UIP - CEPROCAL

Ingeniería del Mantenimiento

Industrial

Ing. César D. Arza Feltes

INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
▪La ingeniería de mantenimiento
es una rama de la ingeniería que se
enfoca en la optimización de:
1. Equipos
2. Procedimientos
3. Presupuestos
▪La optimización va enfocada al
logro de:
1. Una mejor mantenibilidad
2. Una mejor confiabilidad de
sistemas y disponibilidad de
los equipos.
CRITICIDAD DE EQUIPOS
¿Y ahora?
¿Cuál apago
primero?
Sistema de evaluación de
criticidad de equipos
▪Es una metodología que identifica
cuáles de los equipamientos
pueden causar más impacto en la
producción.
▪Se analizan las variables de
proceso, definiendo la prioridad de
ejecución del servicio dependiendo
del tipo de mantenimiento a ser
realizado.
Por qué aplicar un sistema de
evaluación de criticidad
▪Para que sea posible identificar los
equipamientos críticos de
proceso y así definir cual método
de mantenimiento deberá ser
adoptado.
▪También se sabrá priorizar la
ejecución del mantenimiento
utilizando un método que garantice
que la evaluación no sea intuitiva o
superficial ¿Y ahora?
¿Cuál apago
primero?
Criticidad de equipos
▪Generalmente se divide en tres
niveles.
▪Existen modelos para
determinación de la criticidad,
depende de la industria.
Niveles de criticidad
▪Nivel 1: Serio riesgo a la seguridad.
▪Nivel 2: Causa inmediata perdida
de producción.
▪Nivel 3: No tiene inmediato efecto
sobre la producción o seguridad.
Series de niveles o criticidad
▪Equipos críticos: son aquellos
cuya parada o mal funcionamiento
afectan significativamente a los
resultados de la empresa.
▪Equipos importantes: son aquellos
cuya parada o mal funcionamiento
afectan pero las consecuencias son
asumibles.
▪Equipos prescindibles: son
aquellos equipos cuya parada
tienen incidencia escasa en los
resultados.
CRITERIOS COMÚNMENTE UTILIZADOS PARA
ANALIZAR LA CRITICIDAD

Seguridad Costos
CRITERIOS
COMÚNMENTE
UTILIZADOS

Ambiente Frecuencia
de fallas

Producción Tiempo para Imagen

reparar
Tablas de análisis de criticidad
Tipo Seguridad y Producción Calidad Mantenimiento
de medio
equipo ambiente
A Puede originar Su parada Es clave Alto costo
CRITICO un accidente afecta al para la de
muy grave plan de calidad reparación
del en caso
producció
Necesita avería
n producto
revisiones
periódicas Causante Avería muy
frecuentes de un frecuente
alto
Ha producido índice de Consume una
accidentes en rechazo parte
el pasado importante de
los recursos
 Tipo de Seguridad y Producción Calidad Mantenimiento
equipo medio ambiente
B Necesita Afecta a la Afecta Coste medio
IMPORTAN revision producción la en
TE es pero es calidad mantenimiento
anuales recuperab pero
Puede le habitual
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accidente grave no es
pero problemá
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remotas
 Tipo de Segurid Producción Calidad Mantenimiento
equipo ad y
medio
ambiente
C Poca Poca No Bajo costo de
PRESCINDIBLE influencia influencia afecta mantenimiento
en la en la a la
seguridad producción calidad
Señalizaciones en campo
Niveles de criticidad conforme
ISO 14224
▪Equipos críticos
▪Equipos esenciales
▪Equipos de propósito general
Aclaraciones sobre criticidad
1. Entre equipo critico y esencial la
diferencia radica que el esencial
tiene una redundancia en buen
estado.
2. La criticidad da la forma en que
se priorizará la atención a los
equipos, pero al final para el
proceso todos los equipos son
importantes!!
 INFORMACIÓN DEL
MANTENIMIENTO CENTRADA EN
LA CONFIABILIDAD
Aspectos de la información en
mantenimiento
1. Captura de datos (estructura de
la información y proceso de
captura)

