Núñez CHJ

Diseño de una PMO para la constructora JMO
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Núñez Chipana, Jesús Teodoro; Gamarra Camacho, Milagros

Giuliana; Valencia Reyes, Orlando José
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 18/10/2022 05:14:29
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657020

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN

DE PROYECTOS
Diseño de una PMO para la constructora JMO
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Administración y Dirección de Proyectos
AUTOR(ES)
Núñez Chipana, Jesús Teodoro (0000-0002-5481-6916)
Gamarra Camacho, Milagros Giuliana (0000-0002-6026-3895)
Valencia Reyes, Orlando José (0000-0001-6988-4770)
ASESOR(ES)
Vélez Piedra, Juan Manuel (0000-0003-1486-331X)
Lima, 11 de mayo de 2021

ASPECTOS
GENERALESDEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a mi esposa Rosario y mis queridos hijos Fabián y Matías.
Jesús Teodoro Núñez Chipana
Dedico el presente trabajo a mis padres, Néstor y Giuliana, por su gran apoyo y ejemplo. A
mi esposo Carlos por su comprensión, y a mi hijo Mateo, mi motivación.
Milagros Giuliana Gamarra Camacho
Dedico el presente trabajo a mi madre Flor de María, a mi tía Rosa, y muy en especial,
aunque ya no esta presente, a mi tía Luisa, no estaría donde estoy sin su incondicional apoyo
brindado. A mi novia Roselyne por su gran amor, paciencia y comprensión.
Orlando José Valencia Reyes
I
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a nuestro asesor, Juan Manuel Vélez Piedra, por su invaluable aporte.
Jesús Teodoro Núñez Chipana
Agradezco a Dios por ser la luz en mi vida y permitirme culminar esta meta profesional.
Milagros Giuliana Gamarra Camacho
Agradezco a mis compañeros de equipo por su apoyo y compartir su experiencia profesional

para lograr este objetivo.
Orlando José Valencia Reyes
II
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo diseñar una PMO para la
empresa constructora JMO, con la finalidad de retomar su crecimiento económico, a través
de la optimización de sus proyectos de construcción. Esta caída en las metas económicas se
está dando por la deficiente dirección de sus proyectos, que han generado sobrecostos en su
ejecución y ha sacado a relucir la falta de experiencia en este campo de sus profesionales
técnicos.
Para lograr este objetivo, se ha decidido usar la metodología PMO Value Ring por su
facilidad de adaptación a cualquier modelo de negocio. Cabe destacar que esta metodología
define a la PMO como una entidad prestadora de servicios que centraliza todas las funciones
que tengan relación referente a la dirección de proyectos, con el objetivo de atender las
necesidades y expectativas de sus clientes para poder generar valor.
El diseño de la PMO se establecerá mediante un proyecto usando la herramienta Project

Canvas para plantear de manera visual los elementos a tomar en cuenta siguiendo los
lineamientos de la Guía del PMBOK® Sexta Edición para la dirección de proyectos.
Se propondrá un plan de trabajo para la Gestión del Cambio Organizacional basada en el

ACMP® Standard for Change Management y el PMI® Managing Change in Organizations:
A practice guide, con la finalidad de evitar conflictos con el personal ante la incertidumbre
que esta pueda generar, y que afecte aún más el rendimiento de la empresa.
Al finalizar el proyecto, JMO tendrá una PMO lista para iniciar operaciones.
Palabras clave: Project Canvas, Oficina de proyectos, PMO Value Ring, Gestión del
Cambio Organizacional.
III
ABSTRACT
The present research work aims to design a PMO for the construction company JMO,
in order to resume its economic growth, through the optimization of its construction projects.
This fall in economic goals is occurring due to the poor management of its projects, which
have generated cost overruns in its execution and has brought to light the lack of experience
in this field of its technical professionals.
To achieve this objective, it has been decided to use the PMO Value Ring methodology due
to its ease of adaptation to any business model. It should be noted that this methodology
defines the PMO as a service provider entity that centralizes all functions related to project
management, in order to meet the needs and expectations of its customers in order to generate
value.
The design of the PMO will be established through a project using the Project Canvas tool
to visually present the elements to be taken into account following the guidelines of the
PMBOK® Sixth Edition Guide for project management.
A work plan for Organizational Change Management will be proposed based on the ACMP®
Standard for Change Management and the PMI® Managing Change in Organizations: A
practice guide, in order to avoid conflicts with staff in the face of the uncertainty that this
may generate and that further affects the performance of the company.
At the end of the project, JMO will have a PMO ready to start operations.
Keywords: Project Canvas, Project Management Office, PMO Value Ring; Organizational
Change Management.
IV
TABLA DE CONTENIDOS
PÁG.
DEDICATORIA ..................................................................................................................... I
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................ II
RESUMEN .......................................................................................................................... III
ABSTRACT ........................................................................................................................ IV
TABLA DE CONTENIDOS ................................................................................................ V
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................... XI
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................XII
1. ASPECTOS GENERALES ............................................................................................... 1
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 1
1.2. CAUSAS DEL PROBLEMA .................................................................................... 2
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................... 4
1.4. OBJETIVOS .............................................................................................................. 4
1.4.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 4
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 4
1.5. ALCANCES .............................................................................................................. 4
1.6. LIMITACIONES ....................................................................................................... 5
2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 6
2.1. DEFINICIÓN DE PROYECTO ................................................................................ 6
2.2. DEFINICIÓN DE PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) ........................... 6
2.3. TIPOS DE PMO ........................................................................................................ 7
V
2.4. MODELOS DE MADUREZ ................................................................................... 11
2.4.1. PMMM .................................................................................................................... 11
2.4.2. OPM3® ................................................................................................................... 13
2.5. PROJECT CANVAS ............................................................................................... 15
2.6. METODOLOGÍA PMO VALUE RING ................................................................. 19
2.7. CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 24
2.8. GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................. 28
2.8.1. MARCO DE TRABAJO DEL CICLO DE VIDA DEL CAMBIO ........................ 29
2.8.1.1. FORMULAR EL CAMBIO ................................................................................... 30
2.8.1.2. PLANIFICAR EL CAMBIO .................................................................................. 30
2.8.1.3. IMPLEMENTAR EL CAMBIO ............................................................................ 30
2.8.1.4. GESTIONAR LA TRANSICIÓN .......................................................................... 31
2.8.1.5. SOSTENER EL CAMBIO ..................................................................................... 31
2.8.2. RELACIÓN CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................ 32
2.8.3. DESARROLLO DEL PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

................................................................................................................................. 33
2.9. PROGRAMA REACTIVA PERÚ .......................................................................... 34
3. MARCO SITUACIONAL....................................................................................... 35
3.1. LA EMPRESA ........................................................................................................ 35
3.2. MISIÓN ................................................................................................................... 35
3.3. VISIÓN .................................................................................................................... 35
3.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................. 35
3.4.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 36
VI
3.4.2. COMITÉ DE DESARROLLO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ........... 37
3.5. SITUACIÓN ACTUAL DE JMO ........................................................................... 38
3.5.1. EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA ................................... 38
3.5.1.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OPERATIVOS ECONÓMICOS ............... 39
3.5.1.1.1. JUSTIFICACIÓN PARA EL DISEÑO DE UNA PMO ..................................... 41
3.5.1.2. ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 43
3.5.1.3. ANÁLISIS DE LA MADUREZ ORGANIZACIONAL ....................................... 45
3.5.1.4. ANÁLISIS DE RECURSOS .................................................................................. 50
3.5.2. CONCLUSIONES ................................................................................................... 52
4. DIRECCIÓN DEL PROYECTO............................................................................. 54
4.1. GRUPO DE PROCESOS DE INICIO .................................................................... 54
4.1.1. DESARROLLO DEL PROJECT CANVAS ........................................................... 54
4.1.2. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN ............................................. 55
4.1.3. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS ............................................................... 60
4.2. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN .................................................. 62
4.2.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE..................................................... 62
4.2.1.1. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE ................................................................. 63
4.2.2. LÍNEA BASE DEL ALCANCE ............................................................................. 65
4.2.2.1. ENUNCIADO DEL ALCANCE ............................................................................ 65
4.2.2.2. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) ..................................... 68
4.2.2.3. DICCIONARIO DE LA EDT ................................................................................ 69
4.2.3. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA........................................... 71
4.2.3.1. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA ....................................................... 71
VII
4.2.4. LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA ................................................................... 74
4.2.4.1. CRONOGRAMA DEL PROYECTO .................................................................... 74
4.2.5. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTOS .......................................................... 78
4.2.5.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS .............................................................. 78
4.2.6. LÍNEA BASE DE COSTOS ................................................................................... 80
4.2.6.1. PRESUPUESTO DE LA LÍNEA BASE DE COSTOS ......................................... 80
4.2.6.2. CURVA S DEL PROYECTO ................................................................................ 81
4.2.7. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS ..................................................... 82
4.2.7.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS ......................................................... 82
4.2.7.2. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (RAM) ................... 90
4.2.8. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS ................................................. 92
4.2.8.1. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS ............................................................. 92
4.2.8.2. MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO ..................................................... 99
4.2.8.3. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE LOS RIESGOS (RBS) ............................ 100
4.2.8.4. REGISTRO DE RIESGOS PRIORIZADOS POR SEVERIDAD ....................... 100
5. PROPUESTA DE VALOR ................................................................................... 102
5.1. PROPÓSITO DEL DISEÑO DE LA PMO ........................................................... 102
5.2. METODOLOGÍA PMO VALUE RING ............................................................... 102
5.3. FACTORES DE ÉXITO DE LA PMO ................................................................. 102
5.4. DEFINICIÓN DE LA PMO EN LA ORGANIZACIÓN JMO ............................. 103
5.4.1. ALCANCE DE LA PMO ...................................................................................... 103
5.4.2. MISIÓN DE LA PMO ........................................................................................... 103
5.4.3. VISIÓN DE LA PMO ........................................................................................... 103
VIII
5.4.4. TIPO DE PMO ...................................................................................................... 103
5.5. DISEÑO DE LA PMO .......................................................................................... 103
5.5.1. PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS Y ELECCIÓN DE

BENEFICIOS Y FUNCIONES ......................................................................................... 103
5.5.2. PASO 2: BALANCEO .......................................................................................... 106
5.5.3. PASO 3: PROCESOS............................................................................................ 108
5.5.4. PASO 4: INDICADORES ..................................................................................... 110
5.5.5. PASO 5: EQUIPO DE LA PMO ........................................................................... 112
5.6. GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................................... 114
5.6.1. PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.............................. 115
6. CONCLUSIONES ................................................................................................. 118
7. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 120
8. REFERENCIAS .................................................................................................... 122
9. ANEXOS ............................................................................................................... 124
9.1. ANEXO 1 .............................................................................................................. 124
9.2. ANEXO 2 .............................................................................................................. 125
9.3. ANEXO 3 .............................................................................................................. 126
9.4. ANEXO 4 .............................................................................................................. 127
9.5. ANEXO 5 .............................................................................................................. 128
9.6. ANEXO 6 .............................................................................................................. 130
9.7. ANEXO 7 .............................................................................................................. 132
9.8. ANEXO 8 .............................................................................................................. 133
9.9. ANEXO 9 .............................................................................................................. 135
IX
9.10. ANEXO 10 ............................................................................................................ 136
9.11. ANEXO 11 ............................................................................................................ 137
9.12. ANEXO 12 ............................................................................................................ 138
X
ÍNDICE DE TABLAS
PÁG.
Tabla 1. Resultados operativos económicos - Periodo 2019 a junio del 2020 39
Tabla 2: Tabla de resultados en entrega de los proyectos 41
Tabla 3. Staff de profesionales del área de proyectos de la empresa JMO sin PMO 41
Tabla 4. Presupuesto diseño PMO - Costo estimado 42
Tabla 5. Presupuesto PMO Operativa 42
Tabla 6. Ahorro propuesto con PMO y sin PMO 43
Tabla 7. Cultura organizacional 44
Tabla 8. Desempeño Laboral 45
Tabla 9. Madurez General 46
Tabla 10. Madurez Estandarización 46
Tabla 11. Madurez Medición 47
Tabla 12. Madurez Control 47
Tabla 13. Madurez Mejora Continua 48
Tabla 14. Grado de Madurez 48
Tabla 15. Porcentaje Calificación Madurez 49
Tabla 16. Gráfica Nivel de Madurez 49
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁG.
Figura 1. Tipos de proyecto de construcción de la empresa JMO 2
Figura 2. Diagrama Causa-Efecto 2
Figura 3. Niveles de madurez 12
Figura 4. Conceptos OPM3-Elementos del modelo 13
Figura 5. Niveles de Madurez 15
Figura 6. Modelo Project Canvas 18
Figura 7. Metodología PMO Value Ring 19
Figura 8. Beneficios de la PMO 20
Figura 9. Funciones de la PMO 21
Figura 10. Mapa PMO Value Ring 23
Figura 11. Diferencias entre PMO’s 24
Figura 12. Ciclo de vida del cambio 29
Figura 13. Estructura organizacional de la empresa JMO. 36
Figura 14. Organigrama del Centro de desarrollo de proyectos 37
Figura 15. Análisis de costos al cierre de obras periodo 2019 a junio del 2020 39
Figura 16. Organigrama del área de proyectos de la organización 50
Figura 17. Project Canvas 55
Figura 18. EDT 68
Figura 19. Cronograma 75
Figura 20. Organigrama del Proyecto 82
XII
Figura 21. Propuesta de organización – PMO 89
Figura 22. PMO – Equipo operativo de proyectos 89
Figura 23. Estructura de desglose de recursos 92
Figura 24. Matriz de Probabilidad e Impacto 99
Figura 25. Beneficios Identificados 104
Figura 26 Lista de Beneficios 105
Figura 27 Funciones identificadas para cumplir con los beneficios 106
Figura 28. Balanceo de Funciones vs Beneficios 107
Figura 29. Catálogo de Servicios de la PMO 107
Figura 30. Proceso 1 - Proporcionar metodología de gestión de proyectos 108
Figura 31. Proceso 2 - Proporcionar capacitación y desarrollo de competencias
para proyectos 109
Figura 32. Proceso 3: Apoyar la planificación de proyectos 109
Figura 33. Indicador del Proceso 1 110
Figura 36. Organigrama de la PMO dentro de la PMO 114
XIII
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Planteamiento del problema
De acuerdo con un estudio realizado por el Instituto de Estadística e Informática

(INEI), durante el periodo febrero 2019 – enero 2020, el crecimiento de la producción
nacional tuvo un resultado de 2.98%, ocupando el quinto lugar el sector construcción con
una contribución del 0.26% y siendo uno de los más productivos en 126 meses continuos.
La empresa constructora JMO, con más de diez años en el negocio de la construcción

de inmuebles, no escapa a este estudio, ya que ha tenido un rápido crecimiento económico
en sus últimos cinco años ejecutando proyectos con inversiones propias, públicas y privadas.
Este crecimiento le ha permitido realizar obras para el estado peruano y proyectos de mayor
envergadura para el sector privado como edificios multifamiliares y habilitaciones urbanas
en Lima y provincia, llegando a ejecutar en los años 2018 y 2019 diez proyectos por año en
simultáneo y ampliando su cartera de proyectos a través de inversionistas extranjeros.
Sin embargo, en estos dos últimos años, no ha podido sostener este crecimiento
económico. Reflejo de ello, en el último resultado operativo económico enero 2019 – junio
2020, se verificó una reducción importante en sus utilidades debido a un elevado aumento
de los costos operativos en su gestión de posventa, como resultado de una deficiente
administración de los tiempos para la planificación y ejecución de los proyectos, que
generaron reclamos por entregas tardías fuera del periodo de gracia, o por las carencias de
calidad en estructura y operatividad del inmueble, que incumplían con lo acordado en la
minuta de compra-venta. Además, la falta de una buena gestión de las comunicaciones con
otras áreas de la organización, y la inadecuada forma del manejo de la documentación de los
proyectos trajo como consecuencia que se estimaran los inmuebles a precios inferiores a los
reales, los que terminaron afectando las ganancias calculadas.
Como solución a estos problemas, proponemos la implementación de una PMO con

la finalidad de ser una entidad de soporte dentro de la organización, que garantice la
eficiencia y eficacia en la dirección de proyectos bajo una metodología de trabajo definida.
1
1.2. Causas del problema
La empresa JMO tiene en cartera varios tipos de proyectos de construcción como se

muestra en la siguiente figura:
Figura 1. Tipos de proyecto de construcción de la empresa JMO
TIPO DE
PROYECTOS
EDIFICIOS HABILITACIONES ALMACENES EDIFICIOS PARA

RESIDENCIALES
MULTIFAMILIARES URBANAS INDUSTRIALES OFICINAS
Fuente: Elaboración propia
Ante la disminución del crecimiento económico obtenido, la empresa tomó la

decisión de revisar su gestión, para lo cual realizó entrevistas en sus diferentes
departamentos para determinar las causas que podrían estar originando estas pérdidas
económicas en los proyectos que viene ejecutando. Del análisis de la lluvia de ideas
obtenidas por los miembros de la organización y utilizando el Diagrama de Ishikawa,
también conocido como Diagrama Causa-Efecto, se encontraron una serie de causas que
estarían originando el problema en estudio:
Figura 2. Diagrama Causa-Efecto
2
Directores
a. No comparten las lecciones aprendidas: el conocimiento del proyecto queda con el

director, no es compartida por ningún medio físico o digital. Si algún director pregunta
a otro por alguna experiencia previa para un proyecto que este ejecutando, esta es
indicada de manera oral. Ante la falta de un sistema de gestión documentaria que tenga
lineamientos claros del manejo de la información y cómo deben ser gobernados, la
probabilidad de repetir errores es mayor.
b. Falta de formación en dirección de proyectos: la mayoría de los directores tiene
conocimientos adquiridos a través de sus experiencias laborales o alguna capacitación
previa, mas no por algún tipo de estudio. La empresa no tiene una política de brindar
capacitaciones y al solicitar un nuevo recurso para la dirección de proyectos da prioridad
al conocimiento técnico.
Herramientas tecnológicas
a. Software inadecuado: las aplicaciones informáticas no tienen licencias renovadas y

algunas se encuentran sin actualizar. Además, las versiones de un software varían para
diferentes usuarios, lo que impide que un archivo pueda ser leído correctamente de un
equipo a otro.
b. No se efectúa un mantenimiento preventivo de equipos: los equipos tecnológicos no se
renuevan o se actualizan. Como consecuencia los sistemas actuales no son compatibles
con el hardware y no rinden al nivel requerido.
Metodología
a. Ausencia de directivas de gestión de calidad: la organización no cuenta con una política

base para sus procesos de gestión de calidad.
b. No se aplica un estándar en dirección de proyectos: cada director de proyecto trabaja
usando su propia metodología, herramientas o experiencia que posee. No hay
capacitación por parte de la empresa en dirección de proyectos. Como consecuencia de
esto, no se planifica de manera correcta ocasionando retrasos y sobrecostos.
Entorno
a. Inadecuado soporte legal: cada vez que la municipalidad paraliza una obra, el director
de proyecto debe contratar un abogado, ya que la empresa no tiene un área o servicio
3
legal que sirva de soporte ante estas situaciones. Esto, además de retrasar el proyecto,
causa una incomodidad para los directores, ya que sienten que tienen una
responsabilidad que no les compete.
b. Mala comunicación entre áreas: los procesos de comunicación para transmitir la
información son deficientes. Cada área toma sus propias decisiones y estas no se
transmiten de manera clara y oportuna, lo que puede afectar al rendimiento del proyecto.
c. Demoras para obtener el financiamiento: la empresa no cuenta con toda la información
a presentar a las entidades bancarias. Esto causa retrasos al inicio del proyecto e
incumplimientos con proveedores.
d. Bajo nivel de madurez en dirección de proyectos: no hay un involucramiento de la
empresa para la mejora de procesos para dirigir los proyectos. Esto desmotiva a los
directores de proyecto.
1.3. Formulación del problema
¿Es a través del diseño de una PMO la manera en como la empresa podría mejorar
su crecimiento económico?
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general
Diseñar una PMO con la finalidad de estandarizar y optimizar los procesos en la

dirección de los proyectos de construcción, para evitar pérdidas económicas y tener un
crecimiento sostenido.
1.4.2. Objetivos específicos
o Evaluar el nivel de madurez en dirección de proyectos de la organización.

o Evaluar la cultura organizacional de la empresa.
o Evaluar los recursos de la empresa para la dirección de proyectos
o Justificar la propuesta de diseño de un PMO basada en la metodología PMO Value Ring.
1.5. Alcances
o Se efectuará una evaluación de la organización para conocer su situación actual.
4
o Se elaborará un plan para la dirección del diseño de una PMO basada en la gestión del
alcance, gestión del costo, gestión del cronograma, gestión de recursos, y gestión de
riesgos.
o El diseño de la PMO está dirigido para el área de proyectos de construcción.
1.6. Limitaciones
o La información sobre la empresa ha sido modificada por temas de confidencialidad.

o Los datos de los proyectos se basarán solo en información de los años 2019 y 2020.
o No se considerará la operatividad de la PMO, solo su diseño.
5
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Definición de proyecto
Considerando que la finalidad del trabajo de investigación es diseñar una PMO —

oficina de dirección de proyectos — resulta necesario definir el concepto básico de lo que
es un proyecto.
Este concepto ha venido siendo perfeccionado a lo largo de los años, tenemos la

definición de proyecto como una serie de actividades o tareas multifuncionales, con un
objetivo específico a ser completado, dentro de un tiempo definido, con plazos y recursos
limitados (Kerzner, 2001).
De acuerdo con la Guía del PMBOK® Sexta Edición (PMI, 2017), define un
proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. Por otro lado, según Prince2 (2018), un proyecto está definido como una
organización temporal con un propósito de entregar uno o más productos comerciales de
acuerdo con lo establecido en el Business Case (caso de negocio).
De los conceptos anteriormente mencionados acerca de lo que es un proyecto, se

destacan algunas características esenciales: tiene un alcance, crea un producto o productos
con particularidades definidas y que se realizan con un determinado tiempo, costo y recursos;
y tiene un aspecto temporal, que puede ser elaborado progresivamente, además de ser un
elemento de cambio y generar valor potencial a la organización.
2.2. Definición de Project Management Office (PMO)
Según la Guía del PMBOK ® Sexta Edición (PMI, 2017), una PMO (Project
Management Office) es una estructura organizacional que estandariza los procesos de
gobernanza relativos a los proyectos que están a su cargo y facilita la compartición de
recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Además, las responsabilidades de la PMO
pueden abarcar desde proveer funciones de soporte a proyectos hasta ser responsable de la
gestión directa de uno o más proyectos.
Por otro lado, la Guía del PMBOK ® Sexta Edición (PMI, 2017), también menciona
que la PMO es una unidad funcional dentro de una organización a la cual se le asigna la
6
responsabilidad de los proyectos. Sus responsabilidades abarcan desde proveer funciones de
soporte para la dirección de proyectos hasta la dirección de portafolios de proyectos.
De acuerdo con Gerard Hill (Hill, 2008), la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
es un integrador empresarial que ayuda a alinear a las personas, a los procesos y a las
herramientas que gestionan o influencian el desempeño de los proyectos en la organización.
Asimismo, Gartner Group (2005) menciona que es un departamento o grupo que define y
mantiene estándares de procesos generalmente relacionados con la gestión de proyectos,
dentro de una organización.
Desde el punto de vista de la Metodología PMO Value Ring, una PMO es una entidad
organizacional que centraliza determinadas funciones relacionadas con la gestión de
proyectos, programas y portafolios con el objetivo de generar valor para la organización.
En relación con lo mencionado en los párrafos anteriores, se puede concluir que una
PMO en general es una estructura dentro de la organización que tiene como finalidad
estandarizar e integrar procesos, herramientas y técnicas dentro de un determinado contexto
para el proyecto o conjunto de proyectos.
2.3. Tipos de PMO
Como se ha mencionado, una PMO puede tener particularidades de acuerdo con el

contexto requerido por una organización. La mayoría de estos enfoques establece las
características de la PMO basadas en sus funciones, alcances y nivel de poder dentro de la
organización.
A continuación, se presentan diferentes tipos de PMO, propuestos por diversos

autores:
o Gerard Hill (2004)
Se enfoca en proyectos individuales aplicando principios y técnicas en

base a las habilidades personales del director de proyecto en busca de
Oficina de
los objetivos del proyecto. Se enfoca en la vigilancia de proyectos
Proyectos
(project oversight), es decir, conocer y reportar lo que sucede para la
toma de decisiones.
7
Provee estándares y metodología repetibles en todos los proyectos. Mide
la performance de los proyectos identificando desviaciones. Requiere un
staff de PMO parcial. Es la etapa de transición en la que la PMO es
PMO Básica
aceptada por las unidades de negocio. Conocida como ‘control de
procesos’, asegurando que se cumpla la metodología, identifica
problemas para tomar acciones correctivas.
Establece la capacidad e infraestructura para gobernar un entorno de

proyectos cohesivo. Coordina con los interesados. Introduce
PMO herramientas de control y técnicas de colaboración. Representa al
Estándar entorno de proyectos ante la gerencia general. Requiere un staff a tiempo
completo de la PMO. Conocida como ‘soporte de procesos’ ayudando a
los directores de proyectos a completar los proyectos.
Busca el logro de los objetivos estratégicos a través de una dirección de

proyectos integrada. Se crea un ambiente organizacional ‘proyectizado’.
PMO
A este nivel la PMO maneja su propio presupuesto para implementar sus
Avanzada
prácticas. Existe un director de PMO y un staff dedicado. Conocido
como ‘integración de negocio’.
Gestiona la mejora continua y la colaboración matricial para el logro de

los objetivos estratégicos. Gestiona múltiples programas. Es una unidad
PMO Centro
de negocio separada de la organización que puede brindar guía a PMO’s
de Excelencia
subordinadas. Existe un Director de Proyectos. Conocida como
‘Alineamiento estratégico’.
o William Casey y Wendi Peck (2001)
No tiene influencia directa en los proyectos, aunque sí hace

seguimiento y reporta a los ejecutivos sobre la situación de los
Estación
proyectos. Mantiene una base de datos sobre las acciones, historia
meteorológica
y lecciones aprendidas. Establece la frecuencia, formatos y métodos
para el relevamiento de información. No tiene mayor autoridad para
8
solucionar problemas. Es útil cuando existe desorden y lenguajes
diferentes.
Guía a los directores de proyectos en los procesos de dirección de

Torre de proyectos. Establece estándares para la gestión de los proyectos,
control asesora en cómo usar los estándares, se asegura que sean usados, los
mejora. Requiere la autoridad para hacer cumplir las reglas.
Busca contar con un staff experto de recursos (jefes y directores de

proyectos) que son asignados a los proyectos de modo que aseguren
Pool de
que los proyectos se hagan correctamente. Debe asegurar que la
recursos
PMO sea reconocida como un staff o pool experto siendo la
autoridad máxima en dirección de proyectos.
o Morgan Franklin®
Establece monitoreo focalizado. Coordina

