EN 2003, APPLE INTRODUJO EL IPOD CON LA TIENDA ITUNES,

revolucionando el entretenimiento portátil, creando un nuevo mercado y transformando la

empresa. En sólo tres años, la combinación iPod/iTunes se convirtió en un producto de casi
10.000 millones de dólares, que representaba casi el 50% de los ingresos de Apple. La
capitalización bursátil de Apple pasó de unos 1.000 millones de dólares a principios de 2003 a
más de 150.000 millones a finales de 2007. Una empresa llamada Diamond Multimedia presentó
el Rio en 1998. Otra empresa, Best Data, presentó el Cabo 64 en 2000. Ambos productos
funcionaban bien y eran portátiles y elegantes. Entonces, ¿por qué triunfó el iPod y no el Rio o
el Cabo? Apple hizo algo mucho más inteligente que tomar una buena tecnología y envolverla
en un diseño elegante. Tomó una buena tecnología y la envolvió en un gran modelo de negocio.
La verdadera innovación de Apple fue hacer que la descarga de música digital fuera fácil y
cómoda. Para ello, la empresa creó un modelo de negocio innovador que combinaba hardware,
software y servicio. Este enfoque funcionaba como el famoso modelo de cuchillas y navajas de
Gillette al revés: La empresa regalaba las "cuchillas" (la música de iTunes, de bajo margen) para
asegurar la compra de la "navaja" (el iPod, de alto margen). Las innovaciones en los modelos de
negocio han reconfigurado sectores enteros y redistribuido miles de millones de dólares de valor.
Los minoristas de descuento, como Wal-Mart y Target, que entraron en el mercado con modelos
de negocio pioneros, representan ahora el 75% de la valoración total del sector minorista. Las
aerolíneas estadounidenses de bajo coste pasaron de ser un parpadeo en la pantalla del radar
a representar el 55% del valor de mercado de todas las compañías aéreas. Once de las 27
empresas nacidas en el último cuarto de siglo que han entrado en la lista Fortune500 en los
últimos diez años lo han hecho a través de la innovación del modelo de negocio. Un análisis de
las principales innovaciones dentro de las empresas existentes en la última década muestra que
muy pocas han estado relacionadas con el modelo de negocio. Y un reciente estudio de la
American Management Association desvela que no más del 10% de la inversión en innovación
de las empresas mundiales se centra en el desarrollo de nuevos modelos de negocio.Sin
embargo, todo el mundo habla de ello. Una encuesta realizada en 2005 por la Econo-mist
Intelligence Unit informó de que más del 50% de los ejecutivos creen que la innovación en el
modelo de negocio será aún más importante para el éxito que la innovación en productos o
servicios. Una encuesta realizada por IBM en 2008 entre directores generales de empresas se
hizo eco de estos resultados. Casi todos los directores generales encuestados informaron de la
necesidad de adaptar sus modelos de negocio; más de dos tercios afirmaron que se necesitaban
grandes cambios. Y en estos tiempos de dificultades económicas, algunos directores generales
ya están buscando la innovación en el modelo de negocio para hacer frente a los cambios
permanentes en el panorama de sus mercados: ¿Por qué es tan difícil conseguir el nuevo
crecimiento que puede aportar la innovación del modelo de negocio? Nuestra investigación
sugiere dos problemas.
El primero es la falta de definición: Se han realizado muy pocos estudios formales sobre la
dinámica y los procesos de desarrollo del modelo de negocio. En segundo lugar, pocas empresas
comprenden lo suficientemente bien su modelo de negocio actual: la premisa en la que se basa
su desarrollo, sus interdependencias naturales y sus puntos fuertes y limitaciones. Después de
abordar estos problemas con docenas de empresas, hemos comprobado que los nuevos
modelos de negocio a menudo resultan poco atractivos para las partes interesadas, tanto
internas como externas, desde el principio. Para ver más allá de las fronteras de lo que es y
entrar en la tierra de lo nuevo, las empresas necesitan una hoja de ruta. El primero es darse
cuenta de que el éxito empieza por no pensar en los modelos de negocio en absoluto. Comienza
pensando en la oportunidad de satisfacer a un cliente real que necesita que se le haga un trabajo.
El segundo paso es construir un plan que establezca cómo su empresa va a satisfacer esa
necesidad de forma rentable. El tercero es comparar ese modelo con el que ya tiene para ver
cuánto tendría que cambiar para aprovechar la oportunidad. Una vez que lo haga, sabrá si puede
utilizar su modelo y organización actuales o necesita separar una nueva unidad para ejecutar un
nuevo modelo. Todas las empresas de éxito satisfacen ya una necesidad real del cliente con un
modelo de negocio eficaz, tanto si ese modelo se entiende explícitamente como si no. Veamos
lo que esto implica.

