TEMA 4.

GESTIÓN DE PROYECTOS
Contenido
1. Gestión de Proyectos
1.1. Gestión de proyectos tradicionales vs agiles
1.2 Que es la PMO vs APMO?
1.3 PMBOK Versiones
1.4 Grupos de procesos para gestionar proyectos
1.5 La triple restricción
1.6 Grupo de procesos
1.7 PMBOK 7 consideraciones
 Introducción

PMI son las siglas de Project Management Institute (Instituto de Gestión de Proyectos), que es
una organización profesional sin ánimo de lucro para gestores de proyectos y gestores de
programas. El PMI comenzó su andadura en 1969 y actualmente cuenta con más de 2,9
millones de miembros por todo el mundo. El Project Management Institute es la organización
que otorga la certificación PMP (Project Management Professional), un certificado reconocido
a escala mundial que garantiza a los empleadores que la persona que lo presenta está formada
y cualificada para gestionar proyectos. El PMI es también la organización que supervisa la
documentación del cuerpo de conocimientos de la gestión de proyectos (PMBOK, por sus
siglas en inglés) en la guía del PMBOK.

1. Gestión de proyectos
1.1. Gestión de proyectos tradicionales vs agiles

La gestión de proyectos en las organizaciones tiene un impacto en el presupuesto, costos y

planificación de sus portafolios, por lo cual más del 90% de las organizaciones requieren o
necesitan tener implementada una correcta gestión de proyectos.

A la fecha existen empresas que cuentan con gestión de proyectos tradicionales y en estos
últimos años con gestión de proyectos ágiles; el fin y objetivo es minimizar los riesgos al
momento de ejecutar proyectos. Por lo cual independente de que se ejecute es necesario
focalizar en tres aspectos principales como son: alcance, tiempo y costos.

Sobre estos procesos rigen varias metodologías, buenas practicas o estándares para agilitar sus
implementaciones. Si tu empresa gestiona los proyectos de manera tradicional debemos
enfocarnos a que estas tendencias se focalizan en que un proyecto tiene su inicio y tiene su fin,
es decir está basado en un presupuesto de un proyecto que debe de cumplirse en una fecha
estipulada, a diferencia que si hay empresas que ingresaron al mundo del las tendencias ágiles
o proyectos ágiles como los quieran llamar, sus procesos se basan en entregables en períodos
más cortos de tiempos y un producto o servicio final deben de estar separados en “mínimos
viables” o entregables más pequeños, pero volvemos a que independiente de esto se debe de
considerar que el foco principal es entregar proyectos bajo un presupuesto y tiempo
establecido.
 1.2 Que es la PMO vs APMO?

Las organizaciones deben de disponer un área que gestione los proyectos, está área es llamada
PMO (Oficina de gestión de proyectos) y las empresas que están enfocadas en tendencias
ágiles ahora lo bautizaron como APMO (Oficina de Gestión de proyectos Ágiles)

La madurez de la organización: La PMO es la evolución sensata de una política de Dirección

de Proyectos en una organización proyectual madura. Todos las organizaciones, tarde o
temprano, implementan una PMO. Esto abre enormes perspectivas profesionales que te
proponemos alcanzar con la realización del Master en Dirección de Proyectos.
Consideraciones:

• La PMO se sitúa en la parte alta de la organización de la empresa.

• La PMO vincula los Proyecto con los objetivos del negocio.
• La PMO tiene que poder analizar como los Proyectos se vinculan con los
objetivos del negocio.

Debe disponer de los recursos, permisos y herramientas necesarias para poder formar parte de
las decisiones de una manera informada y consensuada con la organización.

La Oficina de Dirección de Proyectos puede ser de 3 tipos dependiendo de su nivel de

autoridad serán de:

• Apoyo.
• Control
• Dirección

Es importante reflexionar que está visión global de los Proyectos la confiere una situación
privilegiada en este tipo de decisiones. Por ejemplo, quien mejor que la PMO para poder
asignar recursos a los Proyectos, gestionar esos recursos, compartirlos y asignarles su
correspondiente coste.

