establecer las reservas de contingencia de costes
643. ¿Cómo NO definirías la gestión integrada de riesgos?
a. Existen riesgos a nivel de portafolios, programas y proyectos y cada uno debe gestionarse en su propio
nivel
b. Algunos riesgos identificados en niveles superiores pueden tener que delegarse al equipo de proyecto
c. Un enfoque coordinado para la gestión de riesgos global de la empresa asegura una gestión coherente a
todos los niveles
d. Puede haber riesgos que deban escalarse por que el equipo de proyecto sea incapaz de abordarlos
644. Eres el director de la construcción de un nuevo puente en un entorno urbano. Estás estimando la duración de
las actividades. Consideras que las excavaciones son un 10% mayores que otro proyecto similar ya terminado
cuyo duración fue de 3 semanas. Además, comparando las características de ambos proyectos (espacio
disponible y equipos) revisas la estimación a la baja. Esto es un ejemplo de estimación
a. Análoga
b. Paramétrica
c. Por tres puntos
d. Ascendente
645. Reunido con el responsable de compras y el jefe de operaciones estáis valorando la conveniencia de comprar
un equipo para el proyecto. El alquiler mensual es $250. Para comprar el equipo, el costo de inversión es $2500
y el costo mensual de operación es $125. Sin otros condicionantes ¿Qué debierais hacer?
a. Si el proyecto dura más de 20 meses, será más económico comprar

b. Si el proyecto dura más de 20 meses, será mejor alquilar el equipo
c. Si el proyecto dura menos de 10 meses, convendrá comprar
d. Si el proyecto dura más de 10 meses, convendrá alquilar
186
recursos humanos será clave para el éxito del proyecto. Vais a proceder a definir las necesidades de personal,
los perfiles y capacidades requeridas y asignar funciones y responsabilidades. Como resultado de este proceso
elaborarás el plan para la administración del personal que incluye todo lo siguiente EXCEPTO
a. El plan de adquisición de los recursos

b. Las necesidades de formación previstas
c. Los requerimientos de comunicación al equipo de proyecto
d. El plan de liberación del personal
647. Eres el director de proyecto para la sustitución de las instalaciones eléctricas de un edificio de oficinas bajo un
contrato de precio fijo. Estás planificando la externalización de los trabajos de sustitución de cables a un
proveedor. El trabajo se tiene que hacer de forma que se minimicen las interrupciones en horas de oficina del
arrendatario, por lo tanto necesitas contratar una empresa con experiencia y buena reputación. Para ello,
contactas al departamento de compras para desarrollar una lista de empresas que tengan la capacidad para
hacer el trabajo. ¿Qué estás haciendo?
a. Identificar vendedores preaprobados

b. Elaborar los documentos de la licitación
c. Definir la estrategia de las adquisiciones
d. Recibir propuestas de los proveedores
648. Un project manager sabe que los cambios en un proyecto son inevitables pero debe transmitir a todos los
interesados que:
a. El coste del cambio es menor en la fase de ejecución.

b. El valor añadido de un cambio en la fase inicial es menor.
c. El coste de los cambios es menor en la fase inicial.
d. El coste de los cambios es mayor en la fase inicial.
649. Estás definiendo las acciones específicas que es necesario realizar para completar los paquetes de trabajo y
producir los entregables de tu proyecto. Entre los factores ambientales que deberás tener en cuenta se
encuentra:
a. El sistema de información para la gestión de proyectos disponible en la organización

b. Las lecciones aprendidas de proyectos anteriores
c. Los procedimientos relacionados con la planificación de las actividades
d. La información histórica y plantillas habituales
convalidación y facilitar los intercambios entre universidades. Vas a proceder a definir la estrategia para los
múltiples interesados del proyecto. Para ello analizarás la información procedente de los procesos de
a. Gestionar el valor ganado del proyecto

b. Desarrollar el plan de dirección del proyecto
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
toda la organización. Con el objetivo de preparar bien la gestión de interesados, se reúne con su equipo de
proyecto con el objetivo de elaborar una matriz de evaluación de la participación de los interesados que le
permita
a. Identificar necesidades de comunicación

b. Identificar interesados adicionales
c. Identificar interrelaciones entre interesados
d. Definir el nivel de competencias de los interesados
187
652. Has acabado de elaborar el plan de respuesta a los riesgos de tu proyecto de implantación del inglés como
idioma corporativo en tu organización. Como director del proyecto, ¿Qué será lo siguiente que probablemente
hagas?
a. Controlar los riesgos

b. Realizar una auditoría de riesgos
c. Determinar el riesgo global del proyecto
d. Realizar una re-evaluación de riesgos
653. Estás organizando cómo vas a gestionar los costes de un proyecto de desarrollo de una impresora industrial
para rollos de papel extra-grandes. Es un producto maduro, había mucha competencia y tuvistéis que hacer
una oferta muy económica. Esto os lleva a tener que controlar muy bien los costes durante el proyecto porque
pequeños desvíos pueden llevarse el margen de beneficio. El plan de gestión de costes es crítico por tanto y
en él recogerás
a. Las estimaciones de costes y sus reservas de contingencia, en caso de que se haya detectado y
cuantificado riesgos
b. Cómo se asignarán los recursos en función del coste que impliquen al proyecto
c. Qué costes y con qué nivel de detalle y cómo (con qué herramienta y frecuencia) deben reportarse
d. El presupuesto global del proyecto y cómo se ha calculado, con qué datos e hipótesis se ha generado
654. Como responsable de un importante proyecto que tiene por objeto el diseño y fabricación de un sistema de
cambio neumático para un coche de fórmula cuatro, existen muchas incertidumbres aunque también has
detectado junto a tu equipo de proyecto, algunas oportunidades. Pero los riesgos asociados a los costes del
modelo final son altos. En esta situación, la reserva de contingencia de costes
a. Conviene ocultarla para prevenir que la dirección no dificulte su uso

b. Hay que añadirla a cada actividad para lograr un camino crítico más corto
c. Debe ser mantenida por la dirección para cubrir sobrecoste por imprevistos
d. Hay que añadirla a los costes base de proyecto para que la línea de base de costes las recoja
655. Como director del proyecto de diseño y prototipado de un nuevo asiento para autobuses que quiere lanzar tu
empresa, y para tener claro cuál es el reto al que te enfrentas y enfocar la gestión de riesgos adecuadamente,
estás analizando el alcance del producto y el alcance del proyecto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es
correcta?
a. El alcance del producto y el proyecto son lo mismo

b. El alcance del producto son las características y funciones que caracterizan al producto, servicio o
resultado de tu proyecto
c. El alcance del producto son todos los trabajos necesarios para entregar el resultado especificado y
contratado con el cliente
d. El alcance del proyecto es el conjunto de especificaciones y requisitos que debe cumplir el proyecto.
656. Eres el director del proyecto de implantación de un nuevo proceso de producción. Sabes que es mejor la
prevenir que curar ya que el coste de prevenir errores es inferior al coste de corregir errores detectados. ¿Cuál
de los siguientes costes es un coste de conformidad para evaluar la calidad?
a. La capacitación del equipo

b. Las pruebas de instalación
c. El reproceso
d. Las responsabilidades legales
657. ¿Cuál de los siguientes NO considerarías un factor ambiental de la empresa a tener en cuenta en la
planificación de tu proyecto?
a. Las herramientas de gestión de proyectos implantadas en la organización

b. Las habilidades y capacidades del equipo humano disponible dentro de la organización
c. Los tipos de cambios y tipos de interés que afectarán a los costes financieros
d. Las bases de conocimiento de la organización y los procesos y procesos definidos para gestionar
proyectos
188
proyecto es no pasar de un determinado presupuesto. Por ello, vais a proceder a planificar la gestión de costes
para lo cual necesitaréis
a. Los procedimientos de control financiero de la organización y bases de datos de costes

b. El cronograma de proyecto para calendarizar el presupuesto y las condiciones del mercado actual de la
construcción
c. Ni a) ni b)
d. a) y b)
659. Te reúnes con tu equipo y algún otro experto de la empresa para tratar de obtener una lista de riesgos lo más
completa posible que luego permita su categorización. Para ello, siendo tu el facilitador, solicitas que se digan
todos los riesgos y oportunidades que se les ocurran ¿Qué técnica o herramienta estás utilizando para ello?
a. Técnica delphi
b. Análisis causal
c. Tormenta de ideas
d. Análisis de supuestos
660. Trabajas en una organización internacional sin ánimo de lucro. El objetivo del proyecto es poner en marcha un
centro de atención primaria y un servicio de urgencias en una zona empobrecida y rural. Los recursos proceden
de un donante cuya expectativa es que se utilice de la forma más eficiente posible. Tras definir bien el alcance
y estimar los costes de las diferentes partidas, vais a proceder a determinar el presupuesto, dato necesario
para obtener la aprobación de la financiación. Convocas al equipo de cooperación y les envías con antelación
a. El enunciado del alcance del proyecto y los requisitos de financiamiento del proyecto
b. El calendario de recursos y los acuerdos firmados con el donante
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
661. Estás definiendo las mejores estrategias para implicar y comprometer a los interesados clave del proyecto.
¿Cuál de las siguientes técnicas o herramientas NO utilizarás?
a. Una imagen de distintos elementos, utilizados como puntos clave que proporcionan información
específica de un tema en particular o de la ramificación de varios temas en relación a un punto central
b. Un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que asegure, con mínimo coste,
todas las funciones que el cliente desea
c. Una análisis de características internas (debilidades y fortalezas) y su situación externa (amenazas y
oportunidades) en una matriz cuadrada
d. Un método para la resolución de problemas que intenta evitar la recurrencia de un problema o defecto a
través de identificar sus causas
662. Como Project manager de un proyecto de diseño e implementación de un sistema para estudiar de forma
teórica y práctica la dinámica de un tren de muy alta velocidad, acabas de definir cómo vas a estructurar,
monitorizar y controlar los costes del proyecto. ¿Qué es lo siguiente que debieras hacer?
a. Elaborar el presupuesto de proyecto

b. Cerrar el plan de dirección de proyecto
c. Estimar los costes de las actividades
d. Identificar los riesgos de proyecto
663. Eres el director del proyecto que pretende diseñar, fabricar e implantar un prototipo de estación de carga para
bicicletas eléctricas en entornos urbanos de alto valor histórico. Estás reunido con el equipo de ingeniería para
optimizar costes del ciclo de vida del proyecto, ahorrar tiempo, mejorar la calidad y hacer un uso óptimo de los
recursos disponibles. Estarás por tanto llevando a cabo un enfoque de
a. Análisis de producto
b. Generación de alternativas
c. Ingeniería de valor
189
664. Estás evaluando las probabilidades de dos diferentes decisiones con sus riesgos identificados. Esto te permitirá
valorar el impacto en los costes de cada una de las dos opciones y resultados posibles. Con ello podrás tomar
finalmente en cuenta aquella opción que tenga un valor monetario esperado negativo menor. ¿Con qué
diagrama lo harás?
a. Diagrama de influencia.
b. Diagrama de árbol de decisiones.
c. Diagrama de simulación.
d. Diagrama de pez.
como valor añadido a sus ofertas de formación y consultoría. Has recopilado todos los requisitos elaborando la
documentación de requisitos y la matriz de trazabilidad de éstos. Esta información servirá de base para los
siguientes procesos
a. La documentación de requisitos para definir el alcance del producto y proyecto

b. La documentación de requisitos para planificar la gestión de la calidad
c. Ni a) ni b)
d. a) y b)
666. El análisis de reserva –que permite comparar las reservas de contingencia restantes con el alcance pendiente
y los riesgos aún activos para valorar si son o no suficientes- es una herramienta o técnica de todos los procesos
siguientes menos:
a. Estimación de costes.
b. Estimación de la duración de las actividades.
c. Estimación de los recursos de las actividades.
d. Elaboración del presupuesto.
667. Has descompuesto el trabajo detalladamente. Procedes a preparar una estimación de lo que necesitas para
cumplir los requisitos de cada una de las partes de trabajo inferiores y más detalladas, y estas estimaciones
las sumas luego a la cantidad total del componente del trabajo. Estás realizando una
a. Elaboración gradual
c. Estimación descendente
d. Estimación ascendente
668. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es más correcta?
a. Si el coche tiene altas prestaciones será un producto de calidad

b. Una langosta fresca tiene más calidad que una hamburguesa por lo que es más cara
c. La diferencia entre un coche de gama alta y un coche de baja gama es la calidad
d. La diferencia entre un coche de gama alta y un coche de gama baja es el grado
669. Las partes firmantes de un contrato del proyecto
a. No necesitan una gestión de su participación ya que todo queda establecido en las cláusulas del contrato
b. Son interesados del proyecto y además el contrato puede recoger referencias a otros potenciales
interesados
c. Son acuerdos que deben ser ratificados por los miembros del equipo de dirección del proyecto
670. Una de las tendencias emergentes en la gestión de proyectos es la figura del analista de negocio quien
a. Comenzará su trabajo siempre una vez se haya nombrado el project manager e iniciada la recogida de
requisitos
b. Realizará una evaluación de las necesidades que puede comenzar en la planificación del portafolio o de
un programa
c. Como parte del proceso de gestionar los interesados de proyecto deberá identificar, documentar y
gestionar los requisitos de los interesados
d. Será el responsable de que se cumplan lo establecido en el acta de constitución firmándola junto al project
manager
190
671. Para los riesgos considerados más críticos, has decidido generar información cuantitativa del impacto del riesgo
que te ayude en la toma de decisiones sobre qué plan de respuesta a seleccionar para mitigar su impacto.
Como resultado de este análisis cuantitativo, obtendrás como salida la actualización del registro de riesgos en
el que incluirás todos los siguientes componentes menos uno. ¿Cuál?
a. Lista de riesgos que requieren análisis adicionales

b. Tendencias en los resultados cuantitativos de los riesgos
c. Probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto
d. Un análisis probabilístico del proyecto
672. Has analizado las secuencias de las actividades, las duraciones, los requerimientos y disponibilidad de recursos
y las restricciones o condicionantes en los plazos para crear un cronograma de proyecto realista y con fechas
de ejecución planificadas y consensuadas con los responsables de ejecutarlas. ¿Cuál de las siguientes NO es
una salida de este proceso?
a. El cronograma del proyecto

b. Los datos del cronograma
c. La línea de base del cronograma
d. Los estimados de la duración de cada actividad
673. Como project manager de un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto informático, sabes que uno de los
factores clave será el coste del producto en su fase de desarrollo. A la hora de preparar el plan de gestión de
calidad, deberás:
a. Poner en marcha procesos que, como indicaba Juran, logren cero errores
b. Poner en marcha controles de calidad cuyos beneficios en el ciclo de vida del proyecto sean superiores
a los costes de calidad incurridos.
c. Imputarle al cliente todos los costes de calidad.
d. Dejar que el gestor del programa decida el nivel de calidad más acorde con la empresa.
674. ¿Cuál de las siguientes acciones o decisiones no la recogerás en la estrategia de adquisiciones?
a. Los indicadores de desempeño de las adquisiciones e hitos a tener en cuenta en el seguimiento y control
de los mismos
b. Los criterios para poder pasar de una fase a otra de las adquisiciones
c. La jurisdicción legal y la moneda en la que realizarán los pagos
d. El proceso para la transferencia de conocimiento de una fase a otra de las adquisiciones del contrato
importantes penalizaciones por cada día que se retrase. Para completar el cronograma, necesitaréis
información de los procesos de
a. Planificar la gestión del cronograma y Secuenciar actividades

b. Adquirir el equipo de proyecto y Efectuar las adquisiciones
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
676. Eres director de un proyecto de señalética para espacios públicos y privados con realidad aumentada que
pretende ponerse en marcha para los próximos juegos olímpicos. Tu patrocinador te urge para que tengas un
presupuesto detallado del proyecto. Tu les respondes que lo tendrás en el grupo de procesos de
a. Inicio
b. Planificación
c. Ejecución
d. Monitoreo
191
677. Como resultado de la identificación de riesgos del proyecto, obtendrás todas las siguientes salidas MENOS
una, ¿Cuál?
a. El informe de riesgos con información sobre las fuentes de riesgos y oportunidades y que irás actualizando
durante la ejecución
b. La lista de riesgos con una primera identificación de las personas responsables de asegurarse de que no
impactan negativamente en el proyecto
c. Ni a ni b
d. Ayb
678. Estás consultando un documento que guía las acciones de todo lo que va a desarrollarse en el proyecto y de
cómo se va a gestionar sus trabajos para lograr los objetivos del mismo. ¿De qué documento estamos
hablando?
d. El plan de gestión del personal
679. Estás dirigiendo un innovador diseño de un sistema de teleoperación en 2D que aumentará la seguridad y
comodidad en las intervenciones quirúrgicas. Una adecuada estimación de los costes del sistema es clave para
asegurar la rentabilidad requerida. Estás acabando de cuantificar los recursos económicos necesarios para
completar las actividades del proyecto basándose en la información disponible. ¿Cuál de la siguiente
información resultará de este proceso?
a. Las estimaciones de coste de las actividades o paquetes de trabajo

b. La documentación de las suposiciones realizadas
c. El intervalo y nivel de confianza de las estimaciones
680. Estás definiendo las actividades necesarias para elaborar el diseño conceptual y el diseño avanzado de tu
proyecto, dos entregables clave del mismo. Como resultado de este proceso se obtendrá una lista de
actividades, los atributos de las actividades y una lista de hitos. ¿Cuál de los siguientes datos no encontrarás
en la documentación de atributos de las actividades?
a. Las actividades sucesoras y predecesoras

b. Los adelantos y retrasos respecto a las actividades contiguas
c. Los requisitos de recursos
d. El plan de respuesta a los riesgos asociados a ellas
681. Tras acabar el análisis de riesgos que te ha permitido priorizarlos y agruparlos en categorías, estás viendo la
mejor manera de abordarlos. Para un grupo de riesgos cuyo origen es común, el transporte de equipamiento
al país en el que están las instalaciones del cliente, estás valorando el uso de seguros, garantías o incluso
buscar un proveedor externo. ¿Qué estrategia estás adoptando?
a. Evitación del riesgo.

b. Aceptación del riesgo
c. Transferencia del riesgo
d. Mitigación de riesgo
registro de riesgos y oportunidades con tu equipo. Este registro será de gran ayuda para abordar, refinar o
completar los procesos de
a. Realizar el análisis cualitativo y realizar el cuantitativo de riesgos

b. Planificar la respuesta a los riesgos y controlar los riesgos
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
192
683. Eres el director de un proyecto de apertura de un centro logístico que dé apoyo a tu cadena de distribución de
productos de consumo. Tu patrocinador, con muy poca tolerancia al riesgo, te pide que hagas todo el esfuerzo
posible por minimizar el impacto de los riesgos negativos. Por ello, vas a recoger la información que sabes que
siempre necesitarás para gestionar los riesgos adecuadamente. Recogerás, por tanto, toda las siguiente
información EXCEPTO
a. Informes de estado del proyecto

b. Lecciones aprendidas
c. La linea de base del alcance
d. Información histórica
684. Estás identificando las restricciones a tener en cuenta para dirigir el proyecto de lanzamiento de un cable de
alta tensión submarino. Te han pasado una lista en la que, entre otros, están anotados los siguientes aspectos.
¿Cuál de ellos es realmente una restricción?
a. El precio del cobre bajará cuando se inicie el proyecto

b. Los barcos y grúas especializadas estarán disponibles tras el verano
c. Debido a las condiciones meteorológicas y marinas, el cable debe estar tendido para inicios de marzo
d. Un 50% de los días el oleaje no va a permitir trabajar al haber olas inferiores a dos metros
685. Eres el director del proyecto de instalación de un novedoso y silencioso sistema de recogida neumática de
basuras en una universidad. Es un proyecto complejo que requerirá la participación de buena parte de los
departamentos de tu empresa. Antes de comenzar su ejecución, se debe elaborar el plan de dirección que
deberá ser realista, consensuado y aprobado por todos los interesados relevantes. Teniendo en cuenta la
relevancia y complejidad del proyecto, el responsable de que el plan de dirección del proyecto sea realista y
permita abordar con éxito el proyecto es
a. El patrocinador
b. El comité ejecutivo
d. La oficina de proyectos
686. Antonia ha sido asignada como responsable de un proyecto cuyo resultado esperado es crear un dispositivo
eléctrico que controle la tensión de personas mayores y le avise de la necesidad de tomar un determinado
medicamento. El sector de la salud es muy exigente con las especificaciones técnicas y de seguridad. Por ello,
se dispone a dedicar todo el tiempo necesario a identificar los requisitos de calidad y los estándares que deben
cumplir el proyecto y sus entregables y documentar cómo va a asegurarse de que el proyecto cumple con esos
requisitos. Para ello, procederá a
a. Planificar la gestión de la calidad

c. Identificar las necesidades de los interesados de proyecto
d. Definir los controles de calidad
687. Estás preparando el transporte y montaje de los componentes de la torres y turbinas de un parque eólico.
Temes que la carga llegue dañada pero el transporte hay que hacerlo para lo cual decides contratar un seguro
que cubra daños durante el transporte. ¿Qué estrategia estás aplicando a ese riesgo?
a. Evitar
b. Compartir
c. Transferir
d. Mitigar
688. Entre los criterios de selección del tipo de contrato para proceder posteriormente a la selección de proveedores
NO está:
a. La necesidad de establecer incentivos

b. Nivel de supervisión que el comprador puede dedicar
c. Los oferentes y su experiencia
d. Qué es lo que se va a adquirir
193
689. Eres el director del proyecto mediante el cual se va a proceder a una implantación del Lean Thinking a un
proceso industrial buscando optimizar el proceso. El estricto cumplimiento de los requerimientos del cliente son
claves. Por ello, estás definiendo con parte de tu equipo el sistema de gestión de la calidad de la organización
que asegure que esos requisitos del proyecto se cumplen. ¿Cuál de la siguiente información necesitarás para
realizar bien tu trabajo?
c. La línea de base del cronograma
pretende hacer una campaña de lanzamiento con vistas al verano. Queréis definir las actividades utilizando los
datos y procedimiento establecido en el plan de gestión del cronograma. Para abordarlo, necesitaréis
información procedente de los procesos de
a. Crear la EDT
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
691. Tras un detallado trabajo de estimación de costes debido a la complejidad del proyecto -la restauración de un
conjunto escultórico medieval- has logrado cerrar la línea de base de costos. Ahora, teniendo en cuenta el
registro de interesados, el plan de dirección del proyecto y la documentación de requisitos, entre las entradas
más relevantes, procederás a definir cómo vas a cumplir con los requisitos del producto y del proyecto. Esto
es, procederás a
a. Planificar la calidad con sus estándares de calidad y procedimientos

b. Planificar los riesgos
c. Elaborarás las necesidades de financiación
d. Desarrollar el presupuesto de las actividades de calidad
692. Una vez realizado un análisis combinado de la valoración de las actitudes ante el riesgo de los interesados y
la exposición al riesgo estratégica de un proyecto, ¿Qué será lo siguiente que hagas?
a. Planificar la gestión de riesgos

b. Identificar los riesgos
c. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
d. Planificar la respuesta a los riesgos
693. Tu empresa ha aprobado el inicio de un proyecto que supone una oportunidad de negocio en un país en el que
os interesa crecer. El contexto del proyecto es nuevo, el entorno externo es distinto al habitual y ya al inicio
habéis identificado incertidumbres relevantes. Tu patrocinador está muy preocupado por dejar claro cuál será
el alcance y acotar riesgos en este área. Por ello, te ha solicitado que desarrolles un plan de gestión del alcance
muy definido y detallado. Éste incluirá todo el contenido siguiente EXCEPTO:
a. Cómo desarrollar una estructura de desglose del trabajo a partir de un enunciado de alcance del producto
detallado.
b. Cómo controlar las solicitudes de cambio que se produzcan al enunciado de alcance del proyecto
c. Cómo se obtendrá la aceptación formal de los productos entregables completados
d. Cómo desarrollar un enunciado de alcance del proyecto detallado.
694. Diriges el proyecto de construcción de un nuevo puente sobre el río Chet. Ha habido tantos cambios en el
alcance y especificaciones, debido muy especialmente al cambio en el proceso constructivo, que decides
actualizar el cronograma y el presupuesto. Para ello realizas con tu equipo las estimaciones del tipo y cantidad
de material, equipos, personas,… necesarias para realizar cada actividad de tal manera que permitan una
estimación de plazos y costes más precisa.¿Cuál de los siguientes elementos NO será una salida del proceso?
a. Actualizaciones del calendario de recursos

b. Asignación del coste unitario de cada recurso identificado.
c. Estructura de desglose de recursos.
d. Requisitos de recursos de la actividad.
194
695. Trabajas en una organización internacional sin ánimo de lucro. El objetivo del proyecto es poner en marcha un
centro de atención primaria y un servicio de urgencias en una zona empobrecida y rural. Los recursos proceden
de un donante cuya expectativa es que se utilice de la forma más eficiente posible. Tras definir bien el alcance
y estimar los costes de las diferentes partidas, vais a proceder a determinar el presupuesto, dato necesario
para obtener la aprobación de la financiación. Los resultados de este proceso serán fundamentales para
abordar los procesos de
a. Desarrollar el Plan de Dirección del proyecto y Controlar los costes

b. Identificar riesgos y Efectuar adquisiciones
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
nacional. Tu patrocinador, con muy poca tolerancia al riesgo, te pide que hagas todo el esfuerzo posible por
minimizar el impacto de los riesgos negativos. Tras identificar y evaluar todos los riesgos y oportunidades, creas
una lista de observación de riesgos para
a. Recogerlos como lecciones aprendidas para futuros proyectos

b. Tenerlos en mente durante la ejecución del proyecto y revisarlos periódicamente
c. Como riesgos críticos que son, proceder a realizar un análisis cuantitativo de su impacto en el proyecto
d. Una vez documentados para futuros proyectos, archivarlos y centrarte en los riesgos relevantes
las oportunidades de dicho proceso de integración. Vas a proceder a evaluación cualitativa de riesgos para lo
cual harás todo EXCEPTO
a. Definir la causa raíz del riesgo para valorar su importancia

b. Evaluar la exactitud y el grado de comprensión de la información sobre riesgos
c. Agrupar los riesgos por categorías para identificar los entregables con mayor riesgos asociados
d. Evaluar la urgencia con que hay que abordar cada riesgo
698. Estás planificando la gestión de costes de tu proyecto de diseño y construcción de un centro de control de
seguridad vial en el que el presupuesto es cerrado y no se admitirán sobrecostes. Por ello, vas a realizar un
plan de gestión de costes exhaustivo en el que incluirás todo MENOS
a. Las unidades de medida de los costes

b. El nivel de exactitud en la estimación de costes
c. El procedimiento de control de cambios en el presupuesto
699. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al diseño de experimentos NO es correcta?
a. Es un método estadístico que identifica qué factores influyen en algunas variables específicas
b. Permite identificar mejores prácticas y generar las bases para la evaluación del desempeño.
c. Se realiza tanto en la fase de desarrollo como en la de producción
d. Permite determinar la cantidad y el tipo de ensayos a realizar
700. Estás definiendo los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario, y
solamente el trabajo necesario, para completar con éxito el proyecto. Debido a la complejidad de tu proyecto
es fundamental definir y controlar lo que está y lo que no está incluido en el proyecto. Para ello, estás evaluando
quien debe participar en el proceso. ¿Quién es responsable de la correcta elaboración de la EDT?
a. El equipo de proyecto.
b. El cliente.
c. El patrocinador
d. El director del proyecto
195
701. La descripción narrativa del alcance del proyecto, incluidos los entregables, hipótesis de proyecto, restricciones
de proyecto y una descripción del trabajo se denomina
a. Enunciado del trabajo del proyecto

702. Entre las actividades del proceso de planificación, Pilar, directora del proyecto para el lanzamiento de un nuevo
producto cosmético de lujo, está utilizando un esquema jerárquico en el que se identifican los recursos por
categorías y tipos de recursos. ¿A qué documento se refiere?
a. Una matriz RAM

b. Un calendario de recursos
c. Una estructura de desglose de recursos
d. Un organigrama por funciones
703. Como director de proyectos apoyas al responsable de compras en la gestión del contrato de adquisición de
material informático para el proyecto que tenéis en marcha. En este proceso tienes que tener en cuenta los
acuerdos previos que haya entre ambas empresas. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a estos
acuerdos es correcta?
a. Son acuerdos permanentes

b. Las condiciones del acuerdo para el proyecto concreto se trasladan directamente del acuerdo marco
c. El responsable del departamento de compras elabora el enunciado del alcance sobre el que deberá licitar
el vendedor
d. El proveedor deja de ser subcontratista para formar parte de la unión temporal de empresas
704. Eres el director de un proyecto que pretende implantar una carrera formativa en gestión de proyectos en toda
la organización. De esta manera, todos los técnicos que entren en la organización podrán llegar a tener
habilidades y conocimientos en gestión de proyectos similares. Estás determinando las necesidades de
comunicación de los interesados y, concretamente, el tipo y el formato de la información necesaria durante las
diferentes fases en las que se ha dividido el proyecto. ¿Qué herramienta o técnica estás utilizando?
a. Análisis de las tecnologías de las comunicaciones

b. Modelos de comunicación
c. Análisis de los interesados
d. Análisis de requisitos de comunicaciones.
705. Estás preparando un diagrama de control para el seguimiento de unos ensayos de piezas para tu proyecto.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a estos diagramas es cierta?
a. Los límites superiores e inferiores de la especificación definidos por el cliente son exteriores a los límites
superiores e inferiores de control
b. Los límites superiores e inferiores de control los coloca el director y son exteriores a los de especificación
c. Los límites superiores e inferiores de control los coloca el cliente indicando lo que es admisible y lo que
no lo es
d. Se esperará a que los valores salgan fuera de los de control para tomar una decisión
706. Debes realizar una estimación de la duración de la tramitación y ejecución de un nuevo parque eólico en Sicilia.
Desconoces cuáles son los trámites y la duración de los mismos. Al no tener experiencia propia ni datos
detallados, preguntas a un compañero que desarrolló una infraestructura similar en el mismo país. Como el
proyecto no es exactamente igual aplicas un factor de incremento por ser una zona más alejada y con mayores
desniveles. ¿Qué estimación estás utilizando?
c. Orden de magnitud
d. Análisis de reserva
196
707. Has elaborado el planning de proyecto para mantener una reunión con el cliente para que lo dé por bueno e
iniciar así la ejecución. Sin embargo, al presentarlo al cliente, te das cuenta que la duración del proyecto será
al menos un mes superior a la que ha solicitado el cliente por contrato. Consultado tu patrocinador, te dice que
lo revises bien porque el plazo contractual es innegociable y no podéis fallar a un cliente tan relevante para la
organización. Por ello, trs comentarlo con tu equipo de proyecto, consideras que lo mejor que puedes hacer a
continuación es
a. Reducir el alcance del proyecto eliminando dos entregables a los que el cliente no pareció darla más
importancia
b. Solicitar al patrocinador que concierte una reunión con el cliente en la que informarle de que
desafortunadamente, no es posible cumplir con el plazo contarctual
c. Informar a tu equipo que se hagan a la idea de que habrá que trabajar muchos sábados en el próximo
semestre.
d. Evaluar opciones de compresión del cronograma, evaluando ventajas e inconvenientes, para
presentársela al patrocinador.
708. Eres el director del proyecto de plan de reordenación del transporte urbano de una ciudad. Has detectado
problemas y causas del mal transporte público en: el estado deficiente de los buses públicos, formación del
personal, puntos críticos en la red,... Para estos problemas planteas diferentes soluciones como la mejora del
mantenimiento de buses, nuevos buses, centrales nuevas, capacitación de conductores y otros. ¿Qué
herramienta estás utilizando para con toda esta información evaluar los recursos necesarios para el proyecto?
a. Análisis del producto

b. Estudio de viabilidad
c. Análisis de alternativas
d. Análisis de la cadena de valor
para los acompañantes como para los propios asistentes y conferenciantes. Habéis acabado de crear la EDT.
La línea de base del alcance resultante será fundamental para abordar los procesos de
a. Definir las actividades, estimar los costes y determinar el presupuesto

b. Definir actividades, identificar riesgos y realizar el análisis cualitativo de riesgos
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
710. Como responsable de la calidad final de tu proyecto, pero teniendo en cuenta que el proyecto tiene un
presupuesto ajustado, tratas de evaluar el coste de la calidad óptimo. Para ello, analizas los beneficios
obtenidos por los esfuerzos en calidad frente a sus costes. ¿Qué técnica o herramienta estás utilizando?
a. El análisis coste-beneficio
b. El análisis marginal
c. El coste de la calidad
d. El óptimo de juran
711. Estás trabajando en la dirección de un proyecto con altos niveles de incertidumbre e imprevisibilidad en el
mercado y el alcance a largo plazo es difícil de definir. Por ello, tras valorarlo con tu patrocinador consideras
clave contar con un marco contextual para adoptar y adaptar de forma eficaz prácticas de desarrollo a fin de
responder a las necesidades cambiantes del entorno durante el ciclo de vida de tu proyecto. En este caso,
podrás optar por diferentes alternativas de gestión entre las que NO estará la siguiente práctica:
a. La definición de una línea de base del alcance detallada y en influir en la limitación del número de cambios
mediante un plan de gestión de cambios y la configuración
b. Los requisitos se documentan en historias de usuarios que luego son priorizadas y refinadas justo antes
de la construcción, y las características del producto se desarrollan usando períodos de trabajo
preestablecidos
c. La programación iterativa con trabajo pendiente basada en ciclos de vida adaptativos, como el enfoque
ágil para el desarrollo de productos.
d. La programación a demanda basada en la teoría de las restricciones de Goldratt y en conceptos de
programación de tipo pull de la fabricación Lean
197
lograr la rentabilidad deseada. Te vas a reunir con tu equipo de proyecto para estimar los costes. Un miembro
del equipo te pide que utilicéis la estimación ascendente dos entregables del proyecto. Esta estimación tiene
las siguientes desventajas
a. Requiere considerable experiencia para extrapolar datos históricos

b. Requiere que el proyecto esté muy bien definido y el equipo comprenda el alcance
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
713. Estás estableciendo las políticas, procedimientos, herramientas y documentación necesaria para planificar,
elaborar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma de proyecto. Asimismo quieres dejar claro cómo se
reportaran y evaluarán las contingencias en el cronograma y cómo se evaluarán y aprobarán los cambios en
la línea de base del cronograma. ¿Cuál de las siguientes herramientas NO se utiliza para este proceso?
a. Análisis de datos
b. Reuniones.
c. Juicio de expertos.
d. Análisis de interesados.
714. Como Project manager profesional, eres consciente de que el éxito de tu proyecto está muy directamente
relacionado con el cuidado que tomes en la planificación y recogida de requisitos del proyecto de la nueva
tablet destinada a público infantil que estáis desarrollando. Para ello, dedicas tiempo y esfuerzo del equipo de
proyecto al proceso de recopilar los requisitos. Como resultado del proceso, obtendrás toda la información
siguiente EXCEPTO
a. Todos los requisitos identificados y aceptados por los interesados clave

b. El impacto de los requisitos en otras áreas de la organización
c. La descripción del alcance del proyecto explicitando lo que está incluido y excluido
d. Los supuestos y restricciones que implica cada requisito
715. Eres responsable de la dirección de un proyecto cuyo objetivo es el diseño e industrialización de un producto
plástico de alta resistencia apto para micro moldes. Estás identificando y documentando los roles y
responsabilidades del equipo de proyecto, tratando de definir las habilidades requeridas para cada puesto y
estableciendo los flujos óptimos de reporte. Por todo ello, estarás en el proceso de:
a. Planificar la gestión de comunicaciones

b. Planificar la gestión de recursos
c. Adquirir y organizar el equipo de proyecto
d. Elaborar el plan de dirección del proyecto
716. Estás estimando el tiempo que puede llevarte la excavación del túnel de 450 metros que forma parte de una
gran obra de circunvalación de la que eres director del proyecto. Lo más probable es que tardes 5 meses pero
eres consciente de que si la mayor parte es roca, tardarás hasta 8 meses. Por el contrario, si no hay
inconvenientes de ningún tipo, se puede acabar en 4 meses. ¿Cuál es la estimación PERT o duración esperada
suponiendo que sigue una distribución beta?
a. 6 meses
b. 5, 3 meses
c. 4,7 meses
d. Faltan datos
717. Para definir cómo vas a planificar, definir, gestionar y controlar el presupuesto del proyecto, utilizarás una de
las siguientes herramientas. ¿Cuál?
a. Análisis del producto

b. Grupos focales
c. Análisis del valor
d. Juicio de expertos.
198
entre ambas empresas. Eres el director del proyecto y vas a proceder a desarrollar las estrategias más
adecuadas para minimizar el impacto de los mandos intermedios que se oponen a este proyecto. Para realizar
adecuadamente este trabajo utilizaréis información del proceso

b. Desarrollar el plan de dirección del proyecto
c. Recoger requisitos
d. Ninguno de los anteriores
como valor añadido a sus ofertas de formación y consultoría. Has cerrado la fase de inicio y definido cuál será
el ciclo de vida del proyecto, por lo que, centrándote ya en el alcance, procedes a

c. Elaborar la edt
cronograma vas a proceder a estimar los recursos necesarios. Como parte de este proceso deberás abordar
las siguientes actividades excepto
a. Revisar los calendarios de recursos y la disponibilidad de los mismos

b. Aprovechar ratios procedentes del hospital actual para estimar los recursos necesarios
c. Definir las secuencias de las actividades y las relaciones lógicas entre ellas
d. Elaborar un plan que refleje qué recursos vais a necesitar durante la ejecución del proyecto
721. Como parte de tu proceso de planificar cómo vas a gestionar las amenazas de tu proyecto, estás
entrevistándote con el comité de dirección con el objetivo de tratar de conocer el grado de riesgo que está
dispuesto a asumir en el proyecto. Lo que estás buscando estimar es
a. La tolerancia al riesgo
b. El nivel de riesgo
c. El impacto del riesgo
d. La aversión al riesgo
722. El valor de la fianza que el proveedor tiene que depositar así como la forma en que se va a ir descontando se
encontrará en (selecciona la respuesta más precisa)
a. Las provisiones especiales

b. El plan de gestión de costes
c. Los términos y condiciones del contrato
d. Los documentos de adquisición
imprime etiquetas para envases comerciales. Es un proyecto interno, que va a afectar a la forma de trabajar de
prácticamente toda la organización. Este proyecto implica reconsiderar supuestos y formas de trabajar que se
han dado por inamovibles durante muchos años. Cuando concluyes el proceso de identificar interesados te
encuentras con que hay más de 100. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Definir las necesidades de comunicación de cada uno

b. Eliminar algunos de ellos de la lista siguiendo los criterios que te da el patrocinador
c. Buscar la manera más efectiva de incorporar sus necesidades
d. Tener entrevistas con los más importantes para identificar sus necesidades y diseñar la mejor estrategia
199
724. El concepto de curva de aprendizaje -conforme se hagan más piezas, el tiempo de ejecución y el coste serán
menores- se utiliza en la estimación
a. Análoga
b. Ascendente
c. Paramétrica
d. Coste de la calidad
725. Estás creando un proyecto para un diseño industrial. Has completado los diagramas de red con la lista de
actividades y estimado los recursos necesarios y disponibles para las actividades, ¿Cuál es la siguiente tarea
que debes realizar?
a. En función del la línea base del alcance, realizar la secuencia de actividades.

b. Asignar recursos a cada actividad.
c. Estimar las duraciones de cada actividad.
d. Crear el cronograma.
726. Como resultado de la creación de la EDT/WBS obtendrás un componente que está por debajo de las cuentas
de control con un contenido conocido pero sin actividades detalladas del cronograma.
a. Un paquete de planificación
b. Un entregable
c. Un paquete de trabajo
d. Un requerimiento
recursos humanos será clave para el éxito del proyecto. Estás reunido con el patrocinador y el equipo de
dirección para asignar las funciones deseables. Durante la planificación de las obras, el patrocinador deberá
a. Garantizar que el equipo de proyecto tiene el tiempo necesario para planificar

b. Asignar los recursos específicos al proyecto
c. Participar en la identificación de riesgos
d. Resolver compromisos entre coste, tiempo y calidad que afecten a los objetivos del proyecto
728. Te encuentras ante una lista de situaciones que tienes que identificar si son riesgos o no para incluirlas en el
registro de riesgos. ¿Cuál de los siguientes sería un riesgo?
a. Se ha producido un apagón que puede afectar a los sistemas de control

b. En una revisión rutinaria te encuentras con unas grietas en el edificio con una anchura muy superior a la
permitida
c. Se oyen rumores de que va a haber modificaciones en la legislación del sector enérgético que pueden
afectar a la viabilidad de tu proyecto
d. Vas a empezar una de las tareas críticas y sabes que te faltan los recursos necesarios para el inicio de
esa actividad
729. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la EDT NO es correcta?
a. Debe realizarla el director del proyecto para que luego la aprueben el patrocinador y el cliente para que
estén de acuerdo en el alcance
b. Cada nivel inferior constará de paquetes de trabajo más pequeños
c. Las tareas que no estén incluídas en la edt aprobada no formarán parte del alcance del proyecto
d. La edt está orientada a entregables
730. Para abordar el proceso de adquirir los recursos deberás tener en cuenta todos los siguientes datos de entrada
MENOS
a. La línea de base del alcance y del cronograma del proyecto

b. El plan de adquisiciones del proyecto
c. La asignación final de infraestructuras y equipamientos para ejecutar el proyecto
d. El registro de interesados con sus expectativas sobre qué tipos de recursos deben integrarse en el
proyecto
200
731. La gestión de la calidad implanta procesos y actividades para implantar, en el contexto de cada proyecto, el
sistema de gestión de la calidad de la organización y asegurarse de que los requisitos del proyecto (y del
producto) se cumplen. ¿En cuáles de los siguientes grupos de procesos no interviene ningún proceso del área
de conocimiento de gestión de la calidad (según PMBOK® Guide)?
a. Planificación y Ejecución
b. Ejecución y Monitoreo y Control
c. Inicio y Cierre
d. Planificación y Monitoreo y control
de la calidad del producto para lo cual abordará todas estas actividades EXCEPTO
a. Equilibrar las necesidades de calidad con el alcance, tiempo, coste, riesgos, recursos,...
b. Encontrar estándares de la industria médica que sean de utilidad para el proyecto
c. Determinar cómo va a medir la calidad para asegurarse que cumple los estándares establecidos
d. Llevar a cabo una mejora continua de los procesos para que sea cada vez más eficaces y eficientes
733. Eres el gerente del proyecto de desarrollo de una plataforma de pago de una multinacional de Retail. Estás en
una reunión informal conversando con compañeros, quienes serán potenciales usuarios de esta nueva
plataforma. Te comentan aprovechando tu amistad que algunas de las características presentadas en el nuevo
producto son poco prácticas y de baja usabilidad. Tú les comentas estos planteamientos al patrocinador del
proyecto advirtiéndole que los usuarios no quedarían conformes con el producto y le sugieres que es clave
hacer cambios al diseño y al alcance. ¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR el área de
conocimiento que estás abordando?
a. El control de cambios
b. La Gestión de la Configuración
c. La Gestión de Interesados
d. La Gestión de las Comunicaciones
734. Monitorizando y controlando los riesgos en una reunión de seguimiento del proyecto estás haciendo un repaso
y valoración de los riesgos que pueden impactar en tu proyecto, te encuentras con una lista en la que hay uno
que no consideras riesgo. ¿Cuál es?
a. Una previsible devaluación del euro que afecte al precio final de algunos componentes del proyecto
b. No tienes disponibilidad de infraestructura suficiente para realizar la campaña comercial ya que las
previsiones de éxito se quedaron cortas
c. En prensa aparece la noticia de que el gobierno está elaborando un borrador de ley que modificará la
legislación del sector
d. Quieres empezar a diseñar la campaña de captación de clientes para los productos informáticos de
servicio a las empresas sin haber podido comprobar la viabilidad tecnológica (la compatibilidad con los
equipos en ese país)
735. Si quieres ayudar a tu equipo a entender los objetivos comunes y contribuye a crear un plan para alcanzarlos
sin tomar partido, utilizando herramientas que permitan al grupo alcanzar un consenso en los desacuerdos
preexistentes o que surjan en el transcurso del mismo. Serás un
a. Dinamizador
b. Gestor de conflictos
c. Líder
d. Facilitador
201
736. Diriges un proyecto que pretende diseñar y comercializar una nueva gama de muebles transformables. La
calidad en los acabados es fundamental porque vuestro producto va dirigido a clientes de nivel medio alto que
viven en grandes ciudades. El proceso de trabajo es fundamental. Por ello deseas asegurar la calidad del
proyecto desde el inicio. Para abordar este proceso puedes necesitar las siguientes técnicas o herramientas
a. Gráficas de programación de decisiones del proceso para desarrollar un proceso o flujo de actividades
encadenadas con el fin de anticipar que acciones realizar
b. Matrices de priorización que permitan la selección de opciones sobre la base de la ponderación y
aplicación de criterios
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
737. Los requisitos de comunicación de los interesados, las razones para la distribución de la información,
frecuencia, métodos para preparar la información y diagramas de flujos de información son elementos de (elige
la respuesta más adecuada):
a. Plan de distribución de la información

b. Análisis de los requerimientos de la comunicación
c. Plan de gestión del proyecto
d. Plan de gestión de las comunicaciones
738. La ingeniería de valor, el análisis de sistemas, la ingeniería de sistemas, el análisis de requisitos,... son técnicas
para llevar a cabo
a. El análisis de producto
b. La ingeniería de valor
c. El análisis de alternativas
d. El análisis de funciones
739. Estás realizando la estimación de costes de las actividades derivadas de la EDT de tu proyecto de desarrollo
de un juego virtual para rehabilitación mediante el uso de robots. Una de estas actividades, clave para el coste
del proyecto, puede tener un coste, en el peor de los casos, de 14 mil euros. Lo más probable es que cueste
11 mil euros pero si las cosas fueran perfectas y buena parte de la tecnología de un proyecto anterior se pudiera
aprovechar, estaríamos hablando de un coste de 2 mil euros. Tu superior te pide que le des un intervalo de
costes que dé una probabilidad de acierto del 68%. Suponiendo que la variable coste sigue una distribución
beta, le darás el siguiente intervalo:
a. (8, 12)
b. (6, 14)
c. (4,16)
d. (8, 10)
toda la organización. Con el objetivo de preparar bien la gestión de interesados, se reúne con su equipo de
proyecto con el objetivo de elaborar una matriz de evaluación de la participación de los interesados que le
permita
a. Identificar su interés y nivel de impacto en el proyecto

b. Comparar la implicación actual con la implicación deseada
c. Evaluar su criticidad
741. Has terminado el proceso de estimación de los recursos necesarios para ejecutar las actividades que el equipo
de dirección del proyecto y tu habéis considerado imprescindibles para realizar un control de costes razonable
del proyecto. Documentarás los resultados entre los cuales estarán
a. las hipótesis de partida y la forma en que se hizo la estimación

b. la documentación que recoja los datos utilizados
c. ni a) ni b)
d. a) y b)
202
742. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre aspectos clave a tener en cuenta en la gestión del cronograma en
un proyecto es INcorrecta?
a. Para proyectos pequeños, la definición, secuenciación de actividades, estimación de su duración y

desarrollo del modelo pueden verse como un único proceso
b. Si es posible, el cronograma de proyecto, debe mantenerse flexible durante la vida del proyecto para
mejorarlo con el conocimiento adquirido
c. El equipo de proyecto debe seleccionar un método para hacer el cronograma y luego introducir los datos
en una herramienta de planificación del cronograma adaptada a las necesidades del proyecto
d. Para todo tipo de proyectos, sean grandes o pequeños, simples o complejos, se deben llevar a cabo los
cinco procesos establecidos en la guía del pmbok
743. Estás representando en un diagrama los aspectos que afectan negativamente al proyecto y los que afectan
positivamente para buscar formas de reducir unos y potenciar los otros. ¿De qué herramienta de planificación
de calidad estamos hablando?
a. Diagrama de flujo
b. Cadena de valor
c. Matrices de priorización
d. Análisis de campos de fuerzas
744. Estás dirigiendo un proyecto mediante un enfoque adaptativo ya que las incertidumbres relativas a los requisitos
del cliente y la tecnología son muy altas. Teniendo en cuenta la complejidad de las estimaciones en este tipo
de proyecto, optarás por realizar una estimación mediante
a. Estimación por tres valores

b. Métodos de estimación simple (“lightweight estimation")
c. Gestión del valor ganado (evm)
d. Ascendente de tareas a funcionalidades y de ahí a entregables
203
SOLUCIONARIO
1. RPTA: B
Los grupos focales son un grupo de partes interesadas y expertos en la materia, previamente seleccionados,
a los que se convoca para que compartan ideas y planteen sus puntos de vista respecto a un producto.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.2.2 Recogida de datos
2. RPTA: A
Entre las entradas para definir las actividades están el plan de gestión del alcance (donde se habrá definido el
nivel de detalle al que llegar en la definición de actividades), la línea de base del alcance (en la que tener en
cuenta la EDT y las restricciones y asunciones del enunciado del alcance) , los factores ambientales de la
empresa y los activos de los procesos de la organización (lecciones aprendidas y plantillas de proyectos
similares). PMBOK® Guide 6th Ed 6.2.1 Definir actividades
3. RPTA: C
La documentación de todas las hipótesis consideradas será parte de las bases de los estimados, salida del
proceso de estimar los costes. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.3.2 Bases de los estimados
4. RPTA: D
Secuenciar las actividades es el proceso por el que se identifican y documentan las relaciones entre las
actividades. PMBOK® Guide 6th Ed (6.3 Secuenciar actividades)
5. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9. gestión de la calidad del proyecto. Tendencias. La responsabilidad compartida de
la gestión de la calidad con los proveedores logrando acuerdos estables y comprometidos es clave para el
futuro de la calidad del proyecto.
6. RPTA: B
la estimación análoga es la que, para estimar los costes del proyecto, utiliza los valores del costo de un proyecto
anterior similar para estimar el costo de un proyecto actual. PMBOK® Guide 6th Ed (7.2.2.2. Estimación
análoga)
7. RPTA: A
Estás en el proceso de secuenciar las actividades. La aplicación de adelantos y retrasos es una técnica o
herramienta del proceso. Las otras tres junto con los activos de los procesos de la organización, los factores
ambientales de la empresa y el plan de gestión del alcance son entradas. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.1
Secuenciar actividades: Entradas
8. RPTA: A
El registro de riesgos contiene detalles de los riesgos individuales del proyecto que han sido identificados y
priorizados, y para los cuales se requieren respuestas a los riesgos. El registro de riesgos proporciona
información detallada que puede utilizarse para estimar los costos. El registro de riesgos puede actualizarse
cuando se seleccionan y se acuerdan respuestas adecuadas a los riesgos durante el proceso Estimar los
Costos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7.2 Estimar los Costos (tabla de entradas, herramientas y salidas) , 7.2.1.2
Documentos del Proyecto y 7.2.3.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
9. RPTA: A
Las salidas del proceso de recopilar requisitos son la documentación de requisitos -que recogerá todos los
requisitos identificados, que sean medibles, comprobables, trazables, completos, consistentes y aceptados por
las partes interesadas clave- y la matriz de trazabilidad de requisitos -que relaciona cada requisito con su
origen, la parte interesada que lo solicitó, su justificación, el objetivo de negocio relacionado, el paquete de
trabajo asociado, el diseño del producto, el control de calidad...-. PMBOK® Guide 6th Ed .2.3.1 Documentación
de requisitos y 5.2.3.2 Matriz de trazabilidad de requisitos
10. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.2.2.6 Habilidades interpersonales y de equipo. La técnica de grupo nominal se utiliza
cuando creas que las opiniones contrarias y una infinidad de detalles pueden paralizar la discusión. Así en la
204
primera ronda de ideas se genera silenciosamente para que la discusión no se presente hasta que todas las
ideas han sido presentadas, y así cada miembro del grupo tiene una oportunidad igual de contribuir, sin tener
en cuenta su rango, su edad y su personalidad.
11. RPTA: D
Ya que el valor esperado se calcula como la media ponderada de los tres valores conocidos con la fórmula
siguiente: (6+12+4*8)/6= 8,3, esto, es algo más de 8 meses. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por
tres puntos
12. RPTA: D
El tiempo de adelanto implica una superposición de dos tareas para que la sucesora comience antes de que
finalice la predecesora. Agregar tiempo de adelanto puede ser útil si desea que el comienzo de la tarea
sucesora se adelante. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2.3 Adelantos y retrasos
13. RPTA: B
Los costes directos son costos incurridos por y para el proyecto, como por ejemplo costos de sueldos de los
participantes, del proyecto, costos de proveedores para el proyecto o la compra de equipamiento específico.
PMBOK® Guide 6th Ed 7.2 Estimar costos
14. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.1.2. Técnicas y herramientas. Los modelos lógicos de datos, los análisis coste
beneficio o los procedimientos de toma de decisiones son técnicas recogidas en PMBOK para mejor planificar
la gestión de la calidad.
15. RPTA: B
PMBOK® Guide 6th Ed. 13.1.3.1 Plan de gestión de riesgos. Las distribuciones de probabilidad de los riesgos
más relevantes se recogerán posteriormente para el análisis cuantitativo de riesgos.
16. RPTA: B
La EDT incluye los trabajos para completar el producto o servicio y el trabajo de gestión del equipo de dirección
del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed (5.4 Crear la EDT)
17. RPTA: B
Los componentes que se pueden incluir en la documentación de requisitos (PMBOK® Guide. 6th Ed 2.3.1
Documentación de requisitos) son además de los indicados en la respuesta 2, la necesidad comercial, los
objetivos de la empresa y el proyecto, los requisitos funcionales y no funcionales,...
18. RPTA: B
El plan para la dirección del proyecto debe ser consensuado, aceptado y firmado por el cliente y todas las
partes interesadas. Un proyecto no debe comenzar sin un Plan para la Dirección aprobado y firmado. PMBOK®
Guide 6th Ed 4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
19. RPTA: D
Las estimaciones de duración de actividades deben realizarlas las personas que van a realizar dichas
actividades. Es la forma de que se responsabilicen y hagan suyo el cronograma resultante. Es labor del director
de proyecto el coordinar su integración y contrastar la forma de realizarlas y evaluar el resultado final. PMBOK®
Guide 6th Ed 6.4 Estimar duración de las actividades
20. RPTA: B
Los procesos que generan información necesaria para Planificar la respuesta a los riesgos son Planificar la
gestión de riesgos (plan de gestión de riesgos) e Identificar los Riesgos (Registro de Riesgos) PMBOK® Guide
6th Ed 11.5 Planificar la respuesta a los riesgos.
21. RPTA: B
El desarrollo de la línea de base de un proyecto es uno de los resultados del proceso de Determinar el
presupuesto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3.1. Línea de base de costes
22. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.4.3.1 Linea de base del alcance. Todos los entregables no tienen porqué llevarse
al mismo nivel de composición y detalle
23. RPTA: C
Tras definir las actividades –proceso en el que se identifican las acciones específicas para completar los
entregables de proyecto- se procede a identifican y documentan las relaciones entre actividades del proyecto
205
asegurando que se define y documenta la secuencia lógica de trabajos necesarios para gestionar
eficientemente el proyecto considerando todas sus restricciones (PMBOK® Guide 6th Ed 6.3 Secuenciar
actividades). El resto de opciones requieren pasos intermedios -para elaborar el cronograma debemos
secuenciar las actividades y para elaborar el presupuesto debemos antes estimar los costes- o han debido
realizarse ya –definir el alcance-.
24. RPTA: B
Forma parte de la gestión del tiempo del proyecto y consiste en identificar las acciones específicas a ser
realizadas en un nivel de detalle pueda estimarse el tiempo y recursos necesarios para elaborar cada
entregable del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2 Definir actividades
25. RPTA: D
Las salidas son entradas para realizar el control integrado de cambios (solicitudes de cambio), efectuar
adquisiciones (plan de gestión de adquisiciones, criterios de selección y decisiones de hacer o comprar),
documentos de adquisiciones (efectuar, controlar y cerrar adquisiciones), identificar a los interesados
(Documentos de adquisición) e Identificar riesgos (documentos de la adquisición). PMBOK® Guide 6th Ed 12.1
Planificar la gestión de adquisiciones, gráfico 12-3
26. RPTA: C
Las estimaciones análogas son estimaciones descendentes (top-down). PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.2
Estimación análoga
27. RPTA: C
Una vez creado el enunciado del alcance del proyecto, el siguiente paso a dar será elaborar la estructura de
desglose del trabajo. PMBOK® Guide.4 Elaborar la EDT/WBS
28. RPTA: B
Las respuestas 1,3 4 son posibilidades de iniciar el desglose de la EDT mientras que las cuentas de control se
utilizan en niveles intermedios como elementos resumen a efectos de gestión de costes y el nivel inferior son
paquetes de trabajo y no actividades . PMBOK® Guide 6th Ed (5.4 Crear la EDT)
29. RPTA: C
Los activos de los procesos de la organización incluyen categorías de costes que la compañía utilice para
clasificar, registros de costes de otros proyectos similares, políticas, procedimientos, directrices, instrucciones
para generar los presupuestos, herramientas corporativas para preparar los presupuestos de costes y, entre
ellas, también las lecciones aprendidas. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.1.6 Activos de los procesos de la
organización
30. RPTA: B
El plan para la dirección del proyecto –entrada junto al registro de interesados, activos de los procesos de la
organización y factores ambientales de la empresa para el proceso de planificar la gestión de interesados-
recoge, entre otros aspectos, el ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en
cada fase. PMBOK® Guide 13.2.1.2 Plan para la dirección del proyecto
31. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.1.1 Planificación de la gestión de adquisiciones-Entradas y 12.1.3 .Planificación de
la gestión de adquisiciones- Salidas. La estrategia de adquisiciones del proyecto es un resultado del proceso
de planificar las adquisiciones.
32. RPTA: B
La línea de base del coste se calcula sumando las reservas de contingencia a las estimaciones de costes del
proyecto: 1200+200=1400M$. PMBOK Guide 6th Ed 7.3.3.1 Línea de base del coste
33. RPTA: B
Estimar los períodos de trabajo necesarios para ejecutar las tareas críticas forma parte del proceso posterior
de Estimar la duración de las actividades. En el proceso de planificar la gestión del cronograma se decidirá,
por ejemplo, cómo se va estimar la duración de las actividades teniendo cuenta el proyecto y los datos
disponibles. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.2 Planificar la gestión del cronograma: Técnicas y herramientas
34. RPTA: B
La información histórica será una entrada para este proceso. El resto son técnicas y herramientas. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.2.2 Estimar los recursos de las actividad: técnicas y herramientas
206
35. RPTA: B
Este proceso consiste en definir la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con
los recursos estimados. A partir de la información obtenida sobre cada actividad y de los recursos asignados
se trabaja con el equipo para estimar la duración de la actividad. PMBOK® Guide 6.4 Estimar la duración de
las actividades
36. RPTA: C
Siempre se realiza el cualitativo pero no se realiza siempre el análisis cuantitativo. Las demás respuestas son
correctas. PMBOK® Guide 6th Ed 11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos.
37. RPTA: D
Entre las cosas que debes tener listas para abordar el desarrollo del cronograma están el alcance, el diagrama
de red con las relaciones de precedencias, actividades definidas al nivel deseado, una estimación de los
recursos necesarios y cualquier restricción a su uso, un calendario de recursos de la organización y una lista
de riesgos que pueden impactar en el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6.1 Desarrollar el cronograma:
Entradas
38. RPTA: D
La que podría tener más posibilidades, la a) no es correcta porque ambas son entradas para el desarrollo del
cronograma (no es correcto que sea solamente una). PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.1 Estimación de la duración
de la actividad: Entradas
39. RPTA: B
El diagrama de red del cronograma de proyecto representa las relaciones lógicas o dependencias entre las
actividades del cronograma de proyecto y es entrada principal para el proceso de desarrollar el cronograma.
Sin una adecuada secuenciación, no se puede evaluar el impacto del retraso de una actividades sobre las
actividades que dependen de ella y el cronograma perderá buena parte de su valor. PMBOK® Guide 6th Ed
6.3.3.1 Diagramas de red del cronograma de proyecto
40. RPTA: C
Las debilidades y fortalezas son aspectos internos y las amenazas y oportunidades externos. busca identificar
más riesgos, internos y externos, y se suele apoyar en la técnica de la tormenta de ideas para generar
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. PMBOK® Guide 6th Ed (11.2.2.3 Análisis FODA)
41. RPTA: A
Las herramientas o técnicas que se pueden utilizar son entre otras, según PMBOK® Guide 6th Ed (11.3.2
Realizar el análisis cualitativo de riesgos), evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos, la evaluación
de la calidad de los datos sobre riesgos, la categorización de riesgos, evaluación de la urgencia de los riesgos
y el juicio de expertos.
42. RPTA: D
Puede incluir la unidad de medida en la que se va a medir, el nivel de precisión: es el grado al que se
redondearán las estimaciones de costes teniendo en cuenta las actividades y la magnitud del proyecto (a miles
de dólares, euros…), el nivel de exactitud -rango aceptable de variación de las estimaciones (+10%)-, enlaces
a los procedimientos de la organización relacionados con la gestión de costes, los límites de control –variación
en el coste que activará la toma de decisiones– y el escalado de las decisiones al respecto, la organización de
la recogida, control y reporte de la información –actividades, paquetes de trabajo, cuentas de control...–, las
reglas para medir el desempeño en costes, los formatos de reporte y su frecuencia. PMBOK® Guide 6th Ed
7.1.3.1 Plan de gestión de costes
43. RPTA: A
De este proceso se pueden obtener: el análisis probabilístico del proyecto –se realizan estimaciones de los
presupuestos y plazos posibles de cierre del proyecto asociándoles una determinada probabilidad a cada uno
de los valores– que permite cuantificar las reservas de contingencia de tiempo y coste, la probabilidad de lograr
los objetivos de proyecto y la lista priorizada de riesgos con su impacto cuantificado o tendencias en los
resultados de los análisis cuantitativos –si se van realizando análisis cuantitativos conforme avanza el
proyecto–. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.3.1 Actualizaciones de los documentos de proyecto
44. RPTA: B
La respuesta correcta es la b). Las evaluaciones de desempeño del equipo de proyecto serán un resultado del
proceso de desarrollo del equipo de proyecto y tendrán en cuenta lo establecido en el plan de gestión de
recursos humanos -donde se especificarán las responsabilidades y el sistema de recompensas y bonificaciones
fruto de la evaluación del desempeño. PMBOK® Guide 9.3.3.1 Evaluaciones de desempeño del equipo
207
45. RPTA: A
Una vez redactado el Enunciado del Alcance del Proyecto, con el Plan de Gestión del Alcance, la
documentación de requisitos y los activos de los procesos de la organización se procede a elaborar la EDT.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
46. RPTA: B
Tras el análisis cualitativo se obtendrá la lista priorizada de riesgos, los riesgos agrupados por categorías, la
lista de riesgos que requieren un análisis adicional, la lista de riesgos que hay que abordar a corto plazo o la
lista de supervisión (riesgos menos relevantes pero que hay que controlar durante la ejecución del proyecto).
PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.3.1 Actualización de documentos de proyecto
47. RPTA: C
El plan de gestión del tiempo que incluirá la metodología y herramienta(s) a utilizarse en la definición del
cronograma del proyecto, el nivel de precisión de las estimaciones basado en el alcance de las actividades y
la magnitud del proyecto, las unidades de medida para cada recurso, los límites de control o variación del
cronograma permitida antes de tomar medidas y el escalado de la decisión, las reglas para medir el desempeño
o los formatos de reporte. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.3.1 Plan de gestión del cronograma
48. RPTA: A
La línea de base del cronograma es una salida del proceso de Elaborar el Cronograma, no del proceso
Planificar la gestión del cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.3.1 Plan de gestión del cronograma
49. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.1.3.1 Plan de gestión del cronograma. La definición de la longitud de cada iteración
y cada entrega se recogerá en el plan de gestión del cronograma.
50. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.3.1 Resumen. relaciones entre portaflio,s programas y proyectos. Los programas
NO son proyectos grandes y complejos que requieren una gestión sensiblemente diferente que la de un
proyecto normal sino relación de proyectos gestionados de manera coordinada para obtener sinergias para la
organización.
51. RPTA: A
Validar el alcance es un proceso muy posterior que ocurre en el grupo de procesos de monitoreo y control; para
crear la EDT es necesario antes definir los requisitos, por lo que tampoco será correcta. El enunciado del trabajo
es previo a la elaboración del acta de constitución. En cualquier caso, al recopilar requisitos es cuando se
utilizan las técnicas y herramientas indicadas en el enunciado además de los grupos de opinión, talleres
facilitados, técnicas grupales de toma de decisiones o técnicas grupales de creatividad con el fin de obtener y
documentar las necesidades de los interesados para asegurar así el cumplimiento de los objetivos del cliente.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.2 Recopilar requisitos: Técnicas y herramientas
52. RPTA: C
La diferencia entre el inicio más tardío posible y el inicio más temprano posible es la holgura total de la actividad.
Ésta puede ser negativa cuando el proyecto lleve retraso. PMBOK® Guide 6th Ed (6.5.2.2 Método de la ruta
crítica)
53. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.1.3.1 Plan de gestión de los recursos del proyecto. La autoridad es la capacidad
para disponer de los recursos adecuados y tomar decisiones relativas a la selección de su equipo de trabajo.
Responsabilidad sin autoridad generará problemas.
54. RPTA: D
Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable, reducir la
probabilidad de ocurrencia. Se pueden adoptar acciones tempranas es mejor que reparar los daños, adoptar
procesos menos complejos, realizar más pruebas, desarrollar prototipos,... PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.4
Estrategias para riesgos negativos o amenazas
55. RPTA: D
El primer paso, una vez aprobada el acta de constitución, elaborado el registro de interesados e iniciado el
proceso de planificación es planificar la gestión del alcance definiendo entre otras cosas cómo se van a recoger
los requisitos del proyecto. PMBOK® Guide 1.2.4.5 Grupo de procesos
208
56. RPTA: A
Permite conciliar los gastos de fondos previstos para el proyecto con las capacidades reales de financiación,
restricción del proyecto. Es una técnica o herramienta, no una salida del proceso de determinar el presupuesto.
PMBOK® Guide 6th Ed (7.3.2.5 Conciliación del límite de financiación)
57. RPTA: C
Tras identificar interesados y definir los roles y responsabilidades para cada una de las actividades tanto de
ejecución como de control, es el momento de determinar las necesidades de comunicación en el proyecto
procediendo a elaborar el plan de comunicación. El resto de respuestas requieren algún paso previo o se han
realizado ya. PMBOK® Guide 6th ed 10.1 Planificar la gestión de las comunicaciones
58. RPTA: B
Entre las entradas para el proceso de planificar la gestión de adquisiciones están el plan de dirección del
proyecto dentro del cual están la EDT y el enunciado del alcance del proyecto -que define qué está incluido y
qué no en el proyecto, la lista de entregables y sus criterios de aceptación, otra información relevante relativa
a aspectos técnicos, restricciones,…-. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.1 Plan de dirección del proyecto
59. RPTA: C
Las salidas son la EDT, su diccionario y el enunciado del alcance del proyecto que forman la línea de base del
alcance y las actualizaciones a los documentos del proyecto. PMBOK® Guide. 6th Ed 5.4.3 Crear la EDT:
Salidas
60. RPTA: B
Los procesos que aportan información relevante para planificar las comunicaciones de proyecto son Desarrollar
el plan de dirección del proyecto (donde se recoge cómo se va a ejecutar el proyecto y, entre otros, el plan
subsidiario de gestión de los interesados) e Identificar interesados (donde se genera el registro de interesados
que recoge necesidades, expectativas y requerimientos -algunos de comunicación- de los interesados).
PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.1 Planificar la gestión de las comunicaciones: Entradas
61. RPTA: C
La cuantificación del coste de las medidas forma parte del análisis cuantitativo mientras que la evaluación de
la probabilidad y el impacto se realizan durante el análisis cualitativo. PMBOK® Guide 6th Ed (11.3.3 Realizar
el análisis cualitativo: Salidas)
62. RPTA: C
La tolerancia al riesgo es un factor ambiental interno claro ya que indicará el grado de incertidumbre que la
compañía está dispuesta a admitir en una decisión o un proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed (11.1 Planificar la
gestión de riesgos)
63. RPTA: D
El análisis del producto se puede utilizar para definir productos y servicios. Incluye hacer preguntas acerca de
un producto o servicio y la formación de respuestas para describir el uso, las características y otros aspectos
relevantes de lo que va a ser entregado. Las siguientes son algunas de las técnicas de análisis del producto
son desglose del producto, análisis de requisitos, análisis de sistemas, ingeniería de sistemas, análisis del
valor,... El análisis del valor se puede definir como un método estructurado para definir (o revisar) un producto,
proceso o servicio de tal forma que aseguren con el mínimo coste todas las funciones que el cliente desea y
que está dispuesto a pagar (y únicamente esas), cumpliendo todas las exigencias requeridas (y sólo éstas).
PMBOK (R) Guide 6th Ed 5.3.2.5 Análisis del Producto
64. RPTA: B
La matriz RACI indica para cada actividad quien es el responsable (Responsible), quién rinde cuentas
(Accountable) y quien debe ser consultado (Consulted) o informado (Informed). PMBOK® Guide 6th Ed (9.1.2.2
Representación de datos - Matrices de Asignación de Responsabilidades)
65. RPTA: B
La reunión no se hace tras cerrar el plan puesto que precisamente en ella, entre otras cosas, los interesados
confirman que conocen el plan para la dirección del proyecto, lo aprueban y firman. PMBOK® Guide 6th Ed 4
Gestión de la Integración
66. RPTA: C
Definir los umbrales de tolerancia que los riesgos no pueden superar forma parte de las responsabilidades del
patrocinador y la alta dirección y dependerán de si la empresa es arriesgada y de la rentabilidad del proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos del proyecto
209
67. RPTA: A
La identificación de interesados has tenido que haberla hecho en el grupo de procesos de inicio, para identificar
los riesgos necesitas tener los retos de calidad y controlar el alcance es algo que harás durante el seguimiento
y control, no la planificación, del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1 Planificar la gestión de calidad
68. RPTA: C
Es una técnica del proceso de recopilar requisitos. Se crea un modelo operativo del producto esperado antes
de construirlo para que los interesados puedan experimentar y hacerse una idea a escala del resultado final.
Si bien es una herramienta más cara y que puede llevar más tiempo, el prototipo pretende que el cliente o las
partes interesadas vean una versión beta de su producto o servicio para, sobre ella, ir detectando mejoras,
requerimientos nuevos que puede sugerirle su uso… PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.2.8 Prototipos
69. RPTA: A
Los costo Indirectos son costos que no pueden atribuir completamente a un proyecto especifico, por que debe
ser distribuido entre varios. Ejemplo. Servicios de apoyo secretarial, impuestos, luz. PMBOK® Guide 6th Ed
6.2 Estimar costes
70. RPTA: D
El proceso de planificar la gestión de interesados tiene por objetivo desarrollan las estrategias de gestión
adecuadas para implicar de forma efectiva a los interesados en las decisiones del proyecto y su ejecución
teniendo en cuenta sus necesidades, expectativas, intereses y potencial impacto sobre el proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 13.2 Planificar la gestión de interesados
71. RPTA: C
El análisis de factores se realizará en el proceso de evaluar cualitativemente los riesgos. Entre las técnicas y
herramientas que utilizarás están las revisiones de documentación, las técnicas de recopilación de datos (entre
ellas las entrevistas), el análisis de listas de chequeo, el análisis de hipótesis, el análisis DAFO (identificando
debilidades y fortalezas de la organización) y el juicio de expertos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.2 Identificar
riesgos: Técnicas y herramientas
72. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.3.3.2 Actualización de documentos de proyecto. Registro de supuestos. Recogen
supuestos y restricciones.
73. RPTA: A
PMBOK ® Guide. 6th Ed. 9. Gestión de recursos. Consideraciones para entornos Agile. La menor predictibilidad
de los recursos físicos y humanos es una característica de los entornos ágiles y las iteraciones no reducen
necesariamente esas incertidumbres
74. RPTA: C
En este proceso se estiman el tipo y cantidad de material, equipos, personas,… necesarias para realizar cada
actividad de tal manera que permitan una estimación de plazos y costes más precisa. Permitirá así una
estimación mejor de duraciones y costes. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2. Estimar los recursos de las actividades
75. RPTA: D
Los procesos cuyos resultados deberás tener en cuenta para definir el alcance son planificar la gestión del
alcance (que establece precisamente cómo definirás el alcance), desarrollar el acta de constitución (donde se
elaborará una descripción de alto nivel del producto que habrá que traducir en entregables concretos) y
recopilar requisitos (donde consultarás la documentación de requisitos, que se utilizará para seleccionar
aquellos que serán finalmente incluidos en el alcance). PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.1.Definir el alcance:
Entradas
76. RPTA: C
Entre las personas y entidades que pueden participar en esta identificación de riesgos están el project manager
y el equipo de proyecto, los clientes, expertos en partes del proyecto, usuarios finales, otros project managers,
partes interesadas y expertos en gestión de riesgos. Se debe animar a todos los interesados y personal de
proyecto posibles. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2 Identificar riesgos
77. RPTA: B
Para cuando se realice esta actividad, la secuenciación, la definición del alcance y la creación del acta de
constitución ya se habrán completado. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5 Elaborar el cronograma
210
78. RPTA: D
La tarea A comienza el día 1 y acaba (duración de 11 días) el día 11. La tarea B no puede empezar hasta que
no hayan pasado 4 días desde que acabó la tarea A. Por lo tanto la tarea B podrá comenzar el día 16 (cuando
hayan pasado los días 12,13,14 y 15). PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.3 Adelantos y retrasos
79. RPTA: C
Son resultado del proceso de realizar el análisis cuantitativo de los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.3
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: salidas
80. RPTA: D
Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de
los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona la base para definir el alcance del producto y el alcance del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
5.2 Recopilar Requisitos
81. RPTA: D
Si t representa el número de meses que la compañía utilizará el software, el coste de la decisión “Hacer” será:
$950,000 + $5,000t. El proveedor cobrará $53 por usuario y se espera 1,000 usuarios mensuales. Por eso, el
coste de uso mensual es 53 * 1,000 t=53,000 t. El costo de mantenimiento de $2,000 mensuales se
representará como: 2,000 t . Añadiendo el coste de uso al costo de mantenimiento mensual, la tarifa total por
la decisión “Comprar” será: 53,000 t + 2,000 t=55,000 t. Igualando ambos valores, el tiempo de equilibrio te se
encuentra cuando se igualan ambos costes, 950,000 + 5,000 te=55,000 te y despejando obtenemos te = 19
meses. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.2.3 Análisis de datos - Análisis hacer o comprar
82. RPTA: D
El documento en el que se incluyen, entre otras cosas, el identificador del código de cuentas, la descripción del
trabajo, su responsable, una lista de hitos del cronograma, las actvidades asociadas ya predecesores ya
antecedentes,... se denomina Diccionario de la EDT e incluirá, además, los recursos necesarios, los requisitos
de calidad y aceptación del componente de la EDT. PMBOK® Guide 6th Ed (5.4.3.1 Línea de base del alcance)
83. RPTA: C
La línea de base del alcance la forman el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la
EDT. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.1 Línea de base del alcance
84. RPTA: B
Entre las técnicas y herramientas a utilizar están los organigramas y descripciones de puestos, el
establecimiento de relaciones de trabajo, teorías de la organización, juicios de expertos y reuniones. La matriz
FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) no se utiliza aquí. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.2
Planificar la gestión de recursos: técnicas y herramientas
85. RPTA: D
El plan para la gestión de recursos del equipo de proyecto, que forma parte del plan de gestión de recursos,
recoge cómo y dónde se van a contratar los recursos, los calendarios de esos recursos, el plan de liberación
del personal, las necesidades de formación, el sistema de reconocimientos y recompensas y aspectos relativos
a la legislación aplicable. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos
86. RPTA: D
Ya que antes de iniciar el proceso de identificar todos los posibles riesgos conviene decidir qué parte del
proyecto será tratada en el proceso de identificación de riesgos: todo el proyecto, una de sus fases, las
actividades de mayor valor añadido, las tareas críticas…; de qué información se dispone y qué información se
distribuirá a cada categoría de las partes interesadas; qué expertos en el tema deberían ser agregados al
proceso y que en las técnicas de identificación pueden tener un papel muy relevante. PMBOK® Guide 6th Ed
11.1 Planificar la gestión de riesgos
87. RPTA: A
La técnica Delphi es una forma de llegar a un consenso de expertos. Los expertos en riesgos de proyectos
participan en esta técnica de forma anónima. Un facilitador emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca
de los riesgos importantes del proyecto. Las respuestas son resumidas y luego enviadas nuevamente a los
expertos para que realicen comentarios adicionales. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.2.2 Recogida de datos
88. RPTA: D
Para poder estimar bien los recursos necesarios se utilizará, entre otra información, la lista de actividades y
sus atributos, el calendario de recursos –que recogerá la disponibilidad de los recursos necesarios–,...
PMBOK® Guide 6th Ed 9.2.1 Estimar los recursos de las actividades
211
89. RPTA: D
Utilizando el Acta de Constitución y el Plan para la Dirección del Proyecto se procede a elaborar el plan de
gestión del alcance en el que se recogerán cómo se va a definir, gestionar, monitorizar, controlar y validar el
alcance. Realizado, procederéis a recopilar requisitos, definir el alcance, elaborar la EDT, decidir qué paquetes
de trabajo se externalizan,... PMBOK® Guide 6th Ed 5.1 Planificar la gestión del alcance
90. RPTA: D
Las categorías de riesgos, activos de los procesos de la organización, son estructuras que te permiten una
identificación sistemática de los riesgos con un nivel de detalle coherente y evitar olvidos. Puede llegar a
elaborarse una RBS, una Estructura de Desglose de Riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed (11.1.3.1 Plan de gestión
de riesgos)
91. RPTA: A
Es un evento incierto o condición incierta que si ocurre, tiene un efecto negativo, pero también puede ser
positivo, sobre el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos de proyecto
92. RPTA: A
Una vez que se tiene el Acta de Constitución y el registro de partes interesadas y se ha decidido qué ciclo de
vida, qué procesos y con qué grado de detalle se van a aplicar al proyecto concreto, es el momento de planificar
cómo se van a gestionar los interesados. De este ejercicio puede derivarse la necesidad de implicar a unos
interesados de forma especial en el proceso de planificar el alcance, muy especialmente en la recogida de
requisitos. El resto de respuestas necesitan algún paso previo adicional. PMBOK® Guide 6th Ed 13.2 Planificar
la gestión de interesados
93. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.1.3.1 Plan de gestión de los recursos del proyecto. La responsabilidad de un
miembro del equipo son las tareas que debe ejecutar para completar las actividades del proyecto
94. RPTA: D
El análisis FODA -acrónimo de Debilidades (Weaknesses), Amenazas (Threats), Fortalezas (Strenghts) y
Oportunidades (Opportunities)- es una herramienta clásica de los análisis estratégicos de las empresas que
puede utilizarse con éxito en el análisis de riesgos en proyectos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.2.3 Análisis
FODA
95. RPTA: D
Cuando se implican a varios departamentos o áreas de conocimiento es recomendable una estructura matricial
con representantes de cada una de las disciplinas. PMBOK® Guide 6th Ed 2. Estructuras de la organización
96. RPTA: C
En el contrato de precio fijo cerrado más honorarios por incentivos se da cierta flexibilidad al comprador que
aunque suele fijar un coste objetivo más unos incentivos por adelanto de la entrega, por ahorro de costes,...
soliéndose fijar un coste máximo. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
97. RPTA: A
Como director del proyecto no debes tomar atajos y tampoco puedes rechazar el contrato. lo mejor que puedes
hacer es recordarle a tu dirección los beneficios de planificar bien el proyecto y los riesgos de no hacerlo. PMI®
Código de Ética Profesional
98. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 7.2.1.3 Factores ambientales de la empresa. Los tipos de cambio y el nivel de inflación
de la economía del país en que se ejecuta el proyecto, las condiciones del mercado,... son factores ambientales.
El resto son Activos de procesos de la organización.
99. RPTA: A
El Project manager debe clasificar a los interesados en función de su posición respecto al proyecto, comparar
la implicación actual frente a la deseada y establecer la estrategia más adecuada. Esta información se recoge
en la matriz de evaluación de la participación de los interesados. PMBOK® Guide 13.2.2.5 Representación de
datos
100. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 13.2.3.1 Plan de gestión de interesados. El nivel de implicación actual y deseado de
cada interesado relevante, el modo y frecuencia en que se actualizará la relevancia de cada interesado
identificado, el alcance e impacto de los cambios en los interesados y las interrelaciones y potenciales solapes
entre las necesidades y expectativas de los interesados se recogerán en el plan de gestión de interesados.
212
101. RPTA: C
Estás en el proceso de planificar la gestión de recursos, entre ellos los humanos. Las entradas de las
respuestas 1, 2 y 4 son -junto con el plan para la dirección del proyecto- las tres que se utilizan como información
base para iniciar el proceso de desarrollar el Planificar la gestión de recursos. PMBOK® Guide 6th Ed (9.1.1
Planificar la gestión de recursos: Entradas)
102. RPTA: C
Coste de 4.400x5xM + 15.000+11000=20.000xM + 44000 . Despejando M= 9, si el contrato durara menos
menos de 6 meses merecería la pena hacerlo internamente. PMBOK Guide 6th Ed 12.1.2.3 Análisis de datos
103. RPTA: C
El plan de gestión de las comunicaciones de proyecto incluirá la persona responsable de autorizar el envío de
información confidencial –en caso de que exista tal información- y los métodos y tecnologías utilizadas para
enviar la información, entre otras cosas. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.3.1 Plan de gestión de las
comunicaciones
104. RPTA: B
Todas las actividades deberán estar unidas a una actividad predecesora y una sucesora, pudiendo ser éstas
la actividad inicio o fin. PMBOK® Guide 6th Ed (6.3 Secuenciar actividades)
105. RPTA: B
Lo mejor es abordar el problema ya que es un interesados crítico y que se opone el proyecto. Lo mejor es ir a
la causa del problema, conocer porqué se opone al proyecto, cuáles son sus inquietudes,... para así definir la
mejor estrategia. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.2 Planificar la gestión de interesados
106. RPTA: C
El análisis cualitativo de riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados utilizando su probabilidad
relativa de ocurrencia y el correspondiente impacto en los objetivos de proyecto si el evento se materializa.
Asimismo se consideran otros aspectos como el tiempo disponible para actuar y la tolerancia al riesgo de la
organización en relación a las restricciones del proyecto (alcance, tiempo, coste, calidad,…). PMBOK® Guide
6th Ed11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos
107. RPTA: A
El ciclo de vida del proyecto se define y recoge en el plan de dirección del proyecto. El plan de gestión del
alcance contendrá, entre otros, los procedimientos para recoger los requisitos, preparar un enunciado del
alcance detallado, preparar la EDT a partir del anterior, mantener y actualizar cambios aprobados en la EDT,
obtener la aprobación formal de los entregables por parte del cliente y controlar cómo se procesan las
propuestas de cambio al alcance del proyecto. PMBOK® Guide , aparte del análisis de alternativas, 5.1.3.1.
Plan de gestión del alcance
108. RPTA: D
Si los aceptas pasivamente, no haces nada. Aceptas que puede ocurrir y que, de hacerlo, tendrá un impacto
en tu proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.5 Estrategias para riesgos negativos o amenazas
109. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.2.2.6 Habilidades interpersonales y de equipo. Las historias de usuario permiten
responder rápidamente a los requisitos cambiantes por lo que se utilizan el la gestión adaptativa o ágil de
proyectos.
110. RPTA: B
Las definiciones de probabilidad son un paso previo tanto a la evaluación cualitativa a la que sí que servirán de
entrada y a la evaluación cuantitativa que utilizará sus evaluaciones propias con los riesgos seleccionados y
priotizados con aquellas. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3.1 Plan de gestión de riesgos
111. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.2.2.7 Diagramas de contexto. Son diagramas que definen los límites entre el
sistema, o parte del sistema, y su ambiente, mostrando las entidades que interactúan con él y que puedes
utilizar para recoger requisitos de tus proyectos.
112. RPTA: B
El registro de riesgos con sus causas posibles se elabora en el proceso posterior de Identificar riesgos. El resto
es información de base para planificar la gestión de riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.1 Planificar la gestión
de riesgos: Entradas
213
113. RPTA: D
Honestamente no deberías intentar vender algo al cliente sino añade valor y, como mucho debieras organizar
una reunión con él para que opine sobre el nuevo diseño pero dejando claro cuál es el impacto en el plazo y
en los costes de producción. PMBOK (R) Guide 6th Ed. Código de Ética Prifesional del PMI(R)
114. RPTA: C
El nivel de interés e impacto en el proyecto es información que, estando en el registro de interesados, servirá
para elaborar el plan de gestión de interesados. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.2.3.1 Plan de gestión de
interesados
115. RPTA: C
El número de niveles de descomposición será tal que permita una buena planificación, gestión y control del
trabajo sin llegar a ser tan detallada que aumente innecesariamente las tareas administrativas y no productivas
de gestión. En concreto el paquete de trabajo del último nivel debe ser tal que pueda ser estimado su coste y
tiempo de forma rápida razonable –no exacta-, no sean trabajos de larga duración –pero no existe una regla
de oro relativa a dos semanas ya que dependerá de la envergadura del proyecto-, que puede variar en función
de la información disponible –planificación gradual- y que se pueden realizar sin interrupción ya que toda la
información esté disponible. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.2.2 Descomposición
116. RPTA: B
Podemos hacer estimación por analogía –estimación basada en datos históricos de proyectos similares-,
paramétrica –utilizando ratios de productividad que relacionen la duración con uno o varios parámetros del
proyecto- o por tres puntos o PERT –utilizando un valor probable, uno pesimista y otro optimista y calculando
la media ponderada de estos tres valores-. En nuestro caso, al no tener información clara, optamos por la
estimación análoga. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.2 Estimación análoga
117. RPTA: A
La línea de base resultante será una entrada fundamental para los procesos de Estimar los costes (la
descripción de los trabajos necesarios es fundamental para estimar los costes y la estructura de la EDT puede
ayudar a una organización de los costes) y Determinar el presupuesto (puede haber restricciones
presupuestarias en el enunciado del alcance); Y Para los procesos de Controlar el alcance (Garantizando que
las propuestas de cambio al alcance definido se tramiten mediante control integrado de cambio) y Validar el
Alcance (en la que la Línea de base del alcance servirá para ver si lo entregado al cliente es lo aprobado).
118. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 11.2.1.3 Los acuerdos son una entrada, información necesaria para identificar mejor
oportunidades y riesgos en el proceso de identificar riesgos.
119. RPTA: D
las salidas del proceso de Definir las actividades son la lista de actividades, los atributos de la actividad y la
lista de hitos.
120. RPTA: A
Los análisis de datos ayudan a definir la mejor estrategia en función de si la parte interesada desconoce el
proyecto, se resiste al proyecto, es neutral al proyecto, apoya el proyecto o, más aún, lidera e impulsa el
proyecto. para ello, nos podemos ayudar de una matriz de evaluación de la participación de los interesados.
Es por ello que el project manager debe clasificar a las partes interesadas en función de su posición respecto
al proyecto, comparar la implicación actual frente a la deseada y establecer la estrategia más adecuada.
PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.2.3 Técnicas analíticas
121. RPTA: C
Una vez que has determinado el equipo de trabajo que trabajará contigo en la planificación del proyecto, el
siguiente paso será crear la EDT. El resto de respuestas requieren un paso intermedio. PMBOK® Guide 6th
Ed 5.4 Crear la EDT
122. RPTA: D
Según el glosario del PMBOK (R) Guide 6 Th Ed: Supuesto / Assumption. Factor del proceso de planificación
que se considera verdadero, real o cierto, sin prueba ni demostración; Requisito / Requirement. Condición o
capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad de
negocio; Restricción / Constraint. Factor limitante que afecta la ejecución de un proyecto, programa, portafolio
o proceso.
214
123. RPTA: B
No incluye la matriz de asignación de responsabilidades y los modelos de comunicación que son teorías
desarrolladas por especialistas de comunicación que, obviamente, conviene conocer a la hora de diseñar el
mejor método de comunicación pero no es necesaria en el plan de gestión de comunicaciones. PMBOK® Guide
6th Ed 10.1.3.1 Plan de gestión de las comunicaciones
124. RPTA: C
Una vez que has elaborado el plan de calidad, definido los procedimientos de calidad -aseguramiento y control-
procederás a establecer las métricas PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.3 Planificar la gestión de la calidad-Salidas
125. RPTA: C
El plan de dirección documentarán las acciones necesarias para definir, preparar e integrar y coordinar todos
los Planes Subsidiarios, definirá la manera en que se va a ejecutar, supervisar, controlar y cerrar el proyecto.
El equipo de dirección debe preguntarse cómo va a definir, planificar, gestionar y controlar el coste, alcance,
plazo… del proyecto. Para ello debe tratar de visualizar cómo tiene que desarrollarse el proyecto para, de esta
manera, planificarlo y definir cómo lo va a gestionar, monitorizar y controlar. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2
Desarrollar el plan de dirección del proyecto
126. RPTA: C
Una de las funciones de hacer participar al equipo de proyecto en la fase de planificación es que hagan suyos
los resultados, que se sientan partícipes del proyecto y que no puedan decir posteriormente "es que esto me
vino impuesto y no pude dar mi opinión...". PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
127. RPTA: A
Una vez firmada el acta de constitución y elaborado el registro de partes interesadas, el Project manager
procede elaborar el plan de dirección del proyecto. En este proceso, de acuerdo a PMBOK® Guide®, se
documentarán las acciones necesarias para definir, preparar e integrar y coordinar todos los planes subsidiarios
y se definirá la manera en que se va a ejecutar, supervisar, controlar y cerrar el proyecto. PMBOK® Guide, 6th
Ed 4.2 Desarrollar el plan de dirección del proyecto
128. RPTA: B
Las estimaciones de costes de las actividades será entrada para los procesos de determinar el presupuesto
(como agregación de las estimaciones), para identificar riesgos (asociados a las incertidumbres de las
estimaciones), estimar los recursos de las actividad (si existe restricciones en los costes de las actividades o
paquetes de trabajo) y planificar la gestión de adquisiciones (si existe restricciones en los costes de las
actividades o paquetes de trabajo a externalizar). PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.3 Estimar costes: Salidas
129. RPTA: B
El análisis de alternativas es una de las herramientas del proceso de estimar los recursos para cada actividad.
Cada project manager puede identificar soluciones diferentes. Por ello el project manager debe tratar de buscar
soluciones alternativas que le permitan optimizar recursos, adelantar plazos, reducir riesgos... Del grupo de
alternativas analizadas, elegirá la más adecuada al proyecto. El análisis de producto es una herramienta del
proceso de Definir el alcance. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.
130. RPTA: D
Está basadas en el análisis de regresión o valores estadísticos utilizando información histórica de muchos otros
proyectos. Tienen en cuenta el concepto de curva de aprendizaje (El dispositivo número 100 de una serie
costará montarlo menos tiempo y dinero por la mejora de eficiencia). PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.2.3 Estimación
paramétrica
131. RPTA: C
La transferencia implica el cambio de titularidad de una amenaza a un tercero para que maneje el riesgo y para
que soporte el impacto si se produce la amenaza. Pero el riesgo no desaparece (solamente cambia quién lo
gestiona). La transferencia puede ser lograda por una gama de acciones que incluye, entre otras, el uso de
seguros, garantías de cumplimiento, fianzas, certificados de garantía, etc. Para transferir a un tercero la
propiedad y la responsabilidad de riesgos específicos se pueden utilizar acuerdos.Contratar a un vendedor
experimentado es una estrategia de transferir riesgos, lo cual no elimina los riesgos. Las otras opciones no
necesariamente son verdaderas y el enunciado no indica que eso ocurra. PMBOK Guide (R) 6th Ed.11.5.2.4
Estrategias para amenazas
215
132. RPTA: D
La respuesta correcta es la d). Con qué frecuencia se va a comunicar a los interesados, la información a
comunicar –incluyendo idioma, formato, contenido, nivel de detalle- y la razón por la que se distribuye esa
información son elementos que debe incluir nuestro plan de gestión de las comunicaciones. PMBOK® Guide
6th Ed 10.1.3.1 Plan de gestión de las comunicaciones
133. RPTA: B
134. RPTA: B
Cuanto mayor es la desviación típica de la estimación, mayor dispersión se puede esperar de los datos de esta
variable por lo que tiene una mayor incertidumbre y, por tanto, un mayor riesgo asociado a la estimación.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres valores
135. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9. Gestión de recursos del proyecto. Un miembro del equipo puede ser propietario de
un riesgo u oportunidad. No se deben dedicar únicamente a hacer su trabajo.
136. RPTA: B
El siguiente paso, una vez recogidos los requisitos del proyecto y teniendo en cuenta lo establecido en el plan
de gestión del alcance (si has recogido los requisitos, ya has definido el plan de gestión del alcance) y el acta
de constitución, se procede a definir el alcance del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5. Gestión del alcance
137. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9. Gestión de recursos del proyecto. Conceptos clave. Todos los aspectos hay que
tenerlos en cuenta para gestionar adecuadamente los proyectos.
138. RPTA: C
El project manager debe tratar de buscar la máxima información y consenso con aquellas personas que van a
realizar el trabajo, esto es, los miembros de su equipo, o con otras personas adicionales si el trabajo tiene
peculiaridades que requieren conocimientos especiales. Deberías, si no realizas el trabajo de forma conjunta,
al menos dejar que tu equipo revise y confirme tus estimaciones. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2 Estimar recursos
de la actividad y 6.4 Estimar la duración de la actividad.
139. RPTA: C
El enunciado del alcance del proyecto es una salida y no una entrada del proceso de Definir el Alcance.
PMBOK® Guide. 6th Ed 5.3.1 Definir el Alcance: Entradas
140. RPTA: D
Una vez que se tiene el detalle de todas las actividades necesarias para realizar cada paquete de trabajo, que,
a su vez, permiten completar el proyecto, se define el orden y secuencia en el que se van a realizar las
actividades. Para ello se identifican y documentan las relaciones entre actividades del proyecto, asegurando
que se define y documenta la secuencia lógica de trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto
considerando todas sus restricciones. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3 Secuenciar actividades
141. RPTA: C
Al eliminar esa parte del proyecto de la EDT, anulas el riesgo asociado a ese paquete de trabajo. Evitar
(PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos negativos o amenazas) implica cambiar el plan de
dirección del proyecto para eliminar totalmente la amenaza.
142. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed 1.2.1 Proyectos. Los proyectos pueden cerrarse no sólo porque se hayan cumplido
sus objetivos sino porque no se puedan alcanzar o haya cesado la necesidad por la que se iniciaron,...
216
143. RPTA: C
Una vez identificados qué entregables se subcontratarán a terceros, el siguiente paso será determinar el equipo
al menos con perfiles tipo si no puede ser con nombres. El resto de actividades requieren, al menos, un paso
intermedioo ya se han realizado. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1 Planificar la gestión de adquisiciones
144. RPTA: A
Los criterios de selección forman parte de los documentos de la adquisición. El comprador estructura los
documentos de las adquisiciones con objeto de facilitar la elaboración de una respuesta precisa y completa de
parte de cada posible vendedor, y de hacer más fácil la evaluación de las respuestas. Estos documentos
incluyen una descripción de la forma deseada de respuesta, de los correspondientes SOWs relativo a las
adquisiciones y de cualquier disposición contractual requerida. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.3.3 Documentos
de las Licitaciones
145. RPTA: C
La lista de actividades y sus atributos será entradas para los procesos de secuenciar actividades, estimar
recursos de actividades, estimar duración de actividades y desarrollar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed
6.2 Definir actividades
146. RPTA: D
Dentro del proceso de planificar los recursos se identifican las necesidades de personal así como los perfiles y
capacidades requeridas y se asignan funciones y responsabilidades. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1 Planificar la
gestión de recursos humanos
147. RPTA: D
La conciliación del límite de financiamiento básicamente consiste en comprobar que no se han rebasado los
presupuestos disponibles para las diferentes categorías (personal, equipamiento…) y para las diferentes fases
del proyecto. Una diferencia entre los costes del proyecto y los límites de financiación puede llevar a una
reprogramación de actividades y una modificación del cronograma de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.2.5
Conciliación del límite de financiamiento
148. RPTA: D
Es en el acta de constitución se establece el primer marco de trabajo que sirve para posteriormente realizar el
resto del los procesos asociados a la gestión del alcance. En el Acta se suelen incluir entre otras: la máxima
autoridad del proyecto, la razón por la que se aborda el proyecto, los recursos disponibles, un primer mapa de
interesados, entregables en general que se van a entregar al cliente, riesgos generales y
preliminares…PMBOK® Guide 6th Ed 5. Gestión del alcance
149. RPTA: A
R (Responsible) es quien ejecuta el trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.2.2 Representacion de datos - Matriz
de Asignación de Responsabilidades
150. RPTA: B
En el proceso Identificar a los interesados se identifican las personas, grupos y organizaciones que pueden
verse afectadas por el proyecto y se identifican sus necesidades y expectativas respecto al proyecto. PMBOK®
Guide 13.1 Identificar a los interesados
151. RPTA: C
El análisis del valor monetario esperado (EMV) es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio
de diferentes escenarios en los que se conoce la probabilidad de ocurrencia y su impacto en el resultado.
PMBOK® Guide 6th Ed (11.4.2.5 Análisis de datos)
152. RPTA: A
Los requisitos de recursos identifican los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada paquete de
trabajo o actividad dentro de un paquete de trabajo y se pueden agregar para determinar los recursos estimados
para cada paquete de trabajo, cada ramificación de la EDT/WBS, y el proyecto en su totalidad. El equipo de
dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de los recursos, debido a convenios
colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un entorno de proyecto de tipo matricial. Muchos
proyectos requieren la negociación de los recursos necesarios. Si no es realista disponer de esos recursos, no
tendremos un plan realista y no podremos proceder a dar otros pasos como ver el coste de esos recursos.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.3.2.2 Habilidades Interpersonales y de Equipo.
217
153. RPTA: C
La estimación análoga es una técnica de estimación que utiliza los valores de parámetros o medidas de escala
de una actividad similar anterior como base para estimar el mismo parámetro o medida para una actividad
futura. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones Estimación análoga
154. RPTA: B
Lo que acabas de finalizar es el proceso de recopilar requisitos. Ahora procederás a definir el alcance para
posteriormente elaborar la EDT y su diccionario. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3 Definir el alcance
155. RPTA: B
A (Accountable) es quien es el responsable final de que el trabajo se ejecute cómo debía y cumpliendo plazos
firmando su aprobación previa a la entrega. 9.1.2.2 Representacion de datos - Matriz de Asignación de
Responsabilidades.
156. RPTA: B
Lo que ha identificado es un nuevo interesado de proyecto por lo que deberá actualizar el registro de
interesados con la información del laboratorio de sistemas –necesidades y expectativas, poder e influencia,…
sobre el proyecto-. Posteriormente procederá a incorporarlo a la matriz RAM indicando cuál es su rol y cuáles
sus responsabilidades. En PMBOK® Guide 6th Ed (10.1.3.3 Actualizar documentos de proyecto) vemos cómo
actualizar el registro de interesados es una de las salidas del proceso de planificar la gestión de las
comunicaciones.
157. RPTA: B
Si la exposición al riesgo no es aceptable y la mitigación o transferencia no son eficaces, la causa del riesgo
debe ser eliminada actuando sobre su causa raíz y, como en el resto de los casos, documentando y haciendo
un seguimiento de la misma. El equipo elimina el riesgo o protege al proyecto de su impacto y suele implicar
hacer cambios en el plan, en el alcance,… PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos negativos
o amenazas
158. RPTA: C
El impacto mayor de un riesgo no identificado alcanza un máximo en la fase final y va creciendo desde el inicio
hasta ese final. PMBOK® Guide 6th Ed (11. Gestión de riesgos de un proyecto)
159. RPTA: A
El seguro de riesgo será una medida de respuesta a los riesgos pero no un factor analizar para evaluar los
riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos del proyecto
160. RPTA: D
Esta estimación puede realizarse con la ayuda de un estimador externo que sirva como valor de referencia
para evaluar las propuestas recibidas. En caso de que haya grandes diferencias pueden ser un indicativo de
que se está hablando de alcances diferentes. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.7 Estimaciones independientes
de costes
161. RPTA: C
Sus objetivos son definir cómo, quién y con quién se va a definir el alcance del producto y proyecto, se va a
controlar y verificar el alcance, se van a evaluar y aprobar o no los cambios propuestos en el alcance y se van
a definir y gestionar los requisitos del producto o resultado. La definición de cómo se va a controlar la calidad
de los entregables se hará en el plan de gestión de la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 5.1 Planificar la gestión
del alcance
162. RPTA: D
Cuanto mayor es la desviación típica de la estimación, mayor dispersión se puede esperar de los datos de esta
variable por lo que tiene una mayor incertidumbre y, por tanto, un mayor riesgo asociado a la estimación. Y, al
revés, cuando menor es la desviación típica, menor es la incertidumbre, menor el riesgo. PMBOK® Guide 6th
Ed 6.4.2.4 Estimación por tres valores
163. RPTA: D
Las métricas de calidad son una salida y no una entrada del proceso de planificar la calidad. PMBOK® Guide
6th Ed 8.1.1 Planificar la gestión de la calidad: entradas
164. RPTA: D
El documento en el que se documenta la forma de gestionar y controlar el cumplimiento de los requisitos del
proyecto para que el producto final cumpla los requisitos definidos actualizados y cómo se realizarán los
cambios en ellos es el plan de gestión de requisitos. PMBOK® Guide. 6th Ed 5.1.3 Plan de gestión de requisitos
218
165. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.1.3.2 Estrategia de compras. Es el plan de gestión de adquisiciones (12.1.3.1) el
que definirá cómo se coordinarán las adquisiciones con otros aspectos del proyecto como el control de plazos.
166. RPTA: B
El resto no son restricciones sino supuestos que el director del proyecto debe tener en cuenta. PMBOK® Guide
6th Ed (6.4.1.1 Linea de base del alcance)
167. RPTA: A
Juran distinguía entre calidad –si el producto satisface los requerimientos del cliente- y Grado – si el producto
es complejo, de alto valor…-. Si pedimos una coche de gama baja y cumple nuestras expectativas será un
producto de calidad. Si compramos un coche de gama alta y no cumple nuestras expectativas será un producto
de calidad. Pero el coche de gama alta es un producto de mayor Grado, porque, en general, la gente lo valora
más y está dispuesta pagar más por él. Y puede darse el caso de comprar un coche de alto Grado y baja
calidad (que tenga problemas, averías continuas…). PMBOK® Guide 8. Gestión de la calidad de un proyecto
168. RPTA: C
Los factores más importantes -el organigrama de la organización no tiene porqué reflejar el organigrama y roles
y responsabilidades del proyecto concreto- son los indicados en las respuestas 1, 2 y 4 así como la
disponibilidad de la tecnología o el entorno del proyecto. PMBOK® Guide 6th ed (10.1.2.3 Tecnología de las
comunicaciones)
169. RPTA: C
Dentro del plan de respuestas, por una parte se eliminarán riesgos, quedando riesgos residuales y riesgos poco
importantes a añadir a la lista de supervisión. Los indicadores que avisen de la necesidad de actuación sobre
el riesgo se definen al planificar la respuesta a los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos del
proyecto
170. RPTA: B
COSTE: 4.400x5x18 + 35.000+11.000= 442.000 euros si se hace internamente COSTE: 20.000X18+44.000=
404.000 euros si se contrata Por lo tanto interesa subcontratar. PMBOK® Guide 12.1.2.3 Análisis de datos
171. RPTA: C
Una vez definidos y completados (Recopilar requisitos) los requerimientos del producto definidos
preliminarmente en el acta de constitución, el siguiente paso que darás será crear el enunciado del alcance del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3 Definir el alcance
172. RPTA: D
El Plan de Gestión de Costes tiene como objetivo definir cómo se van a planificar, monitorear y controlar los
costes del proyecto y gestionar las posibles desviaciones (ahorros o sobrecostes). Siendo un proyecto "a coste",
conviene pensar muy bien cómo se va abordar este área de conocimiento. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1 Planificar
la gestión de costes
173. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.2 Planificar la gestión de las adquisiciones. Preparar el enunciado del alcance de
la adquisición o los términos de referencia, preparar una estimación preliminar del coste para determinar el
presupuesto o identificar una lista corta de proveedores precualificados son tareas a realizar en la fase de
planificación de las adquisiciones.
174. RPTA: B
La maximización de las oportunidades y la minimización de los riesgos del proyecto forman parte del plan de
respuesta a los riesgos, no del plan de gestión de los interesados. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.2 Planificar la
gestión de interesados
175. RPTA: A
Los participantes en las actividades de identificación de riesgos pueden incluir los siguientes: director del
proyecto, miembros del equipo del proyecto, especialista en gestión de riesgos del proyecto, clientes, expertos
en la materia externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores de proyecto, gerentes de
operaciones, interesados y expertos en gestión de riesgos dentro de la organización.El patrocinador, los
interesados y la oficina de proyectos son interesados del proyecto, todos con experiencia e intereses en el
proyecto. Conviene no dejar a ninguno de lado. A la competencia la observaremos pero parece poco probable
que puedan darnos ellos mismos entradas para nuestros proyectos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.2 Identificar
los Riesgos
219
176. RPTA: C
Documentar las necesidades de los interesados definiendo los criterios de aceptación forma parte del proceso
anterior, recopilar requisitos. El resto hace referencia a técnicas y herramientas de análisis de producto (análisis
de valor), generación de alternativas y grupos facilitados (talleres con interesados). PMBOK® Guide 6th Ed
5.3.2. Definir el alcance: Técnicas y herramientas
177. RPTA: B
El nivel de confianza logrado será parte de la base de las estimaciones, salida -no entrada- del proceso.
PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.1 Estimar costes: Entradas y 7.2.3.2 Base de las estimaciones
178. RPTA: B
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas
provocan el 80% de los problemas por lo que actuando sobre ese 20% resolvemos el 80% de los problemas.
Es una herramienta que permite identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial. Por ejemplo,
puede ayudar a identificar los tipos de errores que se producen con más frecuencia, o las partes del proceso
en las que los costes de no conformidades son mayores. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.2.4 Representación de
datos - Histograma - Diagrama de Pareto
179. RPTA: A
La estimación paramétrica realiza una estimación de parámetros basada en la relación estadística entre datos
históricos de otros proyectos y otras variables para calcular los costes del proyecto futuro. PMBOK® Guide 6th
Ed (6.4.2.3 Estimación paramétrica)
180. RPTA: C
Es el acta de constitución la que recoge la justificación y los objetivos medibles del proyecto y los criterios de
éxito relacionados. PMBOK® Guide 6th Ed .3.3.1 Enunciado del alcance del proyecto
181. RPTA: A
Si no se definen bien las expectativas de todos los interesados y aparecen durante la ejecución del proyecto,
el impacto sobre el mismo será mayor en tiempo en plazo y en tensión. Por su parte la EDT no se aborda en
la fase de definición del alcance sino que es un proceso posterior. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar
requisitos
182. RPTA: B
El director del proyecto deberá cambiar la línea de base del alcance para recoger los cambios aprobados
debidos a nuevas funcionalidades solicitadas si bien conviene que vaya guardando las líneas de base
anteriores. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.3 Crear la EDT: Salidas
183. RPTA: C
Será un riesgo de mercado. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos de proyecto
184. RPTA: D
Se debe fomentar la participación de todas las partes interesadas, desde las mencionadas en las otras
preguntas hasta proveedores, jefes de departamentos funcionales, expertos en la materia,... PMBOK® Guide
6th Ed (11.2 Identificar riesgos)
185. RPTA: D
Puesto que la identificación de las expectativas de los interesados forma parte del ya cerrado grupo de inicio,
el siguiente paso es elaborar un primer borrador del plan para la dirección del proyecto (definir el nivel de detalle
con el que se van a abordar los diferentes procesos) y de sus planes subsidiarios. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
186. RPTA: C
220
187. RPTA: B
Se utilizará para que los cambios se gestionen de tal manera que se asegure que son beneficiosos para el
proyecto y que, si se aprueban, se comunican a todos los interesados. Es responsabilidad del director de
proyecto asegurar que los cambios están dentro del alcance y son beneficiosos para el proyecto, que se define
cómo se van a implementar y controlar su correcta implantación. Se puede definir un Comité de Control de
Cambios como autoridad para la aprobación de todos los cambios de proyecto propuestos. La composición
dependerá de la complejidad y características del proyecto. Se utilizará como base para el proceso de realizar
el control integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto
188. RPTA: B
En los contratos de precio fijo el enunciado del trabajo asociado a la adquisición debe estar muy bien definido.
El proveedor dará un precio cerrado sin que el comprador conozca su beneficio y normalmente exige menos
esfuerzos de gestión al no tener que revisar todas las certificaciones como ocurre con un contrato de coste
reembolsable. PMBOK® Guide 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
189. RPTA: B
6sigma implica un 99,99966% de eficiencia o lo que es lo mismo que obtener 3,4 errores o defectos en un
millón de oportunidades. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres puntos
190. RPTA: D
La probabilidad de un suceso varía entre 0 y 1 (o 0 y 100 si se refleja en porcentaje). PMBOK® Guide 6th Ed
11.1.3.1 Matriz probabilidad-impacto
191. RPTA: A
Los costes más las reservas de contingencia conforman la línea de base de costes. Al añadir a ésta las reservas
de gestión se obtiene el presupuesto del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3.1 Línea de base de costes
192. RPTA: A
El trabajo que realiza va más allá de la mera identificación de interesados y la creación del mapa de interesados
ya que busca conocer sus expectativas y conocer sus necesidades para luego poder gestionarlas durante la
fase de ejecución y cierre del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Identificar interesados
193. RPTA: D
La corrupción del alcance (scope creep). La premisa más importante a tener en cuenta en el proceso de control
del alcance es que habrá cambios al alcance pero que es responsabilidad del director del proyecto reducir los
cambios no controlados. PMBOK® Guide. 6th Ed 6 Controlar el alcance
194. RPTA: B
Como resultado del proceso se obtendrá un Plan de Gestión de los Interesados –más o menos formal, más o
menos extenso, dependiendo de las características del proyecto– que, además de la información del registro
de interesados, incluirá el nivel de participación actual y deseado de cada parte interesada, el alcance e impacto
de los cambios en los interesados, los requisitos de comunicación de cada parte interesada, la información a
enviar a cada parte interesada (contenido, formato, frecuencia, nivel de detalle…), la razón para distribuir esta
información a cada parte interesada y el impacto previsto (por y para qué se le envía),... PMBOK® Guide 6th
Ed 13.2.3.1 Plan de gestión de interesados
195. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.3.3.1 Enunciado del alcance del proyecto. Es el acta de constitución la que recoge
los requisitos de aprobación del proyecto y los objetivos del mismo, entre otros aspectos.
196. RPTA: A
Lo primero que tienes que hacer es identificar bien los riesgos del proyecto. Como resultado de este análisis
se derivarán acciones que afecten al proceso de compras (las otras tres respuestas). PMBOK® Guide 6th Ed
11.2 Identificar riesgos del proyecto y 11.5.3.3 Actualizaciones al plan de dirección del proyecto
197. RPTA: B
Ahora que ya tienes claras las necesidades de comunicación en el proyecto tras elaborar el plan de
comunicación e integrarlo en el plan para la dirección del proyecto, tienes buena parte de la información de
proyecto y puedes proceder a elaborar el plan de gestión de riesgos del proyecto. El resto de respuestas
requieren algún paso previo o se han realizado ya. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1 Plan de gestión de riesgos
221
198. RPTA: C
Las restricciones son limitaciones conocidas que restringen las opciones dentro del proyecto mientras que las
hipótesis o asunciones son consideraciones que hace el equipo ante la falta de datos que confirmen los hechos.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.3.1 Enunciado del alcance del proyecto
199. RPTA: D
El valor monetario de un riesgo, calculado como su probabilidad por su impacto (en este caso en costes) es un
concepto estadístico que calcula el resultado medio de un escenario futuro. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5
Análisis de datos - Valor monetario esperado
200. RPTA: D
Las entradas para tu proceso vendrán de la gestión de costes del proyecto (plan de gestión de costos), de
planificar la gestión del cronograma del proyecto (plan de gestión del cronograma), de planificar la gestión de
riesgos (plan de gestión de riesgos) e Identificar los riesgos (registro de riesgos). PMBOK® Guide 6th Ed (11.4
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos)
201. RPTA: B
Si eres un director de proyectos responsable y profesional, todos los costes estarán perfectamente estimados
y justificados. La única manera de reducir el presupuesto será reduciendo el alcance. Es por ello que solicitas
al patrocinador que te indique qué parte del alcance o de las funcionalidades no es crítica para esta primera
versión para sacarlas del proyecto. PMBOK® Guide 7.3.3 Determinar el presupuesto y Código de Etica
profesional del PMI
202. RPTA: A
El plan para la dirección del proyecto es el documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado,
monitoreado y controlado y cerrado. Integra y consolida todos los planes de gestión y líneas base subsidiarias
y demás información necesaria para dirigir el proyecto. Entre esta información estarán el cilco de vida, el plan
de gestión del alcance y el plan de gestión de recursos. Antes de convocar a una reunión, debería identificar el
ciclo de vida, definir los entregables y la matriz de roles y responsabilidades (RAM), documentación que formará
parte del plan de dirección de proyectos que el anterior director desarrolló de forma deficiente. PMBOK (R)
Guide 6th Ed. 4.2.3.1 Plan para la Dirección del Proyecto
203. RPTA: D
las métricas de calidad no son una técnica o herramienta sino una salida del proceso de planificar la gestión
de la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed (8.1.2 Planificar la gestión de la calidad: Técnicas y herramientas).
204. RPTA: C
Con la información de lo que hay que hacer, los recursos disponibles y los rendimientos estimados se puede
proceder a realizar la estimación de los recursos necesarios para cada actividad. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2
Estimar recursos de las actividades
205. RPTA: D
El contrato por tiempo y materiales tiene tanto elementos de precio fijo como variable ya que se fija un precio
unitario pero no las unidades (variables). PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la
organización
206. RPTA: A
El plan de gestión de costes debe describir cómo se planificarán, estructurarán, monitoreran y controlarán los
costes del proyecto. Entre los elementos que pueden incluir este plan estarán el nivel de precisión de la
estimación de costes basada en el alcance de las actividades y la magnitud del proyecto. Quién deberá recibir
los reportes de variaciones en el presupuesto se recogerá en el plan de comunicación (los formatos en el plan
de gestión de costes). Cómo se autorizará una modificación en el alcance que afecte al coste se recogerá en
el proceso de control integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.3.1 Plan de gestión de costes
207. RPTA: C
Valoración ascendente: A partir de una EDT bien definida y estructurada y con las actividades de cada paquete
de trabajo claras e identificadas, se comienza con una estimación de costes a nivel de actividad, que se agregan
a nivel de paquete de trabajo, posteriormente, en cuentas de control y finalmente de todo el proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 7.2.2.4 Estimación ascendente
208. RPTA: D
Durante el control de la calidad se comprueba que el entregable elaborado cumple todos los requerimientos
establecidos por el cliente antes de enviárselo para su revisión, proceso posterior que se denominará validar
el alcance. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3 Controlar la calidad
222
209. RPTA: C
En la fase de Iniciación se puede tener una estimación muy aproximada, un orden de magnitud que puede ser
admisible que varíe entre el +50% y el -50%. PMBOK® Guide 6th Ed (7.2 Estimar los costes)
210. RPTA: D
El análisis de producto (PMBOK® Guide.6th Ed Glosario) tiene por objetivo analizar los objetivos y describir el
producto tal y como ha sido definido por el cliente y traducirlo a trabajo que hay que hacer durante el proyecto
y entregas concretas que en conjunto formen el producto requerido. Entre las técnicas a utilizar está el análisis
del valor que busca hacer lo mismo con menos, esto es, optimizar el producto para reducir costes.
211. RPTA: C
La estimación de la duración se hará tras definir las actividades. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2.2 Definir
actividades: técnicas y herramientas
212. RPTA: D
El plan de respuestas a los riesgos y la evaluación de la probabilidad de cumplir en plazo son resultados de
procesos de gestión de riesgos posteriores. Entre la información necesaria para identificar los riesgos están el
Plan de Gestión de Riesgos –que asigna roles y responsabilidades en la identificación de riesgos o recoge las
categorías de riesgo a utilizar en este proceso–, los planes de gestión de costes, plazos, calidad y recursos
humanos –que recogen los procesos para definir y mantener el presupuesto, el alcance, el cronograma, el
equipo... que pueden verse afectados como resultado de identificar riesgos–, los documentos de la adquisición
–donde pueden encontrarse riesgos asociados a las compras o adquisiciones–. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.1
Identificar riesgos: Entradas
213. RPTA: A
Las métricas de calidad son otra salida del proceso de planificar la calidad y son las que incluyen definiciones
operativas que describen con detalle un atributo del producto o del proyecto y la manera que el proceso de
control lo medirá. PMBOK® Guide 6th Ed (8.1. Planificar la gestión de calidad)
214. RPTA: A
Un análisis montecarlo mediante programas estadísticos calcula el coste del proyecto muchas veces, utilizando
valores iniciales seleccionados al azar a partir de distribuciones de probabilidades de costes posibles para
poder tener un cálculo de la distribución de costes totales de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3.
Definiciones
215. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.4.2.1 Plan de dirección del proyecto. El cronograma de proyecto es un documento
del proyecto, no está incluido en el plan de dirección.
216. RPTA: A
El orden correcto es plan de gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis cualitativo, análisis
cuantitativo, plan de respuesta a riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos del proyecto
217. RPTA: B
Las técnicas citadas en las respuestas 1, 3 y 4 junto con el juicio de expertos y las técnicas de recogida y
representación de datos son las técnicas más comúnmente utilizadas para cuantificar los riesgos de un
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed (11.4.2.5 Análisis de datos)
218. RPTA: C
Ya que la reserva de contingencia, utilizando el valor monetario esperado será: 20.000x0,5 + 0,2x10.000 –
15.000x0,2 = 10.000+2.000-3000= 9.000. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Análisis arbol de
decisiones
219. RPTA: C
Son precisamente los grupos focales (focus groups) los que juntan partes interesadas y expertos en una materia
para conocer sus expectativas y actitudes en relación a un producto, servicio o resultado. PMBOK® Guide 6th
Ed 5.2.2.2 Recogida de datos-Grupos focales
220. RPTA: B
El proceso de definir actividades forma parte del área de gestión del tiempo del proyecto, no del alcance.
PMBOK® Guide 6th Ed (6.2 Definir actividades)
223
221. RPTA: C
La base de las estimaciones es donde se recogen las hipótesis, los datos que han servido para hacer las
estimaciones y cualquier otra información que permita a un externo mejor comprender el origen y cálculo de
las estimaciones. PMBOK® Guide 6th Ed (7.2.3.2 Bases de las estimaciones)
222. RPTA: D
Los resultados del proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos irán directamente a actualizar y
completar el registro de riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.3.1 Actualizaciones a los documentos del
proyecto
223. RPTA: D
El análisis de sensibilidad permite analizar el impacto potencial de los eventos de riesgo analizando cómo
variaciones de un determinado parámetro afectan al coste o plazo total del proyecto dejando el resto de
variables fijas. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Análisis de sensibilidad
224. RPTA: A
El proceso de controlar la calidad tiene por objetivo monitorizar y registrar los resultados de las actividades de
calidad realizados sobre los entregables finalizados para evaluar el cumplimiento de requisitos y recomendar
cambios necesarios. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3 Controlar la calidad
225. RPTA: C
El registro de riesgos puede dar información sobre incertidumbres y su impacto en los costes, duración y
recursos necesarios o disponibles para cada actividad. Asimismo se pueden identificar riesgos y oportunidades
y sobre el cumplimiento del plazo y el presupuesto (que lleven a reconsiderar el cronograma y el presupuesto
inicial). PMBOK® Guide6th Ed 11.2.3.1 Registro de Riesgos
226. RPTA: B
Si es un riesgo que se acepta activamente, el project manager deberá hacer una reserva de tiempo para
considerar los riesgos aceptados activamente al diseñar el plan de respuesta a los Riesgos. Se suele realizar
mediante un proceso iterativo de tal manera que se realiza una reserva inicial, a continuación se implementa
el Plan de Respuesta a los Riesgos y, después, se revisa la reserva inicial. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.6
Análisis de reservas
227. RPTA: B
Los valores, expectativas, tolerancia al riesgo, relaciones de autoridad,… forman parte de los factores
ambientales de la organización y habrá que tenerlos bien en cuenta a la hora de planificar la gestión, entre
otros, de los riesgos. PMBOK® Guide, 6th Ed 2.2 Factores ambientales de la Organización
228. RPTA: C
El clima laboral, la política de recursos humanos, la cultura de la organización,… son parte de los factores
ambientales de la empresa a tener en cuenta al planificar y gestionar adecuadamente un proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 2.2 Factores ambientales de la empresa
229. RPTA: D
El plan de gestión de recursos forma parte del plan de gestión de recursos humanos que es una entrada del
proceso de estimar los costes en el que se encuentra Luis. Es en este plan en el que se recoge la información
sobre los perfiles de proyectos, niveles salariales, retribuciones variables asignadas. PMBOK® Guide 6th Ed
7.2.1.2 Plan de gestión de recursos humanos
230. RPTA: A
Es una herramienta para identificar riesgos, en las que las debilidades y fortalezas son referentes al proyecto
y amenazas y oportunidades referentes al exterior. PMBOK® Guide (11.2.2.6 Análisis FODA)
231. RPTA: B
La calidad se refiere a unas características del producto que cumplen los requisitos del cliente. Si no se
cumplen, no hay calidad y tenemos un problema con el cliente. El grado se refiere a una categoría que asigna
a productos y servicios con igual uso funcional, un nivel de características técnicas y un valor económico
diferente. Depende las funcionalidades que tenga el producto. Si el cliente ha pedido un producto de bajo grado,
con pocas funcionalidades no es un problema. El problema es no darle el producto con esas funcionalidades.
PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la calidad de un proyecto
232. RPTA: A
Al estar bien definido el alcance y poder obtenerse ofertas competitivas conviene hacer un contrato de precio
fijo. Como interesa establecer un incentivo para que entreguen antes del plazo establecido los paneles,
224
añadiréis un incentivo por entrega temprana. PMBOK® Guide 12.1.1.6 Activos de los procesos de la
organización.
233. RPTA: D
Son factores ambientales de la empresa a tener en cuenta al planificar la calidad, en unos casos serán de
obligado cumplimiento y en otros serán recomendaciones y estándares de buenas prácticas que la compañía
decidirá si incorporar o no a la política de calidad de la misma. PMBOK® Guide 8.1.1.5 Factores ambientales
de la empresa
234. RPTA: D
Una de las desventajas de la ejecución rápida (o fast-tracking) es que solapas actividades que debieran ser
secuenciales lo que genera más riesgos al proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.3 Optimización de recursos
235. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.4.3.1 Línea de base del alcance. Las cuentas de control son son el nivel donde
alcance, plazo y coste se integran para generar los indicadores de valor ganado
236. RPTA: C
Recopilar requisitos forma parte de la gestión del alcance mientras que Planificar la calidad, Realizar el
aseguramiento de la calidad y Controlar la calidad forman parte de la gestión de la calidad. PMBOK® Guide 8.
Gestión de la Calidad del proyecto
237. RPTA: D
Los ensayos y criterios de aceptación o rechazo forman parte del enunciado del alcance del proyecto que se
centran en labores de proyecto para lograr obtener los requisitos del producto. PMBOK® Guide. 6th Ed 5.3.
Definir el alcance
238. RPTA: D
Durante toda la fase de planificación, la identificación y análisis de riesgos es un proceso vivo que se
complementa en la fase de planificación en cada paso que se da: la definición de objetivos, la definición de
requisitos, la elaboración de la EDT, la asignación de recursos, la planificación del tiempo y la línea de base
inicial del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos de proyecto
239. RPTA: B
Entre las actividades del proceso de realizar el análisis cuantitativo de riesgos están la definición del tipo de
función de probabilidad que se va a asignar a la variable a estudiar así como el análisis de sensibilidad para
determinar los riesgos con mayor impacto para así decidir si el riesgo requiere la definición de un plan de
acción. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.4 Análisis de datos
240. RPTA: D
Las tres primeras respuestas indican aspectos para los que la categorización de riesgos es de gran valor pero
la priorización no forma parte de sus utilidades. PMBOK® Guide 6th Ed (11.3.2.5 Categorización de riesgos)
241. RPTA: B
La descomposición es la técnica que se aplica para subdividir los entregables en paquetes de trabajo y éstos
en componentes más pequeños, las actividades. PMBOK® Guide 6th Ed (6.2.2.2 Descomposición)
242. RPTA: C
Del proceso de planificar la gestión del alcance se utilizará el plan de gestión del alcance (que precisamente
indicará cómo proceder a definir el alcance), del de Desarrollar el acta de constitución se utilizará el acta de
constitución (donde encontrarás una descripción de alto nivel del producto, proyecto y requerimientos), del
proceso de Recopilar requisitos se utilizará la documentación de requisitos (donde encontrarás los requisitos
de los que habrá que seleccionar los que finalmente se incluyen en el alcance). PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.1
Definir el alcance: entradas
243. RPTA: B
Diseñar redundancia (por si falla el sistema principal) es una forma de mitigar el impacto del riesgo. PMBOK®
Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos negativos o amenazas
244. RPTA: A
El comprador estructura los documentos de las adquisiciones con objeto de facilitar la elaboración de una
respuesta precisa y completa de parte de cada posible vendedor, y de hacer más fácil la evaluación de las
respuestas. Estos documentos incluyen una descripción de la forma deseada de respuesta, de los
correspondientes SOWs relativo a las adquisiciones y de cualquier disposición contractual requerida. Los
225
documentos de las adquisiciones deben ser lo suficientemente detallados para asegurar respuestas coherentes
y adecuadas y sean fácilmente comparables. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.3.3 Documentos de las
Licitaciones
245. RPTA: B
Las entradas al proceso de definir actividades son entre otros: el plan de gestión del cronograma, línea de base
del alcance, factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide
6th Ed 6.2.1 Definir actividades: Entradas
246. RPTA: B
Firmar un contrato a precio fijo implica que el que corre con mayor riesgo es el proveedor pero obliga a definir
muy bien el alcance, lo cual parece difícil en este proyecto. Es por ello que será mejor firmar un contrato de
costos más honorarios fijos aunque lleve más riesgo e implique mayores esfuerzos de gestión. PMBOK® Guide
6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
247. RPTA: D
La matriz de asignación de responsabilidades es una tabla dispuesta de tal manera que relacione los paquetes
de trabajo con las unidades ejecutantes de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
Matriz RAM
248. RPTA: D
El registro de interesados contiene información de evaluación (Requisitos principales, expectativas, potencial
para influir en los resultados del proyecto, y la fase del ciclo de vida del proyecto en la que el interesado tiene
la mayor influencia o impacto) y una clasificación de los mismos en Interno/externo,
impacto/influencia/poder/interés, ascendente/descendente/ hacia afuera/lateral, o cualquier otro modelo de
clasificación elegido por el director del proyecto. Por su parte, la matriz de evaluación del involucramiento de
los interesados permite comparar los niveles actuales de participación de los interesados con los niveles
deseados de participación necesarios para la entrega exitosa del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13.1.3.1
Registro de Interesados y 13.2.2.5 Representación de Datos
249. RPTA: C
El enunciado del alcance del proyecto será útil para crear la EDT (ya que, a partir de los entregables definidos,
se hará la descomposición en paquetes de trabajo), para secuenciar las actividades (puede haber
características del producto que afecten a la secuenciación como, por ejemplo, la disposición física de
elementos), para estimar la duración de las actividades y desarrollar el cronograma (puede haber restricciones
o asunciones que afecten a las estimaciones y al cronograma). PMBOK® Guide.3 Definir el alcance y 5.4.1,
6.3.1, 6.5.1 y 6.6.1
250. RPTA: D
Si bien pudiera producirse, un cambio en el acta de constitución no es el resultado más normal ya que pudiera
dar lugar a que el proyecto pudiera llegar a cancelarse. Del plan de respuesta a los riesgos sí que se obtienen
acciones de mitigación -que deben incorporarse a la línea de base del alcance-, reservas de contingencia y
costes de las acciones de mitigación -que harán actualizar la línea de base de costes- y cambios en los términos
y condiciones de los contratos de adquisición para que recojan acciones de transferencia concretas de riesgos
al futuro vendedor. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.3.2 Actualizaciones al plan de dirección del proyecto
251. RPTA: B
La estimación análoga se basa en proyectos similares y utiliza sus resultados para con correctores justificados
estimar un plazo razonable para el nuevo proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.2 Estimación análoga
252. RPTA: C
El análisis del producto tiene por objeto estudiar la descripción del cliente y traducirlo a tareas, entregables
concretos que, entre todos, conformen el producto deseado por el cliente. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.2.5
Análisis de producto.
253. RPTA: B
La línea base del alcance la componen el Enunciado del Alcance del Proyecto, la EDT y el diccionario de la
EDT. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.3.1 Línea de base del alcance
254. RPTA: C
Los procesos se solapan e interactuan, primero se realiza la asignación de recursos en función de la cual se
estima la duración de actividades y es en proyectos simples cuando el proceso de planificación del tiempo se
puede hacer por una persona e integrando todos los procesos en uno. PMBOK® Guide 6th Ed (Cap 6 Gestión
del Tiempo del Proyecto)
226
255. RPTA: B
Planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar la duración de
las actividades y desarrollar el cronograma son los procesos y su correcto orden para planificar el tiempo en
un proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed (Cap 6. Gestión del Tiempo)
256. RPTA: B
Es una reunión que conviene mantener antes de cerrar el proceso de desarrollo del plan para la dirección del
proyecto y comenzar con la ejecución del proyecto. Asisten todos los interesados, se confirma que conocen los
detalles del proyecto y al equipo de proyecto y se tratan algunos aspectos especialmente relevantes del
proyecto. PMBOK Guide (R) 6th Ed 4.2. Desarrollar el plan de dirección del proyecto
257. RPTA: D
Entre las cosas que debes tener listas para abordar el desarrollo del cronograma están el alcance, el diagrama
de red con las relaciones de precedencias, actividades definidas al nivel deseado, una estimación de los
recursos necesarios y cualquier restricción a su uso, un calendario de recursos de la organización y una lista
de riesgos que pueden impactar en el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6.1 Desarrollar el cronograma:
entradas
258. RPTA: C
la EDT es una magnífica herramienta de comunicación entre el equipo. Desarrolarla conjuntamente ayudaa
que sea más completa y que todo el equipo sienta que ha participado en su elaboración logrando un mayor
compromiso. No viene explícitamente reflejado en PMBOK (R) Guide 6th pero es una de las claves de la
filosofía de PMI, el trabajo en equipo para ganar compromiso. Ed 5.4.3.1 Línea Base del Alcance
259. RPTA: C
Del proceso Desarrollar el acta de constitución se obtendrá el acta de constitución -con sus objetivos, riesgos
de alto nivel, principales restricciones), de Desarrollar el Plan de dirección del proyecto se obtendrá el plan de
dirección -con la definición del ciclo de vida, los procesos qué se va a utilizar y con qué grado de detalle, las
líneas de base del alcance, tiempo y costes,...- y de Identificar interesados se utilizará el registro de interesados
donde se obtiene información sobre sus necesidades y expectativas respecto al proyecto y su papel dentro del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.1 Planificar la gestión de riesgos
260. RPTA: D
Estás en el proceso de planificar la gestión del cronograma para lo cual puedes utilizar el juicio de expertos,
las técnicas analíticas y las reuniones. El plan de gestión del cronograma puede tener que elegir herramientas
informáticas para la mejor gestión de plazos, técnicas para mejor estimar las duraciones de cada actividad
(utilizando, por ejemplo, técnicas de simulación mediante el método de Montecarlo), métodos para calcular las
tareas críticas (decidiendo entre el método del camino crítico o la cadena crítica,…). PMBOK® Guide 6th Ed
6.1.2 Planificar la gestión del cronograma: técnicas y herramientas
261. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 11. Gestión de Riesgos. Tendencias.. Los riesgos de variabilidad se refieren a
incertidumbres que existen en algunas características de un evento planificado, por ejemplo, el número de
errores encontrados durante unos tests de producto. El resto son riesgos de ambigüedad.
262. RPTA: C
Durante el proceso de Definir el alcance, el Project manager se reunirá con el cliente, interesados relevantes y
expertos en la materia para analizar el producto solicitado. Para ello puede utilizar diferentes técnicas y
herramientas -desglose del producto, el análisis de sistemas, el análisis de requisitos, ingeniería de valor,…-
con las que traducir las descripciones del producto a entregables tangibles. También estudia diferentes
alternativas de ejecutar el proyecto con el objetivo final de definir adecuadamente el alcance del proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.3 Definir el alcance
263. RPTA: D
Las categorías de riesgos son grupos de posibles causas de riesgos. Pueden agruparse en técnicas, de
organización, externas,... permite identificar áreas con mayor número de riesgos e identificar causas comunes
que permitan optimizar los planes de respuesta. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
264. RPTA: B
El tipo y la cantidad de recursos humanos y el tiempo que estarán trabajando para el proyecto los
encontraremos en el cronograma del proyecto que será una entrada clave para este proceso., PMBOK® Guide
6th Ed (7.2.1.2 Documentos de proyecto - Cronograma de proyecto).
227
265. RPTA: C
En estas relaciones la tarea (B), posterior, no puede comenzar hasta que la tarea (A), anterior, empiece. En el
ejemplo, tenemos dos tareas: “Poner cimientos” y “Alisar cemento”. La tarea “Alisar cemento” no puede
empezar hasta que comience la tarea “Poner cimientos”. Pero, además, le hemos impuesto, un retraso de 5
horas. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2.1 Método de diagramación por precedencias
266. RPTA: D
En proyecto complejos y de mayor duración, puede no ser operativo descomponer todos y cada uno de los
entregables en actividades hasta no tener más información. En estos casos se adoptará una planificación
gradual que permita un nivel de definición tanto de la EDT como de las actividades acorde a la información
disponible y las necesidades del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2.2.3 Planificación gradual
267. RPTA: A
Es una lista, no una estructura jerárquica, de actividades, no de paquetes de trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed
(6.2.3.1 Lista de actividades)
268. RPTA: B
Definir el alcance es un proceso para desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
PMBOK® Guide 6th Ed (5.3 Definir el alcance)
269. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 11.2.12.3 Análisis de datos. Un análisis de la variación de la calidad real en relación a
la prevista que identifica no conformidades no permite identificar riesgos sino problemas que habrá que abordar.
El resto, análisis de causa raíz, análisis FODA o análisis de asunciones y restricciones sí nos ayudarán a
identificar riesgos.
270. RPTA: A
Estás en el proceso de planificar la gestión de las comunicaciones. Las respuestas 2,3, y 4 junto con los activos
de los procesos de la organización son cuatro entradas del proceso de planificar la gestión de las
comunicaciones. PMBOK® Guide 6th ed (10.1.1 Planificar la gestión de las comunicaciones: Entradas)
271. RPTA: C
Dentro de los aspectos que suele recoger el plan de gestión de costes están los umbrales de control que son
las cantidades acordada de variación permitida antes de que sea necesaria una acción correctiva. PMBOK®
Guide 6th Ed (7.1.3.1 Plan de gestión de costes)
272. RPTA: C
Un supuesto es un factor que, para los efectos de la planificación, se consideran verdaderos, reales o ciertos
sin necesidad de contar con evidencia o demostración. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
Supuestos
273. RPTA: D
La definición de roles y responsabilidades a la hora de gestionar riesgos, una estimación de los fondos
necesarios para gestionar los riesgos, una categoría de riesgos que permita agrupar las oportunidades del
proyecto son componentes del plan de gestión de riesgos. Las necesidades de comunicación de interesados
en lo que respecta a riesgos críticos se recogerán en el plan de gestión de comunicaciones del proyecto. En el
plan de gestión de riesgos se recogen los formatos necesarios. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3.1 Plan de gestión
de riesgos
274. RPTA: C
La tormenta sería un riesgo conocido -el servicio meterológico te podrá dar la probabilidad e impacto-, el retraso
de la licencia también (suele haber retraso y podrá ser mayor o menos), el tráfico no es ni un riesgo, es un
problema conocido y al que habrá que poner solución. PMBOK® Guide 11. Gestión de riesgos de proyecto
275. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.1.1.2 Documentos de proyecto. Los roles y responsabilidades así como la autoridad
y habilidades necesarias para ejecutar cada tarea será una salida del proceso de planificar los recursos. El
resto son datos de entrada.
276. RPTA: C
La estimación con el mínimo rango será la que tenga menos riesgo (las desviaciones respecto a la media serán
menores), ya que la probabilidad de que se produzca un valor mucho más alto o bajo es mucho menor. La
primera tiene un rango de 10, la segunda de 8, la tercera de 6 y la cuarta, no aporta información al respecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.4.2 Representaciones de la incertidumbre
228
277. RPTA: A
Si el anterior director del proyecto dejó elaborado el plan de gestión de riesgos, el siguiente paso que deberás
dar será el de identificar los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2 Identificar riesgos
278. RPTA: B
Discrecionales son las que se definen de acuerdo a la experiencia y las mejores prácticas que conocen el
equipo y los expertos consultados. Por su propia definición, se pueden modificar si se considera necesario y
son muy importantes a la hora de aplicar técnicas de compresión del cronograma. Por ello, conviene
documentar las razones de su creación para, a la hora de modificarlas, valorar el posible impacto en el proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2.2 Determinación de dependencias
279. RPTA: C
La estrategia será diferente en función de si la parte interesada desconoce el proyecto, se resiste al proyecto,
es neutral al proyecto, apoya el proyecto o, más aún, lidera e impulsa el proyecto. La implicación actual se
puede recoger en una matriz de evaluación de la participación de los interesados. Es por ello que el project
manager debe clasificar a las partes interesadas en función de su posición respecto al proyecto, comparar la
implicación actual frente a la deseada y establecer la estrategia más adecuada. PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.2.3
Análisis de Datos
280. RPTA: D
Efectivamente, es una técnica que se utiliza cuando hay heterogeneidad en la carga de trabajo y algunos
recursos están sobreasignados en unas épocas y infrautilizados en otras. Normalmente afecta a la ruta crítica.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.3 Optimización de recursos
281. RPTA: D
El plan de gestión de riesgos, englobado dentro del plan de dirección, tambien puede recoger decisiones que
afecten a cómo se van a gestionar los costes. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.1 Planificar la gestión de costes:
Entradas
282. RPTA: A
Tanto las actividades de aseguramiento como de control de calidad así como los planes de respuesta a los
riesgos acabarán reflejándose en la estructura de desglose del trabajo que es el documento que permitirá
realizar finalmente un buen cronograma y un buen presupuesto. PMBOK® Guide 6th Ed 7. Gestión del tiempo
283. RPTA: D
La línea de base de costes no incluye las reservas de gestión. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3.1 Línea de base
de costes
284. RPTA: C
El plan de gestión de costes será entrada para los procesos de estimar costes y determinar el presupuesto (ya
que dan las pautas de cómo abordar estos dos procesos), identificar riesgos (el plan de procesos que permiten
identificar riesgos) y realizar el análisis cuantitativo de riesgos (ya que el plan de gestión de costes dará
directrices sobre cómo establecer y gestionar las reservas de riesgos asociadas a costes). PMBOK® Guide 6th
Ed 7.1.3.1 Plan de gestión de costes: Salidas
285. RPTA: D
De acuerdo a PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.2.3.1 Plan para la Dirección del Proyecto) se deben recoger los tres
aspectos señalados en las tres primeras preguntas: los resultados de la adaptación de la guía del PMBOK®
Guide realizada por el equipo, el modo en que se ejecutará el trabajo, el plan de gestión de la configuración,...
286. RPTA: B
Planificar la gestión de riesgos es el proceso por el que se define cómo se van a realizar las actividades de
gestión de riesgos de un proyecto. (PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Planificar la gestión de riesgos)
287. RPTA: D
Si bien no son actividades adyacentes en la secuencia sí están ordenadas por orden cronológico. PMBOK®
Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos
288. RPTA: D
Estos documentos tienen toda la información que se ha enviado a los potenciales vendedores para ayudarles
a preparar su oferta. En el caso de una solicitud de cotización se solicita oferta de precios unitarios de las
diferentes unidades previstas en el contrato por lo que el Documento enviado a los proveedores no tendrá datos
de precios y presupuestos. Sí que incluyen información general del proyecto, el Enunciado del alcance del
229
contrato y las condiciones y términos del contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.1.3 Documentos de la
adquisición
289. RPTA: D
Cuando aceptas el riesgo (activamente) y elaboras una acción de contingencia, las preparas pero solamente
se ponen en marcha bajo unas condiciones predeterminadas, dependiendo de que los indicadores de alarma,
por ejemplo, lleguen a un umbral. PMBOK® Guide 11.5.2. Estrategias de respuestas a contingencias.
290. RPTA: A
El papel que cada interesado debe jugar en el proyecto es algo que deben acordar entre el director del proyecto
y el propio interesado. Dependerá de los objetivos del proyecto y de los intereses, expectativas y actitud del
interesado. PMBOK® Guide 6th Ed 13.2 Planificar la gestión de interesados
291. RPTA: B
Los datos sobre los recursos disponibles y la experiencia y habilidad de cada uno, para poder negociar con el
director funcional los mejores recursos para el proyecto y facilitar la estimación de qué recursos son necesarios
para actividad se encuentran en el calendario de recursos. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.1.2 Documentos de
proyecto - Calendario de recursos
292. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. Si se incluye un analista de negocio en el equipo de proyecto, las responsabilidades
relativas a la gestión de requisitos serán suyas.
293. RPTA: D
El cliente o patrocinador crean y aprueban el acta de constitución que nombra y asigna al director del proyecto
la responsabilidad de elaborar el plan para la dirección del proyecto que lo aprobará el patrocinador y el resto
de interesados relevantes. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1 Desarrollar el acta de constitución y 4.2 Desarrollar el
plan para la dirección del proyecto.
294. RPTA: C
Entre la información que ayudará a elaborar el plan de gestión del cronograma –momento en el que estás de
acuerdo al enunciado- están el plan de dirección del proyecto –de la que se utilizará sobre todo la línea de base
del alcance-, el acta de constitución en la que se definen los requisitos de aprobación del proyecto que pueden
afectar a hitos del cronograma, los factores ambientales de la empresa y los activos de procesos de la
organización. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.1.2 Acta de constitución
295. RPTA: C
Son 7: planificar la gestión de riesgos, identificar los riesgos, realizar el análisis cualitativo de los riesgos,
realizar el análisis cuantitativo de los riesgos, planificar la respuesta a los riesgos, implementar la respuesta a
los riesgos y monitorizar o controlar los riesgos. PMBOK® Guide 6th 11. Gestión de riesgos del proyecto
296. RPTA: A
La estimación análoga utiliza los parámetros de duración, presupuesto,... como base para estimar estos
mismos parámetros en un proyecto futuro. PMBOK® Guide 6th Ed (6.4.2.2 Estimación análoga)
297. RPTA: A
Similar a la análoga, la diferencia es que utiliza ratios unitarios para cada unidad y luego los aplica al número
de unidades o cantidad de trabajo que debe realizarse en el proyecto estimado. Consiste en detectar variables
clave del proyecto, indicadores, parámetros, que son los principales determinantes del tamaño del proyecto. Y
aplicarlos al nuevo proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.3 Estimación paramétrica
298. RPTA: C
Una vez definida la estrategia más adecuada para lograr la participación y la implicación de los diferentes
interesados deseada en el proyecto se puede definir cuáles van a ser los requisitos de comunicación necesarios
para que la estrategia definida sea un éxito. Comunicación y gestión de interesados van muy unidas. PMBOK®
Guide 13.2.3.1 Plan de gestión de interesados
299. RPTA: D
El proyecto es muy complejo, con una larga lista de riesgos que convendrá priorizar para centrar el análisis
cuantitativo en los riesgos más relevantes, con mayor probabilidad de ocurrir y mayor impacto negativo en el
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed (11. Gestión de riesgos del proyecto y Código de Ética Profesional del PMI)
230
300. RPTA: D
Las tres primeras junto con la agregación de costes y el juicio de expertos son las técnicas y herramientas
utilizadas. la estimación análoga se utiliza en el proceso anterior de estimación de costos de las actividades.
PMBOK® Guide 6th Ed (7.3 Determinar el presupuesto)
301. RPTA: C
Entre la información necesaria para identificar los riesgos están la línea de base del alcance –donde se
encuentran las hipótesis de proyecto y la EDT elemento crítico para identificar riesgos asociados a los paquetes
de trabajo y entregables que hay que ejecutar–, las estimaciones de duración y costes de cada actividad –que,
dependiendo de la información disponible, llevarán asociados riesgos de que no se cumplan– o los documentos
de las adquisiciones –donde pueden encontrarse riesgos asociados a las compras o adquisiciones–. PMBOK®
Guide 6th Ed 11.2. Identificar riesgos: Entradas
302. RPTA: C
Entre la información necesaria para elaborar el Plan de Gestión de Costes están: el Plan de Dirección de
Proyecto –dentro del cual están la línea de base del alcance el alcance, la EDT-, la línea de base del
cronograma –que define cuándo se incurrirá en los costes– y el Acta de Constitución –donde habrá un
presupuesto global estimado o acordado–. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.1 Planificar la gestión de costes:
Entradas
303. RPTA: D
El resto son activos de los procesos de la organización que también habrá que tener en cuenta a la hora de
elaborar el Plan para la Dirección del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed - 4.2.1.3 Factores ambientales de la
empresa
304. RPTA: B
de control integrado de cambios. Este se realiza sobre documentos ya finalizados y aprobados. Antes de
introducir el cambio, conviene avisar a las personas que han participado en la sesión. PMBOK® Guide 6th Ed
4.6 Realizar el control integrado de cambios
305. RPTA: D
El alcance debe estar ya definido en forma de enunciado del alcance del proyecto y estructura de desglose del
trabajo antes de comenzar con la elaboración del presupuesto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3 Determinar el
presupuesto
306. RPTA: D
La estimación del coste del ciclo de vida se encarga de los costes de operación y mantenimiento y los equilibra
y tiene en cuenta junto con los costes de proyecto para intentar reducir y optimizar los costes a lo largo de toda
la vida del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7. Gestión de costes del proyecto
307. RPTA: B
Para secuenciar adecuadamente las actividades se tendrá en cuenta el Plan de Gestión del Cronograma –
definido dentro de la organización y adaptado al proyecto concreto–, las salidas del proceso anterior –lista de
actividades, atributos de las actividades y lista de hitos– y el Enunciado del alcance del proyecto –donde se
definen las características del producto y proyecto y que pueden afectar a la secuenciación de actividades.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.1 Secuenciar actividades: Entradas
308. RPTA: D
No calcula probabilidades de cumplimiento de objetivos -lo hace el análisis cuantitativo-, precisamente en
proyectos complejos hay una gran cantidad de riesgos iniciales que conviene priorizar. Sí prioriza los riesgos
evaluando la probabilidad de que ocurran y el impacto, negativo o positivo, sobre el proyecto. PMBOK® Guide
6th Ed (11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos)
309. RPTA: C
Cada vez que se detecta un nuevo riesgo se debe seguir el esquema: identificar-evaluar cualitativamente-
evaluar cuantitativamente (si procede)-planificar la respuesta. Si nos saltamos la evaluación de la criticidad del
riesgo y no lo priorizamos en relación al resto de riesgos podemos acabar no asignando los recursos disponibles
a los riesgos más relevantes y críticos de acuerdo a lo establecido en el plan de gestión de riesgos. PMBOK®
Guide 6th Ed 11.5 Planificar la respuesta a los riesgos
310. RPTA: C
Al tratarse de una distribución triangular, el cálculo será (Optimista+probable+pesimista)/3 = 6,7 PMBOK®
Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por 3 valores
231
311. RPTA: A
En las relaciones fin a fin se establecen relaciones entre el fin de una actividad y el fin de otra La tarea (B) no
puede terminar hasta que la tarea (A) finalice. En nuestro caso estamos hablando de una relación fin a fin con
un adelanto de 10 min. Independientemente de la duración de la elaboración de cada uno, todos deben estar
listos a la vez para ser colocados en el plato y servidos en la mesa. En el caso de la salsa tiene que finalizar
(fin) 10 minutos antes de finalizar (fin) el plazo. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2.1 Métodos de diagramación por
precedencias
312. RPTA: C
Antes de proceder en un sentido u otro, debes revisar si la línea de base aprobada recoge el alcance solicitado
por cliente. La línea de base, formada por el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y su diccionario, están
incluidas en el plan de dirección del proyecto. PMBOK® Guide, 6th Ed 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto
313. RPTA: C
La respuesta correcta es la c). El código de ética del PMI® afecta a todos los miembros del PMI, aquellos que,
no siendo miembros del PMI, tienen la certificación PMP®, aquellos que han enviado la solicitud para iniciar un
proceso de certificación de PMI® y personas que colaboren con PMI® en carácter de voluntarios. Código de
Ética y Conducta Profesional de PMI.
314. RPTA: D
Los riesgos residuales son los que se espera que permanezcan aún implementando las acciones previstas en
el plan de respuesta o que se acepten deliberadamente. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.3.3 Actualizaciones de
documentos de proyecto.
315. RPTA: C
Los procesos que alimentan al de Planificar la Gestión de Riesgos son: Desarrollar el acta de constitución,
Desarrollar el plan de dirección del proyecto e Identificar los interesados de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
11.1.1 Planificar la gestión de riesgos: Entradas
316. RPTA: D
En la matriz de trazabilidad de requisitos se suele recoger la relación entre cada requisito y los objetivos de
proyecto, paquetes de trabajo e interesados afectados. El plan de gestión de interesados recoge, entre otras
cosas, el alcance e impacto de los cambios en los interesados. Por su parte el plan de gestión de requisitos
define cómo se gestionará cambios en los requisitos (quién y cómo los evaluará, quién los aprobará). El
enunciado del alcance del proyecto no aporta información que relacione alcance con interesados. PMBOK®
Guide 6th Ed 13.2.1.2 Planificar la gestión de interesados: Entradas
317. RPTA: B
El código de cuentas es un sistema de numeración que te permita identificar de forma unívoca cada uno de los
componentes de la estructura de desglose del trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
318. RPTA: C
Son una manera de representar gráficamente el flujo y la secuencia de procesos a través de los sistemas.
Ayudan al equipo a identificar puntos o interfaces donde pueda haber problemas. PMBOK® Guide 8.2.2.4
Representacion de datos - Diagramas de flujos
319. RPTA: C
Los requisitos de información sobre el desempeño del cronograma del patrocinador y departamento de ventas
estarán en el plan de gestión de las comunicaciones. El plan de gestión del cronograma incluirá la metodología
y herramienta(s) a utilizarse en la definición del cronograma, el nivel de precisión de las estimaciones, las
unidades de medida para cada recurso, el proceso para mantener el modelo del cronograma del proyecto, los
límites de control o variación del cronograma permitida antes de tomar medidas y el escalado de la decisión,
las reglas para medir el desempeño, los formatos de reporte, entre otros. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.3.1 Plan
de gestión del cronograma
320. RPTA: D
Para elaborar el plan de gestión del cronograma se tendrá en cuenta información procedente de Desarrollar el
acta de constitución (el acta de constitución con sus hitos de proyecto y condiciones de aprobación) y de
Desarrollar el plan de dirección del proyecto (de donde, sobre todo se tendrá en cuenta información relativa a
la línea de base del alcance y otras decisiones sobre costes, riesgos,...que pueden influir en cómo gestionar el
cronograma). PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.1 Planificar la gestión del cronograma
232
321. RPTA: B
Al ser alguien con peso y que apoya decididamente el proyecto la estrategia irá más en la línea de hacerle
partícipe de las decisiones relevantes del proyecto de tal manera que también pueda ayudar a compensar o
minimizar el impacto negativos de otros interesados de alto interés e impacto. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.2.3.1
Plan de gestión de interesados
322. RPTA: A
Una vez secuenciadas las actividades, se estiman el tipo y cantidad de material, equipos, personas…,
necesarias para realizar cada actividad de tal manera que permitan una estimación de plazos y costes más
precisa. Se hará de acuerdo a lo indicado en el plan de gestión del cronograma. Se analizarán diferentes formas
de ejecutarlas para buscar aquella que sea óptima. El registro de riesgos dará información sobre incertidumbres
y su impacto sobre la disponibilidad de recursos, por ejemplo. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2.2 Estimar recursos
de las actividades
323. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.5.2.5 Estrategias para oportunidades. Lo que debes es comunicárselo a la persona
adecuada en la organización, indicarle que es ella quien debe gestionarlo y asegurarte de que asume la
propiedad de la oportunidad.
324. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto. Las revisiones son hitos que recogen dentro
del plan de dirección del proyectos de gestión. Ahí se exponen todos los datos que se han ido generando en
un tiempo determinado para evaluar el desempeño del proyecto con las periodicidades establecidas en vuestro
proyecto
325. RPTA: A
El Plan de gestión del alcance del proyecto tratará de responder a las siguientes preguntas: cómo va a ser
planificado el alcance, cómo se va a crear la EDT y su Diccionario y cómo va a ser ejecutado el alcance y cómo
va a ser controlado y validado. PMBOK® Guide. 6th Ed 5.1.3.1 Plan de gestión del alcance Pero es el plan de
gestión de requisitos el que define cómo se van a recoger y gestionar los requisitos. El plan que recoge a los
dos es el plan para la dirección de proyectos.
326. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. Los programas son conjuntos de proyectos interrelacionados gestionados de forma
coordinada para maximizar los beneficios totales, optimizar recursos y lograr los objetivos de cada proyecto y
del conjunto del programa
327. RPTA: A
Las entrevistas a expertos para recopilar datos se basan en la experiencia y en datos históricos para cuantificar
la probabilidad e impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. La información necesaria dependerá
de las distribuciones de probabilidad que se vayan a utilizar. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.1 Juicio de expertos
328. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.2 Desarrollar el plan de dirección del proyecto. El nivel de detalle del plan de
dirección debe ser más o menos detallado dependiendo de las necesidades del proyecto y los paquetes de
trabajo que se vayan a ejecutar al inicio o dentro de unos meses.
329. RPTA: C
Los riesgos leves se registrarán en una lista de observación o se agregarán en una reserva para contingencias.
PMBOK® Guide (11.3.3.1 Actualización de documentos de proyecto - Registro de riesgos
330. RPTA: D
El cronograma es una entrada para la estimación de costes, éste a su vez es una entrada para elaborar el
presupuesto y la línea de base de coste (presupuesto calendarizado incluye el coste de riesgos conocidos).
Una vez que se tiene el cronograma y el presupuesto . PMBOK® Guide 6th Ed 7.3 Determinar el presupuesto
331. RPTA: B
PMBOK® Guide 6th Ed. 11.1.3.1 Plan de gestión de riesgos. No es función de este plan recoger riesgos.
332. RPTA: A
Son costos que no varían según el rendimiento o volumen producido. Su valor unitario se torna menor a medida
que la producción aumenta. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3 Estimar costes
233
333. RPTA: C
las actividades que permitirán realizar una asignación de recursos y una estimación de tiempos adecuada son
el resultado de la descomposición realizada en el proceso de Definir actividades que pertenece al área de
conocimiento de gestión del tiempo. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT/WBS
334. RPTA: B
La EDT no es un listado sino una estructura jerarquica que define el alcance del trabajo que hay que hacer.
Aquel paquete de trabajo -no actividad- que no aparezca no será objeto del proyecto. Esa una organización del
trabajo del equipo en paquetes de trabajo que será de gran ayuda en la comunicación con interesados.
PMBOK® Guide 6th Ed (5.4 Crear la EDT)
335. RPTA: C
Se obtiene una lista de riesgos, con sus causas así como un apunte sobre posibles soluciones que puedan
servir para el proceso de Elaborar el Plan de Respuesta a los Riesgos que sí llevará un presupuesto detallado.
PMBOK® Guide 6th Ed (11.2.3 Identificar riesgos: Salidas)
336. RPTA: D
El plan de mejoras del proceso recoge la finalidad de los procesos, su inicio y final, las entradas y salidas
requeridas, la descripción gráfica del proceso, las métricas del proceso y los objetivos del desempeño
mejorada. PMBOK® Guide (8.1.3.2 Plan de mejoras del proceso)
337. RPTA: C
Tras recopilar los requisitos, se deben definir el alcance del proyecto (enunciado del alcance del proyecto),
proceso en el que se analiza la mejor solución, se seleccionan los requisitos finalmente aprobados y se dejan
claros los límites de lo que está incluido o no. Con ello se podrá proceder a elaborar la EDT. PMBOK® Guide
6th Ed 5.2 Recopilar requisitos y 5.3 Definir el alcance
338. RPTA: B
El valor promedio es e = (2 + 11x4 + 14) / 6 = 10. La desviación = (14-2) / 6 = 2. El 95% de los casos se
encuentran entre el promedio más / menos dos desviaciones estándar. O sea que un 2,5% de los casos estarán
por encima de la media más dos desviaciones estándar. e + 2de = 10+2x2= 14. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.2.5
Estimaciones por tres puntos
339. RPTA: C
Para estimar la duración de las actividades, previamente hay que estimar los recursos de las actividades. Con
todo ello se podrá tener un cronograma inicial (pendiente de la iteración necesaria tras el plan de calidad y el
de riesgos que implicarán nuevas actividades a incluir en la EDT). PMBOK® Guide 6th Ed 9.2 Estimar los
recursos de actividad
340. RPTA: C
El plan de gestión de costes será entrada para los procesos de estimar costes y determinar el presupuesto (ya
que dan las pautas de cómo abordar estos dos procesos), identificar riesgos (el plan dará procesos que
permitan identificar riesgos asociados a costes) y realizar el análisis cuantitativo de riesgos (ya que el plan de
gestión de costes dará directrices sobre cómo establecer y gestionar las reservas de riesgos asociadas a
costes). PMBOK® Guide 7.1.3 Planificar la gestión de riesgos: Salidas
341. RPTA: B
El plan de gestión de los interesados de proyecto, además de la documentación del registro de interesados,
recogerá el nivel de participación actual y deseado de cada parte interesada, las interrelaciones e
interdependencias entre partes interesadas, los requisitos de comunicación de cada parte interesada, la
información a enviar a cada parte interesada (contenido, formato, frecuencia, nivel de detalle,…), la razón para
distribuir esta información a cada parte interesada y el impacto previsto (por y para qué se le envía). PMBOK®
Guide 6th Ed 13.2.3.1 Plan de gestión de interesados
342. RPTA: D
Los cambios los aprobará el patrocinador salvo que delegue expresamente en el director del proyecto en el
acta de constitución o se nombre un comité de control de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed Cap 2 Interesados
del proyecto
343. RPTA: A
Este método presenta tres características fundamentales: anonimato, iteración y retroalimentación controlada
y respuesta del grupo en forma estadística (la información que se presenta a los expertos no es sólo el punto
de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha
obtenido). PMBOK Guide 6th Ed 12.2.2 Técnicas y Herramientas
234
344. RPTA: B
El plan de gestión de riesgos será entrada fundamental para que abordéis los procesos de planificación de
riesgos ya que en el plan se describe, precisamente, cómo abordar ese proceso. Para el enunciado del alcance
necesitaremos el registro de riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3 Planificar la gestión de riesgos
345. RPTA: C
Tras definir el plan de respuestas, hay que completar la EDT para que las recoja. En caso de que el proyecto
lo requiera, puede volver a calcularse el riesgo global del proyecto para ver si queda en límites aceptables.
PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.3.2. Actualización del plan para la dirección y 11.5.3.3 Actualización de
documentos del proyecto
346. RPTA: D
Los procesos del área de planificación son cuatro: planificar la gestión del alcance, recopilar requisitos, definir
el alcance y crear la EDT. PMBOK® Guide 6th Ed 5. Gestión del alcance del proyecto
347. RPTA: B
Los planes de reserva -planes como reacción a un riesgo ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido
la adecuada-, los disparadores, síntomas y señales de advertencia relativos a la ocurrencia de un riesgo y los
riesgos secundarios que han resultado de la aplicación de una respuesta a los riesgos son aspectos que
actualizaremos una vez concluida la planificación de respuestas. La causa raíz que te ha permitido definir la
mejor estrategia de respuesta se identifica en la fase de identificar los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.3.3
Actualizaciones de los documentos de proyecto
348. RPTA: B
Los beneficios clave de la gestión del conocimiento son que el conocimiento organizacional previo se aprovecha
para producir o mejorar los resultados del proyecto (durante su ejecución, no en la fase de planificación que es
cuando se recogerán los de proyectos anteriores) y que el conocimiento creado por el proyecto está disponible
para apoyar las operaciones de la organización y los futuros proyectos o fases. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.4
Gestionar el Conocimiento del Proyecto
349. RPTA: C
El plan de gestión de comunicaciones será entrada fundamental para los procesos de gestión de las
comunicaciones (en el que se ejecuta el plan tal y como se ha definido) y gestionar los interesados (ya que
recoge las necesidades de comunicación de los interesados, la información a enviarles, la razón por lo que se
les envía,...). PMBOK® Guide 6th Ed10.1.3 Planificar la gestión de interesados: salidas y 10.2.1 Gestionar las
comunicaciones: Entradas y 13.3.1 Gestionar los interesados: Entradas
350. RPTA: D
Ya que este tipo de contrato se utiliza para subcontratar bienes o servicios con unas Especificaciones y un
alcance muy bien definido y hay suficiente competencia para determinar un precio razonable antes de que
comience el trabajo. Si el trabajo cuesta más, es el vendedor quien asume los riesgos y si cuesta menos es
también él quien aumenta sus beneficios. Por ello es el contrato en que menos riesgos tiene el comprador
siempre que haya definido bien el alcance del trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos
de la organización
351. RPTA: C
Las estimaciones de duración pueden tener incertidumbres asociadas. Las propias actividades pueden tener
riesgos asociados que impacten en su duración. Antes de cerrar el cronograma, tenemos que ver si es
necesario definir alguna reserva de contingencia e incluirla en la estimación. El resto de respuestas son
actividades que se realizan no durante la fase de planioficación sino durante la de ejecución. PMBOK® Guide
6th Ed 6.4.2.6 Análisis de datos - Análisis de reservas
352. RPTA: A
Planificar la Gestión de los Riesgos es el proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos
para que se traten de forma proactiva antes de que se materialicen y, entonces, sean un problema. Si el director
de proyectos está resolviendo problemas todo el tiempo es porque no se ha realizado una apropiada gestión
de riesgos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
353. RPTA: C
Identificar y analizar los entregables y el trabajo a realizar, de forma organizada y estructurada,
descomponiendo niveles superiores en componentes más pequeños de orden inferior y asignándoles un código
de identificación a dichos componentes son descripciones de las actividades que se realizan durante la
elaboración de la EDT. PMBOK® Guide 6th Ed (5.4 Crear la EDT)
235
354. RPTA: C
Las reservas de contingencia ya están incorporadas en la línea de base del coste, no así las reservas de gestión
que puede calcularse a continuación. Las otras tres opciones pueden ser pasos lógicos a dar a continuación.
PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3.1 Línea de base de coste
355. RPTA: C
La documentación de requisitos (con los requisitos de negocio, interesados, de la solución,...) y la matriz de
trazabilidad de los requisitos son las tres salidas del proceso de Recopilar requisitos. El plan de gestión de
requisitos es una entrada. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.3 Recopilar requisitos: Salidas
356. RPTA: C
Entre la información que ayudará a elaborar el plan de gestión del cronograma –momento en el que estás de
acuerdo al enunciado- están el plan de dirección del proyecto –de la que se utilizará sobre todo la línea de base
del alcance-, el acta de constitución en la que se definen los requisitos de aprobación del proyecto que pueden
afectar a hitos del cronograma, los factores ambientales de la empresa y los activos de procesos de la
organización. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.1.2 Acta de constitución
357. RPTA: B
Para estimar la duración de actividades, conviene estimar antes los recursos necesarios y compararlos con los
disponibles para hacer una estimación más realista. Sin todo lo anterior no podrás desarrollar el cronograma
definitivo, aprobado y realista. Los hitos de proyecto ya los has definido en el proceso de definir actividades.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.2 Definir actividades
358. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.4 Estimar la duración de las actividades
359. RPTA: B
Primero se identifican las actividades, luego se secuencian y se estima la duración para con todo ello crear el
cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5 Estimar la duración de las actividades
360. RPTA: C
Una vez elaborado un primer borrador del plan para la dirección del proyecto y los planes procedentes del
proceso de planificar la gestión del alcance, el siguiente paso será afinar y completar los requerimientos del
producto y del proyecto ya definidos a un nivel preliminar en el acta de constitución. PMBOK® Guide 6th Ed
5.2 Recopilar requisitos
361. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.4.2.5 Análisis de datos. Los diagramas de influencia representan la situación de
un proyecto como un esquema en el que se vean sus principales elementos, influencias y resultados probables
362. RPTA: A
Las respuestas 2,3 y 4 junto con los activos de los procesos de la organización son las entradas para el proceso
de análisis cualitativo. La evaluación del impacto y probabilidad es una herramienta de este proceso. PMBOK®
Guide 6th Ed (11.3.2 Realizar el análisis cualitativo: técnicas y herramientas)
363. RPTA: D
Durante la fase de ejecución y los sucesivos cambios que se puedan producir, se puede perder algún
requerimiento. La matriz de trazabilidad de requisitos trata de evitar este hecho siguiendo la traza de toda esa
información y analizando los requerimientos cuando hay cambios en el alcance del producto o el proyecto. La
matriz de trazabilidad de requisitos relaciona cada requisito con su origen, la parte interesada que lo solicitó,
su justificación, el objetivo de negocio relacionado, el paquete de trabajo asociado, el diseño del producto, el
control de calidad... PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.3.2 Matriz de trazabilidad de requisitos
364. RPTA: A
La reserva de contingencia se calculará con el valor monetario esperado y será la probabilidad del evento x el
impacto del evento = 0,50x2000: 1000$ PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Árbol de decisión
365. RPTA: C
La Matriz de asignación de responsabilidades representa el nivel de responsabilidad de cada participante en el
proyecto: quien es responsable de realizar el trabajo; quién es el responsable final de que el trabajo esté
realizado tal y como debía y en el plazo previsto y lo aprueba firmándolo; qué personas deben consultarse;
quién puede tomar decisiones sobre el trabajo o aportar información o colaborar o quién debe ser informado
de las decisiones y resultados. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.2.2 Representación de datos
236
366. RPTA: A
La línea de base está formada por el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT.
PMBOK® Guide 6th Ed (5.4.3.1 Línea de base del alcance)
367. RPTA: C
Necesitarás el plan de gestión de riesgos -donde estarán las definiciones de probabilidad e impacto y las
categorías de riesgo así como las directrices para priorizar los riesgos-, la línea de base del alcance -donde el
enunciado del alcance del proyecto te permite ver si es un proyecto estándar o es un proyecto complejo,
innovador y con incertidumbres-, el registro de riesgos -que vas analizar para priorizar- y los factores
ambientales de la empresa y activos de los procesos. PMBOK® Guide 11.3.1 Realizar el análisis cualitativo de
riesgos
368. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.3.2.3 Análisis de datos. La proximidad es el periodo de tiempo antes de que el
riesgo tenga impacto sobre uno de los objetivos del proyecto
369. RPTA: B
Cuando reúnes a personas de diferentes áreas de la empresa para que, tras presentarles el producto que
debes desarrollar,buscar consenso, clasificarlos y priorizarlos utilizas talleres facilitados. PMBOK® Guide 6th
Ed 5.2.2.2. Recogida de datos
370. RPTA: C
Los paquetes de planificación son componentes de la EDT por debajo de las cuentas de control con contenido
de trabajo conocido pero sin actividades del cronograma detalladas. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3.
Definiciones Paquete de planificación
371. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.2.2.6 Habilidades interpersonales y de equipo. Una de las técnicas de facilitación
es el JAD (Joint application design).
372. RPTA: D
Además de las tres mencionadas se utilizaría el plan de gestión de costes, documentos de proyecto como el
cronograma de proyecto, los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la
organización. PMBOK® Guide 6th Ed (7.2.1 Estimar costes: entradas)
373. RPTA: D
Deben definirse las líneas base del plan para la dirección del proyecto; es decir, es necesario definir al menos
las referencias del proyecto en cuanto al alcance, tiempo y costo, de modo que la ejecución del proyecto pueda
ser medida y comparada con esas referencias y que se pueda gestionar el desempeño. A partir de la
planificación es que se podrá controlar el cumplimiento de los objetivos del proyecto y medir el rendimiento.
Los objetivos del proyecto se establecen en el acta de constitución del proyecto y los interesados se identifican
en el inicio. El caso de negocio es una entrada para el plan de dirección (y para el acta). PMBOK (R) Guide 6th
Ed 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
374. RPTA: D
Definido el alcance, se inicia el proceso de creación de la EDT, que es uno de los más importantes del área de
gestión del alcance del proyecto porque es donde realmente se refleja todo el trabajo que va a haber que hacer.
La EDT se utilizará para buena parte de los procesos más relevantes (elaborar el cronograma, elaborar el
presupuesto, identificar riesgos,...) así que es recomendable tener la aprobación formal, al menos interna, de
la misma. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.3.1 Línea de base del alcance
375. RPTA: B
En el contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos se paga al contratista los costes
incurridos más una cantidad dependiente del cumplimiento de objetivos que serán sus honorarios. Ese
cumplimiennto suele ser un criterio subjetivo incluido en el contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos
de los procesos de la organización
376. RPTA: D
En este caso transfieres contractualmente el riesgo y su propiedad a un proveedor, un tercero que será
responsable del cumplimiento del contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos negativos
o amenazas.
377. RPTA: D
Un contrato de precio fijo más honorarios con incentivos es un contrato de precio fijo en el que se confiere cierta
flexibilidad al comprador y vendedor permitiendo desviaciones en el desempeño con el establecimiento de
237
incentivos financieros relacionados con el cumplimiento de las métricas establecidas. PMBOK® Guide 6th Ed
12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
378. RPTA: A
Estás en el proceso de planificar la gestión de recursos. Las cuatro técnicas y herramientas utilizadas son: la
representación de datos ( los organigramas y descripciones de puestos), las teorías de la organización, los
juicios de expertos y las reuniones. PMBOK® Guide 6th Ed, 9.1.2 Planificar los recursos - Técnicas y
Herramientas
379. RPTA: D
la estimación de recursos del proyecto forma parte de los procesos de gestión del recursos. PMBOK® Guide
6th Ed (Cap 7. Gestión de costes del proyecto)
380. RPTA: B
La planificación ágil de liberaciones proporciona una línea de tiempo resumida de alto nivel del cronograma de
liberación (normalmente 3 a 6 meses) en base a la hoja de ruta del producto y la visión de producto para su
evolución. La planificación ágil de liberaciones también determina la cantidad de iteraciones o sprints de la
liberación, y permite al responsable del producto y al equipo decidir cuánto es necesario desarrollar y cuánto
tiempo insumirá tener un producto liberable sobre la base de las metas, dependencias e impedimentos del
negocio. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.5.2.8 Planificación Ágil de Liberaciones
381. RPTA: C
Una vez elaborada la EDT y paralelamente a la elaboración del Plan de Gestión de la Calidad, el project
manager puede proceder a elaborar el Plan de Gestión del cronograma (Proceso mediante el cual se establece
la política, procedimientos y documentación necesaria para planificar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto) antes de acometer los procesos que tengan como resultado final el cronograma de proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.1 Planificar la gestión del cronograma
382. RPTA: D
Las evaluaciones de la probabilidad e impacto de cada riesgo, la lista priorizada de riesgos o las actualizaciones
al registro de supuestos serán salidas del proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos. El análisis
probabilístico de cumplir los plazos de proyecto es resultado del análisis cuantitativo de proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 11.3.2.3 Análisis de datos - Evaluación del impacto de probabilidad y riesgos
383. RPTA: C
El COQ óptimo es el que refleja el equilibrio adecuado para invertir en el costo de la prevención y la evaluación
a fin de evitar los costos por fallas. Los modelos muestran que hay un costo óptimo de calidad para los
proyectos, cuando invertir en costos adicionales de prevención/evaluación no resulta ni beneficioso ni eficiente
en materia de costos. Se realiza mediante un análisisi marginal. PMBOK (R) Guide 6th Ed 8.1.2.3 Análisis de
Datos
384. RPTA: A
El proceso de determinar el presupuesto del proyecto, mediante la suma de los costes de cada actividad que
de lugar a los costes de cada paquete de trabajo y así sucesivamente hasta el presupuesto total es el que
permite establecer una línea de base del costo autorizado. PMBOK® Guide 6th Ed (7.3 Determinar el
presupuesto)
385. RPTA: B
La respuesta correcta es la b). Las métricas de calidad son una salida del proceso, el coste de la calidad es
una herramienta. Los activos de los procesos de la organización parece que sí se han consultado pues se ha
contemplado los procedimientos de calidad de la organización. una entrada relevante para el proceso de
planificar la gestión de la calidad y que no aparece como revisado es el registro de riesgos que recogerán
amenazas y oportunidades que pueden afectar a los requerimientos de calidad. PMBOK® Guide 8.1.1.3
Registro de riesgos
386. RPTA: B
El análisis coste-beneficio busca la inversión óptima en calidad de tal manera que los costes sean menores
que los beneficios. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.2.3 Análisis de datos - Análisis coste-beneficio
387. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th Ed. 11 Gestión de riesgos. Tendencias. No hay proyectos, por la propia definición, sin
riesgos. Pero no siempre lo gestionarás de la misma manera. Deberás adaptar la gestión de riesgos a la
complejidad del proyecto y la relevancia del proyecto en la organización.
238
388. RPTA: B
Determinar el formato y los criterios para planificar, estructurar, estimar y presupuestar los costes del proyecto
se realiza dentro de las actividades de elaboración del plan para la gestión de costes del proyecto, área de
gestión de costes. PMBOK® Guide 6th Ed (Cap 7 Gestión de costes del proyecto)
389. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th Ed. 13. Gestión de Adquisiciones. Consideración para adaptar la gestión. La gestión de
compras dependerá de la complejidad de las adquisiciones, la localización física de los proveedores, el contecto
legislativo o la disponibilidad de proveedores.
390. RPTA: A
La herramienta de análisis de la red del cronograma engloba una serie de técnicas analíticas tales como el
método de la ruta crítica, la nivelación de recursos, el análisis de puntos de convergencia,... PMBOK® Guide
6th Ed (6.5.2.1 Análisis de la red del cronograma).
391. RPTA: C
El plan de gestión del cronograma documenta cómo se a a proceder a definir las actividades, secuenciar las
actividades, estimar la duración de actividades y desarrollar el cronograma. Por otra parte, el plan de gestión
del cronograma da información sobre los objetivos y expectativas de plazo -a tener en cuenta al identificar
riesgos- y puede dar guías y directrices sobre cómo gestionar las reservas de riesgos -a tener en cuenta en el
control cuantitativo de riesgos-. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1 Planificar la gestión del cronograma
392. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.2.3.1 Plan de Dirección del Proyecto. La plan de gestión de la configuración recogerá
el conjunto de procesos destinados a asegurar la calidad de todo producto obtenido durante cualquiera de las
etapas del desarrollo de un sistema de información, a través del estricto control de los cambios realizados sobre
los mismos y de la disponibilidad constante de una versión estable de cada elemento.
393. RPTA: C
Para definir bien las comunicaciones, fuentes habituales de información son los organigramas, las relaciones
de reporte dentro de la empresa, los departamentos implicados, las necesidades internas de información pero
también las necesidades externas de información o la información recogida en el registro de interesados y el
plan de gestión de interesados. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.2 Análisis de requisitos de comunicación
394. RPTA: C
Una vez identificadas las necesidades y expectativas, evaluado su interés y su impacto en el proyecto, procede
definir la mejor estrategia para lograr la participación y el nivel de implicación deseado en el proyecto. PMBOK
Guide ® 6th Ed 13.2 Planificar la gestión de interesados
395. RPTA: A
La documentación de requisitos es una salida del proceso posterior de Recoger requisitos. PMBOK® Guide
6th Ed 5.1.3 Plan de gestión del alcance
396. RPTA: A
El responsable de elaborar el plan de dirección es el project manager pero para realizarlo necesita que el equipo
de proyecto le suministre información (tareas, riesgos…). PMBOK® Guide 6th Ed 4.2 Desarrollar el plan de
dirección del proyecto.
397. RPTA: A
Tras finalizar la identificación de riesgos podrás completar el registro con la lista de riesgos descritos, la causa
del riesgo (si se ha definido bien el riesgo) y una lista de respuestas potenciales (que habrá que confirmar
posteriormente). PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.3.1 Registro de riesgos
398. RPTA: C
Tal y como indica la respuesta 4, la linea de base del alcance del proyecto la forman el enunciado del alcance
del proyecto, la EDt y el diccionario de la EDT. (PMBOK® Guide. 6th Ed 5.Gestión del Alcance del Proyecto).
399. RPTA: C
Con los riesgos prioritarios identificados al realizar el análisis cualitativo de acuerdo a su probabilidad e impacto
de cada riesgo, se puede proceder a realizar el análisis cuantitativo de riesgos prioritarios, uno de cuyos
resultados será el impacto agregado de todos los riesgos sobre los objetivos globales del proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 11.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
239
400. RPTA: C
La respuesta correcta es la c) . Una vez definido el alcance se procede a elaborar la Estructura de desglose
del Trabajo paso previo a estimar la duración de las actividades y, por supuesto, validar el alcance (implica que
se han ejecutado ya los entregables y sometidos al control de calidad) con el cliente. PMBOK® Guide 3.9 El
rol de las áreas de conocimiento Tabla 3-1.
401. RPTA: A
La estrategia de mitigar busca reducir la probabilidad o el impacto del riesgo para que esté en límites aceptables
–realizando más ensayos, simplificando los procesos, eligiendo a un proveedor más estable, realizando un
prototipo,… PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos negativos o amenazas
402. RPTA: C
En la línea de base del alcance se recoge todo el trabajo a realizar -y estimar- y las restricciones e hipótesis
que puedan afectar a la estimación. El cronograma de proyecto será necesario ya que los costes de
determinados recursos pueden depender del momento en que se contraten-. El registro de riesgos han que
tenerlo en cuenta para recoger reservas de contingencia o costes de los planes de respuesta. En el plan de
gestión de recursos están los perfiles, su categoría, sus reconocimientos y recompensas,... PMBOK® Guide
7.2.1 Estimar costes: Entradas y Figura 7-5
403. RPTA: B
El proceso de planificar la gestión de adquisiciones tiene por objetivo documentar las decisiones de compras
del proyecto, especificar el procedimiento y método e identificar proveedores potenciales. PMBOK® Guide 6th
Ed 12.2 Planificar la gestión de adquisiciones
404. RPTA: C
El enunciado del alcance del proyecto recoge una descripción de alto nivel del producto y proyecto, los criterios
de aceptación, los entregables del proyecto, las exclusiones, restricciones y supuestos del proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 5.3.3.1 Enunciado del alcance del proyecto
405. RPTA: C
la estimación análoga utiliza valores globales de proyectos anteriores para, tras hacer una comparación general
con el proyecto, actual dar una estimación del proyecto o entregable o paquete de trabajo. Una vez obtenida,
esta estimación se reparte entre los elementos de la EDT de nivel inferior (estimación descendente). PMBOK®
Guide 6th Ed 7.2.2.2 Estimación análoga
406. RPTA: C
El diagrama del cronograma de red será necesario para desarrollar el cronograma ya que informará de las
relaciones lógicas de dependencia entre actividades que debe recoger el cronograma del proyecto. PMBOK®
Guide 6.3.3.1 Diagrama de red del cronograma de proyecto: Salidas Figura 6-8
407. RPTA: D
Es una técnica que permite calcular las probabilidades de cumplir los objetivos del proyecto suponiendo que
las diferentes variables implicadas siguen una determinada distribución estadística. PMBOK® Guide 6th Ed
(6.5.2.4 Análisis de datos - Simulación)
408. RPTA: B
El documento que vincula los requisitos con su origen y los va monitoreando a lo largo del ciclo de vida del
proyecto es la matriz de trazabilidad de requisitos (PMBOK® Guide. 6th Ed 5.2.3.2 Matriz de rastreabilidad de
requisitos). El resto forman parte del plan de gestión de requisitos (PMBOK® Guide.1.3.2 Plan de gestión de
requisitos).
409. RPTA: C
Tras definir el alcance, se deben definir las actividades para cada paquete de trabajo. La secuencia de
actividades, crear el cronograma preliminar y revisarlo con los gerentes funcionales será posterior, así como
también el presupuesto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6. Gestión del cronograma del proyecto
410. RPTA: C
Los procedimientos y procesos para asegurar que, tras los cambios, todas las partes tengan la última versión
actualizada están en el plan de gestión de la configuración. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1 Desarrollar el plan de
dirección del proyecto
240
411. RPTA: A
En la fase de inicio se utilizan órdenes de magnitud (Rough Order of Magnitude, ROM) que podrán dar una
variación de +-50%, en la planificación se podrá afinar a un -5%, +10% y conforme avance la ejecución del
proyecto se reducirá a valores menores. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2 Estimar los costes
412. RPTA: D
Las técnicas y herramientas que podrás utilizar son: las entrevistas, grupos focales, talleres facilitados, técnicas
grupales de creatividad, técnicas grupales de toma de decisiones, cuestionarios y encuestas, observaciones,
prototipos, benchmarking, diagramas de contexto y análisis de documentación. PMBOK® Guide 6th Ed (5.2.2
Recopilar requisitos: técnicas y herramientas)
413. RPTA: C
Los interesados, normalmente, incluyen al resto de respuestas. Para crear el plan debes utilizar el juicio y
experiencia de grupos e individuos que tengan experiencia y formación en este tipo de proyectos. Entre ellos
pueden estar la alta dirección, los miembros del equipo de proyecto, otras personas de la organización,
interesados identificados,... PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.2.1 Juicio de expertos
414. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.5.1.2 Documentos de proyecto.
415. RPTA: C
https://www.pmi.org/learning/library/verbal-communication-multicultural-project-teams-7089 “Albert Mehrabian
(1971) establece que existen tres elementos en la comunicación interpersonal: palabras, tonos de voz y
expresiones corporales (body language). Estos elementos son contabilizados de manera diferente según la
predilección que podamos tener por el interlocutor: las palabras cuentan un 7%, el tono de voz cuenta un 38%
y las expresiones corporales cuentan un 55%. Esta regla –la de “las 3 ves”, porque incluye elementos verbales,
vocales y visuales- también es conocida como la regla del “7%-38%-55%
416. RPTA: A
Siendo ciertas el resto de las afirmaciones, es una salida y no una técnica utilizada en el proceso de recopilación
de requisitos. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos
417. RPTA: C
El plan de mejoras del proceso que formará parte del plan para la dirección del proyecto busca asegurar que
las actividades realizadas en el proyecto se realizan de manera eficaz, definir cómo se va a controlar el proceso
y facilitar la identificación de los puntos de mejora. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.3.1 Plan de gestión de la calidad
418. RPTA: D
Los contratos de costos reembolsables se deben utilizar cuando se espera que el alcance del trabajo cambie
significativamente durante la ejecución del contrato. En concreto, en el de Costo más honorarios fijos (CPFF),
al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, a la vez que
recibe el pago de sus honorarios fijos calculados como un porcentaje de los costos del proyecto estimados al
inicio. El monto de los honorarios no cambia, a menos que se modifique el alcance del proyecto. PMBOK (R)
Guide 6th Ed. 12.1.1.6 Activos de los Procesos de la Organización
419. RPTA: A
El método PERT consiste precisamente en calcular el valor esperado como media ponderada del optimista, el
pesimista y el más probable. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres puntos
420. RPTA: A
Determinar los riesgos que pueden pasar a una lista de observación se hace en el análisis cualitativo. El
cuantitativo aborda el análisis de sensibilidad para determinar los riesgos con mayor impacto, determinar el
riesgo global del proyecto, cuantificar la probabilidad global de cumplir los objetivos del proyecto, calcular el
coste del riesgo mediante el análisis del valor esperado y con estos resultados cuantificar las reservas de
contingencias y de gestión necesarias. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
421. RPTA: C
Es una técnica para determinar si un bien particular puede realizarse adecuadamente con recursos de la
compañía o conviene ser subcontratado o comprado a terceros. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.2.3 Análisis de
datos
422. RPTA: A
Debe repetirse (PMBOK® Guide 6th Ed 11.4 Análisis cuantitativo de riesgos) después del proceso de Planificar
la respuesta a los riesgos así como durante el proceso de monitorizar los riesgos para evaluar si se ha reducido
el riesgo global y cómo va la tendencia general.
241
423. RPTA: D
La matriz RAM (Responsibility Asignment Matrix) relaciona paquetes de trabajo con miembros del equipo o
departamentos de la organización y lo presenta gráficamente en forma de matriz. PMBOK® Guide 6th Ed
9.1.2.2 Representacion de datos -Matriz de asignación de responsabilidad
424. RPTA: B
Compartir una oportunidad implica asignar todo o parte del trabajo a un tercero más preparado y mejor colocado
para lograr el objetivo previsto para, al final, lograr un beneficio para el proyecto. Ejemplos de esta estrategia
son las uniones temporales de empresas, las asociaciones de riesgo conjunto, ... PMBOK® Guide 6th Ed
11.5.2.4 Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
425. RPTA: C
El plan de gestión de la calidad definirá cómo se hará el control interno del cumplimiento de los requisitos y el
plan de gestión del alcance definirá cómo se validará el alcance con el cliente para lograr su aceptación formal.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.1.3.1 Plan de gestión del alcance y 5.1.3.2 Plan de gestión de requisitos
426. RPTA: B
Existen dos técnicas básicas de optimización de los recursos: la nivelación de los recursos -en la que se permite
que la re-asignación afecte al plazo total- y el equilibrio de recursos -en la que se permite que la re-asignación
afecte solamente a las holguras libre y total pero no al plazo total-. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.3 Optimización
de recursos
427. RPTA: B
La lista de hitos se utilizará para secuenciar las actividades mientras que la lista de actividades y los atributos
de las actividades se utilizarán para secuenciar actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la
duración de las actividades y desarrollar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2.3 Definir actividades:
Salidas
428. RPTA: C
La estimación suponiendo que siguen una distribución triangular es (pesimista + probable+optimista)/3= (10
+8+7)/3 = 8,3. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres puntos
429. RPTA: D
Se incluyen todos los costes que afectarán al presupuesto del proyecto: de personal, materiales, equipo,
servicios, instalaciones, compras, costos para contingencias... PMBOK® Guide 6th Ed (Cap 7 gestión de costes
de proyecto)
430. RPTA: C
Se utiliza cuando falta información o es insuficiente, es más barata y lleva menos tiempo y, a diferencia de la
estimación paramétrica que utiliza ratios unitarios obtenidos de históricos de la organización, la estimación
análoga utiliza parámetros del coste de proyectos anteriores que tendrán sentido si los proyectos comparados
son similares. PMBOK® Guide (7.2.2.2 Estimación análoga)
431. RPTA: C
Las estimaciones puntuales no recogen las incertidumbres asociadas y, si se va evaluar el desempeño de la
persona por su capacidad para cumplir lo prometido, se incorporarán protecciones no visibles al director del
proyecto o jefe funcional. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres valores
432. RPTA: C
Si no se realizó correctamente la definición de actividades, la fiabilidad de la estimación de la duración de los
paquetes de trabajo será menor. No parece que haya problemas de alcance ni de requisitos sino de definir bien
todas las tareas que es necesario ejecutar para ir completando los trabajos. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2 Definir
actividades y 6.5 Controlar el cronograma
433. RPTA: B
Las matrices de probabilidad e impacto son tablas en las que la organización suele definir combinaciones
específicas de probabilidad e impacto que generan unos cuadrantes en los que se situarán los diferentes
riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed (11.1.3.1. Plan de gestión de Riesgos - Matriz de Probabilidad e Impacto)
434. RPTA: D
El alcance es innegociable y los recursos disponibles una restricción (por lo que no tiene sentido la compresión
que implica asignar más recursos). Solamente queda la posibilidad de nivelar los recursos. La nivelación de
recursos es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan sobre la base de las restricciones
de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible. La nivelación de
242
recursos se puede utilizar cuando los recursos compartidos o críticos necesarios se encuentran disponibles
únicamente en determinados momentos o en cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados (como
cuando un recurso se ha asignado a dos o más actividades durante el mismo período o cuando se necesita
mantener la utilización de recursos en un nivel constante. La nivelación de recursos (a diferencia de la
estabilización de recursos) a menudo provoca cambios en la ruta crítica original. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
6.5.2.3 Optimización de Recursos
435. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.1.2.4 Análisis de criterios de selección. Si consideras que el tiempo y coste de un
proceso de selección completo no tendría sentido porque el valor del contrato es relativamente pequeño puedes
seleccionar una lista corta y pedirles únicamente credibilidad, cualificaciones, experiencia,...
436. RPTA: D
Tras el análisis cualitativo se obtendrá la lista priorizada de riesgos, los riesgos agrupados por categorías, la
lista de riesgos que requieren un análisis adicional, la lista de riesgos que hay que abordar a corto plazo o la
lista de observación (riesgos menos relevantes pero que hay que controlar durante la ejecución del proyecto).
PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.3.1 Actualización de documentos de proyecto
437. RPTA: A
El registro de incidentes y temas pendientes –utilizado para documentar y monitorizar la resolución de
incidencias (y quien es el responsable de solucionarlas, la fecha tope para hacerlo,…)- es un documento que
se utilizará en la fase de monitorización y control pero no para identificar riesgos en la fase de planificación. El
resto serán entradas para el proceso de identificar riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.1 Identificar riesgos:
Entradas
438. RPTA: C
El plan de dirección es entrada para buena parte de los procesos de ejecución, seguimiento y control y cierre.
Pero no para el procesos de acta de constitución y documentos de negocio. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2 Plan
de dirección del proyecto
439. RPTA: C
Para secuenciar adecuadamente las actividades se tendrá en cuenta el Plan de Gestión del Cronograma –
definido dentro de la organización y adaptado al proyecto concreto–, las salidas del proceso anterior –lista de
actividades, atributos de las actividades y lista de hitos– y el Enunciado del alcance del proyecto –donde se
definen las características del producto y proyecto y que pueden afectar a la secuenciación de actividades.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.1 Secuenciar actividades: Entradas
440. RPTA: C
En este proceso se escribe una descripción detallada del trabajo que va a hacer el equipo y lo que va a producir
como resultado y se define lo que está incluido y lo que no está incluido en el proyecto. PMBOK® Guide 6th
Ed 5.3 Definir el alcance
441. RPTA: D
La a) -permite un entendimiento común del alcance del proyecto entre todos los interesados- se refiere al
enunciado del alcance del proyecto, la b) -Especifica, entre otras cosas, quien, cómo y con qué detalle se define
el alcance- se refiere al plan de gestión del alcance, la c) -Recoge los requerimientos que el producto deben
cumplir para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente- se refiere a la documentación de requisitos
y es la d) -Descompone jerárquicamente el alcance total del trabajo a realizar para cumplir con los objetivos del
proyecto- la que corresponde a una definición de la EDT. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
442. RPTA: D
El plan de gestión del alcance será entrada para los procesos de recopilar requisitos, definir el alcance y crear
la EDT. PMBOK® Guide 6th Ed 5.1 Planificar la gestión del alcance
443. RPTA: C
El análisis de valor (o ingeniería de valor) responde a preguntas del tipo ¿Cómo podemos reducir costes sin
afectar al alcance? PMBOK® Guide.6th Ed 6.3.2 Análisis de producto
444. RPTA: D
La línea de base incluye los entregables y paquetes de trabajo y sus criterios de aceptación, fundamental para
planificar cómo se garantizar su cumplimiento, el registro de interesados informará de aquellos con un especial
interés o impacto en la calidad del proyecto y el registro de riesgos contendrá amenazas y oportunidades con
impacto en la calidad. PMBOK® Guide. 6th Ed 8.1.1. Planificar la gestión de la calidad: Entradas
243
445. RPTA: C
La compañía, si no tiene recursos sobrantes, no será capaz de hacerlos. La respuesta 4) es tentadora pero
siempre existe la posibilidad de introducir en el contrato cláusulas muy rígidas y firmes de confidencialidad y
de transmisión, archivo y manejo de la información. PMBOK Guide 6th Ed 12.1.3.6 Análisis hacer o comprar
446. RPTA: B
Mediante la técnica Delphi un grupo de expertos en proyectos participan de forma anónima (para que den
opiniones más honestas y poder cambiar de opinión sin prejuicios). El project manager les facilita un
cuestionario para identificar riesgos del proyecto. La síntesis de las respuestas es reenviada a todos los
expertos quienes, tras su revisión, proceden a elaborar una nueva lista de riesgos, repitiéndose este proceso
hasta lograr un consenso razonable. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.2.2 Recogida de datos
447. RPTA: C
Una vez finalizado el grupo de procesos de inicio, procede comenzar los de planificación. El primer paso a dar,
teniendo en cuenta lo que habéis recogido en el acta y lo recogido en relación a las necesidades y expectativas
de los interesados, procede analizar cuáles son los retos del proyecto, qué áreas de conocimiento son clave,
qué procesos llevar a cabo, con qué nivel de detalla. De esta forma se abrirá el plan de dirección del proyecto
que se cerrará una vez acabados e integrados todos los planes subsidiarios. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2
Desarrollar el plan de dirección del proyecto
448. RPTA: C
La agrupación de riesgos en categorías puede llevar al desarrollo de respuestas a los riesgos más efectivas al
centrar la atención y el esfuerzo sobre las áreas de mayor exposición al riesgo, o mediante el desarrollo de
respuestas genéricas a los riesgos a fin de hacer frente a grupos de riesgos relacionados. PMBOK (R) Guide
6th Ed. 11.3.2.5 Categorización de Riesgos
449. RPTA: A
La respuesta correcta es la a). Las reservas de gestión se refieren a cantidades de dinero por si aparece un
riesgo no previsto y no formarán parte de la línea de base de coste pero sí del presupuesto total del proyecto.
PMBOK® Guide 7.2.2.6 Análisis de reservas
450. RPTA: A
Una vez que has estimado el coste y el tiempo de cada actividad de tu proyecto, pasarás a determinar el camino
crítico y desarrollar el cronograma de proyecto. El resto de respuestas requieren algún paso previo o se han
realizado ya. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6 Desarrollar el cronograma
451. RPTA: D
Con el objetivo de cerrar el cronograma del proyecto debes haber definido la línea de base del alcance,
confirmar la disponibilidad de recursos y el plan de respuestas a los riesgos. PMBOK® Guide6th Ed 9.3 Adquirir
el equipo de proyecto
452. RPTA: D
Estás en el proceso de planificación y ya has cerrado el de inicio (donde se recogen las necesidades y
expectativas en el registro de interesados) y todavía no has iniciado la ejecución del proyecto (donde
gestionarás su implicación) y el seguimiento (donde controlarás su implicación). PMBOK® Guide 6th Ed 13.2
Planificar la gestión de interesados
453. RPTA: B
Las necesidades y expectativas de los interesados se recogen en el registro de interesados que será una
entrada para el proceso de planificar la gestión de interesados. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.2.3.1 Plan de gestión
de interesados
454. RPTA: B
El plan de gestión de requisitos ya lo has elaborado (forma parte del proceso de planificar la gestión del alcance
que ya has completado). El siguiente paso será recopilar los requisitos teniendo en cuenta el acta de
constitución y la información disponible sobre interesados y siguiendo los criterios establecidos en el plan de
gestión de requisitos. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos
455. RPTA: C
En función de los recursos disponibles o previstos se estimarán la duración de las actividades (estimar la
duración de las actividades), se podrá condicionar el inicio de algunas actividades (Desarrollar el cronograma
de proyecto), se podrán determinar las necesidades de recursos humanos (Planificar los recursos humanos del
proyecto) y darán información sobre necesidades específicas que de no disponerse se externalizarán (Planificar
la gestión de adquisiciones). PMBOK® Guide 6th Ed 9.2.3 Estimación de recursos de las actividades
244
456. RPTA: C
El cronograma de proyecto será entrada, entre otros, de los procesos de estimar los costes (los recursos a
utilizar para ejecutar los trabajos del cronograma y cuándo se van a utilizar afectarán a los costes de ejecutar
las actividades), determinar el presupuesto (ya que el presupuesto debe calendarizarse para conocer los costes
por períodos temporales), planificar la gestión de adquisiciones (dará los plazos y momento en que el proveedor
debe hacer y entregar su trabajo) y controlar el cronograma (ya que con los datos de desempeño del trabajo
se verán desviaciones respecto a lo establecido en el cronograma). PMBOK® Guide 6.6 Desarrollar el
cronograma Figura 6-6
457. RPTA: B
Un contrato es legalmente vinculante siempre que no contravenga legislación aplicable en el ámbito sectorial,
territorial o general. PMBOK Guide (R) 6th Ed 12.2.3.2 Acuerdos
458. RPTA: B
Controlar el alcance se hará durante la fase de seguimiento y control. Las otras dos respuestas ya han tenido
que realizarse para completar la EDT. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
459. RPTA: C
Es en el Plan de gestión del cronograma, subsidiario del plan de dirección del proyecto, donde se planifica
cómo se va a planificar la gestión del tiempo. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.1 Plan de gestión del cronograma
460. RPTA: A
Debido a su poca disponibilidad de tiempo se buscará su involucración activa en el inicio donde se deben
solucionar los problemas que impidan el lanzamiento del proyecto y elaborar una adecuada planificación para
garantizar el éxito. Dirante el proyecto estarán para resolver problemas puntuales y para cuando se escalen
decisiones y riesgos. PMBOK (R) Guide 6 th . 13.2.2.5 Representación de Datos
461. RPTA: A
Aprovechar datos históricos para realizar la correlación entre ellos y la variable duración del proyecto para
calcular la duración de una actividad se denomina Estimación paramétrica. PMBOK® Guide 6th Ed (6.4.2.3
Estimación paramétrica)
462. RPTA: D
Generalmente externalizar no implica que sea más barato, si tienes problemas de recursos será mejor
externalizarlo y el control del avance se puede hacer igualmente efectivo sea personal propio o sea personal
externo si se establecen los mecanismos adecuados. Liberar información muy sensible y crítica es la situación
más delicada y cláramente un riesgo en esta decisión. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.3.6 Decisiones de Hacer
o Comprar
463. RPTA: C
El análisis cualitativo de riesgos es el proceso para priorizar los riesgos identificados y decidir cuáles requieres
un estudio más detallado posterior. PMBOK® Guide 6th Ed 11.3. Realizar el Análisis cualitativo de riesgos
464. RPTA: D
Los métodos push/empujar son aquellos en los que el emisor envía la información a las partes interesadas de
forma unidireccional. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.5 Métodos de comunicación
465. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos de proyecto. La asignación de personas concretas
a las labores de gestión de compras y a otras tareas se realiza en Adquirir el equipo de proyecto.
466. RPTA: D
Y en este plan de gestión se incluirán: las fechas previstas de entrega de los resultados del contrato,
documentos que indiquen los estándares y protocolos que la compañía utiliza, el tipo de contratos que se tiene
previsto utilizar y los indicadores con los que se medirá el desempeño del contratista y las restricciones o
limitaciones en relación a los contratos que se tiene previsto utilizar. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.1 Planificar
la gestión de las adquisiciones
467. RPTA: A
El análisis del desempeño del proyecto puede dar lugar a una solicitud de cambio de las líneas base de costos
y del cronograma o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio se
procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
245
Idealmente debieras haber comenzado el proyecto con un presupuesto alineado con los condicionantes del
acta de constitución pero no parece que haya ocurrido. Reducir el coste indiscriminadamente por todo el
proyecto no parece una medida sensata ya que puede haber actividades que puedan perimitrlo y otras no.
Rechazar la propuesta sin un análisis posterior no es adecuada porque ante una propuesta de cambio debes
hacer una evaluación del impacto y un análisis de alternativas. Empezar un proyecto sin un plan aprobado para
ir viendo cómo lo solucionas después tampoco parece la mejor solución. Tendrás que evaluar opciones como
reducir alcance, recortar calidad, reducir el riesgo, utilizar recursos más económicos,... pero informando al
patrocinador del impacto del cambio en el proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7.4.3.3 Solicitudes de Cambio
468. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.4 Estimación de la duración de las actividades. La ley de Parkinson indica que el
trabajo tiende a expandirse para llenar el tiempo disponible para ejecutarlo.
469. RPTA: C
Una vez determinado el presupuesto, debes lograr su aprobación formal. El resto de respuestas o implican
actividades ya realizadas o actividades que habrá que realizar en la fase de ejecución. PMBOK® Guide 7.3
Determinar el presupuesto
470. RPTA: B
El análisis del flujo de valor (que ayuda a mejorar los cronogramas, beneficios…) busca optimizar la ejecución
del proyecto y sus costes y eliminar aquellos que sean innecesarios. Esta técnica tiene entre sus principios
eliminar los desperdicios de la gestión, entre los que estaban los trabajos que no aportan valor al producto final,
nos cuestan esfuerzo y dinero y el cliente final ni lo va a reconocer ni, más importante, va a pagar por ello.
PMBOK® Guide 8.1.3.2 Plan de mejoras del proceso
471. RPTA: D
La publicidad consiste en la comunicación de un producto, servicio o resultado a los usuarios o los usuarios
potenciales. Las listas existentes de vendedores potenciales a menudo se pueden ampliar mediante la
colocación de anuncios en publicaciones de amplia difusión, tales como periódicos escogidos o publicaciones
profesionales especializadas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.2.2.2 Publicidad
472. RPTA: B
Como director del proyecto necesitarás la línea de base, los factores ambientales, los activos de procesos de
la organización y, sobre todo, la ayuda de todo el equipo ya que son los que mejor conocerán los detalles
técnicos y las actividades precisas para ejecutar cada paquete de trabajo asignado. PMBOK® Guide 6th Ed
6.2.1 Definir actividades: Entradas
473. RPTA: C
La EDT junto con su diccionario tendrá toda la información necesaria para saber el trabajo que hay que hacer.
474. RPTA: C
Requisitos de transición son algunos como las capacidades temporales, migración, puesta en
marcha…PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos
475. RPTA: A
Estáis en el proceso de estimar los costes. Las entradas son el plan de gestión de costes, el plan de gestión
de la calidad, la línea de base del alcance, el cronograma del proyecto, el registro de riesgos, los factores
ambientales y los activos de los procesos de la organización. El calendario de recursos nos da información
sobre los recursos que estamos autorizados a utilizar en el proyecto y en qué fecha lo estarán pero no nos da
datos de ratios de costes. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.1 Estimar costes: Entradas
476. RPTA: C
Una vez definido un primer cronograma y presupuesto, el director de proyecto puede abordar el plan de gestión
de la calidad, de recursos humanos (definiendo el organigrama de proyecto), de las comunicaciones (teniendo
en cuenta el equipo de proyecto y de los interesados -que han sido identificados en el grupo de procesos de
inicio). PMBOK® Guide 6th Ed 10 Gestionar las comunicaciones de proyecto
477. RPTA: C
Como parte del proceso de determinar el presupuesto, y una vez que se tiene el presupuesto calendarizado,
se compara con los condicionantes de financiación lo que puede llevar a ajustar el cronograma. Se obtiene,
por una parte, la línea de base de costes aprobada por todas las partes interesadas relevantes que se
comprometen a su cumplimiento y las necesidades de financiación derivadas de la línea base de coste.
PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.2.5 Conciliación del límite de financiamiento
246
478. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th Ed. 11.3.1.1 Plan de gestión de riesgos. Es el plan de gestión de riesgos el que incluye
una estrategia de riesgos.
479. RPTA: B
PMBOK® Guide 6th Ed. 11. Gestión de Riesgos. Tendencias. los riesgos de ambigüedad y de variabilidad son
riesgos no basados en eventos, son los los riesgos de variabilidad los que se deben abordar con análisis Monte
Carlo con el rango de variabilidad reflejado en las distribuciones de probabilidad y son los riesgos de
ambigüedad los que se abordan definiendo las áreas en las que hay falta de conocimiento y tratando de reducir
ese déficit.
480. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.3 La Gestión de Carteras o Portafolios de proyectos: indica como " incluye
identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos" y además deben asegurar que los
programas y proyectos alcancen los objetivos estratégicos de la empresa por lo que, si un proyecto deja de
cumplirlos, puede darse por terminado
481. RPTA: D
Dentro del plan para la dirección del proyecto, uno de los planes subsidiarios es el de gestión de los recursos
humanos del proyecto donde se deben definir claramente las funciones y responsabilidades y los flujos de
comunicación entre los miembros del equipo y el project manager con el resto de la organización. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos
482. RPTA: B
Evaluar el desempeño, comparar esta información con la planificada y definir y poner en marcha acciones
correctivas forma parte del grupo de procesos de seguimiento y control. PMBOK® Guide 6th Ed 6. Gestión de
la Integración
483. RPTA: B
El análisis de alternativas, como herramienta del proceso de estimar recursos de las actividades, busca analizar
diferentes opciones de recursos tanto humanos como materiales para ejecutar el trabajo de forma más
eficiente. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario
484. RPTA: A
El análisis de modos de fallo y efectos (FMEA) consiste en analizar cada modo de posible fallo en cada uno de
los componentes del sistema diseñado para determinar sus efectos sobre la fiabilidad de dicho componente
por sí mismo o en combinación con otros. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
485. RPTA: D
El plan de dirección incluye: las líneas de base de Costes, Plazo y Alcance -respecto a las que se comparará
el avance y el desempeño real en la fase de ejecución del proyecto; Los Planes Subsidiarios -Plan de Gestión
del Alcance, Plan de Gestión de Requisitos, Plan de Gestión del Cronograma, Plan de Gestión de Costes, Plan
de Gestión de la Calidad, Plan de Mejora de Procesos, Plan de Gestión de Recursos Humanos, Plan de Gestión
de la Comunicación, Plan de Gestión de los Riesgos, Plan de Gestión de Adquisiciones de Proyecto y Plan de
Gestión de los interesados; Y, por último, dos planes importantes: El Plan de Gestión de Cambios y el plan de
gestión de la configuración. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto
486. RPTA: B
Están en el de planificación (planificar la gestión de la calidad), en el de ejecución (realizar el aseguramiento
de la calidad) y el de monitoreo y control (controlar la calidad).
487. RPTA: B
La estructura de desglose de recursos es un diagrama jerárquico utilizado para descomponer el proyecto según
el tipo de recursos. PMBOK® Guide 6th Ed (9.2.2.3 Estructura de desglose de los recursos)
488. RPTA: B
Factores ambientales de la empresa, plan de dirección del proyecto, acta de constitución, registro de
interesados y activos de los procesos de la organización son las entradas al proceso de planificar la gestión de
riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.1 Planificar la gestión de riesgos: Entradas
489. RPTA: C
Durante este proceso de obtiene la lista de actividades, los atributos de cada actividad (todavía no conoces la
duración de la actividad), la lista de hitos (puntos relevantes del proyecto). PMBOK® Guide 6th Ed 6.2.3.1
Definir actividades: Salidas
247
490. RPTA: D
Cada actividad se debe conectar con al menos una actividad antecesora y otra predecesora. Pero es importante
resaltar que las conexiones se realizan entre los elementos de menor nivel de cada rama. PMBOK® Guide 6th
Ed 6.3 Secuenciar actividades
491. RPTA: B
No puedes hacerle caso porque, aunque hayas identificado los riesgos y sus causas no puedes planificar las
respuestas sin haber priorizado los riesgos evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia con su
impacto en el proyecto –análisis cualitativo de los riesgos del proyecto-. Informar al patrocinador de la
circunstancia y el impacto de hacer caso al cliente no resolvería algo fundamental: tu responsabilidad
profesional que te impide hacer algo que no es bueno para el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.3 Realizar
el análisis cualitativo de riesgos y Código de Ética de PMI.
492. RPTA: A
los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona la base para definir el alcance del producto y el alcance del proyecto.Son los interesados quienes
determinan los requisitos del proyecto. PMBOK (R) Guide 5.2 Recopilar Requisitos
493. RPTA: C
Los documentos de la adquisición se utilizan para solicitar propuestas a los posibles interesados en ofertar sus
servicios y productos ante una externalización de parte del trabajo del proyecto. Tratan de facilitar la elaboración
de la oferta y también la comparación entre ofertas. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.3 Documentos de la
adquisición
494. RPTA: C
Los procesos de gestión de riesgos son 7, cinco de las cuales están en el grupo de planificación (plan de
gestión, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo y plan de respuesta), uno en ejecución
(implementar las respuestas a los riesgos) y un séptimo en monitorización y control (monitorizar o controlar los
riesgos). PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos del proyecto
495. RPTA: D
Las respuestas 1, 2 y 3 pueden darnos información (en el plan de gestión de riesgos se definan necesidades
de comunicación relativas a cómo informar del riesgo global de proyecto, por ejemplo). También la organización
del proyecto y las relaciones de responsabilidad de los interesados y otros como la logística de qué personas
y desde qué ubicaciones participarán en el proyecto,... serán datos relevantes en el análisis de requisitos de
comunicaciones. PMBOK® Guide 6th ed (10.1.2.1 Análisis de requisitos de comunicaciones)
496. RPTA: D
Estructura de Desglose de Trabajo, que está enfocada a entregables debe indicar todo el trabajo a realizar las
tareas para ejecutar el alcance del producto, las tareas administrativas de gestión del proyecto y las tareas
correspondiente el alcance del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.3 Crear la EDT: Salidas
497. RPTA: C
el método delphi busca un resultado único y consensuado con un grupo de expertos. Con el objetivo de que no
haya influencias por referencias, cada participante envía su aportación de forma anónima y luego se
redistribuyen al resto para que cada uno pueda reconsiderar su respuesta. En pocas rondas se suele llegar a
una solución de compromiso. PMBOK® Guide 6th Ed (11.2.2.2 Recogida de datos)
498. RPTA: D
Estos tres procesos están relacionados con el proceso de planificar la gestión de la calidad recibiendo como
entradas a sus procesos las salidas del proceso de planificar la gestión de la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed
(8.1 Planificar la gestión de la calidad)
499. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5. Gestión del alcance. Tendencias. La gestión del alcance se adaptará a aspectos
como si hay áreas del proyecto en las que se percibe una inestabilidad de los requisitos o si la organización
tiene políticas y procedimientos formales o informales para la gobernanza.
500. RPTA: A
Las propuestas de planes y reservas de contingencias será un resultado del proceso de planificar la respuesta
a los riesgos. Las estimaciones de los plazos posibles asociándoles una determinada probabilidad a cada uno
de las fechas de finalización, la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto y una lista priorizada de riesgos
248
con su impacto cuantificado son resultados del análisis cuantitativo. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.3.3
Actualizaciones a los documentos de proyecto
501. RPTA: D
Las matrices de probabilidad e impacto son técnicas y herramientas para realizar el análisis cualitativo de los
riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.2 Evaluación cualitativa de Riesgos - Técnicas y herramientas
502. RPTA: C
Ya que la estimación por analogía busca estimaciones basadas en proyectos similares y utiliza sus
estimaciones con ciertos parámetros de corrección para adecuarlo a su caso. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.2
Estimación por analogía
503. RPTA: C
La responsabilidad de la dirección es clave en el éxito en la entrega de un producto de calidad ya que ésta
debe facilitar los recursos adecuados para que pueda lograrse. Para Deming que la responsabilidad de la
calidad se encuentra en la alta dirección, en los sistemas, en las políticas de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed
8. Gestión de la calidad de un proyecto
504. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6. Gestión del cronograma. Consideraciones para adaptar la gestión del proyecto. En
función de la naturaleza del proyecto, la gestión del cumplimiento de plazos se debe adaptar y no siempre se
hará con el mismo nivel de detalle en el desarrollo de sus procesos.
505. RPTA: D
Una vez que el project manager haya elaborado su cronograma del proyecto es necesario validarlo con los
gerentes operacionales y funcionales que proveerán recursos al proyecto para evaluar si las hipótesis de
disponibilidad de recursos es realista y, en caso contrario, ajustar el cronograma. PMBOK Guide (R) 6 th Ed.
6.5.3.2 Cronograma del proyecto
506. RPTA: D
Lo primero que debes hacer es revisar cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los entregables a ejecutar.
Sin esa base, el resto de aciones no tendría sentido. Por ello, se consultará la línea de base del alcance que
incluye entregables y criterios para la aceptación del proyecto, algunos de los cuales podrían dar lugar a
riesgos. También contiene la EDT/WBS, que puede ser utilizada como un marco para estructurar las técnicas
de identificación de riesgos.PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.2.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto
507. RPTA: A
Los cuestionarios y entrevistas son preguntas para indagar en aspectos concretos con personas seleccionadas.
PMBOK® Guide 6th Ed (5.2.2.2 Cuestionarios y entrevistas)
508. RPTA: C
Tras definir el plan de gestión del alcance y del plan de gestión de requisitos, se puede proceder a recopilar los
requisitos (determinar y documentar los requisitos de los interesados), luego elaborar el enunciado del alcance
del proyecto (descripción detallada del producto y del proyecto y sus entregables) y, posteriormente, crear la
EDT. PMBOK® Guide 6th Ed 5.1 Planificar la gestión del alcance
509. RPTA: D
La base de las estimaciones será una salida del proceso. Es tan importante el valor del coste estimado como
la documentación justificativa en la que nos hemos basado para estimarlo, las hipótesis que hemos
considerado, las restricciones existentes, la indicación de rangos de no actuación, los intervalos de confianza
o el nivel de fiabilidad de la estimación final. PMBOK® Guide &th Ed 7.2.3.2 Bases de los estimados
510. RPTA: D
No debe haber solapes entre los trabajos de los diferentes paquetes de trabajo. La suma de los trabajos de los
niveles inferiores debe dar por resultado el trabajo total a realizar sin que un trabajo aparezca dos veces.
PMBOK® Guide 6th Ed (5.4 Crear la EDT)
511. RPTA: C
Una lista de ideas rápidas es una lista predeterminada de categorías de riesgos que podrían dar lugar a riesgos
individuales del proyecto y que también pueden actuar como fuentes de riesgo general del proyecto. La lista
de ideas rápidas se puede utilizar como un marco para ayudar al equipo del proyecto para la generación de
ideas, utilizando las técnicas de identificación de riesgos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.2.2.5 Listas de ideas
rápidas
249
512. RPTA: C
A Antonio le piden una lista de riesgos con una valoración cualitativa de su relevancia. Los documentos del
proyecto que pueden ser considerados como salidas del proceso de anál.isis cualitativo de riesgos incluyen,
entre otros, el informe de riesgos. El informe de riesgos se actualizará para reflejar los resultados del análisis
cuantitativo de riesgos. Éste suele incluir, entre otros aspectos, una lista priorizada de riesgos individuales del
proyecto. Esta lista incluye aquellos riesgos individuales del proyecto que representan la mayor amenaza o
suponen la mayor oportunidad para el proyecto, como lo indica el análisis de sensibilidad. PMBOK (R) Guide
6th Ed. 11.4.3.1 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
513. RPTA: C
El enunciado del alcance (SOW, Statement of Work) describe el artículo que se planea adquirir con suficiente
detalle como para permitir que los posibles vendedores determinen si están en condiciones de proporcionar los
productos, servicios o resultados requeridos. El nivel de detalle necesario puede variar en función de la
naturaleza del artículo, las necesidades del comprador o la forma del contrato previsto. PMBOK (R) Guide 6th
Ed. 12.1.3.4 Enunciados del Trabajo Relativo a las Adquisiciones
514. RPTA: A
El método de diagramación por precedencias, los adelantos y retrasos entre actividades asociados a
dependencias discrecionales, obligatorias o externas son técnicas y herramientas utilizadas para secuenciar
actividades –proceso en el que estamos-. El método de la cadena crítica podrá ser utilizado al elaborar el
cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2 Secuenciar actividades: Técnicas y herramientas.
515. RPTA: C
Se obtiene el diagrama de red del cronograma de proyecto que no es sino una representación gráfica de las
relaciones lógicas o dependencias entre las actividades del cronograma de proyecto y que será entrada
principal para el proceso de desarrollar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.3.1 Diagrama de red del
cronograma del proyecto
516. RPTA: C
El análisis de valor se utiliza para definir el alcance del proyecto, para traducir a entregables tangibles la
descripción y requisitos de alto nivel que te ha dado la organización, cliente, patrocinador,... PMBOK® Guide
6th Ed 5.3.2.5 Análisis de valor y 5.4.2.1 Juicio de expertos
517. RPTA: C
La identificación de riesgos se realiza tomando como base la línea de base del alcance que resulta de crear la
EDT. Las actividades definidas no son entrada para ese proceso. Sí lo serán las estimaciones de recursos y
las estimaciones de duraciones. PMBOK® Guide 6th Ed (6.2 Definir actividades)
518. RPTA: B
El registro de lecciones aprendidas puede incluir la categoría y la descripción de la situación. El registro de
lecciones aprendidas puede también incluir el impacto, las recomendaciones y las acciones propuestas
relacionadas con la situación.Las lecciones aprendidas son un entregable del proyecto y como tal deben estar
contempladas en la planificación del mismo, en forma de entregables, con su periodicidad, presupuesto, etc.
Al final de un proyecto o fase, la información se transfiere a un activo de los procesos de la organización llamado
un repositorio de lecciones aprendidas.PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.4.3.1 Registro de Lecciones Aprendidas
519. RPTA: C
La desviación típica se calculará como (pesimista-optimista)/6 = 1. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación
por 3 valores
520. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed (6.5 Desarrollar el cronograma). Las salidas de este proceso son entre otras: la línea
de base del cronograma, el cronograma de proyecto, los datos del cronograma, los calendarios del proyecto y
las actualizaciones al plan de dirección y los documentos del proyecto.
521. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.3.2.1 Método de diagramación de preferencias. Dos actividades pueden tener dos
tipos de precedencias al mismo tiempo (por ejemplo Inicio-Inicio y fin-Fin). Aunque se recomienda que no haya
múltiples relaciones entre las actividades sino aquellas con más impacto.
522. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.4.2.5 Estimación ascendente. Se suele realizar cuando hay suficiente información
de detalle que permita estimaciones a nivel de actividad. Las duraciones de actividades son la base para las
estimaciones de paquetes de trabajo y éstas para la estimación de la duración de los entregables.
250
523. RPTA: B
la pregunta b) recoge la idea general de que el enfoque a coste de ciclo de vida de un proyecto implica tener
en cuenta todos los costes, desde su diseño, instalación, hasta los de operación y mantenimiento y, si procede,
desmantelamiento. PMBOK® Guide Glosario. Ciclo de vida del proyecto
524. RPTA: A
Con la herramienta o técnica de “Análisis de requisitos de las Comunicaciones” se recoge la información que
realmente necesita cada parte interesada y se hace a través de los organigramas de departamentos y
compañía, las relaciones de responsabilidad de las partes interesadas, los recursos asignados al proyecto y su
ubicación física, las necesidades internas de información que tenga la organización sobre el proyecto, las
necesidades externas de información para proyectos con repercusión social (prensa, administraciones
públicas…) o la propia información sobre las partes interesadas (stakeholders). Las tecnologías disponibles
forman parte de la técnica o herramienta de Tecnología de las Comunicaciones y tiene como objetivo
seleccionar el modo más adecuado de distribuir esa información identificada anteriormente. PMBOK® Guide
6th Ed 10.1.2.2 Análisis de requerimientos de comunicación
525. RPTA: B
Es una estructura que va identificando áreas de riesgo -técnicas, financieras, legales,..- y en cada una de ella
identifica nuevas subcategorías bajo las cuales incluyen los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3.1 Plan de
gestión de riesgos
526. RPTA: B
El enunciado del alcance del proyecto será útil para crear la EDT (ya que, a partir de los entregables definidos,
se hará la descomposición en paquetes de trabajo), para secuenciar las actividades (puede haber
características del producto que afecten a la secuenciación como, por ejemplo, la disposición física de
elementos), para estimar la duración de las actividades y desarrollar el cronograma (puede haber restricciones
o asunciones que afecten a las estimaciones y al cronograma). PMBOK® Guide 6th Ed 5.3 Definir el alcance
527. RPTA: A
Son los diagramas de flujo los que permiten, al mostrar las etapas del proceso, identificar los puntos de decisión
y el orden del desarrollo del proyecto. PMBOK® Guide (8.1.2.5 Representación de datos - diagramas de flujo)
528. RPTA: A
En un contrato de precio fijo el contratista tiene todo el riesgo por lo que querrá comprender perfectamente bien
el enunciado del alcance del trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la
organización.
529. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th E. 11 Gestión de Riesgos. Tendencias. Los riesgos de ambigüedad se refieren a las
incertidumbres sobre lo que puede pasar en el futuro., por ejemplo, desarrollos futuros en el marco legislativo.
530. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.4 Evaluación cuantitativa de riesgos. La evaluación cuantitativa de riesgos se
realiza precisamente sobre los riesgos que, en una fase anterior, se han considerado más relevantes. Primero
se evalúan cualitativamente y priorizan y luego se hace el análisis cuantitativo.
531. RPTA: A
El enunciado del alcance del proyecto recoge entre otros los criterios de aceptación del producto y las
exclusiones del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.3.1 Enunciado del alcance del proyecto
532. RPTA: C
Precisamente el sistema de gestión de la configuración es un conjunto de procedimientos documentados para
la supervisión técnica y administrativa y para la verificación de la conformidad con los requerimientos. PMBOK®
Guide 6th Ed 4.5 Realizar el control integrado de cambios; y Glosario PMBOK® Guide.
533. RPTA: A
La documentación de requisitos es una entrada tanto para el proceso de definición del alcance con el que se
crea el Enunciado del Alcance del Proyecto y en el de crear la EDT (proceso que genera como uno de los
resultados la EDT junto con su diccionario). PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos
534. RPTA: C
Ya que la reserva de contingencia, utilizando el valor monetario esperado será: 20.000x0,5 + 0,2x10.000=
12.000. PMBOK® Guide 6th Ed Análisis datos - Valor monetario esperado
251
535. RPTA: D
Análisis del producto es una herramienta que tiene por objetivo analizar los objetivos, analizar la descripción
de alto nivel del producto tal y como ha sido definido por el cliente y traducirlo a entregables concretos que en
conjunto formen el producto requerido. Incluye técnicas como el desglose del producto, el análisis de sus
componentes, el análisis de los requisitos, la ingeniería de sistemas, la ingeniería de valor y el análisis del valor.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.2.5 Análisis de producto
536. RPTA: B
Es en el proceso de Definir el alcance en el que se seleccionan –puede no ser posible incorporar todas- las
características/requisitos del proceso Recopilar requisitos y se elabora una descripción detallada del producto
o resultado y del proyecto a ejecutar. Por lo tanto, el paso siguiente es crear la EDT. PMBOK® Guide 6th Ed
5.4 Crear la EDT
537. RPTA: C
Si el proyecto depende de entregables o elementos que debe facilitar alguien externo al proyecto y sobre el
que el equipo de proyecto no tiene control directo estamos hablando de una dependencia externa. En ningún
momento indica que sea una dependencia obligatoria. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2.2 Determinación de las
dependencias
538. RPTA: A
Hay un conflicto de intereses por lo que lo mejor es informarlo a su superior y que él decida cómo proceder.
PMBOK 6th Ed. Código de Ética Profesional del PMI
539. RPTA: D
De la estimación de costes, se pueden obtener actualizaciones al registros de riesgos -con riesgos asociados
a una estimación-. PMBOK® Guide 6th Ed (7.2.3 Estimar costes: Salidas). El resto también forma parte o de
la estimaciones o de las bases de esas estimaciones.
540. RPTA: B
En la línea de base del alcance se recoge todo el trabajo a realizar -y estimar- y las restricciones e hipótesis
que puedan afectar a la estimación. El cronograma de proyecto será necesario ya que los costes de
determinados recursos pueden depender del momento en que se contraten-. El registro de riesgos han que
tenerlo en cuenta para recoger reservas de contingencia o costes de los planes de respuesta. PMBOK® Guide
6th Ed 7.2.1 Estimar costes: Entradas
541. RPTA: C
En el caso de la EDT llega al nivel de paquetes de trabajo o, si no hay información, a entregables. En el caso
de la definición de actividades se llega a las actividades desglosando paquetes de trabajo. PMBOK® Guide 6th
Ed 6.2 Definir actividades
542. RPTA: B
las estimaciones de costes de las actividades son entradas para los procesos de las respuestas 1, 3 y 4 y,
además, para el de estimar los recursos para cada actividad. Además, la base de las estimaciones es otra
entrada para determinar el presupuesto. PMBOK® Guide 6th Ed (7.2 Estimar costes, Figura 7-5)
543. RPTA: B
El cuándo y qué información se va a enviar a cada uno de los interesados en relación a eventos de riesgo es
recoge en el plan de gestión de las comunicaciones. En el plan de gestión de riesgos se recoge los contenidos
y formato con los que se va a recoger, analizar y comunicar la información relativa a riesgos. PMBOK® Guide
6th Ed 11.1.3.1 Plan de gestión de riesgos
544. RPTA: C
Las estimaciones de costes de las actividades será entrada para los procesos de determinar el presupuesto
(como agregación de las estimaciones), para identificar riesgos (asociados a las incertidumbres de las
estimaciones), estimar los recursos de las actividad (si existe restricciones en los costes de las actividades o
paquetes de trabajo) y planificar la gestión de adquisiciones (si existe restricciones en los costes de las
actividades o paquetes de trabajo a externalizar). PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.3 Estimar costes: Salidas
545. RPTA: D
En el proceso de definir el alcance, una vez identificados los requisitos del producto, servicio o resultado y del
proyecto,se procede a elaborar una descripción detallada del producto y del proyecto y, muy especialmente,
una clarificación de sus límites, lo que estará incluido y lo que no. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3 Definir el alcance
252
546. RPTA: B
Añadir más recursos, lleva a una reducción de las duración de las tareas pero también a un aumento del coste
del proyecto. Por lo que, si no hay recursos, no será una opción viable. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.6
Compresión del cronograma
547. RPTA: A
Un riesgo residual es el riesgo que permanece tras haber aplicado el plan de respuesta. PMBOK® Guide 6th
Ed 11.5.3.3 Actualizaciones de los documentos de proyecto
548. RPTA: D
Las reservas de gestión son precisamente para riesgos desconocidos. No tiene sentido calcular la reserva de
reserva para un riesgo identificado. Lo que sí podemos calcular es la reserva de contingencia. PMBOK® Guide
6th Ed 11.4.2.2 Análisis de datos - Análisis de reservas
549. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.3.2 definir el alcance. Técnicas y herramientas. Entre éstas están el juicio de
expertos, la toma de decisiones, el análisis de datos (como el análisis de alternativas), las habilidades
interpersonales y de equipo, el análisis de producto (entre ellas la ingeniería de valor),...
550. RPTA: C
Teniendo el diagrama de red y las duraciones de las actividades, el siguiente paso es elaborar el cronograma
preliminar y revisarlo con los gerentes funcionales a fin de comprometer los recursos. La secuencia de
actividades ya está realizada si tiene el diagrama de red completo. El alcance ya está revisado. El presupuesto
se debe elaborar después de tener el cronograma. PMBOK (R) Guide 6th Ed.6. Gestión del Cronograma
551. RPTA: C
La información en el registro de riesgos puede incluir, entre otros: las fuentes de riesgo general del proyecto,
indicando cuáles son los impulsores más importantes de la exposición general al riesgo del proyecto; y uuLa
información resumida sobre los riesgos individuales del proyecto identificados, tales como el número de
amenazas y oportunidades identificadas, la distribución de riesgos en todas las categorías de riesgo, métricas
y tendencias, etc. El riesgo que encuentras en tu proyecto afecta a una parte concreta del proyecto y lo
considerarás riesgo individual. PMBOK (R) Guide 6th Ed 11.2.3.2 Informe de Riesgos
552. RPTA: C
Al elaborar el plan de gestión de interesados puede deducirse la necesidad de implicar de forma especial a
determinados interesados en la recogida de requisitos -de producto y de proyecto- o puede aportar información
que ayude a priorizar los requisitos de acuerdo al interesado del que proceden. PMBOK® Guide 6th Ed 13.2
Planificar la gestión de interesados
553. RPTA: C
Una vez que has estimado los recursos requeridos para las actividades, el siguiente paso que tienes que dar
es estimar el coste y el tiempo de cada actividad. El resto de respuestas requieren algún paso previo o se han
realizado ya. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4 Estimar la duración de actividades y 7.2 Estimar costes
554. RPTA: C
La respuesta correcta es la c). Todos los interesados deben aportar su punto de vista por lo que indicarle
educadamente que su aportación no tiene demasiado valor no parece procedente –ni mucho menos poner en
conocimiento de su jefe funcional el comportamiento del técnico-. Escuchar su punto de vista y tratar de
comprender su visión es una norma de respeto básica (Código de Ética y Conducta Profesional de PMI, 3.2.2.).
Estás en fase de identificar requisitos por lo que no estás haciendo la evaluación cualitativa que hará decidir si
la oportunidad es relevante o se incorpora a la lista de observación
555. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.1.2.6 Planificación de inspecciones y ensayos. En el proceso de planificar la gestión
de la calidad se definen los tests e inspecciones harás sobre unos materiales que son críticos para tu proyecto.
556. RPTA: A
Será el plan de gestión de las comunicaciones del proyecto el que recoja, si procede, la persona responsable
de enviarles información delicada y confidencial. PMBOK Guide ® 6th Ed. 10.1.3.1 Plan de gestión de las
comunicaciones
253
557. RPTA: B
Los diagramas de red muestran las relaciones lógicas entre actividades, ya discrecionales ya obligatorias.
Permiten identificar riesgos asociados a tareas con poca holgura, tareas con varias actividades precedentes,...
PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.3. Gestión del Tiempo - Diagramas de red del cronograma de proyecto
558. RPTA: C
Todas las tareas descritas en el enunciado ya forman parte de la elaboración de la EDT. Una vez creada la
estructura adecuada al proyecto, procedes a descomponer los entregables en paquetes de trabajo de menor
nivel. La definición de actividades, proceso del área de gestión del tiempo, se logra mediante las
descomposición de los paquetes de trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.2.1 Descomposición
559. RPTA: B
No hay que confundir las duraciones estimadas con los esfuerzos de trabajo (horas*persona) ya que, por
ejemplo una tarea puede tener una duración de 6 días e implicar 4 días*persona. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4
Estimar la duración de la actividad
560. RPTA: C
Análisis mediante árbol de decisiones utiliza un diagrama que describe la decisión que se van a tomar y las
consecuencias de seleccionar una u otra de las alternativas posibles. Se utiliza cuando los escenarios y el
resultado de las acciones son inciertos. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
561. RPTA: A
Ya que el resto son aspectos que ya han tenido que ser realizados previamente. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2
Identificar actividades
562. RPTA: B
Una estructura de desglose de riesgos es un ejemplo de categorización de riesgos y tiene por principal objetivo
ayudar a agrupar las causas potenciales de riesgos y permitir al equipo analizarlas cuando vayan a identificar
riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3.1 Plan de gestión de riesgos
563. RPTA: C
Efectuar las adquisiciones del proyecto es el proceso mediante el cual se obtienen las respuestas de
potenciales proveedores, se selecciona el proveedor y se firma el contrato. Estos pasos son previos a poder
gestionar y controlar el contrato. PMBOK® Guide 12.2 Efectuar las adquisiciones
564. RPTA: B
Tras identificar los riesgos se actualizará en registro con una lista de riesgos -descritos de la forma más clara
posible-, una lista de respuestas potenciales -ya que en ocasiones, al describir el riesgo bien se ven posibles
acciones-, la causa raíz de los riesgos -si los hemos definido bien- y nuevas categorías de riesgos que
complementen las del plan de gestión de riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.3.1 Registro de riesgos
565. RPTA: A
La centralización de las decisiones de compra en un departamento, de tal manera que no haya un responsable
de compras adscrito al proyecto, hace que el director de proyecto tenga menos flexibilidad y acceso menos
rápido a los técnicos de compras. A cambio, los técnicos de compras pueden participar en diferentes proyectos,
tener más experiencia y desarrollarse dentro del departamento. PMBOK® Guide 12.1 Gestión de las
adquisiciones de proyecto
566. RPTA: D
la competencia es la habilidad y capacidad necesarias para completar las actividades del proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed (9.1.3.1 Plan de gestión de recursos)
567. RPTA: C
Los requisitos del producto los deben definir el cliente, el patrocinador, el director del proyecto y su equipo y el
resto de los interesados para no dejarse ninguna persona ni organización ni ninguna necesidad o expectativa
sin considerar. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos
568. RPTA: A
Definir bien los requisitos ayudará al cliente a tener claras las funcionalidades que va a encontrar en el producto
final. El director de proyecto no deberá ampliarlas si no las solicita el cliente o son necesarias y son aprobadas
según el sistema fijado. 5.2 Recopilar los requisitos, 5.6 Controlar el alcance, PMI® Código de Ética Profesional
254
569. RPTA: C
Una de las razones para realizar una actividad dentro de la compañía es si se va a trabajar con información,
conocimiento,... que no conviene que salga de la empresa por su valor y la posibilidad de generar una patente.
La respuesta "crees que tu equipo, eso indican los directores funcionales, ya están trabajando en otros
proyectos" no es válida porque, si el proyecto fuera prioritario se cambiarían los recursos de proyecto y tampoco
dice que no puedan dedicar tiempo a este proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.2.3 Análisis de datos
570. RPTA: B
La dependencia Inicio a Inicio se utiliza cuando una tarea no puede comenzar hasta que no comience la otra.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2.1 Método de diagramación por precedencias
571. RPTA: C
Un proceso se considera fuera de control cuando un dato excede un límite de control o cuando siete puntos
CONSECUTIVOS se encuentran por encima o por debajo de la media. PMBOK® Guide (8.3.2.5
Representación de datos - Diagramas/Cuadros de Control)
572. RPTA: B
En entornos ágiles, pueden utilizarse vendedores específicos para ampliar el equipo. Esta relación de trabajo
colaborativa puede conducir a un modelo de adquisiciones de riesgo compartido, donde comprador y vendedor
comparten el riesgo y las recompensas asociados a un proyecto. Los proyectos más grandes pueden utilizar
un enfoque adaptativo para algunos entregables y un enfoque más estable para otras partes. En estos casos,
puede utilizarse un acuerdo rector tal como un acuerdo maestro de servicios para el compromiso general, y el
trabajo adaptativo se coloca en un apéndice o suplemento. Esto permite que ocurran cambios en el alcance
adaptativo sin afectar el contrato general. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12. Gestión de adquisiciones -
Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos
573. RPTA: B
Las reservas de contingencia se calculan antes de dar por cerrada la línea de base del coste. Los requisitos de
financiamiento del proyecto se basan en la línea de base de coste.Los requisitos de financiamiento incluyen la
linea de base de coste más las reservas de gestión en caso de que las hubiera. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3.1
Línea de base de costes y 7.3.3.2 Requisitos de financiamiento
574. RPTA: C
El plan para la administración del personal describe cuando y como los recursos humanos serán traídos y
retirados del equipo del proyecto. Puede ser formal o informal, altamente detallado o más amplio, según las
necesidades del proyecto. Está incluído dentro del plan de gestión de recursos humanos, subsidiario del plan
para la dirección del proyecto del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de Gestión de Recursos de
Proyecto - Gestión de Recursos del equipo de proyecto
575. RPTA: C
Cualquier cambio que vaya a modificar alguna línea base debería ser aprobado previamente por el patrocinador
o Comité de cambios. Sin embargo, aquellos cambios que se realizan en el proyecto durante la fase de
planificación, antes de que se hayan aprobado las líneas base, no requieren aprobación del patrocinador o
pasar por el control integrado de cambios. / Lo más importante es que el equipo de proyecto verifique que el
alcance incluye solo lo solicitado por el cliente para mitigar una posible corrupción del alcance. De hecho, el
plan de gestión de cambios se incluye en el propio plan de dirección de proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
4.2.3.1 Plan para la Dirección del Proyecto
576. RPTA: D
El enfoque del proyecto se ha definido ya en la fase de inicio, el alcance, de acuerdo al enunciado ya se ha
definido y el registro de riesgos se irá completando conforme se planifiquen las diferentes áreas de
conocimiento. Lo que sí podemos abordar es la lista de actividades necesarias para completar cada paquete
de trabajo definido en la línea de base. Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las
acciones específicas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que descompone los paquetes de trabajo en actividades del cronograma que proporcionan
una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto.PMBOK (R)
Guide 6th Ed 6.2 Definir las Actividades
577. RPTA: D
Validar el alcance tiene por objetivo obtener la aprobación formal del cliente (en este caso, cliente interno) a
los entregables previamente validados por el equipo de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.5 Validar el alcance
255
578. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.4 Estimación de la duración de las actividades. El project manager debe asegurarse
de revisar o que alguien de su equipo revise la calidad y cantidad de los datos disponibles.
579. RPTA: C
Entre los contenidos del `plan de gestión de costes están las unidades de medida, los niveles de exactitud y
precisión de los estimados, enlaces a los procedimientos de la organización relacionados, los umbrales de
control, las reglas para medir el desempeño en costes, los formatos de reporte, la descripción de procesos de
costes y otros detalles. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.3.1 Plan de gestión de costes
580. RPTA: C
Es en el plan de gestión del alcance donde debiera recogerse claramente el proceso para controlar cómo se
van a procesar las propuestas de cambio al alcance del proyecto. Este proceso estará directamente relacionado
con el de realizar el control integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 5.1.3.1 Plan de gestión del alcance
581. RPTA: A
La fase de ejecución y supervisión de riesgos no solo debe centrarse en gestionar esos riesgos inicialmente
detectados, las reservas y planes de contingencia establecidos sino que debe monitorizar y controlar los nuevos
riesgos que aparezcan o los riesgos que finalmente no ocurran siendo un proceso continuo durante todo el
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed (11.6 Monitorizar los riesgos)
582. RPTA: D
La planificación de la gestión de adquisiciones implica acuerdos traducidos en contratos entre un comprador y
un vendedor que son documentos legalmente vinculantes. Un contrato de adquisiciones incluirá los términos y
condiciones del acuerdo y las especificaciones de lo que el vendedor debe proveer al comprador. Es
responsabilidad del responsable de compras o el departamento de compras asegurarse de que todas las
adquisiciones cumplen las necesidades específicas del proyecto además de cumplir con la política de compras
de la organización. El Project manager deberá velar porque en el proceso de se tengan en cuenta los objetivos
y restricciones de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 12. Gestión de las adquisiciones de proyecto
583. RPTA: A
la respuesta correcta es la a). Si hay 12 interesados, el número de canales de comunicación serán n(n-1)/2=
12(12-1)/2= 12*11/2=66. Antes había 8x7/2= 28. Por lo tanto habrá 66-28= 38 nuevos canales de comunicación.
PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.2 Análisis de requisitos de comunicación
584. RPTA: D
Las reservas para contingencias se asocian a los “conocidos-desconocidos”, riesgos identificados para los que
se han hecho estimaciones del impacto en el proyecto. Se pueden estimar de manera que cubran esa cantidad
desconocida de retrabajo. Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias
(denominadas a veces provisiones para contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre sobre el costo.
Las reservas para contingencias consisten en el presupuesto, dentro de la línea base de costos, que se destina
a los riesgos identificados.PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7.2.2.6 Análisis de Datos
585. RPTA: C
En este proceso se definen y documentan las necesidades y expectativas de las partes interesadas y se
traducen a requisitos medibles que al cumplirlos permitan alcanzar los objetivos del proyecto. El reto es
descubrir los requisitos –no siempre están claros y explícitos-, analizarlos y registrarlos con suficiente detalle
para ser incluidos en el alcance, poder utilizarlos en la elaboración de la EDT y poder ser medidos una vez
comience su ejecución. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos
586. RPTA: D
Una lista de hitos que indiquen fechas relevantes del proyecto se incorporará a la lista de actividades que deban
cumplir unas fechas determinadas. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2.3.3 Lista de hitos
587. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 7. Gestión de Costes del proyecto. El análisis de alternativas incluye la revisión de
estrategias alternativas de autofinanciación. financiación con acciones, deuda,...
588. RPTA: A
Los árboles de decisiones se utilizan para apoyar la selección del mejor curso de acción entre varios
alternativos. Las trayectorias alternativas a través del proyecto se muestran en el árbol de decisiones utilizando
ramas que representan diferentes decisiones o eventos, cada uno de los cuales puede tener costos asociados
y riesgos individuales del proyecto relacionados (incluyendo tanto las amenazas como las oportunidades). Los
256
puntos finales de las ramas en el árbol de decisiones representan el resultado de seguir esa trayectoria en
particular, que puede ser negativo o positivo. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.4.2.5 Análisis de Datos
589. RPTA: C
Si el CPI y el SPI son menores de 1 significa que el proyecto tiene sobre costes y retrasos. Solamente la
respuesta indicada recoge ambos aspectos y en el sentido indicado. PMBOK® Guide 7.4.2 Gestión del valor
ganado
590. RPTA: D
El análisis de sensibilidad, el análisis monetario del valor esperado, el modelado y simulación, el juicio de
expertos y las técnicas de recopilación y representación de datos son las cinco técnicas comúnmente
empleadas para el análisis cuantitativo de riesgos y modelado. PMBOK® Guide 6th Ed (11.4.2 Realizar el
análisis cuantitativo: técnicas y herramientas)
591. RPTA: B
Una vez desarrollada la linea de base del cronograma, el siguiente paso es desarrollar el presupuesto.
PMBOK® Guide 6th Ed 7.3 Determinar el presupuesto
592. RPTA: A
Una vez que se estiman los recursos disponibles de las actividades se puede proceder a la estimación de la
duración de las actividades, estimar los costes y desarrollar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed
593. RPTA: C
El director del proyecto tiene como una de sus responsabilidades en la gestión del proyecto autorizar el inicio
de trabajos siempre de acuerdo al sistema de autorización de trabajos establecido en la empresa. PMBOK®
Guide 6th Ed Cap 3 El Rol del director de proyectos
594. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.3.3.1 Enunciado del alcance del proyecto recoge la descripción del alcance del
proyecto, los entregables de proyecto, los criterios de aceptación y las exclusiones de proyecto
595. RPTA: C
Las dos herramientas necesarias , aparte del análisis de alternativas, para elaborar el plan de gestión del
alcanceque es lo que te indican que estás realizando, son el juicio de expertos y las reuniones. PMBOK® Guide
6th Ed 5.1.2 Planificar la gestión del alcance: técnicas y herramientas
596. RPTA: A
Los documentos de adquisición se utilizan para solicitar propuestas a los potenciales licitadores. Deben facilitar
la respuesta precisa y completa de los oferentes y facilitar la comparación entre ofertas de tal manera que se
adjudique el contrato a la oferta más ventajosa. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.1.3 Documentos de la adquisición
597. RPTA: C
El plan de gestión de los riesgos de proyecto tiene por objetivo definir cómo se van a llevar a cabo las
actividades de gestión de riesgos de un proyecto y asegurar que el grado, tipo y visibilidad de la gestión de
riesgos sea adecuada a los riesgos e importancia del proyecto para la organización. PMBOK® Guide 6th Ed
11.1 Planificar la gestión de riesgos
598. RPTA: C
La matriz poder/interés, el modelo de prominencia y dirección de la influencia son herramientas que facilitarán
el mapeo/representación de interesados, que es un método para categorizar a los interesados utilizando
diversos métodos. La categorización de los interesados ayuda al equipo a construir relaciones con los
interesados del proyecto identificados. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
599. RPTA: C
A estas reuniones, tanto de planificación como de seguimiento de los riesgos, que pueden ser específicas o
generales del proyecto deberán asistir no solo el director del proyecto, su equipo y el patrocinador sino todas
las partes interesadas relevantes o cualquier otra persona de la organización que tenga responsabilidades en
actividades relacionadas. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1 Planificar la gestión de riesgos
600. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.2.3.1 Registro de riesgos. La probabilidad y el impacto se recogerán en la siguiente
fase, evaluación cualitativa de riesgos, donde se priorizarán (estimando su probabilidad e impacto) todos los
riesgos y oportunidades identificados.
257
601. RPTA: C
Es un método estadístico para identificar qué factores pueden influenciar determinadas variables de un
producto en desarrollo. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.2.6 Planificación de la inspección y testeos- Diseño de
experimentos
602. RPTA: D
El alcance del producto es el conjunto de características y funciones que definen un producto mientras que el
alcance del proyecto es el trabajo que hay que realizar para entregar el producto que lleve incorporadas dichas
características y funciones. El alcance del producto se refiere, por tanto, a las características, componentes,
requerimientos, funcionalidades que debe tener el producto o servicio final. Y el alcance del proyecto recoge
todas las actividades de definición, planificación, ejecución, seguimiento y control necesarias para que ese
producto, con ese alcance, sea entregado al cliente cumpliendo además con los requisitos contractuales de
plazo, coste y calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 5. Gestión del alcance del proyecto
603. RPTA: A
El análisis de reserva analiza las reservas tanto de contingencias –presupuestos para riesgos previsibles y, por
tanto, planificados al ser identificados en el análisis de riesgos– como de gestión –para riesgos no previsibles–
. Es una herramienta utilizada para elaborar el presupuesto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.2.3 Análisis de datos
- Análisis de reserva
604. RPTA: C
El análisis de sensibilidad trata de identificar qué riesgos tendrán un mayor impacto sobre el proyecto para lo
cual calcula el impacto de cada uno manteniendo estables el resto. PMBOK® Guide 6th Ed (11.4.2.5 Análisis
de datos)
605. RPTA: B
Este proceso tiene por objetivo establecer las políticas, procedimientos, herramientas y documentación
necesaria para planificar, elaborar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma de proyecto. Asimismo define
cómo se evaluarán y aprobarán los cambios en la línea de base del cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1
Planificar la gestión del cronograma
606. RPTA: D
Una de las técnicas o herramientas para recopilar los requisitos son los grupos focales. En este caso un grupo
determinado de partes interesadas o expertos en una materia comparten y discuten sobre sus ideas y puntos
de vista en relación al proyecto, siendo moderado por un agente externo que puede ser el project manager.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.2.2 Recogida de datos
607. RPTA: C
Precisamente, una de las claves del éxito del proyecto es que todas las partes interesadas puedan dirigirse al
project manager para expresar dudas, aportar sugerencias, realizar preguntas, solicitar información…
PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones del proyecto
608. RPTA: C
Del proceso de planificar la gestión del alcance, se obtiene dos salidas: el plan de gestión del alcance y el plan
de gestión de requisitos. PMBOK® Guide 6th Ed 5.1.3.1 Plan de gestión del alcance y 5.1.3.2 Plan de gestión
de requisitos
609. RPTA: D
La respuesta de controlar el cronograma no forma parte de la fase de planificación, en la que estás. Las otras
ya las has tenido que haberlas realizado. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5 Desarrollar el cronograma
610. RPTA: C
El trabajo que se espera que realice un miembro del equipo para completar el proyecto y que se define dentro
del Plan de recursos humanos es su responsabilidad. PMBOK® Guide 6th Ed (9.1.3.1 Plan de gestión de
recursos)
611. RPTA: C
La respuesta correcta es la c). La urgencia y frecuencia con la que comunicar la información necesaria, la
formación del equipo virtual en el uso de las diferentes tecnologías, la disponibilidad de la tecnología propuesta,
el entorno del proyecto y la sensibilidad y confidencialidad de la información son aspectos a tener en cuenta al
elegir la tecnología de comunicación más adecuada. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.3 Tecnologías de
comunicación
258
612. RPTA: C
Es el proceso en el que se definen todas las actividades necesarias para completar cada paquete de trabajo
con un nivel de detalle tal pueda estimarse el tiempo, recursos y coste requeridos para elaborar cada entregable
del proyecto. Para ello se necesitarán el plan de gestión del tiempo, la línea de base del alcance, los factores
ambientales de la empresa y la base de conocimiento de lecciones aprendidas que contengan en este caso
listas de actividades de proyectos o partes de proyectos anteriores similares. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2 Definir
actividades
613. RPTA: C
La estimación análoga se utiliza con mayor frecuencia en las fases iniciales del proyecto, inicio y planificación,
y no tanto en las de ejecución.Mediante el juicio de expertos y se hace una comparación grosso modo con los
costes globales de otros proyectos similares. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.2.2 Estimación análoga
614. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.1.3.4 Enunciado del alcance de la adquisición y 12.1.3.5 Criterios de selección. Los
criterios de selección de la oferta más ventajosa son una salida del proceso de planificación de las adquisiciones
pero que no se recogen en el enunciado del alcance de la adquisición.
615. RPTA: D
El plan de mejora del proceso, el plan de gestión de calidad y las métricas de calidad serán necesarias para
realizar el aseguramiento de la calidad; el plan de gestión de calidad, las métricas de calidad y las listas de
verificación de calidad serán necesarias para controlar la calidad; el plan de gestión de la calidad será necesario
para identificar riesgos asociados al cumplimiento de los requisitos de calidad del proyecto. PMBOK Guide (R)
6th Ed 8.1 Planificar la gestión de la calida
616. RPTA: A
Mediante este proceso se subdividen el proyecto y sus entregables principales en componentes más pequeños
y manejables. El resultado es la EDT, descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar para
cumplir con los objetivos del proyecto y completar los entregables requeridos. La EDT ayuda a
tener una visión estructurada de los trabajos que hay que abordar. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
617. RPTA: B
El project manager debe tener muy claro cómo es el producto deseado por el cliente, qué debe incluir y que
no, para así definir bien el Enunciado del Alcance del Proyecto que dará posteriormente lugar a la EDT y las
actividades concretas que hay que realizar. Para ello, se debe traducir la descripción global en entregables
concretos. La respuesta a) es muy general y no es la mejor. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.2.5 Análisis del
producto
618. RPTA: D
Obtendremos, en primer lugar, la línea de base del cronograma, versión aprobada del cronograma. Se obtendrá
el cronograma de proyecto, versión gráfica que podan tomar diferentes formas. Y se obtendrán también los
datos del cronograma utilizados para elaborarlo que habrá que tener en cuenta en la fase de ejecución,
seguimiento y control del proyecto –hitos del cronograma, actividades y sus atributos, documentación que
recoja las restricciones y suposiciones, necesidad temporal de recursos, cronogramas alternativos…– así como
los calendarios de recursos que serán necesarios para el proceso de controlar el cronograma. PMBOK® Guide
6th Ed 6.5.3 Desarrollar el cronograma: Salidas
619. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.1 Planificar la gestión de recursos. La gestión de recursos se centra en los
equipamientos, infraestructuras y otros recursos físicos y también los recursos humanos
620. RPTA: B
La lista de vendedores precalificados que tiene ya la empresa identificados así como las restricciones y
suposiciones que hay tras la decisión de externalizar son algunos de los aspecto que debe recoger el plan de
gestión de las adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.1 Plan de gestión de adquisiciones.
621. RPTA: D
El enunciado del alcance del proyecto recoge hipótesis (recursos y permisos disponibles) y restricciones
(espacio disponible, horas de trabajo para minimizar ruidos) a tener en cuenta al estimar las duraciones; el
registro de riesgos pueden recoger incertidumbres asociadas a los recursos o a las condiciones de ejecución
de los trabajos; el plan de gestión del cronograma define los datos a utilizar y el método recomendado para
estimar las duraciones. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.1 Estimar la duración de las actividades
259
622. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 7.2.2.6 Análisis de datos. El análisis de alternativas, el análisis de reservas o el coste
de la calidad son técnicas para analizar mejor los datos y hacer buenas estimaciones de costes.
623. RPTA: C
El benchmarking busca comparar las mejores prácticas de otros proyectos, de otros sectores, de otras
empresas con el objetivo de encontrar soluciones que puedan mejorar el plan de calidad del proyecto en el que
se está trabajando o se va a trabajar. 8.1.2.4 Estudios comparativos (Benchmarking)
624. RPTA: A
La línea base del cronograma puede ser revisada para identificar hitos y fechas de vencimiento de entregables
que están sujetos a incertidumbre o ambigüedad, o donde se han hecho suposiciones clave que podrían
originar un riesgo. En concreto, el análisis del diagrama de red en la identificación de los riesgos permite
identificar riesgos derivados de la convergencia de los distintos caminos. Si una tarea crítica está relacionada
con varias predecesoras, la probabilidad de que una de ellas se retrase e impacte en el plazo del proyecto es
mayor. PMBOK Guide (R) 6th Ed.
625. RPTA: C
El método delphi es una técnica para recabar información que se utiliza como método para lograr el consenso
entre expertos en un tema. Los participantes lo hacen de forma anónima y ayuda a reducir sesgos y evitar que
se ejerzan influencias impropias. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones Técnica Delphi
626. RPTA: C
El presupuesto de proyecto será la suma de la línea de base de costes (estimaciones de costes + reservas de
contingencia) y la reservas de gestión: (1200 + 200) + 100 = 1500M$. PMBOK Guide 6th Ed 7.3.3.1 Línea de
base de costes
627. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.4.3.3 Actualizaciones de documentos del proyecto. Las lecciones aprendidas del
proceso de estimación se recogerán en el registro de lecciones aprendidas.
628. RPTA: B
Determinar el presupuesto es el proceso mediante el cual se agregan los costes estimados de cada actividad
y paquetes de trabajo para establecer una línea de coste autorizada. La línea de base del desempeño en costes
es una salida no una entrada. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.1 Determinar el presupuesto: Entradas
629. RPTA: D
Entre las entradas para este proceso se encuentran el plan de dirección de proyectos con sus líneas de base
(entre ellas la del alcance), el acta de constitución, el registro de interesados y los factores ambientales y activos
de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.1 Planificar la gestión de riesgos: Entradas
630. RPTA: C
Durante el proceso de definir el alcance, el Project manager se debe reunir con el cliente y otras unidades de
la organización para analizar el producto solicitado. Podrá utilizar diferentes técnicas -desglose del producto,
el análisis de sistemas, el análisis de requisitos, ingeniería de valor,…- para, entre otras cosas, estudiará
diferentes alternativas de ejecutar el proyecto con el objetivo final de definir adecuadamente el alcance del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3 Definir el alcance
631. RPTA: C
El enunciado del alcance del proyecto, que forma parte de la línea de base del alcance, permite evaluar el
grado de complejidad del proyecto y si requiere tecnología o algún desarrollo singular, además recoge hipótesis
de partida. PMBOK® Guide 6th Ed (11.3.1.2 Línea de base del alcance)
632. RPTA: B
La reserva de contingencia la calcularemos como el valor monetario esperado (probabilidad del evento x
impacto del evento), esto es, 0,50 x (-10.000) = -5000. PMBOK® Guide 7.2.2.6 Análisis de reservas y 11.4.2.2
Técnicas de modelización y análisis cuantitativo de riesgos
633. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.3.2.4 Los sistemas de información para la gestión de proyecto son técnicas y
herramientas para la secuenciación de actividades.
260
634. RPTA: A
El plan de gestión de interesados será entrada para el proceso de gestionar los interesados (en el que
básicamente se realiza lo que se ha definido en el plan). PMBOK® Guide 6th Ed 13.2 Planificar la gestión de
interesados
635. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 7.3.1.2 Documentos de proyecto. Los pre-contratos con proveedores son un dato de
entrada separado de los documentos de proyecto
636. RPTA: A
Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias (denominadas a veces provisiones para
contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre sobre el costo. Las reservas para contingencias consisten
en el presupuesto, dentro de la línea base de costos, que se destina a los riesgos identificados. Si eres un
project manager responsable has debido hacer las estimaciones correctamente e incluso habrás tenido en
cuenta las reservas de contingencia correspondientes a los riesgos identificados. cambiar los resultados de tu
planificación porque lo diga el cliente no parece correcto sin una explicación previa. Por ello, le pedirás que te
indique qué riesgos ha podido identificar, que a tí se te hayan podido escapar. PMBOK (R) Guide 6th ed. 7.2.2.6
Análisis de Datos
637. RPTA: D
Es un código de identificación que se asigna a cada elemento de la EDT. No necesariamente será el nivel en
que se controlen los costes para lo cual se definen cuentas de control. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.3.1 Línea
de base del alcance
638. RPTA: C
El plan de gestión de costes establece las políticas, procesos y documentación necesaria para planificar,
gestionar, gastar y controlar los costes de proyectos. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1 Planificar la gestión de costes
639. RPTA: A
El coste de un proyecto y, por ejemplo, el costo de la calidad puede incluir la evaluación de reducciones de
costos a corto plazo frente a la implicación de problemas más frecuentes, más tarde en el ciclo de vida del
producto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7.2.2.6 Análisis de Datos
640. RPTA: A
La consideración de diferentes alternativas de cálculo de los costos para las actividades del proyecto es una
de las tareas que se realizan en el proceso Planificar la gestión de costes. PMBOK® Guide 6th Ed (7.1 Planificar
la gestión de costes)
641. RPTA: C
Las comunicaciones son muy importantes para el éxito final del proyecto, especialmente en equipos virtuales
donde una planificación inadecuada de las comunicaciones puede llevar a problemas como retrasos en la
transmisión de un mensaje, comunicar información a las personas equivocadas, informar insuficientemente a
las partes interesadas y mala comprensión o interpretación equivocada del mensaje comunicado. PMBOK®
Guide 6th Ed 10.1 Planificar la gestión de las comunicaciones
642. RPTA: D
Entre la información que necesitarás estarán el plan de gestión de riesgos (con las directrices para evaluar
cuantitativamente los riesgos), el plan de gestión de costes y del cronograma (con directrices sobre cómo
establecer las reservas de coste y plazo), el registro de riesgos (con la lista de riesgos que requieren análisis
cuantitativo) y los factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la organización. PMBOK®
Guide 6th Ed 1.4.1 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: Entradas
643. RPTA: A
PMBOK® Guide 6th Ed. 11 Gestión de Riesgos. Tendencias. Existen riesgos a nivel de portafolios, programas
y proyectos y cada uno debe gestionarse en el nivel adecuado, en ocasiones se escalarán y en ocasiones se
delegarán.
644. RPTA: A
Mediante esta técnica se realizan estimaciones basándose en proyectos similares y utilizando sus resultados
con ciertos parámetros de corrección que tengan que ver con la diferencia de recursos asignados, la
experiencia de uno y otro equipo,… Se utiliza cuando hay poca información disponible pero puede ser un buen
método siempre que los proyectos sean similares y la experiencia y preparación del equipo sean comparables.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.2 Estimación análoga
261
645. RPTA: A
El coste asociado a comprar es de CCo=2500 + 125*t siendo t los meses de operación. El coste de Alquilar se
de CAl=250 * t. CAl=CCo, punto de equilibrio. Entonces, 2500+125*te=250 te entonces te=2500/ (250-125)=20
meses. Si el proyecto dura más de 20 meses, es más económico comprar, si es menos alquilar. PMBOK®
Guide 6th Ed
646. RPTA: C
El plan para la gestión del equipo de proyecto, que forma parte del plan de gestión de recursos humanos,
recoge cómo y dónde se van a contratar los recursos, los calendarios de esos recursos, el plan de liberación
del personal, las necesidades de formación, el sistema de reconocimientos y recompensas y aspectos relativos
a la legislación aplicable. Los requerimientos de comunicación se recogerán en el plan de gestión de las
comunicaciones. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos
647. RPTA: A
Las listas de vendedores preaprobados son listas de vendedores que han sido debidamente evaluados y
aprobados pueden racionalizar los pasos necesarios para anunciar la oportunidad y reducir el tiempo del
proceso de selección de vendedores. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.1.6 Activos de los Procesos de la
Organización
648. RPTA: C
Una vez comenzado el proyecto habrá trabajos que pueden resultar no útiles, otros que haya que corregir y
adaptar… el valor añadido es independiente del momento en que se produzca y dependerá de las
características del cambio. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios
649. RPTA: A
Te encuentras definiendo actividades. El sistema de información de la gestión del proyecto es el único factor
ambiental de las opciones de respuesta. El resto son activos de los procesos de la organización. PMBOK®
Guide 6th Ed (6.2.1 Definir actividades : Entradas)
650. RPTA: B
El plan de dirección donde se, encontrarán los resultados de otros planes subsidiarios que pueden afectar al
plan de gestión de los interesados, y el registro de riesgos, que facilitará información necesaria para definir las
estrategias más adecuadas para los interesados, son los dos procesos que aportan información a este proceso.
PMBOK® Guide 6th Ed 13.2. Planificar la gestión de interesados
651. RPTA: A
La matriz de evaluación del nivel de participación de los interesados muestra el nivel actual de implicación (lo
desconoce, se resiste al proyecto, es neutral, apoya el proyecto, lo lidera) respecto al deseado. Una vez
identificadas las diferencias se pueden identificar necesidades de comunicación para lograr que, al menos los
interesados relevantes, tengan el nivel de implicación y participación deseado. PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.2.5
Representación de datos Figura 13-6
652. RPTA: C
El análisis cuantitativo de riesgos se realiza antes de proceder a planificar las respuestas a los riesgos. Pero,
una vez elaborado el plan de respuestas, puede ser necesario realizar una evaluación cuantitativa del riesgo
global del proyecto con las medidas previstas para ver si ahora edl riesgo global del proyecto es asumible. El
resto son actividades que se realizarán en la fase de ejecución. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4 Realizar el análisis
cuantitativo de riesgos
653. RPTA: C
El plan de gestión de los costos es un componente del plan para la dirección del proyecto y describe la forma
en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos del proyecto. El plan de gestión de los costos
podría, por ejemplo, establecer el nivel de precisión, el nivel de exactitud, procedimiento para el registro de los
costos del proyecto,... PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7.1.3.1 Plan de Gestión de los Costos
654. RPTA: D
La acción A es inadecuada desde el punto de vista ético y de una adecuada gestión de proyectos. La opción
b) es un enunciado incorrecto, sin sentido. La opción c) describe las reservas de gestión, no de contingencias.
Conforme se van calculando las reservas de contingencia de coste de cada actividad –mediante, por ejemplo,
el valor monetario esperado- se van sumando para obtener la reserva global de contingencia que se utilizará
si los riesgos que la generaron se van materializando. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos -
Análisis de reservas
262
655. RPTA: B
El alcance del producto son las características y funciones que caracterizan al producto, servicio o resultado
de tu proyecto. El alcance del proyecto, que considera incluido el del producto, recoge todos los trabajos que
deben realizarse para entregar al cliente el producto, servicio o resultado y que debe recoger todas sus
especificaciones. PMBOK® Guide 6th Ed 5. Gestión del alcance del proyecto
656. RPTA: B
Las pruebas, inspecciones y ensayos destructivos son algunos de los costes de conformidad en que se incurren
para evaluar el desempeño en materia de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed (8.1.2.3 Análisis de datos- Coste de
Calidad)
657. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. Las bases de conocimiento de la organización y los procesos y procesos definidos
para gestionar proyectos con activos de los procesos de la organización.
658. RPTA: D
Las entradas son entre otras el plan de dirección, el acta de constitución, los activos de los procesos de la
organización y los factores ambientales de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1 Planificar la gestión de
costes
659. RPTA: C
Una tormenta de ideas es una herramienta cuyo objetivo es, es una reunión presencial, generar el máximo
número de riesgos posible que luego permita su categorización. La dinámica lleva a que se puedan decir todas
las ideas que vengan a la cabeza sin cuestionar su validez inicialmente. PMBOK® Guide 6th Ed (11.2.2.2.
Técnicas de recopilación de información)
660. RPTA: B
Los requisitos de financiamiento del proyecto serán una salida del proceso de determinar el presupuesto, no
una entrada. Por su parte, el enunciado del alcance (puede recoger limitaciones presupuestarias) y los
acuerdos o contratos (con el cliente pueden hablar de condiciones de pago, adelantos,... que ayuden a
determinar el presupuesto) son otras entradas del proceso. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.1 Determinar el
presupuesto: Entradas
661. RPTA: B
PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.2 Plan de gestión de interesados. Los mapas mentales, los análisis de la causa
raíz o el análisis FODA son técnicas que se utilizan para valorar cuáles son las mejores estrategias para
gestionar la implicación de los interesados. El análisis de producto se utiliza para definir el alcance.
662. RPTA: C
Elaborado el plan de gestión de costes puedes proceder a estimar los costes de proyecto y, con todos ellos,
elaborar el presupuesto de proyecto. Las estimaciones de costes son elementos de entrada fundamentales
para identificar los riesgos. Hasta que no se haya concluido lo anterior no se podrá cerrar el plan de dirección.
PMBOK® Guide 6th Ed 7.1 Planificar la gestión de costes
663. RPTA: C
La ingeniería de valor es un enfoque utilizado para otimizar costes del ciclo de vida del proyecto, ahorrar tiempo,
mejorar la calidad y hacer un uso óptimo de los recursos disponibles. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3.
Definiciones Ingeniería de Valor
664. RPTA: B
El diagrama de árbol de decisiones describe las diferentes decisiones y subdecisiones que se van a considerar
con la probabilidad de que ocurran determinados resultados al tomarlas y los costes o beneficios ligados a cada
alternativa. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Árbol de decisión
665. RPTA: D
La documentación de requisitos se analizará (en el proceso de definir el alcance) para seleccionar los requisitos
que finalmente se incluirán en el proyecto y para definir actividades de aseguramiento y control de calidad para
garantizar que se cumplen (en el proceso de planificar la gestión de la calidad). PMBOK® Guide 6th Ed 5.2
Recopilar requisitos y 5.3.1 Definir el alcance: Entradas y 8.1 Planificar la gestión de la calidad: Entradas
666. RPTA: C
El proceso de Estimar los recursos de cada actividad no utiliza esta herramienta. PMBOK Guide (R) 6th Ed
6.4.2 Estimar los recursos de la actividad
263
667. RPTA: D
La estimación ascendente consiste en descomponer el trabajo detalladamente, proceder a preparar una
estimación de lo que se necesita para cumplir los requisitos de cada una de las partes de trabajo inferiores y
más detalladas, sumar luego estas estimaciones las a la cantidad total del componente del trabajo. PMBOK®
Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones Estimación ascendente.
668. RPTA: D
La respuesta correcta es la d). La calidad se refiere a unas características del producto que cumplen los
requisitos del cliente. El grado se refiere a una categoría que asigna a productos y servicios con igual uso
funcional, un nivel de características técnicas y un valor económico diferente. Por lo tanto, si el coche tiene
altas prestaciones será un producto de mayor grado, no tenemos datos –depende del cliente y el grado de
cumplimiento de sus requisitos- para saber si una langosta fresca tiene más calidad que una hamburguesa por
lo que es más cara, la diferencia entre un coche de gama alta y un coche de baja gama es el grado y,
efectivamente, la diferencia entre un coche de gama alta y un coche de gama baja es el grado. PMBOK® Guide
8. Gestión de la calidad del proyecto
669. RPTA: B
Los contratos no necesariamente tienen que deben ser ratificados por los miembros del equipo de dirección
del proyecto, dependerá de la organización. Y los proveedores sí necesitan una gestión de su participación ya
que son interesados del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed. 13.1.1.5 Acuerdos
670. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5. Gestión del alcance. El analista de negocio realizará una evaluación de las
necesidades que puede comenzar en la planificación del portafolio o de un programa; puede empezar su trabajo
antes de que se nombre el project manager; el responsable del acta de constitución es el patrocinador. La
gestión de requisitos forma del área de gestión del alcance, no de la gestión de interesados.
671. RPTA: A
Las respuestas 2,3 y 4 junto con la lista priorizada de riesgos cuantificados forman parte de las actualizaciones
que podrás realizar al registro de riesgos. la Lista de riesgos que requieren análisis adicionales era un resultado
del proceso anterior (análisis cualitativo de riesgos). PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.1 (Realizar el análisis
cuantitativo de riesgos)
672. RPTA: D
Además de las tres primeras, los calendarios del proyecto y las actualizaciones al plan de dirección y los
documentos del proyecto son las salidas. Los requisitos de recursos de la actividad, los atributos de las
actividades, el calendario,... son entradas al proceso de desarrollar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed
6.5.3 Desarrollar el cronograma: Salidas
673. RPTA: B
La calidad debe permitir ahorrar dinero a la empresa, evitando correcciones innecesarias y entregando
productos defectuosos que el cliente no acepte. El coste de la no calidad debe ser mayor que el de la calidad
por lo que, efectivamente, los costes en calidad deben ser menores que los beneficios que se obtienen de su
diseño e implantación. PMBOK® Guide 8.1.2.2 Coste de Calidad
674. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.1.3.2 Estrategia de adquisiciones. La jurisdicción legal y la moneda en la que
realizarán los pagos se recogen en el plan de adquisiciones del proyecto. El resto son parte de la la estrategia
de adquisiciones (en concreto, las fases de las adquisiciones que se incluyen en ella).
675. RPTA: C
Entre las entradas para desarrollar el cronograma de proyecto están el plan de gestión del cronograma (que
dará directrices de cómo desarrollar el cronograma), el diagrama de red (donde se presentan la relaciones
lógicas entre actividades y la secuencia de trabajos), los calendarios de recursos finales (tras adquirir el equipo
de proyecto y firmar los contratos de adquisiciones). PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.1 Desarrollar el cronograma
676. RPTA: B
El presupuesto lo crearás como resultado del proceso de Determinar el presupuesto, proceso que se encuentra
en el grupo de procesos de planificación. PMBOK® Guide 6th Ed 7 Gestión de Costes del proyecto
677. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.2.3 Identificar riesgos-Salidas. Las principales salidas son el registro de riesgos y
el informe de riesgos.
264
678. RPTA: C
El plan para la dirección del proyecto es la hoja de ruta del proyecto y el marco de coordinación de los diferentes
planes subsidiarios. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2 Desarrollar el plan de dirección del proyecto.
679. RPTA: D
Como resultado de este proceso (Estimar los costes) se obtienen las estimaciones de coste de las actividades
o paquetes de trabajo y, no menos importante, la documentación de soporte a las estimaciones –cómo se hizo
la estimación, las suposiciones realizadas, las restricciones consideradas, el intervalo y su nivel de
confianza,…- que permitirá identificar durante la ejecución del proyecto las causas de las desviaciones de los
costes. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.3 Estimar costes: Salidas
680. RPTA: D
Los atributos de la actividad pueden incluir el identificador de la EDT, el nombre de la actividad, las respuestas
1, 2 y 3, las fechas impuestas, las restricciones, los supuestos,... PMBOK® Guide 6th Ed (6.2.3.2 Atributos de
la actividad)
681. RPTA: C
Implica trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta a un tercero. Le
da a la otra parte la responsabilidad de la gestión pero no lo elimina. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.4 Estrategias
para riesgos negativos o amenazas
682. RPTA: C
El registro de riesgos será utilizado en todos los procesos siguientes de riesgos: realizar el análisis cualitativo
(para priorizarlos), realizar el análisis cuantitativo (para evaluar el impacto), planificar las respuestas (para
definir la estrategia y acciones concretas) y controlar los riesgos (reevaluándolo durante la ejecución del
proyecto). PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.3.1 Registro de riesgos
683. RPTA: A
Los informes de estado del proyecto serán fuente y entrada para analizar los riesgos durante la fase de
ejecución y seguimiento y control pero no en la fase de planificación. El resto serán siempre entradas para el
proceso. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos del proyecto
684. RPTA: C
La única restricción es la fecha en que debe estar tendido el cable. El resto son hipótesis consideradas al no
tener datos totalmente fiables. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.3.1 Enunciado del alcance del proyecto.
685. RPTA: C
El responsable de elaborar un plan de dirección realista, factible, aprobado por todas los interesados de
proyecto relevantes y que permita abordar con garantías la ejecución del mismo es del director de proyectos.
PMBOK® Guide 6th Ed 4.2 Desarrollar el plan de dirección de proyectos y Código de Ética profesional de PMI.
686. RPTA: A
La respuesta correcta es la a). El proceso de planificar la gestión de la calidad es precisamente el proceso
mediante el cual se identifican los requisitos de calidad y los estándares que deben cumplir el proyecto y sus
entregables y se documenta cómo va a asegurarse de que el proyecto cumple con esos requisitos de calidad.
PMBOK® Guide 8.1 Planificar la gestión de la calidad
687. RPTA: C
Cuando transfieres el riesgo, trasladas a un tercero toda o parte del impacto negativo junto con la
responsabilidad de la respuesta. El uso de seguros es una de las formas de realizar esta transferencia. Que no
implica evitar el riesgo porque éste sigue existiendo. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos
negativos o amenazas.
688. RPTA: C
Normalmente en el momento de planificación de las adquisiciones, no se conoce todavía quiénes serán los
licitadores. En el tipo de contrato a seleccionar se pueden considerar parámetros como qué es lo que se v a a
adquirir (bienes o servicios), el grado de definición de la definición del alcance, el nivel de supervisión y gestión
que el comprador puede y va a tener que dedicar a la administración del contrato, si se quieren establecer o
no incentivos, la situación económica y del sector concreto en que trabaja la compañía y los estándares y
buenas prácticas con las que se trabaja en el sector implicado. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los
procesos de la organización
265
689. RPTA: D
Entre las entradas necesarias para elaborar el plan de gestión de la calidad del proyecto están el plan de
dirección de proyecto –dentro del cual será especialmente relevantes las líneas de de base de alcance, tiempo
y coste-, el registro de interesados (que pueden condicionar el plan de calidad), el registro de riesgos (si se
detectan riesgos de calidad) , la documentación de requisitos y, cómo no, los activos de los procesos de la
organización y factores ambientales de la empresa. PMBOK® Guide 8.1.1 Planificar la gestión de la calidad:
Entradas
690. RPTA: C
Los procesos que aportan información para definir las actividades de proyecto son Crear la EDT (la línea de
base del alcance) y Planificar la gestión del cronograma (Plan de gestión del cronograma). PMBOK® Guide 6th
Ed 6.2 Definir actividades
691. RPTA: A
Planificar la gestión de la calidad es un proceso que tiene como entradas entre otras el acta de constitución, el
plan de dirección del proyecto, el registro de interesados, la documentación de requisitos, el registro de riesgos
y los activos de procesos y factores ambientales de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1 Planificar la
gestión de la calidad.
692. RPTA: A
Comprender y definir el contexto para la gestión de riesgos del proyecto será una combinación de la valoración
de las actitudes ante el riesgo de las partes interesadas y la exposición al riesgo estratégica de un proyecto.
Dependiendo de estas valoraciones el equipo de proyecto podrá asignar los recursos apropiados y centrarse
en el plan de gestión de riesgos más apropiado para le proyecto. Este plan condicionará a su vez el resto.
PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos del proyecto
693. RPTA: A
La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto
para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Crear la EDT/WBS es el proceso
de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles
de manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona un marco de referencia de lo que se debe
entregar. Los de producto Y LOS DE PROYECTO. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.4.3.1 Línea Base del Alcance
694. RPTA: B
Estás en el proceso de Estimar los recursos de las actividades. El resto son salidas del proceso indicado.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.2.3 Estimar recursos de la actividad: Salidas
695. RPTA: A
La línea de base de costes y los requisitos de financiamiento serán entradas para los procesos de Desarrollar
el Plan de Dirección del proyecto (que recoge las tres líneas de base, entre ellas la de costes) y Controlar los
costes (que irá comparando los datos de desempeño del trabajo con la línea de base de costes para identificar
variaciones y gestionar los posibles cambios). PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3 Determinar el presupuesto
696. RPTA: B
La lista de observación de riesgos es un resultado del proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos.
Estos riesgos son los que se han considerado menos relevantes. Pero no por ello debemos olvidarlos sino
recogerlos en esta lista que se revisará durante el proceso de controlar los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed
11.3 Realizar el análisis cualitativo y 11.7 Monitorizar/Controlar los riesgos
697. RPTA: A
Definir la causa raíz del riesgo se realiza en el proceso de Identificar riesgos. Durante el proceso de realizar el
análisis cualitativo de riesgos se evalúa la exactitud y el grado de comprensión de la información sobre riesgos
(evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos), se agrupa los riesgos por categorías para identificar los
entregables con mayor riesgos asociados (categorización de riesgos) y se evalúa la urgencia con que hay que
abordar cada riesgo (Evaluación de la urgencia de los riesgos). PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.2 Realizar el
análisis cualitativo de riesgos: técnicas y herramientas
698. RPTA: D
Los tres primeros elementos, junto a los tipos de costes que se utilizarán, la línea de base del presupuesto, las
medidas del desempeño, los umbrales de control a partir de los cuales activar las respuestas, las plantillas y
formatos,... forman parte de los contenidos de un plan de gestión de costes. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.3.1
Plan de gestión de costes
266
699. RPTA: B
Son los estudios comparativos los que permiten identificar mejores prácticas y generar las bases para la
evaluación del desempeño mediante la comparación de prácticas reales o planificadas con las de proyectos
comparables. PMBOK® Guide (8.1.2.6 Planificación de tests e inspecciones).
700. RPTA: D
Es él quien rendirá cuentas de su elaboración y adecuación al alcance definido, y en general de toda la
planificación del alcance del producto. Aunque es cierto que el project manager debe realizarlo con la
colaboración de su equipo de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
701. RPTA: B
El enunciado del alcance del proyecto es la descripción narrativa del alcance del proyecto, incluidos los
entregables, hipótesis de proyecto, restricciones de proyecto y una descripción del trabajo que brinda una base
documentada que permita tomar decisiones futuras sobre el proyecto y confirmar o desarrollar un entendimiento
común del alcance del proyecto entre los interesados. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
Enunciado del alcance del proyecto
702. RPTA: C
La estructura de desglose de recursos es una estructura jerarquizada en la que se definen los recursos por tipo
y categoría pudiéndose incluir otros aspectos como su niveles de capacitación. PMBOK® Guide 6th Ed (9.2.3.3
Estructura de Desglose de Recursos)
703. RPTA: D
El acuerdo no es permanente puesto que acaba cuando la oportunidad comercial llega a su fin, hay que
particularizar las provisiones especiales a cada proyecto, el enunciado del alcance se definen con anticipación
y lo elabora el director de proyecto con su equipo, no el departamento de compras (quien se encarga de los
aspectos contractuales) y el proveedor deja de ser subcontratista para formar parte de la unión temporal de
empresas. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.5 Factores ambientales de las empresas
704. RPTA: D
Determinando las necesidades de comunicación de las partes interesadas -el tipo y el formato de la información
necesaria, entre ellos- se realiza mediante el análisis de requisitos de comunicaciones. PMBOK® Guide 6th ed
(10.1.2.2 Análisis de requisitos de comunicaciones)
705. RPTA: A
los límites superiores e inferiores de la especificación -definidos por el cliente- son exteriores a los límites
superiores e inferiores de control -establecidos por el director de proyecto-. PMBOK® Guide (8.3.2.5
Representación de datos - Diagramas/Cuadros de control)
706. RPTA: B
Mediante esta técnica se realizan estimaciones basándose en proyectos similares y utilizando sus resultados
con ciertos parámetros de corrección que tengan que ver con la diferencia de recursos asignados, la
experiencia de uno y otro equipo,… Tratará de utilizar, por ejemplo, las duraciones de una serie de proyectos
similares realizados por la empresa en los últimos años. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.2 Estimación análoga
707. RPTA: D
Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar o acelerar la duración del cronograma sin
reducir el alcance del proyecto, con el objetivo de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas
impuestas u otros objetivos del cronograma. Esa es la mejor opción para que, con todas las opciones posibles,
el patrocinador pueda tomar una decisión informada y, en función de lo que se concluya, valorar otras opciones
(como las que presentan otras respuestas). PMBOK (R) 6th Ed 6.5.2.6 Compresión del Cronograma
708. RPTA: C
Como director del proyecto y antes de calcular los recursos necesarios para cada actividad debes tratar de
evaluar diferentes alternativas de hacer las mismas cosas para buscar la óptima desde diferentes puntos de
vista. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario - Análisis de alternativas
709. RPTA: C
La línea de base resultante será una entrada fundamental para los procesos de Definir las actividades
(actividades necesarias para completar cada paquete de trabajo), estimar los costes (la descripción de los
trabajos necesarios es fundamental para estimar los costes y la estructura de la EDT puede ayudar a una
organización de los costes), determinar el presupuesto (puede haber restricciones presupuestarias en el
enunciado del alcance), identificar riesgos (de las asunciones del enunciado del alcance y en las incertidumbres
267
en los entregables y paquetes de trabajo) y realizar el análisis cualitativo de riesgos (en el alcance se ve si es
un proyecto similar a otros o es completamente nuevo...). PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
710. RPTA: A
El análisis marginal es la evaluación del coste de la calidad óptimo -definido como el que los beneficios
obtenidos por los esfuerzos en calidad igualan a los costes de su implantación-. El análisis coste-beneficio es
en cambio la herramienta utilizada al planificar la gestión de la calidad para comparar los costes de su
implantación con los beneficios de entregar un producto de calidad a tiempo y las consecuencias económicas
negativas (y también de mala imagen o pérdida de confianza ante el cliente) de cometer errores en el proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.2.3 Análisis de datos - Análisis coste-beneficio
711. RPTA: A
La planificación adaptativa define un plan pero reconoce que una vez que comienza el trabajo, las prioridades
pueden cambiar y el plan necesita reflejar este nuevo conocimiento. Algunas de las prácticas emergentes para
los métodos de programación del proyecto incluyen, entre otras: la programación iterativa con trabajo pendiente
(basada en ciclos de vida adaptativos) o la programación a demanda (generalmente usado en un sistema
Kanban, se basa en la teoría de las restricciones y en conceptos de programación de tipo pull (tirar) de la
Manufactura Lean). PMBOK (R) Guide 6 th Ed. 6. Gestión del Cronograma - Tendencias y Prácticas
Emergentes en la Gestión del Cronograma del Proyecto
712. RPTA: B
La dificultad de hacerla bien por requerir considerable experiencia para extrapolar datos históricos corresponde
a la estimación análoga. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.2.4 Estimación ascendente
713. RPTA: D
Estás en el proceso de Planificar la gestión del cronograma. El juicio de expertos, las reuniones y los análisis
de datos sí son técnicas y herramientas para este proceso. No ocurre así con el análisis de las partes
interesadas. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.2 Planificar la gestión del cronograma: Técnicas y herramientas
714. RPTA: C
La descripción del alcance del proyecto explicitando lo que está incluido y excluido es información que
encontraremos en el enunciado del alcance del proyecto. El resto estará recogido en la documentación de
requisitos. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.3.1 Enunciado del alcance del proyecto
715. RPTA: B
Este proceso tiene como objetivo identificar y documentar los roles y responsabilidades del proyecto, las
habilidades requeridas, las relaciones y flujos de reporte y crear un plan de gestión del personal de proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.1 Planificar la gestión de recursos
716. RPTA: B
De acuerdo al método PERT, la duración esperada será D= (4 + 4*5 + 8)/ 6 = 5,33. PMBOK® Guide 6th Ed
(6.4.2.4 Estimación por 3 valores)
717. RPTA: D
Son técnicas y herramientas de este proceso el juicio de expertos, las reuniones, y el análisis de datos.
PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.2 Planificar la gestión de costes: Técnicas y herramientas
718. RPTA: B
Se utilizará información del proceso de Identificar interesados y de Desarrollar el plan de dirección del proyecto.
El Plan de Dirección del Proyecto es el plan que recoge e integra el resto de planes -entre ellos el de gestión
de interesados-. Entre la información de este plan, que será de ayuda para elaborar el Plan de Gestión de los
Interesados, está el ciclo de vida seleccionado y los procesos a aplicar en cada fase, cómo se van a ejecutar
los trabajos de proyecto, cómo se van a adquirir los recursos humanos para el proyecto o el Plan de Gestión
de Cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 13.5.1.1 Plan de dirección del proyecto
719. RPTA: D
Cuidado... Antes de proceder a definir el alcance debes pensar cómo vas a abordar este proceso. Para ello
necesitarás elaborar el plan de gestión del alcance (que generará el plan de gestión del alcance y el plan de
gestión de requisitos). PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos
720. RPTA: C
Una vez secuenciadas las actividades, se estiman el tipo y cantidad de material, equipos, personas…,
necesarias para realizar cada actividad de tal manera que permitan una estimación de plazos y costes más
precisa. Información de entrada relevante serán los calendarios de recursos y la disponibilidad de los mismos,
268
información histórica y lecciones aprendidas. Se producirá como resultado un plan de los recursos necesarios
que, incorporado al cronograma, generará un calendario de recursos necesarios. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2
Estimar los recursos de las actividades
721. RPTA: A
La tolerancia al riesgo es el grado, cantidad o volumen de riesgo que una organización o individuo está
dispuesto a aguantar. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos del proyecto
722. RPTA: C
Es uno de los muchos aspectos que habrá que recoger en el contrato dentro del apartado de términos y
condiciones del contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.3.2 Acuerdos
723. RPTA: C
El hecho de que sean muchos no significa que solamente te centres en los más importantes. Debes recoger
en el registro de interesados las necesidades, expectativas y requerimientos de todos, valorar su interés e
impacto y su nivel de criticidad en el éxito del proyecto. Con esta información, decidirás la mejor y más eficiente
estrategia para cada uno. Las necesidades de comunicación se derivarán de la estrategia. PMBOK® Guide 6th
Ed 13.2 Planificar la gestión de interesados
724. RPTA: C
La estimación paramétrica puede basarse en análisis de regresión lineal para identificar los parámetros o en el
concepto de curva de aprendizaje. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.2.3 Estimación paramétrica
725. RPTA: C
Primero se identifican las actividades, luego se secuencian, luego se asignan los recursos necesarios y, en
función de ellos, se estima la duración para con todo ello crear el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2
Estimar los recursos de la actividad
726. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.4.3.1 Linea de base del alcance. El paquete de planificación es un elemento por
debajo de la cuenta de control y por encima del paquete de trabajo con un contenido conocido pero sin
desglosar en actividades de cronograma.
727. RPTA: B
Es el gerente funcional el que asignará los recursos específicos al proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed Cap 2
Interesados de proyecto
728. RPTA: C
Un problema es una situación está ocurriendo e impactando el proyecto, solucionable pero que requiere acción
inmediata y/o descubierto (normalmente de forma reactiva) durante en el curso del proyecto. Un riesgo es una
situación que puede ocurrir y causar impacto en el proyecto, que se puede gestionar, que puede y debe ser
identificable previamente. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2 Identificar riesgos
729. RPTA: A
La EDT deben realizarla conjuntamente el director del proyecto con su equipo, no es bueno que la haga el
director del proyecto por su cuenta. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
730. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.3.1.1 Plan de dirección del proyecto y 9.3.1.2 Documentos del proyecto. La
asignación final de infraestructuras y equipamientos para ejecutar el proyecto será una salida, no un dato de
entrada de este proceso.
731. RPTA: C
los tres procesos están en el grupo de planificación (planificar la gestión de la calidad), ejecución (gestionar la
calidad y seguimiento y control (controlar la calidad). PMBOK® Guide 6th Ed (Cap 8 Gestión de la calidad del
proyecto)
732. RPTA: D
Llevar a cabo una mejora continua de los procesos para que sea cada vez más eficaces y eficientes forma
parte de los procesos de aseguramiento de la calidad. que los llevará a cabo durante la gestión de la calidad
en la ejecución del proyecto. PMBOK® Guide. 6th Ed 8.11 Planificar la gestión de la calidad
269
733. RPTA: C
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos requeridos para identificar a las personas,
grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de
los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr
la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.El Director de
Proyectos está considerando las expectativas de los usuarios (interesados claves), asimismo está influyendo
sobre el patrocinador, (otro interesado clave) y por lo tanto está en un proceso de Gestión de los Interesados.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13. Gestión de interesados
734. RPTA: B
Problema: una situación que está ocurriendo e impactando el proyecto, solucionable, que requiere acción
inmediata y que ha sido descubierta de forma reactiva durante en el curso del proyecto. Riesgo: situación que
puede ocurrir y causar impacto en el proyecto, gestionable, que puede y debe ser identificable previamente y
que puede ser transformado en un problema sino se actúa a tiempo. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1 Identificar
Riesgos
735. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.2.2.3 Habilidades interpersonales y de equipo. La facilitación ayuda a que haya
comunicación efectiva. una comprensión mutua del problema,...
736. RPTA: C
Los Gráficas de programación de decisiones del proceso para desarrollar un proceso o flujo de actividades
encadenadas (con el fin de anticipar qué acciones realizar) y las Matrices de priorización (que permitan la
selección de opciones sobre la base de la ponderación y aplicación de criterios) forman parte de las
herramientas de gestión y control de la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.2.Técnicas y herramientas
737. RPTA: D
Ya que el plan de gestión de la comunicación describe los requerimientos de comunicación de las partes
interesadas entre otras cosas. Es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto por lo que la respuesta
B es parcialmente correcta pero no la más adecuada. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.3.1 Plan de gestión de las
comunicaciones
738. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.3.2.5 Análisis de producto. Entre las técnicas más habituales están la ingeniería de
valor, el análisis de sistemas, la ingeniería de sistemas, el análisis de requisitos, el desglose de producto,...
739. RPTA: A
El valor promedio es e = (2 + 4*11 + 14) / 6 = 10. La desviación = (14-2) / 6 = 2. El 68% de los casos se
encuentran entre el promedio más / menos una desviación estándar: (10-2, 10+2) = (8,12). PMBOK® Guide
6th Ed 7.2.2.5 Estimación por tres puntos
740. RPTA: B
La matriz de evaluación del nivel de participación de los interesados muestra el nivel actual de implicación (lo
desconoce, se resiste al proyecto, es neutral, apoya el proyecto, lo lidera) respecto al deseado. Una vez
identificadas las diferencias se pueden identificar necesidades de comunicación para lograr que, al menos los
interesados relevantes, tengan el nivel de implicación y participación deseado. PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.2.5
Representación de datos Figura 13-6
741. RPTA: D
El resultado de este proceso incluirá los recursos necesarios para cada actividad que se podrán ir agregando,
mediante estimación ascendente, para cada paquete de trabajo la documentación que recoja los datos
utilizados, las hipótesis de partida y la forma en que se ejecutó la estimación y, por último, la estructura de
desglose de recursos, una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo. PMBOK® Guide 6th
Ed 9.2.3 Estimar los recursos de la actividad: Salidas
742. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6. Gestión del cronograma. Aspectos clave. En proyectos sencillos, los cinco procesos
se pueden ver como un único proceso.
743. RPTA: D
los análisis de campos de fuerza representan en un diagrama los aspectos que afectan negativamente al
proyecto y los que afectan positivamente para buscar formas de reducir unos y potenciar los otros. PMBOK®
Guide 6th Ed (No aparece en 8.2.2.2 Análisis de datos pero es una herramienta muy utilizada)
270
744. RPTA: B
Los proyectos con altos grados de incertidumbre o aquellos proyectos en los que el alcance no está
completamente definido pueden no beneficiarse de los cálculos de costos detallados debido a los cambios
frecuentes. En su lugar, pueden utilizarse métodos de estimación simple (“lightweight estimation”) para generar
un pronóstico rápido de alto nivel de los costos laborales del proyecto, que luego puede ajustarse fácilmente al
surgir los cambios. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7. Gestión de Costos del proyecto - Consideraciones para
Entornos Ágiles/Adaptativos
271
272
pREGUNTAS
examen pmp R
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
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PROCESO
1. Un project manager va a comenzar la ejecución de un nuevo edificio de oficinas singular con técnicas utilizadas
anteriormente por la empresa en otro proyecto. Al comentarlo con el project manager del anterior proyecto le
informa de que, efectivamente, el coste y el plazo fueron muy superiores porque tuvieron problemas con la
estabilización del terreno previa a la ejecución de las cimentaciones. ¿Dónde debe buscar la información
relativa a ese hecho ocurrido y las soluciones adoptadas en aquel proyecto?
a. En los procesos y procedimientos de la organización

