Sistemas de Manufactura

GOBIERNO DEL
ESTADO DE MÉXICO
TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL

ORIENTE DEL ESTADO DE MÉXICO.
DIVISIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.
ELABORACIÓN DE CUADERNILLO DE APUNTES:

SISTEMAS DE MANUFACTURA
ELABORADO POR:
ING. OSCAR EDUARDO PEREZ GAONA.
LOS REYES, LA PAZ, ESTADO DE MÉXICO. 2009.

ÍNDICE
PÁG.
INTRODUCCIÓN
UNIDAD I. ANTECEDENTES Y GENERALIDADES.
1.1. Conceptos y definiciones básicas de manufactura, sistema y

sistema de manufactura; así como los indicadores y parámetros 2
básicos.
1.1.1. Introducción a los sistemas de manufactura. 2
1.1.2. Sistemas de manufactura y producción. 4
1.1.2.1. Tipos de sistemas de producción. 4
1.1.2.2. Representación gráfica de los proceso. 6
1.1.2.3. Clasificación de la industria manufacturera. 7
1.1.2.4. Tipo de manufactura. 8
1.2. Indicadores y medidores de los sistemas de manufactura. 8
UNIDAD II. TECNOLOGÍAS BLANDAS.
2.1. Tecnologías blandas. 20

2.1.1. Las 6 premisas para llevas acabo las tecnologías
21
blandas.
2.2. Kaizen. 21
2.2.1. Características para llevas acabo Kaizen. 22
2.2.2. Herramientas para llevar acabo Kaizen. 22
2.2.3. Importancia del Kaizen 22
2.2.4. Principios de un sistema de producción idóneo bajo
22
Kaizen.
2.2.5. Filosofía de las 3M`s. 23
2.2.6. Filosofía de las 3 G`s. 23
2.3 Sistemas Poka-Yoke. 23
2.3.1. Características del sistema Poka-Yoke. 24
2.3.2. Funciones reguladoras de los sistemas Poka-Yoke. 24
2.3.3. Medidores empleados en el sistema Poka-Yoke. 24
2.3.4. Los 8 principios para la mejora básica por el sistemas
26
Poka-Yoke.
2.4. 5 s’. 27
2.4.1. Forma de avaluar 5s’. 29
2.5. SMED. 30
2.5.1. Pasos básicos en los procedimientos de preparación. 31
2.5.2. Etapas para llevar acabo un SMED. 31
2.6. Control estadístico de los procesos. 33
2.6.1. Capacidad de los procesos (Cp). 33
2.6.2.Capacidad real de los procesos (Cpk) 33
2.7. AMEF. 40
2.7.1. Partes de AMEF. 40
2.8. Técnica de las 8 disciplinas. 47
2.9. MRP (Plan de requerimientos de materiales). 48
2.9.1. Tipos de demanda. 48
2.9.2. Planeación y requerimiento de matariles. 50
2.9.3. Estructura del MRP (producto). 51
2.9.4. Elementos necesarios para implantar MRP. 52
2.9.5. Requerimientos brutos. 52
2.9.6. Beneficios del MRP. 52
2.10. Mantenimiento productivo total. 81
2.10.1. Objetivos del TPM. 82
2.10.2. TPM actividades a eliminar. 82
2.10.3. Puntos clave a tomar en cuenta. 87
2.11. Sistema Kanban. 87
2.11.1. Reglas básicas del Kanban. 87
2.11.2. Tipos de Kanban. 88
2.11.3. Requisitos para implantar Kanban. 89
2.11.4. Proceso procedente. 89
2.11.5. Procesos subsecuentes. 89
2.11.6. Sistema Pull (jalar). 89
2.11.7. Sistema push (jalar). 90
2.11.8. Formulas de Kanban. 91
2.12. 6σ. 95
2.12.1. Estructura humana dentro de 6σ. 95
2.12.2. Métrica de 6σ. 96
2.12.3. Elementos de la métrica de 6σ. 96
2.12.4. Metodología 6 sigma. 97
UNIDAD III. TECNOLOGÍAS DURAS.
3.1. Plásticos. 134

3.1.1. Características de los plásticos. 134
3.2. Termoplásticos. 135
3.2.1. Materias primas de termoplásticos. 135
3.2.2. Compuestos termoplásticos más comunes. 136
3.3. Termofraguantes. 136
3.3.1. Materia prima de termofraguantes. 136
3.4. moldeo de plástico (métodos) 137
3.4.1. Moldeo por inyección. 137
3.4.1.1. Ventajas y desventajas. 138
3.4.2. Materiales y aleaciones ligeras. 139
3.4.3. Moldeo por transferencia. 140
3.5. Sistema CAD-CAM. 141
3.5.1. CAE. 142
3.6. Funciones de la maquina CNC. 142
3.6.1. Clasificación de los tipos de máquinas de CNC. 143
3.6.2. Control numérico. 143
3.6.3. Tecnología de control numérico. 145
3.6.4. Análisis de los sistemas de posicionamiento para el CNC. 147
UNIDAD IV. SISTEMAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL.
4.1. El nacimiento de la manufactura esbelta. 165

4.1.1. Eventos de la manufactura a través de la historia. 166
4.1.2. Sistemas de producción esbelta. 168
4.1.2.1. El principio de la reducción de costos. 168
4.1.2.2. El valor agregado. 168
4.1.2.3. Desperdicio. 169
4.1.3. Manufactura en masa Vs Lean Manufacturing. 172
4.1.4. Orígenes de Lean manufacturing (manufactura esbelta). 173
4.1.5. Tres fases de la aplicación de Lean. 175
4.1.6. Mejoramiento tradicional en los procesos Vs.
176
Mejoramiento de la manufactura esbelta.
4.2. Organización japonesa (Toyota). 177
4.2.1. El sistema de producción Toyota y el sistema esbelto. 180
4.2.2. Los 14 principios del sistema Toyota. 181
4.2.3. Desarrollo del sistema de producción Toyota, el sistema
182
que cambio al mundo.
4.3. El sistema de producción Ford. 184
4.4. Organización fordista. 187
4.4.1. Flow producción/ producción en flujo. 188
4.5. Justo a tiempo. 189
4.5.1. Los principios básicos del JIT. 190
4.5.2. Principios del JIT (justo a tiempo). 191
4.6. Jidoka. 192
4.7. One piece flow. 194
4.7.1. Como lograr la producción con flujo de una pieza. 196
UNIDAD V. AUTOMATIZACIÓN EN LA MANUFACTURA.
5.1. Robótica industrial. 199

5.1.1. Anatomía de un robot. 199
5.1.2. Articulaciones y uniones para manipulación. 199
5.1.3. Manipuladores de robot. 200
5.1.4. Sistema de control y programación de robots. 203
5.1.5. Aplicación de robots industriales. 204
5.2. Tecnología de grupos. 206
5.2.1. Clasificación y codificaciones de piezas. 207
5.2.2. Manufactura celular. 209
5.2.3. Beneficios y problemas en la tecnología de duros. 213
5.2.4. Sistemas flexibles de manufactura. 213
5.2.5. Flexibilidad y sistemas automatizados de manufactura. 214
5.2.6. Componentes de un sistema flexible de manufactura. 215
5.3. Software de un FMS y funciones de control. 216
5.3.1. Aplicaciones de los sistemas flexibles de manufactura. 216
5.4. Líneas de producción automatizadas. 217
5.4.1. Fundamentos de las líneas de producción. 218
5.4.2. Variaciones de productos. 218
5.5. Métodos de transporte de trabajo. 220
INTRODUCCIÓN.
La asignatura de Sistemas de Manufactura, forma parte fundamental en el

desarrollo del ingeniero industrial, su investigación es vástago; es por ello que en
el presente cuadernillo se proponen los fundamentos para entenderla; sin
embargo el alcance que se tiene es en el desarrollo del presente trabajo es
mínimo; debido a que solo se proponen el desarrollo de contenidos temáticos que
abarca la asignatura en su plan de estudios.
Sistemas de Manufactura requiere del saber hacer (técnica) es por ello que
muchas de los ejercicios resueltos en el cuadernillo abarca rubro; aunque con la
sabienda razón que muchos de ellos no se ven en forma practica, debido a la falta
de infraestructura del TESOEM.
El presente trabajo no es otro más de los miles de intentos que se han puesto
como pronostico fundamental para “facilitar” el proceso “enseñanza-aprendizaje”
en la asignatura. El mismo cubre temas básicos y se apega al programa vigente
de ingeniería industrial con el propósito de estandarizar nivel y conceptos en dicha
materia, desde luego, representa el punto de vista derivado tanto de la experiencia
frente a grupos que han tenido; como su formación académica. Dicho material
puede ser empleado como texto para estudiantes del nivel superior de la Lic.
Ingeniería Industrial y afinos, se ha procurado hacer un balance equilibrado entre
la formalidad y confianza; en la intuición de aquellas personas interesadas en
aprender esta materia.
Se esta convencido que en la materia de Sistemas de Manufactura debe de

aprenderse con esfuerzo continuo por parte de los alumnos y docentes que lo
imparten; procurando actualizarse en aquellos que enseñan.
Esta asignatura es extremadamente importante para las aéreas aplicadas de las

ingenierías, y es una llave hacia un progreso continuo en los países desarrollados
y en vías de desarrollo.
En América Latina como en otros lugares rezagados, tanto económicamente y

culturalmente, el desarrollo y aplicación de esta materia no es trascendental
debido a la falta de equipamiento infraestructura, lo cual propicia solo el
entendimiento y técnica en las aulas y por lo tanto se acerca de la técnica cuando
se ejerce en la practica.
El desarrollo del presente trabajo esta diseñado es de cuatro capítulos; mostrando

siempre al inicio el objetivo del mismo; el cual para su entendimiento se encuentra
de la siguiente manera.
Unidad I. ANTECEDENTES Y GENERALIDADES: describe brevemente la historia
de los Sistemas de Manufactura, su importancia; así como los tipos de sistemas
de producción existentes en una empresa.
Unidad II. TECNOLOGÍAS BLANDAS: se describen la herramientas de calidad,

como sistemas Poka-Yoke, SMED, Kanban; 8 Ds`, Kaizen, entre otras
herramientas para mejorar los Sistemas de Manufactura; de ahí su importancia y
relevancia.
Unidad III. TECNOLOGÍAS DURAS: se exponen brevemente los materiales mas

comunes a emplear en ingeniería como los plásticos, aleaciones ligeras, etc., así
como se exponen los fundamentos para las maquinas CNC, lo cual es
trascendental para los alumnos interesados en maquinas y herramienta.
Unidad IV. SISTEMAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL: se describe

brevemente la relevancia de Lean Manufacturing, al igual que los sistemas de
producción Fordista y Toyota, lo cual es base y trascendencia para comprender
Lean Manufacturing al igual que se enuncian básicamente las técnicas empleadas
en ellos.
Unidad V. AUTOMATIZACIÓN EN LA MANUFACTURA: se habla de manera

general de que es automatización su importancia y relevancia en los sistemas de
Manufactura.
UNIDAD I:
Antecedentes y
generalidades.
Objetivo General:
El alumno identificará las características de
los diferentes sistemas de manufactura
empleados en la generación de bienes y
servicios y establecerá a partir de ellas el
uso adecuado de los mismos para cada
situación particular.
Objetivo del aprendizaje:

El alumno deberá conocer los principios e
indicadores para medir los sistemas de
manufactura; así como las diferentes clases
que existen en el entorno.
Unidad I: Antecedentes y Generalidades
1.1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES BÁSICAS DE

MANUFACTURA, SISTEMA Y SISTEMA DE
MANUFACTURA; ASÍ COMO LOS INDICADORES Y
PARÁMETROS BÁSICOS.
1.1.1. Introducción a los Sistemas de Manufactura

En el siguiente esquema se muestra el proceso del desarrollo de la
manufactura
Mapa estratégico de los sistemas de manufactura
PROCESOS
PROCESO DE COPETITIVOS DE
FUNCIÓN (SITIO)
NEGOSIOS GLOBALIZACION
DE EMPRESA
-Época Antes 1920 1920-1980 1980-1990 1995-2000 2000

manufacturera. 1990-1995
-Sobrevivencia. -Producción Manufactura Agilidad–
-Prioridades masiva. Producción- ágil. estrategia.
competitivas -Funcionabilidad. racionalidad.
criterio del CALIDA-COSTO Flexibilidad/ Fabrica del
proceso. -Mano de obra/ variedad. conocimiento.
capital/ trueque.
-Fuente de valor Productividad.
agregado. Eficiencia del ENTREGA
producto. Eficacia/ tiempo
de entrega. Fuerza laboral/
Maquinaria/ fuerza capital/ sistemas
laboral/ $. Sistema de $/ fuerza laboral/ inteligentes de
producción. automatización/ producción.
sistema de
Equipo/ producción.
infraestructura/ $/
fuerza laboral.
Esquema 1. Fuente:(Groover, 2007)
Desde la era primitiva se utilizaba la manufactura, tal vez, no formalmente,

sino hasta la revolución industrial, donde se producía masivamente.
Para entender el término de manufactura, puede ser concebido desde,

diferentes puntos de vista.
“La palabra manufactura se deriva del latín (manus = mano, factos = hecho), la
combinación de ambas significa hacer con la mano, describe en forma adecuada
los métodos manuales que se emplean cuando se transforma algún material. La
2
manufactura contemporánea, se auxilia de los sistemas de producción

(maquinaria), ya sea asistida por computadora o manual. En un sentido estricto, la
manufactura es la aplicación de procesos físicos y químicos para alterar la
geometría, propiedades o apariencia del material de inicio para fabricar piezas o
productos; los procesos para llevar a cabo la manufactura involucran la
combinación de máquinas, herramientas, energía y trabajo” (Groover, 2007:12).
Mientras tanto, Chase lo define como “la fabricación de bienes y artículos a

mano o especialmente por maquinaria, frecuentemente en gran escala y con
división de trabajo” (Chase, 2008:25).
Por último Bustamante, lo interpreta como una serie de actividades y

operaciones interrelacionadas que involucran el diseño, selección de materiales,
planeación, producción, aseguramiento de calidad, administración y mercadeo de
bienes discretos y durables de consumo (Bustamante, 2005:15).En el diagrama 1
se muestra una tormenta de ideas relativas a manufactura y cada una de ellas
engloba un término que cuando se enuncia manufactura tiene que ver con su
significado.
Propiedades
Trabajo y de manufactura
energia 5P
Indicadores o Maquinaria
medidores (automatización)
Enfoque, Capacidad de
técnica interdisciplina MANUFACTURA manufactura
Transformaciòn
Hacer mas de insumos (materia prima)
con menos
Sistema de Mapeo de
producción Control de procesos
procesos
Diagrama 1.Fuente: Elaboración Propia.
3
Con base al anterior diagrama y a las definiciones proporcionadas de los

diferentes autores con respecto a manufactura se puede decir que este término es
la combinación de hacer donde se describe de forma adecuada los métodos
manuales o automatizados para la transformación de algún material. En un sentido
estricto la manufactura es la aplicación de procesos físicos y químicos para alterar
la geometría, propiedades o apariencia de un material en un sistema de
producción; los procesos para llevar a cabo la manufactura involucran: la
combinación de máquinas, herramientas, energía y trabajo; los cuales deben de
ser homologados a través de indicadores con el propósito de tener un control en
los procesos; esto se puede ejecutar bajo un enfoque técnico o interdisciplinario.
Los Sistemas de Manufactura y producción son fundamentales para poder

ejecutar la manufactura de los productos o piezas, es por ello que entender y
describir como están formados, clase de sistemas de producción que hay, permite
visualizar mejor el entendimiento para la elaboración de un producto, razón por la
cual a continuación se describen en el apartado siguiente.
1.1.2. Sistemas de Manufactura y Producción
Los Sistemas de producción son un conjunto de recursos materiales, técnicos,

financieros y humanos; relacionados para satisfacer las necesidades de los
clientes, la interrelación de los sistemas se da de manera interna o externa y los
recursos se les conoce como las 5 P`s. Ver diagrama 1 y 2.
Personas.
Procesos.
5 P`s Producto.
Sistema para planear control.
Partes (normas, complementos).
Diagrama 2.Fuente: Elaboración Propia.
1.1.2.1 Tipos de Sistema de Producción
Procesos continuos: siempre se emplean las mismas materias primas,

maquinaria y se obtiene el mismo producto como la industria petrolera.
Tiene como particularidad que nunca cambie el proceso; siempre utiliza los
mismos insumos y elabora los mismos productos. Esto ocurre siempre aun
después del proceso del producto, tenga que parar por alguna circunstancia
(mantenimiento, inventarios, fallas, mecánicas por falta de materiales o
almacenamiento) ejemplos: industria eléctrica, minería, siderúrgica. En la
producción continua se caracteriza por tener la línea funcionando las 24 horas al
día, 7 días a la semana, por lo general en las industrias de procesos como
refinación de petróleo, la inversión de capital en planta es muy alta y los trabajos
de mantenimiento se realizan en vivo.
4
Procesos intermitentes.- Serie de lote a (gran volumen) para almacenar.

Pedido especial.
Se caracteriza por que con la misma maquinaria y recursos se obtienen

diferentes productos. Esta variedad obliga a parar los procesos de productos con
el fin de hacer de hacer cambios y ajustes en la maquinaria, para producir los
artículos demandados, estos pueden ser de dos tipos antes mencionados.
Pedido especial: su fabricación es de pocas piezas para un determinado

artículo o producto. Las instrucciones de trabajo son específicas y bien definidas,
al grado que en ocasiones se requiere de planos descriptivos del producto,
ejemplo: máquina CNC de control numérico.
En serie: su fabricación en gran escala y las instrucciones de trabajo de

procedimientos deberán estar homogenizadas o estandarizadas. En la producción
por lote es inherente y flexible. Por lo general, se ajusta una máquina para una
operación y todas las partes programadas para esa operación se terminan antes
de pasar al lote a la siguiente operación, ya sea en la misma máquina después de
hacerle reajustes necesarios en otra máquina.
Proceso mixto: este proceso tiene mayor relevancia en las empresas

maquiladoras que se caracterizan por mantener una línea propia de productos en
instalaciones con capacidad sobrada para producirlos.
En consecuencia ponen a disposición de diferentes clientes o usuarios la

capacidad ociosa de su planta industrial, para elaborar productos que demandan
algunos arreglos o adecuaciones de su maquinaria y proceso habitual. De esta
forma también pueden producir bajo serie o de pedido especial (maquiladoras por
lo general)
Procesos de grandes proyectos: solo se hace una vez (aviones, barcos, obras
publicas). Son representativos de la industria de la construcción y de obras de
infraestructura para optar de servicios a la nación.
En la producción por trabajo, un producto lo fabrica un operador (o grupo de

operadores que trabajan y terminan un objeto antes de proseguir al siguiente, que
puede ser diferente o del mismo tipo)
Cuando la tecnología que interviene está en vías de desarrollo la organización

es simple y puede constar de una instrucción a ser completo, pero en productos
complejos pueden necesitarse de una estructura de control de proyecto, en donde
la planeación y control pueden usar técnicas como el análisis de ruta critica.
En la producción en cadena cada, una de varios objetos idénticos se pasa a

otro operable para la segunda operación en cuanto el primero termine, la primera y
5
así sucesivamente por varios separadores hasta terminar el objeto, el primer

objeto queda terminado mientras que los que siguen están aún en proceso.
1.1.2.2 Representación gráfica de los procesos.
Serie.
E A B C S
Diagrama 3. Fuente: (Bustamante, 2005:6)

- Pedido. El proceso de producción puede iniciar en cua
S S
A C
EE
E
B D
E
S S
- Por grandes proyectos. Son complejos para la coordinación y el contro
B
35 m
10 m
50 m
A
D E
40 m
30 m
C
6
- Mixtos.
Insumo A
E
C
C C C S
E
E Se presentan en
industrias maquiladoras trabajan en serie para la elaboración de sus
Insumo B
1.1.2.3 Clasificación de la industria manufacturera
Pesca.
Industria primaria Minería.
(Explotan y cultivan Ganadería.
recursos naturales). Agricultura.
Forestal.
Petrolera.
Diagrama 7. Fuente: Elaboración Propia.
Madera / muebles.
Refinación del petróleo.
Industria secundaria Papel.
Toman las salidas de Metalurgia y siderurgia.
la industrial Primaria y lo Alimentos procesados.
transforman en un Farmacéutica.
bien de consumo o servicio. Vidrio.
Neumáticos/ llantas.
7
Luz.
Hospital.
Industria terciaria Bancos.
Contribuyen a algún Educación.
Servicio de la nación. Restaurant.
Turismo.
Bienes raíces.
Comercio al mayoreo y menudeo.
1.1.2.4. Tipo de manufactura
Los tipos de manufactura se pueden clasificar de acuerdo a los sistemas de

producción como son:
- Fabricación por inventario.

- Fabricación sobre pedido.
- Terminación/ ensamble final sobre pedido.
- Grandes proyectos (únicos).
1.2.- Indicadores y Medidores de los Sistemas de Manufactura
 Eficiencia: expresa la forma en que se hace un buen uso de los recursos de

la empresa (5 P`s).
o Indicadores que permiten cuantificar esta variable.
- Tiempos muertos (paro de máquinas, mano de obra).

- Retraso del material (flujo del proceso).
- Desperdicio de material o merma desechados indiscriminadamente.
- Capacidad de manufactura o capacidad de producción.
número de horas hombre programadas(∎)

Eficiencia = número de horas hombre utilizadas
(∎) Número horas. Hombre= hrs de trabajo (jornada * día laboral) * días laborales efectivos *
número de trabajadores en línea.
8
- Eficacia: grado de cumplimiento con los objetivos, metas o estándares, que

la empresa determina en la planeación, es la realización de la producción
obtenida en un cierto periodo, respecto a la meta de unidades físicas de
producción previamente planeadas.
- Indicadores que permiten cuantificar esta variable.
- Grado de cumplimiento de un programa de producción.

- Tiempos de entrega.
- Demoras o retrasos en la línea de producción.
Producción obtenida
Eficacia = Producción real
- Efectividad: expresa la relación que se logra entre el buen uso de los

recursos y el tiempo estipulado para su entrega, matemáticamente se
puede expresar de la siguiente manera:
Efectividad= Eficiencia* eficiencia
- Productividad: cuando se habla de productividad se piensa que su

significado consiste en hacer más con menos. La productividad es el
resultado de los factores independientes: el humano y el tecnológico. Para
que la productividad emerja debe darse lo siguiente:
“El trabajador quiera ser el mejor que actué en consecuencia y pueda ser
mejor, las dos primera se refieren al elemento humano y la tercera al
tecnológico” (Herrera, 2003:70). En el Diagrama 10, se muestran los
factores que afectan la productividad
9
Factores que afectan la Productividad
actividad de los Factor 1.

Quiero mejorar Motivacion
trabajadores
aptitudes de los Factor 2.

Saber trabajadores Capacitacion
Poder mejorar
Factor 3.
Medio de trabajo Tecnologia (ind. y desarrollo)
Tener
Factor 4.
Objetos de trbajo
Materia pirma
Diagrama 10. Fuente (Pacheco, 1991:23)
Se puede medir en un sistema de manufactura bajo 4 ejes:
a) Aumento del volumen o valor real de la producción utilizando igual o

menor cantidad de recursos.
b) Incremento en el valor de la producción; superior al aumento del valor
de los insumos.
c) Mejorar la capacidad de los productos con la misma relación del
producto.
d) Incremento del valor de la producción igual que los insumos, en
especial trabajo y capital, si en ambos es un reflejo de mayor calidad.
1
Para un mejor entendimiento y análisis de la productividad en un sistema de

manufactura, deberá evaluarse a partir de mediciones (índices), los cuales pueden
ser:
- Parcial: es el cociente entre la producción total y un solo grupo de insumos.
Pr oducción
Medición Parcial  Tiempo de total de uso de la máquina Material Total de entrada
Total o Tiempo disponible o Material desec hable
Mano de obra
Unidades
Medición Parcial  Pr oducidas Hr .Totales de máquina funcionamiento kgtotal Material
o o
Hr.Hombre Hr.Re ales funcionamiento kg de sec hable Material
de
Hr. Hombre=Número de días de trabajo por mes × No. Trabajadores × Hr-promedio-día ó Hr-días.
- Multifactoriales: es el cociente entre la producción total y varios grupos de insumos (no

todos los insumos).
Pr oducción
Medición Multifactorial 
Mano de Obra  Maquinaria  Material
- Total: es el cociente entre la producción total y el total de los insumos empleados (todos
los insumos).
Pr oducción
Medición Total  total Bienes y servicios log Efectividad
o rados o
Insumos totales Todos los recursos empleados Eficiencia
Ejercicio 1.
La empresa Ance S.A de C.V, produce una línea de artículos de peltre para uso
casero de cuatro productos. El sistema de manufactura se divide en 5 etapas:
cortado, troquelado, esmaltado, acabado y empacado. A continuación se presenta
la información relevante, tanto del sistema productivo como del producto.
Información sobre el sistema productivo (índice producción unidades/hrs)
Departamento Prod. I Prod. II Prod. III Prod. IV Capacidad

(hr- mes)
Cortado 25 6 20 10 400
Troquelado 14 8 20 10 380
Esmaltado 17 9 33 8 490
Acabado 20 4 - 8 450
1
Empacado 20 13 50 20 400
1
Información sobre el producto
Producto Prod. Venta ($/ unidad) Costo venta ($/unidad)

I. 100 50
II. 300 200
III. 160 100
IV. 250 150
Producto Mínima Demanda mensual Máxima
I. 500 5 000
II. 750 6 000
III. 650 8 000
IV. 0 3 500
Además se sabe que en el siguiente mes solo se dispondrán de 1 200 m 2 de

lámina que consumen los productos I. y II. El producto I requiere 0.50 m 2/ unidad y
el II. Requiere 0.80 m2/unidad.
Determine la eficiencia y eficacia del sistema con los datos dados
Definición de variables:
𝑥 = 𝑢𝑛𝑢𝑢𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑙𝑡𝑟𝑒 𝑒𝑛 𝑠𝑢𝑠 𝑑𝑢𝑢𝑑𝑑𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑢𝑢𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎 𝑑𝑑𝑎𝑏𝑟𝑢𝑢𝑐𝑎𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑠𝑢𝑢𝑔𝑢𝑢𝑢𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑚𝑒𝑠.

𝑥1 = 𝑢𝑛𝑢𝑢𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑙𝑡𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐼 𝑎 𝑑𝑑𝑎𝑏𝑟𝑢𝑢𝑐𝑎𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑠𝑢𝑢𝑔𝑢𝑢𝑢𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑚𝑒𝑠.
𝑥2 = 𝑢𝑛𝑢𝑢𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑙𝑡𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐼𝐼 𝑎 𝑑𝑑𝑎𝑏𝑟𝑢𝑢𝑐𝑎𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑠𝑢𝑢𝑔𝑢𝑢𝑢𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑚𝑒𝑠.
𝑥3 = 𝑢𝑛𝑢𝑢𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑙𝑡𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐼𝐼𝐼 𝑎 𝑑𝑑𝑎𝑏𝑟𝑢𝑢𝑐𝑎𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑠𝑢𝑢𝑔𝑢𝑢𝑢𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑚𝑒𝑠.
𝑥4 = 𝑢𝑛𝑢𝑢𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑙𝑡𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐼𝑉 𝑎 𝑑𝑑𝑎𝑏𝑟𝑢𝑢𝑐𝑎𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑠𝑢𝑢𝑔𝑢𝑢𝑢𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑚𝑒𝑠.
𝑀𝑎𝑥.
𝑍0 = (100 − 50)𝑥1 + (300 − 200)𝑥2 + (160 − 100)𝑥3 + (250 − 150)𝑥4
s. a.
Capacidad de producción
1
𝑥1 + 1 𝑥2 + 1
𝑥3 + 1
𝑥4 ≤ 400 (cortado)
25 6 20 10
1
𝑥1 + 1 𝑥2 + 1
𝑥3 + 1
𝑥4 ≤ 380 (troquelado)
14 8 20 10
1
1
𝑥1 + 1 𝑥2 + 1
𝑥3 + 1 𝑥4 ≤ 490 (esmaltado)
17 9 33 8
1
𝑥1 + 1 𝑥2 + + 1 𝑥4 ≤ 450 (acabado)
20 4 8
1
𝑥1 + 1
𝑥2 + 1
𝑥3 + 1
𝑥4 ≤ 400 (empacado)
20 13 20 20
Demanda
500 ≤ 𝑥1 ≤ 5 000
750 ≤ 𝑥2 ≤ 6 000
650 ≤ 𝑥3 ≤ 8 000
0 ≤ 𝑥4 ≤ 3 500
Material
0.50𝑥1 + 0.80 𝑥2 ≤ 1,200
Max.
𝑧 = 50𝑥1 + 100 𝑥2 + 60𝑥3 + 100𝑥4
s.a
1
𝑥1 + 1 𝑥2 + 1
𝑥3 + 1
𝑥4 ≤ 400
25 6 20 10
1 1 1 1
𝑥1 + 𝑥2 + 𝑥3 + 𝑥4 ≤ 380
14 8 20 10
1
𝑥1 + 1
𝑥2 + 1
𝑥3 + 1 𝑥4 ≤ 490
17 9 33 8
1
𝑥1 + 1 𝑥2 + + 1 𝑥4 ≤ 450
20 4 8
1
𝑥1 + 1
𝑥2 + 1
𝑥3 + 1
𝑥4 ≤ 400
20 13 20 20
Se utilizan desigualdades
𝑥1 ≤ 5,000
𝑥1 ≥ 500
𝑥2 ≤ 6,000
𝑥2 ≥ 750
𝑥3 ≤ 8,000
𝑥3 ≥ 650
𝑥4 ≤ 3,500
𝑥4 ≥ 0
∴ 𝑥1 𝑥2 𝑥3 𝑥4 ≥ 0 ya que no obtener producción negativa
Ejercicio 2.
1
El aeropuerto nacional de la Cuida de México (Benito Juárez), va a agregar vuelos

desde Asia su aeropuerto base, por lo cual necesita contratar más agentes de
servicio a clientes. Por otra parte, no se sabe cuántos más se deben contratar, la
gerencia general reconoce la necesidad de controlar el costo y servicio por lo
anterior, se contrato a los alumnos del 7I11 de ingeniería industrial del TESOEM
para estudiar la forma de programar a los agentes para proponer un servicio
satisfactorio en el menor costo en mano de obra (personal). Con base en la nueva
programación de vuelos; se ha realizado un análisis del número mínimo de
agentes de servicio a clientes que deberá encontrarse en guardia en diferentes
momentos del día para dar una calidad del servicio satisfactorio. En la siguiente
tabla, se muestra el número de agentes necesarios para los pedidos dados en
primavera. Los otros datos refleja uno de los acuerdos del contrato colectivo entre
la CIA y en sindicato que representa a los agentes de servicios a cliente
Determine y eficiente de la mejor manera los recursos del aeropuerto.
Turnos Nº de
Periodo agentes
I. II. III. IV. V.
6:00 am-8:00 am X 32
8:00 am-8:00 am X X 21
10:00 am-8:00 am X X 14
12:00 am-4:00 pm X X X 24
2:00 pm-8:00 pm X X 61
4:00 pm-8:00 pm X X 45
6:00 pm-8:00 pm X X 15
8:00 pm-10:00 pm X 18
10:00 pm-12:00 am X X 30
12:00 am-6:00 am X 41
Costo diario * $170 $160 $170 $180 $195
agente
Definición de variables
𝑥 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑢𝑢𝑐𝑢𝑢𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑢𝑢𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑢𝑢𝑑𝑑𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠

𝑥1 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑢𝑢𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝐼.
𝑥2 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑢𝑢𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝐼𝐼.
𝑥3 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑢𝑢𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝐼𝐼𝐼.
𝑥4 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑢𝑢𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝐼𝑉.
1
𝑥5 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑢𝑢𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑉.
Min.
𝑍 = 170 𝑥1 + 160 𝑥2 + 170 𝑋𝑋3 + 180 𝑋𝑋4 + 195 𝑋𝑋5
s.a.
𝑥1 ≥ 32
𝑥1 + 𝑥2 ≥ 21
𝑥1 + 𝑥2 ≥ 14
𝑥1 + 𝑥2 + 𝑥3 ≥ 24
𝑥2 + 𝑥3 ≥ 61
𝑥3 + 𝑥4 ≥ 45
𝑥3 + 𝑥4 ≥ 15
𝑥4 ≥ 18
𝑥4 + 𝑥5 ≥ 30
𝑥5 ≥ 41
𝑥1 𝑥2 𝑥3 𝑥4 𝑥5 ≥ 0
Ejercicio 3.
PVC produce rollo de papel en ancho de 20 pies cada uno, los pedidos de los
clientes en rollos de diversos anchos se producen recortando el tamaño estándar
de 20 pies. Los requerimientos promedios de los clientes esta dado en la siguiente
forma:
Rollo de 5 pies – 150 unidades
¿Qué combinación del corte es mejor, ya que la empresa quiere eficiente la

materia prima en los rollo?
Tipo Desperdicio
Ton (5 ft) Ton (7 ft) Ton (9 ft)
corte (ton)
I. 4 - - 0
II. 1 2 - 1
III. - - 2 2
IV. 2 - 2 1
1
V. - 1 1 4
VI. 2 1 - 3
Definición de variables
𝑥 = número 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑢𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑝𝑒𝑙.

𝑥1 = número 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜 𝐼.
𝑥2 = número 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜 𝐼𝐼.
𝑥3 = número 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜 𝐼𝐼𝐼.
𝑥4 = número 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜 𝐼𝑉.
𝑥5 = número 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜 𝑉.
𝑥6 = número 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜 𝑉𝐼.
Min.
𝑍 = 0 𝑥1 + 𝑥2 + 2 𝑥3 + 𝑥4 + 4 𝑥5 + 3 𝑥6
s.a.
Se busca en tablas que corte si contiene cada tipo de rollo

Si un rollo 5ft 150 Uds.
4 𝑥1 + 𝑥2 + + 𝑥4 + + 𝑥6 ≥ 150 (5𝑑𝑑𝑡)
+ 2𝑥2 + + + 𝑥5 + 𝑥6 ≥ 200(7𝑑𝑑𝑡)
+ 2 𝑥3 + 2𝑥4 + 𝑥5 + ≥ 300 (9𝑑𝑑𝑡)
𝑥1 𝑥2 𝑥3 𝑥4 𝑥5 𝑥6 ≥ 0
Ejercicio 4.
En la industria vinícola Pedro Domeq S.A de C.V., planta I ha decidido
establecer parámetros para medir su sistema de manufactura principalmente en la
elaboración de de su producto Azteca de Oro de 1 litro; para lo cual las botellas
se agrupan en cajas de 24 botellas cada una; para la elaboración de dicho
producto se emplean los siguientes materiales
a) Botella.
b) Líquido.
c) Tapa.
d) Etiqueta contra o etiqueta frente con cuello.
e) Etiqueta frente o etiqueta nocivo.
f) Etiqueta cuello o etiqueta código de barras.
g) Etiqueta marbete o banda de garantía.
h) Estuche o folleto.
i) Caja de producto terminado.
1
En su línea de producción cuenta con 45 trabajadores que va desde el

proceso de lavado hasta el producto terminado (empaquetado). Por política de la
empresa no se permite tener botellas sin embotellar o libres dentro de la línea de
embotellado (y no cuidar del producto). El horario de trabajo de dicha línea es de
8:00 am a 17:30 horas. Por política de la empresa con apego a la Ley Federal del
Trabajo ha estipulado que dentro de la jornada laboral del trabajo:
a) Otórgales 30 min de comida a los trabajadores.
b) 20 min de descanso, distribuidos en dos recesos de 10 min cada uno, el
gerente de producción asignara los recesos respectivamente.
c) De acuerdo a los reportes del área de mantenimiento se tiene por día un
paro promedio de maquinas de 40 min (diferentes fallas o motivos).
d) El gerente de producción deberá reportar como mínimo 1 160 cajas por día.
Con los datos anteriores calcule la productividad del sistema de manufactura
Material=9
Trabajadores = 45 (línea 1)
Hrs de trabajo= 8:00 – 17:30= 9.5 horas
CANTIDAD CANTIDAD CANTIDAD HORA

CÓDIGO TIEMPO TOTAL DE
DE DE
DEL DE BOTELLAS
BOTELLAS PERSONAS INICIO FINAL TRBAJO
PRODUCTO CAJAS SUELTAS
(HRS)
8:00 17:30
1160 0 1160X24 45 9.5
MMHA a.m. p.m.
Material
TIEMPO TOTAL PRODUCTIVO DONDE
(Artículos) para D (9/9):
A = Cantidad de cajas (1) Botella.
producidas. (2) Líquido.
B = Cantidad de botellas por (3) Tapa.
caja. (4) Etiqueta Contra o Etiqueta Frente
C = Cantidad de botellas con cuello.
sueltas. (5) Etiqueta Frente o Etiqueta
30 minutos de comida. D = Material Utilizado (Artículos Nocivo.
20 minutos de 2 colocados en el producto). (6) Etiqueta Cuello o Etiqueta
recesos. Total de D = Total de Material Código de Barras.
8.0 hrs Utilizado en el producto
40 minutos de paros en (7) Etiqueta Marbete o Banda de
las máquinas. terminado. Garantía.
(8) Folleto o Estuche.
9.5hrs-1.5 hrs=8.0 hrs (9) Caja de Producto Terminado.
E = Cantidad de personas
laborando.
F = Cantidad de horas reales
trabajadas.
1
Descripción del Proceso:
Lavado Llenado Tapado Etiquetado Codificador
de
Sellado
Empaquetado
[(A ∗ B) + C] ∗ D
12
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑢𝑢𝑣𝑢𝑢𝑑𝑎𝑑 =
E∗
9.5
[(1 160 ∗24)]∗1
12
Productividad = 45∗8 Se colocan
en lotes de
9.5 12
2 320
Productividad =
37.89
Productividad= 61.22 cajas persona / día
1
UNIDAD II: Tecnologías
blandas.
Objetivo General:
El alumno desarrollará dispositivos y propuestas de
Mejora de Procesos, mediante el uso de las
diferentes técnicas (TDG, TOPS, SMED,
KANBAN, POKA YOKE, etc.)
propuestas en esta unidad.

El alumno devera identificar os diferentes
componentes que integran un sistema de
manufactura; asi como los diferentes técnicos y
herramientas para mejorar y controlar el sistema de
manufactura.
Unidad II: Tecnologías Blandas
2.1.-Tecnologias blandas
La tecnología es el conjunto de técnicas y conocimientos a base de análisis y diseño

transformando y mejorando un buen servicio para dar satisfacción al cliente.
A continuación en la tabla 1. Se muestra la diferencia entre tecnología y

técnica:
Tabla 1. Fuente: Elaboración Propia.

TECNOLOGÍA. TÉCNICA
- Aportes científicos. - Conocimiento empírico (Saber hacer).
- Está representada por máquinas. - Está representada de forma manual.
- Flexibilidad,
Se busca queconformidad,
la técnica decalidad,
pauta a la tecnología
- para
Satisfacción
obtener personal
mayor calidad.
del cliente.
precios.
- Mayor precio. - Menor precio.
Tecnología: mejorar aptitudes y actitudes del personal.
Tecnología Dura Tecnología Blanda
Tecnología Dura: es aquella tecnología que se puede considerar tangible, y

está representada principalmente por la maquinaria, herramienta, redes de
telecomunicaciones, robots, autómatas y sistema PC.
Tecnología Blanda: es la capacidad de aprendizaje de la Organización y el

talento de su fuerza y capital intelectual (KAIZEN); el aprendizaje y el auto
aprendizaje del conocimiento es su principal sustento; este tipo de tecnologías son
básicamente intangibles. Know-How.
Know- How: expresión inglesa How to do it (saber cómo hacerlo), se define

como un acuerdo de voluntades en virtud del cual el proveedor suministra al receptor
conocimientos; generalmente a cambio de una prestación.
2
2.1.1 Las 6 premisas para llevar a cabo las tecnologías Blandas y Duras:
1. La tecnología dura debe ser novedosa; la tecnología blanda deberá preparar

gente para llevarlo a la práctica.
2. La tecnología blanda prepara gente para crear y afrontar los nuevos paradigmas
(cambios).
3. La tecnología dura debe ser innovadora; la tecnología blanda deberá capacitar y
despertar !a innovación en su capital intelectual,
4. La tecnología dura debe aplicar bajo mantenimiento de cualquier índole; la
blanda se sustenta en el auto aprendizaje o desarrollo humano integral.
5. La tecnología dura debe caracterizarse por su velocidad (procesos
intermitentes); la blanda por su capacidad de respuesta.
8. La tecnología dura debe conjugar con la economía de la obsolescencia. La blanda
se preocupa por generar su desaprendizaje en conocimientos y paradigmas.
En la tabla 2. Se presentan las principales formas para transferir tecnología:
Los principales contratos de transferencia de tecnología son:

- Know-How.
- Licencias y franquicias.
- Transferencia de material y patentes.
- Contratos de aseguramiento técnico.
- Contrato de información básica.
Tabla 2. Fuente: Elaboración propia.
2.2 Kaizen.
Kaizen (Mejora Continua)

- Mejoramiento continúo en todas las aéreas de la empresa, involucrando a todo el
personal que labora en ella, desde el nivel operativo hasta el nivel gerencial
(Ejecutivo).
- El fundamento de esta filosofía se basa en la calidad humana de las
personas.
- El significado de mejoras pequeñas es el resultado de un gran esfuerzo.
- El estilo de vida y éxito de la llave japonesa en los negocios.
Tabla 3. Fuente: Elaboración propia.
2
2.2.1 Características para llevar a la práctica Kaizen
Practicas de operación (los problemas de la empresa).

Participación total de los trabajadores.
Actualización o capacitación ($, tiempos)
Tabla 4.Fuente: Elaboración propia.
2.2.2. Herramientas para llevar a cabo el Kaizen.
-5S' 6 9S'.
SMED.
POKA-YOKE.
TQM.
CÍRCULOS DE CALIDAD (CONTROL DE CALIDAD TOTAL).
TPM.
ISO.
BMP.
CEP ( 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD).
6 SIGMA (LEAN MANUFACTURING).
-8 D'S.
JIT.
QFD, BENCH MARKETING, AMEF. ING. DE CALIDAD (CONFIABILIDAD DE PRODUCTO).
MRP II.
REINGENIERIA.
2.2.3. Importancia del

Kaizen
Mejora de la productividad.
Prevenir defectos.
Reducir Stocks.
2.2.4 Principios de un sistema de producción idóneo bajo Kaizen
Simplicidad (orden, disciplina, limpieza).

