Rotación de peRsonal

¿Qué es y cómo combatirla?

Rotación de peRsonal
¿Qué es y cómo combatirla?

Dolores Guadalupe Álvarez Orozco

Coordinador
primera edición: marzo 2020

© dolores Guadalupe Álvarez

© diseño y formación de interiores: ana Julia almanza Vega

© plaza y Valdés, s.a. de c.V.

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isBn: 978-607-8624-62-1

impreso en México / printed in Mexico

En memoria del maestro, compañero y amigo
Francisco Javier López Chávez
 Índice

introducción..................................................................................... 11

capítulo 1. ¿Qué es la rotación de personal?................................... 13

capítulo 2. teoría de los costos y la rotación del capital humano... 19

capítulo 3. ingreso y prestaciones laborales y su vínculo con la

rotación de personal ........................................................................ 41

capítulo 4. condiciones de trabajo y rotación de personal.

Una relación simbiótica.................................................................... 67

capítulo 5. Rotación de personal bajo la vocación laboral.............. 79

capítulo 6. teoría de la relación jefe subordinado y su vínculo con

la rotación de personal...................................................................... 89

capítulo 7. el endomarketing como herramienta de gestión del

talento humano de las organizaciones.............................................. 107

capítulo 8. Metodología de la investigación.................................... 121

capítulo 9. Resultados de investigación etapa 1 cualitaiva.............. 125

capítulo 10. Resultados etapa 2 cuantitaiva..................................... 141

capítulo 11. programa de retención.................................................. 145

anexo 1........................................................................................... 155

anexo 2 captura............................................................................... 159

comité de arbitraje........................................................................... 163

 introducción
Dolores Guadalupe Álvarez Orozco

ste libro describe desde la perspectiva de México, país considerado

e por el Foro económico Mundial (WeF) como la nación que ocupa

el número 46 de competitividad, en los factores relacionados con el
mercado de trabajo ocupa el lugar número 54, con una tasa de desempleo
de 3.4% (World economic Forum, 2018), y para ser precisos se atiende el
problema de la rotación desde el estado de Guanajuato ubicado en el centro
del país, donde se está viviendo un momento histórico desde el desarrollo
económico, donde la economía se ha volcado a una vocación manufacturera
y se ha buscado la atracción de empresas del ramo automotriz, del 2012
a enero del 2018 se han creado 23 parques industriales que en conjunto
con los que ya existían anteriormente contabilizan 54, en este estado, se
encuentran instaladas las armadoras de automóviles, General Motors,
Honda, Mazda, toyota, esta ubicación ha sido atractiva a la inversión
debido a su mano de obra calificada, a las empresas proveedoras a su
alcance y la posibilidad de exportar a bajo costo, por tierra, aire o por
ferrocarril (Reyes,2018).

en 2017 se registraron ante el instituto Mexicano del seguro social (iMss),

951 mil 121 trabajadores asegurados en el estado y se tuvo un incremento
anual de 62 mil 544 empleos con respecto a 2016 (Márquez,2018), este
dinamismo en los mercados de trabajo ha generado una tasa de desempleo
menor a la nacional con tan solo el 3% de la población económicamente
activa sin empleo de acuerdo a datos de agosto 2018 (subsecretaría de
empleo Y productividad laboral, 2018), contreras (2018) indicó que
Guanajuato, tuvo en 2017 una tasa de rotación mensual de 6.25 ,por ciento
en enero-junio y de julio a diciembre del 5.73% ., es decir una tasa anual
acumulada del 60.42%, estos niveles de rotación tan altos han generado
una crisis en la gestión del talento humano que requiere atenderse, es por
esto que este libro es resultado de la búsqueda de respuestas a la pregunta
¿por qué los trabajadores buscan cambiar de empleo? y ¿qué pueden hacer
las organizaciones para prevenir la fuga de talento?.

este libro en el primer capítulo presenta un marco teórico básico

para comprender ¿qué es la rotación de personal, para posteriormente
introducirnos en el capítulo dos, que versa sobre los costos de la rotación,

11
en el tercero al noveno, se describe de manera teórica los elementos
encontrados a partir de los hallazgos de la teoría fundamentada, con la
finalidad de argumentar un modelo preventivo de la rotación de personal.

en el capítulo decimo , se presenta la metodología de investigación

empleada , como capítulo onceavo presenta los principales hallazgos de la
teoría fundamentada generada a partir de la investigación cualitativa, para
concluir como penúltimo capítulo se presenta los resultados de la etapa
cuantitativa de la investigación, ofreciendo al lector algunos elementos que
pudieran resultar como predictores de la intensión del cambio de empleo
y en el capítulo final se presenta una guía para desarrollar un programa de
retención de talento.

este trabajo es fruto del trabajo colaborativo de miembros de la Universidad

politécnica de Guanajuato, instituto tecnológico de celaya, Universidad de
Guanajuato (campus celaya salvatierra y campus Guanajuato), así mismo
representa un ejemplo de vinculación de las instituciones universitarias con
las empresas ya que se tuvo una apertura para realizar esta investigación
por parte de alumnos que efectuaron estadías o intervenciones como parte
de proyectos de titulación de la maestría en empresas de la región.

Referencias:
contreras, a. (2018,30 de mayo). Rotación laboral alcanza niveles críticos en el Bajío.
El Financiero. Recuperado de:
http://www.elfinanciero.com.mx/bajio/rotacionlaboral-alcanza-niveles-criticos-en-el-bajio

Márquez, M. (2018) sexto informe de Gobierno. Recuperado de:

http://informe.guanajuato.gob.mx/pdf/seXto%20inFoRMe.pdf

Reyes, o. (2018,22 de enero). el boom de la industria automotriz cambió para siempre a

Guanajuato. El Sol de México. Recuperado de:
https://www.elsoldemexico.com.mx/mexico/sociedad/el-boom-de-la-industria-automotriz-cambio-
para-siempre-a-guanajuato-686196.html

subsecretaría de empleo Y productividad laboral del estado de Guanajuato.

(2018). información laboral octubre 2018. Recuperado de:

http://siel.stps.gob.mx:304/perfiles/perfiles_detallado/perfil_guanajuato.pdf
World economic Forum (2018). the Global competitiveness Report 2018. Recuperado de.
https://es.weforum.org/reports/the-global-competitveness-report-2018

12
 capÍtUlo 1

¿QUÉ es la Rotación de peRsonal?

M.D. María del Rosario Ruiz Torres1

Dra. Dolores Guadalupe Álvarez Orozco2

13
En este libro, el término “rotación de personal “se refiere a la separación
laboral que determina un colaborador de manera unilateral, dejando a la
organización con un desajuste en la fuerza de trabajo ya que produce una
vacante no planeada, que representa un problema para la organización, es
importante hacer esta aclaración ya que existen definiciones y enfoques
distintos para comprender este término (ver tabla1).

Tabla 1. Conceptos de Rotación laboral

Fuente: Elaboración propia a partir de González (2006); Chruden y Sherman (2004);

González (2006); Rodríguez (2007); Tamayo, Sánchez y Guevara (2016); Chiavenato
(2007) Werther, Davis y Guzmán (2014).

si bien es cierto que la rotación puede entenderse con un enfoque más

amplio, es decir incluir también los casos en que la organización decide
prescindir de los servicios de un colaborador conocida como rotación
controlada, no es tema de este libro atender este supuesto, ya que este
trabajo, está volcado en buscar las causas por las cuales el trabajador desea
separarse de su trabajo y en proponer medios para que el colaborador
decida mantener su relación laboral con la organización.

14
la rotación es un problema multifactorial, que ha sido estudiado desde
diferentes perspectivas, en la tabla 2 se pueden observar las principales.

Tabla 2. Causas de Rotación

15
 Continuación: Tabla 2 Causas de Rotación

Fuente: Elaboración propia a partir de Mondy y Noe (2005); Ivancevich (2005);

González (2006); Rodríguez (2007); Flores, Abreu y Badii (2008) y Kelly services (2019) y
Tamayo, Sánchez y Guevara (2016).

16
 las propuestas de explicación al fenómeno de la rotación enunciadas en
la tabla 2, son un acercamiento, por lo tanto, se establece la necesidad de
buscar un esclarecimiento holístico donde se consideren los factores como
un modelo sistémico y complementario entre los participantes (ver figura 1):

Figura 1. Elementos de la rotación

Fuente: Elaboración propia.

Es poco lo que se puede hacer como organización para modificar los

mercados de trabajo o los contextos espacio temporales, ya que son
variables externas, sin embargo, la empresa, puede mejorar sus condiciones
laborales para ser más competitivos, así como desarrollar ecosistemas
sanos, que funjan como amalgama entre las necesidades organizacionales
con las de los colaboradores.

desde hace tiempo se ha propuesto realizar encuestas de salida para

identificar las causas de las renuncias, sin embargo, esta estrategia arroja
a la luz pocos resultados, ya que en caso de que se aplique la encuesta, las
personas que están rompiendo con el vínculo laboral son poco sinceras,
esta actividad de preguntar al trabajador las causas que motivan su salida,
se realiza precisamente en el momento del rompimiento y la persona tiene
objetivos como obtener su finiquito, cartas de recomendación y concluir
esa relación de la manera menos abrupta posible, es por ello que, evaluar
las áreas de oportunidad para la retención laboral al final de la relación,
no es recomendable; por esta razón se retoma la propuesta de schwab,

17
dyer, Fosum, Keaveny y Jackson, citados por tamayo, sánchez y Guevara
(2016), donde toman una postura preventiva argumentando que antes de
la rotación laboral, se encuentra la intención de cambio de empleo (ice),
es con este concepto que se trabajará en esta investigación. durante la
lectura del marco teórico de los siguientes capítulos se complementa la
información sobre el concepto de rotación.

Referencias:
chruden, H. y sherman, a. (2004). administración de personal. (6 ed.). México:
cecsa
chiavenato, i. (2007). administración de recursos humanos. (5a. ed.). México: Mc
Graw Hill interamericana
chiavenato, i. (2009). Gestión del talento Humano. (3era. ed). México: Mc. Graw-Hill
Flores, R., abreu, J. y Badii, M. (2008). Factores que originan la rotación de personal
en las empresas mexicanas. daena: international Journal of Good conscience. 3(2): 65-99.
Recuperado de: http://www.spentamexico.org/v3-n1/3%281%29%2065-99.pdf
Gautier, R. y Boeree, G. (2006). teorías de la personalidad. Una selección de los
mejores autores del siglo XX. santo domingo: Universidad iberoamericana.
González, M. (2006). la rotación de personal como un elemento laboral. [tesis de
Maestría]. Universidad autónoma de nuevo léon
Hernández, Y., Hernández, G., y Mendieta, a. (2013). Modelo de rotación de personal
y prácticas organizacionales. Historia y comunicación social.Vol.18, 848-855.
ivancevich, J. (2005). administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill
interamericana
Kelly services. (2019). atracción y Retención de talentos. México: Kelly c.o
Macías, s., aguilar, J., Ramírez, i. y escobar, H. (2016). el sentido de pertenencia
como eje rector de la motivación laboral. Recuperado de: http://www.web.facpya.uanl.
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como%20eje%20Rector%20de%20la%20Motivacien%20laboral.pdf
Mondy, W. y noe, R. (2007). administración de Recursos Humanos. (9a. ed.). México:
pearson educación
Rodríguez, J. (2007). administración Moderna de personal. (7a. ed.). México:
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tamayo, p., sánchez, e. y Guevara, M. (2016). percepción y satisfacción laboral como
precursores de rotación de personal. México: pearson
Werther, W., davis, K. y Guzmán, M. (2014). administración de Recursos Humanos.
(7a. ed). México: Mc Graw Hill education

18
 capÍtUlo 2

teoRÍa de los costos Y la Rotación

del capital HUMano
Dra. Martha Ríos-Manríquez 1

19
Uno de los principales propósitos de las empresas es lograr un
crecimiento sostenido y obtener ventaja competitiva. sin embargo,
el capital humano, que es el elemento más trascendental que tiene la
empresa para su funcionamiento, también puede desequilibrarla con serias
implicaciones no solo de pérdida de rentabilidad, ventaja competitiva, sino
que puede llevarla a la quiebra por una mala gestión del capital humano y
su efecto en los costos. ocasionada por diversas causas como la rotación
del personal que provoca efectos que impactan en la efectividad, eficiencia,
competitividad, rentabilidad y desempeño empresarial. por ello en este
capítulo se abordan dos objetivos el primero establecer las consecuencias
de los costos de la rotación del capital humano en las empresas, y el
segundo es establecer la necesidad de un sistema de gestión de costos
adecuado que proporcione información sobre el costo de la rotación del
capital humano. desde una perspectiva metodológica, esta investigación
es de tipo documental, realizando un análisis de la bibliografía encontrada
en la literatura, utilizando la técnica de recolección de información
secundaria, sobre las variables de este estudio: capital humano, sistema de
gestión de costos, rotación del capital humano y su impacto en los costos
de la empresa. los resultados indican que existen diversas causas, efectos,
e impactos de la rotación del capital humano, las cuales provocan efectos
que impactan en la efectividad, eficiencia, competitividad, rentabilidad y
desempeño empresarial. siendo necesario un adecuado sistema de gestión
de costes que proporcione información a los directivos de las empresas,
para gestionar adecuadamente el costo de la rotación del capital humano.

palabras clave: Rotación del capital humano, costos y sistema de

gestión de costos.

20
 intRodUcción
las empresas sean micro, pequeñas, medianas o grandes requieren de
herramientas como los sistemas de gestión de costos que les provean de
información para fijar el precio de venta de sus productos o servicios;
dar de baja productos, servicios, procesos internos y actividades que no
generan valor a la organización; desarrollar estrategias de rentabilidad,
crecimiento y competitividad. para ello se requiere que cada área de la
empresa proporcione información que apoye al área de gestión de costos,
por ejemplo, del área de recursos humanos, el valor de los sueldos,
prestaciones, insumos de seguridad, capacitación, etc. sin embargo,
existen otros factores que son difíciles de controlar que influye en el
empoderamiento de la empresa y que no dependen de ella, sino de su
capital humano, tales como su compromiso, creatividad, participación,
colaboración (Miquilena y portillo, 2010), talento y liderazgo (Álvarez,
2012). los cuales si están satisfechos y motivados (Harrison, newman &
Roth, 2006; Judge, thoresen, Bono & patton, 2001), la empresa tendrá
como beneficio menor ausentismo y rotación (Harrison, Newman & Roth,
2006; Judge, thoresen, Bono & patton, 2001) de su capital humano.
la movilidad del capital humano se da por dos situaciones. la primera
porque la empresa le conviene cambiarlo de puesto o bien despedirlo. la
segunda es la separación voluntaria del capital humano. en este sentido
surgen varias preguntas ¿qué motiva al capital humano a separarse de
la empresa? ¿qué pasa cuando el capital humano no está satisfecho y
motivado? el efecto es el ausentismo y la rotación del capital humano,
situaciones que afectan la efectividad en las áreas donde laboran o
laboraron los colaboradores con impacto en su desempeño empresarial.
siendo imprescindible para la dirección, gerencia o dueño de las empresas,
información sobre las causas y el costo que ocasiona la rotación del capital
humano (chiavenato, 2007).

es entonces que la importancia de los sistemas de costos en las empresas

se fundamenta en su necesidad de información para la toma de decisiones.
Uno de los indicadores de medición de productividad y eficiencia en las
empresas es el índice de rotación del capital humano que afecta a los costos
operativos de la empresa, que ocasionan pérdidas por desembolsos de
dinero, que impactan en la rentabilidad de la empresa.
por ello en este capítulo se tienen dos objetivos, el primero establecer
las consecuencias de los costos de la rotación del capital humano en las
empresas, y el segundo es establecer la necesidad de un sistema de gestión

21
de costos adecuado que proporcione información sobre el costo de la
rotación del capital humano.

este capítulo está organizado en tres apartados. el primer apartado se

presentó la introducción, donde se establece el problema, la justificación
y el objetivo de la investigación. posteriormente, se desarrolla la revisión
documental del trabajo donde se abordan las cuatro variables de este estudio:
capital humano, sistema de gestión de costos, rotación del capital humano
y su impacto en los costos de la empresa, que sustentan esta investigación.
en el último apartado se realizan las conclusiones, limitaciones y futuras
líneas de investigación.

ReVisión de la liteRatURa

desde una perspectiva metodológica, esta investigación es de tipo

documental, realizando un análisis de la bibliografía encontrada en la
literatura, utilizando la técnica de recolección de información secundaria,
sobre las variables de este estudio, capital humano, sistema de gestión
de costos, rotación del capital humano y su impacto en los costos de la
empresa.

capital HUMano

desde el enfoque empresarial, el capital humano es el elemento más

importante de la empresa. son las personas que colaboran en una empresa,
las cuales mediante un contrato acuerdan realizar actividades, las cuales
serán remuneradas y beneficiarán a la empresa. A las personas que laboran
en la empresa actualmente se les denomina de diferentes maneras, dejando
atrás el llamarlo empleado, trabajador, personal de confianza, sindicalizado,
obrero. ahora lo conocemos como: talento humano, recursos humanos,
colaboradores o capital humano. así autores como chiavenato (2006),
lo denominan Recursos humanos; Bernárdez (2008) lo considera talento
humano o capital intangible, salazar, de castro y lópez (2006), lo denomina
capital intelectual, al igual que Hurtado y leal (2008) o factor humano,
que es el hombre que hace algo que requiere recursos que “da sentido a la
realidad empresarial” (p. 156), por tanto para efectos de este capítulo lo
nombraremos como capital humano, por considerar que es el término más
adecuado al papel fundamental que representan para cualquier empresa,
a su participación y aportación que contribuyen las personas que laboran
en una sociedad, compañía, firma, asociación, agrupación, organización,
corporación o como se le denomine a la empresa.
22
 es entonces que el capital humano es el cúmulo de habilidades “innatas,
conocimientos, experiencias, inteligencia pericia, actitud, carácter e
iniciativa que constituyen las competencias” de las personas (…) que
aportan conocimientos, habilidades y actitudes a las organizaciones
(lozano, 2007, p. 149). siempre que logren integrar las expectativas del
capital humano con las necesidades de la empresa.

sisteMa de Gestión de costos Y el capital

HUMano

la información que proporciona un sistema de costos es útil para evaluar el

desempeño de la empresa (Reyes et al., 2015). siendo importante que los
especialistas elijan el sistema de Gestión de costo (sGc) adecuado a los
objetivos de la organización.

el sistema de Gestión de costos es el resultado de la evolución de

la contabilidad de costos y este a su vez evolucionó de la contabilidad
financiera (Blanco, 2003). Mallo et al. (2000), señala que es donde se
ubica la información económica de la empresa atendiendo las leyes y que
es reconocida por cualquier tipo de empresa. Aunque una definición más
precisa es la de escobar y lobo (2005), que indican que es una herramienta
que proporciona información relevante y oportuna para que la dirección
de la empresa tome decisiones acertadas para el logro sus objetivos
empresariales (escobar y lobo, 2005).

las empresas consideran que un adecuado sGc debe proporcionar

información acertada que les permita crear estrategias para lograr ventajas
competitivas. en este sentido chacón (2007); Hansen y Mowen (2007);
Pong y Mitchell (2006); Baines y Langfield-Smith (2003), señalan que
la información proporcionada por el scG debe optimizar los costos para
que la empresa obtenga ventaja competitiva. es entonces que un adecuado
sGc, permite a la empresa optimizar sus costos para una acertada toma de
decisiones (lópez y Marín, 2010). donde el sGc elegido por la empresa
debe proporcionar de manera pertinente diferentes informes, como son:
informes de costos, fijación de precios, volumen en ventas y utilidad (Evia,
2006).

23
 no hay un solo sistema de Gestión de costos (sGc) que cubra las
expectativas de los empresarios, ellos tienen que allegarse de personal
altamente cualificado que realice un diagnóstico de las necesidades de la
empresa e implante el sGc adecuado a los objetivos de la organización,
que pueda apoyar a la toma de decisiones sobre fijación de precios,
cotización de productos o servicios, desperdicios, control de inventarios,
crecimiento en ventas, rentabilidad, entre otros indicadores de costos que
se generan en cada área o departamentos de la empresa que impactan en
el desempeño empresarial, a través de informes sobre medidas financieras,
información que plasman en los estados financieros, como son el estado de
costo de producción y de lo vendido, informes del costo de capital humano
y su eficiencia en el área donde labora, costos generados por sueldos,
prestaciones, capacitación, liquidación del capital humano.

aunque hay una tendencia de las empresas por preocuparse por las
medidas financieras también requieren de información no financiera,
que les permita tener una visión más amplia que influyen en la calidad,
eficiencia y eficacia de sus actividades que realiza el capital humano que
labora en la empresa. por ejemplo, ¿cómo evaluar el desempeño del capital
humano y sus iniciativas? (Yacuzzi, 2006), bases para el otorgamiento de
reconocimientos (Ríos, Ferrer, Muñoz y Martínez, 2010), entre otros. esta
información proporciona a la dirección de la empresa las bases para el
diseño de estrategias que cambian su estructura y las obligan a efectuar
cambios tecnológicos para estar a la vanguardia de la competencia. de
esta forma es como elementos no financieros están tomando relevancia
hasta llegar a ser determinantes en la elaboración de la información exigida
por los directivos para gestionar a largo plazo a través de la elaboración
y aplicación de estrategias idóneas que la lleven a mantenerse dentro del
ámbito competitivo (véase Figura 1).

24
 Figura 1. Información del sistema de costos a la dirección de la empresa.

Fuente: Elaboración propia a partir de Ríos (2011)

En relación a las medidas financieras y no financieras expuestas en la

figura 1, y considerando que en este capítulo se eligió el área de recursos
humanos, en el cual existen costos controlables que se van directamente a
los estados financieros como son: el sueldo, prestaciones, seguridad social,
infonavit, herramientas de trabajo, cursos de capacitación, promoción
del colaborador, etc., e incluso aquellos costos no controlables como
el ausentismo, una huelga, accidentes de trabajo, o por la liquidación
voluntaria del colaborador o requerida por parte de la empresa estas últimas
situaciones conocidas como rotación del capital humano.

Pero también existen medidas no financieras que son fundamentales para

la dirección de la empresa que son los índices de satisfacción y motivación
del capital humano, las cuales son positivas si personal considera que está
motivado y satisfecho, pero cuando no es así ocasionan efectos negativos,
siendo necesario información para crear estrategias en ambos casos. tanto
los efectos positivos y más los negativos pueden ocasionar rotación del
capital humano, situación que justifica realizar el estudio del costo de la
rotación del capital humano.

el área de “Recursos humanos”, es la que gestiona los colaboradores,

aunque la rotación del capital humano, requiere una atención de todas

25
las áreas de la empresa, para lo cual es fundamental la información que
proporciona el sistema de gestión de costos a través de diversos informes e
información en los estados financieros sobre:

a.costos reales de la rotación del capital humano (coronado, 2005).

b.causas de la rotación del capital humano y los costos que implican
corregirlas (coronado, 2005).
c.costos por áreas, departamentos y puestos ocasionados por la rotación
del personal.
d.costos administrativos.
e.análisis de los costos de rotación del capital humano en la rentabilidad
de la empresa.

por tanto, la relación del colaborador con la empresa, si bien genera

beneficios para ambos, también genera costos en la realización de sus
actividades y el tránsito por la empresa, los cuales se pueden clasificar en:

i. costos por reclutamiento y selección:

• Convocatoria
• Reclutamiento,
• Selección,
• Contratación
• Costos administrativos en la gestión del capital humano.

ii.costos directos por la relación laboral:

• Sueldos,
• Prestaciones,
• Bonos, premios.
• Costos de seguridad social,
• Costos administrativos en la gestión del capital humano, como
elaboración de nómina.

iii. costos necesarios para que el capital humano realice sus actividades:
• Formación y capacitación.
• Equipamiento.
•Diseño o adecuación de espacios. Asignación de lugar para
realizar sus actividades.
• Costos administrativos.

26
iV. costos de rotación del capital humano.
• Movilidad interna. Referente al desarrollo, promoción del capital
humano.
• Liquidación del capital humano.
• Renuncia del capital humano.
• Costos administrativos y costos en las áreas o departamentos
donde estaban asignados los colaboradores.

V. costos no controlables.
• Ausentismo. Sea por enfermedad, accidentes o voluntario de no
asistencia a la empresa, etc.
• Renuncia del capital humano.
• Costos administrativos y costos en las áreas o departamentos
donde estén o estaban asignados los colaboradores.

la movilidad interna y externa del colaborador en un sentido empresarial,

se conoce como rotación del capital humano, la cual se presenta por
necesidad o conveniencia de la empresa o por la voluntad del capital
humano, lo cual genera costos que representan un impacto económico
fuerte para las empresas, por ello esta investigación se enfoca a los costos
de la rotación del capital humano.

Rotación del capital HUMano

la rotación del capital humano, tiene diferentes acepciones. desde un

enfoque voluntario o involuntario del colaborador, se puede definir como el
“número de trabajadores que ingresan y salen de una institución” expresados
“en índices mensuales o anuales” (Castillo, 2006, p.68). Hay definiciones
referentes solo a cuando el colaborador se retira de la empresa. davis y
newstron (2002, p. 253) señalan que “es la proporción de empleados que
sale de una compañía, en determinado periodo, por lo general de un año”,
entendido de la misma manera por newman, thanacoody y Hui (2012).
Mientras que Littlewood (2006, p.13), la define como “Terminación laboral
provocada “voluntariamente por el empleado”.

la rotación del capital humano es provocada por dos factores. el primero

es ocasionado por lo que sucede hacia lo interno de la empresa y el segundo
son factores externos que afectan a la empresa. en este sentido chiavenato
(2000), señalan que son efectos ocasionados en el interior y exterior de la
empresa.

