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Planificación y control de la producción

La Gerencia de Operaciones

ISSN: 0953-7287 (Impreso) 1366-5871 (En línea) Página principal de la revista: http://www.tandfonline.com/loi/tppc20

Aplicación de herramientas de Diseño para Six Sigma

en la mejora de servicios de telecomunicaciones

Xiaoxi Yang, Shichao Gao, Zhen He y Min Zhang

Para citar este artículo: Xiaoxi Yang, Shichao Gao, Zhen He y Min Zhang (2018): Aplicación de diseño para
herramientas Six Sigma en la mejora del servicio de telecomunicaciones, Planificación y control de producción, DOI:
10.1080/09537287.2018.1486469

Para enlazar a este artículo: https://doi.org/10.1080/09537287.2018.1486469

Publicado en línea: 13 de septiembre de 2018.

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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

https://doi.org/10.1080/09537287.2018.1486469

Aplicación de herramientas de Diseño para Six Sigma en la mejora de servicios de telecomunicaciones

Xiaoxi Yanga , Shichao Gaob , Zhen Hea y Min Zhanga

un b
Facultad de Administración y Economía, Universidad de Tianjin, Tianjin, China; Shanghai Telecom Co. Ltd, Shanghái, China

RESUMEN HISTORIA DEL ARTÍCULO

Six Sigma es una metodología sistemática que apunta a la excelencia operativa. Bajo el paraguas general Recibido el 30 de septiembre de 2015

de Six Sigma, DMAIC y Design for Six Sigma generalmente se implementan para mejorar el producto y Aceptado el 3 de mayo de 2018

calidad del proceso. Frente a cuellos de botella de calidad en proyectos de mejora tradicionales, herramientas en Design for Six
PALABRAS CLAVE
Sigma es una forma eficiente de lograr mejores resultados. En este documento, para cumplir con el requisito de alta calidad
Mejora de calidad;
de clientes clave, se ilustra un proyecto de mejora del sistema de servicios de telecomunicaciones mediante el rediseño de los
Diseño para Six Sigma;
procesos de solución de problemas y prestación de servicios en la empresa Shanghai Telecom Co. Ltd. (ST) con la ayuda de servicio de telecomunicaciones;

algunas herramientas de Diseño para Six Sigma. La empresa ST mejoró el desempeño de su sistema de servicio y obtuvo diseño de procesos de servicio
importantes beneficios económicos derivados de la ejecución de este proyecto. Cuatro factores clave que afectan el éxito
de Diseño para la aplicación de herramientas Six Sigma en proyectos de mejora se discuten por último.

1. Introducción Medir, analizar, diseñar y verificar, Hahn, Doganaksoy y

Hoerl 2000); IDDOV (Identificar, Definir, Desarrollar, Optimizar y
Six Sigma ha sido conocido como una estrategia de negocios eficiente. Eso
Verificar, Chowdhury 2002a); IDOV (Identificar, Diseñar, Optimizar,
emplea una metodología de mejora continua bien estructurada, conocida como
y Validate, Antony y Coronado 2002); o DCOV (Definir,
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Caracterizar, optimizar y verificar, Soderborg 2004). Todos estos
Control), para eliminar la variación del proceso y expulsar los residuos en
versiones de los modelos DFSS comparten estrategias similares y
el proceso existente (Montgomery y Woodall 2008; Vijaya
herramientas con el objetivo común de crear un producto basado en datos
Sunder y Antony 2015; Vijaya Sunder 2016). Enfocándose en
cultura de desarrollo y mejora (Shahin 2008). Pero el
solución de problemas, el principio DMAIC es una metodología bien aceptada
La flexibilidad de las hojas de ruta de DFSS brinda oportunidades para que los
para implementar proyectos de mejora en las industrias
profesionales elijan la más adecuada de acuerdo con el
(Prashar 2016). Pero las organizaciones han reconocido que es difícil superar
propósito y contexto específicos.
el nivel de cinco sigma, a menos que rediseñen el
En el mismo contexto de gestión Six Sigma, DMAIC
productos o procesos desde cero (Harry y Schroeder
El proceso de mejora y el proceso de diseño de DFSS tienen muchos
2000). Entonces Six Sigma se ha desarrollado para enfocarse en el Diseño para
similitudes y superposición de fases en la aplicación (Zu,
Six Sigma (DFSS), que no solo se utiliza para predecir y
Fredendall y Douglas 2008). La mayoría de los conceptos de mejora de DMAIC
mejorar la calidad antes de que se lancen productos o procesos,
se pueden utilizar para promover el proceso DFSS. Sobre
pero también empleados para rediseñar productos o procesos actuales
por otro lado, las herramientas DFSS también son útiles en Six Sigma
(Bañuelas y Antony 2003). DFSS se ha implementado con éxito en Dow
Chemical, Delphi Automotive, General Electric, proyecto de mejora Especialmente durante las primeras fases de una

y muchas otras empresas (Buss e Ivey 2001; Treichler proyecto, el uso de herramientas de innovación y tecnologías avanzadas de

et al. 2002; Shahin 2008; Ericsson, Gingnell y diseño de ingeniería, como TRIZ y simulación Monte Carlo (Treichler et al.
€

Lillieskold 2015). 2002; Montgomery y Woodall 2008;

Centrándose en nuevos procesos o sustituyendo los procesos existentes Gardner y Wiggs 2013), trae más oportunidades de mejora. Enfrentando

por otros nuevos, DFSS ha sido ampliamente utilizado en el diseño, rediseño e barreras en un proyecto de mejora, DFSS

innovación de productos y procesos (Cuadro y enfoque es una opción alternativa para alcanzar un mejor rendimiento de una

Woodall 2012). Es una forma eficiente de desarrollar y mejorar manera revolucionaria (Chowdhury, 2002b). En esto
productos o procesos que permiten niveles de desempeño de seis sigma en En este artículo, se ilustra un proyecto de mejora del sistema en el sector de
producción y operación (Kumar et al. 2016). A diferencia de servicios de telecomunicaciones para superar las limitaciones de los proyectos
enfoque tradicional DMAIC para la mejora Six Sigma, DFSS de mejora progresiva anteriores y cumplir con los estándares de mayor calidad.
no ha formado una hoja de ruta bien estructurada debido a la requisito de los clientes clave. Aquí el principio y las herramientas de DFSS,
complejidad y diversidad del proceso de diseño en diferentes industrias. El con el objetivo de innovar en los procesos, se adoptan en este proyecto de
estudio de la literatura muestra que se han propuesto muchos modelos de mejora a través del rediseño de algunos subprocesos en el
implementación y hojas de ruta, por ejemplo, DMADV (Definir, sistema de servicio de telecomunicaciones.

CONTACTO Min Zhang zhangmin792002@tju.edu.cn Facultad de Administración y Economía, Universidad de Tianjin, No. 92, Weijin Road, distrito de Nankai,
Ciudad de Tianjin, China

2018 Informa UK Limited, cotizando como Taylor & Francis Group

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2 X. YANG Y AL.

