Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas

Facultad de Psicología
Departamento de Comunicación Social
Trabajo de Diploma

Título: Diagnóstico de
Comunicación Organizacional de la
Empresa Productora de Piensos de
Cienfuegos.

Autor: Jany de la Caridad Bravo Álvarez

Tutor: MSc. Yaima Castillo Figueroa

Junio 2011
 Pensamiento.
Lo que sabemos es una gota, lo que ignoramos es un océano.

I
 Dedicatoria.

A mis mamitas:

María, porque toda la ternura del mundo se resume en ti.

Belkis, mi Angelita, porque cada reprimenda me llevó más lejos, no me

alcanzan los días para compensarte.

Al hombre de mi vida:
Mi papito, por las risas, la complicidad y porque de tanto parecernos ya somos
uno solito. Te adoro.

A ustedes les debo estos cinco años y mucho más. Los amo.

II
 Agradecimientos.

 A los pilares de mi familia grande: Aida y Felipe.

 A todos mis primos(as) y tíos(as) por concederme tiempo y espacio. Por
la preocupación y la asistencia.
 A mi tutora por la Paciencia y la Confianza.
 A mis profesores porque han crecido junto a nosotros como
profesionales y lo han logrado, por el ejemplo.
 A Daniel, mi bebe, por el destello del primer día y las sorpresas que nos
esperan. Por las lecciones de ternura y todas las horas de insomnio. Por
responder siempre que sí cada vez que te pregunto. Te quiero.
 A los que siempre se preocuparon por mis pasos: mis vecinos.
 A mis amigos de estos años: Yari, Diana, Marisol, Aldiño, Yurkemy,
Jansel, Diomar y su gente, a la Manada, porque me conocieron de cerca
y aun así me acompañan.
 A las lindas del 102 por cinco años de sueños y aventuras.
 A Mimita, Gabriela y Esequiel por su ayuda y gentileza.
 A la gente en la Empresa de Piensos Dalgis, Sergio, Dan, Jose Luis,
Guerrita por su atención y colaboración.
 A todos los que estuvieron en estos años.

III
Índice
Resumen 1
Introducción. 2
Capítulo I. Marco Teórico 5
1. Comunicación organizacional 5
1.1 Organización. Definición e Importancia 5
1.2. Comunicación 7
1.3 La comunicación en las organizaciones 9
1.3.1. Ámbitos de la Comunicación Organizacional 12
1.3.1.1 Comunicación Interna 12
1.3.1.2Comunicación Externa 15
1.3.2 Principales componentes de la comunicación en las organizaciones 16
1.4. La comunicación organizacional en Cuba. El Sistema de 19
Perfeccionamiento Empresarial

1.4.1. El Sistema de Comunicación en el Perfeccionamiento Empresarial. 20

Diagnóstico empresarial

1.4.2. El diagnóstico de comunicación 22

Capítulo II. Metodología 25
2. Diseño metodológico 25
2.1. Selección de la muestra 25
2.2. Operacionalización de la variable 27
2.3. Descripción de documentos 29
2.4. Procesamiento de datos 32
2.5. Principios éticos de la investigación 32
Capítulo III. Análisis de resultados 33
3. Análisis de resultados 33
3.1. Análisis por técnica 33
3.1.1. Análisis de los instrumentos aplicados al público interno 33
3.1.1.1. Revisión de documentos 33
3.1.1.2. Análisis del Cuestionario. 38
3.1.1.3. Análisis de la observación 42
3.1.1.4. Análisis de Entrevistas. 48
3.1.2. Análisis de los instrumentos aplicados a públicos externos. 53
3.1.2.1. Observación de la reunión de distribución. 53
3.1.2.2. Entrevista grupal estructurada a públicos externos. 54
3.1.2.3. Cuestionario a público externo 55
3.2. Análisis integral de los resultados 57
Conclusiones 61
Recomendaciones 63
Bibliografía 64
Anexos 70
Resumen
La empresa cubana actual transita por un proceso de renovación que cristaliza en la
implementación del Perfeccionamiento Empresarial. Como parte de este proceso se
desarrolla la presente investigación que consiste en el Diagnóstico de Comunicación
Organizacional de la Empresa Productora de Piensos de Cienfuegos, primer paso para la
realización del Sistema de Comunicación.

El objetivo del estudio es caracterizar la comunicación organizacional en la empresa. En

relación con la metodología utilizada la investigación se adscribe a la alternativa
cuantitativa, realizándose un estudio descriptivo con un diseño no experimental,
transaccional-descriptivo. Los principales instrumentos utilizados fueron la revisión de
documentos, observación, entrevistas y encuestas. Se realizó el análisis a partir del
procesador estadístico SPSS versión 11.0 para Windows.

Como resultado de la investigación se obtuvo que la comunicación en la empresa se

articula de manera efectiva, aunque a partir de acciones espontaneas carentes de
planificación. No existe ningún instrumento para su gestión estratégica. Por lo que se
recomienda la sistematización de las investigaciones sobre el tema y la confección de los
manuales de Gestión de la Comunicación y de Identidad Visual corporativa.

Palabras Claves: Comunicación Organizacional, Diagnostico de Comunicación.

1
Introducción
El escenario mundial en el que se desenvuelven las organizaciones actualmente se define
por la competencia e incertidumbre. Para enfrentar este cambiante entorno es necesario
la creación o transformación de las organizaciones en sistemas diferentes. Se necesita
desanclarse de las viejas técnicas administrativas, generar los cambios necesarios para
afrontar las amenazas, así como las oportunidades que el contexto manifiesta. Es crucial
considerar que las organizaciones exitosas tienen estructuras flexibles que facilitan los
procesos y permiten una mayor adaptabilidad.

Ante estas nuevas estructuras organizacionales los elementos más importantes dejan de
ser los recursos económicos o tecnológicos y se le concede mayor relevancia al capital
humano y con ello a los procesos comunicativos que propician la interacción.

La comunicación, debido a su carácter transversal, es un elemento fundamental para el

logro de la coherencia entre los diferentes subsistemas de las empresas. Es un factor
determinante para el desarrollo de los grupos, la lucha por los objetivos comunes, la
dirección por valores, el incremento de la motivación, la participación, la disciplina y
exigencia en las empresas (Trelles, 2004).

A nivel mundial se manifiesta la relevancia del capital-imagen exclusivo pues es un valor

fundamental de riqueza y de diferencia en el gran combate de los mercados. Este es un
reto de muchos países, aunque en otros debe convertirse en una necesidad sentida y en
un área de actividad que pocas empresas pueden dejar fuera de sus estructuras.

En Cuba, la comunicación ha sido una variable poco valorada, muchas veces relacionada
con otras disciplinas afines como el Marketing, las Relaciones Públicas o la Publicidad. A
través de la creación de la ACCS, en la década de los 90, y de las graduaciones de la
carrera de Comunicación Social se va consolidando en el país un núcleo teórico y un
campo de investigación definido; desde el cual varios autores han publicado sus
concepciones y modos de hacer en este campo.

A partir de dicha sistematización se ha comenzado a valorar la importancia de la

comunicación como herramienta para la gestión de los procesos organizacionales. Las
instituciones cubanas, insertadas en un ámbito diferente al resto del mundo han tratado
de conciliar en el quehacer de la comunicación, aquellos puntos de contacto con las
2
tendencias globales, moviéndose hacia la gestión basada en competencias y la
preeminencia del capital humano.

Toda esta situación cristaliza con la inclusión del Sistema de Comunicación Empresarial
en las bases del Decreto-Ley 281del 2007, el cual tiene como objetivo central
incrementar al máximo la eficiencia y competitividad de la Empresa Estatal Cubana,
sobre la base de otorgarle las facultades, y establecer las políticas, principios y
procedimientos, que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la
responsabilidad de todos los jefes y trabajadores.

El Decreto-Ley 281del 2007, reglamenta las principales normas de actuación y

procedimientos técnicos del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano, emitido
por el Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros. Bajo estos preceptos, han emergido
numerosos estudios de comunicación, que responden a los requerimientos del proceso de
Perfeccionamiento Empresarial, en lo que respecta a la creación de un sistema para la
gestión eficiente de la comunicación organizacional. Para la creación de dicho sistema se
estipula la realización de un diagnóstico que describa el estado de la comunicación en la
empresa, en su relación con los diferentes tipos de públicos, el cual constituye la base de
los documentos normativos que pautan los procedimientos de comunicación, Manual de
gestión de Comunicación y Manual de Identidad corporativa.

La Empresa Productora de Piensos de Cienfuegos se encuentra inmersa en el proceso de

perfeccionamiento empresarial desde el año 2009, logrando importantes avances para la
organización a partir de las ventajas que ofrece este modelo eficiente de gestión
empresarial. A pesar de ello, no se ha implementado aún el sistema de Comunicación,
eje transversal que articula el resto de los sistemas.

Reconociendo la importancia de este principio, la Empresa Productora de Piensos de

Cienfuegos comienza a realizar las primeras acciones para su implementación. Es por ello
que resulta pertinente la presente investigación, la cual responde al primer momento en la
implementación del sistema: la exploración del estado actual de los procesos
comunicativos.

En este sentido, se plantea el siguiente problema de investigación: ¿Qué características

posee la comunicación organizacional en la Empresa Productora de Piensos de
Cienfuegos?

3
Es por eso que la presente investigación tiene como objetivo general:

Diagnosticar la comunicación organizacional en la Empresa Productora de Piensos de

Cienfuegos.

Para viabilizar dicho objetivo se han trazado los siguientes objetivos específicos:

 Caracterizar la comunicación interna de la empresa.

 Describir los elementos de la comunicación externa de la empresa.

Ante la necesidad de implantar el Sistema de Perfeccionamiento Empresarial el

encargado de esta tarea se enfrenta a un desafío pues la cultura empresarial cubana
carece de estas prácticas y en consecuencia se le resta importancia a su gestión como
elemento estratégico para el logro del desarrollo organizacional.

