Manual Liderazgo CONCLUIDO Sir Respuestas

Liderazgo, motivación y ambiente laboral
Curso-Taller:
“Liderazgo, motivación y ambiente laboral”
Unidad General de Administración Instituto de Capacitación

y Desarrollo en Fiscalización
Superior
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INDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................... 3
OBJETIVO DEL CURSO .............................................................................................................................................. 4
CAPÍTULO I: LIDERAZGO ........................................................................................................................................... 5
1.1 Introducción ............................................................................................................................................................. 5
1.2 Qué es y qué no es un líder..................................................................................................................................... 6
1.3 Diferencias entre jefe y líder .................................................................................................................................... 8
Capitulo 2: ESTILOS DE LIDERAZGO ...................................................................................................................... 13
2.1 Evolución de la concepción de liderazgo ............................................................................................................... 13
2.2 El liderazgo en la actualidad ................................................................................................................................. 18
Capítulo 3: INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................................................................................................. 26
3.1 ¿Cómo regular estados emocionales? .................................................................................................................. 31
Capítulo 4: IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN EL LÍDER ....................................................................... 33
4.1 La empatía en la comunicación ............................................................................................................................. 33
4.2 La escucha en la comunicación............................................................................................................................. 33
Capítulo 5: MOTIVACIÓN LABORAL ........................................................................................................................ 37
5.1 Modelo de motivación y desempeño del trabajo.................................................................................................... 38
5.2 Motivación, desempeño y satisfacción ................................................................................................................. 39
Capítulo 6: DELEGACIÓN DE FUNCIONES ............................................................................................................. 41
6.1 Empowerment: dale lo que necesita para crecer................................................................................................... 42
6.2 Fuentes de poder .................................................................................................................................................. 45
6.3 Coaching: permite que el otro crezca .................................................................................................................... 48
Capítulo 7: TOMA DE DECISIONES EN LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS............................................................ 57
7.1 Manejo de conflictos .............................................................................................................................................. 58
7.2 Solución de conflictos ............................................................................................................................................ 61
Capítulo 8: GUÍA PARA DESARROLLAR HABILIDADES DE LIDERAZGO EFECTIVO. ....................................... 74
8.1. Visión a alcanzar .................................................................................................................................................. 74
8.2. Desafío de riesgos ................................................................................................................................................ 76
8.3. Congruencia, factor clave del éxito....................................................................................................................... 77
8.4. Reconocimiento de los pequeños logros .............................................................................................................. 78
Capítulo 9: ELEMENTOS PARA CONFORMAR UN AMBIENTE LABORAL ÓPTIMO............................................ 79
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................................ 84
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INTRODUCCIÓN
Debido a las demandas que han surgido en los últimos años en el ámbito laboral, y sobre todo en las organizaciones
gubernamentales como la Auditoría Superior de la Federación, -cuya labor resulta imprescindible en el contexto
mexicano, ya que permite revisar la Cuenta de la Hacienda Pública Federal con apego al marco jurídico de manera
objetiva, imparcial y oportuna para merecer la confianza y credibilidad de la Honorable Cámara de Diputados y de la
Sociedad, así como Apoyar al Honorable Congreso de la Unión y al Gobierno Federal en la solución de problemas
estructurales y en la identificación de oportunidades para mejorar el desempeño de las instituciones públicas, entre
otros- es que se hace necesario implementar nuevas estrategias que permitan aumentar la calidad en los
procesos que de estos objetivos se derivan.
Una de estas estrategias es precisamente el profesionalizar y certificar a los auditores, a través de los programa de
capacitación, del cual se desprende el curso-taller de Liderazgo, motivación y ambiente laboral, para concientizar a
los Líderes de la labor tan importante que tienen de influir en el personal que colabora con ellos, para que realicen
las actividades necesarias que permitan que los objetivos de la institución sean alcanzados de forma satisfactoria.
Asimismo se les proporcionan algunos elementos que deben considerar en cuanto a la formación y disposición de
sus colaboradores para implementar el liderazgo adecuado dependiendo el contexto y las necesidades específicas
que en ellos se observa.
En un primer momento, se hace relevante posicionarnos en el rol de líder y vislumbrar las responsabilidades que de
de éste se desprenden, puesto que aunque no se debe descuidar la labor administrativa, al tener gente a cargo,
también se deben atender los factores necesarios para que estas personas se identifiquen con la Misión, Visión y la
filosofía institucional, sepan realizar las labores que su cargo demanda y que, además, tengan la motivación
necesaria para realizar las actividades de la forma requerida, en el menor tiempo posible y con la máxima eficacia y
eficiencia.
Es necesario a partir de ello, saber distinguir las funciones de la organización para centrarnos en las que son
indispensables y colaborar para que se lleven a cabo, aprendiendo a priorizar actividades específicas que
contribuyan en mayor medida al alcance de los objetivos generales.
Así también, se debe tener presente los elementos para conformar un ambiente laboral óptimo, y una guía para
desarrollar habilidades de liderazgo efectivo, que resulta viable considerar al aplicar el liderazgo.
Finalmente, existen algunas herramientas que se pueden utilizar en las organizaciones para permitir el crecimiento
personal y profesional de los colaboradores, entre ellas se abordarán en este curso Inteligencia emocional,
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comunicación, la solución de conflictos, el trabajo en equipo, especificando los beneficios que proporcionan al líder
y la adecuada implantación de cada uno de ellos para optimizar la delegación de autoridad y compartir la
responsabilidad de acuerdo a los criterios que el líder debe considerar.
Los elementos y herramientas que se sugieren en este curso permiten al líder centrarse en su responsabilidad para
aplicar las estrategias idóneas dependiendo el contexto y las necesidades, y contribuir al mejoramiento en los
procesos que tanto él como sus colaboradores a su cargo.
OBJETIVO DEL CURSO
Al finalizar el curso el participante será capaz de identificar las técnicas que promueven el liderazgo y la motivación
para lograr mejores resultados en la fiscalización, favoreciendo un ambiente laboral óptimo.
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CAPÍTULO I: LIDERAZGO
Objetivo específico:
Al término del tema, el participante explicará los conocimientos y habilidades que debe desarrollar para ser un líder a
partir del contenido visto en el tema.
1.1 Introducción
¿Qué es un líder? ¿Para qué más líderes, si ya los hay? ¿Yo puedo ser un líder? ¿Cómo podría serlo?
Ser líder implica una gran responsabilidad, ser ejemplo para otros, el conducir, motivar, orientar y con ello
encauzar los esfuerzos propio y de los otros al logro de metas que benefician a la Auditoría Superior de la
Federación, pero también a la sociedad.
México requiere líderes, pero no sólo los grandes líderes que comandan a las empresas o dirigen a las
organizaciones gubernamentales, sino en todos los niveles y en todos los ámbitos. El liderazgo tiene que ver con el
compromiso de aportar lo mejor de cada persona en beneficio de otras; también con el gusto de hacer las cosas
bien y con la capacidad de disfrutar los logros de tus colaboradores que también son tuyos.
Pero, ¿cómo es el mundo actual? ¿Cuál es su diferencia o su particularidad? El mundo en que vivimos
actualmente es, sin duda, un mundo cuya característica primordial es el cambio constante: en el campo de la
tecnología y de las relaciones sociales, en las organizaciones, la educación y en general en todos los ámbitos. Y
¿cuál es la importancia del líder en ese contexto? ¡Es fundamental! Tiene la gran misión de dar ordenamiento a
esos cambios para conducir a los colaboradores al crecimiento propio y a las Entidades de Fiscalización Superior
de las Legislaturas Locales (EFSLL), hacia una organización comprometida con la más alta calidad en todos sus
servicios y procesos. Liderazgo es la capacidad de influir en la voluntad de un grupo para lograr objetivos comunes.
Sabemos que no es tarea fácil, ya que los retos que enfrentarás como líder son muchos:
• Mejorar el servicio
• Mantener una gran calidad en todos los servicios
• Integrar equipos
• Delegar efectivamente
• Crear nuevos líderes
• Tener visión de futuro
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• Generar una comunicación efectiva

• Manejar conflictos
• Fomentar un clima laboral de crecimiento y desarrollo
El ser líder no es una cualidad con la que se nazca, es una capacidad que se desarrolla día a día con constancia,
valor, sentido de la realidad, también una gran visión y, de manera muy particular, con una firme y clara
responsabilidad ética.
1.2 Qué es y qué no es un líder
El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con tener carisma o cualquier otro rasgo exótico
de la personalidad. No es del dominio de los elegidos. No es, por tanto, un tema exclusivo de los altos directivos de
una organización, dado que cada vez se necesita más en todos los niveles de mando, líderes podemos ser todos.
El liderazgo es objeto de un estudio multidisciplinario; es decir, se enfoca desde el punto de vista de la psicología, de
la administración, de la sociología y la antropología. Tiene que ver fundamentalmente con la relación que se
establece entre un grupo de cualquier tipo con una persona a quien depositan la suficiente confianza, como para
otorgarle autoridad para influir en ellos.
Liderazgo es la capacidad de influir en la voluntad de un grupo para lograr objetivos comunes.
A partir de este concepto, ser líder significa lograr que las personas compartan de manera voluntaria las acciones
encaminadas a lograr objetivos comunes. El papel del líder está en influir frecuentemente en la voluntad de los
colaboradores para conducirlos hacia el logro de los objetivos del grupo.
La calidad de líder. El liderazgo, siempre ha sido y, probablemente seguirá siendo, un factor decisivo en la vida
humana. En este sentido es fundamental entender con claridad a lo que se refiere el liderazgo dentro de una
organización, una alternativa está en hacerlo a partir de las funciones que el líder realiza.
Para el caso de Entidades de Fiscalización Superior de las Legislaturas Locales, estamos hablando de personas
que ocupan un puesto de mando, que son reconocidos como tales por sus colaboradores; sin embargo, el puesto de
mando que se desprende de la propia estructura organizacional no es suficiente para garantizar un adecuado
desempeño de los administradores como líderes. No obstante, es importante decir, que deben atender tanto las
tareas relacionadas con los procesos de mando, como aquello que tienen que ver con el ejercicio de su liderazgo.
En ambos casos encontrarán que algunas de sus funciones son vitales y otras importantes.
Para definir estos dos términos, utilizaremos una analogía de una organización con el cuerpo humano:
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En el cuerpo humano todo es importante, aun aquello que

se considera inútil tiene una razón de ser. Si en algún
momento se tuviera que prescindir de alguna de sus partes,
la relevancia de ésta aparecería inmediatamente. Sin
embargo, no es lo mismo perder un brazo o un ojo, cuyo
valor es indiscutible, a que se pierda el corazón o el hígado.
Los ojos y los brazos son muy importantes, pero aun
perdiéndolos conservamos la vida; en cambio, el corazón o
el hígado son vitales, su pérdida significa el fin de la
existencia.
En una organización existirán aspectos importantes que se deben cuidar y no perder de vista. La idea es no
confundir lo importante con lo vital, pues si bien ambos son necesarios, no pueden recibir el mismo trato.
Las funciones vitales se entienden como la razón de existir de un área, de una administración o de toda la
institución; si alguna de estas funciones no se cumple, nada del trabajo adicional tiene sentido. Estas funciones son
la planeación, organización, dirección y control.
De esta forma, dirigir y mantener las funciones vitales se convierte a su vez en una labor muy valiosa que no todos
pueden realizar. Es una actividad asignada a los más hábiles, a los responsables de los distintos grupos de trabajo,
a los líderes como tú.
EJERCICIO 1
1. ¿Cuáles son las funciones vitales de tu área? ¿Cuáles son las funciones importantes?
2. ¿Realmente te ocupas tú de las vitales? ¿O por momentos eres quien atiende las importantes? ¿Por qué crees
que sea así?
3. Si quieres puedes compartir alguna experiencia con tus compañeros, seguramente te aportarán algo relevante.
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CAPACITACION PRESENCIAL!!
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Los líderes son los responsables de las funciones vitales de la Auditoría Superior de la Federación
Si bien, en muchas ocasiones se piensa que los Directivos o líderes son los que tendrían que trabajar directamente
con las actividades del área, esto no es así; su función es asegurar que lo vital se produzca en la cantidad,
momento y condiciones adecuadas.
El líder no es el especialista con un sin número de ayudantes que le facilitan el trabajo. Por el contrario, el líder es
quien facilita y apoya el trabajo que ejecutarán sus colaboradores.
Al cumplir con sus funciones, los colaboradores ayudan a realizar lo vital; es decir, al ejecutar las tareas importantes,
permiten cumplir con lo fundamental.
El líder es un facilitador del trabajo de los colaboradores, para que éstos cumplan con sus
responsabilidades
De acuerdo con este concepto, ser líder significa lograr que las personas que rodean a quien desempeña este
papel, compartan de forma voluntaria las acciones encaminadas a lograr objetivos comunes, siendo responsabilidad
del líder proporcionar todos los elementos que propicien un desempeño efectivo de los colaboradores.
1.3 Diferencias entre jefe y líder
De acuerdo a Vázquez Lecona (2004) los líderes no son sólo observadores de lo que les rodea, sino además,
adoptan actitudes personales y activas respecto al contexto en que se desenvuelven. Buscan oportunidades y
recompensas potenciales, inspirando a los colaboradores e impulsando el proceso creativo con su propia energía;
así como disminuyendo, mediante el consenso y la negociación, los conflictos entre individuos o entre áreas.
Para sobrevivir y tener éxito, las organizaciones, necesitan tanto a los jefes de área como a líderes. Las instituciones
deben encontrar maneras de formar buenos administradores y desarrollar líderes al mismo tiempo. Sin una
estructura de organización efectiva, incluso los líderes con las ideas más brillantes pueden perder la orientación,
frustrando a sus colegas y consiguiendo escasos resultados.
Una cultura directiva destaca la racionalidad y el control. Ya sea que dirija sus energías hacia objetivos, recursos y
estructuras de la organización o hacia las personas, un jefe es una persona que resuelve problemas. Desde esta
perspectiva, es un esfuerzo práctico para conducir áreas o departamentos y cumplir con su cometido.
Jefes y líderes son roles diferentes. Difieren en su motivación, en su historial y en su forma de pensar y de actuar.
Sin embargo, la necesidad actual requiere de personas que puedan compaginar ambos aspectos a la vez,
dependiendo del contexto donde se desenvuelvan.
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A continuación, te mostramos una serie de tablas comparativas donde, ante un mismo elemento, verás las
posiciones que demanda tanto el rol de jefe como de líder.
Actitudes hacia los objetivos
Jefes Líderes
Surgen de las necesidades No reaccionan ante un hecho, actúan antes de que se

organizacionales, más que de sus produzca, dan forma a las ideas, en vez de responder a
deseos personales. ellas. Los líderes adoptan una actitud personal y activa
ante los objetivos. La influencia que ejerce un líder,
modifica estados de ánimo, evocando imágenes y
expectativas, y estableciendo deseos y objetivos
concretos. El resultado neto de esta influencia es
cambiar la manera de pensar de la gente sobre lo que
es deseable, posible y necesario.
Concepción del trabajo
Jefe Líderes
Tienden a ver el trabajo como un proceso
Para ser eficaz, necesita proyectar sus ideas en forma
de autorización, que implica la combinación
de imágenes que entusiasmen a los demás y,
de personas e ideas que se influyen
entonces, puedan desarrollar las posibilidades de
mutuamente para establecer estrategias y
elección que den solidez a las imágenes proyectadas.
tomar decisiones. En todo este proceso, los
Trabajan desde posiciones muy arriesgadas; de hecho,
directivos se muestran flexibles en el uso de
están muy a menudo dispuestos, por temperamento, a
las tácticas; utilizan recompensas y castigos
buscar el riesgo y el peligro, especialmente donde
y otras formas de coacción y control.
aparezcan muchas oportunidades.
Prestan su apoyo al proceso analizando los intereses

opuestos, sacando a la luz los problemas discutibles
en el momento más adecuado en cada caso, así como
reduciendo las tensiones.
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Relaciones con los demás
Jefes Líderes
Prefieren trabajar con más gente. Tienden a Establecen relaciones de modo más intuitivo y
carecer de empatía, es decir, de la empático. Su atención se centra en qué significan para
capacidad de percibir intuitivamente los los participantes los acontecimientos y las decisiones. La
pensamientos y los sentimientos de los comunicación con sus colaboradores es de forma
demás. Sus relaciones con las personas directa.
dependen del papel que éstas desempeñan
en una serie de acontecimientos o en un
proceso de toma de decisiones. Su atención
se centra en que se cumplan las tareas
encomendadas y, a la vez, centra la atención
de los otros en el procedimiento, no en la
esencia del problema. La comunicación con
sus colaboradores es de manera indirecta.
Sentido del yo
Jefes Líderes
Se ven a sí mismos como conservadores y Son personas que tienen una visión más amplia del
reguladores de un orden existente de las mundo y de la vida. Pueden trabajar dentro de las
cosas, con el que se identifican organizaciones, pero no pertenecen a ellas de forma
personalmente y del que obtienen ordinaria, ya que tienden a crear escenarios mucho
recompensas. mejores que los actuales y proponen nuevas y
mejores formas de transitar hacia ellos.
EJERCICIO 2
A partir de la revisión de estas tablas comparativas, coméntanos
1. ¿Cuál ha sido tu papel mayoritariamente: el de Jefe o el de Líder?
2. ¿Qué opinas de combinarlos?
3. ¿Qué obstáculos identificas que puedan presentarse para que seas un jefe-líder?
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Las instituciones de éxito buscan activamente a personas con potencial de liderazgo y los someten a experiencias
profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. No obstante, un liderazgo fuerte con una dirección débil no
es mejor que otras combinaciones que pudieran darse. El verdadero reto consiste en combinar un liderazgo fuerte
con una gestión fuerte, y en conseguir que ambos se equilibren entre sí; esto es, intentar crear un híbrido particular:
Jefes-líderes, con una cualidad adicional, la de la pertinencia para saber en qué momento actuar bajo un enfoque u
otro.
Así como al fijar la orientación que deberá seguir una organización se determina un camino adecuado para el
movimiento, de la misma manera una coordinación eficaz hace que las personas avancen por él; no obstante es
necesaria la motivación adecuada que asegure la energía requerida para superar los obstáculos.
La motivación y la inspiración le dan sentido a lo que las personas hacen, satisfacen sus necesidades básicas de
éxito, se crea un sentimiento de comunidad, aprecio y autoestima, una sensación de control sobre su vida y la
capacidad de estar a la altura de sus ideales personales.
Un verdadero administrador que además es líder, tiene la capacidad de motivar a las personas de muchas maneras:
• Articulando la visión de la organización de forma que acentúe los valores de la audiencia a la que se dirige.
Esto hace que el trabajo sea importante para las personas.
• Involucrando a las personas en la toma de decisiones sobre la forma de alcanzar la visión de la

organización, esto les da la convicción del valor de su aportación y con ello, refuerzan su autorrealización.
• Apoyando los esfuerzos de los colaboradores para poner en práctica la visión, ofreciéndoles información y
formación y sirviendo de modelo, con lo que ayudan a las personas a desarrollarse profesionalmente y a
mejorar.
• Aprecian y recompensan el éxito, lo que no sólo da a las personas una sensación de logro, sino también les
hace sentir que pertenecen a una organización preocupada por ellos.
Así pues, jefatura y liderazgo no se excluyen necesariamente. No existe ninguna razón lógica que impida a una
persona con los antecedentes y los conocimientos adecuados, desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso se
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podría afirmar que ambos conceptos son complementarios, aunque a veces aparecen superpuestos y, en otras,
hasta opuestos dentro de la organización.
En el sentido más general decimos que la jefatura es diferente del liderazgo por lo tanto aquélla es más formal,
más científica y por ello más universal. La jefatura ocupa un conjunto de instrumentos y técnicas concretas,
diseñados para emplearse de forma notablemente similar en una amplia gama de situaciones.
El problema de la jefatura es que no parece funcionar especialmente bien, excepto cuando va acompañada de
grandes dosis de liderazgo. La tendencia a controlar a todo el mundo, hace que no surjan deseos de innovación y se
carezca de motivación, ambas tan necesarias en ambientes de verdadera competencia. Y todo esto puede dar lugar
a que surjan problemas de rendimiento, que suelen incrementarse al aplicarles una mayor dosis de control.
Una jefatura fuerte tiende a ser rigurosa; pero, si no existe liderazgo, cada vez se burocratiza más; a medida que
pasa el tiempo pierde originalidad de criterio y tiende a establecer controles excesivos. Por lo tanto, se necesita una
cierta combinación tanto de jefatura como de liderazgo, porque un elemento sin el otro resulta finalmente inefectivo.
La razón principal por la que algunos administradores no pueden imaginarse una organización en la que docenas o
centenares de personas actúen como líderes, es porque su idea de líder evoca a un solo ser: el director general. Por
supuesto, con este enfoque resulta difícil impulsar la idea de la convivencia entre estos roles diferentes y, a la vez,
complementarios.
No olvides que también debes jugar un papel de Directivo; y este debe ser regulatorio y normativo, pero siempre
debes estar buscando el equilibrio entre administrador y líder.
Así pues, podemos resumir que, si bien la falta de líderes es un problema para la competitividad de nuestro país, el
liderazgo errático es, en sí mismo, otro problema que afecta en todos los niveles:
• En los colaboradores: produce malestares físicos, psicoemocionales y sociales.