2. Información (indicadores clave de

desempeño y reportes)
Estructura de información de
equipos
Consta de lo siguiente
1. Definir fronteras (límites) en los
equipos
2. Definir taxonomía
3. Definición de línea de tiempo
Taxonomía
▪La norma ISO 14224 define la
taxonomía como la clasificación
sistemática de equipos o sistemas
en grupos genéricos basada en sus
características comunes
(localización, uso, tipo de equipo,
etc.), la taxonomía es representada
en forma de pirámide y representa
la ubicación del equipo o activo
dentro de la organización.
 ÓRDENES DE SERVICIO (DE
TRABAJO) DE MANTENIMIENTO
(OS´s – OT’s)
▪Todos los dptos. de mantenimiento
deben contar con una orden de
trabajo para la planeación,
programación y ejecución
general del trabajo de
mantenimiento.
▪Las ordenes de trabajo deberán
enumerarse.
▪Las solicitudes de ordenes de
trabajo pueden ser iniciadas por
cualquier persona en la
organización y deben ser
examinadas por el planificador o
jefe/coordinador de
mantenimiento.
Tipos de ordenes de trabajo
1. Orden de trabajo correctiva
(emergencial no programada)

2. Orden de trabajo preventiva

(planificada y programada)
Propósitos de la orden de trabajo

1. Solicitar por escrito el trabajo de

mantenimiento a realizar.

2. Seleccionar por especialidad el

recurso.
4. Asignar el mejor método y
recurso para el trabajo.

3. Reducir el costo mediante una

utilización eficaz del recurso.
Disposición de las ordenes de
trabajo en taller
Diseño de la orden de trabajo
conforme ISO 14224
Desde el punto de organización, la
información deseable sería:
1. TAG/código del equipo.

2. Nombre del solicitante del

trabajo.
3. Descripción de trabajo y estándar
de tiempo.

4. Especificación del trabajo.

5. Prioridad del trabajo y fecha en

que se requiere.
6. Repuestos y materiales
necesarios.

7. Herramientas especiales.

8. Información técnica.
Desde el punto de vista del control
de mantenimiento es necesario:
1. Tiempo real del trabajo.

2. Costos de la mano de obra.

3. Hora en que se terminó el

trabajo y tiempo muerto.
▪Las prioridades se establecen para
asegurar que se programe
primero el trabajo mas crítico.
▪Pueden ser muchas y variadas,
pero se establecen por lo menos
tres categorías a seguir:

1. Averías urgentes: son aquellas

que deben resolverse
inmediatamente sin esperas.
2. Averías importantes: aunque
causen trastorno, pueden esperar
a que todas las averías urgentes
estén resueltas.
3. Anormalidades programables:
puede ser conveniente esperar a
una parada del equipo, o
acumular otras órdenes sobre el
equipo.
Tratamiento general de las
órdenes de trabajo
1. ¿Quien puede generar una orden
de trabajo?

2. ¿Quien puede autorizar su

realización?

3. ¿Como se determina?
4. ¿Cuando debe ejecutarse?

5. ¿Quien debe ejecutar?

GESTIÓN DE REPUESTOS DE
MANTENIMIIENTO
▪Dentro de la gestión del
mantenimiento industrial, la
gestión del almacén de repuestos
es un pilar importante.
▪Una de las causas que más
influyen en las paradas de
producción es el tiempo de
espera para recibir un recambio
para una máquina.
 Selección de repuestos: Puntos
de vista
▪Al seleccionar un repuesto que se
debe mantener en stock en una
planta industrial puede surgir un
conflicto de intereses:
1. Desde el punto de vista
técnico, cuantas más piezas de
repuesto se tenga en el almacén
más garantizada será la
disponibilidad de los equipos.
2. Desde el punto de vista
económico, cuantas menos
piezas haya almacenadas,
menor capital inmovilizado se
tendrá.
Selección de repuestos – Tipo de
repuestos
▪Se pueden agrupar los repuestos
desde varios puntos de vista:

1. En función de su
responsabilidad dentro del
equipamiento.
2. En función de la necesidad de
mantenerlo en stock
permanente en planta.
▪En función de su responsabilidad
dentro del equipamiento. A su vez
éste agrupamiento se puede dividir
en seis (6) categorías.
1. Piezas sometidas a desgaste:
Son elementos que unen piezas
fijas y móviles, o aquellas partes
en contacto con fluidos, como
cojinetes, casquillos, retenes,
juntas.
▪Son piezas que están sometidas a
desgaste y a abrasión. En este
grupo también se pueden incluir
juntas, retenes, rodetes y tuberías
sujetas a fatiga, corrosión y
cavitación.
2. Consumibles: Son aquellos
elementos de duración inferior a
un año, con una vida fácilmente
predecible, de bajo coste, que
generalmente se sustituyen sin
esperar a que den síntomas de
mal estado.
3. Elementos de regulación y
mando: Son aquellos elementos
cuya misión es controlar los
procesos y el funcionamiento de
la instalación: válvulas, muelles,
cigüeñales, etc.
▪Son elementos que a pesar de no
estar sometidos a condiciones
desfavorables de funcionamiento
tienen una importancia capital
dentro del equipo. Su fallo
frecuente es por fatiga.
4. Piezas móviles: Son aquellas
destinadas a transmitir
movimiento. Son engranajes,
ejes, correas, cadenas,
reductores, etc. Su fallo habitual
es por fatiga.
5. Componentes electrónicos
(instrumentación): A pesar de
su altísima fiabilidad, un
problema en ellos suele suponer
una parada del equipo.
▪Su fallo habitual es por
calentamiento, cortocircuito o
sobretensión, y generalmente se
producen al someter al equipo a
unas condiciones de trabajo
diferentes para las que fueron
diseñados.
6. Piezas estructurales:
Difícilmente fallan, al estar
trabajando en condiciones muy
por debajo de sus capacidades.
Son bastidores, soportes,
basamentos, etc.
▪En función de la necesidad de
stock en planta. A su vez éste
agrupamiento se puede dividir en 3
categorías:
1. Piezas que son necesarias
mantener en stock en planta.
2. Piezas que son necesarias tener
localizadas con: proveedor,
teléfono y plazo de entrega.
3. Piezas que no son necesarias
prever, pues un fallo en ellas
supondría la sustitución completa
del equipo.
 Selección de repuestos –
Aspectos a tener en cuenta
1. Criticidad de los equipos
2. Consumo
3. Costo de la pieza
4. Plazo de aprovisionamiento
Criticidad de los equipos
▪Antes de acometer la labor de fijar
los stocks de repuestos, es
necesario analizar los equipos y
determinar su importancia.
▪Lógicamente, el almacén de
repuestos estará formado
básicamente por componentes de
equipos A, y en menor medida, por
componentes de equipos B y C.
Consumo
▪Tras el análisis del histórico de
averías, o de la lista de elementos
adquiridos en periodos anteriores
(uno o dos años), puede
determinarse cuáles elementos se
consumen habitualmente.
▪Todos aquellos elementos que se
consuman habitualmente y que
sean de bajo coste deben
considerarse como firmes
candidatos a pertenecer a la lista
de repuestos mínimos.
Plazo de aprovisionamiento
▪Algunas piezas se encuentran en
stock permanente en proveedores
cercanos a la planta.
▪Otras, en cambio, se fabrican bajo
pedido, por lo que su disponibilidad
no es inmediata, e incluso, su
entrega puede demorarse meses.
▪Aquellas piezas que pertenezcan a
equipos críticos cuya entrega no
sea inmediata, deberían integrar el
almacén de repuesto.
Costo de la pieza
▪Puesto que se trata de tener un
almacén con el menos coste
posible, el precio de las piezas
formará parte de la decisión sobre
el stock de las mismas.
▪Aquellas piezas de gran precio no
deberían stockearse, y en cambio,
deberían estar sujetas a un
sistema de mantenimiento
predictivo eficaz.
 Selección de repuestos – Pasos
recomendados para elaborar
listado principal inicial
1.Seleccionar los equipos críticos.
2.Seleccionar el/los repuesto/s
crítico/s de esos equipos.
3.Seleccionar el/los repuesto/s de
gran consumo.
4. Seleccionar las piezas con largo
tiempo de aprovisionamiento.
5.Estudiar en la lista elaborada
hasta ese momento, todo lo que
sobrepase un precio determinado
tratando de eliminar todas
aquellas cuyo fallo sea previsible
y no supongan un gran trastorno.
 Selección de repuestos –
Optimización del almacén de
repuestos
Optimización en la fase de diseño
▪ De manera genérica, en la fase
de diseño es posible minimizar
el stock de repuestos de la
siguiente forma:
1. Eliminando componentes: Los
diseños robustos y con pocas
piezas son preferibles. Esto es
especialmente válido para la
instrumentación.
2. Standarización: Todos los
componentes de función similar
deben ser exactamente iguales.