La presente investigación pretende dotar a la organización objeto de estudio de un marco

de referencia sobre el estado actual de .sus procesos comunicativos, en función de
procurar convertir a esta variable en el vector estratégico y de competitividad que toda
empresa en la actualidad necesita.

La cohesión interna y la adaptación al entorno dependen del conocimiento que tenga la

organización de sus estructuras comunicativas y la habilidad para gestionarlos
adecuadamente. Es por esto que el diagnóstico de comunicación le facilitará a la Empresa
Productora de Piensos el conocimiento, en términos teóricos, de su dinámica institucional
y de la articulación que logra con los componentes comunicativos como facilitadores de
los procesos empresariales. Dichos resultados quedaran disponibles para ser utilizados
por el personal interesado en el tema y por aquellos responsables que sean designados
para la gestión de tan importante sistema.

4
Capítulo I. Marco Teórico

1. Comunicación organizacional.

1.1. Organización. Definición e Importancia.

En la actualidad la organización resulta el escenario de gran parte de la actividad del
hombre. Considerando la interdependencia y especialización vigentes en las prácticas de
la sociedad contemporánea las organizaciones han devenido en la forma más importante
de asociación humana. Debido a esto el tema ha alcanzado gran relevancia y se ha
desarrollado un amplio campo de investigación del cual se derivan diferentes postulados
teóricos.

Cuando nos referimos al término organización existen aspectos fundamentales que

constituyen la esencia del tópico. La presencia de dos o más individuos con fines
comunes en la realización de una actividad, así como su organización de acuerdo a un
status jerárquico son elementos que se presentan en la mayoría de las disquisiciones
acerca de la cuestión.

Trelles (2004) define el término como “todo tipo de agrupación de personas unidas por un
interés común, cuyos fines han de estar definidos con precisión y compartidos de una
manera colectiva. Pueden diferir en dimensiones y propósitos tanto como lo demande la
naturaleza del objetivo que las une, y tratarse de grandes empresas o instituciones,
asociaciones gremiales, o grupos más pequeños, fábricas, cualquier tipo de centro, con
fines lucrativos o no.” Esta proposición destaca la importancia de definir los objetivos de
manera precisa como la guía fundamental para el desarrollo de todas las tareas.

Trelles también se refiere al posible tamaño de las organizaciones para lo cual se ha

enmarcado fundamentalmente un límite mínimo de dos personas. De acuerdo con
Fernández Collado (1997) la organización debe conformarse al menos por una díada
como unidad fundamental, apuntando también la complejidad que va alcanzando a partir
del aumento de su tamaño; pues se debe incrementar de igual forma el control y la
coordinación para lograr la coherencia entre todos los miembros.

5
La coordinación y el control se relacionan con otro elemento importante que es el carácter
jerárquico de las organizaciones. Como señala Schein (2002) en su propuesta la
organización es “la coordinación racional de actividades de cierto número de personas
que intentan conseguir una finalidad y objetivo común explícito, mediante la división de las
funciones y el trabajo, y a través de la jerarquización de la autoridad y la responsabilidad.”
En esta concepción se incluyen elementos nuevos que tienen relación con la
segmentación del trabajo para coordinar las tareas en pos de alcanzar el objetivo principal
de la agrupación. Así como lo referente al carácter jerárquico de las organizaciones en la
que existe una cadena de mando con roles específicos desempeñados por cada individuo
que deben ser cumplidos de forma eficaz y coherente para obtener éxito.

Otro elemento fundamental en la definición de las organizaciones es el referente a su

inserción en el medio que lo rodea. Las organizaciones no son entes independientes sin
vínculo entre sí o con el medio, sino que debido al desarrollo tecnológico las relaciones se
han transformado acortándose las distancias y difuminándose las fronteras.

Es por esto que las organizaciones deben ser sistemas abiertos al exterior, con el cual
intercambien materias e información, de forma tal que estén preparadas para enfrentar las
amenazas y aprovechar las oportunidades que el medio le ofrece. Fernández Collado
(1997) ofrece un concepto que incluye este elemento cuando plantea que la organización
se define como “dos o más personas que: saben que ciertos objetivos solo se alcanzan
mediante actividades de cooperación; obtienen materiales, energía e información del
ambiente; se integran, coordinan y transforman sus actividades para transformar los
recursos y reintegran al ambiente los insumos procesados, como resultado de las
actividades de la organización.” Como se puede apreciar la definición del autor hace
referencia a la interacción necesaria que se mantiene entre la organización y su medio;
con el cual realiza un intercambio de materia cuyo resultado final se concreta en el
producto que ofrece la entidad. De acuerdo a su desarrollo esta investigación se adscribe
a los postulados de Fernández Collado.

La noción de una organización abierta y dinámica es el paradigma actual, pues a partir de

los recursos humanos que la componen y de las interacciones entre ellos, estos
elementos no se mantienen estáticos sino que están sujetos a variaciones causadas por
las cambiantes circunstancias del entorno actual.

6
La presente investigación aborda tópicos relacionados con los procesos de comunicación
en las organizaciones. Teniendo en cuenta que es un elemento que influye
transversalmente en todas las actividades de la organización, sería adecuado
conceptualizar el término en sí y su importancia en el contexto organizacional.

1.2. Comunicación
El surgimiento de la comunicación está estrechamente ligado al desarrollo del hombre.
Desde épocas primitivas los seres humanos han producido códigos que han permitido
relacionarse a través de una red de mensajes que fluctúan cada vez más rápido y con
más precisión.

La antigüedad de la práctica comunicativa no deviene en un exhaustivo estudio de dicho

proceso. La teorización acerca del tema es relativamente nueva, teniendo en cuenta que
no es hasta el siglo XX que se desarrolla un campo de investigación alrededor del tópico;
y surge relacionada con los medios de difusión masiva hasta alcanzar otras dimensiones
como los estudios de comunicación interpersonal, grupal, organizacional y otros.

Los estudios acerca de la comunicación se han orientado principalmente en dos

direcciones: la visión de la comunicación como un proceso transmisivo, unilateral y la
comunicación como un proceso participativo donde el diálogo y el intercambio son
factores importantes. Estas concepciones opuestas han generado diferentes visiones del
tema, modelos que esquematizan y describen cada elemento que influye en el proceso de
comunicación. Según Vidal (2000) a partir de la contradicción que implican estas
acepciones se pueden definir dos proposiciones teóricas:

1) La comunicación como proceso vertical, unidireccional, que tiende al control, a la

dominación.

2) La comunicación como proceso horizontal, multidireccional, que es por esencia

participativo.

Los modelos de comunicación transmisiva relacionados con la filosofía positivista y las

corrientes conductivistas de la psicología se basan principalmente en la emisión unilateral
de mensajes por un emisor a un receptor con el objetivo de persuadirlo, por lo tanto lo
fundamental en este modelo es la optimización de los elementos del proceso de forma tal

7
que se influya efectivamente en la persona que lo recibe. Mauro Wolf (1987) cita algunos
de los modelos más representativos de esta concepción, como el de Laswell basado en
un patrón clásico aristotélico que ignora las implicaciones psicológicas y sociales del
proceso:

Figura 1. Modelo de Laswell

La esquematización del proceso de comunicación beneficia la comprensión del mismo, la

manipulación intencionada de los contenidos, la comprobación y regulación de la acción
del emisor. Es por eso que a pesar de su propósito instrumental y sus conocidas
insuficiencias la concepción transmisiva es la más utilizada y difundida.

Por otra parte el enfoque participativo se desarrolla sobre las bases del diálogo y el
intercambio entre sujetos activos que construyen significados en un proceso dinámico.
Lomov (1989) se refiere al tema como una “una teoría que abarca las relaciones de
sujeto –sujeto. Al analizar estas relaciones no solo se revelan las acciones de uno u otro
sujeto o la influencia de un sujeto sobre otro, sino además el proceso de interacción.”

Pero los mayores aportes en cuanto al carácter participativo de la comunicación provienen

de los estudiosos latinoamericanos quienes desarrollaron sus proposiciones teniendo
como núcleo la participación y la multidireccionalidad; donde se intercambian los roles de
emisor y receptor en un proceso de construcción de significados que implica aquella
acepción primaria de poner en común. de esta forma existen algunos teóricos como
Barbero (1987), Orozco (2001) y Canclini (2002) que defienden esta mirada a la
comunicación desde el diálogo y la participación.

Para esta investigación se asume el concepto de Manuel Calviño (2004) quien plantea
que la comunicación es “el sistema de interacciones entre personas, que actúa como
sistema abierto y móvil para garantizar la posibilidad de distribución y redistribución de las
funciones participantes, el intercambio de roles durante la solución del problema, la
cooperación o contraposición mutua, la corrección, y que transcurre en dependencia de
cómo se forman las relaciones entre sus participantes.” En esta definición Calviño infiere

8
el componente participativo de la comunicación en tanto incluye la interacción, flexibilidad,
coordinación, desarrollo de roles permutables en el proceso comunicativo.

Según Vidal (2000) existen diferentes niveles de la comunicación: la comunicación

intrapersonal, interpersonal, intragrupal, intergrupal, institucional y global. El tema que
desarrolla esta investigación se enmarca en el nivel institucional, pues se evalúa la
comunicación en el ámbito de una organización.

1.3. La comunicación en las organizaciones

Después de haber abordado los conceptos de organización y comunicación es apropiado
develar el puente que los une. Según Trelles (2006) el tema de la comunicación
organizacional surge en la década de los cincuenta, pero no es hasta los años setenta
que se aborda teóricamente por el norteamericano Charles Redding. Expuestos por la
misma autora se pueden definir cuatro enfoques que han determinado los estudios acerca
de la organización:

Enfoque mecánico: Se apoya en modelos puramente trasmisivos (…), confiere

ordenamiento y claridad.

Enfoque psicológico: Traslada la atención al receptor (…), prioriza los factores humanos
de comunicación (…) y no considera la importancia de la interrelación entre los
integrantes del sistema.

Enfoque sistémico: Considera la comunicación como la columna vertebral de la

organización y como un sistema en evolución; enfatiza en el trabajo en equipos, el manejo
de conflictos, y los patrones de retroalimentación.

