1

Here is where the study begins

Lean Warehousing
2

Libros recomedados

Título Autores

John J. Bartholdi,
Warehouse & Distribution Science
Steven T. Hackman

La máquina que cambió el mundo J.P Womack, D.T. Jones, D. Roos

Lean thinking J.P Womack, D.T. Jones

The gold mine F. Balle, M. Balle

Learning to see M. Rother, J. Shook

3

1. Objetivos de un programa Lean Management. Kaikaku en almacenes

2. Introducción al Lean Management y particularidades en los almacenes
3. Implementación. Medología. Herramientas

1. Previsión de la Demanda.
 Objetivos de un programa Lean Management

• Desarrollar capacidades que permitan identificar y reducir ineficiencias de una forma

estructurada y estandarizada.

• Reducir los costes base e incrementar el nivel de servicio.

• Incrementar la competitividad gracias a una trayectoria de excelencia exhaustiva en

el dominio de las operaciones.
5

1. Objetivos de un programa Lean Management. Kaiku en almacenes

2. Introducción al Lean Management y particularidades en los almacenes
3. Implementación. Medología. Herramientas

1. Previsión de la Demanda.
6

Lean y Mejora Continua

CALIDAD

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

COSTOS PLAZOS

RESPONSABILIZACIÓN
DOMINIO DE LOS
DE LAS PERSONAS
PROCESOS LOGÍSTICOS

Sistema de Gestión del Aseguramiento

EFICIENCIA ECONÓMICA

Lean es un enfoque hacia el Cliente que pretende erradicar los problemas operacionales.
Asegura que el Cliente recibe el servicio de acuerdo a los requisitos de Calidad, Precio y Plazos, a través de las
ventajas que aporta una organización optimizada que consigue ser competitiva y aportar valor a los accionistas.
7

Evolución y características de los Sistemas de Producción

PRODUCTIVIDAD

PRODUCCIÓN EN MASA
Optimización:

LEAN PRODUCTION (AJUSTADA)

Productividad

SISTEMA TOYOTA – JUST IN TIME

COSTES Optimización de:
Optimización de:
Costes
Productividad
LOTES / Productividad Tiempos

GESTION LIMITACIONES
STOCK Optimiza:
Costes
Costes por economías de es cala Calidad
Productivid
IMPLANTACIÓN Tiempos Flexibilidad
Costes
Formación
PERSONAL Calidad Tiempos
Diseño
Flexibilidad Liderazgo
TIEMPO PROCESO
TIEMPO CICLO Trabajo equipo
Formación
CALIDAD / Satisfacción
MANTENIMIENTO Creatividad
Información
FLEXIBILIDAD

1900 1925 1950 1975 2000

8

Contexto y Factores • Desarrollo de la autonomatización • Taichii Ohno desarrollo el

(“Jidoka”) en una telar en 1902. "Toyota production system"
• Toyota padre y su hijo dejaron la enfatizando en "Just-in-
fábrica de telares y pasaron a la time”, "Autonomatización”,
industria de automoción. Fabricación “Pull”,…

• Se enfrentaron con volúmenes • La Compañía Toyota alcanzó

pequeños de producción de vehículos los niveles de eficiencia de la
y alta diversidad, debido a una
producción en masa con
situación precaria del mercado y al
escaso capital, especialmente después bajos volúmenes y en un
de la segunda guerra mundial. contexto de alta diversidad.

“Alcanzaron a la industria americana de automoción en 3 años"

60+ años de
desarrollo
Bancarrota (x3)
6 caminones/día 15 caminones/día Desarrollo de proveedores
Fundación SistemaTPS Traspaso al extranjero
de Toyota Jidoka, JIT

1933 WWII 1950 1960 1970 1980 1990 2000

9

Un estudio del MIT (1990) pone de manifiesto el liderazgo de Toyota1) La tendencia dominante continúa en el 2002,
MIT (Instituto de Tecnología de Massachusetts)
veinte años después….

Productividad 60 • Toyota barrió 9 de los 16 segmentos en el

Horas/coche 2002 IQS2) de Norte América
• La Planta de Tahara en Japón de Toyota
50 ganó el premio de platino por la mejor calidad
mundial.

40 • Toyota mantuvo de manera consistente entre

un 10 y 15 % de productividad de ventaja
respecto a las mejores fábricas de mecánica,
30
embutición y montaje.
• Asahi Shinbum informó que Toyota tenía un
punto de “breakeven” 10% por debajo de sus
20 rivales en Japón.