Se concentra principalmente
los esfuerzos en la entrega oportuna y la
Táctica en tareas administrativas y
calidad de los proyectos. Entrega reportes
monitoreo.
concisos de estado de los proyectos.
Construye compromiso a través de

incrementar el liderazgo, el seguimiento y
Provee soporte a la Gerencia
Operacional reportes de decisión.
de Proyectos individuales.
Analiza las implicaciones de los procesos y
la cultura existentes para los proyectos.
Facilita la planeación de la Centraliza e integra la gestión de iniciativas

Estratégica estrategia y la ejecución de la a través de la organización, mediante el
transformación. reporte a comités ejecutivos.
9
Asegura el foco de los proyectos en las
actividades críticas que direccionan el
logro de metas y objetivos estratégicos.
Provee beneficios medibles y estándar

asociados a los entregables de los
proyectos para asegurar el éxito de la
misión de la organización.
o Gartner Group®
Modelo ligero
Las responsabilidades están limitadas a recopilar y salvaguardar la
o Repositorio
información de métodos y estándares.
de proyectos
La PMO coordina la comunicación, el monitoreo y soporta activamente

Modelo
los proyectos y los equipos mediante servicios de consultoría o
Coach
entrenamiento.
La PMO tiene la responsabilidad a nivel organizacional de todos los

Modelo
proyectos, su gobierno y en muchos casos puede dirigir proyectos
organizacional
directamente.
10
2.4. Modelos de madurez
Los modelos de madurez proveen un marco que permite a las organizaciones

comparar la dirección de proyectos contra buenas prácticas con la intención de proyectar una
ruta hacia la mejora a través de sucesivos niveles (Ghorbanali, Khosravi, Afshari, Boszabad
& Valipor, 2011).
Dos modelos de madurez con alto reconocimiento son el OPM3® (Organizational

Project Management Maturity Model) desarrollado por el PMI (Project Management
Institute) y el PMMM (Project Management Maturity Model) desarrollado por el IIL
(International Institute for Learning) de Harold Kerzner. Ambos modelos están alineados en
la Guía del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge).
2.4.1. PMMM
Un modelo de madurez es un proceso que marca el sentido de una organización para

alcanzar altos estándares en la dirección de proyectos. Estos modelos tienen como fin lograr
que la organización reconozca cuáles son sus procesos y prácticas en la dirección de
proyectos, comparar su implementación con otras organizaciones del mismo rubro en el
negocio, y tener procesos de mejora continua.
Sobre ello, Kerzner (2005) menciona que la madurez en dirección de proyectos se da

cuando el desarrollo de sistemas y procesos son repetidos de forma natural. Además, plantea
un modelo que consiste en la medición de madurez organizacional, que se constituye en las
bases para lograr la excelencia en dirección de proyectos.
Este modelo contempla cinco niveles según Kerzner (2005), los cuales representan
la madurez que tiene la organización en la dirección de proyectos. Asimismo, no son
necesariamente secuenciales, ya que una organización puede decidir saltar de un nivel a otro
siempre y cuando se asuma el nivel de riesgo que esto implica. El riesgo se mide en términos
del impacto que tendría cambiar la cultura de la organización.
A continuación, se presenta un esquema sobre los cinco niveles según Kerzner

(2005):
11
Figura 3: Niveles de madurez
Fuente: Adaptado por Kerzner (2009) p. 931
o Nivel 1. Lenguaje común: se reconoce la importancia de la dirección de proyectos y la

necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos básicos sobre la dirección de
proyectos, acompañado de un lenguaje o terminología estándar.
o Nivel 2. Procesos comunes: hay una necesidad de definir y desarrollar los procesos
comunes para el éxito de los proyectos que puedan ser repetidos en otros. También se
incluye el reconocimiento de la aplicación y soporte de los principios de dirección de
proyectos y otras metodologías empleadas por la empresa.
o Nivel 3. Metodología única: se identifica un efecto sinérgico que posee la combinación
de todas las metodologías de la organización dentro de una metodología única, donde el
centro es la dirección de proyectos. Los efectos sinérgicos hacen que el control sea más
sencillo con una metodología única.
o Nivel 4. Benchmarking: se reconoce que el mejoramiento en los procesos es necesario
para mantener una ventaja competitiva. La compañía decide con quién realiza este
proceso y qué es lo que aprovechará de su aplicación.
o Nivel 5. Mejoramiento continuo: hay una constante evaluación de la información
obtenida a través del proceso de benchmarking y se decide si esta información puede o
no convertirse en una metodología única de la compañía.
12
2.4.2. OPM3®
El modelo de madurez organizacional en dirección de proyectos (OPM3®) es un

marco de referencia que provee una amplia visión organizacional de la gestión de portafolio,
programas y proyectos para ayudar a la consecución de mejores prácticas en esos ámbitos.
Este marco de referencia del OPM3® fue desarrollado por el PMI y está hecho a partir de
tres componentes interrelacionados: Mejores prácticas, Capacidades y Resultados (PMI,
2008).
El ciclo de implementación del OPM3® (Figura 4) consiste en tres elementos
entrelazados: Conocimiento, Evaluación y Mejora. El elemento Conocimiento proporciona
a la organización información descriptiva relacionada con mejores prácticas, capacidades,
resultados y otros componentes de madurez organizacional en dirección de proyectos. El
elemento Evaluación da la capacidad a la organización para determinar su estado actual en
madurez organizacional de dirección de proyectos. El elemento Mejora hace uso de los
resultados del elemento Evaluación para planificar iniciativas que permitan incrementar la
madurez organizacional de dirección de proyectos (PMI, 2008).
Figura 4: Conceptos OPM3®-Elementos del modelo
Fuente: https://uci.ac.cr/gspm/modelo-de-madurez-direccion-proyectos/
13
El PMI nos indica que existen cuatro niveles de madurez del OPM3®
o Estandarización
Cuando se aplica a un proceso, se obtienen mejores prácticas repetibles y consistentes.

Las características claves de un proceso estandarizado incluyen un órgano de gobierno
para gestionar los procesos y cambios asociados, documentar el proceso claramente,
comunicar el proceso a los responsables de su ejecución y aplicar el proceso a través de
toda la organización. Se deben tener todas las características anteriores para considerarse
un proceso estandarizado y sostenible.
o Medición
Una vez los procesos están estandarizados, se deben seleccionar los procesos que puedan
ser medidos para ver qué tan efectivos son para la organización. Esta etapa de medición
cuantifica la calidad de los procesos y las entradas de estos, obteniéndose así una mejor
práctica cuantificada. Dentro de las características de medición de procesos se incluyen
incorporar requisitos del cliente en las mediciones, identificar y medir características
críticas de los procesos, relacionar insumos con los resultados y medir los insumos
críticos.
o Control
Una vez se mida un proceso, la organización debe recopilar datos que determine si el
proceso está bajo control. Con el fin de lograr el control de buenas prácticas, la
organización necesita crear un plan de control de procesos con límites de control superior
e inferior, implementar el plan de control de procesos y observar que este opere dentro de
los límites del plan y que sea coherente en tiempo. El control de procesos consiste en
comparar el desempeño actual con el planeado analizando las varianzas, evaluando
tendencias para efectuar mejoras en los procesos, evaluando posibles alternativas y
recomendar medidas correctivas apropiadas cuando sea necesario.
o Mejora continua
Cuando se aplica a un proceso, se obtiene una mejora continua de mejores prácticas.

Dentro de las características de un proceso mejorado se incluye la identificación de
problemas, implementación de mejoras y sostenimiento de mejoras.
14
Figura 5. Niveles de Madurez
Fuente: OPM3®™ (PMI, 2003 p.28)
2.5. Project Canvas
Es una herramienta visual que mejora la comunicación en los equipos de proyectos

y proporciona una descripción general simplificada del proyecto (Figura 6). El Project
Canvas, también llamado lienzo del proyecto, brinda a los usuarios un marco de
comunicación común para todos los organismos interesados en el proceso del proyecto
(http://www.projectcanvas.dk/). Por lo tanto, disminuyen los cambios de los malentendidos
y se evita la pérdida de dinero y tiempo entre todos los interesados en el proyecto. Esta
herramienta esta conformada por cuatro grupos:
Metas
o Propósito: El propósito describe por qué se inicia el proyecto y el resultado que debe
lograrse. Es la razón fundamental para iniciar el proyecto que conduce al resultado final.
El propósito muestra que el proyecto es ‘beneficioso’, lo que significa que crea valor
para el dueño del proyecto, las personas involucradas y los usuarios finales.
o Alcance: El alcance está diseñado para capturar lo que incluirá el proyecto. Es una parte
importante donde se alinean los requisitos de todos los interesados en el proyecto. Para
15
evitar que aparezcan desacuerdos en un proyecto, una buena definición del alcance sirve
como punto de referencia común para todos.
o Criterios de éxito: Indican que el propósito del proyecto ha sido logrado con un resultado
satisfactorio. Los criterios de éxito deben ser lo suficientemente detallados para que sea
fácil de identificar cuando un proyecto sea exitoso. Por lo tanto, deben cubrirse todos
los objetivos deseados. Cuanto más elaborados sean los criterios de éxito, más fácil será
evaluar el proyecto.
o Resultado: El resultado es a lo que nos debería conducir el proyecto. Todos lo otros
elementos del lienzo deben apoyar y contribuir a lograr el resultado para que pueda verse
como una intención unificadora durante todo el proyecto.
Periodos de Tiempo
o Hitos: se utilizan para proporcionar una descripción general simplificada de un

proyecto. Trabajar con hitos significa centrarse en los aspectos más destacados del
trabajo en lugar de los detalles. Marcan eventos particularmente cruciales en el proyecto
y son especialmente importantes en proyectos a largo plazo. Ellos sirven como
complementos a los criterios de éxito y al resultado final. Hay varios tipos de hitos:
 Puntos de decisión: para seleccionar conjuntos de acciones y transición a una nueva
fase.
 Puntos de coordinación: donde el trabajo en varios campos debe estar completado
en un momento determinado.
 Aprobaciones: tanto interna como externa.
 Transferencias de responsabilidad: hacia o desde el equipo del proyecto.
o Acciones: Son las tareas específicas que se realizarán dentro de un período definido de
tiempo. Avanzan el proyecto hacia el resultado deseado. La acción se puede dividir en
actividades menores dependiendo del nivel de detalle. Las acciones se describen mejor
utilizando verbos como crear, proporcionar, organizar, probar, producir.
Personas
o Equipo: es un grupo de personas que planifica y ejecuta el proyecto. Cada miembro del
equipo tiene un rol y responsabilidad para realizar acciones particulares a lo largo del
proyecto. Como el número de miembros del equipo depende del tamaño y la
complejidad del proyecto, el equipo también podría estar formado por una sola persona.
16
o Interesados: son los individuos o grupos, que afecten positiva o negativamente al
ejecución o finalización del proyecto desde fuera del equipo. Pueden ejercer influencia
sobre el proyecto, sus acciones, el equipo o sus miembros. Las partes interesadas pueden
actuar como parte del equipo, si sus roles están alineados con los roles de los miembros
del equipo del proyecto. Esto suele ser decidido en un diálogo entre el equipo y las partes
interesadas las cuales a menudo brindan diferentes tipos de servicios al proyecto.
o Usuarios: son individuos o grupos de individuos que se benefician del resultado del
proyecto. Están intrínsecamente vinculados a la finalidad del proyecto. Es importante
examinar qué desafíos se enfrentarán con los usuarios para obtener información sobre
lo que necesitan, ya que lo que solucionen resuelve un problema real y presente.
Ambiente
o Recursos: Los recursos incluyen el tiempo total estimado para las acciones, costo y
materiales utilizados. Pueden ser tangibles o intangibles. Por ejemplo, algunas acciones
del proyecto pueden requerir tiempo y conocimientos o habilidades específicas junto
con el trabajo espacio y suministros especiales. Las personas o la mano de obra también
pueden considerado un recurso.
o Restricciones: Cada proyecto tiene limitaciones establecidas por su entorno como
reglas, procedimientos o estándares, así como también aspectos como tiempo, dinero,
tecnología o conocimiento, también conocidos como recursos del proyecto.
o Riesgos: se diferencian de las limitaciones en que solo tienen potencial cuando se
producen. Pueden definirse como amenazas y oportunidades. Cada proyecto contiene
incertidumbres, que pueden afectarlo tanto para bien como para mal.
17
Figura 6. Modelo Project Canvas
Fuente: Elaboración propia basada de http://www.projectcanvas.dk/project-canvas.pdf
18
Una organización debe realizar un análisis sobre cuáles bloques usar y cuáles ignorar.
Una vez definidos, el modelo de negocios debe ser diseñado en torno a un entendimiento de
sus necesidades específicas.
2.6. Metodología PMO Value Ring
En el año 2014, los ocho modelos resultantes (Figura 7) de un amplio programa de

investigación de cinco años, bajo un enfoque benchmarking, se integran y consolidan en la
nueva metodología PMO Value Ring con el fin de estructurar o rediseñar PMO’s con foco
en la creación de valor. El concepto de evaluación comparativa es la base de la nueva
metodología (https://www.pmovaluering.com).
Figura 7. Metodología PMO Value Ring
Fuente: Elaboración propia basada de https://www.pmovaluering.com
Paso 1: Descubrir cuáles son las funciones más indicadas para tu PMO, a partir de las
necesidades de sus interesados.
La PMO no debe desperdiciar recursos en funciones que no generan los beneficios y

resultados esperados por los interesados. La falta de esta alineación hace que la PMO no
genere percepción de valor, perdiendo apoyo a lo largo del tiempo.
19
Por ello, se deben identificar y recopilar las expectativas de los interesados
estableciendo diferentes relevancias. Así, obtendremos una lista de funciones recomendadas
para la PMO con una total alineación entre los esfuerzos de la PMO y los resultados
esperados obteniendo mayor percepción de valor por parte de los interesados.
Para ello, el PMO Value Ring usa la lista de treinta beneficios que fueron
identificados por Pinto (2003) en una encuesta realizada a sus diferentes clientes de una
PMO de diferentes empresas (Figura 8), a las que más se adapten a sus necesidades.
Figura 8. Beneficios de la PMO
Fuente: Definiendo las funciones de la PMO. Tomado de “PMO Value Ring”, por PMO
Global Alliance.
Paso 2: Equilibrar el conjunto de funciones de tu PMO para generar percepción de valor en

los interesados.
Las funciones de la PMO deben ser seleccionadas considerando su capacidad de

generar percepción de valor a lo largo del tiempo en los interesados. Este equilibrio es
fundamental para el mantenimiento del patrocinio y la satisfacción de los interesados.
Una PMO debe establecer sus funciones en base a las necesidades conjuntas de sus
clientes, a partir de sus expectativas de beneficios y resultados. De esa forma podrá generar
un valor consistente para su organización.
20
Para lograr este alineamiento, PMO Value Ring sigue el modelo PMO MIX
MANAGER, donde luego que el cliente elige los beneficios, se debe efectuar un mix con
una serie de veintiséis funciones (Figura 9) las cuales fueron identificadas por Hobbs y
Aubry (2007) luego de entrevistar a diferentes empresas en todo el mundo, las cuales nos
ayudarán a cumplir cada beneficio.
Figura 9. Funciones de la PMO
Fuente: Definiendo las funciones de la PMO. Tomado de “PMO Value Ring”, por PMO
Global Alliance.
Paso 3: Diseña los procesos de tu PMO, utilizando mejores prácticas y recomendaciones.
Cada función representa un proceso de la PMO. Es fundamental describir en detalle como

se ejecutará cada proceso, pues esta es la forma más eficaz de garantizar que la PMO
entregue valor de la forma acordada con sus interesados.
Por ello, se debe establecer que proceso se relaciona para cada función seleccionada
para la PMO. Con ello, se definen las entradas, salidas y responsabilidades para cada proceso
teniendo finalmente el Catálogo de Servicios de la PMO para aprobación de los interesados.
Paso 4: Selecciona indicadores de rendimiento, monitorea la calidad y demuestra como tu

PMO está generando valor.
Cada proceso de la PMO debe ser monitoreado por medio de indicadores de

desempeño específicos, capaces de demostrar que sus responsabilidades están siendo
21
cumplidas conforme a lo acordado, con eficiencia y eficacia. El primer paso para demostrar
valor es ser capaz de medirlo efectivamente.
Para ello, se debe definir los indicadores de rendimiento que debemos utilizar para
supervisar cada función de PMO estableciendo relevancia, forma, periodicidad de medición,
y metas. Con ello, se obtendrá un conjunto de indicadores de desempeño para el monitoreo
del desempeño de la PMO.
Paso 5: Evaluar al equipo y utilizar recomendaciones para definir la mejor asignación y

elaborar planes de desarrollo.
Para que la PMO pueda generar valor efectivo es necesario que sus funciones sean
ejecutadas por profesionales con las competencias adecuadas. Cada función de la PMO
requiere competencias criticas que deben desarrollarse.
Para ello, se debe hacer una evaluación 360º para todos los miembros de la PMO
para identificar cuales son los profesionales más adecuados para cada función, así como las
brechas de desarrollo existentes y su impacto en el éxito de la PMO. Se debe asignar a los
miembros de la PMO a sus respectivas funciones creando planes de desarrollo
individualizados y planificando el desarrollo de las competencias de tu PMO.
Paso 6: Evalúa la madurez de tu PMO y recibe recomendaciones para planificar su

evolución.
La PMO debe planear claramente como se dará́ su evolución, lo que contribuirá́ a la

generación de valor. Cuanto mejor la PMO proporcione sus funciones, mayor será́ el valor
generado.
Para ello, se debe identificar los niveles actuales y deseados de madurez de la PMO y
establecer planes de acción para la evolución de la madurez a lo largo del ciclo. Con ello, se
obtendrá una evaluación de la madurez de la PMO, definiendo metas y planes de acción.
Paso 7: Descubrir cuál es el retorno financiero de tu PMO, considerando la realidad de tu

empresa.
El retorno financiero (ROI) de la PMO es una medida fundamental, que debe ser
calculada considerando las diferentes configuraciones de la PMO, así́ como los distintos
escenarios organizacionales, que generan pérdidas sobre las cuales la PMO actuará.
22
Por ello, se debe identificar el potencial beneficio financiero de la PMO adaptando el cálculo
del retorno a los problemas específicos de la organización, y evaluando las alternativas para
maximizar el retorno financiero. Con ello, se obtendrá el indicador de retorno financiero de
PMO y mas detalle de información para la toma de decisiones.
Paso 8: Definir cómo la generación de valor de tu PMO será́ monitoreada con un panel de
control con indicadores estratégicos.
La PMO debe establecer indicadores de desempeño estratégicos, que permitan que el valor
generado por el área sea monitoreado y evaluado con la periodicidad requerida. Un panel de
control para la PMO debe considerar todos los aspectos estratégicos necesarios para su éxito.
Para ello, se debe establecer los indicadores de rendimiento, metas y objetivos para crear un
panel de control estratégico. Con ello, se podría ver el reporte de resultados y, de acuerdo
con lo que indique, tomar acciones correctivas para garantizar el valor de la PMO.
La metodología PMO Value Ring esta plasmada en un software que fue lanzado en
el año 2016 y sigue los ocho pasos mencionados, de acuerdo con el siguiente mapa de ruta:
Figura 10. Mapa PMO Value Ring
Fuente https://software.pmovaluering.com/
El paso “Configuración” es donde se define la PMO registrándola con un nombre, la

empresa a la que pertenece, el tipo de industria, número de empleados y ubicación. También
se registra quienes serán los usuarios del software y el perfil que tendrán para su uso.
Cada uno de sus ocho pasos utiliza como referencia una base de datos que reúne la
experiencia de decenas de líderes de PMO con gran madurez de diversos países. El objetivo
principal es apoyar la creación, revisión y operación de la PMO generando valor efectivo
23
para la organización proporcionando recomendaciones y orientación para su configuración
e implementación.
La metodología PMO Value Ring propone que la PMO sea vista como un proveedor
de servicios y como tal, posee clientes, sus interesados, cada uno con necesidades y
expectativas específicas. Atender dichas necesidades de los interesados es la mejor forma de
generar valor percibido. La PMO debe cumplir este objetivo proporcionando servicios
(funciones) de la mejor manera posible.
En consecuencia, se puede decir que en dos PMO’s diferentes no existen funciones

estándar, ya que los objetivos de los interesados varían de acuerdo con sus necesidades
(Figura 11).
Figura 11. Diferencias entre PMO’s
Fuente: https://www.pmovaluering.com
2.7. Cultura Organizacional
La cultura organizacional es un conjunto de prácticas, creencias y valores que

generan identidad, compromiso y pertenencia en los miembros de la empresa. La cultura
organizacional cambia continuamente ya que es afectada por una serie de factores que
moldean el comportamiento individual y colectivo de las personas. En el día a día laboral
los miembros de la organización adquieren experiencias que comparten entre sí, creando
24
valores, principios y formas de comportamiento, es decir, manifestaciones culturales que
pasan a ser parte del colectivo al que pertenecen (Carrillo, 2016).
Se puede decir que la cultura organizacional es un reflejo del modelo administrativo

adoptado por los responsables de la organización (Méndez, 2004).
No existen modelos, métodos e instrumentos que permiten evaluar y medir con

precisión la cultura organizacional, debido a la existencia de limitaciones y cambios
continuos en el comportamiento de las personas y del ambiente. Es necesario que las
empresas determinen y utilicen instrumentos de medida de cultura organizacional y que la
gerencia disponga de esta herramienta en la toma de decisiones. La medición de cultura
organizacional debe realizarse frecuentemente para identificar nuevas formas de medirla, ya
que, en la última década el mundo atraviesa una serie de cambios económicos, sociales,
ambientales, tecnológicos y políticos que influyen en el comportamiento de naciones,
organizaciones, sociedades y personas (Carrillo, 2016).
Existe un instrumento presentado por Olmos y Socha (2006) para medir la cultura
organizacional denominada el Instrumento para Medir Cultura Organizacional, que ayuda a
determinar la cultura organizacional de una organización a través de los siguientes factores:
o Valores: Entendidos como el conjunto de principios o cualidades consideradas por los

integrantes de una organización como el servicio al cliente, innovación, entre otros.
o Creencias: Definidas como las hipótesis o consideraciones que se tienen del modelo de
negocio en la organización las cuales pueden ser verdaderas o falsas.
o Clima: Entendido como la atmósfera o los sentimientos dentro del ambiente

organizacional que se hace visible en la parte física del lugar, cómo trabajan los
empleados, entre otras.
o Normas: Conocidas como los estándares o reglas que envuelven la organización

incluyendo la manera de cómo deben comportarse los trabajadores.
o Símbolos: Definido como el conjunto de íconos, rituales y tradiciones esenciales para

la empresa como, por ejemplo, las ceremonias realizadas anualmente.
o Filosofía: Entendida como las políticas establecidas e ideologías que guían las acciones
organizacionales.
25
La Cultura Organizacional y el Desempeño Laboral están relacionados, puesto que en
una cultura que está bien cimentada, sus directivos y empleados comparten un conjunto de
valores y métodos que conllevan a organizaciones firmes y efectivas. Por lo que una cultura
fuerte conduce al compromiso y la motivación del empleado; a través de ésta, se determina
la dedicación de los empleados al desempeño eficaz que caracteriza a las organizaciones
exitosas (Amorós, 2007).
Una forma para medir el Desempeño Laboral es el método de Levy (1990)

denominado el Método de Escalas de Observación de Comportamiento (BOS), en dónde el
trabajador es evaluado de acuerdo con su desempeño en el puesto que ejerce. Los tipos de
comportamiento usados para este método son:
o Conocimiento del puesto: el empleado comprende los elementos funcionales de su

puesto, así como la noción de las relaciones del trabajo con otras áreas. Conoce el campo
especializado y técnico de su puesto.
o Disponibilidad: el empleado es puntual, y por lo regular observa los periodos prescritos

para cada tarea.
o Calidad: el empleado cumple con la precisión y aceptabilidad en el trabajo

desempeñado.
o Objetividad: el empleado busca el término justo en las diferentes situaciones y conflictos

que se presentan en su puesto de trabajo, basándose en el análisis de la situación real de
la institución.
o Independencia: el empleado desempeña su trabajo con poca o ninguna supervisión.
o Negociación: el colaborador enfrenta y resuelve los conflictos con audacia, rapidez y

objetividad.
o Confiabilidad: su labor es confiable en cuanto al término y seguimiento de la tarea.
o Relaciones Interpersonales: la relación del empleado es efectiva con los individuos de

todos los niveles organizacionales.
o Trabajo en equipo: el colaborador está comprometido con el cumplimiento de objetivos

comunes por medio de la comunicación y colaboración de sus demás compañeros.
26
o Compromiso: el empleado realiza todas las actividades con entrega, vitalidad y control
con el fin de defender los intereses generales de la institución.
Los resultados de una correcta cultura organizacional, nos lo revela Karen Smith
(2019) en su publicación para Practical Thinking Group, ‘10 Beneficios de una Cultura
Organizacional desarrollada’:
La cultura organizacional influye en todas las partes de la organización, por lo que

una cultura bien desarrollada creará cambios positivos en toda la organización y traerá como
resultado avance en áreas como:
a. Financiera
Una cultura que involucre profundamente a las personas es mucho más productiva.
El alto compromiso de la gente resulta en mayor productividad y rendimiento.
b. Reclutamiento
Usar la cultura organizacional para atraer los mejores candidatos y retener los
empleados más allá del salario.
c. Cadena de suministro
El éxito de los procesos organizacionales depende de la colaboración. La óptima

colaboración lleva a eficiencia en los procesos.
d. Servicio al cliente
Entender cómo la cultura organizacional afecta la experiencia del cliente apoya a

lograr una mentalidad que brinda una experiencia positiva de manera consistente.
e. Capacidad para el cambio
Una cultura organizacional bien desarrollada crea apertura al cambio y deseo de

implementar cambios exitosos.
f. Liderazgo
El proceso de desarrollar la cultura capacita a los gerentes en habilidades blandas y

les da un sentido más claro de su rol. Los líderes tienen un gran impacto en la cultura
organizacional.
27
g. Moral
La alta moral inspira a las personas a ser abnegadas y valientes, a ir más allá de lo
que se espera, a asumir una responsabilidad extraordinaria y a estar totalmente dedicada al
trabajo del equipo.
h. Reuniones
Con una mayor apertura y confianza la gente participa más en las reuniones, lo cual
hace las reuniones más enfocadas, creativas y productivas.
i. Ausentismo
Habrá menos ausentismo, menos lesiones y menos reclamaciones cuando a la gente

se siente bien dentro de la cultura organizacional.
j. Satisfacción y felicidad
Una cultura bien desarrollada conduce la satisfacción y felicidad en el trabajo que

conlleva un mejor desempeño, un mayor nivel de resolución de problemas y éxito grupal.
2.8. Gestión del cambio organizacional
De acuerdo con el Managing Change in Organizations: A practice Guide (PMI,