Standarización de Procesos: Sea del tipo que sea la Oficina de Proyectos (de apoyo, de control
o de dirección), estandariza los procesos que se utilizan en los proyectos que ejecuta la
organización.

La PMO facilita. El intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas entre

todos los Proyectos. Alineación con los objetivos estratégicos: Para que se dé una dirección
centralizada exitosa es de gran importancia que los objetivos de la PMO, y de sus Proyectos,
estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización.

La responsabilidad de una PMO hay que definirla con todo detalle. Pueden ser muy amplias o
más limitadas. Pueden ir desde simples funciones de soporte hasta ser los gestores directos de
los proyectos. Unas son las oficinas de soporte, las otras las oficinas directivas, en medio están
las oficinas de control. También puede haber oficinas mixtas.

Por ejemplo, plantillas que hayan resultado óptimas en otros Proyectos ejecutados
anteriormente. El PMBOK señala que la PMO. Es una entidad de la organización que tiene
responsabilidades asignadas con relación a la dirección, centralizada y coordinada, de aquellos
proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción.

1.3 PMBok Versiones

El PMBOK es el cuerpo de gestión de proyectos, en el que se encuentra los procesos,

principios para la gestión de proyectos. A la fecha tenemos el PMBok con la versión 7, este
cuerpo ha ido evolucionando con el pasar del tiempo y adaptándose a las necesidades de las
organizaciones y cambios mundiales.

A continuación, remitimos un listado de las versiones y procesos considerados en cada

versión:
 1.4 Grupos de procesos para gestionar proyectos

Todo proyecto se recomienda contar i implementar los 5 procesos establecidos, dentro de estos
tenemos:
• Inicio
• Planificación
• Ejecución
• Cierre
• Monitoreo
Estos grupos aplican a todo tipo de proyectos.

INICIACIÓN.

En esta parte es donde se comienza el proyecto, se identifica una idea, aquí se redacta la
propuesta específica del proyecto, los objetivos, el alcance, la calidad, se estima como se
llevara a cabo y se hace una evaluación de los riesgos, además se hacen estimaciones de
tiempos, costes teniendo en cuenta los recursos humanos materiales y financieros disponibles.
Este proceso es esencial para alcanzar el éxito en un proyecto, porque unos objetivos mal
planeados conducirán al fracaso del proyecto aun cuando la gestión sea adecuada.

PLANIFICACION.

Se realiza la planificación de todas las actividades necesarias para llevara a cabo el proyecto,
considerando las prioridades del proyecto, los recursos necesarios, los tiempos esperados
para ejecutar cada una de las tareas y sus funcionalidades.

La planificación se refiere a la identificación de actividades, hitos y entregable del proyecto,

incluso posibilidades de mitigación de riesgos.

Definimos de una forma clara lo que queremos conseguir (objetivos), en que tiempo lo
haremos (cronograma) y el coste que tendrá lograrlo (presupuesto).

La planificación inteligente es una de las claves del éxito de la gestión de proyectos.

EJECUCION.

Se refiere a la implementación o puesta en marcha del proyecto, consiste en poner en práctica

la planificación llevada a cabo previamente.

Durante la ejecución del proyecto, se debe poner énfasis en la comunicación para tomar
decisiones lo más rápido posible en caso de que surjan problemas.

Además, se deberán organizar regularmente reuniones para administrar el equipo del proyecto,
es decir discutir regularmente el progreso del proyecto y determinar las prioridades siguientes.

Se realiza para coordinar los recursos que son necesarios para desarrollar los procesos
planificados.

CONTROL.

El fin de las actividades de control es asegurar que los objetivos sean alcanzados en el tiempo
y calidad planificada, realizando una buena supervisión y medición del rendimiento de los
resultados, con el objetivo de que se puedan tomar acciones correctivas, esto se hace mediante
la comparación entre la planificación realizada y los valores incurridos.

Las informaciones de control deben ser proporcionadas de manera oportuna y a tiempo, sin
retrasos para tomar acciones correctivas antes de que sea tarde.

