Curso:

Ingeniería de Procesos de
Negocios

Ciclo: 2022-1

Arquitectura de Procesos

Clase 04

Prof. Ing. Miguel Casma S.

 INTRODUCCIÓN

Arquitectura Empresarial

Arquitectura de Procesos

Mapa de Procesos

2
¿QUÉ ENTENDEMOS POR ARQUITECTURA?

3
DISEÑO

ESTRUCTURA
CONJUNTO DE PLANOS ESTRUCTURALES Y ESTANDARES
 Puntos de Vista de una Empresa
Estrategia
Estructura Mapa de Procesos
Viewpoints

Gestión de
RR.HH.

Infraestructura
Base de Datos Tecnológica
Información

View

Stakeholder

Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA

 ARQUITECTURA EMPRESARIAL

Negocio Capa de
Negocio

Procesos
Negocio

Capa de
Información

Capa de
Sistemas de
Información

Capa de
Infraestructur
a Tecnológica

Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA

 ¿Qué es la Arquitectura Empresarial?

Una Arquitectura Empresarial es un conjunto de

modelos que describe la empresa como una
estructura coherente, documenta el estado actual
de la organización (As Is), estado deseado (To Be)
y la brecha entre ambos

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 Arquitectura Empresarial

Enterprise Architecture

Business Business Strategy, Organization and people

Architecture
Business Process Architecture

Application Architecture (portfolio view)

Information Application
Architecture Architecture
Application Architecture (design view)
Data
Architecture
Service (Data, Information)

Technology
Architecture Hardware, software, network

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Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA
 Herramienta de Arquitectura Empresarial: Plataforma HOPEX Business Architecture

www.mega.com

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Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA
 ARQUITECTURA DE PROCESOS

La fase de arquitectura de procesos es un

prerrequisito para cualquier organización que
desee implementar la gestión por procesos y
cumplir efectivamente con los objetivos
estratégicos

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Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA
 ¿Qué es la Arquitectura de Procesos?

Una arquitectura de procesos es el diseño

de la estructura de un modelo de procesos,
alienado con el modelo de negocio y su
debida configuración de valor

Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA

ARQUITECTURA DE PROCESOS

Ejemplo

Fuente: Jeston, J., & Johan, N. Business Project Management, Practical Guidelines to Succesful Implementations

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Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA
 Principios de una Arquitectura de Procesos

La arquitectura debe apoyar los objetivos del

negocio.

Una arquitectura es más que modelos y

documentación, tiene que ver especialmente
con la lógica y políticas del Negocio.

La arquitectura puede ser desarrollada

incrementalmente.

Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA

 ¿Por qué una Arquitectura de Procesos?

Procesos alineados a Estrategia

la estrategia
Procesos

Integrar los procesos

con T.I. y RR.HH.
RR.HH T.I.

Facilita la
implementación de la
Gestión por Procesos

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 ARQUITECTURA DE PROCESOS DE NEGOCIO
Objetivos Estratégicos Mapa de Procesos Empresarial
✓ Objetivos/ Estratégicos
✓ Mapa de Procesos
✓ Priorizar los Procesos
Nivel 0
Estratégico

Cadena de Valor añadido

Nivel 1 ✓ Identificar los procesos que
añaden valor y sus relaciones con
Cadena de otros procesos
Valor añadido

Diagrama de BPMN As Is Diagrama de BPMN To Be

Nivel 2

Analista de Crédito
Análisis
Comunicar al
crediticio del
cliente el
cliente
resultado de
Califica el cliente?
evaluación

Analista de riesgos
Procesos de Negocio

evaluación
Evaluación de
riesgo

Jefe de Créditos
Evaluación del
crédito

Nivel 3
Implementación

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 MAPA DE PROCESOS Nivel 0

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 Despliegue de Procesos por niveles

K1 K2 K3

K21

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 Pasos para construir una Arquitectura de Procesos

1. Obtener la
estrategia y la
información del
negocio

2. Obtener 4. 5. 6. 7.
modelos y Consolidar Comunicac Aplicar la Hacerlo
directrices de los y validar iones Arquitectura Mejor
procesos

Combinar modelos Comunicar: Tener la disciplina ✓ Amplitud

de Arquitectura Modelos de de aplicar los ✓ Profundidad
3. Obtener Procesos principios de ✓ Volumen
información y Proyectos de BPM Arquitectura
principios
tecnológicos

Fuente: Jeston, J., & Johan, N. Business Project Management, Practical Guidelines to Succesful Implementations

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 Conclusiones

a) El diseño de la arquitectura de procesos es un pre-requisito

para lograr los objetivos estratégicos de una organización.
b) La construcción de la arquitectura de procesos, puede ser
incremental y dinámica
c) Se crea un lenguaje común, el de procesos: BPM, BPMN, As-
Is, To-Be, rediseño, etc.
d) Se debe considerar los requerimientos de los Stakeholders
(creación de valor) en el diseño de la Arq. Procesos.
e) El análisis de la Arq. Procesos, permite la retroalimentación
de los objetivos y estrategias de la organización.