3.Evitar piezas a medida: Debe

tratar de utilizarse en la fase de
diseño solo piezas standard.
Piezas en depósito
▪Es posible pactar con
determinados proveedores la
creación de un depósito de
materiales en la propia planta, pero
cuyo inmovilizado corra por cuenta
del proveedor.
 Selección de repuestos – La
gestión de repuestos según los
tipos de mantenimiento industrial
▪En el caso de un programa de
mantenimiento preventivo, la
gestión de repuestos cobra
especial importancia.
▪Porque se deben contar con los
materiales necesarios en el
momento en que se deba realizar
una acción preventiva.
▪Al aplicar un sistema
de mantenimiento predictivo, se
debe conocer el plazo de entrega
de cada repuesto, para adaptarlo a
los índices de desgaste.
▪Por ejemplo, si se detecta que un
rodamiento va a fallar en menos de
cien horas, pero el recambio
tardará un mes en llegar, se debe
tener existencia desde antes.
 Selección de repuestos –
Estimación de la cantidad
▪Para cada material se debe
determinar:
1.Cantidad inicial
2.Punto de pedido, o mínimo que se
debe alcanzar para emitir un
pedido de compra.
3. Cantidad a pedir, una vez
alcanzado el punto de pedido.
 Selección de repuestos –
Identificación
▪Datos necesarios para correcta
identificación:
1. Código del repuesto
2. Tipo de repuesto (consumible,
genérico, especifico)
3. Modelo de reposición
4. Descripción
5. Referencia comercial
6. Fabricante o proveedor
7. Tipo de empaque
8. Hojas de características técnicas
9. Inspecciones que requiere a la
recepción
10.Sistema de almacenamiento
11.Ubicación dentro del almacén
12. Costo
Selección de repuestos – Costos
de almacenamiento
▪Grandes Stocks = Paradas por
falta de repuestos serian mínimas
▪Costo de obtener y mantener el
stock = Alto
▪Minimizar la suma de costos
directos por obtener y mantener los
repuestos y los costos indirectos
debidos a perdida de producción
por espera de repuestos.
Costos de stocks
▪Si se analizan los Costos Totales de
Gestión de Stock, se observa que
pueden dividirse en dos grandes
grupos:
1. Costos de Adquisición
2. Costos de Almacenamiento
Costo de stock
▪El costo de adquisición está
referido a los costos asociados a la
generación del pedido de compras,
por ejemplo: horas de
administración, teléfono, correo,
carga, transporte, etc.
Costo de almacenamiento
▪El costo de almacenamiento está
asociado la tenencia del ítem
almacenado, por ejemplo: seguros,
capital inmovilizado, depreciación,
gastos de almacenamiento como
alquileres del depósito, vigilancia,
electricidad, etc.
Consideraciones para disminuir
costos
1. Estandarización de equipos de la
planta
2. Estandarización de los
proveedores
3. Alianzas con proveedores

4. Localización de bodegas en
áreas clave
5. Especificación precisa de los
suministros de mantenimiento y
de proveedores

6. Reducir o eliminar piezas de

repuesto obsoletas
5. Reducir la cantidad de
desperdicio

6. Control de piezas de repuesto

“desaparecidas”
 GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN MANTENIMIENTO
 Planificación de recursos
humanos
▪Proceso a través del cual se
analizan las necesidades de
recursos humanos.
▪Lo anterior se realiza conforme
cambian los entornos internos y
externos de la empresa.
▪Permite situar el número adecuado
de personas:
1. Preparadas y cualificadas en el
puesto adecuado
2. Y en el momento adecuado.
 Los recursos humanos en
mantenimiento
▪Uno de los aspectos más
importantes en la gestión del
mantenimiento es decidir cuantas
personas y con qué preparación
es necesaria para mantener las
instalaciones.
Hay que tener en cuenta que casi
la cuarta parte del presupuesto de
mantenimiento se emplea en
sufragar los gastos relacionados
directamente con la mano de obra.
Criterios para la definición del
organigrama
▪La definición del organigrama de
mantenimiento puede realizarse
siguiendo un proceso estructurado
en nueve pasos que conducen a la
determinación del equipo óptimo
necesario para realizar
adecuadamente las tareas de
mantenimiento de la planta.
▪Los nueve pasos, son los
siguientes:
1.Determinación de los puestos
indirectos
2.Elaboración de los planes de
mantenimiento preventivo
3.Cálculo de la carga de trabajo
preventiva
4. Cálculo de la carga de trabajo
preventivo corregida
5. Velocidad de respuesta
requerida en caso de fallas
funcionales
6. Objetivo de disponibilidad
7. Análisis de las especialidades de
mantenimiento
8. Definición de la política de
externalización
9. Composición final del
organigrama
Descripción de los puestos de
trabajo en mantenimiento
Puestos Indirectos
▪Los puestos indirectos a todos
aquellos puestos que no están
relacionados directamente con la
ejecución del trabajo manual sobre
los equipos de planta.
▪Los puestos indirectos se dedican
a tareas de apoyo, planificación,
control o preparación de las
tareas que debe ejecutar el
personal directo.
▪ El objetivo de una empresa que
pretenda optimizar sus costes en
mantenimiento debe ser el de
reducir al mínimo posible los
puestos de trabajo indirectos.
▪ Esto se consigue atribuyendo
varias funciones a un mismo
trabajador.

