DIRECTORIO

Hospital General Dr. Darío Fernández Fierro

1. Delegado General Zona Sur
2. Subdelegado Médico
3. Director del Hospital
Dr. Luis Raúl Meza López

4. Subdirector Médico
Dr. Julio Cesar Olvera Barajas

5. Subdirector Administrativo
Lic. Héctor M. Flores Villaseñor

6. Coordinador de Asistentes de la Dirección

Dr. Nicolás González López

7. Jefatura de Enfermería
Mtra. Patricia Reynoso Hernández

8. Coordinación de Enseñanza e Investigación

Dr. Luis A. Gervasio

9. Coordinación de Urgencias y Terapia Intensiva

Dr. Hugo Aguilar Castillo

10. Coordinación de Cirugía

Dr. Pedro R.

11. Coordinación de Gineco-obstetricia

Dr. Francisco Hernández Fragoso

12. Coordinación de Pediatría

Dr. Santiago García Sánchez

13. Coordinación de Medicina Interna

14. Coordinación de Apoyo a Servicio Médico

Dr. Jorge A. Morales

15. Coordinación de Servicios Auxiliares de Diagnóstico y Tratamiento

Dra. R. Elvira Romero Espinoza.

16. Coordinación de Recursos Humanos

Blanca E. Ramírez Mendoza.

