UNIVERSIDAD NACIONAL

DE MOQUEGUA

Dra. Genciana Serruto Medina

Un enfoque muy popular
para la planificación de la
estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980
por Michael E. Porter en
su libro Competitive
Strategy: Techniques for
Analyzing Industries
and Competitors.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
2. La rivalidad entre los
competidores
Para una corporación será más difícil competir
en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada
de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo

cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación será aún más complicada si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos
o son pocos y de alto costo. La situación será aun más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.
4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán
sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La
situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente integrarse
hacia atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen

productos sustitutos reales o potenciales.
La situación se complica si los sustitutos están
más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
🢧 Porter identificó seis barreras de entrada que podían
usarse para crearle a la corporación una ventaja
competitiva:

1. Economías de Escala
2. Diferenciación del Producto
3. Inversiones de Capital
4. Desventaja en Costos independientemente de
la escala
5. Acceso a los Canales de Distribución
6. Política Gubernamental
1. Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos

volúmenes le permiten reducir sus costos,
dificultar a un nuevo competidor entrar con
precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las
barreras geográficas y la reducción del ciclo de
vida de los productos, nos obliga a evaluar si la
búsqueda de economías de escala en mercados
locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores más ágiles que
operan globalmente.
2. Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y

posiciona fuertemente su producto, la
empresa entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la
velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto
existente buscando crear la percepción de una
calidad más alta, erosionan ésta barrera.
3. Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes

recursos financieros tendrá una mejor posición
competitiva frente a competidores más pequeños,
le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en
una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras empresas no pueden hacer, tener un alcance
global o ampliar el mercado nacional e influir
sobre el poder político de los países o regiones
donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han
promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo
menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores
más pequeños y más débiles. La creación de barreras
competitivas mediante una fuerte concentración de
recursos financieros es un arma muy poderosa si la
corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus
movimientos tácticos y se ajusta a las leyes
antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe
tener en cuenta que los pequeños competidores
pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de
nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno
contra diez hay que comparar, en primer lugar,
la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la
Escala
Sería el caso cuando empresas establecidas en el mercado
tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamañoy sus economías de escala.

Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de

materias primas, la localización geográfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la
empresa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en
campañas promocionales, en el rediseño del producto para
evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar
que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto
estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben convencer a los distribuidores que acepten
sus productos mediante reducción de precios y aumento de
márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promoción del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que
reducirá las utilidades de la empresa entrante.
Cuando no es posible penetrar los canales de distribución
existentes, la empresa entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas
de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política Gubernamental

Es una barrera de entrada que prohíbe o

restringe en forma estricta a los nuevos
participantes potenciales en una industria

La industria de la comida rápida no enfrenta

tantas reglas y regulaciones del gobierno como,
por ejemplo, la industria farmacéutica.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las
fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las
barreras tradicionales de entrada al mercado están
siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos.
La fortaleza de una estrategia dada no está
determinada por el movimiento inicial, sino por
que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores
y a los cambios en las demandas de los clientes a
través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente
ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el
ambiente competitivo. La globalización y el cambio
tecnológico están creando nuevas formas de
competencia; la desregularización está cambiando las
reglas de la competencia en muchas industrias; los
mercados se están volviendo más complejos e
impredecibles; los flujos de información en un mundo
fuertemente interconectado le está permitiendo a las
empresas detectar y reaccionar frente a los competidores
mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que
ya no es posible esperar por la acción del
competidor para nosotros decidir como vamos a
reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse
y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad. Cada movimiento de la
competencia debe enfrentarse con una rápida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal.
 EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Los diagnósticos han sido

pensados para identificar los
síntomas, más no el problema
de la situación. Sin embargo, lo
estratégico no se piensa en un
mundo estructurado donde se
pueden conocer con claridad las
variables y las dinámicas de
todos los factores. En este
sentido, el diagnóstico
estratégico es un diagnóstico sui
generis, pues no es un
diagnóstico de síntomas, sino de
problemas.
Elaborado por Escuela de posgrado U.Continental.
Arellano, D. Gestión estratégica para el sector público: del pensamiento estratégico al
cambio organizacional. México D.F: FCE - Fondo de Cultura Económica, 2004. p.
https://elibro.net/es/ereader/bibliounam/109411?page=69