Plantas de Toyota
10
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
¿Cuál es el secreto que está
Calidad detrás del éxito de Toyota?
Defectos por coche / 100
Fuente: La máquina que cambió el Mundo. James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos.
Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.)
10

FILOSOFÍA LEAN

1. Definir el
Valor

4. Pull en los 5. 2. Identificar el

Procesos Flujo del Valor

3. Crear el
Flujo de
Actividades
Teniendo en cuenta las
Restricciones
11

Procesos en Just-in-time
Sincronización de Trabajos
procesos estandarizados

VISIBLE:
Herramientas,
Gestión del rendimiento visual (ej. Procesos,
Tableros de KPI, y Organización Implementación de
metodologías de resolución de Kaizen
problemas)

“Implacable persecución de la
perfección", nunca “Retorno del cliente“
contentarse con un nivel de Vista completa del
calidad y productividad sistema

INVISIBLE:
Cultura y “Vencimiento de los
Visibilidad completa del principios. tradicionales
proceso compromisos"; ej.
Óptimos tamaños de lote

“”Los responsables son “Resolución científica de “Buen y real

entrenadores” que los problemas” datos partenariado” con
desarrollan el y hechos los accionistas
talento
12

Objetivos Excelencia
Satisfacción del Cliente Desarrollo Humano

Flujo Calidad
Materiales Prevención
Principios Recursos del Error
Información Procesos
robustos
Causas raíz

Estabilidad
Fundamentos Trabajo estandarizado Mejora continua
13

Excelencia
Objetivos
Satisfacción del Cliente Desarrollo Humano

Respuesta Seguridad
rápida Coste bajo Zero defectos física & mental Retos Poderes

Flujo Calidad
Pull Kanban
“Stop the Incorporar
line” la calidad
Principios Planificació Takt time
n 5 porqués Poka yoke

One-piece-flow Resolver Ir y ver

problemas
JIT Leveling

Trabajo estandarizado Estabilidad Mejora continua

Auditoria Instrucciones
LEAN TPM 5S de trabajo Cross training PDCA Kaizen form

Fundamentos Operaciones Eliminación de Visual Descripción de

estándar Formación KPIs desperdicios management tareas
*El Énfasis está en el sistema de la operación
14
15

MURI
Reducir las sobrecargas significa estar
MUDA capacitado para servir al cliente lo que
Reducir desperdicios significa solicita en el momento exacto y en la
reducir costes mejorando la cantidad correcta.
calidad y alcanzando un buen nivel Demanda del cliente Demanda del cliente
de rendimiento (nivel de servicio). Output Output
Sobrecargas

Despilfarro

Variabilidad

MURA
Reducir variabilidad significa
mejorar la confianza, reduciendo
costes y mejorando la calidad.
16

Enemigos del Lean Descripción

• Sobreproducción
• Inventarios
• Por definición el despilfarro no aporta valor
• Movimietos
añadido a los ojos del cliente, solo añade
• Transportes
coste.
• Sobreprocesos
• Esperas
• Retrabajos
• No uso del intelecto
• Burocracia

• Si los procesos internos no siguen la

Demanda del cliente Demanda del cliente demanda del cliente, los stocks
• El proceso del almacén no
Output Output incrementarán y algunas órdenes no
se ajusta facilmente a la
estarán a tiempo debido a los tiempos de
actual demanda del cliente.
espera. Otros estarán demasiado pronto,
con la consiguiente pérdida de dinero.

• Los tiempos de ciclo de

los procesos y los • La variabilidad en los materiales, métodos
estándares de calidad de trabajo y procesos originará riesgos en
varían con los métodos la consistencia de los outputs,
de trabajo y/o los generalmente medida como coste y calidad.
productos.
17

Sobreproducción
Burocracia
Producir demasiada
Exceso de papeleo y de
cantidad o demasiado
controles Transporte
rápido
Movimientos entre
Talento procesos
No utilizar plenamente las
aptitudes de los
empleados
Inventarios
Todo lo que hay en exceso
DESPERDICIO sobre lo mínimo requerido
conlleva nuevas tareas
Movimiento
Cada movimiento resta
valor y añade costes
Esperas
Esperar para actuar hasta
Retrabajos
que otra persona termina
Solucionar problemas de Procesamiento en exceso su ciclo de trabajo
calidad o errores Más pasos de los requeridos
18

1. Objetivos de un programa Lean Management. Kaiku en almacenes

2. Introducción al Lean Management y particularidades en los almacenes
3. Implementación. Medología. Herramientas

1. Previsión de la Demanda.
19

“Las estructuras formales, los

procesos, y los sistemas son
dirigidos para apoyar el sistema
operativo”
“Los procesos y los
recursos son configurados y • Gestión del rendimiento
optimizados para crear valor • Diseño organizativo
y minimizar pérdidas” • Habilidad para la
Infraestructura construcción de procesos
• Flujo pieza a pieza • Procesos de función de
• Producción justo a de dirección
Sistema apoyo
tiempo • Infraestructura de mejora
• Calidad intrínseca operativo
continua
• Flexibilidad de la
“Los empleados piensan, sienten y se
mano de obra
conducen a si mismos en el lugar de
trabajo individualmente y
Perspectivas colectivamente”
habilidades • Alineación de los dirigentes
• Enfoque
• Ejecución
• Habilidades
• Mejora
20

