Llontop.J Viacava.G Málaga.M.I.

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA
Propuesta de mejora del proceso de producción en una planta

embotelladora de productos de consumo masivo mediante técnicas
Lean
TRABAJO DE INVESTIGACION
Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de Operaciones
y Logística
AUTORES
Llontop Jesús, José (0000-0002-5852-1269)
Viacava Campos, Gino Evangelista (0000-0002-0126-4126)
Málaga Lasanta, María Isela (0000-0002-2073-8905)
ASESOR DE TRABAJO DE INVESTIGACION

Shinno Huamani, Miguel (0000-0002-1732-8788)
Lima, 15 de Junio de 2018

Resumen
El presente trabajo plantea una propuesta de mejora de la eficiencia en una planta

embotelladora de productos de consumo masivo, basándose en la filosofía y
herramientas del Lean Manufacturing para reducir los tiempos en las paradas de
producción.
Las empresas embotelladoras de productos de consumo masivo se encuentran

enfocadas en adecuar su cartera de productos a las nuevas tendencias de mercado
que busca productos naturales o energéticos.
Esto significa que la planta embotelladora debe generar sus propios recursos para los
proyectos de mejora que debe desarrollar. El análisis realizado para mejorar la
eficiencia fue orientado a definir las causas que originaban la mayor cantidad de
parada de planta y plantear herramientas de mejora con presupuestos de bajo impacto
y rápida implementación.
Se detectó que la eficiencia de la planta embotelladora era de 67%, y que la

ineficiencia producto de las paradas de planta impactaba el costo en un equivalente a
7.15% de la facturación.
Se planteó mejorar la eficiencia a 75%, un nivel inicial considerado aceptable, se

identificó que las oportunidades de mejora era reducir los tiempos de cambios de
formato, preparación de equipos, calibración y asegurar los componentes del kit de
empaque.
Técnicas empleadas: SMED, Mejora Continua y Mantenimiento Autónomo.
Luego de la aplicación de las técnicas se mejoró la eficiencia a 75.29% y se redujo el

costo unitario en 6.3%.
El gasto de implementación es alrededor de S/.40,000 y se recupera el mismo en tres

meses.
Palabras Claves: Empresa embotelladora, Eficiencia, Lean Manufacturing, SMED,

Mantenimiento Autónomo.
2
Summary
The present work proposes an improvement of the efficiency in a bottling plant of

products of massive consumption, being based on the philosophy and tools of the Lean
Manufacturing to reduce the times in the shutdowns of production.
The bottling companies of mass consumption products are focused on adapting their
product portfolio to the new market trends that seek for natural or energy products.
This means, that bottling plant must generate its own resources for improvement
projects that must be develop. The analysis carried out to improve efficiency was aimed
at defining the causes that originated the greatest amount of plant shutdown and
proposing improvement tools that require low impact budgets and rapid
implementation.
It was found that the efficiency of the bottling plant was 67%, and that the inefficiency
caused by plant shutdowns impacted the cost in an equivalent to 7.15% of sales.
It was proposed to improve the efficiency to 75%, which is a level considered

acceptable, it was identified that the improvement opportunities were to reduce the
times of format changes, equipment preparation, calibration and to ensure the
components of the packaging kit.
Techniques used: SMED, Continuous Improvement and Autonomous Maintenance.
After the application of the techniques, the efficiency was improved to 75.29% and the
unit cost was reduced by 6.3%.
The implementation cost is around S/.40,000 and it is recovered in three months.
Keywords: Bottling Company, Efficiency, Lean Manufacturing, SMED, Autonomous

Maintenance.
3
Tabla de contenidos
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 10
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO ........................................................................... 13
1.1 Estado del Arte ........................................................................................... 13
1.2 Antecedentes de la Industria ...................................................................... 22
1.3 Evolución de los Sistemas Productivos ...................................................... 26
1.4 Eficiencia y Competitividad ........................................................................ 27
1.5 Modelos de Gestión Lean Management..................................................... 27
1.5.1 Herramientas básicas de Mejora Continua ......................................... 28
1.5.1.1 Hojas de Registro ............................................................................ 28
1.5.1.2 Diagrama de Pareto ........................................................................ 29
1.5.2 Herramientas de Lean Manufacturing ................................................. 29
1.5.2.1 5S .................................................................................................... 29
1.5.2.2 SMED .............................................................................................. 30
1.5.2.3 Mantenimiento Autónomo ................................................................ 31
CAPÍTULO 2: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL ................. 33
2.1 Descripción de la empresa ......................................................................... 33
2.1.1 Situación actual ................................................................................... 34
2.1.2 Estrategia Corporativa ........................................................................ 35
2.1.3 Estrategia Funcional del área.............................................................. 36
2.1.4 Recursos y Fortalezas ........................................................................ 37
2.1.5 Prioridades Competitivas .................................................................... 39
2.2 Descripción del proceso de manufactura ................................................... 40
2.3 Costos de producción................................................................................. 43
2.4 Situación actual: Identificación de los problemas ....................................... 47
2.5 Diagnóstico: Causas que originan los problemas ...................................... 54
CAPÍTULO 3: Evaluación de las alternativas de solución .................................. 59
3.1 Planteamiento de mejora ........................................................................... 59
3.2 Propuestas de Herramientas Lean ............................................................. 60
3.2.1 Cambio de Formato ............................................................................ 61
3.2.1.1 SMED – Cambio de Formato........................................................... 61
3.2.1.2 Las 5 “S” .......................................................................................... 70
3.2.2 Preparación de Equipos ...................................................................... 77
3.2.3 Falta de Materiales.............................................................................. 80
4
3.2.4 Nivel de llenado, Carbonatación y Grado Brix – Mantenimiento
Autónomo .......................................................................................................... 82
3.2.4.1 Nivel de llenado ............................................................................... 83
3.2.4.2 Carbonatación ................................................................................. 85
3.2.4.3 Brix .................................................................................................. 87
3.3 Análisis de reducción de costos ................................................................. 89
CAPÍTULO 4: Conclusiones y Recomendaciones ............................................... 92
4.1 Conclusiones .............................................................................................. 92
4.2 Recomendaciones...................................................................................... 93
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................ 94
ANEXOS .................................................................................................................. 96
5
Índice de tablas
Tabla 1.1: PBI por Sectores...................................................................................... 22
Tabla 1.2: Consumo per Cápita global y Perú .......................................................... 25
Tabla 2.1: Centros de distribución por planta ........................................................... 34
Tabla 2.2: Análisis FODA ......................................................................................... 38
Tabla 2.3: Estructura de costos de Abastecimiento (soles) ...................................... 44
Tabla 2.4: Relación de insumos del proceso productivo .......................................... 45
Tabla 2.5: Estructura de costos de Producción (soles) ............................................ 45
Tabla 2.6: Estructura de costos del Almacén de PT y Distribución (soles) ............... 46
Tabla 2.7: Costo unitario por litro de bebida ............................................................. 47
Tabla 2.8: Descomposición de paradas atribuibles a Planificación (Nov-16 a Oct-17)
.......................................................................................................................... 52
Tabla 2.9: Descomposición de paradas atribuibles a Calibración de Proceso (Nov-16
a Oct-17) ........................................................................................................... 52
Tabla 2.10: Valoración Económica (Nov-16 a Oct-17) ............................................. 54
Tabla 3.1: Volumen de producción mensual............................................................. 61
Tabla 3.2: Cantidad de Cambios de Formatos (Ago-17 a Oct-17)............................ 62
Tabla 3.3: Actividades del proceso: Cambio de sabor y tamaño .............................. 63
Tabla 3.4: Separación de Actividades del proceso: Cambio de sabor y tamaño ...... 66
Tabla 3.5: Tiempos a reducir en las Actividades del proceso: Cambio de sabor y
tamaño .............................................................................................................. 66
Tabla 3.6: Personal involucrado ............................................................................... 71
Tabla 3.7: Cronograma de capacitación ................................................................... 72
Tabla 3.8: Ejemplo de Auditoría de la Línea 2 .......................................................... 73
Tabla 3.9: Ejemplo de Auditorías en Líneas 3 y 4 .................................................... 74
Tabla 3.10: Auditorías en área de acomodo ............................................................. 75
Tabla 3.11: Plan de acción Kaizen (15 días) ............................................................ 77
Tabla 3.12: Programación de turnos de producción actual ...................................... 78
Tabla 3.13: Programación de turnos de producción propuesta ................................ 79
Tabla 3.14: Costo por sobretiempo en Preparación de Línea semanal, mensual y del
período .............................................................................................................. 80
Tabla 3.15: Resumen de beneficios obtenidos en Planificación ............................... 81
Tabla 3.16: Tiempo en los cambios de válvulas en la llenadora de la Línea 2 ......... 84
Tabla 3.17: Actividades identificadas en el tiempo en los cambios de válvulas ....... 85
6
Tabla 3.18: Capacitación en Calibración de equipos e instrumentos de medición ... 88
Tabla 3.19: Resumen de beneficios obtenidos en Calibración ................................. 88
Tabla 3.20: Resumen de beneficios obtenidos ......................................................... 90
Tabla 3.21: Costos Unitarios de producción ............................................................. 90
Tabla 3.22: Comparación actual y propuesto de la Reducción de la Ineficiencia y
Costos de Producción Total .............................................................................. 91
7
Índice de figuras
Figura 1.1: Variación Porcentual Manufactura no Primaria ...................................... 23
Figura 1.2: Variación del uso de la Capacidad Instalada en Perú ............................ 24
Figura 1.3: Los elementos del SMED ....................................................................... 31
Figura 2.1: Muestra de productos ............................................................................. 33
Figura 2.2: Nivel de Eficiencia .................................................................................. 34
Figura 2.3: Valores de la empresa............................................................................ 36
Figura 2.4: Estructura organizacional ....................................................................... 37
Figura 2.5: Recursos y Fortalezas ............................................................................ 37
Figura 2.6: Mapa de Procesos.................................................................................. 41
Figura 2.7: Mapa de Procesos de Producción .......................................................... 41
Figura 2.8: Tratamiento de agua .............................................................................. 42
Figura 2.9: Preparación de Jarabe ........................................................................... 43
Figura 2.10: Embotellado.......................................................................................... 43
Figura 2.11: Equipos donde se generan paradas atribuibles a Calibración de Proceso
.......................................................................................................................... 49
Figura 2.12: Pareto por tipos de paradas de producción (Nov-16 a Oct-17) ............ 51
Figura 2.13: Paradas atribuibles a Planificación por Líneas de producción (Nov-16 a
Oct-17) .............................................................................................................. 52
Figura 2.14: Paradas atribuibles a Calibración de Proceso por Líneas de producción
(Nov-16 a Oct-17) .............................................................................................. 53
Figura 2.15: Diagrama de árbol ................................................................................ 55
Figura 2.16: Diagrama de los cinco porqués ............................................................ 56
Figura 3.1: SIPOC Proceso de Producción .............................................................. 59
Figura 3.2: Resumen del problema, causas, objetivos y propuestas........................ 60
Figura 3.3: Tiempos de las Actividades de Cambios de Formato............................. 64
Figura 3.4: Rinser de botellas PET ........................................................................... 67
Figura 3.5: Llenadora de botellas PET ..................................................................... 68
Figura 3.6: Tapadora de botellas PET ...................................................................... 68
Figura 3.7: Homogeneizadora de bebida ................................................................. 69
Figura 3.8: Diagrama de Flujo para aplicar las 5 S................................................... 70
Figura 3.9: Porcentaje de cumplimiento de las acciones recomendadas ................. 72
Figura 3.10: Ejemplo de evidencias encontradas en la Línea 2 ............................... 73
Figura 3.11: Ejemplo de evidencias encontradas en Líneas 3 y 4............................ 74
8
Figura 3.12: Aplicación de las 5 S ............................................................................ 76
Figura 3.13: Desarmado de carcasa de válvula de llenado ...................................... 83
Figura 3.14: Instrumento de calibración ................................................................... 87
9
INTRODUCCIÓN
La empresa materia del trabajo de investigación es una empresa embotelladora que

manufactura, distribuye y comercializa bebidas gasificadas, agua procesada,
energizantes, rehidratantes y néctares, se funda como grupo familiar en Ayacucho en
1988 y lanza al mercado local el primer producto de Kola Real, en 1998 inicia sus
operaciones a través de la planta en Huaura y luego a inicios del 2000 en Arequipa.
Posteriormente se constituye individualmente la empresa como Industrias San Miguel,

y cuenta con las dos plantas mencionadas para atender el mercado local regional y
abastecer el norte de Chile, ya que por acuerdo AJEPER, la otra empresa proveniente
del grupo familiar inicial, es el proveedor del mercado de Lima.
El volumen de producción actual en las plantas locales, representa en promedio

mensual, aproximadamente 20 millones de litros de bebida, teniendo en cuenta la
estacionalidad.
Siendo su mayor hito la internalización de sus procesos, este se inició con el

abastecimiento del norte de Chile, lo que representa el 5% de los ingresos, y el inicio
de los procesos de producción en el 2005 con la planta en República Dominicana, la
cual aporta con el 50% de sus ingresos para la empresa y cuenta con participación
del 40% de dicho mercado con exportaciones al Caribe y EEUU. Y, la planta de
producción en Salvador de Bahía, Brasil que representa el 14% de ingresos, con
crecimiento anual del 30%.
Tal es así que 69% del total de las ventas son realizadas en plantas en el extranjero
y el 31% en el mercado local.
Las empresas embotelladoras a nivel global están ajustándose a los cambios en los
patrones de consumo de los clientes, que tienden a consumir menos bebidas
azucaradas y orientarse a aguas embotelladas y de sabores naturales, por ello como
parte de ese proceso, es desarrollar productos adecuados a los sabores locales con
marcas como KR de papaya y limón en Chile o la de maracuyá en República
Dominicana.
También se han desarrollado la versión “Zero” para las regiones chilenas cercanas a
la frontera, además del agua saborizada Sline Zero, el 360 Energy Drink, rehidratante
Generade, néctar Fruvi, el agua Cool Heaven,el Drink T y los jugos Kris y Frutop.
10
Actualmente en el mercado del Perú, las gaseosas representan el 50% de sus
ingresos y el restante corresponde a los otros tipos de producto y estos continúan en
crecimiento de doble digito.
Se proyecta para el 2021 facturar $600 millones para todo el grupo.
A nivel global la propuesta comercial y de operaciones de las principales empresas

embotelladoras es mantener el control del posicionamiento y marketing de los
productos así como el desarrollo de nuevos productos y estructurar asociaciones con
partners regionales o locales que realicen la producción y distribución de los
productos.
Dado que su propuesta de negocios es proporcionar un producto cuyo valor sea

adecuado a la propuesta de valor que el consumidor requiere, es preciso que sean
eficientes a todo lo largo de la cadena de suministro.
El segmento de mercado está orientado básicamente al sector socioeconómico

considerado como Media y Baja.
En este contexto la empresa plantea mantener también el control del posicionamiento

y marketing de sus productos, realizar el desarrollo y gestionar los procesos de
producción y distribución de forma más eficiente racionalizando los costos en la
cadena de suministro.
De hecho la propuesta inicial de la empresa fue la distribución de los productos, al

tercerizarla con el propósito de reducir los costos.
Por ello, realizan la distribución de los productos a través de sus 21 centros de

distribución, los cuales son abastecidos según la región en que se encuentran. Las
zonas geográficas de distribución de las dos plantas abarcan desde Chimbote por
norte, Tacna por el sur hasta Cuzco por el sureste (ver Tabla 2.1). Llegan al mercado
a través de mayoristas y minoristas no exclusivos.
El canal tradicional representa el 80% de sus ingresos y el canal moderno el 20%.
Resultado de esto, la organización está en el proceso de racionalizar sus procesos en

la cadena de suministro mejorando la eficiencia de las plantas de producción a través
de las mejoras de sus procesos, los equipos con que cuentan si bien no son de última
generación son estándares para la industria sin embargo deben adecuarse su uso en
términos de flexibilidad y eficiencia.
11
De hecho planean realizar inversiones en la planta de producción de República
Dominica pero para ello emplearían en gran parte, recursos propios, por ello la cautela
de realizarlos de forma paulatina y buscando que estos recursos propios se generen
a partir de crear ahorro en la cadena de suministro.
También procesos como la gestión de la logística de entrada, planeamiento,

almacenamiento y logística de salida así como la logística inversa se está planteando
que sean coordinados a nivel de grupo para obtener eficiencias de escala.
Por ello la importancia de este trabajo de investigación, que tiene el propósito de

analizar, identificar, diseñar y plantear propuestas de mejora de la eficiencia de corto
plazo y empleando recursos que requieran bajos presupuestos.
12
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo del proyecto de investigación se hace referencia a las

dinámicas del sector de consumo masivo, específicamente al correspondiente a la
comercialización y producción del embotellado de bebidas gasificadas no alcohólicas,
lo que resulta en la importancia y necesidad de la consistencia de los procesos claves
y de soporte de la producción.
A partir de la investigación realizada se considera en la propuesta de mejora la

aplicación de herramientas Lean Manufacturing tales como 5S, SMED, Mantenimiento
Autónomo dentro de un Enfoque de Mejora Continua.
El objetivo general del proyecto es posicionar la eficiencia en el nivel aceptable para

el sector, considerando el contexto de la empresa en estudio en términos de recursos
y resultados.
1.1 Estado del Arte
Tal y como se muestra en la Tabla 1.2 se aprecia que a nivel global el consumo per
cápita está disminuyendo en favor del mayor consumo de agua embotellada y/o aguas
saludables.
El comentario fue hecho por Carmen Marhuenda, Consumer Insights Manager de