2013), la gestión del cambio es un enfoque integral, cíclico y estructurado para las personas
en transición, grupos y organizaciones de un estado actual a un estado futuro con los
beneficios empresariales previstos. Ayuda a la organización a integrar y alinear personas,
procesos, estructuras, cultura y estrategia. Las organizaciones exitosas no evolucionan al
azar, pero anticipándose a través de estrategias poderosas y dinámicas, influyen y responden
de manera eficiente a las tendencias externas emergentes y cambiantes, los patrones y los
eventos.
Las organizaciones deben aceptar y adoptar un cambio en su estrategia para competir

y asegurar el éxito a largo plazo. Los cambios importantes incluyen la innovación, la mejora
y las relaciones con los interesados. Las organizaciones deben reaccionar a los cambios
internamente con la misma intensidad que reaccionan a los cambios en su entorno.
Cuando una organización identifica el tipo de cambio y elige un proceso de cambio,

su siguiente paso es entender la cultura y el entorno social en el que se producirá este cambio.
Hay dos aspectos concernientes a la relación entre la cultura y el cambio: (1) Construir sobre
28
la cultura existente al implementar el cambio; y (2) Determinar como transicionar hacia una
cultura transformada. Ambos, requieren de un liderazgo efectivo.
Cuando se trata de cambios, es importante reconocer que las diferentes

organizaciones tienen diferentes culturas, y dentro de ellas diferentes áreas con su propia
manera de pensar y hacer las cosas, o sus propias subculturas. La cultura es el marco de
referencia que ayuda a distinguir a un grupo de personas de otro, y establece un conjunto
único de reglas básicas informales para las opiniones y el comportamiento.
2.8.1. Marco de trabajo del ciclo de vida del cambio
Es un conjunto simultáneo de subprocesos donde varias actividades toman lugar de

una manera ordenada pero no secuencial Figura (12). Es un modelo iterativo de pasos en el
que el cambio adaptativo se produce en base a una respuesta a las circunstancias cambiantes.
Figura 12. Ciclo de vida del cambio
Fuente: Managing Change in Organizations: A Practice Guide (PMI, 2013 p.20)
29
2.8.1.1. Formular el cambio
o Traducir el plan estratégico de una organización en objetivos tangibles que estén

alineados con las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
o Identificar / aclarar la necesidad de cambio: Establecer la necesidad de cambio y la
contribución necesaria para un crecimiento continuo y una ventaja competitiva
sostenible.
o Evaluar la preparación para el cambio: Evaluar la preparación para el cambio de los
sistemas organizativos, las estructuras, la cultura y las personas que se ven afectadas por
el cambio o son necesarias para él.
o Delinear el alcance del cambio: Aclarar los resultados esperados del cambio y definir el
alcance y las actividades necesarias para el cambio exitoso.
2.8.1.2. Planificar el cambio
o Planifique el cambio incluyendo tanto el ‘qué’ y el ‘cómo’ del cambio, de modo que las
personas, los procesos, la tecnología, la estructura y los problemas culturales se integren
en la cartera, el programa o el plan general del proyecto.
o Defina el enfoque de cambio: Alinear el enfoque de cambio con la cultura de la
organización.
o Planifique la participación de las partes interesadas: Identificar e involucrar a todas las
partes interesadas, internas y externas, afectadas o interesadas en los resultados y
planificar su participación continua.
o Planificar la transición y la integración: Diseñar un plan que incluya todas las
actividades necesarias para lograr los objetivos e integrarse con las operaciones
comerciales.
2.8.1.3. Implementar el cambio
o Los procesos de planificación, implementación y transición se superponen, lo que

refuerza el concepto de que la implementación del cambio es un proceso iterativo. La
implementación se refiere más específicamente al proceso de entregar con éxito los
resultados del proyecto a la empresa.
o Preparar la organización para el cambio: Identificar áreas donde se requiere apoyo
específico e implementar actividades de apoyo.
30
o Movilizar a las partes interesadas: Informar a las partes interesadas de los objetivos
finales del cambio y permitirles participar activamente en las decisiones que impactan
el cambio.
o Entregar los resultados del proyecto: Los productos, servicios y resultados se consideran
productos de la iniciativa de cambio.
2.8.1.4. Gestionar la transición
o El proceso de transición vincula la iniciativa de cambio con el lado operativo del negocio
y el negocio como de costumbre. Incorpora las medidas que permitan a la organización
sostener cambios a largo plazo.
o Transición de productos a negocios: Durante el proceso de cambio, a medida que se
entregan los resultados, continúe el proceso de transición en curso integrando las nuevas
capacidades en el negocio como de costumbre.
o Medir la tasa de adopción y los resultados / beneficios: Mida los resultados a nivel
empresarial, no solo en términos de resultados de productos, sino en términos de
resultados de rendimiento.
o Ajustar el plan para abordar las discrepancias: Todas las iniciativas de cambio tienen
cierto grado de incertidumbre y ambigüedad; por lo tanto, el equipo necesita ajustar el
plan de manera regular para tener en cuenta las circunstancias cambiantes o cambiantes.
2.8.1.5. Sostener el cambio
o El éxito de cualquier iniciativa de cambio radica en el valor de los beneficios para la

organización y sus partes interesadas; por lo tanto, es importante sostener el cambio a
través de una serie de actividades continuas que exceden el alcance tradicional de los
proyectos y programas.
o Comunicación, consulta y representación contínua de las partes interesadas: El éxito del
cambio se ve reforzado por la comunicación bidireccional y la consulta con las partes
interesadas.
o Realizar actividades de creación de sentido: Conversaciones y prácticas sociales
continuas que permitan a las personas entender lo que está sucediendo durante el
cambio.
o Medir la realización de los beneficios: Mida el éxito del cambio a través de su impacto
en la organización.
31
De acuerdo con el Standar of Change Management de la Asociación de Profesionales
en Gestión del Cambio (ACMP®), la alineación es un elemento importante de las iniciativas
de cambio exitosas. Los líderes deben tener claridad de propósito y enfoque para alinear
personas, procesos, sistemas y estructuras en tiempos de cambio. También deben desarrollar
planes de contingencia para detectar y remediar problemas de alineación que puedan ocurrir
antes, durante o después de que ocurra el cambio. Las competencias y la capacidad de
cambio pueden variar mucho de una organización a otra, pero la probabilidad de una
implementación y adopción exitosa del cambio aumenta cuando la estructura, los procesos
y las personas de la organización están continuamente alineados con una visión común.
La cultura organizacional es otro elemento importante de la alineación

organizacional que puede influir en el éxito de la estrategia de cambio; por lo tanto, es
importante que los líderes creen un entorno donde los seguidores tengan el tiempo y el
espacio necesarios para participar y sentirse cómodos con las nuevas formas de trabajar.
2.8.2. Relación con la gestión de proyectos
La gestión de proyectos y la gestión de cambios son disciplinas complementarias

pero distintas que pueden superponerse durante la entrega del cambio y, a menudo, son
interdependientes al ofrecer valor a la organización. El grado de superposición e
interdependencia puede variar entre organizaciones, dependiendo de factores como la
estructura organizativa, el tipo de cambio, las metodologías utilizadas, la competencia y la
madurez de la capacidad.
El cambio se gestiona tanto a nivel organizativo como individual. La gestión del

cambio facilita la transición de las organizaciones y sus partes interesadas para sostener el
estado futuro. El cambio de comportamiento individual es esencial para lograr este objetivo
y el retorno de la inversión de la organización. También es importante identificar medidas
de responsabilidad para asegurar que el cambio sea exitoso tanto a nivel organizacional como
individual.
A nivel organizacional, los esfuerzos de gestión del cambio evalúan y comprenden

lo siguiente:
o Atributos culturales actuales, que pueden proporcionar una base sólida o ser un
impedimento para el cambio.
32
o Priorización de iniciativas de cambio en un esfuerzo por monitorear la fatiga y la
saturación del cambio, así como construir, cambiar la agilidad.
o Visión compartida e intención estratégica para el cambio.
o Procesos comerciales, sistemas, políticas, comportamientos, recompensas, desempeño
nuevos o modificados indicadores y procedimientos necesarios para trabajar con éxito
en el estado futuro.
o Estructura y roles individuales necesarios para apoyar y reforzar el esfuerzo de cambio.
A nivel individual, los esfuerzos de gestión del cambio abordan y gestionan los
siguientes aspectos:
o Perspectivas, prejuicios, motivaciones, comportamientos, mentalidad, resistencia y

reacciones únicas a aumentar la aceptación y el compromiso de una manera más
productiva y resiliente.
o Voluntad, habilidad, conocimiento, destrezas y capacidad de tiempo necesarias para la
transición al futuro estado.
o El patrocinio y el liderazgo activo deben garantizar un cambio exitoso y entrenar a una
persona a través de la transición personal.
2.8.3. Desarrollo del plan de gestión del cambio organizacional
El propósito de desarrollar el Plan de Gestión del Cambio Organizacional es

documentar las acciones, los plazos y los recursos necesarios para realizar el cambio. El Plan
de gestión del cambio organizacional es una serie de planes de componentes que definen el
alcance del esfuerzo de cambio y cómo se llevará a cabo, controlará y supervisará:
a. Plan de recursos: define qué recursos (por ejemplo, personas, capacidades o conjuntos
de habilidades, ubicación, equipo) que serán necesarios para realizar las tareas.
b. Plan del patrocinio: identifica a los patrocinadores del cambio y define un curso de
acción para desarrollar y fortalecer las competencias requeridas para liderar / patrocinar
efectivamente una iniciativa de cambio.
c. Plan de participación de las partes interesadas: identifica acciones para involucrar a
grupos e individuos afectados por el cambio y luego mitigar su resistencia y conseguir
su apoyo, adopción y propiedad del cambio.
33
d. Plan de comunicación: define las audiencias, la información y los comentarios internos
y externos, requisitos de quienes lideran y se ven afectados por el cambio, y actividades
de comunicación específicas y eventos.
e. Evaluación de impacto y plan de preparación: identifica las acciones, roles y
responsabilidades de análisis de impacto detallado después del análisis de impacto de
alto nivel. Detalla cómo y cuándo se capturarán los impactos durante la fase de diseño,
construcción e implementación del proyecto, incluida la categorización y el mapeo del
impacto y la propiedad de la mitigación y gestión del impacto. El Plan de preparación
identifica los criterios de preparación de la organización / cliente y el enfoque de gestión
de la preparación.
f. Plan de aprendizaje y desarrollo: identifica las necesidades y las lagunas de
conocimiento de las personas afectadas por el cambio y proporciona un curso de acción
para preparar a los usuarios finales con las habilidades y el conocimiento necesarios
para navegar por el cambio.
g. Plan de Medición y Realización de Beneficios: Define procesos y acciones para
monitorear y rastrear el progreso en los indicadores clave de desempeño del proyecto e
identifica cuándo se deben implementar estrategias de mitigación si el esfuerzo de
cambio no alcanza sus objetivos.
h. Plan de sostenibilidad: proporciona un enfoque para mantener los nuevos procesos y
lograr un método diario de hacer negocios una vez que el cambio se ha convertido en
una forma de trabajar y hacer negocios como siempre.
2.9. Programa Reactiva Perú
El gobierno peruano, mediante Decreto Legislativo N°1455 de fecha 06.04.2020,

crea el Programa Reactiva Perú. Este decreto tiene como objetivo dar una respuesta rápida
y efectiva a las necesidades de liquidez que enfrentan las empresas ante el impacto de la
pandemia causada por el COVID-19, asegurando la continuidad en la cadena de pagos,
otorgando garantías a las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas a fin de que puedan
acceder a créditos de capital de trabajo.
34
3. MARCO SITUACIONAL
3.1. La Empresa
La empresa JMO inició sus operaciones en el año 1992, sólo como empresa
constructora en el cual su nicho de trabajo estaba segmentado a casas de playa y edificios
residenciales en los principales distritos como Miraflores, San Isidro y Surco. A partir del
año 2000, JMO se fue consolidando y comenzó a ejecutar edificios multifamiliares de gran
altura y con precios más competitivos en el mercado inmobiliario, con lo cual buscó alianzas
estratégicas con inversionistas locales, conformando, en el 2010, un grupo inversor de cuatro
miembros. En el año 2015, logró posicionarse como una de las principales empresas del
sector inmobiliario, ejecutando proyectos para diferentes sectores económicos y ampliando
la cartera de clientes tanto nacionales como extranjeros.
Actualmente la empresa JMO, viene ejecutando proyectos para el sector público y

privado, como el programa Techo Propio, y en diferentes sectores socioeconómicos. Para el
2019, la proyección de crecimiento del Directorio era ejecutar como mínimo nueve
proyectos en simultaneo y continuar al 2020 con el mismo ritmo de crecimiento.
3.2. Misión
Entregar soluciones inmobiliarias que logren la satisfacción total de nuestros

clientes, por el valor, diseño y calidad de servicio ofrecido, para mejorar la calidad de vida
de los peruanos y contribuir al desarrollo del país.
3.3. Visión
Ser reconocidos por nuestros clientes como una empresa líder en participación del
mercado inmobiliario peruano. Ampliar nuestra cartera de clientes tanto a clientes
nacionales, privados y públicos.
3.4. Objetivos estratégicos
o Mantener un crecimiento y posicionamiento sostenido en el rubro de la construcción del

sector inmobiliario, desarrollando y construyendo viviendas multifamiliares.
o Ser reconocida como una empresa confiable para el desarrollo de proyectos de
construcción con precios justos, plazos y calidad garantizada.
35
3.4.1. Estructura organizacional
Actualmente la organización está integrada por las siguientes gerencias y jefaturas:
Figura 13. Estructura organizacional de la empresa JMO
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
GERENTE DE DIRECTOR DE JEFE DE RECURSOS
FINANZAS Y JEFE DE LOGÍSTICA
ADMINISTRACIÓN PROYECTOS HUMANOS
CONTABILIDAD
o Directorio: Conformado por los socios estratégicos de la empresa, el cual esta integrado
por cuatro socios e inversionistas.
o Gerente General: Encargado de representar a la organización en toda la gestión de alto
nivel. Firma todos los documentos como representante legal de la empresa. Este cargo
está liderado por uno de los socios.
o Gerente de administración: Encargado de manejar con el Gerente de finanzas y
contabilidad todas las gestiones de pago a todo nivel. Se encarga de proyectar los pagos
a proveedores y subcontratistas. Actualmente, este cargo está liderado por uno de los
socios.
o Gerente de finanzas y contabilidad: Esta gerencia coordina directamente con el Gerente
de administración. No es liderada por uno de los socios. Se encarga de analizar las
alianzas estratégicas con el sector bancario para sus inversiones futuras. La contabilidad
es llevada por una empresa externa.
o Director de proyectos: Encargado de la planificación, ejecución y entrega de los
proyectos de construcción. Coordina directamente con el Gerente General la entrega los
proyectos. No está liderada por uno de los socios.
o Jefe de logística: Encargado de abastecer los recursos físicos que las diferentes obras
solicitan mediante un pedido de materiales. Trabaja de la mano con el Director de
36
proyectos y los Residentes de obra. La jefatura está a cargo de un administrador de
empresas con especialidad en logística.
o Jefe de RRHH: Responsable de realizar el seguimiento y los pagos a los empleados
administrativos y a los trabajadores de obra.
3.4.2. Comité de desarrollo de proyectos de construcción
Actualmente el comité que dirige los proyectos de construcción de JMO se organiza

de la siguiente manera:
o Directorio: responsable de analizar a un alto nivel la viabilidad de los proyectos

o Gerente General; es responsable de aprobar los presupuestos de obra. La revisión de los
presupuestos de todos los proyectos es revisada con el Director de proyectos analizando
el costo, plazo meta, y rentabilidad de las obras.
o Director de Proyectos; es responsable de realizar los presupuestos de obra para todos
los proyectos. Reporta directamente al Gerente General los resultados operativos
económicos de todas las obras a su cargo. El Director de proyectos tiene a su cargo un
responsable de metrados, un responsable de cotización, un responsable de preparar el
presupuesto de los proyectos y el residente de obra que es el encargado directo de la
ejecución de la obra.
Figura 14: Organigrama del Comité de desarrollo de proyectos de construcción
DIRECTORIO
GERENTE
GENERAL
DIRECTOR DE
PROYECTOS
RESIDENTE DE
OBRA
JEFE - CONTROL RESPONSABLE

RESPONSABLE RESPONSABLE
DE COSTOS DE DE COSTOS Y
DE METRADOS DE COTIZAR
OBRA PRESUPUESTOS
37
3.5. Situación actual de JMO
La empresa del presente trabajo de investigación, por temas de confidencialidad, es

llamada JMO. Actualmente, JMO ha logrado posicionarse en el mercado inmobiliario
abarcando diferentes sectores socio económicos. En estos últimos cinco años ha crecido su
capacidad de ejecución de proyectos pasando de ejecutar, en promedio, de 5 proyectos al
año a 9 proyectos al año, logrando facturar un promedio de 91 millones de soles anuales.
Este crecimiento le ha permitido realizar proyectos para el estado, inversionistas extranjeros
y la ejecución de proyectos propios.
Dado el aumento de los proyectos en cartera y recuperar su rendimiento económico,

JMO consideró realizar una reorganización para la mejora en la dirección de sus proyectos,
la cual propone la creación de una PMO.
El Directorio aprobó el presupuesto del diseño de la PMO para que sea ejecutado
durante el primer trimestre del año 2020. Sin embargo, el Perú, desde marzo del 2020, está
siendo atacado por la pandemia del COVID-19, poniendo al país en un estado de emergencia
nacional, el cual ha paralizado diferentes sectores económicos, siendo el sector construcción
uno de los mas afectados.
Bajo esta coyuntura, la empresa JMO, a través del programa Reactiva Perú,
reprogramó el inicio de este proyecto, como toda empresa que también se vio afectada
económicamente para la continuidad de los proyectos en ejecución, e inicio de nuevos
proyectos. Mediante este programa, JMO ha sido una de las empresas beneficiadas, por lo
que el Directorio consideró pertinente que el inicio del proyecto de diseño de la PMO se
realizará con la ejecución de los nuevos proyectos de su cartera que se financian a través de
los fondos otorgados por este programa, cambiando el inicio del proyecto de diseño de la
PMO para el cuarto trimestre del 2020.
3.5.1. Evaluación y análisis de la problemática
Debido al crecimiento de la organización en la ejecución de sus proyectos en estos

últimos cinco años, se ha generado nuevos retos que superar en toda su gestión. Sin embargo,
durante la ejecución de obras propias, obras para clientes privados, y obras públicas, no ha
podido cumplir con dichos objetivos. Por ello, con la evaluación Causa – Efecto realizada,
se puede comprobar que existen debilidades en su gestión de sus obras, afectando su
sobreutilidad meta (Figura 15).
38
Figura 15: Análisis de costos al cierre de obras periodo 2019 a junio del 2020
ANÁLI SI S DE COSTOS AL CI ERRE DE OBRA
1,400,000.00
1,200,000.00 1,164,322.00
1,000,000.00
800,000.00
530,685.00
600,000.00
496,357.00
418,962.00
400,000.00 369,778.00
216,302.00 244,921.00
200,000.00 151,941.00
88,669.00
0.00
-200,000.00
-220,761.00
-400,000.00 -343,778.00
-465,910.00
-600,000.00
OBRA 1 OBRA 2 OBRA 3 OBRA 4 OBRA 5 OBRA 6
SM 496,357.00 369,778.00 216,302.00 244,921.00 88,669.00 418,962.00
SRC 530,685.00 -343,778.00 -465,910.00 151,941.00 -220,761.00 1,164,322.00
3.5.1.1. Análisis de los resultados operativos económicos
Debido a sus debilidades en dirección de proyectos, los resultados operativos

económicos durante el año 2019 hasta junio del 2020 no fueron los esperados. Esta situación
ha afectado los objetivos económicos planificados por la Gerencia General, y en el
rendimiento para sus inversiones planteado en sus Presupuestos Meta (Tabla 1).
Tabla 1. Resultados operativos económicos - Periodo 2019 a junio del 2020
PROPUESTA I NI CI AL DE OBRA
SOBREUTI LI DAD PORCENTAJE

PRESUPUESTO PRESUPUESTO
OBRAS META (SM) SOBREUTI LI DAD
BASE (PB) META (PM)
(PB -PM) META (PSM)
OBRA 1 25,314,182.00 24,817,825.00 496,357.00 1.96

OBRA 2 18,858,713.00 18,488,935.00 369,778.00 1.96
OBRA 3 11,031,379.00 10,815,077.00 216,302.00 1.96
OBRA 4 12,490,962.00 12,246,041.00 244,921.00 1.96
OBRA 5 4,522,116.00 4,433,447.00 88,669.00 1.96
OBRA 6 21,367,060.00 20,948,098.00 418,962.00 1.96
TOTAL 93,584,412.00 91,749,423.00 1,834,989.00 1.96
39
AL CI ERRE DE OBRA
PRESUPUESTO SOBREUTI LI DAD
ADI CI ONALES / PORCENTAJE
META COSTO REAL AL
DEDUCI BLES SOBREUTI LI DAD
ACTUALI ZADO REAL (CR) CI ERRE (SRC)
(AD) REAL (PSR)
(PMA) (PMA - CR)
790,530.00 25,608,355.00 25,077,670.00 530,685.00 2.10
109,198.00 18,598,133.00 18,941,911.00 -343,778.00 -1.82
119,889.00 10,934,966.00 11,400,876.00 -465,910.00 -4.22
-65,000.00 12,181,041.00 12,029,100.00 151,941.00 1.22
25,000.00 4,458,447.00 4,679,208.00 -220,761.00 -4.88
116,946.00 21,065,044.00 19,900,722.00 1,164,322.00 5.45
1,096,563.00 92,845,986.00 92,029,487.00 816,499.00 0.87
Se puede observar que JMO obtuvo una ganancia sobre el Presupuesto Meta de
S/ 816,499 al cierre de sus proyectos. Esta sobreutilidad representa el 0.88% sobre el
Presupuesto Meta más los adicionales de obra. La Gerencia General, al inicio del
lanzamiento de los proyectos, planteó obtener resultados económicos del 1.96% en promedio
del Presupuesto Base como sobreutilidad.
Sin embargo, solo dos proyectos pudieron obtener una sobreutilidad superior al 2%
propuesto por la Gerencia General, uno obtuvo el 1.25%, y tres proyectos no lograron
obtener resultados positivos. Si comparamos el Presupuesto Base (PB) y el presupuesto al
Cierre “B”, la Obra2, la Obra 3 y la Obra 5 quedaron con margen negativo.
Asimismo, el cumplimiento para obtener la sobreutilidad sobre el Presupuesto Base

fue solo de S/ 816,499.00, respecto de la propuesta inicial de S/ 1,834,989.00, el cual
representa el 44.5% del cumplimiento.
Además del Presupuesto Meta que se planifica al inicio de cada proyecto, la Gerencia
General plantea también un Plazo Meta que le permita disminuir los riesgos en
penalizaciones por incumpliendo de entrega (Tabla 2).
40
Tabla 2. Tabla de resultados en entrega de los proyectos
PROPUESTA I NI CI AL DATOS DE CI ERRE DE OBRA
PLAZO AMPLI ACI ÓN PLAZO TOTAL PLAZO REAL VARI ACI ÓN RESULTADOS
OBRAS PLAZO META
CONTRACTUAL DE PLAZO CONTRACTUAL EJECUTADO DEL PLAZO
OBRA 1 570 540 92 632 720 -88 FUERA DE PLAZO
OBRA 4 450 420 12 432 432 0 DENTRO DEL PLAZO
De estos resultados, se puede observar que 5 proyectos no pudieron cumplir el Plazo

Meta propuesto por la Gerencia General para los proyectos y que solamente un proyecto, la
Obra 4, cumplió con el Plazo Meta.
3.5.1.1.1. Justificación para el diseño de una PMO
Con la información económica previa, se realizó un análisis en el supuesto de tener

una PMO conformada con un equipo de dos profesionales que ayuden a la empresa a mejorar
el crecimiento económico. Para su realización, se tomó en cuenta la siguiente información:
Tabla 3. Staff de profesionales del área de proyectos de la empresa JMO sin PMO
I TEM DESCRI PCI ÓN DE RECURSOS COSTO
1 Gerente de Proyectos S/18,500.00
2 Jefe de Control de Costos de Obra S/9,500.00
3 Responsable de Metrados S/6,500.00
4 Responsable de Cotizar S/6,500.00
5 Responsable de Costos y Presupuestos S/8,500.00
6 Ingeniero Residente S/10,000.00
PRESUPUESTO MENSUAL S/59,500.00

PRESUPUESTO ANUAL S/714,000.00
Fuente: Área de Contabilidad y RRHH de JMO- Elaboración Propia
41
Para realizar el análisis se procede en calcular el costo estimado de la organización
con una PMO lista para iniciar operaciones. Este costo de la PMO estará conformado por lo
siguiente:
Tabla 4. Presupuesto Diseño PMO - Costo Estimado

COSTO DE DI SEÑO DE LA PMO - ÚNI CA VEZ
1 Presupuesto del Diseño de la PMO S/136,800.00
2 Equipamiento (Hardware y Software) S/37,905.00
COSTO TOTAL S/174,705.00

Tabla 5. Presupuesto PMO Operativa
COSTO DE I MPLEMENTACI ÓN DE LA PMO
1 Director de la Oficina de Proyectos de la PMO S/18,500.00
2 Especialista en Planificación y Control PMO S/9,500.00
PRESUPUESTO MENSUAL S/28,000.00
PRESUPUESTO ANUAL S/336,000.00
A continuación, se procederá a realizar un análisis cuantitativo para determinar los

beneficios que la empresa JMO tendría con una PMO implementada y operando.
De la información de la Tabla 1, tenemos la siguiente:
o Porcentaje de Sobreutilidad Meta de todos los proyectos:
PSM = (SRC / PB) %
PSM = (1’834,988 / 93’584,412) %
PSM = 1.96%
42
o Porcentaje de Sobreutilidad al cierre de todos los proyectos
PSR = (SRC / PB) %
PSR = (816,499 / 93’584,412) %
PSR = 0.87%
De la información de la Tabla 4 y la Tabla 5, obtendríamos lo siguiente:
Tabla 6. Ahorro propuesto con PMO y sin PMO

PMO COSTO PORCENTAJE DE
ESCENARI O SOBREUTI LI DAD VARI ACI ÓN
OPERATI VA DI SEÑO PMO SOBREUTI LI DAD
Sin PMO S/816,499.00 S/.0.00 S/.0.00 S/816,499.00 0.87%
Con PMO S/1,834,988.00 -S/336,000.00 -S/174,705.00 S/1,324,283.00 1.42%
o PSPMO: Porcentaje de Sobreutilidad c/PMO

o PSPMO = (Sobreutilidad c/PMO / Presupuesto Base) %
o PSPMO = (1’324,283 / 93’584,412) %
o PSPMO = 1.42%
De acuerdo con los resultados de la Tabla 6, si se hubiera llegado a tener una PMO
antes de ejecutar los proyectos mencionados, los beneficios obtenidos serían casi de 1.42%
en vez de 0.87%. Además, el costo de su diseño y operatividad se hubiese pagado de la
brecha o margen del ahorro propuesto al inicio de la ejecución de sus proyectos.
3.5.1.2. Análisis de la Cultura Organizacional
Para tener una evaluación de la cultura organizacional, se utilizó Modelo de Escalas

de Observación de Comportamiento (Anexo 1), y el Instrumento para Medir Cultura
Organizacional (Anexo 2). El personal evaluador tomó información de siete personas
relacionadas con la dirección de proyectos de construcción: el Director de Proyectos, y seis
Residentes de Obra.
De la evaluación de la cultura organizacional, se obtuvo los siguientes resultados:
43
Tabla 7. Cultura Organizacional
EVALUACI ÓN CULTURA ORGANI ZACI ONAL
12.00
10.00
8.00
6.00
10.00
9.29
8.43 8.71
4.00 7.86
6.29
2.00
0.00
VALORES CREENCI AS CLI M A NORM AS SI M BOLOS FI LOSOFÍ A
De acuerdo con la Escala de puntaje de Factores para la Cultura Organizacional

