Trabajo Final - Grupo 1

“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”
“TRABAJO FINAL”
FACULTAD DE INGENIERÍA
CURSO: GESTIÓN DE EMPRESAS
BLOQUE: FC-PREADM-PR03A1N(H)
DOCENTE: Málaga Arce, Litta Yorka
GRUPO: 1
INTEGRANTES
Aguirre Centeno, Denilson Aristides

Moran Mauricio, Coakira Rosmery
Rojas Paredes, Shuber Alfieri
Simon Juscamaita, Mayra Alexandra
Simón Quiroz, Solmayra Miroslava
Tucto Morales, Nayely Karolina
Vásquez Leyva, Yassdy Mishelline
LIMA, PERÚ
2022-01
1
Índice
1. Historia y descripción de la empresa.............................................................................4
1.1 Nombre de la empresa, localización, razón social y número de RUC...........................4
1.2 Historia de la empresa..................................................................................................4
1.3 Descripción de sus productos y/o servicios, precios, promoción y distribución.............5
1.4 Giro del negocio y análisis del sector............................................................................6
1.5 Datos financieros importantes: ingresos por ventas, utilidades, evolución de cifras,
endeudamiento................................................................................................................... 8
1.6 Datos de persona de contacto en la empresa...............................................................8
1.7 Lista de participantes en los talleres de trabajo............................................................9
2. La empresa y su relación con el entorno.......................................................................9
2.1 Diagnóstico externo e identificación de oportunidades y amenazas.............................9
2.1.1 Análisis PEST(A)....................................................................................................9
2.1.2 Análisis Competitivo (05 Fuerzas de Porter)........................................................11
2.1.3 Elaboración de la matriz EFE...............................................................................14
2.2 Diagnóstico interno e identificación de fortalezas y debilidades..................................15
2.2.1 Auditoría Administrativa........................................................................................15
2.2.2 Auditoría de Finanzas y Contabilidad...................................................................15
2.2.3 Auditoría de Producción y Operaciones...............................................................16
2.2.4 Auditoría de Administración de la Información.....................................................17
2.2.5 Elaboración de la matriz EFI................................................................................18
3. Proceso de administración estratégica para la empresa............................................20
3.1 Enunciados de Misión y Visión:..................................................................................20
3.2 Metas (largo plazo) y objetivos (corto plazo) de la empresa.......................................20
3.3. Matriz FODA de la empresa (con cuadrantes de planes de acción)..........................20
3.4. Estrategia a nivel de empresa y justificación de por qué es la adecuada...................25
4. Aplicación del proceso de administración...................................................................25
4.1 Breve descripción del área o departamento................................................................25
4.1.1 Funciones, tareas y responsabilidades del área...................................................26
4.1.2 Cargos o puestos de trabajos que la componen..................................................27
4.1.3 Número de personas y descripción de quiénes ocupan los puestos de trabajo....29
4.2 Metas (largo plazo) y objetivos (corto plazo) del área funcional..................................30
4.3 Matriz FODA del área funcional (con cuadrantes de planes de acción)......................33
4.4 Identificación de la problemática del área funcional....................................................36
4.5 Estrategia del área funcional y justificación de por qué es la adecuada.....................37
5. Implementación de estrategia a nivel de empresa:.....................................................39
5.1. Análisis y revisión de la estructura organizacional de la empresa:.............................39
2
5.1.1. Breve explicación de la estrategia global a nivel de empresa a implementar:.....39
5.1.2. Revisión de decisiones tomadas sobre los 6 fundamentos y propuesta paralela
de las decisiones tomadas por la empresa con las decisiones sugeridas sobre los seis
fundamentos para la estrategia propuesta....................................................................39
5.2. Evaluación de cambios necesarios en la estructura para la implementación de
estrategias........................................................................................................................ 42
5.2.1. A Nivel Estructura................................................................................................42
5.2.2. A Nivel Recurso humano.....................................................................................44
6. Implementación de mejoras a través del proceso de toma de decisiones................50
6.1 Identificación y análisis del líder actual de la empresa. Características a desarrollar en
el líder para el adecuado proceso de toma de decisiones................................................50
6.2 Descripción de la situación actual...............................................................................50
6.3 Paso 1: Identificación de la problemática....................................................................53
6.4 Paso 2: Objetivos........................................................................................................54
6.5 Paso 3: Alternativas de Solución para el Área Funcional: Planteamiento, Análisis y
Selección. Planteamiento de las Alternativas de Solución................................................56
6.6 Paso 4: Análisis de las Alternativas de Solución.........................................................59
6.7 Paso 5: Selección de la alternativa de solución..........................................................65
6.8 Paso 6: Implementación de la alternativa de solución.................................................66
6.9 Paso 7: Evaluación De La Alternativa De Solución.....................................................67
Referencias......................................................................................................................... 71
3
1. Historia y descripción de la empresa
1.1 Nombre de la empresa, localización, razón social y número de RUC
EMPRESA AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A, con RUC 20163898200, está localizado

en el km. 7 de la carretera Chiclayo, en Chongoyape, distrito de Pomalca provincia de
Chiclayo, región Lambayeque; se encarga de la producción de azúcar a partir del cultivo de
caña de azúcar, como también de los derivados que se puede extraer de éste mismo
(chancaca, bagazo y melaza) (Pomalca S.A.A, 2013).
1.2 Historia de la empresa
Los hermanos Simón y Vicente Gutiérrez, quiénes eran ciudadanos españoles, adquirieron
Pomalca en el año 1869 que al comienzo la denominaron Hacienda Pomalca y Hacienda
Collub, de manera separada. Los hermanos comenzaron a interesarse mucho más en la
producción de caña de azúcar; posteriormente a la depresión de la guerra pudieron
modernizar la fábrica y los cultivos con la tecnología que se manejaba en dichos años.
Como era de esperarse, posterior a la guerra mundial el precio del azúcar aumentó mucho
su precio. La familia Gutiérrez funda la sociedad agrícola Pomalca Limitada el 30 de junio
de 1902, constituyendo un total 8 000 acciones. Con el pasar de los años, entre 1902 y
1920, se pudieron mejorar en muchos aspectos de la organización de la empresa,
mejoraron la administración y modernizaron las fuerzas productivas. En cuanto a la
extensión, Pomalca llego a abarcar 7 500 hectáreas (Pomalca S.A.A, 2013).
En mayo de 1920, la empresa Sociedad Viuda de Piedra e Hijos Sociedad Anónima, de la

Familia De la Piedra del Castillo, compró Pomalca y Collud que también era la Sociedad
Agrícola Pomalca Limitada por S/8 000 000 de Soles de Oro. Fue gracias a esto que la
empresa pudo expandirse un poco más y mejorar sus procesos de fabricación (Pomalca
S.A.A, 2013).
En el año 1933 se anexaron a Pomalca las siguientes haciendas: Saltur, Sipán y la

Concordia. En 1954 adquieren Pampa Grande y Samán, y en 1957 Mocce y algunas más
como: Laran, Potrero, El Palmo, Wadington, etc. (Pomalca S.A.A, 2013). Posteriormente,
compran la hacienda Udima, Monteseco, Espinar y Pan de Azúcar, todas estas dentro de
Cajamarca; obtuvieron también terrenos muy extensos en donde se cultivaban café, cacao,
arroz, producción maderera; como también áreas extensas con pasto y ganado. En suma,
Pomalca pudo lograr alcanzar 14 529 hectáreas, llegando así a su máxima extensión
gracias a la habilidad de la Familia De la Piedra.
4
Debido a la Reforma agraria, promulgada por el entonces presidente de la República el
General don Juan Velasco Alvarado, Pomalca S.A.A. experimentó el final de su emporio
empresarial. Fue mediante el Decreto Supremo N° 16-70ª-DGRA emitido el 30 de enero de
1970 que se convirtió en “Cooperativa Agraria de Producción Pomalca Ltda. N°38”
(Pomalca S.A.A, 2013).
“El 18 de agosto de 1970, se notificó a la Familia De la Piedra para que en un plazo de 15

días otorgara la Escritura de Tasación de Dominio” (Pomalca S.A.A, párr. 8, 2013). Esta
petición no fue cumplida, fue allí cuando el juez de Tierras dio posesión al representante de
la Dirección General de Reforma Agraria el 18 de Setiembre de 1970 cada metro de terreno
que le correspondía a la Hacienda Pomalca y Anexos. Las haciendas de Espinar, Udima y
Monteseco en Cajamarca, fueron divididas a favor de sus trabajadores, un total de 15
819.34 hectáreas a los 3260 empleados que formaban parte de la nómina de beneficiarios
de la Reforma Agraria, previamente calificados, y 1 500 trabajadores no socios, contrato
que fue inscrito en ese entonces en Registros públicos.
En medio de este contexto de crisis, el Gobierno de Alberto Fujimori, emite el decreto

Legislativo N° 802 el 12 de marzo de 1996 con ánimos de reprivatizar el sistema
Cooperativo llamado también “Ley de Saneamiento Económico Financiero de la industria
Azucarera”, en el cual la empresa Cooperativa se convierte en Sociedad Anónima, con el fin
de reactivar y potenciar la industria azucarera. Esta norma Legal promovió un referéndum
interno, mediante el cual terminó con la aprobación del Estado Social para finalmente
obtener el actual nombre “Empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A. quedando así inscrita
debidamente en el registro de Personas Jurídicas de la Provincia de Chiclayo,
departamento de Lambayeque (Pomalca S.A.A, 2013).
1.3 Descripción de sus productos y/o servicios, precios, promoción y

distribución
Caña de azúcar: es un sólido cristalizado que está hecho a base del jugo de la caña de
azúcar. Está constituida básicamente por cristales de sacarosa, cubiertos por una película
de miel madre. Se utiliza principalmente como endulzante que se disuelve fácilmente en un
medio líquido. Actualmente, se puede sustituir por otros diferentes endulzantes naturales
tales como: miel, estevia, mermelada de fruta, azúcar de coco, entre otros.
Precio: S/125 x quintal (50kg)
5
Este producto se comercializa en minimarkets o tiendas al paso, esto se da principalmente
en el norte del país como Piura, La Libertad y Lambayeque. El azúcar que produce Pomalca
S.A.A. se comercializa principalmente al norte de la capital; como Piura, La Libertad y
Lambayeque, siendo estos últimos los mercados más representativos de toda su producción
y comercialización; como también en Lima, Ancash y Arequipa. Adicional a ello el azúcar de
Pomalca S.A.A. también es exportada, según Agraria.pe (2010), en donde dicho año se
incrementó 318%, con el envío de US$4 millones siendo la tercera empresa exportadora
más importante del país con una participación del 11.2% según cifras de aduanas.
Melaza: también conocido como miel de caña por tener las características de ser un líquido
espeso que es obtenido de lo sobrante en las cubas de extracción del azúcar. El color que
posee la melaza es muy oscuro, incluso se podría decir que es muy cercano al negro. Se
obtiene de la cocción del jugo de la caña de azúcar hasta llegar a la evaporación del agua
en gran medida. Con respecto a su información nutricional, contiene una altísima cantidad
de carbohidratos como también vitamina B y minerales como el hierro, cobre y magnesio
Este producto se vende a otras empresas ganaderas puesto que la melaza sirve como
alimento para los animales de granja a modo de suplemento alimenticio como también a
empresas en el sector de licorería para utilizarlos en los procesos fermentativos del alcohol.
No obstante, el principal mercado para este producto es el mercado extranjero puesto que
se importan toneladas de este producto al exterior del país llegando a exportar 4 138
toneladas al exterior en el mejor de sus años (Huamán, 2018).
Bagazo: Es el residuo de materia después de haberle extraído el jugo. Es empleada para la

elaboración de aguardiente, es utilizada como combustible de las propias empresas
azucareras y gracias a la celulosa que posee también puede ser utilizada en las empresas
del papel y fibras (Pomalca S.A.A, 2013).
1.4 Giro del negocio y análisis del sector
En el año 2020 se registró, a nivel nacional, una producción de caña de azúcar 10 468 800
toneladas (MINAGRI, 2021). En cuanto a la producción de la empresa Pomalca S.A.A. fue
de 450 433 toneladas, que significa un 23,2% de participación en este sector, lo cual denota
una gran participación (Pomalca S.A.A, 2021).
6
Referencia: chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/viewer.html?pdfurl=https%3A%2F
%2Fcdn.www.gob.pe%2Fuploads%2Fdocument%2Ffile%2F1953766%2FCommodities%2520Az
%25C3%25BAcar%253A%2520ene-mar%25202021.pdf&clen=2062795&chunk=true
Las ventas correspondientes para el año 2021 fue de S/96 971 981(Pomalca S.A.A, 2021).
Para el año 2020 S/80 278 613, lo cual significa que existió un incremento considerable en
el volumen de ventas de la empresa, un 4,8% de crecimiento con respecto al año 2020
En este rubro de la comercialización del azúcar existen tres grandes competidores a

Pomalca S.A.A. puesto que han estado familiarizados en mayor medida con sus clientes
como no lo pudo manejar Pomalca S.A.A; cabe resaltar que estas empresas poseen un
mayor patrimonio que Pomalca S.A.A. y ello también ha influido en la participación del
mercado de estas empresas. Estas marcas son: Casa Grande, Paramonga y Cartavio que
han estado presentes en mayor medida en los hogares peruanos puesto que van acorde
con el concepto de la relación calidad-precio que sus fieles clientes mantienen. Además,
estas empresas están fuertemente distribuidas y comercializadas a lo largo y ancho del
Perú, en cambio, el mercado más fuerte de Pomalca S.A.A. viene a ser el norte del país.
Pomalca S.A.A. ha establecido relaciones con diversos proveedores como FARMEX S.A.,
FARMAGRO S.A., TQC CORP S.A.C., GAVILON PERU S.R.L., CORPORACION MISTI
S.A., BAYER S.A., PERUANA DE COMBUSTIBLES S.A., REPUESTOS Y LUBRICANTES
DEL NORTE S.R.L., NOR OIL S.A.C., ADM ANDINA PERU S.R.L., FORSAC PERÚ S.A. y
PRAXAIR PERU S.R.L. Gracias a la considerable cantidad de proveedores que posee
Pomalca S.A.A, la empresa tiene la ventaja de contar con la inmediatez de la materia prima,
capital humano, etc.
7
1.5 Datos financieros importantes: ingresos por ventas, utilidades, evolución
de cifras, endeudamiento
Gracias al Estado de Situación Financiera y al Estado de Resultados Integrales hemos

