Jay Walker de Priceline

TP 2 - ECONOMÍA EMPRESARIAL.
Rediseño del negocio

Jay Walker de Priceline dice que la revolución de la información cambiará todo.
Entre las muchas maravillas de Internet está la velocidad con la que ha anulado las
suposiciones de larga data sobre los negocios. Mira a Priceline, por ejemplo. Aunque su
sitio web ha estado funcionando durante menos de dos años, ya ha cambiado la forma en
que muchas personas compran billetes de avión, hoteles, hipotecas e incluso automóviles.
En lugar de comparar pasivamente los precios de diferentes compañías, un consumidor
puede utilizar Priceline para ofrecer el precio exacto que quiere pagar. Jay Walker, fundador
y vicepresidente de Priceline y presidente de Walker Digital, la empresa que inventó el
sistema de compras Priceline, es reconocido como uno de los arquitectos de la economía
de la información. El editor senior de HBR, Nicholas G. Carr, habló recientemente con él
sobre el modelo de negocio único de Priceline y la naturaleza revolucionaria del comercio
electrónico.
He visto a Priceline referirse a su negocio como un «sistema de cobro de demanda».

¿Qué significa eso?
En el modelo tradicional de comercio, un vendedor anuncia una unidad de suministro en el

mercado a un precio determinado y el comprador la toma o la abandona. Priceline le da la
vuelta a ese modelo. Permitimos al comprador anunciar una unidad de demanda a un grupo
de vendedores. Los vendedores pueden decidir si satisfacen esa demanda o no. En efecto,
proporcionamos un mecanismo para recopilar y reenviar unidades de demanda a los
vendedores interesados: un sistema de cobro de demanda.
Es fácil ver por qué un sistema de este tipo atraería a los compradores: tienen el
potencial de obtener un precio más bajo del que pagarían de otro modo. Pero, ¿qué
hay para los vendedores?
Cuando un cliente hace una oferta, por ejemplo, por un billete de avión a través de Priceline,
anuncia el precio que pagará por un servicio genérico: ir del punto A al punto B en un día
determinado. No puede especificar la aerolínea; no puede especificar la ruta precisa; no
puede especificar las horas de salida o llegada particulares. Por lo tanto, el sistema
Priceline permite a los vendedores ver, por primera vez, la demanda latente en el mercado,
la demanda que existe por debajo del precio establecido del producto o servicio. Y como la
oferta del cliente es irrevocable, está garantizada con una tarjeta de crédito, es una
demanda real: el vendedor puede contar con ella.
Debido a que el vendedor es anónimo durante el proceso de compra, obtiene dos beneficios
claros además de las ventas incrementales.
En primer lugar, tiene un escudo de marca. Si hubiera anunciado públicamente un precio

más bajo para su producto o servicio, habría erosionado su marca. Pero como puede
aceptar la unidad de demanda sin informar al comprador de antemano sobre la marca, no

sufre tal erosión.
En segundo lugar, el vendedor recibe un escudo de precio. Puede mantener la integridad de

sus precios establecidos porque nunca anuncia que se está pagando un precio más bajo. El
vendedor evita el problema de los free riders, personas que toman un precio con descuento
aunque hubieran estado dispuestos a pagar el precio completo.
Pero, ¿existe también un peligro para los vendedores? ¿La información que
proporciona Priceline —la categorización de los hoteles por calidad, por ejemplo—
suplanta el papel tradicional que desempeñan las marcas?
No sacaría esa conclusión. Lo que estamos viendo aquí es una verdad esencial sobre el
mercado: la mayoría de los consumidores no tienen lealtad a la marca; simplemente tienen
preferencia por la marca. A algún precio, sacrificarán esa preferencia y cambiarán de
marca. Priceline reconoce esa verdad al permitir a los clientes revelar el precio al que
intercambiarán su preferencia de marca para revelar su curva de elasticidad personal para
un producto en particular. Eso no dice nada malo de las marcas; simplemente reconoce
que, si bien puede preferir, digamos, las baterías Duracell, tomará Eveready por 50
centavos menos. Creo que la gente que dice que Internet de alguna manera negará el
poder de las marcas está perdiendo el punto.
¿Qué pasa con los precios? En el pasado, un producto y su precio venían como una
unidad única e indivisible. Pero Priceline parece estar separando el precio del
producto físico. ¿Es esto algo de lo que deberíamos esperar ver más?
Lo verás por todas partes. Ya hemos anunciado que tenemos la intención de ampliar
nuestro modelo de precios a cientos, si no miles, de productos y servicios. De hecho, es
difícil pensar en cualquier producto o servicio para el que un cliente no acepte un grado de
flexibilidad en alguna dimensión por un precio más bajo. Es posible que desee comprar su
auto nuevo en un concesionario ubicado a diez millas de su casa, pero para ahorrar$ 500,
conducirás 30 millas más. No hay nada nuevo en eso. Lo nuevo es que Internet proporciona
un gran mecanismo para hacer esas compensaciones, reconfigurar los productos y
restablecer los precios de manera que satisfagan las necesidades tanto de los compradores
como de los vendedores.
El modelo de negocio Priceline fue desarrollado por Walker Digital, una empresa que
dirigías. ¿Qué es Walker Digital?
Es un laboratorio que se centra exclusivamente en inventar métodos de negocio. Durante

