DIPLOMADO EN GESTIÓN PÚBLICA

Módulo 3 Comunicación, Poder y Liderazgo

Profesor: Rodrigo Lavanderos

Fecha: Noviembre 2021

 MODULO:

Comunicación, Poder y Liderazgo

Bienvenidos/as
3
AGENDA del Módulo:
CAPÍTULO 1 BIENVENIDA

CAPÍTULO 2 MODELO DE LIDERAZGO INSTITUCIONAL

CAPÍTULO 3 SÍNTESIS CONCEPTO DE LIDERAZGO

CAPÍTULO 4 ATRIBUTO: GESTIONA REDES

CAPÍTULO 5 ATRIBUTO: COMUNICA

CAPÍTULO 6 ATRIBUTO: NEGOCIA Y MANEJA CONFLICTOS

CAPÍTULO 7 ATRIBUTO: RECONOCE

CAPÍTULO 8 CLAVES DIRECTIVAS 4

Motivación y
sentido…
 ¿Cuáles son las claves de una gestion pública
exitosa?

¿Cuánto influye un estilo directivo en el buen

desempeño de un equipo?

¿Qué compone un Core Corporativo de un

Motivación y professional público en la actualidad?

Sentido ¿Qué diferencia la Administración de la Gestión?

¿Qué diferencia la Jefatura del Liderazgo?
¿Qué se considera hoy una “gestión moderna”?
¿Qué se considera hoy un “directivo
competente”?
 Contexto
 Los cambios de paradigma que estamos experimentando han
dejado atrás los conceptos tradicionales de: Liderazgo, Trabajo,
Moderno, Comunicaciones, Organización, entre otros.

 Se gestiona actualmente con altos niveles de incertidumbre y con

menos “barreras de protección”, estamos más expuestos, y los
mundos público y privado han definido nuevas fronteras.

 El “valor agregado” no está hoy en la información…¿dónde lo

encontramos?

 ¿Somos Sujetos u Objetos de un cambio?

 “…Son aquellas que nos permiten
desenvolvernos de manera
eficiente y eficaz en las relaciones
interpersonales, y por lo tanto su
Competencias dominio permite asociar nuestros
Relacionales… comportamientos, en este caso
laborales, con buenos resultados;
más aun si estamos ejerciendo
cargos o funciones directivas, ya
que forman parte intrínseca de
nuestro rol…”
SER
COMPETENTE…
 Competencias

 SABER

COMPONENTES
 HACER

 SER
 Competencia
Información aprendida sobre un tema,
experticia adquirida por ejercitación.
Saber
Hacer

Poder
Hacer
Habilidad +
definición de rol, procesos,
Herramientas, tecnología, clima. Querer Hacer

Motivaciones que impulsan la acción,

rasgos, identidad, valores.
Competencias

CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES TÉCNICAS
NECESARIOS PARA EL
DESEMPEÑO DEL PUESTO
CAPACIDADES COGNITIVAS:
TIPOS DE INTELIGENCIA,
MEMORIA, MODOS DE
RAZONAMIENTO

COMPETENCIAS
EMOCIONALES O
RELACIONALES
 Objetivo Módulo
Distinguir marcos conceptuales de Comunicación y
Liderazgo en el contexto de la gestión pública actual, dando
cuenta de sus evoluciones, aplicaciones y perspectivas futuras,
centrado en la revisión de buenas prácticas y casos de éxito en el
Estado chileno.
 MODELO LIDERAZGO INSTITUCIONAL
Políticas y Cultura Institucional
Visión, misión, estrategia y metas
institucionales.

Estratégico

RESULTADOS
ESTRUCTURA

Gestión de redes internas y

Interacción

Influencia
externas eficaces que faciliten su Capacidad para desarrollarse e
gestión y aporte al cumplimiento impactar positivamente a otros
de metas y desafíos y a la institución.
institucionales.

Autoconocimiento
Capacidad de Autogestión y
administración de las brechas.

Valores Institucionales
Buscamos alinear a los Directivos a
estos Principios de Liderazgo:
1. Están empoderados, se apropian de su rol, toman decisiones oportunas y se responsabilizan ante
los resultados.

