Guía Didáctica Practicum 1 UTPL

Prácticum 1
Guía didáctica
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Ciencias Empresariales
Prácticum 1
Guía didáctica
Carrera PAO Nivel
Administración de Empresas IV
Autora:
Malo Montoya Zulema del Cisne
ADMI_2029 Asesoría virtual

www.utpl.edu.ec
Universidad Técnica Particular de Loja
Prácticum 1
Guía didáctica
Malo Montoya Zulema del Cisne
Diagramación y diseño digital:
Ediloja Cía. Ltda.

Telefax: 593-7-2611418.
San Cayetano Alto s/n.
www.ediloja.com.ec
edilojacialtda@ediloja.com.ec
Loja-Ecuador
ISBN digital - 978-9942-25-870-0
Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual
4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)
Usted acepta y acuerda estar obligado por los términos y condiciones de esta Licencia, por lo que, si existe el
incumplimiento de algunas de estas condiciones, no se autoriza el uso de ningún contenido.
Los contenidos de este trabajo están sujetos a una licencia internacional Creative Commons
Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 4.0 (CC BY-NC-SA 4.0). Usted es libre de
Compartir — copiar y redistribuir el material en cualquier medio o formato. Adaptar — remezclar,
transformar y construir a partir del material citando la fuente, bajo los siguientes términos:
Reconocimiento- debe dar crédito de manera adecuada, brindar un enlace a la licencia, e indicar
si se han realizado cambios. Puede hacerlo en cualquier forma razonable, pero no de forma tal
que sugiera que usted o su uso tienen el apoyo de la licenciante. No Comercial-no puede hacer
uso del material con propósitos comerciales. Compartir igual-Si remezcla, transforma o crea a
partir del material, debe distribuir su contribución bajo la misma licencia del original. No puede
aplicar términos legales ni medidas tecnológicas que restrinjan legalmente a otras a hacer
cualquier uso permitido por la licencia. https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
29 de septiembre, 2020
Índice
1. Datos de información................................................................. 6
1.1. Presentación de la asignatura.......................................... 6
1.2. Competencias genéricas de la UTPL............................... 6
1.1. Competencias específicas de la carrera............................ 7
1.2. Problemática que aborda la asignatura............................. 7
2. Metodología de aprendizaje....................................................... 7
3. Orientaciones didácticas por resultados de aprendizaje............. 9
Primer bimestre............................................................................. 9
Resultado de aprendizaje 1.................................................................... 9
Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje......................... 9
Semana 1 y 2.................................................................................. 10
Unidad 1. La empresa y su rol en la economía.............................. 10

1.1. Funciones y objetivos de la empresa................................. 11
Actividades de aprendizaje recomendadas.......................................... 12
1.2. Estructura del tejido empresarial y sus características.... 13
Semana 3 y 4.................................................................................. 18
Unidad 2. Análisis estratégico empresarial................................... 18

2.1. Definición de estrategia...................................................... 18
2.2. Niveles de la estrategia....................................................... 20
Semana 5....................................................................................... 24
Unidad 3. Análisis del Entorno Empresarial................................... 24
4 MAD-UTPL
3.1. El entorno de la empresa.................................................... 24
3.2. Análisis del entorno general............................................... 27
Semana 6....................................................................................... 35
Semana 7 y 8.................................................................................. 39
Segundo bimestre.......................................................................... 42
Resultado de aprendizaje 1.................................................................... 42
Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje......................... 42
Semana 9....................................................................................... 42
3.3. Análisis del entorno competitivo de la empresa............... 42

Semana 10 y 11.............................................................................. 50
Actividades de aprendizaje recomendada............................................ 55
Semana 12 a 14.............................................................................. 56
Unidad 4. Análisis interno de la empresarial................................. 56

4.1. El diagnóstico interno.......................................................... 56
4.2. El análisis FODA................................................................... 59
Actividades recomendadas.................................................................... 60
Semana 15 y 16.............................................................................. 61
Actividades recomendadas.................................................................... 61
4. Referencias bibliográficas......................................................... 62
5 MAD-UTPL
1. Datos de información
1.1. Presentación de la asignatura
1.2. Competencias genéricas de la UTPL
1. Comunicación oral y escrito.

2. Orientación a la innovación y a la investigación.
3. Pensamiento crítico y reflexivo.
4. Organización y planificación del tiempo.
6 MAD-UTPL
1.3. Competencias específicas de la carrera
Aplica fundamentos epistemológicos, modelos cuantitativos

y cualitativos en la gestión e interrelación de la organización
y los elementos del entorno empresarial, para el fomento de
alternativas de solución a los problemas identificados.
1.4. Problemática que aborda la asignatura
Debilidad del tejido empresarial y limitado conocimiento de

oportunidades y necesidades empresariales existentes en el país.
2. Metodología de aprendizaje
El componente de Practicum I, es netamente práctica, en donde, se

busca acercar al estudiante al sector empresarial, la metodología
a aplicarse es exploratoria-diagnóstica, con el objeto de identificar
las debilidades que tiene el tejido empresarial, analizar las posibles
oportunidades y amenazas que les ofrece el entorno, así como; las
fortalezas y debilidades, que a lo interno las empresas pueden tener.
A través del análisis de entorno empresarial general y específico de la
empresa se llegará un diagnóstico de la empresa objeto de estudio y
con ello contribuir con posibles soluciones.
Durante el ciclo se debe trabajará durante con una empresa (objeto

de estudio) puede ser su sitio de trabajo. Además, colaborará con el
7 MAD-UTPL
Observatorio Empresarial de la Universidad en el levantamiento de
una encuesta que tiene por objetivo medir el nivel de competitividad
del sector microempresarial, el tutor le asignará una lista de
microempresas de su localidad, debiendo escoger una de ellas para
aplicar la encuesta.
Las actividades de seguimiento y orientación del practicum I, se

desarrollan a través de actividades síncronas y asíncronas (video
conferencia, chats y foros) en el Entorno Virtual de Aprendizaje EVA
en las fechas establecidas en el plan docente, estas actividades
le permitirán ir desarrollando las actividades propuestas para la
aprobación de Practicum I.
Adicional, a las actividades en línea debe realizar actividades

autónomas, presentar tres informes para la aprobación de practicum
I, el perfil estratégico del entorno, informe del levantamiento de
información sobre el sector microempresarial y el informe final del
practicum en los formatos establecidos por la Universidad y entregar
en las fechas indicas en el plan docente.
8 MAD-UTPL
3. Orientaciones didácticas por resultados de
aprendizaje
Primer bimestre
Reconoce el comportamiento del

Resultado de entorno empresarial y su importancia
aprendizaje 1 para la empresa.
Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje
Conocer el entorno general y competitivo de una empresa es

fundamental a la hora de definir las futuras estrategias que una
empresa debe implementar, para alcanzar este resultado revisaremos
algunas herramientas de análisis estratégico como: perfil del
entorno, las cinco fuerzas de Michel Porter análisis de funcional de la
empresa, perfil estratégico de la empresa y la Matriz FODA o DAFO.
9 MAD-UTPL
Semana 1 y 2
Unidad 1. La empresa y su rol en la economía
La empresa es una entidad que integra un conjunto de elementos

organizados y dirigidos para alcanzar una serie de objetivos,
mediante la realización de una determinada actividad económica.
Las empresas son la base de nuestro sistema económico; producen
bienes y servicios que son necesarios y a la vez proporcionan fuentes
de empleo, dentro de una empresa hay diversos elementos, estos
deben estar dirigidos y organizados por el empresario o gerente.
Las empresas dinamizan la economía, son instituciones de gran

importancia en la vida social de un país, puesto que al requerir de la
fuerza de trabajo generan empleo. En Ecuador, según el (INEC, 2018),
existen 899.208 empresas para el año 2018 generando un total de
3.013.182 plazas de trabajo.
10 MAD-UTPL
1.1. Funciones y objetivos de la empresa
1.1.1. Funciones de la empresa
Las organizaciones empresariales se encaminan hacia unos

objetivos, y para ello desarrollan una serie de funciones:
Creación de valor. Gracias a las empresas, se obtienen

productos como los automóviles, fármacos, textiles etc.
servicios de telefonía, sin ellas nuestra vida sería mucho más
complicada.
Función social. Las empresas proporcionan los ingresos

necesarios para vivir, bien a través de los salarios que pagan
a sus empleados o de los beneficios que obtienen sus
propietarios. Otra importante función social es que promueven
el avance tecnológico y la innovación (Edebé, 2008).
1.1.2. Objetivos de la empresa
Ganar dinero y obtener beneficio para los accionistas, no puede

ser el único objetivo para constituir una empresa, por el contrario,
son diversos los motivos para como maximización de utilidades,
satisfacción de necesidades, calidad en los productos o servicios,
objetivos sociales, innovación, entre otros.
Máximo beneficio. Entendemos por beneficio la diferencia entre

los ingresos y los gastos (rendimiento sobre el capital ROE).
Crecimiento. Es muy conveniente que las empresas, reinviertan

los beneficios con el fin de crecer y aumentar su participación
en el mercado, la misma que permita alcanzar un tamaño de
mejor posición en el futuro.
Satisfacción de los clientes. Un cliente satisfecho confía en y

así conseguimos su fidelización.
11 MAD-UTPL
Calidad. Hoy nadie se puede permitir, el lujo de no ofrecer
calidad, en los bienes y servicios producidos. De otro modo
los clientes acudirán a la competencia. La calidad no debe
estar sólo en los productos y en su proceso productivo, sino la
calidad en la atención de servicios etc.
Supervivencia. En ocasiones la situación es tan delicada que

la empresa sólo puede aspirar a mantenerse y esperar a que
cambien los tiempos. Esto sucede en un período de crisis.
Objetivos sociales. Relacionados con el medio ambiente y el

aseguramiento de un nivel de vida digno para los trabajadores
(Edebé, 2008)
Lo invito a profundizar sobre la empresa, sus elementos y las

principales funciones.
Actividades de aprendizaje recomendadas
1. Seleccione una empresa de su localidad (puede ser su sitio de

trabajo) donde tenga acceso a la información, para trabajar, con
ella durante el presente ciclo académico. Identifique el sector
económico al que pertenece la empresa seleccionada, así
como; sus principales productos y servicios.
2. Visite las páginas electrónicas de la Superintendencia de

