Sección #2

D:\DOCUMENTOS\MAESTRIA EN GERENCIA MENCION

OPERACIONES Y PRODUCCION\4. CUARTO TRIMESTRE\GERENCIA
DE PROYECTOS\libros

INICIO Y EJECUCION DE UN PROYECTO.

Consideraciones sobre la selección de un proyecto.
Consideraciones legales en la administración de proyectos.
El inicio de un proyecto.
El desarrollo de propuestas convincentes.
La selección de un proyecto: un repaso.
La selección y el uso software para la administración de proyectos.
Las negociaciones y la administración del contrato de un proyecto. La calidad
en los proyectos.
La terminación de un proyecto.

Consideraciones sobre la selección de un proyecto. Pag33 del libro y 31pdf

Libro: Administración de proyectos; Clifford F. Gray , Erik W. Larson
libros\Administracion_de_proyectos.pdf

Aunque existen muchos criterios para seleccionar proyectos, en general pueden ser financieros y
no financieros. A continuación, se da una breve descripción de cada uno, seguida de un análisis
de su uso práctico.

Modelos financieros: La mayoría de los gerentes prefiere el método que incluye criterios
financieros para evaluar proyectos. Estos modelos son adecuados cuando hay un alto nivel de
confianza asociado a los cálculos de flujos futuros de efectivo.

Criterios no financieros
Si bien el rendimiento financiero es relevante, no siempre es un reflejo de la importancia
estratégica. En las décadas de 1960 y 1970 las empresas se ampliaron de más al diversificarse en
exceso. Ahora, el pensamiento que prevalece es que la supervivencia en el largo plazo depende
del desarrollo y la conservación de las capacidades clave. Las empresas deben tener disciplina
para negarse a los proyectos con potencialidades financieras que están fuera del alcance de su
misión central. Para esto se requieren otros criterios más allá del rendimiento financiero directo.
Por ejemplo, una empresa puede apoyar proyectos que no tengan altos márgenes de utilidad por
otras razones estratégicas; entre éstas, las siguientes:
 Capturar una gran participación de mercado.
 Dificultarles a los competidores la entrada al mercado.
 Desarrollar un producto habilitador, por cuya introducción aumenten las ventas en otros
productos más redituables.
  Desarrollar tecnología de núcleo que se utilice en los productos de la siguiente
generación.
 Reducir la dependencia en proveedores no confiables.
 Evitar la intervención y la regulación gubernamental.

También pueden aplicar criterios menos tangibles. Las empresas pueden apoyar proyectos para
restaurar la imagen corporativa o mejorar el reconocimiento de marca. Muchas organizaciones se
han comprometido con la ciudadanía corporativa y apoyan los proyectos que buscan el desarrollo
de la comunidad.
Dado que no existe un solo criterio que refleje la importancia estratégica, en la administración
del portafolio se necesitan modelos de selección de criterios múltiples. A menudo, éstos valoran
los criterios individuales, de tal manera que se les dé mayor consideración a los proyectos que
contribuyan a los objetivos estratégicos más importantes.

Criterios múltiples

Dado que no hay un solo criterio que pueda reflejar la importancia estratégica, para la
administración de un portafolio se necesitan criterios de selección de criterios múltiples. A
continuación, se describen dos modelos, el de lista de verificación y el de calificación de
valoración múltiple:

*Modelos de lista de verificación: El método que se utiliza con mayor frecuencia en la

selección de proyectos es el de la lista de verificación. Sobre todo, en éste se utiliza una lista de
preguntas para revisar los proyectos potenciales y determinar su aceptación o rechazo.