Enfoque simbólico-interpretativo: Considera a la comunicación como un conjunto de

procesos de construcción de significados compartidos, en ella los individuos son capaces
de crear y modelar su propia realidad social.

El enfoque sistémico es el más defendido de los expuestos anteriormente y a razón de

esta investigación resulta el más indicado.

La comunicación media todos los procesos en la organización y beneficia la adaptación

de esta al medio en el que se encuentra. Algunos autores la han definido de forma

9
reduccionista; como es el caso de Redding y Sanborn (1964), quien plantea que “la
comunicación organizacional es el hecho de enviar y recibir información dentro del marco
de una compleja organización” (Citado en Martín, 2005).

Con el desarrollo de las diferentes disciplinas que se encargan del estudio de las
organizaciones se han perfeccionado las miradas al tema y las concepciones se mueven
hacia criterios más profundos y complejos que se aproximan al tópico desde una postura
más integradora. En este punto encontramos a Trelles (2000) quien expone: “La
comunicación organizacional es un conjunto de mensajes, pero no sólo es eso. Es un
conjunto de interrelaciones, pero tampoco es sólo eso. Influye en los procesos que se
producen en cualquier entidad, pero a su vez es influida por ellos; su esencia apunta a la
construcción de significados, símbolos que se van a integrar en la imagen global de la
entidad”. Como se aprecia, la visión del asunto se mueve hacia el tratamiento holístico de
todos los procesos de comunicación en y con la organización.

Por su parte Goldhaber (1979) define la comunicación organizacional como “el flujo de
mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes”, e integra los diferentes
conceptos a través de elementos comunes:

1) La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es

influenciado e influencia al medio ambiente.

2) La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su

dirección y el medio empleado.

3) La comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, sus sentimientos,

sus relaciones y habilidades.

De acuerdo con los objetivos de la presente investigación se asume esta definición de

Goldhaber que incluye los componentes internos y externos de la comunicación así como
el factor humano de este proceso en las organizaciones.

Muriel y Rota (2000) hacen énfasis en la relación estrecha con los públicos internos y
externos como fin último de la organización planteando que la comunicación
organizacional es “el sistema coordinador entre la institución y sus públicos que actúa
para facilitar la consecución de los objetivos específicos de ambos y, a través de ello,
contribuir al desarrollo nacional.” Igualmente se refiere a la coherencia entre los objetivos
10
de la organización y los de sus públicos, así como su realización que en última instancia
contribuirá al desarrollo macrosocial.

La comunicación según Trelles (2000) tiene tres funciones principales en la organización

de las que se deben derivar una serie de acciones en pos de evitar la improvisación y
ponderar de forma acertada los elementos comunicativos:

Función descriptiva: Investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la

concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la organización.

Función evaluadora: Explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos actúan de la
manera en que lo hacen, es decir, es la ponderación de los elementos que influyen en los
procesos comunicacionales que se están produciendo.

Función de desarrollo: Analiza como reforzar aquello que ha sido evaluado como acertado
y mejorar lo que fue considerado erróneo, y propone además la forma de realizarlo.

Como elemento importante del tema está la necesidad de gestionar estratégicamente los
procesos comunicativos en las organizaciones. La comunicación es un elemento
esencialmente coordinador, no constituye un fin sino que debe beneficiar el alcance de los
objetivos de la organización.

Como señala Smith (1990) citado por Nuria Saló (2000) para la aplicación de la
comunicación organizacional entre otros requisitos se encuentra la necesidad de
considerar la comunicación como un componente fundamental en el proceso directivo y
estar integrada en la gestión. Plantea que la comunicación ha de ser un proceso global,
permanente, planificado y debidamente evaluado.

Según Andrade (1985), citado en Fernández Collado (1997), la comunicación

organizacional se entiende también como “un conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones,
actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con
el fin de que esta última cumpla mejor y ,más rápidamente con sus objetivos.”

11
De acuerdo con esta definición la comunicación no es un proceso que se desarrolla
solamente al interior de la organización sino que incluye la interacción de la organización
con sus públicos externos es por eso que se habla de comunicación interna y externa.

1.3.1. Ámbitos de la Comunicación Organizacional.

1.3.1.1. Comunicación Interna

La comunicación al interior de las organizaciones se trata de las relaciones que se

establecen entre sus miembros, la interacción necesaria para alcanzar los objetivos
comunes. Es el núcleo de la comunicación organizacional pues de ello depende la
coordinación de las acciones, la cohesión de las diferentes áreas mediante la coherencia
en las tareas.

Este tipo de comunicación está dirigida a los públicos internos que “están formados por
las personas que se encuentran directamente vinculadas a la institución en virtud de que
la constituyen a manera de componentes individuales de su estructura. Se ubican por
tanto, en lo que pudiera concebirse como el interior de la organización” (Muriel y Rota
1980).

Muriel y Rota (1980) se refieren este tipo de comunicación como intra-institucional y

entienden por ello al “sistema de comunicación institucional que establece el enlace
entre los componentes individuales o públicos internos de la institución. La
comunicación intra-institucional tiene como propósito directo la coordinación interna
con objeto de hacer más eficiente la operación de la institución.” Como se puede
apreciar las autoras confieren importancia al carácter integrador que tiene la
comunicación pues conecta las áreas de la organización permitiendo que todas
beneficien el logro de los objetivos generales.

La comunicación interna según Fernández Collado (1999), y como ya se había

mencionado, se evidencia cuando los programas están dirigidos al personal de la
organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros) y la define como “el
conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de
diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados

12
para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.” En esta
definición, la cual asumimos en esta investigación, Collado incluye, además de las
acciones para beneficiar las tareas de la organización, aquellas que se dirigen a elevar
los niveles de motivación hacia el trabajo y la empatía entre los miembros.

La comunicación organizacional, hacia el interior de las organizaciones, se divide en

comunicación formal y comunicación informal. La comunicación formal es aquella que
sigue las estructuras formales de la organización, previstas a priori de manera intencional.
Esta estructura formal se advierte claramente en el organigrama, donde se explicita el
orden jerárquico de la empresa y los niveles de subordinación existentes entre sus
miembros (Lucas Marín, 1997).

A su vez, este tipo de comunicación cuenta con flujos descendentes, ascendentes y

horizontales. La comunicación descendente es aquella que fluye de la dirección al resto
de los trabajadores, siguiendo la línea jerárquica. (Trelles, 2006). Es la forma más común
aunque no siempre la más eficiente- de transmisión de información en las organizaciones,
lo que nos lleva a su principal desventaja, la sobrecarga de mensajes.

Constituye una valiosa herramienta de la dirección para orientar a los trabajadores hacia
el logro de los objetivos empresariales. Los principales contenidos de las comunicaciones
descendentes son las instrucciones laborales, las políticas, reglas y regulaciones, así
como mensajes destinados a identificar al público interno con la misión y los objetivos
organizacionales, y en menor medida, la felicitación y el estímulo personal.

Su principal función es la transmisión de órdenes e informaciones relacionadas con el

trabajo. Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados. Uno de los
propósitos más comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones
suficientes y específicas de trabajo, quién debe hacer qué, cuándo, dónde y por qué
(Nosnik citado en Trelles, 2006).

Los problemas más frecuentes que enfrenta este tipo de comunicación son: la saturación
de sus canales, la ambigüedad y contradicción de las informaciones enviadas, el uso de
un lenguaje poco preciso y la manifestación de la desconfianza o desinterés de los
directivos para con los trabajadores.

13
Según Lucas Marín (1997) la comunicación horizontal es la que tiene lugar entre los
miembros de la organización que poseen igual status o nivel jerárquico. Puede ocurrir a
diferentes niveles, pero la más estudiada hasta el momento es la que se da entre los
directivos. Contribuye a dinamizar el proceso de transmisión de información.

Los mensajes que se transmiten están fundamentalmente relacionados con las tareas a
realizar o con factores humanos. Tiene entre sus funciones la coordinación de tareas
entre los diferentes trabajadores, la estimulación del trabajo en equipo y el apoyo mutuo,
el intercambio de información relevante sobre la organización y la solución de conflictos y
problemas entre compañeros con igual posición de poder.

Sin embargo, la escasez de canales destinados a este tipo de comunicación conlleva a

que las funciones anteriores sean asimiladas por las comunicaciones informales. Sin
contar con el ambiente competitivo y de rivalidad profesional preponderante en muchas
organizaciones actuales, que atenta contra el intercambio lateral de mensajes que supone
la comunicación horizontal.

La comunicación ascendente se podría definir como: Aquella que se da cuando las

personas de los niveles bajos emiten uno o más mensajes a los niveles superiores de la
estructura organizacional, a través de canales formales e informales (...) el principal
beneficio de este tipo de comunicación es ser el canal por el cual la administración conoce
las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener información del clima
organizacional en esos ámbitos (Ibídem).

Es de vital importancia, sobre todo para los directivos, pues les permite conocer los
problemas de la organización, medir la efectividad de las comunicaciones descendentes,
potenciar la participación de los trabajadores en el diseño de políticas y estrategias y
propiciar un clima organizacional agradable y participativo. Las quejas y sugerencias del
público interno, además de servir para mejorar el desempeño de la organización,
satisfacen las necesidades de expresión y consideración personal de los individuos. En la
práctica es poco utilizada. A pesar de los beneficios antes mencionados un gran número
de empresas no cuenta con eficientes canales de comunicación ascendente.

14
1.3.1.2. Comunicación externa

La comunicación externa, desde sus acepciones teóricas, ha sido menos trabajada por las
autores contemporáneos que la comunicación interna. A esto se debe el vacío teórico que
encontramos cuando de éste ámbito de la comunicación hablamos. Sin embargo, existen
autores que definen y sistematizan los modos de actuación y los elementos que se
integran en la dinámica de esta variable.

Rodríguez de San Miguel (1997) considera que la comunicación externa se desarrolla

cuando “los programas (…) se dirigen a los diferentes públicos externos de la
organización (…proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales,
medios de comunicación, etc.)”.