Plan /
Preparación Diagnóstico Diseño Mantenimiento
Implementación

• Evaluación del • Diseñar los • Estabilizarse y

sistema elementos del mejorar los
operativo futuro sistema • Desarrollo de
procesos
actual operativo los planes a
estándar
implementar

• Implementar un • Encaminar el
• Evaluación del rendimiento a
estado futuro
• Organizar la estado del los estándar y
• Diseñar el nuevo estándar de
logística para actual resolver las
organigrama planificación
el kaikaku management y causas de raíz
del trabajo
organigrama de los
• Progresar en el enemigos del
• Identificar camino y dirigir rendimiento
perspectivas y
• Evaluación del las revisiones • Compartir las
comportamientos del rendimiento
estado actual buenas
para apuntalar el
de habilidades prácticas
nuevo camino de
trabajo
21

Plan /
Preparación Diagnóstico Diseño Mantenimiento
Implementación

Establecer el equipo Comunicación Reunir datos Desarrollar el plan Identificar la

de trabajo de la disposición local
Metsec Metstrut - Lean Operations
oleada de dos
OEE Summary
• Focused equipment
improvements
• Root cause problem
• SMED activities to
support sequence
and reduce lead time
semanas
solving
• Problem
identification and
11 waste removal

25
• Performance monitoring
• Standardisation of
machine parameters
100 24

9
64 2

31 29

42

• Elegir el equipo • Evaluación del • Evaluar los

• Informar a los almacén
• Arranque del trabajadores • Definir roles de
problemas
• Datos completos potenciales
programa • Informar a los
• Formación del mandos
del pre-trabajo los miembros del • Lista completa de
equipo temas a tratar
equipo intermedios
• Definir aspectos • Preparar a la
plantilla para el
prácticos para el
plan de trabajo
desarrollo del
• Desarrollar un
proyecto
plan de proyecto
22

Plan /
Preparación Diagnóstico Diseño Mantenimiento
Implementación

Durante la oleada LEAN

Material e Información del

Planificación Gestión del rendimiento Y
análisis de flujo (VSM)

• Clasificar los pasos de

los procesos en
desperdicio, valor
añadido y desperdicio
necesario
• Análisis continuo de la
mejora de la estructura
• Medir tiempos de ciclo • Enumerar los KPIs organizativa
• Validar el estado actual • Implementar un plan • Trazar un plan de • Análisis de las causas
del VSM de trabajo para que del desperdicio
revisiones de
permanezcan las rendimiento
medidas de los • Analizar el rendimiento
tiempos de ciclo • Calcular la oportunidad
• Analizar las prácticas de gestión del
actuales de rendimiento
planificación
• Calcular la oportunidad
de planificación
23

Fases de Preparación y Diagnóstico de la situación actual

a. Designar un agente del cambio
b. Dar la formación de Gestión Ajustada. Informar a los empleados.
c. Encontrar una palanca para el Arranque.
d. Recoger los datos previos sobre el proceso. Análisis general.
e. Cartografiar el Flujo del Valor. Construir el VSM (Mapa del Flujo de Valor)
del proceso actual.
f. Observar y medir los tiempos de ciclo de los procesos.
g. Realizar un completo diagnóstico de los despilfarros existentes.
h. Identificar las causas raíz de las principales fuentes de despilfarro.
i. Identificar la Eficiencia Global del Proceso (EGP).
24

Plan /
Preparación Diagnóstico Diseño Mantenimiento
Implementación

Durante la oleada LEAN

Planificación Gestión del rendimiento Y

• Ordenar las ideas de

implementación por
impacto y viabilidad
• Cuantificar el potencial
de mejora

• Desarrollar la
scheduling tool • Introducir los tiempos
• Desarrollar la de ciclo y los
scheduling box parámetros en la
monitoring tool
• Desarrollar la
estructura de gestión
de revisión
• Desarrollar el tablero
de situación
25

Fase de Diseño del Cambio.

a. Definición de unos objetivos altos y una serie de ideas de mejora para los procesos
b. Definir un nuevo sistema de planificación
c. Definir los nuevos KPIs para los procesos
d. Estimar un potencial de mejora
e. Priorizar las ideas de mejora
f. Hacer un plan de implementación para las próximas semanas
g. Iniciar test de las nuevas herramientas de planificación y medición del rendimiento
h. Preparar la herramienta de control y seguimiento de la eficiencia
26