b. En la información de desempeño del trabajo realizada en el proyecto.
c. En los activos de procesos de organización de la compañía.
d. En el sistema de gestión de registros del proyecto.
2. Con el objetivo de tratar de comprender mejor el problema de calidad al que os enfrentáis, estás realizando
con tu equipo de proyecto una representación gráfica de situaciones que muestren las influencias causales
entre los componentes del producto, la cronología de eventos que os ha llevado a este momento y algunas
relaciones del sistema con elementos entregados por proveedores. Estáis por tanto realizando
a. Un diagrama de flujo
b. Un diagrama de influencias
c. Un diagrama de control
d. Un diagrama de ishikawa
importantes penalizaciones por cada día que se retrase. Habéis completado el proceso de desarrollo del
cronograma. La información obtenida la utilizaréis para abordar
a. El control del cronograma y el control de adquisiciones

b. El control del alcance y el control de costes
c. a) Y b)
d. Ni a) ni b)
4. Te han nombrado director de proyectos de una empresa que fabrica componentes para el sector aeronáutico
y que quiere lanzar una nueva línea de investigación para la cual has sido elegido. Por lo que observas, no
tienes casi capacidad de decisión y no tienes a tu cargo los recursos del proyecto; además, las decisiones más
relevantes deben aprobarlas los jefes funcionales. ¿En qué tipo de organización trabajas y qué nombre te
darías?
a. Matriz jerárquica, director de proyectos

b. Matriz equilibrada, director de proyectos
c. Matriz débil, expedidor de proyectos
d. Matriz equilibrada, expedidor de proyectos
5. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a los conflictos en el proyecto es más correcta?
a. Los conflictos son evitables con buenas dotes de liderazgo

b. Hay que evitarlos por el bien del equipo
c. Es una consecuencia inevitable de las interacciones entre miembros del equipo
d. La mejor manera de resolverlos es separando del equipo al responsable
274
de lo que habéis analizado, es un proyecto con muchas incertidumbres. Durante la fase de ejecución se
materializa un riesgo definido en la fase de planificación con impacto en coste de 100.000$. Como director del
proyecto, ¿Qué harás a continuación?
a. Disponer de parte de la reserva de gestión afortunadamente prevista en el proyecto

b. Aprobar un cambio en el presupuesto de proyecto
c. Consultar cuál es el protocolo para aplicar las reservas previstas en el proyecto
d. Informar al patrocinador para que te indique cómo proceder
7. Los procesos de gestión de las adquisiciones definen cómo comprar o adquirir fuera de la organización
productos, servicios o resultados necesarios para completar el proyecto. Esta gestión de las adquisiciones
incluye la gestión del contrato y los procesos de control de cambios necesarios para desarrollar y administrar
los contratos. Durante la fase de negociación de los contratos y su posterior control el director de proyectos
a. Debe liderar la selección de proveedores y la gestión de la compra

b. Deberá tener conocimientos legales suficientes para llevar la negociación con el proveedor
c. Debe ser capaz de ayudar a elaborar, comprender y administrar un contrato de adquisición
d. Aprobará los acuerdos finales con el proveedor tras escuchar el consejo de los expertos del departamento
de compras
8. Para resolver los retrasos que se están produciendo, valoras la opción de utilizar la técnica de la ejecución
rápida. Si la aplicas puede ocurrir todo menos
a. Tareas que inicialmente eran secuenciales, pasan a realizarse en paralelo, de esta forma se comprime el
cronograma
b. Se producirá un aumento de coste al hacer coincidir en el mismo tiempo más recursos
c. Para poder simultanear las tareas se debe disponer de recursos y que las tareas sean susceptibles de
poder ejecutarse en paralelo.
d. Conlleva un riesgo ya que estamos adelantando tareas que no debería comenzar antes de que finalizasen
otras
9. Tu reto como responsable de compras que estás trabajando junto al director del proyecto en el proceso de
efectuar las adquisiciones, es lograr elegir la oferta más ventajosa y firmar el contrato que mejor defienda los
intereses del proyecto. El contrato de adjudicación puede ser todo lo siguiente menos
a. Una simple orden de compra

b. Un documento legalmente vinculante
c. Un documento que no puede modificarse una vez firmado
d. Obliga a ambas partes
para los acompañantes como para los propios asistentes y conferenciantes. Durante la ejecución del proyecto
se están produciendo continuos sobrecostes por trabajos no previstos y hay paquetes de trabajo que están
durando casi el doble de lo previsto. ¿Cuál puede ser la causa primaria?
a. Una mala identificación de riesgos

b. Un mal control del alcance
c. Una incorrecta estimación de duraciones y costes
d. Una edt incompleta
11. Eres el director del proyecto de diseño y construcción de diez nuevas tiendas de una conocida cadena de ropa
juvenil que está en plena expansión. Entre las actividades que vas a tener que abordar para adquirir el equipo
de proyecto están:
a. Identificar los recursos preasignados y confirmar su disponibilidad

b. Negociar con los directores de departamento los mejores recursos posibles
c. Contratar nuevos empleados al no tener disponibles alguno de los perfiles necesarios
275
12. Entras las habilidades técnicas en project management necesarias para un buen director de proyectos está
a. Explicar a otros los aspectos de negocio esenciales del proyecto

b. Ser capaz de explicar a sus compañeros la estrategia, misión y visión de la organización
c. La adaptación de técnicas y conceptos ágiles y predictivos que mejor se adecuen al proyecto
d. Exhibir integridad y ser sensible a diferencias culturales y sociales
13. Estás gestionando un proyecto en el área de desarrollo de nuevos servicios de la Universidad en la que
trabajas. Eres responsable del mantenimiento de los ordenadores de todos los investigadores del área de
investigación. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es la más correcta?
a. Como buen planificador debo iniciar, planificar y ejecutar correctamente mi proyecto

b. No se puede considerar que yo sea un gestor de proyecto
c. Mi proyecto producirá un resultado único y tiene una fecha de terminación
d. Es un proyecto porque va a producir como resultado una nueva capacidad del sistema
14. ¿Cuál de las siguientes es una restricción a la hora de ejecutar tu proyecto?
a. El entorno económico
b. La competencia
c. Los clientes
d. Los recursos humanos
15. Eres el director del proyecto de construcción de un nuevo hospital. En su diseño y construcción se han
identificado múltiples interesados. Es por ello que estás dedicando mucho tiempo a comunicarte e interactuar
con ellos para tratar de cumplir con sus expectativas y fomentar su participación en las decisiones del proyecto.
¿Cuál de las siguientes actividades NO formaría parte de tu gestión de la participación de los interesados
durante la ejecución del proyecto?
a. Tratar de lograr la máxima aceptación y apoyo de las partes interesadas

b. Elaborar el registro de partes interesadas y recoger y documentar sus necesidades y expectativas
c. Estar atento a inquietudes que, sin haberse mostrado abiertamente conviene anticiparse y tratarlas antes
de que sean un problema.
d. Aclarar y resolver los incidentes identificados
16. En tu compañía el project manager comparte responsabilidad con el jefe funcional o de departamento y asigna
prioridades y dirige a los miembros del equipo de proyecto. En este caso, ¿Cuál de las siguientes NO es
responsabilidad única del Project manager?
a. Definir el alcance
b. Llevar a cabo la valoración del desempeño del equipo.
c. Gestionar costes y plazos
d. Planificar los recursos necesarios
17. Estás desarrollando un proyecto desde tu país y surge un problema que puede hacer que el proyecto no cumpla
plazos. Tu cronograma consideraba que, como ocurre en tu país, se consideraba como día hábil de trabajo los
viernes. Sin embargo, vuestra filial que va a ponerlo en marcha en Senegal, os indica que el viernes no es
laborable por razones religiosas. Como director del proyecto deberás
a. Abandonar el proyecto ya que este condicionante complica la viabilidad del proyecto

b. Adecuar el cronograma al calendario laboral de senegal y buscar alternativas para cumplir el plazo
c. Exigir las normas de trabajo generales de la compañía a la empresa filial
d. Solicitar a la filial en senegal que se les pague más para que trabajen los viernes
dar un servicio más eficiente a vuestra red de supermercados. Acabas de sustituir al anterior director que ha
sido cesado por desavenencias con dos jefes de departamentos, dos miembros del equipo de proyecto y dos
proveedores. Te reúnes con el equipo de proyecto para ponerte al día de la situación y te hacen saber que
básicamente ha habido problemas de comunicación y de no resolver los conflictos a tiempo. Como director de
proyecto, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Intensificar las comunicaciones con todos los interesados para que estén al día del estado del proyecto
b. Modificar el plan de gestión de las comunicaciones
c. Revisar el acta de constitución y lo que en ella se dice en relación a los interesados de alto nivel
d. Hacer una re-evaluación de los interesados del proyecto y actualizar el registro
276
19. Los cauces de información entre la compañía y el cliente conviene centralizarlos en:
b. La alta dirección.
c. El patrocinador del proyecto.
d. Ninguna de las anteriores.
20. Eres el director del proyecto de apertura de una nueva gama de productos de dietética. Es un proyecto
complejo, con un gran número de interesados, proveedores y miembros del equipo. Tres diferentes laboratorios
están trabajando coordinada y simultáneamente en el desarrollo de los componentes. El responsable de uno
de los laboratorios, viene a quejarse de que, debido a los retrasos sistemáticos de un segundo laboratorio, van
a retrasar su entrega. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Convocar una reunión con ambos jefes de laboratorio

b. Hablar con los miembros del equipo cuyas tareas están generando problemas
c. Pedirles que lo resuelvan entre ellos
d. Pedirle al patrocinador un cambio en el equipo de proyecto
21. ¿Qué harías si descubrieras que ninguno de los miembros del equipo de proyecto está revisando las
actualizaciones semanales del avance del proyecto?
a. Establecer reconocimientos a aquellos que realicen correctamente las revisiones.

b. Crear plantillas y formatos más sencillos que faciliten el trabajo a los miembros del equipo.
c. Adecuar el plan de gestión de la comunicación manteniendo las necesidades de comunicación de los
interesados.
d. Establecer un registro de revisión que debe ser firmado tras revisarlo.
22. Como responsable de un proyecto que pretende diseñar y comercializar una nueva gama de muebles
transformables, debes dirigir un equipo muy diverso que incluye ingenieros, decoradores, diseñadores y product
managers. Se están produciendo problemas en la ejecución del proyecto ya que la forma de trabajar y la
asignación de responsabilidades no parece la más apropiada. ¿Qué es lo siguiente qué harías?
a. Proceder a una evaluación del desempeño del equipo que resuelva los problemas
b. Proceder a una evaluación global de desempeño del proyecto
c. Realizar una propuesta de cambio para mejorar esos aspectos
d. Informar al cliente de los problemas y solicitarle consejo
23. No lograr los recursos necesarios o más adecuados puede afectar al plazo, presupuesto, calidad, riesgos y, en
definitiva, a la satisfacción del cliente. Por lo tanto, el project manager debe evaluar este impacto y comunicarlo.
Por ello, que el proceso de adquirir el equipo de proyecto es crítico ¿Cuál de las siguientes técnicas o
herramientas NO forma parte del proceso de adquirir el equipo?
a. La asignación de personal al proyecto.

b. La negociación con los gerentes funcionales
c. La adquisición de personal externo
d. La asignación previa de recursos.
basuras en una universidad. Está ya ejecución y ves cómo es un proyecto complejo que requiere la participación
de buena parte de los departamentos de tu empresa. Por ello, estás tratando de implicar y lograr la participación
tanto del equipo de proyecto como otros interesados de proyecto para alinear a todos con los objetivos del
proyecto y adelantarte a los probables conflictos que pudieran ir surgiendo. Estás dedicando esfuerzos a
a. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto y gestionar la participación de los interesados

b. Identificar los interesados y gestionar las comunicaciones de proyecto
c. Definir los criterios de aceptación y requisitos de los interesados de proyecto y controlar el alcance
d. Planificar la gestión de interesados y desarrollar el equipo de proyecto
277
25. Estás dirigiendo un proyecto de construcción de un edificio. Durante la fase de ejecución, en las reuniones de
seguimiento, revisáis los riesgos y oportunidades y el riesgo global del proyecto. En una de estas reuniones,
surge un riesgo asociado a la calidad y dos miembros del equipo discuten sobre cuál puede ser la mejor medida
de mitigación del mismo. Uno de ellos indica que las pruebas de unos componentes del equipo de refriferación
deben hacerse al inicio mientras que el otro defiende que deben hacerse al final, una vez instalados. No parece
que vayan a lograr un acuerdo y el nivel del tono de la conversación se está elevando. Para resolverlo, les
indicas que
a. Se tranquilicen y cuando lo logren, vuelvan a reunirse para buscar la mejor solución

b. Haréis controles parciales antes y después de la instalación de los equipos de refrigeración como solución
de compromiso que satisface a ambas partes
c. Se acaba la reunión y que cada uno de ellos vaya a hacer sus actividades asignadas para el proyecto
d. Se hará como tu digas pues no parece nada bien que no sean capaces de llegar a un acuerdo
26. I. Pardos, responsable de lanzar la nueva campaña de publicidad de una conocida marca de refrescos, se da
cuenta de que debe realizar una nueva actividad no prevista que, tras ser aprobada, tiene una duración
pesimista (p) es 14. una duración más probable (m) es 11. una duración Optimista (o) es 2. ¿Cuál será la
desviación típica?
a. 10
b. 4
c. 2
d. 3
27. Desarrollar el espíritu de equipo en la gestión de proyectos es fundamental y por muchas razones. ¿Cuál de
las siguientes NO sería una de las razones?
a. Para facilitar la asignación de remuneraciones y recompensas.

b. Que todos los miembros estén alineados con los objetivos del proyecto.
c. Porque el equipo puede no tener experiencia de trabajo conjunta.
d. Por la propia naturaleza finita y temporal del proyecto.
28. En una obra en construcción de una urbanización estás cumpliendo con los estándares de tendido de líneas
eléctricas para prevenir problemas posteriores. Los costes asociados serán
a. Costes de no conformidad
b. Costes de prevención
c. Costes de evaluación
d. Costes de la actividad
a las operaciones. El responsable del departamento de compras te sugiere organizar una conferencia de
oferentes para todo lo siguiente menos
a. Garantizar que el departamento de compras logre el mejor precio del contrato

b. Asegurar que todos los proveedores conocen las dudas y vuestras respuestas a otros proveedores
c. Que ningún oferente reciba trato preferencial ni información pivilegiada
d. Para asegurar que todos los posibles oferentes comprendan la adquisición de manera clara y en común
30. Estás llevando a cabo un proyecto para un fabricante de aviones. Diriges tres equipos virtuales y estás teniendo
muchos problemas de puntualidad, compromiso,... Parece que lo establecido en el acta de constitución del
equipo ha quedado en nada. Te indica tu patrocinador que intentes medidas de refuerzo positivo con elementos
intangibles, dando reconocimiento público, agradecer el esfuerzo por mejorar en las reuniones,... ¿Estás de
acuerdo con la propuesta de tu patrocinador?
a. No, dada la situación, únicamente medidas formales y disciplinarias pueden enderezar el rumbo del
proyecto
b. No, las medidas tangibles, muy especialmente el reconocimiento económico, serán las únicas que
funcionen en el corto plazo
c. Sí, porque los miembros del equipo rinden más cuanto mayores son más elementos intangibles esperan
recibir.
d. Sí, ya que las recompensas intangibles pueden llegar a ser incluso más eficaces.
278
31. Eres el director del proyecto para el diseño y construcción de un prototipo de controladora para asistencia
quirúrgica. Uno de los miembros de tu equipo, junto con el técnico de calidad, está en las instalaciones de uno
de los proveedores -el que suministra una placa crítica para el funcionamiento de la controladora-. Parece
haber problemas de calidad y te llama para explicarte la situación y ver cómo proceder. Como director del
proyecto ¿Qué es lo mejor que puedes hacer en estas situación?
a. Decirle que vas a tratar de coger el primer avión que puedas para estar con ellos
b. Pedirle al miembro del equipo de proyecto que repita con sus palabras lo que les indicas y hacer tú lo
mismo
c. Nada ya que las responsabilidades dentro del proyecto están claras
d. Proponer una videoconferencia para veros las caras
32. Se define "proyecto" como un esfuerzo temporal –tiene un inicio y un final- para crear un producto, servicio o
resultado único. ¿Cuál de los ejemplos siguientes es un ejemplo de proyecto?
a. Supervisar y controlar el avance de una epidemia

b. Gestionar un proceso de mejora continua en una cadena de producción
c. Crear un sistema de compra on-line de un supermercado
d. Realizar evaluaciones del desempeño trimestrales
33. Si solicitas al departamento de recursos humanos una estructura de desglose de recursos, te dará
a. Un organigrama de la organización
b. Una descripción de puestos de la empresa
c. Una tabla con las asignaciones de responsabilidades en la organización
d. Una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo
34. Diriges un proyecto que pretende implantar un innovador sistema de gestión del conocimiento e incentivar la
innovación desde la base de la organización. El proyecto implica herramientas, procesos, formación y proyectos
de cambio cultural y organizativo. Por lo tanto, la gestión de las comunicaciones es clave. Por ello, y con el
objetivo de mejorar al máximo las comunicaciones con el patrocinador, tratarás de
a. Utilizar gestos y entonaciones al hablar

b. Ponerte en el lugar del otro
c. Hablar despacio y claro
d. Hablar en su mismo idioma
35. Como project manager debes identificar, construir, mantener, motivar y liderar a tu equipo de proyecto para
lograr que sea un equipo de alto rendimiento y alcance los objetivos del proyecto. Los equipos, de acuerdo a
la teoría de Tuckman, pasan por una serie de fases o estados ¿Cuál es el orden correcto de las fases por las
que pasa un equipo de trabajo según el modelo de desarrollo de equipos de este autor?
a. Adquisición, formación, normalización, desempeño y cierre

b. Formación, turbulencia, normalización, desempeño, disolución
c. Formación, normalización, turbulencia, desempeño y ajustes
d. Creación, formación, turbulencia, desempeño y ajustes
36. La toma de decisiones efectiva en los proyectos es clave. ¿Qué criterios crees que te ayudarán a mejora esta
toma de decisiones?
a. estimular la creatividad y enfocarse en los objetivos del proyecto

b. tratar de seguir un proceso claro para la toma de decisiones y tener en cuenta los riesgos
c. ni a ni b
d. ayb
37. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a el desarrollo del equipo de proyecto es INcorrecta?
a. Parte del desarrollo del equipo de proyecto implica reforzar los comportamientos deseables para la buena
marcha del proyecto
b. Es mejor esperar a la finalización del proyecto para que el miembro del equipo tenga una visión global de
su desempeño
c. Dar recompensas que satisfagan una necesidad que es valorada por el miembro del equipo
d. Considerar las diferencias culturales a la hora de seleccionar la mejor forma de recompensar el esfuerzo
279
38. Estás en la fase final de cierre de un contrato tratando de negociar el precio de cierre. El proveedor te ofrece
entradas para ver la final de la copa del mundo de fútbol... ¿Qué harías?
a. Aceptar la invitación pero no aceptar sus reclamaciones

b. Aceptar la invitación y seguir con las negociaciones
c. Aceptar la invitación pero no dejarle que te invite antes a cenar
d. Educadamente rechazar la invitación
39. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la planificación de respuestas a los riesgos es INcorrecta?
a. Las respuestas a los riesgos deben ser apropiadas a la relevancia del riesgo y tener una relación coste-
efectividad adecuada
b. Los planes de respuestas deben ser acordados por todas las partes implicadas según el plan de dirección
c. Puede ser necesario elaborar un modelo matemático de optimización como base para un análisis
económico más robusto
d. Debe ser capaz de resolver los problemas detectados en el proyecto en las primeras fases del proyecto
40. Eres responsable del proyecto para el desarrollo de un nuevo sistema de perforación con el que tu empresa
pretende ganar cuota de mercado y rentabilidad en sus proyectos de prospección geotécnica. Cuando tratas
de tomar decisiones sobre el presupuesto y la disponibilidad de recursos , te das cuenta que tienes muy poca
autoridad, lo que te frustra completamente. ¿En qué tipo de organización consideras que te encontrarías
trabajando?
a. Funcional
b. Matricial equilibrada
c. Proyectizada
d. Matricial fuerte
41. Si eres un project manager que es sensible a los diferentes valores y creencias de las personas que conforman
tus equipos virtuales, estarás adoptando una actitud
a. Cortés
b. Intelectual
c. Emocional
d. Cultural
reunido con el técnico jurídico de tu empresa preparando el contrato de adquisición. En él deberán recogerse
necesariamente todos los siguientes aspectos menos
a. La firma de ambas partes

b. El objeto del contrato
c. La dirección de los firmantes
d. La aceptación explícita por ambas partes
43. Eres una técnico de recursos humanos y la directora del proyecto de diseño e implantación de un programa de
desarrollo por competencias en tu organización. Como resultado del proceso de dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto obtendrás los entregables que irán al proceso de
a. Realizar el aseguramiento de la calidad

b. Monitorizar y controlar el trabajo de proyecto
c. Controlar la calidad
d. Realizar el control integrado de cambios
44. Las reglas básicas tiene como principal objetivo
a. Definir las necesidades de comunicación y flujo de reporte

b. Una forma de evaluar el desempeño del equipo
c. Establecer las expectativas sobre lo que es un comportamiento aceptable dentro del equipo
d. Una salida del proceso de dirigir el equipo de proyecto
280
45. Eres el director del proyecto de desarrollo de una aplicación para interfaces de automoción que se aplique en
la detección y atención de accidentes. Este aplicación supondrá un paso adelante en la mejora de la atención
rápida en accidentes viarios. En el proyecto participan varias empresas proveedoras y varias administraciones
con competencias en seguridad viaria. Con el objetivo de gestionar adecuadamente las expectativas de los
diferentes interesados deberás tener en cuenta
a. Los procedimientos de gestión de conflictos en tu organización

b. El plan de gestión de interesados y el registro de cambios
c. El registro de incidentes y el registro de cambios
d. El registro de cambios y el análisis de alternativas
46. Tu compañía tiene como política que cada proyecto que se elabora, entre otras cosas, pase por un comité
técnico de revisión previo al paso a la fase de construcción del proyecto. En este momento estas preparando
la secuencia de actividades en la que reflejarás esa necesidad. ¿Cómo denominarías esta revisión?
a. Un entregable
b. Un nuevo alcance del producto.
c. Un hito.
d. Una dependencia inicio-fin
47. En tu proyecto se están generando muchos problemas de calidad, que obligan a retrabajos y retrasos en las
entregas pactadas con el cliente. Los problemas son de diferentes tipos y orígenes; realmente no sabes por
dónde empezar para ir eliminando las causas que generan los problemas de mayor impacto. Un gerente de
proyecto que está en tu mismo despacho te sugiere elaborar un histograma porque te ayudará a
a. Determinar la causa raíz para, entonces, buscar la solución definitiva

b. Reunirte con el equipo y hacer una lluvia de ideas que os ayude a completar un esquema de espina de
pez con todos los posibles orígenes de los problemas
c. A identificar el número de defectos por cada entregable
d. Ver si el proceso está bajo control y con esa información podrás elaborar un cuadro de control
48. En una discusión con un proveedor relativa a la certificación final de la obra, éste pierde los papeles y empieza
a gritar e insultar al Project manager. ¿Qué es lo mejor que puede hacer el Project manager?
a. Registrar en el libro de incidencias que no se vuelva a contratar a esta empresa.

b. Indicarle al proveedor de forma correcta que su actitud no es adecuada y que, una vez se haya calmado,
se reanude la reunión para tratar de buscar una solución de consenso.
c. Calmarle al proveedor indicándole que sus exigencias serán aceptadas.
d. De manera educada dar por concluida la reunión.
entre ambas empresas. Eres el director del proyecto y lleváis ya casi ocho meses en la fase de integración de
ambas organizaciones pero esto no parece que vaya a acabar nunca. Uno de los mandos intermedios de tu
empresa se queja de que los nuevos procesos le están afectando muy negativamente a su capacidad de hacer
bien su trabajo. Te extraña porque evaluasteis muy bien todos estos aspectos. Por si acaso, vas a consultar
a. El plan de gestión del alcance

b. El plan de gestión de las comunicaciones
c. El plan de gestión de los interesados
d. El plan de gestión de requisitos
50. Eres el director del proyecto de diseño y construcción de diez nuevas tiendas de una conocida cadena. Estás
tratando de confirmar las personas que formarán parte de tu equipo. Tienes que hablar con los diferentes
directores de departamento para que te den los mejores recursos posibles. ¿Qué es algo que NO deberás
hacer?
a. Trabajar con los directores de departamentos para evaluar qué personas son las más adecuadas
b. Desconocer con suficiente detalle cuándo podrás liberar los recursos asignados
c. No solicitar los mejores recursos en actividades en las que realmente no se necesitan
d. Comprender las limitaciones de personal del director de departamento
281
51. Eres el project manager de una organización matricial. Durante el desarrollo del proyecto, un miembro del
equipo le dice que está teniendo problemas con las tareas que se le han asignado. El miembro del equipo, que
pertenece al departamento de finanzas, admite que tiene dudas de cómo calcular el VAN del proyecto. Propone
relizar una capacitación sobre finanzas corporativas cuanto antes. ¿De dónde debería provenir el coste de esa
formación?
a. Del presupuesto del departamento de recursos humanos

b. Del presupuesto del proyecto
c. Se debe evitar ese costo por lo que mejor es asignar una persona entrenada
d. Del presupuesto del departamento de finanzas
para analizar el avance del proyecto. Con vistas a la reunión de gestión de la cartera de proyectos, tu
patrocinador te pide documentación sobre las fechas de finalización de entregables, puntos de decisión y otros
momentos importantes en el proyecto. Tú le darás
a. El diagrama de Gant
b. Los hitos de proyecto
d. El cronograma del proyecto
53. Viendo cómo trabaja el equipo, decides pasar a un estilo de liderazgo más delegador y de control periódico.
¿En qué fase del ciclo de vida del equipo de Tuckman considerarás que estáis en el proyecto?
a. Formación
b. Turbulencias
c. Desempeño
d. Normalización
54. Diriges un complejo proyecto en el que intervienen más de 200 personas de diferentes departamentos. Durante
la fase de ejecución el director de ventas se pregunta dónde puede consultar qué grupo de trabajo es
responsable de realizar dos determinados paquetes de trabajo. ¿Qué documento deberás decirle que consulte?
a. En la estructura de desglose de recursos

b. Una matriz ram
c. Una matriz rbs
d. El organigrama de la empresa
55. Eres el director del proyecto de desarrollo de una nueva evaluación por competencias en tu hospital. Para
lograr el éxito del hospital, deben participar activamente todos los departamentos y secciones del hospital. Con
el objetivo de gestionar adecuadamente los muchos intereses que confluyen en este proyecto, deberás realizar
todas las siguientes actividades excepto
a. Estar atento a la participación de los interesados más relevantes

b. Mantener un clima de confianza y comunicación abierta con los interesados
c. Evitar cualquier conflicto entre el equipo de proyecto y los interesados
d. Buscar acuerdos y puntos de encuentro entre interesados
56. En el proyecto de construcción que diriges, es imposible erigir la superestructura hasta que no se hayan
construido los cimientos; de igual manera, no puedes hacer la instalación eléctrica hasta haber acabado la obra
civil. Estás ante una dependencia
a. Obligatoria
b. Discrecional
c. Externa
d. Del tipo fin -a fin
282
57. Si diriges un proyecto en el que el entregable se produce a través de una serie de iteraciones que
sucesivamente añaden funcionalidad dentro de un marco de tiempo predeterminado y el entregable contiene
la capacidad necesaria y suficiente para considerarse completo sólo después de la iteración final, estás
utilizando un
a. Un ciclo de vida predictivo

b. Un ciclo de vida iterativo
c. Un ciclo de vida incremental
58. Cuando traduces pensamientos o conceptos a un lenguaje con el objetivo de que sea comprendido por el
receptor, estás
a. Codificando el mensaje
b. Decodificando el mensaje
c. Comunicándote
d. Dando retroalimentación para que el receptor lo comprenda
59. En estructuras orgánicas o simples, la autoridad del rol del project manager es
a. Muy baja
b. Media
c. Alta
d. Total
60. Al escribir estas preguntas, estoy utilizando casos prácticos procedentes de las empresas en las que he
trabajado y que cito en el libro. Si quien va a editar mi libro es un PMP®, ¿qué debiera hacer?
a. Aceptar unan vez corregidos los posibles errores que pudiera haber.
b. Eliminar los casos de estudio del libro.
c. Como editor responsabilizarse de que la información sea veraz.
d. Solicitar aprobación explícita y escrita de que las empresas aceptan que sus nombres y sus casos
aparezcan.
61. Estás confirmando los recursos disponibles. Al hablarlo con uno de los directores funcionales, éste se niega a
facilitarte el programador senior que se había considerado inicialmente lo que afecta sustancialmente a la línea
de base del proyecto. ¿Qué es lo que harás?
a. Aceptar el programador junior puesto que, al menos, te saldrá más barato

b. Informarle al cliente de que el proyecto no estará en plazo
c. Evaluarás alternativas que expondrás al patrocinador para que, en caso de no lograrse ese recurso, se
proceda iniciar el proceso de control de cambios.
d. Informarás al director funcional que en la empresa se trabaja con una estructura matricial equilibrada y es
el director de proyectos quien asigna los recursos.
62. Estás dirigiendo el proyecto de compra de una empresa e integración de su estructura, procesos y sistemas
con los de tu compañía. El proyecto es complejo y no conviene dar pasos en falso. En el proyecto participan
activamente prácticamente todos los departamentos tanto de la empresa adquirida como los de la vuestra. Tras
realizar una evaluación integral del impacto en el proyecto y ser revisado por el comité de dirección, se ha
aprobado un cambio en el protocolo de contratación, crítico para el éxito de la integración. ¿Qué será lo
siguiente que hagas?
a. Iniciar el proceso de control integrado de cambios

b. Comprobar si es un documento configurable y, en caso afirmativo, proceder al cambio en la
documentación del proceso
c. Controlar el alcance para que no se introduzcan especificaciones y entregables no previstos
d. Evaluar si introduce nuevos riesgos en el proyecto
283
63. Estas revisando ofertas y tratando de seleccionar la oferta más adecuada para la adquisición de un componente
singular y de alto valor añadido que requiere una experiencia y conocimiento que no hay en la propia compañía.
¿Cuál de las siguientes técnicas o herramientas NO deberías utilizar?
a. Una subasta
b. Una solicitud de ofertas
c. Una solicitud de información
d. Un llave en mano
64. Eres el director de la construcción y puesta en marcha de un centro de fitness y dietética de alto rendimiento.
Habéis subcontratado todos los equipos de musculación y el suministro de producto dietéticos. ¿Cuál de las
siguientes afirmaciones relativas a la gestión de las adquisiciones es correcta?
a. Los aspectos no recogidos en el contrato solamente se harán tras un cambio formal en el contrato
b. Los contratos son legalmente vinculantes y el proveedor debe actuar de acuerdo a lo establecido en él
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
65. Dentro de tu equipo tienes cuatro project manager que demuestran diferentes niveles de desarrollo de
habilidades y capacidades. ¿Cuál de ellos podrás decir que tiene un mayor grado de madurez?
a. No es consciente de que le falta una capacidad

b. Es capaz de realizar la capacidad con tal facilidad que casi no es consciente de tenerla
c. Empieza a ponerla en marcha de forma consciente y buscando mejorar mediante ajustes
d. Se da cuenta de que le falta una capacidad y empieza a valorar opciones para adquirirla
66. Como parte del proceso de adquirir los recursos como project manager podrás actualizar:
a. El registro de lecciones aprendidas y el acta de constitución

b. El cronograma del proyecto y el registro de riesgos
c. A) y b)
d. Ni a ni b
67. Diriges el proyecto para el diseño de un mecanismo de guiado para asistencia en operaciones de la columna
vertebral. En el proyecto tienes identificados cuarenta diferentes canales de comunicación. Debido a la
incorporación de varios miembros del equipo y proveedores, el número total de interesados sube a 12.
¿Cuántos nuevos canales de comunicación habrá?
a. 38
b. 48
c. 40
d. 26
68. Acabas de incorporarte como director de proyectos a una empresa donde trabajan con una estructura
organizativa por proyectos. Todos los miembros de tu equipo trabajan en la misma oficina donde tienes gran
independencia y autoridad. Todas las siguientes son ventajas de una organización por proyectos EXCEPTO
a. La organización del proyecto es más eficiente.

b. La comunicación es más efectiva.
c. Los miembros del equipo tiene su puesto fijo al acabar el proyecto.
d. Lealtad al proyecto.
69. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones crees que refleja PEOR el espíritu de la gestión del conocimiento del
proyecto?
a. Una de las claves es tener buenas herramientas y aplicaciones informáticas que hagan que el proceso
sea más sencillo
b. Busca asegurarse de que las habilidades, experiencia y conocimientos del equipo se utilicen antes,
durante y después del proyecto
c. Es importante crear una atmósfera de confianza en la que las personas se atrevan a compartir su
conocimiento
d. Puesto que buena parte del conocimiento está e las personas de la empresa no se les puede obligar a
que la compartan con sus compañeros
284
70. Como datos para la gestión de la calidad de un proyecto necesitarás toda la siguiente información MENOS
a. Las métricas de calidad que se verifican como parte del proceso de control de calidad
b. Las medidas del control de calidad para evaluar la calidad y eficiencia de los procedimientos de trabajo
c. El reporte de riesgo que identifica las áreas de proyecto con mayor incertidumbre
d. La evaluación coste-beneficio de las actividades de calidad a implantar
71. Barbacoas tras el final de fase, crear la EDT, fines de semana de viaje juntos,... son ejemplos de
a. Capacitación
b. Actividades de desarrollo del espíritu de equipo
c. Gestión de conflictos
d. Habilidades interpersonales
72. ¿Qué porcentaje de tiempo se estima que dedica un director de proyectos a comunicarse con el resto de los
interesados?
a. 90
b. 70
c. 50
d. 30
73. Ha aparecido una nueva actividad que tras ser aprobada debes estimar. Para esta actividad en donde El tiempo
pesimista (p) es 14. El tiempo más probable (m) es 11. El tiempo Optimista (o) es 2. e = (2 + 44 + 14) / 6 = 10.
de = (14-2) / 6 = 2. ¿Cuál es la probabilidad de que la la actividad se retrase más de 2 días?
a. 16
b. 32
c. 50
d. 8
74. Estás en la fase de ejecución y seguimiento de los trabajos de implantación de un nuevo sistema de gestión
del conocimiento en la universidad privada en la que trabajas. Como resultado de los trabajos están
completando los primeros entregables como son el documento de especificaciones y un prototipo para su
utilización en un proyecto piloto. Así mismo vas recogiendo información básica de los trabajos que te permitirá
realizar el control de los costes, plazos, riesgos,… ¿De qué información básica hablamos?
a. Información de desempeño del trabajo

b. Informes de desempeño del trabajo
c. Datos de desempeño del trabajo
d. Informes mensuales de seguimiento
75. Es necesario incluir una nueva actividad durante la ejecución y ahora tenemos un proyecto con 5 tareas más
las de inicio y fin.. los datos (tarea, duración, antecesor) son los siguientes: (A, 8, inicio); (B,8,A); (C,9,B); (Fin,
0, C); (D, 5, Inicio); (E, 10, D); (F, 15, E) (F,15,B); (Fin, 0, F); ¿Cuál es la holgura de la actividad B?
a. 0
b. 4
c. 2
d. 1
76. Las habilidades de negociación se demuestran en todo lo siguiente EXCEPTO en
a. Ser capaz de trabajar con otros para llegar a un acuerdo gana-gana

b. Conseguir que el director funcional asigne los recursos más adecuados al proyecto
c. Lograr que los mensajes que envíe sean claros, concretos y que, una vez enviados, confirme que la otra
persona los ha comprendido
d. El conocimiento de las estructuras organizativas, las lineas de mando y los poderes formal e informal en
la compañía
285
77. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones refleja mejor la teoría de los factores higiénicos?
a. La motivación de las personas tiene que ver con su nivel de satisfacción de sus expectativas vitales
b. Las personas se motivan por los logros conseguidos, el poder adquirido y la cercanía y buena relación
con el equipo y la dirección.
c. El project manager necesita dar a su equipo unas expectativas de reconocimiento y recompensa para
motivarlos pero solamente es efectivo si el logro es alcanzable.
d. Hay aspectos del ambiente de trabajo que si están no se aprecian y si faltan son grandes desmotivadores
y otros motivadores que si no están no se echan en falta pero si están, motivan fuertemente.
78. Los project manager dedican buena parte de su tiempo a comunicarse con los miembros del equipo y otros
interesados ya sean internos o externos a la organización. De ahí la importancia de concienciarse de su
relevancia e impacto en el éxito de un proyecto. ¿De qué orden de magnitud dirías que es el porcentaje del
tiempo que un director de proyecto se pasa comunicándose con los interesados?
a. Treinta por ciento

b. Cincuenta por ciento
c. Noventa por ciento
d. Cien por ciento
79. En una reunión de seguimiento de proyecto, estáis analizando la conveniencia o no de contratar apoyo para la
ejecución de parte de un entregable. Tras escuchar durante un rato a los técnicos insistir, dices que ya has
oído suficiente y que no quieres saber nada de contratar servicios externos. Esto es un ejemplo de
a. Resolver el problema
b. Suavizar la situación
c. Evitar el conflicto
d. Forzar la solución
80. Como Project manager del proyecto de apertura de una nueva delegación en China para la empresa consultora
en la que trabajas, estás dirigiendo y gestionando los trabajos del proyecto. Como resultado del mismo, estás
obteniendo los entregables previstos y recogiendo observaciones y medidas básicas que vas realizando
durante la ejecución del proyecto –entre ellas el porcentaje de trabajo físicamente completado, el número de
no conformidades,..-. Siguiendo la denominación de PMBOK® Guide, ¿Cómo llamarías a estas observaciones
y medidas?
a. Datos de desempeño del trabajo

b. Información de desempeño del trabajo
c. Informes de desempeño del proyecto
d. Reportes de proyecto
81. La conciencia emocional (reconocer tus propias emociones y sus efectos) así como la capacidad de auto-
evaluación (conocer las fortalezas y las debilidades de uno mismo) son claves para reducir la tensión en el
equipo. Estas características son parte de la habilidad interpersonal y de equipo llamada
a. Toma de decisiones efectiva

b. Habilidades de negociación
c. Capacidad de influir
d. Inteligencia emocional
82. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones te parece INcorrecta?
a. La gestión de la calidad es responsabilidad única del patrocinador y el project manager salvo que la
deleguen en su equipo
b. Los miembros del equipo tendrán roles y responsabilidades asignados en lo relativo a las actividades de
calidad durante la fase de planificación
c. El nivel de participación en la gestión de la calidad y el esfuerzo desarrollado puede variar según los
estilos de gestión de proyectos
d. En los proyectos con enfoque agile la gestión de la calidad la realizan todos los miembros del equipo a lo
largo del proyecto
286
83. Estás supervisando el desempeño de los miembros de tu equipo, facilitándoles retroalimentación sobre su
trabajo, resolviendo incidencias y gestionan cambios con el objetivo de mejorar los resultados del proyecto.
Para ello será importante disponer de documentos que recogen el estado del proyecto respecto a lo planificado
y permiten ver si se está cumpliendo lo previsto. Nos referimos a
a. Información de desempeño del trabajo

b. Los informes de desempeño del trabajo
c. Evaluaciones del desempeño del equipo
d. Registros de incidentes
84. Si entre tus objetivos de desempeño están el retorno global de la inversión y la rentabilidad del conjunto de
proyectos de la organización, eres un
a. El gestor de programas
b. Un gestor de proyectos de la organización
c. El gestor del portafolio de proyectos de la organización
d. El responsable de operaciones de la organización.
85. Eres el project manager del proyecto cuyo alcance es el análisis de requerimientos, diseño y desarrollo de una
aplicación para la convalidación de planes de estudio. Te has reunido con tu equipo para realizar una inspección
conjunta del segundo entregable –el diseño avanzado-. Observáis importantes no conformidades en el diseño
lo que te lleva a plantearte qué estáis haciendo mal. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Proceder a un control de calidad más exhaustivo

b. Solicitar una reunión urgente con el patrocinador para quejarte del equipo
c. Proceder a la validación del alcance
d. Proceder a mejorar el proceso según esté definido en el plan de aseguramiento de la calidad del proyecto
86. Estás en el consejo de aprobación de certificaciones finales, liquidaciones y cierres de contrato. Os llega una
propuesta de liquidación de un contrato de una empresa en la que un primo tuyo tiene buena parte de las
acciones. ¿Qué harás?
a. Nada, valorarás la oferta desde la máxima objetividad

b. Tratarás de que la liquidación sea generosa
c. Te retirarás de la comisión aduciendo problemas de salud
d. Informas al comité de tu relación con el contratista
87. Estás liderando un proyecto en el que el entregable se produce a través de una serie de iteraciones que
sucesivamente añaden funcionalidad dentro de un marco de tiempo predeterminado. El entregable contiene la
capacidad necesaria y suficiente para considerarse completo sólo después de la iteración final. Además, el
alcance detallado se define y se aprueba antes del comienzo de una iteración. Estás liderando un proyecto
mediante
a. Un ciclo de vida de proyecto por fases

b. Un enfoque predictivo
c. Un enfoque incremental
d. Un enfoque de diseño avanzado
88. Como project manager de una autopista has actualizado la línea de base del alcance y estás desarrollando el
nuevo cronograma del proyecto para determinar los inicios y finales de cada actividad. Puedes utilizar todas
estas herramientas menos:
a. Línea de base del cronograma.

b. Revisiones de desempeño
c. Compresión del cronograma.
d. Equilibrado y nivelación de recursos
89. Ser un buen gestor y ser un buen líder no es lo mismo. Y un project manager debe ser un buen gestor y un
buen líder. ¿Cuál de las siguientes relativas a las diferencias entre ambos conceptos es correcta?
a. La gestión tiene que ver con innovar más que con administrar
b. El liderazgo tiene más que ver con enfocarte e objetivos a corto plazo que a largo plazo
c. El lider se focaliza en las relaciones con las personas
d. El gestor se enfoca en los sistemas y procesos
287
90. En una de las reuniones de reporte al comité ejecutivo, el director financiero muestra su enfado porque los
riesgos financieros son inadmisibles y que debiera haber sido informado al respecto. ¿Qué es que puede haber
fallado?
a. Nada, es en las reuniones de seguimiento donde se informa de estos aspectos

b. El umbral de riesgo de los interesados de proyecto no quedó claro
c. El análisis cuantitativo no se realizó con suficiente detalle
d. No se realizó correctamente la matriz probabilidad impacto
91. Crees que una persona de tu equipo ha enviado información sensible a la persona equivocada. Quieres
consultar si tu compañero actuó correctamente. ¿Dónde lo consultarás?
a. En la matriz de asignación de responsabilidades

b. En el plan de gestión del personal
c. En el plan de dirección del proyecto
d. En el plan de gestión de los interesados del proyecto
92. Estás dirigiendo los trabajos del proyecto cuyo objetivo final es el diseño de una herramienta de análisis de
ciclo de vida de producto que os permita posicionaros en un nuevo mercado. Los problemas técnicos están
retrasando el proyecto y cada vez se producen más conflictos entre los ingenieros de desarrollo. En la reunión
que acabas de mantener, el ingeniero de desarrollo y el responsable de ventas han expuesto sus visiones y,
para evitar males mayores, has buscado una solución que de una cierta satisfacción a ambos y sigan
trabajando. ¿Qué técnica de resolución de conflictos has utilizado?
a. Eludir
b. Suavizar
c. Conciliar
d. Forzar
93. Durante la ejecución del proyecto de instalación de una red de puntos de recarga eléctrica para bicicletas
eléctricas urbanas, te comunican que un riesgo que habías identificado se ha materializado sin que el
responsable del diseño de los puntos de alimentación, propietario del riesgo, haya hecho nada al respecto.
Éste se queja de que no entendió bien el riesgo y que los indicadores utilizados para su seguimiento no estaban
bien definidos. ¿Qué es la más probable que haya fallado?
a. La evaluación de la probabilidad y el impacto del riesgo

b. La evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos
c. La evaluación de la urgencia de los riesgos
d. La monitorización y seguimiento de los riesgos
94. ¿En qué documento encontrarás la línea de base del cronograma, las medidas del desempeño y los indicadores
de rendimiento que habéis decidido utilizar para identificar desviaciones en el plazo,...?
a. En la línea de base del cronograma

b. En el plan de gestión del cronograma del proyecto
c. En el plan de control del alcance
d. En el plan para la dirección del proyecto
para los acompañantes como para los propios asistentes y conferenciantes. No sabes por dónde empezar...
Un compañero de recomienda que crees una EDT porque tiene todos estos beneficios EXCEPTO
a. Te ayuda a controlar el alcance del proyecto

b. Te ayudará a identificar riesgos del proyecto determinar áreas con mayor incertidumbre
c. Permitirá clarificar los objetivos del proyecto y que estos sean medibles
d. Tu equipo logrará una comprensión de cómo encajan las diferentes partes del proyecto en el conjunto
288
de ozono. Has completado ya el plan de dirección del proyecto. Uno de los miembros del equipo, al que le has
asignado ya dos paquetes de trabajo, te pide saber qué trabajo va a tener que hacer exactamente. Le indicarás
que se lea detenidamente

b. La matriz de asignación de responsabilidades
d. Los atributos de cada actividad
97. Si un project manager necesita estimar los resultados en coste a final de proyecto para comunicarlos al comité
de dirección, necesitará hacer:
a. Un cálculo por analogía.

b. Un informe de variaciones.
c. Un pronóstico
d. Un análisis de tendencias.
98. Junto con el responsable de calidad del proyecto que diriges, estás utilizando una herramienta organizada para
que te permita, para cada componente, verificar que se han dado la serie de pasos requeridos y que el
entregable tienen todos los elementos necesarios. Estamos hablando de

b. Los diagramas de flujo
c. Las listas de verificación de calidad
d. La documentación de requerimientos
viven en grandes ciudades. El proceso de trabajo es fundamental. Por ello deseas asegurar la calidad del
proyecto desde el inicio. Para ello, necesitarás la siguiente información
a. Las directrices para incorporar mejoras al proceso

b. Los atributos que hay que medir y las variaciones permitidas
c. Las mediciones resultantes del control de calidad
complejo, con un gran número de interesados, proveedores y miembros del equipo. Estás en la fase de inicio
del proyecto en el que los diferentes participantes todavía no están enfocados en el proyecto y existen
pequeños roces entre algunos de ellos. De los siguientes, ¿Cuál será el poder que será mejor que utilices?
a. Experto
b. De evaluar el desempeño
c. Formal
d. De dar premios
101. ¿Qué concepto engloba las siguientes tareas?: ¿Qué hay que hacer para finalizar el trabajo, qué entregables
hay que entregar en cada fase, cómo se van a revisar y quien estará involucrado, cómo se aprobará el pase a
la fase siguiente?
a. El ciclo de vida del producto

b. El grupo de procesos de gestión de proyecto
c. La gestión del portfolio del proyecto
d. El ciclo de vida del proyecto
289
proyecto para obtener una mínima rentabilidad. Durante la ejecución del proyecto recibes una llamada del
director financiero quien, enfadado, te indica que uno de los miembros de tu equipo ha aprobado un gasto sin
tener autoridad para ello. Como director de proyecto ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Asegurarle que vas a hablar con el miembro de tu equipo para que no vuelva a ocurrir
b. Indicarle que lo hizo así por que es lo recogido en el plan de gestión de costes
c. Hablar con el patrocinador para pedirle que te de más autoridad ante el director financiero
d. Decirle que eres el responsable del cumplimiento de los objetivos del proyecto y asumes todas las
responsabilidades
103. Estás en la fase de ejecución del proyecto que implantará un nuevo autobús urbano eléctrico en la ciudad. Los
interesados en el proyecto son múltiples, tanto internos al proyecto -su desarrollo implica a muchos
departamentos y proveedores- como externos -muy especialmente las administraciones implicadas-. Estás
tratando de seguir de forma ordenada lo establecido en el plan de gestión de las comunicaciones para lograr
el flujo eficiente de información entre los interesados ¿Cuál de las siguientes NO será una salida de este
proceso?
a. Las notificaciones a los interesados

b. Los informes de desempeño del trabajo
c. Las presentaciones del proyecto
d. La documentación sobre lecciones aprendidas
104. Con el objetivo de gestionar adecuadamente el conocimiento tanto implícito como explícito en tu proyecto
deberás tener en cuenta todas las siguientes entradas
a. El registro de lecciones aprendidas y el registro de interesados

b. Los condicionantes de confidencialidad en la gestión de datos del proyecto y los entregables del proyecto
c. A) y b)
d. Ninguna de las anteriores es completamente correcta
elemento crítico para el éxito del proyecto. Como director de proyecto debes asegurarte de que, en las
comunicaciones que mantengas con tu socio local, minimices el ruido. Éste se produce por
a. La barrera idiomática, la tecnología utilizada y las interferencias

b. Los prejuicios, las diferencias culturales y la diferente información de partida
c. Ni a) ni b)
d. a) y b)
lograr el éxito del hospital, deben participar activamente todos los departamentos y secciones del hospital. Para
gestionar adecuadamente los muchos intereses que confluyen en este proyecto, tendrás en cuenta la
a. Planificar la gestión de recursos y Planificar la gestión de las comunicaciones

b. Planificar la gestión de interesados y Realizar el control integrado de cambios
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
107. Como director de un proyecto que váis a gestionar mediante un enfoque adaptativo en las primeras fases del
ciclo de vida, tratarás de crear una cultura de equipo dinámica, cohesiva y colaborativa para mejorar la
productividad tanto individual como grupal, el espíritu de equipo y la cooperación, y permitir la capacitación
cruzada y la tutoría entre los miembros del equipo para intercambiar conocimientos y experiencia. Para ello,
necesitarás desarrollar el espíritu de pertenencia de tu equipo. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es
correcta en relación a esta importante herramienta para el proceso de desarrollar el equipo de proyecto?
a. Resultan especialmente valiosas cuando los miembros del equipo trabajan desde ubicaciones distantes
b. Consiste en la realización de actividades que mejoren las relaciones sociales del equipo
c. Debe realizarse durante las fases iniciales de un proyecto
d. Facilitará a cada uno de los miembros del equipo a trabajar conjuntamente de manera eficaz
290
108. El proyecto que diriges, la implantación de 6sigma en tu organización, es muy complejo técnicamente pero
sobre todo organizativamente –intervienen varias oficinas, departamentos y numerosos interesados.
Probablemente debido a tu inexperiencia no estás siendo capaz de tener la confianza del equipo e interesados
críticos, de resolver conflictos y superar las resistencias al cambio que implica tu proyecto. ¿Qué es lo que
debieras adquirir?
a. Habilidades informáticas
b. Mejores métodos de comunicación
c. Una mejor formación en 6sigma
d. Habilidades interpersonales
109. Como director de un proyecto de desarrollo de una nueva aplicación informática con muchas incertidumbres
por parte del cliente en lo que a funcionalidades y requisitos de producto. En el plan de dirección de proyecto
habéis recogido que el enfoque de desarrollo será ágil. Durante la elaboración del plan de gestión del alcance
optáis, a la vista de las incertidumbres y la necesidad de feed-back por parte del cliente, desarrollar prototipos.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a esta herramienta de planificación y gestión del alcance no es
correcta?
a. Permiten a los interesados el experimentar con un modelo del producto final en lugar de limitarse a debatir
en forma abstracta sobre sus requisitos
b. Son productos a pequeña escala, modelos generados por computador en 2d y 3d, maquetas o
simulaciones
c. Son una herramienta exclusiva de los proyectos con enfoques ágiles ya que, ante las incertidumbres,
permiten ir incorporando funcionalidades que el cliente valida
d. Una vez que se han efectuado los ciclos de retroalimentación necesarios, los requisitos obtenidos a partir
del prototipo están lo suficientemente completos como para pasar a la fase de diseño
proyecto obtendrás observaciones y mediciones relativas a los trabajos ejecutados que irán a los procesos de
a. Controlar los costes y controlar los riesgos

b. Controlar las comunicaciones y controlar los interesados
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
111. La cercanía del equipo suele tener un impacto positivo en la comunicación y desempeño del equipo. A esta
técnica se la denomina:
a. Coubicación
b. Sinergia.
c. Equipos virtuales
d. Hacer equipo.
112. Eduardo Pado está dirigiendo un proyecto mediante un enfoque ágil ya que el grado de incertidumbre en los
requisitos hace inviable una documentación detallada de requisitos y una definición del enunciado del alcance
en las primeras semanas de proyecto. Esto afecta también a las reuniones que el equipo debe mantener para
estimar la duración de las actividades. Estas estimaciones se hacen en reuniones de planificación de
iteraciones o sprints en las que se abordan todos los siguientes aspectos EXCEPTO
a. Discutir elementos prioritarios de trabajo pendiente asociado al producto (historias de usuarios) que se
hara´n en el siguiente sprint
b. Se realiza el primer día de la iteración con la presencia del patrocinador y el director del proyecto
c. Desglosar las historias de usuarios en tareas de bajo nivel, con estimaciones en horas
d. Registrar los trabajos pendientes de iteraciones, así como también supuestos, inquietudes, riesgos,
dependencias, decisiones y acciones.
291
113. Diriges un proyecto que pretende implantar un sistema de gestión del conocimiento para incentivar la
de cambio cultural y organizativo. Interviene el personal de las cinco delegaciones que tiene la empresa
repartidas por los cinco continentes. Para garantizar una adecuada gestión de las comunicaciones, éstas serán
a. Formales escritas
b. Informales escritas
c. Tipo push/empujar
d. Informales verbales
114. Es muy importante ver si es la propia forma de trabajar la que está causando los problemas. El project manager
necesita dedicar un tiempo a confirmar que los trabajos se están haciendo bien según unos procedimientos
que lograrán un producto de calidad y que, además, el proceso es el más eficiente y se realizan únicamente
las actividades que añaden valor al producto o servicio. ¿A qué proceso nos estamos refiriendo?
a. Planificar la calidad.
b. Auditar la calidad.
c. Controlar la calidad.
d. Gestionar la calidad
importantes penalizaciones por cada día que se retrase. Queda tres meses para entregar el proyecto. En una
reunión de seguimiento un miembro del equipo te indica que existen holguras negativas en el proyecto. Tú le
indicas que
a. Es imposible, no puede haber holguras negativas

b. Entonces, os podéis relajar ya que el proyecto va adelantado
c. Que busquen maneras de comprimir el cronograma para la próxima reunión de seguimiento
d. Que ello implica que el proyecto tiene un cpi menor que cero y estáis teniendo sobre costes.
116. Eres el Director del proyecto y tu equipo proyecto está preparando los documentos para la licitación de la
compra de un equipamiento especializado. Un familiar cercano tiene una organización que ofertará en dicha
licitación. Como tendrá que importar el equipamiento y eso lleva tiempo, su hermano le solicita la información
de la licitación para acelerar el proceso y así tener todo listo cuando lo requiera el proyecto. ¿Qué deberías
hacer tu?
a. Solicitar al departamento de compras que anule a la empresa de su familiar como vendedor pre-
cualificado
b. Informar a su patrocinador que su hermano le pidió información
c. Enviarle el borrador del pliego de la licitación para que comience el proceso de importación y que pueda
hacer una buena oferta
d. Decir a su familiar que lo solicite al Departamento de Contrataciones de la empresa
117. Inicialmente el equipo de proyecto erais 4 miembros. Como el alcance se ha ampliado ahora lo componéis un
total de 7 miembros, ¿Cuántos canales de comunicación nuevos se han creado?
a. 21
b. 15
c. 16
d. 6
118. ¿Cuál de los siguientes indicadores incluirías en las evaluaciones de desempeño del equipo de proyecto?
a. Número de conflictos y gravedad durante la fase de ejecución del proyecto

b. El porcentaje de la remuneración variable que le corresponde a cada miembro
c. La 1) y la 2)
d. Ni la 1) ni la 2)
292
119. Estás en la fase de ejecución del proyecto y, consciente de la relevancia de gestionar bien la participación e
implicación de los interesados, tienes muy presente el plan de gestión de los mismos. ¿Qué es lo que harás
durante este proceso?
a. Utilizar las habilidades interpersonales para gestionar su participación comunicándote con ellas
b. Definir la mejor estrategia asociada a cada parte interesada.
c. Centrarte únicamente en los interesados más relevantes y ya identificadas al inicio.
d. Evaluar el impacto de una mala gestión de las partes interesadas.
con competencias en seguridad viaria. Entre las actividades de controlar la participación de los interesados que
llevarás a cabo estarán todas EXCEPTO
a. Prestar atención a las necesidades de los representantes de las administraciones implicadas

b. Resolver conflictos que están surgiendo entre dos de los proveedores
c. Aclarar el alcance del proyecto con el cliente
d. Estar atentos a indicadores e indicios de que la implicación de la dirección baje
121. Eres consciente de que para tus nuevos retos como director de proyectos, debes considerar algunas
metodologías de dirección de proyectos que están evolucionando para incorporar nuevas prácticas aplicadas
con éxito. Entre ellas consideras el uso de prácticas ágiles y otras prácticas iterativas, técnicas de análisis de
negocio para la gestión de requisitos, o métodos de gestión de cambios organizacionales para prepararos para
la transición de las salidas del proyecto a la organización. Ello implica que desarrolles
a. Ciclos de vida por fases

b. Enfoques iterativos
c. Enfoques predictivos
d. Metodologías híbridas
122. Estás preparando el informe de desempeño para enviarlo a los interesados de acuerdo al plan de gestión de
las comunicaciones de proyecto ¿Cuál de las siguientes actitudes NO es admisible a la hora gestionar y
controlar las comunicaciones de tu proyecto?
a. Decir verdades a medias

b. Proporcionar información fuera de contexto
c. Retener información que, si se conociera, convertiría nuestras declaraciones en incompletas
123. Para motivar, formar, desarrollar a tu equipo necesitarás también hacer uso de las tecnologías de comunicación
más adecuadas, muy especialmente cuando hay equipos virtuales. Los siguientes son ejemplos de tecnologías
de comunicación MENOS
a. Un repositorio con la información relevante del proyecto

b. Un equipo de videoconferencia que permita una mayor cercanía
c. Matrices de comunicaciones
d. Sistemas de comunicación regular como emails o chats
124. Eres el director de sistemas de una empresa de telefonía. Vas a proceder a implantar un nuevo sistema de
gestión de clientes que os permitirá una recogida y análisis de datos de los usuarios más rápido y cómodo. Con
el objetivo de gestionar adecuadamente las comunicaciones utilizarás una de las siguientes técnicas o
herramientas. ¿Cuál?
a. Las tecnologías de comunicación más adecuadas para cada caso

b. Realizar informes de desempeño
c. Sistemas de gestión de la información de la organización
293
125. Diriges un proyecto de lanzamiento de una campaña de marketing. Has elaborado con los datos de costes y
avances reales que te ha enviado tu equipo el informe de valor ganado y has informado al cliente que el proyecto
está dentro del presupuesto y en cronograma. Sin embargo, en una segunda revisión, observas que la
información que utilizaste en los cálculos está desactualizada y que en realidad el proyecto no tiene un
desempeño tan bueno como el que transmitiste al cliente. Lo mejor que puedes hacer tras descubrirlo es
a. Informarle al cliente que espera tener algunos cambios en el próximo período y que harán que el proyecto
no vaya tan bien como este mes
b. Utilizar los datos correctos para el próximo informe
c. Informar al cliente del error, explicar que el proyecto no va tan bien y explicar cómo se cometió el error
d. Informar al patrocinador que los datos que ha recibido de los miembros del equipo es incorrecta y por lo
tanto el informe no era preciso
126. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la esfera de influencia del project manager en el proyecto es
INcorrecta?
a. Reduciendo al mínimo necesario las necesidades de comunicación tanto de noticias como negativas
b. El project manager trabaja para equilibrar las restricciones que confluyen y compiten en el proyecto con
los recursos disponibles.
c. Hace el papel de enlace entre el patrocinador y el equipo de proyecto y otros interesados relevantes
d. Las organizaciones buscan en ellos muy especialmente capacidades de relación, comunicación y actitud
positiva
127. Eres el Project manager de un proyecto cuyo resultado final será un sistema de recarga eléctrica de bicis
eléctricas en entornos urbanos. Estás ya en una fase avanzada del mismo y, concretamente, estás recogiendo
la información de proyecto para elaborarla, distribuirla a los interesados y archivarla en el archivo del proyecto.
¿En qué proceso te encuentras?
a. Gestionar los interesados de proyecto

b. Controlar las comunicaciones
c. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
128. Durante la fase de ejecución de tu proyecto, en el que hay un número muy alto de interesados debido a la
complejidad del mismo -la construcción del sistema de comunicación para un transbordador espacial-, estás al
tanto de que las partes interesadas reciban la información que necesitan, informarles de las razones de los
cambios, hacerles partícipes de las decisiones que les afecten,... ¿En qué proceso te encuentras?
a. Gestionar las comunicaciones del proyecto

b. Dirigir el equipo de proyecto
d. Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto
129. Habéis detectado no conformidades durante los controles de calidad de dos de los elementos que formarán
parte de una gran camapaña de marketing que estás preparando. Para ver de dónde pueden haber surgido
estos problemas, estáis ilustrando la manera en que diversos factores pueden estar vinculados con un
problema o efecto potencial mediante el uso de
a. El aseguramiento de la calidad
b. El análisis de flujos del proceso
c. Diagramas de causa efecto
d. Los diagramas de Pareto
130. ¿Cuál de los siguientes NO es un factor de riesgo del proyecto?
a. La probabilidad de que ocurra

b. El rango de posibles consecuencias
c. El disparador o señal de advertencia del riesgo
d. El momento en el que ocurrirá
294
131. Como director de proyectos debes aplicar una serie de procesos y actividades que se emprenden para alcanzar
los objetivos del proyecto. Eres consciente de que si bien no existe una única forma de integrar los procesos
del proyecto, porque cada uno tiene sus retos y restricciones, es evidente que tu proyecto tendrá pocas
posibilidades de cumplir tu objetivo si no eres capaz de integrar los procesos del proyecto allí donde interactúan.
Por ello, debes tener claro que las principales restricciones a las que te debes enfrentar en un proyecto son:
a. La triple restricción de plazo, coste y alcance/calidad que debe guiar la gestión del proyecto.
b. El alcance, los plazos, los costes, la calidad, las incertidumbres del proyecto, los recursos y la satisfacción
del cliente
c. El control del alcance, los recursos disponibles, el caso de negocio y el coste
d. Los plazos, los costes y los numerosos cambios que se producirán durante el desarrollo del proyecto.
132. Ha surgido una oportunidad de utilizar una nueva grúa más versátil en tu proyecto de construcción de un
funicular. No tienes experiencia y desconoces los efectos que puede tener sobre la obra, muy especialmente
el riesgo global. Has invitado a una serie de expertos y partes interesadas relevantes del proyecto que participan
de forma anónima con un cuestionario para buscar ideas acerca de los riesgos del proyecto. Las respuestas
que lleguen las resumirás y enviarás de nuevo a los expertos para un nuevo análisis. Se trata de llegar a una
lista consensuada. ¿De qué herramienta estamos hablando?
b. Grupos facilitados
c. Método delphi
d. Grupos focales
133. Existe una discrepancia sobre el alcance del contrato y sobre si una actividad debe incluirse o no en el proyecto.
¿Qué tipo de comunicación utilizarías con los interesados afectados?
a. Formal escrita.
b. Informal escrita.
c. Formal verbal.
d. Informal verbal.
134. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la importancia del project management N= es correcta?
a. Permitirá maximizar las posibilidades de lograr los objetivos de negocio y optimizará el uso de los recursos
de la organización
b. Evitar que haya errores en los entregables y conflictos entre los equipos de proyecto e interesados
relevantes
c. Ayb
135. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a las esferas de influencia del Project Manager No es correcta?
a. Debe demostrar en su organización el valor de una buena gestión de proyectos en su organización

b. Debe estar al tanto de los nuevos programas de diseño de ingeniería para darlos a conocer a su equipo
de ingeniería
c. Impulsar la transferencia de conocimiento y buenas prácticas en gestión de riesgos de proyecto
desarrollo por competencias en tu organización. Como resultado del proceso de ir ejecutando el plan de
dirección del proyecto obtendrás observaciones y mediciones relativas a los trabajos ejecutados (tareas
concluídas, costes reales, riesgos materializados,...) que irán a los procesos de
a. Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto y identificar riesgos y oportunidades

b. Controlar el cronograma y controlar la calidad
c. Ni a) ni b)
d. A) y b)
295
137. Si quieres motivar a tu equipo y lo haces creando una cultura participativa, que pretenda entender al trabajador
como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal y por ello invocas confianza,
trabajo en equipo, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva para obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, estás utilizando los principios
de la teoría
a. X
b. de las expectativas
c. Z
d. de los logros
138. Estás teniendo problemas con el cliente y tu patrocinador en relación a lo que debe incluir y no debe incluir el
alcance del proyecto. ¿Dónde encontrarás la descripción del proyecto, los criterios de aceptación, las
exclusiones, restricciones e hipótesis de partida del proyecto, necesarias para preparar la reunión que vas a
mantener con ellos?

d. La estructura de desglose del trabajo
139. Eres el Project manager para la definición de un nuevo servicio profesional dentro del despacho jurídico en el
que trabajas. En colaboración con tu equipo estás ejecutando el trabajo definido en el plan de dirección del
proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto gestionandolo de forma global. Entre las actividades que
estáis realizando están realizar las actividades necesarias para cumplir los requerimientos del proyecto y crear
los entregables del proyecto. ¿En qué proceso te encuentras?

c. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
d. Realizar el control integrado de cambios.
140. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es menos correcta?
a. El PMP® debe conocer el Código Ético de Conducta de PMI®.

b. El PMP® debe hacer su trabajo siguiendo la ley y los códigos de conducta de PMI® aunque le cueste el
puesto.
c. El PMP®, debe actuar como le pida el cliente siendo lo más importante no perderlo.
d. El project manager no puede obtener beneficios personales por una actuación contraria a los intereses
de la compañía.
141. Durante la fase de ejecución del proyecto, un miembro del equipo solicita aclaraciones al project manager
puesto que no tiene claro qué trabajo le corresponde realizar. ¿Cuál de los siguientes documentos tienen una
descripción detallada de los paquetes de trabajo?
a. El plan de gestión del alcance del producto.

b. El enunciado del trabajo.
c. La lista de actividades.
d. El Diccionario de la EDT.
142. Para poder transportar los componentes de una turbina eólica por un país extranjero, necesitas de la
coordinación de la policia local para que no haya acidentes ni problemas de seguridad. Tu responsable de país
te dice que habrá que pagar una tasa a la policía local. ¿Qué deberás hacer?
a. No pagar puesto que es un chantaje

b. Buscar otro medio de transporte menos caro aunque sea más inseguro
c. Pagar la tasa
d. Pagar la tarifa si está incluída en el presupuesto
296
143. Estás reunido con tu equipo revisando las actividades encaminadas a analizar la forma en que se está
trabajando en el proyecto. Estáis realizando una descripción gráfica del flujo, identificando interfaces entre
equipos y recogiendo información sobre métricas y objetivos de desempeño. Vuestro objetivo es identificar
actividades que mejoren la eficiencia de los procesos y reducir actividades que no aporten valor. ¿Qué
documento os guiará en este proceso?
a. El plan de gestión de la calidad

b. El plan de gestión de requisitos
c. El plan de mejoras de proceso
144. Una vez tras otra diferentes ingenieros que están trabajando en la ejecución de diferentes entregables de
proyecto vienen a preguntarte cuál es el alcance de su trabajo. La tensión del proyecto, el CPI y el SPI están
en 0,8, te lleva a enfadarte. ¿Qué es lo que puede estar fallando?
a. No hubo una asignación de responsabilidades claras

b. El proceso de elaborar la edt no se ha realizado correctamente
c. El enunciado del alcance del proyecto no quedó claro
d. El plan de gestión del alcance no dejó claro cómo proceder.
145. Eres el director de un proyecto cuyo objetivo es diseñar e instalar un nuevo proceso industrial para el montaje
de la parte central del fuselaje de un avión. Tu organización es muy jerárquica y los jefes de departamento
tienen gran poder sobre sus recursos. Una ingeniera debe incorporarse a tu proyecto durante la próxima
semana. Al pedirle a su jefe funcional que confirme su incorporación al proyecto, éste hace un comentario
despectivo y sexista, algo que es ya la segunda vez que ocurre. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Nada ya que la persona a la que se refiere no está delante

b. Nada ya que en una estructura jerarquizada los jefes funcionales mandan
c. Denunciar la conducta poco ética ante la persona que corresponda en la organización
d. Dependerá de la situación y el modo en que lo diga porque es su jefe directo
146. ¿Bajo qué circunstancias utilizarás las diferentes representaciones del cronograma?
a. Una diagrama de barras para mostrar los hitos de proyecto a la dirección de la empresa
b. Un diagrama de hitos para seguir el avance semanal con tu equipo de proyecto
c. Un diagrama de red del cronograma para seguir periódicamente el progreso y reunirte con tu equipo
d. Un diagrama de red para mostrar al comité de dirección los riesgos del proyecto
147. Estás en medio de un proyecto complejo y detectas que necesitas realizar inmediatamente una delineación y
enmaquetación de planos acordando una tarifa por hora trabajada. ¿Qué contrato estamos hablando?
a. Coste reembolsable
b. Precio fijo
d. Acuerdo verbal
148. Estás dirigiendo la ejecución de un proyecto consistente en la implantación de lean management en tu

organización lo que implica grandes dosis de negociación y una gran capacidad para equilibrar intereses entre
los diferentes interesados del proyecto. Recientemente ha surgido un problema con el responsable del
departamento eléctrico que quiere detraer del equipo de proyecto a uno de sus mejores ingenieros. Le
recuerdas que el equipo fue asignado a tiempo completo al equipo, que está trabajando con los demás
miembros del equipo en unas oficinas propias para tener un mayor rendimiento y que en absoluto podrá
llevárselo pues así lo indica el acta de constitución. Esto implica que
a. Trabajas en una organización con estructura matricial equilibrada

b. Trabajas en un proyecto dentro de una organización proyectizada
c. Trabajas en una organización funcional
d. No tienes mucho poder y capacidad para tomar decisiones del proyecto
297
gestión de clientes que os permitirá una recogida y análisis de datos de los usuarios más rápido y cómodo. El
patrocinador te solicita un informe sobre el valor ganado del proyecto.Tu le darás
a. Un informe que integre indicadores de alcance, tiempo y coste para valorar el desempeño del proyecto
b. Una descripción de dónde está el proyecto en relación a la línea de base del desempeño
c. Un informe que predice cuándo y a qué coste se va a concluir el proyecto
d. Un análisis de la evolución de los indicadores de desempeño para ver si éste está mejorando o
empeorando
150. Durante la ejecución del proyecto necesitas consultar los estatutos o cartas de derechos del equipo donde
encontrarás todo MENOS
a. Líneas sobre cómo resolver los conflictos que surjan y cómo tomar decisiones para superarlos
b. Guías de comunicación que indican quien puede hablar directamente con el cliente o con los proveedores
c. Directrices de cómo deben comportarse los miembros del equipo, lo que está permitido y lo que no
d. Documentos que definen las necesidades de comunicación de los miembros del equipo con los
interesados del proyecto
151. De acuerdo a la teoría de las factores higiénicos ¿Cuál de los siguientes factores motivará realmente al
trabajador?
a. El aumento de salario
b. Las condiciones físicas del lugar
c. Reconocimiento
d. Los beneficios sociales
152. Estas realizando una auditoría para determinar, entre otras cosas, si las actividades del proyecto cumplen con
las políticas, normas y procesos de calidad definidos. Estás
a. Verificando la calidad
b. Controlando la calidad
c. Evaluando el desempeño técnico
d. Asegurando la calidad
153. Estás reunido con el técnico de calidad del proyecto. Estáis revisando los resultados del control de calidad para
poder ajustar la forma en que se está ejecutando el proyecto. Así podréis hacer ajustes a los procesos
implantados y garantizar que van a cumplir los requisitos y expectativas especificadas. ¿En qué proceso os
encontráis?
b. Planificar la calidad
c. Realizar el aseguramiento de la calidad
154. Si eres el project manager de una compañía que va a suministrar servicios a otra compañía. ¿Cuál de los
siguientes tipos de contrato tendrá más riesgo económico para tu compañía?
a. El coste reembolsable más un variable por desempeño (Costs plus award fee, CPAF).
b. El contrato de Costes Reembolsables, CCR, (Cost reimbursable, CR).
c. Los contratos de Tiempo y Materiales, CTM (Time & Materials).
d. El contrato de precio fijo, CPF (Fixed Price, FP).
155. Eres el Project manager del proyecto para el diseño de un sistema para pre-procesado, segmentación y
extracción de características de imágenes en células cancerígenas. Estáis tratando de generar ideas sobre
acciones necesarias para lograr el éxito y clasificarlas en categorías. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Elaborar un diagrama de flujo

b. Elaborar un mapa mental
c. Elaborar una matriz de priorización
d. Elaborar un análisis de procesos
298
156. Tu cliente, director de desarrollo de negocio de una entidad bancaria, te ha pedido, como directora de proyecto
de la apertura de 20 nuevas sucursales en un país en el que están creciendo mucho, te pide que le envíes toda
la correspondencia, memorandos y documentos de comunicación generados en el proyecto desde su inicio.
Como no considerabas que esa información fuera relevante, no la has ido guardando sistemáticamente y has
perdido parte de ella. Le envías un correo electrónico indicándole que le adjuntas la que consideras más crítica
¿Consideras que has actuado correctamente?
a. Sí, ya que con tu criterio has ido guardando la que te parecía más relevante y es la que le estás enviado
b. No, porque depende de la complejidad del proyecto que esta información se guarde a no
c. Sí, ya que esta información no forma parte de los entregables del proyecto y es decisión tuya decidir qué
información envías al cliente
d. No, todos esos documentos son registros del proyecto y como tales deben mantenerse de manera
organizada
están trabajando coordinada y simultáneamente en el desarrollo de los componentes. El responsable de uno
de los laboratorios, viene a quejarse de que, debido a los retrasos sistemáticos de un segundo laboratorio, van
a tener que retrasar su entrega. Insiste en que es un tema que ha hablado ya con su responsable varias veces,
sin éxito. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Indicarle que siga haciendo su trabajo

b. Reunirte con el jefe del otro laboratorio
c. Pedir al patrocinador que, de acuerdo a sus funciones, garantice que los recursos están asignados al
proyecto
d. Convocar una reunión con los responsables de ambos laboratorios
158. Llevas ya tres meses dirigiendo el proyecto cuyo resultado final será una nueva plataforma de pago online.
Habéis contratado consultores externos y también contáis con ingenieros de la propia organización. Durante
esta fase se produce un conflicto entre un proveedor y el equipo. Te reúnes con ellos, tratando de resolver los
problemas y de dar ánimos puesto que la complejidad del proyecto hace que éste se alargue y baje la
motivación.. ¿En qué proceso te encuentras?
a. Dirigir el equipo de proyecto

c. Adquirir el equipo de proyecto
d. Monitorizar y controlar el trabajo de proyecto
159. Si te preguntarán entre las similitudes de un concierto de música clásica y un proyecto dirías que el director de
proyectos es el
a. Productor del concierto

b. Compositor de la música
c. Violinista principal
d. Director de orquesta
160. La capacidad de ser persuasivo, tomar el mayor número de datos relevantes, ser capaz de expresar
argumentos bien estructurados o la capacidad para tener en cuenta diferentes puntos de vista de una situación
son muy necesarias especialmente para
a. Inteligencia emocional
b. Toma de decisiones
c. Capacidad de influir
d. Resolución de conflictos
161. Acabas de sustituir a un Project manager que ha sido despedido por su mala gestión de un proyecto que era y
sigue siendo estratégico para la organización. En poco más de un año, debe haberse cerrado la integración de
los sistemas con una empresa recién adquirida. Puesto que eres consciente de la importancia de los factores
plazo y coste, tratas de revisar las hipótesis y supuestos que sirvieron para definir los recursos necesarios.
Desafortunadamente no encuentras nada al respecto. ¿Qué hizo mal tu antecesor?
b. Definir las actividades
d. Estimar los costes
299
162. Se ha ido la persona inicialmente asignada. Antes de buscar un sustituto, quieres ver la información acerca de
las tareas, deberes y responsabilidades del puesto así como las cualidades mínimas aceptables que debe
poseer esa persona. ¿Dónde la buscarás?
a. Organigramas
b. Matriz de asignación de responsabilidades
c. Descripción de puestos de trabajo
d. Estructura de desglose de recursos
del cliente y la tecnología son muy altas. Eres consciente de que la gestión de los recursos del proyecto,
identificar y adquirir los más adecuados, gestionar el equipo y su desempeño son claves para la conclusión
exitosa del proyecto, muy especialmente en proyectos ágiles. Entre las consideraciones singulares que deberás
tener en cuenta pueden estar todas las siguientes. ¿Cuál consideras que sería la menos relevante en tu entorno
de proyecto?
a. La importancia de equipos que maximicen la colaboración tales como equipos auto-organizados con
especialistas en temas generales
b. La máxima colaboración es necesaria para aumentar la productividad y facilitar la resolución innovadora
de problemas
c. La necesidad de reuniones de planificación de sprint y de retrospectiva en las que evaluar su desempeño
d. La importancia de estructuras jerárquicas claras de manera que los equipos puedan escalar cuanto antes
los problemas técnicos y de proyecto que les ocurran
164. Como director del proyecto de construcción de un parque eólico en Islandia, el Sr Matutet, patrocinador del
proyecto y con gran experiencia en este tipo de proyectos, te sugiere que para reducir la probabilidad de que
sufras un sobrecoste en las materias primas de la obra, uno de los riesgos de tu proyecto, lleves a cabo
a. Una acción correctiva

b. Una evaluación cuantitativa del riesgo
c. Una reparación de defectos
d. Una acción preventiva
165. Diriges un proyecto con un porcentaje muy alto de contrataciones. En base a tu experiencia, has elaborado el
cronograma teniendo en cuenta el elevado porcentaje de adqusiciones a efectuar. Conforme avanza el
proyecto, vas viendo con preocupación que hay etrasos en varias de las compras planificadas. Revisas qué
puede estar pasando y concluyes que el departamento jurídico necesita casi un mes para revisar los contratos
y poder proceder a la licitación. Puesto que esto puede impactar claramente en el plazo final de tu proyecto,
solicitas una reunión con el patrocinador, quien te indica que el departamento de asesoría jurídica está haciendo
su trabajo y esa no puede ser la causa del problema ¿Qué es lo primero que deberías haber hecho como
director de proyecto?
a. Proponer una asesoría externa que apoye en la revisión de los contratos

b. Revisar los procedimientos de adquisiciones de la compañía
c. Buscar maneras de reducir el tiempo de revisión de los contratos mediante plantillas para los licitadores
d. Revisar la duración de las revisiones de contratos en otros proyectos y poner esa duración en tu proyecto
166. Un project manager tiene que gestionar las expectativas de varios interesados. El patrocinador del proyecto y
el cliente son dos interesados muy importantes en cualquier proyecto. En este contexto, el patrocinador hace
todo menos:
a. Alinear los objetivos de proyecto con los de la organización

b. Firmar el acta de constitución
c. Elaborar la edt
d. Asegurar los recursos necesarios
167. Están gestionando la construcción de unas naves industriales y en su secuencia de actividades se sabe que la
colocación de los separadores entre estancias debe hacerse antes de colocar el parquet. Sin embargo como
el proveedor es el mismo, les han suministrado todo a la vez. ¿Qué relación hay ahora entre la colocación de
parquet y separadores?
a. Existe una dependencia externa.
b. Final a inicio (Finish-to-Start, FS).
c. Final a final (Finish-to-Finish, FF).
d. Inicio a inicio.
300
168. Te han nombrado director de un proyecto que pretende diseñar e implantar una Comunidad de Práctica en la
organización como paso intermedio a la tan ansiada gestión integral del conocimiento. Sin embargo, cada vez
que quieres reunirte con los miembros del equipo de proyecto tienes problemas, te ponen excusas de que están
en otros proyectos que su superior dice que son más importantes y te das cuenta de que tu autoridad sobre
ellos es casi nula. ¿En qué tipo de organización estás trabajando?
a. Matricial
b. Funcional
c. Proyectizada
d. Multicultural
169. Daniel Zubiri es el director de un proyecto de ampliación del abastecimiento urbanos, dañado por las últimas
inundaciones. Durante la ejecución del proyecto Daniel convoca a una reunión a los miembros claves del equipo
debido a los serios problemas ocurridos con otras tuberías que están instalados en el mismo lugar del proyecto.
Daniel está tratando de tener una esucha activa durante esa reunión. ¿Qué es lo más probable que esté
haciendo?
a. Mantener un contacto visual con los miembros del equipo

b. Estar atento a su lenguaje corporal y expresiones de la cara
c. Recapitular lo que dice cada persona antes de seguir nuevas fases de conversación
d. Identificar los ruidos que dificultan la comprensión de la comunicación
170. Para dirigir y gestionar los trabajos de proyecto utilizarás lo establecido en el plan de dirección y las solicitudes
de cambio aprobadas mientras que, como resultado, podrás obtener
a. Los entregables y datos del desempeño del trabajo

b. Las solicitudes de cambio y el registro de riesgos
c. La actualización de los documentos del proyecto y los entregables validados
d. Las solicitudes de cambio aprobadas y las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
171. ¿Cómo se llama la técnica mediante la cual identificas el problema, descubres las causas que hay detrás de él
y desarrollas acciones preventivas?
a. Análisis de causas raíz.

