Calle SHG SD

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL
Implementación de las 5s para mejorar la productividad del almacén primario de

la Empresa Johnson & Johnson del Perú s.a., Miraflores, 2019
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial
AUTOR:
Calle Sanchez, Hernán Gabriel (ORCID: 0000-0001-7723-5420
ASESOR:
Dr. Bravo Rojas, Leonidas Manuel (ORCID: 0000-0001-7219-4076)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva
LIMA – PERÚ
2019
Dedicatoria
A mi familia por apoyarme en cada
momento de mi vida profesional, por
estar en las buenas y en las malas y sobre
todo brindándome su respaldo en las
decisiones que he tomado en mi camino
profesional.
ii
Agradecimiento
A Dios por darme la oportunidad de llegar
a este punto en mi vida, a mis padres por
darme la educación básica y apoyarme
moralmente en la superior, a mi hermana
Margarita por su aliento continuo de
nunca rendirme, a cada uno de los
profesores que me inspiraron en mi
formación y también a mi asesor que me
brindo su experiencia y apoyo en la
realización de mi tesis.
iii
Página del Jurado
iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo Hernán Gabriel Calle Sanchez con DNI N.º 47006433, a efecto de cumplir con las
disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad
César Vallejo, facultad de ingeniería, escuela de ingeniería industrial, declaro bajo juramento
que toda la documentación que acompaño es auténtica y veraz.
Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e información que se
presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información aportada por lo cual
me someto a lo dispuesto en las normas académicas de la Universidad César Vallejo.
Lima, 04 de diciembre del 2019
HERNÁN GABRIEL CALLE SANCHEZ
v
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo

presento ante ustedes la Tesis titulada IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S PARA MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD DEL ALMACÉN PRIMARIO DE LA EMPRESA JOHNSON &
JOHNSON DEL PERÚ S.A., MIRAFLORES,2019., la misma que someto a vuestra
consideración y espero que cumpla con los requisitos de aprobación para obtener el título
Profesional de ingeniero industrial.
En el capítulo uno, se mencionan conceptos fundamentales para que el lector pueda conocer
la importancia de aplicar la metodología propuesta para obtener las mejoras planificadas.
En el capítulo dos, se planteó el diseño, la técnica y métodos de análisis de datos del presente
estudio; así como también el contraste del antes y después de la implementación.
En el capítulo tres, se analiza los resultados estadísticos ingresados en el software SPSS 19,
de la variable independiente y la dependiente.
En el capítulo cuatro, se planteó la discusión de las hipótesis, contrastándolos con los

antecedentes y los libros utilizados en el estudio.
Finalmente, en el capítulo cinco, seis y siete se presentan las conclusiones, recomendaciones

y propuestas que se infieren de los capítulos anteriores.
vi
ÍNDICE
Carátula i
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Página del jurado iv
Declaratoria de autenticidad v
Presentación vi
Índice vii
RESUMEN xiii
ABSTRACT xiv
I. INTRODUCCIÓN 1
1.1 Realidad problemática 2
1.1.1 Internacional 2
1.1.2 Nacional 4
1.1.3 Local 5
1.2 Trabajos previos 13

1.2.1 Revistas científicas indexadas en español. 13
1.2.2 Revistas científicas indexadas en inglés. 16
1.2.3 Tesis nacionales e internacionales. 18
1.3. Teorías relacionadas 23

1.3.1 Implementación de la metodología 5S 23
1.3.1.1 Definición de las 5S 24
1.3.1.2 Actividades preliminares de implementación de la 5S 25
1.3.1.3 Objetivos de las 5S 26
1.3.1.4 Beneficios de la implementación de las 5S 27
1.3.1.5 Fase de implementación de las 5S 28
1.3.1.5 Auditoría 5S 38
1.3.2 Productividad 39
1.3.2.1 Medición de la productividad 40
1.3.2.2 Componentes de la productividad 40
1.4. Formulación del problema 42

1.4.1 Problema general 42
1.4.2 Problema específico 42
1.5 Justificación de estudio 43

1.5.1 Justificación técnica 43
1.5.2 Justificación social 43
vii
1.5.3 Justificación económica 43
1.6 Hipótesis 43
1.6.1 Hipótesis general 43
1.6.2 Hipótesis específico 44
1.7 Objetivos 44
1.7.1 Objetivo general 44
1.7.2 Objetivos específicos 44
II. MÉTODO 11
2.1 Diseño de investigación 46
2.1.1 Tipo 46
2.1.2 Nivel 46
2.1.3 Enfoque 46
2.1.4 Diseño 46
2.2 Variables, Operacionalización 46

2.2.1 Variable independiente: Metodología de la 5S 46
2.2.2 Variable Dependiente: Productividad 48
2.3 Población, muestra y muestreo 50

2.3.1 Unidad de estudio 50
2.3.2 Población 50
2.3.3 Muestra 50
2.3.4 Muestreo 50
2.3.5 Criterios de exclusión e inclusión 50
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 50
2.5 Método de análisis de datos 51

2.5.1 Análisis descriptivo 51
2.5.2 Análisis inferencial 51
2.6 Aspectos éticos 52
2.7 Desarrollo de la propuesta 52

2.7.1 Situación actual 63
2.7.2 Propuesta de mejora 72
2.7.2.1 Cronograma de implementación 73
2.7.2.2 Presupuesto 74
2.7.3 Implementación de la mejora 81
viii
2.7.4 Resultados 102
2.7.4.1 Medición de los indicadores después de la implementación 106
2.7.5 Análisis económico y financiero 112
III. RESULTADOS 119
3.1 Análisis descriptivo 119

3.1.1 Análisis descriptivo de la variable independiente 119
3.1.2 Análisis descriptivo de la variable dependiente 123
3.2 Análisis inferencial 127
IV. DISCUSIÓN 132

V. CONCLUSIONES 151
5.1. Conclusión 1 144
VI. RECOMENDACIONES 153

VII. REFERENCIAS 155
ANEXOS 158
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Historial de despachos de Johnson &Johnson. ..................................................................... 6
Tabla 2.Matriz de Correlación de problemas principales en el almacén de productos con empaques
originales de Johnson & Johnson S.A ................................................................................................ 8
Tabla 3.Diagrama de Pareto ............................................................................................................... 9
Tabla 4.Diagrama de Estratificación ................................................................................................ 11
Tabla 5.Alternativas de Solución ..................................................................................................... 12
Tabla 6.Matriz de Priorización ......................................................................................................... 13
Tabla 8.Matriz de Operacionalización ............................................................................................. 49
Tabla 9.Detalle de las causas establecidas en la realidad problemática ........................................... 64
Tabla 10.Causas calificadas de mayor a menor................................................................................ 64
Tabla 11.Tabulación inicial 5S ......................................................................................................... 65
Tabla 12. Base de datos antes de la implementación 5S (Variable independiente).......................... 67
Tabla 13.Base de datos antes de la implementación 5S (Variable dependiente) .............................. 70
Tabla 14. Cronograma de la implementación de la metodología ..................................................... 73
Tabla 15.Sueldos de los miembros del comité 5S ............................................................................ 74
Tabla 16. Presupuesto de la implementación de las 5S .................................................................... 75
Tabla 17. Requerimiento de las 5S................................................................................................... 80
Tabla 18.Total de la inversión .......................................................................................................... 81
Tabla 19. Los 10 pasos para la implementación de las 5S ............................................................... 81
Tabla 20.Organigrama del comité. ................................................................................................... 83
Tabla 21. Tablero de programa de limpieza ..................................................................................... 97
Tabla 22. Tabulación final 5S ........................................................................................................ 102
Tabla 23. Tabla de comparativa de las auditorias .......................................................................... 105
Tabla 24.Base de datos después de la implementación 5S (Variable independiente)................... 106
Tabla 25.Base de datos después de la implementación 5S (Variable dependiente) ....................... 109
Tabla 26. Tiempos de despachos.................................................................................................... 112
Tabla 27. Ahorro económico mensual ........................................................................................... 114
Tabla 28. Sostenimiento mensual de las 5S ................................................................................... 115
Tabla 29. Flujo de caja ................................................................................................................... 116
Tabla 30. Tasa de interés ................................................................................................................ 116
Tabla 31. Beneficio costo evaluado en 4 meses ............................................................................. 116
Tabla 32. Beneficio costo evaluado en 8 meses ............................................................................. 117
Tabla 33. Datos recolectados de organización y orden .................................................................. 119
Tabla 34.Datos recolectados del cumplimiento de limpieza .......................................................... 121
Tabla 35. Datos recolectados del cumplimiento de mantenimiento y disciplina............................ 122
Tabla 36. Datos recolectados de la eficiencia................................................................................. 123
Tabla 37. Datos recolectados de la eficacia.................................................................................... 124
x
Tabla 38. Datos recolectados de la productividad .......................................................................... 126
Tabla 39. Prueba de normalidad de productividad antes y después de la implementación ............ 128
Tabla 40. Comparación de medias de productividad antes y después con T-Student .................... 129
Tabla 41. Estadísticos de prueba T-Student ................................................................................... 130
Tabla 42. Prueba de normalidad de la eficiencia antes y después de la implementación ............... 131
Tabla 43. Comparación de medias de la eficiencia antes y después con Wilconxon ..................... 132
Tabla 44. Estadísticos de prueba Wilcoxon ................................................................................... 133
Tabla 45. Prueba de normalidad de la eficacia antes y después de la implementación .................. 134
Tabla 46. Comparación de medias de la eficacia antes y después con Wilconxon ........................ 135
Tabla 47. Estadísticos de prueba Wilcoxon ................................................................................... 136
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.: Ingresos globales de la industria de tecnología médica de 2011 a 2024 (en miles de
millones de dólares) ........................................................................................................................... 3
Figura 2.Mercado latinoamericano de importaciones de implantes y dispositivos médicos. ............. 4
Figura 3.Diagrama de Ishikawa.......................................................................................................... 7
Figura 4.Diagrama de Pareto de las incidencias mostradas en la tabla 2 ......................................... 10
Figura 5.Gráfico de estratificación para contrastar los resultados .................................................... 11
Figura 6.Las 5S es una filosofía de moralidad ................................................................................. 25
Figura 7.Lo que se busca con la implementación de la metodología 5S .......................................... 26
Figura 8.Las 7 eficacias de la implementación de las 5S ................................................................. 27
Figura 9.Modelo de tarjeta de clasificación. .................................................................................... 29
Figura 10.Pautas para evaluar utilidad de materiales ....................................................................... 30
Figura 11.Pautas para organizar artículos necesarios ....................................................................... 31
Figura 12.Indicador visual Andon. ................................................................................................... 32
Figura 13.Pautas para organizar artículos necesarios ....................................................................... 33
Figura 14.Ejemplo de Tabla de Responsabilidades por áreas .......................................................... 34
Figura 15.Estandarización la cuarta “S” de la implementación ....................................................... 35
Figura 16.Herramientas de las “5S” para implementarlas ................................................................ 37
Figura 17.Escala de medición para las auditorias 5S ....................................................................... 39
Figura 18.Relación entre la eficiencia y la eficacia .......................................................................... 42
Figura 19.Ubicación de la empresa .................................................................................................. 53
Figura 20.Organigrama de la empresa.............................................................................................. 55
Figura 21.Flujograma de importaciones de los materiales de Johnson & Johnson .......................... 56
Figura 22.Flujograma del proceso de revisión y pedido de los materiales. ...................................... 58
Figura 23.Set médico para intervenciones de columna de materiales Joint ..................................... 59
Figura 24.Set médico de instrumentales para intervenciones ortopédicas ....................................... 59
Figura 25.Set médicos de placas de diferentes medidas y longitudes. ............................................. 60
Figura 26.Set médico para intervenciones de CMF o también llamados craneales. ........................ 60
Figura 27.Layout de la primera planta del almacén de Benavides ................................................... 61
Figura 28.Diagrama de flujo del proceso de almacén para atención de solicitud............................. 62
Figura 29.Check list en el área de almacén de productos con empaque original ............................. 66
Figura 30.Gráfico de la clasificación y orden. ................................................................................. 68
Figura 31.Gráfico de limpieza .......................................................................................................... 68
Figura 32.Gráfico de mantenimiento y disciplina ............................................................................ 69
Figura 33.Gráfico de la Eficiencia ................................................................................................... 71
Figura 34.Gráfico de la Eficacia....................................................................................................... 71
Figura 35.Gráfico de la productividad ............................................................................................. 72
Figura 36. Acta de reunión ............................................................................................................... 84
xii
Figura 37.Desorden en los escritorios .............................................................................................. 85
Figura 38.File sin rotulo y caja con material .................................................................................... 85
Figura 39.Cajas vacías y materiales fuera de su lugar ...................................................................... 86
Figura 40.Cajas con material en el piso. .......................................................................................... 86
Figura 41.Segunda acta de reunión. ................................................................................................. 87
Figura 42.Afiche en el periódico mural............................................................................................ 88
Figura 43.Dando al uso del periódico mural .................................................................................... 89
Figura 44.Metodologías 5S en el periódico mural ........................................................................... 89
Figura 45.Primera capacitación de la metodología .......................................................................... 90
Figura 46.El supervisor del site realizando la capacitación ............................................................. 91
Figura 47.Lista de asistencia a la capacitación................................................................................. 91
Figura 48.Disposiciones finales según el estado de los elementos................................................... 92
Figura 49. Primera auditoria de la 1S............................................................................................... 93
Figura 50.Files rotulados en su respectivo estante. .......................................................................... 94
Figura 51.Pegado de las franjas amarillas en almacén ..................................................................... 94
Figura 52.Primera auditoria de la 2S ................................................................................................ 95
Figura 53. Layout del almacén de productos con empaque original ................................................ 96
Figura 54. Primera auditoria de la 3S............................................................................................... 98
Figura 55.Primera auditoria de la 4S ................................................................................................ 99
Figura 56.Primera auditoria de la 5S .............................................................................................. 100
Figura 57. Auditoría general .......................................................................................................... 100
Figura 58. Auditoría sorpresa de la implementación...................................................................... 103
Figura 59.Auditoria sorpresa de la implementación. ..................................................................... 104
Figura 60. Comparación del nivel de 5S ........................................................................................ 105
Figura 61.Gráfico de la clasificación y orden ................................................................................ 107
Figura 62.Gráfico de limpieza ........................................................................................................ 107
Figura 63.Gráfico de mantenimiento y disciplina .......................................................................... 108
Figura 64.Gráfico de la Eficiencia ................................................................................................. 110
Figura 65.Gráfico de la Eficacia .................................................................................................... 110
Figura 66.Gráfico de la productividad ........................................................................................... 111
Figura 67. Comparativa de la productividad luego de la implementación ..................................... 111
Figura 68. Comparación de los datos de organización y orden ...................................................... 120
Figura 69. Comparación de los datos del cumplimiento de limpieza ............................................. 121
Figura 70. Comparación de los datos del cumplimiento de mantenimiento y disciplina ............... 122
Figura 71. Comparación de los datos de eficiencia ........................................................................ 124
Figura 72. Comparación de los datos de eficacia ........................................................................... 125
Figura 73. Comparación de los datos de productividad ................................................................. 127
xiii
RESUMEN
En el presente estudio de investigación se da a conocer los resultados obtenidos y

conclusiones de la investigación realizada en el área de almacén primario que busca mejorar
la productividad de la empresa Johnson & Johnson del Perú bajo las operaciones de Adecco
Consulting del Perú S.A., ubicada en la ciudad de Lima en el distrito de Miraflores.
Los principales problemas encontrados dentro del área objeto de estudio, son los
relacionados a la falta de supervisión y manejo, tanto de almacén como el del site quienes
dejaron de lado el orden y cuidado del almacén para enfocarse en las operaciones de ventas,
de la misma manera Johnson & Johnson no dio seguimiento a las condiciones de trabajo y a
los tiempos improductivos que se generan durante el proceso de búsqueda y entrega de los
productos de los pedidos. Identificando el desorden, la falta de limpieza y el mal
mantenimiento de los productos en los racks, la falta de organización, despachos fuera del
tiempo establecido. Por consiguiente, este trabajo tiene la finalidad de mejorar las
condiciones de trabajo de los operarios, brindándole un ambiente de orden y limpieza dentro
del almacén. Para tal fin se recurrió a herramientas de ingeniería para poder realizar un mejor
análisis de la situación actual. Seguidamente, se buscó que las causas del problema sean
reducidas en la medida de lo posible por medio de las bases de la metodología de las 5S,
realizando capacitaciones y auditorías constantes, logrando mejorar la productividad en el
área de almacén primario de la empresa, después de la implementación de las 5S se obtuvo
una mejora en el índice de productividad de 89%, lo cual conllevo un incremento del 28%.
Además de ello la propuesta estuvo dentro de las posibilidades de la empresa generándose
una ganancia de 214.02 soles mensuales.
Palabras claves: Metodología 5S, productividad, eficiencia, eficacia, ingeniería industrial, almacén.
xiv
ABSTRACT
In this research study, the results obtained and conclusions of the research carried out in the
primary warehouse area that seeks to improve the productivity of the Johnson & Johnson of
Peru company under the operations of Adecco Consulting del Peru SA, located in the city of
Lima in the district of Miraflores.
The main problems encountered within the area under study, are those related to the lack of
supervision and management, both warehouse and site who neglect the order and care of the
warehouse to focus on the sales operations of the same Johnson & Johnson did not follow
up on working conditions and downtimes that occur during the process of searching and
delivering the products of the orders. Identifying the disorder, the lack of cleanliness and the
poor maintenance of the products in the racks, the lack of organization, dispatches outside
the established time. For example, this work has the purpose of improving the working
conditions of the operators, providing an order and clean environment within the warehouse.
To this end, engineering tools were used to perform a better analysis of the current situation.
Next, it was sought that the causes of the problem be reduced as far as possible through the
basis of the 5S methodology, the conduct of constant training and audits, improving
productivity in the primary warehouse area of the company, after the implementation of the
5S, an improvement in the productivity index of 89% is obtained, which implies an increase
of 28%. In addition, the proposal was within the possibilities of the company generating a
profit of 214.02 monthly soles.
Keywords: 5S methodology, productivity, efficiency, efficiency, industrial engineering, warehouse
xv
I. INTRODUCCIÓN
1.1 Realidad problemática
1.1.1 Internacional
Actualmente la industria de dispositivos médicos viene siendo uno de los giros económicos
con un auge de crecimiento progresivo en cuanto a ventas a nivel mundial aumentando sus
ventas de 118 mil millones de dólares a 400 mil millones de dólares entre el 2000 y 2018, la
industria ha alcanzado grandes hitos exitosos mejorando la vida y/o salvando la existencia
de millones de seres vivos en todo el mundo. Este tipo negocio desempeña un papel
importante, ya que un mal implante o dispositivo médico puede agravar la salud del paciente
o inclusive la muerte del mismo como ya ha sido noticia en diferentes partes del mundo, las
grandes empresas como son Johnson & Johnson, Medtronic, Medical y Biopro están
constantemente compitiendo entre ellas y también compitiendo con nuevas empresas que
incursionan en ese rubro, a fin de poder mantenerse competitivamente en el mercado estas
empresas recurren a mejorar tanto en la parte de calidad como en investigar una mejor
tecnología, esto no es suficiente para la competitividad de hoy siendo un problema el buscar
la manera de abastecer sus almacenes en los diferentes países del mundo con la finalidad de
ofrecer sus productos, estas empresas buscan constantemente aumentar la productividad de
sus almacenes empleando diversas técnicas de la gestión de la cadena de suministros.
Hoy en día las empresas de esta industria buscan el incremento de su productividad y para
ello se basan en buscar cuales son los puntos débiles que hacen que ralentice la fluidez de
entrega o retorno de material, detectando esas ineficiencias o reprocesos que fueron
descuidadas por años ocasionando demoras o incumpliendo con los clientes. Por esta razón
una de las falencias en la cadena de suministros se puede centrar en la versatilidad operativa
de sus almacenes, puesto que estas empresas mueven una gran cantidad de inventario es fácil
que se pierda el sentido de orientación del orden y cuidado. Puesto que sus productos llegan
a sus sedes en el mundo como productos nuevos o también llamados productos con empaque
original, ya que en este negocio algunos de sus productos son de varios de usos y según esto
son derivados a almacenes diferentes para un tratamiento especial.
Teniendo en cuenta que el almacén de materiales con empaque original debe ser un almacén
con alta fluidez y coordinación en el cumplimiento, además es aquí en donde se debe tener
mayor cuidado con la revisión y actualización de la trazabilidad del material para evitar
posibles incongruencias entre el físico y virtual del stock, muchas empresas compiten a nivel
2
mundial en cuanto a minimizar el tiempo de respuesta por parte de almacén a cubrir las
demandas de los clientes.
Figura 1.: Ingresos globales de la industria de tecnología médica de 2011 a 2024 (en miles de millones
de dólares).
700
594.5
600 566.3
538.4
510.9
Ingresos en miles de millones de USD
500 483.8
457.4
433.7
405
387.5
400 369.8 379.7 371.2
352.9 362.1
300
200
100
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Fuente: Statista – El portal de estadísticas. Christof Baron. Septiembre del 2018.
En la figura 1, se observa que la situación global del sector de implantes y dispositivos

médicos ha tenido gran repercusión económica en aumento a nivel mundial, un claro ejemplo
de empresas que generan millones de dólares en ventas son: Depuy Synthes quien es la
empresa productora de la marca Johnson & Johnson, DJO Global, Medtronic, Strycar, Smith
y su sobrino y Zimer Biomet, son las personas de más de 65 años los que adquieren en mayor
cantidad los dispositivos médicos ortopédicos para contribuir con una mejor calidad de vida.
Por el estudio de análisis realizado por Statista nos muestra una proyección de ingresos a
nivel mundial de estas empresas hasta el 2024, en donde se ve reflejado el auge e incremento
de este negocio que llegaría hasta los 594.5 mil millones de dólares
3
1.1.2 Nacional
El sector de implantes y dispositivos médicos peruano, desarrolla constantemente métodos
de captación de clientes y estos a su vez mejorar el tiempo de entrega por parte de almacén
para cubrir la demanda que permitan obtener mejores resultados y por ende ser competitivos
es siempre una necesidad. Mucho más aun con el crecimiento de las pequeñas empresas que
ofrecen estos productos, lo que origina un disminución de las ventas mensuales, pues de
están manera aumenta la competitividad en el mercado de ofrecer los productos con mayor
calidad y con precios los cuales sean accesibles en el mercado peruano; es por ello que estas
empresas hoy en día se están esforzando por mejorar sus procesos partiendo en hacer efectiva
las soluciones a sus falencias e improductividades mediante aplicación de herramientas de
mejora continua. Una de las metodologías que actualmente se viene desarrollando en el país
y se está considerando con mayor importancia es la 5´S, metodología que es muy empleada
en las empresas para mejorar los tiempos de trabajo y las condiciones laborales, para que de
esta manera sea más productiva. Dicha metodología trajo consigo que muchas empresas
comiencen a ver de una forma distinta sus negocios, el cual sirva como base para mejorar la
productividad en las distintas áreas y un mejor emprendimiento de éxito organizacional y
que a la vez permita a diversas empresas ser sostenibles en el tiempo.
Figura 2.Mercado latinoamericano de importaciones de implantes y dispositivos médicos.
PAÍS IMPORTACIONES EN 2014

MONTO (EN MILLONES DE
IMPORTADOR DOLARES) %
Brazil 264.627 36.59%
México 189.554 26.21%
Colombia 139.136 19.24%
Argentina 44.362 6.13%
Chile 34.273 4.74%
Perú 19.058 2.64%
Venezuela 10.08 1.39%
Ecuador 6.951 0.96%
Bolivia 6.037 0.83%
Uruguay 5.861 0.81%
Paraguay 3.246 0.45%
Total 723.185 100.00%
Fuente: el Hospital. La Asociación Latinoamericana de integración (ALADI. Mayo 2016.
4
En la figura 2, como se aprecia en la imagen, el sector médico de implantes y dispositivos
ortopédicos peruano se encuentra en el sexto puesto a nivel latinoamericano con 19.058
millones de dólares en ingreso de los materiales en el 2014, en los últimos años este resultado
viene creciendo exponencialmente.
1.1.3 Local
Las empresas del sector de implementos médicos son cada vez más exigidas por el ente
regulador del estado (DIGEMID), por tal razón han aumentado el proceso de los estándares
de almacenamiento de los productos médicos, donde el orden y la limpieza debe primar entre
todas las cosas. En tal contexto, se vio la necesidad de analizar, estudiar y/o implementar
una metodología que contribuya a ser más competitiva la empresa. En esta oportunidad la
empresa en la cual se está realizando el estudio desea mejorar su crecimiento en el mercado.
Teniendo como base un proceso sostenido y distribuido conforme al desarrollo que implica
el sector médico, las demandas y exigencias permitieron que Adecco tenga un permanente
incremento en el volumen de la demanda mensual llegando a facturar más de 2 millones de
nuevos soles; la gran aceptación e incremento de su cartera de clientes, hicieron que la
empresa pierda el sentido del orden en almacén por cubrir la demanda de ventas.
Esto quiere decir que al obtener nuevos clientes en los distintos departamentos del Perú;
hicieron que la empresa se enfoque en el proceso de ventas más no en la organización del
área de almacén. Si bien la empresa Adecco Consulting S.A es una empresa que puede
cumplir las expectativas que demandan los clientes de Johnson & Johnson; esto generó un
bajo cumplimiento de sus despachos, cuya principal razón es la desorganización y falta de
procesos establecidos en almacén, no tener un control fehaciente de los inventarios para
conocer las existencias reales del stock afecta al cliente ya que no se brindaba una
información real de sus materiales. Mediante el apoyo actual de la empresa a fin de analizar
las problemáticas en el almacén primario también llamado almacén de materiales con
empaques originales, se procedió a listar la problemática por la que a viene operando la
organización a fin de determinar la pérdida que estas generan para la empresa y buscar
alternativas de solución.
5
Tabla 1. Historial de despachos de Johnson &Johnson.
Reclamos por
Número de Número de Cancelaciones
Meses error de
solicitudes de cirugia despachos atendidos de cirugías
materiales
Oct_2018 951 949 10 2
Nov_2018 980 979 8 1
Dic_2018 787 786 3 1
Ene_2019 946 944 6 2
Feb_2019 989 986 6 3
Mar_2019 994 993 7 1
Abr_2019 992 991 5 1
Fuente: Base de Archivos de la Empresa.

Se observa en la tabla 1, en los últimos meses se viene observando reclamos que en su mayoría son
por error de despacho de materiales en los set médicos, mencionado esto se puede mencionar algunos
aspectos negativos a mejorar en el almacén de productos con empaque original.
Los retrasos en los despachos de los materiales e instrumentales, este es un problema que
afecta en gran medida la empresa, ya que, al no cumplir con los despachos programados para
atender a las cirugías, están son canceladas o reprogramadas afectando así de esa manera al
paciente el cual su vida puede depender de esa cirugía, con esto la empresa Johnson &
Johnson genera una inconformidad hacia Adecco por el retraso del material. La cancelación
de la cirugía afecta en gran medida la reputación de la empresa, por ende, se gana la
desconfianza de los clientes, la entrada de los competidores y también afecta la facturación
mensual generando menos ingresos: Por otro lado no se cuenta con ubicación de los
materiales fija, perdiendo el tiempo en la búsqueda para atender un pedido y esto arrastra
una desactualizada base de datos con la ubicación del material, otro problema que se observa
a simple vista es la no limpieza y orden que se llevan en dicha área de trabajo; así como
también la falta de supervisión y carencia de conocimiento técnico de los operarios, vienen
generando improductividad en el área de almacén.
Para encontrar los inconvenientes que afectan la disminución productividad en el almacén

de empaques originales, se presenta el diagrama de Ishikawa.
6
Figura 3.Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboración Propia
7
Según lo mostrado en el diagrama de Ishikawa, el almacén de la empresa Johnson & Johnson
S.A que está a cargo de Adecco Consulting S.A, presenta diversos problemas que generan
las deficiencias en los despachos de productos con empaque original, como el no contar con
una base de datos actualizada para la ubicación de los materiales, no contar con programas
de limpieza, la falta de capacitación al personal, los despachos erróneos y con retraso,
equipos insuficientes a los asistentes de almacén, la falta de inclusión de un sistema de
codificación, la carencia de estándares en los procesos de almacén, la carencia de métodos
en la clasificación de los materiales, etc. Cabe indicar que todos estos problemas ocasionan
el retraso en el despacho de los materiales hacia los centros de cirugías y estos a su vez
retrasan las operaciones programadas a los pacientes. Para obtener un adecuado diagnóstico
de los problemas más importantes se procedió a ponderarlas en una matriz de correlación, la
cual se muestra seguido.
Tabla 2.Matriz de Correlación de problemas principales en el almacén de productos con empaques

originales de Johnson & Johnson S.A.
Matriz de correlación
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 Total
P1 Equipos insuficientes a los encargados de almacén - 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 4
P2 Falta de limpieza a los equipos 0 - 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 5
P3 Falta de implementación del sistema de codificación 1 0 - 0 0 0 0 1 0 1 0 0 3
P4 Insuficiente capacitación técnica 0 1 0 - 1 1 1 1 1 1 1 1 9
P5 Falta de supervisión 0 1 0 1 - 0 1 1 1 1 1 1 8
P6 Carencia del conocimiento técnico del proceso 0 0 0 1 0 - 1 1 0 1 1 1 6
P7 Base de datos de las ubicaciones de los materiales desactualiz 1 0 0 1 1 1 - 1 0 1 1 1 8
P8 Falta de organización de los materiales 0 1 1 1 1 1 1 - 1 1 1 1 10
P9 Suciedad en los racks 0 1 0 1 1 0 0 1 - 0 1 1 6
P10 Falta de estandarización en el control de inventarios 1 0 0 1 1 1 1 1 0 - 1 1 8
P11 Falta de estandarización de trabajo 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 - 1 10
P12 Falta de método en la clasificación de materiales 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 - 8
Fuente: Elaboración Propia.