Para esto podemos usar el método de valor ganado o valor de trabajo realizado, método de
medición de rendimiento, método de los hitos de pago, medición del rendimiento técnico, etc.

CIERRE.

Es la culminación del proyecto, todo proyecto tiene una existencia temporal, y finaliza cuando
se cumple con lo establecido.

Cierre es la etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las
valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus resultados, en
consideración al logro de los objetivos planteados.

Se realizan las pruebas finales de corrección de la solución y la verificación.

En esta fase se deberá elaborar un documento de finalización donde se describirá cómo se ha

llevado cabo el proyecto, los problemas que se han detectado, la metodología utilizada, la
forma de organización, la experiencia ganada, y lo más importante, las conclusiones a las que
se llega una vez se ha finalizado el proyecto

1.5 La triple restricción

La triple restricción de un proyecto esta compuesta por:

• La restricción de coste, que se refiere a la cantidad presupuestada necesaria para alcanzar

los objetivos del proyecto.
• La restricción de tiempo, que se refiere a la cantidad de tiempo que disponemos para
completar un proyecto.
 • La restricción de alcance, que se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado
final del proyecto.

Según la guía del PMBoK®, las restricciones son: «El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a
un curso de acción o inacción determinado. Una restricción o limitación aplicable, ya sea interna o externa a
un proyecto, que afectará el desempeño del proyecto o de un proceso». Por ejemplo, una restricción del
tiempo o del cronograma consiste en una limitación o condicionamiento aplicado sobre el cronograma del
proyecto que afectará al momento en el que una actividad del cronograma puede programarse y que suele
presentarse bajo la forma de fechas fijas impuestas.

Una de las tareas en la dirección de un proyecto es equilibrar las distintas restricciones contrapuestas del
proyecto que están relacionadas, entre otros aspectos, con el costo, el tiempo y el alcance del proyecto
La triple restricción es válida para todos los tipos de proyectos con independencia de cuál sea su
envergadura o naturaleza y estas tres variables relacionadas con el costo, el tiempo y el alcance, están tan
estrechamente relacionadas que cualquier cambio en alguna de las variables afectará necesariamente a las
otras dos, de una manera positiva o negativa.

El equilibrio de la Triple Restricción

El porque escogemos estas tres variables, el costo, el tiempo y el alcance, esta en relación a que todas las
decisiones que tomemos con respecto a las áreas relacionadas con cualquiera de estos tres aspectos, al
final se traducen, en que terminan afectando o modificando a alguna de las otras dos variables.
No es para nada una casualidad que la triple restricción sea representada como un triángulo equilátero,
cuyos tres lados son iguales y representan el equilibrio y balance que debe existir entre las tres variables
para lograr el éxito en todo proyecto. Si quisiéramos modificar de alguna manera este triángulo, alargando
cualquiera de sus lados, los demás, indefectiblemente se verán afectados, del mismo modo que pasará si
se modifica alguno de estos aspectos en cualquier proyecto, si modificamos cualquiera de estas variables,
el costo, el tiempo o el alcance, las demás se verán afectadas en forma instantánea.
Dicho de otra forma, el mínimo cambio efectuado sobre una de estas restricciones, desencadena un claro
impacto en las otras dos.

Una buena práctica que debemos aplicar como directores del proyecto para lograr que estas tres variables,
el costo, el tiempo y el alcance, que conforman la triple restricción se mantengan en equilibrio, es realizar
controles de rutina y los cambios necesarios durante el avance del proyecto para asegurarnos de que en
cada una de las distintas tareas y actividades del proyecto, se le asignen los recursos más idóneos y
adecuados para que sean realizadas.

El gran desafío consiste en buscar en forma permanente, la eficiencia en el manejo y el balance de las
múltiples restricciones.
La Triple Restricción ampliada
En la actualidad se sigue utilizando el término de triple restricción, pero en la ecuación de restricciones ya
no hay sólo tres variables, que corresponde a aspectos como el costo, el tiempo y el alcance, sino que se
han ampliado y se incluyen las siguientes seis variables relacionadas con las restricciones de:
• El costo
• El tiempo
• El alcance
• La calidad
• El riesgo

La satisfacción del cliente.