Plan /
Preparación Diagnóstico Diseño Mantenimiento
Implementación

Durante y después de la oleada LEAN

Planificación Gestión del rendimiento Y

• Poner en práctica la
nueva organización
Sitio
• Estandarizar las
instrucciones de
trabajo
• Implementar one-piece-
• Usar el tablero de flow y flujo pull
• Probar y usar la situación durante la • Implementar y
scheduling tool reunión de 5 minutos conducir los Kaizen
• Usar la scheduling box • Instalar la Monitoring
Tool
• Acordar los roles y las
responsabilidades
• Hacer un plan de
trabajo posterior a la
oleada LEAN
27

Fase de Implementación

a. Detallar y testear las ideas de mejora prioritarias.

b. Implementar las ideas de mejora prioritarias.

c. Designar las ideas no-priritarias de mejora.

d. Escribir un Plan de Implemantación completo y detallados.

28

Plan /
Preparación Diagnóstico Diseño Mantenimiento
Implementación

Después de la oleada Basic LEAN

Planificación Gestión del rendimiento Y

• Continuamente usar la
monitoring tool
• Seguimiento de los
procesos de mejora
• Entrenar y formar a los
empleados en el LEAN
• Continuar haciendo
• Continuar usando la • Revisión de la observaciones
scheduling tool consecución del • Actualizar los tiempos
• Continuar usando la rendimiento de ciclo en la
scheduling box • Actualización de los monitoring y la
tableros de situación scheduling tools
• Hacer participes de las
buenas prácticas
29

Fase de Estabilización y Extensión de la Transformación.

a. Uso continuo de la herramienta de control y seguimiento de la eficiencia.
b. Continuación con las mejoras de proceso.
c. Profundizar en la entrenamiento de los empleados en técnicas Lean.
d. Continuar haciendo observaciones y midiendo tiempos de ciclo.
e. Actualización de los tiempos de ciclo en la herramienta de control y seguimiento de
la eficiencia y en la herramienta de planificación.
30

Role Descripción

Experto Lean • Liderar el equipo de proyecto en la Operación.

• Pilotar las reuniones del funcionamiento del proyecto Lean en la Operación.
• Aprender los conceptos Lean tanto de la sesión de entrenamiento como del
propio trabajo, para poder implantar proyectos similares en otros lugares.

Agente del cambio • Aprender los conceptos Lean tanto de la sesión de entrenamiento, como del
propio trabajo, para poder conducir la puesta en marcha.
• Desempeñar un papel activo en el equipo de proyecto Lean. .
• Facilitar el conocimiento de proyecto Lean a los empleados del
de la Operación y su correspondiente información.

Responsable de la Operación • Facilitar comunicación a los empleados de la Operación.

• Promover la comunicación entre los empleados del almacén y
los miembros del equipo del proyecto Lean.
• Asistir a las reuniones clave referentes al proyecto Lean.
• Aprobar las ideas de mejora y los objetivos financieros.
31

Datos ➔ Datos financieros (costes y ventas): Actuales, presupuesto y objetivo.

Financieros

Personal ➔ Costes unitarios y número de FTEs.

Procesos ➔ Descripción estructurada de los procesos físicos e informáticos del almacén.

Planificación ➔ Sistema de Planificación de los recursos laborales en función de la

variabilidad de la demanda.

Gestión del ➔ Medida y comunicación de los KPIs.