los últimos seis años, un grupo de unos 50 de nosotros ha estado creando lo que creemos
que serán los principales métodos de negocio de la economía basada en la información.
Nuestro plan no es solo crear las invenciones sino también protegerlas bajo la ley de
patentes y, en última instancia, convertirlas en nuevas empresas como Priceline. O
podríamos licenciarlos a otras empresas o joint venture. Ese es el modelo de negocio de
Walker Digital.
En ese modelo está implícita la suposición de que los métodos de negocio cambiarán
drásticamente. Es un pensamiento aterrador para las empresas basadas en los métodos
antiguos.
Las empresas tradicionales se parecen mucho a los agricultores tradicionales. Durante mil
años, los agricultores siguieron el mismo modelo: tomaron las semillas que les
suministraban sus cultivos, las plantaban y cultivaban nuevos cultivos. Desarrollaron todos
sus métodos agrícolas para apoyar ese modelo y perfeccionaron continuamente esos
métodos. Todo funcionó de maravilla. Entonces, de repente, los ingenieros genéticos
vinieron y dijeron: «Puedo cambiar la naturaleza del maíz, la naturaleza de la soja, la
naturaleza de un naranjo. Puedo aumentar los rendimientos en 300%. Puedo aumentar la
resistencia a las enfermedades. Puedo hacer que los productos sepan mejor. Puedo hacer
todas estas cosas a nivel genético manipulando la información de los productos». Ahora, un
agricultor puede ignorar a los ingenieros genéticos y seguir utilizando todos los métodos
antiguos y establecidos, pero ese agricultor no tendrá muchas posibilidades en el mercado.
Los beneficios de la ingeniería genética son demasiado grandes, demasiado
revolucionarios.
Yo diría que todos los aspectos de los negocios —todos los productos, todas las
actividades, todos los métodos— tienen en su núcleo una estructura de información que ha
estado oculta durante mucho tiempo, al igual que los códigos genéticos de las plantas.
Ahora estamos empezando a decodificar esa información y a manipular su estructura. Y eso
lo cambiará todo. La buena noticia es que los empresarios se sienten cada vez más
cómodos con el cambio. Nuestra economía no estaría a la cabeza del mundo de hoy si
nuestras empresas no hubieran respondido a los cambios y desafíos de los años ochenta y
principios de los noventa. El nuevo desafío es que los ejecutivos tendrán que crear nuevas
estructuras genéticas para sus negocios. O tendrán que comprar o alquilar nuevas
estructuras de una empresa como Walker Digital.
Yo diría, de hecho, que el mayor valor de los negocios residirá en última instancia en la
información dentro de los métodos de negocio y no en sus resultados. Después de todo,
hay más valor en manipular la estructura de información del gen que en ser agricultor. Es
más valioso ser usuario de electricidad que ser productor de electricidad. La propiedad
intelectual de Microsoft tiene más valor que sus productos. Cualquier empresa que crea que
está aislada de alguna manera de la revolución de la información no tendrá éxito en la
economía del mañana.
¿Cree que al final será posible que las empresas tradicionales con métodos
comerciales bien arraigados adopten otros nuevos?
Las mejores empresas pueden hacer cualquier cosa que se les ocurra. Son adaptativos,
están motivados y están bien financiados. Están en contacto con sus clientes, proveedores
y partes interesadas. Lo mejor siempre puede transformarse, como lo han hecho durante los
últimos 20 años. El verdadero problema aquí es, ¿puede hacer eso la mayoría de las
empresas? Mira la revolución industrial. ¿Cuántas empresas sobrevivieron a la
industrialización? ¿Cuántas empresas sobrevivieron a la electrificación? Muy pocas. La
mayoría no comprendía que la industrialización y la electrificación iban a cambiar los
procesos esenciales para fabricar y vender cosas. Así que no pudieron hacer la transición.
Sospecho que volveremos a ver un patrón similar de éxito y fracaso.

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