Una justificación de los modelos de lista de verificación es que permiten una gran flexibilidad al
elegir entre muchos tipos de proyectos, y se les utiliza con facilidad en distintas divisiones y
ubicaciones. Aunque muchos proyectos se escogen con un enfoque similar al de la lista de
verificación, debe reconocerse que este último tiene muchas carencias. Las más relevantes son
que no aclara cuál es la importancia relativa del valor de un proyecto potencial para la
organización y no permite que se le compare con otros proyectos potenciales. Cada proyecto
potencial tendrá un grupo distinto de respuestas positivas y negativas. ¿Cómo se establece la
comparación? Es difícil calificar y jerarquizar los proyectos por su importancia, quizás
imposible. Este enfoque también deja la puerta abierta a la oportunidad potencial de juegos de
poder, política y otras formas de manipulación. A fin de superar estas importantes carencias, los
expertos recomiendan el uso de un modelo calificador de valoración múltiple para seleccionar
proyectos, el cual se analiza a continuación.

*Modelos de calificación de valoración múltiple: Por lo general, éstos utilizan varios criterios
de valoración para evaluar las propuestas de proyectos. Es común que incluyan criterios
cualitativos y/o cuantitativos. A cada uno se le asigna un peso. Las calificaciones se asignan a
cada criterio para el con base en su importancia para éste. Los pesos y calificaciones se
multiplican para obtener una calificación total de valoración para el proyecto. Con estos criterios
múltiples de selección, los proyectos pueden compararse con la calificación de valoración. Se
considerará que son mejores aquellos que obtengan mayores calificaciones.

Consideraciones legales en la administración de proyectos. Pag 24 del libro 32 del pdf

Al considerar la gestión de la integración como aquella que influye en todo el ciclo de vida del
proyecto, se proponen a continuación un conjunto de actos jurídicos a ejecutar.
conceptualizándolos como aquellos hechos o acciones que jurídicamente pueden trascender a la
esfera del derecho.
En el área de proceso Desarrollar el acta de constitución del proyecto los actos jurídicos deben
ser:

 Informar al cliente: Realizar un análisis de la negociación previa realizada del contrato,

a fin de determinar que se ha cumplido cabalmente con la obligación de informar al
cliente. El no haber cumplimentado esta fase con la diligencia requerida puede acarrear
consecuencias negativas para el desarrollo del proyecto, ya sea por error o dolo, lo cual
puede conllevar a la nulidad del contrato.
 Identificar las prestaciones: Realizar el estudio a profundidad del contrato firmado para
el desarrollo del proyecto de software. Esto con el objetivo de determinar las diferentes
prestaciones a realizar dentro del instrumento contractual firmado (el desarrollo, la
instalación y el soporte) o si existe alguna dificultad o imprecisión en el objeto del
contrato, el cual debe ser claro y exacto.
 Formalizar los niveles de confidencialidad. Realizar la firma de acuerdos de
confidencialidad por los integrantes del equipo de proyecto, sobre todo si la naturaleza
del proyecto está relacionada con la seguridad nacional, la defensa u otras áreas de las
que el Estado tenga especial interés.
 Relacionar obligaciones con responsables. Identificar las obligaciones legales del
contrato con sus respectivos responsables dentro del proyecto y/o la organización.
Ejemplos: El coordinador general del cliente firma la aprobación de los entregables del
proyecto, pero no firma las facturas para los pagos; u otro, el líder de proyecto debe
informar periódicamente al cliente del estado de avance del cronograma de ejecución.
 Determinar proveedores internos. Identificar las áreas de su organización que actuarán
como proveedores y realizar la firma de acuerdos internos de operaciones con estas,
determinando las actividades que ejecutarán para que el equipo de proyecto pueda
cumplir con el alcance pactado.
 Determinar legislación aplicable. Realizar el análisis de la legislación vigente, normas o
resoluciones que servirá de sustento a los procesos que serán modelados y automatizados.
Asimismo, incluir en los análisis de las lecciones aprendidas aquellas que estén
relacionadas con temas legales.
 Determinar presupuestos. Determinar con las áreas directivas de su organización los
presupuestos asignados al proyecto a partir de los montos establecidos en el contrato.
 Determinar contrapartes del cliente. Identificar con claridad la contraparte tanto
técnica como funcional por parte del cliente, según los roles del proyecto de desarrollo y
 el contrato. Es vital determinar “quién decide” y “quien asesora al que decide” de la parte
cliente del proyecto.