17. Coordinación de Recursos Financieros

R Benito Barco Martínez

18. Coordinación de Servicios Generales

C. Julio C. Gutiérrez Ruíz.

19. Coordinación de Recursos Materiales

E. Ma. Sol Mejía G.

20. Coordinación de Relaciones Públicas

Lic. Mercedes Bernardín
 
Introducción
 Justificación
El Diagnóstico Situacional, determina la adecuada combinación de los recursos
para afrontar una solución de un problema o necesidad obteniendo el máximo
beneficio al menor costo y riesgo posible. También, define la dirección correcta
que debe tomar una organización y el conjunto de transformaciones que se deben
llevar a cabo al interior de ésta para alcanzar una posición exitosa dentro del
mercado (sistema de Salud). Por este motivo, funciona como herramienta para la
identificación del problema, la toma de decisiones, realizar la acción, visualizar el
cambio y finalmente hacer un desarrollo institucional.
Generalmente, en las organizaciones de hoy en día, los directivos ocupan la
mayor parte de su tiempo en resolver las operaciones diarias y difícilmente
dedican parte de su tiempo a la función de planeación, bajo esta perspectiva, los
beneficios asociados a la misma, como plantear anticipadamente hacia dónde se
dirige una organización (estrategia), y contar por lo tanto con una idea más clara
de las diversas opciones y actividades que deben realizarse para llegar a los
objetivos establecidos no es explícitamente definida.
Entonces, realizar diagnósticos situacionales en las organizaciones laborales es
una condición para intervenir profesionalmente en la investigación, identificación,
formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para efectos de
dirección y control, es por ello por lo que se implementa el uso de una matriz
FODA, que funcionará como instrumento viable para realizar un análisis
organizacional en relación con los factores que determinan el éxito en el
cumplimiento de los objetivos.
Es por ello que, la realización de este documento administrativo nos funcionará
para poder proporcionar información específica y fidedigna para poder aplicar las
medidas preventivas, predictivas y/o correctivas dentro de la Coordinación de
enseñanza e investigación, permaneciente del Hospital General Darío Fernández
Fierro, ISSSTE, con énfasis en la identificación de sus factores internos: fortalezas
y debilidades; y factores externos: oportunidades y amenazas.
Objetivos
Objetivo general
o Recaudar y presentar los datos específicos referente al Hospital General
Dr. Darío Fernández Fierro, que, con ellos, construir e identificar todas
aquellas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que el hospital
tiene, y todo esto, con ayuda del formato de matriz FODA.
Objetivos específicos
 Buscar y plasmar todas aquellas políticas que el hospital hace regir con
esencia de la institución de dependencia (ISSSTE) y local (propio del
hospital): misión, visión, políticas y valores.
 Indagar sobre todo aquellos antecedentes históricos que marcan en la
historia a través del tiempo referente al hospital.
 Valorar y plasmar información general referente al hospital, tales como su
ubicación, vías de comunicación, etc.
 Valorar, analizar y plasmar todas aquellas características físicas de la
coordinación de enseñanza e investigación para tener una base teórica
referente a la jefatura, y de ese modo, poder iniciar con el análisis FODA.
 Construir la matriz FODA, con base a los datos recaudados anteriormente,
abarcando las fuentes internas: fortalezas y debilidades; y fuentes externas:
oportunidades y amenazas.
 Terminar las ideas y la información plasmada en la matriz FODA con la
elaboración de las conclusiones, esto con la finalidad de valorar los
resultados de la investigación de la coordinación de enseñanza, evaluando
y valorando el éxito o fracaso del trabajo, y de esa manera, planear y
elaborar un programa de mejora.
 Datos generales de la institución
Nombre
ISSSTE Hospital General Dr. Darío Fernández Fierro.
Dirección
Av. Revolución 1182, San José Insurgentes, Benito Juárez, 03900 Ciudad de
México, CDMX.
Vías de comunicación
 Anillo Periférico: Colectivo a dirección Cuemanco - Cuatro Caminos
 Sistema de transporte colectivo metropolitano Metro: Por líneas 7 Barranca
del Muerto a Rosario.
 Microbús de San Ángel a Chapultepec transitando sobre Avenida
Revolución.
 Metro bus: Línea que va de Indios Verdes a Dr. Gálvez, bajar en José María
Velasco (esta vía es la más distal), transitando sobre Avenida Insurgentes.
Ubicación dentro del sistema de salud
Segundo piso del edificio de Medicina Preventiva, subyacente a Recursos
Humanos y Jefatura de Enfermería de Consulta Externa.
CLASIFICACIÓN
Tipo de Unidad
Unidad Hospitalaria.
Nivel de atención
Segundo nivel.
Por su dependencia: Depende directamente del Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.
Tipo de Unidad: Hospital General.
Por su nivel de atención: Es una unidad de segundo nivel.
Por su construcción: Tipo vertical
Población: Derechohabientes del ISSSTE.
 Antecedentes
El Hospital “Dr. Darío Fernández Fierro” inició su construcción en el año de 1963,
estando planeado en ese entonces como un hospital de atención psiquiátrico. En
el año 1965 se inauguró dotando de 96 camas censables por requisito de la
misma institución, realizando sus trabajos en el área de Medicina Interna, cirugía,
cuidados postoperatorios para pacientes que eran transferidos del centro
hospitalario 20 de noviembre; estas circunstancias agregadas a la expansión y
reorganización institucional, así como el crecimiento de la población asignada a la
unidad, propicio el cambio, connotación y la conformación paulatina de la unidad
en el hospital general.
Así en el año de 1967, se unificaron las obras de la construcción en la torre
principal para albergar ampliación de servicios de cirugía, el cual se inauguró en
1969.
En 1968 se realiza la ampliación de los servicios de cirugía e inician los servicios
de consulta externa, dotando de 97 camas censables por medicina interna y 72
camas para cirugías, dando un total de 169 camas censables, contando además
con 13 camas no censables de las cuales 10 se adscribieron al servicio de
cuidados intensivos y 23 camas al servicio de recuperación.
Como resultado de las modificaciones realizadas, se incrementó la demanda de
otros servicios de atención médica, motivando la construcción de la torre en la cual
se instalaron los servicios de ginecobstetricia y pediatría los cuales iniciaron sus
actividades en enero de 1973; al mismo tiempo se realizó la construcción de la
planta física que alberga los servicios de consulta externa, con lo cual se realizó
por completo la transformación. De esta manera, se puede seguir la evolución y
desarrollo cronológico del hospital de la siguiente manera:
Aparece en 1970 la organización de hospital con los cargos de asistentes de la
dirección y departamento de enseñanza.
En 1971 se incorporaron los servicios de ginecología y obstetricia, biblioteca y
trabajo social. Se contó con el servicio de pediatría y con el banco de sangre en el
año de 1973.
En 1974 se reorganizó el área administrativa, agregándose la delegación de
transporte y el departamento de contabilidad.
En 1975 se adicionaron patología, el servicio de citología evolutiva, se contaba
con un riñón artificial y se creó además la coordinación administrativa.
Es de carácter importante dar el reconocimiento al espíritu institucional que alienta
los esfuerzos de todo personal que labora en la institución, por lo que es necesario
recordar y agregar a los fundadores que sus brillantes aportaciones para el
desarrollo de este hospital que actualmente se encuentra la evaluación de la
seguridad social. 
Misión
Hospital
Otorgar servicios médicos oportunos y eficientes con calidad y calidez a la
población usuaria, para preservar y/o restablecer la salud mediante una cultura de
la mejora continua y la satisfacción del equipo multidisciplinario.
 