En la tabla 2 adjunta líneas arriba, podemos ver la comparación que se da entre los problemas
principales, a fin de ponderarlos, dándole un puntaje de 0 si no hay relación y 1 si entre los
problemas existe una relación, dicha ponderación ayudara a definir mejor nuestros
problemas principales de las secundarias, de esa manera podemos encontrar la mejor manera
para establecer una solución a los problemas de almacén. En seguida, se presenta el diagrama
de Pareto de los problemas principales.
8
Tabla 3. Diagrama de Pareto.
Valor Valor
Ítem Causa Puntaje porcentual porcentual
relativo acumulado
P8 Falta de organización de los materiales 10 11.76% 11.76%
P11 Falta de estandarización de trabajo 10 11.76% 23.53%
P4 Insuficiente capacitación técnica 9 10.59% 34.12%
P5 Falta de supervisión 8 9.41% 43.53%
Base de datos de las ubicaciones de los materiales
P7 desactualizada 8 9.41% 52.94%
P10 Falta de estandarización en el control de inventarios 8 9.41% 62.35%
P12 Falta de método en la clasificación de materiales 8 9.41% 71.76%
P6 Carencia del conocimiento técnico del proceso 6 7.06% 78.82%
P9 Suciedad en los racks 6 7.06% 85.88%
P2 Falta de limpieza a los equipos 5 5.88% 91.76%
P1 Equipos insuficientes a los encargados de almacén 4 4.71% 96.47%
P3 Falta de implementación del sistema de codificación 3 3.53% 100.00%
Total 85 100%
Fuente: Elaboración propia
Según el diagrama de Pareto desarrollado en la tabla 3, se puede observar que la falta de
organización de los materiales tiene el mayor puntaje seguido por qué no se cuenta con un
estándar en la toma de los inventarios, así como también la falta de estandarización en los
procesos, los despachos erróneos y con retraso, la falta de métodos en la clasificación de los
materiales, el desconocimiento del personal en temas de los correctos procesos de almacén,
la base datos de las ubicaciones de los materiales desactualizada y la falta de capacitaciones
tienen un valor porcentual acumulado igual al 81.58%; por consiguiente estos problemas son
muy evidentes en el proceso diario de las actividades en el almacén esto da como resultado
la baja productividad de los colaboradores y el retraso de los despachos hacia las
instituciones. Las causas más evidentes que ocasionan estos retrasos es la falta de equipos
para los colaboradores, ya que estando dos colaboradores en el almacén de productos con
empaque original solo se cuenta con una sola computadora y uno debe de esperar a que
termine de hacer los traspasos y transacciones de su solicitud para el despacho para que
recién pueda empezar el otro colaborador, otra causa seria la falta de implementación del
sistema de codificación de código de barra, ya se cuenta con esta herramienta en el almacén
pero no es utilizada por la falta de gestión con la implementación del sistema operativo SAP,
esto ayudaría enormemente con la búsqueda y reconocimiento del material solicitado.
9
Diagrama de Pareto
10 100.00%
9 90.00%
8 80.00%
7 70.00%
6 60.00%
5 50.00%
4 40.00%
3 30.00%
2 20.00%
1 10.00%
0 0.00%
Series1 Series2
Figura 4.Diagrama de Pareto de las incidencias mostradas en la tabla 2.
Fuente: Elaboración propia.
10
Tabla 4.Diagrama de Estratificación
Diagrama de estratificación
Puntaj
Causas e Categoria Total
Insuficiente capacitación técnica 9
Falta de supervisión 8
Falta de implementación del sistema de codificación 3
Gestión 35
Equipos insuficientes a los encargados de almacén 4
Suciedad en los racks 6
Falta de limpieza a los equipos 5
Falta de organización de los materiales 10
Base de datos de las ubicaciones de los materiales desactualizada 8
Falta de estandarización de trabajo 10 Logística 44
Falta de estandarización en el control de inventarios 8
Falta de método en la clasificación de materiales 8
Carencia del conocimiento técnico del proceso 6 Procesos 6
En la tabla 4 se puede apreciar que el mayor puntaje lo tiene la categoría logística que es
parte de la cadena de suministros, esta sirve para la planificación, gestión y control del
almacenamiento de los bienes de la empresa hasta la entrega de estos al cliente; es en donde
se desarrollan todas las actividades de almacén y es en donde se presentan los inconvenientes
de la minoría de productividad en los procesos de despachos y reposición de material. Por
otro lado, las otras dos categorías que son las gestiones y los procesos de la empresa son
igual de importantes y se relacionan de tal manera que si solucionamos el de mayor puntaje
podremos contrarrestar los demás problemas.
Figura 5.Gráfico de estratificación para contrastar los resultados
50
44
45
40
35
35
30
25
20
15
10 6
5
0
Gestión Logística Procesos
11
En el análisis realizado conforme a lo observado por la tabla 3 se entiende que las principales
causas al problema se desarrollan en la categoría de logística del área de almacén de
materiales con empaques originales de Johnson & Johnson, el cual conforme a cálculos se
obtiene que representa un 56.75%.
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃ó𝑃𝑃 𝑙𝑙𝑃𝑃𝑐𝑐í𝑠𝑠𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑐𝑐𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑃𝑃 = 𝑥𝑥100%
𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑙𝑙 𝑑𝑑𝑃𝑃 𝑝𝑝𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃ó𝑃𝑃
48
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑐𝑐𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑃𝑃 = 𝑥𝑥100 = 63.17%
76
De lo observado en las tablas y gráficos se procede a presentar un cuadro con posibles

alternativas de solución, los cuales fueron seleccionadas con criterios avocados a resolver la
problemática planteada que presenta la empresa Johnson & Johnson S.A.
Tabla 5.Alternativas de Solución
Alternativas de solución
Tiempo de Inversión Conocimiento de

Aternativas/Criterios Total
ejecución necesaria la técnica
5s 5 3 4 12
Kanban 3 1 1 5
Gestión de almacenes 4 2 3 9
Justo a tiempo 2 2 2 6
Six-Sigma 1 2 1 4
El puntaje de cada ítem hace referencia a consideraciones en cuanto a facilidad, costo de inversión y
conocimiento de la técnica; ponderados en un rango de: 5 - Muy bueno, 4 -Buena, 3 - Regular, 2 -Mala, 1 -
Muy mala.
En la tabla 5 se puede ver que con el desarrollo de las 5S, se pretende lograr el orden del
área de almacén de Johnson & Johnson, de tal manera que se ejecuten y desarrollen una
disciplina enérgica de cada uno de los componentes de esta metodología la cual genere las
bases para mantener los estándares de desempeño, que por consecuente logre la mejora
productiva del área y que a la ves sirva como pilar para la aplicación de otras metodologías
de mejora continua, facilitando su adaptación y compromiso ya asumido mediante el
12
desarrollo de las 5S. Así mismo, se realizó la matriz de priorización en el cual se determina
que la categoría de mayor incidencia es en la logística 50%; a la ves esto no quiere decir que
las otras dos categorías no sean importantes para el crecimiento de la productividad, sino
más bien que una vez solucionado la de mayor índice de incidencia se podrá solucionar las
otras dos.
Tabla 6.Matriz de Priorización
Gestión 3 1 0 0 Medio 4 33% 4 16 2 G, AL

Logistica 0 2 3 1 Alto 6 50% 5 30 1 5'S
Procesos 0 0 0 2 Bajo 2 17% 3 6 3 JIT
Total de problemas 3 3 3 3 12 100%
1.2 Trabajos previos

1.2.1 Revistas científicas indexadas en español.
SANTOYO, Felipe; MURGUÍA, Daniel; LÓPEZ, Antonio. Comportamiento y
organización. Implementación del sistema de gestión de la calidad 5S. Diversitas:
Perspectivas en psicología [en línea]. Vol.9, núm.2,17 de mayo 2013. [Fecha de consulta:
16 de abril de 2019]. Los investigadores tuvieron como objetivo el implementar el sistema
de administración de la calidad 5S, para modificar el comportamiento de los trabajadores y
las condiciones laborales del Departamento de Recursos Materiales y Servicios del Instituto
Tecnológico de Cuidad Guzmán en México. Para la realización de la implementación los
investigadores utilizaron cuatro estrategias: la primera fue llamada como “el elemento
sorpresa”, el cual consistió en un día normal llegar al sitio de trabajo para tomar fotografías
en las diferentes áreas para tener evidencias del orden y la limpieza. La segunda estrategia
consistió en llamar a los 40 colaboradores y mostrarles las fotografías tomadas previamente
para así cumplir con el objetivo del aprendizaje organizacional. La tercera estrategia
consistió en la aplicación de un cuestionario sobre la implementación de las 5S en la
organización, este cuestionario se tomó a los 40 colaboradores. Finalmente, la cuarta
estrategia consistió en la elaboración de un instrumento para medir el impacto de la
metodología en la productividad, tanto en el ahorro de tiempos muertos y en la ganancia de
espacios.
13
Los resultados de la investigación obtenidos fueron: se redujo significativamente el tiempo
de búsqueda por herramienta en un 80%, también se redijo los tiempos de búsqueda de
insumos en un 66,6%, se ganó un 20 m2. Todo esto demuestra que la implementación de las
5S cambio el comportamiento del personal y la educación al momento de realizar sus
actividades.
TINOCO, Oscar; TINOCO, Félix; MOSCOSO, Elvis. Aplicación de las 5S para mejorar la
percepción de cultura de calidad en microempresas de confecciones textiles en el Cono Norte
de Lima. Industrial Data [en línea]. Vol.19, núm.1, 4 de abril 20126. [Fecha de consulta: 16
de abril de 2019]. Para este estudio los investigadores centraron su atención a las
microempresas pequeñas de Lima del cono norte, y con la colaboración de la aplicación de
las 5S pretendieron mejorar la competitividad en los caminos de la calidad. Los
investigadores que fueron estudiantes de la Universidad Nacional de San Marcos
desarrollaron una metodología de investigación aplicada con diseño preexperimental,
teniendo como base la totalidad de trabajadores de la microempresa que en total fueron 12,
el estudio comprendió el diagnóstico del sector con observación directa. Se aplicaron
métodos de la ingeniería industrial para el proceso técnico y productivo del ambiente de
trabajo.
Esta investigación concluye que la metodología de las 5S en una microempresa de

confecciones textiles permitió mejorar la cultura de la calidad, el orden y limpieza en el
trabajo, con lo cual significó un incremento de la cultura en dicha entidad en la cual se eleva
de 115.17 a 151.17 puntos.
AHLEMEYER, Karina; AZEVEDO, Joao; LOPES DE SOUZA, Ana. Evaluación de la

implementación de la metodología 5S es una empresa de fabricación: análisis, pasos,
beneficios y barreras. Exacta [en línea]. Vol.14, núm.2, 2016. [Fecha de consulta: 16 de abril
de 2019]. Los investigadores tuvieron como objetivo primordial el identificar las dificultades
en el desarrollo y continuidad de la metodología de las 5S, tanto tecnológicos como
humanos, que comprenden los agentes implicados en estos procesos, el centro de
investigación fue la empresa multinacional de Sao Paulo donde se aplicó la metodología 5S.
Los investigadores utilizaron una investigación de acción, ya que no hubo implicación
efectiva del investigador y el grupo de trabajadores participantes en el proceso bajo
observación. Con esta investigación se esperó contribuir a una mejor comprensión de los
14
beneficios y barreras encontradas en la aplicación del programa 5S para así poder permitir
su incorporación en las organizaciones.
Concluyeron que cada empresa debe aplicar un método de implementación de acuerdo a su

perfil, cultura y necesidades, para superar sus barreras específicas. Este hecho es una
limitación de esta investigación en términos de generalización de las contribuciones, pero,
aun así, los beneficios y los obstáculos identificados en el presente documento en el proceso
de implementación de las 5S podría ser comparado a los encontrados en la literatura con la
cual se encontró similitud.
PÉREZ, Valeria; QUINTERO, Lewis. Metodología dinámica para la implementación de 5S

en el área de producción de las organizaciones. Revista ciencias estratégicas [en línea].
Vol.25, núm.38, 17 de mayo 2017. [Fecha de consulta: 16 de abril de 2019]. El propósito
del artículo de investigación que propusieron los investigadores fue el de presentar una forma
rápida y sencilla la implementación de las 5S. Como propuesta siguió una cadena de pasos
a la cultura de la organización y a la consideración de los recursos humanos, se enfocó cada
“S” bajo un principio con el fin de encaminar el desarrollo de la herramienta y así facilitar
la concientización de todos los miembros de la organización.
Concluyeron los investigadores que, con su metodología de implementación de las 5S,

llegaron a un método practico y dinámico tomando como principal factor el de concientizar
y capacitar a cada uno de los integrantes para que hagan parte activa de la mejora continua.
Es indispensable haber finalizado cada “S” para continuar con la siguiente y obtener
resultados que generen cambios satisfactorios. La primera “S” garantizó que la organización
elimine todo lo que no necesite, con la segunda “S” se organizó todos los elementos que se
clasificaron y se les asigna un lugar a cada cosa, la tercera “S” propone un plan de limpieza
e inspección que permita realizar correcciones preventivas y correctivas a los equipos y
herramientas, con la cuarta “S” se estandarizó las tres primeras “S” con el fin de crear
conciencia y con la quinta “S” se encargó de continuar con el cumplimiento y buen desarrollo
de la metodología bajo el criterio de disciplina.
CUESTAS, Armando. La productividad del trabajo del trabajador del conocimiento.

Ingeniería industrial [en línea]. Vol.29, núm.3, 12 de diciembre 2018. [Fecha de consulta:
16 de abril de 2019]. En el presente artículo de investigación de ingeniería industrial el autor
tomo consideraciones acerca de la concepción de la productividad del trabajo y su aumento
15
desarrollo por Marx, las cuales tienen total validez en la determinación de la productividad
del trabajo del trabajador del conocimiento como una formación continua. Su desarrollo
principalmente se basó en la investigación de teorías de la productividad y como estas
afectaban al desarrollo del trabajador y como este en base a sus conocimientos puede
absorber su desempeño en la empresa.
EL investigador concluyó que, en la gestión de los trabajadores del conocimiento de la

contemporaneidad, la determinación de su productividad del trabajo en búsqueda de su
dinámica o aumento es tarea por desarrollar a los profesionales y gestores de las personas
que trabajan en las distintas organizaciones laborales.
1.2.2 Revistas científicas indexadas en inglés.

HERNÁNDEZ, Eileen; CAMARGO, Zulieth; MARTÍNEZ, Paloma. Impact of 5S on
productivity, quality, organizational climate and industrial safety in Caucho Metal ltda.
Ingeniare: Revista chilena de ingeniería [en línea]. Vol.23, núm.1, 23 de mayo 2014. [Fecha
de consulta: 18 de abril de 2019]. En el presente artículo los autores describen un primer
enfoque del impacto 5S en los factores de estudio de calidad, productividad, seguridad
industrial y clima organizacional en el área de fabricación de pequeñas y medianas empresas
en Colombia. El programa de lanzamiento fue llevado a cabo por el equipo 5S en las
instalaciones de la compañía y participó todo el personal. En una presentación, los
trabajadores aprendieron el objetivo de cada S, los beneficios potenciales que se derivarían
de la implementación y los paradigmas que tuvieron que abandonar para una
implementación exitosa.
La investigación concluyó que los factores de productividad parcial de la productividad

humana, la energía, el capital y la productividad total de los factores tuvieron un efecto
positivo. Su rendimiento mejoró en un 39,76%; 30,93%; 30,39% y 28,57% respectivamente.
El clima organizacional dentro del taller logró mejoras en: condiciones ambientales (48.6%),
comunicación (26.6%), estructura (53.9%), motivación (29.5%), cooperación (30.9%),
relaciones laborales (19.8%) y liderazgo (24,35%).
MARIANO, Luis; DOMÍNGUEZ, Manuel; ESPINOSA, María. 5S methodology

implementation in the laboratories of an industrial engineering university school. Safety
science [en línea]. Vol.78, num.1, 14 de mayo 2015. [Fecha de consulta: 18 de abril de 2019].
En este artículo se examina la experiencia en la implementación de la metodología 5S para
16
optimizar el trabajo y la seguridad de los laboratorios universitarios de ingeniería, de tal
manera que el resultado obtenido se pueda extender a otros centros similares. El proyecto de
investigación desarrollado ha creado y organiza la cultura de todos los recursos en los
laboratorios de práctica.
El artículo concluyó que la aplicación de la metodología en las organizaciones universitarias

proporciona una base para crear una cultura organizacional y comenzar a trabajar con
criterios de mejora continua. Por otro lado, una consecuencia natural de la introducción de
la metodología 5S es la reducción sistemática de riesgos. El concepto "Cero accidentes y
lesiones" se vuelve viable cuando la prevención de accidentes, la identificación y
eliminación de riesgos es una parte integral del programa 5S.
VERES, Cristina; LIVIU, Marian; SORINA, Moica. Case study concerning 5S method
impact in an automotive company. Procedia manufacturing [en línea]. Vol.22, núm.1, 6 de
octubre 2017. [Fecha de consulta: 18 de abril de 2019]. En esta investigación, la empresa
involucrada en el presente estudio de caso es Hirschmann Automotive, una empresa
austriaca que produce autopartes y tiene unidades de producción en Marruecos, México, etc.
Su facturación total en 2016 es de 300 millones de euros, con una participación del 12,5%
de las inversiones y 4768 empleados en enero de 2017. La implementación de 5S es una
parte integrada de los procesos de producción y la cultura gerencial, estando presente
simultáneamente en todos los sectores y departamentos de la empresa.
La necesidad de tener implementado el método 5S representa uno de los primeros pasos

dados en la estrategia de Lean Management y determina, como resultado, el aumento de la
productividad de la organización. Además, debido a 5S, la fábrica es un lugar más limpio,
aumenta la seguridad en el lugar de trabajo y la calidad del producto, los problemas son
fáciles de detectar y prevenir, se reducen los desperdicios y los costos.
MOHD, Ab; NOR, Khamis; MOHD, Rosmaizura. Implementation of 5S practices in

manufacturing companies: A case study. American journal of applied sciences [en línea].
Vol.7, múm.8, Enero 2010. [Fecha de consulta: 18 de abril de 2019]. Una de las principales
dificultades encontradas por la mayoría de las investigaciones empíricas es el diseño de un
cuestionario confiable y adecuado para recopilar información de la muestra de una
población. Debe permitir una comprensión constante por parte de los encuestados y la tarea
17
o dirección de respuesta debe ser una que proporcione información significativa sobre lo que
los encuestados tienen que decir en su respuesta.
El resultado de las encuestas en ambas compañías demuestra claramente que la práctica de

5S es vista como una técnica efectiva que puede mejorar los estándares de limpieza,
desempeño ambiental, salud y seguridad de una manera integral e integral. Se puede observar
que existen algunas similitudes en los enfoques adoptados por las empresas.
OLEGHE, Konstantinos. The implementation of 5S lean tool using system dynamics

approach. Procedia CIRP [en línea]. Vol.60, núm.1, Enero 2017.
[Fecha de consulta: 18 de abril de 2019]. En este artículo, los autores determinaron que un
problema típico en muchas manufacturas pequeñas y medianas es la variación en el
rendimiento debido a una variedad de razones, como las fluctuaciones de la demanda y las
ineficiencias del sistema, por ejemplo, fallas y cronogramas imprecisos.
Si bien la metodología muestra mejoras en el rendimiento, también muestra mejoras en otros

aspectos del sistema. Por ejemplo, el impacto de la práctica Lean de clasificación se puede
ver en otras prácticas Lean, como el tiempo utilizado en las actividades de configuración y
reparación; Dos aspectos importantes de la gestión justo a tiempo y la gestión productiva
total.
1.2.3 Tesis nacionales e internacionales.

CALDERON, Nidia; CAMPOS, Ana. Implementación de la metodología 5S’s para mejorar
la productividad en la empresa de aditivos para papel Quimi-ca S.A de C.V. Tesis (Ingeniero
químico industrial). México D.F: Escuela Superior de ingeniería Química e Industrias
Extractivas, Instituto Politécnico Nacional, 2013. Las investigadoras tuvieron como objetivo
general el de analizar los posibles errores que se cometen antes, durante y después del
proceso de fabricación de sus diversos productos, implementando la metodología de las 5S
se podrán lograr mejoras continúas proponiendo una o varias soluciones. Para el trabajo de
investigación presente planteó un proceso de implementación de la metodología 5S de la
empresa a través de un diseño pre experimental, establecieron un diagnóstico de la situación
actual de operación y medición de la productividad, desarrollaron la implementación de la
metodología, posteriormente hicieron las medicines de la implementación y valorar los
índices de la productividad, al final analizaron y compararon resultados de la empresa.
18
Las investigadoras llegaron a la conclusión que la implementación de la, metodología de las
5S resulto beneficios para la empresa debido a que hubo un cambio significativo del aspecto
visual, ya que las áreas de trabajo se encuentran más limpias y ordenadas. Al término de la
presentación de la investigación solo pudieron implementar las 3 primeras “S’s” por el
tiempo limitado que tuvieron.
FREYRE, Katherine; CONDORI, Beatriz. Relación de la metodología 5S y los procesos

operativos del almacén de distribuidoras en Lima Metropolitana. Tesis (Licenciado en
administración de empresas). Lima: Universidad San Ignacio de Loyola, 2017. En el
presente estudio las investigadoras tuvieron como objetivo general demostrar que la
metodología 5S influirá en los procesos operativos del almacén de distribuidoras en Lima
Metropolitana y a la vez demostrar que la estandarización de procesos operativos influirá en
la eficiencia de los procedimientos operativos. Esta investigación tuvo un enfoque
cuantitativo y cualitativo (mixto) el tipo de su investigación fue correlacional ya que la idea
fue demostrar que su variable independiente que fue la metodología 5S, pueda influir en la
variable dependiente que es mejora de proceso operativo.
Se concluyó esta investigación con la demostración que existe una fuerte relación entre la
estandarización de procesos operativos y la mejora de la eficiencia de procedimientos;
confirmando que al estandarizar los procesos se simplifican las tareas creando eficiencia en
los procedimientos.
QUINTO, Edwin. Propuesta de implementación de las 5S al almacén de productos

terminados para optimizar los tiempos de atención a los clientes a nivel nacional de la
empresa Basa. Tesis (Ingeniero industrial). Lima: Universidad Privada del Norte, 2017. El
investigador en la presente tesis tuvo como objetivo general determinar como la propuesta
de implementación de las 5S al almacén de productos terminados optimizará los tiempos de
atención a los clientes a nivel nacional de la empresa Basa. La investigación se aplicaron
encuestas de satisfacción a los clientes y se complementó con un estudio de tiempos, los
mismos que constaron de dos etapas, antes y después de la implementación de un plan piloto
de la propuesta
Concluyo la investigación obteniendo que los tiempos de atención de clientes, el nivel de

satisfacción de los clientes mejoró a 94.4% (antes 40.8%), este nivel de aceptación se logró
con las propuestas de mejora de implementación de las 5S al almacén de productos
19
terminados. La satisfacción del nivel de clientes mejoró de 48.8% a 89.6%, en la demora de
atención disminuyó más del 40%.
FARRO, Rosa; HUANCAS, Ericka. Optimización de la gestión de almacenes basado en el

modelo de las 5S, que genera orden y control en la almacenera – Huancar S.A.C. Tesis
(licenciado en administración). Pimentel: Universidad Señor de Sipan,2017. Las
investigadoras en la presente tesis tuvieron como objetivo general optimizar la gestión de
almacenes basados en el modelo de las 5S, que genera orden y control en la almacenera
Húancar S.A.C; así como también determinar técnicas de orden y control del
almacenamiento. Esta investigación es de tipo cuantitativa, porque se usó la recolección de
datos con medición numérica para descubrir las preguntas de la investigación en el proceso
de la implementación de cada una de las variables. Se usó la técnica de la encuesta y los
resultados fueron evaluados en el software SPSS para medir el grado de fiabilidad.
Concluyeron las investigadoras con su estudio determinando que para mantener el orden hay
que ubicar las cosas en su lugar, si se venden o mostramos los productos y no lo desean lo
ubicaremos en su lugar no se arrumara o se dejara en otro lugar, se propuso implementar la
metodología de las 5S con el fin de generar mayor orden dentro del almacén.
FIGUEROA, Luciandrea. Implementación de las 5S para mejora en la gestión del almacén

en Balu General Imports S.A.C. Tesis (Ingeniero industrial). Lima: Universidad Cesar
Vallejo, 2016. La investigadora determino que su objetivo general es de que manera la
implementación de las 5S mejora la gestión del almacén de la empresa Balu y establecer de
qué manera esta implementación mejora las entregas a tiempo. En presente estudio fue de
finalidad aplicada, ya que se hizo un análisis y recogida de información en el área de estudio,
tuvo un nivel explicativo ya que el estudio estuvo orientado a corroborar la hipótesis y tuvo
un enfoque cuantitativo porque se obtuvieron formulas numéricas que dieron resultados
confiables.
La tesis concluyo que la implementación de la metodología mejoro la gestión del almacén

ya que antes de la mejora se observó que el promedio era 51.43% y después de la
implementación fue de 61.63%, la mejora de entregas a tiempo se logró un incremento de
21.2% y la gestión de los inventarios incremento en un 30.98%.
FUENTES, Katia. Implementación de la metodología 5S para reducir los tiempos en la

ubicación de los documentos en el área de aseguramiento y control de la calidad de una
20
entidad bancaria. Tesis (Ingeniero industrial). Lima: Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, 2017. El objetivo principal de estudio de la investigadora fue la implementación de
la metodología 5S para reducir los tiempos en la ubicación de documentos en el área de
aseguramiento y control de la calidad en una entidad bancaria. Para el presente estudio el
tipo de investigación fue descriptiva y aplicada, ya que pretendió medir la variable “tiempo
de ubicación”, antes y después de la implementación de las 5S, además describir los cambios
que suceden respecto al antes y después de la implementación.
Concluyo la investigadora que con la implementación de la metodología fue un éxito, esto

se debió al compromiso de cada uno de los trabajadores, además esto se pudo plasmar en
que la mejora obtuvo en su última auditoria de 5S un 645%, se redujo los tiempos de
búsqueda en un 99% en los casos más críticos y un 85% en los menos críticos; esto se debió
a que se dio prioridad de ubicación de los documentos con mayor importancia y utilidad.
HERNÁNDEZ, Jesica. Propuesta de implementación de la herramienta de mejora continua

5S en los almacenes de los talleres aeronáuticos de reparación en Bogotá. Tesis (Ingeniero
en control calidad). Bogotá: Universidad Militar Nueva Granada, 2016.
El objetivo de la investigación fue de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ordenados

y limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno
laboral. La metodología usada en el desarrollo fue de tipo correlacional mixto, ya que se
desarrolló en 5 pasos. El primero fue el diagnóstico y revisión de las teorías, seguido pro el
desarrollo de la herramienta a continuación se realizó la implementación de los resultados,
el análisis y finalmente las conclusiones.
Concluyó su trabajo obteniendo un gran cambio en el almacén en la forma de trabajar a lo

que usualmente se observaba, esto ayudo a que se tenga una mejor cultura organizacional
que paso desde las cabezas del almacén hasta los operarios demostrando día a día eficiencia
y alta productividad en el manejo de la operación. Se capacitó a todo el personal de la
empresa obteniendo finalmente un resultado significativo del 56% a comparación de la
prueba inicial con el 18%, demostrando que si es posible generar cultura organizacional.
MURRIETA, Joe. Aplicación de las 5S como propuesta de mejora en el despacho de un

almacén de productos cosméticos. Tesis (Ingeniero industrial). Lima: Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, 2016. En el presente trabajo de investigación el autor tuvo como
objetivo mejorar el tiempo de entrega del área de despacho del almacén de productos
21
cosméticos aplicando las 5S. La implementación se atacó en el problema de la organización
de la siguiente manera: el área de conferencia disminuiría los tiempos de búsqueda teniendo
las entregas solicitadas ordenadas, la otra manera fue que el área de embalaje disminuyera
los tiempos de búsqueda de las cajas ordenándolas por prioridad.
Al final de la tesis el investigador concluyó que con la aplicación de la 5S se obtuvo mayores

espacios de trabajo al eliminar los materiales innecesarios, se mantuvo un indicador de
despacho por encima del 95% al cumplir con los despachos a los clientes.
ASCASIBAR, Johan. Plan de implementación de la metodología 5S para mejorar la gestión

de materiales remanentes de campo de una consultora ambiental. Tesis (Ingeniero
industrial). Lima. Universidad Privada Norbert Wiener, 2017. En el presente trabajo de
investigación se consideró como objetivo general el de elaborar un plan de implementación
de las 5S para el área de almacén de una consultora ambiental, con la finalidad de logra una
mejora continua en la gestión de los remanentes medioambientales. El trabajo fue dirigido
por un tipo de investigación cuantitativa y cualitativa, que permitió tener un diagnóstico del
contexto de estudiado y a la vez darle solución al problema encontrado en la empresa
medioambiental.
Al final el autor de la tesis concluyó que con la propuesta se diseñó un plan para el correcto
ordenamiento de los materiales remanentes de campo con la única finalidad de que se redujo
el lead-time en los procesos de preparación de los desperdicios.
POMA, Silvia. Propuesta de implementación de la metodología de las 5S para la mejora de

la gestión del almacén de suministros en la empresa Molitalia. Tesis (Ingeniero industrial).
Lima: Universidad Privada del Norte, 2017. La investigadora propuso como objetivo general
que la implementación de la metodología de las 5S, para mejorar la gestión del almacén de
suministro de la empresa en investigación. La autora utilizo un periodo de 3 meses para la
implementación parcial de la metodología queriendo mejoras en la productividad del
almacén, rentabilidad mensual, mejora en la clasificación de los suministros del almacén, la
limpieza de los suministros y la fomentación de la disciplina de los colaboradores aumentado
de esa forma la productividad.
La investigación concluyó que, con respecto a la productividad, el almacén se encuentra en

un 36% con la propuesta planteada se estimó llegar en 3 meses a un 94% en cada una de las
actividades que desarrollan, sobre la rentabilidad mensual se concluyó que la invención para
22
la implementación se tiene un beneficio neto de S/. 1,178.79 nuevos soles. En términos
generales la implementación de la metodología de las 5S cumplió con los objetivos de la
investigación, así como también dio alternativas de solución a los problemas rencontrados
en el almacén de la empresa Molitalia.
1.3. Teorías relacionadas
En adelante se dará mención a los temas que involucran la realización de la tesis; como
herramienta de ingeniería las 5S y la productividad, las cuales son las dos variables de
investigación.
1.3.1 Implementación de la metodología 5´S

