CAPTULO XII: ASPECTOS BSICOS DEL CONTROL DE PROYECTOS

12.1. CONTROL DE PROYECTOS

12.1.1. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL Tal como se ha dicho antes, para dar inicio a un proyecto y lograr un adecuado manejo de l es necesario preparar un programa de actividades que permita conducir y dirigir las distintas acciones, que logren materializarlo. Los programas de proyectos como herramientas de direccin son fundamentales y por tal razn al inicio de stos se invierte gran cantidad de horas profesionales en su preparacin. Pero para que los programas tengan real validez como herramienta de direccin es requisito indispensable hacerles un seguimiento durante el tiempo que transcurren las obras, con el objeto de verificar su comportamiento en el tiempo. A este proceso se le llama "Control de Proyectos". De lo anterior se desprende que la preparacin de un programa no tiene sentido. si no se ha previsto mantener un sistema de control. El control de proyectos tambin es una herramienta de direccin y como tal cumple un rol preponderante en la administracin y permite obtener informacin y respuestas fundamentales para la marcha adecuada de los proyectos. El objetivo bsico de un sistema de control es proporcionar informacin cuantitativa acerca del comportamiento de un programa, en relacin a los acontecimientos reales que se suceden en un proyecto y respecto de los cuales se hizo el programa. Es importante recordar que un programa es una estimacin del desarrollo futuro de un proyecto, ejecutado antes de su inicio y se califica como bueno o malo, en la medida que se ajuste o refleje con fidelidad los acontecimientos reales que se presenten en relacin a un proyecto especfico. Para dar cumplimiento al objetivo bsico anteriormente sealado, el sistema de control debe cumplir y proporcionar una serie de caractersticas y elementos que a continuacin se analizan.

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12.1.2. EL CONTROL COMO FUENTE DE INFORMACIN PARA LAS EMPRESAS Y LAS ORGANIZACIONES Un sistema de control en su parte operativa implica el registro peridico y permanente de los acontecimientos reales y de comportamiento de las diversas variables y factores que intervienen en un proyecto, los cuales cada cierto tiempo se comparan con lo programado, de donde surge la informacin de control propiamente tal. El registro permanente de datos, si es debidamente organizado y mantenido, fuera de su utilidad para el control, constituye una fuente de informacin de gran valor, a partir de la cual es posible obtener datos de variada ndole, que permitirn mejorar o reforzar las estimaciones futuras que haya que hacer, para obras o proyectos de igual naturaleza a aquellos que dieron origen a dicha informacin. Esta situacin que se presenta durante el control de un proyecto es abordada de diferentes maneras por las empresas, habiendo aqullas que slo utilizan la informacin en tanto les sirve para el control y otras que aprovechan esta situacin para incorporar estos registros de manera organizada, al patrimonio tcnico de la empresa. Lo anterior constituye una caracterstica distintiva entre empresas, que permite diferenciarlas y calificarlas, cuando se trata de comparar ofertas por trabajos o simplemente seleccionar a participantes en alguna licitacin. En efecto, cuando se trata de grandes proyectos, el abordarlos involucra riesgos importantes tanto para los inversionistas como para quien los ejecuta, puesto que la mayora de las veces todas las variables y factores que intervienen no son totalmente conocidos, logrndose tal conocimiento slo cuando el proyecto se encuentra en desarrollo. En consecuencia, ante tales circunstancias ser ms confiable quien exhiba una mayor experiencia e idoneidad en el que hacer especfico, lo que no slo se reflejar en su capacidad econmica, plantel profesional o equipo de maquinarias, sino a travs de la experiencia tcnica, organizacin y planificacin del proyecto, todos elementos que se fundamentan en el registro de experiencias anteriores. Esto se explica porque en general las estimaciones que se hagan sobre el comportamiento de ciertas variables, la manera de enfrentar situaciones no consideradas y la proyeccin de acontecimientos futuros sern mejores en tanto se hagan sobre la base de antecedentes ciertos y ajustados a la realidad y experiencia de la propia empresa. Naturalmente que existe alternativa a lo anterior, como es el contar con antecedentes generales y experiencias ajenas, todo lo cual ser menos seguro que lo comentado en el prrafo anterior.

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Por lo tanto, el sistema de control adems se constituye en una herramienta til para obtener informacin que permita aumentar el patrimonio tcnico de empresas y organizaciones.

12.1.3. EL CONTROL COMO APOYO A LAS DECISIONES El sistema de control proporciona una medida cuantitativa en un instante determinado durante el desarrollo de un proyecto, de la variaciones entre lo proyectado a travs de un programa y los acontecimientos reales. Esta sola medida ya es una informacin fundamental para la direccin de un proyecto y su posterior desarrollo, ya que dependiendo de la magnitud de dicha variacin, ser lo alejado de un programa respecto de la realidad o el grado de coincidencia con sta. Si el control arroja una gran diferencia entre lo proyectado y lo real, sin duda esto redundar en la adopcin de medidas que permitan, si no superar, al menos llevar a niveles aceptables dichas diferencias. Cabe destacar que cuando se ejecuta un programa para cumplir con objetivos predeterminados, conlleva una serie de decisiones y supuestos tales como: niveles de recursos, mtodos de trabajo, tecnologa, etc.; las cuales han sido hechas tratando en todo momento de lograr el cumplimiento de los objetivos en base al programa propuesto. Por lo tanto, cuando el control arroja discrepancias entre lo real y programado, en realidad lo que esta sucediendo es que aquellos niveles de recursos, tecnologas y otros, no se han comportado de acuerdo a lo esperado. De ah entonces que un sistema de control no slo debe apuntar a establecer las diferencias ltimas entre lo programado y real para un proyecto o parte de l, sino que debe proveer los mecanismos tales que, a partir de esas diferencias, sea posible conocer para cada uno de los factores que intervienen en la determinacin de dichas diferencias su propio comportamiento; de tal forma que por intermedio de estos factores se adopten las medidas correctivas que permitan mediante las acciones futuras ajustarse a los programas. Lo anterior debe ser as, ya que slo a travs del cumplimiento de los programas es posible asegurar el cumplimiento de los objetivos finales de un proyecto. A modo de ejemplo, en construccin se sabe que para el cumplimiento de un programa influye, entre otros, el rendimiento y cantidad de recursos, como mano de obra y maquinaria. De acuerdo a lo anteriormente sealado al momento de realizar el programa, se define la cantidad y rendimientos de los recursos involucrados, con los cuales se prev cumplir con el programa y por ende con los objetivos que se hayan definido. Ahora bien, cuando el proyecto se encuentra en desarrollo, ste se enfrenta en la partida con los recursos y medios proyectados en la etapa de programacin y, consecuentemente, se realizan los controles peridicos durante su desarrollo.