Visión
Hospital
Consolidarnos en el año 2020 como el mejor hospital general del ISSSTE a través
de la continuidad del modelo institucional de excelencia, que garantice la
protección a la salud con personal altamente comprometido y tecnología de
vanguardia que permita trascender en el sistema nacional de salud.

Políticas
Fortalecer al ISSSTE para incrementar su capacidad proporcionando atención
médica a los derechohabientes con calidad y eficacia.
Lograr la cooperación del equipo multidisciplinario mediante el diálogo y la
comunicación permanente.
Desarrollar mecanismos de actualización y valoración permanentes de los
procesos, procedimientos, métodos y sistemas de trabajo quienes permitan elevar
la calidad y eficiencia del servicio que otorgamos.
Trabajar con transparencia y honestidad en la administración de los recursos
humanos, materiales y económicos.
Contribuir en la formación de los profesionales de las diferentes instituciones
educativas, apoyando la buena aceptación de las políticas clínicas.
 Cuerpo de gobierno
ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL

DIRECTOR

SUBDIRECTOR MÉDICO SUBDIRECTOR

ADMINISTRATIVO

JEFE DE ENFERMERAS

SUBJEFE
JEFE DE ENSEÑANZA
ADMINISTRADORA

SUBJEFES DE HOSPITAL DOCENTES DE LAS

DIFERENTES
INSTITUCIONES

JEFE DE SECCIÓN PASANTES DE

ENFERMERÍA

LICENCIATURA EN ESTUDIANTES DE
ENFERMERÍA ENFERMERÍA

ENFERMERA
ESPECIALISTA

ENFERMERA GENERAL

AUXILIAR DE
ENFERMERÍA

CAMILLERÍA
 ORGANIGRAMA DE LA JEFATURA DE ENFERMERÍA.

Jefe de enfermeras

Jefatura de Enseñanza e Jefatura de Recursos

Investigación Jefatura de Calidad
Humanos

Supervisión

Central de C.E.y.E Quirófano Consulta Clínica de Medicina

abastecimiento Externa Heridas Preventiva
Labor
Banco de
U.C.I Recuperación sangre

Rayos X
Endoscopía Cirugía Mixta

Urgencias
Pediatría Pediatría
Gineco
Neonatos
Obstetricia
Urgencias
Ginecología

Medicina Nefrología Diálisis Hemodiálisis

Interna

Urgencias Urgencias
Área
primer Observación
Choque
contacto
 Jefatura de enfermería.
Misión
Jefatura de Enfermería
La jefatura de Enfermería del Hospital General “Darío Fernández Fierro” del
ISSSTE, es responsable de administrar los recursos humanos y materiales, para
garantizar una atención de enfermería oportuna, eficaz, efectiva, prevenible y
humanista, de los servicios de esta unidad logrando satisfacer las necesidades de
la salud del usuario por medio de una administración efectiva y lograr además el
desarrollo profesional mí de enfermería, considerando las normas políticas
institucionales.

Visión
Jefatura de Enfermería
La jefatura de Enfermería del Hospital General “Darío Fernández Fierro” del
ISSSTE, en el año 2021, ser líderes al establecer un modelo actual para la
administración de los servicios de esta unidad a través de la supervisión efectiva y
lograr el desarrollo de un departamento gerencial.
Servicio: Coordinación de enseñanza e investigación.
Misión
Jefatura de Enseñanza e Investigación
Consolidar la excelencia de los procesos de atención de enfermería a través de
programas de capacitación continua en el contexto de la enfermería basada en la
evidencia y fortalecer el Modelo Proactivo de Atención Integral para la mejora de la
calidad y seguridad del paciente.

Visión
Coordinación de Enseñanza e Investigación.
Ser líder en el desarrollo de una cultura de calidad y productividad centrada en el
binomio médico-enfermera con elementos metodológicos y fundamentos
científicos, en beneficio de nuestros derechohabientes y fomentar en ellos una
cultura de salud para su auto cuidado.
Organigrama del servicio.
Dx Situacional
Jerarquización de problemas