Asignación del personal.
Flexibilidad (con la misma mano de obra, maquinaria, etc., realizar una gama
2
de productos).
Control de stocks.
Control del proceso.
Confiabilidad: 4 variables de calidad total.
2.2.5. Filosofía de las 3 M`s
Muda: innecesario o inútil (mano de obra, maquinaria etc.).

Muri: difícil o incomodo (no pasa, retrasos, capacitar mano de obra, capacitación).
Mura: irregular o inconsistente (tiempos muertos).
2.2.6. Filosofía de la 3 G`s
Gemba (casa): lugar o sitio de trabajo.

Gembustso (casa): la empresa es tu casa.
Genjitsutaki (realista).
KAIZEN BLITZ= MANUFACTURA ESBELTA
La palabra Blitz significa corto plazo, concentrado, eliminación rápida de

desperdicios del lugar de trabajo. Entonces se puede decir, que el Kaizen Blitz se enfoca a
producir mejoras radicales y rápidas a corto plazo en el desempeño de los procesos; los
resultados se dan por los mismos empleados (Kaizen básico o avanzados).
2.3. Sistemas Poka-Yoke.
Es una técnica desarrollada por el ingeniero Shingeo Shingo en los 60`s y significa
a prueba de errores.
Poka: Inadvertido. Yoke: Prevenir.
La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos
son el resultado de continuar con dichos errores.
2
- El enfoque Poka-Yoke propone atacar problemas desde su causa y actuar antes de que
ocurra tal efecto, entendiendo su mecánica haciendo los errores muy obvios para que el
trabajador se dé cuenta y corrija a tiempo (prevenir errores humanos).
- El concepto es simple, sino se permite que los errores se presenten en la línea de

producción; entonces la calidad será alta y evitara retrabajos.
Estos sistemas llevan a cabo 100% de la inspección del proceso.
2.3.1. Características del sistema poka-yoke.

Simples y económicas.
Que sean colocadas en el lugar que se requiere.
Sean parte del proceso.
Difíciles de detectar.
En la tabla 11. Se muestran las fuentes más comunes de errores de los sistemas
Poka-Yoke.
Fuentes de defectos.
- Ambiente laboral (falta de capacitación).
- Operación equivocada por la maquinaria.
- Ajustes en la producción o en la línea de producto.
- Partes faltantes.
- Equipo no reparado en forma apropiada (tiempo estándar).
- Procesamiento omitido (por ejecutar ciertos pasos en la orden de producción).
Tabla 11.Fuente: (Gutiérrez. 2007).
2.3.2 Funciones reguladoras de los sistemas Poka-Yoke.
a) MÉTODOS DE CONTROL: apagan las maquinas o bloquean el sistema de

operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.
b) MÉTODOS DE ADVERTENCIA: señalan al trabajador y avisa al mismo tiempo

de las anomalías ocurridas, llamando su atención mediante una luz o sonido.
2.3.3. Medidores empleados en el sistema Poka-Yoke.
a) Medidores de contacto (botones).

Los switches o botones son los mecanismos de detección más frecuentes.
2
Pueden detectar la presencia de artículos, tales como: piezas de trabajo, útiles o

herramientas de corte que son flexibles. Este tipo de mecanismos o medidores pueden
emplearse para asegurar que es un proceso no conveniente hasta que la pieza de trabajo este
en la posición correcta.
b) Medidores sin contacto (sensores o dispositivos fotoeléctricos).
Los sensores fotoeléctricos pueden manejar objetos transparentes, translucidos y

opacos dependiendo de las necesidades. En esta tipo de transmisión se usan dos unidades:
- Emite un rayo de luz, la otra lo recibe. Este tipo puede estar normalmente en ON, lo que
significa que el rayo no se encuentra obstruido en OFF, lo que significa que el rayo no llega
a la unidad receptora; es un tipo reflejante del sensor ante la luz reflejada desde el objeto
para detectar su presencia.
c) Medidores de presión, vibración, temperatura, corriente eléctrica, etc.
A continuación en el diagrama 11. Se presentan las ventajas del sistema Poka- Yoke.
- DISPOSITIVOS PREVENTIVOS: no permite error en el
proceso.
- DISPOSITIVOS DETECTORES: el sistema manda una
señal cuando hay una posibilidad de error.
Concepto
- Identificar y delimitar
el problema.
- Parte del proceso.
-
-
Generar alternativas.
Diseños de sistemas.
Poka-Yoke - Simples y baratos.
- Sin errores.
Pasos Características
2
Diagrama 11. Fuente Elaboración propia.
2.3.4. Los 8 principios para la mejora básica por el sistema Poka-Yoke.
1. Construir la calidad en los procesos.

2. Eliminar todos los errores y defectos inadvertidos.
3. Interrumpir el proceso al hacerlo mal (no conformidad) y comenzar a hacerlo
nuevamente.
4. Hacerlo bien y no buscar excusas.
5. Un 60% de las posibilidades de éxito es suficientemente bueno y su alcance aplica
en cualquier sistema de manufactura.
6. Las equivocaciones o defectos podrán reducirse a cero si se trabajan sistemas Poka-
Yoke, ya sean dispositivos preventivos o detectores.
7. Todos los sistemas Poka-Yoke nacen de la necesidad de una técnica de
operación.
8. Utilizar las herramientas de calidad (las 5 W`s y 2 H`s).
Los pasos para resolver un problema en un sistema de manufactureó

empleando el sistema Poka-Yoke, se describe en la tabla 12.
ACTIVIDAD A DESARROLLAR ESTRATEGIA O MÉTODO

Tabla 12. Fuente: (Gutiérrez. 2007).
- Seleccionar y delimitar el Con base a los reportes de calidad
proceso de manufactura. (formatos) y producción.
Quejas de clientes internos.
Observación del proceso.
- Identificar problemas. 7 herramientas de calidad.
- Buscar alternativas de Diseño de experimento – Minitab.
solución. Diagrama de Ishikawa.
- Diseño del sistema Poka- Inspección a prueba en el proceso a mejorar.
Yoke.
- Valida su impacto. Compara el antes y el después.
Indicadores de manufactura.
2
2.4. 5s’
Las 5s´ forman una parte esencial para implementar en cualquier programa de
manufactura esbelta, pues implica suma de esfuerzos para lograr más beneficios
manteniendo un lugar de trabajo bajo condiciones tales que logre contribuir a la
eliminación de desperdicio y reprocesos; así como mejorar la moral personal.
Su importancia radica en mantener un buen ambiente de trabajo, que es crítico para

lograr encaminar una organización hacia la calidad, bajos costos y entregas inmediatas.
Además, de que la clasificación, organización, limpieza, disciplina y estandarización
representa una necesidad importante en cualquier organización.
Dentro de los beneficios que se obtienen se pueden mencionar los siguientes:
1. Permite resaltar los desperdicios en los centros de trabajo; el reconocer

problemas es el 1er paso para su eliminación.
2. Reduce accidentes laborales al eliminar pisos grasosos, sucios y
resbaladizos.
3. Un lugar limpio y ordenado refleja una buena imagen para el cliente, tanto interno
como externo.
4. Reduce movimientos inútiles y trabajos intensos.
5. Resuelve importantes problemas de logística presentes en el área de trabajo de una
manera simple.
6. Señala anormalidades como rechazos y excedentes de inventarios.
Para llevar a cabo las tres primeras S’ con exactitud, es necesario llevar a la práctica
lo que se muestra en el diagrama 12.
SOL
Primero hay que tener un lay out de la empresa para conocer dónde emplear.
Realizar las tarjetas rojas (maquinaria, equipo y materiales).
Analizar las funciones de las tarjetas con el presonal.
Análisis Costo - Beneficio.

Diagrama 12. Fuente: Elaboración Propia
A continuación en la tabla 13. Se presenta una tarjeta roja para llevar a
2
cabo la selección de lo necesarios e innecesario en las áreas productivas.
TARJETA ROJA (MAQUINARIA, EQUIPO Y MATERIALES)
Nombre del Artículo Folio

Categoría 1) Maquinaria.
2) Accesorios y herramienta.
3) Instrumental de medición.
4) Materia Prima.
5) Refacción.
6) Inventario en proceso.
7) Producto terminado.
8) Equipo de oficina.
9) Librería y Papelería.
10) Limpieza o pesticidas.
Fecha Localización Tipo de Coordenada
Cantidad Unidad de medida Valor $
Razón 1) No se necesita.
2) Defectuosos.
3) No se necesita pronto.
4) Material de desperdicio.
5) Uso desconocido.
6) Contaminante.
7) Otro.
Consideraciones de amenazas
Ventilación especial. Explosivo.

Frágil. En camas Temperatura.
Elaborado por: Depto. o Sección
Forma de desechos: Desecho por completo

1) Tirar.
2) Vender.
3) Mover a otras áreas.
4) Mover a otro almacén. Firma Autorizada
5) Regresar a proveedor interno o externo.
Fecha de desecho: Firma Fecha de despacho
Forma de desecho
Nombre:
Fecha:
Folio:
Tabla 13. Fuente: Industrias Vinícolas Pedro Domeq S.A. de C. V. Planta 1
2
2.4.1. Forma de evaluar de 5s’.
a) A través de evaluación del jefe o supervisor con indicadores.

b) A través de auditorías o consultas externas.
c) Auto evaluación del operador.
d) Combinación de las anteriores.
A continuación en la tabla 14. Se describen brevemente las 5 s’

NOMBRE SIGNIFICADO OBJETIVO ACTIVIDADES
- Establecer un criterio y - Aprovechar los
aplicarlo a eliminar lo lugares que se despejen
innecesario. de los innecesarios.
Distinguir lo - Practicar la - Determinar el
necesario de lo estratificación para destino final de todas
SEIRI innecesario para establecer prioridades las cosas que se retiren
(Clasificar o trabajar (diagrama de Pareto). del entorno laboral.
seleccionar). productivamente - Ser capaz de manejar - Instalaciones, diseño,
(Tarjetas Rojas). problemas de desorden y distribución de planta.
suciedad. - Tarjetas rojas.
Consiste en - Tener área de trabajo que - Emplear un

ordenar los refleje orden y limpieza. almacenamiento
diversos artículos - Tener una distribución de funcional.
que se poseen, de planta eficiente. - Ordenar artículos
modo que estén - Se incrementa la por claves
SEITON
disponibles para su productividad o codificadas.
(Organizar).
uso en cualquier indicador de - Determinar lugares de
cualquier manufactura eliminando almacenamiento por
momento. desperdicios al tratar de periodos.
localizar sus causas.
- Lograr el grado de - Limpiar e

pulcritud adecuado a las inspeccionar equipos,
necesidades. utensilios, comedores,
- Incrementa la etc.
Quitar la confiabilidadde las - Integrar a limpieza a
suciedad de todo lo máquinas dejando de ésta diario (gráfica de
SEISO que conforme la forma tiempo libre a los Gantt).
(Limpieza). estación de trabajo. ingenieros de - Asignar tiempo para
mantenimiento para realizar dicha
trabajar en máquinas que actividad (estudio de
sean propensas a averías tiempos y
o fallas movimientos).
(mantenimiento
autónomo).
2
- Usar equipo de
protección personal de
los trabajadores en las
áreas de trabajo.
- Mantener siempre
condiciones adecuadas
de aseo e higiene.
- Procedimientos
normalizados o
reglamentos.
Regularizar, - Sincronizar los - Establecer estándares

normalizar o esfuerzos de todos y hacer visuales de tal forma
figurar que todos actúen al mismo que sean fáciles de
SEIKETSU especificaciones tiempo, con el fin de lograr seguir.
(Estandariza sobre algo, a los objetivos alcanzados y - Establecer actividades
-ción). través de que estos sean perdurables. que
normas, fortalezcan el
procedimientos o cumplimiento de las 4
reglamentos. primeras S´.
- Establecer los
procedimientos
estándares de
operación.
- Promoción de las S´
Es el apego a un - Convertir en hábito el en toda la empresa.
conjunto de cumplimiento apropiado de - Establecer un
leyes o los procedimientos sistema de control
SHITSUKE
reglamentos que normalizados o visual y corregir cuando
(Disciplina).
rigen a la empresa. reglamentos. las reglas no se
cumplan.
- Facilitar condiciones
para que cada
empleado ponga en
práctica
aprendido.
Tabla 14. Fuente: (Villaseñor. 2007:79)
2.5. SMED.
Los cambios de útiles en un minuto de un solo dígito, se conoce popularmente como
el sistema de SMED, expresión inglesa Single Minute Exchange of die. El término se
refiere a la teoría y técnicas para realizar las operaciones de preparación en menos de 10
minutos. Aunque cada preparación
3
en particular no pueda literalmente completar en menor de 10 minutos.
En este sistema existen dos tipos de operación:
a) Operación interna: son todos las actividades que se pueden realizar a la máquina o
al mecanismo cuando está preparada (montar o desmontar dados, ajustar banda,
poleas o engranes) quitar una leva del sistema.
b) Operación externa: son todas las actividades que se realizan a la máquina mientras
esta se encuentra en operación (abastecerla de insumos) ajustar un parámetro o
variable de control terminal.
2.5.1. Pasos básicos en el procedimiento de preparación.
1. Preparación, ajustes, post-proceso, verificación de materiales, herramientas,

plantillas, calibres, etc. Este primer paso sirve para asegurar que todos los
componentes y herramientas deben funcionar correctamente y se encuentran
disponibles. Se incluye en este paso el periodo en el cual todos ellos se retiran,
guardan, limpian, etc. Aplica el Seiri y Seiton.
2. Montar y desmontar herramientas. En este paso se incluye el retiro de piezas y

herramientas después de concluido un lote y la colocación de las partes necesarias
para el siguiente.
3. Medidas, montajes, calibraciones. Este paso comprende todas las medidas y

calibraciones necesarias para realizar una operación de producción (Check-list).
4. Pruebas y ajustes. En esta etapa los ajustes se efectúan trabajando una pieza de
prueba. Los ajustes serán tanto más fáciles cuando mayor sea la presión de las
medidas y calibraciones del equipo anterior.
5. La frecuencia duración de las pruebas y ajustes dependen de la habilidad del

ingeniero. El mayor reto de esta operación se encuentra en el correcto ajuste del
equipo.
2.5.2. Etapas para llevar a cabo un SMED.
- Etapa 1. Separación de actividades de preparación internas.
El primer paso y quizás el más importante. Como primer paso para llevar mejorar
el tiempo de preparación es distinguir las actividades que se llevan a
3
cabo: operaciones externas e internas.
El tiempo reducido eliminando el tiempo de operación interna, todas las tareas que
pueden ser desempeñadas, mientras el equipo está en funcionamiento, este es el primer
paso de las mejoras. Se pueden conseguir reducciones de tiempo de hasta 50% sin casi
nada de inversión.
- Etapa 2. Conservación de preparaciones internas y externas.
Los siguientes métodos pueden ser usados para convertir las preparaciones o
actividades internas en externas:
- Pre-ensamble: hacer esto durante la preparación externa, posicionarlo en la

preparación interna.
- Uso de estándares o plantillas de rápido acomodo. Considere el uso de
plantillas de rápido posicionamiento.
- Elimine los ajustes. Establezca valores constantes que permita
intervenciones rápidas.
- Use plantillas intermedias. Tienen preparada la herramienta en la posición ya
ajustada.
Para eliminar pequeñas pérdidas de tiempo considere las siguientes

preguntas:
- ¿Qué preparaciones se necesitan hacer por adelantado?
- ¿Qué herramientas se deben tener a la mano?
- ¿Están las herramientas y plantillas en buenas condiciones?
- ¿Qué tipo de mesa de trabajo es necesaria?
- ¿Donde deberían los datos y plantillas colocarse después de ser removidos, si
serán trasportados?
- ¿Qué tipos de partes son necesarias, cuantas se necesitan?
Tres reglas simples pueden tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de intervención.
- Que no se busque por parte o herramienta.

- No mover cosas innecesariamente, establecer la mesa de trabajo y el área de
almacenaje de forma apropiada.
- No usar las herramientas o repuestos incorrectos.
Estas reglas están relacionadas a las dos primeras etapas de la aplicación de la 5s’:
Seiri (clasificación) y Seiton (orden). Implementando mejoras descubiertas por este
tipo de interrogantes, se pueden reducir el tiempo de preparación en un 30 – 50%.
- Etapa 3. Perfeccionar los aspectos le la operación de preparación.
En esta etapa se busca perfeccionar todas y cada una de las operaciones
3
elementales:
- Preparaciones externas.
- Preparaciones internas.
Aunque se recomienda ser sistemático, esta etapa suele hacerse junto con la segunda.
Se deja para una tercera etapa la mejora de las operaciones externas.
Para producir operaciones o mejorarlas es preciso preguntarse…
¿Es necesaria la tarea?

¿Puede eliminarse?
¿Son apropiados los procedimientos actuales?, ¿Son difíciles?
¿Puede cambiarse el orden de las tareas?, ¿Pueden hacerse de forma
simultánea?
¿Cuál es la carga de trabajo de las personas que intervienen en la máquina?
2.6. Control estadístico de los procesos (CEP).
El CEP es una colección de herramientas que son útiles para alcanzar la estabilidad
de un proceso y mejorar su capacidad a través de la reducción de su variabilidad. Su
fundamento son las 7 herramientas de la calidad: además de dichas herramientas se
requiere otras técnicas de apoyo para desarrollar la ruta de la calidad estas técnicas son:
las 2H y 5W, el diagrama de flujo y tormenta de ideas diagrama de pescado. Para evaluar si
un proceso se evalúa se establece se calcula el 𝐶𝑝 𝑦 𝐶𝑝𝑘 .
2.6.1. Capacidad del proceso (Cp).
Es la actitud del proceso para producir productos dentro de los límites de calidad.
Cuando Cp < 1 es igual a que el proceso no es capaz.

Cuando Cp = 1 significa que es un proceso estable.
Cuando Cp > 1 es un proceso potencialmente muy capaz.
𝐿.𝑆.𝐸.−𝐿.𝐼.𝐸.
𝐶𝑝 = 6𝜎
𝜎= 𝑅
𝑑2
El Cp se emplea para evalúa procesos y separa la variación del mismo.
2.6.2. Capacidad real del proceso (Cpk)
Un proceso potencialmente capaz puede no producir piezas defectuosas y
3
realmente puede estar produciendo unidades fuera de especificación. Evaluar la capacidad

real del proceso toma en cuenta dos especificaciones que son la variación y el centrado del
proceso.
𝐶𝑝𝑘 = min(𝐶𝑝𝑠, 𝐶𝑖𝑖)
𝐶𝑝𝑖𝑖 = indica si el proceso cumple con las especificaciones inferiores de una característica de
calidad y se define completamente como:
𝐶𝑝𝑠 = 𝐿. 𝑆. 𝐸. (𝜇)
3𝜎
𝐶𝑝𝑠= mide las maneras en que un proceso cumple con la especificación superior
de una variable de salida y es definida como:
(𝜇)𝐿. 𝐼. 𝐸.
𝐶𝑝𝑖𝑖 =
3𝜎
En la tabla 15. Se muestran los criterios del 𝐶𝑝𝑘
Tabla 15. Fuente: (Carot, 2008: 460)

Cpk Características criticas Características secundarias
<1 inspección al 100% inspección al 100 %
Para
1 - 1.33 el caso de las graficas de control
inspección de 30 a 60 min de atributos no se acostumbra
4 hrs aplicar
de inspección
índices de capacidad, aunque conocen las siguientes expresiones como una manera
1.33 -de1.66
informal inspección 1 cada 4 hrs
calcular la capacidad. inspección cada 8 hrs
1.66 - 2 inspección cada 8 hrs inspección cada 8 hrs
>2 Para p:del
no depende (1 proceso
− 𝑝̅)100%
Para np: 𝑛−𝑛𝑝̅ (100%)
𝑛
Para c: 𝑐
Para u: 𝑢̅
Tabla 16. Fuente: (Escalante, 2007; 228)
3
Ejercicio 5:
La empresa vinícola Pedro Domeq S. A. de C.V., en su línea de elaboración de de

tapas de Don Presidente, ha decidido tomar una muestra de 5 tapas en 9 ocasiones cada vez,
para evaluar el rendimiento del proceso, si este estuviera fuera de control y así ajustar, los
parámetros de las máquinas embutidoras (variable a controlar el diámetro externo de las
tapas); razón por la cual el departamento de Control de Calidad, mediante este muestreo por
variables de la tapa ha decidido determinar su Cp y su Cpk del proceso.
Muestreo por variables
31.04 +/- 0.1 mm.

Datos n=5
obtenidos de A2 = 0.58
50 +/- 0.40
tablas D4 =2.4
estadísticas D3 =0
d 2 =2.326
Φ 30.6 +/- 0.1 mm.
Diámetro externo (31.4 +/- 0.1 mm.)

Tapa 1 2 3 4 5 R
1 31.50 31.40 31.25 31.30 31.30 31.35 0.25
2 31.40 31.50 31.30 31.30 31.25 31.35 0.25
3 31.40 31.50 31.30 31.30 31.50 31.40 0.20
4 31.30 31.35 31.40 31.35 31.40 31.36 0.10
5 31.60 31.35 31.35 31.50 31.50 31.46 0.25
6 31.30 31.30 31.30 31.25 31.30 31.29 0.05
7 31.30 31.30 31.30 31.40 31.35 31.33 0.1
8 31.50 31.40 31.40 31.50 31.20 31.40 0.3
9 31.50 31.50 31.30 31.40 31.20 31.34 0.3
𝛴𝛴= 282.30 𝛴𝛴=1.80
3
9
X 282.30
�
X = � → X� = 31.36
𝑖𝑖=1 𝑛
9
=
9
𝑅 1.80
� ̅
𝑅 = � = → 𝑅= = 0.2
𝑖𝑖=1 𝑛 9
- CEP
Cálculos de límites para media.
𝐿. 𝑆. 𝐸 = X� + 𝐴2 𝑅̅ → L . S . C = 31.36 + (0.58)(0.2) = 31.476
𝐿. 𝐼. 𝐸. = X� − 𝐴2 𝑅̅ → L . I . C = 31.36 – (0.58)(0.2) = 31.244
Cálculos de los límites para rango:
𝐿. 𝑆. 𝐸. = 𝐷4 𝑅̅ → (2.11)(0.20) = 0.422
𝐿. 𝑆. 𝐸. = 𝐷3 𝑅̅ → (0)(0.20) = 0.422
Diámetro externo (31.04 ± 0.1)
Los límites quedaran como se muestra a continuación para después graficar
𝑃𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑖𝑎𝑠 𝑃𝑎𝑟𝑎 𝑟𝑎𝑛𝑔𝑜𝑠

𝐿. 𝑆. 𝐶. = 31.47 𝐿. 𝑆. 𝐶. = 0.42
𝐿. 𝐼. 𝐶 = 31.24 𝐿. 𝐼. 𝐶 = 0
𝐿. 𝑆. 𝐸 = 31.14 𝐿. 𝑆. 𝐸 = 0.20
𝐿. 𝐼. 𝐸 = 30.91 𝐿. 𝐼. 𝐸 = 0
3
Gráfico 𝑿𝑿̅
L.S.C.
31.42
31.4
31.38
31.36
31.34
31.32 L.C.
31.3
31.28
Medid
31.26
31.24
31.22
L.I.C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Número de muestras
Gráfico 𝑅
L.S.C.
0.35
0.3
0.25
0.2
L.C.
0.15
Medid
0.1
0.05
L.I.C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Número de muestras
3
Elaborando el histograma
𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜 = 𝐿. 𝑆. 𝐸 − 𝐿. 𝐼. 𝐸𝐴 Nota: dividir el rango

Intervalos Frecuencias 3 1.14 − 30.94 = 0.20 entre 4 para calcular
1 0
0.20
= 0.05 los límites de clase
4
4,5 ó 6
2 0
3 0
Límites.
4 0 𝑙1 = 30.94 − 0.05 = 30.89
5 0 𝐿2 = 30.89 + 0.05 = 30.94
𝐿3 = 30.94 + 0.05 = 31.04
6 0 …
7 0
Nota: se terminan de calcular los
8 2 límites cuando llego al límite
8 3 superior de control.
9 16
10 5
11 9
12 0
13 9
4 0
15 1
A continuación se muestra el diagrama del histograma.

18 LIE LSE LIE LSE
16
14
12
10
0 1234567889101112131415
3
Habilidad del proceso (Cp)

𝑅
𝐿. 𝑆. 𝐸. −𝐿. 𝐼. 𝜎=
𝐶𝑝 =
𝐸. 𝑑2
6𝜎
31.14 − 30.94 0.20

𝐶𝑝 = = 0.39 𝜎=
= 0.0859
6 (0.0859) 2.326
Calculo de la capacidad real del proceso.
𝐿.𝑆.𝐸.(𝜇 )
𝐶𝑝 �= 3𝜎 𝐶𝑝 �=
(31.14−31.36)
= 0.86
3 (0.085)
(𝜇 )𝐿.𝐼.𝐸.
𝐶𝑝𝑖𝑖 = (31.36−30.94)
3 𝐶𝑝 � = 3 (0.085) = 1.69
Muestreo por variables
n = 45 tapas
x = 31.36
L.S.E = 31.14
L.I.E = 30.94
σ = 0.085
𝑥−µ 31.14−31.36
𝑧= 𝜎 𝑧= 0.085 = 2
P (x >31.14)
31.14−31.36
P (z>31.14)= P(𝑧 > )= p (z > -2.58)
0.085
= 1- p (z ≤ -2.58) = 1- (0.0049) = 0.995 % se rechaza
0.99 ∗ 45 = 44.55𝑡𝑎𝑝𝑎s, solo una vendrá bien de 45 tapas, por lo tanto se rechaza
el lote; debido a que hay más producto no conforme que conforme.
3
2.7. AMEF
La técnica de análisis de modo y efecto de falla potencial AMEF es una
metodología para la mejora continua que permite la identificación y análisis de fallas en
procesos y la definición de prioridades para acciones de mejora.
En el presente trabajo se ha intentado una adaptación de la metodología AMEF con

el propósito de facilitar su aplicación en procesos de investigación y desarrollo de
tecnologías. Ajustando la descripción de términos y la definición de los factores de
evaluación, ofrecen la posibilidad de una aplicación generalizada para el análisis de fallas.
Se describe brevemente el proceso de investigación y desarrollo, también se

plantean sus problemáticas esenciales, considerando que el objetivo de este proceso es la
generación de conocimiento y que durante su desarrollo se presenta problemas relacionados
con la administración, la organización, la planeación y la interacción con el entorno.
El análisis AMEF permite establecer algunos elementos críticos en los modos de

falla relacionados con la organización, con las condiciones del entorno. Asimismo se
establecieron 7 acciones de mejora priorizadas que corresponden a incertidumbres en
aspectos técnicos así como negocios de proyectos de investigación y desarrollo
tecnológico.
Asimismo, se recomienda el seguimiento de las acciones de mejora definidas y se

sugiere orientar las evaluaciones futuras hacia cuatro factores fundamentales como son: la
importancia del objetivo de negocios, la coincidencia entre los objetivos técnicos y los de
negocios, la transferencia de los resultados de proyecto a los clientes internos y la
capacidad mercadotecnia.
Se enfoca en identificar los modos potenciales de la falla del herramental y equipo,

de manera que se puedan considerar alternativas de diseño y proceso previo a finalizar los
diseños de equipo y maquinaria.
Elementos del AMEF de proceso:
- Mapeo del proceso (flujograma).

- Hojas o instructivos de trabajo (procedimiento).
- Análisis de riesgos (7 herramientas de calidad).
- Hojas de manufactura.
2.7.1 Partes de AMEF
Sección I Encabezado.
Sección II Análisis de problemas potenciales.
Sección III Identificación de causas y controles.
Sección IV Acciones recomendadas.
4
Sección I: Información general del AMEF de que se habla (datos generales). Sección II:
Identifica el proceso que está siendo analizado, fallas potenciales y sus efectos, causa raíz
cuales seguirán siendo sus efectos.
Sección III: Identifica causa raíz y controles para cada potencial.
Sección IV: Identifica y recomienda acciones para reducir los rangos de severidad, ocurrencia y
detección.
NPR: 𝑜𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑖𝑎 ∗ 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑐𝑐𝑖𝑖ó𝑛 ∗ 𝑠𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑖𝑑𝑎𝑑.
Sección I: Encabezado.
Numero AMEF.
Producto.
Responsabilidad del proceso.
Pagina.
Preparado por.
Año/modelo/parte pieza o componente. Sección II:
Análisis de problemas potenciales.

- Función proceso/ requerimiento.
- Modo falla potencial.
- Efecto de la falla potencial.
- Severidad.
A) La función del proceso es una descripción simple o breve de la operación que se

esté analizando; normalmente se pone verbo infinitivo y se recomienda que sea
verbo sustantivo o nombre.
B) Es la manera en la cual el proceso propio potencialmente falla para cumplir con los
requerimientos. Es una descripción de una no conformidad para una operación, es
específico. Es importante notar que la falla solo es una posibilidad; podría ocurrir,
pero no puede necesariamente ocurrir.
C) Es la manera como el cliente interno o externo percibe la falla. El efecto se debe

describir en términos de lo que el cliente notará o experimentará en operaciones
subsecuentes.
D) Severidad es la valoración del efecto más serio de un modo falla potencial en el

cliente, la severidad solo aplica al efecto.
E) El efecto de falla potencial es independiente de los controles del proceso va de una

escala de 1 al 10 donde 10 es el más peligroso.
4
Sección IV: causas potenciales mecanismos de fallas.
- Las causas potenciales y/o mecanismos de fallas son la causa o causa raíces de
la falla (la debilidad del proceso). Siempre se debe de evitar la palabra error del
operador.
- Ocurrencia: la ocurrencia es la posibilidad que una causa o mecanismo ocurriera

y es calificada en una escala del (0 al 10) mientras más alta se la calificación de
ocurrencia, es más probable que la causa mecanismo realmente causará que
ocurra una falla en especifico; muchas veces la ocurrencia es una calificación
subjetiva y no puede reflejar la posibilidad real.
- Controles del proceso actual prevención o detección es la descripción del

herramientas empleada que actualmente se manejan en la empresa para
minimizar o abatir los modos falla potencial y/o pudiendo ser de dos tipos
preventivos:
a) Preventivo reduce la frecuencia de ocurrencia.
b) Detección promueve acciones correctivas.
- Detección es la habilidad de los controles actuales para detectar el modo falla

antes del que el componente sea liberado a producción. La detección está
relacionada con el mejor control de los procesos que actualmente se tiene escala
evaluación de (1 a 10) entre menor calificación es que está fallando.
NPR mide el riesgo y es calculada por el producto de las tres calificaciones

detección, ocurrencia, severidad, va de un valor de 1 a 1000, más cerca de 1000 está
fallando y cerca de 1 está bien.
Sección V: Acciones a seguir o recomendadas
- A partir de NPR se decide a través de círculos de calidad u otra técnicas que

herramientas de ingeniería voy aplicar para solucionar las causas raíces.
- Responsabilidad y fecha objetivo de terminación.
- Resultado de las acciones NPR 𝑜𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑖𝑎 ∗ 𝑠𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑐𝑐𝑖𝑖ó𝑛.
4
En la tabla 17, se puede observar los criterios de evaluación de la severidad del

efecto.
SEVERIDAD
Tabla 17. Fuente: (Manual de Calidad, Industrias Vinícolas Pedro Domeq, 2005. Planta 1) GRADO
I) Menor El efecto de la falla es prácticamente 1
imprescindible para el comportamiento del
proceso.
II) Bajo La naturaleza de la falla causa 2a3
solamente inconformidad ligera.
III)En laModerado La fallalos
tabla 18, se observan causa alguna
criterios insatisfacción
de evaluación de lapuede
probabilidad de 4ocurrencia
a6 de las
causas de falla potencial. ocasionar deterioro en el comportamiento
del proceso o retabajo.
IV) Alto La falla ocasiona serias consecuencias en el 7a8
proceso y retroceso mayor.
V) OCURRENCIA
El demodo
Tabla 18. Fuente: (Manual
Muy alto de falla
Calidad, Industrias potencial
Vinícolas Pedro Domeq,afecta la1)
2005. Planta GRADO9 a 10
I) Remota.- la falla es poco probable.
seguridad del desarrollo del proceso y/o 1
II) Muy baja.- fallas involucran
aisladas. cumplimientos. 2
III) Baja.- fallas aisladas con procesos similares. 3
IV) Fallas ocasionadas asociadas con procesos 4
similares. 5
6
V) Alta.- fallas frecuentes asociadas con procesos 7
similares. 8
VI) Muy alta.- la falla casi inevitable 9
10
4
En la tabla 19, se analizan los criterios de evaluación del grado de detección

o habilidad de los controles actuales.
PROBABILIDAD DESCRIPCION
Tabla 19. Fuente: (Manual de Calidad, Industrias Vinícolas Pedro Domeq, 2005. Planta 1) GRADO
I) Muy alta Los controles casi seguramente 1a2
detectaran la existencia de una falla.
II) Alta Los controles tienen buena oportunidad de 2a4
detectar la existencia de una falla.
III) Moderada Es posible que los controles detecten la 5a6

existencia de una falla.
IV) Baja Los controles tienen poca oportunidad de 7a8
detectar la existencia de una falla.
V) A continuación
Muy baja en el diagrama 13, se analizaran
Probablemente las actividades
los controles no podránpara 9
desarrollar un AMEF detectaran la existencia de una falla.
VI) Nula Los controles no podrán detectar la 10

existencia de una falla.
4
ESQUEMA GENERAL DE ACTIVIDADES

PARA REALIZAR UN AMEF
FORMACIÓN DEL EQUIPO Y

DELIMITACIÓN DEL ÁREA DE PARA LOS NRP
APLICACIÓN. MAYORES,IDENTIFICAR
ACCIONES PARA REDUCIR EL
EFECTO O LA POSIBILIDAD DE
IDENTIFICAR MODOS POSIBLES DE

FALLA.
REVISAR RESULTADOS Y ACCIONES.
PARA CADA FALLA , IDENTIFICAR SU

EFECTO Y GRADO DE SEVERIDAD.
ENCONTRAR LAS CAUSAS

POTENCIALES DE LA FALLA Y
IDENTIFICAR CONTROLES
LA FRECUENCIA DE
ACTUALES PARA DETECTAR LA
OCURRENCIA Y ESTIMAR LA
CUALQUIER ÍNDICE DE PRIORIDAD DE
POSOBILIDAD QUE DETECTEN.
RIESGO (NPR):
SEVERIDADxOCURRENCIAxDETECCIÓ
N Diagrama 13. Fuente: (Gutiérrez, 2004; 492)
4
ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE LA FALLA POTENCIAL
Página :de:
SECCIÓN I: ENCABEZADO.
Número de Proyecto: Responsable: Número del Proyecto: Proceso: Líder del Proyecto: Fecha
Producto
clave: afectado: Fecha de AMEF original: Última revisión:
Descripción del Proceso

Causa(s)OCURRENCIA Acción(es) Recomendadas
Áreas/individuo Responsable
Acciones Tomadas
SEVERIDADOCURRENCIA DETECCIÓN NPR
Falla Potencial Fecha de terminación (año,mes,dia)
Modo de Falla Potencial
Efectos de la Falla SEVERIDAD Controles Actuales
DETECCIÓNNPR
Propósito del Proceso Potencial
SECCIÓN IV:
ACCIONES
RECOMENDAD
¿Qué tan malo es?
AS
SECCIÓN II: ANÁLISIS DE PROBLEMAS ¿Cuál (es )es (son) el (los) cto (s)? ¿ Qué puede hacerse?
POTENCIALES efe -Cambio de diseño. Cambio de Proceso. Controles Especiales
-Cambio en los estándares, procedimientos o guías
¿Cuáles son las funciones o propósitos o requisitos?
ID
SECCIÓN II: ENTIFICACIÓN DE C
CONTROLES
¿Con que frecuencia suceden?
AUSAS Y
¿Qué puede Salir Mal? ¿Cuáles son las causas?
-No Funciona
-Funciona Parcialmente excedido o faltante.
-Función intermitente.
¿Qué tan bueno es el método de detección?
-Función diferente a lo planeado
¿Cómo puedo prevenir o detectarse?
Diagrama 14. Fuente: (Gutiérrez 2004; 493)
46
Capítulo II: Tecnologías Blandas
A continuación en la tabla 20. Se analizan las ventajas y desventajas del AMEF.

Desventajas Ventajas
- Alto costo. - Atacar las causa(s) raíz.
- Continuidad y seguimiento - Buscar certificación ISO

(largo plazo). TS/16949:2002.
- Cultura organizacional. - Herramientas 100%

preventivas.
- Carencia tecnología blanda.
- Trabaja con equipos de alto
desempeño (E.A.D).
Tabla 20. Fuente: elaboración propia.
2.8. Técnica de las 8 disciplinas (8 D`s)
Es la metodología sistemática de problemas, es recomendable aplicar cuando se re

quiere de acción inmediata para identificar la causa raíz del problema. El empleo de esta
metodología no se delimita a rellenar un formulario que nuestro cliente solicita; pero en
contra parte ofrece el aprovechamiento del conocimiento en equipo.
A continuación en la tabla se nombran cada una de las 8 D`s y sus herramientas.

- D0 = Concientización del problema; sus herramientas son: documentación,
información de la empresa.
- D1 = Formación de los equipos de trabajo; plan a seguir: perfil de equipos, fases se
formación del equipo, normas de reunión.
- D2 = Detallar o describir el problema; sus herramientas son: los gráficos de
control, 5 W`s, 2 H`s, diagrama de pescado, hojas de datos, estratificación.
- D3 = Acción interna de contención; sus herramientas son: AMEF, proceso,
flujogramas, manuales operativos, reportes de inspección, diagramas de pescado.
- D4 = Definir y verificar la causa raíz; sus herramientas: definir las fallas

potenciales, diagrama de pescado, histograma de dispersión, flujogramas.
- D5 = Selección de acción correctiva; plan de control.
- D6 = Implementar de acciones correctivas; gráficos de control.
- D7 = Prevenir ocurrencia; AMEF, plan de control.
- D8 = Felicitar al equipo.
Tala 21. Fuente: Elaboración propia.
47
2.9 MRP (Plan de requerimiento de materiales)
El sistema de planeación y requerimiento de materiales (MRP) es una técnica de

administración de inventarios que tiene por objetivo planear la adquisición de insumos y de
los procesos de producción con el propósito de cumplir con la demanda en tiempo y la
cantidad establecida. En otras palabras el MRP permite conocer que se debe requerir,
cuando requerir y en qué cantidad.
2.9.1 Tipos de demanda
a) Demanda independiente: está influenciada por las condiciones de mercado fuera de

control interno de la empresa. Los inventarios de productos terminados y las partes
de reemplazo, generalmente presentan este tipo de demanda.
b) Demanda independiente: la demanda de otro artículo y de mercado no la determina

independientemente. Cuando los productos están formados de partes y ensambles.
Este tipo de inventarios debe de administrarse mediante el sistema justo a tiempo
(JIT): debido a que se tiene como característica que se surgen de manera
intermitente en grandes cantidades, de una sola vez. El problema para controlarlos
es punto de reorden, en el hecho de que se alcanza abruptamente.
A continuación en el diagrama 15, se presentan las ventajas de un sistema MRP.
4
ALMACÉN
Inventarios
VENTAS
- Pronóstico.
CLIENTES
- Ordenes internas
Ordenes exteriores y refacciones.
de componentes
MRP
interplantes. - Demandas
independientes.
INGENIERIA PRODUCCIÓN
(lista de - Plan maestro de
materiales) producción.
Diagrama 15. Fuente: Elaboración propia.
Atiende exclusivamente a la demanda independiente que son productos terminados.

Se conoce como el nivel de producción. Y en el que se programa las fechas de liberación de
producción, que contiene el número de unidades a producir. Su punto de partida es el
pronóstico de la demanda, que complementa con ofertas y promociones programadas; así
como ordenes pendientes de surtir; ordenes de rechazo que deberán reponerse y
perturbaciones del mercado que influyen en el decremento o incremento de la producción.
Con esta información el departamento de producción efectúa las operaciones

correspondientes y adquiere los requerimientos brutos de producción del producto
terminado.
Por otro lado del conocimiento de los tamaños de lote a fabricar; así como sus
tiempos de reposición y entrega.
4
2.9.2 Planeación y requerimiento de materiales
Obteniendo el plan maestro de producción; se recurre a la estructura de los

productos; donde se muestra de forma esquemática y de la lista de componentes de cada
producto terminado; así como las cantidades que integra cada unidad de un producto
terminado o ensamble, multiplicando estas cantidades por el número de unidades de
productos terminados y ensamblados que se van a producir; se obtienen los requerimientos
brutos de la demanda dependiente. Restando a estas dos de sus existencias en el almacén y
las órdenes en proceso de compra y de producción máxima o próxima a entrar se
determinan los requerimientos netos de la demanda dependiente. Aplicando los tamaño de
lotes Q y los tiempos de reposición L se establecen los dos programas. El de compra de
materias primas y el de producción de ensamble y partes.
Ambos programas pueden convertirse en órdenes de compras y/o producción;

cuando se tiene una orden de compra se canaliza al área financiera y se consulta con los
proveedores; con el fin de determinar su disponibilidad en relación a la demanda. Con lo
respecta las ordenes de producción se procede de manera similar; determinando primero la
disponibilidad de maquinaria, equipo, así como mano de obra. De ser suficientes los
recursos permite que todas las órdenes de producción se ejecuten. En caso contrario, se
hace una lista de acuerdo a su prioridad y se emiten órdenes de producción hasta agotar los
recursos existentes.
En caso contrario hace una lista de acuerdo a su prioridad y se emiten órdenes de

producción hasta agotar los recursos disponibles.
Diagrama 16. Fuente:(Bustamante, 2005)
5
2.9.3. Estructura del MRP (producto)
A continuación en el diagrama 17, se presenta la estructura de un MRP.
Diagrama 17. Fuente:(Bustamante, 2005)
Padre: es un artículo de cualquier nivel de la estructura; requiere de otros

componentes para su terminación un producto terminado siempre se
considera padre.
Hijo: es el componente o materia prima que es necesario por completar un artículo

que está en un nivel inmediato superior de la estructura. Un articulo hijo, puede ser
componente; pero a la vez puede ser padre.
Explosión de materiales: es un diagrama que muestra los niveles de ensamble de un

producto, comenzando por la parte principal del material o ensamble y terminado el último
componente del producto.
Lista de materiales: indica los componentes que entra en una unidad completa
indica la composición del producto terminado nivel por nivel. La lista de materiales ha sido
empleada como referencia documento y no como una herramienta de planeación de
materiales. La cual sufre constantemente cambios conforme a los productos se rediseñan.
Tamaño de lote: cantidad mínima a producir en una corrida de producción de un

artículo, la cual se toma como base para pedir. Se debe considerar como
5
tamaño de lote a:
a) Promedio por periodo.
b) Requerimientos netos y brutos.
c) Punto de reorden.
d) Lote por lote.
e) Lote económico.
2.9.4 Elementos necesarios para implantar MRP
a) Pronósticos de la demanda.
b) La estructura del producto: diagrama explosivo de materiales (BOOM).
c) Control de inventarios.
d) Software.
2.9.5 Requerimientos brutos
Es la demanda total esperada para un artículo o materia prima durante cada periodo
de tiempo. Para productos terminados estas cantidades especifican en el programa maestro
de sub ensambles de partes, estas cantidades igualan la liberación de órdenes de
producción.
Requerimientos netos: es la diferencia entre los requerimientos brutos y el
inventario a la mano.
2.9.6 Beneficios del MRP
1. Resuelve la problemática de que, cuanto y cuando ordenar.