2. Estimulan el sentido de excelencia, generan empoderamiento en los funcionarios, y fomentan el

cumplimiento de las metas y objetivos institucionales.

3. Poseen visión y planificación estratégica, facilitan y movilizan los cambios organizacionales.

4. Propician el trabajo en equipo, focalizando parte de su gestión en las personas y su
desarrollo, estimulando el buen desempeño a través del reconocimiento, el buen trato y un
grato ambiente laboral.
5. Poseen el conocimiento y la expertiz técnica para desempeñar sus funciones, tomar
decisiones y conducir a su equipo.
Atributos del Líder
Está Empoderado

Gestiona y Ejecuta con Excelencia Conduce con Visión Estratégica

Estratégico
Gestiona Se Gestiona
Redes Personalmente

Interacción

Influencia
Comunica
Modela a
Personas y
Reconoce Equipos

Es un Referente
Ético Valórico

Auto
conocimiento
Es un Referente Gestiona el
Técnico Conocimiento
 Estratégico
Gestiona y Ejecuta con Excelencia: Promueve un Influencia
trabajo de excelencia, integrando a todo su equipo
Se Gestiona Personalmente: Se preocupa y ocupa de
para cumplir con los objetivos institucionales,
su desarrollo personal y profesional, entendiendo que
garantizar un servicio de calidad, promoviendo el
su actuar siempre influye en la organización y su
aprendizaje institucional.
equipo.
Conduce con Visión Estratégica: Establece planes de
Modela a Personas y Equipos: Desde su rol, busca el
acción anticipando, visualizando, analizando y
desarrollo permanente de su equipo de trabajo,
gestionando su entorno y recursos, para asegurar el
mantiene una relación de confianza, cooperación y
logro de las metas.
buen trato.
Está Empoderado: Se apropia de su rol. Toma
Es un Referente Ético Valórico: Vive y promueve los
decisiones oportunas y se responsabiliza por los
valores institucionales.
resultados obtenidos. Muestra altos niveles de
motivación, influyendo positivamente en su equipo y
en la organización.

Interacción Autoconocimiento
Articula Redes: Establece interacciones positivas, que le Es un Referente Técnico: Es un aporte para la institución,
permiten desarrollar y desarrollarse, sin perder la visión entregando valor desde su conocimiento técnico.
estratégica. Gestiona el Autoconocimiento: Gestiona su conocimiento
Comunica: Promueve la comunicación desde la confianza, y el de su equipo, lo instala como un recurso institucional.
respeto, sentido de pertenencia y participación.
Reconoce: Reconoce y valora el aporte de las personas.
Negocia y Maneja Conflictos: Enfrenta y maneja las
distintas contingencias y conflictos, logrando establecer
soluciones positivas, pensando en el bien común.
Ámbito de Interacción:
Ámbito Interacción:
 Gestiona Redes: Establece interacciones positivas y relaciones de
colaboración que le permiten propiciar un espacio de desarrollo para su
equipo y para el ejercicio de su rol, sin perder la visión estratégica.

 Comunica: Promueve y establece rutinas sistemáticas y contingentes de

comunicación desde la confianza, respeto, sentido de pertenencia y
participación.

 Reconoce: Reconoce y valora el aporte de las personas.

 Negocia y Maneja Conflictos: Enfrenta y maneja las distintas

contingencias y conflictos, logrando establecer soluciones positivas,
pensando en el equipo y el bien común.
Ámbito de Influencia:
Ámbito Influencia:
 Se Gestiona Personalmente: Se preocupa y ocupa de su desarrollo
personal y profesional, entendiendo que su actuar siempre influye en la
organización y su equipo.

 Modela a Personas y Equipos: Desde su rol, busca el desarrollo

permanente de su equipo de trabajo, mantiene una relación de
confianza, cooperación y buen trato.

 Es un Referente Ético Valórico: Vive y promueve los valores

institucionales.
Ámbito de Conocimiento:
Ámbito Conocimiento:
 Referente técnico: Se mantiene permanentemente actualizado respecto
de las materias de su ámbito de desempeño, siendo un referente de
credibilidad para el equipo.

