Cinepolis en La India

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IPADE
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Agosto, 2012
Para uso exclusivo de Cuenta Generica Cisco-C-Level-MEX-2017-2017 del programa CISCO 2016-2017.
CINÉPOLIS EN LA INDIA
Caso elaborado por Javier En agosto de 2007, un grupo de ejecutivos de Cinépolis volaba
Sotomayor de Zavaleta con de México a la India con el fin de iniciar el proceso de
la colaboración de Miguel validación de supuestos de una ambiciosa tesis de inversión en
Mier Esparza, bajo la la industria de la exhibición cinematográfica de aquel país.
supervisión del profesor Viajaban juntos Alejandro Ramírez Magaña, CEO de Cinépolis
José Antonio Dávila
y nieto del fundador de la compañía; Miguel Mier, COO;
Castilla, del área de
Política de Empresa del Mauricio Vaca, CFO, y Javier Sotomayor.
Instituto Panamericano de
Alta Dirección de Empresa, Javier había supervisado exitosamente el proyecto de expansión
para servir de base de de la empresa hacia Centroamérica de 2003 a 2005, y ahora era
discusión y no como el encargado de encabezar al equipo de tres personas que
ilustración de la gestión durante los siguientes meses se dedicaría a validar y revisar
adecuada o inadecuada de desde la India, el plan de negocios que semanas antes habían
una situación determinada. presentado ante el consejo de administración de Cinépolis. Los
otros dos miembros de este equipo, Milan Saini y Deepak
Marda, habían llegado días antes a Nueva Delhi, la capital.
Ambos nacieron y se criaron en ese país asiático, pero habían
realizado sus estudios de posgrado y la mayor parte de su
experiencia profesional en Estados Unidos.
El vuelo arribó al aeropuerto internacional Indira Gandhi de

Nueva Delhi justo a la medianoche. Como suele suceder a
quienes por primera vez llegan a la India desde Occidente, el
grupo mexicano quedó impactado en cuanto bajó del avión. El
calor y la humedad, a pesar de la hora, eran sofocantes, casi
insoportables en ese aeropuerto carente de clima artificial,
antiguo, maltrecho y atestado por una multitud que
hormigueaba en salas y pasillos. Decenas, si no es que cientos
de personas se arremolinaban a lo largo de las bandas de
equipaje en espera de sus maletas.
* La información presentada en este caso incluyendo sus anexos, fue

proporcionada por la propia empresa Cinépolis.
Derechos Reservados © 2012 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C.

(Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, IPADE).
Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo Nº 29, 02080 México, D.F.
El contenido de este documento no puede ser reproducido, todo o en parte, por cualesquier
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De tener alguna duda o comentario en relación al presente material académico, por favor, remitirlo a casos@ipade.mx
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Fue difícil conseguir el taxi ─el que tampoco tenía aire acondicionado─, y a pesar de haberse elegido un
hotel no muy lejano de la terminal aérea, precisamente para ahorrar tiempo, el trayecto demandó
aproximadamente una hora (ver Anexo 1).
En medio del pesado tráfico nocturno, los conductores manejaban tan rápido como podían y usaban sus
bocinas continuamente. La calle, que se encontraba en obra, estaba repleta de trabajadores de la
construcción, automóviles, camiones, motocicletas y tractores, e incluso se podían ver en el camino
algunos perros, vacas y cabras.
Miguel, que previamente había hecho un viaje exploratorio de dos semanas a la India junto con Deepak y
Milan, ahora comentaba en tono de broma a sus compañeros: “Si creen que esto es mucho tráfico, esperen
a conocer Mumbai1”. Se miraban unos a otros. Javier no podía disimular del todo una risa nerviosa al
pensar que, de los cuatro mexicanos que iban en la expedición, él era el único que se quedaría por más de
unos cuantos días, al menos por un lapso de seis meses, y muy probablemente más. Todos estaban
inquietos. La pregunta que flotaba en el ambiente en ese momento era: “¿Realmente queremos hacer
esto?”
Evolución de Cinépolis
Los antecedentes de Cinépolis se remontan a 1957, año en que Enrique Ramírez Miguel construyó el Cine
Morelia en la ciudad del mismo nombre, capital del estado de Michoacán, México. Era el primero de
muchos cines que abriría en su vida. Junto con su hijo Enrique Ramírez Villalón formó en 1962 una
sociedad con el empresario Gabriel Alarcón Chargoy y su hijo, Gabriel Alarcón Velázquez, para fundar
una cadena de salas en todo el país que se llamaría Circuito de Oro. Para 1971 contaban con 24 cines con
más de 50,000 butacas y se había convertido en el exhibidor independiente más importante del país. En
ese mismo año, los Ramírez construyen sus primeras salas, fuera del Circuito de Oro, en Mazatlán,
Culiacán, Aguascalientes y la Ciudad de México, y tras concluir por mutuo acuerdo la sociedad con los
Alarcón, fundaron Organización Ramírez iniciando la expansión del nuevo circuito por todo México.
Tres años más tarde, en 1974, se integraron a la compañía los otros tres hijos de Enrique Ramírez Miguel:
Marco Antonio, como director del área inmobiliaria; Eduardo Florentino, en la dirección de proyectos y
construcción, y Jaime, primero como responsable del mantenimiento y la remodelación de las salas, y
después como asesor contable y fiscal de la organización (ver Anexo 2). Era una empresa genuinamente
familiar que pronto sería reconocida en todo el país por sus éxitos financieros y su fuerte orientación a la
innovación y el servicio.
Desde 1972 los Ramírez comenzaron a edificar cines de dos salas (dúplex), en Tijuana y Tampico, bajo la
marca Cinemas Gemelos y con base en la tesis profesional con la que Eduardo Florentino se titularía
como arquitecto: Primer proyecto de cinemas gemelos en la República Mexicana. En 1973 inauguraron
en la capital el primer conjunto de tres o más salas (multiplex) en México, Multicinemas Universidad, y
en los años siguientes continuaron creciendo por todo el país con ambos formatos de cines: dúplex y
multiplex (ver Anexo 3).
La exhibición de cine en México durante los setenta y los ochenta tuvo un contexto particular. Era una
actividad sobrecontrolada en varios sentidos. Tradicionalmente, esta industria ha estado integrada por tres
eslabones: los productores (los estudios, que hacen las películas); los distribuidores (divididos en varios
tipos: theatrical, encargados de hacerlas llegar a las salas de cine, y otros, como los distribuidores de
home video y filmes para la televisión), y por último los exhibidores (las salas de cine, que cuentan con
una ventana temporal de exclusividad).

