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Integración S&OP-CPFR

Conference Paper · October 2013

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Rafael Granillo Macias

Autonomous University of Hidalgo
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 Congreso Internacional de Logística y Cadena de Suministro
Sanfandila, Qro, octubre 2013

Integración S&OP-CPFR

Mtro. Rafael Granillo Macias Mtra. Francisca Santana Robles

Escuela Superior Ciudad Sahagún Escuela Superior Ciudad Sahagún
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, UAEH Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, UAEH
Ciudad Sahagún, Hidalgo, México Ciudad Sahagún, Hidalgo, México
rafaelgm@uaeh.edu.mx fran-santana7@hotmail.com
Escuela Superior Ciudad Sahagún Escuela Superior Ciudad Sahagún

* Laura Fabiola Hernández León

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, UAEH
Ciudad Sahagún, Hidalgo, México
Laura_hernandez_leon@hotmail.com
* Pasante de la Licenciatura en Ingeniería Industrial

Resumen— Dentro de una empresa resulta de gran importancia competitiva, al igual que su participación en la cadena de
llevar el control de la cadena de suministros con el fin de evitar suministro.
pérdidas innecesarias a la organización por lo cual se considera
como punto clave realizar un pronóstico de la demanda, ya que al II. CADENA DE SUMINSTRO
tener una suposición certera ayuda a que se proporcione un
mejor servicio al realizar una reducción de inventarios y por lo
Una cadena de suministros (SC, por sus siglas en inglés) es
tanto una baja en los costos. Por lo cual en el presente documento
se analiza la integración de dos de las herramientas más
aquella que está formada por todas las partes involucradas de
importantes dentro de la coordinación de cadena de suministro manera directa e indirecta en la satisfacción de una solicitud
que son el modelo Collaborative Planning, Forecasting, and de un cliente, incluyéndolo a él mismo, [3]. Por otro lado [8],
Replenishment CPFR y el Sales and Operations Planning S&OP. la definen como es un sistema integrado que sincroniza una
serie de procesos de negocio para: adquirir materia prima,
transformar ésta en producto terminado, agregar valor a estos
Palabras Clave—planeación; demanda; pronóstico; ventas; productos, distribuir y promover estos productos a los clientes
operaciones; cadena de suministros; S&OP; CPFR; finales e intercambiar información entre los socios de negocio.
Una SC está formada de tres “entidades” básicas: proveedores,
I. INTRODUCCIÓN fabricantes y detallistas. Un proveedor es aquel que abastece
Este documento el cual analiza y compara la integración de materiales, energía, servicios o componentes para ser
la Planificación de Ventas y Operaciones (por sus siglas en utilizados en la producción de un producto o servicio. Por otro
ingles S&OP) que es una herramienta de planeación de lado, un productor es aquel que recibe servicios, materiales,
actividades para el equilibrio de compras y ventas y la suministros, energía y componentes para ser usados en la
Planificación Colaborativa, Pronostico y Reabastecimiento creación de productos terminados. Un detallista es aquel que
(por sus siglas en ingles CPFR) al ser una de las principales recibe los embarques de productos terminados para ser
herramientas para la previsión de demanda considerando la entregados a los consumidores, (Asociación Americana de
satisfacción de la misma para el cliente final, teniendo en Control de Producción e inventarios, APICS por sus siglas en
cuenta la relación que existe entre los clientes y proveedores. inglés) [1], sin embargo una SC puede ser muy compleja en la
Esto con el fin de informar la importancia de implementar en vida real, de acuerdo a la estructura del producto, por lo que,
conjunto estas dos herramientas dentro de la organización ya no todas las cadenas de suministro tienen la misma
que con un buen pronóstico de la demanda y planeación de
configuración, pueden estar formadas de entidades como:
actividades de manera estratégica para y lograr cierta ventaja
proveedores de logística de entrada, logística de salida, centros previsión, un requisito entre plantas, una solicitud de almacén
de distribución, mayoristas y minoristas. A su vez, conforman rama de parte del servicio o de la fabricación de otro producto).
las redes de cadenas de suministros, las cuales están formadas A nivel de productos terminados, los datos de demanda suelen
por interconexiones complejas entre ellas, [11]. ser diferentes de los datos de ventas porque la demanda no da