2. Permite una adecuada administración de inventario y proporciona una herramienta
fácil para reflejar el medio ambiente cambiante de producción.
3. Mantiene documentación confiable y actualizada de las partes.
4. Mejora los niveles de inventarios.
5. Mejora la administración de las operaciones.
6. Define la lista de materiales para todas las partes fabricadas u/o ensambladas
con información de cambio de ingeniería.
5
Ejercicio 6.
Determinar con la siguiente información:

a) Lógica del MRP.
b) Programa de órdenes de compra y fabricación.
𝑀𝑃 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑖𝑟
𝑆𝑃 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎 𝐹𝑎𝑏𝑟𝑖𝑖𝑐𝑎𝑟
Parte U P i C S A T
Qo 500 300 200 500 100 200 500
L 2 1 3 2 1 1 2
P.P 50 20 10 50
I.D 30 20 60 10 30 10
Periodo agosto septiembre octubre

Demanda 1000 1300 11100
5
Cp: Te :
Código: 01 Descripción: U
Cf: 500 Tf : 2M
P Factor Junio Julio Agosto
SKU-U 3 C R C R C R
1000 3000 1300 3900 1100 3300
Req. Bruto 3000 3900 3300
Inv. Disponible 30 80 180
Saldo I (RN) 2970 3820 3120
Producto prog. 50 - -
Saldo II 2920 3820 3120
Liberación de orden 500*6=3000 500*8=4000 500*7=3500
Inv. De mano 80 180 380
Cp: Te :
Código: 02 Descripción: P
Cf: 300 Tf : 1M
P Factor Mayo Junio Julio
SKU-U 2 3000 6000 4000 8000 3500 7000
Req. Bruto 6000 8000 7000
Inv. Disponible - 20 120
Saldo I (RN) 6000 7980 6880
Saldo II 5980 7980 6880
Inv. De mano 20 120 20
Cp: Te :
Código: 03 Descripción: I
Cf:200 Tf :3M
P Factor Marzo Abril Mayo
SKU-U 4 3000 12000 4000 16000 3500 14000
Req. Bruto 12000 16000 14000
Saldo I (RN) 11980 15980 13980
Producto prog. - - -
Saldo II 11980 15980 13980
5
Cp: Te :
Código: 04 Descripción: C
Cf:500 Tf : 2M
P Factor Marzo Abril Mayo
SKU-P 5 6000 30000 8100 40500 6000 34500
Req. Bruto 30000 40500 34500
Saldo I (RN) 29940 40440 34440
Saldo II 29940 40440 34440
Cp:100 Te :1M
Código: 05 Descripción: S
Cf: Tf :
P Factor Abril Mayo Junio
SKU-P 6 12000 36000 8100 48600 6900 41400
Req. Bruto 36000 48600 41400
Saldo I (RN) 35990 48580 41380
Saldo II 35980 48580 41380
Cp:200 Te :1M
Código: 06 Descripción: A Cf: Tf :
P Factor Febrero Marzo Abril
SKU-I 3 12000 36000 16000 48000 14000 42000
Req. Bruto 36000 48000 42000
Saldo I (RN) 35970 47970 41970
Saldo II 35970 45970 41970
5
Cp: Te :
Código: 07 Descripción:P
Cf: 500 Tf : 2M
P Factor Enero Febrero Marzo
SKU-C 2 30000 60000 49500 81000 34500 69000
Req. Bruto 60000 81000 69000
Saldo I (RN) 69990 80940 68940
Saldo II 59940 80940 68940
Programas de órdenes de compra y fabricación.
Fabricar
Descripción Fecha Acción emitida
ORDENES DE FABRICACION
U Junio 6 ordenes de 500= 3000
U Julio 8 ordenes de 500= 4000
U Agosto 7 ordenes de 500= 3500
P Mayo 20 ordenes de 300= 6000
P Junio 27 ordenes de 300= 8100
P Julio 23 ordenes de 300= 6900
I Marzo 60 ordenes de 200= 12000
I abril 80 ordenes de 200= 16000
I Mayo 70 ordenes de 200= 14000
C Marzo 60 ordenes de 500= 30000
C Abril 81 ordenes de 500= 40500
C Mayo 69 ordenes de 500= 34500
ORDENES COMPRA
S Abril 360 ordenes de 100= 360000
S Mayo 486 ordenes de 100= 486000
S junio 414 ordenes de 100= 414000
A Febrero 180 ordenes de 200= 360000
A Marzo 240 ordenes de 200= 480000
A Abril 210 ordenes de 200= 420000
P Enero 120 ordenes de 500= 600000
P Febrero 162 ordenes de 500= 810000
P marzo 138 ordenes de 500= 690000
5
Ejercicio 7.
Vico desea elaborar un plan de requerimientos de materiales de su artículo de muñecas

barbie la cual está integrada por una cabeza, una extremidad superior, una extremidad
inferior, y un soporte para el cuerpo, la cabeza está formada por una diadema de 250 cm de
hilo ZR para el cabello, la extremidad superior integrada por un brazo derecho y un
izquierdo, la extremidad inferior está integrada por una pierna derecha y una izquierda, la
demanda esperada por 1 mes y el tiempo de entrega es de 2 meses; la cantidad a pedir es de
5,000 c/vez, la cantidad a fabricar es de 2,500 pz c/ vez.
a) Estructura del producto.

b) Lógica del producto.
c) Programa de orden de compra y fabricación.
Nota 1: actualmente se encuentra con un inventario disponible del producto terminado de

300 pza. en el almacén.
Nota 2. La cabeza, extremidades superiores, las extremidades superiores e inferiores son

cantidades a fabricar (SP) el resto de las piezas serán cantidades a pedir (MP).
5
Lista de materiales.
N Tiempo Tiempo Cantidad Cantidad Inv.
Cód Descripción Factor
P esperado fabricado a pedir a fabricar disponible
01 Barbie 0 1 pza. - 1 meses - 2 500 300
02 Cabeza 1 1 pza. - 1 meses - 2 500 -
03 Ext. Sup. 1 1 pza. - 1 meses - 2 500 -
04 Ext. Inf. 1 1 pza. - 1 meses - 2 500 -
05 S/cuerpo 1 1 pza. 2 meses - 5 000 - -
06 Diadema 2 1 pza. 2 meses - 5 000 - -
07 Hilo ZR 2 250cm 2 meses - 5 000 - -
08 Brazo izq. 2 1 pza. 2 meses - 5 000 - -
09 Brazo der. 2 1 pza. 2 meses - 5 000 - -
10 Pierna der. 2 1 pza. 2 meses - 5 000 - -
11 Pierna izq. 2 1 pza. 2 meses - 5 000 - -
Cp: Te :
Código: 01 Descripción: Barbie Cf: 2 500 Tf : 1M
P Factor Septiembre Octubre Noviembre
0 1 C2000*1 R2000 C3000*1 R3000 C1000*1 R1000
Req. Bruto 2 000 3 000 1 000
Saldo I (RN) 1 700 2 200 700
Saldo II 1 700 2 200 700
Liberación de orden 2 500 * 1 = 2500 2 500*1=2 500 2 500*1=2 200
Inv. De mano 600 300 1 800
Cp: Te :
Código: 02 Descripción: Cabeza Cf: 2 500 Tf : 1 M
P Factor Agosto Septiembre Octubre
SKU-barbie 1 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Inv. Disponible - - -
Saldo I (RN) 2 500 2 500 2 500
Saldo II 2 500 2 500 2 500
Liberación de orden 2 500*1=2500 2 500*1=2 500 2 500*1=2 500
Inv. De mano 0 0 0
5
Descripción: Ext. Cp: Te :

Código: 03
Sup. Cf: 2 500 Tf : 1 M
SKU- barbie 1 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Saldo I (RN) 2 500 2 500 2 500
Saldo II 2 500 2 500 2 500
Liberación de orden 2 500*1=2500 2 500*1=2500 2 500*1=2500
Inv. De mano 0 0 0
Cp: Te :
Código: 04 Descripción: Ext. Inf.
Cf: 2 500 Tf : 1 M
SKU-barbie 1 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Saldo I (RN) 2 500 2 500 2 500
Saldo II 2 500 2 500 2 500
Liberación de orden 2 500*1=2500 2 500*1=2500 2 500*1=2500
Inv. De mano 0 0 0
Cp: 5 000 Te : 2 M
Código: 05 Descripción: Cuerpo Cf: Tf :
P Factor
SKU- barbie 1 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Inv. Disponible - 2 500 -
Saldo I (RN) 2 500 - 2 500
Saldo II 2 500 - 2 500
Liberación de orden 5 000*1=5 000 - 5 000*1= 5 000
Inv. De mano 2 500 - 2 500
5
Descripción: Cp:5 000 Te : 2 M

Código: 06
Diadema Cf: Tf :
SKU- 1
C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
cabeza
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Saldo I (RN) 2 500 - 2 500
Saldo II 2 500 - 2 500
Inv. De mano 2 500 - 2 500
Cp: 20 Te : 2 M
Código: 07 Descripción: Hilo Cf: Tf :
P Factor
SKU- 250
C2500*250 R625000 C2500*250 R625000 C2500*250 R625000
cabeza cm
Req. Bruto 625 000 625 000 625 000
Saldo I (RN) 625 000 625 000 625 000
Saldo II 625 000 625 000 625 000
Liberación de 31 250*20=
31 250*20= 625000 31 250*20= 625000
orden 625000
Inv. De mano 0 0 0
Descripción: brazo Cp:5 000 Te : 2 M

Código: 08
Der. Cf: Tf :
SKU-Ext. 1
C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
Sup.
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Saldo I (RN) 2 500 - 2 500
Saldo II 2 500 - 2 500
Inv. De mano 2 500 - 2 500
6
Descripción: brazo Cp: 5 000 Te : 1 M

Código: 09
der. Cf: Tf :
SKU-Ext. 1
C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
Sup.
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Saldo I (RN) 2 500 - 2 500
Saldo II 2 500 - 2 500
Inv. De mano 2 500 - 2 500
Descripción: pierna Cp: 5 000 Te : 2 M

Código: 10 Cf: Tf :
der.
SKU- Ext.
C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
Inf.
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Saldo I (RN) 2 500 - 2 500
Saldo II 2 500 - 2 500
Inv. De mano 2 500 - 2 500
Descripción: pierna Cp:5 000 Te : 1 M

Código: 11
izq. Cf: Tf :
SKU- Ext. 1
C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
Inf.
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Saldo I (RN) 2 500 - 2 500
Saldo II 2 500 - 2 500
Inv. De mano 2 500 - 2 500
6
Descripción: Cp:5 000 Te : 2 M

Código: 06
Diadema Cf: Tf :
SKU- 1
C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
cabeza
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Saldo I (RN) 2 500 - 2 500
Saldo II 2 500 - 2 500
Inv. De mano 2 500 - 2 500
Cp: 20 Te : 2 M
Código: 07 Descripción: Hilo Cf: Tf :
P Factor
SKU- 250
C2500*250 R625000 C2500*250 R625000 C2500*250 R625000
cabeza cm
Req. Bruto 625 000 625 000 625 000
Saldo I (RN) 625 000 625 000 625 000
Saldo II 625 000 625 000 625 000
Liberación de 31 250*20=
31 250*20= 625000 31 250*20= 625000
orden 625000
Inv. De mano 0 0 0
Descripción: brazo Cp:5 000 Te : 2 M

Código: 08
Der. Cf: Tf :
SKU-Ext. 1
C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
Sup.
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Saldo I (RN) 2 500 - 2 500
Saldo II 2 500 - 2 500
Inv. De mano 2 500 - 2 500
6
Descripción: brazo Cp: 5 000 Te : 1 M

Código: 09
der. Cf: Tf :
SKU-Ext. 1
C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
Sup.
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Saldo I (RN) 2 500 - 2 500
Saldo II 2 500 - 2 500
Inv. De mano 2 500 - 2 500
Descripción: pierna Cp: 5 000 Te : 2 M

Código: 10 Cf: Tf :
der.
SKU- Ext.
C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
Inf.
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Saldo I (RN) 2 500 - 2 500
Saldo II 2 500 - 2 500
Inv. De mano 2 500 - 2 500
Descripción: pierna Cp:5 000 Te : 1 M

Código: 11
izq. Cf: Tf :
SKU- Ext. 1
C2500*1 R2500 C2500*1 R2500 C2500*1 R2500
Inf.
Req. Bruto 2 500 2 500 2 500
Saldo I (RN) 2 500 - 2 500
Saldo II 2 500 - 2 500
Inv. De mano 2 500 - 2 500
6
Programa de órdenes de producción
Cód. Descripción Fecha Acción emitida

01 Barbie Septiembre 1* 2 500 = 2 500
01 Barbie Octubre 1* 2 500 = 2 500
01 Barbie Noviembre 1* 2 500 = 2 500
02 Cabeza Agosto 1* 2 500 = 2 500
02 Cabeza septiembre 1* 2 500 = 2 500
02 Cabeza Octubre 1* 2 500 = 2 500
03 Ext. Sup. Agosto 1* 2 500 = 2 500
03 Ext. Sup. Septiembre 1* 2 500 = 2 500
03 Ext. Sup. Octubre 1* 2 500 = 2 500
04 Ext. Inf. Agosto 1* 2 500 = 2 500
04 Ext. Inf. Septiembre 1* 2 500 = 2 500
04 Ext. Inf. Octubre 1* 2 500 = 2 500
05 Soporte cuerpo Julio 1 * 5 000= 5 000
05 Soporte cuerpo Agosto ---------------------
05 Soporte cuerpo Septiembre 1 * 5 000= 5 000
06 Diadema Junio 1 * 5 000= 5 000
06 Diadema Julio ---------------------
06 Diadema Agosto 1 * 5 000= 5 000
07 Hilo para cabello Junio 20*31 250=625 000
07 Hilo para cabello Julio 20*31 250=625 000
07 Hilo para cabello Agosto 20*31 250=625 000
08 Brazo izq. Junio 1 * 5 000= 5 000
08 Brazo izq. Julio ---------------------
08 Brazo izq. Agosto 1 * 5 000= 5 000
09 Brazo der. Junio 1 * 5 000= 5 000
09 Brazo der. Julio ---------------------
09 Brazo der. Agosto 1 * 5 000= 5 000
10 Pierna der. Junio 1 * 5 000= 5 000
10 Pierna der. Julio ---------------------
10 Pierna der. Agosto 1 * 5 000= 5 000
11 Pierna izq. Junio 1 * 5 000= 5 000
11 Pierna izq. Julio ---------------------
11 Pierna izq. agosto 1 * 5 000= 5 000
6
Ejercicio No. 8
La compañía Mercurio maneja una gran variedad de líneas de armado de bicicletas,

desea determinar, un plan de requerimientos de materiales para su línea de turista rodada
22 x 1 3/8”.
Para la elaboración de una bicicleta se requiere de un cuadro que a su vez está

formado por un cuerpo de frenos delantero, un manubrio, una palanca de velocidad un
asiento, dos llantas (trasera y delantera), unas tijeras, dos mangos de manubrio y un eje
central.
El manubrio está formado por dos palancas de freno y estos a su vez llevan un
chicote.
Las llantas están formadas por una cámara, estas están montadas sobre un aro y este
a su vez tiene 56 rayos, los cuales están montados sobre un eje del soporte que está
conformado por un eje delantero y un trasero respectivamente, este a su vez está rodeado de
una cadena.
Las tijeras están formadas por un cuerpo de freno delantero.
El eje central contiene la estrella que a su vez está formado por un par de bielas
donde se encuentran los pedales.
Se trabaja con un lote económico a pedir de 5, 000 unidades c/v y a fabricar son
6,000 unidades c/v con un tiempo de espera de 1 mes y el tiempo de fabricación es de 2
meses. La demanda se encuentra en la lista de materiales.
6
MATERIA PRIMA Y PRODUCTO SEMIPROCESADO PARA LA

ELABORACIÓN DE UNA BICICLETA MERCURIO DE 22 X 1 3/8 “ DE
CARRERAS
- Cuerpo del freno delantero y trasero.
- Asiento.
- Piñón de velocidades, rayos y ejes (central, delantero y trasero).
6
- Cadena.
- Pedal.
- Cuadro palanca de velocidad, chicote y tijeras.
- Estrella bielas del pedal y piñón de velocidad.
- Palanca de frenos y chicote.
6
Explosión de materiales
6
Lista de materiales
Tiempo de Cantidad Tiempo de Cantidad Inventario
Código Descripción Factor P.P.
espera a pedir fabricación a fabricar disponible
Z-1 Bicicleta 1 pza. - - 2 meses 6 000 3 000 -
Z-2 Cuadro 1 pza. - - 2 meses 6 000 2 200 -
Cuerpo de
Z-3 freno 1 pza. 1 mes 5 000 - - 2 000 -
trasero
Z-4 Manubrio 1 pza. - - 2 meses 6 000 2 000 -
Palanca de
Z-5 2 pza. - - 2 meses 6 000 1 000 -
freno
Z-6 Chicotes 1 pza. 1 mes 5 000 - - 900 -
Palanca de
Z-7 1 pza. 1 mes 5 000 - - 3 000 2 000
velocidad
Z-8 Asiento 1 pza. 1 mes 5 000 - 3 000 -
Llanta
Z-10 (delantera y 2 pza. - - 2 meses 6 000 1 500 -
trasera)
Z-11 Cámara 1 pza. - - 2 meses 6 000 800 -
Z-12 Aro 1 pza. - - 2 meses 6 000 5 000 -
56
Z-13 Rayos - - 2 meses 6 000 15 000 -
pza.
Z-14 Eje trasero 1 pza. - - 2 meses 6 000 3 000 -
Eje
Z-15 1 pza. 1 mes 5 000 - - 3 700 -
delantero
Cambio de
Z-16 1 pza. 1 mes 5 000 - - 5 000 -
velocidades
Piñón de
Z-17 1 pza. - - 2 meses 6 000 6 000 -
velocidades
Z-18 Cadena 1 pza. - - 2 meses 6 000 830 -
Z-19 Tijera 1 pza. - - 2 meses 6 000 4 500 -
Cuerpo de
Z-20 freno 1 pza. 1 mes 5 000 - - 2 000 -
delantero
Z-21 Eje central 1 pza. - - 2 meses 6 000 2 500 -
Z-22 Estrella 1 pza. - - 2 meses 6 000 4 000 -
Bielas de
Z-23 2 pza. - - 2 meses 6 000 2 700 -
pedal
Z-24 Pedal 1 pza. 1 mes 5 000 - - 1 000 -
Z-25 Mangos 2 pza. 1 mes 5 000 - - 1 300 -
Eje de
Z-26 1 pza. - - 2 meses 6 000 2 000 -
soporte
Demanda Octubre 2 000 Noviembre 2 000 Diciembre 2

000
Bicicleta 10 000 15 000 23 000
6
Cp: Te :
Código: Z-1 Descripción: bicicleta
Cf: 6 000 Tf : 2 M
0 1 C10000 R10000 C15000 R15000 C23000 R23000
Req. Bruto 10,000 15,000 23,000
Inv. Disponible 3,000 5,000 8,000
Saldo I (RN) 7,000 10,000 15,000
Saldo II 7,000 10,000 15,000
Liberación de
(2)*6,000=12,000 (3)*6,000=18,000 (4)*6,000=24,000
orden
Inv. De mano 5,000 8,000 9,000
Cp: Te :
Código: Z-2 Descripción: cuadro
Cf: 6,000 Tf : 2 M
Z-1 bicicleta 1 C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
Req. Bruto 12,000 18,000 24,000
Inv. Disponible 2,200 2,200 2.200
Saldo I (RN) 9,800 15,800 21,800
Saldo II 9,800 15,800 21,800
Liberación de orden 3 *6 000 =
2*6,000=12,000 4* 6,000= 24,000
18,000
Inv. De mano 2,200 2.200 2.200
Descripción: cuerpo Cp:5 000 Te : 1 M

Código: Z-3 Cf: Tf :
del freno trasero
Z-2 cuadro 1 C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
Req. Bruto 12,000 18,000 24,000
Inv. Disponible 2,000 5,000 7,000
Saldo I (RN) 10,000 13,000 17,000
Saldo II 10,000 13,000 17,000
Liberación de orden 3* 5,000= 15,000 4* 5,000= 20,000 5* 5,000= 25,000
Inv. De mano 5,000 7,000 8,000
7
Descripción: Cp: Te :
Código: Z-4
manubrio Cf: 6,000 Tf : 2 M
P Factor Abril Mayo Junio
Z-2 cuadro 1 C12000 R12000 C180000 R180000 C24000 R24000
Req. Bruto 12,000 18,000 24,000
Inv. Disponible 2,000 2,000 2,000
Saldo I (RN) 10,000 16,000 16,000
Saldo II 10,000 16,000 16,000
Liberación de orden 2* 6,000= 12,000 3* 6,000=18,000 4* 6,000=24,000
Inv. De mano 2,000 2,000 2,000
Descripción: palanca Cp: Te :

Código: Z-5
de freno Cf: 6,000 Tf :
Z-4 2
C12000 R24000 C18000 R36000 C24000 R48000
manubrio
Req. Bruto 24,000 36,000 48,000
Inv. Disponible 1,000 1,000 1,000
Saldo I (RN) 23,000 35,000 47,000
Saldo II 23,000 35,000 47,000
Liberación de orden 4* 6,000=24,000 6* 6,000=36,000 8* 6,000= 48,000
Inv. De mano 1,000 1,000 1,000
Cp:5 000 Te :1 M
Código: Z-6 Descripción: chicote Cf: Tf :
P Factor Enero Febrero Marzo
Z-5 palanca 1
C24000 R24000 C36000 R36000 C48000 R48000
de fierro
Req. Bruto 24,000 36,000 48,000
Inv. Disponible 900 1,900 900
Saldo I (RN) 23,100 34,100 47,100
Saldo II 23,100 34,100 47,100
Liberación de orden 10*
5* 5,000=25,000 7* 5,000=35,000
5,000=50,000
Inv. De mano 1,900 900 2,900
7
Descripción: palanca Cp:5 000 Te : 1 M

Código: Z-8
de velocidad Cf: Tf :
Z-7 cuadro 1 C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
Req. Bruto 12,000 18,00 24,000
Inv. Disponible 3,000 3,000 5,000
Saldo I (RN) 4,000 15,000 19,000
Producto prog. 2,000 - -
Saldo II 7,000 15,000 19,000
Liberación de orden 2* 5,000=10,000 4* 5,000= 20,000 5* 5,000= 25,000
Inv. De mano 3,000 5,000 6,000
Cp:5,000 Te : 1M
Código: Z-8 Descripción: asiento Cf: Tf :
Z-2 cuadro 1 C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
Req. Bruto 12,000 18,000 24,000
Inv. Disponible 3,000 6,000 8,000
Saldo I (RN) 9,000 12,000 16,000
Saldo II 9,000 12,000 16,000
Liberación de orden 3* 5,000=15,000 4* 5,000= 20,000 5* 5,000=25,000
Inv. De mano 6,000 8,000 9,000
Descripción: eje Cp: Te :

Código: Z-21 Cf: 6 000 Tf : 2 M
central
P Factor Abri Mayo junio
Z-2 cuadro 1 C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
Req. Bruto 12,000 18,000 24,000
Inv. Disponible 2,500 2,500 2,500
Saldo I (RN) 9,500 15,500 21,500
Saldo II 9,500 15,500 21,500
Liberación de orden 2* 6,000=12,000 3* 6,000= 18,000 4* 6,000=24,000
Inv. De mano 2,500 2,500 2,500
7
Cp: Te :
Código: Z-22 Descripción: estrella
Cf: 6 000 Tf : 2 M
Z-21 eje 1
C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
central
Req. Bruto 12,000 18,000 24,000
Inv. Disponible 4,000 4,000 4,000
Saldo I (RN) 8,000 14,000 20,000
Saldo II 8,000 14,000 20,000
Liberación de orden 2* 6,000=12,000 3* 6,000=18,000 4* 6,000=24,000
Inv. De mano 4,000 4,000 4,000
Descripción: bielas Cp: Te :

Código: Z-23 Cf: 6 000 Tf : 2 M
de pedal
P Factor Diciembre 1999 Enero 2000 Febrero 2000
Z- 22 2
C12000 R24000 C18000 R36000 C24000 R48000
estrella
Req. Bruto 24,000 36,000 48,000
Inv. Disponible 2,700 2,700 2,700
Saldo I (RN) 21,700 33,300 45,300
Saldo II 21,700 33,300 45,300
Liberación de orden 4* 6,000= 24
6* 6,000= 36,000 8* 6,000=48,000
,000
Inv. De mano 2,700 2,700 2,700
Cp:5 000 Te : 1 M
Código: Z-24 Descripción: pedal Cf: Tf :
P Factor Noviembre 1999 Diciembre 1999 Ebnero 2000
Z-23 cuadro 1 R2400
C24000 C36000 R36000 C48000 R48000
0
Req. Bruto 24,000 36,000 48,000
Inv. Disponible 1,000 2,000 1,000
Saldo I (RN) 23,000 34,000 47,000
Saldo II 23,000 34,000 47,000
Liberación de orden 5* 5,000= 25,000 7* 5,000= 35,000 10*5,000= 50,000
7
Inv. De mano 2,000 1,000 3,000

Descripción: mango Cp:5 000 Te : 1 M
del manubrio
Z-2 cuadro 2 C 12000 R24000 C18000 R36000 C24000 R48000
Req. Bruto 24,000 36,000 48,000
Inv. Disponible 1,300 2,300 1,300
Saldo I (RN) 22.700 33,700 46,700
Saldo II 22,700 33,700 46,700
Liberación de orden 5* 5,000= 25,000 7* 5,000=35,000 10*5,000=50,000
Inv. De mano 2,300 1,300 3,300
Cp: Te :
Código: Z-19 Descripción: tijeras Cf: 6 000 Tf : 2 M
P Factor abril Mayo Junio
Z-2 cuadro 1 C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
Req. Bruto 12,000 18,000 24,000
Inv. Disponible 4,500 4,500 4,500
Saldo I (RN) 7,500 13,500 19,500
Saldo II 7,500 13,500 19,500
Liberación de orden 2* 6,000= 12,000 3* 6,000= 18,000 4* 6,000= 24,000
Inv. De mano 4,500 4,500 4,500
Descripción: cuerpo Cp: 6 000 Te : 1M

del freno delantero
Z-19 tijeras 1 C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
Req. Bruto 12,000 18,000 24,000
Inv. Disponible 2,000 - 2,000
Saldo I (RN) 10,000 18,000 22,000
Saldo II 10,000 18,000 22,000
Liberación de orden 2*5,000= 10,000 4*5,000= 20,000 5* 5,000= 25,000
Inv. De mano - 2,000 3,000
7
Descripción: llanta Cp: Te :

Código: Z- 10
(trasera y delantera) Cf: 6,000 Tf :2 M
Z- 2 cuadro 2 C 12000 R24000 C18000 R36000 C24000 R48000
Req. Bruto 24,000 36,000 48,000
Inv. Disponible 1,500 1,500 1,500
Saldo I (RN) 22,500 34,500 46,500
Saldo II 22,500 34,500 46,500
Liberación de orden 4*6,000=24,000 6*6,000=36,000 8*6,000=48,000
Inv. De mano 1,500 1,500 1,500
Cp: Te :
Código: Z- 11 Descripción: cámara
Cf: 6 000 Tf :2 M
Z- 10 llanta 1 C24000 R24000 C36000 R36000 C48000 R48000
Req. Bruto 24,000 36,000 48,000
Saldo I (RN) 23,200 35,200 47,200
Saldo II 23,200 35,200 47,200
Inv. De mano 800 800 800
Cp: Te :
Código: Z-12 Descripción: aro Cf: 6,000 Tf : 2 M
P Factor Diciembre 1999 Enero 2000 Febrero 2000
Z- 11 1
C24000 R24000 C36000 R36000 C48000 R48000
camara
Req. Bruto 24,000 36,000 48,000
Inv. Disponible 5,000 5,000 5,000
Saldo I (RN) 19,000 31,000 43,000
Saldo II 19,000 31,000 43,000
Liberación de orden 4*6,000=24,000 6*6,000=36000 8*6,000=48,000
Inv. De mano 5,000 5,000 5,000
7
Cp: Te :
Código: Z-13 Descripción: rayos
Cf: 6,000 Tf : 2 M
P Factor Octubre 1999 Noviembre 1999 Diciembre 1999
Z- 12 56
C24000 R1344000 C36000 R2016000 C48000 R2688000
aro
Req. Bruto 1,344,000 2,016,000 2,688,000
Inv. Disponible 15,000 15,000 15,000
Saldo I (RN) 1,329,000 2,001,000 2,673,000
Saldo II 1,329,000 2,001,000 2,673,000
Liberación de orden 224*6,000=1344000 336*6,000=2016000 448*6,000=2688000
Inv. De mano 15,000 15,000 15,000
Descripción: ejes de Cp: Te :

Código: Z-26
soporte Cf: 6 000 Tf : 2 M
P Factor Septiembre
Agosto 1999 Octubre 1999
Z- 13 rayos 1 1999
C24000 R24000 C36000 R36000 C48000 R48000
Req. Bruto 24,000 36,000 48,000
Inv. Disponible 2,000 2,000 2,000
Saldo I (RN) 22,000 34,000 46,000
Saldo II 22,000 34,000 46,000
Inv. De mano 2,000 2,000 2,000
Descripción: eje Cp:5 000 Te : 1 M

Código: Z-15
delantero Cf: Tf :
P Factor Julio 1999 Agosto 2000 Septiembre 000
Z- 26 ejes 1
C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
de soporte
Req. Bruto 12,000 18,000 24,000
Inv. Disponible 3,700 1,700 3,700
Saldo I (RN) 8,300 16,300 20,300
Saldo II 8,300 16,300 20,300
7
Inv. De mano 1,700 3,700 4,700
Descripción: eje Cp: Te :

Código: Z-14
tracero Cf: 6 000 Tf : 2 M
P Factor Junio 1999 Julio 2000 Agosto 2000
Z- 26 1
C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
soporte
Req. Bruto 12,000 18,000 24,000
Inv. Disponible 3,000 3,000 3,000
Saldo I (RN) 9,000 15,000 21,000
Saldo II 9,000 15,000 21,000
Inv. De mano 3,000 3,000 3,000
Descripción: piñón de Cp: Te :

Código: Z-17 Cf: 6,000 Tf : 2 M
velocidades
P Factor Abril 1999 Mayo 2000 Junio 2000
Z- 14 eje 1
C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
trasero
Req. Bruto 12,000 18,000 24,000
Inv. Disponible 6,000 6,000 6,000
Saldo I (RN) 6,000 12,000 18,000
Saldo II 6,000 12,000 18,000
Inv. De mano 6,000 6,000 6,000
Descripción: cambio Cp: 5 000 Te : 1 M

Código: Z-16
de velocidades Cf: Tf :
P Factor Mayo 1999 Junio 1999 Juli 1999
Z- 14 eje 1
C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
trasero
Req. Bruto 12,000 18,000 24,000
Inv. Disponible 5,000 3,000 5,000
Saldo I (RN) 7,000 15,000 19,000
Saldo II 7,000 15,000 19,000
7
Inv. De mano 3,000 5,000 6,000
Cp:5 000 Te : 1 M
Código: Z-18 Descripción: cadena
Cf: Tf : M
P Factor Marzo 1999 Abril 1999 Mayo 1999
Z- 17 piñon 1
de C12000 R12000 C18000 R18000 C24000 R24000
velocidades
Req. Bruto 12,000 18,000 24,0000
Inv. Disponible 830 3,830 830
Saldo I (RN) 11,170 14,170 23,170
Saldo II 11,170 14,170 23,170
Inv. De mano 3,830 830 1,830
Ordenes a fabricar.
Código Descripción Fecha Acción de emite

Agosto 2000 2 ordenes de 6,000 u
Z-1 Bicicleta Septiembre 2000 3 ordenes de 6,000 u
Octubre 2000 4 ordenes de 6,000 u
Abril 2000 2 ordenes de 6,000 u
Z-4 Manubrio Mayo 2000 3 ordenes de 6,000 u
Junio 2000 4 ordenes de 6,000 u
Febrero 2000 4 ordenes de 6,000 u
Z-5 Palanca de freno Marzo 2000 6 ordenes de 6,000 u
Z-2 Cuadro Julio 2000 3 ordenes de 6,000 u
Z-21 Eje central Mayo 2000 3 ordenes de 6,000 u
Z-22 Estrellas Marzo 2000 3 ordenes de 6,000 u
Diciembre 1999 4 ordenes de 6,000 u
Z-23 Bielas del pedal Enero 2000 6 ordenes de 6,000 u
1 par de llantas
Z-10 Mayo 2000 6 ordenes de 6,000 u
(trasera y delantera) Junio 2000 8 ordenes de 6,000 u
7

Z-11 Cámaras Marzo 2000 6 ordenes de 6,000 u
Z-12 Aro Enero 2000 6 ordenes de 6,000 u
Z-13 Rayos Noviembre 1999 336 ordenes de 6,000 u
Z-19 Tijeras Mayo 1999 3 ordenes de 6,000 u
Z-26 Ejes de soporte Septiembre 1999 6 ordenes de 6,000 u
Z-17 Pirón de velocidades Mayo 1999 3 ordenes de 6,000 u
Z-14 Eje trasero Julio 1999 3 ordenes de 6,000 u
Mayo 2000 2 ordenes de 6,000 u
Cuerpos de frenos
Z-10 Marzo 2000 4 ordenes de 6,000 u
delanteros
Noviembre 1999 5 ordenes de 6,000 u
Z-24 Pedal Diciembre 1999 7 ordenes de 6,000 u
Enero 2000 10 ordenes de 6,000 u
Z-25 Mangos del manubrio Junio 2000 7 ordenes de 6,000 u
Julio 2000 10 ordenes de 6,000 u
Z-8 Asiento Junio 2000 4 ordenes de 6,000 u
Palanca de
Z-7 Junio 2000 4 ordenes de 6,000 u
velocidades
Enero 2000 5 ordenes de 6,000 u
Z-6 Chicote Febrero 2000 7 ordenes de 6,000 u
Marzo 2000 10 ordenes de 6,000 u
Cuerpo de freno
Z-3 Junio 2000 4 ordenes de 6,000 u
trasero
Z-15 Eje delantero Agosto 1999 4 ordenes de 6,000 u
Septiembre 1999 5 ordenes de 6,000 u
Marzo 1999 3 ordenes de 6,000 u
Z-18 Cadena Abril 1999 3 ordenes de 6,000 u
7

Z-16 Cambio de velocidades Junio 1999 3 ordenes de 6,000 u
Conclusiones
Se puede apreciar que aplicando el M.R.P., a cualquier producto manufacturado y
ensamblado, es una herramienta que ayuda a planear.
En el desarrollo de este ejercicio se encontraron con algunas limitantes en cuanto a

información, la demanda proyectada no es confiable, ya que la propiciaron sin una base de
datos históricos, donde proyectaron su futuro en el consumo de bicicletas MERCURIO
rodada 22 x 1 3/8”.
Las cantidades a pedir y a fabricar fueron proporcionadas de manera constante, para

todas las cantidades a pedir o fabricar, ya que se tendría que desglosar una serie de costos
de pedir y mantener, los cuales dan pauta para lo mencionado anteriormente.
Si se hubiera manejado diferentes lotes económicos en la cantidad a pedir a y

fabricar, nuestras liberaciones de ordenes hubieran sido distintas, esto va a depender desde
un punto de vista de producción en la empresa, ya sea por producir sus mismas piezas de la
empresa, los costos son iguales para cada una de la partes para ver nuestros casos, donde se
deduce que para todas las cantidades a trabajar tienen los mismos costos, cosa similar
ocurre con la misma cantidad a pedir.
Puede ser el caso opuesto donde para producir cada pieza que intervienen en el
ensamble; ya que al fabricar o tenga diferentes lotes en cada una de ellas, debido que sus
costos para elaborarlos no son los mismos.
Mediante esta técnica se puede apreciar las cantidades más exacto en cuanto a
piezas de bicicleta que se necesitan para cubrir mi demanda, contando con un margen de
holgura, como son los inventarios disponibles, que en este caso ya se tenía la existencia de
algunas partes que intervienen para el ensamblado. Estos datos algunos me los facilitaron
y otros los aproximaron haciendo un error ya que es una limitante que se ha estado
manejando.
8
2.10 Mantenimiento productivo total (TPM)
En 1912 a raíz del nuevo pensamiento de mantenimiento productivo (MP) el

japonés Seichi Nakajima desarrollo el sistema TPM (mantenimiento productivo total); el
cual hace énfasis en la importancia que tiene que involucrar el personal de producción y
al mantenimiento en las labores de conservación y preservación de los equipos, para dar
buenos resultados. En el siguiente diagrama se muestra la evolución del mantenimiento
hasta nuestros días.
Diagrama 18. Fuente: (Dounce, 2002)
TPM.- es asegurar de que cada máquina en el área de producción siempre esté

disponible para ser utilizada durante la jornada laboral de trabajo.
TPM.- en un sentido estricto, se refiere que se implementación del involucramiento

total de los empleados; así como de los departamentos de
8
producción mantenimiento e ingeniería de la planta, con el fin de maximizar la

productividad. En otras palabras, TPM es una estrategia que se adopta por todo el
personal, quiénes son involucrados directamente con producción para logar cero
accidentes, cero defectos y cero interrupciones.
2.10.1 objetivos del TPM.
1. Maximiza la efectividad de cada pieza del equipo (prolongar su vida útil).

2. Provee un sistema de mantenimiento acorde al ciclo de vida del equipo.
3. Involucrar a los departamentos en el plan, el diseño, el uso y el
mantenimiento del equipo.
1. Falla de equipos causada por defectos

que requieren algún tipo de reparación.
2. Paros menores por la falla de alguna
máquina se traba.
3. Pérdidas de velocidad causadas por la
reducción de velocidad de operación.
4. Set-up (ajustes provocados por un
2.10.2 TPM actividades cambio).
a eliminar 5. Reducción de la eficiencia, la cual es
provocada con la materia prima que no
se usa o desperdicio, Scrap o rechazo.
6. Retrabajos o procesos provocados por
productos fuera de especificación
manufacturados
durante una operación normal.
La planeación del mantenimiento

1. Mantenimiento autónomo.
2. Ingeniería preventiva.
3. Diseño de productos.
4. Educación practica.
El mantenimiento productivo total se asegura de que cada máquina en el piso de

producción siempre esté disponible para ser utilizada de producción, lo cual provoca
que esta nunca se detenga.
En general a TPM consiste en 6 actividades, las cuales se describen a continuación:

1. Eliminación de las seis grandes pérdidas basándose en los proyectos por equipos
organizados en producción, mantenimiento y los departamentos de ingeniería de las
plantas. Las pérdidas que hay que eliminar son:
8
- Fallas en los equipos, causas por defectos que requieren de algún tipo de
reparación.
- Paros menores que son provocados por eventos tales como: interrupciones,
la máquina se trabe, etc.
- Pérdida de velocidad, causadas por la reducción de la velocidad de

operación.
- Set-up y ajustes, que son causados por cambios de condiciones de las

operaciones, tales como: en los inicios de las corridas de la producción o en
cada cambio de turno, de producto o de las condiciones de las operaciones.
- Reducción de la eficiencia, lo cual es causado por la materia prima que no se

usa o se desperdicia como scrap, rechazos, etc.
- Defectos y retrabajos del proceso, que son provocados por productos fuera
de especificación o defectuosos, manufacturados durante una operación
normal.
Figura 1. Fuente: (Villaseñor, 2007:67)
2. Planeación del mantenimiento hecha por el departamento de

mantenimiento. Para este punto se requiere de una serie de actividades
8
que se implementan dentro del piso de producción. Estas se pueden dividir en 4

fases:
- Reducir la variabilidad de las partes.
- Extender la vida de las partes.
- Restaurar las partes deterioradas periódicamente.
- Predecir la vida de las partes.
3. Mantenimiento autónomo trabajo hecho por el departamento de producción. Aquí

los operadores son entrenados en el programa de los 7 pasos (educación y práctica
paso a paso) para lograr estos objetivos: establecer las condiciones básicas del
equipo, observar las condiciones de uso del equipo, restablecer las partes
deterioradas a través de inspecciones globales, desarrollar los conocimientos del
operador y conducir a una rutina de supervisión autónoma hecha por el operador.
8
4. Ingeniería preventiva llevada a cabo principalmente por el departamento de

ingeniería de la planta. Aquí se busca eliminar las causas de los problemas que se
presentan en el periodo de lanzamiento de una nueva línea de producción. Desde
antes se tiene que cuidar la administración del equipo, y aquí es cuando ingeniería
se involucra, ya que se pretende eliminar los problemas provocados por los atributos
de los equipos; para ello se analiza diferentes factores tales como rentabilidad,
mantenimiento, economía, operación etc.
Entradas
Ejemplo de análisis
Costo de vida por unidad:$0.33 Costo de adquisición.
Costo de operación.
Costo de fallas.
Numero de unidades producidas en
su vida: 3, 000, 000
MTBF total (hr):10 MTTR total (HR): 1
Disponibilidad : 93.75%
Realizar el análisis LLC.
Promedio de produccion por

hora:180
Resultados
Costo de operaciones por unidad: $
0.06
Costo por fallas de unidad: $0.17 El análisis del costo del ciclo vida se muestra en el ejem
Costo de adquisicion por unidad:

$0.05
Diagrama 20. Fuente: (Villaseñor, 2007)
8
5. Diseño de producción fáciles de hacer, actividad hecha por el departamento de

diseño. Al momento de diseñar un producto, a las otras áreas se les olvida lo
complicado que es fabricarlo, lo cual provoca grandes problemas. A pesar de los
trabajos que se están haciendo para evitar esto, el diseño sigue siendo un punto
importante dentro del TPM.
6. Educación y práctica para dar soporte a las primeras 5 actividades. Sin lugar a
dudas, esto es un punto importante, ya que sin un buen entrenamiento, los
operadores y sus respectivas áreas no podrían brindar el soporte adecuado al TPM.
Por ello es vital tener un buen programa de entrenamiento para todas las áreas
involucradas dentro del programa.
8
2.10.3 Puntos claves a tomar en cuenta:
- Para obtener el mayor beneficio del TPM, toda la fuerza laboral debe
cambiar la forma en la que ven el mantenimiento de los equipos. Al
menos los operadores deben darse cuenta del poder que tiene este
proceso para eliminar las pérdidas.
- TPM cambia la forma en que la gente ve a los equipos, involucrando a
todo el personal en mejorar y mantener en óptimas condiciones de
operación a los equipos y maquinaria. La gente tiene la responsabilidad
de operar y darle mantenimiento a los equipos. Cuando el trabajador
entiende su verdadero rol en el proceso de producción, inicia el camino
para eliminar desperdicios y pérdidas mediante la restauración y
mantenimiento del equipo.
- Un buen entrenamiento técnico para el personal de mantenimiento es
esencial como parte del desarrollo del TPM.
2.11 Sistema Kanban
En la manufactura esbelta es la herramienta indicada para controlar la información

regular y transporte de material.
Kanban es el corazón del sistema jalar (pull). Kanban son tarjetas adheridas a los
contenedores que almacén lotes de tamaño estándar. Cuando se tiene un inventario; este
tiene una tarjeta que actúa como una señal para indicar qué cantidad requiere de él. De esta
manera el inventario solamente cuenta con lo que se requiere; las cantidades exactas. En
japonés kanban significa tarjeta o señal y no es más que una orden de producción; donde
describe la operación; el tiempo de inicio y determinación, los materiales en que
maquinaria de donde viene y a donde va. En otras palabras es la descripción a detalle del
proceso productivo; para este fin es necesario tener la información necesaria que debe tener
la tarjeta Kanban.
2.11.1 Reglas básicas del Kanban.
1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote se haya consumido.