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 SIPOC
CARACTERIZACIÓN DE UN PROCESO

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 ¿QUÉ ES SIPOC?

Es una herramienta para caracterizar procesos:

• Supplier (proveedor): El que proporciona las entradas
al proceso; puede ser una persona u otro proceso.
• Input (entrada): Material, información, datos,
documentación, servicio que se necesita para realizar
las actividades del proceso.
• Process (proceso): Una secuencia de actividades que
añaden valor a las entradas para producir las salidas.
• Output (salida): Producto, servicio, información,
documentación que es importante para el cliente.
• Customer (cliente): El usuario de la salida del proceso.

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 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO
DIAGRAMA SIPOC Esquema 01

PROVEEDOR Dueño del Proceso CLIENTE

Objetivos del Proceso

Límites del Proceso

Inicio: Fin:

ENTRADAS/INSUMOS Nombre de los Procesos SALIDAS

RECURSOS INDICADORES

Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA

 Ficha Técnica del Proceso – Nivel 0

S I P O C

Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA

 Ficha Técnica del Proceso – Nivel 0
Ejemplo: Empresa dedicada a la Producción

Gestión de Pedidos Jefe de Ventas

Aumentar el volumen de pedidos en 30% eficientemente Agilidad en los pedidos
Inicio: Solicitud del Cliente / Fin: Req. Producción Proceso Core

S I P O C
Solicitud de a. Contacto cli Requer. Proceso: Producción
Cliente externo Productos b. Registro de Ped
Producción Cliente externo
c. Req. Produc

Validación de pedidos Gestor de pedidos / Aplicativo Formato: Solicitud de Pedidos

Archivo: Pedidos de Clientes y requerimientos a producción KPI = Num. Pedidos a producción / Num.Pedidos de Clie

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 Ejemplo: Proceso Abastecimiento

Propósito del proceso:

Comprar materiales en el exterior o nacionales para abastecer la cadena de
producción de la empresa.

PROVEEDORES INSUMOS PROCESO RESULTADO

Cotización del 1. Entrega de plan de CLIENTES

Plan de compras
proveedor operaciones
2. Analizar y determinar O/C entregados
1. Proveedores Plan de operación requerimientos
materiales 3. Preparar programa 1. Producción
2. Operaciones de compras
INDICADORES
4. Realizar Compras
(interno) FORMATOS 2. Finanzas
Nacionales e 1. Tiempo genO/C
Importaciones
5. Realizar control de tiempo total
1.Plan de Compras las compas
2. Nro. O/C
2. Orden de Compra
Nro. Requerimi

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 Ejemplo: Proceso de Pago de Planillas

Propósito del proceso:

Abono de sueldos y beneficios sociales a trabajadores y registro de transacciones

PROVEEDORES INSUMOS PROCESO RESULTADO

1. Abono sueldos

1. Asistencia 1.Procesar datos 2. Pago essalud CLIENTES

AFP/SNP
interfase
2. Datos laborales 2.Procesar planilla
3. Interfase 1. Trabajador
3.Verificar información.
3. Situaciones contable
1. Área de personal 4.Emitir planillas,
boletas e interfases 2. ESSALUD,
contables INDICADORES AFP, ONP
MÉTRICAS 5. Abono a cuentas.
6. Archivos essalud y 3. Contabilidad
AFP/SNP 1. Boletas
7. Pago de beneficios incorrectas
1. Boleta de Pago sociales total boletas

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 EJERCICIO: ELABORAR EL SIPOC DEL PROCESO DE FORMACIÓN INTERNA

• El proceso de formación interna, encaminado a la adquisición y

actualización de conocimientos y habilidades del trabajador.
• La formación interna es un medio para desarrollar el potencial del
trabajador.
• En el proceso de formación interna debemos distinguir las
siguientes fases:
i. Detección de necesidades
ii. Elaboración del plan de formación
iii. Desarrollo de la formación
iv. Evaluación de las acciones formativas
v. Evaluación del plan de formación Asumir información
relacionados al proceso

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 Solución SIPOC formación interna

MISIÓN DEL PROCESO

Disponer de personal con las capacidades, habilidades y conocimientos técnicos que les
permitan desarrollar de forma optima su desempeño de cara al cumplimiento de los objetivos
de empresa, e identificar y valorar el retorno de la inversión de los programas de formación