“La implementación de la filosofía de las 5S, es un conjunto de actividades de trabajo para
empresas, talleres y/o oficinas en el cual se desarrollan un conjunto de actividades de
orden/limpieza y la detección de anomalías en los lugares de trabajo, que por su facilidad
permite que todos los integrantes participantes mejorando en el ambiente de trabajo,
productividad, seguridad y de los equipos”. (REY, 2005, p.17).
Para TUDELA Y BARRETO (2008, p.7). Dice que: “La implementación de las 5S se basa
en el trabajo de equipo, involucrar a los empleados y alta gerencia de la empresa. Desde el
propio puesto de trabajo, cada trabajador se compromete y valora sus aportes y
conocimientos, pues de esta manera la mejora continua se hace trabajo de todos”.
Por su lado CRUZ (2010, p.3). Aporta que: “En el ambiente empresarial actual, cada vez
más competitivo exige nuevas estrategias para agregar valor a los procesos. En tal sentido,
la implementación de las 5S, en una metodología de trabajo adaptable a diferentes entornos
productivos, […]. Está técnica constituye un modelo de gestión que identifica u elimina
condiciones improductivas en el área de trabajo, es decir, desperdicios en las diversas etapas
de la cadena productiva”.
Ante lo revisado por los autores y por la experiencia de los mismos en el ambiento de
implementación, puedo agregar que la implementación de la filosofía de la 5S servirá para
mantener los altos estándares de desempeño que las empresas hoy en día se mueven en el
negocio de almacenaje de productos médicos. Con la implementación de la metodología
japonesa y su fácil adaptación a los diferentes estilos de negocios buscaremos el cambio y
nuevas formas de trabajo en el almacén.
23
1.3.1.1 Definición de las 5S
Para RODRIGUEZ (2010, p.136). “La estrategia de las 5S es una metodología práctica para
el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio,
a fin de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está
integrado por cinco palabras japonesas que inician con las letras “S, que resumen tareas
simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales.
Mientras que para CRUZ (2010, p.13). Menciona que: “Se denominan como las “5S”, por
estar basadas en la aplicación de cinco conceptos o principios de acción, cuyos términos
originales en el idioma japonés empiezan con la letra S. Estos principios, una vez aplicados
al ambiente de trabajo, generan transformaciones físicas que impactan positivamente la
productividad de las operaciones que se ejecutan el mismo
A. SEIRI= SELECCIONAR O CLASIFICAR, Separar elementos innecesarios de los

que son necesarios. Descarte lo incensario.
B. SEITON= ORGANIZAR, Colocar lo necesario en lugares fácilmente accesibles,
según la frecuencia y secuencia de uso. ¡Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar!
C. SEISO= LIMPIAR, Limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal manera que
no haya polvo, ni grasa en máquinas, herramientas, pisos, equipos, etc.
D. SEIKETSU=ESTANDARIZAR O MANTENER, Estandarizar la aplicación de las 3
primeras “S”, de tal manera que la aplicación de estas se convierta en rutina o acto
reflejo.
E. SHITSUKE=Entrenar a la gente para que aplique con disciplina las buenas prácticas
de orden y limpieza.
Por lo que se extrae de las teorías consideradas en el presente trabajo de investigación las
tres primeras “S”, mencionan tareas o rutinas que se hacen en el día a día, mientras que con
las 2 últimas lo que busca es que mantengan en el tiempo la ejecución de las 3 primeras “S”.
Para que de esta forma estas se conviertan en una costumbre y se realicen todos los días en
las jornadas laborales, para que así podamos ver los cambios de mejora y poder extraer los
resultados de cambio esperados. La filosofía de las 5S tiene un impacto positivo en los
grupos de trabajo, en la comunicación, seguridad en el trabajo, en el desarrollo de la
creatividad del colaborador en tener la libertad de proponer nuevas y mejores estilos de
trabajo, con el fin único de lograr una mejora continua en el ámbito laboral y personal.
24
Figura 6.Las 5S es una filosofía de moralidad
Fuente: Adaptado del Manual de Estrategias de las 5S – Gestión de la mejora continua. (2010)
1.3.1.2 Actividades preliminares de implementación de la 5S

Para la implementación de las 5S debemos tener en cuenta ciertos aspectos a considerar antes
de poner en marcha la filosofía japonesa, estos aspectos se basan en el compromiso de las
altas esferas de la empresa quienes permitirán el desarrollo y puesta en marcha de la
metodología.
Por ello CRUZ (2010, p. 14). Nos detalle:
 Concientizar la alta gerencia.

 Estructuración de comités de aplicación de las 5S.
 Preparación de facilitadores.
 Adiestramiento del personal involucrado.
 Realización del plan de trabajo.
 Anuncio oficial de inicio del proyecto 5S.
 Anuncio promocional.
25
1.3.1.3 Objetivos de las 5S
Para RODRIGUEZ (2010, p.4) los objetivos de las 5S son los siguientes:
 Personal- relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminación de malos

hábitos.
Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de cambiar continuamente, tanto
en lo personal como en lo laboral, abandonar malas prácticas y despertar la actitud
innovadora.
 Equipo de trabajo- con base en liderazgo práctico para la solución de problemas.
En los equipos de trabajo siempre hay líderes que impulsan y motivan la aplicación
de mejoras, quienes toman el trabajo de alentar e impulsar a la involucración de todos
los participantes en la generación de ideas de solución para los problemas que se van
encontrando en el camino de la implementación.
 Empresarial- enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos.
Es necesario que la alta gerencia impulse y motive el desarrollo de la mejora
continua, esto facilitara en la creación de un ambiente laboral bien organizado y con
muy buenos resultados.
Figura 7.Lo que se busca con la implementación de la metodología 5S
Fuente: Adaptado de la página web Emprendices.co.
26
1.3.1.4 Beneficios de la implementación de las 5S
Según RODRIGUEZ (2010, p.5) los beneficios de la implementación de las 5S son las
siguientes:
 Reduce elementos innecesarios de trabajo

 Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en lugares no
organizados ni apropiados
 Reducción de fuentes que ocasionan suciedad
 Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo,
maquinaria, mobiliario, instalaciones y otros materiales
 Entorno visualmente agradable
 Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo
 Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo
 Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o servicio
 Participación en equipo
 Es un medio para logara las “7 eficacias”.
Figura 8.Las 7 eficacias de la implementación de las 5S
Fuente: Adaptado del Manual de Estrategias de las 5S – Gestión de la mejora continua. (2010)
27
1.3.1.5 Fase de implementación de las 5S
Las 5S se basan en una serie de pasos que se deben de seguir un tras de otra para lograr los
resultados de cambio, para ello considero que la guía de contenidos “Método 5S: Aplicado
a la industria de la madera y muebles” de Barreto y Tudela es la guía más completa y práctica
que se puede implementar en el almacén de Johnson & Johnson.
Según BARRETO y TUDELA (2010, pp,11-18) la primera fase consiste en:
1. ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN, “El compromiso es de todos”.

En la implementación de la metodología todos los que pertenecen a la empresa son
piezas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos, desde los directivos y
puesto de grandes rangos hasta el personal de menor rango o de menor
responsabilidad.
¿Cómo aplicarlo?
 Organización de los equipos. Se forman equipos de trabajo considerando a
todo el personal de la empresa, indistintamente del cargo que desempeñen.
 Actividades que realizar. Consta de 6 actividades que documentar y evaluar
la situación de la empresa a lo largo de la implementación.
a. Registro fotográfico. – Es importante poder observar en que podemos
mejorar; es decir, el antes, durante y después de la aplicación 5S.
b. Trazar objetivos y metas. – A partir del análisis de la situación actual es
importante establecernos objetivos y metas de mejoras en la empresa.
Debemos diagnosticar la situación actual y elaborar nuestros objetivos y
esto lo lograremos con la realización de indicadores para ir midiendo los
logros o por el contrario evaluar más cambios a fin de llegar a nuestra
meta.
c. Desarrollar un cronograma de trabajo. – El cronograma plasma las
actividades que vamos a desarrollar en cada etapa, este debe ser
presentado a todo el personal y puesto en un lugar visible para que puedan
ver el avance de la implementación.
d. Organizar los equipos de trabajo. – la organización de los equipos se
puede efectuar mediante la organización de las áreas de trabajo.
Aplicando esta metodología promueve que los trabajadores puedan tener
la oportunidad de expresar sus ideas y sugerencias de mejora.
28
e. Implementar de un periódico mural. – Aquí es donde publicaremos la
información más relevante de la empresa y la implementación de las 5S.
f. Implementación del buzón de sugerencia. – Colocar una caja cerrada
donde la idea será que los colaboradores involucrados colocaran sus ideas
y/o sugerencias anónimas con respecto a la mejora de sus actividades o
de algún aspecto que se pueda mejorar en la empresa.
Para BARRETO y TUDELA (2010, pp.20-22) la segunda fase consiste en:
2. SEIRI – CLASIFICAMOS, “Separando y eliminando lo incensario”.

Con la primera “S” esperamos obtener los siguientes objetivos: más espacios, mejor
control de inventarios, menos desperdicios de materiales y menos accidentes.
¿Cómo aplicarlo?
 Separar y eliminar lo innecesario. – Se tienen que hacer inspecciones a los
ambientes involucrados y clasificaremos con ayuda de los colaboradores los
datos que consideremos que no deberían están en el lugar de trabajo como:
equipos en mal estado, repuestos inutilizados, muebles, herramientas de
mano, archivadores, equipos, documentos. Para llevar a cabo esta
clasificación utilizaremos el método de las tarjetas de clasificación:
a. Tarjetas de clasificación: Es un método que una vez que clasificamos y
separamos los elementos y/o materiales se coloca una tarjeta de un color
llamativo, donde debe estas la codificación, descripción del objeto, la
medida a tomar con respecto a dicho material y su ubicación posterior.
Figura 9.Modelo de tarjeta de clasificación.
TARJETA DE CLASIFICACIÓN
Nombre del objeto o material: Fecha de pegado de tarjeta:
Código del objeto: Razón de la clasificación:

Área responsable:
N° de tarjeta por área:
Medida ejecutada: Fecha de medida ejecutada:
Fuente: Adaptado del método 5S: Aplicado a la industria maderera y muebles. (2010).
29
b. Área de cosas innecesario: Es el área donde pondremos las cosas que no
sirven y que deben ser desechadas definitivamente. Para evaluar el uso de
los materiales en cada área, debemos responder las siguientes preguntas:
¿Cuándo lo uso? y ¿En qué lugar me conviene tenerlo?
Figura 10.Pautas para evaluar utilidad de materiales
Fuente: Adaptado del método 5S: Aplicado a la industria maderera y muebles. (2010).
Como resultado del descarte, clasificamos los materiales en: cosas todavía útiles y cosas no
necesarias.
Para BARRETO y TUDELA (2010, pp.25-26) la tercera fase consiste en:
3. SEITON – ORDENAMOS, “Ubicando cada cosa en su lugar”.

Con la segunda “S” se obtendrá los siguientes beneficios: Nos ayudará a encontrar
fácilmente documentos u objetos de trabajo, economizando tiempos y movimientos,
facilitar regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizados, ayuda a
identificar cuando falta algo, da una mejor apariencia al lugar del trabajo.
¿Cómo aplicarlo?
 Ordenamiento de áreas. – Poner cada cosa en un solo lugar, señalizar su lugar
o etiquetarlo; mediante carteles visibles. Los estantes deben ser ordenados de
acuerdo a la clasificación de la etapa anterior es preferible que todo esté a la
vista, debemos verificar que el ordenamiento sea por tipo o característica de
los materiales, que le lugar designado para que los materiales no dificulten el
paso, que no exista el peligro que se caigan.
30
Figura 11.Pautas para organizar artículos necesarios
Fuente: Adaptado del Manual para la implementación sostenible de las 5S (2010).
Según Cruz (2010, p.27) el principio de Seiton se basa en:
FÁCIL DE VER
3F
¿Maneras para promoverlo?
FÁCIL ACCESIBILIDAD
FÁCIL DE RETORNAR A SU UBICACIÓN INICIAL
a) Indicador visual (Andon)

b) Indicaciones visuales que ayuden a evitar errores operacionales.
c) Rótulos que indiquen nombres de áreas, secciones o departamentos.
d) Indicaciones de inventario máximos y mínimos en tramerías y anaqueles.
e) Mapas y paneles de resultados de 5S.
f) Paneles con siluetas de herramientas en su lugar de colocación.
31
Figura 12.Indicador visual Andon.
Fuente: Adaptado de https://logisticamuialpcsupv.wordpress.com/2018/04/14/andon-origen-y-

evolucion/
Para BARRETO y TUDELA (2010, pp.29-31) la cuarta fase consiste en:
4. SEISO – LIMPIAMOS, “Eliminando fuentes de suciedad”.

Con la tercera “S” se obtendrá los siguientes beneficios: Aumenta la vida de los
equipos e instalaciones, reduce la probabilidad de contraer enfermedades, ocurren
menos accidentes, mejoran los ambientes de trabajo, ayuda a evitar mayores daños a
la ecología.
¿Cómo aplicarlo?
 Implementación de limpieza. – Se dedicará un día para la limpieza total de
todas las áreas de la empresa con la colaboración de todos los colaboradores
de la empresa, encabezado por la dirección de la empresa. El proceso de
limpiar nos ayuda a inspeccionar el estado de las maquinas, la conservación
de los equipos, el estado de las paredes, si le falta pintura, el estado de los
techos, pisos, ventanas, etc.
Debemos establecer los lugares establecidos para colocar basura, los
desperdicios de trabajos. Para esto se puede fabricar cajas o depósitos que
ayuden a acopiar estos elementos. Debemos tener señalizados todos los
tachos para desperdicios, pintarlos y ubicarlos en un lugar llamativo y de fácil
acceso.
32
Para la evaluación de esta etapa se realizará formatos de control o verificación, con lo cual
se observará el grado y compromiso de cumplimento de esta etapa.
Figura 13.Pautas para organizar artículos necesarios
Fuente: Adaptado de “implementación de 5S como una metodología de mejora de una empresa de

elaboración de pinturas”. (2009).
Según Cruz (2010, p.30) el principio Seiso se puede medir en:

a) Mapa 5S: Consiste en graficar el lugar de trabajo, en el mismo las áreas se dividen
en sub-áreas, donde se visualizan materiales, maquinas, equipos, archivadores de
documentos, escritorios, etc., y en las citadas sub-áreas debe figurar el nombre de las
personas responsables de la limpieza y organización de las mismas.
b) Tabla de asignación de responsabilidades: Juntamente con el mapa 5S, asigne
responsable por área para las actividades de limpieza.
33
Figura 14.Ejemplo de Tabla de Responsabilidades por áreas
DÍA NOMBRE ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 ÁREA 4

Lunes Responsable1 X X
Martes Responsable2 X
Miércoles Responsable3 X X
Jueves Responsable4 X X
Viernes Responsable5 X
Sábado Responsable6 X X
Domingo Responsable7 X X
Para BARRETO y TUDELA (2010, pp.33-36) la quinta fase consiste en:
5. SEIKETSU – MANTENEMOS, “Trabajamos con calidad”.

En la cuarta “S” se obtiene los siguientes beneficios: Mejorar la imagen del
trabajador y la relación laboral trabajador/empresa, mejorar el bienestar del personal
al crear un sitio de trabajo impecable en forma permanente , estandarizar métodos de
control, evitar paradas de máquinas, reducir costos de reparación, compartir
responsabilidades entre los trabajadores, cumplir con los estándares de seguridad,
alagar el tiempo de vida de las máquinas, mantener que las metas alcanzadas
perduren en el tiempo, guardar el conocimiento producido por años.
¿Cómo aplicarlo?
 Implementación de mantenimiento de acciones. – Consiste en uniformar y
estandarizar, debemos mantener lo ya logrado en las 3 primeras “S”
conservando el orden, la limpieza, la seguridad, el buen uso de las
herramientas y equipos. Una administración participativa no solo mejora la
productividad de las empresas, sino que promueve también el “espíritu de
equipo” y reduce las tenciones en el trabajo.
Para ello revisaremos continuamente los siguientes aspectos con el fin de
mantener y llegar a que vuelva una costumbre.
a. Higiene personal: usar uniforme e implementos de seguridad limpios,
mantener uñas y cabellos limpios y cortos, mantener el mejor ambiente de
trabajo.
b. Higiene de la empresa: Mantener el ambiente de trabajo limpio, seguro,
agradable y ordenado, evitar soluciones o arreglos provisionales, no reutilizar
34
materiales descartables, realizar el mantenimiento periódico de máquinas,
herramientas, extintores, etc.
c. Identificación de causas y solución de problemas mínimos: Cada trabajador
debe ser responsable de la máquina que utiliza frecuentemente, él se
encargara de la limpieza, el estado de conservación y control junto con el
especialista de mantenimiento.
El manteniendo es una actividad que debe incorporarse como parte de las actividades
cotidianas dentro de la empresa, para el cumplimiento de esta “S”, se recomienda el uso del
Check List para evaluar el cumplimiento de las actividades.
Figura 15.Estandarización la cuarta “S” de la implementación
Fuente: Adaptado de Leanroots (2010).
Según Cruz (2010, p.33) el principio Seiketsu se basa en:
¿Maneras para promover?
ARTÍCULOS INNECESARIOS
NO DESORDEN
SUCIO
El control visual facilita la detección en tiempo real de dificultades en las áreas de trabajo,
facultándonos para emprender acciones correctivas oportunas.
35
Para BARRETO y TUDELA (2010, pp.39-41) la sexta fase consiste en:
6. SHITSUKE – DISCIPLINAMOS, “Lo óptimo como disciplina”.

En esta última etapa obtendremos los siguientes beneficios: Mejorar la imagen del
trabajador y relación laboral trabajador/empresa, evitar llamadas de atención a los
trabajadores, mejorar nuestro desempeño en el trabajo, vivir en un ambiente de
compañerismo, tener un lineamiento a seguir, tener las herramientas necesarias para
enfrentar los problemas. Las reglas del Shitsuke son las siguientes:
¿Cómo aplicarlo?
 Seguridad en la empresa: Debemos estar preparados para cualquier
eventualidad que pueda suceder en cuanto a la seguridad en la empresa,
debemos con un plan de contingencia. Con las observaciones vistas en las
fases anteriores, debemos ir inspeccionando las áreas en las cuales
encontramos fallos y/o desperfectos, todo debe encontrarse en perfecto
estado.
 Método de trabajo: Estandarizar los métodos de trabajo facilita la destreza de
los trabajadores, todos deben mejorar sus métodos y movimientos de trabajo
para un desempeño optimo implementando accesorios que ayuden en las
labores.
 Practicamos las “5S” diariamente: Todos los días entre 5 a 10 minutos,
debemos recordarle junto con las charlas antes de empezar con las labores el
buen uso de las 5S.
 Las cabezas de la empresa deben ser ejemplo: el supervisor o jefe deben dar
el ejemplo para toda actividad que se realice en la empresa, es quien tiene la
potestad en los cambios u mejoras de la empresa. Por ello es él quien debe
ser partícipe de todas las fases de la implementación.
 Tomar acciones inmediatas ante los problemas: Cuando se presente un
problema en la empresa este debe ser resuelto en el tiempo más corto posible
desde el principio hasta el fin.
 Prevenir accidentes: Se debe dar aviso de todos los accidentes, ya sean
menores, para poder atenderlos a tiempo y estar preparados para que no
vuelvan a ocurrir.
36
La disciplina debe tener un rol importante en la implementación del programa lo que
permitirá en la empresa respetar y cumplir normas, plazos y acuerdos establecidos. El secreto
está en la responsabilidad de cada uno y una vez definida, la norma debe ser cumplida
rigurosamente.
Figura 16.Herramientas de las “5S” para implementarlas
Fuente: Adaptado de Pinterest (2017).
Según Cruz (2010, p.35) el principio Shitsuke se basa en:
a) Establezca las bases para que cada colaborador cumpla con las normas de su área.
b) Respete las normas en otras áreas.
c) Considere en reuniones breves, casos de incumplimiento de normas y acuerdos, aun
cuando el infractor no pertenezca al área.
d) Coloque siempre en el lugar de origen, los materiales, herramientas y equipos,
después de usarlos.
e) Coloque papeles, desperdicios, chatarras, etc., en lugares destinados para tales fines.
37
1.3.1.5 Auditoría 5S
Según cruz (2010, p.36), menciona que: “Es una evaluación sistemática de las áreas de la
empresa que están aplicando la técnica de las 5S, y tiene la finalidad de medir el nivel de
cumplimiento de las directrices establecidas, utilizando como soporte un cuestionario de
referencia por parte de los auditores. […], esto arrojará como resultado una relación de
desviaciones, las cuales serán valoradas mediante la asignación de puntaje que se establecerá
de manera convencional.
1. Consideraciones y características de las auditorias
Cruz (2010, pág.37) considera que:
a) Establecer fecha fija para las auditoria de 5S.

b) Establezca ruta fija de inspección.
c) Idealmente, una vez al mes, gerentes y otros ejecutivos deben hacer un recorrido en
las instalaciones, con el propósito de evaluar avances en la metodología.
d) Notificar a cada sección puntuación alcanzada.
e) El equipo auditorio debe de atender los comentarios y opiniones de los auditados en
todo momento.
f) El informe de auditoría se entregará al responsable del área para definir las acciones
de mejora con los involucrados. Estas auditorías pueden estar integradas en otras
auditorias más amplias, como son las de proceso.
g) Se sugieren dos modalidades de auditorías, algunas serán avisadas oportunamente y
otras de manera aleatoria y sin previo aviso.
2. Criterios de medición en las auditorías.
Cruz (2010, p.38) considera que: “Las auditorias, así como las actividades de medición que
deben realizar las áreas a lo interno de estas, constituyen la piedra angular que sostiene el
avance del proceso de implementación de las 5S. El programa de las 5S es flexible en
términos de los criterios que se pueden asumir para medir el avance del proceso de
implementación; a tal efecto, se propone la siguiente escala, por estar alineada con los
formatos de auditorías propuestos”.
38
Figura 17.Escala de medición para las auditorias 5S
Fuente: Adaptado del Manual para la implementación sostenible de las 5S (2010).
1.3.2 Productividad
Según MARTÍNEZ (2007, p.310). “La productividad es un indicador que evidencia que
tal conforme se está utilizando los medios en la producción de bienes y servicios; también
mencionada como la relación entre los bienes utilizados y productos obtenidos,
analizando además la eficiencia de los medios humanos, capital, conocimientos, energía,
etc. En otras palabras, se puede considerar la productividad como una medida de lo
conforme que se han utilizado los medios para cumplir los resultados específicos
logrados”.
Mientras que para MEDIANERO (2016, p.24). “Es la relación entre el producto
desarrollado u obtenido de un proceso y los insumos o materia prima empleados para
llegar a ellos, el cual está representado por la eficiencia como indicador de los resultados
obtenidos. Para otros análisis de unidades económicas es normal la utilización de
medidas para poder obtener resultados de productividad en términos físicos,
relacionando etas unidades en forma de productos con las unidades de los insumos”.
Para LAMA Y MEDIANERO (2005, p.189). “La productividad es definida, en términos

generales, como la relación entre la cantidad de productos obtenidos y la cantidad de
recursos o insumos utilizados, o la eficiencia con la que una organización utiliza recursos
para producir bienes finales.
Por lo anterior, se concluye que la productividad está definida como un indicador en la

cual podemos evaluar en cuanto a la relación entre las salidas y las entradas del sistema.
39
1.3.2.1 Medición de la productividad
Para GAITHER Y FRAZIER (2000, p.35), definieron que “la productividad como la
cantidad de productos o servicios con los recursos, de esta manera propusieron la
siguiente medida”.
𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑃𝑃 𝑝𝑝𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑠𝑠 𝑃𝑃 𝑠𝑠𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑠𝑠

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑 =
𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑠𝑠𝑃𝑃𝑠𝑠 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑙𝑙𝑃𝑃𝑢𝑢𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑠𝑠
Según Gutiérrez (2010, p.41). “Es el producto entre la eficiencia y la eficacia, la primera
determinado por la optimización de los materiales en búsqueda de evitar el desperdicio
de estos, y la segunda implica el uso de los recursos para lograr los objetivos trazados,
es decir medida de los elementos empleados a través del tiempo y los resultados
conseguidos”.
𝑝𝑝𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑 = 𝐸𝐸𝐸𝐸𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑥𝑥 𝐸𝐸𝐸𝐸𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃
Por su lado FRENÁNDEZ (2010, p.9). “Se puede conceptualizar que la productividad
en el enfoque del equipo humano como la capacidad de obtener objetivos y desarrollar
respuestas de alta calidad, utilizando el mínimo costo humano, técnico, financiero y
físico, permitiendo el desenvolvimiento libre de las competencias del talento humano y
con ello mejorar su calidad de visa.”
1.3.2.2 Componentes de la productividad

Por lo expuesto por los autores líneas arriba podemos inferir que la productividad está
estrechamente vinculada con la eficiencia y la eficacia, cuyas dos definiciones permiten
tener un análisis más detallado en el indicador de la productividad que mediremos antes
durante y después de la implementación.
1. Eficiencia: Según menciona FERNÁNDEZ (2010, p.132) que:” Por eficiencia

vamos a entender la producción o output por unidad de input; se identifica con
productividad de los recursos ya que equivale a la relación entre cantidad
producida y recursos consumidos”.
Así decimos que:
40
 Un operario es más eficiente que otro sin en las 8 horas de trabajo produce
27 piezas en lugar de las 26 de su compañero.
 Si para hacer la misma producción consume menos cantidad de materias
primas.
 Un empleado es eficiente cuando tramita de manera intachable de acuerdo
a la normativa interna todos los pedidos diarios de los clientes.
Una actividad es eficiente cuando se optimiza el consumo de los recursos que necesita para
su funcionamiento (tiempo de trabajo propio e inducido en terceros, materiales,
maquinaria)”.
2. Eficacia: Para FERNÁNDEZ (2010, p.124) dice que: “Por eficacia entendemos
el nivel de contribución al cumplimiento de los objetivos de la empresa. Diremos
que una acción es eficaz cuando consigue los objetivos tácticos
correspondientes”.
Para ponernos en situación, el operario y el empleado de los ejemplos anteriores,
siendo muy eficientes pueden ser terriblemente ineficientes en el supuesto que:
 Una parte de las piezas fabricadas por el operario no fueran adecuadas
para su uso posterior o presentaran algún tipo de incidencia. El objetivo
de la empresa es entregar una determinada cantidad de productos
adecuados para su uso.
 La actividad de tramitar los pedidos pueda ser anulada. Tendría quizás
más que ver con una tarea de control interna que va contra el objetivo de
reducir los plazos de entrega al cliente.
Cuando se gestiona la calidad o en la gestión por procesos, eficacia se identifica con la

contribución a la satisfacción al cliente, o de las partes interesadas, de una acción o decisión
y con aquellas actividades que le añaden valor.
41
Figura 18.Relación entre la eficiencia y la eficacia
Fuente: Adaptado de Gestión por procesos (2004).
1.4. Formulación del problema

1.4.1 Problema general
¿De qué manera la implementación de las 5S mejora la productividad del almacén primario
de la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A., Miraflores, 2019?
1.4.2 Problema específico
Problema específico 1:
¿Cómo la implementación de las 5s mejora la eficiencia en el área del almacén primario de

la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A., Miraflores, 2019?
42
Problema específico 2:
¿De qué manera la implementación de las 5s mejora la eficacia en el almacén primario de la

empresa Johnson & Johnson del Perú S.A., Miraflores, 2019?
1.5 Justificación de estudio

1.5.1 Justificación técnica
Los resultados que se logren con la aplicación de la metodología 5S es optimizar el
departamento de almacén; lo cual es adoptar una manera de operación, que genere una
superior colocación de los productos con empaque original, como el reparto a tiempo, el
desempeño de los pedidos, un ambiente más ordenado y actualizado de los inventarios
existentes: además de tener una mejor clasificación y señalización en dicha área.
1.5.2 Justificación social

El alcance de la implementación de las 5S está relacionado estrictamente con la colaboración
de los operarios del área de almacén de productos con empaque original de la empresa, lo
cual con la implementación se mejorará las condiciones en las cuales se desarrolla la labor
diaria, ya que es mucho más satisfactorio un lugar limpio, ordenado y con menos accidentes
para el rendimiento de la productividad.
1.5.3 Justificación económica