(Anexo 3), en el factor de “Valores” tenemos un puntaje de 10, mostrándonos que es más
importante los resultados que el trabajo en equipo, la innovación o el proceso a seguir. En el
factor “Creencias”, con un puntaje de 8.43, nos revela que en JMO sienten que ganan lo
necesario por sus labores y que necesitan de alguna influencia para ascender o aspirar a un
mejor puesto o salario. En el factor “Clima”, con un puntaje de 9.29, nos muestra que se
percibe algo de autonomía y colaboración en sus labores del día a día. En el factor “Normas”,
con un puntaje de 8.71, nos revela que se conocen las directivas esenciales como las tener
una vestimenta adecuada o seguir las medidas de seguridad y de salud, pero no
necesariamente se cumplen ante la falta de acción de castigo por alguna falta cometida. El
factor “Símbolos”, con el menor puntaje de 6.29, denota una falta de compromiso con la
empresa al no ser incentivados o premiados por alguna buena labor o meta que hayan
alcanzado, o por la falta de celebración de fechas especiales. Finalmente, en el factor
“Filosofía”, con un puntaje de 7.86, nos revela que las acciones de los trabajadores, no
guarda coherencia con la misión de la empresa, lo que denota una falta de interés tanto por
su desarrollo profesional y personal.
44
De la evaluación del desempeño laboral, se obtuvo el siguiente resultado:
Tabla 8. Desempeño laboral
DESEM PEÑO LABORAL

45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
42.86%
15.00% 30.00%
10.00%
18.57%
5.00%
8.57%
0.00%
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
Se puede apreciar que JMO tiene un nivel Regular en su desempeño laboral con un
42.86%. Estos resultados son en parte el reflejo de lo que sucede a nivel de la cultura
organizacional, ya que, a pesar de que los trabajadores pueden conocer su puesto, las reglas,
y los objetivos de la empresa, no sienten que exista una confianza en ellos como personas y
como profesionales para mantener su autonomía, llevando a que se pierda su objetividad y
que la calidad de su trabajo no sea el adecuado. Todo esto llevará a obtener resultados muy
lejanos a los trazados por la empresa.
3.5.1.3. Análisis de la madurez organizacional
Para tener un mejor conocimiento de la organización respecto a su nivel de madurez

en dirección de proyectos, se tomó el modelo OPM3® para una evaluación, tomando en
cuenta las etapas de Conocimiento y Evaluación.
En la etapa de Conocimiento, se brindó información a siete ingenieros a cargo de

diferentes proyectos de construcción sobre el estándar OPM3®. En la etapa de Evaluación,
se realizó la autoevaluación de la OPM3 (Self-Assessment Method - SAM) dónde se
identificaron cuáles son las buenas prácticas implementadas utilizadas (Anexo 4), acorde
45
con los niveles de madurez del estándar OPM3® respecto a la dirección de proyectos,
obteniendo los siguientes resultados:
o Madurez General: en el siguiente cuadro, se muestra el número de respuestas por cada

buena práctica en dirección de proyectos, demostrando que, en su mayoría, no están
implementadas o están parcialmente implementadas.
Tabla 9. Madurez General
Fuente: Elaboración propia.
o Madurez por niveles: en los siguientes cuadros, se muestran los resultados según sus
niveles de madurez.
Tabla 10. Madurez Estandarización
46
Tabla 11. Madurez Medición
Tabla 12. Madurez Control
47
Tabla 13. Madurez Mejora Contínua
De estos cuadros se puede verificar, por la cantidad de respuestas obtenidas por

pregunta, que el nivel de Madurez Estandarización es el más alto con 119 puntos teniendo
los mayores valores en buenas prácticas el nivel Parcialmente Implementado con 96 puntos
en Madurez General y 52 puntos en Estandarización. Para saber con mayor exactitud el grado
de madurez organizacional en dirección de proyectos, obtenemos el porcentaje de cada tipo
de nivel.
De acuerdo con Arce (2010), los grados de madurez se pueden determinar dentro de
un rango específico del cual consideremos como rango de cumplimiento aceptable:
Tabla 14. Grado de Madurez

Grado de Madurez en
Rango Porcentual
Dirección de Proyectos
0% - 17% Muy Bajo
18% - 33% Bajo
34% - 50% Intermedio Bajo
51% - 66% Intermedio Alto
67% - 83% Alto
84% - 100% Muy Alto
Fuente: Elaboración propia basada en Arce (2010)
Para el presente trabajo, se tomará en cuenta el rango de cumplimiento aceptable

como Intermedia Alta. De acuerdo con los resultados de la encuesta, se obtuvo el siguiente
resultado:
48
Tabla 15. Porcentaje Calificación Madurez
PORCENTAJE CALIFICACIÓN M ADUREZ
PORCENTAJE
M ÉTODO DE PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE
M EJORA
PUNTUACIÓN GENERAL ESTANDARIZACIÓN M EDICIÓN CONTROL
CONTÍNUA
0- No
0. 25 9.17 5.24 6.19 1.55 1.19
implementado
1- Parcialmente
0.5 22.86 5.00 3.33 1.43 2.38
Implementado
2- Aplica
0.75 8.93 2.86 3.57 4.64 0.00
Plenamente
3- Aplica en su
1 5.71 1.90 9.52 1.43 0.48
Totalidad
TOTAL 46.67 15.00 22.62 9.05 4.05
PROM EDIO NIVELES 12.68
De acuerdo con estos resultados, la organización tiene un grado de nivel de madurez

en dirección de proyectos Muy Bajo con un resultado de 12.68%
Tabla 16. Gráfica Nivel de Madurez
49
3.5.1.4. Análisis de Recursos
a. Recursos Humanos:
Los recursos humanos cumplen funciones vitales dentro de las organizaciones, pueden
considerarse un activo crítico y es uno de los principales factores que determina el éxito o
fracaso de cualquier organización o entidad. Además, es importante mantener capacitado al
personal, dirigirlo, motivarlo y remunerarlo.
Actualmente, el Organigrama de la Gerencia de Proyectos de construcción de JMO es el

siguiente:
Figura 16. Organigrama del área de Gerencia de Proyectos de construcción de JMO
DIRECTOR DE
PROYECTOS
RESIDENTE DE
OBRA
JEFE - CONTROL RESPONSABLE

RESPONSABLE RESPONSABLE
DE COSTOS DE DE COSTOS Y
DE METRADOS DE COTIZAR
OBRA PRESUPUESTOS
La gerencia de mayor importancia operativa- técnica, es la Gerencia de Proyectos, encargada

directamente de la construcción de los edificios, así como también responsable de velar y
controlar los costos, con los cuales fueron planificados la construcción de los edificios.
En la Gerencia de Proyectos, se tiene como principal responsable al Director de Proyectos,

que tiene a su cargo 4 áreas técnicas:
o Responsable de metrados: es la persona encargada de revisar y elaborar todos los

metrados de los proyectos que se licitaran.
50
o Jefe de control de cotizaciones de Obra: es el encargado de realizar las cotizaciones de
los equipamientos que los proyectos necesite. Revisa todas las especialidades necesarias
para el proyecto tales como: equipamiento, instalaciones, montajes, entre otras.
o Responsable de costos y presupuestos: es responsable de preparar, analizar e integrar

toda la información realizada por las demás especialidades o áreas. Presenta junto con
el Director de Proyectos el presupuesto y el resultado operativo económico ante la
Gerencia General. Responsable de preparar la planificación inicial de los proyectos a
licitar.
o Residente de obra: responsable de la ejecución de las obras, reporta los resultados

operativos a la gerencia de proyectos. Presenta a la gerencia de proyectos el presupuesto
meta y el plazo meta. Analiza y planifica los recursos necesarios para la ejecución de
las obras.
A continuación, se detallan las falencias respecto a este punto, las cuales han sido obtenidas
del resultado de las encuestas efectuadas al personal de la constructora JMO:
o No se tiene un adecuado proceso de selección de personal.
o Las gerencias u oficinas de línea no tienen procesos definidos para integrar la

información que proporcionan, por lo que este origina una mala comunicación entre
ellas y no existe la retroalimentación de información entre áreas.
o La oficina de control de costos de obra no tiene un registro actualizado de los costos

estimados con el que se pueda comparar los costos reales de la mano de obra, la cual es
una de las bases para realizar un análisis y control de costos.
o No existe parámetros establecidos actualizados de rendimiento.
o La constructora no realiza controles internos sobre la información que debe tener cada
área.
o No se realiza capacitaciones a los profesionales
b. Recursos Físicos – Técnicos
En relación con los recursos físicos de la empresa, esta cuenta con un local donde se
encuentran todas las áreas que la conforman, y cuenta con equipos tecnológicos en regular
estado de conservación.
51
No obstante, el área de proyectos de construcción cuenta con equipos (hardware) con una
antigüedad mayor a 5 años y cuenta con herramientas tecnológicas (software) desfasadas en
relación con los programas de diseño y elaboración de los expedientes técnicos y ejecución
de obra.
Respecto a los equipos e insumos para la construcción de edificios, la empresa no cuenta

con equipos y maquinarias propias, por lo que deben ser alquiladas mediante proveedores.
A continuación, se detallan las falencias respecto a este punto:
o No se tiene un inventario actualizado de los equipos propios de la empresa que están

siendo utilizados en cada obra.
o No se tiene un correcto control y seguimiento de los equipos causando retrasos en otros
proyectos o gastos en equipos ya existentes.
o Cuando se han alquilados equipos, una vez que se dejan de utilizar, debido a la
desorganización y falta de comunicación, se tarda la devolución y se deben pagar más
horas de arriendo.
Se puede verificar, que el personal tiene los conocimientos técnicos en proyectos de

construcción, pero no está capacitado a un buen nivel en dirección de proyectos, lo que lo
lleva a tomar decisiones de manera incorrecta o a dirigir un proyecto con un lineamiento que
no sostenga el trabajo técnico. Además, no tienen las herramientas tecnológicas adecuadas
lo que hace que se retrase su trabajo en vez de avanzar.
3.5.2. Conclusiones
Del análisis realizado al personal relacionado con la ejecución de proyectos de

construcción durante el periodo 2019 y 2020, la Gerencia General toma la decisión de iniciar
la implementación de una oficina de dirección de proyectos (PMO). Esta decisión se da por
los bajos resultados obtenidos en el último cierre económico de la empresa, la cual no a
cumplido con las metas trazadas.
De acuerdo con una evaluación a nivel de dirección de proyectos, su madurez y

cultura organizacional están por debajo de lo esperado para obtener proyectos exitosos. El
Análisis de Recursos lo termina de validar dándonos a conocer que el personal no está del
todo capacitado en dirección de proyectos, ni en las herramientas tecnológicas actualizadas
para tener un proyecto realmente exitoso con resultados eficaces y eficientes.
52
Con la finalidad de mejorar la planificación y ejecución de sus proyectos para que
estos vuelvan a generar ingresos de manera eficiente, la empresa tomó la decisión de contar
con una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), bajo la asesoría externa de una consultora
con suficiente experiencia y conocimiento en dirección de proyectos y en su diseño.
53
4. DIRECCIÓN DEL PROYECTO
La empresa JMO, luego de ver y analizar el resultado de su situación actual, puso en

marcha el proyecto de diseñar una PMO. Para lograrlo, una empresa externa, que llamaremos
la Consultora, se encargará del diseño de la PMO bajo la metodología PMO Value Ring y la
Guía del PMBOK ® Sexta Edición para la dirección del proyecto, con la finalidad de dejarla
lista para iniciar operaciones.
4.1. Grupo de Procesos de Inicio
En este grupo de procesos de inicio se detallan los componentes necesarios para

definir nuestro proyecto. El propósito de este grupo de procesos será alinear los requisitos
de los interesados y el propósito del proyecto, informar a los interesados sobre el alcance y
los objetivos, y analizar como su participación en el proyecto y sus fases asociadas puedan
ayudar a asegurar el cumplimiento de sus requisitos.
4.1.1. Desarrollo del Project Canvas
Se utiliza la herramienta Project Canvas (Figura 17) como una guía para identificar
todos los elementos que necesitamos para hacer un correcto diseño de la PMO. Estos datos
nos ayudan a tener una mejor visión e información de lo que se necesita a nivel de proyecto
y de su dirección. Para obtener la información necesaria, se realizó una reunión con el equipo
de proyecto de la Consultora encargada del diseño de la PMO, el Director de Proyectos, el
Gerente General y dos miembros representantes del Directorio, obteniendo el siguiente
resultado:
54
Figura 17. Project Canvas
PROPÓSITO ALCANCE CRITERIOS DE ÉXITO
- Evitar pérdidas económicas. - Implementar una PMO Básica que ayude a mejorar y - Tener en cuenta el diagnóstico de madurez, recursos y
- Disminuir el número de quejas controlar los procesos de dirección de proyectos bajo una cultura oganizacional.
- Mejorar la calidad de las obras metodología estandar. - Cumplimiento de los hitos según el cronograma y
- Tener un metodología definida presupuesto asignado.
- Incorporar tecnologías digitales
5. Plan de Gestión del

HITOS 1. Aprobación del 2. Expectativas de los 3. Catálogo de 4. Equipo de la PMO Cambio
proyecto Interesados Procesos definido
Organizacional
Definir las
Elaboración del Identificación de actividades a Actividades acorde
Acta de los Beneficios Evaluaciónes a las Funciones
seguir por cada
constitución esperados Función elegidas
RESULTADO
- PMO Diseñada
Establecer
Defiinición del Balanceo de Indicadores por Elección de un
ACCIONES Gantt Funciones Capacitaciones modelo guía
cada Función
Elaboración de la
EDT
EQUIPO INTERESADOS USUARIOS

Interno: - Directorio - Director del proyecto
- Gerente General - Gerente General (Sponsor) - Interesados
- Gerente de proyectos - Gerente de proyectos
Consultora: - Directores de proyectos
- Jefe de proyecto - La Consultora
- Responsable planificador
- Responsable de diseño de procesos
RECURSOS RESTRICCIONES RIESGOS

- Presupuesto del proyecto - No exceder el presupuesto - Falta de presupuesto
- Personal certificado y/o con experiencia - No tener disponibilidad de recursos - Cambios en el cronograma
- Herramientas tecnológicas para desarrollo y - Cambios en el alcance del proyecto - Resistencia al cambio
gestión de proyectos - El proyecto no debe exceder del tiempo estipulado - Falta de apoyo de la Dirección
- Uso de la metodología Value Ring
Fuente: Elaboración propia basada de http:/ /www.projectcanvas.dk/project-canvas.pdf
4.1.2. Desarrollar el Acta de Constitución
Teniendo como base el análisis realizado con el Project Canvas, se redacta el Acta
de Constitución del proyecto. La presente acta representa la totalidad del proyecto hasta su
conclusión o puesta en marcha. Para el presente trabajo de investigación, sólo llegaremos
hasta el diseño de la PMO, antes de su puesta en marcha (Anexo 5).
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
PROYECTO DISEÑO DE UNA PMO PARA JMO
PATROCINADOR GERENTE GENERAL FECHA 07 09 2020
PREPARADO POR PATROCINADOR FECHA 07 09 2020
REVISADO POR PATROCINADOR FECHA 08 09 2020
55
BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO
El presente proyecto consiste en el diseño de una PMO por la Consultora para la empresa
JMO, la cual se dedica a la ejecución de proyectos de construcción para el sector
inmobiliario como principal nicho de mercado. Este proyecto, específicamente, consiste
en realizar lo siguiente:
o Identificar los procesos para la dirección del proyecto: Se procederá a realizar los cinco
grupos de procesos recomendados por la guía del PMBOK® Sexta Edición: Inicio,
Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre.
o Diseño de la PMO: se realizará bajo la metodología PMO Value Ring.
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA
PROPÓSITO DEL PROYECTO
ORGANIZACIÓN
o Garantizar el crecimiento sostenido de la
empresa JMO en el mercado inmobiliario,o Lograr la eficiencia en el uso de los
manteniendo el ingreso del 2% de recursos mediante los procesos de gestión

sobreutilidad sobre el presupuesto base. dentro de la organización.
o Tener una entidad que asesore en la

o Garantizar la satisfacción de sus clientes con
proyectos de calidad en el plazo acordado, a ejecución de los proyectos para un óptimo
precio justo y con una atención profesional en rendimiento.
la etapa de post venta.
1. OBJETIVOS DEL PROYECTO
Concepto Objetivos Criterios de Éxito

Diseñar una PMO que asegure las mejores
Aceptación del acta
prácticas en la dirección de proyectos, la correcta
de entrega del diseño
Alcance administración de recursos y establecer las bases
de la PMO.
que ayuden al crecimiento sostenido de la
organización.
56
Concluir el proyecto
Cumplir con los hitos según el cronograma
Tiempo el 30 de noviembre
establecido.
del 2020.
No excederse del
Costo Cumplir con el presupuesto estimado. presupuesto de
S/136,800.
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
 Debido a que la empresa JMO, en los últimos dos años, no ha logrado alcanzar los
presupuestos meta planificados, ha decidido diseñar una PMO con la finalidad, de acuerdo
con el análisis costo-beneficio, de aumentar las utilidades y tener un crecimiento
económico sostenido a través de la correcta dirección de sus proyectos de construcción.
3. INTERESADOS CLAVES
o Directorio
o Gerente General
o Director de Proyectos
o Residentes de Obra
o La Consultora
4. CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
o No superar el monto del presupuesto base de S/ 136,800.

o No superar el plazo proyectado para ejecutar el proyecto de 60 días calendario.
o Cumplir con la totalidad de las etapas definidas para el diseño de la PMO y los requisitos
de alto nivel.
5. REQUISITOS DE ALTO NIVEL
CRITERIO DE
DESCRIPCIÓN DUEÑO
ACEPTACIÓN
Terminar con el proyecto de diseño Plazo de 60 días

Directorio
de la PMO en el plazo planificado. calendario.
Terminar el proyecto de diseño de la El costo directo es de

Directorio
PMO con el presupuesto estimado. S/ 136,800.
57
Metodología propia
Cumplir con el plan para la basada en la Guía del
Gerente General
dirección del proyecto establecido. PMBOK® Sexta
Edición.
Verificar el cumplimiento de la Aprobación del

dirección del proyecto a un alto Gerente General Project Canvas por
nivel. parte del Directorio
Uso del software de

Cumplir con la metodología PMO
PMO Value Ring
Value Ring para el diseño de la Gerente General
como modelo para
PMO.
diseño.
6. SUPUESTOS
o Se tendrá el apoyo del Directorio y Gerencia General para este proyecto.

o Contar con el involucramiento activo de las principales áreas internas de la empresa.
o Contar con el financiamiento requerido para el proyecto.
RESTRICCIONES
o Cumplir con la fecha de inicio y fin de proyecto, 07/09/2020 al 30/11/2020, y los hitos
establecidos en el cronograma.
o Cumplir con el presupuesto de S/. 136,800 establecido para el proyecto.
RIESGOS
o Falta de apoyo o pérdida de interés del Directorio y/o Gerencia General.

o Cambios en el alcance del proyecto.
o Pérdida económica de la empresa para solventar la inversión del costo del proyecto.
o Alta rotación del personal clave.
o Resistencia al cambio.
58
7. RESUMEN DEL CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO
ENTREGA
NOMBRE DEL HI TO I NI CI O / FI N RESPONSABLE
DEL HI TO
Hito 1: Acta de constitución aprobada 11/09/2020 Fin Patrocinador
Hito 2: Plan para la dirección del proyecto

02/10/2020 Fin Patrocinador
aprobada
Hito 3: Inicio de la firma de contrato con
05/10/2020 Inicio Patrocinador
la consultora
Hito 4: Fin de diseño de la PMO 20/11/2020 Fin Patrocinador
Hito 5: Acta de cierre aprobada 30/11/2020 Fin Patrocinador
RESUMEN DEL PRESUPUESTO ASIGNADO AL PROYECTO

DESCRI PCI ÓN UND CANTI DAD COSTO
1.0 DI RECCI ÓN DE PROYECTOS glb 0.1 S/17,500.00
2.0 DI SEÑO DE LA PMO

2.1 DEFINIR LA PMO PARA EL
glb 0.10 S/12,614.00
PROYECTO
2.2 INTERESADOS Y BENEFICIOS
glb 0.15 S/16,869.00
DE LA PMO
2.3 FUNCIONES Y BALANCEO glb 0.15 S/16,869.00
2.4 PROCESOS E INDICADORES DE

glb 0.35 S/33,889.00
LA PMO
2.5 EQUIPO DE LA PMO glb 0.25 S/25,379.00
3.0 RESERVA PARA
glb 1 S/13,680.00
CONTI NGENCI A
COSTO DI RECTO S/136,800.00
RESERVA DE GESTI ÓN S/6,840.00
PRESUPUESTO DEL PROYECTO S/143,640.00
Este presupuesto representa el financiamiento directo que se necesitaría para el diseño de

la PMO hasta antes de la etapa de operación de la PMO.
Se ha considerado una reserva para contingencia del 10% del costo directo, equivalente a
S/ 13,680.00 y una reserva de gestión del 5% equivalente a S/ 6,840.00.
59
REQUISITOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO
Procedimiento de
Criterios de éxito Evaluador
evaluación
No superar el monto del presupuesto Evaluación del cronograma

Gerente General
base de S/ 136,800. valorizado
No superar el plazo proyectado para

Evaluación al cierre del
ejecutar el proyecto de 60 días Gerente General
proyecto.
calendario.
Cumplir con la totalidad de las Aprobación de los
etapas definidas para el diseño de la informes de finalización de Director de proyectos
PMO y los requisitos de alto nivel. cada etapa.
APROBACIÓN DEL PROYECTO
Jesús Núñez, Gerente General; Miembros del Directorio
DIRECTOR DE PROYECTO ASIGNADO

Milagros Gamarra, Director del proyecto del diseño de la PMO perteneciente a JMO.
AUTORIDAD ASIGNADA
El Director del proyecto podrá evaluar y dar conformidad a los entregables según lo
indicado en la EDT, revisará y autorizará los desembolsos para la ejecución del proyecto.
4.1.3. Identificar a los Interesados
IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
PREPARADO POR DIRECTOR DE PROYECTO FECHA 08 09 2020
REVISADO POR DIRECTOR DE PROYECTO FECHA 08 09 2020
APROBADO POR PATROCINADOR FECHA 08 09 2020
60
Criterio de
Aceptación
Necesidad o Influencia Requisito
Cargo (métrica o
Expectativa norma)
I P E S C
Mejorar la eficiencia Definir el diseño El Grado de

de los proyectos de de una PMO para madurez en
construcción en costo F F F F F mejora de los dirección de
Directorio y tiempo, lo cual / / / / / procesos de proyectos debe
genera mayor A A B B B dirección de elevarse al nivel
rentabilidad para la proyectos de Intermedio Alto
organización. construcción. (51% - 61%).
Optimizar el uso de
Cumplir con los
los recursos de la
cinco primeros
organización y Diseño de
F F F F F pasos de la
Gerente mejorar los indicadores de la
/ / / / / metodología
General indicadores de PMO y tableros de
A A R B B PMO Value
cumplimiento de los control.
Ring para su
proyectos en tiempo
diseño.
y costos.
Tener una Cumplir con los

Tener criterios metodología procesos para la
Director estandarizados para F F F F F estándar en dirección de
de el control y / / / / / dirección de proyectos de la
Proyectos monitoreo de los A A A A A proyectos bajo la Guía del
proyectos. orientación de la PMBOK® Sexta
PMO. Edición.
Capacitación
Entregar el proyecto F F F F F Obtener una
Residente oportuna en la
de obra en el plazo / / / / / calificación
de Obra nueva
estimado y no B B B R R mayor al 65% de
metodología
61
Criterio de
Aceptación
Necesidad o Influencia Requisito
Cargo (métrica o
Expectativa norma)
I P E S C
generar gastos estándar que se acuerdo con una

adicionales. implementará. evaluación final.
Cumplir con la
entrega de la
Diseñar una PMO
Entregar el diseño de F F F F F PMO lista para
La para mejora de los
una PMO lista para / / / / / iniciar
Consultora proyectos de
iniciar operaciones B R A B A operaciones bajo
construcción
el costo y plazo
establecido.
Leyenda:
o Influencia I: Inicio; P: Planificación; E: Ejecución; S: Supervisión y Control; C: Cierre

o F: Favorable; C: Contraria / A: Alta; R: Regular; B: Baja
4.2. Grupo de Procesos de Planificación
En el siguiente proceso se desarrollará el Plan para la Dirección del Proyecto, el cual

estará compuesto por los planes para la gestión del alcance, cronograma, costos, recursos y
riesgos, así como las líneas base.
4.2.1. Planificar la Gestión del Alcance
En esta sección se describe el resultado del proyecto, según como fue acordado con
las partes interesadas, permitiendo que los objetivos del proyecto queden claros y definidos.
De esta manera, se podrá efectuar una mejor planificación para hacer estimaciones mucho
más precisas.
62
4.2.1.1. Plan de Gestión del Alcance
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
PREPARADO DIRECTOR DE PROYECTO FECHA 09 09 2020

POR
REVISADO POR DIRECTOR DE PROYECTO FECHA 11 09 2020
APROBADO POR PATROCINADOR FECHA 23 09 2020
CONTEXTO DEL PROYECTO
Describir cómo será administrado el alcance del Proyecto
Definir el Alcance
Entradas
o Se definirá el alcance del proyecto de manera detallada a través del plan para la gestión
del alcance y el acta de constitución del proyecto.
Técnicas y Herramientas
o Reuniones: deben participar los interesados clave, así como la empresa consultora.
o Juicio de expertos: Personal propio de la consultora.
Salidas
o Enunciado del alcance

o Análisis del producto
Crear la EDT
La EDT define de manera gráfica el alcance aprobado del proyecto y los entregables
acordados.
Entradas
63
o Plan para la dirección del proyecto
o Documentación de la metodología PMO Value Ring
o Se utilizará la demo de la herramienta WBS Schedule Pro para su elaboración.
Salidas
o Versión aprobada de la línea base del alcance, la cual contendrá el enunciado del alcance,
la EDT y el diccionario de la EDT.
Validar el alcance
En este proceso se formalizará la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan
completado.
Entradas
o Plan para la dirección del proyecto

o Línea base del alcance
o Inspecciones
Salidas
o Entregables aceptados
Controlar el Alcance
En este proceso se monitorea el estado del alcance del proyecto y se gestionan los cambios
a la línea base del alcance. Se lleva a cabo a lo largo del todo el proyecto.
Entradas
o Plan para la gestión del alcance

o Línea base del alcance
64
o Se analizará la variación respecto al alcance programado para cumplir con los requisitos
de los entregables según la EDT.
Salidas
o Informes de desempeño del proyecto

o Solicitudes de cambio
¿Cómo los cambios del alcance serán identificados y clasificados?
o El Patrocinador a través del Director del proyecto, informará a la Consultora de algún

cambio en el alcance a través de una reunión comunicada con al menos 3 días de
anticipación.
o La Consultora evaluará el cambio para su posible acción.
¿Cómo los cambios del alcance serán integrados al proyecto?
Los cambios se integran una vez aprobados por el Patrocinador, luego de su identificación,
clasificación y evaluación.
4.2.2. Línea Base del Alcance
4.2.2.1. Enunciado del Alcance
Nombre del Proyecto: Diseño de una PMO para JMO
Preparado por: Director de Proyecto
Fecha: 15/09/2020
Diseño de una PMO bajo la metodología PMO Value Ring