b. Análisis de riesgos.
c. Análisis de procesos.
d. Análisis de tendencias.
172. Estás recogiendo información de proyecto para llevar a cabo, elaborar, distribuir la información pertinente de
acuerdo lo establecido en el plan de gestión de las comunicaciones.¿Cuál es la mejor herramienta para mostrar
al equipo de seguimiento de proyecto el estado del avance del proyecto durante la fase de ejecución?
a. El diagrama de Gant.
b. La EDT.
c. La tabla de hitos.
d. El diagrama de redes.
173. Eres el director del proyecto de apertura de un centro comercial de tiendas y restaurantes de productos
latinoamericanos. Con el objetivo de dirigir adecuadamente el equipo, necesitarás tener información procedente
de los procesos de
a. Adquirir el equipo de proyecto y Desarrollar el equipo de proyecto

b. Monitorizar y controlar el trabajo de proyecto y Gestionar la participación de los interesados de proyecto
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
301
174. Estás dirigiendo un proyecto con varios miembros del equipo contratados temporalmente de manera externa.
Durante una de las reuniones de avance del proyecto, ya que es personal externo que no tiene porqué estar
familiarizado con la forma de gestionar proyectos en tu organización, les entregas el documento con la cultura
de la organización, las guías de comunicación, el comportamiento durante las reuniones y las guías para la
gestión de conflictos. Lo que les entregas es
a. Acta de constitución del equipo

b. Descripción de roles y responsabilidades
c. Código de ética y conducta profesional
d. Plan de gestión de los recursos
175. Como responsable de la implantación de un nuevo sistema automático de alimentación de piezas a una línea
de montaje debes lograr que en tiempo record se diseñe e instale un prototipo en las instalaciones de un cliente.
Ello te obliga a asignar al proyecto especialistas de otras delegaciones y un ingeniero que está desplazado en
un tercer país. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Comunicar al patrocinador la imposibilidad de llevar a cabo con éxito el proyecto

b. Desarrollar mejores y más claros protocolos de comunicación
c. Buscar otros recursos que estén con el resto del equipo
d. Transmitir al cliente los riesgos adicionales de proyecto
176. Estás en la fase de ejecución y observas los problemas para trabajar del equipo. Muy especialmente los
problemas asociados al seguimiento de los trabajos de los más de veinte proveedores que trabajan para
vosotros en la elaboración de diferentes paquetes de trabajo. Por ello, mantienen quincenalmente reuniones
telefónicas con ellos y mensualmente presenciales, para revisar in situ los avances. En las reuniones
telefónicas debes tener presente muy especialmente que
a. Tener una agenda que permita repasar todos y cada uno de los asuntos que hay que tratar y que no os
dejéis ninguno
b. Si se puede se realicen mediante alguna tecnología que permita veros las caras para poder incluir el
lenguaje no verbal
c. Asistan tanto el equipo del proveedor como tu equipo de dirección para que luego no se pierda información
en la posterior transmisión a vuestros equipos
d. El responsable del proveedor repita de nuevo aunque sea con sus palabras las instrucciones que les has
dado
177. Normalmente, como lo habitual es trabajar en una organización jerarquizada funcional, los project manager no
tienen autoridad sobre su equipo ya que reportan a sus respectivos jefes funcionales. Por lo tanto, necesitan
ejercer un poder:
a. Que le da ser un referente en la empresa.

b. Que le da que determinar la remuneración del equipo.
c. Emanado de sus conocimientos técnicos.
d. Coercitivo.
178. Eres el director del proyecto de desarrollo de un nuevo equipamiento médico. Estás en la fase de ejecución
prestando mucha atención a los múltiples intereses que confluyen en el proyecto. Está habiendo bastantes
reticencias para poner a disposición del proyecto los recursos inicialmente previstos procedentes de las áreas
de atención al cliente, diseño y compras. En el plan de dirección incluías unos perfiles que ahora parece que
están ocupados en otros proyectos. En la mayor parte de las ocasiones, con el objetivo de lograr asegurar esos
recursos para el proyecto en el momento en que se necesiten deberás sentarte y negociar con
a. Nadie, es tu responsabilidad y tienes autoridad para asignar los recursos más adecuados
b. El patrocinador del proyecto quien es el que debe asegurar que los recursos previstos en el plan están
disponibles para cumplir los objetivos del proyecto
c. El equipo de proyecto viendo con ellos las razones por las que no pueden incorporarse y buscando
soluciones alternativas
d. Los directores de los departamentos de atención al cliente, compras e ingeniería.
302
179. Te acaban de nombrar director de proyecto en sustitución de otro compañero que ha sido promocionado a
director de la oficina de dirección de proyectos. Es un proyecto complejo, con un gran número de interesados,
proveedores y miembros del equipo. Necesitas saber quién es el responsable de hacer qué en el proyecto.
¿Dónde, en concreto, lo encontrarás?
a. En el plan para la administración del personal

b. En la matriz de asignación de responsabilidades
c. En el organigrama del proyecto
d. En la estructura de desglose de recursos
180. Te han asignado un proyecto en marcha ya que el anterior project manager ha dejado la organización. Observas
en el enfoque de desarrollo que se ha optado por un enfoque ágil. vas a proceder a mantener una reunión de
facilitación con los interesados clave a fin de definir los requisitos del producto. Tu objetivo es hacer una revisión
rápida de los requisitos inter-funcionales y reconciliar las diferencias de opición entre los interesados. Como
resultado obtendrás historias de usuarios consensuadas que son todo MENOS
a. Descripciones del rol del interesado que se beneficia con la característica y aquello que el interesado
necesita lograr
b. Lo que también se conoce como la voz del cliente (voc) necesaria para el despliegue de las funciones de
calidad del producto
c. Descripciones del rol del interesado que se beneficia con la característica y el beneficio para el interesado
d. Breves descripciones textuales de la funcionalidad requerida.
181. ¿Cuál de los siguientes aspectos consultarás, durante la ejecución de tu proyecto, en el plan de gestión de las
adquisiciones de tu proyecto?
a. Las especificaciones, requisitos de calidad y métricas de desempeño

b. Los tipos de contratos definidos para cada adquisición
c. Los roles y responsabilidades de todos los interesados relevantes en el proceso de adquisiciones
d. Solicitudes para cotización
especialmente, estás utilizando técnicas y herramientas de Scrum. Para garantizar una interacción efectiva con
los interesados
a. Necesitas concentrar todo el esfuerzo de participación activa e involucramiento de los interesados del
proyecto en la fase inicial de definición de la visión del producto
b. Facilitarás un proceso dinámico cocreativo con equipo, cliente e interesados que conduzca a un mayor
involucramiento de los interesados y una mayor satisfacción del cliente
c. Para que las decisiones adoptadas sean adecuadas y acordadas con los interesados relevantes conviene
que los equipos adaptativos interactúan con los interesados a través de los distintos niveles gerenciales
d. Redicirás las interacciones periódicas con la comunidad de interesados a lo largo del proyecto para evitar
ajustes en el alcance, reducir costos y aumentar la probabilidad de éxito del proyecto.
183. Estás dirigiendo y gestionando el trabajo del proyecto de desarrollo de una nueva carrera profesional en una
compañía. Como información necesaria para ejecutar bien este proceso necesitarás tener presentes
a. Los planes subsidiarios del proyecto

b. Acciones correctivas aprobadas
c. Acciones preventivas aprobadas
de las actividades con la información que vais obteniendo durante la ejecución. Tu responsable de obra civil te
indica que el nivel de las aguas está más alto de lo previsto y que la construcción de los apoyos en el río se
retrasará 2 meses. Con este imprevisto, no llegáis a tiempo... Si hubieras hecho las cosas bien... ¿Qué harás
a continuación?
a. Utilizar la reserva de gestión del proyecto
b. Evaluar el impacto en la reserva de contingencia
c. Nada, tendrás tiempo de sobra para ejecutarlo porque tenías todo previsto
d. Informar al patrocinador de que vas a proceder a ejecutar algunas de las actividades en paralelo aunque
incremente el riesgo
303
desarrollo por competencias en tu organización. Estás dirigiendo y gestionando el trabajo de proyecto y
analizando las evaluaciones de desempeño del equipo. Parece que existen problemas que hay que abordar.
¿Qué es lo mejor que puedes hacer?

c. Controlar las comunicaciones
d. Monitorear y controlar el trabajo de proyecto
186. ¿Cuál de las siguientes condiciones expresa mejor un ejemplo de contrato de precio fijo con incentivos por
desempeño?
a. Pagar un precio fijo independientemente de los costes finales

b. Pagar todos los costes más un plus por ahorros asignables al contratista
c. Pagar un precio fijo más unos pagos extras por adelantos del plazo de entrega
d. Precio fijo sin gastos generales más un canon por objetivos
187. Estás reunido con dos miembros del equipo de proyecto cuyas actividades, A y B, que tienen una relación de
dependencia Final a Inicio, empezarán en breve y deben coordinarse. De acuerdo al diagrama de red del
cronograma de proyecto elaborado te encuentras con que es necesario aplicar un retraso de 5 días a la
actividad B respecto a la A. Esto implica que
a. La actividad B empezará 5 días antes de que acabe la tarea A

b. Que la tarea A puede empezar 5 después de la tarea B
c. Que la tarea B no puede comenzar hasta 5 después de que termine la tarea A
d. Que la tarea A puede empezar 5 después de que acabe la tarea B.
188. Durante la ejecución del proyecto que diriges, te das cuenta de que el equipo de trabajo que está encargado
de un entregable concreto, no informa de que ciertos entregables producidos por otro equipo llegarán tarde, lo
que generará demoras en su avance. Como responsable del proyecto deberías:
a. Revisar el plan de calidad

b. Revisar el cronograma del proyecto
c. Revisar el plan de comunicación
d. Revisar el plan de gestión de los interesados del proyecto
189. Estás revisando el plan de liberación del personal en el que se indica cómo y cuándo se desvincularán los
componentes de tu equipo del proyecto de lanzamiento de un nuevo modelo de tablet. Este plan, una vez
actualizado, lo incorporarás dentro de (selecciona la respuesta más adecuada)

b. El plan de recursos humanos
c. El plan de gestión de recursos
d. El calendario de recursos
190. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a las holguras es correcta?
a. La holgura total es la cantidad de tiempo que un proyecto puede retrasarse respecto al cronograma actual
sin afectar a la fecha de entrega
b. La holgura libre es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar al inicio más
temprano de las que le suceden
c. La holgura de proyecto es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin afectar al plazo
total del proyecto
d. Las holguras nunca puedes ser negativas, como mucho cero para las que están en el camino crítico
191. Eres un técnico de recursos humanos y la directora del proyecto de diseño e implantación de un programa de
desarrollo por competencias en tu organización. Para dirigir y gestionar adecuadamente el trabajo del proyecto,
deberás tener en cuenta la información que te llegue de los procesos de
a. Desarrollar el plan de dirección del proyecto

b. Realizar el control integrado de cambios
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
304
192. Eres el patrocinador de un proyecto cuyo fin es el diseño y desarrollo de una carcasa para una parte de una
nueva aeronave que pretende reducir considerablemente el peso y reducir así el consumo de combustible sin
perder las prestaciones actuales. Has recibido quejas por parte del cliente de que los resultados no siendo los
acordados. Hablas con el Project manager quien te transmite que ellos han revisado sus procesos y no han
detectado ningún problema en la ejecución y que no entienden muy bien por qué pueden estar produciéndose
estos problemas. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Nada, el project manager es el máximo responsable y debes confiar en él

b. Pedir al project manager que haga un análisis de procesos
c. Solicitar una auditoría de calidad
d. Tratar de convencer al cliente que se resolverá con el tiempo
193. Tu estilo de dirección en tus proyectos se caracteriza por usar el entusiasmo y la motivación para influir sobre
la actuación y las decisiones de los empleados. Despliegas para ello grandes habilidades comunicativas y una
marcada inteligencia emocional; eres capaz de respetar diferentes puntos de vista y de incentivar a tu equipo
a partir del reconocimiento de las potencialidades y fortalezas de cada uno. Se puede decir que tienes un estilo
directivo
a. Laissez faire
b. Democrático
c. Lider servidor
d. Carismático
194. Para que tu personal en la otra sede europea pueda conocer toda la información del proyecto, la colocas en un
servidor ftp. ¿Qué método de comunicación estás utilizando?
a. Push
b. Pull
c. Interactiva
d. Tecnológica
problemas asociados a las intereferencias en los mensajes que estáis comunicando. Como director del
proyecto buscas evitar conflictos por este motivo por lo que recomiendas encarecidamente a tu equipo que
a. Hablen en el mismo idioma con todos los equipos virtuales que conforman el equipo de proyecto
b. Que hablen despacio cuando se lleven a cabo videconferencias para garantizar la comprensión del
mensaje
c. Escuchar activamente a las personas que están hablando y transmitiendo información relevante del
proyecto
d. Acompañar tus mensajes con un lenguaje no verbal alineado con el mensaje
desarrollo por competencias en tu organización. Estás dirigiendo y gestionando el trabajo de proyecto y, por
las observaciones y datos que te transmite tu equipo, hay varios responsables de departamento que se están
volviendo muy reacios al proyecto y no están colaborando como se esperaba. ¿Qué es lo mejor que puedes
hacer?
a. Gestionar la implicación de los interesados de proyecto

b. Controlar las comunicaciones de proyecto para que sean más claras
c. Controlar la participación de los interesados de proyecto
d. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
197. ¿Cuál de los siguientes considerarías un conflicto de intereses?
a. Un suministrador te entrega información confidencial que te permite seleccionar a otro proveedor.

b. Recibes un regalo del adjudicatario del contrato de obra civil.
c. Tu familia es accionista minoritaria del principal proveedor de cable de tu proyecto.
d. El gerente de la principal empresa proveedora es antiguo compañero de colegio y vecino tuyo.
305
198. Estás en la fase de tratar de adquirir los mejores recursos para tu proyecto, que estén de acuerdo a lo
establecido en el plan de gestión de recursos y garantizar así el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Deberás por tanto abordar todas las siguientes actividades MENOS
a. Asegurar con los directores funcionales que el proyecto tiene los ingenieros más aptos para las tareas
asignadas
b. Coordinarte con otros project managers para tratar de que tus necesidades de personal sean compatibles
con los de otros proyectos
c. Lograr que los equipos más cualificados y mejor preparados estén en tu equipo
d. Seleccionar los proveedores que presenten la oferta económica y técnica más ventajosa para tu proyecto
199. Estás dirigiendo un proyecto de rehabilitación integral de un edificio histórico que va a convertirse en un centro
comercial. Los plazos establecidos por vuestro cliente son muy estrictos ya que cada semana que se retrase
tu proyecto, el cliente perderá cantidades importantes en venta y te aplicará penalizaciones muy severas. Está
habiendo problemas en el seguimiento del cronograma y ahora necesitas aprobar un cambio en el mismo. Pero
no sabes quien debe aprobarlo. ¿En qué documento se establecen los procedimientos de actualización del
cronograma del proyecto?
a. El plan de control del valor ganado

b. El plan de gestión del cronograma.
c. Los activos de los procesos de la organización.
d. El plan de dirección del proyecto.
200. Si quieres acortar el proceso de búsqueda de posibles vendedores, puedes utilizar
a. Las conferencias de licitantes más breves

b. Las negociaciones de adquisiciones
c. Las listas de vendedores precalificados
d. Los criterios de selección de proveedores
gestión de clientes que os permitirá una recogida y análisis de datos de los usuarios más rápido y cómodo. Con
el objetivo de gestionar adecuadamente las comunicaciones necesitarás toda la siguiente información
a. Directrices de cómo se van a estructurar el envío de información del proyecto

b. Informes de estado del proyecto e informes de desempeño del trabajo
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
innovador, sobre el que no tenéis mucha experiencia y sobre el que ya el enunciado del alcance del proyecto
resaltaba sus incertidumbres, fuertes restricciones y supuestos a la hora de abordarlo. En la reunión de
seguimiento de riesgos, el propietario de uno de ellos te dice que la acción definida no ha surgido el efecto
deseado ya que no parece haber abordado el origen del problema. ¿Qué es lo que puede haber fallado?
a. Se evaluó mal el impacto del riesgo en los objetivos del proyecto

b. Se definió una estrategia equivocada
c. Falló el disparador del riesgo
d. No se definió bien el riesgo confundiendo la causa con la consecuencia
203. El proceso de adquirir el equipo de proyecto como parte de los recursos del proyecto tiene por objetivo confirmar
la disponibilidad de recursos y obtener el equipo necesario para completar las asignaciones al proyecto. Forma
parte del grupo de procesos de:
a. Monitoreo y control.
b. Ejecución.
c. Planificación.
d. Inicio.
306
204. Has preparado información relativa al estado de avance de los entregables, el avance del programa o los costes
reales incurridos relativos a tu proyecto como parte de tus responsabilidades en el proceso de dirigirlo y
gestionarlo adecuadamente. Cómo se denomina a esta información
a. Los entregables
b. Las mediciones del desempeño del trabajo
d. El plan para la dirección del proyecto
205. Eres el director del proyecto mediante el cual se va a proceder a una implantación del Lean Thinking a un
proceso industrial buscando optimizar el proceso. El comoté de dirección de la empresa te ha solicitado un
informe del avance real respecto al planificado inicialmente porque desea saber si los resultados de este reporte
permitirá tomar decisiones sobre dos ofertas que se se están preparando para dos licitaciones para otros dos
potenciales clientes. Para cumplir con lo solicitado realizarás un
a. Un análisis de variación
b. Un análisis de tendencias
c. Estudios comparativos
d. Un prónostico a fin de proyecto
continente. Tienes un equipo de trabajo aquí, otro en el país de destino, un socio local,a varios proveedores
tecnológicos, de servicios y, por supuesto, potenciales profesores y tutores. Es un producto y un negocio que
conocéis pero, desde el primer momento, se identificó las comunicaciones como un elemento crítico para el
éxito del proyecto. La escucha activa es fundamental en este proceso. Todas las siguientes afirmaciones
relativas a la escucha activa son correctas EXCEPTO
a. El receptor confirma que ha recibido el mensaje, expresa acuerdo o desacuerdo y solicita aclaraciones,
si procede
b. Debe estar atento a los gestos del cuerpo y la cara así como al tono de la voz
c. Implica elegir aquella tecnología a la que mejor estén habituados ambos
d. Conviene que repita con sus palabras lo que ha entendido para asegurar que es correcto
207. El director ejecutivo de la organización te solicita que, como la organización quiere estandarizar la gestión de
su cartera de proyectos, tomes como referencia el PMBOK® Guide ¿Cuál de las siguientes afirmaciones
relativas a la guía PMBOK® Guide NO es correcta?
a. Proporciona pautas para la dirección de proyectos

b. Define la dirección de proyectos y otros conceptos relacionados
c. Proporciona una guía para la priorizar y asignar recursos a proyectos
d. Describe el ciclo de vida de la dirección de proyectos
208. Si durante la ejecución del proyecto, el número de caminos críticos del proyecto crece pero la duración del
proyecto permanece la misma, ¿Qué es lo que debieras hacer como project manager del proyecto?
a. Reducir el alcance del proyecto.

b. Realizar un análisis de riesgos adicional.
c. Ejecutar paralelamente actividades secuenciales.
d. Intensificar el cronograma para acabar a tiempo.
209. Estás recibiendo propuestas técnicas y económicas de potenciales proveedores para su evaluación, ¿En qué
proceso estás?
a. Elaborar los términos y condiciones

b. Administrar las adquisiciones
d. Planificar la gestión de adquisiciones
307
210. Estás dirigiendo el proyecto de diseño de un mecanismo de guiado para asistencia en operaciones de la
columna vertebral. La naturaleza de este proyecto implica trabajar con dos hospitales y tres centros de
investigación en diferentes países. En la reunión de seguimiento mensual correspondiente al ecuador del
proyecto se detecta que trabajos que debieran haberse iniciado están sin comenzar, que se está trabajando en
elementos no incluidos en el alcance y que algunos malentendidos están generando conflictos entre los
miembros del equipo. ¿Cuál es la razón más probable de estos problemas?
a. Una mala planificación de las comunicaciones de proyecto

b. Una inadecuada identificación de interesados de proyecto
c. Un pobre plan de gestión de recursos humanos
d. Unos objetivos de proyecto mal traducidos a responsabilidades individuales
211. Trabajas en el desarrollo de un parque eólico en otro país. Los interesados están dispersos en diferentes países
y oficinas. Para evitar problemas, en la reunión de inicio has definido y consensuado unas reglas básicas de
funcionamiento. ¿Cuál de las siguientes medidas crees tú que tendrá mayor impacto en el proyecto?
a. Una buena identificación de requisitos de comunicación.

b. Un buen plan de gestión de las comunicaciones.
c. Establecer un orden del día, de preguntas y respuestas que garantice unas reuniones y discusiones
ordenadas.
d. Elegir la tecnología y modo de comunicación más adecuado.
212. Trabajas en una importante organización no gubernamental que lanza proyectos de desarrollo en países en
desarrollo. Entre tus funciones está gestionar de forma integrada los proyectos de la organización para lograr
sinergias, asegurar que sus interdependencias son las adecuadas y que se van cumpliendo sus hitos y sus
objetivos. Por lo tanto, eres
a. El director de un programa
c. El gestor de la cartera de proyectos de la organización
d. El responsable de operaciones de la organización
213. Como project manager se te ha asignado la gestión de un proyecto en una delegación fuera de tu país, ¿Cuál
de las siguientes informaciones te ayudará más a gestionarlo adecuadamente?
a. Informarte sobre proyectos anteriores realizados en ese país.

b. Comprender la cultura y costumbres del país.
c. Informarte sobre la estructura social y demográfica del país.
d. Conocer la historia y situación política del país.
lograr el éxito del hospital, deben participar activamente todos los departamentos y secciones del hospital. Un
día se presentan en tu despacho los representantes de médicos, enfermeras y staff para decirte que no van a
colaborar más en el proyecto ya que no se les tiene en cuenta en el desarrollo de los perfiles profesionales tal
y como te habías comprometido. Esto es un ejemplo de
a. mala planificación de la gestión de interesados

b. mala resolución de conflictos
c. mala gestión de la participación de los interesados del proyecto
d. mala dirección y gestión del trabajo del proyecto
215. Estás realizando acciones que minimicen los efectos negativos y maximicen los apoyos de los interesados de
proyecto. Además, conforme avanza el proyecto, vas analizando de forma proactiva los posibles problemas o
conflictos con cada uno. Estas actividades están dentro de (grupo de procesos, área de conocimiento)?
a. Ejecución, Integración
b. Ejecución, Interesados
c. Monitoreo y Control, Comunicaciones
d. Monitoreo y control, Interesados
e. mala dirección y gestión del trabajo del proyecto
308
216. Dos directores de proyecto están discutiendo acerca de quién es el responsable de la calidad del proyecto.
¿Quién sería el responsable?
a. El auditor externo de calidad

c. El equipo del proyecto
d. El gerente de aseguramiento de calidad
217. Has recibido todas las propuestas para el suministro de grúas necesarias para tu proyecto. Estás reunido con
el director de ingeniería y el director de compras para evaluar cada propuesta en función de los criterios
establecidos. El objetivo es seleccionar un grupo reducido de ellas con las que tendrás una conferencia de
oferentes. ¿En qué proceso te encuentras?

c. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
d. Efectuar las adquisiciones
218. Una de las técnicas y herramientas necesarias para gestionar adecuadamente lo que se aprende en la
organización y se puede aplicar en el proyecto y viceversa es la gestión del conocimiento de la que podemos
decir todo MENOS
a. Permite conectar a las personas para que puedan compartir conocimientos y compartir conocimiento
tácito (tacit sharing)
b. Pueden llevarse a cabo mediante el desempeño de funciones paralelas en servicios críticos durante el
período de transición (work shadowing)
c. Incluye las comunidades de práctica y grupos de interés especiales
d. Las herramientas que se utilicen serán las mismas independientemente del grado de complejidad del
proyecto y de diversidad entre los miembros del equipo
los interesados de proyecto. Iniciado el proyecto pones en marcha la estrategias definidas para maximizar el
apoyo de los interesados clave gestionando las comunicaciones de acuerdo a lo establecido. Por lo tanto, lo
que estáis haciendo es
a. Determinar su nivel de influencia

b. Gestionar la participación de los interesados
c. Controlar la participación de los interesados
d. Desarrollar y gestionar el equipo de proyecto
220. Durante la ejecución de tu proyecto, estás consultando un esquema que representa una estructura jerárquica
de los recursos por categorías (mano de obra, material, equipos, suministros…) y tipos de recursos
(experiencia, formación, capacidades…) de tu proyecto. ¿A qué documento nos estamos refiriendo?
a. Matriz de asignación de responsabilidades

b. Estructura de desglose de recursos
c. Organigrama de proyecto
d. Recursos estimados de las actividades
221. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión del conocimiento del proyecto es INcorrecta?
a. El conocimiento adquirido por la organización se utiliza para mejorar el desempeño en tu proyecto

b. Las lecciones aprendidas durante la ejecución de tu proyecto se transfieren a la organización
c. Es un proceso que se lleva a cabo a lo largo de toda la vida del proyecto
d. Se centra en el aprendizaje interno a la organización mientras que la vigilancia tecnológica se centra en
el exterior
309
222. ¿Cuál de las siguientes actividades no forma parte del proceso de monitorizar los riesgos?
a. Asegurarte de que los planes de respuesta a los riesgos se ejecutan de acuerdo a lo planificado y
comunicado a los interesados clave
b. Monitorizar los trabajos del proyecto buscando nuevos riesgos o cambios en su relevancia
c. Ver si las respuestas a los riesgos son efectivas y cumplen sus objetivos
d. Evaluar si las reservas de contingencia para los riesgos requieren ser modificadas
desarrollo por competencias en tu organización. Estás dirigiendo y gestionando el trabajo de proyecto y por las
observaciones y datos que te ofrece el responsable de compras, parece que el desempeño del proveedor no
está cumpliendo vuestras expectativas ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Monitorear y controlar el trabajo de proyecto

b. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
c. Cerrar la adquisición
d. Controlar la adquisición
224. Como director de proyecto de puesta en marcha de un nuevo sistema de pago integrado para servicios de
transporte has valorado diferentes enfoques para la gestión de tu proyecto. Finalmente decides optar por un
enfoque ágil / adaptativo. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones respecto a este tipo de enfoque de proyectos
NO es correcta?
a. Promueven el compromiso de los miembros del equipo como expertos locales en la gestión de la
integración y los miembros del equipo determinan cómo han de integrarse planes y componentes
b. Las expectativas del director del proyecto cambian en un entorno adaptativo y el control de la planificación
y entrega detalladas del producto se delega al equipo
c. El director del proyecto debe concentrarse en establecer un entorno colaborativo para la toma de
decisiones y en asegurar que el equipo tenga la capacidad de responder a los cambios
d. El entregable se produce a través de una serie de iteraciones que sucesivamente añaden funcionalidad
dentro de un marco de tiempo predeterminado.
225. En relación a las fases del proyecto cúal de las siguientes afirmaciones es correcta
a. Los costes son altos al inicio y van descendiendo conforme avanza el proyecto
b. Los riesgos son más altos al inicio del proyecto y se van reduciendo conforme avanza el proyecto
c. La probabilidad de que el proyecto tenga éxito es mayor al inicio y menor al final
d. La capacidad de influencia de las partes interesadas es máxima durante la fase de ejecución
226. Estás tratando de determinar si las actividades de los proyectos cumplen con las políticas de la organización.
Esta actividad forma parte de:
a. El análisis de tendencias.
b. El control de los procesos
c. Las auditorías de calidad.
d. Las inspecciones de producto
(pesimista, más probable, optimista): A (10,8,7) y B (16,10,5). ¿Cuál de las estimaciones presenta una mayor
incertidumbre?
a. A
b. B
c. Igual
d. Faltan datos
228. Estás procediendo al cierre del proyecto cuando un accionista, no considerado inicialmente, solicita incluir un
requisito adicional. No hay ni plazo ni presupuesto para estas actividades. ¿Qué debieras hacer?
a. Revisar la EDT para localizar descripciones incompletas

b. Revisar el acta de constitución para ver si hay algún error en el caso de negocio
c. Anotar que debes la próxima vez hacer una mejor gestión de las compras
d. Prestar más atención a la gestión de los interesados en el futuro
310
229. De acuerdo a lo establecido en el plan de gestión de las comunicaciones que has redactado, estás analizando
la información de avance y desempeño del proyecto que te permita preparar las comunicaciones de proyecto.
¿Qué entrada estás utilizando?

b. Información de desempeño del proyecto
c. Informes de desempeño del proyecto
d. Comunicaciones del proyecto
230. Si trabajas en una organización jerarquizada y necesitas crear un equipo de trabajo en una época en la que la
contratación externa está parada por problemas económicos, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Negarte a hacer el proyecto ya que no tienes los medios y no puedes garantizar su éxito.
b. Consultar los activos de los procesos de la compañía para ver cómo proceder.
c. Negociar con los jefes de departamentos funcionales para ver cómo dotar al equipo del personal más
cualificado.
d. Identificar las personas adecuadas y solicitar al patrocinador que se incluyan en el acta de constitución.
231. Debido a la necesidad de solucionar problemas inherentes a su papel, necesita contar con poder para ejercer
presión dentro de la organización para así superar la resistencia que se pueda generar en momentos delicados
del proyecto. ¿De qué persona dentro del proyecto estamos hablando?
a. Del director del proyecto

b. Del director del portfolio de proyectos
c. Del patrocinador
d. De la alta dirección
232. ¿En qué fase del ciclo de vida del equipo debes aplicar un estilo de seguimiento y coaching con su equipo?
a. Formación
b. Turbulencias
c. Desarrollo
d. Normalización
233. La disponibilidad de recursos para el proyecto en una organización matricial débil es
a. Ninguna
b. Baja
c. Alta
d. Total
viven en grandes ciudades. Quieres desarrollar un proceso o flujo de actividades encadenadas, con el fin de
anticipar que acciones realizar, teniendo en cuenta todas las situaciones que pudieran suceder. Para ello,
utilizarás
a. Diagrama de red de actividades

b. Árboles de decisión
c. Dígrafos de interrelaciones
d. Análisis y gráfica de programación de decisiones del proceso
235. Tras reunirte con tu equipo y definir qué componentes de su proyecto se van a hacer o se van comprar, en una
reunión de proyecto surge una pregunta sobre las características de los contratos. Un miembro del equipo no
ve claro que deba darse premios por buen rendimiento a los proveedores ya que es su trabajo. Le explicas que
la ventaja de las cláusulas con incentivos en un contrato es:
a. Reducir los costos para el comprador al lograr ingresos extra

b. Alinear los objetivos del proveedor con los del proyecto
c. Ayudar a los proveedores a controlar los costos
d. Reducir el riesgo para el proveedor e incrementar el riesgo del comprador
311
lograr el éxito del hospital, deben participar activamente todos los departamentos y secciones del hospital. Tu
labor gestionando los intereses de cada uno es clave. Por ello, tienes muy en cuenta
a. Las estrategias de gestión para cada departamento recogidas en el plan de gestión de comunicaciones
b. El registro con los últimos cambios al plan de dirección aprobados
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
237. Eres el director de un programa que engloba seis proyectos que irán desarrollándose en paralelo o con un
cierto decalaje. Uno de los lemas de la organización es que el conocimiento organizacional previo se aproveche
para producir o mejorar los resultados del proyecto y que el conocimiento creado por el proyecto está disponible
para apoyar las operaciones de la organización y los futuros proyectos o fases. Para lograrlo, organizarás un
sistema mediante el cual se recoja lo que se ha hecho bien y ha funcionado muy bien y lo que no ha funcionado
bien y ha generado problemas en la ejecución del proyecto y que se actualice el registro de lecciones
aprendidas
a. En reuniones periódicas de seguimiento del proyecto en el que se recojan estas lecciones aprendidas
b. Al final del proyecto con todas las lecciones aprendidas y actualizar los activos de los procesos de la
organización
c. En reuniones al final de cada fase del proyecto con el objeto de no alargar la reuniones de seguimiento
del proyecto
d. De forma continua en cualquier momento del proyecto siguiendo el procedimiento establecido
238. Habéis completado el enunciado del alcance del proyecto de diseño de un sistema de teleoperación en 2D.
Vais a proceder a elaborar una descomposición jerárquica orientada a entregables para obtener el trabajo que
será ejecutado por los diferentes equipos médicos y laboratorios implicados. Realizando esos trabajos podréis
lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables finales solicitados por el cliente. Este resultado os
ayudará a
a. Mostrar a los interesados las fechas de inicio y fin de cada paquete de trabajo
b. Establecer una comunicación más clara con el cliente
c. Mostrar los roles y responsabilidades del equipo de proyecto
d. Relacionar los objetivos del proyecto con los objetivos de la organización
239. Trabajas en una empresa que tiene una organización orientada a proyectos y todos o la mayor parte de los
empleados están agrupados en proyectos. En tu empresa, cada uno de los equipos de trabajo en la empresa
se dedica a un proyecto distinto y, en vuestro caso particular, los miembros del equipo están frecuentemente
ubicados en un mismo lugar. En este caso debes tener claro que quien tiene la autoridad sobre el proyecto es
el
a. El project manager
b. El gerente funcional o director de departamento
c. El equipo autogestionado del proyecto
d. El project manager y el equipo comparte la responsabilidad sobre la gestión
240. Como project manager vas a trabajar en un país en el que es práctica habitual hacer regalos a las personas
que deben agilizar los trámites de licencias de obras de la nueva planta de amortiguadores que tu compañía
va a instalar. En este proyecto prima el plazo sobre otros criterios. Mañana tienes una reunión con el funcionario
que debe tramitar la licencia, ¿qué harías?
a. Se asegurará de que es una cantidad que va a ser utilizada para mejorar las condiciones del entorno
social del proyecto y sus condiciones ambientales y culturales.
b. Consultar a la compañía las políticas propias en este sentido y ver si el regalo excede lo establecido en
la empresa.
c. Puesto que el obsequio no es para cambiar su opinión o percepción, ni el propio project manager va a
obtener beneficios económicos a costa de la empresa puede pagar la cantidad establecida por el
funcionario.
d. Averiguar con discreción cuál es el importe requerido por el funcionario y si no afecta a la rentabilidad del
proyecto, entregárselo ya que si no, el proyecto puede detenerse indefinidamente.
312
241. Es la primera vez que diriges un proyecto que implique a varios equipos localizados en tres lugares diferentes
y con diferentes husos horarios. Estás especialmente preocupado por gestionar adecuadamente los conflictos.
Reunido con tu equipo de proyecto, les informas que ésta será una prioridad y que tus objetivos al respecto es
a. Que el equipo acepte sin problemas el acta de constitución del equipo que recoge las reglas básicas de
funcionamiento
b. Que el procedimiento de gestión de conflictos que has utilizado con éxito en proyectos anteriores sirva
para este nuevo proyecto
c. Que las diferencias de opinión puedan conducir a una mayor creatividad y una mejor toma de decisiones.
d. Evitar que haya ningún tipo de conflicto porque les hará perder motivación y no ocupar las energías del
proyecto en lo que verdaderamente importa
242. Te han nombrado director de un proyecto que pretende diseñar e implantar una Comunidad de Práctica en la
organización como paso intermedio a la tan ansiada gestión integral del conocimiento, estratégica para el
posicionamiento de tu empresa. Puesto que vuestra estructura de la organización es matricial, las
comunicaciones serán
a. Más procedimentadas y claras

b. Más complejas por lo que deberás darle más importancia al plan de comunicación
c. Más fáciles de llevar puesto que todos podéis hablar con todos
d. Más complicadas puesto que toda decisión debe pasar por el director funcional
243. Como director de proyecto estás asesorando en la parte técnica del contrato de adquisición de un material
médico necesario para el proyecto. Releyendo la versión final del contrato a enviar al proveedor seleccionado
ves cómo el presupuesto se reduce a una cantidad monetaria, no siendo posible conocer el beneficio del
contratista. También observas cómo el enunciado del alcance es extremadamente detallado. ¿Qué tipo de
contrato es más probable que hayáis elegido?
a. Contrato de tiempos y materiales

b. Coste más honorarios como porcentaje de los costes
c. Orden de compra
d. Precio fijo
lograr el éxito del hospital, deben participar activamente todos los departamentos y secciones del hospital. Has
convocado a los representantes de médicos, enfermeras y staff para comunicarles algunos cambios en el
alcance del proyecto. Quieres lograr su aprobación para lo cual deberás lograr que lo vean necesario. Ello
puede implicar buscar una solución de compromiso. Esto es un ejemplo de
a. Gestión de conflictos
b. Actividades de desarrollo de espíritu de equipo
c. Gestión de la participación de los interesados del proyecto
d. Gestión de las comunicaciones de proyecto
245. Estás dirigiendo el proyecto de diseño y prototipado de una placa electrónica para control de tracción de un
tren mediante microprocesador para un fabricante de equipamiento ferroviario. Durante una reunión de
seguimiento, el equipo de ingeniería de software te indica que han incorporado dos nuevas funcionalidades
que, aunque les hayan llevado tiempo integrarlas, serán de gran aporte para el resultado final. ¿Qué hay de
malo en esta situación?
a. Es gold plating o chapado en oro

b. Es scope creep o corrupción del alcance
c. Nada, es una mejora en la calidad
d. Es un fallo del control integrado de riesgos
246. Vas a preparar un informe del avance del proyecto para distribuir las conclusiones a los interesados de
proyecto. ¿Cómo lo comunicarás?
a. Escrito formal
b. Escrito informal
c. Verbal formal
d. Verbal informal
313
latinoamericanos. Entre las actividades que realizarás para dirigir el extenso equipo de proyecto que tienes a
tu cargo, realizarás todas las actividades siguientes excepto
a. Fomentar y dar ejemplo de comunicación abierta

b. Utilizar el registro de incidentes para recoger los temas pendientes y quien es el responsable de
ejecutarlos
c. Realizar las evaluaciones de desempeño del proyecto
248. Luis está enviando de forma periódica y constante informes de desempeño a sus compañeros de otros
departamentos. ¿Qué tipo de información está realizando?
a. Informal, vertical
b. Formal, horizontal
c. Escrita, vertical
d. Informal, horizontal
249. Estás en la fase de ejecución del proyecto. Existen dudas sobre quien debe realizar un paquete de trabajo.
Para ello consultas el plan de gestión de los recursos humanos en el que identificaste y documentaste los roles,
responsabilidades, habilidades requeridas y flujos de reporte del proyecto. La matriz __________________ te
permitirá relacionar la EDT con las funciones y responsabilidades de la organización y encontrar lo que buscas.
a. RBS (estructura de desglose de recursos).

b. De dirección del personal
c. De asignación de responsabilidades (RAM).
d. De desglose de la organización (OBS).
250. Eres el Project manager para desarrollo de un kit de predicción de respuesta a radioquimioterapia. Al no tener
control directo sobre los recursos de proyecto, has tratado sin éxito de negociar con los jefes funcionales los
recursos necesarios y el calendario de los mismos. Los recursos que se te asignan impedirán con toda
probabilidad satisfacer los requisitos del cliente. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Proseguir adelante con el proyecto ya que en una organización funcional es lo que ocurre
b. Debes evaluar el impacto sobre los objetivos del proyecto y comunicarlo al patrocinador
c. Dimitir como responsable del proyecto al ser incapaz de defender los intereses del proyecto
d. Desarrollar y gestionar adecuadamente el equipo de proyecto asignado
251. Un programador junior acaba de entrar en la empresa como becario. ¿Cuál crees que sería la mejor forma de
motivarle?
a. Dándole autonomía, confianza, independencia y libertad para que haga su trabajo.

b. Dándole seguridad de empleo, de ingresos y recursos básicos.
c. Facilitarle la integración, su participación en la vida de la empresa, lograr que se sienta aceptado y que
se sienta parte de una comunidad.
d. Dofreciéndole un trabajo que le de sentido a su vida
complejo, con un gran número de interesados, proveedores y miembros del equipo. Ya has pasado la fase del
proyecto en la que los diferentes participantes comienzan a trabajar juntos y a ajustar su forma de trabajar al
del resto del equipo. Las cosas ya funcionan de forma fluída. La toma de decisiones para avanzar en el proyecto
debe ser, sin embargo, rápida y efectiva. ¿Cuál será el mejor estilo de dirección por el que puedes optar?
a. Directivo
b. Formal
c. Delegador
d. Imperativo
253. Para que todas las partes interesadas dispongan de la información de la licitación que diriges, cuelgas toda en
una ftp. Así estás utilizando un método
a. Iterativo
b. Push/empujar
c. Pull/tirar
d. Tecnológico
314
254. Al poco tiempo de comenzar el proyecto, uno de los miembros de tu equipo se queja y se niega a hacer el
trabajo que le ha sido asignado. Para resolver el conflicto, convoca una reunión con el gerente funcional de
esta persona que es de tu mismo nivel. Finalmente esa persona acaba realizando el trabajo que su gerente
funcional y el project manager han acordado. Qué tipo de estructura organizativa tiene la compañía:
a. Matriz equilibrada.
b. Funcional.
c. Matriz fuerte.
d. Matriz débil.
255. ¿Cómo se denomina el documento en el que encontrarás las acciones necesarias para definir, preparar,
integrar, coordinar y ejecutar todos los planes subsidiarios del proyecto?
a. Acta de Constitución
b. Plan para la Dirección del proyecto
c. Plan de Integración del Proyecto
d. Ciclo de vida del proyecto
256. Como project manager debes lograr que tu equipo trabaje de forma solidaria, que se apoye, que se coordine,
para lo cuál necesitarás todo menos
a. Evitar que se produzcan conflictos entre los miembros del equipo ya que generarán mal ambiente
b. Dar razones a los miembros del equipo para que se concentren en su trabajo y lo hagan con ilusión
c. Intensificar las actividades de generación de espíritu de equipo entre equipos virtuales
d. Negociar con los miembros del equipo para lograr consensos en temas relevantes para el proyecto
Durante una de los reuniones de seguimiento de un contrato de adquisición de unos equipos de musculación,
te quejas de que el proveedor no te reporta mensualmente el avance de las adquisiciones ni te permite visitar
el proceso de fabricación. Te indica que no tiene porqué hacerlo. ¿Qué puede haber fallado?
a. No elegisteis el tipo de contrato más adecuado

b. Nada, el proveedor debe hacer aquello que le solicitas
c. El contrato recogió los requerimientos de producto pero no los de proyecto
d. No definisteis bien los criterios de selección
258. ¿A qué se refiere el PMBOK® Guide cuando habla de "Una lista de comportamientos aceptables e inaceptables
adoptados por el equipo de proyecto para mejorar la relación de trabajo, efectividad y la comunicación”?
a. A los reconocimientos y recompensas

b. A la descripción de funciones y responsabilidades
c. A la necesidad de establecerlas en la fase de turbulencias de tuckam
d. Las reglas básicas
259. ¿Cuáles de los siguientes pueden ser inconvenientes de los equipos virtuales?
a. Las dificultades en la coordinación

b. La distancia física disminuye la cercanía y empatía y aumenta los conflictos potenciales.
c. Los diferentes usos horarios que obligan a acomodar las agendas
260. Si el cliente quiere conocer cómo se va a organizar la gestión de la calidad para que el producto que le será
entregado sea de acuerdo a sus necesidades, el project manager convocará una reunión a la que asistan el
cliente, él mismo y:
a. El director del aseguramiento de la calidad.

b. El director de compras
c. El responsable de producción.
d. El jefe de ingeniería de sistemas.
315
han dado por inamovibles durante muchos años. Un miembro del equipo te pregunta por las relaciones
existentes entre dos interesados que parece que están aliándose en contra del proyecto. Puesto que ahora
mismo no lo recuerdas le indicas que lo consulte en
a. La matriz RAM
b. El plan de gestión de interesados
c. El plan de gestión de las comunicaciones
d. El registro de interesados
262. Para gestionar adecuadamente el equipo, estás registrando los problemas que van surgiendo y que dificultan
que el equipo logre sus objetivos, muy especialmente los relacionados con conflictos que han surgido y que
requerirán reajustes del equipo y alguna reasignación de funciones y responsabilidades. Todas esta
información la recogerás en el
a. Registro de interesados
b. Registro de riesgos
c. Registro de incidentes
d. Acta de reunión
263. ¿Durante qué grupo de procesos de gestión del proyecto tienen más influencia los interesados y el riesgo de
no cumplir los objetivos es mayor?
a. Cierre
b. Inicio
c. Ejecución
d. Planificación
264. Estás gestionando un proyecto para el desarrollo de una nueva línea de negocio de productos de belleza. En
tu organización hay muchos proyectos como el tuyo que buscan sacar al mercado productos que permitan a la
compañía ser líder en ese sector. Sin embargo, esta multiplicidad de proyectos en marcha, te genera problemas
a la hora de lograr que los directores de departamentos funcionales te asigen los recirsos necesarios en el
momento en que se necesitan. Una de las claves a la hora de negociar con ellos la adquisición de los recursos
para el proyecto es la prioridad de tu proyecto para la organización. Tienes que preparar una reunión con uno
de los directores de departamento para tratar de que unos recursos inicialmente asignados a otro proyecto se
asignen al tuyo. Para ello preguntarás cuál tiene una mayor prioridad
a. A nadie, tu eres quien defines la prioridad de tu proyecto

b. A la oficina de dirección de proyectos
c. Al patrocinador de tu proyecto
d. Al director del departamento
265. Eres el Project manager del proyecto de apertura de una nueva oficina en medio oriente. Finalizada la
planificación de la gestión de interesados, descubres que no se hizo adecuadamente por falta de una formación
adecuada en las herramientas necesarias y ahora no están claras las posturas de cada interesado respecto al
proyecto. ¿Cuál es la mejor manera de proceder?
a. Actualizar el registro de partes interesadas que recoja todas sus necesidades y expectativas.
b. Proceder a solicitar un cambio en el equipo de proyecto.
c. Evaluar correctamente la participación real respecto a la prevista de los interesados.
d. Escalar el problema al patrocinador quien debe tomar la decisión.
266. Estás dirigiendo el alcance del nuevo dispositivo móvil que permitirá generar contraseñas de seguridad de
forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. En una de las
reuniones de seguimiento te presentan el prototipo del dispositivo, segundo de los entregables del proyecto. Al
analizarlo, te das cuenta de que se le han añadido dos funcionalidades no aprobadas. O al menos eso crees
tú porque tu equipo de proyecto insiste en que sí están incluidas en el alcance. ¿Qué será lo mejor que puedas
hacer?
a. Hacerle caso al equipo de proyecto pues son los que mejor saben lo que debe incluir
b. Consultar al cliente y al patrocinador pues, en definitiva, son quienes aceptarán el entregable
c. Consultar en el acta de constitución si las funcionalidades referidas están aprobadas
d. Revisar la tabla de exclusiones e inclusiones del enunciado del alcance del proyecto aprobado
316
267. Cuando un riesgo ha ocurrido y la respuesta prevista no ha logrado su objetivo para lograr el alcance definido,
podrás utilizar
a. Las reservas de gestión

b. Los planes de riesgos residuales
c. Las reservas para contingencias
d. Los planes de reserva
268. Estás informando del desempeño y de cómo ha ido el proyecto hasta este momento en el que vas a comenzar
el cierre del proyecto. ¿A qué grupo de procesos y área de conocimiento pertenece este proceso?
a. (Monitoreo y control, integración)

b. (Ejecución, comunicación)
c. (Ejecución, gestión de interesados)
d. (Ejecución, integración)
proyecto para obtener una mínima rentabilidad. Durante la ejecución, dos miembros del equipo discuten sobre
si deben imputar el coste total de una actividad una vez terminada o imputar un 50% al inicio y el otro 50% al
final. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Consultar en el plan de gestión del alcance de los costes

b. Indicarles que ninguno de los procedimientos es consistente desde el punto de vista contable
c. Consultarlo al director financiero quien te dirá que es lo que suele hacer
d. Revisar el plan de gestión de costes donde se debe haber reflejado cómo y cuándo se registrarán los
costes
producto que mejore la movilidad y autonomía de personas con discapacidad funcional. Dicen en tu empresa
que trabajáis en una organización proyectizada por lo que
a. Los tres ingenieros de proyecto y las dos personas de ventas que forman el equipo de proyecto no te
harán demasiado caso
b. Tienes una mayor autoridad sobre tu equipo que el propio gerente funcional
c. Tiene más poder y autoridad el gerente funcional por lo que deberás consultarle todas las decisiones
sobre asignación de recursos
d. Las comunicaciones entre el equipo de proyecto y tu serán complejas y deberás tratar de
procedimentarlas más que si fuera una organización matricial
271. En tu empresa gestionas un grupo de proyectos interrelacionados entre sí que darán como resultado final un
producto con componentes que son resultado de cada uno de esos proyectos. ¿Qué papel tienes tú?
a. Un director de carteras o portafolios

b. Un Project manager
c. Un director de programas
d. El responsable de la Oficina de Gestión de proyectos
lograr el éxito del hospital, deben participar activamente todos los departamentos y secciones del hospital.
Como resultado del proceso de gestionar adecuadamente los muchos intereses que confluyen en este
proyecto, obtendrás todo lo siguiente excepto
a. Información de desempeño del proyecto en relación a la participación de interesados clave

b. Actualizaciones en los requerimientos de algún interesado
c. Solicitudes de cambio en la estrategia de comunicación con un determinado interesado
d. Anotaciones en el registro de incidentes
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273. Eres el director del proyecto de una nueva planta de bobinado cuya ejecución estás dirigiendo. Consciente de
que la prevención aporta más valor que la inspección, quieres organizar todo de tal manera que puedas
asegurar que se cumplen los requisitos de calidad asociados a los procesos y forma de trabajar. Quieres
además controlar que se siguen los estándares establecidos y que éstos son eficientes. Para ello utilizarás
cualquiera de las siguientes herramientas menos una. ¿Cuál?
a. Análisis de la causa raiz

b. Métricas de calidad
c. Auditorías de calidad
d. Análisis de procesos
convalidación y facilitar los intercambios entre universidades. Estás gestionando los interesados de proyecto,
tratando de mantener su confianza, resolviendo conflictos,... Como resultado de este proceso obtendrás
información valiosa para los procesos de
a. Gestionar el equipo de proyecto

b. Controlar la participación de los interesados de proyecto
los clientes de la entidad bancaria para la que trabajas. Estás en la fase de ejecución del proyecto dedicando
especial atención a la gestión de las comunicaciones con los múltiples interesados de proyecto. Como resultado
de este proceso, ¿Cuál de los siguientes resultados puedes obtener?
a. Fórmulas para evitar las barreras culturales entre los miembros del equipo
b. Anotaciones en el registro de incidentes
c. Informes de desempeño que reflejen el estado actual del proyecto
d. Solicitudes de cambios
276. Te han asignado una responsabilidad dentro de la organización pero no tienes claro si tu responsabilidad será
la gestión de un proyecto o la festión de operaciones dentro de la organización. Para ello, necesitas tener claro
si es una opción u otra porque en el segundo caso, no aplicaría la gestión de proyectos que desarolla PMBOK
(R) Guide 6th Ed. Para iniciar tus labores debes tener claro que
a. Los proyectos hacen posible la creación de valor del negocio entendido como el beneficio cuantificable
neto que se deriva de una iniciativa de negocio, cosa que no ocurre con la gestión de operaciones.
b. Como project manager serás responsable de la producción continua de bienes y/o servicios y que ésta
se desarrolle de manera eficiente mediante el uso de los recursos óptimos necesarios
c. Las operaciones permanentes están fuera del alcance de un proyecto y no existen puntos de intersección
en que se crucen ambas áreas
d. La necesidad de cambios en las operaciones de negocio o de la organización pueden dar lugar a un
proyecto, sobre todo si se producen cambios sustanciales en las operaciones de negocio.
277. ¿Cuál es el tipo de poder que se le adjudica a alguien por una autoridad superior como por ejemplo el de un
juez que no dicta sentencias por sus cualidades personales sino como miembros del poder judicial que tienen
la autoridad?
a. Castigo
b. Experto
c. Legítimo
d. Referente
278. A Antonio le acaban de nombrar responsable de la dirección de una unidad de la organización dentro de una
empresa organizada funcionalmente. Tendrá autoridad y capacidad para asignar sus recursos humanos a los
diferentes proyectos teniendo en cuenta las necesidades de los mismos y las reuniones que mantenga con el
director de proyectos. Antonio ha sido nombrado
a. Patrocinador
b. Responsable de recursos humanos
c. Gerente funcional
d. Director de la oficina de proyectos
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279. Estás dirigiendo el proyecto de diseño de una aplicación para la preparación de exámenes de certificación de
una reconocida institución internacional en gestión de proyectos. En una de las reuniones de seguimiento,
aprobáis un cambio en el alcance -introduciendo una nueva funcionalidad- y una reducción del plazo de entrega
anotando el cambio su cambio de estado en el registro de cambios. Este registro tendrás que tenerlo en cuenta
al

b. Efectuar las adquisiciones
280. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a los entregables del proyecto NO es correcta?
a. Son una entrada para el proceso de gestionar el conocimiento en tu proyecto

b. Es un producto, servicio, resultado o capacidad única y verificable
c. Pueden incluir algunos de los componentes del plan de dirección del proyecto
d. Son resultado del control de calidad que se pasan para la aprobación formal del cliente
281. La mejora continua es la base para la mejora de la calidad-. En el ciclo conocido como “Ciclo de Deming” ¿Cuál
es la secuencia correcta?
a. Planificar, ejecutar, controlar y actuar.

b. Planificar, desarrollar, controlar, actuar.
c. Iniciar, planificar, ejecutar y supervisar.
d. Planificar, desarrollar, actuar, controlar.
282. En relación a la mayor o menor necesidad de los conocimientos técnicos sobre el objeto del proyecto que debe
o no tener el director del proyecto, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
a. Promocionar a un buen técnico pensando que por ello será un buen gestor se denomina "Efecto Halo"
b. Un director de proyectos no necesita una formación especial sino conocer bien la organización, el objeto
del proyecto y los aspectos técnicos relevantes del proyecto.
c. Un buen técnico tiene todas las probabilidades de ser un buen director de proyectos
d. Un director de proyecto debe tratar de supervisar estrechamente las actividades técnicas, el cómo lo hace
su equipo, haciendo "micro-management"
283. Estás dirigiendo un proyecto cuyo entregable final será una nueva instalación de depuración de aguas. Estás
en un momento crítico en el que hay varias decenas de actividades están siendo ejecutadas a la vez. Te
preocupa que esta actividad tan intensa lleve a que los responsables de cada actividad, ocupados como están
en sus actividades, no estén reportando adecuadamente los indicadores de desempeño en coste, plazo y
calidad. Tras refrescar tus conocimientos sobre la Guía de Buenas Prácticas del PMBOK, decides
a. Llevar a cabo una auditoría interna de calidad

b. Hacer una re-evaluación de los riesgos y oportunidades del proyecto
c. Simplificar el modo en que los miembros del equipo de proyecto tienen que reportar
d. Reunir al equipo e indicarles que es su deber reportar bien y que puede afectar a su evaluación de
desempeño
284. Ha habido cambios durante la ejecución en el cronograma. Al analizar el camino crítico observas que tras la
asignación actualizada de los recursos que consideras necesaria para ejecutar cada una de las tareas, algunos
recursos tienen asignado un trabajo mayor a su disponibilidad. Debes proceder a la nivelación de recursos
a. Esta herramienta es una ayuda para la toma de decisiones y no produce necesariamente la mejor solución
al problema de los recursos. Las decisiones de tipo administrativo serán siempre del director del proyecto.
b. La nivelación consiste en redistribuir las tareas en el tiempo con el fin de eliminar la sobreasignación, y la
mejor forma es tratar de hacerlo reduciendo alcance para que el recursos no esté sobresaturados
c. Una de las posibilidades es subir la capacidad máxima del recurso, lo cual implica mayores costos de
contratación de personal o adquisición de más equipo.
d. Otra opción es cambiar un recurso por otro. Permitido en caso de recursos equivalentes, normalmente es
una buena solución que no afecta los costos del proyecto.
319
285. El marco en el que la autoridad se ejerce dentro de la organización, se definen los niveles de tomas de
decisiones y escalado de problemas se denomina
a. Plan de dirección del proyecto

b. Gestión del portafolio de programas y proyectos
c. Gobernanza de la organización
d. Dirección estratégica
van a intervenir muchas personas de diferente formación, experiencia y procedencia. Durante la fase de
ejecución del proyecto, se produce un cambio que hará cambiar la tipología de turbinas, afectando al resultado
final del proyecto, por lo que deberá aprobarlo
b. El jefe del departamento de ingeniería
c. El equipo de proyecto
d. El patrocinador
287. De acuerdo a la teoría Y de McGregor
a. Cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades
superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas
b. El logro, impulso de sobresalir, de tener éxito, lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas
elevadas que alcanzar.
c. El esfuerzo es algo natural en el trabajo y el compromiso con los objetivos supone una recompensa por
lo que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.
d. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos
para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.
latinoamericanos. Dos miembros del equipo discuten sobre la mejor manera de abordar un problema que ha
surgido. Puesto que estás cansado de tener siempre las mismas discusiones, les haces saber que, de continuar
así, les sacarás del equipo. Esto es un ejemplo de poder
a. Formal
b. Referente
c. Cohercitivo
d. Experto
gestión de clientes que os permitirá una recogida y análisis de datos de los usuarios más rápido y cómodo.
Como resultado de la gestión de las comunicaciones del proyecto obtendrás
a. Reportes de riesgos y otra información relevante al proyecto que conviene recoger y archivar
b. Notificaciones de los interesados, presentaciones del proyecto y registros del proyecto.
c. A y b)
d. Ni a) ni b)
290. Habéis concluido el proceso de evaluación de ofertas y vais a proceder a firmar el contrato con la empresa que
os ha ofrecido la oferta más ventajosa. En ese momento, uno de los ofertantes muestra su desaprobación ya
que todos los candidatos no tuvieron la misma información y, en algunos casos, algún licitante tuvo información
y tratamiento preferencial. ¿Qué crees que hubiera sido lo mejor para evitar este hecho?
a. Mejorar las técnicas de evaluación de propuestas

b. Haber realizado estimaciones independientes
c. Haber organizado una conferencia de oferentes
d. Haber publicitado mejor la oferta
291. La ruta crítica tiene una duración de 30 días y existen tres rutas cuasicríticas con una duración de 28, 26 y 24
días. Si éstas tres últimas se retrasan en conjunto dos días, ¿Qué podremos decir?
a. Que ha aumentado el riesgo y que el director del proyecto debe estar más vigilante
b. Que el proyecto se retrasará respecto al plazo previsto
c. No se producirá ningún impacto sobre el proyecto
d. El director del proyecto deberá plantear una compresión del cronograma para reducir el plazo.
320
292. Estás dirigiendo un proyecto de apertura de una nueva línea de productos cosméticos para hombres. Durante
la primera mitad del proyecto tres personas dejaron tu proyecto para dedicarse a otros proyectos de la
organización sin haber acabado su parte del trabajo. Por otra parte, en tu última reunión de proyecto te
enteraste que tres personas del departamento de ventas siguen en el equipo de proyecto sin saber que ya han
acabado sus cometidos en el proyecto. Una última persona te ha venido a preguntar a quien debe informar de
que deja el proyecto para hacerse cargo de otro. Todo ello te ha supuesto sobrecostes y malentendidos en el
proyecto. ¿Qué es lo que ha fallado y tendrás que tratar de hacer para lo que queda de proyecto?

b. El plan de gestión de los recursos humanos
c. El plan para la administración del personal
d. El plan de liberación del personal
293. Eres la directora de la construcción de un puente para el que debéis ejecutar apoyos en el cauce. Definisteis
como disparador del riesgo de crecimiento del nivel del agua, las lluvias aguas arriba por encima del promedio
las dos semanas precedentes. El responsable de obra civil, te llama diciéndote que las lluvias acaban de llegar
al nivel de alerta. Como director de proyecto, ¿Qué indicarás a ese miembro de tu equipo?
a. Que active el plan de reserva

b. Que active el plan de contingencia
c. Nada puesto que es un riesgo conocido
d. Que se reúna con su equipo para definir una solución temporal
294. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre el Coste de la Calidad NO es cierta?
a. Es un método para determinar los costes incurridos para asegurar la calidad.

b. Los costes de prevención y evaluación incluyen los costes de planificar la calidad y los controles de calidad
c. Los costes por reproceso de productos o componentes que no cumplen se denomina costes de inspección
d. La pérdida de reputación y de futuros contratos es un coste de no conformidad por fallo externos
295. Quieres que tu organización, facilite la trasmisión de informaciones y habilidades a sus equipos, de una manera
sistemática y eficiente. Considerar importante que las informaciones y habilidades a incorporar no tienen por
que estar exclusivamente dentro de la empresa, sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de
ella. Para ello, como project manager, llevarás a cabo el proceso de
a. Controlar y asegurar la calidad de los procesos

b. Actualizar los activos de los procesos de la organización
c. Recoger lecciones aprendidas
d. Gestionar el conocimiento del proyecto
viven en grandes ciudades. Durante una reunión de seguimiento, el responsable de ventas te reporta una no
conformidad que ya ocurrió anteriormente, no es la primera vez que ocurre... ¿Qué crees que puede haber
fallado?
a. El control de calidad y verificado de productos

b. El control y validación interno del alcance
d. El plan de aseguramiento de la calidad
297. Se está devaluando la moneda en un país del que puedes importar equipamiento por lo que te preparas para
identificar potenciales proveedores y estableces acuerdos previos en fase de ejecución. Estás
a. Compartiendo la oportunidad
b. Aceptando la oportunidad
c. Explotando la oportunidad
d. Mejorando la oportunidad
321
298. El equipo del proyecto está discutiendo acerca de los vendedores que presentaron propuestas. Un miembro
prefiere un cierto vendedor porque considera que tiene mejor experiencia en proyectos similares, mientras otro
miembro quiere otorgar el proyecto a otro proveedor argumentando que el enfoque de gestión está alineado al
PMBOK®. El gerente de proyectos le recuerda a su equipo que se debe enfocar en lo definido en el plan de
gestión de las contrataciones ¿En qué aspecto de la planificación se debe enfocar el equipo?
a. En los documentos de invitación a la presentación de propuestas

b. En las cláusulas del contrato que se va a firmar
c. En la preselección de posibles proveedores
d. En el criterio de evaluación
299. El método de la ruta crítica es una herramienta importante para desarrollar y controlar el cronograma. De los
siguientes enunciados ¿Cuál NO es correcto?
a. El diagrama de red puede tener varios caminos cuasi-críticos

b. El diagrama solamente puede tener un camino crítico.
c. La flexibilidad del cronograma la facilita la holgura total de las actividades
d. La holgura total puede afectar las fechas de fin e inicio temprano.
300. ¿Cuál de las siguientes técnicas y herramientas No utilizarás para el proceso de implementar los planes de
respuesta?
a. El juicio de expertos con conocimientos especializados en determinadas áreas de proyectos

b. La capacidad de influir en interesados y equipo de proyecto para que estén alineados
c. El análisis de variación del desempeño técnico que identifique problemas
d. Los sistemas de información de gestión de proyectos adoptados en la organización
301. Como parte de tus responsabilidades como director del proyecto de una instalación solar estás, entre otras
cosas, gestionando la integración de las diferentes áreas de conocimiento. Como parte de este trabajo, te
aseguras que se ejecutan las solicitudes de cambios aprobadas y emiten solicitudes de cambio siguiendo el
proceso establecido. ¿En qué proceso se incluyen estas actividades?
a. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

b. Dirigir y Gestionar el Trabajo del proyecto
c. Monitorear y Controlar el trabajo del proyecto
302. Lleváis ya tres meses en la fase de ejecución del proyecto de diseño de un sistema que permita evaluar la
evolución de la gestión ambiental de la capa de ozono. Las reuniones de seguimiento se suelen convertir en
una batalla en la que unos técnicos faltan al respeto a otros, otros se dedican a consultar el portátil y otros
impiden que los más retraídos tomen la palabra. ¿Qué es lo que puede estar fallando?
a. Las habilidades interpersonales

b. La formación del equipo
c. Las reglas básicas
d. Los reconocimientos y recompensas
303. Tras ver los recursos finalmente asignados estás convencido de que no podrás cumplir con los objetivos del
proyecto. ¿Qué es lo que NO harás?
a. Evaluar alternativas que puedan resolver el problema

b. Obviarlo puesto que tu no eres el responsable de que los recursos adquiridos sean adecuados para el
logro de los objetivos
c. Deberás evaluar, cuantificar e informar del impacto negativo sobre el proyecto
d. Iniciarás una solicitud de cambio para subcontratar la persona que sustituya a la que finalmente nos has
conseguido
322
304. El conjunto de habilidades, técnicas y herramientas para crear las condiciones que permitan un desarrollo
satisfactorio de los procesos grupales y personales; tanto en la consecución de sus objetivos y realización de
su visión, como en la creación de un clima relacional donde reine la confianza y una comunicación fluida,
empática y honesta se denomina
a. Técnicas de grupo nominal

b. Coaching
c. Facilitación
d. Mentoring
305. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa al proceso de realizar el aseguramiento de la calidad durante la
gestión de la calidad es correcta?
a. Monitoriza y registrar los resultados de las actividades de calidad sobre los entregables
b. Identifica requisitos de calidad y estándares que deben cumplir el proyecto y sus entregables
c. Utiliza las mediciones del control de calidad como base para la mejora de procesos
d. Como resultado se obtendrán acciones correctivas aprobadas que mejoren los procesos
306. Estás dirigiendo un proyecto para poner en marcha una nueva línea editorial de manuales divulgativos. Adptas
un papel secundario siendo tu equipo el que tiene un mayor poder de decisión. Te gusta ser liberal y dar el
poder a tu equipo, independencia en operativa y autonomía en la toma de decisiones. No te gusta juzgar ni
valorar las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con libertad total, dándoles tu apoyo sólo si estos
se lo piden. Esto indica que estás adoptando un estilo
a. Incompetente
b. Carismático
c. Laissez-faire
d. Lider servidor
e. Como resultado se obtendrán acciones correctivas aprobadas que mejoren los procesos
complejo, con un gran número de interesados, proveedores y miembros del equipo. Las reuniones se hacen
eternas al tener que ir asignando actividades a cada miembro del equipo conforme se acaban unas y se da la
autorización para comenzar otras. ¿Qué es lo que puede estar fallando?
a. La gestión de conflictos
b. El estilo directivo como director del proyecto
c. La falta de una ram clara
d. La inexistencia de un organigrama de proyecto detallado
308. Si eres el project manager y estás en la fase de ejecución del lanzamiento de una nueva línea de cosméticos,
¿Qué tendrás que hacer en relación a los interesados de proyecto?
a. Gestionar sus expectativas

b. Identificarlas
c. Valorar su impacto en el proyecto
d. Identificar sus necesidades y expectativas
309. Los project manager dedican buena parte de su tiempo a comunicarse con los miembros del equipo y otras
partes interesadas ya sean internas o externas a la organización. De ahí la importancia de concienciarse de su
relevancia e impacto en el éxito de un proyecto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta en relación
a la importancia de la comunicación y el director del proyecto?
a. La mala planificación de las comunicaciones es origen de muchos problemas durante la gestión del
proyecto.
b. El director de proyectos debe dedicar una buena parte de su tiempo, entre el 80 y el 90%, a comunicarse
con todas las partes interesadas identificadas
c. El director del proyecto debe controlar todas las comunicaciones que se producen y que puedan afectar
al proyecto
d. El plan de comunicación define qué información hay que dar a quién, cuándo y para qué.
323
310. La comunicación durante la fase de proyecto debe, muy especialmente, satisfacer las necesidades de:
a. Los interesados.
b. La alta dirección.
c. El cliente.
d. El project manager.
311. El proceso de gestionar la calidad implementa una serie de actividades planificadas y sistemáticas para todo
MENOS
a. Detectar incumplimientos en el producto antes de que sea sometido a la aprobación formal por el cliente
b. Diseñar un producto óptimo llevando a cabo criterios de diseño predefinidos
c. Generar confianza en que el resultado final que va a ser entregado al cliente cumple sus requisitos
d. Confirmar que los procedimientos se cumplen, son eficientes y que, de ser mejorables, se ajustan para
que sean mejores
312. Identifica cuál de los siguientes aspectos será producto del proceso de desarrollar el equipo de proyecto:
a. Propuestas de cambios.
b. Evaluaciones del desempeño del equipo.
c. Asignación del personal al equipo.
d. El calendario de recursos
313. Estás revisando duraciones de actividades que se iniciarán en el próximo mes. Analizas una de las actividades
y los datos de la estimación indican que el valor esperado es de de 100 días con una desviación estándar de
cinco días, ¿Cuál de las siguientes respuestas es correcta?
a. Ninguna de las anteriores.

b. Hay una probabilidad del 99% de que esté entre 120 y 80.
c. Hay una probabilidad del 68% de que esté entre 105 y 95.
d. Hay una probabilidad del 95% de que la duración esté entre 115 y 85.
314. ¿Qué es el coste del ciclo de vida de un producto?
a. Es el valor residual del producto tras las amortizaciones por el uso que se hace durante toda su vida útil.
b. Es una estimación de costes que incluye el proyecto, fabricación, mantenimiento, instalación, asistencia
técnica y otros costes incurridos mientras se use el producto.
c. Es el coste que nos da una tasa interna de rentabilidad del proyecto igual a cero.
d. Es el valor a fecha de hoy de todos los costes directos e indirectos del proyecto y puesta en marcha del
producto.
315. Si en tu proyecto tienes una actividad que no estás seguro que puedas terminarla en plazo y correctamente, te
supone un riesgo a la hora de cumplir con los objetivos del proyecto, y decides subcontratarla a una empresa
que tenga el conocimiento, ¿Qué estrategia estás adoptando?
a. Compartir el riesgo.
b. Transferir el riesgo.
c. Mitigar el riesgo.
d. Aceptar el riesgo.
316. Has seleccionado dos proveedores de equipamiento eléctrico para proceder a una fase de negociación con
ellos. El reto es lograr elegir la oferta más ventajosa y firmar el contrato que mejor defienda los intereses del
proyecto.¿Cuál de las siguientes afirmaciones respecto a las negociaciones que tienes y vas a tener con los
proveedores de tus contratos NO es cierta?
a. Los temas cubiertos deben recoger las responsabilidades, las penalidades por incumplimiento, la
legislación aplicable ,...
b. Se realizan únicamente en el proceso de ejecutar las adquisiciones para lograr cerrar el mejor contrato
para ambas partes
c. Las negociaciones se cierran con un documento legalmente vinculante para ambas partes
d. La negociación se puede realizar con uno o varios proveedores previamente precalificados por la
organización
324
funcionamiento de todo el equipamiento necesario. Una comenzada la ejecución del proyecto te has reunido
con los directores de los diferentes departamentos del hospital para que te asigne los técnicos que formarán el
equipo de proyecto. Una vez obtenidos los nombres de las personas, procederás a
a. Desarrollar el equipo de proyecto

b. Re-evaluar los riesgos del proyecto
c. Actualizar el plan de gestión de recursos
d. Planificar la gestión de las adquisiciones
318. Como director de un proyecto de lanzamiento de unos nuevos servicios hipotecarios, consideras que la gestión
de riesgos es un tema muy relevante en él. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones consideras por tanto INcorrecta
en relación a las reuniones en las que se tratan los riesgos de proyecto?
a. En las reuniones de planificación y análisis de riesgos deben participar todos los interesados con
responsabilidad en alguna de fase de la gestión de riesgos o en actividades relacionadas con las mismas.
b. En las reuniones se definen los planes a alto nivel para efectuar las actividades de gestión de riesgos
c. Se asignan responsabilidades en la gestión de riesgos
d. Se utilizarán las plantillas de riesgos de un proyecto anterior y sobre esa se empezará a evaluar cualitativa
y cuantitativamente los riesgos.
319. Estás dirigiendo y gestionando el proyecto de puesta en marcha de un centro de investigación aplicada. Es un
proyecto complejo con un gran número de personas, de diferentes disciplinas, trabajando en tu equipo. Estáis
en las fases iniciales del proyecto y tu estás tratando de desarrollar el equipo y que trabaje como tal. En este
proceso te centrarás especialmente en
a. Promover el trabajo en equipo y la comunicación fluída

b. Comunicarte de manera honesta y abierta con tu equipo
c. Hacer partícipe al equipo de las decisiones que les conciernen
soportes. Estás reunido con el jefe de ingeniería y el responsable de compras analizando qué oferta es la más
ventajosa. Ello implica que estáis en el proceso de
a. Planificar la gestión de adquisiciones

b. Cerrar las adquisiciones
c. Planificar las adquisiciones
d. Efectuar las adquisiciones
321. Estás dirigiendo un proyecto cuyo objetivo es implantar un sistema de protección de datos en una empresa
bancaria. Para poder desarrollar el proyecto, la entidad te suministra las claves de acceso a los servidores y
planos de sus instalaciones. Un compañero de tu empresa te solicita que le dejes ver los planos puesto que
pueden venir bien para una futura oferta a esa entidad. No te parece que la información sea crítica. ¿Qué es lo
mejor que puedes hacer?
a. Es información confidencial y no podemos utilizarla ni distribuirla

b. Revisaremos el contrato por si hubiera una cláusula de confidencialidad
c. Solicitaremos al patrocinador permiso para poder utilizarla en el otro proyecto
d. La facilitaremos al compañero puesto que así las opciones en la futura oferta serán mayores
325
322. Diriges un proyecto de puesta en marcha de la nueva estrategia logística en tu región. Habrá muchos agentes
implicadosa tener en cuenta para que su posterior implementación sea exitosa. Has elaborado para ello una
matriz poder/ interés en la que la asociación de transportistas autónomos es interesado de poder alto e interés
negativo. Este asociación tiene una larga historia de relaciones con el promotor de la iniciativa, habiendose en
ocasiones opuesto y en otras apoyado iniciativas. ¿Qué es lo más adecuado que deberás hacer con esta
asociación?
a. Mantenerle informado de todo lo que acontezca en el proyecto para que vea los beneficios que obtendrá
la implementación de la estrategia
b. Trasladar el problema al sponsor del proyecto al tratarse de una asociación relevante
c. Ser asertivo y defender frente ante la asociación la importancia de la estrategia para el futuro de la región
d. Reunirte con la asociación para ver la causa raíz de su oposición al proyecto y entender su punto de vista
323. Recibes un entregable que, tras su revisión, concluyes que está incompleto y no cumple los requisitos
preestablecidos. ¿Cómo lo comunicarás?
a. Verbal formal
b. Verbal informal
c. Escrito formal
d. Escrito informal
324. Eva dirige un proyecto en el que se implementaron varios procesos para mejorar la satisfacción del cliente. Sin
embargo, los resultados de las encuestas de satisfacción del cliente no muestran mejoras en la percepción de
los usuarios. ¿Cómo pueden analizarse los resultados para averiguar por qué esos procesos no lograron los
objetivos que perseguían?
a. Utilizar el análisis causa-raíz para averiguar lo que todavía causa la insatisfacción del cliente
b. Llevar a cabo una auditoría de calidad para verificar las medidas de calidad
c. Crear un diagrama de Pareto para ver cuál es la mayor insatisfacción del cliente
d. Dibujar un diagrama de control para ver cuántos resultados del cuestionario están fuera de los límites
problemas asociados a las intereferencias en los mensajes que estáis comunicando. En estos momentos os
va a tocar además negociar con varios proveedores con los que está habiendo problemas y queréis hacerlo
bien. Como director del proyecto transmitirás a tu equipo y al director de compras que las habilidades para
comunicarte de manera no verbal son
a. de poca relevancia porque lo importante es el mensaje y no los gestos o movimientos faciales que hagas
b. muy importantes, de hecho tienden a ser mucho más importantes que el propio mensaje enviado
c. relevantes cuando se trata de motivar a un equipo y transmitir emociones pero mucho menos importante
en una negociación
d. muy importantes, de hecho suponen un 30 % del contenido del mensaje enviado
326. Estáis en un proceso de evaluación de ofertas y estáis sorprendidos por las diferencias en las propuestas
económicas de los cuatro proveedores. Ello puede ser debido al carácter singular y específico del componente
a adquirir sobre el que se requiere una experiencia y conocimiento que no hay en la propia compañía. O quizás
a que los proveedores no están ofertando lo mismo. ¿Qué es lo mejor que podrás hacer?
a. Informar al patrocinador de las importantes diferencias

b. Solicitar estimaciones independientes
c. Utilizar técnicas analíticas
d. Negociar con los proveedores preseleccionados
la alta dirección está dispuesta a dar a los project managers. En buena parte de las organizaciones, los
directores funcionales tienen un papel clave. ¿Cuál es la principal función de un director funcional?
a. Gestionar a los Project managers.

b. Definir los procesos del negocio.
c. Tomar las decisiones del proyecto cuando el project manager no está disponible.
d. Asignar los recursos al proyecto
326
328. El equipo de dirección de tu proyecto recibe las ofertas y aplica los criterios de selección previamente definidos
para seleccionar uno o más proveedores capaces de hacer el trabajo. El reto es lograr elegir la oferta más
ventajosa y firmar el contrato que mejor defienda los intereses del proyecto ¿Cuál de los siguientes procesos
NO recibe información resultante de las actividades que estáis realizando?
a. Estimar la duración de las actividades

b. Realizar el plan de aseguramiento de la calidad
d. Definir el enunciado del alcance del proyecto
329. Tras recoger las estimaciones de las duraciones de las actividades, has desarrollado el cronograma de
proyecto. Tu patrocinador te dice que ya puedes comenzar a trabajar ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO
es correcta?
a. Debes elaborar los calendarios de recursos resultantes tras desarrollar el cronograma

b. Para elaborar el cronograma se utilizarán entre otros datos de entrada el enunciado del alcance del
proyecto, la lista de actividades y el diagrama de red
c. El calendario no necesita ser ya aprobado por el equipo de proyecto si ya ha participado en la estimación
de las actividades
d. No puede validarlo hasta no haber hablado con los directores funcionales
330. De las siguientes opciones, ¿Cúal es la que parece menos acertada para mejorar la resiliencia del proyecto?
a. Tener un nivel de reservas de contingencias de costes y plazos adecuadas para riesgos emergentes
b. Que el equipo de proyecto tenga capacidad para tomar decisiones y objetivos claros
c. Ser proactivo al abordar los riesgos recogidos en el registro y minimizar su impacto
d. Hacer revisiones frecuentes de indicadores que permitan identificar riesgos no identificados
331. Como Project manager de un proyecto en el que buena parte de la ingeniería de detalle va a ser subcontratada,
sabes que uno de los potenciales proveedores es buen amigo y compañero de ocio los fines de semana. En
esta situación podrás actuar de forma correcta si
a. Informes de forma oportuna sobre el conflicto de intereses posible

b. No participes en el procesos de toma de decisiones
c. No actúes con favoritismo, discriminación o prejuicios
332. Estás negociando con el proveedor finalmente elegido los términos y condiciones finales del contrato,
previamente a la firma del mismo. Las negociaciones tienen como objetivo principal
a. Aclarar la estructura, los requisitos y otros términos relativos a las compras

b. Lograr un acuerdo mutuo buscando el precio más bajo posible para tu empresa
c. Dejar claras las responsabilidades, el nivel y autoridad en el equipo del proveedor
d. Dejar clara la necesidad de que no haya cambios en el alcance durante el proyecto
ejecución del proyecto, un miembro del equipo de proyecto ejecuta uno de los paquetes de trabajo que no le
correspondía obteniéndose como resultado un componente con varias no conformidades. ¿Qué es lo que
puede haber fallado?
a. Su indisciplina y falta de profesionalidad

b. Una matriz de asignaciones de responsabilidades a un nivel muy global de proyecto
c. Un plan para la administración del personal mal ejecutado
d. Una mala dirección del equipo de proyecto por parte del gerente funcional
334. Con el proyecto ya en marcha, antes de iniciar unos nuevos trabajos, estás analizando las normas de calidad
vigentes y aplicables a tu proyecto y qué tareas debes realizar para cumplir esas normas y sus implicaciones
en el presupuesto del proyecto. Por lo tanto, estás en el proceso de
a. Realizar el aseguramiento de la calidad

c. Planificar la gestión de la calidad
d. Definir el alcance del proyecto
327
director de la oficina de gestión de proyectos. Es un proyecto complejo, con un gran número de interesados,
proveedores y miembros del equipo. Tras analizar el alcance del proyecto y elaborar el plan de gestión de
recursos, consideras que necesitarás recursos de refuerzo en algunas actividades críticas. ¿A quién deberás
solicitar los recursos si estás en una organización matricial?
a. Al responsable de la oficina de proyectos

b. Al gerente funcional
c. Al patrocinador
d. A nadie, tienes autoridad para asignarlos tú
336. Eres la directora de un proyecto de lanzamiento de un nuevo servicio de atención domiciliaria a clientes. Tu
empresa quiere con esto diversificar su cartera de servicios. El director del departamento de sistemas te
comunica que otro proyecto se ha cancelado y que el técnico de sistemas que iba a trabajar en un paquete
crítico de tu proyecto está libre. Tras evaluar alternativas, decides cambiar el cronograma para adelantar ese
paquete y ganar tiempo. Esto es un ejemplo de
a. Controlar el cronograma
b. Mejorar la oportunidad
c. Explotar la oportunidad
d. Mejorar la oportunidad
337. Cuando un project manager informa de los objetivos de un proyecto a su equipo, éstos deben cumplir
preferentemente todas estas características EXCEPTO
a. Ser definidos por el project manager

b. Realistas pero retadores.
c. Ser específicos y medibles.
d. Tener una fecha concreta de cumplimiento.
338. ¿Cuál de las siguientes actividades forma parte del proceso de Dirigir el equipo de proyecto?
a. Evaluar cómo ha mejorado el grupo de habilidades del equipo

b. Valorar el ambiente de trabajo y de satisfacción del equipo
c. Informar del desempeño a las partes interesadas
d. Identificar y resolver cuanto antes los conflictos que puedan surgir
339. Un project manager, con el objetivo de evitar los choques culturales en el proyecto internacional, qué es lo
menos recomendable que haga:
a. Dejarse aconsejar por personas de confianza conocedoras del país.

b. Tener la menta abierta y tratar de evitar prejuicios.
c. Buscar equipos homogéneos con una misma cultura y forma de trabajar.
d. Informarse de las costumbres y culturas del país.
340. Si estás identificando y documentando las relaciones entre actividades del proyecto asegurando que se define
y documenta la secuencia lógica de trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto considerando
todas sus restricciones.¿Cuál es la relación entre actividades será la que utilices más habitualmente?
a. Final a final
b. Inicio a Inicio
c. Fin a inicio
d. Inicio a final
341. Una compañía organizada jerárquicamente, si la comparamos con una compañía organizada por proyectos,
tiende a:
a. Ser más eficiente en la gestión del cronograma de trabajo.

b. Tener una mayor productividad.
c. Dedicar menos tiempo a reuniones.
d. Ser más productiva en sus reuniones.
328
342. Estás determinando qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentando sus características. Para ello has
abierto un registro de riesgos en el que recogerás toda la información relevante de cada uno. Tras finalizar la
identificación de riesgos, lo actualizarás con todo EXCEPTO
a. Presupuesto de la respuesta.
b. Respuestas potenciales
c. Lista de riesgos identificados.
d. Causas de los riesgos.
343. Antonio está liderando un proyecto de investigación en el sector farmacéutico. Deben desarrollar nuevos
componentes vitamínicos pero se está encontrando una serie de dificultades técnicas e incertidumbres
importantes a la hora de hacer una parte del trabajo que requieren personal cualificado, que la empresa no
tiene claro que pueda dsponer. Tras consultarlo con el departamento de compras de su organización, ésta le
recomienda un centro tecnológico que parece que dispone de experiencia en esos tipos de trabajo. Teniendo
en cuenta la situación, ¿En que se debería de fijarse más el responsable de compras a la hora de seleccionarles
como proveedores?
a. Su solvencia financiera
b. Su capacidad para gestionar riesgos
c. Su experiencia en proyectos similares
d. Su capacidad productiva y disponibilidad de medios
344. Con el objetivo de proceder a efectuar las adquisiciones del equipamiento médico para la construcción del
hospital que diriges, quieres acelerar el proceso reduciendo los plazos necesarios para efectuar las
adquisiciones. Para ello, utilizarás
a. Una conferencia de oferentes

b. Una lista de proveedores calificados
c. Publicidad en prensa
d. Contratos de precio fijo
345. Eva es la directora de proyecto cuyo cliente es un proveedor de servicios de desarrollo de aplicaciones. Había
preparado una respuesta a una invitación de oferta para llevar a cabo el trabajo. La estimación de costo y de
tiempo se basó en la hipótesis de que se adquirirían ciertos recursos expertos para el proyecto. Después de
adjudicado el contrato, cuando empezó a adquirir el equipo, acabó por contratar recursos con muy poca
experiencia. El cliente, al darse cuenta, se muestra lógicamente molesto y así lo muestra en la reunión de
seguimiento mensual. Para resolver el problema, ¿Qué debería ser lo primero que hiciera?
a. Reunirte con el cliente para ver qué le preocupa y asegurar que el proyecto se completará en presupuesto
y en tiempo.
b. Contratar recursos adicionales para mantener el proyecto bajo control
c. Evaluar el impacto de la capacidad de esos recursos en el costo y el cronograma del proyecto.
d. Enviar una solicitud de cambio para actualizar las líneas base para reflejar un menor costo y mayor plazo
346. ¿Cuál de los siguientes NO es un documento de proyecto?
a. La matriz de trazabilidad de requisitos

b. Los calendarios de proyecto
c. El registro de cambios
d. El plan de gestión de riesgos
plazo. Pretende ser un centro de referencia en el área. Como director del proyecto, hará todo MENOS
a. Dedicar tiempo a tratar de mejorar la calidad del proyecto

b. Velar porque se controle la calidad cada vez que se completa un paquete de trabajo
c. Debido a su importancia, ejecutar él todas las actividades de aseguramiento de la calidad
d. Determinar métricas de calidad antes de comenzar la ejecución del proyecto
329
proyecto debido a la lejanía física y, en ocasiones, cultural. ¿Qué crees que sería lo mejor que puedes hacer
en este caso para que el resultado final no les defraude?
a. Informar a los interesados de todos los cambios que se proiduzcan en el proyecto

b. Organizar reuniones bimensuales en cada una de las delagaciones de tal manera que se produzca una
comunicación interactiva
c. Enviar informes de desempeño del trabajo mensuales para que los interesados conozcan el avance del
proyecto
d. Revisar con ellos al menos mediante videoconferencia el listado de requisitos del proyecto
349. Trabajas con un equipo de proyecto descentralizado. Unos están en las oficinas de Chicago, otros en la de
Madrid y otros en la de Barcelona. Es habitual enviarse correos electrónicos y notas explicativas para
comunicarse entre los miembros del equipo. Estos son ejemplos de comunicación:
a. Informal verbal.
b. Formal verbal.
c. Informal escrita.
d. Formal escrita.
350. Como responsable del proyecto para el diseño y fabricación de un sistema de cambio neumático para un coche
de competición, estás analizando las evaluaciones de desempeño del equipo y preparando una reunión en la
que facilitarles retroalimentación sobre su trabajo. ¿En qué proceso te encuentras?

b. Adquirir el equipo de proyecto
c. Desarrollar el equipo de proyecto
d. Informar del desempeño del equipo
351. Los costes de corrección, ajuste, parada…debidos a la detección de errores durante el tiempo en el que el
producto o servicio se está elaborando son:
a. Costes externos por fallos.

b. Costes internos por fallos.
c. Costes de evaluación.
d. Costes de prevención.
352. Te acaban de nombrar director de un proyecto de de desarrollo social en una zona rural desfavorecida.
Sustituyes al anterior director de proyecto cuando el proyecto ya está en marcha. Es un proyecto innovador,
sobre el que no tenéis mucha experiencia y, sobre el que ya el enunciado del alcance del proyecto, resaltaba
sus incertidumbres, fuertes restricciones y supuestos a la hora de abordarlo. Revisas el registro de riesgos no
encontrando más que riesgos negativos y ninguno positivo. ¿Qué puedes proponer hacer?
a. Realizar un análisis FODA

b. Nada, la normal es que haya amenazas pero no oportunidades
c. Definir mejor los riesgos
d. Hacer un análisis causa raíz
353. Para poder recuperar tiempo perdido, decides aplicar la técnica de ejecución rápida en las fases del proyecto.
¿Qué tipo de relación estás definiendo entre las fases?
a. Secuencial
b. Iterativa
c. Superposición
d. Reproceso
330
354. Una vez en marcha la ejecución del proyecto y con más datos de algunos entregables, estás estimando los
recursos necesarios para completar paquetes de trabajo y actividades del cronograma del nivel más bajo de
detalle. Este coste detallado luego se resumes o acumulas en niveles superiores. El resultado son los recursos
necesarios para todo el proyecto. ¿Qué técnica o herramienta estás utilizando?
a. Análisis de alternativas
b. Estimación paramétrica
c. Estimación analógica
d. Estimación ascendente
355. Para confirmar la disponibilidad de recursos y obtener el equipo necesario para completar las asignaciones al
proyecto puedes utilizar diferentes técnicas o herramientas. Alguna de ellas, como la asignación previa, para
garantizar que determinados recursos humanos críticos, están disponibles y existe un compromiso por parte
de la organización. Teniendo esto en cuenta, la asignación previa es todo menos
a. Una herramienta para la planificación de recursos humanos

b. Una propuesta de recursos humanos para una oferta a un tercero
c. Una definición provisional de equipos en el acta de constitución
d. Una propuesta de equipo pendiente de confirmarse tras negociarla con los gerentes funcionales
proyecto obtendrás observaciones y mediciones relativas a los trabajos ejecutados que irán a todos los
procesos siguientes EXCEPTO a
a. Monitorizar y controlar el trabajo de proyecto y Realizar el control integrado de cambios

b. Controlar costes y controlar el cronograma
c. Controlar la calidad y Controlar el alcance
d. Controlar las comunicaciones y Controlar los interesados
357. El conocimiento que el equipo e interesados va adquiriendo durante la vida del proyecto se llama:
a. Lecciones aprendidas.
b. Factores culturales de la empresa.
c. Benchmarking.
d. Mejores prácticas.
358. El proceso de desarrollo del equipo de proyecto tiene que ver con su formación, motivación… y una de sus
salidas es:
a. La asignación de la plantilla del proyecto.

b. Las evaluaciones del desempeño del equipo.
c. El plan de gestión de los recursos humanos
359. Debes supervisar el desempeño de los miembros del equipo, facilitarles retroalimentación sobre su trabajo y
resolver incidencias y problemas. Para ello, observas el comportamiento del equipo, gestionas conflictos y
evalúas su desempeño. ¿Cuál es el orden en frecuencia más habitual de los conflictos? (De mayor a menor
importancia)
a. Plazos, estilos personales, coste

b. Coste, opinciones técnicas, estilos personales
c. Plazos, prioridades, recursos
d. Plazos, costes, recursos
360. Preocupado por la calidad de tu proyecto y consciente de que el patrocinador es una persona que no pasa ni
una en este área, pides a los equipos que comprueben que los procesos aplicados son efectivos y permiten
asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente. ¿Qué les has pedido que realicen?
a. Controles de calidad
b. Auditorías de calidad
c. Kaizen
d. Análisis de procesos
331
361. Tras mantener una reunión con dos de los interesados críticos de proyecto en el que habéis aclarado algunos
malentendidos e identificado nuevos problemas que convendrá resolver cuanto antes, ¿Qué es lo siguiente
que harás?
a. Actualizar el registro de riesgos

b. Actualizar el registro de incidentes
c. Realizar una solicitud de cambio
d. Nada especial
362. Para llevar a cabo el proceso de gestionar la calidad necesitarás
a. Los entregables para ser verificados

b. Las métricas de calidad y el plan de gestión de la calidad
c. Los entregables aceptados por el cliente
d. Los reportes de calidad y datos de desempeño del trabajo
363. Dentro de tu proyecto estás en la fase de ejecución en la que la recogida y distribución de información es muy
relevante. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta?
a. Los datos de desempeño se recoge durante la fase de ejecución

b. Los datos de desempeño alimentan el proceso Controlar las comunicaciones
c. Los datos de desempeño no son una entrada para el proceso de monitorear y controlar el trabajo de
proyecto
d. La información de desempeño del trabajo es una salida de dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
364. Entre las técnicas y herramientas que utilizarás para desarrollar el equipo de proyecto están todas las siguientes
MENOS
a. La formación de los equipos de proyecto

b. Las recompensas por el buen trabajo realizado
c. Las evaluaciones individuales de desempeño
d. Las solicitudes de cambios
365. Las matrices de trazabilidad, los requisitos de comunicación de la organización, los procedimientos de
autorización de inicio de trabajos o las auditorías de fin de proyecto son ejemplos de
a. Factores ambientales internos de la empresa

b. Activos de los procesos de la organización
c. Base del conocimiento corporativo de la organización
d. Factores ambientales externos a la organización
366. Ha aparecido un nuevo paquete de trabajo en el alcance que tras ser aprobada debes estimar. Para este
paquete de trabajo El tiempo pesimista (p) es 14. El tiempo más probable (m) es 11. El tiempo Optimista (o) es
2. ¿Cuál es el intervalo de duraciones en el que hay un 99,7% de probabilidad de que la duración final se
encuentre dentro de él, suponiendo que sigue una distribución beta?
a. (4,12)
b. (8,12)
c. (4,16)
d. (2,18)
367. Como project manager tienes una lista de posibles proveedores a los que puedes acudir en caso de no tener
tiempo para hacer todo el proceso de selección y adjudicación. ¿Cómo se denomina esta lista?
a. Conferencias de licitantes
b. Lista de proveedores seleccionados
c. Lista de proveedores habituales
d. Lista de vendedores precalificados
332
368. Durante una reunión de seguimiento das la autorización al responsable correspondiente para que comience
las instalaciones sanitarias. El responsable de las instalaciones te dice que no puede comenzar, que necesita
que llegue la autorización de la la administración local. Evaluáis el impacto de la dependencia no prevista viendo
cómo afecta al cumplimiento de hitos de proyecto recogidos en el acta de constitución. ¿Quién deberá aprobar
el cambio en la lista de hitos de proyecto?
a. El patrocinador ya que afecta a lo estipulado en el acta de constitución

b. El director del proyecto como responsable de cumplir los objetivos del proyecto
c. Aquella persona o comité que indique el plan de gestión del cronograma
d. El equipo de proyecto como responsable de cumplir aquello con lo que se han comprometido
reunido con el técnico jurídico de tu empresa y el proveedor que consideráis en principio más adecuado. El
objetivo de vuestra negociación debe ser (seleccionar la respuesta más adecuada)
a. Alinear los objetivos del proveedor con los de tu organización

b. Clarificar la estructura y requerimientos del contrato
c. Lograr el precio más bajo
d. Incorporar nuevos alcances sin variar el precio
370. Como parte de tus tareas durante la fase de ejecución está la de, teniendo en cuenta el plan de mejora de
procesos, buscar mejoras. Para ello, mantienes reuniones periódicas con tu equipo en las que analizáis los
problemas experimentados y las actividades que veis no están aportando valor al resultado final. ¿Qué
herramienta estaréis utilizando?
a. Auditoría de calidad
b. Control de calidad
c. Análisis de procesos
Habéis subcontratado todos los equipos de musculación y el suministro de producto dietéticos. Tienes que
tener muy claro tu papel en la gestión de compras. Las siguientes serán responsabilidades tuyas siempre a
excepción de
a. Identificar riesgos y asegurarte de que se incorporan las acciones de mitigación en el acuerdo contractual
b. Definir el tipo de contrato que mejor se adapte a las necesidades del proyecto y los protocolos de la
organización
c. Implicarte en las negociaciones del acuerdo para velar porque se respetan los intereses del proyecto
d. Asegurarte de que se ejecutan todos los trabajos previstos en el contrato -reportes, inspecciones,...-
de las actividades con la información que vais obteniendo durante la ejecución. La construcción de los apoyos
en el río tiene una gran incertidumbre. Dependerá mucho del nivel del caudal del río durante su ejecución.
Estudiáis los niveles del río en los últimos años. Tras estimar la probabilidad que llegue al nivel que os afectaría
y evaluar los retrasos que os producirá, procedéis a definir un tiempo adicional para recoger esta incertidumbre.
Lo que estáis haciendo es
a. Estimación análoga
c. Análisis de reserva
d. Estimación heurística
373. ¿Cúal de las siguientes afirmaciones relativas al ciclo de vida del proyecto es correcta?
a. Se delimitan por transiciones de una fase a otra en la que tras la entrega de un entregable se valora si
procede continuar con la fase siguiente.
b. Coincide con los grupos de procesos de gestión de proyectos
c. Coinciden básicamente con las fases del ciclo del producto que se está desarrollando
d. Las fases se deben solapar lo que, además, permite ganar tiempo sin aumentar riesgos
333
374. Juan, responsable del proyecto europeo más importante de su empresa, JA Consultoría Europea, ha firmado
un contrato de asistencia técnica con un proveedor que le apoye en los aspectos legales. Al cerrar este proceso
puede generar una serie de salidas. Éstas serán utilizadas como datos de entrada para todos los siguientes
procesos menos uno. ¿Cuál?

b. Informar del desempeño
c. Controlar las adquisiciones
d. Desarrollar el equipo de proyecto
375. Estás ejecutando una medida que permita incrementar la probabilidad y el impacto de una oportunidad definida.
Esto quiere decir que estás en el proceso de
a. Monitorizar y controlar los riesgos

b. Dirigir y gestionar los riesgos
c. Implementar las respuestas a riesgos
d. Planificar la respuesta a los riesgos.
376. Las evaluaciones individuales y del equipo permiten
a. Evaluar como procesa la información el equipo y cómo la organiza y cómo interactúan con los interesados
b. Pueden utilizarse herramientas como entrevistas, tests de capacidades, grupos de discusión o focus
groups.
c. Ayb
d. Ninguna de las anteriores es completamente correcta
377. Tu empresa se ha internacionalizado y ahora tiene importantes proyectos en Asia dónde estás gestionando tú
un proyecto. Estás reunido con el cliente para revisar la lista de control de un entregable crítico y lograr su
aceptación formal. En el entorno en el que se desarrolla el proyecto está muy mal visto levantar la voz. Sin
embargo, tu no conocías este detalle y, al ponerte nervioso por las pegas que pone el cliente, acabas
levantando la voz y gritando en la reunión...
a. El patrocinador te debía haber informado de qué comportamientos son irrespetuosos

b. No pasa nada ya que tú no tienes porque conocer las normas locales
c. No pasa nada porque las normas son aplicables a ellos, no a ti
d. Debías haberte informado sobre las normas y costumbres, es responsabilidad tuya
378. Estás dirigiendo un proyecto cuyo objetivo es la mejora del proceso logístico de tu empresa. En el proyecto
intervienen varios interesados internos pero también numerosos interesados externos –muy especialmente los
que completan la cadena de transporte. En una reunión con el operador ferroviario os indica que las
especificaciones del sistema informático deben modificarse para garantizar que, durante la explotación, la
información sea completa y actualizada. ¿Qué es lo que mejor que puedes hacer?
a. Pedir al técnico de sistemas de información que recoja las nuevas especificaciones

b. Anotarlo en el registro de incidentes
c. Tramitar una solicitud de cambio para evaluar su impacto
d. Consultar con el patrocinador si el cambio es procedente o no
379. Como director del proyecto de implantación de un nuevo sistema de control de costes en la empresa que deberá
ser integrado con el resto de aplicaciones de la organización, tu relación con el cliente debería:
a. Hacer cualquier cosa para satisfacer al cliente y lograr contratos complementarios

b. Desarrollar una relación de confianza para que el cliente apruebe los cambios de alcance sin demora
c. Desarrollar una relación amistosa, honrada y abierta para gestionar conflictos de intereses y fomentar un
adecuado involucramiento
d. Ser honesto hasta donde sea necesario para que la organización no tenga problemas con el cliente
334
380. En las reuniones de seguimiento de tu proyecto, siempre surge el debate de si incurrir en costes de calidad es
bueno o malo para la eficiencia, el riesgo del proyecto y, en definitiva el cumplimiento de los objetivos del
proyecto. De hecho, dos personas de tu equipo consideran que las auditorías de calidad son un coste extra,
que repercute en los plazos de proyecto y que al final sólamente consiste en cumplimentar los formularios que
luego el auditor externo revisará. Les explicas que estas auditorías son muy importantes porque permitirán
a. Identificar formas de trabajar, procedimientos o políticas de empresa que no son efectivas y que habrá
que mejorar
b. Comprobar que los indicadores de desempeño que están enviando el equipo de proyecto son precisos y
están correctos
c. Asegurarnos de que el cliente y los proveedores están siguiendo los procesos de calidad establecidos
d. Confirmar que las mediciones resultantes del control de calidad están dentro de los límites de tolerancia
admisibles
381. El área de conocimiento de recursos humanos incluye los procesos para organizar, gestionar y liderar el equipo
de proyecto. El equipo de proyecto lo forman las personas con roles y responsabilidades asignados para la
ejecución del proyecto. ¿Cuántos procesos incluye el área de conocimiento de la gestión de recursos humanos
del proyecto?
a. Uno
b. Dos
c. Tres
d. Seis
382. El responsable de calidad del proyecto está aplicando una serie de procedimientos y acciones para asegurar
que el producto final se está realizando de tal manera que garantice que va a cumplir los requisitos y
expectativas especificadas ¿Cuál de las siguientes no es una función u objetivo del plan de aseguramiento de
la calidad?
a. La mejora continua del proceso

b. Reducir las actividades que no aportan valor
c. Conocer si el proceso es estable o no y si está bajo control
d. Las actividades redundantes
383. Durante la ejecución, monitorización y control del proyecto de diseño e implantación de una Comunidad de
Práctica que permita una mejor gestión del conocimiento en tu organización, están surgiendo continuos
problemas ya que no está claro quién debe realizar los diferentes paquete de trabajo, quien debe aprobarlos y,
mucho menos, quien debe estar informado. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Elaborar un organigrama de proyecto

b. Crear una EDT más clara
c. Elaborar una matriz RACI
d. Gestionar el equipo de proyecto adecuadamente
384. El proyecto va retrasado en casi un mes y el sobrecoste estimado a fecha de hoy es del 15%. El project manager
necesita abordar estos problemas y uno de los primeros elementos que utiliza es la Estructura de Desglose del
Trabajo. ¿Para qué puede utilizarla?
a. Para identificar a los jefes funcionales de las tareas que están retrasadas.
b. Para identificar las causas que han producido el retraso y el sobrecoste.
c. Para mostrar las fechas previstas y reales del proyecto.
d. Para comunicarse e informar al cliente del avance.
385. Eres el director de una oficina de dirección de proyectos que gestiona todos los proyectos de la organización,
dependiendo los directores de proyecto de ella. En tu caso, la oficina de dirección de proyectos tendrá un papel
a. Directivo
b. De apoyo
c. De control
335
386. Como director de un proyecto que desarrollará una nueva plataforma de pago online, existe un riesgo
inasumible por la organización. Tras consultarlo con el patrocinador, éste te indica que o amplíes el plazo del
cronograma o elimines los requisitos que generan riesgos. Estarás
b. Aceptando el riesgo
c. Transfiriendo el riesgo
d. Mitigando el riesgo
387. Si la probabilidad de que un suceso ocurra en un mes dado es del 30% y el proyecto tiene una duración prevista
de 6 meses, ¿Cuál es la probabilidad de que el riesgo ocurra durante el cuarto mes?
a. 40%.
b. 0,1%.
c. 80%.
d. 30%.
388. Eres el gestor del proyecto de lanzamiento de una nueva línea de productos de belleza. De acuerdo a tu papel
como Project manager ¿Cuál de las siguientes no será responsabilidad tuya?
a. Satisfacer las necesidades del equipo y sus integrantes relativas al proyecto

b. Ser el enlace entre la organización y el equipo de proyecto
c. Trabajar estrechamente con el gestor del programa para cumplir los objetivos del proyecto.
d. Tomar las decisiones de proyecto que afecten a la estrategia de la organización
389. Estás dirigiendo los trabajos del proyecto cuyo objetivo final es el diseño de la pantalla de un coche eléctrico
de competición. Los dos ingenieros principales tienen una opinión sobre cómo resolver los problemas técnicos
y te solicitan una reunión en la que, ya desde el inicio, se respira mucha tensión. Escuchadas ambas partes y
visto que la reunión va de mal en peor, tomas la decisión que te parece mejor y se la comunicas a ambos.
a. Eludir
b. Resolver el problema
c. Reconciliar
d. Forzar
390. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión del coste de proyectos te parece desacertada?
a. La gestión de costes en proyectos Agile debe definir cómo se van a evaluar y monitorizar los costes del
proyecto
b. Los proyectos gestionados con enfoque Agile deben estimar un coste de proyecto cerrado debido a los
cambios que se producirán
c. Suelen comenzar con una estimación de alto nivel que se va precisando y justando confirme avanzan los
sprints
d. La gestión de proyectos Agile y en cascada comparten las mismas metodologías y enfoques para la
estimación de costes
391. Estás actuando de acuerdo al plan de gestión de la calidad que ha definido cómo identificar los requisitos de
calidad y/o los estándares que deben cumplir el proyecto y sus entregables. Estás corrigiendo los errores de
los entregables de acuerdo a dicho plan. ¿En qué proceso te encuentras?
d. Realizar el plan de aseguramiento de la calidad
392. Desde el equipo de marketing te solicitan que cambies la pantalla de entrada a la intranet de la compañía para
hacerla más sencilla y que, además, te mantenga tu anterior contraseña. Esto es considerado:
a. La ejecución de un proyecto.
b. Un proyecto.
c. Operaciones en marcha.
d. El inicio de un proyecto.
336
393. Estás preparando una reunión en la que debes tratar de resolver las restricciones de recursos y conflictos que
afectan a cuatro proyectos de la organización que dependen de tí de tal manera que se optimice el resultado
global de su gestión. Ello implica que eres
a. El director de programas
394. Necesitas consultar los estándares y protocolos que la compañía utiliza, el tipo de contratos que se tiene
previsto utilizar y los indicadores con los que se medirá el desempeño del contratista y las restricciones o
limitaciones en relación a los contratos que se tiene previsto utilizar. ¿Dónde lo podrás localizar?
a. Los documentos de la adquisición

b. La orden de compra del contrato
c. El plan de gestión de las adquisiciones
d. Las evaluaciones de desempeño del proveedor
395. Estás dirigiendo el trabajo de tu proyecto de ejecución de un nuevo puente sobre el río Kuei. Estás tratando de
influenciar en los factores que determinarán el cumplimiento del plan para tratar de cumplir con el cronograma
previsto. Debido a los cambios que se han producido en el alcance, estás reevaluando el cronograma y
determinando cuál es la ruta crítica tras estos cambios. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta
en relación al método de la ruta crítica?
a. Permite calcular el día más pronto que puede empezar una tarea.
b. Identifica las holguras que tienen las diferentes actividades.
c. Utiliza datos de disponibilidad de recursos para calcular la cadena crítica.
d. Permite identificar el plazo final del proyecto.
396. Para gestionar adecuadamente los más de 120 interesados de proyecto, internos y externos, que has
identificado en tu proyecto de creación de una nueva franquicia de tiendas de ropa juvenil, tienes en cuenta los
requisitos de comunicación y de escalado de decisiones en tu empresa. Esta información vendrá definida como
parte de
a. Los factores medioambientales de la empresa

b. El plan de gestión de riesgos del proyecto
c. El registro de interesados y gestión de conflictos
desarrollo por competencias en tu organización. Estás dirigiendo y gestionando el trabajo de proyecto y por la
información has recibido en las dos últimas reuniones te das cuenta que están apareciendo muchos riesgos
desconocidos. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Identificar los riesgos del proyecto

b. Dirigir mejor el equipo de proyecto
c. Controlar o monitorizar los riesgos
d. Monitorizar y controlar mejor el trabajo de proyecto
398. Eres el project manager de un proyecto de puesta en marcha de una nueva planta en China. Por vuestra
experiencia, el elemento crítico en términos de plazo es la aprobación urbanística del terreno que, además
forma parte del camino crítico. Preguntas a personas del sector y te responden que en el mejor de los casos
llevará 6 meses, si se complican las cosas puede llevar hasta 12 meses pero que lo normal últimamente ha
sido que en 8 meses esté ya el permiso. ¿Cuál será la desviación estándar de este valor esperado?
a. 1
b. 2
c. 2,5
d. 6
337
399. El proceso de efectuar las adquisiciones tiene por objetivo obtener las respuestas de los potenciales
proveedores, la selección de la oferta más ventajosa y firmar el contrato de la adquisición. Para ello el equipo
de dirección de proyecto recibe las ofertas y aplica los criterios de selección previamente definidos para
seleccionar uno o más proveedores . ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es INcorrecta en relación a las
conferencias de oferentes?
a. Las respuestas pueden recogerse en los documentos de la adquisición en forma de enmiendas

b. Son reuniones que se realizan antes de la presentación de las ofertas
c. El project manager debe velar porque cada licitante reciba la respuesta a todas las dudas planteadas
d. El project manager debe velar porque cada licitante reciba la respuesta a sus dudas
400. Ha aparecido una nueva actividad que tras ser aprobada debes estimar. Para esta actividad El tiempo pesimista
(p) es 14. El tiempo más probable (m) es 11. El tiempo Optimista (o) es 2. e = (2 + 44 + 14) / 6 = 10. de = (14-
2) / 6 = 2. ¿Cuál es la probabilidad de que la duración final se encuentre entre (10-2x2, 10+2x2)= (6,14)
a. 99
b. 95
c. 68
d. 50
401. Eres el director del proyecto de diseño y construcción de diez nuevas tiendas de una conocida cadena. Estás
tratando de confirmar las personas que formarán parte de tu equipo. Tienes que hablar con los diferentes
directores de departamento para que te den los mejores recursos posibles. ¿Qué es lo mejor que puedes
hacer?
a. Conocer bien las necesidades del proyecto y su prioridad dentro de la organización

b. Ser capaz de probar con argumentos y datos porqué necesitas al técnico más experimentado de un
departamento
c. Dar a los directores de departamentos información precisa de cuándo necesitas sus recursos y cuándo
los liberarás
402. Iciar Sagas es la responsable de la puesta en marcha de la nueva red de transporte interurbano de la región
de Cundina. Conforme avanza el proyecto se empieza a encontrar con problemas en la disponibilidad del
personal asignado (el experto jurídico en temas concesionales no podrá dedicar tiempo al proyectoy el
responsable de la evaluación de la flota de vehículos ha delagado en alguien mucho más jóven e inexperto).
Como responsable de este proyecto, lo mejor que puedes hacer es
a. Hacer una queja formal al director del departamento jurídico y al de modernización de flotas con copia al
patrocinador
b. Pedirle al responsable de modernización de flotas que, como medida de mitigación, asigne dos personas
aunque tengan un perfil más junior
c. Evaluar los nuevos riesgos derivados de que los recursos inicialmente previstos no estén disponibles
d. Continuar con el proyecto aceptando que el proyecto deberá retrasarse hasta que los recursos que
realmente necesitas estén disponibles
403. Como responsable del proyecto de diseño de una franquicia en cuyo alcance se incluye el establecimiento de
las tres primeras tiendas en tu región, observas que los dos diseñadores encargados del diseño conceptual de
la tienda, clave para el éxito del proyecto, ya no están en el proyecto. En su lugar están trabajando un diseñador
senior y un becario que le apoya con los planos ¿Qué es lo que ha podido fallar?
a. El plan de gestión de recursos humanos

b. El control integrado de cambios
c. La adquisición del equipo de proyecto
d. El desarrollo del equipo de proyecto
404. Al trabajar en tu proyecto tienes algunas actividades que pueden ir desarrollándose en paralelo pero deben
finalizar a la vez. ¿Qué tipo de método de secuenciación de actividades se utiliza en estos casos?
a. Método de diagramación de Flechas (ADM).

b. IERT (Iterative Graphical Evaluation and Review Technique).
c. Método del Camino crítico (CPM).
d. Método de diagramación por precedencia (PDM).
e.
338
priorizado, vais a proceder a realizar un análisis cuantitativo a aquellos más relevantes. De acuerdo al plan de
gestión de riesgos, vais a realizar un análisis de Monte Carlo. Este análisis
a. Traduce las incertidumbres en impactos en el proyecto total

b. Tienen en cuenta las convergencias entre caminos del diagrama de red
c. a) y b)
d. no a) ni b)
406. Como responsable del proyecto de diseño de una franquicia en cuyo alcance se incluye el establecimiento de
las tres primeras tiendas en tu región, recibes una solicitud del departamento de arquitectura para cambiar
parte del equipo de diseño ya que deben centrarse en otro proyecto. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Actualizar el organigrama y la matriz de asignación de responsabilidades

b. Evaluar el impacto del cambio en los objetivos del proyecto
c. Informar al patrocinador y solicitarle que se mantengas los recursos inicialmente asignados
d. Solicitar su aprobación al comité de control de cambios
reunido con tu equipo técnico y el responsable de compras de la empresa planificando la gestión de compras
del proyecto. Durante este proceso
a. Lleváis a cabo las conferencias de oferentes

b. Realizáis la auditoría del proceso de compras
c. Realizáis las negociaciones con los proveedores calificados
d. Tomáis las decisiones de externalizar o realizar internamente los diferentes entregables
408. Trabajas en una estructura enfocada a proyectos con un equipo asignado prácticamente a tiempo completo.
Durante una reunión de seguimiento del proyecto oyes quejas de dos miembros de tu equipo de que sus
directores de departamento les están continuamente dando órdenes de trabajo, de cuándo deben comenzar y
cuándo acabar sus tareas, de que deben sacar tiempo para otro proyecto importante de la empresa. ¿Cuál de
las siguientes afirmaciones te parece más adecuada en relación a esta situación tan problemática?
a. Lo que ocurre es correcto ya que una de las características de la estructura organizativa en la que trabajas
es que los directores funcionales puedan gestionar el tiempo que sus equipos dedican a cada proyecto.
b. El project manager, como responsable total del proyecto y de la disponibilidad de los recursos asignados
al proyecto deberá comunicar a los directores de departamentos que no interfieran con el proyecto y si
mantienen su actitud comunicarlo al patrocinado
c. La oficina de dirección de proyectos cuyos objetivos son de apoyo y control de los proyectos no está
haciendo su trabajo
d. Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.
409. Como jefe de proyecto usted evalúa las competencias de los miembros de su equipo y descubre algunas
debilidades o áreas de mejora en dos de los miembros de su equipo. ¿Qué debe hacer?
a. Quitar a cualquier miembro del equipo que haya demostrado debilidades en las áreas de conocimiento
críticas
b. Esperar que los miembros del equipo fallen en una asignación para justificar la desvinculación
c. Comunicar esas debilidades y establecer un programa de mejora
d. Contratar los recursos adicionales para compensar las áreas débiles
410. Las lecciones aprendidas deben ser preferentemente completadas por

b. El equipo
c. El patrocinador
d. Los interesados
339
411. Iciar está dirigiendo un proyecto de puesta en funcionamiento de un nuevo servicio de transporte interurbano
en una región. El proyecto implica a equipos jurídicos, técnicos de transporte, empresas de trabajo de campo,
ingenieros de diseño,... En una reunión de seguimiento el responsable del área jurídica te informa de que,
debido al retraso que ha habido en el proyecto y el cansancio del equipo jurídico ante los problemas derivados
de los recursos impuestos a las nuevas líneas, dos personas de su equipo han decidido abandonar el proyecto.
Les convocas a una reunión con su responsable y te indican que, no sólo consideran que el proyecto fracasará,
sino que tampoco no se les ha hecho caso a varias solicitudes y quejas. Como director del equipo de proyecto,
lo mejor que puede hacer para abordar este conflicto es
a. Recordar a los dos miembros del equipo su compromiso con el proyecto e indicarles que intensifiquen
sus esfuerzos por el cien del proyecto
b. Revisar las hipótesis de partida del plan de dirección de proyecto para ver a qué pueden haberse debido
los retrasos
c. Solcitar al responsable del área jurídica que busque alternativas ante la salida del proyecto de estas dos
personas
d. Recogerlo en el registro de incidentes para asegurar que los problemas de estos dos técnicos son
investigados y resueltos
412. Trabajas en un proyecto en el área agroalimentaria en el que se pretende lanzar un nuevo producto de gran
consumo. Los interesados inicialmente eran 6 pero tras las primeras reuniones se observa que deberán ser 12.
¿En cuánto han aumentado los canales de comunicación?
a. Cincuenta y uno
b. Diecisiete
c. Quince
días, tiene una relación Inicio a Inicio con A ¿Qué día podrá comenzar la actividad B?
a. El día 2
b. El día 1
c. El día 11
d. El día 12
414. Estás planificando una adquisición y elaborando la documentación necesaria para solicitar ofertas. Solicitas
una estimación del presupuesto independiente a una empresa externa especializada en este tipo de proyectos.
a. Pueden permitir descubrir diferencias entre los presupuestos ofertados y las estimaciones que puedan
tener como origen una incorrecta comprensión del alcance
b. Si hay diferencias en las cantidades, el acta de constitución no estará suficiente clara y habrá que eliminar
algún elemento de ambigüedad.
c. El vendedor tendrá su propia estimación que, si se desvía excesivamente de la estimación independiente,
chequeará para ajustarla si procede.
d. Suele ser especialmente útil para tecnologías, o entregables singulares en los que la compañía no tiene
experiencia.
importantes penalizaciones por cada día que se retrase. Queda un mes para entregar el proyecto y estás
tranquilo porque las actividades en el camino crítico están bajo control. En una reunión de seguimiento un
miembro del equipo te indica que no vais a llegar a tiempo. Te extraña porque no habido grandes imprevistos
¿Qué es lo que puede haber pasado)
a. No definisteis bien el alcance de algunos paquetes de trabajo

b. El diagrama de red tenía varios caminos cuasi-críticos
c. Hicisteis un mal control de riesgos
d. Las estimaciones de duración del proyecto no fueron buenas
340
416. Si te preguntarán sobre las similtudes entre un concierto de música clásica y un proyecto dirías que el
patrocinador es
a. Productor del concierto

b. Asistentes al concierto
c. Director de orquesta
d. Violinista solista
417. Eres un Project manager experimentado en el sector tecnológico. Actualmente estás dirigiendo un proyecto
cuyo resultado final será un nuevo equipamiento que permitirá mejorar la seguridad del uso de cajeros
automáticos en oficinas bancarias. Tu equipo de proyecto se queja continuamente de que no hay una
descripción clara de las actividades asignadas y que no entienden el alcance del trabajo que deben ejecutar.
a. Revisar el enunciado del alcance del proyecto

b. Consultar el plan de gestión del cronograma
c. Rehacer el plan de gestión del alcance
d. Definir las actividades adecuadamente
418. El equipo de proyecto que estáis trabajando en el proyecto de la nueva central hidroelétrica lo forman
a. El equipo de dirección del proyecto, el director del proyecto y otros miembros del equipo de proyecto
b. El patrocinador, el director del proyecto y otros miembros del equipo de proyecto
c. El equipo de dirección del proyecto, los potenciales proveedores y la oficina de dirección de proyectos
d. El equipo de dirección del proyecto y el director del proyecto
419. Estás en la fase de ejecución de tu proyecto para el diseño y desarrollo de un nueva bicicleta cien por cien
eléctrica que os ha encargado desarrollar una empresa especializada en sistemas de transporte urbano limpios.
Estáis teniendo continuos problemas y conflictos por la falta de claridad de los atributos de la bicicleta y la falta
de definición de cómo se iba confirmar y medir su cumplimiento. ¿Qué ha podido fallar?
a. La definición de las listas de verificación

b. La documentación de requisitos
c. La definición de las métricas de calidad
d. El plan de gestión del alcance
420. Estás en la fase de ejecución de un proyecto que tiene por objetivo implantar un nuevo sistema de calidad total
en las diferentes delegaciones nacionales de la empresa. Parte de los interesados están en la sede central
donde trabajas por lo que es fácil el poder hablar con ellos y gestionar sus expectativas. No ocurre así con los
que están en otros países por lo que tienes miedo de que no gestiones adecuadamente sus expectativas
durante la ejecución del proyecto debido a la lejanía física y cultural. hasta ahora has identificado casi 100
interesados por eso, cuando un miembro de tu equipo te consulta cuál es el enfoque para involucrar a los
"country managers" teniendo en cuenta sus necesidades, intereses y el posible impacto en el proyecto, le
aconsejas que lo consulte en

b. El plan de involucramiento de los interesados
c. El registro de interesados
d. El plan de gestión de recursos humanos
421. Vera Bidasoa está dirigiendo un proyecto de rehabilitación de sucursales bancarias de una entidad bancaria.
Durante el desarrollo del proyecto Vera va reportando mensualmente a su patrocinador sobre los avances y
principales indicadores de desempeño acordados en la plantilla de la organización. En las últimas semanas, el
director de sucursales de una de las zonas ha solicitado que la información y que, además, sea semanal. ¿Qué
consideras que debiera hacer Vera?
a. actualizar el plan de comunicaciones con las nuevas necesidades

b. Actualizar el registro de interesados con el director de sucursales de esa área
c. Hacer caso omiso de la solicitud del director de sucursales porque tu debes reportar al patrocinador
d. Indicarle al director de sucursales que pida a tu patrocinador que le reenvíe los informes mensuales
341
422. Eres la directora de un proyecto de lanzamiento de un nuevo servicio de atención domiciliaria a clientes.
Acabáis de revisar los riesgos de proyecto debido a los muchos cambios que se han producido en el alcance
en los primeros tres meses de ejecución. Habéis realizado el análisis cualitativo. Ahora, acabáis de planificar
la respuesta a estos riesgos. Tras este último proceso, añadiréis al registro de riesgos todo EXCEPTO
a. Los riesgos residuales

b. Las soluciones temporales
c. Los planes de reserva
d. Los riesgos secundarios
423. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a los riesgos es correcta?
a. Los riesgos conocidos son los que podemos afrontar con un plan de respuesta
b. Los riesgos desconocidos son los riesgos que afrontaremos con una reserva de contingencia de proyecto
c. Los riesgos recogidos en el registro les asignaremos en algunos casos una reserva de gestión
d. Los riesgos conocidos son problemas que sabemos que van ocurrir
424. ¿En qué consiste la pirámide jerárquica de Maslow?
a. Un método para definir reconocimientos y remuneraciones.

b. Una representación piramidal del crecimiento profesional del equipo.
c. Una pirámide de expectativas y necesidades humanas crecientes.
d. Una disposición jerárquica de misión, visión objetivos estratégicos y portfolio de proyectos de una
compañía.
425. Como parte de responsabilidad como director de un proyecto de implantación de una nueva oficina en un país
latinoamericano con una economía que ofrece muchas posibilidades de negocio, estás tratando de mejorar las
competencias del equipo allí desplazado y tratando de generar un buen ambiente inicial de trabajo. Todo esto
lo realizarás como parte del proceso de

b. Adquirir el equipo
d. Dirigir el equipo de proyecto
426. Mercedes Cervera está organizando una reunión vía teleconferencia con su patrocinador que está en la sede
de la compañía en Europa. A dicha reunión asistirá el cliente y sus asesores. El objetivo de la reunión es definir
bien los criterios de aceptación y aclarar bien el alcance del proyecto. ¿Qué es lo mejor que puede hacer?
a. Asegurarse de que la información enviada es clara y es completa

b. Asegurarse de que las interferencias no distorsionen el mensaje
427. La calidad debe ser principalmente planificada, definida e incorporada- ya que el coste de prevenir errores es
inferior al coste de corregir errores detectados durante la inspección o, peor, durante su uso. ¿Cuál de los
siguientes lo considerarías un coste de conformidad por prevención?
a. Las inspecciones
b. La capacitación
c. Los desperdicios
d. La pérdida de negocio
428. Si como project manager ves que un miembro del equipo no está realizando correctamente su trabajo y ya se
lo comunicaste en un encuentro anterior. Parece eludirte, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer inicialmente?
a. Comunicación informal verbal.

b. Comunicación informal escrita.
c. Comunicación formal verbal.
d. Comunicación formal escrita.
342
429. Como project manager de un proyecto de implantación de la metodología 6sigma en la cadena de producción,
y considerando lo establecido en el plan de gestión de interesados y lo recogido en el registro de cambios,
tratas de implicarles en los momentos adecuados del proyecto para obtener su compromiso con el proyecto.
¿En qué proceso te encuentras?
a. Gestionar la participación de los interesados.

b. Controlar las expectativas de los interesados.
c. Controlar las comunicaciones de proyecto.
430. La apertura a los sentimientos e ideas de otras personas, mostrando un interés activo por sus preocupaciones,
saber anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades de otras personas o atento a lo que otros necesitan
para desarrollar y fortalecer sus propias habilidades, son aspectos básicos de
a. La capacidad de influir en los interesados más relevantes

b. La inteligencia lógico-matemática necesaria para planificar bien el proyecto
c. La inteligencia emocional que te permita conocer tus propias emociones para mejor reconocer las de los
demás
d. La gestión de conflictos en las fases iniciales del proyecto, muy especialmente en la fase de formación.
431. Estás dirigiendo y gestionando la ejecución del trabajo del proyecto de desarrollo de una nueva carrera
profesional en una compañía. Como resultado de este proceso obtendrás todo lo siguiente EXCEPTO
a. Nuevas propuestas de cambios al alcance

b. Cambios aprobados implementados
c. Informaciones y mediciones realizadas durante la ejecución de los trabajos del proyecto
d. Entregables verificados
432. En tu empresa todos sois PMP® ya que es una de las apuestas de cara a los clientes. Durante la fase de
ejecución de un proyecto de desarrollo en un país en el que la corrupción es muy elevada y comúnmente
aceptada, el Project manager rechaza pagar las vacaciones del cliente con cargo al proyecto. Cuando el
patrocinador se entera, le amonesta por actuar en detrimento de los intereses de la organización y le asigna a
un proyecto menor en el que el Project manager no pueda desarrollarse profesionalmente. Tú, como
responsable de ventas,
a. Aceptar la situación ya que, desde el inicio, todos sabíais cómo había que trabajar
b. Denunciar al patrocinador ante el departamento de recursos humanos
c. Solicitarle al patrocinador que deje de aceptar sobornos
d. Nada ya que tú no estás en el equipo de proyecto
433. Eres un reconocido médico que está dirigiendo un proyecto de reorganización de la atención primaria en el
hospital en el que trabajas. ¿Qué tipo de poder ejercerás?
a. El de reconocimiento o premio
b. El legítimo
c. El de experto
d. El de referente
434. Si una dependencia entre dos actividades es definida por el director del proyecto como resultado de la revisión
de las buenas prácticas recogidas en las lecciones aprendidas, estaremos hablando de una dependencia
a. Discreccional
b. De lógica dura
c. Externa
d. Obligatoria
435. Necesitas añadir algún recurso más al equipo. La asignación de los recursos humanos entre los diferentes
proyectos en marcha será responsabilidad de
a. El director del portfolio

b. El director de proyectos
c. El gerente funcional
d. El patrocinador
343
436. Estás dirigiendo el estudio y análisis de los métodos de fallo en una línea de montaje semi-automatizada de
contadores de agua. Lleváis ya dos meses de proyecto y los miembros del equipo empiezan a ajustar sus
propios hábitos a los del resto del equipo. Se van dejando de lado los problemas personales y el equipo se
centra en los objetivos del proyecto. Esto permite que se pueda empezar a tomar decisiones de forma conjunta.
Esto implica que estáis, según Tuckman, en la fase de
a. Formación
b. Turbulencias
c. Normalización
d. Desempeño
la detección y atención de accidentes. Esta aplicación supondrá un paso adelante en la mejora de la atención
con competencias en seguridad viaria. Como resultado del proceso de gestión de la participación de los
interesados puedes obtener todas las salidas siguientes menos una
a. lecciones aprendidas a partir del análisis causa-raiz de problemas ocurridos con un interesado
b. información de desempeño del trabajo relativa a los interesados
c. notificaciones a los interesados sobre algún aspecto del proyecto que les concierna
d. actualizaciones al plan de gestión de las comunicaciones
438. Ya lanzado el proyecto observas que es muy probable que los tipos de cambio te favorezcan a la hora de
comprar cable para tu proyecto de planta termosolar pero tú mantienes tu plan a la espera de que ocurra.
a. Aceptas la oportunidad
b. Mitigas la oportunidad
c. Explotas la oportunidad
d. Aceptas el riesgo
439. Estás gestionando las comunicaciones de un complejo proyecto con más de 200 canales de comunicaciones,
buena parte de ellos situados en centros de investigación de terceros países. ¿Cuál de la siguiente información
NO será parte de las entradas para este proceso?
a. Los requisitos de comunicación de los interesados

b. Datos sobre el avance y desempeño de los trabajos del proyecto
c. Correos electrónicos adjuntando el estado de los principales entregables
d. El sistema de información para le gestión de proyectos
440. El plan de gestión de la calidad, las métricas de calidad, el plan de mejoras del proceso y las mediciones del
control de calidad son entradas para qué proceso:
a. Gestionar la calidad
b. Planificar la calidad.
c. Realizar el control de calidad.
d. Dirigir y Gestionar el trabajo del proyecto.
441. Estás en la fase de diseño conceptual de la nueva tablet que diriges. Estás interactuando con los departamentos
implicados y los grupos de potenciales usuarios identificados para tratar de cumplir con sus expectativas y
fomentar su participación en las decisiones y ejecución del proyecto. ¿Cual de los siguientes procesos y sus
salidas NO forman parte de las entradas al proceso de gestionar la participación de los interesados?
a. De Validar el alcance: los entregables aceptados

b. De Planificar la gestión de las comunicaciones: el plan de gestión de las comunicaciones
c. De Planificar la Gestión de Interesados: el plan de gestión de interesados
d. De planificar la gestión de riesgos: el plan de gestión de riesgos
344
442. Diriges un proyecto de diseño y construcción de un centro comercial. A la hora de definir el alcance del proyecto
y teniendo en cuenta el ajustado presupuesto que tienes, decides reducir los requisitos de seguridad
establecidos ya que tu experiencia te indica que la legislación actual es excesiva y no debiera ser aplicable a
centros como el que estás dirigiendo. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Evaluar el impacto del cambio y sus implicaciones en el resultado final

b. Cumplir la legislación vigente aún sabiendo que es excesiva y generará sobrecostes
c. Informar al patrocinador de las ventajas e inconvenientes de reducir especificaciones
d. Proponer al cliente un cambio en el alcance y renegociar el contrato
443. Estás trabajando con el equipo de proyecto que diriges y que pretende desarrollar una aplicación para auto-
aprendizaje ortográfico. Quieres identificar áreas de mejora de los procesos de trabajo y realizar ajustes para
garantizar que los resultados son los esperados. ¿Cuál de la siguiente información necesitarás antes de
comenzar este proceso?
a. Mediciones de control de calidad

b. Problemas de grado
c. Rechazos del cliente
para analizar el avance del proyecto. En una de las reuniones aparece el director financiero para quejarse de
que se ha avanzado a la segunda fase sin su aprobación... ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Revisar la lista de hitos recogida en el cronograma

b. Consultar la línea de base del alcance
c. Indicarle amablemente que no procede interrumpir la reunión
d. Revisar lo que indica el plan de gestión de costes
han dado por inamovibles durante muchos años. Ha elaborado un detallado de registro de interesados que le
servirá especialmente de entrada para todos los procesos siguientes EXCEPTO
b. Identificar riesgos
c. Elaborar la edt
446. Estás es una organización en la que dirijes un proyecto. Entre tus responsabilidades están la de llevar a buen
término el proyecto, asignar funciones y responsabilidades y realizar junto al director del departamento la
evaluación del desempeño. Por su parte, el director funcional asigna el personal a cada proyecto y supervisa
el trabajo de su equipo en los diferentes proyectos en los que participan. Todo ello indica que estás en una
estructura
a. Jerárquica
b. Matricial débil
c. Enfocada a proyectos
d. Matricial equilibrada
447. Como responsable del proyecto de diseño y prototipado de un nuevo carro de la compra para una conocida
cadena de supermercados, estás poniendo en práctica lo establecido en el plan de gestión de las
comunicaciones de proyecto para lograr un flujo eficiente de la comunicación entre interesados. Como resultado
de esta actividad puedes obtener
a. Las comunicaciones de proyecto

b. Anotaciones en el registro de incidentes
c. Actualizaciones de los registros del proyecto
345
448. Eres consciente de que para tu proyecto de implantación del inglés como lengua corporativa en toda tu
organización necesitas aumentar el apoyo y reducir la resistencia al proyecto de los interesados incrementando
la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto ¿Quién es o quienes son los principales responsables de
gestionar la participación e implicación de los interesados?
a. Los directores funcionales

c. El equipo de proyecto
d. El responsable del equipo designado a tal efecto
449. Con el objetivo de analizar la ingente cantidad de datos resultantes de los ensayos de productos y la inspección
de procesos, te serán de gran ayuda
a. Los análisis de las mejores alternativas para asegurar la calidad

b. Los análisis para tratar de identificar cuál es la causa raíz del problema
c. A) y b)
d. Ninguna de las anteriores, son todas ellas utilizadas para controlar la calidad
450. La gestión de recursos humanos del proyecto incluye los procesos para organizar, gestionar y liderar el equipo
de proyecto. El equipo de proyecto lo forman las personas con roles y responsabilidades asignados para la
dirección y ejecución del proyecto. La gestión de los recursos humanos del proyecto consta de los siguientes
procesos:
a. Identificar a los interesados, preparar el plan de comunicación, asignar las actividades y dirigir y gestionar
al equipo.
b. Planificar, adquirir, desarrollar y evaluar el equipo de proyecto.
c. Planificar la gestión de recursos, estimar los recursos de las actividades, adquirir y desarrollar el equipo
de proyecto, dirigir el equipo de proyecto y controlar los recursos.
d. Asignación, Formación, Dirección y Evaluación de los recursos humanos.
451. Si estás dentro del proceso de dirección y gestión de los trabajos del proyecto, ¿Cuál de estos elementos NO
será un resultado?
a. Actualizaciones de plan para la dirección del proyecto.

b. Solicitudes de cambios.
c. Entregables.
d. Entregables verificados
452. ¿Quién tiene el riesgo en un contrato de tiempo y materiales?
a. Tanto el comprador como el vendedor a partes iguales.

b. El equipo de proyecto.
c. El vendedor.
d. El comprador.
453. Dentro de tu empresa estás preparando un proceso de mejora continua para el proceso de fabricación de una
nueva turbina hidráulica. La configuración de este proceso ayuda a alcanzar este objetivo a través de:
a. Mejora de las actividades del proceso.

b. Métricas del proceso para mantener el control del estado del proyecto.
c. La descripción gráfica del proceso con sus interfaces identificadas que utilice el análisis.
d. La descripción del proceso y comienzo y fin del proceso.
454. ¿Cuál es la definición de información confidencial?
a. Material que no es de dominio público y que se utiliza dentro de la compañía.

b. El material que la compañía registre como confidencial.
c. Información como patentes, marcas registradas…
d. Cualquier material considerado confidencial, sensible, marca registrada implícita o explícitamente y que
no sea de dominio público.
346
director de la oficina de dirección de proyectos. Es un proyecto complejo, con un gran número de interesados,
proveedores y miembros del equipo. Tras analizar el alcance del proyecto y elaborar el plan de gestión de
recursos consideras que necesitarás recursos de refuerzo en algunas actividades críticas. Los solicitas al
gerente funcional sin éxito. ¿A quién deberás solicitar los recursos si estás en una organización matricial?
a. Iniciar un proceso de adquisición de recursos externos

b. Exigir al gerente funcional que cumpla su trabajo
c. Hablar con la oficina de gestión de proyectos
d. Hablar con el patrocinador para que intervenga
456. Las habilidades para guiar, motivar y dirigir a un equipo están recogidas dentro de las habilidades
a. De gestión estratégica
b. De negocio
c. Técnicas de dirección de proyectos
d. De liderazgo
457. La gestión de las adquisiciones incluye la gestión del contrato y los procesos de control de cambios necesarios
para desarrollar y administrar contratos lanzados por miembros del equipo autorizados. La adjudicación del
contrato la realizarás como final del proceso de

d. Cerrar las adquisiciones
458. Como project manager dentro de una organización enfocada a proyectos, tienes que valorar los objetivos de
desempeño de tu equipo para cuantificar el variable que reciben por objetivos. ¿Qué documento deberás
consultar?
a. El plan de liberación de recursos

b. El plan para la gestión de los recursos
c. El plan de gestión de recursos materiales
d. El plan de carrera profesional de la organización
459. Con el objetivo de obtener las mejores ofertas de equipamiento médico para el proyecto de modernización del
hospital que diriges, es clave facilitarles a los potenciales proveedores una descripción de los objetivos del
contrato, de los requisitos que debe cumplir el producto o servicio y una descripción clara del resultado final del
contrato. ¿Qué documento consultarás para ello?
a. Los documentos de la adquisición

b. Enunciado del trabajo relativo a la adquisición
d. La edt de la adquisición
juvenil que está en plena expansión. Tras hablar con los diferentes directores de departamento, consigues los
nombres de las personas que finalmente serán asignadas al proyecto. Buena parte de ellos son perfiles sin la
experiencia suficiente para un proyecto de esta envergadura. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Informarle al patrocinador de la poca colaboración de los directores funcionales

b. Comenzar el proceso de contratación de personal externo
c. Retrasar la fecha de entrega para asegurarte de que cumples lo prometido
d. Evaluar los riesgos añadidos de trabajar con el equipo asignado
461. ¿Cómo se denomina el fenómeno psicológico por el cual juzgamos a una persona a partir de un rasgo o
cualidad determinada y, por ejemplo, nos lleva a pensar que al ser un magnífico técnico será un magnífico
director de proyecto?
a. Efecto Pareto
b. Síndrome de Parkinson
c. Ley de Murphy
d. Efecto Halo
347
462. Eres el Project manager de un proyecto de instalación de un parque foto-voltáico en Sicilia. Has desarrollado
el plan de dirección del proyecto y revisado los activos de los procesos de la organización que consideras
relevantes para tu proyecto, muy especialmente, las lecciones aprendidas de un proyecto similar. ¿Qué será
lo siguiente que hagas?
a. Recoger los requisitos del proyecto

c. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
463. Dentro de los procesos de ejecución realizarás todas las actividades excepto
a. Solicitar cambios.
b. Implantar cambios aprobados con el acuerdo de las partes interesadas.
c. Comparar el avance previsto respecto al real y proponer cambios
d. Evaluar el desempeño del equipo y el proyecto reconociendo y premiando el buen trabajo.
464. Habéis ido todo el equipo a una casa en el campo donde vais a realizar juegos y formación en habilidades y
técnicas de gestión del cronograma ¿En qué tipo de coste estás incurriendo?
a. Coste variable
b. Costes fijos
c. Costes generales
d. Costes de oportunidad
465. ¿Cuál de las siguientes sería un objetivo de la calidad (selecciona la mejor respuesta)?
a. Que el producto cumpla con las expectativas de los interesados

b. Que el producto satisfaga una necesidad real
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
466. Habéis acabado la auditoría de calidad de tu proyecto de diseño y prototipo de dos robots para controlar una
cinta transformadora. Como resultado obtendrás todo lo siguiente EXCEPTO
a. Buenas prácticas a tener en cuenta en la pre-serie que elaboréis en una segunda fase
b. Identificaréis no-conformidades e el proceso de diseño
c. Confirmar que la implantación de cambios aprobados ha surtido los efectos esperados
d. La creación de lista de verificación y métricas de calidad
467. Dentro de tus funciones de integración de todas las facetas del proyecto está la de gestionar el conocimiento
del proyecto para utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del
proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional. Existen dos tipos de conocimiento, el tácito y el explícito.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a estos dos conceptos NO es correcta?
a. El conocimiento “explícito” es el conocimiento que puede codificarse fácilmente mediante palabras,

imágenes y números
b. Gestionar el conocimiento no sólo implica documentarlo para que pueda ser compartido por la
organización
c. El conocimiento tácito, por su propia naturaleza, no puede considerarse a la hora de gestionar el
conocimiento y aumentar el repositorio de conocimientos de la organización.
d. El conocimiento tácito es personal y difícil de expresar como creencias, percepciones, experiencia y el
“saber hacer"
468. Estáis en la fase en la que vais a obtener las respuestas de potenciales proveedores, seleccionar el proveedor
con la oferta más ventajosa en función de los criterios de selección establecidos y firmar el contrato.¿Cuál NO
será tu papel como director del proyecto en la fase de negociaciones finales del contrato?
a. Liderarás las negociaciones para aclarar la estructura, requisitos y los términos y condiciones relativos al
contrato
b. Te encargarás de facilitarle la información técnica al responsable de compras quien dirigirá las reuniones
c. Debes defender los objetivos del proyecto y que las cláusulas del contrato no afecten a su cumplimiento
d. Nunca dejarás de estar implicado como responsable final del proyecto para evitar riesgos secundarios del
contrato
348
469. Humberto, responsable de implantar un negocio de venta online de productos cítricos, ha preparado ya la
documentación de necesidades de recursos con la que va a negociar con los directores de redes, programación
y marketing las personas necesarias para el proyecto. ¿En qué proceso se encuentra?

b. Planificar la gestión de recursos humanos
c. Adquirir los recursos del proyecto
470. El software de gestión de proyectos:
a. Debe ser responsabilidad del equipo de proyecto su actualización.

b. Garantiza el cumplimiento de los objetivos de plazos y costes del proyecto.
c. Permite apoyar la planificación y gestión de costos del proyecto y plazos del proyecto.
d. No puede utilizarse como una herramienta de comunicación.
tener muy claro tu papel en la gestión de compras. Las siguientes serán responsabilidades tuyas siempre a
excepción de
a. No solicitar nada que no esté en el contrato sin proceder a una propuesta de cambio formal
b. Asegurarte de que todas las comunicaciones que afecten al contrato se hagan de forma verbal formal
c. Asegurarte de que se ejecuta todo el alcance y el proveedor remite todos los reportes establecidos
d. Velar porque el progreso del contrato no afecta al avance y objetivos del proyecto global.
472. Diriges un proyecto cuyo resultado esperado es un sistema para preprocesado, segmentación y extracción de
características de imágenes en células cancerígenas. En la fase inicial se preasignaron algunas personas
concretas pero la incorporación de otras las deberás negociar con los siempre difíciles gerentes funcionales.
Para poder abordar esta fase con garantías, qué es lo mejor que puedes hacer
a. Desplegar tus habilidades de negociación

b. Justificar adecuadamente la necesidad de los recursos necesarios
c. Consultar el plan de gestión de recursos humanos
ejecución del proyecto, no tienes la autoridad necesaria para poder tomar las decisiones necesarias para
encauzar el proyecto. Este problema deberá resolverlo
a. Tú, como director del proyecto

b. Tu jefe funcional, director del departamento de operaciones
c. El patrocinador
d. El director de la oficina de dirección de proyecto
474. ¿Cuás de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de la calidad de un proyecto te parece más correcta?
a. Gestionar la calidad y realizar el aseguramiento de la calidad son dos conceptos iguales, hacen referencia
a los mismas actividades
b. El aseguramiento de la calidad se centra sobre todo en los entregables que se producen y en detectar no
conformidades
c. La gestión de la calidad incluye los ensayos e inspecciones sobre los productos que se van generando
d. La gestión de la calidad incluye todas las actividades de aseguramiento de la calidad y de mejora de
procesos
475. ¿Por qué crees que es mejor planificar la gestión de la calidad que directamente realizar inspecciones conforme
se van ejecutando los trabajos?
a. Mejora la calidad aunque los plazos se alarguen.
b. Mejora la calidad aunque es más caro.
c. Reduce la calidad pero es menos caro.
d. Mejora la calidad final y es más barato.
e. La gestión de la calidad incluye todas las actividades de aseguramiento de la calidad y de mejora de
procesos
349
476. Por cambios en los recursos disponibles durante la fase de ejecución, has recalculado el camino crítico de tu
proyecto. Ahoras procedes a asignar los recursos realmente disponibles. Tras hacerlo vuelves a calcular el
cronograma cuyo camino crítico probablemente cambiará. Además has incorporado colchones -actividades sin
trabajo- que pueden ser de proyecto o de alimentación si están al final de una entrega externa. ¿De qué técnica
o herramienta estamos hablando?
a. Método de la ruta crítica

b. Nivelación de recursos
c. Análisis ¿qué pasa sí?
d. Método de la cadena crítica
477. Al final de cada fase de un proyecto de racionalización de procesos de negocio en tu organización, que pretende
aplicar el lean management en todos departamentos, el equipo de proyecto lleva a cabo una sesión de
lecciones aprendidas. Los resultados de dichas lecciones aprendidas:
a. Se publican en la web de la organización para que puedan conocerlas todos los interesados
b. Se recogen en los registros de cada miembro del equipo para utilizarse como parte de su evaluación de
desempeño
c. Se mantiene confidencial hasta que el proyecto finalice
d. Se distribuye a cada interesado que participó en el proyecto para su información y retroalimentación
478. Eres el director de un proyecto de desarrollo de una plataforma de pago. Adjudicásteis el contrato a un
proveedor para desarrollar el cuadro de mando para integrar con los otros trabajos de desarrollo de la
plataforma de pago. De acuerdo al contrato, se le pidió al proveedor que preparase un programa de entrevistas
con los interesados para clarificar requisitos. El proveedor desarrolló el cuadro de mando sin clarificar requisitos
con los interesados y lo envió al comprador para su aprobación. Varios interesados están disconformes con lo
ocurrido. ¿Qué recomendarías?
a. Solicitar por escrito al proveedor que detenga los trabajos para incluir el programa de entrevistas
b. Cancelar el contrato y adjudicarlo al segundo mejor proveedor ya que no tienen intención de incorporarlas
c. Crear un cronograma y enviarlo al proveedor para retrasar las actividades y recalcular el camino crítico y
fecha de fin de proyecto
d. Avisar al proveedor de que si no clarifica los requisitos inmediatamente procederéis a cancelar el contrato
modulares para público infantil y juvenil. El plazo del proyecto es un aspecto crítico ya que la dirección quiere
hacer una campaña de lanzamiento en el inicio escolar. Incumplir ese hito implicaría un fracaso total del
proyecto... Tu equipo de proyecto te reporta un retraso importante en la ejecución de dos paquetes de trabajo
que afectarán al cumplimiento de uno de los hitos de proyecto. Tu equipo de pide que tomes una decisión pero,
como no tienes claro si tienes autoridad para ello, consultas

b. El plan de gestión de la configuración
c. La matriz de asignaciones de responsabilidades
d. El plan de gestión del cronograma
480. Estás tratando de seleccionar el mejor proveedor de un equipamiento eléctrico de alta tensión para el proyecto
de energía eólica que diriges. Has enviado la documentación de adquisición a los proveedores precalificados
y estás esperando recibir sus ofertas. Uno de los proveedores, aprovechando una visita a la ciudad en la que
se encuentra tu oficina, te pide almorzar juntos y aclarar algunos puntos de la oferta. ¿Qué es lo mejor que
puedes hacer?
a. Indicarle que ya está prevista una conferencia de oferentes

b. Indicarle que los términos y condiciones y el alcance están suficientemente claros
c. Responderle a sus dudas para que su oferta sea mejor
d. Aceptar su propuesta de almorzar ya que es en un buen restaurante
350
481. Como project manager responsable y consciente de lo bueno que es aplicar el conocimiento adquirido en la
organización para mejorar las opciones de cumplir los objetivos de tu proyecto, aplicarás la gestión del
conocimiento de tu proyecto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta?
a. Su aplicación incrementará las opciones de lograr los objetivos del proyecto

b. Incluye tanto aplicar conocimiento externo a tu proyecto como que se conozca en la organización los
aprendizajes de tuyo
c. Consiste en identificar al inicio del proyecto lecciones aprendidas de otros proyectos y cuando se cierre
el proyecto recoger las aprendidas en el tuyo
d. Es un proceso en el que se deben implicar patrocinador, project manager, equipo de proyecto y los
interesados relevantes.
en las primeras semanas de proyecto. Esto afecta también a la planificación del proyecto. En estos casos, las
estimaciones de la duración de las actividades las realizarán
a. En el grupo de procesos de planficación, antes de comenzar la ejecución de los trabajos, para elaborar el
cronograma
b. En las reuniones de retrospectiva que se realizan periódicamente
c. En las reuniones de planificación del sprint o iteración
d. En la fase de planificación ágil de liberaciones que proporciona una línea de tiempo de alto nivel del
cronograma y determinará la cantidad de iteraciones o sprints de la liberación
483. La entrega de un componente por parte de un proveedor sin el cual no es posible avanzar en tu proyecto genera
una dependencia
a. Crítica
b. Externa
c. Obligatoria
d. Discrecional
484. Según Deming, la mayoría de los problemas de calidad y los errores en un proyecto se podrían resolver por:
a. Los jefes funcionales técnicos y de compras bien coordinados.

b. La Dirección de la empresa.
c. El project manager y su plan de gestión de calidad.
d. El equipo de trabajo.
han dado por inamovibles durante muchos años. El número de interesados es enorme y debe priorizar su
agenda. Por ello, se centrará en
a. El responsable financiero quien está convencido de los beneficios que el lean manufacturing traerá a la
empresa
b. El responsable de la planta de fabricación quien mantiene una posición neutra en el proyecto
c. El patrocinador con el que has trabajado exitosamente en proyectos anteriores y que tiene poco impacto
en el proyecto
d. El responsable de ventas quien, siendo una persona relevante en la organización, se opone frontalmente
al proyecto
486. Estás planificando cómo garantizar que el proyecto y construcción del edificio de oficinas que diriges, cumple
todos los requisitos del cliente. Para ello, necesitas identificar los requisitos de calidad y/o los estándares que
deben cumplir el proyecto y sus entregables. Así mismo documentarás cómo se va a demostrar el proyecto
que cumple con estos requisitos y estándares. Como resultado obtendrás unos planes que se integrarán dentro
del plan de dirección del proyecto. ¿Cuáles son?
a. El plan de gestión de calidad y las métricas de calidad

b. Las medidas del control de calidad y el plan de control de calidad
c. El plan de auditorias de calidad y el plan de gestión de calidad
d. Las inspecciones y el plan de mejoras del proceso
351
487. Pedro es el director de la Oficina de Dirección de proyectos, Project Management office (PMO), de una
importante empresa de envasado. ¿Cuál de las siguientes funciones NO hará su oficina?
a. Proveer funciones de apoyo a la dirección de proyectos

b. Tomar la responsabilidad de dirigir los proyectos directamente
c. Decidir dar por terminado un proyecto al no cumplir con los objetivos estratégicos
d. Vigila el cumplimiento de las políticas, normas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos
488. Durante una reunión de seguimiento de tu proyecto, uno de los miembros del equipo te avisa de que existe un
conflicto complejo entre dos departamentos y que está empezando a afectar a la buena marcha del proyecto.
Tras analizar el problema, seleccionar la mejor solución entre las posibles y ponerla en marcha ¿Qué es lo
siguiente que harás?
a. Coger más datos para asegurarte de que la solución es la correcta

b. Reunirte con tu equipo para ver si están de acuerdo con la solución
c. Supervisar y evaluar la efectividad de la medida y realizar, si procede, ajustes
489. Estás a punto de acabar el nuevo terminal móvil que una conocida marca de telefonía había solicitado. Estás
reunido con dos de los interesados que no parecen estar de acuerdo con el resultado y con otro que desea
introducir un cambio que le interesa mucho. Quieres informarles de que, al menos en uno de los casos, no
podrán recogerse sus peticiones explicándoles la razón de no hacerlo ¿Qué estás haciendo?
a. Realizar el control de calidad

b. Monitorizar y controlar el trabajo del proyecto
c. Distribuir información
490. Eres consciente de que tener claras cuáles son la cultura de la organización, las políticas de recursos humanos
y de gestión y los procedimientos de gestión de la comunicación, riesgos, enfoque a cliente,... son claves para
gestionar adecuadamente tus proyectos. Pero, cada proyecto y cada organización es diferente. ¿En cuál de
los siguientes casos consideras que tu gestión de proyectos será más compleja y tendrá más dificultades?
a. Empresas que tienen scrum y kanban como bases de su gestión lo que implica un seguimiento exhaustivo
con el cliente y formar a sus equipos en ser autogestionados y autosuficientes
b. Organizaciones de tamaño medio en los que al haber poca estructura todos los miembros del equipo
trabajan en todas las actividades
c. Multinacionales con centrales y equipos distribuidos en diferentes países
d. Empresas de fabricación en sectores como la aeronáutica o la automoción
491. Trabajas en una multinacional del sector de productos de gran consumo. Entre tus responsabilidades están
monitorizar y controlar el trabajo que realiza el equipo de proyecto garantizando que se cumplen los requisitos
del proyecto y se tienen en cuenta las restricciones del mismo. Por lo tanto, eres
a. El director de programas
b. Un director de proyectos de la organización
492. Tienes la opción de contratar a un proveedor más barato pero que deja mucho que desear en sus políticas
ambientales. ¿Qué harías?
a. Pagar más por una solución legal y segura desde el punto de vista ambiental
b. Aprovecharte de los ahorros de coste
c. Solicitar consejo al patrocinador
d. Pedirle al resto de contratistas que igualen el precio
352
493. Dentro de tu proyecto de creación de una nueva línea de embotellado de una nueva gama de zumos que
requiere unos procesos de elaboración especiales, estás estudiando el flujo de las materiales primas y las fases
de elaboración para eliminar pasos innecesarios, detectar ineficiencias y lograr los mismos objetivos con menos
trabajo. ¿Qué técnica o herramienta estás utilizando?
a. El análisis de valor del proceso

b. Kaizen
c. Ciclos PDCA
d. Controles de calidad
gestión de clientes que os permitirá una recogida y análisis de datos de los usuarios más rápido y cómodo. Un
miembro del equipo te pregunta cómo debe hacer llegar al director de ventas, referente en la organización,
unos informes que ha solicitado. ¿Qué le recomendarás a esa persona?
a. Que consulte en el plan de gestión de comunicaciones el método de comunicación previsto

b. Que te la entregue para que la presentes en el próximo comité de seguimiento
c. Que le envíe un correo electrónico con copia a tí y al director de proyectos
d. Que se le haga llegar a través del patrocinador ya que es un interesado relevante
han dado por inamovibles durante muchos años. Tras identificar los interesados, sus necesidades y
expectativas y su criticidad en el proyecto y recogerlas en el registro de riesgos, el responsable de ventas te
pide que pongas esa información en la intranet de la empresa para que durante el desarrollo del proyecto pueda
consultarse más fácilmente. Tu le indicas que esa información debe estar disponible para
a. Únicamente accesible al director del proyecto y al patrocinador

b. Accesible a todos los interesados de proyecto
c. Únicamente accesible al director de proyectos y el equipo de dirección del proyecto
d. Quienes así establezca el plan de gestión de las comunicaciones del proyecto
en la fases iniciales del proyecto y tu estás tratando de desarrollar el equipo y que trabaje como tal. Como
resultado obtendréis
a. Acciones correctivas aprobadas y listas para su ejecución

b. Datos de desempeño del trabajo para monitorear y controlar los trabajos del proyecto
c. Evaluaciones de desempeño del proyecto para gestionar los interesados
d. Evaluaciones del desempeño del equipo que permitan dirigir el equipo
importantes penalizaciones por cada día que se retrase. Vais a proceder a desarrollar el cronograma. Para ello
será de gran utilidad la información y documentación obtenida en los siguientes procesos
a. Adquirir el equipo de proyecto y Efectuar las adquisiciones

b. Realizar el análisis cualitativo de riesgos y Estimar duración de las actividades
c. a) Y b)
d. ni a) ni b)
498. Durante la ejecución de uno de los entregables críticos, identificáis un riesgo crítico. Si analizas el impacto del
riesgo sobre un objetivo de tu proyecto manteniendo fijas el resto de las variables, esto te ayudará a:
a. Determinar qué implica elegir una alternativa u otra.

b. Evaluar la probabilidad de que el evento ocurra.
c. Identificar qué riesgos tendrán un mayor impacto sobre el proyecto.
d. Tener un análisis cuantitativo del riesgo.
353
499. Estás repasando con tu equipo de dirección el cronograma de proyecto de diseño e industrialización de un
nuevo producto plástico que tendrá gran utilidad en el sector aeroespacial por sus peculiares características
resistentes. El responsable de una de las actividades críticas te pide, para organizarse bien su tiempo puesto
trabaja simultáneamente en otros dos proyectos, que le indiques la fecha de fin tardía de su actividad. Tú le
darás
a. El tiempo más temprano posible en que su actividad puede terminar

b. El tiempo más tardío en que su actividad puede comenzar sin afectar al camino crítico
c. La holgura que tiene para organizarse
d. El momento en que como muy tarde debe estar terminada su actividad
500. ¿Quién maneja el presupuesto en una estructura funcional?
a. El project manager
b. El patrocinador
c. El director funcional
d. El cliente
501. Estás dirigiendo un proyecto que implica a varios equipos virtuales y algunos técnicos clave para el desarrollo
exitoso del producto. En estos momentos váis a proceder a ejecutar una modificación relevante a un producto
existente para ver si puede aprovecharse el conocimiento y desarrollos previos. Cuando vas a planificar estos
trabajos, y como parte del control de recursos, vas a confirmar que tienes al equipo disponible cuando descubre
que los recursos comprometidos al principio del proyecto, no están disponibles. Lo mejor que puedes hacer en
este caso es:
a. Explicar a la dirección lo que pasará si los recursos no están disponibles

b. Re-planificar el proyecto sin los recursos y comunicarlo al patrocinador
c. Informar cuales eran los recursos comprometidos originalmente a su proyecto y solicitar que sean re-
asignados a su proyecto
d. Cancelar el proyecto ya que sin esos recursos el proyecto no puede llevarse a cabo en las circunstancias
que se había planificado
502. Trabajas en tu primer proyecto en el área financiera y estás aprendiendo mucho durante el proceso. Tu empresa
quiere abrir mercado en el área financiera para el próximo año. ¿Qué debieras hacer?
a. Decirle a la compañía que puedes formar a compañeros en este tipo de proyectos

b. Guardarte la información para ser imprescindible el año que viene
c. Especializarte en contratos financieros
d. Centrarte en tu proyecto y olvidarte de las necesidades de formación de otros compañeros
503. Estás tratando de que se trabaje de tal manera que los requisitos del proyecto (y del producto) se cumplan.
Para ello, estás preparándote para realizar una auditoría de calidad de acuerdo a lo establecido en el plan de
aseguramiento de calidad. Te serán de especial utilidad todos los documentos siguientes EXCEPTO
a. Plan de gestión de la calidad

c. Métricas de calidad
d. Mediciones del control de calidad
504. Diriges un proyecto de diseño y desarrollo de un nuevo producto tecnológico. De acuerdo a la política de
recursos humanos de la organización y conforme a lo recogido en el plan para la administración del personal,
estás preparando la realización de las evaluaciones del desempeño de tu equipo de proyecto. Para ello
necesitarás analizar toda la siguiente información a excepción de
a. Asignaciones del personal del proyecto

b. Plan de gestión de recursos humanos del proyecto
c. Los recursos requeridos para la actividad
d. Calendario de recursos del proyecto
354
proyecto. De hecho, dos personas de tu equipo consideran que las auditorías de calidad son un coste extra,
que repercute en los plazos de proyecto y que al final sólamente consiste en cumplimentar los formularios que
luego el auditor externo revisará. Les explicas que estas auditorías son muy importantes porque permitirán
obtener todos los siguientes resultados EXCEPTO
a. Confirmar la implementación de solicitudes de cambio aprobadas, incluidas acciones correctivas,

reparaciones de defectos y acciones preventivas
b. Crear métricas de calidad que permitan saber si el proceso está bajo control
c. Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos similares de la organización
y/o del sector
d. Determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos
del proyecto
506. Eres la directora de un proyecto de lanzamiento de un nuevo servicio de atención domiciliaria a clientes.
Acabáis de revisar los riesgos de proyecto debido a los muchos cambios que se han producido en el alcance
en los primeros tres meses de ejecución. Habéis realizado el análisis cualitativo. Ahora, acabáis de planificar
la respuesta a estos riesgos. ¿Qué información añadiréis al registro de riesgos tras este último proceso?
a. Los planes de contingencia en caso de que una oportunidad se materialice

b. Los riesgos residuales que quedan tras planificar la respuesta a los riesgos
c. a) Y b)
d. ni a) ni b)
507. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa al proceso de implementar la respuesta a riesgos es INcorrecta?
a. El objetivo es minimizar el impacto negativo de los riesgos y maximizar el positivo de las oportunidades
b. Asegura que las respuestas a los riesgos acordadas se ejecutan de acuerdo a lo planificado
c. Forma parte del grupo de procesos de monitorización y control
d. Se debe realizar durante toda la duración del proyecto
508. Diriges un proyecto de lanzamiento de un nuevo cosmético destinado a hombres. Necesitas que participen
personas de diferentes departamentos tan dispares como compras, ventas, marketing, laboratorio, logística,...
Durante la ejecución, el responsable comercial para Europa está generando problemas y no participa
activamente en el proyecto ni se implica en en él. El patrocinador te pide que le recuerdes en qué documento
encontrará la mejor manera de abordar los problemas que estás teniendo con él. ¿En qué documento lo
encontrarás?
b. La evaluación de los interesados
c. El plan de gestión de interesados
d. El plan de comunicación y recursos humanos
509. Estás tratando de que tu equipo se desarrolle adecuadamente y trabaje alineado durante todo el ciclo de vida.
Para ello estás tratando de promover el trabajo en grupo en un clima de mutua confianza. Sin embargo, dentro
de tu equipo todavía hay conflictos fruto de no tener claras las reglas de juego y no tener un conocimiento más
estrecho de sus miembros. Esto implica que, de acuerdo al modelo de Tuckman, estás en la fase de
a. Formación
b. Normalización
c. Turbulencia
d. Desempeño
510. Si estás durante la ejecución de tu proyecto, estás actualizando una representación gráfica de los miembros
del equipo de proyecto y de sus relaciones de comunicación obtendrás
a. Una matriz de desglose de recursos

b. Una matriz de comunicaciones
c. Un organigrama del proyecto
d. Una descripción de puestos de trabajo
355
511. Entre las salidas del proceso de efectuar las adquisiciones NO se encuentran
a. Los vendedores seleccionados y el contrato firmado

b. Los vendedores seleccionados y el calendario de recursos
c. El calendario de recursos y las solicitudes de cambios
d. Las solicitudes de cambios y los acuerdos para trabajar en equipo.
512. Como parte del equipo de dirección de proyecto, has recibido las ofertas de diferentes proveedores de material
eléctrico necesario para el robot que estáis desarrollando. Con los criterios de selección establecidos por tu
organización para este tipo de contratos, estás valorando las ofertas que pondrás en común con el resto del
equipo. ¿Qué proceso estás ejecutando?
a. Planificar la gestión de las adquisiciones

c. Administrar las adquisiciones
(pesimista, más probable, optimista): A (10,8,7) y B (16,10,5). ¿Cuál será la duración media del proyecto
suponiendo que siguen una distribución beta?
a. 22
b. 18,4
c. 18
514. Estás dirigiendo un proyecto de desarrollo de una aplicación informática que permitirá la transferencia segura
de datos entre entidades bancarias. Son muchas las funcionalidades inicialmente recogidas pero, debido a la
incertidumbre en el resultado, se decide abordar la gestión del proyecto utilizando Scrum. Te interesa mucho
hacer estimaciones lo más realistas posibles ya que las primeras entregas tienen plazos bastante estrictos.
¿Cuál de las siguientes características de las reuniones de estimación de la duración de las actividades NO es
correcta?
a. Se incluyen labores de planificación de iteraciones o sprints para discutir elementos prioritarios de trabajo
pendiente asociado al producto
b. El equipo desglosa las historias de usuarios en tareas de bajo nivel, con estimaciones en horas
c. Esta reunión generalmente se realiza los primeros días del proyecto en presencia del responsable del
producto, el equipo scrum y el director del proyecto
d. En caso de desacuerdo sobre la duración de una tarea se puede utilizar el método de votación llamado
puño de cinco
515. Tu empresa está en proceso de iniciar un gran proyecto en la industria aeronáutica. Se deberá llevar a cabo
todo el trabajo a través de un contratista coreano. Has ha preparado la especificación de trabajo (SOW) técnico
y mañana asistirás a la primera reunión con el mismo. Los clientes aparentan ser gente agresiva y asertiva que
les gusta hablar mucho más de lo que les gusta escuchar. Como eres es el Director de Proyectos designado
debes establecer claramente sus requisitos. ¿Cuál de las siguientes opciones es lo MEJOR que puede hacer?
a. Establecer y seguir los límites estrictos de tiempo en cada punto de la agenda del encuentro para evitar
malentendidos
b. Centrarse en los objetivos del proyecto y recordar al contratista que para ellos el contrato es el Acta de
Constitución de su proyecto
c. Usar sus habilidades interpersonales y de equipo para mejorar la relación
d. Señalar que las especificaciones técnicas están escritas en el enunciado del alcance del trabajo, pero
escuchar de forma activa al contratista
356
516. Te han nombrado responsable del proyecto de implementación de una reingeniería de procesos de fabricación
de la compañía. El objetivo es reducir las pérdidas por almacenamiento intermedio. El proyecto está en marcha
y consideras que el sistema que adoptarás será el just-in-time de tal manera que, para que no haya esperas ni
almacenamientos intermedios, la tarea B (antecesora) no pueda terminar hasta que no comience la A. ¿Qué
tipo de dependencias deberás utilizar?
a. Fin a inicio
b. Inicio a Inicio
c. Inicio a fin
d. Fin a Fin
517. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la Guía del PMBOK (R) es INcorrecta?
a. El PMBOK describe el conocimiento dentro de la profesión de la dirección de proyectos

b. Recoge un conocimiento sobre gestión de proyecto prescriptivo para garantizar el cumplimiento de los
objetivos del proyecto
c. Identifica un conocimiento que es generalmente reconocido como buena práctica
d. El project manager debe trabajar con su equipo para determinar y usar las buenas prácticas a cada
proyecto
proyecto... Estás siguiendo el avance del proyecto muy pendiente de los plazos. Tu equipo de proyecto te
reporta un retraso importante en la ejecución de dos paquetes de trabajo que afectarán al cumplimiento de uno
de los hitos de proyecto. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Informar inmediatamente al patrocinador para que avise a la dirección de la compañía

b. Pedir responsabilidades al equipo de proyecto por su mala estimación de duraciones
c. Evaluar alternativas para tratar de cumplir ese hito y presentárselas al patrocinador
d. Intensificar el cronograma del resto de actividades y aplicar la ejecución rápida a tareas que ahora son
secuenciadas
519. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la gestión del proyecto NO es correcta?
a. El project manager puede delegar la gestión de la integración de un proyecto para centrarse en otras
actividades que aporten más valor al proyecto
b. La gestión de la integración es una área específica para los project managers que abarca todo el proyecto
c. El project manager es el responsable final de que se cumplan los objetivos del proyecto
d. La gestión de la integración busca asegurar que se alinean las fechas de entrega de los entregables con
el plan de gestión de beneficios.
520. Cuando recibes la mayoría de las ofertas de los licitantes y las comparas con tus estimaciones independientes,
ves que hay una gran diferencia entre aquellas y tu estimación. ¿A qué puede ser debido (selecciona la más
adecuada)?
a. Los licitantes no han comprendido el alcance

b. A que debes re-estimar el presupuesto con un grupo de expertos diferentes y más experimentados en la
materia concreta
c. A que los documentos de la adquisición no están claros
d. Que no hubo tiempo material para poder realizar una buena oferta.
a las operaciones. Has decidido utilizar un enfoque adaptativo frente a un enfoque predictivo por lo que la
gestión de interesados cambiará en que en tu proyecto ágil
a. Identificarás periódicamente a los interesados del proyecto y analizarás y documentarás información

relevante relativa a sus intereses
b. Cada vez que se repita el proceso de identificación deberás consultar el plan y documentos de proyecto
y los documentos del proyecto para identificar a los interesados relevantes del proyecto.
c. Durante el proyecto deberás comunicarte y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades
y expectativas, abordar los incidentes
357
522. Estás ejecutando un proyecto de conexión ferroviaria entre dos poblaciones importantes. Identificas ya iniciada
la obra que hay un riesgo de deslizamiento de una ladera en caso de lluvias abundantes. El coste de evitarlo
es tan alto que decides documentar el riesgo y reparar el talud en caso de que se produzca. Estás
b. Reduciendo el riesgo
c. Aceptando el riesgo activamente
d. Transfiriendo el riesgo
523. El contrato final con tu proveedor de un paquete grande de presupuesto muy alto relativo a unos sistemas
informáticos en red para un proyecto del que eres director, lo firmará en última instancia y como paso previo a
la adjudicación

b. El departamento de compras
c. El director del proyecto y el responsable de compras
d. Los directivos de la organización
proyectos de acuerdo a un reconocido estándar internacional. Durante la reunión de validación del diseño
avanzado con el cliente (interno en vuestro caso), éste te indica que falta una funcionalidad. Te recuerda
además que es muy relevante para lograr los objetivos del rentabilidad del proyecto y que así quedó recogida
al aprobar el diseño conceptual. Tienes que reconocerle que es así... ¿Qué es lo que ha podido fallar?
a. La documentación de requisitos no se hizo correctamente y no se recogió ese requisito

b. Que no se ha hecho caso de la matriz de trazabilidad de requisitos olvidándose esa funcionalidad
c. Que al elaborar la estructura de desglose de trabajo no se incluyó ese paquete de trabajo
525. No tienes más remedio que utilizar una tecnología que está patentada ya que, si no lo hacéis, no cumpliréis
plazos. ¿Qué deberás hacer?
a. Tratar de desarrollar otra tecnología en la compañía

b. Pagar los royalties y obtener permiso escrito del propietario de la patente
c. Crear un sistema similar con pequeñas modificaciones para evitar la patente
d. Utilizar la tecnología y pagar los royalties después
526. Estás gestionando un proyecto de puesta en marcha de un nuevo estudio de postgrado en tu universidad.
Temes tener un problema en uno de los paquetes de trabajo que comenzaréis el mes que viene, la definición
de la estructura de contenidos académicos. Te suena que ocurrió algo parecido el mes pasado. Y por ello
quieres consultar el historial de ese problema, muy especialmente quién planteó el problema y cuándo, quién
era el responsable de gestionarlo, si se resolvió finalmente y cuál que la solución adoptada. Para ello, lo mejor
que puedes hacer es
a. El registro de cambios para ver qué acción correctiva se llevó a cabo.

b. Preguntar al quien provocó el conflicto para saber las razones que le llevaron a tomar vesas decisiones
c. Consultar el registro de lecciones aprendidas
d. Consultar el registro de incidentes
527. ¿Cuál de las siguientes actividades deberás abordar como parte del proceso de gestionar y lograr el
aseguramiento de la calidad?
a. Determinar cómo vas a medir el cumplimiento de los requisitos del producto

b. Verificar los entregables generados en el proyecto
c. Realizar análisis coste-beneficio para garantizar se planifica el nivel adecuado de calidad
d. Determinar si las actividades de proyecto cumplen con los procedimientos y políticas de la organización
358
528. Todas las siguientes afirmaciones muestran que el project manager es una persona respetuosa EXCEPTO
a. Muestra siempre obediencia a las órdenes de sus superiores aunque él no esté de acuerdo.
b. Ayuda y forma al equipo para que muestre también estas actitudes de respeto en su comportamiento
profesional.
c. Informa al equipo sobre las políticas de empresa relativas a conflictos de intereses, diversidad cultural,
igualdad de género o atención al cliente.
d. Controla sus emociones y reacciones cuando pueden ser ofensivas para otra persona.
529. Las últimas versiones validadas de productos, la información histórica sobre errores cometidos y las respuestas
implementadas, los archivos de proyectos anteriores,... son ejemplos de
a. Parte del plan de dirección del proyecto

b. Factores ambientales internos de la empresa
c. Activos de procesos de la organización
d. Repositorios del conocimiento de la organización
530. De la siguiente descripción -1. los eventos que sabemos que van a pasar, 2. los eventos que conocemos pero
no sabemos si van a ocurrir y 3. los eventos que desconocemos que puedan ocurrir. ¿Cuántos se pueden
considerar riesgos?
a. Todos.
b. dos
c. uno
d. Ninguno de ellos.
531. Estás en la fase de ejecución de un proyecto que tiene por objetivo implantar un nuevo sistema de calidad total
en las diferentes delegaciones nacionales de la empresa. Parte de los interesados están en la sede central
donde trabajas por lo que es fácil el poder hablar con ellos y gestionar sus expectativas. No ocurre así con los
que están en otros países por lo que tienes miedo de que no gestiones adecuadamente sus expectativas
durante la ejecución del proyecto debido a la lejanía física y cultural. hasta ahora has identificado casi 100
interesados por eso, cuando un miembro de tu equipo te consulta cuál es el método de comunicación para
enviar el informe mensual a los responsables de calidad de cada sede, le aconsejas que lo consulte en
a. En el enfoque de desarrollo
b. En el plan de involucramiento de los interesados
c. El plan de gestión de las comunicaciones
d. En el plan de gestión de recursos humanos
532. Como parte de la gestión de tu proyecto de construcción de una nueva planta de tratamiento de residuos
urbanos, estás llevando a cabo procesos y actividades para implantar, en el contexto de tu proyecto, el sistema
de gestión de la calidad de la organización y asegurarse de que los requisitos del proyecto (y del producto) se
cumplen ¿Cuál de las siguientes actividades no formaría parte de tu proceso de aseguramiento de la calidad?
a. Aplicar procesos de mejora continua

b. Comprobar que los entregables cumplen con los requisitos establecidos en el contrato
c. Recomendar cambios y acciones correctivas al proceso de control de cambios
d. Identificar las mejoras en procesos, procedimientos y políticas
533. En tu equipo existen todavía continuos desacuerdos en la forma de trabajar conforme comenzáis a trabajar
juntos y a tener que tomar decisiones técnicas. Esto implica que, de acuerdo al modelo de Tuckman, estáis en
la fase de
a. Formación
b. Turbulencias
c. Normalización
d. Ejecución
359
de Cundina. Conforme avanza el proyecto la empresa logra ganar otro concurso para la puesta en servicio de
dos nuevas líneas de transporte en una región contigüa y se lo encargan a ella. Eva Agorre se encargará ahora
del proyecto que llevaba Iciar. Iciar le transmite que el proyecto no va mal pero es cierto que el cliente ha
mostrado en varias ocasiones su disconformidad con la marcha del proyecto. Con el objetivo de maximizar la
probabilidad de éxito del proyecto, lo primero que deberá hacer Eva es
a. Si el proyecto va bien deberá seguir de acuerdo al plan de proyecto en el que ya habrá definida una
estrategia de gestión de interesados
b. Cambiará las estrategias definidas para lograr la implicación y participación del cliente ya que no están
funcionando
c. Se asegurará de que estas quejas están en el registro de incidentes y convocará una reunión con el
cliente
d. Convocará una reunión con el patrocinador y el equipo de proyecto para definir las líneas maestras que
guiarán las futuras relaciones con el cliente
ejecución del proyecto, como director de proyecto será responsabilidad tuya todo lo siguiente EXCEPTO
a. Desarrolla y dirige el equipo de proyecto manteniéndolo alineado con los objetivos del proyecto
b. Monitoriza y controla el trabajo de proyecto
c. Proteger el proyecto de influencias negativas y garantizar los recursos
d. Dirige y gestiona el trabajo de proyecto
prestando mucha atención a los múltiples intereses que confluyen en el proyecto. Te llama el técnico de
radiografía para expresarte su enfado ya que una de sus solicitudes no se ha recogido en el proyecto. Revisas
el enunciado del alcance y la documentación de requisitos y les explicas que no va a incorporarse pero que
evaluarás la posibilidad de que se incorpore en otro proyecto. Esto es un ejemplo de
a. Gestionar las comunicaciones de proyecto

b. Validar el alcance con el interesado
c. Gestionar la participación de los interesados de proyecto
537. Al project manager se le ha asignado un proyecto complejo y completamente nuevo en la empresa. En él

aparecen como patrocinadores tres unidades de negocio que están especialmente interesadas en el resultado
del proyecto. Aunque el nuevo proyecto ha sido debatido y valorada su necesidad e importancia, ¿Cuál será el
principal reto en el proyecto?
a. El control integrado de cambios.