En la gestión de proyectos actual, el término de triple restricción está relaciona con estas seis variables.
Debemos tener claro que en el momento de formular cada uno de los proyectos, es imposible fijar de
manera arbitraria todas estas variables. Además, tenemos que conocer y comprender en profundidad,
cuales son las interrelaciones entre estos componentes del proyecto para desarrollar una planificación
realista y realizable.

1.6 Grupo de procesos

Los grupos de procesos para gestionar proyectos son los siguientes:

1.7 PMBok 7 consideraciones

El Estándar para la Gestión de Proyectos y la Guía del PMBOK® 7 enfatizan que los proyectos no
simplemente producen productos. Lo importante es que esos productos impulsan a obtener resultados que,
en última instancia entregar valor a la organización y sus partes interesadas.
El Estándar identifica los principios de gestión de proyectos que guían los comportamientos y acciones de
los profesionales del proyecto y otras partes interesadas que trabajan o están comprometidas con
proyectos.

¿Cuáles son los conceptos claves de la Guía PMBOK 7?

A continuación, te comparto los conceptos iniciales más relevantes de la nueva Guía PMBOK 7.
• Resultados: Consecuencia de un proceso o proyecto. Los resultados pueden incluir
productos y artefactos, pero tienen una intención más amplia al centrarse en los beneficios y el
valor para los que se emprendió el proyecto.
• Portafolio: Proyectos, programas subsidiarios y operaciones gestionadas en grupo para
lograr objetivos estratégicos.
• Producto: Un artefacto que se produce, que es cuantificable. Puede ser un artículo final en
sí mismo.

• Programa: Proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades programáticas

que se gestionan de forma coordinada para obtener beneficios que no se encuentran disponibles
en su gestión individual.
• Proyecto: Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado
único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un comienzo y un final del trabajo del
proyecto o una fase del trabajo del proyecto. Los proyectos pueden ser independientes o formar
parte de un programa o portafolio.
• Administración de proyectos: La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto. La gestión de
proyectos se refiere a guiar el trabajo del proyecto para obtener los resultados esperados. Los
equipos de proyecto pueden lograr los resultados utilizando una amplia gama de enfoques (por
ejemplo, predictivo, híbrido y adaptativo).
• Sistema para la entrega de valor: Una colección de actividades comerciales estratégicas
destinadas a construir, mantener y / o hacer avanzar una organización. Los portafolios, los
programas, los proyectos, los productos y las operaciones pueden formar parte del sistema de una
organización para la entrega de valor.
• Administrador de proyectos: La persona asignada por la organización ejecutora para liderar
el equipo del proyecto que es responsable de lograr los objetivos del proyecto. Los gerentes de
proyecto realizan una variedad de funciones, como facilitar el trabajo del equipo del proyecto para
lograr los resultados y administrar los procesos para entregar los resultados esperados.
• Equipo del proyecto: Conjunto de personas que realizan el trabajo del proyecto para lograr
sus objetivos.
• Valor: Las distintas partes interesadas perciben el valor de distintas formas. Los clientes
pueden definir el valor como la capacidad de utilizar características o funciones específicas de un
producto. Las organizaciones pueden enfocarse en el valor comercial determinado con métricas
financieras, como los beneficios menos el costo de lograr esos beneficios. El valor social puede
incluir la contribución a grupos de personas, comunidades o el medio ambiente
¿CÓMO ES LA ESTRUCTURA LA GUÍA PMBOK® 7?
Algo que debe quedar claro es que estamos hablando de un documento que tiene dos «libros» en un solo
volumen. Por decirlo de una manera.

• La primer parte es el Estándar ANSI (American Nacional Standards Institute) para

Administración de Proyectos. En este estándar se cubren los 12 principios para la administración
de proyectos.
• El segunda parte es la Guía PMBOK®. Ésta es la respuesta del Project Management
Institute (PMI) para seguir el estándar y lo hace a través de 8 dominios
¿QUÉ SON LOS 12 PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA GUÍA PMBOK®
7?
Los 12 principios del PMBOK® 7 se refieren a los comportamientos que son deseables tener como
personas cuando administramos proyectos. Los principios se refieren al tipo de conducta que se espera que
tengas como Project Manager, como Scrum Master, etc.