lugar necesariamente a las ventas (es decir, si no hay acción, no
Durante la operación de la SC se identifican cuatro tipos de habrá venta) [2]. Por otro lado los Suministros son los
flujo que conectan las entidades de la cadena. Estos son: materiales utilizados en la fabricación que no se cobra
materiales y servicios, efectivo, información y logística normalmente para productos acabados, tales como corte y
inversa. El flujo de materiales es aquel que toma lugar desde aceites lubricantes, piezas de reparación de la máquina,
los proveedores hasta las entidades intermedias que pegamento o cinta adhesiva, almacenes generales, materiales
transforman a éstos en artículos de consumo para la indirectos [2].
distribución hacia el cliente final. El flujo de efectivo es aquel
que va desde el cliente hacia atrás hasta llegar a los
proveedores de materia prima. El flujo de información es aquel B. Planeación de la demanda
que se da a lo largo de la cadena de suministro hacia adelante y En conjunto la planeación de la demanda es establecer metas
hacia atrás. Logística inversa (flujo inverso) se refiere al para satisfacer la necesidad de un producto en particular, la
retorno de productos para reparación y reciclaje, [1]. cual garantiza que la organización utilice un proceso formal
Todos los procesos de una cadena se clasifican dentro de una para la proyección y validación de sus requisitos de bienes y
de dos categorías, dependiendo del momento de su ejecución servicios para la implementación del programa. Los planes de
en relación con la demanda del consumidor final. Con los demanda ideales hacen una proyección realista de qué y cuánto
procesos de Jalar, la ejecución se inicia en respuesta a un se necesita, cuándo y dónde, y para qué plazo específico [4].
pedido del cliente. Con los procesos de empuje, la ejecución se
inicia en anticipación a los pedidos de los clientes. Por tanto,
en el momento de la ejecución de un proceso de Jalar, se Proceso de planeación de la demanda
conoce con certidumbre la demanda del cliente, mientras que Es el que tiene mayor impacto en las decisiones en la
en el momento de ejecución de un proceso de empuje, la cadena de suministro. El objetivo principal es el de nivelar las
demanda no se conoce y se debe pronosticar [3]. necesidades de los clientes con la capacidad que tiene la
A. Papel del pronóstico en una cadena de suministro empresa para suministrar. Se recoge la información acerca del
mercado, realizando funciones como pronosticar la demanda
Los pronósticos de la demanda forman la base de toda la de los clientes, introducir órdenes y determinar los
planeación de la cadena de suministro. Considerando el requerimientos específicos de productos. También tiene que
enfoque de empuje o Jalar de la cadena, todos los procesos de ver con la identificación de todas las fuentes de demanda de
empuje en la cadena se realizan con anticipación a la demanda capacidad de manufactura, incluyendo las demandas de partes
del cliente, mientras que todos los procesos del Jalar se realizan de servicio, requerimientos intracompañía y la acumulación de
en respuesta a la demanda del cliente. Para los procesos de inventario promocional [18].
empuje, el gerente debe planear el nivel de actividad, ya sea en
la producción, el transporte o en cualquier otra actividad C. Planeación de suministros
planeada. Para los procesos de Jalar, el gerente debe planear el La planeación de los suministros es establecer y organizar los
nivel de capacidad disponible y el inventario, pero no la recursos de la organización para realizar algún producto
cantidad real que será ejecutada. En ambos ejemplos, el primer terminado.
paso que el gerente debe tomar es pronosticar cual será la
demanda del cliente [3].
Por otro lado se considera que quien planea la producción
necesita tener una idea de la cantidad de artículos que debe ser
producido para hacer frente a las demandas de los clientes,
presentes y futuras. Debe poder hacer predicciones o
previsiones sobre requisitos de salidas [7].

III. PLANEACIÓN DE LA DEMANDA Y PLANEACIÓN DE

SUMINISTROS

A. Descripción
La Planeación es el proceso de establecimiento de metas IV. PLANEACIÓN ESTRATEGICA EN LA CADENA DE
para la organización y la elección de diferentes formas de SUMINISTROS
utilizar los recursos de la organización para lograr los objetivos
[2]. La Demanda es la necesidad de un producto o componente
en particular. La demanda se pudiera venir de cualquier
número de fuentes (por ejemplo, un pedido de un cliente o
  De cambio rápido (SMED single-minute exchange of
die)
 Celular Manufacturing