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Anteriormente llamada Bombay.
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Los seis principales distribuidores tipo theatrical en el mundo ─Columbia, Disney, Fox, Paramount,
Universal y Warner, también conocidos como los Majors o The Big Six─ distribuían su material en
México sobre una base de exclusividad, es decir, que si un cine proyectaba películas de una de estas
compañías, no podía proyectar ninguna distribuida por las otras. Además, los diversos sindicatos de
trabajadores relacionados con la exhibición ─y con la industria cinematográfica en general─ eran fuertes
e inflexibles: si un cliente deseaba comprar palomitas y un refresco para ver la película, debía hacer una
fila para comprar las palomitas y otra para comprar el refresco, ya que la venta de estos productos era
controlada por sindicatos distintos.
Más importante todavía, en México el precio del boleto del cine formaba parte de la canasta básica, lo
cual significaba que era controlado directamente por el gobierno, que lo mantuvo congelado por más de
veinte años, en perjuicio de los exhibidores. Esto provocaba que las salas de cine generalmente estuvieran
en malas condiciones. Lo anterior, aunado al hecho de que el cine mexicano de la época se encontraba en
franca decadencia ─abundaban las películas de ficheras y luchadores, y no se producía mucho más que
eso─, hizo que la gente comenzara a ir al cine cada vez menos, lo que se tradujo en ganancias aún
menores. Hacia principios de los noventa prácticamente todas las empresas exhibidoras, excepto la
cadena de Organización Ramírez y los cines que eran propiedad del gobierno, habían quebrado, y el
número de pantallas en México, después de haber sobrepasado la marca de 2,500 en su punto más alto,
bajó hasta 1,500. En esa época la asistencia cayó drásticamente, y después de haberse llegado a 450
millones de boletos vendidos en 1985, la cifra cayó a menos de cien millones (ver Anexo 4).
Estas circunstancias cambiaron significativamente en 1993, cuando el gobierno del presidente Carlos
Salinas de Gortari, preparando el terreno para la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de
América del Norte al año siguiente, promulgó la nueva Ley Federal de Cinematografía, por medio de la
cual se desregulaba la industria cinematográfica del país, liberando el precio del boleto y permitiendo,
entre otras cosas, la contratación de empleados de cines por hora en vez de por jornada, lo cual otorgaba
mucha mayor flexibilidad a los exhibidores.
La Organización Ramírez, que había logrado sobrevivir a pesar del desplome de la industria, contaba en
ese año con aproximadamente 160 salas en todo el país. El nuevo ambiente de desregulación hizo que
repentinamente el mercado se volviera muy atractivo para nuevos participantes, especialmente para los
provenientes de Estados Unidos. Planeaban incursionar en el país compañías como Cinemark, General
Cinema, Hoyts y Cinema Star, con un modelo de negocio nuevo: el multiplex moderno, con seis o más
salas por conjunto, instalados dentro o cerca de centros comerciales. Los cines de Organización Ramírez,
en su mayoría, contaban con sólo dos o cuatro salas. Era un reto enorme: se había reinventado la industria
y los participantes más poderosos del mundo estaban por llegar con un modelo mejorado. “Tuvimos que
reinventar todo lo que habíamos hecho durante más de veinte años y empezar la carrera de nuevo”, afirma
sobre este periodo Javier Sotomayor.
Afortunadamente para ellos, varias de las grandes cadenas norteamericanas entraron tímidamente. Hoyts
en Saltillo, General Cinema en la región del Bajío y Cinema Star en Baja California. La Organización
Ramírez cambió su nombre por el de Cinépolis en 1994, y en un rápido movimiento estratégico ─para
hacer frente a la competencia y sacar ventaja de su larga experiencia en el mercado mexicano─ abrió ese
mismo año en Tijuana su primer conjunto de nueve salas, inaugurando la modalidad que daría inicio a la
época moderna de la empresa (ver Anexo 5).
Un auge inmobiliario relacionado con la construcción de nuevos centros comerciales estaba en gestación
en todo el país, oportunidad que Cinépolis supo aprovechar. La gente comenzó a ir otra vez al cine a pesar
de que el precio había aumentado de manera significativa (ver Anexo 6), con lo cual en 1995 Cinépolis
rompió la marca de un millón de asistentes en una semana. La compañía estaba librando bien su batalla
por el crecimiento, y en 1997, con la apertura de Cinépolis Culiacán, introdujo lo que en ese momento era
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una verdadera innovación: salas tipo estadio, con filas de butacas instaladas en un declive pronunciado
para que el espectador tuviera mejor visibilidad de la pantalla, y macropantallas de hasta 260 metros
cuadrados, lo cual mejoraba significativamente la experiencia de ver películas.
En 1999 Enrique Ramírez Villalón, acompañado por su hijo Alejandro Ramírez Magaña (el actual CEO
de la empresa), recibió a nombre de Cinépolis el premio al “Exhibidor internacional del año”, otorgado
por la National Association of Theatre Owners, institución con sede en Washington, D.C., y que
representaba a compañías con más de 30,000 salas en 50 países. El mismo año se inauguraba el primer
conjunto Cinépolis VIP en la Ciudad de México, que consistía en salas de lujo con butacas reclinables de
piel y numeradas, servicio de mesero, bar, cafetería gourmet y una amplia variedad de alimentos y
bebidas.
En 2001, en parte debido a los sucesos del 11 de septiembre y en parte también a una crisis que venía
gestándose desde tiempo atrás, las cadenas estadounidenses empezaron a tener pérdidas en su país;
algunas de ellas quebraron y las demás entraron en un proceso de contracción. Casi todas las que tenían
operaciones en México abandonaron el mercado, el cual quedó atendido solamente por las cadenas
Cinépolis, Cinemark, Cinemex y MMCinemas.
A pesar de que Cinépolis veía crecer el número de espectadores con cada nueva sala, sus ejecutivos se
dieron cuenta, a partir de 2001, que comenzaba a haber un alto nivel de saturación en México,
cuantificado en espectadores por pantalla. En números redondos, si la industria aumentaba sus salas en
10% al año, en asistentes crecía sólo 7%.
El crecimiento de Cinépolis siempre fue orgánico. Siendo una empresa familiar, con finanzas muy
conservadoras y una política de “cero deuda”, había basado el financiamiento de su crecimiento en su
propio flujo. Una política permanente de la dirección de la empresa había sido reinvertir 90% de sus
utilidades, lo cual permitía financiar la constante edificación de nuevos cines. No obstante, la saturación
del mercado coincidía con el hecho de que la cantidad de dinero con el que disponía la compañía para
reinvertir era cada vez más cuantiosa.
Se presentaba entonces una gran pregunta para el equipo directivo: qué hacer con esos recursos
excedentes. Dividían sus alternativas en tres grandes bloques: core business/core market: continuar en
México manteniéndose en su negocio principal; other business/core market: incursionar en otros negocios
en México; y core business/other market: entrar como exhibidores de cine a otros países. Tras deliberar,
decidieron irse por las tres opciones simultáneamente: continuar en México abriendo más salas;
incursionar también en otras industrias, como los medios de comunicación (periódicos y televisión) y la
distribución automotriz en Michoacán, y salir al extranjero a instalar salas cinematográficas. A través de
un ejercicio de balanced scorecard se decidieron cuatro ejes estratégicos de la empresa: consolidación en
el mercado mexicano; institucionalización (profesionalizar al cuerpo directivo, invertir en relaciones
públicas, documentar procesos, etc.); diversificación hacia otras industrias, e internacionalización. Así
comenzaba la aventura internacional de Cinépolis.
Se decidió invertir en países de Centroamérica, por su cercanía geográfica y cultural, además de sus bajos
niveles de saturación de mercado en comparación con México. En 2003, con Javier Sotomayor
encabezando los esfuerzos internacionales de la empresa, Cinépolis abrió su primer complejo en
Centroamérica, en San José de Costa Rica. En poco tiempo, inaugurarían con éxito más conjuntos en
Guatemala, El Salvador, Honduras, Panamá e incluso Colombia, y para 2006 ya era líder de la región. El
proyecto había sido exitoso. Sin embargo, Centroamérica más Colombia fueron, desde el principio
mercados muy pequeños (el mercado mexicano de la exhibición de películas era, en ese momento, 63
veces más grande que el de dichos países centroamericanos), y en 2007 de nueva cuenta hubo que
encontrar el lugar más apropiado para seguir creciendo (ver Anexo 7.)
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Las opciones obvias eran países sudamericanos, como Argentina, Brasil, Chile y Perú. El nivel de
saturación en esos países, medido por el número de habitantes por pantalla, en términos generales era
atractivo. Especialmente Brasil, por su tamaño, se perfilaba como una gran oportunidad de inversión y
parecía ser el siguiente paso lógico en la secuencia de crecimiento (ver Anexo 8).
Un nuevo reto: la India