Primero te propongo entender que es un principio.

¿Qué es un principio?
Un principio es la base de cómo podemos abordar cualquier cosa.
Un principio es una idea que sirve como guía de nuestros comportamientos o de nuestras acciones. Se
puede aplicar en diferentes contextos y de diferentes maneras. No importa el tipo de proyecto que estes
desarrollando. Los 12 principios que se proponen en la Guía PMBOK 7 pueden ser usados de multiples
formas.

Cada principio esta interconectado. No importa el orden. Todos son igual de importantes.
Cuando pienses en los principios debes pensar en modelos mentales.

¿Que es un modelo mental?

Es un conjunto de representaciones en la mente de situaciones reales o imaginarias
Un modelo mental es una explicación de cómo funciona algo. Es un concepto, marco que sirve en tu mente
para ayudarte a interpretar el mundo y comprender la relación entre las cosas.
En este sentido, la Guía PMBOK 7 es un conjunto de modelos mentales que nos ayudan a entender y
ejecutar nuestros proyectos de una mejor manera.

12 PRINCIPIOS DE LA GUÍA PMBOK 7 EXPLICADOS

A continuación cada uno de los principios de una manera muy puntual:

1.- Ser un administrador diligente, respetuoso y atento (Be a diligent, respectful, and caring steward).- Este
principio se refiere a ser respetuoso. Nos habla de hacer las cosas con ética.
Debes preocuparte por el proyecto y sentirte responsable y comprometidos con la entrega de valor a través
del proyecto.
Se trata de ser un Project Manager que sea transparente, que se preocupa por evitar conflictos de intereses
y respetar las normas.

Entonces, debes poner todo tu empeño y responsabilidad en supervisar los proyectos con el mismo nivel de
atención y de cuidado que utilizas cuando se trata de tu vida personal.
En resumen, enfócate en el proyecto, pon toda tu atención en el trabajo, se honesto para generar un
ambiente de confianza y de cumplimiento.

2.- Create a collaborative team.- Este principio nos habla de que somos responsables por crear un entorno
de colaboración en el equipo del proyecto.

Un equipo trabaja en conjunto. Un equipo tiene éxito porque cada integrante tiene diferentes habilidades.
Cada uno de los individuos complementa a los otros. Es imposible obtener resultados sostenibles sin un
equipo que colabore y trabaje conjuntamente hacia un mismo objetivo. Los miembros del equipo deben
utilizar sus habilidades específicas con el fin de satisfacer las necesidades del equipo y los objetivos del
proyecto. Como Project Manager tu eres responsable por crear este ambiente para el equipo. La
colaboración en equipo no significa necesariamente amistad. La cultura organizacional influye en la forma
de trabajar en equipo. Es más eficiente y eficaz trabajar en equipo que en solitario. La mayoría de las veces
los integrantes de un equipo saben el trabajo y actividades que se tienen que hacer para conseguir los
objetivos del proyecto, pero simplemente no lo hacen. Por lo tanto, la razón de ser de este principio es que
debes crear una cultura del trabajo en equipo. Debes usar estrategias para generar un ambiente de
colaboración entre los diferentes roles y responsabilidades

3.- Comprometerse eficazmente con las partes interesadas (Effectively engage with stakeholders).- Aquí no
se refiere a administrar a los interesados de un proyecto. Lo importante de este principio es «conectar» con
los interesados. Comprometernos ambas partes (administradores de proyectos e interesados) de tal forma
que podemos crear un ambiente colaborativo.