podido conocer cómo está constituido financieramente la empresa, los activos corrientes y
no corrientes que posee, los pasivos activos y no activos, como también del Patrimonio que
tiene la empresa debido a los aportes de los accionistas y socios. Los ingresos por las
ventas realizadas por la venta de azúcar que se efectuaron en el año 2021 corresponden a
S/96,9 millones.
Pomalca S.A.A. ha experimentado con el pasar de los años altibajos con respecto a las
ventas de los productos que ofrece, dentro de ellos, el principal que es la caña de azúcar.
Durante el año 2013 Pomalca S.A.A. pudo obtener el ingreso de S/83 211 916, mientras
que al final del año 2014 pudo obtener ingresos que ascienden a S/67 052 678. Haciendo
una comparativa con estos 2 años, evidenciamos que a Pomalca S.A.A. no le fue tan bien
como en su año anterior puesto que obtuvo 5,15% menos. Según los datos que pudimos
obtener de años posteriores a esta pequeña comparativa que acabamos de explicar, nos
muestra los ingresos obtenidos de 3 años consecutivos correspondientes a 2019 2020 y
2021.
Después de todos los gastos en los que se incurrieron para poder producir el azúcar, en su
distribución y en su promoción se pudo obtener utilidades que ascienden a S/94 239 751
correspondientes para el año 2019; para el año 2020 se llegó a obtener un total de S/80 278
613; mientras que, para el año 2021, se pudo obtener un total de S/96 871 981. Estos datos
presentamos, nos da a entender que el evolutivo de los ingresos obtenidos por las ventas
son bueno, puesto que en estos tres últimos años se ha podido evidenciar un gran progreso
con respecto de los años 2013 y 2014, es evidente que con el pasar de los años la
tecnología ha mejorado los procesos de producción, pero también las estrategias que se
han empleado y que se han analizado y desarrollado con el pasar de los años han sido
indispensables para que en estos últimos años Pomalca S.A.A. haya obtenido dichos
ingresos. Por otro lado, la empresa Pomalca S.A.A. no presenta alguna deuda que tenga
por pagar, todo son utilidades.
1.6 Datos de persona de contacto en la empresa
Directorio:
8
Presidente: Sr. Carlos Alberto Andrade Villar.
Vicepresidente: Sr. César Enrique Alva Azula.
Secretario: Sr. José Carlos Isla Montaño.
Director: Sr. Edwin Oviedo Picchotito.
Director: Sr. Elvis Richard Oviedo Picchotito.
Director: Sr. Octavio Oviedo Picchotito.
Director: Sr. Humberto Rafael Vílchez Gutiérrez.
1.7 Lista de participantes en los talleres de trabajo
Con respecto a la fuerza laboral que posee Pomalca S.A.A. hemos podido obtener mediante
la investigación que trabajan 2 111 personas dentro de esta empresa distribuidos de la
siguiente manera: Campo (1433), Fábrica (301), y Administración (377) (Pomalca S.A.A,
2021); que, cabe resaltar, que todos estos trabajadores están distribuidos en los terrenos y
anexos que forman parte de Pomalca S.A.A. Al término del año 2021 se pudo obtener que
1952 trabajadores quedaron como colaboradores permanentes, 119 contratados y 40 con
medida cautelar.
2. La empresa y su relación con el entorno
2.1 Diagnóstico externo e identificación de oportunidades y amenazas
2.1.1 Análisis PEST(A)
Político:
-En diciembre del 2020 se aprobó el proyecto de Ley 7759 la cual derogó a la ley 27360, la
ley ya derogada beneficiaba mucho al sector agrario ya que permitía a las empresas de este
sector a no pagar tantos impuestos y a reducir sus costos laborales, ahora con la
promulgación de la Ley 7759 muchos trabajadores tendrán un mejor salario y más
beneficios sociales.
-Los diversos tratados de libre comercio que se firmaron con países como EE. UU, Canadá,
China, Singapur, Tailandia y el EFTA fomentan la inversión extranjera, esto provocó que
muchas empresas agrarias de origen extranjero compitan con las empresas agrarias
nacionales por el público peruano.
-Durante los últimos seis años el Perú tuvo cinco presidentes lo cual refleja la gran
inestabilidad política que está pasando el país.
9
-Debido a los impactos del COVID-19 en el sector agrario y al incremento desproporcionado
de los precios de los fertilizantes, el Gobierno oficializó el 19 de marzo del 2022 la
declaratoria de emergencia del sector agrario y riego por 120 días, en la cual el Ministerio
de Desarrollo Agrario y Riego (MIDAGRI) presentará un Plan de Emergencia Agrario. Este
plan de emergencia se hace con el afán de resguardar y proteger a la agroindustria
peruana.
Económico:
-El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) informó que las exportaciones
peruanas alcanzaron los US$ 56 241 millones en el 2021, un aumento de 35% frente al
2020 y superando incluso en 21% las cifras prepandemia. Algo muy importante para resaltar
es que el Perú está muy cerca de convertirse en uno de los 10 principales exportadores
frutícolas del mundo.
-Según la directora de Estudios Económicos del Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego,
durante el 2021 el índice de precios de los fertilizantes a nivel internacional tuvo un
crecimiento de 163,9%, esto tiene un gran impacto en el Perú, ya que el 89,5% de
fertilizantes son importados. Este incremento encarece el desarrollo del sector agrario y
eleva el precio final de los alimentos.
-En lo que va del 2022 el azúcar es el producto cuyo precio se ha elevado más, ha
alcanzado un 25,9% entre enero y marzo del 2022, según el MIDAGRI. Esta alza de precio
se debe principalmente a que los fertilizantes se han encarecido drásticamente y también
por las desfavorables condiciones meteorológicas que está pasando la región de la sierra.
Social:
-Según el INEI en la Región Lambayeque el 73.18% de la PEA alcanzó como máximo los
estudios secundarios, esto niveles de educación generaron que muchos de los pobladores
de esta región se dediquen principalmente a actividades como la agricultura, ganadería y
pesca.
-En los últimos años el consumo de Stevia en el país ha aumentado drásticamente. Cada
vez son más las personas que han decidido reemplazar el azúcar por la Stevia para hacer
sus desayunos además de incluirlas en sus recetas. La industria peruana no es ajena a este
fenómeno ya que varias empresas han apostado por su producción. Debido a lo favorable
que es la cosecha de Stevia en el país muchas empresas peruanas han comenzado a
industrializar este producto y otras incluso han empezado a utilizarlas en la producción de
gaseosas y golosinas.
Tecnológico:
10
-Arysta LifeScience, compañía de Biosoluciones y Protección de cultivos, presentó el nuevo
herbicida Dinamic para el control de malezas latifoliadas y gramíneas en el cultivo de Caña
de Azúcar. Este herbicida protege al cultivo de caña desde el inicio hasta su cosecha. Por la
prolongada residualidad este producto puede durar más de 120 días desde su aplicación
por lo que puede controlar sucesivas camadas emergentes de malezas por más tiempo y,
por otra parte, es muy flexible en su aplicación, ya que se activa con poca humedad.
-El Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (MIDAGRI) informó que mediante el Programa
de Compensaciones para la Competitividad (Agro ideas) y su plan de incentivos permitieron
que casi 36 000 productores agrícolas mejorarán su competitividad, implementando
moderna infraestructura y adaptando las nuevas tecnologías en sus sistemas de trabajo.
Desde el 2010 hasta la actualidad, el MIDAGRI, mediante Agro ideas realizó una importante
inversión de S/ 430 millones que contribuyó en el avance tecnológico para la producción de
los alimentos que llegan a la mesa de los peruanos.
Ambiental:
-Uno de los métodos más usados para la cosecha de la caña de azúcar es la quema de
esta, la cual se realiza antes del corte; esta práctica, desde el punto de vista de seguridad
laboral, es importante pues así se eliminan los residuos, facilita el corte manual y protege la
salud de los corteros, ya que las pelusas de la caña afectan la piel. No obstante, la quema
de la caña provoca problemas en el ambiente pues deteriora el suelo, contamina el aire,
destruye la atmósfera y acaba con la biodiversidad, además de las consecuencias que tiene
en la salud humana.
2.1.2 Análisis Competitivo (05 Fuerzas de Porter)
a. Rivalidad entre los competidores existentes
En el sector agrícola específicamente en el rubro de la comercialización del azúcar existen

cuatro empresas competidoras con Agroindustrial Pomalca S.A.A., tres de estas empresas
tienen ventaja competitiva sobre Agroindustrial Pomalca S.A.A. ya que están mejor
posicionadas dentro del mercado peruano y tienen un mayor patrimonio. Marcas como Casa
Grande , Paramonga y Cartavio están muy bien posicionadas en la mente de las amas de
casa limeñas ya que muchas de ellas prefieren usar estas marcas sobre otras, algunas
hablan de la gran calidad que tienen otras de que tienen un sabor único e incluso alguna
opinan que rinden más, pero no todas las personas que consumen azúcar están en Lima y
es aquí donde aparece Agroindustrial Pomalca S.A.A ya que esta empresa está muy bien
11
posicionada en la parte norte del Perú llegando a incluso a ser las más consumida sobre
otra marcas en algunos departamentos. Otro aspecto beneficioso para Agroindustrial
Pomalca S.A.A es que es la única empresa agroindustrial de azúcar de la región
Lambayeque, ser la única empresa ubicada en Lambayeque le permite tener ciertos
beneficios por ejemplo el contar con una gran cantidad de mano de obra, poseer grande
especialistas agrónomos, tener acceso a grandes volúmenes de agua y tener trato directo
con empresas exportadores de fertilizantes ,la mayoría de estos beneficios se deben a tres
cosas primero la empresa está ubicada en una región donde la agricultura es una actividad
muy importante ,segundo al estar en la costa esto beneficia y facilita la producción de
azúcar y por último el tener muy cerca al puerto Eten. Actualmente Agro digital Pomalca
S.A.A está exportando grandes volúmenes de azúcar en bruto de caña convirtiéndola en el
cuarto exportador más importante del Perú. La rivalidad entre competidores es alta.
b. Amenaza de ingreso (de nuevos competidores)
Debido a la alta competencia entre competidores existentes, es muy difícil entrar al sector
azucarero como nuevo competidor, es por eso que muchas empresas que han tratado de
insertarse en el mercado los últimos cinco años no lo han logrado con éxito. Sin embargo,
existen empresas que están logrando buenos resultados en pequeños mercados como la
Comercializadora Velezmoro E.I.R.L., una empresa que logró sus objetivos gracias a sus
precios accesibles, y LECARDI S.A.C., empresa que se conoce en Lambayeque debido a
su adaptación ya que en plena crisis de la pandemia expandieron la marca a la venta de
alcohol logrando así el crecimiento de sus otros productos como el azúcar y melaza. A la
poca tasa de ingreso le sumamos que grandes corporaciones o grupos como Gloria están
invirtiendo en las empresas azucareras líderes, y se obtiene que la amenaza de ingreso es
baja.
c. Amenaza de productos sustitutos

Actualmente existen diversos productos sustitutos del azúcar, tenemos por ejemplo la miel
un producto muy utilizado para preparar postres, sirope de arce el cual contiene 50
sustancias beneficiosas, sirope de agave el cual contiene muchas vitaminas y minerales,
ciclamato un producto que endulza hasta 40 veces más que el azúcar y es para personas
diabéticas, sacarina edulcorante artificial que no aporta ninguna caloría y finalmente
tenemos a la Stevia el principal producto sustituto. Todos los productos sustitutos de la
azúcar ya mencionados son muy beneficios para la salud ya que algunos contienen
vitaminas y minerales, además que una gran parte de estos pueden ser consumidas por
personas diabéticas sin ningún problemas, entonces ustedes se preguntaran porque estos
12
productos no son consumidos en grandes volúmenes como el azúcar, la respuesta es muy
sencilla, el precio, varios de estos productos llega a triplicar el precio del azúcar y en
algunos casos llegan a costar hasta 20 veces más. Hasta que los precios de los productos
sustitutos no sean competitivos muchos peruanos seguirán consumiendo el azúcar. Pero
algo importante que mencionar es que muchas industrias en el mundo incluida la peruana
ha invertido millones de soles para poder comercializar los productos sustitutos del azúcar a
la vez que tratan de reducir sus costos de producción para poder ser competitivos. En Perú
la Stevia está tomando mucho protagonismo, ya que son varias las empresas que han
confiado en este producto y han invertido millones de soles para poder comercializarla.
Algunas empresas cuentan con cientos de hectáreas para poder sembrar este producto y
otras emplean grandes campañas de marketing para persuadir a las personas que
consuman la Stevia en vez del azúcar. La amenaza de productos sustitutos es baja.
d. Poder negociador de los compradores
En los últimos años se originó un margen estable de precios del azúcar que era dirigido por
las empresas líderes, esta fijación de precios ha ido fluctuando actualmente lo que ha
elevado en un pequeño porcentaje al azúcar. Uno de los principales indicadores por el cual
los compradores eligen la marca de un producto es por su accesibilidad en relación al
precio, en el caso del mercado del azúcar existen varias marcas con múltiples precios lo
que genera que los compradores escojan la marca que más le conviene. A lo largo de estos
años un segmento de la población que busca productos orgánicos y más saludables ha
conseguido diversos sustitutos para el azúcar y que a pesar de que tengan un precio más
elevado este segmento consume este tipo de productos. Por todo lo antes mencionado, el
poder negociador de los compradores es alto.
e. Poder negociador de los proveedores
Pomalca tiene diversos proveedores como FARMEX S.A., FARMAGRO S.A., TQC CORP
S.A.C., GAVILON PERU S.R.L., CORPORACION MISTI S.A., BAYER S.A., PERUANA DE
COMBUSTIBLES S.A., REPUESTOS Y LUBRICANTES DEL NORTE S.R.L., NOR OIL
S.A.C., ADM ANDINA PERU S.R.L., FORSAC PERÚ S.A. y PRAXAIR PERU S.R.L. Debido
a la gran cantidad de proveedores, la empresa tiene más poder con los proveedores ya que
podría cambiar de proveedores por algún motivo sin perder la calidad de sus insumos. El
poder negociador de los proveedores es bajo.
13
2.1.3 Elaboración de la matriz EFE
Matriz EFE
Factores externos claves Peso Valor Valor ponderado
Oportunidades
Aumento de las exportaciones 0.03 1 0.03

peruanas
Elevados precios de los productos 0.09 4 0.36

sustitutos del azúcar
Difícil acceso al mercado del azúcar 0.09 4 0.36

para los nuevos competidores
Preocupación del estado por la 0.04 2 0.08

industria agrícola
Desarrollo de nuevas tecnologías 0.07 3 0.21

para la siembra de la caña de azúcar
Ubicación estratégica para la 0.10 4 0.40

producción del azúcar
Trato directo con los proveedores de 0.09 3 0.27

fertilizantes
Gran accesibilidad al mar para las 0.04 2 0.08

exportaciones
0.55 23 1.79
Amenazas
Tratados de libre comercio (inversión 0.04 2 0.08

extranjera)
Aumento del precio de los fertilizantes 0.08 3 0.24
Competidores muy bien posicionados 0.08 3 0.24

en el mercado
Gran variedad de marcas de azúcar 0.11 4 0.44

en el mercado peruano
Aumento de costos laborales debido 0.04 2 0.08

al proyecto de Ley 7759
Inestabilidad política 0.07 3 0.21
14
Aumento del consumo de la Stevia 0.03 1 0.03
0.45 18 1.32
TOTAL 1.00 41 3.11
2.2 Diagnóstico interno e identificación de fortalezas y debilidades.
2.2.1 Auditoría Administrativa
La empresa ha incorporado diversos planes estratégicos para ser frente a sus problemas
económicos y cambios importantes en la fabricación de sus productos en los últimos años.
Sus objetivos son medibles y se encuentran comunicados ya qué se basan en indicadores
con estas características. La estructura de la organización estuvo dividida en tres áreas:
Administración, Campo, Fábrica; hace algunos años se añadió gerencia legal, gerencia
general y directorio, mejorando el control de la empresa. Los mecanismos de recompensa y
control han fallado por temporadas ya que no se tomó en cuenta un plan de contingencia
ante situaciones externas. Actualmente cuenta con 2110 trabajadores que tienen una
remuneración completa lo que denota que su área de administración está en buen estado
de cumplimiento de derechos laborales. Constantemente capacita a diversos colaboradores
para desempeñar diversas labores, esto ha generado gran satisfacción por parte de los
colaboradores llevándolos a poseer una alta moral. Pomalca ha desarrollado una excelente
canal de comunicación con los trabajadores, logrando respetar los salarios, beneficios
sociales y rotaciones respectivas, como consecuencia se tiene una tasa de ausentismo muy
baja. El grupo Oviedo ha llevado a realizar grandes proyectos de responsabilidad social en
Pomalca, como se pudo observar en la dinámica de donar 4 kilos de azúcar por aplicarse
dosis de refuerzo de la vacuna contra el COVID. En el 2020 hubo un conflicto con respecto
a los lotes vendidos por el ex gerente de la empresa, debido a deudas con bancos lo que
generó mala reputación a la empresa. (Tovar, 2020)
Las fortalezas son: Planes estratégicos aplicados, Estructura de la organización ampliada,