En agosto de 2006, Miguel Mier ─director general de operaciones (COO) de Cinépolis, quien ingresó a la
empresa en 1994 como gerente de sistemas─ partió a la Universidad de Stanford, en California, a realizar
un programa de un año de maestría en administración de negocios, llamado Sloan Program. Era el primer
ejecutivo de la compañía patrocinado totalmente para ir a estudiar un posgrado en una universidad de
tanto prestigio. Cuenta Miguel:
Yo llevaba doce años en Cinépolis. Con esa experiencia, y esperando estar muchos años más ahí, me
preguntaba cómo podía aprovechar ese año que estaría con algunos de los mejores profesores del
mundo en negocios. Buscaba algo bueno que retribuirle a la compañía, algo que realmente le diera un
giro. Los primeros meses consistieron en irme ajustando al sistema, la universidad, los profesores, y a
la carga de lectura, que era terrible. Con algunos compañeros pronto empezamos a gestar ideas sobre
cosas que hacer después de que terminara el programa.
De esa atmósfera tan estimulante en lo intelectual, Miguel quería regresar a México con una idea que
literalmente dejara boquiabiertos a los directivos de Cinépolis. No necesariamente estaba pensando en
algo relacionado con negocios internacionales. Mientras estudiaba para sus cursos, buscaba alguna
estrategia nueva que ampliara las alternativas de exhibición, un nuevo modelo de negocio de bienes
raíces, algo relacionado con los temas de venture capital y angel investing o con nuevas tecnologías
digitales.
Entre sus compañeros de clase Miguel conoció a los estudiantes indios Milan Saini y Deepak Marda,
ambos ingenieros, el primero con una trayectoria de 14 años en la industria de los semiconductores y el
segundo con 11 años de experiencia en tecnología, consultoría, y como emprendedor. Miguel sabía de la
gran pasión por el cine que hay en la India, que cuenta con una de las industrias fílmicas más grandes y
rentables del mundo, y por eso fue natural, al conversar con ellos, que surgiera el tema de las salas
cinematográficas. Aunque ni Milan ni Deepak tenían relación con la industria (aparte de su propia afición
a ver películas), al hablar con Miguel se empezaron a interesar en la posibilidad de llevar un nuevo
modelo de negocios para salas de cine a su país.
Refiere Miguel al respecto:
Un día nos juntamos los tres en el campus y ellos me lanzaron la idea de desarrollar un plan de
negocios: un startup para una nueva empresa de exhibición de cine en la India. Habían notado que
existía una gran oportunidad, y eso atrapó mi atención. Milan y Deepak plantearon el asunto en un
principio con la idea de hacer una nueva empresa, sin relación alguna con Cinépolis. Tras
escucharlos, les dije que me interesaría participar sólo si fuera una extensión de Cinépolis, y no una
nueva empresa. “Yo tengo un compromiso con Cinépolis ─les expliqué─, y si voy a trabajar meses y
meses en un plan de negocios, tiene que ser un plan de negocios para Cinépolis.” Estuvieron de
acuerdo y empezamos a estudiar juntos la idea.
Por ese tiempo, en enero de 2007, cuando ya lo habíamos platicado, la escuela de negocios de
Stanford invitó por sugerencia mía a Alejandro Ramírez a dar una charla en una serie de conferencias
impartidas por CEOs. Cuando llegó Alejandro, le presentamos la idea. Para entonces ya habíamos
sondeado el tamaño del mercado, y cuando nos sentamos a cenar con él le dijimos que la India es el
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país que más boletos de cine vende y que más películas produce en el mundo, pero su infraestructura
de salas actualmente es muy mala ya que no tiene ningún jugador internacional. Lo que nosotros
hacemos muy bien es construir y operar salas de cine, y nuestra propuesta consiste en llevar la
experiencia y la tecnología de lo que ya hacemos muy bien a ese enorme mercado. ¿Qué mejor match
estratégico que éste podría haber? Le dije que si la idea le parecía demasiado ambiciosa, difícil de
lograr o una pérdida de tiempo, yo podía dedicarme a buscar otro tema de investigación, pero que en
mi opinión había ahí un match estratégico importante y que me gustaría tener su visto bueno.
Hasta ese momento mis compañeros no estaban completamente convencidos de que Cinépolis fuera
capaz de aprobar esta idea, tratándose de una empresa familiar, mexicana, con aversión al riesgo y de
finanzas muy conservadoras. Convencerla de ir a invertir al otro lado del mundo sonaba como a
estirar la liga demasiado. Sin embargo, nuestra conversación con Alejandro había sido fundamental:
si él daba su visto bueno, eso era suficiente para mí, y para que yo les asegurara a Milan y a Deepak
que el proyecto valía la pena. Estuvieron de acuerdo.
Alejandro se interesó en el proyecto. Les solicitó que prepararan un plan de negocios para ser presentado
en México, primero ante un comité de ejecutivos de Cinépolis y después al consejo de administración.
Habiendo recibido luz verde, Miguel, Deepak y Milan comenzaron a realizar una investigación más
profunda y detallada del mercado del cine en la India.
Al respecto, comenta Milan:
La idea no se nos ocurrió inmediatamente. Primero fue una conversación casual con Miguel donde
Deepak y yo hablamos un poco, y algún tiempo después conocimos a Alejandro, quien también se
interesó. Así que todo fue una conversación y discusión casual. Finalmente, dado que Miguel,
Alejandro y otros ejecutivos de Cinépolis apoyaban la idea, Deepak y yo comenzamos a considerarla
seriamente.
Los tres se inscribieron juntos en una materia especial del programa llamada “390”, cuyo objetivo era
precisamente desarrollar un plan de negocios. Usualmente, para esta materia, cada equipo tiene asignado
un profesor como asesor y supervisor. Ellos consiguieron no uno, sino siete profesores de Stanford que