▪ Los puestos indirectos que

podemos encontrar son los
siguientes:
1. Director de Mantenimiento

2. Responsable de Oficina Técnica

de Mantenimiento (Planificador
– Analista de Planificación)

3. Jefe/Supervisor de
Mantenimiento
Puestos directos
▪ Son los puestos directamente
relacionados con la actividad de
mantener (trabajo manual
técnico sobre los equipos y las
instalaciones de planta).
▪ Las diferentes especialidades que
pueden darse en mano de obra
directa son muy variadas:
1. Electricista
2. Instrumentista
3. Engrasador
4. Mecánico
5. Ayudantes/Aprendices
 Organigramas típicos
Organigrama básico
▪ La situación más sencilla puede
ser aquella de una empresa
mediana, con una plantilla de
menos de 15 personas.
▪ Estaría constituida por un Jefe de
Mantenimiento, como
responsable máximo del
departamento.

▪ De él dependería el personal
directo, agrupados en dos
categorías: oficiales y ayudantes.
Estructura avanzada
▪ Cuando el número de operarios
crece, es necesario prever una
organización más completa.
▪ Eso implica crear una serie de
puestos específicos, como
apoyo al personal directo y
como ayuda para facilitar la
gestión del departamento.
▪ Algunos de estos puestos están
relacionados con labores de
control del personal directo
(Encargado, Jefes de Equipo,
etc.).
▪ Otros, en cambio, se ocupan de
labores de gestión y apoyo,
tratando que el personal directo
no tenga que preocuparse de una
serie de trabajos, para los que
además no tiene por qué estar
especialmente preparado.
Organigrama complejo
▪ Cada una de las áreas puede
tener a su vez varios Jefes de
Equipo, que se pueden encargar
del control de un turno (Jefes de
Turno).
▪ También pueden encargarse de
una especialidad (Jefe Eléctrico,
Jefe Mecánico del área, etc.) o de
una subzona (Jefes de zona), de
los que dependerán a su vez un
número determinado de operarios
(oficiales y ayudantes).
 Planes de formación técnica
Ventajas de realizar acciones
formativas
1. Mejora y complementa la
política retributiva.
2. Los periodos de formación inicial
de personal de nueva
incorporación pueden acortarse
enormemente.

3. Facilita la promoción interna del

personal.
4. Con la creación de planes de
carrera personalizados es
posible tener en puestos de
mando a personal conocido que
ha demostrado ya su fidelidad a
la empresa.

5. Se fideliza la plantilla.
6. Un personal mejor formado es
un personal mucho más eficaz y
eficiente en su trabajo.
7. La empresa es más atractiva
para los candidatos a
incorporarse, pues éstos valoran
muy positivamente la posibilidad
de recibir formación continua.
8. Se disminuye los riesgos de
accidentes.
¿Y cuáles son los inconvenientes
de organizar acciones formativas
para los técnicos?
▪ No muchos: en algún caso se
favorece la rotación de personal,
pues el personal bien formado
puede tener más movilidad
laboral; cuesta dinero; pérdida de
horas útiles de trabajo para
dedicarlas a formación.
MANTENIMIENTO Y SU VÍNCULO
CON EL RESTO DE LA
ORGANIZACIÓN
Al hablar de una organización en
fábrica tiene que acotarse de tal
forma que:

▪ El número de personas se
determina en función de la carga
de trabajo, la distribución
geográfica, la magnitud de la
empresa, etc.
▪ Toda organización requiere un
escalonamiento jerárquico para
que la misma funcione;

▪ Una empresa es una

organización creada para un fin
determinado y, a su vez,
conocido dentro de ella.
 Diferentes formas de la
organización del Mantenimiento
▪ Como en toda organización, no
hay una "receta" para dar formas
orgánicas al servicio de
mantenimiento dentro de una
empresa.
▪La configuración de la
organización depende de un sin
número de factores internos como
externos.