2. No se permite el retiro de partes en un Kanban.
3. El número de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser
especificado en el Kanban.
4. El Kanban debe de acompañarse de los productos físicamente.
5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades
8
del proceso subsecuente.

6. Las partes defectuosas nunca deben enviarse al proceso subsecuente.
7. El Kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera escrita;
en el orden que deben llegar.
2.11.2 Tipos de Kanban
Tipos de
Kanban.
Transporte o
Señalización. Producción.
retiro.
Diagrama 21. Fuente: (Villaseñor, 2007; 76)
Transporte o retiro.
Viaja entre los centros de trabajo; teniendo como finalidad el autorizar el
movimiento de partes de un centro a otro.
Identifica el número de partes y el nivel de revisión. Se debe especificar el tamaño

del lote del proceso; se debe de mostrar el Kanban, el nombre del proceso precedente y
ubicación
Kanban de producción.
Envía la orden al proceso precedente, para que se elaboren las partes.
Cuando llega el Kanban de retiro del proceso precedente es posible que se encuentre
en contenedores en los que las partes abrían de ser tomadas.
Kanban de señalización.
Cantidad específica. Es empleado dentro de Kanban de la producción y su finalidad
es especificar a través de pictogramas, hojas de control del proceso que se ayuden a mejorar
el actuar del trabajador (ficha técnica).
8
2.11.3 Requisitos para implantar Kanban
- La demanda conocida con anticipación por lo menos seis meses antes.

- Diseño de los productos.
- Descripción a detalle del proceso de producción (hoja de control del proceso).
- Control de inventarios definidos para cada parte.
- Mano de obra especializada.
- 5 o 9 S`s.
- Poka-yoke.
- SMED.
- Círculos de calidad.
- TPM.
- Control de calidad total.
- Establecer capacidades de producción, estándares de trabajo (estudio de tiempos
y movimientos).
2.11.4 Proceso precedente.
Conocido como río arriba: este va hacia arriba del proceso; es decir desde el centro
de trabajo que las ensamblo; a este proceso se le llama precedente; es decir, desde el
ensamble final hacia el inicio del ensamble.
2.11.5 Proceso subsecuente
Conocido como río abajo, que es hacia donde el proceso normalmente lleva las
partes y se le conoce como proceso subsecuente. El centro de trabajo que recibe las partes
ensambladas de trabajo es subsecuente al proceso de ensamble; es decir, desde el inicio del
ensamble hacia el final del mismo.
2.11.6 Sistema pull (jalar)
Las salidas de cada operación depende de la entrada de una o más operaciones

anteriores; si se detiene una operación afecta a las demás operaciones que se siguen
(interdependencia secuencial). El material fluye adelante y la información fluye hacia atrás.
En este sistema de producción nada comienza en la cadena proveedor cliente a

menos que haya una petición (información); desde el final de las actividades (cliente
externo).
8
Diagrama 22. Fuente: Elaboración Propia
2.11. 7 Sistema push (empujar)
Se determina la fecha de entrega para cada centro de trabajo. Los trabajos se emiten
con fecha de inicio; el tiempo de flujo es el tiempo real que toma el material atravesar el
sistema de producción; en este sistema se sigue trabajando sin importar lo que pase delante
de la línea de producción (hacer lo que indica el programa); en este sentido la información
y el flujo de material tiene la misma corriente.
El trabajador fluye de una operación a otra a través del sistema de producción. De

ahí el término empujar para ese método; se empujan los trabajos a través del sistema de
producción, otro nombre que se le conoce es el sistema basado en el programa.
9
2.11.8 Formulas de Kanban
Abreviación Tabla 22. Concepto

Fuente: (Chanse, 2008) Expresado
D Demanda promedio o Unidades de producto.
cantidad 𝐷 ∗promedio
𝐿 (1 + 𝑆) de
𝐾 = demandas
unidades, 𝐶 en un
periodo.
K Cantidad de Kanbans Cantidad de Kanban
requeridas. (numero arábigo).
C Tamaño del contenedor. Unidades de producto.
L El tiempo de entrega para Las mismas unidades de
resurtir en un periodo. demanda.
S Existencia de reserva Porcentaje (%) de la
expresada. demanda durante un
tiempo de entrega.
9
En el diagrama 24 se observa a detalle los datos que debe contener una tarjeta Kanban.
*Cuando se registra la hora se

puede eliminar el conteo.
Diagrama 24. Fuente: (Bustamante, 2005)
9
Diagrama 25. Fuente (Bustamante, 2005)
93
HOJA DE CONTROL DE PROCESO
1
N° de Descripción de Especificaciones Método de Instrumento de Muestreo Forma de Observaciones
Proceso las Operaciones Inspección Inspección Control
1. Altura del C=
casquillo (c)
Micrómetro N=3/ lote
PRENSADO
2. Altura del
vinilo (v) V=
2
Registro de
3.Prueba de 9kg. mínimo Balanza de prensado
tensión prueba
8 kg.
Rechaza
Tabla 23. Fuente (Bustamante, 2005)
94
2.12 6σ
Seis sigma es una estrategia de mejora continua; del negocio que busca encontrar y
eliminar; las causas de los errores; defectos y retrasos en los procesos del negocio,
enfocándose en aquellos aspectos que son críticos para el cliente.
La estrategia 6σ se apoya en una metoídaolaolgtamente sistemática y

cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del pedido o proceso; tiene 3 años prioritarios
de acción:
a) Satisfacción al cliente.
b) Disminución de defectos.
c) Reducción del tiempo del ciclo.
La meta de ésta técnica es lograr que se generen de 3 a 4 defectos por millón

de oportunidades, la metodología, la cual se σapoeysá definida y
at 6
fundamentada en las herramientas y pensamiento estadístico.
Otros significados de 6σ se muestran en la siguiente tabla:
Costo
Tabla 24. Fuente (Escalante 2007)de
Sigma PPM Clasificación
Calidad
6 3.4 <10%
2.12.1 Estructura humana dentro de 6σ Clase Mundial
5 233 10-15%
4 6210 15-20%
La estructura humana dentro de 6σ se compone de: Promedio
3 66807 20-30%
1) Campeones: 2 directores de308537
área; quienes proveen 30-40% No y recursos con
dirección estratégica
1 690000 >40% competitiva
respecto a los proyectos a realizar.
2) Maestros cinta negra: personal seleccionado que fue capacitado y estuvo poco
tiempo como cinta negra y ahora capacita y coordina a éstos en su desarrollo como
expertos en seis sigma.
3) Cinta negra: personal con habilidades necesarias de liderazgo y técnicas para
entender y aplicar la técnica de 6 sigma; a la vez que motivan y dirigen
equipos de desarrollo de proyectos. También se encargan de capacitar a los cinta

verde.
4) Cinta verde: personal enfocado a sus actividades cotidianas diferentes a seis sigma;
que dedican parte de su tiempo a integrarse como cinta negra para participar en
proyectos 6 sigma.
2.12.2 Métrica de 6σ
La métrica de 6σ evalúa el proceso basado en eσl ; con el propósito de

estandarizar dicha evaluación y poder comparar diferentes procesos entre sí.
Pasos:
1) Identificar las características críticas de la calidad del proceso. Son las
características o requerimientos de los clientes.
2) Definir oportunidades del defecto: cualquier paso en el proceso donde un efecto
puede ocurrir carácter crítico de calidad.
3) Buscar defectos en productos o servicios: contar los defectos o fallas para
satisfacer el carácter crítico de calidad en todos los pasos del proceso.
4) Calcular los 𝑑𝑝𝑚𝑜 individual; para cada una de las fases.
5) Convertir a nivel de sigma individual; para cada una de las fases.
6) Resumir análisis: elaborar una tabla con los resultados finales; la
distribución de defectos y comentar sobre el nivel de calidad del proceso.
7) Detectar áreas de oportunidad: jerarquizar las fases del proceso con base a sus
niveles de sigma.
2.12.3. Elementos de la métrica 6σ
Dpu= Dpu= defectos por unidad

Dpu= 2007)
Tabla 25. Fuente (Gutiérrez, número
de defectos/ número de
unidades.
Dpmu= Dpmu= defectos por millón de
unidades= (dpu)(106 ).
Dpo= Dpo= defectos por el total de unidades
Dpo= número de defectos/ número de
oportunidades totales.
Dpmo= Dpmo= número de oportunidades por
unidad= (dpo)( 106 ).
9
2.12.4 Metodología seis sigma
Diagrama 26. Fuente: (Gutiérrez, 2007)
9
A continuación se verá como la metodología Seis Sigma ayuda a conseguir algunos

de estos beneficios de la administración de la calidad, basada en los siguientes cinco pasos.
1. Definir oportunidades.
En esta primera etapa se presenta el mapeo de procesos como herramienta

indispensable para definir oportunidades de mejora en el negocio, a través de ver
claramente todas aquellas actividades que se desarrollan en la empresa con el fin de
mejorarlas, eliminarlas o cambiarlas, lo cual se traducirá en un beneficio tangible para
los accionistas y trabajadores que la integran.
En este punto inicial se buscan alcanzar dos objetivos; el primero es validar

oportunidades de la empresa a través de conocer o identificar problemas críticos en los
procesos de acuerdo a la percepción de los clientes externos e internos, a los objetivos
específicos del área y alinear ambos de tal manera que se convierta en prioridad
estratégica para la empresa, y el segundo, crear el equipo de trabajo para llevar a cabo la
mejora de nuestros procesos.
Para el logro de los objetivos se definirá una empresa en términos de sistemas y de

procesos y como establecer los roles del equipo, sus responsabilidades, reglas, normas e
interacciones.
Este primer paso de seis sigma corresponde con el primero del modelo de Deming
llamado Planear:
Figura 6. Fuente (Rivera, 2006)
Planear considera los elementos necesarios para alinear y orientar el proceso de acuerdo
a los requerimientos del cliente a través de identificar las entradas y salidas en función de
sus necesidades.
Antes de explicar ampliamente la herramienta de mapeo de procesos es imperativo

evaluar dos aspectos básicos a nuestros clientes que son:
9
- Nivel de cumplimiento actual respecto a los programas pactados con nuestros

clientes por productos y/o servicios que se le proporcionan.
- Nivel de avance que tienen nuestros procesos de acuerdo a lo que solicita el
cliente.
Nivel de Cumplimiento (NC): Nivel de Avance (NA):

1. Nulo. 1.No se tiene.
2. Poco. 2.Pequeño.
3. Regular. 3.Regular.
4. Bueno. 4.Suficiente.
5. Excelente. 5.Total.
Aquellos procesos que sean prioritarios para nuestros clientes y obtengan las
calificaciones más bajas, serán los que se deba trabajar de inmediato para entregar los
productos que se cumplan con las especificaciones solicitadas; una vez localizados se
procederá a efectuar el mapeo.
Nombre del NC NA NC + NA Total

De acuerdo
proceso con el ejemplo anterior se daría prioridad en el proceso C para efectuar
si mapeo.
Proceso A 3 2 3+2 5
Proceso
Es unaB tecnología que
4 permite orientar 3 y redefinir los4+3 7
principales elementos del
Proceso C 1 3 1+3 4
proceso para la reinvención del mismo de acuerdo a lo que el cliente considera de valor.
Conocer el mapa del proceso permite planear e identificar los elementos de entrada y salida
para mejorar su diseño y operación entre los aspectos más importantes, con el objetivo de
establecer las estrategias necesarias para resolver las necesidades de los clientes
(interno/externo); además permite resaltar los principales obstáculos y oportunidades que se
puedan presentar, por lo anterior, es la mejor forma de medir los avances en forma
sistemática y de comunicar los requerimientos a toda la empresa.
Sus principales beneficios son:

- Elemento importante para satisfacer y dar valor superior al cliente.
- Casualidad sistemática entre procesos y resultados.
- Documentación de ciclos de madurez organizacional.
- Optimización de procesos al mejorar productividad y abatir desperdicios.
Para desarrollar el mapeo de proceso, será necesario definir algunos conceptos para
su mejor comprensión, como los que se presentan a continuación:
9
Sistema: a toda nuestra organización se le llamara sistema y se definirá como conjunto

de procesos relacionados ordenadamente entre sí para que contribuyan a cumplir un
determinado propósito: satisfacer las necesidades del cliente de manera permanente.
A continuación se presenta un dibujo que se representa en un sistema:
Proceso: es el conjunto de etapas, eventos, pasos, actividades, o tareas relacionadas entre sí

para que contribuyan a agregar valor a insumos para lograr productos que el cliente
considera de valor y paga por ello. En los procesos participan personal, recursos monetarios
y materiales y se desarrollan operaciones que transforman los insumos en productos
terminados.
Hay procesos administrativos como: la compra de un bien, la capacitación, servicio

a clientes, etc., y procesos operativos como: el troquelado, el mezclado, etc.
El siguiente dibujo representa un proceso en general:
1
Todos y cada uno de los elementos que componen al proceso se despliega a

continuación:
Insumo: es la entrada del proceso y son materiales e información que se convierten

o transforman a través de una operación, es importante asegurar que se deben cumplir
con ciertas especificaciones que son requeridas en el proceso.
Proveedor: ente físico que proporciona los insumos, pueden ser internos/externos.
La negociación y desarrollo con los proveedores es un elemento clave para evitar erradicar
errores en el proceso. El lograr que el proveedor sea parte integral de nuestra cadena
productiva, es decir que conozca a detalle nuestros procesos, se traducirá
irremediablemente en el cumplimiento de las especificaciones de los insumos.
Producto: es el resultado del proceso que se deriva en un bien o servicio que se

proporciona al cliente. En un proceso puede haber más de un resultado, el producto debe de
cumplir con las especificaciones requeridas por el cliente para asegurar su satisfacción.
Cliente: es la persona más importante de la compañía, dependemos de él, es el

objetivo de nuestro trabajo, es el que trae sus requerimientos para satisfacerlos y al cumplir
estos, obtener una retribución económica. El cliente es el que decide si el producto es de
calidad o no, existen internos que son todas aquellas etapas que tienen nuestros procesos
dentro de la empresa y existe un área responsable que dictamina el cumplimiento de sus
requerimientos y externos que son los que aprueban o no el producto terminado que ofrece
la empresa.
Es muy importante llevar un adecuado orden y control de todos los procesos y

subprocesos que se tienen en la compañía, una manera sencilla es numerarlos conforme a
las etapas que se tenga la cadena productiva.
1
Como se aprecia en el dibujo pueden existir procesos extensos, de ahí que sea
importante identificar y controlar los subprocesos.
A continuación se presenta un ejemplo sencillo del mapeo de procesos de una empresa

manufacturera del giro metal-mecánica, primero se presenta de manera general su ruta
completa de fabricación y luego se hará énfasis en una de las etapas, detallando sus
entradas, salidas, áreas involucradas, responsables y resultados.
1
Etapa 1. Entrada de insumos o materia prima al almacén.

Proceso 1A. Entrada de cualquier tipo de lámina al almacén es conveniente efectuar un
diagrama general de las actividades o pasos que se desarrollan en este subproceso.
En la siguiente tabla se presenta se presenta el mapeo de este subproceso, no es
1
un mapeo completo; ya que todavía no se considera la negociación cliente- proveedor para

definir los requerimientos críticos del cliente y lo que considera de valor, con esta base se
desarrollan las estrategias del negocio para su cumplimiento.
No. Del No. Del Descripción Responsable Propósito

Tabla 26. Fuente (Rivera, 2006)
proceso subproceso
1
De acuerdo 1ª
con lo anterior, Entrada
el primer pasode eslascrear losRigoberto Llevar ununa
medios para establecer
negociación de requisitos por parte del cliente para que el proveedor los cumpla, de
laminas a Macías control la
como
segundo paso se definirán los criterios oalmacén aspectos que el cliente considera deentrada valor de
y el
tercer paso asegurar que nuestros procesos puedan cumplir con dichos requisitos cualquier tipo
de lamina
Negociación
Insumos cliente-proveedor:
Proveedor el cliente
Productos o definirá y priorizara
Cliente las necesidades
Recursos y
expectativas de los productos o servicios que obtendrá en función de cinco aspectos
resultados
básicos: calidad
Entrada de la costo, logística
Lacmosa en la
Lamina entrega, servicio/seguridad
Producción yMil-std
finalmente
414,
responsabilidad,
lamina a el proveedor deberá de cumplirlos.
aceptada control de 105D y 1916
almacén calidad
- Calidad. Especificaciones dimensionales, atributos, funcionabilidad,
fiabilidad, etc.
- Costo. Precio competitivo en la compra.
- Logística en la entrega tiempo de entrega de acuerdo a las necesidades,
considerar al proveedor externo en los planes de producción internos.
- Servicio y seguridad. Disponibilidad, tiempos de respuesta cortos, garantía de
mantenimiento, etc.
2. Medir el sistema
En el punto anterior se definieron los aspectos de valor que el cliente considera

deberán ser cumplidos; así como las entradas y salidas de los procesos,
1
ahora en este punto deberemos traducirlos en alguna variable que pueda ser medida. Por lo
que, se desarrollará una metodología que permita efectuar dichas mediciones de manera
sencilla.
Definir adecuadamente las variables de entrada y salida de nuestros productos cómo y

porqué debemos medirlas, a fin de que cumplan con las especificaciones establecidas por
parte nuestro cliente.
Esta segunda etapa corresponde con el segundo paso del modelo de Deming llamado
Hacer:
Hacer se considera la alineación de los aspectos de valor del cliente con los procesos y
el procedimiento de medición adecuado en cada etapa del proceso.
En este punto se definen los puntos de control que se tendrán en el proceso y se asegura
que sean los adecuados, para que de esta manera se tengan indicadores de entrada, salida y
proceso.
La medición es la única manera de saber que, donde, porque y cuanto cambiar los
procesos para efectuar mejoras que tendrán un impacto total en la satisfacción del cliente.
A continuación se definirán los conceptos más importantes que permitirán evaluar el

proceso:
Indicadores de entrada. Se evalúan en la entrada de un producto a través de los

proveedores y debe ser consistente con lo que el proceso necesita producir como
rendimiento.
Indicadores de proceso. Miden la efectividad, eficiencia y calidad en los
1
procesos de transformación.
Indicadores de salida. Estas medidas indican que tan bien los procesos cumplen o
exceden las necesidades del cliente, normalmente son indicadores de rendimiento. .
Indicadores de entrada y procesos. Eficiencia, costos, tiempo por actividad, retrabajo,

tiempo de respuesta, variabilidad de una característica a medir.
Indicadores de salida. Efectividad, porcentaje defectivo, número de errores, tiempo de

respuesta total, etc.
Ejemplos de eficiencia: tiempo de ciclo de una máquina y/o línea de producción, costo,
reproceso, desperdicio, etc.
Ejemplos de efectividad: exactitud, precisión, nivel de satisfacción, etc.
Es fundamental que se considere el costo que representa el medir y obtener datos para
cada indicador, contra el beneficio que brinda; ya que se pueden dar casos donde el equipo
de medición sea mucho más costoso de lo que representa el analizar y tomar la acción de la
variable que no impacta en la satisfacción al cliente, además es obligatorio que los procesos
estén claramente vinculados con los aspectos de valor del cliente y con otros procesos, de
esta manera será fácil obtener los requerimientos críticos del cliente y transformarlo en una
variable a medir y por lo tanto factible de controlar, este hecho permitirá ser capaces de
tomar las acciones necesarias para cumplir con las necesidades del cliente.
De acuerdo a nuestro ejemplo de almacén los aspectos de valor que considera el

cliente son:
- Cumplir en los tiempos de entrega, de los lotes comprados.

- Lotes completos.
1
- Lotes dentro de especificación.

- Factura con datos correctos.
Cada uno de ellos se vuelve un requerimiento crítico y será necesario traducido
en una variable que se pueda medir para controlarla posteriormente.
- Cumplimiento en los tiempos de entrega de los lotes comprados.
Para este punto, la variable a medir es el tiempo, por lo que el requerimiento es la

fecha de entrega que viene en la orden de compra que se le da al proveedor contra la
fecha real de entrega, la variable sería días u horas de diferencia.
- Lotes completos.
La variable a medir es la cantidad de piezas, existen empresas que pueden consumir

1000 piezas o más por lo que es importante cerciorase que lo comprado sea igual que lo
entregado, la diferencia es lo que se medirá y registrará.
- Lotes dentro de especificación.
La(s) variable(s) a medir son aquellas que normalmente vienen dentro de una hoja
técnica y que el cliente es muy estricto para su cumplimiento, especialmente aquellas
declaradas como críticas, por ejemplo: espesor o calibre de la lámina, dureza y ancho
principalmente.
- Factura con datos correctos.

Aunque se podría llevar registro de proveedores que entregan facturas con datos
erróneos e incompletos, sería mejor crear una medida preventiva donde a cada proveedor se
le informa o entrega una hoja con los datos que debe contener su factura, de esta manera se
ahorraría todo el procedimiento que lleva consigo la revisión y detección de errores.
En la realidad esto sucede con frecuencia y la buena relación cliente - proveedor

ayuda a establecer acciones preventivas que trae consigo la eliminación de una o varias
variables.
Para la definición de los puntos de control en un proceso, es importante:
1. No incorporar demasiados, ya que podría llevarnos a estar más preocupados en

medidos que en controlarlos (sobre control).
2. Como lo señala el ciclo Deming, la mejora deberá ser continua en cada proceso
definido, por lo que los puntos de control serán revisados periódicamente para saber si
están o no vigentes, si ya no lo son quiere decir que se encuentran bajo control.
1
Requisitos para efectuar las mediciones.
En el caso de procesos manufactureros los instrumentos y/o equipos de medición

deberán cumplir los siguientes requisitos:
- Contar con un certificado de calibración vigente.
La certificación de un instrumento permite tener la certeza de que es capaz de

desplegar la medición de manera con fiable, si las medidas están cercanas al valor patrón,
se dice que son confiables, por el contrario, si las medidas están lejanas del valor patrón se
dice que no son fiables.
Es importante contar con la certificación de laboratorios acreditados que avalen esa

confiabilidad para dar seguridad a nuestros datos.
- Tener estudios RyR (reproducibilidad y repetitividad) históricos del

instrumento.
La calidad de un sistema de medición normalmente está determinada r las propiedades

estadísticas de los datos que se generan. Aunque cada sistema de medición puede tener
diferentes propiedades, hay algunas que todos los sistemas deben de incluir:
1) Estar bajo control estadístico; es decir, que la variación es debida a causas comunes
solamente y no a causas especiales. A lo anterior se le denomina estabilidad estadística.
2) La variabilidad del sistema de medición debe ser pequeña comparada con la variabilidad
del proceso de manufactura.
3) La variabilidad debe ser pequeña comparada con los límites de la
1
especificación.
4) Los incrementos en las mediciones deben de ser más pequeños que la variabilidad del
proceso o los límites de especificación. Una regla común dice, que los incrementos no
deben ser mayores a un décimo del valor más pequeño de la variabilidad del proceso o los
límites de especificación.
Los procedimientos deberán asegurar que los sistemas de medición evalúen las
siguientes propiedades estadísticas: repetibilidad, reproducibilidad, exactitud, estabilidad y
linealidad.
Colectivamente, estos procedimientos son a veces llamados estudio de

instrumentos RyR porque evalúan las propiedades estadísticas reproducibilidad y
repetibilidad. En general, son fáciles de usar en un ambiente manufacturero y aunque
tienen fundamento estadístico, su uso y entendimiento por cualquier tipo de empleado es
sencillo.
Estos estudios toman en cuenta la variación del operador o quien usa el instrumento,
la variación del instrumento o equipo de medición, la variación conjunta de los dos, la
variación de la característica a medir y la variación total.
Normalmente el valor de RyR no deberá rebasar de un 30% con respecto a la

variación total o la tolerancia para considerar que se tiene un sistema de medición
confiable.
3. Analizar oportunidades
En este punto se analizan los tipos de gráficas; con el objeto de encontrar posibles
problemas en puntos de control y sus variables críticas a fin de detectarlos y resolverlos.
El objetivo de esta etapa es tener una idea bastante clara al interpretar las principales
gráficas que se emplean en la metodología de seis sigma con el objeto de efectuar un
adecuado análisis de las variables a medir, fundamental para Ia toma de acciones
correctivas.
En la tercera etapa verificar se evalúa el desempeño del proceso y se analizan las

posibles causas que lo afectan. La tarea en este punto es:
- Evaluar y revisar el proceso.

- Analizar y buscar posibles causas que originan desperdicio, retrabajos, puntos
fuera de control y I o especificación, etc.
1
- Identificar: problemas reales, potenciales y oportunidades de mejora.
Los principales mecanismos para evaluar e identificar áreas de oportunidad son:
- Evaluación de indicadores contra objetivos.

- Análisis de tendencia de resultados e indicadores.
- Evaluación de impacto de cambios con los clientes.
- Auditorías.
Son varias las herramientas que se pueden emplear en esta etapa, a continuación se
describen las más usadas y que pueden tener mayor difusión en una empresa porque son
fáciles de implantar.
Una ruta lógica para analizar valores es empleando como primer paso un muestreo de
aceptación para asegurar la calidad desde el inicio del proceso de producción, acto seguido
el diagrama de Paretto que indica quienes son los responsables de los defectos o valores
fuera de especificación, una vez localizados se crea un diagrama de causa y efecto para
conocer la razón de esos defectos y las causas que los propician, del análisis anterior junto
con el de diseño de experimentos se sabrá las variables que deberá controlar a través del
gráfico de control y el histograma de frecuencias que deberá reportar la habilidad de
proceso, por último es importante ejecutar un análisis de regresión entre las variables, la
razón es que se puede encontrar dependencia una de otra, lo que permitiría sólo analizar
una de ellas reduciendo el costo por muestreo y análisis. A continuación se explica con más
detalle el uso de cada una de las herramientas.
1. Muestreo
El objetivo principal de un plan de muestreo es: proteger al consumidor de

aceptar lotes fuera de la especificación requerida; proteger al productor que le
rechacen lotes buenos y animar al consumidor a someter buena calidad a los
insumos que compra. En resumen, sirve para aceptar o rechazar lotes fabricados o
comprados de un producto cualquiera; además de poder seleccionar un tamaño de
muestra que represente a todo un lote de fabricación para su inspección.
Existen 2 planes de muestreo plenamente probados por más de 40 años:
Plan de muestreo MIL-STD-414, el cual se aplica a características de calidad

que se miden y puede ser expresadas en números, es decir, inspección por:
variables.
Plan de muestreo MIL-STD-105D, para artículos donde la inspección es

visual pasa o no pasa, si lo tiene o no lo tiene, etc., es decir, inspección por
atributos.
1
A mediados del año 2001 apareció la tabla MIL-STD-1916 la cual puede ser
empleada tanto para variables como para atributos, dicha tabla contiene criterios
mucho más estrictos que las dos anteriores y se emplea actualmente por citar un
ejemplo, en proveedores de la industria automotriz para aquellas variables que son
consideradas como críticas (frenos, cinturones de seguridad, etc.).
A continuación se comenta de manera general en que se basan y como

operaran las tablas 414 y 105D, para la más reciente tabla militar, se recomienda
alimentar la siguiente instrucción: MIL-STD-1916 en su buscador preferido en
Internet para obtener la información completa y su mejor aplicación.
En la actualidad la MIL-STD-105D se usa con varias restricciones de

acuerdo a las condiciones de calidad que imperan en nuestros días, se emplea el
muestreo sencillo que a su vez lo integran tres tablas marcadas o formas de
inspección denominadas: normal, reducida y rigurosa; así como una tabla para
seleccionar el tamaño de la muestra; para aquellas empresas que manejan como
política cero defectos, se utilizan condiciones de rechazar lotes con un defecto
encontrado.
La MIL-STD-414 es integrada por una tabla maestra para inspección normal

y rigurosa; así como una tabla para seleccionar el tomarlo de la muestra, aplica
única y exclusivamente para aceptar o rechazar un lote de un producto cuya
inspección es por variables, se aplica a una característica o variable que se puede
medir (diámetro, largo, densidad, viscosidad, resistencia, espesor, etc.). Para
emplear este plan de muestreo, es necesario contar con límites de especificación.
Para el uso de estas tablas es necesario conocer la cantidad de piezas que

integran el lote de producción comprado o fabricado, la con fiabilidad del proveedor
externo y/o interno y suponer o estimar U" porcentaje defectivo del lote, el más bajo
es de 0.01 para la 105D y para la 414.
1. Muestreo Aleatorio. Es importante que al efectuar el muestreo se aplique a los

objetos inspeccionados el concepto de aleatoriedad, esto es, que cada elemento que
se obtiene de un lote deberá seleccionar se al azar. En la práctica, el empleo de las
tablas de números aleatorio es probablemente el medio más sencillo y confiable para
obtener una muestra al azar de un lote determinado.
2. Diagrama de Paretto
1. El muestreo debe ser aleatorio. Esta es una herramienta ampliamente difundida y

empleada casi cualquier tipo de empresas por su versatilidad y sencillez para
mostrar defectos, o cualquier evento que causa una no
1
conformidad.
La sugerencia es que se muestren dos tipos de diagramas, el primero que indique

claramente el total de defectos, por ejemplo: tiempos muertos, retrabajos,
desperdicios, devoluciones y cualquier no conformidad, así como los principales
protagonistas.
2. Bases para la toma de una muestra. Cada lote debe representar la producción
durante un intervalo de tiempo, tal que todas las partes o productos en el lote se
hayan elaborado esencialmente bajo las mismas condiciones. Partes de orígenes
diferentes (máquinas, líneas de proceso, proveedores, etc.,) o en condiciones de
operación distintas, no deben mezclarse en el mismo lote que representan esas no
conformidades, de esta manera se tendrá el panorama completo de lo que no está o
se hace bien.
Por ejemplo una empresa que fabrica envases de plástico, muestra

claramente dentro de la planta semana a semana a través del diagrama de Paretto, la
cantidad en kilos de producto que se desperdiciaron por una mala operación y
siempre lo acompaña con el diagrama de Paretto que indica el costo que representan
dichos kilos, de esa manera el personal operativo no sólo sabe cuáles fueron los
responsables del desperdicio sino también cuánto cuesta el no trabajar
adecuadamente.
A continuación se presenta un diagrama que ilustra lo escrito anteriormente.
Finalmente, un análisis teniendo los 2 diagramas permite saber cual y

porque tipo de defecto deberán de atacar primero, ya sea por su incidencia en el
número de defectos y / o por el costo total.
1
3. Diagrama de Causa y Efecto
Una vez que se ha efectuado el análisis de las gráficas el siguiente paso es

saber la causa o causas que originan problemas, proceso o producto fuera de
especificaciones, desperdicio, retrabajos, mermas, etc., es posible crear una
estructura o relación múltiple de causa - efecto para determinar y mostrar
claramente los factores o variables que establecen cambios o modificaciones en la
calidad de un producto y/o servicio y dar solución a problemas complejos a través
de un dibujo o imagen sencilla, dicho dibujo recibe el nombre de Diagrama de
Causa y Efecto.
Existen muchas formas de elaborar diagramas de causa Y efecto, pero su

elaboración debe estar diseñada en forma tal que permita descubrir fácilmente las
causas que impiden el lograr una calidad objetivo.
1
La construcción de un diagrama de causa Y efecto no está establecida por lo

que se podrá desarrollar libremente, sin embargo, la estructura más famosa cuya
invención concierne al Dr. K. Ishikawa es la que ha sido adoptada en todo el
mundo por ser fácil de crear y poderosa al mostrar claramente los factores que
afectan la calidad de un producto, la página anterior presenta la imagen de un
diagrama de este tipo y a continuación se muestra un ejemplo real de una empresa
hotelera.
El ejemplo anterior pretende ofrecer una visión clara de las actividades que
se requieren para elaborar un diagrama de causa y efecto, un buen diagrama como
este, es el resultado de la participación libre y oportuna del mayor número de
personas de diferentes gerencias o departamentos que tengan que ver con la solución
a un problema, los diferentes puntos de vista enriquecerán y llevarán consigo a un
mejor análisis para después plasmado en el diagrama, de esta forma se detectan
fácilmente las principales causas que originan los problemas para que en la medida
de las posibilidades de cada empresa puedan ser erradicados lo más pronto posible.
La herramienta anterior es una de tantas que se puede aplicar tanto en

procesos administrativos como manufactureros, es importante encontrar
herramientas de análisis adecuadas que se apliquen en procesos administrativos,
algunas de ellas serán particulares dependientes de la rama de la empresa y pueden
ser: reportes de visitas a clientes o proveedores, juntos y revisión con gerentes y / o
avances, etc. Sea cual sea el tipo de proceso que se tenga, es importante no perder el
objetivo que se busca cubrir en este capítulo y es aplicar las herramientas de análisis
para detectar las áreas de oportunidad que permitan mejorar nuestros procesos.
4. Gráficas de Control
Al elaborar una gráfica de control por variables se deberá estar atento para detectar
primero y evitar después los siguientes casos:
A) Límites de especificación dentro de los límites de control.

B) Límite superior de control arriba del límite superior de especificación.
1
C) Límite inferiores de control abajo del límite inferior de especificación.
Los casos A, B Y C son indeseables porque significa que se están

obteniendo datos que se traducen en un proceso o producto inservible (los puntos
comprendidos en los cuadros señalan esta situación), ya que en dichos casos se
rebasan los límites de especificación.
Lo que se busca es contar con condiciones de producción y/o operación,

métodos y mano de obra capacitada que nos permita tener una característica
controlada donde los límites de control estén dentro de los límites de especificación
tal y como lo muestra la gráfica de control siguiente:
Todos los puntos se encuentran dentro de control y su trayectoria es

impredecible es decir algunos puntos por arriba y otros por abajo sin que se
presenten los siguientes casos:
D.) Tendencias o Corridas. Que en la gráfica x no se presenten ninguno de
1
los siguientes 4 casos:

Aunque no existe una regla general se considera una corrida cuando 7 puntos
CONSECUTIVOS presentan al menos uno de estos 4 comportamientos.
E.) Adhesiones y Puntos Fuera de Control. Adhesiones se le llama cuando existen 2

de 3 puntos consecutivos en la zona 3σ ya sea por arriba de la línea central o por
abajo, dentro de la gráfica X. En la siguiente gráfica la zona 3σ está representada
por las líneas más obscuras.
Se llama Puntos fuera de control, cuando rebasan el límite superior de control y/o el
límite inferior de control.
De los casos anteriores, los puntos fuera de control son los más graves, lo
cual nos lleva a pensar en la existencia de problemas en el proceso, producto, etc.,
originados principalmente por cambios en materiales, en la forma de operar el
equipo, en los métodos de trabajo etc.
El operador deberá detectar tales situaciones anormales en el proceso.
1
Una vez que se ha efectuado el análisis de las gráficas de control es

imperativo que como parte de mejora, se tenga que incorporar una bitácora o
comentario que indique la razón por la cual un punto está fuera de control, presenta
tendencias y/o corridas y adhesiones además el operador deberá de tener una tabla
de acciones correctivas le indique que actividades tendrá que seguir meter a control
nuevamente su proceso o que desaparezcan las otras causas de descontrol.
Las gráficas deben ser llevadas en tiempo real por operadores son las
personas más cercanas a las maquinas, equipos, líneas de producción, etc.,
preferentemente con un programa computarizado para que sólo tengan que observar
la gráfica y tomar una acción en caso de que se requiera ya que existen procesos
donde sería imposible además de efectuar su trabajo cotidiano hacer la gráfica de
control a mano.
Las gráficas por atributos se emplean para llevar un control de aquellos

productos cuya inspección es visual o por medio de dispositivos que permitan
determinar si un artículo pasa o no pasa a través de patrones o escantillones, etc.
La primera labor que se recomienda llevar a cabo, es emplear una grafica P,

llamada gráfica de la fracción defectuosa. La gráfica se aplica en el mejor de los
casos a la inspección 100% de un producto fabricado en un día (si la producción no
es masiva, entonces será de una semana, quince días, etc.) y donde se pretende
contar con un mecanismo que permita la inspección ágil y veraz de tal manera que
no le reste tiempo a la persona responsable de la inspección, pero a su vez le permita
ejecutar su actividad con eficiencia.
Si por las condiciones de fabricación del producto no se pudiese contar con

inspección al 100%, entonces se recomienda tomar una muestra representativa de la
jornada de trabajo (a través de una tabla de muestreo), con la salvedad que sea
suficientemente grande.
1
La gráfica P, indicará el porcentaje de defectuosos que se tiene en el

momento en que se elabora un producto. Para construida, es necesario el valor de la
producción de un artículo a lo largo de un período de tiempo o bien el valor de las
muestras inspeccionadas en dicho período, así como el número total de piezas que
tuvieron cuando menos un defecto. Un valor de P igual a 15%, significa que de todo
lo que se fabrica de un producto o se inspecciona en un día el 15% de la producción
no sirve o es defectuosa. Este valor traducido en pesos resultará seguramente
alarmante.
La gráfica nP llamada del número de defectuosos puede reemplazar a la
gráfica P, si se cumple que siempre se producen o inspeccionan las mismas piezas
día a día. Este hecho es difícil de encontrar en la mayoría de las empresas
manufactureras.
La gráfica llamada U, es similar a la gráfica P sólo que esta se aplica para

conocer los defectos que en promedio contiene una unidad, generalmente grande o
compuesta por varios ensambles, un automóvil, un avión, un monitor de
computadora, etc.
Finalmente la gráfica e del número de defectos que podría reemplazar a la

gráfica U si sólo nos interesa registrar y graficar el número total de defectos
encontrados en una unidad.
La gráfica más utilizada es la gráfica P y a continuación se presenta un

ejemplo:
A diferencia de las gráficas de control por variables, los límites en la gráfica P no

tienen una trayectoria de una línea horizontal constante debido a que el tamaño de
la muestra cambia y hace que los límites superior e inferior cambien para cada punto
o muestra. Al igual variables se pueden presentar puntos fuera de control tanto
arriba como abajo, sin embargo, en la mayoría de los casos cuando se tienen
puntos fuera de control por abajo significa
1
que las condiciones del muestreo no se han establecido adecuadamente o bien que
se han presentado pocos productos defectuosos.
Fuera de estos dos aspectos la manera de interpretar la gráfica similar a la de

variables, por lo que será necesario también encontrar la causa o causas que
propiciaron puntos fuera de control para tomar las acciones correctivas necesarias.
5. Histograma de frecuencias Objetivo
En el siguiente dibujo las puertas indican el lugar donde se ubicaran los diferentes
tamaños del producto que se fabricarán, dichas puertas reciben el nombre de
intervalos de clase y el número señala la cantidad de productos de un tamaño
determinado que entraron a la puerta que le corresponde, es decir la frecuencia que
se ubica en las líneas verticales, lo anterior acotado con los límites de especificación
que debe cumplir el producto fabricado.
Es importante asociar esta herramienta con el concepto de habilidad de proceso

(Cpk) el cual se explicará a detalle en el siguiente inciso.
1
6. La Habilidad de Proceso Cpk.
Cuando se habla de la habilidad de proceso, generalmente se considera a un

producto con una o varias características a medir y controlar. Por ejemplo, un foco,
un envase de vidrio o plástico, un producto químico o petroquímico, etc., que se le
mide diámetro, largo, espesor, ph, densidad, flujo, temperatura, etc., cada
característica tiene que cumplir con una especificación solicitada por un cliente ya
sea externo o interno, el valor de la habilidad indica que tan bien o mal cumplen con
dicha especificación.
Caso 1. Habilidad de proceso (Cpk) mayor a 1.
Una habilidad mayor a 1 significa que existe muy poca diferencia entre un
dato y otro, es decir "pocos brincos", lo cual tendrá como consecuencia un bajo
valor de desviación estándar y un alto valor de habilidad de proceso, es decir, la
característica a medir se "ríe" de la especificación porque se tiene un adecuado
control en la combinación de máquinas, líneas de producción o equipos con los
materiales y operadores que da como resultado controlar la variabilidad, en estos
casos si se mantienen por largos períodos se puede pensar en reducir la frecuencia
de muestreo.
Caso 2. Habilidad de proceso (Cpk) igual a 1.
Una habilidad igual 1 significa que la variabilidad está controlada a pesar de

tener mayor variación que en el caso anterior, existe mayores diferencias entre los
datos (más brincos) sin embargo la probabilidad de
1
cumplir con la especificación establecida es de un 99.73% a ± 30", 99.9936%

a ± 40", etc.
En este caso la característica está satisfecha de cumplir con la especificación,

pero debe de tener cuidado en no tener mayor variación porque eso provocará un
alto valor de desviación estándar y por lo tanto que se reduzca el Cpk a un valor
menor a 1.
Caso 3. Habilidad de proceso (Cpk) menor a 1.
1
Este caso se presenta con regularidad en la industria cuando una

característica a medir tiene todos sus datos dentro de especificación, pero existe
diferencia entre dato y dato a lo largo de toda la especificación provocando varios
brincos, lo que se traduce en una variabilidad no controlada y un alto valor de
desviación estándar que hará que la característica no cumpla con la habilidad porque
no es de fiar, ya que en cualquier momento puede entregar un producto inservible o
fuera de especificación o dicho de otra manera la probabilidad de tener a la
característica con valores fuera de especificación es alta.
Caso 4. Habilidad de proceso (CpK) mucho menor a 1.
La característica a medir reporta datos que no cumplen con la especificación,

esto provocará que el producto se tenga que tirar o reprocesar o venderse como
segunda, hay que tomar medidas de mejora con el personal (capacitación),
maquinaria y/o equipo, materiales, métodos, etc., para corregir esta situación lo más
pronto posible.
La metodología seis sigma es un proceso cíclico que obliga a la mejora continua,

bajo ese concepto se puede aplicar la habilidad de proceso iniciando el control de
nuestros procesos, productos y servicios con ± 3σ e ir incrementando el número de
σ hasta llegar a un valor que satisfaga al cliente o bien a los requerimientos internos
de la empresa; es fundamental realizar un análisis del costo - beneficio que esto
representa, ya que cada vez que se incrementa en una unidad sigma, obliga a que se
tenga que reducir más y más la variabilidad mejorando de esta manera la calidad del
producto pero a costa de modificar y/o comprar maquinaria y/o equipo, cambiar de
material - proveedor, etc.
1
La siguiente imagen muestra el comportamiento de datos reales cuyo valor de Cpk

es igual a 1 pero con diferentes valores de sigma, se nota claramente como la
variabilidad del primer caso donde se manejo un valor de sigma igual a 3, es mayor
que en el caso último donde se maneja un valor de sigma igual a 6.
7. Tipos de regresión
Como se mencionó anteriormente, a través del diseño de experimentos se

puede saber cual o cuales variables se deberán controlar en un proceso, sobre todo
cuando se presentan varias, el siguiente paso sería conocer si existe un tipo de
relación numérica entre dichas variables, la herramienta regresión permite conocer
esa relación a través de una ecuacion matemática que representa normalmente a la
variable y que esta función de X o que depende de X.
A continuación se presentan los tipos de regresión más comunes que se podrían

presentar en la práctica:
1. Regresión lineal, que es la más empleada.
1
2. Curva.
3. Curva con 2 o más Xs.
4. Múltiple con 2 o más Xs.
5. Logarítmica.
6. Multivariables.
En caso de que se llegará a tener alguna relación entre las variables X y Y se

establece su ecuación, el beneficio es determinar de acuerdo a los datos de X
conocer el intervalo de valores en que se moverá Y para estar preparados si se sale
fuera de una especificación establecida y de esta manera sólo controlar una variable.
En el capítulo siguiente se verá de qué forma se puede ayudar a mejorar nuestros

procesos
1

4. Mejorar el sistema
En esta etapa se deben crear los elementos necesarios para erradicar las causas que
originan desperdicio, mermas, devoluciones, baja productividad, etc., la manera en que
abordaremos la eliminación de dichas causas a través de la aplicación de algunas
herramientas sencillas en su concepto y funcionamiento que se presentarán a lo largo de
este capítulo.
Este cuarto punto corresponde con el cuarto y último paso del modelo de Deming
llamado Actuar:
El objetivo que se plantea es establecer planes de acciones derivados del proceso y es

muy importante documentar las correcciones, actividades preventivas de mejora y/o
innovación al proceso.
Benchmarking.
Es detectar las mejores prácticas que tienen compañías nacionales y/o extranjeras en
diferentes aspectos: manufacturero, tecnológico, administrativo, recursos humanos,
mantenimiento, medio ambiente, etc., para tomarlo como referencia y compararlo con lo
que hace su empresa actualmente, la idea es a través de dicha diferencia establecer acciones
encaminadas a emularlo.
Es fundamental establecer un método de recolección de información inducido, para

saber qué se debe preguntar, cómo poder implantar la mejora y quiénes lo deben llevar a
cabo.
La forma en que ayuda esta herramienta es a través de comparar lo que hacen otras
empresas a favor de mejorar la calidad de los procesos y productos y establecerlo en
nuestra compañía.
5. Controlar el sistema
En esta última fase se deben establecer los mecanismos para evitar errores y poder
estandarizar nuestros procesos a fin de satisfacer permanentemente las especificaciones de
nuestros clientes.
Controlar debe asegurar la:
- Eliminación de actividades que no agregan valor.