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Si en un control especfico se encuentran diferencias, entonces se debe verificar, por ejemplo, los rendimientos de los recursos, ya que podra ser que dichas diferencias se deban a que los rendimientos que se estn observando son diferentes a los proyectados. En tal caso, y para lograr lo programado, ser necesario aumentar la dotacin de personal o disponer algn equipo extraordinario. Lo anterior constituye una muestra tpica de decisiones adoptadas a partir de la informacin obtenida. mediante el Sistema de Control. En relacin a las diferencias que arroje el control en un perodo determinado, cabe destacar que no toda diferencia implica necesariamente, acciones correctivas o diferentes a las previstas en la etapa de programacin, ya que existir para cada proyecto en particular un rango de entre lo real y lo programado, que ser aceptado como normal y sin trascendencia para el desarrollo futuro de un proyecto, ya que dichas diferencias pueden deberse a errores o incapacidad para efectuar una medida precisa de los acontecimientos reales o simplemente a situaciones que rpidamente sern superadas o cambiarn incluso durante el tiempo en que se prepara el informe de control correspondiente.

12.1.4. REQUISITOS BSICOS DE UN SISTEMA DE CONTROL El control de proyectos es una herramienta de direccin y como tal es parte de la administracin de l: por lo tanto, no es una actividad productiva propiamente tal, sino que de apoyo y asesora a la produccin. Lo anterior tiene gran importancia, porque los costos que signifique un sistema de control se imputan a gastos generales, los que deben ser siempre los mnimos necesarios para lograr niveles de produccin preestablecidos. En consecuencia debe haber claridad en cuanto a que el control de proyecto no es un fin en si mismo, sino que una herramienta de apoyo y asesora a la produccin y, por lo tanto, el sistema de control desde ese punto de vista debe cumplir con los siguientes requisitos. a) Ser un sistema que implique el mnimo costo, sin deterioro de los objetivos del control, y b) No debe constituir un impedimento para el expedito desarrollo de la produccin. Por otra parte, un sistema de control produce y procesa bsicamente informacin, la cual por la importancia que reviste para la conveniente marcha de

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un proyecto, debe cumplir con condiciones mnimas que en la prctica regulan el trabajo que se debe desarrollar. Por lo tanto: 1. La informacin debe ser veraz, es decir, debe ser fiel y representativa de lo que efectivamente est sucediendo con un proyecto, y para tal efecto debe responder a cuantificaciones fidedignas. Esta caracterstica normalmente se ve disminuida cuando se procede a efectuar las mediciones o cuantificaciones, a travs de estimaciones visuales o indirectas. Debe ser precisa, es decir, debe entregar con nitidez aquellos aspectos o elementos que sean relevantes y determinantes para la marcha de un proyecto, evitando entregar junto con aquellos que son fundamentales los hechos o informacin secundaria o intrascendente. Cabe destacar que lograr esta caracterstica no es fcil, ya que en un proyecto se produce gran cantidad de informacin. Debe ser oportuna. Esta caracterstica es muy importante, ya que de la disposicin oportuna de la informacin, dependern las decisiones que se tomen para la marcha futura de los proyectos. La eficacia de un control depende en muchos casos slo de esta caracterstica, siendo por lo tanto en ocasiones preferible perder en precisin y exactitud de la informacin, en pro de la oportunidad.

2.

3.

Estos requisitos que debe cumplir la informacin deben ser especialmente tomados en cuenta por la organizacin de control, ya que son vlidos para todas las acciones que ella emprenda en relacin con todas las variables que intervienen en el proyecto, como es la calidad, recursos, financiamiento, plazo, costo, etc., siendo particularmente importantes estas ltimas, que corresponden a aquellas variables bsicas de un proyecto que se definieron anteriormente. 12.1.5. PERIODICIDAD DEL CONTROL DE PROYECTOS El control es una actividad que se realiza permanentemente durante el desarrollo de un proyecto, pero existen oportunidades y periodicidad que compatibilizan mejor los objetivos del control y los requisitos bsicos del sistema. De lo anterior se puede establecer que si se quiere lograr un equilibrio entre los costos que se encuentran involucrados en cada control y el logro de un eficaz medio para la direccin de proyecto, necesariamente habr que buscar la periodicidad de control compatible con la duracin del proyecto. Dicha periodicidad debe ser definida para cada proyecto en particular, evaluando todos los factores que intervienen, sean stos tcnicos, de costo o contractuales. Sin embargo, en trminos generales se recomienda la periodicidad sealada en la siguiente Tabla 12.1.

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DURACION DEL PROYECTO Mayor de un ao 1 ao-3 meses Menos de 3 meses

PERIODICIDAD DEL CONTROL Mensual Quincenal Semanal

Tabla 12.1. Recomendacin de perodos de Control. 12.1.6. ORGANIZACIN PARA EL CONTROL Lo visto hasta el momento indica que para realizar el control de un proyecto y administrar el sistema correspondiente, es necesario contar con personal que pueda asumir las diferentes funciones y actividades que ste exige, el que agrupado constituye una organizacin para el control. La cantidad de personal que se dedique a estas tareas depender fundamentalmente del tamao de la obra o proyecto, y es as que, cuanto ms grande sea un proyecto mayor ser la organizacin dedicada al control. Lo corriente es que el personal permanente dedicado a estas tareas sea el mnimo necesario, sin embargo, estas organizaciones crecen durante los perodos de control, ya sea porque se contrata personal adicional en esos perodos o porque circunstancialmente personal que est en la produccin asume extraordinariamente estas funciones durante el periodo que el control se realiza. La organizacin para el control, al igual que para la programacin, es una asesora a la direccin del proyecto y por lo tanto no est en la lnea de produccin. Normalmente ambos grupos, es decir Programacin y Control, constituyen uno solo que cumple ambas funciones y tal como muestra la Figura 12.1. se encuentran fuera de la lnea de produccin. Es importante tener claro lo anterior, porque en ocasiones se confunde responsabilidades respecto del resultado de la produccin, atribuyndosele a la organizacin de programacin y control aquellas que no tiene, ya que su gestin slo se limita a proporcionar informacin, que obviamente redundar en las decisiones que afectarn a la produccin. Por otra parte, en la organizacin de control debe haber una clara conciencia del rol que juega en un proyecto, tanto del punto de vista de las responsabilidades que tiene, como de los mbitos que le competen. Es conveniente recordar que el control no es un fin en si mismo y slo se justifica en tanto sea un apoyo y contribuya a la produccin. Muchas veces se oyen crticas al interior de los proyectos por la labor que desempean las organizaciones de control, como tambin la burocracia que involucra su quehacer. Por lo general stas son negativas y en parte hay fundamentos para que existan; sin embargo, y

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tal como ya se ha sealado, el justo equilibrio entre el control y las necesidades de produccin dar los resultados esperados para un proyecto.

