Sistema de Informacin del rea de produccin LA CASA DE LA LECHE

INFORME N 1

ANALISIS DE LA EMPRESA

1.-Titulo del Proyecto: Metodologa de control de Procesos Productivos aplicada a La Empresa LA CASA DE LA

LECHE en la Gestin de Produccionpara plantear soluciones a travs del reconocimiento de la ruta crtica del proceso.

1.1.- Realidad Problemtica:

En lcteos La casa de la leche productos de lcteos.

se dedica a la produccin de una variedad de

Tienen una larga tradicin que perdura y evoluciona siempre en busca de un excelente producto siempre hecho con la mejor calidad. La exigente seleccin de nuestro principal insumo, la leche, proviene de un establo con destacada trayectoria y cuidadosos procesos de produccin, y las manos expertas de nuestros especialistas que les permite alcanzar ptimos niveles de produccin en cada uno de sus productos.

Elegimos el producto

YOGURT ALFLANADO DE VAINILLA

debido a que

observamos que dicho producto tiene mayor demanda en la poblacin universitaria a la cual pertenecemos, adems sabemos que la vainilla es un sabor muy popular que siempre tendr acogida al pblico

INFORMACION ACERCA DEL PRODUCTO

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El yogurt es un producto lcteo obtenido mediante la fermentacin bacteriana de la leche. Si bien se puede emplear cualquier tipo de leche, la produccin actual usa predominantemente leche de vaca. La fermentacin de la lactosa (el azcar de la leche) en cido lctico es lo que da al yogur su textura y sabor tan distintivo. A menudo se le aade fruta, vainilla, chocolate y otros saborizantes, pero tambin puede elaborarse sin aadidos. El yogur debe ser elaborado con las mximas medidas de higiene. Es necesario elaborar y aplicar un estricto programa de limpieza y desinfeccin de equipos, utensilios, menaje e instalaciones en general. Elegimos el producto YOGURT ALFLANADO DE VAINILLA debido a que

observamos que dicho producto tiene mayor demanda en la poblacin universitaria a la cual pertenecemos, adems sabemos que la vainilla es un sabor muy popular que siempre tendr acogida al pblico.

PRINCIPALES PROBLEMAS:

Problemas Operativos: No se cuenta con un sistema de Gestin Falta Capacitacin al personal Tcnico y operativo

Problemas Administrativos: Personal desmotivado y sin incentivos Rotacin Del Personal sin criterio tcnico, solo busca el beneficio tributario de evitar pago de prestaciones sociales al trabajador, mediante el uso de un periodo de prueba, que no incluye beneficios sociales y tiene una duracin de 3 meses solo con el pago de salario, amparado segn el ministerio de Trabajo.

1.2.- OBJETIVOS:

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Objetivo General: El Objetivo de este trabajo de investigacin es demostrar que a travs del reconocimiento de la ruta crtica de la produccin de un producto como es el yogurt aflanado, se puede mejorar los tiempos y costos involucrados en la fabricacin, realizado en la empresa, obteniendo mayor rentabilidad en el proceso productivo.

Objetivos Especficos: A Nivel Operacional Identificar los Problemas Operacionales, Administrativos y Econmicos. Identificar y describir los problemas Operacionales, como es la ruta crtica a travs de un anlisis PERT - CPM aplicada en el sistema de informacin.

A Nivel Tctico Identificar y describir los Problemas a nivel Tctico que presenta la oficina. Procesar reportes analticos para la toma de decisiones a nivel tctico de rea de produccin mediante el estudio de tiempos donde se va aplicar el sistema de informacin.