Modelo de Negocio: definición

Un modelo de negocio, desde nuestro punto de vista, consta de cuatro elementos

interconectados que, en conjunto, crean y aportan valor. El más importante, con diferencia, es el
primero:

La propuesta de valor para el cliente (CVP). Una empresa de éxito es aquella que ha
encontrado una forma de crear valor para los clientes, es decir, una forma de ayudar a los clientes
a realizar un trabajo importante. Por "trabajo" entendemos un problema fundamental en una
situación determinada que necesita una solución. Una vez que entendemos el trabajo y todas
sus dimensiones, incluido el proceso completo para llevarlo a cabo, podemos diseñar la oferta.
Cuanto más importante sea el trabajo para el cliente, menor será el nivel de satisfacción del
cliente con las opciones actuales para realizar el trabajo, y cuanto mejor sea su solución que las
alternativas existentes para realizar el trabajo (y, por supuesto, menor sea el precio), mayor será
el CVP. Hemos comprobado que las oportunidades de crear un CVP son más potentes cuando
los productos y servicios alternativos no se han diseñado teniendo en cuenta el trabajo real y se
puede diseñar una oferta que realice ese trabajo, y sólo ese trabajo, a la perfección. Volveremos
sobre este punto más adelante

Fórmula de beneficios. La fórmula de los beneficios es el plan que define cómo la empresa
crea valor para sí misma y proporciona valor al cliente. Consiste en lo siguiente:
Modelo de ingresos: precio × volumen
Estructura de costes: costes directos, costes indirectos, economías de escala. La estructura de
costes vendrá determinada principalmente por el coste de los recursos clave que requiere el
modelo de negocio.
Modelo de margen: dado el volumen esperado y la estructura de costes, la contribución necesaria
de cada transacción para lograr los beneficios deseados. Velocidad de los recursos: la rapidez
con la que debemos renovar las existencias, los activos fijos y otros activos -y, en general, la
forma en que debemos utilizar los recursos- para soportar el volumen previsto y alcanzar los
beneficios esperados.La gente suele pensar que los términos "fórmulas de rentabilidad" y
"modelos de negocio" son intercambiables. Pero la forma de obtener un beneficio es sólo una
parte del modelo. Para nosotros, lo más útil es empezar por fijar el precio necesario para obtener
el CVP y, a partir de ahí, determinar los costes variables y los márgenes brutos. A continuación,
se determina la escala y la velocidad de reaprovisionamiento necesarias para alcanzar los
beneficios deseados.

Los recursos clave son activos como el personal, la tecnología, los productos, las instalaciones,
los equipos, los canales y la marca necesarios para ofrecer la propuesta de valor al cliente
objetivo. En este caso, la atención se centra en los elementos clave que crean valor para el
cliente y la empresa, y en la forma en que estos elementos interactúan. (Toda empresa tiene
también recursos genéricos que no crean una diferenciación competitiva).

Procesos clave. Las empresas de éxito cuentan con procesos operativos y de gestión que les
permiten aportar valor de una forma que pueden repetir con éxito y aumentar su escala. Estos
procesos pueden incluir tareas recurrentes como la formación, el desarrollo, la fabricación, el
presupuesto, la planificación, las ventas y el servicio. Los procesos clave también incluyen las
reglas, las métricas y las normas de la empresa. La propuesta de valor para el cliente y la fórmula
del perfil definen el valor para el cliente y la empresa, respectivamente; los recursos y procesos
clave describen cómo se entregará ese valor tanto al cliente como a la empresa. Los cambios
importantes en cualquiera de estos cuatro elementos afectan a los demás y al conjunto. Las
empresas de éxito diseñan un sistema más o menos estable en el que estos elementos se
vinculan entre sí de forma coherente y complementaria.