Descripción del producto:
para el área de proyectos de construcción.
o PMO diseñada en su totalidad bajo la metodología PMO

Los criterios de aceptación
Value Ring, lista para iniciar operaciones.
del producto:
o Equipo de la PMO designado.
Grupo de procesos de inicio

Entregables del Proyecto:
65
o Acta de constitución
o Registro de Interesados
Grupo de procesos de planificación
o Plan para la Dirección del Proyecto

o Plan de gestión del alcance – Línea base del alcance
o Plan de gestión del cronograma – Línea base del cronograma
o Plan de gestión de los costos – Línea base de costos
o Plan de gestión de los recursos
o Plan de gestión de los riesgos
Grupo de procesos de ejecución
o Actas de reunión
Grupo de procesos de monitoreo y control
o Informes de desempeño
Grupo de procesos de cierre
o Informe de lecciones aprendidas

o Acta de cierre
Diseño de la PMO
o Definición de la PMO
o Lista de Beneficios
o Catálogo de servicios
o Procesos e Indicadores
66
o Equipo de la PMO seleccionado
Gestión del Cambio Organizacional
o Plan de Gestión del cambio organizacional
La Consultora no contratará al equipo de la PMO ni

Exclusiones del Proyecto: intervendrá en las operaciones de la PMO luego de su
entrega.
o Cumplir los plazos establecidos en el cronograma de 60 días

hábiles y con el presupuesto establecido para el proyecto.
o Tener la aprobación del Acta de Constitución para el inicio
Restricciones del Proyecto: del proyecto.
o Los procesos de cada servicio que deberá cumplir la PMO
serán implementados luego de iniciar operaciones, no
durante la etapa de diseño.
o Se tendrá el apoyo del Directorio y Gerencia General para

este proyecto.
o Contar con el involucramiento activo de las principales áreas
Supuestos del Proyecto: internas de la empresa.
o JMO se hará cargo de la infraestructura de la PMO.
o Contar con el presupuesto requerido para el diseño de la
PMO.
67
4.2.2.2. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Figura 18. EDT
68
4.2.2.3. Diccionario de la EDT
Luego de identificar los paquetes de trabajo de la EDT, estos deben ser descritos de
manera detallada. Para el presente trabajo de investigación, describiremos el Acta de
Constitución como parte de la dirección del proyecto, y la definición de Procesos e
Indicadores como parte del diseño de la PMO.
DICCIONARIO DE LA EDT
PATROCINADOR GERENTE GENERAL FECHA 10/09/2020
PREPARADO POR: DIRECTOR DE PROYECTO FECHA 10/09/2020
REVISADO POR: DIRECTOR DE PROYECTO FECHA 16/09/2020
APROBADO POR: PATROCINADOR FECHA 23/09/2020
ID DEL 1.1.1.1 CUENTA DE CONTROL 1.1

ENTREGABLE
NOMBRE DEL Acta de Constitución

ENTREGABLE
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
o Documento que detalla en alto nivel los requerimientos necesarios para iniciar el proyecto.
o Debe ser emitido por el patrocinador.
HITOS FECHA
o Acta de Constitución aprobada 08 09 2020
DURACIÓN 2 días FECHA 07 09 2020 FECHA FIN 08 09 2020

INICIO
REQUISITOS A CUMPLIR
o Definir el alcance, costo y tiempo del proyecto.

o Nombrar al Director de proyectos.
69
o Definir la metodología a usar para la dirección del proyecto.
o Definir la metodología a usar para el diseño de la PMO.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL REQUISITO
o Seguir los lineamientos de la Guía del PMBOK® Sexta Edición para la dirección del
proyecto.
o Seguir el instructivo para completar el formato del acta de constitución de JMO.
o Aprobación del Comité Patrocinador.
REFERENCIAS TÉCNICAS
o Información y documentación de la empresa.
ID DEL ENTREGABLE 1.2.4 CUENTA DE CONTROL 1.2
NOMBRE DEL
Procesos e indicadores
ENTREGABLE
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
o Definir el flujo de proceso por cada servicio definido, así como sus indicadores para la
medición de desempeño.
HITOS FECHA
o Ficha de caracterización de procesos aprobada.

10 11 2020
o Definición de indicadores aprobada.
FECHA FECHA
DURACIÓN 15 días 21 10 2020 10 11 2020
INICIO FIN
REQUISITOS A CUMPLIR
o Definir el flujo de procesos de cada servicio.

o Definir los indicadores de cada proceso.
o Identificar entradas y salidas del proceso.
o Identificar clientes externos e internos.
70
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL REQUISITO
o Seguir los lineamientos del PMO Value Ring.

o Aprobación de los interesados.
REFERENCIAS TÉCNICAS
o Catálogo de servicios priorizados.

o Balanceo de Beneficios y funciones.
4.2.3. Planificar la Gestión del Cronograma
En este proceso estableceremos los procedimientos y la documentación necesaria

para planificar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto, proporcionando
una guía y dirección sobre como gestionaremos el cronograma del proyecto a lo largo del
mismo.
4.2.3.1. Plan de Gestión del Cronograma
PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
PATROCINADOR GERENTE GENERAL FECHA 16/09/2020
PREPARADO POR: DIRECTOR DE PROYECTO FECHA 16/09/2020
REVISADO POR: DIRECTOR DE PROYECTO FECHA 17/09/2020
APROBADO POR: PATROCINADOR FECHA 23/09/2020
Componente Descripción
o Se procederá en definir las actividades que se realizarán

para elaborar los entregables del proyecto bajo la
Descripción de cómo será
codificación definida en la EDT, y con la ayuda de la
gestionado el cronograma del
técnica de juicio de expertos, secuenciando las
proyecto
actividades utilizando el método de diagramación por
precedencias, y empleando como herramienta el software
71
de gestión MS Project 2019, para obtener el plazo del
proyecto y la ruta crítica.
El método para realizar el cronograma del proyecto será

el de la ruta critica efectuando un análisis de red con las
Modelo de Elaboración del
herramientas de análisis de datos, análisis de alternativas,
Cronograma del Proyecto
y adelantos y retrasos. Como salida tendremos la línea
base del cronograma.
Nivel de exactitud del

o El nivel de exactitud del cronograma será de +/- 2 días.
cronograma
Unidades de medida o La principal unidad de medida serán los días útiles.
o Los umbrales de control establecido estarán en el rango

de 0.97 <= SPIt < 1.03.
Umbrales de control
o Se presentará este resultado al momento de calcular el
SPIt y se revisará la línea base del cronograma.
o El avance de una actividad se determina según el

Reglas del valor ganado
porcentaje completado de los trabajos de dicha actividad.
o Se reporta directamente a la gerencia general. Se

presentará el SPIt, variación del cronograma y análisis de
Formatos de informe del
tendencias en las reuniones semanales.
Cronograma
o Se utilizarán los reportes del MS Project 2019 para
presentar el informe del cronograma.
o SPIt >= 1.03 Impacto alto, corrección inmediata.

o 0.97 < SPIt < = 1.03 Impacto medio, evaluar para
Identificación y clasificación
de los cambios al cronograma corregir. Se monitorea de cerca.
del proyecto o SPIt <= 0.97 Impacto leve, no se aplican medidas
correctivas.
Procedimiento de control de Solicitado por:

cambios al cronograma
o Directorio
72
o Director del proyecto
Evaluado y/o aprobado por:
o Patrocinador / Director de Proyecto
Comunicado por:
o Patrocinador / Director de proyecto vía correo o

reuniones de avance.
Implementado por:
o Director del proyecto
Seguimiento:
o Cronograma ganado.
o Si el control de cambios tiene un impacto leve, la acción

correctiva se ejecutará bajo la evaluación y aprobación
del Patrocinador previa evaluación con el Directorio o
Consultora, según sea el caso.
o Si el control de cambios tiene un impacto medio, la
Responsables de aprobar los
cambios al cronograma acción correctiva se ejecutará bajo la evaluación y
aprobación directa del Patrocinador.
o Si el control de cambios tenga un impacto alto, la acción
correctiva se ejecutará inmediatamente bajo la evaluación
y aprobación directa del Director del proyecto.
Definición de cambios que

o Los únicos cambios que no ameriten revisiones son los
pueden ser aprobados sin
que no impacten en la ruta crítica.
revisiones
o Documentación requerida (Plantilla de solicitud de

Información para solicitud de
cambio al cronograma).
cambios al cronograma
o El Director de proyecto administrará los documentos o
proyecto
cambios al cronograma.
73
Sistemas de seguimiento
El seguimiento y control se realizará mediante el

desempeño del trabajo que el Director de proyectos
implementará con el departamento de gestión de la
calidad de la empresa.
Procedimientos de resolución de disputas
En caso existiera disputas por falta de coincidencia en la

dirección del proyecto, se realizará una reunión
presencial y plantear alternativas de solución. Toda
disputa se resuelve en un plazo de 48 horas.
Niveles requeridos de aprobación
Las aprobaciones pasarán primero por el Director de

proyectos y finalmente lo firma el Patrocinador.
4.2.4. Línea Base del Cronograma
En el presente entregable, se muestra el cronograma de actividades a desarrollar a lo

largo del proyecto. En caso se presenten riesgos que afecten las duraciones, se podrán
agregar actividades solventadas por el presupuesto como la reserva para contingencia.
4.2.4.1. Cronograma del proyecto
74
Figura 19. Cronograma en días útiles
75
76
77
4.2.5. Planificar la Gestión de Costos
En este proceso definiremos como se han de estimar, presupuestar, gestionar,

monitorear y controlar los costos del proyecto. El resultado nos debe dar el presupuesto del
proyecto teniendo en cuenta los recursos que sean necesarios, así como los riesgos para una
reserva para contingencia. Esto nos ayuda a tener un mejor enfoque y ser más precisos en la
estimación.
4.2.5.1. Plan de Gestión de los Costos
PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS

PREPARADO POR: DIRECTOR DE PROYECTO FECHA 21 09 2020
REVISADO POR: DIRECTOR DE PROYECTO FECHA 22 09 2020
APROBADO POR: PATROCINADOR FECHA 23 10 2020
Persona(s) autorizada(s) a solicitar cambios en el costo:
Nombre Cargo Ubicación

Jesús Núñez Gerente General Miraflores
Persona(s) que aprueba(n) requerimientos de cambios en costos:
Nombre Cargo Ubicación

Jesús Núñez Gerente General Oficina central
Tipo de Estimación del Proyecto
Tipo de Estimación Nivel de Precisión
Juicio de expertos 5%
Unidades de Medida
Tipo de Recurso Unidades de Medida
Asesoría externa especializada HH
Director del proyecto HH
Umbrales de Control
Alcance: Proyecto / Fase Variación Permitida Acción a tomar si variación excede

/Entregables lo permitido.
A todo el proyecto 5% Acciones correctivas
Auditoría interna
Fórmulas de pronóstico del valor ganado
Tipo de Pronóstico Fórmula Modo
78
Índice de costo CPI = EV / AC Evaluación semanal realizada por el
Director del proyecto
Índice de tiempo SPIt = ES / AT
Procesos de la Gestión de Costos:
Proceso Descripción
Planificar la gestión de Estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos

costos del proyecto.
Estimar los costos Desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
necesarios para completar el trabajo del proyecto.
Determinar el presupuesto Sumar los costos estimados de las actividades para establecer la
línea base de costos autorizada.
Monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del
Controlar los costos
proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos.
Razones aceptables para cambios en el Costo del proyecto
o Para cambios a los costos del proyecto se aprobarán si existe variaciones al alcance inicial
realizado por la Gerencia General de la empresa. Algún requerimiento de asesoría
especializada que se necesite para realizar el proyecto no contemplado en la propuesta
económica de la empresa asesora.
Describir como calcular e informar el impacto en el proyecto por el cambio en el costo
o Los informes de control de costos se realizarán utilizando la metodología del valor ganado.
El índice utilizado será el CPI. Se utilizará también la curva “S”. Estos resultados operativos
económicos los realizará semanalmente el Director del proyecto del diseño de la PMO y se
reportarán a la gerencia general quincenalmente.
o
o Todo cambio será previamente evaluado analizado el impacto en costo, riesgos, tiempo y
alcance. Luego se escala a la gerencia general para aprobar o rechazar. Todo control de
cambios en costo tendrá la firma del gerente general y director de proyectos para tener validez.
79
4.2.6. Línea Base de Costos
4.2.6.1. Presupuesto de la Línea Base de Costos

CRONOGRAMA VALORI ZADO SEMANAL
I TEM
Descripción Und cantidad Parcial Costo S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9
1.00 Dirección de Proyectos 17,500.00
1.10 Elaborar los procesos de inicio glb 0.10 17,500.00 1,750.00 1,750.00
1.20 Elaborar los procesos de planificación para el proyecto glb 0.15 17,500.00 2,625.00 1,500.00 1,125.00
1.30 Elaborar los procesos de ejecución para el proyecto glb 0.55 17,500.00 9,625.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,100.00 1,375.00
1.40 Elaborar los procesos de monitoreo y control del proyecto glb 0.15 17,500.00 2,625.00 375.00 450.00 450.00 450.00 450.00 450.00
1.50 Elaborar los procesos de cierre para el proyecto glb 0.05 17,500.00 875.00 875.00
2.00 Diseño de la PMO 85,100.00

2.10 Definir la PMO para el proyecto glb 0.10 85,100.00 8,510.00 8,510.00
2.30 Interesados y Beneficios de la PMO glb 0.15 85,100.00 12,765.00 12,765.00
2.40 Funciones y balanceo glb 0.15 85,100.00 12,765.00 12,765.00
2.50 Procesos e Indicadores de la PMO glb 0.35 85,100.00 29,785.00 9,500.00 9,500.00 10,785.00
2.70 Equipo de la PMO glb 0.25 85,100.00 21,275.00 9,500.00 9,500.00 2,275.00
3.00 Plan para la gestion del cambio organizacional

3.10 Implementar el plan para la gestión del cambio organizacional glb 1.00 20,520.00 20,520.00 8,500.00 8,500.00 3,520.00
4.00 Reserva para Contingencia 13,680.00

4.10 Reserva para Contingencia glb 1.00 13,680.00 13,680.00 1,710.00 1,710.00 1,710.00 1,710.00 1,710.00 1,710.00 1,710.00 1,710.00
COSTO DI RECTO 136,800.00 3,460.00 3,585.00 11,795.00 16,975.00 25,475.00 31,710.00 26,780.00 16,145.00 875.00
COSTO ACUMULADO 3,460.00 7,045.00 18,840.00 35,815.00 61,290.00 93,000.00 119,780.00 135,925.00 136,800.00
80
4.2.6.2. Curva S del proyecto
CURVA " S" DEL PROYECTO

160,000.00
135,925.00 136,800.00
140,000.00
120,000.00 113,084.00
costo acumulado
100,000.00 89,068.00
80,000.00
65,102.00
60,000.00
44,023.00
40,000.00
22,944.00
20,000.00
0.00 3,460.00 7,045.00
0.00
0 2 4 6 8 10 12
TI EM PO EN SEM ANAS
81
4.2.7. Planificar la Gestión de Recursos
Ya con las actividades definidas para el proyecto, debemos identificar los recursos
que sean necesarios, físicos y humanos, para que cada actividad cumpla con su objetivo.
Mientras mas equilibrados y mejor distribuidos estén los recursos, aumentarán las
probabilidades de tener un proyecto exitoso.
4.2.7.1. Plan de Gestión de los Recursos
PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS
PROYECTO: DISEÑO DE UNA PMO PARA JMO
PATROCINADOR GERENTE GENERAL
Figura 20. Organigrama del Proyecto
El organigrama del proyecto está integrado por aquellas personas que desarrollan y
toman decisiones en relación con el proyecto. Cabe indicar que la Consultora PMO es un
externo de la organización que funge como un recurso para el desarrollo del proyecto.
82
A continuación, se presenta los principales profesionales de la Consultora PMO del
proyecto:
DESCRIPCIÓN CARGO
Profesional PMI responsable del diseño del proyecto Director de proyectos de la

de la Oficina de PMO Consultora
Ingeniero especialista en diseño de PMO’s Especialista PMO
Profesional especialista en preparar políticas,

Especialista en diseño de procesos
procedimientos y procesos de una PMO
83
II.- DESCRIPCIÓN DE ROLES
NOMBRE DEL ROL: PATROCINADOR DEL PROYECTO (PTR)
OBJETIVOS DEL ROL:
o Proporcionar el entorno adecuado donde se llevará el proyecto.
RESPONSABILIDADES:
o Preparar y aprobar el acta de constitución del proyecto.

FUNCIONES:
o Garantizar la disponibilidad de los recursos para el proyecto, de acuerdo con las

necesidades planificadas.
o Participar en la toma de decisiones de alta dirección a fin de que se cumplan las metas del
proyecto.
o Proporcionar los recursos financieros del proyecto.
o Es un portavoz hacia el Directorio.
NIVELES DE AUTORIDAD:
o Aprueba los cambios que se den al alcance del proyecto.

o Designa al Director del Proyecto.
o Aprobar el Plan para la dirección del proyecto
o Autoriza y brinda el presupuesto para el desarrollo del proyecto.
o Aprobar el cierre del proyecto.
o Autoriza el uso de la reserva de gestión.
REPORTA A: Directorio
REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS:
- Conocimiento en planificación estratégica, finanzas y
dirección de proyectos.
- Capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, creatividad,

HABILIDADES:
visión empresarial.
84
Experiencia general de 15 años de los cuales 7 años
desempeñando funciones como gerente general y/o director
EXPERIENCIA: de proyectos y/o supervisor de proyectos con experiencia en
ejecución de obras de infraestructura y/o empresas
inmobiliarias.
NOMBRE DEL ROL: DIRECTOR DEL PROYECTO (DP)
OBJETIVOS DEL ROL:
o Desarrollar el proyecto de acuerdo con alcance, costo y tiempo definido, cumpliendo las
especificaciones del diseño de la PMO.
o Comunicar oportunamente al Patrocinador sobre los cambios que pudieran surgir en el
alcance del proyecto.
RESPONSABILIDADES:
o Registrar a los interesados

o Desarrollar el plan de gestión del alcance
o Desarrollar la línea base del alcance
o Desarrollar el plan de gestión del cronograma
o Desarrollar la línea base del cronograma
o Desarrollar el plan de gestión de los costos
o Desarrollar la línea base del costo
o Desarrollar el plan de gestión de los recursos
o Desarrollar el plan de gestión de riesgos
o Monitorear y controlar el proyecto
FUNCIONES:
o Liderar el equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

o Coordinar con todas las partes interesadas del proyecto.
o Controlar los recursos asignados al proyecto con el fin de cumplir con los objetivos
marcados.
o Gestionar las restricciones (alcance, cronograma, costo, recursos, y riesgos.)
85
NIVELES DE AUTORIDAD:
o Liderar el equipo del proyecto y los recursos asignados.

o Evaluar y realizar seguimiento a la Consultora.
o Aprueba cada uno de los pasos para el diseño de la PMO.
Reporta a: Patrocinador
REQUISITOS DEL ROL:
Conocimiento en dirección de proyectos bajo

Conocimientos
enfoque PMI, mapas de procesos.
Capacidad de liderazgo, trabajo en equipo,

Habilidades
creatividad.
86
III: CUADRO DE ADQUISICIONES DEL PERSONAL DEL PROYECTO
Fecha Costo Requiere

Local de
Fuente de Modalidad de Fecha Inicio requerida apoyo del
Rol Tipo de Adquisición trabajo de
Adquisición Adquisición reclutamiento área de
asignado disponibilidad reclutamiento RRHH
Patrocinador Preasignación Sede Planilla En sede Mes 0 Mes 0 No
Director del
Preasignación Sede Planilla En sede Mes 0 Mes 2 No
proyecto
Adquisición Contrato de servicios Oficina de

Consultora Externo Mes 0 Mes 2 S/5000 No
Externa a suma alzada Consultor
87
V.- CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO, MENTORING REQUERIDO
La consultora capacitará al Directorio, Patrocinador, Director del proyecto y a los

miembros de la unidad de gerencia de proyectos de construcción de JMO, en la
metodología PMO Value Ring, así también como la ejecución de la Gestión del Cambio
Organizacional de acuerdo con el siguiente cronograma:
Publico Fecha de Fecha de
Capacitación Objetivo Tiempo
Dirigido I nicio Fin
Fomentar el crecimiento,
innovación y
Gestión del cambio posicionamiento de la
3 días 2/10/20 11/11/20
organizacional empresa, de acuerdo con Directorio
las necesidades del Patrocinador
mercado. Director del
proyecto
Ingenieros
Conocer los beneficios resientes
Metodología PMO de la metodología PMO
5 días 2/10/20 9/10/20
Value Ring Value Ring enfocada en
dar valor y resultados.
V I V.- CRI TERI OS DE LI BERACI ÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Canal de Destino de
Rol Criterios de Liberación
comunicación asignación
Patrocinador Al término del Proyecto Carta del Directorio Gerencia General
Director de proyecto Al término del Proyecto Carta del Patrocinador Gerencia de proyectos
A la aprobación de su Acta de cierre de

Consultora
producto final (informe) servicio
88
Como se ha mencionado anteriormente, el plan de gestión de recursos abarca los
profesionales interesados en el proyecto del diseño de la PMO de la empresa Constructora
JMO, no obstante, a continuación, se presenta la propuesta sobre la organización de Oficina
de PMO y el Equipo Operativo.
Figura 21. Propuesta de una PMO en la organización JMO
Figura 22. PMO - Miembros de la unidad de gerencia de proyectos de construcción de JMO
89
4.2.7.2. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM)
Para el presente trabajo de investigación, se ha elaborado la siguiente RAM, donde se encuentran los entregables - actividades de la etapa
de la Dirección de Proyectos.
1.1 Dirección del Proyecto Responsabilidades

JMO Consultora
Director Especialista Especialista

Jefe de
EDT Paquete de Trabajo Actividad Patrocinador del en en Diseño
Proyecto
Proyecto Planificación de Procesos
1.1.1.1 Acta de Constitución Desarrollar el Acta de Constitución A/R I C I I

1.1.1.2 Registro de Interesados Identificar a los Interesados A R C I I
1.1.2.1.1 Plan de Gestión del Alcance Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance A R C I I
1.1.2.1.2 Línea Base del Alcance Desarrollar el Enunciado del Alcance A R C C C
1.1.2.1.2 Línea Base del Alcance Desarrollar la EDT y el Diccionario de la EDT A R C C C
1.1.2.1.3 Plan de Gestión del Cronograma Desarrollar el Plan de Gestión del Cronograma A R C I I
1.1.2.1.4 Línea Base del Cronograma Desarrollar el Cronograma A R C C C
1.1.2.1.5 Plan de Gestión de los Costos Desarrollar el Plan de Gestión de los Costos A R C I I
1.1.2.1.6 Línea Base del Costo Desarrollar el Presupuesto del Proyecto A R C C C
1.1.2.1.7 Plan de Gestión de los Recursos Desarrollar el Plan de Gestión de los Recursos A R C I I
1.1.2.1.8 Plan de Gestión de los Riesgos Desarrollar el Plan de Gestión de los Riesgos A R C C C
1.1.3.1 Actas de Reunión Elaborar las Actas de Reunión I A/R C C C
1.1.4.1 Informes de Desempeño Monitorear y controlar el proyecto I A/R I I I
1.1.4.1 Informes de Desempeño Elaborar los Informes de Desempeño I A/R I I I
1.1.5.1 Informe de Lecciones Aprendidas Elaborar el Informe de Lecciones Aprendidas I A/R C C C
1.1.5.2 Acta de Cierre Elaborar el Acta de Cierre A R I I I
90
1.2 Diseño de la PMO Responsabilidades
JMO Consultora
EDT Paquete de Trabajo Actividad Director Especialista Especialista
Jefe de
Patrocinador del en en Diseño
Proyecto
Proyecto Planificación de Procesos
1.2.1 Definición de la PMO Definir la visión, misión y alcance de la PMO C/I A/C R C C
1.2.2 Interesados (PMO) y Beneficios Identificar a los interesados (PMO) y sus Beneficios C/I A/C R C C
1.2.3 Funciones y Balanceo Identificar las funciones y su balanceo C/I A/C R C C
1.2.4 Procesos e Indicadores Definir los Procesos e Indicadores C/I A/C R C C
1.2.5 Equipo de la PMO Definir el Equipo de la PMO C/I A/C R C C
Donde:
R Responsable Es el responsable de ejecutar la actividad.

A Accountable Persona que da cuenta sobre el resultado de la actividad.
C Consultado Persona a la que se le consulta la tarea.
I I nformado Persona a la que se debe informar sobre la tarea.
91
Figura 23. Estructura de desglose de personal
4.2.8. Planificar la Gestión de los Riesgos
Para que el proyecto logre sus objetivos, debemos determinar cuáles son los riesgos,
positivos o negativos, que pueden afectarlo. Un buen control de los riesgos disminuye la
incertidumbre de posibles eventos que pueden causar cambios drásticos al proyecto y
terminen afectando su productividad.
4.2.8.1. Plan de Gestión de los Riesgos
PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS
versión 1.0
92
Descripción de la metodología de gestión del riesgo a ser usada:
Alcances:
o El plan de riesgo del proyecto será preparado por el Director del Proyecto de JMO. Será
aprobado por el Patrocinador considerando los activos y procesos que tiene la
organización, y utilizando los estándares de la Guía del PMBOK ® Sexta Edición,
adaptándolo al proyecto en particular.
o Se realizarán reuniones semanales entre el Director de Proyecto de JMO y el equipo
consultor a fin de realizar el seguimiento de las actividades planificadas del proyecto e
identificar los riesgos durante la ejecución de este.
o El control de riesgo económico financiero estará a cargo del Patrocinador.
 Planificar la Gestión de Riesgos
Entradas
o Acta de Constitución del Proyecto

o Project Canvas
o Juicio de expertos
o Se revisará proyectos anteriores que realizo la consultora, así como también las lecciones
aprendidas de otros proyectos de la empresa.
Salidas
o Plan de Gestión de los Riesgos
 Identificar los Riesgos
Entradas
o Plan para la dirección del proyecto:

o Plan para la gestión del alcance – Línea base del alcance
o Plan de gestión de costos- Línea base del costo
93
o Se utilizará metalenguaje: CAUSA – RIESGO – EFECTO.

o Utilización de lluvia de ideas.
o Análisis y evaluación de factores críticos del proyecto.
Salidas
o Registro de Riesgos.
 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Entradas

o Plan para la gestión del alcance – Línea base del alcance
o Documentos del proyecto (Registro de Interesados)
o Juicio de expertos.
o Matriz de evaluación de probabilidad e impacto: Especifica las combinaciones de
probabilidad e impacto que llevan a calificar los riesgos con una prioridad baja, moderada
o alta. (Figura 24). Se utilizará la matriz para cuantificar la probabilidad y el impacto de
los riesgos negativos identificados.
Salidas
o Registro de Riesgos.
 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Entradas

94
o Documentos del proyecto (Cronograma del Proyecto, Registro de Interesados)
o Juicio de expertos.
o Se usarán las estrategias de: evitar, transferir, mitigar, aceptar y escalar.
Salidas
o Solicitudes de Cambio.
o Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
o Actualizaciones a los documentos del proyecto (Registro de riesgos).
 Implementar la Respuesta a los Riesgos
Entradas

o Plan de gestión de riesgos.
o Documentos del proyecto (Registro de Riesgos)
- Juicio de expertos.
- Sistema de información para la dirección de proyectos
Salidas
- Solicitudes de Cambio.
- Actualizaciones a los documentos del proyecto (Asignaciones del equipo del proyecto,
Registro de riesgos).
 Monitorear los Riesgos
Entradas
- Plan para la dirección del proyecto: Plan de gestión de riesgos.