• En la organización baja productividad, conflictos entre los colaboradores y las área, así como rotación de
personal.
• En la sociedad, estancamiento en la competitividad, desempleo y poco contribución a la economía del país.
Más información en:
Friedler, F., & Chemers, M. (1989). Liderazgo y administración efectiva. México. Trillas
Vázquez Lecanda Luis Enrique (2004). Liderazgo Contemporáneo. México: Colima
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Capitulo 2: ESTILOS DE LIDERAZGO
Al término del tema el participante analizará los diferentes momentos de desarrollo que ha tenido el concepto y el
ejercicio del liderazgo a fin de aplicar el liderazgo situacional como una herramienta eficaz para el trabajo con
personas y equipos en las EFSLL.
2.1 Evolución de la concepción de liderazgo
A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, las sociedades de Norteamérica y Europa vivían una enorme
expansión provocada por la consolidación de la Revolución Industrial. De ser sociedades primordialmente rurales, se
transformaron en espacios cada vez más citadinos, en los que el desarrollo de nuevas formas de producción, pero
también de nuevos consumidores, fortalecieron la denominada Sociedad Industrial. A la par los organismos
gubernamentales enfrentaron nuevas demandas para organizar y controlar una sociedad cada vez más compleja y
diversa.
Durante este periodo pensadores como Frederick Taylor y Max Weber declararon que los líderes carismáticos eran
los que iniciaban las organizaciones, para posteriormente pasar el mando a los profesionales, gerentes-científicos
que las pudieran conducir. El liderazgo carismático se refiere a la percepción del seguidor de que el líder posee un
regalo de inspiración divina y de que es, de alguna forma, único e importante. En esta perspectiva, los
colaboradores no sólo confían y respetan al líder, sino que también lo idolatran y adoran como a un héroe
sobrehumano o una figura espiritual. (Bolman, L. 1995)
En el liderazgo carismático, el enfoque está en el individuo y no en el proceso de liderazgo que pueden compartir
varios líderes o colaboradores.
Frederick Taylor, después de largas y sistemáticas observaciones de los trabajadores desarrolló el Modelo científico
de las organizaciones, también conocido como taylorismo. Desde esta perspectiva, el liderazgo obedece
fundamentalmente a características formales. Es decir, el líder se debe a su posición; el tipo de liderazgo es
racional, enfatizando la eficiencia como su valor fundamental. Sin embargo, el líder puede incrementar su impacto
en sus subordinados a través del propio conocimiento que pueda tener sobre los procesos de trabajo que los
subordinados deban desarrollar. Es decir, cuando el conocimiento del líder se convierte en esencial para
incrementar la eficiencia del trabajo y facilitar al trabajador la ejecución de sus funciones, el liderazgo se ve
aumentado. Sin embargo, para el trabajador, el líder es aquella persona que ocupa una posición de superior dentro
de la organización, aún cuando el trabajador sabe que su líder, ante todo, es un experto en el trabajo que el propio
trabajador debe desarrollar.
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Así pues, las características del líder desde este enfoque son:
• Es líder quien tiene la posición de mando en las organizaciones.

• Es un experto en el trabajo que deben desarrollar sus subordinados.
• Es eficiente.
El liderazgo dentro del Modelo de la Gerencia Científica de Henri Fayol está relacionado con la jerarquía
organizacional. La función de liderazgo es sumamente importante dentro de este enfoque, ya que el crecimiento de
la organización está estrechamente correlacionado con el tipo de líderes que la misma tiene.
La función de liderazgo, desde la perspectiva de Fayol, se otorga a la persona de acuerdo con la posición jerárquica
que la misma ocupa dentro de la organización.
Bajo el Modelo Burocrático o Perspectiva weberiana, no es necesario el desarrollo del proceso de liderazgo, ya que
los líderes (personas que ocupan puestos de mando dentro de la estructura jerárquica) solamente requieren
desarrollar las actividades que el puesto especifica que, en última instancia, demarca el comportamiento del líder.
En otras palabras, la sujeción a la norma, la regla y el procedimiento son obligadas también para el líder.
En el modelo burocrático, el líder solamente debe desarrollar las actividades que la organización ha estipulado para
su puesto en específico.
Todas estas perspectivas de liderazgo respondieron oportunamente a un contexto histórico particular: la

consolidación de la sociedad industrial, y ejercieron influencia en el desarrollo de las organizaciones, tanto públicas
como privadas permeando en el sentir y el hacer de administradores y empleados.
Frederick Taylor Modelo científico de las organizaciones.
Liderazgo centrado en Henri Fayol Modelo de la Gerencia científica.

la persona
Max Weber Modelo burocrático.
Perspectivas del liderazgo. (Finales siglo XIX – principios siglo XX)
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Después de la 2ª Guerra Mundial, las organizaciones comenzaron a ser de mayor tamaño y más complejas, a tal
grado que las diferencias en la filosofía gerencial o su aproximación se convirtieron en un tema serio de
investigación académica y preocupación por parte de los ejecutivos. El concepto de liderazgo pasó por una
importante transición. Durante la década de los cincuenta, la característica predominante del liderazgo fue la
autocracia, con frecuencia militarista, que establecía entornos de cumplimiento, exactitud y obediencia. Fue una
época de liderazgo por el comando de unos pocos, con énfasis en los resultados de hoy y poco en el mañana. Los
trabajos estaban en su mayor parte en la agricultura y en la industria.
A finales de los años cincuenta, Douglas McGregor fue uno de los autores más leídos con sus definiciones de la
Teoría X y la Teoría Y. Las teorías formuladas por McGregor reportan, por primera vez, un estilo de liderazgo que se
basa en lo que una persona supone de otras, sumando a las características de las personas, la tarea, la
organización y el entorno. Aún cuando éstas ignoran la gran variedad que puede haber dentro de los estilos de los
administradores, las teorías X y Y han captado muchísima atención.
McGregor conceptualiza dos tipos de trabajadores que encajan en cada una de sus teorías y que tienen las
siguientes características:
• Teoría X. En esta teoría, las personas que trabajan tienen las siguientes características:
o Son vagas.
o Tienen motivaciones extrínsecas.
o Son incapaces de ejercer disciplina o control sobre sí mismas.
o Quieren seguridad en sus empleos pero sin responsabilidad.
"Este comportamiento –descrito en la Teoría X- no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es
una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión". Douglas
McGregor
• Teoría Y. En esta teoría, las personas que trabajan tienen las siguientes características:
o No tienen un desagrado inherente por el trabajo.

o Tienen motivaciones intrínsecas.
o Tienen control de sí mismas.
o Quieren tener responsabilidad.
La revolución científico-técnica de la década de los sesenta trajo un vuelco profundo en las concepciones del mundo
de la dirección. Los trabajadores requerían mayor nivel de conocimientos y habilidades para manejar las nuevas
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tecnologías, se diversificó la cantidad de opciones disponibles para solucionar problemas y ya no era suficiente con
“la satisfacción de los colaboradores” o “cohesionar al grupo” para obtener los resultados de inteligencia que la
nueva industria demandaba (ya que el hombre comprendía el papel que jugaba dentro de la organización, por lo que
exigía cada vez más que se le fuera dando el lugar que le correspondía dentro de ella), como necesidad de
adaptarse a grados más complejos de relaciones sociales y de producción, en mercados que aumentaban, poco a
poco, su diversificación y su competencia.
Esta realidad demandaba del líder nuevos atributos, pues al manifestarse la importancia de los recursos humanos
para enfrentarse a este entorno, se hizo necesario manejar nuevos conceptos que denotaban relaciones más
igualitarias como:
• Motivación.
• Delegación de autoridad.
• Participación.
Este panorama fue el escenario justo para que Robert Blake y Jane Mouton crearan el Grid Gerencial, muy popular
entre administradores como instrumento para la identificación de su estilo. El Grid se basa en dos dimensiones del
estilo de liderazgo:
• El interés en las personas.

• El interés en la producción.
Estos investigadores se basaron en estudios sobre psicología social que llevaron a cabo las universidades de Ohio y
de Michigan. Parten de dos dimensiones: la estructura inicial orientada a la tarea del líder, y la consideración en
orientación a las buenas relaciones con la gente. A partir de esto lograron definir un modelo de liderazgo a principio
de los años sesenta con base en entrecruzamiento de dos variables.
Ambos fueron profesores de la Universidad de Texas y en 1961 fundaron una compañía dedicada a la asesoría y
consultoría para empresas.
Estas dimensiones se grafican sobre dos escalas de 9 niveles cada una:
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Mayor 1.9 9.9
Eje Y:
Interés en las
personas 5.5
Menor
1.1 9.1
Eje X: Interés en la producción Menor - Mayor
Estas combinaciones dan lugar a cinco estilos básicos de liderazgo:
Si las coordinas El estilo de

en la gráfica liderazgo es… Sus características son…
son…
1.1 Empobrecido Los administradores se preocupan muy poco por la gente

como por la producción y tienen una relación mínima con
su trabajo; para todo propósito, han abdicado de su puesto
y tan sólo marcan tiempo o actúan como mensajeros que
comunican información de los superiores a los
colaboradores.
9.1 Tarea o de Se preocupan solamente por desarrollar una actividad

trabajo eficiente, tienen poco o ningún interés por la gente y son
autócratas totales en su estilo de liderazgo.
1.9 Club campestre Los administradores tienen muy poca o ninguna

preocupación por la producción y se interesan únicamente
por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo
mundo se relaja, es amistoso y feliz y nadie se preocupa
por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir con
las metas de la empresa.
5.5 A mitad del El líder mantiene una eficiencia intermedia en la tarea y en

camino el bienestar satisfactorio de todos.
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9.9 Equipo Los administradores muestran en sus acciones la mayor

dedicación posible tanto a la gente como a la producción.
Son los auténticos administradores de equipo, que son
capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de
producción de la empresa con las de los individuos. Este
estilo es el que Blake y Mouton consideran el más eficaz.
En esta lectura hemos revisado los diferentes enfoques que ha tenido el liderazgo desde finales del siglo XIX hasta
los años sesenta.
Tuvimos la oportunidad de conocer las posiciones de los siguientes investigadores:
• Frederick Taylor. Modelo científico.
• Henri Fayol. Modelo de Gerencia científica.
• Max Weber. Modelo Burocrático.
• Douglas Mc Gregor. Teoría X y Teoría Y.
• Robert Blake y Jane Mouton. Grid Gerencial.
Es importante mencionar que cada uno de estos modelos respondió a un contexto histórico y social específico y que
dio respuesta a las necesidades de las organizaciones en cada época. Algunos de ellos, como el modelo científico,
se encuentran ampliamente superados; sin embargo, otros, como el Grid Gerencial, siguen vigentes en el mundo del
estudio y, sobre todo, en la práctica del liderazgo.
2.2 El liderazgo en la actualidad
Los estudios de liderazgo, al igual que otros de las ciencias sociales, se nutren unos con otros, se complementan y
evolucionan sin desconocer las posturas de los antecesores.
Así es como en este recorrido llegamos a los años ochenta y noventa. Es en este periodo donde los recursos
informáticos que, hasta la década de los setenta todavía era de uso exclusivo de los gobiernos y de las grandes
corporaciones, se introducen a los pequeñas y medianas empresas, a las escuelas, a las oficinas de gobierno, a los
hogares y al comercio. Esta circunstancia histórica nos coloca a todos en un entorno de cambio vertiginoso y de la
necesidad imperante de adaptarnos a él para poder sobrevivir. Algunas de las características de esta nueva
sociedad son:
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• Información más accesible para todos.
• Globalización en todos los terrenos: cultural, económica, social, etcétera.
• Cultura de constante innovación.
• Reconocimiento amplio y explícito de la importancia de los trabajadores para el éxito de las organizaciones.
• Alto nivel de competitividad entre las organizaciones.
Ante esta situación la relación entre el líder y el colaborador responde con un acercamiento entre ambos actores y
con la conciencia de una responsabilidad compartida en el crecimiento de sus organizaciones, igualmente, es
necesario incorporar a las reflexiones y a la práctica del liderazgo la observación de los contextos, ya que éstos
tienen como característica común el cambio constante.
Es por esto que el Liderazgo situacional aparece con fuerza retomando muchos aspectos de otros modelos previos.
A la pregunta ¿cuál es el mejor estilo de liderazgo? esta teoría responde: depende de la interacción que se da entre
las características del líder, las características del grupo y la situación en que tienen lugar la actividad o la acción del
líder.
El Liderazgo Situacional se define como la habilidad que tiene el líder para diagnosticar las condiciones y
demandas del medio ambiente y la capacidad de variar su comportamiento para influir de manera diferente en sus
colaboradores, de acuerdo a las diversas situaciones. Un líder efectivo es capaz de generar confianza, domina el
trabajo y tiene habilidad para tratar a cada persona de su grupo como un ser único y diferente.
Este modelo es desarrollado por Kenneth Blanchard y Paul Hersey y se basa en la relación que se da, en una
situación determinada y ante una tarea específica, entre las siguientes dimensiones de la conducta del líder hacia
sus colaboradores:
• Conducta de tarea. Orientada a procesos y normas.

• Conducta de relación. Orientada a las personas.
Sin embargo, ambas conductas tienen sentido sólo si derivan en la efectividad gerencial. Este concepto desarrollado
por J. W. Reddin es definido como el grado en que el líder logra los resultados de su puesto; de hecho, el papel del
líder es justamente el logro de resultados mediante el esfuerzo y trabajo de todos sus colaboradores.
Veamos en qué consiste la conducta de tarea y la conducta de relación.

Conducta de tarea
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Es la capacidad de organizar y definir los papeles de los miembros del grupo, explicar puntualmente las actividades
que cada uno debe realizar, estableciendo patrones de organización bien definidos, canales de comunicación y
formas para conseguir la realización de los trabajos; implica comprometerse en una comunicación de un sentido y
definir el papel de los colaboradores, diciéndoles claramente qué hacer, dónde hacerlo, cómo hacerlo, cuándo
hacerlo y supervisar cercanamente el desempeño.
Con las siguientes conductas, el líder ejerce la dirección y el control:
• Establecer objetivos.
• Aclarar qué es lo que debe hacerse.
• Planificar el trabajo.
• Organizar recursos necesarios
• Comunicar las prioridades.
• Establecer fechas límite.
• Determinar cómo se evaluará el desempeño.
• Demostrar e indicar cómo se debe hacer algo específico.
• Asegurar que todo se haga dentro de los parámetros establecidos.
Conducta de relación
Es la capacidad del líder para mantener relaciones personales entre él y los miembros del grupo, abriendo canales
de comunicación y proporcionando apoyo socio-emocional, se compromete en una comunicación de dos sentidos,
escucha, provee apoyo y ánimo, facilita la interacción y envuelve a los colaboradores en el proceso de toma de
decisiones.
El apoyo y relación del líder con sus colaboradores se manifiesta con las siguientes acciones:
• Escuchar las opiniones de sus colaboradores.