27
 en lo interno, es la movilidad del capital humano a diferentes áreas,
departamentos o puestos (lacalle, caldas, & carrión, 2012), de la empresa
cuando existe una vacante o se crea un puesto para cubrir necesidades
de la empresa o por la separación del capital humano de acuerdo a la
conveniencia de la empresa, o por la falta de satisfacción y motivación
del capital humano, lo que ocasiona el retiro voluntario del mismo. en
lo externo, es cuando la oferta de otras empresas es atractiva para el
colaborador y se separa de la empresa, otra causa de separación voluntaria
es por la situación económica del capital humano o mejores oportunidades
(chiavenato (2007) de crecimiento. situaciones que obligan a ofrecer una
vacante para cubrir el puesto con personas fuera de la empresa (Werther y
Davis, 2008; (Chiavenato, 2007), de acuerdo a los requisitos y perfil del
puesto requerido.

independientemente de cual sea la causa que origina la rotación del

capital humano, está representa un desembolso económico para la empresa
(chiavenato, 2000), con impacto en las áreas donde se desenvolvía el
colaborador. por ello es indispensable que se realice una medición adecuada
de la rotación a través de indicadores, cuyos resultados deben atender de
manera inmediata, creando estrategias de mejora para reducir a índices
adecuados y convenientes para la organización.

indicadoR de la Rotación del capital

HUMano

Indicador de la rotación del Capital humano

en la literatura es posible encontrar varias propuestas para medir el índice

de rotación del capital humano como la propuesta por arias (2004):

Rotación = Número de bajas en el año x 100

Promedio de personas que trabajan durante el año en la empresa

otro índice propuesto es el de Flores, abreu y Badii (2008, p.78), para

planeación de recursos humanos:

“Índice de rotación de personal = [[(A+ D) /2]100]PE

28
 donde:

a = admisiones de personal durante el periodo considerado

d= desvinculación de personal (por iniciativa de la empresa o de los
empleados) durante el periodo considerado
pe= promedio efectivo del periodo considerado. puede ser obtenido
sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y
dividiendo entre dos”.

por su parte chiavenato (1999) propone el siguiente índice de separación:

Índice de separación = Número de desvinculaciones

Promedio Efectivo del periodo considerado

Mientras que elorduy (2006), señala que la fórmula ideal para calcular
el índice de rotación del capital humano es:

Rotación = Número de trabajadores que ingresaron – Número de

trabajadores separados x 100
número promedio de trabajadores

independientemente de la propuesta para medir el índice de rotación,

es substancial que las empresas cuiden el porcentaje del índice de rotación
del capital humano, según arias (2004), el índice de rotación aceptable
fluctúa entre un 5% a 15%. Siendo conveniente que una empresa no tenga
el 0% de rotación, pues indica estancamiento, cierre de conocimientos,
experiencias de otras personas y tampoco separa a las personas que
perjudican a la empresa, pero también un índice alto es perjudicial para las
empresas (Martínez y Mendizábal, 2001).

¿Qué sucede cuando los índices de rotación se elevan? en los resultados

del estudio realizado por Mexican BusinessWeb (2013), en el año 2013,
el índice de rotación de personal en todos los sectores empresariales en
el país fue del 26.1%, lo que frenó el crecimiento de las empresas. por
su parte en el estudio de González, orozco y Vizcarra (2015), en las
maquiladoras de tijuana Bc, México, en 2015 a 150 colaboradores de
3 empresas, determinaron un índice de rotación entre el 29% al 45%,
utilizando la fórmula de arias (2004), las causas de la rotación fueron:
mejores oportunidades, problemas personales o de salud, insuficiente
sueldo, no les agradaba la empresa, oferta de trabajo en la zona, por lo
cual buscan mejores beneficios prestaciones e ingreso y comodidad en el

29
trabajo. en la investigación de Mares-narváez, Mendoza-Gómez (2016)
sobre las causas de rotación del personal en una empresa de comida rápida
en la Región norte de México, detectaron las siguientes: insatisfacción
laboral, búsqueda de mejores oportunidades, escuela, motivos personales,
falta de capacitación, calidad de vida, mejores compensaciones, falta de
capacitación, maltrato de los gerentes, problemas de salud. pero también se
dieron despidos por las siguientes razones: robo, incumplimiento al código
de conducta, manipulación de la información.

es entonces que el resultado del indicador debe ser controlado por la

dirección de la empresa (aeca, 2002; pérez-carballo, 2002), pues las
consecuencias pueden ser desfavorables para la empresa, más allá de
pérdidas económicas, hay efectos en la calidad de los productos o servicios,
pérdida o fuga de capital intelectual, con resultados negativos en su ventaja
competitiva.

iMplicaciones de la Rotación del capital

HUMano en el costo eMpResaRial

Uno de los principales objetivos de las empresas es lograr un crecimiento

sostenido (porter, 2010), entendiendo como crecimiento sostenido la
capacidad de la empresa de adaptarse al mercado, promover nuevos
productos, diversificar y expandir su negocio (Canals, 2000). Para ello el
elemento más importante para operar la empresa y lograr sus objetivos es
el capital humano, sin embargo, es el mismo capital humano el que puede
desequilibrar a la organización con serias implicaciones no solo de pérdida
de rentabilidad, ventaja competitiva, sino pueden a llevarla a la quiebra por
una mala gestión del costo del capital humano.
dejando claro en la sección anterior, que, si bien es importante tener
movilidad del capital humano dentro de la organización y retirando
colaboradores que no generan valor a la empresa, debe tener cuidado
con esta estrategia, pero también es delicado cuando se retiran de manera
voluntaria, pues esta situación no es controlada por la empresa, ocasionada
por diversas causas que provoca efectos que impactan en la efectividad,
eficiencia, competitividad, rentabilidad y desempeño empresarial. En
este sentido Mendoza (2003), indica que el impacto es significativo en la
rentabilidad de las empresas, deteriorando la calidad de los productos o
servicios, tiempos de entrega y competitividad en los costos (véase Figura 2).

30
 Figura 2. Causas, efectos e impactos de la rotación de del capital humano.

Fuente: Elaboración propia a partir de Vargas y Hernández (2007), Capelli, (2001),

Chiavenato (2000):

31
es entonces que la rotación del capital humano implica costos primarios,
secundarios y terciarios (Vargas y Hernández, 2007, capelli, 2001,
chiavenato, 2000):

1. costos primarios. Relacionados con el retiro del colaborador y el

proceso para el reemplazo:
a) costos de reclutamiento y selección,
b) costos de contratación,
c) costos de integración,
d) costos de despido o renuncia del colaborador.

2. costos secundarios. son los relacionados con la pérdida de la

productividad por el retiro del colaborador y la adaptación del nuevo
colaborador.
a) en el área de producción,
b) en la actitud del personal,
c) costos extra-laborales,

3. costos terciarios.
a) costos extra-inversión. como seguros, aumento de sueldos para
atraer a capital humano.
b) pérdida en los negocios.

otros costos que provocan desembolsos monetarios para la empresa son

los mencionados por Beverly y asaron (2000, p.1):
“anuncios en el periódico, agencia de reclutamiento de personal, tiempo
de los participantes en las entrevistas, trabajo en espera hasta que la
contratación del sustituto se lleve a cabo, sobrecarga para el equipo, incluido
el tiempo extra para realizar el trabajo durante la selección y capacitación
del suscrito, negocios perdidos, moral baja y menor productividad, tiempo
perdido de los trabajadores …, capacitación, mayores sueldos del nuevo
trabajador, pérdida de otros empleados”.

por su parte Hinkin y tracey (2000) indican que la rotación del personal
implica: costo de separación, costo de reemplazo, y pérdida de productividad,
donde la mayor parte del costo es en la pérdida de productividad, cuyo
indicador de evaluación es la diferencia entre la alta productividad del
capital humano y oportunidades de ventas. donde el peor impacto para las
empresas es la pérdida en rentabilidad (Woods y Macaulay, 1989) y con
ello afecta su desempeño empresarial (Werther, 2004).

32
 en el área de gestión, se calcula el costo directo de reemplazar a un
colaborador (tziner y Birati, 1996, p.93):

t
C =∑ R(m) - R(o)
z=i (1 + i) z
Fórmula que involucra los siguientes componentes:
c= el valor presente de los costos por el período.
R (m)= la diferencia entre el costo total de contratar a un nuevo colaborador
R (o)= total pagado al colaborador que se retiró de la empresa.
t = el período (en años) en el que se espera que el empleado se desempeñe
de manera eficiente
i = la tasa del costo del dinero para el empleador
z = el período (en años) del cambio en los salarios.

aunque no se pudo encontrar en la literatura una fórmula que englobe

todos los costos que implican en la rotación del capital humano. se encontró
una propuesta un tanto antigua de (Wanous, 1992), utilizada por tziner y
Birati (1996, p. 95), en su estudio de investigación, para calcular los costos
totales de rotación donde f es índice de rotación y l son los ingresos o
facturación antes de impuestos:
l = (d + i) (1 + f) = (c + s + t + U + o + F + M) (1 + f)

donde:
t = número total de años en que se esperaba que trabajasen los empleados
que se iban.
i = la tasa de interés pagada por el empleador al pedir dinero prestado (tasa
de descuento).
R (o) = remuneración total anual a la persona que abandona la organización.
R (m) = remuneración total anual para el nuevo empleado.
s = el costo de adquisición del nuevo empleado.
t = el costo de entrenar al nuevo empleado.
U = costo de socialización del nuevo trabajador.
o = pago en exceso por tiempo extra y / o compensación a terceros.
F = pérdida de producción y / o clientes como resultado de la facturación
de un empleado.
M = el valor monetario estimado (pérdida) del efecto de la rotación en la
moral de los empleados restantes.
f = el recién llegado al factor de tasa de rotación de la organización.

33
 por ello un adecuado sistema de Gestión de costos, debe proporcionar
informes sobre el costo de la rotación del capital humano, el cual involucra
costos primarios, secundarios, terciarios, otros costos y costos ocultos,
refiriendo a estos últimos como aquellos costos que el empresario no
saben que existen, pero involucran desembolsos económicos. en este
sentido Zardet y Krief (2006) los define como la consecuencia económica
de un disfuncionamiento, traducido en efectos monetarios por problemas
que sufre la empresa. ejemplos de estos disfuncionamientos en la gestión
del capital humano son: la falta de motivación, causas del ausentismo,
interrupción del trabajo, falta de formación (véase Figura 3).

Figura 3. Información que proporciona el Sistema de Gestión de Costos.

inFoRMación sisteMa de costos

Fuente: Elaboración propia con base a la literatura.

34
consideRaciones Finales

sin duda el fenómeno de la rotación del personal requiere de la atención de

la dirección, sobre todo cuando tienen efectos negativos para la empresa,
en este sentido chiavenato (2000), recomienda realizar una entrevista
de retiro, además se deben establecer procedimientos de evaluación de
desempeño del capital humano, sueldos y prestaciones competitivos
que asegure la calidad de vida de sus colaboradores, adecuado clima
laboral, otorgarle empowerment al capital humano, establecer medidas
e indicadores de evaluación de satisfacción, motivación y compromiso
organizacional del capital humano, entre otros.

en este capítulo se abordaron dos objetivos, el primero establecer

las consecuencias de los costos de la rotación del capital humano en las
empresas, y el segundo es establecer la necesidad de un sistema de gestión
de costos adecuado que proporcionar información sobre el costo de la
rotación del capital humano, sobre una investigación documental.

en cuanto al primer objetivo, la revisión de la literatura, permitió

establecer diversas causas, de la rotación del capital humano, las cuales que
provocan efectos que impactan en la efectividad, eficiencia, competitividad,
rentabilidad y desempeño de la empresa. en relación al segundo objetivo,
sin duda un adecuado sistema de gestión de costos ayudará a proporcionar
información a los directivos de las empresas, para gestionar adecuadamente
el costo de la rotación del capital humano. pero la dirección de la empresa
debe tener cuidado con el desarrollo de las estrategias a seguir, entendiendo
que la rotación del capital humano es debido diversas causas que hay que
analizar.

Un aspecto a considerar muy importante en la rotación del capital

humano, es el caso de la renuncia voluntaria, pues las acciones para la
retención del capital humano, si tienen, no pueden ser las más adecuadas,
llevando a la empresa a enfrentar a un problema mayor, como por ejemplo
ofrecerles mayor sueldo, prestaciones y beneficios que las que ofrece el
mercado, puede ser oportuno, pero también puede generar un problema
serio cuando esta estrategia las siguen las demás empresas porque se
estará sobre pagando y el efecto puede ser el mismo, “rotación del capital
humano”, por la falta de compromiso del colaborador, con efecto directo
en los costos y el impacto en las áreas donde laboraba, rentabilidad,
competitividad y desempeño empresarial.

35
 la aportación de este capítulo es la generación de conocimiento
sobre la importancia de un adecuado sistema de gestión de costos y el
entendimiento del costo de la rotación del personal. las limitaciones es
que esta investigación se limitó a un análisis documental, recomendando
en futuras investigaciones profundizar sobre los costos ocultos de la
rotación de personal y realizar un estudio de campo sobre el impacto del
costo de la rotación del capital humano para las empresas, a fin de realizar
un análisis con indicadores que pueden afectar a la toma de decisiones de
la alta dirección, diseño de estrategias, rentabilidad de la empresa y ventaja
competitiva.

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39
 capÍtUlo 3

inGReso Y pRestaciones
laBoRales Y iMpacto de la
Rotación de peRsonal en las
oRGaniZaciones

Alicia Casique Guerrero

Alicia Alma Alejos Gallardo
Daniel Hernández Soto

41
el personal en la organización constituye el factor más importante, el
cual tiene diferentes expectativas al ingresar a la misma, una de ellas es
recibir un sueldo y contar con prestaciones, que les permita mejorar su
calidad de vida, y les brinde satisfacción y motivación en su desempeño
laboral. de lo contrario se presentarán situaciones de inestabilidad laboral,
lo cual puede traer como consecuencia el abandonar la organización, y por
lo tanto impactaría en la competitividad de la empresa, reflejándose en la
disminución de la productividad, fallas de calidad, altos costos de nuevas
contrataciones y sus respectivas capacitaciones, entre otras.

por otra parte, si a la organización le interesa mejorar su nivel de

desempeño, tendrá que tomar en cuenta a su personal y otorgar un ingreso
justo o superior al promedio del mercado laboral, esto permitirá atraer,
conservar y motivar a sus trabajadores y logrará que sean más competitivos.
además del salario, cuando las personas buscan trabajo, al mismo tiempo
están interesadas en saber cuáles son las prestaciones que ofrece una
empresa.

la rotación no es una causa sino el efecto de algunas variables externas

e internas. entre las variables externas están la oferta y la demanda del
mercado laboral, la situación económica del país, las oportunidades de
empleo en el mercado de trabajo, entre otras. algunas variables internas son
errores de aceptación o de rechazo en la selección de personal, las políticas
de sueldos y salarios, las prestaciones que ofrece la organización, el modelo
administrativo, las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional,
el diseño y la valuación de puestos, las relaciones con los compañeros y
superiores, las condiciones físicas, sociales, culturales y psicológicas del
trabajo. la empresa debe de investigar cuáles son las causas de la rotación
de personal y subsanarlas mediante programas definidos para tal fin, de
manera importante cuando los índices sean muy altos (lópez, casique y
Ferrer 2011; Robbins y coulter, 2014).

importancia de los ingresos y prestaciones laborales para el personal

Según Dessler (2015) la remuneración de los trabajadores se refiere a todas
las formas de retribuciones destinadas al personal, las cuales se derivan
de su empleo y tiene dos componentes principales: los pagos monetarios
directos (salarios, incentivos, comisiones) y los pagos monetarios indirectos
(prestaciones económicas).

para la mayoría de las personas la remuneración económica derivada de

una prestación de servicios, tiene un efecto directo en su calidad de vida y

42
en el estatus dentro de un grupo de trabajo, por ello es importante que las
empresas tengan sistemas objetivos y claros para determinar el valor de
un puesto y su rendimiento, cuando los trabajadores desconocen cómo se
llega a esa determinación, trae como consecuencia que se sientan víctimas
de la inequidad de pago.

la gestión de recursos humanos representa un área de oportunidad para

intensificar la aplicación de estrategias que optimicen sus respectivos
modelos administrativos, con el propósito de mantener estándares de
desempeño, elevar la competitividad, retener y mantener satisfecho al
personal a través de la asignación de sueldos que respondan a los principios
de reconocimiento y definición del nivel de contribución de cada puesto,
equidad y equilibrio dentro de la organización y otorgamiento de sueldos
competitivos con relación al mercado laboral.

la motivación y satisfacción como factor importante en la retención de

personal.

debido a que los motivos de los empleados por desarrollar un trabajo

repercuten en la productividad, se constituyen en una de las tareas de los
gerentes para estimular la motivacion del empleado, hacia el logro de las
metas de la organización (amorós, 2007).

la motivación incorpora las fuerzas que operan en el interior de una

persona y que provocan que se comporte de una manera específica, para
dirigirse hacia las metas (Hellriegel y slocum, 2009). de acuerdo con estos
autores existen elementos claves dentro de la motivacion:
el esfuerzo es una medida de la intensidad. Una persona motivada se
dedica con empeño a lograr sus objetivos. se debe considerar la calidad del
esfuerzo así como la intensidad. el ímpetu que se dirige hacia los objetivos
de la organización y que es consistente con ellos, es el que deben inducir
los gerentes.

la persistencia viene siendo el esfuerzo empleado en una determinada

tarea durante un tiempo largo. Quien tiene ese espíritu para permanecer en
una organización encuentra la forma de superar los obstáculos y no recurre
a pretextos cuando fracasa, sino que aprende de ellos.

Necesidad. Se refiere a un estado interno que hace que determinados

productos parecen atrayentes. Una necesidad que no se satisface crea
una tensión, que estimula un impulso en el individuo, el cual origina

43
un comportamiento de búsqueda para lograr metas individuales, que de
alcanzarse satisfarán la necesidad y provocarán que la tensión disminuya;
en estos casos el trabajador busca otras empresas que le puedan compensar
esas necesidades, de ahí que de no ser así la persona llegue abandonar la
empresa.

en última instancia y de forma general, el término “Motivación” es un

concepto usado cuando se quieren describir las fuerzas que actúan sobre
o dentro de un organismo, para iniciar y dirigir la conducta de éste. es
decir, son fuerzas que permiten la ejecución de conductas destinadas a
modificar o mantener el curso de la vida de un ente, mediante la obtención
de objetivos que incrementen la probabilidad de supervivencia, tanto en el
plano biológico, como en el social.

además, como señala petri (1991), también se puede utilizar el término

“Motivación” para explicar y entender las diferencias en la intensidad de
la conducta. es decir, las conductas más intensas pueden ser consideradas
como el resultado de los más elevados niveles de motivación. igualmente,
el término “Motivación” puede usarse para indicar la dirección selectiva
de una conducta.

la satisfacción al igual que la motivación es un factor importante que

define el comportamiento de los trabajadores, para Robbins y Judge (2017)
una fuerza de trabajo satisfecha se traduce en una mayor productividad,
debido a que disminuyen las variaciones provocadas por el ausentismo o
las renuncias de los trabajadores. los empleados satisfechos tienen menor
rotación y ausentismo, la satisfacción, guarda una fuerte y consistente
relación con la decisión del empleado de dejar o no la organización.

Para Hellriegel y Slocum (2009) la satisfacción laboral refleja el grado

en que a las personas les agrada su trabajo. la satisfacción laboral se
relaciona con que los empleados permanezcan en el puesto y con una baja
rotación en el trabajo. en forma similar, los empleados que están altamente
satisfechos con sus puestos llegan a trabajar en forma regular y es menos
probable que requieran de días de incapacidad por enfermedad.

según la society for Human Resources Management (sHRM, 2016),

hay diez factores principales que impactan positivamente en la satisfacción
del empleado en una organización:

44
1.trato respetuoso para todos los empleados en todos los niveles.
2.Confianza entre empleados y jefes.
3.Beneficios en forma de seguros y otros pagos en especie.
4.salario y paga.
5.seguridad en el trabajo.
6.Relación fluida con el supervisor inmediato.
7.oportunidad de usar habilidades y formación en el puesto de trabajo.
8.Respeto pulcro a las ideas propuestas por los empleados a los jefes.
9.Estabilidad financiera de la organización.
10.Reconocimiento explícito al desempeño del empleado por parte de la
dirección.

para snell y Bohlander (2013) las empresas deben de considerar

las remuneraciones que se otorgan a los empleados con un enfoque
estratégico, en el cual aumenten la motivación y el crecimiento de los
empleados al mismo tiempo que alinean sus esfuerzos con los objetivos de
la organización.

las metas más comunes de un enfoque de remuneración estratégica

incluyen los siguientes:

1. Recompensar a los empleados por su desempeño.

2. seguir siendo competitivos en el mercado laboral.
3. Mantener la equidad de salarios entre los empleados.
4.entrelazar el desempeño futuro de los empleados con las metas de la
organización.
5. controlar el presupuesto de los salarios.
6. atraer nuevos empleados.
7. Reducir la rotación de personal.

Rimsky (2005) menciona que existen dos tipos de remuneración: la

primera es extrínseca y es aquella que viene del empleador hacia el
empleado por su trabajo, y esta a su vez se divide en financiera y no
financiera, la primera es la que recibe en términos monetarios y está a su
vez está integrada por el sueldo y las prestaciones que la empresa le otorga
y la no financiera se refiere al reconocimiento por un buen desempeño;
la intrínseca es aquella que el trabajador se da a sí mismo, y trae como
consecuencia la satisfacción de él mismo por sus labores realizadas en la
organización.

45
importancia de la gestión de recursos humanos

el área de Recursos Humanos (RH) en las organizaciones debe de convertirse

en un socio estratégico, entender el modelo de negocio, empatizar con los
socios y los clientes, para alcanzar el nivel de importancia que tienen los
otros directores de la empresa y primordialmente dejar de ser únicamente
una función de apoyo. es indispensable dimensionar el papel de esta área
de la empresa en la estrategia, entender cómo el capital humano contribuye
a convertir la visión de la compañía en una realidad. pensar que el personal
es el soporte fundamental en la creación de valor (lópez, casique y Ferrer,
2011).

el profesional de RH tiene la responsabilidad de desarrollar los procesos

en los que debe de mantener su eficiencia y realizar una evaluación constante
de su desempeño, para tener una retroalimentación de las actividades que
realiza y que se llegue a reconocer su grado de éxito y efectividad en su
compromiso de contribuir al logro de los objetivos generales, funcionales
y operacionales de la organización (Werther y davis, 2013).

existen diferentes teorías del comportamiento para explicar el pago del

sueldo o salario como motivador en los trabajadores, en el presente capítulo
solo se mencionarán la teoría de la equidad y la de las expectativas.

teoría de la equidad

Para Robbins y Judge (2017) la equidad se define como una proporción

entre lo que el individuo aporta al trabajo y las recompensas que recibe en
comparación con las que reciben otros por sus aportaciones similares.

la teoría de la equidad (1963-1965) fue propuesta por stacy adams,

quien sostiene que los individuos comparan sus insumos (habilidades,
educación, experiencia, esfuerzo) y el producto de su trabajo (ganancias,
recompensas, prestaciones) con los de los demás, y evalúan si son justos.
Una vez que hacen esta evaluación, los individuos reaccionan con el fin de
eliminar cualquier injusticia o inequidad.

de acuerdo con Hellriegel y slocum (2009) esta teoría se fundamenta

en la idea de que las personas están motivadas para defender una relación
equitativa o justa entre ellos y otros compañeros de trabajo, así como
también para impedir situaciones que sean injustas o inequitativas.

46
 en las organizaciones se pueden llegar a presentar estas situaciones
laborales, en las que los trabajadores evalúan el esfuerzo que realizan en
su trabajo y los ingresos que reciben a cambio, de esta manera hay una
relación entre ingreso recibido y trabajo realizado.
Varela (2006) menciona que para que se considere justo lo que el
trabajador recibe por su trabajo (sueldo y prestaciones) deberá haber una
relación entre lo percibido y lo que pone en él (productividad, calidad,
empeño, educación, habilidades, capacidad para aprender, por mencionar
algunos).
smith y cranny (1968) citados por Varela (2006) menciona que cualquier
alteración en lo que el trabajador considera como punto de equilibrio,
producirá cambios en sus actitudes o desempeño. el punto de equilibrio
que fija la persona es del todo subjetivo, sin embargo, para emitir su juicio
tiene una guía objetiva, como se muestra en la siguiente figura 1.