 Gestiona el conocimiento: Crea un espacio para compartir los “saberes”

para dejarlo a disposición del equipo y finalmente de la institución. No
hay espacios para “saber es poder”.

 Desarrolla aprendizaje: Conduce equipos modelando la forma de

comportarse, nunca descalifica u ostenta del conocimiento, lo maneja
como una herramienta para poner a disposición del capital humano de la
organización.
Ámbito Estratégico:
Ámbito Estratégico:
 Está empoderado: Promueve un trabajo de excelencia, integrando a
todo su equipo para cumplir con los objetivos institucionales, garantizar
un servicio de calidad, promoviendo el aprendizaje institucional.

 Conduce con Visión Estratégica: Establece planes de acción

anticipando, visualizando, analizando y gestionando su entorno y
recursos, para asegurar el logro de las metas.

 Se apropia de su rol: Toma decisiones oportunas y se responsabiliza por

los resultados obtenidos. Muestra altos niveles de motivación, influyendo
positivamente en su equipo y en la organización.
¿Qué entendemos por
Liderazgo?
Capacidad para MODELAR un equipo hacia el cumplimiento de
su misión, MOTIVANDO el compromiso de sus miembros con
las metas establecidas y generando instancias que promuevan
el DESARROLLO de los conocimientos y habilidades de sus
INTEGRANTES, a través del ejercicio de la
RETROALIMENTACIÓN y COMUNICACIÓN PERMANENTE.

Implica la habilidad para establecer estilos de conducción que se

ADECÚEN al nivel de desarrollo de sus colaboradores.
LIDERAR:
 DIRIGIR,
 CONDUCIR, O
 MODELAR…
Liderazgo efectivo…
Los resultados del liderazgo efectivo
dependerán fundamentalmente de:

 La personalidad, expectativas, madurez y

formación del propio líder
 La personalidad, expectativas, madurez y
formación de los seguidores.
 De la situación o contexto que se viva.

Un buen liderazgo será aquel que combine efectivamente las

tres variables anteriores.
El Liderazgo como una Competencia:
En etapas críticas de consolidación de procesos de cambio,
es necesario reforzar, AL MENOS, cinco competencias
transversales en los equipos directivos:

1. Liderazgo Situacional
2. Visión integral del Proceso de Cambio
3. Apropiación del Rol Directivo
4. Trabajo colaborativo
5. Comunicación Efectiva
Líderes y jefes…
Liderazgo: Jefatura:

 Estructura informal de la  Estructura formal de la

organización organización
 Reconocimiento  Nombramiento
 Legitimidad dada por el  Legitimidad dada por la
grupo organización

AUTORIDAD PODER
El conocimiento que exigen ha sido
previamente asimilado y puesto en la
forma de un conjunto legitimado de
procedimientos organizacionales conocidos
que indican qué hacer, y de autorizaciones
que indican quién debe hacerlo.
Requiere aprendizaje para abordar los
conflictos entre los valores de las personas,
o para reducir la brecha entre los valores
postulados y la realidad que se enfrenta.
Requiere cambio de valores, creencias o
conducta.
 Distinguir entre desafíos técnicos y desafíos adaptativos

¿Qué tipo de trabajo requiere? ¿Quién hace el trabajo?

Técnico Aplicar conocimiento Jefaturas (PODER)

actual

Adaptativo Aprender nuevas formas de Líder con el equipo

proceder (AUTORIDAD)

Cuando el problema es adaptativo y lo tratamos como técnico y nos volcamos a las figuras de PODER para producir
soluciones técnicas, generamos dependencias inadecuadas.
 Evaluación del liderazgo
Condiciones de trabajo
Protege al equipo
ALTA Adecua metas
NEGOCIACIÓN
Empodera al equipo
DIRECCIÓN

CUENTA
EFICACIA
DE RELACIONAL
LIDER RESULTADOS

EFICIENCIA
RELACIONAL Calidad de procesos Cumple metas
Calidad de relaciones Obtiene resultados
EQUIPO Clima laboral
Delegación
Estilo liderazgo
Distribución cargas laborales
 Liderazgo Situacional
MODIFICACION DE LOS NIVELES DE MADUREZ