Compañías Valores y Seguros y/o la página del Servicio de
Rentas Internas y recabe toda la información económica
necesaria para el Foro 1.
3. Revise las estrategias didácticas establecidas en el primer foro
12 MAD-UTPL
1.2. Estructura del tejido empresarial y sus características
El tejido empresarial, se encuentra constituido por la participación de

todas las empresas de un país. La estructura productiva de un país se
caracteriza por dos variables: la primera es el número de empresas
existentes en la economía, mientras más empresas habrá mayores
posibilidades de alcanzar niveles altos de producción de bienes
y servicios, y de esta manera generar más empleo, inversiones y
exportaciones, la segunda variable es la densidad empresarial que es
uno de los indicadores más utilizados, para estimar el crecimiento de
nuevos negocios. Guzmán & Cáceres (como se citó en Samaniego-
Namicela et al., 2016).
En el Ecuador, el sector empresarial está compuesto principalmente

por empresas de origen familiar; el 90.78% son microempresas, el
8.76% son PYMES, y; sólo el 0.46% son empresas grandes. El sector
empresarial es la principal fuente de empleo, generando alrededor de
las 2.939.410 plazas de trabajo. (INEC, 2018).
1.2.1. Clasificación de la empresa
El tejido empresarial se pude clasificar de diversas maneras, para

nuestro estudio se ha considerado únicamente cuatro formas, como
se observa en la tabla 1.
13 MAD-UTPL
Tabla 1. Estructura del tejido empresarial
CLASIFICACIÓN DE LA EMPESA
Por el tamaño de la Microempresa

empresa Pequeña
Mediana
Grande
Por la Actividad A. Agricultura B. Minas y canteras C. Manufacturas
Económica D. Suministro energías E. Distribución de agua F.
Construcción G. Comercio H. Transporte I. Alojamiento
J. Información K. Financieras L. inmobiliaria M. Científico
Técnico N. Administrativos O. Administración pública P.
Enseñanza Q. Salud humana R. Arte S. otros servicio
Finalidad Privada
Pública
Por su constitución Anónima
Responsabilidad limita
Mixta
Personal
Fuente:(INEC, 2010)
Respecto al tamaño de la empresa, el Ecuador se acoge a los

criterios de clasificación de la Comunidad Andina, según resolución
1260 del 5 de noviembre de 2010.
14 MAD-UTPL
Tamaño de la
Criterio 1 Criterio 2
empresa
Ventas o ingresos brutos
Número de trabajadores
anuales(dólares)
Mínimo Máximo Mínimo Máximo
Micro 1 9 0 100.000
Pequeño 10 49 1.000.001 1.000.000
Mediana 50 199 1.000.001 5.000.000
Grande 200 En adelante 5.000.000 En adelante
Ilustración 1. Criterios de clasificación de la empresa por su tamaño
Fuente: (Registro Oficial Suplemento 351, 2018)
1.2.2. Sectores más representativos de la economía
El Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) denomina a la

actividad económica, a cualquier proceso mediante el cual se obtiene
bienes y servicios que cubren las necesidades, definidas como la
utilización de insumos (por ejemplo, capital, mano de obra, energía
y materiales) para producir producto. Las actividades económicas
pueden describirse y clasificarse de acuerdo a sus características,
tales como: tipo de bienes o servicios producidos, tipo de insumos
utilizados o consumidos, técnica de producción empleada y forma en
que se utiliza la producción (INEC, 2010).
El CIIU es una estructura de clasificación coherente y consistente

de todas las actividades económicas que realizan las empresas,
emitida por la Organización de Naciones Unidas - ONU, basada en
un conjunto de conceptos, principios y normas de clasificación ONU
(como se citó en INEC, 2010).
15 MAD-UTPL
Tabla 2. Clasificación de los sectores económicos según el CIIU
Sectores Productivos
1. Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca
2. Explotación de minas y canteras
3. Industrias manufactureras
4. Comercio
5. Construcción
6. Servicios (suministro energías, distribución de agua, transporte, alojamiento,
información, financieras, inmobiliarias, científico, técnico, administrativos,
administración pública, enseñanza, salud, artes, etc.
Tomado de: INEC (2018)
A continuación, veamos con un ejemplo la estructura jerárquica del

CIIU, para una mejor comprensión, observe la tabla 4 y la figura 3.
Ilustración 2. Estructura Jerárquica del CIIU

16 MAD-UTPL
Nivel Nomenclatura CII Rev. 4
Nivel 1 Sección (Industrial manufacturas) Alfanumérico C
Nivel 2 División(Elaboración de productos 2 dígitos C 10
alimenticios)
Nivel 3 Grupo (Elaboración de productos de 3 dígitos C 106
molinería almidones y productos derivados
del almidón)
Nivel 4 Clase (Elaborado de productos de 4 dígitos C 1061
molinería)
Nivel 5 Subclase (Molinería) 5 dígitos C 1061.1
Nivel 6 Actividad (Molienda de cereales: 6 dígitos C 1061.11
producción de harina, semolina, sémola y
gránulos de trigo, centeno, avena, maíz y
otros cereales)
Ilustración 3. Ejemplo de la Industria manufactureras, subclase
Molinería
Por favor visite la página del INEC y revisar el informe, de los

principales resultados del Directorio de Empresas y Establecimientos
2018, para que pueda analizar con mayor profundidad la estructura
del tejido empresarial ecuatoriano.
Recuerde recopilar la información necesaria y representativa de la

provincia o lugar de residencia, así como; la actividad económica de
la empresa seleccionada para participar en el primer foro.
1. Visite la página de Ecuador, en cifras y verifique la estructura

de tejido empresarial ecuatoriano, revise las estadísticas de las
actividades económicas más importantes de su provincia.
17 MAD-UTPL
2. Prepare su informe para participar en el Foro 1, recuerde
recabar información (estadísticas) de su provincia con relación
a la actividad económica de la empresa seleccionada.
3. Participe en el foro 1 con el tema la empresa y su rol en la

economía.
Semana 3 y 4
Unidad 2. Análisis estratégico empresarial
2.1. Definición de estrategia
Existen diversas definiciones de estrategia, a continuación; lo invito a

revisar brevemente sus orígenes y algunas definiciones.
La estrategia empresarial, se remonta a los años 60, la misma que

ha evolucionado en base los propios sistemas de dirección y a los
problemas que se han enfrentado las empresas. Lo invito a revisar
la tabla 1 del texto base, en donde se hacer referencia a los cambios
estratégicos que se han dado hasta la actualidad.
Porter (1980) define a la estrategia como: “la creación de una

posición valiosa y única, en base a actividades que sean diferentes
18 MAD-UTPL
(a lo que hace la competencia)” Por lo tanto la estrategia es definir el
negocio actual y su posición en el mercado.
Por otro lado (Navas & Guerras, 2016) definen a la estrategia como a
“la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones
que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento
mediante el uso racional de recursos”.
Una definición más practica a la hora de ejecutar es la de (Fernández,