b. La estructura de desglose de tareas.
c. El equipo de proyecto y puesta en marcha.
d. Los objetivos no confluyentes entre patrocinadores.
538. En el proyecto de elaboración de manuales de formación de un conocido programa informático habéis tenido
que rehacer partes del manual ya escrito y reescribir dos capítulos completos ya que no cumplían con los
parámetros de diseño, enfoque y edición solicitados por el cliente. ¿Cuál de estas afirmaciones consideras
correcta?
a. Todos estos problemas surgieron por un mal enunciado del alcance del proyecto
b. La identificación de actividades no se hizo de forma correcta.
c. El plan de aseguramiento de la calidad funcionó correctamente lo que hizo que se detectaran esos errores.
d. El plan de gestión de riesgos no ayuda a resolver este tipo de problema.
539. ¿En qué momento del proyecto podrás dar una estimación con una precisión del orden del -5%,+5%?
a. Al realizar el caso de negocio

b. Al inicio del proyecto
c. Al concluir la planificación
d. Durante la ejecución del proyecto
360
540. Las personas de tu equipo empiezan a ajustar sus hábitos de trabajo y encontrar su lugar o función en el equipo
centrándose en la resolución de los problemas del proyecto. ¿En cuál de las 5 fases del modelo de Tuckam de
encuentran?
a. Desarrollo
b. Normalización
c. Turbulencias
d. Consenso
541. La dirección de programas es
a. La dirección coordinada y centralizada de un conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios
estratégicos y obtener sinergias
b. La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo
c. La gestión coordinada de programas y proyectos para aprobar aquellos que tengan una mayor impacto
positivo
d. La gestión de una cartera de proyectos que permita ejecutar la estrategia
Durante la fase de ejecución se materializa un riesgo conocido con un alto impacto sin que nadie haya hecho
nada para evitarlo. ¿Qué es lo más probable que haya fallado?
a. Se hizo una incompleta identificación de riesgos apareciendo este imprevisto

b. Se evaluó mal la criticidad teniendo en cuenta la probabilidad y alto impacto
c. No se dejaron claras la responsabilidades de quien debía monitorizar el disparador
d. Nada, es un proyecto, con mucha incertidumbre y debéis estar preparados para los imprevistos
543. Establecer la forma de resolver conflictos, los criterios de intervención en las reuniones o quien tiene
autorización para dar órdenes a los proveedores son ejemplos de
a. Herramientas de evaluación del equipo

b. Actividades de formación y capacitación
c. Actividades de desarrollo de espíritu de equipo
d. Reglas básicas de funcionamiento
544. Como Project manager de un proyecto de instalación de una depuradora en una ciudad de tamaño medio,
quieres saber el nivel de detalle al que debes definir y supervisar los costes. ¿En qué documento encontrarás
esta información?
a. El informe sobre valor ganado.

b. El plan de gestión de costes.
c. La línea de base del presupuesto.
d. El presupuesto del proyecto.
545. Has enviado los documentos de la adquisición a los posibles interesados y esperas sus propuestas técnico-
económicas. ¿En qué grupo de procesos te encuentras?
a. Planificación
b. Monitoreo y control
c. Ejecución
d. Cierre
546. Estás dirigiendo y gestionando el trabajo definido en el plan de dirección del proyecto para alcanzar los objetivos
del proyecto gestionando de forma global el mismo. ¿Cuál de las siguientes NO será una salida del proceso en
el que te encuentras?
a. Las solicitudes de cambio aprobadas

b. Los entregables
c. Los datos de desempeño del trabajo
d. Las actualizaciones a los documentos del proyecto
361
547. Como project manager formas parte de una evaluación de ofertas entre las que se encuentra la de una
compañía en la que tu familia tiene una pequeña participación. De las siguientes opciones de actuación, ¿Cuál
es la más adecuada?
a. Delegar temporalmente la responsabilidad en ese caso aunque tú seas el mejor preparado

b. No participar en la mesa de adjudicación aun siendo tu responsabilidad.
c. Informar al cliente y al consejo de administración de la compañía.
d. Ser honesto y ecuánime en las evaluaciones y atenerte a los criterios de adjudicación.
548. Los profesionales cada vez más móviles y con implicación temporal en los proyectos, el uso de metodologías
ágiles integradas en procesos predictivos o la necesidad de que el conocimiento adquirido en la organización
no se pierda forman parte de las tendencias en la
a. Gestión de programas
b. Gestión de interesados
c. Gestión de la integración
549. La co-creación es un concepto emergente en la gestión de proyectos y que implica
a. La aplicación de técnicas ágiles de gestión de proyectos para lograrlo

b. La definición de diferentes alternativas de producto en función de las necesidades del cliente
c. Darle más importancia a la inclusión de los interesados afectados en el equipo como un miembro más
d. Tener en cuenta la diversidad de interesados a la hora de recoger sus requisitos
550. El primer paso para resolver un problema es
a. Recoger datos para evaluar su impacto

b. Analizar la causa raiz
c. Identificarlo
d. Seleccionar la mejor solución
551. Has sido asignado a un proyecto en marcha porque el anterior director causó baja en la empresa. Te has
encontrado con que la ánimo del equipo es bastante bajo y la comunicación es poc fluída y muy desconfiada.
Ello está llevando a que el equipo está teniendo dificultades para terminar los entregables, todo ello entre
muchos incidentes y conflictos. ¿Qué puedes hacer para tratar de crear un buen espíritu de equipo y reducir
los conflictos?
a. Reemplazar a los miembros clave del equipo por personas nuevas y más implicadas
b. Desarrollar a los miembros del equipo mediante un sistema de recompensas y clarificando sus roles y
responsabilidades
c. Reconstruir el equipo rehaciendo el plan de dirección para que lo sientas como propio
d. Puesto que el anterior director de proyecto anterior falló en el desarrollo del equipo, indicar a tu equipo
que necesitarás tiempo extra para cambiar su actitud
552. La Gestión de los Riesgos del Proyecto tiene como objetivo identificar y gestionar los riesgos que no estén
contemplados en los demás procesos de la dirección de proyectos. Cuando no se manejan, estos riesgos
tienen el potencial de hacer que el proyecto se desvíe del plan y no logre los objetivos definidos para el mismo.
En consecuencia, la efectividad de la Gestión de los Riesgos del Proyecto está directamente relacionada con
el éxito del mismo. Por ello,
a. Los entornos de alta variabilidad, por definición, incurren en mayores incertidumbre y riesgo y la gestión
de riesgos deben ser más exhaustiva en proyectos con enfoques ágiles
b. Los proyectos gestionados mediante enfoques adaptativos hacen uso de frecuentes revisiones de los
productos de trabajo incrementales y de los equipos de proyecto multi-funcionales por lo que reducen las
necesidades de gestión riesgos
c. El nivel y tipos de riesgo se deben considerar a la hora de seleccionar el enfoque de gestión más adecuado
ya que puede darse el caso de que un determinado enfoque no sea el más apto
d. El riesgo se considera inicialmente a la hora de seleccionar el contenido de cada iteración para evitar
posteriormente tener que identificarlos, analizarlos y gestionarlos durante cada iteración
362
553. Durante la ejecución de tu proyecto, estás revisando y manteniendo fechas realistas de inicio y fin de las
actividades del proyecto. Esto lo realizas como parte de:
a. Definir actividades
b. Controlar el cronograma.
c. Estimar la duración de las actividades.
d. Desarrollar el cronograma
554. Durante una reunión de seguimiento de tu proyecto, uno de los miembros del equipo te avisa de que existe un
conflicto entre dos técnicos de dos departamentos y que está empezando a afectar a la buena marcha del
proyecto. Como director del proyecto, ¿Qué es lo primero que harás?
a. Generar soluciones al problema

b. Definir bien el problema e identificar la causa raíz
c. Ponerla en marcha la solución que te propone quien te avisa
d. No darle más importancia siempre que no te llegue directamente el problema
555. Eres el director del proyecto que pretende abrir una nueva sede de tu escuela de negocios en un país situado
en otro continente. Vas a tener un equipo de trabajo aquí, otro equipo en el país de destino, un socio local y un
buen grupo de proveedores tecnológicos, de servicios y, por supuesto, potenciales profesores y tutores. Es un
producto y un negocio que conocéis pero, desde el primer momento, se identificó las comunicaciones como un
elemento crítico para el éxito del proyecto. Inicialmente había 20 miembros en el equipo pero como las
comunicaciones eran bien complicadas, redujisteis a 10 el equipo con el objetivo de reducir los canales de
comunicación en un ____________%.
a. 25%
b. 50%
c. 75%
d. 10%
556. Como Director del proyecto, de todas las siguientes responsabilidades, ¿Cuál es la que es más probable que
NO sea tuya y la delegues en un proyecto?
a. Iniciar y liderar el proceso de gestión de los riesgos del proyecto.

b. Ejecutar las estrategias de gestión de los riesgos del proyecto
c. Dar directrices al equipo del proyecto en referencia a los procesos y herramientas a utilizar en la gestión
de los riesgos del proyecto
d. Buscar el apoyo y la experiencia de lo interesados a la hora de identificarlos, priorizarlos y buscar las
respuestas más adecuadas.
557. Eres el sustituto del anterior director del proyecto para la organización de un congreso internacional médico. El
alcance no se limita a la organización técnica del evento (conferencias, talleres de trabajo, expositores
comerciales,...) sino también a la organización de actividades de ocio y tiempo libre para los acompañantes,
asistentes y conferenciantes. Durante la ejecución del proyecto, en una de las reuniones de seguimiento, dos
de los responsables de organizar los eventos turísticos dudan de lo que realmente tienen que hacer. ¿Qué les
recomendarás?
a. Que elaboren una descripción de los trabajos que harían para completar sus trabajos
b. Que consulten la documentación de requisitos
c. Que validen el alcance con el responsable de comunicación de la empresa
d. Que revisen lo que dice el diccionario de la edt al respecto
558. Estás en la fase de ejecución y estás analizando la matriz de prominencia que te acaban de facilitar tu equipo
de trabajo. Esta matriz recoge
a. Los interesados basándose en su influencia y su impacto

b. Los interesados clasificados según su poder, urgencia y legitimidad
c. Los interesados clasificados según su nivel de autoridad e influencia
d. Los interesados agrupados en función de su nivel de autoridad y su nivel de preocupación por el proyecto
363
559. Con el objetivo de proceder a efectuar las adquisiciones del equipamiento médico para la construcción del
hospital que diriges, necesitarás toda la siguiente información
a. El plan de gestión de las adquisiciones y los Documentos de la adquisición

b. Los criterios de selección y las propuestas de los proveedores
c. a) y b9
d. ni a) ni b)
560. Estás trabajando en el departamento de marketing de tu compañía gestionando tres trabajos interrelacionados
entre sí. Si utilizas la gestión de programas para su gestión una de las siguientes afirmaciones NO será correcta:
a. La gestión de programas analiza las interdependencias de los proyectos y ayuda a determinar la forma
de gestión más adecuada de los mismos.
b. Los directores de programas son responsables de que los proyectos cumplan plazos y presupuestos y
satisfacen las expectativas de los interesados.
c. Un proyecto puede ser o no parte de un programa.
d. Los programas son grupos de proyectos gestionados de forma conjunta para conseguir beneficios
superiores a los obtenidos si se gestionaran de manera individual.
ambas organizaciones pero esto no parece que vaya a acabar nunca. Personas que pensabais que apoyaban
el proyecto están haciendo todo lo posible por que no avance, personas que pensabais que no estaban
interesadas por el proyecto están constantemente encima tuyo haciéndote la vida imposible,... ¿Qué es lo mejor
que puedes hacer?
a. Armarte de paciencia ya que es un proyecto complejo

b. Convocar una conferencia con todos lo interesados para quejarte de su actitud
c. Actualizar la matriz de evaluación de la participación de los interesados del proyecto
d. Pedirle al patrocinador que sea él quien gestione el proyecto
562. Existen diferentes formas de ejercer el liderazgo. Tu eres de las personas que te centras en los objetivos, en
la retroalimentación y en el cumplimiento para obtener premios. Utilizas por tanto un estilo
a. Dejar hacer (laissez-faire)

b. Transaccional
c. Líder servidor
d. Carismático
563. Tres de los siguientes son ámbitos en los que la gobernanza de portafolios, programas y proyectos se lleva a
cabo. Señala cuál no.
a. Alineamiento
b. Riesgos
c. Alcance
d. Comunicaciones
toda la organización. La implicación y participación de todos los departamentos, oficinas y países implicados
es fundamental para el éxito del proyecto. Todas las siguientes serán actividades que lleven a cabo para
gestionar los interesados excepto
a. Determinar sus necesidades y expectativas y su impacto en el proyecto

b. Identificar los departamentos que pueden verse afectados positiva o negativamente por el proyecto
c. Introducir funcionalidades excluidas del acta de constitución para ganar su apoyo
d. Gestionar su participación durante la ejecución del proyecto
364
565. Ante la discusión que se ha creado en la reunión de seguimiento sobre la mejor alternativa constructiva a
adoptar para cumplir el estricto plazo del que disponéis, tú indicas cuál es la que crees que es mejor y solicitas
que se comience a trabajar sobre ella inmediatamente. ¿Cómo has abordado el conflicto?
a. Colaborando
b. Confrontando
c. Forzando
d. Reconciliando
566. Diriges una obra civil en la que el representante del promotor viene todos los días a hacer su visita de inspección
semanal a la hora de comer y te pide que le invites a comer tras cada visita. ¿Qué es lo mejor que puedes
hacer?
a. Invitarle a comer ya que no te queda más remedio.

b. Invitarle a comer pero poniéndolo en conocimiento del superior del representante.
c. Invitarle a comer pero siendo consciente que es por la empresa.
d. Decirle de forma correcta que no es ético desde tu punto de vista como Project manager.
567. Estás en la fase de ejecución y observas los problemas para trabajar del equipo. Como director del proyecto
solicitas que, para mejor trabajar y aislaros un poco de la actividad de operaciones, se incluya en el proyecto
el alquiler de una oficina próxima a la central para el equipo de proyecto y reuniones con patrocinador,
proveedores, otras partes interesadas y donde ubicar la "war room" o sala de reuniones. ¿Cómo considerarías
este coste?
a. Indirecto y variable
b. Directo y variable
c. Indirecto y fijo
d. Directo y fijo
568. En relación a tu papel como director de proyectos y la gestión de interesados y las comunicaciones del proyecto,
¿Cuál de las siguientes afirmaciones no consideras correcta?
a. Es una de las áreas a las que más tiempo dedicarás como director del proyecto
b. Implicará preguntar a todos los interesados sobre sus necesidades y expectativas para incluirlas sin falta
en el alcance del proyecto.
c. Eres el principal responsable de mantener informadas a todas las partes interesadas
d. Eres responsable de que tus mensajes sean entendidos por el receptor para lo cual deberás buscar
retroalimentación
efectuando la adquisición con la colaboración del técnico jurídico y el responsable de compras de tu empresa.
Entre las actividades que realizaréis durante este proceso se encuentra
a. La decisión de qué realizar internamente y qué externalizar

b. Las auditorías de compras
c. La evaluación de ofertas
d. La elaboración de los documentos de la adqusición
570. En tu primera asignación como director de proyecto encuentras serias discordancias y problemas de
comunicación entre técnicos muy expertos que son miembros del equipo de su proyecto. ¿Cuál es la mejor
forma de manejar ese conflicto?
a. Debe escuchar las diferentes opiniones, determinar la opción mejor e implementar esa opción
b. Debe escuchar las diferentes opiniones y facilitar un acuerdo
c. Debe ayudar al equipo a centrarse en los aspectos coincidentes con sus opiniones y determinar la mejor
solución
d. Debe posponer las discusiones extensas, encontrarse con cada individuo y determinar la mejor solución
365
571. ¿Cuál de los siguientes ordenes refleja mejor el grado decreciente de relevancia para lograr la calidad en un
proyecto?
a. Corregir los defectos detectados por el cliente, asegurar que se siguen los procesos, un adecuado control
de calidad
b. Realizar buenos controles de calidad que detecten no conformidades, incorporar la calidad en la
planificación de un producto, formar bien a los miembros del equipo
c. Crear una cultura de la calidad en la organización, incorporar la calidad en la planificación de un producto,
realizar buenos controles de calidad que detecten no conformidades
d. Detectar los errores antes de que lleguen al cliente, asegurar que se tienen procesos y procedimientos
robustos, incorporar la calidad en la planificación del proyecto
572. Como responsable de un proyecto de desarrollo de un nuevo proceso industrial, habéis finalmente optado por
un enfoque ágil ya que os permitirá adaptaros mejor a los cambios más que previsibles de necesidades del
cliente y de cambios tecnológicos. Como no tienes mucha experiencia, tu patrocinador te comenta que los
proyectos con alta variabilidad se benefician de estructuras de equipo que
a. Combinen equipos auto-organizados con especialistas en temas generales

b. Refuercen la toma de decisiones centralizadas
c. Proporcionen flexibilidad en las asignaciones de trabajo
d. Primen la colaboración para aumentar la productividad y facilitar la resolución innovadora de problemas
573. Si el PV es mayor que el EV significa que el proyecto está:
a. Con sobrecostes.
b. Con ahorros.
c. Adelantado.
d. Retrasado.
574. Luis Antonio estaba dirigiendo un proyecto de construcción de una carretera que incluye un puente sobre un
caudaloso río. El plazo de entrega era un mes antes de las elecciones regionales y los actuales mandatarios
habían dejado claro que era un proyecto estratégico para su candidatura. Al llegar la época de lluvias ha habido
una gran ríada que se ha llevado todas las cimentaciones y pilares del puente arruinando el trabajo de tres
meses. Prácticamente se deberá comenzar el proyecto desde su inicio. ¿Qué hubieras recomendado a Luis
Antonio que hubiera hecho para prevenir este problema?
a. Nada, un proyecto tiene eventos como esta ríada que hay que aceptarlos si ocurren
b. Haber realizado la construcción del puente fuera de la estación de lluvias
c. Haber monitoreado los indicadores climatológicos y haber tenido preparado un plan de contingencia
d. Haber contratado un seguro contra ríadas mucho más ambicioso
Has definido ya las actividades necesarias para completar los diferentes paquetes de trabajo. Durante una
reunión de seguimiento das la autorización al responsable correspondiente para que comience las instalaciones
sanitarias. Se acerca la fecha de inicio más tardía y no hay tiempo que perder. Sin embargo, el responsable de
las instalaciones te dice que no puede comenzar, que necesita que llegue la autorización de la administración
local. Consultas tu cronograma y esto no estaba prevista esta condición... ¿Qué ha podido fallar?
a. Se han definido mal las actividades

b. No se han controlado bien el cronograma
c. No se identificaron bien los riesgos
d. El diagrama de red del cronograma no se hizo correctamente
366
576. Estás gestionando un proyecto de desarrollo de un nuevo software con un enfoque ágil manteniendo reuniones
de seguimiento al final de los sprints quincenales. Conforme avanza el proyecto te das cuenta de que las
reuniones son cada vez más difíciles ya que los asistentes llegan tarde, no han traído preparada su parte del
trabajo, discuten por cualquier cosa y, debido a estas circunstancias, el responsable del producto te informado
de que dejará de asistir a estas reuniones que considera improductivas. En la próxima reunión, que es de
retrospectiva y tiene lugar cada mes, asitirá el patrocinador que desea saber cómo va el proyecto. Ante esta
situación, como director del proyecto, lo mejor que puedes hacer es
a. Solicitar a los miembros del equipo que se comporten correctamente ya que si no su evaluación de
desempeño y sus reconocimientos serán negativos.
b. Retrasar la reunión de retrospectiva un par de semanas hasta que logres reconducir el ambiente del
equipo ya que tienes miedo de la reacción del patrocinador ante estas reuniones tan accidentadas
c. Pedir al equipo de proyecto que se comprometa a elaborar una reglas básicas que se recojan en el acta
de constitución del equipo
d. Organizar una cena con barbacoa con todo el equipo para tratar de relajar el ambiente y construir un
espíritu de equipo más sólido
577. Estás trabajando como Project manager en la creación de una nueva línea de negocio de cursos de inglés on
line. Consciente de su importancia, quieres implicar a los interesados en los momentos adecuados del proyecto,
resolver problemas a tiempo y negociar aquellos aspectos que sean necesarios. Para ello, preparar unas
buenas presentaciones del avance del proyecto y unos informes visuales y fáciles de comprender. ¿Qué técnica
o herramienta estás utilizado?
a. Método FODA
b. Métodos de comunicación
c. Habilidades interpersonales.
d. Habilidades de negociación
578. ¿Cuál de las siguientes herramientas no se utiliza para hacer los informes de desempeño del proyecto?
a. Diagrama de espina de pez.

b. Las curvas de EV y PV.
c. Curvas S.
d. Gráficos de barras.
579. Eres el director del proyecto que pretende abrir una nueva sede de tu escuela de negocios en un país situado
en otro continente. Vas a tener un equipo de trabajo aquí, otro equipo en el país de destino, un socio local y un
buen grupo de proveedores tecnológicos, de servicios y, por supuesto, potenciales profesores y tutores. Es un
producto y un negocio que conocéis pero, desde el primer momento, se identificó las comunicaciones como un
elemento crítico para el éxito del proyecto. De momento has identificado 20 interesados con lo que tienes
a. 200 canales de comunicación

b. 190 canales de comunicación
c. 100 canales de comunicación
d. 90 canales de comunicación
580. ¿En cuál de las siguientes estructuras organizativas tendrás mayor libertad como director de proyectos en la
fase de ejecución?
a. En una estructura jerárquica

b. En una estructura enfocada al mercado
c. En una estructura matricial débil
d. En una estructura matricial fuerte
581. Kaizen es
a. Un concepto de gestión Agile de proyectos para mejora disruptiva

b. Lo formuló Deming como parte de su ciclo de Plan-Do-Check-Act
c. Un concepto asociado a la calidad en entornos just-in time o de stock cero
d. Un método de mejora gradual , implicando a todos los niveles de la empresa y creando círculos de calidad.
367
proyecto para obtener una mínima rentabilidad. En una reunión de seguimiento en la que re-evaluáis los riesgos
veis la necesidad de utilizar la reserva de gestión al aparecer un riesgo desconocido. No tenéis claro si tenéis
capacidad para aprobar su uso. ¿Dónde crees que deberás consultarlo para aclararlo?
a. El plan de gestión de costes

b. El plan de gestión de riesgos
c. El plan de dirección de la organización
d. En el plan de gestión de interesados
especialmente, estás utilizando técnicas y herramientas de Scrum. En la fase de planificación decidisteis que,
teniendo en cuenta la sobrecarga de trabajo, externalizaríais algunas partes del desarrollo. En la reunión de
seguimiento la persona del equipo que supervisará el trabajo del proveedor externo pregunta si le debemos
exigir que gestione su proyecto mediante scrum. Tú le sugieres que
a. Lo haga tambien con enfoque ágil para que sea más fácil coordinar con el resto de trabajos del proyecto
en el que se enmarca
b. Valores con el proveedor cuál es la mejor manera de llevarlo a cabo teniendo en cuenta el avance del
resto de trabajos
c. Revise cuál es la estrategia de compras definida en la fase de planificación que determina el método de
entrega del proyecto
d. Revise el plan de gestión de las adquisiciones donde se recoge las actividades a emprender durante el
proceso de adquisición
584. Como director del proyecto de diseño y prototipo de un nuevo equipamiento médico estás tratando de satisfacer
las necesidades de los técnicos de laboratorio, usuarios finales del mismo. Por ello, al haber recibido una queja
por parte del director del laboratorio, decides mantener una reunión en la que afrontar el problema potencial y
aumentar el apoyo de este colectivo clave para el proyecto. ¿En qué proceso te encontrarías?
a. Planificar la gestión de interesados

c. Gestionar las comunicaciones de proyecto
d. Dirigir y gestionar los trabajos de proyecto
585. Un miembro de tu equipo, que ha estado mostrando mucho interés en recoger los requisitos de un interesado
del proyecto, se ha citado con él sin avisarte. ¿qué debieras hacer?
a. Evitar mencionárselo pero ponerte a vigilar por si estuviera llegando a acuerdos con la parte interesada
b. Notificar a tu patrocinador sobre el hecho
c. Abordar el hecho con su jefe funcional
d. Abordar el tema con la propia persona del equipo
586. Como project manager debes adquirir la habilidad de identificar, construir, mantener, motivar y liderar a tus
equipos de proyecto para lograr que sean equipos de alto rendimiento y alcancen los objetivos del proyecto.
Por ello debes saber que las cinco fases del ciclo de la vida de un equipo y su orden correcto de acuerdo a las
teorías de Tuckman son
a. Formación, Turbulencias, Desempeño, Normalización, Disolución.

b. Adquisición, Conocimiento, Desempeño, Normalización, Disolución.
c. Formación, Turbulencias, Normalización, Desempeño, Disolución.
d. Formación, Hacer equipo, Ejecución, Ajuste y Ejecución.
587. ¿Para qué utilizarías en tu proyecto un código de cuenta?
a. Para actualizar ficheros del proyecto.

b. Para facilitar la estimación de duraciones.
c. Para identificar cada elemento de la EDT.
d. Para identificar riesgos potenciales.
368
el objetivo de gestionar adecuadamente los muchos intereses que confluyen en este proyecto, necesitarás toda
esta información EXCEPTO
a. Una lista de los cambios que se han ido produciendo durante la ejecución del proyecto
b. Las evaluaciones de desempeño del planificador del proyecto
c. Procedimientos de gestión y escalado de conflictos en el hospital
d. La estrategias definidas para lograr la participación y actitud deseada de cada interesado
589. Eres el Project manager del proyecto que pretende estudiar y diseñar un aparca-bicicletas que garantice la
seguridad de las mismas y pueda fomentar el uso de este modo limpio en las ciudades. Te estás reuniendo
con el equipo de proyecto para evaluar su desempeño. Durante el transcurso de la evaluación, tres personas
del equipo que participan en otros dos proyectos de la organización se quejan de los criterios de evaluación y
te ponen como ejemplo cómo están siendo evaluados en el resto de proyectos. ¿Qué es lo mejor que puedes
hacer?
a. Consultar las herramientas de evaluación en los activos de los procesos de la organización

b. Consultar el plan para la administración del personal
c. Aplazar la reunión hasta que acuerdes con los otros project managers una estrategia común
d. Informar al patrocinador de la actitud de los miembros del equipo
590. Alvaro ha organizado el cronograma del proyecto en una hoja de ruta que incluye sprints de 2 semanas,
historias de usuarios en cada sprint y especificaciones para cada historia. Lo único que tiene el alcance definido
es una visión del producto y un plan de entregas y el detalle del primer sprint, todo el resto se irá definiendo
con el avance del proyecto. ¿Qué herramienta está utilizando Alvaro?
a. Planificación ágil de entregas

b. Intensificación (Crashing)
c. Ejecución rápida (Fast tracking)
d. Modelado para la optimización iterativa del cronograma
591. ¿Cuál de los siguientes factores NO es un factor higiénico según Herzberg?
a. Oficinas luminosas y bien diseñadas.

b. Buen clima de trabajo.
c. Reconocimiento del trabajo realizado.
d. Salario.
592. ¿Cuál de las siguientes respuestas NO es un buen ejemplo de comunicación por tu parte como director de
proyectos?
a. Confirmar que el receptor ha entendido el mensaje

b. Hacer preguntas para reforzar que el receptor ha entendido el mensaje
c. Fijarte solamente en lo que dice cuando te contesta
d. Pensar lo que deseas transmitir antes de enviar el mensaje
593. Estás gestionando un proyecto de diseño y montaje de una nueva línea de producción con un presupuesto
hasta la conclusión (budget at completion, BAC) de 1.000.000 euros, un Valor Ganado (EV) en el momento del
análisis de 200.000 euros, un Valor Planificado (PV) de 250.000 y un Coste Real de 150.000 euros. ¿Cuál es
su CPI?
a. 0,25.
b. 0,23.
c. 1,26.
d. 1,34.
594. Todas las siguientes son actividades que forman parte del proceso de desarrollar el equipo de proyecto MENOS
a. Crear ocasiones para generar espíritu de equipo

b. Desarrollar confianza entre los miembros del equipo
c. Asegurar que los recursos humanos están disponibles cuando se necesitan
d. Favorecer la toma de decisiones de forma colaborativa
369
595. Como project manager no tienes control directo sobre la selección de los miembros del equipo necesarios para
tu proyecto de nueva plataforma de pago online. Por ello, sabes que tendrás que tratar de negociar y apoyarte
en otras personas como el patrocinador para lograr los recursos necesarios para el proyecto. No lograr los
recursos necesarios o más adecuados puede afectar al cumplimiento de los objetivos del proyecto. Por ello,
propones al sponsor hacer una asignación previa de dos recursos críticos ¿En qué consiste esta técnica o
herramienta?
a. El equipo inicial que empieza a trabajar hasta que finalmente, tras las evaluaciones de desempeño inicial,
se queda el definitivo
b. Es la descripción de perfiles tipo, roles y responsabilidades previa a conocer los nombres de los
componentes del equipo
c. En el acta de constitución se han asignado unas personas que se incluyen posteriormente en el plan de
gestión de plantilla
d. Se prepara una oferta que exige nombramientos concretos aunque luego no se mantengan si se llega a
adjudicar la oferta
596. Estás enviando la documentación generada a los potenciales vendedores y respondiendo, enviando copia a
todos los potenciales proveedores, por escrito a sus dudas. ¿En qué proceso de gestión de las adquisiciones
estás?

d. Contratar las adquisiciones
597. La producción Lean es
a. Metodología de mejora de procesos que busca reducir su variabilidad tratando de no tener más de 3,4
defectos por millón de unidades.
b. Son modelos estadísticos que siguen una metodología basada en la experimentación y que se aplican a
la producción "just in time"
c. Una filosofía aplicada inicialmente en toyota con el objetivo de reducir los costes de sobreproducción,
tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos.
d. Es otra forma de denominar la gestión de la calidad total tqm)
598. Estás repasando con tu equipo de dirección el cronograma de proyecto -elaborado según el método de la ruta
crítica- de diseño e industrialización de un nuevo producto plástico que tendrá gran utilidad en el sector
aeroespacial por sus peculiares características resistentes. El responsable de una de las actividades críticas te
pide, para organizarse bien su tiempo puesto que trabaja simultáneamente en otros dos proyectos, que le
indiques la fecha de inicio tardía de su actividad. Tu le darás
a. La holgura disponible para realizar su actividad

b. El punto en el tiempo más temprano posible en que su actividad puede empezar sin afectar a la siguiente
c. El día en que como muy tarde debe terminar la actividad para no afectar al plazo total
d. El punto de tiempo más lejano en que una actividad del cronograma puede comenzar siguiendo la lógica
del diagrama de red
599. Eres el responsable de un proyecto cuyo objetivo es diseñar una nueva gama de asientos para la nueva
generación de autocares de larga distancia. Estás preocupado pues los plazos se acercan y el proyecto se
retrasa cada vez más. En ese momento llega el departamento de calidad para proceder a una auditoría de
calidad. El equipo se queja de que llega en el peor momento. Es tu responsabilidad informar al equipo de que
las auditorías de calidad
a. Son controles que solicita el cliente para ver que cumplís con lo establecido en el contrato
b. Forman parte de vuestro compromiso con las normas iso
c. Permitirán detectar áreas de mejora en los procesos y formas de trabajar
d. Permitirán evaluar si el proyecto va en plazo y coste
370
600. Tu proyecto de aglomerado para el tramo de carretera que tienes contratado tiene un presupuesto total de
1.000 euros/metro lineal de calzada de 7 metros de ancho y 10 kilómetros de longitud. El plazo previsto es de
10 semanas, suponiendo un rendimiento constante todas las semanas. En este momento estás en la quinta
semana y tu equipo ha aglomerado 4 kilómetros. ¿Cuál es el SPI del proyecto?
a. 0,8.
b. 0,4.
c. 0,5.
d. 0,6.
601. La capacidad de negociación del Director de Proyecto sin duda está influenciada por su cultura. Trabajas en
un país extranjero liderando un equipo multicultural. Las fechas son muy agresivas y el sentido del tiempo no
es el mismo para todos los miembros del equipo. Algunas personas no quieren trabajar horas extras, porque
en su país se considera una mala práctica, algunos otros del mismo país no tienen ningún problema para
trabajar horas extras, ya que adoptaron la cultura de trabajo del nuevo país. ¿Qué es lo mejor que puede hacer
en esta situación?
a. Ir más allá del estereotipo cultural y ver a las personas como individuos únicos con su personalidad y
experiencias
b. Estar bien pendiente de las características de esta cultura como piedra angular para todas las
negociaciones
c. Mirar a aquellos con quienes está negociando, como los miembros de un grupo cultural particular y
conocer su estereotipo
d. Entender que el estereotipo cultural debe usarse como un punto de arranque para las negociaciones en
equipos de proyecto multiculturales
602. Eres el director de un proyecto cuyo objetivo es el diseño y fabricación de una pre-serie de un joystick para el
manejo de grúas de alto tonelaje. Su patrocinador te convoca a una reunión para transmitirte que no tiene claro
que el proyecto vaya a cumplir los estándares de calidad establecidos por la compañía. ¿Qué es lo mejor que
puedes hacer?
a. Tranquilizarle indicándole que elaborasteis un completo plan de gestión de la calidad

b. No hacerle demasiado caso ya que suele ponerse nervioso con facilidad
c. Convocar al equipo de aseguramiento de la calidad para que revise los procesos de trabajo
d. Pedirle al responsable de control de calidad que intensifique los ensayos previos a entrega
603. Teniendo en cuenta lo establecido en el plan de gestión de recursos humanos de tu proyecto, algunos de los
roles y posibles miembros del equipo de proyecto estarán desplazados en diferentes oficinas de la organización
y, en algunos casos, tendrán diferentes husos horarios. Estos equipos virtuales se caracterizan por todo lo
siguiente EXCEPTO
a. Requieren un mayor esfuerzo de comunicación

b. Incorporan empleados que trabajan desde casa
c. La asignación de roles y responsabilidades no es tan determinante
d. Requiere tiempo adicional para establecer expectativas y objetivos claros
604. ¿Cuál de las siguientes entradas NO forma parte de las utilizadas para ejecutar el plan de dirección de proyecto
y asegurarse de que se crean los entregables previstos, se realizan todas las actividades previstas en los
planes subsidiarios, se corrigen los errores de los entregables y, conforme el plan de proyecto cambia, se
asegura que los cambios quedan reflejados en los entregables?
a. Plan para la dirección del proyecto

b. Solicitudes de cambio aprobadas
d. Datos de desempeño del trabajo
605. Tras obtener las respuestas de los potenciales proveedores, estás tratando de seleccionar la oferta más
ventajosa y firmar el contrato de la adquisición para poder iniciar esa parte del proyecto. Para ello, podrás
utilizar cualquiera de las siguientes técnicas o herramientas EXCEPTO
a. Conferencias de oferentes
b. Informes de desempeño de la adquisición
c. Negociaciones con los proveedores preseleccionados
d. Estimaciones independientes para obtener precios objetivos
371
606. Eres el director del proyecto de implantación de un nuevo sistema automático de alimentación de piezas a una
línea de montaje de un nuevo modelo de avión. Cada cambio propuesto al alcance y a los requisitos afecta a
buena parte de los componentes que integran el sistema. En la última reunión de seguimiento habéis aprobado
una acción correctiva relevante. ¿Para qué proceso será entrada?
a. Realizar el control integrado de cambios

b. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
607. Para seguir mejor los problemas que está habiendo actualizas el presupuesto de viajes. Las dietas de tu equipo
de proyecto van a ser muy altos ya que deberán realizar continuas visitas a la ubicación de la nueva planta que
estáis abriendo en China. ¿En qué epígrafe colocarías estos gastos?
a. Directos y fijos
b. Indirectos y fijos
c. Directos y variables
d. Indirectos y variables
608. El técnico de compras, Sr Pardos, el de Marketing, Sr Olivar y el de Operaciones, Sr Valencia se han enzarzado
en una discusión que no es nada buena para el proyecto que Daniel Casanova dirige. De todas las formas
posibles de afrontar un conflicto ¿Cuál le recomendarías a Daniel y cuál sería la última que le recomendarías
utilizar (la mejor, la peor)?
a. Compromiso, abandonar
b. Colaborar, evitar
c. Evitar, forzar
d. Suavizar, abandonar
609. Estás en el proceso de efectuar las adquisiciones que tiene por objetivo obtener las respuestas de los
potenciales proveedores, seleccionar la oferta más ventajosa y firmar el contrato de la adquisición. ¿Cuál de
las siguientes salidas NO forma parte del proceso de efectuar las adquisiciones?
a. Los vendedores seleccionados

b. Los calendarios de recursos
c. Los criterios de selección de proveedores
d. Las solicitudes de cambio
610. Has subcontratado los servicios de elaboración de la página y web y creación de la identidad corporativa. Has
establecido un precio de 13.000 euros para el servicio. ¿Qué tipo de contrato estás utilizando?
a. Contrato de precio fijo cerrado

b. Contrato de precio fijo más honorarios
c. tiempo y materiales
d. Coste reembolsable con precio fijo
611. Eres el director del proyecto que ya lleva unos seis meses en marcha. De forma constante, especialmente en
las reuniones, notas que el equipo muestra una falta de compromiso con el proyecto. ¿Qué crees que es lo
mejor que pudes hacer, como responsable del proyecto y del rendimiento del equipo, para mejora esa
implicación?
a. Reevaluar la efectividad del sistema de reconocimientos y recompensas

b. Hablar con el jefe de cada miembro del equipo
c. Decirle al equipo que necesita su apoyo y exigírselo porque sino no se lograrán los objetivos
d. Encontrar otro proyecto para pedir ser asignado director del proyecto
612. Eres un técnico de recursos humanos y la directora del proyecto de diseño e implantación de un programa de
proyecto obtendrás los entregables que irán al proceso de
a. Cerrar el alcance
b. Validar el alcance
d. Monitorear y controlar los trabajos de proyecto
372
absorbidos por la entidad bancaria en la que trabajas. Habéis identificado los múltiples riesgos del proceso de
integración. El proyecto está en marcha y estáis controlando los riesgos tal y como habéis decidido. Durante
una de las reuniones de seguimiento, un miembro del equipo pone en tu conocimiento un nuevo riesgo. ¿Qué
es lo mejor que puedes hacer?
a. Evaluar la urgencia del riesgo

b. Definir la mejor acción de mitigación
c. Identificar la causa raiz
d. Calcular el impacto en coste mediante un análisis de Montecarlo
614. Una dirección de proyectos efectiva requiere necesariamente que el director del proyecto cuente con las
siguientes características menos una...
a. Conocimiento sobre la dirección de proyectos

b. Conocimiento detallado y específico sobre el ámbito o sector del servicio o producto.
c. Desempeño referido a lo que es capaz de hacer si aplica sus conocimientos
d. Actitud personal adecuada en lo que se refiere a cómo se comporta cuando hace su trabajo
615. Estás dirigiendo el proyecto de diseño de un mecanismo de guiado para asistencia en operaciones de la
columna vertebral. Al ver que debe comenzar en breve la fase de pruebas de laboratorio, avisas a los técnicos
que van a preparar los ensayos. Ellos te dicen que ahora no pueden atender tu petición ya que están en un
proyecto con mayor prioridad. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Convocar una reunión con su jefe funcional

b. Comunicar al patrocinador la situación y el impacto sobre el proyecto
c. Consultar el calendario de recursos
d. Aceptar la negativa puesto que tu proyecto tiene menor prioridad
616. Estás trabajando con el equipo de proyecto del que eres patrocinador. Tratas de colaborar en todas aquellas
actividades en las que puedes aportar valor. De todas estas actividades, ¿Cuál dejarás para último lugar y,
normalmente, no harás?
a. Seguir el avance.
b. Clarificar el alcance.
c. Crear la EDT
d. Financiar el proyecto.
617. Vas a convocar una reunión de seguimiento mensual de proyecto en la que sacarás a la luz una propuesta de
cambio que puede aumentar seriamente los riesgos del proyecto. Para que la reunión sea un éxito ¿Qué NO
deberías hacer?
a. Fijar la reunión por anticipado enviando el orden del día con la convocatoria
b. Tener un objetivo claro para cada reunión y enviar la documentación necesaria para que los asistentes
puedan ayudar a cumplirlo
c. Convocar a las personas adecuadas y hacer saber por anticipado lo que se espera de cada asistente
d. Una vez finalizada la reunión, comunicar verbal pero formalmente a cada parte las tareas asignadas para
la próxima reunión
están trabajando coordinada y simultáneamente en el desarrollo de los componentes. Con el objetivo de
mantener al equipo alineado y focalizado con los objetivos del proyecto, habéis desarrollado un completo
sistema de evaluación que incluye evaluaciones de desempeño del proyecto y evaluaciones de desempeño del
equipo. Tu patrocinador te pregunta cuál es la diferencia. Tu le respondes que
a. La evaluación del desempeño del proyecto se centra en el papel de cada miembro dentro del equipo y
del equipo en su conjunto
b. La evaluación del desempeño del equipo se centra en la efectividad de los interesados
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
373
días, tiene una relación Final a inicio con la actividad A y un adelanto aplicado de 4 días. ¿Qué día podrá
comenzar la actividad B?
a. El día 8
b. El día 12
c. El día 4
d. El día 6
620. Estás dirigiendo las obras de un nuevo enlace ferroviario. La disponibilidad de recursos en el momento oportuno
es crítica. Para ello estás estimando el tipo y cantidad de material, equipos, personas,… necesarias para
realizar cada actividad de tal manera que permitan una estimación de plazos y costes más precisa. ¿Cuál de
las siguientes afirmaciones no es cierta en relación al calendario de recursos de este proyecto?
a. Dan información sobre los recursos humanos potencialmente disponibles durante la ejecución del
proyecto
b. Indican por cuánto tiempo estarán disponibles las gruas que necesitas
c. No recojen aspectos como la experiencia o las habilidades de los recursos que se encuentra en el plan
de recursos humanos
d. Hacen referencia a la ubicación geográfica de los diferentes recursos
621. Eres el director de un proyecto que pretende abrir un nuevo centro logístico junto a un importante nudo
ferroviario. Estás implementando los planes de respuesta a los riesgos y oportunidades identificados con tu
equipo de proyecto. ¿En qué proceso estás?
a. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

b. Implementar las respuestas a los riesgos
c. Controlar los riesgos
d. Administrar los riesgos
622. Durante la ejecución del proyecto has generado un entregable. Al revisarlo con el cliente para obtener su
aprobación, el cliente detecta que uno de los requisitos no ha sido incorporado ni aparece justificado. ¿Qué
documento tiene por objeto evitar esta situación?
a. El documento de requisitos
c. La matriz de trazabilidad de requisitos
d. El sistema integrado de control de cambios
ambas organizaciones pero esto no parece que vaya a acabar nunca. Personas que pensabais que apoyaban
el proyecto están haciendo todo lo posible por que no avance, personas que pensabais que eran neutrales
están constantemente encima tuyo haciéndote la vida imposible,... ¿Qué es lo que crees que ha podido fallar?
a. La comunicación durante el proyecto no ha sido todo lo detallada que debiera haber sido
b. La gestión de interesados durante la ejecución del proyecto
c. Una mala recogida de requisitos al definir el alcance
d. La evaluación de la participación real respecto a la deseada de los interesados no fue adecuada
624. La gestión de interesados de un proyecto pretende mantener un diálogo fluido y continuo con los interesados
para satisfacer sus necesidades y expectativas, resolver los problemas conforme ocurran y promover su
participación activa en las decisiones y actividades del proyecto. La estrategia de gestión de las expectativas
de los interesados debe ser, por tanto,
a. Una herramienta para planificar las comunicaciones

b. Una lista de interesados con su papel en el proyecto y las necesidades y expectativas que tienen respecto
a él
c. Las acciones definidas para minimizar la oposición y maximizar el apoyo de los interesados
d. Una parte del registro de interesados
374
producto que mejore la movilidad y autonomía de personas con discapacidad funcional. Cuando empieza el
proyecto te das cuenta de que tu autoridad es mínima y que para casi cualquier solicitud que haces a un
miembro del equipo, éste busca la aprobación de su gerente funcional. Durante una charla informal en al café,
un compañero te dice que de director de proyectos no tienes nada, que más bien eres un coordinador o
expedidor de proyecto... ¿Conoces la diferencia entre coordinador de proyecto y expedidor de proyecto?
a. Un expedidor de proyecto tiene algo más de autoridad que el coordinador

b. El expedidor de proyectos puede tomar decisiones relevantes
c. Aunque depende de un director superior, el coordinador puede tomar algunas decisiones más que el
expedidor
d. Un expedidor de proyectos se suele situar en una organización proyectizada
626. Estás dirigiendo un proyecto mediante metodología Agile, con un enfoque adaptativo. ¿Cuál de las siguientes
afirmaciones es INcorrecta?
a. Los equipos ágiles se implican directamente con los interesados

b. El desarrollador intercambia información con los interesados de forma continua en proceso de co-
creación.
c. Los equipos que gestionan proyectos adaptativamente necesitan relacionarse con los interesados
utilizando los niveles y jerarquías establecidos claramente
d. Las interacciones con los interesados a lo largo del proyecto generan confianza y mitigan riesgos de no
cumplimiento de expectativas
627. En el proyecto de cierre del nuevo pabellón de deportes que diriges, hay veinte partes interesadas. Tras acabar
una unidad compleja, se reducen a 10. ¿En qué número de veces se ha reducido el número de canales de
comunicación?
a. 3
b. 2
c. 4
d. 10
628. Como responsable de la gestión de un proyecto cuyo objetivo es el desarrollo de un juego colaborativo para
terapias de rehabilitación, estás supervisando el desempeño de los miembros del equipo y resolviendo
incidencias y problemas. Para ello dedicas buena parte de tu tiempo a observar el comportamiento del equipo
y gestionar conflictos. Como resultado de este proceso pueden resultar
a. Propuestas de cambios para resolver conflictos

b. Evaluaciones del desempeño del equipo
c. Evaluaciones de desempeño del proyecto
d. Informes de desempeño del trabajo
629. Los conflictos más habituales tienen que ver con:
a. El coste.
b. Las personalidades.
c. Los cronogramas.
d. Las prioridades.
630. Trabajas en una organización en la que llevas varios proyectos y todas las decisiones se toman por parte de
los gerentes funcionales implicados. En este caso, de acuerdo a la terminología de la Guía del PMBOK® Guide,
se te puede considerar un
a. Director de proyecto
b. Un coordinador de proyecto
c. Un expedidor de proyectos
d. Un jefe administrativo
375
constitución, es un proyecto con muchas incertidumbres. Antes de comenzar a identificar riesgos, habéis
elaborado el plan de gestión de riesgos que tiene por objetivos todos los siguientes EXCEPTO
a. Definir cuándo y con qué frecuencia se va a realizar los procesos de gestión de riesgos durante el ciclo
de vida del proyecto
b. Definir y clarificar las responsabilidades del director de proyectos, los propietarios del los riesgos y el
patrocinador en la gestión de riesgos
c. Evaluar la criticidad de los riesgos de alto nivel y los producidos por las restricciones del proyecto
d. Facilitar unas categorías de riesgos a utilizar para identificar riesgos y fuentes de riesgos comunes
632. ¿Cuál de las siguientes actividades no forma parte del proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del proyecto?
a. Obtener, dirigir y gestionar los recursos

b. Implementar los métodos y normas planificadas
c. Comparar el desempeño real del proyecto con el planificado
d. Gestionar a los proveedores y vendedores
633. Ana Botellín, está al cargo de un proyecto muy complejo, no tanto por sus aspectos técnicos como por el
número de afectados en el proyecto que se oponen a él. Una de las habilidades más importantes que debe
adquirir es la de negociar puesto que prácticamente tiene que negociar con todo el mundo salvo con
a. El responsable de compras
b. Otros directores de proyecto
c. El cliente
d. Los jefes funcionales
634. Para desarrollar el equipo de proyecto, tratarás de mejorar sus competencias, mejorar la interacción del equipo
y el entorno general del equipo para mejorar a su vez el desempeño del proyecto. ¿Cuál de las siguientes
situaciones es habitual en la gestión de proyectos y obliga al director a utilizar técnicas de desarrollo de espíritu
de equipo (team building)? Señala la más adecuada
a. El equipo que aborde el proyecto no tenga experiencia de trabajo en equipo

b. Que algún miembro sea reticente a tomar parte en formar parte del equipo
c. El director del proyecto puede no haber trabajado nunca con el equipo
d. Las tres anteriores
635. Estás en una conversación con tu patrocinador y quieres dejarle clara la situación del proyecto. ¿De quién es
responsabilidad de que la información sea transmitida de forma clara?
a. Del emisor
b. Del receptor
c. De ambos
d. Del entorno en que hablen
potencial impacto negativo que el proyecto tendría sobre sus negocios. En este proyecto es clave gestionar los
interesados de proyecto (trabajadores, residentes, visitantes, empresas,...) que no siempre están alineados y
pueden llegar a ser incompatibles. Teniendo en cuenta la cantidad de interesados y tu limitado tiempo para
gestionar con igual intensidad a todos, dedicarás más atención a
a. Los residentes que quieren que el proyecto salga adelante ya que reducirá los ruidos y la contaminación
en la zona
b. El patrocinador del proyecto, firme defensor del proyecto y que ya ha implantado con éxito la
peatonalización en otras áreas de la ciudad
c. El director del área de movilidad del ayuntamiento que gestionará la nueva situación y que se resiste
frontalmente a los cambios
d. A un interesado que tiene conocimientos de mocilidad urbana pero que no está muy interesado en la
implantación de la peatonalización
376
juvenil que está en plena expansión. Quieres adquirir el equipo definitivo del proyecto para lo cual necesitarás
a. El plan para la administración del personal

b. La política de contratación de personal externo
c. La disponibilidad de perfiles adecuados
638. Eduardo dirige un proyecto cuyo objetivo es elaborar una tablet destinada a público infantil. Está en una fase
crítica del proyecto, muy próxima al cierre de una fase. Está preparando la reunión en la que se presentará al
comité de dirección los resultados para que tome la decisión de pasar a la fase de prototipo. Cuando te reúnes
con el director financiero, observas que lejos de apoyar el proyecto lo ve como una amenaza para la unidad de
negocio de la que depende y te echa en cara que no le hayas informado antes del avance y las decisiones que
afectaban al coste de fabricación previsto. ¿Qué es lo que ha podido fallar?
a. El alcance del proyecto no estaba claro

b. El plan de gestión de interesados no se hizo bien
c. El control de costes fue deficiente
d. No falló nada, es director financiero es libre de tener su opinión al respecto
viven en grandes ciudades. Durante una auditoría externa identificáis que hay muchas actividades y plantillas
que se utilizan sin aportar valor alguno al proyecto. Pero es algo que ya salió en una reunión interna hace unos
meses ¿Qué crees que puede estar fallando?
a. El plan de aseguramiento de la calidad

b. El plan de control de calidad
d. La política de calidad de la empresa
640. Un director de proyectos puede utilizar __________ para asegurarse de que el equipo sabe claramente qué
trabajo está incluido en cada paquete de trabajo.

b. El alcance del producto
d. La estructura de desglose de los recursos
a las operaciones. Puesto que habéis optado por una gestión adaptativa/ágil, durante la ejecución del proyecto
deberéis estar atentos a todos estos aspectos MENOS
a. La organización del trabajo a través de iteraciones, periodos breves y fijos para llevar a cabo el trabajo,
seguidos de una demostración de la funcionalidad o el diseño
b. Las reuniones de planificación de la iteración, básicas para gestionar el conocimiento del proyecto y
desarrollar el equipo a través de discusiones sobre lo que está funcionando bien y la resolución de
problemas en equipo
c. Las demostraciones y revisiones periódicas para comprobar el progreso contra el plan y determinar si se
necesitan cambios en el alcance del proyecto
d. La explicación al equipo de proyecto de los objetivos de nivel superior para que el equipo se auto-organice
las tareas específicas como grupo a fin de satisfacer mejor los objetivos
ejecución del proyecto, un director funcional te llama para saber cuando podrá disponer de una persona de su
departamento a la que quiere asignar a otro proyecto en breve. ¿Qué documento en concreto recogerá esta
información?
a. El calendario de recursos del proyecto

b. El plan de gestión de recursos humanos
c. El plan de liberación del personal
d. El plan para la administración del personal
377
643. Te acaban de nombrar director de un proyecto ya en marcha que pretende implantar un innovador sistema de
gestión del conocimiento e incentivar la innovación desde la base de la organización. El anterior director de
proyectos se fue por problemas con el equipo de proyecto y, según te ha transmitido tu patrocinador, por
problemas que se podían haber resuelto con una buena comunicación. Consciente del reto quieres buscar los
requerimientos de comunicación del proyecto así como el método y tecnología a utilizar con cada persona
implicada ¿Dónde encontrarás esta información?
a. El plan de gestión de los interesados

c. El plan de gestión de recursos humanos
644. Eres el director del proyecto de puesta en marcha de un nuevo sistema de impresión 3D. Tener una línea de
base que recoja el enunciado del alcance, la EDT y su diccionario es fundamental para poder hacer un buen
cronograma y asegurarte de que la ejecución no se retrasa ¿Cuándo debe crearse y modificarse la línea base
del cronograma?
a. Se crea al final del proceso de la planificación y no se modifica durante todo el proyecto ya que por eso
es la línea de base.
b. Se crea al final del proceso de la planificación y no se modifica a menos que haya un cambio aprobado
c. Se crea al principio del proyecto para luego comparar el cumplimiento del cronograma modificándose con
los avances reales
d. Se crea al final del proyecto para incluirla en los archivos históricos y que futuros genertes de proyecto
tenga una plantilla
645. Arancha es la responsable del proyecto de desarrollo de una nueva y revolucionaria pala eólica. Quiere
supervisar que los procesos puestos en marcha se están aplicando conforme a lo previsto y son eficientes.
¿Qué es lo que deberá hacer?
a. Auditar los requisitos de calidad

b. Gestionar y realizar el aseguramiento de la calidad
c. Realizar el control de calidad
d. Informar del desempeño
robótica. Es un innovador proyecto que podrá introducirse en centros de atención a la personas con
discapacidades y supondrá un nuevo posicionamiento de tu empresa. Eres consciente de lo importante que es
gestionar bien los interesados de proyecto. Indica cuál es el orden correcto que seguirás en este proceso
a. Evaluar su nivel de interés, definir sus necesidades de comunicación, determinar la mejor estrategia,
recoger sus expectativas
b. Identificarlos, seleccionar la estrategia más adecuada, definir el plan de comunicación, evaluar su nivel
de interés
c. Identificarlos, determinar sus expectativas, evaluar su nivel de influencia, seleccionar la estrategia más
adecuada
d. Identificarlos, gestionar sus expectativas, evaluar sus intereses, controlar sus expectativas
647. Como director del proyecto para la instalación de la recogida neumática de basuras en una gran universidad,
estás reunido con el responsable de compras para efectuar las adquisiciones de aquellos paquetes de trabajo
que se ha decidido externalizar ¿Cuál de las siguientes actuaciones NO realizarás como parte de este proceso?
a. Obtener respuestas de los vendedores

b. Preparar los documentos de licitación
c. Seleccionar la oferta más ventajosa
d. Firmar el contrato
378
648. Diriges tus proyectos de tal manera que fomentas la participación creativa de los trabajadores, crees en los
miembros de tu equipo, te preocupas por ellos, les motivas y te centras en el importante capital humano que
tienes a tu cargo, en los miembros de tu equipo de dirección y equipo de proyecto para conseguir cambios en
la forma de trabajar que permitan cumplir los objetivos de tu proyecto y de la organización. Eres por tanto
alguien al que le gusta adoptar un estilo
a. Transformacional
b. Transaccional
c. Carismático
d. Autocrático
649. Como project manager consciente de la importancia de gestionar bien el conocimiento de tu proyecto deberás
hacer todo lo siguiente excepto (selecciona la menos adecuada)
a. Centrarte en documentar y registrar todo lo aprendido para que no se pierda

b. Gestionar tanto el conocimiento implícito como el explícito pues tienen la misma importancia
c. No olvidarte de que el conocimiento explícito codificado le falta el contexto y está sujeto a diferentes
interpretaciones
d. Tratar de que el conocimiento implícito, que está dentro de su contexto, se trate más allá de en reuniones
de equipo o conversaciones "de café"
optimizar la entrega en plazo de pedidos online de una conocida librería mediante el posicionamiento real del
pedido en todo el proceso. Habéis optado por un enfoque ágil/adaptativo para la gestión del proyecto y, muy
especialmente, estás utilizando técnicas y herramientas de Scrum.Como responsable de la ejecución del
proyecto deberás realizar todo lo siguiente MENOS
a. Intercambiar información en un proceso dinámico cocreativo que conduzca a un mayor involucramiento

de los interesados
b. Hacer visible lo antes posible cualquier desalineación, dependencia u otro incidente relacionado con el
proyecto que experimenta el cambio
c. Adaptar la forma en que se aplican los procesos de gestión de los interesados a la diversidad y número
de los interesados y su cultura participativa
d. Concentrar la revisión y actualización de las actividades de identificación, priorización e involucramiento
de los interesados al final de cada fase del ciclo de vida
651. Tu jefe directo, responsable de la PMO de tu empresa, te pide que, como PMP® que eres, apliques de forma
completa todos y cada uno de los procesos de la Guía del PMBOK® Guide y sus respectivas técnicas y
herramientas para todos tus proyectos. Pero tu crees que no debe ser así porque la guía del PMBOK® Guide
identifica un conjunto de fundamentos en la gestión de proyectos reconocidos como buenas prácticas. Esto
quiere decir todo EXCEPTO
a. Conocimientos y prácticas que se aplican a la mayoría de los proyectos

b. Que son conocimientos que deben aplicarse siempre de la misma manera
c. Se trata de una guía más que de una metodología
d. El equipo de dirección debe utilizar su criterio para establecer lo que es apropiado para un proyecto
concreto
652. En medio de la fase de ejecución, ves que hay posibilidades de lanzar tu producto nuevo y hacerlo antes que
la competencia coincidiendo con la campaña de Navidad. Ello te hará incrementar las ventas y posicionarte
como líder del mercado. Por ello asignas más y mejores recursos a tu proyecto para hacer que esto ocurra.
¿Qué tipo de estrategia estás adoptando?
a. Compartir la oportunidad
b. Aceptar pasivamente la oportunidad
c. Explotar la oportunidad
d. Aceptar la oportunidad
379
653. Diriges un proyecto de creación de una línea de embotellado de una nueva gama de zumos. Este resultado
requiere unos procesos de elaboración especiales y para ello estás estudiando el flujo de las materiales primas
y las fases de elaboración para detectar áreas de mejora en calidad y eficiencia. ¿Qué técnica o herramienta
estás utilizando?
a. Auditorías de calidad
b. Análisis de procesos
c. Controles de calidad
d. Planificar la calidad
654. Estas desarrollando un sistema de medición de la calidad de la atención al cliente para un cliente multinacional.
El sistema y las pantallas de ayuda del sistema son en inglés, ya que este sistema se usará en todas la
sucursales del mundo. En algún momento de la planificación acuerdas con tu equipo traducirlas al español sin
que el cliente de lo pida. ¿Cómo se denomina este fenómeno?
a. Scope creep
b. Gold plating
c. Aumento de grado
d. Aumento de la calidad
655. Los gastos de luz y mantenimiento de instalaciones de la compañía son un coste:
a. Directo y variable.
b. Fijo.
c. Directo y fijo.
d. Indirecto.
juvenil que está en plena expansión. Quieres adquirir el equipo definitivo del proyecto para lo cual necesitarás
información relativa a
a. La descripción de puestos y organigrama del proyecto

b. La ubicación del personal disponible para el proyecto
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
657. Estás gestionando un complejo proyecto que concluirá con un robot antropomórfico para aplicaciones
biomédicas. Este proyecto implica a diferentes laboratorios de la organización y diferentes equipos de
especialistas. El director del departamento de robótica digital quiere saber cuándo se incorporarán al proyecto
los miembros de su departamento y si tienes previsto adquirir recursos externos de apoyo. ¿Qué es lo siguiente
que harás?
a. Consultar el plan para la administración del personal

b. Consultar la matriz de asignaciones de responsabilidades
c. Consultar el plan de gestión de interesados de proyecto
d. Revisar el plan de adquisiciones
658. ¿Cuántas de las siguientes afirmaciones son correctas? 1. El project manager debe ser respetuoso con las
políticas de la compañía; 2. Debe diseñar un mismo sistema de salario e incentivos a todo el equipo del
proyecto; 3. Debe tratar a todas las personas involucradas en el proyecto de forma justa y respetuosa; 4.
Respetar el medio ambiente así como la comunidad en la que se trabaja; 5. Tener un espíritu de mejora
continua; 6. Respetar las leyes del copyright; 7. Si observa que alguien con una credencial PMP® ha actuado
incorrectamente debe tratarlo con esa persona y convencerle de que no lo vuelva a hacer.
a. 4
b. 5
c. 6
d. 3
380
659. Un Project manager entra a trabajar en una nueva compañía. Al poco tiempo uno de sus miembros del equipo
se queja y se niega a hacer el trabajo que le ha sido asignado. Para resolver el conflicto, convoca una reunión
con el gerente funcional de esta persona que es de su mismo nivel. Finalmente esa persona acaba realizando
el trabajo que su gerente funcional y el Project manager han acordado. ¿Qué tipo de estructura organizativa
tiene la compañía?
a. Matriz equilibrada
b. Funcional
c. Matriz fuerte
d. Proyectizada
residencial. El proyecto está ya en una fase avanzada de ejecución habiéndose lanzado buena parte de las
adquisiciones de equipamiento, comenzado la ejecución del edificio e iniciado las entrevistas para la
contratación de personal. En una reunión de seguimiento, el responsable de desarrollo médico se queja
airadamente ya que está habiendo un montón de problemas de calidad y el resultado no está siendo el previsto.
Observa que, a juzgar por las mediciones del control de calidad, es cierto. ¿Qué ha podido fallar?
a. El control de alcance ha sido muy pobre

b. Los controles de calidad han fallado habiéndose incurrido en costes de fallos internos
c. No has tenido en cuenta ni monitorizado adecuadamente las métricas de calidad
d. Los estándares y buenas prácticas de calidad no estaban claras ni tampoco las responsabilidades
661. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al enfoque a dar a la dirección de un proyecto es INcorrecta?
a. La guía del PMBOK no es una metodología por lo que el director de proyectos deberá adaptarla a las
necesidades de su proyecto
b. La guía del pmbok es una referencia para dar directrices de cómo adaptar el estándar a tu proyecto
c. Todos los proyectos de tu organización deben dirigirse de la misma manera, preferentemente la recogida
en los activos de los procesos de la organización
d. Para adaptar la gestión del proyecto, el director del proyecto debe tener en cuenta los diferentes niveles
de gobernanza así como, por ejemplo, la cultura de la organización
662. Como Directora de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto informático, has desarrollado un estudio
de viabilidad económica documentado utilizado para establecer la validez de los beneficios de este nuevo
producto. Tu objetivo al elaborarlo es que queden claros los objetivos y las razones para el inicio del proyecto
y, muy especialmente, que te ayude a medir el éxito del proyecto al final del mismo contra los objetivos del
proyecto. teniendo en cuenta los contenidos y objetivos de este documento, tu patrocinador te aconseja que
a. Que una vez concluído lo envíes a la dirección de la organización quien será quien gestione el plan de
beneficios del proyecto
b. Que lo tengas en cuenta en todas y cada una de las reuniones de seguimiento con tu equipo de manera
que los resultados se alineen con los objetivos del proyecto
c. Que lo des por cerrado y que lo tengas en cuenta cuando, al final, del proyecto tengas que comparar lo
que realmente ha ocurrido respecto a lo que tenías previsto en el plan de negocio.
d. Que revises periódicamente el caso de negocio elaborado especialmente durante las primeras etapas del
ciclo de vida del proyecto y le vayas informando
663. Eres el project manager de una gran planta petroquímica de la cual has subcontratado buena parte de las
instalaciones eléctrico-mecánicas y de control mediante un contrato de costes más honorarios fijos (Cost Plus
Fixed Fee, CPFF). Dentro de los términos y condiciones del contrato está que el subcontratista debe enviar
informes semanales de avance y estado real de sus trabajos. Sin embargo, el project manager no ha recibido
ninguno en las últimas dos semanas. ¿Qué crees que es lo mejor que puedes hacer?
a. Certificar únicamente un 50% de lo realizado durante ese período.

b. Enviarles una carta indicando el incumplimiento.
c. Enviar una orden de parada de los trabajos hasta recibir los informes.
d. Pedir a tu director que lo comunique al director de la otra compañía.
381
664. Tienes un contrato de precio fijo con incentivos con: Coste objetivo=150.000; Honorarios objetivo: 35.000;
Precio objetivo: 185.000. Precio máximo: 200.000; Ratio de reparto de costes/beneficios:
70(cliente)/30(Proveedor). ¿Cuál será el punto de asunción total de costes?
a. 190.000
b. 171.429
c. 210.000
d. 185.345
665. Estás gestionando las comunicaciones de un complejo proyecto con más de 200 canales de comunicaciones,
buena parte de ellos situados en centros de investigación de terceros países. ¿Cuál de la siguiente información
NO será una entrada para este proceso?

b. Los informes de desempeño de los trabajos
c. Las comunicaciones de proyecto
d. Los factores ambientales de la empresa
666. Estás dirigiendo y gestionando la ejecución del trabajo del proyecto de desarrollo de una nueva carrera
profesional en una compañía. Como resultado de este proceso obtendrás
a. La corrección de un error en unos perfiles profesionales definidos

b. Datos sobre los trabajos completados
c. El diseño conceptual de la carrera formativa
d. Todo lo anterior
667. Eres el director del proyecto de implantación de un nuevo sistema automático de alimentación de piezas a una
línea de montaje del fuselaje de un nuevo modelo de avión comercial. En este proyecto la gestión de la
integración es tan fundamental que debe realizarla
a. El patrocinador
c. La oficina de proyectos
d. Un equipo de dirección de proyectos específico
668. Estás dirigiendo un proyecto para poner en marcha una nueva línea editorial de manuales divulgativos. Te
centras en los comportamientos, destacas la importancia de que como director ser consciente de las
preocupaciones de sus colaboradores; por ello, consideras fundamental la empatía hacia ellos y tratas de que
desarrollen todo su potencial, poniendo sus necesidades por delante de las tuyas. Te interesa mucho que tu
equipo crezca, sea más libre, autónomo y sabio. Estás por tanto adoptando un estilo de dirección
a. Transaccional
b. Carismático
c. Laissez-faire
d. Lider servidor
669. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta en relación a los elementos que pueden formar parte de la
propiedad intelectual de la empresa?
a. Elementos desarrollados por una organización que tienen valor comercial pero no son tangibles (ideas,
estrategias…).
b. Procesos patentados o procesos industriales, de negocio o de fabricación desarrollados por una
organización para un uso específico.
c. Información sujeta a acuerdos de confidencialidad.
d. Los tres anteriores
670. Luz está encantada porque el equipo que está diseñando el nuevo modelo de panel solar Mendo-3 trabaja ya
de forma fluida, tiene autonomía y resuelve los conflictos con eficacia. ¿Qué etapa de las fases de formación
de un equipo acaban de superar?
a. Formación
b. Normalización
c. Turbulencia
d. Desempeño
382
optimizar la entrega en plazo de pedidos online de una conocida librería mediante el posicionamiento real del
pedido en todo el proceso. Habéis optado por un enfoque ágil/adaptativo para la gestión del proyecto y, muy
especialmente, estás utilizando técnicas y herramientas de Scrum. Para garantizar la adecuada gestión de las
múltiples necesidades y expectativas de los interesados de proyecto deberás tener en cuenta todos estos
aspectos MENOS
a. Los proyectos que experimentan un alto grado de cambio requieren de la participación activa y el
involucramiento de los interesados del proyecto de forma continua
b. Se debe centrar en las fases de inicio y planificación todo el proceso dinámico cocreativo para lograr
mayor involucramiento de los interesados y un buen enfoque del proyecto.
c. Conviene invitar a los interesados a las reuniones y revisiones del proyecto o de publicar resultados del
proyecto en espacios públicos para hacer visible cuanto antes cualquier posible desalineación entre
resultados y expectativas
d. Los equipos adaptativos interactúan directamente con los interesados, en lugar de hacerlo a través del
escalado de decisiones a través de los distintos niveles de la organización
672. El proceso de gestionar la calidad se centra en todas las siguientes actividades EXCEPTO
a. Utilizar mediciones del control de calidad para ver si los procedimientos de trabajo son eficientes
b. Verificar los entregables generados durante el proyecto
c. Realizar mejoras continuos de los procesos para hacer más con menos recursos
d. Compartir buenas prácticas con la organización
673. Estás tratando de gestionar el conocimiento desarrollado durante tu proyecto y utilizando el ya aprendido en
situaciones anteriores para lograr los objetivos del proyecto y mejorar los activos de los procesos de la
organización. Todo esto lo harás como parte de la
a. Gestión de recursos de proyecto

b. Gestión del alcance
c. Gestión de la gobernanza
d. Gestión de la integración
ejecución del proyecto, un miembro del equipo de proyecto, responsable de una parte del diseño, identifica una
forma diferente de abordar el trabajo. En este caso (Elige la mejor respuesta)
a. Él tomará la decisión siempre que cumpla los criterios establecidos en el diccionario de la EDT e informe
al director de proyecto
b. Deberá hacer siempre una propuesta de control de cambios al afectar al alcance
c. Deberá consultar y obtener la aprobación formal de su director funcional
d. No se pueden realizar cambios una vez definidos y asignados los paquetes de trabajo
proyecto. Y qué es realmente la calidad. Antonio indica que calidad es cumplir y superar las expectativas del
cliente; Eva cree que es clave añadir funcionalidades extras para alegrar al cliente; Luis considera que es el
grado en el que el proyecto cumple los requisitos; por último, Marlon cree que es la conformidad con los
objetivos de la dirección de la organización. ¿Quién consideras que tiene razón?
a. Antonio
b. Eva
c. Luis
d. Marlon
676. Las funciones principales de las evaluaciones individuales y de equipo son
a. Dar a los project managers y su equipo una visión de las fortalezas y debilidades
b. Ayudar a valorar las preferencias y aspiraciones de los miembros del equipo
c. Ni a ni b
d. Ayb
383
677. Eres el Director de proyectos nuevo. Uno de los vicepresidentes de tu empresa te solicita que le expliques qué
trabajo se realiza durante la fase de planificación de su proyecto. ¿Cuál de las siguientes opciones describe
mejor el papel del director de proyecto en la planificación del proyecto?
a. Confeccionar una lista de las tareas que los miembros deben realizar y asignar las responsabilidades
b. Crear el cronograma y presupuesto del proyecto
c. Coordinar la creación de un documento que puede usarse para guiar el proyecto
d. Crear el cronograma y presupuesto para luego obtener su aprobación
678. Si un equipo externo al equipo de proyecto, ya interno ya externo a la compañía, procede a comprobar que el
equipo de proyecto cumple con la política de calidad de la compañía, los estándares y procedimientos y que
estos son efectivos y permiten asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente y dar sugerencias para su
mejora, estamos ante una:
a. Procedimientos de mejora continua.

b. Auditorias de calidad.
c. Control de procesos.
d. Inspecciones de trabajo.
679. Estás preparando la documentación necesaria para realizar el plan de aseguramiento de la calidad de tu
proyecto de actualización de las instalaciones de seguridad de un edificio gubernamental. El objetivo es poder
auditar los requisitos de calidad asociados a los procesos y forma de trabajar para controlar que tu equipo sigue
los estándares establecidos y que éstos son eficientes¿Cuál de los siguientes datos de entrada necesitarás?
a. Las métricas de calidad y las auditorías de calidad

b. Las auditorias de calidad y la información sobre el desempeño del trabajo
c. Las métricas de calidad y las mediciones del control de calidad
d. Listas de verificación de calidad y registro de riesgos que puedan afectar a la calidad
680. La responsabilidad de la dirección es clave para el éxito en la entrega de un producto de calidad. Exige no solo
la participación de los miembros del equipo de proyecto sino que también la dirección facilite los recursos
adecuados para que pueda lograrse. En relación al coste de la calidad ¿Cuál de los siguientes expertos
concluyeron que el 85% del coste de la calidad es un problema de gestión y no de mala ejecución?
a. Ishikawa.
b. Deming.
c. Juran.
d. Crosby.
681. Los costes de no conformidad de un proyecto los componen:
a. Solamente los fallos internos.

b. Los costes de evaluación y los fallos internos.
c. Solamente los costes de prevención.
d. Los costes de fallos internos y externos.
682. Eres la directora de un proyecto de lanzamiento de un nuevo servicio de atención domiciliaria a clientes. Tu
empresa quiere con esto diversificar su cartera de servicios. Habéis finalizado la re-evaluación de riesgos y
oportunidades. El director financiero os avisa en una reunión de seguimiento de que existe un riesgo financiero
ya que el cliente os paga en dólares y está cambiando su paridad con el euro. Decidís contratar un seguro
financiero. Esto es un ejemplo de
a. Control de costes
b. Evitar riesgos
c. Compartir riesgos
d. Transferir riesgos
384
683. Estás trabajando en tu proyecto llave en mano en México para una planta termosolar. Sabes que la actividad
de excavaciones de tierras puede llevarte El tiempo pesimista (p) es 14. El tiempo más probable (m) es 11. El
tiempo Optimista (o) es 2. y necesitas tener una estimación para encargar los equipos necesarios ¿Cuál será
la duración PERT suponiendo que sigue una distribución beta?
a. 11
b. 10
c. 15
d. faltan datos
684. Eres el project manager de un proyecto que implica gestionar equipos situados en vuestras oficinas de India,
Bolivia y Estados Unidos. Como director de este proyecto internacional, ¿Qué es lo mejor que podrías hacer
para prevenir problemas culturales entre miembros del equipo?
a. Formar al equipo en la historia y costumbres de los países implicados.

b. Formar al equipo en las diferencias culturales de los diferentes países implicados.
c. Exigir que todos los miembros del equipo hablen un mismo idioma.
d. Formar al equipo en los procesos de gestión del proyecto a utilizar.
685. ¿En qué tipo de organización encontrarás al project manager trabajando a tiempo completo en un proyecto?
a. Organización funcional
b. Organización matricial débil
c. Organización matricial-fuerte
d. En ninguna de las anteriores
686. Como director del proyecto de implantación de una nueva central de compras de productos informáticos, estás
tratando de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos necesarios, definidos en la fase de
planificación. Así podrás obtener el equipo necesario para completar los trabajos del proyecto. ¿Cuál de las
siguientes entradas no necesitarás para este proceso?
a. Asignaciones de personal al proyecto

b. Plan de Gestión de Recursos del Proyecto
687. Eres la directora del diseño, decoración y montaje del mobiliario para las oficinas centrales de un gran banco.
El cumplimiento de costes es crítico para tu patrocinador y así viene reflejado en las recompensas y bonus en
tu contrato. Con el objetivo de realizar adecuadamente el control de costes tendrás muy en cuenta
a. El plan de gestión de costes y la línea de base de costes con la que comparar los costes
b. Los datos de desempeño del trabajo sobre el progreso del proyecto y los costes incurridos
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
688. La creación de relaciones de trabajo que puede incluir correspondencia, almuerzos de trabajo, conversaciones
informales es una técnica o herramienta del proceso de
a. Planificar la gestión de recursos

b. Adquirir el equipo de proyecto
689. Eres el director del proyecto de puesta en marcha de un nuevo centro de distribución logística que permita dar
un servicio más eficiente a vuestra red de supermercados. Tras enviar el informe de estado del proyecto a los
interesados de acuerdo al plan de comunicaciones establecido, recibes una llamada del director financiero. Te
muestra su enfado al no haber sido informado con antelación de algunos aspectos de las contrataciones
ejecutadas. Ahora te avisa de que va a proceder a parar las órdenes de compra realizadas. ¿Qué crees que
es lo más probable que haya podido fallar?
a. No definisteis bien los riesgos asociados al director financiero

b. El proceso de adquisiciones no se adecuó a los estándares de la compañía
c. No recogisteis bien los requerimientos y necesidades de interesados relevantes
d. El acta de constitución no dejaba claros los objetivos del proyecto
385
gestión de clientes que os permitirá una recogida y análisis de datos de los usuarios más rápido y cómodo.
Durante el desarrollo del proyecto dedicas mucho esfuerzo a gestionar las comunicaciones y evitar bloqueos.
¿Cual de las siguientes será una fuente de bloqueos de las comunicaciones?
a. Las malas experiencias anteriores con el interlocutor

b. Las diferencias culturales entre quienes se comunican
c. La distancia y ruido entre las dos personas
691. Tienes un proyecto con las siguientes actividades (actividad, precedentes, duración): (inicio,-,0), (1,inicio,3),
(2,1,4), (3,inicio,2), (5,3,5), (4, inicio,7), (6,4,1), (fin, 2-5-6, 3) ¿Cuál es la longitud del camino crítico?
a. 7
b. 11.
c. 10.
d. 12.
692. Eres el director del proyecto de peatonalización del centro histórico de una ciudad y debes tener especial
cuidado con los intereses que confluyen en el proyecto. Por eso dedicas mucho tiempo a comunicarte e
interactuar con los interesados durante la ejecución del proyecto para tratar de lograr su implicación más
adecuada y participación en las decisiones del proyecto en el momento oportuno ¿Cuál de las siguientes NO
es una técnica o herramienta dentro del complejo proceso de gestión de la participación de los interesados?
a. Los conocimientos y la formación técnica sobre el proyecto

b. Los métodos de comunicación
c. Las habilidades interpersonales
d. Las habilidades de gestión
procesos, formación y proyectos de cambio cultural y organizativo. Por lo tanto, la gestión de las
comunicaciones es clave. El equipo que va a trabajar en el proyecto está ubicado en oficinas de cuatro
continentes y en más de 15 edificios. ¿Cuál de las siguientes será la mejor herramienta para el éxito del
proyecto?

b. La matriz de asignación de responsabilidades
c. Un buen equipo de videoconferencia y herramientas colaborativas
d. Las habilidades de comunicación e interpersonales
694. El equipo de dirección de proyecto y tu habéis recibido las ofertas de suministro de equipamiento eléctrico para
vuestro proyecto de instalación de un nuevo proceso automatizado. Aplicaréis los criterios de selección
previamente definidos para seleccionar uno o más proveedores capaces de hacer el trabajo. Posteriormente
procederéis a una fase de negociación con el o los proveedores preseleccionados. Como director del proyecto
has organizado y asistes a la conferencia de oferentes organizada. ¿Qué tienes que tratar de evitar?
a. Que se invite, al menos, a todos los proveedores precalificados

b. Que, siendo muy numerosas las empresas interesadas, se desarrollen en una misma jornada para todos
los licitantes
c. Que se envíe a cada asistente un acta de la reunión con las respuestas a sus preguntas
d. Que todas los proveedores reciban un trato justo y la jornada sea transparente
695. En el proyecto que gestionas, la probabilidad de que ocurra un evento es del 50% y, entonces, hay una
probabilidad del 50% de que afecte positivamente al proyecto con un ahorro de la obra de 1500 euros y otro
50% de que afecte negativamente provocando un sobrecoste de 1500 euros. ¿Cuál es el valor monetario
esperado (VME) -(Expected Monetary Value, EVM)- del evento?
a. 1500
b. 7000
c. 0
d. 3750
386
696. Como responsable del proyecto de peatonalización del centro histórico de una ciudad, tienes un equipo que
debe estar muy implicado para lograr los objetivos del proyecto. Para ello dedicas buena parte de tus esfuerzos
a establecer un clima de confianza entre los miembros del equipo, gestionando los conflictos de forma
constructiva y fomentando la toma de decisiones y resolución de conflictos colaborativa. ¿Cuál de las siguientes
formas de abordar un conflicto deberías utilizar?
a. Recoger datos, evidencias, puntos de vista y buscar una solución parcialmente aceptada.
b. Buscar una solución que aporte cierto grado de satisfacción a cada una de las partes.
c. Forzar la solución más adecuada desde su punto para el proyecto.
d. Eludir el problema.
697. Has trabajado en diferentes proyectos para una entidad financiera. En cada uno de esos proyectos, los
miembros de tu equipo atravesaron las conocidas fases de Tuckman (ciclo formación-turbulencia-
normalización-desempeño-disolución). Sin embargo, en su último proyecto que te ha encargado dirigir esta
empresa, los miembros clave del equipo de la empresa, han pasado poco tiempo en la fase de formación y
prácticamente han pasado directamente a la fase de desempeño. ¿Cuál podría ser el principal motivo de lo que
ha ocurrido?
a. Has aplicado tu poder experto para que los miembros del equipo no atraviesen por la fase de turbulencia
b. Los miembros del equipo ya trabajaron juntos en otros proyectos de la entidad bancaria
c. Has contratado personas de otras empresas con gran experiencia en el nuevo proyecto
d. Has buscado a los mejores recursos de la entidad financiera, que si bien no se conocen, forman un equipo
de alto rendimiento
698. Como parte de tus responsabilidades como Project manager, está la de gestionar las comunicaciones de
proyecto. Para ello, recoges y analizas periódicamente la información que permita comparar la línea de base
con la realidad y que te permita informar a los interesados de proyecto. ¿Qué técnica o herramienta estás
utilizando?
a. Sistemas de gestión de la información

b. Informes de proyecto
c. Métodos de comunicación
d. Información de desempeño del trabajo
proyecto... Estás siguiendo el avance del proyecto muy pendiente de los plazos. Sin embargo, cuando los
miembros del equipo de reportan el avance, te das cuenta de que cada uno de ellos ha hecho unas
estimaciones con una precisión y un nivel de detalle tal diferentes que es difícil saber muy bien si estáis
cumpliendo plazos o no. ¿Qué es lo que pueda haber fallado?
a. Se ha producido un mal control del cronograma

b. Los datos de desempeño del trabajo no son válidos
c. No se elaboró bien en el plan de gestión del cronograma
d. Falta profesionalidad en los miembros del equipo
700. Eva Luada es la gerente de proyecto para el diseño e implantación de un proceso de mejora continua en una
importante empresa del sector digital. Recibe los indicadores de desempeño del nuevo proceso, mediciones
del control de calidad, y descubre que no son conforme a lo previsto. Tras la oportuna auditoría, centrada en
los estándares de calidad de los procesos, se identifican varias acciones de mejora. ¿Qué es lo siguiente qué
harías?
a. Incorporarlas al plan de mejora continua de procesos

b. Actualizar los activos de los procesos de la organización
c. Evaluarás el impacto sobre el proyecto de las mejoras
d. Solicitarás la opinión del patrocinador
387
701. Como responsable de un equipo de proyecto numeroso y parte de él en un entorno virtual, intentas que todo
vaya perfectamente entre los diferentes miembros del equipo y garantizar un buen clima laboral. ¿Cúal de las
siguientes afirmaciones refleja PEOR lo que debes hacer para lograrlo?
a. Los conflictos pueden venir por la falta de recursos, los cambios en las prioridades en el portafolio de
proyectos o los estilos de trabajo
b. Debes evitar a toda costa que haya conflictos entre los miembros de tu equipo ya que afectarán a la buena
marcha del proyecto
c. Un conflicto puede generar una mejor organización y estimular la creatividad entre el equipo de dirección
del proyecto
d. Si hay conflictos graves que se mantienen puede ser necesario aplicar procedimientos formales
disciplinarios
702. Durante la ejecución de un proyecto de implantación de una carrera profesional en una gran organización, uno
de los miembros del equipo ha enviado información sensible a un departamento que no debiera conocerla, al
menos en ese momento del proyecto. ¿Qué es lo primero que debieras hacer?
a. Revisar la estrategia de gestión de expectativas

b. Revisar el plan de gestión de las comunicaciones para ver si estaba previsto que así fuera
c. Comprobar en el registro de interesados si esa parte interesada debía recibir esa información
d. Amonestar el miembro del equipo
de las actividades con la información que vais obteniendo durante la ejecución. La construcción de los apoyos
en el río tiene una gran incertidumbre. Dependerá mucho del nivel del caudal del río durante su ejecución.
Consideras que te llevará 2 meses. Sin embargo existe una probabilidad del 40% de que el nivel de las aguas
llegue a un punto que os retrase su ejecución 1 mes. ¿Cuál será la reserva de contingencia de tiempo para
esta actividad?
a. 1,4 meses
b. 1 mes
c. 0,4 meses
d. 2 meses
704. Previamente a preseleccionar uno o más proveedores capaces de hacer el trabajo para proceder a una fase
de negociación, te reúnes con una ingeniería con la que trabajáis habitualmente para que os digan cuál puede
ser el coste del entregable que se va externalizar. ¿Qué técnica o herramienta estás utilizando?
a. Negociación de adquisiciones
c. Estimaciones independientes
d. Solicitud de información
recursos humanos será clave para el éxito del proyecto. Estás reunido con el patrocinador y el equipo de
dirección para asignar las funciones deseables. Durante la ejecución de las obras, el patrocinador deberá
a. Asegurar que se cumplen las políticas de calidad

b. Apoyar con su experiencia cuando su juicio de experto se requiera
c. Asegura las buenas relaciones entre el equipo de proyecto e interesados externos
d. Proteger el proyecto de influencias externas
de cambio cultural y organizativo. Por lo tanto, la gestión de las comunicaciones es clave. Por ello, dedicas
buena parte de tu tiempo a gestionar y controlar las comunicaciones porque si hay problemas de comunicación,
el resultado más probable será
a. Conflictos
b. Retrasos en el proyecto
c. Aumento de riesgos
d. Mala calidad
388
707. Acabas de firmar, tras seleccionar la oferta más ventajosa después de analizar las diferentes ofertas y haber
tenido negociaciones con los finalmente pre-seleccionados, el contrato con el que será de tu proveedor de
maquinaria y material de obra. ¿Qué proceso acabas de cerrar?

gestión de clientes que os permitirá una recogida y análisis de datos de los usuarios más rápido y cómodo. El
director de ventas, referente en la organización, te solicita que le envíes unos informes que tu no has enviado.
Pero recuerdas que quedaste con el patrocinador que no se le enviaran... ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Enviarle la información puesto que así lo desea

b. Indicarle que se la pida directamente al patrocinador
c. Revisar el plan de gestión de las comunicaciones
d. Indicarle que haga una solicitud formal de cambio al plan de comunicaciones
709. Una vez listos para iniciar la ejecución del proyecto, debéis tratar de que el equipo trabaje como un equipo, no
como un grupo, desarrollando un espíritu de equipo a la altura del proyecto. Ello implica todas las actividades
siguientes MENOS una ¿Cuál?
a. Que todos los miembros estén alineados con los objetivos del proyecto
b. Que todos ellos trabajen de forma conjunta
c. Que se definan reglas básicas de funcionamiento
d. Participen en todas las fases de la planificación para que se sientan partícipes del reto
tener muy claro tu papel en la gestión de compras. ¿Cuál de las siguientes será responsabilidad tuya siempre?
a. Conocer el proceso de compras y sus plazos para integrarlos en tu cronograma de proyecto

b. Entender los términos y condiciones del contrato y su posible impacto en tu proyecto
c. Asegurarte de que el contrato recoge todo el alcance del trabajo del entregable que se va adquirir
probabilidad y el impacto de eventos de riesgo positivos y minimizar la de eventos negativos en el proyecto
Estás reunido con tu equipo pero no llegáis a ningún acuerdo sobre cuál es la mejor estrategia y las acciones
derivadas de ella para minmizar el impacto de dos riesgos muy críticos que hay aparecido en el tercer mes del
proyecto. Dos personas de tu equipo tienen una opinión, otra tercera tiene otra y hay una cuarta que cree que
hay que buscar una solución de compromiso. Por tu parte, les propones que
a. Atenderás los diferentes puntos de vista en una reunión con ellos, les escucharás y con esa visión
seleccionarás la mejor decisión
b. Esperarás a reunirte con cada una de las cuatro personas de forma individual, decidirás cuál es la mejor
solución y la implementarás
c. Propondrás que cada uno exprese su opición, facilitarás un intercambio de impresiones y de explicación
del porqué de su decisión y tratarás de llegar a un avcuerdo
d. Te centrarás en los puntos del enfoque que coinciden y serán solamente esos los que acordéis poner en
marcha
convalidación y facilitar los intercambios entre universidades. Ha comenzado el proyecto y eres consciente de
la importancia de una buena gestión de los múltiples interesados del proyecto. Para hacerlo bien, necesitarás
a. Cerrar adquisiciones
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
389
713. Eres el gerente de un proyecto que tiene por principal objetivo desarrollar una nueva tecnología que permita
acelerar la construcción de puentes atirantados. Lleváis ya más de 8 meses de trabajo y en una de las reuniones
de seguimiento, el responsable de un riesgo asociado a los materiales, te informa de que va a proceder a
implementar el plan de respuesta. Cuando te presenta el plan previsto, observas que no tiene ni mucho menos
un coste acorde con la importancia y el impacto del riesgo y que es poco realista dentro del contexto del
proyecto. Algo ha debido fallar. ¿Qué?
a. El proceso de identificar los riesgos

b. El análisis cualitativo de riesgos
c. El análisis cuantitativo de riesgos
d. La planificación de respuestas a los riesgos
de personas con síndrome de Alzheimer. Estás manteniendo una reunión de seguimiento del estado del avance
del proyecto en la que el primer punto del orden del día es evaluar el desempeño en plazo del proyecto. Tu
asistente se informa de que tenéis un CPI de 0,85, y si llegáis tarde, tendréis importantes penalizaciones. Tras
evaluar los riesgos de las diferentes alternativas, decidís que lo mejor es
a. Equilibrar los recursos

b. Nivelar los recursos
c. Realizar una ejecución rápida
d. Intensificar el cronograma con dos nuevos técnicos
715. Eres el director del proyecto de desarrollo de una nueva evaluación por competencias en tu hospital. Hasta
ahora el director de operaciones estaba participando activamente en el proyecto dando información y
propuestas interesantes. Últimamente suele faltar a las reuniones y su implicación ha bajado
considerablemente. Le llamas para agradecerle su participación hasta ahora y saber si existe algún problema
que le impida participar más. Esto es un ejemplo de
a. Control de las comunicaciones

b. Dirigir el equipo de proyecto
c. Gestión de las comunicaciones entre el equipo de proyecto
d. Gestión de la participación de los interesados
716. La gestión de recursos humanos incluye los procesos para organizar, gestionar y liderar el equipo de proyecto.
El equipo de proyecto lo forman las personas con roles y responsabilidades asignados para la ejecución del
proyecto. Dentro del grupo de procesos de ejecución, ¿Qué proceso incluirá el envío de solicitudes de cambio,
la actualización posterior del plan de recursos humanos, la resolución de conflictos dentro del equipo,...?
a. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

c. Dirigir el equipo de proyecto
717. Los métodos utilizados para transferir información durante la ejecución de tu proyecto pueden ser desde los
más simples -una conversación- hasta los más complejos -un sistema de información integrada de la
información en tiempo real-. Todos éstos son
a. Tecnologías de las comunicaciones

c. Canales de comunicación
d. Sistemas de información integrada
718. Eres el sustituto del anterior director del proyecto para la organización de un congreso internacional médico.
Vendrán expertos de diferentes disciplinas. El alcance no se limita a la organización técnica del evento y de
actividades de ocio y tiempo libre tanto para los acompañantes como para los propios asistentes y
conferenciantes. Durante la ejecución del proyecto, en una de las reuniones de seguimiento, es habitual que
los responsables de ejecutar los diferentes de trabajo duden de lo que realmente tienen que hacer. ¿Qué es lo
que puede estar fallando?
a. La documentación de requisitos no está clara
b. El diccionario de la edt no está completo
c. Se han identificado mal los riesgos de esos paquetes de trabajo
d. Los miembros del equipo de proyecto son poco responsables
390
719. Has entrado a trabajar en una empresa del sector farmacéutico. Tras adjudicarte la dirección de un proyecto
muy relevante para el futuro de la empresa, te indican que los miembros del equipo serán evaluados por sus
directores de departamento. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO será correcta en este caso?
a. Estás en una estructura jerárquica o matricial débil

b. Estás en una estructura matricial fuerte
c. Cada persona tiene un único jefe
d. Tienes que tener muy en cuenta la línea de mando y ser consciente de tu poca autoridad
720. Consuelo Zana, directora del proyecto de puesta en marcha de un sistema de pago telemático en los
transportes públicos de una región. Este proyecto permitirá integrar el pago de los diferentes operadores de
transporte que operan en la región. Considera que, debido a la complejidad del proyecto, al número de
interesados que implica y al caracter estratégico del proyecto, debería tener control directo sobre la selección
de los miembros de su equipo y así se lo pide a su empresa. ¿Consideras correcta su afirmación?
a. No, la directora de proyecto sólamente tiene control sobre qué personas integrarán el equipo de dirección
del proyecto.
b. No, dependiendo del tipo de estructura organizativa, el director del proyecto puede o no tener control
sobre los miembros del equipo seleccionados para el proyecto.
c. Sí, ya que Consuelo conoce mejor que nadie las necesidades del proyecto relacionadas con los recursos
humanos y sin ellos no logrará los objetivos del proyecto
d. Sí, y además de control sobre los miembros seleccionados para el proyecto, el equipo de dirección tiene
que tener control sobre la organización ejecutante.
el objetivo de gestionar adecuadamente los muchos intereses que confluyen en este proyecto, deberás realizar
las siguientes actividades excepto
a. Recoger todas las especificaciones de los interesados relevantes en el proyecto

b. Clarificar y solucionar los problemas de forma pro-activa
c. Abordar inquietudes y preocupaciones que tengan sobre el impacto del proyecto en su trabajo
d. Implicar a los interesados en los momentos oportunos del ciclo de vida del proyecto
Permitirá incrementar la cuota modal del transporte ferroviario respecto al transporte por carretera y reducir
emisiones de gases de efecto invernadero. Tiene el problema de que las reuniones de seguimiento cada vez
duran más debido a la cantidad de nuevas actividades que detectan los miembros del equipo que hay que
llevar a cabo y que obliga a asignarlas a las personas adecuadas siempre que estén disponibles. Toda esta
improvisación y tareas no previstas puede tener su origen en todas las siguientes razones EXCEPTO
a. Que la EDT/WBS no se realizó con suficiente tiempo y quedó incompleta faltando entregables y/o
paquetes de trabajo sin identificar
b. Una mala estabilización de los recursos que logre que las necesidades de recursos del proyecto no
excedan ciertos límites de recursos predefinidos y no generen problemas de asignación.
c. Que el project manager y el patrocinador, por su cuenta y sin consultar con el equipo de proyecto,
elaboraron el plan de dirección del proyecto
d. Falta de una matriz de responsabilidad que asigne las responsabilidades sobre quien debe realizar una
tarea y quien debe revisarla
723. Eres el director del proyecto de apertura de una nueva sede de tu escuela de negocios en un país de habla
inglesa. Tienes que comunicarte con un socio local, varios proveedores tecnológicos, de servicios y, por
supuesto, potenciales profesores y tutores. Tienes que pedirle al proveedor tecnológico un cambio en las
funcionalidades de la plataforma de e-learning. ¿Cuál es la mejor forma de actuar?
a. Llamarle por teléfono, darle el mensaje y comprobar que lo ha entendido bien

b. Llamarla a tu socio local, que habla tu idioma, para transmitirle la naturaleza del cambio y que se la
transmita al proveedor
c. Mandarle un mensaje de texto con el cambio propuesto
d. Enviarle un mail con una descripción del cambio propuesto solicitándole que acuse recibo
391
de cambio cultural y organizativo. Tienes contabilizados 15 interesados. Por lo tanto, la gestión de las
comunicaciones es clave. ¿Cuál será el número de canales de comunicación posibles?
a. 12
b. 210
c. 105
d. 140
en las fases iniciales del proyecto y tu estás tratando de desarrollar el equipo y que trabaje como tal. En este
proceso te centrarás en
a. Establecer y mantener la confianza del equipo

b. Estar atento a abordar las diferencias culturales
c. Establecer reglas básicas de comportamiento
726. Si utilizas una serie de criterios durante el diseño de un producto para la optimización de una determinada
característica del mismo, estarás utilizando lo que se llama
a. Lean manufacturing
b. Design for x
c. Kaizen
d. Kanban design
de Cundina. Conforme avanza el proyecto la empresa logra ganar otro concurso para la puesta en servicio de
dos nuevas líneas de transporte en una región contigüa y se lo encargan a ella. Eva Agorre se encargará ahora
del proyecto que llevaba Iciar. Iciar le transmite que el proyecto no va mal pero es cierto que Iciar ha tenido que
empujar mucho y estar muy encima del equipo de proyecto. Con el objetivo de maximizar la probabilidad de
éxito del proyecto, lo primero que deberá hacer Eva es
a. Revisar los indicadores de desempeño, especialmente el SPI y CPI y los riesgos activos
b. Revisar y, si procede, actualizar la estrategia y el enfoque de gestión
c. Recordar al equipo cuál es el plan del proyecto e insistir en que lograr el éxito del proyecto es cosa de
todos
d. No hacer nada, el proyecto aparentemente va bien y se producen los problemas típicos de un proyecto
728. Eres un project manager que has obtenido tu certificación como PMP(R) del PMI/R) por tanto conoces el código
de ética del PMI(R) y lo que su aceptación implica. Por tanto, eres consciente de las ventajas e inconvenientes,
oportunidades y difucltades de ponerlo en marcha en un mundo y entorno empresarial complejo. ¿Cuál de las
siguientes afirmaciones relativa a dicho código no te parece correcta?
a. Es un apoyo para ayudarte a tomar decisiones inteligentes, especialmente frente a situaciones difíciles
donde puede que se te pida comprometer tu integridad o tus valores
b. El Código de Ética y Conducta Profesional incluye estándares deseables pero también recoge estándares
de obligado cumplimiento
c. Los profesionales poseedores de certificación que no se comportan de acuerdo con estos estándares
serán objeto de procedimientos disciplinarios ante el Comité de Revisión Ética del PMI.
d. Como el cumplimiento de los estándares deseables no es fácil de medir, su cumplimiento no constituye
una expectativa para quienes se consideran profesionales
729. Estás dirigiendo y gestionando el proyecto de un puesta en marcha de un centro de investigación aplicada. Es
un proyecto complejo con una gran número de personas, de diferentes disciplinas, trabajando en tu equipo.
Estáis en la fases iniciales del proyecto y tu estás tratando de desarrollar el equipo y que trabaje como tal. En
este proceso te centrarás especialmente en
a. Evaluar las fortalezas y debilidades del equipo así como sus inquietudes
b. Realizar evaluaciones del desempeño del equipo
c. Ni a) ni b)
d. A) y b)
392
730. Estás dirigiendo y gestionando el trabajo del proyecto de desarrollo de una nueva carrera profesional en una
compañía. Para ello abordarás todas estas actividades EXCEPTO
a. Reunirte con interesados dentro de la organización para valorar la implementación de las medidas
correctivas aprobadas
b. Hacer buen uso del sistema de autorizaciones de trabajo recogido en el sistema de información para la
dirección de proyectos
c. Identificar variaciones en el cronograma, analizar la causa raíz y proponer una acción correctiva
d. Reunirte con el equipo de proyecto para tomar una decisión sobre la mejor manera de ejecutar un
entregable
731. Se acaba de nombrar a Iciar Lager como directora de un proyecto de puesta en marcha de un nuevo grado de
farmacia y nutrición. que ya se encuentra en la ejecución. El proyecto parece marchar según lo planificado pero
el nuevo director está seguro de que surgirán conflictos ya que la organización, según ha podido comprobar,
tiene una estructura matricial equilibrada y en ese tipo de contextos organizativos y ambiente:
a. Los miembros del equipo quedarán sin proyecto asignado y deberán buscar otro proyecto en el que
participar
b. El nuevo director del proyecto está asignado necesariamente a tiempo completo como coordinador del
proyecto
c. El director del proyecto tiene la autoridad y disponibilidad sobre los recursos ilimitada.
d. El presupuesto y los recursos se gestionan conjuntamente entre el director del proyecto y el director
funcional.
732. ¿Cuántos son los procesos (de acuerdo a PMBOK® Guide) que debe considerar la organización para implantar,
los requisitos del proyecto (y del producto) se cumplen?
a. 1
b. 3
c. 2
d. 4
733. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre la gestión de la calidad de un proyecto NO es correcta?
a. Se centra en la satisfacción del cliente

b. Busca superar las expectativas del cliente añadiéndole especificaciones no solicitadas
c. Trata de comprender, evaluar, definir, gestionar y que se cumplan los requisitos del cliente
d. La calidad debe ser preferentemente planificada y no inspeccionada
734. La escucha activa es una herramienta o técnica utilizada para gestionar las expectativas y la participación de
los interesados. ¿A qué grupo de habilidades pertenece?
a. Habilidades directivas
b. Habilidades interpersonales
c. Habilidades técnicas
d. Habilidades de control de costes
735. La lista de vendedores precalificados es una lista que posee actualizada el departamento de compras de tu
organización. Recoge las experiencias en contratos pasados y pretende que las ofertas solamente vayan
dirigidas a vendedores que están en disposición de ejecutar los trabajos previstos. Esta lista forma parte de las
entradas necesarias para abordar el proceso de

b. Negociar las adquisiciones
d. Controlar las adquisiciones
393
736. Tras definir los roles y responsabilidades del equipo de proyecto necesario para tu proyecto de diseño y
desarrollo de una nueva plataforma de pago online, va a comenzar el proyecto. Estás tratando de confirmar
cuál va ser el equipo que, tras las negociaciones con sus respectivos jefes funcionales, va a participar en el
proyecto. ¿En qué proceso estás?
a. Asignar los recursos a cada actividad

b. Planificar la gestión de recursos
d. Adquirir los recursos del proyecto
737. Eres el director de un proyecto que tiene por objetivo la apertura de una decena de tiendas en el este de Europa.
Tu relación con el departamento de desarrollo de negocio y, muy especialmente, con el arquitecto que está
diseñando los locales está siendo complicada. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Confrontar con ambos la situación y abordar los problemas en su origen

b. Tratar de llegar a acuerdos que suavicen la relación
c. Informar a sus jefes funcionales para que tomen medidas
d. Indicarles que, como project manager, las decisiones finales son tuyas
738. Para evaluar un problema que se ha producido en un proyecto de contenido altamente tecnológico, contratas
a un grupo de expertos que durante unos meses te asesorarán en la evaluación y planificación de respuestas
a los riesgos. El alcance del contrato no está del todo claro puesto que el alcance dependerá de cómo se vayan
desarrollando los acontecimientos. ¿Qué tipo de contrato firmarás con ellos?
a. Tiempo y materiales
b. Coste reembolsable más porcentaje de beneficios establecidos entre ambas partes
c. Precio fijo más honorarios fijos
d. Coste reembolsable más honorarios por incentivos
739. En tu equipo, tras una fase de continuos desacuerdos en la forma de trabajar al inicio del proyecto, al comenzar
a tener que tomar decisiones técnicas, ahora habéis comenzado a establecer relaciones de trabajo francas y
eficientes adaptando las formas de trabajar de unos y otros. Esto implica que, de acuerdo al modelo de
Tuckman, estáis en la fase de
a. Turbulencias
b. Normalización
c. Desempeño
d. Formación
740. Ha aparecido una nueva actividad que tras ser aprobada debes estimar. Para esta actividad El tiempo pesimista
(p) es 14. El tiempo más probable (m) es 11. El tiempo Optimista (o) es 2. e = (2 + 44 + 14) / 6 = 10. de = (14-
2) / 6 = 2. ¿Cuál es la probabilidad de que esta tarea se atrase más de 4 días?
a. 2,5
b. 5
c. 20
d. 40
741. Si para gestionar la información de tu proyecto requieres alguien que sea una autoridad en la materia que
quieres abordar, buscarás
a. Expertos en la materia (smes)

b. Comunidades de práctica (cop)
c. Facilitadores
742. Como director de proyecto debes estar atento a el interés y capacidad de los miembros de tu equipo para
realizar su trabajo y ajustar en consecuencia tus estilos de liderazgo. Todas estas actividades formarán parte
del proceso de

b. Gestionar el equipo de proyecto
c. Controlar los recursos del proyecto
394
743. Eres el project manager de un proyecto de puesta en marcha de una nueva planta en China. Estás revisando
duraciones de tareas que van a comenzar. Por vuestra experiencia, el elemento crítico en términos de plazo
es la aprobación urbanística del terreno. Preguntas a personas del sector y te responden que en el mejor de
los casos llevará 6 meses, si se complican las cosas puede llevar hasta 12 meses pero que lo normal
últimamente ha sido que en 8 meses esté ya el permiso. ¿Cuál será el valor esperado suponiendo que sigue
una distribución triangular?
a. Casi nueve meses

b. Seis meses
c. Un poco más de diez meses
d. Cinco meses
744. El cliente ha solicitado un cambio en el alcance durante la ejecución del proyecto. Para evaluar el impacto y
proponer medidas que puedas presentar a tu patrocinador, estás calculando diferentes escenarios del
cronograma tales como la demora en la entrega de uno de los principales componentes, la ampliación de la
duración de un diseño específico o la aparición de factores externos. ¿Qué herramienta estás utilizando?
a. Método del camino crítico o ruta crítica

b. Método de la cadena crítica
c. Análisis ¿qué pasa si...?
d. Reevaluación de riesgos.
745. ¿Cuál de los siguientes procesos forma parte del grupo de procesos de ejecución del proyecto?
a. Controlar las adquisiciones

b. Controlar las comunicaciones
d. Planificar la gestión de recursos humanos
lograr la rentabilidad deseada. Estás reunido con tu equipo de proyecto evaluando el avance del proyecto. El
responsable de uno de los paquetes de trabajo te indica que se ha materializado uno de los riesgos identificados
de su entregable y que tendrá un impacto de 10.000. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Anotar el caso dentro de las lecciones aprendidas para tener en cuenta ese riesgo a futuro
b. Iniciar la solicitud de cambio para utilizar la reserva de contigencia
c. Detraer ese dinero de la reserva de gestión
d. Nada, el daño al proyecto ya está hecho. Informar al patrocinador, por si acaso
747. Debido a que cada proyecto es único, el equipo del proyecto necesitará adaptar la forma en que se aplican los
procesos de gestión de las comunicaciones del Proyecto. En el caso de Marta Ecica, responsable de gestionar
un proyecto mediante un enfoque híbrido de design thinking y scrum, deberá tener en cuenta muy
especialmente
a. La organización de reuniones semanales con el patrocinador cada semana y con los interesados clave
cada vez que se inicie o cierre una fase del proyecto
b. Una clarificación de los flujos de información y escalado de decisiones mediante una estructura jerárquica
de varios niveles claros
c. La recomendación de un mayor uso de equipos virtuales para garantizar la mejor comunicación en tiempo
real
d. Mecanismos que satisfagan una necesidad inherente de comunicar detalles cambiantes y emergentes
con mayor frecuencia y rapidez
748. Si te das un tiempo extra de uno o dos días más para la realización de la actividad de extensión de aglomerado
y así tener en cuenta que puede haber problemas meteorológicos extraordinarios por tratarse de invierno,
estás:
a. Siendo muy conservador y quitándole validez al cronograma.

b. Mitigando el riesgo.
c. Haciendo una reserva de contingencia
d. Aceptando el riesgo.
395
749. Eres el sustituto del anterior director del proyecto para la organización de un congreso internacional médico. El
alcance no se limita a la organización técnica del evento (conferencias, talleres de trabajo, expositores
comerciales,...) sino también a la organización de actividades de ocio y tiempo libre para los acompañantes,
asistentes y conferenciantes. El cumplimiento de plazos es crítico -la fecha del congreso está fijada- por lo que
el plan de gestión del cronograma expresa muy claramente la necesidad de detallar bien los trabajos para
seguir su avance semanalmente. Una elaborada y aprobada la EDT, ¿Qué harás a continuación?
a. Decidir cómo se va planificar el cronograma de proyecto

b. Secuenciar los paquetes de trabajo
c. Identificar las actividades que hay que llevar a cabo para producir los paquetes de trabajo definidos en la
EDT
d. Estimar la duración de las actividades
especialmente, estás utilizando técnicas y herramientas de Scrum. Tu equipo propone que, teniendo en cuenta
la sobrecarga de trabajo, conviene externalizar algunas partes del desarrollo. Tu les indicarás que
a. Debido al enfoque ágil, desaconsejas un modelo de adquisiciones de riesgo compartido, donde

comprador y vendedor comparten el riesgo y las recompensas asociados a un proyecto.
b. La flexibilidad, agilidad y necesidad de adaptarse a los cambios hacen inciables externalizaciones de
componentes relevantes
c. Si el proyecto global tiene un enfoque adaptativo, necesariamente el componente externalizado deberá
seguir este enfoque para mejor coordinar actividades
d. Pueden utilizar un acuerdo maestro de servicios permita que ocurran cambios en el alcance externalizado
sin afectar el contrato general.
proyecto complejo con un gran número de personas, de diferentes disciplinas, trabajando en tu equipo. Con el
objeto de desarrollar adecuadamente tu equipo, toda esta información será importante EXCEPTO
a. El plan de gestión de recursos humanos

b. Las evaluaciones del desempeño del equipo
c. El directorio de las personas que se han asignado finalmente al equipo
d. El calendario con los meses en que estarán disponibles para tu proyecto
Habéis sub-contratado todos los equipos de musculación y el suministro de producto dietéticos. ¿Cuál de las
siguientes afirmaciones relativas a la gestión de las adquisiciones es correcta?
a. Las comunicaciones deben ser informales y escritas cuando afectan al alcance