Alto compromiso de responsabilidad social, Alta moral de los empleados y Ausentismo
laboral bajo. Las debilidades son: Mala reputación de marca y Mecanismo de recompensa y
control no constantes.
2.2.2 Auditoría de Finanzas y Contabilidad
15
Pomalca ha presentado niveles bajos de liquidez severa y absoluta comparada con las
empresas líderes en el sector y tiene uno de los más altos niveles de endeudamiento con
respecto a su competencia, se puede concluir que la empresa es financieramente débil de
acuerdo con las razones financieras anteriores. Actualmente, el grupo Oviedo es el
inversionista privado que llevó a la empresa a lograr mejoras, desarrollar productos
alternativos y generar nuevos mercados, como inversionista están dispuestos a proveer
capital a corto o largo plazo, mas no tiene la disponibilidad de endeudarse debido a las
deudas anteriores que posee. Cuenta con una buena relación con los inversionistas ya que
se han ido logrando los objetivos anteriores. La presencia de Pomalca S.A.A. en la bolsa de
valores está teniendo un impacto positivo ya que sus acciones han subido hasta un 25.51%
más de lo usual. (Redacción Gestión, 2022). Entre el 2021 y 2022 se ha encontrado un
crecimiento de ingresos de S/ 18 086 629 soles por la venta de bolsas de azúcar. Los
últimos 3 años ha estado enfrentando una gran deuda tributaria que está siendo amortizada
de poco a poco ya que la baja del precio del azúcar fue el factor para que pagaran
impuestos al CGT. (Fernández, 2019). Es por ello que cuenta con una deuda a Indecopi de
S/ 273 259 114 soles, habiendo pagado S/ 71 080 858 seguirá pagando esta deuda hasta el
2031.
Las fortalezas son: Capacidad alta de capital a corto plazo, Buena relación con
inversionistas y Crecimiento alto de acciones. Las debilidades son: Deudas tributarias
inconclusas, Capacidad baja de endeudamiento futuro y Financieramente Débil.
2.2.3 Auditoría de Producción y Operaciones
Su requerimiento de materiales y suministros de materias primas se cubre con proveedores

distintos, confiables y razonables. Se ha enfatizado en la mejora de máquinas (sistemas de
envasado y montajes centrifugadoras, etc.) para mejorar la distribución de la empresa,
también los equipos han pasado por mantenimiento periódicos (mazas para molino,
transformadores, turbogeneradores) y en las instalaciones se ha llevado a cabo el proyecto
de entubado del canal que alimenta de agua a la fábrica. Con los actos imprudentes que
originó el exgerente también existen modelos erróneos de inventarios ya que se registraba
pérdidas cuando la empresa tenía ingresos debido al mal registro de entradas de productos
terminados en el inventario. El producto destaca por su calidad a pesar de sus bajos
precios, ya que maneja grandes cantidades evita pérdidas de tiempo en almacenamiento.
Pomalca busca cumplir y mantener los más altos estándares de organización industrial,
calidad productiva y ética laboral. Capacitan en normas de higiene, cultivo experimental,
manejo de residuos sólidos, el cuidado del medio ambiente y prevención de accidentes con
16
profesionales expertos invitados de otras instituciones. La ubicación de las instalaciones ha
permitido nuevas campañas de siembra asegurando sus futuras demandas, métodos más
rápidos de fertilización, constante riego de agua, preservación de sus propios pozos y
distintos controles de maleza pre y post emergentes. La empresa cuenta con capacidad
tecnológica, el año pasado se adquirió nuevos equipos para su laboratorio para brindar
mejores procesos. (EMPRESA AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A., 2022)
Las fortalezas son: Suministro de materias primas confiable, Buenas condiciones de

instalaciones y equipo, Procesos de calidad efectivos, Ubicación estratégica de
instalaciones y Capacidad Tecnológica. Las debilidades son: Mal manejo de inventarios.
2.2.4 Auditoría de Administración de la Información
Los gerentes utilizan información para tomar decisiones, específicamente datos financieros;
sin embargo, no cuentan con un puesto específico para ese tipo de funciones. Los gerentes
contribuyen con sus datos al sistema de información con lo que se genera la MEMORIA
ANUAL DEL DIRECTORIO 2021. El sistema de información se hace por medio de
resultados anuales y se presenta mediante formatos de fácil comprensión. Por el lado
contrario, las empresas líderes cuentan con sistemas de información avanzados donde
presentan data actual y precisa, con los que los estrategas de Pomalca no se encuentran
familiarizados aún. Cuando la empresa entró en crisis por la baja de precio, incumplimiento
de pagos laborales sin capital y deuda coactiva con el estado, se tuvo que tomar diversas
decisiones para sacar a la empresa de este obstáculo. Por lo que se decidió crear lazos
para recuperar la estabilidad de la empresa, se aceptó al Grupo Oviedo como principal
inversor y cambiaron las estrategias en las estructuras de los procesos para tener la
producción total.
Las fortalezas son: Excelente plan de contingencia ante crisis en la empresa, Uso de
sistemas de información para toma de decisiones, Contribución de información por parte de
los gerentes y Mejoras de sistemas que aseguran facilidad de uso. Las debilidades son:
Puestos para temas de información no cubiertos y Estrategas de Pomalca no familiarizados
con sistemas de información de rivales.
17
2.2.5 Elaboración de la matriz EFI.
FACTORES INTERNOS CLAVES PESO VALOR VALOR

PONDERADO
Fortalezas
Planes estratégicos aplicados 0.10 4 0.40
Buena relación con inversionistas 0.07 4 0.28
Alta moral de los empleados 0.05 4 0.20
Capacidad alta de capital a corto plazo 0.04 4 0.16
Crecimiento alto de acciones 0.04 4 0.16
Alto compromiso de responsabilidad social 0.03 3 0.09
Buenas condiciones de instalaciones y 0.03 3 0.09

equipo
Capacidad Tecnológica 0.03 2 0.06
Estructura de la organización ampliada 0.02 2 0.04
Ausentismo laboral bajo 0.02 2 0.04
Procesos de calidad efectivos 0.02 2 0.04
Ubicación estratégica de instalaciones 0.02 3 0.06
Suministro de materias primas confiable 0.01 3 0.03
Excelente plan de contingencia ante crisis 0.01 2 0.02

en la empresa
Uso de sistemas de información para toma 0.01 3 0.03

de decisiones
Contribución de información por parte de 0.01 4 0.04
18
los gerentes
Mejoras de sistemas que aseguran 0.01 2 0.02

facilidad de uso
0.52 1.76
Debilidades
Financieramente Débil 0.20 4 0.80
Mala reputación de marca 0.08 3 0.24
Deudas tributarias inconclusas 0.08 3 0.24
Mal manejo de inventarios 0.04 2 0.08
Mecanismo de recompensa y control no 0.03 2 0.06

constantes
Capacidad baja de endeudamiento futuro 0.02 2 0.04
Puestos para temas de información no 0.02 1 0.02

cubiertos
Estrategas de Pomalca no familiarizados 0.01 1 0.01

con sistemas de información de rivales
0.48 1.49
TOTAL 1.00 3.25
3. Proceso de administración estratégica para la empresa
3.1 Enunciados de Misión y Visión:
Visión: Ser la mejor empresa agroindustrial en el país y el mercado internacional.
Misión: Empresa productora de azúcar de la más alta calidad (2) del país (3), entregando
productos 100% naturales (7) a nuestros consumidores (1). Pomalca cuenta con una sólida
19
red tecnológica e informática para administrar sus procesos de manera dinámica y eficiente
(4), con un gran sentido de responsabilidad individual y corporativa (6), ofreciendo una alta
capacitación profesional y continua orientación técnica competitiva a nuestros
colaboradores (9). Como resultado, obtendremos una mayor participación en el mercado
nacional e internacional (5), dando estabilidad y confiabilidad a nuestros accionistas y
clientes. (8)
Leyenda:
1. Clientes
2. Productos y/o Servicios
3. Mercados (geográficamente)
4. Tecnología
5. Interés por el crecimiento y sostenibilidad
6. Filosofía
7. Autoconcepto
8. Interés por la imagen pública de la empresa
9. Interés por los empleados
3.2 Metas (largo plazo) y objetivos (corto plazo) de la empresa
Metas:
· Ubicarse como una empresa conocida internacionalmente por sus estándares de
calidad en sus productos.
· Ser la empresa número uno del país, llegando a los hogares de todos los
peruanos.
Objetivos:
· Aumentar la producción mensual de caña de azúcar en un 15% para el mes de
junio, en comparación al mismo mes del año anterior.
· Aumentar el 10% las exportaciones de azúcar para el próximo trimestre.
· Alcanzar un aumento en 25% de las ventas nacionales a finales del año.
3.3. Matriz FODA de la empresa (con cuadrantes de planes de acción)
20
OBJETIVOS GENERALES OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. La Región Lambayeque cuenta con suficiente y 1. Debido a los tratados de libre comercio firmado por el
especializada mano de obra para la agricultura, el cual gobierno, dando lugar a un gran incremento de
 Aumentar de la producción mensual de representa el 73.18% de su PEA. competidores extranjeros para el sector agrario.
caña de azúcar en un 15% para el mes 2. Difícil acceso al mercado azucarero para los nuevos 2. Gracias a la crisis política y sanitaria que se vive en el
de junio, en comparación al mismo mes
del año anterior. competidores. país, los precios de productos importados, entre ellos los
 Aumentar el 10% las exportaciones de 3. MINCETUR informó un aumento considerable del 35% fertilizantes, han incrementado de manera
azúcar para el próximo trimestre. en las exportaciones peruanas, porcentaje que supera desproporcional.
 Aumentar las ventas nacionales en un
20% al finalizar el tercer trimestre. incluso las cifras antes de la situación de pandemia. 3. Recientemente el consumo de Stevia ha ido
4. Debido a la localización, la empresa tiene al alcance el reemplazando al azúcar en la vida diaria y para uso
acceso al mar, por lo que las exportaciones no incluirían industrial, aunado a ello, la cosecha de este producto ha
mayor costo de transporte. resultado favorable y se está empezando a industrializar.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS REACTIVAS
1. La empresa cuenta con una buena relación y trato
hacia sus trabajadores y proveedores, de manera que
- (A3; F3) Estrategia de Planeamiento.
existe un compromiso de colaboración y alta moral por - (O1; F1) Estrategia de crecimiento.
Adaptar al menos el 60% de los planes
parte de ellos. Aumentar la fuerza laboral comprometida
estratégicos y la estructura de organización
2. Por el lado financiero, se cuenta con una capacidad con la empresa en un 10% para alcanzar
para competir con las empresas
alta de capital a corto plazo; y posee un crecimiento nuevos objetivos de producción para
alto de acciones. extranjeras para el próximo mes.
finales de junio.
3. Se cuenta con planes estratégicos aplicados, una
estructura de organización ampliada y procesos - (A2; F2) Estrategia de integración hacia
- (O4; F4) Estrategia de Desarrollo.
productivos de calidad; así como también un excelente atrás. Obtener dos proveedores
plan de contingencia frente a alguna crisis en la Incrementar la capacidad de exportación
adicionales de fertilizantes, a fin de
empresa. en un 5% en comparación a nuestros
establecer relaciones recíprocas con
4. Las instalaciones se encuentran en buenas competidores para el próximo bimestre.
proveedores importantes de fertilizantes,
condiciones y en una ubicación estratégica que permite
tener un suministro de materias primas de calidad y
durante los próximos 10 meses.
confiable.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
21
1. Se considera como una empresa - (O2; D2) Estrategia de Crecimiento.
- (A2; D3) Estrategia de Innovación.
financieramente débil, ya que no tiene la Implementar un plan de marketing que
Formar un equipo con profesionales
posibilidad de endeudarse. a consecuencia de su permita el incremento de un 8% en la
especializados equipados con adecuados
deuda tributaria y a Indecopi. participación de mercado hasta finales de
sistemas de información al menos en un
2. Existe una mala reputación de la marca a noviembre, ayudando así a mejorar la
90% dentro de los próximos 6 meses.
causa de las fallas en su mecanismo de imagen de la marca.
recompensa y control por temporadas. - (O3; D1) Estrategia de Asociación.
- (A1; D2) Estrategia de Diferenciación.
3. Se evidencia una carencia tecnológica en los Establecer convenios de exportación con
Fortalecer e implementar planes de acción
sistemas de información usados para dos empresas extranjeras para el próximo
frente a las fallas en el mecanismo de
implementar estratégicas; así como una carencia semestre, aumentado así el 7% de sus
recompensa y control para el final del
de personal especializados en temas de ventas internacionales y teniendo la
próximo mes, se busca reducir estas fallas
investigación. posibilidad de recobrar su liquidez
en un 70%.
financiera.
22
De acuerdo con el análisis realizado los entornos externos e internos de la empresa con la
herramienta FODA, se ha obtenido las siguientes estrategias:
● Estrategias ofensivas:
- Estrategia de crecimiento. Aumentar la fuerza laboral comprometida con la

empresa en un 10% para alcanzar nuevos objetivos de producción para
finales de junio: esta medida toma en cuenta la relación que se tiene con los
trabajadores y la mano de obra especializada en la región, permitiendo que, con
el sentido de compromiso, se puedan lograr nuevos objetivos de producción. De
manera que permita una mayor rentabilidad a la empresa.
- Estrategia de Desarrollo. Incrementar la capacidad de exportación en un
5% comparación a nuestros competidores para el próximo bimestre: en
esta estrategia se busca aprovechar la localización de la empresa, ya que se
cuenta con la cercanía con los proveedores y con el acceso al mar en la región,
para reducir los costos adicionales de transporte. Ayudando de esta manera a
mejorar la exportación de nuestro producto.
● Estrategias Reactivas:
- Estrategia de Planeamiento. Adaptar al menos el 60% de los planes

estratégicos y la estructura de organización para competir con las
empresas extranjeras para el próximo mes: debido a la competencia
internacional a causa de los nuevos tratados de libre comercio; se busca
redireccionar los planes estratégicos para hacer frente a la nueva competencia.
De ese modo, la empresa se adaptará a los factores externos que afectan al
mercado.
- Estrategia de integración hacia atrás. Obtener dos proveedores adicionales

de fertilizantes, a fin de establecer relaciones recíprocas con proveedores
importantes de fertilizantes, durante los próximos 10 meses y de esa
manera lograr una reducción de 10% en los precios del producto: esta
estrategia busca aminorar los costos adicionales para la producción de la
materia prima principal debido al incremento de precios específicamente en los
fertilizantes. Ya que POMALCA mantiene un trato directo y recíproco con sus
proveedores, este será un punto de apoyo para lograr contratos exclusivos y
23
beneficiosos con importantes empresas de fertilizantes; logrando así una
reducción en los precios de los productos.
● Estrategia Adaptativa:
- Estrategia de Crecimiento. Implementar un plan de marketing que permita

el incremento de un 8% en la participación de mercado hasta finales de
noviembre, ayudando así a mejorar la imagen de la marca: debido a que
POMALCA ha adquirido una mala imagen de su marca, esta medida logrará que
haya un mejor posicionamiento de la empresa en la mente de sus consumidores.
Así mismo, ayudará a recobrar la confianza de los clientes y mejorar sus
perspectivas de la marca.
- Estrategia de Asociación. Establecer convenios de exportación con dos

empresas extranjeras para el próximo semestre, aumentado así el 7% de
sus ventas internacionales y teniendo la posibilidad de recobrar su liquidez
financiera: se tomará como oportunidad el aumento del 35% en las
exportaciones peruanas y se buscará establecer convenios de exportación con
dos empresas extranjeras como forma de aumentar las ventas internacionales y
reestablecer la solvencia económica de la empresa.
 Estrategias Defensivas:
- Estrategia de Innovación. Formar un equipo con profesionales