PROVEEDORES INSUMOS SUB -PROCESOS PRODUCTO/

SERVICIO
⚫ información de ⚫Informe de la formación:
evaluación del i. Detección de aplicabilidad puesto
 Profesores o CLIENTES
desempeño necesidades ⚫evaluación de mejora del
proveedores ⚫ expectativas: ii. Elaboración del plan desempeño del personal
Personal interno
orientación a de formación formado
 Jefes de Jefe de
consecución de iii. Desarrollo de la departamentos
departamentos objetivos formación Dirección
iv. Evaluación de las
internos
acciones formativas INDICADORES
 Dirección y plan de formación
FORMATOS
Número de
◼ Requerimiento programas en los
de que se ha valorado
capacitación el retorno de la
inversión respecto
del total de
programas
realizados,
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SELECCIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS

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 MAPA DE PROCESOS Nivel 0

Del Mapa de Procesos: Identificar los procesos críticos

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 Priorización de Procesos
Procesos Críticos

• Definir una prioridad inicial de los procesos en función a su

criticidad e impacto en las prioridades estratégicas.

• Se propone aplicar los siguientes criterios a través de una

matriz de calificación de procesos considera cuatro aspectos
claves, según los cuales a cada uno de los procesos se les
asigna un puntaje de 1 a 5, el proceso más prioritario será
aquel que obtenga 20 puntos y así sucesivamente.

Criterios para definir los procesos críticos:

A. Impacto en el Cliente
B. Impacto en la Empresa
C. Factibilidad del Cambio
D. Nivel de Problemas Actuales

Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA

 Priorización de procesos
Procesos Críticos

A. Impacto en el Cliente:

Califica cuán importante es el proceso para los clientes

y el impacto que un cambio en el proceso pueda tener
en beneficio del cliente. Cuanto mayor impacto del
proceso en los clientes, mayor calificación.

B. Impacto en la Empresa:

Califica la importancia del proceso para la empresa (o

área), a mayor impacto o mayor cobertura de las
prioridades estratégicas, mayor calificación.

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 Priorización de procesos
Procesos Críticos

C. Factibilidad del Cambio:

Califica la factibilidad de cambios importantes en el
proceso, si puede ser realmente repensado y rediseñado y
la facilidad para realizar los cambios. El calificativo 1 indica
que es difícil hacer cambios en el proceso, 5 indica que es
un proceso relativamente fácil de rediseñar.

D. Nivel de Problemas Actuales:

Califica el estado actual del proceso, cuán deteriorado se
encuentra y cuántos problemas existen en el mismo. Los
procesos con mayores problemas se califican con 5 y con
menores problemas o procesos en mejor estado con 1. Lo
que se evalúa es el estado de salud de los procesos: en
situación muy grave, en condición promedio, en condición
óptima.

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 MATRIZ DE PRIORIZACION DE PROCESOS CRÍTICOS

A B C E ∑
Tipo de Proceso Impacto Impacto en Factibilidad Nivel de Total
en el la Empresa de Cambio Problemas
Cliente actuales

Relativamente Mayores
Alto Impacto: 5 Alto Impacto: 5
fácil: 5 problemas: 5
Mediano Mediano Mediano Regular tamaño de
Impacto: 3 Impacto: 3 fácil: 3 problemas : 3

Bajo Impacto: 1 Bajo Impacto: 1 Complejo: 1 Menores

problemas: 1

Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA

 Selección del Proceso Crítico
Ejemplo: Banco

Niveles de
Impacto en Impacto en Factibilidad
Macroproceso / Proceso problemas TOTAL
el cliente la empresa de cambio
actuales

1. Captaciones 5 4 4 5 18

2. Otorgamiento de préstamo 4 5 3 4 16

3. Gestión de Inversiones 3 3 3 1 10

Escala de valoración: 1(bajo) al 5 (alto)

Docente: Ing. Miguel J. Casma S. MBA

 Selección de los Procesos Críticos
Ejemplo para una empresa de producción

Criterios
Alineado con Alineado con Factibilidad de Nivel de Proceso
Total
Cliente Objetivos Cambio problemas crítico
Pesos 40% 30% 15% 15% Si
Gestión de Calidad 5 5 3 3 4.4 Si
Investigación y Desarrollo 5 5 3 1 4.1 Si
Gestión Estratégica 5 5 1 3 4.1 Si
Producción 3 5 3 3 3.6 Si
Distribución 3 5 1 3 3.3 Si
Gestión de Pedidos 3 3 1 3 2.7 No
Gestión de RR.HH. 3 3 1 3 2.7 No
Gestión Financiera 3 3 3 1 2.7 No
Logística 1 1 3 1 1.3 No

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 Preguntas para terminar la clase…

1. ¿Qué es Arquitectura Empresarial-A.E.?

2. ¿Qué es la Arquitectura de Procesos-A.P.?
3. ¿Cómo se relaciona la A.P con la A.E.?
4. ¿Señale los principios de A.P.?
5. ¿Qué es el SIPOC?
6. ¿Cuáles con los criterios básicos para definir
los procesos críticos?
7. Explique la utilidad de los procesos críticos

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