Figura 1. Percepción del trabador sobre su desempeño

Fuente: (Smith y Cranny,1968).

por lo tanto, la inequidad ocurre cuando:

a) los resultados (sueldos) son muy bajos en comparación con la
aportación (esfuerzo) lo cual trae como consecuencia la insatisfacción
en el trabajador.
b) los resultados (sueldos) son muy altos en comparación con la
aportación (esfuerzo) en este caso, el trabajador siente culpabilidad.

si un trabajador está recibiendo lo mismo que los demás se siente

satisfecho y motivado a seguir adelante, de lo contrario, se desmotiva o en
algunos casos, incrementa el esfuerzo esperando alcanzar lo mismo que los
demás. existen estudios en los cuales las personas comparan sus salarios
no solo con los de otras personas de la organización, sino también con los
que no son miembros de la organización, lo que en un momento dado lo
puede llevar a dejar la empresa.

coster y dalton citado por Varela (2006) señalan que las relaciones de
trabajo no son estáticas y que, por regla general, las desigualdades no se
dan aisladas, ni en forma singular. sugieren que existe un umbral hasta

47
donde la persona tolera una serie de hechos injustos, pero que un incidente
de más puede llevarla a rebasar el límite.

por otra parte, aquellos empleados que desarrollen sentimientos de

desigualdad se encontrarán ante una situación de tensión que intentarán
reducir de muy diversas formas, como, por ejemplo, disminuyendo
esfuerzos, solicitando un aumento de sueldo o registrando abandono del
empleo, ausentismo, impuntualidad, robos, entre otros.

teoría de la expectativa

Víctor Vroom (1979) parte del significado que un empleado le da a las

recompensas obtenidas en el trabajo, para proponer una teoría aplicable
directamente al aspecto laboral. la teoría de las expectativas se adentra en la
subjetividad y en la complejidad del proceso motivacional. su fundamento
nace en que la motivación depende del grado de esfuerzo que un empleado
quiera realizar, el cual estará condicionado por una cantidad probable de
que ocurran determinadas situaciones, aunque también toma en cuenta el
significado que los empleados dan a las recompensas que obtienen debido
a la realización del esfuerzo dentro de la empresa. es decir, las personas se
motivan a trabajar cuando esperan que la empresa les reditúe o les ofrezca
lo que ellos creen merecer. esta teoría caracteriza a las personas como seres
racionales, lógicos y cognitivos que piensan sobre lo que tienen que hacer
para ser recompensados y sobre lo que significa para ellos esa recompensa
antes de realizar sus trabajos.

la teoría de las expectativas asume que la motivación es basada en tres

tipos diferentes de creencias:

1) expectativas (esfuerzo – resultado): la creencia de que el esfuerzo

personal tendrá resultados en el rendimiento. en este cálculo probabilístico
entra la percepción que tiene el trabajador de sus capacidades, de su
potencialidad y de sus limitaciones, y también de la probabilidad de que
los resultados se materialicen en su trabajo si realmente trabaja duro.

2) instrumentalidad (resultado – recompensa): la creencia de que

el rendimiento personal será recompensado. es decir, la probabilidad
subjetiva que el empleado atribuye a que, si ha obtenido determinados
resultados y rendimientos en el trabajo, esto se verá premiado con el tipo
de recompensa deseado o prometido.

48
 3) Valencia: el valor percibido de las recompensas. se trata de la
valoración que hace el empleado de ellas de manera subjetiva y sujeta a
cambios en el tiempo. para algunos empleados es más importante el dinero,
para otros el tiempo, para otros un ascenso y para otros pueden serlo las
relaciones sociales dentro de la empresa y, además, esta importancia
también puede tener valencias diferentes para la misma persona con el
paso del tiempo donde, por ejemplo, se modifique su situación personal
y/o familiar.

para Varela (2006) el modelo constituye un planteamiento realista,

pues demuestra que cada persona realiza sus propias valoraciones, pues
reconoce que esas mismas valoraciones cambiarán a lo largo del tiempo.
el modelo lo presenta de la siguiente forma:

Motivación = f (e x V x i)

la ecuación indica que la motivación es una función de la expectativa,

la Valoración y su instrumentalidad, unida por un factor multiplicador, lo
que demuestra su sinergia.

la teoría de las expectativas considera la motivación de forma real, como

uno de los elementos principales para determinar el rendimiento laboral
combinado con algunos otros elementos como son las percepciones del rol,
las habilidades y las características de cada persona. es por ello que esta
teoría es una de las más aceptadas (Robbins y Judge, 2017) y, aunque tiene
sus críticos, la mayoría de las investigaciones apoyan esta teoría.

Factores que determinan los salarios y prestaciones

superiores a la ley

existen factores internos y externos que impactan directamente en la

determinación de los salarios que a continuación, se presentan:

a) Factores internos:

capacidad económica de la empresa. este factor está en función de la

situación financiera de la empresa, su capacidad productiva y comercial,
así como el desempeño general del personal y su eficiencia, lo cual puede
también verse reflejado en los sueldos y prestaciones que otorga a su
personal.

49
 Negociación colectiva. La firma del contrato de trabajo establece los
sueldos y salarios que percibirán los trabajadores mientras el acuerdo este
vigente, así como los servicios y prestaciones a que se harán acreedores los
trabajadores.

Valor relativo del puesto. el cual se determina mediante la valoración de

puestos, técnica que permite definir el salario que corresponde a un puesto
en función de su complejidad.

la cultura laboral. Un análisis de la cultura de la organización es elemento

básico para el diseño de la estrategia o de una gestión de remuneraciones
eficaz. El término cultura laboral es el primer factor a analizar, pues debe
ser coherente con cualquier propuesta de política salarial, e involucra otros
elementos como: valores vigentes, estructura organizacional, recursos
humanos, comportamiento del personal, objetivos, visión, organización
del trabajo y método para la toma de decisiones, por mencionar algunos.

b) Factores externos:

sueldos y prestaciones en el mercado de trabajo. el mantener un buen nivel

de competitividad requiere conocimiento del mercado laboral, del cual se
puede obtener información mediante encuestas, de esta manera la empresa
cuenta con una fuente de información que mide las prácticas salariales y de
prestaciones de las demás.

la visión de qué tan competitiva es salarialmente una organización, se

obtiene de la comparación salarial con otras empresas.

Costo de la vida. es el parámetro más comúnmente utilizado; éste

habitualmente se mide por medio de los índices oficiales de precios del
consumidor basados en hábitos de consumo generales de un país.

la manera de cómo enfrentan los empresarios estos incrementos en

los índices de precios, es aumentando los sueldos y las prestaciones en la
proporción del aumento en éstos para un periodo de tiempo determinado.

Oferta y demanda del mercado de trabajo. es común que algunos

empresarios se limitan a averiguar las condiciones del mercado de una
manera superflua y en esta medida ofrecen los salarios para los puestos de
trabajo.

50
técnicas para la asignación equitativa de los sueldos en la
empresa

la remuneración económica que recibe un empleado por la realización

de su trabajo tiene dos componentes 1) uno impersonal definido por el
sueldo que se determinó mediante un método de valoración de puestos por
el cargo que desempeña y 2) el monto del ingreso que percibe el trabajador,
con base en su nivel de desempeño; esta parte del ingreso es personal al
depender de la productividad del empleado. este segundo componente de
la retribución está en función de los resultados que aporta el trabajador.
el objetivo primordial de la gestión de sueldos es la búsqueda de la
equidad interna y la competitividad externa, de tal forma que se logre la
armonía entre la oferta de sueldos competitivos otorgados al trabajador que
satisfagan sus necesidades y expectativas y la capacidad económica de la
empresa y sus costos de operación.

Técnica de valoración de puestos

la técnica de valoración de puestos de trabajo. es un método sistemático

de la administración de remuneraciones que permite jerarquizar puestos
de acuerdo con la importancia relativa que guardan entre sí para la
organización, así como la determinación del sueldo que corresponde a su
titular en función de los factores que caracterizan al cargo (Vadillo 2005).
esto permite estimar el valor relativo de cada uno de ellos y saber qué tan
complejo es con relación a otros.

la valoración de puestos de trabajo no debe confundirse con la

evaluación del desempeño del empleado, por lo siguiente: 1) la valoración
de puestos de trabajo es una técnica impersonal, que se orienta al análisis
y ponderación de los factores que definen un cargo, como son: nivel de
estudios, toma de decisiones, impacto de sus resultados en la organización,
responsabilidad, riesgos y condiciones de trabajo, entre otros. todo ello
sin considerar quién lo ejecutará. 2) la evaluación del personal se enfoca
en el nivel de ejecución de quien desempeña el puesto, se centra en el
trabajador y en los resultados que se obtienen de su ejecución; por un lado,
están las consideraciones respecto al cargo y por el otro, las referencias de
su desempeño.

el utilizar una técnica objetiva de valoración de puestos de trabajo,

es la respuesta estratégica más adecuada para la definición del ingreso

51
económico de los trabajadores, que corresponde por su desempeño de un
cargo dentro de la organización; por sus características: nivel de análisis,
objetividad, imparcialidad, búsqueda de la equidad y las ventajas que de
ello se derivan.

estas técnicas tienen como propósito ponderar y reconocer la importancia

que tiene cada uno de los puestos por su nivel de contribución al logro de
las metas de la organización, a través de asignar un valor en puntos a cada
uno de los factores que los integran. la aplicación de la misma requiere que
se disponga de las correspondientes descripciones de puestos actualizadas
y con énfasis en los factores que los definen, para permitir la realización de
un análisis comparativo entre ellos, como una parte importante del proceso.
entre las ventajas que representa la valoración de puestos de trabajo se
tienen: la asignación de sueldos con criterios administrativos, contribución
a la motivación, satisfacción y compromiso del personal, respeto a los
criterios de justicia; así como la equidad interna, que se define de acuerdo a
la ley Federal del trabajo en el art. 86 como: “a trabajo igual desempeñado
en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe
corresponderle un salario igual” y como consecuencia racional “a mayor
trabajo desempeñado también en igualdad de condiciones de jornada y
eficiencia, debe corresponder también mayor salario”.

Por lo tanto, la técnica de valoración de puestos tiene como finalidad

definir mediante una línea o curva estadística la equidad interna dentro de
la organización.

Equidad Interna en la organización

Juárez (2000) define la equidad interna como la relación que existe dentro
de la organización entre la importancia relativa que tiene el puesto para los
fines de la empresa, la compensación que recibe el titular y la eficiencia de
su desempeño. Esta equidad interna, refleja el equilibrio entre la percepción
de los trabajadores con relación a sus aportaciones y lo que consideran una
compensación justa por sus contribuciones, en comparación con lo que
aportan y reciben otros trabajadores que realizan actividades semejantes.
En la figura 2 se presentan los resultados de la valoración de puestos,
considerado una banda salarial del sueldo mínimo al máximo para cada
nivel de puestos, contando la empresa con un rango de salarios para poder
tomar las decisiones de incremento de los sueldos basados en el desempeño.

52
 Figura 2. Equidad interna de los sueldos base

Fuente: elaboración propia.

Competitividad externa de la empresa

Juárez (2000) considera que la competitividad externa se define, por la

capacidad económica de la empresa, para ofertar sueldos competitivos con
los del mercado laboral y la definición y control de sus costos de operación,
factor indispensable para poder retener y atraer personal calificado para los
diferentes puestos y ocupaciones en los que requiere.
es un hecho, que las empresas compiten por atraer el capital humano
calificado para su contratación y el lograrlo depende en parte del sueldo
que ofertan. Un buen ingreso despierta el interés de los candidatos y del
personal para integrarse y permanecer en la empresa, por lo atractivo de
su sueldo, lo que le permitirá ser más competitiva dentro del sector y
región en la cual opera, al reducir los costos de la rotación de personal,
recontratación, inducción, altas y bajas en nómina y seguro social, entre
otros.

Investigación de sueldos en el mercado laboral

para tener información de las prácticas de sueldos en el mercado laboral

es indispensable realizar una investigación, en la que se consideren los
siguientes aspectos:

53
 • Sector o rama de la actividad económica a la que se dedica la empresa.
• Magnitud de la empresa.
• Localización geográfica de la empresa.
• El tiempo que tiene operando.

la encuesta se divide en dos partes:

a) Información general de la empresa

Tiene como propósito identificar la empresa, sector, magnitud, cuándo

inició sus operaciones, las prestaciones y servicios que otorga a los
empleados (superiores a las que la ley establece).

• Nombre, número de empleados, sueldos máximos y mínimos,

frecuencia con que efectúan aumentos de sueldos.
• Manejan alguna técnica de análisis y valuación de puestos.
• Hay variaciones entre los sueldos de un puesto.
• Cuentan con un sistema de incentivos.
• Poseen un sistema de sugerencias premiadas.
• Otorgan algún ingreso extra.
• Cuántos días de vacaciones otorga.
• Cuántos días de descanso concede con goce de sueldo.
• Otorga permisos con goce de sueldo.
• Ofrece servicio médico.
• El servicio médico lo reciben también sus familiares.
• Paga la empresa en casos de:
fallecimiento del empleado, fallecimiento de algún familiar del
empleado, casamiento, nacimiento de hijos.
• Cuentan con caja de ahorro o fondo de ahorro.
• Se otorgan préstamos a los empleados.
• Concede tiempos de descanso y comedor.
• Qué otras prestaciones otorgan:
• Ayuda de transporte.
• Seguros de vida.
• Capacitación para su desarrollo integral.
• Despensas, actividades deportivas, ayudas económicas para
eventos culturales, casa, ayuda para renta, vales de despensa,
premios por antigüedad, actividades sociales, premios por
productividad, puntualidad y asistencia, descuentos en la compra
de artículos producidos por la empresa, becas de estudio,
guarderías.

54
 • Qué descuentos aplican al empleado.
• Gastos que tiene que efectuar el empleado con motivo de su
trabajo: transporte, uniformes, comida, otros.

b) Información sobre sueldos y salarios

Tiene como finalidad conocer las actividades que se desarrollan en el

puesto, así como los requerimientos de los mismos y específicamente el
sueldo o salario que se paga por ese puesto:

• Nombre del puesto, qué otros nombres reciben, descripción

general de las actividades.
• Responsabilidades del puesto.
• Competencias que se solicitan para ingresar al puesto.
• Sueldo mensual que se paga a ese puesto.
• Rango de sueldos para el puesto.
• Qué otros ingresos tienen.
• Prestaciones especiales para este puesto.
• Remuneración por tiempo extra.

tomando la información anterior de las empresas encuestadas en el

mercado laboral, se procede a determinar los parámetros estadísticos.

lo anterior permite determinar la competitividad externa de las prácticas

de sueldos y salarios de una compañía, siendo indispensable compararlas
con las del conjunto de empresas que constituyen su mercado laboral de
referencia.

para realizar un análisis comparativo de los sueldos de la empresa en

relación a los del mercado laboral, es necesario determinar parámetros
estadísticos que representan al conjunto de empresas del mercado: primer
cuartil (Q1), mediana (Md) y tercer cuartil (Q3) y ubicar la práctica de
sueldos de la empresa como se muestra en la figura 3.
Figura 3. comparación de la práctica de sueldos de una empresa con las
estadísticas representativas del mercado (Q1, Md, Q3).

55
 Figura 3. Competitividad externa en sueldos

Fuente: elaboración propia.

el primer cuartil (Q1) se construye con las prácticas de sueldos de 25%

de las empresas que pagan en la parte inferior del mercado de referencia.
la mediana (Md) esa línea delimita las prácticas del 50% de las
empresas que pagan en la parte inferior del mercado y por consecuencia,
por arriba de ese valor se ubican las prácticas de compensación del 50% de
las empresas restantes de la encuesta del mercado correspondiente.

el tercer cuartil (Q3) esta línea delimita las prácticas de compensación

del 75% de las empresas que pagan a su personal en la parte inferior del
mercado, y por encima de ese valor se posicionan las prácticas del restante
25% de las participantes de la encuesta.

En la figura 3, se puede observar que las prácticas de pago de la empresa

van ganando una ligera competitividad al posicionarse dentro del segundo
cuartil (Md), es decir entre el primer cuartil y la mediana, del mercado de
referencia.

Mientras más cercana esté la línea de los sueldos de la empresa al Q3

mayor competitividad tendrá en el mercado laboral.

56
Las prestaciones y los programas de beneficios

Las prestaciones como las define Torres (2005), son los beneficios
contiguos al salario por cuota diaria que una empresa otorga a su personal,
ya sea en especie o en dinero, para coadyuvar a una mejor calidad de vida
satisfaciendo sus necesidades económicas, de educación, socioculturales y
recreativas.

se establece en la ley Federal del trabajo en su título tercero (2018)

que habla de 12 prestaciones laborales mínimas: aguinaldo, vacaciones,
prima vacacional, prima dominical, día de descanso semanal, licencia
por maternidad, licencia de adopción, licencia de paternidad, periodo de
lactancia, prima de antigüedad, reparto de utilidades, son a las que los
trabajadores mexicanos tienen derecho cuando firman un contrato de
trabajo, comprometiéndose ambos a cumplir con lo que les corresponde.

En caso de que la relación de trabajo llegue a su fin, ya sea por renuncia

voluntario o por despido, hay dos tipos de pago que debe de recibir el
trabajador. El finiquito cuando la separación es voluntaria o justificada y
la liquidación cuando es injustificada, debiéndose cumplir conforme a la
ley. no siempre que despiden a un trabajador se le debe liquidar, ya que
conforme al art 47 lFt se establecen las condiciones de lo que es un
despido justificado sin responsabilidad para el patrón.

se cuenta también con otras prestaciones que no son obligatorias por

ley y que son otorgadas por el patrón a sus trabajadores, sirviendo para
atraer a la empresa candidatos idóneos, retener a los que ya laboran en ella,
motivarlos para que logren un mejor desempeño, aumentar la productividad
y la calidad de vida del trabajador que lo lleve a permanecer en su empleo.

existe una gran variedad de ejemplos en lo que a prestaciones laborales

se refiere y que suelen encontrarse en los contratos colectivos de trabajo y
que dice torres (2005) a veces se les llama “conquistas sindicales”. entre
ellas se encuentran: fondo de ahorro, premio de puntualidad, premio de
asistencia, plan múltiple de previsión social, despensa de dinero, pago
de transporte, educación, recreación, gastos médicos, ayuda para renta,
bonos por desempeño, préstamos bancarios con aval de la empresa, pago
de club deportivo, opción de compra de autos, servicio de comedor,
becas, despensas en especie, préstamos al personal, servicio de transporte,
uniformes, fomento al deporte, automóvil, cesión o venta de acciones,
fomento al deporte, anteojos, descuentos en compras de productos de

57
la empresa, chofer o sirviente, unidades habitacionales, ayuda para el
sindicato, entre otras.

Algunas empresas cuentan con otros programas de beneficios que son

administrados por el departamento de Recursos Humanos y que sirven de
estímulo a los trabajadores y propician un mejor clima laboral. incluyendo
actividades de tipo sociocultural, deportivo, religioso, educativo, entre
ellos se encuentran:

1. celebración del día de la mujer.

2. Rosca de reyes.
3. Becas y festejo para los hijos de los trabajadores con más de 9 de
promedio.
4. día de las madres.
5. día del padre.
6. torneos de futbol.
7. el día de muertos se hacen altares.
8. asistencia perfecta.
9. Reconocimiento a la antigüedad.
10. el doce de diciembre, misa, festejo con rifas, comida, juegos, visita a
la planta para el trabajador y su familia.
11. cero faltas.
12. Recorridos a la planta al final del mes para las familias de los trabajadores
de nuevo ingreso.
13. Guarderías, entre otros.

Fundamento legal de los salarios y prestaciones

a) Fundamento legal de los salarios y prestaciones laborales:

1. ley Federal del trabajo (lFt).

2. ley del impuesto sobre la Renta (lisR) y su Reglamento.
3. ley del seguro social (lss).
4. ley del instituto del Fondo nacional de la Vivienda para los trabajadores
(inFonaVit).

en la constitución política de los estados Unidos Mexicanos (cpeUM),

se encuentra el artículo 123, integrado por el apartado a, que regula las
relaciones de trabajo del sector privado, sus derechos, obligaciones y su
régimen jurídico. en el siguiente nivel jurídico jerárquico después de la
constitución, se encuentra la ley Federal del trabajo (lFt) vigente (última

58
reforma doF 22-06-2018) que surge de ese artículo como la máxima ley
de derecho laboral de observancia general en toda la República Mexicana
y que protege los derechos y hace que se cumplan las obligaciones entre
empleados y empleadores (secretaría de Gobernación, 2019; ley Federal
del trabajo, 2018; UnaM, 2019).

de la lFt se desprende el Reglamento Federal de seguridad y salud

en el Trabajo y Normas Oficiales Mexicanas emitidas por la Secretaría del
trabajo y previsión social (stps) y las instituciones que promueven el
bienestar y la salud del trabajador, surgiendo la ley del seguro social (lss)
con su Reglamento respectivo en relación con la afiliación, clasificación
de las empresas, recaudación, fiscalización, así como la Ley General de
salud que tiene su fundamento en art. 4º. de la constitución (secretaría de
Gobernación, 2019).

autoridades responsables de la aplicación de las normas de trabajo

secretaría del trabajo y previsión social, secretaría de Hacienda y crédito

público, secretaría de educación pública, las autoridades de las entidades
federativas y a sus departamentos de trabajo, servicio nacional del
empleo, capacitación y adiestramiento, inspección del trabajo, comisión
de salarios Mínimos, Juntas Federales y locales de conciliación, Junta
Federal de conciliación y arbitraje, Juntas locales de conciliación y
arbitraje, Jurado de Responsabilidades. la stps respalda la iniciativa
para transformar el mundo del trabajo que presentó el actual gobierno y
que consta de 5 elementos, entre los cuales se encuentra sustituir a las
juntas de conciliación y arbitraje por los tribunales laborales adscritos al
poder Judicial.

la stps (2019) tiene como visión que cada vez más mexicanos sean
incorporados a la fuerza laboral de manera formal con un trabajo digno
y decente, con sueldos y prestaciones de Ley, con el fin de lograr una
sociedad igualitaria, incluyente y justa socialmente hablando. presta sus
servicios a través de sus unidades y órganos especializados, entre ellos: la
procuraduría Federal de la defensa del trabajo (pRoFedet), entre otros
(secretaría del trabajo y previsión social, 2019).

cambios en la política salarial de nuestro país

a partir del 1 de enero de 2019 entraron en vigor nuevos salarios mínimos
nombrados: general y profesionales, de acuerdo a lo publicado en el diario

59
Oficial de la Federación (DOF) (2018, 26 de diciembre), los cuales fueron
avalados por el consejo de Representantes de la comisión nacional de los
salario Mínimos (conasami). para su aplicación se consideraron dos áreas
geográficas: la primera denominada: “Zona libre de la Frontera Norte”,
mientras que el área de los salarios Mínimos Generales (sMG) la integran
el resto de los municipios. la cantidad se formó a partir del salario Mínimo
General anterior, adicionado de un incremento nominal en pesos, a través
del llamado Monto independiente de Recuperación (MiR) y el ajuste
porcentual inflacionario (DOF, 2018, Martínez, 2019; STPS, 2019)

la stps explica que el aumento al salario mínimo, no afecta los créditos

de vivienda otorgados por el inFonaVit, ni el pago de contribuciones u
obligaciones como las fiscales ante el gobierno federal, ni las entidades
federativas, gracias a que las aportaciones tasadas en Veces el salario
Mínimo (VsM) fueron desligadas desde 2016 y su referente para la
cantidad a pagar se forma con la Unidad de Medida y actualización mejor
conocida como UMa, la cual es un referente económico aprobada y
utilizada a través de su publicación en el doF (2016, 27 de enero), con la
finalidad de que un aumento en el salario mínimo de los trabajadores, no
produjera un gran impacto inflacionario.

el valor de la UMa es menor a la del salario mínimo, lo cual afectará a

las pensiones y jubilaciones de los trabajadores, debido a que toda la vida
laboral se administra en base al salario mínimo y cuando se pensionen
recibirán menos a un salario. el instituto nacional de estadística y Geografía
(ineGi) calcula el valor mensual de la UMa multiplicando su valor diario
por 30.4 veces y su valor anual multiplicando su valor mensual por 12. por
lo que se refiere al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), fue hasta
el 25 de enero de 2017 cuando hizo oficial el uso de la UMA. En relación
a las empresas, éstas deben de estar enteradas de las modificaciones en la
UMa, en relación a sus sistemas de nómina y/o contables para cumplir
debidamente con lss, el isR, el inFonaVit, ley laboral, entre otras
(Melo y silva, 2017; ineGi, s/f; lss, 2018).

conceptos utilizados y su fundamento legal en materia laboral

1. el salario es la retribución que se paga por el trabajo (82 lFt) y puede
establecerse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisión, a
precio alzado (pago por adelantado) o de cualquier otra manera (83 lFt).
Nunca debe de ser menor al fijado como mínimo por esta ley. Para determinar
el pago se deberá de tomar en cuenta la cantidad y calidad del trabajo (85

60
lFt). en el artículo 86 tiene lo que se llama: “el principio de igualdad de
trabajo y en el salario”, “significa a trabajo igual, salario igual”. Por lo que
corresponde a cuándo debe de realizarse el pago del salario, nunca podrán
ser mayores de una semana para quienes desempeñan un trabajo material y
de quince días para los demás trabajadores (torres, 2005; ley Federal del
trabajo, 2018).

2. el salario mínimo es la cantidad menor en efectivo que recibe un

trabajador por su jornada (90 lFt). existen salarios mínimos generales que
se pagarán en las áreas geográficas que se determinen, independientemente
de las ramas de actividad y los salarios mínimos profesionales para
todos los trabajadores de las ramas de actividad económica, profesiones,
oficios o trabajos especiales (91 a 93 LFT). Los salarios mínimos son
determinados por una comisión nacional integrada por representantes de
los trabajadores, de los patrones y del gobierno (94 al 97 lFt).