Trelles (2002) por su parte, nos brinda una definición más acabada de comunicación
externa cuando define que es aquella que la organización “…establece con los públicos
externos, es decir, se trata de la interrelación de los elementos constituyentes del entorno
interno, con los que existen en el entorno externo, de manera particular, o de manera
general, como la representación de un todo” (p. 49).

Se debe subrayar la importancia del nexo entre la comunicación externa e interna como
principio de la comunicación institucional, toda vez que asumimos el enfoque sistémico. A
opinión de Trelles (2002): La dialéctica de la relación comunicación interna - comunicación
externa va a conformar el equilibrio entre la estabilidad y el cambio que le permite a la
empresa mantenerse flexible ante los cambios del entorno, lo que logra con un adecuado
flujo de comunicación externa, tanto de adentro hacia fuera, como viceversa; y la
estabilidad de los aspectos básicos internos, lo que le permite mantenerse en movimiento
dinámico sin llegar a la inestabilidad y el caos (p. 50).

Para referirse a la comunicación externa se debe definir qué se entiende por públicos
externos, principal fuente de análisis en este ámbito. Como parte de los compromisos
teóricos que se establecen en la investigación, asumimos la definición que al respecto nos
ofrecen las autoras Muriel y Rota (1980), las cuales definen como “los públicos externos o
extra-institucionales (…) aquellos individuos o sistemas sociales que forman parte del
media ambiente externo del sistema institución y que lo afectan y/o son afectados por él,
en mayor o menor grado, en función del logro de los objetivos de ambos (…)” (p. 305).

15
Los públicos más importantes para la mayoría de las organizaciones son:

 Clientes: Son aquellos individuos o sistemas sociales que forman parte del entorno
de la organización y reciben de ella sus productos o servicios. La comunicación con
este tipo de público externo debe orientarse hacia la información clara. Facilitar
datos de la organización y sus ofertas para lograr la interacción y retroalimentación.

 Proveedores: Son los individuos o sistemas sociales de los que la organización

adquiere las materias primas necesarias para realizar su actividad productiva.
Igualmente la comunicación debe ser informativa con los proveedores, ofreciendo
datos acerca de la organización y sus operaciones mercantiles de forma que se
produzca un acercamiento en pos de la retroalimentación.

 Medios de comunicación masiva: Cubren necesidades específicas de naturaleza

informativa. La información debe ser oportuna y veraz, teniendo siempre en cuenta
las características generales de la organización así como los eventos que deban
hacerse públicos.

La comunicación externa en este sentido se configura como el vehículo esencial para

llegar al medio en que se desenvuelve la organización y obtener de este aquellos
elementos necesarios para su desarrollo.

La organización para poder relacionarse con sus públicos necesita articular mensajes
tanto en el plano externo como el interno. Dichos mensajes deben recorrer determinados
canales hasta sus destinatarios y estos emitir una retroalimentación. En todo el proceso
pueden mediar barreras que entorpecen la comunicación. A continuación se detallan
estos elementos.

1.3.2. Principales componentes de la comunicación en las organizaciones

Desde los primeros estudios acerca de la comunicación se ha venido esquematizando
dicho proceso y de esta forma describiendo cada uno de los elementos que intervienen en
el mismo. En el caso de la comunicación en las organizaciones existen elementos
esenciales que no pueden dejar de mencionarse en esta investigación: mensajes,
canales, flujos, retroalimentación y barreras.

16
Los mensajes según Goldhaber (1984) se conforman como “información significativa
sobre personas, objetos y acontecimientos generados durante las interacciones
humanas”. Aquellos mensajes que son planificados de acuerdo a estructuras formales de
la organización y determinados con un fin estratégico forman parte de la red de
comunicación formal. Según Redding (citado por Goldhaber, 1984) los mensajes tienes
tres funciones dentro de las organizaciones: de tarea, de mantenimiento y humanos.

Los mensajes de tarea son aquellos que se relacionan con la actividad productiva de la
organización. Incluyen actividades como capacitación, orientación, establecimiento de
objetivos, resolución de problemas, sugerencia de ideas. Orientan las tareas a los
trabajadores y la forma de llevarlas a cabo.

Los de mantenimiento se relacionan directamente con la producción, normando y

estandarizando las formas de producir. Entre los mensajes de mantenimiento se incluyen
las órdenes, dictados, procedimientos y los controles necesarios para facilitar el
movimiento de la organización para conseguir los objetivos previstos (Goldhaber, 1984).

La armonía interna en una organización también depende del clima que se haya logrado
entre sus miembros. En este sentido, los mensajes humanos están dirigidos a fomentar la
empatía y la satisfacción entre los individuos. El estímulo es parte importante de este tipo
de mensaje, mediante los cuales se pretenden satisfacer necesidades de reconocimiento
social de los integrantes de la organización.

Otro elemento importante de la comunicación son los medios por los que fluyen los
mensajes. Los canales de la comunicación son el método de difusión que se emplea para
enviar el mensaje. Son muchos y variados y teóricamente se dividen en dos grandes
grupos: mediatizados y directos (Muriel y Rota, 1980).

Los mediatizados son los que demandan alguna vía física para la transmisión de la
información, mientras que los canales directos dependen de la capacidad y habilidad
individual para comunicarse con otros cara a cara: hablar, escuchar, indicios no verbales,
etc” (Muriel y Rota, 1980).

El uso adecuado y estratégico de los canales de comunicación es imprescindible para la

transmisión precisa de los mensajes en las organizaciones. La planificación de la

17
información que debe circular por cada uno de los canales específicamente es parte
importante en el logro de la coherencia de la comunicación organizacional.

En este aspecto también se incluyen aquellos canales que sirven para la

retroalimentación de la organización con sus públicos.

Toda la información que es enviada por la organización a sus miembros o a su entorno

tiene consecuencias o exige una respuesta, esta comunicación de retorno es a lo que
llamamos retroalimentación. Es muy importante para el desarrollo progresivo de la
organización. Permite interpretar y evaluar los mensajes emitidos y así reestructurar sus
contenidos o las formas para hacerlos más efectivos y eliminar los ruidos o barreras en la
comunicación.

Las barreras en la comunicación son aquellos factores que afectan el proceso, impidiendo
que llegue toda la información o que esta se entienda correctamente. De acuerdo con
Grillo (citado por F. Guevara, 2009) se pueden identificar diferentes tipos de barreras:

 Distorsiones perceptivas y culturales.

 Problemas Semánticos: Se dan entre personas de diferentes áreas de la

organización al no manejar el mismo lenguaje para identificar fenómenos internos.

 Cognoscitivas: Referidas al conocimiento de las personas sobre la organización,

dificultades a veces propias del proceso de socialización, etc.

 Humanas y sicológicas: Se manejan prejuicios y desconfianza entre las personas

del público interno, debido a información que se filtra o que es selectiva.

 Distracciones físicas, canales deficientes.

Todos los componentes referidos, deben estar planificados y articulados con las políticas
empresariales en cada una de las organizaciones, toda vez que constituye dispositivos
estratégicos para el logro del desarrollo institucional.

Para lograr la excelencia en las empresas cubanas se ha comenzado a prestar atención a

estos elementos, que gestionados adecuadamente, se convierten en fortalezas para las
instituciones.

18
1.4. La comunicación organizacional en Cuba. El Sistema de
Perfeccionamiento Empresarial
Después de la caída del campo socialista y asumiendo los enormes daños que trajo
consigo el derrumbe de la pared económica que sustentaba a nuestro país, el gobierno
revolucionario se dio a la tarea de explorar nuevas alternativas que ayudaran a enfrentar
la profunda crisis en la que sucumbió la economía cubana.

De este intento para insertarnos también en el mercado capitalista, manteniendo los

principios del socialismo, surge un proyecto empresarial que tiene sus bases en
investigaciones realizadas en los años 80 por las Fuerzas Armadas Revolucionarias. A
partir del comienzo del Período Especial este proyecto fue puesto a prueba y a finales de
la década de los noventa las experiencias acumuladas permitieron poner en práctica el
Perfeccionamiento Empresarial (Decreto-Ley 187, 1998).

En este decreto se incluían 16 subsitemas entre los cuales no contaba la comunicación,

sino que sus componentes se diluían en otros subsistemas como el de Mercadotecnia.
Después de casi una década se transforma este proyecto y se emite el Decreto-Ley 252
del Consejo de Estado y el Decreto-Ley 281 del Consejo de Ministros. En el V Congreso
del Partido se decide extender las experiencias del sector militar a todo el contexto
empresarial. Para adaptar las empresas cubanas al entorno nacional e internacional se
desarrolla este proceso de perfeccionamiento que incide en todas las áreas de la
organización y genera una serie de beneficios que repercuten en el ulterior desarrollo de
la empresa.

El objetivo del proceso de perfeccionamiento es “la implantación de un Sistema de

Dirección y Gestión (SDG) en las empresas estatales y organizaciones superiores de
dirección que logren un significativo cambio organizativo al interior de las mismas y
gestionar integralmente los sistemas que la componen.” Esto demuestra que la aplicación
en las empresas cubanas de este proceso es el camino a la excelencia y a la optimización
de todos los procesos empresariales.

Mediante la aplicación del perfeccionamiento las organizaciones pueden “garantizar el

desarrollo de un sistema empresarial organizado, disciplinado, ético, participativo, eficaz y
eficiente, que genere mayores aportes a la sociedad socialista y que todas las empresas
se conviertan en organizaciones de alto reconocimiento social” (Decreto-Ley 281, 2007).

19
Este Sistema de Perfeccionamiento está dirigido según Barreiro (2000) a lograr aspectos
claves en las organizaciones como el autofinanciamiento, la estimulación a los individuos,
el logro de la participación y la cooperación.