 Precisar conceptos técnicos. Lograr un entendimiento común para ambas partes de los
términos informáticos a usar en el contrato y sus documentos derivados, buscando sobre
todo para aquellos conceptos en inglés el significado más próximo en español o que
mejor los definan. (Ej.: Aplicaciones Informáticas por Software, o Equipamiento
Informático por Hardware.)
 Precisar conceptos legales. Estudiar los principales conceptos legales de los términos
definidos en el contrato a fin de evitar confusiones en la interpretación y/o redacción de
los documentos derivados.
 Precisar seguros adquiridos. Determinar si se han adquirido algún tipo de seguro por
responsabilidad civil, errores de los consultores, errores de programación, errores de
instalación u otro tipo de siniestros informáticos por fuego, agua, explosión, robo y/o
electricidad que puedan activarse por la cláusula de fuerza mayor.
libros\29062018_Tesis_MSC_v19_LR.pdf

El inicio de un proyecto. Pag 561 del libro 600 del pdf

El inicio de un proyecto es una labor desarrollada por un grupo de procesos creado, este Grupo
de Procesos de Inicio está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el
proyecto o fase.
El propósito del Grupo de Procesos de Inicio es alinear las expectativas de los interesados y el
propósito del proyecto, informar a los interesados sobre el alcance y los objetivos, y analizar
cómo su participación en el proyecto y sus fases asociadas puede ayudar a asegurar el
cumplimiento de sus expectativas. Dentro de los procesos de Inicio, se define el alcance inicial y
se comprometen los recursos financieros iniciales. Además, se identifican los interesados que
van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto. Finalmente, si
aún no fue nombrado, se designa al director del proyecto. Esta información se plasma en el acta
de constitución del proyecto y el registro de interesados. Cuando se aprueba el acta de
constitución del proyecto, el proyecto es autorizado oficialmente y el director del proyecto es
autorizado a aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto. Los beneficios
clave de este Grupo de Procesos son que solamente los proyectos alineados con los objetivos
estratégicos de la organización son autorizados y que el caso de negocio, los beneficios y los
interesados son considerados desde el inicio del proyecto. En algunas organizaciones, el director
del proyecto está involucrado en el desarrollo del caso de negocio y la definición de los
beneficios. En esas organizaciones, el director del proyecto generalmente ayuda a escribir el acta
de constitución del proyecto; en otras organizaciones, el anteproyecto es realizado por el
patrocinador del proyecto, la oficina de dirección de proyectos (PMO), el comité de dirección de
portafolios u otro grupo de interesados. Este estándar supone que el proyecto ha sido aprobado
por el patrocinador u otro órgano rector y que ellos han revisado los documentos de negocio
antes de autorizar el proyecto es autorizado a aplicar recursos de la organización a las actividades
del proyecto.
Los beneficios clave de este Grupo de Procesos son que solamente los proyectos alineados con
los objetivos estratégicos de la organización son autorizados y que el caso de negocio, los
beneficios y los interesados son considerados desde el inicio del proyecto. En algunas
organizaciones, el director del proyecto está involucrado en el desarrollo del caso de negocio y la
definición de los beneficios. En esas organizaciones, el director del proyecto generalmente ayuda
a escribir el acta de constitución del proyecto; en otras organizaciones, el anteproyecto es
realizado por el patrocinador del proyecto, la oficina de dirección de proyectos (PMO), el comité
de dirección de portafolios u otro grupo de interesados. Este estándar supone que el proyecto ha
sido aprobado por el patrocinador u otro órgano rector y que ellos han revisado los documentos
de negocio antes de autorizar el proyecto.

PMBOK 6 ESPAÑOL.pdf

Propuesta de un proyecto
https://www.euroinnova.ec/blog/como-hacer-una-propuesta-de-un-proyecto

La propuesta de un proyecto no es más que la antesala al proyecto como tal, es decir, un

preámbulo que resume de qué trata el proyecto, y dónde además se deben utilizar artificios de
confiabilidad que ofrezcan al receptor de la propuesta, alternativas para la solución de un
problema.