PepsiCo Western Europe/España, durante el 6° Marketing Summit realizado en Perú.
“Cuando empieza la preocupación por la salud no hay camino de vuelta y ello se ve
reflejado en el performance de las diferentes categorías de bebidas que existen y de
alguna manera las grandes marcas van a tener que moverse y transformarse para
acompañar al consumidor en ese cambio”.
Como va a impactar esto el proceso de producción, se puede inferir a partir del

siguiente comentario “Grandes firmas como Coca-Cola, Pepsi y Dr. Pepper se han
propuesto reducir la cantidad de calorías consumidas por personas en 20 % en un
periodo de 10 años. Para ello, han puesto en marcha una serie de innovaciones hacia
los ‘Soft Drinks’.
Por ello y para diversificar sus carteras con el objetivo de preservar sus negocios,
Coca-Cola comercializa marcas como Dasani, Glaucéau y Smartwater en Estados
13
Unidos, mientras que su rival PepsiCo vende Aquafina y LIFEWTR”. (Peru Retail,
2018).
Esta situación demanda de las empresas embotelladoras apliquen sus esfuerzos de

forma rápida en identificar cuáles son las orientaciones de los consumidores
identificando los nuevos patrones de consumo para depender menos de las bebidas
carbonatadas y orientarse en la búsqueda bebidas nutricionales y aguas que son
como se muestra en la Tabla 1.2, los productos que están creciendo en tasas anuales
de doble dígito mientras que las bebidas carbonatadas en el Perú tuvieron un
decrecimiento del 5%, acrecentado por los problemas de cortes de distribución por el
fenómeno del Niño presentado el año pasado, según estudios de la consultora Kantar
Worldpanel en declaraciones dadas por la Gerente General de Coca Cola, Evangelina
Suarez, (La Republica,2018).
Este es el contexto tanto para grandes empresas embotelladoras como para las
menores empresas.
Las grandes embotelladoras, producto de apalancamientos financieros, pueden

orientarse a la adquisición de empresas embotelladoras menores que han
desarrollado productos exitosos de los llamados funcionales, nutricionales, no
carbonatados y naturales, con el beneficio de la reducción del tiemplo de ciclo de
desarrollo e introducción del producto nuevo en la cartera de productos actual de la
empresa.
El caso de las empresas menores por las dificultades y riesgos que implica buscar
recursos financieros terceros deben generar dichos recursos a partir de mejorar la
eficiencia de sus procesos internos.
Deben de tener la capacidad de ser más flexibles para los cambios de formatos y
corridas de producción así como eficientes en eliminar desperdicios de recursos.
Siendo que el principal recurso es el tiempo, por ello dentro de las herramientas
consideradas para el presente trabajo de investigación se seleccionó las herramientas
lean dado que apuntan a identificar la propuesta de valor para el cliente, se identifica
el mapa de procesos relevante con relación al cliente, se identifica que actividades
proporcionan fluidez continua a los procesos, todo ello en un ambiente de mejora
continua y búsqueda de la excelencia. (Villaseñor 2016).
14
Es así que los autores (Lopes, Freitas & Sousa, 2015) en su artículos sobre aplicación
de herramientas lean en la industria de alimentos y bebidas enfatizan que además de
los resultados obtenidos, la aplicación de estas herramientas permiten una plataforma
para la mejora continua y el compromiso de los trabajadores en estos procesos.
Siendo estos factores, la mejora continua y el compromiso de los trabajadores, temas

críticos para la sostenibilidad de las propuestas.
En el artículo, los autores relevan que ciertos aspectos del sector de productos
alimenticios y bebidas pueden ser determinantes para la sostenibilidad de las
propuestas como son:
a) Las regulaciones del sector para asegurar la inocuidad de los productos.
b) Los volúmenes de productos que hacen que la fiabilidad de las cadenas de

suministro sean un tema crítico más aun considerando la variabilidad de
oportunidades de costos y opciones de acopio y de distribución.
c) La introducción de nuevos productos y tipos de formatos ante requerimientos de

cambios en las preferencias de los clientes y cadenas de distribución, así como
proporcionar productos con otros precios para atender las capacidades de los
clientes. Esta situación que es un hecho que se va a agudizar en el tiempo causa
mayor complejidad en la cadena de suministro.
Sin embargo sus resultados muestran que la metodología desarrollada fue la

adecuada y en esta lo que destaca es el respeto al proceso de ejecución en el cual
destaca el involucrar al personal de piso, finalmente responsable de la aplicación de
las actividades, para asegurar su compromiso.
También se destaca que previamente al proceso de ejecución de la propuesta se

desarrolló un contexto que favoreciera el mantenimiento de las mejoras, por tanto el
desarrollo comprendió los siguientes pasos:
a) Identificar los procesos que se requieren mejorar radicalmente con propuestas

innovadores.
b) Seleccionar cuales eran las técnicas que podrían proporcionar ese alcance.
c) Plantear los objetivos para los procesos a cambiar.
d) Entender la situación actual de los procesos.
e) Diseñar los procesos.
15
Los pasos e) y f) corresponde a la aplicación metodológica de las herramientas Lean,
para el artículo en mención, se planteó configurar un contexto de aseguramiento de la
mejora y se inició por la aplicación de las 5S y el posterior análisis para el desarrollo
del SMED.
En este punto se concuerda con los autores que para asegurar la fiabilidad y
sostenibilidad de la aplicación de las técnicas Lean es indispensable la participación
de los operadores en el entendimiento de las herramientas propuestas, de cuáles son
sus ventajas de cara al cliente y de que su correcta aplicación permite realizar el
trabajo de forma más eficiente y es una plataforma para la búsqueda de la excelencia.
Sin embargo como mencionan los autores (Losonci, Kása, Demeter, Heidrich, & Jenei,
2017) es conveniente reconocer cuales son los aspectos subculturales del personal
de piso en los procesos de implementación de la filosofía Kaizen y principios Lean,
para ello los autores plantean que es conveniente reconocer cuales son las
características dominantes en la organización y plantean dos dimensiones para
clasificar a las subculturas como son:
a) Control versus flexibilidad.
b) Enfoque interno versus enfoque externo.
La combinación de estas dimensiones proporciona cuatros tipos de cultura:
a) Focus interno y flexibilidad define la cultura del clan, donde predomina cohesión
interna con valores compartidos orientada a manejar situaciones internas tanto de
la organización como de los individuos a través de un sistema informal de trabajo
caracterizado por la flexibilidad y discreción.
b) Focus externo y flexibilidad definen la cultura de la adhesión, donde se emplea

enfoques adecuados para resolver problemas externos con flexibilidad y
discreción, esto indica la voluntad de tomar riesgos, desarrollar creatividad e
innovación. Es valorado la independencia y libertad.
c) Focus externo y control definen la cultura orientada hacia el Mercado, se está

orientado por el Mercado y en el grado de participación en el mismo, sea
manteniéndolo o expandiéndose. La competencia está basada en los límites de
control y estabilidad así como en la definición de objeticos competitivos pero
realizables.
16
d) Focus interno y control define una cultura jerárquica, donde las decisiones son
centralizadas, las estructuras formales proporcionan estabilidad y control, se busca
procesos estándares y rígidos a través de políticas, instrucciones y procedimientos.
Se reconoce como valor el aseguramiento y conformidad de las actividades.
Al margen de que puede haber pluralidad en la existencias de subculturas en el

personal de piso. Lo importante es reconocer cual es la cultura dominante.
De hecho cuando los autores buscaron aplicar empíricamente este análisis a Toyota,
concluyeron que en esta empresa se presentaban las cuatro culturas y lo importante
de su éxito era conseguir el balance adecuado de las mismas.
Otro alcance importante del artículo es que los estudios realizados al respecto han
enfatizado los análisis de las subculturas a partir de la evaluación del estrato gerencial,
lo que proponen los autores es que también se debe realizar una evaluación en el
plano del personal de piso.
Ya que estos son los actores determinantes para que las técnicas Lean se consoliden
en las actividades diarias.
Para efectos del estudio se consideraron técnicas Lean cercanas a los operadores de
piso como son Pull, 5S, SMED, Control Visual.
Se coincide con los autores que efectivamente existe un impacto de los aspectos
subculturales de la organización en la implementación de las técnicas Lean y lo
relevante del estudio es reconocer este impacto y entender como la característica de
cada aspecto subcultural puede influenciar cada técnica Lean, porque también estas
tienen demandas transversales y específicas sobre el personal del piso que tiene la
responsabilidad de desarrollarla.
Como mencionan los autores (Mihok, Kádárová, Demečko, & Ružinský, 2015) el
cambio de formatos es crítico para los procesos de manufactura, más aun en un
proceso que la flexibilidad es un factor sumamente importante de competitividad.
Por ello en su artículo destaca el uso de la herramienta SMED para desarrollar

competitividad en los procesos de producción.
Los autores manifiestan y se coincide con ellos que la no aplicación del SMED crea
las siguientes situaciones:
17
a) Largas corridas de producción con el consiguiente retraso en hacer llegar el
producto requerido al cliente.
b) Las largas corridas implican por su naturaleza mayores inventarios en materia

prima, productos en proceso y en producto terminado.
c) Costos adicionales porque se requiere de mayor espacio en las áreas de

producción, almacenamiento mayor requerimiento de personas para transporte,
almacenamiento y manipuleo. Asimismo también requiere mayor infraestructura
de equipos de transporte, infraestructura de almacenamiento y distribución.
Todo lo anterior da como resultado mayores costos de operaciones.
Un punto importante que señalan los autores en su artículos que dentro de los pasos
importantes en el proceso de implementación del SMED fue el de observación y
planificación del levantamiento de la situación actual para ten ruan correcta
apreciación de la situación actual, otros aspectos que resaltan los autores, es que una
vez planteada las actividades a ser realizadas externamente así como el
secuenciamiento de las actividades fue muy importante la estandarización y que
emplearon el control visual donde fuera posible para que fuera transparente para los
operadores durante el proceso de implementación.
Se coincide con los autores de la importancia de la planificación previa al proceso de

observación para realizar un certero entendimiento de la situación actual.
Así como el uso del control visual para facilitar no solo a los operadores la ejecución
sino a la auditoria interna del proceso la evaluación del método mejorado después de
la aplicación del SMED.
De igual forma el autor (Singh & Singh, 2014) menciona como parte fundamental del
proceso de Mejora Continua la implementación de SMED e infieren que la
metodología de 5S como una de sus bases para el aseguramiento de las actividades
de soporte previos a los 5 pasos de implementación del SMED.
El artículo de los autores está orientado a mejorar los resultados de manufactura a

partir del empleo de estrategias de Mejora Continua.
Como parte de este propósito una de las herramientas empleadas es el SMED, en

este sentido manifiestan que los resultados por la aplicación del SMED, son los
siguientes:
18
a) La factibilidad de producir en lotes menores.
b) Reducir el desperdicio producto del set up.
c) Disminuir el costo de mano de obra del set up.
d) Tener un sistema de producción más flexible.
e) Reducir el lead time de producción.
f) Vincular y mejorar la productividad y el uso de los activos.
g) Reducir el costo de mantenimiento.
Si bien tuvieron resultados exitosos empleando los cinco pasos de la aplicación de

SMED.
Lo destacable en el artículo es que los autores reconocen oportunidades de ajustes

en la propuesta de la aplicación de la mejora propuesta del SMED por cuanto se
tuvieron que plantear actividades adicionales basadas en la aplicación de 5S y
Mantenimiento Autónomo.
Se reconoce como una oportunidad el planteamiento de 5S como un actividad previa

a desarrollar el SMED para que el proceso de observación de la situación actual fuera
mucho más transparente y por tanto también las oportunidades de mejora para SMED.
En el artículo sobre las 5S Herramienta para la eliminación de desperdicio en los

procesos el autor (Durana, 2016) refiere que es una base muy importante porque esta
herramienta requiere del acompañamiento de los operadores del área de trabajo para
que los hallazgos se involucren todas las posibilidades de actividades del puesto de
trabajo así como se consigue la participación en el desarrollo de los procedimientos
estándar de trabajo, para que estos sean fáciles de aplicar, entendibles, caracterizado
por controles visuales, y tomen en cuenta los factores de seguridad y salud
ocupacional del puesto de trabajo.
Es fundamental la participación del operador del puesto de trabajo para aplicar

posteriormente que sistema de auto-auditoria se aplicaría para dar sustentabilidad al
sistema y lograr el compromiso de los trabajadores del puesto de trabajo en el
mantenimiento del mismo si se llega a comprender que la aplicación de la herramienta
en las actividades diarias genera eficiencia en las actividades y asegura el flujo de las
mismas.
19
Como en las herramientas anteriores de Lean mencionadas es importante reconocer
cuales son las características de la cultura en los puestos de trabajo para reconocer
como va a ser la forma de aproximar la herramienta con los trabajadores.
Nuevamente, el éxito de la implementación es que 5S facilita un flujo organizado y

eficiente del trabajo evitando reprocesos que son incomodos para los trabajadores y
no aportan al cliente.
En el artículo TPM, guía de implementación el autor (Tina & Agustiady, 2018) plantea
que una condición para que uno de los pilares del TPM, como es el Mantenimiento
Autónomo resultaría exitoso si se considera como un requisito previo la
implementación de 5S en el puesto de trabajo.
Y las razones que se arguyen se evidencian en el puesto de trabajo, si se aplica los

conceptos de 5S este es mucho más visible, en un área bien organizada y limpia, las
herramientas y partes son fáciles de ubicar así como distinguir rápidamente los
derrames, fugas, virutas productos del desgaste y rajaduras de los mecanismos.
De esta manera es mucho más sencillo para el operador que desarrolla el

Mantenimiento Autónomo conducir las actividades de limpieza, inspección y
lubricación.
Así como la actividad de inspección general, realizar limpieza, ajustes de calibración,

cambios menores y asistir en problemas menores.
De esta forma se realizan la identificación temprana de probables problemas que

requieran mantenimiento correctivo y se asegura la fluidez del proceso de operación,
realizándose las tareas de remediación de forma preventiva y liberando al personal de
Mantenimiento para tareas de remediación mayores, mediciones más complejas que
buscan detectar el deterioro de los equipos y como eliminarlo o mejorando el diseño
de los equipos, estas son actividades que requieren otras competencias y que el
personal de Operación no necesariamente cuenta con ella.
Con el Mantenimiento Autónomo, los equipos se encuentran en condiciones básicas

operativas, las condiciones de operación de los equipos son las que se deben realizar,
y si hay defectos de diseño del equipo estos pueden ser detectados.
20
Finalmente los autores (Coetzee, van der Merwe & van Dick, 2016) precisan en su
artículo Estrategias para Implementación de LEAN: ¿Cómo es que los Principios del
Modo Toyota se realizan?
Para entender los alcances de este artículo lo primero es precisar que Los Principios
del Modo Toyota es una publicación realizada por el antiguo presidente de Toyota,
Fujio Cho, en 2001, con el propósito de dar consistencia a los gerentes de la empresa,
acera de donde apunta la dirección de la empresa. Ya que la percepción que tenía por
parte de la gerencia es que se estaban teniendo varias interpretaciones desde que
fuera diseñado por Taiicho Ohno, el Toyota Production System (TPS) donde
enfatizaba que “Primero construimos personas, luego construimos carros”.
Los autores plantean que una razón fundamental para las fallas de implementación
de Lean es la falta de la aplicación de los principio relacionados con las personas, en
las estrategias de implementación.
Para ello, los autores realizan una comparación de los conceptos atrás de Mejora
Continua, Kaizen, Lean Manufacturing, TPS y Modo Toyota.
Como resultante de esto clarifican que Lean Manufacturing es una de varias

estrategias de Mejora continua, y Kaizen es una parte fundamental de Lean
Manufacturing, pero que no son sinónimas entre sí.
Por otro lado concluyen que TPS debe ser entendido como un sistema integral de
producción cuyas partes contribuyen a un todo, en su raíz está el soportar y motivar a
los trabajadores hacia la mejora continua de los procesos.
Y el Modo Toyota debe ser entendido como unos principios guías que definen la línea
de pensamientos y actuación que deben tener entren si los trabajadores en sus
actividades diarias. Basándose básicamente en dos principios Mejora Continua
(Kaizen) y Respeto por las Personas.
Según lo que plantean los autores la combinación de ambos principios se darán en la

práctica, cuando estas se planteen durante el proceso de solución de un problema, de
otra manera no se cumplirían ambos principios.
Se rescata del artículo la significancia de reconocer que el éxito de mantener una

actitud Kaizen está directamente relacionada con el respeto de la participación
efectiva de las personas en ser parte de la solución, y esto se inicia desde el proceso
del diagnóstico del problema.
21
1.2 Antecedentes de la Industria
El sector manufactura se configura en dos subsectores de Manufactura Primaria y No

Primaria.
En los registros de la Oficina General de Tecnología de la Información y Estadística

del Ministerio de la Producción se registran 74 categorías industriales de acuerdo a la
a Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de un total de 125 categorías.
Las actividades reconocidas como primarias corresponden a las actividades

industriales vinculadas a la agricultura, pesca y minería, la manufactura no primaria
asocia al resto de actividades industriales relacionadas con el la demanda interna y
empleo.
El PBI ha tenido un crecimiento marcado hasta el 2013, a partir del 2014 empezó a
declinar en todos los sectores productivos y el sector manufactura no ha sido ajeno a
este comportamiento, mostrando cifras de decrecimiento como se muestra en la Tabla
1.1.
Tabla 1.1: PBI por Sectores

Producto Producto Producto bruto Producto Producto Producto Producto Producto
bruto interno bruto interno interno por bruto interno bruto interno bruto interno bruto interno bruto interno Producto
por sectores por sectores sectores por sectores por sectores por sectores por sectores por sectores bruto interno
productivos productivos productivos productivos productivos productivos productivos productivos por sectores
Fecha (variaciones (variaciones (variaciones (variaciones (variaciones (variaciones (variaciones (variaciones productivos
porcentuales porcentuales porcentuales porcentuales porcentuales porcentuales porcentuales porcentuales (variaciones
reales) - reales) - reales) - Minería reales) - reales) - reales) - reales) - reales) - Otros porcentuales
Agropecuario Pesca e Manufactura Electricidad y Construcción Comercio Servicios reales) - PBI
Hidrocarburos Agua
2008 8,0 3,0 8,1 8,6 8,1 16,8 11,0 7,6 9,1
2009 1,3 -3,4 1,0 -6,7 1,1 6,8 -0,5 4,6 1,0
2010 4,3 -19,6 1,3 10,8 8,1 17,8 12,5 7,7 8,5
2011 4,1 52,9 0,6 8,6 7,6 3,6 8,9 7,3 6,5
2012 5,9 -32,2 2,8 1,5 5,8 15,8 7,2 7,4 6,0
2013 2,7 24,8 4,9 5,0 5,4 9,0 5,9 6,5 5,8
22
2014 1,6 -27,9 -0,9 -3,6 4,9 1,9 4,4 6,0 2,4
2015 3,5 15,9 9,5 -1,5 5,9 -5,8 3,9 5,0 3,3
2016 2,7 -10,1 16,3 -1,4 7,3 -3,1 1,8 4,3 4,0
2017 2,6 4,7 3,2 -0,3 1,1 2,2 1,0 3,4 2,5
Fuente: INEI, BCR
Como se aprecia en la tabla todos los sectores han sido afectados en el decrecimiento
con la particularidad de pesca que tuvo su punto más bajo en el 2016.
Por tanto el crecimiento mostrado puede prestarse a mal interpretación.
Como conclusión de esto, es que las industrias se ven en la necesidad de desarrollar

mejoras a partir de mejoras internas y no depender de la situación de volumen
únicamente, por lo menos se aprecia que a nivel de mercado interno esto no se va a
revertir en el corto plazo más aun por la situación de ruido político aun presente.
En la siguiente Figura 1.1 se trata de apreciar si el PBI del subsector de Manufactura

No Primaria registra alguna variación con relación al cuadro anterior, sin embargo las
tendencias son semejantes.
A partir del año 2011 se aprecia un descenso significativo en las tasas y con tendencia
a mantenerse en el rango de decrecimiento.
Figura 1.1: Variación Porcentual Manufactura no Primaria
23
Fuente: INEI
Se concluye también que cualquier mejora se debe basar en mejoras internas de

proceso dado que los volúmenes que podrían darse por una mejora de la
macroeconomía no están previstos en las proyecciones.
Otro parámetro empleado para medir en específico como se desenvuelve el rubro de

Bebidas Gaseosas, en el cuadro debajo se aprecia la marcada estacionalidad de este
subsector y por otro lado se aprecia como una oportunidad de mejora que aún hay
espacio en la capacidad instalada para aprovechar.
Figura 1.2: Variación del uso de la Capacidad Instalada en Perú
Fuente: INEI
24
De la figura anterior se puede apreciar que relativamente se está empleando en mayor
magnitud la capacidad instalada en periodo de baja estacionalidad.
De entrevistas anteriores en este Capítulo se ha expresado que a nivel global hay un

descenso del consumo de las bebidas carbonatas y esto lleva a que las empresas
embotelladoras se desplacen hacia la producción y comercialización de bebidas
funcionales como bebidas energizantes, nutricionales, naturales y agua.
Esto se aprecia en el aspecto global con la disminución del consumo per cápita.
En el Perú, a menor escala también, no es ajeno a los cambios de preferencias del

consumidor y esto también ha conllevado a que las empresas embotelladoras
desarrollen bebidas funcionales y en algunos casos se den adquisiciones de
productos que tienen esas características. Sin embargo en el Perú hay espacio para
desarrollar oportunidades porque el consumo per cápita se mantiene creciente,
situación inversa a la situación a nivel global.
Tabla 1.2: Consumo per Cápita global y Perú