fueran sus asesores. Entre ellos estaban George Parker, reconocido profesor de finanzas quien ahora es el
director del Sloan Program, Peter DeMarzo, James Van Horn, Deborah Gruenfeld y Garth Saloner, éste
último considerado uno de los expertos más importantes de estrategia y negocios internacionales en el
mundo. Dice Miguel:
Un día, como a los dos meses de haber empezado la investigación, Saloner nos citó en su oficina, y le
presentamos los avances. Nos dijo que a él le cuentan cientos de ideas de negocios cada semestre, y
que en ese semestre, sin duda, la nuestra era la que en su opinión tenía el mejor sentido estratégico.
Saloner era el profesor más importante en negocios internacionales, además de que conoce muy bien
la India y sus principales empresas. No tenía información sobre Cinépolis, y le pareció asombroso que
una compañía latinoamericana, de un país en desarrollo, hubiera sorteado los embates de la
competencia norteamericana queriendo entrar a México, y que, a pesar de que ingresaron cuatro de
las diez empresas más grandes de Estados Unidos, Cinépolis no sólo hubiera conservado, sino
aumentado su participación en el mercado, incluso echado fuera del mercado mexicano a tres de las
cuatro compañías.
A continuación se presentan algunos de los hallazgos que Miguel, Milan y Deepak hicieron como parte de
su proyecto de investigación para esta clase, con los datos disponibles hasta 2007.
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La industria en la India en 2007
Con más de mil películas anuales, la India es el mayor productor de cine en el mundo. También es, en
asistencia a las salas, el mayor consumidor, con una venta cercana a 4,000 millones de boletos por año.
Sin embargo, hasta 2007 sólo contaba con 13,000 pantallas, 95% de ellas viejas e instaladas en cines de
una sola sala, con infraestructura que no había sido modernizada. Esto, según el estudio de Miguel, Milan
y Deepak, creaba una oportunidad para los conjuntos de pantallas múltiples y con instalaciones de mayor
calidad. Además de permitir flexibilidad en la programación del contenido, los conjuntos multiplex se
habían convertido ya en muchas partes, incluyendo la propia India, en el prototipo de calidad, confort,
diseño, tecnología, higiene y atractivo visual, al grado de que con apenas 5% de las pantallas en ese país
habían alcanzado una participación de 35% de la taquilla. Los clientes se inclinaban más y más por estos
nuevos cines, aun cuando en éstos el precio del boleto era tres o cuatro veces más alto que en las salas
tradicionales.
Entre los factores que habían impulsado el éxito de los cines multiplex en la India se encontraba, según la
investigación, la relativa prosperidad que se vivía en ese momento. Con un aumento de la economía
estimado en 9% para 2007, una enorme cantidad de jóvenes (la mitad de la población tenía menos de 25
años, y una de cada cinco personas menores de 20 años de todo el mundo vivía en la India) así como una
creciente clase media con cada vez mayor poder adquisitivo. Se había desatado un boom inmobiliario de
centros comerciales en buena parte del país, fenómeno nunca antes visto en ese lugar (ver Anexo 9).
Otra característica favorable del mercado para Cinépolis era que en la exhibición de películas (a
diferencia de muchas otras industrias, como las de bienes raíces, retail o distribución automotriz) se
permitía una inversión extranjera directa del 100%. Las demás industrias requerían la participación de un
socio mayoritario nacional.
El entorno político también era alentador en cierta medida. Desde su independencia en 1947 hasta los
años noventa, la actividad económica en general había estado regulada estrictamente por el gobierno, lo
cual provocaba un atraso en casi todos los sectores de la economía y en el desarrollo de la infraestructura.
Sin embargo, todo comenzó a cambiar a principios de esa década con un proceso de liberalización
económica y políticas públicas favorables a la inversión. Hoy, la India se ha situado entre los principales
actores de la región Asia-Pacífico y su economía se desarrolla a pasos agigantados. La fuerza del país en
la industria del conocimiento ha atraído inversiones de la mayoría de las principales corporaciones
multinacionales del mundo. Más de cien compañías indias tienen una capitalización bursátil superior a
mil millones de dólares, y aproximadamente un millar de empresas han recibido inversiones
institucionales extranjeras en años recientes. Por lo demás, la India tiene actualmente una democracia
estable, con un poder judicial independiente y un alto nivel de libertad de prensa.
Hay en el país, sin embargo, un impuesto importante para la industria del entretenimiento que debía
tenerse en consideración: el llamado “e-tax” (entertainment tax), un gravamen que fija y cobra cada
estado y que puede llegar a 60%, como en Maharashtra, en donde está Mumbai, la ciudad más poblada de
la India y cuna del llamado “Bollywood”, el Hollywood indio. El problema era que, al carecer la India del
impuesto al valor agregado (value added tax), regían una serie de tributaciones que volvían la
fiscalización extremadamente complicada, como los impuestos a las ventas y a los servicios, y, en el caso
de la industria de la exhibición de cine, el mencionado e-tax. Afortunadamente algunos estados, debido al
auge inmobiliario, otorgaban importantes exenciones de tres o cinco años de este impuesto para fomentar
las inversiones. Se creía que a corto o mediano plazo un impuesto al valor agregado mucho más
moderado que el e-tax remplazaría a éste.
Aunque las salas multiplex habían resultado exitosas en la India, en 2007 se encontraban todavía en una
etapa temprana de crecimiento y desarrollo. Sólo reunían 500 de las 13,000 pantallas en operación, y el
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mayor participante en esta clase de conjuntos contaba con sólo 82 de ellas. Entre los factores que