Aunque una pequeña cantidad, las investigaciones centradas en DFSS 3. Pasos principales del DFSS adoptados
han aumentado de forma espectacular (Bañuelas y Antony 2003; Raisinghani en el proyecto de mejora
et al. 2005; Hasenkamp 2010; He y Goh 2015), específicamente en los
La aplicabilidad de la hoja de ruta y las herramientas es vital para llevar a
sectores de fabricación (Jou et al. 2010; Meng et al. 2011; Kozioÿek y
cabo el proyecto con éxito. Entre los diversos modelos DFSS existentes,
Derlukiewicz 2012; Ericsson, Gingnell y Lillieskold 2015). Debido a la
€

DMADV e IDDOV son los más conocidos y ampliamente utilizados.

intangibilidad del servicio, la metodología
los sectoresDFSS enfrentaPor
de servicios. más desafíos
ejemplo, esen
difícil
El enfoque DMADV es un intento inicial de incluir la gestión y el rediseño
medir y mejorar la calidad del servicio, incluso cuantificar las demandas de
de procesos en Six Sigma y desarrollar un producto de alta calidad. DMADV
los clientes. Es necesario estudiar la aplicación práctica de DFSS en los
conviene modificar en parte el diseño de los productos (Wu et al. 2010). Sin
sectores de servicios tanto para profesionales como para investigadores.
embargo, falta la estructura de establecer proyectos de desarrollo como
Además, aunque hay algo de literatura sobre discusiones sobre el diseño y
decisiones estratégicas a largo plazo por la falta de una fase de identificación
desarrollo de productos, una investigación limitada menciona la aplicación
y el correspondiente análisis del cliente (Ericsson 2013). Similar a DMADV,
de DFSS con fines de mejora.
el enfoque de IDDOV también busca simultáneamente alta calidad, bajo
costo y tiempo de ciclo corto. IDDOV se centra en los requisitos del cliente
en lugar de los problemas de los productos existentes. Puede adaptarse
Al ilustrar un proyecto en una empresa de servicios de telecomunicaciones,
para reconstruir procesos ineficientes en función de los requisitos del cliente
este documento proporciona una instancia específica de la aplicación DFSS
(Furterer 2009). Por lo tanto, el módulo adoptado en este proyecto es IDDOV,
en el sector de servicios, así como la adopción de herramientas DFSS para
que se considera apropiado para rediseñar los procesos de servicio para
lograr el propósito de mejora.
cumplir con los requisitos del cliente.
El resto de este documento está organizado de la siguiente manera: la
Sección 2 presenta los antecedentes del proyecto; La Sección 3 ilustra los
En la fase de identificación, primero segmentamos e identificamos a los
detalles de la mejora del sistema de servicio al cliente con el principio y las
clientes, luego seleccionamos y analizamos sus requisitos.
herramientas del DFSS; la sección 4 muestra los beneficios del proyecto; La
Durante la fase de definición, se utiliza el desarrollo de la función de calidad
sección 5 analiza más a fondo algunos factores de éxito de la aplicación de
(QFD) para transferir los requisitos del cliente a los procesos de servicio
DFSS en los sectores de servicios y la última sección presenta las principales
clave y definir los críticos para la calidad (CTQ). En este proyecto, las fases
conclusiones y futuras oportunidades de investigación.
de Desarrollo y Optimización del enfoque IDDOV se combinan en una fase
que incluye el diseño detallado, la optimización y la simulación de los
2. Antecedentes y selección de proyectos procesos de servicio clave.
Por último, en la fase de Verificación, se valida el nuevo sistema de servicio
El servicio de telecomunicaciones en China es un mercado de oligopolio para cumplir con el objetivo de este proyecto.
típico con tres operadores principales llamados China Mobile, China Unicom
y China Telecom. Shanghai Telecom Co. Ltd. (en adelante, la empresa ST),
que ocupa la mayor cuota de mercado de servicios de telecomunicaciones 3.1. Identificar
locales con un 46 % en 2013, es la mejor sucursal de China Telecom. Según
3.1.1. Identificación de clientes
sus informes financieros, más del 50% de las ganancias provienen de un
Para la empresa ST, el objetivo de este proyecto es rediseñar el
pequeño número de clientes comerciales clave. Estos clientes que están
sistema de servicio para satisfacer mejor a los clientes clave del negocio.
relacionados con el servicio de ancho de banda determinan el éxito o el
En función de su contribución a los ingresos y beneficios operativos, todos
fracaso de la empresa de telecomunicaciones. Por lo tanto, cumplir con sus
los clientes de la empresa ST se clasifican en diferentes grupos. Ciento
requisitos más altos con un servicio diferenciado se considera una
cuarenta y un clientes que aportan el 51,8% de la ganancia total son
competitividad central de la empresa ST. Sin embargo, los procesos de
seleccionados como clientes comerciales clave. Para desarrollar un sistema
servicio actuales en la empresa ST son los mismos para todos los clientes;
de servicio diferenciado frente al requisito de alta calidad de los clientes
en otras palabras, no existen procesos específicos dirigidos a los mayores
clave, los gerentes de clientes investigan sus demandas a través de
requerimientos de los clientes clave. Algunos clientes clave están perdiendo
entrevistas y concluyen la similitud de estas demandas. Como resultado, 117
porque los servicios no diferenciados no pueden satisfacerlos. Para mantener
clientes dan más importancia a la calidad del servicio de red, mientras que
a los clientes leales, la empresa ST trató de satisfacer mejor los requisitos
los otros 24 clientes prefieren una personalización específica. Por lo tanto,
de los clientes comerciales clave al mejorar el proceso de servicio actual con
los 117 clientes pueden tratarse como clientes objetivo al analizar las
el principio tradicional DMAIC. Pero el resultado ineficiente de sus esfuerzos
demandas específicas de los clientes comerciales clave.
reveló la barrera de la calidad en el proceso de mejora pura. Para superar la
barrera de la mejora de la calidad y lograr mejores resultados, una forma
alternativa es implementar el rediseño de procesos con la metodología DFSS
(Harry y Schroeder 2000; Chowdhury 2002a), y luego cumplir con el propósito 3.1.2. Identificación de requisitos de calidad Después
de la mejora sustancial. Con los antecedentes y el propósito del proyecto, se de identificar a los clientes objetivo, otra tarea crítica en la fase de
formó un equipo multifuncional Six Sigma, que involucró a 13 miembros identificación es determinar sus requisitos específicos y desarrollar
seleccionados de varios departamentos, como el Centro de Clientes indicadores técnicos medibles correspondientes (El-Haik y Roy 2005). Aquí,
Comerciales y los Centros de Mantenimiento. Un Master Black Belt (MBB) y la voz de los clientes (VOC, consulte la Tabla A.1 para obtener detalles) se
dos Black Belts (BB) están incluidos en el equipo para guiar la implementación explora a partir del contenido personalizado en los contratos firmados, así
del proyecto. como los comentarios y las quejas de los clientes. Con base en el análisis
de VOC, clasificamos los VOC similares en calidad de demanda (DQ) y se
identifican 10 DQ como se ve
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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 3