Rendimiento

Otros ➔ Otros datos significativos de interés

32

LA CONSTITUCIÓN DE UN VSM ES EL PRIMER PASO DE UNA INICIATIVA LEAN

LA DIRECCIÓN DEBE APOYAR Y DEBE HABER UN CONSENSO DE

TODOS LOS EMPLEADOS INVOLUCRADOS

EL VSM PERMITIRÁ A TODO EL MUNDO ENTENDER Y PONERSE DE

ACUERDO DE DÓNDE Y CÓMO SE PRODUCE VALOR Y DÓNDE Y
CÓMO SE PRODUCE DESPILFARRO
33

VALUE STREAM MAP: BENEFICIOS

REDUCCIÓN DE LEAD TIME

AYUDA A COMPRENDER A TODOS LOS EMPLEADOS EL VSM DE LA COMPAÑÍA

MEJORA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

CREA UN LENGUAJE COMÚN EN TODOS LOS EMPLEADOS

PERMITE SEPARAR ACTIVIDADES DE VALOR AÑADIDO DEL RESTO

ES UNA BUENA HERRAMIENTA PARA IDENTIFICAR Y ELIMINAR DESFILFARRO

34

1. Condiciones actuales 2. Identificar problemas en 3. Establecer la condición 4. Establecer condiciones

las condiciones actuales ideal de objetivos futuros

Propósito Proporciona una Proporciona una Proporciona una Proporciona una descripción
descripción visual descripción visual descripción visual visual detallada del flujo de
detallada del flujo detallada de los detallada del flujo de valor de un objetivo rediseñado
actual problemas actuales valor ideal alcanzable como compromiso entre las
del flujo de valor. en un mundo ideal. condiciones actuales y las
ideales
Objetivos • Muestra una vista • Destaca el • Crea una visión de • Establece un punto de
integral de sistema desperdicio y sus un flujo de valor referencia para la aplicación
actual completo fuentes durante lean ideal táctica de la planificación
• Visualiza las todo el sistema • Impone un identificando los circuitos del
interacciones del • Identifica los excelente ejercicio flujo de valor
material y la problemas y su para pensar. • Prioriza el progreso de
información zona esfuerzos/acciones
• Proporciona la • Proporciona la • Ayuda a cuantificar la mejora
estructura común estructura común potencial
para la discusión. para la discusión. • Permite el establecimiento de
objetivos (a corto, a medio y
a largo plazo)
35

ORDENES DE
FABRICACIÓN
CONFIRMA
DATOS VACÍOS
ON-LINE
PROVEEDOR
PROVEEDOR
MRP P LANNING
C LIE N TE VACÍOS
DIARIO
(PVS)

AV IEXP
DIARIO
VALIDA
P E TICIÓN
DAT OS
DE
ON-LINE
VALIDA T OURNÉ
DAT OS 4 X T URNO
ON-LINE
33,8
CAM IONES

33,8 camiones
DIARIOS
84,142 VAC ÍOS
EM BALAJES
POR CAMIÓN
wms
V ALIDA

/ turno
DATOS
VALIDA (PVS)
RECEPCIÓN T OURNÉ ESPERA VACÍOS
VALIDA
4 X T URNO P ICKING 21,77 S/E

ESPERA RECEPCIÓN ESPERA PICKING

70,17 S/E 3,038 S/E
DI S
FICHAS DE
E CD ECM ETO STOCK
DESES TOCAGE
DI S DI S
5,06 DÍAS 8XTURNO
RECEPCIÓN ALM ACÉN PICKING VACÍOS EXPEDICIÓN
CLIENTE
332 BULTOS 332 BULTOS
12
PE/TURNO
2844 FIFO
PE/TURNO
2844
FIFO CONVOYES A
FIFO
6000
E M BALAJES FIFO 2844
E M BALAJES
CADA 2
E M BALAJES E M BALAJES SALIDA DIÁRIAS POR DIÁRIAS
SALIDA HORAS POR
DIÁRIAS DIÁRIAS UNITA RIA P A LLE T
POR FILA CONVOY

7
1,3

0,3

6,
1
6

TOTAL
RETORNO DE CONVOYES
ETAPAS PASOS: 21
5 4
PASOS CON V.A: 2
TIEM PO E S TÁNDAR
TIEMPO 23,7 S/E 70,16 S/E 5,06 d 8 (1) 21,87 S/E 4(1) TOTAL: 5,063 DIAS
9,99 S/E 3,06 S/E
TIEMPO DE VALOR
37,4 (6,59) 14,44 (2,64) AÑADIDO: 7,48 S
S/E S/E
36

Oportunidades potenciales Fundamentos

• La productividad podría ser • Los márgenes pueden ser bajos, con una mala tendencia o incluso
mejorada a través de: negativos.
• En la creencia del Supervisor hay todavía sitio para la mejora.
– Estandarización de los procesos • Algunos procesos tienen estándar y otros no.
clave de trabajo y adhesión a las • El Supervisor usa su propia experiencia para planificar.
normas • El operario dice que el camión llega más tarde de lo esperado lo cual
– Enfoque estructurado para causa esperas significativas y horas extras.
mejorar la labor de planificación • El Supervisor declara no ser consciente de como funciona su
de recursos de acuerdo a los departamento.
estándar de las operaciones de • El manager de la operación solo baja a la planta cuando algo va mal
producción y necesita ser resuelto urgentemente.
• El operario indica que el Supervisor habitualmente solicita personal
• Procesos de gestión del rendimiento temporal para los problemas o añade horas extras de trabajo
mejorados • La dirección busca culpables más que resolver los problemas

• Análisis para captar oportunidades

de mejora productivas
37
38

Warehouse
39

Site: Melzo - Siemens Observer:

Date: 21-gen Start time:
Process: Picking Total time: 996,00 CT 55,33
Workload driver: Lines Total quantity: 18,00 min 16,60
sku's per cell sec 996,00

nr of
T M V D A "" pick # note Comment Duration
s
END TIME 40,7% 14,4% 8,0% 36,9% 0% 996
Minutes Seconds 405 143 80 368 0 0 18 seconds/piece 55,3
1 34 x 10 1 Checking the schedule / computer / orders / signing 94
1 40 x 8 2 Go to next location / to the trolley 6
1 44 x 3 Split / count / pick good from location 4
1 46 x 4 Picking good from the location 2
1 47 x 5 Checking Picking List / confirm picking / searching 1
goo
1 51 x 2 4
1 55 x 5 4
2 0 x 2 5
2 6 x 4 6
2 12 x 2 6
2 18 x 5 6
2 21 x 6 Organazing goods / pallets 3
2 50 x 7 Go for empty pallet / trolley / black box or MHE 29
3 30 x 2 40
3 38 x 3 8
3 39 x 4 1
3 43 x 5 4
3 49 x 4 6
3 51 x 8 Put goods in the trolley / pallet 2
3 58 x 5 7
4 22 x 2 24
4 24 x 5 2
4 27 x 3 3
4 32 x 5 5
4 34 x 4 2
4 36 x 8 2
40

100%

43%
57% 56% EGP (1)
1% = 15%

41%
15%

Total Planificación Tiempo Performance Tiempo Proceso Tiempo de

Tiempo Oportunidaes y requerido por Oportunidades requerido Oportunidades Valor
disponible anormalidades un operario por el mejor añadido
medio operario

¹) EFICACIA GLOBAL DEL PROCESO

41
42

Matriz de prioridades

•1 Órdenes más pequeñas Alto

para picking
4
•2 Desplazamiento de los
puestos de packing hacia el 2
final del recorrido de packing

•3 Implementación de métricas Implementación

5 1
para medir el tiempo actual
VS tack time durante los 3
turnos.

•4 Reestructurar las ubicaciones

de picking usando el ABC

Bajo Revisar si hay tiempo Empezar a planearlo ahora

•5 Implementación de turno
adicional para reducir la Bajo Alto
congestión y los equipos de
Beneficio o coste del impacto
manutención necesarios
43
44
45
46

Elementos Posibles acciones Análisis clave

Promedio de
• Lotes de órdenes pequeñas para • Analizar productividad del
picking picking/calidad
líneas y cajas
Layout y • Arreglo del almacen para • Investigación cualitativa
procesos optimizar el picking • Análisis de horas consumidas
Costes de
Trabajo • Ajuste de trabajadores fijos a • Comparación de salarios
Salario temporales y a ETTs con el absentismo

Productivity • Establecimiento de trabajo • Análisis de la flexibilidad

management estandarizado organizacional
• Gestión visual
Utilización de • Cambio de estanterías/altura • Comparación de ratios de
Espacio • Recolocación de SKUs espacio utilizado
Costes de
Costes Instalación • Evaluación de establecimientos • Comparación de tarifas de
Coste de Alquiler alternativos contratos
• Reducir los procesos manuales
Número de pasos en el
innecesarios
• Cálculo del coste de los
proceso de handling equipos
Costes de • Incrementarla cantidad de items
Equipo Número de por palet • Comparación de la
turnos • Adherir un nuevo turno para productividad del carretillero
reducir la congestión en el con la competencia
Recepción y Tamaño de la proceso • Análisis de la capacidad
carga carga • Iniciar una agenda para el “base por unidad de transporte
load” • Entrega en tiempo
47

LEAN Ejemplos
48

Mantener y mejorar continuamente

Identificar y eliminar desperdicios
el lugar de trabajo

Clasificación Organización Limpieza Estandarización Mantenimiento

Actividades Áreas ejemplo

• Define estándares y reglas para organizar y Estado de referencia
mantener todos los componentes del lugar de
trabajo
• Utiliza visual management – líneas, signos,
señalización – para reforzar los estándares
• Revisa y redefine periódicamente los
estándares

¡No te olvides!

• Usa colores llamativos

49

Salas de MHE
50

Zonas exteriores de almacenaje

51

Pasillos
52

Estanterías
53

Lugares de recogida
54
55
56

¿Qué es un trabajo estandarizado?

La estandarización aumenta la
productividad, calidad y seguridad

Un trabajo estandarizado es aquel con la forma

● La estandarización del trabajo…
de trabajar más eficiente, consiguiendo la mejor
productividad, calidad y seguridad. • Proporciona repetibilidad – Las etapas se
repiten siempre en el mismo orden,
manteniendo así la calidad y seguridad y
evitando movimientos innecesarios
• Establece una base para la mejora continua –
Si las secuencias de trabajo cambian cada vez
no hay ninguna línea base para comparar los
cambios
• El diseño del trabajo debe ser llevado a cabo
entre todos
57

Issue Solution

The current set-up does not permit optimal Re-layout the CLEX area to:
usage of the installations or promote 1-pc Better promote one piece-flow
flow Enhance organization
The set-up can create some takt-time Prevent movement of some
imbalances that produce waiting waste installations
Reduce the waiting time waste
58