Cómo se construyen los grandes modelos

Para ilustrar los elementos de nuestro marco de modelos de negocio, veremos lo que hay detrás
de las innovaciones de los modelos de negocio de dos empresas que han cambiado el juego.

Crear una propuesta de valor para el cliente. No es posible inventar o reinventar un modelo de
negocio sin identificar primero una propuesta clara de valor para el cliente. A menudo, esto
empieza como una simple constatación. Imagínese, por un momento, que se encuentra en una
carretera de Mumbai en un día de lluvia. Se da cuenta del gran número de motocicletas que
serpentean precariamente alrededor de los coches. Al mirar más de cerca, ve que la mayoría
llevan familias enteras: los padres y varios niños. Cuando Ratan Tata, del Grupo Tata, observó
esta escena, se dio cuenta de que había que hacer un trabajo fundamental: ofrecer una
alternativa más segura a las familias de los scooters. Comprendió que el coche más barato
disponible en la India costaba fácilmente cinco veces más que un scooter y que muchas de estas
familias no podían permitirse uno. Ofrecer una alternativa asequible, más segura y apta para
todo tipo de climas a las familias de scooters era una propuesta de valor muy potente, con el
potencial de llegar a decenas de millones de personas que aún no formaban parte del mercado
de la compra de coches. Ratan Tata también reconoció que el modelo de negocio de Tata Motors
no podía utilizarse para desarrollar un producto de este tipo al precio necesario.En el otro extremo
del espectro del mercado, Hilti, un fabricante de herramientas eléctricas de alta gama para la
industria de la construcción con sede en Liechtenstein, reconsideró el trabajo real que debían
realizar muchos de sus clientes actuales. Un contratista gana dinero terminando proyectos; si las
herramientas necesarias no están disponibles y no funcionan correctamente, el trabajo no se
realiza. Los contratistas no ganan dinero por tener herramientas, sino por utilizarlas de la forma
más eficiente posible. Hilti podría ayudar a los contratistas a realizar el trabajo vendiendo el uso
de las herramientas en lugar de las propias herramientas, gestionando el inventario de
herramientas de sus clientes, proporcionando la mejor herramienta en el momento adecuado y
suministrando rápidamente reparaciones, sustituciones y actualizaciones de las herramientas,
todo ello por una cuota mensual. Para cumplir con esta propuesta de valor, la empresa tenía
que crear un programa de gestión de flotas para herramientas y, en el proceso, cambiar su
enfoque de fabricación y distribución a servicio. Esto significaba que Hilti tenía que construir una
nueva fórmula de perfil y desarrollar nuevos recursos y procesos.

El atributo más importante de una propuesta de valor para el cliente es su precisión: la perfección
con la que se define el trabajo del cliente, y nada más. Pero esta precisión suele ser lo más difícil
de conseguir. Las empresas que intentan crear lo nuevo suelen descuidar

Los elementos de un modelo de negocio exitoso

Todas las empresas de éxito operan ya de acuerdo con un modelo de negocio eficaz. Al
identificar sistemáticamente todos sus componentes, los ejecutivos pueden entender cómo el
modelo cumple con una potente propuesta de valor de manera rentable utilizando ciertos
recursos y procesos clave. Con este conocimiento, pueden juzgar hasta qué punto el mismo
modelo podría utilizarse para cumplir con una propuesta de valor radicalmente diferente, y lo que
tendrían que hacer para construir una nueva, si fuera necesario, para capitalizar esa oportunidad
hbr.org |Diciembre 2008| Harvard Business Review 55 para centrarse en un solo trabajo; diluyen
sus esfuerzos intentando hacer muchas cosas. Al hacer muchas cosas, no hacen nada realmente
bien.