2012), quien nos dice que la estrategia “es la búsqueda deliberada de un
plan de acción que una organización realiza para crear y mantener
ventajas competitivas.”
La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos

e internos. Los elementos externos se refieren a los medios para
hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el mercado;
qué necesidades satisfacer, a qué grupos o segmentos de clientes
dirigirse, cómo distinguirse de la competencia, qué productos o
servicios ofrecer, cómo defenderse de movimientos competitivos de
los rivales, qué acciones tomar en función de las tendencias de la
industria, cambios en la economía o movimientos políticos y sociales,
etc.
Los elementos internos se refieren a cómo las diferentes piezas

que componen la empresa (personas, departamentos, actividades),
habrán de organizarse para lograr y mantener esa ventaja
competitiva. Una característica diferencial de una empresa en la
creación, producción o comercialización del producto o servicio,
puede ser tan determinante en la obtención de dicha ventaja como
cualquiera de los elementos externos.
Lea con atención el texto base de (Palacios, 2016) en la pág. 10 y

compare la definición de estrategia con la definición de (Fernández,
2012) en su artículo de conceptos de estrategia empresarial.
19 MAD-UTPL
1. Revise el documento de conceptos de Estrategia Empresarial

de (Fernández, 2012) apartado 1.1. en don del autor nos da
algunas pautas para definir una estrategia eficaz.
2. Analice el video de Luis Ángel Guerras sobre la estrategia y su

importancia para empresa.
2.2. Niveles de la estrategia
Existen tres niveles de estrategia, esto en relación con los distintos

niveles jerárquicos de la organización y en los diferentes niveles de
decisión de una empresa u organización. Desde esta perspectiva
de Navas & Guerras (2016), en su libro Fundamentos de dirección
estratégica de la empresa, señalan tres niveles de estrategia:
corporativa o de empresa, competitividad o de negocio y funcional.
2.2.1. Estrategia corporativa
La estrategia corporativa, trata de identificar las actividades o

negocios a los que la empresa se quiere dedicar. Implica, por lo
tanto, adoptar una perspectiva de conjunto, en la que son relevantes
la orientación futura – definición de la visión, la misión, los objetivos
estratégicos y los valores-, la búsqueda de oportunidades de creación
de valor o la forma en la que la empresa quiere crecer o desarrollarse.
(Navas & Guerras, 2016).
Le invito a revisar el texto base, en la página 21, el análisis que

hace el autor sobre el nivel institucional o estratégico, así como los
distintos niveles de estrategia que existen en una organización.
20 MAD-UTPL
En el siguiente enlace encontrará los 8 elementos clave para definir
una buena estrategia corporativa:
2.2.2. Estrategia competitiva o de negocio
En este segundo nivel de estrategia, lo que se trata de determinar es

cómo competir mejor en cada uno de los negocios, se puede definir
a la estrategia competitiva como el conjunto de acciones ofensivas
y defensivas, que se ponen en marcha para alcanzar una posición
ventajosa frente al resto de los competidores que se traduzca en
la consecución de una ventaja competitiva sostenida a lo largo del
tiempo y una mayor rentabilidad.
Para Porter (1982), la ventaja competitiva crece fundamentalmente

en razón del valor que una empresa es capaz de generar. El concepto
de valor representa lo que los compradores están dispuestos a
pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe
a la capacidad de ofrecer precios más bajos con relación a los
competidores.
Existen tres tipos de estrategias competitivas genéricas que se

pueden aplicar en cualquier empresa de manera general Porter
(1982):
1. El liderazgo en costos, esta puede ser la estrategia de la

mayoría de empresas, y se logra alcanzar gracias de una
eficiencia en el proceso productivo, acceso exclusivo a las
materias primas y algunos casos se puede dar por una
sobre oferta de productos en el mercado lo que conlleva a la
disminución de los costos fijos.
2. Otras empresas pueden definir su estrategia a la diferenciación,

ésta es una opción atractiva para algunas empresas, que
quieren construirse su propio nicho en el mercado.
21 MAD-UTPL
3. El enfoque, finalmente especializarse en un segmento dado del
mercado y ofrecer el mejor producto pensado para los reales
requerimientos de nuestro segmento.
Sin embargo, ser líderes en el mercado no siempre es una meta fácil

de alcanzar, en la actualidad existen otros factores que ser deben
considerar para que la empresa sea competitiva en un mundo volátil
y globalizado.
Apostar a una sola estrategia no es suficiente para que la empresa

mantenga una buena posición en el mercado. Es necesario
diversificar las estratégicas y, con ello, diversificar las áreas de
inversión, pues los sectores están relacionados y el crecimiento de
uno eleva el otro.
En la actualidad, las empresas deben ser innovadoras para

potencializar su competitividad en el mercado. La innovación permite
agregar valor por medio del desarrollo o mejora de productos,
modelos de negocio o procesos organizacionales, como la logística,
marketing y tecnología de punta.
2.2.3. Estrategias funcionales
Esta estrategia se ubica en un tercer nivel, la estrategia funcional

que se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio, con el fin
de maximizar la productividad de dichos recursos. Algunas áreas
funcionales típicas son: producción, comercialización, financiación,
recursos humanos y tecnología (Navas & Guerras, 2016).
Una vez que ha identificado los elementos claves de una estrategia,

es momento de visitar las páginas web de algunas empresas, las
más grandes de nuestro país e identificar los diferentes niveles de
estrategias.
22 MAD-UTPL
Pronaca
Holcim
Cervecería Nacional
Recuerde recopilar la información, necesaria sobre la estrategia

corporativa de la empresa con la cual está trabajando durante
el presente ciclo, esta información le servirá para su posterior
participación en el chat 1 e informe final del Práticum I.
1. Identifique la cultura organizacional, misión, visión, los objetivos

estratégicos y su estructura organizativa, sus principales
productos o servicios.
2. Identifique las estrategias que en la empresa objeto de

estudio tiene implementadas a nivel corporativo, competitivo y
funcional.
3. Prepare su informe para participar en el chat 1, recuerde

recabar información sobre los niveles de estrategia de la
empresa objeto de estudio.
4. Participe en el chat 1 con el tema “Niveles de estrategia”.
23 MAD-UTPL
Semana 5
Unidad 3. Análisis del Entorno Empresarial
3.1. El entorno de la empresa
La empresa es parte de un sistema llamado sociedad y, por ello, no

es un ente aislado, al contrario, se interrelaciona con todo lo que
la rodea. Esto es lo que se conoce como entorno empresarial, que
analizaremos en este apartado.
Mintzberg (1984) define al entorno de la empresa como todo aquello

que está fuera de la empresa como organización, lo cual implica
algo muy amplio, casi imposible de analizar desde un punto de vista
operativo. Ahí la importancia de delimitar el entorno relevante para
el análisis, el cual está formado por todos los factores externos que
influyen sobre las decisiones y los resultados de la empresa.
Hay dos niveles de análisis del entorno de una empresa: el general y

el competitivo o específico.
El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la

empresa desde una perspectiva genérica, es decir, derivado del
sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. El entorno
24 MAD-UTPL
competitivo, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más
próxima a su actividad habitual, es decir, al sector o industria al que la
empresa pertenece.
Entorno de la empresa
Contexto Contexto Contexto

Político-legal económico medio ambiental
ENTORNO COMPETITIVO
EMPRESA
Competidores clientes proveedores
Contexto Contexto Contexto

Tecnológico socio cultural demográﬁco
Ilustración 4. Entorno de la empresa

Tomado de: (Navas & Guerras, 2016)
Mintzberg (1984) establece cuatro tipos de entorno de acuerdo a las

siguientes características:
Dinamicidad: El entorno será estacionario o dinámico según si

los factores que lo componen tienen pocos o muchos cambios.
Complejidad: El entorno será simple o complejo de acuerdo a si

los factores que lo componen son sencillos o comprensibles o
sofisticados e incomprensibles.
Diversidad: El entorno será integrado o diversificado según los

factores que lo componen sean pocos y semejantes o muchos
y diversos.
25 MAD-UTPL
Hostilidad: El entorno será plácido u hostil según sea menor
o mayor la velocidad y efecto de sus impactos, y la mayor o
menor facilidad de adaptar respuestas por parte de la empresa.
El entorno genera incertidumbre a la empresa y todo dependerá del

grado de dinamicidad, complejidad, diversidad y hostilidad mientras
mayor sea, mayor será el grado de incertidumbre de la empresa
(Navas & Guerras, 2016)
Entorno de la empresa
El entorno general incertidumbre para la dirección de la empresa
- Dinamicidad
Mayor
- Complejo
Mayor
- Diversidad
Mayor
- Hostil
Mayor
INCERTIDUMBRE
Ilustración 5. Entorno de la empresa y los diferentes contextos

Tomado de:(Guerras & Navas, 2015)
Escuche con atención el video de Luis Ángel Guerras Martín, autor

del libro La dirección estratégica de la empresa, en el siguiente video,
en donde nos hace una explicación muy clara sobre el análisis del
entorno de la empresa.
En el siguiente enlace pueden descargar el libro sobre la empresa y

su entorno.
26 MAD-UTPL
Ahora que ya tenemos más claro la importancia del análisis del
entorno de la empresa, iniciaremos con el análisis del entorno
general, análisis que se realizará hasta concluir el primer bimestre,
terminado con una aplicación práctica de su empresa objetivo de
estudio seleccionado en el primer capítulo.
3.2. Análisis del entorno general
Como ya se dijo, las empresas no funcionan en un vacío, sino en un

entorno cambiante, inestable y poco predecible, que tiene diferentes
dimensiones.
El ambiente general, como lo llama (Palacios, 2016) en el texto

base pág. 19, es el medio más amplio, que incluye a la sociedad, los
países, las organizaciones, las empresas, las comunidades, etc. Este
ambiente de variables externas es el escenario más amplio en donde
ocurren todos los fenómenos que influyen en las organizaciones.
El objetivo del análisis del entorno general es identificar distintas

variables que afectan a la actuación de la empresa.
El análisis del entorno general trata de evaluar la prosperidad y el

bienestar del contexto en el que actúa la empresa, lo que puede
afectar a su potencial de rentabilidad. Existen dos herramientas
de análisis: el perfil estratégico y los distritos industriales, a
continuación, estudiaremos el perfil estratégico.
3.2.1. Perfil estratégico del entorno
El perfil estratégico del entorno es una herramienta que tiene como