• Reconocer a las personas.
• Pedir sugerencias, ideas y retroalimentación.
• Animar y motivar.
• Comunicar, informar y retroalimentar.
• Demostrar apertura sobre sí mismo.
• Actuar como facilitador.
• Reconocer y mostrar aprecio por un trabajo bien hecho.
Ahora bien, a partir de qué tanto se manifiesten cada una de estas conductas en el líder, se pueden perfilar cuatro
estilos de liderazgo:
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1. Dedicado.
2. Integrado.
3. Relacionada.
4. Separado.
En el siguiente esquema podrás ver la relación que guarda el nivel de conducta de tarea y de conducta de relación
para determinar cada uno de estos cuatro estilos, igualmente podrás ver un ejemplo para cada uno de ellos.
3. RELACIONADO 2. INTEGRADO
José, ¿cómo podríamos mejorar este José, te voy a explicar por qué debes
trabajo? realizarlo así.
(Deja participar) (Persuade)
Alta
R
e
l
a
c
i
ó
n
Baja
Baja Tarea Alta
4. SEPARADO 1. DEDICADO
José, te encargo este trabajo, lo necesito a José, debes realizar el trabajo como te
la 1 pm., realízalo como creas conveniente. indiqué, paso a paso, realízalo, te
(Delega y comparte responsabilidades) observo y lo revisaremos enseguida.
(Estructura y ordena las actividades)
Estos cuatro comportamientos básicos o estilos de liderazgo pueden ser utilizados en diferente grado, dependiendo
de cada situación, por favor, revisa sus características y las acciones que los definen en las siguientes tablas:
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Estilo Dedicado
Conducta de tarea: alta
Conducta de relación: baja
Acción que lo determina: estructurar
Características Acciones
Se orienta mucho por el trabajo y poco por las • Preguntas cerradas.

personas. Tiene un comportamiento altamente • Objetivos claros.
directivo y de bajo apoyo. El líder provee • Dirección, instrucciones claras.
instrucciones específicas (papeles y metas) • Supervisión estrecha.
para los colaboradores y supervisa • Indicar, mostrar, hacer.
cercanamente el cumplimiento de las tareas. • Enseñar, dedicar tiempo
• Demostrar conocimiento de la tarea.
Estilo Integrado
Conducta de tarea: alta
Conducta de relación: alta
Acción que lo determina: persuadir
Se orienta hacia los dos aspectos: el trabajo y • Revisar el progreso, los resultados.
las personas. Comportamiento altamente • Dar retroalimentación.
directivo y altamente de soporte. El líder explica • Explicar.
las decisiones y solicita sugerencias de los • Discutir.
colaboradores pero continúa dirigiendo el • Planear conjuntamente.
cumplimiento de las tareas. • Escuchar, observar.
• Convencer.
• Conocer intereses de los colaboradores.
• Trabajar ideas generadas por el colaborador.
Estilo Relacionado
Conducta de tarea: baja
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Conducta de relación: alta

Acción que lo determina: participar
Se orienta más a las personas y menos al trabajo. • Dar la información necesaria “apertura”
Comportamiento altamente de apoyo y bajo en • Escuchar, intercambiar ideas.
dirección. El líder decide junto con los • Dar crédito a las ideas del colaborador.
colaboradores y apoya los esfuerzos hacia el • Aprovechar y encauzar las ideas del
cumplimiento de las tareas. colaborador.
• Dar apoyo y ayudar a tomar más decisiones.
• Hacer preguntas que aumenten la comprensión.
• Insistir en pedir ideas y propuestas.
Estilo Separado
Conducta de tarea: baja
Conducta de relación: baja
Acción que lo determina: delegar
Se orienta poco hacia las personas y al trabajo. • Plantear claramente las expectativas.
Comportamiento bajo en soporte y bajo también • Lograr acuerdo sobre las mismas.
en dirección. El líder deja las decisiones y la • Asignar responsabilidad con autoridad.
autoridad para ser implementadas por los • Dar seguimiento.
colaboradores, compartiendo la responsabilidad • Tener un plan de contingencia en caso de error
del resultado final. del colaborador.
• Reconocer y recompensar.
• Promover la confianza tanto del líder como de los
colaboradores.
Desde luego no hay situaciones ni personas iguales, por lo tanto el líder tiene una gran responsabilidad al tener
que evaluar y tomar una posición ante en cada momento, se requiere de sensibilidad, sentido de justicia, objetividad
y claridad en los parámetros que cada líder defina, ya que de lo contrario se corre el riesgo de parcialidades que
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sean interpretadas como favoritismos entre los miembros del equipo. Se requiere, entonces mucha congruencia del
líder para hacer efectivo, en la práctica, este modelo, como se observa el siguiente esquema:
Adicionalmente a lo anterior, el líder debe considerar otros elementos que rodean cada situación para establecer con
mayor tino el estilo de liderazgo en cada momento, con cada persona y en cada circunstancia:
Tiempo
Objetivo
Recursos
Urgencia Situación
Complejidad
Madurez del
colaborador
Peligrosidad
Para saber qué estilo de liderazgo elegir, el líder debe ubicar la madurez del colaborador en el puesto, tomando en
cuenta la habilidad y voluntad que tiene en sus funciones. Es decir, este nivel de madurez indica si el colaborador
puede o no puede realizar correctamente su trabajo.
ICADEFIS 24
www.psicoconsul.com/autoresRRHH/mas.peter-drucker
www.ejournal.unam.mx/ca/211/RCA21108.pdf
www.infoamerica.org/teoria/garder1.htm
www.ideaspiens.com/psicologia/laboral/derdireccion.htm
Bolman, L. (1995). Organización y liderazgo: El arte de la decisión. E.U.A. Addison-Wesley Iberoamericana
Friedler, F. & Chemers, M. (1989). Liderazgo y administración efectiva. México. Trillas
Hersey P. y Blanchard K. Estilo eficaz de dirigir. Instituto Desarrollo Humano IDH. México, 1981
Sevilla Martínez Joe (2005). Liderazgo. México: Pax Méx.
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Capítulo 3: INTELIGENCIA EMOCIONAL
Al término del tema el participante reconocerá sus fortalezas y debilidades como medio para fortalecer su
inteligencia emocional en el ejercicio de su estilo de liderazgo a partir de lo visto en el tema.
Se considera que la Inteligencia Emocional constituye una tendencia que, dependiendo del esfuerzo, interés,
involucramiento, compromiso y trabajo continuo, logra una estabilidad integral de vida.
En efecto, a diferencia de otras estrategias y tendencias, la Inteligencia Emocional considera alternativas, prácticas y
herramientas clave más sencillas, dimensionales y manejables para ayudarnos a percibir un evidente sentido de
mejora.
Es necesario remarcar que existe una diferencia sustancial entre lo que conocemos como Coeficiente Inteligente y
Coeficiente Emocional.
Mientras que el Coeficiente Intelectual se remite a medir, evaluar y pronosticar la inteligencia, capacidades,
aptitudes técnicas, de análisis abstracto-intelectual y capacidades para labores y trabajos mecánicos, el Coeficiente
Emocional se orienta a aprovechar y mejorar la capacidad personal para manejarnos de manera adecuada y
efectiva con los demás; es decir, de manera correcta y confiable a fin de garantizar los objetivos y resultados
individuales, grupales y de la institución (Goleman D. 2004).
Sumado a lo anterior, las tendencias actuales a nivel institucional, dan por sentado que poseemos la suficiente
capacidad intelectual, preparación técnica, experiencia y trayectoria en un puesto, funciones y actividades en
específico.
“El término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los
sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los
demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy distintas-aunque
complementarias-a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente
intelectual...”.1 (Goleman D 1999).
Si podemos darnos cuenta de la enorme influencia de las emociones en todos y cada uno de los aspectos de
nuestra vida; en la medida en que somos capaces de manejar, controlar, regular y canalizar adecuadamente
1
Goleman D. La práctica de la inteligencia emocional. Edit. Kairós, Barcelona, 1999 pag. 93
ICADEFIS 26
nuestros sentimientos, estaremos mejor preparados para afrontar los retos y convivir con los demás de una manera
plena y provechosamente.
El buen comienzo, se encuentra en identificar cuáles son los aspectos más importantes que comprende la
Inteligencia Emocional, estos son:
1. Autoconocimiento. Se refiere a saber qué tanto nos conocemos a nosotros mismos; saber cómo pensamos
y sentimos con respecto a todo lo que nos rodea y la gente con la que entramos en contacto. Dimensionar, lo mejor
posible, cuan posibles y cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades emocionales.
El autoconocimiento propone las siguientes características para alcanzar un nivel adecuado que permita saber hacia
dónde orientar nuestros esfuerzos de manera efectiva:
• Conciencia Emocional.- reconocer, en primer lugar, que como cualquier persona poseemos emociones
propias; asimismo, debemos identificar los “detonadores” que nos llevan a experimentar nuestras diferentes
emociones y sus efectos.
• Autoanálisis.- conocer cuáles son nuestras fortalezas y debilidades emocionales; es decir, qué emociones
controlo adecuadamente y cuáles requieren de mucho esfuerzo. Lo que nos permite pensar en mantener y
mejorar nuestras cualidades, y desarrollar y/o fortalecer nuestras debilidades.
• Confianza en uno mismo.- tener conocimiento y certeza sobre nuestro valor personal y nuestras facultades
y desarrollar un sentido de valentía y seguridad que proviene del conocimiento sobre nosotros mismos, y
de lo que somos capaces de lograr positivamente. Debemos sentir y creer firmemente que somos capaces
de aprender, cambiar y mejorar, y en última, nadie puede hacer por nosotros lo que es responsabilidad
nuestra.
2. Controlar nuestras emociones. Esto significa manejar, controlar, encauzar y aprovechar nuestros propios
estados de ánimo, nuestros impulsos y nuestras emociones. Nos referimos a la necesidad de regular y aprovechar
adecuadamente nuestras emociones y sentimientos en beneficio personal y de la gente que nos rodea.
Como guías para comenzar a controlar nuestras emociones, es recomendable llevar a cabo:
¾ Autocontrol.- es muy importante aprender a manejar nuestras emociones y los impulsos perjudiciales o no
convenientes. Debemos encontrar y saber cuáles son los orígenes y las causas de nuestras emociones
positivas o negativas, para así evitar la impulsividad que puede empeorar las cosas y solo nos deja la cruda
moral que nos da el arrepentimiento; asimismo, fomentar las.
¾ Confiabilidad.- es importante proyectar una imagen emocional de estabilidad y consistencia en la mayor
parte de las situaciones que ponen en juego nuestras emociones. Propiamente, la confiabilidad es el
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determinar de antemano cómo vamos a actuar, cómo vamos a responder y cómo vamos a comportarnos
ante las situaciones que demandan el uso de nuestras emociones.
¾ Escrupulosidad.- aceptar la responsabilidad de ser cuidadosos y esmerados en nuestros actos y
desempeño personal: pensar, sentir y hacer lo correcto de manera correcta y responsable.
¾ Adaptabilidad.- flexibilidad para manejar cambios y desafíos. Capacidad para reorientar los esfuerzos de
acuerdo a las necesidades inmediatas o suscitas.
¾ Innovación.- estar abiertos a ideas, propuestas y alternativas nuevas, teniendo la apertura mental y
emocional para aprovecharse a favor, capacidad para mejorar lo que ya existe.
¾ La innovación, al igual que la creatividad, se relaciona con la Inteligencia Emocional en virtud de que
generalmente antes de hacer algo por primera vez o de mejorar algo que ya existe, primero tenemos un
destello de inspiración; la inspiración nos lleva a experimentar emociones relacionadas con el resultado
positivo de la inspiración y la innovación. Sin embargo, aquí siempre cabe hacernos una pregunta válida
para reconocer los alcances de la innovación: Si no se ha roto… ¿para qué lo arreglas?
¾ La respuesta puede sorprendernos: porque todo, absolutamente todo siempre es susceptible de mejora.
3. Motivación. Razones y motivos personales de tipo emocional y moral que nos guían y facilitan la obtención
de metas, logros y resultados positivos. Ante todo debemos ser capaces de saber en qué momento debemos
aprender y cambiar para mejorar y porqué debemos hacerlo. Como guía para la motivación se tiene:
¾ Afán de Triunfo.- esforzarnos para mejorar o cumplir nuestro desempeño a partir de normas de calidad
humana y excelencia. El afán es la necesidad positiva que debemos experimentar por mejorar y destacar.
El afán de triunfo debe ser positivo, correcto y bien sustentado en un beneficio personal, familiar, social y
laboral.
¾ Compromiso.- responsabilidad por cumplir con nuestros acuerdos, promesas y compromisos;
comprometernos con las metas y objetivos de grupo e institución. Este compromiso siempre debe ser en
torno a la mejora continua, como una idea, objetivo, visión y misión compartida; como un sueño, un ideal
alcanzable, realizable y permanente a nivel personal, familiar, social y laboral.
¾ Iniciativa.- disposición para iniciar o comenzar sin necesidad de esperar a que alguien nos diga que
debemos hacerlo. Disposición para buscar y aprovechar oportunidades. Las buenas intenciones no son
suficientes, ni garantía para absolutamente nada.
¾ Optimismo.- capacidad para encontrar oportunidades positivas en cualquier situación. Tenacidad para no
darnos por vencidos, pese a los obstáculos y contrariedades. Propiamente el nunca darnos por vencidos, ni
aún en las peores circunstancias. El ánimo de nunca claudicar o renunciar a0020nuestras más profundas y
verdaderas convicciones.
4. Empatía. Capacidad para entender, comprender y compartir los sentimientos, necesidades e intereses de
los demás. Refiriéndose a la más común de las definiciones, es: tratar a los demás, como queremos que nos y
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traten a nosotros. Sin embargo, creemos que esta definición carece de una correcta orientación y acotación. Por
ejemplo, si a alguien le gusta que le hagan sufrir o que le traten mal, pues la empatía puede darle la oportunidad de
seguir con esas tendencias.
Como guía, la empatía es abandonar momentáneamente nuestras ideas, posiciones para estar en condiciones de
comprender las ideas y posiciones de los demás.
¾ Comprender a los demás.- percibir y respetar los sentimientos de los demás; interesarnos por lo que les
pasa y lo que siente. La comprensión también se refiere a la importancia de considerar no solo lo que nos
están diciendo y lo que estamos escuchando, sino aún más lo que piensan y sienten los demás cuando nos
están diciendo algo importante para ellos.
¾ Compasión.- generalmente confundida con la lástima. La compasión se refiere propiamente a ser capaces
de padecer y sentir con los demás, compartiendo las situaciones que les afectan. Tal es el caso que
cuando alguien nos importa, le queremos y nos preocupa, sufrimos con ella e incluso, en ocasiones
hacemos propia la situación extraordinaria que vive.
¾ Ayudar a los demás a mejorar.- percibir las necesidades y posibilidades de desarrollo y mejora en los
demás, motivándolo a superarse. Este punto se refiere al uso del famoso efecto Pigmalión: ayudar a la
gente a desarrollar las potencialidades que incluso aún han descubierto, pero que a nuestros ojos brillan
con una luz intensa. Al final de cuantas, seguramente lo mismo hicieron con nosotros.
¾ Orientación hacia el servicio.- prever, reconocer y satisfacer de manera permanente las necesidades y
expectativas de todos nuestros clientes. Hay que tener siempre presente el refrán que nos dice: Quien no
vive para servir, no sirve para vivir.
¾ Aprovechar la diversidad.- aprovechar las posibilidades y oportunidades que se presentan al través de los
diferentes tipos de personas. Este aprovechamiento de la diversidad se refiere a aplicar las 4 operaciones
básicas de la aritmética: suma, resta, multiplicación y división. Al día de hoy debemos ser capaces de
entender que la única forma en que podremos capitalizar los esfuerzos de calidad, productividad y
resultados en nuestra vida, familia, sociedad y trabajo, es mediante la suma de esfuerzos y la multiplicación
en el aprovechamiento de los talentos. Lo que debemos evitar a toda costa es restar nuestras aportaciones
por un egoísmo infundado y dividir la colaboración, participación y trabajo en Equipo.
¾ Conciencia Social.- reconocer el cúmulo de emociones, sentimientos y sensaciones existentes en los
demás, y su influencia en las relaciones interpersonales. El famoso escritor inglés John Done dijo: - Ningún
ser humano es una isla en el medio del mar. Todos somos parte del continente, del todo. Es importante
considerar que tus sentimientos son tan válidos como los míos, o los de ella, o los de él. Tu amor, tu
compasión, tu ternura, tu entrega, tu entusiasmo y tu pasión son tan importantes y valiosas como las de
cualquiera.
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¾ La única diferencia radica, tal vez, en la intensidad y manera en que expresamos estos sentimientos. Por lo
tanto, conciencia social significa valorar a la gente del mismo modo en que nos valoramos y nos valoran a
nosotros.
5. Las Relaciones Humanas. Capacidad para relacionarse e interactuar con los demás, o bien considerada
como la habilidad para establecer relaciones positivas y sanas, manteniendo una influencia mutuamente positiva.
En este sentido las nuevas tendencias reclaman su valor para las Relaciones Humanas. Los últimos 5 años de la
década pasada, las empresas reorientan sus esfuerzos hacia el fortalecimiento de las relaciones humanas incluso
como estrategia para hacer negocio.
En efecto, las relaciones humanas se fortalecen con base en la Inteligencia Emocional como los conectores y
dispositivos electrónicos que permiten articular la gran maquinaria llamada personas. Como guías de las relaciones
humanas se propone las siguientes claves como el buen principio:
¾ Influencia.- persuadir a los demás. O nuestro deber de siempre influir positivamente para motivar y propiciar
el aprendizaje, cambio y mejora.
¾ Comunicación.- capacidad para escuchar abierta y activamente, y transmitir mensajes claros, concretos y
concisos que logran acuerdos positivos y mutuamente aceptados. La comunicación o incomunicación
provoca tantas emociones, sensaciones y sentimientos que el no valorarlas nos puede llevar a caer en
obviedades, implícitos, sobreentendidos o supuestos.
¾ Manejo de Conflictos.- negociar y resolver positivamente y a favor de todas las diferencias personales y
profesionales que involucran los sentimientos y emociones, que los conflictos no necesariamente surgen
por diferencias o razones objetivas en cuanto al desarrollo y ejercicio del trabajo en sí. Aspectos como
sentimientos, temores, actitud, prejuicios, entre otros, y vinculados todos ellos con las emociones mal
manejadas y encauzadas, son las verdaderas causas y orígenes de los conflictos.
¾ Liderazgo.- inspirar y guiar, mediante el ejemplo y congruencia, a individuos y grupos – las palabras
convencen, pero el ejemplo arrastra.- El ser capaces de inspirar y motivar a la gente a nuestro alrededor
mediante el ejemplo y la congruencia es la mejor estrategia para moverlos a mejorar su vida. Hoy
necesitamos líderes que nos inspiren y motiven a hacer en beneficio de todos, a diferencia de aquellos que
se ufanan de controlar y supervisar adecuadamente.
¾ Ser agentes de cambio.- iniciar, motivar, manejar y mantener el cambio a partir del aprendizaje y en pro de
la mejora de individuos y grupos. Esto es ser o desarrollar agentes del cambio, a fin de generar una
colaboración y cooperación mutua de manera continua. La calidad, productividad y capitalización de
resultados y mejora, debe ser nuestra vocación, credo y evangelio irrenunciable.
¾ Establecer vínculos.- fomentar las relaciones interpersonales basadas en principios y valores comunes y
compartidos por todos.
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¾ Colaboración y cooperación.- trabajar con y a través de otros para el logro de metas y objetivos
compartidos. Remitiéndonos nuevamente a la importancia de sumar y multiplicar los esfuerzos y talentos
de todos, la colaboración permite romper con el sentido de individualidad y egoísmo, transformado la visión
por una de grupo; es decir, tener la conciencia de que el trabajo de todos es lo que da por resultado el todo.
Hay ya no importan tanto los esfuerzos individuales o el solo cumplir cada quien con lo que le toca;
requerimos de un esfuerzo conjunto a través de una conciencia mutua de que mi trabajo es importante en
la medida en que contribuye a tu trabajo y viceversa. En pocas palabras nos referimos a la importancia de
la cadena cliente-proveedor-cliente.
¾ Trabajo Equipo.- trabajar juntos para el logro de objetivos y metas colectivas. Sin pretender pasar por falsos
adivinos y magos, el futuro de nuestro país se finca en el trabajo en equipo. Aún más, la Inteligencia
Emocional nos afirma claramente, que la inteligencia colectiva, supera la mejor de las inteligencias
individuales. Y estos, es cierto.
3.1 ¿Cómo regular estados emocionales?
A veces las personas tienen emociones tan intensas y tantas veces que pueden llegar a enfermar y hasta morir.
¿Para qué sirve aprender a regular las emociones propias?
Existen varias razones,
1. La primera es que si no regulamos nuestras emociones no seremos capaces de comportarnos