Una forma de generar una propuesta de valor precisa para el cliente es pensar en las cuatro
barreras más comunes que impiden a la gente realizar trabajos concretos: riqueza, acceso,
habilidad o tiempo insuficientes. El fabricante de software Intuit creó QuickBooks para satisfacer
la necesidad de los propietarios de pequeñas empresas de no quedarse sin dinero. Al cumplir
esa tarea con un software de contabilidad muy sencillo, Intuit rompió la barrera de conocimientos
que impedía a los propietarios de pequeñas empresas sin formación utilizar paquetes de
contabilidad más complicados. MinuteClinic, el proveedor de atención sanitaria básica en
farmacias, rompió la barrera del tiempo que impedía a la gente acudir a la consulta del médico
con problemas de salud menores, al poner a su disposición enfermeras profesionales sin
necesidad de cita previa.
Diseñar una fórmula de beneficio. Ratan Tata sabía que la única manera de conseguir que las
familias dejaran sus scooters y se subieran a los coches sería romper la barrera de la riqueza
disminuyendo drásticamente el precio del coche. "¿Y si puedo cambiar el juego y fabricar un
coche por un lakh?" se preguntaba Tata, imaginando un precio de unos 2.500 dólares, menos
de la mitad del precio del coche más barato disponible. Esto, por supuesto, tenía dramáticas
ramificaciones para la fórmula de los beneficios: Exigía tanto una caída significativa de los
márgenes brutos como una reducción radical de muchos elementos de la estructura de costes.
Para Hilti, el cambio a un programa de gestión de contratos requería trasladar los activos de los
balances de los clientes a los suyos propios y generar ingresos a través de un modelo de
alquiler/suscripción. Por una cuota mensual, los clientes podrían disponer de un completo
conjunto de herramientas al alcance de su mano, con reparación y mantenimiento incluidos. Esto
exigiría un cambio fundamental en todos los componentes principales de la fórmula de los
beneficios: el flujo de ingresos (fijación de precios, escalonamiento de los pagos y forma de
pensar en el volumen), la estructura de costes (incluidos los costes añadidos de desarrollo de
ventas y gestión de contratos) y los márgenes de apoyo y la velocidad de las transacciones.

Identificar los recursos y procesos clave. Una vez articulada la propuesta de valor tanto para el
cliente como para la empresa, las compañías deben considerar los recursos y procesos clave
necesarios para ofrecer ese valor. Para una empresa de servicios profesionales, por ejemplo, los
recursos clave suelen ser sus empleados, y los procesos clave están naturalmente relacionados
con las personas (formación y desarrollo, por ejemplo). En el caso de una empresa de productos
envasados, los recursos clave pueden ser las marcas fuertes y los canales de distribución bien
seleccionados, y los procesos de creación de marcas y de gestión de canales, los más
importantes.
A menudo, no son los recursos y procesos individuales los que marcan la diferencia, sino su
relación entre sí. Las empresas casi siempre tendrán que integrar sus recursos y procesos clave
de una manera única para realizar un trabajo a la perfección para un conjunto de clientes.
Cuando lo hacen, casi siempre crean una ventaja competitiva duradera. Centrarse primero en la
propuesta de valor y en la fórmula del beneficio aclara cómo deben interrelacionarse esos
recursos y procesos. Por ejemplo, la mayoría de los hospitales generales ofrecen una propuesta
de valor que podría describirse como: "Haremos cualquier cosa por cualquiera". Ser todo para
todo el mundo requiere que estos hospitales dispongan de una amplia colección de recursos
(especialistas, equipos, etc.) que no pueden unirse de ninguna manera propietaria. El resultado
no es sólo una falta de diferenciación, sino también insatisfacción. En cambio, un hospital que
se centra en una propuesta de valor específica puede integrar sus recursos y procesos de una
manera única que deleita a los clientes. El National Jewish Health de Denver, por ejemplo, se
organiza en torno a una propuesta de valor específica que podríamos caracterizar como: "Si tiene
una enfermedad del sistema pulmonar, tráigala aquí. Definiremos su causa y le prescribiremos
una terapia eficaz". El hecho de centrarse en el tema ha permitido al National Jewish desarrollar
procesos que integran la forma en que sus especialistas y equipos especializados trabajan
juntos.
Para que Tata Motors cumpliera con los requisitos de su propuesta de valor para el cliente y la
fórmula de los beneficios del Nano, tuvo que volver a concebir cómo se diseña, fabrica y
distribuye un coche. Tata formó un pequeño equipo de ingenieros bastante jóvenes que, al igual
que los diseñadores más experimentados de la empresa, no estuvieran influenciados ni limitados
por las fórmulas existentes del fabricante de automóviles. Este equipo redujo drásticamente el
número de piezas del vehículo, lo que supuso un importante ahorro de costes. Tata también ha
reconcebido su estrategia de proveedores y ha optado por subcontratar un notable 85% de los
componentes del Nano y utilizar casi un 60% menos de proveedores de lo normal para reducir
los costes de transacción y lograr mejores economías de escala. El plan definitivo es enviar los
componentes modulares de los vehículos a una red combinada de plantas de ensamblaje
propiedad de la empresa y de empresarios independientes, que los construirán por encargo. El
Nano se diseñará, construirá, distribuirá y reparará de una forma radicalmente nueva, que no
podría llevarse a cabo sin un nuevo modelo de negocio. Para Hilti, el mayor reto ha sido formar
a sus representantes de ventas para que realicen una tarea completamente nueva. La gestión
de flotas no es una venta de media hora; se necesitan días, semanas e incluso meses de
reuniones para convencer a los clientes de que compren un programa en lugar de un producto.
De repente, los representantes de Hilti, acostumbrados a tratar con jefes de equipo y directores
de compras in situ en remolques móviles, se encontraron con directores generales y directores
financieros en mesas de conferencias. Hilti necesitaba un proceso para mantener grandes
arsenales de herramientas de forma más inexperta y eficaz que sus clientes. Para ello era
necesario contar con un almacén, un sistema de gestión de inventarios y un suministro de
herramientas de repuesto. En cuanto a la gestión de los clientes, Hilti desarrolló un sitio web que
permitía a los directores de obra ver todas las herramientas de su flota y sus índices de uso. Con
esta información disponible, los gestores podían gestionar fácilmente la contabilidad de costes
asociada a esos activos. Es posible que no se visualicen completamente hasta que el nuevo
producto o servicio haya sido probado. Y no debería ser así. Los modelos de negocio deben
tener la flexibilidad de cambiar en sus primeros años
Cuando se necesita un nuevo modelo de negocio