- Documentos del proyecto (Registro de Riesgos)
95
- Datos de desempeño del trabajo
- Reuniones
- Se asignará un responsable para cada riesgo identificado con el fin de responder ante cada
riesgo que le hayan asignado, informando el estado de sus riesgos y monitoreando los
disparadores de sus riesgos.
- Análisis de desempeño técnico.
Salidas
- Solicitudes de Cambio.
- Información de desempeño del trabajo.
- Actualizaciones a los documentos del proyecto (Registro de riesgos, Registro de
Lecciones Aprendidas).
Fuentes de Datos
o Antecedentes de proyectos anteriores realizados por la consultora contratada.

o Recomendaciones de expertos.
Roles y responsabilidades:
o Patrocinador: responsable de aprobar la reserva de gestión.

o Director del Proyecto: responsable del seguimiento y control de los riesgos, así como de
la ejecución de las acciones correctivas y la elaboración del plan de respuesta a los riesgos.
A continuación, se presenta un cuadro resumen de las responsabilidades de cada proceso:
96
Procesos de Gestion de Riesgos Convocado por Registrado por Aprobado por
Director de Director de
Planificar Gestion de Riesgos Patrocinador
Proyecto Proyecto
Identificar la Gestion de Riesgos Patrocinador
Proyecto Proyecto
Analisis Cualitativo de Riesgos Patrocinador
Proyecto Proyecto
Planificar la Respuesta a los Riesgos Patrocinador
Proyecto Proyecto
Implementar la Respuesta a los Director de Director de
Patrocinador
Riesgos Proyecto Proyecto
Monitorear los Riesgos Patrocinador
Proyecto Proyecto
Escalas de Impacto por Objetivo

RIESGO NEGATIVO
Evaluacion del impacto de un riesgo en los objetivos principales del proyecto
OBJETIVO DEL
MUY BAJO /0.05 BAJO/0.10 MODERADO/0.20 ALTO/0.40 MUY ALTO/0.80
PROYECTO
Insignificante Incremento del Incremento del
Incremento entre Incremento del
Costo incremento del costo entre el 3% y costo entre el
el 1% y 3% costo > 10%
costo < 1% 5% 5% y 10%
Insignificante Aumento del Aumento del Aumento del

Aumento del tiempo
Tiempo variacion del tiempo de 2 dias tiempo de 4 dias a tiempo de 5 dias
> 10 dias
cronograma (1 día) a 3 dias 5 dias a 10 dias
Areas de
Reduccion del Sin impacto Areas de alcance Areas de alcance
alcance
Alcance alcance apenas significativo en el secundarias principales
principales
perceptible. proyecto. afectadas. afectadas.
afectadas.
97
RIESGO POSITIVO
Evaluacion del impacto de un riesgo en los objetivos principales del proyecto
OBJETIVO DEL
MUY BAJO /0.05 BAJO/0.10 MODERADO/0.20 ALTO/0.40 MUY ALTO/0.80
PROYECTO
Disminucion de Disminucion de Disminucion de Disminucion del

Disminucion de
Costo costo costo entre el 1% costo entre el 3% y costo entre el
costo > 10%
insignificante < 1% y 3% 5% 5% y 10%
Reduccion de
Reduccion del Reduccion del Reduccion del
tiempo Reduccion del
Tiempo tiempo de 2 dias tiempo de 4 dias a tiempo de 6 dias
insignificante (1 tiempo > 10 dias
a 3 dias 5 dias a 10 dias
día)
Areas de
Sin impacto Sin impacto Areas de alcance Areas de alcance
alcance
Alcance significativo en el significativo en el secundarias principales
principales
proyecto proyecto. afectadas. afectadas.
afectadas.
Escalas de Probabilidad de Ocurrencia
98
4.2.8.2. Matriz de probabilidad e Impacto
Especifica las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a calificar los riesgos con una prioridad baja, moderada o alta.
Riesgo = Probabilidad x Impacto
Figura 24. Matriz de Probabilidad e Impacto

1. PROBABILIDAD DE
AMENAZAS OPORTUNIDADES
OCURRENCIA
Muy Alta 0.90 0.05 0.090 0.180 0.360 0.720 0.720 0.360 0.180 0.090 0.05 0.90 Muy Alta
Alta 0.70 0.04 0.070 0.140 0.280 0.560 0.560 0.280 0.140 0.070 0.04 0.70 Alta
Moderada 0.50 0.03 0.050 0.100 0.200 0.400 0.400 0.200 0.100 0.050 0.03 0.50 Moderada
Baja 0.30 0.02 0.030 0.060 0.120 0.240 0.240 0.120 0.060 0.030 0.02 0.30 Baja
Muy Baja 0.10 0.01 0.010 0.020 0.040 0.080 0.080 0.040 0.020 0.010 0.01 0.10 Muy Baja
2. IMPACTO EN LA EJECUCION DEL 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
PROYECTO Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy Bajo
3. PRIORIDAD DEL RIESGO Bajo Moderado Alto Alto Moderado Bajo
IMPACTO NEGATIVO IMPACTO POSITIVO
99
4.2.8.3. Estructura de Desglose de los Riesgos (RBS)
NIVEL 0 DE RBS NIVEL 1 DE RBS NIVEL 2 DE RBS
1.1 Rendimiento
1.2 Tecnología
1. RIESGOS TECNICOS
1.3 Requisitos
1.4. Diseño
2.1 Mercado
2. RIESGOS EXTERNOS 2.2 Normativos
2.3 Cliente
DISEÑO DE UNA PMO 3.1 Gestión del alcance
PARA JMO 3.2 Estimación de costos

3.RIESGOS DE DIRECCION
3.3 Gestión del cronograma
DE PROYECTOS
3.4 Gestión de los recursos humanos
3.5 Monitoreo y Control
4.1 Gestión del Cambio
4. RIESGOS DE LA 4.2 Financiamiento

ORGANIZACIÓN 4.3 Manejo de recursos humanos
4.4 Manejo del flujo de efectivo
4.2.8.4. Registro de Riesgos Priorizados por Severidad
A continuación, se presenta el registro de identificación y respuesta de riesgos

priorizados por severidad del proyecto:
100
ENUNCIADO DEL RIESGO
Nuevo
GRADO DE PROBABILIDAD DE N° DE PRIORIDAD DE Nuevo grado Nuevo número de
RESPUESTA probabilidad de
IMPACTO OCURRENCIA RIESGO del Impacto prioridad del riesgo
NIVEL ocurrencia Responsable
CAUSA EVENTO INCIERTO IMPACTO
A B AxB Estrategia Acción Entregable C D CxD
Impacto negativo ya que no se cuenta Mitigar: Contar por personal con

Debido a la poca cantidad y Demora en la entrega de los informes de Plan de Gestion de
con datos fidedignos sobre la situacion experiencia en el rubro y constante DIRECTOR DEL
1.1 Rendimiento falta de conocimiento del seguimiento e informacion desactualizada 0.1 0.5 0.050 los Recursos 0.05 0.3 0.015
real del proyecto y evaluar el comunicación con el equipo de gestion PROYECTO
personal sobre la ejecucion del proyecto. (personal)
desempeño de riesgos..
Debido a un buen uso de Impacto positivo ocasionando un Mejorar: Especificar los términos de
Podria reducirse el tiempo de entrega de Plan de Gestion de
herramientas y sistemas de incremento de la eficacia en el referencia del personal tecnico para la DIRECTOR DEL
1.2 Tecnologia los reportes y/o seguimiento de la 0.2 0.5 0.100 los Recursos 0.4 0.5 0.200
informacion digital por parte de monitoreo de la ejecucion de proyectos, implementacion del o los sistemas de PROYECTO
1. Riesgos Técnicos ejecucion de proyectos. (personal)
la PMO previendo posibles interferencias informacion para la PMO.
Impacto negativo, no se cumplio con

No se realizo el adecuado requisitos planificados, no se tuvo un Mitigar: Tener documentado cada
Generaria la no operación del proyecto, o
seguimiento en relacion a los adecuado monitoreo y control del actividad del proyecto, generar una base Informes de DIRECTOR DEL
1.3 Requisitos el retraso del inicio de las actividades que 0.4 0.3 0.120 0.2 0.3 0.060
requisitos que debe cumplir el proyecto, lo que genera mayor gasto de datos actualizada y realizar u Seguimiento PROYECTO
ya habian sido planificadas.
proyecto. para la culminacion del proyecto o en su adecuado monitoreo y control
caso la paralizacion.
Retraso en la aprobacion del Impacto negativo, dado que al no Mitigar: Desarrollar reuniones previas a
acta de constitucion, debido a Podria generar incumplimiento en los hitos aprobar en el plazo establecido el acta la aprobacion del acta constitucion,
3.1 Gestion del Acta de DIRECTOR DEL
la falta de documentación programados, lo cual puede originar que de constitutcion, se podrian podrucir 0.4 0.3 0.120 informando al Comité Patrocinador 0.2 0.3 0.060
alcalce Constitucion PROYECTO
formal de acuerdos con los ocurra cambios en el alcance del proyecto cambios en el alcance del proyecto, sobre las metas programadas y criterios
interesados. modificando lo planificado. de éxito del proyecto
Mitigar: Detallar cada actividad de la

Podria generar retraso en la ejecucion del implementacion de la PMO, sincerando
Que la Implementacion de la Impacto negativo en el presupuesto del
3.2 Estimacion de proyecto o generar un mayor riesgo al no los costos de cada una de ellas Plan de Gestion de DIRECTOR DEL
PMO, sea mayor al proyecto, generando perjuicio en el 0.4 0.7 0.280 0.2 0.5 0.100
costos implementarse o quedar paralizado con (corroborar con cotizaciones).Asimismo Costos PROYECTO
presupuesto estimado. alcance y la operatividad de la PMO.
un % de avance de ejecucion. se tiene hasta un 10% del prespuesto del
proyecto como contingencia.
3. Riesgos de Direccion
del Proyecto
Cambios en el cronograma, por
Podria generar ampliaciones de plazo en la Afectacion en la duracion total del
3.3 Gestio del una inadecuada planificacion Mitigar: Definir cada proceso del Plan de Gestion de DIRECTOR DEL
implementacion,comprometiendose el proyecto, lo cual originaria mayores 0.2 0.5 0.100 0.2 0.3 0.060
cronograma de los procesos que formar proyecto y el recurso asignado al mismo Cronograma PROYECTO
inicio de operaciones de la PMO. gastos.
parte de la implementacion.
Impacto negativo, no se cumpliria con

No reportar en los informes, si Mitigar: Contar por personal con
Podria generar incumplimiento en la los criterios tecnicos del proyecto, lo
3.5 Monitoreo y los avances estan de acuerdo a experiencia en el rubro y constante Informes de DIRECTOR DEL
calidad del proyecto y atraso en la entrega cual no aseguraria su éxito en la etapa 0.2 0.5 0.100 0.2 0.3 0.060
Control las especificaciones tecnicas comunicación con el equipo de gestion Seguimiento PROYECTO
del producto final de operación y podria retrasar el inicio
del Diseño de la PMO de riesgos..
de las mismas
Mitigar: Constante comunicación con la

alta direccion (reuniones periodicos),
4.1 Gestion del Falta de participacion en la toma de Plan de Gesion del
4. Riesgos de la Resistencia al cambio, por Impacto negativo en el alcance y capacitaciones de sensibilizacion en DIRECTOR DEL
Cambio del decisiones para la implementacion de la 0.8 0.3 0.240 Cambio 0.4 0.2 0.080
Organización parte de la alta direccion. cronograma del proyecto. torno a la importancia de la PMO. (se va PROYECTO
Organización PMO. Organizacional
realizar capacitacion sobre gestion del
cambio en la cultura organizacional
101
5. PROPUESTA DE VALOR
5.1. Propósito del diseño de la PMO
La PMO para justificar su existencia como entidad dentro la organización JMO, debe
tener una razón de ser y debe actuar bajo una determinación firme para lograr sus objetivos.
Es por ello, que debe definirse bajo un marco estratégico (alcance, visión y misión) acorde
con los objetivos de la organización. De acuerdo como vaya mejorando su nivel de madurez
y su productividad, su determinación será más elevada y su marco estratégico mejorado,
convirtiéndose con el paso del tiempo en un área más sólida y reconocida, lo que hará
referencia a su nivel de excelencia.
5.2. Metodología PMO Value Ring
El diseño de la PMO se trabajará bajo la metodología PMO Value Ring,

estableciéndola como una entidad prestadora de servicios donde sus interesados actúan como
sus clientes, los cuales tienen necesidades y expectativas que nos ayudarán a catalogar que
servicios debe ofrecer la PMO, como deben definirse sus actividades, que debemos medir, y
quienes son los responsables que estarán a cargo de la ejecución y monitoreo de los servicios
encomendados.
Teniendo en cuenta que el alcance del trabajo de investigación es sólo el diseño de la PMO,
se trabajarán solo los cinco primeros pasos de la metodología PMO Value Ring, ya que los
últimos tres pasos son ejecutados dentro de una fase operativa de la PMO.
5.3. Factores de éxito de la PMO
o El diseño de la PMO para la empresa JMO debe centralizar y coordinar la dirección de los
proyectos de construcción que iniciaran desde el año 2021 estableciendo una metodología
en dirección de proyectos.
o La PMO debe ser respaldada por el Directorio como una oficina autónoma, alineada con los
objetivos estratégicos de la organización.
o Identificar el tipo de PMO necesaria para la organización.
102
5.4. Definición de la PMO en la organización JMO
5.4.1. Alcance de la PMO
Diseñar una PMO que permita un mejor control y seguimiento, así como mayor
visibilidad del estado de los proyectos de construcción en ejecución, bajo un marco o
metodología de dirección de proyectos estándar y con las herramientas necesarias para su
operatividad.
5.4.2. Misión de la PMO
Ofrecer seguimiento a los proyectos de construcción que están por empezar a partir
del año 2021, para lograr de manera efectiva y eficiente el control de sus tiempos, costos y
ejecución.
5.4.3. Visión de la PMO
Ser reconocida como la entidad encargada de centralizar, administrar y mejorar los

procesos de dirección de proyectos, para garantizar que se logren los objetivos estratégicos
de la organización.
5.4.4. Tipo de PMO
De acuerdo con el análisis de la evaluación de la madurez en dirección de proyectos

(Muy Bajo, 12.68%.), los resultados de la cultura organizacional (escala de factores menor
a 10), y los factores de éxito definidos, el diseño de la PMO se adapta, según William Casey
y Wendi Peck al nivel de Torre de Control, y según Gerard Hill al nivel de una PMO Básica.
Ambas coinciden en el establecimiento de una estándar en dirección de proyectos,
asegurando y controlando su uso, y con la autoridad para tomar decisiones.
5.5. Diseño de la PMO
5.5.1. Paso 1: Identificación de los Interesados y elección de Beneficios y Funciones
Este primer paso tiene una primera brecha, entender lo que desea el cliente. Para
obtener este entendimiento, se les consultó a los interesados cuáles son sus necesidades y
que beneficios y resultados esperan obtener.
Se identificaron a los Interesados por tener un involucramiento directo con el proceso

de ejecución de los proyectos de construcción, siendo estos los integrantes del Comité de
103
desarrollo de proyectos de construcción hasta su cuarto nivel: Directorio, Gerente General,
Director de proyectos, y Residentes de obra.
De acuerdo con la metodología PMO Value Ring, cada uno de los Interesados
eligieron cinco beneficios importantes a través de una encuesta (Anexo 6), de las cuales se
obtuvo los siguientes resultados:
Figura 25. Beneficios Identificados
Fuente: Elaboración propia basada de https://software.pmovaluering.com/
Dichos resultados generan la siguiente lista de beneficios (Figura 26):
104
Figura 26. Lista de Beneficios
Con esta lista se identifican aquellas funciones que pueden ser importantes para
poder cumplir con las necesidades de los clientes. Puede que una función sea de utilidad para
varios beneficios elegidos, lo cual implica que no necesariamente debe haber funciones
distintas por cada Beneficio. Bajo estas condiciones, se realizó un análisis de cuáles serían
las funciones más adecuadas (Figura 27) que cumplirían con la Lista de Beneficios.
105
Figura 27. Funciones identificadas para cumplir con los beneficios
COD.
FUNCIONES SELECCIONADAS PARA LA PMO
FUNCIONES
S01 Proporcionar herramientas y sistemas de información para la gestión de proyectos
S02 Proporcionar metodología de gestión de proyectos
S03 Proporcionar capacitación y desarrollo de competencias para proyectos
S04 Promover la gestión de proyectos en la organización
S05 Apoyar la planificación de proyectos
S06 Gestionar asignación de recursos de gestión
S07 Gestionar reuniones de lecciones aprendidas
S08 Proporcionar informe de desempeño de proyectos o programas a la alta dirección
S09 Proporcionar tablero de control estratégico de proyectos
S10 Gestionar los cambios y transformaciones organizacionales
S11 Monitorear y controlar programas y proyectos
S12 Gestionar la documentación de los proyectos
S13 Monitorear el desempeño de la cartera de proyectos
S14 Gestionar beneficios de programas o proyectos
S15 Apoyar la definición de la cartera de proyectos
S16 Participar en la planificación estratégica
Fuente: Elaboración propia basada de https://software.pmovaluering.com
Tanto los beneficios como las funciones pueden actualizarse en el tiempo, ya sea por
factores internos y externos al negocio, por lo que la PMO deba estar preparada ante
cualquier situación con la finalidad de cumplir los objetivos de la empresa y se tenga una
visión de ella como una oficina que se adapta a los cambios.
5.5.2. Paso 2: Balanceo
Esta etapa es una de las mas importantes, ya que se debe definir cuales son aquellas
funciones que son realmente necesarias para lograr los beneficios esperados y, sobre todo,
que generaran valor. Debemos de equilibrar las funciones con los beneficios y es dónde, muy
frecuentemente, los interesados indican que todos los beneficios que eligieron tienen la
mayor prioridad.
Ante esta situación es recomendable utilizar el método Quick Hits, que tiene como
finalidad identificar aquellas funciones que se puedan realizar en el menor corto plazo para
obtener resultados de manera eficaz. Esto ayudará a la PMO a que tenga otra perspectiva por
parte de sus clientes demostrándoles su capacidad de generar beneficios en un tiempo menor
al esperado. Para lograrlo, se establecieron reuniones con los interesados del mismo modo
que se realizaron para la elección de los beneficios, donde se les presentó las funciones que
106
se habían elegido y se generó un debate de cada una para identificar que tan importante es
respecto al tiempo en el que se desean sus resultados.
Como consecuencia, se clasificaron las funciones en Muy Alta (menor corto plazo),
Alta (corto plazo), Media (mediano plazo), Baja (largo plazo) y Muy Baja (mayor largo
plazo).
Figura 28. Balanceo de Funciones vs Beneficios

COD. NIVEL DE GERENTE GERENTE DE GERENTE DE RESIDENTES
FUNCIONES SELECCIONADAS PARA LA PMO DIRECTORIO
FUNCIONES IMPORTANCIA GENERAL PROYECTOS FINANZAS DE OBRA
S01 Proporcionar herramientas y sistemas de información para la gestión de proyectos MEDIA X X X
S02 Proporcionar metodología de gestión de proyectos MUY ALTA X X X X X
S03 Proporcionar capacitación y desarrollo de competencias para proyectos MUY ALTA X X X X X
S04 Promover la gestión de proyectos en la organización BAJA X X
S05 Apoyar la planificación de proyectos MUY ALTA X X X X X
S06 Gestionar asignación de recursos de gestión BAJA X X
S07 Gestionar reuniones de lecciones aprendidas ALTA X X X X
S08 Proporcionar informe de desempeño de proyectos o programas a la alta dirección ALTA X X X X
S09 Proporcionar tablero de control estratégico de proyectos MEDIA X X X
S10 Gestionar los cambios y transformaciones organizacionales BAJA X X
S11 Monitorear y controlar programas y proyectos MEDIA X X X
S12 Gestionar la documentación de los proyectos MEDIA X X X
S13 Monitorear el desempeño de la cartera de proyectos ALTA X X X X
S14 Gestionar beneficios de programas o proyectos MUY BAJA X
S15 Apoyar la definición de la cartera de proyectos BAJA X X
S16 Participar en la planificación estratégica MUY BAJA X
Con estos resultados, obtenemos el Catálogo de Servicios (Figura 29) de forma

priorizada:
Figura 29. Catálogo de Servicios de la PMO

IMPORTANCIA COD. SERVICIO CATÁLOGO DE SERVICIOS
S02 Proporcionar metodología de gestión de proyectos
MUY ALTA S03 Proporcionar capacitación y desarrollo de competencias para proyectos
S05 Apoyar la planificación de proyectos
S07 Gestionar reuniones de lecciones aprendidas
ALTA S08 Proporcionar informe de desempeño de proyectos o programas a la alta dirección
S13 Monitorear el desempeño de la cartera de proyectos
S01 Proporcionar herramientas y sistemas de información para la gestión de proyectos
S09 Proporcionar tablero de control estratégico de proyectos
MEDIA
S11 Monitorear y controlar programas y proyectos
S12 Gestionar la documentación de los proyectos
S04 Promover la gestión de proyectos en la organización
S06 Gestionar asignación de recursos de gestión
BAJA
S10 Gestionar los cambios y transformaciones organizacionales
S15 Apoyar la definición de la cartera de proyectos
S14 Gestionar beneficios de programas o proyectos
MUY BAJA
S16 Participar en la planificación estratégica
Al igual que la Lista de Beneficios y las Funciones elegidas, el Catálogo de Servicios

puede actualizarse en caso lo necesite. El cliente puede evaluar cada función en base a los
beneficios obtenidos y con ello dar a conocer cual es el valor percibido, pero solo se puede
dar si es que este tiene un proceso que presta un servicio de manera formal.
107
5.5.3. Paso 3: Procesos
Teniendo ya definidos cuales son los servicios que la PMO brindará, es necesario
que su ejecución se dé a través de un flujo de trabajo adecuado, el cual debe definirse
aplicando las mejores prácticas en diseño de procesos. Esto ayudará a la PMO a tener
credibilidad en sus acciones ya que mantendría una formalidad y una estructura con un
enfoque destinado a generar valor a los interesados como parte visible y tangible del manejo
de sus actividades.
Una forma para que la PMO demuestre su eficiencia, es centrarse inicialmente en las
funciones elegidas de Importancia Muy Alta, las cuáles fueron consideradas como la base
para el correcto funcionamiento unísono de los equipos en la dirección de proyectos y de
inicio operaciones para los demás servicios.
A. Proceso 1: Proporcionar metodología de gestión de proyectos
Figura 30. Proceso 1 - Proporcionar metodología de gestión de proyectos

FI CHA DE CARACTERI ZACI ÓN DEL PROCESO:
JMO PROPORCI ONAR METODOLOGÍ A DE GESTI ÓN DE PMOPR01
PROYECTOS
OBJETI VO DEL PROCESO ALCANCE RESPONSABLE DEL PROCESO

EL COMITÉ DE DESARROLLO DE PROYECTOS RECIBIRÁ UN
CUESTIONARIO SOBRE METODOLOGIAS EN DIRECCIÓN DE
PROPORCIONAR UNA METODOLOGÍA ESTÁNDAR
PROYECTOS. SE REVISAN LAS CUESTIONARIOS Y SE EMITIRÁ - DIRECTOR PMO
EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
UN INFORME DE EVALUACIÓN INDICANDO LA
METODOLOGÍA MAS ADECUADA A IMPLEMENTAR.
PROVEEDOREES (I NTERNOS / EXTERNOS) ACTI VI DADES / SUBPROCESOS CLI ENTES (I NTERNOS / EXTERNOS)
INTERNOS:
INTERNOS: - GERENTE GENERAL
- PMO - DIRECTOR DE PROYECTOS
1. EL ESPECIALISTA PMO INFORMA A LOS MIEMBROS DEL
- RESIDENTES DE OBRA
COMITE DE LA EVALUACIÓN SOBRE L CUESTIONARIO QUE
ENTRADAS REIBIRÁN. SALI DAS
2. EL ESPECIALISTA PMO ENVÍA LAS EVALUACIONES Y

ESPERA SU DEVOLUCIÓN CON LAS RESPUESTAS.
3. EL ESPECIALISTA PMO REVISA LAS EVALUACIONES.