Según Fernández Guevara (2009), el perfeccionamiento empresarial es un intento de

superar el enfoque mecanicista de la organización, presentando como eje de las
transformaciones necesarias para su desarrollo, la participación activa y efectiva de los
trabajadores en su dirección. Es el llamado a crear espacios y condiciones para que el
trabajador haga suya la organización, para que se implique en los objetivos
organizacionales a partir de la participación activa en su concepción. Es el reconocimiento
a nivel macrosocial de que sólo asumiendo al hombre como sujeto de la actividad laboral
y no como simple ejecutor en situaciones rígidamente preestablecidas y que no puede
modificar, se pueden alcanzar los resultados que económica y socialmente demanda la
sociedad cubana.

En este nuevo proyecto de perfeccionamiento se incluye la variable comunicación como

un sistema independiente. El carácter transversal de esta variable posibilita la
coordinación de los demás componentes de la organización, así como la gestión de
aquellos procesos que permiten acoplar todas las áreas de trabajo.

1.4.1. El Sistema de Comunicación en el Perfeccionamiento

Empresarial. Diagnóstico empresarial
El Perfeccionamiento Empresarial es un proceso complejo que comprende muchas aristas
y puede ser enfocado desde diferentes puntos de vista y subsistemas; sin embargo, hay
un factor común que relaciona, cohesiona y mueve todos estos subsistemas, sin el cual
no es posible esa participación ni responsabilidad colectivas: la comunicación (Barreiro,
2000).

La importancia estratégica que posee la comunicación en las organizaciones no es muy

ponderada en el ámbito cubano, pero a partir de la implementación del perfeccionamiento
empresarial y específicamente del sistema de comunicación el estudio de estos procesos
ha adquirido un matiz diferente.

Este sistema se encamina tanto a públicos internos, integrado por todos los trabajadores
de las empresas, como a los públicos externos, conformados por el pueblo, los clientes,

20
suministradores, competidores y por el resto de las instituciones gubernamentales o no
gubernamentales que de una forma u otra se relacionan con la empresa (Decreto Ley No.
281).

Según el artículo 693 del Decreto Ley No. 281 una empresa u organización superior de
dirección para implantar el sistema de comunicación empresarial, deberá dar los
siguientes pasos:

1) Escoger asesoría competente que profesionalmente domine el tema de la

comunicación.

2) Seleccionar al personal a preparar en las técnicas de comunicación empresarial.

3) Efectuar un diagnóstico que permita conocer el grado de desarrollo y

características de la comunicación de la empresa u organización superior de
dirección, así como las características de sus trabajadores, el grado de motivación
que existe, la participación en la solución de los problemas, etc.

4) Diseñar el sistema de comunicación empresarial a implantar, expresados en el

Manual de Gestión de Comunicación y el Manual de Identidad Corporativa.

5) Evaluación periódica de los resultados positivos y negativos del proceso de

comunicación, mediante la creación de procedimientos e instrumentos para la
medición del impacto que ha tenido el sistema de comunicación implantado, que
permita evaluar periódicamente: su funcionamiento, si los trabajadores conocen la
situación actual de la empresa u organización superior de dirección, sus éxitos y
problemas, si participan en la solución de los principales problemas, en el auto-
control, que cumplen objetivos específicos, que han asumido responsabilidades y
facultades y el impacto en el trabajo de dirección y de los dirigentes en particular.

6) Diseñar las acciones a tomar para rectificar las desviaciones e insuficiencias

encontradas.

La asesoría de profesionales, la capacitación de personal de la institución, el examen de

las circunstancias en las que se encuentra la comunicación y la producción de normas
para su gestión son aspectos fundamentales para la implementación de este sistema.

21
Esta investigación tributa a la tercera de estas condiciones: la evaluación de las
características de la comunicación mediante un diagnóstico empresarial. Esta descripción
no incluye solamente el interior de la organización sino que debe implicar el estudio de la
relación con sus públicos externos.

1.4.2. El diagnóstico de comunicación

Cuando se investiga en cualquier organización o empresa acerca de los elementos que
conforman los procesos comunicativos es conveniente partir de un diagnóstico. El
diagnóstico es la primera fase del proceso de investigación y un método que nos permite
analizar la realidad.

En ocasiones se utilizan indistintamente los términos auditoría y diagnóstico para designar

el mismo tipo de investigación, aunque algunos autores consideran que es necesario
establecer una diferencia entre ambos pues la auditoría consiste esencialmente en
confrontar una situación real a una situación de referencia mientras que el diagnóstico
sirve para poner en evidencia los problemas o buscar las causas profundas y los síntomas
que caracterizan una situación conflictiva (Saló, 2000).

El diagnóstico de comunicación organizacional es un procedimiento de investigación que

se sigue para conocer el estado del sistema de comunicación y su gestión hacia el interior
y el exterior de la organización. Constituye un primer acercamiento al estado de los
procesos de comunicación de la organización. Es el punto de partida para la
implementación de un sistema de comunicación coherente con los objetivos
empresariales.

La auditoría, por el contrario, supone la existencia de todo un sistema de comunicación

creado, que sirva de referencia a los resultados obtenidos en el proceso de investigación.
Es decir, la auditoría tiene un objetivo fundamentalmente evaluativo y de control (Cortina,
2008).

En la investigación se adopta la terminología diagnóstico por considerarla más adecuada

para cumplir los objetivos expuestos y más contextualizada a la situación cubana. A decir
de Pérez Betancourt (2007) el diagnóstico es una fotografía analítica de la situación actual
de la empresa u organización superior de dirección empresarial, por lo que reflejará los

22
problemas, insuficiencias, virtudes, debilidades, fortalezas y amenazas que presenta la
entidad en su funcionamiento.

El mismo autor manifiesta que los diagnósticos responden a la necesidad de poder

determinar los aspectos funcionales y disfuncionales que influyen en el desarrollo de los
procesos comunicativos, así como el estado y comportamiento de cada uno de sus
componentes.

De esta manera, se puede afirmar que el diagnóstico detecta las disfunciones en el

aspecto comunicativo y las causas que la generan. De su análisis de extraen
conclusiones útiles para la definición de posibles mejoras de acuerdo con los objetivos de
la empresa.

Este instrumento permite determinar la forma como fluye la comunicación a través de la

estructura de la institución; quién se comunica con quién, por qué motivo, durante cuánto
tiempo, a través de qué canales, etc. Comparando estos flujos de comunicación con los
que serían deseables de acuerdo con las políticas de comunicación intra y extra -
institucional fijadas, se puede proceder a diseñar planes, programas y campañas cuyo
objetivo fundamental será optimizar la comunicación (Muriel y Rota, 2000).

Esta es una definición completa que no solo aborda la manera en que se puede utilizar el
concepto y sus significados, sino que plantea las potencialidades que el mismo tiene para
investigaciones y propuestas futuras en actividades de comunicación.

Esta intención de investigación posibilita "al sistema de comunicación institucional ubicar

afinidades y áreas de conflicto real y potencial, lo que puede facilitar la armonización entre
los intereses de la institución y los de sus públicos objetivo" (Ibídem).

Son también Muriel y Rota quienes apuntan las principales ventajas de este tipo de
diagnóstico las cuales se resumen en: Proporciona información confiable acerca de los
procesos de comunicación que tienen lugar en la institución. Ayuda a determinar las
características deseables en dichos procesos para cada institución determinada. Permite
comparar el estado de la comunicación de la institución en diferentes momentos en el
tiempo y bajo diferentes circunstancias.

La gestión de la comunicación organizacional está muy relacionada con el proceso de PE

que se viene desarrollando en las organizaciones cubanas, el cual debe estimular el
23
desarrollo de la creatividad, la iniciativa, la motivación y la responsabilidad de los
trabajadores y sus jefes.

Es por ello que está prescrito en las orientaciones del PE, que el diagnóstico de la
comunicación se debe basar en los siguientes aspectos:

1) Describir, identificar y definir para cada aspecto que se investiga el qué, cuándo,
quién y por qué.

2) Describir en qué grado cada tema estudiado, está en correspondencia con los
nuevos requerimientos que se propone con la implantación del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial, poniendo al descubierto los factores y las causas
que ocasionan los problemas.

3) Exponer con claridad la información que describe los problemas existentes, de

forma tal que permita adoptar las decisiones correspondientes para la solución de
los mismos.

4) Examinar cabalmente las relaciones que existe entre los problemas detectados en
el diagnóstico, los objetivos de la organización y resultados logrados.

5) Evaluar la capacidad potencial para introducir modificaciones, y las reservas

existentes, para resolver los problemas con eficacia (Pérez Betancourt, 2007).

24
Capítulo II. Metodología.

2. Diseño Metodológico

Los paradigmas de investigación son aquellos que emplean procesos cuidadosos,

sistemáticos y empíricos en su esfuerzo por generar conocimiento (Grinnel, 1997 citado
en Sampieri, 2003). Se pueden señalar dos alternativas metodológicas fundamentales en
la investigación científica: la cualitativa y la cuantitativa.

La presente investigación se adscribe a la alternativa cuantitativa pues se aborda la

realidad de forma objetiva e independiente del investigador, partiendo de la premisa
filosófica de la cognoscibilidad del mundo. En función de esto se aplican instrumentos
para la recolección de datos con el objetivo de probar hipótesis a través de análisis
matemáticos o estadísticos, de forma que los resultados se puedan verificar, contrastar y
generalizar.

En función de dicha alternativa se realiza un estudio descriptivo dirigido a medir y evaluar

diferentes aspectos de la comunicación en la empresa. El diseño de la investigación es no
experimental, transaccional-descriptivo ya que se estudian los componentes de la
comunicación en condiciones normales del campo, sin manipulación de las variables, en
un período de tiempo determinado, de enero a mayo de 2011.

2.1. Selección de la muestra

La Empresa Productora de Piensos de Cienfuegos posee 256 trabajadores, que
componen la población del público interno de la investigación. A partir de esta cifra se
seleccionó la muestra para la investigación al interior de la organización, utilizando un
muestreo probabilístico de tipo estratificado donde todos los elementos de la población
tuvieran la misma probabilidad de ser seleccionados.

La muestra para el diagnóstico de comunicación interna quedó constituida de la siguiente

forma:

Estratos Total Muestra

Directivos 10 10

25
Trabajadores 246 80

Tabla 1. Muestra de diagnóstico interno.