adecuadamente, es decir, terminaremos cometiendo errores y podemos lastimar a otros o a nosotros
mismos.
2. Cuando entramos en un conflicto con alguien si no podemos regular nuestra emoción no
podremos pensar claramente y será más difícil hallar una solución.
3. Otra razón es que si no sabemos regularnos emocionalmente llegaremos a enfermarnos.
Podemos llegar tener enfermedades cardiacas o de diversos tipos ocasionadas por la intensidad con la que
vivimos las emociones. Sobre todo las emociones negativas (Enojo, Miedo).
Aprehender a regular las emociones puede parecer una tarea fácil, que todos los seres humanos pueden realizar sin
requerir un proceso de aprendizaje, nada más falso que ello pues se requiere de aprender a aplicar una serie de
herramientas dentro de un proceso especifico, esforzándose diariamente para que con la repetición se pueda
adquirir la habilidad: No basta saber qué es una emoción o qué es regularse. (Elias, M.; Tobias, S., y Friedlander, B.
1999).
Con frecuencia, sabemos el nombre de las cosas, pero no sabemos cómo hacerlas. Por ejemplo; una persona
puede saber qué es manejar un automóvil, pero realmente no saber conducirlo.
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Lo mismo pasa con la regulación emocional.
Además de saber qué es una emoción y qué es regularse se requiere conocer los pasos a seguir para regular las
emociones, pero como se mencionó con anterioridad es necesaria la aplicación frecuente del proceso para adquirir
la habilidad.
La regulación emocional es una de las actividades humanas enmarcadas dentro de la esfera afectiva. Dentro de
esta esfera afectiva se encuentra todo lo relacionado con la autoestima, el auto conocimiento, los valores, la
capacidad de relacionarse adecuadamente con otras personas, etc.
La regulación emocional es benéfica para la persona porque le permite, entre otras cosas, evitar cometer errores o
desarrollar enfermedades.
Goleman, D. (2004). Inteligencia emocional. México, Edit. Vergara
Goleman, D. (1999). La práctica de la inteligencia emocional. Barcelona. Edit. Kairós

Elias, M.; Tobias, S., y Friedlander, B. (1999): Educar con inteligencia emocional. Barcelona, Plaza y Janés.
Fernández B. P y Extremera P. N La inteligencia emocional como una habilidad esencial en la escuela.. OEI-Revista
Iberoamericana de Educación
Merani A (2006). Fundación Internacional de Pedagogía Conceptual
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Capítulo 4: IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN EL LÍDER
Al término del tema el participante analizará la importancia de la comunicación como elemento esencial en el
liderazgo, así como ejercitar las habilidades de escucha y empatía de acuerdo a su propio contexto cultural.
En el campo del liderazgo personal no hay mayor talento que la capacidad de comunicación de una persona, no
importa en un líder cuál sea su automotivación si no puede trasmitir sus ideas a otros. La comunicación es el meollo
de todo liderazgo. La comunicación no es un intercambio de opiniones entre personas, sino un intercambio cuyo
propósito es generar acción, un líder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas
de los demás para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayoría de las diferencias y desacuerdos se
originan en la falta de entendimiento entre las personas, la comunicación es difícil, es un arte; exige algo más que
intercambio de ideas; también es un intercambio de sentimientos, de actitudes, de emociones.
4.1 La empatía en la comunicación
La empatía no consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y estar de acuerdo con ella, es
la habilidad de poder y comprender los diferentes puntos de la otra persona generando una sensibilidad por sus
necesidades y flexibilidad para saberlas manejar con objetividad.
Cualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para protegerse de ideas no deseadas. La empatía es
la clave para penetrar a través de esa cortina de hierro que selecciona las ideas de una persona, cuando se
conocen los intereses de otra persona y se expresan las ideas de acuerdo a ello la comunicación es posible.
Las ideas se expresan con palabras, pero éstas son meras imágenes de aquellas. Mientras no se conozca bien a
una persona, siempre es difícil e imperfecta la comunicación, la empatía debe ayudar a comprender cómo es una
persona y a hablarle al corazón. Sólo eso es comunicación.
4.2 La escucha en la comunicación
El arte de escuchar: La empatía ayuda a desarrollar una mejor comunicación, pero algunas personas se sienten
frustradas porque no pueden encontrar una manera sencilla de mejorar su empatía. ¿Cómo puede saber cuáles son
los intereses de los otros? si se escuchara a los demás, se sabría de ellos todo lo que se necesita saber para
dirigirlos, realmente se escucha poco, la ciencia se ha desarrollado mucho en el arte de leer y escribir, pero no en el
de escuchar. Es imposible comprender a una persona a menos que la escuchemos y ello exige saber escuchar,
Hay algunos medios que nos pueden ayudar a ello:
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"Esté pendiente de las ideas". No todas las personas se expresan con claridad, sin embargo la palabra hablada
tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con mayor énfasis y claridad, al escuchar hay
que tratar de oír lo que está detrás de las palabras para poder comprender a una persona.
"Sea ambicioso". Escuche siempre con la idea de que está decidido a obtener alguna ventaja de lo que escucha, así
obtendrá lo valioso que los demás pueden ofrecerlo.
"Evite estar a la defensiva". Algunas personas escuchan al principio, con mente abierta pero poco a poco la mente
se va cerrando y se corta la comunicación, ello se debe a veces a que se tiene miedo a que las propias razones no
sean correctas. Por eso es bueno, al escuchar, adquirir la práctica de diferir el propio juicio, hasta que el otro haya
terminado.
"Practique el arte de escuchar". No hay que tener miedo a oír a otros, aunque trate temas difíciles, siempre es arduo
escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la práctica lo hace más fácil. El que es capaz de callarse para
escuchar a otros alguna vez, aprende mucho de la vida.
"Escuche para recordar". Hay que saber escuchar a los demás y reflexionar después sobre lo escuchado, se
aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado.
Dentro de las competencias vitales que debe desarrollar y afianzar un líder es la necesidad de un sutil conocimiento
de la forma como las personas “escuchan” sus comunicaciones. Están conscientes que requieren decir el mismo
mensaje un sin fin de veces, en diferentes maneras, dirigido a todos los niveles existentes en su respectiva área de
influencia, con la finalidad de transmitir en forma clara y concisa las ideas más importantes, que se tienen que
comunicar. Los líderes eficaces tienen la imperiosa necesidad de desarrollar el mejor estilo de conducir a las
personas.
Tal vez esta idea ha sido utilizada en demasía, hasta es casi vergonzoso recordarla en cualquier medio
comunicacional. ¡Pero es perentorio recordarla! Una de las grandes disfuncionalidades entre los líderes nominales y
los estratégicos, se fundamenta en que los últimos mencionados comprenden a las personas, no importando la
opinión que tengan acerca del estilo de liderazgo de él; mientras que los primeros mencionados nunca lo hacen.
Los líderes estratégicos entienden cómo las personas se comportan ante las decisiones y las noticias transmitidas.
Lo que si realmente no está claro es cuando las personas se sienten impactadas negativamente o que tienen una
gran presión por las circunstancias personales y públicas. De igual forma un líder eficiente está en capacidad de
asimilar las deficiencias como parte indispensable de la sociedad en donde actúa con la intención de adecuar su
estilo a los escenarios vigentes. ¡La mitad de su energía y mucha de su seguridad la pierde a causa de la
incapacidad para comunicarse o negociar sin problemas!
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Lo expresado en las líneas anteriores se pone en evidencia en situaciones de contingencias o de incoherencias. Los
líderes nominales en su gran mayoría tratan de “escurrir el bulto” negando la situación conflictiva reinante, debido a
que por su pocas competencias de líder estratégico presumen que es la forma más correcta de actuar.
La realidad de estos escenarios demuestra todo lo contrario; es decir, cuando en estas situaciones se expresa en
forma verdadera, honesta y sincera, trae como consecuencia que la tensión disminuye y la energía positiva fluye
espontáneamente.
La base para liderar exitosamente las situaciones riesgosas está directamente relacionada con la destreza de ser
flexible y de ser un buen comunicador. En la medida en que evolucionan las culturas, también lo hacen las
estructuras organizacionales y por supuesto los estilos de liderazgo tienen que cambiar y adaptarse a las
circunstancias.
Los procesos comunicacionales eficientes implantados por los líderes estratégicos son de vital importancia en una
sociedad en la que cambio acelerado, no planificado ha creado y cada vez creará más tensión. Lo que si no deben
perder de vista estos líderes que las culturas y las economías evolucionan a través de largos períodos de tiempo en
respuesta tanto al cambio interno como del mundo globalizado.
Cuando un líder se está comunicando con personas que representan diferentes estratos sociales y culturales, debe
tratar de responder a la siguiente inquietud: ¿Cómo puede hacer para minimizar las percepciones equivocadas, las
interpretaciones erróneas y las evaluaciones fuera de lugar? Tendente a responder esta pregunta, el Dr. S. P.
Robbins ha desarrollado las siguientes cuatro reglas:
a) Asuma diferencias hasta que se apruebe la similitud.

b) Enfatice la descripción de lo que alguien ha dicho o hecho más que la interpretación o la evaluación.
c) Practique la empatía y
d) Trate sus interpretaciones como una hipótesis de trabajo.
Dado que toda organización y/o institución se miden a sí mismas y por los demás mediante números, se requiere
que además de la expresión verbal, el líder desarrolle: habilidades numéricas, asertivas, de evaluación, selección de
seguidores.
Es necesario ser capaz de orientarse en las competencias de mayores fortalezas de una persona y lograr que los
demás se den cuenta que el líder se preocupa por ellos. Esto se logra mediante la implantación de un proceso
comunicacional eficiente, que reafirme las siguientes características: a) abierto; b) evolutivo; c) flexible; d) finalidad
explícita y e) responsabilizarse.
Por lo anterior se mantendría presente la afirmación del Dr. P Jadillier, que en materia de comunicación dice:
“Las organizaciones y/o instituciones que funcionan mal son aquellas en las que cada uno recibe las informaciones
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necesarias en el momento en que ya es demasiado tarde para utilizarlas. No se trata de problemas de papelería,
circuitos o correos, sino de estilo de dirección”.
¡LA PRIMERA SEÑAL DE QUE EL LÍDER ESTÁ FRACASANDO COMIENZA CUANDO SE OBSERVA QUE SUS
PALABRAS Y SUS ACTOS NO CONCUERDAN!
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ICADEFIS 36
Capítulo 5: MOTIVACIÓN LABORAL

Al término del tema los participantes aplicarán por lo menos una herramienta que fortalezca la motivación mediante
el análisis del proceso individual que se requiere para alcanzarla
Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una motivación puramente
económica, una afirmación de este tipo es errónea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades
económicas completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas
sociales como la interacción social, el respeto la aprobación, el estatus y el sentimiento de utilidad, si la motivación
fuera simplemente económica bastaría con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad,
pero la experiencia no muestra que sea así. El trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y
sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los demás.
Con respecto a los factores que determinan la motivación laboral, podemos distinguir los factores propios del trabajo
y los que le son ajenos:
1. Factores del trabajo en sí: Las actividades y sentimientos que los trabajadores desarrollan en y hacia su
trabajo son parte en la determinación de la motivación.
2. Factores ajenos a la situación de trabajo: Es indudable que factores del hogar y otras actividades del
trabajador tienen efectos importantes en su motivación. Este tipo de factores como el estado de ánimo,
conflictos, etc.; son muy importantes y se deben considerar al motivar al trabajador. ya que cualquier
esfuerzo que haga el líder para aumentar la motivación del trabajador puede que no tenga mayor
eficacia si tiene problemas externos a la situación de trabajo, ya sean de tipo familiares o con sus
relaciones sociales.
Los resultados del trabajo
ICADEFIS 37
Puede considerarse que los resultados obtenidos por el personal al asumir ciertas conductas en el trabajo son las
razones por las cuales trabajan, ya que estos determinan la satisfacción de ciertas necesidades. Normalmente, se
asocian a cualquier papel de trabajo cinco resultados específicos:
1. Sueldo: el dinero cumple el papel de ser un instrumento para obtener resultados deseados. El
dinero en sí o por sí mismo no es importante, ya que adquiere importancia como medio para la
satisfacción de necesidades.
2. Consumo de energía física y mental: Este consumo de energía llena el tiempo del empleado e
inhibe la aparición del ocio y del aburrimiento.
3. Interacción social: El trabajo es social. La importancia de los aspectos sociales del trabajo está en
función de diversos factores, además del estado de necesidades del personal.
4. Estatus social: Varios factores ayudan a determinar el estatus de un trabajo. Los determinantes del
estatus del trabajo son: Las habilidades o conocimientos requeridos para desempeñar el trabajo, la
categoría o posición jerárquica dentro de la organización, sueldos, antigüedad.
El estatus social probablemente desempeña un papel al facilitar la satisfacción de necesidades de

relación y de crecimiento.
5.1 Modelo de motivación y desempeño del trabajo.
El nivel de desempeño del personal está determinado por el nivel de esfuerzo ejercido y este último está en función
de la motivación; luego del desempeño, ciertos resultados del trabajo pueden ocurrir (aumento de sueldo o un
ascenso). Estos resultados del trabajo, pueden servir para satisfacer las necesidades de los empleados. Finalmente,
el nivel de satisfacción de la necesidad influye en la motivación.
La satisfacción
La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre
una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfacción, es la sensación
del término relativo de una motivación que busca sus objetivos.
La Satisfacción en el trabajo
Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una
actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta, para otros, es una expresión de una necesidad que
puede o no ser satisfecha.
ICADEFIS 38
Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de las EFSLL podrán saber los efectos que producen las
políticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organización en el personal. Así se podrán
mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas, según sean los resultados que ellos están obteniendo.
La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del personal,
reflejado en una actitud positiva frente a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en
presencia de un quiebre en las relaciones síndico - patronales.
Diversos autores han presentado teorías sobre la satisfacción en el trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres
grandes enfoques sobre satisfacción en el trabajo.
Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la satisfacción en el trabajo está en
función de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente
obtiene como producto o gratificación.
Un segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el trabajo es producto de la comparación entre los
aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad
plantea también que esta satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende de las comparaciones que
haga el individuo en términos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o
marco de referencia.
Por último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo,
extrínsecos al trabajo mismo, denominados "de higiene", entre los que podrán enumerarse: el tipo de supervisión,
las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones físicas de trabajo y un segundo grupo, intrínsecos al
trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promoción,
reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no
son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los
segundos son factores cuya satisfacción si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la satisfacción en el trabajo nos
muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su trabajo en relación a los que invierten en él
y los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, con comparación a los compañeros, siendo
diferentes las actitudes si se trata de factores extrínsecos o intrínsecos al trabajo mismo.
5.2 Motivación, desempeño y satisfacción
(Hodgetts y Altman, 1991) Plantean que la satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del
trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo
percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.
ICADEFIS 39
El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfacción son las recompensas intrínsecas
(relaciones interpersonales, autorrealización, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir.
Los tres factores antes mencionados son resultado del desempeño o realización en el trabajo.
Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen sólo a la motivación del individuo
hacia éste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree
esencial para realizar un trabajo eficaz.
Aguilar H, V. y Díaz T, E. Motivación de logro y satisfacción en el trabajo. UNAM. Tesis. 1984.
Gibson. James. (2006) Organizaciones. México, 12ª ed. McGraw Hill.
Hodgetts, R. y Altman S, (1991). Comportamiento en las organizaciones. México, Mc. Graw Hill
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Capítulo 6: DELEGACIÓN DE FUNCIONES

Al término del tema el participante evaluará las potencialidades del empowerment como una herramienta que
permite una efectiva delegación en beneficio tanto de los líderes como de sus colaboradores, así como Reconocerá
al coaching como una herramienta para el liderazgo que promueve el crecimiento personal y profesional de los
colaboradores.
La delegación es una de las estrategias que tiene a su alcance el líder para lograr una organización eficaz. Delegar
es confiar a un subalterno la misión de alcanzar un objetivo, dejándole cierta iniciativa y autonomía en la elección de
los medios para llegar al mismo aceptando la idea de que en la ejecución puede cometer errores de detalle.
La ausencia de delegación o la delegación inadecuada afecta la organización, la empobrece. El líder que no delega
todo lo que dentro del marco de su responsabilidad y autoridad es susceptible de ser delegado, priva a su
organización (y a sus seguidores) de crecer. Se limita a sí mismo en la atención adecuada o plena de aquellas
funciones suyas que realmente no se delegan.
El proceso de delegación consiste de tres pasos: la asignación de responsabilidad, la delegación de autoridad y la

aceptación de obligación.
• La asignación de responsabilidad – Hace referencia, ya sea al trabajo que es asignado, o a la obligación

creada por la asignación de tal trabajo. La responsabilidad es definida como todos los deberes que deben
ser ejecutados a fin de completar una tarea dada.
• La delegación de autoridad - El que delega en otra persona le otorga poderes para que actúe por él. Una
persona que posee autoridad delegada está actuando por, o representando a las personas de quien
recibió la autoridad. La implicación de actuar por otro es significativa en el proceso organizacional. Aunque
la autoridad es delegada a subordinados para que éstos puedan cumplir con éxito los deberes que le
fueron asignados, el delegante sigue reteniendo total control sobre la autoridad delegada y puede
revocarla si lo considera necesario.
• La aceptación de obligación - Cuando un subordinado acepta una responsabilidad y la autoridad necesaria
para ejecutar la misma, está aceptando también la obligación de cumplir con la encomienda; se
compromete a realizar el trabajo asignado y a utilizar apropiadamente la autoridad que le fuera delegada.
Una delegación eficaz exige:
o Definir concretamente los objetivos.