Factores a considerar antes de hacer una propuesta de un proyecto

Como mencionamos anteriormente para saber cómo hacer una propuesta de un proyecto, se
deben analizar ciertos factores con los que se prevé el éxito de ese trabajo de investigación.
Existen varios factores a considerar, y los nombramos a continuación:
 En primer lugar, estudiar, analizar, investigar, el tema, producto, diseño, u otro del cual
tratará el anteproyecto o propuesta.
 Seguidamente, asegurarte de cuáles son las necesidades y prioridades del cliente, profesor
o receptor de la propuesta, para que, al momento de entregarla, la misma sea aprobada.
 Investigar que otros factores pueden entorpecer el éxito del proyecto: si es factible,
sostenible en el tiempo. Qué desventajas pueden hacerle perder prioridad y confiabilidad.
 Buscar herramientas, estrategias que validen las decisiones que se toman al momento de
elaborar la propuesta.

La propuesta es una de las fases más sencillas de un proyecto y aquí explicamos cómo hacer una
propuesta de un proyecto. Cabe destacar, que, dependiendo del tipo de proyecto, el esquema que
lo constituye o su estructura, va a variar, sin embargo, todas las propuestas llevan en líneas
generales, la identificación, título y planteamiento del problema.
  Título: debe ser descriptivo, claro y preciso. Debe contener el dónde, qué, cómo y
cuándo, en un sentido tal que quien recibe la propuesta vea de manera precisa el
problema y factores que se interrelacionan con él.
 Identificación: la propuesta del proyecto debe llevar un encabezado que contenga datos
básicos. Estos son: nombre del autor, institución receptora del anteproyecto o propuesta
 Descripción del tema: en este apartado se describe o se contextualiza la temática que
ronda el problema y para que más adelante oriente en posibles soluciones.
 Problema: acá se desarrolla brevemente el objeto o tema que está siendo investigado. En
él se mencionan antecedentes, criterios, novedades, y se ofrece una definición del mismo.
 Formulación del problema: en esta sección se sintetiza la cuestión en estudio o que se
proyecta a través de una pregunta.
 Objetivos de la investigación: estos objetivos conforman los pasos que se dan durante la
ejecución del proyecto y que suponen un proceso que finalizará en logros. Los objetivos
se redactan con verbos en infinitivo.
 Objetivo general: proyecta el resultado que se quiere obtener de la investigación.
 Justificación del problema: en esta parte se especifica cuáles son los motivos por los
cuales el investigador se propuso ese tema. En pocas palabras, debe tratar de convencer al
receptor de la propuesta.
 Antecedentes: aquí se describe en qué proyectos anteriores se trató el tema de
investigación de la propuesta de proyecto, y a partir de allí establecer decisiones propias
respecto a lo recolectado.

La selección y el uso software para la administración de proyectos.

https://projectcor.com/es/blog/herramienta-de-gestion-de-proyectos-como-elegirla/
¿Qué es un software de Gestión de Proyectos?
Es un software con el que se puede realizar un seguimiento a todas las actividades, tareas,
recursos, etc. de uno o varios proyectos, tanto de manera estratégica como operativa. El objetivo
es que se lleve a cabo una gestión exitosa de proyectos.
Tipos de herramientas para la Gestión de Proyectos
Hay diferentes tipos de herramientas de gestión de proyecto que incluyen desde la asignación de
tareas, visibilidad de la evolución con diagrama de Gantt, flujos de trabajo, hasta funciones para
facilitar la comunicación entre el equipo.
A continuación, veremos cuáles son los tipos de herramientas de gestión de proyectos más
comunes y esenciales, para cualquier tipo de empresa:
 Herramientas de planificación de tareas
Cuando se trata de gestión de proyectos, asignar las tareas es una actividad fundamental, ya que
es la única manera de hacer un seguimiento de lo que realmente se necesita hacer, quién debe
hacerlo, cuándo se debe hacer y en qué momento se ha completado dicha tarea o proyecto.
Las herramientas de planificación de tareas permiten hacer este seguimiento, pero, además,
permiten agregar tareas de una manera flexible, lógica y visualmente atractiva. Además, ayudan
a completar con precisión la programación diaria, semanal e incluso mensual por adelantado.
También son útiles para evitar sorpresas en el trabajo, como una fecha límite, una reunión o una
tarea olvidada.