C. Herramientas para mejorar la coordinación

 ERP (Planificación de Recursos Empresariales). Marco
para la organización, definir y estandarizar los procesos
de negocio necesarios para planificar y controlar una
organización eficaz para que la organización pueda
utilizar su conocimiento interno de buscar ventaja
externa [2].
 S&O (Planificación de operaciones y ventas).
Proceso para desarrollar planes tácticos que permita la
gestión de la capacidad de dirigir estratégicamente en
los negocios para lograr una ventaja competitiva en
forma continua mediante la integración centrada en el
cliente planes de comercialización para los productos
nuevos y existentes con la gestión de la oferta cadena.
El proceso reúne a todos los planes de la empresa
(ventas, marketing, desarrollo, fabricación,
abastecimiento y financiero) en un conjunto de planes
integrado [2].
 MPS (Programación Maestra). Es una línea en la
cuadricula de programa maestro que refleja la
programación prevista para construir los elementos
asignados al programador maestro. El plan maestro de
Figura 1. Modelo de planificación de los recursos [17]. producción no es un pronóstico artículo de venta que
representa una declaración de la demanda, hay que tener
en cuenta el pronóstico, el plan de producción y otras
consideraciones importantes como el atraso, la
disponibilidad de materiales, la disponibilidad de la
V. HERRAMIENTAS PARA LA EFICACIA EN LA CADENA DE capacidad, las políticas y objetivos de gestión [2].
SUMINISTROS MRP (Planificación de necesidades). Es un conjunto
de técnicas que utilizan conocimiento de datos de
Una buena manera de ver las cosas es separar estos material, datos de inventario y el plan maestro de
procesos en tres grandes categorías: herramientas para producción para calcular los requerimientos de
aumentar la fiabilidad, herramientas para la reducción de materiales, hace recomendaciones para liberar
residuos, y las herramientas para mejorar la coordinación de ordenes de reposición de material, al igual que hace
los procesos y funciones, tanto dentro como fuera de la recomendaciones a fin de reprogramación abierta
empresa [17]. cuando las fechas de vencimiento y las fechas
necesarias no están en fase [2].
Según [17] las herramientas se clasifican en:
MRPII (Manufacturing Resource Planning). Es un
A. Herramientas para aumentar la fiabilidad método para la planificación eficaz de todos los
 Gestión de la Calidad Total recursos de una empresa manufacturera. Idealmente,
se aborda la planificación operativa en las unidades,
 Seis Sigma la planificación financiera, y tiene una capacidad de
simulación para responder a lo que-si preguntas. Se
 Control Estadístico de Procesos
compone de una variedad de procesos, cada uno
 ISO unidos entre si: la planificación empresarial,
planificación de la producción, plan maestro de
B. Herramientas para reducir los residuos y hora: producción, la planificación de necesidades, la
 Manufactura esbelta planificación de capacidad y la ejecución de
sistemas de apoyo para la capacidad y el material
 Justo a tiempo [2].
 MRPIII (Material Requirements Planning III). Es la A. Objetivos del S&OP
siguiente generación de MRP tradicional que libera
1) El desarrollo de cada familia de productos de un plan de
no solo la administración de órdenes de producción ventas y una tasa de producción.
y compra de materiales a proveedores, pero ahora se
incluye el módulo CRP (Capacidad de Planificación 2) Asegúrese de que los planes son realistas y válidos: la
de Necesidades) que valida los planes de liberación cantidad adecuada de los recursos disponibles para satisfacer a
de materiales con alta eficiencia y el análisis de la los clientes de una manera rentable y que los planes de apoyo
capacidad productiva en las estaciones de trabajo [9] del plan estratégico y de negocios.
[16 ] . 3) integración de la fabricación con el resto de las actividades
CPFR (Planificación de Ventas y Operaciones). Es del plan de negocio.
un proceso de colaboración por el que los socios 4) Desarrollar una estrategia económica para satisfacer la
comerciales de la cadena de suministro pueden demanda.
planificar conjuntamente las actividades clave de la
cadena de suministro, desde la producción y el 5) Eliminar las decisiones ocultas.
suministro de materias primas a la producción y 6) Gestionar eficazmente el cambio.
entrega de productos finales a los clientes finales. La
colaboración abarca la planificación empresarial, la 7) Una mejor gestión de inventario de productos terminados
previsión de ventas, y todas las operaciones
necesarias para reponer las materias primas y
productos terminados. Se considera una norma, B. Proceso S&OP
aprobada por los Estándares de comercio Como se ve en la figura 2, la planificación se realiza en las
Interindustriales Voluntarias. familias de productos, debido a que es más fácil de operar con
ellos en lugar de con toda la gama de productos.
 Kanban. Es un método de producción Justo a Tiempo
que utiliza contenedores estándar con una sola tarjeta
adjunta cada uno. Es un sistema Jalar en el que se centra
el trabajo de la señal con una tarjeta que indica que se
quieren retirar piezas de las operaciones de
alimentación o los proveedores. El término se utiliza a
menudo como sinónimo para el sistema de
programación especifico desarrollado y utilizado por la
corporación Toyota en Japón [2].
Como ya vimos anteriormente, dentro de las herramientas para Cadena de Creación de
mejorar la coordinación de la cadena de suministros se suministro la demanda