Las empresas establecidas no deben emprender la innovación del modelo de negocio a la ligera.
A menudo pueden crear nuevos productos que perturben a sus competidores sin cambiar
fundamentalmente su propio modelo de negocio. Procter & Gamble, por ejemplo, ha
desarrollado lo que denomina "innovaciones disruptivas del mercado" con productos como la
fregona y el plumero desechables Swiffer y Febreze, un nuevo tipo de ambientador. Ambas
innovaciones se basan en el modelo de negocio existente de P&G y en su dominio establecido
en el sector de los consumibles domésticos. Sin embargo, está claro que hay momentos en los
que la creación de un nuevo crecimiento requiere aventurarse no sólo en un territorio de mercado
desconocido, sino también en un territorio de modelo de negocio desconocido. ¿Cuándo? La
respuesta corta es: "Cuando se necesitan cambios significativos en los cuatro elementos de su
modelo actual". Pero no siempre es tan sencillo. Es evidente que se necesita el criterio de la
dirección. Dicho esto, hemos observado cinco circunstancias estratégicas que a menudo
requieren un cambio de modelo de negocio:
1. La oportunidad de abordar, mediante la innovación disruptiva, las necesidades de grandes
grupos de clientes potenciales que están totalmente excluidos de un mercado porque las
soluciones existentes son demasiado caras o complicadas para ellos. Esto incluye la
oportunidad de democratizar los productos en los mercados emergentes (o de llegar a la base
de la pirámide), como hace el Nano de Tata.
2. La oportunidad de sacar partido de una tecnología completamente nueva envolviendo un
nuevo modelo de negocio en torno a ella (Apple y los reproductores de MP3) o la oportunidad de
aprovechar una tecnología probada llevándola a un mercado completamente nuevo (por ejemplo,
ofreciendo tecnologías militares en el espacio comercial o viceversa).
3. La oportunidad de aportar un enfoque de trabajo por hacer donde todavía no existe. Esto es
habitual en los sectores en los que las empresas se centran en productos o segmentos de
clientes, lo que les lleva a redefinir cada vez más los productos existentes, aumentando la
mercantilización con el tiempo. El enfoque en los puestos de trabajo permite a las empresas
redefinir la rentabilidad del sector. Por ejemplo, cuando FedEx entró en el mercado de la entrega
de paquetes, no trató de competir con precios más bajos o un mejor marketing. En su lugar, se
concentró en satisfacer una necesidad de los clientes totalmente insatisfecha de recibir paquetes
mucho, mucho más rápido y de forma más fiable que cualquier otro servicio de entonces. Para
ello, tuvo que integrar sus procesos y recursos clave de forma mucho más eficiente. El modelo
de negocio resultante de este énfasis en el trabajo a realizar dio a FedEx una ventaja competitiva
significativa que UPS tardó muchos años en copiar.
4. La necesidad de defenderse de los disruptores de gama baja. Si el Nano tiene éxito,
amenazará a otros fabricantes de automóviles, de la misma manera que las minifábricas
amenazaron a las siderúrgicas integradas hace una generación al fabricar acero a un coste
significativamente menor.
5. La necesidad de responder a una base de competencia cambiante. Inevitablemente, lo que
define una solución aceptable en un mercado cambiará con el tiempo, lo que hará que los
principales segmentos del mercado se modifiquen. Hilti tuvo que cambiar su modelo de negocio
en parte debido a la reducción de los costes de fabricación en todo el mundo; los competidores
de gama baja "suficientemente buenos" habían empezado a reducir el mercado de las
herramientas eléctricas de alta calidad. Y, en realidad, no tiene sentido instituir un nuevo modelo
de negocio a menos que no sólo sea nuevo para la empresa, sino que de alguna manera sea
nuevo o cambie el juego de la industria o el mercado.
Estas preguntas le ayudarán a evaluar si el reto de la innovación del modelo de negocio dará
resultados aceptables. Responder afirmativamente a las cuatro preguntas aumenta
considerablemente las probabilidades de éxito en la ejecución:

• ¿Puede dar en el clavo con una propuesta de valor al cliente centrada y convincente?
• ¿Puede concebir un modelo en el que todos los elementos -la propuesta de valor para
el cliente, la fórmula del perfil, los recursos clave y los procesos clave- funcionen juntos
para realizar el trabajo de la forma más eficiente posible?
• ¿Puede crear un nuevo proceso de desarrollo empresarial que no se vea afectado por
las influencias, a menudo negativas, de su actividad principal?
• El nuevo modelo de negocio, ¿perturbará a los competidores?
Crear un nuevo modelo de negocio no significa que el modelo actual esté amenazado o deba
cambiarse. Un nuevo modelo suele reforzar y complementar la actividad principal, como
descubrió Dow Corning.

Cómo Dow Corning se libró de su propio camino

Cuando la innovación del modelo de negocio es claramente necesaria, el éxito radica no sólo en
acertar con el modelo, sino también en asegurarse de que la empresa actual no impida de algún
modo que el nuevo modelo cree valor o prospere. Ese fue el problema de Dow Corning cuando
creó una nueva unidad de negocio -con una nueva fórmula de beneficios- desde cero. Durante
muchos años, Dow Corning había vendido miles de productos a base de silicona y prestado
sofisticados servicios técnicos a una serie de industrias. Sin embargo, tras años de crecimiento
rentable, algunas áreas de producto se estaban estancando. Una revisión estratégica descubrió
una idea crítica: su segmento de productos de gama baja se estaba convirtiendo en un producto
básico. Muchos clientes con experiencia en aplicaciones de silicona ya no necesitaban servicios
técnicos, sino productos básicos a precios bajos. Este cambio creaba una oportunidad de
crecimiento, pero para aprovecharla Dow Corning tenía que encontrar la forma de atender a
estos clientes con un producto de menor precio. El problema era que tanto el modelo de negocio
como la cultura se basaban en paquetes de productos y servicios innovadores y de alto precio.
En 2002, en la búsqueda de lo que era esencialmente un negocio de productos básicos para los
clientes de gama baja, el director general de Dow Corning, Gary Anderson, pidió al ejecutivo Don
Sheets que formara un equipo para poner en marcha un nuevo negocio.El equipo comenzó
formulando una propuesta de valor para el cliente que creía que cumpliría con el trabajo a realizar
para estos clientes impulsados por el precio. El equipo determinó que el precio tenía que bajar
un 15% (lo que para un material que se está convirtiendo en un producto básico era una
reducción enorme). Cuando el equipo analizó lo que requeriría esa nueva propuesta de valor
para el cliente, se dio cuenta de que llegar a ese punto iba a requerir mucho más que la mera
eliminación de servicios. La reducción drástica de los precios exigiría una fórmula de negocio
diferente con una estructura de costes fundamentalmente más baja, que dependía en gran
medida del desarrollo de un nuevo sistema informático. Para vender más productos con mayor
rapidez, la empresa tendría que utilizar Internet para automatizar los procesos y reducir los
gastos generales en la medida de lo posible. Romper las reglas. Como empresa madura y de
éxito, Dow Corning contaba con empleados altamente formados y acostumbrados a ofrecer su
propuesta de valor personalizada y de alto nivel. Para automatizar, la nueva empresa tendría
que estar mucho más estandarizada, lo que significaba instituir reglas diferentes y, en general,
mucho más estrictas. Por ejemplo, el tamaño de los pedidos se limitaría a unas pocas opciones
de gran volumen; los plazos de entrega de los pedidos oscilarían entre dos y cuatro semanas
(las excepciones tendrían un coste adicional); y las condiciones de crédito serían fijas. También
se cobrará si el comprador necesita un servicio de atención al cliente. La escritura estaba en la
pared: La nueva empresa sería de bajo contacto, autoservicio y estandarizada. Para tener éxito,
Dow Corning tendría que romper las reglas que hasta entonces habían guiado su éxito. Sheets
tenía que determinar si esta nueva empresa, con sus nuevas reglas, podría tener éxito dentro de
la confianza de la empresa principal de Dow Corning. Organizó un juego de guerra experimental
para comprobar cómo reaccionarían el personal y los sistemas existentes a los requisitos de la
nueva propuesta de valor para el cliente. Se vio aplastado, ya que los hábitos arraigados y los
procesos existentes frustraron cualquier intento de cambiar el juego. Quedó claro que los