 Herramientas para gestión del tiempo

En la gestión de proyectos, además de planificar las tareas, se debe hacer un buen uso del
tiempo. Es importante, para las empresas, descubrir diferentes maneras de acelerar el flujo de
trabajo y aumentar la productividad; sobre todo si se cobra por hora a los clientes.
Esto se puede lograr con la ayuda de un software de gestión de tiempo, ya que permite
monitorear y registrar automáticamente el tiempo que se invierte en cada una de las tareas, así
como en los diferentes proyectos de clientes. Pero, además, si la herramienta cuenta con
Inteligencia Artificial, puede identificar rápidamente cuánto tiempo se necesitará para terminar
cada tarea, lo que permitirá ajustar las entregas y tomar previsiones.
 Herramientas para Informes de progreso
Es difícil para muchas empresas medir el progreso en un proyecto o tarea, sobre todo si tiene
que manejar muchas variables y el trabajo es inusual en tipo y alcance. En estos casos, también
es difícil tratar de determinar cuánto tiempo se necesita para realizar el trabajo.
Un software realmente inteligente ofrece en tiempo real una vista actualizada de todo el
progreso del proyecto. El famoso Diagrama de Gantt sigue siendo de los formatos visuales
favoritos para esto, pero entre más detalle pueda proporcionar será mejor aprovechado su uso.
Por ejemplo, es muy útil poder ver en este formato, los proyectos, tareas, clientes, y los
tiempos del trabajo de los usuarios por separado.
 Herramientas de colaboración
Las herramientas que están orientadas a la colaboración permiten compartir y actualizar el
trabajo del proyecto de forma rápida y en tiempo real, proporcionando una retroalimentación
instantánea, entre los diferentes miembros del equipo. Los planes y los informes se pueden
analizar en conjunto, y las tareas se pueden reorganizar y ordenar de manera que todos vean los
cambios de inmediato. Este intercambio, edición y colaboración, instantáneo, ahorra tiempo para
todos y reduce la necesidad de largas cadenas de correo electrónico y llamadas telefónicas.
 Herramientas de Rentabilidad
La realidad es que no son muchas las herramientas de gestión de proyectos que cuentan con
funciones para apoyar en términos del cálculo de las ganancias. En este sentido, encontrar una
herramienta que pueda incluir este módulo es realmente valioso.
 Poder llevar el control de los costos reales de cada proyecto, como el tiempo invertido en cada
tarea, valor hora de quién la ejecuta, costos adicionales del proyecto, inutilización de recursos,
desvíos, etc; permite medir con exactitud cuánta ganancia deja cada proyecto.