objetivo realizar un diagnóstico del entorno general. La elaboración
del perfil consta de dos fases. En la primera, se debe hacer una lista
de los factores o variables claves que se agrupan por dimensiones.
En la segunda, se tratar de valorar el impacto de estas variables en
27 MAD-UTPL
la actuación de la empresa, de manera que se puedan identificar las
principales oportunidades y amenazas (Navas&Guerras, 2016).
Existen una diversidad de variables, y muy complejas, que afectan

al entorno de una empresa, por ello es necesario, antes de iniciar
el análisis, definir límites, tanto desde el punto de vista territorial
(mundial, país, región etc.) como de la importancia de las propias
variables (Navas&Guerras, 2016). Lederman (como se citó en
Navas&Guerras, 2016) sugiere, para hacer la elección de variables,
hay que considerar dos aspectos: la probabilidad de ocurrencia y la
magnitud del impacto en la empresa si esta variable se presenta.
Este análisis estratégico del entorno presenta numerosas variantes

y denominaciones dependiendo de los autores, entre las más
conocidas está el análisis PESTEL, que, de igual manera, analizan las
diferentes dimensiones como se observa en la figura 5.
28 MAD-UTPL
PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
FACTORES CLAVE DE ENTORNO MN N E P MP
DIMENSIÓN SOCIO - CULTURAL
Valores y actitudes X
X
Grupos sociales
Conflictividad social X
Mercado de trabajo X
Sindicatos X
Defensa del consumidor X
DIMENSIÓN ECONÓMICA
PIB X
X
Inflación
Paro X
Mercado de capitales X
Política industrial X
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
Política de I+D X
Conocimientos científicos y tecnológicos X

X
Infraestructura científica y tecnológica
Madurez tecnologías actuales X
DIMENSIÓN POLÍTICO -LEGAL

Situación política X
Política económica X
Legislación económico-social X
Política fiscal X
Análisis PESTEL
P - Políticos E - Económicos S-Sociopolíticos

Factores en materia normativa Factores en materia normativa que Situación del Estado del
que afecten el comercio afecten el comercio internacional y Bienestar, nivel de vida,
internacional y las inversiones las inversiones del país, programas distribución de la renta, situación
del país, programas de de financiación, tratados demográfica, estilo de vida,
financiación, tratados comerciales, política fiscal, nivel movilidad laboral y social y otros
comerciales, política fiscal, nivel de estabilidad, porcentaje de factores sociales y culturales.
de estabilidad, porcentaje de corrupción y demás factores
corrupción y demás factores políticos que condicionen las
políticos que condicionen las operaciones empresariales
operaciones empresariales
P - Políticos E - Económicos S-Sociopolíticos

Situación en I+D+i, programas y Políticas de protección al Existencia de patentes,
ayudas a la inversión medioambiente, leyes de licencias, derechos de
tecnológica, costes de la energía, protección medioambiental, propiedad intelectual, leyes de
acceso a Internet, etc. actitud ecológica, preocupación salud y Seguridad Social,
por el calentamiento global y contrataciones y normativa
variables relacionadas con el mercantil.
medioambiente.
Ilustración 6. Perfil Estratégico de Entorno vs Análisis PESTEL

Fuente: (Navas & Guerras, 2016)
29 MAD-UTPL
Para un mejor análisis estratégico del entorno, hemos agrupado
algunas variables por dimensiones que, para efectos de nuestro
estudio, serán cinco:
Dimensión político-legal.
Dimensión económica
Dimensión sociocultural
Dimensión tecnológica
Dimensión medioambiental
Antes de iniciar con el análisis de cada una de estas dimensiones,

es importante tener en cuenta que el autor del texto base (Palacios,
2016), en su libro, hace referencia a ocho dimensiones, algunas de
las cuales se han agrupado para facilidad de análisis y desarrollo de
las actividades, a ser evaluadas durante el presente ciclo académico;
únicamente la dimensión demográfica o ambiente demográfico no ha
sido considerada para este análisis.
3.2.1.1. Dimensión política – legal
En esta dimensión se analizará la estabilidad gubernamental y las

políticas generales que llevan a cabo las administraciones públicas.
30 MAD-UTPL
Tabla 3. Variables de la Dimensión Política
Dimensión Política Descripción Variables a considerar

Marco institucional que Son los factores políticos 1. Cambio de gobierno o
existe en un determinado que condicionan la forma forma de gobierno
contexto socio-económico en que se desarrollan los 2. Estabilidad del gobierno
negocios, ya sea por la 3. Actitud del Gobierno
ideología del gobierno local, regional y
en cuestión o por nacional frente a las
aspectos electorales de empresas
la política que fomentan 4. Compromisos
medidas que pueden electorales sobre
favorecer o desfavorecer mejora o cambios en un
las estrategias de las sector
empresas.. 5. Tratados de libre
comercio
6. Medidas que favorecen
a las empresas
(subvenciones)
Fuente: (Palacios, 2016)
31 MAD-UTPL
Tabla 4. Variables Dimensión Legal
Dimensión Legal Descripción Variables a considerar

sDesarrollo legislativo que Aunque para algunos Legislación comercial
pudiera afectar al sector. expertos esta dimensión Legislación tributaria
está muy relacionada Sistema de impuestos
con el entorno político, y tasas
aquí se ha preferido Cambios fiscales y
desligarla de aquel puesto legales
que la legislación puede
perdurar en el tiempo
independientemente del
color del partido político
que en un momento
determinado se encuentre
en el gobierno.
En general, un directivo
debería identificar
aquellos aspectos legales
relevantes del entorno
que más pueden afectar
al desarrollo normal de la
actividad de la empresa y
desarrollar estrategias que
le permitan aprovechar la
legislación.
Explore las siguientes páginas web y obtenga la información

necesaria el análisis de la dimensión política-legal.
32 MAD-UTPL
Tabla 5. Enlaces de fuentes de información
Entes reguladores de Organismos

Revistas
Ecuador Internacionales
Banco Central del Ecuador Comisión económica para Revista Gestión
Servicio de Rentas América Latina y el Caribe Revista EKOS
Internas Banco mundial
Superintendencia de Central Intelligence
Compañías Valores y Agency
Seguros World Economic Forum
Ecuador en Cifras.
Recuerde que además de las páginas citadas, puede visitar otras

páginas web de fuentes oficiales que le brinden información veraz
y actualizada. El objetivo es obtener la información necesaria para
el análisis de la dimensión política-legal y, con ello, tener un mejor
criterio para el posterior análisis FODA de la empresa objeto de
estudio.
3.2.1.2. Dimensión económica
Conocer el ambiente económico en el que operan las empresas

es una tarea imprescindible, pues condiciona el futuro de la
organización, en esta dimensión es conveniente considerar los
principales indicadores económicos: el PIB y su tendencia, tipos de
interés, tasa de inflación, tasa de desempleo entre otras.
33 MAD-UTPL
Tabla 6. Variables de la Dimensión Económica
Dimensión económica Descripción Variables a considerar

Variables Es una de las dimensiones 1. Crecimiento del PIB
macroeconómicas que más relevantes 2. Participación de un
evalúan la situación actual dentro del análisis sector en el PIB
y futura de la economía del entorno general 3. Variaciones en los
ya que los cambios precios
económicos afectan por 4. Fluctuación de tipos
su propia naturaleza de cambio
a toda la sociedad y 5. Mejora del consumo
modifican estructural privado
o coyunturalmente las 6. Cambios en la tasa de
reglas de los mercados. ahorro de los hogares
7. Cambios en la tasa de
desempleo
8. Cambios en tipos de
interés
9. Renta per cápita
10. Variaciones en los
impuestos directos e
indirectos
11. Las políticas
monetarias y fiscales
Visite la página del Banco Central de Ecuador (BCE) y revise la

tendencia en los últimos 4 años del PIB anual, así como del PIB
trimestral de la industria o sector a la que pertenece la empresa
con la cual está trabajando, la inflación anual nacional por ciudad
y mensual, la tendencia de las tasas activa y pasiva referencial
del último año, y la tasa de desempleo de los dos últimos años en
nuestro país.
Explore otras páginas web de fuentes oficiales que le brinden

información veraz y actualizada para el análisis de la dimensión
económica y, con ello, tener un mejor criterio para el posterior análisis
FODA de la empresa objeto de estudio.
34 MAD-UTPL
1. Elabore el perfil estratégico empresarial de la empresa objeto

de estudio de las dimensiones analizadas (político-legal y
económica).
2. Visite las páginas web recomendadas y otras fuentes oficiales

necesarias que le permitan hacer un buen análisis de la
3. Prepare su informe para ser entregado al final del primer

bimestre en el enlace correspondiente.
Semana 6
3.2.1.3. Dimensión Socio-cultural
Los factores socioculturales son aquellos elementos de la sociedad

como creencias, valores, actitudes, cultura, religión y estilo de vida
de las personas que forman parte de la sociedad. La cultura juega un
papel fundamental en el desarrollo y mejora de la calidad de vida y
bienestar de los individuos y de las comunidades en general.
Estos valores, actitudes y convicciones determinan la naturaleza

y calidad de las relaciones sociales, influenciando el sentido
de integración, la tolerancia de la diversidad, la confianza y la
cooperación de los individuos y las comunidades.
35 MAD-UTPL
La dimensión social pone de relieve las múltiples formas en que la
cultura influye en la preservación y el fortalecimiento de un entorno
susceptible de propiciar el progreso social y el desarrollo mediante el
análisis de los niveles de participación cultural, de interconectividad
que se dan en una sociedad determinada, el sentido de solidaridad y
cooperación y el sentido de empoderamiento de los individuos.
Hoy en día, la sociedad en la que vivimos está sometida a numerosos

cambios, por ello, el modelo social está evolucionando y las escalas
de valores están variando claramente. En la última década hemos
presenciado un desarrollo espectacular de las nuevas tecnologías
mundialmente. Eso y la globalización de los mercados han llevado
a la creación de nuevas formas en las que la gente se relaciona,
aprende, informa o compra.
El poder de la sociedad frente la empresa ha crecido y obligado

a las empresas que busquen nuevas fórmulas empresariales y
desarrollarse a un ritmo mucho más rápido. Por otro lado, la vida de
hoy es mucho más acelerada y estresante, lo que ha creado nuevas
necesidades sociales.
36 MAD-UTPL
Tabla 7. Variables de la Dimensión Socio-cultural
Dimensión Socio-cultural Descripción Variables a considerar