b. El contrato debe recoger tanto los requisitos de producto como los de proyecto
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
753. Las videoconferencias y sitios web que utilizas para tu proyecto son
a. Métodos de comunicación
c. Tecnologías de la comunicación
d. Medios de comunicación
754. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la gestión del alcance de un proyecto es INcorrecta?
a. En proyectos predictivos, la línea de base del alcance es la versión aprobada del enunciado del alcance
del proyecto y la WBS/EDT y su diccionario
b. Una linea de base solamente puede cambiar siguiendo los procedimientos formales de cambio
c. La línea de base del alcance del proyecto se utiliza como base para la comparación durante los procesos
de controlar y validar el alcance
d. Los proyectos predictivos utilizan pilas de producto que incluyen la lista de requisitos para reflejar las
necesidades actuales del producto
396
755. Surgen problemas de plazo en el proyecto y tienes que actuar para ganar tiempo ¿Cuál de las siguientes NO
será una forma correcta y efectiva de reducir el plazo de un proyecto?
a. La reevaluación de riesgos
b. La ejecución rápida
c. La nivelación de recursos
d. La intensificación mediante horas suplemementarias
397
SOLUCIONARIO
1. RPTA: C
En los activos de los procesos de la organización es donde está la información de cómo suele llevar a cabo los
proyectos la empresa, las lecciones aprendidas durante un proyecto procedentes de las reuniones del project
manager con su equipo para documentar y escribir todo lo que se ha aprendido durante el proyecto, lo que ha
salido bien y lo que ha salido mal. PMBOK® Guide 6th Ed 2.3 Activos de los procesos de la organización
2. RPTA: B
Los diagramas de influencias son representaciones gráficas de situaciones que muestran las influencias
causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre variables y resultados. PMBOK® Guide 6th Ed
Glosario 3. Definiciones
3. RPTA: D
De los grupos de procesos de seguimiento y control, solamente el proceso Controlar el cronograma utilizará
directamente la información del proceso de Desarrollar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5 Desarrollar
el cronograma
4. RPTA: C
En las matrices débiles serás un expedidor de proyectos y, como mucho, un coordinador de proyectos, tendrás
poca autoridad y las decisiones relevantes las aprobarán los jefes funcionales. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4
Estructura de la organización
5. RPTA: C
Los conflictos hay que tomarlos como algo natural que nos debe llevar a buscar fórmulas para resolverlo, que
ocurren en todos los equipos, que deben centrarse en el problema y no en las personas, que requieren una
actitud abierta para facilitar su resolución y no dejar que las argumentaciones lleven a otros problemas pasados
pero no resueltos. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Gestión de conflictos
6. RPTA: C
El plan de gestión de riesgos recoge los protocolos para utilizar las reservas de contingencia (para riesgos
conocidos) y de gestión (para desconocidos). PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3.1 Plan de gestión de riesgos
7. RPTA: C
La gestión del contrato de compras la lidera el departamento de compras o la persona a la que haya nombrado
para el proyecto. La misión del director del proyecto es ayudar a elaborar, comprender y administrar un contrato
de adquisición defendiendo los intereses del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones
8. RPTA: B
Los recursos no necesariamente serán mayores. los riesgos y costes pueden venir del hecho de que sea
necesario rehacer trabajos o corregir elementos ya avanzados por haber simultaneado tareas que estaba
previsto que, para que se ejecutaran correctamente, fueran secuenciales. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6.2.6
Compresión del cronograma
9. RPTA: C
El contrato, entre sus términos y condiciones tendrá una cláusula relativa a los cambios del contrato que
especificará cómo proceder. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.3.2 Acuerdos
10. RPTA: D
La causa primaria, que está antes de las demás, es la inadecuada elaboración de la EDT. Si se elabora mal,
la identificación de riesgos será menos fácil de hacer, aparecerán trabajos no previstos que afectarán a los
costes y duraciones de las actividades, será difícil controlar el alcance,... PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la
EDT
11. RPTA: D
Entre las actividades a realizar para adquirir el equipo de proyecto están identificar los recursos preasignados
y confirmar su disponibilidad, negociar con los directores de departamento los mejores recursos posibles o
398
contratar nuevos empleados al no tener disponibles alguno de los perfiles necesarios. PMBOK® Guide 6th Ed
9.3.2. Adquirir los recursos de proyecto: Técnicas y herramientas
12. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.4.2 Habilidades técnicas en dirección de proyectos. Entre las técnicas está la
adaptación de técnicas y conceptos ágiles y predictivos que mejor se adecuen al proyecto. El resto son
habilidades de negocio y estratégicas
13. RPTA: B
Ya que no se puede considerar que la actividad asignada sea un proyecto sino una tareas de mantenimiento
con un enfoque claramente de operación y mantenimiento (otra cosa sería si se indicara que se va a proceder
a implantar una nueva aplicación, una nueva plataforma,…). PMBOK® Guide, 6th Ed 1.2.1 Proyectos
14. RPTA: D
Las seis restricciones de un proyecto son el tiempo, el coste, el alcance, los recursos, la calidad y los riesgos.
PMBOK® Guide
15. RPTA: B
Elaborar el registro de partes interesadas y recoger y documentar sus necesidades y expectativas forma parte
de las actividades del proceso de Identificar a las partes interesadas que forma, a su vez parte del grupo de
procesos de inicio, no de ejecución. En cualquier caso, es un documento que durante la ejecución del proyecto,
deberás actualizar. PMBOK® Guide 6th Ed (13.3 Gestionar los interesados)
16. RPTA: B
En una organización matricial, el project manager comparte responsabilidad con el director o jefe funcional y
en la dirección del trabajo de las personas asignadas al proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed Capítulo 2
17. RPTA: B
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión de Recursos
incluyen, entre otros: la cultura y la estructura de la organización, la distribución geográfica de instalaciones y
recursos, los calendarios de los recursos disponibles,... PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.1.1.4 Factores Ambientales
de la Empresa y Código de Ética Profesional del PMI
18. RPTA: D
Claramente ha habido un problema de gestión de los interesados. Lo primero que debes hacer es actualizar el
registro de interesados, revisar la información en él recogida, actualizarla, ajustar las estrategias con los
interesados de acuerdo a su posición en el proyecto y, con ello, rehacer el plan de gestión de las
comunicaciones. PMBOK® Guide 6th 13.1.3.1 Registro de interesados y 13.4 Controlar la participación de los
interesados
19. RPTA: C
El patrocinador del proyecto es quien busca apoyo de las partes interesadas y de la alta dirección para el
proyecto, tiene el poder y la autoridad para tomar decisiones y cerrar conflictos que, de otra manera, no se
cerrarían afectando al avance del proyecto. Se le identifica en el acta de constitución como la máxima autoridad
en lo que respecta al proyecto y, aunque será responsabilidad del project manager mantenerlo informado, es
la persona de enlace entre el project manager y la compañía y el cliente; las comunicaciones hacia el cliente
son su responsabilidad. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.1 Interesados de proyecto
20. RPTA: C
Los problemas se deben resolver al nivel más bajo posible. En este caso, parece que todavía no han tratado
de resolver los problemas a su nivel por lo que conviene no escalarlos al director de proyecto y pedirles que lo
resuelvan entre ellos. Si no lo lograran, como director del proyecto deberías escuchar a ambas partes y tratar
de confrontar el problema, buscar la causa raíz, la solución que lo resuelva definitivamente. PMBOK® Guide
6th Ed 9.4.2.4 Habilidades interpersonales y de equipo - Gestión de conflictos
21. RPTA: C
En ocasiones al elegir la respuesta hay que tratar de buscar la causa raíz –utilizando por ejemplo técnicas
como los 5 porqués-. Hay dos respuestas que no entran al problema adoptando soluciones parciales y una
tercera que ofrece recompensas por algo que el trabajador tiene que hacer porque forma parte de su cometido.
Por ello, la respuesta correcta es la que se refiere al plan de gestión de la comunicación para el cual el project
manager deberá ganarse la aprobación de las personas que, en definitiva, van a tener que hacer ese trabajo.
PMBOK® Guide 6th Ed 10.3 Controlar/monitorizar las comunicaciones
399
22. RPTA: C
Las evaluaciones del desempeño del equipo son entradas para tu proceso de dirigir el equipo de proyecto. Las
evaluaciones de desempeño del proyecto son una de las herramientas que te permitirá descubrir problemas.
Informar al cliente de tus problemas internos de funcionamiento no parece lo más apropiado. Sin embargo,
como resultado de este proceso de dirigir el equipo de proyecto sí que puede ser necesario realizar una
propuesta de cambio para mejorar esos aspectos que se evaluará dentro del proceso de realizar el control
integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.3.1 Solicitudes de cambios
23. RPTA: A
Si bien las tres primeras son herramientas del proceso, la asignación de personal al proyecto es uno de los
resultados del proceso, sean o no los recursos óptimos para el proyecto, a partir de ese momento, el project
manager asignará a cada miembro las actividades a realizar y hará público un directorio del proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.3.3 Adquirir el equipo: técnicas y herramientas
24. RPTA: A
Estás en la fase de ejecución por lo que todos los procesos que tienen que ver con inicio, planificación o cierre
serían erróneos a efectos de respuesta a esta pregunta. Solamente dirigir y gestionar el trabajo de proyecto y
gestionar los interesados son ambos procesos de ejecución. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.5 Grupos de
procesos
25. RPTA: B
Los conflictos resultan inevitables en el entorno de un proyecto. La gestión exitosa de conflictos se traduce en
una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas.Cuando se gestionan adecuadamente, las
diferencias de opinión pueden conducir a una mayor creatividad y una mejor toma de decisiones. Lo que no se
puede hacer es evitarlos o imponer una opinión salvo en circunstancias muy particulares. Consensuar/conciliar
es una de las estrategias ante los conflictos, buscando soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a
todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.5.2.1
Habilidades Interpersonales y de Equipo
26. RPTA: C
el tiempo esperado, suponiendo una distribución beta, será e = (2 + 4*11 + 14) / 6 = 10. y la desviación típica
será de = (14-2) / 6 = 2. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres valores
27. RPTA: A
Por la propia naturaleza temporal y finita del proyecto, los participantes, al acabar un proyecto son asignados
a otros diferentes por lo que cuando comience un nuevo proyecto el equipo que lo aborde puede no tener
experiencia de trabajo conjunta, no ser necesariamente conscientes de los objetivos e, incluso, ser reticentes
a formar parte del equipo y/o del proyecto. El desarrollo del espíritu de equipo es necesario por las razones
indicadas en las respuestas 1), 2) y 3). PMBOK® Guide. 6th Ed 9.4.2.4 Habilidades Interpersonales y de equipo
- Actividades de desarrollo del espíritu de equipo.
28. RPTA: B
Los costos de prevención están causados por las medidas tomadas en el proyecto para prevenir defectos o
problemas en los entregables, para evitar la aparición de errores. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.2.3 Análisis de
datos - Coste de Calidad
29. RPTA: A
Las conferencias de oferentes son reuniones entre el comprador y los posibles vendedores que se celebran
antes de la presentación de propuestas. Se utilizan para asegurar que todos los posibles oferentes comprendan
la adquisición de manera clara y en común, y que ningún oferente reciba trato preferencial. PMBOK (R) Guide
6th Ed. 12.2.2.3 Conferencias de Oferentes
30. RPTA: D
El plan original para recompensar a las personas es desarrollado durante el proceso Planificar la Gestión de
Recursos. Las recompensas serán eficaces sólo si satisfacen una necesidad que sea valorada por ese
individuo. Las decisiones sobre recompensa se hacen, formal o informalmente, durante el proceso de la gestión
del equipo del proyecto. En general, el dinero se ve como un aspecto tangible dentro de cualquier sistema de
recompensas, pero las recompensas intangibles pueden ser tanto o más eficaces. A la mayoría de los
miembros del equipo del proyecto les motiva la oportunidad de progresar, lograr, ser apreciados y aplicar sus
habilidades profesionales para hacer frente a nuevos desafíos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.4.2.5
Reconocimiento y Recompensas
400
31. RPTA: B
En situaciones complejas, la retroalimentación (feedback) entre las dos personas que hablan es fundamental
para garantizar que se comprende el mensaje recibido y que se hace comprender el mensaje enviado.
PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.4 Modelos de comunicación
32. RPTA: C
Ya que es un proyecto, un esfuerzo temporal, con un resultado único. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.1 Proyectos.
33. RPTA: D
Una estructura de desglose de recursos es una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo.
PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
34. RPTA: B
Ponerse en el lugar del otro, empatizar con él, escuchar activamente, es una de las mejores maneras de
comprender sus necesidades, sus inquietudes, sus requerimientos de información. PMBOK Guide 6th Ed 10.
Gestión de las comunicaciones de proyecto)
35. RPTA: B
Formación, turbulencia, normalización, desempeño, disolución son las fases por las que pasa un equipo según
el modelo de Tuckam. PMBOK® Guide 6th Ed (9.4 Desarrollo del equipo del proyecto)
36. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.5.2.1 Habilidades interpersonales y de equipo. Entre las guías para mejorar la toma
de decisiones están estimular la creatividad y enfocarse en los objetivos del proyecto y tratar de seguir un
proceso claro para la toma de decisiones y tener en cuenta los riesgos.
37. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.4.2.5 Reconocimientos y recompensas. No mejor esperar a la finalización del
proyecto para que el miembro del equipo tenga una visión global de su desempeño. Es preferible que los
reconocimientos y recompensas se vayan dando a lo largo del proyecto para que haya una relación entre
premio y comportamiento.
38. RPTA: D
Debes rechazar educadamente la invitación por mucho que te apetezca la invitación. La invitación es una forma
de soborno para preparar tu estado de ánimo para las negociaciones finales. PMI® Código de Ética Profesional
39. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.5 Planificar la respuesta a riesgos. Los problemas no son riesgos. Son eventos
que van a ocurrir con certeza. No son objeto de este proceso.
40. RPTA: A
En las organizaciones funcionales la autoridad del Project manager es mínima no pudiendo gestionar ni el
presupuesto ni los recursos y estando normalmente dedicado a tiempo parcial al proyecto. PMBOK® Guide.
6th Ed 2.4.4 Estructura de la organización
41. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.4.5.2 Personalidad. La personalidad cultural es sensible a los diferentes valores y
creencias de las personas que conforman sus equipos
42. RPTA: C
La dirección de los firmantes no es estrictamente necesaria. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.3.2 Acuerdos
43. RPTA: C
El proceso de dirigir y gestionar el trabajo de proyecto -ejecutar lo indicado en el plan de dirección- genera los
entregables que irán al proceso de controlar la calidad de donde saldrán, si se aprueban, convertidos en
entregables verificados. Éstos irán a validar el alcance con el cliente donde, si son aprobados, pasarán a ser
entregables aceptados. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3.3. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto: salidas
44. RPTA: C
Las reglas básicas -establecer la forma de resolver conflictos, los criterios de intervención en las reuniones o
quien tiene autorización para dar órdenes a los proveedores,...- permiten establecer las reglas y expectativas
de funcionamiento dentro del equipo. PMBOK® Guide 9.4.2.4 Reglas básicas
401
45. RPTA: B
Las entradas para el proceso de gestionar los interesados de proyecto son el plan de gestión de proyectos
(dentro de él el de interesados), el plan de gestión de las comunicaciones, documentos de proyecto como el
registro de cambios y los activos de los procesos de la organización, entre otros. PMBOK Guide ® 6th Ed.
13.3.1 Gestión de interesados: entradas
46. RPTA: C
Es un hito que el project manager quiere reflejar en el cronograma. La revisión no implica una aprobación formal
para decidir que la compañía pasa a la siguiente fase de construcción. Hay otras revisiones con el conjunto de
las cuales el patrocinador decide el paso a la siguiente fase -en este caso la respuesta correcta sería la a) ya
que sí sería un punto de decisión-. PMBOK® Guide 6th Ed 6.2.3 Definir actividades: Salidas
47. RPTA: C
Los histogramas muestran una representación gráfica de datos numéricos. Los histogramas pueden mostrar el
número de defectos por cada entregable, una clasificación de la causa de los defectos, el número de veces
que cada proceso no cumple, u otras representaciones de defectos de proyecto o producto. De esta manera,
podremos ver en qué zonas, entregables, procesos,... se producen la mayor parte de los problemas de calidad
para así, atacar de entrada esas áreas (el diagrama de Pareto es un diagrama que organiza los origenes de
problemas de calidad por frecuencia). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8.2.2.4 Representación de Datos
48. RPTA: B
Por una parte el project manager no pierde los papeles, deja la puerta abierta a seguir analizando el problema
y todo ello sin abochornar ni herir al proveedor. Código de Etica Profesional de PMI
49. RPTA: C
El plan de gestión de los Interesados recoge entre otros aspectos el alcance e impacto de los cambios previstos
en los interesados según su posición y estrategias definidas. PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.3.1 Plan de gestión
de interesados
50. RPTA: B
Los recursos humanos son escasos y el director de departamento debe tratar de optimizar su equipo.
Desconocer con suficiente detalle cuándo podrás liberar los recursos asignados, provocará recelo en el director
de departamento y no le ayudará a que organice bien su equipo. PMBOK® Guide 6th Ed 9.3.2.2 Habilidades
interpersonales - Negociaciones
51. RPTA: D
En una organización matricial los recursos "pertenecen" a los gerentes funcionales. Si requieren una formación
para mejorar las habilidades relacionadas con su departamento funcional, debe ser una decisión del gerente
funcional y de su presupuesto. Si la capacitación fuera de temas exclusivos por el nuevo proyecto, entonces
se cargaría en el proyecto. En cambio en una organización proyectizada, toda capacitación iría en el
presupuesto del proyecto. En organizaciones matriciales, se cargan al proyecto solamente las capacitaciones
que son específicas del proyecto. Los temas de áreas funcionales corresponden a las áreas funcionales. En
las matriciales, los recursos siguen dependiendo mucho de los gerentes multifuncionales. PMBOK Guide (R)
6th Ed. 2.4.4.2 Factores en la Selección de la Estructura de una Organización
52. RPTA: B
Suelen ser fechas de finalización de entregables, puntos de decisión u otro momento importante en el proyecto.
En algunos casos, la fecha de entrega puede tener carácter contractual con lo que este aspecto deberá quedar
bien indicado. Estos hitos vienen predefinidos en el Acta de Constitución elaborada por el patrocinador, pero el
propio director del proyecto puede incorporar nuevos hitos intermedios que le sirvan como puntos de control
del avance del proyecto para no esperar a un hito final a detectar algún resultado no deseado. PMBOK® Guide
6th Ed 6.2.3.3 Lista de hitos
53. RPTA: C
Es en la fase de desempeño cuando el equipo ya trabaja de forma eficaz y cuando hay una gran confianza e
integración del equipo. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4 Desarrollar el equipo
54. RPTA: B
Es la matriz RAM la que se utiliza para ilustrar las relaciones entre paquetes de trabajo y miembros del equipo
de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed (9.1.2.2 Representación de datos - Matriz de Asignación de
Responsabilidades)
55. RPTA: C
402
Es imposible evitar los conflictos. Son consustanciales a las relaciones entre personas. El papel del director
será el de identificarlos a tiempo, recoger datos que le permitan analizar la causa raíz y, a partir de ahí, buscar
la solución más adecuada. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Habilidades interpersonales y de equipo
56. RPTA: A
Las dependencias obligatorias son las requeridas legalmente o por contrato o las inherentes a la naturaleza del
trabajo. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas, como en un proyecto de
construcción, en que es imposible erigir la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o
en un proyecto de electrónica, en que es necesario haber construido el prototipo para poder probarlo. PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 6.3.2.2 Determinación e Integración de las Dependencias
57. RPTA: C
En un ciclo de vida predictivo, el alcance, el tiempo y el costo del proyecto se determinan en las fases tempranas
del ciclo de vida. En un ciclo de vida iterativo, el alcance del proyecto generalmente se determina
tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y costo se modifican
periódicamente conforme aumenta la comprensión del producto por parte del equipo del proyecto. En un ciclo
de vida incremental, el entregable se produce a través de una serie de iteraciones que sucesivamente añaden
funcionalidad dentro de un marco de tiempo predeterminado. El entregable contiene la capacidad necesaria y
suficiente para considerarse completo sólo después de la iteración final. PMBOK (R) Guide 6th Ed 1.2.4.1
Ciclos de Vida del Proyecto y del Desarrollo
58. RPTA: A
La codificación es el proceso por el cual traduces pensamientos o conceptos a un lenguaje con el objetivo de
que sea comprendido por el receptor siendo una de las partes del modelo de comunicación. PMBOK® Guide
6th ed (10.1.2.4 Modelos de comunicación)
59. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed. 2.4.4.2 Factores organizativos. Tabla 2-1
60. RPTA: D
Solicitar que se obtenga la aprobación explícita y escrita de que las empresas aceptan que sus nombres y sus
casos aparezcan. Ya que de acuerdo a los principios de ética profesional relativos a la profesionalidad, no
podrás distribuir información confidencial sin el consentimiento del propietario de dicha información y utilizarla
en beneficio propio. Código de Ética Profesional del PMI
61. RPTA: C
Aceptar sin proponer nada no es correcto, al cliente no se le informará hasta que se haya tomado una decisión
interna y en una estructura matricial equilibrada la asignación de recursos es responsabilidad del director
funcional. Si los recursos hay que cambiarlos afectará al plan para la dirección del proyecto y habrá que
tramitarlo como tal. PMBOK® Guide 6th Ed 9.3.2.1 Toma de decisiones
62. RPTA: B
Por el enunciado se deduce que se ha llevado adecuadamente el proceso de control integrado de cambios y
que solamente queda ver si el protocolo es un elemento configurable para, en caso afirmativo, proceder a la
modificación de los documentos, planos, esquemas,... y distribuirlo a todos los afectados. PMBOK® Guide 6th
Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios - 5.6.1.1 Plan de dirección del proyecto
63. RPTA: A
Para un componente singular, muy técnico y de alto valor añadido una subasta, en la que lo único que prima
es el precio no es el método más adecuado. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.5 Criterios de selección de
proveedores
64. RPTA: C
Los aspectos no recogidos en el contrato solamente se harán tras un cambio formal en el contrato y los
contratos son legalmente vinculantes y el proveedor debe actuar de acuerdo a lo establecido en él. PMBOK®
Guide 6th Ed 12.2 3.2 Acuerdos
65. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. Los niveles superiores son cuando es capaz de realizar la capacidad con tal facilidad
que casi no es consciente de tenerla y pasa a de manera consciente a mantener un buen nivel de capacidad.
403
66. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.3.3.6 Actualización de Documentos del proyecto. El registro de lecciones aprendidas
sí pero no el acta de constitución ya que no sería tu responsabiñlidad.
67. RPTA: D
Ahora habrá 12x11/2 = 66 canales. Si antes había 40, entonces habrá 26 nuevos. PMBOK® Guide 6th Ed
10.1.2.2 Análisis de los requerimientos de comunicación
68. RPTA: C
En las organizaciones por proyectos, la mayor parte de los recursos está implicada en el proyecto. Los
miembros del equipo de proyecto no pertenecen a ningún grupo funcional y por lo tanto, cuando acaba el
proyecto no tienen un destino fijo. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización.
69. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto. Por muy buenas herramientas y
aplicaciones informáticas que hagan que el proceso sea más sencillo, sino no hay actitud, confianza y espíritu
constructivo, no se logrará el objetivo.
70. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.2.1.2 Documentos de proyectos. 8.2.1.2 Documentos de proyecto. La evaluación
coste-beneficio de las actividades de calidad a implantar son herramientas del proceso planificar la calidad y
definir acciones de calidad adecuadas al impacto negativo de las no conformidades. No son entradas para
gestionar la calidad.
71. RPTA: B
Entre las actividades de desarrollo del espíritu de equipo están todas aquellas que creen unidad y enfoque,
sean de ocio o de trabajo: barbacoas tras el final de fase, crear la EDT, fines de semana de viaje juntos,...
PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Actividades de desarrollo del espíritu de equipo
72. RPTA: A
Se estima que dedica entre un 80 y un 90% del tiempo a comunicarse. PMBOK Guide 6th Ed 10.1 Gestión de
las comunicaciones del proyecto
73. RPTA: A
Hay una probabilidad del 68% aproximadamente de que la duración de la actividad esté en el intervalo (media-
DesvTip, media+DesTip): (8,12). Por lo tanto hay una probabilidad del 32% (100-68) de que esté fuera de ese
intervalo. Y hay una probabilidad del 16% (32/2:16) de que esté por debajo y una probabilidad del 16% de que
esté por encima de ese intervalo. Existe, por tanto, una probabilidad del 16% de que se retrase, es decir, que
dure más de 10+2 = 12 días. Es decir: que hay un 16% de probabilidad de que esta tarea dure más de 12 días.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.3 Estimaciones de la duración de la actividad
74. RPTA: C
La información de desempeño de los trabajos se elabora a partir del análisis de los datos de desempeño
recogidos en el proceso de dirigir y gestionar el trabajo de proyecto (proceso que se describe) y comparándolos
con las diferentes líneas de base en los procesos de control. Con esa información integrada se elaborarán los
informes de desempeño de los trabajos como parte del proceso de monitorizar y controlar los trabajos de
proyecto. PMBOK® Guide 1.2.4.5 Datos e Información del proyecto
75. RPTA: A
Los caminos posibles son 3: I-A-B-C-F-Fin: 8+8+9=25 I-D-E-F-Fin: 5+15+15=35 I-A-B-F-Fin=7+8+15+15=30 El
duración del proyecto es 35 y el camino crítico es el formado por I-A-B-F-Fin La holgura de la tarea B es 0
porque está en el camino crítico PMBOK® Guide 6.6.2.2 Método de la ruta crítica
76. RPTA: C
Lograr que los mensajes que envíe sean claros, concretos y que, una vez enviados, confirme que la otra
persona los ha comprendido para lo cual buscará retroalimentación del receptor forma parte de las habilidades
de comunicación, no de negociación. PMBOK® Guide 6th Ed 3.4 Porject Manager Competencias
77. RPTA: D
Esta teoría nos indica que hay aspectos relacionados con el ambiente de trabajo –salario, beneficios,
condiciones físicas del lugar…- que si están no se aprecian y si faltan son grandes desmotivadores; y factores
motivacionales que están más relacionados con la propia esencia del trabajo y la satisfacción resultante de su
realización –oportunidad de aprender nuevas habilidades, superación de retos personales o profesionales,
404
sensación de avance y mejora continua, reconocimiento…-. PMBOK Guide 6th Ed 9.4.2.5 Reconocimientos y
recompensas
78. RPTA: C
El director del proyecto se dedica la gran mayor parte de su tiempo - entorno al 85-90%- comunicando aspectos
relativos al proyecto con el resto de partes interesadas. PMBOK® Guide 6th ed (Cap 11 Gestión de
comunicaciones del proyecto)
79. RPTA: D
Las formas de abordar un conflicto son apartarse o eludir el problema, suavizar o reconciliar, forzar, buscar una
solución de compromiso y confrontar y resolver el problema. En este caso, acabas imponiendo tu decisión a
pesar de los argumentos de la otra parte. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Gestión de conflictos
80. RPTA: A
Distinción entre datos de desempeño del trabajo –observaciones y medidas básicas que se realizan durante la
ejecución del proyecto (número de no conformidades,..), información de desempeño del trabajo –datos de
desempeño recogidos de los diferentes procesos de control, analizados en su contexto e integrados en base a
las relaciones establecidas entre ellos (estado de avance de los paquetes de trabajo, estimaciones de
presupuesto a fin de proyecto,…- e informes de desempeño del trabajo –representación física o electrónica de
información de desempeño del proyecto con el objetivo de que se tomen decisiones tras su análisis o se
transmita un conocimiento a las partes interesadas (informes mensuales de estado del proyecto,…-. PMBOK®
Guide 1.2.4.7 Datos e Información del Proyecto
81. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.5.2.1 Habilidades interpersonales y de equipo. La inteligencia emocional implica
básicamente reconocer tus propias emociones y sus efectos así como conocer las fortalezas y las debilidades
de uno mismo para así reconocer las de otros.
82. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.2 Gestionar la calidad. La gestión de la calidad no es responsabilidad única del
patrocinador y el project manager
83. RPTA: B
Los informes de desempeño del trabajo, salida del proceso de monitorear y controlar el trabajo de proyecto,
son los documentos que recogen el estado del proyecto respecto a lo planificado y permiten ver si se está
cumpliendo lo previsto. PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.1.3 Informes de desempeño del trabajo.
84. RPTA: C
Un gestor de la cartera de proyectos debe lograr maximizar el retorno global de la inversión y la rentabilidad
del conjunto de proyectos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3. Relaciones entre gestión de
portafolios, gestión de programas,..
85. RPTA: D
Si del análisis de las mediciones del control de calidad se observan problemas, estas mediciones serán entrada
para revisar los procesos y la forma de trabajar que están llevando a esos problemas. Son precisamente las
actividades de aseguramiento de la calidad las que contribuye a la prevención de defectos auditando procesos
e inspeccionando resultados intermedios durante la fase de ejecución del producto. Asimismo establece el
marco para la mejora continua de procesos para, de forma iterativa, mejorar la calidad de todos los procesos
asociados a la gestión de proyectos. Para ello, uno de sus entradas son las mediciones del control de calidad.
PMBOK® Guide 6th Ed 8.2 Gestionar la calidad
86. RPTA: D
Los conflictos de interés implican que tu tengas intereses económicos, familiares,... con el contratista, como es
este caso. Debes informar a tu empresa para que ella valore la opción más adecuada. PMI® Código de Ética
Profesional
87. RPTA: C
el entregable se produce a través de una serie de iteraciones que sucesivamente añaden funcionalidad dentro
de un marco de tiempo predeterminado. El entregable contiene la capacidad necesaria y suficiente para
considerarse completo sólo después de la iteración final. Además, el alcance detallado se define y se aprueba
antes del comienzo de una iteración. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 1.2.4.1 Ciclos de Vida del Proyecto y del
Desarrollo
405
88. RPTA: A
La línea de base del cronograma es el resultado del proceso no una herramienta. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6.2
Controlar el cronograma: Técnicas y herramientas
89. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.4.5 Comparación entre liderazgo y gestión. Tabla 3-5
90. RPTA: B
El umbral de riesgo, nivel de impacto en un objetivo del proyecto a partir del cual un determinado interesado
puede tener un interés específico, es lo que no debió quedar claro porque el director financiero ya considera
que se ha superado y el director de proyecto no le ha avisado. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos
del proyecto
91. RPTA: C
Dentro del plan para la dirección del proyecto estará el plan de comunicaciones en el que se indica qué debe
saber quién, cuándo, en qué formato y para qué. Si en dicho plan, por error en el mismo, se indicaba que esa
información debía entregarse a esa persona, el compañero actuó correctamente y deberá actualizarse el plan
de comunicación para que no vuelva a repetir. PMBOK® Guide 6th ed 10.1.3 Planificar la gestión de las
comunicaciones: Salidas
92. RPTA: C
La técnica de compromiso o conciliar trata de buscar una solución que de una cierta satisfacción a ambas
partes para resolver temporal o parcialmente el conflicto. PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.2.1 Gestión de conflictos
93. RPTA: B
La respuesta correcta es la b) . La evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos es una técnica que
pretende evitar que se haga un análisis de riesgos con datos no representativos, que no tengan valor y puedan
llevar a decisiones equivocadas. Asimismo tratan de que el riesgo se comprenda por todos, muy especialmente
por el propietario del riesgo. PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.2.3 Análisis de datos - Evaluación de la calidad de
los datos sobre riesgos
94. RPTA: D
En el plan de dirección del proyecto se recogen la línea de base del cronograma (que no está incluida en el
plan de gestión del cronograma) y las medidas del desempeño y los indicadores de rendimiento que habéis
decidido utilizar para identificar desviaciones en el plazo (que sí estarán en el plan de gestión del cronograma).
PMBOK® Guide 6th Ed 6.1 Planificar la gestión del cronograma.
95. RPTA: C
Entre las muchas ventajas de la EDT están controlar el alcance, que cada responsable de un paquete de trabajo
vea cómo encaja dentro del total, facilitar la comunicación con el equipo y los interesados, identificar riesgos y
ver en qué entregables hay una mayor concentración de ellos,... Sin embargo, para ver los objetivos del
proyecto es mejor revisar el acta de constitución. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4. Crear la EDT
96. RPTA: C
El contenido del trabajo de los paquetes de trabajo se recoge en el diccionario de la EDT donde se definen los
límites del trabajo, los criterios de aceptación, los requisitos que le afectan y debe incorporar,... con el objetivo
de que el miembro del equipo que hace ese paquete de trabajo haga todo el trabajo y solamente el trabajo que
debe hacer. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
97. RPTA: C
Es importante identificar las palabras clave. Si hablara de un análisis a lo largo del tiempo requeriríamos un
análisis de tendencias; si quisiera analizar un momento concreto necesitaríamos un informe de estado; si
quisiéramos evaluar un aspecto concreto será un análisis de variación lo que haríamos. Como nos habla de
centrarnos en el futuro, estamos necesitando una predicción o pronóstico. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.3 Salidas
- Pronósticos de costes
98. RPTA: C
Las listas de verificación de calidad son una una herramienta organizada que te permite, para cada
componente, verificar que se han realizado una serie de pasos necesarios. Normalmente se utilizan en las
empresas para actividades que se realizan de forma muy frecuente para automatizar el proceso de supervisión.
PMBOK® Guide 6th Ed (8.1.3.2 Métricas de Calidad - Listas de verificación de calidad)
406
99. RPTA: D
Las entradas para realizar la gestión de la calidad serán el plan de gestión de calidad, el plan de mejoras del
proceso, las métricas de calidad (atributos que hay que medir), las mediciones del control de calidad (que darán
información sobre si el proceso es el correcto) y los documentos de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.1
Gestionar la calidad: Entradas
100. RPTA: A
Los mejores tipos de poder a utilizar en un proyecto son el poder como referente y el poder como experto.
Utilizar, en general, el poder que te da la autoridad o el poder que te da la posibilidad de dar premios o imponer
castigos son los menos deseables y conviene utilizarlos solamente en última instancia. PMBOK® Guide 6th Ed
9. Gestión de recursos humanos
101. RPTA: D
Qué hay que hacer para finalizar el trabajo, qué entregables hay que entregar en cada fase, cómo se van a
revisar y quien estará involucrado, cómo se aprobará el pase a la fase son tareas que se llevan a cabo en la
gestión del ciclo del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.1 Ciclo de vida del proyecto y desarrollo
102. RPTA: B
El plan de gestión de costes recoge, entre otras cosas, los límites de control –variación en el coste que activará
la toma de decisiones–, el escalado de las decisiones al respecto, el procedimiento para registrar un coste y
los roles y responsabilidades en la gestión de costes. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.3.1 Plan de gestión de costes
103. RPTA: B
Entre las actualizaciones de los documentos del proyecto producto del proceso de gestionar las
comunicaciones están las notificaciones a los interesados, los informes del proyecto, las presentaciones del
proyecto, los registros del proyecto, la retro-alimentación a los interesados y las lecciones aprendidas
documentadas. Los informes de desempeño del trabajo son entradas. PMBOK® Guide 6th ed (10.2.3 Gestión
de las comunicaciones: Salidas)
104. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4.1 Gestionar el conocimiento del proyecto. Entradas. Son entradas para este
proceso el plan de dirección del proyecto, los documentos del proyecto (registro de lecciones aprendidas y de
interesados), los factores ambientales de la empresa (confidencialidad) y los entregables (ya que, pare mejor
enfocar la gestión del conocimiento hay que tener un a buena comprensión de lo que va a producir el proyecto)
105. RPTA: D
El ruido es todo aquello que se interpone entre emisor y receptor y puede comprometer la transmisión y
comprensión del mensaje. Los elementos que pueden dificultar la buena comunicación, aparte de los
meramente físicos (ruido, distancia), son las afirmaciones categóricas, los tonos negativos, el diferente idioma
hablado, o el uso que se haga del idioma común, las diferencias culturales, los prejuicios del receptor respecto
al emisor,... PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.4 Modelo de comunicación
106. RPTA: C
Para este proceso serán de gran utilidad: el Plan de Gestión de los interesados (de Planificar la gestión de
interesados) que recoge cómo proceder con cada parte interesada; el Plan de Gestión de las Comunicaciones
(de Planificar la gestión de las comunicaciones) que recoge los requisitos de comunicación de cada parte
interesada y el registro de cambios (de Realizar el control integrado de cambios) que hay que comunicar a las
partes interesadas si les afecta directa o indirectamente). PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.3 Gestionar interesados
de proyecto
107. RPTA: C
El desarrollo del espíritu de equipo consiste en la realización de actividades que mejoren las relaciones sociales
del equipo y establezcan un ambiente de trabajo colaborativo y cooperativo. Si bien el desarrollo del espíritu
de equipo resulta esencial durante las fases iniciales de un proyecto, el proceso debería hacerse de manera
continua. El director del proyecto debería monitorear continuamente el funcionamiento y el desempeño del
equipo a fin de establecer si es necesario implementar acciones para prevenir o corregir diversos problemas
del equipo. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.4.2.4 Habilidades Interpersonales y de Equipo
108. RPTA: D
Entre las habilidades interpersonales necesarias para gestionar los interesados durante el ciclo de vida del
proyecto, están la capacidad para generar confianza, para resolver conflictos, escuchar activamente o superar
la resistencia al cambio. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.2.4 Habilidades interpersonales y del equipo
407
109. RPTA: C
El desarrollo de prototipos es un método para obtener una realimentación rápida en relación con los requisitos,
mientras proporciona un modelo del producto esperado antes de construirlo en realidad. Ejemplos de prototipos
son los productos a pequeña escala, los modelos generados por computador en 2D y 3D, maquetas o
simulaciones.Una vez que se han efectuado los ciclos de retroalimentación necesarios, los requisitos obtenidos
a partir del prototipo están lo suficientemente completos como para pasar a la fase de diseño o construcción.
PERO pueden utilizarse tanto en enfoques predictivos como adaptativos definiendose por ejemplo una fase de
prototipado en el ciclo de vida del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.2.2.8 Prototipos
110. RPTA: C
Los datos de desempeño del trabajo, observaciones y mediciones sobre el trabajo realizado, son entradas para
todos los procesos de "control de" todas las áreas de conocimiento. Serán entrada para los procesos de
controlar el alcance, controlar los costes, controlar el cronograma, controlar la calidad, controlar las
comunicaciones, controlar riesgos, controlar interesados y controlar adquisiciones. De estos procesos saldrán
como información de desempeño del trabajo que será entrada para el proceso de Monitorizar y controlar el
trabajo del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3.3. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
111. RPTA: A
Coubicación (co-location en inglés) se refiere a la cercanía física del equipo ya porque esté trabajando en un
mismo despacho o porque estén próximos y en un mismo centro de trabajo. el opuesto sería la situación en la
que los miembros del equipo están en oficinas de diferentes países y su comunicación debe hacer vía
teleconferencia, teléfono, correo electrónico…PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.1 Coubicación
112. RPTA: B
Esta reunión generalmente se realiza el primer día de la iteración con la presencia del responsable del producto,
EL EQUIPO SCRUM y el director del proyecto. Es clave la presencia del equipo de desarrollo. El resultado de
la reunión incluye el registro de trabajos pendientes de iteraciones, así como también supuestos, inquietudes,
riesgos, dependencias, decisiones y acciones. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.4.2.8 Reuniones
113. RPTA: A
Cuando los equipos son virtuales, las posibilidades de malentendidos, pérdida de información, conflictos
relativos a las comunicaciones aumentan. Por ello, es conveniente que las comunicaciones relevantes de
proyecto sean formales escritas. PMBOK® Guide 10. Gestión de las comunicaciones del proyecto. (Si bien
PMBOK® Guide no indica las formas a utilizar en cada caso, aparecen preguntas en el examen. Ver Manual
para project managers. Ed. Wolters Kluwer. Autor: Daniel Echeverria)
114. RPTA: D
El aseguramiento de la calidad mediante el cual con las métricas definidas y los sistemas de control establecido,
se auditan el cumplimiento de los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad.
PMBOK Guide 6th Ed 8.2 Gestionar la calidad
115. RPTA: C
Las holguras positivas son la medida del retraso que puede aceptar una tarea sin afectar al plazo total. Por su
parte, las holguras negativas implican que el proyecto está retrasado y que, si no cambiais nada, no llegaréis
a tiempo. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método del camino crítico
116. RPTA: D
Si un familiar quiere participar de la licitación, lo tiene que ver con el departamento de contrataciones donde le
informarán como proceder. Si su hermano decidiera presentarse, lo mejor sería que tu informes esta situación
al patrocinador dado que podría ser conflicto de intereses, pero en principio, hasta tanto no se presente, lo
mejor es que su hermano hable con Compras, sin brindar ninguna información por fuera del proceso normal.
Por ejemplo, las conferencias de oferentes se utilizan para asegurar que todos los posibles oferentes
comprendan la adquisición de manera clara y en común, y que ningún oferente reciba trato preferencial.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.2.2.3 Conferencias de Oferentes y Código de Ética Profesional del PMI
117. RPTA: B
Los canales iniciales eran (4*(4-1))/2=6 y tras la ampliación son (7*(7-1))/2=21 por lo que se han agregado 21-
6 = 15 canales nuevos. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.2 Análisis de requerimientos de comunicación
118. RPTA: A
El porcentaje de la remuneración variable que le corresponde a cada miembro es una decisión que se toma en
la fase de dirección del equipo de proyecto, tras observar las evaluaciones de desempeño. PMBOK® Guide
6th Ed (9.4.2.7 Evaluaciones del desempeño individuales y del equipo)
408
119. RPTA: A
Debes utilizar, entre otras herramientas, las habilidades interpersonales para gestionar sus expectativas.
Centrarte en las partes interesadas más relevantes y ya identificadas al inicio no es correcto ya que puedes
identificar nuevas partes interesadas y su relevancia puede variar durante el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
13.3 Gestionar la participación de los interesados
120. RPTA: C
La diferencia entre gestionar y controlar es que, en la primera se ejecuta el plan de gestión de interesados
definido mientras que, en la segunda, se monitoriza y mide si está siendo efectivo y se proponen cambios.
Durante la gestión de su participación se realizarán anotaciones en el registro de incidentes que será una
entrada para el proceso de controlar su participación. PMBOK® Guide &th Ed 12.3 Gestión de los interesados
de proyecto
121. RPTA: D
Metodologías híbridas. Algunas metodologías de dirección de proyectos están evolucionando para incorporar
nuevas prácticas aplicadas con éxito. Entre los ejemplos se incluye el uso de prácticas ágiles y otras prácticas
iterativas, técnicas de análisis de negocio para la gestión de requisitos, herramientas para identificar elementos
complejos en los proyectos, y métodos de gestión de cambios organizacionales para prepararse para la
transición de las salidas del proyecto a la organización.PMBOK (R) Guide 6 th Ed. 4. Gestión de Tendencias y
Prácticas Emergentes en la Gestión de la Integración del Proyecto.
122. RPTA: D
Ni decir verdades a medias, ni proporcionar información fuera de contexto ni retener información que, si se
conociera, convertiría nuestras declaraciones en incompletas nos permitirían decir que estamos cumpliendo
con un pilar clave de la ética profesional: la honestidad. Código de Ética y Conducta Profesional de PMI, 5.3.1
123. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.4.2.3 Tecnología de las comunicaciones. Las matrices de comunicaciones no son
tecnologías de comunicaciones, son documentos que indican qué información debe llegar a quien.
124. RPTA: D
Las técnicas y herramientas serán las tecnologías de comunicación, los modelos de comunicación (para evitar
ruidos), los métodos de comunicación más adecuados, los sistemas de gestión de la información disponibles y
el reporte del desempeño. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.2. Gestión de las comunicaciones: Técnicas y
herramientas
125. RPTA: C
Gestionar las Comunicaciones es el proceso de garantizar que la recopilación, creación, distribución,
almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean
oportunos y adecuados. Se debe comunicar al cliente la información verdadera y oportuna. De lo contrario es
engaño y falta al valor de honestidad. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.2 Gestionar las Comunicaciones y Código
de Ética Profesional del PMI(R)
126. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.3.2 El proyecto. No tiene porqué reducir al mínimo necesario las comunicaciones.
En ocasiones habrá comunicaciones redundantes porque algún interesado así lo reclame.
127. RPTA: D
Gestionar las comunicaciones es el proceso que tiene por objetivo recoger la información de proyecto para
elaborar, distribuir y archivar las comunicaciones de proyecto. Pretende poner en práctica lo establecido en el
plan de gestión de las comunicaciones de proyecto para lograr el flujo eficiente de la comunicación entre los
interesados de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2 Gestionar las comunicaciones
128. RPTA: A
Estar al tanto de que las partes interesadas reciban la información que necesitan, tratar de que no incorporen
cambios innecesarios al proyecto, informarles de las razones de los cambios, son todo actividades que, como
director del proyecto, debes realizar. PMBOK® Guide 6th ed 10.2 Gestionar las comunicciones del proyecto
129. RPTA: C
Los diagramas de causa y efecto son también conocidos como diagramas de espina de pescado, diagramas
por qué-por qué o diagramas de Ishikawa. Este tipo de diagrama desglosa las causas del enunciado del
problema identificado en ramas separadas, que ayudan a identificar la causa principal o raíz del problema.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8.2.2.4 Representación de Datos
409
130. RPTA: C
Los factores de un riesgo son la probabilidad, el impacto, la frecuencia, la urgencia o momento en el que puede
ocurrir. El disparador (trigger) será un indicador definido por el equipo para monitorizarlo y actuar si procede.
PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos de un proyecto
131. RPTA: B
Una dirección de proyectos eficaz ayuda a cumplir los objetivos del negocio, satisfacer las expectativas de los
interesados o gestionar las restricciones (p.ej., alcance, calidad, cronograma, costos, recursos) del proyecto.
La opción correcta recoge la lista más amplia de aspectos a tener en cuenta en la dirección del proyecto.
PMBOK (R) 6th Ed. 1.2.2 La Importancia de la Dirección de Proyectos
132. RPTA: C
En el método Delphi, los expertos trabajan de forma anónima con el objetivo de llegar a una solución única
evitando influencias personales especiales. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.1.Técnicas de recopilación de
información
133. RPTA: A
Todas las relaciones relativas al contrato y posibles problemas deben quedar reflejadas formalmente por escrito
por lo que será el tipo de comunicación que se utilizará. PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las
comunicaciones de proyecto
134. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.2 Importancia del project management. La dirección de proyectos no puede aspirar
a evitar que haya errores en los entregables y conflictos en los equipos de proyecto e interesados relevantes.
Puede tratar de minimizarlos pero los conflictos son consustanciales a el trabajo en equipo.
135. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.3.3. El proyecto y 3.3.4 La industria. Esta es una función de muy técnica y deben
ser los responsable de ingeniería quien deben estar al tanto.
136. RPTA: B
Los datos de desempeño del trabajo, procedentes de dirigir y gestionar los trabajos del proyecto, son
observaciones y mediciones sobre el trabajo realizado, son entradas para todos los procesos de "control de
...." de todas las áreas de conocimiento. Serán entrada para los procesos de controlar el alcance, controlar los
costes, controlar el cronograma, controlar la calidad, controlar las comunicaciones, controlar riesgos, controlar
interesados y controlar adquisiciones. De estos procesos saldrán como información de desempeño del trabajo
que será entrada para el proceso de Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
4.3.3. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto: salidas
137. RPTA: C
La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente
laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa. PMBOK® Guide 6th Ed
9.4.2.5 Reconocimientos y recompensas
138. RPTA: A
Es el enunciado del alcance del proyecto el que recoge la descripción del alcance del proyecto explicitando lo
que está incluido y excluido, los principales entregables y el trabajo necesarios para completarlos, los criterios
de aceptación que deben cumplir, los supuestos –y el impacto de que no se cumplan-y las restricciones –
internas y externas- del proyecto. 5.3.3.1 Enunciado del alcance del proyecto
139. RPTA: B
En el proceso de dirigir y gestionar los trabajos del proyecto se ejecuta lo establecido en el plan y el Project
manager junto con el equipo de dirección dirige el desempeño de las actividades planificadas de proyectos y
gestiona los diferentes interfaces técnicos y organizativos que existen dentro del proyecto. PMBOK® Guide,
6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
140. RPTA: C
Ya que el cliente debe anteponer la ética, los códigos de conducta y la cultura y políticas de profesionalidad de
la compañía antes y no actuar ilegalmente o poco éticamente con tal de no perderlo. Código de Etica
Profesional de PMI
141. RPTA: D
Como complemento a la EDT, un Diccionario de la EDT es una descripción del trabajo de cada paquete de
trabajo que indica quién debe hacerlo y que asegure que el responsable de ejecutarlo sepa lo que tiene que
410
hacer, los pasos que debe dar y su alcance concreto, las relaciones con otras tareas, la fecha de inicio, los
hitos…PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.3.1 Línea de base del alcance
142. RPTA: C
La tasa es una tarifa por un servicio prestado por una agencia gubernamental y no puede considerarse un
soborno. PMI® Código de Ética Profesional
143. RPTA: C
La respuesta correcta es la c). El plan de mejoras del proceso tiene por objetivo mejorar los procesos dentro
de un proyecto y, muy especialmente, con vistas a futuros proyectos. Detallará las actividades encaminadas a
analizar los procesos –su objetivos, datos necesarios, límites, propietario y partes interesadas, descripción
gráfica del flujo, interfaces con otros procesos, métricas y objetivos de desempeño- para identificar actividades
que mejoren su eficiencia, reduzcan costes y aumenten su generación de valor. Este resultado será entrada
principal para el proceso de realizar el aseguramiento de la calidad. PMBOK® Guide 8.1.3.2 Plan de mejora
del proceso
144. RPTA: B
En el enunciado no se ve un problema de falta de asignación de responsabilidades claras sino de que el alcance
de los entregables y paquetes de trabajos asignados a cada ingeniero no están bien definidos. El lugar en el
que se describe el alcance y los criterios de aceptación de cada paquete de trabajo asignado a los miembros
de proyecto es el diccionario de la EDT. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.3.1 Línea de base del alcance
145. RPTA: C
La respuesta correcta es la c) El Project manager debe denunciar las conductas ilegales o contrarias a la ética
ante la dirección correspondiente y, si fuera necesario, a las personas afectadas por la conducta. Código de
Ética y Conducta Profesional de PMI, 2.3.2.
146. RPTA: C
Cada representación presenta información relevante para un interesado concreto. PMBOK Guide 6th Ed 6.5.3.2
Cronograma de proyecto
147. RPTA: C
El tiempo y materiales lo utilizas cuando necesitas realizar inmediatamente un trabajo y no tienes tiempo para
seguir todo el procedimiento de compras, muy especialmente si es para un tiempo acotado y acordando una
tarifa por hora trabajada. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
148. RPTA: B
Al trabajar en un proyecto con organización proyectizada el Project manager gestiona el presupuesto, los
recursos, tiene toda la autoridad sobre el proyecto y, usualmente, se busca que el equipo esté en un mismo
entorno físico para mejor trabajar. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructura de la organización.
149. RPTA: A
El informe sobre el valor ganado del proyecto es un informe que integra indicadores de alcance, tiempo y coste
para valorar el desempeño del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2. Herramientas - Valor ganado
150. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.1.3.2 Estatutos o carta del equipo no son documentos que indiquen las necesidades
de comunicación de los miembros del equipo con los interesados del proyecto. Esos aspectos se recogen en
el plan de comunicación.
151. RPTA: C
Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas
en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. Factores
higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su trabajo.
Estos están fuera del control de las personas. Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales,
tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y
ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc.,los higiénicos desmotivan
cuando faltan mientras que los motivadores motivan cuando aparecen, entre ellos el reconocimiento. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.4.2.5 Reconocimientos y recompensas.
152. RPTA: D
El asegurar implica evaluar un proceso o actividad, identificar las oportunidades de mejora, planear y diseñar
cambios, introducir los cambios, reevaluar la actividad o proceso, documentar los cambios y verificar que la
411
actividad o proceso se realiza de acuerdo a la documentación formal existente. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2 2.5
Auditorías de calidad
153. RPTA: C
La respuesta correcta es la c). Para realizar el aseguramiento de la calidad del proyecto se necesita el plan de
gestión de calidad y el plan de mejora continua de procesos y las métricas de calidad. Asimismo se recogen y
analizan las mediciones del control de calidad –resultantes del proceso controlar la calidad- que permitirán
identificar problemas en los estándares y procesos de trabajo-. PMBOK® Guide 8.2 Realizar el aseguramiento
de la calidad
154. RPTA: D
En el enunciado eres vendedor. En un contrato de precio fijo, si el trabajo cuesta más, es el vendedor quien
asume los riesgos y si cuesta menos es también él quien aumenta sus beneficios. Por ello es el contrato en
que menos riesgos tiene el comprador y más el vendedor, siempre que haya definido bien el alcance del trabajo.
PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
155. RPTA: B
Los mapas mentales que tratan de agrupar las ideas surgidas de acuerdo a algún tipo de criterio (similitud,
riesgo…). Para ello, organizas una dinámica de grupo en la que cada miembro del equipo de proyecto escribe
su idea en una nota Post-It y la pegar en una pared. Una vez hecho, solicitas que los miembros del equipo se
muevan y organicen las notas en grupos basándose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los
distintos conceptos. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.2.5 Representación de datos - Mapas mentales
156. RPTA: D
El plan de gestión de las comunicaciones es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe
la forma en que se planificarán, estructurarán, implementarán y monitorearán las comunicaciones del proyecto
para lograr la eficacia. El plan contiene entre otros aspectos uuMétodos o tecnologías utilizados para transmitir
la información, tales como memorandos, correo electrónico, comunicados de prensa o medios sociales;
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.1.3.1 Plan de Gestión de las Comunicaciones
157. RPTA: D
Los problemas se deben resolver al nivel más bajo posible. En este caso, parece que no han sido capaces de
resolver los problemas a su nivel por lo que conviene escalarlos al director de proyecto. En esta situación, como
director del proyecto, debes escuchar a ambas partes y tratar de confrontar el problema, buscar la causa raíz,
la solución que lo resuelva definitivamente. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Habilidades interpersonales -
Gestión de conflictos
158. RPTA: A
Es en el proceso de Gestionar/Dirigir el equipo de proyecto, que forma parte del grupo de procesos de
ejecución, en el que se sigue su desempeño, se ajustan los equipos, se resuelven los problemas,... PMBOK®
Guide 6th Ed (9.4 Dirigir/Gestionar el equipo de proyecto)
159. RPTA: D
Una simple analogía puede ayudar a comprender los roles de un director de proyecto para un proyecto grande
comparándolos con los roles de un director de una gran orquesta. El director del proyecto y el director de
orquesta son ambos responsables de lo que producen sus equipos—el resultado del proyecto o el concierto de
la orquesta, respectivamente.PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3. EL ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO - 3.1
Descripción General
160. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.5.2.1 Habilidades interpersonales y de equipo. Aunque puedan útiles para cualquiera
de las habilidades indicadas, la que mejor recoge todos estos aspectos es la habilidad de influir en otros.
161. RPTA: A
A la hora de estimar los recursos de cada actividad es muy importante documentar las hipótesis y supuestos a
la hora de estimar esas necesidades de recursos (qué rendimientos, qué perfil de personal se ha considerado,
disponibilidad y cantidad) porque el proyecto puede ser largo –y convenga refrescar las hipótesis de partida– o
porque pueda retomarlo otro project manager y, al revisar el estado del proyecto y hacer un primer análisis de
riesgos, necesite tener esa información disponible. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2.3.1 Requisitos de recursos de
la actividad
162. RPTA: C
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las
especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, las
412
asignaciones de personal se hacen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.5 Gestionar el equipo de proyecto
163. RPTA: D
Aunque los beneficios de la colaboración también se aplican a otros entornos de proyectos, los equipos
colaborativos a menudo son críticos para el éxito de los proyectos con un alto grado de variabilidad y cambios
rápidos, porque existe menos tiempo para la asignación de tareas y la toma de decisiones centralizadas.
PMBOK (R)) Guide 6th 9. Gestión de los recursos de proyecto - Consideraciones para Entornos
Ágiles/Adaptativos
164. RPTA: D
Una acción preventiva es de acuerdo a PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo de proyecto)
una directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir
consecuencias negativas asociadas a los riesgos del proyecto y que el desempeño de los trabajos del proyecto
está alineado con lo establecido en el plan de dirección.
165. RPTA: B
Como director de proyecto, lo primero que debes hacer es revisar cuáles son los procedimientos de contratación
en la compañía y revisar los pasos que sigue el proceso desde que se inicia la evaluación de si hacer o comprar
hasta la orden de envío de la documentación a los proveedores y, una vez adjudicado, los procedimientos para
acabar con la firma del contrato y orden de inicio. Esa información, junto con una reunión con el departamento
de compras debiera darte una mejor aproximación sobre el tiempo que llevará. Si estos tiempos provocan
retrasos en los proyectos, entonces, se buscarán alternativas. Si bien todos los documentos del proyecto
pueden estar sujetos a algún tipo de revisión y aprobación, el carácter jurídicamente vinculante de un contrato
significa que estará sujeto a un proceso de aprobación más exhaustivo que a menudo involucra al departamento
legal. Poner la misma duración que hubo en otros proyectos no tiene en cuenta la peculiaridad del nuevo.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12. Gestión de las adquisiciones. Pg 461
166. RPTA: C
La EDT la elabora el Project manager en colaboración con el equipo de proyecto (y aquellas partes interesadas
que éstos consideren oportunas). PMBOK® Guide 6th Ed
167. RPTA: B
Independientemente de que el material llegue a la vez la secuencia de actividades será primero colocar los
separadores de estancias y empezar la colocación del parquet cuando la actividad anterior haya acabado.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.3. 2.1 Método de diagramación por precedencias
168. RPTA: B
En las organizaciones funcionales el director de proyectos tiene poca autoridad sobre los miembros del equipo.
Éstos tienen lealtad a su director funcional quien les asigna, reasigna y, en definitiva, evalúa por su desempeño.
En estos casos el director de proyectos será un mero coordinador o expedidor de proyecto. PMBOK® Guide
2.4.4 Estructura de la organización
169. RPTA: C
Las habilidades interpersonales y de equipo que pueden utilizarse en este proceso incluyen, entre otras:
escuchar de forma activa. Las técnicas que implican escuchar de forma activa implican captar, aclarar y
confirmar, comprender y eliminar las barreras que afectan negativamente a la comprensión. PMBOK (R) Guide
6th Ed 10.2.2.6 Habilidades Interpersonales y de Equipo.
170. RPTA: A
Las salidas del proceso de Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto son los entregables, los datos de
desempeño del trabajo, las solicitudes de cambio, las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a
los documentos del proyecto. PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo de proyecto)
171. RPTA: A
El análisis de causas raíz es una técnica específica utilizada para identificar un problema, descubrir las causas
que lo han producido y desarrollar acciones que ataquen el origen del problema. PMBOK® Guide 8.1.2.3 Siete
herramientas de la calidad
172. RPTA: A
El diagrama de barras o de Gantt muestra las diferentes tareas –nivel perfecto para el equipo de trabajo que
tiene asignadas la realización de tareas-, con su duración, con su fecha de inicio y final esperado y sobre este
diagrama se pueden ir actualizando los porcentajes de cada tarea completados, los inicios, duraciones y finales
413
reales de cada tarea y así poder comparar con lo previsto. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6.3.Salidas Cronograma
de proyecto
173. RPTA: C
Los procesos que aportarán información valiosa para dirigir el equipo de proyecto son entre otros Planificar la
gestión de recursos humanos (el plan de gestión de recursos humanos), adquirir el equipo de proyecto
(asignaciones de personal del proyecto), Desarrollar el equipo de proyecto (evaluaciones de desempeño del
equipo), Monitorear y controlar el trabajo de proyecto (informes de desempeño del trabajo) y Gestionar la
participación de los interesados del proyecto (anotaciones en el registro de incidentes). PMBOK® Guide 6th Ed
9.5 Dirigir el equipo de proyecto
174. RPTA: A
El acta de constitución del equipo es un documento que establece los valores, acuerdos y pautas operativas
del equipo. El acta de constitución del equipo puede incluir, entre otros: valores de equipo, pautas de
comunicación, criterios y procesos para la toma de decisiones, Proceso para resolución de conflictos, Pautas
para reuniones y Acuerdos del equipo. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.1.3.2 Acta de Constitución del Equipo
175. RPTA: B
Cuando se trabaja con equipos virtuales se debe dedicar tiempo adicional a, entre otras cosas, establecer
expectativas claras, facilitar las comunicaciones y desarrollar protocolos para resolver conflictos. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.3.2.4 Equipos virtuales
176. RPTA: D
La clave es que la retroalimentación vaya asegurando que los mensajes llegan, se comprenden y sirven para
lo que estaba previsto. Por ello, el primer paso es confirmar que el mensaje ha llegado correctamente. Si esto
no se hace dará igual la tecnología de comunicación y si está todo el equipo o solamente los máximos
responsables. La retroalimentación se utiliza para asegurar que la información proporcionada a los interesados
sea recibida y comprendida.PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13.4.2.4 Habilidades de Comunicación
177. RPTA: A
Si es un referente en la empresa, tendrá habilidades de líder y será capaz de hacer que otros hagan lo necesario
para el proyecto por su propia voluntad, nunca porque no tiene poder, de forma coercitiva. Utilizar la
remuneración tampoco es correcto ya que ésta, en la organización de la que hablamos –donde el project
manager no tiene autoridad- dependerá del gerente funcional. Los conocimientos técnicos pueden darle
autoridad ante la resolución de problemas técnicos pero no de gestión, motivación, desempeño… PMBOK®
Guide 6th Ed 9.5 Dirigir el equipo de proyecto
178. RPTA: D
Las habilidades interpersonales y de equipo que pueden utilizarse en este proceso incluyen, entre otras, la
negociación. Muchos proyectos requieren la negociación de los recursos necesarios. El equipo de dirección del
proyecto podría necesitar negociar con Gerentes funcionales que garantizan que el proyecto cuente con los
mejores recursos posibles en el marco de tiempo requerido, y hasta que sus responsabilidades estén
finalizadas. Normalmente, salvo en organizaciones orientadas a proyectos, en las que tu capacidad de adquirir
recursos será elevada o casi total, en el resto de los casos, los recursos dependerán de los directores
funcionales de áreas con los que tendrás que negociar los recursos finalmente asignados al proyecto. En caso
de que no sean los deseados y puedan poner en peligro el cumplimiento de los objetivos del proyecto, sí que
deberás comunicarlo al patrocinador, pero primero deberás intentarlo con los dorectores funcionales. PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 9.3.2.2 Habilidades Interpersonales y de Equipo
179. RPTA: B
Si bien estará ubicado dentro del plan de gestión de recursos humanos, es en la matriz de asignación de
responsabilidades donde se encontrará quien debe hacer qué en cada actividad, paquete de trabajo o
entregable, dependiendo el grado de detalle al que se haya llegado. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de
gestión de recursos
180. RPTA: B
Durante los talleres facilitación para identificar requisitos, a menudo se desarrollan historias de usuarios, muy
utilizadas en enfoques ágiles, que son breves descripciones textuales de la funcionalidad requerida. Las
historias de usuarios describen el rol del interesado que se beneficia con la característica (rol), aquello que el
interesado necesita lograr (objetivo) y el beneficio para el interesado (motivación). PMBOK (R) Guide 6th Ed.
5.2.2.6 Habilidades Interpersonales y de Equipo
414
181. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.1.3.10 Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización. Tabla 12-
1 Los roles y responsabilidades de todos los interesados relevantes en el proceso de adquisiciones se recogen
en el plan de gestión de las adquisiciones
182. RPTA: B
A menudo el cliente, el usuario y el desarrollador intercambian información en un proceso dinámico cocreativo
que conduce a un mayor involucramiento de los interesados y una mayor satisfacción. Las interacciones
periódicas con la comunidad de interesados a lo largo del proyecto mitigan el riesgo, construyen confianza y
apoyan los ajustes con mayor antelación en el ciclo del proyecto, reduciendo así los costos y aumentando la
probabilidad de éxito del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13. Gestión de Interesados - Consideraciones
para Entornos Ágiles/Adaptativos
183. RPTA: D
El proceso de dirigir y gestionar el trabajo de proyecto es el proceso en el que se ejecuta el plan de dirección
con los cambios aprobados. Las entradas son el plan de dirección y sus planes y los cambios ya aprobados (y
que hay que ejecutar). Como resultado de esa labor, se obtendrán, datos de desempeño del trabajo y parte del
proyecto ejecutadas (entregables). PMBOK® Guide 6th Ed 4.3.1 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
184. RPTA: B
El director de proyecto, al trabajar en un río y tener que hacer obras en el cauce, debe tener como un riesgo
identificado relativo al incremento de las aguas (o una oportunidad si las aguas están más bajas de lo habitual).
Evaluará ese riesgo y establecerá la reserva de contingencia (las de gestión son para riesgos desconocidos).
PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.6 Análisis de reservas
185. RPTA: A
Cuando durante la ejecución de los trabajos de proyecto obtienes información -a través de las evaluaciones de
desempeño del equipo y los informes de desempeño del trabajo por ejemplo- que te hace pensar que el equipo
no está trabajando como debiera, debes abordar el proceso de Dirigir el equipo de proyecto donde
monitorizarás qué ocurre, darás retroalimentación, propondrás ajustes,...PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y
gestionar el trabajo de proyecto
186. RPTA: C
Este tipo de contratos consisten en un precio fijo más unos pagos extras por mejoras en el desempeño.
187. RPTA: C
Al existir una relación de Final a inicio, la tarea B no puede comenzar hasta que termine la tarea A. pero como
además habéis definido un retraso de 5 días, la tarea B no podrá comenzar hasta 5 días después que finalice
la tarea A. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2.3 Adelantos y retrasos
188. RPTA: C
Gestionar las Comunicaciones es el proceso de garantizar que la recopilación, creación, distribución,
almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean
oportunos y adecuados. Aparentemente no se está comunicando el avance de los trabajos proyecto a los
miembros de los equipos de trabajo, por lo tanto se debe revisar el plan de comunicaciones para dejar clara la
necesidad de que esa información llegue a quien la necesita en el momento adecuado. PMBOK (R) Guide 6th
Ed. 10.2 Gestionar las Comunicaciones
189. RPTA: C
El plan de gestión de recursos del equipo de proyecto da guías sobre cómo contratar, gestionar y finalmente
liberar los recursos. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos - Gestión de recursos del
equipo de proyecto.
190. RPTA: B
La holgura de proyecto es la cantidad de tiempo que un proyecto puede retrasarse respecto al cronograma
actual sin afectar a la fecha de entrega y la holgura total es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una
actividad sin afectar al plazo total del proyecto. Puede haber holguras negativas (implicando retrasos respecto
al plazo establecido). PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método de la ruta crítica
191. RPTA: C
Las entradas al proceso de dirigir y gestionar el proyecto proceden de Desarrollar el plan de dirección de
proyecto -el plan de dirección que precisamente tenéis que ejecutar- y Realizar el control integrado de cambios
415
-de donde vendrás cambios, medidas preventivas, correctivas y retrabajos aprobados-. PMBOK® Guide 6th Ed
4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
192. RPTA: C
No hacer nada porque el project manager es el máximo responsable y debes confiar en él no parece una
solución óptima máxime cuando el cliente te ha transmitido esa preocupación. El Project manager ya ha
revisado sus procesos por lo que no parece lógico pedirle que vuelva a hacer un análisis de procesos. Solicitar
una auditoría, proceso estructurado e independiente, programada o aleatoria, para determinar si las actividades
de proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos de gestión de proyectos de la organización
e identificar problemas es la mejor solución. PMBOK® Guide 8.2.2.5 Auditorías de Calidad
193. RPTA: D
Algunos de los ejemplos más comunes de estilo de liderazgo incluyen, entre otros: Laissez-faire (p.ej., permitir
que el equipo tome sus propias decisiones y establezca sus propias metas, también conocido como adoptar
un estilo no intervencionista); Líder servidor (p.ej., demuestra el compromiso de servir y poner a las demás
personas antes; se centra en el crecimiento, aprendizaje, desarrollo, autonomía y bienestar de otras personas;
se concentra en las relaciones, la comunidad y la colaboración; el liderazgo es secundario y surge luego del
servicio); Carismático (p.ej., capaz de inspirar; es de gran energía, entusiasta, seguro de sí mismo; mantiene
firmes convicciones); PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3.4.5.1 Estilos de Liderazgo
194. RPTA: B
El método pull (tirar) se utiliza cuando hay que transferir una gran cantidad de documentos a un grupo amplio
de personas para lo cual la información se aloja en un lugar accesible a todos para que puedan disponer de
ella cuando quieran. PMBOK® Guide 6th ed (10.1.2.5 Métodos de comunicación)
195. RPTA: C
Si bien todas las opciones pueden mejorar (o no) la mejor comprensión del mensaje, lo que siempre es positivo
es escuchar activamente. La escucha activa son técnicas que implican escuchar de forma activa implican
captar, aclarar y confirmar, comprender y eliminar las barreras que afectan negativamente a la comprensión.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.2.2.6 Habilidades Interpersonales y de Equipo
196. RPTA: C
Cuando del proceso de dirigir y gestionar los trabajos observas o tienes datos que parecen indicar que la
actitud, implicación o participación de los interesados no es la deseada, estos datos se procesan mediante el
proceso de Controlar los interesados. En él se compara los resultados obtenidos con el plan de gestión de
interesados y los esperados. Con ello se tendrá información del desempeño en lo que a la gestión de
interesados se refiere y se evaluarás si son necesarias medidas de ajuste. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir
y gestionar el trabajo de proyecto
197. RPTA: C
La opción 1) no tiene porqué comprometerte en nada mientras que tu familia sea accionista aunque minoritaria
del principal proveedor de cable de tu proyecto es uno de los casos más claros de conflicto de intereses. Por
otra parte, recibir un regalo del adjudicatario del contrato de obra civil solamente lo será si así lo indica la cultura
de la empresa y el importe máximo fijado por ella. En cuarto lugar, si suministrador te entrega información de
forma voluntaria no supone conflicto de interés. Código de Ética Profesional del PMI
198. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.3.2.2 Habilidades interpersonales y de equipo. No tienes porqué lograr que los
equipos más cualificados y mejor preparados estén en tu equipo. debes tener aquellos que tengan la
cualificación y preparación adecuada a tu proyecto, que puede no ser muy complejo y, por tanto, deberá dejar
esos recursos para proyectos más complejos.
199. RPTA: B
El plan de dirección del proyecto incorpora el plan de gestión del cronograma. Es en éste último en el que se
establecen las políticas, procedimientos y documentación para la planificación, ejecución y control del
cronograma del proyecto. La respuesta más específica es la correcta (aunque el plan de dirección pudiera
serla, es menos específica). PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.3.1 Plan de gestión del cronograma
200. RPTA: C
La lista de vendedores precalificados es una lista de empresas que la compañía tiene preseleccionadas y que
sabe que cumplen los requisitos para poder ejecutar los trabajos a contratar. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2
Efectuar las adquisiciones
416
201. RPTA: C
Gestionar las comunicaciones implica ejecutar el plan de gestión de comunicaciones (son las directrices de
cómo se van a estructurar el envío de información del proyecto) enviando a los interesados la información
indicada (entre ella, los informes de estado del proyecto e informes de desempeño del trabajo). PMBOK® Guide
6th Ed 10.2.1 Gestionar las comunicaciones: Entradas
202. RPTA: D
El origen de una mala definición del plan de respuesta suele ser una mala definición del riesgo. Es fundamental
utilizar descripciones del tipo "SI tal CAUSA se se produce, un EVENTO puede ocurrir, provocando IMPACTO
en el OBJETIVO del proyecto". Parece que no se definió bien el riesgo confundiendo la causa con la
consecuencia ("riesgo de llegar tarde" es un ejemplo de confundir el riesgo con la consecuencia en el proyecto).
PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.3.1 Registro de riesgos
203. RPTA: B
En la fase de ejecución es en la que el project manager debe negociar con los directores funcionales los
miembros del equipo que deseas tener en función de las características, área, prioridad y complejidad del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 9.3 Adquirir el equipo de proyecto
204. RPTA: C
Los datos de desempeño del trabajo es una de las salidas del proceso de gestión y dirección de la ejecución
del proyecto. Entre otras incluye información estado de avance de los entregables, el avance del programa o
los costes reales incurridos. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto: Salidas
205. RPTA: A
Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse en el proceso Controlar el alcance incluyen, entre otras
el análisis de variación que es utilizado para comparar la línea base con los resultados reales y determinar si
la variación está dentro del monto de umbral o si la acción correctiva o preventiva es apropiada. Los estudios
comparativos (benchmarking no tienen esa función). No nos piden previsiones a futuro sino estados actuales
con lo que el análisis de tendencias o pronóstico no son correctas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.6.2.1 Análisis
de Datos
206. RPTA: C
La selección de la tecnología más adecuada tiene que ver no tanto con el modelo de comunicación en el que
juega un papel fundamental la escucha activa como con la tecnología de la comunicación que se seleccionará
de acuerdo a una serie de criterios. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.4 Modelos de comunicación y 10.1.2.3
Tecnologías de la comunicación
207. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed 1.1 Objetivos de la guía del PMBOK® Guide: indica que la Guía proporciona los
aspectos indicados en las respuestas 1,2 y 4. La respuesta 3 hace referencia a la gestión de portfolios que no
es objeto de la guía del PMBOK® Guide sino que tiene su estándar propio.
208. RPTA: B
Ya que a mayor número de caminos críticos hay un mayor riesgos de no cumplir plazo. PMBOK® Guide 6th
Ed 6.6.3.5 Actualizaciones de los documentos del proyecto
209. RPTA: C
Que es el proceso en el que se reciben las ofertas, se evalúan en función de los criterios establecidos y se
adjudica el contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2 Efectuar adquisiciones
210. RPTA: A
Los equipos virtuales tienen como principal reto diferencial la planificación de las comunicaciones. Si tienen
algunas ventajas, tienen las desventajas de una mayor posibilidad de malentendidos, dificultad al compartir
conocimientos e información,… Por ello, la planificación de las comunicaciones debe llevar una dedicación,
esfuerzo y tiempo adicional para establecer expectativas claras, desarrollar protocolos para resolver
conflictos,… PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.2 Equipos virtuales
211. RPTA: B
El plan de comunicación engloba las tres opciones: la selección de las tecnologías más adecuadas para cada
comunicación, el análisis de requisitos de información que requiere cada parte interesada y una organización
adecuada de las reuniones. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1 Planificar la gestión de las comunicaciones
212. RPTA: A
Un gestor de programas gestiona de forma integrada los proyectos de la organización para lograr sinergias y
asegurar que sus interdependencias son las adecuadas garantizando así que cada proyecto va cumpliendo
417
sus objetivos para cumplir a su vez los objetivos del programa. PMBOk5, 6th Ed 1.2.3 Relaciones entre gestión
de portafolios, gestión de programas...
213. RPTA: B
El PMI® da gran importancia al multiculturalismo como elemento diario de un project manager en un entorno
globalizado. Por ello, comprender la cultura y costumbres del país será de gran importancia a la hora de saber
cómo comunicar, cómo comportarse…Código de Ética Profesional del PMI
214. RPTA: C
En el proceso de comunicar los avances, cambios, problemas que vayan surgiendo, el project manager deberá
dedicar tiempo y esfuerzo a gestionar adecuadamente las expectativas de las partes interesadas más
relevantes. Se comunica e interactúa con las partes interesadas durante la ejecución del proyecto para tratar
de cumplir con sus expectativas, satisfacer sus necesidades, afrontar los problemas conforme aparecen y
fomentar la participación de todas las partes interesadas en las decisiones y ejecución del proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados del proyecto
215. RPTA: B
La gestión de las expectativas de los interesados forma parte del grupo de procesos de ejecución y del área
de conocimiento de interesados. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados de
proyecto.
216. RPTA: B
El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo del proyecto. Sigue siendo responsabilidad
de la dirección, en lo que respecta a la calidad, el proporcionar los recursos adecuados con las capacidades
apropiadas. El responsable final de la calidad es el Director del Proyecto. PMBOK 6th Ed 8. GESTIÓN DE LA
CALIDAD DEL PROYECTO (tendencias emergentes en gestión de la calidad)
217. RPTA: D
Evaluar cada propuesta en función de los criterios establecidos, seleccionar un grupo reducido de ellas con las
que tendrás una conferencia de oferentes para, al final del proceso, seleccionar la oferta más ventajosa forma
parte del proceso de efectuar las adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2 Efectuar las adquisiciones
218. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4.2.2 Gestión del conocimiento. Las herramientas que se utilicen se deberán adaptar
al grado de complejidad del proyecto, a la diversidad entre los miembros del equipo, el grado de innovación
implicado,...
219. RPTA: B
La gestión de la participación de los interesados tiene por objetivo ejecutar el plan de gestión de los interesados
apoyándose en el plan de gestión de las comunicaciones que debe estar alineado con el primero. PMBOK
Guide ® 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados
220. RPTA: B
Es una estructura jerárquica de los recursos por categorías (mano de obra, material, equipos, suministros…) y
tipos de recursos (experiencia, formación, capacidades…) y se utilizará para organizar y comunicar los recursos
necesarios para el proyecto así como la utilización prevista de recursos. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2.3.3
Estructura de desglose de recursos
221. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto. Se centra tanto en el aprendizaje interno
a la organización como el que se obtengas de experiencias externas.
222. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.6 Implementar planes de repuesta a los riesgos. Asegurarte de que los planes de
respuesta a los riesgos se ejecutan de acuerdo a lo planificado y comunicado a los interesados clave forma
parte del proceso de Implementar planes de repuesta a los riesgos
223. RPTA: D
Cuando del proceso de dirigir y gestionar los trabajos obtienes datos de desempeño del trabajo que parecen
indicar que el proveedor no está cumpliendo lo establecido en el contrato, estos datos se procesan mediante
el proceso de Controlar las adquisiciones. En él se compara los resultados obtenidos con los documentos de
la adquisición y el acuerdo contractual para tener información del desempeño del proveedor y evaluar si son
necesarias medidas de ajuste. PMBOK® Guide 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto, 4.4 Monitorizar y
controlar trabajos del proyecto y 12.3 Controlar las adquisiciones
418
224. RPTA: B
Los enfoques iterativos y ágiles promueven el compromiso de los miembros del equipo como expertos locales
en la gestión de la integración. Los miembros del equipo determinan cómo han de integrarse planes y
componentes. Las expectativas del director del proyecto NO cambian en un entorno adaptativo, pero el control
de la planificación y entrega detalladas del producto se delega al equipo. El director del proyecto debe
concentrarse en establecer un entorno colaborativo para la toma de decisiones y en asegurar que el equipo
tenga la capacidad de responder a los cambios. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6. Gestión de la Integración.
Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos y 1.2.4.1 Ciclos de Vida del Proyecto y del Desarrollo
225. RPTA: B
Los costes son más altos en la fase de ejecución, la probabilidad de éxito (Inversa a la incertidumbre) es mayor
conforme avanza el proyecto y la influencia de las partes interesadas es mayor al inicio del proyecto para ir
decreciendo posteriormente. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.1 Ciclo de vida y desarrollo de un proyecto
226. RPTA: C
Las auditorías de calidad son una revisión sistemática e independiente para determinar si el proyecto se está
ejecutando de acuerdo a los procesos y políticas establecidas por la organización y si éstas son eficientes.
PMBOK® Guide 8.2.2.2 Auditorías de calidad
227. RPTA: B
La incertidumbre viene dada por la desviación típica (Pes-Opt)/6. A mayor desviación, mayor incertidumbre y
mayor riesgo asociado a esa estimación. Para A es (10-7)/6= 0,5 y para B es (16-5)/6 = 1,8. Por lo tanto tiene
una mayor incertidumbre B. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres puntos
228. RPTA: D
Las opciones 1 y 2 son buenas ideas pero no resuelven el problema. La EDT y el acta de constitución no
identifican a los interesados a nivel detallado. Debes mantener un comportamiento profesional y mejorar este
aspecto. PMI® Código de Ética Profesional
229. RPTA: C
Las entradas al proceso de gestionar las comunicaciones de proyecto –proceso en el que estamos- son el plan
de gestión de las comunicaciones, informes de estaso del proyecto, los factores ambientales de proyecto y los
activos de los procesos de la organización. Las comunicaciones del proyecto son una salida de este proceso.
PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.1 Gestionar las comunicaciones: Entradas
230. RPTA: C
Ya que si fuera una organización matricial fuerte o enfocada a procesos el project manager tendría más
autoridad para seleccionar el mejor equipo pero en una organización jerarquizada el poder y la autoridad está
en los jefes funcionales a los que, por otra parte, reportarán los miembros del equipo asignados al proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed Capítulo 2 Estructuras de la organización
231. RPTA: C
Para ello, el patrocinador debería ser una persona con gran autoridad ejecutiva y política, y autoridad innata.
PMBOK Guide 6th Ed Cap 2. Interesados de proyecto
232. RPTA: D
El estilo de coaching y seguimiento se utiliza en la fase en que los miembros empiezan a converger, a trabajar
juntos de forma satisfactoria y se empieza a ganar confianza entre ellos. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4 Desarrollar
el equipo
233. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 2.4.4.2 Factores organizativos. tabla 2-1.
234. RPTA: D
El gráfico de programación de decisiones del proceso (PDPC) se utiliza para desarrollar un proceso o flujo de
actividades encadenadas, con el fin de anticipar que acciones realizar, teniendo en cuenta todas las situaciones
que pudieran suceder. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.2. Técnicas y Herramientas- Análisis de datos - Análisis de
procesos
235. RPTA: B
Dentro de las modelidades de contrato de compras, tanto si es de precio fijo, coste reeembolsable como tiempo
y materiales, existe la variante de incorporar incentivos al proveedor para que si mejora el desempeño y mejora
los objetivos de plazo, coste,... reciba un beneficio adicional. Los incentivos en los contratos se usan para
419
alinear los objetivos de comprador y proveedor. (PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.1.6 Activos de los Procesos
de la Organización
236. RPTA: B
Las estrategias de gestión de interesados se recogen en el plan de gestión de interesados. PMBOK® Guide
6th Ed 13.3.1.1 Plan de gestión de interesados
237. RPTA: D
El registro de lecciones aprendidas se usa como una entrada y se actualizará como una salida de muchos
procesos a lo largo del proyecto de forma contínua durante el proyecto (ver como en muchos procesos de
control aparece la actualización de documentos del proyecto como el registro de lecciones aprendidas) . Las
personas o los equipos involucrados en el trabajo también están involucrados en capturar las lecciones
aprendidas. Al final de un proyecto o fase, la información se transfiere a un activo de los procesos de la
organización llamado un repositorio de lecciones aprendidas (pero no quiere decir que sea en ese momento
cuando se actualice el registro). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.4.3.1 Registro de Lecciones Aprendidas
238. RPTA: B
La estructura de desglose del trabajo es una magnífica herramienta de comunicación entre el equipo de
proyecto, con los interesados fuera del equipo y con el cliente muy especialmente para comunicarle lo que
entendéis por el alcance del proyecto y los trabajos que se tienen que realizar y para comunicarle qué
componentes de la EDT están en marcha, qué componentes completados,... PMBOK® Guide.6th Ed 4.3.1
Línea de base del alcance
239. RPTA: A
Podemos decir que una empresa tiene una organización orientada a proyectos cuando todos o la mayor parte
de los empleados están agrupados en proyectos, tal como se muestra en la imagen. De este modo, cada uno
de los equipos de trabajo en la empresa se dedica a un proyecto distinto. Los miembros del equipo están
frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayoría de los recursos de la organización están involucrados
en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las
organizaciones orientadas a proyectos suelen estar divididas en departamentos, pero estos grupos dependen
directamente del Project Manager (director del proyecto). PMBOK (R) 6th Ed Tabla 2-1. Influencias de la
Estructura Organizacional en los Proyectos
240. RPTA: B
Aceptar un obsequio de un cliente o entregarlo a una administración puede suponer un conflicto de intereses
independientemente del valor o importancia del mismo. Será responsabilidad del project manager conocer cuál
es la política de la compañía en este sentido e informar al proveedor si el obsequio excede lo establecido. En
cualquier caso, un PMP® que reciba un obsequio para intentar cambiar su opinión o percepción, debe declinar
el ofrecimiento (aunque sea práctica habitual en otros países). Y, de igual manera, tampoco debe el project
manager regalar obsequios a otras personas implicadas en el proyecto para influenciar su decisión en su favor.
241. RPTA: C
Los conflictos resultan inevitables en el entorno de un proyecto. Las reglas básicas del equipo, las normas del
grupo y las prácticas sólidas de dirección de proyectos, tales como la planificación de las comunicaciones y la
definición de roles, reducen la cantidad de conflictos (pero las reglas básicas no son resultado de esa gestión).
La gestión exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas.
Cuando se gestionan adecuadamente, las diferencias de opinión pueden conducir a una mayor creatividad y
una mejor toma de decisiones. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
242. RPTA: B
las estructuras de la organización matricial obligan a un mayor esfuerzo de comunicación y gestión de intereses
que en una funcional donde todo está perfectamente procedimentado y debe seguir su cauce o una
proyectizada donde todo el equipo suele estar ubicado próximo y además están focalizados en ese proyecto
concreto. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructura de la organización
243. RPTA: D
El contrato de precio fijo se caracteriza porque el presupuesto se establece en una unidad monetaria, no siendo
posible conocer el beneficio del contratista, el enunciado del alcance es extremadamente detallado y el riesgo
del comprador será mínimo. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
244. RPTA: C
relevantes. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados del proyecto
420
245. RPTA: A
Gold Plating se traduce como "chapado en oro". En Project Management, nos referimos a Gold Plating si se
entregan características o funcionalidades extra no solicitadas por el cliente. PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión
de la calidad de un proyecto
246. RPTA: A
Las memorias, los informes de situación,... serán comunicaciones escritas formales. PMBOK® Guide 6th Ed
10. Gestión de las comunicaciones de proyecto
247. RPTA: D
Entre las actividades que implica dirigir el equipo de proyecto están las de seguir el desempeño de los miembros
del equipo, darles retroalimentación sobre cómo están ejecutando su trabajo, resolver conflictos que puedan
surgir así como gestionar cambios en el equipo del proyecto. PMBOK® Guide 9.4 Dirigir el equipo de proyecto
248. RPTA: B
Es información formal (informes, actas de reuniones,…) con sus compañeros de departamentos (horizontal) y
escrita. Vertical sería con la dirección y miembros del equipo. Informal sería con emails, llamadas de teléfono,
encuentros,… PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones de proyecto
249. RPTA: C
Es la matriz de asignación de responsabilidades la une el organigrama del proyecto con la EDT. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.1.2. Organigramas y Descripciones de puestos de trabajo
250. RPTA: B
No puedes proseguir adelante con el proyecto si no puedes garantizar el cumplimiento de los objetivos con el
equipo asignado. Lo mejor que puedes hacer es evaluar el impacto y comunicarlo al patrocinador. Dimitir como
responsable del proyecto al ser incapaz de defender los intereses del proyecto es una solución muy drástica y
menos sin antes tratar de hablar con el patrocinador. Si el equipo no es el adecuado de poco servirá desarrollar
y gestionar adecuadamente el equipo de proyecto asignado. PMBOK® Guide 6th Ed 9.3 Adquirir los recursos
del proyecto y Código de Etica de PMI®
251. RPTA: B
El nuevo empleado acaba de pasar de la fase 1 de cubrir las necesidades básicas a la de comenzar en trabajar
con un contrato temporal y precario. Lo primero que le motivará de acuerdo a la teoría de Maslow es que se
cubran sus necesidades de salud y seguridad (puesto de trabajo seguro,...). PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.5
Reconocimientos y recompensas
252. RPTA: C
Tras lograr que haya pasado la fase de turbulencias, se haya normalizado el equipo y esté ya en la fase de
desempeño el estilo pasará del estilo directivo de las primeras fases al estilo más delegativo en las siguientes.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Habilidades interpersonales - Actividades de formación del espíritu de equipo
253. RPTA: C
Los métodos pull/tirar se refieren a aquellos en que las partes interesadas se descargan la información
disponible depositada. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.5 Métodos de comunicación
254. RPTA: A
El título de project manager ya indica que es una matriz equilibrada o fuerte –si no serían expedidores o
coordinadores de proyectos-. El hecho de que el project manager y el gerente funcional tengan niveles de
autoridad y responsabilidad similares en relación a la persona del equipo, indica que se trata de una
organización con organización matricial equilibrada. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la
organización.
255. RPTA: B
Es el Plan para la Dirección del Proyecto el documento que, tal y como indica la Guía del PMBOK® Guide 6th
Ed (4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto) documenta cómo se van a gestionar, integrar y
coordinar los planes de gestión del alcance, plazo, calidad,...
256. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.4.2.4 Habilidades interpersonales y de equipo. No sé puedeevitar que se produzcan
conflictos entre los miembros del equipo. El conflicto forma parte de las relaciones. Lo que tienes que hacer es
reducir el impacto y que el equipo los resuelva bien para salir reforzados.
421
257. RPTA: C
El contrato debe recoger tanto los requerimientos de producto como los de proyecto. La periodicidad del reporte
y los controles de calidad en sus instalaciones deben recogerse en el contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.3.2
Acuerdos
258. RPTA: D
El mismo PMBOK® Guide, al detallar las técnicas utilizadas durante el proceso de “Desarrollo de equipos de
Proyecto” describe que las reglas de juego (o ground rules) deben ser expuestas, compartidas y aceptadas por
el equipo. El proceso de discutir las reglas de juego permite a los miembros descubrir que valores son
importantes para cada uno” . PMBOK® Guide 6th Ed Glosario de términos
259. RPTA: D
Entre los problemas potenciales se hallan: las dificultades en la comunicación y la coordinación, una menor
confianza y una mayor incapacidad para establecer una base común; la distancia física disminuye la cercanía,
empatía y la afinidad entre compañeros, lo que lleva a un mayor número de conflictos potenciales; o el hecho
de que los miembros del equipo tengan que sortear múltiples husos horarios y que tengan que reorganizar sus
días laborables con el fin de acomodarse a la agenda de los demás. PMBOK® Guide 6th Ed 9.3.2.4 Equipos
virtuales
260. RPTA: A
El director del aseguramiento de la calidad que es el responsable de si es la propia forma de trabajar la que
está causando los problemas, cómo puede asegurarse que el trabajo se está haciendo correctamente según
unos procedimientos que lograrán un servicio o producto de calidad. PMBOK® Guide 8. gestión de la calidad
del proyecto
261. RPTA: B
Uno de los aspectos que se recoge dentro del plan de gestión de los interesados es qué relación existe entre
los interesados y si hay algún tipo de solapamiento de intereses. PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.3.1 Plan de
262. RPTA: C
Entre las entradas para poder dirigir el equipo de proyecto está el registro de incidentes en el que se recogerán
todas las incidencias que ocurran en el transcurso del proyecto. Permitirá documentar, seguir y controlar la
asignación de responsables a temas pendientes. PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.3.3 Actualizaciónes de
Documentos de proyecto- Registro de incidentes
263. RPTA: B
En el grupo de procesos de Inicio del proyecto es donde se identifican las partes interesadas, se tratan de
conocer sus expectativas para el proyecto y pueden afectar al alcance, los objetivos,… y por otra parte, los
riesgos son mayores por la menor información disponible y el desconocimiento de factores relevantes.
PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.1 Ciclo de vida del proyecto
264. RPTA: B
Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la
dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más proyectos. La oficina de dirección de proyectos
puede tener responsabilidad a nivel de toda la organización. Puede jugar un papel para apoyar la alineación
estratégica y entregar valor organizacional. La PMO integra los datos y la información de los proyectos
estratégicos de la organización y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. El
patrocinador se responsable de impulsar su proyectos pero el proyecto que compite por los recursos que
quieres puede tener otro patrocinador. Si entre las respuestas posibles estuviera la del gestor del portafolio de
proyectos, sería, en ese caso la más adecuada. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 2.4.4.3 Oficina de Dirección de
Proyectos
265. RPTA: C
Las técnicas analíticas forman parte de las técnicas y herramientas del proceso de planificar la gestión de las
partes interesadas y tienen por objetivos, entre otros, evaluar correctamente la implicación real respecto a la
prevista de las partes interesadas. PMBOK® 6th ed Guide 13.2.2. Técnicas y Herramientas
266. RPTA: D
Es el enunciado del alcance del proyecto el que recoge la descripción del alcance del proyecto, explicitando lo
que está incluido y excluido, los principales entregables, lo que deben contener y los criterios de aceptación
que deben cumplir. PMBOK® Guide.2 Definir el alcance y Controlar el alcance 5.6
422
267. RPTA: D
Los planes de reserva se utilizan cuando un plan de acción no ha tenido el efecto deseado. PMBOK® Guide
6th Ed 11.5.3.3 Actualizaciones de documentos de proyecto
268. RPTA: B
Gestionar las comunicaciones es un proceso del área de conocimiento de gestión de la comunicación y que
está dentro del grupo de procesos de ejecución. PMBOK® Guide 6th ed 10.2 Gestionar las comunicaciones
269. RPTA: D
Entre los aspectos que recoge el plan de gestión de costes están las reglas para medir el desempeño en costes
–definición de cuentas de control, técnica de medición del Valor Ganado, cómo estimar el presupuesto final
actualizado...– y otros aspectos como el procedimiento para registrar un coste y los roles y responsabilidades
en la gestión de costes. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.3.1 Plan de gestión de costes
270. RPTA: B
En una estructura proyectizada el director de proyectos tiene más autoridad que el gerente funcional y los
miembros del equipo tendrán más lealtad al proyecto que a los departamentos funcionales. PMBOK® Guide
6th Ed Cap 2. Estructuras de la organización
271. RPTA: C
Ya que un programa es precisamente un grupo de proyectos interrelacionados entre sí y que, por ello, deben
gestionarse conjuntamente. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.2 Dirección de programas
272. RPTA: A
Del proceso de gestión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas resultará la identificación
de problemas que convendrá registrar y documentar hasta su cierre, la solicitud de cambios, ya en el alcance
y requisitos del producto o servicio del proyecto o la actualización de los documentos de proyecto planes,
informes, lecciones aprendidas… PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.3 Gestión la participación de los interesados:
Salidas
273. RPTA: B
las métricas de calidad son una entrada no una técnica o herramienta para realizar la gestión de la calidad.
PMBOK® Guide (8.2.2. Gestionar la calidad: Técnicas y herramientas)
274. RPTA: D
Entre los resultados del proceso de gestionar la participación de los interesados de proyecto serán
actualizaciones del plan de dirección (que serán entradas para el proceso desarrollar el plan de dirección del
proyecto), solicitudes de cambios (que serán entradas para el proceso de realizar el control integrado de
cambios), anotaciones en el registro de incidentes (que serán entradas para los procesos de dirigir el equipo
de proyecto, controlar la implicación de los interesados y controlar las comunicaciones). PMBOK® Guide 6th
Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados
275. RPTA: B
Las fórmulas para evitar las barreras culturales entre los miembros del equipo se recogen en el plan de gestión
de las comunicaciones que es una entrada al proceso de gestionar las comunicaciones. Los informes de
desempeño que reflejen el estado actual del proyecto son también entradas. Las solicitudes de cambios son
salidas del siguiente proceso: controlar las comunicaciones. Entre las salidas del proceso de gestionar las
comunicaciones está la actualización de los documentos de proyecto, entre ellos, el registro de incidentes.
PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.3.3 Actualizaciones de los documentos de proyecto
276. RPTA: D
Tanto los proyectos como las operaciones hacen posible la creación de valor del negocio. Si eres responsable
de la producción continua de bienes y/o servicios y que ésta se desarrolle de manera eficiente mediante el uso
de los recursos óptimos necesarios serás un director de operaciones. Por último, las operaciones permanentes
están fuera del alcance de un proyecto pero sí existen puntos de intersección en que se crucen ambas áreas,
por ejemplo al final del ciclo de vida del producto o en el cierre de cada fase. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 1.2.3.5
Gestión de las Operaciones y Dirección de Proyectos; 1.2.3.4 Gestión de las Operaciones; 1.2.1 Proyectos
277. RPTA: C
Procede del organigrama y nivel jerárquico superior. Conviene no abusar de él durante la gestión de un
proyecto. Manual para Project managers. Ed Wolters Kluwer PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.1 Habilidades
interpersonales y de equipo
423
278. RPTA: C
El gerente funcional es alguien con autoridad de dirección sobre una unidad de la organización dentro de una
organización funcional. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones Gerente funcional
279. RPTA: D
El registro de cambio permite registrar los cambios que producen en el proyecto. Estos cambios -y su impacto
en los objetivos del proyecto- se deben comunicar a los interesados que corresponda. PMBOK® Guide 6th Ed
4.5 Realizar el control integrado de cambios y 13.3.1.2 Registro de cambios
280. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4.1.3 Entregables. Son resultado de dirigir y gestionar los trabajos del proyecto; tras
el control de calidad son entregables verificados que se pasan para la aprobación formal del cliente (para ser
entregables aceptados).
281. RPTA: A
Corresponde a las iniciales PDCA (Plan, Do, Check, Act): Planificar, Ejecutar, Controlar y Actuar. PMBOK®
Guide 8. Gestión de la calidad del proyecto Figura 8-2
282. RPTA: A
Un buen director de proyectos necesita conocimientos en gestión de proyectos, habilidades personales y un
buen desempeño. Ser un buen técnico no garantiza ni mucho menos que sea un buen gestor de personas, de
conflictos, de proyectos,... y puede tender a meterse donde no debe diciendo a su equipo cómo resolver
problemas técnicos, lo que creará desmotivación en el equipo y el director del proyecto no se dedicará a lo que
realmente debe dedicarse. PMBOK® Guide 6th Ed 3.1 Resumen - El Rol del Project Manager
283. RPTA: A
Lo primero que hay que hacer es tener datos reales de si lo que te parece está ocurriendo realmente. Una
auditoría es un proceso estructurado e independiente utilizado para determinar si las actividades del proyecto
cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. PMBOK (R)
Guide 6th Ed 8.2.2.5 Auditorías
284. RPTA: B
Está técnica tratar de evitar sobrecargas en los recursos en unas épocas y una infrautilización en otras
buscando un reparto homogéneo a lo largo del proyecto. Puede producir un aumento en el camino crítico pero
su objeto no es reducir alcance. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.3 Optimización de recursos
285. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 2.4.2.1 gobernanza de la organización. La gobernanza de la organización es marco
en el que la autoridad se ejerce dentro de la organización, se definen los niveles de tomas de decisiones y
escalado de problemas.
286. RPTA: D
Al ser un cambio muy relevante, afecta a lo establecido en el acta de constitución -redactada, firmada y
aprobada por el patrocinador- deberá ser el patrocinador quien apruebe el cambio. PMBOK® Guide 2.2.1
Interesados de proyecto y 4.1 Elaborar el acta de constitución
287. RPTA: C
La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone
una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.5
Reconocimientos y recompensas
288. RPTA: C
El poder cohercitivo hace uso de la capacidad para imponer penalizaciones o castigos. PMBOK® Guide 6th Ed
9.4.2.4 Gestión de conflictos
289. RPTA: C
Entre las salidas están las comunicaciones de proyecto (actas de reuniones, informes mensuales, reportes de
riesgos y otra información relevante al proyecto que conviene recoger y archivar), las actualizaciones a
documentos y planes del proyecto y actualizaciones a los activos de procesos de la organización (notificaciones
de los interesados, presentaciones del proyecto y registros del proyecto.). PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.3
Gestionar las comunicaciones: Salidas
424
290. RPTA: C
De todas las técnicas y herramientas utilizables en la fase de efectuar las adquisiciones, es la conferencia de
oferentes la que tiene por objeto asegurarse que todos los licitantes compiten de una manera justa y equilibrada.
Para ello se les reúne para que puedan realizar las preguntas que deseen sobre el contrato. De esta manera,
todos los candidatos tendrán la misma información y ninguno tendrá información que no tenga otro y ningún
licitante tendrá un tratamiento preferencial. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.2.3 Conferencia de oferentes
291. RPTA: A
El plazo total no varía por lo que, en principio, no es necesario aplicar una compresión en el cronograma. Sin
embargo, sí que, al haber dos caminos críticos, los riesgos de no cumplir los plazos aumentan. PMBOK® Guide
6th Ed (6.5.2.2 Método de la Ruta Crítica)
292. RPTA: D
El plan de liberación del personal es el documento que determina el método y calendario de liberación de los
recursos. Cuando se liberan, sus costes ya no se asocian al proyecto. Además la motivación aumenta cuando
todos saben cuando dejarán el proyecto. PMBOK Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos
293. RPTA: B
Se ha aceptado activamente el riesgo definiendo un disparador a partir del cual se activará el plan de
contingencia. El plan de reserva se activaría -si se ha definido- si el plan de contingencia falla. La solución
temporal es solamente para riesgos no conocidos (o que por mala gestión no se han identificado). PMBOK®
Guide 6th Ed 11.5.3.3 Actualización de los documentos de proyecto
294. RPTA: C
Llos costes por reproceso de productos o componentes que no cumplen se denomina costes de no
conformidad. Si se detectan antes de que lleguen al cliente serán por fallos internos. Si es el cliente el que los
detecta serán costes de no conformidad por fallos externos. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
Costo de la Calidad
295. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto. Es un proceso de busca utilizar el
conocimiento existente en tu organización y crear nuevos conocimientos para lograr los objetivos de tu proyecto
y el crecimiento de tu organización.
296. RPTA: C
El plan de gestión y aseguramiento trata de obtener, mediante procesos adecuados, los productos que cumplan
los requisitos del cliente. En caso de que, como resultados de las mediciones de control de calidad, se detecten
problemas en los estándares de trabajo, debe haber un proceso de mejoras del proceso que asegure que los
problemas y áreas de mejora se implantan. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.1.1 Plan de gestión de la calidad - Guía
para las mejoras del proceso
297. RPTA: C
Al tomar medidas para asegurar que se materializa la oportunidad estás explotando la oportunidad. PMBOK®
Guide 6th Ed 11.5.5.Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
298. RPTA: D
Al elegir los criterios de evaluación, el comprador procura asegurar que la propuesta seleccionada ofrezca la
mejor calidad para los servicios requeridos. Los criterios de selección de proveedores pueden incluir, entre
otros: competencia y capacidad, costo del producto y costo del ciclo de vida, fechas de entrega, experiencia y
enfoque técnicos, experiencia específica relevante,... Los criterios de evaluación de las propuestas se deberán
incorporar al plan de adquisiciones. Cada criterio deberá tener su peso correspondiente y cada proveedor
tendrá su puntuacióne. PMBOK (R) Guide 6th Ed.12.1.3.5 Criterios de Selección de Proveedores
299. RPTA: B
El diagrama de red puede tener más de un camino crítico. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método de la ruta
crítica
300. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.6.2. Técnicas y Herramientas. Las técnicas y herramientas son el juicio de expertos,
las habilidades interpersonales y de equipo y los sistemas de información de gestión de proyectos.
425
301. RPTA: B
Emitir solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados es una de las actividades que forman parte del
proceso de Dirigir y gestionar los Trabajos del proyecto. PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el
Trabajo del Proyecto
302. RPTA: C
Las reglas básicas son protocolos y formas de funcionar que el equipo acepta como válidas, reglas de
comportamiento que habrá que cumplir –reportando al Project manager cualquier problema que surja a la
mayor brevedad– o situaciones que no se deberán dar –falta de respeto, falta de atención, impedir tomar la
palabra…–. Un compromiso temprano con unas reglas claras reduce los malentendidos e incrementa la
productividad. Además, al discutir las reglas de funcionamiento, los miembros del equipo comparten la
responsabilidad de su cumplimiento una vez establecidas. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Habilidades
interpersonales - Reglas básicas
303. RPTA: B
Cualquier solución de las expuestas menos la de inhibirse sería correcta. Es responsabilidad del director del
proyecto ejecutar el proyecto en coste y en plazo pero también lograr los recursos adecuados para hacerlo y,
si no puede ser, proponer los cambios necesarios. 9.2 Adquirir el equipo de proyecto y Código de Ética
Profesional
304. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed- 5.2..2.6 Habilidades interpersonales y de equipo. La facilitación es un conjunto de
habilidades, técnicas y herramientas para crear las condiciones que permitan un desarrollo satisfactorio de los
procesos grupales y personales; tanto en la consecución de sus objetivos y realización de su visión, como en
la creación de un clima relacional donde reine la confianza y una comunicación fluida.
305. RPTA: C
El proceso de control de calidad monitoriza y registra los resultados de las actividades de calidad sobre los
entregables. El proceso de planificar la gestión de la calidad identifica requisitos de calidad y estándares que
deben cumplir el proyecto y sus entregables. El proceso de realizar el aseguramiento de la calidad utiliza las
mediciones del control de calidad como base para la mejora de procesos. Como resultado no se obtendrán
acciones correctivas aprobadas sino solicitudes de cambio. PMBOK® Guide 8.2 Gestionar la calidad
306. RPTA: C
Estas son las características de los estilos propuestos: Laissez-faire (p.ej., permitir que el equipo tome sus
propias decisiones y establezca sus propias metas, también conocido como adoptar un estilo no
intervencionista); transaccional (p.ej., centrarse en las metas, retroalimentación y logros para determinar
recompensas; gestión por excepción); Líder servidor (p.ej., demuestra el compromiso de servir y poner a las
demás personas antes; se centra en el crecimiento, aprendizaje, desarrollo, autonomía y bienestar de otras
personas; se concentra en las relaciones,la comunidad y la colaboración; el liderazgo es secundario y surge
luego del servicio); Carismático (p.ej., capaz de inspirar; es de gran energía, entusiasta, seguro de sí mismo;
mantiene firmes convicciones); PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3.4.5.1 Estilos de Liderazgo
307. RPTA: C
El documento en el que se refleja quien debe hacer qué en cada entregable, paquete de trabajo o actividad,
dependiendo del grado de detalle al que se haya llegado, es la matriz de asignación de responsabilidades,
RAM. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.2.26th Edresentación de datos - Matriz de asignación de responsabilidades
308. RPTA: A
Al estar en la fase de ejecución, como project manager debes gestionar la participación de los interesados. El
resto forman parte de la fase de Inicio del proyecto. PMBOK@ Guide 6. 13.3 Gestionar la participación de los
interesados
309. RPTA: C
El director del proyecto no puede controlar todas las comunicaciones que se producen y que puedan afectar al
proyecto. De hecho es muy probable que se pierda entre un 20 y un 40% de las mismas. De ahí la importancia
de priorizar las partes interesadas y que las comunicaciones con las más relevantes las controle al máximo.
PMBOK® Guide 6th ed 10. Gestión de las comunicaciones de proyecto
310. RPTA: A
Dentro de las partes interesadas están tanto el cliente, el project manager y la alta dirección como los miembros
del equipo, proveedores… que deben, para lograr el éxito del proyecto, ver reflejadas sus necesidades de
información en el plan de comunicación. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2 Gestionar las comunicaciones
426
311. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.2 Gestionar la calidad. Detectar incumplimientos en el producto antes de que sea
sometido a la aprobación formal por el cliente es un objetivo del proceso de controlar la calidad.
312. RPTA: B
Las dos salidas son la evaluación del desempeño del equipo y la actualización de los activos, documentos,...
PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.3 Desarrollar el equipo de proyecto: Salidas
313. RPTA: C
El intervalo de confianza para una probabilidad del 68% es el valor esperado +- la desviación estándar, esto
es, (100+1*5, 100-1*5) que es (105, 95). PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres valores
314. RPTA: B
Es una estimación de costes que incluye el proyecto, fabricación, mantenimiento, instalación, asistencia técnica
y otros costes incurridos mientras se use el producto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2 Estimar costes
315. RPTA: B
Transferir el riesgo implica traspasar parcial o totalmente la amenaza a terceros ya subcontratando, ya
mediante garantías de uso (warranties), ya garantías contractuales (Guarantees), ya vía contratación de
seguros o contratos con el propio cliente. Compartir el riesgo no existe (sí existe compartir la oportunidad).
PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos negativos o amenazas
316. RPTA: B
Las negociaciones pueden tener lugar a lo largo de toda la vida del contrato; en casos complejos puede tratarse
como un proceso independiente; que acaba con un contrato legalmente vinculante; el contrato debe recoger -
y por tanto serán objeto de negociación- las responsabilidades, las penalidades por incumplimiento, la
legislación aplicable ,... PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.2.5 Habilidades - Negociaciones de las adquisiciones
317. RPTA: C
El plan de gestión de recursos humanos se actualiza una vez adquirido el equipo definitivo de proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.3 Estimar los recursos de las actividades
318. RPTA: C
Se utilizarán las plantillas de un proyecto anterior pero, como cada proyecto es diferente se deberán revisar y
añadir o quitar aquellos riesgos que procedan. PMBOK® Guide 6th Ed (11.1 Planificar la gestión de riesgos:
técnicas y herramientas)
319. RPTA: D
Para pasar de un grupo recién asignado a convertirse en un equipo compacto y de alto rendimiento, son
necesarias todas las actividades indicadas. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2 Desarrollar el equipo de proyecto
320. RPTA: D
El proceso de efectuar comienza una vez enviada la documentación de la adquisición a los potenciales
proveedores y termina tras firmar el contrato con el vendedor seleccionado. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2
Efectuar las adquisiciones
321. RPTA: A
la respuesta correcta es la a) La acción correcta sería la de consultar al cliente y ver si puede utilizarse dicha
información. Como no tenemos esa opción debe regir el principio de prudencia y deberemos proteger la
información facilitada que se nos haya confiado. Código de Ética y Conducta Profesional de PMI, 2.2.5.
322. RPTA: D
El plan de involucramiento de los interesados es un componente del plan para la dirección del proyecto que
identifica las estrategias y acciones requeridas para promover el involucramiento productivo de los interesados
en la toma de decisiones y la ejecución. La opción más adecuada es escuchar el punto de vista de la asociación
y no retraerte ante su poder, ver formas de implicarles y de tratar de recoger sus miedos y expectativas.
Trasladarlo al patrocinador será la opción si la anterior falla. 13.2.3.1 Plan de Involucramiento de los Interesados
323. RPTA: C
Las comunicaciones relativas a revisiones de entregable incompletos y que no cumplen los requisitos
preestablecidos se deben comunicar de forma escrita formal. PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las
427
324. RPTA: A
El análisis de causa raíz es una técnica analítica utilizada para determinar el motivo subyacente básico que
causa una variación, un defecto o un riesgo. Más de una variación, defecto o riesgo pueden deberse a una
causa raíz. También puede ser utilizado como una técnica para identificar las causas raíz de un problema y
solucionarlas. Cuando se eliminan todas las causas raíz de un problema, el problema no se repite. PMBOK (R)
Guide 6th Ed. 8.2.2.2 Análisis de Datos
325. RPTA: B
La comunicación puede ser verbal o no verbal. Las palabras suelen suponer un 10% del mensaje, el tono de
voz un 40% y el lenguaje corporal el 50% restante aproximadamente
(https://www.pmi.org/learning/library/understanding-nonverbal-communications-diverse-project-team-6996). La
parte no verbal incluye el lenguaje corporal adecuado para transmitir significado a través de gestos, tono de
voz y expresiones faciales. La imitación (mirroring) y el contacto visual también son técnicas importantes. Los
miembros del equipo deben ser conscientes del modo en que se están expresando, tanto a través de lo que
dicen como de lo que no dicen. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.2.2.3 Habilidades de Comunicación
326. RPTA: B
La respuesta correcta es la b) . El comprador puede solicitar apoyo de un grupo de asesores independientes
que evalúen el presupuesto del contrato. Permitirán descubrir diferencias entre lo que el vendedor pretende
abarcar en el enunciado del alcance de la adquisición y lo que entienden otras personas ajenas al contrato. Si
se detectan diferencias sustanciales será porque el enunciado del alcance del contrato no esté suficientemente
claro. Suele ser útil cuando se requiere una evaluación sobre un aspecto singular y específico que requiere una
experiencia y conocimiento que no hay en la propia compañía. PMBOK® Guide 12.2.2.3 Estimaciones
independientes
327. RPTA: D
Los jefes funcionales están al cargo de un departamento concreto y tienen a su cargo unos recursos que se
asignan a uno o varios proyectos. PMBOK® Guide 6th Ed
328. RPTA: D
Las salidas del proceso de efectuar las adquisiciones sirven de entradas para estimar los recursos de las
actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma, determinar el presupuesto,
desarrollar el equipo de proyecto, realizar el control integrado de cambios, controlar las adquisiciones,
desarrollar el acta de constitución y desarrollar el plan de dirección del proyecto. PMBOK® Guide 6 12.2 6th
Ed Efectuar las adquisiciones
329. RPTA: C
El calendario necesita ser revisado y aprobado por el equipo de proyecto aunque haya participado en la
estimación de las actividades ya que al ver la duración de actividades sobre el calendario puede ver nuevos
riesgos o aspectos a tener en cuenta. De hecho, el calendario de recursos es una entrada para el proceso.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.5 Desarrollar el cronograma
330. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 11. Gestión de Riesgos. Tendencias. La resiliencia es importante para abordar los
riesgos no conocidos ni por tanto identificados en el registro.
331. RPTA: D
De acuerdo al Código de Ética y Conducta Profesional de PMI, 4.3, en situaciones de conflicto de intereses
debemos informar de forma oportuna sobre el conflictos de intereses posible o real, no participar en el procesos
de toma de decisiones, no actuar con favoritismo, discriminación o prejuicios.
332. RPTA: A
Las negociaciones, tal y como indica PMBOK® Guide® 6th Ed, pretenden aclarar la estructura, los requisitos
y otros términos relativos a las compras para lograr un acuerdo mutuo, paso previo necesario para firmar el
contrato. Deben también permitir dejar claras las responsabilidades, el nivel y autoridad para la toma de
decisiones –entre tu organización y el proveedor- para realizar cambios, las condiciones y los términos del
mismo y la legislación aplicable, condiciones de pago y derechos intelectuales o de la propiedad sobre el
producto final así como otros aspectos relativos al proyecto en sí como plazos, hitos, precios… PMBOK® Guide
6th Ed 12.2.2.5 Habilidades Interpersonales y de equipo - Negociaciones de adquisiciones
333. RPTA: B
Como parte de los "PMIismos", debemos pensar que todo el equipo trata de hacer su trabajo lo mejor que
puede y con buena disposición e intención. Si alguien ha ejecutado un paquete de trabajo que no le
428
correspondía será un problema de no haber asignado claramente las responsabilidades y, como pasa muchas
veces, haberlas asignado a un nivel muy global. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos
334. RPTA: C
Analizar las normas de calidad vigentes y aplicables a tu proyecto, determinando qué trabajos debes realizar
para cumplir esas normas y sus implicaciones en el presupuesto del proyecto así como definiendo niveles de
calidad y cómo medir su cumplimiento son, entre otras, actividades que se realizan durante la planificación de
la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1 Planificar la gestión de la calidad
335. RPTA: B
En una estructura matricial los recursos son asignados por el gerente funcional por lo que, como director de
proyectos, te deberás dirigir a él para solicitarle nuevos recursos. PMBOK® Guide 6th Ed 9.2 Adquirir los
recursos de proyecto
336. RPTA: C
Explotar la oportunidad implica tomar medidas para asegurar que se materializa. PMBOK® Guide 6th Ed
11.5.2.5 Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
337. RPTA: A
En la medida de lo posible, los objetivos deben ser consensuados y acordados con el equipo de proyecto,
específicos y medibles y, con una fecha de cumplimiento para que el equipo los haga suyos. PMBOK® Guide
10.2 Gestionar las comunicaciones
338. RPTA: D
Identificar y resolver cuanto antes los conflictos que puedan surgir, resolver los problemas que surjan y evaluar
el desempeño de sus miembros son actividades que, como director del proyecto harás durante el proceso de
Dirigir el equipo de proyecto. El resto de respuestas corresponden a Desarrollar el equipo. PMBOK® Guide 9.4
Dirigir el equipo de proyecto
339. RPTA: C
Para tratar de evitar estos choques conviene que el project manager se informe de las costumbres y culturas
del país, tener la menta abierta y tratar de evitar prejuicios y, en caso de duda sobre cómo actuar en una
determinada situación, dejarse aconsejar por personas de confianza conocedoras del país. La respuesta b) en
un proyecto internacional podría intentarse pero el project manager debe aceptar la realidad de una sociedad,
una compañía y un proyecto con diversidad sociocultural. Código de Ética Profesional del PMI
340. RPTA: C
la relación más comúnmente utilizada es la Final a inicio en la que la actividad sucesora no puede empezar
hasta que no acabe la predecesora. PMBOK® Guide 6th Ed (6.3.2.1 Método de diagramación por
precedencias)
341. RPTA: C
Las necesidades de comunicación son mucho mayores en una organización matricial en la que hay relaciones
transversales a varios departamentos funcionales, en las que se debe negociar más y el project manager debe
juntarse con responsables de varios departamentos para mantener un equilibrio en la marcha del proyecto. No
existe el flujo vertical de una organización jerárquica. PMBOK® Guide 6th Ed Estructuras de la organización
342. RPTA: A
El Registro de riesgos suele incluir la lista de riesgos identificados –descripción e hipótesis inciertas del
proyecto-, lista de posibles respuestas –que se estudiarán con más detalle y se presupuestarán –respuesta d)-
en procesos posteriores y las causas de los riesgos -condiciones o eventos fundamentales, causa raíz-.
PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.3.1 Registro de riesgos
343. RPTA: B
Al elegir los criterios de evaluación, el comprador procura asegurar que la propuesta seleccionada ofrezca la
mejor calidad para los servicios requeridos. Todas las respuestas podrían ser ciertas ya que son aspectos a
tener en cuenta a la hora de seleccionar un proveedor. En este caso, ya que el principal problema es de riesgos
(dificultades técnicas, incertidumbres), se considera que la mejor de las respuestas sería precisamente ver si
tienen claros los riesgos y ver cómo van a gestionarlos. Si este aspecto lo vemos bien cubierto, procederemos
a analizar otros aspectos. PMBOK (R) Guide 6 th 12.1.3.5 Criterios de Selección de Proveedores
429
344. RPTA: B
Las listas de vendedores calificados permite ahorrarse o reducir el proceso de pedir, evaluar y aprobar las
credenciales de los potenciales proveedores. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.1.6 Activos de procesos de la
organización
345. RPTA: C
El proceso Controlar las Adquisiciones podría generar solicitudes de cambio al plan para la dirección del
proyecto, sus planes subsidiarios y otros componentes tales como la línea base de costos, la línea base del
cronograma y el plan de gestión de las adquisiciones. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión
y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de CambiosAntes de discutir con el
comprador, contratar más recursos o enviar solicitudes de cambio, debería evaluar cuál es el impacto de esos
recursos en las líneas base del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.3.3.4 Solicitudes de Cambio
346. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto. Tabla 4-1 El plan de gestión de riesgos forma
parte del plan de dirección del proyecto.
347. RPTA: C
El director de proyecto es el responsable último de la calidad del proyecto pero no tiene porqué ejecutar el
mismo las actividades de aseguramiento y control ya que pueden ser realizadas, y normalmente es así, por los
departamentos de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1 Planificar la gestión de la calidad
348. RPTA: D
La clave del éxito del proyecto es identificar bien los interesados para recoger de cada uno de ellos los requisitos
e incorporarlos al alcance y entregables del proyecto. Todas las opciones son buenas pero la clave del proyecto
será que los interesados vean que sus requisitos están recogidos tanto en el plan de proyecto como en los
entregables del proyecto. Recordemos que calidad del proyecto es cumplir con los requisitos de cliente e
interesados relevantes. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8. Gestión de la calidad del proyecto - Conceptos Clave para
la Gestión de la Calidad del Proyecto y 5.2 Recopilar Requisitos.
349. RPTA: C
La comunicación informal escrita se usa para emails, notas, comunicaciones habituales entre miembros del
equipo de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones de proyectos
350. RPTA: A
El proceso de Dirigir el equipo tiene como objetivo supervisar el desempeño de los miembros del equipo,
facilitarles retroalimentación sobre su trabajo, resolver incidencias y problemas y gestionar cambios
encaminados a optimizar el desempeño del proyecto. PMBOK® Guide 9.5 Dirigir el equipo de proyecto
351. RPTA: B
Los costes de prevención tienen que ver con la planificación de calidad, formación, revisión del diseño, costes
de auditores…; los costes de evaluación tienen que ver con las inspecciones, ensayos y trabajos que se deben
realizar para comprobar que el producto cumple y los costes de fallos externos son los que detecta el cliente al
recibir el resultado de nuestro trabajo. PMBOK® Guide 8.1.2.2 Coste de Calidad
352. RPTA: A
El análisis DAFO puede utilizarse con éxito en el análisis de riesgos y oportunidades. Trata de identificar no
solo riesgos negativos (Debilidades y Amenazas) sino riesgos positivos (Fortalezas y Oportunidades).
PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.2.3 Análisis de datos - Análisis FODA
353. RPTA: C
Cuando se solapa el inicio de una fase con el final de su predecesora para lograr una ejecución más rápida, la
relación es de superposición. PMBOK® Guide 6th Ed (12.4.2 Fases del proyecto)
354. RPTA: D
Si hay datos de detalle a nivel de actividad o paquete, se pueden ir agregando los recursos necesarios hasta
obtener el total necesario para el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.5 Estimación ascendente
355. RPTA: A
No es una técnica o herramienta de planificación sino de adquisición de los recursos de proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed (9.3.2.3 Asignación previa)
430
356. RPTA: A
Los datos de desempeño del trabajo, observaciones y mediciones sobre el trabajo realizado, son entradas para
todos los procesos de "control de" todas las áreas de conocimiento. Serán entrada para los procesos de
controlar el alcance, controlar los costes, controlar el cronograma, controlar la calidad, controlar las
comunicaciones, controlar riesgos, controlar interesados y controlar adquisiciones. De estos procesos saldrán
como información de desempeño del trabajo que será entrada para el proceso de Monitorizar y controlar el
trabajo del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3.3. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
357. RPTA: A
Las lecciones aprendidas en relación a los diferentes áreas de conocimiento y grupos de procesos, problemas
que haya podido haber, la manera de resolverlos, los posibles errores que se hayan podido cometer o los
procedimientos o instrucciones no han resultado eficientes, se deducen nuevos conocimientos para proyectos
futuros siempre que se documenten y así futuros Project managers no cometan los mismos errores. PMBOK®
Guide 6th Ed Capítulo 2 Conocimiento corporativa
358. RPTA: B
La asignación del personal es una salida del proceso de adquirir los recursos, el plan de gestión del personal
lo es del plan de recursos humanos. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.3 Desarrollar el equipo: Salidas
359. RPTA: C
Los conflictos más habituales, y por ese orden, resultan de no cumplir plazos, la poca claridad de prioridades
entre proyectos, la falta de recursos, las discrepancias técnicas, los procedimientos, los costes y los estilos
personales de trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed 9.5 Dirigir el equipo de proyecto
360. RPTA: B
En las auditorías de calidad, los equipos que comprueban que los procesos aplicados son efectivos y permiten
asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente, recogen ideas para mejorar la forma de trabajar y
documentan las lecciones aprendidas. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.2.5 Auditorías de calidad
361. RPTA: B
El registro de incidentes, lista actualizable que recoge todos los problemas e incidencias que ocurran durante
el proyecto, se actualizará con los problemas resueltos y los nuevos problemas – a los que se les asignará un
responsable y una fecha de resolución-. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.3.1 Registro de incidentes
362. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9. Gestión de la Calidad del proyecto. Fig 8-2 Las métricas de calidad y el plan de
gestión de la calidad son entradas para gestionar la calidad
363. RPTA: D
PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo de Proyecto) tiene como una de sus salidas los datos
de desempeño de proyecto que serán entrada a su vez de todos los procesos de control que no forman parte
del área de integración. De estos procesos saldrá información de desempeño del trabajo que será entrada para
el proceso de monitorear y controlar el trabajo del proyecto
364. RPTA: D
.PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.4.2. Técnicas y herramientas. Las solicitudes de cambios serán salidas del proceso.
365. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 2.3.1 Procesos , políticas y procedimientos. Las matrices de trazabilidad, los requisitos
de comunicación de la organización, los procedimientos de autorización de inicio de trabajos o las auditorías
de fin de proyecto son ejemplos de activos de los procesos de la organización.
366. RPTA: C
El 99,7% de los casos se encuentran entre el promedio más / menos tres desviaciones estándar. e = (2 + 44 +
14) / 6 = 10. de = (14-2) / 6 = 2. Por lo tanto, el intervalo será (10-3*2, 10+3*2)= (4,16) PMBOK® Guide 6th Ed
6.4.2.4 Estimación por tres puntos
367. RPTA: D
Lista de vendedores precalificados que se utilizan para simplificar el proceso de buscar posibles proveedores
interesados y de evaluar sus capacidades financieras, técnicas… Las empresas deben cumplir procedimientos
de pre-calificación en los que se les exige facilitar información sobre sus sistemas de gestión, de evaluación de
riesgos, sus políticas internas de calidad, seguridad laboral y medio ambiente, su experiencia en trabajos
similares… PMBOK Guide 6th Ed 12.1.3.1 Plan de gestión de las adquisiciones –
431
368. RPTA: A
El plan de gestión del cronograma recoge cómo se van a gestionar los cambios en la línea de base del
cronograma (PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.3.1 Plan de gestión del cronograma) pero si el cambio afecta a
aspectos recogidos en el acta de constitución, deberá ser el patrocinador.
369. RPTA: B
Uno de los objetivos principales de las negociaciones de las adquisiciones es clarificar la estructura,
requerimientos y otros aspectos de la adquisición de tal manera que se logre un acuerdo mutuo antes de firmar
el contrato y buscar una relación gana-gana amistosa que beneficie al contrato y al proyecto. PMBOK® Guide
6th Ed 12.2.2.5 Habilidades interpersonales y de equipo
370. RPTA: C
El análisis de procesos, realizado por el equipo de proyecto y no por un auditor interno o externo a la
organización, estudia el flujo de trabajo del equipo y la organización para detectar áreas de mejora en calidad
y eficiencia. Para ello, compara los resultados del proceso reales con las metas que han sido definidas al inicio
del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.2.4 Análisis de datos - Análisis de procesos
371. RPTA: B
La definición del tipo de contrato que mejor se adapte a las necesidades del proyecto y los protocolos de la
organización suele ser decisión del departamento de compras escuchando al departamento jurídico y al propio
director de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto
372. RPTA: C
El project manager deberá hacer una reserva de tiempo para considerar los riesgos no suprimidos tras diseñar
el Plan de Respuesta a los Riesgos. Se suele realizar mediante un proceso iterativo de tal manera que se
realiza una reserva inicial, a continuación se implementa el Plan de Respuesta a los Riesgos y, después, se
revisa la reserva inicial. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.6 Análisis de datos - Análisis de reserva
373. RPTA: A
Lo habitual y recomendable para reducir correcciones y riesgos es que sean secuenciales, no tienen nada que
ver con el ciclo del producto que tiene otro horizonte temporal. Cada fase del ciclo de vida lleva consigo, como
un proyecto aparte, los grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución, supervisión y cierre) de un proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.1 Ciclo de vida del proyecto y del desarrollo
374. RPTA: B
Informar del desempeño no es un proceso. Las salidas del proceso de efectuar las adquisiciones sirven de
entradas para estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el
cronograma, determinar el presupuesto, desarrollar el equipo de proyecto, realizar el control integrado de
cambios, controlar las adquisiciones, desarrollar el acta de constitución y desarrollar el plan de dirección del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2 Efectuar las adquisiciones
375. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.6 Implementar respuestas a los riesgos. Es en el proceso de implementar
respuestas a los riesgos donde se ejecutan los planes de respuesta.
376. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.4.2.7 Evaluaciones individuales y de equipo. Permiten evaluar como procesa la
información el equipo y cómo la organiza y cómo interactúan con los interesados y pueden utilizarse
herramientas como entrevistas, tests de capacidades, grupos de discusión o focus groups..
377. RPTA: D
La respuesta correcta es la d). El Project manager debe informarse sobre las normas y costumbres de los
demás y evitar involucrarse en comportamientos que ellos podrían considerar irrespetuosos. Código de Ética y
Conducta Profesional de PMI, 3.2.1.
378. RPTA: C
No se puede pedir al técnico de sistemas de información que recoja las nuevas especificaciones sin haber
evaluado el impacto en el proyecto y, de acuerdo al proceso de control integrado de cambios, conviene registrar
antes la solicitud de cambio para su evaluación, aprobación y ejecución si procede. Antes de consultar con el
patrocinador si el cambio es procedente o no, el director de proyecto debe evaluar su conveniencia, impacto
en el proyecto, evaluar alternativas,… para con esa documentación proponer su aprobación al comité de control
de cambios (en el que puede estar el patrocinador). PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.1.1 Plan de Gestión de
Cambios.
432
379. RPTA: C
La clave para el involucramiento eficaz de los interesados es centrarse en la comunicación continua con todos
los interesados,incluidos los miembros del equipo, para comprender sus necesidades y expectativas, abordar
los incidentes en el momento en que ocurren, gestionar conflictos de intereses y fomentar un adecuado
envolucramiento de los interesados en las decisiones y actividades del proyecto.El Director de Proyectos debe
mantener una relación honrada y transparente con el cliente. La opción "hacer cualquier cosa" no es correcta,
dado que no se debe hacer cualquier cosa para satisfacer al cliente. Las otras opciones no son éticas. Guía
del PMBOK (r) 6 th.
380. RPTA: A
Una auditoría es un proceso estructurado e independiente utilizado para determinar si las actividades del
proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. Pero
entre sus objetivos están ver si no sólo se cumplen los procedimientos sino si tambien son eficientes para, si
no es así, cambiarlos. Los objetivos de estas auditorías pueden incluir, entre otros: identificar todas las
buenas/malas y mejores/peores prácticas implementadas; identificar todas las no conformidades, las brechas
y los defectos; compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos similares de la
organización y/o del sector; PMBOK (R) Guide 6th Ed 8.2.2.5 Auditorías
381. RPTA: D
Son 6: planificar la gestión de recursos, estimar los recursos para cada actividad, adquirir los recursos,
desarrollar el equipo de proyecto, dirigir el equipo de proyecto y controlar los recursos. PMBOK® Guide 6th Ed
(Cap 9 Gestión de recursos humanos del proyecto)
382. RPTA: C
Conocer si el proceso es estable o no, si está bajo control es una de las funciones del diagrama de control, que
forma parte del proceso de control de calidad, no del plan de aseguramiento de la calidad. PMBOK® Guide
(8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad)
383. RPTA: C
La matriz RAM ilustra las relaciones entre las actividades o paquetes de trabajo y los miembros del equipo
aclarando las funciones. Un caso particular son las RACI en las que a cada paquete de trabajo se le asigna
un(os) responsable(s) de hacerlo, un único responsable de que se haga, a quien hay que consultar y a quien
hay que informar-. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.2.2 Representación de datos - Descripciones de puestos y
organigramas
384. RPTA: D
Para comunicarse e informar al cliente sobre las diferentes actividades de que se compone el proyecto ya que
la EDT no muestra fechas, ni registra causas ni riesgos del proyecto ni indica las responsables de cada tarea
(que aparecerán en la Matriz de asignación de responsabilidades). La EDT es una magnífica herramienta de
comunicación. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.3.1 Línea de base del alcance
385. RPTA: A
Una oficina de dirección que lleva la gestión de los proyectos de la organización directamente y tiene un control
alto sobre ellos tiene un papel directivo. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4.3 Oficina de dirección de proyectos
386. RPTA: A
Para evitar el riesgo se intenta cambiar el plan para la dirección del proyecto, aislar los objetivos del proyecto
de los impactos del riesgo o suavizar el objetivo que está en peligro. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4
Estrategias para riesgos negativos o amenazas
387. RPTA: D
Ya que no hay que hacer ningún cálculo porque, tal y como dice el enunciado la probabilidad de que el riesgo
ocurra en un mes dado, el cuarto por ejemplo, es del 30%. PMBOK® Guide6th Ed 11.3 Realizar el análisis
cualitativo de riesgos
388. RPTA: D
Si hay que tomar decisiones de proyecto que afecten al cumplimiento de los objetivos estratégicos, deberá ser
el gestor de la cartera o la propia dirección de la organización quien deba tomar esas decisiones. PMBOK®
Guide 6th Ed 3.1 Resumen - Rol de Director de Proyectos
389. RPTA: D
El Project manager fuerza una solución entre las partes en conflicto, donde se aplica la autoridad o el poder
que da la jerarquía. Esta solución siempre existe pero no es la mejor, es una solución pierde–gana y, si se
utiliza de forma habitual, desgasta la confianza y cohesión del equipo y su respeto por el Project manager.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.2.1 Gestión de conflictos
433
390. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 7. Gestión de costes. Entornos ágiles. Los proyectos gestionados con enfoque Agile.
por su propia naturaleza, no suelen poder estimar un coste de proyecto cerrado debido a los cambios que se
producirán.
391. RPTA: B
Entre las actividades del proceso de dirigir y gestionar la ejecución del proyecto está la de corregir los errores
de los entregables de acuerdo al plan de gestión de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el
trabajo de proyecto
392. RPTA: C
Los proyectos existen para crear un producto, servicio o resultado único. La pantalla de entrada no es un
producto único en esta pregunta. Se ha solicitado un cambio menor, una operación de mantenimiento y mejora
de un detalle menor. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.1 Proyectos
393. RPTA: A
la respuesta es la a) . Tratar de resolver las restricciones de recursos y conflictos que afectan a proyectos de
la organización de tal manera que se optimice el resultado global de su gestión forma parte de las tareas de un
gestor de programas. PMBOK® Guide, 6th Ed 1.2.3.2 Dirección de programas
394. RPTA: C
El plan de gestión de las adquisiciones incluye los documentos que indiquen los estándares y protocolos que
la compañía utiliza, el tipo de contratos que se tiene previsto utilizar y los indicadores con los que se medirá el
desempeño del contratista y las restricciones o limitaciones en relación a los contratos que se tiene previsto
utilizar. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1 Planificar la gestión de las adquisiciones
395. RPTA: C
Es el método de la cadena crítica el que utiliza datos de disponibilidad de recursos para afinar el camino crítico.
Para ello primeramente se realiza el cálculo del camino crítico tal y como se ha explicado anteriormente. En
ese momento se asignan los recursos realmente disponibles y se determina el resultado del cronograma con
esos recursos lo que suele resultar en un camino crítico diferente. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6.2.1 Análisis de
datos -Revisiones de desempeño
396. RPTA: D
Entre los activos de los procesos de la organización útiles para gestionar adecuadamente los interesados de
proyecto están los requisitos de comunicación en la organización, los procedimientos de gestión de conflictos,
los procedimientos de control de cambios,… PMBOK® Guide 13.3.1.4 Activos de los procesos de la
organización
397. RPTA: C
indicar que aparecen demasiados nuevos riesgos, estos datos se procesan mediante el proceso de Controlar
los riesgos. En él se compara los resultados obtenidos con los esperados para tener información del
desempeño del plan de gestión de riesgos y evaluar si es necesaria una re-evaluación de riesgos, una auditoría
de riesgos u otras medidas de ajuste. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
398. RPTA: A
La desviación estándar se calcula como la diferencia entre los valor pesimista y optimista y se divide por 6: (12-
6)/6=1. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres puntos
399. RPTA: D
A cada licitador se le manda un acta con las preguntas y respuestas realizadas por todos y cada uno de los
licitadores que han asistido a la conferencia, precisamente con el objetivo de que todos tengan la misma
información y entiendan de la misma manera la propuesta. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.2.3 Conferencia de
oferentes
400. RPTA: B
El 95% de los casos se encuentran entre el promedio más / menos dos desviaciones estándar. PMBOK® Guide
6th Ed 6.5.2.4 Estimación por tres puntos
401. RPTA: D
Para afrontar una negociación de recursos con los directores de departamento, es importante tener información
y actitud positiva y transparente. Conocer bien las necesidades del proyecto y su prioridad dentro de la
organización, ser capaz de probar con argumentos y datos porqué necesitas al técnico más experimentado de
434
un departamento o dar a los directores de departamentos información precisa de cuándo necesitas sus
recursos y cuándo los liberarás son buenos ejemplos de ello. PMBOK Guide 6th Ed 9.3.2.2 Negociación
402. RPTA: C
Durante la ejecución del proyecto, como project manager debes controlar los recursos para asegurarte que los
recursos físicos asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de
monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real y tomar acciones correctivas según sea
necesario. Cuando se producen cambios el director del proyecto debe presentar una solicitud de cambio en la
que lo primero que hará es evaluar el impacto del cambio en el plan del proyecto y en cumplimiento de los
objetivos del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.6 Controlar los Recursos y 9.6.3.2 Solicitudes de Cambio
403. RPTA: B
Como resultado de la dirección del equipo de proyecto se pueden proponer cambios al equipo que se
procesarán de acuerdo al control integrado de cambios establecido y, si se aprueban, se procederá a actualizar
el plan de recursos humanos. Como ocurre con el proceso de Controlar el alcance –que tiene por objetivo que
se haga todo lo que debe hacerse y que no se incluyan cambios no aprobados-, el proceso de dirigir el equipo
debe garantizar que los recursos asignados siguen en el proyecto y no se producen cambios no aprobados.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.5 Dirigir el equipo de proyecto - 9.5.3.1 Solicitudes de cambios
404. RPTA: D
El CPM no es un método de diagramación, el IERT no es método existente y el ADM no es capaz de abordar
este tipo de relaciones. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2 Desarrollar el cronograma: Técnicas y herramientas
405. RPTA: C
Mediante Monte Carlo el modelo de proyecto se calcula muchas veces mediante iteración utilizando valores de
entrada seleccionados al azar para cada iteración a partir de las distribuciones de probabilidad de esas
variables. Genera la probabilidad de lograr metas específicas de costes o de otros objetivos del proyecto. Tiene
en cuenta todas las relaciones de dependencia entre actividades cuando se calculan las probabilidad y riesgo
global de cumplir el plazo. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos – Simulación
406. RPTA: B
Lo primero que debe hacer el Project manager es hacer una primera evaluación del cambio y su impacto en el
proyecto. Con ello, puede proceder a identificar alternativas y comunicarlas al comité de cambios o
directamente comunicarle el resultado de su análisis. Aceptar el cambio directamente -actualizando el
organigrama y la matriz de asignación de responsabilidades-, informar al patrocinador y solicitarle que
mantenga los recursos inicialmente asignados –sin haber evaluado la relevancia del cambio- o directamente
solicitar su aprobación al comité de control de cambios –sin haber evaluado la relevancia del cambio- no
parecen las mejores opciones. PMBOK® Guide 6th Ed 4.5 Realizar el control integrado de cambios
407. RPTA: D
El proceso de planificar la gestión de las adquisiciones de proyectos comienza con el inicio del proyecto y
termina una vez preparada toda la documentación necesaria para ofertar. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1
Planificar la gestión de las adquisiciones
408. RPTA: B
En una estructura enfocada a proyectos el project manager tiene autoridad plena sobre la gestión de recursos
de los proyectos. Si alguien interfiere en los recursos, el project manager, como responsable total del proyecto
y de la disponibilidad de los recursos asignados al proyecto deberá comunicar a los directores de
departamentos que no interfieran con el proyecto y si mantienen su actitud comunicarlo al patrocinador. Una
oficina de dirección de proyectos de apoyo y control no tiene como responsabilidad gestionar los proyectos.
PMBOK (R) 6th Ed Tabla 2-1. Influencias de la Estructura Organizacional en los Proyectos y 2.4.4.3 Oficina de
Dirección de Proyectos
409. RPTA: C
Como resultado de la realización de una evaluación de desempeño general del equipo, el equipo de dirección
del proyecto puede identificar la capacitación, el entrenamiento, la utilización de coaches y mentores o los
cambios requeridos para mejorar el desempeño del equipo. Esto debería incluir también la identificación de los
recursos adecuados o requeridos para alcanzar e implementar las mejoras identificadas en la evaluación.
PMBOK (R) Guide. 9.4.3.1 Evaluaciones de Desempeño del Equipo
410. RPTA: D
La respuesta más adecuada es los interesados ya que su participación es crucial para recoger todas las
lecciones aprendidas en cada proyecto. Además, las otras tres opciones están incluidas entre las partes
interesadas. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Cerrar el proyecto o fase
435
411. RPTA: D
El registro de incidentes es un documento del proyecto en el que se registra y da seguimiento a todos los
incidentes. El registro de incidentes ayudará al director del proyecto a realizar el seguimiento y la gestión de
los incidentes de manera efectiva, asegurando que sean investigados y resueltos. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
4.3.3.3 Registro de incidentes
412. RPTA: A
Inicialmente había N(N-1)/2= 6(6-1)/2=15. Posteriormente, al duplicarse las partes interesadas han pasado a
ser N(N-1)= 12(12-1)= 66. Por lo cual los canales han aumentado en 51, más que cuatriplicándose. De ahí la
importancia de acotar bien los interlocutores para no dar mayor complejidad a la comunicación en el proyecto.
PMBOK® Guide 6th ed (10.1.2.2 Análisis de requisitos de comunicaciones)
413. RPTA: B
Al tener una relación Inicio a Inicio la actividad B puede comenzar inmediatamente que haya comenzado la
actividad A (puesto que no se han aplicado retrasos). PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.3 Adelantos y retrasos
414. RPTA: B
Si hay diferencias en las cantidades el enunciado del trabajo relativo a la adquisición -no el acta de constitución-
no estará suficiente claro y habrá que eliminar algún elemento de ambigüedad. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.7
Estimaciones independientes de costes
415. RPTA: B
Los caminos cuasi-críticos tienen una duración similar a la del camino crítico aunque no sean críticos. La
diferencia es tan pequeña que puede pasar cualquier cosa que lo convierta en camino crítico. Por ello, hay que
controlarlos como si de caminos críticos se trataran. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método del camino crítico
416. RPTA: A
Una simple analogía puede ayudar a comprender los roles de un director de proyecto para un proyecto grande
comparándolos con los roles de un director de una gran orquesta. El director del proyecto y el director de
orquesta son ambos responsables de lo que producen sus equipos—el resultado del proyecto o el concierto de
la orquesta, respectivamente. Por otra parte, el patrocinador es quien debe velar porque al proyecto no le falten
los ecursos necesarios, función que tiene un productor de un concierto quien financia y asegura los recursos.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3. EL ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO - 3.1 Descripción General
417. RPTA: D
Lo que está ocurriendo es que no se ha realizado bien la definición de actividades, proceso que tiene como
resultado una lista de actividades, los atributos de las actividades con la descripción para que los responsables
de realizarlas entiendan el alcance del trabajo a ejecutar y la lista de hitos de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
6.2.3 Definir actividades: Salidas
418. RPTA: A
El equipo de proyecto lo forman el equipo de dirección del proyecto, el director del proyecto y otros miembros
del equipo de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed (3.3.1 Resumen). Pueden incluir roles como staff para la gestión
del proyecto, expertos de apoyo, representantes de usuarios y clientes, proveedores contratados, socios del
proyecto,...
419. RPTA: C
Las métricas de calidad, salidas del proceso de planificar la gestión de la calidad, deben describir los diferentes
atributos del proyecto (y producto) y cómo se van a medir dentro de los procesos de aseguramiento y control
de calidad-. Por su parte, las listas de verificación de calidad se utilizarán para verificar que se han dado la
serie de pasos requeridos o que el entregable tienen todos los elementos necesarios. En ambos casos deben
incorporar el criterio de aceptación –recogido en la línea de base de alcance-. PMBOK® Guide 8.1.3.3 Métricas
de calidad
420. RPTA: B
El plan de involucramiento de los interesados es un componente del plan para la dirección del proyecto que
identifica las estrategias y acciones requeridas para promover el involucramiento productivo de los interesados
en la toma de decisiones y la ejecución. El plan de involucramiento de los interesados puede incluir, entre otras
cosas, estrategias o enfoques para involucrar a individuos o grupos de interesados. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
13.2.3.1 Plan de Involucramiento de los Interesados
421. RPTA: A
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de cambios de la
organización mediante una solicitud de cambio. Los componentes del plan para la dirección del proyecto que
436
pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo este proceso incluyen, entre otros los cambios en el plan
de gestión de las comunicaciones (se realizan cambios en el enfoque de las comunicaciones del proyecto,
nuevas necesidades de comunicación a valorar,...). Lo que debería hacer es actualizar el plan de
comunicaciones para aclarar qué tipo de información debe recibir quién y cuándo. PMBOK (R) Guide 6th Ed
10.3.3.3 Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto
422. RPTA: B
Las soluciones temporales son acciones que se definen cuando un riesgo no previsto se materializa. No están
planificadas de antemano. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.3.3 Actualizar los documentos de proyecto
423. RPTA: A
Los problemas sabemos que van ocurrir por lo que no son riesgos. Los riesgos pueden ser conocidos -
recogidos en el registro de riesgos, evaluados y planificada la respuesta, entre las posibles, mantener una
reserva de contingencia) y desconocidos -no identificados y para los que se puede hacer una reserva de
gestión-. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos de proyecto
424. RPTA: C
Una pirámide que refleja los diferentes estadios por los que pasan las expectativas y necesidades básicas del
individuo desde la supervivencia a la autorrealización. En recursos humanos ayudará a definir en qué estadio
está nuestro equipo (en la fase de cubrir necesidades básicas, necesidades de salud y seguridad, necesidades
de relación social, necesidades de autoestima y autorrealización) y ver el tipo de remuneración o
reconocimiento más adecuado. Por ejemplo, un empleado necesita sentirse seguro y aceptado en la empresa
antes de pensar en desarrollarse plenamente como profesional y realizarse con su trabajo. PMBOK® Guide
6th Ed 9.4.2.5 Reconocimientos y recompensas
425. RPTA: A
El proceso Desarrollar el equipo de proyecto consiste en mejorar las competencias, generar buenas
interrelaciones y la integración de los miembros del equipo para, en definitiva, cumplir los objetivos del proyecto.
(PMBOK® Guide 6th Ed 9.4 Desarrollar el equipo de proyecto)
426. RPTA: C
El emisor es responsable de transmitir el mensaje y asegurarse de que la información enviada está clara y es
completa; por su parte, el receptor es el responsable de asegurarse que la información se recibe completa y se
entiende correctamente. Para ello, ambas partes deben confirmar que se ha comprendido el mensaje mediante
la retroalimentación adecuada y asegurarse de que el ruido –físico, cultural, prejuicios, diferente información,
diferente contexto,… - entre emisor y receptor no distorsione el mensaje. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.4
Modelos de comunicación
427. RPTA: B
La formación del personal, el tiempo dedicado a planificar y pensar bien las cosas, a crear equipo,... son costes
de conformidad para prevenir errores futuros. PMBOK® Guide 6th Ed (8.1.2.3 Análisis de datos - Coste de
Calidad)
428. RPTA: C
Independientemente de que se deje constancia de la situación, lo más correcto es que la reunión se realice
cara a cara, en el despacho del project manager y, por supuesto, a solas. Al ser una segunda vez, debe ser
formal y mejor cara a cara. PMBOK Guide (R) 6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones de proyecto.
429. RPTA: A
La gestión de la participación de las partes interesadas consiste en ejecutar lo establecido en el Plan de Gestión
de los interesados teniendo en cuenta el desarrollo del proyecto para tratar de que apoyen o no afecten
negativamente al proyecto. PMBOK Guide ® 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados
430. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.5.2.1 Habilidades interpersonales y de equipo. La inteligencia emocional se centra
en conocer tus propias emociones para mejor reconocer las de los demás para lo cual es importante la apertura
a los sentimientos e ideas de otras personas, mostrando un interés activo por sus preocupaciones, saber
anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades de otras personas o atento a lo que otros necesitan para
desarrollar y fortalecer sus propias habilidades, son aspectos básicos
431. RPTA: D
La salidas de este proceso son nuevas propuestas de cambios, entregables (no verificados, esto se logra tras
el control de calidad), datos de desempeño del trabajo (observaciones y mediciones), cambios y medidas
437
correctivas o preventivas o retrabajos ejecutados y actualizaciones a los documentos y planes del proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 4.3.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto: Salidas
432. RPTA: B
Si todos sois PMP® debéis aceptar el código de ética de PMI® que indica que se deberá llevar adelante las
acciones disciplinarias contra cualquier persona que tome represalias contra otra que formule inquietudes de
índole ética. Código de Ética y Conducta Profesional de PMI, 2.3.5.
433. RPTA: C
Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios académicos o formativos. También, influyen la
educación, la capacitación, la experiencia. Ejemplo: el poder que tiene un medico dentro de un hospital.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.2.1 Habilidades interpersonales y de equipo
434. RPTA: A
las dependencias discrecionales suelen establecerse de acuerdo a la experiencia y el conocimiento adquirido
por el equipo de proyecto y la empresa. PMBOK® Guide 6th Ed (6.3.2.2 Determinación de dependencias.)
435. RPTA: C
El director funcional suele asignar el personal a su cargo tras negociar con los diferentes directores de proyecto
y evalúa el trabajo técnico efectuado por sus subordinados. PMBOK® Guide 6th Ed Cap 2. Interesados de
proyecto
436. RPTA: C
En la fase de normalización, los miembros empiezan a ajustar sus propios hábitos a los del equipo para ayudar
a sus compañeros. Se dejan de lado los problemas personales y el equipo se centra en los objetivos del
proyecto, se comienza a tomar decisiones de forma conjunta y el ambiente es de confianza. PMBOK® Guide
6th Ed 9.4 Desarrollar el equipo de proyecto
437. RPTA: B
La información del desempeño del proyecto es una salida de todos los procesos del grupo de procesos de
seguimiento y control (no de los de ejecución). El resto son posibles salidas ya que se pueden producir
actualizaciones al plan de dirección y sus planes subsidiarios y se puede tener que actualizar los activos de los
procesos de la organización. PMBOK® 6th Ed Guide 13.3.3 Gestión de la participación de los interesados:
Salidas
438. RPTA: A
Aceptar una oportunidad implica reconocerla, documentarla pero no realizar ninguna acción especial para
aumentar su probabilidad o su impacto positivo en el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.5 Estrategias
para riesgos positivos u oportunidade
439. RPTA: C
Los requisitos de comunicación de los interesados están dentro del plan de gestión de la comunicación, los
datos sobre el avance y desempeño de los trabajos del proyecto forman parte de los informes de desempeño
del trabajo y el sistema de información de la organización es un factor ambiental de la empresa. Los correos
electrónicos adjuntando el estado de los principales entregables serán una salida de este proceso
(comunicaciones del proyecto), no una entrada. PMBOK® Guide 6th Ed10.2.1 Gestionar las comunicaciones:
Entradas
440. RPTA: A
Gestionar la calidad donde se realiza el aseguramiento de calidad en el que se analiza la forma en que se va
a trabajar o se está trabajando para detectar ineficiencias y mejorar los procesos y se trata de comprobar que
se están utilizando los estándares establecidos y si se pueden mejorar conforme se va aprendiendo y
recogiendo nueva información en el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.1 Gestionar la calidad Entradas
441. RPTA: A
Para el proceso en el que se gestionan las expectativas de los interesados se recibirá información de los
procesos indicados en las respuestas 2,3 y 4. PMBOK® Guide 6th Ed (13.3 Gestionar la participación de los
interesados Figura 13-8)
442. RPTA: B
La respuesta correcta es la b). Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos los
Project managers deben tomar las decisiones y medidas basándose en lo que mejor conviene a los intereses
de la sociedad, la salud pública y el medio ambiente. La legislación está por delante de consideraciones de
negocio. Código de Ética y Conducta Profesional de PMI. 2.2.1
438
443. RPTA: A
Para empezar el aseguramiento de calidad no necesitamos necesariamente tener problemas de calidad. Estás
iniciando el proceso de gestion y aseguramiento de la calidad. Para ello, puedes necesitar alguna de las
siguientes entradas: el plan de gestión de calidad, el plan de mejora de procesos, las métricas de calidad, las
mediciones de control de calidad y documentos de proyecto. Las solicitudes de cambios son un resultado del
proceso, no una entrada. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.1 Gestionar la calidad
444. RPTA: A
Los hitos suelen ser fechas de finalización de entregables, puntos de decisión u otro momento importante en
el proyecto. En algunos casos, la fecha de entrega puede tener carácter contractual con lo que este aspecto
deberá quedar bien indicado. Estos hitos vienen predefinidos en el Acta de Constitución elaborada por el
patrocinador, pero el propio director del proyecto puede incorporar nuevos hitos intermedios que le sirvan como
puntos de control del avance del proyecto para no esperar a un hito final a detectar algún resultado no deseado.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.2.3.3 Lista de hitos
445. RPTA: C
El registro de interesados será una entrada para los procesos de recopilar requisitos, planificar la gestión de
calidad, planificar la gestión de comunicaciones, planificar la gestión de riesgos, identificar riesgos, planificar
las adquisiciones y planificar la gestión de interesados. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1 Identificar a los interesados
Figura 13-8
446. RPTA: D
En las estructuras matriciales equilibradas, es responsabilidad del project manager planificar el proyecto para
lograr los objetivos del proyecto, asignar funciones y responsabilidades al equipo y realizar junto al director del
departamento la evaluación del desempeño. Por su parte, el director funcional asigna el personal a cada
proyecto y supervisa el trabajo de su equipo en los diferentes proyectos en los que participa. PMBOK® Guide
6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización
447. RPTA: D
Como salida de este proceso se obtendrán las propias comunicaciones de proyecto que se recogerán,
registrarán, guardarán y distribuirán junto con las incidencias relacionadas y su estado (abiertas y cerradas).
También se registrarán y archivarán las notificaciones a y procedentes de los interesados –incidencias
resueltas, cambios aprobados, estado general del proyecto,…-, los informes de proyecto –informes formales e
informales que describen el estado del proyecto, lecciones aprendidas, incidencias, informes de cierre,…-,
presentaciones de proyecto, registros de proyecto –correspondencia, memorandos, actas de reuniones,…- que
conviene mantener de forma organizada. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.3 Gestionar las comunicaciones: Salidas
448. RPTA: B
El director del proyecto es el principal responsable de gestionar un aspecto tan crítico, relevante y delicado que
no puede delegarse ni compartirse con el equipo. PMBOK® Guide 6th Ed (13.3 Gestionar la participación de
los interesados)
449. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.2.2.2 Análisis de datos. entre las técnicas y herramientas de análisis de datos se
encuentran el análisis de alternativas, el análisis de documentos, el análisis de procesos y los análisis causa-
raíz.
450. RPTA: C
Busca asegurar que las personas que tengan participación en el proyecto trabajen de la manera más efectiva
posible –incluidas las partes interesadas, los miembros del equipo y los clientes- que requerirán diferentes
niveles y habilidades de comunicación, liderazgo y formación de equipos. Para ello, se prevén seis procesos:
dos en la fase de planificación (Planificar la gestión de recursos, estimar los recursos de las actividades), tres
en el de ejecución (adquirir los recursos, desarrollar el equipo y gestionar el equipo) y uno en Control (Controlar
los recursos) PMBOK® Guide 6th Ed 9 Gestión de recursos del proyecto
451. RPTA: D
En este proceso se generan los entregables que pasan al proceso de control de calidad. De este proceso
pueden salir entregables verificados que irán al proceso validar el alcance del que saldrán los entregables
aceptados (por el cliente). PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
452. RPTA: D
El comprador ya que como el vendedor no tiene ninguna necesidad en ser eficiente –por cada hora que factura
tiene su parte de beneficio- es un tipo de contrato que se utiliza para servicios de poco valor añadido y de corta
duración. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.9 Activos de los procesos de la organización
439
453. RPTA: C
La configuración del proceso es un esquema gráfico de los procesos, en el que se identifican los puntos de
transición para facilitar su análisis. PMBOK® Guide 8.1.3.2 Plan de mejora del proceso
454. RPTA: D
Es la única completa. Las otras dos son o parciales o incorrectas. Código de ética profesional de PMI
455. RPTA: D
Si los recursos son necesarios para cumplir los objetivos del proyecto y el patrocinador no los facilita deberás
hablar con el patrocinador quien debe velar porque el proyecto tenga los recursos necesarios para ejecutar el
plan de dirección y lograr los objetivos previstos. Se entiende que, antes de hablar con el patrocinador y de
exigir los recursos al gerente funcional, se ha concluido que, efectivamente, los recursos son necesarios.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.3 Adquirir los recursos de proyecto
456. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.4.4 Habilidades de liderazgo. Las habilidades para guiar, motivar y dirigir a un equipo
están recogidas dentro de las habilidadesde liderazgo
457. RPTA: B
El final del proceso de efectuar las adquisiciones, tras obtener respuesta de los vendedores y seleccionar la
oferta más ventajosa, es adjudicar y firmar el contrato. PMBOK® Guide 12.1 6th Ed Efectuar las adquisiciones.
458. RPTA: B
El plan de gestión de recursos incluye el plan para la gestión del equipo de proyecto. Éste recoge, entre otros
aspectos, los criterios claros de recompensas que ayuden a fomentar y reforzar los comportamientos deseados
en el equipo. PMBOK Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos
459. RPTA: B
El enunciado del trabajo relativo a la adquisición facilitará a los potenciales proveedores una descripción de los
objetivos del contrato, de los requisitos que debe cumplir el producto o servicio y una descripción clara del
resultado final del contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.4 Enunciado del trabajo relativo a la adquisición
460. RPTA: D
Eres responsable de que el proyecto cumpla los objetivos previstos y ejecutarlo de acuerdo al plan de dirección
aprobado. Si se produce un cambio, debes evaluar el impacto de ese cambio en el proyecto -entre ello, los
riesgos añadidos de trabajar con el equipo asignado-. PMBOK® Guide 6th Ed 9.3.2.2 Habilidades
interpersonales y de equipo – Negociaciones
461. RPTA: D
Consiste en pensar que porque una persona tenga múltiples habilidades técnicas también va a tener las
habilidades de gestión. Estas pueden ser desarrolladas al igual que las anteriores, sin embargo también es
importante considerar que hay mucha gente que se siente más cómoda y disfruta más trabajando en la parte
técnica, que en la parte de gestión y aunque sea director acabe participando en la parte técnica. PMBOK®
Guide 6th Ed Cap 2-3
462. RPTA: B
Una vez elaborado el plan de dirección y aprobado por todas las partes interesadas relevantes, se procede a
dirigir y gestionar los trabajos del proyecto cuyos resultados permitirán monitorizar y controlar los trabajos del
proyecto y proponer, si procede, cambios que aprobar mediante el proceso realizar el control integrado de
cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
463. RPTA: C
Comparar el avance previsto respecto al real y proponer cambios forma parte de los procesos de Monitoreo y
control. PMBOK® Guide 3.5 Grupos de procesos de Ejecución.
464. RPTA: B
Los costes de formación para darles las capacidades necesarias son fijos ya que, una vez dados, no están en
relación a la duración del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2 Estimar los costes
465. RPTA: C
Ya que todas las anteriores sí que son objetivos que conforman la calidad de un producto y que debe perseguir
la gestión de la calidad en un proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la calidad del proyecto
440
466. RPTA: D
Las listas de verificación de calidad no forman parte de las salidas de las auditorías sino del proceso de
planificar la gestión de calidad (además son entrada para el proceso de controlar la calidad). El resto son
resultados del proceso de auditoría. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.2.5 Auditorías de calidad
467. RPTA: C
El conocimiento comúnmente se divide en “explícito” (conocimiento que puede codificarse fácilmente mediante
palabras, imágenes y números) y “tácito” conocimiento que es personal y difícil de expresar como creencias,
percepciones, experiencia y el “saber hacer”). La gestión del conocimiento se ocupa de gestionar tanto el
conocimiento tácito como el explícito con dos propósitos: volver a utilizar el conocimiento existente y crear
nuevo conocimiento. Es un error común creer que gestionar el conocimiento sólo implica documentarlo para
que pueda ser compartido. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
468. RPTA: A
Normalmente no será el director de proyecto quien lidere las negociaciones para aclarar la estructura, requisitos
y otros términos relativos al servicio externalizado. Se encargará de facilitarle la información técnica al
responsable de compras quien dirigirá las reuniones y de defender los objetivos del proyecto y de que las
cláusulas del contrato no afecten a su cumplimiento o lo pongan en riesgo. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.2.5
Habilidades interpersonales y de equipo - Negociaciones de las adquisiciones
469. RPTA: C
El director del proyecto negociar con las personas que deben suministrar los recursos humanos requeridos en
el proceso de Adquirir los recursos del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed (9.2 Adquirir los recursos del proyecto)
470. RPTA: C
Es una herramienta de apoyo para la planificación, seguimiento y control de los parámetros clave del proyecto
como el plazo y el coste pero ni garantiza por sí solo el cumplimiento de los objetivos ni necesariamente debe
ser actualizada por el equipo de proyecto –de hecho el equipo de proyecto es el que informa de avances y
costes- para que el Project manager, una vez introducidos en la herramienta correspondiente, analice el
impacto que las variaciones que se pueden producir tienen en el proyecto. PMBOK 6th Ed 10.2.2.4 Sistemas
de gestión de la información
471. RPTA: B
El director de proyectos debe asegurarse de que todas las comunicaciones que afecten al contrato se hagan
de forma ESCRITA formal. PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones y 12. Gestión de las
adquisiciones
472. RPTA: D
En el proceso adquirir el equipo de proyecto, una de las técnicas y habilidades necesarias será la de
negociación. Pero para ello, no hay nada mejor que una justificación adecuada de la necesidad de esos
recursos –demostrando que no es capricho y que son necesarios cuándo indicas- que se habrá reflejado en el
plan de gestión de recursos humanos. PMBOK® Guide 6th Ed 9.3.2.2 Habilidades interpersonales y de equipo
473. RPTA: C
El acta de constitución nombra al director de proyecto y le confiere responsabilidad y autoridad para que pueda
gestionar el proyecto y lograr sus objetivos. Si es autoridad es insuficiente y no está siendo respetada dentro
de la organización, poniendo en peligro el cumplimiento de los objetivos del proyecto, deberá ser el patrocinador
quien actúe. PMBOK® Guide 6th Ed Cap 2 Interesados de proyecto
474. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.2 Gestionar la calidad. La gestión de la calidad incluye todas las actividades de
aseguramiento de la calidad y de mejora de procesos; no es exactamente igual que el aseguramiento ya que
incluye aspectos relacionados con la mejora de procesos y el diseño de productos.
475. RPTA: D
Un project manager proactivo, que se adelanta a los problemas, planificando la calidad de antemano, tendrá
menos problemas en fase de ejecución, menos errores que corregir, menos piezas rechazadas, una mayor
seguridad del cumplimiento de los compromisos y menos riesgos y, todo ello, a medio-largo plazo sale más
barato. PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la calidad del proyecto
476. RPTA: D
En este método se manejan las incertidumbres mediante colchones, no en cada actividad sino al final de la
cadena crítica. Y el método no gestiona la holgura total de los caminos de la red sino las duraciones de los
colchones en función de las tareas que las queda por realizar. PMBOK Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método de la
ruta/camino crítico
441
477. RPTA: D
Las lecciones aprendidas se deberían compartir siempre con el equipo de proyecto. Por lo general las lecciones
aprendidas no son confidenciales, no se publican abiertamente y no se utilizan para evaluación de desempeño.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.4.3.1 Registro de Lecciones Aprendidas
478. RPTA: A
Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones; monitorear la ejecución
de los contratos y efectuar cambios y correcciones, según corresponda; y cerrar los contratos. El beneficio
clave de este proceso es que garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface
los requisitos del proyecto de conformidad con los términos del acuerdo legal. Ante la confusión de lo que es
válido o no, lo más sensato es detenerse, pedir al proveedor que pare de trabajar y buscar llegar a un acuerdo.
Los contratos se deben cumplir siempre salvo por fuerza mayor que así venga recogida en el contrato. Para
que quede constancia, es importante que esta orden tan relevante se haga por escrito para que conste que se
solicitó parar los trabajos. PMBOK (R) Guide 6th 2.3 Controlar las Adquisiciones
479. RPTA: D
Los procedimientos de control de cambios del cronograma y escalado de decisiones relativas al mismo se
recogen en el plan de gestión del cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1 Planificar la gestión del cronograma
y 6.6 Controlar el cronograma
480. RPTA: A
La respuesta correcta es la a) La mejor forma de garantizar la objetividad y la igualdad de acceso a
oportunidades para aquellos candidatos que sean idóneos (Código de Ética y Conducta Profesional de PMI,
4.2.4) es organizar una conferencia de oferentes, técnica o herramienta del proceso de efectuar las
adquisiciones. El resto de opciones o no aportan valor o son incorrectas.
481. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto. No sólo consiste en identificar al inicio del
proyecto lecciones aprendidas de otros proyectos y cuando se cierre el proyecto recoger las aprendidas en el
tuyo. Es un proceso que se lleva a cabo durante toda la vida del proyecto.
482. RPTA: C
El equipo del proyecto puede mantener reuniones para estimar la duración de las actividades. Cuando se usa
un enfoque ágil, es necesario realizar reuniones de planificación de iteraciones o sprints para discutir elementos
prioritarios de trabajo pendiente asociado al producto (historias de usuarios) y decidir con cuáles de estos
elementos el equipo se comprometerá a trabajar en la siguiente iteración. El equipo desglosa las historias de
usuarios en tareas de bajo nivel, con estimaciones en horas, y luego valida que las estimaciones sean
realizables en base a la capacidad del equipo a lo largo de la duración (iteración). PMBOK (R) Guide 6th Ed.
6.4.2.8 Reuniones
483. RPTA: B
Las relaciones de dependencia externas implican una relación entre actividades que ejecuta el equipo de
proyecto y las que se ejecutan por terceros y sobre las que no tiene control directo el director del proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed (6.3.2.2 Determinación de las dependencias)
484. RPTA: B
Según Deming es responsabilidad de la Dirección definir la política de calidad de la empresa y explicar, formar
y monitorizar el trabajo de los empleados para lograr así una mejor calidad y una mejora continua. PMBOK®
Guide 8.Gestión de la calidad de un proyecto
485. RPTA: D
Debes centrarte en los interesados críticos. Un interesado relevante y que se opone al proyecto debe ser tu
prioridad tanto en la definición de la estrategia como en su implementación y seguimiento durante el desarrollo
del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados
486. RPTA: A
el plan de gestión de calidad -que describe la manera en que se realizará la gestión de la calidad- y las métricas
de calidad son los documentos necesarios para asegurar la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed (8.2.3 Realizar el
aseguramiento de la calidad: Salidas)
487. RPTA: C
Las respuestas 1,2 y 4 están entre las funciones que una Oficina de Proyectos puede ejercer (PMBOK® Guide
6th Ed 2.4.4.3 Oficina de Dirección de Proyectos). En cambio, la tercera forma parte de las responsabilidades
442
y funciones de la Dirección del Portfolio a la que la Oficina puede asesorar (aunque en casos muy particulares
se le pueda delegar alguna función de esta).
488. RPTA: C
Ante todo, el director de proyecto debe ser pro-activo y tomar decisiones con datos en la mano. Esto es un
PMIismo. Por ello, se debe definir bien el problema e identificar la causa raíz, analizar el problema, generar
soluciones, seleccionar la más adecuada, ponerla en marcha (planificándola antes; una mala implementación
puede arruinar la solución) y supervisar para evaluar la efectividad de la medida y realizar, si procede, ajustes.
PMBOK® Guide 9.4.2.3 Gestión de conflictos
489. RPTA: D
La gestión de la participación de los interesados en un proceso por el cual te comunicas y trabajas en conjunto
con los interesados para satisfacer sus necesidades o abordar los problemas que puedan surgir. PMBOK®
Guide 6th Ed (13.3 Gestionar la participación de los interesados)
490. RPTA: C
Formando parte de los factores ambientales de la organización, la cultura, estructura y gobernanza de la
organización incluyen la visión, misión, valores,creencias, normas culturales, estilo de liderazgo, jerarquía y
relaciones de autoridad, estilo de la organización, ética y código de conducta. Es mucho más complejo
comprender la cultura, políticas y procedimientos en empresas multinacionales u organizaciones con presencia
global porque pueden cambiar dentro de la propia organización teniendo en cuenta las peculiaridades del país
en el que se encuentra parte del equipo. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 2.2.1 EEFs Internos a la Organización y
2.3 Activos de los Procesos de la Organización
491. RPTA: B
Entre las responsabilidades de un gerente de proyectos están monitorizar y controlar el trabajo que realiza el
equipo de proyecto garantizando que se cumplen los requisitos del proyecto y se tienen en cuenta las
restricciones del mismo. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3 Relaciones entre gestión de portafolios, gestión de
programas,...
492. RPTA: A
Nunca deberás contratar con empresas que no hacen nada por evitar contaminar el medio ambiente. ES mejor
pagar más por una solución ética y respetuosa con el medio ambiente. PMI® Código de Ética Profesional
493. RPTA: A
Los mapas de flujo de valor son un método conocido de buscar pérdidas en los procesos de una compañía, los
pasos que no agregan valor al producto final. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.2.2 Análisis de datos- Análisis de
procesos
494. RPTA: A
En el plan de gestión de las comunicaciones se recoge qué información hay que entregar a cada interesado y
de qué manera. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.2. Gestionar las comunicaciones.
495. RPTA: D
Dentro del plan de dirección se encuentra el plan de gestión de las comunicaciones. En este documento se
define qué información recibe o está disponible para quien. La información confidencial, por razones de secreto
industrial o de prudencia en la gestión del proyecto, se definirá en él. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.3.1 Plan de
gestión del proyecto - Plan de gestión de las comunicaciones
496. RPTA: D
La principal salida del proceso de desarrollar el equipo son evaluaciones de desempeño del equipo. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.4.2.5 Evaluaciones de desempeño individual y del equipo
497. RPTA: A
Serán de gran uutilidad los recursos finalmente confirmados y asignados y sus calendarios (adquirir el equipo
de proyecto), los proveedores y sus calendarios finalmente contratados (efectuar las adquisiciones), los riesgos
identificados que puedan impactar en el cronograma (identificar riesgos) y, lógicamente, las estimaciones de la
duración, datos básicos para poder calcular el cronograma. PMBOK® Guide 6.5. Desarrollar el cronograma
498. RPTA: C
Los análisis de sensibilidad cuantifican el impacto sobre un objetivo del proyecto ante una variación unitaria de
un riesgo concreto. De esta manera se identifican los riesgos con mayor impacto y la sensibilidad (mayor o
menor impacto en el objetivo) ante un mismo cambio en el riesgo. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.4 Análisis de
la incertidumbre
443
499. RPTA: D
La fecha de finalización tardía, en el método de la ruta crítica, es el punto más lejano posible en el que una
actividad del cronograma puede concluir. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones Fecha de finalización
tardía.
500. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 2.4.4.2 Factores organizativos en la gestión de proyectos. Tabla 2-1
501. RPTA: A
Controlar los Recursos es el proceso de asegurar que los recursos asignados y adjudicados al proyecto están
disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real
y tomar acciones correctivas según sea necesario. Otros proyectos pueden estar compitiendo por los mismos
recursos necesarios para el proyecto en cuestión, en el mismo tiempo y lugar. Esto puede afectar
significativamente los costos, los cronogramas, los riesgos, la calidad y otras áreas del proyecto. Los recursos
son administrados por el gerente funcional y puede ocurrir que no estén disponibles. Se deberá exponer la
situación, negociar e influir sobre los responsables indicando el riesgo que implica no contar con esos recursos.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.1 Planificar la Gestión de Recursos
502. RPTA: A
Siempre debes tratar de ayudar a otros compañeros a que hagan mejor su trabajo y se desarrollen
profesionalmente. PMI® Código de Ética Profesional
503. RPTA: B
Las entradas al proceso de gestionar la calidad, entre otras son, el plan de gestión de la calidad, las métricas
de calidad, las mediciones de control de calidad y los documentos de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.1
Gestionar la calidad: Entradas
504. RPTA: C
Los requisitos de recursos de cada actividad no forman parte de las entradas de este proceso sino de
desarrollar el plan de recursos humanos. PMBOK® Guide 6th Ed (9.4.1 Desarrollar el equipo de proyecto)
505. RPTA: B
Las métricas de calidad que permitan saber si el proceso está bajo control en calidad se elaboran en el plan de
gestión de calidad. El resto son resultados que podemos obtener tras una auditorías de calidad y están
relacionados con los objetivos por los que se lleva a cabo estas auditorías. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8.2.2.5
Auditorías
506. RPTA: C
Tras planificar la respuesta a los riesgos, se recogen en el registro, entre otros aspectos, los riesgos residuales
(los que quedan tras planificar las respuestas) y los planes de contingencia (acciones a poner en marcha si el
riesgo o la oportunidad se materializa). PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.3.3 Actualizaciones de los documentos
del proyecto
507. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.6 Implementar las respuestas a riesgos. Forma parte del grupo de procesos de
ejecución.
508. RPTA: C
La estrategia de gestión de interesados se define y recoge dentro del plan de gestión de interesados,
documento en el que se define cómo aumentar el apoyo y minimizar la oposición al proyecto de las diferentes
partes interesadas. Suele representarse como una tabla en la que, para cada parte interesada se indica sus
necesidades, la evaluación de su impacto y la estrategia para abordarlo. PMBOK® Guide 6th Ed (13.2.3.1 Plan
de gestión de interesados)
509. RPTA: C
La fase de turbulencia, que sigue a la de formación, el equipo acaba de empezar a trabajar juntos y si no se
llega a un consenso y un alineamiento puede haber problemas. PMBOK® Guide 6th Ed (9.4 Desarrollar el
equipo de proyecto)
510. RPTA: C
El organigrama de proyecto es una representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y de sus
relaciones de comunicación. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos
444
511. RPTA: D
Los acuerdos para trabajar en equipo son aspectos previos al proceso de efectuar las adquisiciones que forman
parte de los activos de los procesos de la organización y son una entrada a la hora de planificar las
adquisiciones y puede conllevar a que la compañía del director del proyecto y un proveedor lleguen a un
acuerdo de asociación de riesgo conjunto. El resto de salidas son correctas. PMBOK® Guide 12.2.3 6th Ed
Efectuar las adquisiciones: Salidas
512. RPTA: B
Es en el proceso de efectuar las adquisiciones en el que se tiene por objetivo obtener las respuestas de los
potenciales proveedores, la selección de la oferta más ventajosa y firmar el contrato de la adquisición. PMBOK®
Guide 6th Ed 12.2 Efectuar las adquisiciones
513. RPTA: B
La duración media será la suma de las duraciones medias de las dos actividades (al tener una relación de
dependencia final a inicio). La estimación PERT de A se calcula como (pesimista + 4*probable+optimista)/6=
(10 +4*8+7)/6 = 8,2. Y la de B será (16+4*10+5)/6= 10,2 La duración PERT del proyecto será 8,2 + 10,2 = 18,4
PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres valores
514. RPTA: C
Cuando se usa un enfoque ágil, es necesario realizar reuniones de planificación de iteraciones o sprints para
discutir elementos prioritarios de trabajo pendiente asociado al producto (historias de usuarios) y decidir con
cuáles de estos elementos el equipo se comprometerá a trabajar en la siguiente iteración. El equipo desglosa
las historias de usuarios en tareas de bajo nivel, con estimaciones en horas, y luego valida que las estimaciones
sean realizables en base a la capacidad del equipo a lo largo de la duración (iteración). Una variación del
método de votación que se usa a menudo en proyectos ágiles es el puño de cinco (también llamado puño al
cinco). Las reuniones se realizan de forma periódica durante todo el proyecto, no sólo al inicio. PMBOK (R)
Guide 6th Ed. 6.4.2.8 Reuniones y 6.4.2.7 Toma de Decisiones
515. RPTA: D
Como parte del proceso de comunicación, el emisor es responsable de la transmisión del mensaje, asegurando
que la información que está comunicando es clara y completa y confirmando que el mensaje es interpretado
correctamente. El receptor es responsable de cerciorarse de que la información sea recibida en su totalidad,
interpretada correctamente y confirmada o respondida adecuadamente. Estos componentes tienen lugar en un
entorno donde probablemente habrá ruido (cualquier interferencia o barrera que pueda comprometer la
comprensión del mensaje, como la distracción del receptor, variaciones en las percepciones de los receptores,
o la falta de interés o conocimientos adecuados) y otras barreras para una comunicación eficaz. La escucha
activa es una de las habilidades más importante para desarrollar en el ámbito de las negociaciones
interculturales. PMBOK Guide (R) 6th Ed.10.1.2.4 Modelos de Comunicación
516. RPTA: C
Que la tarea B (antecesora) no pueda terminar hasta que no comience la A. es una dependencia que se utiliza
en producción "just in time" para reducir el riesgo de que una tarea se termine tarde si sus tareas dependientes
se retrasan y que tampoco se adelanten generando un almacenamiento intermedio. PMBOK® Guide 6th Ed
6.3.2 Método de diagramación por precedencias
517. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.1.1 Estándar para Dirección de Proyectos. No es prescriptivo, de obligado
cumplimiento. Si no descriptivo, de uso opcional, no obligatorio.
518. RPTA: C
Ante cualquier variación, conviene evaluar el impacto en los objetivos del proyecto, analizar alternativas y, con
esa información, hacer una propuesta informada al comité de control de cambios o persona con capacidad para
tomar esa decisión. Este proceso estará reflejado en el plan de gestión del cronograma. PMBOK® Guide 6th
Ed 6.1 Planificar la gestión del cronograma y 6.6 Controlar el cronograma
519. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6. Gestión de la integración. Aspectos clave. El project manager no puede delegar la
gestión de la integración de un proyecto, es un área específica para él.
520. RPTA: C
Cuando una mayoría no lo ha entendido bien el alcance, estamos ante un problema de falta de claridad y
ambigüedad del enunciado del trabajo relativo a la adquisición -y que forma parte de los documentos de
adquisición-. Uno de los objetivos de las estimaciones independientes es precisamente sacar a la luz
445
diferencias en las ofertas económicas que puedan indicar una mala comprensión del alcance de lo que hay que
ofertar. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.7 Estimaciones independientes
521. RPTA: D
Las actividades indicadas son válidas tanto para proyectos predictivos como para proyectos ágiles. La
identificación, planificación, gestión y monitorización de los interesados se debe hacer a lo largo de la vida del
proyecto, aunque inicialmente se haga un esfuerzo superior. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13. Gestión de los
Interesados de proyecto.
522. RPTA: C
Cuando decides no cambiar el plan para la dirección del proyecto ante un riesgo identificado ya por que no
puedes ya porque el coste de prevenirlo es superior al coste de su ocurrencia, estás aceptando el riesgo.
PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos negativos o amenazas.
523. RPTA: D
Normalmente el director del proyecto asiste y apoya, el responsable del departamento lidera y gestiona las
negociaciones del contrato pero son los directivos de la organización los que aprueban antes la adjudicación
las condiciones del contrato máxime cuando es un paquete de material informático importante. PMBOK® Guide
6th Ed 12.2 Efectuar las adquisiciones
524. RPTA: B
La matriz de trazabilidad relaciona los requisitos con los objetivos del proyecto y los entregables de proyecto.
Permite seguirlos durante el ciclo de vida del proyecto y que no se pierdan. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.3.2
Matriz de rastreabilidad de requisitos y 5.5 Validar el alcance
525. RPTA: B
Pagar los royalties y obtener permiso escrito del propietario de la patente es la postura más ética desde el
punto de vista de la responsabilidad del director del proyecto. PMI® Código de Ética Profesional
526. RPTA: D
El registro de incidentes es un documento del proyecto en el que se registra y da seguimiento a todos los
incidentes. Los datos sobre los incidentes pueden incluir: Tipo de incidente, Quién planteó el incidente y cuándo,
Descripción, Prioridad, Quién está asignado al incidente, Fecha límite de resolución, Estado y Solución final. El
registro de incidentes ayudará al director del proyecto a realizar el seguimiento y la gestión de los incidentes
de manera efectiva, asegurando que sean investigados y resueltos. El registro de incidentes se crea por primera
vez como una salida del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo de Proyecto, aunque pueden ocurrir incidentes
en cualquier momento del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.3.3.3 Registro de incidentes
527. RPTA: D
Las actividades de planificación definen cómo se va a organizar la calidad del proyecto, las de aseguramiento
están enfocadas a los procesos y la forma de trabajar del equipo de proyecto mientras que las actividades de
control de calidad están enfocadas a los resultados. Conforme se realizan los trabajos, deben realizarse las
actividades de aseguramiento de la calidad que garanticen que el proyecto se está gestionando y ejecutando
de acuerdo a los estándares establecidos. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2 Gestionar la Calidad
528. RPTA: A
El PMP® debe controlar sus emociones y reacciones cuando pueden ser ofensivas para otra persona; debe
informar en la reunión de inicio al equipo sobre las políticas de empresa relativas a conflictos de intereses,
diversidad cultural, igualdad de género o atención al cliente (máxime cuando es normal que los equipos
cambien de un proyecto a otro). Por último mostrará obediencia a las órdenes de sus superiores aunque él no
esté de acuerdo, siempre que no atenten contra los pilares en que se sustenta su integridad individual y su
ética profesional. Pero no, como indica la respuesta 4), SIEMPRE. Código de Etica Profesional de PMI
529. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 2.3.2 Repositorios del conocimiento de la organización. Los repositorios recogen,
entre otras cosas, las últimas versiones validadas de productos, la información histórica sobre errores
cometidos y las respuestas implementadas, los archivos de proyectos anteriores,...
530. RPTA: B
Los eventos que sabemos que van a pasar no son riesgos sino problemas a los que buscar solución, mientras
que los otros dos sí: los eventos que conocemos pero no sabemos si van a ocurrir –se elaborará una estrategia
de respuesta- y los eventos que desconocemos que puedan ocurrir –donde como mucho se puede preparar
una reserva de gestión de forma más o menos evaluada-. PMBOK® Guide 11. Gestión de riesgos
446
531. RPTA: C
El plan de involucramiento de los interesados puede incluir, entre otras cosas, estrategias o enfoques para
involucrar a individuos o grupos de interesados. Es en el plan de gestión de las comunicaciones donde se
describe la forma en que se planificarán, estructurarán, implementarán y monitorearán las comunicaciones del
proyecto para lograr la eficacia. El plan contiene la información a comunicar, incluidos el idioma, formato,
contenido y nivel de detalle y los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información, tales como
memorandos, correo electrónico, comunicados de prensa o medios sociales. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
10.1.3.1 Plan de Gestión de las Comunicaciones
532. RPTA: B
Comprobar que los entregables cumplen con los requisitos establecidos en el contrato forma parte del proceso
de controlar la calidad. El resto forman parte del proceso de asegurar la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2
Gestionar la calidad
533. RPTA: B
En la fase de turbulencia, posterior a la de formación, en el equipo existen todavía continuos desacuerdos en
la forma de trabajar conforme comienza a trabajar juntos y a tener que tomar decisiones técnicas. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.4.2.4 Actividades de desarrollo del espíritu de equipo
534. RPTA: C
Se puede utilizar un análisis de causa raíz para determinar el motivo subyacente básico por el cual el
involucramiento de los interesados no está teniendo el efecto planificado.. Antes de tomar ningún tipo de
medidas, lo primero que debe hacerse es saber cuál es el problema, cuál es la raíz del problema, valorar su
importancia y establecer con el cliente cúales son sus expectativas y cómo mejorar su valoración del proyecto
que, por otra parte, no va mal en términos de indicadores de desempeño. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13.4.2.1
Análisis de Datos
535. RPTA: C
Es el patrocinador quien hace la figura de defensor del proyecto protegiéndolo de influencias negativas y
garantizando los recursos. PMBOK® Guide 6th Ed Cap 2 Interesados de proyecto y El rol del director de
proyectos
536. RPTA: C
relevantes. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados
537. RPTA: D
Si se producen conflictos de intereses entre los (patrocinadores) sponsors, esto afectará ya que al intentar
pensar qué hacer para cada departamento alterará todo el plan. Crear la estructura de desglose de tareas será
uno de los elementos que, una vez acordados los intereses, será más o menos complicado pero menos.
PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Sistemas organizativos
538. RPTA: A
Un mal enunciado del alcance del proyecto resulta siempre en mayores riesgos, errores más graves, cambios
más frecuentes y costes más altos. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3 Definir el alcance
539. RPTA: D
Las estimaciones se van afinando conforme avanza la ejecución del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2
Estimar costes
540. RPTA: B
la tercera etapa es la de normalización del equipo en la que las personas de tu equipo empiezan a ajustar sus
hábitos de trabajo y encontrar su lugar o función en el equipo centrándose en la resolución de los problemas
del proyecto. Además se empieza a crear un ambiente de confianza. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4 Desarrollar el
equipo de proyecto
541. RPTA: A
La dirección de programas es la dirección coordinada de un programa o conjunto de proyectos para lograr los
objetivos y beneficios estratégicos del programa. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones Dirección de
programas
447
542. RPTA: C
El riesgo se identifico pero falló el control del riesgo. En el plan de gestión se definen las responsabilidades en
la gestión de riesgos, muy especialmente cuáles serán las responsabilidades del propietario del riesgo (quién
monitorizará el disparador y pondrá en marcha el plan de contingencia). PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3.1 Plan
de gestión de riesgos
543. RPTA: D
Las reglas básicas -establecer la forma de resolver conflictos, los criterios de intervención en las reuniones o
quien tiene autorización para dar órdenes a los proveedores,...- permiten establecer las reglas y expectativas
de funcionamiento dentro del equipo. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Reglas básicas
544. RPTA: B
En el plan de gestión de costes se encontrarán el nivel de detalle de los costes, las unidades de medida, los
procedimientos de la organización relacionados, los límites de control y escalado de decisiones,… relacionados
con los costes de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.3.1 Plan de gestión de costes
545. RPTA: C
Efectuar las adquisiciones que finaliza con la firma del contrato con el proveedor elegido forma parte del proceso
de ejecución. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2 Efectuar las adquisiciones
546. RPTA: A
Las solicitudes de cambio aprobadas no es una salida del proceso de dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
sino una entrada. El proceso genera solicitudes de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.3.3 Dirigir y gestionar
el trabajo de proyecto: Salidas
547. RPTA: C
El project manager debe velar porque ni el mismo ni aquellas personas que participen en el proyecto mantengan
conflictos de intereses que puedan llevar, por ejemplo, a adjudicar un contrato a un proveedor con el que se
mantienen intereses económicos o incluso participaciones en la empresa proveedora. En estas situaciones el
project manager deberá informar al cliente y al consejo de administración de la compañía de cualquier afiliación
o asociación que pueda afectar a sus funciones y decisiones en el proyecto, no deberá participar en la mesa
de adjudicación y delegar en los casos de conflicto, al menos temporalmente, alguna de las decisiones en las
que se produce el conflicto… Código de Ética Profesional del PMI
548. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4. Gestión de la integración. Tendencias emergentes: uso de software específico,
herramientas visuales, gestión del conocimiento, la mayor responsabilidad del project manager en fases previas
o el uso de metodologías híbridas son tendencias emergentes en la gestión de la integración de los proyectos.
549. RPTA: C
La co-creación implica darle más importancia a la inclusión de los interesados afectados en el equipo como un
miembro más. PMBOK® Guide 6th Ed 13. Gestión de Interesados - Tendencias y prácticas emergentes en
550. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.2.2.7 Resolución de problemas. El problema más difícil de resolver... es el que no
somos conscientes de que existe.
551. RPTA: B
Desarrollar el Equipo es el proceso de mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y
el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Este proceso produce como
resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades interpersonales y competencias,
empleados motivados,... PMBOK (R) Guide 6th Ed 9.4 Desarrollar el Equipo, 9.4.2.5 Reconocimiento y
Recompensas, 9.4.2.4 Habilidades Interpersonales y de Equipo
552. RPTA: C
Los entornos de alta variabilidad, por definición, incurren en mayores incertidumbre y riesgo. Para hacer frente
a esto, los proyectos gestionados mediante enfoques adaptativos hacen uso de frecuentes revisiones de los
productos de trabajo incrementales y de los equipos de proyecto multi-funcionales, a fin de acelerar el
intercambio de conocimientos y garantizar que el riesgo sea comprendido y controlado. El riesgo se considera
a la hora de seleccionar el contenido de cada iteración, y los riesgos también serán identificados, analizados y
gestionados durante cada iteración. Además, los requisitos se mantienen como un documento vigente que se
actualiza regularmente, y las prioridades del trabajo se pueden cambiar conforme avanza el
448
proyecto,basándose en una mejor comprensión de la exposición al riesgo actual. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
11. Gestión de Riesgos - Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos
553. RPTA: B
Estamos en fase de ejecución. Al controlar el cronograma, revisamos los datos para determina las fechas
actualizadas de inicio y final de las actividades e hitos. Este desarrollo puede requerir la revisión de la duración
de las estimaciones y de los recursos asignados para crear un cronograma aprobado que sirva de línea de
base actualizada. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6 Controlar el cronograma
554. RPTA: B
Ante todo, el director de proyecto debe ser pro-activo y tomar decisiones con datos en la mano. Esto es un
PMIismo. Por ello, se debe definir bien el problema e identificar la causa raíz, analizar el problema, generar
soluciones, seleccionar la más adecuada, ponerla en marcha (planificándola antes; una mala implementación
puede arruinar la solución) y supervisar para evaluar la efectividad de la medida y realizar, si procede, ajustes.
PMBOK® Guide 9.4.2.4 Gestión de conflictos
555. RPTA: C
Loa canales de comunicación se calculan como n(n-1)/2. Antes había 20x19/2=190. Ahora hay 10x9/2=45.
45/190=23,78, redondeando un 25%. Por lo tanto hemos reducido los canales en un 75%- PMBOK Guide 6 th
Ed 10.1.2.2 Análisis de los requisitos de comunicaciones.
556. RPTA: B
Las funciones del director de proyectos serán iniciar y liderar el proceso de gestión de los riesgos del proyecto,
buscando el apoyo y la experiencia de las partes interesadas a la hora de identificarlos, priorizarlos y buscar
las respuestas más adecuadas y dando directrices al equipo del proyecto en referencia a los procesos y
herramientas a utilizar en la gestión de los riesgos del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos
del proyecto
557. RPTA: D
La EDT da descripciones cortas de una o dos palabras de las actividades a realizar pero no deja claro cuál es
el trabajo realmente incluido en ella. Por ello se debe definir, como complemento a la EDT, un Diccionario de
la EDT. Éste contendrá una descripción del trabajo que asegure que el responsable de ejecutarlo sepa lo que
tiene que hacer, los pasos que debe dar y su alcance concreto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.3.1 Línea de base
del alcance
558. RPTA: B
Clasifica a los interesados en función de su capacidad de imponer su voluntad, la necesidad de ser atendidos
de forma inmediata y su legitimidad. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.2.4 Representación de datos)
559. RPTA: C
El plan de gestión de adquisiciones (describe cómo va a gestionar el proceso de adquisiciones), los documentos
de la adquisición (donde se recoge, entre otros, cómo deben presentar las ofertas los potenciales oferentes),
los criterios de selección (cómo se van a valorar las ofertas) y las propias ofertas de licitadores son entradas al
proceso de efectuar las adquisiciones (que acabará en la firma del contrato).PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.1
Efectuar las adquisiciones: Entradas
560. RPTA: B
Son los directores de proyectos quienes monitorizan el desempeño de los proyectos individuales. Los directores
de programas miden el desempeño global del programa para determinar si las necesidades y beneficios están
cumpliendo objetivos y resuelve dudas cuando haya colisión de intereses entre proyectos individuales.
PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.2 Dirección de programas
561. RPTA: C
implicación actual frente a la deseada y establecer la estrategia más adecuada. No parece que hayáis hecho
bien este evaluación o las actitudes y posiciones respecto al proyecto hay cambiado. PMBOK® Guide 6th Ed
13.2.2.5 Representación de datos y 13.4 Controlar la participación de los interesados
562. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.4.5.1 Estilos de liderazgo. El transaccional se centra en los objetivos, en la
retroalimentación y en el cumplimiento para obtener premios.
449
563. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 2.4.2.1 Gobernanza. Son cuatro: alineamiento, riesgos, comunicaciones y desempeño
564. RPTA: C
Gestionar los intereses, la participación o la implicación de los interesados no significa darles todo lo que
desean para que apoyen el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 13. Gestión de los interesados del proyecto
565. RPTA: C
Has forzado una solución imponiendo tu autoridad y el poder que te da la jerarquía. Es una solución que no
conviene utilizar de forma frecuente puesto que desgastará las relaciones y creará equipos dependientes.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.2.1 Habilidades interpersonales - Gestionar los conflictos
566. RPTA: D
Otra solución, que no aparece como opción, sería elevar la consulta a la dirección para informarle de la situación
y que sean ellos quien valoren qué hacer y si le autorizan a hacerlo. Código de Ética Profesional
567. RPTA: B
Directo (es imputable directamente al proyecto ya que es un alquiler contratado para el proyecto) y variable
(porque dependerá del tiempo que dure el proyecto, del gasto de luz, calefacción,...). PMBOK® Guide 6th Ed
7.2 Estimar los costes
568. RPTA: B
Es cierto que deberás preguntar a todas las partes interesadas sobre sus necesidades y expectativas pero,
tras ello, deberás clasificarlas en función de diferentes criterios y atender las solicitudes más relevantes, viables
y que no afecten negativamente al proyecto. PMBOK® Guide 6th ed 13.1 Identificar interesados.
569. RPTA: C
El proceso de efectuar las adquisiciones comienza una vez enviada la documentación a los potenciales
oferentes y termina con la firma del contrato con el vendedor considerado más adecuado. PMBOK® Guide 6th
Ed 12.2 Efectuar las adquisiciones
570. RPTA: B
Los conflictos deben resolverse en el lugar donde se producen. Lo ideal es que los miembros del equipo lo
resuelvan por ellos mismos. El DP debe facilitar el acuerdo y no imponer su opinión o determinar la solución.
Si las diferencias se convierten en un factor negativo, los miembros del equipo del proyecto son los
responsables iniciales de resolverlas y determinar la mejor solución. Sólo si el conflicto se intensifica, el director
del proyecto debería ayudar a facilitar una resolución satisfactoria. El conflicto debería abordarse cuanto antes
y generalmente en privado, mediante un enfoque directo y constructivo.PMBOK Guide (R) 6th Ed 9.5.2.1
Habilidades interpersonales y de equipo.
571. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9. Gestión de la calidad del proyecto. Aspectos clave. El orden de importancia es
Crear una cultura de la calidad en la organización, incorporar la calidad en la planificación de un producto,
hacer un aseguramiento del cumplimiento de los procesos, realizar buenos controles de calidad que detecten
no conformidades y por último corregir los defectos encontrados por el cliente y corregirlos rçapidamente.
572. RPTA: B
Aunque los beneficios de la colaboración también se aplican a otros entornos de proyectos, los equipos
colaborativos a menudo son críticos para el éxito de los proyectos con un alto grado de variabilidad y cambios
rápidos, porque existe menos tiempo para la asignación de tareas y la toma de decisiones centralizadas.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9. Gestión de los recursos - Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos
573. RPTA: D
Retrasado ya que el valor que estaba planificado (PV) realizar es mayor que el realmente realizado (EV).
PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Gestión del valor ganado
574. RPTA: C
El seguro contratado no lo hubiera evitado, hacer el puente fuera de la época de llucias hubiera retrasado el
proyecto y puesto en peligro el plazo. No hacer nada, no es lógicamente una opción para un director de
proyectos serio. Conscientes del riesgo, lo mejor hubiera sido monitorear los indicadores climatológicos y haber
tenido preparado un plan de contingenciapara minimizar el impacto. Para monitorear los riesgos se necesita el
registro de riesgos que incluirá a los dueños de los riesgos, respuestas acordadas a los riesgos y acciones
específicas de implementación. Y, muy importante en este caso, los síntomas y signos de advertencia de
riesgos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.7.1.2 Documentos del Proyecto.
450
575. RPTA: D
Una vez que se tiene el detalle de todas las actividades necesarias para realizar cada paquete de trabajo, que,
a su vez, permiten completar el proyecto, se define el orden y secuencia en el que se van a realizar las
actividades. Para ello se identifican y documentan las relaciones entre actividades del proyecto, asegurando
que se define y documenta la secuencia lógica de trabajos necesarios para gestionar eficientemente el proyecto
considerando todas sus restricciones. PMBOK® Guide 6th Ed 6.3. Secuenciar actividades
576. RPTA: C
Lo primero que habrá que hacer (y que resolvería el problema raíz, el mal comportamiento de los miembros del
equipo en las reuniones) es pedir al equipo de proyecto que se comprometa a elaborar una reglas básicas que
se recojan en el acta de constitución del equipo. Una vez elaboradas, si no se cumplen, podrán tomarse
medidas más drásticas. Las reglas básicas, definidas en el acta de constitución del equipo, establecen el
comportamiento esperado de los miembros del equipo del proyecto, así como de otros interesados, con
respecto al involucramiento de los interesados. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 13.3.2.4 Reglas Básicas
577. RPTA: B
Entre las técnicas y herramientas para gestionar la participación de los interesados está elegir el método de
comunicación más adecuado y saber influenciar. PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.2.2 Métodos de comunicación
578. RPTA: A
El diagrama de espina de pez se utiliza para analizar las causas de un problema, para identificar posibles
riesgos y agruparlos por áreas del proyecto. Los demás sí que se utilizan para apoyar y mostrar el avance de
los proyectos. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.2 Gestionar las comunicaciones: técnicas y herramientas
579. RPTA: B
Los canales de comunicación serán n(n-1)/2= 20x19/2=190 PMBOK Guide 6th Ed 10.1.2.2 Análisis de los
requisitos de comunicación
580. RPTA: D
Un director de proyectos tiene la máxima libertad y autoridad en una matriz enfocada a proyectos y menos en
una jerarquizada. Cuanto más fuerte sea la matriz, mayor será su autoridad y capacidad de decisión. PMBOK®
Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización
581. RPTA: D
Kaizen es un método de mejora gradual , en pequeñas mejoras cuyo impacto se evalúa, implicando a todos
los niveles de la empresa y creando círculos de calidad. Manual para Project Managers, Ed. Wolters Kluwer.
PMBOK® Guide 8. 6th Ed La gestión de la calidad del proyecto
582. RPTA: B
El plan de gestión de riesgos define los roles y responsabilidades en la gestión de riesgos y establece los
protocolos para la aplicación de las reservas de contingencia y de gestión. PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.3.1
Plan de gestión de riesgos
583. RPTA: C
El objetivo de la estrategia de las adquisiciones es determinar el método de entrega del proyecto, el tipo de
acuerdo(s) legalmente vinculante(s) y el modo en que avanzarán las adquisiciones a través de las fases de
adquisición. Entre ellos, los métodos de entrega (métodos de entrega son diferentes en el caso de servicios
profesionales y en el de proyectos de construcción), las formas de pago y las fases de adquisición
(Secuenciación o división en fases de la adquisición, una descripción de cada fase y los objetivos específicos
de cada fase;). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.3.2 Estrategia de las Adquisiciones
584. RPTA: B
Es el proceso mediante el cual se comunica e interactúa con las partes interesadas durante la ejecución del
proyecto para tratar de cumplir con sus expectativas, satisfacer sus necesidades, afrontar los problemas
conforme aparecen y fomentar la participación de todas las partes interesadas en las decisiones y ejecución
del proyecto. PMBOK Guyide 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados
585. RPTA: D
Lo más ético y responsable es abordar el problema y tratar de aclarar de forma transparente con el miembro
de tu equipo el asunto. PMI® Código de Ética Profesional
451
586. RPTA: C
Tuckman define cinco fases en la vida de un equipo dentro de las cuales el project manager tiene que pasar
de una dirección directa, a otra de coaching y por último de delegación y control: formación, turbulencias,
normalización, desempeño y disolución. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4 Desarrollar el equipo de proyecto
587. RPTA: C
Por definición, el código de cuenta es un sistema de numeración para identificar de forma unívoca cada
componente de la EDT. PMBOK® Guide.6th Ed 4.3.1.1 Línea de base del alcance
588. RPTA: B
Las entradas para el proceso de gestionar los interesados de proyecto son entre otras el plan de gestión de
interesados (estrategias), el plan de gestión de comunicaciones, el registro de cambios (cambios) y los activos
de los procesos de la organización (gestión y escalado de problemas). PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.1 Gestionar
los interesados: Entradas
589. RPTA: B
Las herramientas de evaluación en los activos de los procesos de la organización serán una entrada para
definir el plan de gestión de recursos humanos y se tendrán en cuenta a la hora de definir los criterios de
evaluación del desempeño. Pero cada proyecto adapta a sus objetivos los criterios por lo que el mejor
documento para ver si se está actuando correctamente es el plan de gestión de recursos humanos. Las otras
dos opciones, de acuerdo a lo comentado, no proceden, al menos en primera instancia. PMBOK® Guide 6th
Ed 9.1.3.1 plan de gestión de recursos y 9.4.3.1 Evaluaciones del desempeño del equipo
590. RPTA: A
La planificación ágil de liberaciones o entregas proporciona una línea de tiempo resumida de alto nivel del
cronograma de liberación (normalmente 3 a 6 meses) en base a la hoja de ruta del producto y la visión de
producto para su evolución. La planificación ágil de liberaciones también determina la cantidad de iteraciones
o sprints de la liberación, y permite al responsable del producto y al equipo decidir cuánto es necesario
desarrollar y cuánto tiempo insumirá tener un producto entregable sobre la base de las metas, dependencias e
impedimentos del negocio. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.5.2.8 Planificación Ágil de Liberaciones
591. RPTA: C
La teoría de los factores higiénicos que indica que hay aspectos relacionados con el ambiente de trabajo –
salario, beneficios, condiciones físicas del lugar…- que si están no se aprecian y si faltan son grandes
desmotivadores; y factores motivacionales que están más relacionados con la propia esencia del trabajo y la
satisfacción resultante de su realización –oportunidad de aprender nuevas habilidades, superación de retos
personales o profesionales, sensación de avance y mejora continua, reconocimiento…-. El reconocimiento no
es un factor higiénico sino motivador. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.5 Reconocimientos y recompensas
592. RPTA: C
La comunicación no verbal encierra una buena parte del mensaje que, si se descuida centrándote solamente
en lo que la otra persona dice y no cómo lo dice o con qué tono y gestos, puede perderse hasta un 70-90% del
mensaje. PMBOK® Guide 6th ed 10 Gestión de comunicaciones de proyecto.
593. RPTA: D
El CPI = EV/AC= 200.000/150.000=1,34. Un valor superior a 1 estará dando buenas noticias (ahorros respecto
a lo previsto) mientras que un valor menor de 1 será un aviso de que los costes son superiores a los previstos.
PMBOK® Guide 7.4.2.2 Análisis de datos- Gestión del valor ganado
594. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.4 Desarrollar el equipo de proyecto. Asegurar que los recursos humanos están
disponibles cuando se necesitan no forma parte de desarrollar el equipo de proyecto sino de controlar los
recursos.
595. RPTA: C
En ocasiones en el acta de constitución o en la oferta o en la fase de planificación se han asignado unas
personas que se incluyen posteriormente en el plan para la dirección del personal. En las ofertas, a veces se
exigen también nombramientos concretos. Pero en éste último caso, si las circunstancias de la empresa han
cambiado, el equipo nombrado puede cambiar. PMBOK® Guide 6th Ed 9.3.2.3 Asignación previa
596. RPTA: B
Efectuar las adquisiciones implica enviar la documentación a los licitantes, evaluarla, seleccionar la más
ventajosa y formar el contrato con el adjudicatario. PMBOK® Guide 12.2 6th Ed Efectuar las adquisiciones
452
597. RPTA: C
Efectivamente es una filosofía aplicada inicialmente en Toyota con el objetivo de reducir los costes de
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos.
PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la Calidad
598. RPTA: D
la fecha de inicio tardía de su actividad es el punto de tiempo más lejano en que una actividad del cronograma
puede comenzar siguiendo la lógica del diagrama de red. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
Fecha de inicio tardía
599. RPTA: C
Las auditorías son procesos estructurados e independientes para determinar si las actividades de proyecto
cumplen con las políticas, procesos y procedimientos de gestión de proyectos de la organización. Tienen varios
objetivos, entre ellos identificar buenas prácticas, identificar problemas y proponer mejoras en los procesos y
formas de trabajar. PMBOK Guide (R) 6th Ed 8.2.2.5 Auditorías de calidad
600. RPTA: A
Los cálculos necesarios para calcular algunos datos parciales como EV y PV necesarios para calcular el SPI
son los siguientes: − SPI=EV/PV donde EV=BAC*Porcentaje actual completado. − BAC= 1.000 euros
/metro*10.000 metros (10 Km.)= 10.000.000 euros. − Y el porcentaje actual finalizado es 4 kilómetros/10
kilómetros, un 40%. − EV= 10.000.000*0,4= 4.000.000. − PV= BAC*%previsto haber completado. − En la 5
semana, con rendimiento constante, el avance sería del 50%. − PV = 10.000.000 euros*0,5= 5.000.000 euros.
− SPI= 4.000.000/5.000.000= 0,80. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2. Gestión del valor ganado
601. RPTA: A
La comunicación intercultural presenta desafíos para asegurar que el significado del mensaje se haya
comprendido. Las diferencias en los estilos de comunicación pueden surgir a partir de diferencias en los
métodos de trabajo, edad, nacionalidad, disciplina profesional, etnia, raza o género. Las personas de diferentes
culturas se comunican utilizando diferentes lenguajes (p.ej., documentos de diseño técnico, diferentes estilos)
y esperan diferentes procesos y protocolos.Trabajando en entornos de otras culturas es muy importante
conocer las peculiaridades culturales pero no dejarse llevar por los estereotipos (porque estaríamos
prejuzgando) sino conocer y tratar a cada persona como un individuo único. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.1.2.4
Modelos de Comunicación y Código de Ética Profesional del PMI(R)
602. RPTA: C
Lo que solicita el patrocinador es saber si se están cumpliendo los estándares de calidad de proyecto. El
aseguramiento de la calidad tiene por objetivo auditar los requisitos de calidad asociados a los procesos y
forma de trabajar. Se centra en controlar que se siguen los estándares establecidos y que éstos son eficientes.
Evalúa, por tanto, la idoneidad de los procesos, de la forma de trabajar. La preocupación del patrocinador se
centra en los procesos, no en los resultados; la acción se centrará en el aseguramiento, no en el control de
calidad. PMBOK® Guide 8.2 Gestionar la calidad
603. RPTA: C
Precisamente por la falta de contacto presencial, desarrollar procedimientos, formas de trabajar, objetivos,
funciones y responsabilidades claros, hitos de entrega y supervisión preestablecidos son especialmente
importantes en estos casos. PMBOK® Guide 6th Ed (9.3.2.4 Equipos virtuales)
604. RPTA: D
Todas esas actividades corresponden al proceso de dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. Los datos de
desempeño del trabajo es una salida del proceso de dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 4.3.1 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto: Entradas
605. RPTA: B
Para llegar a firmar el contrato con el proveedor que presente la oferta más ventajosa se pueden mantener
conferenciar de licitantes, mantener negociaciones con los proveedores preseleccionados, utilizar estimaciones
independientes para obtener precios objetivos y contrastar las propuestas recibidas, entre otras. PMBOK®
Guide 6th Ed 12.2.2 Efectuar adquisiciones: técnicas y herramientas
606. RPTA: B
Las entradas al proceso de dirigir y gestionar el trabajo de proyecto son el plan de dirección del proyecto, las
solicitudes de cambios aprobadas, los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la
organización. Las solicitudes de cambio aprobadas pasan a formar parte de los trabajos que hay que realizar
y deben introducirse en los entregables que se producen en el proceso de dirigir y gestionar el trabajo de
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3.1.3 Solicitudes de cambio aprobadas.
453
607. RPTA: C
Son directamente atribuibles al proyecto y dependen de la cantidad de trabajo realizado en el proyecto (si el
proyecto dura más y hay que hacer más visitas, por ejemplo). PMBOK® Guide 6th Ed 7.2 Estimar los costes
608. RPTA: B
Puesto que el orden de mejor a peor normalmente recomendado es el siguiente: Confrontar y Colaborar –o
resolver el problema-, buscar el compromiso, suavizar la situación, forzar y abandonar. PMBOK® Guide 6th ed
9.4.2 Tecnicas y Herramientas - Gestión de conflictos
609. RPTA: C
Son salidas de este proceso los proveedores seleccionados, los acuerdos firmados, los calendarios de
recursos, solicitudes de cambios y actualizaciones al plan de dirección y documentos del proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 12.2.3 Efectuar las adquisiciones: Salidas
610. RPTA: A
El contrato de precio fijo cerrado cierra el precio desde el inicio y no está sujeto a cambios salvo que se cambie
el alcance del trabajo. En este caso se seguirán los pasos que indiquen los términos y condiciones del contrato
en relación a los cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización.
611. RPTA: A
La motivación consiste en proporcionar una razón para que alguien actúe. La motivación de los equipos se
logra empoderándolos para participar en la toma de decisiones y animándolos a trabajar de forma
independiente. Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el comportamiento
deseable. El plan para reconocer y recompensar a las personas se desarrolla durante el proceso Planificar la
Gestión de Recursos. Las decisiones sobre recompensa se hacen, formal o informalmente, durante el proceso
de la gestión del equipo del proyecto.Si el equipo del proyecto no está motivado y comprometido con el proyecto
deberíamos revisar el sistema de reconocimientos y recompensas. PMBOK Guide (R) 6th Ed. 9.4.2.5
Reconocimiento y Recompensas
612. RPTA: C
Los entregables irán al proceso de controlar la calidad de donde, si son aprobados, saldrán como entregables
verificados. Éstos irán al proceso de validar el alcance de donde, si son aprobados, saldrán como entregables
aceptados que irán al proceso de cierre de proyecto o fase. PMBOK® Guide 4.3.3 Dirigir y gestionar el trabajo
de proyecto: Salidas
613. RPTA: C
Cuando se identifica un riesgo (identificar riesgos) se define bien (causa-evento de riesgo-consecuencia).
Cuando se identifica un riesgo se debe seguir el mismo proceso que se siguió en la fase de planificación -
evaluarlo cualitativamente, evaluarlo cuantitativamente (si procede) y definir la estrategia y plan de acción). La
evaluación de la urgencia forma parte de esa evaluación cualitativa. PMBOK® Guide 6th Ed 11.3 Realizar el
análisis cualitativo de riesgos y 11.7 Controlar/monitorizar los riesgos
614. RPTA: B
Además de las habilidades específicas y las competencias en gestión, de acuerdo a PMBOK® Guide 6th Ed
(3.4 Responsabilidades y Competencias del Director de Proyectos), el director de proyectos debe contar con
conocimiento en dirección de proyectos, tener un buen desempeño y obtener resultados y tener una actitud
personal adecuada. No es imprescindible un conocimiento técnico sobre el servicio o producto concreto.
615. RPTA: C
El Project manager debe tener toda la información antes de tomar decisiones. En el calendario de recursos
acordado con los jefes funcionales se reflejaron los recursos asignados y cuándo estaba previsto que se fueran
incorporando y cuándo se liberarían. Por ello, es mejor que consulte lo acordado, antes de lanzarse a hablar
con uno y con otro. PMBOK® Guide 6th Ed 9.3.3.3 Calendarios de recursos
616. RPTA: C
Entre las funciones del patrocinador no está crear la lista de actividades, sino apoyar y defender el proyecto,
lograr la financiación, clarificar el alcance, ser el portavoz ante el cliente… PMBOk Guide 6th Ed Cap 2
617. RPTA: D
Tras la reunión se deben documentar y publicar todos los acuerdos y compromisos de la reunión y enviar el
acta a todos los asistentes para poder confirmar que se han comprendido las tareas asignadas. PMBOK®
Guide 6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones de proyecto
454
618. RPTA: D
No hay ninguna diferencia: son una misma herramienta que busca evaluar del equipo en su conjunto mientras
que la evaluación del desempeño del proyecto se centra en el papel de cada miembro dentro del equipo.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.7 Evaluaciones de desempeño individuales y del equipo proyecto
619. RPTA: A
Puesto que tienen una relación Final a inicio con un adelanto de 4 días, la tarea B no podrá empezar hasta que
falten 4 días para acabar la actividad A. Por lo tanto, podrá comenzar el día 8 (a la tarea A le faltarán para
acabar los días 8,9,10 y 11). PMBOK® Guide 6th Ed 6.3.2.3 Adelantos y retrasos
620. RPTA: C
Sí recogen aspectos como la experiencia o las habilidades de los recursos que se necesitan. PMBOK® Guide
6th Ed (9.2.1.2 Documentos de proyecto - Calendarios de recursos)
621. RPTA: B
Monitorizar los riesgos es el proceso en el que se controlan los indicadores de riesgos, si aparecen riesgos
nuevos,...Se implementan los planes en Implementar planes de respuesta a riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed
11.6 Implementar planes de respuesta a riesgos.
622. RPTA: C
La matriz de trazabilidad de requisitos tiene como objetivo principal que no se pierdan requisitos o que no
tengan la documentación asociada que indica quien lo solicitó, la razón,... PMBOK® Guide 6th Ed 5.2.3.2 Matriz
de trazabilidad de requisitos
623. RPTA: D
implicación actual frente a la deseada y establecer la estrategia más adecuada. Hacer esto bien impacta en el
resto de actividades indicadas en las otras tres respuestas. PMBOK® Guide 6th Ed 13.2.2.5 Representación
de datos
624. RPTA: C
La estrategia de gestión de las expectativas de los interesados son las acciones definidas para minimizar la
oposición y maximizar el apoyo de las partes interesadas en la que además se incluirán su impacto e interés
sobre el proyecto. PMBOK® Guide 6th ed 13.2.3.1 Plan de gestión de interesados
625. RPTA: C
El expedidor de proyectos no puede tomar o hacer que se ejecuten decisiones por su cuenta. Es más un
administrativo de proyecto. Los coordinadores pueden tomar algunas decisiones, tiene algo más de autoridad
y reportan a un director de mayor nivel. PMBOK® Guide 6th Ed Capítulo 2. Estructuras organizativas
626. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed 13. Gestión de Interesados - Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. Los
equipos ágiles se implican directamente con los interesados evitando utilizar los niveles y jerarquías
establecidos de gestión que limiten la flexibilidad y comunicación.
627. RPTA: C
inicialmente había 20x19/2=190 después quedaron 10x9/2= 45 redondeando 190/45= 4 PMBOK® Guide 6th
Ed 10.1.2.2 Análisis de los requisitos de comunicación
628. RPTA: A
Entre las salidas del proceso de dirigir el equipo de proyecto están la propuestas de cambios en diferentes
aspectos –alcance, roles responsabilidades, organización del equipo,…-, algunos de ellos encaminados a
solucionar conflictos que hayan podido surgir. PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.3.1 Solicitudes de cambios
629. RPTA: C
La experiencia indica que los conflictos se generan sobre todo por los plazos y luego las prioridades. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.4.2.4 Habilidades - Gestión de conflictos
455
630. RPTA: C
En los casos en que no tienes la más mínima autoridad, PMBOK® Guide denomina tu puesto como expedidor
de proyectos, llevando tareas más bien administrativas y no teniendo ni siquiera la poca capacidad de decisión
que tiene un coordinador. PMBOK® Guide (2.4.4 Estructuras de la Organización)
631. RPTA: C
Es al evaluar cualitativa y cuantitativamente cuando se evalúa la criticidad de los riesgos de alto nivel y los
producidos por las restricciones del proyecto, no al planificar la gestión de riesgos -donde sí se definirá cómo
se va a realizar esa evaluación-. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3 Plan de gestión de riesgos
632. RPTA: C
La comparación del desempeño real frente al previsto forma parte de las actividades de Monitorear y Controlar
el Trabajo del proyecto. PMBOK® Guide ( Ed 6th 4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del proyecto). Es éste
proceso el que compara el Plan respecto a lo ejecutado, identifica variaciones y propone, si procede, cambios.
633. RPTA: C
Una de las funciones del patrocinador es la de hacer de enlace entre el proyecto y el cliente. Salvo que se
indique lo contrario, las negociaciones con el cliente las llevará el patrocinador (al que podrá asesorar el director
de proyecto lógicamente). PMBOK® Guide 6th Ed Cap 2 Interesados de proyecto
634. RPTA: D
En la gestión de proyectos, es habitual que, cuando comience un proyecto el equipo que lo aborde no tenga
experiencia de trabajo conjunta, no conozca necesariamente los objetivos, sean reticentes a cambiar de equipo
de trabajo e incluso que el equipo y el director del proyecto no se conozcan bien. PMBOK® Guide 6th Ed 9.
Gestión de recursos del proyecto
635. RPTA: A
El emisor es principal responsable de que la información sea recibida por el receptor de tal manera que sea
correctamente comprendida adecuando el entorno para que no haya ruido, eligiendo el medio más adecuado
y buscando retroalimentación para que confirmar que se ha comprendido el mensaje. PMBOK® Guide 6th ed
(10.1.2.4 Modelos de comunicación)
636. RPTA: C
Será el principal responsable de gestionar la nueva situación y, como responsable del área de movilidad, tiene
mucho poder y capacidad de influir negativamente o positivamente en el proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
13.1.3.1 Registro de Interesados y 13.2.3.1 Plan de Involucramiento de los Interesados
637. RPTA: D
Entre las entradas para el proceso de adquirir el equipo de proyecto (que, realmente, es adquirir el equipo
definitivo de proyecto -porque probablemente ya te han ayudado algunos a planificar tu proyecto-) están el plan
de gestión de recursos humanos (donde estarán el plan para la administración del personal), los factores
ambientales de la empresa (entre ellos la disponibilidad actual de los recursos inicialmente previstos) y los
activos de los procesos de la organización (los procedimientos de contratación externa,...). PMBOK® Guide
9.2 Adquirir el equipo de proyecto
638. RPTA: B
La estrategia de gestión de este interesado (recogida en el plan de gestión de interesados) fue inadecuada ya
que no se recogieron las necesidades y expectativas de un interesado, aparentemente relevante como es el
director financiero o si se recogieron, no se evaluó su interés y posición respecto al proyecto o, si sí hizo, luego
no se gestionó adecuadamente durante la ejecución del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 13.2 Planificar la
639. RPTA: C
El plan de mejoras del proceso es un plan subsidiario del plan de dirección del proyecto. Detalla los pasos a
dar para analizar los procesos de desarrollo de producto y gestión de proyectos con el fin de identificar
actividades que mejoren su eficiencia y aumenten su valor. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.3.1 Plan de gestión de
la calidad - Guías para las mejoras del proceso
640. RPTA: C
El enunciado del alcance del proyecto es muy general mientras que el diccionario de la EDT incluye la
descripción de los paquetes de trabajo, sus responsables, qué está incluido y que no, las fechas previstas,...
PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.3.1 Línea de base del alcance
456
641. RPTA: B
La reunión de retrospectiva es la que permite que los incidentes con el enfoque de la ejecución sean
identificados y discutidos en el momento oportuno, junto con las ideas para lograr mejoras. Las retrospectivas
son herramientas básicas para gestionar el conocimiento del proyecto y desarrollar el equipo a través de
discusiones sobre lo que está funcionando bien y la resolución de problemas en equipo. PMBOK (R) Guide 6th
Ed. Apéndice X3 - X3.3.3 Grupo de Procesos de Ejecución.
642. RPTA: C
El plan de liberación de recursos recoge con cierta exactitud cómo y cuándo se desvincularán del proyecto los
miembros que vayan completando los cometidos asignados para que tanto sus directores funcionales como
otros project managers sepan que están libres. De esta manera se podrá planificar con antelación las
transiciones graduales hacia próximos proyectos. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos
humanos
643. RPTA: B
El plan de gestión de las comunicaciones es, en concreto, donde se recogen, entre otras cosas, los
requerimientos de comunicación del proyecto así como el método y tecnología a utilizar con cada persona
implicada. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.3.1 Plan de gestión de las comunicaciones
644. RPTA: B
Los cambios en la línea base del alcance son incorporados en respuesta a los cambios aprobados en alcance,
enunciado del alcance, la EDT/WBS, o el diccionario de la EDT/WBS. En algunos casos las variaciones del
alcance pueden ser tan importantes que se torna necesario revisar la línea base del alcance para proporcionar
una base realista para la medición del desempeño.La línea base de cronograma se crea con la aprobación del
plan del proyecto y solo se puede modificar con cambios aprobados que impacten en el cronograma. PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 5.6.3.3 Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto
645. RPTA: B
el proceso de gestionar la calidad y realizar el aseguramiento de la misma es el que se centra en la bondad y
eficiencia de los procesos puestos en marcha para asegurar que se ponen en marcha las normas y definiciones.
PMBOK® Guide 6th Ed (8.2 Gestionar la calidad).
646. RPTA: C
El proceso de gestión de los interesados de proyecto implica identificarlos todos, determinar sus requisitos y
sus expectativas, determinar su interés, determinar su nivel de influencia, planificar cómo se van a gestionar,
planificar como se va a comunicar con ellos, gestionar sus expectativas, gestionar sus comunicaciones y
controlar su participación y sus comunicaciones. PMBOK Guide ® 6th Ed 13. Gestión de los interesados de
proyecto
647. RPTA: B
La preparación de los documentos de adquisición forma parte del proceso de planificar las adquisiciones. El
resto forma parte del de efectuar las adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2 Efectuar las adquisiciones
648. RPTA: A
Entre los estilos directivos tenemos los siguientes: ransaccional (p.ej., centrarse en las metas, retroalimentación
y logros para determinar recompensas; gestión por excepción); Líder servidor (p.ej., demuestra el compromiso
de servir y poner a las demás personas antes; se centra en el crecimiento, aprendizaje, desarrollo, autonomía
y bienestar de otras personas; se concentra en las relaciones, la comunidad y la colaboración; el liderazgo es
secundario y surge luego del servicio); Transformacional (p.ej., empoderar a los seguidores a través de
atributos y comportamientos idealizados, motivación inspiracional, estímulo a la innovación y la creatividad, y
consideración individual); Carismático (p.ej., capaz de inspirar; es de gran energía, entusiasta, seguro de sí
mismo; mantiene firmes convicciones); PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3.4.5.1 Estilos de Liderazgo
649. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4 Gestionar el conocimiento. La gestión del conocimiento es mucho más que
documentar y registrar todo lo aprendido para que no se pierda. Debe lograrse distribuir, transmitir y que se
acabe aplicando para no cometer errores.
650. RPTA: D
En enfoques ágiles, la interacción y revisión es continua, en cada reunión de sprint. El propósito de invitar a los
interesados a las reuniones y revisiones del proyecto o de publicar objetos del proyecto en espacios públicos
es hacer visible lo antes posible cualquier desalineación, dependencia u otro incidente relacionado con el
proyecto que experimenta el cambio. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 15 Gestión de Interesados - Consideraciones
para Entornos Ágiles/Adaptativos
457
651. RPTA: B
PMBOK® Guide 6th Ed 1.1 Propósito de la Guía del PMBOK® Guide: Indica que las buenas prácticas no
implican que el conocimiento descrito deba aplicarse en su totalidad.
652. RPTA: C
Explotar una oportunidad implica poner los medios y realizar los cambios en el plan necesarios para aprovechar
la oportunidad y hacer que ésta se haga realidad. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos
positivos u oportunidades
653. RPTA: B
Esta técnica o herramienta tiene como objetivo fundamental la revisión detallada y profunda de los procesos
de la Organización identificando rutas críticas, causa-efecto de problemas, riesgos y controles, sincronización
con los objetivos estratégicos, y el establecimiento de indicadores de desempeño que permitan medir su
eficiencia y efectividad. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.2.2 Análisis de datos - Análisis de procesos
654. RPTA: B
Gold plating define el hecho de que el equipo del proyecto muchas veces entrega más funcionalidades o
características de las requeridas para el producto o servicio. PMBOK® Guide 6th Ed 6 Controlar el alcance
655. RPTA: D
Es un coste indirecto difícilmente imputable a un proyecto concreto salvo que se compren o alquilen unas
instalaciones específicas para el equipo de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3 Determinar el presupuesto
656. RPTA: C
Entre las entradas para el proceso de adquirir los recursos de proyecto (que, realmente, es entre otras cosas
adquirir los recursos y el equipo DEFINITIVO de proyecto -porque probablemente ya te han ayudado algunos
a planificar tu proyecto-) están el plan de gestión de recursos humanos (donde estarán la descripción de roles,
asignación de responsabilidades, organigrama previsto,...), los factores ambientales de la empresa (entre ellos
dónde están ubicados los recursos disponibles en este momento) y los activos de los procesos de la
organización (los procedimientos de contratación externa,...). PMBOK® Guide 6th Ed 9.3 Adquirir los recursos
de proyecto
657. RPTA: A
el plan para la gestión del equipo del personal del equipo describirá cuándo y cómo se incorporarán los
miembros del equipo y cómo se lograrán los recursos necesarios para el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
9.1.3.1 Plan de gestión de recursos humanos
658. RPTA: C
La única incorrecta es la última ya que un PMP® si observa que alguien con una credencial PMP®, ha actuado
incorrectamente o ha hecho uso de esa certificación sin tenerla debe hacerlo saber a PMI®. Una de las
repuestas, la 2, es correcta ya que en la gestión de proyecto el equipo se responsabiliza de su trabajo como
un todo y debe tratarse de que la retribución de incentivos sea para todo el equipo lo que choca con los sistemas
individuales de retribución. Otra cosa es que, finalmente el desempeño de uno y de otros sea diferente y la
retribución final sea diferente.
659. RPTA: A
Ya que el título del Project manage ya indica que es una matriz equilibrada o fuerte –si no serían expedidores
o coordinadores de proyectos-. El hecho de que el Project manager y el Gerente funcional tengan niveles de
autoridad y responsabilidad similares en relación a la persona del equipo, indica que se trata de una
organización con organización matricial equilibrada. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la
organización
660. RPTA: C
El director de proyecto debe definir cómo va a medir el desempeño en calidad del proyecto, establecer
indicadores que le permitan conocer cómo va el proyecto en términos de cumplimiento de requisitos. Si no los
define adecuadamente o no los sigue, cuando se de cuenta de los problemas será demasiado tarde y los
cambios a realizar serán más problemáticos. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.3.2 Métricas de calidad
661. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.5 Adaptación. No todos los proyectos de tu organización deben dirigirse de la
misma manera, incluso los activos de los procesos de la organización pueden recoger diferentes enfoques
dependiendo de las características del proyecto.
458
662. RPTA: D
El caso de negocio enumera los objetivos y las razones para la iniciación del proyecto. Ayuda a medir el éxito
del proyecto al final del mismo contra los objetivos del proyecto. El caso de negocio es un documento de
negocio del proyecto que se utiliza a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. El caso de negocio se puede
utilizar antes de la iniciación del proyecto y puede dar lugar a una decisión de continuar o no el proyecto. Por
ello, debes revisarlo periódicamente y le informarás al patrocinador de su grado de cumplimiento. PMBOK (R)
Guide 6th Ed . 1.2.6 Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos
663. RPTA: B
Es una medida proporcionada, que deja registro escrito de la queja por el incumplimiento. Si la situación
prosigue, se tomarán otras medidas más relevantes. La respuesta 1) es excesiva y poco práctica ya que los
problemas menores se deben resolver al nivel correspondiente; tanto las medidas 2) y 4) serían
desproporcionadas y podrían perjudicar a ambas partes. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los
664. RPTA: B
Es el punto a partir del cual el proveedor asume todos los sobrecostes (independientemente del reparto
establecido para valores inferiores): PATC= (Precio máximo - Precio objetivo)/reparto del comprador + coste
objetivo = (200.000-185.000)/0,70 + 150.000=171.429. PMBOK® Guide 12.1.1.6 Activos de los procesos de la
organización
665. RPTA: C
El plan de gestión de las comunicaciones, los informes de desempeño de los trabajos, los activos de los
procesos de la organización y los factores ambientales son entradas mientras que las comunicaciones de
proyecto son la principal salida del proceso de gestionar las comunicaciones. PMBOK Guide (R) 6th Ed 10.2.1
Gestionar las comunicaciones: Entradas
666. RPTA: D
La salidas de este proceso son nuevas propuestas de cambios, entregables (el diseño conceptual), datos de
desempeño del trabajo (observaciones y mediciones), cambios y medidas correctivas o preventivas o retrabajos
ejecutados y actualizaciones a los documentos y planes del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3.3 Dirigir y
gestionar el trabajo de proyecto: Salidas
667. RPTA: B
Si hay un área que nunca delegará el director de proyecto es el área de conocimiento de gestión de la
integración. Se apoyará tanto en el patrocinador en la fases iniciales como en el equipo de dirección durante la
planificación y ejecución del proyecto. Pero el responsable de lograr que el proyecto cumpla sus objetivos de
acuerdo al plan de dirección aprobado es el director de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4. Gestión de la
integración del proyecto.
668. RPTA: D
Estas son las características de los estilos propuestos: Laissez-faire (p.ej., permitir que el equipo tome sus
propias decisiones y establezca sus propias metas, también conocido como adoptar un estilo no
intervencionista); transaccional (p.ej., centrarse en las metas, retroalimentación y logros para determinar
recompensas; gestión por excepción); Líder servidor (p.ej., demuestra el compromiso de servir y poner a las
demás personas antes; se centra en el crecimiento, aprendizaje, desarrollo, autonomía y bienestar de otras
personas; se concentra en las relaciones,la comunidad y la colaboración; el liderazgo es secundario y surge
luego del servicio); Carismático (p.ej., capaz de inspirar; es de gran energía, entusiasta, seguro de sí mismo;
mantiene firmes convicciones); PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3.4.5.1 Estilos de Liderazgo
669. RPTA: B
Los elementos sujetos a acuerdos de confidencialidad no necesariamente son objeto de patentes sino
información que dos compañías acuerdan mediante contratos de confidencialidad que no serán distribuidas a
terceros ni para beneficio propio, elementos desarrollados por una organización que tienen valor comercial pero
no son tangibles (ideas, estrategias…) tampoco. Código de Etica Profesional de PMI
670. RPTA: B
Están en la fase de desempeño y acaban de superar la de normalización en la que los miembros del equipo se
comienzan a adaptar los unos a los otros aumentando la confianza mutua. PMBOK® Guide 6th Ed (9.4
Desarrollar el equipo de proyecto).
671. RPTA: B
A menudo el cliente, el usuario y el desarrollador intercambian información en un proceso dinámico cocreativo
que conduce a un mayor involucramiento de los interesados y una mayor satisfacción. Las interacciones
459
periódicas con la comunidad de interesados a lo largo del proyecto mitigan el riesgo, construyen confianza y
apoyan los ajustes con mayor antelación en el ciclo del proyecto, reduciendo así los costos y aumentando la
probabilidad de éxito del proyecto. En enfoques ágiles, el alcance se va definiendo y detallando conforme
avanza el proyecto y el producto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 15 Gestión de Interesados - Consideraciones para
Entornos Ágiles/Adaptativos
672. RPTA: B
Las actividades de gestionar la calidad están enfocadas a los procesos y la forma de trabajar del equipo de
proyecto mientras que las actividades de control de calidad están enfocadas a los resultados. Conforme se
realizan los trabajos, deben realizarse las actividades de aseguramiento de la calidad que garanticen que el
proyecto se está gestionando y ejecutando de acuerdo a los estándares establecidos. PMBOK® Guide 6th Ed
8.2 Gestionar la Calidad
673. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. La gestión de la integración tiene un proceso denominado Gestión del conocimiento
del proyecto que pretende gestionar el conocimiento desarrollado durante tu proyecto y utilizando el ya
aprendido en situaciones anteriores para lograr los objetivos del proyecto y mejorar los activos de los procesos
de la organización (y su base de conocimiento).
674. RPTA: A
Un miembro del equipo tiene control y responsabilidad sobre sus paquetes de trabajo siempre que cumpla con
las restricciones de alcance, tiempo, coste,... En cualquier caso, debe informar al director de proyectos para
que éste lo evalúe desde la globalidad y decida si procede hacer un control integrado de cambios. PMBOK®
Guide. 4.5 Realizar el control integrado de cambios
675. RPTA: C
La calidad entregada como rendimiento o resultado es “el grado en que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos” (ISO 9000)". PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8. gestión de la calidad del
proyecto (pg 274)
676. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.4.2.7 Evaluaciones individuales y del equipo. Estas evaluaciones permiten tanto dar
a los project managers y su equipo una visión de las fortalezas y debilidades como ayudar a valorar las
preferencias y aspiraciones de los miembros del equipo.
677. RPTA: C
El director del proyecto juega un rol crítico en el liderazgo de un equipo de proyecto a fin de alcanzar los
objetivos del proyecto. Por tanto, en la fase de planificación el Director de Proyectos coordina la creación del
plan en la que participan otros miembros del equipo. Las otras opciones son incompletas. PMBOK (R) Guide
6th Ed. 3.1 Descripción General (Rol del Director del Proyecto)
678. RPTA: B
Auditorias de calidad que tienen como objetivo ver si el equipo de proyecto está siguiendo los procesos de
calidad establecidos por la compañía pero, también debe ser un apoyo para detectar áreas de mejora tanto en
los procesos, como en los sistemas de detección de errores. Cuando se detectan estas mejoras, como en otros
casos, los auditores recomiendan acciones para solucionar el problema o mejorar la forma de trabajar.
PMBOK® Guide 8.2.2.2 Auditorías de Calidad
679. RPTA: C
Las entradas para el proceso de gestionar la calidad son entre otras, el plan de gestión de calidad, las métricas
de calidad, las mediciones del control de calidad, el informe de riesgos y los documentos de proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed (8.2.1 Gestionar la calidad: Entradas)
680. RPTA: B
Según Deming, un 85% del coste de la calidad (Cost of Quality, COQ) estaba asociado a problemas de gestión,
no a las personas sino a los sistemas, políticas y procedimientos de calidad. Es responsabilidad de la dirección
explicar, formar y monitorizar el trabajo de los empleados para lograr así una mejor calidad y una mejora
continua. Crosby elaboró la teoría del coste 0, Ishikawa es conocido por sus estudios de las causas de los
errores y la espina gráfica que tomó su nombre. Juran definió la calidad de una forma que permitiera establecer
indicadores de éxito a través del cumplimiento de las expectativas de las partes interesadas y distinguía entre
calidad –si el producto satisface los requerimientos del cliente- y Grado – si el producto es complejo. PMBOK®
Guide 6th Ed 8. Gestión de la calidad del proyecto
460
681. RPTA: D
Los costes de no conformidad son los de fallos externos y fallos internos mientras que los costes de
conformidad son los que ayudan a que el producto esté correcto. PMBOK® Guide 8.1.2.2 Coste de la Calidad
682. RPTA: D
Transferir total o parcialmente la amenaza a terceros implica: Subcontratar, suscribir garantías de uso, suscribir
garantías contractuales, contratar seguros,...PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos
negativos o amenazas
683. RPTA: B
El tiempo esperado será = (2 + 4*11 + 14) / 6 = 10. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres puntos
684. RPTA: B
Es la que de forma más directa y completa de afrontar el problema mientras que las otras respuestas lo afrontan
parcialmente o ni siquiera lo afrontan explicitamente. PMBOK® Guide 6th Ed 9.3 Desarrollar el equipo de
proyecto
685. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 2.4.4.2 Factores organizativos. Tabla 2-1. En una organización matricial-fuerte los
project manager hacen el rol de project managers a tiempo completo
686. RPTA: A
Estás en el proceso de Adquirir el equipo de proyecto. Las asignaciones de personal al proyecto es una salida,
no una entrada de este proceso. PMBOK® Guide 6th Ed (9.2.1 Adquirir los recursos de proyecto: Entradas)
687. RPTA: C
Para poder controlar los costes, el project manager debe tener en cuenta el Plan de Gestión de Costes –que
le indica cómo debe controlar y reportar los costes–, la línea de base de costes, las restricciones de financiación
total y temporal, los datos de desempeño del trabajo –progreso del proyecto, costes autorizados e incurridos–
y los activos de los procesos de la organización como políticas, procedimientos y recomendaciones para
gestionar los costes, herramientas de control de costes o métodos de seguimiento y reporte. PMBOK® Guide
6th Ed 7.4.1 Controlar los costes
688. RPTA: A
Las reuniones, las teorías de la organización y los organigramas y descripciones de puestos son las
herramientas que se utilizan para desarrollar el plan de recursos. PMBOK® Guide 6th Ed (9.1.2.2
Representación de datoso)
689. RPTA: C
En el registro de interesados se debe recoger los requisitos de alto nivel, las necesidades y expectativas, la
influencia potencial de cada interesado. Con esa información se define la estrategia de gestión de cada
interesados que permiten definir las necesidades de comunicación para cada interesado. PMBOK® Guide 6th
Ed 13.1.3.1 Registro de interesados
690. RPTA: D
Entre los ruidos en general que dificultan la comunicación están el ruido físico, la distancia entre quienes se
comunican, la mala codificación del mensaje (no traduciendo en palabras lo que se piensa), los mensajes
negativos, la hostilidad, el idioma utilizado, las diferencias culturales,... PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.4
Modelos de comunicación
691. RPTA: B
Los caminos posibles (y su duración) son: I12F (10), I35F (10) y I46F (11). El camino crítico, el de mayor
duración, tiene una duración de 11 días. PMBOK Guide 6th Ed 6.5.2.2. Método del Camino Crítico
692. RPTA: A
Las habilidades interpersonales, los métodos de comunicación y las habilidades de gestión son las tres técnicas
y herramientas del proceso de Gestionar la participación de los interesados. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.2
Gestionar la participación de los interesados: Técnicas y herramientas
693. RPTA: D
Estamos trabajando con equipos virtuales y en entornos culturales diversos. La clave no será tanto tecnológica
o de planificación sino de saber comunicar y tener habilidades interpersonales y directivas. PMBOK® Guide
6th Ed 10-1-2-6 Habilidades interpersonales y de equipo
461
694. RPTA: C
El acta de la conferencia recogerá todas las preguntas y respuestas de todos los asistentes y será enviada en
su conjunto a todos ellos para garantizar que tienen la misma información. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.2.3
Conferencia de oferentes
695. RPTA: C
El EVM Positivo es EVM (+)= 0,5*0,5*1500. Y el mismo pero de signo contrario para la segunda rama. EVM (+)
–EVM (-) = 0,5*0,5*1500- 0,5*0,5*1500=0. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Técnicas de
modelado y análisis cuantitativo de riesgos
696. RPTA: A
Confrontar y resolver los problemas es la mejor manera de afrontar un conflicto. El project manager buscará
soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a cada parte. Para ello, el project manager tratará con
hechos, evidencias y puntos de vista de todas y cada una de las partes para ser más objetivo a la hora de
entender el problema y buscar soluciones que sean permanentes y, al menos, parcialmente aceptadas.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.2.4 Habilidades interpersonales y de equipo - Gestión de conflictos
697. RPTA: B
Uno de los modelos que se utilizan para describir el desarrollo de un equipo es el de la escalera de Tuckman,
que establece cinco etapas de desarrollo por las que pueden pasar los equipos. Aunque por regla general
dichos estados se suceden por orden, no es raro que un equipo se quede estancado en una etapa determinada
o que retroceda a una etapa anterior. En el caso de proyectos cuyos miembros del equipo han trabajado juntos
en el pasado, es posible que se saltee alguna de las etapas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.4 Desarrollar el
Equipo
698. RPTA: B
Las técnicas y herramientas utilizadas para gestionar las comunicaciones –proceso que describe el enunciado-
son las tecnologías de comunicación, los modelos de comunicación, los métodos de comunicación, los
sistemas de gestión de la información disponibles y, por último, el informe o reporte del desempeño –que
recogerán informes de estado, medidas de progreso y predicciones a final de proyecto (de acuerdo a lo definido
en el plan de gestión en el que se indicará qué información se le dará a quién y con qué frecuencia-. PMBOK®
Guide 6th Ed 10.2.2.5 Informes de desempeño
699. RPTA: C
El plan de gestión del cronograma establece la política, procedimientos y documentación necesaria para
planificar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. Define cómo realizar las estimaciones y las medidas
de desempeño e indicadores de rendimiento que permitan detectar desviaciones en el avance de los equipos,
la duración de las tareas y los plazos parciales y el plazo total de forma temprana. PMBOK® Guide 6th Ed
6.1.3.1 Plan de gestión del cronograma
700. RPTA: C
Como resultado del proceso de gestionar la calidad se pueden obtener solicitudes de cambios –acciones
correctivas, preventivas o de mejora de procesos- que serán entradas del proceso de realizar el control
integrado de cambios. Como primer paso en este proceso está el de evaluar el impacto de esas acciones sobre
las diferentes áreas de proyecto –tiempo, coste, riesgos,…-. Una vez evaluado, se propondrá el cambio al
comité de control de cambios entre los que estará el patrocinador (o que realmente el comité sea él mismo) y,
si se aprueban las acciones se actualizarán los documentos de proyecto y activos de los procesos de la
organización. PMBOK® Guide 8.2.3 Gestionar la cvalidad salidas
701. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.5.2 Habilidades interpersonales y de equipo. El conflicto es consustancial al trabajo
en equipo y la relación entre personas en entornos en ocasiones estresantes. No puede pretenderse que no
haya ningún conflicto. Sí hay que intentar estar atentos a que si ocurren se detecten a tiempo y aprender de
ellos.
702. RPTA: B
El plan de gestión de las comunicaciones es el documento en el que se indica qué información, se enviará a
cada parte interesada, en qué momento y por qué medios. Si ha habido un error habrá que ver si es porque el
plan estaba mal -y habrá que actualizarlo mediante la solicitud de cambios- o porque no se ha cumplido lo
indicado en él (pero esto en segundo término). PMBOK® Guide 6th ed (10.3 Monitorizar/Controlar las
comunicaciones).
462
703. RPTA: C
La reserva de contingencia será el valor esperado calculado como la probabilidad x impacto = 0,40*1= 0,4
meses. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.6 Análisis de datos - Análisis de reservas
704. RPTA: C
Las estimaciones independientes las utiliza el director del proyecto para tener una idea del orden de magnitud
en el que deben moverse las ofertas económicas de los oferentes y detectar desviaciones excesivas, fruto de
una, por ejemplo, mala comprensión del alcance. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.7 Estimaciones independientes
705. RPTA: C
Es el director de proyecto quien dirige el equipo de proyecto y gestiona los interesados, entre ello, asegurando
las buenas relaciones entre el equipo de proyecto e interesados externos PMBOK Guide 6th Ed Cap 2.
706. RPTA: A
El principal resultado de una mala planificación, gestión y control de las comunicaciones serán los conflictos
entre miembros del equipo e interesados de proyecto. 10. Gestión de las comunicaciones de proyecto (Si bien
PMBOK® Guide 6th Ed no lo indica, aparecen preguntas en el examen. Ver Manual para project managers.
Daniel Echeverria)
707. RPTA: B
Planificar y ejecutar las adquisiciones en el proyecto, evaluar a los proveedores y sus propuestas, administrar,
auditar y cerrar las adquisiciones son las principales actividades pero la firma del contrato se realiza como final
del proceso de efectuar las adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2 Efectuar las adquisiciones
708. RPTA: C
Ante todo, prudencia y recoger todos los datos para tomar la mejor decisión. Primero revisamos si está recogido
en el plan de gestión de las comunicaciones el enviarle esa información. Tu memoria puede jugarte una mala
pasada y es mejor asegurarte antes de iniciar otras acciones. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2. Gestionar las
comunicaciones
709. RPTA: D
Estamos en ejecución y la fase de planificación ya ha pasado... El resto de las opciones son correctas y son
objetivos que debe conseguir el director del proyecto con su equipo. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4 Desarrollar el
equipo
710. RPTA: D
Aunque el director de proyecto no sea quien lidere el proceso de adquisiciones sí que debe conocer el proceso
de compras y sus plazos para integrarlos en su cronograma de proyecto, entender los términos y condiciones
del contrato y su posible impacto en tu proyecto o asegurarse de que el contrato recoge todo el alcance del
trabajo del entregable que se va adquirir. PMBOK® Guide 6th Ed 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto
711. RPTA: C
La gestión exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas.
Cuando se gestionan adecuadamente, las diferencias de opinión pueden conducir a una mayor creatividad y
una mejor toma de decisiones. La opción de colaborar/resolver el problema implica incorporar múltiples puntos
de vista y visiones desde diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto que
normalmente conduce al consenso y al compromiso. Este enfoque puede dar lugar a una situación ganar-
ganar. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.5.2.1 Habilidades Interpersonales y de Equipo
712. RPTA: B
Entre los procesos que aportarán información valiosa para gestionar los interesados de proyecto son el de
planificar la gestión de interesados (plan de gestión de interesados), el de planificar la gestión de las
comunicaciones (plan de gestión de las comunicaciones) y el de realizar el control integrado de cambios
(registro de cambios). PMBOK® Guide 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados del proyecto
713. RPTA: D
Este proceso tiene por objetivo desarrollar opciones y acciones encaminadas a aumentar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos de los proyectos. El principal beneficio es que aborda los riesgos de
acuerdo a su prioridad. El plan de respuesta debe ser adecuado a la importancia del riesgo, con un coste
acorde con el impacto que reduce, realista dentro del contexto del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5
Planificar respuestas a los riesgos
463
714. RPTA: C
Si lleváis sobre costes (CPI:0,85) y no podéis pedir más recursos, si no podéis romper las dependencias
obligatorias (por definición deben ser así) y solicitar u aumento de plazo llevará a penalizaciones importantes,
lo mejor que podéis hacer es reconsiderar las dependencias discrecionales del cronograma y realizando una
ejecución rápida (valorando los riesgos que ello implica). la nivelación de recursos suele provocar un aumento
del plazo. PMBOK® Guide 6.6.2.4 Técnicas de optimización de recursos y 6.6.2.7 Compresión del cronograma
715. RPTA: D
relevantes.Es el proceso mediante el cual se comunica e interactúa con las partes interesadas durante la
ejecución del proyecto para tratar de cumplir con sus expectativas, satisfacer sus necesidades, afrontar los
problemas conforme aparecen y fomentar la participación de todas las partes interesadas en las decisiones y
ejecución del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3 Gestionar la participación de los interesados de proyecto
716. RPTA: C
Dirigir el equipo de proyecto que pertenece al del grupo de procesos de ejecución del área de recursos
humanos, incluye el envío de solicitudes de cambio, la actualización posterior del plan de recursos humanos o
la supervisión de conflictos entre el equipo. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4 Dirigir el equipo de proyecto.
717. RPTA: A
Las tecnologías de la comunicación son los métodos utilizados para transferir información en tu proyecto
pueden ser desde los más simples -una conversación. hasta los más complejos -un sistema de información
integrada de la información en tiempo real-. PMBOK® Guide 6th ed (10.1.2.3 Tecnología de las
comunicaciones)
718. RPTA: B
La EDT da descripciones cortas de una o dos palabras de las actividades a realizar pero no deja claro cuál es
el trabajo realmente incluido en ella. Por ello se debe definir, como complemento a la EDT, un Diccionario de
la EDT. Éste contendrá una descripción del trabajo que asegure que el responsable de ejecutarlo sepa lo que
tiene que hacer, los pasos que debe dar y su alcance concreto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
719. RPTA: B
En las estructuras jerárquicas los miembros del equipo tienen un único jefe, su director de departamento, al
que reportan y el que les evalúa su desempeño. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización
720. RPTA: B
Solamente en empresas proyectizadas y en casos concretos el director del proyecto tendrá control sobre los
recursos. Lo general es que no sea así. Muchos proyectos requieren la negociación de los recursos necesarios.
El equipo de dirección del proyecto podría necesitar negociar con: Gerentes funcionales que garantizan que el
proyecto cuente con los mejores recursos posibles en el marco de tiempo requerido, y hasta que sus
responsabilidades estén finalizadas; otros equipos de dirección de proyectos dentro de la organización
ejecutante que ceden o comparten apropiadamente recursos escasos o especializados; Organizaciones y
proveedores externos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 9.3.2.2 Habilidades Interpersonales y de Equipo
721. RPTA: A
No siempre se puede recoger todas y cada una de las especificaciones de los interesados del proyecto por
muy relevantes que sean. Puede haber especificaciones que sean incompatibles o que pongan en peligro el
cumplimiento de los objetivos del proyecto. PMBOK® Guide 13.3 Gestionar la participación de los interesados
de proyecto
722. RPTA: B
La estabilización de recursos es una técnica que ajusta las actividades de un modelo de programación, de
modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan ciertos límites de recursos predefinidos. A
diferencia de la nivelación de recursos, en la estabilización de recursos la ruta crítica del proyecto no se
modifica, y la fecha de finalización no se puede retrasar. Pero no afecta a las actividades definidas ni a su mejor
o peor asignación de responsabilidades, cosa que sí ocurre con las otras tres respuestas. PMBOK (R) Guide
6th Ed. 6.5.2.3 Optimización de Recursos
723. RPTA: D
Es una propuesta de cambio al alcance por lo que debes tratar de que el tipo de comunicación sea escrita y lo
más formal posible. Una vez recibida, convendrá hablar con esa persona para confirmar que ha comprendido
la naturaleza del cambio. PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones de proyecto
464
724. RPTA: C
Los canales de comunicación se calculan como n(n-1)/2, esto es, 15(15-1)/2= 15x14/2=105. PMBOK® Guide
6th Ed 10.1.2.2 Análisis de requerimientos de comunicación
725. RPTA: D
Todas las actividades indicadas son fundamentales para desarrollar adecuadamente el equipo. PMBOK®
Guide 6th Ed 9.3.2 Desarrollar el equipo: técnicas y herramientas
726. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.2.2.6 Design for X. Consiste en utilizar una serie de criterios durante el diseño de
un producto para la optimización de una determinada característica del mismo.
727. RPTA: B
Debido a que cada proyecto es único, el director del proyecto tiene que adaptar la forma en que se aplican los
procesos de Gestión de la Integración del Proyecto y en función de ese análisis enfocar el plan de dirección del
proyecto. Uno de los elementos a adaptar es el enfoque de gestión valorando qué procesos de gestión son los
más eficaces según la cultura de la organización y la complejidad del proyecto. Desde el inicio y a medida que
cambian las condiciones, el director del proyecto debe trabajar continuamente con el patrocinador del proyecto
para mantener alineadas las estrategias del proyecto y del negocio. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3.4.3 Habilidades
de Gestión Estratégica y de Negocios y 4. Gestión de la integración del Proyecto - Consideraciones de
Adaptación
728. RPTA: D
Como el cumplimiento de los estándares deseables no es fácil de medir, la conducta acorde a ellos SÍ
constituyen una expectativa para quienes se consideran profesionales. Si bien el cumplimiento de los
estándares deseables no es fácil de medir, la conducta acorde a ellos constituye una expectativa para quienes
se consideran profesionales—no es opcional. Los estándares obligatorios establecen requisitos firmes y, en
algunos casos, limitan o prohíben el comportamiento de los profesionales. Los profesionales que también son
miembros, poseedores de certificación o voluntarios del PMI y que no se comportan de acuerdo con estos
estándares serán objeto de procedimientos disciplinarios ante el Comité de Revisión Ética del PMI. PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 1.1.3 Código de Ética y Conducta Profesional
729. RPTA: D
Entre las actividades a realizar para pasar de un grupo recién formado a un equipo de alto rendimiento son
importantes las actividades indicadas. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4.1 Desarrollar el equipo de proyecto: Técnicas
y herramientas
730. RPTA: C
El proceso de dirigir y gestionar se encarga de ejecutar lo establecido en el plan de dirección y los cambios
aprobados. Como resultados se obtendrán los entregables de proyecto. Identificar variaciones en el
cronograma y analizar la causa raíz y proponer una acción correctiva es parte del proceso de monitorear y
controlar el trabajo de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.3.2 Dirigir y gestionar los trabajos de proyecto:
Técnicas y herramientas
731. RPTA: D
La organización matricial equilibrada es la fórmula clásica de la organización matricial, en la que los directores
de proyecto y los directores funcionales comparten la responsabilidad y la autoridad en la ejecución del
proyecto. El director de proyectos trabaja a tiempo parcial; incorporado en las funciones como una habilidad y
no puede ser un rol de trabajo designado como coordinador. PMBOK (R) Guide 6 th Ed. 2.4.4.2 Factores en la
Selección de la Estructura de una Organización - Tabla 2-1. Influencias de la Estructura Organizacional en los
Proyectos
732. RPTA: B
Son 3: planificar la gestión de la calidad, gestionar la calidad y controlar la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed
(Cap 8 Gestión de la calidad del proyecto)
733. RPTA: B
Si se añaden especificaciones no previstas en contrato ni acordadas estamos incurriendo en “gold-plating” que
nada tiene que ver con la calidad de proyecto sino con una mala gestión y, sobre todo, control del alcance.
PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la calidad del proyecto
465
734. RPTA: B
Entre las habilidades interpersonales más habituales tenemos (PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.2.4 Habilidades
interpersonales) la de tratar de generar confianza, resolver conflictos, escuchar de manera activa, la superación
de la resistencia al cambio, la negociación, la capacidad de observar y conversar,...
735. RPTA: C
La lista de vendedores calificados permite simplificar la búsqueda de potenciales licitantes reduciéndola a
aquellos que están en condiciones de ejecutar el contrato resultante. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.1 Efectuar
las adquisiciones: Entradas
736. RPTA: D
Es el proceso Adquirir los recursos es en el que se confirman los recursos que finalmente formarán el equipo
de proyecto y comenzarán a trabajar en el mismo. PMBOK® Guide 6th Ed (9.3 Adquirir los recursos)
737. RPTA: A
La respuesta correcta es la a) Es responsabilidad del Project manager dirigirse directamente a las personas
con quienes se tiene un conflicto y confrontar la situación para, identificando los problemas, buscar la solución
definitiva. Código de Ética y Conducta Profesional de PMI, 3.2.3.
738. RPTA: B
El contrato de coste reembolsable más honorarios por incentivos está ligado más a los ahorros en costes, el
de tiempo y materiales a servicios de menor valor añadido mientras que el de precio fijo requiere tener muy
claro el alcance. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
739. RPTA: B
La fase de normalización es en la que se establecen relaciones de trabajo francas y eficientes adaptando las
formas de trabajar de unos y otros. PMBOK® Guide 6th Ed 9.4 Desarrollar el equipo de proyecto
740. RPTA: A
Hay una probabilidad del 95% aproximadamente de que la duración de la actividad esté en el intervalo (media-
2DesvTip, media+2DesTip): (6,14). Por lo tanto hay una probabilidad del 5% (100-95) de que esté fuera de ese
intervalo. Y hay una probabilidad del 2,5% (5/2:2,5) de que esté por debajo y una probabilidad del 2,5% de que
esté por encima de ese intervalo. Existe, por tanto, una probabilidad del 2,5% de que se retrase, es decir, que
dure más de 10+4 = 14 días. Es decir: que hay un 2,5%% de probabilidad de que esta tarea se retrase más de
4 días. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por tres puntos.
741. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. Los expertos en la materia, subject matter experts (SMEs) son personas que son una
autoridad una materia particular.
742. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.5 Gestionar el equipo de proyecto. Entre los objetivos de gestionar el equipo de
proyecto están estar atento a el interés y capacidad de los miembros de tu equipo para realizar su trabajo y
ajustar en consecuencia tus estilos de liderazgo.
743. RPTA: A
Será (6+12+8)/3= 8,7 meses. PMBOK® Guide 6th Ed 6.4.2.4 Estimación por 3 valores
744. RPTA: C
Análisis ¿qué pasa si...? es una técnica o herramienta para generar diferentes escenarios y ver su impacto en
el plazo final, el camino crítico, los riesgos asociados a la posible existencia de varios caminos críticos o cuasi-
crítico...PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.4 Análisis de datos
745. RPTA: C
Los otros tres forman parte o del grupo de planificación (planificar la gestión de recursos humanos), o del de
seguimiento y control (controlar las comunicaciones y controlar las adquisiciones). PMBOK® Guide 6th Ed
1.2.4.6 Áreas de conocimiento
746. RPTA: B
El riesgo ya se identificó, no es un riesgo desconocido por lo que no tiene sentido recogerlo como lección
aprendida ni detraer dinero de la reserva de gestión (para riesgos desconocidos). PMBOK® Guide 6th Ed
7.4.3.3 y 11.6.3.2 Solicitudes de cambios
466
747. RPTA: D
Los entornos de proyectos sujetos a diversos elementos de ambigüedad y cambio tienen una necesidad
inherente de comunicar detalles cambiantes y emergentes con mayor frecuencia y rapidez. En estos casos los
enfoques adaptativos son claves. Esto lleva a facilitar el acceso a la información a los equipos, frecuentes
controles del equipo, y la ubicación de los miembros del equipo en el mismo lugar tanto como sea posible.
Además, la publicación de los objetos del proyecto de manera transparente y la realización de revisiones
periódicas de los interesados están destinadas a promover la comunicación con la dirección y los interesados.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10. Gestión de las comunicaciones del proyecto - Consideraciones para Entornos
Ágiles/Adaptativos
748. RPTA: C
Cuando no hay suficientes datos o existen elementos que afectan a la decisión no suficientemente claros, se
suele definir un tiempo extra que actúa como seguro contra el riesgo de un retraso. Conviene utilizarla para las
actividades estrictamente necesarias. Si se hace de forma sistemática y no justificada el cronograma final no
tendrá valor alguno. Si no, estaríamos en el caso d) pero por el enunciado vemos que es una razón puntual y
justificada. PMBOK Guide 6th Ed 6.4.2.6 Análisis de datos -Análisis de reserva
749. RPTA: C
De acuerdo al enunciado, el plan de gestión del cronograma ya está listo así que procede definir las actividades
como paso previo a secuenciarlas, estimar los recursos y duraciones y desarrollar el cronograma. Se
descompondrán los paquetes de trabajo en las actividades necesarias para ejecutarlas. PMBOK® Guide 6th
Ed 5.4 Crear la EDT y 6.2 Definir actividades
750. RPTA: D
En entornos ágiles, pueden utilizarse vendedores específicos para ampliar el equipo. Esta relación de trabajo
colaborativa puede conducir a un modelo de adquisiciones de riesgo compartido, donde comprador y vendedor
comparten el riesgo y las recompensas asociados a un proyecto. Los proyectos más grandes pueden utilizar
un enfoque adaptativo para algunos entregables y un enfoque más estable para otras partes. En estos casos,
puede utilizarse un acuerdo rector tal como un acuerdo maestro de servicios (MSA) para el compromiso
general, y el trabajo adaptativo se coloca en un apéndice o suplemento. Esto permite que ocurran cambios en
el alcance adaptativo sin afectar el contrato general. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12. Gestión de adquisiciones -
Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos
751. RPTA: B
Las evaluaciones del desempeño del equipo son una salida no una entrada a este proceso. PMBOK® Guide
9.3.1 Desarrollar el equipo de proyecto
752. RPTA: B
Las comunicaciones deben ser formales y escritas cuando afectan al alcance y el contrato debe recoger tanto
los requisitos de producto como los de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones
753. RPTA: C
Tecnologías de la comunicación (las videoconferencias y sitios web , ftps, emails,...) que se utilicen en el
proyecto condicionarán el proyecto pero a su vez el propio proyecto y la cultura de la empresa condicionará su
adaptación. PMBOK Guide (R) 6th Ed 10.1.2.3 Tecnologías de comunicación
754. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5. Gestión del alcance. Aspectos clave. Son los proyectos adaptativos los que utilizan
pilas de producto que incluyen la lista de requisitos para reflejar las necesidades actuales del producto.
755. RPTA: C
la compresión y hacer tareas en paralelo reduce claramente los plazos. la reevaluación de riesgos puede
reducirlos ya que al recoger más datos, se puede reducir la incertidumbre en la estimación de la duración de la
actividad y reducir el intervalo de confianza reduciendo reservas de contingencia. La nivelación producirá
normalmente un aumento del plazo. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.7 Compresión del cronograma
467
468
pREGUNTAS
examen pmp R
MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO
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PROCESO
MONITOREO Y CONTROL DEL
PROYECTO
1. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión del alcance es correcta?
a. Controlar la calidad es el proceso por el que se aprueba formalmente los entregables verificados
b. Los entregables aceptados durante el proceso de controlar la calidad se envían al cliente para el
correspondiente pago
c. El interesado que va a aprobar el entregables debe ser informado de las características del mismo durante
el proceso de validar el alcance
d. Los interesados relevantes del proyecto deben dar inputs relativos a la calidad de los entregables para
que el control de calidad pueda valorar su cumplimiento o proponer cambios
2. Daniel es el director del proyecto para el desarrollo de un juego virtual para entornos de rehabilitación robótica.
Es un campo nuevo y muy prometedor para su empresa. En este momento se encuentra revisando si los
supuestos de partida siguen siendo válidos y si la larga lista de riesgos negativos que han ido identificando
sigue siendo vigente. Estará por tanto en el grupo de procesos de
a. Ejecución
b. Planificación
c. Monitoreo y control
d. Inicio
3. Planificar la gestión de la calidad es el proceso mediante el cual se identifican los requisitos de calidad y los
estándares que deben cumplir el proyecto y sus entregables y se documenta cómo va a asegurarse de que el
proyecto cumple con esos requisitos de calidad. Sin embargo, no debemos confundir grado y calidad. ¿Cuál
es la diferencia?
a. La calidad es el nivel en que un grupo de características satisface los requisitos y el grado es una categoría
que se asigna a diferentes productos con un mismo uso funcional
b. El grado es el nivel en que un grupo de características satisface los requisitos y la calidad es una categoría
que se asigna a diferentes productos con un mismo uso funcional
c. Grado y calidad son conceptos similares y si un producto tiene calidad también, necesariamente, tendrá
un grado alto.
d. No satisfacer el grado siempre será un problema y un fracaso para el proyecto mientras que la mala
calidad puede no neceriamente serlo
4. Estás analizando si las reservas para contingencia de costos deben modificarse tras la re-evaluación de riesgos
de este mes. ¿En qué proceso te encuentras?
a. Realizar auditorías de riesgos

b. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
c. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
d. Monitorizar o Controlar los riesgos
5. Estás reunido en tu despacho con tu equipo de dirección del proyecto. Tenéis la línea de base vigente y la
información del avance real del proyecto. Estáis evaluando las diferencias entre el alcance previsto y ejecutado
y tratando de determinar las causas de algunas diferencias importantes con el objetivo de decidir si se requiere
alguna acción preventiva o correctiva. ¿En qué proceso estás y qué herramienta estáis utilizando?
a. Aseguramiento de la Calidad, Análisis de variaciones

b. Controlar el alcance, Inspecciones
c. Validar el alcance, Análisis de variaciones
470
6. Eres el responsable de construir 4 naves que conformarán un pequeño polígono industrial. Se estima que cada
nave llevará 1 mes de trabajo y 1000 miles de euros y que las naves se construyen secuencialmente. Vas a
preparar la reunión de seguimiento con el cliente correspondiente al final del tercer mes. Y el estado del trabajo
es el siguiente: Nave 1: acabado el mes 1 –con un coste de $1000-; nave 2 acabada en el mes 3 –con un coste
de $1200-; nave 3 - un 50% acabada –con un coste de $600- y nave 4, sin empezar. Calcula el TCPI si quieres
acabar de acuerdo a lo planificado.
a. 0,75
b. 1,50
c. 0,90
d. 1,25
7. Como director del proyecto de establecimiento de una nueva fábrica de conservas en un país del este de
Europa, estás comparando los costes previstos respecto a los reales y viendo la necesidad de variar el
presupuesto y gestionar los cambios en la línea base del costos. ¿En qué proceso te encuentras?
a. Realizar el control integrado de cambios

b. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
c. Controlar los costos
8. Una de las consideraciones a tener en cuenta cuando se gestiona proyectos mediante enfoques Agile es que
a. Puesto que los requisitos no están claros se puede retrasar los controles de calidad hasta que el producto
esté maduro
b. Los equipos, al haber tanta indefinición en los requisitos, deben ser muy jerárquicos y tratar de reducir
ellas decisiones en los niveles inferiores de responsabilidad
c. Los controles de calidad se realizan sobre entregables completos para evitar verificar partes
independientes del producto
d. Se realizan reuniones de retrospectiva periódicamente para ajustar los procesos de calidad
9. Ana Cardo es la directora de un proyecto cuyo resultado final será una plataforma que permita intercambiar
conocimientos y resultados de investigaciones de una red de universidades. El plazo, como casi siempre, es
un elemento fundamental en este proyecto puesto que se quiere que esté en funcionamiento para el próximo
curso escolar. A falta de poco más de dos meses para el vencimiento del plazo previsto, parece difícil lograr
llegar a tiempo. Quieres proponer un cambio en el diagrama de red para hacer una ejecución rápida de algunas
actividades... pero no tienes claro cómo proceder. ¿Qué es lo siguiente que puedes hacer?
a. Identificar los riesgos asociados al cambio

c. Consultar el plan de gestión del cronograma
d. Definir el cambio y aprobarlo en la próxima reunión de seguimiento
que éstos puedan dar ideas innovadoras, estás desarrollando una descripción detallada del producto y el
proyecto para tener claro el alcance. No te ha llegado un informe por email y lo reclamas por teléfono al
responsable. Éste te dice que tiene problemas con su correo electrónico y que lo ha enviado por correo interno
de la empresa por lo que llegará más tarde. Le reprochas este cambio sin avisar pero te responde que
quedásteis así en la cantina. Aquel día había mucho ruído y no debistes entender bien el mensaje. Claramente
lo que falló fue
a. La comunicación no verbal ya que podría haber completado el mensaje y haberlo hecho más
comprensible
b. La retroalimentación durante la conversación para asegurar que se comprendía el mensaje
c. Haber cumplido el plan de gestión de las comunicaciones que no suele recomendar este tipo de
comunicaciones
d. Haber recogido la solicitud en el registro de cambios para ver cómo enfocarlo
471
11. Estás dirigiendo un proyecto mediante un enfoque ágil/adaptativo ya que las incertidumbres relativas a los
requisitos del cliente y la tecnología son muy altas. Teniendo en cuenta la planificación de liberaciones
elaborada en la fase de planificación, una de tus preocupaciones es hacer una buena gestión de la calidad
acorde con los retos del proyecto. ¿Cuál de las siguientes no es una característica de este tipo de reuniones?
a. Permiten pasos frecuentes de calidad y revisión a lo largo del proyecto en lugar de hacia el final del mismo.
b. Controlan periódicamente la eficacia de los procesos de calidad.
c. Evalúan los procesos de prueba para determinar si están funcionando y se debería continuar con los
mismos
d. Son reuniones del patrocinador con el project manager para ver qué está funcionando y qué no para hacer
ajustes en el equipo y los procesos de calidad
12. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión integrada de cambios es correcta?
a. Todos los interesados del proyecto pueden solicitar cambios al proyecto

b. La responsabilidad final del control integrado de cambios recae en el patrocinador
c. Las propuestas de cambios deben limitarse a un periodo concreto del proyecto para evitar problemas
d. Los cambios pueden iniciarse verbalmente y no es necesario recogerlos por escrito
13. Estás dirigiendo el diseño e implantación de un proceso de mejora del sistema de gestión de riesgos y control
interno de una multinacional. Este proyecto implica y afecta a muchos departamentos de la organización por lo
que el número de interesados es muy alto. El responsable de la división aeronáutica solicita un cambio en el
alcance que, tras ser evaluado y discutido en el comité de control de cambios, se rechaza ya que introduce
riesgos no admisibles por la organización. Como director del proyecto, ¿Qué será lo siguiente que hagas?
a. Puesto que consideras que el cambio puede ser muy positivo, solicitar al comité que reconsidere su
decisión
b. Indicarle al interesado que lo propuso que trate de introducirlo en una fase posterior del proyecto
c. Registrar el resultado del comité en el registro de cambios
d. Documentar el resultado del proceso en el registro de incidencias
14. Eduardo, de Valencia Computadores, está revisando la Línea de base del Alcance puesto que la necesita para
el proceso de Control de Calidad que va a comenzar. La necesitará por tres de las siguientes razones. Señala
la respuesta INcorrecta
a. Contiene descripciones técnicas que pueden afectar a la calidad

b. Recoge los criterios de aceptación que afectarán al coste y la planificación de la calidad
c. Define los roles y responsabilidades en materias de gestión de la calidad del proyecto
d. Contiene los diferentes entregables y lo que deben contener
15. Eva es la responsable de un importante proyecto de implantación de una planta de cogeneración utilizando una
tecnología madura y conocida por la empresa. El patrocinador de proyecto detecta tras dos informes de
desempeño con resultados inusuales que Eva no tiene claros los costes reales hasta la fecha y que ha habido
cambios en el presupuesto que no han sido aprobados de acuerdo a lo establecido. ¿Qué aspecto de la gestión
del proyecto debiera reforzar Eva?
a. La gestión de la comunicación con el patrocinador

b. El control de costes
c. El control integrado de cambios
d. La evaluación del desempeño en costes
16. Para controlar las adquisiciones necesitarás entre otras todas la siguiente información:
a. Las hipótesis que se han tenido en cuenta en la definición del enunciado del alcance del proyecto
b. Las lecciones aprendidas en fases previas del proyecto sobre cómo medir el desempeño del proyecto
c. Ni a ni b
d. Ayb
17. Los modelos estadísticos basados en la experimentación cuyo objetivo es determinar qué factores influyen en
una variable determinada y cuantificar dicha influencia se llaman
a. Análisis de sensibilidad
b. Muestreos estadísticos
c. Diseño de experimentos
d. Prototipos
472
18. Validar el alcance
a. Es el proceso por el cual el equipo de proyecto, con sus correspondientes hojas de control, comprueba
que el entregable cumple con las especificaciones del cliente antes de someterlo a su aprobación
b. Se realiza antes del control de calidad que se realiza con el cliente para que verifique el entregable
c. Consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto por parte del cliente
d. Siempre se realiza despues del control de calidad
19. Te han nombrado controlador de costes en el proyecto de puesta en marcha de una nueva urbanización para
un barrio residencial en tu región. Como parte de tu trabajo deberás abordar todas las siguientes funciones
MENOS
a. Aprobar la utilización de una parte de las reservas de contingencia para reducir el impacto de un riesgo
que finalmente se ha materializado
b. Monitorizar el desempeño en costes para asilar y abordar las causas de las variaciones
c. Evitar que cambios no aprobados se incluyan en el informe de costes incurridos y usos de los recursos
del proyecto
d. Informar a los interesados adecuados de todos los cambios aprobados y sus costes asociados
20. El plazo del proyecto es de 6 meses. Han pasado ya 3 y has finalizado 6 de los 10 coches que querías fabricar.
Tu presupuesto total es de 3.000 $ a gastar de forma homogénea a lo largo de los 6 meses a un ritmo de 500$
por mes. Hasta ahora has gastado solamente 1,200. ¿Cuál es la estimación hasta la conclusión del trabajo
restante (ETC) si el ritmo de variación de costes se mantiene?
a. 800
b. 2200
c. 1200
d. 2000
21. ¿Cuál de la siguiente información encontrarás en el registro de incidentes?
a. Los riesgos previstos

b. Los problemas pendientes de resolver
c. Los riesgos imprevistos
d. Las desviaciones en costes
22. A la hora de gestionar el tiempo en los proyectos,
a. El rol del project manager cambiará en función del tipo de gestión Agile o en cascada (Waterfall) que se
adopte en el proyecto
b. No debe conocer necesariamente las técnicas, herramientas y enfoques Agile si va a realizar una
planificación adaptativa
c. El rol del project manager no cambia sea cual sea el enfoque de gestión (adaptativo, en cascada,...) que
se adopte en el proyecto
d. La implicación del project manager en entornos Agile es mayor, muy especialmente en el control de plazos
23. El cliente, cuando el proyecto de lanzamiento de un juego de ordenador lleva ya desarrollado un 70% de su
alcance, considera que el enfoque inicialmente dado al producto debe cambiar y hacer algunos cambios
relevantes. ¿Qué es lo primero que debe hacer el Project manager?
a. Hacer caso al cliente y aplicar los cambios indicados por él y lanzar el producto al mercado.
b. Dejar pasar la solicitud confiando en que el cliente dejará de ver como necesario dicho cambio.
c. Informar al cliente que el proyecto está ya demasiado avanzado como para integrar el cambio en el
proyecto.
d. Evaluar el impacto del cambio del cambio en el proyecto e informarle de las opciones posibles y su
influencia en el coste, plazo, riesgos…
473
24. El área de gestión de adquisiciones incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir fuera de la
organización productos, servicios o resultados necesarios para completar el proyecto. Los procesos relativos a
la gestión de adquisiciones están presentes en
a. Dos grupos de procesos

b. Tres grupos de procesos
c. Cuatro grupos de procesos
d. Cinco grupos de procesos
25. Usted ha sido asignado para manejar una parte de un proyecto más grande, que se supone debe terminar en
dos semanas. Usted se ha encontrado con la dirección del área para reunir los requisitos. Ya tiene el acta de
constitución del proyecto, declaración del alcance y plan del proyecto que han sido aceptados por estos
individuos. Le dicen que se encuentre con el usuario final del producto del proyecto, para mostrarle cómo
trabajará el sistema. Cuando hacen la demostración, está claro que los requisitos del usuario son muy
diferentes de los que le entregaron, respecto de los cuales usted y el cliente estaban de acuerdo. ¿Cuál es el
mejor camino a seguir?
a. Intentar cumplir con la mayor cantidad de los requisitos del usuario como sea posible dentro del
presupuesto y cronograma del proyecto
b. Completar el trabajo como se especificó originalmente y formular un nuevo proyecto para reunir los
requisitos del usuario
c. Generar una solicitud de cambio con los requisitos del usuario
d. Convocar otra reunión con la dirección del área y el usuario para generar un juego revisado de requisitos
26. Gladys Artacasia está dirigiendo un proyecto para la construcción de un telescopio ultrapotente. En una de las
reuniones de proyecto el cliente reporta serios fallos con la precisión de algunos de los componentes ópticos.
Reunido con tu equipo, acordáis que esos errores se pueden evitar fácilmente utilizando un flujograma del
proceso y decidís de común acuerdo implementar ese flujograma para mitigar ese tipo de errores. ¿Qué es lo
que habéis puesto en marcha?
a. Control integrado de cambios

b. Acción preventiva
c. Acción correctiva
d. Reparación de defectos
27. ¿En qué proceso obtendrás principalmente información del avance del proyecto y solicitudes de cambio a la
línea de base del alcance –acciones correctivas o preventivas, reparación de defectos, solicitudes de mejora,…-
así como al plan de dirección y documentos del proyecto que se procesarán mediante el Control Integrado de
Cambios?
c. Monitorear y controlar el trabajo de proyecto
d. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
28. La lista de riesgos poco importantes a supervisar y vigilar en la fase de ejecución (lista de supervisión o
watchlist) se va generando en los siguientes procesos:
a. En el análisis cualitativo y en el cuantitativo

b. En la identificación de riesgos únicamente
c. En el análisis cualitativo, tras preparar el plan de respuesta y durante toda la ejecución del proyecto
d. Tras evitar las amenazas de los riesgos y paralelamente a analizar el análisis cuantitativo
por mes. Hasta ahora has gastado solamente 1,200. ¿Cuál será la variación a la conclusión del presupuesto
(VAC) si se mantiene el CPI hasta el final?
a. 1500
b. 1000
c. 800
d. -1000
474
integrar en el producto total. Tienes miedo de que haya algún problema con los acuerdos con estos proveedores
porque el contrato es legalmente vinculante salvo cuando
a. Es declarado ilegal y vacío de contenido por los asesores legales del proveedor
b. Tu empresa no se capaz de financiar el contrato y cumplir con los pagos establecidos
c. Es contrario a la legislación vigente del país en el que se lleva a cabo
d. El proveedor sea incapaz de llevar adelante lo acordado
31. Estás trabajando para un cliente chino, fabricante de automóviles. Vuestro entregable final serán los sistemas
de amortiguación. Durante las actividades de aseguramiento de la calidad y de revisión del cumplimiento de
los procesos y procedimientos, detectáis que hay un problema. Al tener que traducir las especificaciones al
español, estáis observando inexactitudes y traducciones erroneas que pueden estar aectando al diseño y
fabricación de vuestros amortiguadores. Tras comentarlo con tu equipo decidís que lo mejor que podéis hacer
es
a. Solicitar un traductor oficial de traducciones técnicas y solicitarle que se reuna con el cliente para dejar
claros los conceptos
b. Solicitar al equipo que deje de avanzar en el proyecto hasta que no se logren traducciones más fiables
c. Evaluar los impactos en la calidad que estas traducciones deficientes pueden estar ocasionando
d. Seguir trabajando ya que tampoco parecen tan relevantes esas diferencias en la traducción
32. Con el objetivo de centrar los esfuerzos de mejora del proceso de producción de un nuevo componente eléctrico
que está dando problemas, quieres identificar los puntos críticos. Para ello utilizas el ________________ que
ayuda a identificar los pocos aspectos críticos que generan la mayor parte de los problemas.
a. Diagrama de frecuencia
b. Histograma
c. Diagrama de comportamiento
d. Diagrama de Pareto
33. Los límites de control son
a. Externos a los límites de especificación

b. Definidos por el cliente
c. Son internos a los límites de especificación
d. Forman parte de los diagramas de flujo
34. La longitud media establecida para una pieza es de 4 mm con una tolerancia de 0,2 mm. ¿Qué afirmación NO
es correcta en relación a la aceptación de las piezas?
a. Se aceptarán las piezas que tengan 4,1 mm.