en la Tabla A.1. Estos DQ constituyen las entradas principales de QFD, primero se deben identificar los requisitos (Larson et al., 2009).
que transforma los DQs en características de ingeniería. Los siguientes cuatro pasos se implementan para obtener la matriz de
Se discutirán más detalles en la fase Definir. evaluación de DQ en el lado derecho de HOQ.
Paso 1: Investigue la correlación de cada DQ con el
3.2. Definir la calidad general del servicio y evaluar su nivel de calidad actual. En
práctica, se seleccionan al azar 10 clientes del objetivo
El propósito de la fase Definir es explorar lo que necesitamos
clientes para dar sus puntuaciones de satisfacción en cada DQ y el
lograr satisfacer o incluso deleitar a los clientes. QFD tiene satisfacción general utilizando una escala de 1 (definitivamente insatisfecho)
ha sido ampliamente utilizado como una herramienta impulsada por el cliente
a 10 (definitivamente satisfactorio). Las puntuaciones medias de
para implementar los requisitos de calidad del cliente en características de ingeniería
los 10 clientes se calculan como los niveles de calidad actuales en
con el uso de un conjunto de matrices (Akao 1990; Esteban-Ferrer
columna A de la Tabla 1. Para identificar la correlación de cada DQ
y Tric como 2012). Como se muestra en la Figura 1, la primera matriz en el a la satisfacción general, se emplea un análisis de regresión
House of Quality (HOQ) muestra la relación de los QUÉ con el uso de dichas puntuaciones. La columna b muestra la regresión
que representan los requisitos del cliente (DQ en este documento) y coeficientes que representan la relación entre cada DQ
CÓMO que indican las características de calidad (QC) para cumplir con los y la calidad general del servicio. Las columnas a y b son dos
requisitos El lado derecho de HOQ es una matriz de evaluación factores importantes para determinar la prioridad de mejora
como se muestra en la Tabla 1, que consiste en el análisis de satisfacción del cliente, de cada DQ.
análisis de mercado, planificación de calidad y priorización de DQ. Él Paso 2: Clasificar la prioridad de mejora de los DQ. Intuitivamente,
techo de HOQ revela la interrelación entre la calidad DQs con mayor importancia y menor calidad actual
características. Luego, un despliegue de funciones modulares utiliza debe ser mejorado primero. Por lo tanto, calculamos la relación de
matrices de relación para explorar las consideraciones de diseño coeficiente de regresión y nivel de calidad actual para cada DQ
importantes. Dos etapas de evaluación QFD, DQ y modular para representar la prioridad de mejora en la columna c. Basado
despliegue de función, se ilustrará de la siguiente manera. en el balance de importancia y nivel de calidad actual,
elegimos DQ con proporciones más altas (DQ05, DQ01, DQ06,
3.2.1. Evaluación DQ DQ02, DQ03 y DQ07) como priorizados marcados como '1' en
Para identificar las características de ingeniería que pueden ser relevantes prioridad de mejora (columna d).
a los requerimientos del cliente, la importancia de esos Paso 3: Determinar la calidad de planificación de los DQ (columna f) y
calcular el índice de mejora (columna g). En general, la calidad de la
planificación se determina con base en la prioridad de mejora (columna d)
y la calidad de los competidores (Akao 1990; Deng
y Kuo 2008). Sin embargo, debido a la industria líder
posición de la empresa ST en el mercado local de servicios de telecomunicaciones, es
más factible analizar las preferencias del cliente en lugar de
calidad del competidor. Modelo KANO, que categoriza al cliente
preferencias en calidad atractiva (A), calidad unidimensional (O) y calidad
imprescindible (M) (Raharjo et al. 2010), se lleva a cabo aquí para aclarar
las preferencias del cliente (Tan y Shen
2000). Combinando la prioridad de mejora (columna d) y
Resultados KANO (columna e), podemos definir la calidad de la planificación
Siguiente. Se necesita una mayor calidad de planificación para los DQ con
prioridad de mejora como '1'. La empresa ST requiere que la calidad de
planificación de los DQ con categoría 'M' sea superior a
'8' (la escala es la misma que la columna a del 1 al 10). Desde DQ01
Figura 1. Casa de la Calidad (Akao 1990). y DQ06 pertenecen a la categoría 'M' y tienen mayor

Tabla 1. Lado derecho de HOQ – matriz de evaluación.

Relación de regresión Calidad Actual Pariente

Actual Regresión coeficiente y Mejora Kano Planificación mejora importancia importancia
Pedir calidad coeficiente calidad actual prioridad análisis calidad relación peso peso
calidad (un) (b) (c ¼ b/a) (d) (mi) (f) (g ¼ f/a) (h ¼ de fondo) (i)

DQ 01 8,4 0,332 0.040a 1 METRO 9.0b 1,1 0,365 0.232

DQ 02 6,3 0,148 0.023a 1 METRO 8.0b 1,3 0,192 0.122
DQ 03 7,1 0,152 0.021a 1 METRO 8.0b 1,1 0,167 0.106
DQ 04 7,2 0,065 0.009 2 O 7.2 1,0 0,065 0.041
DQ 05 6,2 0,279 0.045a 1 O 7.0b 1,1 0,307 0.195
DQ 06 7,2 0,259 0.036a 1 METRO 9.0b 1,3 0,337 0.214
DQ 07 6,1 0,070 0.011a 1 METRO 8.0b 1,3 0,091 0.058
DQ 08 7,2 0,027 0.004 2 O 7.2 1,0 0,027 0.017
DQ 09 7,4 0,004 0.001 2 UN 7.4 1,0 0,004 0.003
DQ 10 8,0 0,021 0.003 2 O 8.0 1,0 0,021 0.013
un

DQ con ratio superior a 0,01.

b
DQ con una calidad de planificación superior a su calidad actual.
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4 X. YANG Y AL.

coeficientes de correlación, su calidad de planificación se asigna a los QC priorizados en la Tabla 2, QC01, QC03, QC06, QC07,
ser '9' y los otros DQs con categoría 'M' se asignan a y QC08 se seleccionan como CTQ en este proyecto, porque su
ser '8'. DQ05 es calidad unidimensional y el equipo decide los pesos representan el 60% del peso total. como el techo de
para mejorarlo a '7'. Por último, el índice de mejora de la calidad HOQ, la matriz de interrelación (Tabla 3) muestra interrelaciones significativas
(columna g) se puede determinar en función de la calidad de la planificación entre cada par de QC01, QC03 y QC08, como
(columna f) y calidad actual (columna b) en la Tabla 1. así como QC06 y QC07. Dado que la reducción de QC08 (duración de la
Paso 4: Priorice los DQ con los pesos de importancia relativa. solución de problemas) dará como resultado el aumento de QC01 (disponibilidad
El peso de importancia real (columna h) de cada DQ es el velocidad de la red) y QC03 (tasa de alcance estándar de
producto del coeficiente de regresión (columna b) y calidad rendimiento de la red), podemos simplemente centrarnos en QC08, y
índice de mejora (columna g). Entonces el peso relativo de elimine QC01 y QC03. Niveles objetivo correspondientes de CTQ
cada DQ (columna i) se normaliza a partir del peso real. se dan en base a las experiencias de ingeniería como se muestra en
Con el peso de importancia relativa, los DQ finalmente se priorizan en la Tabla 4. Estos valores objetivo son los objetivos del servicio
Tabla 1. Estos pesos también son la base de las siguientes matrices de proceso de diseño.
implementación en el proceso QFD. A continuación, haremos Matrix 2 transforma QC en FR. En la matriz 2, los QC son
se consideran QUÉ y FR se tratan como CÓMO. Entonces
identificar las características de ingeniería correspondientes y sus
consideraciones de diseño con el uso de QFD. la matriz 3 traduce los FR en SP específicos, en otras palabras,
los FR se convierten en QUÉ y los SP son las salidas como
CÓMO. Debido a la misma estructura de matrices de relación,
3.2.2. Despliegue de funciones modulares: definición de
procesos clave
Transformar los requisitos cualitativos del cliente en parámetros cuantitativos Tabla 3. Techo de HOQ – matriz de interrelación.

y, en última instancia, en procesos específicos de QC01 QC01

QC02 þþ QC02
servicio, seguimos la hoja de ruta QFD de 'Calidad Exigida
QC03 þþþ QC03
(DQ) !Característica de calidad (QC) !Requisito de función QC04 QC04
(FR) !Proceso de servicio (SP)' con tres matrices de relación. QC05 QC05
QC06 þþ QC06
Los detalles de QC, FR y SP se muestran en la Tabla A.2.
QC07 þþþ QC07
Matrix 1 en HOQ transforma DQs en QCs siguiendo el QC08 þþ þþþ þþ QC08

estructura básica de las matrices de relación QUÉ-CÓMO.