Con la implementación de la filosofía de las 5S se buscará que todos los procesos de almacén
de los productos con empaque original se desarrollen de manera eficiente y eficaz, esto
generará la reducción en los tiempos de búsqueda de los materiales, reducción en la
completitud de set médicos y en la reducción de las horas extras de los colaboradores de
almacén. Las 5S es una herramienta que no requiere una inversión tan grande en su
implementación, ya que su principal beneficio
1.6 Hipótesis
1.6.1 Hipótesis general
La implementación de las 5s mejora la productividad del almacén primario de la empresa
Johnson & Johnson del Perú S.A., Miraflores, 2019.
43
1.6.2 Hipótesis específico
Hipótesis específica 1
La implementación de las 5s mejora la eficiencia del almacén primario de la empresa

Johnson & Johnson del Perú S.A., Miraflores, 2019.
Hipótesis específica 2
La implementación de las 5s mejora la eficacia del almacén primario de la empresa Johnson

& Johnson del Perú S.A., Miraflores, 2019.
1.7 Objetivos
1.7.1 Objetivo general
Determinar cómo la implementación de las 5s mejora la productividad en el área de
almacén de productos con empaque original de la empresa Johnson & Johnson del Perú
S.A., Miraflores, 2019.
1.7.2 Objetivos específicos

Objetivo específico 1
Determinar cómo la implementación de las 5s mejora la eficiencia en el área de almacén de
productos con empaque original de la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A., Miraflores,
2019.
Objetivo específico 2
Definir cómo la implementación de las 5s mejora la eficacia en el área de almacén de
productos con empaque original de la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A., Miraflores,
2019.
44
II. MÉTODO
2.1 Diseño de investigación
2.1.1 Tipo
Este estudio de investigación es de tipo aplicada, porque la finalidad es basarse en teóricas
ya establecidas como la filosofía de las 5S y de los conceptos de la productividad, eficiencia,
eficacia para que de esta manera poder dar solución a la problemática que presenta el
almacén de la empresa Johnson & Johnson.
2.1.2 Nivel
El nivel de la presente investigación es explicativo, ya que se pretende lograr la comprensión
y entendimiento del fenómeno. Principalmente con esto se busca la confirmación o no de la
tesis planteada, con eso analizar las variables independientes; así como los resultados de la
variable dependiente.
2.1.3 Enfoque
Con respecto al enfoque del trabajo de investigación es cuantitativa, puesto que los datos
que se analizan serán sometidos a la herramienta SPSS a fin de contrastar los resultados y
obtener el mejor de los análisis para llegar a la solución de los problemas planteados en el
almacén que administra Adecco Consulting S.A.
2.1.4 Diseño
El estudio de investigación del trabajo expuesto es de diseño cuasi-experimental, ya que lo
usaremos para estimar el impacto de nuestras variables de una intervención en la población
objetivo sin asignación aleatoria.
2.2 Variables, Operacionalización

2.2.1 Variable independiente: Metodología de la 5S
Para RODRIGUEZ (2010, p.136). “La aplicación de las 5S es un método práctico para la
instauración y sostenimiento del recinto de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin
de optimizar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está
integrado por cinco palabras japonesas que inician con las letras “S, que sintetiza tareas
simples que facilitan la realización eficiente de las operaciones laborales.
46
Los indicadores a medir son:
Organización y orden
𝑃𝑃𝑃𝑃𝐶𝐶
EU = 𝑋𝑋 100%
𝑇𝑇𝑃𝑃𝑇𝑇
EU: Exactitud de Ubicación de productos.
PUC: Productos Ubicados Correctamente (unidades).
TPS: Total de Productos Solicitados (unidades).
Limpieza
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
CL = 𝑋𝑋 100%
𝑇𝑇𝐶𝐶𝑃𝑃
CL: Cumplimiento de limpieza.
CDL: Cumplimiento de días de limpieza (días).
TDP: Total de días programados (días).
Mantenimiento y disciplina
𝐶𝐶5′ 𝑇𝑇
CMD = 𝑋𝑋 100%
𝐶𝐶5′ 𝑇𝑇𝑃𝑃
CMD: Cumplimiento de mantenimiento y disciplina.
C5'S: Cumplimiento 5'S (días).
C5'SP: Cumplimiento 5'S programados (días).
47
2.2.2 Variable Dependiente: Productividad
Según MARTÍNEZ (2007, p. 310). “La productividad es un índice que verifica que tal bien
se está usando los medios en la producción de bienes y servicios; asimismo es mencionada
como la correspondencia entre medios utilizados y productos obtenidos, analizando
conjuntamente la eficiencia de los medios humanos, capital, conocimientos, energía, etc. Se
puede considerar la productividad como una medida de lo bien que se han utilizado los
medios para cumplir los resultados específicos logrados”.
Eficiencia
𝐶𝐶𝑃𝑃𝐸𝐸𝑇𝑇
PET = 𝑋𝑋 100%
𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇
PET: Pedidos Entregados a Tiempo
CPET: Número de Pedidos Entregados a Tiempo (Despachos/día).
TPS: Número Total de Pedidos Solicitados (Despachos/día).
Eficacia
𝐶𝐶𝑃𝑃𝐸𝐸𝐶𝐶
PEC = 𝑋𝑋 100%
PEC: Pedidos Entregados Completos
CPEC: Número de Pedidos Entregados Completos (Despachos/día).
TPS : Número Total de Pedidos Solicitados (Despachos/día).
48
Tabla 7.Matriz de Operacionalización
Variables Definición Conceptual Definición Operacional Dimensiones Indicadores Escala

𝑃𝑃𝑃𝑃𝐶𝐶
EU = 𝑋𝑋 100%
𝑇𝑇𝑃𝑃𝑇𝑇
Para RODRIGUEZ (2010,pág 136). Organización y
EU : Exactitud de Ubicación de productos
Razón
“La estrategia de las 5S es una orde n
metodología práctica para el PUC : Productos Ubicados Correctamente (unidades)
Independiente
establecimiento y mantenimiento TPS :Total de Productos Solicitados (unidades)

La filosofia de las 5S será
del lugar de trabajo bien
evaluado con tres
organizado, ordenado y limpio, a 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶
indicadores de gestion de
fin de mejorar las condiciones de CL = 𝑋𝑋 100%
Las 5S almacenes, los cuales con 𝑇𝑇𝐶𝐶𝑃𝑃
seguridad, calidad en el trabajo y
estos medimos el avance Limpie za CL:Cumplimiento de limpieza Razón
en la vida diaria. Está integrado CDL:Cumplimiento de días de limpieza (días)
en la implementación de la
por cinco palabras japonesas que TDP:Total de días programados (días)
herramienta.
inician con las letras “S, que
resumen tareas simples que 𝐶𝐶5′ 𝑇𝑇
facilitan la ejecución eficiente de CMD = 𝑋𝑋 100%
𝐶𝐶5′ 𝑇𝑇𝑃𝑃
las actividades laborales. Mante nimie nto
CMD:Cumplimiento de mantenimiento y disciplina
Razón
y disciplina
C5'S:Cumplimiento 5'S (días)
C5'SP:Cumplimiento 5'S programados (días)
Según MARTÍNEZ (2007, 𝐶𝐶𝑃𝑃𝐸𝐸𝑇𝑇
pág.310). “La productividad es un PET = 𝑋𝑋 100%
indicador que evidencia que tal
Dependiente
Eficie ncia PET : Pedidos Entregados a Tiempo Razón

bien se está utilizando los La productividad será
CPET : Cantidad de Pedidos Entregados a Tiempo (Despachos/día)
recursos en la producción de evaluada siguiendos los
TPS : Total de Pedidos Solicitados (Despachos/día).
bienes y servicios; también indicadores en la toma del
Productividad
mencionada como la relación entre estudio de trabajo como lo 𝐶𝐶𝑃𝑃𝐸𝐸𝐶𝐶
recursos utilizados y productos son la eficiencia y la PE𝐶𝐶 = 𝑋𝑋 100%
obtenidos, analizando además la eficacia en el almacén.
Eficacia PEC : Pedidos Entregados Completos Razón
eficiencia de los recursos CPEC : Cantidad de Pedidos Entregados Completos
humanos, capital, conocimientos, (Despachos/día).
energía, etc". TPS : Número Total de Pedidos Solicitados (Despachos/día).
Fuente: Elaboración Propia.
49
2.3 Población, muestra y muestreo
2.3.1 Unidad de estudio
El entorno en estudio considerado en mi tesis es la empresa Johnson &Johnson del Perú S.A,
enfocado en el almacén de productos con empaques originales del site de Benavides a cargo de
Adecco Consulting S.A.
2.3.2 Población
En el presente estudio la población es de tipo finita ya que se conoce el total de los elementos
de involucrados; de la misma manera, la población está formada por los despachos diarios en el
área de almacén (los cuales van desde 30 a 39 despachos por día). La población de estudio se
por 30 días.
2.3.3 Muestra
La muestra de mi estudio es de tipo censo delimitada por la misma cantidad que su población
estudiada en el mismo mes, el cual se llevaran mediciones de productividad y el comportamiento
de las funciones en cuanto de eficiencia y eficacia para el cálculo de la metodología 5S.
2.3.4 Muestreo
Puesto que en el presente estudio no se realizará muestreo, ya que la población es igual a la
muestra y se considera no aleatoria-intencional.
2.3.5 Criterios de exclusión e inclusión

De la muestra está contemplada por 30 días laborables, en el criterio de inclusión se tienen solo
días laborales en la empresa de lunes a domingo, con el periodo de 8 horas de trabajo diario,
quitando los días no laborables (feriados declarados).
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

En el presente estudio se encargará de describir los comportamientos de las variables en la
empresa; la fuente a considerar es de tipo primaria, ya que el levantamiento de la información
lo realiza el investigador.
“Se entiende por técnicas de recolección de datos, a las distintas formas o maneras de obtenerlos
información. Entre las técnicas más utilizadas tenemos: observación, entrevista, encuesta,
análisis documental, análisis de contenidos, entre otros.
50
Por instrumentos se entiende a los medios materiales que se emplean para la recolección de los
datos. Pueden ser: fichas, formatos de cuestionario, guías de entrevista, lista de cotejos, escalas
de actitud u opinión (tipo likert)”. (Guffante, Chávez y Guffante, 2016, p.93).
Para el presente proyecto de investigación se utilizará los siguientes instrumentos de medición;
 La observación, la cuales se representarán por fotos.

 Cuadro de anotaciones de pedidos incompletos y pedidos no entregados a tiempo
 Base de datos entregados por la empresa
 Check list para evaluar el porcentaje de 5S antes de la implementación.
Dichos formatos estarán en el anexo de la presente investigación.
2.5 Método de análisis de datos

Luego de la obtención de datos estos se trabajarán en una matriz de datos, utilizando el software
de análisis estadístico. Para la obtención de los resultados, así como para la corroboración de las
hipótesis se llevará a cabo mediante el software “SPSS” (Statistical Package for the Social
Sciences) por sus siglas en inglés.
2.5.1 Análisis descriptivo

Para llegar a un confiable análisis de los resultados desde la situación inicial en el campo de
estudio, como en el cambio que se logra luego de haberse implementado la herramienta de las
5S en el presente estudio, para ello es importante el uso de elementos con el cual se corroboren
de manera sencilla la interpretación, para ello utilizarán las tablas estadísticas y gráficos para
representar los resultados obtenidos.
2.5.2 Análisis inferencial
En el presente estudio cabe resaltar que para la forma de empleo del software “SPSS” se tomará
como base de datos los 30 días. A fin de observar la comprobación de las hipótesis y para ello
aplicaremos el método estadístico shapiro wilk; si el resultado de la significancia es mayor a 5%
(α=0.05) entonces utilizaremos el estadígrafo de la prueba no paramétrica Z de Wisconsin; en
caso contrario se empleará la prueba para resultados paramétricos T-Student.
51
2.6 Aspectos éticos
En el desarrollo del estudio de investigación, con el fin de la aplicación de una metodología para
la mejora de una problemática deficiente el cual se describe en el estudio para optar el grado de
ingeniero industrial, es necesario verificar los valores éticos en el desarrollo tanto teórico como
práctico de la metodología, por ende en la tesis “Implementación de las 5S para mejorar la
productividad en el almacén de productos con empaques originales de la empresa Johnson &
Johnson del Perú S.A., Miraflores,2019” , se respeta los derechos de autoría de tesis, artículos,
revistas científicas, ensayos, entre otros; ingredientes básicos de la investigación, mediante las
referencias en el texto; así como las fuentes de información citada. Se adjunta el permiso en el
Anexo 1.
2.7 Desarrollo de la propuesta

Generalidades de la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A
Depuy Synthes es una franquicia de empresas ortopédicas y neurocirugías. Adsorbido por

Johnson & Johnson en 1998, sus compañías forman parte del grupo Johnson & Johnson Medical
Devices DePuy, desarrolla y comercializa productos bajo las marcas Codman, DePuy, Mytek,
Depuy Orthpaedics y DePuy Spine. El 22 de abril del 2008, la franquicia DePuy y Johnson &
Johnson Medical marcaron la apertura oficial de la producción en China para DePuy y la familia
de compañías J&J. El 14 de junio del 2012, Johnson & Johnson completo la adquision de
Synthes, y el 17 de marzo del 2017 ambas compañías comenzaron sus operaciones en el Perú,
con la llegada de la firma quien tomó control de las operaciones logísticas es Adecco Consulting
S.A., quien es el responsable de recepcionar, almacenar, revisar, inspeccionar, facturar, etc.
Adecco Consulting es una empresa integral de recursos humanos que ofrece servicio
especializado en logística, cuenta con una plana para la cuenta de Johnson & Johnson de
alrededor de 70 colaboradores de los cuales se cuenta con un total de 13 asistentes en las áreas
de almacén, 14 asistentes de lavado e inspección, 14 auxiliares de transporte y motorizados, 16
auxiliares de Inhouse que están repartidos entre todos los centros de salud con los cuales tiene
convenio Johnson 6 Johnson, 13 personas que están en las áreas administrativas de facturación,
programación, inventarios y se tiene 3 supervisores en total repartidos en las áreas de almacén,
calidad y facturación y el jefe de cuenta quien es el supervisor de site del almacén de Benavides.
52
Por parte de Johnson & Johnson en el almacén de Benavides se cuenta con un supervisor de
almacén.
Datos legales
- En el rubro de: Maquinaria, equipos, materiales y otros

- Razón social: Johnson & Johnson del Perú S.A
- RUC: 20204441007
- Dirección fiscal: Av. Canaval y Moreyra 480 RES. San Isidro
- Ubicado en: San Isidro - Lima – Lima
- Dirección de bodega: Av. Alfredo Benavides 2047
- Ubicado en: Miraflores - Lima – Lima
Localización geográfica de Bodega
Figura 19.Ubicación de la empresa
Fuente: Google maps.
53
Credo de Johnson & Johnson
“Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los pacientes, los médicos y las
enfermeras, los padres y madres y todos los demás que utilizan nuestros productos y
servicios. Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de alta
calidad. Debemos esforzarnos constantemente para proporcionar valor, reducir nuestros costos
y mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben ser atendidos con prontitud y
precisión. Nuestros socios comerciales deben tener la oportunidad de obtener un beneficio
justo.
Somos responsables ante nuestros empleados que trabajan con nosotros en todo el
mundo. Debemos proporcionar un entorno de trabajo inclusivo en el que cada persona debe ser
considerada como un individuo. Los empleados deben sentirse libres de hacer sugerencias y
quejas. Debe haber igualdad de oportunidades para el empleo, el desarrollo y el avance de las
personas calificadas. Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y
trabajamos y también ante la comunidad mundial. Debemos ayudar a las personas a ser más
saludables mediante el apoyo a un mejor acceso y atención en más lugares del mundo. Debemos
ser buenos ciudadanos: apoyar las buenas obras y organizaciones benéficas, mejorar la salud y
la educación, y asumir nuestra parte justa de impuestos. Debemos mantener en buen orden la
propiedad que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el medio ambiente y los recursos
naturales.
Nuestra responsabilidad final es con nuestros accionistas. Las empresas deben obtener un buen
beneficio. Hay que experimentar con nuevas ideas. La investigación debe llevarse a cabo,
desarrollar programas innovadores, invertir en el futuro y pagar los errores. Se deben comprar
nuevos equipos, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Las reservas
deben ser creadas para proporcionar tiempos adversos. Cuando operamos de acuerdo con estos
principios, los accionistas deben obtener un rendimiento justo”. (“Código de conducta
empresarial de Johnson & Johnson”, 2016, p.2)
54
Figura 20.Organigrama de la empresa
Fuente: Base de archivos de empresa Johnson & Johnson.
Los materiales son traídos desde Suiza que es donde se produce la gran parte de los implantes e
instrumentales médicos, estos son retirados de la Aduana por la empresa Prodis, esta empresa
es la que gestiona las importaciones de Johnson & Johnson, estás son traídas al almacén de
Benavides en donde el encargado de cuarentena valida las cantidades y revisa los registros
sanitarios, para luego enviarlos a la empresa GMPack el inyectado del registro sanitario como
lo solicita las políticas médicas en el Perú, esto suele tardarse entre 4 o 5 días para luego ser
recogidos y almacenados en el almacén de materiales con empaque original.
55
Figura 21.Flujograma de importaciones de los materiales de Johnson & Johnson.
Fuente: Elaborado por Ernesto Huertas, asistente de importaciones de J&J.
Se abastecen todo tipo de implantes, dispositivos ortopédicos e instrumentales para el preparado

de los set médicos para intervenciones quirúrgicas tales como columna, tratamientos de lesiones
de tejidos blandos, tratamiento quirúrgico de trastornos neurológicos y del sistema nervioso,
faciales, etc. Se cuenta con 5 áreas de almacenamiento en donde estas están clasificadas
dependiendo de cómo se encuentra el material y/o instrumental, estas bodegas o stock-locations
son las siguientes: Almacén 1; cuya denominación física es la Bodega Cuarentena y
denominación SAP Sloc2000(para materiales de inventario) /7049(para instrumentales), aquí
56
están los materiales que por calidad son separados por el área de inspección y están a la espera
de la autorización del personal especialista de Johnson & Johnson para que sea derivado según
su criterio a otra bodega o a su destrucción. Almacén 2; cuya denominación física es la Bodega
de Single Ítems y denominación SAP Sloc6001(para materiales de inventario) /7042(para
instrumentales), aquí se encuentran los materiales que ya no están en su empaque original por
motivos de rotura de empaque en cirugías, pero no se almacenaran materiales estériles sin
empaque original. Almacén 3; cuya denominación física es la Bodega de implantes y
denominación SAP Sloc1001(para materiales de inventario e instrumentales, aquí se encuentran
los materiales que son recién llegados de importación y/o materiales que no fueron usados en
las cirugías que estén en su empaque original. Almacén 4; cuya denominación física es la
Bodega central y denominación SAP Sloc6000(para materiales de inventario) /7043(para
instrumentales), aquí llegan todos los materiales que no fueron usados en las cirugías tanto
implantes como instrumentales y estos son derivados según su condición al almacén en donde
correspondan, también es el almacén de los set médicos ya sean completos o incompletos.
Almacén 5; cuya denominación física es la Bodega destrucción y denominación SAP
Sloc3000(para materiales de inventario) /8049(para instrumentales), aquí están los materiales o
instrumentales que son obsoletos y se darán de baja a final de cada mes. En el presente trabajo
nos enfocaremos en la bodega de implantes de materiales con empaque original o también
llamado almacén primario, ya que esta es una bodega en donde se almacena más del 70% del
valorizado de inventario que hay en todo el almacén de Benavides y es donde se despacha más
del 80% de materiales para completitud set o para cubrir alguna emergencia de cirugía. A
continuación, se muestra el flujo donde se inicia el momento que se solicita la reposición del
material o instrumental nuevo para un set de la bodega de implantes para su completitud.
57
Figura 22.Flujograma del proceso de revisión y pedido de los materiales.
58
A continuación, como se muestra en la figura 23, 24, 25 y 126 los set médicos armados son
usados para las cirugías según es sistema de intervención quirúrgica que se requiera. Entre ellos
se puede apreciar las cantidades de medidas de las placas, la diversidad de tornillos dependiendo
del tipo de operación a la cual estará destinado la intervención, también se envían estériles los
cuales son los implantes que se colocaran y todo estos vienen acompañados de herramientas de
mano que van en forma de préstamo para la correcta colocación, en algunos casos también se
envían motores o herramientas eléctricas.
Figura 23.Set médico para intervenciones de columna de materiales Joint.
Figura 24.Set médico de instrumentales para intervenciones ortopédicas.
59
Figura 25.Set médicos de placas de diferentes medidas y longitudes.
Figura 26.Set médico para intervenciones de CMF o también llamados craneales.
A continuación, se presenta el layout del primer piso del site Benavides, es ahí donde se
encuentra la parte operativa del negocio, como se puede aprecias en la figura 28 el almacén de
productos empaque original es el cual provee material a dos importantes áreas que son despacho
e inspección
60
EMPRESA JOHNSON & JOHNSON DEL PERÚ
SEDE CENTRP LOGÍSTICO BENAVIDES - 1° PISO
DIRECCIÓN AV. BENAVIDES 2047 - MIRAFLORES
DIMENSIONES 116 m2 a 223 m2
Analista de inventarios
ELABORADO POR: FECHA: 17/04/2019
Hernán Calle
Sup.de Site Marco

REVISADO POR: FECHA: 8/05/2019
Uchofen
Figura 27.Layout de la primera planta del almacén de Benavides
61
Desarrollo del proceso de Despacho de Productos terminados
Las actividades diarias que se desarrollan en el almacén de productos de empaque original

tienden a hacer muy variable por el tipo de material que se solicita por parte de dos áreas. Estas
dos áreas crean una orden de pedido según sea el requerimiento que se necesite. Por parte del
área de despacho se suelen pedir productos estériles que son agregados al set médico que van
destinados a las cirugías por continuación del médico hacia los vendedores como productos
adicionales. Por otro lado, el área de inspección solicita material desde este almacén para la
completitud de los set médicos. A continuación, se muestra el proceso que realiza los asistentes
de almacén para cumplir con la solicitud.
Figura 28.Diagrama de flujo del proceso de almacén para atención de solicitud
62
Si bien es cierto la labor que se desempeña en almacén es bastante variable, dependiendo de la
solicitud que requiera la orden de pedido, esta orden puede contener hasta 5 productos con
empaque original. Por esa razón el tiempo de búsqueda suele ser muy variable, más aún si este
no cuenta con un lugar específico el material y gastan más tiempo en la búsqueda o tratando de
adivinar donde podría estar. Los 80 segundos medidos en el presente diagrama fue para una
búsqueda de 2 materiales siendo este demasiado retrasando así las demás solicitudes de pedidos.
Recordemos que estas solicitudes son para atender operaciones y deben cubrirse las reposiciones
de material lo más pronto posible y de esta manera evitar inconformidades con el cliente.
2.7.1 Situación actual

Ante de la implementación de la metodología 5S en el almacén de Johnson & Johnson del Perú
S.A, es preciso aclarar la situación actual que atraviesa el área de almacén de productos con
empaque original con el fin de evaluar la eficacia de la implementación y la obtención de
resultados.
La información necesaria para identificar el estado actual de la empresa se basa en verificar si

cuenta con los estándares de orden, organización, limpieza y la toma de datos de acuerdo a los
indicadores planteados.
Formulación del problema (Observación y entrevistas informales). Se realizó la realidad

problemática mediante la utilización de la herramienta Ishikawa con las 4M’s que evidencian el
bajo rendimiento de la productividad en el almacén de productos con empaque original, este
diagrama ha sido especificado en la primera parte del presente estudio de investigación como
realidad problemática (pág. 19), donde se puede apreciar las falencias que viene atrasando el
buen flujo de la operación como lo son: la falta de organización de los materiales, falta de
estandarización en el trabajo, insuficiente capacitación técnica, falta de supervisión técnica, la
base de datos de las ubicaciones de los materiales esta desactualizada, etc. Además; se utilizó la
matriz de correlación, diagrama de Pareto y las alternativas de solución en la cual se definió las
5S como mejor solución.
63
Tabla 8.Detalle de las causas establecidas en la realidad problemática
Causas Detalles
P1 Equipos insuficientes a los encargados de almacén
P2 Falta de limpieza a los equipos
P3 Falta de implementación del sistema de codificación
P4 Insuficiente capacitación técnica
P5 Falta de supervisión
P6 Carencia del conocimiento técnico del proceso
P7 Base de datos de las ubicaciones de los materiales desactualizada
P8 Falta de organización de los materiales
P9 Suciedad en los racks
P10 Falta de estandarización en el control de inventarios
P11 Falta de estandarización de trabajo
P12 Falta de método en la clasificación de materiales
De la tabla 9 se puede ver el detalle de los problemas encontrados en el almacén de productos

con empaque original de Johnson & Johnson del Perú. Después de encontrar las relaciones entre
ellos se obtuvo el siguiente valorizado.
Tabla 9.Causas calificadas de mayor a menor
Valor
Causa Puntaje porcentual
acumulado
Falta de organización de los materiales 10 11.76%
Falta de estandarización de trabajo 10 23.53%
Insuficiente capacitación técnica 9 34.12%
Falta de supervisión 8 43.53%
Base de datos de las ubicaciones de los materiales desactualizada 8 52.94%
Falta de estandarización en el control de inventarios 8 62.35%
Falta de método en la clasificación de materiales 8 71.76%
Carencia del conocimiento técnico del proceso 6 78.82%
Suciedad en los racks 6 85.88%
Falta de limpieza a los equipos 5 91.76%
Equipos insuficientes a los encargados de almacén 4 96.47%
Falta de implementación del sistema de codificación 3 100.00%
De la tabla se puede evidenciar los principales problemas que se incurre en el área de almacén,
esto fue analizado en el diagrama de Pareto realizado en el presente estudio. (Pág.22).
64
Análisis y presentación de los resultados. Se llevó a cabo una medición con un Check list con
la intención de conocer el nivel actual del almacén con respecto a la metodología 5S. La fuente
con mayor conocimiento del tema y más certera para la recopilación de información son los
mismos colaboradores de la empresa que laboran dentro de ella en el almacén de productos con
empaque original.
En la elaboración del Check list para la evaluación de la metodología fue revisada y calificada
por el supervisor de la cuenta de Adecco Consulting Marco Uchofen y con permiso del
supervisor de Johnson & Johnson Enrique Carrillo.
Los datos obtenidos son un reflejo del mal estado en el que se encuentra el almacén de productos
con empaque original, se percibe un desconocimiento absoluto de la metodología 5, ya que no
existe un orden en los materiales, clasificación entre lo útil e inútil en el área, suciedad en los
racks tanto de polvo como también de material inutilizado como las ligas.
En la medición se utiliza la escala de medida mencionada 0 -100 adaptada del “Manual para la
implementación sostenible de las 5S (2010)”. (Pág.52).
Cuyo resultado de la auditoria celebrada el día 6 de mayo tuvo como resultado los siguientes
puntajes.
Tabla 10.Tabulación inicial 5S
Pilar Puntaje Máximo %

Clasificación 14 20 70%
Orden 6 20 30%
Limpieza 2 20 10%
Estandarización 3 20 15%
Disciplina 4 20 20%
TOTAL 29 100 29%
Como se puede apreciar el total resulto ser un 29% de cumplimiento de las 5S, las cuales vendría
a estar en “Insatisfactorio”.
65
Figura 29.Check list en el área de almacén de productos con empaque original
Auditoría 5s
Nombre del departamento Almacén de productos con empaque original Fecha 6/05/2019
Cede de la empresa Almacén Benavides Auditor Hernán Calle S.
1S # Descripción Puntaje
0 1 2 3 4
1 ¿Se cuenta con materiales inncesarios? X

S
E 2 ¿Hay máquinas u otros equipos no utilizadas en el ambiente? X
I 3 ¿Existe objetos inutiles que puedan afectar el trabajo? X
R ¿Es dificil encontrar los productos requeridos?
4 X
I
5 ¿El área de trabajo se encuentra despejada y libre de obstaculos? X
SUB TOTAL 14 1 2 3 8
0 1 2 3 4
¿Los racks y otras áreas de almacenamientos estan identificadas con
S 1 indicadores de ubicación y direcciones? X
E 2 ¿Los racks tienen letreros que muestran los articulos donde van? X
I
3 ¿Hay cantidades máximas y minimas permitidas en los racks? X
T
¿Existen marcadores que se usan para indicar claramente los pasillos y las áreas
O 4 de almacenamiento? X
N ¿Existe un correcto registro de inventarios?
5 X
SUB TOTAL 6 0 2 4
0 1 2 3 4
1 □
Los pisos se mantienen brillantes y limpios y libres de residuos, agua y aceite. X
S
2 ¿Se limpia las máquinas con frecuencia y se mantiene libre de suciedad? X
E
Se realiza inspección de equipos controlado junto con el mantenimiento de
I
3 equipos X
S
4 □
¿Hay una persona responsable de supervisar las operaciones de limpieza? X
O
5 ¿Los operadores limpian continuamente su puesto de trabajo? X
SUB TOTAL 2 0 2
0 1 2 3 4
S ¿Se están generando regularmente ideas de mejora?