End of shift
Operator marker
Name
Lunch break
Start of shift marker
marker
Plan end of
work
09:00 Break
Marker Actual end of
work

Pick List

Plan end of
work

10 minutes
rules
59

Scheduling board Scheduling process

➔ Process kicked off on 13 Dec ’04
- Initially, only for outbound process
- First days already provided supervisors
with new insights in scheduling waste
➔ Next steps
- Continue to train supervisors in using
the scheduling board – Dec ’04 – Jan
‘05
- Train part of picking staff (2-5
persons) to work in XXX contract – Dec
’04 – Jan ‘05
- Scheduling pilot between YYY and XXX
contracts (afternoon shift only) –
Jan/Feb ’05
- Roll out over more contracts – Feb/Mar
’05
Timing Dec ’04 – April ‘05 - Support ZZZ with improving their
Potential 2.8 FTE scheduling process - Feb ’05
60

Issue Solution
1.5 FTE dedicated to controlling/labelling all • More efficient to have this done directly by
outbound tires staff responsible for picking
• Saving potential confirmed during
shopfloor tests in December ‘04
• Risk to thereby increase errors will need to be
mitigated by developing standard procedure
• Create standard procedure
• Measure errors during first month of
implementation
• Perform root-cause analysis on all errors
• Update standard procedure based on
analysis
• We suggest to have a phased roll-out
• Start with only one region (e.g. XXX)
• Discuss issues during performance
reviews
• Add a new region every week
• Timing Dec ’04 – Feb ’05
• Potential(1) 1.0 FTE

(1) Savings are net off 1.5 FTE reduction in controlling/labelling and 0.5 FTE increase in picking
61

Issue Solution
If during a replenishment the picking • Replenish to variable picking locations
position is still occupied, the pallet is
temporarily stored at the end of aisle
position
• System to calculate nearest empty picking
location(1)
 This generates a number of issues
➔ Increased box/piece picking time
➔ Congestion
➔ Duplication in replenish process
➔ Damaged goods/pallets

• Timing Dec ’04 - May ‘05

• % workforce impact 4.98%

(1) Analysis of snapshot (15 September 2004, 13:00 hrs), showed that in any aisle, there are at least 20 empty picking locations
62

Current MHE First prototype MHE Second prototype MHE

• Heavy to handle • Easy to handle • Easy to handle

• Too large to go through • Can go through all aisles • Can go through all aisles
all aisles • Consolidation on final • Easy passing in aisles
pallet needed • Improved access to blue
boxes
• Consolidation on final pallet
needed
63

Operation line
management

19 personas en la línea de mando Site Manager Short term Fixed

1
Support Services

HR 2 Re buying
Prevention advisor 4
Secretary 1
IT 1 Warehouse Manager Admin. Manager Supervisor
Quality and statistics 1
1 1 1
Finance 1 Assistants
4.8

Picking and Put away Dispatch Receiving Administration Transport

packing /replenishment

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

Pick & pack1 Put Away 1 Dispatch 1 Receiving 1 1 1

Foreman Foreman Foreman Foreman Foreman Foreman

0 6 0 3 2 2 2 3

Operators Operators Operators Operators Operators Drivers

8 50.2 0 23 0 11.8 0 13 0 11.2 0 20.4
64

Administration
Support Service Site manager
9 personas en la línea de mando manager

Warehouse manager
+ assistant *

Process Receiving Put Away Replenishment Pick & Pack Dispatch X Dock

Morning
shift 1 supervisor 1 supervisor

1 Foreman replenishment + 1 Foreman picking and packing racking

picking and packing mezzanine + dispatch + X-docking

12 op regular and
3 reach truckers regular and
4 Reach promo
4 operators promo 4 operators
Trucker 2 op
s
2 replenishers
2 op pick value and transit

Afternoon
1 supervisor
shift

Total operations 1 Foreman replenishment + 1 Foreman picking and packing racking

picking and packing + dispatch + X-docking
Supervisors: 4 FTE
Foremen: 4 FTE
Total operators: 56 NAP
Operators from lean project processes :48 NAP 12 op
Other operators: 8 NAP 2 reach truckers regular
2 op replenishers 3 Operators
2 replenishers
2 op pick value and transit
* an assistant warehouse manager is recommended for project related matters and as a back-up for supervisors
65

Performance board Performance reviews

 Process kicked off on 10 Dec ’04

➔ Two meetings per day (06:00
Inbound shift, 14:00 Outbound
shift)
➔ Supervisors to collect data and
update charts before the meeting
➔ Standard agenda

 Steps to ensure continuity

➔ So far, most meetings have been
attended by change agent/lean
experts
➔ Regular attendance by change
agent and contract manager
required till end of January
➔ Change agent to support
supervisors when issues arise

Timing Dec ’04 – Jan ‘05

Potential 1.0 FTE
66

Issue Solution
 No shopfloor KPI’s to measure and show • Performance review at the beginning of the
quality of the teamwork shift supported by a performance board
 No formal communication between Team • Introduction of KPI’s to measure quality and
leaders and operators.
efficiency of the work
 No process and tools to catch the problems
and ideas from the operators • Visual management to create team
awareness, communication and ownership

• Planning : Sept-Oct 2004

(1) Savings are net off 1.5 FTE reduction in controlling/labelling and 0.5 FTE increase in picking
67

95% of worker’s
movement is in books
section.