A través de una lluvia de ideas en equipo, llegamos a varios controles de calidad
Tabla 4. Niveles de calidad de los CTQ.
crucial para satisfacer las demandas de calidad del cliente para el nuevo servicio
Crítico para la calidad (CTQ)
sistema. En la Tabla 2, dichos controles de calidad se priorizan en función de la
Nivel de calidad QC06 (h) QC07 (%) QC08 (h)
puntajes de relación y pesos de DQ (Govers 1996; Lin y
Nivel actual m ¼ 54, r ¼ 4,7 Nivel objetivo 97,1 (dentro de 64 horas) m ¼ 1,16, r ¼ 0,73
Pekkarinen 2011; Yang, Huang y Ke 2012). Debería ser m < 24, r < 4 >98 (dentro de las 32 h) m < 0,5, r < 0,7
señaló que la Escala Likert de 5 puntos en lugar de la tradicional 1, 3, 5,
7 y 9 (Xiong 2009) se adoptó en matrices de relación
debido a los hábitos de puntuación en la empresa ST para evitar la confusión Tabla 5. Importancia de cada proceso.
del personal. Por lo tanto, '1' en esta escala indica definitivamente que no proceso de servicio Peso relativo
fuerte y '5' denota definitivamente fuerte. SP04 Proceso de solución de problemas 0.324
Matrix 1 también contiene otras dos partes particulares, críticas SP02 proceso de entrega de servicios 0.406
SP03 Proceso de mantenimiento diario 0.110
a la selección de calidad (CTQ) y análisis de interrelación
SP05 Proceso de desarrollo de nuevos servicios 0.087
entre QC, para confirmar los parámetros de diseño críticos para SP06 Proceso de relación con proveedores 0.044

satisfacer los requisitos del cliente (Chowdhury 2002b). Desde SP01 proceso de relacion con el cliente 0.029

Tabla 2. Estructura básica de la matriz de relaciones.

CÓMO

Pariente
Característica de calidad
peso
Qué QC01 QC02 QC03 QC04 QC05 QC06 QC07 QC08 QC9 QC10 QC11 QC12 QC13 de DQ

Calidad de la demanda
DQ01 5 2 3 1 3 2 0.232
DQ02 2 5 5 2 0.122
DQ03 5 3 2 2 0.106
DQ04 5 5 4 3 3 0.041
DQ05 5 2 3 2 11 1 0.195
DQ06 2 5 0.214
DQ07 5 2 0.058
DQ08 5 5 0.017
DQ09 3 2 2 5 0.003
DQ10 0.013

Peso relativo de QC 0.108a 0.043 0.114a 0.070 0.019 0.129a 0.135a 0.111a 0.077 0.055 3 5 0,064 0,039 3 5 0.036
un

QC con peso relativo superior a 0,100, que se trata como CTQ.

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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 5

no vamos a ilustrar estas dos matrices aquí. Al final, SP04 (proceso de es una poderosa herramienta para buscar una solución innovadora para
solución de problemas) y SP02 (proceso de prestación de servicios) se tal dilema (Mann 2001). Hay tres etapas involucradas en un proceso
identifican como los procesos de servicio clave de acuerdo con los TRIZ típico: definición del problema, resolución del problema y evaluación
resultados de priorización de SP en la Tabla 5. de la solución (Chai, Zhang y Tan 2005).
Hasta ahora, hemos evaluado los requisitos del cliente, definido las En la etapa de definición del problema, de acuerdo con los resultados
características de ingeniería para mejorar la calidad del servicio y anteriores del VSM, el problema central aquí se puede definir como la
seleccionado dos procesos clave como factores de diseño utilizando eliminación del desperdicio de tiempo y de recursos humanos a través
QFD. En las fases de Desarrollo y Optimización, rediseñaremos el del rediseño de procesos. Las dos actividades principales en la etapa
proceso de solución de problemas y el proceso de prestación de de resolución de problemas son el análisis y la eliminación de
servicios, respectivamente. contradicciones (Chai, Zhang y Tan 2005). En este proyecto se identifican
dos elementos en conflicto denominados 'Duración de la acción por
3.3. Desarrollar y optimizar objeto estacionario (elemento 16 en la lista de elementos TRIZ)' y
'Productividad (elemento 39 en la lista de elementos TRIZ)'. Para eliminar
3.3.1. Rediseño del proceso de solución de
las contradicciones de manera efectiva, se proporcionan 40 principios
problemas Cuando los clientes encuentran problemas durante el servicio,
inventivos en la metodología TRIZ (Altshuller 1997). Con la Matriz de
llamarán al centro de llamadas para solicitar una solución de problemas.
contradicción, se proponen varios principios para la contradicción entre
Se forman listas de fallas con sus descripciones de fallas y se asignan a
dos elementos en conflicto cualesquiera (Savransky 2000). En este
uno de los cuatro centros de mantenimiento con base en las experiencias
proyecto, tres principios obtenidos de la Matriz de contradicción se
de los recepcionistas del centro de llamadas. Si las fallas no se pueden
presentan en la Tabla 6 y los miembros del equipo generan dos
solucionar, la lista de fallas se reasignará a otro centro de mantenimiento
soluciones correspondientes para nuestros problemas específicos. En la
hasta que se resuelvan los problemas. La larga duración de este proceso
etapa final de Evaluación de la Solución, evaluamos las dos soluciones
se convierte en las principales quejas de los clientes comerciales, que
desde dos aspectos de efectividad y factibilidad. Como se indica en la
también es uno de los CTQ etiquetados como QC08. Para identificar las
Tabla 6, la primera solución, agregar un proceso de preprocesamiento,
causas de la postergación, se emplea Value Stream Mapping (VSM)
es practicable para eliminar ambos desechos. Sin embargo, el segundo,
(Seth, Seth y Dhariwal 2017; Shamsuzzaman et al. 2018; Butler,
la llegada de una falla estable, es imposible de realizar. Por lo tanto, la
Szwejczewski y Sweeney 2018) como se muestra en la Figura 2. Hay
solución razonable es diseñar un proceso de preprocesamiento.
tres tipos de desperdicios identificado en el VSM. El primero es la
acumulación de listas de averías provocada por la llegada fluctuante a
3.3.1.2. Diseño de procesos. Según el análisis TRIZ, se debe incorporar
los centros de mantenimiento. A veces, el tiempo de espera puede
representar la mitad de la duración total del tratamiento. El segundo un proceso de preprocesamiento además del proceso normal de
mantenimiento. Calculamos el fallo
desperdicio es la reasignación de listas de fallas causada por la baja
tasa de precisión (43%) de las asignaciones por primera vez. La última
Tabla 6. Análisis TRIZ.
es que los operadores profesionales pierden demasiado tiempo en las
Paso 3:
tareas simples porque más del 70% de las fallas no requieren Paso 2: Resolución de problemas Evaluación de la solución
tratamientos tan profesionales. A continuación, intentaremos eliminar
Residuos
estos desperdicios con un nuevo proceso de solución de problemas. Principios inventivos Soluciones en este proyecto Eliminación Factibilidad
10 Acción previa Deje que las listas de fallas pasen
3.3.1.1. Diseño conceptual. Generalmente, una forma de reducir la 16 Parcial de por un preprocesamiento antes
duración del tratamiento es contratar más empleados. Sin embargo, acción excesiva de que sean transferidas a los
centros de mantenimiento.
en este proyecto, el desperdicio de recursos humanos ya es evidente.
20 Continuidad de la Haz que las listas de fallas lleguen de manera estable.
3
Tenemos que encontrar una nueva forma de superar tanto la larga acción útil
duración como el desperdicio de recursos humanos. Es bien sabido que TRIZ

