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Actividad grupal 2. Realización del Business Model

Canvas (Reto 4)

Objetivos

El objetivo de esta actividad es el diseño del modelo de negocio para producto

lácteo.

Descripción de la actividad y pautas de elaboración

A partir de la Propuesta de Valor (Reto 3) preparar:

 Análisis del Entorno del Modelo de Negocio.

 Diseño del Modelo de Negocio.

Visualización e Identificación de las Fuerzas del Entorno del Modelo de

Negocio

La identificación de los factores clave del entorno se llevará a cabo a través de la

herramienta Mapa del Entorno. Este mapa se completará a partir del análisis de
información proveniente de fuentes secundarias, teniendo en cuenta cada una de
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las cuatro áreas propuestas en el modelo general (ver Figura 1): Tendencias Clave,
Fuerzas Macroeconómicas, Análisis Competitivo, y Fuerzas del Mercado. A partir de
la revisión de las fuentes secundarias, la información será desplegada en un mapa
mental, tomando como base los interrogantes propuestos en el Anexo 1. Batería de
preguntas para el análisis del entorno.

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Actividades
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Figura 1. Áreas de análisis de las fuerzas del entorno. Fuente: Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2010).

El lienzo del modelo de negocio

Para el desarrollo del Reto 4 se debe tener presente lo establecido en el Reto 3,

específicamente en haber diseñado un lienzo de la propuesta de valor para el
cliente.

El lienzo de la propuesta de valor es un complemento del lienzo de modelo. El lienzo

de modelo de negocio es una herramienta que sirve para descubrir cómo crea,
ofrece y captura valor una empresa. El lienzo de la propuesta de valor es un
subsistema del anterior y permite ampliar los detalles de cómo se crea valor para
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los clientes (Osterwalder et al. 2015).

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En la Figura 2 se muestra cómo sería su representación gráfica:

Figura 2. Representación gráfica de la propuesta de valor dentro del lienzo del modelo de negocio. Fuente:
Osterwalder et al. (2015).

Describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen

la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos
cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y
viabilidad económica (Osterwalder y Pigneur, 2010). El modelo de negocio es una
especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras,
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procesos y sistemas de una empresa.

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Los bloques de diseño son los siguientes:

Segmentos de Mercado: ¿para quién creamos valor? ¿Cuáles son nuestros clientes
más importantes? En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o
entidades a los que se dirige una empresa. Los clientes son el centro de cualquier
modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho
tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los
mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y
atributos comunes.

Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean

grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión
fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que
no tendrán en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar
un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades
específicas del cliente objetivo.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: sus necesidades

requieren y justifican una oferta diferente; son necesarios diferentes canales de
distribución para llegar a ellos; requieren un tipo de relación diferente; su índice de
rentabilidad es muy diferente; están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de
la oferta.

Propuesta de Valor: ¿qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué

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problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar? ¿Qué necesidades de los
clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada
segmento de mercado? En este módulo se describe el conjunto de productos y
servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. La propuesta de

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valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su
finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las
propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los
requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta
de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes.

Canales: ¿qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo

establecemos actualmente el contacto con los clientes? ¿Cómo se conjugan
nuestros canales? ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables?
¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes? Este módulo explica el
modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado
para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Los canales de
comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los
clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel
primordial en su experiencia.

Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:

 Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.

 Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
 Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos.
 Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
 Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

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Relaciones con Clientes: ¿qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de
mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se
integran en nuestro modelo de negocio? En este módulo se describen los diferentes
tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de

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mercado. Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con
cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada.

Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:

 Captación de clientes.
 Fidelización de clientes.
 Estimulación de las ventas (venta sugestiva).

El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en

gran medida en la experiencia global del cliente.

Fuentes de Ingresos: ¿por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría
pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos? El
presente módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los
diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar
los gastos a los ingresos).

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de

ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué
valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde
correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de
ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un
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mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones,
subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.

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Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:

1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.

2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del

suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al

cliente.

Recursos Clave: ¿qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor,

canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? En este
módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio
funcione. Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a
las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados,
establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos.

Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Los recursos clave
pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa
puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.

Actividades Clave: ¿qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor,

canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? En el
presente módulo se describen las acciones más importantes que debe emprender
una empresa para que su modelo de negocio funcione. Todos los modelos de
negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones
más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que
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los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar
a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las
actividades también varían en función del modelo de negocio.

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Asociaciones Clave: ¿quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros
proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué
actividades clave realizan los socios? En este módulo se describe la red de
proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.
Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez
más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas
para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos.

Estructura de Costes: ¿cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro
modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las
actividades clave más caras? En este último módulo se describen todos los costes
que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio. Los principales costes en
los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la
creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los
clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente
fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades
clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican
más costes que otros.

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Actividades
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Criterios de evaluación

Criterios 0 1 1,6 2
Se evidencia un
Se presenta una
Hay una buena excelente trabajo de
Análisis del tabla somera con
identificación de identificación y
las cuatro (4)
Entorno del fuerzas. Se da visualización que da
fuerzas básicas, sin
No presenta respuesta a casi cuenta de un trabajo
Modelo de mayor
todas las de investigación
profundización ni
Negocio preguntas de las exhaustivo y
fuentes de
baterías detallado para cada
información
una de las fuerzas
Se presenta un
diseño de modelo
de negocio
Diseño del Presenta un completo que Se presenta un
Modelo de permite impulsar modelo de negocio
Modelo de No presenta Negocio Básico, sin la propuesta de creativo e innovador
Negocio propuestas claras y valor diseñada, y creativo y con una
poco novedosas con propuestas alto cohesión interna
novedosas para
cada uno de los
bloques
El modelo de
El modelo El modelo de Presenta un
negocio no es
presentado es negocio diseñado excelente e
coherente
Coherencia coherente tiene en cuenta el innovador diseño de
con la
internamente pero análisis de las modelo que da
en el Diseño propuesta de
no se integra con fuerzas y es cuentas de la
valor, ni con
las fuerzas del consistente coherencia tanto
las fuerzas
entono internamente interna como externa
del entorno
Se presenta un
Se presenta un trabajo excelente
Fuentes de trabajo con que integra fuentes
Se presenta un
fuentes de de información
Información No se trabajo con pocas
información, pero primaria y
presenta fuentes de
y referencias en su mayoría de secundaria, que se
información
fuentes utilizan de base para
secundarias el diseño del modelo
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Entrega el ejercicio
Entrega el ejercicio en fecha por fuera
Puntualidad Entrega el ejercicio
No entrega en fecha por fuera de la establecida,
puntualmente
de la establecida pero no supera
más de 24 horas

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Referencias

Coppola, G. (28 de noviembre de 2017). What is an Empathy Map, and why is it

valuable for your business? The Startup. https://medium.com/swlh/what-is-an-
empathy-map-and-why-is-it-valuable-for-your-business-14236be4fdf4

Harvard Business Review. (2016). Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”

https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Generación de Modelos de Negocio. Deusto.

Osterwalder, A. et al. (2015). Diseñando la propuesta de valor: cómo crear los

productos y servicios que tus clientes están esperando. Deusto.

Plantilla para Lienzo de la Propuesta de Valor:

https://www.strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas?
utm_campaign=Blog%20CTAs&utm_source=Blog%20CTA%20-%20VPC
%20Download

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