b. Se rechazarán las piezas que tengan 3,6 mm.
c. Se aceptarán las piezas que tenga una longitud menor de 4,2 mm.
d. Se rechazarán las que tengan una longitud de 4,3 mm.
35. Estás monitorizando y controlando los trabajos de proyecto y dedicándole una atención especial a que la
información llegue a tiempo a cada interesado y le permita tomar las decisiones oportunas. Para lograrlo puedes
utilizar la siguiente técnica o herramienta
a. El sistema de gestión de información de tu organización

b. Los modelos de comunicación
c. Los métodos de comunicación
d. Las comunicaciones de proyecto
36. Estás gestionando un complejo proyecto con más de 200 canales de comunicaciones, buena parte de ellos
situados en centros de investigación de terceros países. Consciente de su singularidad, estás dedicando
esfuerzos extra a asegurar el flujo óptimo de información entre todos los participantes en cualquier momento
del proyecto. Para poder llevar a cabo es control, puedes necesitar todas las siguientes entradas EXCEPTO
a. Comunicaciones a los interesados sobre el estado de los entregables

b. Los puntos pendientes y el responsable de resolver cada uno
c. Las solicitudes de cambio aprobadas
d. La razón por la que se debe enviar determinada información a un interesado
475
37. Como parte del control que realizas para garantizar que la gestión de interesados es efectiva, mantienes
reuniones periódicas con un grupo de accionistas mayoritario de la compañía. En una de esas reuniones uno
de ellos te solicita que introduzcas un cambio en el alcance del proyecto. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Entender que la solicitud es una orden ya que es un accionista importante

b. Solicitar consejo al patrocinador
c. Evaluar el impacto en el plan para la dirección de proyecto
d. Indicarle amablemente que su petición no ha lugar puesto que afecta al plazo e introduce nuevos riesgos
38. Tu proyecto de puesta en marcha de un nuevo ERP en la organización está muy atrasado. El análisis de valor
ganado muestra que el proyecto necesita, para ser completado, trabajar 10% más rápido que hasta ahora. Para
recuperar el tiempo perdido y volver a cumplir con el cronograma inicial, la dirección quiere agregar a 8
personas a una tarea que actualmente tiene asignada una persona. Tú discrepas, considerando que semejante
aumento no producirá un aumento proporcional en el resultado. Lo que estás pensando, al utilizar es argumento
es en
a. El Costo del Ciclo de Vida y producto

b. La ley de los rendimientos decrecientes.
c. El Valor Ganado que tiene actualmente el proyecto
d. En que es mejor una Ejecución Rápida o Fast tracking
de ozono. Has ido controlando la calidad de los entregables y validando buena parte de los mismos con el
cliente. Estás preparando la última reunión en la que el cliente procederá a aceptar formalmente la integración
del sistema cuando te llama para informarte de que quiere hacer un cambio relevante en uno de los
componentes del sistema. Como director del proyecto, deberás
a. Informar al patrocinador de la inconveniencia de un cambio de este tipo ahora

b. Indicarle al cliente que todo está listo para la prueba de aceptación final y que no puedes aceptar ese
cambio
c. Pedirle al cliente que te envíe una descripción del cambio para que lo evalúes
d. Reunirte con el patrocinador para ver si realmente es necesario realizar ese cambio
40. Estás haciendo lo posible para mantener actualizada la línea de base del alcance durante la ejecución del
proyecto. Además, con ayuda de un ingeniero junior que ha entrado en la organización, estás asegurándote de
que todos los cambios solicitados y acciones correctivas o preventivas recomendadas se procesen mediante
el proceso de control integrado de cambios ¿Qué técnica o herramienta utilizaréis para lograrlo?
b. Inspección.
c. Análisis de producto.
d. Análisis de variación.
41. En tu proyecto de nueva refinería de gas has acabado de revisar y actualizar buena parte del registro de
interesados del proyecto. Como resultado de este proceso obtendrás toda la siguiente información EXCEPTO
a. Solicitudes de cambios en las características del producto

b. Ajustes en el impacto previsto si un interesado se opone al proyecto
c. Nuevas hipótesis sobre el nivel de apoyo de un interesado
d. Una estrategia para minimizar su oposición a un aspecto técnico del proyecto
adelgazamiento. El proyecto está en marcha y vas a sustituir al anterior director de proyecto que ha dejado la
empresa recientemente. Cuando te reúnes con el equipo de proyecto para comprender la situación actual del
proyecto, ves que aparentemente nadie en el equipo de proyecto tiene claros los objetivos del proyecto por lo
que cuesta ponerse de acuerdo en cuál debe ser el alcance real del proyecto. ¿Qué es lo mejor que puedes
hacer?
a. Convocar una reunión con el cliente y el patrocinador

b. Revisar el plan de gestión del alcance
c. Consultar el acta de constitución
d. Revisar los términos y condiciones del contrato firmado con el cliente
476
43. Las restricciones registradas porque pueden tener influencia en la manera en que las actividades se
secuencian, la forma en que se relacionan y la necesidad de adelantos y retrasos, las encontrarás recogidas
en el
a. En el registro de riesgos
b. En el enunciado del alcance del proyecto
c. En la lista de hitos
d. En el registro de supuestos
latinoamericanos. Durante el complicado proceso de dirigir adecuadamente el equipo, obtendrás las siguientes
salidas
a. Anotaciones al registro de incidentes y ajustes en el organigrama del proyecto

b. Información para las evaluaciones de desempeño de la organización y propuestas de contratación de
personal externo
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
45. Para controlar adecuadamente tu cronograma de proyecto, llevas a cabo revisiones del desempeño que
a. Permiten medir, comparar y evaluar el cumplimiento del cronograma

b. Son resultado de los análisis de la gestión del valor ganado
c. Forman parte del grupo de procesos de ejecución
d. En el caso del método de la ruta crítica, la diferencia entre el colchón requerido y el colchón restante
puede determinar si se debe implementar una acción correctiva
46. Como project manager recibes los diagramas de control en los que se anotan los resultados de las mediciones
y se estudia si las variaciones se encuentran en valores aceptables. Si nos encontramos con varios valores
que muestran una variación, respecto a la media y el intervalo aceptable, muy altos o muy bajos, podremos
pensar que el proceso está fuera de control. Si por el contrario, lo que se ve es un ajuste al intervalo de
aceptación con alguna fluctuación de algún valor de vez en cuando pero que no preocupa, las llamaremos:
a. Variaciones puntuales.
b. Variaciones aleatorias.
c. Variaciones sistemáticas.
d. Variaciones normales.
47. El proyecto tiene un presupuesto de £10M y un plazo de 10 meses. Está previsto que el presupuesto total se
vaya gastando de forma homogénea durante los 10 meses de proyecto, esto, es, cada mes se tiene previsto
gastar £1M. Después de 2 meses, se ha completado el 5% del Trabajo y se han consumido ya £1M. Si
suponemos que el desempeño se mantiene hasta el final, ¿Cuál será la variación a la finalización, VAC?
a. £10M
b. £15M
c. -£10M
d. -£15M
integrar en el producto total. Tienes miedo de que haya algún problema con los acuerdos con estos proveedores
porque el contrato es legalmente vinculante salvo en algunos casos. Los enunciados del alcance de la
adquisición eran claros y precisos y se revisaron antes de la firma del contrato. El proveedor ha suministrado
los entregables de acuerdo a lo previsto en el enunciado del alcance pero no tu no estás satisfecho con lo
entregado. Esto nos llevará a que el contrato sea
a. Nulo y deberá demandarse al proveedor

b. Incompleto y se deberá solicitar al proveedor que mejore lo que no os gusta
c. Completo, se deberán aceptar y se puede proceder al pago
d. Incompleto al no haberse dejado claro lo que debía entregarse
477
49. Enrique Laiglesia, director de un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto cosmético, envío unas pruebas
de contenido y presentación de envase al cliente para obtener su aprobación formal. El cliente rechaza el
entregable porque le faltan algunos detalles que se habían acordado de palabra en la última reunión. ¿Qué
debería hacer Enrique?
a. Iniciar una solicitud formal de cambio para incluir la solicitud del cliente
b. Solicitar a tu equipo que incluyan lo reclamado por el cliente y que traten de controlar bien el alcance
c. Indicar al cliente por escrito que el entregable cumple con lo acordado en el enunciado del alcance del
proyecto firmado entre ambos
d. Coordinar una reunión con el cliente para comprender mejor que es lo que está faltando en el proyecto
50. Eres la directora de la construcción de un centro de negocios. Habéis subcontratado el diseño, decoración y
mobiliario a otra empresa. La entrega del proveedor es crítica para entregar a tiempo el edificio. Considerando
el tipo de contrato firmado tienes que auditar cada factura, asegurarte de que todos los costes cargados son
del proyecto, estimar y hacer pronósticos del presupuesto a la conclusión,... Lo más probable es que estés con
un contrato
a. Precio fijo
b. Tiempo y materiales
c. Coste reembolsable
d. Coste fijo con incentivos por pronta entrega
51. Has preparado una lista de tareas a realizar que vas marcando a medida que las vas realizando para evaluar
todas y cada una de las funcionalidades que debe tener el nuevo componente eléctrico que vais a entregar al
cliente. ¿Qué técnica o herramienta estás utilizando?
a. Métricas de calidad
b. Diagramas de control
c. Listas de verificación de calidad
d. Registro de requisitos
52. Eres el director de un proyecto que tiene por objetivo diseñar e instalar en cliente un proceso automatizado
para soldar componentes de un avión. Se están produciendo no conformidades y re-trabajos frecuentes en un
entregable clave. Estás tratando de ver cómo diferentes factores pueden estar vinculados con el problema de
falta de calidad de las últimas entregas de ese componente crítico para tu proyecto. ¿Qué herramienta o técnica
utilizarás?
a. Los diagramas de Ishikawa

b. Los diagramas de control
c. Los diagramas de flujo
d. Diagrama de comportamiento
53. María, como responsable de un proyecto de innovación dentro del área de I+D+i de su empresa está recibiendo
datos de las mediciones de los costos de las diferentes actividades para evaluar el desempeño en costos.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones en relación a esos costes NO es correcta?
a. Los costes indirectos son los que no pueden asignarse a un proyecto concreto
b. Los costes directos son los que se pueden imputar directamente a un proyecto
c. Los costes generales se reparten equitativamente entre los diferentes proyectos
d. No se deben considerar las reservas de contingencia
54. Tu equipo de calidad está inspeccionando el diámetro de los tubos que deben integrarse en un nuevo motor
eléctrico que estáis desarrollando. Usted encuentra que hay una gran cantidad de tubos, por encima del nivel
esperado fuera de tolerancia, que exceden el valor especificado. ¿Qué debería hacer en esta situación?
a. Analizar las causas raiz

b. Usar un diagrama de Pareto
c. Ajustar el proceso para que no ocurra más
d. Confeccionar un diagrama de control con todas las mediciones
478
55. Antonia ha sido asignada como responsable de un proyecto cuyo resultado esperado es crear un dispositivo
eléctrico que controle la tensión de personas mayores y le avise de la necesidad de tomar un determinado
medicamento. El cliente desea integrar cuando antes este dispositivo en sus equipos de salud por lo que
presiona mucho con el cumplimiento del plazo. En una reunión de seguimiento te das cuenta de que te dieron
datos inexactos relativos a los requisitos legales a cumplir lo que pone en peligro la entrega a tiempo. Una
opción es entregar el proyecto antes de que esas nuevas obligaciones entren en vigor. Para ello revisa las
actividades que tienen menos margen de retraso utilizando la técnica de
a. Análisis del flujo de proceso para evaluar opciones de reducción de duraciones

b. Método de diagramación de precedencias
c. Análisis de espina de pez para analizar causas de retraso
d. Método de la ruta crítica
56. Estás preparando la reunión de aceptación formal de los entregables más críticos de proyecto. Cuando vas
repasando lo que debía tener uno de los entregables –un robot que permite taladrar automáticamente y con
gran precisión grandes piezas de materiales compuestos- observas que este robot incorpora funcionalidades
no acordadas con el cliente y especificaciones superiores a las establecidas que, con toda probabilidad, no va
a reconocer y, por tanto, abonaros. ¿Qué es lo que ha podido fallar en tu proyecto?
a. La validación del alcance

b. El proceso de dirigir y gestionar los trabajos de proyecto
c. La definición del alcance del proyecto y la creación de la edt
d. La ejecución del plan de gestión de requisitos.
57. Validar el alcance NO
a. Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto por el cliente
b. Es previo al cierre del proyecto o fase de proyecto o paralelo
c. Consiste en revisar los entregables con el cliente para asegurar que los objetivos del proyecto se han
completado satisfactoriamente
d. Se realiza antes del control de calidad
58. Se va a lanzar una nueva línea cosmética que comprende 4 diferentes productos, cada uno de los cuales saldrá
cada seis meses para mantener la marca con imagen de innovación continua. Llevas dirigiendo el proyecto de
uno de ellos ya tres meses reportando a los interesados, realizando análisis del valor para reducir los costes
de ejecución y estando atento a los riesgos sin cerrar. Tu patrocinador te solicita que hagas un análisis del valor
ganado ya que es la base para
a. Informar sobre el desempeño del proyecto hasta la fecha y hacer pronósticos a futuro
b. Controlar la planificación de las diferentes áreas de conocimiento
c. Integrar los diferentes entregables del proyecto en sus cuentas de control
d. Elaborar un diagrama de influencias que permita detectar los problemas más relevantes
59. Con el objetivo de conocer las tendencias en los resultados de los controles de calidad que estáis realizando
durante la implantación de un nuevo proceso industrial, has solicitado a tu equipo una gráfica en la que se
muestre el historial y el patrón de las variaciones para observar los deterioros o mejoras de un proceso a lo
largo del tiempo. Estás analizando un
a. Diagrama de pareto
b. Un diagrama de flujo
c. Una diagrama de comportamiento
d. Un diagrama de control
60. Eres la directora de la puesta en marcha de una nueva línea editorial destinada a libros electrónicos sobre
temática científica. Estás monitorizando y controlando las comunicaciones para asegurarte de que las
necesidades de información de los interesados se cumplen y que, a su vez, cumplen su objetivo. La información
de desempeño del trabajo que obtengas deberás tenerla en cuenta para
a. Monitorizar y controlar el trabajo de proyecto

c. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
d. Gestionar las comunicaciones
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61. Durante el desarrollo del proyecto deberás consultar los estatutos o carta del equipo porque es un documento
en el que encontrarás todo MENOS
a. Los valores del equipo y las reglas básicas de funcionamiento de las reuniones
b. Las líneas maestras sobre cómo deben comunicarse los miembros del equipo entre sí
c. Los procesos de toma de decisiones y de resolución de conflictos
d. Las tareas, roles y responsabilidades que tienen cada miembro del equipo en la gestión del proyecto
62. Diriges un proyecto complejo que requiere generar documentación de requisitos para cada uno de los 10
departamentos implicados en el proyecto de enfoque digital de la organización. Con tu equipo de proyecto,
creaste una lista de verificación para controlar la calidad de dichos documentos. La lista de verificación se
rellena para cada uno de los documentos que se producen y se aprueba antes de enviarla al equipo de diseño.
Sin embargo, el equipo de diseño ha detectado problemas en tres de los cuatro documentos que se han
producido hasta ahora. Como responsable final de la calidad del proyecto, ¿Qué acción propondrías llevar a
cabo?
a. Reproducir los documentos de requisitos para que las incidencias no se repitan

b. Informar al equipo de diseño de que es demasiado tarde para una objeción puesto que los documentos
ya han sido aprobados
c. Compartir las listas de verificación completadas con el equipo de diseño para demostrar que se
alcanzaron los estándares de calidad establecidos
d. Revisar el plan de gestión de calidad, la lista de verificación y los problemas identificados por el equipo
de diseño
63. Una negociación muy importante con un potencial proveedor está prevista para mañana cuando descubres que
el proyecto puede que se cancele. ¿Qué harías?
a. No dedicarle mucho tiempo a preparar la negociación

b. Cerrar las negociaciones pronto
c. Posponer las negociaciones hasta tener más información
d. Acordar los grandes aspectos del contrato sin entrar a detalles
64. Como project manager debes conocer el desempeño del proyecto en plazos y coste. Para ello aplicas la gestión
del valor ganado, metodología que combina las medidas de alcance, cronograma y gastos para evaluar el
progreso y desempeño del proyecto ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre la Gestión del Valor Ganado (
Earned Value Management, EVM) NO es cierta?
a. Facilita el seguimiento al no necesitar realizar un buen control de horas, porcentajes de avance ni facturas.
b. Permite conclusiones como que el proyecto va adelantado pero con un sobrecoste importante.
c. Valora el avance del programa y el cumplimiento de presupuestos basándose en los datos hasta la fecha.
d. Facilita el reporte mensual del desempeño del proyecto.
65. Diriges un proyecto de construcción de un puente. Durante la reunión de revisión del proyecto, surge un cambio
en uno de los materiales que implica un costo mayor. Luego de evaluado dicho cambio, el comité de control de
cambios considera que es necesario para el proyecto y lo aprueba. ¿Qué es lo que se deberías hacer a
continuación?
a. Solicitar la aprobación del cliente por el sobrecosto que implicará

b. Documentar la solicitud de cambio en el registro de cambios
c. Evaluar cómo impacta ese cambio en otros aspectos del proyecto
d. Informar a los interesados sobre los cambios aprobados
66. Planificar la gestión de calidad se refiere a los trabajos que hay que hacer , gestionar la calidad tiene que ver
con gestionar la calidad a lo largo de los diferentes procesos. Controlar la calidad tiene que ver con
a. Asegurar que se siguen los procesos establecidos y que éstos son eficientes
b. Verificar que los requisitos de calidad se cumplen
c. El cliente acepta formalmente los entregables
480
67. Durante la reunión mensual de reporte con el patrocinador del proyecto, te hace ver su sorpresa porque el
registro de riesgos actual sea exactamente igual al que se creó en el proceso de planificación del proyecto.
Teniendo en cuenta las numerosas incertidumbres tecnológicas y de todo tipo que conlleva el proyecto, no
parece que deba ser así. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Actualizar el plan de gestión de riesgos

b. Tranquilizar al patrocinador
c. Una reevaluación de riesgos
d. Un análisis de tendencias y variaciones
mobiliario a otra empresa. La entrega del proveedor es crítica para entregar a tiempo el edificio. Estáis en una
de las últimas reuniones de seguimiento y esperas que en poco más de tres semanas, el proveedor entregue
e instale el mobiliario. Pero lo que te dice el proveedor es que tiene retrasos y tardará otros dos meses. Es tu
primera noticia y es tarde para reaccionar... ¿Qué podrías haber hecho mejor?
a. Un sistema de gestión de registros actualizado

b. Unas penalizaciones por incumplimiento más elevadas
c. Un sistema de control de cambios del contrato más estricto
d. Haber exigido unos informes de desempeño más frecuentes
69. Tu cliente estuvo de acuerdo en el cronograma que presentásteis en la reunión de inicio con él. Sin embargo,
tras dos meses de proyecto, te han solicitado adelantar la entrega del proyecto, lo que les permitirá aprovechar
una ventana de oportunidad en el mercado. Consultado tu patrocinador, no lo ve viable si bien ve una clara
oportunidad de liberar antes los recursos de proyecto para poner en marcha otro de los proyectos estratégicos
de la empresa. Una de sus opciones es intensificar el proyecto, añadiendo más recursos a aquellas tareas que,
de reducir su duración, pueden lograr adelantar el final del proyecto. Conforme lo haces consideras muy
importante revisar
a. La fase del ciclo de vida en la que se encuentra el proyecto

b. Los riesgos que se introducen por el hecho de incorporar más recursos a tareas críticas
c. La opinión del patrocinador sobre hacer en paralelo tareas que, en principio, habías planteado
secuenciales
d. Si es posible revisar el alcance y eliminar funcionalidades de menor prioridad
70. Una directora de proyecto se ha incorporado recientemente a una nueva empresa para gestionar un proyecto
ya en ejecución. Ha revisado toda la documentación del proyecto y le ha parecido que no estaba completa. Al
revisar las actas de reunión detecta que se realizaron muy pocas reuniones para informar a los interesados
sobre el progreso del proyecto. El registro de incidentes mostró muchas incidencias abiertas que no estaban
actualizadas. Tras estos análisis concluyó que el proyecto careció de la documentación adecuada. ¿Qué puede
hacer para hacer las cosas correctamente?
a. Enviar un correo a todos los interesados pidiéndoles que actualicen el registro de incidentes tan pronto
como sea posible
b. Crear un plan de comunicaciones, ponerlo en marcha y asegurarse de que es correcto
c. Invitar a todos los interesados a una reunión para explicar las malas prácticas realizadas en el pasado
d. Realizar una auditoría para determinar por qué esa carencia de información ha ocurrido en el proyecto
71. ¿Una acción correctiva aprobada es una entrada para qué proceso?
a. Elaboración del cronograma.

b. Elaboración del acta de constitución del proyecto.
c. Dirección y gestión del trabajo del proyecto.
d. Control del alcance.
481
72. Eva es directora de un proyecto cuyo resultado final será un prototipo de sistema robótico doméstico para
personas con movilidad reducida. El patrocinador del proyecto y director del departamento de nuevos
productos, molesto por lo que está oyendo en relación al proveedor de parte del equipamiento tecnológico,
solicita alguna prueba que verifique que los procesos y los resultados o entregables del proveedor tecnológico
se ajustan a los parámetros de calidad establecidos. Eva, novata en gestión de proyecto, le responde que no
puede demostrarlo pero que los proveedores son de máxima confianza. ¿Qué ha dejado de hacer?
a. Redactar un enunciado del trabajo relativo al contrato completo

b. Informes propios del desempeño del proveedor
c. Inspecciones y auditorías del proveedor
d. Un adecuado control de cambios del alcance
73. Tras realizar el control integrado de cambios, obtener la aprobación interna y obtener la aprobación del cliente,
una vez actualizada la documentación y preparado el plan de implementación del cambio aprobado debes
a. Recabar el visto bueno del cliente

b. Realizar una solicitud de aumento del presupuesto para poder abordarlo
c. Comunicarlo a los interesados
d. Actualizar el sistema de control de cambios
74. ¿Cómo definirías el valor de negocio que puede generar un proyecto? Selecciona la respuesta más adecuada.
a. El valor neto cuantificable derivado de una actividad de negocio

b. Los ingresos por las ventas del nuevo producto
c. Se refiere a los beneficios tangibles resultado de un proyecto
d. Se refiere a los beneficios que el proyecto genera para el cliente
75. Estás dirigiendo un proyecto de desarrollo de un nuevo sistema de pago integrado multi-plataforma. En el plan
de dirección habéis recogido que el enfoque de desarrollo será ágil ya que existen demasiadas incertidumbres.
Sea un enfoque ágil o predictivo, lo que está claro es que tendréis que hacer inspección del producto, medir,
examinar y validar para determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de
aceptación del producto. Sin embargo esta validación tiene algunas diferencias en función de si el enfoque es
ágil o predictivo. En tu caso, optarás por las siguientes opciones EXCEPTO:
a. Presentar los avances logrados, y el resultado obtenido mediante un producto que, potencialmente, se
pueda entregar al cliente.
b. Realizar estas inspecciones con cliente al final de cada sprint, período en el cual se lleva a cabo el trabajo
en sí,
c. Realizarlas, tal y como se ha definido en el plan de gestión del alcance, al final de cada una de las fases
definidas en el ciclo de vida del producto
d. En reuniones periódicas en las que debe estar el cliente para validar que las funcionalidades están
completas
76. Estás gestionando tu proyecto y en una reunión de seguimiento del proyecto solicitas los indicadores SPI para
ver si el proyecto va en plazo y cuál es la tendencia. Varias tareas han sufrido importantes retrasos en el
proyecto pero el SPI de esas actividades que ya han finalizado indica un valor de 1. Como responsable del
proyecto valoras diferentes alternativas de control para tratar de que estos datos reflejen bien la realidad. La
que finalmente decides utilizar es
a. Prestar mayor atención al SV en lugar del SPI

b. Técnica del valor ganado (EVM)
c. Utilizar la regla 0/100
d. Técnica del cronograma ganado (ES)
77. Eres la directora del diseño, decoración y montaje del mobiliario para las oficinas centrales de un gran banco.
El cumplimiento de plazos es crítico para tu cliente y así viene reflejado en las penalizaciones por retrasos que
ha reflejado en vuestro contrato. Como parte de actividades de control del cronograma estarán
a. Revisar los datos de desempeño del trabajo procedentes de dirigir y gestionar los trabajos del proyecto
b. Realizar pronósticos periódicos de la fecha de entrega más probable
c. Considerar opciones de ejecución rápida e intensificación del cronograma
d. Cualquiera de las anteriores
482
alcance lo habéis externalizado tras evaluar los riesgos tecnológicos que implicaría hacerlo internamente.
Habéis elegido un contrato de coste reembolsable. En una supervisión de facturas observas que se han
cargado trabajos no realizados. Revisando el contrato, no se ha previsto ninguna acción correctiva. Por lo tanto,
como compradores deberéis
a. Proponer como medida correctiva una supervisión de facturas más frecuente

b. Demandar al proveedor
c. Detener cualquier pago relacionado con el contrato
d. Continuar con el pago de certificaciones del contrato
79. La gestión de conflictos, la consciencia de la diversidad cultural, la observación atenta y la conversación

cercana son habilidades interpersonales y de equipo utilizadas durante
a. El aseguramiento de que las estrategias con los interesados son las más adecuadas y están cumpliendo
sus objetivos
b. La ejecución de las estrategias definidas para lograr de la implicación de los interesados
c. Ninguna de las anteriores
d. Ayb
80. Diriges un proyecto en que buena parte del trabajo está externalizado a proveedores de confianza y tu labor
básica es la gestión integrada de esos contratos. Durante la ejecución del proyecto, en una reunión de
seguimiento con un proveedor, observas que están trabajando con una definición del alcance del trabajo
subcontratado desactualizado. Como director del proyecto. ¿Qué debes hacer en primer lugar?
a. Verificar el trabajo completado con respecto al enunciado del alcance correctas

b. Revisar las especificaciones de alcance con el patrocinador para adecuarla
c. Ordenar para todas las actividades hasta que el alcance de trabajo está completo
d. Revisar el plan de gestión de la configuración del proyecto
81. Eres el director de un proyecto que pretende abrir diez nuevas tiendas en toda Europa como parte de la
estrategia de diversificación geográfica que tiene la compañía. Se han producido problemas durante el proceso
de implantación que amenazan los objetivos del proyecto. Por ello, tu patrocinador te pide que determines el
grado de consecución del alcance en la preparación de las tiendas y decidas qué medidas preventivas o
correctivas aplicar. ¿Qué herramienta te será de mayor utilidad?
a. Inspección del alcance

b. Análisis de variación
c. Aseguramiento de la calidad
d. Gestión integrada de cambios
82. Estás dirigiendo el proyecto del nuevo dispositivo móvil que permitirá generar contraseñas de seguridad de
forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. Al reunirte con el
cliente para lograr la aceptación formal de uno de los entregables, te indica molesto que no está completo, que
le falta una funcionalidad y que así no puede aceptarlo. Tu crees que está completo y el patrocinador, que está
presente te dice que no lo tiene claro. ¿Qué es lo que ha podido pasar?
a. No se firmó y aprobó el acta de constitución con el cliente

b. No se presentó y aprobó el enunciado del trabajo del proyecto por parte del cliente
c. No se se revisó y acordó con el cliente el enunciado del alcance del proyecto
d. Falló el control de calidad interno, previo a la validación por parte del cliente
una reconocida institución internacional en gestión de proyectos. En una de las reuniones de seguimiento,
aprobáis un cambio en el alcance -introduciendo una nueva funcionalidad- y una reducción del plazo de
entrega. Esta información servirá de entrada para el proceso de
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
e. Falló el control de calidad interno, previo a la validación por parte del cliente
483
basuras en una universidad. Lleváis ya casi cinco meses de ejecución. En una reunión del departamento de
operaciones, te informan de que tu compañía acaba de ganar un concurso para la implantación de un sistema
similar en el casco histórico de una ciudad próxima. Como director del proyecto, ¿Qué es lo mejor que puedes
hacer?
a. Evaluar los riegos y oportunidades que este nuevo proyecto genera sobre el tuyo
b. Solicitar al patrocinador que te tenga en cuenta a la hora de asignar un nuevo director de proyecto
c. Tratar de acelerar tu proyecto solapando actividades para adelantar su entrega
d. Realizar una nivelación de recursos de tu proyecto y evaluar el impacto en el nuevo
85. Para identificar una variación en la funcionalidad requerida por el cliente o para medir e informar sobre
indicadores de rendimiento de tu proyecto como el número de riesgos nuevos no previstos, el número de planes
de respuesta fallidos, el número de quejas del cliente,... realizarás
a. Una auditoría de riesgos

b. Un auditoría de calidad
c. Una reunión sobre el estado de proyecto
d. Mediciones del desempeño técnico
86. Eres el director de un proyecto que tiene por objetivo diseñar y hacer un prototipo de desbobinadora industrial.
La parte de diseño y programación del sistema de control centralizado habéis decidido externalizarlo ante el
riesgo de no ser capaces de hacerlo bien internamente. El contrato que se eligió te obliga a estar pendiente de
indicar al vendedor el trabajo diario a realizar y tratar de encargarle entregables concretos. ¿Qué contrato
elegisteis finalmente?
a. Coste reembolsable
b. Precio fijo
d. Coste reembolsable con incentivos por desempeño
87. El reporte del avance del proyecto y su pronóstico a fin del proyecto es un elemento clave que debe realizarse
de forma periódica durante toda la vida del proyecto –tal y como se haya definido en el plan de comunicación
y el plan de gestión de las partes interesadas-. Como resultado del reporte, recibes una solicitud de cambio
escrita para ajustar el coste del proyecto. Debes proceder a
a. Buscar soluciones
b. Hacer una solicitud de cambio
c. Evaluar el impacto del cambio en el proyecto
d. Aprobarlo en una reunión con el patrocinador
88. Durante la fase de ejecución de tu proyecto, se producen variaciones en coste, propuestas de cambio en el
alcance y la aparición de nuevos riesgos que obligan a re-definir los trabajos de proyecto. Como buen director
de proyecto estás pendiente de mantener la integridad de las líneas de base. ¿Qué proceso utilizarás para
lograrlo?
a. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

89. Buscas una herramientas que te ayude a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes
y determinar los puntos del sistema que contribuyen en mayor medida a un problema determinado. ¿A qué
herramienta de control de calidad nos referimos?
a. Diagrama de control
b. Histograma
c. Diagrama de dispersión
d. Diagrama de pareto
484
90. Luisma Tillo dirige un proyecto de puesta en marcha de un proceso que permitirá la ejecución del fuselaje del
avión en un único proceso, lo que implicará una revolución en el mundo de la fabricación aeronáutica. El
responsable de instalación, que forma parte del equipo de dirección del proyecto, comunica a Luisma que
querría añadir algunos aspectos al diseño que se está elaborando porque cree que mejorarán el tiempo de
instalación y los costes de mantenimiento.Luis les solicita que envío por escrito su propuesta y una vez que le
llega realiza el control del alcance para ver si está incluído o no en el alcance. Una vez que ha acabado esa
evaluación, Luisma procederá a
a. Hacer una análisis de espina de pez mediante el cual busques posibles razones por las que ese detalle
no se tuvo en cuenta desde el inicio
b. Confirmar con el responsable de instalación de que tiene claro el impacto de esos cambios en el proceso
de instalación para no modificar aspectos cuyo impacto no sea relevante
c. Completar el proceso de control integrado de cambios
d. Preguntar al responsable de instalaciones si tiene previstos más propuestas para evaluarlas en su
conjunto
91. Tras aprobar internamente la solicitud de un cambio que has considerado necesario, como director del proyecto
lo siguiente que debes hacer es
a. Actualizar el estado del sistema de control de cambios

b. Obtener el visto bueno del cliente
c. Preparar el plan de implementación
d. Buscar soluciones
comunicaciones es clave. Dos de los interesados de proyecto están discutiendo y quejándose sobre el estado
del proyecto que diriges, la mala comunicación entre los departamentos y la poca claridad sobre el estado real
del proyecto. Como director del proyecto, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Nada ya que se trata de una conversación privada que no te concierne

b. Reunirte con sus dos jefes funcionales para ver qué ocurre y porqué hablan mal del proyecto
c. Convocar una reunión con ambos para ver qué inquietudes tienen y ver cómo se pueden resolver los
problemas
d. Preparar un informe de estado del proyecto y enviarlo a todos los interesados de proyecto
93. El patrocinador del proyecto que diriges te llama para pedirte los informes de desempeño de un proveedor
crítico para ver si cumple un hito que está por llegar. ¿Qué es lo que busca?
a. Información sobre los cambios y reclamaciones abiertas con el proveedor

b. Revisiones de desempeño de las adquisiciones
c. Información sobre la efectividad con la que el proveedor está logrando cumplir los objetivos del contrato
d. Información sobre el grado de cumplimiento de los procesos y estándares de trabajo definidos en el
contrato
mobiliario a otra empresa. La entrega del proveedor es crítica para entregar a tiempo el edificio. Con el objetivo
de controlar bien el desempeño del proveedor quieres estableces un sistema estructurado de revisiones con
reporte de desempeño enviados por el vendedor, visitas e inspecciones realizadas por el comprador y
auditorías externas de calidad. Para ello, pondrás en marcha
a. Sistema de gestión de registros

b. Informes de desempeño
c. Inspecciones y auditorías
d. Revisiones de desempeño de las adquisiciones
485
95. Eres el director del proyecto de desarrollo de una aplicación android para interfaces de automoción que se
aplique en la detección y atención de accidentes. Puesto que se os ha comunicado que debe estar listo un mes
antes de lo inicialmente previsto, estás tratando de evaluar los costes asociados de comprimir el cronograma.
Tras recibir el informe de las posibilidades de comprimir el cronograma, te propone tu equipo intensificar
actividades. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Reconsiderar la intensificación de actividades en favor de una ejecución rápida

b. Enviar al patrocinador las diferentes opciones para que elija la más conveniente
c. Enviar el cliente las diferentes opciones para que elija la más conveniente
d. Evaluar los riesgos que implica intensificar estas actividades
96. Eva es la responsable de un proyecto que prevé abrir varias nuevas franquicia en el área metropolitana de una
gran ciudad. En la fase de ejecución ha solicitado identificar personas que se van a ver afectadas por el proyecto
para desarrollar estrategias que las impliquen de forma efectiva en el proyecto. Del resultado de estas reuniones
surgen necesidades de cambios en el proyecto que se evalúan y aprueban si procede por su impacto en el
proyecto. En una reunión de estado del proyecto el responsable de la decoración de las tiendas le informa que
ha ejecutado un cambio, básicamente un cambio en la distribución de espacios, y que no va a impactar en
plazos, costes ni calidad. Una vez recibida la notificación, Eva
a. Agradecerá al responsable su proactividad y la inclusión de cambios que mejoren el proyecto

b. Preguntará a quien tuvo la iniciativa porqué razón se llevó a cabo la medida, su justificación
c. Somoter el cambio implantado a la aprobación del patrocinador ya que podría afectar a la visión que la
organización tiene de las franquicias
d. Se reunirá con el responsable y su equipo para solicitar cómo evaluaron el impacto del cambio y llegaron
a la conclusión de que no afectaba al plazo, coste o la calidad.
97. Como director de proyectos, estás al tanto de los conceptos que PMBOK(R) Guide recoge. Sin embargo, otros
interesados no lo tienen claro y, por ejemplo, no entienden que es eso del riesgo del coste y se molestan porque
no les puedas dar un estimación fiable de lo que costará tu proyecto. Tu les tratarás de explicar que los
proyectos por su propio caracter temporal y con resultado único tienen incertidumbres y que el riesgos en
costes significa que
a. Hay riesgos cuya mitigación costará dinero al proyecto

b. Hay un riesgo excesivo de que el proyecto acabe costando más de lo previsto
c. Que el proyecto tiene muchas incertidumbres y alto riesgo de no cumplir plazos
d. Que hay eventos inciertos que de materializarse reducirán los costes del proyecto
98. Eva está dirigiendo el equipo que está diseñando el nuevo software que se integrará con el robot de cocina que
estás prácticamente acabando para lanzarlo al mercado. Se acerca a tu despacho uno de los varios ingenieros
que están participando en el diseño y que es quien debe revisar los protocolos finales de aceptación. Te informa
que en tres semanas dejará la empresa para buscar nuevos retos profesionales. Tras acabar la reunión, valoras
si es necesario actualizar el plan de recursos del proyecto y decides que
a. Esperarás a tener menos carga de trabajo ya que ahora mismo el diseño está en un punto crítico.
b. No es motivo suficiente para actualizarlo ya que su labor en el proyecto ya era mínima
c. Sí, debes hacerlo, forma parte de tu labor como director de proyecto
d. Lo valorarás con el patrocinador y tomaréis una decisión
486
99. Iciar está dirigiendo un proyecto de puesta en funcionamiento de un nuevo servicio de transporte interurbano
en una región. El proyecto implica a equipos jurídicos, técnicos de transporte, empresas de trabajo de campo,
ingenieros de diseño,... Una de las claves del proyecto es la dedicación intensiva del equipo jurídico a la
elaboración de los pliegos administrativos de la contratación de los nuevos servicios de transporte. En la reunión
mensual de reporte, el responsable del departamento jurídico te indica que todo el equipo estará volcado en la
respuesta a las múltiples alegaciones que ha habido a otros de los servicios licitados y que no podrán realizar
el trabajo en las fechas indicadas. Indagas el coste de externalizar estos trabajos a una consultora jurídica y
llegas a la conclusión de que el coste no es asumible por el proyecto. Valoras las siguientes opciones pero
descartas la relativa a
a. Actualizar el cronograma de proyecto retrasando la ejecución de esos pliegos al momento en que los
técnicos jurídicos queden libres
b. Solicitar al director de negocio, patrocinador del proyecto, que os ayude a resolver este serio problema
de recursos
c. Reunirte con el departamento de jurídico y el de compras y adquisiciones para ver si hay alguna otra
opción de externalizar estos servicios
d. Reunirte con el project manager del otro proyecto de licitación de servicios interurbanos y negociar la
utilización de los recursos que necesitas
mobiliario a otra empresa. La entrega del proveedor es crítica para entregar a tiempo el edificio. Considerando
el tipo de contrato firmado tienes que estar muy atentos a que el proveedor no reduzca el alcance ni la calidad
y chequear que no hay malas interpretaciones sobre el alcance. Lo más probable es que estés con un contrato
a. De precio fijo
b. Tiempo y materiales
c. Coste reembolsable
d. Orden de compra
101. Acabas de detectar que parte de los dispositivos móviles que iban a ser enviados al cliente, no cumplen con
los estándares establecidos por tu compañía por lo que, una vez comunicado a su patrocinador, decidís retirar
la partida defectuosa y proceder a montar unos nuevos. La decisión implica incurrir en costes
a. Costes por fallos externos

b. De no conformidad interna
c. De evaluación
d. De conformidad externa
102. Luis Antonio está dirigiendo un proyecto de construcción de una carretera que incluye un puente sobre un
habían dejado claro que era un proyecto estratégico para su candidatura. Está tratando de identificar las
incertidumbres del proyecto para maximizar las probabilidades de lograr acabar en plazo y entregando una
obra de calidad. En una reunión de seguimiento le indican que hay un nuevo riesgo que no se había identificado
en el registro de riesgos en la fase de planificación. Parece ser que los materiales de la zona para hacer las
pilas del puente podrían no cumplir las especificaciones técnicas del proyecto. ¿Qué es lo que deberá hacer
ante esta situación?
a. Categorizar el riesgo según la fuente de riesgo a fin de evaluar qué áreas del proyecto están más expuesta
a las incertidumbres del proyecto
b. Definir un plan de mitigación para no retrasar la ejecución de los pilares del puente que son camino crítico
c. Informar al patrocinador del problema y sus implicaciones en los plazos de proyecto al tener que traer
material de zonas más alajedas
d. Identificar los riesgos secundarios asociados a este riesgo para así definir planes que aborden todos los
riesgos derivados.
103. Gonzalo Negueruela, sénior Project manager de una multinacional del sector farmacéutico, está dirigiendo un
complejo proyecto cuyo resultado final es un innovador componente que, una vez patentado, posicionará
estratégicamente a la compañía. Le llama el patrocinador, muy malhumorado, y le pide explicaciones porque
uno de los proveedores ha recibido dentro de la documentación de contrato unos documentos altamente
sensibles. ¿Qué es lo que puede haber fallado?
a. La ética profesional de algún miembro del equipo
c. El control de los interesados de proyecto
d. El control integrado de cambios
487
104. Para visualizar en una gráfica el comportamiento de las características del producto a lo largo del tiempo, para
determinar si el proceso es estable o no, y si tiene unas características uniformes y predecibles, utilizarás
a. Estudios comparativos
b. Diagramas de flujos
c. Diagramas de control
105. Como project manager te sientas con tu equipo y tu cliente a medir, examinar y comprobar que el servicio
cumple todos los requerimientos establecidos en el contrato. ¿Qué herramienta o técnica estás utilizando?
a. Inspección
b. Listas de verificación
c. Análisis de variación
d. Diagrama de espina de pez
comunicaciones es clave. Quieres informar puntualmente sobre los resultados actuales en comparación con
los planificados para lo cual utilizarás
a. Un informe de tendencias
b. Un informe de variación
c. Un informe de pronósticos
d. Un informe de estado
107. La monitorización de los costes incurridos en tu proyecto de diseño de una herramienta de análisis de ciclo de
vida de producto con el objetivo de detectar desviaciones y poder tomar medidas a tiempo se produce durante
a. Laa agregación de costes

b. El análisis de reservas
c. Las revisiones de desempeño
d. La conciliación del límite de financiamiento
108. Estás en la fase de ejecución El patrocinador de tu proyecto se reune contigo para revisar el avance del
proyecto. Está preocupado por algunos aspectos de la calidad del proyecto ya que no tiene claro que seáis
capaces de poder cumplir con algunos requisitos muy estrictos. Le tranquilizas indicándole que procederás a
realizar un diseño de experimentos que te permita
a. Identificar la causa raíz de los problemas de calidad que se están produciendo y abordarlos desde su
origen
b. Identificar formas de investigar y descubrir métodos de cumplimiento de esos requisitos tan retadores
c. Buscar las diferentes fuentes de problemas de calidad que puedan dar origen al incumplimiento de los
requisitos indicados
d. Identificar qué variables pueden tener mayor impacto en el cumplimiento de estos requisitos
109. Diriges un proyecto de construcción de varias naves industriales. El Presupuesto estimado del Proyecto es
1.000.000. El valor ganado a fecha de hoy es de 300.000, el coste real de lo ejecutado hasta la fecha es 400.000
y lo que estaba previsto ejecutar es un 40% del total. ¿Cuál es el TCPI si quieres acabar de acuerdo al
presupuesto inicialmente planificado?
a. 1,2
b. 1,6
c. 2
d. 0,8
488
como valor añadido a sus ofertas de formación y consultoría. Has recopilado todos los requisitos y elaborado
la documentación de requisitos y la matriz de rastreabilidad de requisitos. Esta información servirá de base
para los siguientes procesos
a. la matriz de rastreabilidad para controlar el alcance

b. la matriz de rastreabilidad para validar el alcance
c. ni a) ni b)
d. a) y b)
111. Carlos Chotarro es el director del proyecto de desarrollo de un nuevo sistema de pago sin contacto. Uno de los
miembros de su equipo del proyecto ha enviado al cliente un entregable de proyecto provisional. Tras revisarlo,
el responsable del cliente le llama para decirle que no puede aceptar el entregable ya que no cumple lo
establecido en la cláusula del contrato relativa a cómo debe presentarse la documentación. Tras revisarlo
considera que efectivamente es así, que el cliente tiene razón. Por ello, procederá a
a. Revisar la cláusula y pedirle al miembro de su equipo que actualice la línea de base del alcance
b. Reunirse con el miembro del equipo para revisar con él y su equipo lo que dice exactamente la cláusula
del contrato
c. Recordarle al cliente que no es lo hablado en las negociaciones y que no se recogió bien en el contrato
d. Proponer una revisión de la cláusula para que no afecte a entregables provisionales
112. Antonio es el director de un proyecto de desarrollo de software. Tras una reunión con el cliente, éste le indica
que a partir de ahora él desea que las facturas estén basadas en entregables. Esto significa que tendrás que
monitorear los costos de cada pieza de trabajo que se haga. El sistema dentro de la organización está
configurado para que se capturen los costos por recursos, no por entregable, lo que implicará cambios en el
sistema de configuración. ¿Qué deberías hacer?
a. Monitorear los costos de ambas formas para cumplir con los requisitos internos y externos
b. Solo monitorear los costos cuando el cliente lo requiera
c. Seguir los procedimientos internos acordados previamente y rechazar la solicitud del cliente
d. Evaluar los impactos de cumplir con la solicitud del cliente
113. Tu equipo de proyecto está revisando contigo el estado del alcance del proyecto y del producto. Al identificar
variaciones respecto a la línea de base, procedéis a gestionar los cambios en el enunciado del alcance del
proyecto, la EDT y su diccionario. ¿En qué proceso os encontráis?
b. Aseguramiento de la calidad
d. Gestión integrada de cambios
una reconocida institución internacional en gestión de proyectos. En una de las reuniones de seguimiento, el
director comercial trae un estudio de mercado para justificar la inclusión de dos nuevas funcionalidades. ¿Qué
es lo que harás a continuación?
a. Ver la manera de adelantar tareas y hacer otras en paralelo para llegar a tiempo con todo
b. Evaluar los riesgos que implica incluir las nuevas funcionalidades en la calidad, el coste y el plazo del
proyecto
c. Aprobar el cambio informando al patrocinador de la necesidad de recursos adicionales
d. Solicitar una ampliación de plazo para que no comprometer la calidad
del proyecto. El responsable de presentar la línea de base de desempeño del cronograma indica que hay una
actividad que tiene una fecha de inicio más temprana igual a 3, una fecha de finalización más temprana igual
a 3, una fecha de inicio más tardía de 8 y una fecha de finalización más tardía de 8. Esto implica que
a. Está en el camino crítico

b. Que tiene un adelanto de 5 días
c. Que tiene una holgura de 5 días
d. Que tiene una duración de 5 días
489
116. Has confirmado el retraso en el proyecto y, si no hacéis nada, impedirá cumplir con el plazo de proyecto y
supondrá fuertes penalizaciones por parte del cliente. Por ello, decidís acelerar el proyecto cambiando la lógica
de la red y sus dependencias discreccionales para solapar tareas que normalmente realizarías secuenciadas.
Estás proponiendo una
a. Intensificación del cronograma

b. Una ejecución rápida
c. Un equilibrio de recursos
d. Un nivelado de tareas
de ozono. En las próximas semanas terminarás con las pruebas, la puesta en marcha y el control de calidad
del nuevo sistema. El SPI de tu proyecto es 1,2 y el CPI es prácticamente 1. Como director del proyecto, y
teniendo en cuenta el momento en el que te encuentras, deberás preocuparte especialmente de

b. Acelerar el proyecto
d. Gestionar la participación del patrocinador
118. Eres el responsable de diseñar y crear un programa de contenidos y actividades culturales para la próxima
temporada.. Has comparado el desempeño real con el previsto y has considerado que no era admisible. Has
seleccionado la acción correctiva más adecuada, aprobado el cambio, dado autorización, y se ha ejecutado de
acuerdo a lo previsto. ¿Qué será lo siguiente que hagas?
b. Dirigir y gestionar el trabajo
c. Monitorear y controlar el trabajo
119. Te has reunido con el cliente para proceder a la validación de uno de los entregables críticos del proyecto, el
diseño conceptual. Para ello requierirás la siguiente documentación previa EXCEPTO

b. Las solicitudes de cambio recibidas
c. La matriz de rastreabilidad de los requisitos del producto
d. Los entregables verificados
120. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de portafolios, programas, proyectos y operaciones
NO es correcta?
a. Un portafolio es un conjunto de proyectos, programas, portfalios subsidiarios y operaciones gestionadas

conjuntamente
b. La gestión de portafolios ayuda a una más eficiente gobernanza de la ejecución de la estrategia de la
empresa
c. Los portafolios, programas y proyectos deben tener unos ciclos de vida , enfoques y beneficios iguales
d. La gestión de proyectos de la organización permite priorizarlos teniendo en cuenta los riesgos,
oportunidades y beneficios esperados.
121. Como project manager estás monitorizando y registrando los resultados del desempeño,a la adecuación de los
entregables a los requisitos establecidos y recomendando los cambios necesarios. ¿Qué obtienes tras ello?
a. Listas de verificación de calidad.

b. Métricas del control de calidad.
c. El plan de gestión de calidad.
d. Mediciones del control de calidad.
490
integrar en el producto total. Tienes miedo de que haya algún problema con los acuerdos con estos
proveedores. Temes los cambios que puedan producirse en los proyectos ya que pueden alterar el alcance y
muy especialmente la calidad y el plazo de entrega. Por ello, durante la fase de planificación has valorado muy
bien el tipo de contrato a utilizar. En uno de los casos has seleccionado un contrato de coste-reembolsable que
está permitiendo ejecutar a tu proveeedor todos su trabajos y hacer sus entregas parciales de acuerdo a lo
establecido. Sin embargo, al cuarto mes de contrato, le dices que vas a ampliar el alcance y, como el alcance
estará ya claro, lo harás pasando a un contrato de precio fijo. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa
mejor lo que debiera hacer tu proveedor?
a. Cerrar el contrato vigente e iniciar un nuevo contrato con el trabajo restante y el nuevo mediante un
contrato de coste reembolsable
b. Cerrar el contrato vigente e iniciar un nuevo contrato con el trabajo restante y el nuevo mediante un
contrato de precio fijo
c. Completar los trabajos ya encargado y no aceptar hacer los trabajos adicionales que te exige el cliente
d. Completar el trabajo inicial mediante un contrato de coste reembolsable y luego aceptar uno de precio fijo
para la ampliación del alcance.
123. Debido a la complejidad de tu proyecto, dedicas buena parte a monitorear y controlar el estado del alcance del
producto y del proyecto y gestionar los cambios en la línea de base del alcance. Además, para controlar el
alcance evalúas la magnitud de la variación respecto a la línea base original del alcance mediante la siguiente
técnica o herramienta:
b. Inspección
c. Análisis de variación
d. Medición del desempeño del trabajo.
nave llevará 1 mes de trabajo y 1000 euros y que las naves se construyen secuencialmente. Vas a preparar la
reunión de seguimiento con el cliente correspondiente al final del tercer mes. Y el estado del trabajo es el
siguiente: Nave 1: acabado el mes 1 –con un coste de $1000-; nave 2 acabada en el mes 3 –con un coste de
$1200-; nave 3 - un 50% acabada –con un coste de $600- y nave 4, sin empezar. Ello implica que el proyecto
a. Está adelantado
b. Está retrasado
c. Está en plazo
d. Nos faltan datos
mobiliario a otra empresa. La entrega del proveedor es crítica para entregar a tiempo el edificio. Entre las
actividades que tendrás que realizar durante el control del contrato de adquisición estarán
a. Mantener reuniones de seguimiento del desempeño del proveedor

b. Monitorizar y controlar los riesgos asociados al contrato
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
126. Eres el director del proyecto de construcción de un oleoducto marino. Los riesgos son numerosísimos y
necesitas realizar un control periódico de todos ellos ya que las condiciones del entorno del proyecto cambian.
Para monitorizar y controlar los riesgos de tu proyecto deberás tener en cuenta
a. El plan de gestión de riesgos y el Registro de riesgos

b. Los datos de desempeño del trabajo y la información de desempeño del trabajo
c. ni a) ni b)
d. a) y b)
491
127. Los project manager deben dedicar buena parte de su tiempo a comunicarse con los miembros del equipo y
otros interesados ya sean internos o externos a la organización. De ahí la importancia de concienciarse de su
relevancia e impacto en el éxito de un proyecto. ¿Qué facilita más la transmisión de la comunicación entre el
patrocinador y project manager?
a. Cuando tienen formación multicultural.

b. Cuando ambas personas empatizan.
c. Cuando se utiliza un nivel de lenguaje adecuado a ambos.
d. Cuando se habla de forma clara y vocalizando bien.
128. Luis está dirigiendo los trabajos de puesta en marcha de una nueva imagen corporativa para una empresa de
transportes interurbanos en la región de Copamba. El objetivo es que la nueva imagen esté implantada en la
flota de autobuses, equipamiento de conductores, oficinas y paradas de autobús en 10 meses. Durante la
reunión de seguimiento con su equipo, el responsable del diseño de la imagen corporativa te comunica que los
productos de merchandising se retrasarán con lo que el proyecto se retrasará al menos 15 días. Además te
comunica que ha habido un pequeño sobrecoste pero que, de acuerdo a lo establecido en el plan de gestión
de costes, está dentro de los límites aceptables. ¿Qué le recomendarías a Luis que hiciera ante esta situación?
a. Informar a tu jefe, responsable de la PMO de la que dependen los project managers, de que el proyecto
está fuera de control
b. Informar al patrocinador en la reunión de seguimiento semanal que tienes agendada
c. Solicitar más recursos aunque sean de menor cualificación al departamento de marketing para reducir el
retraso acumulado
d. Que siga dirigiendo el proyecto ya que queda mucho tiempo por delante y el desempeño en los primeros
meses no es representativo.
129. Estás dirigiendo un proyecto de puesta en marcha de una nueva refinería de petróleo. Es importante cumplir
los plazos y los costes para garantizar la viabilidad de la planta. Por ello, desde el inicio considerastéis clave
llevar a cabo una medida del desempeño del coste que permita detectar y prever desviaciones que afecten a
la línea de base del coste y tener actualizada la estimación al cierre del proyecto (EAC). Para lograrlo, lo mejor
que puedes hacer es
a. Revisar toda la planificación para asegurarte de que no te queda nada por recoger y que los riesgos están
controlados
b. Reunirte semanalmente con el equipo de proyecto para que te vaya indicando el porcentaje de avance
de cada actividad
c. Asegurarte de que se utiliza la regla 0/100 de manera que no se registre el coste de una actividad hasta
que no se haya completado
d. Calcular el valor ganado del proyecto y utilizar indicadores que den información del desempeño anterior
y previsto a futuro.
con competencias en seguridad viaria. Entre las actividades de control de la participación e implicación de los
interesados estarán todas EXCEPTO
a. Identificar variaciones respecto al plan de dirección que puedan indicar que hay un problema con un
interesado
b. Revisarás en registro de incidentes para seguir los puntos abiertos, muy especialmente los desacuerdos
con algún interesado
c. Enviar la información necesaria en el momento adecuado para que los interesados se sientan parte del
equipo
d. Seguir los indicadores de desempeño que hayas definido para medir la participación de los interesados
492
131. Arancha Carrillo va a dirigir un proyecto para la implantación del certificado electrónico en las administraciones
locales de una región. Está viendo cómo enfocar el plan de dirección reuniéndose con expertos, especialmente
personas de la organización que participaron en proyectos anteriores. Uno de los temas clave es cada cuánto
tiempo se realizará la recogida de costes reales y el pronóstico de costos que se necesitará para el informe de
desempeño del proyecto. Unos dicen que hay que hacerlo semanalmente para tener un conocimiento preciso
y actualizado y otros consideran que sería mejor hacerlo cada mes o incluso dos meses. Como responsable
del proyecto, lo mejor que puedes hacer es
a. Hacerlo con la frecuencia con que lo hiciste en el último proyecto que gestionaste y que tuvo buenos
resultados
b. Hacerlo semanalmante porque de esta manera se detectarán antes los sobrecostes incurridos y se podrán
tomar las medidas oportunas cuanto antes
c. Tener en cuenta el contexto del proyecto y los activos de la organización y recogerlo en el plan de gestión
del costes
d. Hacerlo mensualmente para que así coincida con los informes de desempeño de proyecto que se
presentan a la dirección para que conozca el estado del proyecto
132. Eres director de un proyecto dentro del cúal estás tratando de hacer un seguimiento, para lo cual revisas los
informes de desempeño del trabajo e informar del avance general de acuerdo al plan de comunicación
establecido para, con un poco de suerte, cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la
dirección del proyecto. Durante una reunión mensual de seguimiento ante la dirección de la división, uno de los
miembros del equipo de dirección del proyecto te notifica que las actividades que se había definido para
completar el diseño avanzado del producto no son adecuadas. Teniendo en cuenta esta situación, lo que
debieras hacer es abordar el proceso de
a. Proceder al cierre del proyecto ya que, teniendo ne cuenta las desviaciones, es difícil que se logren los
objetivos del proyecto
b. Poner en marcha el control integrado de cambios para que ese desajuste se solucione cuanto antes
c. Monitorizar el avance real e indicadores de desempeño y controlar los trabajos del proyecto
d. Definir acciones correctivas y/o preventivas para garantizar el cumplimiento del plan
133. ¿Cuál de los siguientes aspectos consultarás típicamente, durante la ejecución de tu proyecto, en la estrategia
de las adquisiciones de tu proyecto?
a. Las ofertas de proveedores recibidas

b. La descripción detallada del alcance del trabajo a realizar por el proveedor
c. Los tipos de contratos utilizados para cada proveedor
d. Las solicitudes de propuestas
134. La identificación de nuevos riesgos y el cierre de riesgos previstos se realiza mediante
a. Las auditorías de riesgos

b. El análisis de variación y de tendencias
c. La reevaluación de riesgos
d. El análisis de reservas
135. Como resultado de la reunión de seguimiento que has mantenido con tu proveedor y tras analizar el avance
real con el planificado en el contrato, obtienes información que te sirva de base para identificar problemas
actuales o potenciales para tenerlos en cuenta en futuras reclamaciones. ¿A qué resultado nos estamos
refiriendo?
a. Informes de desempeño del trabajo

d. Revisiones de desempeño de la adquisición
493
136. Organizaste una reunión para re-evaluar los riesgos del proyecto tras el fin de la primera fase de diseño. Al día
siguiente dos personas de tu equipo te indican que les parece que las dinámicas de lluvia de ideas y creatividad
utilizadas no funcionaron. Consideran que la presencia del sponsor fue contraproducente ya que tiene un
carácter muy agresivo, tiende a imponerse a los demás y cohibe la participación del resto del equipo que no se
atrave a contradecir sus aportaciones. ¿Consideras que la reunión ha sido un fracaso según parecen indicar
tus compañeros?
a. Efectivamente, fue un error invitarle ya que ya sabías cómo era, hecho que tendrás en cuenta como
lección aprendida
b. Hubiera sido mejor que otra persona, con nivel jerárquico superior, hubiera liderado la reunión para
controlar al sponsor
c. La lluvia de ideas no es la mejor opción para este tipo de reniones en las que buscar riesgos y
oportunidades
d. Como facilitador debes moderar correctamente la sesión y el sponsor es un interesado relevante que
debe participar
137. Cuando estaba a punto de cerrarse el proyecto de construcción de una nueva estación de autobuses, aparece
un riesgo no identificado con anterioridad que, además, puede afectar a la funcionalidad y, por tanto, a la
aceptación del proyecto por parte de la administración contratante. ¿Qué se debería hacer a continuación?
a. Desarrollar un modificado al contrato que solucione el problema.

b. Mitigarlo desarrollando un nuevo plan de respuestas.
c. Analizar cualitativamente el riesgo para poder valorar su relevancia.
d. Avisar al patrocinador de los impactos potenciales en el coste, plazo y alcance.
138. Para monitorizar la participación de los interesados necesitarás conocer
a. Lecciones aprendidas previamente en el proyecto para mejorar la eficacia de los interesados y las
oportunidades del proyecto
b. Los incidentes que se hayan producido con alguno de los interesados y las comunicaciones distribuidas
durante el proyecto
c. Ni a ni b
d. Ayb
139. La mejor manera de definir el proceso de monitorizar o controlar las comunicaciones es:
a. Recoger datos del desempeño del trabajo.

b. Asegurar que las necesidades de información de los participantes se satisfacen.
c. Recoger y preparar la información para su distribución o archivo, entre otras.
d. Recoger las necesidades de comunicación de las partes interesadas.
140. Eres la directora de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto. De acuerdo a lo establecido en el plan de
dirección, es fundamental controlar bien el alcance para llegar a tiempo y con las funcionalidades previstas
para la próxima feria internacional en la que lo queréis comercializar. Como resultado de controlar el alcance
obtendréis toda la siguiente información menos
a. Datos de desempeño del trabajo en lo que al alcance se refiere

b. Solicitudes de cambio a la línea de base del alcance
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
141. Una colección de actividades de proyectos lógicamente relacionadas que culmina en la ejecución de uno o más
entregables es una
a. Una puerta de fase

b. Un ciclo de vida de proyecto
c. Una fase de proyecto
d. Un grupo de procesos de proyecto
494
142. Eres el director de un proyecto que tiene como resultado final el diseño de un producto muy innovador para
personas con discapacidad funcional. Si tu patrocinador te pide que le des una medida de la eficiencia en
función de los plazos del proyecto, le darás
a. Holgura de proyecto
b. SPI
c. SV
d. ETC
143. Trabajas en un importante centro cultural. Eres el responsable de diseñar y crear un programa de contenidos
y actividades culturales para la próxima temporada. Con el objetivo de proponer medidas correctivas adecuadas
necesitarás, antes que nada y sobre todo,
a. Un proceso de control integrado de cambios que se cumpla

b. Tener un plan para la dirección del proyecto realista contra el que medir el desempeño
c. Una asignación clara de responsabilidades en la autorización de los trabajos
d. Generar varias alternativas de acción antes de seleccionar una
144. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la Curva S NO es cierta?
a. Es una representación gráfica de los costes acumulados de tu proyecto trazados en relación con el tiempo
b. Se utiliza para representar el valor planificado, el valor ganado y el coste real del proyecto
c. Se utiliza en la representación de los resultados de un análisis montecarlo
d. Coincide con los requisitos de financiamiento del proyecto
145. Para preparar la reunión de monitoreo y control de riesgos, le pides al responsable de riesgos de proyecto que
te envíe por email la descripción jerárquica de los riesgos de proyecto, identificados y organizados por
categorías de riesgos ya que te ayudará a identificar áreas con mayor concentración de riesgos y causas
comunes de riesgos. El responsable de riesgos te entregará
b. La matriz de probabilidad - impacto de los riesgos
c. La estructura de desglose de riesgos
d. El plan de gestión de riesgos con su plan de respuestas
146. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de riesgos globales de proyecto es CORRECTA?
a. Evitar un riesgo global de proyecto implica acciones para reducir la probabilidad y el impacto del proyecto
b. Al explotar una oportunidad, los umbrales de riesgos pueden modificarse con el acuerdo de los
interesados clave para poder afrontar la oportunidad
c. Ejemplos de mitigar/incrementar un riesgo/oportunidad son la reasignación de recursos, la
subcontratación de un proveedor que haga el paquete de trabajo
d. Se evita un riesgo cuando no se encuentra una estrategia de respuesta adecuada para abordar el riesgo
global de proyecto
una reconocida institución internacional en gestión de proyectos. Habéis acabado la reunión semanal del comité
de control de cambios aprobando dos cambios y rechazando un tercero. Las solicitudes de cambio aprobadas
deberéis tenerlas muy en cuenta a la hora de abordar los procesos de
a. Desarrollar el plan de dirección del proyecto y Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto

b. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto y Monitorear y controlar el trabajo de proyecto
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
495
148. Cuando procedes a realizar la entrega de uno de los productos principales de su proyecto, tu cliente te indica
que el trabajo no está completo ya que el procedimiento estándar de su organización establece que se debe
incluir un manual de uso de dicho producto. Revisas el enunciado del alcance del proyecto para ver si hay
alguna referencia a dicho manual, pero no la encuentras. Este trabajo adicional requerirá un esfuerzo adicional
y recursos no previstos en el proyecto. ¿Qué crees que deberías hacer para resolver la situación?
a. Negociar con el cliente para eliminar otra tarea de menor prioridad para lograr tiempo y fondos disponibles
para el manual
b. Usar los fondos de las reservas para cubrir el costo del manual
c. Explicar el problema al Patrocinador y pedir más fondos
d. Seguir el sistema de control de cambios del contrato
varias oficinas en una decena de países situadas en 3 continentes. Este proyecto forma parte de un programa
más amplio que busca implantar la tan ansiada gestión del conocimiento en la empresa. Los interesados de
proyecto son numerosísimos. A pesar del esfuerzo realizado, el cliente del proyecto, el responsable de la
empresa en Europa y Africa, te notifica que los entregables de proyecto, especialmente el PMIS que apoyará
en el registro y distribución del conocimiento no es aceptable. Quieres ir a la reunión preparado, habiendo
analizado qué estaba incluído en el proyecto y qué no, y cuáles eran los criterios de aceptación del proyecto.
Para ello, revisarás
d. El documento del alcance de la adquisición
gastar £1M. Después de 2 meses, se ha completado el 5% del Trabajo y se han consumido ya £1M. Tras ver
los resultados, y viendo las causas de las variaciones, consideráis que el resto de las unidades de proyecto se
ejecutarán de acuerdo al plan inicialmente establecido. ¿Cuál es la estimación a la conclusión, EAC?
a. 10.5
b. 12.5
c. 0.95
d. 13.35
151. Estás tratando de resolver un problema que ha surgido con uno de tus equipos instalados. Para ello procedes
a recoger datos, buscar la causa raíz del problema y aplicar una medida acordada. ¿Qué es lo que te has
dejado de hacer?
a. Definir el problema y luego ver si la medida ha sido efectiva

b. Nada, una vez puesta en marcha la solución, el proceso se cierra
c. Identificar y definir el problema
152. Validar el alcance es un proceso mediante el cual se obtiene la aceptación formal de un entregable por parte
del cliente. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
a. La validación del alcance forma parte del grupo de procesos de cierre del proyecto.
b. Validar el alcance indica el fin del proyecto.
c. Validar el alcance se realiza normalmente tras el control de calidad si bien se pueden realizar de forma
paralela.
d. Validar el alcance es parecido a controlar la calidad.
153. El cliente te informa de que no puede pagarte las certificaciones de este mes y tiene dudas que pueda hacerlo
en los próximos meses. ¿Qué es lo primero que debieras hacer?
a. Retrasar el cronograma para dar tiempo al cliente a que logre financiación

b. Proceder al cierre administrativo del proyecto
c. Dejar de trabajar
d. Liberar parte del equipo de proyecto
496
154. Tienes que evaluar un cambio en el diagrama de red y sabes que es importante valorar su implicación en los
riesgos ¿Por qué será necesario tener en cuenta el diagrama de red del proyecto para identificar riesgos?
Selecciona la respuesta más adecuada.
a. Porque al incluir las estimaciones de tiempo y coste, éstas llevan implícitos riesgos.
b. Porque permitirá identificar dónde están las contingencias del cronograma y las reservas de tiempo a
controlar
c. Porque si hay varios caminos cuasi-críticos el proyecto tendrá más riesgos
d. Porque los riesgos se detectan para cada tarea y para las relaciones entre ellos
gastar £1M. Después de 2 meses, se ha completado el 5% del Trabajo y se han consumido ya £1M. ¿Cuál es
el valor planificado del Mes 2?
a. £1M
b. £3M
c. £2M
d. Faltan datos
156. Estás en una reunión de proyecto, revisando la carga de los recursos disponibles con tu equipo. Tu ayudante
ha preparado un histograma de recursos y éste muestra que en algunos recursos las barras se extienden por
encima de la capacidad máxima de horas disponibles. ¿Qué deberías hacer frente a esta situación?
a. Comprimir el cronograma
b. Aumentar la cantidad de recursos
c. Disminuir el alcance
d. Estabilizar recursos
157. Estás dirigiendo los trabajos de ejecución del proyecto de diseño de un sistema de teleoperación en 2D. Es un
proyecto complejo en el que intervienen más de 50 investigadores ubicados en diferentes laboratorios de la
compañía y pertenecientes a diferentes especialidades de la medicina. El jefe del laboratorio de sistemas de
rayos X te propone una nueva funcionalidad que mejorara sustancialmente las prestaciones del sistema. No te
parece mala idea pero recuerdas que se rechazó expresamente en las reuniones para elaborar el acta de
constitución. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Convocar al patrocinador para informarle de la solicitud del jefe de laboratorio

b. Decirle educadamente al jefe de laboratorio que quizás la incorporéis a la siguiente versión
c. Preparar el plan de implementación de la medida e informar a los afectados
d. Evaluar el impacto de añadir esa nueva funcionalidad
158. Estás validando el alcance con el cliente, pero te das cuenta de que el alcance y lo que debe realmente cumplir
el proceso contratado no está claro. El cliente insiste en que el producto no está completo ya que le faltan dos
funcionalidades. La persona de tu equipo que lo ha ejecutado técnicamente asegura que cumple todas las
especificaciones que debiera cumplir. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Pedir consejo al patrocinador

b. Consultar el plan de gestión del alcance
c. Consultar la documentación de requisitos
d. Proceder al control integrado de cambios
nave llevará 1 mes de trabajo y 1000$. Consideramos que las naves se construyen secuencialmente. Vas a
preparar la reunión de seguimiento con el cliente correspondiente al final del tercer mes. Y el estado del trabajo
es el siguiente: Nave 1: acabado el mes 1 –con un coste de $1000-; nave 2 acabada en el mes 3 –con un coste
de $1200-; nave 3 - un 50% acabada –con un coste de $600- y nave 4, sin empezar. ¿Cuál es el valor
planificado en el momento de la revisión?
a. 4000
b. 3000
c. 2000
d. 2500
497
160. Estás dirigiendo el diseño e implantación de un proceso de mejora del sistema de gestión de riesgos y control
interno de una multinacional. El asistente a la dirección de proyectos que tienes no acaba de tener claro en qué
consiste el control del alcance. Tú le informas de que
a. Asegura que los entregables cumplen los requisitos antes de enviárselos al cliente
b. Es un proceso que se realiza normalmente en paralelo con el de validar el alcance para, entre ambos
recibir la aceptación formal del cliente
c. Asegura que los cambios aprobados mediante el control integrado de cambios se implementan
adecuadamente
d. Una de sus principales salidas son los entregables verificados
absorbidos por la entidad bancaria en la que trabajas. Durante la fase de ejecución existen continuas
discusiones sobre la naturaleza del riesgo. La verdad es que te entra la duda de si realmente estás gestionando
los riesgos con un buen conocimiento y comprensión de lo que implica cada uno. ¿Qué es lo mejor que puedes
hacer?
a. Revisar la definición de riesgos del plan de gestión de riesgos

b. Evaluar la calidad de los datos relativos a los riesgos
c. Agrupar los riesgos por categorías pare tener una visión más completa
d. Realizar una re-evaluación de riesgos
162. Las reservas de contingencias para costes deben
a. Permitir abordar imprevistos y poder diseñar planes de reserva para ellos

b. Ser añadidas a los costes de proyecto para completar la línea de base de costes
c. Ser gestionadas por el patrocinador
d. Ser calculadas antes de iniciar la ejecución al no poder modificarse durante la ejecución
163. Estás dirigiendo un proyecto que te ha encargado un cliente para lanzar una nueva línea de negocio. El proyecto
es estratégico para la empresa, de hecho es el que tiene mayor prioridad. las relaciones con el cliente son muy
estrechas y de total confianza debido a tu buena gestión de las comunicaciones y de las expectativas del
cliente. Intercambiáis información de manera ágil y efectiva. En este contexto, recibes un acuse de recibo del
cliente sobre un mensaje que enviaste para implementar unos cambios en el proyecto. Tras recibir el acuse de
recibo, entendiendo que el cliente está de acuerdo con el mismo, indicas a tu equipo que proceda a su
implementación. ¿Estás actuando corectamente?
a. Depende de si este método de proceder se haya registrado así en el plan de gestión de comunicaciones.
b. Sí, ya que el acuse de recibo significa que el receptor ha recibido el mensaje y que está de acuerdo con
el mismo.
c. No, el acuse de recibo significa que el receptor ha recibido el mensaje, pero no necesariamente que esté
de acuerdo con el mismo.
d. No, antes de proceder a realizar los cambios tenías que haber registrado el cambio en el registro de
cambios y evaluar su impacto en el proyecto
164. Luis Antonio está dirigiendo un proyecto de construcción de una carretera que incluye un puente sobre un
habían dejado claro que era un proyecto estratégico para su candidatura. Está tratando de identificar las
incertidumbres del proyecto para maximizar las probabilidades de lograr acabar en plazo y entregando una
obra de calidad. Si se identifican nuevos riesgos durante la ejecución del proyecto, a fin de determinar qué
áreas del proyecto están más expuestas a los efectos de la incertidumbre, Luis Antonio deberá
a. Elaborar planes de respuesta coordinados y adecuados a la relevancia del riesgo

b. Dividir los riesgos en función de su probabilidad e impacto en cuatro grupos
c. Categorizar los riesgos por fuentes de riesgos o áreas de proyecto afectadas
d. Elaborar una gráfica de burbujas que muestra tres dimensiones de datos, donde cada riesgo se
representa como un disco y los tres parámetros están representados por el valor en el eje x, el valor en
el eje y y el tamaño de la burbuja.
498
165. Asegurarse de que existe un flujo óptimo de información entre todos los participantes del proyecto corresponde
al proceso de:
a. Controlar las comunicaciones.

b. Gestionar las comunicaciones.
c. Distribuir la información.
166. Si el patrocinador te pide las revisiones de desempeño de la adquisición de un componente crítico para tu
proyecto, te está pidiendo
a. Una revisión estructurada del avance del vendedor para cumplir con el alcance y calidad del proyecto
b. Los datos e informes de desempeño suministrados por el vendedor
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
y actividades culturales para la próxima temporada.. Con el objetivo de monitorizar el proyecto y proponer
medidas correctivas adecuadas, tienes un plan de dirección realista, métricas de desempeño y vas recogiendo
información del desempeño. ¿Qué será lo siguiente que hagas?
a. Evaluar periódicamente si el desempeño real y el previsto sufren variaciones o desviaciones no admisibles

b. Generar soluciones que resuelvan las desviaciones identificadas
c. Identificar la causa raíz del problema no quedándonos en la consecuencia más externa
d. Seleccionar una solución que resuelva con urgencia el problema
168. El proceso de controlar la calidad le llegan como entradas
a. Las métricas de calidad y la información de desempeño del proyecto

b. Los entregables aceptados por el cliente
c. Los entregables verificados y los reportes de calidad
d. Los entregables y los datos de desempeño
169. Ciál de las siguientes es una habilidad técnica de gestión de proyecto que como project manager debe
desarrollar?
a. Gestionar expectativas, buscar consenso, desarrollar redes de profesionales consistentes

b. Conocer la misión, visión y objetivos de la organización y transmitirlos al equipo
c. Trabajar con el patrocinador en el desarrollo de una estrategia de desarrollo del producto adecuada
d. Gestionar las lineas de base del alcance, tiempo y coste de forma adecuada
170. Diriges un proyecto de implantación de un enfoque ágil de los proyectos en toda la organización. Es un proyecto
con muchas incertidumbres especialmente relacionadas con aspectos organizativos y posicionamiento de los
interesados. En una reunión de proyecto, el responsable de elaborar los nuevos procesos comunica un
problema no identificado previamente en el registro de riesgos. En esa reunión se decide implementar una
respuesta provisional que obliga a actualizar el cronograma, el registro de riesgos y proceder a comunicarlo a
los interesados afectados. La respuesta consumió prácticamente la reserva de gestión. En esta situación, ¿Qué
es lo primero que deberías hacer como director del proyecto?
a. Determinar de dónde ha podido venir el problema para poder asignar responsabilidades por los retrasos
y sobrecostes
b. Solicitar un cambio para añadir el importe utilizado de la reserva de gestión a la línea base del costo
c. Pedir al patrocinador un aumento del plazo del proyecto para mejorar la planificación del proyecto
d. Informar al cliente de los mínimos retrasos previstos y la respuesta provisional que se ha puesto en
marcha
171. En la fase de ejecución del proyecto, te encuentras con una solicitud que el cliente te envía por escrito. ¿Qué
es lo siguiente que debes hacer a continuación?
a. Evaluar el impacto del cambio en el tiempo, coste, calidad, riesgos,...

b. Solicitarle que lo envíe al patrocinador como máximo responsable de aprobar los cambios
c. Aceptar el cambio indicándole al cliente el sobrecoste que implicará en el proyecto
d. Actualizarás los documentos afectados por el cambio
499
172. Estás analizando los supuestos de tu proyecto y revisando su estado. Uno de los supuestos que habías
incluído, suponer que no tendrías problemas con un proveedor que está ejecutando una parte relevante del
proyecto, ves que no es acertado ya que el proveedor está trabajando realmente bien y cumpliendo. Como
responsable final del proyecto y con el objetivo de centrarte en los aspectos críticos del proyecto,
a. Lo incluirás en el listado de incidentes

b. Lo eliminarás del registro de supuestos
c. Incluirás el supuesto en la lista de observación
d. Registrarás una solicitud de cambio para tenerlo en cuenta
173. Durante una reunión de seguimiento del estado del proyecto, uno de los responsables de la campaña d
marketing del producto que estáis desarrollando sugiere una mejora en el proyecto que requerirá únicamente
incorporar un ajuste de diseño y una nueva funcionalidad. Revisándo la propuesta concluyes que está fuera
del alcance del acta de constitución y les pides a todos los miembros del equipo que se centren en hacer todo
lo que tienen que hacer y en evitar deslizamientos en el alcance como buena práctica de
c. Controlar el alcance del proyecto
d. Validación del enunciado del alcance
174. Una vez recogidos los datos de desempeño de los trabajos del proyecto de construcción de un hotel de lujo en
una conocida zona de veraneo europea, obtienes que el valor planificado de tu proyecto en el mes 5 en el que
estás es de 300.000 euros mientras que el valor ganado es de 200.000. Para completar la información
necesaria, obtienes que los costes reales hasta este momento ascienden a 400.000 euros lo que te da un CPI
de 0,5 . ¿Cuál será la situación del proyecto?
a. El proyecto está retrasado

b. El proyecto va de acuerdo al plan previsto
c. El proyecto está adelantado
d. Faltan datos por lo que ninguna de las anteriores
175. Estela, directora de un importante proyecto de obra civil que le han adjudicado a su empresa, Moso Obra Civil,
está analizando los datos graficados de tal manera que sepa si el proceso de hormigonado está fuera de control
o no. ¿Cuál de las siguientes herramientas estará utilizando?
a. El muestreo estadístico
b. Los diagramas de flujo
c. Los diagramas de control
d. Los diseños de experimentos
176. La resiliencia, la negociación, la resolución de problemas, el pensamiento crítico, las habilidades

interpersonales,... son habilidades
a. Técnicas de dirección de proyectos

b. De negocio
c. De gestión estratégica
d. De liderazgo
177. Habéis valorado las diferentes posibilidades de reconducir el proyecto y cumplir con el estricto plazo establecido
por el cliente y no ser penalizados de acuerdo a contrato. Habéis decidido acelerar el cronograma con menor
coste adicional posible aumentando algunos recursos pero sin modificar el diagrama de red. Estaréis
proponiendo
a. Equilibrio de recursos
b. Una ejecución rápida
c. Una intensificación
d. Una reestimación de riesgos
500
178. Estás cerrando la fase de prototipo, una de las fases del ciclo de vida del proyecto, de un nuevo robot para
imprimir comida mediante impresoras 3D cuyo presupuesto es de 150 millones. Con ello, la dirección decidirá
si seguir a la siguiente fase. El valor del trabajo que estaba planificado a final de esta fase era de 140 millones.
Es importante garantizar que el producto final se ajusta al presupuesto recogido en el plan de negocio y, más
importante todavía, que sale al mercado cuanto antes. El director de la empresa te pide datos sobre el avance
y coste y le indicas que el valor del trabajo completado a fecha de hoy es de 120 millones de euros. ¿Cuál de
las siguientes afirmaciones relativas al proyecto es correcta?
a. Que estás teniendo sobrecostes que pueden hacer peligrar la viabilidad del proyecto
b. El proyecto lleva un retraso aproximado del 20% respecto a lo previsto
c. El proyecto lleva un retraso aproximado del 15% respecto a lo previsto
d. Que el proyecto lleva un adelanto respecto a lo previsto lo que mejorará el tiempo de salida al mercado.
proyecto. Tu, como director del proyecto, y máximo responsable final del cumplimiento de la calidad en el
proyecto, les indicas que mejorar la calidad del proyecto resultará en
a. Menor eficiencia en costes y riesgos en costes y mayor productividad

b. Mayor riesgo de coste, productividad y eficiencia en costes
c. Mejor productividad, mayor riesgo de costes y menor eficiencia en coste
d. Mayor productividad y eficiencia en costes y un menor riesgo de costes
180. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al control de las adquisiciones NO es correcta?
a. Incluye la aplicación de procesos de dirección de proyectos adecuados en la relación contractual con el

proveedor
b. La naturaleza legal de las relaciones contractuales implica que el equipo de dirección de proyecto conozca
las implicaciones legales de sus acciones en el marco del control del trabajo del proveedor
c. Implica lograr la aceptación formal de los entregables por parte de nuestro cliente
d. Tiene un componente financiero que implica un seguimiento del pago a los proveedores de acuerdo a lo
establecido en el contrato
181. Tienes un CPI de 0,8 y deseas conocer un pronóstico calculado del desempeño del costo que debe lograrse
de ahora hasta el final del proyecto para lograr cumplir con el presupuesto del proyecto (BAC) y corregir la
desviación actual. El indicador que utilizarás será
a. El presupuesto estimado a la terminación

b. El índice de desempeño del coste
c. El índice de desempeño del trabajo por completar
d. El valor ganado
de controlar bien el desempeño del proveedor podéis utilizar todas las siguientes técnicas o herramientas
MENOS
a. Un sistema de control de cambios del contrato

b. Revisiones de desempeño de las adquisiciones
c. Inspecciones y auditorías
d. Decisiones de comprar o hacer
suponemos que el desempeño se mantiene hasta el final, ¿Cuál será la estimación hasta la conclusión, ETC?
a. £19M
b. £10M
c. £9M
d. £13,5M
501
184. La Curva S representa
a. Los costes previsibles en cada fase del proyecto

b. El presupuesto del proyecto por áreas
c. Los costes previstos acumulados
d. Los ingresos menos los desembolsos a lo largo del proyecto
185. Eres consciente que, entre tus funciones, está analizar las variaciones entre el alcance previsto y ejecutado,
determinar las causas de las variaciones y decidir si se requiere alguna acción preventiva o correctiva. Sin
embargo, debido a la magnitud del proyecto has perdido el control y te encuentras que no has sido capaz de
mantener actualizada la línea de base del alcance durante la ejecución del proyecto. De hecho hay cambios
de proyecto que no han sido procesados mediante el control de cambios establecido. ¿En qué estás fallando?
a. No estás dirigiendo y gestionando adecuadamente el trabajo del proyecto

b. No estás controlando bien el alcance
c. Estás haciendo un inadecuado aseguramiento de la calidad de tus procesos
d. No estás haciendo un adecuado control integrado de cambios
186. La variación del cronograma es todo menos
a. Es el valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV)

b. Si su valor es superior a cero, el proyecto lleva un adelanto sobre el cronograma previsto
c. Si su valor es menor que cero, el proyecto lleva un adelanto sobre el cronograma previsto
d. Una medida del desempeño del cronograma del proyecto
187. En uno de los proyectos de su empresa de investigación médica, se detecta un problema de calidad en el
producto del proyecto que los auditores externos no habían descubierto todavía. Como director del proyecto
estás acompañando a las personas que están realizando una auditoría de la autoridad competente. Tu, como
todos los empleados, firmaste un acuerdo de confidencialidad con la empresa que te prohíbe revelar
información confidencial. Lo mejor que deberías hacer sería:
a. Modificar el Plan de Gestión de la Calidad con el fin de modificar los controles de calidad a ser realizados
en el entregable final
b. Pedir permiso a la oficina de auditoría interna para informar el problema ante los auditores externos
c. Informar el problema a los auditores
d. Llamar urgentemente a una reunión con su equipo y el patrocinador para arreglar el problema y que en la
auditoría no surja
188. Consciente de la importancia de los costes de la no calidad en tu proyecto, estás definiendo con el técnico de
calidad y el responsable de ingeniería el plan de gestión de calidad. El responsable de ingeniería no parece
tener clara la diferencia entre control de calidad y validación del alcance. Tu le dirás que
a. La validación del alcance y el control de calidad son procesos muy parecidos.

b. La validación del alcance no debiera realizarse si el proyecto se ha anulado.
c. La validación del alcance puede realizarse antes del control de calidad.
d. El control de calidad se encarga de la aceptación interna de los productos.
189. ¿Cuál de las siguientes NO serán datos de entrada necesarios para controlar los recursos del proyecto?
a. La estructura de desglose de los recursos como referencia en caso de que haya cambios en los recursos
b. Solicitudes de cambios en las características de dos naves que serán necesarias para pruebas
c. El registro de incidencias donde se recojan retrasos en la entrega de materiales
d. Las incertidumbres relativas a la entrega en plazo y calidad de dos equipos críticos para el proyecto
Necesita ampliar el presupuesto del proyecto que dirige ya que han surgido imprevistos y se ha pensado en
aumentar el alcance con nuevas instalaciones para explotar una de las oportunidades detectados. Es un
proyecto con muchos riesgos relevantes y haces un monitoreo muy intensivo. Con el objetivo de ver cuál es el
riesgo global del proyecto, en la reunión de seguimiento vas solicitando a cada dueño del riesgo que
a. Evaluar cuantitativamente los riesgos identificados conforme avanza el proyecto

b. Informe de los riesgos no previstos que se hayan materializado
c. Informe del estado de los disparadores de riesgos para poner en marcha las acciones previstas
d. Identifique nuevos riesgos y vaya definiendo planes de contingencia para los que encuentre
502
191. Diriges un proyecto de desarrollo de un sensor para robots. Ya habéis finalizado con el plan de respuesta a
todos los riesgos identificados. Sin embargo, uno de los técnicos del equipo comenta que el año próximo
podrían ocurrir nuevos riesgos no identificados hasta el momento y que eso dependerá de los cambios del
mercado. ¿Qué proceso deberías implementar para asegurarte de cubrir esos riesgos futuros?
a. Análisis cuantitativo de riesgos

b. Monitoreo de riesgos
c. Implementar el plan de respuesta al riesgo
d. Planificación de riesgos
192. Estás dirigiendo un proyecto de implantación de un nuevo proceso de fabricación. Si quieres analizar los datos
de un proceso para ver si el proceso está bajo control, ¿Qué herramienta utilizarías?
a. Diagramas de control.
b. Diagramas de flujo.
c. Diagramas de dispersión.
d. Diagramas de comportamiento.
193. Eres el director del proyecto de diseño, fabricación y comercialización de una nueva tablet para personas con
discapacidad. El número de interesados es muy alto y son tanto internos al proyecto, como externos al proyecto
y externos a la organización. Una buena parte de tu tiempo la dedicas a monitorizar que la participación e
implicación de cada interesado es de acuerdo a lo deseable para el éxito del proyecto. Para ello sigues
indicadores de desempeño que definisteis en el plan de gestión de interesados. Como resultado de este
proceso obtendrás todos los siguientes resultados excepto
a. Acciones preventivas para reducir la probabilidad de que un interesado se oponga al proyecto

b. Actualizaciones del registro de interesados con nuevos interesados y cambios en las necesidades de
otros existentes
c. Datos de desempeño del trabajo como, por ejemplo, el número de paquetes de trabajo retrasados y las
quejas recibidas de interesados
d. Anotaciones en el registro de incidentes ocurridos con un interesado e inquietudes transmitidas por otros
dos
194. El plan de gestión del alcance define cómo, quién y con quién se va a definir el alcance del producto y proyecto
y cómo y quién va a controlar y validar el alcance y evaluar y aprobar o no los cambios propuestos en el alcance.
¿Cuál de los siguientes documentos se utiliza como base para evaluar las solicitudes de cambio en el alcance
y para que sirva de guía en el proceso de ejecución del proyecto?
a. El Enunciado del Alcance del Proyecto.

b. La EDT.
c. El cronograma de proyecto
d. El acta de constitución y el caso de negocio
y actividades culturales para la próxima temporada.. Con el objetivo de monitorizar el proyecto y proponer
medidas correctivas adecuadas, tienes un plan de dirección del proyecto realista y métricas de desempeño que
cubren las áreas más relevantes del proyecto. ¿Qué será lo siguiente que hagas?
a. Identificar si se están produciendo desviaciones relevantes

b. Medir el desempeño tras la implementación de la medida correctiva
c. Tratar de generar un número importante de soluciones antes de seleccionar la más adecuada
d. Tomar datos de desempeño del trabajo que permitan evaluarlo
196. Queremos incrementar las posibilidades de éxito de nuestro proyecto y para ello identificamos los interesados
del proyecto. Para ello,
a. Este trabajo debe comenzar tan pronto como se haya aprobado el acta de constitución y el equipo se
empieza a formar
b. La clave de una comunicación efectiva con los interesados es la comunicación continua con todos los
interesados incluso con los miembros del equipo
c. A) y b)
d. Ni a ni b
503
197. Diriges un proyecto de construcción de un hospital para refugiados en una zona de conflicto. En este proyecto
es clave la mejor de las gestiones de interesados. Por ello, estás desarrollando un registro de interesados
extenso que luego ya priorizaras. Cuando has acabao la identificación de todos los stakeholders y has
documentado sus intereses, miedos, expectativas, debes evaluar la influencia de los interesados clave. El
riesgo y las incertidumbres son consustanciales a un proyecto por su propia naturaleza. En este punto del
proyecto ¿Qué deberías tener en cuenta en relación a estos aspectos?
a. Debido a la naturaleza de los proyectos, el nivel de riesgo e incertidumbre se mantiene constante a lo

largo de la fase de ejecución del proyecto.
b. El nivel riesgo e incertidumbre son más altos al inicio del proyecto pero disminuyen conforme avanza el
proyecto.
c. El nivel de riesgo e incertidumbre crece lentamente a medida que el proyecto avanza hacia la fase de
cierre ya que el impacto será mayor
d. la probabilidad de que ocurra un riesgo aumenta pero se reduce su impacto en el proyecto si se
materializara
198. Para identificar bien las actividades de calidad que vas a incluir en tu cronograma de proyecto, tratas de
aprender de lo que está haciendo otro competidor y entonces adaptar sus propias prácticas según lo aprendido,
realizando los cambios necesarios. Además tratas de no solamente de copiar una buena práctica, sino que
efectuar una adaptación a las circunstancias y características propias. Lo que estás haciendo es
b. Evaluaciones comparativas
c. Design thinking
d. Entrevistas focalizadas
199. Tu compañero de equipo tenía que haberte entregado el informe hace tres días. Dos horas antes de la reunión
en la que se presentará el informe, te lo entrega y detectas errores relevantes. ¿Qué harás?
a. Cancelar la reunión y reprogramarla cuando el informe esté listo y correcto

b. Mantener la reunión e informar a los asistentes de los errores en el informe
c. Pedir a tu compañero que haga él la presentación para que las culpas caigan en él
d. Cancelar la reunión y rehacer tu el informe
200. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la estrategia de escalado de un riesgo de proyecto es
INcorrecta?
a. El project manager debe decidir a quién notifica la existencia del riesgo y le comunica los detalles al
respecto
b. Es necesario que la propiedad del riesgo escalado sea aceptada por la persona seleccionada para ello
c. Las amenazas deben escalarse al nivel de la organización más adecuada a los objetivos que el riesgo
pone en peligro
d. Los riesgos escalados deben seguir siendo monitorizados por el director de proyecto y su equipo para
garantizar que no afectan al proyecto
del proyecto. El responsable de presentar la línea de base de desempeño en cronograma indica que hay una
actividad que tiene una fecha de inicio más temprana igual a 6, una fecha de finalización más tardía igual a 19,
una fecha de inicio más tardía igual a 16 y una fecha de finalización más temprana igual 9. Esto implica que
a. No está en el camino crítico

b. Está en el camino crítico
c. Tiene una duración de 3 días
d. Tiene una holgura de 3 días
202. Tu patrocinador del proyecto de diseño de un sistema de muebles transformables que os permita ofrecer
nuevos productos a vuestros clientes institucionales y grandes cuentas, te solicita que le des el valor ganado
del proyecto a fecha del mes en curso. Para ello, deberás
a. Restar el valor planificado menos los costes reales

b. Deberás calcular el bac hasta la fecha
c. Deberás calcular el valor del trabajo planificado del trabajo que se tenías previsto hacer hasta la fecha
504
203. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a los informes de desempeño del proyecto es INcorrecta?
a. Se recogen en formato físico o digital para generar conocimiento de cómo va el proyecto y poder tomar
decisiones
b. Es el resultado de comparar los datos de desempeño que muestran la realidad con lo previsto en el plan
de proyecto
c. Incluyen información como los reportes de estado o los reportes de progreso
d. Se pueden presentar en cuadros de mando
204. ¿Cuál de las siguientes es una acción correctiva?
a. Ante la posibilidad de que haya más días lluviosos de los previstos, contratas una segunda grúa para
avanzar el montaje de turbinas
b. Existe la posibilidad de que haya una huelga de personal por lo que estableces relaciones con otros
proveedores para minimizar el impacto
c. Los costes de la instalación de seguridad de un centro deportivo que diriges se están disparando y, tras
su aprobación, realizas un cambio en el alcance para no pasarte del presupuesto.
d. Reasignas un recursos que en las últimas mediciones de desempeño había bajado su calidad.
205. La diferencia entre el método de la cadena crítica y la ruta crítica es
a. Que, en un caso las actividades se representan en nudos y en el otro en los enlaces o flechas
b. Que el método de la ruta crítica admite bucles condicionales y el otro no
c. Que el método de la ruta crítica permite modificar el cronograma para adaptarlo a los recursos y el otro
no
d. Que el método de la cadena crítica agrega colchones, actividades del cronograma que no requieren
trabajo, para manejar la incertidumbre.
206. Como Project manager de un proyecto de prospección petrolífera recibes una llamada del patrocinador quien
te expresa su preocupación por el avance del proyecto y su insatisfacción por los resultados hasta la fecha. Te
sorprende porque tus datos indican lo contrario. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Actualizar el registro de riesgos con los problemas que reporta el patrocinador.

b. Tranquilizarle mediante información actualizada asegurándole que el proyecto va bien.
c. Llamar rápidamente al equipo de proyecto para saber quién ha informado erróneamente y preocupado
sin motivo al patrocinador.
d. No darle más importancia puesto que el patrocinador es así.
207. Con el objetivo de controlar adecuadamente tus adquisiciones, utilizarás las siguientes técnicas o
herramientas...
a. Documentar reclamaciones relativas a potenciales cambios constructivos sobre los que no lleguéis a
acuerdos
b. Identificar paquetes de trabajo que van adelantados y retrasados de acuerdo a las revisiones de
desempeño
c. Realizar análisis de tendencias sobre los indicadores spi y cpi del trabajo del proveedor
los interesados de proyecto. Iniciado el proyecto estás atento a que el nivel deseado de partipación de los
interesados clave se mantenga y que aquellos que se oponen al proyecto no ganen capacidad de influencia.
Por lo tanto, lo que estáis haciendo es
a. Gestionar las comunicaciones del proyecto

c. Monitorizar y controlar la participación de los interesados
d. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
505
209. Eres el responsable de una planta de tratamiento de residuos. La administración local te ha pedido que te
asegures y tomes las medidas pertinentes para que la comunidad no se vea afectada negativamente. Para tu
proyecto, esta directiva puede considerada
a. Una asunción
b. Una práctica ética
c. Una restricción
d. Una prueba de honestidad
210. Entre los proveedores de un contrato hay uno que discrimina a las mujeres pagándoles menos salario por el
mismo trabajo que a sus compañeros varones. Este contratista procede de un país en el que es normal esta
práctica. ¿Qué harías?
a. Respetar la cultura del contratista y permitir la discriminación

b. Rechazarlo y buscar otro contratista con el que trabajar
c. Enviar un escrito formal indicándole que no siga con esas prácticas
d. Hablar con tu patrocinador y explicarle la situación
211. Te has reunido con el proveedor de los servidores que alojarán la nueva plataforma de pago que estáis
desarrollando para aceptar formalmente el producto y tratas de cerrar reclamaciones pendientes por parte del
proveedor. Ello implica que estás en el proceso de
d. Cerrar el proyecto o fase
212. Eres la responsable de desarrollo de una nueva terminal móvil. Estás midiendo los parámetros que te permitan
confirmar que el nuevo terminal cumple los estándares establecidos. Como resultado de este proceso
obtendrás
a. Métricas de control de calidad y mediciones del control de calidad

b. Cambios validados y entregables verificados
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
dirección es fundamental llegar a tiempo y con las funcionalidades previstas para la próxima feria internacional
en la que lo queréis comercializar. Acabas de finalizar la reunión de validación con el comité de dirección
habiendo obtenido toda la siguiente información EXCEPTO
a. Los entregables aceptados

c. Solicitudes de cambio para una medida correctiva
d. Documentación de los requisitos
214. Un propietario de un riesgo del proyecto
a. Implementará el plan de respuesta si el riesgo ocurre

b. Se asegurará de que la gestión de riesgos es efectiva
c. Será el responsable de realizar el análisis de reserva
d. Monitorizará y controlará los riesgos del proyecto
215. Estás dirigiendo un proyecto en el que quieres ser proactivo y adelantarte a los problemas que pueda haber
por aspectos que no están bien atados. La listas de ideas rápidas será una herramienta que te vendrá muy
para
a. La lista de supuestos y las restricciones registrados y que pueden dar lugar a riesgos individuales del
proyecto, y también pueden influir en el nivel de riesgo general del proyecto.
b. Una lista predeterminada de categorias de riesgos que podrian dar lugar a riesgos individuales del
proyecto y que tambien pueden actuar como fuentes de riesgo general del proyecto.
c. Una lista que captura los detalles de los riesgos individuales del proyecto que hayan sido identificados
d. Una lista de elementos, acciones o puntos a ser considerados.a menudo se utiliza como recordatorio.
506
216. Estás gestionando un proyecto de desarrollo de un nuevo software con un enfoque ágil manteniendo reuniones
de seguimiento al final de los sprints quincenales. En una de estas reuniones observas que en esa quincena
de trabajo el equipo ha ejecutado todas las funcionalidades de la pila de producto que estaban previstas y una
nueva que solicitó un interesado al final de la primera semana. Esta funcionalidad supone un deslizamiento del
alcance por lo que, como director del proyecto,
a. Felicitarás al equipo porque no sólo ha ejecutado el trabajo previsto sino que además ha incluído una
funcionalidad adicional
b. Informarás al equipo de que no ha habido una evaluación del impacto de la nueva funcionalidad en el
proyecto
c. Actualizarás el alcance con la nueva funcionalidad y se la tratarás de facturar al cliente ya que es una
mejora significativa
d. Aumentar la frecuencia de las reuniones de seguimiento y hacerlas semanalmente para que así se detecte
antes
217. Es esencial para un equipo de proyecto y su organización elaborar y mantener un presupuesto acordado y
realista directamente asociado a un alcance de trabajo bien definido. Para que sea realista tendremos que tener
en cuenta los riesgos del proyecto y su impacto en los costes. La diferencia entre la línea de base del coste y
el presupuesto de coste se encuentra en
a. La reserva de gestión
b. La reserva de contingencias
c. La estimación del coste del proyecto
d. Los gastos generales
218. Tu patrocinador te pide que pagues a un proveedor de confianza un importe por un servicio que te parece
adecuado pero por el que no se ha presentado factura alguna, como indica en el contrato, y lo que único que
hay es una orden directa de dirección de procederse con el pago. ¿Qué harías?
a. No pagarla ya que no tienes constancia de que los trabajos realizados estén completos ni has aceptado
formalmente los entregables del proveedor
b. Buscarías una solución intermedia que no implique el pago sin factura pero que permita al proveedor
disponer de esos fondos para que no tenga problemas de caja
c. Pagarla ya que el patrocinador es el responsable último del proyecto y el cumplimiento de sus objetivos
d. Negarte a pagar mientras no haya una factura que justifique los gastos y que permita contabilizarla en el
sistema de la empresa
director financiero solicita reducir los recursos disponibles para liberar recursos financieros para otros
proyectos. No tienes claro como proceder al ser la primera vez que te encuentras ante esta situación. ¿Qué es
lo mejor que puedes hacer?
a. Consultar el plan de gestión de la configuración

b. Revisar el plan de gestión de la información del proyecto
c. Consultar el plan de gestión de cambios
d. Ver si procede aceptarlo de acuerdo a lo establecido en el plan de gestión de interesados
220. La correspondencia escrita formal con el cliente es necesaria cuando
a. Se detectan defectos
b. El cliente solicita trabajos adicionales no incluidos en el contrato
c. El proyecto se ha retrasado y ello implica cambios en el camino crítico
d. El proyectos tiene sobrecostes relevantes
221. Para poder gestionar adecuadamente los cambios y la configuración en el proyecto, que son responsabilidad
última tuya como project manager, utilizarás herramientas que te permitan
a. La gestión de la configuración que se centra exclusivamente en las especificaciones de los entregables,

no de los procesos
b. La gestión de cambios que se centra en la gestión de cambios en entregables, documentos y lineas de
base
c. Ayb
d. Ninguna de las anteriores es correcta.
507
222. El patrocinador de tu proyecto de creación de una nueva aplicación de pago online te solicita un informe que
se enfoque en como terminará el proyecto de acuerdo a la situación actual y las condiciones cambiantes del
entorno, para poder tomar decisiones con antelación en caso de que el resultado final previsto no sea el que
estaba inicialmente en el acta de constitución y plan de dirección del proyecto. ¿Qué tipo de informe tiene que
preparar?
a. Informe de proyección
b. Informe de tendencias
c. Informe de desvíos
d. Informe de estado
223. Como director del proyecto solicitarás al responsable de la respuesta a un grupo de riesgos todo menos
a. Te informe periódicamente sobre la efectividad de los planes de respuesta

b. Seleccione estrategias alternativas para abordar un riesgo
c. Implemente las acciones correctivas
d. Apruebe la gestión integrada de cambios que afecten a los riesgos que supervisa
nave llevará 1 mes de trabajo y 1000 de euros y que las naves se construyen secuencialmente. Vas a preparar
la reunión de seguimiento con el cliente correspondiente al final del tercer mes. Y el estado del trabajo es el
$1200-; nave 3 - un 50% acabada –con un coste de $600- y nave 4, sin empezar. Podemos decir que el proyecto
a. Está costando menos de lo previsto

b. Está costando más de lo previsto
c. Está costando lo previsto
d. Nos faltan datos
225. Tienes un conflicto con el cliente en la validación del alcance. No parece claro el origen de un requisito concreto.
Para ello, consultarás un documento que incluye una descripción textual del requisito, quien lo solicitó, con qué
objetivos de proyecto está relacionado y en qué paquetes de trabajo y entregables debe recogerse. De esta
manera tendrás datos para ver cómo proceder ¿Cuál es este documento?
a. El plan de gestión de requisitos

b. La matriz de trazabilidad de requisitos
226. Las reuniones de retrospectiva son
a. Reuniones para recoger lecciones aprendidas y que por ello se realizan al final del proyecto
b. Encuentros en los que el equipo podría tomar la decisión de adaptar sus procesos para mejorar su propia
eficacia, productividad, calidad y satisfacción
c. Reuniones en las que se hacen los tests y pruebas de cumplimiento de requisitos
d. Ninguna de las anteriores es correcta.
227. Estás revisando con tu equipo de proyecto la duración de las actividades del proyecto de parada, mantenimiento
y puesta en marcha de una refinería de petróleo. Puesto que cada día que pase se perderán 1 millón de dólares
de no-ingreso, debéis desglosar la duración de cada actividad de tal manera que tenga duraciones de menos
de 3 horas (porque las reuniones de seguimiento serán cada 6 horas). Además utilizaréis la simulación
MonteCarlo para calcular la probabilidad de acabar en 20 días, objetivo planteado por la organización. Cada
tarea tiene una duración media y una distribución de probabilidad asociada. Le pides a tu asistente las
desviaciones estándares de cada estimación para ver los riesgos más relevantes. Elle no ve clara la relación.
Tu le indicas que
a. Que la desviación externa nos indica la duración media estimada lo que puede implicar riesgos de retrasos
b. Que no tienen relación pero te interesa hacer una correlación entre desviación y media estimadas
c. Que la desviación estándar te indica si la estimación es exacta
d. Que la desviación estándar nos indica el grado de riesgo en la ejecución de la tarea
508
para la próxima feria internacional en la que la queréis comercializar. La información obtenida del proceso de
controlar el alcance será relevante otros procesos. Indica qué información resultante de Controlar el alcance
va a qué proceso:
a. La solicitud de cambios para el realizar el control integrado de cambios

b. La información de desempeño del trabajo para dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
229. Estás revisando los datos del diagrama de control de los resultados de los primeros test de prueba de la placa
electrónica para control de tracción de un tren mediante microprocesador que estás desarrollando. Observas
que existen siete resultados consecutivos por debajo de la media si bien no rebasan en ningún caso los límites
de control. ¿Qué deberás hacer?
a. Nada mientras no se salgan fuera de los límites de control

b. Estar atento porque si continúa así habrá que tomar medidas
c. Buscar la causa del problema para actuar sobre él
d. Realizar un diseño de experimentos
230. Estáis en la fase de ejecución de un proyecto de puesta en marcha de un proyecto para diseñar e implementar
un plan de calidad y auditoría de la empresa que permita obtener una conocida certificación de calidad de
procesos. Tu equipo no acaba de tener claro cómo asegurarse de qué trabajos se incluyen en la elaboración
de sus paquetes de trabajo. Tú les indicas que en caso de dudas deben consultar
a. El cronograma
b. El enunciado del alcance del trabajo
d. El diccionario de la edt
231. Durante el proyecto, y en colaboración con tu equipo de dirección de proyecto, monitorizas los riesgos
identificados, monitorizas los riesgos residuales, identificas nuevos riesgos y evalúas la efectividad de los
procesos de gestión de riesgos a lo largo de todo el proyecto. ¿Cuál de los siguientes elementos facilita el
proceso de control de riesgos?
a. El análisis de hipótesis.
b. Los análisis FODA
c. Las reuniones de planificación y análisis.
d. Las reuniones de estado del proyecto.
232. Estás preparando la reunión con el cliente para formalizar su aceptación formal del entregable correspondiente
el diseño de la ingeniería de un nuevo proceso. ¿Cuál de los siguientes NO es una entrada a este proceso?
a. Entregables aceptados.
b. Entregables verificados
c. La matriz de trazabilidad de requisitos
509
hacer una campaña de lanzamiento en el inicio escolar. Tras cerrar la fase de planificación te encuentras con
que el psicólogo del departamento de ventas considera que hya mejor manera de ofrecer las funcionalidades
y características que se han incorporado al alcance del proyecto. Para apoyar su solicitud incluye un estudio
científico sobre las bondades de eoss diseños para crear un clima propicoio para estudiar. Vista la situación,
deberás
a. Indicarle al proponente de los cambios que es tarde para hacer ste tipo de cambios ya que el proyecto
está iniciado.
b. Felicitarle por su iniciativa y aceptar la propuesta que efectivamente, así lo dicen los estudios, será
beneficiosa para los usuarios finales.
c. Hablar con el departamento funcional del que depende esta persona para indicarle que es una
organización proyectizada y los cambios se proponen desde la dirección del proyecto.
d. Indicarle que vas a reunirte con el equipo para ver en qué medida estos cambios afectan al cumplimiento
de los objetivos del proyecto y que si el resultado es positivo, aunque pudiera retrasar el proyecto, se
aceptarían o se buscaría una solución alternat
234. La desviación estándar permitida en la fabricación de un componente en tu sector es de menos de 0,002 cm.
Sin embargo, una vez aceptado el producto por el cliente te das cuenta que, por un error de calibración del
equipo, la desviación es un poquito mayor. Crees que la variación respecto a la variación permisible es
despreciable. ¿Qué harías?
a. No decir nada al cliente puesto que la desviación es mínima

b. Documentar el caso, explicárselo al cliente y buscar una solución
c. Pedir que se recoja todos los productos entregados a la máxima brevedad
d. No decir nada esta vez pero volver a calibrar los aparatos de medida para que no vuelva a ocurrir
235. Los datos de desempeño del trabajo son una entrada al proceso de control de costes. Incluye todo excepto:
a. Costes incurridos.
b. Porcentajes de actividades sin comenzar.
c. Estimaciones de las actividades programadas finalizadas.
d. El cálculo de CV, SV, CPI, SPI para los componentes de la EDT.
236. Carlos José Sánchez, director de un proyecto para la apertura de una nueva línea de productos de belleza, ha
definido junto con los miembros claves de su equipo el plan de respuesta para los principales riesgos
individuales de ese proyecto. Carlos José ha nombrado a cuatro colaboradores como los dueños de los riesgos
más importantes. Por su parte, él será el encargado de gestionar el riesgo global de ese proyecto. ¿A cuál de
los siguientes riesgos debería implementar una respuesta Carlos José durante la fase de ejecución?
a. Cambio tecnológico del mercado que afecta la definición del alcance al aparecer nuevos compuestos
innovadores
b. Disponibilidad de los recursos técnicos de un departamento de la empresa
c. Proveedores que entregan materiales defectuosos que afectan la calidad del proyecto
d. Sobrecarga de trabajo de un proveedor que afecte a su capacidad de cumkplir plazos
237. ¿Cuál de las siguientes actividades forman parte de la gestión de la integración y que como tal debe asegurarse
de que se realizan con éxito?
a. Asegurar el uso y creación del conocimiento apropiado para lograr los objetivos del proyecto
b. Priorizar los proyectos de tal manera que se aborden aquellos con mayor impacto en la organización
c. Gestionar las oportunidades de proyecto y poner en marcha planes de contingencia
d. Gestionar los recursos de la organización asignándolos a aquellos proyectos que más los necesitan
temporada.. Has comparado el desempeño real con el previsto y has considerado que no era admisible. Tras
determinar la causa raíz, has seleccionado la acción correctiva más adecuada, aprobado el cambio, dado
autorización de inicio de los trabajos, y se está ejecutando. ¿Qué será lo siguiente que hagas?
c. Realizar el control de calidad
d. Dirigir y gestionar el trabajo
510
239. Uno de los entregables ya está listo y revisado por la compañía. ¿Cuál será el siguiente paso a dar?
a. Solicitar al cliente la aceptación formal del proyecto.

b. Enviarlo al cliente para iniciar el proceso de aceptación formal del alcance.
c. Enviarlo al cliente para que controle el alcance.
d. Comprobar que no es necesario gestionar algún cambio en el alcance.
Quieres que se revise la información relativa a las estrategias de identificación, planificación, seguimiento y
respuesta a los riesgos y juzgar si son efectivas. Además te gustaría revisar si los procesos generales de
gestión del riesgo están bien definidos y se cumple lo establecido en ellos. ¿Qué es lo que solicitarás?
a. Una re-evaluación de los riesgos

b. Medidas de desempeño técnico
c. Un análisis de reservas de riesgos
d. Una auditoría de riesgos
241. Estás asegurándote de que la estrategia de proyecto sigue siendo válida, que las reservas de contingencia son
suficientes y que el nivel global de proyecto no se ha incrementado. Esto quiere decir que estás
a. Implementando las respuestas a los riesgos

b. Monitorizando los riesgos
c. Dirigiendo y gestionando los trabajos de proyecto
d. Controlando el alcance del proyecto
de controlar bien el desempeño del proveedor tienes que tener en cuenta
a. Los documentos de la adquisición y los acuerdos contractuales

b. El plan de dirección del proyecto y las solicitudes de cambio aprobadas
c. Los datos de desempeño del trabajo y los informes de desempeño
243. Trabajas dentro de una compañía del sector farmacéutico en la que eres responsable de lanzar un nuevo
producto al mercado. En este momento, estás evaluando las mediciones y las tendencias que te pueden ayudar
a mejorar la gestión y resultados del proyecto. ¿En qué proceso estás?

b. Dirigir y Gestionar el trabajo del proyecto
d. Distribuir la información
con competencias en seguridad viaria. Entre las actividades de control y monitorización de la implicación de
los interesados estará
a. Resolver los conflictos entre dos administraciones con intereses diferentes

b. Re-evaluar el registro de interesados añadiendo aquellos que hayan aparecido durante el desarrollo del
proyecto
c. Mantener la confianza de los interesados en el proyecto y tu equipo de proyecto
d. Consultar el plan de gestión de comunicaciones para distribuir la información puntualmente
una reconocida institución internacional en gestión de proyectos. Habéis acabado la reunión semanal del comité
de control de cambios aprobando la reducción del plazo de entrega en un mes y la introducción de una
funcionalidad. Estos cambios aprobados deberéis tenerlos en cuenta a la hora de abordar el proceso de
a. Monitorizar y controlar los trabajos de proyecto
b. Controlar los riesgos
c. Controlar los costes
511
246. Estás dirigiendo un proyecto mediante un enfoque ágil/adaptativo ya que las incertidumbres relativas a los
requisitos del cliente y la tecnología son muy altas. Teniendo en cuenta la planificación de liberaciones
elaborada en la fase de planificación, una de tus preocupaciones es hacer una buena gestión de la calidad
acorde con los retos del proyecto. En tu caso, para realizar adecuadamente esta gestión deberás tener en
cuenta todas las siguientes recomendaciones MENOS
a. Te concentrarás en pequeños lotes de trabajo para descubrir inconsistencias y problemas de calidad

tempranamente en el ciclo de vida del proyecto
b. Realizarás semanal o quincenalmente evaluaciones de los procesos de prueba para determinar si están
funcionando y se debería continuar con los mismos
c. Requerirás hacer controles puntuales de calidad al final de cada fase y hacia el final del proyecto
d. Realizarás reuniones retrospectivas recurrentes para buscan la causa raíz de los incidentes y proponer
nuevos enfoques para mejorar la calidad
247. ¿Qué documento se ocupará de gestionar las variaciones en las condiciones del proyecto que se puedan dar
en varias partes del proyecto, como son los cambios en el alcance y tratará de, antes de acordar un cambio,
comprobar cuál es esa repercusión en los otros factores y documentarla debidamente para que el
cliente/espónsor/stakeholders sean consciente de las mismas?

b. El plan de gestión de la configuración
d. El plan de gestión de requisitos
248. En relación a la gestión del alcance en proyectos con enfoque Agile
a. Los procesos de validar el alcance y controlar el alcance se repiten cada dos o tres iteraciones
b. Los clientes deben estar continuamente implicados y dar su opinión conforme los entregables se van
ejecutando
c. Es necesario que el patrocinador esté informados al menos cada dos meses para que conozca los
cambios aprobados
d. Al igual que en los proyectos con enfoque predictivo, en los proyectos agile la validación del alcance se
produce al finalizar cada entregable
249. Llevas un proyecto de desarrollo de un nuevo software de gestión de pedidos para lo cual estás siguiendo un
enfoque ágil. Buscas una herramienta de coubicación para disponer a todo el equipo junto que te permita trazar
la gestión de un procedimiento y mantener el flujo de ejecución y que se vea de forma rápida y transparente el
estado en el que se encuentra el trabajo correspondiente ("pendiente”, “en curso” o “terminado”). Para ello,
seleccionarás
a. Un diagrama de gant
b. Una gráfica de trabajo pendiente en la iteración
c. Un tablero kanban
d. Un diagrama just-in-time
250. En relación a las negociaciones en adquisiciones, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta?
a. Una vez formado el contrato se cierran definitivamente las negociaciones

b. Se debe buscar un gana-gana
c. Deben ayudar a tener una mutua comprensión del alcance del contrato
d. Incluyen aspectos como las responsabilidades y la capacidad para autorizar cambios
251. El resumen de la descripción de la fase del proyecto, los objetivos de calidad, alcance y coste logrados y un
resumen de si el producto ha logrado las previsiones del caso de negocio se recogerán en

b. Activos de los procesos de la organización
c. Informe de desempeño del proyecto
d. Informe final del proyecto
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252. Estas realizando el control integrado de cambios relativo a una solicitud de cambio de las calidades en los
materiales del cable de un transformador. ¿Cuál de las siguientes técnicas o herramientas podrás utilizar?
a. Reuniones y juicio de expertos

b. Reuniones de control de cambios y grupos focalizados
c. Método delphi y reuniones de control de cambios
d. Juicios de expertos y análisis del producto
253. Eres el director del proyecto de diseño e implantación de un proceso de mejora continua en una importante
empresa del sector digital. Los plazos son determinantes para el éxito del proyecto puesto que este empresa
lo considera un elemento estratégico para su desarrollo y crecimiento en los próximos años. Estás realizando
la reunión de seguimiento del estado del proyecto cuando uno de los miembros del equipo de proyecto, un
ingeniero de software crítico para el proyecto, te pide un informe de las holguras libres de sus actividades. Tu
le darás información sobre
a. La cantidad de tiempo que sus actividades pueden demorarse sin demorar la fecha de inicio temprano de
cualquier actividad del cronograma inmediatamente después.
b. La dirás que es cero al ser él un recursos crítico para el proyecto
c. La cantidad total de tiempo que se pueden retrasar sus actividades respecto a su fecha de inicio temprana
sin retrasar la fecha de finalización del proyecto
d. La cantidad total de tiempo que se pueden retrasar sus actividades respecto a su fecha de inicio temprana
sin violar una restricción del cronograma
254. En ocasiones los costes pueden calcularse a un nivel más agregado, a nivel de cuentas de control, como nivel
superior a los paquetes de trabajo de la EDT. ¿Cuál NO es el objeto de definir cuentas de control?
a. Poder identificar mejor cada componente de la EDT en el diccionario de la EDT

b. Es un punto de control de gestión e indica el nivel al que se llevará la gestión del valor ganado y controlar
la evaluación del desempeño
c. A cada cuenta de control le pueden corresponder varios paquetes de trabajo
d. Cada paquete de trabajo solamente puede estar asociado a una cuenta de control
255. Durante el proyecto debes estar atento a diferentes aspectos que pueden afectar a la buena marcha del
proyecto ¿Qué consideras que hay detrás de cada asunción o hipótesis realizada en el proyecto?
a. Problemas que tienes que ir abordando ya

b. Datos que permiten tomar decisiones con certeza
c. El riesgo de que no sea cierta
256. Tomás Tiempo, es el responsable de un proyecto consistente en la implantación de un nuevo CRM en una red
de oficinas de una inmobiliaria. Ha sufrido innumerables cambios fruto de una mala identificación inicial de los
interesados y una incorrecta recopilación de sus requisitos. Los cambios se han ido aprobando, al menos eso
ha tratado Tomás, de acuerdo al proceso de control integrado de cambios. Sin embargo, una auditoría externa
muestra que los cambios aprobados se implementaron incorrectamente y no dieron los resultados esperados.
¿Qué ha podido fallar?
a. No ha dirigido y gestionado bien el trabajo de proyecto

b. No está haciendo un adecuado control integrado de cambios
c. No ha controlado bien el alcance
d. Está haciendo un inadecuado aseguramiento de la calidad de sus procesos
257. ¿Cuál de los siguientes procesos NO forma parte del grupo de procesos de monitoreo y control?
a. Gestionar las comunicaciones

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nave llevará 1 mes de trabajo y 1000$ y que las naves se construyen secuencialmente. Vas a preparar la
reunión de seguimiento con el cliente correspondiente al final del tercer mes. Y el estado del trabajo es el
$1200-; nave 3 - un 50% acabada –con un coste de $600- y nave 4, sin empezar. ¿Cuál es el valor ganado en
el momento de la revisión?
a. 4000
b. 3000
c. 2000
d. 2500
259. Estás reunido con tu equipo de proyecto para evaluar la efectividad de las medidas implantadas para dar
respuesta a los riesgos. Quieres ver si han sido efectivas y han generado riesgos secundarios,... y recoger
lecciones aprendidas para mejorar la gestión de riesgos de futuros proyectos. Por lo tanto estáis haciendo
a. Una reevaluación de riesgos

b. Un análisis de variación y tendencias
c. Una auditoría de riesgos
d. Una medición del desempeño técnico
260. Quieres proponerle a la organización el poder utilizar un PMIS (Project Management Información System /
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos) que facilite tu gestión y permita maximizar las garantías
de éxito del proyecto. El patrocinador no ve claro cuál es su utilidad y tu le indicas que un PMIS es
a. Un método automatizado para gestionar las expectativas de los interesados

b. Un Sistema informatizado que automatiza la planificación del proyecto
c. Un sistema de herramientas para reunir, integrar y diseminar la información del proyecto
d. Un Sistema que permite gestionar los costes de forma eficiente
261. Te han nombrado controlador de costes en el proyecto. Como parte de tu trabajo deberás abordar todas las
siguientes funciones
a. Asegurarte de que todos los cambios en el presupuesto se hacen de acuerdo al procedimiento establecido
b. Asegurarte de que las reservas de gestión y de contingencia no bajan del umbral definido en el plan de
gestión de costes
c. Ayb
262. Antonio Sanga es el director del proyecto de cambio organizacional en un banco internacional y tiene un
proyecto que involucra a cuatro grandes proveedores: dos técnicos y dos especializados en cambios culturales
y gestión de equipos. Eres consciente de la relevancia que la gestión de estos proveedores tiene y que debes
involucrarte fuertemente en cada fase del proceso de contratación ya que el banco tiene un sector interno de
contrataciones muy débil. ¿Cuál sería la mejor acción para asegurar que esta situación se solucione en futuros
proyectos?
a. Documentar todos los problemas en el registro de incidentes y reunirse con responsable de contrataciones
b. Realizar una auditoría de las adquisiciones
c. Incluir un tema de la agenda del cierre del proyecto para discutir estos problemas de una manera no
amenazante
d. Utilizar el sistema de control de cambios del contrato
en la que lo queréis comercializar. Te piden que midas el alcance, con la periodicidad más adecuada, teniendo
en cuenta a quien tiene capacidad de decisión al respecto,... pero como te han asignado el proyecto cuando
estaba en marcha, no sabes muy bien qué hacer. ¿Dónde podrás consultar toda esa información?
a. En el plan de gestión de cambios

b. En el plan de gestión de la configuración
c. En el plan de gestión de requisitos
d. En el plan de gestión del alcance
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264. La gestión de la calidad incluye los procesos y actividades que va a llevar a cabo la organización para implantar,
los requisitos del proyecto (y del producto) se cumplen ¿Cuál de los siguientes procesos del área de
conocimiento del gestión de calidad forma parte del grupo de procesos de monitoreo y control del proyecto?
a. Planificar la calidad.
b. Realizar el aseguramiento de la calidad.
d. Controlar la calidad.
265. Tu proyecto de puesta en marcha de una nueva campaña de medicamentos genéricos está en plena fase de
ejecución. Como buen project manager estás monitorizando y controlando los riesgos para minimizar el impacto
negativo y maximizar el impacto positivo de las oportunidades. ¿Cuál es el principal objetivo de las auditorias
de riesgos que quieres llevar a cabo?
a. Informar de las tendencias en la ejecución del proyecto y el cumplimiento de sus objetivos

b. Dar información válida para elaborar el plan de gestión de riesgos en la fase de planificación.
c. Ayudar en la reevaluación de los riesgos ante un cambio significativo.
d. Examinar y documentar la efectividad de las respuestas a los riesgos.
266. Debido a que cada proyecto es único, el equipo del proyecto necesitará adaptar la forma en que se aplican los
procesos de gestión de las comunicaciones del Proyecto. En el caso de Marta Ecica, responsable de gestionar
un proyecto mediante un enfoque híbrido de design thinking y scrum, deberá priorizar muy especialmente
a. Comunicación de tipo pull para garantizar el correcto envío de conjuntos de información complejos y
voluminosos
b. Comunicación de tipo push para distribuirla directamente a receptores específicos que necesitan recibir
cierta información.
c. Comunicación interactiva logrando un intercambio de información de tipo multidireccional en tiempo real
d. Comunicación a través de redes y computación social que garantice la inmediatez del mensaje
267. En un proyecto de 12.000 euros, el CPI a fecha actual es 1,2, el valor ganado (EV) es 3.000 y se tenía previsto
haber completado un 50% del mismo. ¿Cuál es la variación del coste?
a. 500
b. -2000
c. 2000
d. -500
268. Si estás dedicando tiempo durante la fase de ejecución del proyecto a determinar si los supuestos del proyecto
siguen siendo válidos, estás en el proceso de
a. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

b. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
c. Monitorizar/Controlar los riesgos
269. Acabáis de fusionaros con otra empresa y te toca dirigir la compleja integración de sistemas. En la última
reunión, el director de una de las divisiones recordó que teníais que comenzar la integración de sus sistemas
de contabilidad. La propuesta no estaba en el alcance pero se aprobó el cambio. Ejecutada la propuesta se
produjeron muchas no conformidades tanto internas como externas. ¿Qué es lo que probablemente falló?
a. El control del alcance y el control de calidad

b. Ela gestión y aseguramiento de la calidad y el control de calidad
c. El aseguramiento de la calidad y la validación del alcance
d. El control de calidad y la validación del alcance
270. ¿En qué tipo de contrato deberás, como director de proyectos, apoyar al responsable de compras en los
aspectos técnicos?
a. Precio fijo
b. Coste reembolsable
d. En los tres anteriores
515
y actividades culturales para la próxima temporada.. Con el objetivo de proponer medidas correctivas
adecuadas, tienes ya el plan para la dirección del proyecto realista. ¿Qué será lo siguiente que hagas?
a. Definir bien las responsabilidades en la autorización de los trabajos

b. Generar varias soluciones antes de seleccionar la más adecuada
c. Obtener datos de desempeño del proyecto
d. Métricas que cubran todas las áreas relevantes del proyecto
272. Estáis en la fase de ejecución de un proyecto de puesta en marcha de un proyecto para diseñar e implementar
unplan de calidad y auditoría de la empresa que permita obtener una conocida certificación de calidad de
procesos. Tu equipo no acaba de tener claro cómo asegurarse de que una nuevo entregables con dos nuevas
funcionalidades propuesta por el departamento de calidad está o no incluída entre los trabajos a realizar en el
proyecto. Tú les indicas que en caso de discrepancia tanto con el cliente interno, en este caso el departamento
de calidad, como con miembros de tu equipo el documento que debes consultar es
a. El diccionario de la EDT
b. La documentación de requisitos y su matriz de traxabilidad
c. El enunciado del alcance de la adquisición
con competencias en seguridad viaria. Con el objetivo de controlar la implicación y la participación de los
interesados tendrás en cuenta todos los siguientes elementos EXCEPTO
a. La matriz de asignación de responsabilidades del proyecto

b. Las anotaciones realizadas y abiertas en el registro de incidentes
c. Observaciones y medidas del desempeño realizadas durante la dirección y gestión del trabajo de proyecto
d. Las solicitudes de cambio propuestas
basuras en una universidad. Lleváis ya casi cinco meses de ejecución. En una visita de obra en compañía del
rector de la universidad, se le ocurre un cambio que no afectará al plazo y que se puede ejecutar sin problemas.
Como director del proyecto, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Dar la orden al equipo de proyecto encargado de esos trabajos de que lo haga cuanto antes
b. Evaluar si el cambio introduce riesgos y afecta a otras restricciones de proyecto
c. Llamar al patrocinador para pedirle autorización
d. Decirle educadamente al rector de la universidad que es algo que no está incluido en el enunciado del
trabajo
seguimiento la persona del equipo que supervisará el trabajo del proveedor externo pregunta por las
especificaciones, requisitos de calidad y métricas de desempeño así como por la descripción de servicios
adicionales requeridos según contrato. Le indicarás que revise
a. La estrategia de adquisiciones
b. El plan de gestión de adquisiciones
c. El enunciado del trabajo relativo a la adquisición
d. Ninguna de las anteriores son artefactos en gestión ágil de proyectos
516
también un contrato de precio cerrado. En la reunión de seguimiento con el proveedor tecnológico te informa
de tres nuevos riesgos no identificados previamente. Como director de proyecto, ¿Qué es lo mejor que puedes
hacer?
a. Avisar al patrocinador del impacto de los riesgos

b. Nada ya que forman parte del contrato externalizado
c. Evaluar la criticidad de los riesgos
d. Preparar un plan de mitigación para cada uno
277. Debido a la criticidad de entregar en plazo el equipamiento industrial contratado con un importante cliente,
debes controlar el cronograma con mucho detalle. En caso de que se produzcan retrasos, las penalizaciones
del contrato son altas y tu empresa podría perder la confianza del cliente. Para controlar el cronograma harás
todo lo siguiente excepto
a. Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

b. Influir en los factores que pueden provocar cambios en el cronograma
c. Evitar cambios que supongan un aumento del riesgo
d. Gestionar los cambios al cronograma conforme suceden
278. Durante una reunión del equipo, el director del proyecto se entera que se han incorporado algunos cambios
que el equipo del proyecto determinó que eran buenos para el cliente y que supondrían una sorpresa positiva
que le haría volver a contratarles. ¿Cómo definirías esta situación?
a. Estos cambios no deben hacerse en las reuniones

b. Estos cambios son necesarios para alcanzar o exceder las expectativas del cliente
c. El director del proyecto tiene confianza en el equipo
d. Este tipo de cambios deben evitarse
279. El contrato que estás gestionando con el suministrador del cable para tu proyecto de construcción de varias
plantas solares en los próximos tres años depende mucho del precio del cobre en el mercado de materias
primas. Para tener en cuenta este hecho, ¿Qué contrato habrás elegido por más justo y adecuado?
a. Contrato de precio fijo más honorarios por incentivos

b. Contrato de precio fijo con ajuste económico de precio
c. Coste reeembolsable fijando un presupuesto máximo
d. Tiempo y materiales
280. Las mediciones de los controles de calidad permiten comparaciones del desempeño técnico planificado frente
al real y son
a. Una salida del proceso de control de calidad

b. Son una herramienta para el control de calidad
c. Son una entrada al proceso de control de calidad
d. Se refieren a los cambios validados
281. Tras evaluar si el cambio es necesario, si se obtendrán más ventajas que inconvenientes, se procederá a
a. Generar posibles soluciones

b. Informar del posible cambio al comité de cambios
c. Crear una solicitud de cambios
d. Actualizar la documentación afectada por el cambio
282. Las habilidades para comunicarse con los interesados, patrocinador y equipo, se aplica a muy diferentes
aspectos del proyecto. Señala aquella que nos sea una de ellas:
a. Comunicar tanto las noticias positivas como negativas de forma franca y constructiva
b. Incorporar canales de retroalimentación
c. Desarrollar los diferentes canales posibles (verbal, escrito, no verbal)
d. Evitar cualquier conflicto con los interesados más relevantes
517
283. La representación gráfica de datos del proceso a lo largo del tiempo, comparados con límites de control
establecidos que cuentan con una línea central que ayude a detectar una tendencia de valores trazados con
respecto a cualquiera de los límites de control, se denomina:
a. Regresión lineal
b. Serie temporal
c. Diagrama de control
d. Diagrama de flujo
284. Durante la ejecución del proyecto, necesitas revisar lo establecido en el plan de gestión de los plazos en el
proyecto. En este documento encontrarás directrices sobre todo lo siguiente MENOS
a. La metodología y herramienta para la gestión del cronograma

b. Quien debe aprobar la utilización de una reserva de contingencia de tiempo
c. La duración de cada iteración en el desarrollo de un producto y cuando se lanzará la primera entrega
d. Los niveles de variación en el avance del proyecto que se consideran importantes y requerirán informar
al patrocinador
285. El cliente, que tiene dudas sobre la calidad de los millones de etiquetas de yogures que han impreso en la
compañía, solicita que se revise su adecuación a los requisitos. ¿Qué es lo que harías, como Project manager?
a. Inspeccionar las treinta últimas en presencia del cliente.

b. Asegurarle al cliente que el sistema de calidad evita estos errores.
c. Tomar una muestra representativa y realizar la revisión sobre ella.
d. Revisar todas y cada una de las etiquetas.
del cliente y la tecnología son muy altas. Teniendo en cuenta la planificación de liberaciones elaborada en la
fase de planificación estás controlando el cronograma de proyecto mediante una gráfica de trabajo pendiente
en la iteración. ¿CUál de las siguientes no es una característica o funcionalidad de esta herramienta?
a. Examina las variaciones en las fechas de inicio y finalización planificadas frente a las reales, duraciones
planificadas frente a las reales y variaciones en la holgura
b. Realiza el seguimiento del trabajo que queda por completar en las entregas periódicas establecidas
c. Se puede utilizar una línea de tendencia de pronósticos para predecir la variación probable al concluir el
período de entrega
d. Incluye una línea diagonal que representa el trabajo pendiente ideal y el trabajo diario restante real.
287. En una reunión de seguimiento, el patrocinador, preocupado por lo que él entiende son retrasos inadmisibles
en el proyecto, te solicita una medida del desempeño en función del cronograma que le diga cómo va el
proyecto. Tu le darás el
a. SV
b. EV
c. CPI
d. ETC
288. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al cierre del contrato es correcta?
a. Unque el contrato acabe con reclamaciones el Project manager debe cerrar el contrato
b. Si el Project manager tienes pendientes reclamaciones judiciales deberá mantener abierto el contrato
c. Las reclamaciones no pueden quedar sin resolver después del cierre
d. Los contratos solamente se cierran cuando el trabajo previsto se ha completado
289. En relación a la gestión de las comunicaciones del proyecto, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
a. El proceso Dirigir el equipo del proyecto es uno de sus procesos clave

b. El proceso Informar del desempeño forma parte del grupo de procesos de ejecución
c. Distribuir la información forma parte del grupo de procesos de Monitoreo y control
518
290. Durante la ejecución de tu proyecto decides revisar el plan de gestión de la calidad porque sabes que ahí
encontrarás todo la siguiente información MENOS
a. Los estándares de calidad a utilizar en el proyecto y equipos de ensayos a utilizar

b. Los roles y responsabilidades del equipo del proyecto en las actividades de calidad
c. Las métricas de calidad y las listas de verificación de producto
d. Las actividades de aseguramiento y control necesarias para cumplir los requisitos del cliente
291. ¿Qué técnica utilizarás para ir al origen de un problema de calidad que habéis descubierto en la elaboración
del sistema eléctrico de la turbina hidroeléctrica cuyo proyecto diriges?
a. Diagrama de control
b. Diagrama de espina de pez
c. Análisis de la Causa raíz (RCA)
d. Histogramas
292. Eres el Project manager para la definición de un nuevo juego de role dentro de la empresa de aplicaciones
informáticas en el que trabajas. Conforme avanza el proyecto recopilas, mides y distribuyes la información
sobre el desempeño y evalúas las mediciones y tendencias que van a permitir efectuar las mejoras al proceso.
Asimismo, se determinan las acciones correctivas o preventivas necesarias. ¿En qué proceso te encuentras?

c. Monitorear y controlar el trabajo de proyecto.
293. Con la ayuda de tu equipo de dirección de proyecto tratas de seguir, revisar y regular el proceso del proyecto
para cumplir los objetivos de desempeño definidos en el plan de dirección del proyecto. Para tí es fundamental
lograr que los interesados conozcan y comprendan el estado actual del proyecto y el presupuesto, plazo y
alcance finales estimados. Para monitorear y controlar el trabajo de tu proyecto, deberéis tener en cuenta todos
las siguientes elementos menos uno ¿cuál?
a. Cambios validados
b. El registro de supuestos
c. Información de desempeño del trabajo.
d. Propuestas de cambios e informes de desempeño del trabajo
294. El plan de gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
incluye todo el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para completar con éxito el proyecto. Se
centra en definir y controlar lo que está y lo que no está incluido en el proyecto ¿Cuál de las siguientes
afirmaciones en relación al control del alcance es correcta?
a. El análisis de variación es una herramienta utilizada en este proceso para evaluar el retraso en plazo y
coste y sus implicaciones sobre el alcance final al cliente
b. Como resultado se obtiene una matriz de trazabilidad de requisitos que evite que se dejen de validar
requisitos por parte del cliente.
c. En este proceso se monitoriza el estado del alcance del producto y el proyecto y se gestionan cambios a
la línea de base del alcance.
d. El control del alcance es una actividad realizada por el cliente para confirmar que el Entregable está
completo y correcto y procede la aprobación formal.
295. Estás en el proceso de seguir, revisar y regular el proceso del proyecto para cumplir los objetivos de desempeño
definidos en el plan de dirección del proyecto ¿Cuál de las siguientes será la salida más importante del proceso
de monitorear y controlar el trabajo del proyecto?
a. Los datos de desempeño del trabajo

b. Las evaluaciones de desempeño del equipo
c. Las evaluaciones de desempeño del proyecto
d. Las solicitudes de cambios
519
296. Estás buscando las métricas que debes utilizar para evaluar el desempeño de un proveedor antes de definir el
precio final de cierre del contrato. ¿En qué documento encontrarás esta información?
a. Documentos de la adquisición
b. Plan de gestión de las adquisiciones
c. Enunciado del trabajo relativo a la adquisición
d. Enunciado del alcance del proyecto
297. Estás reunido con tu equipo con el objetivo de realizar un análisis cuantitativo de los riesgos más relevantes
del proyecto y determinar qué riesgos tienen el mayor impacto sobre el proyecto. Buscáis evaluar cómo afecta
la incertidumbre de cada riesgo a los objetivos del proyecto cuando los demás elementos inciertos se mantienen
constantes. Estáis realizando
a. Un árbol de decisión
b. Un análisis de sensibilidad
c. Un análisis del valor monetario esperado
d. Un análisis montecarlo
298. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a los diagramas de influencia que estás utilizando para gestionar
los riesgos y oportunidades del proyecto NO es correcta?
a. Representan el estado del proyecto como un conjunto de elementos, sus influencias mutuas y los
resultados posibles al interactuar
b. Cuando un elemento en el diagrama es incierto puede representarse utilizando distribuciones de
probabilidad
c. Se utilizan para realizar una evaluación cualitativa y priorizar los riesgos de proyecto
d. Los diagramas de influencia, una vez elaborados, se evalúan utilizando alguna técnica de simulación
como, por ejemplo, los análisis monte carlo.
problemas asociados a las intereferencias en los mensajes que estáis comunicando. En estos momentos os
va a tocar además re-negociar el contrato con varios proveedores con los que está habiendo problemas y
queréis hacerlo bien. Ha habido varios cambios en el proyecto que han sido enviados a todos los interesados
relevantes de acuerdo a lo establecido en el plan de comunicación del proyecto.Sin embargo, dos de los
proveedores se enteran de los cambios cuando comienza la reunión para tratar de ajustar el plazo de entregas
de sus entregables. Ante esta situación, lo mejor que puedes hacer es
a. Cambiar la tecnología de comunicaciones y pasar a una de tipo pull que asegurará su comprensión
b. Revisar el plan de comunicaciones para ver qué ha podido fallar y revisarlo en consecuencia
c. Pedirle a los proveedores que no pongan este tema como excusa para el inicio de las negociaciones ya
que la información os consta que se envió
d. Identificar porqué no se les envío a estos dos proveedores la documentación de los cambios que ahora
provocará conflictos en la reunión
por mes. Hasta ahora has gastado solamente 1,200. ¿Cuál es el pronóstico de la estimación a la conclusión
(EAC) si el ritmo de variación de costes se mantiene?
a. 2000
b. 2400
c. 1800
d. 1200
desarrollo por competencias en tu organización. Estás dirigiendo y gestionando el trabajo de proyecto y, por
las observaciones y datos que te indica tu equipo, han llegado varias no conformidades desde el cliente a
entregables que habían sido verificados ¿Qué proceso debes mejorar porque está fallando?
a. Controlar los requisitos

520
302. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la matriz de trazabilidad de requisitos NO es correcta?
a. Es un cuadro que permite monitorizar las necesidades de negocio sí como las estrategias y escenarios
de de pruebas
b. Se recoge dentro del enunciado del alcance del proyecto asignando a cada entregable sus requisitos
c. Ayuda a asegurar que cada requerimiento agrega valor al negocio, mostrándote el vínculo entre
requisitos, necesidades de negocio y objetivos de proyecto.
d. Facilita el seguimiento durante el ciclo de vida, mejorando la ingeniería de requisitos al asegurar que estos
sean entregados según especificaciones.
303. Tras la reunión de seguimiento quincenal del proyecto veis que hay varias actividades del cronograma que
tienen una holgura muy pequeña y, tras consultarlo con el equipo de dirección, consideráis que es un tema a
tener muy en cuenta y controlarlas con mucho detalle. Estás ante
a. Actividades en el camino crítico

b. Actividades de cadena crítica
c. Actividades críticas
d. Actividades casi críticas
304. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a las entradas necesarias para el control integrado de cambios
es correcta?
a. El plan de gestión de cambios describe los elementos del proyecto que habrá que registrar y actualizar
para que el proyecto siga siendo consistente
b. El plan de gestión de la configuración recoge quien puede proponer cambios y quién debe aprobarlos,
entre otras cosas
c. El plan de gestión de cambios debe recoger los roles y responsabilidades del comité de control de cambios
d. Ninguna de las anteriores es cierta
305. Estás monitorizando el estado del proyecto para actualizar el presupuesto del proyecto y gestionar cambios en
la línea base de coste. Solicitas a tu responsable de costes que identifique las variaciones en costes respecto
a lo planificado. Todo ello os permite tomar acciones correctivas para minimizar así los riesgos ¿En cuál de los
siguientes costes no te centrarás?
a. Las adquisiciones realizadas a terceros.

b. Los gastos incurridos en materiales y equipos para el proyecto.
c. Los gastos generales imputados al proyecto.
d. El control de las horas dedicadas a cada actividad.
Con el objetivo de monitorizar y controlar los riesgos del proyecto podrás utilizar
a. Re-evaluaciones de riesgos en las que identificar si han aparecido nuevos riesgos y si el registro vigente
es válido todavía.
b. Análisis de variación y de tendencias del cpi y el spi
c. A) y b)
307. Como director de un complejo proyecto que involucra a varios departamentos que deben tener siempre toda la
información necesaria para su trabajo actualizada, has establecido un estricto control de los cambios realizados
sobre los mismos y de la disponibilidad constante de una versión estable de cada elemento para toda persona
involucrada en el proyecto¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
a. El control de la configuración trata de qué elementos del proyecto deben permanecer actualizados y ser
consistentes
b. El control de la configuración forma parte del plan de gestión de gestión de cambios
c. El control de gestión de cambios se centra en que en cada momento cada parte interesada tenga los
documentos actualizados y correctos
d. El sistema de gestión de la configuración forma parte del plan de gestión de los requisitos
521
suponemos que el desempeño se mantiene hasta el final, ¿Cuál será la estimación a la finalización, EAC?
a. 10
b. 15
c. 20
d. 12,5
309. Estás reunido con tu equipo analizando si las hipótesis de proyecto siguen siendo válidas, si los análisis
muestran que un riesgo valorado ha cambiado o puede ser eliminado o si las reservas de contingencia de
costes y tiempos pueden modificarse de acuerdo a la estrategia actualizada. Para realizar éste último análisis,
abordarás el análisis de reservas que es una técnica y herramienta del proceso de

b. Controlar los riesgos
c. Controlar los costes y Monitorizar los riesgos
d. De ninguna de las anteriores
310. María Beers, directora del proyecto de puesta en marcha de un nuevo Master en fotografía digital, está en el
medio de la ejecución del proyecto y se da cuenta que algunos interesados, muy especialmente profesores que
pueden verse afectados negativamente por el proyecto, están tratando de cancelarlo y su patrocinador no está
defendiendo el proyecto con la firmeza que el proyecto requiere. ¿En qué debería enfocarse María?
a. Gastar menos presupuesto para que su patrocinador se quede conforme

b. Realizar una reunión con todos los interesados para saber cuál es el verdadero problema
c. Evaluar si se están cumpliendo los objetivos del acta de proyecto
d. Reconsiderar las estrategias definidas con los interesados y proponer ajustes en las mismas
311. Si para ver si tu proyecto está cumpliendo las expectativas puestas en él por tu organización deseas revisar
los beneficios buscados, el grado de alineamiento de sus objetivos con los de la organización, los plazos para
lograr hacer efectivos esos beneficios, las métricas para asegurar que se están logrando,... consultarás el
b. El caso de negocio
d. El plan de gestión de beneficios
312. Eres el director del proyecto mediante el cual se va a proceder a implantar 6Sigma en el proceso de fabricación
de papel de un importante cliente vuestro. Has tenido que aceptar el proyecto ya en ejecución ya que el anterior
project manager fue despedido por no cumplir las expectativas de la empresa.Al revisar los informes de
desempeño del proyecto ves que el proyecto no tiene un riesgo alto, su rentabilidad es prácticamente la
esperada y que no hay dependencias obligatorias. Sin embargo, te indican que debes entregar el trabajo una
semana antes de tiempo y no te dan recursos adicionales... ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Intentar hacer más actividades de forma simultánea

b. Utilizar recursos asignados a otras actividades con holgura
c. Eliminar actividades correspondientes a paquetes de trabajo menos críticos
d. Comunicar el patrocinador que no será posible cumplir con ese nuevo plazo
313. Estás preparando el informe de desempeño del proyecto que diriges. Este mes ha habido algunos problemas
que han hecho retrasarse el proyecto. Sin embargo confías en que el mes siguiente recuperaréis el tiempo
perdido e incluso avanzaréis más de lo previsto. Es por ello que, con el objeto de no alarmar a la dirección,
ajustas el CPI y el SPI teniendo en cuenta lo previsto en este mes y el que viene. Según esto
a. No estás utilizando los activos de los procesos de la organización

b. Estás actuando correctamente ya que así estás utilizando el método del valor ganado
c. No estás informando de manera precisa, confiable y oportuna
d. Estás gestionando las expectativas de los interesados de proyecto
522
314. Estás tratando de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto por parte del cliente por lo que ¿En
qué área y grupo de procesos estarás (área, grupo de procesos)
a. Gestión de la calidad, Monitoreo y control

b. Gestión de la calidad, cierre del proyecto
c. Gestión del alcance, Monitoreo y control
d. Gestión del alcance, ejecución
315. Estás dirigiendo los trabajos del proyecto de diseño y fabricación de sensores con los que se mejore la
sensibilidad electro-química para la detección de microorganismos patógenos. Habéis finalizado el control de
calidad del software de apoyo y queréis proceder a obtener la aceptación formal del cliente, una empresa
farmacéutica multinacional. ¿Qué información prepararéis para ello?
a. La documentación de requisitos
b. Los entregables
c. Las mediciones del control de calidad
316. Estás revisando con tu equipo de proyecto la duración de las actividades del proyecto de parada, mantenimiento
y puesta en marcha de una refinería de petróleo. Puesto que cada día que pase se perderán 1 millón de dólares
de no-ingreso, debéis desglosar la duración de cada actividad de tal manera que tenga duraciones de menos
de 3 horas (porque las reuniones de seguimiento serán cada 6 horas). En una reunión de seguimiento, tu
asistente te indica que una tarea se ha retrasado y afectará al camino crítico. Si el coste no es un elemento
crítico, ¿Qué es lo mejor que puedes realizar?
a. Plantear una ejecución rápida evaluando los riesgos implicados

b. Abordar una nivelación de recursos críticos
c. Un análisis montecarlo para mejor ajustar el impacto
d. Revisar el ciclo de vida del proyecto
317. Estás dirigiendo el proyecto de construcción de un centro logístico en una zona portuaria. Habéis acabado la
reunión semanal del comité de control de cambios aprobando dos cambios en el alcance y rechazando un
cambio en los requisitos de la plataforma de pago. Las solicitudes de cambio aprobadas las tendréis muy en
cuenta a la hora de abordar los procesos de
a. Desarrollar el plan de dirección del proyecto

b. Dirigir y gestionar los trabajos de proyecto
c. a) y b)
d. ni a) ni b)
318. Tienes un sistema que se centra en el código, la trazabilidad y la versión de los entregables para evitar cometer
errores y cumplir los requerimientos establecidos. ¿De qué sistema estamos hablando?
a. El sistema de control de cambios

b. El proceso de gestión integrada de los cambios del proyecto
c. El sistema de gestión de la configuración
d. La matriz de rastreabilidad o trazabilidad de requisitos
319. Estás dirigiendo los trabajos de ejecución del proyecto de diseño de un sistema de teleoperación en 2D. Es un
proyecto complejo en el que intervienen más de 50 investigadores ubicados en diferentes laboratorios de la
compañía y pertenecientes a diferentes especialidades de la medicina. El jefe del laboratorio de sistemas de
rayos X te propone una nueva funcionalidad que mejorara sustancialmente las prestaciones del sistema.
Consultas el enunciado del alcance del proyecto y ves que no forma parte del proyecto. Le agradeces su
disposición pero le pides que su equipo se centre en completar a tiempo la parte del sistema que les
corresponde. Lo que has hecho es un ejemplo de
a. Gold-plating
b. Corrupción del alcance
c. Control del alcance
d. Gestión de requisitos
523
modulares para público infantil y juvenil. El coste del proyecto es un aspecto crítico ya que la dirección quiere
hacer una campaña de lanzamiento posicionándose en el mercado "low-cost". Incumplir ese criterio implicaría
un fracaso total del proyecto... Estás siguiendo el avance del proyecto muy pendiente de los costes. Váis a
hacer una revisión y actualización de los costes del proyecto para lo que necesitaréis todos los siguientes
elementos EXCEPTO
a. Los riesgos y oportunidades todavía abiertos en el proyecto

b. La estructura de desglose del trabajo (wbs)
c. Los cambios que se han solicitado en lo que a alcance y recursos se refiere
d. El diagrama de dependencias que refleja las tareas que deben hacerse antes que otras
a. Un project manager debe centrar la integración al nivel de procesos

b. Un project manager debe centrar su atención en la integración al nivel cognitivo
c. Ayb
d. Ninguna es correcta
322. Como parte del control del cronograma, durante la ejecución del proyecto se deben realizar las mediciones del
desempeño del cronograma, principalmente utilizando los indicadores SV (Variación del cronograma) y SPI
(Índice de Desempeño del Cronograma). Como resultado obtendrán las siguientes salidas EXCEPTO
a. Datos del desempeño del trabajo

b. Solicitudes de cambio
c. Información del desempeño del trabajo
d. Actualizaciones al plan de dirección del proyecto
323. Estás buscando indicadores que te indiquen cómo avanza el proyecto en plazo, coste y cumplimiento del
alcance. El cliente así lo ha solicitado y te ha pedido que sean pocos indicadores, relevantes y que den una
idea rápida de cómo va el proyecto. Estos indicadores, en función de su valor, permitirán poner semáforos de
seguimiento al proyecto en cada área (rojo, amarillo y verde). Estos indicadores deben tener en cuenta los
entregables finalmente aceptados y los riesgos relevantes aún abiertos. Uno de los indicadores clave es el
valor ganado que representa
a. Los costes del trabajo planificado hasta la fecha

b. Los costes reales del trabajo realmente ejecutado
c. El valor del trabajo previsto hacer en el momento del análisis
d. El valor del trabajo realmente ejecutado
324. Las herramientas de control de cambios las utilizarás para abordar todas las siguientes actividades de gestión
de la configuración menos
a. La identificación y selección de un elemento de configuración para definir la base sobre la que se realizará
la configuración de productos y procesos
b. Recogida y reporte sobre elementos incluidos en la gestión de la configuración
c. Realizar la auditoría que asegure que los cambios correspondientes se registran, aprueban, monitorizan
e implementan adecuadamente.
d. Revisar los cambios, aprobándolos, rechazándolos o retrasándolos.
del proyecto. Tu asistente te informa de que tenéis un retraso importante -y si llegáis tarde, tendréis importantes
penalizaciones- y que el CPI es 0,85, todo ello debido a las malas estimaciones realizadas debido a las prisas
por acabar la planificación y comenzar la ejecución -que os transmitió la dirección de la empresa-. ¿De quién
crees que será la responsabilidad de lo que está ocurriendo?
a. La dirección por meter prisa

b. El patrocinador por no intervenir
c. El director de proyecto por aceptar algo así
d. El equipo de proyecto por realizar malas estimaciones
524
326. Vas a proceder al control y validación del alcance con el cliente. Vas a utilizar, entre otras, la matriz de
trazabilidad de los requisitos. Ésta es todo menos
a. Una tabla que vincula los requisitos con su origen

b. Permite monitorizar los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto
c. Una ayuda para asegurar que cada requisito agrega valor al proyecto
d. Una tabla que indica cómo se planificarán los requisitos
con competencias en seguridad viaria. Entre las actividades de control de la participación de los interesados
estará
a. Decidir si la implicación y participación de una determinada administración ya no es necesaria

b. Prestar atención a las necesidades de los interesados y facilitarles la información necesaria
c. Negociar con algún interesado la inclusión o no de una nueva funcionalidad para lograr los objetivos del
proyecto
d. Clarificar y resolver problemas y malentendidos que se hayan producido
328. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la auditoría de riesgos es INcorrecta?
a. Examinan y documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos

b. Evalúan el cumplimiento, efectividad y posibles mejoras en los procesos de gestión de riesgos
c. Comparan los resultados con los reales para estimar cómo puede acabar el proyecto por la evolución de
los riesgos
d. Es responsabilidad del director de proyecto que se lleven a cabo con una periodicidad establecida.
329. Uxua, como directora del proyecto de comunicaciones entre el parque eólico y el centro de control que se está
desarrollando, quiere ver cuál es el desempeño de costes. Para ello compara el coste real con respecto al
planificado. Esto lo hará mediante
a. El análisis de tendencias
b. El análisis de tendencias del desempeño del proyecto
c. El earned value performance
d. Los informes de desempeño
330. La detectabilidad de un riesgo es un parámetro que debes tener en cuenta a la hora de monitorizarlo durante
la ejecución del proyecto porque
a. Expresa la facilidad para gestionar la ocurrencia de un riesgo

b. Indica la proximidad al momento en que una oportunidad podrá abordarse de forma más eficiente
c. Indica la facilidad con la que podrás descubrir que un riesgo está materializándose
331. ¿Cuál de las siguientes actividades NO forma parte del proceso de controlar los riesgos?
a. Implementar los planes de respuesta

b. Se siguen los riesgos identificados
c. Se monitorean los riesgos residuales
d. Reevaluar la probabilidad de las oportunidades
332. El CPI de tu proyecto de diseño e implantación de tratamientos de residuos en una ciudad es de 0,89. Esto
implica que
a. El proyecto está logrando por 0.89$ por cada $ invertido.

b. Que el proyecto está logrando ahorros importantes
c. Que el proyecto costará un 89% más de lo previsto
d. Que se ha ejecutado ya el 89% del presupuesto
525
333. Tu objetivo como director del proyecto de construcción de una nueva terminal portuaria es incrementar la
probabilidad y el impacto de eventos de riesgo positivos y minimizar la de eventos negativos en el proyecto.
Sin embargo, tanto el cliente con continuos cambios que ponen en peligro el cumplimiento de los objetivos del
proyecto como los directores de los departamentos de compras e ingeniería que te cambian constantemente
los recursos asignándolos a proyectods que ellos consideran más prioritarios, te lo ponen muy difícil. Para
resolver esta situación, decides que lo mejor es tratar estos temas con
a. El equipo de dirección del proyecto

b. El cliente
c. La alta dirección
d. El patrocinador
334. La planificación de entregas en los enfoques Agile
a. Aportan una planificación detallada a corto plazo (dos a cuatro semanas) de las funcionalidades que se
van a entregar al cliente
b. Se basan en una recogida detallada de los requisitos en la fase inicial y buscan monitorizar que se
entregan según lo previsto al inicio del proyecto
c. Se basa en la visión del producto consensuada entre el cliente, product owner y equipo de proyecto
d. Se realiza entre el project manager y el cliente para garantizar que no hay interferencias del equipo de
proyecto
gastar £1M. Después de 2 meses, se ha completado el 5% del Trabajo y se han consumido ya £1M. ¿Cuál es
la variación del cronograma del Mes 2?
a. 1,5
b. 1
c. -2
d. -1,5
336. Estás determinando el plan de gestión de interesados y las mejores estrategias para cada interesado del
proyecto de diseño de una aplicación para la preparación de exámenes de certificación de una reconocida
institución internacional en gestión de proyectos. Durante un encuentro informal con uno de los miembros del
equipo de proyecto, te indica que hay unos requisitos de comunicación de la dirección de la empresa que no
habéis considerado. Y te solicita que los incorpores al documento que estáis elaborando. ¿Qué es lo que harás
a continuación?
a. Decirle que ya es tarde para incorporar cambios al plan

b. Comunicarle al equipo de proyecto la propuesta e integrarla en el plan
c. Pedir la aprobación del patrocinador
d. Proceder a evaluar el impacto en los objetivos del proyecto antes de aprobar el cambio
337. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a las adquisiciones cerradas es correcta?
a. Forma parte de las salidas del grupo de procesos de cierre del proyecto
b. El comprador siempre debe comunicar por escrito el cierre de la adquisición
c. Los entregables tienen que haberse entregado a tiempo y que cumplan los requisitos de calidad
d. El equipo de dirección de proyecto debe haber aprobado todos los entregables antes del cierre del
proyecto
338. Para analizar de donde puede venir un problema de calidad y cómo resolverlo, generas con tu equipo un
diagrama para representar las palabras, ideas, tareas y dibujos u otros conceptos ligados y dispuestos
radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central. Esto indica que estás utilizando
a. Diagramas causa efecto

b. Modelos lógicos de datos
c. Mapas mentales
d. Cuadros de relaciones
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339. Durante la fase de ejecución del proyecto tienes duda sobre si realmente estás utilizando el mapa de riesgos
más adecuado para tu proyecto. ¿Qué deberías hacer como project manager?
a. Consultar con el cliente

b. Nada, el es el máximo responsable
c. Consultar al Patrocinador
d. Consultar a la Oficina de Dirección de Proyectos
340. Eva es la responsable de un proyecto que prevé abrir varias nuevas franquicias en el área metropolitana de
una gran ciudad. El proyecto, estratégico para la organización, implica a todos los departamentos, responsables
de tiendas y comerciales. Por ello, está dedicando una parte importante de sus esfuerzos a asegurarse de que
las necesidades de información de los interesados se cumplen y que, a su vez, se logran los objetivos del
proyecto. La evaluación de la eficiencia del plan de comunicación, del desempeño del proyecto en términos de
eficacia del plan de comunicación, la recogerá en

c. Solicitudes de cambio
d. Registro de riesgos
341. Durante la fase de planificación consideraste que, teniendo en cuenta los riesgos que tenía el proyecto, había
que incluir dos partidas en el presupuesto para afrontar los riesgos previstos e imprevistos. Durante la ejecución
del proyecto vas controlando si esa cantidad es suficiente o no y, en la medida de lo posible, tomas medidas al
respecto. ¿Qué técnica o herramienta de control de riesgos estás utilizando?
a. Análisis de variación y tendencias.

b. Análisis de reserva.
c. Auditoría de riesgos.
d. Reevaluación de riesgos.
342. Eres el director de un proyecto de construcción de un centro de oficinas. Habéis subcontratado todos los
entregables relacionados con el diseño, decoración y mobiliario. Que los proveedores entreguen a tiempo es
crítico para el éxito del proyecto. Por ello, como parte del control de las adquisiciones de tu proyecto, estarás
pendiente de
a. Documentar todas las comunicaciones del contrato

b. Interpretar lo que está incluido y lo que no en el contrato
c. Asegurarte de que solamente se comunican con los proveedores aquellos que estén autorizados
la alta dirección está dispuesta a dar a los project managers. ¿Cuál de las siguientes es una ventaja de una
estructura organizativa enfocada a proyectos?
a. Los miembros del equipo tienen un lugar donde ir cuando el proyecto está finalizado.
b. Necesitar la aprobación del gerente funcional.
c. La mayor probabilidad de éxito ya que todo está alineado en torno al proyecto.
d. La mayor eficacia de la unidad de negocio.
344. Estás tratando de asegurar que el desempeño del proveedor cumple los requerimientos de la adquisición y que
realiza su trabajo de acuerdo a lo establecido en los términos y condiciones del contrato. Si quieres verificar la
conformidad de los procesos y entregables del vendedor, procederás a realizar
a. Auditorías e inspecciones
b. Sistemas de control de cambios
c. Informes de desempeño
d. Gestión de riesgos del contrato
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345. Entre los objetivos de desarrollar el equipo de proyecto están todos MENOS
a. Establecer unas reglas claras de funcionamiento dentro del equipo y los valores que van a informar los
comportamientos
b. Mejorar la formación y habilidades del equipo de proyecto
c. Subir la moral del equipo cuando haya momentos de crisis y los problemas puedan ser muchos
d. Dar capacidad de decisión y auto-gestión a los equipos para que asuman sus responsabilidades mejor
346. Maria José García es la directora de un proyecto de puesta en marcha de una planta desalinizadora. Está
analizando si los desvíos que han ocurrido en el alcance del proyecto son significativos como para recomendar
acciones correctivas y de esa forma cumplir con la satisfacción del cliente. Busca realizar todo lo que hay que
hacer pero sólo lo que hay que hacer. ¿Qué está haciendo María José?
a. Asegurar que sólo los cambios solicitados por el cliente se realicen mediante el proceso de control
integrado de cambios
b. Analizar el desempeño del alcance a través del tiempo para detectar mejoras o deterioro
d. Buscar la aprobación del cliente a medida que se van completando los entregables
347. Habéis elaborado un buen plan de gestión de la calidad para vuestro proyecto. Éste define cómo se va a
gestionar y validar la calidad a lo largo de la vida del proyecto para que proyecto y producto cumplan los
requisitos establecidos. Sin embargo, en la fase de supervisión y control, antes una reunión con el cliente que
se queja de no estar obteniendo un producto de calidad, le entra la duda a un miembro de tu equipo sobre cuál
es la diferencia entre calidad y grado. ¿Qué le dirás?
a. La calidad es objetiva y el grado subjetivo

b. La calidad se refiere al cumplimiento de los requerimientos del cliente y el grado al nivel de cumplimiento
de los mismos
c. El grado es una categoría que se da a productos con igual uso funcional y la calidad se refiere al
cumplimiento de los requerimientos del cliente
d. Un coche de alta gama siempre tendrá más calidad que un coche de baja gama
integrar en el producto total. Uno de los contratos recoge que el proveedor facturará 20.000 USD mensuales
por los trabajos ejecutados. Conforme avanza el proyecto, el proveedor, que dispone de más recursos de los
inicialmente esperados, avanza más de lo previsto y envía una factura de 40.000 USD por los trabajos
ejecutados el mes anterior. En este caso, indicarás al responsable de compras del proyecto que
a. Se reuna con el representante del proveedor para ver la razón de este aumento en la factura emitida
b. Indique al proveedor que es un incumplimiento de contrato
c. Acepte la factura y que ya se deducirá de los pagos de meses posteriores en los que pueda ocurrir que
reduzcan su ritmo de trabajo
d. Se reuna con el patrocinador para valorar una mayor flexibilidad en la aplicación del contrato
349. Estás ya en la fase final del proyecto de nuevo equipamiento para prospecciones geofísicas que has
desarrollando para una importante empresa petrolífera. Para validar los entregables finales –los equipos de
posicionamiento de alta precisión- el cliente y tú estáis midiendo, examinando y analizando dichos equipos para
confirmar que están de acuerdo a especificaciones y obtener la aceptación formal. ¿Cuál de las siguientes
técnicas o herramientas podrás utilizar?
a. Descomposición de requisitos
b. Inspección
c. Análisis de variaciones
d. Revisiones de desempeño
Tu presupuesto total es de 3.000 $ a gastar de forma homogénea a loslargo de los 6 meses a un ritmo de 500$
por mes. Hasta ahora has gastado solamente 1,200. ¿Cuál es el SPI (Indice de desempeño de plazos)?
a. 1,4
b. 0,8
c. 1,2
d. 1,6
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351. Tu proyecto de diseño y desarrollo de un prototipo de coche sin conductor está teniendo más problemas de los
esperados. Muy especialmente estás teniendo problemas con algunos de los interesados clave que están
poniendo más problemas y de mayor impacto en el proyecto de lo valoraste en un prime rmomento. Estos
incidentes están provovando además incertidumbres y dudas en el resto de interesados. Debido a tu poca
experiencia y la relevancia de los interesados, prefieres consultar qué hacer con tu patrocinador. Éste te indica
que debes
a. Dejar el proyecto ya que tu falta de experiencia y habilidades personales puede poner en peligro el
cumplimiento de los objetivos del proyecto
b. Realizar una nueva identificación de interesados, su posición actual y su posición deseada
c. Reconsiderar los objetivos del proyecto recogidos en el acta de constitución para lo cual debes lograr el
consenso del patrocinador
d. Reconsiderar las estrategias y acciones definidas para lograr el involucramiento de los interesados más
adecuado para el proyecto
352. El proyecto de implantación de un ERP en una entidad bancaria se encuentra en la planificación. El equipo de
dirección tiene dificultades para estimar la duración de la actividad de desarrollos específicos de software para
una determinada funcionalidad que han estimado en 1000 líneas de código. Aunque no conocen el dato
detallado, saben que un programador senior, tarda 1 día en escribir 200 líneas de código básicas y 150 líneas
para las más complejas. A partir de estos datos, estiman la duración total de la actividad que será de 6 días.
Este es un ejemplo de estimación:
c. Estimación análoga
d. Estimación por tres puntos
353. Alfonso Cañas está dirigiendo un proyecto cuyo resultado final es desplegar una nueva televisión por clave en
una región española. Debido a la falta de experiencia que conllevaba, se decidió subcontratar los contenidos
correspondientes a la primera temporada. Alfonso se va a reunir durante la próxima semana con los
responsables de dos de las productoras para evaluar sus avances y grado de cumplimiento de objetivos. Para
ello, entre otra cosas, está revisando el enunciado del trabajo relativo a la adquisición que forma parte de

b. Las revisiones de desempeño de la adquisición
c. Los documentos de la adquisición
354. Cuando tienes proyectos en entornos cambiantes buscarás planificaciones adaptativas como, por ejemplo, la
planificación iterativa con una pila de producto (backlog) o planificación a la demanda. En relación a este tipo
de enfoque de planificación, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
a. La planificación a la demanda se basa en el método de la ruta crítica y la teoría de las restricciones

b. Los requisitos se recogen en historias de usuarios que se priorizan y que en reuniones periódicas se
pueden re-priorizar
c. La desventaja de la planificación iterativa con pila de producto es su falta de flexibilidad antes cambios
propuestos por el cliente
d. La planificación a la demanda se basa el método kaizen de mejora continua desarrollado por toyota
probabilidad y el impacto de eventos de riesgo positivos y minimizar la de eventos negativos en el proyecto. Al
ser un proyecto con muchas incertidumbres, evalúas si la información que tienes sobre los mismos es fiable y
evalúas también la probabilidad y el impacto de cada riesgo. Con todo ello, pasas al siguiente proceso en el
que definirás los planes de respuestas. ¿Cuál de las siguientes tareas puedes haberte olvidado?
a. Definir condiciones desencadenantes, síntomas y señales de advertencia relativos a la ocurrencia de un

riesgo
b. Identificar un dueño para cada riesgo que sea quien asuma la responsabilidad de planificar una respuesta
adecuada
c. Realizar análisis de sensibilidad que ayuden a determinar qué riesgos individuales del proyecto u otras
fuentes de incertidumbre tienen el mayor impacto
d. Actualizar las tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos
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356. Como PMP® recibes una notificación de que hay una queja por comportamiento no ético probada contra tí.
¿Como PMP® que puedes esperar que NO ocurra?
a. Una sanción económica de acuerdo a la gravedad del comportamiento.