Variables demográficas, Son los aquellos 1. Nuevos hábitos de
sobre cambios sociales y elementos de la sociedad consumo y estilos de
culturales de la población. como: cultura, religión, vida
creencias, estilo de vida 2. Conflictividad social
etc., que pueden afectar a 3. Valores y actitudes
la empresa. sociales
Es importante prestar 4. Nivel de educación
atención a las tendencias 5. Instituciones Sociales
en la sociedad actual 6. Edad de la población
y ver cómo éstas van 7. Estructura Familiar
cambiando. 8. Movimientos
geográficos de la
población
Visite las páginas del Ministerio Coordinador de Desarrollo Social,

así como el Informe de Desarrollo Social en donde encontrará los
principales indicadores socio-culturales de nuestro país.
Revise otras páginas web de fuentes oficiales que le brinde

socio-cultural del Ecuador y con ello tener un mejor criterio para el
posterior análisis FODA de la empresa objeto de estudio.
3.2.1.4. Dimensión Tecnológica
La tecnología está transformando profundamente nuestras vidas.

Con el efecto combinatorio de innovaciones como el computador
en la nube, las redes sociales, la movilidad, el Internet de las cosas
y la Inteligencia artificial, en conjunto con una mayor capacidad
informática y una mayor cantidad de datos (Big Data) están alterando
nuestra sociedad.
37 MAD-UTPL
Es de vital importancia para las empresas que estén pendientes de
los avances tecnológicos, puesto que dependiendo del grado de
innovación y de la implementación tecnológica estas serán más
competitivas. Para Schwab Klaus (2016), en su libro The Fourth
Industrial Revolution, una revolución industrial, se caracteriza por el
surgimiento de “nuevas tecnologías y nuevas maneras de percibir
el mundo que impulsan un cambio profundo en la economía y la
estructura de la sociedad”.
Tabla 8. Variables de la Dimensión Tecnológica
Dimensión Socio-cultural Descripción Variables a considerar

Nivel científico y Nuevos cambios 1. Inversión pública en I+D
las infraestructuras tecnológicos, nuevas 2. Cambios tecnológicos
tecnológicas de un formas de producción y 3. Tecnologías de
contexto determinado. distribución la información o
Nuevos procesos desarrollo de tecnología
aplicada a los
negocios como CRM y
Business intelligence,
M-Business
4. Transferencia de la
tecnología
5. Gestión del
conocimiento
Explore la página del World Economic Forum, así como el Informe

de Desarrollo Social en donde encontrará los principales indicadores
socioculturales de nuestro país.
Puede explorar otras páginas web de fuentes oficiales que le brinden

tecnológica del Ecuador, y, con ello, tener un mejor criterio para el
posterior análisis FODA de la empresa objeto de estudio.
38 MAD-UTPL

de estudio de las dimensiones analizadas (sociocultural y
tecnológica).
2. Visite las páginas web recomendadas y cualquier otra fuente

oficial necesaria que le permita hacer un buen análisis de la
3. Prepare su informe, para ser entregado al final del primer

bimestre en el enlace correspondiente.
Semana 7 y 8
3.2.1.5. Dimensión medio – ambiente
Cada vez es mayor la preocupación de las personas, los gobiernos

y las empresas por el cuidado del medioambiente. Por ello, en una
sociedad cada vez más sensibilizada por la necesidad de proteger
el entorno en el que vivimos, las empresas deben colaborar por un
desarrollo sostenible en los sectores de actividad donde participan,
y ser conscientes de que una política de defensa del medioambiente
puede ser un mecanismo de diferenciación frente a la competencia.
Igualmente, existen sectores donde la legislación exige el

establecimiento de Sistemas de Gestión Medioambiental y el
desarrollo de planes de acción, para restablecer las condiciones
iniciales del medioambiente que puedan haber sido alteradas por
39 MAD-UTPL
la propia actividad de la empresa, como puede ser el caso de las
empresas del sector cementero. En otros casos, una legislación
favorable al cuidado del medioambiente puede propiciar grandes
oportunidades para la aparición de empresas con modelos de
negocio basados en dicha legislación, es el caso de las compañías
de energías renovables.
Tabla 9. Variables de la Dimensión Medio-ambiente
Dimensión Medio-
Descripción Variables a considerar
ambiente
Grado de ecologismo Son factores ecológicos 1. Emisiones a la atmósfera:

y la tendencia a la que guardan relación Contaminación
sostenibilidad de los directa o indirecta con el atmosférica,
agentes implicados en medio ambiente calentamiento de la Tierra
nuestro contexto. 2. Generación de ruidos:
Contaminación acústica
3. Vertido de agua residual:
Contaminación de aguas
superficiales
4. Consumo de recursos:
Agotamiento de recursos
naturales
5. Generación de residuos:
Llenado de vertederos,
mayores flujos de
residuos
6. Situaciones de
emergencia: Posible
contaminación de aguas
y suelos
7. Porcentaje de reciclado de
productos
8. Energías renovables
9. Existencia de tasas
ecológicas
10. Leyes medioambientales
40 MAD-UTPL
Explore las páginas del Ministerio del Ambiente del Instituto de
Responsabilidad Social del Ecuador, y revisar los Indicadores Ethos
para evaluar la dimensión medioambiente de la empresa objeto de
estudio.
Recuerde que puede explorar otras páginas web de fuentes oficiales

que le brinden información veraz y actualizada para el análisis de la
dimensión medioambiente del Ecuador y con ello tener un mejor
criterio para el posterior análisis FODA de la empresa objeto de estudio.

de estudio de las dimensiones analizadas (medioambiente).
2. Visite las páginas web recomendadas y cualquier otra fuente

oficial necesaria que le permita hacer un buen análisis de la
3. Concluya con el análisis de las cinco dimensiones, es el

momento de presentar el informe con el análisis del perfil
estratégico del entorno en el enlace correspondiente activo
desde el 18 al 24 de mayo de 2020.
41 MAD-UTPL
Segundo bimestre
Reconoce el comportamiento del

Resultado de entorno empresarial y su importancia
aprendizaje 1 para la empresa.
Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje
Semana 9
3.3. Análisis del entorno competitivo de la empresa
Las empresas se desempeñan en un entorno cambiante, inestable y

poco predecible en diferentes dimensiones, como lo comprendimos
en el apartado 3.2, pero no es suficiente analizar estas dimensiones,
es necesario hacer un análisis del entorno competitivo, el entorno
más próximo de la actividad de la empresa, pues condicionan su
futuro.
En este análisis están los principales agentes con los que la

empresa se relaciona, tales como los competidores, los clientes y los
proveedores. A continuación, delimitaremos el entorno competitivo
de una empresa.
42 MAD-UTPL
3.3.1. Delimitación del entorno competitivo
Para los autores (Navas & Guerras, 2016), delimitar el entorno

competitivo de una empresa no es fácil, es necesario responder
dos preguntas clave: ¿quiénes son mis competidores? ¿Cuáles son
los límites de la industria en la que compito? Una mala delimitación
puede dejar al margen del análisis a empresas que provienen de
otros sectores o ámbitos, pero que pueden competir directamente
con algunos clientes, por lo que se perjudicaría la definición de
estrategia competitiva más adecuada al no tener en cuenta a todos
los implicados.
Lo primero que debemos hacer es identificar la actividad económica

que desarrolla la empresa, es decir, identificar el sector industrial
donde se ubica.
Hill&Jones (1996) definen a un sector industrial como el “conjunto

de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos
cercanos uno del otro”. Entendiéndose a la característica de su
sustituibilidad por dos criterios: el tecnológico y el de mercado.
El criterio tecnológico dado por el lado de la oferta, lo cual define a

la industria como el conjunto de empresas que emplean procesos
productivos o materias primas similares en la elaboración de uno
o varios productos. El criterio de mercado, este aplica del lado de
la demanda, y es el conjunto de empresas que fabrican productos
sustitutos próximos unos de otros desde el punto de vista de las
necesidades cubiertas a los clientes (Navas & Guerras, 2016).
Para nuestro estudio, una manera convencional de delimitar los

sectores industriales es tomar como referencia a la Clasificación
Industrial Internacional Uniforme (CIIU).
43 MAD-UTPL
Adicionalmente, a la definición de sector industrial, debemos definir
otros aspectos que se encuentran estrechamente relacionados con
él, como es la industria, negocio y mercado.
La industria es el conjunto de empresas que, a partir de una

tecnología determinada, trata de atender a todos los clientes y cubrir
todas las funciones o necesidades posibles (Navas & Guerras, 2016).
En 1980, Derek F. Abell propuso un modelo negocio, en su libro