1 X
E ¿Están los procedimientos estándar claros, documentados y utilizados
I 2 activamente? X
K ¿Se están considerando los estándares futuros con un plan de mejora claro para
E 3 el área? X
T ¿Se estan manteniendo las 3 primeras S's?
4 X
S
U 5
¿Existe un plan de mejoramiento a futuro?
X
SUB TOTAL 3 0 3
0 1 2 3 4
S □
¿Todos están adecuadamente capacitados en el procedimiento estándar?
1 X
H
I ¿Estan los productos y demas materiales correctamente almacenados?
2 X
T
□
¿Se cumplen los controles de stock?
S 3 X
U ¿Estan los procedimientos actualizados y revisados regularmente?
4 X
K
E 5 ¿El tablero de actividades están actualizados y revisados regularmente? X
SUB TOTAL 4 0 4
NOTAS:
TOTAL
29
0 = Nada de acuerdo 4 = Totalmente de acuerdo
66
Medición de los indicadores antes de la implementación. Para poder evaluar que tal bueno
fue la implementación de la metodología 5S, es necesario la recaudación de información que
nos va a permitir medir un antes y un después de que tan efectivo fue el trabajo que se realizó.
Tabla 11. Base de datos antes de la implementación 5S (Variable independiente)
Indicador 5S Indicador 5S Indicador 5S

Clasificacion y orden Limpieza Mantenimiento y disciplina
𝑃𝑃𝑃𝑃𝐶𝐶 𝐶𝐶5′ 𝑇𝑇
EU = 𝑋𝑋 100% CMD = 𝑋𝑋 100%
𝑇𝑇𝑃𝑃𝑇𝑇 CL = 𝑋𝑋 100% 𝐶𝐶5′ 𝑇𝑇𝑃𝑃
EU : Exactitud de Ubicación de productos CL:Cumplimiento de limpieza CMD: Cumplimiento de mantenimiento y disciplina
PUC : Productos Ubicados Correctamente (und) CDL:Cumplimiento de días de limpieza (días) C5'S:Cumplimiento 5'S (días)
TPS :Total de Productos Solicitados (und) TDP:Total de días programados (días) C5'SP:Cumplimiento 5'S programados (días)
N° PUC TPS EU N° CDL TDP CL N° C5'S C5'SP CMD

1 10 30 0.33 1 0 4 0 1 0 4 0.00
2 20 32 0.63 2 2 7 0.29 2 2 7 0.29
3 18 30 0.60 3 1 7 0.14 3 1 7 0.14
4 25 33 0.76 4 2 7 0.29 4 2 7 0.29
5 19 30 0.63 5 2 6 0.33 5 1 6 0.17
6 22 33 0.67
7 26 36 0.72
8 27 32 0.84 * El "N°" del indicador de limpieza y mantenimiento y disciplina esta medido en semanas
9 29 35 0.83
10 26 31 0.84
11 28 30 0.93
12 24 32 0.75
13 20 35 0.57
14 21 36 0.58
15 19 31 0.61
16 23 33 0.70
17 26 32 0.81
18 28 35 0.80
19 30 36 0.83
20 29 32 0.91
21 27 32 0.84
22 26 30 0.87
23 24 30 0.80
24 21 31 0.68
25 26 33 0.79
26 30 35 0.86
27 26 34 0.76
28 23 35 0.66
29 32 36 0.89
30 28 33 0.85
De la tabla 12, se puede observar los datos antes de la implementación de la metodología 5S,
los indicadores de limpieza, mantenimiento y disciplina fueron medidos 5 semanas durante el
mes de mayo, mientras que el indicador de clasificación y orden fue medido de forma diaria
durante 30 días.
67
Figura 30.Gráfico de la clasificación y orden.
Como se puede apreciar en la figura 30, los materiales escogidos aleatoriamente durante los 30
días no muestran un porcentaje del indicador constante, con esto se evidencia la falta de orden
que se tiene con los productos de empaque original en el almacén.
Figura 31.Gráfico de limpieza
68
Como se aprecia en la figura 31, el indicador nos muestra una que a duras penas se ha
cumplido con la limpieza de los racks y del ambiente de almacén, como indicador más alto
tenemos solo un 0.33 de cumplimiento de este.
Figura 32.Gráfico de mantenimiento y disciplina
En la figura 32, de la misma manera que con el indicador anterior no se nota el compromiso y
cumplimiento de estándares básicos de almacén; como son cumplimento de inventarios,
clasificación de los materiales, capacitaciones, propuestas de mejora, etc.
69
Tabla 12.Base de datos antes de la implementación 5S (Variable dependiente)
Indicador Indicador
Productividad
Eficiencia Eficacia
𝐶𝐶𝑃𝑃𝐸𝐸𝑇𝑇 𝐶𝐶𝑃𝑃𝐸𝐸𝐶𝐶
PET = 𝑋𝑋 100% PE𝐶𝐶 = 𝑋𝑋 100% 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑 = 𝐸𝐸𝐸𝐸𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑 𝑥𝑥 𝐸𝐸𝐸𝐸𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃
𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇
PET : Pedidos Entregados a Tiempo PEC : Pedidos Entregados Completos
CPET : Cantidad de Pedidos Entregados a Tiempo CPEC : Cantidad de Pedidos Entregados Completos
(Despachos/día) (Despachos/día)
TPS : Número Total de Pedidos Solicitados TPS : Número Total de Pedidos Solicitados
N° CPET TPS PET N° CPEC TPS PEC N° Eficiencia Eficacia Productividad

1 25 32 0.78 1 30 32 0.94 1 0.78 0.94 0.73
2 26 35 0.74 2 31 35 0.89 2 0.74 0.89 0.66
3 28 39 0.72 3 35 39 0.90 3 0.72 0.90 0.64
4 30 38 0.79 4 32 38 0.84 4 0.79 0.84 0.66
5 24 34 0.71 5 30 34 0.88 5 0.71 0.88 0.62
6 29 32 0.91 6 28 32 0.88 6 0.91 0.88 0.79
7 28 36 0.78 7 30 36 0.83 7 0.78 0.83 0.65
8 28 37 0.76 8 33 37 0.89 8 0.76 0.89 0.67
9 28 35 0.80 9 27 35 0.77 9 0.80 0.77 0.62
10 24 36 0.67 10 28 36 0.78 10 0.67 0.78 0.52
11 26 34 0.76 11 29 34 0.85 11 0.76 0.85 0.65
12 27 36 0.75 12 31 36 0.86 12 0.75 0.86 0.65
13 22 36 0.61 13 33 36 0.92 13 0.61 0.92 0.56
14 26 32 0.81 14 27 32 0.84 14 0.81 0.84 0.69
15 24 31 0.77 15 26 31 0.84 15 0.77 0.84 0.65
16 21 39 0.54 16 31 39 0.79 16 0.54 0.79 0.43
17 20 37 0.54 17 29 37 0.78 17 0.54 0.78 0.42
18 28 35 0.80 18 27 35 0.77 18 0.80 0.77 0.62
19 26 34 0.76 19 31 34 0.91 19 0.76 0.91 0.70
20 23 36 0.64 20 30 36 0.83 20 0.64 0.83 0.53
21 24 35 0.69 21 29 35 0.83 21 0.69 0.83 0.57
22 25 38 0.66 22 28 38 0.74 22 0.66 0.74 0.48
23 22 31 0.71 23 24 31 0.77 23 0.71 0.77 0.55
24 21 32 0.66 24 29 32 0.91 24 0.66 0.91 0.59
25 29 33 0.88 25 24 33 0.73 25 0.88 0.73 0.64
26 27 31 0.87 26 25 31 0.81 26 0.87 0.81 0.70
27 29 30 0.97 27 22 30 0.73 27 0.97 0.73 0.71
28 28 39 0.72 28 29 39 0.74 28 0.72 0.74 0.53
29 26 36 0.72 29 26 36 0.72 29 0.72 0.72 0.52
30 24 32 0.75 30 27 32 0.84 30 0.75 0.84 0.63
Promedio 0.61
En la tabla 13 se puede apreciar notablemente que la productividad está en un bajo rendimiento,

debido a la demora de los productos que sirven tanto para atender alguna cirugía inmediata o
para la completitud de ser, esto a su vez se ve reflejado en la cantidad de pedidos incompletos
por no encontrar el material o porque no se tiene un stock fehaciente del inventario general en
el almacén de productos con empaque original. Los datos de PET, PTS y PEC fueron brindados
por el área de programación de Adecco por 30 días laborables. Con esto se busca que con la
implementación de la metodología 5S aumentar la productividad del almacén para de esta
manera poder satisfacer a nuestros clientes tanto internos como externos.
70
Figura 33.Gráfico de la Eficiencia
En la figura 33, se evidencia una tendencia a que no se cumple con la entrega a tiempo de los
materiales que tienen que llegar a las instituciones médicas, esta entrega a deshora viene
ocasionando inconformidades con los clientes.
Figura 34.Gráfico de la Eficacia
En la figura 34, se puede evidenciar que los set médicos son enviados casi al 100%, pero como
estamos hablando de materiales que están destinados a salvar vidas o a mejorarlas debería llegar
en su total completitud para el uso.
71
Figura 35.Gráfico de la productividad
Como se observa en la figura 35, la productividad es bastante baja con un 61% en el área de
almacén de productos con empaque original, esta esa la razón por la cual se quiere implementar
la metodología de las 5S, para que de esta manera la empresa Johnson & Johnson del Perú se
vea beneficiada.
2.7.2 Propuesta de mejora

En la tabla 5 (pág.24), se determinó en la tabla de alternativas de solución que la metodología
más acorde para el almacén de productos con empaque original de Johnson & Johnson del Perú
son las 5S’s, ya que la inversión de tiempo y económica es mucho menor que las demás
alternativas para mejorar la productividad en dicho almacén. Uno de los factores más
importantes pro la cual se escogió aplicar esta metodología fue ya que varias de las empresas
que han sido materia de estudio en este trabajo de investigación tuvieron excelentes resultados
con la implementación 5S.
Además, cabe resaltar que la empresa Johnson & Johnson y Adecco Consulting están de acuerdo
con la dicha implementación en el almacén de productos con empaque original, ya que ven en
este una solución a corto tiempo con el avance y mejora del trabajo, tratando de disminuir el
tiempo de reposición y envió de set médicos a las instituciones que los requieran.
72
2.7.2.1 Cronograma de implementación
En este apartado se detallará las actividades que se han llevado a cabo y la planificación de lo
que será la implementación de las 5S. Para la implementación de la metodología en el almacén
de productos con empaque original de Johnson & Johnson del Perú se hace necesario diseñar
un cronograma de implementación donde se logra especificar de forma general las actividades
que se realizará, el tiempo en el cual será ejecutado y los meses en que se llevarán a cabo. El
cronograma fue realizado siguiendo los pasos de los autores Tudela y Barreto de su libro
“Método 5S: Aplicado a la industria de la madera y el mueble”, mismo que ha sido empleado
para la elaboración de la tesis para optar el grado de ingeniera industrial la autora Patty
Ñañacchuari; cuyo título es “Implementación de las 5S para mejorar la productividad en el área
de almacén de la empresa Pinturas Bicolor SAC, Los Olivos 2017.
Tabla 13. Cronograma de la implementación de la metodología.
FECHA DE
PASOS N° ACTIVIDAD INCIO
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
P1.1 Organización de los equipos 1/08/2019
P1
P1.2 Registro fotográfico 2/08/2019
P2.1 Trazar objetivos y metas 5/08/2019
P2
P2.2 Desarrollar un cronograma de trabajo 7/08/2019
P3 P3 Elaboración y de los afiches 8/08/2019
P4 P4 Anuncio oficial y primera capacitación 9/08/2019
SEIRI-CLASIFICAMOS
P5.1 Separar y eliminar lo innecesario 12/08/2019
P5.2 Colocar las tarjetas de clasificación 13/08/2019
P5 P5.3 Trasladamos lo innecesario al área correspondiente 14/08/2019
P5.4 Segunda capacitación 16/08/2019
P5.5 Primera auditoria 19/08/2019
SEITON-ORDENAMOS
P6.1 Se analiza y define el lugar correcto de las cosas 21/08/2019
P6.2 Tercera capacitación 22/08/2019
P6
P6.3 Rotular el lugar y la colocación de las cosas 23/08/2019
P6.4 Segunda auditoria 26/08/2019
SEISO-LIMPIAMOS
P7.1 Se asigna responsabilidades de limpieza 28/08/2019
P7
P7.2 El día de la gran limpieza 31/08/2019
73
P7.3 Cuarta capacitación 2/09/2019
P7.4 Tercera auditoria 4/09/2019
SEIKETSU-MANTENEMOS
P8.1 Implementación de mantenimiento de acciones 5/09/2019
P8.2 Se establece la buena cultura 6/09/2019
P8
P8.3 Quinta capacitación 7/09/2019
P8.4 Cuarta auditoria 9/09/2019
SHITSUKE-DISCIPLINAMOS
P9.1 Implantar la disciplina 11/09/2019
P9.2 Se refuerza los valores de la empresa 12/09/2019
P9
P9.3 Se refuerza e implantan mejoras de procesos y seguridad 13/09/2019
P9.4 Quinta auditoria 14/09/2019
P10 P10 Auditoria general 16/09/2019
2.7.2.2 Presupuesto
En este apartado se visualizará los gastos e inversiones que se realizaron para la implementación
de las 5s dentro del almacén de productos con empaque original de Johnson & Johnson del Perú.
El costo de la hora será evaluado mediante el sueldo estándar del personal involucrado en la
implementación.
Tabla 14.Sueldos de los miembros del comité 5S.
CARGO MENSUAL DIARIO HORA

Supervisor de site 4500 150 18.75
Supervisor almacén 3000 100 12.5
Analista de inventarios 1500 50 6.25
Operarios 1000 33.33 4.17
74
Tabla 15. Presupuesto de la implementación de las 5S.
COSTO
ENTRENAMIENTO N° DE N° DE TOTAL DE LA
N° PARTICIPANTES POR TOTAL
Y CAPACITACIÓN HORAS PERSONAS ACTIVIDAD
HORA
S/ S/
Organización de los Supervisor de site 1 18.75 18.75 S/
P1.1 1
equipos Analista de S/ 25.00
inventarios 1 6.25 S/ 6.25
Analista de S/ S/
P1.2 Registro fotográfico inventarios 0.5 1 6.25 S/ 3.13 3.13
S/ S/
Trazar objetivos y Supervisor de site 1 18.75 18.75 S/
P2.1 1
metas Analista de S/ 25.00
S/ S/
Supervisor de site 1 18.75 28.13
Desarrollar un S/ S/ S/
P2.2 1.5
cronograma de trabajo Supervisor almacén 1 12.50 18.75 56.25
Analista de S/
Analista de S/
Implementar un inventarios 1 6.25 S/ 9.38 S/
P3 1.5
periódico mural S/ S/ 40.63
Operarios 5 4.17 31.25
S/
Anuncio oficial y Supervisor almacén 1 12.50 S/ 6.25 S/
P4 0.5
primera capacitación Analista de S/ 9.38
SEIRI-CLASIFICAMOS
75
Analista de S/ S/
Separar y eliminar lo inventarios 1 6.25 12.50 S/
P5.1 2
innecesario S/ S/ 54.17
Analista de S/
Colocar las tarjetas de inventarios 1 6.25 S/ 6.25 S/
P5.2 1
clasificación S/ S/ 27.08
Analista de S/
Trasladamos lo
inventarios 1 6.25 S/ 6.25 S/
P5.3 innecesario al área 1
S/ S/ 27.08
correspondiente
Analista de S/
P5.4 Segunda capacitación 1.5
S/ S/ 40.63
Analista de S/ S/
P5.5 Primera auditoria inventarios 1 1 6.25 S/ 6.25 6.25
SEITON-ORDENAMOS
S/ S/ S/
P6.1 2
Supervisor almacén 1 12.50 25.00 37.50
76
Se analiza y define el
lugar correcto de las Analista de S/ S/
cosas inventarios 1 6.25 12.50
Analista de S/
P6.2 Tercera capacitación 1.5
S/ S/ 40.63
Analista de S/
Rotular el lugar y la
P6.3 colocación de los 1
S/ S/ 27.08
indicadores visuales
Analista de S/ S/
P6.4 Segunda auditoria inventarios 1 1 6.25 S/ 6.25 6.25
SEISO-LIMPIAMOS
S/ S/
Se asigna Supervisor de site 1 18.75 18.75 S/
P7.1 responsabilidades de 1
Analista de S/ 25.00
limpieza
S/ S/
El día de la gran S/ S/ S/
P7.2 2.5
limpieza Supervisor almacén 1 12.50 31.25 145.83
Analista de S/ S/
inventarios 1 6.25 15.63
77
S/ S/
Analista de S/
P7.3 Cuarta capacitación 1.5
S/ S/ 40.63
Analista de S/ S/
P7.4 Tercera auditoria inventarios 1 1 6.25 S/ 6.25 6.25
SEIKETSU-MANTENEMOS
S/ S/
Implementación de Supervisor almacén 1 12.50 12.50 S/
P8.1 mantenimiento de 1
acciones
S/ S/
Se establece la buena Supervisor de site 1 18.75 18.75 S/
P8.2 1
cultura Analista de S/ 25.00
Analista de S/
P8.3 Quinta capacitación 1
S/ S/ 27.08
Analista de S/ S/
P8.4 Cuarta auditoria inventarios 1 1 6.25 S/ 6.25 6.25
78
S/ S/
Supervisor almacén 1 12.50 12.50
Analista de S/ S/
P9.1 Implantar la disciplina 1
inventarios 1 6.25 S/ 6.25 39.58
S/ S/
S/ S/
Se refuerza los valores Analista de S/ S/
P9.2 1
de la empresa inventarios 1 6.25 S/ 6.25 45.83
S/ S/
S/ S/
Se refuerza e Supervisor de site 1 18.75 18.75 S/
P9.3 implantan mejoras de 1
procesos y seguridad
Analista de S/ S/
P9.4 Quinta auditoria inventarios 1 1 6.25 S/ 6.25 6.25
Analista de S/ S/
P10 Auditoria general inventarios 1.5 1 6.25 S/ 9.38 9.38
TOTAL S/ 846.88
79
De la tabla anterior se detalla los costos por actividad de quienes participan los cuales son; el
supervisor del site como cabeza de la operación logística de los almacenes, seguido por el
supervisor de almacén, mi personal el cual tengo el cargo de analista de inventarios y los 5
operarios que manejan el almacén en estudio.
Tabla 16. Requerimiento de las 5S.
MATERIAL CANTIDAD COSTO TOTAL

Elaboración de afiches
Impresión 20 S/ 0.20 S/ 4.00
Hojas 20 S/ 0.10 S/ 2.00
Cartulinas 5 S/ 0.50 S/ 2.50
Plumones 12 S/ 1.50 S/ 18.00
Seiri
Imprersión de
5 S/ 0.50 S/ 2.50
tarjetas
Impresión 10 S/ 0.20 S/ 2.00
Hojas 5 S/ 0.10 S/ 0.50
Seiton
Hojas 10 S/ 0.10 S/ 1.00
Impresión 10 S/ 0.20 S/ 2.00
Cinta de
2 S/ 2.50 S/ 5.00
embalaje
Seiso
Escobas 3 S/ 7.00 S/ 21.00
Trapos de
5 S/ 2.00 S/ 10.00
limpieza
Desinfectantes 1 S/ 12.00 S/ 12.00
Recogedor 2 S/ 5.00 S/ 10.00
Guantes de
3 S/ 4.00 S/ 12.00
limpieza
TOTAL S/ 104.50
80
De la tabla de requerimientos de las 5S se observa los gastos de materiales de oficina, insumos
de limpieza general y posteriormente servirán para el sostenimiento de la metodología en el área
de almacén.
Tabla 17.Total de la inversión.
PRESUPUESTOS TOTAL
Actividades S/ 846.88
Requerimientos S/ 104.50
TOTAL S/ 951.38
En total para la implementación de la metodología viene a hacer 951.38 soles, para el desarrollo
de todas las actividades del cronograma antes expuesto.
2.7.3 Implementación de la mejora

El camino hacia la cultura de la metodología de 5S, se implementa a partir de cuatro fases:
Preparación, Introducción, Implantación y Consolidación; los cuales se muestra disgregado en
10 etapas para su implementación.
Tabla 18. Los 10 pasos para la implementación de las 5S.

Pasos Implementación de las 5S Detalle
Realización del diagnóstico (recorrido en el
área de trabajo).
Reunión inicial con los supervisores.
Organización de los equipos de trabajo y
P1 Presentación de los resultados del recorrido.
toma de fotografías
Justificación de la implementación.
Anuncio de introducción del programa 5S y
compromiso por parte de la organización.
Desarrollo de los objetivos, metas y Crear y desarrollar los objetivos, metas y
P2
cronograma de trabajo muestra el cronograma de trabajo.
Elaboración de afiches y boletines para
fomentar las 5S.
Crear un lugar de información, puede ser un
P3 Elaboración de afiches mural o pizarra que mantenga informado a
nuestro colaboradores.
Se hará uso de videos para fomentar la
metodología 5S.
Se realiza el anuncio oficial a los operarios
en la capacitación.
P4 Anuncio oficial y primera capacitación
Explicación de los objetivos de las 5S a
todos los colaboradores.
81
Se identifica el área a mejorar en este caso es
el área de almacén de productos con
empaque original.
Se realizan las notificaciones de desecho.
P5 Implementación y ejecución de Seiri
Se identifica los elementos innecesarios.
Colocación de las tarjetas.
Se realiza el informe de notificación de la
auditoria de 1S.
Se analiza la frecuencia de uso de los
elementos.
Se define el lugar de colocación de los
P6 Implementación y ejecución de Seiton
objetos.
Se rotula el lugar y se ordena los objetos.
Auditoria de la 2S.
Se asigna responsabilidades de limpieza.
Se continúan con el desarrollo de las 3S's
P7 Implementación y ejecución de Seiso
anteriores.
Auditoria de la 3S.
Establece medidas preventivas.
P8 Implementación y ejecución de Seiketsu Se presentan proyectos de mejora.
Auditoria de 4S.
Se refuerza los valores de lealtad,
puntualidad y responsabilidad.
P9 Implementación y ejecución de Shitsuke
Auditoria de la 5S
Auditoria general.
Se realiza una auditoria sorpresa a finales de
P10 Auditoria sorpresa noviembre, para constatar el cumplimiento
de las 5S.
Paso 1.1 Organización de los equipos de trabajo
Para que la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A, tome la decisión de emprender la
implementación se realizó un diagnóstico de la situación de actual de la empresa de esta manera
se logró sensibilizar a los supervisores, además que se citaron casos de empresas que tuvieron
éxito en la mejora de la productividad.
82
Con ello, se organiza un equipo de trabajo que consta del supervisor del site quien representa la
máxima autoridad de Adecco Consulting para la cuenta de Johnson & Johnson del Perú quien
toma el puesto de auditor del comité 5S; por otro lado, el supervisor de almacén es parte de
comité 5S quien es también personal de Adecco Consulting para la cuenta de Johnson & Johnson
del Perú. Quien toma el puesto de secretario del comité de las 5S es el analista de inventarios
quien será mi persona.
Tabla 19.Organigrama del comité.
Auditor del comité 5S

Marco Uchofen
(Supervisor del site)
Comité 5S
Marcos Flores
(Supervisor de almacén)
Secretario de Comité 5S
Hernán Calle (Analista
de inventarios)
Con el acta se da visto bueno al desarrollo de la metodología de las 5S, con esto podemos iniciar
las operaciones de implementación en el departamento de almacén a fin de que las actividades
puedan desarrollarse de manera ágil y rápida, siendo la motivación de todos los miembros del
equipo de trabajo.
83
Figura 36. Acta de reunión
Fuente: Archivos de la empresa.
Paso 1.2 Registro fotográfico.
Se presenta una serie de fotografías que fueron tomadas en un día sin previo aviso al almacén
para concientizar al personal operativo y a las jefaturas sobre el estado del almacén antes de la
implementación. Cabe recalcar que fueron las fotos tomadas sin que el personal supiera el fin
de las mismas.
84
Figura 37.Desorden en los escritorios.
Como se puede observar en la imagen se encuentra llena de objetos ajenos al uso eficiente de la estación
de trabajo, se observa cajas, productos estériles encima de la impresora que no están colocados en el rack
correspondiente. Esto afecta la búsqueda del material cuando no se encuentra en el lugar que le
corresponde.
Figura 38.File sin rotulo y caja con material
85
Figura 39.Cajas vacías y materiales fuera de su lugar.
Se observa cajas con material recién ingresado en el piso directamente, recordemos que son productos
quirúrgicos que son implantados directamente en el cuerpo humano y no debe estar contaminado. Se
aprecia el desorden y la mala planificación.
Figura 40.Cajas con material en el piso.
86
Paso 2. Desarrollo de los objetivos y metas.
Junto con el equipo de trabajo en base a una estructura organizacional, nos reunimos para llevar
a cabo el trazado de los objetivos de la implementación que son los mismos que están en el
presente trabajo.
Figura 41.Segunda acta de reunión.
87
Con esta acta se da inicio oficial al desarrollo del cronograma que se muestra en la página 82
del presente estudio de investigación. Con las firmas de los representantes del comité que se
celebró el día 7 de agosto del presente año, da conformidad de que los objetivos van de la mano
con los objetivos que sigue Adecco Consulting, para brindar un buen manejo logístico a sus
clientes.
Paso 3. Definición y elaboración de afiches.
Con el fin de que los operarios del almacén de productos con empaque original estén informados
de lo que acontece y acontecerá en los próximos meses se elabora un periódico mural en donde
se mostraran los alcances y afiches concernientes a la metodología 5S. Este se irá actualizando
cada vez que se avance con el desarrollo donde mostraremos las metas alcanzadas y el avance
del mismo.
Figura 42.Afiche en el periódico mural.
88
Figura 43.Dando al uso del periódico mural.
Figura 44.Metodologías 5S en el periódico mural.
89
Paso 4. Programación de las capacitaciones
Las capacitaciones tuvieron una duración de 7 horas divididas en 5 sesiones. En todas las
sesiones se contó con la participación del comité de las 5s y de todos los operarios de Johnson
& Johnson del Perú, con el fin de fomentar las 5S de manera general a todo el personal y no
solo al área de trabajo en el presente estudio, la cual se realizó la primera capacitación el 10 de
agosto de este año con una duración de 1.5 horas y su exponente fue el supervisor del site Marco
Uchofen, el cual es la máxima autoridad de Adecco Consulting actualmente auditor general del
comité 5S. Las siguientes capacitaciones se realizaron en fechas: sábado 17 de agosto del 2019,
el lunes 9 de setiembre del 2019, el lunes 23 de setiembre del 2019; todas estas con una duración
de 1.5 horas y la última capacitación el lunes 7 de octubre del 2019 de 1 hora. Todas estas
últimas capacitaciones fueron llevadas a cabo por mi persona brindándoles información sobre
cada S de la metodología a desarrollar, el lugar de las exposiciones fue en el tercer piso en el
comedor del Site de Benavides.
Durante las capacitaciones se aprovechó la oportunidad para que el personal de sus opiniones y
se pueda intercambiar ideas, sugerencias y mejoras que necesita la operación.
Figura 45.Primera capacitación de la metodología.
90
Figura 46.El supervisor del site realizando la capacitación.
Figura 47.Lista de asistencia a la capacitación.
91
Paso 5. Implementación y ejecución del Seiri.
En todo momento de nuestra vida diaria nos encontramos con objetos que no siempre son útiles
para realizar nuestras actividades, pero siempre justificamos esos objetos inservibles diciendo
“nos será útil el algún momento”. Este es un problema que se tiene que concientizar a todo el
personal; para eso se plantea el siguiente criterio.
Figura 48.Disposiciones finales según el estado de los elementos.
Estado actual Disposición final
Defectuoso Reparar, desechar, reutilizar
Conservados sin Desechar

utilización
Objetos innecesarios Obsoletos Desechar, donar, vender
Funcionales Reubicar
Vencido (peligroso) Desechar
En la figura N° 48 describe algunos criterios generales que se usó para clasificar y evaluar los
elementos con sus respectivas disposiciones finales. Para esto se consultó con el personal
operario del almacén de productos con empaque original sobre cuales creen que son los objetos
que no usan y están demás en el área de trabajo, conjuntamente con ellos se colocaron las tarjetas
de clasificación.
Los materiales u objetos que son considerados innecesarios en la operación fueron llevados a
una zona temporal, donde posteriormente se evaluó si se eliminaba los elementos innecesarios
o se reubican.
92
Figura 49. Primera auditoria de la 1S.
Auditoría 5s
19/08/2019
0 1 2 3
S 1 Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado para su uso X
E 2 Los racks se encuentras en buenas condiciones de uso X
I 3 Existen objetos sin uso en los pasillos X
R 4 Los escritorios estan libres de objetos innecesarios X
I 5 Es dificil encontrar los pedidos X
TOTAL 10 1 6 3
Se auditó la 1er S para calificar como quedo el almacén de productos con empaques originales
de Johnson & Johnson del Perú, pero falta aún seguir con la eliminación de objetos innecesarios
en los pasillos.
Paso 6. Implementación y ejecución del Seiton.
Para comenzar con la implementación de la segunda S se comenzó a determinar con qué

frecuencia se usan los elementos, documentos y materiales necesarios en el área de trabajo.
Se organizó los materiales, todo debe estar correctamente rotulado y con un color que identifique
el grado de importancia y frecuencia con el que se usa. El control visual es muy importante ya
que permite tener una visión en tiempo real de condiciones normales y anormales que se suscitar
en el área de trabajo.
Organizar el lugar de trabajo es muy importante porque de esa manera se podrá encontrar los
materiales y/o documentos más rápido y de esta manera devolverlos al lugar de origen con el
fin de llevar el control de lo que disponibles.
93
.
Figura 50.Files rotulados en su respectivo estante.
Figura 51.Pegado de las franjas amarillas en almacén.
94
Figura 52.Primera auditoria de la 2S.
Auditoría 5s
13/09/2019
2S #
Descripción Puntaje
0 1 2 3
S 1 Los files estan debidamente rotulados e identificados X

E 2 Los botes de basura estan en el lugar designado X
I
3 Los cajones del escritorio estan organizados con sus materiales X
T
O 4 Los lugares del almacén estan demarcados X
N
5 No hay productos almacenados en el mismo rack con la misma codificación X
TOTAL 12 6 6
Se realizó la segunda auditoria en la 2da S, en el cual ha sido calificada del 0 al 3, donde 0 indica
“no hay implementación”, 1 indica “30% de implementación”. 2 indica “cumple con un 65%”
y 3 indica “95% de cumplimiento”. En esta segunda S se obtuvo un 12 de 15 siendo un 80%.
Paso 7. Implementación y ejecución del Seiso.
En primera instancia se realizó fue sectorizar el almacén de productos con empaque original de
tal manera que todos los operarios encargados de dicho almacén puedan realizar sus actividades
eficientemente. Para ello se realizó el Layout del almacén y se subdividió en partes para
representar las sub-áreas con los nombres de los operarios, se designó responsabilidades de
limpieza, se implementó realizar la limpieza 6 a 12, minutos diariamente para que los operarios
sepan que hacer antes de empezar sus funciones.
El día de la limpieza general se llevó a cabo el 21/09/2019, en el cual asistieron todos los
miembros del comité 5S y los operarios involucrados del almacén, se hizo uso de los utensilios
adquiridos y se continuo con el desarrollo de las dos anteriores S’s.
95
Figura 53. Layout del almacén de productos con empaque original.
1 2
3
4
96
EMPRESA JOHNSON & JOHNSON DEL PERÚ
SEDE CENTRP LOGÍSTICO BENAVIDES - 1° PISO
DIRECCIÓN AV. BENAVIDES 2047 - MIRAFLORES
DIMENSIONES 116 m2 a 223 m2
Analista de inventarios
ELABORADO POR: FECHA: 17/04/2019
Hernán Calle
Sup.de Site Marco

REVISADO POR: FECHA: 8/05/2019
Uchofen
Posición Operario
1 Operario 1
2 Operario 2
3 Operario 3
4 Operario 4
5 Operario 5
Se muestra el Layout de las sub- áreas del almacén en estudio para que cada operario sepa que
parte del almacén le toca en la limpieza general.
Tabla 20. Tablero de programa de limpieza
Nombre del colaborador Escritorios Racks moviles Racks fijos

Lunes Operario 1 X X
Martes Operario 2 X
Miercoles Operario 3 X
Jueves Operario 4 X X
Viernes Operario 5 X X
Sabado Todos X X X
97
Figura 54. Primera auditoria de la 3S.
Auditoría 5s
27/09/2019
3S Descripción Puntaje
#
0 1 2 3
S 1
Los escritorios se encuentran limpios
X
E 2 Los pasillos de almacén se encuntran limpios X
I 3 Los racks se encuentran limpios X
S Se respeta la ubicación de los materiales de limpieza
4 X
O 5 Los planes de limpieza estan en un lugar visible y se cunplen X
TOTAL 13 4 9
Paso 8. Implementación y ejecución del Seiketsu.
Es esta la S que se considera de mucha importancia, porque conlleva el sostenimiento de la

mejora continua. Es en esta etapa donde se tomó acción de estandarizar de las tres primeras S’s
ya implantadas con el fin de mejorar los resultados ya obtenidos. Para lograr esto se hizo las
siguientes actividades.
 Auditorias de 5S realizado por el comité 5S.