Co mputer
6.8 m 1.2 m 5.9 m

Books
3.2 m Trolley
3m
13.4 m
68

Computer now in middle

of books section to limit
walking from computer
to books.

Computer
6.8 m 5.9 m 1.2 m
Books

Books
3.2 m Trolley
3m
13.4 m
69

Actividades clave Factores de éxito claves

Seleccionar los miembros del • Escoger 4-5 miembros del equipo
equipo • Incluir un miembro de dirección senior para
promover el trabajo en equipo
• Buscar la persona “correcta” con apetito de
aprender antes que centrarse en alguien con
experiencia previa en implantar mejoras o
especialistas del proceso

Informar a los miembros del equipo • Explicar cómo usar el cronómetro y la hoja
resumen, revisar la seguridad y las necesidades
de producción, calidad, objetivo del
acontecimiento y las directrices y principios del
equipo
70

Semana 1 – día 3 Semana 1 – día 4 Semana 2 – día 2 Semana 2 – día 4

• Configurar el área • Separar armario • Construcción de • Rediseño de un

de pruebas para piezas de un segundo segundo puesto
• Sólo un puesto de recambio puesto de trabajo de trabajo
trabajo • Layout del puesto (imagen • Finalizar controles
de trabajo más especular) visuales
optimizado • Instalar controles • Layout del puesto
• Uso de cinta de visuales de trabajo más
Ahorros operativos papel (en vez de • Layout del puesto optimizado
212 k€ plástico) de trabajo más
Reducción del 50 % optimizado
del tiempo de ciclo
Reducción del 60% del
espacio utilizado
71

KPIs
• EBIT total del almacén.
Director • Número de incidencias al cliente.
• Absentismo total del almacén.
• Espacio utilizado de almacén.

• Costes totales del almacén.

Responsab
Operación
• Absentismo.
• Espacio utilizado de almacén.

• Productividad.
Supervisor • Número de fallos detectados por el cliente.
• Tiempo empleado en el proceso.

• Pallets no modulados / pallets recibidos.

Operarios
• Errores de picking.
• Errores de ubicaciones vacías.
72

Trabajar pieza a pieza. Sin stock intermedios.

Ventajas de Flujo de una pieza
X
DXeX
fiX
niXción de Flujo de una pieza
• Errores detectados en etapas tempranas
En las operaciones de Flujo de una pieza, los • No se genera inventario en proceso
productos viajan en lotes de una pieza y pasan • Reducción de doble-manejo
por los diferentes procesos en un flujo continuo
• Tiempo de ciclo menor
• Menos espera (hasta que los lotes están
terminados)

A B C
Componentes Producto final
73

Trabajar al ritmo de la demanda del cliente.

30”
30”

CADENCIA CLIENTE ( TAKT TIME )

T. de Presencia - T. Descanso
TAKT TIME =
Nº de piezas demandadas
por el cliente
74

45 TAKT TIME 45
TAKT TIME
40 40
35 35
30 30

Tiempos en
25 25
Tiempos en

Segundos
Segundos

20 20
15 15
10 10
5 5
0 0
OP1 OP2 OP3 OP4 OP5
OP1 OP2 OP3 OP4 OP5

En el diagrama están reprentados los tiempos mínimos, medios y maximos,

es decir, la variabilidad de los tiempos ciclo. Se considera que la
variabilidad deberiá ser menor del 20 % entre el Wc max. y el Wc min.

El diagrama permite ver el desequilibrio entre los diferentes operarios.

75

Seguimiento de la extracción de picking hora a hora.

Nombre del
operario Tablero de MARCHA
Hora Objetiv Realizad Observaciones
o o

1
Horas de trabajo
diarias
2
3
4
Cada hueco 5
representa un 6
intervalo de trabajo
7
8
Total
La caja de
planificación ayuda
significativamente a Indicador objetivo
ver si se está o no
logrando lo planificado
76

Muchas gracias
“Hacer la cosa correcta es más importante
que hacer algo correctamente ”

PETER F. DRUCKER
77

Lean Warehousing

Asignatura: Almacenaje y manutención