- Simplificación y reducción de tiempos de proceso.
- Creación de sistemas a prueba de errores.
Para lograr lo anterior se deberá:

- Estandarizar procesos.
- Automatizar procesos.
1
- Documentar, crear procedimientos en el proceso, pero sobre lodo

cumplidos.
- Romper con el esquema tradicional de funciones. -
- Apoyar en la tecnología de información.
- Integrar las lecciones aprendidas durante el proyecto.
En este punto culmina el ciclo de la metodología, dejando a su paso una forma de trabajar
que asegure el cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes internos y externos, en
otras palabras satisfacer todas y cada una de las especificaciones del producto, con el
mínimo o cero retrabajo, desperdicio, devoluciones, etc. Para que dicha forma de trabajar se
convierta en parte de la cultura de la empresa, así tendrá que demostrar día a día con
resultados de óptima eficiencia productividad.
A continuación se exponen algunas barreras que impiden su cumplimiento:
1. El esquema tradicional de cumplir primero con el programa de producción

anteponiendo la calidad, en la mayoría de los casos el líder o líderes son culpables
por no establecer un programa con insumos - proveedores confiables, adecuados
programa de mantenimiento, capacitación inducida por área, etc.; los resultados
falta de credibilidad de la empresa y posteriormente pérdida inevitable del cliente.
2. La rotación de personal es otra barrera para lograr el control, el compromiso de los

seres humanos hacia una nueva cultura sólo se logra a través del tiempo, donde
aceptan la necesidades de mejorar su trabajo y mejorarse ellos mismos como
personas, hay casos en la industria donde nuevos integrantes sin experiencia no
tienen la misma sensibilidad, conocimiento y habilidad para cumplir con los
estándares que exigen los procesos y/o productos, y estos detalles han costado
millones de dólares a empresas por parte del cliente una línea o líneas de producción
completas.
3. Finalmente y como se mencionó en un principio, el apoyo de la alta dirección es

fundamental para implantar este tipo de metodología, tristemente hay evidencia en
la industria de que existe apoyo sólo en sus inicios y luego se olvida o bien hay
apoyo porque la metodología "está de moda" y luego desaparecen responsables,
compromisos y recursos.
Una vez que se ha logrado que todo el personal de la empresa cumpla

satisfactoriamente con los indicadores establecidos para los diferentes procesos día a día,
entonces se ha logrado estandarizar los procesos, en ese momento se establecen los
procedimientos y se documentan las actividades para seguidos sistemáticamente y se cierra
el ciclo, al cabo de un período de tiempo se evalúan nuevamente requerimientos y se inicia
con otro ciclo, asegurándose de esta manera la mejora continua.
La siguiente figura muestra los principales componentes que se debe de tener
1
y dominar para el tener el control de los procesos:
EJERCICIO Nº 9.
En la formulación de cierto tipo de acero se desea monitorear la longitud de las mismas, las
especificaciones de 10+1”. Se tomó una muestra de 10 barras y se verificó su estabilidad y
normalidad. Se obtuvo una media de 9.62” y una desviación estándar de 0.32”. Calcular la
fracción defectuosa y el nivel de sigma del proceso.
LSE= 11”
10+1”
LIE= 9”
Barra de Acero.
1
𝑍 = (𝑐 − 𝑚)/𝑓𝑓
𝐹𝑟𝑎𝑐𝑐𝑖𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜
𝑃(X < 9) + 𝑃(X > 11)
𝑃(𝑍 < −1.93) + 𝑃(𝑍 > (11 − 9.62)/0.32)
𝑃(𝑍 < −1.93) + 𝑃(𝑍 > 4.31)
𝑃(𝑍 < −1.93) + [1 − 𝑃(𝑍 < 4.31)]
0.0268 + [1 − (0.99999176)]
0.0268 + 0.00000824 = 0.026
Nivel de Sigma del proceso= 1.93
EJERCICIO Nº 10.
En la fabricación de cierto tipo de tarjetas electrónicas impresas se tienen las siguientes

oportunidades para cometer errores.
Componentes equivocados 100.

Componentes mal soldados 20.
Componentes mal insertados 10.
Soldadura faltante 120.
Oportunidades totales
De una muestra de 300tarjetas se encontró un total de 85 defectos. Determinar el

1
sigma del proceso.
𝐷𝑝𝑢 = 85/3000 = 0.028
𝐷𝑝𝑚𝑜 = (0.028/250)𝑥 106 = 112
𝑍 = 𝑝𝑝𝑚 = 112/(1𝑥 106) = 0.000112  Se busca en la tablas de 6 Sigma. Nivel de
Sigma del Proceso 𝑍 = 3.59

Tarjeta Electrónica.
EJERCICIO Nº 11.
En un proceso industrial el diámetro de un balero es parte vital de un componente. El

comprador establece en sus especificaciones que el diámetro debe de ser de 3 cm.+0.01
mm., esto implica que no se acepta ningún balero que esté fuera de especificación. Se sabe
que en un proceso el diámetro del balero es variable por lo que se ha tomado un registro del
diámetro de los baleros en pulgadas con un calibrador vernier obteniéndose los siguientes
datos.
Pulgadas
1.17
1.18
1.18
1.19
1.19
1.18
1.18
1.17
1.19
1.20
1.18
1
Si se produce alrededor de 10000 baleros mensuales:

a) ¿Qué porcentaje de baleros se descartará al mes?
b) ¿Cuántos baleros serán útiles?
c) Calcula el sigma del proceso.
d)Si se eligen 20 baleros al azar para inspeccionar la muestra del lote de producción, ¿cuál
es la probabilidad que exactamente 8 tengan un diámetro mayor a 3.01 cm.?
NOTA: Las muestras de 11 se tomaron como referencia de la Norma ISO 2859.
3+ 0.01 cm.
𝐿𝑆𝐸 = 3.01 𝑐𝑚.

𝐿𝐼𝐸 = 2.99 𝑐𝑚.
PULGADAS CM. (Xi-X)2 X F(X) (Xi-X)2 F(X) (Xi-X)2

1.17 2.97 4X 10-4 2.97 2 4X 10-4 8X 10-4
1.18 2.99 0 2.99 5 0 0
1.18 2.99 0 3.02 3 9X 10-4 2.7X 10-3
1.19 3.02 9X 10-4 3.04 1 2.5X 10-3 2.5X 10-3
1
1.19 3.02 9X 10-4 6X 10-3 cm.

1.18 2.99 0
1.18 2.99 0
1.17 2.97 4X 10-4
1.19 3.02 9X 10-4
1.20 3.04 2.5X 10-3
1.18 2.99_ 0
32.99
𝑓𝑓2 = (6X 10 − 3)/11

𝑓𝑓 = = 0.02
X
X= n = 32.99/11 = 2.99
𝑃(2.99 < X<

3.01) =
Aceptación.
1 − [𝑃(2.99 < X < 3.01)]= Rechazo.
1 − [𝑃(2.99 − 2.99)/0.02 < X < (3.01 − 2.99)/0.02] =

1 − [(0 < 𝑍 < 1)]
Fracción de Rechazo.
1 − [∅(1) − ∅(0)]
1 − [0.8413 − 0.50]
1 − [0.3413] = 0.6587
𝛼) 65.85% → Fracción de rechazo.

Nº de baleros malos: 10000𝑥 0.6587 = 6587.
Fracción de Aceptación.
1
𝑃(0 < 𝑍 < 1) = [∅ (1) − ∅ (0)] = [0.8413 − 0.50] = 0.3413 → Fracción de

aceptación.
b) Nº de baleros buenos: 10000𝑥 0.3413 = 3413 baleros buenos Por
lo tanto se rechaza el lote de producción.
c) Sigma del proceso: Z=0.41
d) 𝑝 = é𝑥𝑖𝑖𝑡𝑜 𝑞 = 𝑓𝑓𝑟𝑎𝑐𝑎𝑠𝑜 𝑝+𝑞=1
0.1587 + 𝑞 = 1
𝑞 = 1 − 0.1587
𝑞 = 0.8413
10000 = 𝑛 = 20
𝑃(X > 3.01)
1 − 𝑃(X < 3.01) = 1 − 𝑃(𝑍 < (3.01 − 2.99)/0.02)
= 1 − 𝑃(𝑍 < 1)
= 1 − [𝑇𝑎𝑏𝑙𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑í𝑠𝑡𝑖𝑖𝑐𝑎𝑠.
= 1 − [0.8413]
= 0.1587
𝑁 = 20
𝑃 = 0.1587
𝑄𝑄 = 0.8413
𝑃(𝑥 = 8)
Se utiliza la distribución geométrica cuando se pide un número exacto.

𝐺(X, 𝑃) = 𝐶𝐾𝑛 𝑃𝐾𝑄𝑄𝑛 − 𝑘 P K=VARIABLE A OBSERVAR
𝑃(X = 8) = 𝐶820(0.1587)8(0.8413)12
𝑃(X = 8) = 5.058X 10 − 8
𝑃(X = 8) = 0.00000005058 → No conviene.
1
UNIDAD III:
TECNOLOGÍAS DURAS.
Objetivo General:
El alumno desarrollará la capacidad para
identificar el uso de las diferentes técnicas
presentadas en esta unidad en los
diferentes Sistemas de Manufactura que se
en encuentren en operación.

El alumno deberá conocer los principales
materiales a emplear en ingeniería; así
como su utilidad industrial
Unidad II: Tecnologías Duras
3.1 Plásticos
El término plástico se deriva de la palabra griega Plastikos que significa
adecuado para el modelo y cubre la variedad de polímeros sistemáticos; los
cuales en los últimos tiempos se han convertido en algunos de los materiales
industriales; esto es debido a sus propiedades, aplicacionales y de
manufactura.
Los plásticos son sustancias orgánicas de alto peso molecular;

obtenidos; ya sea sistemáticamente o por la transformación de sustancias
naturales. El término orgánico indica que las moléculas de esta sustancia son
semejantes en su estructura a los de organismos vivos.
El término sistemático significa que la estructura de estas combinaciones

químicas; al contrario que en las sustancias naturales; su proceso es dirigido
por el hombre.
3.1.1 Características de los plásticos
1. Generalmente poseen una superficie lisa y se pueden colorear; por lo

que no se necesita pintarlos.
2. Son malos conductores de calor; pero se dilatan fuertemente por el
efecto de este. La estabilidad al calor y de forma son limitados
3. Tienen una superficie impermeable; son en general estancos al agua y
al gas.
4. Se fabrican de materias primas baratas y técnicamente fácilmente de
obtener. En su mayor parte trata de combinaciones del carbono; con
excepción de la silicona; que se derivó de la combinación del silicio y el
oxigeno.
5. Se pueden emplear como aislantes eléctricos; ya que no son
conductores de electricidad.
6. Pueden manufacturarse fácilmente y rápidamente. Por colado,
laminación, soldadura, inyección o soplados y darles diversas formas.
Los plásticos se clasifican en dos tipos termoplásticos y termofraguantes
3.2 Termoplásticos
No sufren cambios químicos durante el moldeo y no se vuelven
permanentemente duros, con la aplicación de calor y presión. Permanecen
suaves a temperaturas elevadas hasta que se endurecen por enfriamiento;
además se pueden fundir varias veces por las su aplicaciones sucesivas de
calor. Los materiales termoplásticos son procesados principalmente por
1
inyección, extracción, soplado, termoformado, etc. Es una combinación de las

moléculas por fuerzas físicas; son las que pueden fundirse o reblandarse con el
calor y usarse como materiales plásticos que se vuelven a fundir.
Termoplástico
Ciclo reversible
Calentamiento Suavización Endurecimiento
Termofraguante
Ciclo no renovable
Calentamiento Suavización Endurecimiento Elevado

Polimerización
Diagrama 27. Fuente Elaboración Propia.
3.2.1 Materias primas de termoplásticos
Las materias primas para los compuestos plásticos son diversos:

productos agrícolas minerales orgánicos, incluyendo carbón, gas, petróleo,
azufre, etc. En el proceso de fabricación se añaden otros ingredientes tales
como: polvos, colorantes, solventes, lubricantes y materiales de relleno. El
aserrín, harina y algodón, asbesto, fibra de trapo, y grafito son los materiales
más empleados como relleno.
3.2.2 Compuestos termoplásticos más comunes
- CELULOSA: son termoplásticos preparados de varios tratamientos en

fibras de algodón y madera. Son muy tenaces y se producen en una
amplia variedad de colores.
- ACETATO DE CELULOSA: compuesto muy estable que tiene
resistencia mecánica considerable y fácil de ser procesado en láminas o
ser moldeado por inyección, extracción y compresión.
1
- POLIESTIRENO: es una materia termoplástica adaptada especialmente

para moldeo por inyección y extracción. Sus características más
notables son fácil de obtener en colores claros u opacos, resiste al agua
y a la mayor parte de los agentes químicos y las buenas condiciones de
aislamiento. Las resinas de estireno se moldean en productos tales
como: cajas para acumuladores, lentes, partes para radios, etc.
- POLIETILENO: son flexibles a temperaturas de ambiente normal son a
prueba de agua y no les afecta los agentes químicos, son capaces de
sellar por el calor, aplica la elaboración de bolsas.
- POLIPROPILENO: puede ser procesado por todas las técnicas
termoplásticas. Cuenta con excelentes propiedades eléctricas, alta
resistencia al impacto y a la tensión con buena resistencia a los
productos químicos. Se emplean para elaborar redes y telas.
3.3 Termofraguantes
Es una combinación química de retícula estrecha. Son formados
mediante calor y con o sin presión, resultando un producto que es
permanentemente duro. El calor ablanda el primero, pero al añadirle más calor
o sustancias químicas se endurecen por un cambio químico conocido como
polimerización, y no se puede ser reblandecido nuevamente. Los procesos
utilizados para plásticos termofraguantes incluyen compresión, moldeo por
transferencia, colado laminado. Así mismo algunos son usados para
estructuras rígidas o flexibles de espuma.
3.3.1 Materia prima de termofraguantes
- RESINAS EPÓXICAS: se emplean para el embasado, laminado, colados

como ingredientes para pinturas y como adhesivo.
- RESINAS FURÁNICAS: se tienen presentando algunas de las
propiedades por lo regular estas resinas son de color claro y obscuro
resistentes al agua y no muy buenas cualidades eléctricas.
3.4 Moldeo de plástico (métodos)

En la fabricación de piezas de plástico se emplea una variedad de
moldes que delimitan la masa plasmita; mientras endurece y conserva la forma
deseada. Estos moldes se montan en una prensa que abrirá y cerrará el molde
que aplicará una gran presión si es necesario y facilitará la carga del molde por
medios externos.
1
Para calentar los moldes se emplea mayor agua caliente, vapor,

electricidad o aceite. La calefacción al emplear en un trabajo dado viene del
terminado por los medios que dispone y el carácter propio del trabajo. En
algunos casos los moldes deben enfriarse mediante la circulación de agua u
otros líquidos refrigerantes para mantener la temperatura del molde.
Existen tres métodos que constituyen la gran parte de las técnicas de

procesos de materiales de plástico, estos son:
a) Moldeo por inyección

b) Moldeo por transferencia
c) Moldeo por compresión
3.4.1 Moldeo por inyección
Pasos para el proceso de inyección.
1. Las partes del molde se cierran.

2. El pistón empuja hacia adelante. En esa posición en un lapso de tiempo
manteniendo la presión en la boquilla y al mismo tiempo se inyecta el
material plastificado dentro del molde.
3. El pistón permanece en esa posición durante este tiempo el material se
solidifica y está enfriando lo necesario para mantener la forma del
molde.
4. El pistón retrocede pero el molde permanece cerrado una nueva
cantidad de material cae dentro de la tolva alimentadora.
5. El molde se abre al mismo tiempo que expulsa las piezas moldeadas
mediante la acción de los moldes.
6. El proceso se vuelve a repetir nuevamente.
El proceso más empleado en la manufactura de los componentes

termoplásticos. En este proceso el plástico fundido se fuerza hacia la cavidad
de la matriz metálica que se ha maquinado a la forma del producto deseado.
Cuando el producto se ha solidificado lo suficiente se abre la matriz y se

extrae la pieza. El material crudo se coloca en la tolva de la máquina en forma
de bolitas entre el calor y la presión.
1
Figura 35. Fuente (Reyes, 1995)
3.4.1.1 Ventajas y desventajas.
Ventajas.
- Producción a gran escala.

- Posibilidad de formación de orificios en inyección de otros materiales.
- Exactitud de forma y dimensiones de las piezas inyectadas.
- Superficie lisa y limpia de superficies inyectadas.
Desventajas.
- No es recomendable a baja escala por el costo del herramental.

- Los sistemas de enfriamiento de los moldes.
3.4.2 Materiales y aleaciones ligeras.
Los materiales termofraguantes son moldeables por inyección bajo la

técnica conocida como moldeado a chorro, por lo regular una máquina normal
del moldeo termoplástico por inyección se puede convertir en una máquina del
moldeo por chorro, la parte más importante es la boquilla; la cual debe
calentarse y enfriarse en el ciclo del moldeo, asiéndolo el plástico
probablemente no polimerizado.
1
Las temperaturas del molde varían de 60 a 120º C, dependiendo también el

material de relleno.
Algunos materiales termoplásticos se procesan por compresión, pero el

ciclo de calentamiento y enfriamiento rápido del molde aumenta la dificultad en
el uso de dichos materiales, a menos que el molde se enfríe suficientemente
antes de la expulsión, hay peligro de torcedura de la pieza.
3.4.2.1 Ventajas y desventajas.
Ventajas.
- Poco desperdicio de material.

- Bajos costos de acabado
- Obtener grandes piezas.
Desventajas.
- La dificultad de obtener formas implicadas (bordes, agujeros muy

pequeños)
- La dificultad de obtener tolerancias más cerradas de 0.13mm.
3.4.3 Moldeo por transferencia
Este proceso se usa más por los plásticos termofijos cuando se

requieren partes implicadas o de gran exactitud.
Mediante este método el moldeo de material preformado y precalentado

se coloca en la calidad de transferencia y tan pronto como este lo
1
suficientemente reblandecido, mediante un pistón hidráulico es forzado a

penetrar la cavidad del molde donde finaliza su polimerización.
Los moldes son costosos, pero obtienen tolerancias más exactas y una
densidad más uniforme, el tiempo por lo general es más caro para sesiones
gruesas y puede moldearse tanto como secciones gruesas o delgadas,
además de insertos con menos problemas que en otros moldes. Las presiones
empleadas son el 50 al 100% mayores que para el moldeado por compresión y
esta es una de las razones que permite obtener formas complejas.
Figura 11. Fuente (Rivera,

3.4.3.1 Ventajas y Desventajas.
Ventajas:
- Se pueden moldear piezas muy complejas con inserciones igualmente difíciles.

- Se pueden moldear piezas que tienen sesiones gruesas y delgadas al mismo
tiempo.
Desventajas:
- Hay mayor desperdicio de material ya que los sobrantes no se pueden

procesar.
- Los moldes son más caros que para el moldeo de inyección.
1
3.5 Sistema CAD-CAM.

En la actualidad existen sistemas de diseño asistidos por computadora
CAD (Computer Aided Decing) y se utiliza generalmente con características de
un producto terminado se utilizan para generar moldeos de un producto
terminado.
Sus características pueden ser el tamaño. Para ellos asisten en dibujos

por computadora; ya que se bidimensional o tridimensional. Los sistemas CAD
hacen posible comprobar si un circuito pieza o dispositivo funcionará como está
previsto, si un puente será capaz de soportar las cargas sin peligros o una sala
de alimentos tendrá adecuadamente un embase para el nuevo diseño.
A partir de las especificaciones de detalle, los ingenieros y arquitectos

crean sus gráficos generados por computadora, las piezas generadas en la
misma son manipuladas para poder someterlas a una infinidad de pruebas y su
forma puede ser modificada antes de la fabricación del producto. Al poder tener
conexión en los sistemas CAD se conectan equipos de fabricación, también
controlados por una computadora pudiendo conformar un sistema CAD-CAM.
En lo general los equipos CAM reafirman la eliminación de los errores del
operador y reducción de los costos de mano de obra. Sin embargo, la presión y
el uso óptimo previsto del equipo representan ventajas aún significativas; por
ejemplo las herramientas de cortes se desgastaran más lentamente y se
estropearán con menos frecuencia.
Los equipos CAM se basan en una serie de códigos; al igual que en los
equipos CAD, estos se almacenan en archivos para controlar las tareas de
fabricación y diseño. Este control numérico por computadora (CNC) se obtiene
describiendo las operaciones de la máquina y en términos de códigos
especiales y de la geometría de las formas de los componentes.
Los sistemas CAD-CAM son bien aprovechados por los diseñadores por
ejemplo, el crear rápidamente un prototipo al realizar la renda de un sistema
CAD, al tener el máximo aprovechamiento de material al ser cortado con algún
dispositivo. La fabricación integrada por computadora (CIM) aprovecha
plenamente el potencial de esta tecnología.
1
CAD: diseño asistido por computadora.
CIM CAM: fabricación asistida por computadora.
CAE: ingeniería asistida por computadora.

Diagrama 28. Fuente (Elaboración propia)
3.5.1 CAE
Es el modelo geométrico de un producto centrado en el concepto de

CAE y consiste en la representación del mismo en la memoria de la
computadora todos los demás elementos se un CAE utilizan esta descripción
geométrica como un punto de partida, ejemplo: elaboración de piezas de alta
precisión.
3.6 Funciones de una máquina CNC.

Las funciones una máquina CNC se pueden dividir en dos grupos
a) Funciones primarias: es el desplazamiento de los carros porta

herramienta de la máquina para mantener una relación entre la máquina
de corte y la pieza de corte que resulta en la forma geométrica deseada
del componente al grado de precisión. Aquí tendrá desplazamientos
lineales(X, Y, Z) delas brocadas de la máquina.
b) Funciones secundarias: son necesarias para la operación normal de una
maquina. Las funciones varían según el tipo de máquina o equipo,
ejemplos comunes de las funciones secundarias de todas las máquinas
CNC.
- Usillo (arrancar, parar o reversa).
- Fluido de corte (encendido y apagado).
- Velocidad del usillo.
- Velocidad de avance de los carros.
- Dividir o girar la mesa en forma circular.
- Cambiar las herramientas de corte.
- Bloquear el carro cuando llegue a su posición deseada.
1
3.6.1 Clasificación de los tipos de máquinas de de CNC
La observación de la geometría de componentes producidos por máquinas

CNC, muestra que los requisitos básicos en el control del carro son para
capacidad posicional, lineal y de contornos.
1. Control posicional.
Carros ortogonales, se mueven rápidamente en una posición fija en las
que se realiza el maquinado ejemplo: taladro, mandrinado y barrenos. La
trayectoria seguida por los carros para llegar a la posición deseada
debe ser la ruta más rápida posible. Esta clase de control de carros se
conoce como 2D.
2. Control de movimiento lineal.
Los carros se pueden desplazar rápidamente para fines de
desplazamiento pero también son capaces de ser controlados para
moverse a la velocidad de avance, ya sea de forma individual o
simultánea para que puedan hacerse cortes rectos, el control lineal se
puede hacer en dos o tres ejes respectivamente.
3. Control de contorno
El maquinado de algunos componentes exige que los carros se
desplacen de manera simultánea en una relación no lineal y necesita
sistemas de control capaces de aceptar y procesar información detallada
y compleja. Esta información es necesaria para definir la trayectoria del
cortador requerida para obtener la forma geométrica deseada.
3.6.2 Control numérico
El control numérico (CN) es una forma de automatización programable,

en la cual un programa que contienen datos alfanuméricos codificados controla
las acciones de una parte del equipo. Los datos representan posiciones
relativas entre una cabeza de trabajo y una pieza de trabajo. La cabeza de
trabajo representa una herramienta u otro elemento de procesamiento y la
pieza de trabajo es el objeto que procesa. El principio operativo del CN es
controlar el movimiento de la cabeza del trabajo en relación con la pieza de
trabajo y la secuencia en la cual se realizan los movimientos.
Quienes reciben el crédito por las primeras investigaciones sobre control

numérico son John Parsons y Frank Stulen en la Parsons Corporation en
Michigan, a fines de la década de 1940. Parsons era una contratista de
maquinado para la Fuerza Aérea de Estados Unidos y había diseñado un
médico que utilizaba datos de coordenadas numéricas a fin de mover la mesa
de trabajo de una fresadora y producir piezas complejas para aeronaves. Con
1
base en el trabajo de Parsons. La Fuerza Aérea de Estados Unidos premio un

contrato a esta compañía en 1949. Con el fin de estudiar la factibilidad del
nuevo concepto de control para maquinas herramienta. El proyecto fue
subcontratado para el laboratorio de sevomecanismo en Masschusetts Institute
of Technology con el propósito de crear una máquina herramienta prototipo que
utilizara el nuevo principio de datos numéricos. El laboratorio del M.I.T confirmó
que concepto era factible y procedió a adaptar una fresadora vertical de tres
ejes usando controles combinados analógicos-digitales. El sistema mediante el
cual se realizaban los movimientos de la máquina herramienta recibió el
nombre de control numérico (CN). El funcionamiento de la máquina prototipo se
demostró en 1952.
La exactitud y la repetibilidad del sistema de control numérico están

mucho mejores que los métodos de maquinado manual disponibles entonces.
También era evidente el potencial para reducir el tiempo no productivo en el
ciclo de maquinado. Sin embargo, los constructores de maquinado herramienta
no estaban dispuestos a invertir las grandes cantidades requeridas oirá
elaborar productos basados en el control numérico. En 1956, la fuerza aérea
decidió patrocinar el desarrollo de maquinas herramienta de CN en diversas
compañías. Estas máquinas se operaron en diferentes compañías aéreas entre
1958 y 1960. Pronto fueron evidentes las ventajas del CN y las compañías de
la industria aeronáutica y aeroespacial empezaron a hacer pedidos de nuevas
máquinas de control numérico. Algunos, incluso, iniciaron la construcción de
sus propias unidades.
La importancia de la programación de piezas fue clara desde el principio.

La Fuerza Aérea de Estados Unidos siguió apoyando el desarrollo y la
aplicación en el M.I.T para un lenguaje de programación de piezas, cuyo
propósito era controlar las máquinas de CN. Esta investigación produjo la
implantación en 1958 de la habilitación de herramientas programadas
automáticamente (APT, por sus siglas en ingles). APT es un lenguaje de
programación de piezas a través del cual un usuario describe las instrucciones
de maquinado en enunciados simples parecidos al idioma ingles, y estos están
codificados de manera que el sistema de CN pueda leerlos.
3.6.3 Tecnología del control numérico
En esta sección se definirá los componentes de un sistema de control

numéricos y después se describirá el sistema de eje de coordenadas y los
controles de movimiento.
1
Componentes de un sistema de CN: 1) un programa de pieza, 2) una

unidad de control de máquina y 3) el equipo de procesamiento. El programa de
piezas (termino que se usa comúnmente en la tecnología de maquinas
herramienta) es el conjunto detallado de comandos que va a seguir el equipo
de procesamiento. Cada comando especifica una posición o movimiento que
realizará la cabeza de trabajo en relación con el objeto procesado. Una
posición se define mediante sus coordinadas x-y-z. en las aplicaciones de
maquinas herramienta, los detalles adicionales en el programa de CN incluyen
la velocidad de rotación del eje, la dirección del eje, la velocidad de
alimentación, las instrucciones de cambio de herramientas y otros comandos
relacionados con la operación. Durante muchos años, los programas de piezas
de CN se codificaron en cinta de papel perforada de una pulgada de ancho,
usando un formato estándar que podía interpretar la unidad de control de la
máquina. En la actualidad, en los talleres especializados modernos, la cinta
magnética y transferencia electrónica de programas de piezas de CN desde
una computadora central.
En la tecnología moderna de CN, la unidad de control de máquinas

(MCU), (por sus siglas en inglés) es una microcomputadora que almacena el
programa y lo ejecuta, convirtiendo cada comando en acciones mediante el
equipo de procesamiento, un comando a la vez. La MCU esta constituidas por
el hardware y el software. El hardware está formado por la microcomputadora,
los componentes para hacer interfaz con el equipo de procesamiento y ciertos
elementos de control de retroalimentación. La MCU también incluye un lector
de cinta, si los programas se cargan en la memoria de la computadora desde
una cinta perforada. El software está formado por software de control del
sistema, los algoritmos de cálculo y el software de traducción que convierten el
programa de piezas de en un formato que pueda utilizar la MCU. Esta también
permite editar el programa de piezas, en caso que este contenga errores o se
requieran cambios en las condiciones del corte. Debido a que la MCU es una
computadora, se usa el termino control numérico por computadora (CNC) para
diferenciar este tipo de CN de las tecnologías que le precedieron, las cuales se
basaban por completo en dispositivos electroni9cos incorporados.
El equipo de procesamiento realiza una secuencia de pasos para

transformar la pieza de trabajo inicial en una pieza terminada, y funciona bajo el
control de la unidad de control de máquina de acuerdo con el conjunto de
instrucciones que contienen el programa de piezas.
Sistema de coordenada y control de movimientos en el CN para

especificar las posiciones en el control numérico se usa un sistema de ejes de
coordenadas estándar. El sistema consiste en los tres ejes lineales (x, y, z) del
sistema de coordenadas cartesianas. Los ejes rotatorios se usan para que la
pieza de trabajo gire y presente diferentes superficies durante el maquinado, o
1
para orientar la herramienta o cabeza de trabajo de algún ángulo en relación

con la pieza. Los sistemas de control numérico más sencillos (por ejemplo, los
graficadores, las máquinas para procesar materia prima en prensa, como
laminas metálicas planas y las máquinas de inserción de componentes) son
sistemas de posicionamiento cuyas ubicaciones de definen en un plano x-y. La
programación de estas máquinas implica especificar una secuencia de
coordenadas x-y. En contraste algunas máquinas herramienta tienen un control
de cinco ejes para dar forma a configuraciones geométricas de piezas de
trabajo complejas. Por lo general, estos sistemas influyen tres ejes lineales y
dos rotatorios.
Las coordenadas para un sistema de CN rotatorio. Estos sistemas están

relacionados con operaciones de torneado en tornos de CN. Aunque el trabajo
rota, este no es uno de los ejes controlados. La trayectoria de corte de la
herramienta de torno en relación con la pieza de trabajo está definida en el
plano x-z, como se muestra en la figura.
En muchos sistemas de CN, los movimientos relativos entre el elemento

de procesamiento y la pieza de trabajo se obtienen fijando la pieza a una mesa
y después controlando las posiciones y los movimientos de esta en relación
con la cabeza de trabajo estacionaria o semiestacionaria. La mayoría de las
máquinas herramienta sirve para insertar componentes y se basa en este
método de operación. En otros sistemas, la pieza de trabajo se mantiene
estacionaria y la cabeza de trabajo se mueve a lo cargo de dos o tres ejes. Los
cortadores por flama, las trazadoras o graficadores x-y, y las máquinas de
medición de coordenada funcionan de este modo.
Los sistemas de control de movimiento basado en el CN se dividen en

dos tipos: 1) de punto a punto y 2) de trayectoria continua. Los sistemas de
punto a punto, también llamados sistemas posicionamiento, mueven la cabeza
de trabajo (o la pieza de trabajo) una posición programada, sin considerar la
trayectoria que recorren para llegar a tal lugar. Una vez terminado el
movimiento, el cabezal de sujeción realiza cierta nación de procesamiento en
una posición, tal como el taladrado o el perforado de un orificio. Por lo tanto, el
programa consiste en una serie de posiciones de puntos en las cuales se
realizan las operaciones.
Los sistemas de trayectoria continua proporcionan un dominio continuo y

simultaneo de más de un eje, por lo que controlan la trayectoria que sigue la
herramienta en relación con la pieza. Esto permite que la herramienta ejecute
un proceso mientras se mueven los ejes y habilita al sistema para generar
superficies angulares, curvas en dos dimensiones o contornos tridimensionales
en la pieza de trabajo. Este esquema de operación se requiere en máquinas de
dibujo, operaciones de fresado torneado y corte con flama. En el maquinado, el
1
control de trayectoria continua también recibe el nombre de torneado de

contornos.
Otros aspectos del control del movimiento se refieren a las posiciones en

el sistema de coordenadas, las cuales se define en forma absoluta o
incremental. En el posicionamiento absoluta, las posiciones de la cabeza de
trabajos siempre se definen respecto al origen del sistema de coordenadas. En
el posicionamiento incremental, la siguiente disposición de la cabeza de trabajo
se define de acuerdo con la posición actual.
3.6.4 Análisis de los sistemas de posicionamiento para el CN
La programación de piezas asistida por computadora implica el uso de un

lenguaje de programación de alto nivel. Está diseñado para la programación de
trabajo más complejos que la programación manual. El primer lenguaje de
programación de piezas fueron las herramientas programadas
automáticamente (ATP, por sus siglas en ingles), creado como una extensión
de la investigación original de maquinas herramienta por CN que se uso por
primera vez en producción alrededor de 1960.
En al APT la tarea de programación de piezas se divide en dos pasos: 1)

definición de una configuración geométrica de pieza y 2) especificación de la
trayectoria de la herramienta y la secuencia de operación. En el paso 1, el
programador define la configuración geométrica de la pieza de trabajo
mediante elementos básicos de geometría, como puntos, líneas, planos,
círculos y cilindros. Estos elementos se definen usando enunciados de
geometría de la ATP, como:
P1 = POINT/25.0,150.0
L1 = LINE/P1, P2
P1 es un punto definido en el plano x-y que se localiza en x = 25 mm y en y =

150 mm. L1 es una línea que va a través de los puntos P1 y P. se usan
enunciados similares para definir círculos, cilindros y otros elementos
geométricos, la mayoría de las formas de la pieza de trabajo se describen
usando enunciados como estos para especificar sus superficies, esquinas,
bardes y posiciones de orificio.
La especificación de una trayectoria de herramienta se realiza con

enunciados de movimiento de APT. Un enunciado común para una operación
de punto a punto es:
GO TO/P1
1
Esto dirige a la herramienta para que se mueva de su posición actual a

una posición definida mediante P1, donde P1 se ha definido mediante un
enunciado previo de geometría de APT. Los comandos de movimiento de
trayectoria continua usan elementos geometría como líneas, círculos y planos.
Por ejemplo, considere el comando
GORGT/L3, PAST, L4
Enunciado dirige a la herramienta para que se vaya a la derecha