Figura 12.1. El Departamento de Programacin y Control en la organizacin de una obra. En cuanto a las caractersticas del personal que realiza el control, debe cumplir en general con los mismos requisitos de aquel que desarrolle las actividades de programacin, tal como se indic en captulos anteriores y es ms, normalmente el mismo personal cumple con ambas tareas, es decir, programacin y control. En general para el personal que est a cargo del control es deseable que sean profesionales de amplia experiencia y vasto conocimiento acerca de los proyectos de que se trate y que sean capaces de interpretar convenientemente los acontecimientos reales que se producen durante el desarrollo de una obra; adems de recomendar las medidas adecuadas para lograr mantener las actividades segn lo programado. Del punto de vista de la direccin de un proyecto y lo que se espera de una organizacin de control, deben ser verificadas prioritaria y principalmente las variables plazo y costo, sin perjuicio de otras como calidad, recursos, financiamiento, etc., porque estas variables, de una forma u otra, se encuentran contenidas en las bsicas antes mencionadas, y normalmente el control de ellas recae en otras instancias de la organizacin del proyecto, como son el laboratorio de ensayo de materiales, la oficina de personal y remuneraciones, el departamento administrativo o financiero, etctera.

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Es importante tener claridad a este respecto, porque si bien es cierto que la organizacin de control de un proyecto se ocupa bsicamente de las variables costo y plazo, esto no significa que el resto de las variables no las atienda o no interesen; muy por el contrario, son de gran importancia porque influyen en las variables bsicas y por lo tanto se les debe hacer su propio seguimiento, pero normalmente bajo la responsabilidad de otras instancias que son tambin parte integrante del proyecto. En consecuencia y desde la perspectiva de este apuntes, fundamentalmente el control esta orientado a las variables plazo y costo. La organizacin para el control debe administrar el sistema de control que se haya definido para un proyecto, satisfaciendo en este sentido integralmente las necesidades y requerimientos que existan en l. Para tal efecto, la organizacin de Control entra en interaccin con otros agentes que forman parte del proyecto, generndose un conjunto de condiciones que definen su funcionamiento y como consecuencia dando origen a una dinmica propia de funcionamiento. 12.1.7. EL SISTEMA DE CONTROL DE LA PROGRAMACIN DEL PROYECTO El sistema de control, o seguimiento de la programacin, cumple el objetivo bsico de informar a la direccin del proyecto, y tambin a los responsables de niveles operativos, acerca del grado de cumplimiento de las previsiones del equipo planificador. Toda programacin se basa en un marco inicial, que asume un cierto comportamiento de variables de carcter controlable, as como otras incontrolables. Durante el desarrollo del proyecto este marco inicial cambia, lo que deber tenerse presente al aplicar los procesos de control, pues a menudo explicar una parte importante de las desviaciones que ocurran en la ejecucin. Nuestra intuicin nos dice, adems, que para que un sistema de control se justifique, debe ser capaz de generar informacin que contribuya de manera efectiva a la toma de decisiones por parte de quienes lo utilizan como herramienta de apoyo. Nuevamente, entonces, surge la necesidad de concebirlo con todas las exigencias propias de los sistemas, para evitar informacin atrasada, inconsistente, errtica, equivocada, o de poca utilidad real. A continuacin enunciaremos algunas ideas en torno a estos requisitos prcticos: El sistema debe organizarse bajo una unidad responsable centralizada y con independencia suficiente. Esta unidad deber garantizar la Consistencia de criterios, mtodos de clculo de avances, periodicidad, veracidad, oportunidad, etctera. Su costo debe ser razonable y en relacin al valor de las obras que se desea controlar.

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No puede constituir un obstculo para el normal avance de las obras, o desviar excesivamente la atencin de las unidades tcnicas (altsimo costo). Debe guardar relacin con la capacidad de anlisis y de toma de decisiones de la organizacin del proyecto en sus distintos niveles. La utilidad marginal de la informacin, ms all de la "capacidad biolgica de la toma de decisiones de una organizacin o unidad, es cero.

La Figura 12.2. presenta la visin de la estructura y funcionamiento del sistema de control integrado del proyecto; ella incluye las funciones de control de costos. Frecuentemente, la responsabilidad por el control fsico y el control financiero del proyecto se asignan, para mejor administracin, a unidades diferentes, pero con fuerte integracin funcional. Existen distintas maneras de interpretar el costo real del proyecto a una determinada fecha. Lo importante, sin embargo, es que la cifra de costos entregada guarde la debida concordancia con los criterios utilizados para la estimacin del presupuesto y, por supuesto, con la estructura de la programacin fsica. Figura 12.2. Sistema de control integrado del proyecto

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12.1.8. MTODOS DE CONTROL FSICO DEL PROGRAMA Antes de entrar a la descripcin de los mtodos de control fsico propiamente tales, tocaremos brevemente algunos aspectos prcticos para claridad del lector y de quien deba interpretar sus resultados peridicos. Estos aspectos prcticos tambin deber tenerlos presente el director del proyecto al tomar decisiones basadas en los informes peridicos de avance normalmente utilizados. Los ndices y curvas de control de avance suponen que las cantidades de obra establecidas en el programa corresponden realmente a las que se deber ejecutar. Si en definitiva resulta que el programa est subestimado en 30%, cuando creamos haber realizado un 50% de la obra, en verdad slo habremos alcanzado un 38%. El avance fsico registrado por los inspectores tcnicos de terreno significa que los trabajos se reciben conforme a las especificaciones contenidas en las propuestas respectivas. Existe un desfase normal entre la medicin en terreno y la emisin de los informes de control. Ello se debe a que posteriormente a la medicin se requiere llenar formularios resmenes, recopilar informes, codificar, hacer la entrada de datos, corregir errores y procesar el sistema; esto puede significar una a dos semanas fcilmente. La informacin de costos puede ser ms lenta an. Debe existir consistencia de criterios para determinar los avances de especialidades comunes a toda la obra (mill-wide) no fcilmente divisibles (caeras, instalaciones elctricas y sistemas de control de procesos, etctera). Ms an, los pesos relativos de las distintas disciplinas deben tener un tratamiento tambin consistente. Las medidas de avance fsico del proyecto son tiles slo parcialmente; ellas deben complementarse con las evaluaciones de costo y calidad.