b. La pérdida del carnet de miembro del PMI®.
c. Que se suspenda tu certificación PMP®.
d. Una reprimenda pública por parte de la organización.
357. Durante una reunión de inicio de una nueva fase del proyecto, tu responsable de compras te comunica una
buena oportunidad. Para poder explotarla tienes que tomar una decisión que excede vuestra responsabilidad.
a. Tomar las medidas necesarias para mitigarlo dentro de tu ámbito de responsabilidad

b. Comunicárselo a tu patrocinador y monitorizar su evolución en las reuniones de seguimiento
c. Eres el director de proyecto y deberás recogerlo en el registro de riesgos y asignar un responsable dentro
de tu equipo de proyecto
d. Escalarlo y lograr que el nuevo propietario del riesgo acepte la responsabilidad
mobiliario a otra empresa. La entrega del proveedor es crítica para entregar a tiempo el edificio. Como resultado
del proceso de control de las adquisiciones, obtendrás
a. Informes de desempeño del trabajo y solicitudes de cambios aprobadas

b. Información de desempeño del trabajo del proveedor y propuestas de cambio
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
359. Tu cliente se solicita un cambio al proyecto que el departamento de ingeniería de tu proyecto considera
adecuado. ¿Qué es lo siguiente que deberás hacer?
a. Comunicar a los interesados el cambio para que lo incorporen a sus trabajos

b. Buscar soluciones alternativas al cambio que sean más adecuadas
c. Evaluar el impacto del cambio en el proyecto
d. Presentarlo al patrocinador para su aprobación.
360. El marco en el que la gestión de portafolios, programas y proyectos se integran con las capacidades de la
organización para lograr los objetivos estratégicos de la organización se denomina
a. Gestión de proyectos de la organización (OPM)

b. Portfolio, Program and Project Management (PPP)
c. Gestión de programas
d. Gestión estratégica
361. Has finalizado la validación del alcance de los entregables de tu nueva aplicación informática para la gestión
integrada documental de la compañía CDE. De este proceso obtendrás las siguientes salidas menos una:
a. Entregables aceptados formalmente

b. La matriz de trazabilidad de requisitos
c. Solicitudes de cambios
362. Tu proyecto es un proyecto enfocado a coste ya que el resultado final es un producto maduro y en un sector
con alta competencia. Es por ello que ya desde el plan de gestión de los costes, se dejó clara la necesidad de
controlar bien los costes. Para controlar los costes de tu proyecto convendrá que consultes previamente todos
los siguientes documentos EXCEPTO
a. Plan para la dirección del proyecto

b. Requisitos de financiamiento del proyecto
c. Informes del desempeño del trabajo
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363. Eres responsable de un proyecto cuyo resultado será una nueva plataforma de gestión del conocimiento.
Quieres controlar el alcance correspondiente al diseño del interface de usuario. Para ello, uno de los
documentos que utilizas es la documentación de requisitos ¿Cuál de los siguientes contenidos forma parte de
ella?
a. El listado de requisitos funcionales y no funcionales

b. Cómo las actividades de los requisitos serán planificadas
c. El proceso para otorgar prioridad a los requisitos
d. El fundamento de su incorporación, su versión, su responsable,... Para vincular cada requisito con su
origen
364. Acabáis de fusionaros con otra empresa y te toca dirigir la integración de sistemas. El director de una de las
divisiones recordó que teníais que añadir la integración de sus sistemas de contabilidad y ni él ni, por razones
similares, otros directores de departamentos están contentos con los entregables y no están dispuestos a
aceptar formalmente los entregables que son de su responsabilidad. Eres consicnte de que si hubieras
____________________ mejor, esto no hubiera ocurrido.
a. Definido el alcance del proyecto

b. Controlado el alcance del proyecto
c. Controlado con mayor rigor el avance de cada actividad y revisado el cronograma
d. Monitorizado los riesgos y oportunidades asociados al desarrollo de la integración
365. ¿Cuál de las siguientes NO es una herramienta que utilices para asegurarte de que las estrategias definidas
para lograr la implicación deseada del interesados sea efectiva o haya que hacer ajustes?
a. Un método para la resolución de problemas que intenta evitar la recurrencia de un problema o defecto a
través de identificar sus causas
b. Evaluar la posición actual respecto a la deseada de un interesado del proyecto.
c. El análisis de variaciones y auditorías de resultados de la gestión
d. Evaluar opciones para responder a variaciones en las condiciones del entorno del proyecto que pueden
afectar a un interesado
366. Eres el director del proyecto de organización de un festival internacional de Jazz en una conocida ciudad de la
costa cantábrica. En una reunión de seguimiento, el responsable de organización detecta la necesidad de
añadir una nueva pantalla gigante para quienes asistan al concierto desde la playa ya que la prevista no es
suficiente. Aprobado el cambio, se está ejecutando, controlando que se hace de acuerdo a lo aprobado. Como
director del proyecto, ¿Qué será lo siguiente que tengas que hacer?
a. Validar el alcance con el cliente

b. Controlar internamente la calidad
d. Realizar solicitudes de cambio
367. Eres el director del proyecto para el diseño y elaboración de un prototipo de helicóptero teledirigido que permita
grabar con muy alta definición el estado de las vidrieras de las catedrales que conforman el patrimonio artístico
de Italia. Estás realizando revisiones visuales del prototipo para comprobar que cumple con las dimensiones,
color y normas establecidas. ¿Qué herramienta estás utilizando?
a. Una auditoría visual

b. Una inspección
c. Una métrica de calidad
d. Una actividad de prevención
368. Tras muchas visicitudes, el master en project management que habéis lanzado en tu escuela de negocios, ha
sido implantado y formalmente aceptado pra la Dirección académica de la escuela. Ahora tienes que poner a
ejecutar la implantación de un nuevo máster en innovación con la idea de, si acabas antes del curso escolar,
poder encargarte de un nuevo máster en gestión estratégica de organizaciones. Tu patrocinador te pide que le
indiques cúal es la duración del proyecto del master en innovación para saber cuándo podrá iniciarse el de
dirección estratégica. La herramienta más adecuada para resolver esa cuestión es
b. El diagrama de precedencias
c. El diagramas de barras o gant
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369. Estás administrando un contrato por tiempo y materiales ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta
cuando nos referimos a este tipo de contratos?
a. Son un tipo híbrido que contiene aspectos del contrato de costes reembolsables como del contrato de
precio fijo
b. Se suele utilizar para sumentar personal para cubrir puntas de trabajo temporales
c. Se parecen a los de coste reeembolsable en que son abiertos y tienen un riesgo de aumento del coste
para el comprador
d. Las tarifas, que se establecen desde el primer momento entre ambas partes, no incluyen el beneficio del
vendedor
370. Eres el gerente de un complejo proyecto en el que intervienen más de treinta personas. Su objetivo es el diseño
y fabricación de vectores no-virales para emplearlos en terapia génica en cáncer. Lleváis ya cinco meses de
ejecución y los problemas atacan por todas partes. Te gustaría poder sentarte con el equipo y analizar cuáles
pueden ser las posibles causas de estos problemas que pueden hacer fracasar el proyecto. ¿Qué herramienta
te será de más ayuda?
a. Análisis de tendencias
b. Diagrama de ishikawa
c. Diagrama de control
d. Análisis de los 5 porqués
371. Eres el director del proyecto de diseño, fabricación y comercialización de una nueva tablet para personas con
discapacidad. Observas que un grupo de actividades de un departamento se está retrasando. Llamas
reiteradas veces al responsable del departamento pero no se pone ni devuelve tus llamadas. Decides indagar
cuál puede ser el problema y decides ir a su despacho para tener una reunión con él. En ella, ves que esta
persona está molesta porque no se la hecho partícipe de algunas decisiones relativas al diseño del producto.
Esto es un ejemplo de
a. Monitorizar la participación de los interesados

b. Dirigir el equipo de interesados
c. Gestionar los riesgos
d. Registrar incidentes
372. Ana Canas es la responsable de un proyecto de construcción de unos apartamentos tutelados para personas
mayores que tendrán servicios comunes y atención personalizada. Su gran problema es que según avanzaba
el proyecto, fueron necesarios solicitar y aprobar numerosos cambios adicionales para, finalmente, completar
el alcance adicional lo que ha conllevado sobrecostes y ha puesto en duda la viabilidad económica de la
explotación ¿Cuál podría ser la causa más probable de estos cambios inesperados?
a. No se dedico suficiente tiempo a elaborar el registro de actores interesados y, por tanto, no tuvo en cuenta
las necesidades y expectativas de los actores interesados no identificados
b. No se identificaron los riesgos y oportunidades de los interesados desde las etapas iniciales del proyecto
c. No se definieron estrategias de participación y comunicación con los interesadas que detectaran estas
carencias
d. No se incluyó en la línea base del alcance todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para
completar el alcance del producto lo que ha llevado a serias dificultades para controlar el alcance
373. Estás haciendo mediciones que permitan evaluar la producitividad de una fase del proceso industrial para
garantizar que no supone un cuello de botella en el proceso final que tenéis que entregar a un gran fabricante
de aviones. Para ello, váis haciendo pruebas conforme desarrolláis el proceso y recogiendo el tiempo máximo
del proceso. Si los tiempos recogidos son superiores en un 5% a los establecidos, identificarás un riesgo técnico
que afectaría a los objetivos del cliente. ¿En qué proceso te encuentras?
a. Validar el alcance del proyecto

b. Controlar la calidad del proyecto
c. Monitorear los riesgos del proyecto
d. Segurar la calidad del proyecto
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374. Eres el director de un proyecto cuyo resultado final será un prototipo de helicóptero teledirigido que tendrás
aplicaciones relevantes en la monitorización y conservación del patrimonio artístico de tu país -muy
especialmente en las grandes catedrales-. En la reunión de seguimiento, el patrocinador te pide que le des las
mediciones del desempeño técnico del proyecto pues está realmente preocupado con el avance del proyecto.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a estas mediciones es cierta?
a. Compara los logros técnicos durante la ejecución del proyecto con el cronograma de logros técnicos
previstos
b. Son los resultados de las mediciones de control de calidad
c. Forman parte de los datos de desempeño del trabajo
d. Es una técnica o herramienta del proceso de controlar el alcance
375. Juan está controlando las adquisiciones relativas a un proveedor crítico para el éxito del proyecto. Para ello
establece una revisión organizada y estructurada del progreso del trabajo del proveedor para garantizar que va
ejecutando su trabajo de acuerdo a lo establecido y revisar el progreso del mismo en lo que se refiere a la
entrega del alcance del proyecto, en plazo y coste. Ello implica que está
a. Organizando revisiones de desempeño de las adquisiciones

b. Inspecciones y auditorías
c. Reportes de desempeño basados en información enviada por el proveedor
d. Un sistema de gestión de registros
376. Tu equipo no acaba de tener clara la razón para elaborar una EDT teniendo ya la documentación de requisitos
y el plan de gestión decambios. Tu valoras cómo explicárselo ¿Cuál de las siguientes afirmaciones consideras
más correcta en relación a la EDT/WBS?
a. Es la única manera de identificar riesgos y oportunidades del proyecto

b. Es una herramienta que tiene más valor en proyectos grandes
c. Permite asegurarte de que no haya deslizamiento del alcance
d. Su valor reside en controlar el trabajo que van a hacer los proveedores
377. Estás dirigiendo un proyecto de investigación que implica a varios departamento del centro. Durante la pase
de desarrollo tu cliente le pide que incluyas un componente particular en el proyecto ya que mejorará
sustancialmente las prestaciones del producto final. Te consta que esto representa un nuevo trabajo y que el
proyecto no tiene fondos suficientes disponibles para abordar ese cambio del alcance. ¿Qué debe hacer usted?
a. Usar los fondos de las reservas para cubrir el costo

b. Pedir más fondos al patrocinador del proyecto
c. Seguir el sistema de control de cambios al contrato
d. Anular otra tarea de menor prioridad para lograr tiempo y fondos disponibles
nacional. Tu patrocinador, con muy poca tolerancia al riesgo, te pide que hagas todo el esfuerzo posible por
minimizar el impacto de los riesgos negativos. Por ello, debes estar preparado para identificar riesgos de tu
proyecto en los siguientes procesos
a. Identificar riesgos y realizar el análisis cuantitativo de riesgos

b. Planificar la respuesta a riesgos y controlar riesgos
c. Identificar riesgos y planificar la respuesta a riesgos
d. Identificar riesgos y controlar riesgos
379. Si eres responsable de gestionar una serie de proyectos que tienen relación entre sí y que gestionan de forma
coordinada para lograr una mayor eficiencia en la gestión de los recursos, estás gestionando un
a. Programa
b. Plan estratégico
c. Portafolio
d. Departamento de operaciones
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380. Tu vendedor te informa de que tus acciones han provocado un aumento de sus costes. Tu debieras....
a. Recomendar un cambio en los costes del proyecto

b. Convocar una reunión con la dirección para valorar la situación
c. Pedir al vendedor información que lo justifique
d. Negar ninguna implicación
381. ¿Cuál de las siguientes no será una salida del proceso de Controlar los recursos?
a. Las solicitudes de cambios

c. Evaluaciones de desempeño de los recursos humanos
d. Actualización del plan de dirección de proyectos
382. Como parte del control del cronograma, un director de proyecto está analizando el proyecto y realizando
pronósticos del cronograma teniendo en cuenta las variaciones que se han producido hasta la fecha. Hace esto
analizando la secuencia de las actividades con la menor cantidad de flexibilidad y capacidad de retrasos en
actividades del cronograma. ¿Qué técnica está utilizando?
a. Estructura de Desglose de Trabajo

b. Método de la ruta crítica
c. Diagrama de Flujo
d. Diagramación por precedencia
383. Eres el director de un proyecto cuyo resultado final será un prototipo de helicóptero teledirigido que tendrás
aplicaciones relevantes en la monitorización y conservación del patrimonio artístico de tu país -muy
especialmente de grandes catedrales-. En la reunión de seguimiento, el patrocinador te pide que le des la
matriz de trazabilidad de requisitos para poder consultar si están reflejados los requisitos que él solicitó. ¿Cuál
de las siguientes afirmaciones relativas a esta matriz es cierta?
a. Es el documento en el que se recogen los requisitos, sus métricas y sus criterios de aceptación
b. Es un gráfico que vincula los requisitos con su origen y ayuda a monitorizarlos a lo largo del ciclo de vida
del proyecto
c. Es el documento que indica cómo se van a monitorizar los requisitos durante el proyecto
d. Forma parte de la línea de base del alcance
que éstos puedan dar ideas innovadoras, has hecho una descripción detallada del producto y el proyecto para
tener claro el alcance. Sin embargo durante la ejecución del proyecto observas que hay requisitos que se han
desarrollado cuando crees que no estaban incluídos y otras funcionalidades se han recogido en unos
subsistemas y no en otros. Lo comentas con tu patrocinador quien te dice que lo más probable es que la razón
de estos problemas sea
a. Un acta de constitución con una definición de los entregables necesarios poco clara en la que no se refleja
qué queda excluído
b. Una mala comunicación con los interesados clave a la hora de distribuir la información durante la fase de
ejecución
c. Una redacción poco clara en el enunciado del alcance del proyecto donde se recoge lo que está incluído
y lo que no
d. Haber detallado excesivamente los requisitos a nivel de actividades lo que ha podido crear confusión ante
el exceso de documentación
385. El principal beneficio que lograrás si hace un adecuado control de los recursos de tu proyecto será
a. Reducir al máximo los problemas de falta de capacitación de los miembros del equipo de proyecto
b. Asegurar que las instalaciones y equipos asignados están cuando y donde se ha definido en el plan de
proyecto
c. A) y b)
534
386. Eres el project manager del proyecto cuyo alcance es el análisis de requerimientos, diseño y desarrollo de una
aplicación para la convalidación de planes de estudio. Te has reunido con tu equipo para realizar una inspección
conjunta del primer entregable –el documento de análisis de requerimientos-, examinar el trabajo realizado y
determinar si está conforme a los estándares establecidos por tu organización. Una vez revisado y comprobado
que está de acuerdo, ¿Qué es lo siguiente que harás?
a. Proceder al control de calidad con el cliente

b. Solicitar la auditoría de calidad
c. Proceder a la validación del alcance con el cliente
d. Realizar una solicitud de cambio
387. Eres el Project manager de una entidad bancaria. Eres responsable del plan de expansión queimplica abrir
varias sucursales en nuevas regiones. Llegasteis a un acuerdo con una empresa especializada en locales
comerciales para que os suministrara locales con las características solicitadas. Estás cerrando el contrato por
lo que deberás completar necesariamente todo EXCEPTO
a. Realizar la auditoría de compras que permita mejorar futuros contratos

b. Verificar que todo los locales han sido aceptados por tu empresa
c. Cerrar todas las reclamaciones todavía abiertas.
d. Realizar los pagos de acuerdo a lo establecido en el contrato
388. Estás dirigiendo un proyecto de implantación de un nuevo proceso de fabricación. El cliente interno, el director
de la planta indica que quiere incluir un proceso de chequeo de seguridad redundante que minimice al máximo
las piezas fabricadas fuera de tolerancia. Su argumento es que la mejora será espectacular y que el proyecto
solamente se retrasará dos semanas.Para afrontar este cambio,
a. Asignarás dos personas más al diseño de la funcionalidad para que el cambio no impacte en el plazo
b. Te reunirás con el director de planta para indicarle de forma asertiva que la idea es buena que está fuera
del alcance del proyecto, impactará en el plazo final y que valorarás incorporarla en un segundo proyecto
que se implantará en el próximo semestre
c. Hablas con el equipo para pedir su aprobación, les comentas el tema y le indicas que una solución sería
no incluir otras funcionalidades que sí están incluídas pero que podrían incorporarse en la segunda
liberación
d. Te reunirás con el patrocinador del proyecto para evaluar las diferentes opciones con sus ventajas e
inconvenientes
389. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones refleja mejor las características del proceso de controlar los recursos?
a. Es un proceso que debe realizarse de forma continua en todas las fases del proyecto
b. El project manager debe asegurarse de que los recursos del proyecto se asignan y liberan cuándo y cómo
se haya recogido en el plan de gestión de recursos
c. Es necesario actualizar la asignación de recursos en función de los datos recibidos sobre el uso real de
los asignados inicialmente
390. La información de desempeño del proyecto nos informa de
a. Costes reales y porcentaje de tareas acabadas

b. Riesgos que han ocurrido
c. El grado de variación respecto al plan
535
seguimiento la persona del equipo que supervisará el trabajo del proveedor externo pregunta cuál será el plan
de monitoreo y evaluación para el seguimiento del avance del proveedor. Le indicarás que
a. Deberá organizar reuniones de planificación del sprint, diarias de seguimiento y reuniones de

retrospectiva en las que validar avances
b. Se reunirá con el proveedor para ver cuál es la forma más eficaz y eficiente de lograr los objetivos del
proyecto en la parte externalizada
c. Consultará la estrategia de adquisiciones donde se recoge el enfoque de ejecuciónn, seguimiento y
control de los proveedores
d. Revisará el plan de gestión de las adquisiciones que contiene las actividades a emprender durante el
proceso de adquisición
392. ¿Cuál de las siguientes técnicas y herramientas del proceso de controlar la calidad implica medir o testar los
resultados para determinar si cumplen con los requisitos y estándares de calidad?
a. Supervisión.
b. Cuadros de control.
c. Inspección.
d. Muestreo compuesto.
393. Los procesos que incluyen la gestión de costos del proyecto son: planificar la gestión de costes del proyecto,
estimar los costos, determinar el presupuesto y controlar los costos. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no
es correcta?
a. Estos procesos interactúan entre sí

b. Estos procesos interactúan con los correspondientes a riesgos, calidad y recursos humanos
c. La capacidad de influir en los costos es mayor en la fase central del proyecto cuando más recursos están
trabajando en el proyecto.
d. Las herramientas, técnicas a utilizar se definen en el plan dedur gestión de costes
394. Eres el responsable del proyecto de ejecución de una planta desalinizadora. Tienes el plan de dirección
aprobado, la información de desempeño del proyecto, los cambios validados y algunos entregables ya
finalizados. ¿Qué es lo siguiente que puedes hacer?
a. Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto

b. Monitorear y controlar los trabajos del proyecto
c. Realizar el control integrado de cambios.
395. Como parte de tus actividades de controlar la implicación y participación de los interesados y de asegurarte de
que las estrategias definidas son efectivas, recoges datos procedentes de los controles del cronograma, los
costes, las comunicaciones, entre otros, y los analizas de forma integrada de tal manera que, una vez elaborada
sirva de base para realizar los informes de desempeño que te permitirán entre otras cosas, evaluar cómo va la
gestión de interesados. ¿Qué información resultará de este proceso?
a. Métricas de aseguramiento y control de calidad

b. Datos de desempeño del trabajo
c. Información de desempeño del trabajo
d. Registro de incidentes
396. Como parte del control de los riesgos de un proyecto, has identificado un nuevo riesgo de proyecto y dos
oportunidades que pueden ser críticas para el éxito del mismo. Una vez recogidos en el registro de riesgos del
proyecto quieres ver su relevancia, función de la probabilidad de ocurrencia e impacto en los objetivos del
proyecto. ¿Dónde encontrarás la información para ello?
a. En el análisis cualitativo de riesgos

b. En el plan de gestión de riesgos
c. En el plan de respuestas a los riesgos
d. En el acta de constitución
536
397. Si un cambio, tras visto bueno del cliente, se aprueba finalmente, como director de proyectos deberás
a. Lograr el visto bueno del cliente

b. Definir los pasos a dar, las personas a implicar,...
c. Informar a todos los interesados del proyecto
d. Actualizar la documentación afectada por el cambio
398. Con el objetivo de realizar un adecuado control de cambios necesitarás todas las siguientes técnicas o
herramientas MENOS
a. El análisis de alternativas para decidir qué cambios se aceptan o deben modificarse para ser finalmente
aceptados
b. El análisis coste-beneficio que permita concluir si el beneficio hace que merezca la pena el cambio
c. Los procedimientos de votación dentro del equipo para decidir si un cambio se aprueba o no
d. El análisis de tendencias que permita saber si los indicadores de gestión muestran que los cambios son
favorables
399. Te encuentras midiendo el desempeño, proponiendo cambios y evaluando las tendencias del proyecto. ¿En
qué proceso te encuentras?

c. Gestionar las comunicaciones
d. Verificar el alcance
400. Para identificar adecuadamente los riesgos de tu proyecto de implantación de la gestión de programas,
necesitarás todo menos
a. El registro de incidentes producidos con los interesados

b. Los propietarios de los riesgos identificados
c. Las hipótesis de cálculo realizadas para realizar las estimaciones de costes
d. El registro de errores que se produjeron en proyectos anteriores
401. A efectos de elaborar el sistema de gestión del valor ganado con el que medirás el desempeño en tiempo,
coste y alcance del proyecto, es importante que dejes claro en qué momento realizar la anotación de la medición
de los costes. ¿En qué momento se puede hacer esta anotación?
a. Cuando se toma la decisión o se hace el compromiso de adquisición

b. Cuando se realiza el pedido
c. Cuando se registra a los fines de contabilidad del proyecto
d. Cualquiera de las anteriores
402. Juan es el Project manager de una empresa de consultoría. Está dirigiendo el diseño y desarrollo de unos
nuevos servicios de consultoría 24horasx7dias. Han subcontratado la parte del proyecto que tienen que ver
con la plataforma y servidor de datos. Teniendo en cuenta lo establecido en contrato y los cambios aprobados
con su proveedor, supervisa que se realizan los trabajos según lo previsto y se efectuan los cambios
convenientes en el plan para la dirección si hay incidencias o aparecen riesgos no previstos. Lo que Juan está
haciendo es
a. Efectuar el contrato de adquisiciones

403. La asignación del alcance entre diferentes proyectos relacionados, la gestión de riesgos que afecten a varios
proyectos o la asignación de presupuestos entre varios proyectos para maximizar su objetivo global forma parte
de
a. Gestión de proyectos
b. Gestión de programas
c. Gestión de portafolios
d. Gestión estratégica
537
404. Estás dirigiendo los trabajos del proyecto de diseño y fabricación de sensores con los que se mejore la
sensibilidad electro-química para la detección de microorganismos patógenos. Habéis finalizado el control de
calidad del software de apoyo y obtenido la aceptación formal del cliente mediante una inspección en vuestras
instalaciones. Como resultado de este proceso de validación obtendrás
a. Los entregables aceptados

b. Los entregables verificados
c. Los entregables
d. Los entregables validados
de cambio cultural y organizativo. Por lo tanto, la gestión de las comunicaciones es clave. Sin embargo, uno de
los técnicos del departamento de recursos humanos te llama airado para quejarse porque no ha recibido la
última modificación al interface de usuario que se está diseñando. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Buscar al responsable de haber enviado la actualización y pedirle responsabilidades

b. Abordar la situación en la siguiente reunión de seguimiento tratando de identificar responsabilidades
c. Revisar el plan de gestión de las comunicaciones y, si procede, actualizarlo con esta necesidad de
comunicación
d. Decirle que, como técnico que es, debe solicitar esa información a través de su gerente funcional
406. Una dependencia que requiere que el diseño se complete antes de que el prototipo pueda comenzar, es un
ejemplo de:
a. Dependencia Externa
b. Dependencia obligatoria
c. Dependencia de Alcance
d. Dependencia discrecional
407. Para no saturar al comité de dirección con información innecesaria o excesivamente detallada sobre el avance
del proyecto, utilizas representaciones del cronograma que indican el inicio o final programado de los
principales entregables o hechos relevantes externos. Esta representación se denomina
a. Diagrama de barras
b. Diagrama de pareto
c. Diagrama de hitos
d. Diagrama de de red del cronograma
408. Los diagramas que representan qué operaciónes y en qué secuencia se deben realizar para solucionar un
problema dado se llaman
a. Diagramas de control
b. Diagramas de flujo
c. Diagramas de dispersión
d. Diagramas de causa-efecto
409. En la reunión de seguimiento de proyecto, supervisáis cuál es el estado de los riesgos y oportunidades. Un
compañero del equipo de ingeniería informa de que ha identificado un nuevo riesgo. Lo evaluáis y llegáis a la
conclusión de que está fuera del alcance del proyecto. ¿Qué es lo mejor que podéis hacer?
a. Evitarlo con una medida que sí esté en el alcance y grado de responsabilidad del equipo de proyecto
b. Escalarlo para que el patrocinador tome una decisión al respecto
c. Transferirlo para que no tengáis que asumir la responsabilidad de su gestión
d. Aceptarlo, no podéis hacer otra cosa.
410. Paula, directora del proyecto de modificación de todo el sistema de refrigeración de unos grandes almacenes,
donde las afecciones a la actividad diaria deben ser mínimas, acaba de preparar la línea de base de desempeño
del proyecto que incluirá, entre otros aspectos,
a. La linea de base del cronograma y del desempeño del equipo

b. La linea de base del alcance y el control de cambios
c. La linea de base del alcance y del cronograma
d. La línea de base del cronograma y de los requisitos de calidad
538
411. Eva Lencia es una Project manager junior pero debido a la dificultad para encontrar Project managers
experimentados ha tenido que encargarse de un proyecto tecnológicamente muy complejo y con interesados
con expectativas muy diferentes. Ello le ha llevado a que pierda el control en muchos momentos del proyecto.
Acaba de recibir de parte del equipo de instalación uno de los entregables del proyecto más críticos. Puesto
que el proyecto tiene un SPI de 0,85 y no hay tiempo que perder, lo envía al cliente para su aceptación formal.
¿Qué es lo que ha hecho mal Eva?
a. No ha llevado el entregable personalmente para validarlo con el cliente

b. No ha verificado previamente los entregables
c. No ha controlado el alcance adecuadamente
d. No ha consultado el plan de gestión del alcance
ejecutarán de acuerdo al plan inicialmente establecido. ¿Cuál es la variación a la conclusión, VAC?
a. -£0.95M
b. £0.05M
c. -£0.5M
d. £9.05M
proyecto debido a la lejanía física y, en ocasiones, cultural. Por ello se están produciendo múltiples conflictos
y los interesados que están en delegaciones más lejanas consideran que los que trabajan en la central están
teniendo un rol más relevante que ellos. ¿Quién consideras que debe definir y dejar claro el rol de cada
interesado en el proyecto?
a. El director del proyecto y su equipo

b. El director de proyectos y el cliente
c. El patrocinador y el director de proyectos
d. El director de proyectos y los interesados
414. Estás reunido con tu equipo de dirección del proyecto para monitorear y controlar el estado del alcance del
producto y del proyecto y gestionar los cambios en la línea de base del alcance.¿Cuál de las siguientes NO es
un resultado de este proceso?
a. Actualizaciones del Plan de Dirección del proyecto.

b. Documentos no aceptados por el cliente.
c. Solicitudes de cambio
d. Información de desempeño del trabajo.
415. Durante la monitorización y control de los riesgos del proyecto, una de las personas de tu equipo te hace ver
que si acabáis para una determinada fecha un paquete de trabajo, podréis utilizar uno de los mejores analistas
de laboratorio. Ello permitirá conseguir un trabajo de mejor calidad y en menor plazo para los paquetes de
trabajo que se iniciarán a continuación. Decides asignar más recursos a los paquetes de trabajo previos para
garantizar que puedes contar con dicho analista. Estarás
a. Mitigando el riesgo de retraso por no contar con el analista

b. Explotando la oportunidad que se plantea
c. Transfiriendo la oportunidad al analista
d. Incrementando la probabilidad y el impacto de la oportunidad
416. ¿Qué grupo de procesos contiene los procesos de controlar el alcance y validar el alcance?
a. Monitoreo y control.
b. Cierre.
c. Planificación.
d. Ejecución.
539
417. La regla del 50/50 utilizada para la estimación de avances indica que
a. Al iniciar la actividad se considera un 50% del avance y cuando lleva el 50% ejecutada se imputa el otro
50% restante
b. Cuando lleva el 50% ejecutada se imputa un 50% y cuando se termina se imputa el 50% restante
c. Una vez iniciada la actividad se considera un 50% del avance y cuando se termina se imputa el 50%
restante
418. Durante la ejecución del proyecto, en una reunión de seguimiento del proyecto, un ingeniero de diseño te
comunica que no tiene claro que tiene que hacer para completar su paquete de trabajo asignado, un diseño
eléctro-mecánico para un sistema de ensamblaje. Como responsable de asegurar el control del alcance y que
se haga todo lo que se tiene que hacer y sólo lo se tiene que hacer, le indicas que consulte en

b. El caso de negocio y el plan de gestión de beneficios
c. La documentación de requisitos de proyecto
419. Si gestionas un proyecto en un entorno Agile lo normal es que
a. La gestión de riesgos durante el proyecto se reduzca ya que los problemas van surgiendo en cada reunión
b. Harás reuniones frecuentes para revisar avances incrementales del producto y acelerar la distribución de
conocimiento
c. Los riesgos se actualizarán en hitos predefinidos del proyecto, normalmente al inicio de cada versión del
producto.
d. La planificación se mantiene fija y lo que se hace es incrementar los recursos entre iteración e iteración
para reducir riesgos
420. Tu patrocinador te recuerda que, para que no haya sobrecostes, el alcance tiene que estar perfectamente
definido desde el primer momento de la planificación para que, de esta manera, ayude a mejorar el resto de la
planificación. Conoces a tu jefe y efectivamente no es amigo de las sopresas... Por tu experiencia de casi 10
años en dirección de proyectos consideras que
a. Eso sólo ocurre en proyectos que se dirijan mediante enfoques predictivos pero no en los que utilizan
enfoques ágiles
b. Si el patrocinador da esa directriz de cómo proceder en el proyecto, debe acatarse aunque no la veas
razonable
c. El alcance del proyecto se define y se describe de manera más específica conforme se va recopilando
mayor información acerca del proyecto
d. Es correcto respecto al alcance del producto pero no siempre en relación al alcance del proyecto
421. Tu superior quiere asignar al proyecto un recurso que está disponible, aunque ese recurso no estaba dentro
del alcance de tu proyecto. Esto es bueno para tu proyecto ya que al aumentar el presupuesto del proyecto, le
aumentará su comisión por ventas ¿Qué es lo mejor que debes como project manager?
a. Pedir una explicación a tu superior de las razones para hacer el cambio

b. Pedir la aprobación del cliente previamente
c. Solicitar el cambio para la modificación del alcance del proyecto
d. Agregar el recurso ya que es necesario sin consultar a su cliente
422. Has sido asignado para dirigir el proyecto de desarrollo de la primera web con plataforma de pago de una
organización. La web será muy compleja e interactivo, y ni tu equipo de proyecto ni el cliente tienen mucha
experiencia con el desarrollo de un web. El cronograma es sumamente agresivo. El personal del cliente ha sido
totalmente informado del progreso del proyecto a través de los informes de estado y las reuniones regulares.
El proyecto está en tiempo, dentro del presupuesto y está prevista una revisión. En una reunión semanal de
proyecto, te informan de que el trabajo completado hasta ahora puede ser cancelado, porque el producto
desarrollado es totalmente inaceptable. ¿Cuál es la causa más probable de esta situación?
a. Las comunicaciones fueron inadecuadas y no proporcionaron la información requerida al patrocinador

b. El patrocinador ejecutivo no mantuvo el apoyo adecuado el proyecto
c. No se explicaron el acta y plan del proyecto completamente o adecuadamente al cliente
d. Un Interesado relevante no fue involucrado adecuadamente en el proyecto
540
423. Una vez firmado un contrato, es legalmente vinculante salvo que:
a. Una de las partes no está de acuerdo con el contenido.

b. El contrato contravenga alguna ley estatal o local.
c. El comprador no efectúa los pagos en los plazos previstos.
d. El proveedor no es capaz técnicamente de ejecutar el trabajo.
424. Eres el director del proyecto de una nueva bicicleta eléctrica. El ayuntamiento que se ha ofrecido para probar
el prototipo, te ha pedido un cambio en una de las especificaciones de los cargadores de calle. Para realizar
adecuadamente el control de cambios ¿Cuál de la siguiente información NO necesitarás tener como entrada?
a. Plan para la Dirección del Proyecto

c. Matriz de trazabilidad de requisitos
d. Solicitudes de cambios aprobadas
425. La compañía de cosméticos para la que estáis elaborando el plan de marketing para el lanzamiento de su
nueva línea de productos para hombres, os pide un nuevo cambio de alcance. Pero como ha ocurrido otras
veces, os indica que el trabajo propuesto ya estaba incluido en el alcance del contrato... ¿Qué es lo siguiente
qué harías?
a. Iniciar el proceso de control integrado de cambios

b. Aceptar el cambio indicándole al cliente el impacto en el plazo y coste total
c. Consultar el enunciado del alcance del proyecto
d. Pedirle al patrocinador que intermedie ya que son ya demasiados cambios
426. Eres el director de un proyecto que pretende diseñar, programar y montar un robot clasificador de piezas. Tras
la reunión de seguimiento con tu equipo llegáis a la conclusión de que vuestro CPI está por encima de 0,85 y
que tenéis que hacer algo al respecto. Como director de proyectos, ¿Qué propones?
a. Reducir el alcance del proyecto y eliminar alguna funcionalidad

b. Reducir los controles de calidad pues quizás eran excesivos
c. Nada puesto que el indicador de desempeño de costes es mayor que uno
d. Eliminar riesgos en las estimaciones y volver a estimar los costes
427. Si no estás contento con el desempeño de un miembro de tu equipo, a) ¿qué tipo de comunicación utilizarías
para comentar tu opinión con el empleado? b) Si a pesar del primer contacto, el empleado sigue actuando de
una manera que consideras incorrecta, qué forma de comunicación utilizarías para informar a su superior:
a. A) informal escrita, B) formal escrita.

b. A) formal escrita, B) formal escrita.
c. A) informal verbal, B) formal escrita.
d. A) informal verbal, B) informal escrita.
428. Estás en mitad de la ejecución del proyecto de desarrollo de una aplicación android para interfaces de
automoción que se aplique en la detección y atención de accidentes cuando, tras una reunión de seguimiento
del estado del proyecto, concluyes que no va a poder ser posible llegar en plazo. ¿Cuál de las siguientes
opciones será la menos recomendable?
a. Reducir los controles de calidad

b. Negociar con el cliente una reducción en las funcionalidades
c. Realizar una reevaluación de los riesgos del proyecto
d. Comprimir el cronograma
429. Cuando vas a gestionar las contratos de adquisiciones con el contratista finalmente seleccionado tras haber
cerrado y firmado el contrato, necesitarás información procedente de todos los procesos siguientes MENOS
a. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto y Planificar la gestión de adquisiciones

b. Efectuar las adquisiciones y realizar el control integrado de cambios
c. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto y Monitorear y controlar el trabajo de proyecto
d. Gestionar las comunicaciones e Informar del desempeño
541
430. El presupuesto aprobado para completar las tareas de la EDT planificadas hasta la fecha actual es el
a. Valor ganado
b. Valor planificado
c. Coste real
d. Presupuesto total
431. Eres my consciente de que la resolución efectiva y sistemática de los problemas en tu proyecto de creación de
una nueva imagen de marca para un cliente es un elemento fundamental en el aseguramiento de la calidad y
la mejora de la calidad del resultado final. Los problemas, que tienes claro que son inevitables aunque debas
minimizarlos mediante una gestión proactiva, sugen como resultado de las actividades de control de calidad y
de las auditorías de calidad que regularmente llevas a cabo. A pesar de esta estupenda organización, durante
una reunión de seguimiento, te reportan que uno de los problemas que abordásteis y que pensabas que estaba
resuelto, ha vuelto a surgir. ¿Qué es lo que crees que ha podido fallar y trataréis de que no vuelva a ocurrir?
a. No lograsteis la aprobación de la solución por parte del patrocinador y el cliente como máximas figuras
del proyecto
b. Confirmar la efectividad de la solución con el cliente antes de implementarla
c. Definir el problema y determinar la causa raíz del mismo
d. Utilizar un diagrama de espina de pez para identificar todos los posibles riesgos del problema
en la que lo queréis comercializar. Durante la ejecución del proyecto se han añadido nuevas funcionalidades y
cambios en las especificaciones sin que hayas hecho nada al respecto. ¿En qué has fallado?
a. En la dirección y gestión del trabajo

b. En el monitoreo y control del trabajo
c. En el control del alcance
d. En la validación del alcance
433. Eres el director de proyecto para el diseño de un sistema de muebles transformables que os permita ofrecer
nuevos productos a vuestros clientes institucionales y grandes cuentas. Tu patrocinador, quien ha oído rumores
de que podéis ir mal en plazo y tener problemas de costes, te solicita que le des la estimación a la finalización
ya que quiere conocer
a. La línea de base del desempeño del cronograma

b. El valor del trabajo realmente ejecutado
c. El coste previsto del proyecto a su finalización
d. El plazo previsto de entrega del entregable final
434. Estás desarrollando una aproximación a los recursos financieros necesarios para completar las actividades del
proyecto de desarrollo de una aplicación de realidad virtual para android. Como resultado de este proceso
obtendrás todas las siguientes salidas EXCEPTO
a. Estimaciones del coste de la actividad

b. Las hipótesis utilizadas en las estimaciones
c. Actualizaciones al registro de riesgos
d. La línea de base del alcance
435. Estás dirigiendo un proyecto de diseño de un complejo mecanismo de guiado para asistencia en operaciones
de columna vertebral. Tu cliente es una multinacional de la sanidad privada para quien el resultado del proyecto
permitirá posicionarse como líder en el sector de la atención médica especializada. En una visita a vuestras
instalaciones, el director de desarrollo de tu cliente, te solicita un cambio en una especificación que retrasará
casi cuatro semanas la entrega del sistema, algo que, te indica expresamente, no les preocupa. Como director
del proyecto ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Aceptar el cambio gustoso puesto que es un cliente que debes cuidar

b. Evaluar el impacto del cambio en la especificación en los diferentes componentes del sistema y en otras
restricciones del proyecto
c. Aceptar el cambio y llamar al responsable del laboratorio para que incorpore más recursos
d. Indicarle educadamente que no puedes cambiar la especificación puesto que afecta a la asignación de
personal de vuestros laboratorios
542
436. La variación de costos es todo menos
a. La diferencia entre el valor planificado (VP) y los costes reales (AC)

b. Es una medida de cómo van los costes en el proyecto
c. Si la variación del coste es positiva el proyecto estará constando menos de lo previsto
d. Si la variación del coste es negativa estará costando más de lo previsto
437. Estás dirigiendo un proyecto de diseño e instalación de un sistema para el cálculo de secciones de cableado
eléctrico de los trenes. La instalación del sistema está ya en marcha y tu estás coordinándote con el
departamento de calidad para que el cliente y los usuarios clave del sistema confíen en las posibilidades de
que vuestro proyecto logre sus estándares de calidad. Para poder abordar este proceso, necesitarás tener
antes
a. Los problemas de calidad que está habiendo

b. Las mejoras de calidad que permitan lograr esos objetivos
c. Las medidas del control de calidad
d. El coste de los retrabajos y material desechado
438. Como responsable del proyecto, te está resultando muy difícil cumplir el cronograma del proyecto. El proyecto
dura 13 meses y utiliza 220 personas. Estás dedicando tiempo y esfuerzo en gestionar las expectativas del
cliente e interesados más relevantes. Pero...el SPI es actualmente 0,67, el CPI 1,26 y hay 23 tareas en el
camino crítico. El informe de estado mensual, debe informar que
a. Que el proyecto se retrasará

b. Que el proyecto va bien
c. Que el presupuesto será excedido
d. Los riesgos, los problemas y las alternativas de solución
439. Diriges un proyecto que pretende implantar el inglés como idioma corporativo. Estás desarrollando procesos y
herramientas y promoviendo cambios culturales relevantes. Conscientes de los riesgos del proyecto, hicisteis
una planificación de riesgos exhaustiva. En la reunión de seguimiento de proyecto, el responsable de la
elaboración de las plantillas en ingles, te informa que uno de los riesgos aceptados activamente se ha
materializado. Como director del proyecto, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Pedirle responsabilidades por no haber detectado el riesgo a tiempo

b. Preparar una solución temporal
c. Aplicar el plan de contingencia
d. Utilizar la reserva de gestión
440. Eres la directora de un proyecto de ingeniería y construcción de un sistema de ciberseguridad. Este proyecto
es muy sensible ya que afectará a la seguridad nacional y no deseáis que haya filtraciones fuera del ámbito del
propio equipo de dirección del proyecto. Por ello, vuestro sponsor os deja claro que todos los miembros del
equipo y los tres expertos clave que participarán mantengan la confidencialidad de toda la información y
documentación del proyecto. Durante los procesos de planificación del proyecto, esta necesidad deberás
reflejarla en
a. En el plan de gestión de riesgos de proyecto

b. En el plan de gestión de la participación de los interesados
c. El plan de gestión de las comunicaciones del proyecto
d. En el acta de constitución del proyecto como requisito clave
441. ¿Cuál de los siguientes datos NO será necesario tenerlos en cuenta como datos de partida a la hora de
Controlar los recursos?
a. Los acuerdos con proveedores de bienes y servicios

b. Los procedimientos para el escalado de decisiones en el ámbito del proyecto y el portafolio de proyectos
c. Los datos de cómo va el proyecto como, por ejemplo, el grado de avance del proyecto y las causas de
los retrasos
d. La información de desempeño de los recursos, resultado de comparar su efectividad planificada y la real
543
442. Jose, responsable de compras para el proyecto y Luis, director del proyecto, acaban de recibir las ofertas de
compra de suministro de cable y su objetivo es tener firmado el contrato en un mes. ¿Cuál de las siguientes
herramientas NO utilizarán en ese proceso?
a. Conferencia de oferentes
b. Estimaciones independientes
c. Negociación de adquisiciones
443. Estás tratado de buscar la descripción del artículo que habéis comprado puesto que hay una posible
discrepancia con el proveedor y quieres verlo con él. ¿En qué documento buscarías esa información?
a. En el plan de gestión de adquisiciones

b. En el acta de constitución
c. En el enunciado del trabajo relativo a la adquisición
d. En los criterios de selección de proveedores
444. Eres responsable de elaborar el plan de formación para una importante empresa. Has enviado el diseño
conceptual del plan pero el cliente te lo ha devuelto porque no cumple lo acordado con él. Por ello, debes volver
a rehacer el documento antes de volver a enviárselo al cliente. Habrás incurrido en un coste de
a. Conformidad por prevención

b. No conformidad por fallos internos
c. Coste por fallos externos
d. Conformidad por evaluación
445. ¿Cuál de las siguientes técnicas o herramientas NO utilizarás para controlar la calidad?
a. Las revisiones de desempeño

b. El muestreo estadístico
c. Las entrevistas y cuestionarios
d. El análisis de alternativas
446. Por circunstancias ajenas a tu control, tu organización decide cancelar el contrato con el proveedor de material
eléctrico. Estás molesto por esta decisión pero tienes que convocar a su representarte para comunicarle la
decisión. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Solicitar al patrocinador que te acompañe para explicar las razones

b. Consultar los términos y condiciones del contrato aplicables
c. Indemnizar al proveedor por los daños causados y el lucro cesante
d. Preparar la negociación con el proveedor, puesto que será dura
447. Durante una reunión de seguimiento del proyecto, uno de los miembros del equipo de diseño mecánico te indica
que hay un desajuste entre la velocidad de posicionamiento del taladro automático y la que estaba prevista en
los requisotos de proyecto.Este contratiempo te molesta ya que era un aspecto que habñia quedado claro en
la fase de planificación. Ahora deberás valorar si propones un cambio introduciendo una acción correctiva o
preventiva como resultado de las actividades de
a. En el de cierre de los requisitos del proyecto o fase del proyecto

b. En los procesos de monitorización donde se siguen los indicadores y control donde se aplican medidas
c. En la fase de ejecución y aseguramiento de la calidad de los procesos de trabajo
d. Planificación de la hoja de ruta del proyecto con el objetivo de cumplir sus objetivos
temática científica. Estás monitorizando y controlando las comunicaciones para asegurarte de que las
necesidades de información de los interesados se cumplen y que, a su vez, cumplen su objetivo. Te llama el
director de marketing para decirte que la información que está recibiendo es incompleta y que así no puede
tomar decisiones sensatas. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Preguntar al patrocinador si puedes enviarle esa información al director de marketing

b. Actualizar el plan de gestión de las comunicaciones con sus necesidades
c. Pedirle que te envíe un esquema de los datos que necesita para que lo evalúes
d. Decirle amablemente que no consta en el plan de gestión de las comunicaciones que haya que enviarle
otra información que no sea la que ya recibe
544
449. Si estás recogiendo datos y gestionando los registros del proyecto, manteniendo registros detallados de
desempeño financiero y de entregas y el seguimiento de indicadores de desempeño de los proveedores estás
a. Efectuando las adquisiciones

b. Controlando las adquisiciones
c. Controlando el alcance
450. ¿En qué grupo de procesos de la gestión del proyecto se elaboran los pronósticos de costos?
a. En la de ejecución.
b. En la de monitoreo y control.
c. En la fase de inicio.
d. En la planificación.
451. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al control de calidad en proyectos es INcorrecta?
a. Verifica los entregables del proyecto

b. Determina si las actividades del proyecto cumplen con las políticas y procedimientos de la organización
c. Mide los productos finales para determinar si cumplen los estándares de calidad
d. Es un paso previo a la validación del alcance por parte del cliente
452. Informar a los interesados de los problemas que puedan surgir con los equipos asignados, la gestión de los
cambios en los recursos inicialmente asignados o el control de los consumos de recursos forman parte del
proceso de
a. Adquirir el equipo de proyecto

b. Gestionar los recursos del proyecto
c. Gestionar las expectativas de los interesados
d. Controlar los recursos del proyecto
453. ¿Cuál de las siguientes actividades forma parte del Control de Recursos del proyecto?
a. La evaluación del clima laboral y los conflictos que surjan entre los miembros del equipo
b. Monitorizar y controlar la utilización de las infraestructuras informáticas asignadas
c. Ayb
temática científica. Vas a proceder al cierre del contrato con uno de tus proveedores para lo cual abordarás
a. El cierre financiero del contrato con el proveedor

b. La auditoría de la adquisición
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
455. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la información de desempeño del trabajo es correcta?
a. Sirven para la toma de decisiones ya que son resultado de comparar la situación real con la prevista
b. Se recoge durante el proceso de ejecución y es utilizada en los procesos de control de costes y plazos
c. Es resultado de los datos que recogen los project manager relativos a tareas concluidas, costes reales
incurridos,...
d. Debe ser integradas con otra información para saber cómo va el proyecto en cada área
456. En tu proyecto estás observando cómo se están produciendo errores frecuentes y quieres saber si son
inusuales o si el proceso sigue siendo estable y las variaciones son debidas al carácter aleatorio del proceso.
Para ello deberías utilizar:
a. Diagramas de control.
b. Análisis de tendencias de regresión
c. Diagramas de Pareto.
d. Inspecciones estadísticas
545
457. Para abordar el procedimiento de mejora de los procedimientos de gestión del proyecto estás haciendo una
representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que
contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Estás por tanto utilizando
a. Diagramas matriciales
b. Modelos lógicos de datos
c. Un mapa mental
d. Diagrama de flujos
a las operaciones y, por razones de conveniencia, se ha externalizado. Tras tres meses de conflictos con el
responsable del proveedor e incumplimientos de su equipo decides dar por terminada la relación contractual y
acabar el trabajo con personal propio. En esta situación,
a. Pero tu patrocinador te indica que contractualmente es imposible cancelar este encargo y que deberás
gestionarlo lo mejor que puedas
b. Decides llamarle por teléfono al proveedor y decirle que dejen de trabajar y dedicar recursos al proyecto
c. No tomas ninguna decisión ya que el trabajo ha de hacerse y el único proveedor disponible es el que
ahora trabaja para vosotros
d. Procedes a completar el proceso de controlar las adquisiciones tal y como indica el plan
459. Llevas seis meses trabajando en la ejecución de una línea de alta tensión de más de 15 kilómetros. Al analizar
los datos de desempeño te encuentras con que el valor ganado EV es 12.000, el Valor Planificado VP es 18.000
y el coste real AC es 16.000. Cuál es el CPI del proyecto y qué implica
a. CPI: 12000/16000 e implica que hay un sobrecoste importante en el proyecto

b. el CPI es 18.000/16.000 y hay un ahorro de coste significativo
c. el CPI es 12.000/18.000 que indica un adelanto claro en las obras
d. el CPI es 12.000-16.000 y al ser negativo implica un sobrecoste
460. Estás gestionando un proyecto de puesta en marcha de un nuevo estudio de postgrado en tu universidad.
Temes tener un problema en uno de los paquetes de trabajo que comenzaréis el mes que viene, la definición
de la estructura de contenidos académicos y lo que pueda costar. Tu conclusión es que debes intensificar el
control de costes y el nivel de detalle en que te presenta tu equipo los costes desglosados. Por ello, revisas el
plan de gestión de costes para ver si debes actualizarlo y en el que te encontrarás información sobre
a. Niveles máximos de variación de costes a partir de los cuales deben escalarse y las estimaciones que se
han realizado de las tareas que comienzan en breve
b. Plantillas para recoger los costes de proyecto y definir los puntos en los que se realizará la medición de
las cuentas de control en el ámbito de la edt
c. Reglas para medir el desempeño del equipo y el nivel de detalle en la estimación de costes
d. El nivel de riesgos máximo en la estimación de costes y reglas para la medición del desempeño del coste
temática científica. Estás controlando la participación y compromiso de los interesados en el proyecto. Para
ello consultarás muy especialmente
a. El registro de incidentes y los entregables verificados

b. La información de desempeño del trabajo y el registro de interesados
c. Ni a) ni b)
d. A) y b)
546
en las primeras semanas de proyecto. Esto afecta también al control del cronograma que implicará todas las
siguientes actividades EXCEPTO
a. Determinar el estado actual del cronograma del proyecto mediante la comparación de la cantidad total de
trabajo entregado y aceptado con respecto a las estimaciones de trabajo completado para el ciclo de
tiempo transcurrido
b. Re-calcular los indicadores del valor ganado de las tareas de la linea de base del cronograma
c. Llevar a cabo revisiones retrospectivas (revisiones programadas para registrar las lecciones aprendidas)
a fin de corregir y mejorar procesos si fuera necesario
d. Determinar el ritmo al que se generan, validan y aceptan los entregables (velocidad) en el tiempo por
iteración
463. El análisis de reserva del presupuesto puede establecer tanto las reservas para contingencias como las
reservas de gestión del proyecto. En relación a estas últimas, ¿Qué afirmación es cierta?
a. El director del proyecto no necesita obtener la aprobación antes de gastar la reserva de gestión.
b. Las reservas de gestión forman parte de la línea base de costo
c. Se incluyen para calcular las necesidades de financiación del proyecto
d. Las reservas de gestión deben incluirse como parte de los cálculos de la medición del valor ganado
464. Tienes un proyecto en el que te encargas de la actividad G. Si el Inicio temprano de la actividad G es el día 13
y el final temprano el día 18 y sabemos que tiene una holgura de 15 días. Como muy tarde ¿Cuando podrás
comenzarla?
a. 23
b. 28
c. 30
d. 26
465. La elección del enfoque de ciclo de vida del proyecto afectará sobre todo a
a. A la forma en que abordará la gestión del cumplimiento de los plazos en el proyecto

b. A las herramientas de planificación del cronograma que se seleccionen
c. A la elección de el método de la ruta crítica o el de la cadena crítica
d. Al nivel de detalle de los datos e hipótesis de partida para hacer las estimaciones
ejecutarán de acuerdo al plan inicialmente establecido. ¿Cuál es la estimación hasta la conclusión, ETC?
a. £16.05M
b. £19.5M
c. C£7.5M
d. £9.5M
467. ¿Cúal de las siguientes afirmaciones relativa al control de calidad es cierta?
a. Mide los productos resultantes para determinar si cumplen los estándares de calidad
b. Determina cómo se van a medir para asegurar que se cumplen los estándares de calidad
c. Realiza mediciones del proceso de trabajo para confirmar que se siguen los estándares establecidos
468. Como responsable de un proyecto, detectas un error en un componente y tras evaluar su importancia
recomiendas que se sustituya para que no genere problemas a futuro. ¿Qué tipo de cambio estás realizando?
a. Acción preventiva
b. Acción correctiva
c. Reparación de defectos
d. Control de cambios
547
469. Los reportes de estado, los cuadros de mando de indicadores o las recomendaciones para reconducir el
proyecto son ejemplos de

c. Informes de desempeño del trabajo
d. Informes finales de proyecto
470. Sandra es Project manager de un proyecto estratégico y que maneja información sensible. Su objetivo es
desarrollar un nuevo producto financiero para los clientes de la entidad bancaria para la que trabaja. El
responsable financiero y un técnico informático se han quejado de que no han recibido una documentación que
necesitan. Una vez recibida su solicitud procedes a actualizar el plan de gestión de las comunicaciones para
que en ésta y en ocasiones sucesivas reciban este documento. ¿En qué crees que ha podido fallar Sandra?
a. No ha informado al patrocinador del cambio

b. No ha consultado el plan de gestión de las comunicaciones
c. No ha evaluado el impacto del cambio en los objetivos del proyecto
d. No ha fallado nada, ha actuado correctamente
471. Trabajas en un proyecto de construcción de la mayor pasarela peatonal del mundo en China. En este tipo de
obras, el proceso constructivo y la seguridad y salud de la obra es clave. De hecho está recogida
detalladamente en las políticas generales de la compañía. Sin embargo, en tu empresa tenéis como criterio
principal gestionar los proyectos de acuerdo a una metodología que habéis definido basándoos en la Guía del
PMBOK(R). Tienes dudas sobre qué hacer ya que no solo querrías incluir en tu gestión el área de conocimiento
de gestión la seguridad y salud sino también añadir algún otro proceso sobre áreas ya recogidas en PMBOK(R).
En esta circunstancia, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. No añadir ni áreas de conocimiento ni procesos nuevos ya que PMBOK(R) es una metodología que, como
tal, debe seguirse a diferencia de otras guías de buenas prácticas como son las de enfoque ágil.
b. Añadir la nueva área de conocimiento de seguridad y salud siguiendo algún estándar específico pero no
incluir procesos en áreas de conocimiento de la Guía del PMBOK(R) 6th Ed.
c. No añadir el área de conocimiento de seguridad y salud ya que la tendrás en cuenta a través de los activos
de los procesos de la organización pero incluir técnicas o herramientas en procesos existentes que te
puedan ayudar, por ejemplo, a definir mejor lo
d. Incluir la seguridad y salud como una nueva área de conocimiento y, si fuera necesario, los nuevos
procesos que veas necesarios en las existentes.
472. ¿Cuál de los siguientes planes contendrá los requerimientos de comunicación de los interesados, la persona
responsable de comunicar la información, las personas que pueden acceder a información sensible y
confidencial,...?

b. El plan de gestión de interesados
c. La estrategia de gestión de interesados
d. El plan de gestión de riesgos
473. Estás definiendo un punto de control administrativo donde se integran el alcance, el presupuesto real y el
cronograma para, mediante el valor ganado, medir el desempeño. Estás definiendo
b. Código de actividad
c. Código de cuentas
d. Cuentas de control
temporada.. Con el objetivo de monitorizar el proyecto y proponer medidas correctivas adecuadas, tienes un
plan de dirección realista, métricas de desempeño e información del desempeño que, tras compararla con el
previsto, consideras que no es admisible. ¿Qué será lo siguiente que hagas?
a. Generar varias soluciones antes de seleccionar la más adecuada

b. Realizar una propuesta de cambio que incluya una medida correctiva
c. Definir la solución más adecuada a la luz de los datos de las desviaciones
d. Determinar cuál es la causa raíz no quedándose en la consecuencia externa
548
475. Un buen plan de gestión de la calidad de un proyecto debe definir cómo se va a gestionar y validar la calidad a
lo largo de la vida del proyecto para que proyecto y producto cumplan los requisitos establecidos. Para ello,
son necesarias métricas de calidad que permitan ver si se están cumpliendo los requisitos asociados ¿Cuál de
las siguientes no es una métrica de calidad?
a. Índice de productos defectuosos

b. El valor ganado
c. Las tolerancias en el grosor de un elemento
d. La frecuencia de defectos
476. Eres el director de un proyecto de creación de una nueva línea de productos dietéticos. En colaboración con el
equipo de dirección del proyecto sigues, revisas y regulas el proceso del proyecto para cumplir los objetivos de
desempeño definidos en el plan de dirección del proyecto. Cuando se monitoriza y controla el trabajo del
proyecto, ¿Qué es lo que NO se lleva a cabo en él?
a. Se elaboran pronósticos del coste y plazo final estimado.

b. Se da información para el reporte del estado de los proyectos.
c. Se monitoriza la puesta en marcha de los cambios aprobados.
d. Se evalúan los cambios y, si procede, se aprueban
con competencias en seguridad viaria. ¿Cuál de las siguientes será una buena forma de controlar el
compromiso e implicación de los interesados?
a. Definir métricas que te den información sobre la calidad de las relaciones entre interesados críticos
b. Identificar nuevos interesados y decidir que ya no se requiere la participación de otros
c. A) y b)
d. Ni a) ni b)
478. Si tu patrocinador te pide calcular el coste esperado para finalizar el trabajo que queda de proyecto tendrás que
darle el
a. ETC
b. TCPI
c. VAC
d. EAC
479. La gestión de recursos incluye seis procesos que abarcan ____ grupos de procesos
a. 3
b. 6
c. 4
d. 5
480. Una de las técnicas y herramientas necesarias para gestionar adecuadamente lo que se aprende en la
organización y se puede aplicar en el proyecto y viceversa es la gestión del conocimiento de la que podemos
decir todo MENOS
a. Deben realizarse cara a cara con el equipo para asegurar que se recogen bien sus propuestas
b. La naturaleza de las herramientas que se utilicen dependerá del grado de innovación y la diversidad del
equipo de proyecto
c. Podrá incluir la observación de cómo desempeñan los miembros del equipo sus actividades profesionales
(reverse shadowing)
d. Duna buena idea es organizar cenas y cafés informales donde compartir ideas con el equipo de proyecto
549
481. Estás dirigiendo el equipo de desarrollo de una aplicación para Android/iOS conectada a una conocida red
social. Antes de convocar al cliente a una reunión en la que confirme que la aplicación cumple los
requerimientos por él establecidos, te reúnes con tu equipo para demostrar formalmente, con datos fiables, que
los criterios de aceptación del cliente se han cumplido. ¿En qué proceso te encuentras?
d. Gestionar la calidad
482. Durante el proceso de dirigir y gestionar el trabajo del proyecto de implantación de un nuevo gestor del
conocimiento en una entidad bancaria vas obteniendo datos de desempeño del trabajo. Además en esta
semana has completado el entregable correspondiente al modelo beta acordado con el cliente y deseas obtener
su aprobación formal. ¿Cuál será el siguiente paso a dar?
b. Controlar la Calidad
483. Estás consultando un documento en el que se reflejan los días laborables y no laborables que te permitan
conocer aquellas fechas en las que cada recurso específico está ocioso y puede estar disponible para tu
proyecto.

b. Plan de gestión de recursos humanos
c. Calendarios de recursos
temática científica. Vas a proceder algrupo de procesos de cierre del contrato para lo cual abordarás
a. La actualización de los registros en el sistema de gestión de la organización

b. La recogida de lecciones aprendidas en colaboración con el proveedor
c. Crear el archivo de la adquisición con todos los correos, recibos, informes,...
485. Eres el Project manager responsable de la implantación de un nuevo proceso de calefacción en una empresa
de fundición. Durante la ejecución del proyecto, vas tomando como base los datos de desempeño recogidos
de los diferentes procesos de control –del alcance, tiempo, costes, riesgos,…-. Estos datos los analizas en su
contexto de alcance, tiempo, coste, riesgos,... y los integras en base a las relaciones establecidas entre ellos
(estado de avance de los paquetes de trabajo, estimaciones de presupuesto a fin de proyecto, CPI, SV,…).
Siguiendo la denominación de PMBOK® Guide, ¿Cómo llamarías a estas observaciones y medidas?

d. Reportes de proyecto
486. Estás dirigiendo el trabajo del proyecto de diseño y fabricación de sensores con los que se mejore la
sensibilidad electro-química para la detección de microorganismos patógenos. Es un proyecto complejo en el
que participan equipos y técnicos de laboratorios tanto propios como subcontratados. Recibes una llamada del
jefe de uno de los laboratorios transmitiéndote sus dudas sobre cuál es el verdadero alcance de su trabajo.
Esto indica que __________________ no está bien o este miembro del equipo no se la leído.
a. La lista de actividades
c. El enunciado del trabajo del proyecto
550
487. Si el TCPI (To Complete Performance Index ) para acabar de acuerdo al presupuesto inicial es 1,16, el valor
ganado es 300.000 y el coste de lo realmente ejecutado hasta la fecha es 400.000. ¿Cuál será el presupuesto
de tu proyecto?
a. 1.025.000
b. 2.050.000
c. 1.250.000
d. 1.500.000
488. Cuando tu proyecto de nueva plataforma online para crear una red social para estudiantes y emprendedores
está en su fase final, aparece un riesgo inesperado que no se había considerado previamente. ¿Qué deberás
hacer a continuación?
a. Avisar al patrocinador del impacto potencial en coste, alcance o cronograma

b. Evaluar cualitativamente el riesgo
c. Mitigar el riesgo poniendo en marcha un plan de respuesta
d. Poner en marcha una revisión para identificar soluciones preventivas
489. Eres la responsable de desarrollo de una nueva terminal móvil. Estás tratando de responder a preguntas como
¿Cumplen los resultados de nuestro trabajo los estándares establecidos? ¿Cuál es la variación respecto a los
estándares? ¿Es está variación admisible? Esto indica que estáis en el proceso de
b. Realizar el aseguramiento de calidad
director comercial ha solicitado un cambio de funcionalidades que, tras evaluar su impacto en el proyecto,
consideráis asumible. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Reunirte con el patrocinador quien está establecido que apruebe este tipo de cambios
b. Identificar formas de ejecutar e integrar dichos cambios
c. Implementar el cambio informando a las personas afectadas
d. Modificar la línea de base del alcance
491. Los riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados haciendo posible planificar
respuestas mientras que los riesgos desconocidos son los que no pueden preverse y no pueden gestionarse
de forma proactiva. ¿Cúal de las siguientes afirmaciones es INcorrecta en relación a su tratamiento?
a. El plan de contingencia son acciones predefinidas que el equipo de proyecto tomará si un evento de riesgo
identificado ocurre.
b. El plan de reserva se pone en efecto si las acciones planificadas para reducir los riesgos no son efectivas.
c. Las reservas de contingencia son las provisiones para reducir los riesgos identificados sobre costos o de
retrasos en el cronograma a niveles aceptables.
d. Las reservas de gestión se utilizan conforme van apareciendo los riesgos previstos y, si no ocurren, se
detraen del presupuesto.
492. Tres directores de proyecto discuten sobre quien o quienes pueden solicitar cambios al proyecto que tu dirijes.
Siendo como son directores poco experimentados, les indicas que se repasen la guía del PMBOK® Guide ya
que están equivocados los tres y que quien realmente puede solicitar cambios al proyecto son
a. El cliente y el patrocinador
b. El cliente, el patrocinador y el director del proyecto
c. Cualquier interesado del proyecto
551
493. Diriges un proyecto que pretende implantar el inglés como idioma corporativo. Estás desarrollando procesos y
herramientas y promoviendo cambios culturales relevantes. Conscientes de los riesgos del proyecto, hicisteis
una planificación de riesgos exhaustiva. En la reunión de seguimiento de proyecto, el responsable de la
elaboración de las plantillas en ingles, te informa que uno de los riesgos aceptados pasivamente se ha
materializado. Como director del proyecto, ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Aplicar el plan de contingencia previsto

b. Recoger el impacto económico con la reserva de contingencia asignada al riesgo
c. Poner en marcha el plan de reserva
494. Estás dirigiendo un proyecto donde su equipo se encuentra ubicado físicamente con el personal del cliente en
una localidad alejada. Hay un nivel alto de interacción entre su equipo y el personal del cliente. El cliente está
muy contento con el desarrollo del progreso del proyecto y la dirección no ha mostrado ninguna preocupación
sobre el proyecto. Sin embargo, tú sabes que el proyecto está retrasado en cronograma y tiene sobrecostes.
Además, la motivación entre los miembros del equipo es baja y algunos han manifestado incluso abandonar el
proyecto. Los miembros del equipo se quejan regularmente de los ajustes de prioridad y alteración de tareas.
Los informes semanales que usted recibe sobre actividades completadas son a menudo difíciles de relacionar
con la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT/WBS) y el plan del proyecto. ¿Qué acción crees mejor para
gestionar estos problemas mejor?
a. Crear un sistema de premios y castigos para asegurar que los miembros del equipo de proyecto
completarán las tareas dentro de lo estipulado en el plan del proyecto
b. Identificar una técnica de motivación más efectiva
c. Controlar las comunicaciones entre el cliente y su equipo
d. Mejorar y reforzar el sistema de control de cambios al alcance
495. Has enviado una orden de compra a un proveedor. Esto implica todo menos
a. Que las puedes firmar unilateralmente

b. Que estás comprando servicios de bajo valor añadido
c. Que estableces un precio unitario
d. Que es un contrato híbrido entre tiempo y materiales y coste reeembolsable
para la próxima feria internacional en la que lo queréis comercializar. Con el objetivo de controlar bien el
alcance, deberás tener siempre en cuenta
a. Los datos de desempeño del trabajo y la documentación de requisitos

b. La documentación de requisitos y la matriz de trazabilidad de requisitos
c. La línea de base del alcance y el plan de gestión del alcance
497. Viviana es Project manager de un complejo proyecto que pretende modernizar la gestión del conocimiento en
la universidad en la que trabaja. El proyecto facilitará el acceso a los resultados y conclusiones de los trabajos
de doctorado e investigación del personal situado en diferentes ciudades de su país. Está ya en una fase muy
avanzada en la que Viviana debe presentar al Comité Rector los resultados del proyecto para su aprobación
formal y cierre, si procede, de esta fase. Tras la reunión, dos interesados de proyecto relevantes se quejan de
que no han sido invitados a dicha validación. Antes de decir nada, te aseguras si debías haberles invitado
consultando el

b. Plan de gestión del alcance
c. Plan de gestión de requisitos
d. Plan de control de calidad
498. Un punto en el que se toma la decisión de seguir adelante con el proyecto o reconsiderar su viabilidad es una
a. Una fase de proyecto

b. Un hito de proyecto
c. Una puerta de fase
d. Un ciclo de vida del proyecto
552
499. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la Guía del PMBOK (R) es INcorrecta?
a. El PMBOK facilita un vocabulario común que permite a project managers de todo el mundo entenderse
mejor
b. El PMBOK es aplicable a la mayoría de los proyectos y existe un acuerdo general de que su aplicación
generará beneficios en los proyectos
c. Es un documento que puede servir de base para que las empresas y organizaciones generen sus propias
metodologías
d. El PMBOK es una metodología que recoge prácticas, procedimientos, técnicas y reglas para aquellos que
trabajan como directores de proyectos
500. La monitorización y reporte del avance de tu proyecto y sus pronósticos a fin del proyecto es un elemento clave
que debes realizar de forma periódica durante toda la vida del proyecto. Como resultado de esa labor de
monitorear y controlar el trabajo del proyecto todos los siguientes excepto:

b. Solicitudes de cambios
c. Cambios aprobados
d. Registro de incidentes
501. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la gestión del portafolio de programas, proyectos y operaciones
de una organización NO es cierta?
a. Permite centralizar la gestión perfil de riesgos agregados de diferentes proyectos y operaciones

b. Confirma que los objetivos de los proyectos están alineados con los objetivos estratégicos de la
organización
c. El estándar de gestión de portafolios es el pmbok ya que los ciclos de vida, procesos y herramientas
deben estar alineadas
d. Prioriza los programas y proyectos de tal manera que el valor agregado total se maximice
502. La creación de la EDT se realiza subdividiendo el alcance del proyecto y sus entregables en componentes más
pequeños y manejables. La numeración de la Estructura de desglose del Trabajo permite:
a. Conocer el orden en el que van a ejecutar las actividades.

b. Identificarlas con más facilidad en el Diccionario de la EDT.
c. Facilitar la programación de software de seguimiento del avance de tareas.
d. Imputar las horas de personal dedicadas por actividad y realizar contabilidad analítica.
503. Estás haciendo un repaso y observas que uno de los riesgos identificados está cogiendo más relevancia de la
esperada. Necesitas tener con rapidez una descripción del evento de riesgo, la causa principal del mismo y,
sobre todo, el dueño de riesgo o persona responsable del mismo. ¿Qué documento consultarás?
a. La matriz de roles y responsabilidades

b. El registro de incidentes
d. La estructura de desglose de riesgos
del proyecto. Tu asistente se informa de que tenéis un CPI es 0,85 y no podéis disponer de más recursos. Pero,
si llegáis tarde, tendréis importantes penalizaciones. Tras evaluar los riesgos de las diferentes alternativas,
decidís que lo mejor es
a. Intensificar las actividades del camino crítico asignando más recursos

b. Realizar una nivelación de recursos sin afectar a las holguras
c. Reconsiderar el diagrama de red rompiendo dependencias obligatorias
d. Realizar de forma paralela actividades con dependencias discrecionales
553
505. Estás buscando las métricas que debes utilizar para evaluar el entregable del vendedores puesto que tienes
un conflicto con uno de ellos y quieres asegurarte antes de hablar con él. ¿En qué documento encontrarás esta
información?
a. En el plan de gestión de las adquisiciones

b. En los documentos de la adquisición
c. En el enunciado del trabajo relativo a la adquisición
d. En el plan de dirección del proyecto
506. Eva es la directora de un proyecto de mejora de procesos de ingeniería. El entregable final fue rechazado por
el cliente. El equipo ha identificado un arreglo para el entregable y ahora está trabajando en ello para que el
entregable pueda ser reenviado al cliente para su aceptación. Cuando el entregable sea aceptado por el cliente,
¿Cuál de los siguientes procesos empezará?
a. Cierre del proyecto o fase del proyecto

d. Monitoreo y control
507. Si te reúnes con el cliente para medir, examinar y analizar los entregables para asegurarte de que el cliente
formaliza la aceptación de los entregables verificados estás
a. Controlando el alcance
b. Validando el alcance
c. Auditando el producto
d. Cerrando el proyecto
508. Tras recalcular el cronograma de proyecto con los últimos datos de avance, observas que en el mes cuarto del
proyecto, habrás varios recursos críticos sobreasignados. Decides aplicar técnicas de optimización de recursos
para reducir este problema. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a estas técnicas es correcta?
a. La nivelación de recursos busca eliminar o reducir las sobreasignaciones de recursos pero puede afectar
al camino crítico y al plazo final.
b. La nivelación de recursos busca eliminar o reducir las sobreasignaciones de recursos pero sin afectar al
camino crítico ya que respeta las holguras libres y totales
c. El equilibrio de recursos busca eliminar o reducir las sobreasignaciones de recursos pero no necesita
respetar las holguras y puede afectar al camino crítico
d. Nivelación y equilibrio de recursos son la misma técnica
509. Como responsable del proyecto de lanzamiento de una nueva línea editorial de libros en formato digital, te
pregunta tu patrocinador cuál es el estado del alcance del producto y al revisar la documentación te das cuenta,
para tu sorpresa, que no tienes actualizada la línea de base del alcance. ¿Qué has hecho aparentemente mal?

510. Acabas de sustituir al depuesto director del proyecto de diseño de un banco de ensayo pulsátil para ensayar
réplicas físicas de aneurismas de aorta. Desde el departamento de cirugía del hospital para el que trabajas, te
solicitan un cambio en el cronograma con el objetivo de adecuar la fase de pruebas en paciente con los períodos
no vacacionales de parte del equipo. Como no tienes claro quien debe aprobar este cambio en los hitos
intermedios, consultarás
a. El plan de gestión de la configuración

b. El plan de gestión de recursos humanos
c. El plan de control de requisitos
d. El plan de gestión del cronograma
554
511. El porcentaje de avance de las actividades de un proyecto, los resultados de las medidas de calidad o las
fechas de inicio y fin de actividades son ejemplos de

d. Evaluaciones de desempeño del equipo
512. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a las carteras o portafolios es INcorrecta?
a. Su gestión está enfocada a lograr un objetivo estratégico de la compañía

b. Un ejemplo sería el de una una consultora quiere incrementar el tiempo facturable de cada consultor por
lo que ponen en marcha varios programas corporativos para ayudar a los consultores a mejorar su
productividad
c. La gestión de la cartera o portfolio de proyectos no llega a tener como finalidad la evaluación continua,
selección, priorización y actualización de los programas y proyectos que se abordarán.
d. Puede darse el caso que la cartera o portfolio de programas y proyectos tengan como unión el cliente
para que el todas las acciones van dirigidas.
513. Tras analizar las secuencias de las actividades, las duraciones, los requerimientos y disponibilidad de recursos
y las restricciones en los plazos, creas un cronograma de proyecto realista y consensuado con los responsables
de ejecutarlas. El resultado lo utilizarás para todo lo siguiente menos...
a. Influenciar las factores que generan cambios en el cronograma y los plazos

b. Determinar si el plazo del proyecto ha cambiado
c. Determinar las fechas planificadas de inicio y fin de las actividades del proyecto
d. Gestionar los cambios en el cronograma según van produciéndose
514. Para controlar la calidad del diseño avanzado, un entregable crítico para tu proyecto de nuevo proceso
industrial, y confirmar que cumple todos los requisitos establecidos ¿Qué documento o información te facilitará
las métricas de actividad del proyecto para evaluar los resultados reales respecto a los planificados?

b. Entregables verificados
c. Métricas de calidad
515. Los incentivos al proveedor en el contrato tienen como objetivo:
a. Lograr bajar los costes del proveedor

b. Lograr que quede claro el precio final
c. Alinear los objetivos del vendedor y el comprador
d. Mejorar el precio final del contrato
516. Uno de los objetivos del plan de gestión de calidad que elaboraste al inicio de proyecto es que el equipo se
centrara en los requisitos que concentran la propuesta de valor del proyecto y lograr así la reducción de costes
asociados a aspectos no relevantes. Teniendo esto en cuenta, durante tu proyecto quieres evaluar las
actividades que no agregan valor al producto ni al proyecto y eliminarlas para lograr una gestión más eficaz y
eficiente. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. El diseño de experimentos
b. Las auditorias de calidad
c. El control de calidad
d. El análisis de procesos
los resultados, queréis calcular el desempeño en costes necesario para lograr cerrar el proyecto con el BAC
inicialmente previsto. ¿Cuál será entones el TCPI necesario?
a. 0,25
b. 0,5
c. 1,05
d. -0,75
555
del proyecto. El responsable de presentar la línea de base de desempeño en cronograma indica que hay una
actividad que tiene una fecha de inicio más temprana igual a 6, una fecha de finalización más tardía igual a 19,
una fecha de inicio más tardía igual a 6 y una fecha de finalización más temprana igual a 19. Esto implica que
a. Tiene holgura igual a 13

b. Está en el camino crítico
c. Tiene una duración de un día
d. Tiene un retraso de 14 días
556
SOLUCIONARIO
MONITOREO Y CONTROL DEL
PROYECTO
1. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5. Gestión del alcance del proyecto. Los interesados relevantes del proyecto deben
dar inputs relativos a la calidad de los entregables para que el control de calidad pueda valorar su cumplimiento
o proponer cambios.
2. RPTA: C
Dentro de los procesos de Monitoreo y control está el de controlar los riesgos en el que, entre otras cosas, se
analiza la lista actual de riesgos y se realiza una reevaluación para ver si hay nuevos, los existentes han
cambiado su probabilidad e impacto estimado,... PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.7 Monitoreo y control de riesgos
3. RPTA: A
la calidad es el nivel en que un grupo de características satisface los requisitos (una buena y una mala
hamburguesa) y el grado es una categoría que se asigna a diferentes productos con un mismo uso funcional
(una hamburguesa frente a una comida en un restaurante de lujo). PMBOK® Guide 6th Ed 8.Gestión de la
calidad del proyecto
4. RPTA: D
Una de las finalidades del proceso de Controlar los riesgos es determinar si las reservas para contingencia de
costos deben modificarse tras la evaluación de riesgos. PMBOK® Guide 11.7 Monitorizar - Controlar los riesgos
5. RPTA: D
Estás en el proceso de controlar el alcance utilizando, por tanto, el análisis de variación. PMBOK® Guide 6th
Ed 5.6.2.1 Análisis de datos -Análisis de variación
6. RPTA: D
La respuesta correcta es la d). EV= 1000 (100% nave 1) +1000 (100% nave 2) + 500 (50% nave 3)= 2500. AC=
1000 (nave 1) + 1200 (nave 2) + 600 (nave 3)= 2800. PV = 1000 * 3 (nave 1+nave 2 + nave 3)= 3000. El TCPI
en este caso en el que buscamos acabar de acuerdo a lo planificado es TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) = (4000
– 2500) / (4000 - 2800) = 1.25. Siendo BAC= 4000 (Presupuesto inicial de las 4 naves) . PMBOK® Guide 6.6.2.1
Análisis de datos - Análisis de variación y tendencias
7. RPTA: C
El proceso de Control de costos tiene como principales funciones evaluar el avance del proyecto y de los costes
reales respecto a los previstos para ver la necesidad de variar el presupuesto y gestionar los cambios en la
línea base del costo. PMBOK® Guide 6th Ed (7.4 Controlar los costes)
8. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9. Gestionar la calidad del proyecto. Entornos ágiles. Se realizan reuniones de
retrospectiva periódicamente para ajustar los procesos de calidad tratando de hacer evaluaciones de paquetes
de trabajo pequeños y de forma continua y no retrasar la verificación al final del proyecto.
9. RPTA: C
El plan de gestión del cronograma, si no tienes claro el proceder, define, entre otras cosas, cómo se evaluarán
y aprobarán los cambios en la línea de base del cronograma. Una vez aclarado este punto, se verán propuestas
de cambio, su impacto (y riesgos asociados) y se procederá a realizar el control integrado de cambios.
PMBOK® Guide 6th Ed 6.1.Plan de gestión del cronograma
10. RPTA: B
Una de las claves de la buena comunicación es la retroalimentación/respuesta. Una vez descodificado y
comprendido el mensaje recibido, el receptor codifica pensamientos e ideas en un mensaje y posteriormente
lo transmite al emisor original. Si el emisor percibe que la retroalimentación coincide con el mensaje original, la
comunicación ha sido exitosa. PMBOK (R) Guide 6th Ed.10.1.2.4 Modelos de Comunicación
557
11. RPTA: D
Retrospectivas/lecciones aprendidas son reuniones llevadas a cabo por un equipo del proyecto para discutir:
elementos exitosos en el proyecto/fase, lo que podría mejorarse, lo que hay que incorporar en el proyecto en
curso y en proyectos futuros, y lo que hay que agregar a los activos de los procesos de la organización. Las
reuniones de retrospectiva son reuniones en las que debe participar necesariamente el equipo de desarrollo.
PMBOK (R) Guide 6 th Ed. 8.3.2.6 Reuniones
12. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.6 Control integrado de cambios. Los cambios se pueden producir en cualquier
momento, son responsabilidad última del project manager y aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente
deben recogerse por escrito en el registro de cambios
13. RPTA: C
El registro de cambios es un documento que registra los cambios que se han introducido durante la ejecución
del proyecto así como los cambios rechazados. PMBOK® Guide 6th Ed 4.5.3.2 Registro de Cambios y 5.6
Controlar el alcance
14. RPTA: C
La linea de base del alcance, que contiene el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y su diccionario, no
recogen la matriz de responsabilidades general del proyecto ni la específica para el control de calidad.
PMBOK® Guide 6th Ed (8.1.1.2 Plan para la Dirección del Proyecto).
15. RPTA: B
El proceso de controlar los costes es el que tiene por objetivo monitorizar el estado del proyecto para actualizar
el presupuesto del proyecto y gestionar cambios en la línea base de coste. Los problemas que tiene el proyecto
se podrán resolver, y éstos son otros objetivos del proceso, si se identifican las variaciones en costes respecto
a lo planificado y se toman acciones correctivas para minimizar así los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4
Controlar los costes
16. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.3.1.2 Documentos de proyecto. Entre los documentos de proyecto que utilizarás
están el registro de hipótesis y el registro de lecciones aprendidas, aparte de la lista de hitos, los reportes de
calidad,...
17. RPTA: C
El diseño de experimentos buscan modelizar la situación a evaluar y, modificando las variables, seleccionar
aquella combinación de variables que den un mejor resultado. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3.2.4 Evaluaciones y
tests de productos
18. RPTA: C
el control de calidad es el proceso por el cual el equipo de proyecto, mediante sus correspondientes hojas de
control, comprueba que el entregable cumple con las especificaciones del cliente antes de someterlo a su
aprobación mientras que validar el alcance consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto
por parte del cliente. Si bien se pueden realizar de forma paralela ambos procesos, normalmente primero se
controla el alcance, luego se verifica y luego valida. PMBOK® Guide 6th Ed (5.5 Validar el alcance)
19. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 7.4 Controlar los costes. Aprobar la utilización de una parte de las reservas de
contingencia para reducir el impacto de un riesgo que finalmente se ha materializado forma parte de la gestión
de riesgos de proyecto (los planes y reservas de contingencias se abordan en los procesos de implementar los
planes de respuesta y controlar los riesgos.
20. RPTA: A
El Presupuesto estimado del proyecto, BAC, es 3,000. El % completado es del 60% (6 coches de 10). El coste
real es AC = 1,200, PV = 1,500 (3 meses por 500 euros al mes previstos) y EV = BAC x %comp= 3,000 x 60%
= 1,800. CPI=EV/AC= 1800/1200 EAC = BAC/CPI= 3000/(1800/1200) = 2000. ETC = EAC-AC= 2.000 - $1.200
= 800. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Gestión del valor ganado
21. RPTA: B
El registro de incidentes se utiliza para documentar y monitorizar la resolución de incidencias y puntos
pendientes. Puede también utilizarse para facilitar la comunicación y asegurar una comprensión común de los
puntos pendientes e incidencias abiertas en el proyecto. Al asignar un responsable y una fecha tope para su
resolución, ayuda a que estos compromisos se cumplan. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3.1.2 Documentos de
proyecto - Registro de incidentes
558
22. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6. Gestión del tiempo. Entornos agiles. El rol del project manager no cambia sea cual
sea el enfoque de gestión (adaptativo, en cascada,...) que se adopte en el proyecto.
23. RPTA: D
De acuerdo a la gestión integrada de cambios lo primero que debe hacer el project manager una vez identificado
el cambio, en este caso por el cliente, es evaluar el efecto potencial del cambio sobre los diferentes aspectos
del proyecto, proceder a informar del posible cambio al comité de cambios -personas y equipos participantes e
interesados… (que incluye al cliente) para que, desde su punto de vista, valoren las implicaciones del cambio
y se decida su aprobación o no. PMBOK® Guide 6th Ed 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios.
24. RPTA: B
Están presentes en el de planificación (planificar la gestión de las adquisiciones), ejecución (efectuar las
adquisiciones) y el de seguimiento y control (controlar las adquisiciones). PMBOK® Guide 6th Ed 12. Gestión
de las adquisiciones del proyecto.
25. RPTA: C
El proceso Controlar el Alcance también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se
integra con los otros procesos de control. La expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto
sin ajustes de tiempo, costo y recursos se denomina corrupción o deslizamiento del alcance. Los cambios son
inevitables; por lo tanto, es obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de control de
cambios. Si surge la necesidad de cambiar los requisitos, esto se deberá manejar a través del sistema de
control de cambios. En ese contexto se analizará y tomará la decisión a seguir. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.6
Controlar el Alcance
26. RPTA: C
Una acción correctiva es una actividad intencional que realinea el desempeño del trabajo del proyecto con el
plan para la dirección del proyecto; una acción preventiva es una actividad intencional, proactiva, que asegura
que el desempeño futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto. Una
reparación de defectos es una actividad intencional para modificar una no conformidad de un producto o de
alguno de sus componentes 8pero se refiere al producto, no al proceso). Se está dando respuesta a una no
conformidad del cliente, y se propone un cambio en el proceso por lo que se trata de una acción correctiva. Las
acciones preventivas son proactivas y se llevan a cabo antes de que alguna falla llegue al cliente. PMBOK (R)
Guide 6th Ed. 4.3.3.4 Solicitudes de Cambio
27. RPTA: A
Del proceso Controlar el alcance se obtiene principalmente información del avance del proyecto y solicitudes
de cambio a la línea de base del alcance –acciones correctivas o preventivas, reparación de defectos,
solicitudes de mejora,…-, al plan de dirección y documentos del proyecto que se procesarán mediante el Control
Integrado de Cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6.3 Controlar el alcance: Salidas
28. RPTA: C
En el análisis cualitativo y tras preparar el plan de mitigación se detectan riesgos menos importantes o que han
dejado de ser importantes tras el plan de respuesta preparado. Posteriormente pueden aparecer en la fase de
control de riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.Gestión de riesgos del proyecto
29. RPTA: B
= 1,800. CPI=EV/AC= 1800/1200 EAC = BAC/CPI= 3000/(1800/1200) = 2000. VAC = BAC-EAC= 3,000 - 2,000
= 1,000. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos -Gestión del valor ganado
30. RPTA: C
Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes que obliga al vendedor a proporcionar los productos,
servicios o resultados especificados; obliga al comprador a retribuir al vendedor; y representa una relación legal
que está sujeta a recursos ante los tribunales. Normalmente hay cláusulas para rescindir el contrato si se dan
incumplimientos por alguna de las partes o una de las partes desea cancelarlo. Sin embargo será nulo de pleno
derecho si va contra la legislación vigente o tiene un objeto no legal (tráfico de ermas, por ejemplo). PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 12.2.3.2 Acuerdos
31. RPTA: C
Antes de tomar medidas, como director de proyectos debes evaluar cuál es el impacto real de esta situación
en el cumplimiento de requisitos del proyecto y, en función de su relevancia e impacto, tomar las decisiones
que mejor convengan, siempre proporcionadas y eficientes en costes. La resolución efectiva y sistemática de
559
los problemas es fundamental en el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad. Los problemas

pueden surgir como resultado del proceso Controlar la Calidad o de auditorías de calidad, y pueden ser
asociados con un proceso o entregable. En general, los métodos para resolución de problemas comienzan con
la definición del problema (cúal es el problema, es realmente un problema, cuál es su relevancia) antes de
lanzarnos a buscar soluciones. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8.2.2.7 Resolución de problemas
32. RPTA: D
El diagrama de Pareto ordena por categorías de mayor a menor frecuencia de ocurrencia los defectos o áreas
en que se produjo para centrarse en las causas cuya resolución genere un mayor impacto en la reducción de
errores. PMBOK® Guide 6th Ed (8.3.2.5 Representación de datos - Histograma - Diagrama de Pareto)
33. RPTA: C
Marcan los puntos de actuación, están más cerca de la media que los de especificación y son definidos por la
dirección del proyecto con el departamento de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3.2.5 Representación de datos
- Cuadros de control
34. RPTA: C
Ya que no todas las piezas menores de 4,2 mm se aceptarán, sino aquellas que además tengan una longitud
mayor de 3,8 mm y menor que 4,2 mm. PMBOK® Guide 8.3.2.1 Siete herramientas básicas de la calidad
35. RPTA: A
El sistema de gestión de información de tu organización junto con el juicio de expertos y las reuniones forman
parte de las técnicas y herramientas necesarias para controlar las comunicaciones. PMBOK® Guide 6th Ed
10.3.2 Controlar las comunicaciones: técnicas y herramientas (10.3.2.2 Sistemas de gestión de la información)
36. RPTA: C
Las comunicaciones a los interesados sobre el estado de los entregables (comunicaciones de proyectos), los
puntos pendientes y el responsable de resolver cada uno (registro de incidencias) y la razón por las que se
debe enviar determinada información a un interesado (en el plan de gestión de las comunicaciones de
proyectos) son entradas para controlar/monitorizar las comunicaciones (proceso en el que estás). PMBOK®
Guide 6th Ed 10.3.1 Controlar o Monitorizar las comunicaciones: Entradas
37. RPTA: C
Una de las salidas del proceso de controlar la eficacia de la gestión de interesados son las solicitudes de cambio
al producto o servicio y al proyecto. Antes de aceptar la solicitud o solicitar consejo al patrocinador tienes que
evaluar el impacto en el plan de dirección de proyecto –sometiendo la solicitud al proceso de control integrado
de cambios-. PMBOK® Guide 6th Ed 13.4.3.2 Solicitudes de cambios
38. RPTA: B
La intensificación es una técnica utilizada para acortar la duración del cronograma mediante la adición de
recursos. Entre los ejemplos de intensificación se incluyen la aprobación de horas suplementarias, la aportación
de recursos adicionales,...La intensificación sólo funciona para actividades que se encuentran en el camino o
ruta crítica, en las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. La intensificación no siempre
resulta una alternativa viable sobre todo porque triplicar los recursos no implica reducir a la tercera parte la
duración de la actividad porque se producen ineficiencias, se requiere más tiempo de coordinación,... La ley de
los rendimientos decrecientes dice que agregando más personas o recursos al proyecto no se multiplican los
rendimientos porque el esfuerzo de coordinación disminuye el rendimiento. PMBOK Guide (R) 6th Ed. 6.5.2.6
Compresión del Cronograma.
39. RPTA: C
El proceso es siempre el mismo: recibes una propuesta de cambio, la evalúas (para ello debes tener antes
claro en qué consiste) el impacto en el proyecto e informas al cliente o interesados de proyecto del mismo antes
de tomar una decisión, implementarla e informar a los afectados. PMBOK® Guide 6th Ed 4.5 Controlar el
alcance y 5.5 Realizar el control integrado de cambios
40. RPTA: D
Estás controlando el alcance. El análisis de variación trata de cuantificar y evaluar la diferencia entre la línea
base del alcance y el trabajo realmente ejecutado para valorar si es necesario aplicar algún plan correctivo. En
ese caso, el project manager solicitará la ejecución de un cambio correctivo que seguirá el proceso de control
integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6.2.1 Análisis de datos -Análisis de variación
560
41. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed 13.1.3 Gestión de interesados - Salidas. Entre las salidas están ajustes en los datos
del registro de interesados, solicitudes de cambios (sobre un aspecto concreto del plan, o producto). Las
estrategias se abordan en la revisión del plan de gestión de interesados, posterior a su identificación.
42. RPTA: C
Es en el acta de constitución donde encontrarás la justificación del proyecto, los objetivos medibles, una
descripción del alcance y los límites del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1.3.1 Acta de constitución del
proyecto
43. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.3.1.2 Documentos de proyecto. El registro de supuestos recoge las hipótesis y las
restricciones que, entre otras cosas, pueden tener influencia en la manera en que las actividades se
secuencian, la forma en que se relacionan y la necesidad de adelantos y retrasos y pueden dar lugar a
identificar riesgos u oportunidades.
44. RPTA: C
Entras las salidas del proceso de dirigir el equipo de proyecto están las posibles solicitudes de cambios (a
diferentes elementos del plan de dirección) y actualizaciones de documentos del proyecto, factores ambientales
de la empresa y activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 9.5.3 Dirigir el equipo de
proyecto: Salidas
45. RPTA: A
Son entradas para la gestión del valor ganado, forman parte del grupo de procesos de seguimiento y control y
la comparación de colchones forma parte del método de la cadena crítica. En cambio sí permiten medir,
comparar y evaluar el cumplimiento del cronograma. PMBOK® Guide (6.7.2.1 Revisiones del desempeño)
46. RPTA: B
Son fluctuaciones aleatorias las que se producen no tanto por problemas del proceso como del propio suceso
estadístico que implica su resultado. PMBOK® Guide 8.3.2.1 Siete herramientas básicas de la calidad
47. RPTA: C
PV = £2M; EV = £10M * 0.05 = £0.5M; AC = £1M; CPI = EV/AC = 0.5/1 = 0.5; EAC = BAC/CPI = 10/0.5 = £20M;
VAC = BAC-EAC= £10M-£20M=-£10M PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Valor ganado
48. RPTA: C
El comprador, por lo general mediante su administrador de adquisiciones autorizado, proporciona al vendedor
una notificación formal por escrito de que se ha completado el contrato. Por lo general, los requisitos para el
cierre formal de la adquisición se definen en los términos y condiciones del contrato, y se incluyen en el plan
de gestión de las adquisiciones. Normalmente, todos los entregables deberían haber sido suministrados a
tiempo y de conformidad con los requisitos técnicos y de calidad. Si el alcance estaba claro y se ha entregado
lo acordado, si el cliente desea cambios, deberá proponerse un cambio en el alcance, pero el contrato está
completo. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.3.3.1 Adquisiciones Cerradas
49. RPTA: D
Realizar el Control Integrado de Cambios es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio; aprobar y
gestionar cambios a entregables, documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto; y comunicar
las decisiones. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, deberían registrarse por escrito e ingresarse
al sistema de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la configuración.En el caso que nos ocupa, lo
primero que hay que hacer es ver con el cliente lo que desea, ver si está en el alcance y posteriormente evaluar
el impacto del cambio en el proyecto. PMBOK (R) 6th Ed. 4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
50. RPTA: C
En los contratos de coste reembolsable tienes que auditar cada factura, asegurarte de que todos los costes
cargados son del proyecto, estimar y hacer pronósticos del coste a la conclusión,... PMBOK® Guide 6th Ed
51. RPTA: C
las métricas de calidad -que describirán los diferentes atributos del proyecto (y producto) y cómo se van a medir
dentro de los procesos de aseguramiento y control de calidad- y las listas de verificación de calidad –que se
utilizarán para verificar que se han dado la serie de pasos requeridos o que el entregable tiene todos los
elementos necesarios. PMBOK® Guide 6th Ed 8.1.3.2 Métricas de calidad - Listas de verificación de calidad
561
52. RPTA: A
Los diagramas causa-efecto o diagramas de ishikawa o de espina de pez ayudan a ver de forma gráfica y
sistemática cómo diferentes factores pueden estar vinculados con el problema. PMBOK® Guide 6th Ed (8.2.2.4
Representación de datos - Análisis Causa-Efecto)
53. RPTA: D
El director del proyecto se responsabilizará de gestionar los directamente imputables al proyecto - y las reservas
de contingencia forman parte de la línea de base-. PMBOK® Guide 6th Ed (Cap 7 Gestión de costes del
proyecto)
54. RPTA: A
En general, los métodos para resolución de problemas incluyen los siguientes elementos: definición del
problema, identificación de la causa raíz, generación de posibles soluciones, elección de la mejor solución,
implementación de la solución, verificación de la efectividad de la solución. Si la cantidad defectos de las piezas
es alta hay que averiguar las causas y luego ajustar el proceso. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8.2.2.7 Resolución
de problemas
55. RPTA: D
El método de la ruta crítica se utiliza para estimar la mínima duración del proyecto y determinar el nivel de
flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del modelo de programación. La ruta crítica
es la secuencia de actividades que representa el camino más largo a través de un proyecto, lo cual determina
la menor duración posible del mismo. La ruta más larga tiene la menor holgura total—generalmente cero.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.5.2.2 Método de la Ruta Crítica
56. RPTA: D
El plan de gestión de requisitos es el documento en el que se describe cómo se van a definir, analizar,
documentar y gestionar los requisitos del proyecto. Debe definir entre otras cosas cómo se iniciarán los cambios
en los requisitos del producto, cómo se analizarán su impacto, cómo y quién aprobará los cambios y supervisará
su implementación. Puesto que se han introducido cambios que no estaban incluidos y no se ha seguido el
proceso establecido, éste es el proceso que ha fallado. PMBOK® Guide 6th Ed 5.1.3.2 Plan de gestión de
requisitos
57. RPTA: D
Se realiza después del control de calidad y en ocasiones de forma paralela. PMBOK® Guide 6th Ed 5.5 Validar
el alcance
58. RPTA: A
Los informes de desempeño del trabajo son distribuidos entre los interesados del proyecto a través de este
proceso, tal como se define en el plan de gestión de las comunicaciones. Entre los ejemplos de informes de
desempeño del trabajo se pueden citar los informes de estado y los informes de avance. Los informes de
desempeño del trabajo pueden contener gráficos e información sobre el valor ganado, líneas de tendencia y
pronósticos,... PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.2.1.3 Informes de Desempeño del Trabajo
59. RPTA: C
Los diagramas de dispersión, que a diferencia de los de control no muestran los límites, muestran el historial y
el patrón de las variaciones para observar los deterioros o mejoras de un proceso a lo largo del tiempo.
PMBOK® Guide 6th Ed (8.1.2.5 Representación de datos - Diagramas de dispersión)
60. RPTA: A
La información de desempeño del trabajo organizará y sintetizará los datos de desempeño obtenidos durante
la ejecución (dirección y gestión de los trabajos) que permitirá, integrada con la de otras áreas, crear Informes
de desempeño del trabajo que darán una visión de cómo va el proyecto (monitorizar y controlar el trabajo de
proyecto). PMBOK® Guide 6th Ed 10.3.3.1 Información de desempeño del trabajo
61. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.1.3.2 Estatutos del equipo. Las tareas, roles y responsabilidades que tienen cada
miembro del equipo en la gestión del proyecto forman parte del Plan de gestión de recursos del proyecto.
62. RPTA: D
El plan de gestión de la calidad describe las actividades y los recursos necesarios para que el equipo de
dirección del proyecto alcance los objetivos de calidad establecidos para el proyecto. Lo primero que debería
hacer es revisar el plan de gestión de calidad para evaluar si es necesario algún cambio para la mejora continua
que no se haya tenido en cuenta en el plan y genere los problemas que se han producido. PMBOK (R) Guide
6th 8.1.3.1 Plan de Gestión de la Calidad
562
63. RPTA: C
No hacer perder el tiempo a otros profesionales es más ético y signo de honestidad. PMI® Código de Ética
Profesional
64. RPTA: A
Precisamente para que las conclusiones del EVM sean pertinentes, fiables y exactas se debe definir un sistema
de control de horas, gastos y avances desde el inicio del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de
datos -Gestión del valor ganado
65. RPTA: D
gestionar cambios a entregables, documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto; y, después,
comunicar las decisiones. Por lo tanto, dado que el comité de control de cambios ya aprobó el cambio, lo que
se debe hacer a continuación es informarlo. Las demás acciones se deberían haber realizado antes. PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
66. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8. Gestionar la calidad. Asegurar que se siguen los procesos establecidos y que éstos
son eficientes se realiza durante la gestión de la calidad y la aceptación de los entregables por cliente se realiza
en el proceso de validar el alcance.
67. RPTA: C
Debe haber reuniones de seguimiento periódicas para comprobar si las hipótesis y datos de partida que dieron
lugar al plan de riesgos se mantienen o no. En esta reevaluación habrá que identificar si han aparecido nuevos
riesgos y si el registro vigente es válido todavía. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.2.3 Reuniones - Reevaluación de
riesgos
68. RPTA: D
Los informes de desempeño son datos e informes de desempeño del trabajo entregados por los proveedores
se evalúan en relación a lo establecido en acuerdos y contratos. Estos informes deben tener un contenido y
una frecuencia que garantice al project manager y al responsable de compras que el proveedor está
cumpliendo. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.2.3 Análisis de datos - Informes de desempeño
69. RPTA: B
Técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor incremento de costo mediante la adición
de recursosLa intensificación sólo funciona para actividades que se encuentran en el camino o ruta crítica, en
las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. La intensificación no siempre resulta una
alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo. PMBOK (R) Guide 6th Ed 6.5.2.6
Compresión del Cronograma
70. RPTA: B
Monitorear las Comunicaciones es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de información
del proyecto y de sus interesados. determina si los objetos y actividades de comunicación planificados han
tenido el efecto deseado de aumentar o mantener el apoyo de los interesados a los entregables y los resultados
esperados del proyecto. El impacto y las consecuencias de las comunicaciones del proyecto deben evaluarse
y monitorearse cuidadosamente para asegurar que se entregue el mensaje adecuado con el contenido
adecuado (igual significado para emisor y receptor) a la audiencia adecuada, a través del canal adecuado y en
el momento adecuado. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.3 Monitorear las Comunicaciones
71. RPTA: C
Una acción correctiva aprobada no puede ocurrir antes de que el plan de dirección del proyecto se apruebe
con lo que las respuestas 1) y 2) no son correctas. Y por otra parte las acciones correctivas son resultados no
datos de entrada de un proceso de control (respuesta 4). PMBOK® Guide 6th Ed 4.3 Dirigir y gestionar el
trabajo del proyecto
72. RPTA: C
La mejor manera de monitorizar y controlar el trabajo contratado es realizando informes propios del desempeño
del contrato. Pero, para ello, antes el Project manager y el responsable de compras deben extraer conclusiones
de las visitas, inspecciones, auditorías y reportes de desempeño enviados por el vendedor de las que
informarán a la dirección con la periodicidad establecida en el plan de comunicación. PMBOK® Guide 6th Ed
12.2.3.4 Inspecciones y 12.3.2.5 Auditorías
563
73. RPTA: C
Una vez actualizada la documentación y preparado el plan de implementación del cambio solamente queda
comunicar a los interesados para que tengan en cuenta los cambios en las tareas que tienen asignadas.
PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios.
74. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.1 Proyectos. El valor de negocio es el valor neto cuantificable derivado de una
actividad de negocio. Puede ser tangible o intangible.
75. RPTA: C
La inspección incluye actividades tales como medir, examinar y validar para determinar si el trabajo y los
entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto. Las inspecciones se
denominan también revisiones, revisiones del producto y revisiones generales. La planificación ágil de
liberaciones también determina la cantidad de iteraciones o sprints de la liberación, y permite al responsable
del producto y al equipo decidir cuánto es necesario desarrollar y cuánto tiempo insumirá tener un producto
liberable sobre la base de las metas, dependencias e impedimentos del negocio. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
6.5.2.8 Planificación Ágil de Liberaciones y 5.5.2.1 Inspección
76. RPTA: D
La teoría del cronograma ganado reemplaza las medidas de variación del cronograma utilizadas en el EVM
tradicional (valor ganado − valor planificado) por ES y tiempo real (AT). Utilizando la fórmula alternativa para
calcular las variaciones del cronograma, ES − AT, si la cantidad de cronograma ganado es mayor que 0,
entonces el proyecto se considera adelantado en el cronograma. En otras palabras, el proyecto ganó más que
lo planificado en un momento dado. El índice de desempeño del cronograma (SPI), usando métricas de
cronograma ganado, es ES/AT. Esto indica la eficiencia con la que se está realizando el trabajo. PMBOK (R)
Guide 6th Ed. 7. Gestión de costos del proyecto. Tendencias y Prácticas Emergentes en la Gestión de los
Costos del Proyecto
77. RPTA: D
El control del cronograma debe fundamentalmente recoger datos de desempeño del trabajo relativos al avance,
compararlos con la línea de base del cronograma para identificar si se va de acuerdo a plazo o hay retrasos o
adelantos, realizar pronósticos a final de proyecto y, si las desviaciones no son admisibles evaluar y proponer
cambios ya realizando ejecución rápida o compresión del cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6 Controlar el
cronograma.
78. RPTA: D
El hecho de que haya alguna factura incorrecta no implica que se pueda parar cualquier tipo de pago del
proyecto. Como mucho se podrán detener los pagos relacionados con esas unidades en revisión. PMBOK®
Guide 6th Ed 12. Gestión de adquisiciones de proyecto
79. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 13.3.2 y 13.4.2 Las habilidades interpersonales y de equipo son claves para gestionar
y monitorizar la implicación de los interesados.
80. RPTA: A
Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y
se gestionan cambios a la línea base del alcance, informando a los interesados de estos cambios. El plan de
gestión de la configuración define los elementos que son configurables, los que requieren un control formal de
cambios, y el proceso para controlar los cambios de estos elementos, para que no haya descontrol de
versiones. El orden de actuación más adecuado es revisar que el trabajo realizado esté alineado a las
especificaciones correctas. Posteriormente asegurar que los interesados tengan las especificaciones correctas
y, por último, revisar el plan de gestión de la configuración para asegurar que se manejan correctamente las
versiones y todo el equipo interno y externo trabaja con la misma versión. PMBOK6 6th Ed. 5.6 Controlar el
Alcance y 5.6.1.1 Plan para la Dirección del Proyecto.
81. RPTA: B
Estás en el proceso de Controlar el alcance. Determinar las causas y el grado de variación del avance en el
producto y decidir que medidas preventivas o correctivas aplicar forma parte del análisis de variación. PMBOK®
Guide 6th Ed (5.6.2.1 Análisis de variación)
82. RPTA: C
Es el enunciado del alcance donde, tras analizar todas las funcionalidades recogidas entrevistando a los
diferentes interesados - entre ellos el cliente- se procede a seleccionar aquellas funcionalidades que formarán
564
parte del proyecto y a, explícitamente, indicar cuáles están excluidas. Si se hubiera presentado, discutido y
consensuado el alcance con el cliente, probablemente no habría ocurrido esto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.2
Definir el alcance y 5.4 Validar el alcance
83. RPTA: C
Los cambios aprobados deben tenerse en cuenta a la hora de controlar la calidad de los entregables -
confirmando que han recogido las reparaciones de defectos o las funcionalidades que se añadieron. En caso
de que el cambio, como ocurre en el del plazo, pueda afectar a los trabajos externalizados habrá que tenerlos
en cuenta al controlar las adquisiciones. Además, como ocurría con el control de calidad, hay que asegurarse
de que los proveedores introduzcan los cambios aprobados -defectos, nuevas funcionalidades,...- en los
entregables que les corresponda). PMBOK® Guide 6th Ed 4.5.3 Realizar el control integrado de cambios:
Salidas
84. RPTA: A
Ante la proximidad de un nuevo proyecto, tú, como director del proyecto existente, debes evaluar el impacto
que este nuevo proyecto puede tener sobre el tuyo. Por ello, una de las tareas será realizar una identificación
de riesgos y oportunidades que el nuevo proyecto genera sobre el actual, para evaluarlas y proponer medidas
adecuadas. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7 Controlar los riesgos
85. RPTA: D
Las mediciones del desempeño técnico compara los resultados previstos con los reales identificando
problemas, variaciones,... mediante una serie de indicadores que se han definido en la fase de planificación del
proyecto y que pueden ayudar a predecir el final más o menos exitoso del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
11.7.2.1 Análisis de datos - Medidas de desempeño técnico.
86. RPTA: C
En un contrato de tiempo y materiales deberás estar pendiente de indicar al vendedor el trabajo diario a realizar
y tratar de encargarle entregables concretos para asegurarte de que el trabajo no se alarga indefinidamente.
87. RPTA: C
Una vez hecha la solicitud de cambio que documente la solicitud, se puede dar paso al proceso de gestión
integrada de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios
88. RPTA: B
Una de las actividades del proceso Realizar el control integrado de cambios es tratar las propuestas de cambios
y tras aprobarse los cambios, mantener la integridad de las lineas de base del alcance, coste y tiempo
incorporando al plan para la dirección del proyecto, los cambios aprobados. PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.6
Realizar el control integrado de cambios)
89. RPTA: D
El diagrama de pareto es un gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia,
estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta
esta del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.
Así se identifican con rapidez los problemas más frecuentes. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.2.4 Representación
de datos - Histograma - Diagrama de Pareto
90. RPTA: C
La gestión del cambio no se cierra con el control del alcance. De éste surgirán propuestas de cambios que
deben llevarse al control integrado de cambios, que comenzará por una evaluación del impacto no sólo en la
instalación sino en otras áreas del proyecto y las expectativas de otros interesados. Controlar el Alcance es el
proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la
línea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las
acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.6 Controlar el Alcance
91. RPTA: B
Tras aprobar internamente la solicitud de un cambio, como director del proyecto lo siguiente que debes hacer
es , si el cliente no es el promotor del cambio, recabar su visto bueno antes de proceder a actualizar el estado
del sistema de control de cambios y preparar el plan de implementación. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Realizar
el control integrado de cambios
565
92. RPTA: C
La solución más proactiva, que afronta el problema y busca resolverlo de raíz es la de convocar una reunión
con ambos para ver qué inquietudes tienen y ver cómo se pueden resolver los problemas. PMBOK® Guide 6th
Ed 10.2. Gestionar las comunicaciones y 9.4.2.3 Gestionar los conflictos
93. RPTA: C
Los informes de desempeño es información que proporcionan a la dirección información sobre la eficacia con
la que el proveedor está logrando cumplir los objetivos del contrato. Las revisiones de desempeño de las
adquisiciones son otra técnica o herramienta. PMBOK® Guide 12.3.2.3Análisis de datos - Informes de
desempeño
94. RPTA: D
Con el objetivo de monitorear y controlar el avance del trabajo encargado al vendedor, se establece un sistema
de revisiones que puede incluir los informes de desempeño (performance reports) enviados por el vendedor,
visitas e inspecciones realizadas por el comprador, o auditorías externas de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed
12.3.2.3 Análisis de datos - Revisiones de desempeño de las adquisiciones
95. RPTA: D
Todo cambio debe evaluarse de forma integrada viendo cómo afecta a las seis restricciones de proyecto antes
de tomar una decisión o pasar la información incompleta a cliente, patrocinador o comité de control de cambios.
PMBOK® Guide 4.5 Realizar el control integrado de cambios.
96. RPTA: D
El beneficio clave de la gestión integrada de cambios es que permite que los cambios documentados dentro
del proyecto sean considerados de una manera integrada y simultáneamente aborda el riesgo general del
proyecto, el cual a menudo surge de cambios realizados sin tener en cuenta los objetivos o planes generales
del proyecto. El cambio se ha producido así que no queda ya someterlo a la aprobación del patrocinador ni
preguntar porqué se hizo; felicitar al responsable por implantar un cambio saltándose el plan de gestión
integrada de cambios no parece la mejor opción; Lo que procede es evaluar el impacto del cambio en el
proyecto, si no se ha hecho ya, y en función de esos resultados proponer acciones correctivas, preventivas,
retrabajos,... PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios y 4.6.2.5 Reuniones
97. RPTA: D
El registro de riesgos contiene detalles de los riesgos individuales del proyecto que han sido identificados y
priorizados, y para los cuales se requieren respuestas a los riesgos. El registro de riesgos proporciona
información detallada que puede utilizarse para estimar los costos. Si el riesgo es demasiado alto, lo más
probable es que se cancele el proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7.2.1.2 Documentos del Proyecto y 7.2.3.3
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
98. RPTA: C
Controlar los recursos es el proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados al proyecto
están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a la
real y tomar acciones correctivas según sea necesario. Cuando se producen solicitudes de cambio como
resultado de llevar a cabo el proceso Controlar los Recursos, o cuando las acciones correctivas o preventivas
recomendadas impactan en cualquiera de los componentes del plan para la dirección del proyecto o en los
documentos del proyecto, el director del proyecto debe presentar una solicitud de cambio. En este caso,
desaparece un miembro del equipo y habrá que solicitar un nuevo ingeniero y actualizar el organigrama, matriz
de responsabilidades,... PMBOK (R) Guide 6th Ed.9.6.3.2 Solicitudes de Cambio
99. RPTA: A
Antes que nada hay que buscar alternativas. aceptar el retraso e impacto en el proyecto y directamente
modificar el cronograma no resuelve el problema. Por ello, buscarás acciones correctiva o preventivas para
realineae el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto y asegurar que el
desempeño futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto. Las tres
opciones correctas buscan opciones para definir esas acciones. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.3.3.4 Solicitudes
de Cambio
100. RPTA: A
En los contratos de precio fijo, al no tener que aprobar avances de trabajo para proceder a pagos, tienes que
estar muy atento a que el proveedor no reduzca el alcance ni la calidad y chequear que no hay malas
interpretaciones sobre el alcance. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
566
101. RPTA: B
Los costes de no conformidad son los fallos constados en el proceso que provocarán reprocesos, retrabajo,
desperdicios,… Son internos porque se detectan dentro de las instalaciones propias y no es el cliente quien las
detecta (en este caso sería no conformidad externa). Los costes de evaluación son los incurridos en el proceso
de inspección, no los del resultado de esa decisión. PMBOK® Guide 8.1.2.2 Coste de la calidad
102. RPTA: A
Tras identificar los riesgos hay que hacer la evaluación cualitativa de los riesgos. En este proceso incluye la
categorización de riesgos. Los riesgos se pueden categorizar por fuentes de riesgo, por área del proyecto
afectada o por otras categorías útiles (p.ej., fase del proyecto, presupuesto del proyecto, y roles y
responsabilidades) a fin de determinar qué áreas del proyecto están más expuestas a los efectos de la
incertidumbre. La agrupación de riesgos en categorías puede llevar al desarrollo de respuestas a los riesgos
más efectivas al centrar la atención y el esfuerzo sobre las áreas de mayor exposición al riesgo, o mediante el
desarrollo de respuestas genéricas a los riesgos a fin de hacer frente a grupos de riesgos relacionados. PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 11.3.2.5 Categorización de Riesgos
103. RPTA: B
No podemos dudar de entrada de la ética profesional de algún miembro del equipo sino que debemos ver si el
plan de gestión de las comunicaciones –puesto que es una de sus objetivos- definía adecuadamente quien era
la persona que debía autorizar el envío de información confidencial y a quien. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.3.1
Plan de gestión de las comunicaciones
104. RPTA: C
Con los diagramas de control se podrá identificar si la magnitud observada se encentra dentro de los márgenes
de medida preestablecidos., o bien identificar el momento en que se produce una disconformidad con dichos
márgenes. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3.2.5 Representación de datos - Cuadros de control
105. RPTA: A
Estás en el proceso de Validar el alcance. Inspeccionar los entregables conlleva medir, examinar y comprobar
que los entregables están completos y cumplen los criterios de aceptación del servicio solicitado. PMBOK®
Guide 6th Ed (5.5.2.1 Inspección)
106. RPTA: B
El objetivo es comparar resultados previstos respecto a reales. PMBOK® Guide 6th Ed 10.2.3.1
Comunicaciones de proyecto
107. RPTA: C
Las revisiones de desempeño (PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de tendencias revisiones de
desempeño) es una técnica o herramienta para controlar los costes que permite comparar el desempeño en
costes durante el proyecto y revisar los fondos necesarios para completar los trabajos en marcha.
108. RPTA: D
Aunque PMBOK los nombra pero no indica su objetivo, el diseño de experimentos son modelos estadísticos
clásicos cuyo objetivo es averiguar si unos determinados factores influyen en una variable de interés y, si existe
influencia de algún factor, cuantificar dicha influencia. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8.2 Gestionar la Calidad (Pg
290)
109. RPTA: A
El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) es una medida del desempeño del costo que se debe
alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un determinado objetivo de gestión; se expresa como
la tasa entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante. Como quieres poder acabar
de acuerdo al BAC, el TCPI=(trabajo restante/fondos restantes)=(BAC-EV)/(BAC-AC)= (1.000.000-
300.000)/(1.000.000-400.000)= 1,17, redondeando 1,2 PMBOK® Guide 6th Ed. 7.4.2.3 Indice de desempeño
del trabajo por completar
110. RPTA: D
La matriz de rastreabilidad relaciona los requisitos con su origen y los sigue a lo largo de la vida del proyecto
con el objetivo de que, durante el proceso de validar el alcance, no se pierda ninguno y se sepa en todo
momento en qué entregables deben aparecer. De igual manera permite detectar el impacto de cualquier cambio
o desviación en la línea de base del alcance en los objetivos de proyecto lo que ayudará a controlar el alcance.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.2 Recopilar requisitos, 5.5.1 Validar el alcance: Entradas y 5.6 Controlar el alcance:
Entradas
567
111. RPTA: A
que está sujeta a recursos ante los tribunales. Los principales componentes del documento de un acuerdo
varían y pueden incluir, entre otros, los criterios de inspección, calidad y aceptación de los entregables. Si un
requisito no se ha tenido en cuenta será porque se ha pasado o porque no estaba recogido en el diccionario
de la EDT de ese paquete de trabajo. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.2.3.2 Acuerdos
112. RPTA: D
las decisiones. Este proceso revisa todas las solicitudes de cambio a documentos del proyecto, entregables o
plan para la dirección del proyecto y determina la resolución de las solicitudes de cambio.Lo primero que
deberías hacer es evaluar con el cliente el impacto de esa nueva solicitud (nuevo alcance) sobre las variables
del proyecto (costo, tiempo, calidad). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
113. RPTA: C
Revisar el estado del alcance del proyecto y del producto y, si procede, gestiona los cambios en la linea de
base del alcance forma parte del control del alcance. PMBOK® Guide 6th Ed (5.6 Controlar el alcance)
114. RPTA: B
Ante un cambio sobre un documento aprobado, la línea de base de costes, se revisan todas las solicitudes de
cambios en documentos, procesos, entregables, líneas de base…, se evalúa su impacto y, si procede, se
aprueban, se informa a todas las partes interesadas. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado
de cambios.
115. RPTA: C
La holgura se calcula como diferencia entre el inicio más tardío y el inicio más temprano (o el final más tardío
y el final más temprano). 8-3=5. La duración será 1 porque empieza y acaba en el mismo día. PMBOK® Guide
6th Ed 6.5.2.2 Método de la ruta crítica
116. RPTA: B
La ejecución rápida/ fast tracking es una técnica específica de aceleración del cronograma de un proyecto que
cambia la lógica de la red y sus dependencias discreccionales para solapar tareas o fases que normalmente
se realizarían secuenciadas. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
117. RPTA: C
La validación del alcance permite tener la aceptación formal del cliente. En tu proyecto todo va bien y, para
cerrar adecuadamente el proyecto, debes antes conseguir entregables aceptados por el cliente. PMBOK®
Guide 6th Ed 5.5 Validar el alcance.
118. RPTA: C
El proceso de dirigir y gestionar ejecuta lo establecido en el plan de dirección y cambios aprobados. El proceso
de controlar el alcance es el que se asegura de que los cambios aprobados se implementan adecuadamente.
El proceso de monitorizar y controlar compara que el desempeño previsto y el real se corrigen tras la medida
aprobada. PMBOK® Guide 4.4 Dirigir y Gestionar el trabajo de proyecto, 5.6 Controlar el alcance y 4.5.
Monitorizar y controlar el alcance
119. RPTA: B
Las solicitudes de cambio son salidas ya que los entregables no aceptados formalmente se documentan junto
con las razones por las cuales no fueron aceptados y, en ocasiones, se realiza una solicitud de cambio para
reparar los defectos. PMBOK® Guide 6th Ed 5.5.3 Validar el alcance: Salidas
120. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.3.1 resumen. Relación entre portafolios, programas y proyectos. Los portafolios y
programas difieren de los proyectos en sus ciclos de vida , enfoques y beneficios.
121. RPTA: D
El plan de gestión de calidad y las métricas de calidad son salidas del proceso de planificación de la calidad y
las listas de verificación de calidad son entradas del proceso de control de calidad. PMBOK® Guide Controlar
la calidad: Salidas
568
122. RPTA: C
Los cambios en el contrato no son unilaterales. Tu decisión de ampliación es unilateral y la única
responsabilidad clara por parte del proveedor es la de cumplir la acordado. El resto de opciones no son
correctas. Dos de ellas serían incumplir el contrato. Aceptar una ampliación de alcance mediante coste fijo sin
negociación y acuerdo de ambas partes no es correcta. Los acuerdos incluyen, entre otros aspectos, los
enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones o los principales entregablesuuTérminos y condiciones
generales; el manejo de las solicitudes de cambio; y cláusulas de finalización y los mecanismos de resolución
alternativa de controversias; pero que deberán ser por acuerdo de ambas partes. PMBOK (R) Guide 6 th Ed.
12.2.3.2 Acuerdos
123. RPTA: C
El análisis de variación consiste en comparar el avance previsto en la línea de base con el real y decidir si es
relevante o no para proceder a solicitar un cambio. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6.2.1 Análisis de datos -Análisis
de variación
124. RPTA: B
EV= 1000 (100% nave 1) +1000 (100% nave 2) + 500 (50% nave 3)= 2500. AC= 1000 (nave 1) + 1200 (nave
2) + 600 (nave 3)= 2800. PV = 1000 * 3 (nave 1+nave 2 + nave 3)= 3000. Está retrasado porque la variación
del cronograma, SV = EV-PV= 2500 - 3000 = -500, es negativa o porque el índice de desempeño del
cronograma, SPI = 2500 / 3000 = 0.833, es menor que uno. PMBOK® Guide 6.6.2.1 Análisis de datos - Valor
ganado
125. RPTA: C
Entre las muchas actividades a desarrollar durante el control de un contrato de adquisición están mantener
reuniones de seguimiento del desempeño del proveedor, controlar la calidad de acuerdo a lo estipulado en el
contrato o controlar los riesgos del contrato (la transferencia de riesgo no supone evitarlos y, además, pueden
llevar riesgos secundarios). PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones
126. RPTA: B
El plan de gestión de riesgos da las pautas sobre cómo controlar los riesgos de proyecto, el registro de riesgos
recoge los riesgos ya identificados (pero que se puede actualizar como resultado del control de riesgos), los
datos de desempeño del trabajo (procedentes de Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto) y los Informes de
desempeño del trabajo (Precedentes de Monitorizar y controlar el trabajo de proyecto) son las entradas a este
importante proceso. PMBOK® Guide 11.7.1 Controlar los riesgos: Entradas
127. RPTA: B
Empatizar significa ponerse en el lugar del otro, estar disponible para otra persona, ofreciéndole plena atención,
escuchando sin valorar, concentrándose en la comprensión de los sentimientos y necesidades fundamentales
del otro. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.2.4 Modelos de comunicación
128. RPTA: B
Existe un retraso que debe comunicarse al patrocinador pero no parece por la información del enunciado que
pueda decirse que el proyecto está fuera de control teniendo en cuenta el retraso y la duración del proyecto.
Añadir recursos es sólo una de las opciones y será mejor comentar con el patrocinador la situación y valorar
posibles opciones eligiendo la más adecuada. Esta información se puede recoger en los informes de
desempeño del trabajo, que son distribuidos entre los interesados del proyecto a través de este proceso, tal
como se define en el plan de gestión de las comunicaciones. Entre los ejemplos de informes de desempeño
del trabajo se pueden citar los informes de estado. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.2.1.3 Informes de Desempeño
del Trabajo
129. RPTA: D
Pronosticar una EAC implica realizar proyecciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto,
basándose en la información de desempeño y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el
pronóstico. Los pronósticos se generan, se actualizan y se emiten nuevamente sobre la base de los datos de
desempeño del trabajo proporcionada conforme se ejecuta el proyecto. La información de desempeño del
trabajo cubre el desempeño anterior del proyecto y cualquier información que pudiera causar un impacto sobre
el proyecto en el futuro. El análisis del valor ganado funciona bien en combinación con los pronósticos manuales
de los costos requeridos según la EAC. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7.4.2.2 Análisis de Datos
130. RPTA: C
El envío de la información forma parte de las actividades de gestión de los interesados y las comunicaciones.
El resto son actividades encaminadas a monitorizar el grado de implicación, identificar variaciones y problemas
y proponer cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 13.4 Controlar la participación de los interesados
569
131. RPTA: C
Debido a que cada proyecto es único, el director del proyecto puede necesitar adaptar la forma en que se
aplican los procesos de Gestión de los Costos del Proyecto. Las consideraciones para la adaptación incluyen
si ¿La organización cuenta con un repositorio formal de gestión del conocimiento y de bases de datos
financieras que el director del proyecto deba usar y que sea de fácil acceso?; ¿La organización cuenta con
políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales, relacionados con la estimación
de costos y la elaboración y monitorización de presupuestos? 7. Gestión de Costes del proyecto.
Consideraciones de Adaptación y 7.1.3.1 Plan de Gestión de los Costos
132. RPTA: C
Lo primero que hay que hacer es monitorizar el avance real e indicadores de desempeño y controlar los trabajos
del proyecto y evaluar si lo que indica la persona de tu equipo es correcta y si merece la pena poner en marcha
otras accciones, medidas correctivas, cambios en el proyecto,... El monitoreo continuo permite al equipo de
dirección del proyecto conocer la salud del proyecto e identificar las áreas que puedan requerir una atención
especial. El control incluye la determinación de acciones preventivas o correctivas, o la modificación de los
planes de acción. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
133. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.1.3.10. Actualización de los activos de los procesos de la organización. Tabla 12.-
1 Los tipos de contratos utilizados para cada proveedor se recogen en la estrategia de compras.
134. RPTA: C
Durante el control de los riesgos pueden aparecer nuevos riesgos, perder o ganar relevancia otros y darse por
cerrados otros. Todas estas actividades se realizan mediante reevaluaciones periódicas de riesgos. PMBOK®
Guide 11.7 Monitorizar o Controlar los riesgos
135. RPTA: B
Los informes de desempeño del trabajo son una salida del proceso de monitorizar y controlar el trabajo de
proyecto tras analizar la información de desempeño del trabajo procedente de los diferentes procesos de
control. La información de desempeño del trabajo es una salida de todos los procesos de control, entre ellos el
de controlar las adquisiciones. Esta información debe ser la base para identificar problemas actuales o
potenciales para tenerlos en cuenta en futuras reclamaciones o contratos. Recogen información del desempeño
del proveedor, la calidad de su gestión, su nivel de respuesta a las solicitudes del cliente,… PMBOK® Guide
6th Ed 12.3.3.2 Información de desempeño del trabajo
136. RPTA: D
Los participantes en las actividades de identificación de riesgos pueden incluir los siguientes: director del
proyecto, miembros del equipo del proyecto, especialista en gestión de riesgos del proyecto, clientes, expertos
en la materia externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores de proyecto, gerentes de
operaciones, interesados y expertos en gestión de riesgos dentro de la organización. Si bien estas personas
son a menudo participantes clave en la identificación de riesgos, se debería fomentar la identificación de riesgos
individuales del proyecto por parte de todos los interesados del proyecto. Lo importante es que el project
manager haga de faclitador y logre una participación equiibrada (si cree que no lo podrá lograr, podría optar
por el método Delphi, por ejemplo). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.2 Identificar los Riesgos
137. RPTA: C
Analizar cualitativamente el riesgo para poder valor su impacto. Ante un posible cambio, que conlleva este
riesgo no previsto, los pasos a dar son: Identificar el cambio, que es lo que ha ocurrido; y evaluar el efecto
potencial del cambio, que es precisamente lo que debe hacer el project manager y es la respuesta correcta;
PMBOK® Guide 6th Ed 11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos
138. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed 13.4.1.2 Documentos de proyecto . Las lecciones aprendidas previamente en el
proyecto para mejorar la eficacia de los interesados y las oportunidades del proyecto así como los incidentes
que se hayan producido con alguno de los interesados y las comunicaciones distribuidas durante el proyecto
es información que vendrá muy bien tener en cuenta para asegurar que las estrategias con los interesados son
eficaces.
139. RPTA: B
Este proceso monitoriza que lo establecido en el plan de comunicaciones y ejecutado en el proceso de gestionar
las comunicaciones, cumple los objetivos, satisface las necesidades de información de los participantes y es
eficiente. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3 Monitorizar/Controlar las comunicaciones
570
140. RPTA: A
De este proceso se obtiene principalmente información del desempeño del avance del proyecto y solicitudes
de cambio a la línea de base del alcance –acciones correctivas o preventivas, reparación de defectos,
solicitudes de mejora…–, al Plan de Dirección, y a los documentos del proyecto que se procesarán mediante
el Control Integrado de Cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6.3 Controlar el alcance: Salidas
141. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.4 Componentes de la Guía. Una fase de proyecto es una colección de actividades
de proyectos lógicamente relacionadas que culmina en la ejecución de uno o más entregables.
142. RPTA: B
El SPI (Schedule Performance Index) es una medida de la eficiencia en función de los costes de un proyecto.
Es la proporción entre el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV). EV/PV=SPI. PMBOK® Guide 6th Ed
Glosario 3. Definiciones Indice de desempeño del cronograma
143. RPTA: B
Las medidas correctivas son para adecuar el desempeño actual al plan previsto. Si no tenemos un plan de
dirección realista con el que comparar los resultados de la ejecución del proyecto, nunca sabremos si vamos
bien, mal o regular. PMBOK® Guide 6th Ed 4.5.1.1 Plan para la dirección del proyecto
144. RPTA: D
La Curva S es una representación gráfica de los costes acumulados de tu proyecto trazados en relación con el
tiempo, se utiliza para representar el valor planificado, el valor ganado y el coste real del proyecto y se utiliza
en la representación de los resultados de un análisis montecarlo para representar la probabilidad de cumplir
con un determinado presupuesto. Las necesidades de financiación no tienen porqué coincidir y suelen seguir
un esquema escalonado. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
145. RPTA: C
La estructura de desglose del riesgo es la descripción jerárquica de los riesgos de proyecto, identificados y
organizados por categorías de riesgos ya que te ayudará a identificar áreas con mayor concentración de riesgos
y causas comunes de riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones Estructura de desglose de
riesgos
146. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.5.2.7 Estrategias para riesgos globales de proyectos. Mitigar un riesgo global de
proyecto implica acciones para reducir la probabilidad y el impacto del proyecto, la subcontratación de un
proveedor que haga el paquete de trabajo es un ejemplo de transferir o compartir un riesgo, se acepta un riesgo
cuando no se encuentra una estrategia de respuesta adecuada para abordar el riesgo global de proyecto.
147. RPTA: A
Las solicitudes de cambios aprobadas pueden llevar a cambiar alguno de los planes subsidiarios o lineas de
base (Desarrollar el plan de dirección del proyecto) y van a tener que ejecutarse como parte de los trabajos de
proyecto (Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto). PMBOK® Guide 6th Ed 4.6.3 Realizar el control integrado
de cambios: Salidas
148. RPTA: D
El proceso Definir el Alcance selecciona los requisitos definitivos del proyecto a partir de la documentación de
requisitos desarrollada durante el proceso Recopilar Requisitos. A continuación, desarrolla una descripción
detallada del proyecto y del producto, servicio o resultado. El beneficio clave de este proceso es que describe
los límites del producto, servicio o resultado y los criterios de aceptación. Si el manual no está en el contrato,
es un cambio, por lo que se debe iniciar el cambio, siguiendo el sistema de control de cambios establecido en
el contrato para que el cambio sea aprobado o rechazado. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.3 Definir el Alcance
149. RPTA: C
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el trabajo a realizar y el que
queda excluido, pueden ayudar a determinar el grado de control que el equipo de dirección del proyecto podrá
ejercer sobre el alcance global del mismo. Aunque en ocasiones se percibe que el acta de constitución del
proyecto y el enunciado del alcance del proyecto son redundantes en cierta medida, difieren en el nivel de
detalle que contiene cada uno. El acta de constitución del proyecto contiene información de alto nivel, mientras
que el enunciado del alcance del proyecto contiene una descripción detallada de los componentes del alcance.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.3.3.1 PEnunciado del Alcance del Proyecto
571
150. RPTA: A
PV = £2M; EV = £10M * 0.05 = £0.5M; AC = £1M; Como pensamos que el resto del proyecto se ejecutará de
acuerdo a lo planificado, EAC = AC+ BAC – EV= £1M + £10M - £0.5M= £10.5M PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2
Análisis de datos
151. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.6.2.2 Resolver problemas. Los pasos a dar son: identificar el problema, definirlo,
investigarlo, analizarlo, resolverlo y chequear la solución.
152. RPTA: C
El control de calidad –que se centra en que los entregables estén correctos- se realiza antes de la validación
del alcance –que consiste en la aceptación de los entregables por parte del cliente- pero pueden ejecutarse de
forma paralela. PMBOK® Guide 6th Ed 5.5 Validar el alcance
153. RPTA: B
Los proyectos deben cerrarse administrativamente ya que benefician a la organización que está cumpliendo.
El resto de las opciones no resuelven el problema o son peligrosas (dejar de trabajar). PMI® Código de Ética
Profesional
154. RPTA: C
El camino crítico y los cuasi-caminos críticos son elementos importantes a la hora de identificar los riesgos en
el cumplimiento de las fechas previstas. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.1 Identificar riesgos: Entradas
155. RPTA: C
El valor planificado (PV) es el valor planificado de los trabajos previstos hacer hasta el momento del análisis.
La previsión era realizar un 10% cada mes. Como llevamos dos meses, la previsión era haber finalizado el 20%
del total, esto es, 0,20x£10M= £2M PMBOk Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Valor ganado
156. RPTA: D
La estabilización de recursos es una técnica que ajusta las actividades de un modelo de programación, de
modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan ciertos límites de recursos predefinidos. A
diferencia de la nivelación de recursos, en la estabilización de recursos la ruta crítica del proyecto no se
modifica. El histograma de recursos forma parte de los datos del cronograma y sirve para detectar sobre-
asignación de recursos. Las sobre asignaciones podrían corregirse con más recursos, nivelación de recursos,
más plazo, menor alcance, etc. Lo primero que debería probar es una estabilización de recursos sin disminuir
el alcance o agregar más recursos, si no encuentra una solución al problema, se podría probar con el resto de
las opciones. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.5.2.3 Optimización de Recursos
157. RPTA: B
Ante una solicitud de cambio, lo primero que hacemos es evaluar su impacto en el proyecto para, en función
del mismo, evaluar alternativas y proponerlo al comité de control de cambios. Pero en este caso, ya se evaluó
la funcionalidad y expresamente se rechazó. PMBOK® Guide 6th Ed 5.5 Controlar el alcance y 4.5. Realizar el
control integrado de cambios
158. RPTA: C
Para validar el alcance se toma como información de partida los entregables verificados internamente –
elemento a validar-, la documentación de requisitos –donde se encuentran los requisitos que debe cumplir-, la
matriz de trazabilidad de requyisitos y el plan de gestión del alcance –que indica, entre otras cosas, cómo se
procederá para obtener la aceptación formal. En este caso la discrepancia es sobre los requisitos –una parte
dice que cumple y otra que no-, no sobre el proceso. PMBOK® Guide 6th Ed 5.5.1 Validar el alcance: Entradas
159. RPTA: B
El valor planificado, PV, es igual a 1000 + 1000 + 1000 = 3000. Es el valor del trabajo previsto a final del tercer
mes con los costes unitarios previstos. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Valor ganado
160. RPTA: C
El proceso de controlar el alcance trata de que no se produzcan cambios o incrementos descontrolados en el
alcance para lo cual debe garantizar que solamente se aprueban los cambios beneficiosos para el proyecto y
que todas las propuestas de cambios siguen el proceso de control integrado de cambios. Además, vela porque
los cambios aprobados se implanten (en el proceso de Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto) tal y como
fueron aprobados. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6 Controlar el alcance
572
161. RPTA: B
Durante el análisis cualitativo de riesgos, para evitar precisamente lo que ocurre en la situación expuesta, se
evalúa hasta qué punto se entiende el riesgo, se evalúa los datos disponibles sobre el riesgo, se evalúa la
calidad de los datos y se evalúa la fiabilidad e integridad de los datos. Lo mejor que puedes hacer es revisar
los riesgos y ver si realmente están bien definidos, los entendéis y poder dar nuevos pasos. La re-evaluación
tiene que ver identificar nuevos riesgos, valorar los cambios en otros,... PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.2.3 Análisis
de datos: Evaluación de la calidad de los datos de riesgos
162. RPTA: B
Las reservas de contingencias abordan riesgos conocidos (no los imprevistos), forman parte de la línea de
base, las gestiona el director de proyecto de acuerdo al procedimiento establecido y pueden alterarse durante
el análisis de reservas que se haga durante el seguimiento y control del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.2.
Técnicas y Herramientas -Análisis de datos - Análisis de reservas
163. RPTA: C
Los métodos de comunicación identificados para cada interesado en el plan de gestión de las comunicaciones
se aplican durante la gestión del involucramiento de los interesados. El equipo de dirección del proyecto utiliza
la retroalimentación para ayudar a comprender la reacción de los interesados frente a las diversas actividades
de dirección del proyecto y decisiones clave.Las técnicas de comunicación que pueden utilizarse para este
proceso incluyen, entre otras, la retroalimentación, que se utiliza para asegurar que la información
proporcionada a los interesados sea recibida y comprendida. PMBOK (R) Guide 6th 13.4.2.4 Habilidades de
Comunicación
164. RPTA: C
Los riesgos del proyecto se pueden categorizar por fuentes de riesgo, por área del proyecto afectada o por
otras categorías útiles a fin de determinar qué áreas del proyecto están más expuestas a los efectos de la
incertidumbre.La agrupación de riesgos en categorías puede llevar al desarrollo de respuestas a los riesgos
más efectivas al centrar la atención y el esfuerzo sobre las áreas de mayor exposición al riesgo, o mediante el
desarrollo de respuestas genéricas a los riesgos a fin de hacer frente a grupos de riesgos relacionados. PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 11.3.2.5 Categorización de Riesgos.
165. RPTA: A
Controlar las comunicaciones implica monitorizar que existe un flujo óptimo de información entre las partes
interesadas y asegurar que se satisfacen sus necesidades de información. PMBOK® Guide 6th Ed 10.3
Controlar las comunicaciones
166. RPTA: A
Las revisiones de desempeño de la adquisición son una revisión estructurada del avance del vendedor para
cumplir con el alcance y calidad del proyecto. Los informes de desempeño son otra técnica y herramienta.
PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.1.7 Factores ambientales de la empresa - Revisiones de desempeño de las
adquisiciones
167. RPTA: A
Se requiere tener un plan de dirección que defina el desempeño deseable y una serie de métricas que cubran
todas las áreas relevantes del proyecto. Con ello, se puede proceder a organizar y hacer la toma de datos e
información de desempeño para conocer en todo momento el desempeño real en esas áreas. Con esa
información, se evalúa periódicamente si el desempeño real y el previsto sufren variaciones o desviaciones no
admisibles. PMBOK® Guide 6th Ed 4.5.2. Monitorear y controlar el trabajo: Técnicas y herramientas
168. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9. Gestión de la calidad. Fig 8-2 Los entregables y los datos de desempeño son
entradas para controlar la calidad
169. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.4.2 Habilidades técnicas de gestión de proyectos. 3.4.3 Habilidades estratégicas y
de negocio: Gestionar las lineas de base del alcance, tiempo y coste de forma adecuada forma parte de las
primeras. las otras tres, de las segundas.
170. RPTA: B
El resto no solucionan el problema de desactualización del plan, aunque en segunda instancia deberán
abordarse (con cuidado, como la búsqueda de responsables que no debiera tener un enfoque punitivo). Las
reservas de gestión son cantidades específicas del presupuesto del proyecto que se retienen por razones de
control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto. A medida
que van surgiendo cambios para garantizar el uso de las reservas de gestión, se utiliza el proceso de control
573
de cambios para obtener la aprobación para pasar los fondos de la reserva de gestión aplicables a la línea
base de costos. Conforme avanza el trabajo del proyecto, estas reservas se podrían utilizar tal y como se
planificaron para cubrir el costo de respuesta a los riesgos u otras contingencias. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
7.3.3.1 Línea de base de costos y 7.4.2.2 Análisis de Datos
171. RPTA: A
Lo primero que debes hacer es evaluar el impacto en las diferentes áreas de conocimiento del proyecto, ver
las soluciones alternativas y, en ese momento, someterlo al proceso integrado de control de cambios. PMBOK®
Guide ( 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios)
172. RPTA: C
Los supuestos sobre actividades y tareas de menor nivel se generan a lo largo del proyecto, tal como definir
las especificaciones técnicas, las estimaciones, el cronograma, los riesgos, etc. El registro de supuestos se
utiliza para registrar todos los supuestos y restricciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Tras cada
supuesto está el riesgo de que no sea cierto. Y ese riesgo, si tiene probabilidad e impacto bajosse incluye en
el registro de riesgos como parte de una lista de observación para su futuro monitoreo. En este caso, un riesgo
relevante parece que no va a ocurrir pero debemos mantenerlo en esa lista para de vez en cuando evaluar si
crece su importancia. PMBOK (R) Guide 6th ed. 4.1.3.2 Registro de Supuestos y 11.3.3.1 Actualizaciones a
los Documentos del Proyecto
173. RPTA: C
El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o
correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El
proceso Controlar el Alcance también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra
con los otros procesos de control. La expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes
de tiempo, costo y recursos se denomina corrupción o deslizamiento del alcance. Los cambios son inevitables;
por lo tanto, es obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de control de cambios. PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 5.6 Controlar el Alcance
174. RPTA: A
El proyecto está retrasado ya que su SV (Schedule variance) es EV-PV= 200.000-300.000 que es negativo. De
igual manera su SPI (Schedule performance index) es EV/PV= 200.3000/300.000 = 0,67 lo que implica un
retraso en términos porcentuales muy importante. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6.2.1 Análisis de datos -Revisiones
de desempeño
175. RPTA: C
Los diagramas de control se utilizan para ver si un proceso está bajo control o no y actuar en consecuencia.
PMBOK® Guide 6th Ed (8.3.2.5 Representación de datos - Diagramas de control)
176. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.4.4 Habilidades de liderazgo.
177. RPTA: C
La intensificación reduce la duración total aumentando los recursos en actividades críticas mientras que la
ejecución rápida solapa actividades secuenciadas y modifica, por tanto, el diagrama de red. PMBOK® Guide
6th Ed Glosario 3. Definiciones
178. RPTA: C
el SPI, Schedule Performance IndeX se calcula como EV/PL (El valor del trabajo que estaba planificado/el valor
del trabajo completado): 120/140: 0,85. Esto implica que lleva un retraso del 15% respecto a lo previsto. El
índice de desempeño del cronograma (SPI) es una medida de eficiencia del cronograma que se expresa como
la razón entre el valor ganado y el valor planificado. Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo del
proyecto está llevando a cabo el trabajo. PMBOk (R) Guide 6th Ed. 7.4.2.2 Análisis de Datos
179. RPTA: D
Un mayor esfuerzo en calidad reducirá los riesgos de que haya retrabajos, reduciendo por tanto los riesgos y
los costes de la no calidad. Es más barato prevenir costes que controlarlos y arreglarlos. PMBOK (R) Guide
6th Ed. 8.1.2.3 Análisis de Datos - Gráfico 8-5. Costo de la Calidad
180. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.3 Controlar las adquisiciones. La aceptación formal de los entregables por parte de
nuestro cliente forma parte del proceso de cierre de proyecto, no de controlar las adquisiciones.
574
181. RPTA: C
Si deseas conocer la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse de ahora hasta el final
del proyecto para lograr un objetivo como acabar el presupuesto, el indicador que utilizarás será el TCPI o
Indice de Desempeño del trabajo por completar que se calcula como TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC). PMBOK®
Guide 6th Ed (7.4.2.3 Indice de Desempeño del trabajo por completar)
182. RPTA: D
Las decisiones de hacer o comprar se toman como parte del proceso de planificar las adquisiciones. El resto
son técnicas y herramientas del proceso de controlar las adquisiciones. PMBOK® Guide 12.3.2 6th Ed Controlar
las adquisiciones: Técnicas y herramientas
183. RPTA: A
ETC= EAC-AC=£20M- £1M= = £19M PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Valor ganado
184. RPTA: C
El coste acumulado del proyecto, se suele llamar curva S debido a su forma característica parecida a la letra
S. Se suele observar un crecimiento lento al principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases
intermedias, y una nueva ralentización hacial el final. PMBOK® Guide 6th Ed 7.3.3.1 Línea de base de costes
185. RPTA: B
Entre los objetivos fundamentales del proceso de Controlar el alcance está mantener actualizada la línea de
base del alcance durante la ejecución del proyecto y asegurar que todos los cambios solicitados y acciones
correctivas o preventivas recomendadas se procesen mediante el proceso de Control Integrado de Cambios.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.6 Controlar el alcance
186. RPTA: C
Es una medida del desempeño del cronograma que se calcula como la diferencia entre EV y PV y, por tanto,
si su valor es mayor que cero el trajo realmente hecho es superior al planificado y el proyecto está adelantado
en plazo. PMBOK® Guide 6th Ed (6.6.2.1 Análisis de datos - Gestión del valor ganado)
187. RPTA: C
Ocultar información viola el código de ética y conducta profesional. Usted debe informar el problema. PMBOK
(R) Guide 6th Ed. y Código de ética profesional.
188. RPTA: D
El control de calidad –que se centra en que los entregables estén correctos- se realiza antes de la validación
del alcance –que consiste en la aceptación de los entregables por parte del cliente- pero pueden ejecutarse de
forma paralela. PMBOK® Guide 6th Ed 5.5 Validar el alcance
189. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.6.1 Entradas. Controlar los recursos. Las solicitudes de cambios en las
características de dos naves que serán necesarias para pruebas pueden ser salidas del proceso, no entradas.
Si se han aprobado los cambios, entonces sí que habrá que tenerlas en cuenta.
190. RPTA: C
En el análisis cualitativo, se identifica un dueño del riesgo para cada riesgo, quien va a asumir la responsabilidad
de planificar una respuesta adecuada al riesgo y garantizar que se implemente. El dueño del Riesgo / Risk
Owner es la persona responsable de monitorear los riesgos y de seleccionar e implementar una estrategia
adecuada de respuesta a los riesgos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.3.2.7 Reuniones y 3. Definiciones
191. RPTA: B
Durante el proceso de monitoreo de los riesgos, se recopila información y se documentan cambios del estado
de los riesgos a través del tiempo. Este seguimiento nos pemitirá tener información actualizada acerca del
estado de cada riesgo y permite identificar riesgos nuevos, vigilar el estado de los riesgos residuales y
secundarios, y supervisar los cambios en el perfil de riesgos debido a factores internos o externos al proyecto.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.7 Monitorear los Riesgos
192. RPTA: A
Los diagramas de control son en los que se van anotando los resultados de las mediciones y se estudia si las
variaciones se encuentran en valores aceptables o no (si hay un número excesivo que se encuentran fuera del
intervalo de aceptación se considerará necesario actuar al ser un error no puntual sino repetitivo. PMBOK®
Guide 6th Ed 8.3.2.5 Representación de datos - Cuadros/Diagramas de control
575
193. RPTA: C
Los datos de desempeño del trabajo (entre ellos, por ejemplo, el número de paquetes de trabajo retrasados)
son entradas para el proceso de control de la participación de los interesados, no salidas. Estos datos te
permitirán detectar problemas con interesados (si, por ejemplo, los retrasos vienen de un mismo departamento).
El resto son salidas del proceso: información de desempeño del trabajo, solicitudes de cambios, actualizaciones
al plan de dirección, documentos de proyecto y activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide
6th 13.4.3 Monitorizar la participación de los interesados: Salidas
194. RPTA: A
Es el enunciado del alcance del proyecto el que se utiliza como línea de base para evaluar las solicitudes de
cambios y para guiar el trabajo del equipo de proyecto en su ejecución. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3 Definir el
alcance
195. RPTA: D
Para poder monitorear y controlar el trabajo de proyecto se requiere tener un plan de dirección que defina el
desempeño deseable y una serie de métricas que cubran todas las áreas relevantes del proyecto. Con ello, se
puede proceder a organizar y hacer la toma de datos e información de desempeño para conocer en todo
momento el desempeño real en esas áreas. Si se producen variaciones o desviaciones no admisibles, se
procederá a proponer medidas correctivas. PMBOK® Guide 6th Ed 4.5.1.1 Plan de dirección del proyecto y
4.5.1.3 Información de desempeño del trabajo
196. RPTA: C
PMBOK Guide (R) 6th Ed 13 Gestión de Interesados - Conceptos clave para gestión de interesados. Ambos
aspectos tienen que tenerse en cuenta.
197. RPTA: B
La gestión del riesgo general del proyecto tiene como objetivo mantener la exposición al riesgo del proyecto
dentro de un rango aceptable, mediante la reducción de los impulsores de variación negativa, la promoción de
los impulsores de variación positiva y la maximización de la probabilidad de lograr los objetivos generales del
proyecto.Si la gestión de riesgos y del proyecto se realiza correctamente, las incertidumbres del proyecto irán
reduciéndose, aunque es verdad es que si aparece un riesgo no identificado en fases tardías, su impacto puede
ser mucho mayor. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.7 Monitorear los Riesgos
198. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.1.2.2 Recogida de datos. El benchmarking o análisis comparados traten de lograr
aprender de lo que está haciendo otro competidor y entonces adaptar sus propias prácticas según lo aprendido,
realizando los cambios necesarios. Además trata de no solamente de copiar una buena práctica, sino que
efectuar una adaptación a las circunstancias y características propias.
199. RPTA: A
La opción más profesional y responsable es no hacer perder el tiempo a nadie, enseñar a la persona que lo
ocurrido no puede volver a pasar y de esta manera retrasar la reunión. PMI® Código de Ética Profesional
200. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.5.2.4. Estrategias para amenazas. Los riesgos escalados no deben seguir siendo
monitorizados por el director de proyecto y su equipo para garantizar que no afectan al proyecto. ya han sido
escalados.
201. RPTA: A
La holgura se calcula como diferencia entre la fecha de inicio más tardía menos la fecha de inicio más temprana:
16-6: 10 días. Como tiene holgura no está en el camino crítico. La duración será de 4 días puesto que si
comienza el día 6º acabará el día 9º. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método de la ruta crítica.
202. RPTA: D
El valor ganado es el valor del trabajo planificado del trabajo realmente ejecutado hasta la fecha. PMBOK®
Guide 7.4.2.1 Gestión del valor ganado Tabla 7-1
203. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.5.3.1 Informes de desempeño del trabajo. Son la información de desempeño del
trabajo el resultado de comparar los datos de desempeño que muestran la realidad con lo previsto en el plan
de proyecto
576
204. RPTA: C
Las acciones preventivas son acciones para que algo no ocurra mientras que las correctivas son las que se
ponen en marcha para reconducir el proyecto y resolver un problema detectado. Solamente hay una medida
correctiva: realizar un cambio en el alcance para no pasarte del presupuesto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6.3.1
Solicitudes de cambio
205. RPTA: D
El método de la cadena crítica agrega colchones (buffers), actividades del cronograma que no requieren
trabajo, para manejar la incertidumbre. El método de la ruta crítica no considera las limitaciones de recursos ni
bucles condicionales y ambos representan las actividades en los nudos. PMBOK® Guide 6th Ed (6.5.2
Desarrollar el cronograma: Técnicas y herramientas)
206. RPTA: B
Es responsabilidad del Project manager gestionar adecuadamente las expectativas de los interesados
informándoles adecuadamente y asegurándoles que se van a cumplir sus expectativas en el proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 13.3. Gestionar la participación de los interesados
207. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 12.3.2. Control de adquisiciones- Técnicas y Herramientas. la gestión de
reclamaciones, el análisis de tendencias o las revisiones de desempeños las utilizarás para ver cómo va el
proyecto.
208. RPTA: C
Controlar la implicación y el grado de participación de los interesados de proyecto supone monitorizar que la
ejecución del plan de gestión de interesados se realiza adecuadamente y logra sus objetivos e identificar
problemas a tiempo para proponer cambios en la estrategia o en las comunicaciones del proyecto. PMBOK
Guide ® 6th Ed 13.4 Monitorizar la participación de los interesados
209. RPTA: C
Es una restricción ya que es un factor que limita las opciones de gestionar el proyecto. al ser una orden de una
administración pasa a ser una restricción. PMI® Código de Ética Profesional
210. RPTA: B
Nunca es aceptable discriminar a las mujeres u otras minorías. Deberías dejar de trabajar con él y buscar otro
contratista. PMI® Código de Ética Profesional
211. RPTA: C
Durante el proceso de cerrar las adquisiciones –previo al de cerrar el proyecto- se aceptan formalmente el
producto o servicio del proveedor y se cerrar adecuadamente el contrato. Busca documentar los acuerdos y la
documentación asociada al contrato para un uso futuro. Implica actividades administrativas como cerrar
reclamaciones pendientes, actualizar los registros para reflejar los resultados finales y archivar esa información
para su uso futuro. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones.
212. RPTA: B
Las métricas de control de calidad son entradas mientras que las mediciones de control de calidad sí son
salidas. Los cambios validados son el resultado de cambios, reparaciones de defectos o variaciones que han
sido inspeccionadas y corregidas y que, en el control de calidad, se comprueba que es así. Por su parte los
entregables verificados irán al proceso de validar el alcance. PMBOK® Guide. 6th Ed 8.3.3 Control de calidad:
Salidas
213. RPTA: D
Las salidas del proceso de validar el alcance son los entregables aceptados (validados por el cliente),
información de desempeño del trabajo, solicitudes de cambio y actualizaciones a los documentos de proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.5.3 Validar el alcance: Salidas
214. RPTA: A
El resto de responsabilidades recaen en el Project manager. PMBOK® Guide 11.7 Controlar o Monitorizar los
riesgos
215. RPTA: B
Una lista de ideas rapidas es una lista predeterminada de categorias de riesgos que podrian dar lugar a riesgos
individuales del proyecto y que tambien pueden actuar como fuentes de riesgo general del proyecto. La lista
de ideas rapidas se puede utilizar como un marco para ayudar al equipo del proyecto para la generacion de
577
ideas, utilizando las tecnicas de identificacion de riesgos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.2.2.5 Listas de ideas
rápidas
216. RPTA: B
Dirijas el proyecto con un enfoque ágil o predictivo debes, mediante el control del alcance, asegurar que todos
los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del
proceso. La expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y
recursos se denomina corrupción o deslizamiento del alcance. Los cambios son inevitables; por lo tanto, es
obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de control de cambios. PMBOK (R) Guide 6th
Ed.5.6 Controlar el Alcance
217. RPTA: A
la linea de base junto con las reservas de gestión suman el presupuesto de coste del proyecto. PMBOK® Guide
6th Ed 7.3.3.1 Línea de base del Coste
218. RPTA: D
varían y pueden incluir, entre otros los precios y las condiciones de pago. Si en el contraton se indica que se
paga contra factura, así debe hacerse. PMBOK (R) GUide 6th Ed. 12.2.3.2 Acuerdos
219. RPTA: C
Dentro los Planes Subsidiarios que componen el Plan de dirección del proyecto, está el Plan de Gestión de
Cambios que establece el procedimiento para iniciar, evaluar y aprobar cambios en el proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 4.5.1.1 Plan de dirección del proyecto
220. RPTA: B
Cuando hay un contrato por medio siempre se deben hacer las cosas de manera más formal muy
especialmente cuando se trata de solicitudes de trabajo adicional no incluidas en el contrato. PMBOK® Guide
6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones de proyecto
221. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.6.2.2 Herramientas de control de cambios. La gestión de la configuración que se
centra tanto en las especificaciones de los entregables como de los procesos.
222. RPTA: A
El informe de proyección es el que pronostica cómo finalizará el proyecto. Estas métricas y proyecciones son
compartidas con los interesados en el proyecto a través de gráficos de tendencias (radiadores de información)
a fin de comunicar el progreso, compartir incidentes, impulsar las actividades de mejora continua y gestionar
las expectativas de los interesados. Por ejemplo, pronosticar una EAC implica realizar proyecciones de
condiciones y eventos futuros para el proyecto, basándose en la información de desempeño y el conocimiento
disponibles en el momento de realizar el pronóstico.PMBOK Guide (R) 6th Ed. 11.7.1.4 Informes de
Desempeño del Trabajo y 7.4.2.2 Análisis de Datos.
223. RPTA: D
Las tres primeras respuestas son acciones incluidas dentro del proceso de controlar los riesgos. La gestión
integrada de cambios tiene previsto que sea el patrocinador, una comisión nombrada al efecto o el director del
proyecto quien dirijan y aprueben los cambios propuestos. El responsable de un grupo de riesgos será
consultado para obtener el impacto completo del cambio en el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7 Controlar
los riesgos
224. RPTA: B
La respuesta correcta es la b). EV= 1000 (100% nave 1) +1000 (100% nave 2) + 500 (50% nave 3)= 2500. AC=
1000 (nave 1) + 1200 (nave 2) + 600 (nave 3)= 2800. Está costando más de lo previsto ya que la variación de
coste, CV, =EV – AC= 2500 - 2800 = -300 (al ser negativa indica sobrecoste) o también el Cost performance
Index o Índice de desempeño del Coste, CPI, = 2500 / 2800 = 0.893 (menor que 1, luego hay sobrecoste).
PMBOK® Guide 7.4.2.4 Revisiones de desempeño Figura 7-1
225. RPTA: B
De acuerdo a PMBOK® Guide 6th Ed (5.2.3.2 Matriz de trazabilidad de requisitos) es la matriz de trazabilidad
de requisitos la que suele incluir un identificador, una descripción textual del requisito, la razón de su
incorporación y quien lo pidió,...
578
226. RPTA: B
Las retrospectivas recurrentes controlan periódicamente la eficacia de los procesos de calidad. Buscan la causa
raíz de los incidentes, y a continuación sugieren ensayos de nuevos enfoques para mejorar la calidad. Las
retrospectivas posteriores evalúan los procesos de prueba para determinar si están funcionando y se debería
continuar con los mismos, si son necesarios nuevos ajustes, o si se deberían dejar de utilizar. 8. Gestión de la
calidad del proyecto. Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos
227. RPTA: D
Riesgo de variabilidad. Existe incertidumbre acerca de algunas características clave de un evento
planificado,una actividad o una decisión. Los ejemplos de riesgos de variabilidad incluyen: la productividad
puede estar por encima o por debajo del objetivo, el número de errores encontrados durante las pruebas puede
ser mayor o menor de lo esperado, o se pueden producir condiciones climáticas no estacionales durante la
fase de construcción.Cuanto mayor es la variabilidad de la duración de una actividad, mayor es el riesgo de
que la desviación no se la estimada. Cuanto menos sea la desviación estándar, la probabilidad de que la
duración final esté próxima a la estimada es mayor. PMBOK (6) 6th Ed. 11. gestión de riesgos de proyecto.
Tendencias y Prácticas Emergentes en la Gestión de los Riesgos del Proyecto
228. RPTA: A
Del proceso de Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto se producen datos de desempeño del trabajo. Estos
datos son necesarios para Controlar el alcance obteniéndose de este proceso información de desempeño del
trabajo que será entrada para el proceso de Monitorear y controlar el trabajo de proyecto. Además la solicitud
de cambios que se produzcan serán entradas para el de realizar el control integrado de cambios. PMBOK®
Guide 6th Ed 5.6 Controlar el alcance
229. RPTA: C
Si siete consecutivos valores se encuentran a un mismo lado de la media se considera que el sistema no está
bajo control con lo que procederá a identificar la causa del problema y actuar en consecuencia. PMBOK® Guide
6th Ed 8.3.2.5 Representación de datos - Cuadros/Diagramas de control
230. RPTA: D
Si bien el enunciado del Alcance del Proyecto incluye la descripción del alcance,los entregables principales,
los supuestos y las restricciones del proyecto (Sección 5.3.3.1) es el diccionario de la EDT el documento que
proporciona información detallada sobre los entregables, actividades y programación de cada uno de los
componentes de la EDT/WBS. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.4.3.1 Línea Base del Alcance
231. RPTA: D
Las reuniones de estado del proyecto son la herramienta precisamente utilizada durante el proceso de control
de riesgos, siendo este punto uno de los principales a tratar. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.2.3 Reuniones
232. RPTA: A
Las entradas para el proceso, validar el alcance, son entre otras: el plan para la dirección del proyecto, la
documentación de requisitos del proyecto, la matriz de trazabilidad de requisitos, los entregables verificados
(en el proceso de controlar la calidad) y los datos de desempeño del trabajo. PMBOK® Guide. 6th Ed 5.5.1
Validar el alcance: Entradas
233. RPTA: D
Las reuniones de control de cambios se llevan a cabo con un comité de control de cambios (CCB) que es
responsable de reunirse y revisar las solicitudes de cambio, y de aprobar, rechazar o aplazar las mismas. La
mayoría de los cambios tendrán algún tipo de impacto en el tiempo, el costo, los recursos o los riesgos. Evaluar
el impacto de los cambios es parte fundamental de la reunión. También pueden analizarse y proponerse
alternativas a los cambios solicitados. Finalmente, la decisión se comunica al grupo o dueño de la solicitud.
PMBOK (R) Guide 6th Ed.4.6.2.5 Reuniones
234. RPTA: B
Cualquier reducción en la calidad debe ser documentada y comentada con el cliente aunque el cliente no la
haya percibido. El cliente es quien mejor sabe si esa variación será relevante o no. PMI® Código de Ética
Profesional
235. RPTA: D
El cálculo de CV, SV, CPI, SPI para los componentes de la EDT no están incluidos en los datos de desempeño
del trabajo –datos básicos que se recogen conforme se realiza el proceso de dirigir y gestionar los trabajos de
proyecto-. Estos indicadores se producen tras la integración de estos datos en información e informes de
desempeño del trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Datos de desempeño del trabajo
579
236. RPTA: A
Los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto abordan ambos niveles de riesgo en los proyectos, y
estos se definen de la siguiente manera: Riesgo individual del proyecto es un evento o condición incierta que,
si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto. De éstos se
encarga el propietario asignada para cada riesgo. Riesgo general del proyecto es el efecto de la incertidumbre
sobre el proyecto en su conjunto, proveniente de todas las fuentes de incertidumbre incluidos riesgos
individuales, que representa la exposición de los interesados a las implicancias de las variaciones en el
resultado del proyecto, tanto positivas como negativas. De éstos se encarga el director del proyecto. PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO - Conceptos Clave para la Gestión de
los Riesgos del proyecto.
237. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6 Gestión de la integración. Aspectos clave. Asegurar el uso y creación del
conocimiento apropiado para lograr los objetivos del proyecto forma parte de la gestión de la integración. El
resto son de gestión de programas o portafolios.
238. RPTA: B
El proceso de dirigir y gestionar ejecuta lo establecido en el plan de dirección y cambios aprobados. El proceso
de controlar el alcance es el que se asegura de que los cambios aprobados se implementan adecuadamente.
El proceso de monitorizar y controlar compara que el desempeño previsto y el real se corrigen tras la medida
aprobada. PMBOK® Guide 6th Ed 4.4 Dirigir y Gestionar el trabajo de proyecto, 5.6 Controlar el alcance y 4.5.
Monitorizar y controlar el alcance
239. RPTA: B
Una vez terminado un Entregable y habiéndolo revisado –proceso de control de la calidad del proyecto- se
entrega al cliente (proceso de validar el alcance) para lograr su aprobación formal o la solicitud de cambios que
indique. La respuesta c) sería correcta para el caso de que el Entregable no tenga errores y el cliente de su
aprobación formal. Pero primero tiene que verificar que el alcance es correcto. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3
Controlar la Calidad y 5.5 Validar el alcance
240. RPTA: D
En las auditorías de riesgos, un equipo ya interno ya externo (pero siempre externo al equipo de dirección del
proyecto) viene a la compañía y revisa la información relativa a las estrategias de identificación, planificación,
seguimiento y respuesta a los riesgos y juzga si son efectivas o no y propone, si procede, otras medidas más
eficientes. También revisan si los procesos generales de gestión del riesgo están bien definidos y se cumple lo
establecido en ellos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.2.2 Auditorías de riesgos
241. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.7 Monitorizar los riesgos. Como parte de monitorizar los riesgos te aseguras que
la estrategia de proyecto sigue siendo válida, que las reservas de contingencia son suficientes y que el nivel
global de proyecto no se ha incrementado.
242. RPTA: D
El plan para la dirección del proyecto contiene el plan de gestión de las adquisiciones y las solicitudes de
cambio aprobadas pueden modificar lo establecido en él , los documentos de la adquisición y el acuerdo
contractual definen qué y cómo tiene que hacer el proveedor, los datos de desempeño y los informes de
desempeño dan información de cómo va el proyecto en general y el contrato en particular. PMBOK® Guide 6th
Ed 12.3.1 Controlar las adquisiciones
243. RPTA: A
Es en el proceso de Monitorear y controlar el trabajo del proyecto en el que se monitoriza, evalúa y ajustan los
procesos para lograr cumplir los objetivos del proyecto. PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.4 Monitorear y controlar el
trabajo de proyecto)
244. RPTA: B
Si la gestión de interesados es básicamente la ejecución de lo establecido en el plan de gestión de interesados,
el control de interesados tiene que ver con medir, monitorizar si está siendo efectivo, si sigue siendo válido y
proponer cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 13.4 Monitorizar la participación de los interesados de proyecto.
245. RPTA: D
Los cambios aprobados son entrada para el proceso de controlar la calidad. Algunos de los cambios aprobados
pueden incluir modificaciones -reparación de defectos entre ellos- en los entregables del proyecto que habrá
que verificar que han sido incluidos antes de proceder a la validación con el cliente. PMBOK® Guide 6th Ed
4.6.3 Realizar el control integrado de cambios: Salidas
580
246. RPTA: C
Para manejar cambios, los métodos ágiles requieren que pasos frecuentes de calidad y revisión sean
incorporados a lo largo del proyecto en lugar de hacia el final del mismo. PMBOK (R) Guide 6 th Ed. 8. Gestión
de la Calidad - Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos
247. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto. El plan de gestión de cambios se ocupará de
gestionar las variaciones en las condiciones del proyecto que se puedan dar en varias partes del proyecto,
como son principalmente el alcance, el plazo o el coste y tratará de, antes de acordar un cambio, comprobar
cuál es esa repercusión en los otros factores y documentarla debidamente para que el
cliente/espónsor/stakeholders sean consciente de las mismas
248. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5. Gestión del alcance. Aspectos clave. Los procesos de validar el alcance y controlar
el alcance se repiten cada iteración, es necesario que el patrocinador esté informado de forma continua, en los
proyectos Agile la validación del alcance se produce de forma continua al avance del entregable no solamente
al finalizar cada entregable.
249. RPTA: C
Las prácticas de gestión visual con kanban son útiles para: trazar la gestión de un procedimiento y mantener
el flujo de ejecución y radiar información. Un tablero kanban puede emplearse con uno de estos fines, o con
los dos a la vez, aunque en realidad si se usa para mantener el flujo del trabajo, siempre acompaña el hecho
de mostrar la información de avance del trabajo. PMBOK (R) Guide 6th Ed. Tendencias y Prácticas Emergentes
en la Gestión del Cronograma del Proyecto y 6.6 Controlar el cronograma
250. RPTA: A
Dependiendo del tipo de contrato puede haber o no negociaciones una vez que el contrato está firmado siempre
que haya propuestas de cambios por cualquiera de las partes implicadas. PMBOK® Guide 6th Ed 12.2.2.5
Habilidades interpersonales y del equipo - Negociaciones de la adquisición
251. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.7.3.3 Informe final. El resumen de la descripción de la fase del proyecto, los objetivos
de calidad, alcance y coste logrados y un resumen de si el producto ha logrado las previsiones del caso de
negocio se recogerán en el informe final de proyecto
252. RPTA: A
El juicio de expertos, las reuniones (de control de cambios) y las herramientas de control de cambios son las
herramientas y técnicas que se utilizan en el proceso integrado de control de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed
(4.5.2 Realizar el control integrado de cambios - Técnicas y herramientas)
253. RPTA: A
La holgura libre (no confundir con la holgura total) es la cantidad de tiempo que sus actividades pueden
demorarse sin demorar la fecha de inicio temprano de cualquier actividad del cronograma aejecutar
inmediatamente después. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones Holgura libre
254. RPTA: A
De acuerdo a PMBOK® Guide 6th Ed (5.4.3.1 Línea de base del alcance), las cuentas de control son lo que
indican las respuestas 2,3 y 4
255. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.2.3.2 Actualización de documentos de proyecto. Detrás de cada hipótesis existe
el riesgo de que no se cumpla. Cuando asumes, estás dando por supuesto que algo ocurrirá, lo que no será
siempre seguro. De ahí la importancia del registro de asunciones para identificar y monitorizar los riesgos.
256. RPTA: C
Entre los objetivos del proceso de Controlar el alcance están que se gestionen los cambios aprobados –ya
forman parte del alcance- realizando una supervisión de su eficacia y tratando en cualquier caso de mantener
una actitud (y unos indicadores) que permitan detectar indicios de problemas lo antes posibles. PMBOK® Guide
6th Ed 5.6 Controlar el alcance
581
257. RPTA: A
La gestión de las comunicaciones forma parte del grupo de procesos de ejecución. PMBOK® Guide 6th Ed
1.2.4.6 Áreas de conocimiento
258. RPTA: D
El valor ganado es el valor planificado del trabajo realmente hecho –unidades realmente ejecutadas a precios
planificados-. Por lo tanto el valor ganado será: EV = 1000 (nave 1: coste planificado de la parte acabada:
100%) + 1000 (nave2: oste planificado de la parte acabada: 100%) + 500 (nave 3: coste planificado de la parte
acabada: 50%) = 2500. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Valor ganado
259. RPTA: C
Una auditoría de riesgos tiene como fin evaluar la efectividad de las medidas implantadas para dar respuesta
a los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.2.2 Auditorías de riesgos
260. RPTA: C
El PMIS proporciona acceso a herramientas de software informático (IT), como herramientas de software para
programación, sistemas de autorización de trabajo, sistemas de gestión de la configuración, sistemas de
recopilación y distribución de la información, así como interfaces a otros sistemas automáticos en línea como
repositorios de bases de conocimiento corporativas. La automatización de la recopilación y el informe de los
indicadores clave de desempeño (KPI) pueden formar parte de este sistema. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.3.2.2
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)
261. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 7.4. Control de Costes. Asegurarse de que las reservas de gestión y de contingencia
no bajan del umbral definido son tareas que forman parte del análisis de reservas que se realizan en el proceso
de controlar los costes, aunque se definen en el plan de gestión de riesgos. Si embargo, que los cambios se
hagan según el plan de gestión de costes, corresponde al control integrado de cambios
262. RPTA: B
Las auditorías son una revisión estructurada del proceso de adquisición. Los derechos y obligaciones relativos
a las auditorías deben estar descritos en el contrato de adquisición. Las observaciones resultantes de las
auditorías deben ponerse en conocimiento del director del proyecto del comprador y el director del proyecto del
vendedor para realizar ajustes al proyecto, cuando sea necesario. Permiten mejorarr el proceso de compras
para éste y futuros proyectos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.3.2.5 Auditorías
263. RPTA: D
El Plan de Gestión del Alcance es el documento cómo se va a gestionar y controlar el alcance del proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.6.1.1 Plan de dirección del proyecto
264. RPTA: D
Controlar la calidad es el proceso que garantiza que se cumple un determinado nivel de calidad en el producto
o servicio tratando de identificar productos o servicios o entregables intermedios que no cumplen con los
estándares de calidad. En esta fase por tanto, se medirán indicadores que nos den información válida para
tomar decisiones para corregir o mejorar la calidad del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3 Controlar la calidad
265. RPTA: D
Las auditorías de riesgos se utilizan para examinar la efectividad de las respuestas a los riesgos y evaluar la
efectividad del propio plan de gestión de riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.2.2 Auditorías de riesgos
266. RPTA: C
En enfoques ágiles muy especialmente, y entornos predictivos tambien, la comunicación más importante es la
interactiva. Consta de dos partes, el emisor y el receptor, pero reconoce la necesidad de asegurar que el
mensaje haya sido comprendido. Es muy recomendable complementarlo con la confirmación de que se ha
recibido un mensaje y la retroalimentación/respuesta para que si el emisor percibe que la retroalimentación
coincide con el mensaje original, la comunicación ha sido exitosa. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.1.2.5 Métodos
de Comunicación
267. RPTA: A
si CPI= 1,2=EV/AC=3000/AC, despejando AC: 2500. si CV = EV - AC = 3000- 2500 = 500. PMBOK® Guide 6th
Ed (7.4.2.2 Análisis de datos - Gestión del valor ganado)
582
268. RPTA: C
Una de las finalidades del proceso controlar los riesgos es determinar si los supuestos del proyecto siguen
siendo válidos puesto que detrás de cada hipótesis, siempre está el riesgo de que no se cumpla. PMBOK®
Guide 11.7 Monitorizar/Controlar los riesgos
269. RPTA: B
El aseguramiento de la calidad tiene por objetivo prevenir las no conformidades mientras que el control de
calidad busca, además, que éstas se detecten a tiempo y no lleguen al cliente. PMBOK® Guide. 6th Ed 8.2
Gestionar la Calidad y 8.3 Controlar la Calidad
270. RPTA: D
Como director de proyectos debes apoyar al responsable de compras en los aspectos técnicos y que todos los
aspectos legales del contrato se cumplan por muy pequeños que parezcan. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1
Planificar la gestión de adquisiciones
271. RPTA: C
Para poder monitorear y controlar el trabajo de proyecto se requiere tener un plan de dirección que defina el
desempeño deseable y una serie de métricas que cubran todas las áreas relevantes del proyecto para para
conocer en todo momento el desempeño real en esas áreas. Si se producen variaciones o desviaciones no
admisibles, se procederá a proponer medidas correctivas. Las métricas ya están en el plan, en la ejecución
obtendrás datos de desempeño. PMBOK® Guide 6th Ed 4.5.1.1 Plan de dirección del proyecto y 4.5.1.3
Información de desempeño del trabajo
272. RPTA: A
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el trabajo a realizar y el que
queda excluido, pueden ayudar a determinar el grado de control que el equipo de dirección del proyecto podrá
ejercer sobre el alcance global del mismo. En el diccionario de la EDT se refleja el trabajo necesario para
completar un determinado paquete de trabajo. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.3.3.1 Enunciado del Alcance del
Proyecto
273. RPTA: D
Las entradas para el proceso de control de interesados son el plan para la dirección del proyecto (en el que
está la matriz de asignación de responsabilidades), el registro de incidentes, los datos de desempeño del
trabajo procedentes del proceso de dirigir y gestionar los trabajos de proyecto (es una entrada para todos los
procesos de monitoreo y control) y los documentos de proyecto PMBOK® Guide 6th Ed 13.4.1 Monitorizar la
participación de los interesados: Entradas
274. RPTA: B
Ante una propuesta de cambio, se debe inicialmente evaluar el impacto en las otras restricciones (alcance,
tiempo, coste, calidad, riesgos, recursos) y, en función del mismo, evaluar la mejor alternativa que será
presentada al comité de cambios, al patrocinador o al cliente dependiendo de la importancia del cambio y lo
establecido en el plan de gestión de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6 Realizar el control integrado de
cambios
275. RPTA: C
El enunciado del trabajo normalmente recoge, entre otras cosas, la descripción del artículo que se planea
adquirir, la descxripción de servicios adicionales requeridos, métodos y criterios de aceptación; datos de
desempeño y otros informes requeridos; período y lugar de desempeño;... PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.3.10
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización - Tabla 12-1. Comparación de la
Documentación de las Adquisiciones
276. RPTA: C
Durante la fase de control de riesgos, grupo de procesos de seguimiento y control, se reproduce el esquema
de identificar riesgo-evaluar cualitativamente-evaluar cuantitativamente (si procede)-definir estrategia y definir
acción de respuesta. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7 Controlar/monitorizar los riesgos
277. RPTA: C
Los cambios que se produzcan pueden tener o no impacto en el registro de riesgos pero si, tras la evaluación
del cambio se considera que, a pesar de crear algún riesgo nuevo, merece la pena aprobarlo, se aprobará e
implantará. PMBOK® Guide 6th Ed (6.6 Controlar el cronograma)
278. RPTA: D
Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y
se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los
583
cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios. Los cambios incorporados por el equipo del proyecto sin haber
pasado por el sistema de control integrado de cambios deben evitarse. Son considerados "baño de oro" ("Gold
Plating"). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.6 Controlar el Alcance
279. RPTA: B
El contrato de precio fijo con ajuste económico de precio se utiliza en contratos de larga duración en el que
algunos materiales como el acero, el cable, el petróleo,... pueden variar su precio en el mercado y repercutir
considerablemente en el precio total del servicio contratado. (PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los
procesos de la organización)
280. RPTA: A
Son una salida del proceso de control de calidad y permiten decidir si se solicitan cambios en la línea de base
del desempeño. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3.3.1 Mediciones de control de la calidad
281. RPTA: A
Tras evaluar si el cambio es necesario, si se obtendrán más ventajas que inconvenientes, se procederá a
generar posibles soluciones. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios
282. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. Los conflictos son consustanciales a la interacción humana. Lo que hay que hacer es
abordar bien los conflicto con los interesados más relevantes y que el equipo y el proyecto salgan reforzados.
283. RPTA: C
el diagrama de control es representación gráfica de datos del proceso a lo largo del tiempo y comparados con
límites de control establecidos que cuentan con una línea central que ayude a detectar una tendencia de valores
trazados con respecto a cualquiera de los límites de control. Busca comprobar que el proceso está bajo control.
PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
284. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.1.3.1 Plan de gestión del cronograma. Quien debe aprobar la utilización de una
reserva de contingencia de tiempo de un riesgo identificado se recogerá en el plan de gestión de riesgos.
285. RPTA: C
Ya que revisar todas y cada una de las etiquetas es prácticamente imposible, asegurarle al cliente que el
sistema de calidad evita estos errores no tiene porqué dejarle tranquilo y precisamente el está dudando de este
sistema y revisar las treinta últimas en presencia del cliente no sería estadísticamente adecuado al no ser una
muestra representativa (puede haber errores en otros turnos, en otras líneas de producción…). PMBOK® Guide
6th Ed 8.3.2.4 Evaluación/Tests de producto
286. RPTA: A
Una gráfica de trabajo pendiente en la iteración realiza el seguimiento del trabajo que queda por completar en
las iteraciones. Se utiliza para analizar la variación con respecto al trabajo pendiente ideal basado en el trabajo
comprometido en la planificación de las iteraciones. Se puede utilizar una línea de tendencia de pronósticos
para predecir la variación probable al concluir la iteración y tomar medidas adecuadas en el transcurso de la
iteración. Luego se traza una línea diagonal que representa el trabajo pendiente ideal y el trabajo diario restante
real. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.6.2.1 Análisis de Datos
287. RPTA: A
La variación en cronograma (SV) es una medida del desempeño en función del cronograma del proyecto. Es
la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado. SV= EV-PV. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3.
Definiciones Variación del cronograma
288. RPTA: A
Aunque el contrato acabe con reclamaciones, el Project manager debe igualmente cerrar el contrato para
asegurarse de que todas las responsabilidades y obligaciones de la compañía han sido atendidas. Las
reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas a litigio después del cierre y se tratarán de acuerdo a lo
recogido en los términos y condiciones del propio contrato. Los contratos se cierran cuando el trabajo se ha
completado o cuando ha sido dado por terminado antes de que se haya completado (por incumplimiento del
proveedor o por conveniencia del comprador). PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones.
584
289. RPTA: D
El área de gestión de las comunicaciones tiene un proceso de planificación (planificar la gestión de las
comunicaciones), otro de ejecución (gestionar las comunicaciones de proyecto) y otro de Monitoreo y control
(controlar o monitorizar las comunicaciones). El proceso Informar del desempeño no existe. PMBOK® Guide
6th ed 10. Gestión de las comunicaciones
290. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed 8.1.3.1 Plan de gestión de la calidad. Las métricas de calidad y las listas de verificación
de producto son una salida adicional al plan de gestión de la calidad.
291. RPTA: C
RCA (Root Cuase Analysis, Análisis de la causa raiz) ayudan a pensar sobre todas las causas reales de un
suceso o problema. PMBOK Guide 6th Ed 8.2.2.2 Análisis de datos - Análisis de Causa raíz
292. RPTA: C
Monitorear incluye recoger, medir y distribuir información de desempeño y evaluar las medidas, variaciones y
tendencias para tomar medidas a tiempo. Una continua monitorización da al equipo de dirección del proyecto
una visión del estado del proyecto e identifica áreas que requieran atención especial. Este control incluye
determinar acciones correctivas o preventivas. PMBOK® Guide, 6th Ed 4.5 Monitorear y controlar el trabajo de
proyecto
293. RPTA: D
Las entradas al proceso de monitoreo y control de los trabajos del proyecto son las indicadas más el plan de
dirección del proyecto y los activos de los procesos de la organización. Los informes de desempeño son salidas.
PMBOK® Guide 6th Ed 4.5.1 Monitorear y controlar el trabajo de proyecto
294. RPTA: C
El control del alcance no es una actividad realizada por el cliente sino por la compañía. No se obtiene una
matriz de trazabilidad de requisitos sino que es una entrada al proceso El análisis de variación no se centra en
plazos y costes sino en los cambios producidos en el alcance y en ver si son relevantes o no y pueden afectar
a no a los objetivos establecidos al proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6 Controlar el alcance
295. RPTA: D
Las solicitudes de cambios, los informes de desempeño del trabajo junto con las actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto y las actualizaciones para los documentos del proyecto son las cuatro salidas de este
proceso. PMBOK® Guide 6th Ed 4.4.3 Monitorear y controlar el trabajo de proyecto: Salidas
296. RPTA: B
El plan de gestión de las adquisiciones recoge, entre otros aspectos, las métricas de las adquisiciones que se
emplearán para gestionar los contratos y evaluar los vendedores. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.1 Plan de
gestión de las adquisiciones
297. RPTA: B
El análisis de sensibilidad es un un análisis cuantitativo de los riesgos y busca determinar qué riesgos tienen
el mayor impacto posible sobre el proyecto. Busca evaluar cómo afecta la incertidumbre de cada riesgo a los
objetivos del proyecto cuando los demás elementos inciertos se mantienen constantes. PMBOK® Guide 6th
Ed Glosario 3. Definiciones
298. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. Los diagramas de influencia son una técnica para la evaluación cuantitativa del
proyecto, no cualitativa (en la que sí se priorizan los riesgos).
299. RPTA: B
El impacto y las consecuencias de las comunicaciones del proyecto deben evaluarse y monitorearse
cuidadosamente para asegurar que se entregue el mensaje adecuado con el contenido adecuado (igual
significado para emisor y receptor) a la audiencia adecuada, a través del canal adecuado y en el momento
adecuado puede desencadenar una iteración de los procesos Planificar la Gestión de las Comunicaciones y/o
Gestionar las Comunicaciones a fin de mejorar la eficacia de la comunicación a través de planes y actividades
de comunicación adicionales y posiblemente modificados. Las solicitudes de cambio pueden conducir a una
revisión de los requisitos de comunicación de los interesados, incluidos la distribución, contenido o formato de
la información de los interesados y el método de distribución. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.3.3.2 Solicitudes
de Cambio
585
300. RPTA: A
= 1,800. CPI=EV/AC= 1800/1200 EAC = BAC/CPI= 3000/(1800/1200) = 2000 PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2
Análisis de datos -Gestión del valor ganado
301. RPTA: c
indicar que están llegando no conformidades al cliente, debéis revisar el proceso de Controlar la calidad para
que, con los entregables ejecutados y métricas y lista de control de calidad os aseguréis que los entregables
verificados internamente cumplen los requisitos del cliente. La comparación de los resultados obtenidos con
los esperados darán información del desempeño del plan de gestión de calidad y permitirán evaluar si son
necesarias medidas de ajuste. PMBOK® Guide 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto
302. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 5.2.3.2 Matriz de trazabilidad de requisitos. No forma parte del enunciado del alcance
del proyecto aunque relaciona cada requisito con el entregable que debe recogerlo
303. RPTA: D
Las actividades casi críticas son actividades del cronograma que tienen una holgura o flotación baja. El límite
inferior al cual la holgura total se considera casi crítica se encuentra sujeto a juicio de expertos y variará de un
proyecto a otro. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
304. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.6.1.1. Plan de Dirección del Proyecto. Es el plan de gestión de la configuración el
que describe los elementos del proyecto que habrá que registrar y actualizar para que el proyecto siga siendo
consistente; es el plan de gestión de cambios el que recoge quien puede proponer cambios y quién debe
aprobarlos, entre otras cosas.
© Daniel Echeverria. Privacidad Contacto
305. RPTA: C
Ese es un dato que no decide el Project manager, ni presupuesta ni es responsabilidad suya controlarlo en
fase de proyecto. El project manager se centrará en los costes sin gastos generales y margen que él haya
presupuestado (horas asignadas, compras a realizar, gastos de materiales y equipos). PMBOK® Guide 6th Ed
7.4 Controlar los costes
306. RPTA: C
Las reevaluaciones de riesgos, los análisis de variación y tendencias, las reevaluaciones de riesgos son
técnicas y herramientas para controlar los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.2 Controlar riesgos: Técnicas
y herramientas
307. RPTA: A
PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.6.2 Realizar el control integrado de cambios - Técnicas y herramientas). El sistema
de gestión de la configuración no forma parte del sistema de control de cambios. Es el sistema de gestión de
la configuración el que se centra en tener la ultima versión actualizada.
308. RPTA: C
EV =£10M * 0.05 = £0.5M; AC = £1M; CPI = EV/AC = 0.5/1 = 0.5; EAC = BAC/CPI = 10/0.5 = £20M PMBOK®
Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos
309. RPTA: C
El análisis de reserva es, junto con la re-evaluación de riesgos, las auditorías de riesgos, el análisis de variación
y tendencias, la medición del desempeño técnico y las reuniones, una técnica o herramienta del proceso de
controlar los riesgos para evaluar si las reservas de contingencia serán suficientes para afrontar los riesgos
pendientes hasta final de proyecto. Pero tambien es una técnica utilizada en Controlar los costes. PMBOK®
Guide 6th Ed 11.7.2.1 Análisis de datos
310. RPTA: D
Dado que los interesados no están comprometidos con el proyecto como se esperaba, hay que revisar las
estrategias de gestión de los interesados y ajustar las acciones, a través de un cambio al plan. Al estar en
medio de la ejecución, se supone que se tiene un plan de gestión de interesados, pero por lo enunciado, no
está dando resultado. Por lo tanto, se requiere un cambio al plan. Hacer una reunión podría ser una acción a
tomar, pero no necesariamente con todos los interesados. Además, esta reunión sería después de cambiar el
plan, ya que sería parte del mismo. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
586
311. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.6.2 Plan de gestión de beneficios. El plan de gestión de beneficios los beneficios
buscados, el grado de alineamiento de sus objetivos con los de la organización, los plazos para lograr hacer
efectivos esos beneficios, las métricas para asegurar que se están logrando se recogen en el plan de gestión
de beneficios.
312. RPTA: A
Lo primero que debiéramos hacer es intentar realizar tareas de forma paralela ya que no hay en principio según
el enunciado ninguna obligatoria. Quitar recursos de actividades con holgura, sin saber si es mucha opoca
(pueden ser actividades cuasi-críticas) no parece la mejor opción. La ejecución rápida es una técnica de
compresión del cronograma en la que actividades o fases que normalmente se realizan en secuencia se llevan
a cabo en paralelo al menos durante una parte de su duración. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.5.2.6 Compresión
del Cronograma
313. RPTA: C
La respuesta correcta es la c) No estás informando de manera precisa, confiable y oportuna, algo que tienes
obligación de hacer (Código de Ética y Conducta Profesional de PMI, 5.2.2 y 5.2.3)
314. RPTA: C
Validar el alcance -cuyo principal objetivo es lograr la aceptación de los entregables por parte del cliente- forma
parte del área de conocimiento de gestión del alcance y del grupo de procesos de Monitoreo y control. PMBOK®
Guide 6th Ed 5. Gestión del alcance
315. RPTA: A
Las entradas para el proceso de validación del alcance, que busca obtener la aceptación formal del cliente, son
la referente a lo previsto (el plan de dirección del proyecto, la documentación de requisitos, la matriz de
trazabilidad de requisitos) y las referentes a lo producido (los entregables verificados y los datos de desempeño
del trabajo). PMBOK® Guide 6th Ed 5.5.1 Validar el alcance: entradas
316. RPTA: A
Ejecución rápida. Técnica de compresión del cronograma en la que actividades o fases que normalmente se
realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo al menos durante una parte de su duración. Un ejemplo de
esto sería la construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos
arquitectónicos.Estas opciones suelen aumentar los riesgos. PMBOK (R) 6th Ed. 6.5.2.6 Compresión del
Cronograma
317. RPTA: C
Las solicitudes de cambios aprobadas pueden llevar a cambiar alguno de los planes subsidiarios o lineas de
base (Desarrollar el plan de dirección del proyecto) y van a tener que ejecutarse como parte de los trabajos de
proyecto (Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto). PMBOK® Guide 6th Ed 4.5.3 Realizar el control integrado
de cambios: Salidas
318. RPTA: C
Es el conjunto de procesos destinados a asegurar la validez de todo producto obtenido durante cualquiera de
las etapas del desarrollo de un producto o servicio controlando los cambios realizados y disponiendo siempre
de una versión actualizada y válida estable de cada elemento para todas las partes interesadas en el proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 4.2.3.1 Plan de dirección del proyecto
319. RPTA: C
El control del alcance tiene por objeto monitorizar el estado del alcance del producto y del proyecto y gestionar
los cambios en la línea de base del alcance asegurando que todos los cambios se procesan a través del
proceso de control integrado de cambios y evitar cambios incontrolados o negativos para el objetivo final del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6 Controlar el alcance.
320. RPTA: C
Entre las entradas para estimar los costes están: La línea base del alcance que contiene el enunciado del
alcance del proyecto, la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS (establece las relaciones entre todos los
entregables del proyecto y sus diversos componentes), el Cronograma del proyecto (donde se encuentra el
diagrama de red) que incluye el tipo, cantidad y lapso de tiempo que los recursos físicos y del equipo estarán
activos en el proyecto (las estimaciones de la duración afectarán las estimaciones de costos cuando los
recursos son asignados por unidad de tiempo y cuando existen fluctuaciones estacionales de los costos) y el
registro de riesgos que contiene detalles de los riesgos que proporciona información detallada que puede
utilizarse para estimar los costos. Las solocitudes de cambio solamente afectarán si se aprueban y en ese
momento se actualizará el alcance. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7.2.1 Estimar los Costos: Entradas
587
321. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 3.5 Integración del desempeño. La integración del project manager debe ser a nivel
de procesos, cognitivo y de contecto.
322. RPTA: A
Los datos sobre el desempeño del cronograma es una entrada y no una salida del proceso de controlar el
cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.3 Controlar el cronograma
323. RPTA: D
El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado expresado en términos de presupuesto autorizado para
dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado que se ha completado. PMBOK (R) Guide
6th Ed. 7.4.2.2 Análisis de Datos
324. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. Revisar los cambios, aprobándolos, rechazándolos o retrasándolos son tareas
incluidas dentro de la gestión de cambios No de la configuración.
325. RPTA: C
La responsabilidad final de una mala planificación, de no lograr un plan realista, consensuado y que permita
cumplir los objetivos del proyecto es del director de proyectos. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2 Desarrollar el plan
de dirección del proyecto y Código de Ética del PMI.
326. RPTA: D
El documento que indica cómo se planificarán los requisitos es el plan de gestión de proyectos. PMBOK® Guide
6th Ed (5.2.3.2 Matriz de trazabilidad o rastreabilidad de los requisitos)
327. RPTA: A
El control de la participación de los interesados busca evaluar la implicación de los interesados, ajustar las
estrategias, re-evaluar el registro de interesados añadiendo nuevos o eliminando aquellos cuya participación
ya no es relevante,... Las otras tres actividades forman parte de la gestión, no el control de los interesados.
PMBOK® Guide 6th Ed 13.4 Controlar la participación de los interesados
328. RPTA: C
Comparar los resultados con los reales para estimar cómo puede acabar el proyecto por la evolución de los
riesgos se realiza mediante el análisis y variación de tendencias. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.2.2 Auditorías
de riesgos.
329. RPTA: B
El análisis de variación es una de las herramientas, incluidas dentro de las revisiones de desempeño, que
permiten comparar el desempeño de costo real respecto al esperado o planificado. PMBOK® Guide (7.4.2.2
Análisis de tendencias)
330. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.3.2.3 Análisis de datos. La detectabilidad es la facilidad con la que podrás descubrir
que un riesgo está materializándose
331. RPTA: A
La implementación de planes de riesgos está en el proceso 11.7 Monitorizar los riesgos (PMBOK® Guide 6th
Ed)
332. RPTA: A
El CPI = EV/AC = (Valor ganado/ Costes reales). Si es mayor que uno, el proyecto está obteniendo ahorros. Si
es menor que uno está constando más de lo previsto. En este caso, con cada $ invertido se está logrando un
0,89 de valor ejecutado. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - valor ganado
333. RPTA: D
Un director de proyecto tiene la capacidad de efectuar las decisiones y recomendaciones adecuadas para un
proyecto. A medida que cambian las condiciones, el director del proyecto debe trabajar continuamente con el
patrocinador del proyecto para mantener alineadas las estrategias del proyecto y del negocio. En el acta se
aprueban los recursos necesarios para iniciar el proyecto y en el plan de dirección los recursos para ejecutarlo.
El patrocinador debe asegurarse de que el proyecto dispone de los recursos necesarios para lograr los objetivos
del proyecto según constan en el acta de constitución. PMBOK (R) Guide 6th Ed -3.4.3 Habilidades de Gestión
Estratégica y de Negocios.
588
334. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6.5.2.8 Planificación de entregas Agile. Da una idea de alto nivel del programa de
entregas (normalmente de 3 a 6 meses) y se basa en la visión del producto consensuada entre el cliente,
product owner y equipo de proyecto
335. RPTA: D
PV = 0,20x10=£2M; EV = 0,05= £10M * 0.05 = £0.5M. SV = EV-PV = 0.5-2 = -1.5 PMBOK® Guide 6th Ed
6.6.2.1 Análisis de datos - Gestión del valor ganado
336. RPTA: B
de control integrado de cambios. Este se realiza sobre documentos ya finalizados y aprobados. Antes de
introducir el cambio, conviene avisar a las personas que han participado en la sesión. PMBOK® Guide 6th Ed
337. RPTA: D
PMBOK® Guide 6th Ed. 13.3.3.1 Adquisiciones cerradas
338. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed 8.1.2.5 Representación de datos. Los mapas mentales son diagramas para representar
las palabras, ideas, tareas y dibujos u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una
palabra clave o de una idea central.
339. RPTA: D
Las políticas de la compañía, en materia de Gestión de proyectos se dirigen desde la Oficina de Dirección de
proyectos y lo que debe hacer el project manager es dirigir a las partes interesadas a la máxima autoridad en
la compañía en políticas de Gestión de proyectos para que les de la información necesaria y aclare sus dudas.
Esta pregunta es la típica que, si no trabajas en una compañía con una Oficina de Dirección de proyectos
(Project Management Office, PMO), no la consideras importante. Pero el examen PMP® supone que
trabajamos en una compañía ideal que sí existe. PMBOK Guide (R) 2.4.4.3 Project Management office
340. RPTA: B
La información de desempeño del trabajo de cada una de las áreas de conocimiento, salida de cada uno de
los procesos de monitorización y control, recoge cómo va el proyecto en cada área, comparando lo real respecto
a lo previsto. Como resultado de ese análisis se pueden proponer solicitudes de cambio. Con la información de
desempeño, el Project manager podrá realizar los informes de desempeño del trabajo que recojan el estado
global y que serán enviados a los interesados de acuerdo a lo establecido en el plan de comunicación.
PMBOK® Guide 6th Ed 10.3.3.1 Información de desempeño del trabajo
341. RPTA: B
Conforme van apareciendo riesgos previstos y no previstos, se va utilizando la reserva planificada. El project
manager debe valorar si la reserva restante es suficiente para los riesgos que han sido identificados a futuro y
que pueden o no aparecer. Comparar las reservas restantes y los costes de los posibles planes de contingencia
previsibles permitirá tomar medidas con mayor antelación. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.2.1 Análisis de datos -
Análisis de reserva
342. RPTA: D
La gestión de un contrato (controlar las adquisiciones) es un proceso complejo en el que debes, entre otras
cosas, documentar todas las comunicaciones del contrato (para tener información registrada en caso de
litigios), asegurarte de que solamente se comunican con los proveedores aquellos que estén autorizados (para
evitar excesivos canales de comunicación) o interpretar lo que está incluido y lo que no en el contrato (haciendo
referencia el enunciado del alcance relativo a la adquisición). PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las
adquisiciones
343. RPTA: C
En este tipo de estructura organizativa el equipo se centra en el trabajo del proyecto y normalmente solo en
eso. El resto de preguntas hacen referencia a organizaciones funcionales. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4
Sistemas de organización
344. RPTA: C
Las inspecciones y auditorías tienen por objeto verificar la conformidad de los procesos y entregables del
vendedor y, si el contrato lo autoriza, podrán incorporarse personal del departamento de compras del
comprador. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.2.4 Inspecciones y 12.3.2.5 Auditorías.
589
345. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.4 Desarrollar el equipo de proyecto. Establecer unas reglas claras de funcionamiento
dentro del equipo y los valores que van a informar los comportamientos se definen previamente, en el plan de
gestión de los recursos de proyecto.
346. RPTA: C
El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o
correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios La
expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos se
denomina corrupción o deslizamiento del alcance. Los cambios son inevitables; por lo tanto, es obligatorio para
todo proyecto contar con algún tipo de proceso de control de cambios. PMBOK (R) Guide 6 th Ed 5.6 Controlar
el Alcance
347. RPTA: C
El grado es una categoría que se da a productos con igual uso funcional (un coche de alta gama, un coche de
baja gama) y la calidad se refiere al cumplimiento de los requerimientos del cliente (la satisfacción de los
requerimientos del comprador del coche de baja o de alta gama). PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la
calidad del proyecto
348. RPTA: B
El control de proveedores se lleva a cabo según el contrato o acuerdo. Un contrato es un acuerdo vinculante
para las partes que obliga al vendedor a proporcionar los productos, servicios o resultados especificados.
Incluye los precios y las condiciones de pago y el manejo de las solicitudes de cambio. Si no hay cambios en
el contrato, el pago debe hacerse de acuerdo a las condiciones en él establecidas. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
12.2.3.2 Acuerdos
349. RPTA: B
La inspección y las técnicas de toma de decisión en grupo son las dos herramientas propuestas por PMBOK®
Guide 6th Ed (5.5.2 Validar el alcance: técnicas y herramientas) para realizar la validación del alcance, proceso
que describe el enunciado de la pregunta. La inspección incluye actividades como medir, examinar y verificar
para determinar si el trabajo y los entregables cumplen los requerimientos y criterios de aceptación del producto.
La inspección se puede realizar de varias formas, entre ellas, revisando productos del trabajo y resultados para
asegurar que están completados conforme a las especificaciones.
350. RPTA: C
= 1,800. SPI=EV/PV= 1,800 / 1,500 = 1.2 PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Gestión del valor
ganado
351. RPTA: D
Monitorear el Involucramiento de los Interesados es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados
del proyecto y adaptar las estrategias para involucrar a los interesados a través de la modificación de las
estrategias y los planes de involucramiento. El beneficio clave de este proceso es que se mantiene o incrementa
la eficiencia y la eficacia de las actividades de participación de los interesados a medida que el proyecto
evoluciona y su entorno cambia. Una solicitud de cambio puede incluir acciones correctivas y preventivas para
mejorar el nivel actual de involucramiento de los interesados. Las solicitudes de cambio se procesan para su
revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. PMBOK (R) Guide 6th
Ed. 13.4.3.2 Solicitudes de Cambio
352. RPTA: B
La estimación paramétrica es una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el costo
o la duración con base en datos históricos y parámetros del proyecto. La estimación paramétrica utiliza una
relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de los parámetros
de una actividad tales como costo, presupuesto y duración. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.4.2.3 Estimación
Paramétrica.
353. RPTA: C
Entre las entradas al proceso de controlar las adquisiciones están los documentos de la adquisición que son
los documentos legales que rigen las relaciones entre proveedor y comprador durante la fase de ejecución del
proyecto y que básicamente son el contrato de adquisición firmado y aprobado por ambas partes y el enunciado
del trabajo de la adquisición con el alcance y requerimientos técnicos y de gestión. PMBOK® Guide 12.3.1.4
Documentos de la adquisición
590
354. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6. Gestión del tiempo. Efectivamente en la planificación iterativa ls requisitos se
recogen en historias de usuarios que se priorizan y que en reuniones de estado se pueden re-priorizar en
función de cuál sea la evolución del producto y el feed-back del cliente.
355. RPTA: B
Identificar un dueño del riesgo para cada riesgo que sea quien asuma la responsabilidad de planificar una
respuesta adecuada forma parte de este proceso; el resto se abordan en procesos posteriores como el análisis
cuantitativo de riesgos (actualizar las tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos y realizar
análisis de sensibilidad que ayuden a determinar qué riesgos individuales del proyecto u otras fuentes de
incertidumbre tienen el mayor impacto) o planificar las respuestas a los riesgos (definir condiciones
desencadenantes, síntomas y señales de advertencia relativos a la ocurrencia de un riesgo). PMBOK (R) Guide
6th Ed. 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos (Pg 421)
356. RPTA: A
El PMI® puede utilizar diferentes sanciones como las reprimendas pública o privada, la suspensión de la
certificación PMP® o la pérdida del carnet de miembro del PMI® pero no incluye sanciones económicas. Código
de Etica Profesional de PMI
357. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 15.5.2.5 Estrategias para Oportunidades. Debes escalarlo, aunque lo anotes en el
registro de riesgos no os corresponde monitorizar su evolución. Siempre que escalas, tienes que lograr que el
nuevo propietario del riesgo acepte la responsabilidad. Si hay que escalarlo es porque no puedes hacer nada
en tu ámbito de responsabilidad.
358. RPTA: B
Como resultado del proceso de controlar las adquisiciones obtendrás entre otras, información de desempeño
del trabajo, solicitudes de cambio y actualizaciones a los documentos de proyecto, plan de dirección y activos
de los procesos de la organización. PMBOK® Guide6th Ed 12.3.3 Controlar las adquisiciones
359. RPTA: C
Antes de avanzar en el proceso de control integrado de cambios, debes evaluar el impacto del cambio en el
proyecto tras lo cual evaluar su idoneidad y, si procede, buscar soluciones alternativas para con toda la
información presentarlo al patrocinador (o comité de control de cambios) y, si se aprueba, proceder a
comunicarlo a los interesados el cambio para que lo incorporen a sus trabajos. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6
Realizar el control integrado de cambios
360. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.3.6 OPM and Strategies. Gestión de proyectos de la organización (OPM) es el
marco en el que la gestión de portafolios, programas y proyectos se integran con las capacidades de la
organización para lograr los objetivos estratégicos de la organización.
361. RPTA: B
La matriz de trazabilidad es una entrada y no una salida del proceso de validar el alcance. PMBOK® Guide 6th
Ed 5.5.3 Validar el alcance - Salidas
362. RPTA: C
Las entradas son el plan para la dirección del proyecto, los requisitos de financiamiento del proyecto, los datos
de desempeño del trabajo y los activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.1
Controlar los costes
363. RPTA: A
El resto de las respuestas corresponden a contenidos del plan de gestión de requisitos (2 y 3) y de la matriz de
trazabilidad de requisitos (la 4). PMBOK® Guide 6th Ed (5.2.3.1 Documentación de requisitos)
364. RPTA: A
Los procesos de control detectan problemas de ajuste entre la realidad y lo planificado. Prevenir implica no
tener que llegar a detectarlo durante la ejecución y control del proyecto. En el enunciado del alcance del
proyecto se describen en detalle los entregables del proyecto. También proporciona un entendimiento común
del alcance del proyecto entre los interesados en el mismo. Puede contener exclusiones explícitas del alcance,
que pueden ayudar a gestionar las expectativas de los interesados. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.3.3.1
Enunciado del Alcance del Proyecto
591
365. RPTA: C
PMBOK® Guide 6th Ed 13.4.2.1 Análisis de datos. El análisis de alternativas, el análisis causa raiz y el análisis
de interesados son técnicas utilizadas en este proceso.
366. RPTA: B
Una vez ejecutado el cambio y controlando que se ejecuta conforme a lo previsto (Controlar el alcance), se
debe controlar la calidad del entregable (La pantalla instalada) mediante Controlar la Calidad. En el esquema
siguiente se presentan el proceso completo y las relaciones entre Controlar el alcance, Controlar la Calidad y
Validar el Alcance. PMBOK® Guide 6th Ed 6 Controlar el alcance, 8.3 Controlar la calidad y 5.5 Validar el
alcance.
367. RPTA: B
La actividad que estás desarrollando es una actividad de evaluación, no de prevención, siendo las métricas
una entrada al proceso y no una salida. Las auditorías son externas al equipo y se centran en los procesos.
Las inspecciones son revisiones para comprobar que un producto cumple con las dimensiones, color y normas
establecidas. Pero, no solamente debe hacerse en el producto final, sino en todos los entregables que se hagan
durante el proyecto. También se utilizan para validar la corrección de un defecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3.2.3
Inspección
368. RPTA: C
Los diagramas de barras, también conocidos como diagramas de Gantt, los diagramas de barras presentan la
información del cronograma donde las actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se muestran en
el eje horizontal y las duraciones de las actividades se muestran como barras horizontales colocadas según
las fechas de inicio y finalización. De esta manera puedes ver cúando acaba la última tarea prevista y por tanto
la duración máxima del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed.
369. RPTA: D
En el contrato por tiempo y materiales ambas partes establecen las tarifas que incluirán el beneficio del
vendedor que será desconocido para el comprador. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos
de la organización
370. RPTA: B
El diagrama de Ishikawa, espina de pez, o causa-efecto es el más adecuado para analizar un problema y tratar
de buscar fuentes de causas. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.2.4 Representación de datos - Diagramas causa -
efecto
371. RPTA: A
Estar atento a indicadores de desempeño técnico o datos de desempeño del trabajo para detectar variaciones
puede permitir sacar a la luz problemas con interesados que, de forma proactiva, hay que resolver yendo a la
causa raíz y proponiendo ajustes al plan de gestión de interesados. PMBOK® Guide 6th 13.4 Minitorizar la
participación de los interesados
372. RPTA: A
Las bases de todo proyecto son el acta de constitución y el registro de interesados. Con esas bases se
construye el plan de dirección. Si no se identifican los interesados, no se recogen sus requisitos, no se incluyen
en el alcance, no se identifican los riesgos asociados a su participación,... El Grupo de Procesos de Inicio está
compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto
existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. El propósito del Grupo de Procesos de Inicio
es alinear las expectativas de los interesados y el propósito del proyecto, informar a los interesados sobre el
alcance y los objetivos, y analizar cómo su participación en el proyecto y sus fases asociadas puede ayudara
asegurar el cumplimiento de sus expectativas. Además, se identifican los interesados que van a interactuar y
ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.PMBOK (R) Guide 6th Ed Parte 2. El estándar
para la Dirección de Proyectos. 2. Grupo de procesos de Inicio.
373. RPTA: C
Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso incluyen, entre otras: análisis del
desempeño técnico. El análisis del desempeño técnico compara los logros técnicos durante la ejecución del
proyecto con el cronograma de logros técnicos. Requiere la definición de medidas objetivas y cuantificables del
desempeño técnico que se puedan utilizar para comparar los resultados reales con los planificados. Tales
medidas del desempeño pueden incluir peso, tiempos de transacción, número de defectos presentados,
capacidad de almacenamiento, etc. La desviación puede indicar el impacto potencial de las amenazas u
oportunidades. El análisis del desempeño técnico es una herramienta para el proceso de monitorear riesgos.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 11.7.2.1 Análisis de Datos
592
374. RPTA: A
La medición del desempeño técnico compara los logros técnicos durante la ejecución del proyecto con el
cronograma de logros técnicos previstos. PMBOK® Guide. 6th Ed 11.6.2. Medición del desempeño técnico
375. RPTA: A
Todas las respuestas son técnicas y herramientas para el control de las adquisiciones. Pero son las revisiones
de desempeño de las adquisiciones una revisión estructurada del progreso y avance del proveedor en la
entrega del alcance del proyecto, cumpliendo los niveles de calidad establecidos y respetando las restricciones
de coste y plazo. Pueden formar parte de las revisiones de estado. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.2.3 Análisis
de datos - Revisiones del desempeño
376. RPTA: C
La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto
para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. La EDT/WBS organiza y define
el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto
aprobado y vigente. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la
EDT/WBS, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las
actividades donde el trabajo es programado y estimado, seguido y controlado. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.4
Crear la EDT/WBS
377. RPTA: C
las decisiones. Cada una de las solicitudes de cambio documentadas debe ser aprobada, aplazada o
rechazada por un responsable, generalmente el patrocinador o el director del proyecto. Si el cliente solicita un
cambio, se deberá seguir el sistema de control de cambios establecido en el contrato para que el cambio sea
aprobado o rechazado. PMBOK (R) Guide 6th Ed.4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
378. RPTA: D
Los riesgos se pueden identificar no solamente en el proceso de identificar riesgos sino también durante el
seguimiento y control del proyecto donde se verá si aparecen nuevos riesgos, si pierden fuerza riesgos
existentes,... PMBOK® Guide 6th Ed 11.2 Identificar riesgos y 11.7 Monitorizar/Controlar riesgos
379. RPTA: A
De acuerdo a PMBOK® Guide, 6th Ed 1.2.3.2 Gestión de Programas: un programa es "un grupo de proyectos
interrelacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían
si cada proyecto se gestionara de forma separada"
380. RPTA: C
Es un caso de responsabilidad y ética profesional en el que el director del proyecto debe actuar con prudencia,
corrección, afrontar el problema recabando los datos y procediendo a evaluar las alternativas de actuación, si
procede. PMI® Código de Etica Profesional
381. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.6.3 Salidas. Controlar los recursos. Las evaluaciones de desempeño de los recursos
humanos forman parte del desarrollo y gestión del equipo de proyecto.
382. RPTA: B
Hay solo dos opciones relacionadas con el cronograma: la 2 y la 4. La opción 4 sin embargo es una técnica de
diagramación que tiene que ver con la relación entre actividades, no con la flexibilidad del cronograma. PMBOK
Guide 6th Ed 6.3.2.1 Técnicas de diagramación por precedencias
383. RPTA: B
La matriz de rastreabilidad o trazabilidad de requisitos es un gráfico que vincula los requisitos con su origen y
ayuda a monitorizarlos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
Matriz de trazabilidad de requisitos
384. RPTA: C
Lo más probable es que haya habido una redacción poco clara en el enunciado del alcance del proyecto donde
se recoge lo que está incluído y lo que no. El acta de constitución no llega a recoger una definición de los
entregables necesarios en la que no se refleja qué queda excluído (se hace en el enunciado del alcance del
proyecto).Una mala comunicación es posterior a una mala definición. Puede haber una buena comunicación
de un alcance equivocado. Haber detallado excesivamente los requisitos a nivel de actividades no tiene porqué
ser malo, incluso si se hace bien, puede ser mejor. el proceso Definir el Alcance selecciona los requisitos
593
definitivos del proyecto a partir de la documentación de requisitos desarrollada durante el proceso Recopilar
Requisitos. A continuación, desarrolla una descripción detallada del proyecto y del producto, servicio o
resultado.PMBOK (R) Guide 6th Ed.5.3 Definir el Alcance
385. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.6 Controlar los recursos. Este proceso se centra en recursos físicos. Reducir al
máximo los problemas de falta de capacitación de los miembros del equipo de proyecto se aborda en gestionar
el equipo de proyecto.
386. RPTA: C
En este momento se está ejecutando el control de calidad, utilizando la técnica de inspección a los entregables
completados. Como resultado se obtiene los entregables verificados que deberán enviarse al cliente, ya sea
interno o externo, para que los valide, proceso de validar el alcance. Si en el control o la validación se ven
necesarias acciones correctivas, preventivas o reparaciones de defectos, se solicitará el cambio
correspondiente. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3 Controlar la calidad
387. RPTA: C
Entre las actividades a realizar en el cierre de contratos está realizar la auditoría de compras que permita
mejorar futuros contratos, aceptar formalmente el producto objeto de contrato y realizar los pagos de acuerdo
a lo establecido en el contrato. No siempre se podrán cerrar todas las reclamaciones todavía abiertas. PMBOK®
Guide 12.3 Controlar las adquisiciones
388. RPTA: D
Las solicitudes de cambio que impactan las líneas base del proyecto normalmente deberían incluir información
sobre el costo de implementar el cambio, las modificaciones de las fechas programadas, los requisitos de
recursos y los riesgos. Estos cambios deberían ser aprobados por el CCB (si existe) y por el cliente o
patrocinador, a menos que formen parte del CCB. Solamente los cambios aprobados deberían incorporarse a
una línea base revisada. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.6.1.4 Solicitudes de Cambio
389. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.6 Controlar los recursos. Todas las características definidas recogen los conceptos
clave de este proceso.
390. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.5.1.3 Información de desempeño del trabajo. Comparan los datos de la realidad con
los datos previstos en el plan y ofrecen el grado de variación respecto al plan.
391. RPTA: C
El objetivo de la estrategia de las adquisiciones es determinar el método de entrega del proyecto, el tipo de
acuerdo(s) legalmente vinculante(s) y el modo en que avanzarán las adquisiciones a través de las fases de
adquisición. Incluirá el método de entrega, método de pago y las fases de la adquisición (secuenciación o
división en fases de la adquisición, una descripción de cada fase y los objetivos específicos, indicadores e hitos
de desempeño de las adquisiciones a utilizar en el monitoreo;). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.1.3.2 Estrategia
de las Adquisiciones
392. RPTA: C
Son revisiones visuales para comprobar que un producto cumple con las dimensiones, color, normas
establecidas. Pero no solamente debe hacerse en el producto final sino en todos los entregables y actividades
que se hagan durante el proyecto. También se utilizan para validar la corrección de un defecto. PMBOK® Guide
6th Ed 8.3.2.3 Inspección
393. RPTA: C
La capacidad de influir en los costos es mucho mayor al principio por lo que se hace imprescindible una
definición temprana del alcance del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed (Cap 7. Gestión de Costes del Proyecto)
394. RPTA: B
Lo que ahora estás haciendo es dirigir y gestionar los trabajos del proyecto con los resultados que indica el
enunciado. Con esa información se puede monitorear y controlar los trabajos del proyecto y, si procede,
proponer cambios que se evalúen dentro del proceso de control integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed
4.5 Monitorear y controlar los trabajos de proyecto
594
395. RPTA: C
Los datos de desempeño del trabajo son entradas al proceso de controlar la participación de los interesados y
la información de desempeño del trabajo será una salida que a su vez, permitirá elaborar –dentro del proceso
de monitorizar y controlar el trabajo de proyecto- los informes de desempeño del proyecto. PMBOK® Guide 6th
Ed 13.4.3.1 Información de desempeño del trabajo
396. RPTA: B
Es en el plan de gestión de riesgos donde encontrarás las matrices probabilidad-impacto necesarias para
realizar el análisis cualitativo de riesgos que necesitas hacer. PMBOK® Guide 6th Ed 11.1.3.1 Plan de gestión
de riesgos
397. RPTA: B
Si el cambio se aprueba finalmente, como director de proyectos deberás preparar un plan de implementación.
No necesitas informar a TODAS las partes interesadas. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado
de cambios
398. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.6.2 Técnicas y Herramientas - Control Integrado de Cambios. El análisis de
tendencias no es una técnica para gestionar los cambios sino para evaluar el avance y desempeño del proyecto.
399. RPTA: A
Si te encuentras recopilando, midiendo y distribuyendo información sobre el desempeño y evaluando las
tendencias del proyecto estarás monitorizando y controlando el trabajo del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
4.5. Monitorear y controlar el trabajo de proyecto
400. RPTA: B
PMBOK® Guide 6th Ed. 11.2.1.2 Documentos de proyecto. Los propietarios de los riesgos identificados se
pueden preliminarmente identificar en esta fase, sin embrago no serán una entrada sino un resultado del
proceso.
401. RPTA: D
Dependerá de los requisitos de los interesados ya que unos y otros podrán necesitar medir los costos de distinta
manera y en tiempos diferentes. PMBOK® Guide 6th Ed (7.1.3.1 Plan de gestión de costes)
402. RPTA: C
Controlar las adquisiciones, de acuerdo a PMBOK® Guide 6th Ed (12.3 Controlar las adquisiciones) este
proceso consiste en gestionar las compras y contratos con terceros, supervisar que se realizan según lo
previsto y efectuar los cambios convenientes en el plan de dirección y del plan de gestión de compras si hay
incidencias o aparecen riesgos no previstos.
403. RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.3.2 Gestión de programas. La gestión de programas tiene entre sus funciones las
de asignación del alcance entre diferentes proyectos relacionados, la gestión de riesgos que afecten a varios
proyectos o la asignación de presupuestos entre varios proyectos para maximizar el objetivo global del
programa.
404. RPTA: A
Al proceso de controlar la calidad le llegan los entregables. Tras el proceso de controlar la calidad obtenemos
los entregables verificados. Estos son entrada para el proceso de validar el alcance tras el cual se obtienen los
entregables aceptados. PMBOK® 6th Ed Guide 5.5.3.1 Entregables aceptados
405. RPTA: C
El plan de comunicación recoge qué información recibirá quién para qué. Si no ha recibido la información habrá
primeramente que revisar si debiera haberla recibido o si, de acuerdo al plan, no estaba previsto que la
recibiera. Si se ve necesario que la reciba ahora y en el futuro se procederá a modificar el plan de gestión de
comunicaciones de acuerdo al procedimiento previsto. PMBOK® Guide 6th Ed 10.1.3.1 Plan de gestión de las
comunicaciones
406. RPTA: B
Las dependencia obligatorias vienen definidas por la propia naturaleza del trabajo o por estar establecidas por
contrato. PMBOK® Guide 6.3.2.2 Determinación de dependencias
595
407. RPTA: C
las representaciones del cronograma que indican el inicio o final programado de los principales entregables o
hechos relevantes externos se denomina diagramas de hitos siendo en algunos aspectos similares a los
diagramas de barras. PMBOK® Guide 6th Ed (6.5.3.2 Cronograma de proyecto)
408. RPTA: B
Un diagrama de flujo u organigrama es una representación diagramática que ilustra la secuencia de las
operaciones que se realizarán para conseguir la solución de un problema o detectar puntos donde puede haber
problemas de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8.2.2.4 Representación de datos - Diagrama de Flujo
409. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 11.5.2.4 Estrategias para amenazas. Los riesgos que están fuera del alcance del
proyecto o cuya acción excede la responsabilidad del project manager, se deben escalar al patrocinador.
410. RPTA: C
La linea de base del proyecto, con la que se comparará el desempeño real durante la fase de ejecución, consta
de la linea de base del cronograma, del costes y del alcance. PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.2.3.1 Plan de Dirección
del Proyecto)
411. RPTA: B
Previamente o al menos paralelamente –pero en este caso debiera estar presente Eva o alguien de su equipo-
a la validación del alcance por parte del cliente se debe realizar el control de calidad interno (obteniendo los
entregables verificados) para evitar no conformidades externas (detectadas por cliente) siempre más costosas
que las no conformidades internas (detectadas por el equipo de proyecto). PMBOK® Guide 6th Ed 5.5 Validar
el alcance
412. RPTA: C
PV = £2M; EV = £10M * 0.05 = £0.5M; AC = £1M; CPI = EV/AC = 0.5/1 = 0.5; Como pensamos que el resto del
proyecto se ejecutará de acuerdo a lo planificado, EAC = AC+ BAC – EV= £1M + £10M - £0.5M= £10.5M; VAC=
£10M-£10.5M= -£0.5M PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos
413. RPTA: D
Los interesados tienen que tener capacidad para poder definir cuál es un papel en el proyecto y en qué pueden
contribuir. Por ello, el director de proyectos, en función de la relevancia de cada interesado, de su posición
respecto al proyecto y su interés en participar en su desarrollo, definirá cuál es el rol de cada uno. Otra cosa
es que si hay conflictos, problemas, que puedan impactar negativamente en los objetivos del proyecto y que el
director de proyectos no pueda gestionar, se solicite la participación del patrocinador. PMBOK (R) Guide 6th
Ed. 13.2.3.1 Plan de Involucramiento de los Interesados
414. RPTA: B
Estás en el proceso de controlar el alcance. Los documentos aceptados o rechazados (por el cliente) junto la
actualización de los documentos de proyecto son resultados del proceso de validar el alcance y es realizado
por el cliente. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6 Controlar el alcance
415. RPTA: B
Explotar una oportunidad implica tomar medidas para asegurar que se materializa. Por ejemplo, si prevemos
que pueda haber una devaluación de la moneda de algún país del que solemos traer materiales para nuestros
proyectos, debemos tener en cuenta esta oportunidad y tener previstos contactos con posibles proveedores de
ese país. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.5 Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
416. RPTA: A
Son procesos que, dentro del la gestión del alcance del producto, forman parte del grupo de Monitoreo y control.
PMBOK® Guide 6th Ed 5. Gestión del alcance
417. RPTA: C
La regla del 50/50 utilizada para la estimación de avances indica que una vez iniciada la actividad se considera
un 50% del avance y cuando se termina se imputa el 50% restante. Otras reglas son la 20/80 y 0/100 con
interpretación similar. Se debe definir en el plan de gestión de costes, teniendo en cuenta los porcedimientos
habituales de la organización, qué criterio se seguirá. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.3.1 Plan de gestión de costes
418. RPTA: D
El diccionario de la EDT/WBS es un documento que proporciona información detallada sobre los entregables,
actividades y programación de cada uno de los componentes de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS
es un documento de apoyo a la EDT/WBS. La mayor parte de la información incluida en el diccionario de la
596
EDT/WBS es creada por otros procesos y añadida a este documento en una etapa posterior. La información
del diccionario de la EDT/WBS puede incluir, entre otros: el identificador del código de cuenta, la descripción
del trabajo, las actividades asociadas del cronograma,... PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.4.3.1 Línea Base del
Alcance
419. RPTA: B
PMBOK® Guide 6th Ed. 11. Gestión de riesgos. Tendencias. Hacer reuniones frecuentes para revisar avances
incrementales del producto y acelerar la distribución de conocimiento es una da las características de la gestión
Agile.
420. RPTA: C
Los proyectos rara vez tienen todos los requisitos definidos y quedarán estables durante el ciclo de vida del
proyecto. Uno de los aspectos que hay que tener en cuenta al considerar cómo se va a gestionar el alcance
del proyecto es precisamente la estabilidad de los requisitos. Debemos valorar si existen áreas del proyecto
con requisitos inestables, si los requisitos inestables hacen necesario el uso de técnicas de adaptación Lean,
ágiles u otras hasta que se vuelvan estables y bien definidos. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5 Gestión del alcance
del proyecto - Consideraciones sobre Adaptación
421. RPTA: A
Controlar los Recursos es el proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados al proyecto
están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a la
real y tomar acciones correctivas según sea necesario. Cuando se producen solicitudes de cambio como
resultado de llevar a cabo el proceso Controlar los Recursos, o cuando las acciones correctivas o preventivas
recomendadas impactan en cualquiera de los componentes del plan para la dirección del proyecto o en los
documentos del proyecto, el director del proyecto debe presentar una solicitud de cambio. Pero, si el recurso
no está en el alcance del proyecto, no se debe agregar sin una razón válida. En primer lugar, deberíamos hablar
con nuestro superior, patrocinador,... y solicitar una razón para agregar el recurso. PMBOK(R) 6th Ed 9.6
Controlar los Recursos y 9.6.3.2 Solicitudes de Cambio
422. RPTA: D
los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. Si se olvidan interesados clave, se pierden
requisitos que no se incorporarán al enunciado del alcance del proyecto. Por tanto,. si el producto desarrollado
no cumple con las necesidades, indudablemente no se han tomado los requisitos de los interesados claves.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.2 Recopilar Requisitos
423. RPTA: B
El propio contrato definirá cómo actuar en caso de que una de las partes no cumpla con los términos y
condiciones del contrato. Las respuestas 1,3, y 4 no tiene sentido pues el contrato ya está firmado y eso significa
que ambas partes están de acuerdo. Sin embargo puede ocurrir que ambas partes no hayan sido conscientes
de que el contrato es ilegal al contravenir alguna ley estatal, y entonces se declarará nulo. PMBOK® Guide 6th
Ed 12.3 1.3 Acuerdos
424. RPTA: D
Las tres primeras son correctas. La cuarta es una salida del proceso. PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.6.1 Realizar
el control integrado de cambios - entradas)
425. RPTA: C
Se debe, en primer lugar, consultar el enunciado del alcance del proyecto que es donde está la descripción del
alcance del proyecto, donde se definen los límites del proyecto, se explicita lo que está incluido y excluido y se
recogen los principales entregables y el trabajo necesarios para completarlos. Una vez consultado si lo indicado
por el cliente está incluido o no en el alcance, se procederá de una forma u otra. PMBOK® Guide 6th Ed 5.3.3.1
Enunciado del alcance del proyecto
426. RPTA: D
El registro de riesgos es tanto una entrada como una salida del proceso de estimar los costes. Esto es debido
a que un riesgo puede implicar mayores costes o generar mayores incertidumbres en una estimación de costes
pero también, si eliminamos un riesgo, podemos reducir el coste de la actividad. No siempre será posible pero,
al menos, es la opción más recomendable de las propuestas. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.1.5 Registro de
riesgos
597
427. RPTA: C
La primera comunicación con el miembro del equipo será informal verbal pero si su actitud persiste, deberá
dejarse constancia mediante una nota a su superior jerárquico. PMBOK® Guide 10. Gestión de las
428. RPTA: A
De todas las opciones presentadas, sin duda reducir la calidad del producto introduciendo riesgos en su
ejecución es la menos recomendable. Es preferible tratar de comprimir el cronograma, buscando la mejor
fórmula, reestimar los riesgos viendo si es posible reducir alguna de las estimaciones aplicando un plan de
mitigación o, en último caso, siendo franco con el cliente y proponiendo un ajuste en el alcance. PMBOK®
Guide 6th Ed 6.5 Desarrollar el cronograma
429. RPTA: D
Los procesos que alimentan el de controlar las adquisiciones son Planificar la gestión de adquisiciones, efectuar
las adquisiciones, desarrollar el plan de dirección del proyecto, dirigir y gestionar el trabajo de proyecto,
monitorear y controlar el trabajo de proyecto, Realizar el control integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed
12.3 Controlar las adquisiciones.
430. RPTA: B
El valor planificado es efectivamente es la cantidad presupuestada de coste para que el trabajo programado
sea logrado según el nivel de esfuerzo estimado. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos - Gestión
del valor ganado
431. RPTA: C
En general, los métodos para resolución de problemas incluyen los siguientes elementos: definición del
problema, identificación de la causa raíz, generación de posibles soluciones, elección de la mejor solución,
implementación de la solución y verificación de la efectividad de la solución. Determinar bien el problema y la
causa raíz hace que abordemos el problema de fondo y que las probabilidades de que sea efectivo y no vuelva
a ocurrir son mayores. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8.2.2.7 Reolución de problemas
432. RPTA: C
Controlar el alcance consiste en monitorear el estado del alcance del producto y el proyecto y en gestionar
cambios a la línea base del alcance de acuerdo al control integrado de cambios establecido para evitar añadidos
no autorizados a la línea de base y que no sean beneficiosos para el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6
433. RPTA: C
La estimación a la finalización es la estimación de lo que costará finalmente el proyecto una vez terminado
teniendo en cuenta le desempeño en costes hasta el momento de su cálculo y las previsiones hasta el final del
proyecto. PMBOK Guide ® 6th Ed 7.4.2 y 7.4.3 Controlar los costes
434. RPTA: D
La línea de base del alcance es una entrada al proceso de estimar los costes, proceso que describe la pregunta,
mientras que el resto son salidas del mismo. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.3 Estimar costes: Salidas
435. RPTA: B
La clave en la gestión INTEGRADA de cambios es su carácter integrador. Los cambios deben evaluarse
analizando su impacto en el resto del proyecto y en las restricciones del mismo para evitar que se apruebe un
cambio que, finalmente, no sea beneficioso para el producto final ni para el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed
436. RPTA: A
La variación en coste se calcula como el valor ganado (EV) menos los costes reales (AC) y un valor positivo
indica que el coste real es menor que el previsto. PMBOK® Guide 6th Ed (7.4.2.2 Análisis de datos - Gestión
del valor ganado)
437. RPTA: C
Las medidas de control de calidad son entradas para el proceso de gestionar la calidad. Los problemas de
calidad pueden no necesariamente haberse producido (por eso es más correcta la respuesta seleccionada
porque te dirá si los ha habido o no). Las mejoras de calidad serán una salida de este proceso. Las mediciones
de control de calidad se emplean para analizar y evaluar la calidad de los procesos y entregables del proyecto
respecto a los estándares de la organización ejecutora o a los requisitos especificados. Las mediciones de
control de calidad pueden asimismo comparar los procesos utilizados para la creación de las medidas y validar
598
las medidas reales para determinar hasta qué punto son correctas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 8.2.1.2
Documentos del Proyecto
438. RPTA: D
Entre los ejemplos de informes de desempeño del trabajo se pueden citar los informes de estado y los informes
de avance. Los informes de desempeño del trabajo pueden contener gráficos e información sobre el valor
ganado, líneas de tendencia y pronósticos, gráficas de consumo de reservas, histogramas de defectos,
información sobre la ejecución de los contratos y resúmenes de riesgos. El informe de estado informa el estado
actual del proyecto global del proyecto. Se deben reportar los riesgos, los problemas y las soluciones
alternativas, así como los indicadores actuales.
439. RPTA: C
Si se ha aceptado activamente un riesgo implica que o se ha guardado una reserva de contingencia o se ha
preparado un plan de contingencia a ejecutar si el riesgo se materializaba. La reserva de gestión es para riesgos
imprevistos. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.3.2 Solicitudes de cambios
440. RPTA: C
El plan de gestión de las comunicaciones es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe
la forma en que se planificarán, estructurarán, implementarán y monitorearán las comunicaciones del proyecto
para lograr la eficacia. El plan contiene entre otras información sobre la persona responsable de comunicar la
información,a la persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial o la persona o
grupos que recibirán la información, incluida información sobre sus necesidades, requisitos y expectativas.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 10.1.3.1 Plan de Gestión de las Comunicaciones
441. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.6.2.1 Entradas. Controlar los recursos. La información de desempeño de los
recursos, resultado de comparar su efectividad planificada y la real, será una salida, no una entrada del proceso.
442. RPTA: D
Las solicitudes de cambios son una salida del proceso de efectuar las adquisiciones, no una técnica o
herramienta. Las otras tres respuestas junto con las técnicas de evaluación de propuestas, el juicio de expertos,
la publicidad y las técnicas analíticas son las herramientas para efectuar las adquisiciones. PMBOK® Guide
12.2.2 Efectuar las adquisiciones: técnicas y herramientas
443. RPTA: C
En el enunciado del trabajo relativo a la adquisición es donde es describe el artículo, servicio o producto que
vas a adquirir, con el suficiente detalle para que los potenciales proveedores puedan hacer una oferta adecuada
a tus necesidades. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.4 Enunciado del alcance relativo a la adquisición.
444. RPTA: C
Si el coste es debido a un error interno, detectado internamente antes de que lo detecte el cliente, estás ante
un coste de incumplimiento e interno por fallos. PMBOK® Guide 6th Ed (8.1.2.3 Análisis de datos - Coste de
Calidad)
445. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.3.2 Control de Calidad: Técnicas y herramientas. el análisis de alternativas no es
una técnica o herramienta de control la calidad.
446. RPTA: B
Consultar los términos y condiciones del contrato aplicables ya que los términos y condiciones del contrato
suelen, deben, prescribir procedimientos específicos para el cierre o terminación –por incumplimiento de alguna
parte o interés del comprador- del contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones
447. RPTA: B
El monitoreo y control del trabajo del proyecto consiste en recopilar, medir y evaluar las medidas y las
tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El monitoreo continuo permite al equipo de dirección
del proyecto conocer la salud del proyecto e identificar las áreas que puedan requerir una atención especial. El
control incluye la determinación de acciones preventivas o correctivas. PMBOK (R() Guide 6th Ed. 4.5
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.
599
448. RPTA: C
Controlar/Monitorizar las comunicaciones es monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de toda la
vida del proyecto para asegurarse de que las necesidades de información de las partes interesadas se cumplen
y que, a su vez, cumplen su objetivo. En caso de que no ocurra así, se puede solicitar cambios que se evaluarán
y aprobarán mediante el control integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 13.3.3.2 Controlar las
comunicaciones: Salidas (Solicitudes de cambios)
449. RPTA: B
PMBOK® Guide 6th Ed. 13.3 Controlar las adquisiciones implica, entre otras cosas, ir recogiendo datos y
gestionando los registros del proyecto, manteniendo registros detallados de desempeño financiero y de
entregas y el seguimiento de indicadores de desempeño de los proveedores
450. RPTA: B
Son un resultado del control de costes que forma parte del grupo de procesos de monitoreo y control. PMBOK®
Guide 6th Ed 7.4.3.2 Pronósticos de costes
451. RPTA: B
El aseguramiento de la calidad es el que determina si las actividades del proyecto cumplen con las políticas y
procedimientos de la organización. El resto forman parte del control de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3
Controlar la calidad
452. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.6 Controlar los recursos. Este proceso incluye actividades como informar a los
interesados de los problemas que puedan surgir con los equipos asignados, la gestión de los cambios en los
recursos inicialmente asignados o el control de los consumos de recursos
453. RPTA: B
PMBOK ® Guide 6th Ed. 9.6 Controlar los recursos. Este proceso se refiere a los recursos físicos, no humanos.
La evaluación del clima labora dentro de los miembros del equipo se realizará dentro de Desarrollar el equipo
de proyecto.
454. RPTA: C
Estamos ya en la fase de cierre del contrato perteneciente a controlar las adquisiciones, donde se realiza el
cierre financiero y la auditoría del proceso de compras. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.2: Controlar las
adquisiciones: Técnicas y herramientas
455. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.5.1.3 Información de desempeño del trabajo. Son resultado de los procesos de
control; las tareas concluidas, costes reales incurridos,... son datos de desempeño del trabajo; ya nos dan
información sobre cómo va el proyecto en cada área.
456. RPTA: A
Los diagramas de control se utilizan precisamente para detectar anomalías y ver si el proceso es estable o se
encuentra fuera de control y aparecen valores anómalos, fuera de los límites de control. PMBOK® Guide 8.3.2.1
Siete herramientas básicas de calidad
457. RPTA: D
PMBOK ® Guide 6th Ed. 8.1.2.5 Representación de datos. Los diagramas de flujos son una representación
gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve
descripción de la etapa de proceso.
458. RPTA: D
El plan de gestión de las adquisiciones contiene las actividades a llevar a cabo durante el proceso Controlar
las Adquisiciones. El control de proveedores se lleva a cabo según el contrato o acuerdo. Un contrato es un
acuerdo vinculante para las partes que obliga al vendedor a proporcionar los productos, servicios o resultados
especificados. Incluye las cláusulas de finalización y los mecanismos de resolución alternativa de controversias.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.2.3.2 Acuerdos
459. RPTA: A
EL CPI se calcula como el cociente entre EV y AC y si el resultado es mayor que uno implica un ahorro y si es
menor que uno, como es el caso, el coste real es mayor que el previsto por lo que se están produciendo
sobrecostes. PMBOK® Guide 6th Ed (7.4.2.2 Análisis de datos - Gestión del valor ganado)
600
460. RPTA: B
Los formatos de los informes definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes
de costos y cómo definir los puntos en los que se realizará la medición de las cuentas de control en el ámbito
de la EDT. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 7.1.3.1 Plan de Gestión de los Costos
461. RPTA: C
Para controlar los interesados utilizas entre otros elementos el plan de dirección del proyecto, el registro de
incidentes, los datos de desempeño del trabajo y los documentos de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 13.4.1.
Controlar la participación de los interesados de proyecto: Entradas
462. RPTA: B
En enfoques ágiles es menos habitual el uso de los indicadores del valor ganado de las tareas de la linea de
base del cronograma. Se utilizan gráficas de trabajo pendiente en la iteración. Esta gráfica realiza el
seguimiento del trabajo que queda por completar en las iteraciones. Se utiliza para analizar la variación con
respecto al trabajo pendiente ideal basado en el trabajo comprometido en la planificación de las iteraciones.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 6.6.2.1 Análisis de Datos
463. RPTA: C
Las reservas de gestión no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado. Cualquier
utilización de las mismas deben ser consultada al patrocinador y obtener su aprobación expresa y no forman
parte de la línea base de costos. PMBOK® Guide 6th Ed 7.2.2.5 Análisis de datos -Análisis de reservas
464. RPTA: B
18-13=5 días tiene de duración. El Inicio tardío = inicio temprano más holgura = 13 + 15 = 28. Como muy tarde
podrá comenzarse el día 28. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método de la ruta crítica
465. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 6. Gestión del cronograma. Consideraciones para adaptar la gestión. Como cada
proyecto es único, el project manager deberá ajustar la gestión del cronograma del proyecto a, entre otras
cosas, el ciclo de vida de proyecto elegido.
466. RPTA: D
Valos planificado, PV = £2M; valor ganado, EV = £10M * 0.05 = £0.5M; Costes reales: AC = £1M; Índice de
Desempeño en Costes, CPI = EV/AC = 0.5/1 = 0.5; Como pensamos que el resto del proyecto se ejecutará de
acuerdo a lo planificado, la estimación al cierre de proyecto, EAC = AC+ BAC – EV= £1M + £10M - £0.5M=
£10.5M; ETC= EAC-AC=£10.5M-£1M= = £9.5M PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos
467. RPTA: A
Planificar la gestión de la calidad determina cómo se van a medir para asegurar que se cumplen los estándares
de calidad, el aseguramiento de la calidad realiza mediciones del proceso de trabajo para confirmar que se
siguen los estándares establecidos y el control de calidad mide los productos resultantes para determinar si
cumplen los estándares de calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3 Controlar la calidad
468. RPTA: C
De acuerdo a PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo de proyecto) cuando se detecta un
error o una no conformidad y se procede a realizar una recomendación de reparación o sustitución estamos
hablando de una reparación de defectos.
469. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.4.7 Datos e Información del PM. Los infirmes de desempeño son representaciones
de la información de desempeño para su distribución o toma de decisiones. Integran la información de
desempeño. Como ejemplos tenemos los reportes de estado, los cuadros de mando de indicadores o las
recomendaciones para reconducir el proyecto.
470. RPTA: C
Como resultado del control de las comunicaciones puede ser necesario realizar solicitudes de cambios ya a la
forma de trabajar, ya a la forma de comunicar. Estos cambios deben seguir el proceso de control integrado de
cambios para evaluar su impacto en el resto de áreas de proyecto. Puede ocurrir que la distribución de esa
información, con un contenido sensible para la organización, introduzca un riesgo no previsto en el proyecto.
PMBOK® Guide 6th Ed 10.3.3.2 Solicitudes de cambios
471. RPTA: D
La Guía del PMBOK® es diferente de una metodología. Una metodología es un sistema de prácticas, técnicas,
procedimientos y reglas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. La Guía del PMBOK® es una base
601
sobre la que las organizaciones pueden construir metodologías, políticas, procedimientos, reglas, herramientas
y técnicas, y fases del ciclo de vida necesarios para la práctica de la dirección de proyectos. Se pueden por
ejemplo crear áreas de conocimiento para proyectos de construcción (de hecho existe una extensión de la Guía
para este tipo de proyectos). PMBOK (R) 6th Ed. 1.1 Descripción General y Propósito de esta Guía
472. RPTA: A
El plan de gestión de las comunicaciones contiene toda esa información. PMBOK® Guide 6th ed (13.1.3.1 Plan
de gestión de las comunicaciones)
473. RPTA: D
Las cuentas de control son el nivel o punto de control administrativo donde se integran el alcance, el
presupuesto real y el cronograma para, mediante el valor ganado, medir el desempeño. PMBOK® Guide 6th
Ed Glosario
474. RPTA: D
Con el plan de dirección que defina el desempeño deseable y las métricas que cubran todas las áreas
relevantes del proyecto, organizas y haces la toma de datos e información de desempeño. Con esa información,
se evalúa periódicamente si el desempeño real y el previsto sufren variaciones o desviaciones no admisibles.
Cuando una desviación no es admisible, hay que determinar cuál es la causa raíz no quedándose en la
consecuencia externa. PMBOK® Guide 6th Ed 4.5.2. Monitorizar y controlar el trabajo: Técnicas y herramientas
475. RPTA: B
El valor ganado en sí no aporta información sino está relacionado con el coste real (AC) o el Valor Planificado
(PV). Otras métricas serían el índice de fallos, el número e importancia de las no conformidades, la
disponibilidad de los ensayos,... PMBOK® Guide 6th Ed (8.1.3.2 Métricas de Calidad).
476. RPTA: D
La evaluación y aprobación de cambios propuestos durante el proceso de monitoreo y control se realiza en el
proceso de realizar el control integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Realizar el control integrado
de cambios.
477. RPTA: B
Establecer indicadores que te permitan monitorear la participación e implicación de los interesados forma parte
de la planificación de la gestión de interesados. luego se siguen estos indicadores, se re-evalúa el registro de
interesados y actualiza si procede -actividades que se realizan para controlar la implicación de los interesados.
PMBOK® 6th Ed Guide 13.4 Monitorizar la participación de los interesados
478. RPTA: A
El ETC, Estimate to Complete (Estimación hasta la conclusión) es el coste esperado al finalizar todo el trabajo
que queda de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos -Pronósticos
479. RPTA: A
Son seis procesos en 3 grupos de procesos: planificar la gestión de recursos y estimar los recursos estimados
(planificación) y adquirir el equipo de proyecto, desarrollar el equipo de proyecto y dirigir el equipo de proyecto
(ejecución) y controlar los recursos (monitorización y control). PMBOK® Guide 6th Ed 9. Gestión de los recursos
del proyecto
480. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.4.2.3 Gestión del conocimiento. No deben necesariamente realizarse cara a cara
con el equipo para asegurar que se recogen bien sus propuestas sino que las técnicas pueden ser virtuales,
cara a cara o mixtas.
481. RPTA: C
Una vez elaborado el entregable y previamente a someterlo a la validación por parte del cliente, se procede al
control de calidad del mismo. Para aquellos paquetes de trabajo que se considere que están completos, se
procederá a controlar que cumplen los requisitos establecidos. Tras el control de calidad, si éste es positivo, se
procederá a validar el alcance con el cliente. PMBOK® Guide 8.3 Controlar la calidad
482. RPTA: B
El proceso de controlar el alcance vela porque se cumpla con el alcance establecido y que los cambios
propuestos pasen por el control integrado de cambios. Los cambios ANTES aprobados deberán estar recogidos
en los entregables realizados durante el proceso de dirigir y gestionar los trabajos. Los entregables de este
proceso pasan por el control de calidad (interno) ANTES de pasar por el control de calidad (externo) que supone
602
la aceptación formal del cliente –y que recoge el proceso Validar el alcance-. PMBOK® Guide 6th Ed 5.5 Validar
el alcance
483. RPTA: C
el calendario de recursos es documento en el que se reflejan los días laborables y no laborables que te permitan
conocer aquellas fechas en las que cada recurso específico está ocioso y puede estar disponible para tu
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed Glosario 3. Definiciones
484. RPTA: D
Entre las actividades a realizar están la actualización de los registros en el sistema de gestión de la
organización, la recogida de lecciones aprendidas en colaboración con el proveedor o crear el archivo de la
adquisición con todos los correos, recibos, informes,... PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones
485. RPTA: B
La información de desempeño del trabajo –datos de desempeño recogidos de los diferentes procesos de
control, analizados en su contexto e integrados en base a las relaciones establecidas entre ellos (estado de
avance de los paquetes de trabajo, estimaciones de presupuesto a fin de proyecto,…- servirá para,
posteriormente, elaborar los informes de desempeño del trabajo –representación física o electrónica de
información de desempeño del proyecto con el objetivo de que se tomen decisiones tras su análisis o se
transmita un conocimiento a las partes interesadas (informes mensuales de estado del proyecto,…-. PMBOK®
Guide 6th Ed 1.2.4.7 Información y datos de la gestión de proyectos
486. RPTA: D
En el diccionario de la EDT se describe claramente los trabajos que implica cada paquete de trabajo, los
criterios de aceptación y otra información que permita al responsable de ejecutarla hacerla sin problemas.
PMBOK® Guide 6th Ed 5.4.3.1 Línea de base del alcance
487. RPTA: A
Para acabar el proyecto de acuerdo al BAC, el TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 1,16=(BAC-300.000)/(BAC-400.000)
que nos da un BAC de 1.025.000 . PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.3 Indice de Desempeño del trabajo por
completar
488. RPTA: B
El orden es similar al ejecutado en la planificación de riesgos: identificar, evaluar cualitativamente, evaluar
cuantitativamente y elaborar un plan de respuesta. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7 Controlar los riesgos
489. RPTA: C
Cuando se está midiendo si el resultado del trabajo (el producto, servicio, proceso, entregable final) cumple los
requisitos y estándares establecidos estamos controlando la calidad. PMBOK® Guide 6th Ed 8.3 Controlar la
calidad
490. RPTA: B
Una propuesta de cambio se evalúa (analizando el impacto en las diferentes áreas del proyecto -algo que ya
se ha hecho en este caso-), se identifican opciones para integrarlo, se busca la aprobación formal interna, se
busca la aprobación formal externa (del cliente, si procede) y se implanta informando a todos los afectados.
PMBOK Guide 6th Ed 4.5 Realizar el control integrado de cambios.
491. RPTA: D
Las reservas de gestión se utilizan para los riesgos desconocidos, los que no se pueden identificar ni prever
de antemano. Por lo tanto, no se utilizan conforme van apareciendo los riesgos previstos y, si no ocurren, se
detraen del presupuesto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.Gestión de riesgos del proyecto
492. RPTA: C
De acuerdo a PMBOK® Guide (6th Ed 4.6 Realizar el control integrado de cambios) cualquier interesado
involucrado en el proyecto podrá solicitar cambios. Otra cosa es quien deberá evaluarlos y aprobarlos,
responsabilidades que se recogerán en el plan de gestión de cambios incluido en el plan de dirección de
proyectos.
493. RPTA: D
Es un riesgo que aceptasteis pasivamente, es decir, no definisteis ninguna acción de respuesta, ni plan de
contingencia ni reserva de contingencia. Por ello, cualquiera de las opciones propuestas no es correcta. En
este caso, habrá que valorar el impacto del riesgo y ver si cabe una solución temporal, acción no planificada,
que será evaluada y sometida al proceso de control integrado de cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.3.2
Solicitudes de cambio
603
494. RPTA: D
Dado que hay cambios recurrentes en las prioridades, hay sobre tiempos y sobre costos, los miembros del
equipo se quejan y hay desmotivación, se infiere que se están aceptando cambios sin pasar por el control
integrado de cambios. Incluso, si el cliente está contento, puede ser porque se le aceptan todos los cambios
que sugiere sin pasar por el proceso correspondiente. Se debe reforzar el control de cambios. PMBOK6 (R)
Guide. 4.6 Realizar el control integrado de cambios.
495. RPTA: D
Las tres características principales son que se puede formar unilateralmente (o aunque lo usual sea
bilateralmente), que estableces un precio unitario y que se utiliza para comprar servicios de bajo valor añadido.
PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.3 Documentos de la adquisición
496. RPTA: D
Las entradas al proceso de controlar el alcance son el plan de dirección (en el que estará la línea de base o el
plan de gestión del alcance), la documentación de requisitos y la matriz de trazabilidad de requisitos, los datos
de desempeño del trabajo y los activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6.1
Controlar el alcance: Entradas
497. RPTA: B
El plan de gestión del alcance recoge los procedimientos para recoger los requisitos, preparar un enunciado
del alcance detallado, preparar la EDT, mantener y actualizar cambios aprobados en la EDT, obtener la
aprobación formal de los entregables por parte del cliente y controlar cómo se procesan las propuestas de
cambio al alcance. En ese documento se indica quién, cuándo y cómo debe participar en cada fase. El Plan de
dirección incluye el plan de gestión del alcance pero en caso de que haya dos respuestas correctas debemos
optar por la más precisa. PMBOK® Guide 6th Ed 5.1.3.1 Plan de gestión del alcance
498. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.4 Componentes de la Guía. Una puerta de fase (phase gate) es un punto en el
que se toma la decisión de seguir adelante con el proyecto o reconsiderar su viabilidad.
499. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.1.1 El estándar de dirección de proyectos. PMBOk no es una metodología sino que
sobre su base las organizaciones pueden crear sus propias metodologías.
500. RPTA: C
Los informes de desempeño del trabajo y las solicitudes de cambios son una salida; los cambios aprobados no
forman parte de este proceso y los registros de incidentes serían uno de los documentos del proyecto que
habría que actualizar, si procede. PMBOK® Guide ( 6th Ed 4.5.3 Monitorear y controlar el trabajo de proyecto
- Salidas)
501. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. El estándar de gestión de portafolios es diferente al reflejado en el PMBOK ya que
los ciclos de vida, procesos y herramientas son diferentes.
502. RPTA: B
El sistema de numeración permite identificar con facilidad el nivel en que la actividad está en la EDT y también
facilitar la localización del elemento en el Diccionario de la EDT. PMBOK® Guide 6th Ed 5.4 Crear la EDT
503. RPTA: C
Entre los contenidos de un registro de riesgos podemos incluir: un número de identificación, su categoría, su
denominación, una descripción, la causa principal, el indicador que indique cuando actuar (disparador), las
respuestas potenciales a cada riesgo, el responsable del riesgo, la probabilidad e impacto de la ocurrencia del
riesgo y el estado de cada riesgo. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.3.1 Registro de riesgos
504. RPTA: D
Si lleváis sobre costes (CPI:0,85) y no podéis pedir más recursos, si no podéis romper las dependencias
obligatorias (por definición deben ser así) y solicitar un aumento de plazo llevará a penalizaciones importantes,
lo mejor que podéis hacer es reconsiderar las dependencias discrecionales del cronograma y realizar una
ejecución rápida (valorando los riesgos que ello implica). la nivelación de recursos suele provocar un aumento
del plazo. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.3 Optimización de recursos y 6.5.2.6 Compresión del cronograma
505. RPTA: A
604
En este documento se recogen las especificaciones, cantidad deseada, niveles de calidad, datos de
desempeño, período de desempeño,... PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.1 Plan de gestión de las adquisiciones
506. RPTA: A
Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisará el plan para la dirección del proyecto para
asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
Las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase incluyen, entre otras las acciones
y actividades necesarias para satisfacer los criterios de culminación o salida de la fase o del proyecto, tales
como asegurarse de que todos los documentos y entregables estén actualizados y de que todos los incidentes
estén resueltos o confirmar la entrega y la aceptación formal de los entregables por parte del cliente; PMBOK
(R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto
507. RPTA: B
Formalizar la aceptación de los entregables completados corresponde al proceso Validar el alcance. PMBOK®
Guide 6th Ed (5.5 Validar el alcance)
508. RPTA: A
La nivelación de recursos busca eliminar o reducir las sobreasignaciones de recursos pero puede afectar al
camino crítico y al plazo final. El equilibrio de recursos busca algo similar pero dentro de los cambios que las
holguras en las actividades permitan. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.3 Optimización de recursos
509. RPTA: B
El objetivo del proceso de Controlar el alcance es monitorizar el estado del alcance del producto y del proyecto
y gestionar los cambios en el alcance. Permite mantener actualizada la línea de base del alcance durante la
ejecución del proyecto y asegurar que todos los cambios solicitados y acciones correctivas o preventivas
recomendadas se procesen mediante el proceso de Control Integrado de Cambios. PMBOK® Guide 6th Ed 5.6
510. RPTA: D
El plan de gestión del cronograma es el documento que indica cómo se monitorizará, controlará y realizará
cambios al cronograma de proyecto y, entre otras cosas, quién debe aprobar los cambios según la relevancia
de los mismos. PMBOK® Guide 6th Ed 6.1 Plan de gestión del cronograma y 6.6 Controlar el cronograma
511. RPTA: A
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.4.7 Datos e Información de PM. Los datos de desempeño son observaciones
básicas identificadas durante la ejecución de las actividades del proyecto. Son datos de lo que está ocurriendo.
Entre ellas, por ejemplo, el porcentaje de avance de las actividades de un proyecto, los resultados de las
medidas de calidad o las fechas de inicio y fin de actividades.
512. RPTA: C
Precisamente una de las ventajas de la gestión de la cartera o portfolio de proyectos es poder evaluar de forma
continua, seleccionar, priorizar y actualizar los programas y proyectos que se pondrán en marcha o los que se
cerrarán de acuerdo al avance de los mismos y a los cambios en las condiciones del entorno. PMBOK® Guide
6th Ed
513. RPTA: C
Ya que ésta es una actividad que se realiza como parte del proceso de elaborar el cronograma. Las demás
opciones se realizan como parte del proceso de Controlar el cronograma. PMBOK® Guide 6th Ed 6.6 Controlar
el cronograma
514. RPTA: A
Los datos de desempeño del trabajo son entradas del proceso de controlar la calidad. Pueden incluir datos del
desempeño técnico respecto al planificado, avances en el cronograma reales respecto a los planificados, datos
que permiten saber si hay sobrecostes,... PMBOK® Guide 6th Ed (8.3.1.5 Datos de desempeño del trabajo)
515. RPTA: C
Los incentivos tratan de alinear los objetivos del vendedor y el comprador y que el contrato concluya en un
gana-gana equilibrado. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
516. RPTA: D
El análisis de procesos tiene como objetivo evaluar las actividades que no agregan valor al producto ni al
proyecto y eliminarla para lograr una gestión más eficaz y eficiente, PMBOK® Guide 6th Ed (8.2.2.2 Análisis
de datos - Análisis de procesos)
605
517. RPTA: C
ETC= EAC-AC=£20M-= £1M= = £19M; Como el objetivo es lograr cerrar el proyecto con el BAC de proyecto,
el TCPI debe ser: TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)= (£10M-£0.5M)/(£10M-£1M)= 1,05. PMBOK® Guide 6th Ed
7.4.2.3 Indice de Desempeño para Completar
518. RPTA: B
La holgura se calcula como diferencia entre el inicio más tardío y el inicio más temprano: 6-6:0. La duración
será de 14 días ya que comienza el día 6 y acaba el día 19. PMBOK® Guide 6th Ed 6.5.2.2 Método del camino
crítico
606
pREGUNTAS
examen pmp R
CIERRE DEL PROYECTO
www.cgi-pe.com
PROCESO
CIERRE DEL PROYECTO
1. Como final de proyecto, has dado una charla a tus compañeros de empresa sobre las lecciones aprendidas.
Esto es un ejemplo de:
a. Un PDU
b. Contribuir al conocimiento de las buenas prácticas en dirección de proyectos
c. Dar lo que te paguen a una buena causa
d. Voluntariado
2. La gestión de adquisiciones del proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir fuera de la
organización productos, servicios o resultados necesarios para completar el proyecto. ¿En qué proceso se
confirma que se han cerrado todos los contratos de compras?
a. En el de cerrar el proyecto o fase