Defining the Bussiness: The Starting Point of Strategic Planning, bajo
el supuesto de que una actividad o negocio es una combinación de
tres ejes principales: unos clientes a los que servir, unas funciones
o necesidades que satisfacer y una tecnología que se ha de emplear
para satisfacer a estos clientes.
Las Tres Dimensiones de Abell
NECESIDADES:
CLIENTES: Qué se quiere
A quién se quiere Deﬁnición de satisfacer
satisfacer MISIÓN
TECNOLOGÍA:
Cómo se cubrirán
las necesidades
Ilustración 7. Modelo de negocio de Derek Abell (1980)

Fuente: http://dbcalidad.blogspot.com/
44 MAD-UTPL
En una industria pueden existir diversas empresas, cada una de ellas
decide con qué tecnología trabajar, al grupo de clientes que desea
entender y las necesidades que desea satisfacer. Así, el concepto de
negocio representa la selección concreta que cada empresa hace de
las funciones o necesidades y grupos de clientes que desea atender.
Distintas empresas pueden estar en una misma industria, pero en

diferentes negocios. Por ejemplo, en la industria manufacturera (C)
tenemos los negocios de productos alimenticios (C10), elaboración
de bebidas (C11), elaboración de productos de tabaco (C12),
fabricación de productos textiles (C13), fabricación de prendas de
vestir (C14), entre otros; hasta llegar una su clasificación de (C32).
Otras industrias manufactureras y (C33) reparación e instalación de
maquinaria y equipo, como se puede observar en la Clasificación
Industrial Internacional Uniforme, en las páginas 12 a la 15.
El mercado se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma

necesidad para el mismo grupo de clientes, independientemente de
la industria en la que estén, es decir, de la tecnología que utilicen
(Navas & Guerras, 2016). Por ejemplo, en la función o necesidad del
entretenimiento tenemos algunas industrias como el cine, el teatro,
música, la televisión, Netflix, entre otras. Son diferentes formas de
cubrir una misma necesidad.
Por lo tanto, el concepto de mercado es el más próximo al del

entorno competitivo, ya que incluye a los competidores y a los
clientes. Así, si a esta definición se incluyen los proveedores, se
obtiene el entorno competitivo que la empresa debe analizar.
La sustituibilidad, desde el punto de vista del cliente, —productos o

servicios que cubren la misma necesidad básica— es la clave para
definir el entorno competitivo de una empresa. Amason (como se
citó en (Navas & Guerras, 2016).
45 MAD-UTPL
Bien, una vez que hemos definido claramente el concepto de
mercado, debemos identificar específicamente los competidores de
una empresa:
Para los autores (Navas & Guerras, 2016), hay tres situaciones que
se pueden presentar a la hora de definir los competidores de una
empresa:
Tabla 10. Posibles situaciones en la definición competidores de una

empresa
Situación 1 Situación 2 Situación 3.

Una industria atiende Una industria se puede Las empresas proceden
una función o dividir en segmentos de diversas Industrias y
necesidad concreta Las empresas de una tratan de cubrir las mimas
para un grupo de misma industria definen necesidades a los mismos
clientes determinado sus negocios de formas grupos de clientes.
Todas las empresas de distintas La competencia entre
esa industria definen dichas empresas sólo
sus negocios de forma se produce en aquellas
muy similar actividades en las que
la identificación del coinciden por la necesidad
entorno competitivo a cubrir, así como al grupo
de la empresa no de clientes que se dirigen
planteará dificultades,
ya que todos los
competidores
proceden de la misma
industria y cubren el
mismo conjunto de
necesidades al mismo
grupo de clientes
3.3.2. Análisis de la estructura de la industria
El objetivo de este análisis es identificar las oportunidades y

amenazas que la industria ofrece a la empresa y que condicionan su
potencial para obtener beneficios, lo cual determina el atractivo de
46 MAD-UTPL
la industria. En este análisis se debe responder a la pregunta ¿cómo
se compite en la industria?, puesto que la industria condiciona la
actuación de la empresa y sus posibilidades de obtener rentabilidad.
Para este análisis utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de

Porter (Porter, 2008)
Ilustración 8. Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente:(Navas & Guerras, 2016)
a. Intensidad de los competidores de la industria
El primer aspecto que debemos analizar es la rivalidad entre

competidores existentes, identificar los competidores de la industria
en un determinado momento, lo que incluye posibles acciones y
47 MAD-UTPL
reacciones de las empresas ya establecidas que puedan alterar
la intensidad de la competencia. A medida que la intensidad de
la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas
superiores es menor y; por tanto, el atractivo de la industria
disminuye.
La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de

factores estructurales, tales como:
Tabla 11. Factores estructurales de competidores existentes de una

industria
Factores estructurales Características

Número de competidores y equilibrio Industrias concentradas o fragmentadas
entre ellos Cuanto más concentradas son
las industrias, la intensidad de la
competencia se reduce
Ritmo de crecimiento de la industria Industrias emergentes, en crecimiento,
maduras y en declive.
En las fases de madurez o declive la
intensidad de la competencia aumenta,
ya que las ventas totales se estancan
o decrecen y los competidores se ven
obligados a ser más agresivos para
captar nuevos clientes o mantener los
que ya tienen
Barreras de movilidad Son aquellos obstáculos o dificultades
que impiden a las empresas moverse de
un segmento a otro dentro de la misma
industria
La presencia de estas barreras limita la
competencia de las empresas en cada
segmento, por lo que la intensidad en el
conjunto de la industria decrece.
48 MAD-UTPL
Factores estructurales Características
Barreras de movilidad Son factores de dificultan o impiden el
abandono de una industria, incluso en el
caso de resultados negativos.
La existencia de estas barreras obliga a
las empresas a lucha por sobrevivir y a
seguir compitiendo en la industria por lo
que la competencia aumenta.
Estructura de costes de las empresas Las empresas al tener un mayor peso
de costos fijos se ven obligadas a
incrementar su producción y a forzar
sus ventas en el mercado, con lo que la
intensidad de la competencia aumenta.
Diferenciación de productos En una industria caracterizada por
un mayor nivel de diferenciación de
sus productos, la intensidad de la
competencia se reduce, puesto que los
clientes se fidelizan con los distintos
productos diferenciados
Costes de cambio de proveedores Son los costos que un cliente debe
asumir por cambiar de proveedor
Capacidad productiva instalada Un exceso de capacidad productiva
instalada, obliga a las empresas a ser
más agresivas para salir con grandes
volúmenes de producción.
Diversidad de competidores Cuando los competidores difieren en
estrategias, se puede intensificar la
competencia por la dificultad para
establecer reglas comunes que se
aceptadas o predecir el comportamiento
de los competidores
Intereses estratégicos A medida que más empresas están
interesadas en el éxito de la industria, la
competencia se intensifica ya que todas
las empresas desarrollarán todo tipo de
acciones.
49 MAD-UTPL
Revisar el texto base, en la figura 37, en donde se hace un análisis
de las fuerzas competitivas de Michel Porter y se presentan algunos
ejemplos.
Recopile la información necesaria sobre el entorno competitivo de la

empresa con la cual está trabajando durante el presente ciclo, esta
información le servirá para su posterior participación en el foro2, y la
estructuración del informe final del Prácticum I.
1. Analice la estructura de la industria de la empresa objeto de

estudio.
2. Identifique el grado de intensidad entre los competidores

actuales de la industria de la empresa objeto de estudio.
3. Escuche con atención el video de José Emilio Navas autor del

libro Dirección estratégica de la empresa, quien nos explica el
análisis del entorno competitivo de la empresa.
Semana 10 y 11
b. Entrada de competidores potenciales
Las nuevas empresas que quieren entrar en una industria son los
competidores potenciales, cuanto más atractiva es una industria,
más competidores potenciales habrá. Por el contrario, la industria
será menos atractiva cuando los competidores ingresan a competir
50 MAD-UTPL
en condiciones similares a los competidores actuales. Existen dos
factores que condicionan el ingreso de nuevos competidores en una
industria: las barreras de entrada a la industria y la reacción de los
competidores establecidos ante un nuevo ingreso (Navas & Guerras,
2016).
Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles,

entonces, no es atractiva. La amenaza está en que pueden llegar
otras empresas con los mismos productos y nuevos recursos que se
adueñen de esa parte del mercado.
En este sentido, Palacios (2016), en la pág. 33, hace una análisis de

las barreras de entrada y de salida para nuevos competidores en una
industria.
c. Amenaza de productos sustitutos
Los productos o servicios sustitutos son aquellos que satisfacen las

mismas necesidades de los clientes que los que ofrece la industria.
Son sustitutos todos aquellos que desempeñen las mismas
funciones desde el punto de vista los clientes, independientemente
de la industria de donde provengan.
Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos

o cuando son más avanzados tecnológicamente o presentan precios
más bajos. Palacios (2016) menciona que los productos sustitutos
limitan el potencial de una empresa, puesto que su función es
satisfacer la misma necesidad; los productos sustitutos entran
al mercado con mayor competencia dado la relación de precio-
rentabilidad.
Los productos sustitutos fijan el techo a los precios que las empresas
de la industria pueden cobrar: si la relación calidad-precio ofrecida
por los sustitutos es buena, más deberán preocuparse las empresas
de la industria por ofrecer una relación similar, y eso se hace
reduciendo los precios o mejorando la calidad.
51 MAD-UTPL
Para los autores Navas & Guerras (2016), la amenaza de productos
sustitutos depende tres factores:
El grado en el que los productos sustitutos ofrecen una mejor

relación calidad-precio para el cliente.
Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos
Los productos sustitutos proceden de industrias con alta

rentabilidad que pueden sacrificar parte de sus beneficios y
reducir sus precios.
d. Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación no es más que la capacidad de imponer las

condiciones en las transacciones que realizan las empresas de una
industria (Navas & Guerras, 2016).
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación subiendo

los precios de las materias primas o reduciendo la calidad de sus
productos. Subir los precios de las materias genera la reducción de la
rentabilidad de la industria; en algún momento, podría llegar al punto
en que no sea posible fijar los precios en valores que recuperen el
costo de los insumos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan,

mayor será su poder de negociación, puesto que la oferta de materias
primas se reduce, estos pueden fácilmente aumentar sus precios
y ser menos concesivos. A medida que el poder negociación de
proveedores es mayor, el atractivo de la industria disminuye.
A continuación, veamos algunos aspectos que pudieran incrementar

el poder de negociación de los proveedores:
52 MAD-UTPL
Tabla 12. Factores que incrementan el poder de negociación de proveedores
Factores que incrementan el poder Proveedores concentrados

negociación Compra de pequeños volúmenes
Productos diferenciados
Altos costos de cambio
Amenaza integración adelante
No existen productos sustitutivos
Producto no almacenable
Producto importante para el cliente
Proveedor tiene toda la información
e. Poder de negociación de los clientes
Por el contrario, el poder de negociación de los clientes o

compradores es mayor cuando menor cantidad de compradores
existan en el mercado, puesto que, al no haber tanta demanda de
productos, estos pueden reclamar por precios más bajos y mejores
condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores

siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los
vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes
grados dependiendo del mercado.
A continuación, veamos algunos aspectos que pudieran incrementar

el poder de negociación de los clientes:
53 MAD-UTPL
Tabla 13. Factores de incrementan el poder de negociación de clientes
Factores que incrementan el poder Clientes concentrados

negociación Compras de grandes volúmenes
Productos no diferenciados
Bajos costos de cambio
Amenaza integración atrás
Existen productos sustitutos
Producto almacenable
Producto poco importante para el cliente
Cliente bien informado sobre los
productos, precios y costos de los
vendedores.
Los vendedores enfrentan una reducción
en la demanda
Si bien el modelo de las cinco fuerzas de Porter está ampliamente

aceptado para el análisis del entorno competitivo, aunque es un
modelo consistente, Navas & Guerras (2016) manifiestan que tiene
algunas limitaciones:
Dinámica de la industria: El modelo considera una imagen

estática de la competencia, sin valorar la importancia
del cambio procedente del desarrollo tecnológico o de la
estratégica de las empresas de la industria.
Dinámica de la industria: El modelo considera una imagen

estática de la competencia, sin valorar la importancia
del cambio procedente del desarrollo tecnológico o de la
estratégica de las empresas de la industria.
Agentes de frontera: No tiene en cuenta la existencia de otros

grupos de interés o también llamados agentes frontera, que con
sus actuaciones llegan a favorecer o limitar el atractivo de la
industria.
54 MAD-UTPL
Importancia relativa de la estructura de la industria.
Importancia excesiva a estructura de la industria para explicar
la rentabilidad empresa. Las fuerzas competitivas son las
mismas para todas las empresas que están dentro del mismo
entorno competitivo, porque teóricamente todas deberían tener
el mismo nivel de rentabilidad, Sin embargo, se observa en
la realidad cómo empresas situadas en una misma industria
obtienen niveles de rentabilidad diferente y esto se explica por
la diferencia de recursos y capacidad que tienen las empresas
internamente.
Industrias hipercompetitivas: En estos casos, la industria es

cada vez más compleja y dinámica, por lo que la incertidumbre
del entorno crece de manera exponencial y la industrial
evoluciona de manera inestable e imprescindible. Estas
industrias están en constante cambio, en este apartado
encontramos a las industrias relacionados con las tecnologías
de la información.
Actividades de aprendizaje recomendada
1. Identifique el grado de intensidad entre los competidores

actuales de la industria de la empresa objeto de estudio.
2. Desarrolle el modelo de las cinco fuerzas de Porter de la

empresa con la cual está trabajando en el presente ciclo.
3. Le invito a escuchar el video de Michel Porter, quien explica el

modelo de las cinco fuerzas competitivas para profundizar le
estructura del modelo y sus ventajas.
55 MAD-UTPL
Semana 12 a 14
Unidad 4. Análisis interno de la empresarial
4.1. El diagnóstico interno
Como se expuso en la unidad III, el modelo de las cinco fuerzas

de Porter tiene algunas limitaciones si el grado de atractivo de la
industria fuera determinado únicamente por la rentabilidad.
Algunos estudios han demostrado que la habilidad para competir

en el mercado tiene relación con aspectos internos de la empresa.
Algunas técnicas de análisis son análisis funcional y estratégico,
la cadena de valor, análisis de recursos y capacidades, y el análisis
FODA. En la presente guía desarrollaremos únicamente tres de ellos
considerando el grado de profundidad y la aplicación práctica de los
análisis.
4.1.1. La identidad de la empresa
Para realizar el análisis interno de la empresa, lo primero que

debemos hacer es delimitar el tipo y características de la empresa,
su objetivo es conocer mejor los rasgos que definen a la empresa
con información complementaria para el posterior análisis más
exhaustivo a través de otras técnicas.
56 MAD-UTPL
Algunas de las características que debemos considerar son:
Edad: Años en el mercado y la etapa en la que se encuentra la

empresa (emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada,
madura o adulta, y anémica o vieja).
Tamaño: Microempresa, pequeña, mediana, grande
Campo de actividad: Actividad económica a la que se dedica

(código CIIU en 6 dígitos), a qué productos o mercado se
dedica, necesidades que desea satisfacer, grupos de clientes a
los que atiende y tecnología que emplea.
Tipo de propiedad: Es pública o privada, familiar o no familiar,

concentrada en pocos socios o tiene un volumen disperso de
socios o acciones.
Ámbito geográfico: Es una empresa local, nacional o

multinacional.
Estructura jurídica: Hace referencia a la constitución de la

empresa, es sociedad anónima, de responsabilidad limitada,
economía mixta o cooperativa.
Todas estas características permitirán tener una imagen global de la

empresa, pues cada empresa tiene sus propias particularidades para
ser gestionadas de la mejor forma.
4.1.2. Análisis funcional y perfil estratégico
El objetivo de este análisis es identificar las fortalezas y debilidades

de la empresa en las distintas áreas funcionales de la empresa. Las
áreas a ser consideras son las que intervienen en las actividades
especializadas que toda empresa desarrolla: comercial, producción,
financiera, tecnológica, recursos humanos, dirección y organización.
57 MAD-UTPL
Esta forma de realizar el análisis interno se denomina análisis
funcional.
El perfil estratégico de la empresa lo que busca es identificar los

puntos débiles y fuertes de la empresa, a través de estudio y análisis
de las áreas funcionales de la empresa. Su diseño es igual al perfil
estratégico del entorno, aunque su objetivo y contenido es diferente.
Mientras que en el perfil estratégico del entorno se busca identificar

amenazas y oportunidades de entorno de un conjunto de variables
externas, el perfil estratégico de la empresa busca identificar las
fortalezas y debilidades de un conjunto de variables internas (Navas
& Guerras, 2016).
Una vez identificadas las áreas claves de la empresa con base en

la actividad productiva de la empresa y su operatividad, se debe
identificar las variables claves de cada área, las variables son las
que la empresa depende en mayor o menor medida para alcanzar sus
objetivos, estas variables contribuyen al correcto funcionamiento de
la empresa.
Para la valoración de las variables se utiliza una escala Likert, que

va desde 1 a 5, así: (1) muy negativo (MN), (2) negativo (N), (3)
neutro o indiferente (I), (4) positivo (P) y (5) muy positivo (MP). Es
recomendable que esta valoración la realice la alta dirección, en
función de la percepción que tiene de la situación de cada variable
(Navas & Guerras, 2016).
La interpretación es sencilla: a medida en que el perfil se incline a la

derecha, significan los puntos fuertes de la empresa, a la izquierda
debilidades.
58 MAD-UTPL
Ilustración 9. Análisis funcional y perfil estratégico de la empresa
4.2. El análisis FODA
Esta herramienta es una de las más utilizadas para el análisis

estratégico, se analiza factores internos y externos que afectan a la
empresa.
Si bien el análisis FODA puede hacerse al inicio del proceso de