encuentran el S&OP y el CPFR las cuales se analizaran a

continuación.
Figura 2: Proceso S&OP [12].
VI. S&OP
S & OP (Planificación de Ventas y Operaciones) es un
proceso para desarrollar planes tácticos que permita la gestión En base a lo anterior, la necesidad de S & OP es la gestión:
de la capacidad de dirigir estratégicamente en los negocios para
lograr una ventaja competitiva en forma continua mediante la • Ausencia de trabajo en equipo y la gestión del riesgo
integración centrada en el cliente planes de comercialización compartido entre las funciones internas.
para los productos nuevos y existentes con la gestión de la • Cortes de la tensión, dando lugar a retrasos en la
oferta cadena [2]. producción, problemas de entrega del tiempo de
S & OP es el proceso que proporciona a los funcionamiento, beneficios más bajos o la pérdida de
administradores la capacidad de dirigir estratégicamente sus clientes.
negocios para lograr una ventaja competitiva en forma • La falta de confianza en los sistemas de planificación.
continua mediante la integración de los clientes planes de
marketing centradas en los productos nuevos y existentes con • El exceso en los inventarios de mano y obsolescencia.
la gestión de la cadena de suministro [13] • La utilización ineficaz de los recursos y / o la falta de
S & OP pretende ser un instrumento de planificación y de recursos cuando sea necesario.
control no sólo para la producción sino también para toda la • Pobre la colaboración entre las partes interesadas-interna
cadena de suministros [1]. o externa (señalar con el dedo).
• Los tiempos de plomo inaceptables [15].
 C. Proceso de planificación mensual S & OP CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and
Replenishment) Planificación colaborativa, pronostico y
El proceso de S & OP mensual incluye cuatro pasos reabastecimiento es una práctica empresarial que combina la
preliminares más la reunión ejecutiva de revisar los datos y inteligencia de varios socios comerciales en la planificación y
hacer correcciones si es necesario. el cumplimiento de la demanda del cliente [6].
• Paso 1: la paternidad de datos
Tras el final del mes, el departamento de sistemas de A. Antecedentes CPFR
información debe actualizar todos los archivos necesarios para
desarrollar el nuevo pronóstico estadístico. CPFR inicia llamándose CFAR (Pronósticos y
• Paso 2: Planificación de la Demanda Reposiciones Colaborativos) fue desarrollado con
financiamiento de Wal-Mart, IBM, SAP, i2, y Manugistics
Ventas y representantes de marketing revisar los datos y emitir (estos dos últimos son los encargados de la contabilidad y
un pronóstico de gestión a medio plazo para la actualización de gestión del software de la cadena de suministros) [14].
los productos actuales o nuevos. El pronóstico de la gestión
debe ser revisado por un funcionario superior de ventas y CPFR tiene sus orígenes en un concepto llamado ECR. ECR
marketing de ejecutivos antes de la entrada en los archivos de S (Respuesta Eficiente al Consumidor) es un concepto de
& OP. dirección comprensivo basado en la colaboración vertical en la
fabricación y la venta al por menor con el objetivo de una
• Paso 3: Planificación de Suministro (capacidad) satisfacción eficiente de necesidades de consumidor, con la
En base a los pronósticos de la demanda, el equipo de gestión dirección de cadena de suministro y la dirección de categoría
de alimentación puede alterar el plan de operaciones y revisar que son sus componentes principales [10].
los datos de S & OP. ECR implica dos componentes esenciales:
• Paso 4: Pre-S & OP reunión  Consumidor: una orientación hacia las necesidades del
consumidor.
Los principales actores se reúnen para revisar los datos y
establecer la agenda para el último paso. Los miembros del  Respuesta Eficaz: un proceso orientado a la optimización
equipo en la reunión de pre-S & OP suelen incluir a personas del proceso de la cadena de suministro, el complemento
de los pasos anteriores, al menos una persona en el área de de elementos individuales (orientación a procesos de
finanzas, y el propietario del proceso de S & OP. Es necesario valor agregado) [5].
recordar que el objetivo del proceso de S & OP es romper las
barreras entre las áreas funcionales y de llegar a un acuerdo
El objetivo de los dos aspectos del ECR es la reducción o
sobre un conjunto de hasta al día de los números para orientar
eliminación de cada actividad que no agrega valor, y la
las decisiones en todas las funciones
concentración de los factores que maximicen el valor y la
Ejecución y reuniones S&OP productividad [5].
La reunión ejecutiva mensual, que tiene una duración El objetivo de ECR es de crear una situación ganar-ganar para
aproximada de dos horas, debe incluir los vicepresidentes de minoristas de fabricantes y consumidores [10].
las áreas de la cadena de suministros básicos, como ventas,
marketing, operaciones, logística, desarrollo de productos, y así
sucesivamente [1]. B. Objetivo CPFR
Fundamentalmente, el objetivo de CPFR es mejorar la
integración de la cadena de suministro convirtiéndola de un
D. Beneficios aislado, ineficaz e ineficiente sistema "push" de forma
S & OP beneficios reportados por 40 empresas [15]: coordinada "pull" sistema basado en la demanda del cliente
final [6].
 El aumento de Pronóstico Precisión por: 18% a 25%
 El aumento de los ingresos de ventas: 10% a 15%
 El aumento en tiempo de entrega de: 10% a 50%
 Reducción de inventario por: 18% a 46%
 Reducción de inventario de seguridad por: 11% a 45%
 Aumento de la productividad por: 30% a 45%