Desempeño Desempeño
deficiente Eficaz

M1 M4

Refuerzos Positivos del Líder

 Liderazgo Situacional
NIVEL DE DESARROLLO DE LOS SEGUIDORES

COMPETENCIA COMPROMISO
Conocimiento Habilidades
MOTIVACION Autosoporte
de la Tarea Aplicables
A E4
NIVEL 4
A B DELEGAR
A
Alto B B NIVEL 3
A E3
A
Alto B
PARTICIPAR
B A NIVEL 2
Bajo B

Alto
A A
B
E2
B
A ENSEÑAR
Bajo B
A
NIVEL 1
Bajo
A
B E1
B
A
DIRIGIR
B
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO (EAR)

Los EAR se caracterizan por su carácter “Misional”, estar empapados de la estrategia,

metas y valores institucionales, anteponiendo los intereses colectivos por sobre los
individuales para lograr mejores resultados.

Funcionan con altos niveles de flexibilidad y capacidad para reestructurar sus roles de
acuerdo con las necesidades y contingencias institucionales.

Crean y mantienen Códigos propios de entendimiento, generando una identidad

colectiva única e irrepetible.

El valor de sus interacciones se fundamenta en la confianza y el compromiso,

generando un ambiente de trabajo propicio para la construcción de redes de apoyo
eficaces para el cumplimiento de su propósito.
Ámbito Interacción:
 Gestiona Redes: Establece interacciones positivas y relaciones de
colaboración que le permiten propiciar un espacio de desarrollo para su
equipo y para el ejercicio de su rol, sin perder la visión estratégica.

 Comunica: Promueve y establece rutinas sistemáticas y contingentes de

comunicación desde la confianza, respeto, sentido de pertenencia y
participación.

 Reconoce: Reconoce y valora el aporte de las personas.

 Negocia y Maneja Conflictos: Enfrenta y maneja las distintas

contingencias y conflictos, logrando establecer soluciones positivas,
pensando en el equipo y el bien común.
Gestiona Redes
Establece interacciones positivas y relaciones de colaboración que le
permiten propiciar un espacio de desarrollo para su equipo y para el ejercicio
de su rol, sin perder la visión estratégica.
Ejercicio 1: Piensa en tus redes actuales…

5 minutos
El resultado será como esto…

Las redes están presentes en

todo momento, estamos y
somos parte de distintas
redes…
Gestión de Redes
Se trata por sobre todo de una Actitud de apertura al entorno en
busca de apoyo, oportunidades y cumplimiento de objetivos
corporativos interdependientes.
¿Por qué es importante
gestionar redes?
 ¿Enredarse?
1. Es una habilidad o competencia clave para el estilo
directivo de una organización actual (se incorpora dentro de
las Políticas de Liderazgo Efectivo de las Jefaturas).
2. Porque conecta y establece relaciones de trabajo efectivas.
3. Porque la creación y gestión de redes proporciona apoyo,
feedback, conocimiento, recursos e información.
4. Porque la gestión de redes es un desafío constante para el
desarrollo del Liderazgo.
 ¿Enredarse?

El artículo “Cómo los líderes crean y utilizan sus redes” de

la HBR, 2007 indica que existen tres formas de redes posibles:

(1) Red operacional - (2) Red personal - (3) Red estratégica

(1) La Red Operacional, permite desarrollar de forma efectiva y eficiente su
trabajo. Ej: redes entre equipos de trabajo.

(2) La Red Personal, tiene como objetivo el desarrollo personal y profesional de

sus integrantes. Ej: redes de desarrollo más allá de la función formal de jefatura.

(3) La Red Estratégica, busca facilitar un espacio de relaciones y fuentes de

información que representan la posibilidad de alcanzar las metas institucionales. Ej:
participación en equipos de proyectos estratégicos, conocimiento de los
stakeholders.
¿Cómo gestionamos
las redes?
Gestión de Redes
Para trabajar en red se requiere:

Inteligencia Relacional: Habilidades para seducir, ofertar, comprometer.