o Precisar con claridad cuáles son las atribuciones y responsabilidades delegadas para alcanzar los
objetivos.
ICADEFIS 41
o Respaldar al subordinado respecto a las consecuencias que se derivan de las decisiones

tomadas dentro del ámbito de su competencia.
o No intervenir excepto en situaciones excepcionales.
o Aplicar la delegación paulatinamente; establecer los controles necesarios, pero no perturbar la
marcha normal de la organización.
o Ejercer la delegación en todos los niveles de la organización y asumir todas sus consecuencias.
o Mantener la actividad delegada bajo control, observando siempre la precisión y la claridad en la
comunicación.
6.1 Empowerment: dale lo que necesita para crecer
Posiblemente has vivido o conocido a alguna persona que se le delega alguna responsabilidad en su trabajo,
debiendo con ello tomar algunas decisiones para lograr los resultados esperados; sin embargo, cuando se toma una
decisión –sea esta correcta o no- el líder reprende, no tolera el error e, incluso, siente que quieren desplazarlo o
ignorar su autoridad. Pero, ¿qué sucede entonces con el colaborador, con el líder y con la organización que
experimenta esta situación?
Algunas de las consecuencias son:
• Todas las tareas son planeadas, supervisadas, autorizadas por superiores ya que se presupone que las
personas en los niveles operativos de la organización no son capaces de desarrollar sus tareas y por lo
mismo el líder padece saturación de actividades con las consecuencias de ello.
• No hay tolerancia al fallo y los líderes piensan que las personas sólo deben hacer lo que se les ha
encomendado.
• Los colaboradores no se involucran con su trabajo ni asumen toda la responsabilidad que debieran.
• Se realizan trabajos repetitivos y de poco valor añadido.
• Las EFSLL no se suelen introducir mejoras ya que hay mucho miedo al cambio.
• No existen sistemas claros de evaluación del desempeño y las personas no saben si desarrollan
correctamente su trabajo.
El entorno en el que, hoy por hoy, las organizaciones viven, se ha caracterizado por una intensa competencia global
y una tecnología nueva. Muchos altos directivos creen que ceder parte del control que antes se hallaba centralizado
promoverá la velocidad, flexibilidad y capacidad de decisión. En este sentido, encuentran menos valioso ejercer un
tipo de liderazgo autocrático o imperativo. La tendencia es clara: desplazar el poder que se centra en los Jefes y
llevarlo a manos de los colaboradores.
ICADEFIS 42
Esto se puede observar en una gran diversidad de organizaciones de bienes y servicios. Sin embargo, es muy
importante aclarar que en todas las organizaciones hay tareas y situaciones en las que no es posible actuar con
libertad de criterio, por el contrario, es indispensable apegarse a la normatividad, a las políticas, inclusive hay que
pedir autorización de un superior para tomar una decisión o esperar que sea él mismo quien la tome.
El empowerment y el couching nos permiten contribuir a este objetivo. La traducción literal de empower es facultar;
es decir, autorizar.
Empowerment es el proceso mediante el cual se le delega y otorga al colaborador la facultad para actuar y decidir
sobre el desempeño de su trabajo, la forma de administrarlo y de mejorarlo, haciéndose responsable de sus propios
resultados.
Existen dos elementos básicos para poder usar la técnica de empowerment: asignar responsabilidad y delegar
autoridad. Con tales elementos, el colaborador podrá tomar decisiones hasta cierto nivel conveniente, dependiendo
de las repercusiones del asunto. Veamos cada una de ellas.
• Asignar responsabilidad significa encomendarle a una persona una tarea y que ella tome el compromiso
de cumplirla.
• Delegar autoridad significa que la misma persona tenga el poder de tomar decisiones que tengan que ver
con la tarea encomendada.
La delegación es de vital importancia. Se basa en confianza, respeto y tolerancia a los errores y entendiendo que el
proceso conlleva una formación, comunicación y claridad que es el único camino para alcanzar los objetivos
deseados. Pero también es importante saber que delegar no significa despreocuparse de lo que haga el
colaborador, de hecho, el colaborador debe ser preparado antes de otorgar este facultamiento.
Asignar la responsabilidad es un paso fundamental para el líder cuando da empowerment, porque con esto es
intrínseco que se confía en el criterio de decisión del colaborador, pero es importante considerar que su resultado
también es responsabilidad del líder.
Igualmente es responsabilidad del líder el dotar al colaborador de aquellos recursos y herramientas necesarias para
asumir las actividades y las responsabilidades correspondientes. Estos recursos pueden ser humanos, tecnológicos,
materiales e incluso, financieros.
Para llevarlo a cabo con un colaborador o grupo de colaboradores, es necesario establecer un programa, además
de que se tenga la certeza de que el colaborador posee la suficiente madurez para otorgarle ese empowerment.
ICADEFIS 43
Por lo anterior, se deben considerar los siguientes momentos:
• Evaluar las competencias del colaborador candidato.
• Definir responsabilidades.
• Delegar autoridad y responsabilidad.
• Definir objetivos de desempeño.
• Entrenamiento y desarrollo.
• Brindar información y conocimiento.
• Brindar retroalimentación.
• Reconocimiento.
El empowerment tiene consigo muchos beneficios tanto para el colaborador como para el líder que le otorga la
autoridad y, por último, a la organización en su conjunto, ya que con ello va incrementándose la calidad de sus
colaboradores con la mejora consecuente de mejores servicios y productos.
Algunos de estos beneficios, de manera más concreta son:
• Aumento de la satisfacción y confianza de las personas que integran la organización
• Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.
• Los integrantes de la organización comparten el liderazgo.
• Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
• Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
• Tener unos procesos más eficientes para la toma de decisiones
• Mayor comunicación en todos los niveles y todas las direcciones.
Al igual que el coaching, el empowerment es una herramienta que, aplicada con sensibilidad e inteligencia por el
líder, permite el crecimiento de los colaboradores, tanto en el terreno laboral como en el personal.
El empowerment no consiste en conceder poder al personal sino en liberar los conocimientos, la experiencia y la
motivación que posee cada colaborador.
Para que el empowerment pueda darse tanto en las organizaciones como en las áreas que las integran, es
necesario que exista un ambiente, desde los directivos de la organización, para aceptar y contribuir en el
facultamiento de los colaboradores, para ello, es indispensable tomar en cuenta las siguientes condiciones:
ICADEFIS 44
Descripción
Condición
Compartir información con todos Este punto es la primera clave para facultar a los colaboradores y a las
los miembros del área y de la organizaciones, es una forma muy efectiva de crear confianza, de
organización combatir el modo de pensar jerárquico-tradicional y de ayudar a los
colaboradores a ser más responsables, estimulándolos a actuar como
si fueran los dueños de la organización.
Crear autonomía Este punto se refiere a la capacidad del líder para ayudar a sus
colaboradores a traducir la misión, la visión y los objetivos de la
organización en papeles y metas alcanzables, desarrollando estructuras
y procedimientos que faculten a las personas.
Reemplazar la jerarquía con Esto es, crear equipos facultados y efectivos podrían llegar a
equipos de trabajo reemplazar la antigua estructura organizacional. Con los
correspondientes beneficios.
El proceso de empowerment rompe con el modo de pensar jerárquico vertical que por tradición han sostenido una
buena parte de las organizaciones, en el caso de México, las gubernamentales han tenido esa tradición por muchos
años, ahora debemos ir cambiando a visiones más vanguardistas de la administración.
El empowerment en una herramienta fundamental orientada hacia la mejora en los procesos en los que se
desenvuelve cualquier organización. Todo esto sin dejar de considerar aquellas tareas en las que por su propia
naturaleza no es posible delegar. Pero hasta para poder hacer esta distinción es importante que la gente tenga la
capacidad de discernimiento y la facultad para decidir quién es la persona más adecuada, el procedimiento idóneo o
la normatividad requerida para poder tomar una decisión que permita resolver determinado problema.
6.2 Fuentes de poder
Congruencia, factor clave del éxito. Es la fuerza interna que se manifiesta en conductas, que permite a las
personas manifestarse como guía real para otros, no por su autoridad jerárquica, sino por el vigor de su influencia
moral que se finca en los valores éticos y en un genuino interés por los demás.
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Bases de poder Se gana Se pierde
Coerción Si se amenaza. Cumplirlo Amenazando y no cumpliendo
Relación Demostrando que son ciertas las relaciones Cuando es visible que no existen
tales relaciones
Recompensa Cumpliendo lo prometido Prometiendo sin cumplir
Legitimidad Asumiendo las responsabilidades. No tomando las decisiones del

puesto.
Referencia Brindando estímulo a quien lo merece. Estimulando a quien no

corresponde.
Referencia Brindando estímulo a quien lo merece. Estimulando a quien no

corresponde.
Capacidad Capacitándose permanentemente. No desarrollándose.
El líder necesita poseer una filosofía con altos estándares de excelencia, los cuales pueden actuarse como
mediadores dentro de la organización y ser guía de comportamiento, por los valores en que se apoya, para los
empleados que colaboran directamente, los socios y los clientes, logrando entre todos, hacer de la organización algo
único y diferente.
Los líderes necesitan idear, los líderes necesitan idear. Ellos necesitan de rutas estratégicas para la acción, que les
ayuden a guiar a la gente. Sobre todo, en situaciones complejas con mucha gente involucrada, donde no permitan
que se caiga en conductas burocráticas improductivas.
Necesitan crear las oportunidades y trazar las rutas para pequeños éxitos, que sean la base de tareas continuadas
para el logro de mayores victorias.
Las palabras y los planes, deben ser congruentes, no estar distanciadas las unas de las otras. Los líderes practican
lo que predican, ellos enseñan a otros con su ejemplo y ellos sobre todo, viven los valores que practican.
ICADEFIS 46
Los líderes no hacen uso de una posición jerárquica, sino de la fuerza de su autoridad moral, mediante la
congruencia de sus actos y su interés genuino hacia los demás.
Esta consistencia de congruencia, lo sabe quien es líder:
• “No pidas a otros, lo que tú no seas capaz de hacer”
• “El ruido de tus hechos no me deja escuchar tus palabras”
Reconocimiento de los pequeños logros.
Reconocer pequeños logros no se reduce sólo a un trato amable hacia nosotros y los demás, precisa de la habilidad
y capacidad de entrar en nuestro mundo interno y el mundo del otro, de manera suave y fuerte, de forma sencilla y
rotunda.
Reconocer pequeños logros es:
• Dar el reconocimiento y la satisfacción a las necesidades de manera auténtica y en forma creativa.
• La confianza de sentir y poder hacerlo.
• Mantener la armonía.
Reconocer pequeños logros: Significará, que el promotor de esta iniciativa, es capaz de iniciar y mantener una
relación con el otro, bajo cualquier circunstancia que sea, con su valor propio.
Reconocer pequeños logros: Consistirá en la disposición, actitud y habilidad para crear un espacio donde el otro y
uno mismo pueden disfrutar al mismo tiempo, de un clima de libertad interna, en el que se hace posible manifestarse
como verdaderamente se es. Sin condicionamientos o prejuicios. Sin tener que distorsionar la realidad.
Reconocer pequeños logros:
o Siempre será una vivencia y experiencia nueva que vendrá a revolucionar en el otro, la necesidad de
superar todos aquellos esquemas mentales y actitudes rígidas de desconfianza, establecidas bajo el
esquema mental “DEBER SER”.
o Consistirá en permitir al otro, a la vez de uno mismo, conocer por propia vivencia que no hay razón para
temerle a las experiencias, sino que estas no pueden ser aceptadas como parte fundamental del ser uno
mismo.
ICADEFIS 47
o Por la actividad y postura ante la vida que inspira, será la posibilidad que facilite crear un espacio de
comunicación y encuentro para la convivencia amable, donde se experimentará, por propia vivencia, la
capacidad sentida y auto reconocida para enfrentar, tomar y resolver de manera positiva, cualquiera de las
circunstancias propias de la vida, a través del convencimiento y confianza que brinda una autoestima real.
De aquí, que las consecuencias más palpables del RECONOCER PEQUEÑOS LOGROS sean:
¾ La promoción de una conducta más saludable por ser participativa.

¾ Actitud abierta para interactuar.
¾ Más congruencia entre experiencia, voluntad de realización y comunicación.
¾ Búsqueda de una comunicación recíproca, tendiente a una mayor congruencia.
¾ Mejor adaptación y funcionamiento
Dese tiempo para festejar sus logros, mire hacia atrás el camino recorrido y aún sabiendo que se cometieron
errores, sienta la satisfacción de estar en donde ahora se encuentra, y la fuerza y confianza para continuar.
6.3 Coaching: permite que el otro crezca
Si bien es cierto que la capacitación es importante, en ocasiones es insuficiente para mejorar estilos de gestión.
Pues no sólo es importante lograr resultados, sino cómo los logramos. Las organizaciones comprenden que las
personas no pueden tener éxito en solitario, sino que lo deben alcanzar no sólo por sus esfuerzos personales o sus
colaboradores directos, sino a través de sus relaciones corporativas. Los líderes ejercen influencia y coordinan los
esfuerzos de los demás, aún si tienen o no el poder formal o la autoridad para hacerlo. Ello implica la gestión con los
pares y con los administradores. Por lo tanto, el uso efectivo del poder personal y la influencia se vuelven
extremadamente importantes. El liderazgo de calidad es la esencia de las relaciones con superiores, pares y
colaboradores, y el desarrollo de líderes a todos los niveles de la organización es una tarea permanente.
El coaching es una forma natural de liderazgo basado en un diálogo orientado al logro de metas concretas, las
cuales pueden ser medibles; es un proceso de aprendizaje que conduce a cambios conductuales en el líder y sus
colaboradores, quienes deberán desaprender formas menos productivas de conducirse y reemplazarlas por
conductas más efectivas a fin de alcanzar sus metas profesionales. Está orientado a optimizar el rendimiento del
ejecutivo en sus distintas fases del liderazgo.
En a diversas investigaciones en materia de liderazgo se formulado la siguiente pregunta:
¿Por qué los colaboradores no hacen lo que se supone que deberían de hacer?
ICADEFIS 48
Las respuestas en orden recurrente fueron:
1. No saben lo que se supone que tienen que hacer.
2. No saben cómo hacerlo.
3. No saben por qué lo tienen que hacer.
4. Hay obstáculos que están fuera de su control.
5. No creen que va a funcionar.
6. Piensan que los métodos de ellos son mejores.
7. Actitud negativa.
8. Limitaciones personales.
9. No tienen tiempo.
10. Piensan que hay algo que es más importante.
11. Piensan que lo están haciendo.
12. Problemas de liderazgo.
13. Problemas personales.
Lo relevante de estas investigaciones es que el 99% de los resultados arrojan que la número uno como la primera o
segunda más importante de su lista; y lo curioso es que cuando los administradores tratan de resolver problemas de
desempeño, no actúan enseñándole al colaborador qué es lo que se supone que tiene que hacer.
Sin duda, una de las labores que debe desempañar el Líder de la EFSLL es enseñarles a sus colaboradores lo que
deben hacer. Pero esta labor no es sólo en el sentido del quehacer operativo, es decir, de la tarea que cada uno tiene
asignada, sino que también debe enseñarle todo un cúmulo de aprendizajes estratégicos que, fundamentalmente,
le permitan crecer como persona y como profesional. Ese es, sin duda, uno de los papeles del líder.
El desempeño de este papel sólo se logra cuando el líder tiene en mente la idea de que su personal es el factor más
importante para el logro de objetivos de su propia área y ASF en su conjunto.
El coaching es una herramienta que te permite dedicar tanto el tiempo como los recursos necesarios para lograr su
crecimiento y desarrollo de tus colaboradores de manera sistemática. Parte de la premisa de que, mejor que enseñar
algo a un hombre, es ayudarle a descubrirlo, el coaching se convierte en esta herramienta que nos permitirá ser y
formar líderes en todos los niveles, promoviendo así el alto desempeño de las ESFLL.
ICADEFIS 49
El coaching es el proceso mediante el cual líder y colaborador analizan el desempeño de éste último, buscando la
manera de mejorarlo, mediante acciones diversas y con un plan que ambos generan y acuerdan,
corresponsabilizándose a cumplir.
En este proceso el líder asume el papel de coach, es decir, orienta, apoya, motiva, guía y da seguridad a su
personal, buscando con esto su crecimiento y desarrollo no sólo en ámbito profesional, sino también el otros
aspectos de la vida de las personas que los hagan mejores colaboradores, pero también mejores ciudadanos.
El líder, al asumir el papel de coach, asume también un reto para consigo mismo, porque para poder orientar al otro,
debe saber muy bien hacia dónde quiere que mire y ponga sus esfuerzos y ello otorga una gran responsabilidad
ética, el ser ejemplo es siempre una gran responsabilidad. Por lo tanto, te invitamos a que hagas un análisis
personal en el que te respondas los siguientes cuestionamientos:
EJERCICIO 9
1. ¿Qué características personales y profesionales son las que consideras deseables en cualquier colaborador de
las ESFLL?
2. ¿Qué valores son los que orientan tus decisiones laborales y personales?
3. ¿Cuáles de tus características personales debes mejorar para tener una mejor relación laboral con tus
colaboradores?
4. ¿Estás satisfecho con lo que haces?
¡¡RECUERDE LLEVAR ESTE CUESTIONARIO CONTESTADO A LA