análisis estratégico, como una lluvia de ideas para poner en
consideración los principales aspectos de la empresa, sin embargo,
59 MAD-UTPL
al igual que los autores (Navas & Guerras, 2016), y luego de todo el
proceso realizado en el análisis estratégico en este componente,
es correcto realizar el análisis FODA al final del proceso, como una
síntesis o resumen de las principales conclusiones obtenidas con las
otras herramientas: el perfil estratégico del entorno, las cinco fuerzas
de Porter, la cadena de valor, el análisis funcional y estratégico de la
empresa. De esta manera, se presenta en síntesis el análisis interno
y externo, lo que permite tener una visión global de la situación en la
que se encuentra la empresa para diseñar la estrategia.
Tabla 14. Matriz FODA o DAFO
MATRIZ FODA
Factores Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
(de la empresa)
Externos Oportunidades Amenazas
(del entorno)
Actividades recomendadas
1. Escuche con atención el siguiente video en donde se hace una

explicación sobre el análisis interno de la empresa.
2. Realice al análisis funcional y el perfil estratégico de la empresa

objeto de estudio.
3. Construya la matriz FODA como una síntesis de todas las

conclusiones obtenidas a lo largo del todo el Prácticum, en los
diferentes análisis.
60 MAD-UTPL
4. Basándose en la matriz FODA y a su experiencia profesional,
realice las recomendaciones necesarias a la empresa objeto
de estudio para minimizar sus debilidades y afrentar a las
amenazas.
5. Prepare el informe final del Prácticum en el formato dado por la

Universidad.
Semana 15 y 16
Actividades recomendadas
¡Felicitaciones por su esfuerzo y dedicación! Hemos llegado a la

fase final del Prácticum, es momento de concluir con la matriz FODA
y de definir las recomendaciones necesarias a la empresa objeto de
estudio que considere necesarias implementar para minimizar sus
debilidades y afrentar a las amenazas.
Elabore los informes de levantamiento de información del sector

microempresarial e informe final del Prácticum en los formatos
establecidos por la Universidad.
Suba en los links correspondientes y durante las fechas establecidas.
61 MAD-UTPL
4. Referencias bibliográficas
Edebé, G. (2008). La empresa y su entorno. Recuperado

de https://www.edebe.com/educacion/
documentos/830343-0-529-830343_LA_EIE_CAS.pdf
Fernández, A. (2012a). Conceptos de estrategia empresarial. En G.

Edebé (Ed.), Escuela de Organización Industrial (Vol. 1, p. 29).
Recuperado de http://creativecommons.org/licenses/by-nc-
sa/3.0/
Fernández, A. (2012b). Conceptos de estrategia empresarial. Eoi, 1,

29.
Guerras, L., & Navas, J. (2015). La Dirección Estratégica de la

Empresa (5ta ed.; Aranzadi, Ed.). España.
Guzmán, J., & Cáceres, F. (2008). Factores cualitativos de la

estructura empresarial: hacia una tipología macroeconómica
de las empresas en el análisis regional. Información Comercial
Española, ICE: Revista de economía, pp. 55-68.
Hill, C., & Jones, G. (1996). Administración estratégica: un enfoque

integrado. En Administración estratégica: un enfoque integrado.
INEC. (2010). Manual de Usuario CIIU - Clasi cacón Industrial

Internacional Unifrome. En Manual de usuario CIIU-Clasificación
Industrial Internacional Uniforme Introducción. Recuperado
de https://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/web-
inec/Poblacion_y_Demografia/CPV_aplicativos/modulo_cpv/
CIIU4.0.pdf
62 MAD-UTPL
INEC. (2018). Directorio de empresas y establecimientos. Recuperado
de https://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/web-inec/
Estadisticas_Economicas/DirectorioEmpresas/Directorio_
Empresas_2017/Documentos_DIEE_2017/Documentos_
DIEE_2017/Principales_Resultados_DIEE_2017.pdf
Mintzberg, H. (1984). Power and Organization Life Cycles. Academy

of Management Review, 9(2), 207-224. https://doi.org/10.5465/
amr.1984.4277632
Navas, J., & Guerras, L. (2016). Fundamentos de Dirección Estratégica

de la Empresa (2da ed.; Aranzadi, Ed.). España.
Navas López, J. E., & Guerras Martín, L. A. (2016). Fundamentos de

dirección estratégica de la empresa. Civitas.
Palacios, C. L. (2016). Dirección Estratégica. Ciencias Empresariales

, Area de Administracion, 2, 19-20. Recuperado de https://www.
ecoeediciones.com/wp-content/uploads/2016/12/Dirección-
estratégica-2da-Edición.pdf
Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a

la estrategia. Harvard Business Review, 86(1), 58-77.
Porter, M. E. (1982). Estrategia Competitiva para el análisis y de la

competencia. (37.a ed.; G. editorial Patria, Ed.). México.
Registro Oficial Suplemento 351. Reglamento de Inversiones del

Código Orgánico de la Producción. , (2018).
Samaniego-Namicela, A., Salas-Tenesaca, E. E., Espinoza-

Loayza, V. del C., Armijos-Buitrón, V. A., Costa-Ruiz, M. P.,
& Paladines-Benítez, J. E. (2016). Estructura Del Tejido
Empresarial en Ecuador : El emprendimiento como factor
clave de desarrollo económico. Researchgate, (September
2017), 13. Recuperado de https://www.researchgate.net/
publication/319942644%0AESTRUCTURA
63 MAD-UTPL

Guía Didáctica Practicum 1 UTPL

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Guía Didáctica Practicum 1 UTPL

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Guía Didáctica Practicum 1 UTPL

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Prácticum 1

Departamento de Ciencias Empresariales

Carrera PAO Nivel

Malo Montoya Zulema del Cisne

ADMI_2029 Asesoría virtual

Diagramación y diseño digital:

Ediloja Cía. Ltda.

ISBN digital - 978-9942-25-870-0

Unidad 1. La empresa y su rol en la economía.............................. 10

Unidad 2. Análisis estratégico empresarial................................... 18

Unidad 3. Análisis del Entorno Empresarial................................... 24

Actividades de aprendizaje recomendadas.......................................... 39

Actividades de aprendizaje recomendadas.......................................... 41

3.3. Análisis del entorno competitivo de la empresa............... 42

Actividades de aprendizaje recomendada............................................ 55

Unidad 4. Análisis interno de la empresarial................................. 56

1.1. Presentación de la asignatura

1.2. Competencias genéricas de la UTPL

1. Comunicación oral y escrito.

 Aplica fundamentos epistemológicos, modelos cuantitativos

1.4. Problemática que aborda la asignatura

Debilidad del tejido empresarial y limitado conocimiento de

El componente de Practicum I, es netamente práctica, en donde, se

Durante el ciclo se debe trabajará durante con una empresa (objeto

Las actividades de seguimiento y orientación del practicum I, se

Adicional, a las actividades en línea debe realizar actividades

Reconoce el comportamiento del

Contenidos, recursos y actividades de aprendizaje

Conocer el entorno general y competitivo de una empresa es

Unidad 1. La empresa y su rol en la economía

La empresa es una entidad que integra un conjunto de elementos

Las empresas dinamizan la economía, son instituciones de gran

1.1.1. Funciones de la empresa

Las organizaciones empresariales se encaminan hacia unos

 Creación de valor. Gracias a las empresas, se obtienen

 Función social. Las empresas proporcionan los ingresos

1.1.2. Objetivos de la empresa

Ganar dinero y obtener beneficio para los accionistas, no puede

 Máximo beneficio. Entendemos por beneficio la diferencia entre

 Crecimiento. Es muy conveniente que las empresas, reinviertan

 Satisfacción de los clientes. Un cliente satisfecho confía en y

 Supervivencia. En ocasiones la situación es tan delicada que

 Objetivos sociales. Relacionados con el medio ambiente y el

Lo invito a profundizar sobre la empresa, sus elementos y las

Actividades de aprendizaje recomendadas

1. Seleccione una empresa de su localidad (puede ser su sitio de

2. Visite las páginas electrónicas de la Superintendencia de

3. Revise las estrategias didácticas establecidas en el primer foro

El tejido empresarial, se encuentra constituido por la participación de

En el Ecuador, el sector empresarial está compuesto principalmente

1.2.1. Clasificación de la empresa

El tejido empresarial se pude clasificar de diversas maneras, para

Por el tamaño de la  Microempresa

Respecto al tamaño de la empresa, el Ecuador se acoge a los

1.2.2. Sectores más representativos de la economía

El Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) denomina a la

El CIIU es una estructura de clasificación coherente y consistente

Tomado de: INEC (2018)

Aplica fundamentos epistemológicos, modelos cuantitativos

Creación de valor. Gracias a las empresas, se obtienen

Función social. Las empresas proporcionan los ingresos

Máximo beneficio. Entendemos por beneficio la diferencia entre

Crecimiento. Es muy conveniente que las empresas, reinviertan

Satisfacción de los clientes. Un cliente satisfecho confía en y

Supervivencia. En ocasiones la situación es tan delicada que

Objetivos sociales. Relacionados con el medio ambiente y el

Por el tamaño de la Microempresa

Dinamicidad: El entorno será estacionario o dinámico según si

Complejidad: El entorno será simple o complejo de acuerdo a si

Diversidad: El entorno será integrado o diversificado según los