 Reuniones breves para coordinar y fortaleces los puntos débiles.
 Ejecutar la limpieza en no más de 15 minutos.
 Planificar entre 2 o 3 limpiezas profundas al año.
 Es parte importante de todos conocer los objetivos y metas que tiene definido nuestra
empresa.
 Es responsabilidad de todos de sostener el orden u limpieza de nuestra área de trabajo.
 Se debe capacitar al personal al menos una vez al mes.
 Es obligación de cada colaborador dejar y entregar sus actividades pendientes a realizar
a su relevo con el fin de mantener la comunicación.
 El tema de la seguridad debe estar siempre presente en las actividades diarias de trabajo.
98
Auditoría 5s
8/10/2019
0 1 2 3
S 1 Todos los racks cumplen con el requerimientos de los despachos X
E
I 2 El personal usa la vestimenta adecuada otorgada por la empresa X
K 3 Existen instrucciones claras de orden y limpieza X
E
4 Todos los instructivos cumplen con el estándar X
T
S
5 La capacitación esta estandarizaa para el personal del área X
U
TOTAL 12 6 6
Paso 9. Implementación y ejecución del Shitsuke.
La disciplina será implementada por la aplicación de las normas y procedimientos que se han
establecido. Se inculca la disciplina para hacer de esta metodología 5S una rutina diaria de los
procedimientos.
El control visual ayuda a mejorar el trabajo en equipo y la disciplina. Shitsuke tiene el propósito
de seguir y respetar las políticas establecidas. Una forma de promover la autodisciplina es con
el ejemplo. Para esto se fomentarán las siguientes actividades.
 Fomentar la comunicación efectiva.

 Delegar las maneras de trabajo entre el comité 5S y los operarios del almacén en estudio.
 Realizar las actividades dentro de las 8 horas de trabajo.
 Realizar el MOF del personal.
 Fomentar el trabajo en equipo mediante capacitaciones.
 Validar lo aprendido mediante el avance del conocimiento del personal.
 Capacitar y educar constantemente
 Reforzar la autodisciplina y las buenas costumbres.
99
Auditoría 5s
15/10/2019
0 1 2 3
S 1 Existe un programa de aplicación de 5S
X
H
I 2 Se identifica la causa raíz de las problematicas en las 5S
X
T
3 Se realiza lña limpieza de forma continua X
S
U 4 Existe mejora luego de la implementación de las 5S
X
K
E 5
Existe normas o ploticas para un mejor control de las actividades X
TOTAL 10 1 6 3
Paso 10. Auditoría general
Se llevó a cabo la auditoría general programada el día 16/09/2019, después de haber

implementado todas las S’s de la metodología. En esta metodología se evaluó el avance de las
implementaciones y el conocimiento adquirido por parte del personal operativo. Para la toma
del mismo estuvo a cargo de nuestro auditor del comité el Sr. Marco Albrizio supervisor del site
de Adecco consulting S.A para la cuenta de Johnson & Johnson del Perú S.A.
Figura 57. Auditoría general
Auditoría 5s
Nombre del
departamento Almacén de productos con empaque original Fecha 16/09/2019
Cede de la
empresa Almacén Benavides Auditor Hernán Calle S.
Puntaje
1S # Descripción 0 1 2 3
Las herramientas de trabajo se encuentran en buen
SEIRI
1 estado para su uso X

Los racks se encuentras en buenas condiciones de
2 uso X
100
3 Existen objetos sin uso en los pasillos X
4 Los escritorios están libres de objetos innecesarios X
5 Es difícil encontrar los pedidos X

TOTAL 10 1 6 3
Puntaje
2S # Descripción
0 1 2 3
1 Los files están debidamente rotulados e identificados X
2 Los botes de basura están en el lugar designado X

SEITON
Los cajones del escritorio están organizados con sus

3 X
materiales
4 Los lugares del almacén están demarcados X
No hay productos almacenados en el mismo rack con
5 X
la misma codificación
TOTAL 12 6 6
Puntaje
1 Los escritorios se encuentran limpios X
2 Los pasillos de almacén se encuentran limpios X
SEISO
3 Los racks se encuentran limpios X
4 Se respeta la ubicación de los materiales de limpieza X

Los planes de limpieza están en un lugar visible y se
5 cumplen X
TOTAL 13 4 9
Puntaje
4S # Descripción
0 1 2 3
Todos los racks cumplen con el requerimientos de los
1 X
despachos
El personal usa la vestimenta adecuada otorgada por
2 X
SEIKETSU
la empresa
3 Existen instrucciones claras de orden y limpieza X
4 Todos los instructivos cumplen con el estándar X
La capacitación esta estandarizada para el personal

5 X
del área
TOTAL 12 6 6
Puntaje
101
1 Existe un programa de aplicación de 5S
X
SHITSUKE Se identifica la causa raíz de las problemáticas en las
2
5S X
3 Se realiza la limpieza de forma continua
X
4 Existe mejora luego de la implementación de las 5S

X
Existe normas o políticas para un mejor control de las
5
actividades X
TOTAL 10 1 6 3
2.7.4 Resultados
Luego de terminar con la aplicación de la metodología 5S en el almacén de productos con
empaque original de la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A, se realizó una nueva auditoría
con el fin de evaluar el mantenimiento de la mejora que se aplicó y evaluar con respecto a la
auditoria inicial que se celebró antes de la implementación y verificar cuanto es el avance.
El 23 de setiembre se obtuvo el siguiente resultado que se muestra a continuación.
Tabla 21. Tabulación final 5S.

Pilar Puntaje Máximo %
Clasificación 19 20 95%
Orden 18 20 90%
Limpieza 18 20 90%
Estandarización 18 20 90%
Disciplina 18 20 90%
Total 91 100 91%
102
Figura 58. Auditoría sorpresa de la implementación.
NIVEL 5S
%
Clasificación
0.95
0.94
0.93
0.92
0.91
0.9
Disciplina Orden
0.89
0.88
0.87
Estandarización Limpieza
103
Figura 59.Auditoria sorpresa de la implementación.
Nombre del departamento

Auditoría 5s
Almacén de productos con empaque original Fecha 23/09/2019
0 1 2 3 4
1 ¿No se cuenta con materiales inncesarios? X
S
E 2 ¿No Hay máquinas u otros equipos no utilizadas en el ambiente? X
I 3 ¿No existe objetos inutiles que puedan afectar el trabajo? X
R ¿No es dificil encontrar los productos requeridos?
4 X
I
5 ¿El área de trabajo se encuentra despejada y libre de obstaculos? X
SUB TOTAL 19 3 16
0 1 2 3 4
S 1 indicadores de ubicación y direcciones? X
E 2 ¿Los racks tienen letreros que muestran los articulos donde van? X
I
3 ¿Hay cantidades máximas y minimas permitidas en los racks? X
T
O 4 de almacenamiento? X
5 X
SUB TOTAL 18 6 12
0 1 2 3 4
1 □
Los pisos se mantienen brillantes y limpios y libres de residuos, agua y aceite. X
S
2 ¿Se limpia las máquinas con frecuencia y se mantiene libre de suciedad? X
E
I
3 equipos X
S
4 □
¿Hay una persona responsable de supervisar las operaciones de limpieza? X
O
5 ¿Los operadores limpian continuamente su puesto de trabajo? X
SUB TOTAL 18 6 12
0 1 2 3 4
1 X
I 2 activamente? X
E 3 el área? X
4 X
S
U ¿Existe un plan de mejoramiento a futuro?
5 X
SUB TOTAL 18 6 12
0 1 2 3 4
S □
1 X
H
I ¿Estan los productos y demas materiales correctamente almacenados?
2 X
T
□
S 3 X
4 X
K
E 5 ¿El tablero de actividades están actualizados y revisados regularmente? X
SUB TOTAL 18 6 12
NOTAS:
TOTAL
82
104
De la tabla N° 22 se puede observar que se obtuvo un 91% de cumplimiento de las 5S, lo cual de la tabla
de valores del manual para la implementación sostenible de las 5S (2010) se tiene un puntaje excelente.
De la tabla que se muestra a continuación se nota un gran cambio con respecto a la auditoria inicial
llevada antes de la implementación, como se puede apreciar no se realizaba una limpieza del almacén
descuidándola de mala manera llena de polvo, por otro lado, no se tenía disciplina de los operarios y
los procesos no estaban estandarizados.
Tabla 22. Tabla de comparativa de las auditorias.
Puntaje de la
Puntaje de la
Pilar auditoría
auditoría final
inicial
Clasificación 14 19
Orden 6 18
Limpieza 2 18
Estandarización 3 18
Disciplina 4 18
Total 29 91
Figura 60. Comparación del nivel de 5S.
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina
Puntaje de la auditoria inicial Puntaje de la auditoria final
En el gráfico N° 60 se aprecia el notorio cambio del antes y después de la implementación, el

incremento del porcentaje de la implementación en la auditoria fue del 62%. Por lo que se corrobora
que la implementación ha sido de gran ventaja para mejorar la problemática dentro del área de
almacén de productos con empaque original de la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A.
105
2.7.4.1 Medición de los indicadores después de la implementación
Una vez concluida la implementación de la metodología 5S, es necesario ver la evolución que tiene el
almacén de productos con empaque original en función de los indicadores planteados al inicio del
estudio de investigación, estos fueron evaluados en el mes de mayo y ahora para ver el contraste u
avance se tomó la medición en los meses de setiembre de octubre por 30 días igual que el anterior.
Con esto queremos identificar los avances y mantenimiento de la metodología en el área de trabajo
por parte de todos los involucrados.
Tabla 23.Base de datos después de la implementación 5S (Variable independiente)
Indicador 5S Indicador 5S Indicador 5S

Clasificacion y orden Limpieza Mantenimiento y disciplina
𝑃𝑃𝑃𝑃𝐶𝐶 𝐶𝐶5′ 𝑇𝑇
EU = 𝑋𝑋 100% CMD = 𝑋𝑋 100%
𝑇𝑇𝑃𝑃𝑇𝑇 CL = 𝑋𝑋 100% 𝐶𝐶5′ 𝑇𝑇𝑃𝑃
EU : Exactitud de Ubicación de productos CL:Cumplimiento de limpieza CMD: Cumplimiento de mantenimiento y disciplina
PUC : Productos Ubicados Correctamente
(und) CDL:Cumplimiento de días de limpieza (días) C5'S:Cumplimiento 5'S (días)
TPS :Total de Productos Solicitados (und) TDP:Total de días programados (días) C5'SP:Cumplimiento 5'S programados (días)
N° PUC TPS EU N° CDL TDP CL N° C5'S C5'SP CMD

1 24 29 0.83 1 3 4 0.75 1 4 4 1.00
2 29 31 0.94 2 7 7 1.00 2 7 7 1.00
3 27 29 0.93 3 7 7 1.00 3 6 7 0.86
4 30 32 0.94 4 6 7 0.86 4 7 7 1.00
5 27 29 0.93 5 6 6 1.00 5 6 6 1.00
6 32 32 1.00
7 33 35 0.94
8 29 31 0.94
9 33 34 0.97 * El "N°" del indicador de limpieza y mantenimiento y disciplina esta medido en semanas
10 29 30 0.97
11 29 29 1.00
12 29 31 0.94
13 34 34 1.00
14 34 35 0.97
15 29 30 0.97
16 31 32 0.97
17 29 31 0.94
18 33 34 0.97
19 34 35 0.97
20 29 31 0.94
21 29 31 0.94
22 29 29 1.00
23 29 29 1.00
24 29 30 0.97
25 29 32 0.91
26 33 34 0.97
27 32 33 0.97
28 32 34 0.94
29 34 35 0.97
30 31 32 0.97
106
De la tabla 24, se puede observar los datos después de la implementación de la metodología 5S,
los indicadores de limpieza, mantenimiento y disciplina fueron medidos 5 semanas durante el
mes de setiembre/octubre, mientras que el indicador de clasificación y orden fue medido de
forma diaria durante 30 días.
Figura 61.Gráfico de la clasificación y orden.
Exactitud de ubicación de productos

1.02
1.00
0.98
0.96
0.94
0.92
0.90
0.88
0.86
0.84
0.82
0 5 10 15 20 25 30 35
Se puede observar en la imagen 61, los materiales escogidos aleatoriamente durante los 30 días
muestran un porcentaje del indicador casi constante, con esto podemos notar un cambio en el
orden de los materiales; ya que ahora los despachos de material son más ágiles.
Figura 62.Gráfico de limpieza
Cumplimiento de limpieza
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0 1 2 3 4 5 6
107
Como se aprecia en la figura 62, el indicador nos muestra que se ha logrado la costumbre de
limpiar su zona de trabajo, de los racks y del ambiente del almacén en general, como indicador
más alto tenemos solo un 1.00 de cumplimiento en 3 de 5 semanas.
Figura 63.Gráfico de mantenimiento y disciplina
Cumplimiento de mantenimiento y disciplina

1.00
0.98
0.96
0.94
0.92
0.90
0.88
0.86
0.84
0.82
0.80
0 1 2 3 4 5 6
En la figura 63, de la misma manera que con el indicador se nota ya el compromiso de los
operarios en el departamento de almacén de productos con empaque original, el mantenimiento
de las buenas de prácticas de almacenamiento, y uso correcto de las diferentes técnicas
enseñadas en las capacitaciones son empleadas y están dando fruto para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
108
Tabla 24.Base de datos después de la implementación 5S (Variable dependiente)
Indicador Indicador
Productividad
Eficiencia Eficacia
𝐶𝐶𝑃𝑃𝐸𝐸𝑇𝑇 𝐶𝐶𝑃𝑃𝐸𝐸𝐶𝐶
PET = 𝑋𝑋 100% PE𝐶𝐶 = 𝑋𝑋 100% 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑 = 𝐸𝐸𝐸𝐸𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑 𝑥𝑥 𝐸𝐸𝐸𝐸𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃
𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇
PET : Pedidos Entregados a Tiempo PEC : Pedidos Entregados Completos
CPET : Cantidad de Pedidos Entregados a Tiempo CPEC : Cantidad de Pedidos Entregados Completos
TPS : Número Total de Pedidos Solicitados TPS : Número Total de Pedidos Solicitados
N° CPET TPS PET N° CPEC TPS PEC N° Eficiencia Eficacia Productividad

1 30 32 0.94 1 29 31 0.94 1 0.94 0.94 0.88
2 29 31 0.94 2 32 34 0.94 2 0.94 0.94 0.88
3 36 37 0.97 3 36 38 0.95 3 0.97 0.95 0.92
4 34 36 0.94 4 32 37 0.95 4 0.94 0.95 0.89
5 30 32 0.94 5 29 33 0.97 5 0.94 0.97 0.91
6 28 30 0.93 6 32 31 0.94 6 0.93 0.94 0.87
7 32 34 0.94 7 33 35 0.91 7 0.94 0.91 0.86
8 33 35 0.94 8 32 36 0.92 8 0.94 0.92 0.86
9 31 33 0.94 9 33 34 0.94 9 0.94 0.94 0.88
10 33 34 0.97 10 32 35 0.94 10 0.97 0.94 0.92
11 30 32 0.94 11 33 34 0.97 11 0.94 0.97 0.91
12 33 34 0.97 12 34 35 0.94 12 0.97 0.94 0.92
13 31 34 0.91 13 29 35 0.97 13 0.91 0.97 0.89
14 28 30 0.93 14 29 31 0.94 14 0.93 0.94 0.87
15 28 29 0.97 15 29 30 0.97 15 0.97 0.97 0.93
16 34 37 0.92 16 35 38 0.92 16 0.92 0.92 0.85
17 34 35 0.97 17 35 36 0.97 17 0.97 0.97 0.94
18 32 33 0.97 18 32 34 0.94 18 0.97 0.94 0.91
19 31 32 0.97 19 32 33 0.97 19 0.97 0.97 0.94
20 32 34 0.94 20 33 35 0.94 20 0.94 0.94 0.89
21 32 33 0.97 21 32 34 0.94 21 0.97 0.94 0.91
22 34 36 0.94 22 35 37 0.95 22 0.94 0.95 0.89
23 28 29 0.97 23 27 30 0.90 23 0.97 0.90 0.87
24 27 30 0.90 24 29 31 0.94 24 0.90 0.94 0.84
25 28 31 0.90 25 31 32 0.97 25 0.90 0.97 0.88
26 27 29 0.93 26 27 30 0.90 26 0.93 0.90 0.84
27 26 28 0.93 27 27 29 0.93 27 0.93 0.93 0.86
28 34 37 0.92 28 37 38 0.97 28 0.92 0.97 0.89
29 32 34 0.94 29 34 37 0.97 29 0.94 0.97 0.91
30 27 30 0.90 30 29 31 0.94 30 0.90 0.94 0.84
Promedio 0.89
En la tabla 25 se puede apreciar notablemente que la productividad tiene un buen rendimiento,

debido a que los tiempos de entrega de los productos por parte de almacén son más eficientes y
estos llegan a tiempo al área de despacho para su posterior envió al cliente final. Los datos de
PET, PTS y PEC fueron brindados por el área de programación de Adecco por 30 días laborables
igual que al inicio del estudio. Podemos notar el incremento de la productividad.
109
Figura 64.Gráfico de la Eficiencia.
Pedidos entregados a tiempo

0.98
0.97
0.96
0.95
0.94
0.93
0.92
0.91
0.90
0 5 10 15 20 25 30 35
En la figura 64, se evidencia la tendencia de llegada a tiempo de los pedidos y esto debido a
que todos los productos se encuentran en un solo lugar físico donde corresponde su unidad
lógica en el sistema SAP.
Figura 65.Gráfico de la Eficacia
Pedidos entregados completos

0.98
0.97
0.96
0.95
0.94
0.93
0.92
0.91
0.90
0.89
0 5 10 15 20 25 30 35
110
En la figura 65, se puede evidenciar que los set médicos son enviados al casi al 100%, aún falta
pulir mas eso, ya que se requiere que los set médicos vayan en su totalidad porque estos son
destinados para mejorar o salvar la vida de una persona.
Figura 66.Gráfico de la productividad
Productividad
0.96
0.94
0.92
0.90
0.88
0.86
0.84
0.82
0 5 10 15 20 25 30 35
Figura 67. Comparativa de la productividad luego de la implementación
111
En la figura 67, podemos evidenciar el aumento en cuanto a la productividad que se midió
después de la implementación de la metodología 5S ha mejorado un 28%, ya que en un principio
de la medición se tenía un 61% y al termino se obtuvo un 89%.
2.7.5 Análisis económico y financiero
Para el presente análisis económico esta evaluado por el tiempo de despacho promedio, ya que
al aplicar las 5S en el área de mayor picking de productos la cual es el de productos con
empaques originales. Estos fueron ordenados y clasificados de tal manera que esta actividad de
búsqueda del producto se vea reducida y de tal manera de entregar los pedidos completos al área
de despacho. Para que se lleve a cabo el presente análisis se tienen en cuenta el tiempo estándar
de despacho hacia los centros de salud donde se requiere que lleguen nuestros productos con
empaque original, este tiempo es proporcionado por el área de programación de despacho.
(Anexo 5)
Tabla 25. Tiempos de despachos
Tiempo estándar por despacho 45 min

Tiempo estándar por despacho antes de la implementación 58 min
Tiempo estándar por despacho después de la implementación 50 min
Cada despacho debe culminar con la entrega de los “Baúles” con los productos médicos en un
lapso máximo de 45 min que es política de Johnson & Johnson (Anexo 4), recordemos que los
productos deben llegar a tiempo para poder ser atendidos los pacientes, hasta antes de la
implementación de la metodología 5S este tiempo no se cumplía y a consecuencia de esto
llegaban muchas quejas de demora de los productos médicos. Con la implementación de la
metodología se logró reducir 8 min por despacho. Para poder llegar al tiempo promedio
establecido debemos de mejorar las demás áreas que atienden los pedidos.
112
𝛥𝛥𝑃𝑃 = 𝑇𝑇𝑠𝑠𝑃𝑃 − 𝑇𝑇𝑠𝑠𝑑𝑑
Donde:
Δt = Variación del tiempo
Tsa = Es el tiempo estándar antes de los despachos
Tsd = Es el tempo estándar después de los despachos
Para validar el tiempo de ahorro aplicaremos la formula mencionada.
𝛥𝛥𝑃𝑃 = 𝑇𝑇𝑠𝑠𝑃𝑃 − 𝑇𝑇𝑠𝑠𝑑𝑑
Δt = 44 min -36 min
Δt = 8 min/despacho
Este ahorro de minutos de despacho será multiplicado por la cantidad máxima de despachos que
se realizan en el día de la empresa Johnson & Johnson del Perú. Donde Q será la cantidad de
despachos (este dato es proporcionado por el supervisor de almacén).
Ahorro = 𝜟𝜟𝜟𝜟 𝒙𝒙 𝑸𝑸
Ahorro = 8 min x 35
Ahorro =280 min/día
Para conocer el ahorro mensual en cuanto a despacho por la implementación de la metodología

5S, multiplicaremos el tiempo convertido previamente en horas por el costo de hora hombre que
fue definido en el presupuesto general para la implementación de la metodología.
113
Tabla 26. Ahorro económico mensual
Ahorro diario 8 min 35 despachos 280 min/ día

Ahorro mensual 280 min 25 días 7000min/mes
Ahorro económico 116.67 horas S/ 4.17 costo de HH S/ 486.51
De la tabla 27, podemos verificar que se tiene un ahorro económico de S/486.51 mensuales en
los despachos a las instituciones médicas, esto gracias a la reducción del tiempo de búsqueda de
los productos que son solicitados en los pedidos.
Por otro lado, para evaluar el costo beneficio tenemos que valorar el costo que tendrá el
sostenimiento de la metodología de las 5S en la empresa Johnson & Johnson del Perú al pasar
de los meses se tiene que seguir capacitando a los operarios, auditando los procesos que se deben
cumplir, realizar las limpiezas establecidas.
En la tabla 28, se puede ver el costo del sostenimiento de cada etapa de la implementación de la
metodología de las 5S, desde la clasificación, ordenamiento, limpieza y poder lograr la
permanencia de la metodología
114
Tabla 27. Sostenimiento mensual de las 5S
N° DE COSTO TOTAL DE LA
N° ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN PARTICIPANTES N° DE HORAS TOTAL
PERSONAS POR ACTIVIDAD
Supervisor almacén 1 S/ 12.50 S/ 12.50
1 Capacitaciones 1 S/ 33.35
Operarios 5 S/ 4.17 S/ 20.85
SEIRI-CLASIFICAMOS
Analista de inventarios 1 S/ 6.25 S/ 3.13
2 Separar y eliminar lo innecesario 0.5 S/ 13.54
Operarios 5 S/ 4.17 S/ 10.42
3 Colocar las tarjetas de clasificación 0.5 S/ 13.54
Operarios 5 S/ 4.17 S/ 10.42
4 Trasladamos lo innecesario al área correspondiente 0.5 S/ 13.54
Operarios 5 S/ 4.17 S/ 10.42
5 Primera auditoria Analista de inventarios 1 1 S/ 6.25 S/ 6.25 S/ 6.25
SEITON-ORDENAMOS
6 Se analiza y define el lugar correcto de las cosas 1 S/ 18.75
Rotular el lugar y la colocación de los indicadores Analista de inventarios 1 S/ 6.25 S/ 6.25
7 0.5 S/ 27.08
visuales Operarios 5 S/ 4.17 S/ 20.83
8 Segunda auditoria Analista de inventarios 1 1 S/ 6.25 S/ 6.25 S/ 6.25
SEISO-LIMPIAMOS
Supervisor de site 1 S/ 18.75 S/ 18.75
9 Se asigna responsabilidades de limpieza 0.5 S/ 25.00
10 Tercera auditoria Analista de inventarios 1 1 S/ 6.25 S/ 6.25 S/ 6.25
SEIKETSU-MANTENEMOS
Verificar que las medidas establecidas se esten Supervisor almacén 1 S/ 12.50 S/ 12.50
11 1 S/ 18.75
ejecutando Analista de inventarios 1 S/ 6.25 S/ 6.25
12 Verificar el cumplimiento de la buena cultura 1 S/ 25.00
13 Cuarta auditoria Analista de inventarios 1 1 S/ 6.25 S/ 6.25 S/ 6.25
14 Seguimiento de la disciplina Analista de inventarios 1 1 S/ 6.25 S/ 6.25 S/ 39.58
Operarios 5 S/ 4.17 S/ 20.83
15 Reforzar los valores de la empresa Analista de inventarios 1 1 S/ 6.25 S/ 6.25 S/ 45.83
Operarios 5 S/ 4.17 S/ 20.83
16 Auditoria general Analista de inventarios 1.5 1 S/ 6.25 S/ 9.38 S/ 9.38
TOTAL S/ 308.35
115
Tabla 28. Flujo de caja
Inversión S/ 951.38
Meses 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Beneficios 0 S/ 486.51 S/ 486.51 S/ 486.51 S/ 486.51 S/ 486.51 S/ 486.51 S/ 486.51 S/ 486.51 S/ 486.51 S/ 486.51
Costos S/ 951.38 S/ 308.35 S/ 308.35 S/ 308.35 S/ 308.35 S/ 308.35 S/ 308.35 S/ 308.35 S/ 308.35 S/ 308.35 S/ 308.35
De la tabla 29, se hace el cálculo de los valores obtenidos de las tablas 26, 27 y 28, se observa que el
beneficio en el primer mes es igual a 0, en el siguiente mes se puede evidenciar que el beneficio
económico es menor a la inversión. Por los primeros meses no se puede evidenciar un beneficio es esta
implementación. Para ello evaluare la inversión del proyecto implementado en varios meses para
analizar y obtener las ganancias que se tiene de la implementación con la ayuda del Excel. La tasa de
interés está siendo evaluada en 10%, esta es la tasa promedio del mercado peruano.
Tabla 29. Tasa de interés
Inversión S/ 951.38
Tasa actual 10%
TIR 4 meses 36%
TIR 8 meses 50%
De la tabla 30, se puede apreciar la tasa actual que es un 10% y la inversión que se tuvo, luego de eso
se realizó el cálculo del Valor Actual Neto (VAN) y también la Tasa Interna de Rendimiento (TIR),
este último se considera criterios que complementan los proyectos de inversión.
Tabla 30. Beneficio costo evaluado en 4 meses
VAN Beneficio S/1,542.17

