LS2 GerEst
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DE PROYECTOS
UNIDAD 1: CONTEXTO E INTRODUCCIÓN A
LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE
PROYECTOS
SEMANA 2
Conceptos Básicos
de Gerencia Estraté-
gica de Proyectos
Título
Conceptos
de la semana
Básicos de Gerencia Estratégica de Proyectos
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NOMBRE
GERENCIA
DEESTRATÉGICA
CURSO DE PROYECTOS
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CURSO DE PROYECTOS
Cada uno de los procesos, posee entradas, de desempeño, entendiendo los dominios como
herramientas y técnicas y salidas, las cuales se ámbitos de actuación:
relacionan e interactúan con otros procesos en
los diferentes grupos de procesos y áreas de ▶▶ Alineación estratégica del programa:
conocimiento de la dirección de portafolios. Identificar las oportunidades y beneficios
para alcanzar los objetivos estratégicos de la
La dirección de programas consiste en la aplicación organización a través de la implementación
de conocimientos, habilidades, herramientas del programa. Este dominio incluye
y técnicas a un programa para satisfacer los procesos como: Alineación del Programa,
requisitos del mismo y para lograr unos beneficios Mapa de ruta del Programa, y Valoración
y un control que no es posible obtener dirigiendo del ambiente de la organización.
los proyectos de manera individual. ▶▶ Gestión de los beneficios del programa:
Definir, crear, maximizar, entregar y sostener
Los proyectos de un programa se relacionan a los beneficios proporcionados por el
través del resultado común o de la capacidad programa. Este dominio incluye los procesos
colectiva. Si la relación entre los proyectos de: Identificación, Análisis y Planeación,
viene dada únicamente por un cliente, vendedor, Entrega, Transición, y Sostenimiento.
tecnología o recurso en común, el esfuerzo se ▶▶ Gestión del ciclo de vida del programa:
debería gestionar como un portafolio de proyectos, Gestionar todas las actividades del
en lugar de hacerlo como un programa. programa relacionados con la definición
del programa, la entrega de beneficios y el
La dirección de programas se centra en las cierre del programa.
interdependencias entre los proyectos y ▶▶ Gobierno del programa: Establecer los
ayuda a determinar el enfoque óptimo para procesos y procedimientos para mantener
gestionarlas. Las acciones relacionadas con la vigilancia de la gestión del programa
estas interdependencias pueden incluir: y soportar la toma de decisiones por
políticas y prácticas durante el curso del
▶▶ Resolver restricciones y/o conflictos de programa. En este dominio se establecen
recursos que afectan a múltiples proyectos las responsabilidades y roles del Comité
del programa, de Gobierno, así como su relación con la
▶▶ Alinear la dirección de la organización/ Gestión del Programa.
estratégica que afecta las metas y los ▶▶ Gestión del compromiso de los interesados:
objetivos de los proyectos y del programa, y Capturar y entender las necesidades, deseos
▶▶ Resolver la gestión de incidentes y cambios y expectativas de los interesados, y analizar
dentro de una estructura de gobernabi- el impacto del programa, obteniendo y
lidad compartida. manteniendo el apoyo, gestionando la
comunicación y la resistencia al cambio
Según los lineamientos del PMI®, en el The por parte de los interesados. Este dominio
Standard for Program Management. Third incluye los procesos de: Identificación,
Edition (2013), la gerencia de programas se Planeación y Gestión del compromiso.
presenta de manera concisa en cinco dominios
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Los modelos de madurez describen un continuo Institute (SEI). Muchos modelos similares se han
de etapas que señalan en que tan bien una desarrollado en diferentes industrias, contextos y
organización se apega a procesos comunes y organizaciones.
repetibles para realizar el trabajo. Por lo general
se habla de niveles de madurez cuando se refiere
a organizaciones, y de niveles de capacidades
cuando se hace referencia a los procesos que
Modelo de Madurez de la
esta organización realiza. Dirección de Proyectos
Los procesos generan resultados medidos a través
Organizacional: Organizational
de capacidades, es decir, volúmenes, entregables, Project Management Model
y en competencias específicas para desarrollar
los procesos. Cuando el concepto se extiende a
Maturity OPM3
la organización se deben incluir a las personas,
El PMI® ha desarrollado una herramienta
el sistema de gobierno y otros componentes que
que permite analizar el grado de madurez
conllevan al concepto de madurez.
organizacional de una empresa en relación a la
dirección de proyectos. OPM3®, por sus siglas
Por ejemplo, el Modelo de Madurez de
en inglés Organizational Project Management
Capacidades o CMM (Capability Maturity Model),
Maturity Model, está alineado con los estándares
es un modelo de evaluación de los procesos de
de Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK),
una organización. Fue desarrollado inicialmente
Gestión de Programas y Gestión de Portafolios.
para los procesos relativos al desarrollo e
implementación de software por la Universidad
El grado de madurez organizacional de una
Carnegie-Mellon para el Software Engineering
empresa se puede analizar en cuanto a proyectos,
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