anticuerpos de la empresa acabarían con la iniciativa antes de que despegara. El camino a seguir
estaba claro: la nueva empresa tenía que liberarse de las reglas existentes y ser libre para decidir
qué reglas serían adecuadas para que la nueva línea de negocio de productos básicos
prosperara. Para alimentar la oportunidad -y también para proteger el modelo existente- se
necesitaba una nueva unidad de negocio con una nueva identidad de marca. Así nació Xiameter.
Identificación de nuevas competencias. Tras la articulación de la nueva propuesta de valor para
el cliente y la nueva fórmula de negocio, el equipo de Xiameter se centró en las nuevas
competencias que necesitaría, sus recursos y procesos clave. La tecnología de la información,
que en ese momento era sólo una pequeña parte de las competencias básicas de Dow Corning,
se convirtió en una parte esencial de la empresa, ahora habilitada para la web. Xiameter también
necesitaba empleados que pudieran tomar decisiones inteligentes con rapidez y que se
desenvolvieran bien en un entorno que cambiaba rápidamente y que, al principio, estaba lleno
de ambigüedad. Aunque Xiameter se establecería y dirigiría como una unidad de negocio
independiente, Don Sheets y el equipo de Xiameter no quieren renunciar a la ventaja de la
incumbencia que les daba el profundo conocimiento del sector y de sus propios productos. El
reto consistía en aprovechar la experiencia sin importar la mentalidad de las viejas reglas. Sheets
llevó a cabo una búsqueda focalizada de RRHH dentro de Dow Corning en busca de personas
que asumieran riesgos. Durante el proceso de entrevistas, cuando encontraba candidatos con
las habilidades adecuadas, les pedía que aceptaran el trabajo en el acto, antes de que
abandonaran la sala. Este enfoque le permitía seleccionar a aquellos que podían tomar
decisiones rápidas y asumir grandes riesgos.
La salsa secreta: la paciencia. Las nuevas empresas de éxito suelen revisar sus modelos de
negocio unas cuatro veces en su camino hacia la rentabilidad. Mientras que un proceso de
innovación del modelo de negocio bien estudiado puede acortar este ciclo, las empresas de éxito
deben tolerar el fracaso inicial y comprender la necesidad de corregir el rumbo. En efecto, las
empresas tienen que centrarse en el aprendizaje y el ajuste tanto como en la ejecución.
Recomendamos a las empresas con nuevos modelos de negocio que sean pacientes para el
crecimiento (para permitir que se desarrolle la oportunidad de mercado), pero impacientes para
el éxito (como una validación temprana de que el modelo funciona).
Un negocio rentable es el mejor indicio de un modelo viable. Por lo tanto, para permitir la prueba
y el error que acompañan naturalmente a la creación de lo nuevo, y al mismo tiempo construir
un ciclo de desarrollo que produjera resultados y demostrara la viabilidad con un mínimo
desembolso de recursos, Dow Corning mantuvo la escala de la operación de Xiameter pequeña,
pero desarrolló un calendario agresivo para el lanzamiento y estableció el objetivo de llegar a ser
rentable al final del primer año. Antes, Dow Corning no tenía ningún componente de ventas en
línea; ahora el 30% de las ventas se originan en línea, casi tres veces la media del sector. La
mayoría de estos clientes son nuevos para la empresa. Lejos de canibalizar a los clientes
existentes, Xiameter ha servido de apoyo al negocio principal, permitiendo a los vendedores de
Dow Corning imponer con mayor facilidad precios más altos para sus ofertas principales, a la
vez que proporciona una alternativa viable para los que se preocupan por el precio.- - Los intentos
de crecimiento transformador de las empresas establecidas suelen surgir de las innovaciones de
producto o tecnología. Sus esfuerzos se caracterizan a menudo por ciclos de desarrollo
prolongados e intentos decididos de encontrar un mercado. Como sugiere la historia del iPod de
Apple que abre este artículo, las empresas verdaderamente transformadoras nunca se centran
exclusivamente en el descubrimiento y la comercialización de una gran tecnología. Bob Higgins,
fundador y socio general de Highland Capital Partners, ha sido testigo del éxito y el fracaso de
muchas empresas en sus 20 años de experiencia en el sector. Resume la importancia y el poder
de la innovación del modelo de negocio de la siguiente manera: "Creo que, históricamente, los
capitalistas de riesgo fracasamos cuando apostamos por la tecnología. Donde tenemos éxito es
cuando apostamos por nuevos modelos de negocio".