Figura 2. Mapeo de flujo de valor del proceso de solución de problemas anterior.

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6 X. YANG Y AL.

probabilidad y tiempo medio de tratamiento con datos históricos para contiene partes de procedimientos concurrentes. Por lo tanto, se adopta un diagrama
determinar la secuencia de operaciones de preprocesamiento. de red para reducir el tiempo del ciclo de entrega del servicio. Nosotros
Con 300 listas históricas de fallas, cuatro fallas básicas son fácilmente seleccionó 200 contratos al azar para calcular el tiempo medio
identificado como falla de configuración de datos, falla de proceso de servicio, y desviación estándar de cada actividad en la prestación de servicios
falla del puerto y falla de la placa de circuito integrado (ICB). Él proceso. La Figura 3 ilustra el proceso inicial de prestación de servicios
El propósito del preprocesamiento es resolver estas fallas antes en base a los datos históricos, y la ruta crítica es
mantenimiento profesional. Para cada modo de falla mostrado en
Tabla 7, la probabilidad (columna a) de ocurrencia y media
Tabla 8. Simulaciones de la duración de la resolución de problemas antes y después del diseño del proceso.
se calcula el tiempo de tratamiento (columna b). La operacion
secuencia (columna d) se determina de acuerdo con el coeficiente de prioridad del
Antes del diseño Después del diseño
tratamiento (columna c, la relación entre el fracaso
Estándar Estándar
probabilidad y tiempo medio de tratamiento). En la práctica, cuando un Tamaño de la muestra tiempo medio desviación tiempo medio desviación
llega la lista de fallas, debe seguir la secuencia de operación 100 55 min 32 s 1 35 min 25 s 56 24 min 36 s 22 13 min 56 s
se muestra en la columna d. Una vez que todas las fallas en la lista de fallas son 200 h 5 min 56 s 1 h 6 min 9 s 50 min 13 s 23 11 min 49 s
500 min 17 s min 16 s min 16 s 13 min 21 s
bien fijado después de algunos de los tratamientos en pre-procesamiento,
esta lista de fallos se puede devolver al cliente inmediatamente.
De lo contrario, la lista de fallas debe avanzar hasta que se asigne
a los centros de mantenimiento. Calculado a partir de las probabilidades
y el tiempo medio de tratamiento de los cuatro fracasos, el esperado
el tiempo de servicio del preprocesamiento completo es de 16,09 min.
Para confirmar la eficacia del diseño de preprocesamiento,
tomamos el 15% de las listas de fallas de tres días como prueba. Está
Encontró que la tasa de precisión de la asignación de listas de fallas es
mejorado al 92%. Por tanto, la carga de trabajo media de los centros de mantenimiento
se reduce al 68,8%1 de las tareas anteriores. En
Además, el número de listas de fallas asignadas al mantenimiento
centros cae al 27% como se muestra en la Tabla 7. Entonces el real

se reduce la carga de trabajo en los centros de mantenimiento hasta el 18,6%2 del

trabajo anterior y se reduce la acumulación de listas de averías.
A continuación, se simula el nuevo proceso de solución de problemas que implica
el preprocesamiento para pronosticar aún más el tiempo de flujo potencial. Debido a
el procedimiento de solución de problemas personalizado para cada lista de fallas,
métodos de modelado de procesos, en lugar de métodos estadísticos, son
adecuado para los diversos procedimientos de servicio. Como software de análisis
de procesos empresariales, WebSphere Business Modeler3 ayuda
operadores para modelar, analizar y simular negocios rápidamente
procesos. Por lo tanto, se utiliza para simular el anterior y
proceso de solución de problemas rediseñado. Simulación correspondiente
Los resultados en la Tabla 8 demuestran que la duración esperada de los nuevos
El proceso de solución de problemas podría controlarse en media hora,
que alcanza el nivel objetivo de QC08 en la Tabla 3.

3.3.2. Rediseño y optimización del proceso de prestación de servicios

El otro proceso clave en el nuevo sistema de servicio es el servicio
proceso de entrega. Los CTQ en los que debemos centrarnos en
Las fases de desarrollo son QC06 (tiempo de aprovisionamiento) y QC07
Figura 3. Diagrama de red del proceso de prestación de servicios anterior (unidad: hora).
(tasa de entrega a tiempo). El proceso de prestación de servicios, de hecho,

Tabla 7. Diseño de secuencia de operaciones para preprocesamiento.

Significar Probabilidad Esperado

Falla tiempo de tratamiento Prioridad Operación del fracaso tiempo de servicio

probabilidad (minuto) coeficiente secuencia llegada de listas (%) (minuto)

Modo de fallo (un) (b) (c ¼ a/b) (d) (mi) (f ¼ ser)

Aceptar listas de fallas 3,4 100 3.40

Modo 1: falla de configuración de datos 21% 2,5 0,084 100 2.50

Modo 2: falla del proceso de servicio 18% 3,1 0,058 1 79 2.45

Modo 3: falla del puerto 20% 5,7 0,035 2 61 3.48

Modo 4: falla de la placa de circuito integrado (ICB) 14% 8,3 0,017 34 41 3.40

Asignación de listas de fallas 3,2 27 0.86

Tiempo Total 16.09
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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 7

resaltado con flechas en negrita. Se puede concluir que la compra de 3.3.2.2. Optimización de procesos. Para encontrar aún más la oportunidad
equipos es la actividad que consume más tiempo, lo que genera un tiempo de reducir el tiempo del ciclo de prestación de servicios, se realizan más
prolongado de aprovisionamiento y demoras en la entrega. Entonces, cómo análisis. De acuerdo con el proceso actual de prestación de servicios en la
evitar la pérdida de tiempo de espera por el equipo se convierte en el núcleo Figura 5, la instalación de cables y la planificación del esquema se vuelven
del rediseño del proceso de prestación de servicios.