VII. CPFR
C. Proceso CPFR 4. Análisis: en esta etapa se analiza y monitorea la
previa ejecución tomando en cuenta la opinión del
consumidor.

4.1 Monitoreo de ejecución

4.1.1 Gestión de Excepciones
4.1.2 Ejecución en local
4.2 Tarjeta de puntos del cliente
4.2.1 Evaluación de funcionamiento
4.2.2 Tarjeta de puntos del proveedor [6].

D. Beneficios CPFR

 Aumento de Ventas de: 10% a 30%

 El aumento de margen del tipo de por: 2% a 6%
 Aumento En-stocks por: 2% a 7%
 Disminución de inventario por: 10% a 30%
 Mejora en tiempo de entrega por: 5% a 10%
 Mejora Pronóstico Precisión de: 20% a 30%
Figura 3: Proceso CPFR [6]  Logística y Disminución los costos operativos en un
10% a un 28% [15].
De acuerdo a la Figura 3 el proceso del CPFR como:

1. Estrategia y planeación: es aquella primera etapa VIII. VINCULANDO S&OP Y CPFR

donde toda organización debe establecer los objetivos
a cumplir y que actividades realizar para lograr Aunque las empresas no pueden agravar los beneficios al
dichos objetivos. hacer tanto S & OP y CPFR, las empresas que enlazan CPFR
1.1 Planificación de la cuenta y S & OP están operando en los rangos superiores de los
1.1.1 Acuerdo sobre colaboración beneficios tradicionales y lograr resultados más allá de las
1.1.2 Monitoreo de vendedores ventajas tácticas y operativas que se derivan de las actividades
1.2 Planificación del mercado CPFR y S & OP independientes. La integración de los planes
1.2.1 Plan comercial conjunto dentro de la empresa a través de un horizonte a más largo
1.2.2 Gestión de categorías plazo y el cambio de las conversaciones tácticas de mandos
medios a la participación ejecutiva en los planes estratégicos
2. Gestión de oferta y demanda: en esta etapa se analiza es fundamental para el logro de estos beneficios [15].
el mercado para saber cuánto se nos podría ser
demandado y así planear los suministros necesarios Algunos de los beneficios de vincular CPFR y S & OP son:
para satisfacer esa demanda.
Beneficios duros:
2.1 Análisis de datos del mercado  Las ventas y el crecimiento de margen
2.1.1 Pronóstico ventas  Ejecución perfecta de la orden
2.1.2 Pronósticos POS  Reducción de costos de inventario
2.2 Planificación de la Demanda  Las ofertas de productos adaptados tanto al
2.2.1 Planificación / Pronóstico de ordenes fabricante y marca del minorista
2.2.2 Planificación del Reabastecimiento