especializados equipados con adecuados sistemas de información al
menos en un 90% dentro de los próximos 6 meses: se tiene como objetivo
implementar sistemas de información adecuados para poder implementar
estrategias concisas frente a los cambios externos que puedan afectar a la
empresa de manera directa, ya que se carece de dicha tecnología de
investigación.
- Estrategia de Diferenciación. Fortalecer e implementar planes de acción

frente a las fallas en el mecanismo de recompensa y control para el final
del próximo mes, se busca reducir estas fallas en un 70%: existen frecuentes
fallas en el mecanismo de control de procesos que se repercute en la imagen
corporativa de la empresa, lo que impide hacer frente a las nuevas
24
competencias. Esta medida permitirá que los consumidores nos vean como una
empresa confiable y con capacidad de superación.
3.4. Estrategia a nivel de empresa y justificación de por qué es la adecuada
Al analizar en detalle a la empresa se ha visto que POMALCA fue afectada en sus

operaciones de producción y ventas por las crisis política y sanitaria que se ha vivido en los
últimos 2 años, lo que causó una reducción considerable en sus utilidades; por lo que se ha
visto en la necesidad de replantear sus estrategias como empresa para restablecer su
economía interna. De esta manera, la estrategia global a nivel de empresa que se busca
implementar es Alcanzar un aumento en 25% de las ventas nacionales a finales del año
respecto al año 2020. Para ello, se analizó la matriz FODA de la empresa e identificó
estrategias que ayudarán a cumplir este objetivo; alguna de ellas refiriéndose a aumentar
los proveedores de fertilizantes, la fuerza laboral y; consecuentemente aumentar la
producción y cosecha de materia prima. Por otro lado, se tomarán en cuenta medidas como
la implementación de un plan de marketing, la adaptación de los planes estratégicos y la
creación de un equipo de profesionales especializados y equipados con adecuados
sistemas de información tecnológicos que proporcionen respuestas inmediatas a
situaciones adversas.
4. Aplicación del proceso de administración
4.1 Breve descripción del área o departamento
Área de Recursos Humanos: Esta área se encarga de gerenciar el capital humano de la

empresa para adecuarlo a las necesidades y objetivos de esta. Organizar las convocatorias
de personal y capacitar a estos para incorporarse correctamente a sus funciones.
Área de Producción: Esta área se centra en el proceso de producción del azúcar, se

encarga desde el punto en el que se obtiene la materia prima hasta convertirlo en un
producto final, asimismo, de entregar el azúcar (producto final) en ciertos tiempos
establecidos y con mínimos costos de operación, sin reducir la calidad del producto final.
25
Área Administrativa: Está área se enfoca principalmente en lo que respecta a la
organización y análisis de las ventas, procesos internos y externos de la empresa, proyecta
acciones estratégicas a diferentes áreas de la empresa. Además, en esta área se
determinan las metas y objetivos, asimismo se planifica y prevé la toma de decisiones ante
posibles cambios internos y/o externos y el futuro de la organización.
4.1.1 Funciones, tareas y responsabilidades del área
Áreas de Recursos Humanos: Las funciones del área de Recursos Humanos

encontramos:
● Selección y Contratación de nuevo personal
● Coordinar actividades para el funcionamiento adecuado de todas las áreas.
● Identificar las fortalezas y debilidades de los empleados
● Capacitar a los nuevos empleados para su correcta inserción laboral
● Evaluar el mercado de capital humano para convocar a los mejor capacitados
● Seguridad, salud ocupacional y medioambiente
● Aplicación de procesos administrativos y medidas disciplinarias, custodia y
actualización del file personal.
Área de Producción: Entre las funciones del área de producción encontramos:

● Establecer y trabajar en el desarrollo de las ventajas competitivas del producto con
la finalidad de satisfacer e incluso superar las expectativas del mercado.
● Transformación de la materia prima en un producto final, el cual viene a ser el
azúcar.
● Crear un proceso productivo eficiente y con productos de calidad.
● Clasificar los productos y asegurar su correcto almacenamiento
● Cumplir con los tiempos de producción establecidos.
Área Administrativa: Entre las funciones del área administrativa encontramos:

● Diseño de acciones estratégicas para todas las áreas.
● Establecer objetivos estratégicos y metas realistas, medibles, etc.; que cumplan y
sean estrategias tipo SMART.
● Analizar y evaluar el FODA de la empresa.
● Prever errores y desviaciones en las metas establecidas.
● Diseño de acciones que mejoren la productividad de la empresa.
26
● Establecer reuniones de discusión entre los colaboradores para el análisis de los
objetivos y metas.
● Gestionar una buena toma de decisiones garantizando el desarrollo de la empresa.
● Generar estrategias que implementen un valor agregado al producto y permitan
diferenciarse cumpliendo o superando las exigencias presentes en el mercado.
4.1.2 Cargos o puestos de trabajos que la componen
Organización:
Los cargos que componen la dirección y funcionamiento de Pomalca son:
● La junta de representantes
● El consejo de vigilancia
● El directorio
● La gerencia
● Las superintendencias de campo, fábrica, administración y servicios
A continuación, se detallan los puestos de trabajo de cada Área Funcional:
● Gerencia de Administración:
- Departamento de Tecnología de la Información y de la Comunicación.

- Departamento de planeación, procesos y calidad.
- Sección de facturación de clientes.
- División de Logística:
❖ Departamento Almacén.
❖ Departamento Compras.
- División de Recursos Humanos:
❖ Sección de organización y desarrollo personal.
❖ Departamento beneficios y seguridad social.
❖ Departamento administración de personal.
- Departamento Contabilidad.
- Departamento de Finanzas.
27
- Departamento seguridad física y patrimonial.
● Gerencia de Fábrica:
- Departamento de Proyectos.
- Departamento de Mantenimiento:
❖ Sección Extracción.
❖ Sección Taller General Maestranza.
❖ Sección Mantenimiento Mecánico por turno.
- Departamento de Elaboración.
- Departamento de Energía:
❖ Sección Calderas.
❖ Sección Electricidad.
❖ Sección Electrónica, instrumentación y automatización.
● Gerencia de Campo:
- Departamento de Ingeniería, Proyectos Agrícolas y Catastro.

❖ Sección Saneamiento Rural.
- División Campo Pomalca.
❖ Sección Ganadería.
- División Campo Anexos.
❖ Adjunto División Campo Anexos.
- División Servicios Agrícolas.
❖ Departamento Pozos.
❖ Departamento Preparación de Tierras.
❖ Departamento Sanidad Vegetal.
- División Cosecha.
❖ Sección Cañicultores.
● Gerencia General:
- Departamento Imagen Institucional y Responsabilidad Social.
● Gerencia legal:
- Departamento laboratorio fábrica.
28
4.1.3 Número de personas y descripción de quiénes ocupan los puestos de trabajo
A fines del 2021 la fuerza laboral estaba conformada por 2,111 trabajadores. La distribución
fue en Administración (377), Fábrica (301) y Campo (1,433). En todas las áreas se mantiene
el margen de personal solo con pequeñas variaciones comparado a años anteriores.
Fuente:https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/EAP%20Memoria
%202021.pdf#:~:text=En%20la%20figura%20se%20observa,el%20anexo%20Saltur
%20con%20301
A continuación, la composición de la Fuerza Laboral por anexos:
Fuente:https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/EAP%20Memoria
%20con%20301
29
En la imagen podemos observar que el anexo con mayor número de colaboradores para el
año 2021 es Pomalca (central) con 1,273, 21 menos que el 2020; así también, se muestra
que el anexo El Palmo cuenta únicamente con 29 colaboradores, siendo este el anexo con
menor número de trabajadores.
Los puestos del directorio están conformados por:
Presidente Sr. Carlos Alberto Andrade Desde el 23 de diciembre

Villar del 2019
Vicepresidente Sr. César Enrique Alva Desde el 23 de diciembre

Azula del 2019
Secretario Sr. José Carlos Isla Desde el 23 de diciembre

Montaño del 2019
Director Sr. Edwin Oviedo Picchotito Desde el 23 de diciembre

del 2019
Director Sr. Elvis Richard Oviedo Desde el 23 de diciembre

Picchotito del 2019
Director Sr. Octavio Oviedo Desde el 23 de diciembre

Picchotito del 2019
Director Sr. Humberto Rafael Vílchez Desde el 23 de diciembre

Gutiérrez del 2019
4.2 Metas (largo plazo) y objetivos (corto plazo) del área funcional
● Metas para el área de Recursos Humanos:
○ Meta 1: Mejorar el desempeño de los trabajadores en todas las áreas de la

empresa durante el segundo semestre del 2022 y primer semestre del 2023.
30
● Objetivo 1: Aumentar el nivel de Desempeño de los trabajadores en
un 15% dentro del Área de fábrica durante el segundo semestre del
2022.
● Objetivo 2: Reducir los incidentes dentro del área de fábrica en un
20% durante el primer semestre del 2023.
○ Meta 2: Mejorar el ambiente laboral dentro de la empresa a lo largo del año

2023.
● Objetivo 1: Incrementar la cantidad de reuniones de integración de 1

cada trimestre a 2 cada trimestre.
● Objetivo 2: Aumentar los incentivos por logros a los colaboradores en
un 30% en el segundo semestre del año 2023.
● Metas para el área de Fábrica:
○ Meta 1: Implementar y mejorar los sistemas de abastecimiento de insumos

en el proceso de producción de azúcar hasta el año 2023.
● Objetivo 1: Contactar a más del 50% de los proveedores nacionales,

para la producción de azúcar, durante el periodo del mes de mayo del
2022 hasta abril del 2023.
● Objetivo 2: Asegurar que los suministros se encuentren a tiempo y

cumplan con más del 90% de condiciones adecuadas, para la
producción de azúcar, durante el periodo del mes de junio del 2022
hasta diciembre del 2023.
○ Meta 2: Optimizar los estándares de calidad para los productos finales de la

cosecha y producción hasta el año 2023.
● Objetivo 1: Capacitar bimestralmente al 100% del personal de

producción hasta inicios del año 2023.
● Objetivo 2: Supervisar el buen funcionamiento de los equipos y

herramientas del área de producción en un 5% más respecto al mes
anterior, hasta abril del año 2023.
31
● Metas para el área de administración:
○ Meta 1: Promover la gestión de las operaciones de los departamentos de la

empresa hasta fines del 2023.
● Objetivo 1: Proponer juntas quincenales de los representantes de

cada área, hasta inicios del año 2023.
● Objetivo 2: Generar el intercambio de metodologías internas e

incrementar la cantidad de estrategias en un 5% mensual con
respecto al mes anterior desde mayo del 2022 hasta abril del año
2023.
○ Meta 2: Incrementar la capacidad de financiamiento semestral hasta fines del

2023.
● Objetivo 1: Identificar las necesidades financieras actuales y a futuro

para cubrirlas en un 95% hasta finales del 2022.
● Objetivo 2: Planear potenciales fuentes de financiación generando el