En la medida en que tengas claras las respuestas sobre tu propio desempeño y posición, podrás influir en los otros
para mejorar su propia vida.
El coach debe tener la convicción auténtica de que sus colaboradores pueden ser mejores y la voluntad positiva de
ayudarlos a lograrlo.
ICADEFIS 50
El líder cuando ejerce el papel de coaching, puede enfocarse desde distintas perspectivas, asumiendo frente a los
colaboradores los siguientes roles:
Líder
Entrenador Asesor Mentor Coach
Tiene como Su objetivo es ayudar Su objetivo es Es un líder que logra

objetivo a sus desarrollar las que sus
incrementar los colaboradores a habilidades, colaboradores
conocimientos y examinar sus conocimientos y hagan lo que deben
habilidades de sus opciones de comportamiento en el de hacer, o paren de
colaboradores para desarrollo, explorar desarrollo hacer algo que es
lograr su mejor alternativas e profesional y inadecuado..
desempeño. identificar su plan de personal a largo plazo
carrera; además de dando consejos y

analizar sus intereses, guiando.
habilidades y
preferencias.
Estos cuatro roles pueden ejercerse independientes o combinados, de acuerdo con la situación, el nivel de
confianza desarrollada entre el líder y el colaborador así como el plan que hayan determinado ambos.
Si bien el coaching es una herramienta para formar, orientar y preparar a los futuros líderes de las EFSLL, también
es muy útil para enfrentar y resolver positivamente problemas de trabajo. Para llevarlo a cabo y obtener los
resultados que se esperan, además de proporcionar al colaborador la oportunidad de aprender algo de sí mismo que
le permita crecer, es necesario seguir un proceso antes de intervenir que incluya las siguientes etapas:
• Análisis.
• Preparación.
• Conducción.
• Seguimiento.
Revisemos en qué consiste cada una de ellas:
Análisis
ICADEFIS 51
El propósito de esta etapa es identificar, de la manera más precisa posible, cuál es el problema, cuál es la
desviación en el desempeño, cuáles son sus causas y determinar la acción correctiva más apropiada.
En el siguiente diagrama de flujo, se puede observar una forma sistemática de llevar a cabo este análisis:
Identifica el problema
¿Vale la pena invertirle tiempo? NO Ignora el problema
SÍ ⇓
¿Tu colaborador sabe que su desempeño NO Díselo

no es como debe ser?
SÍ ⇓
¿Tu colaborador sabe qué es lo que se NO Dile específicamente qué es lo que

supone que tiene qué hacer? tiene que hacer y cuándo.
SÍ ⇓
¿Hay obstáculos fuera del control de tu SÍ Mueve esos obstáculos

colaborador?
NO ⇓
¿El sabe cómo hacerlo? NO Dale entrenamiento
SÍ ⇓
¿Tu colaborador recibe castigo por hacer SÍ Elimina el castigo y recompénsalo

lo que supuestamente debe hacer?
NO ⇓
¿Recibe una recompensa por no hacerlo? SÍ Elimina la recompensa
NO ⇓
¿Lo podría hacer si así lo quisiera? NO La solución es capacitarlo,

prescindir de su trabajo o
transferirlo
SÍ ⇓
Redirecciona el comportamiento a una
ICADEFIS 52
discusión “cara-a-cara”.
Preparación
Si el análisis te lleva a decidir que debes tener una reunión de retroalimentación con tu colaborador a quien estás
brindando el coaching, entonces es necesario que prepares la reunión cara a cara de tal manera que tengas
claridad y control de lo que ahí suceda. Toma en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Plantear concretamente la discrepancia en el rendimiento actual y el esperado.

a. ¿Qué me hace sentir que las cosas no están bien?
b. ¿Qué evidencia tengo?
c. ¿Por qué estoy o no estoy satisfecho?
2. Consensar la importancia que tiene la discrepancia con la persona.

a. ¿Qué sucede si dejamos las cosas como están?
b. ¿Cuál sería un resultado que valdría la pena lograr con ésta intervención de coaching?
c. ¿Cuál es o puede ser el costo o impacto de la variación al la organización, las personas, el equipo, etc.?
d. Nivel de compensación de la persona sobre este tema.
3. Determinar posibles obstáculos.

a. ¿Existe algún conflicto entre las exigencias de tiempo que tiene esta persona?
b. ¿Puedo influir sobre las prioridades de esta persona?
c. ¿Le faltan autoridad, recursos, información, tiempo, etc.?
d. ¿Existe resistencia al cambio? (individuo-organización)
4. Desglosar la tarea.
a. ¿Cuál es la tarea?
b. ¿Cuáles son los componentes más importantes?
c. ¿Cómo lo percibe la persona a quien vas a ayudar con tu coaching?
5. Determinar específicamente el nivel de preparación.

a. Habilidad
i) Formación.
ii) Experiencia previa.
iii) Percepción del rol.
ICADEFIS 53
b. Voluntad
i) Deseo de logro.
ii) Incentivo.
iii) Confianza.
iv) Seguridad.
6. Identificar oportunidades o posibles soluciones preliminares.

a. Mayor orientación.
b. Explicar mejor y aclarar el rol.
c. Cambiar las consecuencias o recompensas.
d. Reconocer éxitos anteriores.
e. Crear alternativas para nuevos éxitos.
7. Cuida el ambiente de la reunión.

a. El lugar de la reunión debe ser privado.
b. Elimina la posibilidad de un tercero en la reunión.
c. Prevé que no haya interrupciones.
d. Identifica cuál es la mínima acción que tú aceptarías como resultado de la reunión.
Conducción
Es la etapa en la que trabajaremos cara-a-cara para establecer el motivo, cuidar el flujo, establecer acuerdos y
seguimiento. Ante todo, debe privar siempre el respeto, la cordialidad y el auténtico deseo de que haya un
crecimiento tanto para el colaborador como para el coach.
Cuida que en el mapa interno de tu colaborador quede registrado que el problema existe; recuerda que todos
asumimos mejor lo que logramos interpretar. Utiliza más de la mitad del tiempo para lograr este efecto.
Las estadísticas reflejan que el 95% de los colaboradores que no tienen buen desempeño y que están en una
discusión cara a cara aceptarán que hay un problema, cuando se dan cuenta de los resultados que ha ocasionado el
comportamiento negativo. El 95% del restante 5% aceptarán que hay un problema cuando se hayan dado cuenta de
las consecuencias o lo que va a sucederles si no dejan de tener ese comportamiento.
Los siguientes elementos deben estar presentes durante la sesión, no necesariamente en un orden tan preciso, pero
en su conjunto permiten cubrir todos los puntos necesarios para alcanzar el objetivo fijado para la reunión.
1. Establecer el motivo de la charla.

ICADEFIS 54
a. Confirma la veracidad del análisis previo.

b. Indaga sobre obstáculos y subcomponentes de la tarea.
c. Escucha activamente (contenido y sentimiento).
d. Deja claro lo que has escuchado y captado.
e. Pregunta lo que se puede hacer para ayudar.
f. Admite lo que no se puede hacer.
2. Administrar el flujo de la charla.

a. Aplica el estilo adecuado a la situación.
b. Toma en cuenta la habilidad y las alternativas para eliminar obstáculos.
c. Mantén alto nivel de comunicación.
3. Lograr un acuerdo específico.

a. Acuerda claramente qué es lo que se va a mejorar.
b. Cómo se van a tratar asuntos relacionados con las variables: habilidad – motivación.
c. Revisa dichos acuerdos para asegurar que hay un común entendimiento.
d. Refuerza tu oferta de dar apoyo y ser útil.
e. Promete sólo lo que vas a cumplir.
Seguimiento
No siempre los resultados de una reunión de coaching se trasladan inmediatamente a las acciones diarias, de
hecho, los cambios en las personas suelen comenzar a ser observables pasados meses desde que haya
comenzado la labor del coach, por ello, es muy importante la constancia y la congruencia en las posiciones, porque
sólo con ello el colaborador depositará en ti su confianza y compromiso.
Para llevar el seguimiento deben establecerse las acciones específicas que ello implicará, para esto se recomienda:
• Ten un acuerdo claro sobre el seguimiento al plan de acción acordado.

• Demuestra tu apoyo y disponibilidad para ayudar.
• Monitoriza y evalúa la variación de conducta o resultados.
• Ante el éxito, refuerza lo que se ha logrado.
• Ante el fracaso, reevalúa y discute las consecuencias.
• Da inicio a la acción indicada.
ICADEFIS 55
Blanchard, K. (2004). Empowerment. Edit. Grupo Norma. México

Cajina Gregory (2010). Coaching para emprender. Edit. Diez de Santos. Barcelona
Feldman, Daniel (2003). Coaching. Edit. Diez de Santos. Barcelona
ICADEFIS 56
Capítulo 7: TOMA DE DECISIONES EN LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Al término del tema el participante aplicará los elementos, estrategias y técnicas revisadas, para lograr la efectividad
en el manejo de conflictos como una herramienta eficaz en el ejercicio del liderazgo
El conflicto es una parte ineludible de nuestra vida cotidiana, el resultado inevitable de una sociedad altamente
compleja, competitiva y muchas veces litigiosa. En nuestras relaciones personales o de negocios, cada cual tiene
sus propias ideas, opiniones y necesidades; cómo abordar nuestras diferencias con otros puede determinar la
calidad de nuestras vidas. Mientras que algunos conflictos son simplemente molestias menores que aceptamos
como un componente natural de nuestra existencia, otros evitan que nuestras relaciones se realicen en todo su
potencial y algunos llegan a ser tan severos que cusan irreparables daños a individuos y medios laborales.
El conflicto no se puede evitar, pero si manejar. Si bien el conflicto es un hecho real y cotidiano, esto no significa
que las personas, grupos u organizaciones estén condenadas a experimentar sus consecuencias nocivas,
disfuncionales o destructivas.
ICADEFIS 57
Lo importante no es tanto la existencia del conflicto, sino como se maneja el mismo. Aunque no pueda hacerse nada
respecto a su existencia, tal vez pueda cambiarse la manera como se enfoca, se trata se maneja y se resuelve.
¿Cuándo surge el conflicto?
La puerta del conflicto se abre cuando está de por medio una toma de decisiones, depende de la mayor o menor
dificultad que tengan los involucrados para tomar esa decisión, que surgirá o no el conflicto.
El conflicto surge cuando dos personas o dos grupos tienen dificultades para tomar decisiones por falta de afinidad
en sus concepciones, creencias, valores, etc.
¿Cuáles son los componentes del conflicto?
En un conflicto se pueden distinguir tres componentes: el contenido, las emociones y los valores.
El contenido es el aspecto más objetivo y racional que se puede encontrar en el desacuerdo o antagonismo de las
partes.
El elemento emocional es la relación afectiva que genera la acción que realiza la otra parte involucrada,
generalmente es un sentimiento negativo, cargado de tensiones, incomodidad, frustración y agresividad.
Los valores consisten en todas aquellas premisas y normas que guían en la última instancia, las acciones de las
personas o grupos; entre ellos se encuentran el sentido del honor, justicia, honestidad, lealtad, etc. que se tenga.
Estos tres elementos que se encuentran presentes en todos los conflictos no aparecen separados, suelen estar
mutuamente entrelazados y a veces, difícilmente se les puede identificar.
7.1 Manejo de conflictos
LOS CINCO ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Este instrumento está diseñado para evaluar el comportamiento de una persona en situaciones de conflicto. Las
“situaciones de conflicto” son aquellas en la que los intereses de las personas son aparentemente incompatibles. En
dichas ocasiones, podemos describir el comportamiento de una persona en dos dimensiones:
ICADEFIS 58
DEFENSA DE LOS INTERESES PROPIOS, el grado en el cual una persona intenta satisfacer sus propios intereses,
y
DEFENSA DE LOS INTERESES DEL OTRO, el grado en el cual intenta satisfacer los intereses de la otra persona.
Bajo estas dos dimensiones básicas de comportamiento se definen cinco estilos específicos de manejar los
conflictos como se muestran en la siguiente gráfica:
COMPETITIVO COOPERATIVO
INTEGRADOR
CONCILIAR TRANSIGIR
EVASIVO
COMPLACIENTE
ICADEFIS 59
La descripción de cada una de estos estilos es:
COMPETITIVO.
Es afirmar y defender los intereses propios, sin considerar o más bien en contra de los intereses de la otra parte,
consiste en que uno debe ganar y el otro perder (GANAR-PERDER), es una estilo que exige el uso del poder para
obtener lo que se desea.
COMPLACER.
Es defender los intereses de la otra persona y no defender los propios; es el estilo opuesto a competir, consiste en
que uno ceda o pierda para que gane el otro (PERDER-GANAR). Al complacer una parte se olvida de sus propios
intereses para satisfacer los de la otra persona. Cuando una persona está “complaciendo” no atiende a sus propios
intereses por satisfacer los intereses de la otra persona; existe un lamento de auto sacrificio en esta modalidad,
puede tomar la forma de generosidad excesiva; de obedecer la orden de la otra persona cuando uno preferiría no
hacerlo o someterse al punto de vista del otro.
EVADIR O DISTENDER.
Es no satisfacer los intereses propios ni los ajenos, es no hacer nada de momento ante el conflicto (PERDER-
PERDER). Este estilo presenta dos variantes: a) Evadir, cuando se trata de dejar pasar el conflicto, sacarle la vuelta
o retirarse de la situación conflictiva y b) Distender, cuando se pospone el enfrentamiento del conflicto.
INTEGRAR O COOPERAR
Significa defender tanto el logro de los intereses propios como el logro de los intereses de la otra persona.
Es lo opuesto a un estilo de evasión, colaborar implica un intento de trabajar constructivamente con la otra parte,
para encontrar una solución que satisfaga plenamente los intereses de ambos involucrados (GANAR-GANAR).
Generalmente las soluciones de este tipo son altamente creativas y ninguna de las partes las contempla antes de la
confrontación.
CONCILIAR O TRANSIGIR
Es un punto intermedio entre la defensa de los intereses propios y la defensa de los intereses de la otra parte, aquí
se trata de encontrar alguna solución de compromiso que satisfaga parcialmente a ambas partes (NO PERDER-NO
PERDER). Al conciliar se renuncia más que al competir, pero menos que al complacer. De la misma manera al
ICADEFIS 60
conciliar las partes atacan al conflicto más directamente que cuando lo evaden, pero no lo enfrentan con tanta
profundidad como cuando existe integración de intereses. Conciliar puede significar dividir las diferencias,
intercambiar concesiones o buscar una postura intermedia.
7.2 Solución de conflictos
La asociación en el conflicto es un proceso de ocho habilidades o pasos que pueden facultar a las personas o
grupos para construir relaciones mutuamente beneficiosas y para resolver conflictos eficientemente.
En el corazón del proceso de asociación en el conflicto hay cinco principios básicos relacionados con el modo de
manejarlo eficientemente.
NOSOTROS, NO YO CONTRA USTED.
La asociación en el conflicto establece un cimiento sobre el cual las personas y los grupos involucrados en el mismo
pueden transformar el modelo combativo “yo-contra-usted” en una actitud saludable en la cual el tono es: estamos
trabajando juntos para incrementar nuestra relación y manejar nuestras diferencias. La interacción se convierte
entonces en una asociación en la cual cada parte necesita a la otra si el conflicto va a ser abordado con éxito.
LOS CONFLICTOS SON TRATADOS EN EL CONTEXTO DE TODA RELACIÓN.
El enfoque de asociación en el conflicto aborda los que son específicos en el contexto de toda una relación. Estos
generalmente interrumpen una relación más que definirla en su totalidad. Sin embargo, a menudo la gente en un
conflicto pierde de vista las necesidades, las metas y otros aspectos positivos de toda la relación, se permite que un
simple problema se convierta en toda la relación.
LA RESOLUCIÓN EFICIENTE DEL CONFLICTO MEJORARÁ LA RELACIÓN.
Para que la solución del conflicto sea eficiente, el proceso empleado debe mejorar toda la relación. Algunos
conflictos pueden ser “negociados” a corto plazo, sin embargo el proceso empleado debe hacer algo para mejorar la
relación a largo plazo.
LA RESOLUCIÓN EFECTIVA DE UN CONFLICTO TRAE BENEFICIOS MUTUOS.
Si la resolución del conflicto va a ser efectiva, todas las partes involucradas en el mismo deben sentir que han
recibido provecho del proceso. El beneficio que reciben puede no ser el que esperaban cuando el proceso comenzó,
ICADEFIS 61
pero deben tener alguna necesidad, valor o sentimiento satisfecho si van a soportar cualquier resolución que
eventualmente se convenga.
LA CONSTRUCCIÓN DE UNA RELACIÓN Y LA RESOLUCIÓN DE UN CONFLICTO ESTAN CONECTADAS.
Uno de los beneficios adicionales de la asociación en el conflicto es que sus habilidades pueden usarse tanto para
resolverlos específicamente como para establecer y alimentar relaciones saludables, ya que combina la
construcción de la relación y la resolución del conflicto.
HABILIDADES PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
CREAR UNA ATMÓSFERA EFECTIVA. Crear la atmósfera en la cual tiene lugar el proceso de resolución del
conflicto es una habilidad importante y a menudo olvidada. Requiere, entre otras cosas, preparación personal,
oportunidad, ubicación y las declaraciones iniciales que las partes en conflicto hacen una vez que están juntas.
• Preparación personal.
• La oportunidad.
• Lugar
• Comentarios iniciales
ACLARAR PERCEPCIONES. Las percepciones son las lentes a través de las cuales nos vemos a nos vemos a
nosotros mismos, a los demás, a nuestras relaciones y a las situaciones que nos salen al encuentro. Como tales, las
percepciones manejan una enorme influencia sobre nuestro comportamiento. Si percibimos que algo debe ser de
cierto modo, aun cuando estemos equivocados, en nuestras mentes eso es de ese modo y a menudo basamos
nuestro comportamiento en esa percepción.
Las percepciones influyen mucho en el modo en que las personas y las sociedades moldean sus actitudes y gran
parte de sus conductas, y por lo tanto juegan un papel mayor en las causas de conflicto y en el modo de abordarlo.
Hay tres habilidades de comunicación que operan a lo largo del proceso de clarificar percepciones de la otra parte –
escuchar, sentir y hacer preguntas esclarecedoras- que a menudo interfieren con el proceso de resolución del
conflicto.
APUNTAR A NECESIDADES INDIVIDUALES Y COMPARTIDAS. Las necesidades forman una de las bases
esenciales de las relaciones. A menos que, tanto las necesidades de las partes en la relación como las necesidades
de la relación misma, sean tratadas con eficiencia, la relación no puede realizar todo su potencial.
Abordar las necesidades personales. La gente a veces tiene dificultad para comprender sus propias necesidades.
Algunas preguntas que pueden ayudar a identificarlas:
ICADEFIS 62
Abordar las necesidades de la otra parte. Si vamos a desarrollar relaciones significativas y abordar los conflictos con
eficiencia, debemos concentrarnos en las necesidades de las personas que comparten la relación y el conflicto con
nosotros. Debemos interesarnos por estas tanto como por las nuestras.
Necesidades: construir bases para una resolución efectiva del conflicto. Las necesidades son el cimiento de la
existencia y las bases para construir una resolución efectiva del conflicto. Muchas personas y grupos, sumidos en
sus compromisos concentran sus energías en hacer demandas que requieren que la otra parte satisfaga, en
suponer que deben hacerlo, o en percibir deseos e intereses incorrectamente asumidos de forma que resulta
imposible entregarse a la búsqueda de una solución sincera.
CONSTRUIR UN PODER POSITIVO COMPARTIDO. Toda relación implica poder. Porque la gente, los grupos y las
sociedades muy a menudo limitan el modo de percibir y usar el poder –como medio de controlar y manipular a otro-.
La palabra poder frecuentemente se define como “la habilidad o capacidad de ejercer control”.
MIRAR AL FUTURO, LUEGO APRENDER DEL PASADO. Toda relación y todo conflicto tienen un pasado, un
presente y un futuro y resolver conflictos eficientemente requiere que se manejen los tres.
GENERAR OPCIONES. Generar acciones nos brinda elecciones a partir de las cuales se puede llegar a un
consenso para resolver conflictos e incrementar relaciones. Los siguientes son algunos puntos que le pueden
ayudar a generar opciones:
¾ Fase de preparación.
¾ Estar alerta a las respuestas preconcebidas.
¾ Imaginar opciones
¾ Aprender las opciones de la otra parte en conflicto.
¾ Libre fluir de opciones
¾ Identificar opciones clave
¾ Opciones viables y experiencia pasada.
DESARROLLAR “FACTIBLES”: LOS ESCALONES PARA LA ACCIÓN. Los escalones a lo largo del camino para
resolver problemas son lo que se llama factibles. Factibles son actos específicos que presentan una buena
posibilidad de éxito, satisfacen algunas necesidades individuales y compartidas y dependen del poder positivo.
Cuando actuamos sobre factibles, ponemos los escalones y comenzamos a construir el camino que nos conduce a
una relación mejorada y al efectivo tratamiento de los conflictos.
ICADEFIS 63
Ejercicio 11
INSTRUMENTO DIAGNÓSTICO
MANEJO DE CONFLICTOS
THOMAS KILLMAN
INSTRUCCIONES
Considere situaciones laborales en que se encuentre que sus deseos difieren de los de otra persona. ¿Cómo
responde usted generalmente a dichas situaciones?
En las siguientes páginas encontrará varios enunciados que describen posibles comportamientos al reaccionar ante
estas diferencias. Para cada par de enunciados, favor de circular la A o la B que corresponda al enunciado que sea
más característico de su comportamiento.
En algunos casos, ni el enunciado A ni el B será muy representativo de su comportamiento, pero en este caso, favor
de escoger aquel que describa mejor la reacción que más probablemente tendría usted.
1. A En ocasiones dejo a otros que asuman la responsabilidad de resolver el problema

B En lugar de negociar sobre los aspectos que no estamos de acuerdo, trato de enfatizar los puntos en los
que sí estamos de acuerdo.
2. A Trato de encontrar una solución en que ambos dividamos las diferencias.