3. Ejecución: se lleva a cabo el plan realizando órdenes Beneficios operacionales programados:

de compra, al igual que la planeación de cómo será la  La visibilidad de los planes de negocio de cada
distribución para cumplir con las órdenes. empresa
 El conocimiento de los negocios de cada uno
3.1 Planificación de Producción y abastecimiento  Aprovechamiento de los activos a través de un plan de
3.1.1 Generación de órdenes ventas integrado
3.1.2 Compras / Recompras  Comprender las causas de error de predicción
3.2 Logística / Distribución
3.2.1 Cumplimiento de órdenes
3.2.2 Logística / Distribución Beneficios estratégicos blandos:
 Mejora de la planificación empresarial integrada a
través de la implicación de la alta dirección
  El aumento de la previsibilidad, la planificación de se centraron en el horizonte a corto plazo, por lo general
escenarios y la evaluación de la probabilidad menos de tres meses, con muy poca planificación de rango
 Alineados objetivos estratégicos con un programa de medio o largo plazo consistente. Las actividades de
gestión del rendimiento estructurado planificación de la demanda fueron más fuertemente
 La planificación coordinada de salida al mercado dependiente de pronóstico estadístico, con muy poco
 Planes de nuevos productos coordinados, la enriquecimiento aplicado a la predicción. No había visibilidad
planificación del ciclo de vida limitada al plan de mercado de cada empresa, que creó
 Promociones coordinadas, por la demanda que desconexiones en objetivos. Las dos compañías, básicamente,
configuran programas tenían planes de negocios independientes de conducir sus
 Confianza y compromiso con soluciones beneficiosas planes operativos y las ventas individuales
logran a través de mejoras en el rendimiento
innovadoras [15].
S&OP Lowes S&OP Whirlpool
Tanto el S & OP y CPFR es mejor practicar los procesos de
colaboración. S & OP es un proceso de gestión estratégica de
Planeación Planeación
negocios que alinea los centros de excelencia funcional en un de negocios de negocios
proceso de colaboración interna coordinada. CPFR es un Meta Meta
proceso de gestión estratégica de negocios que alinea las s/ s/
Obje Obje
capacidades complementarias de los socios comerciales en un tivos
tivos
proceso de colaboración externa coordinada [15].
Planeación Planeación
¿Cómo va la reunión y los procesos de decisión evolucionar de ventas de ventas
Conexión
en la vinculación de CPFR y S & OP entre los socios Conexi
inconsec
ón
estratégicos de la alianza? ¿Qué formas tomará la disciplina de inconse uente
hacer las cosas en el nuevo modelo vinculando mejores cuente intercom
interco pañia
prácticas? Creemos que una buena respuesta es en la mpañia
aplicación del ciclo de revisión mensual y horizonte de Planeación de operaciones (CPFR)
planificación de largo alcance S & OP con el compromiso de Planeación de
Horizonte de planeación- 0-3 meses
Planeación de
colaboración de CPFR. la demanda la demanda

Se presenta un ejemplo de dicha aplicación en el estudio de un ZONA DE EJECUCIÓN ZONA DE EJECUCIÓN