VAN Sostenimiento S/ 1,928.81
Beneficio/Costo S/ 0.80
116
De la tabla 31, podemos verificar que se tiene un B/C de S/0.80 en cual según por la teoría debe
ser mayor de 1 para que el proyecto de implementación sea rentable para la empresa.
Tabla 31. Beneficio costo evaluado en 10 meses
VAN Beneficio S/2,989.39

VAN Sostenimiento S/ 2,846.06
Beneficio/Costo S/ 1.05
Mientras que en la tabla 32, siendo evaluada en 10 meses ya es rentable con un S/1.05. Esto
quiere decir que los ingresos son más elevados a las salidas por lo que se sabe que por cada
unidad de sol se tendrá un retorno de capital invertido y una ganancia del 0.5, por consiguiente,
este proyecto de mejora con la implementación de las 5S es atractivo y rentable para la gerencia
general de Johnson & Johnson del Perú de la mano de Adecco Consulting.
117
III. RESULTADOS
3.1 Análisis descriptivo
El análisis descriptivo tiene por fin estudiar las características de un grupo de datos para conocer
los valores que los describen.
3.1.1 Análisis descriptivo de la variable independiente

En este apartado se analizará el avance de la variable independiente por medio de datos que
se obtuvieron en la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A.
Tabla 32. Datos recolectados de organización y orden
Exactitud de Exactitud de
N° ubicación de los ubicación de los
prodcutos inicial prodcutos final
1 0.33 0.83
2 0.63 0.94
3 0.60 0.93
4 0.76 0.94
5 0.63 0.93
6 0.67 1.00
7 0.72 0.94
8 0.84 0.94
9 0.83 0.97
10 0.84 0.97
11 0.93 1.00
12 0.75 0.94
13 0.57 1.00
14 0.58 0.97
15 0.61 0.97
16 0.70 0.97
17 0.81 0.94
18 0.80 0.97
19 0.83 0.97
20 0.91 0.94
21 0.84 0.94
22 0.87 1.00
23 0.80 1.00
24 0.68 0.97
25 0.79 0.91
26 0.86 0.97
27 0.76 0.97
28 0.66 0.94
29 0.89 0.97
30 0.85 0.97
119
Figura 68. Comparación de los datos de organización y orden
Como se ve en la gráfica 68, se puede ver reflejado el incremento enorme de los productos que
se han ido colocando en su lugar designado después de la implementación de las 5S. Esto nos
ha ayudado a disminuir satisfactoriamente los tiempos de búsquedas del picking de los pedidos
de los operarios de almacén.
En un inicio encontrar los productos recién llegado de importación eran colocados por cualquier
lado en su caja de origen y era un problema bastante grande encontrar los productos cuando los
requerían.
Estos datos fueron recogidos en 30 días en meses de trabajo normal, los operarios realizaron sus
actividades diarias en tiempo normal y la implementación de la metodología les ayudo a tener
una cultura de organización y mantener el orden con este primer indicador queda demostrado.
120
Tabla 33.Datos recolectados del cumplimiento de limpieza
Cumplimiento de Cumplimiento de
N°
limpieza al inicio limpieza al final
1 0 0.75
2 0.29 1.00
3 0.14 1.00
4 0.29 0.86
5 0.33 1.00
Figura 69. Comparación de los datos del cumplimiento de limpieza
Como se observa en la imagen 69, previo a la implementación no se realizaba casi nunca la

limpieza, y si se realizaba no era eficiente y era una limpieza muy pobre, mientras que después
de la implementación de las 5S se lleva a cabo un plan de limpieza diario por parte del personal
operativo del almacén de productos con empaque original, la cual se viene realizando
satisfactoriamente.
121
Tabla 34. Datos recolectados del cumplimiento de mantenimiento y disciplina
Cumplimiento de Cumplimiento de
N° mantenimiento y mantenimiento y
disciplina inicial disciplina final
1 0.00 1.00
2 0.29 1.00
3 0.14 0.86
4 0.29 1.00
5 0.17 1.00
Figura 70. Comparación de los datos del cumplimiento de mantenimiento y disciplina
En la figura 70, se puede verificar en el indicador de mantenimiento y disciplina que se ha

mejora satisfactoriamente en este aspecto el mantenimiento de las buenas prácticas en la
empresa como son la puntualidad, el respeto, la honestidad, entre otros valores principales, y
también el mantenimiento de cada fase de la implementación 5S.
122
3.1.2 Análisis descriptivo de la variable dependiente
Es en esta parte se va a analizar la variable dependiente del trabajo de investigación, mediante los datos
extraídos en el área de almacén de productos con empaque original de la empresa Johnson & Johnson
de Perú de la mano con el operador logístico Adecco Consulting. La eficiencia y la eficacia son
indicadores que nos permiten calcular la productividad. Pasamos a comparar los datos extraídos en un
primer momento antes de la implementación con los que se obtuvieron después de implementar las
5S.
Tabla 35. Datos recolectados de la eficiencia
N° N°PET N°TPS
1 30 32
2 33 35
3 38 39
4 36 38
5 32 34
6 30 32
7 34 36
8 35 37
9 33 35
10 35 36
11 32 34
12 35 36
13 33 36
14 30 32
15 30 31
16 36 39
17 36 37
18 34 35
19 33 34
20 34 36
21 34 35
22 36 38
23 30 31
24 29 32
25 30 33
26 29 31
27 28 30
28 36 39
29 34 36
30 29 32
123
Figura 71. Comparación de los datos de eficiencia
En la figura 71, se puede observar que los datos de los pedidos entregados a tiempo después de
la implementación son muchos más elevados y constantes, esto quiere decir que a beneficiado
en gran medida la implementación de la metodología 5S en el área de almacén de productos con
empaque original, los cuales son los que están designados a salvar vidas humanas o para darle
un mejor estilo de vida a los pacientes que necesitan algún implante.
Tabla 36. Datos recolectados de la eficacia
N° N°PEC N°TPS
1 30 32
2 33 35
3 37 39
4 36 38
5 33 34
6 30 32
7 33 36
8 34 37
9 33 35
124
10 34 36
11 33 34
12 34 36
13 35 36
14 30 32
15 30 31
16 36 39
17 36 37
18 33 35
19 33 34
20 34 36
21 33 35
22 36 38
23 28 31
24 30 32
25 32 33
26 28 31
27 28 30
28 38 39
29 35 36
30 30 32
Figura 72. Comparación de los datos de eficacia
125
De la figura 72, se puede verificar que los pedidos entregados completos luego de la aplicación
de la metodología 5S han llegado a ser casi en su completitud, lo que se busca aquí es llegar al
100% de la solicitud de pedido; ya que estos productos son muy importantes en las
intervenciones quirúrgicas y son de vital importancia que lleguen los baúles médicos completos.
Esto no solo depende del almacén donde se llevó a cabo la implementación sino también de
otras áreas involucrados en la preparación del pedido. Por esta razón se busca la aplicación total
de la 5S en todas las operaciones de Johnson & Johnson del Perú y de Adecco Consulting S.A.
Tabla 37. Datos recolectados de la productividad
N° Productividad inicial Productividad final

1 0.73 0.88
2 0.66 0.89
3 0.64 0.92
4 0.66 0.90
5 0.62 0.91
6 0.79 0.88
7 0.65 0.87
8 0.67 0.87
9 0.62 0.89
10 0.52 0.92
11 0.65 0.91
12 0.65 0.92
13 0.56 0.89
14 0.69 0.88
15 0.65 0.94
16 0.43 0.85
17 0.42 0.95
18 0.62 0.92
19 0.70 0.94
20 0.53 0.89
21 0.57 0.92
22 0.48 0.90
23 0.55 0.87
24 0.59 0.85
25 0.64 0.88
26 0.70 0.84
27 0.71 0.87
28 0.53 0.90
29 0.52 0.92
30 0.63 0.85
126
Figura 73. Comparación de los datos de productividad
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Productividad inicial Productividad final
En la figura 73, se puede apreciar el incremento en la productividad de los operarios en las

operaciones de picking, demostrando que con la implementación de la metodología 5S se ha
alcanzado a elevar un 29% la productividad dentro de los 30 días luego de haber implementado
la metodología.
3.2 Análisis inferencial
3.2.1 Análisis de la hipótesis general
Ha: La implementación de las 5S mejora la productividad del almacén primario de la empresa

Johnson & Johnson del Perú S.A.
Con el fin de obtener la veracidad de la hipótesis general, es necesario llevar nuestros datos
recogidos de la primera toma de la productividad antes de la aplicación de la metodología y
contrastarlos con los obtenidos con los datos de la productividad después de la implementación.
127
Sabiendo que los datos de ambas tomas no pasan de 30, se procederá a realizar el análisis de
normalidad por medio del estadígrafo de Shapiro-Wilk.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico
Tabla 38. Prueba de normalidad de productividad antes y después de la implementación
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadís tico gl Sig.
PRODUCINICIAL ,964 30 ,382

PRODUCFINAL ,967 30 ,466
a. Corrección de la significación de Lilliefors

Fuente: SPSS 19.
En la tabla 39, se puede ver que la significancia de la productividad antes y después de la

implementación son mayores que 0.05, siendo la productividad antes de 0.382 y la
productividad después de 0.466; por consiguiente y de acuerdo con la teoría de la regla de
decisión queda demostrado que nuestras variables tienen comportamientos paramétricos.
Para conocer si nuestra productividad ha mejorado se procede a realizar el análisis de t-Student.
Contrastación de la hipótesis general
Ho: La implementación de las 5S no mejora la productividad del almacén primario de la empresa

Ha: La implementación de las 5S mejora la productividad del almacén primario de la empresa

128
Regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd
Ha: µPa < µPd
Tabla 39. Comparación de medias de productividad antes y después con T-Student
Estadísticos de muestras relacionadas
Media N Desviación típ. Error típ. de la media

PRODUCINICIAL
61,2667 30 8,69377 1,58726
PRODUCFINAL 89,4000 30 2,87198 ,52435
Fuente: SPSS 19.
En la tabla 40, se puede observar que la media de la productividad previa a la aplicación es de

61,2667 siendo este más bajo que la media de la productividad luego de la aplicación de la
metodología la cual es de 89,4000; por consiguiente, no se cumple Ho: µPa ≥ µPd, por esta
razón se rechaza la hipótesis nula que nos menciona que la implementación de las 5S no mejora
la productividad del almacén primario de la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A., y se
acepta la hipótesis de investigación.
Por esta razón queda demostrada que la aplicación de las 5S mejora la productividad del almacén
primario de la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A.
Con la finalidad de comprobar que el análisis es el correcto, realizamos el análisis mediante el

Pvalor o significancia de los resultados obtenidos de la aplicación de la prueba de T-Student
realizado para la productividad antes y después.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula
129
Tabla 40. Estadísticos de prueba T-Student
Prueba de muestras relacionadas

Diferencias relacionadas
95% Intervalo de confianza
Desviación Error típ. de para la diferencia Sig.

Media típ. la media Inferior Superior t gl (bilateral)
Par 1 INICIAL - -28,13333 9,67661 1,76670 -31,74664 -24,52003 -15,924 29 ,000
FINAL
Fuente: SPSS 19.
En la tabla 41, se puede observar que la significancia de la prueba T-Student, llevada a cabo a
la productividad antes y después de la implementación es de 0.000, por consiguiente y de
acuerdo con la teoría de la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula que señala que no se
mejora la productividad con las 5S y se acepta la hipótesis alterna la cual menciona que se
mejora la productividad con las 5S.
3.2.1.1 Análisis de la primera hipótesis específica
Ha: La implementación de las 5S mejora la eficiencia del almacén primario de la empresa

Con el fin de comparar la hipótesis específica, es necesario llevar nuestros datos recogidos de
la primera toma de la eficiencia previa a la aplicación de la metodología y contrastarlos con los
obtenidos con los datos de la eficiencia después de la implementación.
Regla de decisión:
130
Tabla 41. Prueba de normalidad de la eficiencia antes y después de la implementación
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
DATOFINAL
Estadístico gl Sig.
INICIAL Eficienc ,973 30 ,625

FINAL Eficienc ,871 30 ,002
a. Corrección de la significación de Lilliefors

Fuente: SPSS 19.
En la tabla 42, se puede observar que la significancia de la eficiencia previa es mayor de 0.05,
con esto la eficiencia antes de 0.625 y de comportamiento paramétrico, mientras se verifica
que la eficiencia del después es menor de 0.05, siendo la eficiencia después de 0.002 de
comportamiento no paramétrico, asimismo y de acuerdo con la teoría de decisión, se demuestra
que nuestras variables tienen comportamientos no paramétricos.
Lo que se necesita saber es si la eficiencia ha mejorado, se procederá a realizar el análisis con
el estadígrafo de Wilcoxon.
Contrastación de la primera hipótesis específica
Ho La implementación de las 5S no mejora la eficiencia del almacén primario de la empresa

Ha: La implementación de las 5S mejora la eficiencia del almacén primario de la empresa

Regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd
Ha: µPa < µPd
131
Tabla 42. Comparación de medias de la eficiencia antes y después con Wilconxon
Informe
INICIAL FINAL
N 30 30
Media 74,2333 94,4667
Desv. típ. 9,61925 2,01260
Mínimo 54,00 91,00
Máximo 97,00 97,00
Fuente: SPSS 19.
En la tabla 43, se puede observar que la media de la eficiencia previa a la implementación es de

74,2333 siendo este más bajo que la media de la eficiencia luego de la aplicación de la
metodología la cual es de 94,4667; así mismo, no se cumple Ho: µPa ≥ µPd, por esta razón se
rechaza la hipótesis nula que nos menciona que la implementación de las 5S no mejora la
eficiencia del almacén primario de la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A., y se acepta la
hipótesis de investigación.
Por esta razón queda demostrada que la implementación de las 5S mejora la eficiencia del
almacén primario de la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A.
Con la finalidad de comprobar que el análisis es el correcto, realizamos el análisis mediante el

Pvalor o significancia de los resultados obtenidos de la aplicación de la prueba de Wilcoxon
realizado para la eficiencia antes y después.
Regla de decisión:
132
Tabla 43. Estadísticos de prueba Wilcoxon
Estadísticos de contrasteb
FINAL - INICIAL
Z -4,723a
Sig. asintót. (bilateral) ,000
a. Basado en los rangos negativos.

b. Prueba de los rangos con signo de Wilcoxon
Fuente: SPSS 19.
De la tabla 44, se puede verificar que la significancia de la prueba de Wilcoxon, aplicada a la

eficiencia antes y después de la implementación de la metodología 5S es de 0,000; así mismo y
de acuerdo con la teoría de la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la
implementación de las 5S mejora la eficiencia del almacén primario de la empresa Johnson &
Johnson del Perú S.A.
3.2.1.2 Análisis de la segunda hipótesis específica
Ha: La implementación de las 5S mejora la eficacia del almacén primario de la empresa Johnson
& Johnson del Perú S.A.
Con la finalidad de contrastar la hipótesis específica, es necesario llevar nuestros datos

recogidos de la primera toma de la eficacia antes de la implementación de la metodología y
contrastarlos con los obtenidos con los datos de la eficacia después de la implementación.
133
Regla de decisión:
Tabla 44. Prueba de normalidad de la eficacia antes y después de la implementación
Pruebas de normalidadb,c
Shapiro-Wilk
DATOINICIAL
Estadís tico gl Sig.
INICIAL Eficacia ,955 30 ,228
FINAL Eficacia ,869 30 ,002
Fuente: SPSS 19.
En la tabla 45, se puede determinar que la significancia de la eficacia previa es mayor de 0.05,
siendo la eficiencia previa de 0.228 y de comportamiento paramétrico, mientras se puede ver
que la eficacia luego de la aplicación es menor de 0.05, siendo la eficacia después de 0.002 de
comportamiento no paramétrico, así mismo y de acuerdo a la teoría de decisión, queda
demostrado que nuestras variables tienen comportamientos no paramétricos.
Puesto que lo que se necesita saber es si la eficiencia ha mejorado, se procederá a realizar el
análisis con el estadígrafo de Wilcoxon.
Contrastación de la segunda hipótesis específica
Ho: La implementación de las 5S no mejora la eficacia del almacén primario de la empresa

Ha: La implementación de las 5S mejora la eficacia del almacén primario de la empresa Johnson
& Johnson del Perú S.A.
134
Regla de decisión:
Ho: µPa ≥ µPd
Ha: µPa < µPd
Tabla 45. Comparación de medias de la eficacia antes y después con Wilconxon
Informe
INICIAL FINAL
Media 82,7000 94,5000

N 30 30
Desv. típ. 6,36884 2,04686
Mínimo 72,00 90,00
Máximo 94,00 97,00
Fuente: SPSS 19.
En la tabla 46, se puede observar que la media de la eficacia antes de la implementación es de

82,7000 siendo este menor que la media de la eficacia después de la implementación de la
metodología la cual es de 94,5000; por consiguiente, no se cumple Ho: µPa ≥ µPd, por esta
razón se rechaza la hipótesis nula que nos menciona que la implementación de las 5S no mejora
la eficacia del almacén primario de la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A., y se acepta la
hipótesis de investigación.
Por esta razón queda demostrada que la implementación de las 5S mejora la eficacia del almacén
primario de la empresa Johnson & Johnson del Perú S.A.
Con la finalidad de corroborar que el análisis esta en lo cierto, realizamos el análisis mediante
el Pvalor o significancia de los resultados obtenidos de la aplicación de la prueba de Wilcoxon
realizado para la eficiencia en los dos tiempos.
Regla de decisión:
135
Tabla 46. Estadísticos de prueba Wilcoxon
Estadísticos de contrasteb
FINAL - INICIAL
Z -4,706a
Sig. asintót. (bilateral) ,000
a. Basado en los rangos negativos.

b. Prueba de los rangos con signo de Wilcoxon
Fuente: SPSS 19.
De la tabla 47, se puede verificar que la significancia de la prueba de Wilcoxon, aplicada a la

eficacia antes y después de la implementación de la metodología 5S es de 0,000; por lo tanto y
de acuerdo con la teoría de la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la
implementación de las 5S mejora la eficacia del almacén primario de la empresa Johnson &
Johnson del Perú S.A.
136
IV. DISCUSIÓN
HIPÓTESIS GENERAL.
La implementación de las 5S mejora la productividad del almacén primario de la empresa

Como se observa en la tabla 40, la media previa y después del análisis inferencial de la
productividad, determina que dicho indicador en el almacén dio como resultado una media de
61,266 para pasar luego a una de 89,400, esto gracias a que se implementó la metodología de
las 5S. Este impacto es similar con los trabajos previos de la tesis de Patty Ñañacchuari (2017),
quien en su estudio concluye que, gracias a la metodología de las 5S en el área de almacén de
una empresa de pinturas, pudo mejorar la productividad en un 20.43 % en la fábrica Bicolor.
Por otro lado, concuerdo con Luciandrea Figueroa (2016), quien en su tesis para obtener su
grado de ingeniera industrial llega a la conclusión que la metodología 5S ayudo a la empresa de
estudio en mejorar la productividad en la gestión de sus almacenes aumentado de 51.43% a
61.63%, demostrando de esta manera que con las buenas prácticas de la metodología se puede
llegar a obtener grandes logros en la operación de almacén.
Mientras que con Katia Fuentes (2017), en su trabajo de investigación afirma que la
implementación de las 5S puede llegar a ser un éxito rotundo siempre y cuando todas las partes
interesadas en el proyecto den su 100% y ayuden a prolongar en el tiempo estas buenas
costumbres que fueron adquiridas en la fase de implementación. Concuerdo con su pensar, ya
que sin la ayuda y compromiso de todos los entes vinculados al área de estudio de la
implementación no se podría llegar a obtener el avance y aumento de la productividad que se
obtuvo.
También Rodríguez (2010) menciona a la idea que la metodología 5S permite ordenar, limpiar,
mantener las condiciones de un ambiente productivo dentro de las empresas. La metodología 5s
tiene una estrecha línea territorial con la productividad ya que, gracias a tener un adecuado lugar
de trabajo, se logra reducir las pérdidas de tiempo y de esta manera podemos mejorar
enormemente la productividad, por lo cual genera un beneficio al trabajo de las operaciones de
la empresa a lo largo del tiempo.
138
HIPÓTESIS ESPECÍFICA
La implementación de las 5S mejora la eficiencia del almacén primario de la empresa

Como se observa en la tabla 43, la media previa y después del análisis inferencial de la
eficiencia, conlleva que la eficiencia en el almacén dio como resultado una media de 674.233
para pasar luego a una de 94.466 todo esto gracias a la bien llevada implementación de la
metodología 5S. Se determina que la metodología es efectiva y se apega a los trabajos previos
de la tesis de Quinto (2017), quien en su investigación logro aumentar la eficiencia para la
satisfacción de los clientes de un 48.8% a 89.6% en la empresa Basa.
Joe Murrieta (2016), en su trabajo de investigación para la obtener el grado de ingeniero

industrial, implemento la metodología 5S en una empresa de cosméticos, en su investigación se
propuso disminuir el tiempo de entrega de los despachos, el cual eliminó los reprocesos y
mantuvo un indicador en su investigación no menor de 95% de cumplimiento de entrega a sus
clientes. De esta manera concluye que la metodología sirvió para darle solución a la
problemática que tenían. Como a Joe Murrieta pudo soluciones su problemática, en el presente
trabajo de investigación también se pudo lograr un gran avance en cuanto a nuestros despachos
lleguen completos y todo esto gracias a la metodología 5S, la cual es bastante flexible y se puede
acondicionar a cualquier área parte de una empresa.
Adicionalmente Fernández (2010), ratifica que la eficiencia es el logro de los objetivos con el
menor uso de lo entregado. Concuerdo con el investigador, ya que los pedidos despachados
hacia los centros de salud y/o hospitales están recibiendo los baúles de productos más completos
y con la variedad de implementos más completos que antes de la implementación, con esto nos
aseguramos que unos de los objetivos de ambas empresas como lo son Johnson & Johnson del
Perú y de Adecco Consulting es de llegar ofrecer a nuestros clientes nuestros productos con la
variedad necesaria para cubrir cualquier emergencia no prevista durante las operaciones y/o
intervenciones quirúrgicas.
139
La implementación de las 5S mejora la eficacia del almacén primario de la empresa
Johnson & Johnson del Perú S.A
Como se observa en la tabla 46, la media de la eficacia previa y después del análisis inferencial,
denota la contrastación que la eficacia en el departamento de almacén dio como resultado una
media de 82,700 para pasar luego a una de 94,500 por la correcta aplicación de las 5s. Por ende,
la metodología es viable y va de la mano con los trabajos previos antes citados.
Se cotejo lo mencionado por Patty Ñañacchuari (2017), la eficacia es el valor de cooperación

en el desempeño de las actividades y si se refiere a una tarea en especial, se es eficaz si es que
se llega con el propósito establecido. Las 5s aminoro la entrega de pedidos incompletos, ya que,
gracias a las 3 primeras S’s de la metodología, se cumplió con tener un almacén más ordenado,
clasificando correctamente los productos y con un ambiente limpio.
Concuerdo con Patty con respecto a que con ayuda de todos nuestros operarios de almacén y
demás personas involucradas en el proceso podemos llegar a hacer nuestros procesos operativos
y administrativos más eficaces, y de esta manera poder lograr los objetivos que nos planteamos
en un inicio lo cuales fueron plasmados en el presente trabajo de investigación, así como también
estos se hicieron llegan en la primera capacitación del personal comprometiéndolos a trabajar
en unión para llegar todos a la misma meta. Con aumentar nuestros tiempos de entrega y llegar
a tiempo hacia nuestros clientes nos da la satisfacción de que podemos salvar la vida de algunas
personas y/o darle una mejor calidad de vida al usar los productos de Johnson & Johnson. De la
misma manera reducimos los reclamos que se generaban con el retraso que los baúles médicos
y en ocasiones se llegaba muy tarde para la operación.
Por su parte Silvia Poma (2017), en su trabajo de investigación implementado la metodología

5S para mejorar la gestión de los almacenes de la empresa Molitalia, donde el menciona que
con disciplina y encaminando a los operarios y personal administrativo llego en 3 meses
aumentar sus indicadores de eficacia y productividad en 94% y una rentabilidad de 1,178.79
nuevos soles y se dio solución a varios problemas que aquejaban a la empresa.
140
Con respecto a los objetivos planteados en el presente estudio de investigación siendo el objetivo
general el de determinar como la implementación de las 5S mejora la productividad en el área
de almacén primario de la empresa Johnson & Johnson del Perú, la cumplimos a cabalidad
porque alcanzamos un incremento bastante significativo del 29%, llegando a dar más
expectativas si es que comenzamos con la implementación de la metodología en todas las demás
áreas de almacenamiento y también en la administrativas. En el desarrollo de la implementación
se pudo determinar que lo más complicado a la hora de hacer cambio en la rutina del trabajo
desordenado, es el del cambiar el chip de las personas hacerles entender que su forma de trabajar
no trae beneficio a la empresa y por ende caemos en reprocesos innecesarios en los tiempos de
búsqueda de los productos. Una vez haciendo entender esto al personal involucrado en las
operaciones se hace el “cambio” y podemos comenzar con la inclusión de nuevos conocimientos
para que su trabajo sea más fluido y dinámico.
La metodología 5S, es si bien cierto que nos ayuda a tener un panorama distinto en cuanto como
vemos el negocio de nuestro trabajo, inculcando a muestro personal operativo a través de la
disciplina que veamos la empresa como si fuera la nuestra, y ver con los ojos del dueño que es
lo que nos impulsa a seguir día a día realizando nuestras labores. Es la última S la que yo
considero como la más fundamental para llevar a cabo el cambio de mentalidad de todos los
trabajadores, esta también nos ayuda a preservar la metodología a través de los valores que la
empresa como institución se ha propuesto lograr en el tiempo.
Como lo menciona Cruz (2010), las empresas en la actualidad buscan ser más competitivas y se
exigen en cumplir estándares que las diferencien de otras agregando el valor a sus procesos.
Para esto muchas de estas buscan la implementación de alguna metodología que la ayuden a
obtener este tan ansiado puesto entre las demás, y una de ellas en la metodología de las 5S que
una filosofía flexible y que se puede acomodar a cualquier giro económico y área de las
empresas que mejorar y posicionarse entre una de las mejores. Concuerdo con el autor con
respecto a la flexibilidad de la metodología de las 5S, ya que esta durante el proceso de
investigación del presente estudio podemos ver las variedades de trabajos que la han
implementado obteniendo muy buenos resultados en las operaciones de las empresas.
141
Por otro lado, continuamente se van incorporando nuevos conocimientos en cuanto a las
diferentes metodologías que actualmente conocemos todas y cada de una de ellas con el único
de fin de mejorar y ofrecer cada vez más procesos controlables y que nos ofrezcan una más alta
rentabilidad en el tiempo. En el mundo de la 5S han ido ampliando cada vez más la cantidad de
S’, algunos autores han propuesto 8S, 9S y hasta 10S lo que significa esto que han aumentado
la cantidad de actividades para su implementación. Desde mi punto de vista esto no es más que
desagregar las ya 5S en actividades innecesarias, ya que estas actividades ya son parte de cada
fase de las 5S.
Si mantenemos el adecuado uso de las 5S originales ya es un gran avance en las operaciones de

las empresas, ahora bien, si la empresa ya supero esta fase y sienten que se puede seguir
buscando nuevas alternativas de solución mi sugerencia es que apliquen métodos de ingeniería
para controlar y replantear las mejoras de la empresa para no caer en un círculo vicioso de que
las 5S lo cura todo.
142
V. CONCLUSIONES
5.1. Conclusión 1
Del estudio de investigación, se aprecia que la aplicación de la técnica de las 5S mejora la
productividad del almacén de la empresa Johnson & Johnson del Perú y de Adecco Consulting.
Los resultados que se obtuvieron luego de haberlos contrastados con el software SPSS, donde
los datos fueron evaluados en un tiempo de 30 días laborables permite evidenciar que en un
principio era de 0.61 y se logró incrementar a 0.89. Esto confirma que se acepte la hipótesis
alternativa la cual es la misma que la del presente estudio, se puede afirmar decir que existe una
relación muy ligada a ambas variables. Con esto concluimos que la operación de
almacenamiento en el almacén de productos con empaque original es más productiva y con
menos falencias que al inicio de la operación logística que manejaban.
5.2. Conclusión 2
Del estudio de investigación, se aprecia que con la aplicación de la técnica de las 5S mejora la
productividad en el departamento de almacén de la empresa Johnson & Johnson del Perú y de
Adecco Consulting. Los resultados que se obtuvieron luego de haberlos contrastados con el
software SPSS, donde los datos fueron evaluados en un tiempo de 30 días laborables permite
evidenciar que la media de la eficiencia previa es menor a la media de eficiencia luego de la
implementación, donde se reafirma la aceptación de la hipótesis alternativa de la investigación,
se puede afirmar decir que existe una relación muy ligada a ambas variables. Con esto
concluimos que nuestros colaboradores hacen de la operación más eficientes despachando
nuestros productos más completos los baúles médicos que antes de la implementación,
asegurándonos de esta manera que no falte implementos necesarios para las intervenciones
médicas de nuestros clientes.
144
5.3. Conclusión 3
Del estudio de investigación, se aprecia que la aplicación de la técnica de las 5S mejora la
productividad en el área de almacén de la empresa Johnson & Johnson del Perú y de Adecco
Consulting. Los resultados que se obtuvieron luego de haberlos contrastados con el software
SPSS, donde los datos fueron evaluados en un tiempo de 30 días laborables permite evidenciar
que la media de la eficacia antes era 82,700, que es menor a la media de eficacia después
94,5000, esto concluye que ha sido un logro a mejor la mejora; ya que nuestros colaboradores
ahora son más eficaces y nuestros productos llegan a tiempo a nuestros clientes asegurándonos
de esta manera que se puede salvar la vida de una persona, así como también mejorar la calidad
de vida de nuestros clientes.
145
VI. RECOMENDACIONES
La empresa Johnson & Johnson del Perú de la mano de su operados logístico Adecco
Consulting; debe considerar sostener las 5s en el área de almacén de productos con empaque
original, ya que la implementación de las 5S es una mejora continua y permite mejorar la
productividad en las áreas donde se implementen.
Cabe resaltar que se debe mantener a nuestro personal constantemente capacitado y entrenado
en los diferentes temas competentes con la operación de almacenamiento, seguridad, valores,
buenas prácticas y uso de los equipos, cuidado de nuestro medio ambientes, comunicación, etc.
Ya que se seguirán obteniendo mejores resultados con el pasar del tiempo con respecto a la
buena práctica de la metodología 5S.
Por otro lado, se recomienda implementar la metodología 5S en todas las áreas de

almacenamiento, calidad, inspección, lavado, despacho y áreas administrativas; ya que con esto
podríamos crear un gran impacto en la productividad global de Site de Benavides. Todo esto
con el fin de crear una cultura de orden y limpieza en la organización que controla Adecco
Consulting dentro de la cuenta de Johnson & Johnson del Perú, así como también Johnson &
Johnson del Perú pueda llevar esta metodología japonesa a sus instalaciones administrativas de
Medical Devices.
147
VII. REFERENCIAS
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QUINTO, Edwin. Propuesta de implementación de las 5S al almacén de productos terminados

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152
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153
ANEXOS
Anexo 1: Carta de aceptación del proyecto de investigación en el almacén de J&J
Av. Alfredo Benavides N°2047
Miraflores - Lima
CARTA DE ACEPTACIÓN DE LA EMPRESA
Miraflores 25 de Febrero del 2019
Lic. Marco Uchofen Albrizio

Supervisor del Site de Benavides/Johnson & Johnson del Perú
Adecco Consulting S.A
Presente. –
Tengo el agrado de dirigirme a usted, con la finalidad de hacer de su conocimiento que el Sr. Hernán
Gabriel Calle Sanchez, estudiante de la carrera de Ingeniería Industrial de la instrucción que usted representa, ha
sido admitido para realizar su trabajo de investigación para su proyecto de tesis en el almacén de Johnson &
Johnson en su línea de Medical a la par de realizar sus funciones como Analista de Almacén e Inventario de Adecco
Consulting, teniendo como fecha de inicio el 4 de marco del 2019 en el área de almacén de productos con
empaque original (Sloc1001).
Aprovecho la oportunidad para expresarle mi consideración y estima personal.
Atentamente.
………………………………………………….
Marco Uchofen Albrizio
Supervisor de cuenta Adecco Perú S.A

Anexo 2: Evaluación de los indicadores antes de la implementación.