A Nivel productivo La funcin de Produccin existe desde que se inici la actividad productiva, pero no ocurre as con el paradigma de la estrategia de produccin. No fue hasta 1969, que surge el primer trabajo referido a la necesidad de conceder un carcter estratgico a la funcin de Produccin y fue de la mano de WickhamSkinner, con el ttulo Manufacturing - Missing Link in CorporateStrategy. Sin embargo, fue a partir de los aos 70 y principios de los 80 que surge como tal el nuevo paradigma de la estrategia de produccin, desarrollado por profesores e investigadores de la Facultad de Administracin de Empresas de Harvard. Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright, basados en trabajos previos de Skinner, hicieron resaltar la manera en que los ejecutivos de produccin podan emplear las capacidades de sus fbricas como
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armasestratgicas competitivas. Como punto central de este paradigma estaba el concepto de fbrica enfocada (focusedfactory) y los compromisos de manufactura. Se empezaron a articular los conceptos de misiones, objetivos y tareas de manufactura, categoras de decisin y las concesiones (negociaciones) entre criterios de desempeo (trade-offs). As se inici este programa de investigacin, que ha continuado su avance y reestructuracin hasta nuestros das constituyndose en parte activa de la nueva filosofa de excelencia en produccin. La dcada de los 80 fue testigo de una revolucin en las filosofas de direccin y de las tecnologas aplicadas a la produccin. Chase &Aquilano (1995) refieren a la produccin just-in-time (JIT) como el mayor adelanto en la filosofa de fabricacin, comparable en su impacto con la cadena de montaje de Henry Ford a inicios del pasado siglo. Al JIT se uni el Control de Calidad Total (TQC) y juntos, sobre una visin estratgica del rea de fabricacin, forman la "piedra angular" de las prcticas industriales de numerosas empresas de excelencia. Por esta fecha, la tecnologa acudi tambin al rescate de la manufactura, incorporndose nuevas tecnologas en el accionar de las fbricas, que se manifestaron a travs de un sinnmero de acrnimos de tres letras, cada uno de los cuales, prometan espectaculares avances competitivos en fabricacin. Trminos como fabricacin integrada asistido por por por computadora computadora (CIM, (CAD, (CAM, (FMS, materiales computercomputercomputerflexible (MRP,

integratedmanufacturing), aideddesign), fabricacin

diseo

asistida

computadora de fabricacin de

aidedmanufacturing), manufacturingsystems),

sistemas

flexibles de

planificacin

necesidades

materialsrequirementplanning), planificacin de los recursos de manufactura (MRPII, manufacturingresourcesplanning), etctera, se han hecho muy conocidos y poco a poco, se han convertido en conceptos cotidianos para los fabricantes actuales. Tanto el enfoque filosfico como el tecnolgico, dieron lugar a innumerables procedimientos y tcnicas que se fueron incorporado al "arsenal" de la funcin de manufactura. Sin embargo, los aspectos de coordinacin de tales herramientas, as como el establecimiento de un marco o estructura para la toma de decisiones sobre cundo y
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cmo emplearlas, no quedaba resuelto para los ejecutivos de Produccin (Skinner, 1996). Skinner en base al trabajo de Kim (1994), destaca que, despus de una dcada de actualizacin y modernizacin con tecnologas avanzadas, los resultados competitivos de muchos fabricantes han estado defraudando, lo que han denominado el "atascamiento competitivo". Estos autores subrayan que aunque las nuevas tecnologas se plantean como soluciones rpidas y fciles de adoptar por el entusiasmo que crean entre los gerentes, no necesariamente conducen a una competencia distintiva, es decir, una competencia que "gane" a clientes futuros. Segn ellos, en el nuevo escenario de intensa competitividad global, lo que las empresas necesitan no son ms tcnicas, sino una nueva manera de estructurar todo el sistema, sobre la base de enfocarse internamente y externamente en alcanzar la superioridad competitiva. En la dcada de los 90, aument el dinamismo en los sectores industriales, destacndose como ya ha sido expuesto, una alta competitividad, una globalizacin de las operaciones y el desarrollo de redes de fbricas. Esto ha motivado que numerosos autores, entre ellos Ferdows (1989), De Meyer et al. (1994), Chase et al. (2000) y Carrasco (2000) hayan destacado la importancia del enfoque estratgico de la produccin en el nuevo escenario de los sistemas logsticos y las cadenas de suministros. En el mbito interno del sistema logstico empresarial, es fundamental la formulacin de adecuadas estrategias de produccin, pues estas son las encargadas de proyectar la actuacin actual y futura de la cadena interna de operaciones, en estrecha interaccin con la cadena de aprovisionamiento y de distribucin; en tal sentido, estas estrategias que rigen el desempeo en fabricacin debern ser coherentes con las de abastecimiento y distribucin y juntas, enfocarse en el objetivo final de proveer alto nivel de servicio a clientes. Esta problemtica se torna ms compleja e importante en la medida que las empresas expanden la coordinacin y la cooperacin hacia sus proveedores y clientes, unificando sus objetivos competitivos, alcanzndose la denominada "integracin externa" (Extended
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SupplyChain). No obstante, la mayor preocupacin al respecto, surge cuando la empresa empieza a formar parte de un canal o cadena de suministros que persigue optimizar el valor aadido global en trminos de las necesidades del cliente, alcanzando la integracin su mxima expresin, lo que se ha denominado "colaboracin externa"