a)

Curvas de avance fsico

La curva s de avance es un mtodo de representacin grfica de control generalmente utilizado, aunque no en forma exclusiva, para informar del avance acumulado del proyecto a los niveles gerenciales. Para la construccin de las curvas de avance se parte de la base de que todas las actividades tienen un elemento comn o de alguna manera asimilable al mismo, el que permite programar y medir su avance real. En los proyectos

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complejos este elemento comn son las H.H de distintas caractersticas: H.H ingeniero, H.H mecnicos, H.H elctricos, H.H maestros de 1a, 2a, ayudantes, etctera. Sabemos por otra parte que la ejecucin de una actividad cualquiera habitualmente no depende slo de las H.H empleadas, tambin requiere de apoyo de maquinaria, suministro oportuno de materiales y similares. Sin embargo, cuando el programador asigna una determinada distribucin de H.H. durante el tiempo normal de ejecucin de una actividad, los otros recursos se consideran en su justa medida y oportunidad. En definitiva, en base a consideraciones objetivas tales como el tipo de H.H mayoritariamente presente en una actividad, o la importancia relativa que se le asigna a sta segn su criticidad, conforme a experiencias anteriores y al tipo de proyecto, se determina el peso relativo que tendr cada una de ellas para efectos de control. Por simplificacin, generalmente este peso relativo se supone constante durante toda la ejecucin de la obra. La explicacin del porqu estas curvas tienen una forma de s, ms o menos alargada segn el caso, es que cada actividad en particular concentra la mayor intensidad de su avance (por unidad de tiempo) al promediar sus respectivos plazos de ejecucin, ms que en sus inicios o etapas finales. Al abrirse la malla de secuencias y sumar distribuciones de avance similares a una "Campana de Gauss", se obtiene la curva s del proyecto. Grficamente:

TIEMPO

La Figura 12.3. combina una curva s de control de avance con el mtodo de barras, lo que entrega una idea muy simple de interpretar, a la vez que precisa de la situacin.

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Figura 12.3.
Curva "s" de avance fsico combinada con grfico de barras
Fecha del control Actividad U. de medida Cant. Obra Ingeniera Fundaciones Edificios Obra Gruesa Montaje Equipos Instalaciones Terminaciones Pruebas Planos M3 M2 GL GL M2 Hrs. Programa Real 150 280 550 1 1 550 200 Pesos Relat (%) 8 10 20 30 12 15 5 Mes % Acumulado % Acumulado % Avance Real parcial (%) 100 85 40 0 15 0 0 1 2 5 8 6 1 3 8 16 22 0 2 6 13 19 7 29 26 14 17 20 9 5 3 3 43 60 80 89 94 97 100
1

UNIDADES DE TIEMPO - MESES

9 10 11 12 13 10 0 % 7 5 % 5 0 % 2 5 % 0 %

Programad o Real

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En relacin al grfico combinado de la Figura 12.3., ntese lo siguiente: El control (lnea punteada) ha sido efectuado en funcin al programa (lnea continua) al sexto mes; en la base del cuadro se indican los avances programados y alcanzados en la realidad. Las barras negras indican los perodos reales de ejecucin de las actividades a la fecha; sin embargo los rendimientos mensuales pueden ser mayores, iguales o menores al programa respectivo. El avance real parcial para cada actividad en particular (columna 5a), est acumulado al mes en que se efectu el control. Pueden construirse tambin las curvas de avance mensual (programado y real), pero le habran restado claridad al grfico presentado. La conclusin general es que al sexto mes el proyecto en su conjunto se encuentra con un 26% de avance, lo que significa un atraso efectivo de aproximadamente 3% con relacin al programa. Lo que corresponde en seguida es ahondar en la revisin de cada una de las actividades y, mediante anlisis, evaluar las opciones para corregir las desviaciones (o modificar el programa). ndices de avance fsico

b)

Los ndices proporcionan una visin esttica de algunas de las variables especficas que se desea medir en cierto momento. Por esta misma razn no basta conocer un par de ndices para obtener una visin general de la marcha del proyecto; habr que considerar varios de ellos y analizar su evolucin durante algn periodo razonable. Para mejor informacin, los ndices debern calcularse al menos considerando las dos relaciones que se indican: Real a la Fecha Real a la Fecha i) vs. vs. Total Programa, y Programado a la Fecha

Indice de Actividades Crticas Ejecutadas (IACE) Dce IACE = Dc Dce : es la sumatoria de las duraciones de las actividades crticas ejecutadas. Dc : es la sumatoria de las duraciones de las actividades crticas del proyecto o programadas a la fecha, segn sea la comparacin que se desea establecer.

Este ndice es una medida importante para prevenir atrasos no deseados; sin embargo, debe cuidarse que atrasos en actividades subcrticas, no medidas por este ndice, sean los que en definitiva posterguen el trmino del proyecto.

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ii)

Indice de Holgura Total Utilizada (IHTU) IHTU =

HTU HT

HTU : es la sumatoria de las holguras totales utilizadas. HT : es la sumatoria de las holguras totales de las actividades del proyecto. Este ndice puede utilizarse, pero con mucho cuidado. El lector no debe olvidar que resulta mucho ms importante controlar las HNL de las rutas subcrticas y los plazos de ejecucin del camino crtico, si el proyecto en s tuviera un margen (Tcj Tlj) para su terminacin. iii) Indice de Actividades Programadas Ejecutadas (IAPE) IAPE =

De D

De : es la sumatoria de duraciones de las actividades programadas ejecutadas. D : es la sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto o programadas a la fecha, segn lo que se desee medir. Si el programa est bien diseado y no existen muchas actividades no programadas por ejecutar, es un ndice til; debe cuidarse de que no existan grandes compensaciones (a favor y en contra) de las duraciones, que puedan afectar actividades crticas futuras. iv) Indice de Actividades Programadas Retrasadas (IAPR) R IAPR = D R : es la sumatoria de los tiempos de retraso de las actividades atrasadas. D : es la sumatoria de las duraciones de todas las actividades del proyecto o programadas a la fecha. Este ndice nos podra permitir proyectar la situacin para las actividades futuras, si las condiciones que produjeron los atrasos se mantienen razonablemente sin cambios. (Complementariamente, se puede calcular el mismo ndice para las actividades adelantadas IAPA). Hemos cubierto los ndices de control de avance fsico que pueden utilizarse con mayor confianza, teniendo siempre presente sus limitaciones naturales. Cuando se desea analizar el estado global del proyecto, ellos pueden utilizarse considerando sus actividades ms importantes; tambin son aplicables al control de un contrato o rea fsica especfica si se desea.