(GORGT) a lo largo de la línea L3 hasta que se coloque justo después de la
línea L4 (por supuestos, L4 debe ser una línea de intercepte a L3).
Se usan enunciados ATP adicionales para definir los parámetros de

operación, como velocidades de alimentación, velocidades de giro, tamaños de
herramientas y tolerancias. Cuando se termina, el programador introduce el
programa APT a la computadora; durante el procesamiento se generan
enunciados de bajo nivel (similares a los que se preparan en la programación
anual de piezas) para que los use una máquina herramienta particular.
Programación de piezas asistida por sistemas CAD/CAM. El uso de

estos sistemas lleva a la programación de piezas asistida por computadora un
paso adelante, usando un sistema gráfico computarizado CAD/CAM que
interactúa con el programador conforme se prepara el programa de piezas. El
uso convencional de la APT se escribe un programa completo y después se
introduce en la computadora para su procesamiento. Muchos errores de
programación no se detectan sino hasta el procesamiento en la computadora.
Cuando se usa un sistema CAD/CAM, el programador recibe una verificación
visual inmediata conforme introduce cada enunciado para determinar si es
correcto. Cuando el programador introduce la configuración geométrica de
piezas, el elemento se despliega gráficamente en el monitor. Conforme el
programador diseña la trayectoria de una herramienta, ve exactamente como
desplazaran los comandos de movimiento a la herramienta, en relación con la
pieza. Los errores se corrigen de inmediato y no después de escribir el
programa completo.
La interacción entre el programador y el sistema de programación es un

beneficio significativo de la programación asistida por CAD/CAM. Hay otros
beneficios importantes al usar CAD/CAM en la programación de piezas por CN.
Primero, el diseño del producto y sus componentes puede obtenerse en un
sistema CAD/CAM. El programador de control numérico recupera la base de
datos de diseño resultante, incluida la definición geométrica de cada pieza,
para usarla como la configuración geométrica inicial para la programación de
piezas. Esta recuperación ahorra un tiempo valioso en comparación con la
reconstrucción de la pieza desde cero, usando enunciados de geometría de la
APT.
1
Segundo, existen rutinas especiales de software disponibles

comercialmente para la programación de piezas mediante sistemas CAD/CAM,
que automatizan algunas secciones de la herramienta y generan trayectorias
de un ruta, tales como un perfilado por fresado en la superficie de una pieza, el
fresado de una cavidad dentro de la superficie de una pieza, la elaboración de
contornos en superficies y ciertas operaciones punto a punto. El programador
de pieza solicitas estas rutinas como comando especiales macro. Su uso
produce ahorros significativos en el tiempo y esfuerzos de programación.
Ingreso manual de datos El ingreso manual de datos (MDI, por sus

siglas en inglés) es un método en el cual un operador de maquina introduce el
programa de piezas en la fábrica. El método usa una pantalla CRT con
capacidad de imágenes en los controles de la máquina herramienta. Los
enunciados de programación de piezas por CN se introducen mediante un
procedimiento controlado con menús que requiere una capacitación mínima del
operador de la máquina herramienta. Debido a que la programación de piezas
está simplificada y no requiere personal especial en la programación de piezas
con CN, el MDI es una forma adecuada para que los talleres especializados
instrumenten económicamente el control numérico en sus operaciones.
El maquinado es un área importante de aplicación para el control

numérico, pero el principio de operación del CN también se aplica a otras
actividades. En muchos procesos industriales, debe controlarse la posición de
una cabeza de trabajo de acuerdo con la pieza o producto en los que se
trabaja. Las aplicaciones se dividen en dos categorías: 1) aplicaciones de
maquinas herramienta y 2) aplicaciones que no son de maquinas herramienta.
Debe señalarse que no todas las aplicaciones se identifican con el nombre de
control numérico en sus respectivas industrias.
En la categoría de maquinas herramienta, el control numérico se usa

ampliamente para operaciones de maquinado tales como el torneado, el
taladrado y el fresado (sección 22.1,22.2 y 22.3, respectivamente). El uso del
CN en estos procesos ha motivado el desarrollo de maquinas herramientas
altamente automatizadas, llamadas centros de maquinado, las cuales cambian
sus propias herramientas de corte para realizar diversas operaciones de
maquinado bajo un programa de CN.
Entre los beneficios del CN relacionados con el equipo que se opera

manualmente en estas aplicaciones están: 1) menor tiempo improductivo, lo
que resulta en ciclos más cortos,2) tiempos de manufactura más cortos, 3)
reparaciones más sencillas, 4) mayor flexibilidad de manufactura, 5) mayor
exactitud y 6) menos errores humanos.
1
Ejercicios de programación en torno CNC.
C:\ST
Para entrar al editar “ae program”
1.-Geometría (para conocer el tipo de máquina a utilizar).
2.-Características del torno.
-27 mm. De diámetro.
-110 mm. De longitud.
3.-Cómo se van a realizar los maquinados (proceso).
PROGRAMA
N001 G21 Metric Unit N009 G00 X 13.5 Z
N002 G90 Absolute Forma: N010 G00 X Z1
N003 G00 X 13.5 Z 10 N011 G00 X 11.5 Z
N004 M06 T 01 Change L N012 G01 X Z -60 F _
N005 M03 Spindle Forwad 1000 N013 G00 X 12.5 Z

RPM
N014 G00 X Z1
N006 G00 X 13.5 Z 1
N015 G00 X 10.5 Z
N007 G00 X 12.5 Z 1
N016 G01 X Z -60 F _
N008 G01 X Z -60 F 120
1
N017 G00 X 11.5 Z N044 G00 X Z1
N018 G00 X Z1 N045 G00 X4Z
N019 G00 X 10 Z N046 G00 X Z0
N020 G01 X Z -60 F _ N047 G01 X 5 Z -1 F 80
N021 G00 X 11 Z N048 G00 X 13.5 Z
N022 G00 X Z1 N049 G00 X Z1
N023 G00 X9Z N050 M02 END PROGRAM
N024 G01 X Z -40 F _
N025 G00 X 10 Z -40 F 80
N026 G00 X 11 Z
N027 G00 X Z1
N028 G00 X8Z
N029 G01 X Z -40 F 120
N030 G00 X9Z
N031 G00 X Z1
N032 G00 X7Z
N033 G01 X Z -20 F _
N034 G01 X 8 Z -21 F 80
N035 G00 X 9 Z -21
N036 G00 X Z1
N037 G00 X6Z
N038 G01 X Z -20 F 120
N039 G00 X7Z
N040 G00 X Z1
N041 G00 X5Z
N042 G01 X Z -20 F _
N043 G00 X6Z
1
Características.
110 longitud_ G00 Rapid Traverse
27 diámetro_ G01 Linear
2 G02 Circular CLW
0 G03 Circular CCLW
Metric G71 Metric Units
G90 Absolute Format
G91 Incremental Format.
ENLATADO: G84
Empezando el trabajo igual:
G84 Código enlatado de cilindrado
G00 X 13.5 Z1
G84 X 12.5 Z -60 F 120

Para no repetir
G84 X 11.5 Z -60 F 120
tantos ciclos G00 y
G84 X 10.5 Z -60 F 120 G01
G84 X 10 Z -60 F 120
G00 X 13.5 Z 10 F 120
G00
G71
G00 X 13.5Z 10
M06 T 001 1
M03 1000 RPM
G00 X 12.5 Z 1
G91
Capítulo III. Tecnologías
G73 4 Veces
G84 X 0.875 Z -61 F 120
G00 X -0.875 Z
G06
4 Pasadas
Nota: Son coordenadas incrementales o relativas para éste código.
DO LOOP: Hacer lo que está en el bucle o lazo.
Ejercicio.
PROGRAMA
N01 G71
N02 G90
N03 G00 X 13.5 Z 10
N04 M06 T1
N05 M03
N06 G00 X 12.5 Z1
N07 G84 X 12.5 Z -55 F 120
N08 G84 X 11.5 Z -55 F 120
N09 G84 X 10.5 Z -50 F 120
1
N10 G84 X 9.5 Z -50 F 120

N11 G00 X 13.5 Z1
N12 G00 X 8.5 Z1
N13 G01 X 8.5 Z 20
N14 G01 X 9.5 Z -22 F 120
N15 G00 X 10.5 Z -22 F 80
N16 G00 X 10.5 Z1
N17 G00 X 7.5 Z1
N18 G01 X 7.5 Z -20 F 120
N19 G01 X 9.5 Z -24 F 80
N20 G00 X 10.5 Z -24
N21 G00 X 10.5 Z1
N22 G00 X 6.5 Z1
N23 G01 X 6.5 Z -80 F 120
N24 G01 X 9.5 Z -26 F 80
N25 G00 X 10.5 Z -26
N26 G00 X 10.5 Z1
N27 G00 X 5.5 Z1
N28 G01 X 5.5 Z -20 F 120
N29 G01 X 9.5 Z -28 F 80
N30 G00 X 10.5 Z -28
N31 G00 X 10.5 Z1
N32 G00 X5 Z1
N33 G01 X5 Z -20 F 120
N34 G01 X 9.5 Z -30 F 80
N35 G00 X 10.5 Z -30
N36 G00 X 10.5 Z1
N37 G00 X 9.5 Z -35
X 9.5 Z -45 F 80
R=10
X 13.5 Z 10
N38 G03 T3
X5 Z1
N39 G00 180 RPM
N40 M05 X4 Z -15 P 1.5
N41 M05
N42 G00
N43 M05
N44 G33
1
N45 G00 X 13.5 Z 10

N46 M05 STOP
Roscado: Operación de torneado que consiste labrar sobre la periferia de una

pieza cilíndrica uno o varios zarcos helicoidales.
M= rosca métrica ISO –
MÉTRICA 10 diámetro normal en
mm.
1.5 Paso de la rosca en mm
PROGRAMA.
N01 G71
N02 G90
N03 G00 X 13.5 Z 10
1
N04 M06 T1
N05 M03 1000 RPM
N06 G00 X 13.5 Z1
N07 G84 X 12.5 Z -35 F 120
N08 G84 X 11.5 Z -10 F 120
N09 G84 X 10.5 Z -10 F 120
N10 G84 X 9.5 Z -10 F 120
N11 G84 X 8.5 Z -10 F 120
N12 G84 X 7.5 Z -10 F 120
N13 G84 X 6.5 Z -10 F 120
N14 G84 X6 Z -10 F 120
N15 G00 X 11.2 Z1
N16 G00 X 11.2 Z -10
N17 G01 X 12.5 Z -12 F80
N18 G00 X 13.5 Z -12
N19 G00 X 13.5 Z -6
N20 G00 X 10.55 Z -6
N21 G00 X 10.55 Z -10
N22 G01 X 12.5 Z -13 F80
N23 G00 X 13.5 Z -13
N24 G00 X 13.5 Z -6
N25 G00 X 9.9 Z -6
N26 G00 X 9.9 Z -10
N27 G01 X 12.5 Z -14 F80
N28 G00 X 13.5 Z -14
N29 G00 X 13.5 Z -6
N30 G00 X 9.25 Z -6
N31 G00 X 9.25 Z -10
N32 G01 X 12.5 Z -15 F 80
N33 G00 X 13.5 Z -15
N34 G00 X 13.5 Z -6
N35 G00 X 8.6 Z -6
N36 G00 X 8.6 Z -10
N37 G01 X 12.5 Z -16 F 80
N38 G00 X 13.5 Z -16
1
N39 G00 X 13.5 Z -6

N40 G00 X 7.95 Z -6
N41 G00 X 7.95 Z -10
N42 G01 X 12.5 Z -17 F80
N43 G00 X 13.5 Z -17
N44 G00 X 13.5 Z -6
N45 G00 X 7.3 Z -6
N46 G00 X 7.3 Z -10
N47 G01 X 12.5 Z -18 F80
N48 G00 X 13.5 Z -18
N49 G00 X 13.5 Z -6
N50 G00 X 6.65 Z -6
N51 G00 X 6.65 Z -10
N52 G01 X 12.5 Z -19 F80
N53 G00 X 13.5 Z -19
N54 G00 X 13.5 Z -6
N55 G00 X6 Z -6
N56 G00 X6 Z -10
N57 G01 X 12.5 Z -20 F80
N58 G00 X 13.5 Z -20
N59 G00 X 13.5 Z1
N60 G84 X5 Z -10
N61 G00 X 13.5 Z 10
N62 M05
N63 M06 T7
N64 G00 X6
N65 M03 300 RPM
N66 G00 X6 Z -8
N67 G01 X4 Z -8 F 20
N68 G00 X6 Z -8
N69 G00 X6 Z -10
N70 G01 X4 Z -10 F 20
N71 G00 X6 Z -10
N72 G00 X6 Z1
N73 G00 X 13.5 Z 10
1
N74 M05
N75 M06 T1
N76 M03 1000 RPM
N77 G00 X0 Z0
N78 G02 X5 Z -5 F 80
R5
N79 G00 X7 Z -5
N80 G00 X 13.5 Z1
N81 M05
Cuerda 1.5 Pitch 1.0 0.5
180 RPM 280 500
Tipos de Herramientas.
1. Forjadas Acero 41-40.

2. Barra (buril).
3. De cuchillas.
1
4. De Boca Postiza.
5. De cara endurecida.
6. Especiales.
Materiales para Herramientas.
1. Aceros rápidos.
2. Aceros de afino.
3. Estelita.
4. Carburos cementados.
5. Aceros al carbono.
1. Aceros rápidos.- Contienen proporciones variables de tungsteno, cromo,

vanadio, cobalto y molibdeno. El tungsteno es el elemento más importante,
pues proporciona al acero sus cualidades de corte rápido. Entiéndase
por cualidades de corte rápido, la dureza al rojo, o sea el poder de
conservar su filo hasta la temperatura superior a las 540° C. Dentro de ésta
clasificación entran los de tipo buril.
2. Aceros de afino.- Son conocidos como aceros semirápidos. Contienen

los mismos elementos que los aceros rápidos. Las herramientas hechas
de éstos aceros se utilizan para el torneado a altas velocidades pero con
cortes muy ligeros.
3. Estelita. Son aleaciones no ferrosas que contienen de 45% a 55% de

Cobalto, 30 a 35% de Cromo y 12 a 17% de tungsteno. Tienen mayor dureza
al rojo que los aceros rápidos. La estelita se usa para trabajar hierro fundido,
bronce duro y hierro maleable. La estelita debe apoyarse bien y no
exponerse a choques o golpes tales como resultan de cortes
interrumpidos. Esta herramienta resulta ser muy satisfactoria para
cortes fuertes con altas temperaturas.
4. Carburos Cementados.- Estas herramientas se hacen de carburos

pulverizados de tungsteno, titanio, tantalio y molibdeno. Con éstas sustancias
se mezclan las sustancias de trabazón, tales como cobalto, hierro y níquel.
Estas mezclas son lentamente comprimidas para producir formas
extremadamente duras. Se usan para tornear hierro fundido, fundición
maleable, fundición endurecida, bronce, latón fibras y materiales plásticos.
1
5. Aceros al carbono.- Su costo de éstas herramientas son las más

económicas y se usan a pequeñas velocidades porque pierden su dureza a
300° C. Contienen carburo pulverizado, tungsteno, titanio, tantalio y molibdeno,
mezclado con cobalto, hierro y níquel.
Selección de la herramienta
1. Material de la pieza a trabajar

2. Tipo de operación a llevar a cabo
3. Profundidad de corte
4. Avance
5. Velocidad de corte
Símbolos usados en la programación de fresadoras Starmill

de C.N.C.
N: Es el número de instrucción.
X, Y, Z. Posiciones del
cortador.
G: Funciones preparatorias, se acompañan de los números que van de GOO

al G99.
F: Dirección referente al avance.
-Avance por revolución
-Avance por minuto
S: Velocidad de rotación del husillo (r.p.m.)
T: Herramienta que se utiliza.
I: Distancia incrementa! para el eje x.
J: Distancia incremental para el eje y.
K: Distancia incremental para el eje z.
P: Mil veces el retardo en segundos.
K: Número de repeticiones.
Q: Valor de la profundidad de corte.

1
Códigos "G" para fresadora.
GOO.-Posicionamiento (desplazamiento rápido).
GOL-Interpolación lineal (corte lineal).
G02.-Interpolación circular (sentido horario: hacia donde van las manecillas del
reloj).
G03.-Interpolación circular (sentido
antihorario). G04.-Extensión (pausa o paro
exacto).
G1O.-Establecirniento de los datos.
G11.-Cancelación del establecimiento de los
datos. G17.-Selección del plano X, Y.
G18.-Selección del plano Z,
X. G19.-Selección del plano
Y, Z.
G20.-Introducción de datos en
pulgadas. G21 .-Introducción de datos
en metros.
G28.-Regreso al punto de referencia.
G40.-Cancelación de la compensación del cortador.
G41.-Compensación automática del radio de la nariz de la herramienta a la

izquierda.
G42.-Compensación automática del radio de la nariz de la herramienta a la

derecha.
G43.-Compensación de longitud de la herramienta en la
dirección. G44.-Compensación de longitud de la herramienta en
la dirección.
G49.-Cancelación de la compensación de longitud de la herramienta en la dirección.

1
G50.-Cancelación de la escala.
G51.-Escala.
G73.-Ciclo de Fresado en trazos cortos.
1
G74.-Ciclo de
contraaterrajamiento. G76.-
Barrenado fino.
G80.-Cancelación de encerrado.
G81.-Ciclo de Fresado, barrenado de
puntos. G82.-Ciclo de Fresado,
contrabarrenado.
G84.-Ciclo de
aterrajamiento. G90.-
Sistema absoluto.
G91.-Sistema incremental.
G94.-Alimentación por minuto.
G95.-Alimentación por
rotación.
1
UNIDAD IV:
SISTEMAS DE
MANUFACTURA DE
CLASE MUNDIAL.
Objetivo General:
El alumno identificará las características
distintivas de un sistema de Manufactura
de Clase mundial; así como las posibles
estrategias que faciliten el acceso a ese
tipo de escenarios a una empresa.

El alumno deberá conocer y comprender
los orígenes de la manufactura esbelta;
entender la importancia de la corriente
Fordista y Toyota; además de las
herramientas operativas a emplear en
dichas corrientes manufactureras.
Unidad IV. Sistemas de Manufactura de Clase
4.1 El nacimiento de la manufactura esbelta

La historia inicia con sakichi Toyota, visionario e inventor, parecido a
Henry Ford, en 1894, Toyota inicio la fabricación de telares manuales, los
cuales eran baratos, pero requerían de mucho trabajo. Su deseo era crear una
máquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llevo a hacer muchos experimentos
con los que, intentando una y otra vez, logro conseguir lo que quería.
Realizando este trabajo, de prueba y error, genero la base Toyota way, el
Genchi Genbutsu (ir/observar/entender). Más tarde, fundó la compañía Toyota
automatic loom Works, empresa que aún forma parte del corporativo Toyota
hoy en día 2004.
Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detenía de manera

automática el telar cuando un hilo se trozaba, invento que se convertiría en uno
de los pilares del sistema de producción Toyota, llamado Jidoka
(automatización con toque humano).
Después de vender la patente de la máquina a una compañía inglesa, en

1930 sakichi y su hijo iniciaron la construcción de Toyota motor company.
Sakichi, más que hacer dinero con la compañía, deseaba que su hijo, kiichiro,
dejara una huella en la Industria Mundial, tal como él lo había hecho con sus
maquinas de hilar. Kiichiro, después de estudiar en la prestigiosa Universidad
Imperial de Tokio la carrera de Ingeniería Mecánica, siguió los pasos de su
padre: aprender haciéndolo por sí mismo en el piso de producción.
Kiichiro construyo Toyota con la filosofía de su padre, pero agrego sus

propias innovaciones. Por ejemplo, la técnica Justo a Tiempo (just in time, JIT),
que fue su contribución. Sus ideas fueron influenciadas por sus visitas a la
planta de Ford en Michigan; así como el sistema de supermercados
americanos para surtir los productos en los estantes justo a tiempo, conforme
los utilizaban los operadores en la línea de producción. Como se sabe, estas
fueron las bases pará el kanban.
Después de la Segunda Guerra Mundial, en la que Japón perdió y

estados unidos ocupo ese país, kiichiro pensó que cerrarían su planta, pero los
americanos necesitaban camiones para construir el país. La economía se
mejoro durante la ocupación, pero la inflación impedía que los clientes
compraran un carro. Esto provoco que se les recortara el sueldo a los
empleados en un 10 por ciento, lo cual fue parte de la negociación con el
sindicato, con el fin de mantener la política de kiirichiro en contra del despido
de empleaos.
Pero debido a la bancarrota y a las peticiones de retiros voluntarios

hechas a los empleados, kiichiro acepto su responsabilidad por haber fallado
en la compañía automotriz y se resigno como presidente, aunque los
1
problemas estuvieran fuera de su alcance. Su sacrificio personal ayudo a

calmar el descontento de los trabajadores, además de que tuvo un profundo
impacto en la historia de Toyota: todos en la compañía saben lo que hizo y
porque. La filosofía de Toyota hasta estos días es pensar más allá de los
beneficios individuales; es pensar a largo plazo por el bien de la compañía; así
como tomar la responsabilidad de los problemas. Kiichiro predico con el
ejemplo.
Pero fue Eiji de Toyota, sobrino de sakichi y primo de kiichiro, quien

termino de construir la compañía. También estudio Ingeniería Mecánica en la
Universidad Imperial de Tokio. Eiji creció creyendo que la única manera de
hacer las cosas es haciéndolas por sí mismo. Con el tiempo, se volvió el
Presidente de la Compañía. Eiji jugó un papel clave en la selección y el
empoderamiento de los líderes que conformarían el sector de betas,
manufactura, desarrollo de producto y, lo más importante, del Sistema de
Producción Toyota.
En Toyota siempre se ha pensado en cómo enseñar y reforzar el

sistema que llevo a los fundadores de la compañía a trabajar, para
verdaderamente innovar y pensar profundamente acerca de los factores
actuales que constituyen los problemas. Este es el legado de la familia Toyota.
4.1.1 Eventos de la manufactura a través de la historia
Para llegar a lo que la manufactura esbelta es hoy en día, han sucedido

una gran cantidad de eventos. Toyota no descubrió el hilo negro; simplemente
supo coordinar, unir y trabajar ciertas metodologías y técnicas de una forma
disciplinada, con el fin de disminuir los desperdicios dentro de su proceso
productivo. Además, basándose en el trabajo duro y el esfuerzo de la mejora
continua día con día, logro crear el sistema de producción Toyota, que es lo
que realmente hace grande a la empresa.
En la siguiente tabla, se mencionan los eventos de manufactura que, de

una u otra forma, han influido en el sistema que cambio al mundo.
1
FECHA EVENTO
4000 A.C. Los egipcios coordinan proyectos a gran escala para construir pirámides.
1500 D.C Leonardo da Vinci hace estudios sobre las fuerzas mecánicas.
1733 John kay inventa un dispositivo volador (lanzadera) que aumenta la eficacia del
telar y posibilita La fabricación de tejidos más anchos.
1765 James Hargreaves inventa la máquina de hilar.
1765 James Watt inventa la máquina de vapor.
1776 Adam Smith publica Wealth of nations, introduciendo la noción sobre la división
del trabajo y la invisible mano del capitalismo.
1776 James Watt vende su primera máquina de vapor.
1781 James Watt inventa el sistema para producir el movimiento rotacional para subir
y bajar de la máquina de vapor.
1793 Primera máquina textil en América establecida en Pawtucket, RL.
1801 Eli Whitney es contratado por el Gobierno de Estados Unidos para producir
mosquetes, usando un sistema de partes intercambiables.
1814 Se estableció un complejo textil en Waltham, Wa.
1832 Charles Babbage public On the economy of machinery and manufactures,
lidiando con las Organizaciones y Costos Producidos por las fábricas.
1854 Daniel C. McCallum desarrollo e implemento el primer Sistema Administrativo a
gran escala en una Organización en nueva york y en Erie railroad.
1870 Marshall Field hace uso de las vueltas del inventario como medible de las ventas
al por menor.
1894 Sakichi Toyota inventa una máquina para hilar.
1908 Henry Ford hace le modelo T.
1908 Frederick Taylor publica su texto The principles of scientific management.
1913 Henry Ford introduce la primera línea de ensamble automotriz en Highland
Park, Ml.
1913 Ford W Harris publica el articulo "how Many Parts to make at once".
1920 Alfred P. Sloan reorganiza general motors para constituirlo en una oficina general
y varias divisiones autónomas.
1926 Henry Ford publica el libro Today and Tomorrow.
1926 Sakichi Toyota inicia Toyota Automatic Loom Works.
1930 Sakichi y kiichiro Toyota inician la construcción de Toyota Motor Company.
1930 Los lideres de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus líneas de ensamble
y
leer cuidadosamente el libro de Henry Ford, Today and Tomorrow.
1950 Eiji Toyota y sus gerentes realizan un segundo viaje de 12 semanas por plantas
automotrices de Estados unidos.
1964 IBM 360 se convierte en la primera computadora.
1975 Joseph Orlick publica Material Requirements Planning.
1977 Se introduce la Apple II, iniciando la revolución de las computadoras personales.
1978 Taichi Ohno publica "Toyota sesian hoshiki" sobre el sistema de producción
Toyota.
1982 Shoichiro Toyota, presidente de Toyota, aprueba el acuerdo con General
Motors para la creación de new united manufacturing, Inc. (NUMMI).
1991 Womack, et al. Publican el libro the machine that changed the world.
1996 Jim Womack y Daniel Jones publican el libro Lean Thinking.
1
Tabla 27. Fuente (Villaseñor, 2007)
1
4.1.2 Sistema de producción esbelto.
¿Porque producción esbelta?
Producción esbelta, también conocida como sistema de producción,

Toyota quiere decir hacer más con menos tiempo, menos espacio, menos
esfuerzos humanos, menos maquinaria, menos materiales, siempre y cuando
se le esté dando al cliente lo que desea. Dos importantes libros popularizaron
el termino de esbelto (lean).
- The machine the changed the world, de James Womack, Daniel

Jones y Daniel Roos, publicado en 1991 pos Simon & Schuter.
- Lean Thinking, de James Womack y Daniel Jones, publicado en 1996
pos Simon & Schuster.
Ellos fueron los que bautizaron al sistema con el nombre de Lean

Manufacturing (Manufactura esbelta, traducido al español), y es un Conjunto de
Técnicas de Toyota había venido trabajando en su plantas de décadas, con el
fin de eliminar desperdicios dentro de los procesos de producción.
4.1.2.1 El principio de la reducción de costos.
Los clientes constantemente tienen a las compañías bajo presión para

reducir los cotos y los tiempos de entrega; así como para tener la más alta
calidad. El pensamiento tradicional dicta que el precio de venta es calculado
por el costo más el margen de utilidad que se desea. Pero en el Ambiente
Económico de hoy, eso es un problema. El mercado es tan competitivo que hay
siempre alguien listo para tomar su lugar. Los clientes pueden marcar el precio
y usted no tendrá la ganancia que espera. Bajo estas circunstancias, el único
camino para obtener ganancia es eliminando desperdicios de sus procesos, por
lo tanto, reduciendo costos (tapping, et, al., 2002).
Determinando el precio que el cliente está dispuesto a pagar, y restando

el costo, se puede determinar cuál será su ganancia (ganancia = precio –
costo). Los clientes frecuentes establecen los precios y también demandan la
disminución de estos. Por eso es tan importante la eliminación de desperdicios,
ya que es la base para maximizar las ganancias.
4.1.2.2 Valor agregado.
Cuando se aplica el sistema de producción Toyota, se inicia examinando

los procesos de manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera
pregunta en este sistema de producción siempre es: ¿Qué es lo que el cliente
espera en este proceso? (Tanto para el cliente del siguiente proceso dentro de
la línea de producción, como para el cliente externo). Esto se define como
valor. A través de los ojos del cliente, puede observarse un proceso y separara
1
los pasos que agregan valor de los que no. Se puede aplicar a cualquier
proceso (manufactura, información o servicio).
Tomemos como ejemplo el proceso para pintar un mueble. Los

operadores realizan muchos pasos pero generalmente solo un pequeño
número de estos agregan valor al producto. En este caso, solo los tres pasos
agregan valor. Algunos de los que no agregan valor son necesarios, por
ejemplo, el secado del mueble. El punto es minimizar el tiempo que se gasta en
operaciones que no agregan valor mediante el acomodo de herramientas,
equipos y materiales tan cerca como sea posible dentro del proceso.
Después de conocer que es lo que agrega valor al producto o servicio,

podemos pasar a ver que es el desperdicio.
4.1.2.3 Desperdicio
Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor

al proceso de manufactura, los cuales se describen a continuación
Esto también se puede aplicar dentro del desarrollo de un producto y en

la oficina, no solo en la línea de producción.
Figura 37. Fuente (Villaseñor, 2007)
El objetivo primordial de la manufactura esbelta es minimizar el

desperdicio. Muda (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo
aquello que no se agrega valor y por lo cual el cliente no está dispuesto a
1
pagar. Dentro de los desperdicios, se tiene una clasificación de siete diferentes

tipos.
Sobreproducción. Producir artículos para los que no existen órdenes de

producción; esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiera,
lo cual provoca que las partes sean almacenadas y se incremente el inventario,
así como el costo de mantenerlo.
Espera. Los operadores esperan observando las máquinas trabajar o esperan

por herramientas, partes, etc., es aceptable que la máquina espere al operador,
pero es inaceptable que le operador espere a la máquina o a la materia prima.
Transporte innecesario. El movimiento innecesario de algunas partes durante

la producción es un desperdicio. Esto puede causar daños al producto o a la
parte, lo cual crea un retrabajo.
Sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto. No tener claro los

requerimientos de los clientes causa que en la producción se hagan procesos
innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al producto.
Inventarios. El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos

terminados causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos,
productos dañados, costos por trasportación, almacenamiento y retrasos.
También el inventario oculta problemas tales como producción desnivelada,
entregas retrasadas de los proveedores, defectos, tiempos caídos de los
equipos y largos tiempos de set-up. Al mismo tiempo se necesita personal para
cuidarlo, controlarlo y entregarlo cuando sea necesario.
Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento innecesario hecho por el

personal durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes,
herramientas, etc. caminar también puede ser un desperdicio.
Productos defectuosos o retrabajos. Producción de partes defectuosas.

Reparaciones o retrabajo, scrap, reemplazos en la producción e inspección
significan manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado.
1
Dentro de las categorías existen muchos otros tipos de desperdicio más

específicos. Para definir desperdicios y entender como asignarlo, es de gran
ayuda pensar en tres niveles. El nivel uno es para los grandes desperdicios.
Los de este nivel son relativamente fáciles de ver y trabajar en ellos puede
NIVEL UNO NIVEL DOS. DESPERDICIOS NIVEL TRES. DESPERDICIOS

GRANDES DESPERDICIOS DE PROCESOS Y METODOS MENORES EN LOS PROCESOS
Trabajo en proceso Cambios entre productos Surtir y alcanzar
• Pobre layout de la palnta muy largos •Doble manejo
• Rechazos •Pobre diseño del lugar de trabjo •Caminar en exceso
• Retrabajo •Falta de mantenimiento •Producir para lamacenar
• Producto dañado •Almacenes temporales •Trabajo en papel
• Tamaño del contenedor •Problemas con los equipos •Velocidad de produccion y alimen-
• Tamaño de lote •Metodos inseguros tacion de materiales
• Pobre iluminacion
• Equipo sucio
• El material no se entrega en los
puntos que se requiere
generar un gran impacto. El nivel dos es sobre los desperdicios de proceso y
métodos; y, en el nivel tres, están los desperdicios menores dentro del proceso.
Tabla 28. Fuente (Villaseñor, 2007; 22)
Quitando los grandes desperdicios se logra exponer y llegara los demás

tipos.
1
4.1.3 Manufactura en masa vs. Lean Manufacturing.
Aspecto Manufactura en masa Lean Manufacturing

Sistema Se maneja desde arriba. Se maneja por equipos.
Objetivo Maximizar el uso del equipo. Maximizar el uso de mano de obra y
el sistema en general.
Capacidad Se alcanza con unas pocas líneas Se alcanza con células de trabajo,
de transferencia de alta capacidad. múltiples, flexibles y de bajo volumen.
Recursos Minimiza el número de máquinas Compra máquinas diseñadas para

compradas. operar a la velocidad que pide el
tiempo takt.
Forma de producción Líneas diseñadas para maximizar Células de manufactura diseñadas
el uso de máquinas y minimizar el de acuerdo al tiempo takt.
uso
de mano de obra directa.
Decisión final Se basa en la inversión de capital. Se basa en el costo total.
Capacidad-volumen Predicciones y fijas. Flexible y en costos no lineales.
Labor variable Dependiente del volumen. Independiente del volumen.
Justificación de Grandes volúmenes. Pequeños cambios de volúmenes.
incrementos en las
líneas de producción
uso de bandas Al máximo. Al mínimo.
Transportadoras
Automatización Por capacidad, uso de mano de Por calidad, ergonomía y seguridad.
obra y seguridad.
Ritmo de producción Líneas de transferencia hechas a Las células producen para cubrir
un estimado programado. faltan-tes en un sistema "pulí" (jalar).
Compra de Por pronósticos. Tipo "pulí", utilizando dos contenedores.
materiales
Operación Lenta, lo cual limita la producción.Todas las estaciones balanceadas
a tiempo takt.
Volumen Se ajusta quitando o poniendo Se ajusta quitando o poniendo
turnos de trabajadores. operadores a un costo fijo.
Operadores Tienen puestos y tareas fijas. Flexibles, pueden hacer ciclos y
hacer varias operaciones.
Verificado de la En una estación de inspección En la estación con
calidad posterior. retroalimentación inmediata.
Corridas Largas, para reducir el tiempo Cortas, para optimizar los
de set-up. requerimientos del cliente.
1
Duración del set-up Largos tiempos de set-up. Cambios rápidos y más frecuentes.
Localización Separados por distancia y po Estaciones de trabajo y equipos lo

equipos. r más juntos posible.
de operadores Estatus del proceso difícil de ver. Uso de manejo visual para asegurar
Visualización el fácil reconocimiento de problemas.
Balanceada, para optimizar el Balanceadas al tiempo takt
del proceso tiempo (demanda del cliente).
Mano de Obra de ciclo. Opera con una pieza entre
“Colchones” en operaciones limitantes estaciones y asegura que los
Variabilidad del para reducir la incertidumbre. procesos y equipos sean confiables.
proceso
Tabla 29. Fuente (Manual de lean manufacturing 2002)
4.1.4 Orígenes de Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta).
La Manufactura esbelta surgió de la Compañía Toyota como una forma

de producir, con la cual se buscaba tener una menor cantidad de desperdicio y
una competitividad igual a la de las Compañías Automotrices Americanas. Con
el paso del tiempo, este sistema logra superar la productividad de dichas
compañías, convirtiéndose ahora en el modelo a seguir.
1
1
4.1.5 Tres fases de la aplicación de Lean.
Al implementar Lean, es de mucha ayuda agrupar los conceptos de Lean en

tres estados o pasos:
1. Demanda.
2. Flujo.
3. Nivelación.
Las herramientas y técnicas a utilizar con cada estado son las siguientes:
1. Demanda del cliente. Entender la demanda del cliente para cada uno de
los productos, incluyendo características de calidad, tiempos de entrega
y precio.
2. Flujo. Implementar flujo continuo en toda la planta, tanto para clientes
internos como externos, los cuales deben recibir el producto correcto, en
el tiempo correcto y en la cantidad correcta.
3. Nivelación. Distribuir el trabajo equitativamente por volumen y variedad,
reduciendo inventarios de producto terminado y en proceso, permitiendo
poder trabajar con órdenes pequeñas para el cliente.
Se recomienda implementar Lean Manufacturing en el orden indicado, ya

que muchas personas toman herramientas existentes y quieren implementarlas
en cualquier momento. Estas personas por lo general no obtienen los
beneficios que buscan.
1
4.1.6 Mejoramiento tradicional en el proceso vs. Mejoramiento de la

manufactura esbelta.
Tradicionalmente, el mejoramiento en el proceso se enfocaba en

identificar eficiencias locales, ve a ver qué equipos, los proceso que agregan
valor y mejora el tiempo en que se trabaja, haz el ciclo más rápido o reemplaza
a la persona con equipo automatizado. El resultado podía tener un significativo
porcentaje de mejora para estos procesos individuales, pero tenían un pequeño
1
impacto sobre la cadena de valor. Esto es especialmente cierto debido a que

en muchos procesos hay relativamente poco pasos que agregan valor;
entonces, mejorar estos pasos no generan un gran impacto. Sin el
pensamiento esbelto (lean thinking), muchas personas no pueden ver la gran
cantidad de oportunidades que tiene para reducir desperdicios con solo trabajar
y disminuir los paso que no agregan valor.
En el mejoramiento de la manufactura esbelta, el mayor avance viene

porque muchos de los pasos que no agregan valor se elimina. En la
manufactura esbelta, una célula consiste en un arreglo de personas, máquinas
o estaciones de trajo en una secuencia de procesos. Se crea una célula con el
fin de facilitar el flujo de una pieza (one- piece flow) de un producto o servicio;
es decir, se suelda, ensamble y empaca una unidad a la vez; el ritmo se
determina según las necesidades del cliente y con la menor cantidad posible de
retrasos y espera.
La última meta de la manufactura esbelta es la aplicación ideal del flujo

de una pieza para todas las operaciones, desde el diseñar el producto hasta el
lanzamiento, toma de órdenes y producción. Pero se debe tener cuidado, y que
la manufactura esbelta no es solo hacer células por toda la planta, sino que
existen lugares en donde se deben aplicar que diferente manera las técnicas
para obtener el flujo de una pieza al que se busca llegar. Como se dice por ahí
nada con exceso todo con medida.
Para finalizar este punto se muestra a continuación una tabla en donde

se compara la manufactura esbelta con la producción en lotes.
4.2 Organización Japonesa (Toyota).

Esta forma de organizar la producción tiene sus orígenes en los años 50
´s donde se empieza a plantear la posibilidad de entrar a mercado mundial
desde una óptica nueva en donde partiendo de las ideas básicas del fordismo
se enriquecieran con aspectos no considerados por este, como sería la calidad
de los productos y la delegación de la responsabilidad de la tarea al trabajador.
Así mismo, la organización japonesa tiende a ver e mercado, buscando con
esto eliminar en lo posible los almacenes (en el sistema de producción fordista
siempre se trabaja contra almacén en todas sus fases) y tener ahorros por este
concepto así como por el trabajo hecho bien a la primera vez.
El siguiente concepto que se plantea es dar a la empresa la capacidad

de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, es decir, dar una
cierta flexibilidad, con lo que se consigue una ventaja adicional con respecto a
las empresas que cuentan con una organización fordista clásica.
1
Todas esta ideas se empiezan a desarrollar, como se menciona, en la

década de los 50´s y se empieza a ver su viabilidad en la década de los 70´s
con la crisis de los energéticos, en donde las empresas japonesas salen más
rápido de la crisis y empiezan a producir productos que dan respuesta a éste
problema de energéticos. Los dirigentes políticos occidentales, viendo ésta
ventaja de sus competidores japoneses, empiezan a aplicar mayores aranceles
a los productos importados, esperando que con esto las empresas occidentales
reduzcan su desventaja competitiva. A su vez, las empresas japonesas ponen
en funcionamiento el Justo a Tiempo y a mediados de los 80´s, pueden
cambiar nuevamente esta situación desventajosa, generando por consiguiente
una crisis permanente en occidente en aquellas áreas en donde ellos están
trabajando.(México no es inmune a esto y desde 1982 la crisis se ha ido
agravando, por lo tanto el gobierno mexicano responde con la reducción
salarial a los trabajadores, medida ésta que dentro de nuestro punto de vista es
mas recesiva; ya que elimina el mercado interno y la consiguiente salida de las
empresas).
¿Cuáles son las características que distinguen a éste modelo de producción?
1. Aplicación de método Kanban (método de gestión de los efectivos

por las existencias), el consiste en jalar a producción, es decir,
producir en base a las ventas hechas.
2. Dirección por los ojos.
3. Se busca que la fábrica sea delgada, transparente y flexible.
4. Se rompe con el paradigma de productividad según el cual la
velocidad de operación del obrero individual en su puesto es la
que rige la eficacia e conjunto del sistema.
5. Se busca la ganancia de productividad a falta del incremento de
dimensiones y economía de escala.
6. Se busca la automatización de operaciones como un medio para
a toma a tiempo real de las decisiones.
7. Se busca desarrollar e oficio como forma de lograr una mayor
integración con el trabajo.
8. La polivalencia y pluriespecialización de las operaciones por parte
del técnico (se trata de desterrar la máxima figura del obrero
especializado).
9. Los encargados de la producción son responsables de la
vigilancia y del mantenimiento de las máquinas.
10. Los responsables de los puestos de trabajo tienen la
responsabilidad del control de calidad de los productos.
11. Se busca la realización de tareas variadas como son fabricación,
reparación, control de calidad y programación.
1
12. Reasociación de las tareas de programación con las tareas de

fabricación.
13. Concebir instalaciones en forma de U que permitan la
linealización de líneas de producción.
14. Calcular permanentemente los estándares de operación que se
asignan a los trabajadores.
15. Implantación de los dispositivos Poka Yoke con el objeto de
prevenir el error, hacerlo casi imposible (Poka Yoke son los
auxiliares de la automatización).
16. El trabajo en la fábrica se ejecuta en tiempos compartidos, la
administración de conjunto también debe desplegarse de un
modo compartido.
17. La organización de la empresa es horizontal.
18. Sus relaciones laborales se caracterizan por:
i. Empleo de por vida.
ii. El salario a la antigua.
iii. Sindicalismo de empresa.
19. Capacitación de los recursos humanos de acuerdo al perfil y al

área de trabajo. Con lo que se obtiene la ganancia de
productividad.
20. Se ofrece al trabajador una verdadera carrera profesional
apoyada en una política de valorización sistemática de sus
conocimientos prácticos y sus componentes.
21. Se hace mucho hincapié en el subcontratismo como un medio de
lograr el justo a tiempo y su flexibilidad.
22. Las relaciones laborales se basan en un sindicato de empresas
en donde este tiene acceso a las decisiones que conciernen al
funcionamiento de la misma.
Ahora bien, desde principios de la década de los 90´s, las empresas

occidentales que son líderes en su ramo han tenido que reconocer la pérdida
de ventajas competitivas de éstas sobre las empresas japonesas. Han
buscado eliminar esta falta de productividad; primero tratando de adoptar estas
técnicas a sus sistemas productivos encontrándose con la problemática de que
muchos conceptos no son entendidos y otros requieren de mucho tiempo para
implementarse, por lo que no los hace viable para aplicarse. Por lo que han
intentado desarrollar otras forma de organización que tenga como su centro el
uso intensivo de la computadora. Lo que ha dado como resultado la propuesta
por parte de la Asociación de Ingenieros en Manufactura de organizar a la
empresa bajo un concepto de CIM (Manufactura Integrada por Computadora).
4.2.1 El sistema de producción Toyota y el sistema esbelto.
1
El sistema de producción Toyota es el enfoque de esta organización

acerca de la manufactura. Esta es la base para la producción esbelta, que ha
venido dominando las tendencias de la manufactura (junto con el seis sigma)
en los últimos 10 años (liker 2004).
En muchas compañías en donde la manufactura esbelta se ha

implementado los gerentes de la planta o dueños de la compañía no se han
involucrado día a día con las operaciones y el mejoramiento continuo, lo cual
es parte importante del sistema lean. Esto provoca que la gente nunca haga
suyo el sistema que se trata de implementar, sino que, por el contrario, lo
tomen como una imposición. El método de Toyota es muy diferente. Entonces,
no se puede decir que ser una empresa esbelta es el resultado de aplicar el
Sistema de producción Toyota en todas las aéreas de negocio.
La manufactura esbelta tiene un proceso de 5 pasos (womack y Jones,

1996):
1. Definir que agrega valor para el cliente.