3.3.2.1. Manejo de inventario de equipos. Anteriormente, con la

estrategia de inventario cero, la empresa ST no compraba equipos
hasta que se planificaba el esquema y se requería la instalación.
Por lo tanto, todas las actividades posteriores de prestación de
servicios se retrasaron debido al tiempo de compra de 36 horas.
Para reducir la pérdida de tiempo causada por la compra de
equipos, es indispensable una estrategia de inventario adecuada
que respalde las demandas de equipos. Dado que nuestro objetivo
es garantizar el stock suficiente para las demandas diarias y
minimizar el costo del excedente de stock simultáneamente,
necesitamos predecir la demanda de equipos y hacer pedidos de equipos todos los días.
De acuerdo con los datos recopilados en los últimos 300 días en la Figura
4, las demandas diarias de equipos de los clientes fluctúan significativamente.
En este proyecto se aplica el modelo Autoregressive Integrated Moving
Average (ARIMA) propuesto por Box y Jenkins (1976) , donde los datos
muestran una evidente no estacionariedad para predecir las demandas
diarias (no se proporciona el detalle del modelo debido a la limitación de
páginas). Comparando el valor pronosticado con la demanda diaria en la
Figura 4, podemos confirmar el buen desempeño del modelo ARIMA. Por lo
tanto, hacer una predicción por adelantado puede garantizar el suministro
suficiente de equipos por un lado y mantener el nivel más bajo de existencias
excedentes por otro lado. Como resultado, el tiempo de compra de 36 horas
antes de la instalación del equipo se elimina en el proceso de entrega del
servicio.
El siguiente paso es pronosticar la efectividad de este proceso
rediseñado mediante simulación de datos. Dado que el tiempo medio y la
desviación estándar de cada procedimiento se pueden estimar utilizando
datos históricos, la distribución del tiempo de entrega del servicio se puede
simular mediante simulación de Monte Carlo usando el software llamado
Crystal Ball.4 La simulación muestra que el tiempo medio de provisión
(QC06) es 28 h, y la tasa de entrega a tiempo (QC07) dentro de las 32 h es
del 80 %. Aunque se puede lograr una mejora significativa en el nuevo
proceso, ambos CTQ no han alcanzado sus niveles objetivo en la Tabla 3.
Por lo tanto, aún es necesaria una optimización adicional del proceso. Figura 5. Diagrama de red con inventario de equipos (unidad: hora). Nota: La línea de flecha
discontinua representa la actividad ficticia.

Figura 4. Resultado de la predicción del modelo ARIMA.

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8 X. YANG Y AL.

las actividades que consumen más tiempo en la ruta crítica. 3.4. Verificación
Las subactividades descompuestas de estas dos actividades son
se muestra en la Tabla 9 con sus tiempos medios y desviaciones estándar calculadas Este nuevo sistema de servicio relativo a los requisitos de
clientes comerciales se ha implementado desde julio de 2014.
a partir de 200 contratos históricos. Considerando el
Después de realizar el nuevo proceso durante 2 meses, la media
repetitividad y paralelismo de algunas actividades, construimos un
la duración de la resolución de problemas es de 0,42 h con una desviación estándar
nuevo diagrama de red como se muestra en la Figura 6 después de reorganizar
de 0,22 h. Para el proceso de prestación de servicios, la media
las subactividades. En este nuevo proceso, la técnica inicial
el tiempo de aprovisionamiento se reduce a 19 h desde las 54 h anteriores. En
la actividad del estudio de factibilidad se incorpora a la selección de recursos.
En contraste con el 97,1% de los servicios entregados dentro de las 64 h, el
Mientras tanto, algunas subactividades en serie anteriores se organizan como
la tasa de entrega a tiempo en 32 h alcanza el 99,3% en el nuevo
actividades paralelas (ver los detalles en la Figura 6). Entonces el monte
proceso de entrega de servicios. Todos los objetivos CTQ en la Tabla 3
La simulación de Carlo para este nuevo proceso de prestación de servicios muestra una
Ha sido logrado.
mejor resultado: el tiempo medio de aprovisionamiento (QC06) pasa a ser de 19 h
y la tasa de entrega a tiempo (QC07) dentro de las 32 h alcanza
99,9%. En resumen, en el nuevo proceso de prestación de servicios, todos los CTQ
4. Beneficios del proyecto
pueden alcanzar sus niveles objetivo como se muestra en la Tabla 3.
Debido a la disminución de la carga de trabajo del puesto profesional y

Tabla 9. Subactividades de planificación de esquemas e instalación de cableado (unidad: hora). aumento de la precisión de la asignación de fallas por primera vez en el proceso de
Significar Estándar solución de problemas, se reducen dos empleados y nueve
Actividad Sub-actividad tiempo desviación
las posiciones de nivel superior se cambian a posiciones normales,
Planificación del esquema Encuesta de recursos 1,2 0.7
resultando en un costo de recursos humanos de 900,000 RMB ($131,000)
Inspección en el lugar 2,2 1.4
Formulación del esquema 2 0.8 reducción por año. Además, el tiempo medio de prestación del servicio
Aplicación de recursos 1,2 0.9 proceso se reduce unos 4 d. Dado que el costo de cada pieza de
Instalación de cables Solicitud de 5,2 4.2
el retraso del equipo es de 600 RMB ($ 90) por día, el ahorro financiero de la
aprobación gubernamental
tendido de tuberías 3.5 1.7 reducción de tiempo de 32 horas es de 12 000 000 RMB ($ 1 744 000)
plantación de cables 2.1 1.4 por año si la demanda anual de equipos es de 5000 piezas.
Conexión cruzada 2.3 1.4
instalación de gabinete
Así el beneficio económico total de este proyecto es de 12.900.000
RMB ($1,875,000). Además, el nuevo sistema de servicio para

Figura 6. Diagrama de red del proceso de entrega de nuevos servicios (unidad: hora).
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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 9

los clientes comerciales no solo reducen el tiempo de procesamiento y Entonces, la ideología de usar las herramientas Six Sigma para promover
la fluctuación de la resolución de problemas, sino que también reducen el desempeño de las operaciones se convierte en un motor principal
el tiempo de ciclo de la prestación del servicio. Por lo tanto, se mejoran para que cada nivel de gestión brinde el apoyo correspondiente en un
la competitividad y la satisfacción del cliente de la empresa ST. proyecto específico. Con tal base de cultura Six Sigma, una infraestructura
Como empresa competitiva en un mercado oligopólico, otro beneficio bien establecida, que contenga un sistema de empleados cinturón
visible es el cambio cultural. Después de la implementación de proyectos (cinturones negros, cinturones verdes y cinturones amarillos), un sistema
Six Sigma, el personal de la empresa ST reconoce que es crucial de gestión de proyectos Six Sigma y capacitación continua, también es
satisfacer los requisitos del cliente en lugar de alcanzar las metas de su un elemento clave para implementar DFSS con éxito. Six Sigma se
departamento. En la empresa ST se forma una cultura de desarrollo anunció en la empresa ST hace siete años. Se ha formado un
basada en datos y orientada al cliente. Los proyectos Six Sigma también departamento a cargo de los proyectos Six Sigma. Los entrenamientos
rompen las barreras entre los diferentes departamentos, lo que resulta Six Sigma se convierten en actividades rutinarias. Todos los miembros
en frecuentes acciones de trabajo en equipo, comunicación y resolución del personal están capacitados con conocimientos básicos de Six Sigma,
cooperativa de problemas dentro y entre departamentos. Otro cambio lo que proporcionará un fuerte apoyo de recursos para el proceso DFSS.
es el fomento de la innovación y la revolución en tecnologías y procesos. Los empleados de Belt están capacitados con herramientas Six Sigma más avanzadas
Tales actividades de innovación o revolución generalmente funcionan Con empleados del cinturón y personal de diferentes departamentos,
mejor que las actividades de mejora de rutina cuando se busca un nivel los equipos multifuncionales garantizan la efectividad de la
de servicio más alto. implementación de DFSS (Linderman, Schroeder y Choo 2006). La
cultura e infraestructura Six Sigma son la base fundamental de un
proyecto exitoso.