Saber relacionarse con el poder (mapas formales e informales).
Diferenciar Poder de Autoridad.
Flexibilidad y un estilo de trabajo adaptativo.
Generar espacios de confianza.
Saber trabajar en configuraciones provisorias (proyectos) con un estilo de
trabajo colaborativo.
Tener “conciencia de entorno” identificar en qué redes estoy y en cuales
no estoy, y que dichas pertenencias y/o ausencias, determinan mi espacio
de posibilidades.
Gestión de Redes
Para trabajar en red se requiere:

o Saber “mapear” mis redes actuales.

o Saber evaluar el estado de mi red, sopesando los aspectos

positivos y negativos de la presencia en redes.
o Saber vincularme a redes importantes para mí.

o Saber escuchar a los otros.

o Saber construir y mantener confianza con los miembros de

mi red y con quienes desearía que estén en ellas.
COMUNICA
Promueve y establece rutinas sistemáticas y contingentes de comunicación desde la
confianza, respeto, sentido de pertenencia y participación.
Ámbito Comunicación:
 Proceso Bidireccional: Donde lo que más debe gestionarse es el Emisor
por sobre el Mensaje y el Receptor.

 Gestión del Emisor: Entrenamiento en canales y lenguajes, trabajo en

ideas fuerza y adecuación a las audiencias.

 Gestión del Mensaje: Capacidad de sostener y liderar una línea editorial.

Capacidad de síntesis y variación del nivel de complejidad pero no de la
idea fuerza. Síntesis: Gestión del RUIDO.

 Gestión del Receptor: Conocimiento de la audiencia, manejo de Gestión

de Cambio, enfrentamiento de las resistencias y segmentación de los
receptores.
 Gestión Comunicacional
Nivel de
Desarrollo
bajo

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

• Fragmentado • Rígido • Predecible

• Entrenado • Asociado sólo a un • Ajustado
• Cohesionado Emisor • Retroalimentado
• Integrado • Basado en una idea • Integrado
fuerza
• Bajo ruido

Nivel de
Desarrollo
alto IN OUT
Gestión Comunicación:
 Transformar información en IDEAS FUERZA (de DATO a
MENSAJE)

 Aislar el MENSAJE de posibles de valencias disruptivas

(GESTIÓN DEL RUIDO).

 Adecuar LENGUAJE a la AUDIENCIA.

 Chequear RECEPCIÓN.
 Gestión Comunicacional
Nivel de
Desarrollo
bajo

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

• Fragmentado • Rígido • Predecible

• Entrenado • Asociado sólo a un • Ajustado
• Cohesionado Emisor • Retroalimentado
• Integrado • Basado en una idea • Integrado
fuerza
• Bajo ruido

Nivel de
Desarrollo
alto IN OUT
Códigos de transmisión de Mensajes
CÓDIGOS CONTENIDOS EFECTIVIDAD

DIGITAL CONTENIDOS 30%

ANALÓGICO PAUTAS DE 70%

RELACIÓN
 “El mayor problema con la
comunicación es la ilusión de que ha
ocurrido”.
George Bernard Shaw
CONVERSAR…
El Poder transformador de las Conversaciones

 Con- Versar : Cambiar con el otro.

 Conversar es permitir que la palabra del otro me pueda
transformar.
 Es abrirme a observar lo que antes no veía y que me sea
posible actuar de una manera que antes no podía.

Toda conversación tiene el potencial de la conversión…

CONVERSAR
Elementos de una conversación efectiva

Tener un propósito.
Dar contexto: Para qué.
Contexto emocional.
Disposición de Apertura.
Escucha Activa (Indagar).
Definir compromisos de acción y
seguimiento.
Herramientas de comunicación efectiva.
ESCUCHA ACTIVA

E OIR  Biológico E
S S
C C
U U
C C
H H
A A
R R
Edad, nacionalidad,
INTERPRETAR  género, experiencias,
creencias, emociones,
distinciones
 Los seres humanos
interpretamos lo que oímos en
base a nuestra cultura,
género, experiencias
anteriores, creencias, lo que
nos hace sentido, etc…
Niveles de Escucha
NIVEL PREGUNTA ¿QUÉ HACER?