B Intento manejar todos mis intereses, así como también todos los intereses de la otra persona.
3. A Habitualmente intento alcanzar mis metas con firmeza.

B Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relación.
4. A Trato de encontrar una solución en que ambos dividamos las diferencias.

B Algunas veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona.
5. A Consistentemente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una solución.

B Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.
6. A Trato de evitar crearme una situación desagradable.

B Trato de triunfar en mi postura.
7. A Intento posponer el asunto hasta que tenga tiempo para pensarlo.

B Renuncio en ciertos puntos para ganar en otros.
8. A Generalmente soy firme en la persecución de mis metas.

B Intento expresar abiertamente todas las preocupaciones y problemas de inmediato.
9. A Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.

B Me esfuerzo por ganar el argumento.
10A Soy firme para lograr mis metas.

B Intento encontrar una solución en que ambos hagamos concesiones mutuas.
11. A De inmediato intento sacar a la luz todos los problemas.
B Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar la relación.
12. A En ocasiones evito expresar opiniones que puedan crear controversias.

ICADEFIS 64
B Lo dejo que conserve algo de su posición si él me deja conservar algo de la mía.
13. A Propongo una posición intermedia entre la suya y la mía.

B Presiono para dejar bien clara mi posición.
14. A Explico mis ideas a la otra persona y le pido que me explique las suyas.
B Intento demostrarle la lógica y beneficios de mi postura.
15. A Me pongo en el lugar de la otra persona para comprenderla bien.

B Prefiero meditar concienzudamente antes de decidir que hacer.
16. A Cedo en algunos puntos con tal de dejar satisfecha a la otra persona.
B Defiendo con ahínco mi postura.
17. A Usualmente persigo mis metas con firmeza.

B Intento hacer lo que sea necesario para evitar tensiones inútiles.
18. A Dejo que la otra persona sostenga su punto de vista si esto la hace feliz.
B Dejo que la otra persona gane algunos argumentos si me permite ganar a mí algunos de los míos.
19. A De inmediato intento sacar a luz todos los intereses y problemas.

B Intento posponer los problemas hasta que he tenido tiempo para pensar.
20. A De inmediato intento tratar nuestras diferencias.

B Intento encontrar una justa combinación de puntos ganados y perdidos para ambos.
21. A Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de la otra persona.
B Siempre me inclino a tener una abierta discusión del problema.
22. A Intento encontrar una postura intermedia entre su opinión y la mía.

B Afirmo mis deseos.
23. A Con frecuencia me interesa mucho satisfacer todos nuestros deseos.

B En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad de resolver el problema.
24. A Si la opinión de la otra persona parece muy importante para ella, intentaría cumplir con sus deseos.
B Intento hacerlo llegar a una posición intermedia.
25. A Intento mostrarle la lógica y los beneficios de mi postura.

B Al abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos de la otra persona.
26. A Propongo que ambos hagamos concesiones mutuas.

B Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros deseos.
27. A En ocasiones evito asumir posturas que pueden crear controversias.

B Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista si esto la hace feliz.
28. A Usualmente persigo mis metas con firmeza.

B Usualmente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una solución.
29. A Propongo que ambos hagamos concesiones mutuas.

B Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.
30. A Intento no lastimar los sentimientos de la otra persona.

B Siempre comparto el problema con la otra persona, con el fin de llegar a una solución.
ICADEFIS 65
TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO
INSTRUCCIONES: Marque la letra (A o B) que circuló para cada enunciado; luego sume todas las letras que marcó
de cada columna y coloque el resultado debajo del espacio correspondiente.
ENUNCIADO COMPETIR INTEGRAR TRANSIGIR EVADIR COMPLACER

1 A B
2 B A
3 A B
4 A B
5 A B
6 B A
7 B A
8 A B
9 B A
10 A B
11 A B
12 B A
13 B A
14 B A
15 B A
16 B A
17 A B
18 B A
19 A B
20 A B
21 B A
22 B A
23 A B
24 B A
25 A B
26 B A
27 B A
28 A B
29 A B
30 B A
TOTAL + + + + =30
ICADEFIS 66
ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO
GRÁFICA DE ESTILO PERSONAL
PORCENTAJE COMPETIR INTEGRAR TRANSIGIR EVADIR COMPLACER

100%
12 12 12 12
11 11 11 11
ALTO 10 12 10 10 10
11 9 9
90% 8
9 10
80% 8 9 8 7
_______________________________________ __ ______________
9
70% 7 8 6
7
60%
6 8
MEDIO 6
50% 7 5
5
40% 7
4
5
4
30% 6
6 5
_______________________________________
20% 3 4 3
5
BAJO 4
3
10% 2
4
3 3
1 2 2 2 2
0 1 1 1 1
0% 0 0 0 0
¡¡RECUERDE LLEVAR ESTE CUESTIONARIO CONTESTADO A LA

ICADEFIS 67
INTERPRETACIÓN DE PUNTAJES
Por lo general después de recibir los resultados de cualquier prueba, la gente quiere saber cuales son las
“respuestas correctas”. En el caso del manejo de conflictos, no hay respuesta universalmente “correcta”.
Las cinco modalidades son útiles en determinadas situaciones: Cada una representa una serie de habilidades
sociales útiles. Nuestra sabiduría convencional reconoce, por ejemplo, que muchas veces: “Dos cabezas piensan
más que una” Pero también dicen: “Vamos a partir la diferencia” (Conciliador); “Querer es poder” (Competitivo).
La eficiencia de un estilo ante el conflicto depende de los requerimientos de la situación específica y de la habilidad
con que se usa ese estilo. Cada uno de nosotros tiene la capacidad necesaria para emplear los cinco estilos.
Ninguno de nosotros se caracteriza por tener un estilo único y rígido de manejar el conflicto. Sin embargo, cualquier
persona usa algunos estilos mejor que otros y tiende a confiar más en ese estilo que en otros, ya sea por
temperamento o práctica.
Los comportamientos ante el conflicto que usa una persona son, por lo tanto, un resultado de su predisposición
personal y de los requerimientos de la situación en que se encuentra.
Este instrumento está diseñado para evaluar esta mezcla de estilos.
Para ayudar a evaluar cuan apropiada es la utilización de los cinco estilos en su situación particular, hemos
enlistado los usos de cada estilo para varias situaciones. Su puntaje sea alto o bajo, señala la utilización que hace
de cada estilo. Sin embargo, existe la posibilidad de que sus habilidades adaptativas lo lleven a depender de
algunos estilos en mayor o menor magnitud que la necesaria. Para ayudarle a determinar esto, también hemos
enlistado algunas preguntas que diagnostican señales de exceso o falta de uso de cada modalidad.
A. COMPETIR
USOS:
1. Cuando es vital una acción pronta y decisiva, por ejemplo: emergencias.

2. En situaciones importantes donde es necesario poner en práctica un curso de acción que no es popular,
por ejemplo: reducción de costos; puesta en práctica de reglamentos de disciplina.
ICADEFIS 68
3. En situaciones vitales para el bienestar de la empresa, donde usted sabe que está en lo cierto.
4. Para protegerse de gente que se aprovecha del comportamiento no competitivo.
SI SU PUNTAJE ES ALTO:
1. ¿Está rodeado por aduladores?

Si es el caso, tal vez se deba a que ellos han aprendido que no les resulta conveniente estar en
desacuerdo con usted, o que han dejado de tratar de influir sobre usted. Esto lo priva de información.
2. ¿Sus subalternos temen admitir ignorancia o dudas delante de usted?

En climas competitivos uno tiene que luchar por influencia o respeto, lo que significa actuar con más
certidumbre de la que en realidad se siente. La consecuencia es que la gente tiene menos oportunidad de
pedir información y opiniones; tiene menos oportunidad de aprender.
SI SU PUNTAJE ES BAJO:
1. ¿Suele sentirse sin poder en determinadas situaciones?

Puede que no esté consciente del poder que realmente tiene o la falta de habilidad para usarlo, o se siente
incómodo frente a la idea de usarlo. Esto puede entorpecer su efectividad al restringir su influencia.
2. ¿Tiene problemas en ponerse firme y decidido, aún cuando ve la necesidad de hacerlo?

En algunas oportunidades la preocupación por los sentimientos y ansiedades de la otra persona respecto al
uso del poder nos hace vacilar, cosa que podrá significar la postergación de la decisión, lo que aumentará
el sufrimiento y/o resentimiento de otros.
B. INTEGRAR
USOS:
1. Para encontrar una solución integral cuando ambos conjuntos de preocupación son demasiados
importantes para ser comprometidos.
2. Cuando su objetivo es aprender por ejemplo: poner a prueba sus propias conclusiones; comprender los
puntos de vista de otros.
3. Para cambiar ideas y puntos de vista de gente que tiene diferentes perspectivas sobre un problema.
ICADEFIS 69
4. Para obtener compromisos mediante la incorporación de las preocupaciones de otra persona en una
decisión de consenso.
5. Para trabajar con sentimientos encontrados que han estado interfiriendo en una relación interpersonal
1. ¿Invierte tiempo en discutir a profundidad situaciones que parecerían no merecerlo?

Colaborar requiere tiempo y energía, tal vez el recurso organizacional más escaso. Los problemas triviales
no requieren soluciones óptimas, y no todas las diferencias personales necesitan ser dilucidadas. El uso
excesivo de la colaboración y de la toma de decisiones por consenso, suele representar deseo de
minimizar el riesgo, al dispensar la responsabilidad de una decisión o posponer la acción.
2. ¿Su comportamiento eficiente promueve respuestas eficientes en otros?
La naturaleza cooperativa y analítica de algunos comportamientos podría facilitar a otros el no presentarse
a colaborar o sacar ventajas de la confianza y la apertura. Podría estar pasando por alto algunas pistas que
indicarían la presencia de defensividad, resentimientos, impaciencia, competencia o intereses en conflicto.
1. ¿Le resulta difícil ver las diferencias como oportunidades para ganar unión como oportunidades para
aprender a solucionar problemas?
A pesar de que suelen haber aspectos amenazantes y no productivos en las situaciones de conflicto, el
pesimismo indiscriminado puede impedirle ver posibilidades cooperativas y excluirlo así de las ganancias
mutuas y de las satisfacciones que acompañan la colaboración del grupo.
2. ¿Sus subalternos no están comprometidos con sus decisiones o políticas?
Tal vez las opiniones de ellos no están siendo incorporadas a esas decisiones o políticas.
C. TRANSIGIR
USOS:
Cuando las metas son moderadamente importantes y no ameritan el esfuerzo de cambiar a estilos más asertivos.
Cuando dos oponentes con igual poder están fuertemente comprometidos con metas mutuamente excluyentes,
como en las negociaciones entre trabajadores (sindicato) y empresa.
Para lograr acuerdos temporales a situaciones complejas.
Para llegar a soluciones oportunas cuando hay presión de tiempo.
Como medio de apoyo, cuando la colaboración o la competencia no tiene éxito.
ICADEFIS 70
1. ¿Se concentra tanto en las estrategias y tácticas de la negociación que en algunos casos pierde el punto de
vista situaciones más importantes como principios, valores, objetivos a largo plazo y el bienestar de la
empresa?
2. El énfasis en la negociación y el intercambio de “beneficios”, ¿crea un clima cínico de juego?
Tal clima podría desvirtuar la confianza interpersonal y desviar la atención de los méritos de las situaciones
que se están discutiendo.
1. ¿Se encuentra demasiado sensible o desconcertado para ser eficiente en situaciones de negociación?
2. ¿Encuentra difícil hacer concesiones?
Sin esta válvula de seguridad es posible que se le haga difícil salir airoso de argumentos mutuamente
destructivos, luchas por el poder, etc.
D. EVADIR
USOS:
1. Cuando una situación es trivial, tan solo de importancia pasajera, o cuando están presionando otras
situaciones de mayor importancia.
2. Cuando no percibe posibilidades de satisfacer sus preocupaciones. Por ejemplo: cuando tiene poco poder o
está frustrado por algo que sería muy difícil de cambiar como políticas nacionales, estructura de
personalidad de alguien; etc.
3. Cuando el daño potencial de enfrentar un conflicto sobrepasa los beneficios de su solución.
4. Para dejar que la gente se calme, para reducir la tensión a un nivel productivo y recuperar la perspectiva y
la serenidad.
5. Cuando reunir información tiene más importancia que obtener una decisión inmediata.
6. Cuando otros pueden resolver el conflicto con mayor eficiencia.
7. Cuando la situación parece ser tangencial o sintomática de otra situación más básica
1. ¿Sufre su departamento porque la gente tiene problemas para obtener de usted contribuciones y
decisiones respecto a los asuntos de discusión?
2 ¿Suele parecerle que la gente esta “caminando sobre cáscaras de huevos?”
ICADEFIS 71
En algunos casos se puede estar dedicando una gran cantidad de energía a cuidarse o a evitar
demasiadas situaciones. Esto indica que esas situaciones deberían ser puestas sobre la mesa y resueltas.
2. ¿Las decisiones sobre situaciones de importancia se toman en ausencia de los interesados?
1. ¿Encuentra que está hiriendo los sentimientos de la gente o generando hostilidades?

Tal vez debe mostrar más discreción al confrontar situaciones o más tacto en la presentación de
situaciones haciéndolo de una manera que sea amenazante.
2. ¿A menudo se siente usted apremiado o abrumado por la existencia de varias situaciones que necesitan su
atención?
Puede que necesite dedicar más tiempo a establecer prioridades, decidiendo cuales situaciones son de
importancia relativa y tal vez delegarlas a otros.
E. COMPLACER
USOS:
1. Cuando se da cuenta de que está equivocado; para lograr que se oiga otra opinión; para aprender de los
demás y para mostrar que usted es razonable.
2. Cuando la situación es mucho más importante para la otra persona que para usted; para satisfacer las
necesidades de otros y como gesto de buena voluntad para ayudar a mantener una relación cooperativa.
3. Para conseguir un saldo positivo para situaciones posteriores que sean importantes para usted.
4. Cuando la competencia continua serviría tan solo para dañar su causa; cuando se da cuenta que está
perdiendo.
5. Cuando es de especial importancia mantener la armonía y evitar rompimientos.
6. Para contribuir al desarrollo gerencial de sus subalternos, permitiéndoles experimentar y aprender de los
propios errores.
1. ¿Considera que sus ideas y preocupaciones no están recibiendo la atención que merecen?
Conceder demasiado a las preocupaciones de otros puede privarlo a usted de influencia, respeto y
reconocimiento. También priva a la organización de sus contribuciones en potencia.
2. ¿Se está relajando la disciplina?

A pesar de que la disciplina en si misma puede ser de poco valor, suele haber reglas, procedimientos y
políticas cuya puesta en práctica es crucial para usted o la organización.
ICADEFIS 72
1. ¿Tiene dificultades para obtener la “buena voluntad” de los otros?

El acomodarse a situaciones menores que son importantes para otros, son gestos de buena voluntad. Si
usted concede lo mismo, es probable que su gente lo esté resintiendo.
2. ¿Los demás suelen considerarlo poco razonable?

3. ¿Le cuesta reconocer cuándo está equivocado?
4. ¿Reconoce las excepciones legítimas a las reglas? ¿Sabe cuándo aflojar?

Daft, R. y Steers, R. Organizaciones. Limusa, México, 1992.
Dudley, W. Ocho pasos para solucionar conflictos. Vergara, J. editor. Buenos Aires, 1993.;
Filley, A. Solución de conflictos interpersonales. Trillas, México, 1985.;
Gordon, T. Resolución de conflictos para MMD. Gordon Training International, 1997.
ICADEFIS 73
Capítulo 8: GUÍA PARA DESARROLLAR HABILIDADES DE LIDERAZGO EFECTIVO.
Al término del tema el participante elaborará su visión como líder y aplicará las habilidades requeridas para un
liderazgo efectivo a partir de lo visto en el tema
8.1. Visión a alcanzar
¿Qué es una visión?