(SupplyChainCommunity). Para Castn Farrero et al. (1999) en esta situacin la autntica competencia ocurre entre cadenas de produccin y no entre empresas. Chase et al. (2000) sealan la gerencia de la cadena de suministros, as como las redes de fabricacin globales, como aspectos significativos de la estrategia de produccin. Ferdows (1989) describe diferentes estrategias de produccin sobre la base de una dimensin internacional de la funcin de Produccin, distinguiendo varias razones, tales como el acceso a mercados, a recursos tecnolgicos y a factores de produccin, as como por la magnitud del valor aadido tecnolgico que se pretende ofrecer. De este trabajo surge una tipologa estratgica de plantas industriales: aquellas plantas para montaje ventajoso, las plantas abastecedoras, las plantas contribuyentes, las plantas

tecnolgicamente avanzadas y las plantas asociadas o lderes; todas, estn conectadas de una u otra forma a redes logsticas de fabricacin. Todo lo anterior, ha contribuido a afianzar an ms, la necesidad del nuevo paradigma de la estrategia de produccin, el cual, ha ido consolidndose y enriquecindose progresivamente con los nuevos aportes terico-prcticos.

Sistemas de Informacin: Entendemos por Sistema de Informacin al conjunto formal de procesos que operando sobre una coleccin de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la informacin necesaria para la operacin de dicha empresa y para las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempear las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia
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Qu es el conocimiento? El Conocimiento es el conjunto completo de datos e informacin que se usa en la prctica para realizar ciertas acciones y crear nueva informacin. El conocimiento aade dos aspectos nuevos:

Sentido del propsito, ya que el conocimiento es la mquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones ms importante delconocimiento es producir nueva informacin/conocimiento.

Gestin del Conocimiento: Unos hablan de Gestin del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, qu es la Gestin del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: La Gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin, ,el proceso requiere tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. [5] La Gestin del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la informacin que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva.

En la actualidad, la tecnologa permite entregar herramientas que apoyan la gestin del conocimiento en las empresas, que apoyan la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

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Objetivos de la Gestin del Conocimiento: y y y Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creacin del nuevo conocimiento. Iniciar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de Trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios yse pueda compartir. y La Gestin del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la informacin que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva. y En la actualidad, la tecnologa permite entregar herramientas que apoyan la gestin del conocimiento en las empresas, que apoyan la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

ESTUDIO DE TIEMPOS EN EL AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA

OBSERVACIONES:
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Los operadores trabajan de pie con iluminacin baja ligeramente por debajo de la potencia calculada, existe ruido continuo en el rea de trabajo.

JUSTIFICACION: HABILIDAD: La habilidad es media debido a que la operadora no tiene mucha experiencia laboral porque es practicante de Industrias Alimentarias de SENATI. ESFUERZO: El esfuerzo es medio debido a que la fuerza fsica utilizada no es mucha. CONDICIONES: Las condiciones son medias porque afectan al operario y a la operacin. CONSISTENCIA: La consistencia es buena porque los valores que realiza la operadora se repiten en forma constante.