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12.1.9. ACTUALIZACIN Y REPROGRAMACIN Cuando se efecta la evaluacin de las curvas de control, surge informacin que indica, ya sea adelanto o atraso en un caso y ahorro o prdidas en otro, lo que necesariamente influir sobre la marcha futura de la obra o proyecto que se est controlando. Cualquiera que sea la situacin que arroje un control, dichos antecedentes se traducirn en decisiones que tendrn de una u otra forma repercusin sobre las variables bsicas, como son el plazo o costo. La manera como esta influencia se manifieste, depender de las causas que estn produciendo el resultado y, por otra parte, de las decisiones que se tomen en torno a ellas. Lo anterior se manifestara a travs de una modificacin o alteracin del plan previamente establecido, ya que de dicho plan depende el logro de las metas u objetivos finales. Si dichos objetivos fueron previstos que se cumpliran con un cierto programa o plan, de variar ste o no comportarse segn lo esperado, lo mas probable ser que al continuarse sin introducir variaciones, no sea posible asegurar el cumplimiento de las metas y objetivos. De ah entonces la necesidad de introducir modificaciones a los programas o planes, cuando estos dejan de ser una herramienta eficaz para la Direccin de un Proyecto y, por lo tanto, no aseguran el cumplimiento de las metas u objetivos de l. De lo anterior surgen dos modalidades bsicas para la modificacin de programas, conocidas con el nombre de actualizacin de programas y reprogramacin. a) Actualizacin de programas

Cuando en un perodo de control determinado se encuentran diferencias significativas entre el programa y la realidad que se pretendi representar, se obliga a revisar los fundamentos en los cuales el primero se apoy, ya que es muy posible que cuando los programas fueron preparados, esto haya sido sobre la base de estimaciones o antecedentes incompletos del proyecto o bien diferentes condiciones de terreno de contrato, etc., y que con el correr del tiempo fueron alejndose de la realidad. Este problema se presenta con cierta frecuencia cuando la modalidad con que se enfrenta un proyecto es realizando la ingeniera en forma conjunta con la construccin; en tal caso por lo general se cuenta con programas de construccin ejecutados sobre la base de diseos de ingeniera bsica o anteproyectos y estimaciones; por lo tanto, estn sujetos a variaciones, que en definitiva pueden terminar representando algo muy diferente al proyecto para el cual fueron preparados. Ahora bien, cuando existe un divorcio entre el programa y lo que realmente sucede en un proyecto y se tiene, por ejemplo, condiciones de contrato que se han vinculado en forma estricta a programas as concebidos, pueden darse situaciones desventajosas que afecten a unos u otros, es decir cliente o contratista, y ante lo cual es aconsejable para el bien y equidad de ambas partes proceder a una revisin de programas que recibe el nombre de actualizacin de programas. En consecuencia, se entender por actualizacin de programas a la revisin de cantidades de obras. rendimientos y condiciones generales de un proyecto, que se encuentran vigentes en un periodo determinado; y producto de la cual se obtienen nuevas curvas de control, a consecuencia de la modificacin de los pesos de actividad,

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pesos por periodo y curvas S, pero generalmente habiendo mnimas modificaciones en las duraciones y fechas de actividades y manteniendo el plazo original del proyecto. Para ilustrar el problema en que se hace necesario llevar a cabo una actualizacin, considrese un proyecto en que se ha estipulado como condicin de contrato que los estados de pago al contratista sean segn el avance fsico de la obra. Adems, al preparar la curva de control para un periodo especifico, se consider que el proyecto tenia 1000 m3 de hormign armado con ciertas caractersticas y condiciones que daban origen a un peso de la actividad sobre el proyecto total. Del punto de vista de los estados de pago, aquello significaba cierta recuperacin de gastos que determinaba su financiamiento. Ahora bien, si las condiciones inicialmente supuestas cambian o las cantidades de obra son otras, entonces el peso real que tendr esta actividad es mayor o menor que el inicialmente determinado y por lo tanto el consumo de recursos para ejecutarla demandar un financiamiento no previsto, que de no haber compensaciones se constituir en una prdida para el contratista que no le corresponde asumir, por no ser de su responsabilidad. Ante esta situacin es aconsejable modificar la curva de control correspondiente, con el objeto de reflejar con mayor fidelidad lo que realmente ocurre y producir condiciones equitativas para las partes involucradas en el proyecto. Cuando se procede a una actualizacin, se debe tener presente que existe una condicin bsica y es que en los programas el plazo total del proyecto se mantiene; por lo tanto, ante una actualizacin lo que se observa en las curvas de control es una modificacin de ellas en cuanto a forma y posicin relativa, manteniendo su origen y trmino fijos e iguales a las fechas de inicio y conclusin de las obras. En una actualizacin, las curvas que principalmente sufren variacin son las programadas; no obstante, las curvas reales tambin pero leves; producto del ajuste que se debe hacer por la definicin de nuevas bases para el proyecto. Ahora bien, si se analiza con detencin los casos en que se presentan alteraciones y causas que daran origen a una actualizacin, donde la mantencin de fechas, duracin de actividades y plazos totales se mantengan, se vera que en general son limitados, ya que frente a grandes diferencias lo anterior ser imposible de mantener, y en tal caso en muchas ocasiones la actualizacin no ser suficiente para lograr un programa representativo y, por lo tanto, se deber recurrir a otro mecanismo para modificar programas y curvas de control, llamado reprogramacin. La actualizacin por lo general no se aplica en forma aislada, sino que se encuentra vinculada a una reprogramacin; sin embargo, en ocasiones se aplica sola, tal como cuando los porcentajes de avance programados se encuentran desbalanceados en relacin a los reales del proyecto, lo que puede significar recibir menos al principio, cargando con costos financieros mas all de lo razonable. Por otra parte, ante una situacin de desbalance como la comentada, pudiera suceder que se este midiendo un avance fsico incorrecto, informndose menos obra de lo que realmente se ha realizado. b) Reprogramacin

Ante una situacin de cambio de condiciones respecto de las cuales se ha construido un programa, en donde como consecuencia pierde ste vigencia como herramienta de direccin, debido a la gran diferencia que se presenta entre lo