Market Sizes | Historical
Data Per
Geography Category Unit 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Type Capita/Household
Off-trade
World Carbonates litres Per Capita 23.1 23.0 22.8 22.4 22.1 21.8
Volume
Off-trade
Peru Carbonates litres Per Capita 47.4 45.7 45.4 46.8 48.9 51.5
Volume
Fuente Passport 2018
Sin embargo en la Tabla 1,2 se aprecia que en el mercado peruano el consumo per
cápita de bebidas gaseosas crece a un promedio aproximado de 5%.
Y según las publicaciones investigadas, señaladas en la primera parte de este

capítulo, esto se está dando por la oportunidad que se presentan en las regiones al
interior del país, donde la empresa en estudio tiene planteadas sus canales de
comercialización y distribución.
25
1.3 Evolución de los Sistemas Productivos
El modelo de producción artesanal sería el primero a analizar y tendría las

características siguientes:
• El trabajador realizaba todas las etapas del proceso.
• El producto si bien tenia ciertas características trasversales no se planteaban
características de salida homogéneas y menos por tanto, especificaciones de
proceso y de productos, por ello podría ser esperado variaciones de calidad.
• Alta variedad de productos orientados a los requerimientos poco definidos del
cliente.
• Pocas piezas intercambiables para la producción del producto final.
Posteriormente a partir de 1913, Henry Ford planteó en su fábrica de automóviles la

línea de montaje, que requeriría los siguientes puntos para su desempeño:
• El trabajador se especializa en tareas específicas en la línea de montaje.
• Se definieron características de salida a los productos terminados.
• Poca variedad de productos terminados.
• Piezas intercambiables para la producción del producto final.
Estas iniciativas que sustentaban la producción masiva se consolidaron posterior a la

segunda guerra mundial, sólo que aumentó ante el requerimiento de mayor
variabilidad de productos, se automatizaron los procesos, para tomar oportunidad en
la producción a gran escala.
Es en este escenario que se hace presente Toyota Motor Corporation con vehículos
con poco éxito antes de la segunda guerra, por ellos se plantearon el objetivo de
alcanzar los resultados de las tres grandes productoras de EEUU.
Como resultante de esto se planteó el sistema TPS (Toyota Production System) a

mediados de los 60, enfatizándose la racionalización de los recursos. Para ello, se
identificó previamente cuáles eran los atributos de valor para el cliente y se
identificaron todas las actividades que no aportaban en ese sentido y se identificaron
como MUDA (Desperdicios), finalmente, es lo que caracteriza la filosofía LEAN
PRODUCTION (Producción Esbelta) es lo siguiente, manifestado por los autores
Villaseñor y Galindo (2008):
• La integración de los recursos que son materiales, máquinas y personas para
generar valor desempeñando Métodos estandarizados de producción y
mantenimiento.
26
• Los materiales no deben tener defectos y deben estar disponibles en el momento
requerido, las máquinas deben funcionar correctamente para mantener su
disponibilidad y evitar productos defectuosos, y las personas deben tener
capacitación adecuada, habilidades necesarias y buenos hábitos de trabajo.
Como se observa, los sistemas de producción han continuado evolucionando y si

pudiéramos resumir esta evolución, está centrada alrededor del cliente, lo que
conlleva al tema de competitividad y la racionalización de recursos, que lleva a
plantear el tema de eficiencia y como consecuencia mejora de la productividad.
1.4 Eficiencia y Competitividad
Estos conceptos normalmente vienen asociados, sin embargo hay que considerar que
la eficiencia no es un objetivo en sí misma, es un punto de partida para crear las
condiciones para tener competitividad.
Este último concepto está vinculado a proporcionar valor al cliente, por ello es que en
los últimos diseños de sistemas de producción hay un esfuerzo particular para que los
recursos que agregan valor, particularmente personas, identifiquen en su actividad
diaria cuales son aquellas actividades que agregan valor para el cliente.
La competitividad es no solo ser mejores que la competencia sino competir en la

apreciación del cliente para que esté dispuesto a considerar a los productos de la
empresa como una alternativa.
1.5 Modelos de Gestión Lean Management
A diferencia que la gestión tradicional que se enfocaba hacia las operaciones, con
máquinas y sistemas orientados a grandes volúmenes al producir por grandes lotes y
recursos organizacionales independientes por departamentos así como la
especialización de los recursos humanos.
Aun se menciona en la industria máximas de dicha gestión como: “Las máquinas no

paran”, al margen de lo que se produzca sea lo que requiera el cliente en número y
oportunidad.
27
Como se menciona en los instructivos del Instituto de Lean Management, se presentan
costes improductivos como:
 Defectos  Recorridos innecesarios

 Inventario innecesario  Esperas
 Sobreproducción  Movimientos innecesarios
 Sobre procesamiento  No emplear el talento humano
adecuadamente
Ante esto los valores de Lean Management son los siguientes:

 Valor: toda actividad o consumo de recursos debe aportar valor al cliente
 Flujo: en los procesos, el producto debe fluir de forma regular y constante
 Eliminación de desperdicios: procesos desarrollados sin desperdicios
 Pull:, el volumen del producto entregado debe ajustarse a la demanda
 Equilibrado: las actividades de un proceso deben mantener un ritmo
 Flexibilidad: recursos técnicos y humanos flexibles para desarrollarlos donde se
precisen
 Mejora Continua: en búsqueda continua de la excelencia
1.5.1 Herramientas básicas de Mejora Continua
1.5.1.1 Hojas de Registro
La Hoja de Registro es un formato pre impreso que permite relevar la data

necesaria a registrar de forma fácil y concisa.
Sus objetivos principales son:

• Facilitar la recolección de datos
• Organizar los datos de manera que puedan usarse con facilidad más
adelante.
Depende de la información que se requiera relevar es como debe ser diseñada

la Hoja de Registro en algunos casos se diseña de forma tal que se pueda
estratificar fácilmente la información. (Kume,H, 2002).
28
1.5.1.2 Diagrama de Pareto
Los problemas de Calidad se presentan como perdidas y es muy importante

precisar la distribución de la pérdida. La mayoría de las pérdidas se deberán a
pocos tipos de defectos, y, a su vez estos defectos pueden deberse a un
número muy pequeños de causas.
Si se identifican las causas de estos pocos defectos vitales, se podrá eliminar

casi todas las pérdidas, excluyendo en un principio los muchos defectos
triviales.
El uso del Diagrama de Pareto permite solucionar este tipo de problemas con
eficiencia.
También es llamado del Diagrama 80/20 porque cumple el postulado de que el

80% de los resultados se debe al 20% de los defectos. (Kume, H, 2002).
1.5.2 Herramientas de Lean Manufacturing
1.5.2.1 5S
SEIRI: Organizar, Clasificar, esta actividad parte de identificar cuáles son los
componentes requeridos en las actividades diarias y que deben estar
disponibles en la estación de trabajo.
SEITON: Ordenar eficientemente, una vez definido que es necesario establecer

de qué manera van a ser dispuestos para quesea fácilmente accesibles e
identificables.
SEISO: Limpieza e inspección, los miembros del área mantendrán está limpia
y ordenada según el estándar que corresponda, este debe ser conocidos por
los miembros. Crea un sentido de logro y pertenencia.
SEIKETSU: Estandarizar, definir procedimientos sencillos y de fácil

entendimiento que aseguren la continuidad del estándar, realizar auto
inspecciones.
29
SHITSUKE: Cumplimiento o Disciplina, continuar la búsqueda de mejoras en el
área de trabajo. (Durana, 2016).
1.5.2.2 SMED
El año 1993 Shingo define SMED (Single Minute Exchange Die) como un
concepto el cual plantea que cualquier cambio de matriz o inicio de equipo no
debe tomar más de 10 minutos, se entiende por cambio de herramientas, el
tiempo que transcurre desde la fabricación de la última pieza de la serie anterior
hasta la finalización de la primer pieza de la serie siguiente si esta requiere
ajustes de prueba de inicio.
Los tiempos excesivos de cambio incurren en:

• Incrementa el tiempo de espera para procesar la siguiente serie de
producción.
• Consume tiempo disponible por la espera.
Para evitar esto se incurre:

• Series más largas de producción, lo que prolonga el tiempo de entrega del
producto al cliente.
• Corridas largas con el consecuente uso de inventarios adicional de materias
primas, en proceso y producto terminado.
• Los inventarios adicionales mencionados incurren en requerimiento de
recursos, como espacio adicional, manipuleo y administración del mismo, lo
que repercute en costos adicionales.
El método SMED realiza los siguientes pasos para disminuir el tiempo

involucrado:
• El cambio a analizar es segmentado en elementos en forma secuencial.
• Se identifica que elementos pueden ser desarrollado externamente al
cambio, vale decir cuando el equipo está en operación normal.
• Analizar si los elementos remanentes pueden ser eliminados o reducidos en
su tiempo de duración.
30
Ejemplos de las acciones anteriores pueden ser preparar partes en adelanto,
tener equipos espejo para reemplazar, realizar ajustes y alineamientos antes
del cambio, preparar módulos de herramientas y partes para los cambios.
Los elementos restantes deben ser revisados nuevamente para reducir sus
tiempos.
Figura 1.3: Los elementos del SMED
Fuente: Mihok, J., Kádárová, J., Demečko, M., & Ružinský, M. (2015)
En resumen, SMED tiene 5 pasos:

1° Observar y documentar la secuencia del cambio actual.
2° Separar actividades internas y externas con relación al cambio, internas
son las que tienen que ser realizadas con el equipo detenido, externas
son las que pueden ser realizadas con el equipo en operación.
3° Analizar si las actividades internas pueden ser eliminadas o reducidas,
por ejemplo herramientas proveídas tardíamente, pernos difíciles de
extraer, desplazamientos al almacén y otros.
4° Observar y documentar el nuevo proceso de cambio.
5° Estandarizar el nuevo procedimiento de cambios y capacitar al personal
en el nuevo procedimiento.
Mihok, J., Kadarova, J., Ruzinsky, M. (2015).
1.5.2.3 Mantenimiento Autónomo
Las actividades de Mantenimiento Autónomo serán desarrolladas por los

operadores de los equipos siguiendo los siguientes pasos:
31
1° Limpiar e inspeccionar sistemas del equipo.
2° Eliminar fuentes de contaminación y mejorar el acceso a los sistemas de
los equipos.
3° Establecer procedimientos de limpieza y lubricación.
4° Entrenar a los operadores para que desarrollen actividades de inspección
de los equipos.
5° Realizar auto inspecciones.
6° Implementar sistemas de control visual.
7° Mantener actividades de mejora continua.
Durana P. (2016).
32
CAPÍTULO 2: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROCESO
ACTUAL
2.1 Descripción de la empresa
La empresa embotelladora, es una compañía que manufactura, distribuye y

comercializa bebidas gasificadas, agua procesada, energizantes, rehidratantes y
néctares.
En la Figura 2.1 se muestran los productos que elabora en sus diferentes

presentaciones de tamaño, empaque y sabor.
Figura 2.1: Muestra de productos
Fuente: Empresa en estudio
Es una empresa familiar fundada en 1988 y la empresa en estudio se individualizo

posteriormente.
Actualmente cuenta con dos plantas embotelladoras en el país y con 21 centros de

distribución.
Quienes están al frente de la organización ahora, son la segunda generación, siendo

el padre fundador quien dirige el directorio, una de sus hijas maneja las operaciones
en Perú, la otra en Brasil, uno de sus hijos las operaciones en República Dominicana
y el cuarto hijo ve los proyectos orientados a desarrollar el plan estratégico de la
organización.
El volumen de producción actual, en cada una de estas dos plantas en promedio

mensual, es de aproximadamente 20 millones de litros de bebida, teniendo en cuenta
la estacionalidad.
Actualmente cuenta con 21 Centros de Distribución, las cuales son abastecidas según
la región en que se encuentran. Las zonas geográficas de distribución de las dos
33
plantas abarcan desde Chimbote por norte, Tacna por el sur hasta Cuzco por el
sureste (ver Tabla 2.1).
El segmento de mercado está orientado básicamente al sector socioeconómico

considerado como Media y Baja, siendo su principal producto Agua Cielo sin gas el
que compite también sin mayor problema en el nivel socioeconómico considerado alto.
Tabla 2.1: Centros de distribución por planta
Fuente: Elaboración Propia
2.1.1 Situación actual
Los directivos de la organización son conscientes que entre los planes estratégicos
está el mejorar la eficiencia de sus operaciones en producción, por lo que la
presente propuesta está orientada a buscar las mejores prácticas que orienten a
incrementar la eficiencia de las plantas.
En la actualidad, con los análisis de las paradas registradas en el proceso de

producción de la planta de Arequipa, se ha encontrado que la eficiencia está 9%
por debajo del estándar aceptable en este rubro de negocio. Para efectos de limitar
el alcance del proyecto se plantearan las propuestas de mejora necesarias para
ubicar a la planta en el nivel aceptable dado que este se dará en el corto plazo y
un mínimo de recursos.
Figura 2.2: Nivel de Eficiencia
34
2.1.2 Estrategia Corporativa
La empresa inició sus operaciones en 1988 en la ciudad de Ayacucho, es una

empresa familiar que en la actualidad en su primer nivel jerárquico está conformado
por la segunda generación de los fundadores.
Los objetivos de este plan estratégico tienen definido lo siguiente:
MISIÓN “Satisfacer las necesidades de los consumidores a nivel mundial,

mediante la producción y oferta de productos innovadores, con
calidad internacional y de manera competitiva”
VISIÓN “Ser una organización global que trascienda en el tiempo, con

presencia dentro de los 5 continentes, centrada en el desarrollo
profesional y ético de sus colaboradores, siendo socialmente
responsable”
VALORES “Contamos con valores organizacionales, que guían el

comportamiento de nuestros colaboradores”
35
Figura 2.3: Valores de la empresa
Es importante resaltar que la Visión establece claramente como objetivo primordial

el alcanzar a largo plazo los planes estratégicos de la compañía. Es por ello, que
en la actualidad y luego de 30 años ininterrumpidos de actividad se ven en la
necesidad de replantearse las actividades que conduzcan a los planes de
expansión señalados en su Visión.
Esta Visión holística, basa su sinergia en el esfuerzo conjunto como organización,

lo que conlleva a que los procesos de mejora continua en que se encuentran en la
actualidad, tienen ese objetivo; sin perder de vista sus valores, que es justamente
los que los identifica como organización.
2.1.3 Estrategia Funcional del área
En el tercer nivel de jerarquía se encuentran las Jefaturas de las plantas,

compuesta por las siguientes áreas:
Sostenibilidad: que se encarga de asegurar el cumplimiento de las

estandarizaciones de los procesos para garantizar que los productos terminados
cumplan con los atributos previamente establecidos.
Planificación: a partir de los pronósticos de demanda que el área de Ventas y

Marketing presenta, prepara los requerimientos de materias primas, insumos y
materiales.
Producción: en base a los requerimientos de demanda, se programa la

producción.
Mantenimiento: que se encarga del mantenimiento programado de las líneas de

producción, el mantenimiento preventivo y reactivo.
36
Figura 2.4: Estructura organizacional
2.1.4 Recursos y Fortalezas
La empresa tiene tres recursos importantes que son pilares de su organización:

Fuerza de trabajo, Instalaciones y Conocimiento financiero y de mercado.
Figura 2.5: Recursos y Fortalezas
• Fuerzo de Trabajo: La capacitación está orientada básicamente al manejo de

los equipos de embotellado y en la preparación de los cambios de formato, no
hay una capacitación orientado al proceso de mejora continua con la aplicación
de los conceptos de mantenimiento autónomo.
37
• Instalaciones: La infraestructura de ambas plantas cuentan con las
instalaciones necesarias para este tipo de industria, pero no hay una proyección
de crecimiento adecuado.
• Conocimiento Financiero y de Mercado: El posicionamiento en el mercado y por

su infraestructura territorial lo hace atractivo para mercado financiero, se acaba
de firmar un importante aporte económico de la banca internacional para la
ampliación de su almacén en la ciudad de Arequipa.
Adicionalmente se cuenta con un Software de categoría mundial (SAP) para

toda la empresa, la misma que se encuentra en su proceso de implementación.
Se ha considerado también la siguiente herramienta para continuar analizando la

situación actual y plantear una estrategia que permita lograr el objetivo diseñado
en su Visión y Misión.
Tabla 2.2: Análisis FODA

Ideas para construir sobre las
Fortalezas
fortalezas
 Marca muy bien posicionada en un
sector de mercado con muchas  Desarrollar prácticas de manejo
expectativas de crecimiento. corporativo para un futuro
38
 30 años de presencia con crecimiento crecimiento bajo el concepto de
no solo a nivel nacional, sino también franquicia.
en otros mercados.
 Su franco crecimiento, tanto en el
mercado nacional como en el
internacional.
Ideas para minimizar o

Debilidades
corregir las debilidades
 El mundo globalizado exige cada vez
mayor competitividad, el manejo de sus
procesos está plagado de mucha
ineficiencia.  Implementar nuevas filosofías de
 El manejo muy de "tono familiar" trabajo orientadas a la mejora
empodera personas que no continua.
necesariamente cuenta con las
competencias para el desempeño
eficiente.
Ideas para investigar o

Oportunidades
aprovechar las oportunidades
 Continuar con desarrollo de llegar a los
rincones más alejados del territorio  Desarrollo de nuevos productos
nacional, que básicamente es su orientados a las necesidades del
mercado objetivo; seguir buscando consumidor, con servicios y
pequeños "charcos" como dijo en su oportunidades que le da este
momento Miguel Ángel Cornejo mercado.
refiriéndose a ellos.
Ideas para minimizar o

Amenazas sobreponerse es las
amenazas
 Ingreso al mercado de bebidas
alternativas.
 Continuar con su política de
 Desarrollo de nuevos y pequeños expansión, llegar oportunamente y
embotelladores, sobre todo en con precios competitivos.
provincia, que es justamente su
mercado cautivo.
© 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.
2.1.5 Prioridades Competitivas
Precisamente es aquí donde está el origen del problema, hay un trabajo muy poco
coordinado entre las áreas de ventas y producción, no hay una precisión en los
pronósticos de ventas en cada uno de los canales con que se cuenta.
Se ha identificado los siguientes elementos que serán materia de análisis:
• Tiempo: Ninguno de los tres tiempos que se toman en cuenta para lograr la
satisfacción del cliente se cumple, el tiempo de entrega de planta al almacén de
39
productos terminados no se cumple por la variación de los planes de
producción, por diferencias en los pronósticos y requerimientos de ventas, por
lo tanto tampoco hay una entrega a tiempo a los centros de distribución y como
consecuencia de ambos, el producto no llega en el momento oportuno al cliente.
• Flexibilidad: Estos inconvenientes originados por las discrepancias entre el

pronóstico y el real requerimiento, traen como consecuencia la ineficiencia de
planta ante las múltiples paradas por cambio de formato y de sabor en la sala
de jarabes
• Costo: Como consecuencia de lo anteriormente señalado, los costos de

producción son altos para este tipo de industria.
• Calidad: Más que calidad por especificaciones del producto, no hay, lo que si
hay es el grado de insatisfacción del cliente por la inoportuna atención a sus
requerimientos.
2.2 Descripción del proceso de manufactura
El presente trabajo se centra en las operaciones de la Planta de Arequipa, buscando

mejorar los niveles de producción ante este mercado altamente competitivo, tomando
en cuenta que los niveles de eficiencia de la planta están por debajo de los niveles del
mercado, tal como se muestra en la Figura 2.2.
Es importante resaltar que las oportunidades de mejora que se plantearán se pueden
aplicar a las otras plantas de la organización por contar con la misma estructura de
operaciones. El planteamiento se basa en:
a) Se realizó un análisis de la problemática existente en los procesos relevados y

excesos de recursos empleados, a fin de identificar la causa raíz de los mismos,
considerando aspectos organizacionales, de procesos o tecnológicos y proponer
procesos mejorados según las oportunidades de mejora identificadas.
b) Definir indicadores que controlen la gestión de los procesos orientados a lograr

eficiencia y eficacia (generación de valor).
40
El Mapa de los Procesos estratégicos de la compañía se muestran en la Figura 2.6,
donde los procesos principales son el alcance del proyecto, específicamente el de
producción y su relación con las otras áreas.
Figura 2.6: Mapa de Procesos
Tal como se muestra en el Mapa de Procesos de Producción (Figura 2.7), los procesos
principales son: Tratamiento de agua, Elaboración de Jarabes, Embotellado y
Almacén de productos terminado, así tenemos:
Figura 2.7: Mapa de Procesos de Producción
41
• Tratamiento de agua: Este proceso consiste en la extracción del agua a través de

bombas de la napa, las perforaciones se encuentran en las instalaciones de la
planta y su capacidad de extracción es de 28 m3 por minuto, y como veremos más
adelante, esta capacidad logra cubrir las necesidades de la planta en su momento
más crítico, que es el periodo de máxima demanda, en el verano.
Esta agua cruda es procesada en el tanque reactor de donde se distribuye para la

generación del agua tratada y agua blanda.
El agua tratada es la que se requiere para la elaboración de jarabes y para el

embotellado.
El agua blanda es para los calderos y las lavadoras, ya sean envases de vidrio o
de plástico.
El agua cruda, son para los servicios, regados de jardines y similares.
Figura 2.8: Tratamiento de agua
• Elaboración de Jarabes: Los metros cúbicos de agua tratada que ingresan a esta
área es para la elaboración de los jarabes, que en función a la producción, se
planifican la elaboración por cada sabor.
42
Los metros cúbicos necesarios son cubiertos sin mayor problema como se puede
apreciar en la siguiente Figura:
Figura 2.9: Preparación de Jarabe
• Generación de Vapor: Es el agua blanda que requieren los calderos para la

generación de vapor, necesario para la lavadora de envases de vidrio retornable
así como para la lavadora de vidrios no retornables y de plástico.
• Embotellado: El agua tratada (aproximadamente 16 m3/min) que ingresa a las

líneas de embotellado, así como los jarabes no tiene restricción de capacidad, son
la capacidad de producción de las líneas que generan la restricción de producción.
Figura 2.10: Embotellado
• Almacén de Producto Terminado y Distribución: Área donde se almacena la

producción y donde se toma la decisión de envió de los productos a los depósitos
extendidos en el país.
Las actividades de Picking, Packing, Distribución y Logística Inversa forma parte

del proceso de Distribución.
2.3 Costos de producción
El costo de Producción se ha elaborado tomando en consideración:
• La estructura de costos que se muestran son iguales para ambas plantas, sin
embargo los datos analizados corresponden a la Planta de Arequipa.
43
• El alcance del presente análisis contempla desde la Recepción de la Mercadería,
hasta el Despacho del Producto Terminado de Planta a los Centros de Distribución.
• La información corresponde al promedio mensual del periodo Noviembre 2016 a
Octubre 2017, actualizada.
• La planta trabaja tres turnos, seis días a la semana.
Los sueldos y salarios contemplan las leyes sociales y equipos de protección personal.
Abastecimiento: está compuesto por el siguiente personal y su estructura de costos

se muestra en la Tabla 2.3.
• Un Jefe de almacén de Materiales y Deshechos, incluye repuestos.

• Un Asistente.
• Dos operarios por turno, parte del segundo turno y tercero trabajan solos, el Jefe y
Asistente tienen horario administrativo.
Tabla 2.3: Estructura de costos de Abastecimiento (soles)

I.- Total Costo de Mano de Obra en Abastecimineto 25,500
II.- Materiales y Servicios 18,680
III.- Costos Indirectos 11,200
COSTOS TOTALES 55,380
VOLUMEN DE ACTIVIDADES
Litros de Bebidas Producción
Promedio mensual 19106341
COSTOS UNITARIOS
Mano de obra 0.0013
Materiales y Servicios 0.0010
Costos Indirectos 0.0006
COSTO UNITARIO TOTAL 0.0029
Fuente: Elaboración Propia – Detalle de costos en Anexo 1
Producción: está compuesto por el siguiente personal:
• Operadores de montacargas (12)

• Jefe de Planta
• Personal de Tratamiento de Agua (3)
• Jefe de Mantenimiento
• Personal de Elaboración de Jarabes
• Jefe de PCP
(9)
• Jefe de Sostenibilidad
• Personal de Tratamiento de Aguas
• Asistentes de Producción (3, 1 por
Residuales (3)
turno)
• Mecánicos (6)
44
• Asistentes de Mantenimiento (3, 1 por • Eléctricos / Electrónicos (6)
turno) • Sanitizado de equipos (15)
• Asistente de Producción • Operarios calificados (9)
• Asistentes de Sostenibilidad (3, 1 por • Operarios semicalificados (12)
turno) • Operarios no calificados (82)
• Secretaria de planta
• Asistentes administrativos (3:
Mantenimiento, PCP y Sostenibilidad)
Los materiales e insumos involucrados en el proceso de producción se muestran en

la siguiente tabla:
Tabla 2.4: Relación de insumos del proceso productivo

Botellas de vidrio retornable (vida útil: 6
Concentrado Soda caustica
vueltas)
Preservantes Jabón lubricante Botellas de vidrio no retornables
Azúcar Tinta codificadora Botellas plásticas no retornables
Detergente
Esencias Tapas corona
Sanitizado
Pulpa de fruta Tapas plástica
Agua tratada Etiquetas
Cajas plásticas retornables (vida útil:12
Agua blanda
vueltas)
CO 2 Manga plástica
Plataformas (vida útil: 8 vueltas)
Separadores (vida útil: 8 vueltas)
En la siguiente tabla se muestra la estructura de costos del área descrita:
Tabla 2.5: Estructura de costos de Producción (soles)
45
I.- Total Costo de Mano de Obra en Producción 709,407
II.- Materiales y Servicios 1,986,375
COSTOS TOTALES 2,895,762
COSTOS UNITARIOS
Mano de obra 0.0371
Almacén de PT y Distribución Primaria: está compuesto por el siguiente personal:
• Jefe de Almacén de Productos Terminados y Envases

• Un Asistente por turno
• Dos Operadores de montacargas por turno
• Dos Auxiliares por turno
Los Centros de Distribución Primario se encargan del transporte de productos del

Almacén de PT a su destino, así como también el proceso de Picking lo realiza su
personal destacado en las instalaciones del Almacén de PT, por lo que ambos
conceptos no son parte de la estructura de costos de esta área.
Tabla 2.6: Estructura de costos del Almacén de PT y Distribución (soles)

I.- Total Costo de Mano de Obra en Distribución 37,060
II.- Materiales y Servicios 23,790
COSTOS TOTALES 73,480
COSTOS UNITARIOS
Mano de obra 0.0019
46
En los Anexos se muestra el detalle de los costos de Personal administrativo de planta
(Anexo 4), Personal operativo de planta (Anexo 5) y materiales e insumos (Anexo 6).
Con esta información se ha determinado que el costo unitario es 0.1583 soles/litro de

bebida producida, tal como se muestra a continuación:
Tabla 2.7: Costo unitario por litro de bebida

Abatecimiento Producción Distribución Total
Mano de obra 0.0013 0.0371 0.0019
Materiales y Servicios 0.0010 0.1040 0.0012
Costos indirectos 0.0006 0.0105 0.0007
soles / litro 0.0029 0.1516 0.0038 0.1583
La tendencia es seguir bajando, por una condición de mercado, se incrementa

paulatinamente el consumo de agua (se considera su volumen, como litros de bebida
producida) y ella no lleva azúcar ni concentrados.
2.4 Situación actual: Identificación de los problemas
Tal como se aprecia en la Figura 2.2, el principal problema es la eficiencia actual de

las líneas de embotellado en el área de Producción, alcance del presente trabajo.
La eficiencia está directamente relacionada a las paradas de los equipos y/o las líneas
de producción, por lo que se señala los diferentes tipos de paradas y como éstas se
encuentran agrupados de acuerdo a una responsabilidad administrativa y aplicación
funcional.
 Paradas atribuibles a Planificación:
• Tiempo de Preparación de Equipos, está referido al tiempo actualmente

requerido para la actividad del inicio de la semana así como la oportunidad del
mismo, actualmente el inicio de la semana se da el día Lunes a las 07:00 hr.
Por lo que el tiempo que no aporta valor es por:
o Calentar la lavadora de envases de vidrio, previamente se genera vapor a
través del caldero.
o Asignación del personal según programas de producción.
47
o Charla de análisis de resultado y seguridad.
o Carga de línea.
o Envío de los jarabes a las líneas según programas de producción.
o En algunas ocasiones saneamiento de equipos.
Dependiendo del programa de Producción, estas “paradas de planta” podrían

ser entre dos a cuatro horas y solo se dan los Lunes, al día siguiente de un
feriado o cuando la línea no fue programada los turnos anteriores.
• Falta de Material, está referido a que en pleno proceso de producción faltan

paletas o separadores plásticos, actualmente este componente del producto
terminado paletizado no está considerado en el MRP, por descoordinaciones
entre Planificación y el Almacén de Productos Terminados, quien tiene la
responsabilidad de enviar y recoger este tipo de elementos cuando efectuó la
distribución.
• Tiempo de Cambio de Formato, la frecuencia de estas paradas requieren

mayor análisis ya que no es responsabilidad de Producción proyectar la
demanda, estas paradas según el análisis obedece a una proyección deficiente
en la determinación de las cantidades por formato, ya que solo se pronostica la
venta regular, mas no lo que se da por ocasiones, mayoristas y canales
especiales. Adicionalmente, producto de la falta de procedimiento de este
cambio se incurre en el tiempo excesivo requerido por estos cambios por no
tener una correcta distribución de las tareas al realizarlo y la falta de preparación
de mismo (ver Tablas 3.3, 3.4 y 3.5). Estas necesidades muchas veces obligan
a efectuar cambios en los programas de producción con las consecuentes
ineficiencias para la planta.
• Falta de Materia Prima e Insumos, estas paradas están referidas a la falta de

materia prima referente a la preparación de la bebida, como por ejemplo falta
de jarabe terminado, gas carbónico, agua ozonizada, tapas, etiquetas, etc.
• Refrigerio, parada de línea por el tiempo perdido antes o después del horario
regular de refrigerio, que es de 30 minutos por turno.
 Paradas atribuibles a Calibración de Proceso:
48
Estas paradas se originan en la línea de embotellado, las cuales se pueden generar
en la llenadora, capsuladora, pantalla de inspección o el proporcionador, tal como
se muestra en la siguiente Figura 2.11.
Estas paradas están directamente relacionadas al proceso productivo y por ende

incide en la calidad del producto, generando productos defectuosos. Estas paradas
son atribuibles al personal de planta, porque los equipos que están relacionados a
las paradas son de responsabilidad del operador de los equipos, siempre que este
sea solo por tema de manipulación y/o graduación. Así mismo el tiempo que se
emplea en la calibración también resulta en exceso por cuanto no existe una
preparación previa para estas calibraciones a pesar de ser un proceso inherente al
proceso de producción, esta falta de preparación afecta la eficiencia.
Antes definiremos a que se refiere un producto defectuoso en este proceso:
• Por Grado Brix: Respecto al estándar de la densidad del azúcar en la bebida

terminada.
• Por Carbonatación: Respecto al estándar del contenido del CO 2 en la bebida

terminada.
• Por el Torque: Respecto a la “fuerza” de sellado de las tapas plásticas en el

envase plástico.
• Nivel de llenado: Respecto al estándar de contenido en cada uno de los

envases dependiendo de su capacidad por presentación.
• Por cuerpo extraño: Por presencia de elementos extraños dentro del

contenido.
Figura 2.11: Equipos donde se generan paradas atribuibles a Calibración de

Proceso
49
Estos productos defectuosos pueden ser originados por los siguientes eventos en
los equipos de una línea de embotellado:
• Los dos primeros puntos (Brix y Carbonatación) señalados se originan por algún
factor mecánico, eléctrico o electrónico del equipo denominado
“proporcionador”.
• El torque por alguna deficiencia en la capsuladora.
• El nivel de llenado es por algún problema en la llenadora, básicamente por
deficiencias de las válvulas de llenado.
• Por cuerpo extraño, es porque el sistema de lavado y/o inspección no está
siendo eficiente.
 Paradas atribuibles a Mantenimiento:
Esta parada está referida a todas las paradas de los equipos de línea o equipos
auxiliares, siempre que incida con la parada de la llenadora, los mismos que
generan un mantenimiento correctivo.
 Paradas atribuibles a Otros:
50
Son paradas de línea producto de factores externos, como por ejemplo, corte de
fluido eléctrico, charla de 5 minutos una vez por semana y por turno, eventos cortos
como aniversario de la compañía, de la ciudad, entre otros.
Se ha tomado como referencia para el presente estudio, las paradas registradas de

acuerdo a las atribuciones antes señaladas, en el periodo estacional de los años 2016
y 2017. Para la estacionalidad se ha considerado de acuerdo a los volúmenes de
venta, los meses de Noviembre a Abril para la temporada alta, de Mayo a Octubre
para la temporada baja. Estos resultados resumidos se presentan en la siguiente
figura:
Figura 2.12: Pareto por tipos de paradas de producción (Nov-16 a Oct-17)
Fuente: Elaboración Propia – Detalle de tiempos en Anexo 7
Las paradas de planta por Mantenimiento y de Otros, son las que menos contribuye
con la ineficiencia de la planta, por lo que en realidad es el reflejo de un sistema
basado en un buen trabajo de Mantenimiento Preventivo y Predictivo que minimiza la
posibilidad de averías, se cuenta con el apoyo del Software SAP y con un grupo de
técnicos capacitados y comprometidos.
Igualmente, se aprecia que el 44.9% del tiempo de paradas son atribuibles a

Planificación, por lo que aplicando la metodología de relaciones lógicas de “efecto-
causa-efecto” estas horas serán analizadas en el presente trabajo para elevar la
productividad de la planta. Este porcentaje, a su vez se descompone por las siguientes
situaciones:
51
Tabla 2.8: Descomposición de paradas atribuibles a Planificación (Nov-16 a
Oct-17)
Tiempo
Paradas por: % % Acum.
(min)
Cambios de Formato 74265 42% 42%
Preparación de Equipos 40669 23% 65%
Falta de Materiales 30059 17% 82%
Falta de Materia de Prima e
17682 10% 92%
Insumos
Refrigerios 14145 8% 100%
Total 176820 100%
El segundo en importancia son las paradas atribuibles a Calibración de Proceso, que

representan el 34.4%, que se descompone en las siguientes situaciones:
Tabla 2.9: Descomposición de paradas atribuibles a Calibración de Proceso

(Nov-16 a Oct-17)
Tiempo
Paradas por: % % Acum.
(min)
Nivel de llenado 51486 38% 38%
Carbonatación 42002 31% 69%
Grado Brix 16258 12% 81%
Torque 13550 10% 91%
Cuerpo extraño 12193 9% 100%
Total 135489 100%
De acuerdo al Diagrama de Pareto (Figura 2.12), las áreas de Planificación y de

Calibración de Proceso son donde se han originado la mayor cantidad de tiempo
(horas) de paradas, pero en la planta existen elementos que están contribuyendo a
que se generen estas horas, por lo que los siguientes gráficos no van a ayudar a tomar
mejores decisiones respecto al planteamiento de la solución. En la Figura 2.13 se
detallan las líneas que están siendo más afectados por las paradas atribuibles a
Planificación.
Figura 2.13: Paradas atribuibles a Planificación por Líneas de producción

(Nov-16 a Oct-17)
52
Las líneas 2, 4 y 3 correspondientes a embotellado en envases de vidrio/plástico no

retornable representan el 71.5% de las horas paradas atribuibles a Planificación.
En el caso de paradas atribuibles a Calibración de Proceso, el detalle por líneas más

afectadas es:
Figura 2.14: Paradas atribuibles a Calibración de Proceso por Líneas de

producción (Nov-16 a Oct-17)
Nuevamente las líneas 3, 2 y 4 son las más afectadas y representan el 74.8% de las
horas paradas por Calibración de Proceso.
En consecuencia, en ambos casos se observa las mismas líneas las que están siendo
más afectadas por estos dos tipos de paradas.
53
En base a este análisis se ha determinado la Valoración Económica porcentualmente
con respecto al promedio mensual de facturación tomando en cuenta que el precio
unitario por litro es S/0.98 y el promedio mensual de ventas es 19.106 millones de
litros.
Tabla 2.10: Valoración Económica (Nov-16 a Oct-17)

Planificacion Calibración Margen por Monto
Líneas Total (min) lt/min
(min) (min) litro (soles/mes)
2 47973 31412 79385 250 0.298 492,849
3 37756 40061 77817 220 0.298 425,140
4 40777 29852 70629 240 0.298 420,949
Total Paradas Líneas 2, 3 y 4 (soles/mes) 1,338,938
Total facturación promedio mensual (19106341 lt/mes x 0.98 soles/lt) 18,724,215
Valor procentual de Paradas / Facturación 7.15%
El margen de contribución de bebida es 0.298 soles/litro, por lo que sólo en la planta

de Arequipa en las líneas seleccionadas 2, 3 y 4, en el periodo analizado, la
valorización del tiempo improductivo representa un costo de oportunidad del 7.15%
de la facturación.
2.5 Diagnóstico: Causas que originan los problemas
De las Figuras 2.13 y 2.14 se desprende que las líneas 2, 3 y 4 representan más del
70% de las paradas de planta.
Por lo que el análisis se centrara en determinar las causas que están originando estas
paradas en las citadas líneas, y que estén directamente relacionadas a la planificación
de la producción y a la Calibración de Proceso.
Tal como ya lo hemos señalado, el problema de la planta es la baja productividad por

lo que procederemos a identificar y analizar las causas y sub causas que están dando
origen a esta baja efectividad.
En la Figura 2.12 se puede visualizar que el 79.4% de las paradas de planta se dan
por las paradas atribuibles a la Planificación y a la Calibración de Proceso.
Pero qué aspectos considera estas responsabilidades.
 Planificación
54
El proceso manufacturero en esta empresa, la planificación se inicia con la
recepción del requerimiento de producto terminado de cada uno de los Centros de
Distribución (CD) este es contrastado con los inventarios tanto en los CD como en
planta para proceder a elaborar los programas de producción en cada una de las
líneas de embotellado, de acuerdo a cada uno de los formatos a producir.
Esta actividad involucra el análisis de especialización de las líneas, la

disponibilidad de materia prima e insumos, de productos en procesos, como la
disponibilidad de agua ozonizada y jarabe terminado, envases, tapas, etiquetas,
paletas, separadores, etc.
Esta actividad involucra también, los cambios de formatos en cada una de las
líneas de producción.
 Calibración de Proceso
Esta referido a los reportes de paradas de las líneas en las que se señala las
causas y los tiempos, estas causas están codificadas en función a la
responsabilidad, pueden ser directos de línea, los atribuibles a mantenimiento,
calidad y falta de materiales e insumos.
En el diagrama de árbol (Figura 2.15) se muestra que los principales problemas

atribuibles a Planificación (44.9%) y Calibración del Proceso (34.4%) son: Tiempo de
Cambios de Formato, Tiempo de Preparación de equipos, Falta de materiales, Nivel
de llenado, Carbonatación y Grado Brix.
Figura 2.15: Diagrama de árbol
55
Con el diagrama de los cinco porqués se muestran las causas de las principales
paradas de planta de las líneas 2, 3 y 4 atribuibles a Planificación y Calibración del
proceso, que están produciendo la eficiencia actual, así tenemos:
Figura 2.16: Diagrama de los cinco porqués
El tiempo involucrado en Cambios de Formato son muy frecuentes, esto porque el

Área de Ventas recibe pedidos no programados de clientes no identificados en su
56
Estimado de Ventas. Si bien, este punto no es parte de nuestro análisis, es un hecho
que se presentan cambios frecuentes y tiempos productos de este cambio. Esto se
debe a que no se cuenta con procedimientos para este proceso, y tampoco se han
precisado responsabilidades. Para este aspecto se aplicará SMED en la propuesta de
mejora en la búsqueda de reducir el tiempo del cambio de formato.
La preparación de equipos actualmente se establece en el primer turno del primer día

de la semana (lunes, primer turno), sin embargo se requieren varios procesos de
arranque, y durante este tiempo no se inicia la producción. Para este aspecto se
presentarán procedimientos para el inicio de operaciones.
Con respecto a la calibración y ajustes del proceso, los principales problemas son el
nivel de llenado y la carbonatación se originan por algún factor mecánico, eléctrico o
electrónico del proporcionador. Para este aspecto se aplicará mantenimiento
autónomo.
Diagnóstico
La baja eficiencia en la planta que actualmente representa el 33% es producto del

tiempo involucrado en las paradas de las líneas de embotellado debido a:
 El tiempo en los Cambios de Formato (sabor y tamaño de envase) representa el

6.22% tanto por frecuencia de los cambios como en la duración del cambio en sí
mismo, el alcance del presente trabajo se va a centrar en reducir la duración del
cambio.
 La preparación de los equipos representa el 3.41% del total de la ineficiencia, se

presentan tanto al inicio de la semana de operaciones como en ocasiones de
paradas programadas al reinicio de la operación de la línea. Se identificó que se
puede mejorar tanto la duración de la preparación de equipos así como la
programación de la preparación de equipos fuera del horario de operación de las
líneas, adelantando el inicio.
 Las paradas por falta de materiales, 2.52% de la ineficiencia, están
particularizadas en la falta de disposición de Problemas por falta de materiales.
 Excesivos tiempos en la Calibración de procesos, principalmente en el Nivel de

llenado, Carbonatación (estándar de contenido de CO 2 ) y el Grado Brix (estándar
de densidad de azúcar en la bebida), estos tiempos representan 9.20%.En este
caso tanto la frecuencia como la duración del tiempos mismo pueden mejorarse al
57
preparar al personal de operaciones para que asuma estas tareas, contribuyendo
en la prevención y duración de estas paradas por calibración que son parte del
procesos pero se puede disminuir su impacto.
 También se identificó otras razones que contribuyen a la ineficiencia de la planta

como son mantenimiento programado, correctivo, refrigerios, calibración por torque
y cuerpo extraño además de eventos externos que representan el 11.64%, pero no
serán materia de este proyecto de mejora.
 La eficiencia de la planta en el periodo analizado, entre Noviembre 2016 a Octubre

2017 ha sido 67%, calificada como regular, de baja competitividad, siendo el 75%
una productividad aceptable, de competitividad ligeramente baja.
58
CAPÍTULO 3: Evaluación de las alternativas de solución
La orientación del presente trabajo va hacia la mejora de las eficiencias en los

procesos productivos, se han resaltado en el capítulo anterior, los aspectos
organizacionales, de procesos o tecnológicos que hacen ineficiente el proceso de
producción.
En base a esta información vamos a desarrollar una propuesta de mejora empleando

la metodología de las herramientas Lean, y para tener claro el alcance del presente
trabajo, se muestra en la siguiente Figura (SIPOC), la relación entre ellas y el área de
estudio, Proceso, específicamente, el de embotellado:
Figura 3.1: SIPOC Proceso de Producción
Es en el área de embotellado donde se dan las principales causas que hacen

ineficiente nuestro proceso y para ser más exactos, en las líneas dos, tres y cuatro,
tal como ya se ha detallado en el capítulo 2.
3.1 Planteamiento de mejora
En la Figura 2.12 se puede apreciar que las paradas atribuibles a Planificación y

Calibración representan el 79.3% del total de horas paradas registradas en la planta
entre los meses de Noviembre del 2016 y Octubre del 2017, de ello, el cambio de
formato, preparación de equipo y falta de materiales representan el 82% (ver Tabla
2.8) del total de paradas atribuibles a Planificación. Las paradas originadas para dar
59
solución a los problemas que dan origen al Nivel de llenado, Carbonatación y Grado
Brix, representan el 81% de las paradas atribuibles a Calibración (ver Tabla 2.9).
La siguiente figura resume lo analizado y las propuestas de solución que se

desarrollarán en detalle:
Figura 3.2: Resumen del problema, causas, objetivos y propuestas
Fuente: Elaboración propia
3.2 Propuestas de Herramientas Lean
Tal como se puede apreciar en la figura anterior, las herramientas Lean que se
empleará son el SMED, 5S, Mejora Continua y Mantenimiento Autónomo, así mismo
se utilizará dos fundamentos de Gestión de Recursos, Mano de Obra, mediante el
sistema de rotación del personal (la planta trabaja las 24 horas del día, de lunes a
sábado) y el de Metodología en la planificación de recursos.
Para la determinación del Tiempo recuperado expresado en minutos al mes, el

Volumen de producción recuperado expresado en litros de bebida por minuto y la
Eficiencia adicional expresada en porcentaje se toma como base los datos de
producción de la siguiente tabla:
60
Tabla 3.1: Volumen de producción mensual
Prod. Prom. x Tiempo
N° de Prod. Prom. 3 Producción Prod. Prom.
líneas 2, 3 y 4 disponible días/mes
líneas líneas (lt/mes) total (%) Total (lt/mes)
(lt/min al 67%) (min/día)
Temporda baja 160 960 3 26 11,980,800 0.82 14,610,732
Temporada alta 160 1440 3 28 19,353,600 0.82 23,601,951
TOTAL 31,334,400 38,212,683
Promedio 15,667,200 19,106,341
Al 100% 23,383,881 28,516,928
3.2.1 Cambio de Formato
3.2.1.1 SMED – Cambio de Formato
De la Figura 3.2, el tiempo perdido en los cambios de formatos que básicamente

se dan por el cambio de sabor y/o tamaño representa el 42% del 44.9% que se
le atribuye a la planificación de la producción, pero estos cambios muchas
veces no obedecen al cambio natural que son producto de la necesidad de
mantener el mix de productos en los almacenes de producto terminado, sino
que son originados por los imprevistos en ventas. Estos imprevistos se lograron
identificar y son las eventuales ventas originadas por la aparición de clientes
que compran por razones particulares; como por ejemplo, eventos patronales
en las zonas donde no hay distribución oficial, por lo general son comunidades
andinas, estas eventualidades no forman parte del pronóstico de ventas, para
diferenciar estas estadísticas de cambios originados por estos imprevistos, se
elaboró un registro manual para identificar los motivos de estos cambios.
Este registro es un reporte muy simple (ver Anexo 12) donde se detalla la razón
por la que se efectuó un cambio, específicamente en las líneas dos, tres y cuatro
que son justamente las líneas motivo del presente análisis.
En la Tabla 3.2 se muestra el resultado de este registro que se elaboró

manualmente entre los meses de Agosto y Octubre del 2017, ya que el sistema
(SAP) no disgrega hasta este nivel. El objetivo es determinarla la relación
porcentual que hay entre los cambios de formato originados por Ventas y los
61
cambios originados por Producción de acuerdo a la Planificación regular de la
producción (Plan de Producción).
Tabla 3.2: Cantidad de Cambios de Formatos (Ago-17 a Oct-17)

Agosto Setiembre Octubre Total
TOTAL
P V P V P V P V
Total 52 28 49 24 54 24 155 76 231
Promedio mensual 52 25 77
Porcentaje 67.1% 32.9% 100%
Leyenda: P = Por Planificación
V = Por Ventas
Fuente: Elaboración propia – Detalle Anexo 12
El empleado en el proceso de Cambio de Formato durante el período en análisis

es de 74265 min/año (ver Anexo 8) es para mantener la mezcla de productos
terminados en los almacenes con el objetivo de garantizar el pronóstico de
ventas y la política de inventarios:
o Productos de Alta Rotación: 6 días

o Productos de Mediana Rotación: 15 días
o Productos de Baja Rotación: 30 días
Los factores que se consideran para la planificación de la producción es:
a) Los lotes de Producción están en función a los días de stock necesario en

los almacenes de comercialización, sin perder de vista que cuando estos
son programados, no dejen sin capacidad de producción a los productos de
baja demanda.
b) Los productos de baja rotación tiene un sistema de Producción que amarra

los lotes mínimos de Producción con la demanda, que por lo general es el
equivalente a 30 días de venta, de tal manera que los días en que no se
embotellen estos productos, los lotes de los productos de mayor rotación se
programan con el criterio de economía de escala.
Las actividades necesarias para efectuar el proceso de cambio de sabor y

tamaño, es decir, “cambio de formato” son 23 y se detallan en la Tabla 3.3. Este
62
proceso se denomina el de “los tres pasos” (desmontaje de equipos,
saneamiento 1 y montaje) toma actualmente en promedio 82 minutos.
El proceso integral que consiste en crear un circuito cerrado de recirculación

con concentración mayor de sustancia detersiva para todos los equipos y
conexiones, desde la sala de jarabes, tanque de agua tratada, proporcionador
y llenadora, tanto para el enjugue y enjuague final (actividad 8 y 10) el tiempo
en este caso también es mayor, 15 y 20 minutos respectivamente, el tiempo de
reposo es de 60 minutos, los tiempos de desmontaje y montaje de los equipos
y componentes también es mayor, porque se trata de los equipos de tres áreas,
Sala de Jarabes, Tanque de Agua Tratada y los equipos, Proporcionador y
Llenadora, esta actividad se realiza los fines de semana, cuando la línea está
programada y toma aproximadamente 8 horas, este tipo de saneamiento de los
equipos no forma parte del análisis ya que por condiciones de calidad estas
actividades se deben realizar cada fin de semana.
Tabla 3.3: Actividades del proceso: Cambio de sabor y tamaño

Dia 1 Dia 2 Dia 3
N° Actividades
3er Turno 1er Turno 2do Turno
1 Desmontado de partes de la llenadora del formato anterior 250 280 320
2 Llevar los acomodos del embotellado antrerior al almecén 90 120 120
3 T raer del almacén los acomodos del siguiente formato 160 180 160
4 Limpieza de estructura de los equipos de la llenadora 60 60 60
5 Colocar los accesorios en la zona de llenado 90 90 120
6 Desmontar las válvulas de llenado 150 180 150
7 Armar las válvulas de llenado del nuevo formato 260 300 280
8 Recircular la sustancia detersiva por los equipos de la llenadora (enjuague) 240 240 240
9 Reposo de sustancia detersiva en los equipos 1500 1500 1500
10 Recircular la sustancia detersiva por los equipos de la llenadora (enjuague final) 300 300 300
11 Pruebas de control de seneamiento 60 60 60
12 Ajuste de los transportadores en zona de llenadora 180 240 280
13 Ajuste de componentes en cada uno de los equipos que compenen la llenadora 360 420 450
14 Probar con envases vacíos los T ransportadores 90 90 120
15 Pruebas de torque en la capsuladora 90 90 90
16 Pruebas del codificador 90 90 90
17 Controlar el frío en el homogenizador (T emperatura de trabajo de 6-8°C) 60 60 60
18 Revisar el ingreso de las acometidas de agua tratada, jarabe terminado y CO2 60 60 60
19 Revisar que el ingreso de los componentes auxiliares funcionan (aire, vapor) 60 60 60
20 Preparación de la bebida a embotellar 90 90 90
21 Llevar las muestras de las bebidas preparadas a Sostenibilidad 150 150 160
22 Espera de resultados de las pruebas de Sostenibilidad de la bebida preparada 180 180 240
23 Inicio de embotellado 120 120 130
Tiempo Total en Segundos 4690 4960 5140
Tiempo Total en Minutos 78.17 82.67 85.67
Promedio en Minutos 82.17
Tiempo estandarizado
1 Saneamiento, es la actividad que consiste en lavar los equipos con ciertas condiciones de concentración de
soluciones detersivas y tiempos, tanto de reposo como de agitación, (estos factores van a depender del tipo de
saneamiento) esta actividad permite garantizar la limpieza absoluta de los equipos y eliminación de todo rasgo del
embotellado anterior (elimina olores y sabores), en el que se involucra a un equipo especializado de personal que
se encarga exclusivamente de esta labor, el mismo que ejecutara esta actividad con toda la responsabilidad que
ella trae consigo.
63
La actividad de desmontaje que se señala como actividad 1 en la Tabla 3.3 es
la actividad que involucra el retiro de los componentes y partes del formato que
hay que cambiar, estos componentes son las estrellas guías del rinser,
llenadora y capsuladora, gusano sin fin que guía el ingreso de los envases a la
llenadora y tramos de transportador; las partes son las válvulas de llenado.
El montaje es el armado de las partes y componentes señalados en el

desmontaje pero del nuevo tipo de envase a embotellar.
El cambio de formato denominado de los tres pasos (desmontaje de equipos,

saneamiento y montaje) toma actualmente 82 minutos en promedio siendo la
llenadora el cuello de botella, tal como se puede desprender a continuación:
Figura 3.3: Tiempos de las Actividades de Cambios de Formato
En la secuencia actual intervienen aproximadamente el 80% del personal

asignado a la línea, los otros se dedican a efectuar labores de limpieza de la
línea, tomaremos como referencia la línea dos, en la que normalmente se le
programa con 18 personas, por lo tanto son 15 las personas que intervienen
para efectuar la labor de cambio de sabor y/o tamaño, siendo la secuencia la
siguiente:
64
 En el sistema de transportadores, tanto aguas arriba como aguas abajo, se
efectúa con 4 trabajadores, el tema es secuencial, luego de efectuado las
adaptaciones en el sistema de transportación aguas arriba, se procede con
el de aguas abajo, haciendo un acumulado de 60 minutos aproximadamente.
 La secuencia es la misma entre la etiquetadora y empacadora donde
trabajan 5 personas, haciendo un acumulado de 60 minutos
aproximadamente.
 En la llenadora trabajan 6 personas para efectuar el desmontaje,
saneamiento y montaje, el desmontaje les toma aproximadamente 20
minutos, el enjuague, saneamiento y enjuague final, es 35 minutos y el
montaje y puesta a punto, aproximadamente 27 minutos.
El SMED se va a aplicar para reducir el exceso de tiempo que se utiliza en el

Setup, como se puede apreciar en la Tabla 3.3 se han identificado todas las
actividades que desarrolla los operadores de la línea con tres tomas de tiempos
en diferentes días y turnos, con esta información se va a proceder a desarrollar
las siguientes fases del SMED:
Fase 1: Separación de actividades internas y externas.
Fase 2: Conversión de actividades internas en externas
Fase 3: Mantener y realizar mejoras continuas
Fase 1: Separación de actividades internas y externas del cambio de sabor

y tamaño
Tal como se muestra en la Tabla 3.3 se han separado en dos las formas de
minimizar los tiempos del setup, la actividad 3 es una actividad que debería ser
manejado como externa, de tal manera que los acomodos (accesorios)
necesarios ya deberían estar en el puesto de trabajo desde antes de iniciar en
cambio de sabor y tamaño.
En simultaneo se deberían efectuar las actividades del 12 al 15 y del 17 al 19,

mientras la llenadora se encuentra en reposo (actividad 9) la actividad 16 no es
posible unirla por que las pruebas se efectúan en condiciones reales de
embotellado, tanto en temperatura y humedad de los envases.
Tomando como referencia el día dos, pruebas efectuadas en el primer turno,

los tiempos propuestos de manejarse en simultaneo es de 1140 segundos, que
65
es menor a los 1500 segundos que por norma es el tiempo que debería estar
en reposo la sustancia detersiva en el llenadora.
Tabla 3.4: Separación de Actividades del proceso: Cambio de sabor y

tamaño
Dia 1 Dia 2 Dia 3
N° Actividades
1 Desmontado de partes de la llenadora del formato anterior 250 280 320
4 Limpieza de estructura de los equipos de la llenadora 60 60 60
5 Colocar los accesorios en la zona de llenado 90 90 120
6 Desmontar las válvulas de llenado 150 180 150
7 Armar las válvulas de llenado del nuevo formato 260 300 280
8 Recircular la sustancia detersiva por los equipos de la llenadora (enjuague) 240 240 240
9 Reposo de sustancia detersiva en los equipos 1500 1500 1500
10 Recircular la sustancia detersiva por los equipos de la llenadora (enjuague final) 300 300 300
11 Pruebas de control de seneamiento 60 60 60
16 Pruebas del codificador 90 90 90
20 Preparación de la bebida a embotellar 90 90 90
21 Llevar las muestras de las bebidas preparadas a Sostenibilidad 150 150 160
22 Espera de resultados de las pruebas de Sostenibilidad de la bebida preparada 180 180 240
23 Inicio de embotellado 120 120 130
Tiempo estandarizado
Fase 2: Conversión de actividades internas en externas

En las actividades seleccionadas se reducen los tiempos por las mejoras
analizadas que se muestran a continuación:
Tabla 3.5: Tiempos a reducir en las Actividades del proceso: Cambio de

sabor y tamaño
Dia 1 Dia 2 Dia 3
N° Actividades
66
Fase 3: Mantener y realizar mejoras continuas
Si tomamos como referencia el segundo día de muestra, el tiempo ganado es
de 22 minutos, que representa el 26.83% de reducción.
Mejorado los tiempos en el equipo cuello de botella, llenadora, el siguiente paso

es ajustar los tiempos de los otros sistemas, Transportadores aguas arriba
como aguas abajo, la etiquetadora y empaquetadora.
Se muestran a continuación los equipos que en su conjunto forman parte de la

elaboración del producto terminado y partes importante del análisis del cambio
de sabor y tamaño, siendo los equipos considerados como partes de la
llenadora los siguientes:
 Rinser de botellas PET (Lavadora)
Figura 3.4: Rinser de botellas PET
67
 Llenadora de botellas PET
Figura 3.5: Llenadora de botellas PET
 Tapadora de botellas PET (Capsuladora)
Figura 3.6: Tapadora de botellas PET
68
 Homogeneizadora de bebida (Proporcionador)
Figura 3.7: Homogeneizadora de bebida
La intención final de esta implementación es minimizar los tiempos innecesarios

en el SMED tanto en factores internos como externos que intervienen en cada
cambio de sabor y/o tamaño.
En la Tabla 3.5 se determina que el tiempo recuperado es 22 minutos por

cambio de formato, que multiplicado por la velocidad estándar promedio de las
tres líneas analizadas (160 lt/min) como se muestra en la Tabla 3.1, representa
3520 litros de bebida por cada cambio de sabor y tamaño, y teniendo en cuenta
que en el periodo analizado (Noviembre 2016 a Octubre 2017) se han dejado
de embotellar 271,040 lt/mes de bebida. De acondicionarse este volumen de
producción mensual en la Líneas analizadas, se habrá ganado 1.73 puntos
porcentuales en la eficiencia.
 Promedio mensual de bebida al 67%: 15,667,200 lt/mes (ver Tabla 3.1)

 Recuperación de tiempo de producción: 1694 min/mes
 Volumen de producción recuperado: 271,040 lt/mes.
 La Eficiencia adicional: 1.73%
69
3.2.1.2 Las 5 “S”
La metodología 5 S permite generar un espacio adecuado para mejorar la

eficiencia en los ambientes de trabajo, en este caso en particular el almacén de
acomodos (almacén de partes, herramientas y equipos necesarios para cuando
se efectúan los cambios de formato, ya sea por tamaño y/o sabor) el objetivo
es tener organizado, ordenado y limpio en forma permanente para conseguir
una máxima eficiencia y rapidez en los cambios de formatos.
Como se podrá apreciar, las 5S ya han sido detallados en el Marco Teórico

(Singh & Singh 2014) por lo que solamente mencionaremos cuales son ellos
para incidir en su aplicación:
SEIRI: Organizar, Clasificar
SEITON: Ordenar eficientemente
SEISO: Limpieza e inspección
SEIKETSU: Estandarizar
SHITSUKE: Cumplimiento o Disciplina
Para esta aplicación nos guiaremos del siguiente Diagrama de Flujo:
Figura 3.8: Diagrama de Flujo para aplicar las 5 S
70
El personal involucrado para dar cumplimiento con esta propuesta es el
siguiente:
Tabla 3.6: Personal involucrado
Área de producción Área de Acomodo

Supervisores Sanitarios 2
Operadores
Ayudantes
El objetivo de la creación de este nuevo grupo de trabajo, “los Sanitarios” es

precisamente que este sea el equipo flexible y multifuncional, el que no solo
efectúen la labor de saneamiento de los equipos, sean los responsables de los
resultados de evaluación en la 5 S en el área de Acomodo, los que sepan operar
los equipos de la líneas para los relevos en los refrigerios, participen del
mantenimiento autónomo y su vez sean los capacitadores de los demás
miembros de la línea.
Para implementar la propuesta de mejora mediante las 5S se ha creado una

estrategia de sensibilizar y capacitar al personal y de esa manera evitar el
incumplimiento como factor crítico de éxito, para controlar el cumplimiento de
las capacitaciones y evaluar las mejoras se han tomado las siguientes acciones:
 Capacitación
Dirigida al personal involucrado detallado en la Tabla 3.6, ésta será de dos

horas diarias, fuera del horario regular de trabajo y que son considerados
como sobre tiempo para los participantes, durante 3 semanas, orientado a
adquirir el conocimiento y aprendizaje de la metodología, esta es apoyado
por una asesoría externa.
En la Tabla 3.7 muestra el cronograma de capacitación, integrantes y costo

de la capacitación.
2
Sanitarios, personal que se encarga de las actividades de saneamiento.
71
Tabla 3.7: Cronograma de capacitación
Tarifa
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 Total Soles
Horaria (*)
Personal Involucrado Cantidad 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Soles 36
Supervisor de Produccion 3 114 4104
Supervisor de Mantenimeinto 3 111 3996
Supervisor de Sostenibilidad 3 105 3780
Sanitarios (6 por Turno) 18 360 12960
Total 24876
Asesoria Externa (**) 1 5860
Costo Total 30736
(*) Incluye el 50% por sobretiempo en la tarde

(**) Incluye estadía y honorarios del capacitador externo.
 Seguimiento del Plan
Con actividades mensuales de manera exhaustiva y eficaz que permita

cumplir el cronograma mensual de 5 S para ello se efectuó una auditoria, a
las líneas dos, tres, cuatro y el área de acomodo, las mismas que se
muestran a continuación, tomando en cuenta los elementos que ayudan a
medir la eficiencia de su aplicación.
Figura 3.9: Porcentaje de cumplimiento de las acciones

recomendadas
Nomenclatura utilizada en las Tablas 3.8, 3.9 y 3.10:
NA = No aplica
IT = Incumplimiento Total
IP = Incumplimiento Parcial
CT = Cumplimiento total
72
 Ejemplo de Auditorías de la Línea 2
Tabla 3.8: Ejemplo de Auditoría de la Línea 2

N° Ítem NA IT IP CT
1 El área está limpia de cosas (*) que no intervienen en las actividades diarias. X
El área está libre de cosas cuya frecuencia de uso no hace necesaria su pertenencias/
2 almacenamiento en ésta.
X
Están determinados y se ha implementado un mecanismo de control de entrada y salida de aquellos
3 ítems (insumos, materiales, herramientas, etc.) consumibles que se considera necesario en el área.
X
Las cosas tienen definidos lugares y formas de almacenamiento/colocación, de acuerdo a su
4 naturaleza y frecuencia de uso, para un acceso rápido, eficiente y seguro..
X
Las cosas están almacenadas/colocadas respetando rigurosamente los lugares y criterios definidos
5 (punto anterior).
X
6 Todo el personal del área conoce los lugares y formas de almacenamiento/colocación de las cosas. X
Existen señales, etiquetas o rótulos, que faciliten la ubicación de las cosas, para disminuir el tiempo
7 de localización.
X
La distribución física, equipamiento y señalización del área cumple con las normas y recomendaciones
8 de seguridad vigentes.
X
Se utiliza un mecanismo para controlar los ítems que son retirados temporalmente de su lugar (qué,
9 quién, cuándo, etc.).
X
10 Se tienen identificadas todas las cosas con un código de acuerdo a su naturaleza y ubicación. X
11 El área está limpia, libre de polvo, aceite, desechos, etc. X
Las máquinas, equipos y muebles, materiales, etc., están libres de polvo, corrosión, excesos de
12 lubricación, etc.
X
Las líneas o tubos de abastecimiento están identificados por colores según norma y estos se
13 encuentran limpios.
X
Los equipos de iluminación están operativos y las instalaciones eléctricas cumplen con las normas
14 vigentes.
X
15 Se han definido responsabilidades y rutinas de limpieza para todas las áreas y estas son ejecutadas. X
Existen controles visuales para evitar que las cosas colocadas/almacenadas en el área se
16 desorganicen.
X
Todos los equipos cuentan con tarjetas de operación para evitar errores operativos y el formato de
17 mantenimiento de primer nivel en máquina o punto de trabajo es actualizado según la frecuencia de X
uso.
Se han definido y se ejecutan sesiones grupales periódicas (diarias, interdiarias, etc.) de orden y
18 limpieza
X
El personal usa adecuadamente los equipos de protección personal EPPs (casco, máscaras, guantes,
19 lentes, etc.) para las actividades diarias según normas de seguridad y salud en el trabajo.
X
Se identifican, analizan y eliminan sistemáticamente las causas que originan deficiencias en el orden
20 y la limpieza.
X
TOTAL 0 3 13 4
CT 4
Índices = = = 20%
CT + IP + IT 3+13+4
Figura 3.10: Ejemplo de evidencias encontradas en la Línea 2
73
 Ejemplo de Auditorías en Líneas 3 y 4
Tabla 3.9: Ejemplo de Auditorías en Líneas 3 y 4

X
X
X
5 (punto anterior).
X
7 de localización.
X
X
X
X
X
14 vigentes.
X
16 desorganicen.
X
uso.
18 limpieza
X
X
20 y la limpieza.
X
TOTAL 0 4 12 4
CT 4
Índices = = = 20%
CT + IP + IT 4+12+4
Figura 3.11: Ejemplo de evidencias encontradas en Líneas 3 y 4
74
 Ejemplo de Auditoría en el área de Acomodo
Tabla 3.10: Auditorías en área de acomodo

X
X
X
5 (punto anterior).
X
7 de localización.
X
X
X
X
X
14 vigentes.
X
16 desorganicen.
X
uso.
18 limpieza
X
X
20 y la limpieza.
X
TOTAL 2 3 10 5
CT 5
Índices = = = 28%
CT + IP + IT 3+10+5
La siguiente figura que se muestra es el antes y el después de las

herramientas y partes de un tamaño de la Línea, luego de la auditoría:
75
Figura 3.12: Aplicación de las 5 S
 Seguimiento de Tareas
Los Supervisores harán seguimiento diario y conjuntamente con el personal

comprometido según Tabla 3.10 tomaran acciones de tal manera que se
logre un ambiente adecuado para el siguiente embotellado o cambio de
formato, la materia prima serán los resultados de lo que se muestra como
ejemplo de auditorías y se establecerán actividades con objetivos, acciones
y responsabilidades claras, como se señala como ejemplo la acciones de la
línea 2, acción Kaizen para los próximos 15 días, como por ejemplo, para
este caso en particular.
76
Tabla 3.11: Plan de acción Kaizen (15 días)
Cada una de estas acciones es monitoreada y determinado el estatus,

mediante el PDCA, se compara con el tiempo propuesto y se toman las
acciones que sean necesarios.
Sin embargo se debe tener en cuenta que no basta con las

implementaciones antes señalado, si no que el compromiso de todos es
fundamental, el involucramiento de todos los niveles y el trabajo en equipo y
perseverancia son muy importantes hasta lograr el nivel que se ha definido
como el de mantenimiento de los procesos de mejora.
3.2.2 Preparación de Equipos
Está referido al inicio de la semana, actualmente el inicio de la semana se da el día

lunes a las 07:00 horas. Por lo que el tiempo que se pierde por:
77
o Calentar la lavadora de envases de vidrio, previamente se genera vapor a
través del caldero.
o Asignación del personal a las líneas según el programa de producción
o Charla de análisis de resultado y seguridad
o Carga de línea
o Envió de los jarabes a las líneas según programas de producción
o En algunas ocasiones saneamiento de equipos.
Dependiendo del programa de Producción estas “paradas de planta” podrían ser

entre dos a cuatro horas y solo se dan los lunes, al día siguiente de un feriado o
cuando la línea no fue programada los turnos anteriores.
Actualmente los bloques (cada turno) se programa de la siguiente manera:
Tabla 3.12: Programación de turnos de producción actual

Turnos Horas Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Primer de 07:00 a 15:00
Segundo de 15:00 a 23:00
de 23:00 a 07:00
Tercero
del dia siguiente
Según esta programación, la jornada del tercer turno está terminando a las 07
horas del domingo, ese turno tiene un alto índice de ausentismo, sobre todo del
personal eventual, se asume por los compromisos de los fines de semana.
El iniciar la jornada de la semana a las 07:00 horas del Lunes, no hay posibilidad
de que las líneas tengan la preparación que se detalló en la descripción en la
preparación de equipos. Por otro lado, no es muy práctico que se programe el
ingreso a las 03:00 horas el ingreso del personal necesario para esta preparación,
por lo tanto, esta actividades son realizadas por todo el personal programado para
el primer turno, siendo totalmente innecesario la totalidad de las personas de dicho
turno, con el consiguiente sobre costo.
Esta programación garantiza las 48 horas semanales para cada turno de acuerdo
ley, la misma inicia a las 07:00 horas del lunes y finaliza a las 07:00 horas del
domingo.
78
La solución planteada es que se cambie la forma de inicios de jornada de la
semana, en vez de iniciarla los días lunes a las 07:00 horas, se inicie los domingos
a las 23:00 horas, con la intención de que la preparación de los equipos se haga
de 19:00 a 23:00 horas con un equipo muy reducido de personal de tal manera que
cuando la totalidad del personal ingrese a las 23:00 horas, las líneas estén listas
para iniciar la producción. En la Tabla 3.13 se presenta la programación de turnos
propuesta:
Tabla 3.13: Programación de turnos de producción propuesta

Turnos Horas Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Primer de 07:00 a 15:00
Segundo de 15:00 a 23:00
de 23:00 a 07:00
Tercero
del dia siguiente
Esta propuesta ayuda a minimizar el ausentismo del personal del tercer turno de
los días sábados en la noche, al iniciar la jornada el domingo a las 23:00 horas su
semana estaría terminando el sábado a las 07:00 horas.
El iniciar la jornada semanal a las 23:00 horas, hay tiempo para programar la
preparación de los equipos a las 19:00 horas.
Esta propuesta tiene a favor que el tiempo perdido en el inicio de jornada no se

presente y que en su contraparte se tendría que pagar un sobretiempo de 4 horas
solo a un grupo de operadores.
De acuerdo a lo señalado en el Anexo 10, en el periodo y líneas analizadas se han

perdido por este motivo 30293 min/año, pero todo este tiempo no son atribuibles al
inicio y fin de la jornada, ya que lo que se propone solo está relacionado al inicio
de la semana, es decir que durante las 52 semanas que se tiene en el periodo
analizado, el tiempo perdido es de 12480 minutos que resulta de multiplicar las 52
semanas, por las 4 horas/semana (240 min/sem). Estos minutos de acuerdo a la
velocidad real representa 166,400 lt/mes y de acondicionarse este tiempo
recuperado se habrá ganado 1.06 puntos porcentuales en la eficiencia.

79
Es necesario tener en cuenta que para estos cálculos se requiere asumir el

siguiente costo:
Tabla 3.14: Costo por sobretiempo en Preparación de Línea semanal,

mensual y del período
Tarifa por Por 4 Horas
Puestos Personal
Hora (*) Semanal
Supervisor de Mantenimiento 1 37 148
Supervisor de Sostenibilidad 1 35 140
Sala de Jarabe 1 20 82
Tratamiento de Agua 1 17 67
Equipos Auxiliares 1 17 67
Montacarguistas 1 23 94
Sala de Embotellado 12 20 82
Total Semana (soles) 19 832
Total Mes Soles) 4 3328
Total de Periodo (soles) 12 39936
(*) Se considera el 50% adicional por sobre tiempo.
Pero los minutos recuperados no solo brinda este beneficio, si no que esos minutos
de producción incrementa los litros de bebida producido en el turno.
3.2.3 Falta de Materiales
Está referido a que en pleno proceso de producción faltan paletas o separadores

plásticos y esta situación se presenta porque estos elementos no forman parte de
los considerados como componentes del producto terminado paletizado,
creándose descoordinaciones entre el área de Planificación y el almacén de
productos terminados, quien tiene la responsabilidad de enviar y recoger este tipo
de elementos de los Centros de Distribución.
La propuesta es que el área Planificación tenga información sobre el requerimiento

de dichos elementos, al ser definidos en el sku de almacenamiento, con la intención
de que desde el momento en que recibe la proyección de ventas, Planificación
pueda efectuar el plan de producción y por ende el requerimiento de materiales
80
(MRP) así mismo efectuar la distribución, ya que conoce el requerimiento de cada
uno de ellos y finalmente el control de consumo de insumos y paradas de planta,
información básica para la confección de los indicadores de gestión.
Como consecuencia de los puntos anteriores, este proceso de producción será

más flexible ya que tendrá en una sola área (Planificación) la responsabilidad de:
o Elaborar planes de producción contemplando la política de inventarios no solo

de productos terminados sino que también de los materiales.
o Disponibilidad de los almacenes de productos terminados tanto de planta como
el de los centros operativos.
o Generación de información necesaria para la elaboración de los indicadores.
El grado de satisfacción del cliente interno y externo se verá enormemente

favorecido cuando Planificación, bajo una única responsabilidad, pueda engranar
el abastecimiento oportuno de los materiales para cada uno de los procesos y el
producto terminado a los almacenes según su mezcla de requerimiento en cantidad
y oportunidad.
Los tiempos de paradas de líneas por este aspecto, producto de dos responsables
de abastecimiento de los materiales que requiere una planta son 26500 min/año
de acuerdo al Anexo 10, lo que representa 2208 min/mes. Esta determinación no
genera ningún tipo de costo adicional y se espera que el tiempo perdido por estos
motivos no exista, al igual que en los casos anteriores estos minutos no solo
representa una recuperación económica por los litros de bebida que se gana, si no
que ese incremento de litros de bebida mejora también la eficiencia de la planta,
así se obtiene:

La propuesta contemplada en el desarrollo, respecto a las paradas atribuibles a

Planificación, nos han generado los siguientes beneficios:
Tabla 3.15: Resumen de beneficios obtenidos en Planificación
81
Prod. Prom. x Tiempo Prod. Eficiencia
Promedio
líneas 2, 3 y 4 recuper. Recuperada recueprada
Producción
(lt/min al 67%) (min/mes) (lt/mes) (%)
Cambio de formatos 160 1694 271,040 15,667,200 1.73%
Prep. Equipos 160 1040 166,400 15,667,200 1.06%
Falta de materiales 160 2208 353,280 15,667,200 2.25%
TOTAL PLANIFICACIÓN 5.05%
3.2.4 Nivel de llenado, Carbonatación y Grado Brix – Mantenimiento

Autónomo
El mantenimiento autónomo es un proceso de gran impacto en este caso

específico, el cual está enfocado en la participación e involucramiento del personal
sanitario que es un personal de producción, como se indica en la Tabla 3.6 y que
son los encargados de los cambios de formato de la llenadora (con los equipos
señalados en las Figura 3.4, 3.5, 3.6 y 3.7). El objetivo es mejorar la competitividad
mejorando la calidad en el proceso, minimizando las paradas mínimas imprevistas
y minimizando los costos de pequeñas reparaciones.
Este mantenimiento autónomo está basado en el principio de las 5S, la misma que
se desarrolló en el área de Acomodo y se puede apreciar en la Tabla 3.10, así
mismo para el mantenimiento autónomo es necesario que el operador conozca las
partes de la máquina, ejemplo, en la Figura 3.13 el operador está armando la
carcasa que contiene el paquete conocido como válvula de llenado, esta válvula
de llenado es la que contiene entre otros componentes, el tubo de venteo que es
el conducto por donde ingresa la bebida al envase.
En la Figura 2.15, por calibración tenemos el 34.4% de paradas debido a los

tiempos empleados en corregir las alteraciones de la calidad del producto, en
estándares de nivel de llenado, carbonatación y grado brix.
82
3.2.4.1 Nivel de llenado
En el periodo analizado, el promedio mensual del tiempo perdido en corregir

esta alteración del estándar fue 2730 minutos, tal como se puede apreciar en el
Anexo 11.
Figura 3.13: Desarmado de carcasa de válvula de llenado
Esta alteración se da cuando el producto terminado está por encima o debajo

de la cantidad de mililitros del producto a embotellar, ejemplo, para productos
de 650 mililitros, la desviación estándar es 58.21, la alteración de este estándar,
origina parada de la línea para corregir la válvula de llenado que está originando
esta no conformidad, los minutos señalados en el anexo 11, son los que se han
perdido por este concepto en el periodo analizado, la propuesta es minimizarlo
mediante el stock de válvulas (en un lugar cercano a la llenadora) en solución
clorada, que garantice la inocuidad del equipo, de tal manera que el tiempo que
se pierda sea el de quitar y colocar válvula y no la de reparación en simultaneo,
que es lo que ahora se hace mediante la asistencia del personal de
mantenimiento, la reparación de la válvula averiada se haría después, cuando
la llenadora haya iniciado el proceso de llenado y lo haría el sanitario que es
quien finalmente opera el equipo, previa capacitación para que sepa cómo
reparar estas válvulas de llenado, que por lo expuesto, no requiere tanta
sofisticación ni en equipos ni herramientas ni conocimiento complicado de
mecánica, eléctrica o electrónica.
Se efectuó un muestreo de esta operación durante una semana, en los tres

turnos de embotellado, para determinar qué porcentaje del total de la operación,
representa el desmontado, reparación, sanitizado y enjuague en simultáneo de
83
la válvula a cargo del personal de mantenimiento, se tomó como referencia la
línea 2 ya que la metodología es exactamente la misma para cualesquiera de
las líneas.
En la Tabla 3.16 se puede apreciar que de las 18 muestras tomadas en la

semana de observación, el tiempo estándar promedio es de 3.76 minutos para
cambiar una válvula.
Tabla 3.16: Tiempo en los cambios de válvulas en la llenadora de la

Línea 2
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Total
Actividad Promedio
1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T (seg)
1 Identificación de la válvula problema 45 40 45 60 40 30 35 30 40 30 25 30 30 35 40 40 40 35 670 37.22
2 Retiro de la válvula de la llenadora 20 15 20 10 25 20 20 25 15 20 15 15 20 20 20 15 25 25 345 19.17
3 Desmontado y reparación de la válvula 130 120 110 120 125 110 115 115 120 130 120 100 110 120 100 100 120 110 2075 115.28
4 Sanitaizaddo y enjuague de válvula 45 40 35 40 30 40 35 40 30 25 30 20 25 30 25 45 45 40 620 34.44
5 Insertar válvula a la llenadora 20 30 20 30 15 20 15 15 20 20 15 20 20 15 20 20 20 20 355 19.72
segundos 225.83
Tiempo total
minutos 3.76
El siguiente paso fue identificar las actividades que se pueden efectuar

externamente, de tal manera que no interfiera con las actividades internas y que
sea el operador del equipo quien las efectué, tal como se está planteando
mediante el mantenimiento autónomo
En la Tabla 3.17 se muestra las actividades (3 y 4) que el operador de la

llenadora podría efectuar luego de reiniciado el proceso de llenado, estos 150
segundos aproximadamente que se dan en estas dos actividades, representa
el 66.30% del tiempo que podríamos recuperar, vamos a utilizar esta
proporcionalidad ya que el software SAP no disgrega hasta el nivel en el que se
pueda cuantificar las veces que se han cambiado y reparados válvula de
llenado.
84
Tabla 3.17: Actividades identificadas en el tiempo en los cambios de
válvulas
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Total
Actividad Promedio
1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T (seg)
1 Identificación de la válvula problema 45 40 45 60 40 30 35 30 40 30 25 30 30 35 40 40 40 35 670 37.22
2 Retiro de la válvula de la llenadora 20 15 20 10 25 20 20 25 15 20 15 15 20 20 20 15 25 25 345 19.17
3 Desmintado y reparación de la válvula 130 120 110 120 125 110 115 115 120 130 120 100 110 120 100 100 120 110 2075 115.28
4 Sanitaizaddo y enjuague de válvula 45 40 35 40 30 40 35 40 30 25 30 20 25 30 25 45 45 40 620 34.44
5 Insertar válvula a la llenadora 20 30 20 30 15 20 15 15 20 20 15 20 20 15 20 20 20 20 355 19.72
segundos 225.83
Tiempo total
minutos 3.76
Si tomamos como referencia la información del Anexo 11 donde se indica la

cantidad de minutos mensuales (2730 min/mes) por este concepto y lo
afectamos por el porcentaje hallado (66.30%) esto representa el tiempo
recuperado, así tenemos:

3.2.4.2 Carbonatación
Es la cantidad de CO 2 por litro de bebida carbonatada y el valor nominal se

mide en volúmenes (unidad de medida), por ejemplo, para el caso de Kola Real,
el volumen nominal es 2.60 volumen de CO 2 para un litro de bebida, con una
desviación estándar de 0.23, cualquier variación a este estándar de calidad, se
detiene la línea para ejecutar las correcciones en la calibración de válvulas de
control e instrumentos de control; por lo visto en el anexo 11, el tiempo
empleado en ejecutar estas correcciones es de 2211 minutos en promedio
mensual en el periodo analizado.
Se propone elaborar un plan preventivo para minimizar la intervención del

operador del equipo (mantenimiento autónomo) durante el embotellado, con
una frecuencia mensual y se efectuaría durante los saneamientos integrales,
85
que ya se indicó, estas se efectúan los fines de semana cuando las líneas no
están programadas, este plan seria el siguiente:
PLAN PREVENTIVO DE CALIBRACION DE VÁLVULAS E INSTRUMENTOS

DE MEDICION:
QUÉ: o Factor crítico de éxito: Variabilidad de los procesos de

preparación de bebida
carbonatada.
o Estrategia: Plan preventivo de calibración de
válvula e instrumentos de
medición.
POR QUE: o Objetivos a alcanzar: Objetivos a alcanzar: Completar el

plan en el tiempo planificado.
o Metas: Metas: Cumplir con la calibración
COMO: o Actividades: Revisión y calibración mensual
o Mecanismo deHojas de Registro para la

seguimiento: Validación de las actividades
o Barrera a superar: Desconocimiento del

funcionamiento de los
componentes
o Resultado esperado: Aprobación de las evaluaciones en
la capacitación de las actividades
de calibracion
DÓNDE: o Ubicación: Sala de capacitación y en planta

los fines de semana
QUIEN: o Responsable: Supervisores y operadores de

mantenimiento.
Para la calibración se utilizan los instrumentos que se muestran en la Figura

3.14 y que son de propiedad del área de mantenimiento y por un tema de
practicidad, el operador de los equipos también lo tendrán.
86
Figura 3.14: Instrumento de calibración
Esta propuesta tiene como objetivo reducir el tiempo señalado por este
concepto hasta en un 35% en esta primera fase, que es la de salir del estadio
Regular a Estable, la eficiencia actual y señalada en el Anexo 13 (Benchmark).
Según lo anteriormente señalado, se tiene que el tiempo recuperado por este

concepto es en promedio 2211 min/mes y considerando el 35% de recuperación
en una primera etapa es 774 min/mes; así tenemos:

3.2.4.3 Brix
Mide la densidad del azúcar disuelto en el producto terminado, en este caso

cada sabor tiene su propio estándar de acuerdo a lo definido en la formulación
y está directamente relacionado a la proporcionalidad, agua/jarabe por lo que
las no conformidades se dan por los desajustes que se podrían originar en el
equipo proporcionador que como ya se señaló, forma parte del grupo de
equipos que en su conjunto forman parte del llenado de la bebida, la propuesta
en este punto es el mismo señalado para el caso de la carbonatación, la del
plan preventivo de válvulas y equipos de medición, en el Anexo 11 se señala
los minutos que en promedio se han dedicado para reparar estos tipos de
averías (1689 min/mes) y que atentan a la calidad del producto, de igual
87
manera, en esta primera etapa del proyecto se está considerando recuperar el
35% de esos minutos que en promedio se ha dedicado, tal como ya se
efectuado en los casos anteriores, así tenemos:

Como se señaló en el plan preventivo de calibración de válvulas e instrumentos

de medición, en barrera a superar, el desconocimiento del funcionamiento de
los componentes nos lleva a plantear un programa adicional de capacitación,
pero en este caso solo a los operadores de los equipos que componen el gran
equipo denominado llenadora, el programa sería el siguiente:
Dos horas diarias en los días miércoles y domingo de cada semana, durante 4
semanas:
Tabla 3.18: Capacitación en Calibración de equipos e instrumentos de

medición
Tarifa
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Total Soles
Personal Involucrado Cantidad Horaria
Mi Do Mi Do Mi Do Mi Do Soles 16
Supervisor de Mantenimiento 1 37 592
Técnico de mantenimiento 2 50 800
Sanitarios (6 por Turno) 18 360 5760
Costo Total 7776
Estas actividades serían en la sala de capacitación para los aspectos teóricos

y en planta en el aspecto práctico.
La validación de los resultados propuestos será corroborada semana a semana

en función a los resultados obtenidos y comprobación del éxito de lo planteado.
Tabla 3.19: Resumen de beneficios obtenidos en Calibración
88
Prod. Prom. x Tiempo Prod. Eficiencia
Promedio
líneas 2, 3 y 4 recuper. Recuperada recueprada
Producción
(lt/min al 67%) (min/mes) (lt/mes) (%)
Nivel de llenado 160 1810 289,600 15,667,200 1.85%

Carbonatación 160 774 123,840 15,667,200 0.79%
Brix 160 591 94,560 15,667,200 0.60%
TOTAL CALIBRACIÓN 3.24%
3.3 Análisis de reducción de costos
El objetivo del presente trabajo es lograr el paso del estadio actual de eficiencia, de
regular a aceptable, la productividad actual es del 67% y las acciones realizadas han
estado orientadas a lograr como mínimo una mejora en 8.29% la eficiencia; bajo esta
consideración lo desarrollado en el punto 3.2, propuesta de Herramientas Lean se ha
logrado evidenciar lo siguiente:
 Para la aplicación del SMED y 5S se está recurriendo a un programa de

capacitación previa tal como se señala en la Tabla 3.7 a un costo de 30,736 soles,
pero como beneficio producto de esta aplicación, logramos incrementar la
eficiencia en 1.73% y 271,040 lt/mes en promedio de volumen de producción por
los 22 minutos ganados en cada cambio de sabor y tamaño.
 En preparación de equipos, el planteamiento del cambio del inicio de jornada

semanal al personal del tercer turno ha significado una recuperación de 166,400
lt/mes en promedio en el volumen de producción y la eficiencia en 1.06%.
 Por la propuesta de solución en la falta de materiales, la recuperación ha

significado 2.25% adicionales en la eficiencia y 353,280 lt/mes en promedio en el
volumen de producción.
 En lo que respecta al nivel de llenado, la propuesta beneficia a la empresa en el

incrementando el volumen de producción en 289,600 lt/mes en promedio y la
eficiencia en 1.85%.
 De la misma manera, en lo que respecta a la carbonatación el incremento de la

eficiencia se ha visto beneficiada en 0.79% y el volumen de producción en 123,840
lt/mes en promedio.
89
 Finalmente, con respecto al grado brix, por la misma medida tomada en estos tres
aspectos directamente relacionados al estándar de calidad del producto, el
incremento de la eficiencia significó 0.60% y un 94,560 lt/mes en promedio en el
volumen de producción.
En la siguiente tabla se resume la eficiencia y volumen de producción recuperada:
Tabla 3.20: Resumen de beneficios obtenidos

Vol. Prod.
Eficiencia (%)
(lt/mes)
Tiempo de Cambio de Formato 1.73% 271,040
Tiempo de Preparación de equipos 1.06% 166,400
Falta de materiales 2.25% 353,280
Nivel de llenado 1.85% 289,600
Carbonatación 0.79% 123,840
Grado Brix 0.60% 94,560
TOTAL 8.29% 1,298,720
Tomando la información de costos presentada en los Anexos 1, 2 y 3, el nuevo

volumen de producción se incrementa de 19’106,341 lt/mes a 20’405,061 lt/mes, y la
reducción en el costo unitario se reduce en 6.36% al pasar de 0.1583 soles/lt (ver
Tabla 2.7) a 0.1482 soles/lt; que se detalla a continuación:
Tabla 3.21: Costos Unitarios de producción

Actual Propuestos
Volumen de Producción 19,106,341 20,405,061
Costo Total Costo Unitario Costo Unitario
Abastecimiento
Total Costo de Mano de Obra en Abastecimiento 25,500 0.0013 0.0012
Materiales y Servicios 18,600 0.0010 0.0009
Costos Indirectos 11,200 0.0006 0.0005
Subtotal Abastecimiento 55,380 0.0029 0.0027
Producción
Total Costo de Mano de Obra en Producción 709,407 0.0371 0.0348
Materiales y Servicios 1,986,375 0.1040 0.0973
Subtotal Producción 2,895,762 0.1516 0.1419
Distribución
Total Costo de Mano de Obra en Distribución 37,060 0.0019 0.0018
Materiales y Servicios 23,790 0.0012 0.0012
Subtotal Distribución 73,480 0.0038 0.0036
TOTAL COSTO UNITARIO 0.1583 0.1482
TOTAL COSTO 3,024,622
90
Tabla 3.22: Comparación actual y propuesto de la Reducción de la Ineficiencia
y Costos de Producción Total
Actual (%) Propuesto (%) Reducción (%)
Tiempo de Cambio de Formato 6.22 4.49 1.73
Tiempo de Preparación de
3.41 2.35 1.06
equipos
Falta de materiales 2.52 0.27 2.25
Nivel de llenado 4.32 2.47 1.85
Carbonatación 3.52 2.73 0.79
Grado Brix 1.36 0.76 0.60
Otros (no considerado en el
11.64 11.64 0.00
alcance de este proyecto)
TOTAL (%) 33.00 24.71 8.29
COSTOS (soles/litro) 0.1583 0.1482 0.0101
91
CAPÍTULO 4: Conclusiones y Recomendaciones
4.1 Conclusiones
 La eficiencia de la planta entre Noviembre 2016 a Octubre 2017 resulto en 67%,

calificada como regular, de baja eficiencia, (ver Anexo 13). Como consecuencia de
las mejoras detalladas debajo la eficiencia de la planta mejoro en 8.29%, llegando
la planta a un nivel aceptable de 75.29%, tal y como se había planteado como
objetivo considerando que eran propuestas de rápida implementación y bajo nivel
de presupuesto
o Se disminuyó el excesivo tiempo en los Cambios de Formato (sabor y
tamaño de envase) al aplicar la técnica de SMED y se impactó
positivamente la eficiencia en 1.73%.
o En el caso de la preparación de equipos a partir de la aplicación de Kaizen,
se reprogramo su realización antes del proceso de operación propiamente
dicho y se impactó positivamente en la eficiencia en 1.06%.
o A partir de una redefinición de funciones y la incorporación de un insumo en
los cálculos del MRP se reduce significativamente el problema de falta de
materiales mejorando la eficiencia en 2.25%.
o Aplicando la técnica Lean de Mantenimiento Autónomo involucrando a
personal de producción en disminución del tiempo por estas paradas de
calibración de procesos como son el Nivel de llenado, Carbonatación
(estándar de contenido de CO 2 ) y el Grado Brix (estándar de densidad de
azúcar en la bebida) se mejora la eficiencia en 3.24%.
 Este incremento de la eficiencia de la planta trae como consecuencia una

reducción en los costos de producción de 0.1583 a 0.1482 soles por litro de
bebida producida, que representa 192,974 promedio mensual soles, según lo
mostrado en Tabla 3.22, un 6.3% menos, como se puede apreciar en la tabla 3.21
 El costo de implementación del proyecto está constituido por: Capacitaciones para

implementación SMED y 5S S/.30736.00, Capacitaciones por Mantenimiento
Autónomo (Calibración de Equipo) S/.7776.00y Sobretiempo para Preparación de
Equipos S/3,328.00 haciendo un Total de S/.41840.00. Que representa 1.38% del
Costo Total de Producción mensual. El tiempo de implementación de las medidas
correctivas es de un mes.
92
 El desarrollo de una metodología de control de las 5 S, permitirá un proceso de
mejora continua mediante la auditoria interna de los indicadores definidos para ello.
 La aplicación del SMED apoyado en el desarrollo de la 5S en la organización, nos

ha permitido reducir los tiempos excesivos programados en los cambios de sabor
y tamaño.
 El desarrollo del plan preventivo de calibración de válvulas e instrumentos de

medición, aplicación del mantenimiento autónomo, nos permitirá reducir los
tiempos perdidos en aspectos atribuibles a los estándares de calidad del producto
terminado.
4.2 Recomendaciones
 Incidir en la propuesta de control mediante el plan preventivo de calibración

para minimizar los tiempos perdidos por factores atribuibles a la calidad del
producto, de tal manera que se llegue a controlar el 100% de estas paradas.
 Incidir en la capacitación y control de los indicadores de gestión diseñados para

tal fin en las 5S.
 A partir de la investigación realizada sobre una forma efectiva de aplicar estos

cambios de bajo requerimiento pero de alto impacto es involucrar al personal
en el proceso de diagnóstico y establecimiento de propuestas de cambios de
método, es respetando a las personas en la participación de la propuestas de
mejora tal y como lo señalan los autores (Coetzee, van der Merwe & van Dick,
2016) en lo que corresponde en cómo asegurar consistencia en los cambios en
los procesos, respetando a las personas.
 Analizar la frecuencia de los cambios de sabor y tamaño para determinar la

incidencia de los cambios atribuibles a la necesidad no planificada de ventas.
93
BIBLIOGRAFÍA
Coetzee, R., Van der Merwe, K., & Van Dyk, L. (2016). LEAN IMPLEMENTATION
STRATEGIES: HOW ARE THE TOYOTA WAY PRINCIPLES
ADDRESSED? South African Journal of Industrial Engineering, 27(3).
https://doi.org/10.7166/27-3-1641
Ďurana, P., 5S – tool of eliminating waste in company processes. Transport &

Logistics: the International Journal, 2016; Volume 16, Issue 39, June 2016, ISSN
2406-1069
Filla, J. (2016). The Single Minute Exchange of Die Methodology in a High-Mix

Processing Line. Journal of Competitiveness, 8(2), 59–
69. https://doi.org/10.7441/joc.2016.02.05
Kume,H. (2002). Herramientas Básicas para el Mejoramiento de Calidad. Editorial

Norma. Bogota
Lopes, R. B., Freitas, F., & Sousa, I. (2015). Application of lean manufacturing tools in
the food and beverage industries. Journal of Technology Management and
Innovation, 10(3), 120–130. https://doi.org/10.1108/BFJ-05-2012-0107
Losonci, D., Kása, R., Demeter, K., Heidrich, B., & Jenei, I. (2017). The impact of shop
floor culture and subculture on lean production practices. International Journal of
Operations & Production Management, 37(2), 205–225.
https://doi.org/10.1108/IJOPM-11-2014-0524
Durana, P. (2016). 5S - Tool of Eliminating Waste in Company Processes. The

International Journal of Transport & Logistics, 16(39), 19–24. Retrieved from
https://search.proquest.com/docview/1848505473?accountid=26636%0Ahttp://li
nk.periodicos.capes.gov.br/sfxlcl41?url_ver=Z39.88-
2004&rft_val_fmt=info:ofi/fmt:kev:mtx:journal&genre=article&sid=ProQ:ProQ%3
Amaterialscienceengineering&atitle=5S+-+TOOL+OF+ELIMINA
Losonci, D., Kása, R., Demeter, K., Heidrich, B., & Jenei, I. (2017). The impact of shop
floor culture and subculture on lean production practices. International Journal of
Operations & Production Management, 37(2), 205–225.
https://doi.org/10.1108/IJOPM-11-2014-0524
Mihok, J., Kádárová, J., Demečko, Im., & Ružinský, M. (2015). The use of SMED in
engineering manufacturing. Applied Mechanics and Materials, 816, 568–573.
94
https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/AMM.816.568
Singh, J., & Singh, H. (2014). Performance enhancement of a manufacturing industry

by using continuous improvement strategies - a case study. International Journal
of Productivity and Quality Management, 14(1), 36.
https://doi.org/10.1504/IJPQM.2014.063165
Tina, B., & Agustiady, K. (2018). TPM – a how-to guide, (April), 41–45.
Villaseñor, A. y Galindo, E. (2008). Conceptos y reglas de Lean Manufacturing. 2da

Edición Limusa. Mexico
95
ANEXOS
Anexo1
Estructura de costos de Abastecimiento

Tipo de Costos
Sub proceso Actividades Tareas Responsables
costo (Soles)
I.- Total Costo de Mano de Obra en Abastecimineto
Recepción de materiales Verificación en el SAP de la O/C
Recepción Verificación con O/C Ingreso de mercadería al SAP Jefaturas Fijo 7840
Ingresar al SAP Asignación de ubicación
ubicación física Ingreso al cúbilo correspondiente
Almacén Operaciones de almacén Orden y Limpieza Operarios Fijo 12880
preparación de mercadería a despacho
Niveles de stock Verificar en el sistema los niveles de stock
Control Control del sistema FIFO Informar cualquier variación Asistente Fijo 4780
mantener el sistema FIFO
SUBTOTAL I 25500
II.- Materiales y Servicios
Economatos Variable 3860
Teléfono fijo y celular Variable 810
Licencia Software (Office / SAP) Fijo 3650
Materiales de empaque Variable 3560
Combustible de montacargas (gas) Variable 3700
Mantenimiento de Equipos y Montacargas Variable 2540
Movilidad Variable 560
SUBTOTAL II 18680
III.- Costos Indirectos
Energía eléctrica Variable 1750
Agua Variable 380
Limpieza y mantenimiento de oficina Fijo 720
Servicios de Seguridad Fijo 860
Depreciación de muebles y equipos Fijo 2740
Gastos administrativos Fijo 4750
SUBTOTAL III 11200
COSTOS TOTALES 55380
Litros de bebida Producción
COSTOS UNITARIOS
Mano de obra 0.0013
COSTO UNITARIO TOTAL (soles/lt) 0.0029
Fuente: Empresa en estudio – Elaboración propia
Anexo 2
96
Estructura de costos de Producción
Tipo de Costos
costo (Soles)
I.- Total Costo de Mano de Obra en Producción
Recepción de materiales Gestión de los procesos
Administración Verificación con Requerimiento Ingreso de mercadería al SAP Jefaturas Fijo 44452
Ingresar al SAP Verificación del consumo en el SAP
Por área de Requerimiento Buen uso de los insumos y repuestos
Consumo Control del usos del material Reportar incidentes Asistente I1 Fijo 58215
Verificación del normal desarrollo
Ingreso al sistema de consumo Verificar los consumos vs los estándares
Control Reporte de resultados Informar cualquier variación Asistente II2 Fijo 14620
Elaborar reportes de gestión
Tratamiento de agua, jarabe Transforman la materia prima
Operaciones Embotellado Elaboran los productos Operarios Fijo 206880
Auxiliares Mantenimiento de equipos Operarios Variable 385240
SUBTOTAL I 709407
Materia Prima e Insumos (Anexo 3) Variable 1905310
SUBTOTAL II 1986375
Agua Variable 5680
Consecionario Variable 37300
SUBTOTAL III 199980
VOLUMEN DE ACTIVIDADES VOLUMEN DE ACTIVIDADES
COSTOS UNITARIOS COSTOS UNITARIOS
Mano de obra 0.0371
1
Asistente I = Asistente Operativos
2
Asistente II = Asistente Administrativo
Anexo 3
97
Estructura de costos del Almacén de PT y Distribución Primaria
Tipo de Costos
costo (Soles)
I.- Total Costo de Mano de Obra en Distribución
Recepción de PT Verificación en el SAP de la O/C
APTE Verificación por Línea Ingreso de mercadería al SAP Jefaturas Fijo 8840
Ingresar al SAP Asignación de cubicación
Cubicación correcta Verificar en el sistema niveles de stock
Control Control del sistema FIFO Informar cualquier variación Asistente Fijo 12340
Mermas operativas Mantener el sistema FIFO
Requerimientos del CD Entregar mercadería preparada
Despacho Actualizar el SAP Confirmación en el SAP Operarios Fijo 15880
Actualiza cubicación
SUBTOTAL 37060
SUBTOTAL 23790
Agua Variable 380
SUBTOTAL 12630
COSTOS UNITARIOS
Mano de obra 0.0019
APTE = Almacén de Productos Terminados y Envases
Anexo 4 Anexo 6
98
Costos Personal Administrativo de Planta Costo de Materiales e Insumos
Cantidad Total Soles