3. salario integrado, es aquel que se compone de la cuota diaria en efectivo,

más todas las demás prestaciones en dinero o en especie que se le dé al
trabajador (84 lFt). el cual sirve como referente para hacer el cálculo de
las indemnizaciones para cuando se requiera (89 lFt). la ley del seguro
social (lss) en el art. 5-a Frac. XViii, reconoce al salario como la
retribución que la LFT define y en el Art. 27 del Capítulo II, precisa que el
salario base de cotización está integrado por los pagos hechos en efectivo
por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, alimentación, habitación,
primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra cantidad o
prestación que se entregue al trabajador por su trabajo. Mencionando de
la Frac. i a la iX, los conceptos que se excluyen como parte del salario
base de cotización, los cuales deberán estar debidamente registrados en
la contabilidad del patrón (ley Federal del trabajo, 2018; ley del seguro
social, 2018).

4. salario devengado es el salario de los días trabajados y que aún el patrón

no ha pagado. la ley prohíbe a los trabajadores renunciar a él (99 lFt).
5. aguinaldo. los trabajadores tienen derecho a un aguinaldo anual
equivalente a 15 días de salario, por lo menos y deberá de pagarse antes
del 20 de diciembre (87 lFt).

6. días de descanso obligatorio durante el año. los días de descanso

obligatorio son: 1 de enero, el primer lunes de febrero en conmemoración
del 5 de febrero, el tercer lunes de marzo en conmemoración del 21 de
marzo, 1º. de mayo, 16 de septiembre, el tercer lunes de noviembre en

61
conmemoración del 20 de noviembre, el 1º de diciembre de cada seis años,
el 25 de diciembre y el que determinen las leyes federales y locales electores,
en caso de elecciones ordinarias, para llevar a cabo la jornada electoral
(74 lFt). Relacionado con el artículo anterior, los trabajadores y patrones
dirán el número de trabajadores que deban prestar sus servicios cuando
así se requiera, en caso contrario lo resolverá la Junta de conciliación
permanente o la de conciliación y arbitraje.

7. Horas extras. la jornada de trabajo se puede prolongar por dos motivos:

a) algún riesgo o siniestro que ponga en peligro la vida de los trabajadores,
el patrón o de la empresa, la jornada se prolongará por el tiempo
indispensable. en este caso las horas extras se pagan como las horas de
salario normal

b) las horas extras “típicas” por razones de trabajo o mayor producción.

se pagan dobles las primeras 9 horas a la semana; el resto se paga triple
(65 al 68 lFt).

8. el trabajador por cada seis días de trabajo disfrutará de un día de descanso

denominado: “séptimo día”, pagándole el salario íntegro. se procurará que
dicho día sea el domingo, pero podrá ser cualquier otro día de la semana
(69 al 73 lFt)

9. prima dominical. si el día de descanso pagado es domingo y se le pide

labore ese día, se pagará doble y tendrá derecho a una prima dominical
adicional del 25% sobre el salario de los días comunes de trabajo (71 lFt).
10. los trabajadores tienen derecho a un periodo anual de vacaciones
pagadas, que deben disfrutar en forma continua y se otorgarán dentro
de los seis meses siguientes al cumplir cada año de antigüedad, no serán
inferiores a seis días laborales en el primer año, e irán aumentando en dos
días, hasta llegar a doce, después del cuarto año, aumentarán en dos días
por cada cinco de servicios y no podrán sustituirse por dinero (76 al 79 y
81 lFt).

11. prima vacacional. los trabajadores tendrán derecho a una prima de por
lo menos del 25%, sobre la cantidad que reciben de salario por concepto de
vacaciones (80 lFt).

12. la seguridad social comprende dos importantes elementos: el seguro

de salud y el sistema de pensiones. el funcionamiento de los sistemas de
ahorro para el retiro, está regulado por: ley de los sistema de ahorro para
el Retiro (lsaR) y las leyes del seguro social, del instituto del Fondo

62
nacional de la Vivienda para los trabajadores (inFonaVit) y del
instituto de seguridad y servicios sociales de los trabajadores del estado
(issste).
en el sistema de ahorro para el retiro los trabajadores tienen derecho a
que el patrón les deposite bimestralmente en un banco, una cantidad a su
favor equivalente al 7% del salario con el que cotizan en el iMss. este 7%
se integra en dos partes que se llaman subcuentas; un 5% correspondiente
a infonavit y un 2% correspondiente al seguro de retiro art. 168, fracción
i de la ley del seguro social. art. 29, fracción ii de la ley del infonavit
(ley del infonavit, 2017).

13. cuota patronal al iMss. el patrón está obligado a pagar para sus
trabajadores los siguientes seguros: enfermedades y maternidad, invalidez
y vida, cesantía en edad avanzada y vejez, seguro de riesgos de trabajo,
guarderías y prestaciones sociales: art. 25, 106 fracción i y ii y 107; 147;
168, fracción ii; 70 a 76; 211 y 168, fracción i de la ley del seguro social
respectivamente.

los deducibles de acuerdo con lo establecido por la ley del impuesto

sobre la Renta (isR). los gastos de previsión social cuando sean las
mismas para todos los trabajadores, sean o no sindicalizados, prestaciones
a los trabajadores de confianza, gastos de previsión social, prestaciones a
trabajadores de confianza, fondos de ahorro límite, primas de seguros de
vida y seguros de gastos médicos, las cuotas a cargo de los patrones pagadas
al iMss (25 al 29 lisR). se le llama ingresos exentos aquellos por los que
el trabajador no debe de pagar isR, como: los pagos por tiempo extra,
indemnizaciones por riesgos de trabajo o enfermedades, las jubilaciones,
pensiones, haberes de retiro, cajas de ahorro, subsidios por incapacidad,
becas educacionales para el trabajador o sus hijos, guarderías infantiles,
actividades culturales y deportivas, pago de gastos médicos mayores,
pago de seguros de vida, pago de uniformes, los servicios de comedor,
prestaciones de seguridad social y otros conceptos descritos en el artículo
93 de la lisR (ley del impuesto sobre la Renta, 2016).

Hay que trabajar para vivir y trascender, el éxito de las empresas

depende del desempeño laboral de quienes forman parte de ellas, quienes
a su vez tienen conocimientos, habilidades, ambiciones, experiencias y
personalidades diferentes. trabajar con un grupo de empleados heterogéneo
en este entorno tan competido, requiere de esfuerzos combinados de
individuos motivados y apasionados que colaboren en conjunto, reciban
reconocimiento, compensaciones atractivas en forma de salarios, bonos y

63
de diferentes programas de impacto social en los que en más de alguno de
ellos involucren a sus familias.

el factor humano representa una ventaja competitiva para las

organizaciones, tener empleados satisfechos, motivados y comprometidos
es una condición de suma importancia para el éxito de la misma. la
asignación de sueldos justos y remunerativos que cubran las necesidades
y expectativas de los trabajadores, contribuye a garantizar la retención
del capital humano, atraer candidatos competentes ante las demandas
de personal para su contratación, además de reflejarse en los niveles de
satisfacción, compromiso y actitudes ante las responsabilidades y solución
de los problemas relacionados y derivados de las funciones encomendadas,
mantener costos y niveles competitivos de producción.

la gestión de los sueldos es aspecto importante de administración

del capital humano que tiene como metas las siguientes: a) definir la
remuneración que corresponde a cada trabajador con base en el puesto que
desempeña, b) ofertar un ingreso a los empleados competitivo con el que
se paga en el mercado laboral a quienes desempeñan las mismas tareas
o funciones, c) otorgar salarios competitivos al personal que satisfaga
sus necesidades y expectativas, d) recompensar por su desempeño en el
cargo a los empleados, e) mantener la equidad interna en la asignación de
sueldos con base en los niveles de contribución de cada puesto, f) atraer
a candidatos y aspirantes en los procesos de reclutamiento y selección,
cuando la empresa demande de nuevos trabajadores y g) reducir la rotación
de personal.

Por si sola la legislación laboral, ni sus modificaciones realizadas por

el estado, ni las acciones de los empresarios para aplicar estrategias de
responsabilidad social, son suficientes para acrecentar la productividad de
la economía mexicana y aumentar la eficiencia del mercado laboral. Se
requiere contar con un nivel de conocimiento sobre ella, que provoque
confianza entre el empleador y el empleado. Hay que invertirle a la
capacitación y a la formación, aplicar de la ley Federal del trabajo, lo
referente a: los “derechos y obligaciones de los trabajadores y los
patrones”, manifestados en los artículos del 132 al 135 para que sirvan de
guías de actuación desde la aplicación del programa formal de inducción.

64
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66
 capÍtUlo 4

condiciones de tRaBaJo Y
Rotación de peRsonal.
Una Relación siMBiótica
Dra. María Guadalupe Arredondo Hidalgo
Dra. Diana del Consuelo Caldera González

67
Recientemente, los conceptos de condiciones de trabajo y rotación
de personal han sido ampliamente abordados desde su vínculo y las
aproximaciones o aplicaciones en las empresas, tanto a nivel nacional como
internacional. estos conceptos se encuentran fuertemente relacionados con
la satisfacción laboral de los trabajadores, que, en mayor o menor medida,
establecen los vínculos con las empresas que buscan sus habilidades, talentos
y capacidades, que lleven a la productividad y eficiencia empresarial.

la evolución histórica se da desde el inicio de las actividades de la

organización lnternacional del trabajo (oit), en donde se realizan
esfuerzos para medir en las empresas, los índices de rotación identificando
elementos como: empleo, salarios y horas de trabajo, mismas que generan
estadísticas aplicadas a las organizaciones. lo anterior con miras a mejorar
las condiciones de los trabajadores, quienes buscan trascender dentro de
las empresas.

Simón (2007) indica que de entre los retos identificados por la OIT
para el siglo XXi, el factor del diálogo establece relaciones positivas en
los entornos empresariales, mismos que también se ven afectados por los
entornos políticos a nivel mundial, a causa de los cambios vertiginosos
que afectan el crecimiento, tanto de los países, como de las empresas. el
trabajo decente entonces es el común denominador cuando se habla de los
objetivos estratégicos del nuevo milenio.

la organización para la cooperación y el desarrollo económicos (ocde,

2019) indica en su índice para una Vida Mejor, una serie de variables
para medir y comparar el bienestar en sus 35 miembros, y el objetivo es
compartir las mejores prácticas a fin de que los ciudadanos participen en
la formulación de las políticas para alcanzar un mejor nivel de vida. los
temas que se consideran son: vivienda, ingresos, empleo, comunidad,
educación, medio ambiente, compromiso cívico, salud, satisfacción,
seguridad y balance vida-trabajo.

el objetivo del presente capítulo es realizar un análisis documental acerca

de la rotación del personal y las condiciones de trabajo y cómo mantienen
una relación simbiótica ambos conceptos, lo cual sirva de plataforma para
comprender los retos que deben enfrentar en la actualidad las empresas
para retener y desarrollar a su personal.

68
Rotación de personal

la rotación de personal ha sido un tema muy importante dentro de

administración, pues la mala selección de personal y las condiciones que
ofrecen éstas hacen que los individuos decidan abandonar su trabajo al
poco tiempo de haber ingresado.

para arias (citado por Flores et al., 2008: 71) se entiende por rotación “el
ingreso y el egreso de personas en la organización”.

González (2009: 55) por su parte establece que la rotación de recursos

humanos se refiere a “la fluctuación del personal entre una organización y
su ambiente. Este intercambio es definido por el volumen de personas que
ingresan y que salen de la organización”. Entendiendo por fluctuación de
personal a la relación que se establece entre el conjunto de personas que
ingresan y salen de la organización, ya sea voluntaria o involuntariamente
y que comprende además el conjunto de cambios de los puestos de trabajo,
tanto a la entrada como a la salida.

Flores et al. (2009) mencionan que las salidas pueden ser por diversas
causas, entre las que se encuentran: bajas inevitables (muerte) bajas
socialmente necesarias, bajas por motivos personales, bajas por motivos
laborales y bajas por decisión de la empresa.

chiavenato (2019: 116) establece que “la rotación de personas se expresa

mediante una relación porcentual entre los ingresos y las separaciones en
relación con el número promedio de integrantes de la organización, en un
periodo determinado”.

Hernández, Hernández & Mendieta (2013: 838), lo utilizan para “definir

la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente”.

La rotación entonces se caracteriza por el constante flujo de personas

que son necesarias para realizar las operaciones y generar resultados. Una
relación negativa del trabajador con su lugar de trabajo ocasiona que las
personas talentosas, que desarrollan un desempeño eficiente, busquen
otras condiciones y emigran incluso con la competencia de las empresas
que originalmente les dieron empleo. loess, Miller & Yoskowitz (2008),
afirman que el fenómeno de la rotación en empresas maquiladoras del
norte de México depende del salario y la formación que dan estas empresas
a sus empleados. adicional, otro factor que se relaciona con la actividad

69
empresarial ha sido el fenómeno de la globalización, mismo que ha llevado
a que las corporaciones que invierten en el país traigan su cultura de trabajo
a las plantas que se localizan en los clústeres productivos, haciendo que la
rotación de personal tenga un crecimiento en los trabajadores.

Flores, Abreu & Badii (2008) identificaron, que las razones del
aumento en la rotación de personal o la fluctuación laboral como los
autores la nombran, se relaciona directamente con el contenido del trabajo
y los salarios, es decir, que las empresas no retribuyen a los empleados
como debería ser, y esto lleva al trabajador, a buscar fuera de su actual
empleo, otras opciones que le representen el beneficio deseado. Por su
parte chaparro et al. (2015: 23) indicaron que las empresas de servicios
mantienen un alto índice de rotación y afirman que “El lugar de trabajo
se constituye en el sitio donde se pasa buena parte del día. por lo tanto,
que exista integración con los compañeros de trabajo es fundamental para
la motivación de la mayor parte de los trabajadores”, siendo así un factor
importante en la organización.

tamayo (2008) categoriza dos clases de rotación laboral: a) la rotación

voluntaria, donde las personas que deciden renunciar a la empresa por sus
propias razones y b) la rotación involuntaria, la cual pertenece al grupo de
trabajadores que son despedidos obedeciendo a las razones que tiene la
administración de la empresa. el efecto que se ocasiona es que la cadena
de relaciones laborales se atrofie, sin que exista un conocimiento práctico
o aumentativo de los trabajadores con sus compañeros en las empresas.
comprender todo aquello que implica la rotación de personal, puede
llegar a ser muy complejo para su estudio, por lo tanto, determinar un factor
único que influye en ella puede llegar a ser difícil. Aun así, existen fórmulas
para determinar la rotación de personal que sufre una organización, estas
fórmulas nos ayudan a ver un porcentaje de la fluctuación de personal
y ayuda a poder crear nuevas estrategias y ofertas para las personas. en
general, estos factores que causan la rotación se asocian innegablemente
con las condiciones de trabajo.

condiciones laborales
en la revisión de la literatura, el concepto relacionado con las condiciones
laborales o condiciones de trabajo se relaciona con el entorno laboral, en
el sentido de que considera elementos tanto objetivos como subjetivos del
lugar donde se desarrollan las tareas en el sitio del trabajo. Hassard, Wang
& Cox (2012) establecen la parte objetiva, mismas que identifican como las
condiciones de infraestructura física, las contractuales y de remuneración.
70
 corresponde a las subjetivas las concernientes a las relaciones sociales que
se construyen entre los trabajadores y sus empleadores, tanto las primeras
como las segundas son relevantes, puesto que inciden en la satisfacción
laboral. de igual manera, chaparro et al. (2015) encontraron que las
condiciones laborales aunadas a otros elementos como la socialización en
el lugar de trabajo, el entorno familiar, así como la falta de incentivos,
ejercen una gran influencia para que se presente la rotación de personal.
Martínez, Oviedo & Luna (2013) identificaron lo siguiente, tres tipos de
condiciones en el trabajo: 1. condiciones ambientales: involucra aspectos
como la satisfacción o los riesgos laborales, la carga de trabajo, entre otros.
2. condiciones ergonómicas: relacionadas con el sitio de trabajo donde el
empleado desarrolla sus actividades y el bienestar que éste le ofrece. 3.
condiciones económicas: encaminadas a la percepción del trabajador con
respecto al salario recibido. (p. 47).

por su parte, la empresa de consultoría price Waterhouse coopers (pWc),

en su estudio “Workforce of the Future, the competing shaping 2030” (pWc,
2017, p.11), establece que las empresas deben cumplir con los siguientes
aspectos relacionados con las condiciones laborares: 1) ser transparentes:
los colaboradores demandan claridad en sus contratos y en la estructura de
sus compensaciones, para saber integralmente cómo son las condiciones
de trabajo; 2) ser oportunas: la información tiene que ser pertinente; hay
información que no se puede divulgar, pero lo que se puede difundir de
forma eficaz apaga muchos fuegos en las organizaciones; y 3) Tiene que
ser personal: no existe una medida única para todas las compensaciones,
así como la información y difusión también es distinta. necesariamente
estas dimensiones deben adaptarse al desarrollo de sus políticas clásicas o
tradicionales, a fin de ofrecer nuevos modelos de aprendizaje y desarrollo,
de acuerdo con las trayectorias profesionales, reinvención de los puestos
de trabajo y los marcos de compensación. las descripciones de estas mega
tendencias para el mercado del trabajo se muestran en la siguiente tabla.

71
 Tabla 1. Mega tendencias para el mercado laboral global.

Fuente: Adaptado de PWC, 2017.

lo anterior representa el contexto para las visiones futuras, encaminadas a

un trabajo en comunión con las oportunidades globales que determinarán
las áreas del futuro en el trabajo, y que son consideradas directrices que
dependerán, tanto de los gobiernos y sus reformas, como de las empresas
que se encuentran insertas en estas sociedades que atenderán a estos
desafíos.
el Banco Mundial a través de su reporte doing Business (2019) mide el
mercado laboral con base en índices aplicados en las empresas de diferentes
países y en diferentes sectores productivos. este documento indica que
las reglas dentro del mercado del trabajo son esenciales a medida que
los gobiernos sientan las bases para brindar empleos cada vez de mayor
calidad, para sus ciudadanos (World Bank, 2019).
estos datos sobre el empleo abarcan tres áreas: contratación, horas de
trabajo y redundancia2.
1. el empleo se asocia directamente con los elementos relacionados a la
contratación del personal de las empresas estudiadas.
2. el costo de redundancia mide el costo de los requisitos de aviso
anticipado y los pagos de separación debidos al terminar un trabajador
redundante, expresado en semanas.

72
 3. la calidad de trabajo. considera los elementos de las empresas
para brindar a los colaboradores, las condiciones idóneas para que
puedan permanecer en las organizaciones, en la medida de sus
necesidades laborales.

La siguiente tabla indica la aplicación de los parámetros específicos con

base en las áreas mencionadas anteriormente.

Tabla 2. Datos sobre las áreas aplicadas a las empresas

2. Redundancia:Tomada de la palabra en inglés redundancy, en donde se entiende el

término aplicado a la situacion en la que alguien pierde su trabajo porque su empleador
no lo necesita.

73
 Fuente: elaboración propia con base en World Bank, 2019.

derivado del análisis del estado del arte de los conceptos de rotación y
condiciones de trabajo, se puede afirmar que no se pueden concebir ambos
como conceptos de forma independiente. el tema de las condiciones de
trabajo es fundamental y de interés, tanto para el sector académico, como
para el empresarial, dado que debe encontrarse un equilibrio entre las
condiciones del empleado y la rentabilidad que buscan las empresas a nivel
global, siempre desde la óptica de encontrar el beneficio de ganar-ganar
para ambas partes.

collana (2015) insiste en que las organizaciones deben ser muy precisas
en los procesos de selección, capacitación, motivación o socialización, a
fin de reducir los niveles de rotación, ya que ésta lleva la consecuencia del
ausentismo en los trabajadores sea esporádica o definitiva. Por este motivo,
generalmente las tasas de rotación tienden a ser mayores en los primeros
trabajos o en las personas que inician su vida laboral.

74
 sin embargo, este fenómeno en personas con más antigüedad en sus
puestos laborales puede representar momentos radicales de cambio, que
puede obedecer a la búsqueda para reconocer y formar parte en esta nueva
forma de trascender laboralmente.

para las empresas, la rotación de personal tiene por su parte, repercusiones

negativas, porque las pérdidas en los procesos de inducción o capacitación
no se recuperan con los empleados que deciden abandonar sus puestos
de trabajo, incidiendo directamente en la productividad y eficiencia de las
empresas.

la consultoría sH de México, realizó su estudio de tendencias de

sueldos y empleo en 2018, utilizando datos de 170 organizaciones de
diferentes sectores y regiones geográficas de México. Los resultados
fueron ilustrativos acerca de los avances en materia de sueldos y la gestión
de capital humano, encontrándose que aquellas condiciones de trabajo que
más valoran los empleados son:

1.sueldo
2.crecimiento profesional
3.prestaciones
4.Relación jefe-subordinado
5.ambiente o clima laboral
6.Horarios
7.distancia del trabajo al hogar
8.capacitación
9.Mejores prácticas de personal

así, podemos observar que, una de las principales razones por las cuales
el personal deja la empresa es por el sueldo que ofrecen, y le sigue el
crecimiento personal.

como se ha comentado con anterioridad, la rotación de personal tiene

altos costos y causa serios problemas en las organizaciones, por lo cual
sin duda representa un gran reto, por lo cual desde los objetivos de la
conferencia internacional del trabajo 2017, se ha insistido en atender
las tendencias del presente siglo que apuntan a que necesariamente las
empresas deben proveer las condiciones de trabajo idóneas a fin de que
sus colaboradores alcancen sus ideales y logren una trayectoria sólida, que
les permita llevar esa prosperidad a sus hogares (oit, 2017). el exhorto
es para las empresas, a fin de que diseñen y apliquen políticas apropiadas

75
para eliminar cualquier forma de injusticia, discriminación e intolerancia
y asegurar de esta manera, la plena igualdad en el empleo, así como la
formación profesional.

el informe de calidad de vida para México (ocde, 2019) informa que,

en México, el 61% de los habitantes entre 15 y 64 años tienen un empleo
remunerado, en donde el 79% son hombres y sólo el 45% es representado
por mujeres con una remuneración laboral. la misma fuente indica que
casi el 30% de los empleados tienen un horario de trabajo muy largo, una
de las cifras más altas de la ocde, donde el promedio es de 13%; y, entre
ellos, el 36% de los hombres trabajan muchas horas en comparación con el
18% de las mujeres. con estos datos resulta claro que por ejemplo existe
una brecha de género en los puestos de trabajo.

pérez (2018) enfatiza que las personas pueden elegir tener mayores
oportunidades de flexibilidad, a los aumentos salariales, puesto que la fuerza
de trabajo en México está compuesta de gente con características cada vez
más complejas, relacionadas por ejemplo a las diferencias generacionales,
a los estilos de vida, así como al entorno en que se desarrollan.

lo mencionado entonces representa un verdadero desafío en materia de

condiciones laborales y rotación de personal para México, debe entonces
considerarse el corto plazo en la contratación de los trabajadores, a fin de
no perder el horizonte del largo plazo para la trascendencia de estos, de su
calidad de vida y de su carrera dentro de las organizaciones.

de igual manera es necesario realizar estudios intergeneracionales, ya

que las condiciones que desean personas jóvenes no necesariamente son
las mismas que personas pertenecientes a la generación X o a los baby
boomers.

Finalmente es menester mencionar que para evitar una precarización de

las condiciones de trabajo y que estas den pie a la rotación de personal,
resulta tarea urgente el diseño de estrategias para el mejoramiento de la
calidad de vida de los trabajadores. siguiendo la idea de turcotte (2003)
quien menciona que “uno de los objetivos de la calidad de vida es hacer el
trabajo más interesante” (p.24), por lo cual podemos pensar que, la calidad
de vida en el trabajo busca que los trabajadores se sientan satisfechos y
motivados para realizar su trabajo, lo cual impacta positivamente en las
condiciones de trabajo. tarea pendiente es profundizar en este aspecto,
para crear una triada de conceptos: condiciones de trabajo-calidad de vida-
condiciones laborales.

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78
 capÍtUlo 5

Rotación de peRsonal BaJo la

Vocación laBoRal.
Dra. Verónica Esperanza Ruiz Domínguez

79
en el siglo XViii con el inicio de la industrialización y la desaparición de
los talleres artesanos se creó una mayor complicación en las relaciones
personales del entorno laboral, y con ello una disminución en la
productividad, así como un aumento de la desmotivación de los trabajadores
(García, 2012). así surge el interés por investigar la desmotivación,
surgiendo así investigaciones que midieran la satisfacción en el trabajo
estas inicia desde la década de los años 30, obteniendo su punto máximo
en los años 60, a partir de los años 80 el tema comienza a orientarse a
los estudios con la calidad de vida en el trabajo, impacto sobre la salud
mental y en la relación entre la satisfacción en el trabajo y la familia, con
una preocupación progresiva en los estudios por el desarrollo personal del
individuo, a lo largo de la vida (chiang, Méndez y sánchez, 2010).

en un medio cada vez más competitivo, las organizaciones esperan que

el trabajador tenga una mayor iniciativa y compromiso en el trabajo, y que
este contribuya al éxito organizacional (solf, 2006). en el siglo XXi la
sociedad globalizada, solicita que las organizaciones se adapten con mayor
velocidad a los cambios que se presentan, y que generen en sus empleados
comportamientos que permitan satisfacer las necesidades específicas
del exigente mercado (Ramírez, abreu, Badii, 2008), recordemos que
“persona y organización se encuentran en una constante interacción, que
se fundamenta en una expectativa recíproca entre individuo y organización
respecto del desempeño esperado y la retribución que se recibirá a cambio”
(Ramírez, abreu, Badii, 2008, p. 143).

en la actualidad el problema de rotación laboral ha ido incrementando,

una de las formas más frecuentes de manifestar la insatisfacción consiste
en el abandono de la organización que se comienza con la búsqueda de otro
empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador
está buscando (Flores, abreu y Badii, 2008, p. 67).

la rotación laboral y la motivación

la rotación es el retiro permanente de la organización, voluntaria o

involuntaria (iqbal, 2010). Una tasa elevada de rotación aumenta los
costos de reclutamiento, selección y capacitación” (Robbins, 2004, p.
24) de acuerdo con (Flores, abreu y Badii, 2008) la rotación de personal
es la cantidad de movimientos de trabajadores que entran y salen de una
organización, ordinariamente expresado en términos de proporción de
rotación, la cual es un índice importante de medir la eficiencia de desempeño

80
en una organización (Flores, abreu y Badii, 2008). en concreto la rotación
se refiere al cambio de una organización a otra (Aguirre y Martínez, 2006).
la rotación de puestos puede originar un coste elevado para la empresa y
hacerla poco eficaz (García, 2012), pero recordemos que las consecuencias
de una alta rotación son tanto financieras como no financieras, dentro de
los financieros tenemos costos diversos como el reclutamiento, selección,
capacitación, errores, accidentes, etcétera (arias, 2001), también es un
obstáculo para la productividad, la calidad y la rentabilidad en empresas
de todos los tamaños. debido a que las inversiones que una organización
realiza en capacitación y desarrollo de sus empleados, se pierde cuando el
empleado abandona la empresa (Mello, 2015).