2. Definir y hacer el mapa de proceso.
3. Crear flujo continuo.
4. Que el consumidor “jale” lo que requiere.
5. Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfección.
Por ser una empresa esbelta se requiere una forma de pensar que se
enfoque en hacer que el producto fluya a través del proceso que le agrega
valor sin interrupciones (flujo de una pieza); un sistema que pull (jale) de las
estaciones de trabajo anteriores (proceso anterior), iniciando desde el cliente y
continuando, de la misma manera, con las estaciones de trabajo anteriores.
Todo esto debe realizarse en periodos cortos de tiempo (varias veces al día), y
crear una cultura en donde todos estén comprometidos con el mejoramiento
continuo.
Las condiciones de Toyota llevaron a la empresa ser flexible, y esto la

encamino a hacer un descubrimiento crítico: cuándo se tiene tempos de
entrega cortos y se enfoca en mantener líneas de producción flexibles se
comienza a obtener alta calidad, consumidores más sensibles, mejor
productividad y una mejor utilización de equipo ye espacio.
La filosofía del sistema de producción Toyota a lo largo de su lucha contra

los desperdicios, ha tenido que dar cuenta de los siguientes puntos:
- Frecuentemente, lo mejor que se puede hace es detener una máquina y

para de producir partes defectuosas.
- Usualmente, lo mejor para hacer un inventario de productos terminados
en orden es nivelar la programación de la producción, mejor dicho,
1
producir acorde a la fluctuación de la demanda, conforme a las órdenes

de los clientes.
- Tal vez no sea una prioridad mantener a los trabajadores ocupados
haciendo partes lo más rápido que pueden.
Taiichi ohno, al aprender de sus experiencias durante sus recorridos en el

piso de producción, pudo identificar las actividades que agregan valor, desde la
materia prima hasta que se convierten en producto terminado para el cliente. El
aprendió recorriendo los procesos, desde que es materia prima hasta ser un
producto terminado por el cual el cliente está dispuesto a pagar. Esto llevo a
Toyota a tener una solución y eliminar los problemas que provocan los
desperdicios.
La única cosa que agrega valor en cualquier tipo de proceso, ya sea de

manufactura, marketing, o desarrollo de proceso, es la transformación física o
informativa de los productos, servicios, o actividades en algo que se desea el
cliente. Es por eso que el sistema de producción Toyota inicia con el cliente,
pues el pone el dinero y mantiene el negocio.
4.2.2 Los 14 principios del Sistema de producción Toyota.
Según Liker (2004) estos son los 14 principios:
Filosofía de largo plazo
1. Base sus decisiones administrativas y gerenciales en la filosofía de largo

plazo, aun a expensas de las metas financieras de corto plazo.
El proceso correcto produce resultados correctos.
2. Cree un proceso de flujo continuo para que los problemas salgan a la
superficie.
3. Use un sistema tipo pull para evitar el desperdicio de sobreproducción.
4. Nivele la carga de trabajo (heijunka).
5. Construya en su organización sistemas que detengan y resuelvan los
problemas para fabricar productos de calidad a la primera.
6. Estandarice las tareas y capacite a su personal para lograr el
mejoramiento continuo.
7. Use control visual para que no se escondan los problemas.
8. Utilice equipos confiables; pruebe cuidadosamente la tecnología que
sirve al proceso y a la gente.
Agréguele valor a su organización desarrollando a su gente y a los
socios.
9. Desarrolle líderes que entiendan detalladamente el trabajo, vivan esta
filosofía y enseñen a otros.
10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la
compañía.
1
11. Respete a sus socios y proveedores y ayúdelos a mejorar por medio de

retos a alcanzar.
Continuamente resuelva los problemas de raíz y haga una organización
que aprenda.
12. Vea y observe cuidadosamente la situación por usted mismo.
13. Tome decisiones por consenso en forma lenta. Considere
cuidadosamente todas las opciones, pero impleméntelas rápidamente.
14. Conviértase en una organización que aprende a través de una reflexión
implacable y un mejoramiento continuo.
4.2.3. Desarrollo del sistema de producción Toyota, el sistema que cambio al

mundo.
Eiji Toyota regreso de un viaje por los Estado Unidos, en donde, en lugar
de regresar impresionado con los sistemas de producción, veía aéreas de
oportunidad dentro de los procesos, y, entonces, llamo a su oficina a taiichi
ohno. Calmadamente, se le asigno a taiichi una nueva actividad: mejorar el
proceso de manufactura Toyota hasta igualarlo con la productividad de Ford.
Según los paradigmas de la producción en masa de esos días, eso era casi
imposible para la pequeña Toyota.
Toyota requería adaptar el proceso de manufactura de Ford a sus

propios procesos para llegar a obtener una alta calidad, bajo costos, tiempos
de entrega cortos y flexibilidad.
En la tabla se puede ver las diferencias que tenía los dos sistemas de
1950.
15. Tabla 30. Fuente (Villaseñor, 2007; 14)

Ford Toyota
Necesitaba producir volúmenes bajos
de diferentes modelos usando la
Estaba diseñado para producir misma línea de ensamble, porque era
grandes cantidades de un número lo que demandaba el consumidor en
limitado de modelos. el mercado de autos. Los niveles de
demanda eran bajos como para tener
una línea exclusiva para cada modelo.
No tena dinero y tenía que operar en
Tenía capital y muchos recursos un país pequeño, con pocos recursos
económicos, así como un mercado y capital. Necesita hacer girar el
internacional y nacional que cubrir. dinero rápidamente (desde recibir la
orden hasta el cobro).
Tenía cadena de suministros No contaba con cadenas de
completa. suministro.
1
Afortunadamente para ohno, la tarea que eiji había asignado no significaba

competir con Ford. El solo le pidió que se enfocara ene el mejoramiento de los
procesos de Toyota dentro del mercado japonés.
Entonces Ohio hizo benchmarking de las plantas de estados unidos y

también estudio el libro today and tomorrow de Henry Ford. Después de todo,
uno de los puntos que ohno creía que Toyota necesitaba era un flujo continuo,
y el mejor ejemplo que había en ese entonces era la línea de ensamble Ford.
Toyota no contaba con la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos

ni un mercado igual al de los Estados Unidos como para tener un línea de
ensamble como la de Ford en Highland park, pero sin lugar a dudas, estaban
decididos a usar la idea original de Ford sobre flujo continuo de los materiales
entre los procesos y desarrollar un sistema con el flujo de una pieza entre
estaciones, que les permitiera ser lo suficientemente flexibles como para
cambiar conforme a la demanda del consumidor y, además, ser eficientes.
Junto con las lecciones de Henry Ford, el sistema de producción Toyota

tomo prestadas muchas ideas de estados unidos. Una muy importante fue el
concepto del sistema pull (jalar), el cual fue retomado de los supermercados en
Norteamérica. En cualquier supermercado, los artículos individuales se surten
conforme estos disminuyen su número dentro del estante, según como la gente
los va consumiendo. Aplicar esto en el piso de producción significa que dentro
del proceso no se debe hacer nada (abastecer lo) hasta que el próximo
proceso use lo que originalmente había surgido (hasta baja a una pequeña
cantidad inventario de seguridad). En el sistema de producción Toyota, cuando
el inventario de seguridad está en su nivel mínimo, entonces se manda una
señal para surtir las partes (esto es mejor conocido como kanban). Lo anterior
crea un jalón, el cual continua en cascada hacia atrás para iniciar con el ciclo
de de manufactura. Sin el sistema jalar, el justo a tiempo (JIT), uno de los
pilares del sistema de producción Toyota, no sería posible (el otro es el jidoka,
hacerlo con calidad).
Toyota también tomo las enseñanzas del pionero americano de la calidad

W. Edwards Deming, quien consideraba que solo había dos tipos de clientes:
los externos y los internos. Cada persona dentro de la línea de producción, o
en los negocios, debería ser tratada como “cliente” y eso implica darle lo que
exactamente necesitaba, ene el tiempo que lo requería. Esto fue el origen del
principio de Deming, el siguiente proceso es el cliente. Esto se volvió una
expresión importante en el JIT.
Deming alentó a los japoneses a que adoptaran el sistema para la

resolución de problemas, que mas tarde se convertiría en el ciclo de Deming o
el ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar (PDCA, por su s siglas en inglés),
como piedra angular del mejoramiento continuo. El termino japonés para el
1
mejoramiento continuo con la base en la generación e implementación de ideas

es kaizen, el cual ayuda a alcanzar la meta de lean, que es eliminar todos los
desperdicios en el proceso Kaizen es una filosofía completa que luchar por la
perfección y mantener el sistema de producción Toyota.
Para los años sesenta, el sistema de producción Toyota era una filosofía
muy poderosa que todo negocio debería aprender. Toyota dio los primeros
pasos para esparcir sus principios a sus proveedores clave. Cuando, en 1973,
se tuvo la primera crisis petrolera, Toyota sobresalía de las demás compañías,
y, viendo esto, el Gobierno Japonés trato de copiar el Sistema de Toyota para
pasarlo a las demás empresas. Con este fin, inicio la importación de seminarios
a todas las empresas, aunque estas solo entendían una fracción de lo que
Toyota estaba haciendo.
Lo anterior es solo una parte de lo que ha hecho Toyota para ser lo que hoy
en día es. No fue sino hasta 1990 cuando el término de producción esbelta fue
inventado, dentro del libro The Machine That Changed The World (la maquina
que cambio el mundo).
4.3 El sistema de producción Ford.

Los inicios de la manufactura Ford no se centran solamente en Toyota;
Henry Ford tuvo un parte importante dentro de este proceso.
Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba tratando de diseñar un

automóvil que fuera fácil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, logro su
cometido al hacer su modelo T en 1908. La clave de la producción en masa no
era solo ensamblar en línea sino que a través, de las partes intercambiables y
de fácil ensamble, la línea de ensamble se hiciera posible. Para lograr la
intercambiabilidad, Ford estandarizó las piezas a través de sus operaciones,
mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitían
maquinar partes (Dennis, 2002).
Una vez estandarizadas las partes, cambiar la manera de diseñar

automóviles fue el siguiente paso. Ford disminuyó el número de partes que se
movían en los motores y otros sistemas críticos, además de simplificar el
proceso de ensamble. Esta innovación provocó grandes ahorros; debido a la
necesidad de partes que se ensamblan, ya que se ensamblaban, ya que esto
era algo muy costoso en la producción artesanal, porque las partes eran
hechas para usarse una sola vez. Al mismo tiempo, Ford alcanzó otras de sus
metas: lograr que se usaran y se repararan fácilmente.
El siguiente problema era cómo coordinar el ensamble. Esto implica una

secuencia de acciones dependientes. Al terminar las actividades dentro de la
1
estación de trabajo, el vehículo debía ser pasado a la siguiente estación y,

como el proceso no estaba balanceado, los cuellos de botella y otros
problemas eran comunes cuando los trabajadores hábiles sobrepasaban a lo
lentos. Para reducir este problema Ford comenzó entregando las partes en las
áreas de trabajo y, entonces, disminuyó el tiempo perdido por caminar.
Siguiendo la guía de Taylor, disminuyó el número de actividades que cada
trabajador requería para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual tenía
medido en horas en 1908, bajó a unos minutos en 1913, en su nueva fábrica de
Highland.
Inspirado, tuvo la idea de traer los carros a las estaciones de trabajo, lo

cual disminuiría el tiempo que se perdía caminando, y lo más importante, se
crearía una secuencia en el proceso. Entonces, los trabajadores lento subirían
su ritmo y los rápidos lo bajarían, logrando la estabilidad del proceso que tanto
había buscado. Así creo la línea de producción.
En resumen, los principios innovadores de Ford durante este periodo

fueron:
- Producción de partes intercambiables y de fácil ensamble.

- Reducción de las acciones requeridas por cada trabajador.
- Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la línea
de ensamble.
Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que
realmente pensó esbeltamente (lean Thinker) (womack jones, 1996). En su
fábrica de Highland (creada en 1913), Ford contaba con una línea para fabricar
las partes en secuencia, separada por pequeños espacios, con pocas piezas
de inventario en proceso. Lo que hoy en día hace Toyota en sus plantas, Henry
Ford lo hacía en su fábrica hace ya casi 100 años.
El problema con el sistema de Henry Ford es que éste trabaja

adecuadamente en condiciones muy especiales. Ford lo planeó todo desde el
inicio, enfocándose en que la producción sería para volúmenes muy latos
(buscaba producir más de dos millones de unidades principios de 1920, ya que
tenía que cubrir la demanda de todo el mundo) y presumía que no necesitaba
cambiar su producción a ningún otro modelo. Después de todo él, había
diseñado el auto ideal en 1908 (modelo T). Adicionalmente, Ford no ofrecía
opciones distintas a su chasis básico, creyendo que el bajo costo del carro,
abrumaría al comprador primerizo, quien no pensaría en otras características
del automóvil. Como resultado, no se hicieron cambios en las máquinas de la
compañía Ford. Cada equipo permanecería dedicado a un número de parte
específico.
1
Al pasar los años, se ha notado que todos los principios del sistema de
producción Ford son completamente consistentes con el sistema de producción
Toyota.
A pesar de que Ford ha realizado un benchmarking a Toyota y ha

encontrado algunos de los mejores expertos en el sistema de producción
Toyota, no ha logrado obtener las mejores esperadas, ya que requiere crear su
propia versión de un sistema de manufactura esbelta.
Para ello se ha trabajado para tener un cambio en la filosofía del sistema de

producción Ford. En el pasado, se tenía que producir el número de unidades
programadas cada día al más bajo costo en la planta con la más alta calidad.
Los términos clave aquí son programa y el más bajo costo en la planta. Bajo
este viejo paradigma, Ford (y otros) creían que si usaban suficientes sistemas
computacionales, un staff central podría programar todas las actividades de
ensambles, estampado, pintura, así como las partes que les surtía el
proveedor, de ese modo, todo estaría bien, pero innumerables hechos
inesperados (tiempos caídos de máquina, partes defectuosas, problemas con
los proveedores y muchos más) provocaron que las plantas nunca hicieran lo
que estaba programado exactamente. En su lugar, los gerentes de las plantas
terminaban reuniéndose todas las mañanas para ver cuales partes contaban en
el inventario, que maquinas debían correr y que fabricarían en el día. Este es el
destino de un sistema que empuja (liker, 1998).
En tanto, la administración de Ford se enfoco en controlar los costos de la

planta, lo cual significaba trabajo y gastos generales. A los gerentes de planta
se les encargaba, año tras año, reducir los costos disminuyendo el trabajo y los
gastos generales, lo que es, en realidad, solamente un elemento del costo total.
Después de mucho trabajo y la ruptura de varios paradigmas, se desarrollo

una nueva visión y misión del sistema de producción Ford que, parafraseando
se caracteriza por lo siguiente.
Es un sistema de producción esbelto, común, disciplinado y flexible, el cual

se define por una serie de principios y procesos que se llevan a cabo por medio
de un equipo de gente capaz y facultado, quienes aprenden y trabajan juntos,
en un ambiente de seguridad, para producir y entrega de productos que,
consistentemente, exceden las expectativas del cliente en calidad, costo y
tiempo.
Hoy en la compañía Ford se sigue trabajando día a día para mejorar el

sistema que ya era esbelto desde un inicio y que se perdió por producir en
grandes volúmenes y tener grandes inventarios en los años que siguieron a la
Segunda Guerra Mundial, cuando las compañías americanas eran las únicas
que dominaban el mercado.
1
4.4 Organización Fordista.

¿Qué es lo que hace diferente al sistema de producción Fordista (En
referencia a Henry Ford) de las formas de organizar la producción anterior a
él? Sin duda la línea de producción en serie, hablando más específicamente el
de hacer que los materiales se movieran por medios mecánicos (la cadena de
producción) de una estación a otra , con lo que no sólo se conseguían ahorros
en tiempos, sino que por medio de ésta se establecía un ritmo de producción
constante, con lo que los responsables de producción podían establecer las
cantidades de productos disponibles en el mercado, lo que posibilita un abasto
constante de productos y esto hace que más consumidores puedan acceder a
los beneficios de la aplicación de la ciencia enfocada al bienestar humano.
Si al esquema anterior se enfoca en el sentido de un crecimiento

constante de los volúmenes de producción y en consecuencia de la misma
empresa, se encontraría lo que se conoce como economía de escala. Por lo
que la empresa, si no crece, estaría generando un foco rojo que hay que
atender para evitar que la empresa sea desplazada del mercado por empresas
que si tengan crecimiento y por tal tengan precios más económicos para el
consumidor.
¿Cuáles son las características que distinguen a éste modelo de producción?
1. Aplicar una administración científica con el objeto de acabar con el

oficio y por consiguiente el control obrero de los tiempos de
producción.
2. Aplicar un estudio de tiempos y movimientos, con el fin de simplificar
la operación y de este modo emplear trabajadores no especializados.
3. La producción y consumo en masa.
4. Organizar la producción y el trabajo sobre una base científica.
5. Las piezas tienen que ser rigurosamente idénticas e intercambiables.
6. Las máquinas tienen que ser agrupadas por operación y entre cada
máquina hay instalados transportadores.
7. Los elementos de unión entre las diversas operaciones de la fábrica
lo representan los transportadores por cinta, cadena, grúas de
puente y una red que asegura la circulación mecánica de las piezas.
8. Ningún obrero tiene nunca que transportar ni levantar nada.
9. Se busca que el componente central y los secundarios, confluyan a
un mismo punto de manera sincronizada.
10. El contrato de trabajo se establece bajo el concepto de mutuo
acuerdo entre el patrón y el empleado.
1
11. Para evitar la rotación del personal, se busca ofrecer al trabajador un

buen salario, una jornada de trabajo de 8 horas, seguro de
desempleo, atención médica y pensiones de vejez.
12. Para garantizar el mantenimiento de una producción en masa, se
desarrollan técnicas de consumo forzoso.
13. Como elemento de control de las operaciones en la línea, se utiliza al
supervisor.
14. La organización de la empresa es vertical.
Esta forma de organizar la producción se implementa ampliamente en

Estados Unidos en todas las industrias y ha logrado; a lo largo del tiempo, un
aumento de productividad superior a la de sus competidores, poniéndose a
prueba de una manera muy crítica durante la Segunda Guerra Mundial en
donde Estados Unidos tenía que proveer de material bélico a sus aliados como
así mismo de manera creciente y en tiempos de entrega rígidos. Cuando
termina esta acontecimiento bélico, ésta forma de producción se encuentra en
su esplendor y es tomada por todos los países occidentales (América Latina y
Europa) con lo que logran éstos acelerar el crecimiento de sus economías.
La organización Fordista empieza a entrar en crisis a mediados de los 70

´s y una crisis declarada a mediados de los 80´s en donde la forma de
organización japonesa se coloca en la vanguardia en productividad y calidad de
sus productos.
4.4.1 Flow Production / Producción en flujo.
Es el Sistema que Henry Ford introdujo en Highland Park, MIchigan, en

1913, con el objetivo de reducir dramáticamente el esfuerzo humano en el
tiempo de producción de cada automóvil. Incluye los siguientes aspectos:
1. Ciclo de tiempo estables para las estaciones de trabajo lo largo de toda

la línea (cada estación de trabajo deberá utilizar el mismo tiempo).
2. Fabricación de las partes de tal manera que las máquinas estén en la
línea de producción y en secuencia par que tuvieran flujo rápido y suave.
1
3. Control de la producción, asegurando que el ritmo de las partes coincida

con el ritmo de consumo de las partes de ensamble final.
4.5 Justo a tiempo

Justo a tiempo (JIT) significa producir el artículo indicado en el momento
requerido y en la cantidad exacta. Todo lo demás es desperdicio (muda).
Toyota introdujo el JIT en los años cincuenta en respuesta a los problemas
que estaban enfrentando, algunos de los cuales son:
- Mercados fragmentados que demandaban muchos productos en

bajos volúmenes.
- Competencia difícil.
- Cambios rápidos en la tecnología.
1
- Alto costo del capital.

- Precios bajos o fijos.
- Trabajadores capaces que demandan niveles más altos de
involucramiento.
JIT es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permiten a

la compañía producir y entregar los productos en pequeñas cantidades, con
tiempos de entrega cortos, para satisfacer las necesidades del cliente.
Simplemente, JIT es entregar los artículos correctos en el Tiempo Indicado en
las cantidades requeridas.
El JIT provee tres elementos básicos para cambiar el sistema de producción

de una compañía:
1. El flujo continuo, el cual es típicamente utilizado en el concepto de la

célula, permite a los materiales que fluyan de operación en operación y
mejora la comunicación entre operadores.
2. Takt time, el cual marca el paso a seguir dentro del proceso.
3. El sistema jalar (kanban), que permite a los materiales/productos fluir sin
ningún inventario, o dentro de un rango mínimo de inventario en proceso
(un supermercado). Reduce el tiempo de entrega y los costos de
movimiento de inventario; refuerza la importancia de tener un sistema de
calidad.
4.5.1 Los principios básicos del JIT.
Desde que Toyota comenzó a usar el JIT, ha trabajado con este sistema
y además lo ha mejorado conforme ha pasado el tiempo. JIT fue una de las
primeras herramientas que llevo a estados unidos, junto con otras de calidad.
JIT sigue una serie de reglas sencillas:
- No se debe producir nada a menos de que el cliente lo haya

ordenado.
- Se nivela la demanda de modo que el trabajo fluya suavemente a
través de la planta.
- Se ligan todos los procesos a la demanda del cliente mediante
simples herramientas visuales.
- Se maximiza la flexibilidad de la gente y la maquinaria.
La esencia del justo a tiempo, según Dennis (2002) es “hacer que el valor
fluya apara que el cliente pueda jalarlo”. Los componentes de un sistema de
JIT.
1
 Kanban. Un sistema de herramientas visuales (usualmente señales con

tarjetas) que sincronizan y proveen instrucciones para los proveedores y
clientes en ambos sentidos, tanto fuera como dentro de la planta.
 Nivelación de la producción o heijunka. Esto soporta al trabajo
estandarizado y al kaizen. La meta es producir al mismo ritmo cada día
con el fin de minimizar las fluctuaciones (los picos y valles) dentro de las
cargas de trabajo. Paradójicamente, heijunka también soporta la rápida
adaptación de la fluctuación de la demanda.
Kanban y heijunka, a su vez, depende de:
 Los cambios rápidos, que permiten una rápida respuesta a las ordenes
diarias y minimizar el desperdicio de la espera.
 La administración visual a través de las 5 s, lo cual hace las condiciones
de la producción trasparentes para el equipo completo.
 Procesos capaces es decir, métodos, trabajadores y maquinas capaces:
1. Métodos capaces significa estandarizar el trabajo, lo cual provee una

base para el Kaizen. También significa aplicar Jidoka para que ambos
minimicen y detengan los defectos.
2. Trabajadores capaces, que significa que sean multihabilidades y
puedan ser rotados de trabajo en trabajo, además de involucrase en
actividades de mejora continua.
3. Maquinaria capaz, significa que las actividades de TPM y 5 s`
destacaran las 6 grandes pérdidas (fallas de equipo, retrasos por
ajustes y set-up, paros menores, disminución de la velocidad, defectos
de los procesos y reducción de producción):
4.5.2. Principios del JIT (Justo a Tiempo).
Los tres principios de justo a tiempo son:
1. Takt time.
2. Flujo.
3. Sistema de jalar (pull system).
Si tienen esos tres puntos implementados en el proceso de producción van

a lograr lo que se conoce como:
- Flujo.
- Sincronización.
- Equilibrio.
1
En pocas palabras, se tendrá flujo de pieza como lo requiere el cliente.
4.6 Jidoka
Esencialmente, Jidoka significa construir un sistema que muestre los
problemas y defectos. También se refiere al diseño de las operaciones y
equipos que no detengan a los operadores y así estos estén libres para que
hagan trabajo que agregue valor (liker, 2004).
Jidoka consiste en instalar un mecanismo en las maquinas que les

permite detectar defectos y también un mecanismo que detenga la línea o la
1
máquina cuando ocurren los defectos. Estas máquinas agregan valor a la

producción sin necesidad de contar con un operador (hinaro, 1990).
Según Hinaro (1990), se debe tomar en cuenta los siguientes puntos: las
operaciones mecanizadas deben realizarse por máquinas; hay que separar las
máquinas de los operadores; un operario no tiene por qué estar observando
una máquina si esta tiene la capacidad de detenerse a si misma cuando se
produce el defecto.
Se cuenta con 4 pasos para el desarrollo del Jidoka o automatización con

toque humano, y cada uno de ellos concierne a la relación entre las personas y
las maquinas:
1. Análisis de la actividad manual: estudiar el proceso, que tanto trabajo

hace la gente y que tanto hacen las máquinas. Calcular el porcentaje.
Hacer una hoja de trabajo estándar del proceso.
2. Mecanización: una parte del trabajo manual es tomado por la máquina.
3. Automatización: en este paso, la actividad manual es tomado por la
maquina. Pero no hay manera de saber si se están cometiendo
defectos.
4. Jidoka: en esta parte, la máquina detecta los errores y se detiene. En
aplicaciones más avanzadas, la máquina llega a corregir el problema.
Hirano (1990) muestra como se implementan estas 4 fases:
1. Análisis de la actividad manual: cada operación se hace manualmente.

Se depende de la mano de obra barata.
2. Mecanización: se utiliza una máquina que detiene parte de la operación
manual haciendo el trabajo más fácil, pero aun predomina el factor
humano.
3. Automatización: se automatizan la mayoría de las operaciones, con los
operadores cargando y descargando las máquinas y poniendo en
marcha el ciclo automático.
4. Automatización con toque humano (Jidoka): esa es una línea de montaje
con piezas electrónicas. Un trabajador opera diez maquinas. El
trabajador carga las piezas en la maquina y pulsa el comienzo del ciclo
de mecanizado. Las maquinas paran automáticamente cuando se ha
completado el ciclo de mecanizado o proceso. Algunas máquinas
descargan las piezas por sí mismas. Estas maquinas trabajan con
independencia de los trabajadores y tienen una función para el cero
defectos.
Puntos claves a tomar en cuenta:
 Jidoka no es un paso más del proceso.
1
 Jidoka se basa en el uso práctico de la automatización a prueba de error

con el fin de detectar defectos y liberar a los trabajadores para que
hagan múltiples actividades dentro de la célula.
 Jidoka es diferente a la automatización. Se logra lenta, sistemática y
económicamente. Asegura que las maquinas hagan solamente trabajo
que agreguen valor.
 Implementar jidoka ayuda a reducir los tiempos de ciclo y prevenir los
defectos, así como la espera, el transporte y la inspección.
4.7 One piece flow.

Se refiere básicamente a tener un flujo de una pieza entre procesos.
Aparentemente, es algo sencillo, pero en la práctica resulta complicado.
En otras palabras, one piece flow es el estado que existe cuando los
productos se mueven de uno en uno a través de los procesos, al ritmo
determinado por las necesidades del cliente (the productivity press
development team, 1999).
El opuesto del one piece flow es la producción en lotes. Muchas

compañías producen en grande lotes, y esto provoca desperdicios en el
proceso de producción. Los artículos no se pueden mover al siguiente proceso
hasta que todos han sido terminados. El lote con grandes cantidades espera
enormes cantidades de tiempo entre los procesos.
Para generar el flujo entre estaciones, se tiene ciertas reglas y condiciones,

las cuales se describen a continuación (sekine, 1993).
1. Base de tiempo ciclo (T/C) en los requerimientos del mercado (takt time).
El enfoque básico de la producción de una pieza comienza coordinando
el ritmo de la producción con las necesidades de los clientes. Bajo esta
perspectiva, el principio básico del tiempo de ciclo es que el takt time de
la fabricación debe igualarse al tiempo de ciclo de las venta.
2. Base de la utilización de la capacidad del equipo en el takt time. Los

factores de los equipos, basados en la producción de una pieza, son:
a) Calidad: instalación del equipo para inspección total, Poka Yoke,

Jidoka, sin paros menores, y el equipo debe tener la precisión
requerida.
b) Costo: el equipo es suficientemente compacto para uso en células en
forma de U, equipo agrupado en familias a lo largo de la ruta del
1
proceso, equipo coordinado en el tiempo de ciclo, equipo apto para

operaciones de preparación sucesivas, entre otras.
c) Entrega: preparación del equipo para cero cambio de dados, fácil de
manejar; el equipo debe ser resistente a fallas, y las fallas deben ser
fáciles de identificar.
d) Seguridad: uso de mecanismo de seguridad.
El establecimiento de la producción de una pieza es más fácil cuando se

emplean grandes equipos u otros mecanismos que los ingenieros de
producción han diseñado para la aplicación de los sistemas de fabricación
flexibles. Tales equipos y mecanismos se orientan a la producción en lotes y no
son en modo alguno fáciles de coordinar con los tiempos de ciclo de la
producción de una pieza.
3. Centre la producción con base en los procesos de producción.

En los sistemas de producción de una pieza, la última información del
mercado se basa exclusivamente al departamento de producción, que
recibe también un plan de producción diario basado en esa información.
La información no pasa a ninguno del los procesos anteriores. En vez de
eso, los procesos anteriores reciben órdenes que reemplazan los
artículos consumidos en los procesos de producción. En otras palabras,
la fábrica sigue el principio de jalar la producción.
4. El layout (distribución de piso) de la fábrica debe ser apropiado para la

producción de una pieza.
Para generar un layout en donde se incluyan algunas células con forma
de U, se tienen las siguientes recomendaciones:
a. Reordenar el layout de la fábrica para que sea apropiado al flujo
global de producción.
b. La fabrica debe incluir rutas calaras de acceso o paso.
c. La línea de producción debe distinguir claramente entre la entrada
de materias primas y la salida del producto terminado.
d. La línea de producción debe constituir principalmente en célula en
forma de U con un operario.
e. Incluir la inspección dentro de la distribución del layout.
f. Minimizar los inventarios en proceso; tratar de crear
supermercados en puntos clave.
5. Los productos deben ser aptos para la producción de una pieza.

Generalmente, las piezas muy pequeñas no son apropiadas para la
producción en pieza a pieza como consecuencia del desperdicio que
implica el cambio de dados, y el manejo de estos. Sin embargo, si los
traslado pueden automatizarse completamente y el tiempo ciclo no es
largo, la producción pieza a pieza es aún posible.
1
Es también complejo tener una producción con flujo de una pieza si los
tiempos de cambio de útiles y preparación de máquina son largos. En tal
situación, se pueden ir haciendo mejoras con la idea de ir disminuyendo
los tiempos de los cambios de útiles. No obstante, cuando una amplia
variedad de piezas involucra muchas operaciones de cambio que llevan
mucho tiempo, la producción con flujo en una pieza es muy complicada.
4.7.1 Como lograr la producción con flujo de una pieza.
- Eliminar la producción centrada en la planeación. El sistema de

producción se debe basar en lo que pide el cliente. Aplicar el sistema de
jalar (no hacer nada que no esté ya vendido).
- Abandonar la idea de que la producción de lotes es el método de
producción de lotes es el método de producción más eficiente.
- Quitar la idea de los almacenes automatizados, debido a que se pierde
mucho tiempo en la entrada y salida del material o productos; se tiene
gente cuidando el inventario, el cual la mayoría de las veces no está
sincronizando con lo que aparece en el sistema y, además, se genera un
costo por faltantes y mantenimiento del almacén.
- Dejar la idea del layout tradicional, ya que este evita el flujo de la
información, la materia prima, productos en proceso o terminados.
- Se requiere desarrollar nuevos métodos para el control de calidad. Por lo
pronto, se recomienda el siguiente sistema de control:
a) La inspección se incorpora a línea de producción.
b) Cuando ocurre un defecto, se para la línea de producción hasta
encontrar la causa raíz y se elimina.
c) Se implementa poka yokes.
d) Se evitan los dobles chequeos.
e) El departamento de inspección no es independiente del de
producción.
Puntos clave a tomar en cuenta:
- One piece flow es establecer el flujo de una pieza entre procesos.

- Coordinar el ritmo de la producción con las necesidades de los clientes.
Para ello es importante el takt time.
- Basar la utilización de la capacidad del equipo en el takt time, cuidando
los factores como calidad, costos y entregas.
- La última información del mercado se pasa exclusivamente al
departamento de producción, el cual debe recibir un plan de producción
diario basado en esta información.
1
- Generar un layout flexible que permita la creación de células en forma

de U, ya que este tipo de acomodo es uno de los más óptimos para el
flujo de una pieza.
- Cuando se manejan piezas muy pequeñas o tiempos de ciclos muy
pequeños, el manejo de una pieza se complica, pero para estos casos
se puede hacer uso del pitch.
- One piece flow es un estado ideal, pero en la operación diaria, esto no
siempre es posible. Lo importante es promover el flujo continuo de los
productos, con la menor cantidad de retrasos y tiempos de espera.
1
UNIDAD V:
AUTOMATIZACIÓN EN LA
MANUFACTURA.
Objetivo General:
El alumno determinará los requerimientos
para el Diseño, Implementación y Control
de Sistemas Automatizados de
Manufactura.

El alumno conocerá los principios que
rigen a la automatización en las líneas de
producción sin olvidar la relevancia que
tiene la tecnología de grupos para su
desarrollo.
Unidad V. Automatización en la
5.1 ROBÓTICA INDUSTRIAL

Un robot industrial es una máquina programable de propósito general
que posee ciertas características antropomórficas; más evidente es un brazo
mecánico o manipulador. La unidad de control para un robot industrial moderno
es una computadora que se programa para ejecutar subrutinas bastante
sofisticadas, lo cual proporciona al robot una inteligencia que en ocasiones
parece casi humana. El manipulador del robot, junto con un controlador de alto
nivel, permite que un robot industrial realice diversas tareas, como cargar y
descargar máquinas herramienta, aplicar soldadura de puntos y pintar por
aspersión. En general, los robots de usan como sustitutos de trabajadores en
estas tareas. El primer robot industrial se instaló en una operación de fundición
a troquel en la Ford Motor Company. El trabajo del robot consistió en descargar
las piezas de la máquina de fundición a troquel.
En esta sección, se consideran diversos aspectos de la tecnología y las

aplicaciones de robots, incluido como de programa éstos para realizar sus
tareas.
5.1.1 Anatomía de un robot
Un robot industrial consta de un manipulador mecánico y un controlador

para moverlo y realizar otras funciones relacionadas. El manipulador mecánico
posee uniones que colocan y orientan el extremo del manipulador respecto a
su base. La unidad controladora está formada por el hardware el software
electrónico cuyo propósito es ejecutar el ciclo de trabajo programado. La
anatomía de un robot se relaciona con el manipulador mecánico y su
construcción.
5.1.2 Articulaciones y uniones para manipulación
Una articulación en un robot es similar a la del cuerpo humano.

Proporciona un movimiento relativo entre dos partes del cuerpo. A cada
articulación se conecta una unión de entrada y una de salida. Cada articulación
mueve su unión de entrada en relación con su unión de salida. El robot
manipulador consiste en una serie de combinaciones unión-articulación-unión.
La unión de salida de una articulación es la unión de entrada para la siguiente.
Los robots industriales típicos tienen cinco o seis articulaciones, y el
movimiento coordinado le proporciona al robot la capacidad de mover, colocar
y orientar objetos y herramientas para efectuar un trabajo útil. Las
articulaciones de un manipulador se clasifican como lineales o rotatorias,
indicando el movimiento de la unión de salida en relación con la unión de
entrada.
17
Figura 42. Fuente (Groover, 2007;901)
5.1.3 Manipuladores de un robot
Los manipuladores de robot por lo general se dividen en dos secciones:

ensamble de brazo y cuerpo y ensamble de muñeca. Normalmente se asocian
tres articulaciones con el ensamble y brazo y cuerpo, y dos o tres con el de
muñeca. La función del primero es colocar un objeto o herramienta y la del
segundo es orientar de manera adecuada el objeto ó herramienta. La
colocación se refiere a mover la pieza u objeto de una posición a otra. La
orientación se relaciona con la alineación precisa del objeto de acuerdo con
alguna posición estacionaria en el área de trabajo.
Para realizar estas funciones, los diseños de brazo y cuerpos son

diferentes de los de muñeca. La colocación requiere movimientos espaciales
grandes, en tanto que la orientación requiere movimientos de giro y rotación,
para alinear la pieza o herramienta, relacionados con una posición física en el
lugar de trabajo. Un ensamble de brazo y cuerpo posee uniones y
articulaciones grandes, mientras que el de muñeca consta de uniones cortas.
Con frecuencia las articulaciones de brazo y cuerpo consisten en los tipos lineal
y rotatorio, mientras que las uniones de muñeca casi siempre son de este tipo.
En los robots comerciales hay cinco configuraciones básicas de brazo y

cuerpo. El diseño mostrado en el inciso e) de la figura y en la figura 43 se
llaman robots SCARA, que significa brazo robótico de ensamble selectivamente
dócil (selectively compliant assembly robot arm). Es similar a una articulación
de brazo humano, excepto porque las articulaciones del hombro y el codeo
17
tienen ejes verticales de rotación, por lo que proporcionan rigidez en la

dirección vertical, pero docilidad relativa en la dirección horizontal.
Figura 43. Fuente (Groover, 2007:902)
La muñeca se ensambla en la última unión en cualquiera de estas tres

configuraciones de brazo y cuerpo. En ocasiones, el SCARA es una excepción,
porque casi siempre se usa para tareas sencillas de manejo y ensamble que
implican movimientos verticales. Pos lo general, no se presenta una muñeca en
el extremo de manipulador. El sustituto de la muñeca en el SCARA es una
pinza para asir componentes, cuyo propósito es moverlos y/o ensamblarlos.
Volumen de trabajo y precisión de movimiento una consideración

técnica importante para un robot industrial es su volumen de trabajo. Este se
define como el área dentro de la cual un robot manipulador puede colocarse y
orientar el extremo de su muñeca. La cantidad de articulaciones determina el
área interior, así como sus tipos y rangos, y los tamaños de las uniones. El
volumen de trabajo es importante porque representa una función esencial que
determina cuales aplicaciones puede ejecutar un robot.
17
En general, las uniones y las articulaciones de los robots no son tan

rígidas como sus contrapartes de las máquinas herramienta y, por ende, su
exactitud y su repetibilidad de movimientos no son tan buenos. Un robot
industrial es una máquina de propósito general. Para que un robot sea útil en
una aplicación particular, sebe equiparse y habilitarse con herramientas
diseñadas especialmente para una aplicación. Un actuador final es la habilidad
especial de herramienta que se conecta al extremo de loa muñeca de robot
para realizar la tarea específica. Existen dos tipos generales de actuadores
finales: herramientas y sujetadores. La herramienta se utiliza cuando el robot
debe realizar una operación de procesamiento. Las herramientas especiales
incluyen pistolas para soldadura de puntos, herramientas para soldadura con
arco, boquillas para pintar por aspersión, ejes rotatorios, sopletes para
calentamiento y herramientas de ensamble (por ejemplo, un destornillador
automático). El robot se programa para manipular la herramienta que se
necesita para la pieza de trabajo que se procesa.
Los sujetadores están diseñados para asir y mover los objetos durante el
ciclo de trabajo. En general, los objetos son piezas de trabajo y actuador final
debe diseñarse específicamente para la pieza. Los sujetadores se usan para
aplicaciones de colocación de piezas, carga y descargo de maquinas y para
colocar pieza sobre tarimas.
5.1.4 Sistemas de control y programación de robots
El controlador de un robot está formado por el hardware y el software

electrónico para controlar las articulaciones durante la ejecución de un ciclo de
trabajo programado. La mayoría de las unidades de control de robots actuales
17
se basan en un sistema de microcomputadora. Los sistemas de control en la

robótica se clasifican del siguiente modo:
Control limitado de secuencia. Este sistema de control está diseñado

para ciclos de movimiento simples, como tomar y colocar. No requiere un
microprocesador, y en general se lleva a cabo mediante interruptores de límite
y detenciones mecánicas, junto con un secuenciador para coordinar el
funcionamiento sincronizado de las articulaciones. Los robots que usan el
control limitado de secuencia con frecuencia se hacen funcionar en forma
neumática.
Reproducción con control punto a punto (PTP, por sus siglas en inglés).
Igual que en el control numérico, los sistemas de movimiento de robots se
dividen: de punto a punto y trayectoria continúa. El programa para un robot de
reproducción punto a punto consiste en una serie de posiciones de puntos y la
secuencia en la que estos deben visitarse durante el ciclo de trabajo. Durante
la programación, estos puntos se graban en la memoria y después se producen
durante la ejecución del programa en los movimientos punto a punto, no se
controla la trayectoria recorrida para llegar a la posición final.
La reproducción con control de trayectoria continua (CP, por sus siglas

en inglés). El control de trayectoria continua es similar al punto a punto,
excepto que en la memoria se almacenan trayectorias de movimiento en lugar
de puntos individuales. En ciertos tipos de movimientos de trayectoria continua
regulares, como una trayectoria en línea recta entre dos posiciones de puntos,
la unidad controlada calcula la trayectoria que requiere el manipulador para
cada movimiento. Para movimientos continuos irregulares, como los que se
siguen cuando se pinta por aspersión, la trayectoria se define mediante una
serie de puntos estrechamente espaciados que se aproximan a una trayectoria
continua y regular. Los robots capaces de movimientos de trayectoria continua
también pueden ejecutar movimientos de punto a punto.
Control inteligente. Los robots industriales modernos exhiben

características que a menudo los hacen parecer inteligentes. Estas
características incluyen la capacidad de responder a sensores sofisticados,
tales como una máquina de visión, tomar decisiones cuando hay errores
durante el ciclo de trabajo, hacer cálculos y comunicarse con los humanos. La
inteligencia de los robots se instrumenta mediante controladores con
microprocesadores poderosos y técnicas de programación avanzadas.
Los robots ejecutan un programa de instrucciones almacenadas que

definen la secuencia de movimientos y posiciones en el ciclo de trabajo, en
forma muy parecida a un programa de piezas por CN. Además de las
instrucciones de movimiento, el programa incluye instrucciones pará otras
funciones, como interactuar con equipo externo, responder a los sensores y
procesar datos.
17
Se usan dos métodos básicos para enseñar sus programas a los robots
modernos programación de ejemplo y lenguaje de programación de
computadoras. La programación de ejemplo implica un método de enseñanza
mediante ejemplos, en la cual el programador mueve el manipulador a través
de la secuencia de posiciones en el ciclo de trabajo. El controlador registra
cada posición en la memoria para la reproducción subsecuente. El controlador
registra cada posición en la memoria para la reproducción subsecuente.
Existen dos procedimientos para conducir a robots a través de la secuencia de
movimientos: con energía y manual. En la enseñanza mediante ejemplo con
energía se usa una caja de control para conducir al manipulador. La caja de
control, denominada enchufe para enseñanza, tiene interruptores de
conmutación o botones que se oprimen para controlar las articulaciones.
Usando el enchufe para enseñanza, el programador mueve el manipulador a
cada posición y graba en la memoria las posiciones de la articulación
correspondientes. La enseñanza mediante ejemplo con energía es el método
común para programar los robots de reproducción con control punto a punto, la
enseñanza mediante ejemplo manual se usa comúnmente para robots de
reproducción con control de trayectoria continua. En este método, el
programador mueve físicamente la muñeca del manipulador a través del ciclo
de movimientos. Para pintura pos aspersión y otros trabajos, este es el medio
más conveniente para programar el robot.
Los lenguajes de programación de computadoras para controlar robots

han evolucionado a partir del uso de controladores de microcomputadoras.
Unimation, inc. Introdujo el primer lenguaje comercial alrededor de 1979. Los
lenguajes de computadoras proporcionan una forma conveniente de integrar
ciertas funciones que no implican movimiento en el ciclo de trabajo, como los
cálculos y procesamiento de datos, la lógica de decisiones, el entrelazado con
otro equipo, la interfaz con sensores y las interrupciones. En la referencia se
presenta un análisis más profundo de la programación de robots.
5.1.5 Aplicación de robots industriales
Algunos trabajos industriales se prestan para las aplicaciones de robots.