Tienda de ejecución
caso [15]. Planeación logística
Planeación de manufactura
Planeación logística
El caso de estudio Lowes-Whirlpool ilustra como dos Figura 4: Etapa 1 Lowes y Whirlpool, demanda/abastecimiento [15]
compañías están colaborando para implementar un proceso de
planeación de negocios integrado por la unión de CPFR y
S&OP. Después de la estabilización de la demanda de colaboración
planificación del proceso de Lowes y Whirlpool se trasladó
A. Caso de estudio Lowes Home Immprovement y más hacia la planificación de la oferta. Enfoque inicial de
Corporación Whirlpool Lowes estaba en el reconocimiento de las capacidades y
limitaciones de las divisiones de fabricación de Whirlpool.
Ambas empresas trabajaron para desarrollar una comprensión
Hasta hace algunos años, la mayor parte de la
de los niveles de inventario de destino requeridas de cada uno,
comunicación entre Lowes de Home Improvement y
y la importancia de la planificación de la transición del
Whirlpool Corporation fue a través de su comercialización y
producto en relación con el inventario. Esto fue fundamental
las organizaciones de ventas. La relación podría quedar tenso
porque en este momento, sus organizaciones de la cadena de
a veces - el resultado de cada toma de decisiones que afectan a
suministro se involucraron activamente con las organizaciones
la otra, pero no lo discutieron hasta que uno de ellos sintió el
de ventas y comercialización.
impacto. Sus procesos de colaboración se han desarrollado
durante los últimos tres años y que actualmente se encuentran
La colaboración entre un comerciante y fabricante es a
en las primeras etapas de la ejecución de un proceso integrado
menudo impulsada por relaciones CPFR tradicionales que
de planificación de negocios. No llegaron allí durante la
normalmente existen en el nivel operativo de las
noche, sino que ha sido un viaje a través de varias fases de
organizaciones. La colaboración se centra en la demanda y la
implementación.
planificación de la oferta a nivel de artículo, con las
Su colaboración comenzó con un enfoque en la planificación previsiones de opinión entre los equipos previstos. Si bien los
de la demanda de colaboración, concentrándose procesos de S & OP tradicionales a menudo existen dentro de
principalmente en la previsión de orden, con un debate cada empresa, la colaboración en los niveles superiores de la
limitado de vender por o inventario. En la figura 4 a organización es esporádica e inconsistente. Tales lagunas en
continuación ilustra la relación entre Lowes y Whirlpool en el los vínculos CPFR menudo pueden crear planes de ventas que
nivel operativo. En la etapa 1, las discusiones de colaboración no incluyen las iniciativas futuras, como publicidad,
promociones de productos y transiciones. Como resultado, la S&OP Lowes S&OP
planificación operacional en cada organización independiente Whirlpool
que no está basado en una previsión de la demanda precisa.
Esto limita la visibilidad hacia delante. Cuando la visibilidad Planeación de Planeación de
hacia delante es limitada, y las empresas no están cumpliendo negocios negocios
Meta
con los planes de negocio, sus posibilidades de volver a estar Meta
s/
en el plan son menos y suelen ser más caros s/
Objet Objet
Planeación de ivos
ivos operaciones y
comercialización
Lowes utiliza el siguiente gráfico internamente, para discutir (M&O) Horizonte de
la importancia de la planificación y aumentar la visibilidad Planeación planeación 3-6 meses Planeación
de ventas Fortalecimiento de la colaboración con de ventas
hacia delante. Considere la posibilidad de progresar a través el común Herramientas de planificación
Fortalecer Fortalec
de una temporada de izquierda a derecha, pasando de los la
de negocios que coexisten entre el
er la
minorista y el fabricante
planes más a futuro para ellos es sus planes operativos anuales conexión conexió
entre n entre
para la ejecución más táctico. La extrema derecha es el punto empresa
empresas
en el tiempo en que el producto se está moviendo y está cerca s
de aterrizar en las tiendas para la venta. Al igual que en la
mayoría de las empresas, cuando se mueve a través del año, Planeación de operaciones
(CPFR) Horizonte de
los cambios comienzan. El punto clave de este esquema es que Planeación de la
demanda planeación- 0-3 meses
Planeación de la
demanda
cuando ocurre algo que podría hacer que tome sobre plano, la
visibilidad hacia delante más tengas, más opciones están ZONA DE EJECUCIÓN ZONA DE EJECUCIÓN
disponibles y los costos de estas opciones son más bajos. Tienda de ejecución Planeación de manufactura
Planeación logística Planeación logística
Creación
de orden OPS Figura 6: Etapa 2 Lowes y Whirlpool, demanda/abastecimiento [15]