5. Discusión
5.2. Enfoque en el cliente
DMAIC de Six Sigma, como un enfoque para la mejora de productos y
procesos, ha sido ampliamente discutido en la academia (Antony, Gijo DFSS requiere la aplicación de varios recursos para descubrir lo que los
and Childe 2012; Zhang et al. 2015). Sin embargo, debido a que DMAIC clientes realmente quieren y luego dedicar todo el proyecto a satisfacer
no apunta a cambios fundamentales en la estructura del proceso de las necesidades de los clientes (Chowdhury 2002c). A diferencia del
producción o servicio subyacente, las organizaciones suelen llegar a un enfoque orientado a defectos en el método de mejora tradicional, el
punto más allá del cual las mejoras son difíciles de lograr (Long, Kovach proceso DFSS comienza con los requisitos reales de los clientes. El
y Ding 2012). En comparación con la metodología DMAIC, DFSS es un enfoque centrado en el cliente crea un mayor interés y comprensión de
enfoque innovador que enfatiza la calidad de la fase de diseño en lugar los requisitos del cliente. En general, identificamos lo que los clientes
de esforzarse por mejorar la calidad del producto o servicio cuando quieren y nos comunicamos con los clientes durante el proyecto para
surgen fallas. Por lo tanto, el marco de mejora revolucionario con el garantizar que el producto o servicio final cumpla con sus requisitos
principio DFSS y sus herramientas de innovación se convierte en una (Kano et al.
€

buena manera de superar las barreras de calidad. Sin embargo, la 1984; Ericsson, Gingnell y Lillieskold 2015). El enfoque en el cliente se
amplia variedad de hojas de ruta de DFSS implica dificultades para las puede reflejar en cada paso de un proyecto exitoso. Para la empresa
organizaciones que intentan implementar DFSS (Gremyr 2005). Pueden ST, el enfoque centrado en el cliente crea un mayor interés y comprensión
ser engañados en términos de dónde y cómo comenzar y cómo continuar de la calidad del servicio en el equipo del proyecto. Los requisitos del
con sus esfuerzos para desarrollar nuevos productos o lograr una gran cliente se extraen en la fase de identificación y luego se analizan más
mejora con la metodología DFSS (Hasenkamp 2010). Aunque los claramente con la matriz de evaluación en la fase de desarrollo para
factores críticos de éxito para la implementación de Six Sigma están confirmar los requisitos clave y crear trazabilidad entre los requisitos del
claramente explorados (Kwak y Anbari 2006; Antony, Kumar y Madu cliente y los requisitos técnicos. El riguroso análisis de los requisitos del
2005; Nonthaleerak y Hendry 2008; N€aslund 2013; Jacobs, Swink y cliente asegura la posterior eficacia del diseño del servicio.
Linderman 2015), todavía existe un enorme espacio para estudios poner
en práctica la teoría DFSS y verificar su eficacia, especialmente en los
sectores de servicios. Como proveedor de servicios típico, la empresa
ST obtuvo ventajas competitivas a través de proyectos Six Sigma. Con
5.3. Aplicación de enfoques apropiados
la investigación en profundidad de la empresa ST y la elaboración de
uno de sus proyectos de mejora utilizando la metodología DFSS, Bajo el paraguas general de la metodología Six Sigma, DFSS es un
encontramos los siguientes factores potenciales de éxito para la enfoque poderoso para asegurar el logro de altos niveles de calidad
aplicación de DFSS en el proyecto de mejora del servicio. (Bañuelas y Antony 2004; Wang 2008; Kaplan et al. 2009). DFSS no
solo se utiliza en el desarrollo de nuevos productos o procesos, sino que
también se puede emplear para mejorar la calidad y la actividad de
servicio mediante el rediseño de productos o procesos actuales (Tchidi,
5.1. Cultura e infraestructura Six Sigma
He y Li 2012). Un proyecto tiene su propia metodología adecuada en
Independientemente del propósito de mejora o de diseño, la cultura Six diferentes contextos o para diferentes propósitos de mejora. Sin embargo,
Sigma en toda la empresa hace que la implementación del proyecto sea para muchos profesionales e investigadores, aún no está claro cuándo
fluida (Zhang et al. 2015). En primer lugar, el compromiso de la alta los esfuerzos de rediseño deben convertirse en una prioridad sobre una
dirección garantiza el soporte de recursos y la orientación estratégica de metodología de mejora progresiva como DMAIC (Pande, Neuman
un proyecto Six Sigma.
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10 X. YANG Y AL.

y Cavanagh 2000; Bañuelas y Antony 2003). De hecho, DMAIC tiende a sectores de servicios Siguiendo la metodología DFSS, este documento
lograr mejoras incrementales al reducir o minimizar la causa de la variación demuestra una aplicación práctica de DFSS para mejorar la calidad del
y solucionar problemas en los procesos existentes de forma reactiva; servicio de telecomunicaciones. A través de la aplicación adecuada de
mientras que cuando la mejora de procesos es insuficiente para lograr herramientas estadísticas y métodos de innovación, ilustramos el despliegue
niveles de alta calidad, DFSS se considera un enfoque más agresivo que de un enfoque sistemático para mejorar el sistema de servicio existente
involucra procesos de diseño o rediseño para alcanzar niveles Six Sigma mediante el rediseño de su proceso de servicio. También se presentan
(Shahin 2008; Kozioÿek, Derlukiewicz y Ptak 2010). En la práctica, una varios factores de éxito de la implementación de DFSS en función de
organización puede seleccionar DFSS como una prioridad sobre la
nuestro proyecto para proporcionar una idea de la implementación de
metodología DMIAC para la resolución de problemas o la mejora de DFSS. Para la empresa ST, DFSS se ha convertido en una poderosa
procesos cuando existe al menos una de las siguientes cuatro situaciones herramienta para mejorar su competitividad. Esta investigación proporciona
(Bañuelas y Antony 2003; Kozioÿek, Derlukiewicz y Ptak 2010): (1) el el
una referencia a las organizaciones, especialmente a los sectores de
proceso ha alcanzado el mejor resultado posible (como el nivel cinco sigma
servicios, para implementar DFSS para el rediseño de procesos y la mejora de la calidad.
propuesto por Chowdhury 2002a); (2) se necesita un nuevo proceso para
Cabe señalar que DFSS no es tan maduro como el enfoque DMAIC. La
lograr el objetivo estratégico de la organización; (3) la metodología de
aplicación sistemática y sostenida de DFSS sigue siendo un desafío.
mejora ya no es esencial o el proyecto de mejora puede costar demasiado;
Aunque esta investigación presenta un paradigma de implementación de
(4) el proceso actual está irreparablemente roto. Como se ilustra en este
DFSS en la mejora de la calidad del servicio y propone factores clave de
documento, la empresa ST es la mejor en el mercado local con una calidad
éxito, se limita a la demostración de una sola aplicación. El proceso DFSS
superior a la de sus competidores. El propósito de su proyecto Six Sigma
puede diferir de una industria a otra, así como de una empresa a otra.
es satisfacer a los clientes clave proporcionando un sistema de servicio
diferente al anterior. Por lo tanto, la metodología DFSS es adecuada para
Por lo tanto, solo un ejemplo de aplicación parece débil cuando se
la empresa ST porque la mejora progresiva es difícil de alcanzar su objetivo
promueven consejos comunes para la implementación de DFSS.
y difícil de lograr la calidad objetivo.
Además, centrándose en la mejora del sistema de servicio, esta instancia
no mostró una demostración completa de la aplicación DFSS. En trabajos
futuros, a través de investigaciones comparativas entre diferentes proyectos
y empresas, se desea una discusión general de los factores de éxito e
impactos de DFSS. Esperamos ver que este documento inspire estudios
5.4. Aplicación flexible de herramientas. cada vez mayores en la investigación de DFSS y promueva la aplicación