15% de incremento económico de la empresa con respecto al
semestre anterior hasta mediados del 2023.
32
33
4.3 Matriz FODA del área funcional (con cuadrantes de planes de acción)
● Área de Recursos Humanos:
Objetivos del Área de Recursos Humanos OPORTUNIDADES AMENAZAS
Objetivo 1: Aumentar el nivel de Desempeño de los 1. Convenios para la capacitación con 1. Paralización de labores
trabajadores en un 15% dentro del Área de fábrica durante el entidades privadas y públicas. 2. Mejores ofertas laborales en la competencia
segundo semestre del 2022. 2. Personal dispuesto a la constante 3. Incertidumbre por parte de los trabajadores ante
Objetivo 2: Reducir los incidentes dentro del área de fábrica actualización de conocimientos. el cambio de políticas.
en un 20% durante el primer semestre del 2023. 4. Ejecución de leyes establecidas por el Estado.
Objetivo 3: Incrementar la cantidad de reuniones de
integración de 1 cada trimestre a 2 cada trimestre.
Objetivo 4: Aumentar los incentivos por logros a los
colaboradores en un 30% en el segundo semestre del año
2023.
FORTALEZAS Estrategias Ofensivas Estrategias Reactivas
1. Apoyo en capacitaciones con horarios flexibles ● (O2:F5) Estrategia Funcional ● (A3:F6)Estrategia Funcional Dar satisfacció n a los
2. Personal con fácil adaptación al cambio. Fortalecer la prevenció n de riesgos trabajadores, brindá ndoles los EPP al 100% en
3. Se brinda campañas de salud. laborales con la disminució n de riesgos diciembre del 2023.
4. Personal especializado y profesional en un 80% desde mayo del 2022. ● (A2:F1)Estrategia Funcional Brindar
5. Prevención de accidentes laborales ● (O1:F1) Estrategia Funcional capacitaciones en la inducció n al 100% de los
6. Se entrega herramientas y EPP a los Implementar un programa de trabajadores como apoyo en su formació n
trabajadores parcialmente capacitació n intensiva del personal para profesional
mejorar su eficiencia en un 5% al
bimestre anterior desde mayo del 2022
hasta noviembre del 2023.
DEBILIDADES Estrategias Adaptativas Estrategias Defensivas
1. Falta de coordinación entre las áreas ● (O1:D1) Estrategia Funcional ● (A2:D3) Estrategia de Innovación Digitalizar el
2. Falta de compromiso laboral Implementar una capacitació n de 60% de los procedimientos dentro del á rea ante la
3. Falta de evaluación de desempeño del personal buenas prá cticas comunicativas y de incertidumbre del cambio de políticas
4. Inadecuada distribución de personal informes interactivos en el 15% del ● (A1:D2)Estrategia de Diferenciación Optimizar el
5. Falta de motivación personal personal encargado de la comunicació n proceso de selecció n de personal, mejorando la
inter á reas. eficiencia en un 15% en el proceso de contratació n
de personal hasta finales del 2022.
34
 Área de Fábrica:
Objetivos OPORTUNIDADES AMENAZAS
Objetivo 1: Pomalca S.A.A. alcanzará una mejora en la 1. Producción muy consumida por personas del 1. Ingreso de la fructosa al Perú con arancel cero, tras el TLC con
producción a nivel nacional de caña de azúcar en un 3% con propio país. EE. UU.
respecto del año anterior (2021) para diciembre del año 2022. 2. Tierras fértiles para la cosecha de caña. 2. Disponibilidad del agua y la falta de abastecimiento tras el
Objetivo 2: Reducir la pérdida operativa en un 90% para fines del 3. Disponibilidad de tierra a precios menores y incremento de tierras cultivables.
año 2022. buena ubicación. 3. Comercialización de azúcar importada.
Objetivo 3: Aumentar el área bajo cultivo de Pomalca S.A.A. en un 4. Obtención de materias ya sea la melaza o 4. Competencia fuerte en metodologías de producción de azúcar.
25% a lo largo del año 2022 para aprovechar el área disponible cachaza que sirven de abono para la 5. Escasos profesionales con experiencia en tecnología agraria en
que posee la empresa para el cultivo de caña de azúcar. agricultura. Lambayeque
Objetivo 4: Mejorar en un 8% la Molienda Total de caña de azúcar 5. Diversidad de proveedores confiables y
para diciembre del año 2022 con el fin de las cantidades razonables.
producidas de azúcar como su calidad. 6. Aparición constante de nuevas metodologías
de Innovación agraria
1. Capacidad tecnológica. (O1; F1) Estrategia de diferenciación (A4; F10) Estrategia de diferenciación Optimización y
2. Mejoras continuas de máquinas y equipos. Mejorar la capacidad tecnológica en un desarrollo de capacitaciones con altos estándares en
3. Cumplimiento con las normas de higiene actuales. 15% para obtener una producción eficiente métodos de producción de azúcar para el mejoramiento de
4. Cosecha y cultivo experimental de caña durante todo el y cubrir la alta demanda en el país durante procesos eficaces en un 50% con una ventaja competitiva
año. el 2022. frente a otras metodologías.
5. Permanente abastecimiento de insumos. (O5; F5) Estrategia de Integración hacia (A5; F11) Estrategia Funcional Implementar un programa
6. Procesos de calidad efectivos. atrás Impulsar el contacto con proveedores de ingenieros junior dentro de los próximos seis meses en la
7. Costos adecuados de acuerdo con el volumen de confiables y razonables para el correcto fábrica de azúcar.
producción. abastecimiento de insumos con calidad
8. Cuidado del medio ambiente durante el proceso garantizada.
productivo. (O6; F10) Estrategia Funcional Capacitar
9. Métodos para la prevención de accidentes laborales. al gerente fábrica en gestión de innovación
10.Capacitaciones frecuentes en métodos de producción. agraria en los próximos 6 meses.
11. Alta calidad educativa en programas de practicas
1. Métodos tradicionales de procesos productivos. (O5; D4) Estrategia de Integración hacia (A4; D4) Estrategia de Desarrollo de crecimiento Generar la
2. Modelos erróneos de inventarios. atrás. Incrementar en un 10% el contacto práctica de metodologías actuales en el mercado de
3. Insuficiente infraestructura de almacenamiento para con proveedores confiables y con ciertos producción impulsando el uso tecnológico en un 10% para la
los insumos. estándares de ventaja actual tecnológica correcta producción con un mínimo de imperfecciones en el
4. Ciertas imperfecciones en el azúcar en producciones para evitar que se presenten alteraciones en producto.
de alto volumen. la elaboración de azúcar o en el proceso (A4; D1) Estrategia de innovación constante Implementar la
productivo, creando garantía en la calidad división de innovación e investigación dentro de la gerencia de
del producto. fábrica en las próximas 6 semanas en Pomalca.
35
 Área de Administración:
Objetivos del Área de Recursos Humanos OPORTUNIDADES AMENAZAS
Objetivo 1: Proponer juntas quincenales de los 1. Herramientas digitales que ayudan al 1. Retrasos en papeleos con entidades
representantes de cada área, hasta inicios del año 2023. mejor desempeño del área externas
Objetivo 2: Generar el intercambio de metodologías 2. Crecimiento alto de acciones 2. Fallas tecnológicas
internas e incrementar la cantidad de estrategias en un 3. Corte de servicios básicos
5% mensual con respecto al mes anterior desde mayo del
2022 hasta abril del año 2023.
Objetivo 3: Identificar las necesidades financieras
actuales y a futuro para cubrirlas en un 95% hasta finales
del 2022.
Objetivo 4: Planear potenciales fuentes de financiación
generando el 15% de incremento económico de la
empresa con respecto al semestre anterior hasta
mediados del 2023.
1. Buena estabilidad empresarial  (O1; F3) Estrategia funcional.  (A1; F2) Estrategia funcional. Reducir
2. Buena comunicación entre las distintas subáreas Incrementar el desempeño del área en un fallas tecnológicas en un 80% en 3 meses
que la componen 20% a finales del año 2022 con la buena para el buen flujo de información entre
3. Planes estratégicos aplicados ejecución de planes estratégicos en la cada gerencia.
4. Estructura de la organización ampliada mejora de herramientas digitales.  (A1; F3) Estrategia de innovación.
5. Alto compromiso de responsabilidad social  (O2; F1) Estrategia funcional. Aumentar Implementar 3 nuevas medidas
6. Alta moral de los empleados el valor de las acciones en un 10% a tecnológicas que permitan la agilización
7. Ausentismo laboral bajo mediados del 2023 con la buena imagen de papeleo entre distintas entidades a
de la marca en estabilidad empresarial. finales del 2022.
1. Puntos de vista diferentes entre los principales  (O1; D2) Estrategia de innovación.  (A1;D3)Estrategia funcional .Eliminar
accionistas Implementar nuevos procesos con la procesos innecesarios dentro de la
2. Mala gestión de las finanzas ayuda de herramientas digitales para gestión de documentos en un 15% en el
3. Mala reputación de marca mejorar la gestión de finanzas en un 25% primer trimestre del 2023.
4. Mecanismo de recompensa y control no en 6 meses.  (A3;D5)Estrategia funcional: Buscar
constantes financiamiento con al menos un 20% má s
5. Deudas tributarias inconclusas de entidades financieras en el segundo
6. Capacidad baja de endeudamiento futuro semestre del añ o 2022.
7. Financieramente débil.
36
37
4.4 Identificación de la problemática del área funcional
● Problemas encontrados en el Área de Recursos Humanos:
○ Falta de capacitaciones
○ Falta de evaluación del desempeño del personal
○ Falta de motivación personal
○ No se renuevan con frecuencia los EPP
Entre las problemáticas presentadas la que es más importante abordar por los posibles
riesgos que podría generar, es que no se renueven con frecuencia los EPP. Este problema
es de mucha importancia por parte de los encargados de cada área y de los supervisores
de verificar que se estén usando los EPP de manera adecuada.
● Problemas encontrados en el Área de Fábrica:

○ Imperfecciones en ciertas características del producto final.
○ Falta de metodologías rápidas y eficientes en el proceso productivo y con
respecto al inventario y almacenaje.
Entre las problemáticas anteriores destaca una principalmente la cual es necesaria abordar
y crear una estrategia que permita contrarrestar eso, dicho problema es la falta de
metodologías rápidas y eficientes en el proceso productivo, este producto viene a ser el
azúcar.
● Problemas encontrados en el área de Administración:
○ Puntos de vista diferentes entre los principales accionistas

○ Fallas en el Sistema de recompensas y control
○ Mala reputación de la empresa frente a entidades financieras
Entre las problemáticas anteriores destaca una principalmente la cual es necesaria abordar
ya que es un factor que repercute y perjudica a toda la empresa el cual es la mala
reputación de la empresa frente a entidades financieras.
38
4.5 Estrategia del área funcional y justificación de por qué es la adecuada
● Estrategias del Área de Recursos Humanos:
○ Optimizar el proceso de selección de personal, mejorando la eficiencia en un

15% en el proceso de contratación de personal hasta finales del 2022.
○ Dar satisfacción a los trabajadores, brindándoles los EPP al 100% y
capacitándose en el uso de manera bimestral hasta diciembre del 2023.
○ Implementar un programa de capacitación intensiva del personal para
mejorar su eficiencia en un 5% al bimestre anterior desde mayo del 2022
hasta noviembre del 2023.
○ Fortalecer la prevención de riesgos laborales con la disminución de riesgos
en un 80% desde mayo del 2022.
Entre las estrategias presentadas anteriormente para enfrentar la problemática de esta área
de Recursos Humanos , se encuentra una que es dar satisfacción a los trabajadores,
brindándoles los EPP al 100% y capacitándose en el uso de manera bimestral hasta
diciembre del 2023;esto permitirá crear un ambiente de trabajo seguro .con mayor eficiencia
y desempeño por parte del personal , además, minimizará los posibles riesgos que se
puedan presentar por la falta y uso incorrecto de los EPP; asimismo, esta estrategia puede
ir a la par con las demás mencionadas, para el mejoramiento del ambiente laboral de los
trabajadores garantizando su salud y permanencia en la empresa.
● Estrategias del Área de Fábrica:

○ Optimizar el proceso de producción de azúcar en un 25% más
trimestralmente desde abril del 2023 hasta mediados del 2023.
○ Incrementar la inversión en mantenimiento mensual de la maquinaria e
infraestructura en un 5% mensual hasta abril del 2023.
○ Implementar sistemas de optimización de tiempos y procesos en un 10%
más con respecto al bimestre anterior desde mayo del 2022 hasta abril del
2023.
○ Capacitación mensual al 100% del personal de producción en las mejoras y
técnicas de los procesos de producción de azúcar desde abril del 2022 hasta
mayo del 2023.
39
○ Adquirir tecnología de alta calidad y mejorar el 50% de la planta de
producción con respecto al semestre anterior, desde abril del 2022 hasta el
mes de julio del 2023.
Entre las estrategias mencionadas anteriormente para enfrentar la problemática de esta

área de fábrica, se encuentra una que es adquirir tecnología de alta calidad y mejorar el
50% de la planta de producción con respecto al semestre anterior, desde abril del 2022
hasta el mes de julio del 2023; esto permitirá crear eficiencia en el proceso de producción y
mejorar el rendimiento de los operarios, además, minimizará los “cuellos de botella” que se
puedan generar durante la transformación de la caña a azúcar; asimismo, permitirá cumplir
con los tiempos adecuados para la entrega del producto final, por ende , la metodología de
almacenaje se desarrollará mejor, asimismo, el registro de calidad será más riguroso que
permitirá obtener el azúcar con mejores características a comparación de la competencia.
● Estrategias del Área de Administración:
○ Eliminar procesos innecesarios dentro de la gestión de documentos en un

15% en el primer trimestre del 2023.
○ Buscar financiamiento con al menos un 20% más de entidades financieras en
el segundo semestre del año 2022
○ Monitorear las distintas estrategias propuestas por los colaboradores
mediante el uso de herramientas digitales y escoger la más adecuada para
ser estandarizada al 100% dentro del área en el mes de Julio 2022
○ Designar un profesional en el área de finanzas para identificar las
necesidades financieras del año 2022 y hacer un pronóstico de las
necesidades futuras
Entre las estrategias mencionadas anteriormente para enfrentar la problemática de esta

área de administración, se encuentra la de eliminar procesos innecesarios dentro de la
gestión de documentos en un 15% en el primer trimestre del 2023. Esto ayudará a agilizar
los demás procesos además de facilitar la gestión de documentos y de esa forma aumentar
la eficiencia del área ya que se evitarían retrasos.
40
41
5. Implementación de estrategia a nivel de empresa:
5.1. Análisis y revisión de la estructura organizacional de la empresa:
5.1.1. Breve explicación de la estrategia global a nivel de empresa a implementar:
POMALCA es una empresa que se ha visto afectada en sus operaciones de producción y

ventas por las crisis política y sanitaria que se ha vivido en los últimos 2 años lo que afectó
a sus utilidades; por lo que se ha visto en la necesidad de replantear sus estrategias como
empresa para restablecer su economía interna. De esta manera, la estrategia global a nivel
de empresa que se busca implementar es Alcanzar un aumento en 25% de las ventas
nacionales a finales del año respecto al año 2020. Para ello, se ha propuesta algunas
estrategias que ayudarán a cumplir este objetivo; una de ellas se refiere a la obtención de
dos proveedores de fertilizantes con los que se busca llegar a un acuerdo beneficioso que
permita aminorar los costos de producción y consecuentemente los precios de nuestros
productos hasta en un 10%. Así mismo, para lograr un aumento en las ventas se requiere
aumentar la fuerza laboral especializada en un 7% a fin de abastecer la nueva demanda; de
igual forma se pretende implementar un plan de marketing que permita a la empresa
posicionarse en la mente del consumidor y como resultado un aumento de al menos 8% de
participación en el mercado azucarero.
Cabe resaltar, que se pondrá en marcha estrategias que brinden las herramientas
necesarias a la empresa para que pueda rivalizar a la par de sus competidores, entre ellas
conviene destacar la adaptación de al menos el 60% de los planes estratégicos para
afrontar las nuevas tendencias en el perfil de nuestros consumidores y competidores
extranjeros. Ahora bien, es imperativo la formación de un equipo de profesionales
especializados y equipados con sistemas de información tecnológicas en los próximos 6
meses que proporcionen respuestas inmediatas frente a alguna crisis o amenaza externa.
5.1.2. Revisión de decisiones tomadas sobre los 6 fundamentos y propuesta paralela de las
decisiones tomadas por la empresa con las decisiones sugeridas sobre los seis
fundamentos para la estrategia propuesta.
42
● Especialización:
● Diagnóstico: Es un gran desafío de gestión para la alta dirección mantener el

control sobre cada área funcional. En la estructura del organigrama, podemos ver un
mayor nivel de especialización vertical y un menor nivel de fragmentación.
● Propuesta: Si bien la especialización actual de la empresa es muy eficiente y le ha

dado buenos resultados, se pueden implementar determinados puestos para
controlar mejor las tareas fundamentales de la organización.
● Departamentalización:
● Diagnóstico: Pomalca propone una estructura funcional para la empresa, pero no

ha logrado armonizar una correcta división de departamentos funcionales acorde
con sus actividades, que les permita agrupar a múltiples expertos en un área en
común cuando sus actividades son especializadas. Estas están correctamente
planteadas, pero con deficiencias en la distribución. Por otro lado, las funciones
empresariales básicas son las de fabricación, administración y campo, sirven como
base de las actividades organizativas, por lo que son fundamentales.
● Propuesta: Se agrega una nueva división como parte fundamental para las
operaciones de la empresa. Asimismo, se debe seguir una lógica al momento de
agrupar las tareas, funciones y puestos de trabajo, que sean afines y que tengan
actividad compartida, eso favorecerá el orden y un entendimiento, apoyo y
comunicación fluida. Debemos mencionar que en algunas áreas se sugiere mayor
autonomía y especialización en sus tareas respecto al anterior organigrama, y así
poder fortalecer cada uno de los departamentos de las áreas funcionales y en
consecuencia la cooperación en cada centro de Pomalca.
● Centralización:
● Diagnóstico: Como se presenta en el organigrama actual de Pomalca, el directorio,

la alta gerencia, los departamentos; así como los centros en otras regiones están
aislados, situación que puede dificultar la obtención de información clara y efectiva.
● Propuesta: Es necesario asignar correctamente los niveles de gestión para un

adecuado y rápido manejo en la toma de decisiones de Pomalca; por ello la división
e independencia de estas a nivel regional; sobre todo en casos de emergencia.
Cuando la decisión es de carácter más organizacional o que signifique una
modificación más representativa incluso a nivel global o para la implementación de
una estrategia, las decisiones son sin duda manejadas por la jerarquía superior
(Directorio y Gerencia General).
43
● Cadena de mando:
● Diagnóstico: Una de las dificultades del organigrama actual de la empresa, radica

en un mal manejo de su estructura funcional, que puede provocar que las decisiones
se acumulen en el nivel alto; sobrecarga de la jerarquía. La falta de información y
coordinación entre los departamentos pertinentes y la gerencia ha provocado una
falta de uniformidad en la toma de decisiones.
● Propuesta: Fomentar una coordinación y comunicación fluida en la organización

mediante el uso de supervisores. La comunicación debe fluir en cada nivel
jerárquico, entre los empleados, jefes de área y gerentes; lo que conlleva a una
mayor responsabilidad a quien la ejerce.
● Amplitud de Control:
● Diagnóstico: La empresa cuenta con empleados especializados con su labor

eficientemente. Además, las áreas cuentan con personal comprometido y suficiente
los cuales trabajan para alcanzar las metas establecidas.
● Propuesta: Pomalca debe continuar actualizando sus herramientas digitales y el

uso de la tecnología en sus áreas, ya que la automatización de ciertos procesos
generaría mayor amplitud de control. Así mismo el reclutamiento de nuevos
empleados con vocación y participación, debe estar acompañado de una constante
capacitación. Adicionalmente, la capacitación de habilidades a nivel gerencial
también es un factor que permitiría más amplitud de control.
● Formalización:
● Diagnóstico: Al ser una empresa en constante permanencia y crecimiento a través