Las características más importantes que tienden a promover la sustitución de
un trabajador humano por un robot, en ciertas condiciones de trabajo, son las
siguientes: 1) el ambiente de trabajo es peligroso para las personas, 2) el ciclo
de trabajo es repetitivo, 3) el trabajo se realiza en una posición estacionaria, 4)
el manejo de la pieza o la herramienta sería difícil para los humanos, 5) es una
operación de cambios múltiples, 6) hay largas líneas de producción y los
relevos no son frecuentes y 7) la colocación y orientación de las piezas se
establecen al inicio del ciclo de trabajo, dado que la mayoría de los robots no
pueden ver.
17
Las aplicaciones de los robots industriales que tienden a cumplir estas

características se dividen en tres categorías básicas: 1) manejo de material, 2)
operaciones procesamiento y 3) ensamble e inspección.
Las aplicaciones del manejo de material implican el movimiento de

materiales o piezas de una posición y orientación a otra. Para realizar la tarea
de recolocación, el robot está equipado con un sujetador. Como se dijo antes,
este debe diseñarse específicamente para asir la pieza particular en la
aplicación. Las aplicaciones de manejo de materiales incluyen la transferencia
de materiales (colocación de piezas, carga sobre tarimas y descarga tarimas) y
carga y/o descarga de maquinas (por ejemplo, máquinas herramienta, prensa y
moldes de plástico).
Las operaciones de procesamiento requieren que robots manipule una

herramienta como el actuador final. Entre las aplicaciones están la soldadura
de puntos, la soldadura continúa con arco eléctrico, el recubrimiento por
aspersión y ciertas operaciones de corte y eliminación de rebabas en metal, en
las cuales el robot manipula una herramienta especial. En cada una de estas
operaciones se usa una herramienta (por ejemplo, una pistola para soldadura
de puntos o una boquilla para pintar por aspersión) como el actuador final del
robot. Las aplicaciones de ensamble e inspección no pueden clasificarse en
forma definida en cualquiera de las dos categorías anteriores, porque en
ocasiones implican el manejo de pieza y otras veces la manipulación de una
herramienta. Las aplicaciones de ensamble frecuentemente requieren el
apilamiento de una pieza sobre la otra, lo cual es básicamente una tarea de
manejo de piezas. En otras operaciones de ensamble, se manipula una
herramienta, como un destornillador automático. Asimismo, las operaciones de
17
inspección en ocasiones requieren que el robot coloque una pieza de trabajo

en relación con un dispositivo de inspección o que cargue una pieza en una
máquina de inspección, mientras otras aplicaciones implican la manipulación
de un sensor para realizar una inspección.
5.2 TECNOLOGÍA DE GRUPOS
La tecnología de grupos es un enfoque para manufactura, en el cual se

identifica y agrupan piezas similares para aprovechar sus similitudes en el
diseño y la producción. Las similitudes entre las piezas permiten clasificarlas en
familias. No es extraño que una fábrica que produce 10,000 piezas diferentes
sea capaz de agrupar la mayoría de ellas en 20 o 30 familias de piezas. En
cada familia de piezas. Los pasos de procesamiento son similares. Cuando
estas similitudes se aprovechan en la producción, mejora la eficiencia
operativa. En general, el mejoramiento se obtiene organizando las
instalaciones de producción en celdas de manufactura. Cada celda se diseña
para producir una familia de pieza) o una cantidad limitada de familias de
piezas), con los que se sigue el principio de la especialización de la
operaciones. La celda incluye equipo especial de producción de las familias de
piezas. En efecto, cada celda se convierte en una fábrica dentro de la fábrica.
Figura 46. Fuente (Groover, 2007; 911)
5.2.1 Clasificación y codificación de piezas
Una característica central de la tecnología de grupos es la familia de

piezas. Una familia de piezas es un grupo de piezas que poseen similitudes en
la forma geométrica y el tamaño, o en los pasos de procesamiento que se usan
en su manufactura. Siempre hay diferencias entre las piezas de una familia,
pero las similitudes son lo suficientemente cercanas para poder agruparlas en
la misma familia. En las figuras 40.1 y 4002 se muestren dos familias de piezas
distintas. Las piezas de la figura 40.1 tienen el mismo tamaño y forma; sin
18
embargo, sus requerimientos son muy distintos debido a las diferencias en

material de trabajo, las cantidades de producción y las tolerancias de diseño.
Figura 47. Fuente (Groover, 2007; 911 )
Atributos de diseño y manufactura que incluye de manera típica en un sistema

de clasificación y codificación de piezas.
Atributos de diseño de piezas Atributos de manufactura de piezas
Dimensiones principales Tipo de material Proceso principal Dimensiones principales
Forma básica externaFunción Secuencia externa Forma básica

de la pieza de operación
Forma básica internaTolerancias

Relación longitud Tamaño del lote
Relación Acabado superficialdiámetro
longitud/ diámetro Producción anualTipo de material Máquinas herramienta Tolerancias
Herramientas de corteAcabado
superficial
Tabla 31. Fuente (Groover, 2007;912)
Existen varias formas para identificar familias de piezas en la industria.

Un método involucra la inspección visual de todas las piezas hechas den la
fábrica (o fotografías de las piezas) y el uso del mejor juicio para agruparlas en
familias apropiadas. El método que probablemente sea el más usado, y
también el más costoso, es la clasificación y codificación de piezas.
18
La clasificación y codificación de piezas implica la identificación de

similitudes y diferencias entre las piezas para relacionarlas mediante un
esquema de codificación común. La mayoría de los sistemas de clasificación y
codificación están entre los siguientes: 1) sistemas basados en atributos del
diseño de piezas, 2) sistemas basados en atributos de la manufactura de pieza
y 3) sistemas basados tanto en atributos de diseño como de manufactura
Debido a que cada compañía produce un conjunto único de piezas y

productos, un sistema de clasificación y codificación que sea satisfactorio para
una empresa no es necesariamente apropiado ara otra. Este sistema fue
creado para piezas maquinadas por H. Opitz en Alemania. El número de
códigos básico consiste en nueve dígitos, los cuales contienen datos de diseño
y de manufactura. Se diferencian piezas rotacionales y no rotacionales, al igual
que diversas características de piezas.
A continuación se muestra en la tabla la estructura del sistema de

clasificación y codificación de piezas de Opitz.
Dígito Descripción
Clase de forma de una pieza; rotatoria contra no rotatoria (figura
1 22.1). Las piezas rotatorias se clasifican mediante la relación longitud
sobre diamtro.la piezas no rotatorias por longitud, ancho y grosor.
2 Características de forma externa: se distinguen diversos tipos
3 Maquinado rotatorio. Este digito se aplica a características d forma

interna (por ejemplo, orificios y roscas) en piezas rotatorias y
características generales de forma rotatoria para pieza rotatorias.
Superficies maquinadas planas (por ejemplo, fresado planos y

4 ranuras).
Orificios auxiliares, dientes de engranes y otras características.

5
Dimensiones-tamaño general.
6
Material de trabajo (por ejemplo, acero, hierro fundido o aluminio).
7
Forma original de la materia prima.
8
Requerimientos de exactitud.
9
Tales como: taladros internos, roscas y dientes de engranes. Los

beneficios que se citan con frecuencia para un sistema de clasificación y
codificación bien diseñado son 1) facilita la formación de familias de piezas, 2)
18
permite una recuperación rápida de los dibujos del diseño de una pieza, 3)
reduce la duplicación del diseño, debido a que se recuperan diseños de piezas
similares o idénticos y se utilizan en lugar de diseñarlo desde el principio. 4)
promueve la estandarización del diseño, 5) mejora la estimación y la
cuantificación de costos, 6) facilita la programación de piezas con control
numérico, permitiendo que las piezas nuevas usen el mismo programa de las
piezas ya existentes en la misma familia, 7) permite la racionalización y
mejoramiento en el diseño de herramientas y soportes y hace posible la
planeación de procesos asistidos por computadora (CAPP, por sus siglas en
inglés). Los planes de procesos estándar se correlacionan con números de
códigos de familias de piezas, para que se reutilicen o editen los planos de
procesos de piezas nuevas de la misma familia.
5.2.2 Manufactura celular
Para explorar por completo las similitudes entre las piezas de una
familia, la reproducción debe organizarse usando celdas de maquinado
diseñadas para especializarse en fabricar piezas particulares. Un principio que
se usa para diseñar una celda de maquinado de tecnología de grupos es el
concepto de piezas compuestas.
Concepto de pieza compuesta. Los miembros de una familia de piezas

poseen diseño y características de manufactura similares por lo general hay
una correlación entre las características del diseño de piezas y las operaciones
de manufactura que producen tales características normalmente lo orificios
redondos se hacen mediante taladro, las formas cilíndricas se hacen mediante
torneado, y así sucesivamente.
La pieza compuesta de una familia determina (no confundirla con una

pieza hecha de material compuesto) una pieza hipotética que incluye todos los
tributos de diseño y manufactura de la familia. En general, una pieza individual
en la familia tendrá algunas de las características que distingue a la familia,
pero no todas. Una celda de producción diseñada para una familia de piezas
incluiría las maquinas requeridas para hacer la pieza compuesta. Tal celda
sería capaz de producir cualquier elemento de la familia con solo omitir las
operaciones que corresponderían a las características que no posee la pieza
particular. La celda también se diseñaría para permitir variaciones de tamaño
dentro de la familia, al igual que variaciones en las características.
A modo de ilustración, considere la pieza compuesta de la figura

48. Representa una familia de piezas rotatorias o giratorias con características
definidas en el inciso b) de la figura. Cada característica está asociada con
cierta operación de maquinado, como se resume en la tabla. También se
diseñaría una celda de maquinado para producir ésta.
18
Características de diseño de la pieza compuesta de la figura 48. Y las

operaciones de manufactura para formar tales características.
Etiqueta Características de diseño Operación de manufactura

correspondiente
1 Cilindro externo Torneado
2 Cara del cilindro Careado
3 Paso del cilindro Torneado
4 superficie lisa Esmerilado cilíndrico externo
5 Orificio axial Taladro
6 Abocardado Perforado, abocardado
7 Roscas internas Roscado
Familia de piezas con la capacidad de realizar todas las operaciones que

aparecen en la última columna de la tabla.
Diseño de celdas de maquinado Las celdas de maquinado se clasifican

de acuerdo con la cantidad de máquinas y nivel de automatización. Las
posibilidades son: a) máquina única, b) varias máquinas con manejo manual, c)
varias maquinas con manejo mecanizado, d) celda flexible de manufactura y e)
sistema flexible de manufactura. Estas celdas de producción se muestran
esquemáticamente en la figura.
18
La celda de máquina única tiene una máquina que se opera en forma

manual. La celda también incluiría soporte y herramientas para permitir las
variaciones de características y tamaños dentro de la familia de piezas que
produce la celda. La celda de maquinado requerida para la familia de piezas de
la figura. Probablemente sería este tipo.
Las celdas de máquinas múltiples tienen dos o más máquinas que se

operan en forma manual. Estas se distingue por el método de manejo de
piezas de trabajo en la celda: manual o mecanizado. El manual significaría que
los trabajadores promueven las piezas dentro de la celda. Por lo general los
operadores de maquinas. El mecanizado se refiere a la transferencia de piezas
hechas en la celda o simplemente para aumentar la velocidad de otras
distribuciones. Como en forma de U o en ciclo.
La celdas flexibles de manufactura y los sistemas flexible de

manufactura consisten en maquinas automatizadas con manejo automatizado.
18
5.2.3 Beneficios y problemas en la tecnología de grupos
Esta tecnología proporciona beneficios sustanciales a las compañías, si

estas tienen la disciplina y perseverancia para implementarla. Los beneficios
potenciales incluyen: 1) la TG promueve la estandarización en las
herramientas, en la instalación de soportes y en las configuraciones; 2)se
reduce el manejo de material porque las piezas se mueven dentro de una celda
de maquinado y no dentro de la fabrica; 3) los calendarios de producción
pueden ser más sencillos; 4) se reduce el tiempo de producción; 5) se reduce
el trabajo en proceso; 6) se simplifica la planeación de los procesos: 7) por lo
general, mejora la satisfacción de los trabajadores cuando laboran en una
celda de tecnología de grupos y 8) se obtiene un trabajo de mayor calidad
usando tecnología de grupos.
Existen varios problemas para llevar a cabo la tecnología de grupos. Un

problema obvio es el reordenamiento de las maquinas para producción de
planta en las celdas de maquinado adecuadas. Se requiere tiempo para
planear y realizar este reordenamiento y las máquinas no producen durante el
cambio. El mayor problema para iniciar un programa de TG es identificar las
familias de piezas. Si la planta hace 10 000 piezas distintas, la revisión de
todos los dibujos de piezas y agrupación en familias es una tarea enorme que
consume una cantidad importante de tiempo.
5.2.4 Sistemas flexibles de manufactura (FMS)
Un sistema flexible de manufactura (FMS, por sus siglas en inglés) es

una celda de maquinado con TG altamente automatizada que consiste en un
grupo de estaciones de procesamiento (por lo general, máquinas herramienta
CNC) interconectadas mediante un sistema automatizado de manejo y
almacenamiento de material y controladas por medio de un sistema integrado
de computadoras. Un FMS es capaz de procesar una amplia variedad de
estilos de piezas simultáneamente bajo un programa de control numérico en
diferentes estaciones de trabajo.
Una FMS se basa en los principales de la tecnología de grupos. Ningún

sistema de manufactura puede ser completamente flexible. No es posible
producir un rango infinito de productos. Existen límites en el grado de
flexibilidad que pueden incorporarse en un DMS. En consecuencia, un sistema
flexible de manufactura se diseña para producir piezas (o productos) dentro de
un rango de estilos, tamaños y procesos. En otras palabras, es capaz de
producir una familia de piezas única o un rango limitado de familia de pieza
18
5.2.5 Flexibilidad y sistema automatizados de manufactura
Estos en términos de la cantidad de máquinas herramienta y el nivel de

flexibilidad. Cuando el sistema solo tiene algunas máquinas, se usa el término
celda flexible de manufactura (FMS, por sus siglas en ingles). Tanto las celdas
como los sistemas están muy automatizados y controlan por computadora. Las
diferencias entre un FMS y una FMC no están siempre claras, pero en
ocasiones se basan en la cantidad de máquinas (estaciones de trabajo) que
incluye. El sistema flexible de manufactura consta de cuatro o más máquinas,
mientras que una celda flexible de manufactura consta de tres máquinas o
menos. Sin embargo, esta distinción no está aceptada universalmente.
Algunos sistemas y celdas altamente automatizados no son flexibles y

esto produce confusión en la terminología. Para desarrollar el concepto de
flexibilidad en un sistema de manufactura, considere una máquina que posee
dos máquinas herramientas CNC, en las cuales un robot industrial carga y
descarga desde un carrusel de piezas, tal vez en un ordenamiento como el que
se muestra en la figura. La celda opera sin vigilancia durante largos periodos.
En forma periódica, un trabajador debe descargar piezas terminadas del
carrusel y sustituirlas con piezas de trabajo nuevas. Esta es verdaderamente
una celda automatizada de manufactura consiste en las máquinas herramienta
CNC que pueden programarse para maquinar distintas configuraciones de
piezas como cualquier otra máquina CNC. Sin embargo, si la celda solo
funciona en un modo por lotes, en el cual se produce el mismo estilo de pieza
en varias docenas (o varios cientos) de unidades, esto no puede clasificarse
como manufactura flexible.
Para calificar a un sistema de manufactura como flexible debe cumplir

varios criterios. Las pruebas de flexibilidad en un sistema de producción
automatizada con la capacidad de 1) procesar diferentes estilos de piezas, pero
no por el modelo de lotes, 2) aceptar cambios en el programa de producción, 3)
responder en forma inmediata cuando se presenten averías y errores del
equipo en el sistema y 4) aceptar la introducción de nuevos diseños de piezas.
Estas capacidades hacen posible el uso de una computadora central que
controla y coordina los componentes del sistema. Los criterios más importantes
son: 1) y el 2); los criterios 3) y 4) son más suaves y pueden implementarse en
distintos niveles de sofisticación.
18
5.2.6 Componentes de un sistema flexible de manufactura
Un FMS consiste en un hardware y un software que deben integrarse en

una unidad eficiente y confiable. También incluye personal humano. En esta
sección se examinarán estos componentes. Y la manera en que se integran.
Componentes de hardware. Un sistema flexible de manufactura incluye

estaciones de trabajo. Un sistema de manejo de material y una computadora
de control central. Las estaciones de trabajo incluyen máquinas CNC en un
sistema de tipo de maquinado; además de estaciones de inspecciones,
limpieza de piezas y otras, según se necesiten. A menudo se instala un sistema
de transportador con chip central bajo el nivel del piso.
El sistema de mano de materiales es el medio para mover las piezas

entre las estaciones e incluye una capacidad limitada para almacenar pieza.
Entre los sistemas de manejo para la manufactura automatizada están los
transportadores de rodillos, los carros enganchados en el piso, los vehículos
guiados en forma automática y lo robots industriales. El tipo más apropiado
depende del tamaño y la configuración geométrica de piezas, al igual que de
factores relacionados con la economía y la compatibilidad con otros
componentes del FMS. Con frecuencia, las piezas no rotatorias se mueven en
un FMS sobre tarimas fijas, por lo que éstas están diseñadas para el manejo
particular, y los soportes se diseñan para alojar las diversas configuraciones
geométricas de piezas en la familia. Las piezas rotatorias se manejan mediante
robots, si el peso no es un factor restrictivo.
El sistema de majo establece la distribución básica del FMS. Pueden

distinguirse cinco tipos de distribución: 1) en línea, 2) en ciclo, 3) en escalera,
18
4) a campo abierto y 5) celda centrada en un robot. El diseño en línea usa un

sistema de transparencia lineal para mover las piezas entre las estaciones de
procesamiento y las de carga/descarga. El sistema de transferencia en línea
generalmente tiene capacidad de movimiento den dos direcciones; de lo
contrario, el FMS opera en forma muy parecida a una línea de transferencia, y
los diferentes estilos de piezas hechos en el sistema deben seguir la misma
secuencia básica de procesamiento, debido al flujo en una dirección. La
distribución en ciclo consiste en un transportador o ciclo con estaciones de
trabajo ubicadas en una periferia. Esta configuración permite cualquier
secuencia de procesamiento, debido a que es posible acceder a cualquier
estación desde otra. Esto también se aplica a la distribución en escalera, en la
cual las estaciones de trabajo se ubican en los peldaños de la escalera. La
distribución a campo abierto es la configuración de FMS más compleja y
consiste en varios ciclos enlazados. Por último, una celda centrada en un robot
consiste en un robot cuyo volumen de trabajo incluye las posiciones de
carga/descarga de las máquinas en la celda.
El FMS también incluye una computadora central que hace interfaz con
otros componentes de hardware. Además, de la computadora, las máquinas
individuales y otros componentes generalmente tienen microcomputadoras
como sus unidades de control individual. La función de la computadora central
es coordinar las actividades de los componentes para obtener una operación
general del sistema que sea continuo. Esta función se realiza por medio del
software de aplicación.
5.3 Software de un FMS y funciones de control

El software de un FMS consiste en módulos asociados con las diversas
funciones que ejecuta el sistema de manufactura. Por ejemplo, una función
implica cargar programas de piezas de CN a las máquinas herramienta
individuales; otra función se relaciona con el control del sistema de manejo de
material; otra se refiere a la administración de las herramientas, y así
sucesivamente. En la tabla presenta una lista de las funciones incluidas en la
operación de un FMS típico. Con cada función se asocian uno o más módulos
del software. En una instalación determinada puede usarse
5.3.1 Aplicaciones de los sistemas flexibles de manufactura
Ésta es una forma típica para usar una producción de volumen medio y
variedad intermedia. Si la pieza o el producto se hacen en grandes cantidades
sin variaciones de estilo, es más conveniente una línea de transferencia o un
sistema similar de producción dedicada. Si las piezas se hacen en volumen
bajo y variedad alta, sería más conveniente el control numérico o incluso
métodos manuales.
18
Los sistemas flexibles de maquinado son las aplicaciones más comunes

en la tecnología de un FMS. Debido a las flexibilidades y capacidades
inherentes al control numérico por computadora, es posible conectar varias
máquinas herramienta de CNC a una pequeña computadora central y diseñar
métodos automatizados para transferir las piezas de trabajo entre las
máquinas.
Además, de los sistemas de maquinado, se han implantado otros tipos

de sistemas flexibles de manufactura, aunque el estado de la tecnología en
estos procesos no ha permitido su implementación como en el maquinado. Los
otros tipos de sistemas incluyen el ensamble, la inspección, el procesamiento
de láminas metálicas (perforado, recorte, doblado y formado) y el forjado.
La mayoría de la experiencia en los sistemas flexibles de manufactura

se ha obtenido en el área de maquinado. Para los sistemas flexibles de
maquinado, los beneficios que, por lo general son:
1) Mayor utilización de maquinas que un taller especializado convencional,

ut6ilizaciones relativas entre 40 y 50 % para que las operaciones
convencionales de tipo por lote y alrededor de 75% para un FMS debido
a un mejor manejo del trabajo, distribuciones fuera de línea y
programación mejorada.
2) Menor trabajo en el proceso debido a la producción continua, en vez de
la producción por lotes.
3) Tiempos de manufactura más cortos.
4) Mayor flexibilidad en el programa de producción.
5.4 Líneas de producción automatizadas:

Las líneas de producción son una clase importante en los sistemas de
manufactura cuando deben hacerse grandes cantidades de productos idénticos
o similares. Están diseñados para situaciones donde el trabajo total que debe
realizarse en la pieza o producto consiste en muchos pasos separados. Entre
los ejemplos están los productos ensamblados (por ejemplo, los automóviles y
los aparatos eléctricos);así como las piezas maquinadas que se producen en
forma masiva, en las cuales se requieren múltiples operaciones de maquinado
(por ejemplo, bloques de motores y receptáculos de transmisiones). En una
línea de producción, el trabajo total se divide en tareas pequeñas y se asignan
trabajadores o máquinas para realizar estas actividades con gran eficiencia.
Gran parte del crédito para la implantación y refinamiento de la línea de
producción se debe a Henry Ford y su equipo de ingeniería en la Ford Motor
Company a principios del siglo XX.
Por cuestiones de organización, las líneas de producción se dividieron

en dos tipos básicos: líneas de ensamble manual y líneas de producción
19
automatizadas. Sin embargo, son frecuentes las líneas híbridas con

operaciones tanto manuales como automatizadas.
Antes de examinar estos sistemas, se considerarán algunos de los

aspectos generales involucrados en el diseño y operación de una línea de
producción.
5.4.1 Fundamentos de las líneas de producción
Una línea de producción consiste en una serie de estaciones de trabajo

ordenadas para que el producto pase de una estación a la siguiente y en cada
ubicación se realice una parte del trabajo total.
. Figura 51. Fuente (Groover, 2007,923)
La transferencia del producto a lo largo de la línea por lo general se

realiza mediante un dispositivo de transferencia mecánica o sistema de
transporte, aunque algunas líneas manuales simplemente pasan entre las
estaciones el producto a mano. Las líneas de producción se asocian con la
producción masiva. Si las cantidades del producto son muy grandes y el trabajo
se va a dividir en tareas separadas que pueden asignarse a estaciones de
trabajo individuales, entonces una línea de producción es el sistema de
manufactura más apropiado.
5.4.2 Variaciones de productos
Las líneas de producción se diseñan para afrontar las variaciones en los

modelos de los productos, siempre y cuando las diferencias entre ellos no sean
demasiado grandes (una variedad suave de productos, como se define en la
sección 1.1.2). Pueden distinguirse tres tipos de líneas: 1) de modelo único, 2)
de modelo por lotes y 3) de modelo mixto. Una línea de modelo único
produce sólo un modelo y no hay variaciones en él. Por lo tanto, las tareas que
se realizan en cada estación son iguales sobre todas las unidades de
productos.
19
Las líneas de modelo por lotes y de modelo mixto se diseñan para

producir dos o más modelos del producto en la misma línea, pero usan
diferentes enfoques para enfrentar las variaciones. Como lo sugiere su
nombre, una línea de modelo por lotes produce cada modelo en lotes. Las
estaciones de trabajo se configuran para producir la cantidad deseada del
primer modelo y después se reconfiguran para producir la cantidad requerida
del modelo siguiente, y así sucesivamente. Con frecuencia, los productos
ensamblados usan este enfoque cuando la demanda de cada producto es
media. En este caso, la economía favorece el uso de una línea de producción
para varios productos en vez de usar líneas separadas para cada modelo.
La "configuración de la estación de trabajo" se refiere a la asignación de

tareas a una estación dada en la línea, las herramientas especiales necesarias
para realizar las tareas y la distribución física de la estación. En general, los
modelos hechos en la línea son similares y, por lo tanto, las tareas para
hacerlos también son semejantes. Sin embargo, existen tales diferencias entre
los modelos que se requiere una secuencia de tareas distinta, y tal vez las
herramientas usadas en una estación de trabajo para el último modelo no sean
las mismas que se requieren para el siguiente. Un modelo puede requerir más
tiempo total que otro, lo que obliga a la línea a funcionar a un ritmo más lento.
Asimismo, puede requerirse capacitación adicional o nuevo equipo para la
producción de un modelo nuevo. Por estas razones, se requieren cambios en
la configuración de una estación de trabajo antes de que empiece la
producción de un modelo nuevo. Estas modificaciones producen tiempos
muertos (tiempo de producción perdido) en una línea de modelos por lotes.
Una línea de modelo mixto también produce varios modelos; sin

embargo, éstos se entremezclan en la misma línea, en lugar de producirse
por lotes. Mientras un modelo particular se trabaja en una estación, se procesa
uno distinto en la siguiente estación. Cada estación está equipada con las
herramientas necesarias y es capaz de realizar las tareas que se requieren
para producir cualquier modelo que se requiera. Muchos productos para el
consumidor se ensamblan en líneas de modelo mixto. Los principales
ejemplos son los automóviles y los aparatos eléctricos, que se caracterizan por
variaciones significativas entre modelos y las opciones disponibles.
Las ventajas de una línea de modelo mixto sobre una por lotes son: 1)
se minimizan los tiempos muertos entre modelos; 2) se evitan altos inventarios
de algunos modelos cuando hay escasez de otros; y 3) las velocidades de
producción y las cantidades de los modelos aumentan y descienden de
acuerdo con los cambios en la demanda. Por otra parte, el problema de asignar
tareas a las estaciones de trabajo para que todas compartan una misma carga
de trabajo es más complejo en una línea de modelo mixto. La programación
(determinar la secuencia de modelo) y la logística (llevar las piezas correctas a
19
cada estación de trabajo para el modelo que está en esa estación) son más
difíciles en este tipo de línea.
5.5 Métodos de transporte de trabajo

Existen distintas formas de mover las unidades de trabajo de una
estación a la siguiente. Las dos categorías básicas son manual y mecanizada.
Métodos manuales de transporte de trabajo Estos implican pasar las

unidades de trabajo entre las estaciones en forma manual y se asocian con las
líneas de ensamble manual. En algunos casos, el producto de cada estación se
recopila en una caja o una charola de carga, cuando la caja está llena se
mueve a la siguiente estación. Esto puede dar por resultado una cantidad
significativa de inventario dentro de los procesos, lo cual no es deseable. En
otros casos, las unidades de trabajo se mueven en forma individual 3. A lo
largo de una tabla plana o un transportador sin energía (por ejemplo, un
transportador de rodillos). Cuando se termina una tarea en cada estación, el
trabajador simplemente empuja la unidad a la siguiente estación. En general,
se permite un espacio para recolectar una o más unidades entre las
estaciones, con lo que se relaja el requerimiento de que todos los trabajadores
ejecuten sus respectivas tareas en forma sincronizada.
Un problema asociado con los métodos manuales de transporte de

trabajo es la dificultad para controlar la velocidad de producción en la línea.
Los trabajadores tienden a trabajar a un ritmo más lento, a menos que se les
proporcione un medio mecánico para marcar el ritmo.
Métodos mecanizados de transporte de trabajo. Por lo general, se

usan sistemas mecánicos de potencia para mover unidades de trabajo a lo
largo de una línea de producción. Éstos incluyen dispositivos para levantar y
cargar, mecanismos para levantar y colocar, transportes que utilizan energía
eléctrica (por ejemplo, transportadores de cadena colgante, cintas
transportadoras y transportadores de cadena al piso) y otro equipo de manejo
de materiales, algunas veces se combinan varios tipos en la misma línea. En
este texto no se pretende describir los tipos de equipo para el manejo de
material disponible, pero resulta conveniente identificar los tres tipos de
sistemas de transferencia de piezas de trabajo que se usan en las líneas de
producción: 1) transferencia continua, 2) transferencia sincrónica y 3)
transferencia asincrónica. Estos sistemas de transferencia se implantan
mediante diversos tipos de equipo.
Los sistemas de transferencia continúa. Consisten en un

transportador que se mueve continuamente y opera a una velocidad constante.
El sistema de transferencia continua es más común en las líneas de ensamble
manual. Se distinguen dos casos: 1) las piezas se fijan al transportador o 2)
pueden retirarse del transportador. En el primer caso, generalmente el
19
producto es grande y pesado (por ejemplo, automóviles y lavadoras), y no

puede removerse de la línea. Por lo tanto, el trabajador debe rodear el
transportador móvil para completar la tarea asignada en tal unidad mientras
está en la estación. En el segundo caso, el producto es lo suficientemente
pequeño para removerse del transportador y facilitar el trabajo en cada
estación. En este tipo de disposición, se pierden algunos de los beneficios del
ritmo, puesto que no se requiere que cada trabajador termine las tareas
asignadas dentro de un periodo fijo. Por otra parte, este caso permite una
mayor flexibilidad a cada trabajador para enfrentar los problemas técnicos que
pueda encontrar en una unidad de trabajo particular.
En los sistemas de transferencia sincrónica. Las unidades de trabajo se

mueven simultáneamente entre las estaciones con un movimiento rápido y
discontinuo. Estos sistemas se conocen con el nombre de transferencia
intermitente, la cual caracteriza el tipo de movimiento que experimentan las
unidades de trabajo. La transferencia sincrónica incluye la colocación del
trabajo en las estaciones, y es un requerimiento para las líneas automatizadas
que usan este modo de transferencia. Ésta no es común para líneas manuales
debido al ritmo tan rígido que involucra. La tarea en cada estación. debe
terminarse dentro del tiempo de ciclo permitido o el producto saldrá de la
estación como una unidad incompleta. Esta disciplina rítmica rígida presiona a
los trabajadores, lo cual es indeseable. En contraste, este ritmo de trabajo se
presta para una operación automatizada.
La transferencia asincrónica permite que cada unidad de trabajo salga

de la estación actual cuando se termina el procesamiento. Cada unidad se
mueve en forma independiente y no en forma sincrónica. Por lo tanto, en
cualquier momento, algunas unidades en la línea se mueven entre estaciones,
mientras que otras están colocadas en ellas. En ocasiones, este tipo de
transferencia se denomina un sistema de carga y liberación. Con la operación
de un sistema de transferencia asincrónica se asocia el uso táctico de colas
entre las estaciones. Se permite que se formen pequeñas colas de unidades de
trabajo enfrente de cada estación, de modo que las variaciones en los tiempos
de tareas de los trabajadores se promedien y las estaciones siempre tengan
trabajo pendiente para ellas. La transferencia asincrónica se usa tanto en
sistemas de producción manual como automatizada.
5.6 LÍNEAS DE PRODUCCIÓN AUTOMATIZADAS
Las líneas de ensamble manual utilizan normalmente un sistema de

transferencia mecanizado para mover las piezas entre las estaciones de
trabajo, pero las estaciones también son operadas por trabajadores. Una línea
19
de producción automatizada consiste en estaciones de trabajo automatizadas,

conectadas a un sistema de transferencia de piezas, cuya actuación está
coordinada con la de las estaciones. En una situación ideal, no hay
trabajadores en la línea, excepto para realizar funciones auxiliares como
cambiar herramientas, cargar y descargar piezas al inicio y al final de la línea y
actividades de reparación y mantenimiento. Las líneas automatizadas
modernas son sistemas integrados que operan bajo el control de una
computadora.
Las operaciones realizadas por estaciones automatizadas tienden a ser

más simples que las que ejecutan personas en líneas manuales. La razón es
que las tareas más sencillas son más fáciles de automatizar. Las operaciones
que son difíciles de automatizar son las que requieren varios pasos, así como
la aplicación de juicio o capacidad sensorial humana. Las tareas fáciles de
automatizar consisten en elementos de trabajo únicos, movimientos de fun-
cionamiento rápido y movimientos de alimentación en línea recta, como en el
maquinado.
Tipos de líneas automatizadas
Las líneas de producción automatizada pueden dividirse en dos

categorías básicas: 1) las que realizan operaciones de procesamiento como el
maquinado, y 2) las que realizan operaciones de ensamble. Un tipo importante
en la categoría de procesamiento es la línea de transferencia.
Líneas de transferencia y sistemas de procesamiento similares una

línea de transferencia es una secuencia de estaciones de trabajo que realizan
operaciones de procesamiento, con una transferencia automatizada de
unidades de trabajo entre las estaciones. El maquinado es la operación de
procesamiento más común. También existen sistemas de transferencia
automática para trabajar y ensamblar láminas metálicas. En el maquinado, la
pieza de trabajo empieza generalmente como un fundido o forja metálicos, y se
realiza una serie de operaciones de maquinado para obtener detalles de alta
precisión (por ejemplo, orificios, roscas y superficies con acabado liso).
Por lo general, las líneas de transferencia son piezas de equipo

costosas, que en ocasiones llegan a costar millones de dólares: se diseñan
para trabajos que requieren grandes cantidades de piezas. La cantidad de
maquinado que se realiza en la pieza de trabajo puede ser significativa, pero
como el trabajo se divide entre muchas estaciones, las velocidades de
producción son altas y los costos unitarios son bajos, en comparación con los
métodos de producción alternativos. Comúnmente se usa transferencia
sincrónica en las líneas de maquinado automatizadas.
La ingeniería de manufactura es una función que realiza el personal

técnico, y está relacionada con la planeación de los procesos de manufactura
19
para la producción económica de productos de alta calidad. Su papel principal

consiste en preparar la transición del producto desde las especificaciones de
diseño hasta la manufactura de un producto físico. Su propósito general es
optimizar la manufactura dentro de una organización particular. El ámbito de la
ingeniería de manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades que
dependen del tipo de operaciones de producción que realiza la organización
particular. Entre las actividades usuales están las siguientes:
> Planeación de procesos. Como lo sugiere la definición, esta es la

principal actividad de la ingeniería de manufactura. La planeación de procesos
incluye: a) decidir que procesos y métodos deben usarse y en que secuencia,
b) determinar los requerimientos de habilitación de herramientas, c) seleccionar
el equipo y los sistemas de producción y d) estimar los costos de producción
para los procesos, la habilitación de herramientas y los equipos seleccionados.
>~ Solución de problemas y mejora continua. La ingeniería de

manufactura proporciona personal de apoyo a los departamentos operativos
(fabricación de piezas y ensamble de productos) para resolver problemas
técnicos de producción. También debe poner en práctica esfuerzos continuos
para reducir los costos de producción, aumentar la productividad y mejorar la
calidad de los productos.
>- Diseño para la manufacturabilidad. En esta función, que

cronológicamente se encuentra antes que las otras dos, los ingenieros en
manufactura sirven como consejeros de manufacturabilidad para los
diseñadores del producto. El objetivo es crear diseños que no solo cumplan
requerimientos funcionales y de rendimiento, sino que también puedan
producirse a costos razonables, con un mínimo de problemas técnicos. Con la
mayor calidad y en el menor tiempo posible.
La ingeniería de manufactura debe realizarse en cualquier organización

industrial relacionada con la producción. El departamento de ingeniería de
manufactura por lo general depende del gerente de manufactura en una
organización. En algunas compañías el departamento se conoce con otros
nombres, como ingeniería de procesos o ingeniería de producción. Con
frecuencia, bajo la ingeniería de manufactura se incluyen el desafío de
herramientas, la fabricación de herramientas y diversos grupos de apoyo
técnico.
19
Bibliografía.
ESCALANTE Vázquez Edgardo J, Análisis y Mejoramiento de la Calidad, Edit.

Limusa, México, 2006.
VILLASEÑOR Contreras Alberto, Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing,

Edit. Limusa, México, 20078.
GROOVER Mikell P, Fundamentos de Manufactura Moderna, Edit. Mc Graw Hill,
México, 2008.
ESCALANTE Vázquez Edgardo J, Seis Sigma Metodologías y Técnicas, Edit.

Limusa, 2007.
CHILES, Black, Lissaman, Martin, Principios de Ingeniería de Manufactura, Edit.
CECSA, México.
MIRANDA Rivera Luis Néstor, Seis Sigma: Guía para principiantes, Edit.
Panorama, México, 2006.
SIPPER Daniel, Planeación y control de la producción, Edit. . Mc Graw Hill,
México, 1998.
MENDOZA Valencia Juvenal, Manual de practicas Laboratorios de Automatización y
Robótica, Edit. IPN, México.
BUSTAMANTE Domínguez Arturo, Trilogía en la Manufactura, Edit.IPN, México,

2002.

Sistemas de Manufactura

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Sistemas de Manufactura

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Sistemas de Manufactura

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GOBIERNO DEL

TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL

DIVISIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

ELABORACIÓN DE CUADERNILLO DE APUNTES:

LOS REYES, LA PAZ, ESTADO DE MÉXICO. 2009.

UNIDAD I. ANTECEDENTES Y GENERALIDADES.

1.1. Conceptos y definiciones básicas de manufactura, sistema y

UNIDAD II. TECNOLOGÍAS BLANDAS.

2.1. Tecnologías blandas. 20

UNIDAD III. TECNOLOGÍAS DURAS.

3.1. Plásticos. 134

4.1. El nacimiento de la manufactura esbelta. 165

UNIDAD V. AUTOMATIZACIÓN EN LA MANUFACTURA.

5.1. Robótica industrial. 199

La asignatura de Sistemas de Manufactura, forma parte fundamental en el

Se esta convencido que en la materia de Sistemas de Manufactura debe de

Esta asignatura es extremadamente importante para las aéreas aplicadas de las

En América Latina como en otros lugares rezagados, tanto económicamente y

El desarrollo del presente trabajo esta diseñado es de cuatro capítulos; mostrando

Unidad II. TECNOLOGÍAS BLANDAS: se describen la herramientas de calidad,

Unidad III. TECNOLOGÍAS DURAS: se exponen brevemente los materiales mas

Unidad IV. SISTEMAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL: se describe

Unidad V. AUTOMATIZACIÓN EN LA MANUFACTURA: se habla de manera

Objetivo del aprendizaje:

1.1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES BÁSICAS DE

1.1.1. Introducción a los Sistemas de Manufactura

Mapa estratégico de los sistemas de manufactura

-Época Antes 1920 1920-1980 1980-1990 1995-2000 2000

Esquema 1. Fuente:(Groover, 2007)

Desde la era primitiva se utilizaba la manufactura, tal vez, no formalmente,

Para entender el término de manufactura, puede ser concebido desde,

manufactura contemporánea, se auxilia de los sistemas de producción

Mientras tanto, Chase lo define como “la fabricación de bienes y artículos a

Por último Bustamante, lo interpreta como una serie de actividades y

Diagrama 1.Fuente: Elaboración Propia.

Con base al anterior diagrama y a las definiciones proporcionadas de los

Los Sistemas de Manufactura y producción son fundamentales para poder

1.1.2. Sistemas de Manufactura y Producción

Los Sistemas de producción son un conjunto de recursos materiales, técnicos,

Diagrama 2.Fuente: Elaboración Propia.

1.1.2.1 Tipos de Sistema de Producción

Procesos continuos: siempre se emplean las mismas materias primas,

Procesos intermitentes.- Serie de lote a (gran volumen) para almacenar.

Se caracteriza por que con la misma maquinaria y recursos se obtienen

Pedido especial: su fabricación es de pocas piezas para un determinado

En serie: su fabricación en gran escala y las instrucciones de trabajo de

Proceso mixto: este proceso tiene mayor relevancia en las empresas

En consecuencia ponen a disposición de diferentes clientes o usuarios la

En la producción por trabajo, un producto lo fabrica un operador (o grupo de

Cuando la tecnología que interviene está en vías de desarrollo la organización

En la producción en cadena cada, una de varios objetos idénticos se pasa a

así sucesivamente por varios separadores hasta terminar el objeto, el primer

1.1.2.2 Representación gráfica de los procesos.

Diagrama 3. Fuente: (Bustamante, 2005:6)

- Por grandes proyectos. Son complejos para la coordinación y el contro

Diagrama 6. Fuente: (Bustamante, 2005:6)

1.1.2.3 Clasificación de la industria manufacturera

1.1.2.4. Tipo de manufactura

Los tipos de manufactura se pueden clasificar de acuerdo a los sistemas de