Los practicantes de Six Sigma a menudo usan datos de procesos de del método DFSS tanto en el diseño como en el proyecto de mejora.

fabricación o servicio existentes para realizar su análisis en proyectos de

mejora tradicionales, mientras que a menudo usan simulaciones y
herramientas de análisis/diseño de sistemas en el proceso DFSS. DFSS es
en gran parte una actividad de diseño que requiere herramientas que notas
incluyen: implementación de funciones de calidad (QFD), TRIZ, Diseño
para X, diseño de experimentos (DOE, especialmente metodología de 1. La carga de trabajo en los centros de mantenimiento es una suma de fallas de primera
asignación y fallas reasignadas. Por lo tanto, si la carga de trabajo inicial es 1 þ (1–43
superficie de respuesta) para una optimización de respuesta única o
%), entonces la carga de trabajo mejorada es 1 þ (1–92
%))/(1
%).þ Como
(1–43 resultado,
%)) ¼ 68,8(1%.
þ (1–92
múltiple. La elección de las herramientas depende de la situación real para
lograr el mejor rendimiento del diseño. Por ejemplo, podemos ver las 2. 18,6% = 27% 68,8%.

diferencias entre las ideas de diseño y las aplicaciones de herramientas en 3. WebSphere Business Modeler es un producto de software desarrollado por IBM para

los procesos de rediseño de solución de problemas y prestación de servicios en estaayudar a las organizaciones a visualizar, comprender y documentar completamente sus
investigación.
procesos comerciales. Brinda a las organizaciones características de modelado,
Empleamos VSM para analizar el proceso de resolución de problemas, simulación, monitoreo e informes de procesos para ayudarlas a optimizar el rendimiento
pero el diagrama de red para analizar el proceso de prestación de servicios de los procesos comerciales.
debido a las diferencias objetivas de dos procesos. En diseño conceptual, 4. Crystal Ball es la aplicación basada en hojas de cálculo proporcionada por Oracle Corp.

proceso de resolución de problemas ante un conflicto entre inversiones y para el modelado predictivo, la previsión, la simulación y la optimización.
Integra técnicas de simulación de Monte Carlo en hojas de cálculo para calcular
eficiencia productiva; luego, el uso de la herramienta inventiva, TRIZ,
automáticamente miles de casos hipotéticos diferentes y revela la probabilidad de que
proporcionó una idea innovadora de rediseño de procesos. Por el contrario, ocurran.
el uso del diagrama de red es adecuado para el proceso de prestación de
servicios para identificar las actividades críticas de diseño.

Agradecimientos
6. Conclusión Los autores desean agradecer a Shanghai Telecom Co. Ltd. por ayudar a
proporcionar los materiales del proyecto.
Además de desarrollar nuevos productos y servicios, DFSS también es una
forma efectiva de lograr una mejora revolucionaria de los productos y
servicios existentes. Aunque cada vez más empresas implementan o
planean implementar DFSS, rara vez se han informado investigaciones
Declaración de divulgación
sobre la aplicación de DFSS en proyectos de rediseño y mejora hasta
ahora, especialmente en Los autores no informaron ningún posible conflicto de intereses.
Machine Translated by Google
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 11

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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 13

Apéndice

Tabla A.1. Calidad Exigida (DQ) y Voz del Cliente (VOC).

Calidad demandada COV

DQ01 Disponibilidad
redde Alta disponibilidad de red
Influencia minimizada durante el ajuste de la red
Garantizar la disponibilidad de la red en períodos críticos
DQ02 Corta duración de la interrupción Corta duración del ajuste de la red
DQ03 Calidad de red estable Constancia de calidad de red satisfactoria
DQ04 Esquema de red razonable Esquema de red factible
Esquema de red económico
Esquema de construcción de red razonable
DQ05 Aprovisionamiento rápido de servicios Aprovisionamiento rápido de servicios locales
Provisión rápida de servicios interprovinciales
Aprovisionamiento rápido de servicios internacionales
DQ06 Entrega de servicio a tiempo Cumplimiento del compromiso de tiempo.
DQ07 Reparación rápida de fallas Ahorro de tiempo en el programa de reparación
DQ08 Diversas aplicaciones de productos Diversas aplicaciones de valor añadido
Modo de acceso diverso
DQ09 Conveniente mantenimiento diario Retroalimentación de datos de operación regular
Retroalimentación oportuna del diagnóstico de fallas
DQ10 Comunicación de información oportuna Introducción oportuna de nuevos productos.
Retroalimentación oportuna de la implementación del proyecto
Retroalimentación oportuna de la resolución de problemas

Tabla A.2. Contenidos para características de calidad (QC), requisitos de función

(FR) y Procesos de Servicio (SP).

Características de calidad

QC01 Tasa de disponibilidad de la red

QC02 Duración de la interrupción
QC03 Tasa de rendimiento de la red que alcanza el estándar
QC04 Realización del esquema.
QC05 Economía del régimen
QC06 Tiempo de aprovisionamiento
QC07 Tasa de entrega a tiempo
QC08 Duración de la resolución de problemas
QC09 Cobertura de solicitud de servicio
QC10 Ciclo de desarrollo del nuevo servicio.
QC11 Soportes del proveedor de servicios
QC12 Tasa de puntualidad de la notificación de información
QC13 Exhaustividad de la notificación de la información

Requisitos de la función

FR01 Construcción de red

FR02 Mantenimiento de red
FR03 Solución de problemas
FR04 Planificación del esquema
FR05 Provisión de servicios
FR06 prestación de servicios
FR07 Desarrollo de nuevos servicios
FR08 Soporte técnico al cliente
FR09 notificación de información

Procesos de servicio

SP01 proceso de relacion con el cliente

SP02 proceso de entrega de servicios
SP03 Proceso de mantenimiento diario
SP04 Proceso de solución de problemas
SP05 Nuevo proceso de desarrollo de servicios
SP06 Proceso de relación con proveedores