TEXTO ¿QUÉ dice? OIR: Poner atención a las palabras

CONTEXTO CUERPO: Poner atención a gestos, tono

¿CÓMO lo dice? de voz, postura corporal, etc.
(Cuerpo- Emoción)

¿PARA QUÉ dice lo que PREGUNTAR: ¿que necesitas de mi en

INTENCIÓN esta conversación? - ¿Qué es aquello
dice? que le importa?
Conversar
Es un Equilibrio entre:

Indagar y Persuadir
Indagar • Realizar Preguntas abiertas (evitar aquellas cuya respuesta es
solo Si o No).
Herramienta clave de una Escucha efectiva:
• Disposición de apertura y no de crítica.
• Intentar ‘apagar’ nuestros juicios y paradigmas para escuchar lo
más limpiamente, sin sesgos.
• Sostener los silencios para que el otro pueda explayarse.
• No interrumpir o bombardear de preguntas.
• Cada pregunta puede ser una puerta para la siguiente
pregunta.
• Enfatizar en el ‘para qué’ más que en el ‘por qué’. La primera me
lleva a lo que mueve a la persona, a su inquietud. La segunda me
lleva al mundo de sus explicaciones, donde él suele tener razón.
Enfrenta y maneja las distintas contingencias y conflictos, logrando establecer
soluciones positivas, pensando en el bien común.
 ¿Qué entendemos por conflicto?

¿Con qué asocian la palabra conflicto?

Manejo del CONFLICTO…
En cualquier conjunto de personas con hábitos,
visiones, valores diferentes SIEMPRE, existirá la
posibilidad de que ocurran conflictos.

El desafío está en instalar un marco de confianza y respeto

donde las diferencias puedan plantearse y discutirse,
enriqueciendo la visión de todos, aportando al objetivo
común, y la vez, honrando la individualidad de cada uno.
Conflicto =OPORTUNIDAD

DE QUE???
 CONFLICTO
El Poder transformador de las Controversias

 Cuestionar a la Autoridad (no el Poder).

 Permitir miradas divergentes (pensamiento lateral), fuente de
creatividad.
 Abrir conversaciones Nuevas (anula las conversaciones
Crónicas).

Todo conflicto tiene el potencial de la transformación…

El manejo de Conflictos implica:
o Identificar situaciones de conflicto.
o Prevenir situaciones potencialmente conflictivas.
o Convivir con ellos.
o Resolver conflictos.
Estilos de manejo de resolución
frente a un CONFLICTO +
Ceder
(Lo que tu digas) Colaboración

Disposición a escuchar y considerar

Yo PIERDO/ Tú GANAS Yo GANO/ Tú GANAS

Me Importas tú y tu manera
NEGOCIACIÓN

tus intereses
Yo Gano y pierdo
Tú ganas y pierdes

Imposición
(Mi manera a toda
Evasión costa)
Yo PIERDO/ Tú PIERDES Yo GANO/ Tú PIERDES

-
(*) - Disposición a plantear y defender mis intereses
“Me importo yo y mi manera” +
(*)El costo de evadir, hacerse cargo de un conflicto sin declararlo, puede ser muy alto!
 CUARTO PASO:
PRIMER PASO: Lluvia de ideas sobre
Preparar el terreno posibles soluciones
• Asegúrese que el • Manténgase abierto a
conflicto sea un todas las ideas, incluso
problema común. las que nunca consideró
Acuerde un primer antes. QUINTO PASO:
punto de vista común. • Asegure una Negociar una
• Usar habilidades de TERCER PASO: participación equitativa
escucha activa solución
Acuerde el problema en la generación de
soluciones.
• Ambas partes pueden
• Entienda lo que la otra
entender mejor la
persona ve como el
posición de la otra, y
problema.
llegar a una solución
SEGUNDO PASO: • Acuerde el problema
satisfactoria.
que esta tratando de
Reunir Información • También puede haber
resolver antes de
(indagar) descubierto diferencias
encontrar una solución
reales entre sus
• Trate de llegar a los posiciones.
intereses subyacentes,
necesidades y
preocupaciones.
• Pida el punto de vista de
la otra personas.
• Trate de entender el
conflicto en términos
objetivos.
Manejo de CONFLICTOS
Tips para el Rol del Líder frente a los conflictos

o Abordar conversaciones difíciles con

asertividad.