limitaban su crecimiento estaban los altos costos de las rentas en bienes raíces, el retraso en la
construcción de los centros comerciales, la inexperiencia de los inversionistas y lo limitado de las fuentes
de financiamiento. Aunque se permitía la inversión extranjera directa en el sector de la exhibición
cinematográfica, los inversionistas internacionales todavía no habían entrado con fuerza en este mercado,
por lo que la oportunidad se encontraba abierta (ver Anexo 10).
Según el proyecto de inversión preparado por Miguel, Deepak y Milan, un nuevo participante en este
mercado, especialmente uno internacional, debía tener acceso a dos fuentes para competir con ventaja.
Por un lado, acceso a capital de bajo costo suficiente para crecer a gran escala más rápido que los
competidores locales. Como punto de referencia, éstos últimos estaban invirtiendo en el orden de las
decenas de millones de dólares, mientras que un inversionista extranjero, para asegurar el mercado y las
mejores ubicaciones en cada región, debía pensar en el orden de los cientos de millones de dólares. Por
otro lado, un nuevo participante debía traer consigo conocimiento operativo sobre las mejores prácticas
internacionales, para crear y captar más valor en este negocio. Ambos requisitos eran ampliamente
satisfechos por Cinépolis (ver Anexo 11).
Entre los diversos factores que favorecían la inversión en salas multiplex en la India, uno que destacaba
en el proyecto era el tiempo. Parecía el momento propicio para entrar en un mercado creciente: tomar la
ola mientras iba gestándose, y no tratar de subir a ella cuando llegara a su punto de quiebre. Según el
plan, se trataba del momento adecuado. No era demasiado temprano, pues la industria de las salas
multiplex había demostrado funcionar bien y ser rentable en la India, y su valor era reconocido por los
desarrolladores de centros comerciales. Además, coincidía con el auge de estos centros, que antes no
existían en el país; en ese momento había menos de 200 pero se planeaba construir otros 400 en los
siguientes cinco años (ver Anexo 12). Tampoco era demasiado tarde, pues todavía una inversión
relativamente pequeña podía redituar en el liderazgo del mercado. Los principales participantes
establecidos estaban creciendo a ritmo lento y algunas compañías extranjeras importantes habían señalado
su interés por entrar al mercado. No existía aún una firma dominante, y las cadenas locales estaban apenas
aprendiendo las prácticas modernas de exhibición.
Las mayores dificultades que parecía enfrentar Cinépolis eran el hecho de que la India fuera un país
lejano y desconocido, la falta de know-who, el nulo reconocimiento de su marca, la necesidad de crear una
administración local y el alto costo de las rentas. Lo que se recomendaba en el proyecto era entrar y crecer
desde cero, formando alianzas estratégicas con desarrolladores de centros comerciales. La idea era crear
una plataforma conjunta de entretenimiento y venta al menudeo (retail), abarcando así a los grandes
centros comerciales y a las salas multiplex, para después reproducir este modelo por todo el país. Una
estrategia alternativa sería establecer una operación conjunta (joint venture) con alguno de los
competidores locales. Cuenta Miguel:
Terminamos nuestro proyecto académico en junio y nos fue muy bien en cuanto a calificaciones. El
Sloan Program concluye con un viaje internacional, que ese año arrancaría en la República Checa. No
obtante, nosotros (Deepak, Milan y yo), en vez de irnos allá, tomamos un avión de San Francisco a la
India para hacer una primera exploración de dos semanas y percibir el mercado. Yo ya llevaba más de
doce años en la industria, conocía las salas de muchas partes del mundo y era importante que fuera a
ver las de la India, a estudiar realmente su geografía arquitectónica y las posibilidades de mejora
operativa. Visitamos Mumbai, Nueva Delhi y Pune. De ahí mis compañeros se regresaron a Nueva
Delhi mientras yo iba a Calcuta. Luego volé a la República Checa para seguir el viaje con el resto del
grupo.
Nuestra ida a la India fue un viaje de investigación independiente, no patrocinado por Cinépolis,
planeado para que pudiéramos obtener un conocimiento de primera mano sobre cómo se ven y cómo
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son las salas en la India. Saqué fotos por todos lados a donde fui, y esas fotos las integramos a la
presentación que hicimos a los directores como al consejo (ver Anexo 13).
Presentación ante el comité ejecutivo y el consejo de administración
A principios de agosto, ya en México, se realizó una reunión con el comité ejecutivo de Cinépolis, en la
que Miguel, Milan y Deepak presentaron el plan de negocios que habían desarrollado (ver Anexo 14.) El
equipo de directores de la compañía les hizo incisivas preguntas respecto a temas concretos, como la renta
de películas para proyectar, los costos de mano de obra, los problemas potenciales con sindicatos, la
posibilidad de rentar inmuebles y la viabilidad de hacer inversión directa en el sector. Al final quedaron
satisfechos, y sus preguntas sirvieron para que Miguel, Deepak y Milan afinaran su proyecto antes de la
presentación ante el consejo de administración, al cual le iban a solicitar que autorizara una inversión
inicial de un millón de dólares para hacer un viaje de seis meses a la India con el propósito de validar los
supuestos del plan de negocios. En la reunión con los ejecutivos, Javier Sotomayor, director internacional
de Cinépolis y quien había encabezado la entrada de la empresa a Centroamérica en 2003, hizo muchas
preguntas oportunas y mostró gran interés en el proyecto.
El 14 de agosto se presentó el plan de negocios ante el consejo de administración de Cinépolis. Sus