Jefaturas Material Directo
Jefe de Planta 1 15312 Concentrados 608600
Jefe de Mantenimiento 1 9840 Azúcar 492000
Jefe de PCP 1 9650 Preservantes 82680
Jefe de Sostenibilidad 1 9650 Esencias 79590
Total Jefaturas 44452 Pulpa de frutas 105650
Asistentes Operativos Agua tratada 29980
Asistente de turno - Producción 3 18255 Tinta codificadora 14860
CO2 32980
Asistente de turno - Mantenimiento 3 17840
Botella de vidrio Retornables 35620
Asistente - PCP 1 5280
Botella de vidrio No Retornables 58360
Asistente de turno - Sostenibilidad 3 16840
Botella plástica No Retornable 155260
Total Asistentes Operativos 58215 Tapa corona 32560
Asistentes Administrativos Tapa plástica 84520
Secretaria de planta 1 3880 Etiquetas 22850
Asistente administrativo - Mantenimient 1 3580 Caja plástica Retornable 15680
Asistente administrativo - PCP 1 3580 Manga plástica 22560
Asistente administrativo - Sostenibilidad 1 3580 Plataforma 10560
Total Asistentes Administrativos 14620 Separadores 7100
Total Material Directo 1891410
TOTAL Administración Planta 117287
Material Indirecto
Fuente: Empresa en estudio – Elaboración propia Agua blanda 3250
Soda caustica 3260
Jabón lubricante 4560
Detergente sanitizado 2830
Total Material Indirecto 13900
TOTAL Materiales e Insumos 1905310
Anexo 5
Costos del personal Operativo de Planta
Cantidad Total
Mano de Obra Indirecta
Operador de montacarga 12 44880
Tratamiento de Agua 3 7980
Elaboración de Jarabes 9 29440
Tratamiento de Aguas Residuales 3 6940
Mecánicos 6 33000
Eléctricos / Electrónicos 6 42240
Sanitizado de equipos 15 42400
Total M.O. Indirecta 206880
Mano de Obra Directa
Operario calificdo 9 76500
Operario semicalificado 12 69980
Operario no calificado 82 238760
Total M.O. Directa 385240
TOTAL M.O. Operativa de Planta 592120
99
Anexo 7
Paradas de Planta - 2016-2017 (min)
Por TEMPORADA ALTA (28 días/mes) TEMPORADA BAJA (26 días/mes) TOTAL PROM.
Total Total %
responsabilidad nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 hr/día may-17 jun-17 jul-17 ago-17 set-17 oct-17 hr/día AÑO MES
Alta Alta
Planificación 17813 17444 18425 16305 17344 16741 104072 10.32 13447 12621 11861 11737 11215 11867 72748 7.77 176820 14735 44.94%
Calibración 13835 13651 12628 11747 13224 13538 78623 7.80 11527 8888 8293 8452 8962 10744 56866 6.08 135489 11291 34.44%
Mantenimiento 5968 7201 6850 6322 6535 6086 38962 3.87 5273 5274 4356 4214 4308 4688 28113 3.00 67075 5590 17.05%
Otros 862 2180 1350 650 2568 600 8210 0.81 1740 967 1185 1480 262 215 5849 0.62 14059 1172 3.57%
TOTAL 38478 40476 39253 35024 39671 36965 229867 22.80 31987 27750 25695 25883 24747 27514 163576 17.48 393443 32787 100.00%
100
Anexo 8
Paradas atribuibles a Planificación, Calibración, Mantenimiento y Otros - 2016-2017 (min)
TEMPORADA ALTA (28 días/mes) TEMPORADA BAJA (26 días/mes) TOTAL PROM.
Por Tipo Total Total %
nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 hr/día may-17 jun-17 jul-17 ago-17 set-17 oct-17 hr/día AÑO MES
Alta Alta
Cambio Formato 7327 7252 7623 6832 6942 7014 42990 4.26 5462 5523 5202 4978 4903 5207 31275 3.34 74265 6189 42%
PLANIFICACIÓN
Preparación Equipo 4167 4012 4236 3893 4567 4012 24887 2.47 3101 2669 2832 2578 2264 2338 15782 1.69 40669 3389 23%
Falta Materiales 3209 3081 2897 3010 2642 2571 17410 1.73 2349 2134 1973 1992 2212 1989 12649 1.35 30059 2505 17%
Falta MP e Insumos 1872 1509 2017 1099 1998 2057 10552 1.05 1407 1205 976 1308 933 1301 7130 0.76 17682 1474 10%
Refrigerios 1238 1590 1652 1471 1195 1087 8233 0.82 1128 1090 878 881 903 1032 5912 0.63 14145 1179 8%
Total 17813 17444 18425 16305 17344 16741 104072 10.32 13447 12621 11861 11737 11215 11867 72748 7.77 176820 14735 100%
Nivel de llenado 4987 5067 4922 4780 4978 5120 29854 2.96 4572 3271 3012 3004 3572 4201 21632 2.31 51486 4291 38%
Carbonatación 4322 4578 3987 3558 4001 3892 24338 2.41 3102 2908 2850 2876 2689 3239 17664 1.89 42002 3500 31%
CALIBRACIÓN
Grado Brix 1667 1582 1434 1228 1697 1832 9440 0.94 1669 1098 916 918 927 1290 6818 0.73 16258 1355 12%
Torque 1562 1238 1297 1209 1302 1290 7898 0.78 1002 903 892 986 887 982 5652 0.60 13550 1129 10%
Cuerpo extraño 1297 1186 988 972 1246 1404 7093 0.70 1182 708 623 668 887 1032 5100 0.54 12193 1016 9%
Total 13835 13651 12628 11747 13224 13538 78623 7.80 11527 8888 8293 8452 8962 10744 56866 6.08 135489 11291 100%
Líneas embotellado 3978 4802 4810 4473 4631 4234 26928 2.67 3627 3879 2996 2872 2773 3207 19354 2.07 46282 3857 69%
MANTENIMIENTO
Equipos auxiliares 1210 1209 1112 997 1103 978 6609 0.66 952 788 673 587 901 893 4794 0.51 11403 950 17%
Sala de Jarabes 598 884 683 649 712 732 4258 0.42 612 560 468 510 502 468 3120 0.33 7378 615 11%
CO2 182 306 245 203 89 142 1167 0.12 82 47 219 245 132 120 845 0.09 2012 168 3%
Total 5968 7201 6850 6322 6535 6086 38962 3.87 5273 5274 4356 4214 4308 4688 28113 3.00 67075 5590 100%
Falta EEEE 412 890 1040 450 1588 260 4640 0.46 920 870 990 340 134 120 3374 0.36 8014 668 57%
Gerencia de Planta 380 1200 230 120 890 260 3080 0.31 760 42 140 1080 60 40 2122 0.23 5202 434 37%
OTROS
Charla 5 Minutos 70 90 80 80 90 80 490 0.05 60 55 55 60 68 55 353 0.04 843 70 6%

Total 862 2180 1350 650 2568 600 8210 0.81 1740 967 1185 1480 262 215 5849 0.62 14059 1172 100%
TOTAL 38478 40476 39253 35024 39671 36965 229867 22.80 31987 27750 25695 25883 24747 27514 163576 17.48 393443 32787
101
Anexo 9
Paradas atribuibles a Planificación y Calibración por línea de fabricación - 2016-2017 (min)
Por Línea Total Total %
Alta Alta
Línea 2 4689 4660 4294 3670 5111 5107 27531 2.73 3935 3680 3022 3247 3411 3147 20442 2.18 47973 3998 27.1%
PLANIFICACIÓN
Línea 4 4285 4303 4291 4071 3875 3326 24151 2.40 3010 2955 2664 2433 2652 2912 16626 1.78 40777 3398 23.1%
Línea 3 3903 3535 4327 3355 3562 3890 22572 2.24 2533 2608 2694 2867 2196 2286 15184 1.62 37756 3146 21.4%
Línea 5/6 2528 2519 2919 2679 2387 2224 15256 1.51 1888 1697 1846 1912 1647 1351 10341 1.10 25597 2133 14.5%
Línea 1 2408 2427 2594 2530 2409 2194 14562 1.44 2081 1681 1635 1278 1309 2171 10155 1.08 24717 2060 14.0%
TOTAL 17813 17444 18425 16305 17344 16741 104072 10.32 13447 12621 11861 11737 11215 11867 72748 7.77 176820 14735 100.0%
Línea 3 4061 3835 3721 3718 4005 3508 22848 2.27 3295 2611 2626 2540 2888 3253 17213 1.84 40061 3338 29.6%
Línea 2 2994 3258 2996 2774 3076 3525 18623 1.85 2731 1873 2114 1415 2025 2631 12789 1.37 31412 2618 23.2%
CALIBRACIÓN
Línea 4 3283 2865 2414 2461 2161 3789 16973 1.68 3134 1978 1501 1496 2236 2534 12879 1.38 29852 2488 22.0%
Línea 1 2342 1739 2257 1285 2722 1631 11976 1.19 1510 1512 1348 2206 915 988 8479 0.91 20455 1705 15.1%
Línea 5/6 1155 1954 1240 1509 1260 1085 8203 0.81 857 914 704 795 898 1338 5506 0.59 13709 1142 10.1%
TOTAL 13835 13651 12628 11747 13224 13538 78623 7.80 11527 8888 8293 8452 8962 10744 56866 6.08 135489 11291 100.0%
102
Anexo 10
Paradas atribuibles a Planificación por línea de fabricación y por tipo de parada - 2016-2017 (min)
Alta Alta
Cambio Formato 1589 1453 1370 1290 1713 1507 8922 0.89 1420 1275 985 905 1029 1180 6794 0.67 15716 1310 32.8%
Preparación Equipo 1020 1048 1117 789 1092 1346 6412 0.64 1069 783 710 804 951 496 4813 0.48 11225 935 23.4%
Falta Materiales 1052 1056 952 787 1043 1151 6041 0.60 665 654 675 839 857 747 4437 0.44 10478 873 21.8%
Línea 2
Falta MP e Insumos 612 692 431 446 819 688 3688 0.37 492 531 331 469 350 554 2727 0.27 6415 535 13.4%
Refrigerios 416 411 424 358 444 415 2468 0.24 289 437 321 230 224 170 1671 0.17 4139 345 8.6%
TOTAL 4689 4660 4294 3670 5111 5107 27531 2.73 3935 3680 3022 3247 3411 3147 20442 2.03 47973 3998 100.0%
Cambio Formato 1165 992 1180 949 1035 1055 6376 0.63 611 694 778 971 635 619 4308 0.46 10684 890 28.3%
PLANIFICACIÓN
Línea 3
Refrigerios 388 355 344 324 309 395 2115 0.21 242 239 223 207 255 282 1448 0.15 3563 297 9.4%
TOTAL 3903 3535 4327 3355 3562 3890 22572 2.24 2533 2608 2694 2867 2196 2286 15184 1.62 37756 3146 100.0%
Cambio Formato 1561 1403 1643 1671 1535 1308 9121 0.90 1135 1095 887 818 902 1235 6072 0.65 15193 1266 37.3%
Línea 4
Refrigerios 354 305 223 203 319 342 1746 0.17 260 330 213 275 349 204 1631 0.17 3377 281 8.3%
TOTAL 4285 4303 4291 4071 3875 3326 24151 2.40 3010 2955 2664 2433 2652 2912 16626 1.78 40777 3398 100.0%
Cambio Formato 4315 3848 4193 3910 4283 3870 24419 2.42 3166 3064 2650 2694 2566 3034 17174 1.83 41593 3466 32.9%
TOTAL L2, 3 y 4
Refrigerios 1158 1071 991 885 1072 1152 6329 0.63 791 1006 757 712 828 656 4750 0.51 11079 923 8.8%
TOTAL 12877 12498 12912 11096 12548 12323 74254 7.37 9478 9243 8380 8547 8259 8345 52252 5.58 126506 10542 100.0%
103
Anexo 11
Paradas atribuibles a Calibración por línea de fabricación y por tipo de parada - 2016-2017 (min)
TEMPORADA ALTA (28 días/mes) TEMPORADA BAJA (26 días/mes)
TOTAL PROM.
Alta Alta
Nivel de Llenado 938 1134 820 789 957 1052 5690 0.56 861 542 837 378 552 820 3990 0.43 9680 807 30.8%
Carbonatacion 749 844 838 578 780 965 4754 0.47 709 486 439 365 542 693 3234 0.35 7988 666 25.4%
Grado Brix 656 667 672 648 780 866 4289 0.43 609 412 474 371 399 594 2859 0.31 7148 596 22.8%
Línea 2
Torque 368 397 465 467 202 303 2202 0.22 307 263 225 146 342 258 1541 0.16 3743 312 11.9%
Cuerpo Extraño 283 216 201 292 357 339 1688 0.17 245 170 139 155 190 266 1165 0.12 2853 238 9.1%
TOTAL 2994 3258 2996 2774 3076 3525 18623 1.85 2731 1873 2114 1415 2025 2631 12789 1.37 31412 2618 100.0%
Nivel de Llenado 1171 1194 977 922 1491 1128 6883 0.68 931 846 836 686 787 1061 5147 0.55 12030 1003 30.0%
Carbonatacion 984 1009 982 949 1006 917 5847 0.58 808 645 803 698 685 693 4332 0.46 10179 848 25.4%
CALIBRACIÓN
Grado Brix 931 816 806 980 624 737 4894 0.49 786 498 500 623 664 672 3743 0.40 8637 720 21.6%
Línea 3
Torque 591 473 540 329 659 401 2993 0.30 465 301 327 335 376 460 2264 0.24 5257 438 13.1%
Cuerpo Extraño 384 343 416 538 225 325 2231 0.22 305 321 160 198 376 367 1727 0.18 3958 330 9.9%
TOTAL 4061 3835 3721 3718 4005 3508 22848 2.27 3295 2611 2626 2540 2888 3253 17213 1.84 40061 3338 100.0%
Nivel de Llenado 1208 1134 813 866 906 1541 6468 0.64 1231 739 551 462 714 881 4578 0.49 11046 921 37.0%
Carbonatacion 918 867 634 540 643 1026 4628 0.46 839 502 476 484 691 739 3731 0.40 8359 697 28.0%
Grado Brix 446 299 425 349 245 433 2197 0.22 597 449 221 233 347 435 2282 0.24 4479 373 15.0%
Línea 4
Torque 427 342 362 504 219 460 2314 0.23 338 169 126 182 300 308 1423 0.15 3737 311 12.5%
Cuerpo Extraño 284 223 180 202 148 329 1366 0.14 129 119 127 135 184 171 865 0.09 2231 186 7.5%
TOTAL 3283 2865 2414 2461 2161 3789 16973 1.68 3134 1978 1501 1496 2236 2534 12879 1.38 29852 2488 100.0%
Nivel de Llenado 3317 3462 2610 2577 3354 3721 19041 1.89 3023 2127 2224 1526 2053 2762 13715 1.47 32756 2730 25.9%
TOTAL L2, 3 y 4
Carbonatacion 2651 2720 2454 2067 2429 2908 15229 1.51 2356 1633 1718 1547 1918 2125 11297 1.21 26526 2211 21.0%
Grado Brix 2033 1782 1903 1977 1649 2036 11380 1.13 1992 1359 1195 1227 1410 1701 8884 0.95 20264 1689 16.0%
Torque 1386 1212 1367 1300 1080 1164 7509 0.74 1110 733 678 663 1018 1026 5228 0.56 12737 1061 10.1%
Cuerpo Extraño 951 782 797 1032 730 993 5285 0.52 679 610 426 488 750 804 3757 0.40 9042 754 7.1%
TOTAL 10338 9958 9131 8953 9242 10822 58444 5.80 9160 6462 6241 5451 7149 8418 42881 4.58 101325 8444 80.1%
104
Anexo 12
Cantidad de cambios de Formatos Agosto a Octubre 2017
Agosto del 2017 Total Setiembre del 2017 Total Octubre del 2017 Total
TOTAL TOTAL TOTAL
Dia Linea 2 Linea 3 Linea 4 P V Dia Linea 2 Linea 3 Linea 4 P V Dia Linea 2 Linea 3 Linea 4 P V
1 P P P 3 0 3 1 V V V 0 3 3 1
2 P P V 2 1 3 2 P P 2 0 2 2 V V V 0 3 3
3 V P P 2 1 3 3 3 P P P 3 0 3
4 V V P 1 2 3 4 P P V 2 1 3 4 P P V 2 1 3
5 P P P V 3 1 4 5 P P P 3 0 3 5 P V V P 2 2 4
6 6 P V P 2 1 3 6 P P 2 0 2
7 P V P 2 1 3 7 P P 2 0 2 7 V P P 2 1 3
8 P P V 2 1 3 8 V V P V 1 3 4 8
9 V V P 1 2 3 9 P P P 3 0 3 9 V P P 2 1 3
10 P P P 3 0 3 10 10 P V P V 2 2 4
11 V V P V 1 3 4 11 P P P 3 0 3 11 P P V 2 1 3
12 P P 2 0 2 12 P P P 3 0 3 12 P V P P 3 1 4
13 13 P P 2 0 2 13 V P 2 1 3
14 V P P 2 1 3 14 V P 1 1 2 14 P P P 3 0 3
15 P P P 3 0 3 15 V P V 2 1 3 15
16 V P P 2 1 3 16 P P V V 2 2 4 16 P P 2 0 2
17 V V P 1 2 3 17 17 V P V 2 1 3
18 P P 2 0 2 18 P P 2 0 2 18 P P P 3 0 3
19 V V P 1 2 3 19 V V P 1 2 3 19 P P 2 0 2
20 20 P P P 3 0 3 20 P P P 3 0 3
21 P V 1 1 2 21 P P 2 0 2 21 V P V 2 1 3
22 V P P 2 1 3 22 P V V 1 2 3 22
23 P P P 3 0 3 23 V V P 1 2 3 23 P P 2 0 2
24 P P P P 4 0 4 24 24 P P P 3 0 3
25 V P P 2 1 3 25 P P P 3 0 3 25 P P P 3 0 3
26 P P P 3 0 3 26 P P V 2 1 3 26 V P V 1 2 3
27 27 V V V 0 3 3 27 V V P 2 1 3
28 V V P P 2 2 4 28 P P P 3 0 3 28 P P V 2 1 3
29 V V V P 1 3 4 29 P P 2 0 2 29
30 30 V V P 1 2 3 30 V V P 1 2 3
31 V V P 1 2 3 49 24 73 31 V V V P 1 3 4
Leyenda: P = Por Planificacion 52 28 80 54 24 78
V = Por Ventas
105

Llontop.J Viacava.G Málaga.M.I.

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Llontop.J Viacava.G Málaga.M.I.

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Llontop.J Viacava.G Málaga.M.I.

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Propuesta de mejora del proceso de producción en una planta

ASESOR DE TRABAJO DE INVESTIGACION

Lima, 15 de Junio de 2018

El presente trabajo plantea una propuesta de mejora de la eficiencia en una planta

Las empresas embotelladoras de productos de consumo masivo se encuentran

Se detectó que la eficiencia de la planta embotelladora era de 67%, y que la

Se planteó mejorar la eficiencia a 75%, un nivel inicial considerado aceptable, se

Técnicas empleadas: SMED, Mejora Continua y Mantenimiento Autónomo.

Luego de la aplicación de las técnicas se mejoró la eficiencia a 75.29% y se redujo el

El gasto de implementación es alrededor de S/.40,000 y se recupera el mismo en tres

Palabras Claves: Empresa embotelladora, Eficiencia, Lean Manufacturing, SMED,

The present work proposes an improvement of the efficiency in a bottling plant of

It was proposed to improve the efficiency to 75%, which is a level considered

Techniques used: SMED, Continuous Improvement and Autonomous Maintenance.

The implementation cost is around S/.40,000 and it is recovered in three months.

Keywords: Bottling Company, Efficiency, Lean Manufacturing, SMED, Autonomous

La empresa materia del trabajo de investigación es una empresa embotelladora que

Posteriormente se constituye individualmente la empresa como Industrias San Miguel,

El volumen de producción actual en las plantas locales, representa en promedio

Siendo su mayor hito la internalización de sus procesos, este se inició con el

Se proyecta para el 2021 facturar $600 millones para todo el grupo.

A nivel global la propuesta comercial y de operaciones de las principales empresas

Dado que su propuesta de negocios es proporcionar un producto cuyo valor sea

El segmento de mercado está orientado básicamente al sector socioeconómico

En este contexto la empresa plantea mantener también el control del posicionamiento

De hecho la propuesta inicial de la empresa fue la distribución de los productos, al

Por ello, realizan la distribución de los productos a través de sus 21 centros de

El canal tradicional representa el 80% de sus ingresos y el canal moderno el 20%.

Resultado de esto, la organización está en el proceso de racionalizar sus procesos en

También procesos como la gestión de la logística de entrada, planeamiento,

Por ello la importancia de este trabajo de investigación, que tiene el propósito de

En el presente capítulo del proyecto de investigación se hace referencia a las

A partir de la investigación realizada se considera en la propuesta de mejora la

El objetivo general del proyecto es posicionar la eficiencia en el nivel aceptable para

1.1 Estado del Arte

El comentario fue hecho por Carmen Marhuenda, Consumer Insights Manager de

Como va a impactar esto el proceso de producción, se puede inferir a partir del

Esta situación demanda de las empresas embotelladoras apliquen sus esfuerzos de

Las grandes embotelladoras, producto de apalancamientos financieros, pueden

Siendo estos factores, la mejora continua y el compromiso de los trabajadores, temas

a) Las regulaciones del sector para asegurar la inocuidad de los productos.

b) Los volúmenes de productos que hacen que la fiabilidad de las cadenas de

c) La introducción de nuevos productos y tipos de formatos ante requerimientos de

Sin embargo sus resultados muestran que la metodología desarrollada fue la

También se destaca que previamente al proceso de ejecución de la propuesta se

a) Identificar los procesos que se requieren mejorar radicalmente con propuestas

c) Plantear los objetivos para los procesos a cambiar.

d) Entender la situación actual de los procesos.

e) Diseñar los procesos.

a) Control versus flexibilidad.

b) Enfoque interno versus enfoque externo.

La combinación de estas dimensiones proporciona cuatros tipos de cultura:

b) Focus externo y flexibilidad definen la cultura de la adhesión, donde se emplea

c) Focus externo y control definen la cultura orientada hacia el Mercado, se está

Al margen de que puede haber pluralidad en la existencias de subculturas en el

Por ello en su artículo destaca el uso de la herramienta SMED para desarrollar

b) Las largas corridas implican por su naturaleza mayores inventarios en materia

c) Costos adicionales porque se requiere de mayor espacio en las áreas de

Todo lo anterior da como resultado mayores costos de operaciones.