▪Como factores condicionantes

internos pueden mencionarse:
1. La capacidad económico
financiera

2. El volumen de producción,
comercializable en términos
rentables
3. El crédito

4. El tipo de producto y los

procesos para obtenerlo, etc.
▪Y los factores condicionantes
externos a la organización son:

1. El ámbito social;
2. La ubicación geográfica;
3. La distribución geográfica de la
organización;
4. La disponibilidad de mano de
obra capaz, servicios, energía,
agua; etc.;
5. La evolución económica del
mercado;
6. La absorción del producto o
productos
 Tipos de organización del
Mantenimiento
▪Mantenimiento a nivel de otras
áreas de la empresa, dependiendo
de algún organismo principal,
accionando en forma centralizada,
descentralizada o mixta.
 Mantenimiento centralizado
▪Es un organismo de
Mantenimiento que sin tener en
cuenta su dependencia, tiene toda
la responsabilidad del servicio.
▪Esta forma de organización se
aplica en fábricas relativamente
pequeñas o medianas.
Ventajas del mantenimiento
centralizado

1. Reúne al personal en
especialidades o gremios
(mecánicos, ajustadores,
montadores, etc.) facilitando la
especialización;
2. La supervisión está mejor
desarrollada y puede
intercambiarse entre grupos con
facilidad;
3. Asegura la fijación,
movimientos y reposición y
control en los stocks de
repuestos, suministros
generales, lubricantes, etc.,
tendiendo a reducir los
inventarios;
4. La programación de tareas se ve
facilitada, pues se tiene la suma
de medios;
5. Como consecuencia de lo
anterior, es posible, en casos de
emergencia, disponer la
aplicación de todos los medios y
la mano de obra que se
requieran;
6. Es posible distribuir mejor en el
tiempo y en el espacio, las
cargas de trabajo en todas las
áreas de la fábrica;

7. Facilita la formación y
entrenamiento de todo el
personal.
Desventajas del mantenimiento
centralizado
1. Falta de agilidad en la respuesta
del servicio;
2. Dificulta que el personal de
mantenimiento se especialice en
todos los equipos que debe
atender;

3. Tendencia a una mayor

burocratización en el manejo de
los papeles;
4. Las responsabilidades entre
Mantenimiento y Operación
tienden a diluirse;

5. Hay una mayor pérdida de

tiempo por traslado de personal
cuando la fábrica está dispersa
geográficamente;
 Mantenimiento descentralizado

▪Depende de cada una de las áreas

productivas y de servicio, se aplica
generalmente en grandes
complejos industriales donde las
áreas están geográficamente
dispersas.
Ventajas del mantenimiento
descentralizado

1. El personal puede especializarse

más en las tareas de
mantenimiento de cada uno de
los equipos;
2. Mayor agilidad entre
requerimiento y satisfacción
del servicio;

3. Menor burocracia;
4. Las responsabilidades del
personal de mantenimiento
respecto de la producción son
más definidas— menores
tiempos muertos por traslados;

5. Las tareas de programación se

simplifican.
Desventajas del mantenimiento
descentralizado

1. Las tareas de mantenimiento no

responden a normas y
estándares de aplicación general
en toda la fábrica;
2. Se dificulta la transferencia de
operarios entre las áreas;

3. Se amplía el número de
supervisores y es más difícil el
intercambio;
4. Hay tendencia a multiplicar los
servicios de apoyo a
Mantenimiento;

5. Lo mismo sucede con las

existencias de repuestos y
suministros;
6. También se duplican las
especialidades y el número total
de operarios suele superar la
carga total de trabajo de
mantenimiento;
7. Se dificultan los planes de
formación y entrenamiento del
personal.
 Mantenimiento mixto
▪Es el mantenimiento cuya
organización está dividida, se
establece centralizar las tareas
técnico-administrativas en un
departamento o repartición y los
grupos operativos del
mantenimiento (talleres zonales) se
descentralizan asignados a áreas
o tareas determinadas.
▪Por otra parte, se descentralizan
todas las áreas propiamente
dichas de Mantenimiento. En
definitiva, se centralizan tareas
tales como los Talleres, la Oficina
Técnica, adquisición y almacenaje
de repuestos y suministros, tareas
que se hacen sobre la base de
normalización de calidades,
marcas y cantidades compatibles
con la economía del conjunto.
▪Es de destacar también que en el
caso de adoptarse una
organización mixta, se centralizan
el mantenimiento preventivo y la
lubricación.
▪Esta forma de organización puede
adoptarse para complejos
industriales grandes o medianos.
 ¿DUDAS?
¿PREGUNTAS?
!MUCHAS GRACIAS!