de los años, los procedimientos en las tareas y actividades, así como en los
procedimientos de cada una de sus áreas sin importar la filial, está centrada en la
estandarización. Asimismo, de tener un sistema con muchos procedimientos para
desarrollar una actividad, generando tiempos extras en los procesos. Muchas de
estas empresas deben lidiar con el tema cultural para la penetración a un mercado
específico como en otros países, y es ahí donde se permiten realizar algunas
modificaciones a sus estructuras cotidianas.
● Propuesta: En el caso de Pomalca, esta formalización es indispensable para el

correcto funcionamiento de la empresa, por ello es necesario el uso de reglas y
normas con mucha más rigurosidad a todos sus colaboradores. Así como la
evaluación del sistema de procesos para poder eliminar procedimientos innecesarios
o cambiar estos por otros más eficaces. De tal manera que estos procedimientos no
intervengan o tengan una influencia negativa o contraproducente en la labor de
todas las personas en la organización.
44
5.2. Evaluación de cambios necesarios en la estructura para la implementación de
estrategias.
5.2.1. A Nivel Estructura
● Organigrama actual frente al organigrama propuesto para la estrategia
● El organigrama actual cuenta con 1 gerencia general y 4 gerencias de menor nivel

como Legal, Administración, Campo y Fábrica. A su vez en cada gerencia se tienen
departamentos para una mayor amplitud de control.
Por otro lado, el organigrama propuesto cuenta con 1 gerencia general y 5 gerencias de
menor nivel como Legal, Administración, Campo, Fábrica y una nueva gerencia de
Innovación en la cual se agrupó departamentos en relación a esta nueva gerencia, lo cual
mejorará su nivel de desempeño ya que tiene una nueva cadena de mando más ordenada y
con una jerarquía bien establecida. A su vez en cada gerencia se tienen departamentos
para una mayor amplitud de control.
45
● Dispositivos - enlaces de Información recomendados
De acuerdo a su orientación vertical proponemos:
○ Sistemas de Información Vertical: Implementar boletines mensuales con

reportes de resultados de áreas entre todos los empleados y emplear
continuamente reportes entre gerentes para que la información sobre el
impacto de cada gerencia en otras pueda llegar a todas las gerencias.
○ La Normatividad y planes: Tener establecido la normativa de las áreas y

procedimientos enlazados con las bases legales y manuales técnicos de
forma que los procesos sean estándares y se optimice el tiempo de
confirmación de procesos.
● Identificación de etapa de ciclo de vida de la organización que está

atravesando la empresa. Propuesta de medidas para enfrentar la crisis propia
de la etapa.
Etapa de formalización: Pomalca S.A posee una estructura que involucra

procedimientos formales y una marcada división del trabajo. Posee una línea de
productos alrededor de la caña de azúcar como la melaza y el bagazo. Es
burocrática con respecto a sus procesos y posee un grupo de Innovación propio.
Medidas para enfrentar la crisis
● Implementar un plan para redirigir la burocracia hacia un sistema de organización

eficiente permitiendo libertad personal en los empleados para lograr eficiencia,
confiabilidad y ser productivos.
● Incorporar nuevas líneas de productos en la gerencia de innovación con el

departamento de laboratorio implementando nuevas tecnologías.
● Establecer programas con la Gerencia de Recursos Humanos donde se motive al

personal a unirse a la cultura organizacional influyendo en la decisión de que acudan
a su trabajo y actúen de forma eficaz, enfrentaría los sistemas de recompensa y
control impersonales y formalizados.
● Enfocar el apoyo de la gerencia general en la nueva gerencia de innovación para el

proceso de elaboración de fertilizantes, de esa forma logramos una mayor
investigación y desarrollo.
46
5.2.2. A Nivel Recurso humano
Administración del cambio. Identificación de resistencias al cambio posibles a

desarrollarse y planteamiento de la mejor estrategia para manejarla.
-Diferencia de puntos de vista
Como ya lo habíamos mencionado en la anterior redacción, nos hemos podido dar cuenta
que a lo largo de la trayectoria de la empresa han existido ciertas opiniones o
consideraciones que hacían que no se logren los mejores acuerdos para poder dirigir de
manera óptima la empresa. Algunos de los casos en cuestión eran con respecto a la
adquisición de más terreno para poder aumentar el margen de producción del azúcar.
Algunos sostenían que podría ser una gran oportunidad para poder aumentar el margen de
ganancia teniendo en cuenta que ahora su participación en el mercado sería aún más y
para lograrlo correctamente solo faltaría ver el porcentaje de mercado insatisfecho al cual se
le podría ofrecer el producto principal que produce Pomalca S.A. que es el azúcar; pero
algunos otros mantenían una posición negativa con respecto a este punto puesto que
consideraban que aportan y satisfacían correctamente con la cuota de mercado manejado
por Pomalca S.A. y que un aumento en la producción solo significaría pérdidas en la
empresa no solo con el azúcar producido, sino también con las demás consideraciones o
requerimientos para su producción, planta, materia prima, mano de obra, logística, etc. Los
directivos con el asesoramiento que tienen mantienen su posición porque consideran que su
posición es la que va a mejorar la situación de la empresa. Es aquí donde interviene la
estrategia que nosotros como equipo planteamos que es la de: Lograr un consenso entre
las partes en cuestión. Esta situación resulta sin duda una gran resistencia al cambio,
puesto que, para que la empresa pueda prosperar necesita que se desarrolle una sola idea
que, por supuesto, tiene que ser apoyada por todos los miembros del directorio. Llegar a un
acuerdo sería sumamente crucial para poder enfocarse en los verdaderos intereses de la
empresa e ir dejando de lado las personales; analizar mejor los datos que manejan como
empresa y tomar la mejor decisión en cuanto al mayor porcentaje de aprobación que arroje
el estudio para ambas tomas de decisiones, de esta manera la decisión podrá tener un aval
fehaciente libre de subjetividades que posiblemente no concuerden con los intereses de la
empresa.
-Falta de coordinación entre las diferentes áreas de la empresa
47
Como toda empresa, a lo largo de su trayectoria, ha experimentado este tipo de situaciones
que perjudican a la empresa en cuanto a gestión, dirección y sintonía en cuanto a los
diferentes objetivos que tiene cada departamento. La empresa tiene diferentes objetivos a
corto plazo lo cual para poder lograrlo establecen una serie de actividades y alianzas
estratégicas con otras organizaciones o empresas para poder lograrlo que justamente juega
un rol fundamental en cada área de la empresa. Como sabemos cada área conoce el plan
estratégico, como también los colaboradores que pertenecen a dicha área, el problema
puede radicar en que hay colaboradores que anteponen otros intereses en vez de adoptar
los principales de la empresa, y no solo ocurre en el mismo área o departamento, sino
también en la relación entre los departamentos. Cada Gerente del departamento o área
debe conocer el plan y objetivo de cada área, no a profundidad, pero sí conocerla, para que
todos tengan sintonía y que encajen correctamente en cuanto a las decisiones que se
toman para lograr el objetivo, ello posibilitará que cada departamento desarrolle estrategias
que sean congruentes con la de las demás áreas para que todos en conjunto puedan lograr
el objetivo principal de la empresa. Esta estrategia sería de suma importancia puesto que la
empresa es todos los que la componen, difiere de puestos o cargos, todos, conjuntamente,
tiene que apuntar a un mismo objetivo para poder lograrlo, ya que de esta manera incluso
se podrían evitar problemas en la mala gestión entre las diferentes áreas.
Cultura de Agroindustrial Pomalca S.A.A
La cultura organizacional de Agroindustrial Pomalca S.A.A es el reflejo de un trabajo

ordenado y serio que permitió a la empresa crecer como organización y como también a sus
clientes y colaboradores. Agroindustrial Pomalca S.A.A busca posicionarse como una
empresa innovadora, promotora de desarrollo de productos alternativos, que genera y abre
nuevos mercados. Presenta un espíritu preocupado por la región donde se encuentra
llegando a implementar proyectos de salud, educación, respeto laboral, medio ambiente y
capacitación laboral. Todo el personal de Agroindustrial Pomalca sabe que el cliente es lo
más importante, por lo que su labor va dirigida hacia la satisfacción de los requerimientos de
los clientes por medio de la elaboración de productos de calidad. Agroindustrial Pomalca
sabe que el personal es lo más importante para la empresa, ya que sin ellos no se podrían
cumplir con los objetivos establecidos. Sin embargo, hubo un tiempo donde la empresa no
cumplía con las fechas de pagos de sueldos por lo que muchos colaboradores no
realizaban un trabajo de forma eficiente llegando a perjudicar la producción. Además de que
no existía compromiso y sentido de pertenencia con la empresa. El problema de los pagos
de sueldos se llegó a solucionar y se ha estado pagando puntualmente durante mucho
48
tiempo, pero la falta de compromiso y sentido de pertenencia con la empresa sigue en
muchos colaboradores.
Todo lo anteriormente mencionado repercute directamente en la actual cultura

organizacional de Agroindustrial Pomalca provocando que la empresa no pueda ser muy
competitiva en el mercado peruano.
Propuesta de cultura para Agroindustrial Pomalca S.A.A
La nueva cultura organizacional de Agroindustrial Pomalca tiene que seguir enfocándose en

la preocupación por la región brindando ayudas sociales y haciendo campañas que
beneficien a la comunidad. Además, tiene que seguir brindando a los clientes un producto
que satisfaga todos sus requerimientos. Pero lo más importante son los colaboradores, cosa
que la empresa ha dejado de lado, Agroindustrial Pomalca debería tener una cultura
organizacional donde todos los colaboradores estén comprometidos al 100 % con la
empresa y que sientan ese sentido de pertenencia. Agroindustrial Pomalca debe hacer
saber a los colaboradores la importancia que ellos tienen con los objetivos de empresa, esto
se puede lograr haciendo reuniones mensuales donde se presenten todos los objetivos que
se pudieron lograr y aquellos que no también. Además, en estas reuniones se deben de
pedir ideas y opiniones de algunos colaboradores para dar solución a ciertos problemas, de
esta forma la empresa les hará saber que sus ideas son muy importantes. La empresa
también debería hacer actividades recreativas cada mes para que los colaboradores se
relajen un momento. Todo esto beneficiara a la empresa ya que si se tiene colaboradores
comprometidos con los objetivos de la empresa y que además tienen un gran sentido de
pertenencia Agroindustrial Pomalca podrá ser más competitiva en el mercado peruano.
Aspectos visibles desarrollados o a desarrollar que muestren la cultura.
-Procedimientos: Estos deben ser orientados hacia producir productos que puedan
satisfacer todas las necesidades de los clientes, además los procedimientos deben
realizarse de forma que los colaboradores se sientan a gustos cuando hagan estos, ya que
de esta forma se podrán tener excelentes productos.
-Autoridad: Las autoridades de Agroindustrial Pomalca deben ser personas muy
comunicativas en el ambiente laboral y deben ser muy empáticos con los colaboradores.
También las acciones que realicen las autoridades deben generar que los colaboradores se
sientan valorados por ellos.
49
-Objetivos: Los objetivos que se plantee Agroindustrial Pomalca deben de estar orientados
hacia los clientes y estos deben de cumplirse, pero la acciones que se necesiten para el
cumplimento de estos no deben de perjudicar anímicamente a los colaboradores.
-Tecnología: La tecnología con la que trabaja Agroindustrial Pomalca debe permitir a los
colaboradores poder realizar productos de calidad, al producir productos tan competitivos la
empresa se beneficia enormemente.
-Estructura: La estructura de Agroindustrial Pomalca debe estar orientada al logro de
objetivos y a la valoración de los colaboradores. Si todos los esfuerzos de la empresa están
orientados al cumplimiento de los objetivos se podrá ser más competitivo en el mercado
peruano, además que si se valora y se les hace saber a los colaboradores que son muy
importantes para el cumplimiento de los objetivos, estos estarán muy comprometidos no
solo con los objetivos sino con la propia empresa.
-Políticas: Las políticas de Agroindustrial Pomalca deben de permitir a los colaboradores
poder involucrarse en el proceso de producción ya que en muchas ocasiones los
colaboradores saben que está yendo mal o que se podría mejorar para tener productos de
gran calidad.
Las fuerzas impulsoras y restrictivas.
Fuerzas impulsoras:
-Compromiso por parte de Agroindustrial Pomalca para que la nueva cultura se pueda
implantar.
-Recursos económicos necesarios para implementar la nueva cultura organizacional.
-Colaboradores interesados en la nueva cultura organizacional.
-Existe una muy buena comunicación en Agroindustrial Pomalca.
-Efectividad y eficiencia del equipo involucrado
Fuerzas restrictivas
-Resistencia al cambio por parte de los colaboradores.
-Falta de experiencia por parte de Agroindustrial Pomalca para realizar actividades de
integración.
-Falta de formación y capacitación para los trabajadores.
-Hábitos inadecuados por parte de los colaboradores.
-Impaciencia y premura por parte de la Gerencia.
50
Principales equipos constituidos en la empresa y las emociones manifiestas a
desarrollar en los individuos que forman parte de los equipos.
La empresa agroindustrial Pomalca actualmente durante su proceso de desarrollo y

producción ha constituido varios grupos y equipos que contribuyen de manera eficiente a la
empresa. De acuerdo con las estrategias asignadas a Pomalca y su diseño organizacional
entre empleados y departamentos; en primer lugar, tenemos a los equipos tradicionales
funcionales conformados por las áreas funcionales, estas son el equipo tales como el área
de Recursos Humanos, Producción compuesta por equipos internos de proyectos,
mantenimiento, elaboración y energía; el área Administrativa compuesta por equipos
internos de contabilidad, finanzas, seguridad física y patrimonial, logística. Son
principalmente dichos equipos que constituyen a la empresa Pomalca y que permiten el
desarrollo administrativo, así como productivo para el progreso de la empresa.
Con respecto a las emociones manifiestas a desarrollar en los individuos que conforman los
equipos mencionados anteriormente, tenemos que evaluar y analizar que estas van con
relación al perfil requerido a cada puesto de trabajo y el aporte en la productividad que
deben impulsar en la empresa, de esta manera evitar el ausentismo e impulsar la
satisfacción laboral; a continuación, se analizará y evaluará las emociones a desarrollar
individualmente para cada equipo de trabajo:
· Equipo del Área de Recursos Humanos:
El área de recursos humanos debe estar conformado por individuos que busquen
desarrollar estrategias para el incremento de la inteligencia emocional para con los
empleados de la empresa. Este equipo tiene que fomentar actitudes favorables en los
empleados con el objetivo de que se desarrolle la satisfacción y el compromiso laboral para
un buen ambiente empático dentro y fuera de la empresa. El área de RRHH está
conformado por empleados en su mayoría extrovertidos, sensoriales, reflexivos, proactivos,
estos empleados tienen que transmitir una buena relación laboral y mantener adecuadas
emociones entre los empleados y las diversas situaciones que puedan afrontar en la
empresa.
· Equipo del Área de Producción:
El área de Producción debe estar conformado por individuos que desarrollen y reflejan
emociones y actitudes comprometidas con la eficiencia en el proceso productivo, así como
también en empleados intuitivos con mejoras en los métodos de producción y las maneras
51
prácticas de realizarlo en menores tiempos, manteniendo la calidad del producto y su
elaboración; así como también deben ser juiciosos en el análisis y control de calidad,
asimismo, deben presentar minuciosidad y proactividad al ejecutar su trabajo.
· Equipo del Área Administrativa:
El área Administrativa debe conformarse por individuos que reflejan emociones y actitudes
de compromiso con el desarrollo de la empresa, los integrantes de esta área permiten la
correcta gestión; en su mayoría estos empleados son extrovertidos e introvertidos
dependiendo de su labor y perfil profesional, intuitivos ya que de ellos dependen la
ejecución de estrategias de la empresa, creativos, demostrar pasión por la organización. la
asignación de recursos, en su mayoría son reflexivos, juiciosos frente a las situaciones
empresariales, dificultades o cualquier caso que puedan afrontar; asimismo deben
desempeñar y fomentar un ambiente proactivo y la inteligencia emocional entre sus
empleados enfocado en el buen desarrollo de la empresa.
Problemáticas que reducen la efectividad en los principales equipos de la