Matriz FODA

Despliegue estratégico
 Programa de educación
continua para la
capacitación y actualización
del personal
Introducción
Se denomina “Educación Continua” a los estudios que se realizan para actualizar
y profundizar los conocimientos, incorporarse a nuevos campos del saber
científico y tecnológico, desarrollar o mejorar las habilidades, capacidades,
destrezas, valores y actitudes de profesionistas, es uno de los elementos
estratégicos con mayor importancia al momento de buscar una transformación y
mejoría en los servicios de salud; la cual deberá ser comprendida como una
apuesta firme que busca un sistema de salud orientado a cubrir y atender las
necesidades primordiales en el ámbito interno y externo del paciente, permitiendo
así, la mejora continua y seguridad en los procedimientos, además de ello,
también pretende ser un elemento de continuidad para el abordaje de nuevos
retos que aseguren la persistencia de la mejora continua y mantenga así los
estándares de calidad deseados.
La actualización y capacitación del personal de la salud y de investigación es un
reto permanente al que el Hospital General Dr. Darío Fernández Fierro - ISSSTE
se enfrenta en su quehacer diario, para resolverlo utiliza diversas técnicas como,
por ejemplo:  programa cursos monográficos, seminarios, simposios, talleres y
sesiones, impartidos por el personal del Instituto y por invitados especiales.
Con la finalidad de incrementar las competencias, desempeño y calidad en los
servicios otorgados de parte de los trabajadores del Institución, se presenta el
“Programa de educación continua con visión al 2023”.
La información mencionada se presenta en forma de calendario, el cual enuncia la
temática, objetivos de enseñanza para la realización de una capacitación
adecuada y con ello cumplir con el principal objetivo de enfermería “el cuidado".
Objetivo general
 Dar capacitación y actualizaciones a los profesionales / trabajadores que
integran la estancia sanitaria, a través de la impartición de temas selectos
de interés de sus áreas de conocimiento, así como de la comunicación de
los avances científicos y tecnológicos en la prevención, diagnóstico y
tratamiento integral de la persona para dar un cuidado de calidad.
Objetivos específicos
 Detectar las deficiencias técnicas que presenta cada uno de los servicios
mediante un diagnóstico situacional. 
 Realizar la correcta valoración y priorización de las necesidades que cada
servicio presenta, apoyando al desarrollo del capital humano.
 Contribuir a la mejora de la calidad en el servicio asistencial por parte del
personal mediante el desarrollo del programa de educación continua.
 Establecer metas y acciones que mejoren las condiciones en las cuales se
desarrollan las actividades del personal hacia el paciente.
 Aplicar un mecanismo de seguimiento que permita evaluar la mejora de la
calidad en el servicio.
JUSTIFICACIÓN
La presente propuesta del Programa de Educación Continua 2023, es elaborada
por alumnos de séptimo semestre de la Escuela Nacional de Enfermería y
Obstetricia, cómo una opción para abordar temas de interés los cuáles plantean
dar seguimiento a la mejora y seguridad de los procesos asistenciales
proporcionados al paciente; además pretende ser un elemento de continuidad y de
abordaje ante nuevos retos para asegurar los estándares de calidad deseados y
fomentar el desarrollo del talento humano.
Los cuidados en enfermería son considerados la esencia de la profesión, estas
actividades requieren de la aplicación de conocimientos técnicos que se
encuentran fundamentados con evidencia, dichas intervenciones requieren del
implemento de un valor personal y profesional encaminado a la conservación,
establecimiento o prevención de la salud.
Debido a esto; la calidad que se brinda por parte del personal debe ser entendida
como una apuesta irrenunciable y firme de un sistema de salud, las acciones
deben encontrarse orientadas para la satisfacción de las necesidades de las
personas y la disminución de los riesgos a su salud en el ambiente hospitalario y
ambulatorio. 
Para lograr cumplir con una adecuada calidad del cuidado es necesario exigir a los
profesionales correspondientes conocimientos multidisciplinarios orientados a una
adecuada gestión del cuidado. Considerando la actual incidencia en las IAAS
debido a la alta complejidad y posibles complicaciones que puedan presentarse
durante la realización de actividades asistenciales, se vuelve esencial remarcar
aquellas consideraciones o intervenciones realizadas con los procedimientos de
manera inadecuada que son potencialmente perjudiciales con respecto a la
integridad de cada paciente y colega. Así mismo nuestro enfoque se basa en
impulsar un autocuidado eficaz y colectivo, priorizando la disminución de
cuasifallas, eventos adversos o centinelas que se puedan presentar hacía los
pacientes o el personal hospitalario.
 Mes Tema Subtemas para impartir
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre Día mundial contra el cáncer de mama
Noviembre
Diciembre