o Generar el contexto emocional adecuado

para llegar a acuerdo o negociar.

o Buscar acuerdos sustentables en el largo

plazo.

o Encontrar puntos en común. El “otro” como

legítimo “otro” en la convivencia.

o La confianza como clave para sostener los

acuerdos.
Reconoce
Reconoce y valora el aporte de las personas.
REFLEXIÓN INDIVIDUAL:
Desde su ROL de JEFATURA…

1. ¿Qué me pasa cuando soy reconocido?

2. ¿Qué es lo que Usted reconoce?

3. ¿En qué momento de su gestión diaria Usted reconoce a sus

colaboradores?
De 1 a 10 ¿Cómo es mi capacidad para RECONOCER?
´
Se define Reconocimiento como “La valoración hacia
los funcionarios(as) y equipos de trabajo, por sus
aportes realizados al buen desempeño laboral, el buen
trato y la contribución a fomentar un buen clima
laboral”
GRADIENTE comunicacional
 NOTIFICACIÓN: Unidireccional, centrada en el Emisor, sin
aprendizaje.
 RETROALIMENTACIÓN: Bidireccional, centrada en el receptor,
genera acuerdo y aprendizaje.
 RECONOCIMIENTO: Multidireccional, centrado en la cadena
(equipo), genera adhesión y modelamiento.

El vector debe ser hacia el Reconocimiento…

Reconocimiento…
 Aumento en los niveles de satisfacción y autorrealización de las
personas.
 Se refuerzan los valores y visión de la organización
 Existe un mayor compromiso organizacional.
 Se mejora el Clima Organizacional
 Retención del Talento.
 Mayor Productividad.
 Aumento en los niveles de Confianza entre la Jefatura y los
colaboradores
 Aumento de los niveles de escucha en la Organización.
 Mayor colaboración e integración de los miembros de la
organización.
Tipos de Reconocimiento…
FORMAL

INFORMAL

INDIVIDUAL

COLECTIVO
 Reconocimiento Individual Reconocimiento Colectivo

Reconocimiento Formal
Grilla
Reconocimiento

Reconocimiento Informal
SÍNTESIS… Reconocer es
Lograr una:
MAYOR IDENTIDAD
ORGANIZACIONAL
Ejemplos de actividades para fomentar el

Reconocimiento:

 Proporcionar Feedback.
 Fomentar el reconocimiento entre pares.
 Felicitaciones espontáneas.
 Reconocimiento por Departamentos y/o áreas funcionales.
ALGUNAS CLAVES
DE LA GESTIÓN
DIRECTIVA
BASADAS EN LA
EXPERIENCIA…
 1ª CLAVE:

”LA MODERNIDAD NO ES
SEÑAL DE ALGO NUEVO”
LO QUE PRIMA ES LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN
Evolución del concepto de organización:

 Sociedad rudimentaria: paradigma de sobrevivencia

(maestro – aprendiz)=(testimonio)
 Sociedad mecanicista: paradigma de control, medición y
estandarización de procedimientos (jefe –
colaborador)=(administrador)
 Sociedad industrializada: paradigma del desarrollo
recurso humano (líder – colaboradores)=(retención de
talentos)
 Sociedad globalizada: paradigma de empleabilidad y
capital humano (redes asociativas)=(competencias
relacionales)
 2ª CLAVE:

”LOS JEFES ADMINISTRAN

LOS LÍDERES GESTIONAN”
 ¿GESTIÓN
O
ADMINISTRACIÓN?
¿Qué entendemos por Gestión?

… hacer una evaluación del pasado,

para coordinar acciones en el presente,

a fin de obtener un resultado futuro.