b. En el de verificar el alcance
c. En el cierre de las adquisiciones
d. En el de monitorear y controlar el trabajo del proyecto
3. Nada más recibir la aprobación final del entregable de tu proyecto, te asigna a un nuevo proyecto que necesita
ser lanzado cuanto antes. Tu jefe te indica que te saltases los procesos de cierre del proyecto actual. ¿En qué
tipo de proyectos te puedes saltar los procesos de cierre?
a. Proyectos grandes
b. Proyectos pequeños
c. Los procesos de cierre no deberían saltarse en ningún tipo de proyecto
d. Proyectos administrativos
temática científica. Vas a proceder al cierre del contrato para lo cual abordarás todas las siguientes actividades
EXCEPTO
a. La aceptación formal del entregable por el cliente chequeando que se realizado todo el trabajo de forma
satisfactoria
b. Las negociaciones para cerrar las reclamaciones abiertas y las facturas pendientes
c. a) y b)
d. Ni a ni b)
5. Daniel es el director del proyecto para el desarrollo de un juego virtual para entornos de rehabilitación robótica.
Es un campo nuevo y muy prometedor para su empresa. En este momento está tratando de cerrar la fase de
proyecto. De todas las siguientes acciones, ¿Cuál crees que debe llevarle más tiempo, interés y enfoque?
a. Definir los protocolos y criterios de aceptación del juego con el patrocinador

b. Confirmar con el cliente que el juego cumple todas las funcionalidades y especificaciones indicadas
c. Recoger lecciones aprendidas de proyectos anteriores sobre cómo cerrar adecuadamente el proyecto
d. Realizar la auditoría de compras para evaluar al proveedor de parte del juego
a las operaciones. Puesto que habéis optado por una gestión adaptativa/ágil, durante la fase de cierre deberéis
estar atentos a todos estos aspectos MENOS
a. Entregar todo lo acordado en el enunciado del alcance del proyecto

b. Completar o cerrar formalmente un proyecto, fase o contrato.
c. Asegurar que, si se cierra un proyecto, haya una alta probabilidad de que ya se habrá generado un cierto
valor útil
d. Reducir al máximo los costos hundidos del proyecto
608
7. Eres el director de un proyecto que está entrando ya en la fase de cierre del proyecto. El proyecto se completa
y el entregable final lo habéis enviado al cliente. Sin embargo, el cliente no da por recibido el entregable ya que
se niega a dar la última aceptación. ¿Qué debería hacer el director del proyecto?
a. Informar a la dirección de la situación

b. Pedir ayuda al equipo
c. Iniciar los procedimientos legales
d. Documentar la situación
8. Tienes estos datos del contrato de coste reembolsable Coste objetivo: 10.000 Beneficio objetivo: 750 Beneficio
máximo: 1.350 Beneficio mínimo: 300 Reparto contratista: 15% Reparto propiedad : 85% Si el coste final
consensuado es 14.000 ¿Cuál será el beneficio del contratista?
a. 1.350
b. 300
c. 650
d. 0
9. El patrocinador de tu proyecto te solicita que, como Project manager del proyecto, procedas al cierre de las
adquisiciones del proyecto. De este proceso obtendrás todo menos
a. La aceptación formal de los entregables del comprador

b. Lecciones aprendidas del proceso
c. La integración de su resultado con el resto de entregables
d. La aceptación formal del cliente
10. El proceso de cierre de proyecto o fase tiene como objetivo finalizar todas las actividades para formalmente
completar el proyecto o fase. Entre sus beneficios está recoger las lecciones aprendidas generadas ¿Cuál de
las siguientes entradas NO forma parte del proceso de cerrar el proyecto?

b. Los factores ambientales de la organización
c. Los entregables aceptados
11. El director de un proyecto de desarrollo de un producto disruptivo que podía haber cambiado el paradigma de
las traducciones simultáneas y en el que ha estado trabajando durante más de 2 años con casi 30 personas a
sus órdenes, reciba la noticia de que la dirección de la empresa ha decidido cancelarlo antes de su finalización.
Se encuentra frustado, desanimado y no comparte las razones por las que tiene que cancelarse ahora que
estaban cerca de lograr su objetivo. ¿Qué debería hacer el director del proyecto para cerrar el proyecto?
a. Dejar el proyecto y solicitar la incorporación a otro proyecto que acaba de comenzar y que parece
ilusionante
b. Solicitar una revisión del acta de constitución en la que se adecúe lo establecido en ella al nuevo contexto
c. Documentar los motivos de la finalización anticipada y transferir únicamente los entregables terminados
y abonados
d. Documentar las razones para su finalización anticipada y transferir los entregables terminados o sin
terminar al cliente interno
12. Una vez que el contratista entrega toda la documentación correspondiente al producto en formato digital y
perfectamente completa, el project manager le solicita dos copias de la documentación en formato papel a lo
que el proveedor se niega aduciendo que el contrato indicaba entregar la información completa en un formato
compatible, legible y utilizable. ¿En cuál de estos procesos debía haber indicado el project manager que
deseaba tener dos copias en papel?
a. En el proceso de elaborar la EDT

b. En el proceso de negociación de las adquisiciones
c. En el proceso de administrar las adquisiciones
d. En el proceso de planificar y efectuar las adquisiciones
609
13. Vas a proceder a finalizar todas las actividades para formalmente completar el proyecto o fase. Vas a recoger
las lecciones aprendidas generadas y realizar un cierre ordenado del proyecto en el que recoger, indexar y
archivar adecuadamente toda la información generada durante el proyecto.¿Cuál de los siguientes elementos
NO forma parte de las entradas del proceso de Cierre del proyecto?
a. La transferencia del producto

c. Los entregables aceptados
14. La fase de construcción de un nuevo producto tecnológico está a punto de acabarse. Ahora se procederá a su
testeo y fase de pruebas. El proyecto lleva tres semanas de adelanto. ¿Qué debiera preocupar más al director
del proyecto antes de pasar a la siguiente fase?
a. La validación del alcance

b. Los controles de calidad
c. Los informes de desempeño
d. Controlar los costes
15. Cuando estáis negociando el cierre del proyecto y tratando de consensuar y resolver las reclamaciones finales
del contrato con un proveedor, te das cuenta que el principal propietario de la empresa proveedora es un viejo
amigo del colegio. Lo comentas en la compañía pero te indican que sigas con las negociaciones y trates de
cerrarlas pronto. ¿Qué debieras hacer?
a. Salirte de las negociaciones

b. Documentar todas las razones por las que actúes de un modo u otro durante las negociaciones
c. Dejar el equipo de proyecto
d. Recordarle a tu patrocinador que hay un conflicto de interés
la atención médica especializada. Tras el proceso de cierre, generarás todas las siguientes salidas menos una
¿Cuál?
a. Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización

b. Un plan de dirección de proyecto actualizado
c. Lecciones aprendidas
d. Un acta de constitución actualizada
17. El director del proyecto que estaba cerrando el proyecto de una instalación de ocio en un centro comercial
recientemente inaugurado, ha dejado el proyecto para irse a otro proyecto en el que era crítica su presencia.
El proyecto había pasado ya a la fase de cierre. Observas que hay serios errores en el presupuesto real. ¿Qué
harás?
a. Decir que no cierras el proyecto

b. Actualizas el presupuesto y ya está
c. Informas al patrocinador de los errores para que el director de proyecto anterior explique las razones de
lo ocurrido
d. Reportas al pmi® por mala práctica de tu compañero
18. Eres el director de un proyecto de construcción de un nuevo centro deportivo. El cliente es la principal
municipalidad de la región de Proyectanda. Estás en las semanas finales del proyecto. Tras archivar la
documentación y actualizar los activos de los procesos de la organización y la base del conocimiento de la
empresa, procedes a
a. Celebrar el éxito y liberar el equipo

b. Pedir la aceptación formal del cliente
c. Entregar al cliente el producto y la documentación del proyecto
d. Cerrar los contratos de compras
610
19. Repasas con tu equipo de proyecto y comprobáis que se han completado todos los entregables técnicos del
proyecto y el cliente ha aceptado formalmente estos entregables. Con el objeto de proceder al cierre del
proyecto y mejorrar el conocimiento de la empresa, convocas para la semana siguiente la sesión de lecciones
aprendidas requerida por la oficina del proyecto. ¿Cuál es el estado del proyecto?
a. El proyecto está incompleto porque algunos entregables no se han completado

b. El proyecto está completo porque se entregaron todos los entregables
c. El proyecto está completo porque el cliente ha aceptado los entregables
d. El proyecto está incompleto porque el cliente no firmó el acta de entrega
20. El objetivo de cerrar las adquisiciones en el proceso de controlar las adquisiciones es aceptar formalmente el
producto o servicio del proveedor y cerrar adecuadamente el contrato ¿Cuál de las siguientes afirmaciones
relativas al cierre del contrato NO es cierta?
a. Se verifica que todo el trabajo está realizado

b. Se resuelven todos los litigios antes de cerrarlo
c. Se produce antes de cerrar el proyecto
d. Se envía una comunicación formal al vendedor
21. Tras acabar un largo y complejo proyecto vas a proceder a mantener la reunión de cierre del proyecto con tu
patrocinador. Haces una pequeña introducción sobre los principales indicadores de desempeño del mismo y
resultados finales: el proyecto se retraso tres meses respecto al plazo acordado con el cliente interno y se
produjeron sobrecostes no previstos; por otra parte, las fuertes restricciones del proyecto obligaron al equipo a
hacer un sobreesfuerzo que hay que valorar muy positivamente y, además, parte del desarrollo informático
realizado durante el proyecto servirá para su aplicación en otros proyectos. El patrocinador te pregunta si has
recogido las lecciones aprendidas y cómo ha sido el proceso. Le respondes que
a. Le informas que has mantenido reuniones individuales o en grupo con los interesados más relevantes del
proyecto
b. Has organizado una reunión con todo el equipo de proyecto para recoger las propuestas de todos y cada
uno de sus miembros
c. Precisamente uno de los objetivos de la reunión que vas a mantener con él es para hacer esa tarea entre
los dos
d. Puesto que tienes la visión global del proyecto, las has recogido tu con las anotaciones que tenías de los
informes de desempeño mensuales
22. ¿En qué proceso se confirma que se ha recibido la confirmación formal de aceptación del cliente?
a. En el de validar el alcance
b. En el cierre de la adquisición
c. En el de cerrar el proyecto
d. En el de monitorear y controlar el trabajo del proyecto
sido implantado y formalmente aceptado por la Dirección académica de la escuela. Por ello, habéis liberado
los recursos que todavía estaban participando en la fase final y habéis recopilado los registros del proyecto,
cerrado los documentos del proyecto y has auditado el éxito del mismo, concluyendo que ha sido un gran éxito.
Estás revisando lo que te quedaría por hacer para completar el proyecto y decides que
a. Elaborar un informe final de riesgos que permita no cometer los mismos errores en la implantación del
próximo máster.
b. Cerrar formalmente el proyecto ya que tenemos la aceptación del cliente y se han resuelto, por tanto, las
reclamaciones abiertas
c. Dar por cerrado administrativamente el proyecto
d. Gestionar el intercambio y la transferencia de conocimiento procedente de las lecciones aprendidas
recogidas
611
24. Para que el ministerio de industria del país en el que has construido una nueva planta de conservas te dé la
licencia de apertura, deberás esperar casi dos meses -lo que os causará grandes pérdidas e inconvenientes-.
Si pagas una tasa adicional establecida, se podría obtener en una semana. Un miembro de tu equipo te dice
que no debéis entrar en ese juego poco claro... ¿Qué harás?
a. Es un soborno, no debes pagarlo

b. Vendes el proyecto a un empresario local
c. Esperas los dos meses
d. Pagas la tasa adicional
25. Estás cerrando tu proyecto. Entre las actividades que estás realizando están tareas administrativas como cerrar
para su uso futuro. Una de las salidas de este proceso será
a. La documentación de la adquisición
b. Las actualizaciones a los factores ambientales de la organización
c. Las actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
d. Las auditorías de la adquisición
26. Tras muchos problemas, la puesta en marcha del máster en project management que te habñian encargado
ha sido cancelado ya que la organización no veía claro que se pudieran lograr los objetivos del proyecto. Para
su ejecución, habías contratado a una empresa que iba a encargarse de la web y marketing y a otra que se iba
a encargar de la selección de profesores. Tu patrocinador te pide que transmitas a los proveedores que puesto
que se ha cancelado el contrato no podrás cumplir con las obligaciones de pago por los trabajos que han
ejecutado hasta el momento de la cancelación del proyecto. Tras escuchar a tu jefe, le indicas que
a. Así lo harás ya que si no va a haber ingresos procedentes de su implantación, no se podrá pagar a los
proveedores
b. Así lo harás ya que no han ejecutado todo el trabajo realizado ni ha habido una aceptación formal por
vuestra parte a sus trabajos ejecutados.
c. Le indicarás que debéis compensar a los proveedores porque así lo establece la leigislación vigente en
materia laboral
d. Le indicarás que es vuestra responsabilidad pagar a los proveedores por los trabajos solicitados y
realmente ejecutados según consta en el acuerdo
temática científica. Vas a proceder al cierre del proyecto para lo cual abordarás todas las siguientes actividades
a. La validación del producto chequeando que se realizado todo el trabajo de forma satisfactoria
b. Las negociaciones para cerrar las reclamaciones abiertas y las facturas pendientes con proveedores
c. a) y b)
d. Ni a ni b)
28. La confirmación de la aceptación formal de los trabajos de los proveedores, el cierre de reclamaciones abiertas,
la actualización de registros de los contratos para su uso futuro forman parte de las tareas del área de gestión
de
a. Adquisiciones
b. Alcance
c. Integración
d. Recursos
29. Para cerrar el proyecto, tras elaborar el plan de cierre según el plan para la dirección del proyecto, procederás
a
a. Cerrar los contratos de compras

b. Confirmar que el trabajo cumple los requisitos
c. Tener la aceptación formal del cliente
d. Entregar al cliente el producto y la documentación de proyecto
612
30. Una adquisición
a. No se puede cerrar si no se ha completado el alcance

b. No se puede cerrar si no se han cumplido los requisitos
c. No se puede cerrar si hay reclamaciones pendientes
d. Se puede cerrar en cualquiera de las anteriores circunstancias
31. ¿En qué grupo de procesos se liberan recursos humanos para otros proyectos?
a. En el de cierre
b. En el de ejecución
c. Ni a) ni b)
d. a) y b)
32. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al informe final del proyecto NO es cierta?
a. Es resultado del proceso de monitorización y control de los trabajos del proyecto donde se recoge la
información de desempeño del proyecto
b. Incluirá información relativa al grado de cumplimiento de los objetivos del proyecto
c. Mostrará si el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios estaban en lo cierto
d. Resumirá los riesgos y problemas que se han encontrado durante la ejecución del proyecto
33. Tienes estos datos del contrato Coste objetivo: 10.000 Beneficio objetivo: 750 Beneficio máximo: 1.350
Beneficio mínimo: 300 Reparto contratista: 15% Reparto propiedad : 85%Si coste final consensuado es 10.000
¿Cuál será el beneficio contratista?
a. 750
b. 1250
c. 1.000
d. 1500
34. Has dirigido un proyecto de construcción de un puente de hormigón pretensado que, con mucho esfuerzo,
habéis llevado, con pequeños ajustes, de acuerdo al plan de dirección definido. El puente está ya construído y
los ingenieros y encargados de la obra ya están preparándose para incorporarse a nuevos proyectos. Sin
embargo, les adelantas que el proyecto no estará cerrado hasta que se hayan realizado todas las siguientes
actividades excepto:
a. Recopilar los registros del proyecto o fase,

b. Reasignar las instalaciones, equipamiento y otros recursos del proyecto
c. La entrega de la infraestructura a la administración que la ha contratado recibiendo su aceptación formal
de todo el proyecto
d. El control de calidad de los entregables previamente a su entrega al cliente
35. El entregable final de tu proyecto ha sido un nuevo sistema de gestión integral de los residuos en una gran
ciudad. Para que el sistema cumpla sus objetivos serán necesarias operaciones y labores de mantenimiento
de los sistemas IT, las infraestructuras físicas y su integración con otros sistemas urbanos. Por ello, todas estas
operaciones y actividades de mantenimiento deberían
a. Considerarse fuera del ámbito del proyecto ya que todo producto o servicio resultado de un proyecto
puede tener servicios y actividades de mantenimiento una vez entregado el producto y aceptado por el
cliente
b. Recogerse el enunciado del alcance del trabajo que de lugar a un nuevo proyecto que gestione el mismo
project manager u otro que asigne la empresa
c. Recogerse el enunciado del alcance del trabajo que de lugar al inicio de una nueva fase del proyecto
inicial que concluirá con el fin del ciclo de vida del producto
d. Considerarse actividades propias del proyecto y como tales incluirse en las actividades de cierre del
proyecto que no podrá darse por cerrado hasta que concluyan
36. En la fase de cierre del proyecto, tras lograr la aceptación formal del cliente, procedes
a. A cerrar los contratos de compras

b. Planificar el cierre del proyecto
c. Ordenar, archivar y registrar la documentación del proyecto
d. Confirmar que el trabajo cumple los requisitos
613
Habéis subcontratado la construcción del edificio y las instalaciones básicas. Durante las reuniones de cierre
del contrato, el contratista te pasa las mediciones realmente ejecutadas. Tu le dices que no las necesitas porque
el pago final será 1.000.000$ pase lo que pase. Esto implica que
a. Eres un duro negociador y están preparando tu estrategia

b. Has firmado un contrato de precio fijo
c. Has firmado un contrato de coste reembolsable con honorarios fijos
d. El contrato por tiempo y materiales firmado no permite cambios en el presupuesto
38. ¿Cuál de las siguientes herramientas o técnicas corresponde al proceso de controlar y cerrar las adquisiciones?
a. La auditoría de compras
b. La verificación del alcance con tu cliente
c. El juicio de expertos
d. La auditoría de riesgos
e. El contrato por tiempo y materiales firmado no permite cambios en el presupuesto
39. Tras acabar la construcción de una vía de ferrocarril que tiene todas las aprobaciones administrativas,
ambientales y legales, eres conocedor, por unas pruebas de pre-aceptación realizadas, de que las vibraciones
del paso del tren pueden generar pequeñas fisuras en las casas próximas. ¿En este contexto que debes hacer?
a. Nada ya que puede dañar la imagen de tu empresa

b. Nada, la probabilidad de que ocurra es mínima
c. Informar a los habitantes afectados y poner en marcha las medidas preventivas que sean necesarias
d. Enseñar a los afectados a reparar las posibles fisuras
Beneficio mínimo: 300 Reparto contratista: 15% Reparto propiedad : 85%Si coste final consensuado es 4.000
¿Cuál será el precio final del contrato?
a. 4.150
b. 5.350
c. 10.000
d. 6.530
41. ¿Cuál de las siguientes actividades formarán parte del proceso de cierre del proyecto o fase?
a. Solicitar retro-alimentación del cliente

b. Sompletar el informe final del proyecto
c. Recoger las lecciones aprendidas
42. Estás en la fase de cierre del proyecto ejecutando todas las actividades para formalmente completar el proyecto
o fase. Crees que es importante porque así obtendrás beneficios como las lecciones aprendidas generadas y
un cierre ordenado del proyecto en el que recoger, indexar y archivar adecuadamente toda la información
generada durante el proyecto.¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al cierre del proyecto NO es cierta?
a. Deben recogerse las lecciones aprendidas y liberar los recursos

b. El plan para la dirección del proyecto indica cómo cerrar el proyecto
c. El cierre de contratos es previo al cierre del proyecto
d. El proyecto se acaba con la aprobación formal del cliente
43. Estás reunido con el jefe de compras y el representante del proveedor para proceder a aceptar formalmente el
producto entregado por el proveedor y cerrar adecuadamente el contrato. En este proceso podrás utilizar todas
las siguientes herramientas MENOS
a. Auditorías de adquisición
b. Arbitrajes de un tercero via judicial
c. Negociaciones de las adquisiciones
d. El análisis de tendencias
614
44. Una vez finalizado el proyecto, procedes a evaluar el desempeño y asignar las recompensas asociadas a los
resultados de proyecto. Sin embargo, cuando te vas reuniendo con los diferentes miembros del equipo de
proyecto, te das cuenta de que los criterios no están claros y que, en ocasiones, las recompensas no están
basadas en las actividades sobre las que el evaluado tiene capacidad de actuación. ¿Qué es lo que no hicisteis
bien?

b. El plan de cierre de proyecto o fase
c. El plan de gestión de recursos
d. El desarrollo del equipo de proyecto
45. Un director del proyecto está en la fase de cierre, revisando el cumplimiento de los diferentes términos y
condiciones del contrato. Observa que una parte del mismo no parece estar de acuerdo a la legislación local.
Lo comenta con el departamento jurídico quien le dice que sí que está correcto. Pero el director de proyecto no
se queda conforme. ¿Qué debiera hacer?
a. Consultar con otro abogado, amigo personal

b. Informar al patrocinador del incumplimiento de la legislación local
c. Confiar en el abogado de la compañía y seguir con el cierre
d. Hacer un informe más formal y enviarlo al responsable del departamento jurídico
46. Durante el cierre del proyecto el director de departamento de algunos miembros del equipo alega que el
proyecto no aumentó el conocimiento técnico del departamento y por consiguiente, considera que el proyecto
no se puede dar por completo. El cliente ha aceptado el producto del proyecto y el director del proyecto no
encuentra evidencia que el conocimiento técnico fuera un objetivo. Realiza una revisión del proyecto y no hay
ninguna mención del entregable. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?
a. Reunirse con el equipo para evaluar el problema y tratar de encontrar una solución
b. Aclarar el problema con el patrocinador para que no vuelva a ocurrir
c. Tomar nota para futuras ocasiones y continuar con el cierre del proyecto
d. Proceder a re-planificar para incluir el nuevo objetivo
47. Una de las entradas necesarias para proceder al cierre de las adquisiciones es
a. El contrato firmado
b. El plan de dirección del proyecto
48. La medición de la satisfacción de los interesados, la recogida de sugerencias para mejorar los procesos de
gestión de la organización, el archivo de información para su uso en el futuro,... son parte del grupo de procesos
de
a. Cierre
b. Monitorización y control
c. Ejecución
d. Planificación
49. Con el objetivo de preparar la reunión para negociar el precio final del contrato de adquisición, quieres tener a
mano las acciones, documentación, incidencias, correspondencia relativa al contrato de adquisición. Esta
información tan valiosa se puede encontrar en
a. El informe de desempeño del vendedor

b. Adquisiciones cerradas
c. La documentación de la adquisición
d. El sistema de gestión de registros
50. Tienes un contrato de coste reembolsable con honorarios por incentivos con: Coste objetivo=200.000;
Honorarios objetivo: 30.000; Ratio de reparto de costes/beneficios: 70(cliente)/30(Proveedor). Si el coste final
del contrato fue de 190.000 ¿Cuál serán el precio final del contrato?
a. 197.000
b. 190.000
c. 200.000
d. 223.000
615
51. Revisando el cierre económico del proyecto detectas que el responsable de compras aprobó un pago de 2.000
$ que no fue aprobado de acuerdo al procedimiento establecido y no está justificado. ¿qué debes hacer?
a. Contactar con tu patrocinador e informarle

b. Poner el pago en una cuenta aparte, fuera del proyecto
c. Incluir el coste como parte de otro más importante
d. Ignorar el pago
52. Los entregables de tu proyecto y toda la documentación necesaria para la implantación de un novedoso sistema
de salarios emocionales -en el que el empleado puede cambiar parte del salario por otro tipo de beneficios,
incluido tiempo libre- han sido aprobados internamente. ¿Quién será el responsable de que el cierre
administrativo se haga correctamente antes de liberar a los recursos del proyecto?
a. El director de recursos humanos

b. Los directores funcionales implicados
d. El patrocinador
53. Has presentado con éxito a la dirección de la universidad el diseño y desarrollo de la aplicación que permitirá
una más rápida, cómoda y eficiente convalidación de planes de estudio con otras universidades del mundo. Es
un proyecto que ha llevado casi dos años pero que finalmente ha visto la luz. Las valoraciones por parte del
comité ejecutivo y patronato de la Universidad son todas positivas. Por lo tanto, el proyecto está
a. Cerrado con el visto bueno del comité y patronato al producto final

b. Pendiente de cierre hasta que no se completen y acepten todos los entregables del producto y de
proyecto, entre ellos las lecciones aprendidas
c. Pendiente de cierre porque todavía no se han liberado los recursos humanos del proyecto
d. Cerrado al haberse cumplido el plazo de entrega aunque queden pendientes algunas reuniones de cierre
54. Estás cerrando todos los flecos con tus proveedores, verificando que el trabajo está acabado y pagando las
certificaciones finales. ¿En qué proceso estás?
a. Cerrar el proyecto
b. Verificar el alcance
c. Monitorear y controlar la ejecución del proyecto
d. Ccontrolar las adquisiciones
55. Eres el director de un proyecto cuyo objetivo es preparar una formación online para complementar los estudios
universitarios reglados. Vas a proceder a cerrar el proyecto durante el cual,
a. lograrás la aceptación formal del proyecto

b. emitirás un informe de evaluación del proyecto
c. recogerás las lecciones aprendidas
d. todas las anteriores
56. El proceso de cierre del proyecto está dentro del área de conocimiento de
a. Integración
b. Adquisiciones
c. Alcance
d. Cronograma
57. Tu proyecto ha entrado en fase de cierre pero un cliente solicita incluir un requisito adicional que, según él, no
afectará al proyecto y no os llevará casi tiempo. ¿Qué es lo mejor que podéis hacer?
a. Incluye el cambio pues no parece nada importante y dejarás contento al cliente

b. Incluye la característica porque si no el cliente no aceptará el producto
c. Habla con el cliente e indícale que lo que pide no tiene sentido a estas alturas del proyecto
d. Evalúa el impacto, busca alternativas y pásalo a la revisión interna en tu compañía
616
58. Al final del proyecto, el project manager anuncia que va a sorprender gratamente al cliente ya que el proyecto
del nuevo juego informático a entregarle ha añadido cuatro funcionalidades nuevas y tres mejoras en su
funcionamiento operativo. ¿Qué afirmación es correcta?
a. El proyecto ha sido un éxito ya que ha permitido al equipo y la compañía mejorar sus productos con vistas
a nuevos clientes
b. El proyecto ha sido un éxito ya que si el cliente está contento significa que se le podía haber vendido más
caro.
c. El proyecto no puede decirse que haya sido un éxito ya que se ha hecho trabajo que no estaba en el
alcance acordado con el cliente.
d. El proyecto es un éxito absoluto ya que ofrece más de lo que esperaba el cliente.
59. Eres el director de un proyecto de construcción de un nuevo centro deportivo. Buena parte de las instalaciones
las externalizaste a un proveedor de confianza. Una vez que has confirmado que el trabajo encargado al
proveedor cumple los requisitos, procedes a
a. Planificar el plan de cierre del proyecto

b. Cerrar definitivamente los contratos de compras
c. Lograr la aceptación formal del cliente
d. Ordenar, registrar y archivar la documentación del proyecto
60. Con el objetivo de mantener un registro de todas las acciones, documentación, incidencias, cambios,
correspondencia relativa al contrato utilizarás
a. El registro de incidencias
b. El sistema de gestión de registros
d. El registro de cambios
61. ¿Cuántos procesos forman parte del grupo de procesos de cierre?
a. 1
b. 2
c. 3
d. 4
62. Tienes estos datos del contrato Coste objetivo: 10.000 Precio objetivo: 10.850 Beneficio objetivo: 850 Precio
máximo: 11.500 Reparto contratista 30% Reparto propiedad 70% Y si el coste final consensuado es 10.000,
¿Cuál es el beneficio del contratista?
a. -200
b. 1000
c. 1085
d. 850
63. Entre los potenciales objetivos del proyecto nos encontraremos
a. Cumplir el plan de gestión de beneficios, entre ellos los financieros y los no financieros
b. Lograr los indicadores de rentabilidad acordados (como la tasa interna de rentabilidad)
c. Cumplir los criterios de gobernanza y de buena práctica en la organización.
d. Todas las anteriores respuestas son correctas
prestando mucha atención a los múltiples intereses que confluyen en el proyecto. Ahora mismo estáis en un
punto en el que, a la luz de los datos que recibís del desempeño del proyecto y lo que estaba planificado,
valorar si proseguir o no en el punto de decisión en el que estáis.
a. Monitorizar y controlar los trabajos del proyecto.

b. Cerrar el proyecto
c. Cerrar una fase del proyecto
617
65. Una de las salidas del cierre administrativo del proyecto es
a. Los archivos del proyecto

b. El acta de constitución
d. La evaluación de riesgos
66. Todo el trabajo técnico del proyecto ha finalizado. ¿Cuál de las siguientes tareas queda por hacer?
c. Las lecciones aprendidas
67. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a la mayor o menor importancia de la dirección de proyectos en
las organizaciones es INcorrecta?
a. La gestión efectiva y eficiente de proyectos debe considerarse una competencia estratégica de la

organización
b. Permitirá a la organización competir mejor en sus mercados
c. Ayuda a responder al impacto en los contextos de negocio de la organización
d. Ninguna de las anteriores se puede atribuir a la gestión de proyectos en una organización
la atención médica especializada. Durante este proceso realizarás todo MENOS
a. Evaluar el cumplimiento de los objetivos

b. Actualizar las categorías de riesgos
c. Lograr la aceptación formal del cliente
d. Un análisis coste-beneficio del proyecto
69. Vas a archivar y escanear toda la información de proyecto para guardarla en la base de conocimiento
corporativa de la empresa. Un amigo te ofrece prestado un paquete informático que te ahorrará mucho tiempo.
¿Qué deberás hacer?
a. Pagarle un dinero por el uso

b. Aceptar el ofrecimiento
c. Rechazar el ofrecimiento
d. Informar de la violación del copyright a la compañía propietaria del programa
70. Tienes estos datos del contrato: Coste objetivo: 10.000 Precio objetivo: 10.850 Beneficio objetivo: 850 Precio
máximo: 11.500 Reparto contratista 30% Reparto propiedad 70% Y si el coste final consensuado es 12,000
¿Cuál será el beneficio del contratista?
a. 0
b. +150
c. -500
d. -150
71. Diriges un contrato de precio fijo más honorarios con incentivos en el que el contratro se basará en una relación
entre el coste final e inicial. El contrato tenía un coste objetivo de 1.000.000 euros y un beneficio de 120.000.
Los costes finales han sido de 800.000. En el contrato se establecía un reparto de costes y beneficios 80-20
(20% para el comprador). ¿Cuál será el beneficio para el vendedor?
a. 200.000
b. 160.000
c. 280.000
d. 220.000
618
72. En el proceso de cerrar los contratos de compras obtienes la aceptación formal del comprador, actualizaciones
de los ficheros de la adquisición y la transferencia e integración de su entregable con el resto. De la siguiente
información, ¿Cuál NO formará parte de los archivos finales del contrato?
a. El contrato
b. Las lecciones aprendidas
c. El registro de riesgos del proyecto
d. La correspondencia y entregas del vendedor
73. En la fase de cierre, hay disparidad de criterios entre los diferentes interesados y una de tus responsabilidades
ética y profesional es gestionarlas de la mejor manera que sepas y puedas. Pero, si hay conflictos entre los
interesados, deben resolverse en favor de
a. El patrocinador
b. Los clientes
c. Los accionistas
d. El equipo de proyecto
74. Como parte del cierre del proyecto estás teniendo contactos con tu equipo de proyecto para identificar y
documentar las lecciones aprendidas. Un vez recogidas debéis presentarlas al patrocinador de acuerdo a lo
establecido en el plan de gestión de comunicaciones del proyecto. En ellas recogerás (Seleccionar la respuesta
MENOS adecuada)
a. Razones de las variaciones de coste y del sobrecoste final del proyecto.

b. Solamente aspectos positivos que sean de utilidad en futuros proyectos.
c. Justificaciones de las acciones correctivas elegidas y su eficacia
d. Causas raíz de las variaciones
mobiliario a otra empresa. La entrega del proveedor es crítica para entregar a tiempo el edificio. Durante la
reunión de cierre en la que estás negociando el precio final del contrato, el proveedor te muestra varias órdenes
de trabajo realizadas por una persona de tu equipo y de las cuales no tenéis constancia escrita. El proveedor
da detalles de la visita a la obra en la que se hizo. Comienzan los problemas... ¿Qué es lo que hubiera evitado
este problema?
a. La gestión de reclamaciones
b. El sistema de gestión de cambios en el contrato
c. Un sistema de gestión de registros
d. Las inspecciones y auditorías realizadas
76. Estás procediendo a cerrar las adquisiciones. Ello implica actividades administrativas como cerrar
para su uso futuro.¿Cuál de las siguientes cosas NO puede ocurrir?
a. Cerrar la adquisición con reclamaciones pendientes

b. Cerrar el proyecto sin haber cerrado todas las adquisiciones
c. Cerrar las adquisiciones sin haber cerrado el proyecto
d. Documentar y archivar los incumplimientos y proceder a resolver las reclamaciones de acuerdo al
procedimiento establecido en el contrato.
77. Entre las salidas del proceso de cierre del proyecto o fase del proyecto estarán todas las siguientes menos
a. La actualización de los documentos del proyecto

b. El producto final
c. Los entregables verificados
d. El informe final del proyecto
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78. La primera fase de tu proyecto se ha acabado. Estás asegurando que se finalizan todas las actividades para la
fase del priyecto. Tienes claro que los beneficios clave de este proceso son que la información del proyecto o
fase se archiva, el trabajo planificado se completa y los recursos del equipo de la organización se liberan para
emprender nuevos esfuerzos. Además, antes de empezar la próxima fase, debes asegurarte de que:
a. Los recursos están disponibles para la próxima fase.

b. El progreso del proyecto es comparable a su línea de base
c. La fase ha alcanzado sus objetivos y formalmente han aceptado sus entregables
d. Se ha tomado una acción correctiva para alinear los resultados con las expectativas del proyecto
79. ¿Bajo qué circunstancias se puede dar por cerrado un contrato? Selecciona la más adecuada.
a. Porque el vendedor incumple el contrato

b. Por conveniencia del comprador
c. Por conveniencia del vendedor
d. Por las que indique el contrato firmado
80. Cerrado el proyecto, debes inscribirlo en el registro de la propiedad de un país extranjero en el que habéis
comenzado a trabajar. Tras hacerlo, el funcionario te dice que le invites a comer para celebrar el final exitoso
del proyecto como es costumbre en ese país, muy dado a celebrarlo todo. ¿Qué debes hacer?
a. Decirle al funcionario que no puedes aceptar chantajes

b. Aceptar la propuesta como una costumbre local
c. Informar a tu patrocinador que no vas a presentar el proyecto
d. Llevarle a comer pues tampoco es tanto coste
81. ¿Cuál es el grupo de procesos en el que NO hay ningún proceso relativo a la gestión de las comunicaciones?
a. Inicio
b. Monitoreo y control.
c. Planificación.
d. Ejecución
82. Los términos y condiciones del contrato suelen -y deben- prescribir procedimientos específicos para el cierre o
terminación –por incumplimiento de alguna parte o interés del comprador- del contrato. ¿Cuál de las siguientes
actividades NO la realizarás durante la fase de control de las adquisiciones?
a. Una auditoría de compras para detectar qué aspectos del proceso de gestión de compras es mejorable
para siguientes adquisiciones y proyectos
b. Verificar que el producto cumple con todos los requerimientos y especificaciones del contrato
c. Enviar una aceptación formal al vendedor
d. Resolver todas las discrepancias negociadamente
embargo, les adelantas que el proyecto no estará cerrado hasta que
a. Hayas realizado el control de calidad que te garantiza que el producto será validado por el cliente de
acuerdo a los criterios de aprobación definidos
b. Puedas hacer comprender a los interesados el estado actual del proyecto y reconocer las medidas
adoptadas para abordar los problemas de desempeño
c. Las solicitudes de cambio que requeran la aprobación del cliente o del patrocinador tras la aprobación por
el ccb se hayan aprobado
d. Hayas recolectado las sugerencias para mejorar o actualizar las políticas y procedimientos de la
organización, y enviarlas a la unidad adecuada de la organización.
84. Los requisitos para el cierre del contrato de adquisición suelen estar en
a. En el plan de dirección del proyecto

b. En el plan de gestión de las adquisiciones
c. En los términos y condiciones del contrato
d. En los activos de los procesos de la organización
620
Beneficio mínimo: 300 Reparto contratista: 15% Reparto propiedad : 85%Y si el coste final consensuado es
6000 ¿Cuál será el precio final del contrato?
a. 7.350
b. 4000
c. 8.500
d. 9.000
86. Estás dirigiendo un proyecto en un país extranjero. El proyecto está finalizado. El cliente ha aceptado el
producto pero la legislación de la administración pide que pagues un impuesto industrial sobre el resultado.
¿Qué harás?
a. Pagar el impuesto a la administración

b. No pagar puesto que te están chantajeando con que no puedas poner en funcionamiento el producto
c. Hacer una valoración del caso y pasar tu informe al patrocinador
d. Negociar con las administraciones la sustitución del impuesto por regalos
87. Durante las celebraciones por el exitoso cierre del proyecto ves cómo uno de los miembros de tu equipo
muestra una actitud poco cortés con el cliente que ha sido invitado a la fiesta. ¿Qué es lo que debieras hacer
en esta situación?
a. Advertirle de las consecuencias de su actitud

b. Informar a la dirección de estas actitudes
c. Tratar de mejorar sus habilidades sociales para que se alineen con el enfoque al cliente que tiene la
empresa
d. Sustituirlo
88. Un proyecto es un esfuerzo temporal –tiene un inicio y un final- para crear un producto, servicio o resultado
único. Un proyecto no finaliza hasta que:
a. Las lecciones aprendidas se han documentado.

b. El cliente está satisfecho con el resultado y se ha recibido la certificación final.
c. Se recibe la aceptación formal y cualquier otro requerimiento para el cierre del proyecto establecido en el
plan de dirección del proyecto
d. El alcance del producto está completo, el cierre administrativo está completo y se ha recibido el pago
acordado.
89. Estás manteniendo una reunión con el objetivo de determinar cuál será el pago final al proveedor del montaje
eléctrico correspondiente al montaje e instalación de un novedoso proceso industrial. A dicho proveedor le vais
a abonar los costes incurridos y una parte adicional importante por los indicadores de tiempo de respuesta
obtenidos durante la fase de montaje. Esto indica que el contrato que habéis firmado es un
a. Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos

b. Contrato de costo más honorarios con incentivos
c. Contrato de precio fijo más honorarios con incentivos
d. Contrato de tiempo y materiales con incentivos
90. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es INcorrecta en relación al cierre del proyecto?
a. Cerrar el proyecto implica obtener la aceptación formal del proyecto en su conjunto de parte del cliente
b. Validar el alcance es la parte del grupo de procesos de cierre en la que se logra la aceptación formal de
los entregables
c. Al cerrar el proyecto se recogen todas las lecciones aprendidas y se actualizan los activos de los procesos
de la organización
d. Tras cerrar el proyecto se liberan los recursos aún asignados al mismo
91. El proyecto no está finalizado hasta que
a. Se ha finalizado el alcance del proyecto y se ha recibido el pago

b. Las lecciones aprendidas se han recogido y completado
c. El cliente está satisfecho y ha pagado la certificación final
d. La aceptación formal se recibe y otros requisitos de cierre indicados en el contrato se cumplen
621
92. ¿Cuál de las siguientes sería un resultado de un proyecto? Elige la mejor respuesta.
a. Una mejor imagen de marca y una buena reputación de empresa

b. Una carretera o un nuevo proceso organizativo
c. Ayb
93. A Luis le asignaron un proyecto de desarrollo y cambio organizacional en una las delegaciones de una gran
multinacional. Tras 10 meses muy intensos, está en la fase de cierre del proyecto en la que deberá centrarse
muy especialmente en
a. Evaluar el desempeño del equipo de proyecto con el objetivo de dar los reconocimientos y recompensas
definidos en el plan de gestión de recursos
b. Obtener la aprobación formal del proyecto por parte del cliente interno
c. Celebrar con el equipo al fin del proyecto antes de que éstos sean asignados a nuevos proyectos
d. Re-asignar a los miembros del equipo de proyecto en otros proyectos similares que van a comenzar en
breve
94. Al cerrar el contrato, te entra la duda de si algunas de las siguientes responsabilidades es o no tuya. Señala
cuál NO lo será
a. Mantener la confidencialidad de la información entregada por el cliente

b. Comprobar la legalidad de los procedimientos de la compañía
c. Asegurarse de que ningún conflicto de intereses afecte a los objetivos del proyecto
d. Dar información exacta y veraz de los costes reales del proyecto
95. Eva está redactando el informe final de cierre del proyecto con un resumen del desempeño del proyecto. ¿Qué
debería hacer en relación a los beneficios estimados de ese proyecto en caso que todavía no se hayan
alcanzado?
a. Gestionar de manera proactiva la consecución de los beneficios que faltan, para poder cerrar el proyecto
b. Indicar el grado en que se alcanzaron los beneficios y cuáles son las estimaciones para la realización de
los beneficios en el futuro
c. Esperar hasta que se alcancen esos beneficios para poder completar el informe final
d. Indicar el grado en que se alcanzaron y avanzar con el cierre anticipado del proyecto
96. El proyecto que estás dirigiendo está llegando a su fin y los miembros de tu equipo están muy preocupados
sobre su futuro en esa organización ya que no tienen claro que sigan en ella. ¿En qué estructura organizacional
es más probable que se encuentre ese proyecto?
a. Funcional
b. Proyectizada
c. Virtual
d. Matricial débil
97. ¿Quién puede aportar lecciones aprendidas al proyecto?
a. El Project manager
b. El responsable de calidad
c. Los interesados de proyecto
d. El equipo de proyecto
98. Estás analizando lo establecido en el plan de dirección, recopilando los entregables aceptados y repasando los
activos de los procesos de la organización para finalizar todas las actividades, cerrar todos los contratos y
completar formalmente el proyecto. ¿En qué proceso estás?
a. Cierre de las adquisiciones

b. Cierre del proyecto o fase.
d. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
622
99. El objetivo de cerrar el contrato de adquisiciones es aceptar formalmente el producto o servicio del proveedor
y cerrar adecuadamente el contrato. Indica cuál de las siguientes afirmaciones es INcorrecta
a. No conviene confundir cierre del proyecto que se produce primero y cierre del contrato de adquisición que
se produce a continuación
b. El director de proyectos, conforme recibe los entregables, confirma que se han cumplido los objetivos y
cierra los contratos
c. Si un proyecto tienen varias fases puede haber varios cierres de proyectos
d. El cierre del contrato se realiza siempre cuando se ha completado el contrato.
100. El cierre administrativo de un proyecto incluye todas estas acciones menos:
a. Lecciones aprendidas.
b. Archivo del proyecto.
c. Cierre de contratos con terceros.
d. Aceptación del proyecto.
101. Vas a proceder a preparar la documentación necesaria para ver si pasáis a la siguiente fase del proyecto. En
esa reunión se comparará el desempeño y el avance del proyecto con los documentos del proyecto y el negocio,
entre otros, el caso de negocio del proyecto, el acta de constitución del proyecto y el plan de gestión de
beneficios. Existen dudas sobre si proceder a iniciar la siguiente fase ya que no está claro que se puedan llegar
a cumplir los objetivos del proyecto. Puesto que no parece haber acuerdo, la decisión la tomará
a. El project manager quien, en definitiva, ha sido asignado en el acta de constitución como responsable de
gestionar el proyecto
b. La oficina de dirección de proyectos que establece las pautas y criterios para gestionar los proyectos en
la organización
c. El patrocinador como responsable máximo de que los objetivos del proyecto se cumplan y así cumplir los
de la organización.
d. Ninguno de los anteriores ya que se requiere una visión más amplia de la organiización
102. Tienes estos datos del contrato Coste objetivo: 10.000 Precio objetivo: 10.850 Beneficio objetivo: 850 Precio
máximo: 11.500 Reparto contratista 30% Reparto propiedad 70% Y si el coste final consensuado es 10.928,
¿Cuál será el precio final del contrato?
a. 11.500
b. 9.500
c. 10.500
d. 11.000
103. Tras el final del proyecto de puesta en marcha de un sistema integral de control del ciclo de vida del producto
y del proyecto en una empresa que fabrica componentes aeronáuticos, el director del proyecto informa al
sponsor que finalmente se añadieron tres funcionalidades adicionales y se utilizaron componentes de mayor
resistencia que las especificadas en el enunciado del alcance del proyecto. Durante la presentación al cliente,
éste muestra su satisfacción por los resultados del proyecto. Tras acabar la reunión, tu sponsor te diceindica
que
a. El proyecto no ha sido un éxito al haber dado más de lo que pedía al cliente poniendo en riesgo su éxito
b. No has hecho tu trabajo ya que debías haberle cobrado al cliente las funcionalidades extras
c. El proyecto ha sido un éxito al permitiros desarrollar nuevas funcionalidades que serán de gran utilidad
para futuros proyectos
d. El proyecto ha sido un éxito porque el cliente ha quedado satisfecho y así lo ha hecho saber a tu
organización
104. De acuerdo al PMBOK Guide®, ¿Cuál de las siguientes no es razón para cerrar el contrato?
a. Causas de fuerza mayor

b. Interés o conveniencia del comprador
c. Interés o conveniencia del proveedor
d. Incumplimiento del proveedor
623
105. El éxito de un proyecto se mide por
a. El nivel de beneficio agregado de los proyectos y programas de la organización

b. El grado de coordinación con otros proyectos y óptimo uso de los recursos de la organización
c. El nivel de satisfacción de los interesados, la calidad del producto y el grado de cumplimiento de plazos y
costes
Beneficio mínimo: 300 Reparto contratista: 15% Reparto propiedad : 85%Y si el coste final consensuado es
13.000 ¿Cuál será el precio final del contrato?
a. 13.000
b. 11.300
c. 12.300
d. 13.300
107. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa al cierre del contrato es INcorrecta?
a. Primero se cierra los contratos, luego el proyecto

b. El cierre administrativo del proyecto debe hacer una vez, al final del mismo, aunque tenga varias fases
c. La auditoría de compras tiene un resultado similar a las lecciones aprendidas, una en cierre de
adquisiciones y la otra en el cierre del proyecto.
d. Al final del contrato, el director del proyecto debe realizar una auditoria para ver en qué se puede mejorar
los próximos procesos de adquisición
108. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al cierre del contrato durante el control de las adquisiciones NO
es cierta?
a. El contrato puede cerrarse con reclamaciones abiertas

b. Las reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas a litigio
c. El contrato de adquisición se cierra tras cerrar el proyecto o fase
d. Todos los contratos deben quedar cerrados sea cual sea la causa de su terminación
109. Tu compañero de equipo, tras cerrar el proyecto y mientras revisáis las lecciones aprendidas se ufana de que
consiguió presentarse al PMP® falsificando horas de experiencia. ¿Qué harías?
a. Informar al PMI
b. Informar a tu director
c. Nada, es un compañero y trabaja bien
d. Nada, puesto que si aprobó el examen significará que estaba preparado
110. Estás trabajando como Project manager en la creación de una nueva línea de negocio de cursos de inglés on
line. Consciente de su importancia, has implicado a los interesados y el cliente en los momentos adecuados
del proyecto. Por ello, debido a esa cercanía con el cliente durante todo el proyecto, habéis ido validando todos
y cada uno de los entregables. Con la finalización y aceptación del último entregable, ¿Puedes dar por cerrado
el proyecto?
a. No, una vez aceptado el entregable formalmente tienes que facturar la parte correspondiente al último
entregable
b. Sí, así es, lo único que te quedará será documentar el proyecto, recoger lecciones aprendidas y evaluar
el éxito del proyecto.
c. No, falta la aceptación formal del proyecto
d. debes antes solicitar la recepción final de patrocinador quien revisará que lo que se reflejó en el acta de
constitución se ha cumplido
111. El patrocinador de tu proyecto te solicita que, como Project manager del proyecto, te reúnas con el responsable
de compras y aquellos miembros del equipo de proyecto que consideres oportuno para identificar puntos fuertes
y áreas de mejora en el proceso de compras. Lo que te está pidiendo es que hagas
a. Una evaluación del desempeño del proveedor

b. Una auditoría de compras
c. Un cierre de proyecto o fase
d. Un aseguramiento de la calidad del proyecto
624
112. Un resultado único o verificable que debe ser producido para considerar el proyecto o la fase del proyecto
completa es un
a. Actividades
b. Entregables
c. Requerimientos
d. Paquetes de trabajo
113. En el proceso de cierre se finalizan todas las actividades para formalmente completar el proyecto o fase. Entre
sus beneficios está recoger las lecciones aprendidas generadas y realizar un cierre ordenado del proyecto. Los
proyectos se acaban cuando
a. Se han alcanzado los objetivos del proyecto

b. Se decide que no pueden alcanzarse
c. Cuando su resultado ya no es necesario
d. Cualquiera de las tres anteriores
embargo, les adelantas que el proyecto no estará cerrado hasta que se hayan realizado todas las siguientes
actividades excepto:
a. Evaluar los cambios solicitados y decidir cuáles son aceptados, rechazados o necesitan ser modificados
para ser finalmente aceptados
b. Gestionar el intercambio y la transferencia de conocimiento
c. Asegurar que todos los costos sean asignados al proyecto
d. Elaborar los informes finales del proyecto según lo requieran las políticas de la organización
115. Los términos y condiciones del contrato suelen, deben, prescribir procedimientos específicos para el cierre o
terminación –por incumplimiento de alguna parte o interés del comprador- del contrato. Si vendedor y
comprador no han llegado todavía a un acuerdo para cerrar el contrato, ¿Qué es lo mejor que pueden hacer?
a. No se podrá cerrar la adquisición

b. Se deberán resolver ante un tribunal
c. Se deberá resolver de acuerdo a un arbitraje independiente
d. Convendrá resolverlo de manera negociada
116. Tras una fase de planificación precipitada, el proyecto se ha desarrollado lleno de imprevistos y problemas. En
una reunión de estado, se llega a la conclusión de que el proyecto no cumplirá con las expectativas del
patrocinador por lo que éste decide recomendar su finalización antes de completarse los entregables
inicialmente definidos. Eres el director de proyecto y lo que deberás hacer a continuación es
a. Transferir el producto al nuevo dueño

b. Verificar que no queden gastos sin imputar
c. Realizar la actualización de la información histórica
d. Investigar y documentar las razones de la cancelación
117. Tu proyecto de desarrollo de una nueva turbina eólica tiene un ciclo de vida que consta de una fase de diseño
conceptual, otra de diseño avanzado, otra de prototipo, otra de elaboración de una pre-serie y finalmente su
puesta en producción. Estás cerrando la fase de prototipo con el objetivo de que la dirección decida si proceder
con la pre-serie y en qué condiciones hacerlo. Con el objetivo de pasar con garantías a la fase de fabricación
de la pre-serie, deberás asegurarte de
a. Verificar los elementos de configuración con la que se etiquetan los productos y documentos y se
gestionan los cambios
b. Asegurarte de que el prototipo ha cumplido los objetivos planteados para esa fase y que mla dirección los
aprueba formalmente antes de iniciar la preserie
c. Hacer una evaluación del desempeño del proyecto comparando los spis y cpis planificados frente a los
reales
d. Confirmar que tienes todos los recursos humanos y físicos disponibles para la fase de pre-serie mucho
más intensiva en uso de instalaciones
625
a. Validar el alcance implica la aceptación formal de cada uno de los diferentes entregables de que consta
el proyecto
b. Cerrar el proyecto o fase implica la aceptación formal de todos los entregables en su conjunto
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
119. Carmen Tira, responsable de compras recuerda a Lucas Tillo, director del proyecto de actualización de los
sistemas de calefacción y refrigeración de un importante centro comercial va a proceder a la auditoría de las
adquisiciones de proyecto ¿Con qué objetivo?
a. Verificar que los entregables cumplen con lo establecido en el proyecto

b. Que la documentación entregada por el proveedor está en regla y cumple los términos del contrato
c. Decidir si se pueden si ha lugar a reclamaciones ante el contratista
d. Mejorar el proceso de gestión de las adquisiciones identificando fallos y buenas prácticas
120. Como Project manager, ¿Cuál de los siguientes es un resultado que tendrás tras el cierre de las compras
durante su proceso de controlar las adquisiciones?
a. Las adquisiciones cerradas

b. Las actualizaciones a los procesos de la organización
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
121. De la siguiente información, ¿Cuál es la que mejor describe el contenido completo de la documentación
indexada del contrato, incluido el contrato cerrado, para su inclusión en el archivo final del proyecto?
a. Activos de los procesos de la organización

b. Registro de contrato
c. Lecciones aprendidas
d. El archivo del contrato del proyecto
122. Tienes estos datos de un contrato de tipo costo reembolsable: Coste objetivo: 10.000 Beneficio objetivo: 750
Beneficio máximo: 1.350 Beneficio mínimo: 300 Reparto contratista: 15% Reparto propiedad : 85% Si coste
final consensuado es 9.000 ¿ Cuál es el precio final del contrato?
a. 9.500
b. 9.000
c. 9.900
d. 10.900
123. El objetivo del proceso de cierre de tu proyecto es aceptar formalmente el producto o servicio del proveedor y
cerrar adecuadamente el contrato ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es la correcta?
a. El cierre del contrato suele ser más informal que el definitivo de todo el proyecto
b. En el cierre de los contratos se deben tener en cuenta las implicaciones legales y contractuales que
quedaran pendientes
c. Tras cerrar el proyecto se puede proceder a cerrar todos los contratos adscritos a él
d. Un contrato puede cerrarse varias veces mientras que un proyecto se cierra una vez
124. Tras acabar con todos los entregables del proyecto de construcción de un complejo deportivo de altas
prestaciones. Vas a proceder a confirmar con el cliente que se ha realizado todo el trabajo recogido en la EDT
y se han cumplido los requerimientos establecidos para poder aceptar formalmente el proyecto. ¿En qué grupo
de procesos te encuentras?
a. En el cierre de la adquisición
b. En el de verificar el alcance
c. En el de monitorear y controlar la ejecución del proyecto
d. En el de cerrar el proyecto
626
los ingenieros y encargados de la obra ya están preparándose para incorporarse a nuevos proyectos. El cliente
ha visitado la obra, la ha recepcionado y os ha indicado que enviéis la factura final. Sin embargo, no habéis
recogido las lecciones aprendidas ni evaluado la mejor manera de darlas a conocer a la organización. En estas
circunstancias, se puede considerar que el proyecto
a. Está completo ya que estás liberando a los miembros de tu equipo para que trabajen en otros proyectos.
b. Está completo ya que el cliente ha aceptado el entregable final formalmente y ha abonado la última
certificación
c. No estará completo hasta que se completen todos los entregables del proyecto
d. No está completo ya que debéis recoger los cambios en el plan de dirección del proyecto
126. En el contrato como director de un proyecto crítico para la empresa tienes un incentivo por acabar el proyecto
para una fecha determinada. Lo haces, lo entregas y cuando se va a proceder a enviar al cliente para su
aprobación final, un compañero detecta un pequeño error que, de tener que corregirlo, llevará el tiempo
suficiente para que te quedes sin buena parte del incentivo. ¿Qué harías?
a. Cerrar el proyecto
b. Revisar la situación con tu patrocinador y, si procede, informar a tu cliente
c. Rectificar el error y entregar el proyecto tal y como debe estar aunque pierdas parte del incentivo
d. Cerrar el proyecto y luego comentar con el cliente el error que se lo subsanarás en breve
127. Estás procediendo a cerrar, con la ayuda de tu equipo de proyecto y el responsable de compras de tu empresa,
las adquisiciones del proyecto. Estáis realizando tareas administrativas como cerrar reclamaciones pendientes,
actualizar los registros para reflejar los resultados finales y archivar esa información para su uso futuro. Pero,
tu patrocinador te recuerda que debéis realizar las correspondientes auditorías de la adquisición para
a. Evaluar el desempeño del cliente

b. Evaluar la calidad del producto recibido
c. Mejorar los documentos de compras para futuros proyectos
d. Evaluar el desempeño del equipo del proveedor
128. Has acabado el trabajo y el cliente aceptado formalmente el producto. Sin embargo, las lecciones aprendidas
que requiere la oficina de gestión de proyectos no han sido recogidas. ¿En qué estado está el proyecto?
a. El proyecto está incompleto porque es necesario volverlo a planificar

b. Está incompleto hasta que todos los entregables y el alcance del producto y el proyecto estén completos
c. El proyecto está completo porque el cliente ha aceptado los entregables
d. El proyecto está completo porque se ha acabado el presupuesto disponible
129. Tienes un contrato de coste reembolsable con honorarios por incentivos con: Coste objetivo=200.000;
Honorarios objetivo: 30.000; Ratio de reparto de costes/beneficios: 70(cliente)/30(Proveedor). Si el coste final
del contrato fue de 190.000 ¿Cuál serán los honorarios para el proveedor?
a. 30.000
b. 45.000
c. 33.000
d. 25.000
130. Los entregables aceptados, entrada del proceso de cierre del proyecto, proceden del proceso de
c. Cierre de las adquisiciones
d. Monitorizar y controlar el trabajo del proyecto
131. El director del proyecto está asegurándose con el cliente de que el producto del proyecto ha sido completado
de acuerdo al plan para la dirección del proyecto. ¿En qué grupo de procesos está?
a. Monitoreo y control
b. Planificación
c. Ejecución
d. Cierre
627
sido implantado y formalmente aceptado pra la Dirección académica de la escuela. Por ello, habéis liberado
los recursos que todavía estaban participando en la fase final y habéis recopilado los registros del proyecto y
las lecciones aprendidas que convendrá tener en cuenta para el lanzamiento del próximo master en gestión de
la innovación. Estás revisando lo que te quedaría por hacer para completar el proyecto y decides que
a. Puedes dar por cerrado el proyecto y proceder a elaborar el acta de constitución de tu nuevo proyecto
b. Debes tener una reunión con el patrocinador para evaluar el éxito o fracaso del proyecto
c. Convendría elaborar el informe de riesgos final con el objetivo de que sean tenidos en cuenta en el nuevo
proyecto
d. Comenzarás el cierre administrativo del proyecto
133. Para cerrar los contratos de adquisiciones puedes utilizar todas las siguientes herramientas o técnicas
EXCEPTO
a. Inspecciones
b. Auditorías de la adquisición
c. Negociación de adquisiciones
d. Sistema de gestión de registros
134. Estás procediendo a aceptar formalmente el producto o servicio del proveedor y cerrar adecuadamente el
contrato. Reunido con el responsable de adquisiciones de tu empresa, estáis documentando los acuerdos y la
documentación asociada al contrato para un uso futuro. Un aspecto que consideráis que no debéis olvidar es
una audítorías de adquisiciones. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a estas auditorías NO es cierta?
a. Es un proceso que debe realizar el patrocinador con el director del proyecto

b. Pueden concluir con mejoras en los formularios de licitación
c. Su objetivo es mejorar el proceso de gestión de compras
d. Es una revisión sistemática del proceso de adquisiciones
135. Vas a proceder al cierre del proyecto. Pero no sabes los pasos que debes dar para hacerlo correctamente. ¿En
qué documento estará recogido el procedimiento de cierre del proyecto?

b. El plan de liberación de recursos
d. Los factores ambientales de la empresa
136. Eres el director de un proyecto cuyo objetivo es preparar una formación online para complementar los estudios
universitarios reglados. Vas a proceder a cerrar la primera fase del proyecto durante el cual,
a. Lograrás la aceptación formal del cliente

b. Validarás los entregables
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
137. El proceso de cierre del proyecto tiene como objetivo finalizar todas las actividades para formalmente completar
el proyecto o fase. ¿Cuál de los siguientes elementos NO forma parte del proceso de cierre del proyecto o
cierre de fase?
a. Los activos de procesos de la organización.

b. La aceptación de los entregables
c. La metodología de gestión del proyecto.
d. El plan para la dirección del proyecto.
138. Estás cerrando un contrato, como project manager eres responsable de que se cierren todos los contratos
antes de cerrar administrativamente el proyecto. En este contexto, la resolución de conflictos pendientes,
reclamaciones y disputas se hace mediante:
a. El registro de comunicaciones del contrato

b. El contrato y sus términos y condiciones
c. El registro de control de cambios
d. Revisiones del desempeño del proveedor
628
139. Vas a proceder a cerrar el proyecto pero tienes dudas de cómo abordar el cierre del mismo ya que tú te
incorporaste como director de proyecto ya en la fase de ejecución. ¿En qué documento se indicarán los pasos
a dar para realizar el cierre del proyecto?

b. Plan para la dirección del proyecto
c. Plan de gestión de adquisiciones
d. Plan de cierre de las adquisiciones y contratos
140. Estás cerrando el contrato con el proveedor. Al tratar del coste de un equipo incluido en el contrato, el proveedor
te indica que ese precio era fijo pero tu patrocinador te dice que lo negocies. ¿Qué es lo mejor que puedes
hacer?
a. hacer un esfuerzo y tratar de bajar el precio

b. posponer las negociaciones hasta que logres convencer al patrocinador de que cambie de opinión
c. seguir con las negociaciones pero dejando aparte ese problema y centrándote en otros aspectos menos
complejos
d. cancelar las negociaciones
141. Maria Casanova, tras un proyecto que le ha hecho perder noches enteras de sueño por los continuos cambios
que se han producido por una mala identificación de interesados, va a proceder, por fín a cerrar el proyecto.
Este cierre incluirá todo menos
a. La liberación de los recursos y celebración del éxito, si procede, del proyecto

b. Las actividades que permitan transferir el resultado del proyecto a las operaciones o a la producción
c. El control del alcance de los entregables para asegurar que contienen todo lo previsto
d. La recopilación de todos los registros del proyecto y las lecciones aprendidas
Beneficio mínimo: 300 Reparto contratista: 15% Reparto propiedad : 85%Si el coste final consensuado es
12,000, ¿Cuál será el precio final del contrato?
a. 12.000
b. 10.750
c. 12.450
d. 11.450
143. Todos los trabajos del proyecto de diseño y fabricación de unos sensores con los que se mejore la sensibilidad
electro-química para la detección de microorganismos patógenos se han completado. Te queda por hacer todo
menos
a. Actualizar, si procede, el plan de comunicaciones de la organización

b. Ordenar, indexar y archivar la documentación de proyecto
c. Recoger las lecciones aprendidas del proyecto
d. Validar el alcance con el director de desarrollo, cliente interno de tu proyecto
144. ¿Cuál de las siguientes actividades formarán parte del proceso de cierre del proyecto o fase?
a. Confirmar que el trabajo se ha hecho de acuerdo a lo requerido

b. Aceptar formalmente los entregables realizados por un proveedor
c. Asegurar el cumplimiento de los procesos realizados
d. todas las anteriores
145. Informar sobre el desempeño del proyecto en la fase de cierre administrativo es importante ya que:
a. Se puede certificar la aprobación formal por parte del cliente.

b. Se obtienen la aprobación de la dirección para identificar las lecciones aprendidas.
c. Se comunica a los miembros del equipo el resultado del proyecto.
d. Muestra los problemas que se han producido en cada actividad.
629
146. Diriges proyectos en una empresa de servicios. Un cliente te solicita un proyecto para producir un software
para tarjetas de pago en el transporte público. Un año más tarde el proyecto entra en su etapa de cierre y tu
empresa obtiene una solicitud de contrato de un competidor de tu cliente para desarrollar un sistema con
características similares. Desea utilizar su experiencia sobre el primer proyecto para ahorrar tiempo y dinero.
¿Qué acciones son necesarias en la etapa de cierre de su primer proyecto?
a. Obtener la aceptación final de los resultados del proyecto y archivar la información proporcionada por el
cliente para el próximo proyecto
b. Transferir la propiedad de los entregables a los interesados asignados de conformidad con el plan del
proyecto
c. Cumplir con los requisitos legales del contrato y compaginar las lecciones aprendidas a través de una
revisión integral del proyecto
d. Archivar los documentos del cliente y el software desarrollado con el fin de reaprovecharlo para futuros
proyectos
630
SOLUCIONARIO
CIERRE DEL PROYECTO
1. RPTA: B
Contribuir al conocimiento de las buenas prácticas en dirección de proyectos que es algo que debes hacer
como buen PMP®. PMI® Código de Ética Profesional
2. RPTA: A
En el cierre de la adquisición se cierran los contratos y en el cierre del proyecto o fase se confirma que se han
cerrado todos los contratos de compras. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7. Cerrar el proyecto o Fase y 12.4 Gestionar
las adquisiciones
3. RPTA: C
Los beneficios clave de este proceso son que la información del proyecto o fase se archiva, el trabajo planificado
se completa y los recursos del equipo de la organización se liberan para emprender nuevos esfuerzos.Todo
tipo de proyecto debería finalizar formalmente con el proceso de cierre que incluye las lecciones aprendidas.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
4. RPTA: B
Entre las actividades del proceso de cierre de las adquisiciones están la validación del producto chequeando
que se ha realizado todo el trabajo de forma satisfactoria y/o las negociaciones para cerrar las reclamaciones
abiertas y las facturas pendientes. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones
5. RPTA: B
La definición de los protocolos y criterios de aceptación del juego con el patrocinador se debe realizar en el
inicio y planificación, las lecciones aprendidas para el cierre del proyecto habrán servido para elaborar el plan
de dirección y la auditoría de compras forma parte del cierre de las adquisiciones que has debido hacerlo
previamente a cerrar el proyecto global. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.5 Grupos de procesos
6. RPTA: A
Los Procesos de cierre son los procesos llevados a cabo para completar o cerrar formalmente un proyecto,
fase o contrato. Se le asignan prioridades a los trabajos en los proyectos iterativos, adaptativos y ágiles a fin
de llevar a cabo en primer lugar los elementos de mayor valor para el negocio. Por lo tanto, si el Grupo de
Procesos de Cierre cierra prematuramente un proyecto o fase, hay una alta probabilidad de que ya se habrá
generado un cierto valor útil para el negocio. Esto permite que el cierre prematuro sea menos un fracaso debido
a costos hundidos y más una materialización temprana de beneficios, ganancia rápida o prueba de concepto
para el negocio. Por la propia naturaleza de este tipo de proyectos, es muy difícil definir inicialmente un
enunciado del alcance con requisitos detallados. PMBOK (R) Guide 6th Ed. Apendice X3. - X3.3.5 Grupo de
Procesos de Cierre
7. RPTA: D
Entre las actividades necesarias para satisfacer los criterios de culminación o salida de la fase o del proyecto
están asegurarse de que todos los documentos y entregables estén actualizados y de que todos los incidentes
estén resueltos; y confirmar la entrega y la aceptación formal de los entregables por parte del cliente; Por tanto,
en primer lugar se debe documentar la situación. Posteriormente podrían ser las otras acciones. En el proyecto
todo debe estar documentado. Es lo primero que se debe hacer. En este caso, hay un contrato de por medio,
dado que menciona al cliente. Al haber contrato, seguramente hay una fecha de entrega a cumplir. Si no se
documenta que se está entregando, puede generar un incumplimiento. Todo el resto de las acciones son
posteriores a documentar que el cliente no está aceptando el producto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar
el Proyecto o Fase
8. RPTA: B
10.000 - 14.000: -4.000, sobrecoste, del cual (-4000)x15%: -600 para el contratista. Por lo que el beneficio
contratista será 750+ (-600)= 150 que es menor que el beneficio mínimo pactado de 300. El beneficio será 300.
Y, por lo tanto, el precio final del contrato será 14.000+ 300= 14.300. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos
631
9. RPTA: D
En el proceso de cierre de las adquisiciones se obtiene como resultado la aceptación formal del comprador,
actualizaciones de los activos de los procesos de la organización y la transferencia o integración de su resultado
con el resto de entregables de proyecto. La aceptación formal del cliente se produce en el proceso de validar
el alcance. PMBOK® Guide 12.3.3 Controlar las adquisiciones: Salidas
10. RPTA: B
El plan para la dirección del proyecto, los entregables aceptados y activos de los procesos de la organización
son las tres entradas del proceso de cerrar el proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7.1 Cerrar el proyecto o fase:
Entradas
11. RPTA: D
El proceso Cerrar el Proyecto o Fase también establece los procedimientos para analizar y documentar las
razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se dé por terminado antes de su culminación.
Para conseguir hacer esto con éxito, el director del proyecto necesitará involucrar en el proceso a los
interesados adecuados. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase (pg 123)
12. RPTA: D
En el enunciado del trabajo relativo a la adquisición y en el contrato, resultado del proceso de planificar la
gestión de las adquisiciones deben recogerse estos puntos. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.3.4 Enunciado del
trabajo relativo a la adquisición
13. RPTA: A
Todas son entradas menos la transferencia del producto que forma parte de las salidas del proceso de cierre
del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6.1 Cerrar el proyecto o fase
14. RPTA: A
La validación del alcance tiene que ver con la aceptación del cliente. Sin ella no se puede pasar a las siguientes
fases del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 5.5 Validar el alcance
15. RPTA: B
La dirección, conociendo el posible conflicto, considera que eres la persona adecuada por lo que no te queda
más que aceptar la tarea y tratar de hacerlo de la forma más objetiva y justificada. PMI® Código de Ética
Profesional
16. RPTA: D
El plan de dirección es una entrada, en él se indicará cuál es el proceso formal de cierre del proyecto teniendo
en cuenta los activos de los procesos de la organización y las peculiaridades del proyecto. Al final del proyecto,
se actualizará, para tener un registro de cómo acabó el proyecto. También se recogerán las lecciones
aprendidas y actualizarán los activos de procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Cerrar el
proyecto o fase
17. RPTA: C
La postura más consecuente es informar, dejar claras las responsabilidades sin cubrir a un compañero que
necesita aprender a hacer las cosas bien para no repetirlas en el siguiente proyecto. Mientras no sepas si es
un PMP® no puedes reportar ni falta de ética profesional ni moral al PMI. PMI® Código de Ética Profesional
18. RPTA: C
Tras archivar la documentación y actualizar el conocimiento de la empresa, procedes a entregar al cliente el
producto y la documentación del proyecto y, por último, celebrar el éxito y liberar el equipo. PMBOK® Guide
6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase
19. RPTA: A
Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o contrato.
Entre las actividades necesarias para cerrar el proyecto están: Recopilar los registros del proyecto o fase,
auditar el éxito o fracaso del proyecto, gestionar el intercambio y la transferencia de conocimiento, identificar
las lecciones aprendidas, y archivar la información del proyecto para su uso futuro por parte de la organización.
El enunciado dice que se completaron todos los entregables “técnicos”… faltan los de gestión, las lecciones
aprendidas, la actualización de los activos de procesos y plan del proyecto, el archivo de la documentación del
proyecto,… El proyecto no se considera finalizado hasta que se completen todos los entregables tanto técnicos
como de gestión. PMBOK Guide (R) 6th Ed.
632
20. RPTA: B
Se podrá cerrar el contrato documentando los litigios sin resolver. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las
adquisiciones
21. RPTA: A
Las reuniones de cierre del proyecto se utilizan, entre otras cosas, para evaluar la satisfacción de los
interesados, para recopilar lecciones aprendidas, para transferir conocimientos e información del proyecto, y
para celebrar el éxito. Los participantes pueden incluir miembros del equipo del proyecto y otros interesados
implicados o afectados por el proyecto. Los tipos de reuniones incluyen, entre otros, reuniones para informar
el cierre, reuniones de conclusión con el cliente, reuniones de lecciones aprendidas y reuniones de celebración.
El equipo de proyecto está incluído en el grupo más amplío de interesados de proyecto. PMBOK (R) Guide 6th
Ed. 4.7.2.3 Reuniones
22. RPTA: C
En el de cerrar el proyecto se confirma que se ha recibido la confirmación formal de aceptación del cliente.
PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase
23. RPTA: D
Las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase incluyen, entre otras, las recogidas
en PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase. Una de las que deben realizarse antes de cerrar
el proyecto es gestionar el intercambio y la transferencia de conocimiento. El informe de riesgos forma parte
de los regitros y documentos del proyecto ya ejecutados.
24. RPTA: D
Las tasas establecidas son legales y están publicadas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. PMI® Código de Ética
Profesional
25. RPTA: C
Las adquisiciones cerradas y las actualizaciones a los activos de los procesos de la organización son las dos
salidas al cerrar las adquisiciones durante el control de las adquisiciones. El resto son entradas o técnicas y
herramientas. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.3 Controlar las adquisiciones: Salidas
26. RPTA: D
varían y pueden incluir, entre otros: la cláusula de finalización y los mecanismos de resolución alternativa de
controversias. Una de las cláusulas habituales es lógicamente la de que se abonen los trabajos realmente
ejecutados en caso de cancelación del proyecto por parte del comprador. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 12.2.3.2
Acuerdos
27. RPTA: D
Entre las actividades del proceso de cierre de las adquisiciones están la validación del producto chequeando
que se realizado todo el trabajo de forma satisfactoria o las negociaciones para cerrar las reclamaciones
abiertas y las facturas pendientes. Deben haberse hecho antes de cerrar el proyecto. PMBOK® Guide 12.4
Cierre de las adquisiciones
28. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.7 Cierre del proyecto o fase del proyecto. La confirmación de la aceptación formal
de los trabajos de los proveedores, el cierre de reclamaciones abiertas, la actualización de registros de los
contratos para su uso futuro forman parte de las tareas del área de gestión de la integración (proceso de cierre
de proyecto).
29. RPTA: B
Primero elaboras el plan de cierre, luego confirmas que el trabajo cumple los requisitos y luego pasas a cerrar
los contratos de adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed 12.4 Cerrar las adquisiciones
30. RPTA: D
Efectivamente un contrato se puede cerrar no importa bajo qué circunstancias se haya dado por terminado, se
haya parado o las reclamaciones que estén pendientes,... PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las
adquisiciones
633
31. RPTA: D
Los recursos se van liberando conforme van acabando las tareas asignadas y puede ser en cualquier momento
del proyecto. Todo ello de acuerdo a lo establecido en el plan para la liberación del personal, incluido en el plan
para la administración del personal que, a su vez, está incluido en el plan de gestión de recursos humanos.
PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos
32. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. Son los informes de desempeño del proyecto los que son resultado del proceso de
monitorización y control de los trabajos del proyecto donde se recoge la información de desempeño del
proyecto.
33. RPTA: A
Es el coste objetivo por lo que el beneficio del contratista será el establecido por contrato: 750 y precio final del
contrato será: 10.750 PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
34. RPTA: D
Entre ellas, Recopilar los registros del proyecto o fase, reasignar las instalaciones, equipamiento y otros
recursos del proyecto o a entrega de la infraestructura a la administración que la ha contratado recibiendo su
aceptación formal de todo el proyecto. El control de calidad, previo a la validación por el cliente forma parte de
los procesos de monitoreo y control. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
35. RPTA: A
Un producto, servicio o resultado, una vez entregado por el proyecto, puede transferirse a un grupo u
organización diferente que lo operará, mantendrá y apoyará a lo largo de su ciclo de vida. Esta salida se refiere
a esta transferencia, de un equipo a otro, del producto, servicio o resultado final para el que se autorizó el
proyecto (o, en el caso del cierre de una fase, el producto, servicio o resultado intermedio de esa fase). 4.7.3.2
Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final
36. RPTA: C
Tras recibir la aceptación formal del cliente, procedes a ordenar, archivar y registrar la documentación del
proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Cerrar el proyecto o fase del proyecto
37. RPTA: B
Se utilizan para subcontratar bienes o servicios con unas especificaciones del producto y un alcance muy bien
definido y suficiente competencia para determinar un precio razonable antes de comenzar el trabajo. Si el
trabajo cuesta más es el vendedor quien asume los riesgos, y si cuesta menos es también él quien aumenta
sus beneficios. PMBOK® Guide 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
38. RPTA: A
Las auditorías de la adquisición que son una revisión sistemática de todo el proceso de adquisición
especialmente dirigido a deducir lecciones aprendidas de los aspectos que han funcionado bien y los que han
creado errores, problemas o conflictos. Normalmente lo realizan conjuntamente el project manager y el
responsable de compras aunque en ocasiones se implica al proveedor. El resto de las respuestas son Entradas
o herramientas de otros procesos. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.2.5 Cerrar las adquisiciones: técnicas y
herramientas –Auditorías
39. RPTA: C
Informar a los habitantes afectados y poner en marcha las medidas preventivas que sean necesarias puesto
que es una responsabilidad ética y profesional facilitar información exacta y fidedigna y cumplir con la
legislación vigente en el lugar. PMI® Código de Ética Profesional
40. RPTA: B
10.000 - 4.000: 6.000 de ahorro, del cual 6000x15%: 900 para el contratista. El beneficio del contratista será:
750+900=1650 que es superior al máximo de 1.350. Por ello, el precio del será contrato 4.000+1.350= 5.350.
41. RPTA: D
Solicitar retro-alimentación del cliente, completar el informe final del proyecto y recoger las lecciones aprendidas
son acciones a ejecutar en el cierre del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase
634
42. RPTA: D
El proyecto no se acaba con la aprobación formal del cliente sino con las lecciones aprendidas y otras
actividades previas como ordenar, archivar la documentación del proyecto o entregar el cliente el producto y la
documentación del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase
43. RPTA: B
Entre las herramientas y técnicas utilizadas al cerrar las adquisiciones durante el proceso de control de las
mismas están las auditorías de adquisición, las negociaciones de la adquisición y la gestión de reclamaciones.
PMBOK® Guide 6th Ed 12.4.2 Cerrar las adquisiciones: Técnicas y herramientas
44. RPTA: C
el plan de gestión de recursos suele incluir, entre otros aspectos, el sistema de reconocimientos y recompensas
–con criterios claros, preestablecidos y basados en la ejecución de las actividades y el rendimiento que estén
bajo el control del evaluado-. PMBOK® Guide 6th Ed 9.1.3.1 Plan de gestión de recursos
45. RPTA: C
Cada persona tiene sus competencias y capacidades. el director del proyecto debe confiar en el abogado de
la compañía y seguir con el cierre. PMI® Código de Ética Profesional
46. RPTA: C
Entre las actividades de cierre del proyecto o fase está que el director del proyecto revisará el plan para la
dirección del proyecto para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y asegurarse de que
todos los documentos y entregables definidos en el enunciado del alcance del proyecto estén actualizados y
completos. Si bien un interesado del proyecto tenía expectativas respecto al conocimiento técnico, el mismo
no era parte del proyecto por lo que lo mejor es continuar con el cierre. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar
el Proyecto o Fase
47. RPTA: C
Las entradas al proceso de cierre de adquisiciones son el plan para la dirección del proyecto y los documentos
de la adquisición. PMBOK® Guide 6th Ed 12.4.1 Controlar las adquisiciones
48. RPTA: A
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.7 Cierre del proyecto o fase del proyecto. La medición de la satisfacción de los
interesados, la recogida de sugerencias para mejorar los procesos de gestión de la organización, el archivo de
información para su uso en el futuro,... son parte del grupo de procesos de cierre del proyecto o fase del
proyecto.
49. RPTA: D
Las acciones, documentación, incidencias, correspondencia relativa al contrato de adquisición se puede
encontrar en el sistema de gestión de registros que servirá para futuros contratos. PMBOK® Guide 6th Ed
12.3.1.4 Documentación de las Adquisiciones y 12.3 Controlar las Adquisiciones
50. RPTA: D
200.000 - 190.000= 10.000 de ahorros. De estos ahorros, el proveedor se lleva un 30%= 0,30x10.000=3.000.
Por lo tanto, sus honorarios finales serán: 30.000+3.000=33.300 . De esta manera, el precio final será de
190.000+ 33.000= 223.000 PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
51. RPTA: A
La única actuación que afronta el problema, y que trata de resolver un problema ético, es la 1. PMI® Código
de Ética Profesional
52. RPTA: D
En la fase de cierre, el patrocinador aprueba los entregables antes de ser enviados al cliente y es el responsable
de que el cierre administrativo se haga correctamente antes de liberar a los recursos del proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed Cap 2 Interesados de proyecto
53. RPTA: B
Un proyecto se da por cerrado cuando todos los entregables, de producto y de proyecto, se completan y
aceptan. No debemos olvidar que hay que ordenar, indexar y archivar la información, recoger lecciones
aprendidas, proponer mejoras al proceso,... PMBOK® Guide 1.2.4.5 Grupos de procesos
635
54. RPTA: D
Al cerrar las adquisiciones cierras todos los flecos verificando que el trabajo está acabado y pagando las
certificaciones finales y enviando una nota formal al vendedor de aceptación del trabajo. 12.3 Controlar las
adquisiciones
55. RPTA: D
En el cierre del proyecto se obtiene la aceptación final y formal del proyecto y todos sus entregables, se genera
un informe de desempeño final del proyecto, se recogen lecciones aprendidas y se indexan y archivan todos
los registros del proyecto. PMBOK® Guide 4.7 Cerrar el proyecto o fase
56. RPTA: A
Es el sexto proceso del área de gestión de la integración del proyecto. PMBOK® Guide 4.6 Cerrar el proyecto
o fase
57. RPTA: D
Lo correcto es someter el cambio al proceso de gestión integrada de control de cambios. PMBOK® Guide 4.5
Realizar el control integrado de cambios. PMI® Código de Ética Profesional
58. RPTA: C
El proyecto no ha sido un éxito ya que se ha hecho trabajo que no estaba en el alcance acordado con el cliente,
que el cliente no pagará, que ha costado dinero y recursos a la empresa y que ha reducido los objetivos de
beneficio del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 8. Gestión de la calidad de un proyecto
59. RPTA: B
Tras preparar el plan de cierre y confirmar que el trabajo cumple los requisitos procedes a cerrar los contratos
de compras y solicitar la aceptación formal del proyecto por parte del cliente. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cierre
del Proyecto
60. RPTA: B
El sistema de gestión de registros es una técnica o herramienta del proceso de cierre de adquisiciones que se
actualizará y cerrará con las últimas incidencias de manera que el Project manager mantenga un registro de
todas las acciones, documentación, incidencias, cambios, correspondencia relativa al contrato. PMBOK®
Guide. 6th Ed 12.3.1.7 Factores ambientales de la empresa - Sistema de gestión de registros
61. RPTA: A
Es 1: Cierre del proyecto o fase. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.4.6 Áreas de conocimiento
62. RPTA: D
Como son las condiciones objetivo: Beneficio: 850; Precio Final Contrato: 10.850 PMBOK® Guide 6th Ed
63. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.6.4 Medidas del éxito del proyecto. Todas las indicadas pueden ser medidas de
éxito del proyecto.
64. RPTA: C
Un punto de revisión de fase tiene lugar al final de una fase. El desempeño y el avance del proyecto se
comparan con los documentos del proyecto y el negocio. Como resultado de esta comparación se toma una
decisión (p.ej., decidir si el proyecto debe continuar o no). Los puntos de desisión se sitúan al final de cada fase
del ciclo de vida de un proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 1.2.4.3 Punto de Revisión de Fase
65. RPTA: A
El acta de constitución corresponde al inicio, el plan para la dirección del proyecto a la planificación mientras
que los archivos de proyecto pertenecen al cierre del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto
o fase
66. RPTA: C
Las lecciones aprendidas son las únicas que se pueden hacer tras acabar el proyecto. Las otras tres respuestas
hacen referencia a procesos previos a acabar el trabajo. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase
67. RPTA: D
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.2 La importancia de la dirección de proyectos. Las tres primeras respuestas son
correctas y forman parte de los aspectos que subrayan la importancia de la gestión de proyectos.
636
68. RPTA: D
El análisis coste-beneficio lo realizas al inicio del proyecto antes de decidir si se inicia o no. PMBOK® Guide
6th Ed 4.6 Cerrar el proyecto o fase
69. RPTA: C
Un programa informático es una propiedad intelectual y no debe ser distribuido sin el consentimiento del
propietario o la compra de licencias. PMI® Código de Ética Profesional
70. RPTA: C
Como el coste sobrepasa el precio máximo, el precio de contrato será el máximo establecido: 11.500; Y el
beneficio del contratista será: 11.500-12.000= -500 (pérdidas). PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos de los
71. RPTA: C
El beneficio será= parte del ahorro + beneficios iniciales: 0,8x(1.000.000 - 800.000) + 120.000=280.000 euros.
72. RPTA: C
Incluirá el contrato, los cambios aprobados o rechazados, la correspondencia, los informes de desempeño,
información financiera,... PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.1.8 Activos de los procesos de la organización
73. RPTA: B
En general, las diferencias entre las partes interesadas deben resolverse en favor del cliente. PMI® Código de
Ética Profesional
74. RPTA: B
Las lecciones aprendidas recogen tanto aspectos positivos que convendrá reforzar en futuros proyectos como
negativos que generarán propuestas de cambios en la forma de trabajar. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6.3.2
Actualización de los activos de los procesos de la organización
75. RPTA: C
El sistema de gestión de registros es un sistema que permite al project manager mantener un registro de todas
las acciones, documentación, incidencias, cambios, correspondencia relativa al contrato de manera que pueda
ser consultada y utilizada en caso de que sea necesaria, muy especialmente, si hay problemas durante la
ejecución del contrato o, en la fase de garantía, hay reclamaciones sin cerrar o una de las partes decide
emprender acciones legales. Las actividades dministrativas pueden incluir: Recolección de datos y la gestión
de los registros del proyecto, incluidos el mantenimiento de registros detallados del desempeño físico y
financiero y el establecimiento de indicadores medibles del desempeño de las adquisiciones; PMBOK® Guide
6th Ed 12.3 Control de adquisiciones
76. RPTA: B
Un proyecto no puede cerrarse hasta que no se han cerrado todas las adquisiciones mientras que éstas se
pueden cerrar aun habiendo reclamaciones sujetas a litigio después del cierre. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3
Control de adquisiciones y 4.6 Cierre de Proyecto
77. RPTA: C
PMBOK ® Guide 6th Ed. 4.7.3 Cierre del proyecto o fase. Salidas, Los entregables verificados son salida del
control de calidad.
78. RPTA: C
Al finalizar la fase se requiere hacer un cierre formal, siguiendo el proceso de Cerrar el Proyecto o Fase por
tanto la respuesta correcta es que debes asegurar que la fase ha alcanzado sus objetivos y formalmente han
aceptado sus entregables. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase.
79. RPTA: D
Es en los términos y condiciones del contrato donde se definirán las razones, circunstancias y formas de dar
por terminado el contrato y las compensaciones que cada parte deberá satisfacer. PMBOK® Guide 6th Ed
12.3.1.3 Controlar las adquisiciones – Acuerdos
80. RPTA: B
Como director de proyectos debes evitar ofrecer y recibir regalos que puedan considerarse un chantaje salvo
que, como el caso de la pregunta, sea una costumbre arraigada en ese país. Además, ya habéis registrado el
proyecto. PMI® Código de Ética Profesional
637
81. RPTA: A
De los tres procesos que tiene la gestión de la comunicación, uno está en el grupo de planificación (Planificar
las gestión de las comunicaciones), uno en el de ejecución (gestionar las comunicaciones) y otro en Monitoreo
y control (controlar las comunicaciones). PMBOK® Guide 6th Ed 10. Gestión de las comunicaciones de
proyecto.
82. RPTA: D
Tratar de resolver discrepancias negociadamente para poder cerrar el contrato sin reclamaciones es un objetivo
que no siempre se puede cumplir. Puede darse el caso de que se cierre el contrato con reclamaciones y litigios
pendientes que ser resolverán de la forma y en las instancias que se hayan recogido en el contrato. PMBOK®
Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones
83. RPTA: D
Las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase incluyen, entre otras recolectar las
sugerencias para mejorar o actualizar las políticas y procedimientos de la organización, y enviarlas a la unidad
adecuada de la organización. El resto se hacen en grupos de procesos previos al cierre. PMBOK (R) Guide 6th
Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
84. RPTA: C
Las instrucciones de cómo cerrar un contrato deben estar especificadas en los términos y condiciones del
contrato. PMBOK® Guide 12.2.3.2 Acuerdos
85. RPTA: A
10.000 - 6.000: 4.000 de ahorro, del cual 4000x15%: 600 para el contratista. Por lo tanto, el beneficio contratista:
750+600=1350 y precio final del contrato será: 6.000+1.350= 7.350. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6 Activos
86. RPTA: A
Puesto que la ley en este pais exige el pago de ese impuesto sobre productos manufacturados no estarás
haciendo nada ilegal al pagarlo. PMI® Código de Ética Profesional
87. RPTA: C
Probablemente no tenga, ni haya adquirido ni se le haya formado en tratar de mejorar sus habilidades sociales
para que se alineen con el enfoque al cliente que tiene la empresa. PMI® Código de Ética Profesional
88. RPTA: C
Es la respuesta que recoge un aspecto básico de un contrato como es la aceptación formal por parte del cliente,
aparte del lógico cumplimiento de todos los términos y condiciones establecidos en el contrato y pllan de cierre
del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.1 Projects
89. RPTA: B
En los contratos de costo más honorarios con incentivos al vendedor se le reembolsan todos los costos
autorizados para realizar el trabajo del contrato, y recibe honorarios con incentivos predeterminados, basados
en el logro de objetivos específicos de desempeño establecidos en el contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 12.1.1.6
Activos de los procesos de la organización
90. RPTA: B
Validar el alcance es la parte del grupo de procesos de seguimiento y control en la que se logra la aceptación
formal de los entregables, no de los de cierre. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase
91. RPTA: D
Está hablando de una adquisición con lo que la respuesta correcta es la 4 ya que los protocolos y requisitos de
cierre los definirá el contrato. PMBOK® Guide 6th Ed 4.6 Cerrar el proyecto o fase.
92. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.1 Proyectos. Los resultados pueden ser tangibles (carreteras) o intangibles
(imagen de marca) o capacidades (nuevos procesos),...
93. RPTA: B
Antes de evaluar el desempeño del equipo o el cumplimiento de los objetivos, celebrar el cierre con el equipo,
reasignar el equipo a otros proyectos,... es necesario lograr la aceptación del entregable al cliente. Sin
transferencia del producto al cliente, en este caso interno, no puede procederse a realizar otras tareas de cierre
638
de proyecto como las citadas o la recogida de lecciones aprendidas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7.3.2
Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final
94. RPTA: B
La legalidad de los procedimientos de la compañía corresponde a los servicios jurídicos o la dirección general
pero en ningún caso al director del proyecto, salvo que detecte algún aspecto y lo comunique a los responsables
para que lo comprueben. PMBOK® Guide 12.4 Cerrar las adquisiciones. PMI® Código de Ética Profesional
95. RPTA: B
El plan de gestión de beneficios del proyecto es el documento que describe el modo y el momento en que se
entregarán los beneficios del proyecto, y describe los mecanismos que deben estar a disposición para medir
esos beneficios.Los beneficios estimados de un proyecto pueden tener un horizonte mayor al ciclo de vida del
proyecto. Si los beneficios no se alcanzaron al cierre, debería indicar el grado en que se alcanzaron y cuáles
son las estimaciones para la realización de beneficios en el futuro. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 1.2.6.2 Plan de
Gestión de Beneficios del Proyecto
96. RPTA: B
En las organizaciones orientadas a proyectos (proyectizada) los miembros del equipo suelen estar trabajando
en el mismo lugar físico con directores de proyecto con gran independencia y autoridad. Este tipo de estructuras
se observa en empresas que obtienen sus ingresos principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes
empresas de consultoría suelen adoptar este tipo de estructura. Al finalizar el proyecto, los miembros del equipo
pueden perder su trabajo si es que no fueran asignados a otro proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 2.4.4 Tipos
de Estructura Organizacional
97. RPTA: C
Las partes interesadas. Nuevamente se trata de una pregunta trampa ya que las partes interesadas incluyen
al resto y estas lecciones pueden proceder de cualquiera de los participantes del proyecto. PMBOK® Guide
6th Ed 2.3.2 Base de conocimiento de la organización
98. RPTA: B
El objetivo de este proceso es confirmar que se han completado todos los trabajos de proyecto y que se puede
proceder al cierre del proyecto o fase de proyecto.Se debe verificar que todos los entregables están completos,
se deben recoger y archivar todos los documentos de proyecto y se debe liberar al equipo de proyecto.
PMBOK® Guide, 6th Ed 4.6 Cierre de proyecto o fase
99. RPTA: A
Efectivamente no conviene confundir cierre de contratos que se produce primero y cierre del proyecto que se
produce a continuación. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto
100. RPTA: C
El cierre de los contratos es previo al cierre administrativo. El cierre administrativo del proyecto no podrá
realizarse hasta que todos los contratos de adquisición estén cerrados. El Project manager, conforme van
entregándose los entregables finales, va realizando la auditoría final y confirma que se han cumplido los
objetivos y cierra los contratos. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerra el proyecto o fase
101. RPTA: C
Por lo general, el patrocinador del proyecto es responsable del desarrollo y el mantenimiento del documento
de caso de negocio del proyecto. El director del proyecto trabaja con el patrocinador para asegurar que el acta
de constitución del proyecto, el plan para la dirección del proyecto y el plan de gestión de beneficios
permanezcan alineados a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El inicio de una nueva fase de proyecto
requerirá un acta de constitución del proyecto que es emitido por el patrocinador del proyecto, que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 1.2.6 Documentos de Negocio de la
Dirección de Proyectos, 1.2.6.2 Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto, 1.2.6.3 Acta de Constitución del
Proyecto y Plan para la Dirección del Proyecto
102. RPTA: A
10.000-10.978= -928 sobrecoste, de los cuales para el contratista: 30%x(-928)=-278 (redondeo) Beneficio
contratista: 850 + (-278) = 572 y el precio final del contrato: 10.978 + 572: 11.500 PMBOK® Guide 6th Ed
639
103. RPTA: A
El enunciado del alcance recoge las exclusiones del proyecto. Identifica lo que está excluido del proyecto,
establece explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los
interesados y puede reducir la corrupción o deslizamiento del alcance.Se han introducido nuevas
funcionalidades y nuevos requisitos sin haber seguido el proceso formal de control de cambios recogido en el
plan de gestión de requisitos que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del
proyecto y del producto. Recogen cómo se iniciarán los cambios, cómo se analizará el impacto, cómo será el
monitoreo, seguimiento y reporte, así como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios.
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 5.1.3.2 Plan de Gestión de los Requisitos y 5.3.3.1 Enunciado del Alcance del
Proyecto
104. RPTA: C
No necesariamente llevará al cierre del contrato si en éste no está establecido los términos y condiciones del
contrato. El resto son causas de cierre del contrato expresamente indicadas en PMBOK Guide®. Éstas pueden
ser por una causa (incumplimiento del contrato) o por conveniencia (el comprador ya no necesita el producto).
PMBOK® Guide 6th Ed 12.3 Controlar las adquisiciones
105. RPTA: C
PMBOK Guide ® 6th Ed.1.2.3.1 Resumen-Relación entre portafolios,... Tabla 1-2. El éxito del proyecto se mide
por el nivel de satisfacción de los interesados, la calidad del producto, el grado de cumplimiento de plazos y
costes. En los otros dos casos se habla del éxito de la gestión de programas y portafolios.
106. RPTA: D
10.000 - 13.000: -3.000, sobrecoste, del cual (-3000)x15%: -450 para el contratista. Por lo tanto el beneficio
contratista será: 750+ (-450)= 300 y el precio del contrato será 13.000+ 300= 13.300. PMBOK® Guide 6th Ed
107. RPTA: B
El cierre administrativo del proyecto se puede hacer al final de cada fase o al final del proyecto total. PMBOK®
Guide 6th Ed 12.3 Gestionar las adquisiciones
108. RPTA: C
El proyecto no se cierra hasta que no se han cerrado todos los contratos en él incluidos. PMBOK® Guide 6th
Ed 12.4 Controlar las adquisiciones
109. RPTA: A
Un director de proyectos PMP® debe informar a PMI, sobre hechos y datos fidedignos, de posibles violaciones
del código de conducta por otros PMPs certificados. PMI® Código de Ética Profesional
110. RPTA: C
No hay que confundir la validación del alcance, que se la aceptación formal de cada uno de los entregables,
del cierre del proyecto en el que el cliente acepta formalmente todos los entregables y el proyecto en su conjunto
8que entre otras cosas, confirma que todos los entregables están aceptados formalmente y no hay
reclamaciones pendientes). PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
111. RPTA: B
Las auditorías de compras, técnica o herramienta del proceso de cierre del contrato, son revisiones
estructuradas cuyo objetivo no es tanto evaluar al proveedor como identificar puntos fuertes y áreas de mejora
en el proceso de compras desde la decisión de adquirir productos y servicios hasta su cierre. PMBOK® Guide
12.4.2.1 Auditorías de las adquisiciones
112. RPTA: B
Ya que los entregables son productos únicos y verificables que deben elaborarse para considerar el proyecto
o una fase del mismo completa. PMBOK® Guide Glosario
113. RPTA: D
Un proyecto se da por acabado cuando se han alcanzado los objetivos de los interesados, cuando su resultado
ya no es necesario o se decide que no pueden alcanzarse. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o
fase
114. RPTA: A
Evaluar los cambios solicitados y decidir cuáles son aceptados, rechazados o necesitan ser modificados para
ser finalmente aceptados forma parte del proceso de control integrado de cambios. El resto sí que son
actividades que deberás hacer en el cierre del proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.6.2.3 Análisis de Datos y
4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
640
115. RPTA: D
La forma de cerrar las reclamaciones será la establecida en los términos y condiciones del contrato y, en
cualquier caso, siempre será mejor que sea de forma negociada. PMBOK® Guide 6th Ed 12.4 Controlar las
adquisiciones
116. RPTA: D
El proceso Cerrar el Proyecto o Fase también establece los procedimientos para analizar y documentar las
razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se dé por terminado antes de su culminación.
Para conseguir hacer esto con éxito, el director del proyecto necesitará involucrar en el proceso a los
interesados adecuados. Las razones de la cancelación deberán formar parte de las lecciones aprendidas del
proyecto. Luego de documentado, se actualizará la información histórica.Transferir el producto al nuevo dueño:
no es válida porque si se canceló el proyecto, no se debe tener un producto terminado. Verificar que no queden
gastos sin imputar: si hubiera gastos sin imputar se harán como parte del cierre administrativo, pero no es lo
mejor que se deba hacer. Es algo administrativo. Realizar la actualización de la información histórica: actualizar
la información histórica es correcta pero antes se debe saber la razón de la cancelación porque tiene un valor
alto en las lecciones aprendidas. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
117. RPTA: B
PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase de proyecto
118. RPTA: C
Validar el alcance implica la aceptación formal de cada uno de los diferentes entregables de que consta el
proyecto mientras que cerrar el proyecto o fase implica la aceptación formal de todos los entregables en su
conjunto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase
119. RPTA: D
Las auditorías tienen por objeto mejorar el proceso de gestión de las adquisiciones identificando fallos y buenas
prácticas para incorporarlas a futuros procesos de planificación, ejecución, administración y cierre de los
contratos. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.2.5 Auditorías de la adquisición
120. RPTA: C
Dos de las salidas del proceso de cierre de una adquisición son las adquisiciones cerradas (una vez revisadas
y aceptadas por el responsable de compras y el Project manager) y las actualizaciones a los procesos de la
organización (entre otras cosas, preparando un archivo del contrato de compra con un juego completo indexado
de la documentación del contrato para incorporarlo a los archivos finales del proyecto). PMBOK® Guide 6th Ed
12.3.3 Controlar las adquisiciones: Salidas
121. RPTA: D
Dentro del archivo del contrato se incluyen todos los documentos relacionados con él, comenzando con el
propio contrato cerrado, los posibles cambios, las incidencias, la aceptación formal… PMBOK® Guide 6th Ed
14.6.3 Cerrar el proyecto o fase del proyecto
122. RPTA: C
10.000 - 9.000: 1.000 de ahorro, del cual 1000x15%: 150 para el contratista. Por lo tanto el beneficio del
contratista será: 750+150: 900 y el precio final contrato será: 9000+900: 9.900. PMBOK® Guide 12.1.1.6
Activos de los procesos de la organización
123. RPTA: B
En el cierre de los contratos se deben tener en cuenta las implicaciones legales y contractuales que quedaran
pendientes por lo que es tan importante, más que en el cierre del proyecto, documentarlo de una manera más
formal. PMBOK® Guide 6th Ed 12.4 Controlar las adqusiciones
124. RPTA: D
En el proceso de Cerrar el proyecto o fase se confirma que se ha realizado todo el trabajo recogido en la EDT
y con los requerimientos establecidos. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase
125. RPTA: C
Un proyecto se completa cuando se completan todos los entregables de producto y de proyecto, entre ellos,
las lecciones aprendidas, los registros de proyecto,... PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
641
126. RPTA: B
Puesto que es un tema menor que puede que ni patrocinador ni cliente le den más importancia, lo mejor es
informarles, que tomen ellos la decisión y si consideran que no hay problema cobras tu variable y ya está. PMI®
127. RPTA: C
Evaluar la calidad del proceso de adquisición e identificar lecciones aprendidas para los siguientes procesos
de gestión de adquisiciones. PMBOK® Guide 12.4.2.1 Auditorías de adquisiciones
128. RPTA: B
La recogida de lecciones aprendidas forma parte del alcance del proyecto por lo que hasta que no se recojan
no podrás considerar que has hecho bien tu trabajo. La ética profesional del director de proyectos debe llevarle
a cumplir con los requisitos de todas las partes interesadas, incluida la oficina de gestión de proyectos. PMI®
129. RPTA: C
200.000 - 190.000= 10.000 de ahorros. De estos ahorros, el proveedor se lleva un 30%= 0,30x10.000=3.000.
Por lo tanto, sus honorarios finales serán: 30.000+3.000=33.300 PMBOK® Guide 12.1.1.6 Activos de los
130. RPTA: B
Los entregables aceptados serán todos los aprobados por el cliente en el proceso Validar el alcance. PMBOK®
Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase
131. RPTA: A
Como habla de validación del producto no del proyecto, estamos en la fase de monitoreo y control previa al
cierre. PMBOK® Guide 6th Ed 5.5 Validar el alcance
132. RPTA: B
Las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase incluyen, entre otras, las recogidas
en PMBOK (R) Guide 6th Ed. 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase. Una de las que deben realizarse antes de cerrar
el proyecto es auditar el éxito o fracaso del proyecto.
133. RPTA: D
Las auditorías de la adquisición, las inspecciones, las negociaciones son algunas de las herramientas o
técnicas utilizadas para cerrar las adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.2 Controlar las adquisiciones:
técnicas y herramientas
134. RPTA: A
Es un proceso que conviene que lo hagan entre el director del proyecto y el responsable del departamento de
compras pudiendo invitar al proveedor. PMBOK® Guide 6th Ed 12.3.2.5 Auditorías de adquisiciones
135. RPTA: C
El plan para la dirección del proyecto define cómo se va a planificar, dirigir, monitorear y controlar y cerrar los
trabajos del proyecto. Este plan tendrá en cuenta lo que los activos de los procesos de la organización digan
al respecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
136. RPTA: A
La validación de entregables se realiza en el proceso Validar el alcance. En cerrar el proyecto se produce la
aceptación final de todo el proyecto una vez aceptados formalmente todos y cada uno de los entregables.
PMBOK® Guide 4.6 Cerrar el proyecto o fase
137. RPTA: B
El plan de dirección del proyecto define el proceso de cierre de la fase del proyecto. Para cerrar el proyecto se
requiere que el cliente haya aceptado los entregables (proceso previo a cierre del proyecto). Y las lecciones
aprendidas e instrucciones de cierre requieren del análisis de los activos de los procesos de la organización de
donde se recogerán las instrucciones de cierre y se incorporarán las nuevas lecciones aprendidas. PMBOK®
Guide 6th Ed 4.7 Cerra el proyecto o fase
138. RPTA: D
Es una técnica para negociar el final justo de problemas y disputas pendientes en el contrato. PMBOK® Guide
6th Ed 12.3.2.3 Análisis de datos
642
139. RPTA: B
El plan para la dirección del proyecto es entrada para el cierre del proyecto puesto que es en él en el que se
indicarán los pasos a dar para realizar el cierre del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.1 Desarrollar el plan
para la dirección del proyecto
140. RPTA: A
Siempre se puede negociar y tratar de bajar el precio buscando otras compensaciones en este u otro contrato
u ofreciéndole servir esos mismos equipos en un contrato más grande con mayores rentabilidades y volumen
de compra. Las otras opciones obvian el problema, fuerzan una solución,... PMI® Código de Ética Profesional
141. RPTA: C
El control del alcance forma parte del proceso Control del Alcance, previo normalmente a la validación del
alcance que, a su vez, es previo al cierre del proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase de
proyecto.
142. RPTA: C
10.000 – 12.000: -2.000, sobrecoste, del cual (-2000)x15%: -300 para el contratista. Por lo tanto el beneficio
del contratista será de 750 +(-300)=450 y el precio del contrato será 12.000+450= 12.450. PMBOK® Guide 6th
Ed 12.1.1.6 Activos de los procesos de la organización
143. RPTA: D
La validación del alcance es previa al cierre del proyecto o fase. De hecho los entregables aceptados (por el
cliente), salida del proceso de Validar el alcance, son entradas para el proceso de cierre de proyecto. PMBOK®
Guide 6th Ed 4.7 Cerra el proyecto o fase
144. RPTA: A
Confirmar que el trabajo se ha hecho de acuerdo a lo requerido forma parte de Cerrar el proyecto. Las otras
dos forman parte de cerrar las adquisiciones. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar las adquisiciones
145. RPTA: C
No se requiere aprobación formal para que el project manager convoque la reunión para recoger las lecciones
aprendidas del proyecto. Este informe no se centra en actividades, por lo que la respuesta d) es incorrecta. Por
último, este informe se entrega para la aprobación formal no para certificar que se tiene dicha aceptación.
PMBOK® Guide 6th Ed 10.2 Gestionar las comunicaciones
146. RPTA: C
Entre las actividades de cierre del proyecto están las necesarias para: recopilar los registros del proyecto o
fase, auditar el éxito o fracaso del proyecto, gestionar el intercambio y la transferencia de conocimiento,
identificar las lecciones aprendidas, y archivar la información del proyecto para su uso futuro por parte de la
organización. Pero, en este caso, se deberá cerrar el proyecto cumpliendo los requisitos legales del contrato y
respetar la propiedad intelectual y confidencialidad del contrato. La opción "transferir los entregables" es válida
pero incompleta. Las opciones relacionadas con "archivar documentos" son incorrectas porque violan la
propiedad y confidencialidad. PMBOK (R) Guide 6th Ed. Código de Ética Profesional del PMI
643
644

Banco de Preguntas para La Certificacion PMP Tomo II Cgi

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Todos los derechos reservados.

El examen PMP® está basado en la Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos

o Grupo de Procesos de Inicio Pag. 9

INICIO DEL PROYECTO

2. ¿Cuál de las siguientes actividades se realizan en la fase de inicio del proyecto?

a. Determinar la cultura de la compañía y ver qué paquetes de trabajo se van a subcontratar

4. En una estructura organizativa proyectizada, tú, como director de proyectos dependerás de

a. No todos los proyectos tienen riesgos y oportunidades

a. La matriz probabilidad -impacto.

a. Dirige grupos de proyectos interrelacionados entre sí

a. Tener una descripción detallada de un proyectos similares

a. Las normas gubernamentales o industriales

a. Determinar si nivel de influencia

a. Las direcciones de influencia

a. Firmar el acta de constitución

a. Darle el acta de constitución donde está la información que pide

a. Una reunión de comienzo de la ejecución del proyecto

a. Conocimientos y habilidades relativas a aspectos específicos de la gestión de portafolios y programas

a. El Enunciado del trabajo del proyecto.

a. la elabora el equipo de dirección y la aprueba el director del proyecto

a. Elaborar el caso de negocio

a. Los criterios de éxito del proyecto y de aceptación de los entregables

a. Proponer al patrocinador que, teniendo en cuenta la oposición al proyecto, se cancele y el ayuntamiento

a. Pueden estar preocupados por dónde irán al acabar este proyecto

a. Tener en cuenta a todos por igual porque son interesados de proyecto

a. El project manager deberá comprobar si en el registro aparece que la información es privada.

30. De todos los ejemplos siguientes, ¿Cuál NO es un proyecto?

a. Diseñar e implantar un nuevo sistema de documentación de compras.

a. Definir líneas de base para la medición del desempeño

a. una bajada de los precios de los productos de la competencia

a. Análisis de producto y reuniones

a. Hacer una lista de los interesados

a. Proceder a recopilar los requisitos del producto

a. Tasa interna de rentabilidad

a. La necesidad de negocio aparece o por demandas del mercado o cambios tecnológicos.

a. El enunciado del trabajo del proyecto

a. Desarrollar las estrategias adecuadas para mejorar la participación de los interesados

a. Seleccionar y nombrar al director del proyecto

a. Que consulte el plan de gestión de interesados

50. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de riesgos es CORRECTA?

a. No afectará a la decisión final porque los costes hundidos no se tienen en cuenta

a. Se necesitará el acta de constitución donde aparece un listado de interesados más relevantes

a. Inicio, planificación, monitoreo y control, ejecución y cierre.

55. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta en relación a los interesados?

61. Los costes hundidos de un proyecto A no

a. Son los costes de un proyecto A antes de compararlo con un nuevo proyecto B

a. Requiere una reflexión sobre el valor del proyecto para la empresa

a. En el inicio del proyecto

a. Planificar la gestión de adquisiciones

a. Definir los objetivos estratégicos del negocio.

a. El gerente de directores de proyecto

a. Participan activamente en el proyecto

a. Los contratos firmados con proveedores

a. Revisar las lecciones aprendidas recogidas en la base de conocimiento de la organización para

a. Elaborar el acta de constitución

a. El project manager no es consciente de los conocimientos en dirección de personas que le faltan

a. Crear el sistema de control de cambios.

a. Una oportunidad estratégica