Pero se debe entender que más allá de los costos financieros existen
las consecuencias no financieras tal como lo menciona Jaramillo, Moreno,
Banda y Rocha, 2016 al determinar que “detrás de una excesiva rotación
laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral
y esto a su vez está influenciado por un conjunto de aspectos vinculados
en muchos casos a una insuficiente gestión de los Recursos Humanos”
(p. 2027). algunos estudios empíricos determinan que los principales
determinantes de la rotación son la satisfacción con el trabajo y el
compromiso organizativo (Bluedorn, 1982; dunham, Grube, & castaneda,
1994; Hom & Griffeth, 1995; Kim, Price, Mueller, & Watson, 1996;
Mathieu & Zajac, 1990; Mobley, 1982; Mowday, porter, & steers, 1982;
Mueller, Boyer, price, & iverson, 1994; price & Mueller, 1986) que cita
(simon, sallan y Fernández, 2008).

de acuerdo Flores, abreu y Badii (2008) el departamento de recursos

humanos en las empresas aplica como solución a la desmotivación
causante de la rotación, planes flexibles o bonos que mejoren su salario, o
programas de retención. esta es una estrategia que como establece Flores,
abreu y Badii (2008) hasta cierto punto para mantener y motivar la fuerza
de trabajo los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio
de una contribución productiva, ya que una compensación insuficiente
quizá ocasione una alta tasa de rotación de personal.

pero más allá de esas prestaciones el empleado se comporta de cierta

manera particular, de acuerdo con el grado de motivación que posea (García
y Forero, 2014, p.121). “la motivación humana es un proceso psicológico
vinculado a la activación, dirección y persistencia de la conducta para el
logro de determinados objetivos” (solf, 2006, p.113).

81
en el ámbito laboral la motivación es la fuerza que estimula al trabajador
para alcanzar y satisfacer sus propias necesidades y alcanzar objetivos a
través del desarrollo de su trabajo (García 2012). “es el nivel de esfuerzo
que las personas están dispuestas a realizar en su trabajo” (Vroom,1964,
citado por Jiménez, pérez, pinel, sánchez y Villanueva, 2016, p.90). es
decir “el grado de motivación no es directamente proporcional por el valor
del objeto que lo provoca, sino por el grado de importancia que le da la
persona que lo recibe” (Ramírez, abreu, Badii, 2008, p. 151). el grado
de motivación hoy sigue siendo un factor importante de cuidar ya que de
acuerdo con iqbal (2010) “los individuos altamente motivados y con buen
desempeño son los factores cruciales de la productividad organizacional”
(p. 275). es importante entonces establecer que, para obtener un ambiente
laboral adecuado, existen dos variables que se deben cuidar: la motivación
de los empleados y su satisfacción laboral (Jiménez, pérez, pinel, sánchez
y Villanueva, 2016). Tal como lo afirma Jiménez, Pérez, Pinel, Sánchez
y Villanueva (2016) al determinar que existe una relación directa entre
satisfacción y motivación.

la satisfacción laboral y la motivación.

la satisfacción laboral muchas veces es tomada como un indicador para
reducir la tasa de rotación en las organizaciones (Vutto y arzadun, 2007).
es decir, cuando mayor es el nivel de insatisfacción, mayor es el nivel
de intención de rotación laboral (daryanto, 2014), entendiendo que la
satisfacción tiene una relación inversa con la rotación (Robbins, 2004).

la satisfacción en el trabajo es en la actualidad uno de los temas más

relevantes en la psicología del trabajo y de las organizaciones. existe
un gran interés por comprender el fenómeno de la satisfacción o de la
insatisfacción en el trabajo. sin embargo, resulta paradójico que, a pesar
de la espectacular proliferación de literatura científica sobre la satisfacción
en el trabajo, no pueda hablarse, en cambio, de un progreso paralelo en
las investigaciones, por cuanto los avances conseguidos resultan poco
concluyentes y significativos sobre el tema (Rodríguez, 2002).
aunque como lo menciona Robbins (2004) cualquiera que sea el grado
de satisfacción, los trabajadores que mejor se desempeñan tienen más
probabilidad de seguir en la organización porque estas hacen el mayor
esfuerzo por conservarlos el trabajador reciben reconocimiento, elogios
y otras recompensas que le dan más razones para no irse. de acuerdo
Jiménez, pérez, pinel, sánchez y Villanueva (2016) las variables a que se
deben tener en cuenta para conocer el grado de satisfacción laboral son: el

82
absentismo, el abandono del trabajador, y su propia productividad.
la satisfacción laboral debe entenderse como un constructo
multidimensional y se define como el bienestar subjetivo que experimenta
el trabajador tras su actividad laboral, esta satisfacción dará lugar a un
conjunto de respuestas que influirán en el desempeño del trabajador en su
empresa (Jiménez, pérez, pinel, sánchez y Villanueva, 2016). y debe ser
entendida como una actitud y no como una conducta (Robbins, 2004), la
cual refleja la efectividad en el trabajo (Daryanto, 2014).

García, M., Barbero, Ávila y García. Ma. (2003) establecen que existen
sujetos motivados por el trabajo, pero insatisfechos. la satisfacción en el
trabajo, se define como el conjunto de emociones y sentimientos favorables
o desfavorables del empleado hacia su trabajo, estos últimos pueden llegar
a producir una profunda insatisfacción y deseos de abandonar o cambiar de
trabajo (armenta, 2016).

la relación entre motivación y satisfacción laboral, aunque estrecha, no

debe dar pie a la consideración de que ambos términos son semejantes. la
motivación hace referencia a las predisposiciones que poseen los sujetos
hacia la acción, mientras que la satisfacción es un estado placentero que
surge de la percepción subjetiva que el sujeto tiene de su experiencia
laboral en un momento determinado de acuerdo con (Reeve, 1994, citado
por García, M., Barbero, Ávila y García. Ma., 2003, p. 110).

Herzberg (1966) establece que existen dos factores que anteceden a

la satisfacción laboral, factores de higiene, también conocidas como
condiciones apropiadas en una organización y por otro lado la motivación
que el empleado tenga de su puesto laboral. los trabajadores que dicen estar
satisfechos quieren más bien decir que no están insatisfechos en términos de
Herzberg (es decir: que su salario y su seguridad son satisfactorios, lo que
no quiere decir que su trabajo sea intrínsecamente atractivo) (caballero,
1981, pp.81-82).

en el contorno laboral la motivación se puede diferenciar en dos grupos

de motivadores: “extrínsecos” e “intrínsecos”. los primeros están fuera
del sujeto y pertenecen al ámbito material y social. los segundos se
presentan al ejecutar el trabajo y dependen de las características propias del
puesto y las del trabajador (solf, 2006). para efectos de esta investigación
nos enfocaremos en la satisfacción intrínseca, la cual se refiere a las
satisfacciones que da el trabajo por sí mismo, o por las oportunidades que
ofrece el trabajo de hacer aquello que gusta o en la que se destaca (Meliá y

83
peiró, 1989, p.7). Y tal como lo menciona García (2017) que cita a león,
núñez, domínguez y Martin (2013) la satisfacción intrínseca tiene que
ver con el placer que el trabajador tiene por cuenta propia. sin embargo,
“pocas son las personas cuya motivación sea intrínseca en el trabajo (es
decir, que hacen lo que realmente les gusta o realiza como personas)”
(Vargas, 2012, p. 161).

las organizaciones han pasado que la satisfacción evoluciona de acuerdo

con las necesidades y aspiraciones del individuo y de la realidad vivida en
el trabajo dentro de la organización, es decir, es el resultado de las fuerzas
internas y externas (Vuotto y arzadun, 2007). lo cual concuerda con lo
que establece caballero (1981) al establecer que la satisfacción depende
en gran medida de dos cosas del tipo de trabajo y de la situación en el
trabajo. pero también es importante entender que aquellos trabajadores
que están desempeñando su trabajo ideal tienen una mayor satisfacción
laboral (Jiménez, pérez, pinel, sánchez y Villanueva, 2016). ¿pero que es
un trabajo ideal? de acuerdo con leider y shapiro (2002) la mayor parte
de las personas el trabajo ideal es tan solo una ilusión, y un proceso de
búsqueda que dura toda la vida.

la vocación laboral

la elección vocacional es un proceso continuo que permite tener y

desarrollar intereses, actitudes y habilidades relacionadas con alguna
profesión (Hermosillo, 2008, citado por castañeda y solorio, 2014). es
una llamada interior que nos impulsa a exteriorizar nuestro talento, la
cual cultivamos cuando utilizamos el talento para el desarrollo de una
actividad que nos apasiona en un entorno que esté acorde a los valores
que predicamos (leider y shapiro, 2002, p. 19). es decir “el talento es
la aplicación adecuada de las facultades que toda persona normal tiene a
aquello para lo cual tiene vocación” (almeida, 1999 que cita a Marías, 1996).
Y está íntimamente relacionada con la elección de una carrera, la cual está
relacionada con el prestigio social o al vínculo de ésta con determinadas
materias preferidas, pero la elección vocacional es un proceso más interno,
y en la elección profesional es producto de las experiencias vividas, de las
condiciones sociales, culturales, económica, género, económicos si a esto
se le añade la elección institucional, la cual muchas veces no depende de la
vocación, sino con la oferta institucional regional, lo que lleva a que elijan
la carrera que menos les desagrada (castañeda y solorio, 2014). Martínez
y Valls (2008) define la vocación como los “procesos psicológicos que una

84
persona concreta moviliza en relación con el mundo profesional adulto en
el que pretende incardinarse activamente, o en el que ya está instalado”
(citado por Castañeda y Solorio, 2013, p. 56). Dik y Duffy (2009) definen
la vocación de trabajo como una vocación a un rol particular de la vida
que está orientado a demostrar o derivar un sentido de propósito o sentido,
que sostiene valores desde una motivación interna. es importante entender
que la vocación no es algo distintivo del propósito, pero está más centrada
en el ámbito profesional, es decir, el propósito se establece en términos de
quienes somos, mientras que la vocación se concentra en lo que hacemos
(leider y shapiro, 2002).

para realizar con gusto, con entrega, cualquier actividad o trabajo, hace
falta cierta inclinación mejor conocido como vocación (González, 2000).
en el estudio de análisis de la jerarquía de las necesidades, se constató que
las necesidades de mayor fuerza motivadora en el personal son la social,
la de logro, la de vocación profesional, los resultados concuerdan con los
obtenidos en el análisis del cuestionario de motivación empleado, donde
las dimensiones que más motivan al personal de los servicios clínicos y
quirúrgicos son vocación profesional y social (Hernández, Quintana,
Medero, Guedez y García, 2009).

A finales de los noventa y principios del dos mil, ha aumentado el

número de trabajadores que dejan voluntariamente su trabajo, debido a que
buscan y encuentran mejores oportunidades en un mercado laboral más
estrecho (Flores, abreu y Badii, 2008). por otra parte, Ureña y Barboza
(2015) que cita a Rodríguez (1998) mencionan que dentro de las etapas
que vive un trabajador dentro de la organización es la etapa del declive, la
cual se caracteriza en su fase inicial por una disminución en las actividades
laborales hasta que se opte por el retiro laboral.

en sus inicios se pensaron en los incentivos como una forma de retener

a los trabajadores, hoy se sabe que los incentivos intrínsecos (dinero,
promoción, etcétera) no son suficientes para lograr en el trabajador el
compromiso (solf, 2006). estudios realizados por ahamdi (2002) citado
por (iqbal, 2010) descubrió que la oportunidad de crecimiento, logro
personal y profesional es uno de los principales indicadores de satisfacción
laboral y compromiso organizacional. Y que una persona tendrá un mejor
desempeño en el trabajo si se promueve un ajuste entre lo que la persona
demanda y lo que su trabajo le ofrece (Merino, 2011). sin embargo, otro
factor involucrado en el compromiso organizacional es, la vocación la cual
está relacionada con las habilidades, destrezas, capacidades, pero también

85
esta relaciona con las posibilidades tanto económicas, sociales, geográficas
y con las oportunidades del contexto. la satisfacción esta conceptualizada
desde el punto de vista del individuo y es concebida generalmente como
una respuesta afectiva positiva a la situación vocacional de cada persona
(Merino, 2011), es importante entender que, aunque pueden no haberse
tomado la carrera ideal, se pueden diseñar o replantear responsabilidades
laborales existentes de manera que, las personas transformen su trabajo en
una vocación (Wrzesniewski y dutton, 2001).

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88
 capÍtUlo 6

teoRÍa de la Relación JeFe

sUBoRdinado Y sU VÍncUlo con la
Rotación de peRsonal
Dra. Nidia Isela Ramírez Manjarrez

89
este capítulo pretende recopilar la revisión de la literatura respecto a
la influencia en la relación jefe-subordinado y la rotación de personal,
atendiendo a la situación que enfrentan las organizaciones.

el recurso humano representa un activo para la empresa, desde la

perspectiva de que cada trabajador es valioso por el compromiso y calidad
con que realiza sus labores; un colaborador comprometido con su trabajo
diario, no solo contribuye al logro de las metas organizacionales, sino
que logra impactar en su entorno familiar, en su comunidad e inclusive
su país. por lo tanto, contar con una plantilla de colaboradores completa
representa un valor agregado y marca la diferencia en la competitividad de
las organizaciones.

partiendo de la idea central de que la productividad está relacionada

con la actitud, el desempeño y la competencia de los colaboradores, se
encuentra que portillo, Morales e ibarvo (2016) proponen que, para
disminuir los índices de rotación de personal, es necesario enfatizar sobre la
influencia del clima organizacional, la satisfacción laboral y la motivación;
a fin de establecer estrategias de permanencia y competitividad del talento
humano, en una economía globalizada y cambiante.

contexto laboral de la región laja-Bajío

la región del Bajío Mexicano en los últimos cinco años ha logrado un

crecimiento industrial relevante; esta situación ha propiciado mayor
demanda del recurso humano, originando una enorme competencia laboral
entre las empresas.

desde el punto de vista económico una de las zonas más activas

de México, es la región del Bajío, conformada por los estados de
aguascalientes, Jalisco, Guanajuato y Querétaro, de acuerdo a contreras
(2018) dicha región ha logrado posicionarse entre las zonas líderes de
México, al contar con un corredor industrial donde predomina el sector
automotriz, aeroespacial y de alta tecnología.

por otro lado, pilotzi (2018) menciona que los estados de mayor
contribución al desarrollo económico de México son, aguascalientes
(95%), segundo Querétaro (90%) y el cuarto lugar lo comparten Guanajuato
y Jalisco (70%). el crecimiento económico en el corredor industrial de
Guanajuato, que incluye los municipios de silao, celaya, irapuato, león,
salamanca y san José de iturbide, tenían en el cuarto trimestre de 2017,
90
cinco mil 467 metros cuadrados para áreas industriales clase a; mientras
que Querétaro se posicionó en el sexto con cinco mil 250 metros cuadrados.
la zona ha crecido vertiginosamente en los últimos años con la llegada
de nuevas inversiones al sector automotriz y aeroespacial. logrando
posicionarse como una región de fuerte impacto económico, considerada
incluso un clúster a nivel internacional, mantiene una aportación de hasta
el 30% de la producción nacional de equipo de transporte. esta situación
ha detonado que el producto interno bruto (piB) de la región del Bajío
mexicano, se acelere, alcanzando el nivel más alto en la última década.

los datos estadísticos sobre la ocupación de personal durante el año

2016, el ineGi (2017) reporta que, la industria manufacturera en el
estado de Guanajuato, ocupó un promedio mensual de personal de 190
591, los subsectores con mayor ocupación fueron; en primer lugar, curtido
y acabado de cuero y piel, y fabricación de productos de cuero, piel y
materiales sucedáneos, empleo a 33 925 obreros y 4 225 empleados; en
segundo lugar, Fabricación de equipo de transporte, empleo 27 195 obreros
y 5 427 empleados; en tercer lugar, la industria alimentaria, empleo 10 594
obreros y 2 956 empleados. estas cifras indican que en la región se cuenta
con ofertas de empleos, lo que representa una ventaja para la mano de obra
de la región, por lo que falta revisar las condiciones laborales que el sector
industrial ofrece y la calidad de la mano de obra que se oferta.

desde una perspectiva donde el colaborador representa un activo

en la organización, dado que las personas son una fuente esencial de la
competitividad en las empresas, navarro y carmona (2010) establecen
que el área de recursos humanos, se encuentra ante el desafío de lograr
que los colaboradores deseen desplegar su potencial en beneficio de la
organización y logren una permanencia como miembros activos, en un
mercado laboral tan cambiante.

Fenómeno rotación de personal

entendemos a la rotación de personal como la salida de empleados de una

organización, y los puestos vacantes que la empresa de nuevo necesita
cubrir.

la rotación de personal no solo genera costos económicos, también

impacta en la fuga de capital intelectual, ya que el personal que decide
retirarse de la organización se lleva el conocimiento aprendido. este
fenómeno no solo afecta a la organización, sino también al trabajador; para
91
la primera le conllevan gastos por nuevo ingreso (selección, entrenamiento
y capacitación) así como los costos de publicidad de la vacante, entre otros;
para el colaborador implica dedicar esfuerzo en la búsqueda de un nuevo
empleo y adaptarse a su nuevo entorno; por lo que resulta imperiosa la
necesidad de disminuir los índices de rotación.

la rotación de personal se presenta en tres tipos: voluntaria, evitable

y funcional, así lo establece Gualavisi y oliveri (2016) nos referimos a 1)
Voluntaria, aquella que considera las renuncias y despidos. 2) evitable, se
identifica a partir de conocer las causas de la salida del colaborador, por lo
tanto, es importante que el personal de RH conozca los motivos que orillan
al colaborador a abandonar su empleo; puede hacer uso de la entrevista
de salida, para recabar la información. 3) Funcional. si el colaborador
logra los resultados esperados, se califica como alto y/o bajo rendimiento;
por lo tanto, la salida de colaboradores no productivos servirá como una
estrategia para sanear el equipo de trabajo.

a continuación mostramos algunos resultados del indicador rotación,

en empresas nacionales de diferentes giros, Juárez (2018) señala que el
estudio de tendencias de sueldos y empleo 2018, reporta que de manera
general las empresas en México registraron una tasa de rotación de
personal por debajo del 5%, siendo el sector industrial y financiero donde
se lograron los menores índices de rotación; en el estado de nuevo león,
la industria automotriz registro una tasa de rotación de 7%; en tijuana,
la industria textil obtuvo un índice de rotación de 10%. estrada y torres
(2017) señalan que en el estado de san luis potosí, mencionó que el
índice de rotación llego casi al 8% en 2017, la problemática se originó
con la llegada de nuevas empresas, que generaron vacantes en trabajos
especializados, que no podían cubrir, esto es el crecimiento industrial fue
mayor al crecimiento poblacional o al de egresados de instituciones de
educación técnica o superior, ocasionando que las empresas se pelearan
por los trabajadores que podían cubrir las vacantes, dando como resultado
lo que coloquialmente llamamos pirataje de personal.

los administradores de los recursos humanos, en la región del Bajío

Mexicano, enfrentan el problema de una elevada rotación a nivel operario;
los motivos para abandonar el empleo desde la percepción de ellos, son:

a) no sentir el apoyo del jefe; b) Un trato con poco respeto y bajo

sentido humano por parte del jefe; c) comunicación poco abierta con los
compañeros y el jefe; d) sentirse poco escuchado por el jefe; e) no sentirse

92
valorado; f) carencia de liderazgo en la supervisión; g) abuso de poder por
parte del jefe; h) Falta de equidad, entendida, como la acción de no dar las
mismas oportunidades a todos; i) Favoritismo, esto es, cargar el trabajo a
unos cuantos; j) carencia de habilidad para motivar y reconocer el trabajo
bien hecho.

para Melendres y aranibar (2017) los factores que inciden en la

rotación de personal son el clima organizacional, las condiciones de
trabajo, la falta de capacitación, el equipo y las herramientas de trabajo.
Juárez (2018) menciona que las causas de la rotación en primer lugar es
el sueldo con 27%, la segunda es la falta de posibilidad de crecimiento
profesional con 21.7%; en entrevista a expertos ellos señalan que otras
razones por las también se van los empleados son; el trato por parte de los
superiores directos o por los administrativos, las condiciones de trabajo, la
falta de capacitación, el acoso laboral y las posibilidades de crecimiento
profesional. Respecto a los costos de la rotación por cada trabajador que se
reemplaza oscila entre 12,000 a 15,000 pesos.

otra de las causas por las que el trabajador decide cambiar de empresa,
es el salario, así lo comenta estrada y torres (2017), muchas veces el
colaborador solo se guía por el sueldo para cambiar de trabajo, se va hasta
por 200 o 500 pesos y deja de ver que también pierde su antigüedad y
prestaciones, a la larga le es más difícil por ejemplo adquirir una casa.
Una alta rotación de personal es señal de ineficiencia en los procesos
internos de una organización, cubillos, Reyes y londoño (2017)
argumentan que la rotación de personal no es una causa sino el efecto de
un conjunto de fenómenos interrelacionados con la cultura, el clima y la
motivación laboral. proponen un modelo teórico de causas que originan la
rotación de personal; las agruparon en tres categorías:

1.causas asociadas a las políticas organizacionales, entre las que se

incluyen las directrices empresariales que guían el proceso de toma de
decisiones.

2.causas asociadas a los factores motivacionales, corresponden a las

variables enfocadas a la satisfacción de las necesidades de los colaboradores
por parte de la empresa.

3.causas asociadas a la cultura y al clima organizacional, en la que se

agrupan los hábitos y los valores compartidos por la organización, así como
los aspectos relacionados con el liderazgo y las relaciones de poder (p.3).

93
 será de gran utilidad para los administradores del capital humano,
realizar estudios que les permitan conocer las causas que generan la
rotación de personal, a fin de contar con información objetiva y útil para
establecer acciones que contribuyan a disminuir el indicador de rotación.
los constructos clima y satisfacción laboral

Los constructos que refieren a la rotación de personal hacen referencia

a la experiencia que el colaborador percibe de su entorno laboral, así como
actitudes y comportamientos entre sus compañeros y superiores; la base
teórica de estas dimensiones marca conceptos tanto de la satisfacción
como del clima laboral. para tamayo, Guevara y sánchez (2016), acosta
y sánchez (2018), lópez y Fernández (2015), portillo, Morales e ibarvo
(2016), pupo, Velázquez y tamayo (2017), argumentan que son términos
donde no existe una frontera teórica clara, ellos coinciden en que los
conceptos clima y satisfacción laboral están relacionados.

aunque el termino clima y satisfacción laboral son diferentes en su

medición y definición, mantienen relación en el impacto de uno y otro;
de acuerdo a pupo, Velázquez y tamayo (2017) son diferentes porque el
clima es descriptivo y la satisfacción evaluativa; se relacionan cuando se
consideran en momentos distintos, mantienen un ciclo y fluyen en los dos
sentidos, de tal manera que el clima organizacional impacta en el grado de
satisfacción del colaborador, a su vez la satisfacción del colaborador afecta
el clima organizacional.

en los últimos años investigar el clima y la satisfacción laboral ha

cobrado relevancia, porque permite conocer y comprender la conducta del
colaborador en el entorno laboral. para castro, contreras y Montoya (2009)
la satisfacción laboral se relaciona con la experiencia que el colaborador
vivencia dentro de la organización, dicha experiencia se adquiere a través
de la percepción del colaborador y conduce a un estado emocional; de
aquí que una satisfacción laboral alta, impactará en factores como
productividad, ausentismo y rotación. Rico (2012) define satisfacción
laboral como el conjunto de actitudes desarrolladas por el colaborador
respecto a su situación de trabajo, comprende tanto al trabajo en general
como actividades concretas. Podemos afirmar que la satisfacción laboral
es un concepto integrador que hace referencia a las actitudes de los
colaboradores respecto a su trabajo.
Por otro lado, el clima organizacional, define a una organización de
acuerdo a la percepción y experimentación de sus miembros, donde las
experiencias se vinculan con la interacción de los colaboradores en sus

94
relaciones grupales e individuales, así como con los diferentes niveles
jerárquicos y los procesos de la organización. salvador y alomoto (2015)
definen el clima organizacional como un conjunto de descripciones que
se fundamentan en la percepción del colaborador de las características,
sucesos y procesos de la organización; de esta forma lo consideramos como
un constructo perceptual más que una descripción objetiva; de aquí que
el colaborador no reacciona de forma directa al entorno laboral, sino que
primero percibe e interpreta el entorno, le busca un significado personal,
para tomarlo como referencia de su conducta en el entorno laboral, por ello
se describe como una percepción.

dado que el clima organizacional es una percepción del ambiente que

el colaborador distingue o percibe desde su realidad; acosta y sánchez
(2018) argumentan que el clima impacta de forma directa en el nivel de
satisfacción laboral; de aquí la importancia de medir sistemáticamente el
clima de la organización y el nivel de satisfacción de los colaboradores,
con ello se podrán identificar las dimensiones de insatisfacción que pueden
propiciar actitudes negativas hacia el trabajo. pecino, Mañas, díaz, lópez,
et al. (2015) definen el clima laboral como un conjunto de percepciones
compartidas relacionadas con las políticas, prácticas, procesos y conductas;
donde cada individuo otorga un significado psicológico y la organización
recompensa, apoya y espera.

el análisis del clima y la satisfacción laboral permitirá mantener un

ambiente agradable por lo que será de gran ayuda para lograr las metas
y los objetivos organizacionales, impactando en la productividad laboral.