Como líder de proyectos necesitas trabajar muy de cerca con los interesados y asegurarte que apoyan tus
desiciones. La idea es que te asegures que ellos no serán un impedimento para los objetivos del proyecto.
Pueden apoyar o oponerse al trabajo del proyecto, y su opinión puede cambiar con el tiempo. Las partes
interesadas pueden ser internas o externas a la organización. Pueden ir y venir durante el ciclo de vida del
proyecto. Las partes interesadas pueden influir directa e indirectamente en el proyecto. Si no te
comprometes con ellos, puedes crear amenazas y perder oportunidades para optimizar los resultados en
los que deberías centrarte para aportar valor.

4.- Centrarse en el valor (Focus on value).- En cada acción que realices debes pensar en entregar valor.
Cada cosa que hagas debes preguntarte si entregas valor al proyecto. Los proyectos de éxito consisten en
aportar valor. Va más allá de una simple entrega en tiempo, dentro de los costos prometidos, con la calidad
esperada. Los beneficios se obtienen cuando las partes interesadas perciben el valor positivo de los
resultados obtenidos. No tiene sentido centrarse en el calendario y el presupuesto si no se aporta valor en
un proyecto. Tu tienes que crear un ambiente que propicie la entrega valor, de tal forma que quienes ven el
valor y los resultados son las partes interesadas. Los interesados son quien recibe el valor. Ese valor puede
obtenerse durante o después de la finalización del proyecto.

5.- Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema (Recognize, evaluate, and respond to
system interactions).- Este principio busca hacerte ver que tu proyecto está conectado con todo un
ecosistema fuera y dentro de la organización. Los proyectos no son sistemas aislados. Todo lo que haces o
dejas de hacer afecta al ecosistema y a tu trabajo.

Un proyecto es un sistema más amplio que incluye varios agentes interdependientes. Es tu responsabilidad
asegurarte de que estas interacciones se tienen en cuenta y se planifican. Es esencial equilibrar las
perspectivas internas y externas. Los sistemas pueden cambiar con el tiempo debido a las volatilidades
internas y externas. Los sistemas funcionan más allá del ciclo de vida del proyecto y continuarán después.
Un proyecto se realiza dentro de una organización, pero este a su vez esta dentro de un ambiente de
negocios que se relaciona con otras entidades, políticas, religiosas etc. Algo que sucede fuera de tu
proyecto puede afectarte en alguna etapa del mismo.

Eres responsable de ver todo el contexto, tienes que tener la capacidad de cambiar, si factores externos
afectan los resultados de tus proyectos. Por eso debes estar preparado para balancear todas las relaciones
que existan alrededor de tu ambiente de trabajo.

6.- Demonstrate leadership behaviors.- Nos habla de ser un líder.

7.- Tailor based on context.- Cada proceso puedes ajustarlo a como tu decidas. Puedes usar diferentes
metodologías: Agile, Scrum, Kanban, cualquier cosa. Ajusta tus proyectos como quieras, pero entrega valor.

8.- Build quality into processes and deliverables.- Significa entender los requerimientos para entregar lo que
los interesados están esperando del proyecto.

9.- Navigate complexity.- Significa entender que vivimos en ambientes de urgencia. En donde está presente
la incertidumbre.

10.- Optimize risk responses.- Todo lo relacionado a la gestión de riesgos.

11.- Embrace adaptability and resiliency.- Desarrollar habilidades que nos permitan responder a situaciones
cambiantes.

12.- Enable change to achieve the envisioned future state.- No es administrar el cambio. Se refiere a tener
la capacidad de responder a las eventualidades para llegar a un estado deseado.
¿QUÉ SON LOS 8 DOMINIOS DE LA GUÍA PMBOK® 7?
Los dominios en el PMBOK® 7 se refieren a las estrategias que debes seguir para lograr proyectos
exitosos.

Los 8 principios no reemplazan a las 10 areas de conocimiento. No son lo mismo. Son similares pero tienen
diferencias. La principal diferencia es que los 8 principios no cubren un tema en particular como lo hacen las
áreas de conocimiento.

Los 8 dominios de la Guía PMBOK® 7:

1.- Stakeholders
2.- Team
3.- Development Approach and Life Cycle
4.- Planning
5.- Project Work
6.- Delivery
7.- Measurement
8.- Uncertainty.