organización.
Dentro de los equipos que conforman las tres principales áreas de la empresa agroindustrial
Pomalca, se reflejan algunas problemáticas que como consecuencia permiten que la
efectividad se reduzca en dichos equipos. En el área de Recursos Humanos, se han
presentado cierta falta de motivación en el personal, una deficiente evaluación del
desempeño laboral, pocas capacitaciones para los empleados y beneficios no completos
para los individuos que laboran por buen tiempo. Esto puede afectar al desempeño y
compromiso laboral que los trabajadores tienen con respecto a la empresa Pomalca, por lo
que es necesario trabajar en el mejoramiento de los aspectos mencionados anteriormente,
más aún cuando se trata de un área principal con el manejo del personal en general. Con
relación al área de Producción, se ha identificado algunos problemas que afectan a la
efectividad del equipo, es la falta de generar un ambiente laboral de innovación e intuición
entre los empleados para la integración de nuevos métodos de trabajo y producción, de esta
manera esto se ve influenciado en el desempeño dentro del proceso productivo y los
integrantes del equipo por el cual se desarrolla. Con respecto al área administrativa se
reflejan algunas problemáticas que influyen en la efectividad de dichos equipos que
conforman esta área ha sido la persuasión y reducciones significativas del personal esto
influye en la reducción de la efectividad del equipo que integra esta área.
52
La empresa agroindustrial Pomalca ha venido creando e implementando diversas
estrategias que permitan desarrollar y resolver las problemáticas presentadas en el equipo
de las principales áreas, se espera que, entre las relaciones laborales, gestiona miento de
recursos, entre otros, el ambiente laboral de Pomalca mejore y progrese de manera
eficiente como en los últimos años para el buen desarrollo como personas y empleados que
permitan mejorar la gestión y productividad de Pomalca.
6. Implementación de mejoras a través del proceso de toma de decisiones.
6.1 Identificación y análisis del líder actual de la empresa. Características a

desarrollar en el líder para el adecuado proceso de toma de decisiones.
El actual líder y gerente general de la empresa POMALCA desde mediados del año 2017 es
Walter Culqui, egresado en MBA y maestría en Tributación y Asesoría Fiscal de empresas,
post grado en Finanzas y especialista en Costos y Presupuestos, así como en NIIFS y
Finanzas. Analizando sus diversas entrevistas y conferencias se analizó que; Walter Culqui
es un líder extrovertido e intuitivo que busca estrategias innovadoras adaptadas a las
diferentes situaciones problemáticas que enfrenta la empresa. Así mismo, se pudo observar
que tiene como fortaleza ser muy juicioso y reflexivo al desarrollar y explicar los planes que
se implementarán para cumplir con los objetivos globales de la empresa.
Por otro lado, las características a desarrollar en el líder para un adecuado proceso de toma
de decisiones son las siguientes:
 Seguridad: el líder debe confiar en que las estrategias elegidas son las adecuadas,
de esa manera los colaboradores tendrán mayor confianza en la viabilidad y buenos
resultados.
 Empatía: evaluar la satisfacción y opinión de los colaboradores; así como resolver
sus inquietudes permitirá que el trabajo se realice de manera eficiente ya que todos
se sentirán cómodos y tomados en cuenta.
 Habilidades sociales: estas habilidades le permitirán transmitir sus propuestas de
manera clara y concisa a los colaboradores, teniendo de esa manera una
comunicación efectiva que ayudarán en el logro de los objetivos.
 Inteligencia Emocional: esta característica es muy importante en el proceso de
toma de decisiones ya que permite la autorregulación; en otras palabras, ser
asertivo, tener apertura a nuevas ideas y flexibilidad ante cambios inesperados.
53
6.2 Descripción de la situación actual
¿Qué sucede en el área funcional?, un preámbulo pequeño de lo que sucede en el área
¿Qué está sucediendo con sus diversas actividades?, elaborar un diagrama por etapas
de cómo se encuentra el área funcional con los cuellos de botella correspondiente
Gerencia de Fabrica: se encarga de la transformación de la caña en azúcar y su correcto

procesamiento, en esta gerencia se cuenta con 4 departamentos:
 Departamento de Proyectos: se encarga de los proyectos relacionados con la
implementación de la fábrica, ya sea de expansión o implementación de nuevos
procesos de fabricación.
 Departamento de Mantenimiento: está encargado de garantizar el correcto
funcionamiento de los equipos y máquinas usados en el proceso de elaboración
de la azúcar.
 Departamento de Elaboración: se encarga de realizar los procesos de
transformación de la caña de azúcar y asegurar la eficiencia y eficacia en los
procesos; así mismo, asegurar la calidad requerida del producto final, el azúcar.
 Departamento de Energía: está encargada de brindar soporte para el correcto
flujo de energía eléctrica en la planta, evitando así paradas de producción y
consecuentemente la disminución índice de productividad.
Fuente: Elaboración Propia
Cómo se encuentra mostrado en el flujo anterior, el principal departamento de la Gerencia

de Fábrica es el Departamento de Elaboración que recibe soporte de los departamentos de
Mantenimiento y Energía; y la relación con el departamento de Proyectos es recíproca, ya
54
que este departamento requiere de la información de elaboración para analizar e
implementar nuevos proyectos en la fábrica.
A continuación, se presenta el proceso de elaboración del azúcar POMALCA:
Fuente: Elaboración Propia
Los problemas identificados en este proceso de producción son las imperfecciones en

ciertas características del producto final, que implica un reproceso y de igual manera costos
innecesarios adicionales. Existen faltas de metodologías adecuadas para el correcto
proceso en cada etapa de elaboración en el área de fábrica; esto ocasiona que, en la
práctica, el volumen de producción general de la planta sea bajo y aumente el número de
productos defectuosos y la merma. Cabe señalar que las faltas en la mejora del
procedimiento afectan a la calidad de los productos finales y aumenta del tiempo ocioso de
los trabajadores, provocando así un ineficiente uso de las horas hombres disponibles.
55
6.3 Paso 1: Identificación de la problemática
 Definir el problema real del área.
Escasa implementación de métodos innovadores en el proceso productivo en el área
de Fábrica.
-Evidencias/señales:
-Bajo volumen de producción

-Baja utilización de la capacidad del área de cultivo
-Exceso de merma en los procesos de producción
-Productos defectuosos o que no cumplen los estándares de calidad
-Tiempo ocioso o improductivo
-Mayor tiempo de producción
-Procesos de producción ineficientes
 Evidencias/señales:
o Exceso de merma en los procesos productivos.
o Baja aplicación de métodos emergentes en el proceso productivo.
o Baja utilización del área de cultivo disponible.
o Procesos de molienda ineficientes.
 Listar las consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema
-Pérdidas operativas en la empresa debido a los grandes costos de ventas y gastos

administrativos y de ventas en comparación con los ingresos obtenidos.
-Desaprovechamiento del área total de cultivo lo que genera capacidad de área de
cultivo ociosa.
-La falta de métodos innovadores genera que el proceso de molienda no cumpla con
productividad requerida para aprovechar al máximo este proceso
-El exceso de merma es causado debido a los ineficientes procesos que
actualmente utiliza Pomalca S.A.A.
56
 Consecuencias:
o Bajo volumen de producción con relación al año 2021.
o Productos que no cumplen los estándares de calidad.
o Desaprovechamiento de área de cultivo disponible al máximo.
o Tiempos ociosos en algunos procesos como la molienda.
 Si el área funcional estudiada fuera el área financiera, es necesario presentar el

análisis de los estados ratios financieros de importancia, y de ser otra área,
presentar ratios del área estudiada (de mercado, de productividad, de desempeño).
Gracias al Estado de Situación Financiera y al Estado de Resultados Integrales hemos

podido conocer cómo está constituido financieramente la empresa, los activos corrientes
y no corrientes que posee, los pasivos activos y no activos, como también del
Patrimonio que tiene la empresa debido a los aportes de los accionistas y socios. En
base a la problemática planteada referida a la escasa implementación de métodos
innovadores en el proceso productivo en el área de Fábrica se evidencia la producción
de azúcar que realizó Pomalca en el año 2020 y 2021, en los cuales para el año 2020
Pomalca tuvo una producción anual de caña de azúcar de 277 792,86 toneladas de
azúcar, y para el año 2021 un total de 254 874,97 toneladas, ello significa una
disminución 8.25% de producción de azúcar que evidencia una clara baja de producción
debido a los métodos que utiliza como también a la afectación por la pandemia que
denota una incapacidad de Pomalca por no reaccionar de manera resiliente y efectiva
frente a este nuevo contexto mundial en el que nos encontramos.
6.4 Paso 2: Objetivos
Los objetivos del proceso de toma de decisiones se elaboraron teniendo en cuenta las
evidencias/señales del problema y las metas estratégicas de la empresa.
Objetivo General:
Elegir una alternativa que mejore la productividad de los métodos utilizados en la fábrica en
un 8% a diciembre del 2022
Objetivos Específicos:
 Mejorar el nivel producción de azúcar en un 8% con respecto del año 2021.
57
 Reducir los costos de producción en un 15% en los próximos 6 meses para obtener
un mayor margen de ganancia.
 Incrementar el área de cultivo de Pomalca S.A.A. en un 25% a lo largo del año 2022
para aprovechar el área disponible que posee la empresa.
 Aumentar en un 15% la cantidad de caña de azúcar procesada durante la molienda
dentro de un plazo de 6 meses.
CRITERIOS
Los criterios del proceso de toma de decisiones se elaboraron teniendo en cuenta los
siguientes factores a analizar:
Misión: “Administrar de manera dinámica, responsable, eficiente e íntegra cada uno
de los procesos de obtención agroindustrial establecidos en la E.A.I Pomalca S.A.A., lo cual
se logra proporcionando una sólida red tecnológica e informática, una alta capacitación
profesional y una continua orientación técnica competitiva para que Pomalca posicione
permanentemente a sus actores como líderes agroindustriales” (Pomalca S.A.A., 2013).
Visión:
Ser la mejor empresa agroindustrial en el país y el mercado internacional (Pomalca
S.A.A., 2013).
Metas:
· Ubicarse como una empresa conocida internacionalmente por sus estándares de
calidad en sus productos (Pomalca S.A.A., 2013).
· Ser la empresa número uno del país, llegando a los hogares de todos los
peruanos (Pomalca S.A.A., 2013).
El proceso de toma de decisiones necesita se evalúen: tiempo y costos.
De la visión del negocio y de la estrategia se determinan los criterios para elegir las
alternativas de solución:
 Costo de la alternativa 20%
 Tiempo de Implementación 35%
 Nivel de aceptación de los trabajadores 25%
 Beneficios esperados 20%
58
6.5 Paso 3: Alternativas de Solución para el Área Funcional: Planteamiento, Análisis y Selección. Planteamiento de las Alternativas
de Solución.
Objetivos OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Pomalca S.A.A. alcanzará una mejora en la 1. Producción muy consumida por personas del 1. Ingreso de la fructosa al Perú con arancel cero,
producción a nivel nacional de caña de azúcar en propio país. tras el TLC con EE. UU.
un 3% con respecto del año anterior (2021) para 2. Tierras fértiles para la cosecha de caña. 2. Disponibilidad del agua y la falta de
diciembre del año 2022. 3. Disponibilidad de tierra a precios menores y buena abastecimiento tras el incremento de tierras
-Reducir la pérdida operativa en un 90% para ubicación. cultivables.
fines del año 2022. 4. Obtención de materias ya sea la melaza o cachaza 3. Comercialización de azúcar importada.
-Aumentar el área bajo cultivo de Pomalca S.A.A. que sirven de abono para la agricultura. 4. Competencia fuerte en metodologías de
en un 25% a lo largo del año 2022 para 5. Diversidad de proveedores confiables y razonables. producción de azúcar.
aprovechar el área disponible que posee la 6. Aparición constante de nuevas metodologías de 5. Escasos profesionales con experiencia en
empresa para el cultivo de caña de azúcar. Innovación agraria tecnología agraria en Lambayeque
-Mejorar en un 8% la Molienda Total de caña de
azúcar para diciembre del año 2022 con el fin de
las cantidades producidas de azúcar como su
calidad.
1. Capacidad tecnológica. • (O1; F1) Estrategia de diferenciación Mejorar la  (A4; F10) Estrategia de diferenciación
2. Mejoras continuas de máquinas y capacidad tecnológica en un 15% para obtener una Optimización y desarrollo de capacitaciones con
equipos. producción eficiente y cubrir la alta demanda en el altos estándares en métodos de producción de
3. Cumplimiento con las normas de higiene país durante el 2022. azúcar para el mejoramiento de procesos
actuales. • (O5; F5) Estrategia de Integración hacia atrás eficaces en un 50% con una ventaja competitiva
4. Cosecha y cultivo experimental de caña Impulsar el contacto con proveedores confiables y frente a otras metodologías.
durante todo el año. razonables para el correcto abastecimiento de  (A5; F11) Estrategia Funcional Implementar un
5. Permanente abastecimiento de insumos. insumos con calidad garantizada. programa de ingenieros junior dentro de los
6. Procesos de calidad efectivos. próximos seis meses en la fábrica de azúcar.
7. Costos adecuados de acuerdo con el  (O6; F10) Estrategia Funcional Capacitar al
volumen de producción. gerente fábrica en gestión de innovación agraria en
8. Cuidado del medio ambiente durante el los próximos 5 meses.
59
proceso productivo.
9. Métodos para la prevención de accidentes
laborales.
10. Capacitaciones frecuentes en métodos de
producción.
11. Alta calidad educativa en programas de
practicas
1. Métodos tradicionales de procesos • (O5; D4) Estrategia de Integración hacia atrás. • (A4; D4) Estrategia de Desarrollo de
productivos. Incrementar en un 10% el contacto con crecimiento Generar la práctica de
2. Modelos erróneos de inventarios. proveedores confiables y con ciertos estándares de metodologías actuales en el mercado de
3. Insuficiente infraestructura de ventaja actual tecnológica para evitar que se producción impulsando el uso tecnológico en un
almacenamiento para los insumos. presenten alteraciones en la elaboración de azúcar 10% para la correcta producción con un mínimo
4. Ciertas imperfecciones en el azúcar en o en el proceso productivo, creando garantía en la de imperfecciones en el producto.
producciones de alto volumen. calidad del producto. • (A4; D1) Estrategia de innovación constante
Implementar la división de innovación e
investigación dentro de la gerencia de fábrica en
las próximas 6 semanas en Pomalca.
60
A partir del análisis realizado en el cuadrante de doble entrada del FODA y la información general de Agroindustrial Pomalca, se pudo
identificar una necesidad de implementar métodos innovadores en el proceso productivo en el área de fabrica que permita a la empresa ser
competitiva, desarrollar nuevos productos y obtener un mayor margen de mercado. Para ello, se han propuesto las siguientes alternativas:
 ALTERNATIVA 1: Implementar la división de innovación e investigación dentro de la gerencia de fábrica en las próximas 6 semanas en
Pomalca: Con el objetivo de mejorar el nivel producción de azúcar en un 8% con respecto del año 2021.
 ALTERNATIVA 2: Capacitar al gerente fábrica en gestión de innovación agraria en los próximos 5 meses: Con el objetivo de reducir los
costos de producción en un 15% en los próximos 6 meses para obtener un mayor margen de ganancia.
 ALTERNATIVA 3: Implementar un programa de ingenieros junior dentro de los próximos seis meses en la fábrica de azúcar. Con el
objetivo de aumentar en un 15% la cantidad de caña de azúcar procesada durante la molienda dentro de un plazo de 6 meses.
61
62
6.6 Paso 4: Análisis de las Alternativas de Solución
1. Evaluación de la Alternativa 1 (Implementar la división de innovación e
investigación dentro de la gerencia de fábrica)
a. Tiempo de implementación de la alternativa
Como se puede observar en el diagrama de Gantt, la alternativa 1 “Implementar la división
de innovación e investigación dentro de la gerencia de fábrica” nos tomaría 6 semanas.
b. Costo de la alternativa
Como se puede observar en el cuadro de presupuestos, la alternativa 1 “Implementar la
división de innovación e investigación dentro de la gerencia de fábrica” nos costaría S/
113270.
63
c. Nivel de aceptación
Se realizaron encuestas utilizando la herramienta Google Forms, de las encuestas se pudo
obtener que el 85% de los colaboradores estarían cómodos con la implementación de la
división de innovación e investigación dentro de la gerencia de fábrica y el 15% de los
colaboradores no estarían cómodos.
64
d. Beneficio esperado
 Mejorar el nivel producción de azúcar en un 6% con respecto al año 2021.
 Reducir los costos de producción en un 14% en los próximos 6 meses para obtener
mayor margen de ganancia.
 Incrementar el área de cultivo de Pomalca S.A.A. en un 20% a lo largo del año 2022
para aprovechar el área disponible que posee la empresa.
 Aumentar en un 13% la cantidad de caña de azúcar procesada durante la molienda
2. Evaluación de la Alternativa 2 (Capacitar al Gerente de Fabrica en Gestión de
Innovación Agraria)
Como se puede observar en el diagrama de Gantt, la alternativa 2 “Capacitar al Gerente de
Fabrica en Gestión de Innovación Agraria” nos tomaría 5 meses.
Como se puede observar en el cuadro de presupuestos, la alternativa 2 “Capacitar al
Gerente de Fabrica en Gestión de Innovación Agraria” nos costaría S/ 10350
65
obtener que el 30% de los colaboradores estarían cómodos con la capacitación del Gerente
de Fabrica y el 70% de los colaboradores no estarían cómodos.
-Mejorar el nivel producción de azúcar en un 3% con respecto del año 2021.