Factores que miden el clima y la satisfacción laboral

la satisfacción laboral se puede percibir tomando diferentes criterios,
consideramos lo propuesto por Rodríguez, núñez y cáceres (2010) mencionan
que los factores que influyen en la percepción de la satisfacción laboral, son
sueldos y salarios afines a las expectativas del colaborador; condiciones de
trabajo seguras y agradables; un jefe inmediato empático y comprensible,
que tenga la habilidad de escuchar. Mientras la organización haga énfasis
en mantener los factores de la satisfacción laboral en un nivel alto, mejorará
el desempeño y la productividad. tamayo, Guevara y sánchez (2016)
establecen que la satisfacción laboral involucra aspectos como, prestaciones
económicas; las políticas y las reglas impuestas por la organización; la
manera de sostener una comunicación formal e informal; el trabajo en equipo
y la correcta aplicación de la supervisión que los colaboradores perciben.

95
 en este mismo orden de ideas, encontramos que crespo (2016)
establece cinco factores que intervienen en el clima organizacional: pago,
seguridad en el empleo, participación y reconocimiento personal, posición
profesional y supervisión; los cuales son los encargados de influir en la
percepción que sostienen los colaboradores respecto al entorno laboral,
van relacionados con los niveles de satisfacción que perciben. el proceso
inicia cuando el colaborador se crea ciertas expectativas sobre su entorno
laboral, genera diversas acciones de las cuales espera obtener ciertas
recompensas, satisfacciones y frustraciones, posteriormente toma como
referencia la percepción del cumplimiento o incumplimiento de lo que él
esperaba; esta situación que suceden al interior de la organización, influye
en la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral.

López y Fernández (2015) afirman que el clima organizacional se

relaciona con la satisfacción de las personas en su trabajo, la calidad de
vida laboral y que en consecuencia afectan el desempeño. por lo tanto, se
confirma la necesidad de que la gestión del talento humano logre influir en
aspectos como: la motivación, la comunicación, el liderazgo, las relaciones
interpersonales, la participación, el compromiso, el logro de metas, la
satisfacción laboral y el desempeño; para crear un entorno que permita al
colaborador realizar sus actividades con compromiso y alta productividad.
Resulta imposible considerar que el clima organizacional está
determinado por un solo factor o un solo criterio, Crespo (2016) refiere
al clima organizacional desde una perspectiva multidimensional, porque
considera elementos que muestran un panorama general de la organización;
tales como 1) Ambiente físico, se refiere a las características del espacio,
como son la temperatura, iluminación, nivel de contaminación, condición
de las instalaciones, entre otros. 2) características estructurales, el estilo
de liderazgo, el tamaño de la organización, la estructura formal, por
mencionar algunos. 3) ambiente social, el compañerismo, la habilidad
comunicarse, para resolver conflictos entre iguales, superiores u otras áreas
de la organización, formas de convivencia. 4) características personales,
expectativas, motivaciones, actitudes, habilidades técnicas, entre otras. 5)
comportamiento organizacional, el ausentismo, la rotación, productividad,
satisfacción laboral, nivel de estrés. Reconocer la multidimensionalidad
del clima organizacional, permitirá realizar mediciones objetivas, que
conduzcan a relacionar el impacto del clima y satisfacción laboral con el
fenómeno de la rotación de personal.

Resaltando los factores desde donde se percibe el clima laboral como

las características estructurales, en lo referente al factor estilo de liderazgo

96
y al ambiente social, en la habilidad para comunicarse y la habilidad para
resolver conflictos entre iguales y superiores, tenemos que en el estudio
realizado por Great place to Work (2018) muestra la opinión de los
colaboradores que pertenecen a los mejores lugares para trabajar en México,
ellos creen y confían en sus líderes. Obtuvieron que el indicador confianza
es la piedra angular de la organización obtuvo un 81%, este indicador está
compuesto por credibilidad 79% se refiere a la percepción de comunicación
efectiva, congruencia y capacidad técnica. Respeto 78%, incluye
percepción de apoyo profesional en temas de desarrollo y reconocimiento,
colaboración, valoración de las personas y balance de vida. imparcialidad
79%, como percepción de equidad, trato justo, ausencia de favoritismo y
no discriminación en el lugar de trabajo. alineación estratégica 82%, se
refiere a la percepción de comunicación efectiva, congruencia y capacidad
técnica. integridad 78%, es la percepción sobre la gestión y dirección ética
y honesta de los líderes en el negocio. ausencia de favoritismo 79%, como
la percepción sobre el trato equitativo, reconocimiento inclusivo y gestión
con base en la meritocracia.

con lo anterior se observa que el trabajo de los líderes en la organización,

impacta de forma directa en la construcción del clima y la satisfacción
laboral, por lo que revisar las habilidades con los que se están contratando
los mandos medios en la organización, será una práctica laboral que los
administradores del talento humano debieran tomar en cuanta.
investigaciones de clima y satisfacción laboral

en investigaciones sobre clima organizacional donde el objetivo es

medir este indicador, lópez y Fernández (2015) establecen la siguiente
escala; si el valor está entre el 80 al 100% indica un clima laboral muy
favorable; cuando se ubica entre 60% a 79% señala un clima laboral
favorable; cuando obtiene entre un 49% y un 59% califica en un nivel medio
y cuando se encuentra entre 39 o 0% se considera un clima desfavorable.

en una empresa de autotransportes acosta y sánchez (2018) midieron

el clima y la satisfacción laboral; el clima lo midieron con las dimensiones:
autonomía, trabajo en equipo, comunicación, igualdad, condición física,
liderazgo y motivación. la satisfacción laboral con las dimensiones:
satisfacción por el trabajo, satisfacción con el ambiente físico, satisfacción
con la forma de realizar el trabajo, satisfacción con las oportunidades de
desarrollo, satisfacción con la relación subordinado-supervisor, satisfacción
con la remuneración. encontraron un clima laboral con valores bajos, sobre
todo en las dimensiones trabajo en equipo y liderazgo.

97
 Respecto a la satisfacción laboral, las dimensiones con valores bajos
fueron oportunidades de desarrollo laboral, relación subordinado –
supervisor y remuneración.

otro estudio fue el realizado por portillo, Morales e ibarvo (2016)

midieron la relación del clima organizacional con el índice de rotación de
personal, en operadores de una maquiladora en chihuahua, México. las
dimensiones que midieron el clima organizacional fueron: administración
de recursos, comunicación, condiciones de trabajo, estructura, innovación
y cambio, liderazgo, motivación y satisfacción, relaciones sociales,
remuneración, valores, cultura y orgullo; así mismo, la escala para medir
la satisfacción laboral comprendía valores del 1.0 al 4.0 como nivel no
satisfactorio y valores del 4.01 al 5.0 como nivel satisfactorio. encontraron
que los operadores en un rango de edad entre los 31 a 40 años, percibían
mejor la aceptación del clima organizacional, obteniendo valores entre
4.0 y 5.0. la percepción del clima organizacional se relaciona con los
años de antigüedad del operador, los colaboradores conforme más años
van teniendo en la empresa, se van adaptando mejor a está, sintiéndose
más satisfechos, aunque no necesariamente porque el clima laboral sea
bueno. Finalmente, observaron que existe relación entre el nivel del clima
organizacional y la rotación de personal.

Para conocer la influencia de una relación de calidad entre supervisor

y colaborador como medida para mejorar el clima y bienestar en la
organización, navarro y carmona (2010) encontraron que “la buena
relación entre jefe y colaborador, favorece la imagen que el empleado tiene
de la organización en cuanto a la valoración y trato que da a su capital
humano, aumentando su sentimiento de vínculo emocional hacia la misma”
(p. 125). de aquí la trascendencia de involucrar a los mandos medios para
construir un clima de comunicación y satisfacción laboral.

Para identificar la existencia de correlación entre clima organizacional

y la satisfacción laboral, pupo, Velázquez y tamayo (2017), tomaron
como referencia dos empresas mexicanas, una de programación y otra de
automatización. los constructos de medición del clima laboral fueron:
relaciones interpersonales, liderazgo, claridad en la organización, trabajo en
equipo, comunicación, participación, reconocimiento, compromiso, apoyo,
oportunidades de crecimiento, condiciones de trabajo, seguridad laboral,
involucramiento al cambio. Respecto a la medición de la satisfacción
laboral, los constructos utilizados son: grado de satisfacción de su labor, tipo
de relaciones entre jefes, subordinados y compañeros de trabajo, condiciones
de trabajo, recursos con que cuenta para hacer su trabajo. encontraron una

98
correlación positiva entre clima y satisfacción laboral en las dos empresas,
obteniendo un valor de 0.7 lo que indicó significancia; por lo tanto, el nivel
de satisfacción del colaborador influyó en su percepción sobre el clima
organizacional, se constató el carácter perceptivo y evaluativo de cada
constructo, también se demostró el comportamiento cíclico de estos.

por otro lado, sánchez y García (2017) revisaron el nivel de satisfacción

laboral que experimenta el colaborador; en dos empresas dedicadas a la
manufactura y venta de prendas de vestir, en Hidalgo y el estado de México.
las dimensiones que miden son: condiciones de trabajo, seguridad en el
trabajo, comunicación, relaciones interpersonales, clima organizacional y
motivación. encuentran diferencias en la forma de percibir la satisfacción
laboral, en la empresa Hidalguense muestra 15 aspectos favorables y 5
no satisfactorios; mientras que la empresa Mexiquense, 14 aspectos
favorables contra 6 no satisfactorios éstos últimos se relacionaron con el
fomento de las oportunidades de trabajo, los incentivos, la carga de trabajo,
la comunicación entre empleado-jefe y las necesidades de logro y el clima
laboral. proponen crear estrategias donde los colaboradores las personas
tengan oportunidad de expresar sus necesidades superiores por medio de
logros exitosos que benefician también a la organización.

para conocer las causas de la rotación de personal en una empresa de

transporte público en tampico, tamaulipas, México Hernández, cruz,
Meza y cruz (2017) realizan una investigación utilizando la entrevista de
salida, encuentran que las cinco principales causas son: bajo sueldo 17.76%,
razones personales 16.45%, oportunidades de crecimiento 15.13%, mejor
oferta de trabajo 14.47% y conflictos con jefe inmediato 12.50%.

es necesario que los gestores del talento humano tomen consciencia

de la importancia que aporta la investigación de manera sistemática y
continua tanto del clima, como la satisfacción y motivación laboral;
adoptar está práctica, arrojará a la organización no solo un incremento en
la productividad, sino una mejora en las prácticas de recursos humanos a
fin de atraer, retener y lograr la permanencia del talento humano.

Motivación laboral

aunque el tema de la satisfacción y motivación laboral no es un tema

novedoso, Revuelto (2018) menciona que en países desarrollados desde
hace tiempo se ha estudiado el fenómeno del ausentismo, la tendencia
a abandonar el empleo y la decadencia en el compromiso de los

99
colaboradores, solo que ahora en los países menos desarrollados también
están enfrentando dicha problemática.

La motivación en la organización se refiere a la creación de un entorno

donde el colaborador pueda cumplir con los objetivos organizacionales en
tiempo y forma, de aquí la importancia de que los directivos conozcan el
tema de la motivación para actuar. González y bretones (2009) define la
motivación como aquel proceso que impulsa al trabajador a realizar una
serie de comportamientos laborales que buscan satisfacer unas necesidades,
expectativas o intereses, interna o externamente generados. Bermúdez
y Fuentes (2017) la definen como la disposición de una persona a hacer
mejor las cosas, a tener éxito y a sentirse competente a tener una actitud
positiva frente a la realización de una tarea. La motivación influye en el
desempeño laboral y en el bienestar del colaborador, de aquí la importancia
de prestar atención para mantenerla en niveles satisfactorios.

la motivación de personal se puede abordar desde diferentes modelos,

tomando como referencia la teoría clásica de motivación de los dos factores
de Herzberg, tenemos que los dos factores son la higiene y la motivación; de
acuerdo a Robbins y Judge (2009) los factores que llevan a la satisfacción
en el trabajo son diferentes de los que generan la insatisfacción en éste.
por lo tanto, los gerentes que quieran eliminar los factores que producen
la insatisfacción tal vez obtengan paz, pero no necesariamente motivación.
calman a la fuerza laboral pero no la motivan. por lo tanto, cuando los
factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción de los empleados, y
cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.

esta teoría de los dos factores de Herzberg, plantea la satisfacción

como el resultado de los factores de motivación, los cuáles contribuyen a
aumentar la satisfacción del colaborador, pero tienen poco efecto sobre la
insatisfacción. así mismo, la insatisfacción es el resultado de los factores
de higiene, si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción,
pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
por lo tanto, pérez (2015) argumenta que las condiciones que rodean un
trabajo, como la calidad de la supervisión, el salario, las políticas de pago
de la empresa, las condiciones físicas del trabajo, las relaciones con los
demás y la seguridad en el trabajo fueron caracterizadas por Herzberg como
factores de higiene. cuando son adecuadas, los colaboradores no estarán
insatisfecha ni tampoco satisfecha. si queremos motivar al personal,
Herzberg sugiere hacer énfasis en los factores de motivación, asociados
con el trabajo en sí o con los resultados que se derivan directamente de

100
éste, como las oportunidades de ascender, la posibilidad de desarrollo
personal, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro. Éstas son las
características que los individuos encuentran como compensadoras por
naturaleza.

la teoría de los dos factores de Herzberg, considera una motivación

extrínseca e intrínseca, de acuerdo a alvarado (2018) la motivación
extrínseca se presenta en contextos donde la persona se implica en
actividades principalmente por motivos externos a la actividad misma,
como podría ser obtener una recompensa; la motivación intrínseca se
refiere a las condiciones donde cada colaborador los controla, de esta forma
la persona realiza actividades por el gusto de hacerlas, independientemente
de si obtiene una recompensa o no.

es importante que los administradores del talento humano, tomen

en cuenta los factores que causan la satisfacción o insatisfacción del
colaborador, a través de la identificación de los factores extrínsecos tales
como: el ambiente organizacional, las condiciones físicas y ambientales
del trabajo, como el sueldo, prestaciones, horario; así como de los factores
intrínsecos como: las actividades desempeñadas por el colaborador que
le proporcionan satisfacción de logro y reconocimiento; contarán con
información objetiva que le ayude a plantear estrategias que contribuyan
a mantener la permanencia y el compromiso del colaborador; para de esta
forma cumplir con los objetivos organizacionales.

la calidad en la relación jefe subordinado impacta en la rotación de

personal; por lo tanto, quien ejerce la función de liderazgo tiene el reto de
crear un entorno laboral productivo y estable que permita al colaborador
desempeñar su trabajo con altos estándares de productividad y calidad.

se encontró en la literatura que existe relación entre rotación de

personal y el clima y satisfacción laboral; el colaborador percibe un bajo
clima laboral cuando no aprecia como favorables los factores de trabajo
en equipo y liderazgo; en cuanto a la satisfacción laboral baja, está se
manifiesta cuando el colaborador siente pocas oportunidades de desarrollo,
también si la relación subordinado y supervisor es frágil, así como una
percepción de baja remuneración.

la buena relación entre el jefe y el colaborador favorece la imagen que

el empleado sostiene de la organización en cuanto al trato humano que
recibe, aumentando su lealtad para con la organización.

101
 se encontró que el constructo clima organizacional y satisfacción
laboral, mantienen un carácter perceptivo y evaluativo por parte del
colaborador. por lo tanto, se recomienda a los administradores del capital
humano, realizar investigaciones que les permitan identificar de manera
objetiva las causas de la rotación en su organización, así como una medición
de forma sistemática y continua del nivel del clima y satisfacción laboral,
a fin de crear y sostener un ambiente de trabajo armonioso, congruente
y de confianza que permitan lograr los objetivos organizacionales. Así
mismo, revisar el proceso de reclutamiento y selección, para señalar las
competencias de liderazgo, comunicación asertiva y manejo de equipos
de trabajo con los que se está reclutando al personal de mandos medios y
directivos.

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105
 capÍtUlo 7

el endoMaRKetinG coMo
HeRRaMienta de Gestión
del talento HUMano de las
oRGaniZaciones
Dra. Eva Conraud Koellner

107
las organizaciones en la actualidad se enfrentan a muchos niveles de
competencia, como consecuencia de la globalización y del desarrollo
tecnológico entre otros factores, que las obligan a buscar ventajas
diferenciadoras que sean sustentables a lo largo del tiempo. es así como
toman conciencia que su fuerza laboral representa su única ventaja
competitiva realmente estable. sin embargo, los resultados de la encuesta
de escasez de talento 2018 realizada por ManpowerGroup (2018) señalan
como amenaza para los empleadores la escasez de talento, entendido como
la falta de personal adecuadamente capacitado para desempeñar un rol
dentro de la organización. las consecuencias previstas por esta situación
son principalmente su reducción en atender de manera satisfactoria a sus
clientes, la reducción de su competitividad y productividad, además del
aumento en la rotación de personal, y una menor motivación y compromiso
de los empleados. Hoy día los principales retos para las organizaciones,
en palabras de phillips y connell, en (Hernández at al., 2006), son
precisamente los procesos de retención y los costos asociados al fenómeno
de la movilidad laboral.

los enfoques más empleados para retener el talento es desarrollar

nuevas habilidades, mejorar habilidades existentes, ofrecer mejores
prestaciones y/o mejorar sueldos de contratación (ManpowerGroup, 2018).
sin embargo, los estudios revelan también que el factor sueldo no es lo
único al evaluar una oferta laboral, sino que existen otros elementos que se
toman en cuenta como el puesto o cargo a asumir, línea de carrera, ambiente
laboral y flexibilidad en los horarios. Todos estos aspectos forman parte de
la propuesta de valor al empleado que son evaluados por ellos, cuando
deciden permanecer o cambiar de centro de trabajo. la propuesta de valor
es un concepto empleado dentro del marketing. Kotler y amstrong (2013)
definen marketing como el proceso en el que las empresas crean valor para
sus clientes y generan fuertes relaciones con ellos para, en reciprocidad,
captar valor de los clientes. por lo tanto, al considerar a empleadores y
trabajadores dentro del escenario, se da apertura a una nueva perspectiva
del marketing denominado endomarketing o marketing interno.

considerando la problemática actual de movilidad laboral, así como

las presiones del mercado altamente competitivo que enfrentan las
organizaciones, el objetivo de este capítulo es presentar una revisión
conceptual del endomarketing como una herramienta de gestión del talento
humano para incrementar la satisfacción y compromiso de los empleados
e, indirectamente, aumentar la competitividad, productividad y capacidad
de atender a los clientes.

108
del marketing transaccional al marketing relacional

Se pueden identificar claramente tres períodos del concepto de marketing:

el período preconceptual (1900-1959), el período de conceptualización
formal (1960-1989) y un período de evolución (1990-2005) que introdujo
la versión contemporánea del marketing. inició como una disciplina
liderada por la american Marketing association más orientada a la
economía y mejor representada con la definición de McCarthy que describe
al marketing como el resultado de la actividad de las empresas que dirige
el flujo de bienes y servicios desde el productor hasta el consumidor o
usuario, con la pretensión de satisfacer a los consumidores y permitir
alcanzar los objetivos de las empresas (coca carasila, 2006). a partir de
los años ochenta se pasó de este enfoque transaccional hacia una nueva
aproximación al marketing basada en las relaciones, como respuesta a
la globalización, la intensa competencia, los cambios del consumidor, el
mismo perfeccionamiento de las estrategias del marketing, la preocupación
por la calidad y los cambios producidos en el entorno (córdoba y lópez,
2009). en el actual entorno competitivo, el cliente se ha convertido en el
elemento más escaso del sistema, siendo su conservación, y no su captación,
la clave del éxito empresarial (coca carasila, 2006). el marketing ya no
se concentra en hallar al consumidor adecuado para el producto, sino en
encontrar el producto adecuado para el consumidor. así, este enfoque
señala que la clave para lograr los objetivos de las organizaciones consiste
en ser más eficaz que la competencia a la hora de generar y comunicar un
mayor valor al mercado meta. el marketing relacional se ha convertido en
una de las aportaciones más importantes en el desarrollo de la ciencia del
marketing, que para Grönroos (1994) consiste en identificar y establecer,
mantener y desarrollar y cuando sea necesario también concluir relaciones
con los consumidores y otros agentes, de modo que los objetivos de todas
las partes se alcancen mediante intercambio mutuo y cumplimiento de las
promesas. para 2004, la american Marketing association emitió una nueva
definición de marketing, que incluyó la gestión de relaciones, encaminado
a crear valor para el cliente. por otra parte, Kotler y Keller (2006) señalan
que a través del marketing de relaciones se estrechan los lazos económicos,
técnicos y sociales entre los miembros de la relación, añadiendo, como
beneficios adicionales, el incremento de la confianza mutua, un mayor
interés por ayudarse, la disminución de costos y la duración de las
transacciones. de manera general, el marketing de relaciones tiene por
objetivo establecer relaciones mutuamente satisfactorias y de largo plazo,
con los participantes clave (consumidores, proveedores, distribuidores y
otros socios del marketing) con el fin de conservar e incrementar el negocio.

109
 para que suceda la excelencia y la calidad en el servicio, éste debe ser
proveído por el personal de la organización. Un personal insatisfecho, sin
compromiso y desinformado no estará en condiciones de atender como
corresponde a los clientes externos. para ello, se ha recurrido a diversas
alternativas, una de las cuales es el endomarketing, conocido también
como marketing interno, que forma parte de este nuevo concepto de
marketing holístico, junto con el marketing relacional, marketing integrado
y marketing social (Regalado, allpacca, Baca, y Gerónimo, 2011).

endomarketing o marketing interno

El término “endomarketing” se compone de dos partes: el prefijo endo que

proviene del griego y significa “dentro” y la palabra marketing. Por ende,
endomarketing es marketing hacia dentro, que en el ámbito empresarial
se refiere al interior de la empresa. El endomarketing es un derivado del
marketing social, quien según Kotler y Roberto (1992) define el producto
social como un conjunto de ideas y conductas que se deben promover para
que el cliente se sienta satisfecho al cumplir con ciertas responsabilidades
de la empresa. el mismo autor, en su libro de dirección de marketing,
considerado como referente en materia de marketing (Kotler y Keller,
2006), el concepto de marketing implica que la clave para conseguir los
objetivos organizacionales consiste en la determinación de las necesidades
y los deseos de los mercados objetivos y en la entrega de las satisfacciones
deseadas de un modo más eficaz y eficiente que el de los competidores.
Según Dunmore (2003) y Ahmed y Rafiq (2003), citados por Bohnenberger
(2005), los primeros estudios sobre el endomarketing datan de hace más
de 25 años y están en constante desarrollo, motivados por el interés en
mejorar la gestión de personas y la atención a los clientes, siendo Berry
(1981), uno de los pioneros al llamar clientes internos a los empleados.