Para trabajar la variable comunicación externa se toman como muestra los clientes y
proveedores de la organización, que constituyen los públicos específicos de interés para
la investigación. En este sentido se realiza un muestreo no probabilístico incidental
casual, en el período comprendido entre febrero y abril de 2011. Para ello se
establecieron los siguientes criterios de inclusión de acuerdo con las metas e intereses de
la organización:

1) El interés económico de los públicos para la empresa (si es altamente beneficioso

para la organización).

2) Estabilidad de la relación con la organización.

3) Importancia estratégica. (si influyen de forma decisiva en los planes

organizacionales).

La muestra quedó conformada por:

Proveedores Clientes

ALIMPORT Empresa avícola Cienfuegos

Empresa de cereales Empresa avícola Sancti Spíritus

Empresa porcina Cienfuegos

Empresa porcina Villa Clara

Empresa porcina Matanzas

Empresa genética Cienfuegos

MININT Cienfuegos

MININT Villa Clara

26
 MINFAR Villa Clara- Cienfuegos

UECAM Cienfuegos

UECAM Sancti Spiritus

Empresa de Flora y Fauna de Cienfuegos

Empresa Avícola Ciego de Ávila

Tabla 2. Muestra de diagnóstico externo.

2.2. Operacionalización de la variable

Variable de investigación: Comunicación organizacional.

Definición conceptual: La comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes

que se intercambian entre los integrantes de una organización y entre esta y su medio
(Fernández Collado, 1997).

Definición real: La comunicación organizacional se define como el conjunto total de

mensajes que se intercambian entre los miembros de la Empresa Productora de Piensos
de Cienfuegos y entre esta y sus públicos externos específicos clientes y productores.

Definición operacional:

Indicadores.

1) Comunicación interna.

 Mensajes (propósito)

 De tarea.

 Mantenimiento.

 Humanos.

 Canales de comunicación.

27
  Canales existentes.

 De uso predominante.

 Flujos de comunicación(predominio)

 Ascendente.

 Descendente.

 Horizontal.

 Barreras de comunicación.

 Distorsiones perceptivas y culturales.

 Problemas Semánticos

 Cognoscitivas

 Humanas y psicológicas

 Distracciones físicas, canales deficientes.

 Comunicación informal

 Espacios de comunicación informal existentes.

 Retroalimentación.

 Canales para la retroalimentación.

 Efectividad.

2) Comunicación externa. (Públicos específicos: clientes y proveedores)

 Visibilidad de la empresa.

 Elementos de la imagen.

 Canales de comunicación. Canales existentes y su efectividad.

28
  Mensajes. Calidad de los mensajes. Rapidez.

 Retroalimentación. Canales de retroalimentación y efectividad.

 Barreras en la comunicación.

2.3. Descripción de los instrumentos

Revisión de documentos.

Según Sampieri (2003) consiste en “detectar, obtener y consultar la bibliografía y otros

materiales que pueden ser útiles para los propósitos del estudio, así como extraer y
recopilar la información relevante y necesaria que atañe a nuestro problema de
investigación”. Incluye la selección, revisión, análisis y evaluación de datos relacionados
con el objeto de la investigación. Constituye una fuente de confirmación y soporte de la
información obtenida a partir de la aplicación de otros instrumentos.

En el caso de la presente investigación, la revisión de documentos constituye un medio de

familiarización con el escenario. Con dicho escrutinio se pretende conocer la historia y
evolución de la empresa; identificar su misión, visión, objeto social; examinar sus políticas
y objetivos estratégicos; analizar la estructura organizativa; conocer los productos que
comercializa e identificar los principales clientes y proveedores.

Se exploraron las actas de las reuniones ordinarias que se efectúan los martes
semanalmente, así como las actas de los consejos de dirección general y de cada unidad.
También se revisaron los documentos de planeación estratégica, el expediente de
perfeccionamiento empresarial y el balance de trabajo del 2009.

Cuestionario. (Ver Anexo I, II y III)

“Es uno de los instrumentos más utilizados en una investigación de enfoque cuantitativo.
Consiste en el planteamiento de preguntas a un conjunto de personas, respecto a una o
más variables. Se elabora para conocer una situación social, un hecho, una actitud, u
opinión. En dependencia del tipo de respuesta se clasifican en cerrados o abiertos”
(Alonso & Saladrigas, 2002), aunque también se incluyen aquellas que implican las dos
anteriores (mixtos).

29
La confección del cuestionario debe basarse en los objetivos de la investigación y las
características de los encuestados; de manera que los individuos puedan entender las
instrucciones y preguntas, y así obtener información consistente que responda a las
demandas del investigador.

Se realizan en esta investigación dos cuestionarios, uno a trabajadores y otro a dirigentes

de la empresa para conocer sus criterios referentes a los componentes de la
comunicación interna. A los públicos externos también se le aplicaron cuestionarios
encaminados a conocer las especificidades de la relación entre estos y la empresa.

Observación. (Ver anexo IV y V)

“Consiste en un registro sistemático, válido y confiable de comportamientos o conductas

manifiestas” (Collado, 2006). Al igual que la revisión de documentos es importante para
enriquecer datos obtenidos a partir de técnicas anteriores, pues se obtienen detalles
acerca del comportamiento de individuos en el escenario de la investigación así como sus
interacciones en diferentes contextos. La observación es un proceso deliberado,
planificado de forma tal que responda a un propósito, pregunta o problema.

En esta investigación se realizaron varias observaciones dirigidas a examinar las

particularidades de la comunicación interna y externa, evaluar las relaciones entre
dirigentes y trabajadores, caracterizar la dinámica del funcionamiento de la empresa, y
valorar las relaciones de la empresa con sus principales públicos externos.

Entrevista semiestructurada. (Ver anexo VI)

“Es un proceso comunicativo por el cual el investigador extrae información de una

persona” (Saladriga, 2002). Tiene un carácter flexible y abierto pues el curso del
intercambio es regulado por el investigador teniendo en cuenta las características del
entrevistado y las situaciones que se presenten durante el proceso. Aunque se
predetermina una guía de cuestiones, la entrevista fluirá cubriendo las áreas que exige la
investigación. Por lo tanto se debe fijar un objetivo principal que rija el proceso y tener
definidas las dimensiones que se pretenden alcanzar con el instrumento.

30
Es una técnica muy eficaz para obtener información, incluso no solicitada, pero requiere
más tiempo para su aplicación y mayor pericia del investigador.

Las entrevistas se realizan en esta investigación con el objetivo de conocer la percepción

que poseen los trabajadores y dirigentes de la empresa acerca del tema de la
comunicación.

Entrevista Grupal. (Ver anexo VII)

La entrevista grupal se realiza a partir de la reunión de un grupo de personas y sobre su

trabajo conjunto se obtiene información acerca de cualquier tópico o asunto, por ello, se
empleó en la presente investigación, con la finalidad de obtener información de diversas
personas al mismo tiempo, donde estos compartan, intercambien, e interactúen con el
investigador, aportando datos esenciales para el estudio.

Las entrevistas grupales pueden ir desde tener formatos estructurados hasta niveles no
estructurados, con un entrevistador totalmente directivo, hasta la total no directividad, en
situaciones formales o naturales, para cumplir diferentes objetivos. La entrevista grupal
posee múltiples ventajas según (Santos y Días, 2003), entre las que se señalan:

La situación grupal favorece la emergencia de temas habitualmente silenciados, se logra

socializar cuestiones que hasta ese momento fueron vividas como problemas individuales
reconociendo al mismo tiempo las diferencias y coincidencias con sus partes.

Permite el surgimiento de posiciones contradictorias dentro del grupo y esas

discrepancias serán de gran interés para analizar la dimensión imaginaria.

Significan para el entrevistador economía de tiempo y, por otro lado, le proveen un

espacio fundamental de validación interna de sus conclusiones.

En esta investigación se realizó la entrevista grupal de forma estructurada, con el público

externo objeto de investigación, acorde con la muestra seleccionada. Se utilizó con el
objetivo de obtener información relevante sobre la relación que se establece entre la
institución y este tipo de público, los canales a través de los cuales se comunican, las vías
fundamentales de retroalimentación y las principales barrera que pueden entorpecer este
proceso.

31
2.4. Procesamiento de los datos
Para procesar los datos se utiliza el procesador estadístico SPSS en su versión 11.5
para Windows. Se aplicaron análisis de frecuencia para describir los valores o las
puntuaciones obtenidas para cada variable. Describiendo la distribución de las
puntuaciones o frecuencias de cada variable.

Además del procesamiento cuantitativo de los datos se realizan análisis cualitativos para
valorar con más profundidad aspectos que no son proclives a la medición. De esta forma
se enriquece la investigación.

2.5. Principios éticos de la investigación

En el desarrollo de esta investigación se consideraron los principios éticos para la ciencia.
Se aseguró el anonimato de la información obtenida, sin revelar detalles personales de los
sujetos que proveen la información. De esta forma se garantiza la confidencialidad de los
datos que se manejaron en la investigación.

32
Capítulo III. Análisis de resultados

3. Análisis de resultados

3.1. Análisis por técnica.

La presente investigación consta de dos variables objeto de estudio: la comunicación
interna y la externa. Par una mejor comprensión de los resultados estos se exponen en
función de cada tipología de público investigado.

3.1.1. Análisis de los instrumentos aplicados al público interno.

Para evaluar las variables de la comunicación interna se realizó la revisión de documentos
(actas y documentos oficiales). Se realizaron observaciones en distintos espacios y
actividades (matutinos, consejos de dirección, consejillos, áreas de trabajo, espacios
informales). Se realizaron entrevistas y aplicaron encuestas.

Estos instrumentos aunque diseñados principalmente para la descripción de la

comunicación interna, también ofrecieron información acerca de la relación de la empresa
con sus públicos externos. Esta información será útil para corroborar los datos que se
obtengan en las técnicas aplicadas al público externo.