-Reducir los costos de producción en un 4% en los próximos 6 meses para obtener un
-Incrementar el área de cultivo de Pomalca S.A.A. en un 10% a lo largo del año 2022 para
aprovechar el área disponible que posee la empresa.
-Aumentar en un 6% la cantidad de caña de azúcar procesada durante la molienda dentro
de un plazo de 6 meses.
3. Evaluación de la Alternativa 3 (Implementar un programa de innovación para

Ingenieros Junior )
Como se puede observar en el diagrama de Gantt, la alternativa 3 “Programa de Innovación
de Ingenieros Junior 2022” nos tomaría 3 meses.
66
Como se puede observar en el cuadro de presupuestos, la alternativa 3 “Programa de
Innovación de Ingenieros Junior 2022” nos costaría S/ 335840
67
obtener que el 45% de los colaboradores estarían cómodos con la capacitación del Gerente
de Fabrica y el 55% de los colaboradores no estarían cómodos.
- Mejorar el nivel de producción de azúcar en un 5% con respecto del año 2021.

- Reducir los costos de producción en un 12% en los próximos 6 meses para obtener un
- Incrementar el área de cultivo de Pomalca S.A.A. en un 18% a lo largo del año 2022 para
aprovechar el área disponible que posee la empresa.
- Aumentar en un 10% la cantidad de caña de azúcar procesada durante la molienda
68
6.7 Paso 5: Selección de la alternativa de solución
En este paso se selecciona la alternativa de solución.
-Se evalúa cada alternativa y se le una puntuación
69
Luego se pondera cada alternativa (1 -10), en los siguientes aspectos; tiempo de
implementación, costo de la alternativa, nivel de aceptación y beneficios esperados.
Como se puede observar la alternativa ganadora es “Implementar la división de innovación

e investigación dentro de la gerencia de fábrica”, ya que tiene una mayor puntuación.
6.8 Paso 6: Implementación de la alternativa de solución
Conclusión:
Dado el análisis costo/beneficio, la mejor alternativa es, “Implementar la división de

innovación e investigación dentro de la gerencia de fábrica”. La implementación de esta
división, así como la existencia de un gerente especializado de la propia área, ayudara a
reducir el exceso de merma en los procesos productivos, cumplimiento de los estándares de
calidad, tener una utilización eficiente del área de cultivo, y mejorar los procesos de
producción actuales.
Implementación:
70
Durante las siguientes 6 semanas de junio a agosto del 2022, la empresa Agroindustrial
POMALCA S.A.A. ejecutará la estrategia de: “Implementar la división de innovación e
investigación dentro de la gerencia de fábrica”, en busca de mejorar la productividad de los
métodos utilizados en la fábrica en un 8% a diciembre del 2022.Lo cual costará alrededor de
113270 soles y tendrá una aceptación del 85% del personal, debido al testeo que se realizó.
Asimismo, se informará a todo el personal involucrado de esta implementación, ellos

tendrán conocimiento de las estrategias a usar para alcanzar los objetivos definidos y
puedan así seguir las actividades planteadas para tener mayor efectividad en los resultados.
Cuadro de Costo/Beneficio
En este cuadro se puede observar todos los costos y beneficios esperados de la alternativa
ganadora.
DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÓN: Se espera mejorar la productividad de los métodos

utilizados en la fábrica en un 7% a diciembre del 2022.
6.9 Paso 7: Evaluación De La Alternativa De Solución
En base a todo el proceso de selección de la mejor alternativa se analiza si se llega a

cumplir con los objetivos planteados al principio del desarrollo:
71
Objetivo General
¿Se logró mejorar la productividad de los métodos utilizados en la fábrica en un 8% a

diciembre del 2022?
Sí, gracias a dicha implementación, se logró mejorar la productividad de los métodos

utilizados en la fábrica en un 7% a diciembre del 2022.
META ESPERADA META REAL DESVIACIÓN

Mejorar la productividad de Se logró mejorar la No se mejoró la productividad
los métodos utilizados en la productividad de los métodos de los métodos utilizados en
fábrica en un 8% a diciembre utilizados en la fábrica en un la fábrica en un 1%.
del 2022. 7% a diciembre del 2022
Desempeño de productividad 7%/8% =87.5% logro
Objetivos Específicos:
1. ¿Se logró mejorar el nivel producción de azúcar en un 8% con respecto del

año 2021?
Sí, se logró alcanzar una mejora en el nivel producción de azúcar en un 5% con respecto
del año 2021.

Lograr mejorar el nivel Se alcanzó una mejora No se obtuvo una mejora en
producción de azúcar en un mejorar el nivel producción el nivel producción de azúcar
8% con respecto del año de azúcar en un 5% con en un 3%.
2021. respecto del año 2021.
Desempeño de productividad: = 5%/8%= 62.5% logro
2. ¿Se logró reducir los costos de producción en un 15% en los próximos 6

meses para obtener un mayor margen de ganancia?
Sí, logramos reducir los costos de producción en un 13% en los próximos 6 meses
para obtener un mayor margen de ganancia.
72
Reducir los costos de Se redujo los costos de No se redujo los costos de
producción en un 15% en los producción en un 13% en los producción en un 2%.
próximos 6 meses para próximos 6 meses para
obtener un mayor margen de obtener un mayor margen de
ganancia. ganancia.
Desempeño de productividad: = 13%15%= 86.6% logro
3. ¿Se logró incrementar el área de cultivo de Pomalca S.A.A. en un 25% a lo

largo del año 2022 para aprovechar el área disponible que posee la empresa?
Sí, se logró incrementar el área de cultivo de Pomalca S.A.A. en un 21% a lo largo del año
2022 para aprovechar el área disponible que posee la empresa.

Incrementar el área de Se logró incrementar el área No se incrementó el área de
cultivo de Pomalca S.A.A. en de cultivo de Pomalca S.A.A. cultivo de Pomalca S.A.A. en
un 25% a lo largo del año en un 21% a lo largo del año un 4%.
2022 para aprovechar el área 2022 para aprovechar el área
disponible que posee la disponible que posee la
empresa empresa
Desempeño de productividad: 21%/25%= 84% logro
4. ¿Se logró aumentar en un 15% la cantidad de caña de azúcar procesada

durante la molienda dentro de un plazo de 6 meses?
Sí, se logró aumentar en un 12% la cantidad de caña de azúcar procesada durante

la molienda dentro de un plazo de 6 meses.
73
Aumentar en un 15% la Se aumentó en un 12% la No se pudo aumentar en
cantidad de caña de cantidad de caña de un 3% la cantidad de caña
azúcar procesada durante azúcar procesada durante de azúcar procesada.
la molienda dentro de un la molienda dentro de un
plazo de 6 meses. plazo de 6 meses
Desempeño de productividad: 12%/15%= 80% logro
74
Referencias
Agroindustrial Pomalca S.A.A. (2013). Bagazo. Recuperado de:

https://www.pomalca.com.pe/pomalcaweb/producto_bagazo.html
Agroindustrial Pomalca S.A.A. (2013). Caña de Azúcar. Recuperado de:

https://www.pomalca.com.pe/pomalcaweb/producto_azucar.html
Agroindustrial Pomalca S.A.A. (2013). Nuestra historia. Recuperado de:

https://www.pomalca.com.pe/pomalcaweb/em_historia.html
Agroindustrial Pomalca S.A.A. (2013). ¿Quiénes somos? Recuperado de:

https://www.pomalca.com.pe/pomalcaweb/em_quienessomos.php
Aranda Arrellano, P. K., & Cabrera Cabrera, X. (2019). ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

PARA MEJORAR LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO DE LA EMPRESA
AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A. REVISTA CIENTÍFICA EPISTEMIA, 3(1), 62–
71. https://doi.org/10.26495/re.v1i1.1044
Aranda, P. (2018). ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR LA

PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL POMALCA
S.A.A. (Tesis de Maestría, Universidad Señor de Sipán). Recuperado de:
https://repositorio.uss.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12802/4720/ARANDA
%20ARELLANO%20PAOLA%20KARINA.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Fernández, F. (2019). Empresa Pomalca también adeuda más de medio millón de soles al
Centro de Gestión Tributaria. Diario Correo. Recuperado de:
https://diariocorreo.pe/edicion/lambayeque/empresa-pomalca-tambien-adeuda-mas-
de-medio-millon-de-soles-al-centro-de-gestion-tributaria-906245/
Redacción Gestión. (2022, enero 11). Bolsa de Valores de Lima cierra con ganancias
impulsada por sectores financiero y minero. Gestión. Recuperado de:
https://gestion.pe/economia/mercados/bvl-bolsa-de-valores-de-lima-cierra-con-
ganancias-impulsada-por-sectores-financiero-y-minero-nndc-noticia/
75
sáname, R.; Takayama, M. (2019). Diagnóstico de la gestión de la División de Recursos
Humanos de la Empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A. tomando como referencia el
Cuadro de Mando Integral (Tesis de maestría, Universidad Nacional Pedro Ruíz
Gallo). Recuperado de:
https://repositorio.unprg.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12893/8220/BC-
4607%20SAMAME%20VILLEGAS-TAKAYAMA%20ESCURRA.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
Culqui, W. (2022) EMPRESA AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A. MEMORIA ANUAL

DEL DIRECTORIO 2021. Recuperado de:
https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/EAP%20Memoria
%20con%20301
Culqui, W. (2022) EMPRESA AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A. DICTAMEN DE LOS

AUDITORES INDEPENDIENTES. Recuperado de:
https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/Pomalca_2021%20Dictamen%20-
%20Informe.pdf
Tovar, A. (2020). Los accionistas de Pomalca se oponen al proyecto inmobiliario. Diario

Correo. Recuperado de: https://diariocorreo.pe/edicion/lambayeque/los-accionistas-
de-pomalca-se-oponen-proyecto-inmobiliario-931945/
Villares, M. (2012). ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO DE LA EMPRESA POMALCA

S.A.A. Recuperado de:https://zdocs.mx/doc/153103348-empresa-agroindustrial-
pomalca-xm6yq3vezr1v
76

Trabajo Final - Grupo 1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Final - Grupo 1

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Final - Grupo 1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

CURSO: GESTIÓN DE EMPRESAS

DOCENTE: Málaga Arce, Litta Yorka

Aguirre Centeno, Denilson Aristides

1.1 Nombre de la empresa, localización, razón social y número de RUC

EMPRESA AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A, con RUC 20163898200, está localizado

1.2 Historia de la empresa

En mayo de 1920, la empresa Sociedad Viuda de Piedra e Hijos Sociedad Anónima, de la

En el año 1933 se anexaron a Pomalca las siguientes haciendas: Saltur, Sipán y la

“El 18 de agosto de 1970, se notificó a la Familia De la Piedra para que en un plazo de 15

En medio de este contexto de crisis, el Gobierno de Alberto Fujimori, emite el decreto

1.3 Descripción de sus productos y/o servicios, precios, promoción y

Precio: S/125 x quintal (50kg)

Bagazo: Es el residuo de materia después de haberle extraído el jugo. Es empleada para la

1.4 Giro del negocio y análisis del sector

En este rubro de la comercialización del azúcar existen tres grandes competidores a

Gracias al Estado de Situación Financiera y al Estado de Resultados Integrales hemos

1.6 Datos de persona de contacto en la empresa

1.7 Lista de participantes en los talleres de trabajo

2. La empresa y su relación con el entorno

2.1 Diagnóstico externo e identificación de oportunidades y amenazas

2.1.1 Análisis PEST(A)

2.1.2 Análisis Competitivo (05 Fuerzas de Porter)

a. Rivalidad entre los competidores existentes

En el sector agrícola específicamente en el rubro de la comercialización del azúcar existen

b. Amenaza de ingreso (de nuevos competidores)

c. Amenaza de productos sustitutos

d. Poder negociador de los compradores

e. Poder negociador de los proveedores

Factores externos claves Peso Valor Valor ponderado

Aumento de las exportaciones 0.03 1 0.03

Elevados precios de los productos 0.09 4 0.36

Difícil acceso al mercado del azúcar 0.09 4 0.36

Preocupación del estado por la 0.04 2 0.08

Desarrollo de nuevas tecnologías 0.07 3 0.21

Ubicación estratégica para la 0.10 4 0.40

Trato directo con los proveedores de 0.09 3 0.27

Gran accesibilidad al mar para las 0.04 2 0.08

Tratados de libre comercio (inversión 0.04 2 0.08

Aumento del precio de los fertilizantes 0.08 3 0.24

Competidores muy bien posicionados 0.08 3 0.24

Gran variedad de marcas de azúcar 0.11 4 0.44

Aumento de costos laborales debido 0.04 2 0.08

Inestabilidad política 0.07 3 0.21

TOTAL 1.00 41 3.11

2.2 Diagnóstico interno e identificación de fortalezas y debilidades.

2.2.1 Auditoría Administrativa

Las fortalezas son: Planes estratégicos aplicados, Estructura de la organización ampliada,

2.2.2 Auditoría de Finanzas y Contabilidad

2.2.3 Auditoría de Producción y Operaciones

Su requerimiento de materiales y suministros de materias primas se cubre con proveedores

Las fortalezas son: Suministro de materias primas confiable, Buenas condiciones de

2.2.4 Auditoría de Administración de la Información

FACTORES INTERNOS CLAVES PESO VALOR VALOR

Planes estratégicos aplicados 0.10 4 0.40

Buena relación con inversionistas 0.07 4 0.28

Alta moral de los empleados 0.05 4 0.20

Capacidad alta de capital a corto plazo 0.04 4 0.16

Crecimiento alto de acciones 0.04 4 0.16

Alto compromiso de responsabilidad social 0.03 3 0.09