De una revisión de las definiciones planteadas por varios autores desde

hace varios años (soriano soriano (1993) ; Berry (1981); Grönroos (1990);
Ballantyne (2003) y George, 1990), se puede resumir que el endomarketing
es el conjunto de estrategias y acciones propias del marketing que se planean
y ejecutan al interior de las organizaciones con la finalidad de incentivar en
los trabajadores, o clientes internos, actitudes que eleven la satisfacción de
los clientes externos y, con ello, contribuyan a crear valor para la empresa.
se trata de motivar a los trabajadores, crear un mejor clima organizacional
y obtener un mayor grado de lealtad y compromiso en la relación empresa-
trabajador (Regalado, allpacca, Baca, y Gerónimo, 2011). Ferreira (2008)

110
incluye en su trabajo como beneficio del endomarkerting el integrar la
felicidad en el ambiente laboral como parte de los objetivos legítimos
de cualquier ser humano. Gounaris (2006) dimensiona el endomarketing
en tres pilares: generación de información sobre el mercado interno,
diseminación de la información pertinente al mercado interno y respuesta.
de los modelos de endomarketing más citados en la literatura (Berry,
1981) ;( Grönroos, 1990) ;(Rafiq y Ahmed, 1993); (Lings, 2004); (Bansal,
Mendelson, & y Sharma, 2001) (Ahmed & y Rafiq, 2003), y Bohnenberger
(2005) se sintetizan en la siguiente figura 1 (Figura 1) las actividades de
endomarketing consideradas las más importantes para su desarrollo:

Figura 1. Gestión de marketing interno

Fuente: Bohnenberger, 2005.

en los últimos años, la importancia del endomarketing es reconocida

por diversos autores. todos coinciden en que los miembros de una empresa
ejercen una considerable influencia en la generación de valor percibida por
el cliente externo, con independencia del puesto de trabajo que desempeñen
o el lugar que ocupen en el orden jerárquico, lo cual impactará en la
rentabilidad de las empresas (Berry y parasuraman, 1991); (; Grönroos,
1990); (Lings, 2004). El endomarketing supone un esfuerzo planificado
para favorecer el intercambio de información sobre el mercado entre los
miembros de la organización (lings, 2004), lograr mayores habilidades
individuales y organizativas (Ahmed, Rafid, y Saad, 2003), superar la
resistencia al cambio y lograr así renovar el conocimiento disponible en

111
la organización (Ballantyne, 2003). de este principio se desprende la idea
de buscar ventajas competitivas dentro de la organización a través de una
serie de programas y gestiones que potencien los recursos humanos, tanto
para su propio bienestar como para el crecimiento de la empresa.
la siguiente tabla 1 muestra ejemplos de implementación de
endomarketing según las diferentes áreas de una organización.

Tabla 1. Ejemplos de implementación de acciones de endomarketing

Fuente: Elaboración propia.

Merlo, en Hernández et al (2006) resume el proceso de endomarketing

en cuatro pasos fundamentales:
i. establecer una cultura de servicio.
ii. contar con un enfoque hacia la gerencia de recursos humanos.
iii. Generar una comunicación oportuna y eficaz con base en (a los
empleados de) la información de mercadotecnia.
iv. implementar un sistema de recompensa, reconocimiento y
motivación.

112
el endomarketing y su relación con la gestión de recursos
humanos

para san Martín Gutiérrez, en (Hernández Gracia, soberanes Rivas, Medina

Márquez y Martínez Muñoz, 2006) la aplicación del marketing en áreas
diferentes de la comercial ha cobrado importancia, siendo su aplicación
en el campo del capital humano relativamente reciente. la gestión del
recurso humano involucra la organización, remuneración, capacitación,
evaluación del desempeño, evaluación de competencias, motivación y
productividad. esta gestión se puede realizar de manera no solamente
operativa, sino también con una visión estratégica para garantizar una
generación de valor y lograr la motivación, la satisfacción laboral y el
compromiso organizacional de los empleados. para ello, alcaide (2008)
y savall (2011) sugieren como una visión moderna de gestión de capital
humano considerar entre otros al personal como el activo más valioso
de una empresa, para generar ventajas competitivas en el largo plazo, e
influir en la rentabilidad de la empresa, con su capacidad creativa y de
innovación. el trabajo de ching-sheng y Hsin-Hsin (2007) valida en este
sentido la relación entre el marketing interno, la satisfacción laboral y el
compromiso organizacional, señalando al compromiso organizacional
como una de las consecuencias importantes del marketing interno. por su
parte davis (2001) advierte que un inefectivo marketing interno puede ser
fatal para la organización, pues con los inevitables costos de reemplazo,
pérdida de conocimientos sobre la organización, e impedimento para la
productividad, entre otros problemas, se calcula que el costo promedio del
recambio de empleados puede ser de hasta el 200% de sueldo básico del
trabajador que se va y del 12% del presupuesto de la empresa (Great place
to Work, s. f.).

de todos los trabajos revisados, destacan el hecho de que la gestión

del personal de la empresa bajo la óptica del endomarketing tiene como
consecuencia directa la mejora del clima interno de trabajo que existe dentro
de la organización. esto se traduce en resultados como el incremento de la
satisfacción de los clientes (Berry y parasuraman, 1991); (lings, 2004), un
aumento de las tasas de atracción y retención de los mejores empleados, así
como una reducción del ausentismo laboral (Berry y parasuraman, 1991);
( y lings, 2004), la mejora en la capacidad de los empleados para gestionar
el cambio en respuesta al entorno de la empresa, una mayor conciencia de
los clientes y de las necesidades de éstos por parte de los empleados, así
como una mayor orientación al servicio del personal (Ahmed, Rafid, y

113
saad, 2003) ;(Grönroos, 1994) ; y lings (2004), o una mejor y más efectiva
comunicación y coordinación entre todas las funciones y departamentos de
la empresa (Ahmed y Rafiq, 2003).

de los estudios sobre la correlación entre el marketing interno y el

compromiso organizacional realizados por Bohnenberger (2005), las
pruebas aportadas indican que la falta de compromiso puede reducir la
eficacia de la organización. Los empleados comprometidos tienen menos
probabilidades de renunciar y de aceptar otros empleos, por ende, la
organización no incurre en los costos provenientes de un alto índice de
rotación. Además, los empleados comprometidos y altamente calificados
requieren menos supervisión puesto que conocen la importancia y el valor
de integrar sus metas con las de la organización. Hernández et al (2006)
identifican tres componentes del compromiso:

1) La identificación, donde existe una aceptación de las metas

organizaciones y se tienen las mismas creencias, propósitos, ideas y
objetivos que los de la empresa.

2) la membresía, donde el trabajador muestra el deseo de permanecer

como miembro, esto es, un sentimiento de pertenencia hacia la organización.

3) La lealtad, donde se manifiesta el cumplimiento y respeto hacia la

organización mediante acciones dirigidas a defenderla.

el endomarketing y su relación con el marketing externo

como lo señalan Regalado at al. (2011), a través del endomarketing que

busca mejorar la relación con el cliente interno, al atraer y retener a los
mejores talentos con la búsqueda de la satisfacción de sus necesidades y
expectativas, se busca también impactar positivamente en el cliente externo
y, en consecuencia, generar una ventaja competitiva para la empresa.

diversas investigaciones han demostrado que las actitudes, intenciones

y percepciones de cada uno de los clientes pueden verse afectadas por
la experiencia vivida de los empleados dentro de sus organizaciones, lo
cual en palabra de Hernández et al. (2006) se ha dado en llamar el espejo
empleado-cliente, es decir, la forma en que se sientan sus empleados es la
forma en que se sentirán sus clientes. lo anterior se plasma en el modelo
sugerido por Bansal, Mendelson y sharma (2001) que se fundamenta en el
principio “con empleados satisfechos tenemos clientes satisfechos”. los

114
autores sostienen que el compromiso organizacional, satisfacción laboral
y la confianza del cliente interno hacia su organización, son elementos
desarrollados dentro de la gestión de recursos humanos esenciales para
lograr la lealtad del cliente externo, ver figura 2.

Figura 2. Relación entre marketing interno y externo

Fuente: Bensal, Mendelson y Sarma, 2001.

115
 Rabassa et al. (2008) describen el paralelo entre los componentes del
marketing general y el endormarketing en la siguiente tabla 2

tabla 2. paralelo entre el marketing general y el endomarketing

Fuente: Elaboración propia a partir de Bohnenberger, 2005.

por lo tanto, se considera que el endomarketing, igual que el marketing

tradicional, es parte de lo que Kotler y Keller (2006) describen como
marketing holístico. en otras palabras, el endomarketing y el marketing
deben complementarse para dar buenos resultados a toda la organización.

116
 dentro de sus respectivos procesos y funciones, ambos buscarán
satisfacer las necesidades, sea del cliente interno o el externo, en forma
rentable. en aspectos de reclutamiento, esparza, en (Álvarez orozco
y ojeda Hidalgo, 2017), lo describe en la actualidad ya no de forma
unilateral, sino en el que el candidato participa en el proceso de identificar
la organización que mejor se adapte a sus necesidades y talento. en este
sentido la reputación corporativa se ha convertido en uno de los intangibles
más importantes de la organización, que implica la gestión integrada de
distintas piezas como pueden ser la ética y el buen gobierno, la innovación,
la calidad de los productos y servicios, un buen entorno de trabajo,
preocupación por la responsabilidad social corporativa, consecución de
buenos resultados financieros y un fuerte liderazgo con visión de futuro.
Gestionar la reputación implica entonces gestionar la realidad cotidiana
de la organización y asegurarse de que esta gestión es percibida por los
grupos de interés (croft, 2003).

A pesar de todos los beneficios integrales que representa la

implementación de una estrategia de endomarketing, Bohnenberger
(2005) señala que muchos autores y, sobre todo, empresas que adoptaron
el endomarketing han ido limitando el significado de este concepto hasta
reducirlo solamente a satisfacer y fidelizar el talento humano. Aunque
el objetivo implícito era generar valor a través de sus trabajadores, las
empresas no exploraron mecanismos que llevaran a estos a cerrar el círculo
y concretar sus acciones en ventajas para ellas. de esta manera, al no obtener
resultados, las organizaciones empezaron a retirar su apoyo a las gestiones
de satisfacción del empleado o peor aún, a realizarlas solo en términos
formales para evitar conflictos o cumplir con la responsabilidad social.
de ahí la importancia de difundir este concepto como una herramienta de
gestión del talento humano en las organizaciones.

en la actualidad las organizaciones se desenvuelven en un entorno

globalizado que se caracteriza por un alto nivel de competencia y
variabilidad, lo que propicia un comportamiento general de la sociedad
más exigente e informado, que se refleja también en el propio capital
humano de las organizaciones, en el entendido de que el salario solo ya
no es el gran determinante para postular por un puesto, sino que también
influyen hechos como el ambiente laboral, la filosofía de la organización,
flexibilidad de horarios, oportunidades de formación y promoción interna,
por mencionar algunos. Y, por otro lado, las mismas exigencias de los
clientes implican para las organizaciones contar con un capital humano
leal, satisfecho y comprometido con los objetivos y metas establecidas,

117
para fomentar en él una actitud proactiva que contribuya a la generación de
valor a su oferta de bienes y/o servicios. en este sentido, el endomarketing
representa no solo una gestión avanzada de recursos humanos, sino una
gestión estratégica de recursos humanos sobre una perspectiva de marketing
basada en una filosofía orientada al cliente interno y externo. La revisión
de la literatura evidencia su influencia sobre el compromiso organizacional
del capital humano de una organización y como esté, a la vez, trae una
ventaja competitiva sustentable para la organización.

De los beneficios de la implementación de estrategias de

endomarketing en una organización que parte del concepto de que los
empleados, independientemente de cual sea su posición y poder dentro
de la organización, sean tratados como “clientes”, destacan una menor
conflictividad laboral y una mejora en la motivación de los empleados,
conscientes de la importancia de su aporte al fortalecimiento de la
organización. Suele atraer personal altamente cualificado, se logra una
reducción de la rotación de personal y la reducción de costos en el
departamento de recursos humanos en temas de reclutamiento, despidos
y constante capacitación para formar el personal recién incorporado. de
ejecutarse adecuadamente, el endomarketing deriva, finalmente, en un
mayor beneficio y mejores resultados para la organización, pues a pesar del
rol creciente que juega la tecnología en el marketing, las organizaciones
siguen dependiendo en gran medida de su capital humano para interactuar
con los clientes. el endomarketing es la estrategia empresarial que debe
aplicarse para inculcar el enfoque orientado al cliente y lograr el equilibrio
entre la alta tecnología y el enfoque o toque personal. se puede decir
que el endomarketing pasó de ser una práctica sugerida a convertirse
progresivamente en un imperativo de negocio.

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120
 capÍtUlo 8

MetodoloGÍa de la
inVestiGación

Dra. Dolores Guadalupe Álvarez Orozco 1

121
esta investigación surge a partir de contestar la interrogante ¿por qué el
personal de Celaya Guanajuato decide cambiar de empleo?, con la finalidad
de atender esta pregunta se determina el objetivo: analizar las causas
de rotación de personal en celaya Guanajuato; algunas guías espacio
temporales que se implementaron en esta investigación , se determinó
realizar el levantamiento en celaya Guanajuato, ya que es la ciudad del
estado se ha visto afectada por la inversión extranjera directa enfocada a
la industria automotriz, y sus mercados de trabajo han presentado cifras
mayores al 60% de rotación anualizados, el acercamiento que se propuso
fue abordar a los colaboradores fuera de sus trabajos, con el propósito de
que contestaran con la mayor sinceridad posible, sin miedo a represalias
laborales, el levantamiento se realizó el segundo semestre del 2018.

esta investigación se trabajó bajo un enfoque mixto de diseño secuencial

CUAL/cuan, de alcance explicativo (ver figura 1).
Figura 1 Etapas de investigación

Fuente: Elaboración propia

con respecto a la etapa 1 se trabajó bajo un marco referencial de

teoría fundamentada con alcances explicativos, el levantamiento de datos
se realizó a través de entrevistas a profundidad, se tomó una muestra de
155 entrevistas tipo voluntarios, para esta clase de investigaciones se
sugiere de 30 a 50 entrevistas (Hernández, Fernández y Baptista, 2010:
395), se concluyó el levantamiento al lograr la saturación de categorías, las
preguntas que se realizaron fueron las siguientes (ver tabla 1):

Tabla 1 Preguntas de entrevistas

Fuente: Elaboración propia

122
 el levantamiento se realizó persona a persona, se capacitó a los
entrevistadores, se grabaron en audio las entrevistas, posteriormente se
transcribieron a Word y se migraron al software atlas ti versión 7 para su
análisis.

el análisis de la información se elaboró bajo el proceso descrito en la

figura 1, donde se crearon las categorías emergentes a partir de un análisis
textual, posteriormente se compararon y vincularon estas categorías
con base en un análisis conceptual, se elaboraron redes para agrupar en
familias, finalmente se realizaron triangulaciones entre los hallazgos y se
elaboró el marco teórico.

Figura 2 Proceso Etapa 1 Cualitativo

la etapa 2 referente a el enfoque cuantitativo, se realizó posterior a

la etapa 1, ya que el instrumento fue diseñado a partir de los hallazgos
cualitativos.

Figura 3 Proceso Etapa 2 Cuantitativa

Fuente: Elaboración propia

123
 esta sección de la investigación tuvo un diseño no experimentan
transeccional de alcances correlacionales.
el instrumento (ver anexo 1y 2) se diseñó basado en las familias
generadas en la etapa cualitativa, pasándose a revisión de 3 expertos
en recursos humanos, posteriormente se realizó un análisis factorial
exploratorio (AFE) y un análisis factorial confirmatorio (AFC), mostrando
indicadores de bondad de ajuste adecuados.

Quedando un instrumento de 4 factores (ver tabla 2).

Tabla 2 Índices de confiabilidad de factores que integran el instrumento

el Universo considerado fue de: 193,298 población económicamente activa

en celaya (secretaria de desarrollo social y humano ,2012), con una muestra
por conveniencia de 326 con un 93% de confiabilidad y un 5% grados de error.
se manejó una escala tipo likert de 7 puntos, de 46 ítems, este instrumento
fue elaborado por dolores Guadalupe Álvarez orozco, en su conjunto mostró
niveles de confiabilidad elevados (Hernández, Fernández y Baptista, 2010:
302), (ver tabla 3).
Tabla 3 Índice de confiabilidad del instrumento

para la etapa se trabajaron las siguientes hipótesis:

Hi = IP=β+ β1(FSAT)+ β2(FINSAT)+ β3(SyP)+ɛ
Ha= IP=β+ β1(FINSAT+ β3(SyP)+ɛ
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124
 capÍtUlo 9

ResUltados de inVestiGación
etapa 1 cUalitatiVa
Dra. Dolores Guadalupe Álvarez Orozco1
Dra. María Dolores Sánchez Fernández2

125
se presentan los resultados cualitativos de esta investigación, con base en la
tabla 1 se aprecia que se tuvo una participación nutrida de ambos géneros,
además la mayoría de los entrevistados se encuentran trabajando (tabla
2), se identificó participantes que cuentan diferentes tipos de contratos
(figura 1) y se tuvo una mayor participación de personal de secundaria
y preparatoria (tabla 3), se consideró importante conocer la antigüedad y
número de trabajos que han tenido los participantes, para poder caracterizar
correctamente los entrevistados (tabla 4).

Tabla 1 Género

Tabla 2 Estatus laboral

Tabla 3 Escolaridad

126
 Tabla 4 Antigüedad y Número de empleos

En esta investigación resulta importante identificar el tipo de contrato,

ya que impacta fuertemente en la intención de cambio de empleo (ice),
debido a la percepción de estabilidad que argumenta el entrevistado,
encontrándose entre las primeras causas para dejar un empleo (ver tabla 7).

Figura 1 Tipos de contratos

Como parte del análisis textual se identificaron 62 categorías emergentes

con 1,099 citas (ver tabla 5).

con respecto al análisis conceptual las 62 categorías se agruparon

en 6 familias: ingresos y prestaciones; prácticas laborales; procesos y
métodos de trabajo; Gusto por la actividad; Relaciones interpersonales y
características personales.

127
 estas familias representan los insumos base con los cuales se redactaron
los ítems para la etapa 2 de la etapa cuantitativa de esta investigación.

Tabla 5 Resultados de análisis textual

128
Continuación de Tabla 5 Resultados de análisis textual

129
 Continuación de Tabla 5 Resultados de análisis textual

Fuente: Elaboración propia.

a continuación, se presentan las redes semánticas generadas a partir de

análisis conceptual, en la figura 2 se identifica la primera familia relacionada
con los ingresos y prestaciones, en esta red se marcan algunas categorías
con verde, que son las que se deberían poseer de acuerdo a la ley Federal
del trabajo (lFt), sin embargo, se observó la presencia de prestaciones
como transporte y comedor con enraizamientos muy fuertes y que no son
obligatorias de acuerdo a lFt, por otra parte argumentaron que los ingresos
y prestaciones deben satisfacer las necesidades personales, pero también las
familiares. como otro elemento interesante a considerar es la importancia
que dan a que la empresa realmente entregue buenas utilidades.

130
 Figura 2 Familia Ingresos y prestaciones

Fuente: Elaboración propia

la familia ingresos y prestaciones tiene un peso del 26.8% de las citas

argumentadas y relacionadas con la rotación laboral, lo que implica que es
uno de los factores más importantes, pero no el único (tabla 6).
Tabla 6 Familia Ingresos y prestaciones

Fuente: Elaboración propia.

131
 la segunda familia que emergió fue la de: prácticas laborales, se agrupó
aquellas actividades vinculadas con el departamento de recursos humanos,
una de las categorías que surgió fue la necesidad de transparentar los pagos
y de cumplir las promesas que se hacen en el reclutamiento, porque al
parecer es común que con la finalidad de cubrir las vacantes se engañe.

los elementos relacionados con plan de vida profesional, desarrollo y

capacitación, también están presentes con mucho énfasis, si el colaborador
no conoce los medios para desarrollarse dentro de la organización, buscará
opciones por fuera.

También se identificó que el endomarketing y el branding laboral

es vital ya que si los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a
cierta empresa contagian a sus compañeros, pero este efecto puede ser al
contrario si los colaboradores comienzan a renunciar, esto genera angustia
y sobre carga de trabajo en los trabajadores que permanecen y los motivan
a buscar también ellos nuevas oportunidades de trabajo.

Un elemento que se identificó es la importancia que dan a la flexibilidad

en permisos para atender problemáticas personales.

Figura 3 Familia Prácticas laborales

Fuente: Elaboración propia

132
 otro factor importante argumentado, es la necesidad de describir
correctamente las funciones del puesto en el proceso de selección ya que,
cuando llega la persona a laborar descubre que esas actividades no le
gustan (ver tabla 7).

la estabilidad fue un elemento que mencionaron los trabajadores que

tienen contratos de prueba o temporales o a través de outsourcing, sin
ningún problema cambiarían de empleo a un lugar donde les den planta
(tabla 7), sin embargo, los entrevistados que cuentan con esta seguridad no
lo mencionan.

Tabla 7 Familia Prácticas laborales

Fuente: Elaboración propia

133
 con respecto a la familia de: procesos y metodologías de trabajo,
se presentan argumentos negativos (marcados con rojo), pero también
se identificaron aquellos que permiten al trabajador disfrutar su labor
(marcados con verde) ver figura 4.

Figura 4 Familia Procesos y metodologías de trabajo

Fuente: Elaboración propia

los horarios son un argumento sumamente enraizado, sin embargo, se

dirigieron hacia tener que trabajar varias horas extras por la desorganización,
y no tanto por el horario en sí, manifiestan tener jornadas laborales muy
superiores a las legales, y el discurso va ligado a las citas que indican que
el trabajo es muy pesado.

La innovación en los procesos fue un elemento que se identificó como

atrayente para permanecer en una organización.

Un elemento que es importante resaltar es el código de seguridad, que

no se refiere a seguridad industrial, sino que habla de elementos como
robos y atracos en el trayecto a su trabajo.

134
Tabla 8 Familia Procesos y metodologías de trabajo

Fuente: Elaboración propia.

135
 la siguiente familia que se presenta es: Gusto por la actividad, la cual
describe claramente las situaciones por las cuales los trabajadores sienten
agrado o desprecio por su labor.
en la tabla 9 podemos observar que es vital que la persona en el proceso
de reclutamiento sea informada claramente de las características de las
funciones y que se indague la experiencia previa en actividades similares,
ya que muchos argumentaron que se habían cambiado de empleo por que la
actividad era monótona y repetitiva, que no les gustaba y también algunos
manifestaron que se quedan en ese empleo porque les gusta lo que hacen
(ver figura 5).

Figura 5 Gusto por la actividad

Fuente: Elaboración propia.

los argumentos sobre la importancia de reconocer que existen

vocaciones en las personas puede aportar lineamientos para realizar
reclutamientos adecuados, que identifiquen las características de las
actividades versus vocaciones de los candidatos.

136
 Tabla 9 Familia Gusto por la actividad

CÓDIGO ENRAIZAMIENTO GRUPOS DE CÓDIGOS

Gusto por la actividad
Actividades repetitivas 1 Condiciones de trabajo
Procesos y metodologías de trabajo
Gusto por la actividad
Adaptación a trabajos
4 Condiciones de trabajo
con indicadores
Procesos y metodologías de trabajo
Desilusión 3 Gusto por la actividad
Gusto por la actividad
Disciplina 1 Procesos y metodologías de trabajo
Características personales
Gusto por la actividad
Fastidio 2
Características personales
Gusto por la actividad
Gusto por la actividad 85 Características personales
Prácticas laborales
Gusto por la actividad
Presión 11 Condiciones de trabajo
Procesos y metodologías de trabajo
Total 107 9.70%

Fuente: Elaboración propia.

la importancia de los vínculos emocionales y afectivos entre compañeros

y de mantener relaciones sanas con los jefes, resultaron ser una familia
vital para que el colaborador decida permanecer en la organización (ver
figura 6).

Figura 6 Relaciones personales

Fuente: Elaboración propia.

137
 el primer elemento que se quiere reportar está relacionado con los
sentimientos negativos asociados al cambio de trabajo, principalmente
porque extrañarían a sus compañeros.

Por otra parte, se identificó que es muy importante para el colaborador el

reconocimiento por parte de su jefe, una causa argumentada para retirarse
de un empleo son los maltratos e injusticias por parte de su jefe (ver tabla
10).

Tabla 10 Relaciones interpersonales

Fuente: Elaboración propia.

la última familia que se presenta es la de: características personales (ver

figura 7), donde los entrevistados perciben que las personas que abandonan
el trabajo tienen dificultades para mostrar disciplina y compromiso, por
otra parte, en algunos casos se manifestó que las responsabilidades de la
maternidad hacen que algunas compañeras decidan retirarse del trabajo ya
que se complica vincular las responsabilidades familiares y las laborales.

138
 Figura 7 Características personales

Fuente: Elaboración propia.

la tabla 11 muestra varios códigos que emergieron relacionados

principalmente con actitudes, donde se identifica que, si desde un principio
la oferta laboral no podrá ser suficiente económicamente para cubrir las
necesidades personales y familiares, el colaborador buscará rápidamente
un nuevo empleo donde gane un poco más.