Costos
altos Lowes y relaciones que se establecen Whirlpool en las ventas
Incremento del costo de y los niveles de mediados de la gestión de marketing en las
opciones
organizaciones, y los vínculos de colaboración fueron creados.
En ese momento, las dos compañías comenzaron realmente a
"cambiar el juego" girando su atención a la planificación de
Disminución del conjunto de
opciones ventas y marketing. Mediante demanda estructurada y
Menos comentarios de suministro, sus esfuerzos de colaboración
opciones
condujeron la planificación de negocios hacia un único
conjunto de pronósticos alineados y planes de venta. A través
Planeación Temporada de Periodo de
anual replantación ejecución de un producto de proceso de revisión de la gestión fortalecida
pudieron centrar su colaboración en las promociones, planes
Figura 5. Grafico interno Lowes [15] de lanzamiento de productos y planificación de eventos
especiales. El resultado final fue un calendario promocional
integrado para cada categoría de productos.
Como se ilustra en la figura 6, a finales de 2008, Lowes y
Whirlpool tomó la decisión de fusionar sus esfuerzos de La visibilidad delantera adicional en planes de ventas permite
colaboración con proceso de S & OP de Whirlpool para a las dos compañías, en este punto, ampliar su horizonte de
proporcionar la infraestructura necesaria para ampliar el planificación de 3 a 6 meses.
horizonte de planificación más allá de tres meses. Lowes y Whirlpool ambos se dieron cuenta otro de los
beneficios de la implementación de un proceso de
planificación de marketing conjuntas y ventas. Sus propios
esfuerzos de colaboración internas mejoraron sustancialmente
debido a la disciplina que se requiere para ejecutar un proceso
de planificación de marketing conjuntas y ventas. Ahora
tienen un acuerdo de colaboración de 12 meses consecutivos
que sirve para describir todas las actividades de planificación
en colaboración con la participación constante de los mandos
intermedios.
Lowes y Whirlpool mejoraron sustancialmente sus procesos
de colaboración en 2008 y 2009, sin embargo, tuvieron
algunos problemas pendientes. Su horizonte de planificación
sigue siendo demasiado corto y la alta dirección no participó por ciento mientras que los costos totales del inventario se han
de manera rutinaria, y que limita su capacidad para ejecutar un reducido un cinco por ciento. Desde una perspectiva de
proceso de planificación empresarial integrada, que era su servicio al cliente, por ciento de los envíos a tiempo ha
objetivo. En la figura 7 a continuación ilustra cómo Lowes y mejorado en tres puntos. Ellos esperan mejoras adicionales en
Whirlpool modificar su modelo de colaboración en 2010 para las tres métricas durante 2010. Lowes y Whirlpool creen que
permitir que se ejecuten un proceso totalmente integrado de el principal impulsor de estas mejoras en el negocio fue la
planificación empresarial. Vínculos adicionales CPFR se han creación y la evolución de su modelo de colaboración.
creado para ayudar a ampliar su horizonte de planificación de Además, ambas empresas siguen creando nuevos puntos de
6 a 12 meses, incluyendo la conexión directa de las contacto con relación a través de sus organizaciones más
operaciones del proceso de planificación con la amplias. Al conectar directamente equipos operativos en
comercialización y las operaciones de proceso de la creación conjunto, ambas compañías están impulsando la toma de
de un proceso de planificación de circuito cerrado de decisiones más rápida y más eficiente. Como CPFR sigue
planificación. Tenga en cuenta que la información fluye de evolucionando en el marco de su proceso de S & OP
arriba hacia abajo. Impulsado por exámenes mensuales de integrada, las empresas seguirán para obtener beneficios de
liderazgo con la alta dirección, ambas compañías alcanzaron una mayor flexibilidad y una mejor previsibilidad de negocios
un proceso de planificación estratégica conjunta más [15].
desarrollada en torno a los objetivos de negocio conjuntas.
Estos objetivos comunes fueron expulsados a través de cada IX. CONCLUSIONES
uno de sus procesos de planificación operativa de ventas
internas y. Dicha planificación integrada objetivo es La integración de las herramientas S&OP Sales and
proporcionar valor añadido dirección para procesos CPFR Operation Planning y CPFR Collaborative for Planning,
existentes a través de las operaciones. En el caso de que Forecasting and Replenishment es de gran importancia en la
Lowes y Whirlpool necesidad de ajustar sus planes en las cadena de suministros dentro de la organización, realizando
articulaciones debido a los cambios en las condiciones de planes para el control de suministros, órdenes y productos
negocios, horizonte de planificación más largo de este modelo terminados para el cumplimiento de las solicitudes del cliente
facilitará la visibilidad hacia adelante es necesario para ajustar sin generar pérdidas a la compañía, además de la coordinación
sus planes con un impacto óptimo en las ventas y la de todas las áreas existentes en la empresa y así llegar a la
rentabilidad. meta en común.

S&OP Lowes S&OP Whirlpool

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