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programado y real, en donde las actividades son imposibles de realizar dentro de los plazos y fechas previstas originalmente no queda mas alternativa que proceder a modificar dichos plazos parciales y/o totales. La situacin anterior se puede presentar tanto por deficiencias en la conduccin del proyecto, como por la aparicin de imprevistos o aumentos significativos de las cantidades de obra originalmente consideradas. En el primer caso, sin duda constituir una prdida para la empresa que lleva a cabo el proyecto y depender su magnitud de la capacidad de gestin del director para lograr revertir una tendencia, pero ante la imposibilidad de lograr tal objetivo, se llega a la necesidad de recurrir a una modificacin de programas, que se conoce con el nombre de reprogramacin. Se entender por reprogramacin al proceso mediante el cual se modifica un programa, con el objeto de representar con mayor fidelidad el desarrollo de un proyecto, traducindose este en una modificacin de fechas y plazos de actividades y/o del proyecto, que previamente se hayan establecido. Una reprogramacin no siempre implica una modificacin del plazo total del proyecto, y se tratar en todo caso en primer termino, que las actividades se reprogramen dentro del mismo plazo total, procurando una recuperacin de atrasos dentro de ese plazo. Sin embargo, y en especial en grandes proyectos, cuando en la mitad de su desarrollo se detectan atrasos que superan el 15 por ciento de la obra a realizar, resulta prcticamente imposible recuperarlos dentro del plazo total, y en tal caso irremediablemente se tendr un aplazamiento de la fecha de termino original del proyecto. Cuando en grandes proyectos se presentan atrasos superiores al 5 por ciento, son difciles de remontar dentro del periodo siguiente de control; no obstante, atrasos menores son posibles de superar dentro de un periodo y si es mayor en o 2 ms. Toda recuperacin de atrasos debe concebirse en tanto sea posible sin alteracin de fechas de entregas, solo a travs de medidas correctivas que tiendan a mejorar la eficiencia, ya que una reprogramacin no es una medida deseable porque siempre trae consigo consecuencias econmicas y de plazo, que tienen repercusiones tanto para el mandante como para el contratista. La reprogramacin por lo general va acompaada de una actualizacin, es decir, se aprovecha la ocasin para mejorar el programa en todo sentido, procediendo a revisar las bases y fundamentos con los cuales ste se hizo, las cantidades de obra, rendimientos, peso de actividades, etc.; para luego, sobre nuevas bases, reprogramar el resto de la obra que se encuentra pendiente. Habitualmente aquella parte de la obra que ya ha sido ejecutada, y cuya materializacin se encuentra representada en la curva de acontecimientos reales, el proceso de reprogramacin se transforma en curva programada para los efectos de completar la correspondiente al total del proyecto. Resumiendo, la actualizacin y la reprogramacin forman parte de la programacin y son una consecuencia del control, que permiten introducir modificaciones a los programas originales con el objeto de mejorarlos, de tal forma que

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estos ltimos cumplan cabalmente sus objetivos, como herramientas de direccin de proyectos. 12.2 DISEO BSICO DE SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Un sistema de informacin bien planeado puede aumentar la eficacia y oportunidad de las decisiones que tome el administrador de proyectos. El sistema de informacin de proyectos consiste en un grupo o serie de actividades integradas ideadas con objeto de facilitar al administrador de proyectos el flujo continuo de informacin que necesita para tomar decisiones eficaces y oportunas en el curso del proyecto. Midiendo continuamente los progresos fsicos y financieros en comparacin con los objetivos establecidos, el sistema sirve para sealar toda esfera de accin que requiera la intervencin de la administracin. (Figura 12.4.) 12.2.1. OBJETIVOS ESTABLECIDOS Cuando se emplea el mtodo del camino crtico, los objetivos establecidos estn representados por la informacin que aparece en el diagrama de la red. Esa informacin incluye estimaciones de tiempo y de costo de las actividades, as como del costo total del proyecto y duracin del mismo. Dado que la programacin es el resultado de emplear tcnicas tales como la nivelacin de la mano de obra y compensaciones de tiempo y costo, representa el objetivo general del administrador de terminar el proyecto planeado en el tiempo ms breve al costo ms bajo.

Se determinan las necesidades de informacin Se obtiene informacin sobre estado

Se establecen los objetivos

Se toman las medidas de gerencia

Se toman las decisiones de gerencia Se elabora la informacin Se compara la actuacin real con la planeada Se analizan las desviaciones de la actuacin planeada

FIG. 12.4. Diagrama de flujo de las actividades en un sistema de informacin sobre un proyecto.

Como el xito del proyecto depende tanto del administrador, ste debe tomar parte activa en el establecimiento del sistema de informacin. Puede plantear esa tarea haciendo una lista de preguntas cuyas respuestas necesitar tener en el curso del proyecto. La lista podra incluir, por ejemplo: Cmo progresan realmente las actividades en comparacin con el programa trazado? En qu forma afectan las desviaciones de la programacin a la duracin planeada

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del proyecto? Por qu han tenido lugar esas desviaciones? Qu dificultades de programacin se preven? Qu se desprende de la comparacin de los costos de actividades o grupos de actividades con las estimaciones originales? Qu se desprende de la comparacin del costo total del trabajo realizado hasta la fecha con el costo estimado de dicho trabajo realizado? Cmo afectan al costo total del proyecto los costos superiores e inferiores a lo presupuestado? Por qu hubo costos superiores e inferiores a lo presupuestado? En qu estado se halla el proyecto en lo que se refiere al flujo de caja? Qu dificultades financieras se preven? Se cumplen las fechas de entrega de materiales? Se preven demoras en las entregas de materiales? Si el proyecto exige cambios de importancia, cmo afectarn al resto del trabajo? Cmo estn actuando los contratistas y subcontratistas en comparacin con su planeada actuacin?

Teniendo presentes estas y otras preguntas similares, el administrador de proyectos examina los sistemas de informacin existentes para determinar hasta qu punto le proporcionan la informacin que necesitar y utilizar en el curso del proyecto. Elimina entonces la informacin innecesaria y modifica el resto del sistema a fin de que le proporcione la informacin selectiva necesaria para establecer comparaciones, evaluaciones y predicciones. Dado que los sistemas corrientes de contabilidad estn orientados funcionalmente y no existe una correspondencia con las actividades de la red, esos sistemas tambin habrn de modificarse. Para que pueda suministrar las diversas clases de datos que necesita el administrador de proyectos, el sistema que se utilice tendr que dar cabida a la asignacin de costos a las actividades o grupos de actividades que muestra el diagrama de flechas. Al idear un sistema que slo d informacin esencial al administrador de proyectos se evitan estos inconvenientes: 1. 2. 3. Ineficiencias resultantes de haber sobrecargado el sistema de informacin. La tendencia a que la obtencin de informacin se convierta en un fin en s. La tendencia a oponerse al uso mximo de informacin esencial.