Tabla 11 Características personales

CÓDIGO ENRAIZAMIENTO GRUPOS DE CÓDIGOS
Características de edad 9 Características personales

Gusto por la actividad

Disciplina 1 Procesos y metodologías de trabajo
Características personales
Falta de compromiso 20 Características personales
Gusto por la actividad
Fastidio 2
Características personales
Gusto por la actividad
Gusto por la actividad 85 Características personales
Prácticas laborales
Maternidad 4 Características personales

Características personales
Motivación 12
Relaciones Interpersonales
Ingresos y prestaciones
Necesidad económica 12
Características personales
Satisfacción de Ingresos y prestaciones
necesidades 18
personales Características personales
Satisfacción de Ingresos y prestaciones
29
necesidades familiares Características personales
Total 192 17%

Fuente: Elaboración propia

139
 capÍtUlo 10

ResUltados etapa 2 cUantitaiVa

Dr. José Felipe Ojeda Hidalgo1

141
se tomó una muestra de 326 trabajadores de la zona laja – Bajío, de los
cuales un 57.8% fueron del género masculino y un 41.9% del género
femenino. en cuanto al estado civil, la muestra se compuso por un 36.4%
de personas casadas, 45.3% solteras, 4.6% divorciadas, 11.9% en unión
libre y 1.5% viudas. la edad mostró una media de 30.28 años con una
desviación de 9.15 años. El 45.5% declaro no tener hijos y el 54.4% afirmo
tenerlos. el nivel de puesto se conformó por un 8.6% de nivel directo, el
25.1% de mandos medios y el 66.1% de nivel operativo; la antigüedad
en el trabajo fue de 5 años con una desviación de 5.9 años. en cuanto a
su estatus laboral, el 11.6% afirmo no tener un contrato formal, el 24.2%
cuenta con un contrato temporal y el 63.9% afirma tener contrato por
tiempo indefinido. En cuanto a las prestaciones con las que cuentan se
observan en la tabla 1:

tabla 1: prestaciones con las que se cuentan

Fueron analizadas las variables de factores de satisfacción (Fsat),

factores de insatisfacción (Finsat), sueldos y prestaciones (syp) y la
intención de permanencia en el empleo (ip), estas variables mostraron los

142
siguientes valores descriptivos.

tabla 2: descriptivos de las variables

la prueba de Kolmogorov – smirnov demostró que estas variables

obedecían a una distribución no normal. se procedió a realizar una
correlación de pearson para conocer las posibles relaciones entre las
variables establecidas

tabla 3 correlaciones de pearson

estos resultados hacen posible determinar una clara relación entre la

variable de factores de satisfacción con la variable de sueldos y prestaciones
y la de factores de insatisfacción, con la de intención de permanencia en
el empleo, hecho que era de esperarse, sin embargo, para poder demostrar
la posible causalidad se aplican las siguientes pruebas de regresión lineal

143
 tabla 4 Regresiones lineales

A partir de estos resultados es posible afirmar que la variable de factores

de satisfacción se encuentra explicada a partir de las variables de factores
de insatisfacción y la variable de intención de permanencia en el empleo,
a través de la función:
Fsat = 2.672 + 0.180 (Fisat) + 0.383 (ip)

de igual forma, existe causalidad sobre la variable intención de

permanencia en el empleo, de las variables de factores de satisfacción y
sueldos y prestaciones:
ip = 0.579 + 0.400 (Fisat) + 0.258 (sYp)

la variable sueldos y prestaciones se encuentra directamente

influenciada por las variables de intención de permanencia en el empleo y
los factores de satisfacción:
sYp = 0.750 + 0.156 (ip) + 0.709 (Fsat)

Finalmente, la variable de factores de insatisfacción está afectada

por las variables de intención de permanencia en el empleo y factores de
satisfacción:
Fisat= 0.307 (ip) + 0.422 (Fsat)

A partir de lo cual es posible afirmar que los factores de satisfacción se

afectan por los factores de insatisfacción y la intención de permanencia en
el empleo, y estas variables se afectan mutuamente, la variable de sueldos
y prestaciones se afecta a su vez por la intención de permanencia en el
empleo y los factores de satisfacción , es de destacar que las variables de
factores de satisfacción quedan centralizadas por los valores de las otras
tres variables que a su vez se afectan de forma recíproca.

144
 capÍtUlo 11

pRoGRaMa de Retención.
Dra. Dolores Guadalupe Álvarez Orozco 1

145
en este capítulo se sugiere una metodología (ver Figura 1) para diseñar
programa de retención del talento humano, partiendo de los hallazgos de
esta investigación.

Figura 1 etapas de programa de retención de talento humano

1.diagnóstico:
¿dónde está mi problema?
los índices de rotación organizacionales, no son los adecuados cuando
se presenta un problema constante de rotación, ya que en los datos promedio
podrían disfrazar los orígenes reales de este padecimiento organizacional,
por lo cual se propone realizar un diagnóstico más certero, calculando
estos índices de la siguiente manera:

• ¿Cuál es el índice de rotación de la organización?

• ¿Cuál es el índice de rotación por departamento?
• ¿Cuál es el índice de rotación por turno?
• ¿Cuál es el índice de rotación por supervisor?

Una vez que se ha identificado el o las áreas afectadas (los que presentan
índices más elevados), se propone realizar un acercamiento, con los
colaboradores, no se quede con la información que dan los supervisores
hable con el personal, pida a los trabajadores que respondan de manera
anónima la siguiente pregunta
¿por qué piensas que tú, que algunos de tus compañeros han decidido
buscar otras oportunidades laborales?

146
 aunque existen las encuestas de salida pocas veces nos brindan
información confiable, ya que, en ese momento de la relación laboral,
los colaboradores pudieran mentir con tal de conseguir una carta de
recomendación.

• Una vez que ya se tiene un acercamiento con los colaboradores (aplique

el instrumento del anexo 1), esto permitirá determinar los factores con
base en los cuales se debe trabajar, consultar anexo 2 para interpretación
de resultados.

¿Qué tan competitivo soy en el mercado laboral?

• Al realizar estudios de sueldos, es sumamente importante que contrate

una empresa que sea capaz de proveer información sobre su metodología
(ver tabla 1), en caso de que la empresa no tenga capacidad de brindar
estos estándares, no es recomendable contratar, ya que su información es
imprecisa y llevará a la organización a tomar decisiones erróneas, se ha
identificado que empresas renombradas, embaucan a las organizaciones,
proporcionando informaciones generadas en ciudades fuera de su contexto
de influencia, como Guadalajara , Monterrey y ciudad de México, que
poca relación tienen con el bajío y la representación de empresas de la
región es casi nula o de sectores diferentes a las de las organizaciones que
están contratando los servicios, esto sucede por la escasa formación de los
gerentes de recursos humanos respecto a metodologías de la investigación.

en caso de no conseguir un servicio bajo las características mencionadas

en la tabla 1, se sugiere hacer su propio estudio consultando las bolsas de
trabajo en línea y en las oficinas de bolsa de empleo de sus municipios.

147
 Tabla 1: Elementos metodológicos mínimos para una encuesta de sueldos

Fuente: Elaboración propia

• Otra forma de evaluar que tan competitiva es la organización, es

identificar qué prestaciones que tengo con respecto al mercado (tabla 2)

148
 Tabla 2: Comparativo de prestaciones

Fuente: Elaboración propia

2. Factores vulnerables:

• Una vez que ya tiene información sobre salario y prestaciones lo invitamos

a realizar un diagnóstico sobre factores laborales que pueden desencadenar
la rotación, puede hacer de manera muy general contestando la tabla 3
o realizando una encuesta mucho más específica como la marcada en el
anexo 1 y 2.

¿cuáles son los factores que tiene la organización más vulnerable (enfocarse
por área o departamento identificado como con problemas de rotación)?

149
 Tabla 3.- Autoevaluación de factores vulnerables

• Es común que los problemas de rotación se quieran solucionar

incrementando el sueldo, sin embargo, si la causa raíz no es solamente
de índole económica, pronto llegará una decepción, ya que a pesar de
incrementar los sueldos el problema no se ha solucionado, por lo cual se
propone generar estrategias individualizadas por departamento, turno y
supervisor.

• Una vez Identifica los elementos de menor puntaje obtuvieron en la

tabla 3 e identifica la estrategia adecuada para solucionarlo en la tabla 4

Tabla 4 Factores y estrategias sugeridas

150
 Continuación Tabla 4 Factores y estrategias sugeridas

Fuente: Elaboración propia

tabla 3 Formato de programa de retención laboral

insertar diagrama de pareto mostrando el departamento que muestra mayor

afectación, ubicando en la parte izquierda el departamento que tiene el
índice de Rotación más alto y ordenando el resto de departamentos con
base en su índice de rotación.

Una vez que se identifica el departamento que muestra mayor rotación se

realiza el mismo procedimiento con los turnos y al final de los supervisores.

la propuesta debe ser elaborada a la medida del área con problemática,

porque la causa puede diferir de un departamento a otro, en algunos casos
convendrá realizar el análisis hasta el nivel puesto.

Departamento: _____________
Turno: ___________________
Supervisor: _________________
costo anualizado generado por la rotación (consultar capítulo 1):
___________________________

151
152
153
 Una vez contestado esta propuesta por cada área con problemática,
incluir un cronograma.

154
155
156
157
¡MUcHas GRacias poR tU paRticipación!

158
anexo 2 captura:

para calcular e interpretar los resultados de la encuesta Rotper2018 v4; los

niveles de intención de permanencia, satisfacción, insatisfacción, y sueldos
y prestaciones, deberás asignar valores a las respuestas de acuerdo a la
siguiente imagen (este corresponde a las caras asignadas en el instrumento)

159
Num. items TA A LA N LD D TD
Al momento de contratarme me
1 prometieron un sueldo y no lo 1 2 3 4 5 6 7
cumplieron
Creo que las prestaciones que recibo
2 7 6 5 4 3 2 1
en mi empleo son suficientes
3 Creo que mi salario es bueno 7 6 5 4 3 2 1
El salario que tengo es suficiente
4 7 6 5 4 3 2 1
para mis necesidades familiares
El salario que tengo es suficiente
5 7 6 5 4 3 2 1
para mis necesidades personales
En cuanto encuentre una mejor
6 1 2 3 4 5 6 7
opción de trabajo renuncio
7 En este trabajo aprendo cosas nuevas 7 6 5 4 3 2 1
En mi empleo cuento con el material
8 7 6 5 4 3 2 1
necesario para realizar mi trabajo
Estoy bien en mi trabajo y tengo en
9 7 6 5 4 3 2 1
mente permanecer en él
10 Estoy dispuesto a cambiar de trabajo 1 2 3 4 5 6 7
La empresa donde trabajo es
11 conocida por ser un buen lugar para 7 6 5 4 3 2 1
trabajar
La razon por la que permanezco en
12 este empleo es por que me gusta lo 7 6 5 4 3 2 1
que hago
La razón por la que permanezco en
13 este empleo es por que me pagan 7 6 5 4 3 2 1
bien
La relación con mis compañeros es
14 1 2 3 4 5 6 7
mala
Las actividades de mi trabajo son
15 7 6 5 4 3 2 1
motivantes para mi
Me disgusta de mi trabajo por que el
16 1 2 3 4 5 6 7
material esta completo
Me fue difícil adaptarme por que no
17 1 2 3 4 5 6 7
me dieron curso de inducción
18 Me gusta el trato recibido de mi jefe 7 6 5 4 3 2 1

19 Me gusta lo que realizo en mi trabajo 7 6 5 4 3 2 1

20 Me gusta mi trabajo 7 6 5 4 3 2 1
Me recomendaron esta empresa para
21 trabajar y realmente es lo que 7 6 5 4 3 2 1
esperaba
Me siento agusto con mi equipo de
22 7 6 5 4 3 2 1
trabajo

160
Num. items TA A LA N LD D TD
Me siento desilucionado de las
23 1 2 3 4 5 6 7
actividades que tengo que desarrollar

24 Me siento feliz con mi salario 7 6 5 4 3 2 1

Mi jefe toma en cuenta mis
25 7 6 5 4 3 2 1
opiniones
Mi relación con mis compaeros es
26 7 6 5 4 3 2 1
agradable
Mi trabajo sería mejor si mi jefe me
27 1 2 3 4 5 6 7
tratara bien.
Pongo en riesgo mi seguridad por
28 que las condiciones del trabajo no 1 2 3 4 5 6 7
son adecuadas
29 Siento que mi trabajo no es valorado 1 2 3 4 5 6 7
Tengo intención de cambiar de
30 1 2 3 4 5 6 7
empleo
Siento que este trabajo no es lo que
31 1 2 3 4 5 6 7
habían prometido
Este trabajo cumple con mis
32 7 6 5 4 3 2 1
expectativas
Al seleccionarme me mintieron sobre
33 1 2 3 4 5 6 7
las característics del trabajo
Me siento motivado de pertenecer en
34 7 6 5 4 3 2 1
esta empresa
Tener buenos compañeros me motiva
35 7 6 5 4 3 2 1
a continuar en este trabajo
Mi trabajo no es valioso para mis
36 1 2 3 4 5 6 7
compañeros
37 Mi trabajo no es valioso para mi jefe 1 2 3 4 5 6 7
Me quedo en este trabajo por que me
38 7 6 5 4 3 2 1
siento motivado
Creo que en este trabajo obtengo
39 7 6 5 4 3 2 1
calidad de vida
40 Creo que este trabajo es digno 7 6 5 4 3 2 1
41 Siento bienestar en este empleo 7 6 5 4 3 2 1
Me siento cómodo con el jefe que
42 7 6 5 4 3 2 1
tengo
Las actividades que me asignaron me
43 7 6 5 4 3 2 1
gustan
Actualmente estoy buscando un
44 1 2 3 4 5 6 7
mejor empleo
Ser parte de un equipo de trabajo me
45 7 6 5 4 3 2 1
motiva a continuar con este trabajo
En cuanto pueda me cambio de
46 1 2 3 4 5 6 7
empleo

161
 coMitÉ de aRBitRaJe:

esta obra es el resultado de la convocatoria generada por las redes de

investigación Raites (Red de investigación en administración de la
innovación tecnológica, económica y sustentable); RedoR (Red para el
desarrollo de las organizaciones) y RenUteG (Red de Redes de nuevas
tendencias de Gestión), las propuestas de capítulos fueros evaluadas con el
comité de arbitraje que a continuación se describe:

celina lópez Mateo

doctora en ciencias económico administrativas y
Maestra en negocios y estudios económicos por la
Universidad de Guadalajara (UG). licenciada en
economía por la Universidad Michoacana de san
nicolás de Hidalgo (UMsnH). profesora investigadora
adscrita al departamento de Finanzas y administración
de la Universidad de Guanajuato

laura Georgina carmona García

doctora en administración pública por el instituto
internacional del derecho y del estado, campus
chihuahua; Maestra en impuestos por la Universidad
autónoma de chihuahua; licenciada en contaduría por
el tcnM instituto tecnológico de Hidalgo del parral,
chih., desde el 2016 es profesora de tiempo completo
titular de la Universidad autónoma de chihuahua,
UacH, en el Área de contaduría y administración, y
comercio internacional, y en posgrado en la maestría
de Recursos Humanos en el centro Universitario de la
UacH.

Gerardo Álvarez Valadez

doctor en administración por la Universidad de celaya;
Maestro en desarrollo organizacional por la Universidad
de Guanajuato; Maestro en comercio y logística
internacional por la Universidad de celaya; ingeniero
industrial por la Universidad iberoamericana; docente en
programas de licenciatura, posgrado y educación continúa
participando con la Universidad iberoamericana, la
Universidad de la salle y la Universidad de Guanajuato.

163
 Miguel agustín ortega carrillo
doctor en estudios organizacionales por la UaM-
iztapalapa, profesor investigador de la Universidad del
Valle de atemajac actualmente trabajo como profesor
investigado de tiempo completo en la Universidad de
la salle Bajío en su Facultad de negocios, adscrito a la
UniVa, Universidad del Valle de atemajac campus león

164
 aUtoRes:

dra. diana del consuelo caldera González

doctora y Maestra en estudios organizacionales,
y licenciada en administración por la Universidad
autónoma Metropolitana (UaM, México). tiene
estancias de investigación en canadá, estados Unidos,
polonia, colombia y españa. pertenece al sistema
nacional de investigadores desde el 2010 y cuenta
con Perfil Deseable PRODEP desde 2011. Es miembro de diversas Redes de
investigación y asociaciones profesionales. cuenta con numerosas publicaciones
nacionales e internacionales en el ámbito del análisis organizacional y la
administración. es profesora investigadora de tiempo completo de la Universidad
de Guanajuato. pertenece al cuerpo académico diseño y cultura. sus líneas
de investigación son: organizaciones del tercer sector, estudios de género y
emprendimiento.

dra. María Guadalupe arredondo Hidalgo

doctora en administración por la Universidad de
celaya. licenciada en comercio internacional y
Maestra en administración por la Universidad de
Guanajuato, Maestra en desarrollo organizacional y
Maestra en enseñanza Universitaria por la Universidad
de león. con estancias internacionales en estados
Unidos, colombia, polonia y canadá. sus líneas de investigación: estudios
organizacionales en pequeñas y medianas empresas, competitividad, innovación
y comercio internacional de las cuales tiene diferentes publicaciones arbitradas.
su experiencia laboral es de 26 años. es empresaria, fundó hace 12 años la
empresa Grupo crea, en áreas de operaciones internacionales y el desarrollo de
nuevos mercados de exportación. como docente, su experiencia es de 20 años.
actualmente es profesora investigadora de la división de ciencias económico
administrativas del departamento de Gestión y dirección de empresas campus
Guanajuato, de la Universidad de Guanajuato. tiene reconocimiento deseable
al Perfil PROMEP desde 2016, así como es parte del Sistema Nacional de
investigadores (c).

165
 dr. daniel Hernández soto
el doctor es profesor investigador de tiempo completo
del tecnológico nacional de México en celaya en la
Maestría en Gestión administrativa, fue coordinador de
posgrado de 2014 a 2015 y actualmente es el presidente
del consejo de posgrado en administración en el
departamento de ciencias económico administrativas.
perteneció al sistema nacional de investigadores (sni) entre 2011 y 2013, es
egresado del programa de doctorado en ciencias en economía del colegio
de postgraduados. cursó la Maestría en negocios y estudios económicos en
la Universidad de Guadalajara y es licenciado en comercio internacional por
la Universidad autónoma chapingo. línea de investigación: análisis de la
organización para la planeación estratégica.

dra. alicia alma alejos Gallardo

doctora en administración por la Universidad de
celaya, maestra en administración y licenciada en
administración de empresas por el instituto tecnológico
de celaya. profesora e investigadora de tiempo completo
del tecnológico nacional de México en celaya en la
Maestría en Gestión administrativa del departamento
de ciencias económico administrativas. Miembro del cuerpo académico
consolidado “Estudio sobre las Mipymes”. Con reconocimiento Perfil Deseable
(PRODEP). Certificada por la Asociación de Facultades de Comercio y
administración (anFeca). actualmente secretaria del consejo de posgrado en
administración. línea de investigación: Gestión y desarrollo de las MipYMes.

Mtra. alicia casique Guerrero

Maestra en Gestión administrativa y licenciada en
administración de empresas por el tecnológico nacional
de México en celaya. diplomada en Formación
Docente por Competencias, Perfil Deseable (PRODEP)
Certificada por la Asociación de Facultades de Comercio
y administración (anFeca). profesora del núcleo
básico del posgrado en Gestión administrativa, coautora de libros y artículos,
integrante del cuerpo académico estudio de las Mipymes; línea de investigación:
Gestión del capital humano.

166
 dra. Verónica esperanza Ruiz domínguez
doctora en administración por la Universidad de
celaya, Maestra en desarrollo organizacional por la
Universidad de Guanajuato y licenciada en informática
administrativa por el instituto tecnológico de tapachula.
actualmente profesora investigadora de tiempo
completo en la Universidad politécnica de Guanajuato
impartiendo las materias tecnologías de información y comunicación aplicadas
en las organizaciones, administración de los sistemas organizacionales, y
Metodología de la investigación, presidenta de la red Raites, y miembro de
la red REDOR. Reconocida por ANFECA como Académico Certificado en
informática administrativa. líneas de investigación: tecnologías de información
y comunicación en las organizaciones, tecnoestrés, y responsabilidad social.
correo electrónico: vruiz@upgto.edu.mx

dra. nidia isela Ramírez Manjarrez

doctora en desarrollo Humano por la Universidad de
celaya. profesora investigadora de tiempo completo
en la Universidad politécnica de Guanajuato (UpG)
desde hace 13 años. Certificada por CONOCER
en los estándares: 1) impartición de cursos de
formación del capital humano de manera presencial
grupal. 2) evaluación de la competencia de los candidatos con base en
estándares de competencia. 3) proporcionar servicios de consultoría a
PYMES. Certificada por la ANFECA como Académico Certificado en
administración. trabajó 5 años en puestos de Recursos Humanos (en
empresas como Bancomer y Bachoco). especialista en temas de Recursos
Humanos y educación

dra. eva conraud

es doctora en ciencias de la administración, egresada
del instituto politécnico nacional de México dF, con
línea de investigación en mercadotecnia ambiental.
es autora de varios libros sobre responsabilidad
social empresarial, gestión ambiental en México y
temas emergentes de mercadotecnia y ha publicado
artículos en revistas científicas nacionales e internacionales sobre el
comportamiento verde de los mexicanos, la mercadotecnia ambiental
aplicada en el contexto mexicano, así como temas de responsabilidad

167
social corporativa. es miembro del sni y pertenece al cuerpo académico
en consolidación “estrategias empresariales y competitividad” de la
división de ciencias económicas de la Universidad de Guanajuato

dra. Martha Ríos Manríquez

doctora en contabilidad y auditoría por la Universidad
complutense de Madrid (españa). profesora
investigadora del campus celaya-salvatierra,
Universidad de Guanajuato. Miembro del sistema
nacional de investigadores (nivel ii). con
reconocimiento de Perfil Deseable PRODEP.
Certificada por ANFECA. Cuenta con diversos artículos en revistas
arbitradas e indexadas internacionales, autora y coautora de libros y
capítulos de libro nacionales y extranjeros. sus líneas de investigación son:
Rse, nuevas tendencias de gestión empresarial, su experiencia profesional
en contabilidad y administración de costos. editora de Revista Raites y
acta Universitaria, presidenta de la Red internacional RenUteG. correo
electrónico: mrm2018mx@gmail.com; martha@ugto.mx

dra. dolores Guadalupe Álvarez orozco

doctora en administración por la Universidad de
celaya. directora de Vinculación en la Universidad
politécnica de Guanajuato. cuenta con 17 años de
experiencia como profesora investigadora a nivel
Maestría y doctorado en instituciones públicas
y privadas. Miembro del sistema nacional de
investigadores nivel candidato. cuenta con diversos artículos en revistas
arbitradas e indexadas, ha participado en numerosos congresos de
investigación, es autora y coautora de libros y capítulos de libro sobre
temas de responsabilidad social y recursos humanos. Miembro de las redes
de investigación Raites, ciides, Rais, alanin y RedoR. cuenta
con 5 años de experiencia en puestos gerenciales de Recursos humanos
(trabajó en empresas como coca-cola, Hotel Fiesta americana, General
Motors. especialista en temas de discriminación y estudios laborales.
dolores77@hotmail.com; dalvarez@upgto.edu.mx ; https://www.
researchgate.net/profile/Dolores_Guadalupe_Alvarez_Orozco

168
 M. d. María del Rosario Ruiz torres.
estudió la lic. en administración en el instituto
tecnológico de celaya y cuenta con Maestría en
docencia. Ha trabajado en diferentes áreas de
empresas como deacero, telmex, Grupo corporativo
Gigante entre otras, ha sido docente de diferentes
universidades presenciales y virtuales entre las que
destacan: Universidad latina de celaya, Universidad
de california campus tepic, Universidad tecnológica de nayarit,
Universidad de Guanajuato, UnideG celaya, UVeG, Utel, UnadM
y actualmente en la Universidad politécnica de Guanajuato (UpG). Ha
participado como expositora y tallerista en congresos y foros, cuenta con
varios diplomados en competencias para la educación, es certificadora
ante conoceR en varias normas, la secretaría de innovación, ciencia y
educación superior del estado de Guanajuato la ha reconocido como mentor
de alto impacto del programa pRacticUM Gimnasio de emprendedores
y es parte de la academia de emprendimiento en la UpG; pertenece a redes
de investigación como Raites y RedoR.

dr. José Felipe ojeda Hidalgo.

profesor – investigador de la Universidad
politécnica de Guanajuato. Miembro del sistema
Nacional de Investigación, nivel 1. Perfil Prodep,
Miembro del Registro conacYt de evaluadores
acreditados (Rcea) convocatoria 290718, Rcea-
0524826-2012 en al Área 5 sociales y económicas.
su producción consta a la fecha de 23 ponencias
en congresos nacionales e internacionales, 38 artículos, 38 capítulos de
libros, 10 publicaciones coordinadas y 10 conferencias nacionales e
internacionales. colabora en más de 10 redes de investigación temática y
trabaja con pares de canadá, estados Unidos, Reino Unido, Francia, españa,
colombia, Venezuela, chile, argentina y perú. sus líneas de investigación
son la Responsabilidad social, el clima, la cultura, la satisfacción y el
compromiso organizacional y el desarrollo estratégico de las pymes. sus
investigaciones pueden ser consultadas en: https://www.researchgate.net/
profile/Jose_Felipe_Hidalgo Correo electrónico joh1021@hotmail.com,

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 dra. María dolores sánchez Fernández

doctora en competitividad, innovación y desarrollo

y profesora de la Universidad de a coruña
(españa), Facultad de ciencias económicas y
empresariales, departamento de empresa, Área de
organización de empresas. profesora invitada en
la Universidad de Guanajuato (México). también
forma parte de los grupos de investigación GReFin (Universidad de a
coruña) y GeidetUR (Universidad de Huelva) (españa) e investigador
asociado en centro de investigación lab2pt en la Universidad de Minho
(portugal), GeeMat (Brasil) y RedoR y RenUteG (México). Ha sido
autora o coautora de varios artículos publicados en revistas indexadas.
Ella es revisora en revistas científicas internacionales en España,
ecuador, estados Unidos, México y Brasil. ella es editora en jefe del
international Journal of professional Business Review (JpBReview) y
editora de acta Universitaria. sus principales temas de investigación son:
Responsabilidad social corporativa, sostenibilidad, Recursos Humanos y
turismo. correo electrónico: msanchezf@udc.es Blog profesional: http://
mariadoloressanchezfernandez.blogspot.com/

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 Este libro se terminó de imprimir
en el mes de marzo de 2020 en la
Editorial Plaza y Valdés. Ciudad de
Mexico, Mex.
El tiraje consta de 1,000 ejemplares