Una visión es la fuerza interna que se manifiesta en conductas que permiten en la persona visualizar y
concretar una situación mejor para todos, pudiendo contagiar a los demás del entusiasmo de ella, por
permitirles ver con claridad un camino accesible, en donde cobran sentido las acciones al ser emprendidas.
No existe una autopista hacia el futuro ni un camino señalado hacia la calidad total, en su lugar existe un terreno
accidentado sin mapas que espera ser explorado mediante el auxilio de la intuición y el sueño del responsable del
proyecto de mejora.
Las visiones son ideales de lo que puede ser y tiene un sentido de trascendencia. Le dan un propósito a la tarea del
responsable de la calidad y éstos creen apasionadamente en la viabilidad de sus sueños y los trasmiten a su equipo.
El visualizar implica la toma de decisiones como condición para ir definiendo el mejor camino, a la vez identificar
todas y cada una de las acciones posibles de emprender. Asunto que requiere de un ánimo y pensamiento
desafiantes.
El tener una imagen del futuro da significado a las acciones del presente. Aspecto del cual no se puede prescindir
para trasmitir, motivar e involucrar a los demás de esta visión. Ya que al tomar parte, habrán de ser tomados en
cuenta sus deseos y aspiraciones y con ello se da el primer paso para la integración del grupo hacia una meta
común.
El lograr la participación de todos, es el inicio de nuevas aventuras interesantes, en donde se habrá de integrar la
razón y la emoción, espacio donde no se niegan los sentimientos y capacidades individuales, sino que estos habrán
de convertirse en la fuerza impulsora de una forma de actuar, capaz de sobrepasar cualquier obstáculo.
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Por ello una visión tiene que verse enriquecida continuamente, no solo por su creador, sino por todos los que están
involucrados en ella.
Atributos de una visión.

Es importante que dicha visión contenga elementos con los cuales nos podamos identificar y que represente un
camino de realización personal en consonancia con nuestros valores personales. Por lo que los atributos de una
visión son:
1. Ideal, Trascendente
2. Única, original, diferente
3. Orientada al futuro
4. Proactiva
5. Imagen mental
6. Propósito común.
Sugerencias para desarrollar una visión.
Una visión es una perspectiva realista de alcance amplio y fecundo, en donde la intuición juega un papel muy
importante para realizarla.
Déjese llevar por su intuición y capacidad pensante, quizá pueda descubrir que:
1. Su intuición le permitirá ver con una claridad diferente las distintas circunstancias que rodean a las
personas y a su organización.
2. Su intuición es una capacidad que tiene y de la que puede echar mano. Al utilizar su habilidad pensante
en el momento de analizar los hechos, para integrar de manera adecuada a los acontecimientos de su
entorno específico.
3. Su intuición probablemente le permitirá ponderar y recrear los hechos, desde su interior llegando a darles
una estructura nueva que evoque imágenes que motiven de una mejor manera, su desempeño individual y
grupal.
4. Su intuición será una luz interior que le permita abrazar nuevas ideas y llevarlas a cabo de manera
asertiva facilitando entrar en comunicación con los demás.
ICADEFIS 75
8.2. Desafío de riesgos
Uno de los principales comportamientos requeridos en los líderes es el de desafío al cambio mismo que puede
definirse como:
La fuerza interna que permite a las personas cuestionase sus propias creencias y estructura mental, en el
desafío de nuevas formas estilos y caminos hacia la innovación y el cambio.
De aquí la razón de la búsqueda de oportunidades y formas para lograr las metas haciendo las cosas de manera
nueva, fuera de lo tradicional; esto es INNOVAR y requiere de dos ingredientes:
¾ Creatividad individual.
¾ Creatividad organizacional
Elementos que le permitirán armonizar y guiara través de su actitud real de apertura y responsabilidad.
El líder a de tener en sí, una apertura confiable a la experimentación y aceptación de los riesgos que acompañan a
todo cambio.
Tomar riesgos que son asumidos como tales, quiere decir que el líder acepta que puede equivocarse y fallar en el
aprendizaje de nuevos caminos para hacer las cosas. Sin embargo, sabe que todo cambio tiene sus momentos de
incertidumbre hasta que esto no se consolida en una nueva forma y tecnología.
Aspecto que le otorga el saber que: El error es un hecho cuyos beneficios no se han volcado a su favor.
El cambio o la necesidad de cambiar surgen del deseo, de una necesidad que empuja desde el interior de cada
persona, es una necesidad de crear, construir, innovar; conscientes de la realidad y de sus propias restricciones.
* Solo al vencer la fuerza de la costumbre se innova.
En una postura tradicional, cuando pasamos por una dificultad, el llamado "SENTIDO COMÚN", por demás
tradicionalista (por sus modelos mentales),
Los líderes logran llegar a sus metas haciendo frente a lo que infunde temor, no rehuyéndolo.
He aquí cinco sugerencias para desarrollar esta habilidad:
• Tome en serio sus ilusiones, sueñe con los ojos abiertos, desarrolle y recree su visión personal.
• Proceda paso a paso sin precipitarse y sin perder nunca de vista el resultado final.
• No se permita decirse no puedo, aunque sienta el impulso de abandonar su visión.
ICADEFIS 76
• Establezca sus propias reglas, siempre existirán caminos nuevos para hacer cosas nuevas.
• Aprenda de sus errores en vez de castigar sus iniciativas.
EXPANDIR SUS HABILIDADES Y CAPACIDADES DE ACCIÓN PARA QUE SE PRODUZCAN LOS RESULTADOS
DESEADOS POR TODOS.
La excelencia organizacional será por tanto, el resultado de un compromiso serio y efectivo con el crecimiento de
todas las personas. Mismo que, a parte de la fortalecer a la organización, habrá de llegar a: impactar el desarrollo
personal para que cada cual pueda efectivamente, aspirar a la felicidad individual, la realización personal, sólo vista
de fuera del ámbito laboral, ignorando la significativa parte de la vida que se pasa trabajando, equivale a limitar
nuestras oportunidades de ser seres humanos felices y completos.
Potencializar a uno mismo, siempre es el resultado de una convicción personal. es saber que nosotros valemos
como personas por igual y que con ello es la única razón para promover el desarrollo y bienestar de todos como
equipo humano que somos.
8.3. Congruencia, factor clave del éxito
Es la fuerza interna que se manifiesta en conductas, que permite a las personas manifestarse como guía real
para otros, no por su autoridad jerárquica, sino por el vigor de su influencia moral que se finca en los
valores éticos y en un genuino interés por los demás. Los líderes necesitan una filosofía.
Los líderes no hacen uso de una posición jerárquica, sino de la fuerza de su autoridad moral, mediante la
congruencia de sus actos y su interés genuino hacia los demás.
Esta consistencia de congruencia, lo sabe quien es líder: no pidas a otros, lo que tú no seas capaz de hacer, el
ruido de tus hechos no me deja escuchar tus palabras.
Los valores constituyen el espíritu que guía nuestros pensamientos y los hace desembocar en comportamientos. El
verdadero líder se enorgullece de sus valores, los aplica y al vivirlos procura beneficios tangibles para quienes le
rodean.
La comprensión de la filosofía de una organización, es uno de los mayores retos para un líder. Ya que no se trata
sólo de su comprensión racional, sino de que los demás la comprendan.
Las características que más han sobresalido en las organizaciones en las cuales los líderes han denotado tener
claros sus valores son:
ICADEFIS 77
• fuerte sentimiento del personal hacia el logro de la efectividad.

• promoción de altos niveles de lealtad hacia la compañía.
• aceptación de normas acerca de trabajar arduamente y con calidad.
• reducción de niveles de estrés y ansiedad en el trabajo.
• planeación y logro de pequeños éxitos.
• facilidad de visualización de metas a mediano y largo plazo.
Los puntos anteriores son, en cuanto a los niveles de desarrollo alcanzados, los escalones o peldaños que se han
logrado escalar.
Sabemos que en nuestra cultura, se avoca a los resultados inmediatos y que, por desesperarse al no alcanzarlos
rápidamente, abandonan en el camino. Esto porque no nos damos cuenta que en el proceso, se logran varios
avances y adelantos parciales. Miramos la cima y sabemos donde está, sin embargo, por querer vernos allí
inmediatamente, perdemos de vista las etapas que es necesario cubrir hasta alcanzarla.
8.4. Reconocimiento de los pequeños logros
Es la fuerza interna que permite a la persona reforzar y reconocer pequeños logros tanto personales como
de los demás, generando la confianza y certeza básicas, para la aplicación positiva y constructiva de sus
capacidades y habilidades.
Reconocer pequeños logros es:
• Dar el reconocimiento y la satisfacción a las necesidades de manera auténtica y en forma creativa.

• La confianza de sentir y poder hacerlo.
• De mantener la armonía.
Acevedo, A (2000). Aprender jugando. Tomo II. Edit. Limusa, México

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Senlle, Andrés, Calidad y liderazgo (1998= Ediciones Gestión 2000, Barcelona
ICADEFIS 78
Capítulo 9: ELEMENTOS PARA CONFORMAR UN AMBIENTE LABORAL ÓPTIMO
Al término del tema el participante identificará los elementos básicos para crear un clima laboral a partir de los
temas ya revisados.
Antes de empezar a hablar sobre el ambiente laboral, debemos saber un poco sobre lo que es el comportamiento
organizacional, ese debe ser nuestro punto de partida. “El comportamiento organizacional es el estudio del
comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interacción de personas y la organización, y la organización
misma” El estudio del comportamiento organizacional ofrece cuatro ventajas:
1) Desarrollo de habilidades, 2) crecimiento personal, 3) mejora de la eficacia organizacional, 4) aguzamiento y

refinamiento del sentido común.
La historia del comportamiento organizacional tiene sus raíces en el enfoque conductista de la administración, en la
cual se cree que la atención específica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfacción y
productividad. Esto se creyó dado a los estudios que efectuó Hawthorne, en dónde cada vez que aumentaba la luz
en una subsidiaria aumentaba la productividad de los trabajadores; bajaron la intensidad de la luz y la productividad
siguió subiendo, en conclusión los trabajadores se sentían importantes ya que estaban siendo observados. Pero
esta creencia ha sido criticad por carecer rigor científico.
El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de que existe un vínculo importante entre las
prácticas administrativas, el estado de ánimo y la productividad.
Algunos problemas en el ambiente laboral son; mala planeación y organización en el trabajo, estrés, el
riesgo por las condiciones del puesto, comportamiento inseguro por barreras psicológicas, las adicciones,
la insatisfacción en lo que se hace y el hostigamiento.
Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al trabajo, en el cual al realizar sus tareas se convertían en
grupos de trabajo. A menudo, estos grupos satisfacen algunas de las necesidades de los obreros, los cuales se
decían que eran los más productivos. Entonces se decía que de acuerdo al ambiente, es como iba a hacer la
productividad. Aquí se desarrolla la Teoría X y Y de Mc Gregor en dónde habla cosas pesimistas de los trabajadores
(X) y la otra optimista (Y).
ICADEFIS 79
A principios de los años 60’s, los estudios del comportamiento organizacional empezaron a recalcar que es difícil
encontrar principios universales para el manejo de la gente, aplicables en todas las situaciones. El enfoque de
contingencia en la administración hace hincapié en el hecho de que no existe un modo mejor de manejar la gente o
al trabajo.
Un método utilizado a un grupo de personas no puede funcionar igual para todos. Pero este enfoque estimula a los
directivos y profesionales a que examinen las diferencias que existen en los trabajadores y así decidir qué acción
tomar con cada persona.
Algunos factores de insatisfacción en el trabajo:

• 35 % la política, normatividad y la administración de la institución.
• 19 % la supervisión agobiante.
• 10 % su mala relación con el jefe inmediato.
• 10 % las condiciones laborales; hacinamiento, higiene, seguridad, equipo.
• 8 % respondió que el salario.
• 6 % que la mala relación con sus compañeros.
• 5 % que su vida personal.
• 5 % las relaciones con sus subordinados.
• 3 % respondió que el servicio de salud.
Cuando tomas en cuanta al factor humano, tienes varias ventajas en la organización, como:
1) Estabilidad y seguridad en el empleo.
2) Altas normas en la selección de personal.
3) Amplio uso de equipos de trabajo auto dirigidos y una toma de decisiones descentralizada.
4) Alta compensación basada en el desempeño en comparación con otras organizaciones.
5) Amplia capacitación de los empleados.
6) Reducción de las diferencias de status entre los altos mandos y otros colaboradores.
7) Compartir la información entre los directivos y otros empleados.
8) Ascenso en el interior de la organización.
Una persona sometida a trabajar en un ambiente hostil con presiones económicas, psicológicas, en condiciones
desagradables, difícilmente va a ser productivo o dar su mejor esfuerzo en sus labores.
El Clima Organizacional es un tema muy importante hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales
buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad,
sin perder de vista al personal.
ICADEFIS 80
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo, el trato del jefe con sus subordinados, la relación entre el
personal de la organización e incluso la relación con proveedores y clientes (internos y externos), todos estos
elementos van conformando lo que se le denomina clima organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización. Este puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes integran la organización tanto dentro como afuera.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve
como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral. Esta última definición pertenece a Alexis Goncalves que ha dedicado su vida
profesional a investigar este tema.
Un sentido opuesto es el desarrollado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un
ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño.2
Los factores extrínsecos e intrínsecos de la organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de
la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. Estos factores no influyen
directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.
La importancia de este enfoque está en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es

con base en los factores organizacionales existentes (externos e internos), sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización.
El clima organizacional también se puede dar por un cambio temporal en las actitudes de las personas que se
pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general
de los salarios, fin de año, cambios de directores, presencia de auditores, etc.
El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinámico.
Otra definición de clima organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que
perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una
persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor y entender el
ambiente donde se desenvuelve todo el personal.
2
Para ampliar información sobre el tema consultar Paulina Bustos, Mauricio Miranda, Rodrigo Peralta, Clima
Organizacional, en http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm
ICADEFIS 81
Entre las consecuencias negativas en una organización, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, la naturaleza del trabajo (cardiólogos, judiciales,
auditores, rescatistas) el estilo de dirección del jefe, etc.
En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a como este se
vea afectado o beneficiado. Estas son las escalas del Clima Organizacional:
1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o
jerarquizado.
2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la

toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y
no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su función
dentro de la organización.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien
hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el castigo que el premio, esta dimensión puede generar un
clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue, sino se incentive el empleado a hacer
bien su trabajo y si no lo hace bien se le sancione de manera formativa y no represiva.
4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinados
objetivos o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor (enfermedades profesionales; gastritis,
hipertensión, columna, la vista, estrés, obesidad, etc.) En la medida que la organización promueve la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo,
necesario en toda organización.
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de
trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, (respeto,
responsabilidad, honestidad) estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen
dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica
de la organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre
los miembros de una organización.
ICADEFIS 82
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda

de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como
horizontal.
7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se
han fijado para la productividad de la organización. Recordemos que para medir hay que definir.
8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores estén dispuestos a oír diferentes opiniones; el
énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas
veces juega un papel muy determinante el rumor o mala comunicación de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organización, la claridad, fluidez y facilitación en la comunicación entre las
distintas escalas jerárquicas de la organización, y de los grupos formales e informales, evita que se genere el
conflicto.
Y en caso de que se de el conflicto, usarlo para APRENDER y superarlo sin dañar la integridad de las personas.
9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la organización y es un miembro valioso de un equipo de

trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu de equipo. En general, la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización. Comprometido, orgulloso y sentirse honrado de ser parte de la institución.
La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz
de la dinámica de la misma, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones
reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su
personal, las organizaciones requieren contar con mecanismos de selección, contratación, inducción, capacitación y
medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se
señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.
De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia,
creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer
calidad de vida laboral.
Una oficina, local o centro de trabajo que ofrezca las características más adecuadas para estimular al trabajador
estará siempre por encima de aquellas que se limitan a dar un pequeño espacio para soportar las exigencias
mínimas de colocación.
ICADEFIS 83
Las empresas que descuidan la estética del ambiente laboral no pueden esperar más que desaciertos;
evidentemente desconocen los estudios que han demostrado que la rotación de personal y la poca permanencia de
éste en las organizaciones depende más de las condiciones psicológicas que de las económicas.
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Liderazgo, motivación y ambiente laboral

“Liderazgo, motivación y ambiente laboral”

Unidad General de Administración Instituto de Capacitación

OBJETIVO DEL CURSO

• Generar una comunicación efectiva

1.2 Qué es y qué no es un líder

Liderazgo es la capacidad de influir en la voluntad de un grupo para lograr objetivos comunes.

En el cuerpo humano todo es importante, aun aquello que

¡¡RECUERDE LLEVAR ESTE CUESTIONARIOS CONTESTADO A LA

1.3 Diferencias entre jefe y líder

Actitudes hacia los objetivos

Surgen de las necesidades No reaccionan ante un hecho, actúan antes de que se

Concepción del trabajo

Prestan su apoyo al proceso analizando los intereses

Relaciones con los demás

1. ¿Cuál ha sido tu papel mayoritariamente: el de Jefe o el de Líder?

2. ¿Qué opinas de combinarlos?

¡¡RECUERDE LLEVAR ESTE CUESTIONARIOS CONTESTADO A LA

• Involucrando a las personas en la toma de decisiones sobre la forma de alcanzar la visión de la

• En los colaboradores: produce malestares físicos, psicoemocionales y sociales.

Más información en:

Capitulo 2: ESTILOS DE LIDERAZGO

2.1 Evolución de la concepción de liderazgo

• Es líder quien tiene la posición de mando en las organizaciones.

Todas estas perspectivas de liderazgo respondieron oportunamente a un contexto histórico particular: la

Frederick Taylor Modelo científico de las organizaciones.

Liderazgo centrado en Henri Fayol Modelo de la Gerencia científica.

Max Weber Modelo burocrático.

Perspectivas del liderazgo. (Finales siglo XIX – principios siglo XX)

o No tienen un desagrado inherente por el trabajo.

• El interés en las personas.

Estas dimensiones se grafican sobre dos escalas de 9 niveles cada una:

Mayor 1.9 9.9

Eje X: Interés en la producción Menor - Mayor

Estas combinaciones dan lugar a cinco estilos básicos de liderazgo:

Si las coordinas El estilo de

1.1 Empobrecido Los administradores se preocupan muy poco por la gente

9.1 Tarea o de Se preocupan solamente por desarrollar una actividad

1.9 Club campestre Los administradores tienen muy poca o ninguna

5.5 A mitad del El líder mantiene una eficiencia intermedia en la tarea y en

9.9 Equipo Los administradores muestran en sus acciones la mayor

Tuvimos la oportunidad de conocer las posiciones de los siguientes investigadores:

• Frederick Taylor. Modelo científico.

• Henri Fayol. Modelo de Gerencia científica.

• Max Weber. Modelo Burocrático.

• Douglas Mc Gregor. Teoría X y Teoría Y.

• Robert Blake y Jane Mouton. Grid Gerencial.

2.2 El liderazgo en la actualidad

• Información más accesible para todos.

• Globalización en todos los terrenos: cultural, económica, social, etcétera.

• Cultura de constante innovación.

• Alto nivel de competitividad entre las organizaciones.

• Conducta de tarea. Orientada a procesos y normas.

Veamos en qué consiste la conducta de tarea y la conducta de relación.

Con las siguientes conductas, el líder ejerce la dirección y el control:

• Escuchar las opiniones de sus colaboradores.

Se orienta mucho por el trabajo y poco por las • Preguntas cerradas.

Conducta de relación: alta

Más información en: