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GERENCIA ESTRATÉGICA

DE PROYECTOS
UNIDAD 1: CONTEXTO E INTRODUCCIÓN A
LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE
PROYECTOS

SEMANA 2
Conceptos Básicos
de Gerencia Estraté-
gica de Proyectos
Título
Conceptos
de la semana
Básicos de Gerencia Estratégica de Proyectos

DIRECCIÓN DE PROYECTOS ORGANIZACIONAL

Dirección de Proyectos Para entender los conceptos de dirección de


Organizacional: Organizational portafolios, dirección de programas y dirección
Project Management OPM de proyectos es importante reconocer las
similitudes y las diferencias que existen entre
cada una de estas disciplinas. También resulta útil
Cuando las organizaciones implementan de
comprender cómo se relacionan con la dirección
manera estructurada sus estrategias, a través
organizacional de proyectos (OPM). Esto se
de proyectos, programas y portafolios, se dice
resume en el siguiente cuadro:
que trabajan con una Dirección de Proyectos
Organizacional (OPM).

Tabla No. 3.01 Comparación Dirección de Proyectos, de Programas y de


Portafolios

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NOMBRE
GERENCIA
DEESTRATÉGICA
CURSO DE PROYECTOS

OPM es un marco para la ejecución de


estrategias a través de la dirección de proyectos,
Gestión de Portafolios,
la dirección de programas y la dirección de Programas y Proyectos:
portafolios, juntamente con una serie de
prácticas organizativas, destinadas a generar
Portfolio, Program & Project
de manera consistente y predecible estrategias Management P3M
organizacionales capaces de producir un mejor
desempeño, mejores resultados y una ventaja La dirección de portafolios, la dirección de
competitiva sostenible. programas y la dirección de proyectos se
alinean o son impulsadas por las estrategias
OPM potencia la capacidad de la organización organizacionales. Sin embargo, la dirección de
para la consecución de los objetivos estratégicos portafolios, la dirección de programas y la dirección
mediante la vinculación de los principios y de proyectos difieren en la manera en que cada una
prácticas de la dirección de proyectos, la dirección contribuye al logro de los objetivos estratégicos:
de programas y la dirección de portafolios con los
facilitadores de la organización (p.ej., prácticas ▶▶ La dirección de portafolios se alinea con
estructurales, culturales, tecnológicas y de las estrategias organizacionales mediante
recursos humanos). Una organización mide sus la selección de los programas o proyectos
capacidades para posteriormente planificar e adecuados, el establecimiento de
implementar mejoras encaminadas a la adopción prioridades con respecto al trabajo a realizar
sistemática de las mejores prácticas. y la provisión de los recursos necesarios
▶▶ La dirección de programas adecua sus
Las organizaciones establecen la dirección proyectos y componentes de programas
estratégica y los parámetros de desempeño a y controla las interdependencias a fin de
través de la gobernabilidad. La dirección estratégica lograr los beneficios estipulados.
establece el propósito, las expectativas, las metas y ▶▶ La dirección de proyectos desarrolla e
las acciones necesarias para guiar el desarrollo del implementa planes para lograr un alcance
negocio y está alineada con los objetivos de negocio. determinado, que viene dado por los
objetivos del programa o del portafolio al
Las actividades de la dirección de proyectos cual está vinculado, y, en último término,
deben estar alineadas con la dirección del por las estrategias organizacionales.
negocio a alto nivel, y en caso de cambios, se
deberá volver a alinear los objetivos del proyecto. Actualmente la Gestión de Proyectos tiene un
En el entorno de un proyecto, las modificaciones entorno más amplio que los mismos proyectos,
de los objetivos del proyecto afectan la eficiencia y está soportada en diferentes estándares
y el éxito del proyecto. fundamentales para Proyectos, Programas,
Portafolio y Modelos de Madurez Organizacional.
Cuando la alineación del proyecto con el negocio es La Gestión de Programas junto con la Gestión de
constante, las posibilidades de éxito del proyecto Portafolio, son parte importante de la Arquitectura
aumentan significativamente, ya que el proyecto Empresarial de una organización, constituyendo
permanece alineado con la dirección estratégica el vínculo entre estrategia, ejecución y generación
de la organización. Cuando se produce algún de valor. Esta relación se puede apreciar en la
cambio, el proyecto debe adaptarse al mismo. siguiente figura:

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Figura No. 3.01 Dirección de Proyectos, de Programas y de Portafolios

La dirección de portafolios consiste en la gestión El estándar para la administración de portafolios del


centralizada de uno o más portafolios con PMI® The Standard for Portfolio Management. Third
objeto de alcanzar los objetivos estratégicos. La Edition (2013), está en permanente evolución, para
dirección de portafolios se centra en asegurar brindar a todos aquellos responsables de proyectos
que los proyectos y programas se revisen a fin y programas una herramienta concreta y efectiva
de establecer prioridades para la asignación de para la gestión de los mismos. Este estándar sugiere
recursos, y en que la dirección del portafolio sea una estructura de 16 procesos distribuidos en
consistente con las estrategias de la organización grupos de procesos y cinco áreas de conocimiento
y esté alineada con ellas. como se resumen en la siguiente tabla:

Tabla No. 3.02 Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Gestión de Portafolios

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Cada uno de los procesos, posee entradas, de desempeño, entendiendo los dominios como
herramientas y técnicas y salidas, las cuales se ámbitos de actuación:
relacionan e interactúan con otros procesos en
los diferentes grupos de procesos y áreas de ▶▶ Alineación estratégica del programa:
conocimiento de la dirección de portafolios. Identificar las oportunidades y beneficios
para alcanzar los objetivos estratégicos de la
La dirección de programas consiste en la aplicación organización a través de la implementación
de conocimientos, habilidades, herramientas del programa. Este dominio incluye
y técnicas a un programa para satisfacer los procesos como: Alineación del Programa,
requisitos del mismo y para lograr unos beneficios Mapa de ruta del Programa, y Valoración
y un control que no es posible obtener dirigiendo del ambiente de la organización.
los proyectos de manera individual. ▶▶ Gestión de los beneficios del programa:
Definir, crear, maximizar, entregar y sostener
Los proyectos de un programa se relacionan a los beneficios proporcionados por el
través del resultado común o de la capacidad programa. Este dominio incluye los procesos
colectiva. Si la relación entre los proyectos de: Identificación, Análisis y Planeación,
viene dada únicamente por un cliente, vendedor, Entrega, Transición, y Sostenimiento.
tecnología o recurso en común, el esfuerzo se ▶▶ Gestión del ciclo de vida del programa:
debería gestionar como un portafolio de proyectos, Gestionar todas las actividades del
en lugar de hacerlo como un programa. programa relacionados con la definición
del programa, la entrega de beneficios y el
La dirección de programas se centra en las cierre del programa.
interdependencias entre los proyectos y ▶▶ Gobierno del programa: Establecer los
ayuda a determinar el enfoque óptimo para procesos y procedimientos para mantener
gestionarlas. Las acciones relacionadas con la vigilancia de la gestión del programa
estas interdependencias pueden incluir: y soportar la toma de decisiones por
políticas y prácticas durante el curso del
▶▶ Resolver restricciones y/o conflictos de programa. En este dominio se establecen
recursos que afectan a múltiples proyectos las responsabilidades y roles del Comité
del programa, de Gobierno, así como su relación con la
▶▶ Alinear la dirección de la organización/ Gestión del Programa.
estratégica que afecta las metas y los ▶▶ Gestión del compromiso de los interesados:
objetivos de los proyectos y del programa, y Capturar y entender las necesidades, deseos
▶▶ Resolver la gestión de incidentes y cambios y expectativas de los interesados, y analizar
dentro de una estructura de gobernabi- el impacto del programa, obteniendo y
lidad compartida. manteniendo el apoyo, gestionando la
comunicación y la resistencia al cambio
Según los lineamientos del PMI®, en el The por parte de los interesados. Este dominio
Standard for Program Management. Third incluye los procesos de: Identificación,
Edition (2013), la gerencia de programas se Planeación y Gestión del compromiso.
presenta de manera concisa en cinco dominios

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MODELOS DE MADUREZ DE LA GESTIÓN DE


PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS

Los modelos de madurez describen un continuo Institute (SEI). Muchos modelos similares se han
de etapas que señalan en que tan bien una desarrollado en diferentes industrias, contextos y
organización se apega a procesos comunes y organizaciones.
repetibles para realizar el trabajo. Por lo general
se habla de niveles de madurez cuando se refiere
a organizaciones, y de niveles de capacidades
cuando se hace referencia a los procesos que
Modelo de Madurez de la
esta organización realiza. Dirección de Proyectos
Los procesos generan resultados medidos a través
Organizacional: Organizational
de capacidades, es decir, volúmenes, entregables, Project Management Model
y en competencias específicas para desarrollar
los procesos. Cuando el concepto se extiende a
Maturity OPM3
la organización se deben incluir a las personas,
El PMI® ha desarrollado una herramienta
el sistema de gobierno y otros componentes que
que permite analizar el grado de madurez
conllevan al concepto de madurez.
organizacional de una empresa en relación a la
dirección de proyectos. OPM3®, por sus siglas
Por ejemplo, el Modelo de Madurez de
en inglés Organizational Project Management
Capacidades o CMM (Capability Maturity Model),
Maturity Model, está alineado con los estándares
es un modelo de evaluación de los procesos de
de Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK),
una organización. Fue desarrollado inicialmente
Gestión de Programas y Gestión de Portafolios.
para los procesos relativos al desarrollo e
implementación de software por la Universidad
El grado de madurez organizacional de una
Carnegie-Mellon para el Software Engineering
empresa se puede analizar en cuanto a proyectos,

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programas y portafolios para determinar y cada capacidad es asociada con uno


cómo cada uno los dominios OPM contribuye o más de los dominios OPM: Project
al cumplimiento del plan estratégico de la Management, Program Management y
organización. Posteriormente se podrá acceder a Portfolio Management
informes de benchmarking para compararse con ▶▶ Segunda dimensión: Cada mejor práctica y
el promedio de la industria. cada capacidad es asociada con uno o más
estados de mejora de proceso (process
El propósito del modelo es ayudar a las improvement stages). La secuencia de
organizaciones a entender y apreciar la mejora para el proceso es:
importancia de la madurez de la organización de
la gerencia de proyectos y su valor en la ejecución ▶▶ ESTANDARIZADO (STANDARDIZE): La
de la estrategia de la organización. OPM3® está organización desarrolla, establece o
compuesto de los siguientes elementos: adquiere lenguaje y procesos comunes,
así como indicadores para monitorear el
▶▶ BEST PRACTICES: Una serie de mejores cumplimiento.
prácticas que le proporcionarán un gran valor ▶▶ MEDIBLE (MEASURE): La organización
a su organización. Las mejores prácticas mide el desempeño de los procesos e
se encuentran divididas en categorías de identifica las características críticas de
acuerdo a los dominios, y al estado de la los mismos.
mejora de los procesos. ▶▶ CONTROLADO (CONTROL): La
▶▶ CAPABILITIES: Cada mejor práctica tiene organización desarrolla, implementa
asociado una capacidad, es decir, una y audita el sistema para mantener un
competencia específica que debe existir en control de procesos estable.
una organización para que pueda ejecutar ▶▶ MEJORA CONTINUA (CONTINUOUSLY
procesos y/o servicios de gestión de IMPROVE): La organización identifica
proyectos. fallas en los procesos e implementa
▶▶ OUTCOMES: La existencia de una mejoras continuamente
capacidad es demostrada por la presencia ▶▶ Tercera dimensión: representa
uno o más resultados observables (tangibles la progresión de capacidades
o intangibles) de aplicar una capacidad. incrementales asociadas a cada mejor
▶▶ KEY PERFOMANCE INDICATORS KPIs: Los práctica.
indicadores claves de ejecución medirán ▶▶ Cuarta dimensión: Categorización y/o
cada resultado. mapeo de las capacidades a los cinco
▶▶ ROADMAPS: Las rutas de navegación grupos de proceso (PMBOK): Inicio,
identifican la agregación de capacidades en Planeación, Ejecución, Monitoreo y
las mejores prácticas. Control, Cierre.
▶▶ ORGANIZATIONAL ENABLERS: Los ▶▶ La estructura multidimensional del
posibilitadores organizacionales son las modelo OPM3® se resume en la
mejores prácticas de la organización a nivel siguiente figura:
cultural, estructural, tecnológico y personas. ▶▶ Figura No. 4.01 Modelo Estructural de
▶▶ OPM3® no es tanto un sistema multinivel, OPM3®
sino más bien multidimensional. Cada
una de esas dimensiones en la estructura OPM3® puede determinar exactamente qué
anterior se resume de la siguiente forma: buenas prácticas tiene implantadas en sus
▶▶ Primera dimensión: Cada mejor práctica procesos y cuáles no; esta valoración constituye

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una base para decidir las áreas de mejora a tener


en cuenta y las medidas a aplicar, en los dominios Finalmente proporciona un camino para avanzar
de gestión OPM. La aplicación de OPM3® incluye en los objetivos estratégicos de la organización a
tres fases: través de la aplicación de los principios y prácticas
de la gestión de proyectos.
▶▶ CONOCIMIENTO (Knowledge): La
organización tiene un nivel de conocimiento
previo aplicado a sus procesos. Es
consciente de las prácticas utilizadas
Otros Modelos de Madurez
globalmente. Incluye el conocimiento del de la Gestión de Portafolios,
estándar PMBOK® y OPM3®.
▶▶ EVALUACIÓN (Assessment): Evaluación de
Programas y Proyectos
las fortalezas y debilidades relacionadas
En 2001, Harold Kerzner publico una adaptación
a las prácticas; como resultado de ello
de modelo de madurez el Project Management
se tiene un “GAP Analysis” de aquellas
Maturity Model (KP3M) para ubicarlo dentro del
prácticas y capacidades que necesitan
entorno de gerencia de proyectos, de tal forma
mayor atención y la planificación de la
que se pueda ofrecer a las organizaciones una guía
mejora de los procesos.
general de cómo llevar la planeación estratégica a
▶▶ MEJORAS (Improvement): Implementación
través de manejo de proyectos.
del plan de mejora de procesos; el
mejoramiento puede involucrar desarrollo
Kerzner propone en su modelo de madurez de
organizacional, reestructuración, cambios
gerencia de proyectos, cinco niveles.
en la administración, entrenamiento de
habilidades y capacidades, entre otras
▶▶ Nivel Uno: Lenguaje común: En este nivel de
acciones de mejora.
la madurez la organización primero reconoce
la importancia de la gerencia de proyectos.
Las tres fases antes mencionadas se pueden
Este nivel está basado en el conocimiento
visualizar como un ciclo, es decir, como una
de los principios fundamentales la gerencia
serie repetitiva o iterativa, como se muestra en la
de proyectos y la terminología apropiada.
siguiente figura:
▶▶ Nivel dos (2): Procesos comunes: En este nivel
de madurez la organización hace un esfuerzo
para desarrollar procesos y metodologías
para apoyar la gerencia de proyectos y su
uso eficaz. La organización pone en marcha
metodologías y los procesos necesarios
para el éxito de la gerencia de un proyecto,
y que se pueda apoyar a otros proyectos.
Es importante resaltar que en este nivel
el apoyo y comportamiento del personal
de la organización son necesarios para la
ejecución sistemática de la metodología.
▶▶ Nivel tres (3): Metodología singular: En este
nivel de madurez la organización reconoce
que correlación y procesos de control se
Figura No. 4.02 Ciclo de Implantación OPM3® pueden alcanzar el máximo nivel posible,