promotores iban muy bien preparados, la presentación fue un éxito y casi no les hicieron preguntas.
Recuerda Miguel:
Les estábamos presentando no solamente un business plan que daba el sentido estratégico, financiero
y de diversificación, sino que también llegábamos con el equipo que lo podía hacer realidad, lo cual
puede ser tan importante o más que la idea misma bien desarrollada. Deepak y Milan, siendo indios
de nacimiento y de crecimiento, y habiéndose educado y trabajado en Estados Unidos, con maestría
en Stanford, estaban listos para regresar a la India para ejecutar un proyecto que los había cautivado.
En esa reunión del consejo hubo pocas preguntas, pero también algunas caras de extrañeza: entre
expresiones de “suena muy interesante” y “estos tipos ya están medio locos”. Entusiasmo,
escepticismo y hasta un poco de temor se dejaron entrever. Pero se logró el objetivo: ese día el
consejo decidió autorizar el primer millón de dólares para que Milan, Deepak y algún ejecutivo
mexicano se fueran a vivir a la India por seis meses para tratar de verificar que los supuestos en los
que se basaba nuestro proyecto de inversión eran correctos.
Inmediatamente después de esa junta Javier Sotomayor se uniría al equipo que viajaría a la India. Para
entonces Miguel había pasado ya un año fuera de México realizando sus estudios, tiempo en el que
Alejandro Ramírez se encargó de supervisar las áreas que le correspondían directamente. Ambos
pensaban que lo mejor era que Miguel se reincorporara a su puesto como COO, y encontrar un candidato
mexicano con las habilidades y virtudes necesarias para echar a andar y encabezar el proyecto en la India.
Coincidieron en que Javier era el candidato que buscaban. Refiere este último:
Desde que vi la presentación al comité ejecutivo me encantó el trabajo tan profesional que habían
hecho. Inmediatamente después de esa junta Miguel me preguntó si quería entrar en el proyecto. Yo
sabía cuándo tendría lugar la presentación ante el consejo, y ese día recibí una llamada de parte de
Alejandro a una hora extraña de la tarde. Desde que vi que me llamaba, me imaginé que el proyecto
se había aprobado y que me iban a invitar a participar en él. Y me dijo justo eso: el consejo autorizó
la inversión inicial propuesta, y después de analizar una terna de candidatos, en la que estaba yo, me
habían seleccionado para encabezar el equipo que se iría a la India. Me emocionó mucho la idea. Me
fui de la oficina a hablarlo con Alicia, mi esposa, y le dije: “¿Qué crees? Nos vamos a la India”.
Aunque ella sabía del proyecto, se sorprendió vivamente.
-9-
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Una vez armado el equipo, el paso siguiente era viajar a la India. Milan y Deepak se adelantaron, y unos
pocos días después ─en agosto de 2007─ Javier, acompañado por Alejandro Ramírez, Miguel Mier y
Mauricio Vaca, emprendieron juntos el viaje a Nueva Delhi.
Validación del plan de negocio y presentación ante el Consejo de Cinépolis
Javier, Milan y Deepak se instalaron juntos en una casa, en un suburbio del sur de Nueva Delhi.
Trabajaban sin parar prácticamente los siete días de la semana. Javier comenta:
Íbamos a tratar de ver si teníamos que invertir las cantidades que pensábamos; si el auge inmobiliario
de centros comerciales era lo que creíamos, y a hacer algo de relaciones públicas con sus
desarrolladores para tratar de asegurar la mayor cantidad posible de contratos de arrendamiento.
Durante esa estancia fuimos a gran cantidad de cines. Quedamos muy esperanzados al ver que eran
relativamente pocos y que sus operadores seguían un proceso de aprendizaje. No había un formato
tipo. Se notaba que sala tras sala seguían experimentando. No le daban mucha importancia a los
servicios de alimentos y bebidas, ya que no le dedicaban suficiente espacio en sus lobbies. Las salas
eran en general demasiado pequeñas, de techos muy bajos y sistemas de proyección y sonido
deficientes. Nos emocionaba la idea de que podíamos llegar a ofrecer algo en verdad diferente, mucho
mejor que todo lo que habíamos visto allá.
Ahora la estrategia del equipo consistía en ir a tocar puertas, avalados por las credenciales de Cinépolis y
a través de algunos contactos con empresarios locales que previamente habían desarrollado Milan y
Deepak en FICCI, una conferencia sobre retail que semanas antes se había llevado a cabo en Mumbai.
Obviamente, allá nadie conocía a Cinépolis, y a México no se le vinculaba con productos y servicios de
alta calidad. Así que generalmente tenían que empezar por explicar cómo era México (e incluso dónde
estaba) y por qué se habían interesado en invertir en la India. No era una tarea fácil, pues aun el hecho de
tratarse de una empresa mexicana jugaba hasta cierto punto en su contra. Los desarrolladores locales ya
conocían a los competidores de la India, y era difícil ganar su confianza y su preferencia. Javier recuerda:
Las reacciones que producíamos eran muy contrastantes. Hablamos con gente muy importante del
mundo de los bienes raíces en la India. Por ejemplo, con el señor Parsvnath, un importante
constructor de viviendas de interés social que también edifica plazas comerciales medianas dentro de
sus desarrollos ─en aquel entonces figuraba entre los primeros cien multimillonarios de la lista
mundial de Forbes─. Nos dijo en pocas palabras que estábamos locos, que nadie nos iba a dar espacio
para más de dos o tres salas, o cuando menos él no lo iba a hacer: “¿Para qué otorgar más espacio a
los cines, si éstos son los que pagan las rentas más baratas de toda la plaza comercial?”