3.1.1.1. Revisión de documentos

Para el desarrollo de la presente investigación es necesario conocer las características

generales de la empresa. Para obtener estos datos se revisaron documentos oficiales. Se
examinaron:

 Las actas de las reuniones ordinarias (consejillos) que se efectúan los martes
semanalmente.

 Misión y visión.

 Las actas de los Consejos de Dirección general y de cada unidad.

 El expediente de Perfeccionamiento Empresarial

33
  El balance de trabajo del 2009.

 Informes del PCC.

Estos documentos aportaron datos acerca de la estructura, funcionamiento y otras

particularidades que se reseñan a continuación.

La Empresa Productora de Piensos de Cienfuegos se encontraba enmarcada en la

propiedad del español Gumercindo López en el año 1928. Después que este abandonara
el territorio nacional la finca fue racionalizada en el año 1960 al arrendador Raúl
Hernández Amador.

En el año 1975 le fue comprada la Tecnología a la Firma Bulther MIAG. Se comenzó la

construcción de la fábrica y quedó terminada el 30 de abril de 1982 a un costo de $ 14
000 000 00 pesos produciéndose el primer saco de pienso el 1ro de Mayo de ese propio
año en honor al Día Internacional de los Trabajadores cuando quedó inaugurada
oficialmente.

La Fábrica está concebida para producir alimento animal balanceado en Harina y Pellets.
En su interior se pueden almacenar aproximadamente 3000 Tn de Piensos y Materias
Primas, cuenta además con 4 Silos Metálicos Refrigerados enlajados a ella por
transportadores con una capacidad aproximadamente de 8 000t.

El objeto social de la empresa es la producción y comercialización de piensos y materias

primas. También se almacenan productos que forman parte de la reserva estatal.

La empresa se compone de cuatro unidades:

1) La Unidad Fábrica: es la unidad donde se producen todos los piensos que se

comercializan en la empresa.

2) Unidad Harinas Proteicas: en esta unidad se comercializan materias primas.

También se almacenan los productos destinados a la comercialización. Tiene una
capacidad de almacenamiento de 12000t de Maíz en Silos Metálicos y 28000 t de
Soya.

34
 3) Unidad de Aseguramiento: se encarga de proporcionar los materiales esenciales
para optimizar la actividad productiva de la empresa. Garantiza los insumos (piezas
para la maquinaria de la industria, material de oficina, alimentos).

4) Transporte: es la unidad donde se garantiza la transportación de personal y

productos de la fábrica. Cuenta con camiones preparados para la transportación de
todos los productos y materias primas.

5) Dirección de Empresa: es la unidad donde se planifican, dirigen, controlan y

evalúan la actividad total de la empresa. Esta unidad es el núcleo estratégico de
toda la actividad de la empresa y se compone de diferentes departamentos
(Subdirecciones económica, Técnica-productiva, de Recursos Humanos, puesto de
dirección, departamento de cuadros, entre otros.)

La Empresa Productora de Piensos de Cienfuegos tiene como misión producir alimentos

balanceados en harinas y pellets. La comercialización de materias primas destinadas a la
alimentación animal. Lograr calidad, eficiencia, seriedad y prontitud en el cumplimiento de
nuestras producciones, incrementando la productividad del trabajo. Aplicar los avances de
la ciencia y la innovación tecnológica y con el propósito de que su objetivo y función
fundamental sean sostenibles en el tiempo.

De esta misma forma la empresa se proyecta para su actividad futura y define como
visión ser una empresa que posea la Certificación de la Contabilidad, estabilidad en el
abastecimiento de materias primas y mercados seguros para las producciones de piensos
en todas las categorías. Trabajar en la aplicación de los adelantos de la ciencia y la
innovación tecnológica con el principio de garantizar en todo momento la protección del
medio ambiente. Encaminar el trabajo a la inserción de la empresa en el Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial Cubano.

Las principales producciones de la empresa son piensos vacunos, porcinos y avícolas.

También se comercializan materias primas como harina de soya, cereal, fosfato y afrecho.

Como principales fortalezas se destacan:

 Superioridad tecnológica con respecto al resto de las Empresas del País.

35
  Facilidad de almacenamiento lo cual permite lograr producciones a mas bajo costo
que el resto de las Empresas.

 Automatización en el sistema de Fabricación de Piensos.

 Montaje de una nueva tecnología para la Pelletización de los Piensos.

 Fuerza técnica preparada y con experiencia para enfrentar las exigencias del
proceso productivo.

 Sostenido Sistema de Seguridad y Protección.

 Sentido de la Unidad de nuestro Consejo de Dirección

También se han definido las debilidades que se pueden resumir de siguiente forma:

 Carencia de una Asesoría Jurídica de forma permanente.

 Falta de actualización en torno al sistema de Gestión de la Calidad.

 Falta de un Sistema de Computación Contable optimo.

 Deterioro en las instalaciones de Harinas Proteicas.

 Carencia de básculas de pesaje continúo en los Silos de la Batería 1.

 Tecnología obsoleta en la transportación.

 Pérdida de valores morales en un grupo de nuestros trabajadores.

 Insuficiente personal en la estructura económica.

 Bajo nivel de estimulación al personal

Al analizar el entorno de la empresa han identificado amenazas y oportunidades. Las

amenazas son:

 Falta de Piezas de repuesto para la reparación de equipos tecnológicos y de la

nueva inversión.

36
  Ausencia de un Banco de Transformadores que garantice el funcionamiento de la
Fábrica.

 Dependencia completa de los suministros de electricidad por la subordinación al

flujo tecnológico del Combinado de Cereales.

 Mala situación financiera de los clientes lo cual impide una positiva situación en el
estado de Cuentas por Cobrar.

 No están vinculado los trabajadores al Sistema de Pago por el pronto despacho de

los buques.

 Bloqueo económico impuesto a nuestro país.

 Lejanía del mercado para la obtención de Carbonato de Calcio e inestabilidad en

sus entregas.

 Altos precios de las Materias Primas en el Mercado internacional.

 Baja tasa comercial y nivel de precios aprobados.

 Limitaciones en la asignación de energía eléctrica e inestabilidad en la entrega de

Diesel para producir Piensos en Pellets.

 Inestabilidad en la entrada de buques y demora con los movimientos de Materias

Primas de las reservas

Las oportunidades identificadas son:

 Selección de la Empresa para el montaje de nuevas tecnologías productivas.

 Reconocimiento por parte de la UECAN de las potencialidades de la Empresa.

 Cercanía al Puerto.

 Mejoramiento en la Operación Puerto Transporte Economía Interna.

 Existencia de un mercado seguro para la venta de nuestras producciones.

37
  La selección de la empresa para la aplicación del Sistema de Dirección y Gestión
Empresarial Estatal Cubano.

La empresa cubre con su producción las necesidades de gran parte del territorio nacional.
Posee clientes en casi todas las provincias del país. En este aspecto los más relevantes
son las empresas avícolas porcinas de las diferentes áreas del país, el MINFAR y el
MININT. El volumen de producción es bastante grande como para garantizar la
satisfacción de cada cliente. La cantidad de producto que se le entrega a cada cliente está
predeterminado por el Ministerio de la Agricultura, que determina el volumen que debe ser
entregado cada mes. Cualquier aumento del plan de entrega es informado por correo y
los documentos son enviados oficialmente a la empresa.

El proveedor principal que asegura las materias primas fundamentales es ALIMPORT,

aunque existen otros como Geominera, la Empresa de cereales, la Empresa de Pienso
Habana, la Empresa de premezcla. Toda la comercialización se lleva a cabo en moneda
nacional.

La competencia la constituyen principalmente otras empresas de piensos en el país que

ofrecen productos similares o sustitutivos como las empresas productoras de piensos de
Santiago de Cuba, de Villa Clara, Camagüey, La Habana, Pinar del Río. La empresa es
líder en el mercado debido al volumen y diversificación de sus productos.

3.1.1.2. Análisis del Cuestionario.

Los cuestionarios se realizaron a trabajadores y directivos. La similitud de ambos

protocolos permite realizar su análisis en conjunto, especificando aquellos aspectos en los
que emerjan diferencias significativas.. Se aplicaron a la totalidad de la muestra, 90
trabajadores, entre ellos 10 directivos.

Las preguntas uno y dos se dirigieron a conocer la importancia que le atribuyen a la

comunicación en la empresa y la noción que tienen del significado de este término. En la
pregunta 1 el 100% de los encuestados consideran que la comunicación es importante
para el trabajo en la empresa.

Con respecto a las percepciones de comunicación que poseen, los directivos ofrecieron el
mayor cúmulo de información pues en el caso de los trabajadores muchos se abstuvieron

38
de precisar algún concepto. De los directivos 80% definieron la comunicación como un
proceso de interacción humana para el intercambio de información. El restante 20%
aludieron a la comunicación como proceso de intercambio de información dentro de la
organización.

Las respuestas demuestran nociones elementales de estos directivos referentes al tema

de comunicación, las cuales se basan en la preparación que desde su rol deben poseer
para la implementación de este subsistema dentro del perfeccionamiento empresarial. A
pesar de esto, poseen una visión muy limitada de la comunicación como proceso de
construcción e intercambio de significados.

Los trabajadores fueron muy imprecisos en sus respuestas. El 20% no respondió la

pregunta, lo que presupone desconocimiento del tema. Otro 20% refirió el asunto con los
procesos que mantienen informados a los trabajadores en la empresa y el 60% considera
la comunicación como un proceso de intercambio entre dos o más personas. Estas
respuestas manifiestan cierto nivel de desinformación en los trabajadores y una visión
reduccionista de lo que implica la categoría comunicación.

La pregunta 3 estaba dirigida a explorar los flujos de comunicación que predominan en la

empresa. En el caso de los trabajadores el 65.7 % respondió que las informaciones
provienen de sus superiores y el 34.3% considera que las reciben de compañeros con sus
mismas responsabilidades; lo que sugiere la supremacía del flujo vertical descendente.