Cuando el viejo modelo funciona

No siempre es necesario un nuevo modelo de negocio para aprovechar una oportunidad que
cambie el juego. A veces, como hizo P&G con su Swiffer, una empresa descubre que su modelo
actual es revolucionario en un nuevo mercado. ¿Cuándo será suficiente el antiguo modelo?
Cuando pueda cumplir con la nueva propuesta de valor para el cliente:
• Con su fórmula actual de negocio
• Usando la mayoría, si no todos, de sus recursos y procesos clave actuales
• Usando las mismas métricas, reglas y normas básicas que utiliza ahora para dirigir su
negocio

¿Qué reglas, normas y métricas se interponen en su camino?

En cualquier empresa, la comprensión fundamental del modelo básico a menudo se desvanece
en las brumas de la memoria institucional, pero perdura en las reglas, normas y métricas
establecidas para proteger el statu quo (por ejemplo, "Los márgenes brutos deben ser del 40%").
Son la primera línea de defensa contra el arraigo de un nuevo modelo en una empresa existente.

IDEA EN BREVE

Los "productos" innovadores y que cambian las reglas del juego rara vez surgen de empresas
establecidas, porque un "producto" radicalmente nuevo suele necesitar un nuevo modelo de
negocio. Es posible trascender el "problema si se puede":
1.Comprender el modelo existente a un nivel granular, para estar en posición de reinventarlo.
2.Idear una forma estupenda de ayudar a la gente a realizar un trabajo importante.
FINANCIERO
Márgenes brutos
Tamaño de la oportunidad
Precio por unidad
Margen unitario
Tiempo hasta el punto de equilibrio
Cálculos del valor actual neto
Inversión de coste fijo
Partidas de crédito
OPERATIVO
Calidad del producto final
Calidad de los proveedores
Fabricación propia o subcontratada
Servicio al cliente
Canales
Tiempos de entrega
Rendimiento
OTROS
Fijación de precios
Exigencias de rendimiento
Ciclos de vida de desarrollo de productos
Base de las recompensas e incentivos individuales
Parámetro de marca