12.2.2. INSPECCIONES DE CONTROL Una vez que se han determinado las necesidades de informacin, el control peridico del trabajo mantiene al tanto al administrador sobre el estado fsico y financiero del proyecto. La frecuencia con que deba informarse depende de la duracin del proyecto y de la naturaleza del trabajo. Una vez al mes es una frecuencia corriente en proyectos que duran un ao o ms, y un proyecto que slo dure unos meses podr inspeccionarse a intervalos de una o dos semanas. En lugar de obtener informacin sobre el estado a intervalos regulares, algunos administradores de proyectos prefieren hacer inspecciones de control en los momentos en que la programacin exige la terminacin de actividades importantes(hitos). Otros

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prefieren vigilar el trabajo con mayor frecuencia hacia el comienzo y la terminacin del proyecto. Para tener la seguridad de recopilar informacin que cubra todos los aspectos del estado del proyecto, la persona (o grupo de personas) que hagan las inspecciones deben estar al corriente de las obras de construccin del proyecto y seguir un mtodo al llevarlas a cabo. Es tambin una idea acertada que el inspector dependa directamente del administrador de proyectos; de esta manera puede pasar de un departamento a otro en su misin de recopilar informacin y contar con el apoyo de la gerencia que necesita para poder controlar eficazmente la marcha del proyecto. Como preparacin para una inspeccin, el inspector examina el diagrama de la red a fin de determinar qu actividades deben estar ya terminadas, cules han de estar realizndose al hacerse la inspeccin y cules debern iniciarse dentro del prximo periodo de informacin. Las listas de la computadora sern tiles para identificar esas actividades. La informacin recopilada durante las inspecciones incluye ms datos que los relacionados con los progresos fsicos del trabajo. Incluye as mismo las estimaciones de los tiempos necesarios para terminar las actividades en curso, las estimaciones de los tiempos en que habrn de comenzar las actividades programadas para comienzo dentro del prximo periodo de informacin, dificultades que se preven para cumplir con las fechas propuestas y las razones de que se hayan producido desviaciones de la actuacin planeada.Otros procedimientos de inspeccin incluirn la comprobacin de las fechas de entrega de materiales y equipo con objeto de revelar cualquier dificultad que se prevea en el cumplimiento de esas fechas. Los costos reales de las actividades ya terminadas o en curso se obtienen de la unidad de contabilidad, y las razones de que haya habido costos superiores e inferiores a lo presupuestado es asunto que se dilucida con el personal encargado de los trabajos. Vemos pues que al realizar las inspecciones, el inspector rene toda informacin que habr de ayudar al administrador de proyectos a evaluar las diferencias entre la actuacin real y la planeada. 12.2.3. ELABORACIN DE LA INFORMACIN Para que la administracin del proyecto obtenga la mxima utilidad de la informacin recopilada en las inspecciones es preciso elaborarla. Es decir, hay que sistematizarla, tabularla, compararla, resumirla, trasladarla a grficas y elaborarla en toda otra forma necesaria para obtener y destacar comparaciones o relaciones significativas sin omitir ningn dato esencial. Se emplean diversos dispositivos o tcnicas para comparar los progresos reales con los planeados y los costos reales con los presupuestados, y para dirigir la atencin hacia sectores que pueden crear dificultades y que exigen la intervencin de la administracin. Un mtodo corriente de comparar los progresos reales con los planeados consiste en registrar los progresos reales en forma de lneas o "barras" sobre las flechas de actividad en una reproduccin del diagrama de la red. (Si bien la informacin sobre el estado puede representarse en forma tabulada, las representaciones grficas son ms eficaces para mostrar comparaciones o relaciones.) Se utiliza una clave de colores para

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indicar el estado de la actividad, emplendose colores distintos para las actividades en curso, las atrasadas, las al da y las adelantadas. Se utilizan tambin indicadores ("banderas") para representar el estado de las actividades en curso en la fecha de inspeccin. Para mostrar a la administracin las excepciones puede ampliarse la clave de colores para que revele, por ejemplo, las actividades en curso que estn atrasadas ms del 10% o ms del 20%.
Unidades
+20

Desviacin (en %)

+10

-10

9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tiempo Tiempo

Recta de Equilibrio

-20

Actividad N

Figura 12.5. Control en la administracin por excepcin Figura 12.6. Tcnica de la recta de equilibrio.

El cuadro a la izquierda (Figura 12.5.), que se emplea en la administracin por excepcin, indica hasta qu punto supera la actuacin real en el proyecto a la planeada, o deja de cumplir con ella. El cuadro a la derecha (Figura 12.6.), se utiliza en la tcnica de la recta de equilibrio para indicar el estado de los proyectos que implican la construccin de un gran nmero de unidades semejantes. (obras repetitivas).

La Figura 12.5. muestra la clase de cuadro que se emplea para la administracin por excepcin. Puede utilizarse para mostrar el estado fsico o financiero del proyecto e indica hasta qu punto supera (en porcentaje) la actuacin real a la planeada o deja de cumplir con ella. Toda desviacin de la actuacin planeada que rebase las tolerancias indicadas por las "lneas de limite" del cuadro se pone en conocimiento de la administracin del proyecto. El mtodo ms eficaz de elaborar y presentar la informacin depende de la clase de proyecto de que se trate. En los proyectos repetitivos como, por ejemplo, los que implican la construccin de un gran nmero de viviendas semejantes, la tcnica de la recta de equilibrio (indicada en la Figura 12.6.) puede ser el mtodo ms eficaz de presentar la informacin sobre estado. (PERT / LOB)

Los mtodos de elaboracin y presentacin dependern tambin del nivel administrativo a que vaya a usarse la informacin. As, por ejemplo, si bien se utilizar la misma informacin bsica, el administrador de proyectos es posible que d menos

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detalles cuando informe a la alta administracin. Para indicar los resmenes de estado y de tendencias pueden drsele a ese grupo cuadros de barras o diagramas de flechas condensados (Figuras 12.7. - A y B). Todas las representaciones tabulares y grficas que se sometan a la consideracin de la administracin debern ir acompaadas de un breve informe por escrito que trate de cuestiones como las razones de los atrasos, cambios propuestos, dificultades previstas y las estimaciones de las fechas de comienzo de las actividades cuya iniciacin est programada para un futuro prximo.