Aspectos a tomar para la selección de un software de Gestión de Proyectos

Hasta ahora hemos hablado sobre las herramientas de gestión de proyectos y su importancia para
las empresas. Es el momento de saber cuáles son esos aspectos a tomar en cuenta al momento de
elegir una herramienta de este tipo para su empresa:
 Funcionalidades y Alcance
Además de las funciones básicas, obligatorias, como la asignación de tareas, el seguimiento de
progreso, etc., hay otras características que deben poseer las herramientas de gestión de
proyectos:
1. Colaboración
La colaboración y la comunicación son aspectos clave de un proyecto. Una comunicación fluida
y sin interrupciones durante el desarrollo de cualquier proyecto es una necesidad. Hoy en día la
mayoría de las herramientas cuentan con esta función pero hay algunas que están más avanzadas
que otras. La facilidad para subir archivos o la posibilidad de dejar comentarios en cada punto
son características valiosas.
2. Gestión de riesgos
Es poco probable gestionar un proyecto donde no haya riesgos. Los imprevistos pueden ocurrir
en cualquier momento y durante todas las etapas del proyecto y, por supuesto, generan un
impacto en la planificación. Es por esto que, para evitar el impacto de los imprevistos, que el
proyecto dure más de lo planificado o se deteriore de la calidad del desempeño, el gerente debe
calcular todos los riesgos con anticipación. Una gran ventaja es contar con una herramienta de
gestión que funcione con Inteligencia Artificial y lo haga por él.
3. Gestión de recursos
La gestión de recursos es una parte integral de los proyectos. Cuando hablamos de recursos nos
referiremos a horas del talento humano, material de trabajo, imprevistos, etc. Por lo tanto, es muy
conveniente y útil cuando una herramienta de gestión de proyectos ofrece una función de gestión
de recursos, que incluya además los desvíos. Esto se ha vuelto un requisito indispensable para
aquellas empresas que están buscando una solución integral, que además de ayudarle con la
productividad, les dé garantías de la rentabilidad de sus proyectos.
4. KPIs y Reportes
En este módulo es muy importante evaluar qué KPIs o Indicadores de Éxito ofrece la
herramienta en sus reportes y su capacidad de cruce de data. Dependiendo de la industria habrán
métricas más o menos importantes, sin embargo, indicadores como la capacidad productiva de
cada usuario, presupuesto de cada proyecto, costo por hora, costos extra, el total de ganancias y
el porcentaje de rentabilidad, son fundamentales para cualquiera.
 Integraciones con otras herramientas
En un mundo interconectado, el trabajo también debe mantener el mismo esquema. Por lo tanto,
al elegir una herramienta de gestión de proyectos, es importante analizar qué desarrollos y
conexiones permite. Esto significa proyectar la elección en una perspectiva estratégica: ¿el
software se integra con los principales CRM o ERP corporativos?
 Soporte o Customer Success Team
Al elegir una herramienta de gestión de proyectos, es importante tener en cuenta el idioma en el
que se puede utilizar. Esto se debe a que todo el equipo lo debe utilizar y, a menudo, el lenguaje
puede actuar como un freno. Para crear un proyecto ganador todos los miembros del equipo
deben sentirse cómodos con la herramienta, debe ser fácil de usar y el lenguaje es uno de los
elementos que contribuyen a la usabilidad del software. Finalmente queremos enfatizar la
importancia de la asistencia técnica, que idealmente es de 24/7. En la práctica este aspecto es
fundamental. Adicionalmente, el equipo de Customer Success debe poder ofrecer capacitaciones
y apoyo en la implementación de la herramienta según las necesidades de la empresa.

 Presupuesto vs Resultados
Cuanto más grande es un proyecto, más gastos hay que documentar y administrar. Para una
gestión eficiente de los gastos, una hoja de cálculo de Excel no es una buena opción. Necesitarás
una herramienta de gestión de proyectos que haga un seguimiento de los gastos y que
proporcione informes rápidos y claros sobre el desempeño del presupuesto. Un buen software de
gestión de proyectos te brinda informes en tiempo real sobre los gastos, parciales y totales del
proyecto. También muestra cuando el proyecto ha superado el presupuesto y puede medir los
resultados.