INFORME DE EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS
CUESTIONARIO: CONOCIMIENTO EN 4. OBTIENE UN RESULTADO Y EMITE EL INFORME DE
EN METODOLOGÍAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
METODOLOGÍAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS METODOLOGÍA DE GESTIÓN.
4. ESPECIALISTA PMO INFORMA AL DIRECTOR DE LA PMO

SOBRE EL INFORME
DOCUMENTOS OTRAS ACTI VI DADES CARGOS I NVOLUCRADOS

- INFORME DE EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS
DIRECTORIO
EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
RECURSOS TECNOLÓGI COS RECURSOS FÍ SI COS RECURSOS HUMANOS
- OFFICE 2016 - INFRAESTRUCTURA PROPIA
- PMO
- MS PROJECT 2016 - RECURSOS INFORMÁTICOS
108
B. Proceso 2: Proporcionar capacitación y desarrollo de competencias para proyectos
Figura 31. Proceso 2 - Proporcionar capacitación y desarrollo de competencias para
proyectos
JMO PROPORCI ONAR CAPACI TACI ÓN Y DESARROLLO DE PMOPR02
COMPETENCI AS PARA PROYECTOS
OBJETI VO DEL PROCESO ALCANCE RESPONSABLE DEL PROCESO

LOS MIEMBROS DEL COMITÉ DE DESARROLLO DE PROYECTOS
SERÁN CAPACITADOS EN LA METODOLOGÍA ADECUADA
PROPORCIONAR CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE ACUERDO CON LOS DIRECTOR PMO
DE COMPETENCIAS PARA PROYECTOS
RESULTADOS DEL INFORME DE EVALUACIÓN EN DIRECCIÓN
DE PROYECTOS.
PROVEEDORES (I NTERNOS / EXTERNOS) ACTVI DADES / SUBPROCESOS CLI ENTES (I NTERNOS / EXTERNOS)
1. ESPECIALISTA PMO PREPARA PLAN DE CAPACITACIÓN Y CLIENTES INTERNOS.
PMO
ENVIA LA PROPUESTA AL DIRECTOR PMO. CENTRO DE DESARROLLO DE PROYECTOS
ENTRADAS SALI DAS
2. EL DIRECTOR PMO ENVIA LA PROPUESTA AL GERENTE DE
FINANZAS
3. EL GERENTE DE FINANZAS APRUEBA PRESUPUESTO DE LA

CAPACITACIÓN Y SE LO COMUNICA AL DIRECTOR PMO Y - MIEMBROS DEL CENTRO DE DESARROLLO DE
GERENTE GENERAL. PROYECTOS CAPACITADOS EN UNA
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EVALUACIÓN EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE 4. EL ESPECIALISTA PMO INFORMA AL DIRECTOR DE
PROYECTOS DE LA CAPACITACIÓN PARA CONFIRMAR - EVALUACIONES SOBRE LA CAPACITACIÓN
LA EMPRESA
FECHAS Y HORAS DE DICTADO EN LA EMPRESA.
- CONTROL DE ASISTENCIA
5. EL ESPECIALISTA PMO COMUNICA DE LA CAPACITACIÓN A
LOS EQUIPOS DE PROYECTO PARA INICIO DEL DICTADO. - CONSTANCIAS DE CAPACITACIÓN
6. TERMINADA LA CAPACITACIÓN SE EFECTUARÁ UNA

EVALUACIÓN.
DOCUMENTOS OTRAS ACTI VI DADES CARGOS I NVOLUCRADOS
1. SE TOMA UNA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN FINALIZANDO
LA CAPACITACIÓN. - GERENTE GENERAL
- GERENTE DE FINANZAS
- INFORME DE EVALUACIONES
2. CADA MIEMBRO DEL EQUIPO RECIBE UNA CONSTANCIA - DIRECTOR PMO
DEL CURSO SI LA ASISTENCIA DE CADA PERSONA FUE MÁS - EQUIPOS DE PROYECTOS
DEL 80%.
RECURSOS TECNOLÓGI COS RECURSOS FÍ SI COS RECURSOS HUMANOS
- CONSULTOR EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
- INFRAESTRUCTURA PROPIA
OFFICE 2016 - CERTIFICADO PMP
- RECURSOS HUMANOS
MS PROJECT 2016 - MÁS DE 5 AÑOS DE EXPERIENCIA COMO
- RECURSOS INFORMÁTICOS
DIRECTOR DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
Fuente: Elaboración propio
C. Proceso 3: Apoyar la planificación de proyectos.

Figura 32. Proceso 3 - Apoyar la planificación de proyectos
JMO PMOPR03
APOYAR LA PLANI FI CACI ÓN DE PROYECTOS
1. Objetivo del proceso 2. Alcance 3. Líder o responsable del proceso

EL PROCESO INICIA CUANDO UN DIRECTOR DE PROYECTOS
APOYAR L DIRECTOR DE PROYECTOS EN LA
ES ASIGNADO A UN NUEVO PROYECTO. LA PMO ASISTE AL
PLANIFICACIÓN, ORIENTANDOLO, HACIENDO ESPECIALISTA PMO
DIRECTOR DE PROYECTOS. EL PROCESO TERMINA CON EL
SUGERENCIAS Y REVISANDO SU TRABAJO.
ACTA DE CONSTITUCIÓN APROBADA.
4. Proveedores internos/externos 5. Actividades/ Subprocesos 6. Clientes internos y externos

PROCESS
1. EL DIRECTOR DE PROYECTO ES INVITADO A PARTICIPAR DE CLIENTES INTERNOS.
PMO LA PLANIFICACIÓN DE UN NUEVO PROYECTO PARA SER - GERENTE GENERAL
ASIGNADO A ESTE. - GERENTE DE PROYECTOS
7. I nsumos/entradas
8. Productos/salidas
2. EL ESPECIALISTA PMO ASEOSRA AL DIRECTOR DE
PROYECTOS.
4. EN CASO LE SOLICITEN QUE HAGA EL ACTA DEL

PROYECTO, EL ESPECIALISTA PMO ESTARÁ AL PENDIENTE DE
CUALQUIER COMUNICACIÓN DEL DIRECTOR PARA BRINDAR
SU ASISTENCIA. - ACTA DE CONSTITUCION APROBADA
SERVICIOS DE LA PMO
- EVALUACION SOBRE EL SERVICIO DE LA PMO
5. EL ESPECIALISTA PMO REVISA EL ACTA ANTES DE SU
ENVÍO A GERENCIA GENERAL Y AL GERENTE DE PROYECTOS.
6. GERENCIA GENERAL APRUEBA EL ACTA.

9. Documentos 10. Otras actividades 11. Cargos involucrados
- GERENTE GENERAL
1. SE TOMA UNA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN FINALIZANDO
- - GERENTE DE PROYECTOS
EL SERVICIO.
- DIRECTOR DE PROYECTOS
12. Recursos de los procesos máquinas/equipos 13. Recursos de los procesos materiales 14. Recursos mano de obra (perfil requerido)
- INFRAESTRUCTURA PROPIA
OFFICE 2016
- RECURSOS HUMANOS - EXPERTO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
MS PROJECT 2016
- RECURSOS INFORMÁTICOS
109
5.5.4. Paso 4: Indicadores
La PMO por cada proceso debe proporcionar un informe de como va su desempeño,

y eso se logra en base a indicadores. Además, nos permite conocer que podríamos mejorar
y que debemos reforzar para mantenernos en el camino correcto y alcanzar un mayor nivel
de madurez. Estos indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos. Los siguientes
indicadores presentados, son los asociados a los procesos definidos en el Paso 3.
A. Proporcionar metodología de gestión de proyectos

Figura 33. Indicador del Proceso 1
PROCESO PROPORCI ONAR METODOLOGÍ A DE GESTI ÓN DE PROYECTOS
OBJETI VO CONOCER EL NIVEL DE DIFICULTAD DE LAS PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO
META LA FRECUENCIA ACUMULADA DEBE SER MAYOR AL 80% HASTA EL NIVEL NORMAL
NOMBRE PMGP
TI PO CONTROL
EXPRESI ÓN MATEMATI CA PMGP = (MUY FACI L % ) + (FACI L % ) + (NORMAL % )
FRECUENCI A DE MEDI CI ÓN POR SERVICIO FUENTE PMO

RESPONSABLE DE MEDI CI ÓN DIRECTOR PMO
RESPONSABLE DE TOMA DE ACCI ONES ESPECIALISTA PMO
I NDI CADOR
NI VEL DE DI FI CULTAD DE PREGUNTAS DEL 47%

CUESTI ONARI O
26%
13% 12%
2%
MUY FACIL FACIL NORMAL DIFICIL MUY DIFICIL
110
B. Proporcionar capacitación y desarrollo de competencias para proyectos

C. Apoyar la planificación de proyectos
111
5.5.5. Paso 5: Equipo de la PMO
En esta etapa, lo primero que debemos tener en cuenta son las altas capacidades y
habilidades que deben tener los profesionales para poder cumplir con las necesidades de sus
clientes dentro del equipo de la PMO.
Un director de proyectos puede tener muchas de estas habilidades, pero sus funciones
en dirección y como parte de una PMO son muy distintas. Es por ello, que se eligieron 2
puestos dentro de la PMO para que inicialmente la conformen. De acuerdo con su
crecimiento, esta puede ir necesitando mas recursos. Su elección esta basada en la PMO
Competency Model (Anexo 7) que PMO Value Ring utiliza para poder identificar que
competencias mínimas (Anexo 8) son necesarias para aquellos que integren el equipo de la
PMO.
Los miembros de la PMO (Figura 21) estarían conformada por:
A. Director PMO: es la cabeza de la oficina. Sobre el recae la responsabilidad de brindar apoyo

al Director de proyecto y a los miembros de sus equipos respectivos.
Requerimientos y responsabilidades:
o Habilidad de influenciar: debe conocer muy bien el negocio y sabe como persuadir o ponerse
en el lugar del otro.
o Habilidad de integrar: sabe como, a través de una buena dirección y ejecución de los
proyectos, lograr los objetivos estratégicos de la organización.
o Gestionar conflictos: sabe como lidiar con diferentes situaciones de manera individual o
grupal para resolver un problema y que este no altere o detenga el correcto desempeño de
los proyectos
o Tener una comunicación eficaz: debe mantener las comunicaciones entre los diferentes
niveles de la organización.
o Gestionar proyectos: conocimientos de como dirigir, planificar, ejecutar y controlar un
proyecto.
o Gestionar procesos: debe saber como diseñar, mantener o arreglar una estructura establecida
para obtener un buen desempeño en la ejecución de sus funciones.
o Ser proactivo: siempre esta buscando nuevas oportunidades para tener un mejor desempeño.
Debe tener mucho de innovador.
112
o Tener buenas relaciones interpersonales: capacidad de usar su habilidad de influenciar para
tener contactos que le ayuden a cumplir sus metas.
o Enfocarse en el cliente: esta presto a cumplir con sus necesidades y abierto a los cambios.
o Gestionar el conocimiento: debe saber como mantener y difundir la información de sus
proyectos.
B. Especialista en Planificación y Control PMO: Se encarga de armar los planes, recoger
información, analizar requerimientos, y de acompañar al Director PMO en su supervisión.
Requerimientos y responsabilidades:
o Habilidad de influenciar: debe conocer muy bien el negocio y sabe como persuadir o ponerse
en el lugar del otro. Esta más ligado a los equipos de proyecto que a la parte estratégica.
o Habilidad de integrar: sabe como lograr los objetivos estratégicos de la organización a través
de un buen control de los proyectos.
o Enfocarse en el cliente: esta presto a cumplir con sus necesidades y abierto a los cambios.
o Tener buenas relaciones interpersonales: capacidad de usar su habilidad de influenciar con
lo miembros de los equipos de proyecto para que no duden en consultarle ante algún
problema que el área pueda resolver.
o Gestionar proyectos: conocimientos de como dirigir, planificar, ejecutar y controlar un
proyecto.
Dependiendo como vaya creciendo sus funciones dentro de la PMO, dichos

requerimientos y responsabilidades deberán mejorar para tener un mejor rendimiento en los
servicios y así la PMO tenga un nivel de madurez mas alto.
La Consultora solo estará encargada de la evaluación de postulantes a estos nuevos

puestos, mientras que el área de Recursos Humanos de JMO seguirá con sus políticas de
contratación para ambos puestos.
La nueva estructura organizacional quedaría de la manera (Figura 36):
113
Figura 36. Organigrama de la PMO dentro de la organización JMO.
5.6. Gestión del Cambio Organizacional
El impacto de tener una PMO en una organización puede ser grande, ya que en
algunos casos puede llevar a cambios en la empresa que puedan llevar a tener ciertas
reacciones contrarias a lo que la PMO desea lograr. Es por ello, que se procederá a proponer
un plan para la gestión del cambio organizacional con la finalidad de minimizar dicho
impacto, teniendo en cuenta los siguientes objetivos:
o Hacer sentir a nuestros equipos de proyecto de construcción que son parte de algo, que
participen para lograr los objetivos de la organización. Darles un propósito.
114
o Lograr que los equipos de trabajo sean auto organizados dejando la burocracia
innecesaria. Que sean autónomos.
o Lograr que los equipos de trabajo sean colaboradores y participativos, que estén
conectados para superar algún inconveniente, que compartan conocimiento. Que sean
afines.
o Lograr que cada trabajador desarrolle o aprenda habilidades que ayuden a superarse y
que sirvan para lograr los objetivos de la organización. Que mejoren sus habilidades.
5.6.1. Plan de Gestión del Cambio Organizacional
Para lograr que el plan funcione, debemos tener en cuenta el tiempo y los recursos
que utilizaremos, así como el tamaño y lo complejo que puede ser la organización.
El cambio puede iniciarse en muchos niveles, pero siempre debe estar vinculado
hacia la planificación estratégica, la cual nos ayudará a establecer una visión y los procesos
necesarios para los cambios organizativos que se pondrán en funcionamiento para mantener
su éxito, impulsando la adopción individual y grupal para garantizar los beneficios esperados
y el retorno de la inversión.
El Plan de Gestión del Cambio Organizacional propuesto está basado en la definición

de los planes necesarios del modelo estándar de la ACMP®, el cual nos proporcionará el
“como”, y bajo una estrategia de gestión del cambio bajo el modelo del PMI®, el cual nos
proporcionará el "qué".
A. Formular el cambio organizacional

o Establecer los beneficios que se desean para el crecimiento de la empresa.
o Definir una visión que cree un vínculo entre la planificación estratégica con la gestión
del cambio. Su declaración debe ser clara, consistente, realizable, inspiradora y fácil
de entender.
o Tomar en cuentas las evaluaciones sobre la situación económica actual de la
organización, su madurez y cultura organizacional.
B. Planificar el cambio organizacional
115
A continuación, presentamos una propuesta del Plan de Gestión del Cambio
Organizacional:
Recursos humanos
- Definir los equipos y actividades estableciendo roles y responsabilidades por cada tarea
acorde con sus habilidades y capacidades.
- El Jefe de Recursos Humanos llevaría el liderazgo teniendo siempre el apoyo del

Directorio y Gerencia General.
Plan de recursos
Recursos físicos
- Definir los recursos que servirán como soporte para el recurso humano desde el entorno
de trabajo, hasta los equipos y aplicaciones tecnológicas que necesite.
Recursos financieros
- Definir un presupuesto para la gestión del cambio organizacional.
Cargo Función Responsabilidades
- Apoyar en todo momento el plan de gestión del

cambio organizacional.
- Proveer los recursos necesarios para el éxito del

Directorio Patrocinador
cambio organizacional.
- Generar una comprensión del cambio

Plan del patrocinio organizacional en dirección de proyectos.
- Encargado de planificar y ejecutar el Plan de

Jefe de Líder de la Gestión Gestión del Cambio Organizacional
Recursos del Cambio
Humanos Organizacional - Identificar e instaurar los requerimientos para
la Gestión del Cambio Organizacional.
- Identificar a los principales interesados.
- Analizar las brechas que impedirían el éxito del cambio organizacional.

Plan de
participación de las - Se deben proponer acciones acorde con la cultura organizacional actual de la empresa.
partes interesadas
- Capacitar a los interesados.
- El plan puede ajustarse según la efectividad de sus actividades.
116
- Definir los canales de comunicación, así como los responsables de dichas actividades,
mediante una dinámica de brindar información, constante, coherente, confiable, y clara
hacia todas los interesados.
Plan de
comunicación - Una correcta comunicación interna mantiene la cohesión de las personas y tiende a
sentirse mas motivada, ya que genera y da a conocer la imagen de la persona a nivel
corporativo con la finalidad de generar credibilidad ante los demás y por ende,
confianza.
- Identificar los posibles riesgos para tener un plan de respuesta y tomar decisiones
correctas y concretas.
Evaluación de
impacto y Plan de
- Esta evaluación debe darse durante toda la fase de diseño de la PMO.
preparación
- El Plan de preparación debe tener criterios acordes con la Formulación del Cambio.
- Definir una estrategia para ayudar a los recursos humanos a transitar mejor por el
cambio en la organización, a través de planes de mitigación de los impactos originados
Plan de aprendizaje
por las brechas que impidan el exito de la gestión del cambio organizacional
y desarrollo
- El plan debe estar orientado a la mejora contínua y la cultura organizacional.
- Definir como se efectuará el seguimiento de los beneficios para tener una respuesta a
Plan de medición y eventos que retrasan o impiden lograr las metas propuestas.
realización de
beneficios - De ser necesario, se debe aplicar la estraegia del Plan de aprendizaje y desarrollo si es
que el esfuerzo no es suificente para lograr el cambio organizacional.
- Definir los mecanismos que orienten a la mejora contínua del cambio organizacional.
- Los mecanismos deben ser medibles y de manera constante para saber los resultados y
verificar su progreso.
Plan de
sostenibilidad - Definir un programa de reconocimiento y ascensos para reforzar el comportamiento
deseado y sostener el cambio.
- Garantizar que el cambio sea parte normal dentro de la organización.
117
6. CONCLUSIONES
o Los resultados operativos económicos obtenidos en el periodo 2019 a junio del 2020 de las
obras ejecutadas por JMO, dieron como resultado una brecha de cierre de obra negativo del
- 4.26% y una brecha positiva del + 5.53%. Como consecuencia de ello, el promedio de todos
sus proyectos fue solamente del + 0.88%, muy por debajo del 1.96% planificado por la
Gerencia General. Estos resultados fueron consecuencia de una inadecuada planificación de
los proyectos de construcción.
o De acuerdo con la evaluación realizada a JMO del estado de su Cultura Organizacional,

utilizando el Modelo de Escalas de Observación de Comportamiento, con un resultado de
sus Factores entre 6.9 (Factor Símbolos) y 10 (Factor Valores), y de su desempeño laboral,
utilizando el Instrumento para Medir Cultura Organizacional, con un nivel de resultado del
43% (Regular), podemos concluir que JMO debe trabajar en fomentar el trabajo en equipo,
así como la confianza y el desarrollo profesional de sus colaboradores, para que mantengan
su compromiso con la empresa y se sientan identificados con ella.
o De acuerdo con la evaluación del grado de Madurez en dirección de proyectos de JMO, bajo
el modelo OPM3®, con un resultado de 12.68% (Muy Bajo), podemos concluir que el
personal a cargo de planificar y ejecutar proyectos de construcción no sigue de manera
correcta las buenas prácticas en dirección de proyectos de acuerdo a la Guía del PMBOK®
Sexta Edición, esto se debe al desconocimiento de la aplicación de este estándar
internacional, por lo que influye de manera negativa en los procesos de planificación y
ejecución de obras, reflejándose en los resultados de utilidades, ganancia de la constructora
JMO.
o De acuerdo con el análisis de los recursos necesarios para la dirección de sus proyectos de
construcción de JMO, podemos concluir que los colaboradores, al no contar con las
herramientas tecnológicas adecuadas o actualizadas, la documentación e información de los
proyectos no ha sido debidamente organizada y comunicada, lo que ha encaminado a que se
trabaje de manera desorganizada, afectando los resultados esperados por la Gerencia
General.
118
o La aplicación de los estándares globales del PMI de la Guía de PMBOK® 6ta edición para
la dirección del proyecto de diseño de la PMO para JMO, permitió efectuar de manera
ordenada su planificación, ejecución y monitoreo del proyecto.
o El objetivo de la PMO será la de apoyar, orientar, monitorear y controlar el correcto

desempeño de los proyectos, tal como lo define la PMO Básica o Torre de Control,
ejecutando el Catálogo de Servicios, definido con el apoyo de los Interesados, donde se han
priorizado las Funciones que serán ejecutadas a través de un flujo de procesos, con la
finalidad de que ayude a retomar el crecimiento económico de JMO, demostrando así su
eficiencia.
o Cambiar la estructura de la organización y la forma de planificar, ejecutar o controlar los

procesos para la dirección de proyectos, no es suficiente. Se debe tener en cuenta a las
personas que trabajan en la organización. La Gestión del Cambio Organizacional ayuda a
identificar a aquellas personas que no se adaptan al cambio, iniciando una transición en ellas,
con la finalidad de que se sientan motivadas, trabajen de manera integrada, aumenten la
comunicación, y participen de manera activa para su beneficio y de la organización.
119
7. RECOMENDACIONES
o Es recomendable que una empresa haga una evaluación de su madurez en dirección de

proyectos, así como de su cultura organizacional, antes de decidir si necesita una PMO.
o Es recomendable seguir una línea propia para el diseño de la PMO, y no la de otra empresa
al pie de la letra, ya que los objetivos de los interesados son diferentes en cada organización.
o La PMO debe tener bien identificados a sus interesados para tener unos beneficios realistas
acordes con lo que necesita la organización.
o Es recomendable seguir una metodología de soporte para el modelamiento de los procesos

en el tercer paso de la metodología PMO Value Ring.
o La PMO, en su fase operativa, deberá centrarse en los procesos de mas alta importancia, lo
que le ayudará a lograr sus objetivos mas rápidos y así tener mayor percepción de valor.
o Es recomendable efectuar la gestión del cambio organizacional, si es posible, antes de

empezar con el proyecto de diseño de la PMO, con un alto grado de involucramiento de las
gerencias o alta dirección, para evitar la resistencia al cambio.
o Informar de manera periódica, confiable y sistemática a la Gerencia General los resultados

de gestión y cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados por la organización, y
anticipar de manera temprana cualquier desviación en el cumplimiento de dichos objetivos.
o La PMO debe incrementar la confiabilidad, oportunidad y trazabilidad de la información

para que la gerencia general pueda tomar decisiones oportunas y tener un mayor orden en la
gestión de los proyectos.
o Una vez implementada la PMO, se debe generar una base de datos de la información de
ejecución de los proyectos, y los resultados de esta, para la retroalimentación para futuros
proyectos en base a las lecciones aprendidas, la cual debe ir acompañada de las
capacitaciones al personal de proyectos.
o La herramienta Project Canvas sería muy útil para identificar el propósito, alcance,
actividades, equipo, recursos, interesados, riesgos y los resultados esperados (criterios de
éxito) que tendría la gestión del cambio organizacional a un alto nivel.
120
o Se recomienda que el Plan de Gestión del Cambio Organizacional sea ejecutado a través de
la oficina de RRHH previa aprobación del directorio, a través de una consultoría externa y
que sea de manera simultanea a la implementación de la PMO con el fin de evitar la
resistencia al cambio.
121
8. REFERENCIAS
o Amorós, E. (2007). Comportamiento organizacional. Perú: USAT.

o Arce, L., y López, H. (2010). Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá.
Nivel de madurez en gestión de proyectos. Revista Escuela de Administración de Negocios
(69), 60-87. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20619
966004
o Association of Change Management Professionals® (2014). Standard of Change
Management©. Winter Spring, FL.
o Carrillo Punina, A. P. (2016): Medición de la Cultura Organizacional. Ciencias
Administrativas, (8). Recuperado de: https://revistas.unlp.edu.ar/CADM/article/view/2
637
o Chávez Parodi, Sergio. Propuesta para Diseñar y Desplegar una Oficina de Dirección de
Proyectos en Empresas de Servicios de Tecnología de la Información, 2014.
https://revistas.upc.edu.pe/index.php/sinergia/article/view/209.
o Gartner Group, https://www.gartner.com/smarterwithgartner/4-types-of-
projectmanagement-offices-that-deliver-value/
o Ghorbanali, A., Khosravi, S. Afshari, H., Boszabad, M. & Valipor, M. (2012). Improving
Project management competency by using an OPM3 approach. Recuperado de
http://www.ipedr.com/vol2/36-P20006.pdf.
o Hill, Gerard. The Complete Project Management Office Handbook. Auerbach Publishers
Inc.2004, 2008, https://books.google.com.pe/books/about/The_Complete_P
roject_Management_Office_H.html?id=kUbLx3fsPkC&printsec=frontcover&source=kp_r
ead_button&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false
o Hobbs, B., & Aubry, M. (2007). A multi-phase research program investigating project
management offices (PMOs): The results of phase 1. Project Management Journal, 38(1),
74–86.
o Karen Smits, https://www.practical-thinking.com/2019/01/14/10-beneficios-de-una-
cultura-organizacional-desarrollada
o Kerzner, Harold (2001). Strategic Planning for Project Management using a Project
Management Maturity Model.1a Edición. New York (USA): Jhon Wiley & Sons.
o Kerzner, Harold. (2005). Strategic Planning for Project Management Using a Project
Management Maturity Model. New Jersey: John Wiley & Sons.
122
o Kerzner, Harold (2005). Using the Project Management Maturity Model. Second Edition.
Estados Unidos: Jhon Wiley & Sons.
o Kerzner, H. (2009). Project Management a Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controlling. (10ª Ed.). New Jersey. John Wiley & Sons.
o Kerzner, H. (2009). Strategic planning for Project Management Using a Project Management
Maturity Model. John Wiley & Sons.
o Levy, C. (1990). Evaluación del Personal. Madrid: Ediciones Díaz de Santos S.A.
o Méndez, C, (2004, agosto), Metodología para describir la cultura organizacional: estudio de
caso en una empresa colombiana del sector industrial, Serie Documentos, Facultad de Altos
Estudios de Administración y Negocios, Universidad del Rosario, Bogotá, Ediciones
Rosaristas.
o Morgan, Franklin. Which PMO model is the best fit for you? (En línea) Disponible en:
http://216.243.141.86/website/assets/uploads/documents/MorganFranklin_EMPO_OneShe
et.pdf, 2020.
o Olmos, M. y Socha, K. (2006). Diseño y validación mediante jueces expertos del
instrumento para evaluar cultura organizacional. Tesis Inédita, Universidad de la Sabana.
Colombia.
o Pinto, A. (2013). Is your PMO what it should be? A model to define which functions a PMO
should perform, taking into consideration the expected benefits of its clients. In Proceedings
of PMI Global Conference North America, October 27-29, 2015, New Orleans, LA.
o PMO Value Ring, https://www.pmovaluering.com
o Project Canvas, http://www.projectcanvas.dk/project-canvas-manual.pdf
o Project Management Institute (2003). Organizational project management maturity model
(OPM3™). Newtown Square, PA: Project Management Institute.
o Project Management Institute. (2008) Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3®) (2ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.
o Project Management Institute (2013), Managing Change in Organizations, A Practice Guide,
Newton Square, Pennsylvania: Project Management Institute.
o Project Management Institute (2017) Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(Guía del PMBOK). 6a ed. Newton Square, Pennsylvania: Project Management Institute.
123
9. ANEXOS
1
9.1. Anexo 1
Resultados de la evaluación del Desempeño Laboral
CARACTERÍSTICAS DEL MUY

BOS BUENO REGULAR MALO
DESEMPEÑO BUENO
1 CONOCIMIENTO DEL PUESTO 0 2 4 1
2 DISPONIBILIDAD 0 1 1 5
3 CALIDAD 0 3 3 1
4 OBJETIVIDAD 0 1 4 2
5 INDEPENDENCIA 2 0 4 1
6 NEGOCIACIÓN 0 3 3 1
7 CONFIABILIDAD 2 2 2 1
RELACIONES
8 0 2 4 1
INTERPERSONALES
9 TRABAJO EN EQUIPO 1 3 3 0
10 COMPROMISO 1 4 2 0
TOTAL 6 21 30 13
NIVEL FRECUENCIA DESEMPEÑO
MUY BUENO 6 8.57%

BUENO 21 30.00%
REGULAR 30 42.86%
MALO 13 18.57%
TOTAL 70 100.00%
1
Fuente: Elaboración propia basada de Evaluación del Personal (Levy, 1990)
124
2
9.2. Anexo 2
Resultados de la evaluación de la cultura organizacional