SACANDO PROMEDIOS:

COLOCAR BANDEJA BAJAR BANDEJA LLENADO SUBIR PALANCA EMPUJAR BANDEJA RETIRAR BANDEJA TRASLADAR A INCUBADORA ABRIR PUERTA DE INCUBADORA CERRAR PUERTA DE INCUBADORA VOLVER HACIA DOSIFICADORA TOTAL

= 1.14 seg = 5.95 seg = 6.00 seg = 5.93 seg = 2.32 seg = 1.15 seg =5.31 seg = 1.03 seg = 0.29 seg = 5.18 seg =34.62 seg

CALCULO DEL TIEMPO NORMALIZADO

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CALIFICACION: (+0-05) = 5% -- 100% + 5% = 105%

HALLAMOS EL TIEMPO ELEGIDO O NORMAL: Tn= Te (calificacin) Tn= 34.62 seg (105 %) Tn = 36 seg con 35 centsimas de segundo.

UBICAMOS LOS SUPLEMENTOS: TRABAJO DE PIE ILIMINACION BAJA RUIDO CONTINUO BASTANTE MONOTONIA MUJER TOTAL =4% =0% =0% =1% =4% =9%

CALCULO DEL TIEMPO ESTANDAR Te= Tn (1+ tolerancias) Tf= 36.35 (1+9%) Tf= 39 seg con 62 centsimas 0.66 min 1min----------- 60 segx= 0.66 min X ---------- 40 seg Dosifica: 1 bandeja ----- 0.66 min X ------------ 60 min X= 90. 90 bandejas /h

JUSTIFICACION SEGN LA GENERAL ELECTRIC

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Segn el criterio de la General Electric nuestro tiempo del ciclo en min es de 0.66 min lo cual corresponde a aproximadamente50 ciclos o toma de tiempos.

METODO A UTILIZAR PARA EL ANALISIS DE LA RUTA CRTICA ANALISIS PERT CPM PERT es un, mtodo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION destinado a ejercer el control apropiado de los principales programas de investigacin y desarrollo. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las

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actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. Paralelamente con los trabajos de investigacin del PERT, otro sistema fue elaborado tambin, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la presentacin y culminando en una metodologa llamada C.P.M. - METODO DEL CAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METED fue en 1957, que el equipo de investigacin de la compaa Du Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker, crearon una tcnica, similar al PERT, a la que denominan CriticalPathMelhod (CPM, Mtodo del Camino Critico), la cual se utilizaba para la Programacin de cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento qumico, con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas. Este mtodo es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura (lgico si se tiene en cuenta que son resultados de investigaciones independientes) y que, posteriormente, J. E. Kelley introdujo una relacin entre el coste y la duracin de las actividades, cosa que el PERT no tenia en cuenta, al estimar la duracin de las actividades para un nivel de coste dada. Por otra parte, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas el PERT, ms centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilsticas para aqullas. Sin embargo, ambos mtodos son muy similares y suelen presentarse d forma combinada. CONDICIONES DE USO DEL ANALISIS PERT - CPM El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

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PROGRAMA ELEGIDO PARA APLICAR EL SISTEMA DE INFORMACION MICROSOFT PROJECT 2010 Microsoft Project (o MSP) es un software de administracin de proyectos diseado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignacin de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo. El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versin 2010 es la ms reciente) es til para la gestin de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute). La aplicacin crea calendarizacin de rutas criticas, adems de cadenas crticas y metodologa de eventos en cadena disponibles como add-ons de terceros. Los calendarios pueden ser resourceleveled, y las grficas visualizadas en una Grfica de Gantt. Adicionalmente, Project puede reconocer diferentes clases de usuarios, los cuales pueden contar con distintos niveles de acceso a proyectos, vistas y otros datos. Los objetos personalizables como calendarios, vistas, tablas, filtros y campos, son almacenados en un servidor que comparte la informacin con todos los usuarios.

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