Pero también encontramos reacciones positivas, de parte de gente que entendía el proyecto y se
interesaba en él. Hablamos con Kishore Biyani, el retailer más importante de la India, dueño de grupo
Pantaloon Retail, quien nos habló del potencial del retail en la India. Allá es considerado el gurú del
retail moderno, ha escrito varios libros y es muy reconocido. Posee supermercados y otras tiendas
departamentales pequeñas. En México tenemos muy buena relación con los retailers porque ellos
muchas veces terminan siendo grandes desarrolladores. Nosotros creemos que el éxito de nuestros
cines depende en gran medida de los vecinos, de las empresas que los acompañen. Es una relación
simbiótica. Entonces queríamos del señor Biyani una perspectiva sobre cuánto estaba creciendo este
negocio, qué opinaba de la competencia, qué opinaba de los cines. Conocer un punto de vista más
imparcial.
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Miguel complementa:
Después de lo que nos dijo, supongo que ahora Parsvnath ve los anuncios de Cinépolis y piensa: “Me
equivoqué”. En la India hay muchas formas distintas de pensar. La gente más tradicionalista
difícilmente confía en los extranjeros porque cree que ellos nunca van a entender el mercado indio.
Por otro lado, es también el país de la esperanza, del futuro y de las oportunidades; de gente que cree
intensamente que lo mejor está todavía por venir. En la India hay que navegar entre esa dualidad, en
ese mundo de contrastes entre cosas muy positivas y cosas muy negativas, de mentalidades
progresistas al lado de otras retrógradas.
En esos seis meses de trabajo los enviados de Cinépolis tuvieron la oportunidad de conocer de primera
mano el mercado del país, y poco a poco se fueron convenciendo de que los supuestos sobre los que se
basaba el plan de negocios, si bien admitían cierto grado de corrección en algunos aspectos, eran sólidos.
Javier comenta:
La explosión inmobiliaria estaba, claramente, a todo lo que daba. Se planeaba construir más de 300
malls en los siguientes tres años; era a todas luces una gran oportunidad. Otro sector en auge era el
del retail organizado, con el cual estamos muy vinculados. Nuestra estrategia es crecer en malls, y el
hecho de que existiera retail bien organizado era esencial para nosotros.
Se hicieron algunos ajustes al plan de negocios. Sobre este tema Miguel precisa:
Las principales variables que cambiaban de la presentación inicial al plan de negocio revisado eran
dos. La primera, el número de empleados que íbamos a necesitar. Había una diferencia en esto, pero
en lo económico no era muy significativa ya que no se trataba de puestos elevados. La segunda era el
tiempo que el dinero estaría ocioso allá desde el momento de firmar un contrato con un desarrollador
inmobiliario hasta que el centro comercial quedara listo para empezar a operar. Eso puede demorar
años. Es mucho el tiempo que pasa desde que inviertes hasta que abres y empiezas a recibir dinero.
Sin embargo, el plan de negocio original quedó en pie y la misión había sido cumplida. En cuanto a la
experiencia personal, Javier recuerda así su etapa de adaptación en esa estancia de seis meses:
Fue difícil acostumbrarme a vivir en la India, a pesar de que me considero una persona muy
adaptable. Había estudiado y vivido en el extranjero anteriormente y nunca había tenido esta clase de
problemas, pero la India exige algo más. Por ejemplo, con respecto a la comida, todo allá tiene un
olor peculiar a lo mismo, a curry: penetrante, condimentado. Al principio trataba de probar los platos
nacionales pero, después de la novedad, a menudo quería algo más parecido a lo de Occidente. Por
desgracia, aunque te sirvieran un huevo frito, todo llevaba ese saborcito que tiene la India. Además,
allá no consigues carne de res, por los hindúes, ni de cerdo, por los musulmanes. Gran parte de la
población es vegetariana, y como muchas de las personas con quienes nos reuníamos a comer o cenar
lo eran, yo empecé a pedir lo mismo que ellas. Después de un par de meses me acostumbré y ahora
soy un gran entusiasta de la comida india, en particular de la vegetariana.
En el plano emocional la experiencia fue algo más trascendente. El hecho de estar solo, a miles de
kilómetros de mi familia, en un lugar de costumbres y tradiciones completamente diferentes a las
mías era difícil de sobrellevar. A pesar de venir cada seis semanas a visitar a mi familia en México,
sentía que podía estar perdiendo parte importante de la vida de mis tres hijos, Diego, Valeria y
Camila, que entonces tenían seis, cuatro y dos años. Hubo momentos en que me desesperaba estar
allá, pero al mismo tiempo pensaba que la oportunidad personal, profesional y de negocios que se
abría en aquel lejano país valía la pena.
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En abril de 2008, siete meses después de haber llegado a India y una vez que el equipo hubo verificado
que los supuestos de la tesis de inversión eran correctos, Javier, armado con un plan de negocios revisado,
regresó a México para presentar los resultados ante el consejo de administración, que debería decidir
sobre la autorización del proyecto de inversión de Cinépolis en la India para los siguientes cinco años (ver
Anexo 15.) El objetivo, de aprobarse la inversión, era muy ambicioso: convertirse en líderes del mercado
que era el más grande del mundo en una actividad que para los indios es prácticamente una religión.
Al terminar la presentación de Javier, en el consejo de administración se apreciaba preocupación pero al