La terminación de un proyecto. Pag 437

Libro: Administración de proyectos; Clifford F. Gray , Erik W. Larson

Eventualmente, cada proyecto llega a su fin. En algunos proyectos el final puede no ser tan
claro como se podría esperar. Aunque la declaración del alcance puede definir una terminación
clara de un proyecto, la conclusión real puede o no corresponder. Por fortuna, la mayoría de los
proyectos tienen la bendición de un final bien definido. Las auditorías regulares del proyecto y
un equipo de prioridades identificarán los proyectos que deben tener finales distintos a los
planeados. Prioridades identificarán los proyectos que deben tener finales distintos a los
planeados.
Condiciones para el cierre del proyecto
 Normales: La circunstancia más común para el cierre del proyecto es tan sólo un
proyecto terminado. En el caso de proyectos "llave en mano", tal como la construcción de
una nueva instalación de manufactura o la creación de un sistema de información
personalizada, la terminación está marcada por la transferencia de la propiedad al cliente.
Para muchos proyectos de desarrollo, el final incluye la terminación del diseño definitivo
a producción y la creación de un nuevo producto o línea de servicio. Para otros proyectos
internos, tales como en el sistema o la creación de nuevos sistemas de control de
inventario, el final ocurre cuando la producción se incorpora en las operaciones
continuas. Algunas modificaciones en el alcance, el costo y el programa quizás
ocurrieron durante la ejecución.
 Prematuras: Algunos proyectos se pueden completar antes con la eliminación de
algunas de sus partes.
La presión está en terminar el proyecto y enviarlo a producción. Antes de sucumbir a esta
forma de presión, la administración superior y todos los interesados deben revisar y
evaluar con cuidado las implicaciones y riesgos asociados con esta decisión. Con
demasiada frecuencia, los beneficios son ilusorios, peligrosos y con riesgos. ¿Por qué han
cambiado el alcance del proyecto y los objetivos? Un cierre anticipado del proyecto debe
tener el respaldo de todos los interesados. La decisión se debe dejar al grupo de auditoría,
equipo prioritario de proyecto o administración superior.

 Perpetuas: Al parecer, algunos proyectos nunca terminan; es decir, parece que

desarrollan vida propia. Aunque estos proyectos están plagados de retrasos, se consideran
deseables cuando por fin terminan. Las características más importantes de este tipo de
proyectos son los "agregados constantes". En forma continua, el dueño u otros requieren
más cambios pequeños que mejorarán el resultado del proyecto, producto o servicio.
Estos cambios por lo general representan los "extras" percibidos como parte de la
intención original del proyecto. Los ejemplos suman características al software, al diseño
de producto, a los sistemas o a los proyectos de construcción. Las constantes adiciones
sugieren un alcance de proyecto muy mal concebido. Un mayor cuidado en la definición
inicial del alcance del proyecto y de las limitaciones reducirá el fenómeno de las
adiciones.

 Proyecto fracasado: En circunstancias raras, los proyectos tan sólo fallaron por una
diversidad de razones. Por ejemplo, el desarrollo del prototipo de un producto de nueva
tecnología puede mostrar el concepto original como imposible de trabajar. O en el
desarrollo de un nuevo, el proyecto tendría que ser abandonado porque sus efectos
secundarios son inaceptables.

 Cambio en la prioridad: El equipo de prioridad revisa de manera permanente las

prioridades de selección del proyecto para reflejar los cambios en la dirección
organizacional. Por lo general, estos cambios son pequeños durante un periodo, pero en
 forma periódica los cambios importantes en la organización requieren variaciones
dramáticas en las prioridades. En este periodo de transición, los proyectos en proceso
necesitarían alterarse o cancelarse. Así, un proyecto puede empezar con una alta
prioridad, pero luego ver que baja su nivel o hay una crisis durante su ciclo de vida
conforme las condiciones cambian. Por ejemplo, una empresa de juegos de computadora
encontró que su competidor más importante colocó en el mercado un juego de 64 bits en
tercera dimensión mientras que sus proyectos de desarrollo de productos aún estaban
centrados en juegos de 32 bits. Desde ese momento, los proyectos de juegos de 32 bits se
consideraron obsoletos y encontraron la muerte súbita. El equipo de prioridad de esta
empresa revisó las prioridades de la organización. Los grupos de auditoría encontraron
fácil recomendar el cierre para muchos proyectos, pero los que estaban en el margen o en
"áreas grises" aún presentaban un análisis formidable y decisiones difíciles.

Llevar a cabo el plan de cierre incluye varias actividades de conclusión. Muchas organizaciones
desarrollan listas largas de los proyectos de cierre conforme obtienen experiencia. Éstas son muy
útiles y aseguran que nada pase inadvertido. La realización del cierre incluye cinco actividades
importantes:
1. Obtener la aceptación de entrega del cliente.
2. Cerrar los recursos y liberarlos para nuevos usos.
3. Reasignar a los miembros del equipo de proyecto.
4. Cerrar las cuentas y ver que todas las notas se paguen.
5. Evaluar al equipo del proyecto, a los miembros de éste y al administrador del proyecto.