 ¿ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL O GESTIÓN DE PERSONAS?
 Lineal y predecible  Sistémico con incertidumbre

 Asociado a control de recursos  Asociado al valor de recursos

disponibles potenciales

 Mono temporal  Multi temporal

 Estandarización de procesos  Identificación organizacional

 Descripciones de cargos  Desarrollo de competencias

 Monofuncional  Polifuncional (empleabilidad)

 Gestión por producto  Gestión por competencias

 ¿TÁCTICA
O
ESTRATEGIA?
La Táctica se relaciona
con los instrumentos
y la Estrategia con las
políticas directivas
Conceptos derivados de la
Gestión:
EMPLEABILIDAD

CAPITAL HUMANO

COMPETENCIAS TRANSVERSALES (CORE

CORPORATIVO)
 3ª CLAVE:

”SOY LIDER DE UNA

ORGANIZACIÓN
NO JEFE DE UNA UNIDAD”
TENGO MIRADA CORPORATIVA
 Mirada Corporativa de las
organizaciones
a) Principal desafío de las organizaciones complejas: interactuar con el
entorno de manera cada vez más permeable.
b) Adaptándose a nuevas necesidades del medio para el mejor
cumplimiento de sus metas institucionales.
c) Sin perder la “esencia institucional”.
b) Para el cumplimiento de este objetivo, se debe contar con una
competencia organizacional cada vez más cotizada en el sector público y
privado: la transversalidad.

“La Transversalidad se define como la capacidad que tiene la organización

de generar lineamientos doctrinarios globales que interactúan con todas las
áreas internas de negocio y de soporte. Cuando se adquiere, las
instituciones logran sobreponer ejes centrales por sobre los específicos,
logrando altos niveles de adherencia interna en su personal, metas
trazadoras sustentables y un buen y sano intercambio con su entorno”
(Peter Senge, 2000)
 Gestión corporativa
Nivel de
Desarrollo
bajo

NIVEL DE NIVEL DE TIPO DE ENTORNO

FRAGMENTACIÓN DE PERMEABILIDAD AL
LA ORGANIZACIÓN ENTORNO
• Predecible
• Hermética • Ajustable
• Fragmentada
• Semipermeable • Cambiante
• SILOS
• PERMEABLE • TURBULENTO
• Cohesionada
• Integrada • Abierta

Nivel de
Desarrollo
alto IN OUT
 Efectos institucionales de la
“Transversalidad”

ELEMENTOS
CLAVE

Altos niveles de adherencia interna

EFECTOS: Metas trazadoras sustentables
Sano intercambio con el entorno
Climas laborales apropiados y productivos
 4ª CLAVE:

”SOY COMPETENTE EN LA
GESTIÓN DEL CAMBIO”
 GESTIONAR CAMBIO
 Debe contar con ejercicio activo del liderazgo

 Transita desde un estado actual a uno deseado

o futuro.

 Existen modelos disponibles. Se aprende y se

entrena.

 Es de las competencias más valoradas hoy en

el Core Directivo (ADP).
 LAS METAS INDIVIDUALES
COORDINADAS CON LOS OBJETIVOS
INSTITUCIONALES…
MEJOR GESTIÓN DEL ESTADO

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS DE CADA UNIDAD

OBJETIVOS Y METAS
INDIVIDUALES
 Proceso de gestión del cambio

LIDERAR EL CAMBIO

Crear una visión Graficar el mapa de

la transición
Estado Estado
Fase de transición

Crear un sentido de Crear coaliciones y Alinear sistemas y

Actual Deseado
urgencia compartido compromisos estructuras

TRABAJO COLABORATIVO

25/11/2021 106
MOTIVOS DE RESISTENCIA
ORGANIZACIONAL
Resistencias al Cambio
Motivos ¿Qué hacer? Qué área intervenir

Establecer objetivos, lineamientos,

No incentivos, medir, proporcionar
quiere Gestión de
coaching y feedback
Recursos
Humanos
Formar y entrenar en nuevas
No puede habilidades. Plan de capacitación Habilidades
individuales
de equipos

Comunicar: qué, por qué, cuándo,

No sabe Comunicación
quién, cómo, etc.
Interna

Estrategia Comunicacional + Estrategia Aprendizaje +

Estrategia de Incentivos
 5ª CLAVE:

”SOY COMPETENTE EN EL
EJERCICIO DEL LIDERAZGO”
LA GENTE ME CREE, NO SÓLO ME OBEDECE
Aprendizajes
que me llevo del Módulo