A ACTIVIDAD B C D 1 2 3 4 5 6 7 Tiempo

Tiempo

Figuras 12.7. - A y B. Resmenes de estado. El cuadro de barras (12.7.-A) y el diagrama de flechas (12.7.-B) condensados se utilizan en los resmenes de estado que se facilitan a la alta gerencia. Para la informacin financiera se utilizan otros mtodos de elaboracin. Si existen, por ejemplo, significativas diferencias entre los costos reales y los estimados, el administrador de proyectos tiene que determinar a qu actividades o grupos de actividades son atribuibles los costos superiores o inferiores a lo presupuestado. (Esta clase de informacin detallada suele presentarse en forma tabulada). Adems de todo eso, el administrador de proyectos ha de calcular el costo del trabajo real realizado hasta la fecha en comparacin con el costo planeado. Por lo que se refiere al flujo de caja le interesar saber el costo total hasta la fecha en comparacin con el costo hasta la fecha planeado. Los mtodos de representacin grfica de tal informacin aparecen indicados en las Figuras 12.8. A y B.

Costo Acumulativo

Costo planeado del trabajo programado

Costo Acumulativo

Costo real del trabajo terminado

Comienzos tempranos Comienzos Tardos

Costo planeado del trabajo terminado

Flujo de caja

Tiempo

Tiempo

Figura 12.8. - A y B. Mtodos de representacin grfica de la informacin sobre flujos de caja.

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Captulo XII: Aspectos bsicos del control de proyectos.

Esta informacin elaborada pone a disposicin del administrador de proyectos una slida base para las decisiones e intervenciones de gerencia. Puede decidir, por ejemplo, tomar medidas correctivas a fin de mantener en vigor la programacin planeada, o bien modificar los objetivos volviendo a planear y programar lo que reste del proyecto. Si toma esta ltima decisin, el administrador puede aplicar la experiencia adquirida hasta la fecha en lo referente a tiempo y costo (de acuerdo con lo indicado en los informes peridicos) para volver a planear el resto del proyecto. 12.2.4. EJEMPLO DE UN SISTEMA BSICO DE LA PROGRAMACIN Y CONTROL DEL CONSUMO DE MATERIALES. PROPUESTA ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS
PRESUPUESTO DETALLADO EAP (CHECK LIST DE ACTIVIDADES)

RESUMEN PRESUPUESTO

ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS

MATERIALES

MANO OBRA

EQUIPOS Y MAQUINARIA

SUBCONT.

OTROS

PROGRAMA DE OBRA

PROGRAMACION DE MATERIALES

COMPRAS (BOD. CENTRAL)

PROVEEDORES

CONSUMOS (BOD. OBRA)

Ac est gran parte del control prctico del buen aprovechamiento y uso de los materiales.

CONTROL

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SISTEMA DE CONTROL:
* BODEGA CENTRAL * BODEGA DE OBRA COMPRAS CONSUMOS DESVIACIONES EN PRECIO DESVIACIONES EN CONSUMO DESVIACIONES EN CUBICACION

Para fines de control de materiales, se recomienda confeccionar: - Curva consumos acumulados/material - Curva costos acumulados/material - Curva consumos acumulados/material/actividad - Curva costos acumulados/material/actividad

Con esta informacin se debe proceder a un anlisis de las desviaciones, para su posterior correccin. Ejemplo de una curva de consumo acumulado/material

Cantidad acumulada de material consumido

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Anlisis de Desviaciones: (1) Desviacin total: DT = Costo estndar - costo real lo cual puede ser desglosado en: DT = D(cubicacin) + D(consumo) + D(precio) (2) Desviacin en cubicacin: D(cubicacin) = (QEAV - QST) PUST (3) Desviacin en consumo: D(consumo) = (QST - QRE) x PUST (4) Desviacin en precio: D(precio) = (PUST - PURE) x QRE

Donde : QEAV: cantidad de material asignable al avance fsico de obra, en funcin al coeficiente estndar de consumo del precio unitario. QST: cantidad de material asignable a la cantidad de trabajo realmente ejecutado (se refleja por el pago de mano de obra), en funcin al coeficiente estndar de consumo del precio unitario. QRE: cantidad de material realmente utilizado, determinado por el vale de salida de material de bodega de obra. PUST: precio unitario del material, utilizado en el anlisis de precio unitario para configurar el presupuesto. PURE: precio real pagado por material, reflejado en la gua de despacho de la bodega central

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Captulo XII: Aspectos bsicos del control de proyectos.

12.3. CONCLUSIONES IMPORTANTES. La aplicacin de tcnicas de Programacin y Control constituye una herramienta de apoyo fundamental para la eficiente administracin de proyectos. Estas tcnicas cobran an ms importancia en la medida que los proyectos se tornan ms complejos, y en ellos participa un mayor nmero de unidades u organizaciones externas, lo que adems requiere hacer un esfuerzo especial por integrarlas coherentemente. La construccin de la programacin se entiende como un proceso de afinamientos y quiebres sucesivos, con el objeto de, por una parte, corregir los errores en las estimaciones iniciales de cantidades de obras, rendimientos alcanzables y recursos disponibles, y por la otra, se trata que alcance niveles de detalle tiles para informacin de los distintos usuarios a quienes est orientada. Este proceso se entiende normalmente corno el evolucionar desde una programacin cualitativa, como el "Master Schedule", a una cuantitativa, como son los mtodos basados en la teora de redes. Aun cuando la programacin es una tarea para un equipo multidisciplinario de experiencia, nunca se debe perder de vista los alcances que hemos hecho a su validez y la necesidad que tiene de ser responsablemente administrada. Deficiencias en la programacin, tales como la errnea cuantificacin (subestimacin) de las obras, traern problemas relativos a falta de recursos para enfrentaras, atrasos, costos de aceleracin para ponerse al da, continuas modificaciones a los programas, y desorientacin en la evaluacin del control. El control de la programacin ha sido tambin planteado como un sistema que requiere ser organizado y administrado formalmente como tal, bajo una unidad de programacin. La medicin del progreso fsico del proyecto requiere establecer criterios comunes para integrar los avances parciales de actividades de naturaleza muy diversa. Estos criterios deben ser coherentes con la programacin, y utilizados por todos quienes intervienen en el proceso. Finalmente no se debe perder de vista que es imprescindible abordar el Control de Costos y de Tiempo - Costo - Avance del proyecto, para poder formarse una opinin del avance global de la ejecucin.

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