mismo tiempo asombro. Algunas de las preguntas que reflexionaban los consejeros eran ¿qué había hecho
bien Cinépolis en los últimos años que ahora los enfrentaba a decisiones similares a las empresas de clase
mundial? ¿cómo encajaba el crecimiento en la India con la estrategia de Cinépolis, con el interés de los
accionistas? ¿qué imprevistos importantes podrían surgir? ¿realmente qué estaba en juego?
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ANEXO 1
Llegada a la India en agosto de 2007

ANEXO 2
Foto de Enrique Ramírez Miguel e Hijos (1970s)

- 13 -
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ANEXO 3
Fotos de cines de aquella época

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ANEXO 4

Asistencia al cine 1985-2007 (millones de personas)
Número de salas en México 1985-2007
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ANEXO 5

Número de salas de Cinépolis en México 1971-2007

Número de salas por empresa en México 1998-2007
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Cinépolis 554 675 711 851 964 1,128 1,214 1,385 1,576 1,682
MM Cinemas 98 143 344 408 427 428 487 545 611 640
Cinemex 221 295 349 377 420 445 494 561 635 578
Independiente 994 992 773 550 560 604 618 350 328 567
Cinemark 161 185 215 244 248 249 256 278 289 278
Lumiere 35 49 69 75 84 82 103 97 119 112
Intecine 20 37 52 53 70 78 76 76 73 72
Henry 2 5 29 23 38 38 39 45 56 53
Gene 30 36 35 36 38 41 40 39 38 50
Cinemastar 10 10 10 10 10 11 23 41 53 48
Exhibidora del Bravo 19 10 29 29 30 33 33 33 37 45
Xtreme Omega 10 10 16 16 30 35
Cine Magic 8 9 26 27 27 27 31 31 28
Citi 29 27
Maxcinemas 16 11
Gabal 7 7 6 4 2 2 2
Multimax 8 36 46 40 61 53 53 53
Girn 9 8 5 5
TOTAL 2,183 2,455 2,676 2,740 2,973 3,242 3,481 3,550 3,958 4,215

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ANEXO 6
Precio promedio del boleto del cine en México 1984-2007

ANEXO 7

Principales empresas en la industria de la exhibición cinematográfica en el 2007
Empresa Salas Paises en los que opera

Regal Entertainment Group 6,386 Estados Unidos
AMC Theatres 5,140 Estados Unidos y algunas operaciones menores en otros paises.
Cinemark Theatres 4,568 Estados Unidos, Canadá, Latinoamérica y Taiwan
Carmike Cinemas 2,427 Estados Unidos
Cinépolis 1,727 México, América Central y Colombia
National Amusements 1,524 Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Latinoamérica
Cineplex 1,321 Canadá

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ANEXO 8

Boletos de cine vendidos per cápita por país en 2005

Número de habitantes por pantalla en 2005
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ANEXO 9
GDP growth, total retail spend and population in India

Retail spend forecasted to grow to US$440 billion by 2010
FY00 FY05 CAGR FY10 CAGR

GDP growth (USD billion at 2005 prices) 590 780 5.5% 1,150 8.0%
Total retail spend (USD billion) 215 284 5.8% 440 8.6%

In Millions
Age group 2006 2011 2016 2006 2011 2016
0-14 Years 30.6% 29.1% 28.2% 334 345 357
15-19 Years 11.2% 13.3% 14.2% 123 157 180
20-34 Years 25.5% 23.9% 21.5% 279 282 273
35-54 Years 21.9% 22.3% 23.4% 240 263 296
55 and above 10.8% 11.2% 12.5% 118 132 158
Total 1,094 1,179 1,264

ANEXO 10
Principales empresas en la industria de la exhibición cinematográfica en la India
PVR Adlabs INOX Fame Cinemax

Screens Rank 82 74 58 39 38
Largest screen count 11 6 7 6 5
Screens / Plex 3.9 4.6 3.6 3.5 3.2
Seats / Screen 260 228 297 308 286
Average Ticket Price (USD) 2.36 2.42 2.56 2.35 2.56
Daily revenue per seat (USD) 3.81 2.12 3.66 2.82 2.89
Occupancy rate % 44.7% 27.1% 38.5% 32.5% 33.0%
Hindi film % 80.9% 73.0% 82.6% 89.3% 92.2%
English film % 16.4% 26.5% 16.1% 9.9% 7.4%
Effective E tax rate 27.6% 31.8% 26.9% 28.7% 29.9%
Market Capitalization $110mm $550mm $201mm $48mm $108mm

Incumbent growth projections
Current 2008E 2010E

Theaters Screens Theaters Screens Theaters Screens
PVR 21 82 33 153 60 300
Adlabs 16 74 40 75 80 350
INOX 16 58 44 179 60 200
Fame 11 39 21 85 46 180
Cinemax 12 38 38 100 77 299

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ANEXO 11
Indicadores de la Industria en México y en la India

Indicador México la India

Dependencia de Hollywood 90% 25%
Precios de taquilla en Multiplex US$3 a US$10 US$3 a US$15
Consumo de Dulcería/Taquilla 50% 20%
Ocupación Promedio en Multiplex (3.5 funciones) 29% 48%
Múltiplo de EBITDA al que se valúan las empresas 5x a 8x 17x a 26x
Costo por pantalla US$600,000 US$940,000 a
US$1,430,000

ANEXO 12
Proyección del número de centros comerciales en la India 2007-2015
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ANEXO 13
Cines en la India

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IPADE DG 12 C 06
ANEXO 14
Proyecto de Inversión de Cinépolis en la India

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Número de salas por año 60 60 120 120 120 180 180 180
Número de salas totales 60 120 240 360 480 660 840 1020 1020
Ingresos operativos (MM USD) $11 $35 $73 $128 $189 $269 $372 $484 $557
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DG 12 C 06 IPADE
ANEXO 15
Proyecto de Inversión de Cinépolis en la India

Revisado
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Número de salas por año 36 72 96 96 96 96 96
Número de salas totales 36 108 204 300 396 492 588
Ingresos operativos (MM USD) $9 $40 $92 $158 $231 $313 $404
- 23 -

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DG 12 C 06

El vuelo arribó al aeropuerto internacional Indira Gandhi de

* La información presentada en este caso incluyendo sus anexos, fue

Derechos Reservados © 2012 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C.

algunos perros, vacas y cabras.

controlada por sindicatos distintos.

Un nuevo reto: la India

Refiere Miguel al respecto:

Al respecto, comenta Milan:

La industria en la India en 2007

Presentación ante el comité ejecutivo y el consejo de administración

El 14 de agosto se presentó el plan de negocios ante el consejo de administración de Cinépolis. Sus

Validación del plan de negocio y presentación ante el Consejo de Cinépolis

Al terminar la presentación de Javier, en el consejo de administración se apreciaba preocupación pero al

Llegada a la India en agosto de 2007

Foto de Enrique Ramírez Miguel e Hijos (1970s)

Fotos de cines de aquella época

Número de salas en México 1985-2007

Precio promedio del boleto del cine en México 1984-2007

Empresa Salas Paises en los que opera

Número de habitantes por pantalla en 2005

GDP growth, total retail spend and population in India

FY00 FY05 CAGR FY10 CAGR

Principales empresas en la industria de la exhibición cinematográfica en la India

PVR Adlabs INOX Fame Cinemax

Current 2008E 2010E

Indicadores de la Industria en México y en la India

Indicador México la India

Proyección del número de centros comerciales en la India 2007-2015

Proyecto de Inversión de Cinépolis en la India

Proyecto de Inversión de Cinépolis en la India

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