Anexo 3: Evaluación de los indicadores después de la implementación.
Anexo 4: Política de despacho de los productos.
Anexo 5: Entrega de información de despachos.
Anexo 6: Lista de elementos innecesarios.
Anexo 6: Ficha 01 de validación de la matriz de operacionalización de las variables.
Anexo 9: Imágenes antes de la implementación.
Anexo 10: Imágenes antes de la implementación.
6. Anexos
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN
DE LA
METODOLOGÍA 5S
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
INTRODUCCIÓN 155
1. Johnson & Johnson del Perú de la mano de Adecco Consulting 156
1.1 Credo de Johnson & Johnson 156
1.2 Misión de Adecco Consulting 157
1.3 Visión de Adecco Consulting 157
1.4 Nuestros valores 157
2. Presentación de las 5S en la empresa 158

2.1 ¿Qué significa las 5S? 158
2.1.1 Seiri - Clasificación 159
2.1.2 Seiton - Organizar 161
2.1.3 Seiso – limpieza 162
2.1.4 Seiketso - Estandarizar 164
2.1.5 Shitsuke – Disciplina 165
3. Implementar las 5S 166

3.1 Explicación de los pasos a seguir de la metodología en el almacén de productos con
empaque original 168
4. Auditorias. 174
4.1 Inspecciones planeadas 174
5. Bibliografía. 177
6. Anexos. ¡Error! Marcador no definido.

MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
INTRODUCCIÓN
Para llegar al cumplimiento de la misión y la visión de la empresa consultado de Adecco

Consulting de ofrecer eficiencia y eficacia en la realización de las operaciones encargadas por
parte de nuestros clientes, es necesario la implementación de una mejora continua que nos lleve
a adoptar una de las tantas metodologías a implementar en nuestro sistema de gestión de la
calidad.
Para que lo ya mencionado se haga realidad, es necesario implementar ciertos cambios a mejorar
nuestra cultura en la organización, que nos permita comprometernos y motivarnos en la mejora.
Por esto la gerencia general de nuestro cliente Johnson & Johnson del Perú conjuntamente con
la gerencia de Adecco Consulting ponen en marcha la implementación de la metodología
japonesa de las 5S, la cual favorecerá enormemente con la consolidación de objetivos mutuos
de ambas compañías para llegar a ser una operación unificada.
Este manual servirá de guía para orientar al personal involucrado en las operaciones de almacén,
donde se implementarán técnicas, procedimientos y auditoria de las 5S, con la colaboración de
ambas partes facilitando las instalaciones del Site de Benavides.
En el presente documento se recogen los conceptos fundamentales de lo que viene a ser la

metodología 5S.
La metodología 5S, es una metodología flexible que tiene su origen en la cultura japonesa y
viene acompañada de 5 fases fundamentales para llegar a su implantación y mejora continua de
las actividades. En donde las 3 primeras S’s son básicamente ordenar la casa y las 2 S’s restantes
son la consolidación y permanencia de las primeras.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
1. Johnson & Johnson del Perú de la mano de Adecco Consulting
1.1 Credo de Johnson & Johnson
Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los pacientes, los médicos y las
enfermeras, los padres y madres y todos los demás que utilizan nuestros productos y
servicios. Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de alta
calidad. Debemos esforzarnos constantemente para proporcionar valor, reducir nuestros
costos y mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben ser atendidos
con prontitud y precisión. Nuestros socios comerciales deben tener la oportunidad de
obtener un beneficio justo. Somos responsables ante nuestros empleados que trabajan
con nosotros en todo el mundo. Debemos proporcionar un entorno de trabajo inclusivo
en el que cada persona debe ser considerada como un individuo. Los empleados deben
sentirse libres de hacer sugerencias y quejas. Debe haber igualdad de oportunidades para
el empleo, el desarrollo y el avance de las personas calificadas. Somos responsables
ante las comunidades en las que vivimos y trabajamos y también ante la comunidad
mundial. Debemos ayudar a las personas a ser más saludables mediante el apoyo a un
mejor acceso y atención en más lugares del mundo. Debemos ser buenos ciudadanos:
apoyar las buenas obras y organizaciones benéficas, mejorar la salud y la educación, y
asumir nuestra parte justa de impuestos. Debemos mantener en buen orden la propiedad
que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el medio ambiente y los recursos
naturales. Nuestra responsabilidad final es con nuestros accionistas. Las empresas deben
obtener un buen beneficio. Hay que experimentar con nuevas ideas. La investigación
debe llevarse a cabo, desarrollar programas innovadores, invertir en el futuro y pagar los
errores.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
1.2 Misión de Adecco Consulting
Atender a nuestros clientes con altos estándares de calidad, al ofrecerles servicios generales
integrales de consultoría en recursos humanos, a través de un equipo competente y
comprometido, siendo en nuestro sector la mejor alternativa de empleo formal.
1.3 Visión de Adecco Consulting
Ser reconocidos como el mejor socio de negocio en soluciones especializadas de recursos

humanos por sus elevados estándares de calidad y vocación de servicio ofrecidos por un equipo
de alto desempeño.
1.4 Nuestros valores

Atender a nuestros clientes con altos estándares de calidad, al ofrecerles servicios integrales de
consultoría de recursos humano, a través de un equipo competente u comprometido, siendo en
nuestro sector la mejor alternativa de empleo formal.
Archivos de la empresa
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
2. Presentación de las 5S en la empresa
2.1 ¿Qué significa las 5S?
Es una metodología japonesa que consta de 5 fases para poder implementarla, cada una consiste
en aplicar en orden correlativa cada una. Eliminar lo que no sirve, ordenar nuestra zona de
trabajo, mantener la limpieza, para luego estandarizar cada una de las fases para que se vuelva
una costumbre y al final disciplinar.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
1 Seiri CLASIFICAR
2 Seiton ORGANIZAR
3 Seiso LIMPIEZA
4 Seiketsu ESTANDARIZAR
5 Shitsuke DISCIPLINA
2.1.1 Seiri - Clasificación
“Separar elementos innecesarios de los que son necesarios. Descarte lo incensario”.
¿Cómo aplicarlo?
 Haciendo un inventario de todo lo que tenemos en almacén.
 Entregar un listado de las cosas que tenemos en almacén y no le damos un uso.
 Desechando cosas inútiles.
 Utilizamos las tarjetas de clasificación la cual nos ayudara a ver el grado de eso de los objetos
que tenemos en nuestro alrededor.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
Criterio que usamos para aplicar Seiri
Estado actual Disposición final
Defectuoso Reparar, desechar, reutilizar
Conservados sin Desechar

utilización
Objetos innecesarios Obsoletos Desechar, donar, vender
Funcionales Reubicar
Vencido (peligroso) Desechar
Los materiales u objetos que son considerados innecesarios en la operación fueron llevados a
una zona temporal, donde posteriormente se evaluó si se eliminaba los elementos innecesarios
o se reubican.
Obtendremos los siguientes beneficios:
 Más espacio en el área de trabajo.
 Mejor control de los inventarios.
 Eliminación de los procesos innecesarios.
 Menos accidentalidad.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
2.1.2 Seiton - Organizar
“Colocar lo necesario en lugares fácilmente accesibles, según la frecuencia y secuencia de uso.

¡Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”!
¿Cómo aplicarlo?
Ordenamiento de áreas. -Poner cada cosa en un solo lugar, señalizar su lugar o etiquetarlo;
mediante carteles visibles. Los estantes deben ser ordenados de acuerdo a la clasificación de la
etapa anterior es preferible que todo esté a la vista.
 Indicaciones visuales que ayuden a evitar errores operacionales.
 Rótulos que indiquen nombres de áreas, secciones o departamentos.
 Indicaciones de inventario máximos y mínimos en racks y anaqueles.

MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
Criterio que usamos para aplicar Seiton
2.1.3 Seiso – limpieza
“Limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal manera que no haya polvo, ni grasa en
máquinas, herramientas, pisos, equipos, etc”.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
¿Cómo aplicarlo?
 Se dedicará un día para la limpieza total de todas las áreas de la empresa con la
colaboración de todos los colaboradores de la empresa, encabezado por la dirección de
la empresa.
 Debemos establecer los lugares establecidos para colocar basura, los desperdicios de
trabajos. Para esto se puede fabricar cajas o depósitos que ayuden a acopiar estos
elementos.
 Mapa 5S: Consiste en graficar el lugar de trabajo, en el mismo las áreas se dividen en
sub-áreas, donde se visualizan materiales, maquinas, equipos, archivadores de
documentos, escritorios, etc,
 Tabla de asignación de responsabilidades: Juntamente con el mapa 5S, asigne
responsable por área para las actividades de limpieza.

Lunes Percy Cajo X X
Martes Giancarlo Cordova X
Miercoles Joel Chipana X
Jueves Luis Ravines X X
Viernes Jonathan Lescano X X
Sabado Todos X X X
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
2.1.4 Seiketso - Estandarizar
“Estandarizar la aplicación de las 3 primeras “S”, de tal manera que la aplicación de estas se
convierta en rutina o acto reflejo”.
¿Cómo aplicarlo?
 Implementación de mantenimiento de acciones. – Consiste en uniformar y estandarizar,

debemos mantener lo ya logrado en las 3 primeras “S” conservando el orden, la limpieza,
la seguridad, el buen uso de las herramientas y equipos.
 Una administración participativa no solo mejora la productividad de las empresas, sino

que promueve también el “espíritu de equipo” y reduce las tenciones en el trabajo.
 Higiene de la empresa: Mantener el ambiente de trabajo limpio, seguro, agradable y

ordenado, evitar soluciones o arreglos provisionales, no reutilizar materiales
descartables.

MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
2.1.5 Shitsuke – Disciplina
“Entrenar a la gente para que aplique con disciplina las buenas prácticas de orden y
limpieza”.
¿Cómo aplicarlo?
 Método de trabajo: Estandarizar los métodos de trabajo facilita la destreza de los

trabajadores, todos deben mejorar sus métodos y movimientos de trabajo para un
desempeño optimo implementando accesorios que ayuden en las labores.
 Las cabezas de la empresa deben ser ejemplo: el supervisor o jefe deben dar el
ejemplo para toda actividad que se realice en la empresa, es quien tiene la
potestad en los cambios u mejoras de la empresa.
 Prevenir accidentes: Se debe dar aviso de todos los accidentes, ya sean menores,
para poder atenderlos a tiempo y estar preparados para que no vuelvan a ocurrir.
 La disciplina debe tener un rol importante en la implementación del programa

lo que permitirá en la empresa respetar y cumplir normas, plazos y acuerdos
establecidos.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
 Fomentar la comunicación interna.
 Coordinar las acciones entre el comité 5S y los operarios del almacén en estudio.
 Desarrollar las actividades dentro de las horas laborables.
 Definir claramente el rol del personal.
 Fomentar el trabajo en equipo mediante capacitaciones.
 Retroalimentación de lo aprendido, avance y conocimientos adquiridos.
 Capacitar y educar constantemente
 Reforzar la autodisciplina y las buenas costumbres.
3. Implementar las 5S
Vamos a aplicar cada una de las S’s de la metodología japonesa, para ello al área de almacén
de productos con original será a la cual iniciaremos con esta mejora para aumentar la
productividad de nuestros operarios.
Para esto nos guiaremos del siguiente diagrama de implementación.

MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
Pasos de la implementación de la metodología 5S
Pasos Implementación de las 5S Detalle

Realización del diagnóstico (recorrido en el área
de trabajo).
Reunión inicial con los supervisores.
Organización de los equipos de trabajo y toma
P1 Presentación de los resultados del recorrido.
de fotografías
Justificación de la implementación.
Anuncio de introducción del programa 5S y
compromiso por parte de la organización.
Desarrollo de los objetivos, metas y cronograma Crear y desarrollar los objetivos, metas y
P2
de trabajo muestra el cronograma de trabajo.
Elaboración de afiches y boletines para fomentar
las 5S.
Crear un lugar de información, puede ser un
P3 Elaboración de afiches mural o pizarra que mantenga informado a
nuestro colaboradores.
Se hará uso de videos para fomentar la
metodología 5S.
Se realiza el anuncio oficial a los operarios en la
capacitación.
P4 Anuncio oficial y primera capacitación
Explicación de los objetivos de las 5S a todos los
colaboradores.
Se identifica el área a mejorar en este caso es el
área de almacén de productos con empaque
original.
Se realizan las notificaciones de desecho.
P5 Implementación y ejecución de Seiri
Se identifica los elementos innecesarios.
Colocación de las tarjetas.
Se realiza el informe de notificación de la
auditoria de 1S.
Se analiza la frecuencia de uso de los elementos.
Se define el lugar de colocación de los objetos.
P6 Implementación y ejecución de Seiton
Se rotula el lugar y se ordena los objetos.
Auditoria de la 2S.
Se asigna responsabilidades de limpieza.
Se continúan con el desarrollo de las 3S's
P7 Implementación y ejecución de Seiso
anteriores.
Auditoria de la 3S.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
Establece medidas preventivas.

P8 Implementación y ejecución de Seiketsu Se presentan proyectos de mejora.
Auditoria de 4S.
Se refuerza los valores de lealtad, puntualidad y
responsabilidad.
P9 Implementación y ejecución de Shitsuke
Auditoria de la 5S
Auditoria general.
Se realiza una auditoria sorpresa a finales de
P10 Auditoria sorpresa noviembre, para constatar el cumplimiento de
las 5S.
3.1 Explicación de los pasos a seguir de la metodología en el almacén de productos con

empaque original
 Paso 1.
Organización del equipo de trabajo y toma de fotografías; el sentido de este primer

paso en de tomar muestra de cómo se encuentra el almacén de productos con empaque original en un
primer momento, de cómo se encuentran y en qué condiciones trabajan nuestros operarios. Esto es
presentado en una reunión general junto con las cabezas de ambas empresas para la toma de
decisiones y coordinaciones pertinentes de cómo actuar frente a al problema. Se presenta como
alternativa de solución dicha metodología en cuestión para mejorar el trabajo, y por ende la
productividad.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
 Paso 2.
Desarrollo de los objetivos; Creamos nuestros objetivos y metas de trabajo para poder
plasmar y hacer llegar a todo nuestro personal sobre los puntos concretos que queremos llegar como
empresa. Ponemos en desarrollo nuestro cronograma de actividades que llevaremos para nuestra
implementación.
 Paso 3.
Elaboración de afiches; con el fin de que todo

nuestro personal tenga conocimiento de la metodología en
aplicación, y también conozcan de que trata y cuáles son las
fases a cumplir en su implementación.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
 Paso 4.
Anuncio oficial y primera capacitación; Se organiza una reunión general en donde
participan todos los miembros de la empresa Adecco Consulting y la parte gerencial de Johnson
& Johnson del Perú para informar y dar más detalles de lo que se viene implementando en el
almacén de productos con empaque original (almacén 1001). De igual manera se aprovecha la
oportunidad para hacer la primera capacitación.
 Paso 5.
La implementación y ejecución de Seiri; comenzamos con identificar los materiales,
objetos, maquinas, etc. Que no son de utilidad o no son de un uso continuo en el área de
almacén, en otras palabras, identificaremos lo que no es de utilidad y los clasificaremos por
orden de utilidad. La colocación de tarjetas nos permitirá hacer un inventario de esos
materiales que serán transportados hacia una nueva locación para determinar si se continúan
con esos activos o se desecharan.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
 Paso 6.
La implementación y ejecución de Seiton; analizamos la frecuencia de uso de los

elementos presentes en el almacén de productos con empaque original, definimos cual será el
mejor lugar para colocarlos y utilizaremos la metodología del semáforo para representar el grado
de utilidad de nuestros materiales.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
 Paso 7.
Implementación y ejecución de Seiso; en esta etapa definiremos el día de nuestra gran

limpieza para ello asignaremos responsabilidades para llevar a cabo esta tarea y de la misma manera
volver de esto una actividad continua en el área de trabajo.

Lunes Percy Cajo X X
Martes Giancarlo Cordova X
Miercoles Joel Chipana X
Jueves Luis Ravines X X
Viernes Jonathan Lescano X X
Sabado Todos X X X
 Paso 8.
Implementación y ejecución de Seiketsu; Establecemos medidas preventivas que nos

muestren mejoras en el proyecto de mejora continua y se considera lo siguiente:
 Auditorias de 5S realizado por el comité 5S.

 Reuniones breves para coordinar y fortaleces los puntos débiles.
 Ejecutar la limpieza en no más de 15 minutos.
 Planificar entre 2 o 3 limpiezas profundas al año.
 Es parte importante de todos conocer los objetivos y metas que debemos alcanzar en
la empresa.
 Es responsabilidad de todos de sostener el orden u limpieza de nuestra área de trabajo.
 Se debe capacitar al personal al menos una vez al mes.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
 Paso 9.
Implementación y ejecución de Shitsuke; reforzamos el compromiso de la empresa con

la implementación 5S, reforzamos de igual manera los valores de lealtad, puntualidad y responsabilidad
a todos nuestros colaboradores con el fin único de seguir mejorando en nuestra implementación.
Donde aplicamos lo siguiente:
1. Fomentar la comunicación interna.

2. Coordinar las acciones entre el comité 5S y los operarios del almacén en estudio.
3. Desarrollar las actividades dentro de las horas laborables.
4. Definir claramente el rol del personal.
5. Fomentar el trabajo en equipo mediante capacitaciones.
6. Retroalimentación de lo aprendido, avance y conocimientos adquiridos.
7. Capacitar y educar constantemente
4. Auditorias.
4.1 Inspecciones planeadas
La inspección es uno de los mejores métodos para verificar si es que se está
cumpliendo lo dispuesto por la empresa en cuanto a procesos y nos sirve para evaluar y descubrir
nuestras falencias en los procesos para poder mejorarlas. Un programa de inspección bien dirigido
puede cumplir nuestras metas y objetivos siempre.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
Estas auditorías son realizadas según nuestro cronograma de actividades.
N° ACTIVIDAD FECHA DE INCIO

PASOS
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
P1.1 Organización de los equipos 1/08/2019

P1
P1.2 Registro fotográfico 2/08/2019
P2.1 Trazar objetivos y metas 5/08/2019

P2
P2.2 Desarrollar un cronograma de trabajo 7/08/2019
P3 P3 Elaboración y de los afiches 8/08/2019
P4 P4 Anuncio oficial y primera capacitación 9/08/2019
SEIRI-CLASIFICAMOS
P5.1 Separar y eliminar lo innecesario 12/08/2019
P5.2 Colocar las tarjetas de clasificación 13/08/2019
P5 P5.3 Trasladamos lo innecesario al área correspondiente 14/08/2019
P5.4 Segunda capacitación 16/08/2019
P5.5 Primera auditoria 19/08/2019
SEITON-ORDENAMOS
P6.1 Se analiza y define el lugar correcto de las cosas 21/08/2019
P6.2 Tercera capacitación 22/08/2019

P6
P6.3 Rotular el lugar y la colocación de las cosas 23/08/2019
P6.4 Segunda auditoria 26/08/2019
SEISO-LIMPIAMOS
P7 P7.1 Se asigna responsabilidades de limpieza 28/08/2019

MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
P7.2 El día de la gran limpieza 31/08/2019
P7.3 Cuarta capacitación 2/09/2019
P7.4 Tercera auditoria 4/09/2019
SEIKETSU-MANTENEMOS
P8.1 Implementación de mantenimiento de acciones 5/09/2019
P8.2 Se establece la buena cultura 6/09/2019

P8
P8.3 Quinta capacitación 7/09/2019
P8.4 Cuarta auditoria 9/09/2019
P9.1 Implantar la disciplina 11/09/2019
P9.2 Se refuerza los valores de la empresa 12/09/2019

P9
P9.3 Se refuerza e implantan mejoras de procesos y seguridad 13/09/2019
P9.4 Quinta auditoria 14/09/2019
P10 P10 Auditoría general 16/09/2019
La auditoría general programada el día 16/09/2019, será la cual veremos reflejado el trabajo de
la implementación y se evaluará el cambio hacienda una comparación de nuestro comienzo con
nuestro final.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
5. Bibliografía.
 TUDELA, Percy y BARRETO, Edgar. Método 5S: Aplicado a la industria de la madera y el

mueble. Primera Edición, Lima-Perú, 2008, 42pp.
 TINOCO, Oscar; TINOCO, Félix; MOSCOSO, Elvis. Aplicación de las 5S para mejorar
la percepción de cultura de calidad en microempresas de confecciones textiles en el Cono
Norte de Lima. Industrial Data [en línea]. Vol.19, núm.1, 4 de abril 20126. [Fecha de
consulta: 16 de abril de 2019]. Disponible en
http://www.redalyc.org/artículo.oa?id=81650062005. ISSN: 1560-9146.
 REY, Francisco. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. FC Editorial.

2005.17pp. ISBN: 9780470170472.
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
FORMATO PARA LA TOMA DE INDICADORES
Calsificación/orden del almacén de empaques originales.
Mes:
Verificado
Octubre/Se 1S 2S 3S 4S 5S
por
mana
1
2
3
4
5
Calsificación/orden del almacén de empaques originales.
Mes:
Verificado
Octubre/Se 1 2 3 4 5 6 7
por
mana
1
2
3
4
5
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
Calsificación/orden del almacén de empaques

originales.
Mes: Ubicación ubicación Cantidad Cantidad
Verificado por
Octubre/Día Física SAP SAP Física
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
FORMATO DE TARJETA DE CLASIFICACIÓN
TARJETA DE CLASIFICACIÓN
Nombre del objeto o material: Fecha de pegado de tarjeta:
Código del objeto: Razón de la clasificación:
Área responsable:
N° de tarjeta por área:
Medida ejecutada: Fecha de medida ejecutada:

MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
FORMATO DE CHECK LIST DE AUDITORIA
Nombre del departamento

Auditoría 5s Fecha
Cede de la empresa Auditor
0 1 2 3 4
1 ¿Se cuenta con materiales inncesarios?
S
E 2 ¿Hay máquinas u otros equipos no utilizadas en el ambiente?
I 3 ¿Existe objetos inutiles que puedan afectar el trabajo?
R 4 ¿Es dificil encontrar los productos requeridos?
I
5 ¿El área de trabajo se encuentra despejada y libre de obstaculos?
SUB TOTAL
0 1 2 3 4
S 1 indicadores de ubicación y direcciones?
E 2 ¿Los racks tienen letreros que muestran los articulos donde van?
I
3 ¿Hay cantidades máximas y minimas permitidas en los racks?
T
O 4 de almacenamiento?
5
SUB TOTAL
0 1 2 3 4
1 □
Los pisos se mantienen brillantes y limpios y libres de residuos, agua y aceite.
S
2 ¿Se limpia las máquinas con frecuencia y se mantiene libre de suciedad?
E
I 3 equipos
S
4 □
¿Hay una persona responsable de supervisar las operaciones de limpieza?
O
5 ¿Los operadores limpian continuamente su puesto de trabajo?
SUB TOTAL
0 1 2 3 4

1
I 2 activamente?
E 3 el área?
4
S
U ¿Existe un plan de mejoramiento a futuro?
5
SUB TOTAL
0 1 2 3 4
S □
1
H
I 2 ¿Estan los productos y demas materiales correctamente almacenados?
T
3 □
S
4
K
E 5 ¿El tablero de actividades están actualizados y revisados regularmente?
SUB TOTAL
NOTAS:
TOTAL

MANUAL DE
IMPLEMENTACIÓN DE
LA 5s
VERSIÓN : 1.0
LISTA DE ELEMENTOS INNECESARIOS
Elaboro
Área
Puesto de trabajo
N° Elemento Ubicación N° de tarjeta Acción/Eliminación

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

Implementación de las 5s para mejorar la productividad del almacén primario de

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Calle Sanchez, Hernán Gabriel (ORCID: 0000-0001-7723-5420

Dr. Bravo Rojas, Leonidas Manuel (ORCID: 0000-0001-7219-4076)

Gestión Empresarial y Productiva

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

Lima, 04 de diciembre del 2019

HERNÁN GABRIEL CALLE SANCHEZ

Señores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo

En el capítulo cuatro, se planteó la discusión de las hipótesis, contrastándolos con los

Finalmente, en el capítulo cinco, seis y siete se presentan las conclusiones, recomendaciones

1.2 Trabajos previos 13

1.3. Teorías relacionadas 23

1.4. Formulación del problema 42

1.5 Justificación de estudio 43

2.2 Variables, Operacionalización 46

2.3 Población, muestra y muestreo 50

2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 50

2.5 Método de análisis de datos 51

2.6 Aspectos éticos 52

2.7 Desarrollo de la propuesta 52

III. RESULTADOS 119

3.1 Análisis descriptivo 119

IV. DISCUSIÓN 132

VI. RECOMENDACIONES 153

En el presente estudio de investigación se da a conocer los resultados obtenidos y

Keywords: 5S methodology, productivity, efficiency, efficiency, industrial engineering, warehouse

Fuente: Statista – El portal de estadísticas. Christof Baron. Septiembre del 2018.

En la figura 1, se observa que la situación global del sector de implantes y dispositivos

Figura 2.Mercado latinoamericano de importaciones de implantes y dispositivos médicos.

PAÍS IMPORTACIONES EN 2014

Fuente: el Hospital. La Asociación Latinoamericana de integración (ALADI. Mayo 2016.

Fuente: Base de Archivos de la Empresa.

Para encontrar los inconvenientes que afectan la disminución productividad en el almacén

Tabla 2.Matriz de Correlación de problemas principales en el almacén de productos con empaques

Fuente: Elaboración Propia.

Figura 4.Diagrama de Pareto de las incidencias mostradas en la tabla 2.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 5.Gráfico de estratificación para contrastar los resultados

Fuente: Elaboración Propia

De lo observado en las tablas y gráficos se procede a presentar un cuadro con posibles

Tabla 5.Alternativas de Solución

Tiempo de Inversión Conocimiento de

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 6.Matriz de Priorización

Gestión 3 1 0 0 Medio 4 33% 4 16 2 G, AL

Fuente: Elaboración Propia

1.2 Trabajos previos

Esta investigación concluye que la metodología de las 5S en una microempresa de

AHLEMEYER, Karina; AZEVEDO, Joao; LOPES DE SOUZA, Ana. Evaluación de la

Concluyeron que cada empresa debe aplicar un método de implementación de acuerdo a su

PÉREZ, Valeria; QUINTERO, Lewis. Metodología dinámica para la implementación de 5S

Concluyeron los investigadores que, con su metodología de implementación de las 5S,

CUESTAS, Armando. La productividad del trabajo del trabajador del conocimiento.

EL investigador concluyó que, en la gestión de los trabajadores del conocimiento de la