Nº FACTORES PREGUNTAS NUNCA OCASIONALM ENTE ALGUNAS VECES FRECUENTEM ENTE SIEM PRE
1 ¿En la Institución donde usted labora se fomenta la innovación? 1 4 1 1 0
2 VL ¿En la Institución donde usted labora se promueve el trabajo en equipo? 0 4 1 2 0
3 ¿Para la Institución donde usted trabaja lo más importante es el cumplimiento de metas? 0 0 0 0 7
4 ¿Cree que para ingresar a la Institución es necesaria una recomendación o influencia interna? 2 3 2 0 0
5 CR ¿Cree usted que el salario que recibe por su labor en la Institución es el adecuado? 0 0 3 3 1
6 ¿Cree usted que se le suministran las herramientas necesarias para realizar adecuadamente su trabajo? 0 3 3 1 0
7 ¿Percibe usted que la Institución le permite aprender y progresar como persona? 0 5 1 1 0
8 CL ¿Percibe usted un ambiente de cooperación dentro de la Institución? 0 3 3 1 0
9 ¿Percibe tener autonomía para tomar decisiones relacionadas con su trabajo? 0 0 2 2 3
10 ¿Existe claridad frente a los horarios de entrada y salida en su empresa? 1 0 0 3 3
11 NR ¿En la Institución hay normas respecto de la presentación personal de los empleados? 1 0 1 5 0
12 ¿La Institución utiliza sanciones ante una falta? 5 2 0 0 0
13 ¿La Institución celebra fechas especiales como el día de la secretaria, navidad, entre otros? 0 4 0 2 1
¿La Institución recurre a utilizar incentivos como viajes, condecoraciones, entre otros, para premiar
14 7 0 0 0 0
SM las buenas labores?
¿Los trabajadores reconocen y entienden el significado de las ceremonias, el logo y los colores
15 1 3 3 0 0
representativos de la Institución?
16 ¿Su trabajo es coherente con la misión - visión de la Institución? 0 4 1 1 1
¿Al haber una vacante, la Institución toma en cuenta primero a los trabajadores internos para dicho
17 FL 0 4 3 0 0
cargo antes que personas externas?
18 ¿A la Institución le interesa tanto su desarrollo profesional como familiar? 0 3 4 0 0
TOTAL 18 42 28 22 16
LEYENDA: VL: VALORES; CR: CREENCIAS; CL: CLIMA; NR: NORMAS; SM: SÍMBOLOS; FL: FILOSOFÍA
CALI FI CACI ÓN CULTURA ORGANI ZACI ONAL

MÉTODO DE
PUNTAJE VALORES CREENCI AS CLI MA NORMAS SI MBOLOS FI LOSOFÍ A
PUNTUACI ÓN
NUNCA 1 1.00 2.00 0.00 7.00 8.00 0.00
OCASIONALMENTE 2 16.00 12.00 16.00 4.00 14.00 22.00
ALGUNAS VECES 3 6.00 24.00 18.00 3.00 9.00 24.00
FRECUENTEMENTE 4 12.00 16.00 16.00 32.00 8.00 4.00
SIEMPRE 5 35.00 5.00 15.00 15.00 5.00 5.00
TOTAL PROMEDI O 10.00 8.43 9.29 8.71 6.29 7.86
2
Fuente: Elaboración propia basada de Diseño y validación mediante jueces expertos del instrumento para evaluar cultura organizacional (Olmos y Socha, 2006)
125
3
9.3. Anexo 3
Escala de puntaje para la Cultura Organizacional
3
Fuente: Elaboración propia basada de Diseño y validación mediante jueces expertos del instrumento para
evaluar cultura organizacional (Olmos y Socha, 2006)
126
4
9.4. Anexo 4
Línea de tiempo para el diseño e implementación de la PMO – Principales actividades
4
127
5
9.5. Anexo 5
Resultados de la evaluación de Madurez
APLI CACI ÓN CUESTI ONARI O OPM 3 - DI RECCI ÓN DE PROYECTOS
Niveles de No Aplica Aplica en su

Dominio Nº Preguntas Parcialmente
madurez I mplementado Plenamente Totalidad
Las metas y los objetivos de su organización se comunican y son

PY S 1 4 2 0 1
entendidos por los equipos de proyecto?
Los proyectos en su organización tienen objetivos claros y medibles

PY S 2 0 4 1 2
en tiempo, costo y calidad?
Su organización mejora continuamente la calidad de sus proyectos

PY S 3 2 3 1 1
para alcanzar la satisfacción del usuario y/o cliente?
Su organización tiene políticas que describan la estandarización,
PY S 4 medición, control y mejora continua de los procesos de la gerencia 4 2 1 0
de proyectos?
¿Su organización ha integrado completamente las áreas del

PY S 5 conocimiento de la guía del PMBOK® en su metodología de 7 0 0 0
gestión de proyectos?
Su organización utiliza procesos y técnicas de gestión de proyectos

PY S 6 3 3 1 0
en una manera que sea relevante y eficaz para cada proyecto?
Su organización utiliza datos internos al proyecto, datos internos a

PY S 7 la organización y datos de la industria para desarrollar modelos 2 5 0 0
para la planificación y re-planificación?
¿Su organización establece estructuras estándar de equipo de

PY S 8 4 2 1 0
proyectos multifuncionales?
Su organización tiene los procesos necesarios, las herramientas, las

pautas u otros medios formales para determinar el desempeño, el
PY S 9 1 5 1 0
conocimiento y los niveles de experiencia de los recursos del
proyecto y asignarlos a los roles del proyecto apropiadamente?
Los Project Managers en su organización se comunican, y

PY S 10 colaboran eficazmente y responsablemente con los Project 3 4 0 0
Managers de proyectos relacionados?
Su organización establece y utiliza procesos documentados
PY S 11 estándares a nivel de proyecto para los Procesos de Iniciación? 6 1 0 0
Ejem: Caso de Negocio, Project Charter
estándares a nivel de proyecto para los Procesos de Planificación?
PY S 12 1 4 1 1
Ejem: Definición del Alcance, Plan de Proyecto, Cronogramas,
Estimaciones de costos, Identificación de Riesgos

PY S 13 0 4 2 1
estándares a nivel de proyecto para los Procesos de Ejecución?

PY S 14 estándares a nivel de proyecto para los Procesos de Control y 0 4 1 2
Seguimiento? Ejem: Solicitud de Control de Cambios

PY S 15 estándares a nivel de proyecto para los Procesos de Cierre? Ejem: 1 4 0 2
Informe de cierre de proyecto, evaluación final del proyecto.
5
Elaboración propia basada de Organizational Project Management Maturity Model (PMI, 2003).
128
Puede su organización demostrar un retorno en la inversión de
PY M 16 5 1 1 0
proyectos de empresa? Realizan Caso de Negocio?
Su organización tiene un procedimiento estándar para la definición,

PY M 17 colección y análisis de métricas de proyecto para asegurar que 2 4 1 0
datos del proyecto es consistente y exacta?
Su organización tiene hitos definidos, dónde los entregables del

PY M 18 proyecto son evaluados y se determina si el proyecto debe 2 3 1 1
continuar o terminar?
Su organización utiliza técnicas de gestión de riesgos para tomar

PY M 19 medidas y determinar el impacto del riesgo durante la ejecución del 5 1 1 0
proyecto?
Su organización utiliza un sistema de rendimiento formal que

PY M 20 evalúe a individuos y equipos de proyecto en su rendimiento del 5 1 1 0
proyecto así como los resultados totales de los proyectos?
Su organización captura, analiza y aplica las lecciones aprendidas

PY C 21 1 4 2 0
de proyectos pasados? Tiene Base de Conocimiento?
Su organización alinea y prioriza proyectos acorde a su estrategia

PY S 22 0 5 2 0
de negocio?
Su organización provee entrenamiento y desarrollo continuo de los

PY S 23 6 0 1 0
recursos de gestión de proyectos?
Su organización evalúa y considera la inversión de recursos

PY M 24 2 4 1 0
humanos y financieros al seleccionar proyectos?
PY C 25 ¿Sus proyectos terminan en la fecha prevista, costo y alcance? 2 5 0 0
¿Cuentan con alguna herramienta de GP, el PMs y los equipos la

PY C 26 5 1 1 0
usan consistentemente?
¿Su organización identifica, evalua, implementa mejoras a nivel de

PY MC 27 2 4 1 0
proyectos para los Procesos de Inicio

Proyecto para los Procesos de Control(Verificacion de Alcance,
PY MC 28 1 5 0 1
Control de Cambios de Alcance, Control de Cronograma, Control
del Costo,Control de la Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)

PY MC 29 Proyecto para los Procesos de Ejecuciòn(Ejecuciòn Plan de 1 5 1 0
Proyecto)

PY MC 30 proyectos para los procesos de de cierre ( cierre de contrato, cierre 0 6 1 0
administrativo).
Leyenda
Dominio: Proyecto (PY) 77 96 25 12
M adurez: Estandarizar (S), Medir (M), Controlar (C), Mejorar Continuamente (MC)
129
6
9.6. Anexo 6
Cuestionario Elección de Beneficios
Nombres completos:
Cargo:
(El Interesado debe elegir sólo 5 opciones de toda la lista de Beneficios.)
Comunicación efectiva
( ) Mejor comunicación con el nivel ejecutivo
( ) Mejor comunicación entre el equipo de proyecto
( ) Mejor comunicación entre las áreas de la organización
Confiabilidad en la información
( ) Estimaciones de plazo y de costo más confiables
( ) Mayor confiabilidad en la información presentada
( ) Mayor disponibilidad de información de calidad para la toma de decisiones
Control efectivo
( ) Mejor control sobre los equipos de proyecto
( ) Mejor control sobre terceros y subcontratistas
( ) Mejor control sobre tiempo y costos de los proyectos
Mayor competencia organizacional
( ) Mayor disponibilidad de información de lecciones aprendidas de experiencias previas
( ) Mayor disponibilidad de recursos con competencia en gestión de proyectos
( ) Transferencia efectiva de conocimiento en gestión de proyectos
6
Fuente: https://software.pmovaluering.com
130
Mayor eficiencia
( ) Aumento de la productividad en proyectos
( ) Mayor agilidad en la toma de decisiones
( ) Mayor claridad en la definición de roles y responsabilidades
( ) Mayor integración entre las áreas de la organización
( ) Mayor satisfacción de los clientes de los proyectos
( ) Mejor asignación de los recursos entre los proyectos de la organización
( ) Mejor calidad en los resultados de los proyectos
( ) Menor exposición a riesgos
( ) Reducción de los plazos/ciclos de vida de proyectos
Mayor visibilidad
( ) Mayor previsibilidad para la toma de decisiones
( ) Mayor visibilidad de la demanda de recursos
( ) Mayor visibilidad del avance del proyecto
Mejor cultura organizacional
( ) Mayor compromiso a nivel ejecutivo con los proyectos
( ) Mayor motivación y compromiso individual
Mejor foco estratégico
( ) Mayor compromiso organizacional con los resultados
( ) Mayor visibilidad de la relación entre los proyectos
( ) Mayor visibilidad de la relación entre los proyectos y la estrategia
( ) Mejor definición de las prioridades
131
7
9.7. Anexo 7
Plantilla PMO Competency Model
Servicio DISEÑO PMO - JMO

Nombre Evaluador
Fecha del Evaluación
Los colaboradores que trabajan en una PMO deben desarrollar diez (10) competencias generales.
Se solicita calificar a través de la siguiente escala de Likert el nivel de competencia alcanzado.
Colaborador PMO a evaluar
Nivel Alcanzado (Ver Interpretación del nivel)

Capacidad de
1 2 3 4
Integrar
Capacidad para
1 2 3 4
influir
Comunicación
1 2 3 4
Efectiva
Enfoque en
1 2 3 4
el Cliente
Gestión
1 2 3 4
de Conflictos
Gestión de
1 2 3 4
Procesos
Gestión
1 2 3 4
de Proyectos
Gestión
1 2 3 4
del Conocimiento
Proactividad
1 2 3 4
Relacionamiento
1 2 3 4
Interpersonal
Nota: Su opinión individual se mantendrá en confidencialidad, se agradece su aporte.
7
132
8
9.8. Anexo 8
PMO Competency Model – Interpretación

Nivel 01 Nivel 02 Nivel 03 Nivel 04
Es capaz de analizar técnicamente la coherencia

Es capaz de analizar técnicamente la consistencia entre las Es proactivo en monitorear el ambiente interno y
Tiene los conocimientos básicos para el ejercicio de entre las estrategias organizacionales y los proyectos,
estrategias organizacionales y los proyectos, programas y/o externo durante la ejecución de las estrategias
la competencia. Su alcance de influencia y actuación programas y/o carteras, sus oportunidades y
Capacidad de carteras, sus oportunidades y amenazas relacionadas con su (proyectos, programas y/o carteras) siendo capaz de
le permiten entender estrategias organizativas, pero amenazas relacionadas con su selección, sin embargo
I ntegrar selección. Establece prioridades estratégicas a través de evaluar los riesgos (negativos(o no), sus impactos en
no puede asociarlas con proyectos, programas y / o no influye en los interesados involucrados con el fin
métodos y coordinación y negociación con clientes internos, conjunto con los interesados involucrados y hacer
carteras de la organización. de establecer las prioridades estratégicas para la
formalizandolos con la alta dirección. recomendaciones a la alta dirección.
organización de una manera global.
Usa expertos o terceros para influenciar o persuadir a

Entiende los problemas relacionados con el proyecto,
otros a fin de apoyar las acciones o para producir un
el equipo de proyecto y los interesados. Adopta
impacto específico en las acciones de otros
medidas para persuadir incluyendo la cuidadosa Adopta medidas para persuadir y adapta su discurso durante las
Conoce la cultura de la organización, pero no interesados involucrados en la situación. Establece
preparación de los datos, proporciona dos o más presentaciones o discusiones buscando un mejor resultado en
entiende las relaciones de poder en su propia integridad dentro del proyecto, de la organización y
opciones diferentes durante una presentación o dichas situaciones. Consigue utilizar la comprensión de las
organización y en las organizaciones de clientes, externamente. Se anticipa de situaciones que
Capacidad para discusión. Comprende la estructura formal e estructuras formales e informales para influenciar el apoyo a
proveedores, etc. No utiliza el análisis de Interesados impongan restricciones en la organización,
influir informal o la jerarquía de la organización, fin de lograr los objetivos. Comprende el clima y la cultura
para identificar las relaciones de poder y las enlanzando acciones y decisiones previas, utilizando
incluyendo los principales actores de la "cadena de organizacional y reconoce las limitaciones implícitas de la
oportunidades de utilizar su influencia para apoyar las habilidades de relación y comunicación para
mando" y los tomadores de decisiones, pero carece organización - lo qué es y no es posible en determinados
los objetivos del proyecto/programa/cartera. influenciar e impulsar a los principales tomadores de
de la habilidad para utilizar este conocimiento para momentos o posiciones-.
decisiones y líderes de opinión. Articula bien y
influenciar en el apoyo para lograr los objetivos del
rápidamente la cadena de mando para conseguir el
proyecto/programa/cartera.
apoyo necesario a los objetivos.
No consigue promover una comunicación eficiente Promueve la comunicación efectiva de los proyectos,
Transmite las informaciones del proyecto, programas Utiliza técnicas de feedback con los diferentes
Comunicación en la gestión de proyectos, programas y carteras, programas y carteras a los distintos niveles jerárquicos,
y carteras. Tiene dificultad para recibir y dar interesados. Articula escenarios para influenciar en
Efectiva permitiendo cuestionamentos dudosos y dificultades teniendo en cuenta la profundidad y la información necesaria
feedback. la toma de decisiones.
de comprensión y evolución. en cada punto de contacto. Practica la escucha activa.
Invierte tiempo para entender las necesidades de los clientes

Personaliza los servicios alineados a las necesidades
internos. Define los servicios de PMO teniendo en cuenta las
Entiende cómo los servicios satisfacen las actuales y futuras. Es reconocido como un
Conoce los servicios de PMO. El resultado individual necesidades actuales de los clientes internos. Replantea el
necesidades de los clientes internos y como profesional que crea valor efectivo y se anticipa a las
Enfoque en o del área es una prioridad, independiente de los modelo de área y se arriesga a proponer cambios con el fin de
satisfacen las necesidades de los clientes, pero no necesidades del cliente con el fin de construir la
el Cliente impactos que puedan causar a los clientes internos o añadir valor a la organización. Ejecuta acciones que satisfacen
analiza los impactos ni cuestiona la eficacia de las lealtad y generar relaciones duraderas. Tiene
externos. las necesidades del cliente. Asume compromiso y cumple lo
acciones realizadas. capacidad de analizar y reinventarse buscando
que se ha acordado con los clientes, haciendo entregables de
siempre la satisfacción de los clientes.
alta calidad.
Los clientes internos y externos reconocen la

Sabe lidiar positivamente en ambientes familiares,
capacidad de relación transparente y la motivación,
donde ya hay conceptos consensados, sin embargo,
Reconoce las situaciones de resistencia o impases, incluso en situaciones adversas. Consigue exponer
demuestra dificultad para adaptarse a nuevas Gestiona situaciones de cambios sustanciales, los conflictos e
Gestión pero necesita más tiempo para desarrollar relaciones las situaciones de resistencia e impases con
situaciones o reaccionar a impases provenientes de impases a través de una buena relación e interacción con los
de Conflictos con los interesados que lo ayuden a mitigarlas de imparcialidad, sin azorar su relación con sus grupos
personas o grupos de interesados. Reacciona interesados y el uso de técnicas de negociación.
manera positiva. de interés (internos o externos), y promoviendo el
negativamente a la crítica, no demostrando capacidad
consenso sin impacto para los objetivos del proyecto
para gestionar situaciones de conflicto o impases.
o de la cartera.
8
133
Crea un entorno favorable para garantizar la
Establece las políticas, procedimientos y templates para la
innovación continua, involucrando a la gente e
gestión de proyectos. Supervisa las tareas, procesos y
integrando a la organización. Propone revisiones de
Gestión de Se establece algunas normas, pero no documenta y no problemas relacionados a los proyectos, buscandio superar los
Estandariza templates para la gestión de proyectos. los procesos para la optimización de actividades.
Procesos difunde de forma estructurada. resultados esperados dentro de los recursos disponibles.
Establece y gestiona los indicadores para evaluar el
Establece y gestiona los indicadores para evaluar el desempeño
desempeño de los proyectos, cada servicio de la
de los proyectos.
PMO y del negocio.
Supervisa la ejecución de un proyecto, programa y/o cartera
con el fin de gestionar el riesgo, realizando servicios que
apoyen tanto a la Alta gerencia como a los gestores de proyecto
Estructura un proyecto, programa y/o de la cartera (monitorización de cartera, apoyo a la planificación de
alineada con la estrategia organizacional, a partir de proyectos, etc.). Conoce y aplica herramientas de apoyo a la Optimiza los procesos de gestión de proyectos,
Tiene los conocimientos básicos para el ejercicio de
una necesidad identificada, definiendo objetivos, gestión para la ejecución de esos servicios. Evalúa la madurez programas y cartera con el fin de buscar la
la competencia. Elabora planes de ejecución,
Gestión metas específicas, recursos facilitadores e en gestión de proyecto, programas y cartera de una unidad excelencia en los procesos, herramientas y controles,
comunicación y seguimiento de proyectos,
de Proyectos indicadores de desempeño, soportando la decisión de organizativa en particular o de toda la organización, demostrando actitud emprendedora y proponiendo
programas y/o carteles de portafolio, garantizando el
la alta dirección. Sabe orientar los departamentos en identificando las brechas de desarrollo, priorizando las nuevas formas de trabajo, gestionando los cambios
registro de información.
cuanto a los conceptos y define templates para la oportunidades de mejora y apoyando a la planificación de necesarios.
planificación de los proyectos. acción estructurado para el desarrollo de la madurez,
comunicando las responsabilidades, funciones y objetivos de
los involucrados, estimulándo en ellos el espíritu de
cooperación.
Utiliza conceptos de gestión del conocimiento, tales como la

Demuestra compromiso con la
taxonomía, gestión de contenidos, etc., para promover la Es capaz de promover sesiones de coaching y
Gestión Demuestra poco compromiso con la sustentabilidad/sostenibilidad de la disciplina de
disciplina de gestión de proyectos en el entorno corporativo. mentoring en gestión de proyectos en la
del sustentabilidad/sostenibilidad de la disciplina de gestión de proyectos en la organización. Participa en
Promueve el uso de las lecciones aprendidas en los proyectos. organización. Aplica entrenamiento avanzado en
Conocimiento gestión de proyectos en la organización. el desarrollo de entrenamientos relacionados a la
La organización utiliza los medios de comunicación para gestión de proyectos, programa y carteras.
disciplina de gestión de proyectos.
difundir la disciplina de gestión de proyectos.
Influencia su círculo de relación y es capaz de

Toma y desarrolla nuevas ideas sin embargo carece Tiene posición proactiva, convierte las ideas en resultados
Comparte ideas con el equipo, sin embargo siente obtener resultados mediante la movilización de los
Proactividad de la capacidad para movilizar a los interesados para reales. Los problemas son vistos como oportunidades en la
dificultades para organizar y ejecutarlas. demás y su propio sentido de la planificación y
ejecutarlas e implementarlas. búsqueda de mejores resultados.
ejecución.
Reconocido por la capacidad de relacionarse con

Demuestra dificultad para adaptarse a nuevas
Relacionamiento Se adapta a nuevas situaciones, sin embargo necesita transparencia y por la búsqueda del mejor resultado.
situaciones e interactuar con los diferentes Demuestra facilidad de interactuar con los demás, crea y
más tiempo para desarrollar relaciones que ayudan a Se adapta y gestiona nuevas situaciones con facilidad
interesados. no consigue establecer una relación de desarrolla relaciones duraderas que ayudan a generar resultados.
I nterpersonal generar resultados. y es reconocido como un profesional que siempre
confianza con los principales interesados.
añade valor.
134
9
9.9. Anexo 9
Acta de Reunión
PROYECTO
Nº REUNIÓN
Lugar:
Fecha:
Hora:
Convocada por:
ASISTENTES
JMO
Nombre Rol
CONSULTORA
Nombre Rol
AGENDA
Descripción Responsable Firma
9
135
10
9.10. Anexo 10
Informe de Avance
BI TACORA REUNI ÓN COORDI NACI ÓN FECHA:
FECHA ÁREA DE FECHA FECHA FECHA TIEMPO DE CAUSA DE

ENTREGABLE DETALLE PRI ORI DAD RESPONSABLE ESTADO EFECTIVIDAD
CREACI ÓN ORIGEN SOLICITADA COM PROM I SO REAL DESVIO (Días) I NCUM PLI M I ENTO
10
136
11
9.11. Anexo 11
Formato de Lecciones Aprendidas
LECCI ONES APRENDI DAS
Proyecto: Nombre del proyecto

I D del proyecto: Código identificador
Gerente del proyecto: Nombre del Gerente del proyecto
Fecha del informe dd/mm/aa
DESCRI PCI ÓN
Fase en la que se
dio la lección
¿Dónde y cómo
aprendida ¿Dónde y cómo puede ¿Quién debería ser
¿Cuál es la lección puede utilizarse ¿Cómo debería ser
Rol del equipo del (I nicio, ¿Cuál fue la acción ¿Cuál fue el utilizarse este informado acerca de
Nro. aprendida este conocimiento difundida esta lección
proyecto Planificación, tomada? resultado? conocimiento en un esta lección
específicamente? en el proyecto aprendida?
Ejecución, proyecto futuro? aprendida?
actual?
Monitoreo y
Control, Cierre)
Indicar el medio por el

Indicar en qué
cuál se recomienda
Rol del miembro Indicar la fase del Describir el resultado momento y cómo se Indicar en qué momento Indicar qué persona o
Describir difundir esta lección
del equipo que proyecto en la que Describir la acción que obtenido después de puede utilizar esta y cómo se puede utilizar rol debería ser
Número de la lección aprendida específicamente cuál fue aprendida (email,
identificó la lección se identificó la se llevó a cabo tomar la acción del lección aprendida esta lección aprendida en informado de esta
la lección aprendida intranet, web,
aprendida lección aprendida punto anterior más adelante en el un futuro proyecto lección aprendida
memorando, reunión,
proyecto
llamada telefónica, etc.)
11
137
12
9.12. Anexo 12
Acta de Cierre
ACTA DE CIERRE DEL PROYECTO
Proyecto:
Realizado por:
Fecha de Aprobación:
Nombre del Cliente o Sponsor:
Declaración Formal de Aceptación:
Los requerimientos trabajados fueron los siguientes:
Nº. Req. Requerimientos
Observaciones Adicionales:
Usuario Rol Firma
12
138

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Diseño de una PMO para la constructora JMO

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Núñez Chipana, Jesús Teodoro; Gamarra Camacho, Milagros

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 18/10/2022 05:14:29

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657020

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN

Diseño de una PMO para la constructora JMO

Para optar el grado académico de Maestro en Administración y Dirección de Proyectos

Núñez Chipana, Jesús Teodoro (0000-0002-5481-6916)

Gamarra Camacho, Milagros Giuliana (0000-0002-6026-3895)

Valencia Reyes, Orlando José (0000-0001-6988-4770)

Vélez Piedra, Juan Manuel (0000-0003-1486-331X)

Lima, 11 de mayo de 2021

Jesús Teodoro Núñez Chipana

Milagros Giuliana Gamarra Camacho

Orlando José Valencia Reyes

Jesús Teodoro Núñez Chipana

Milagros Giuliana Gamarra Camacho

Agradezco a mis compañeros de equipo por su apoyo y compartir su experiencia profesional

Orlando José Valencia Reyes

El diseño de la PMO se establecerá mediante un proyecto usando la herramienta Project

Se propondrá un plan de trabajo para la Gestión del Cambio Organizacional basada en el

RESUMEN .......................................................................................................................... III

TABLA DE CONTENIDOS ................................................................................................ V

ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................... XI

ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................XII

1. ASPECTOS GENERALES ............................................................................................... 1

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 1

1.2. CAUSAS DEL PROBLEMA .................................................................................... 2

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................... 4

1.4. OBJETIVOS .............................................................................................................. 4

1.4.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 4

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 4

1.5. ALCANCES .............................................................................................................. 4

1.6. LIMITACIONES ....................................................................................................... 5

2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 6

2.1. DEFINICIÓN DE PROYECTO ................................................................................ 6

2.2. DEFINICIÓN DE PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) ........................... 6

2.3. TIPOS DE PMO ........................................................................................................ 7

2.4.1. PMMM .................................................................................................................... 11

2.4.2. OPM3® ................................................................................................................... 13

2.5. PROJECT CANVAS ............................................................................................... 15

2.6. METODOLOGÍA PMO VALUE RING ................................................................. 19

2.7. CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 24

2.8. GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................. 28

2.8.1. MARCO DE TRABAJO DEL CICLO DE VIDA DEL CAMBIO ........................ 29

2.8.1.1. FORMULAR EL CAMBIO ................................................................................... 30

2.8.1.2. PLANIFICAR EL CAMBIO .................................................................................. 30

2.8.1.3. IMPLEMENTAR EL CAMBIO ............................................................................ 30

2.8.1.4. GESTIONAR LA TRANSICIÓN .......................................................................... 31

2.8.1.5. SOSTENER EL CAMBIO ..................................................................................... 31

2.8.2. RELACIÓN CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................ 32

2.8.3. DESARROLLO DEL PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

2.9. PROGRAMA REACTIVA PERÚ .......................................................................... 34

3.1. LA EMPRESA ........................................................................................................ 35

3.2. MISIÓN ................................................................................................................... 35