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con el desarrollo de una metodología evalúen y comparen su desempeño actual y


singular antes de implementar metodologías desarrollen efectivamente planes de mejora.
múltiples. Las organizaciones que han
alcanzado este nivel 3 manejan totalmente P3M3 es un modelo de madurez de gestión que
el concepto de gerencia de proyectos. mira a través de la organización, la forma en que
▶▶ Nivel Cuatro (4): Benchmarking: En este nivel entrega sus proyectos, programas y portafolios.
de madurez la organización se implementa P3M3 analiza todo el sistema y no sólo los
benchmarking para realizar comparaciones procesos, se puede adaptar para satisfacer
continuas en las prácticas de gerencia de las necesidades de la organización y puede
proyectos para reconocer líderes que les implementarse de múltiples maneras.
provean información que les permita mejorar P3M3 ofrece tres modelos de madurez que pueden
en su rendimiento. Benchmarking es un usarse por separado para centrarse en áreas
esfuerzo continuo de análisis y de evaluación. específicas del negocio o, más generalmente,
▶▶ Nivel cinco (5): En este nivel de madurez, para ayudar a las organizaciones a evaluar la
la organización evalúa la información relación los dominios OPM. Cada sub-modelo se
aprendida durante el benchmarking y divide en siete perspectivas:
pone en ejecución los cambios necesarios
para mejorar el proceso de la gerencia de ▶▶ Gobierno organizacional
proyectos. La organización se da cuenta ▶▶ Control de manejo
de que la excelencia en la gerencia de ▶▶ Gestión de beneficios
proyectos es un punto excelente ▶▶ Gestión de riesgos
▶▶ Según Kerzner, su modelo de madurez que ▶▶ Gestión de los interesados
propone para evaluar una organización está ▶▶ Gestión financiera
basado en las siguientes características: ▶▶ Administración de recursos
▶▶ Está basado en el modelo de madurez CMM
y en el PMBOK. (Estándares Internacionales) El modelo P3M3 tiene cinco niveles de madurez:
▶▶ Existe una base de datos extensa de
organizaciones que lo han utilizado y cuyos Nivel 1: Conciencia
resultados están disponibles en forma Nivel 2: Repetible
anónima para su comparación. Nivel 3: Definido
▶▶ Guía para hacer de la administración de Nivel 4: Gestionado
proyectos un instrumento estratégico. Nivel 5: Optimizado
▶▶ No evalúa madurez de programas y
portafolio de proyectos. P3M3 permite evaluar el proceso empleado, las
▶▶ Proporciona un marco para que las competencias de las personas, las herramientas
empresas evalúen su progreso mediante la desplegadas y la información de gestión utilizada
evolución por niveles. para gestionar y realizar mejoras. Esto permite
▶▶ Relación directa entre la planificación a las organizaciones determinar sus fortalezas y
estratégica de la organización y procesos debilidades en la entrega de cambios.
de A.P.
▶▶ Axelos, una empresa del Gobierno británico No hay interdependencias entre los modelos por
propone el llamado Modelo de madurez lo que una evaluación puede estar en contra de
de la Gestión del Portafolio, Programas uno, dos o todos los sub-modelos. Es posible
y Proyectos (P3M3), el cual proporciona que una organización sea mejor en la gestión de
un marco para que las organizaciones programas que en la gestión de proyectos.

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