En el caso de los directivos se incluía otra posibilidad (subordinados). De los 10 directivos

encuestados 2 afirmaron recibir información de sus superiores, 3 de compañeros del
mismo nivel y 5 de sus subordinados. Esto alude a cierto grado atención de los superiores
a sus subordinados y la presencia minoritaria del flujo de comunicación horizontal entre
los dirigentes de distintos departamentos.

La pregunta 4 se dirigía a definir cuáles son los canales de comunicación establecidos en

la empresa y cuáles los más usados. En orden de preferencia se encuentran las
reuniones de trabajo (82%), la asamblea sindical (63%), teléfono (54%), el correo
electrónico (51%). Otros menos mencionados pero que también son importantes son las
conversaciones informales (32%) y los murales (9.0%). El 64% de los encuestados
considera que estos canales son suficientes, para el logro de los objetivos institucionales.

39
 (%)

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Reuniones de Asamblea Teléfono Correo Conversaciones
trabajo Sindical electrónico informales

Grafico 1. Canales de comunicación.

La tipología de mensaje más frecuente en la empresa es de tarea (56%). Esto demuestra

que la comunicación está dirigida principalmente a la orientación y control del trabajo,
pues solo el 9% de los encuestados refirieron la presencia de mensajes humanos. El 20
% refiere mensajes de mantenimiento.

En cuanto a la atención que se le presta a las opiniones y sugerencias de los trabajadores

32 de estos contestaron que se tienen en cuenta sus opiniones; 37 que a veces y 11 que
no se consideran sus criterios.

Por otra parte el 100% de los directivos encuestados alegan prestar atención a las
opiniones de sus subordinados. Estos resultados muestran que en la empresa se
atienden con frecuencia las demandas, dudas, inquietudes que puedan tener los
trabajadores, por lo que se puede deducir un estilo participativo de dirección.

Estas sugerencias las transmiten principalmente en las reuniones (65%) y vía personal
(17%). El resto no conoce ninguna vía para transmitir sus opiniones. Como ya se había
observado en respuestas anteriores las reuniones son las vías de comunicación más
utilizadas en la empresa.

En cuanto a la retroalimentación desde la visión de los trabajadores, el 60 % de

respondió que se atienden sus opiniones, el 35 % considera que a veces se les da

40
respuesta a sus planteamientos y el 5% no lo considera. Por su parte 8 de los directivos
responden afirmativamente y 2 consideran que solo a veces dan respuesta a las
inquietudes de sus subordinados. Estos resultados si bien no son alarmantes constituyen
aspectos a considerar en el tratamiento futuro de la comunicación en la institución, pues
de no manejarse correctamente podrían convertirse en barreras del proceso.

De manera general se puede afirmar que los problemas en la empresa son tratados
habitualmente con los trabajadores y que se le dan respuesta a los criterios de estos de
manera frecuente. La vía más usada para transmitir estas respuestas son las reuniones
(65%), y vía personal en el 30%. El resto no conoce ninguna vía de retroalimentación.
Una vez más se constata que las vías más importantes de la comunicación en la empresa
en los dos sentidos son directas: reuniones y contactos personales.

En la empresa se prefieren los espacios formales determinados por la institución para

debatir los asuntos relacionados con la empresa en un (73%), y el 27% optan por los
espacios informales. Esto se traduce en un adecuado aprovechamiento de la reuniones
oficiales, consejillos y matutinos donde los trabajadores prefieren discutir su situación
laboral, sin excluir los espacios informales como apoyo a las informaciones oficiales. Se
consideran de mayor calidad los espacios formales (76%), argumentando que en esos
momentos los directivos se encuentran más dispuestos a atender cualquier situación.

En cuanto a las fortalezas de la comunicación 11 personas consideran que la

comunicación en el centro no posee puntos fuertes. El resto de los encuestados se
refieren a las reuniones donde se informa y se retroalimentan como elementos de
importancia en el tema. Las debilidades señaladas fueron muy pocas, apenas 9
encuestados consideran como debilidad la poca atención sus criterios y la falta de
motivación.

En general el 77.8% de las personas encuestadas consideran que la comunicación en la

empresa se comporta de manera normal, el 13.3% entiende que es excelente y el 8.9%
del total opina que se encuentra en retroceso. La mayoría de las personas considera que
la comunicación en la empresa es eficiente y que se adecua a las necesidades de sus
miembros.

41
3.1.1.3. Análisis de la observación

Las observaciones se realizaron principalmente con el objetivo de describir las

particularidades de la comunicación. También para conocer detalles sobre la relación de
la empresa con sus públicos externos. Se realizaron observaciones en consejillos,
matutinos, consejos de dirección, reunión de distribución y reuniones del partido. Se
realizaron observaciones en las áreas de trabajo y en los espacios informales para
constatar la relación entre los trabajadores y de estos con los directivos.

Matutinos

Estas observaciones se realizaron para evaluar las relaciones entre los trabajadores y
directivos, describir la tipología de flujo y mensajes que se emiten en estas actividades.

La entrada de los trabajadores a la empresa es a las 7:00 am en el caso de la Unidad

Fábrica, donde se realiza siempre en presencia de un superior quien autoriza la entrada al
local de trabajo y en ese momento se desarrolla el matutino. Este encuentro casi nunca
excede los treinta minutos pues se realiza al comienzo de la jornada laboral que no debe
ser afectada.

En estos espacios se discuten los principales problemas técnicos que se presentaron en

la jornada anterior. Cada trabajador puede expresar su opinión y es escuchado por los
demás, incluyendo al directivo que se encuentra presente. En muchos casos el director
general de la empresa asiste a los matutinos, por lo que la mayoría de las inquietudes son
rápidamente aclaradas. En presencia del director, los trabajadores no se inhiben sino que
tratan de expresar lo más claro posible sus problemas para que sean entendidos y
esclarecidos.

Los matutinos se caracterizan por ser muy operativos pues casi todas las cuestiones se
relacionan directamente con la producción. También es un momento propicio para
plantear aquellas cuestiones relacionadas con las condiciones de trabajo, algunas quejas
específicas de tipo personal, con respecto al pago; aspectos que casi siempre son
dilucidados por el directivo presente, en otros casos se consideran pendientes a debate
en otros espacios.

42
Los matutinos son espacios instituidos por la empresa pero en los que prima un ambiente
cordial que motiva a los trabajadores a expresarse con respecto a la situación en la que
se encuentren.

El flujo de comunicación que predomina es ascendente pues es el momento en que los

trabajadores ponen al descubierto sus inquietudes más acuciantes, el flujo descendente
se observa en la intervención necesaria del dirigente para guiar el debate. De forma
horizontal también se observan intervenciones pues el debate que se produce en
reiteradas ocasiones entre los trabajadores es una muestra de este tipo de flujo.

El tipo de mensaje que predomina es de mantenimiento y de tarea pues el directivo

presente siempre concluye con la mención de las principales actividades del día, los
objetivos y planes de la jornada.

Esas reuniones diarias son una vía muy sistemática para la retroalimentación del trabajo
en la empresa en los que se evidencia un estilo participativo en la comunicación.

Consejillos.

En este tipo de reunión se observaron las interacciones entre los principales dirigentes de
la empresa, los tipos de mensaje y flujos.

Estas reuniones se efectúan los martes de cada semana. Se reúnen generalmente:

 El Director General que es quien guía la reunión.

 El Sub-director Adjunto

 Los Sub-Directores Económico, de Recursos Humanos, Técnico Productivo.

 Jefe de inversión.

 Los Jefes de cada unidad.

 Los Jefes de mantenimiento de cada unidad.

 Auditor interno.

 Jefe de cuadros.

43
  Jefe de seguridad y protección.

 Jefe de puesto de Dirección.

 Jefes comerciales de la Unidad Fábrica y Harinas proteicas.

 Jefe Técnico.

En estas juntas se discuten los planes y su cumplimiento así como aquellas cuestiones
que intervengan en la producción. La reunión se realiza casi siempre en horas de la tarde
para no intervenir en otras actividades de la empresa y posee una duración promedio de
una hora y media. En la mayoría de los consejillos observados la asistencia fue de 100%
aun cuando esta reunión no posee una hora establecida sino que fluctúa de acuerdo a las
contingencias de trabajo. El interés de los participantes es genuino pues todos los temas
se relacionan directamente con sus funciones en la producción de la empresa.

El consejo se realiza casi siempre en el salón de reuniones, donde se aglutinan los

directivos de cada una de las unidades, algunos de pie pues no alcanzan las sillas del
salón, lo que puede influir en el nivel de atención de los asistentes.

El director general preside siempre esta reunión proponiendo un orden del día que puede
ser modificado de acuerdo a las situaciones que se presenten. Las intervenciones casi
siempre son muy precisas y no exceden los diez minutos, son escuchadas y debatidas
por los todos poniendo en evidencia un alto grado de participación en las interacciones.

Los mensajes que predominan son de tarea pues es una reunión para atender
principalmente las situaciones coyunturales de la producción. Cada participante expone la
situación de su área de trabajo y aquellos problemas que estén afectando su desempeño.

Cada uno de los planteamientos es aclarado por la persona calificada para ello, casi
siempre el director. Aquellas inquietudes que no puedan ser esclarecidas son dejadas
pendientes para la próxima reunión o se notifican durante la semana en curso de forma
directa con los implicados.

De forma general se observa que la comunicación fluye efectivamente entre los

participantes en esta reunión. Las informaciones que se transmiten casi siempre reciben

44
retroalimentación en el momento. Las relaciones observadas son beneficiosas para el
desarrollo del trabajo en la empresa.

Consejos de dirección.

Los consejos de dirección se realizan mensualmente en cada unidad y en la dirección

general. Se desarrollan a partir de un orden del día establecido previamente que debe ser
respetado por los participantes. Posee un carácter más formal que las demás reuniones
pues es el núcleo estratégico de donde se derivan casi todas las acciones que regirán el
trabajo en el mes. Los asistentes al consejo son:

 El Director General que es quien guía la reunión.

 El Sub-director Adjunto

 Los Sub-Directores Económico, de Recursos Humanos, Técnico Productivo.

 Jefe de mantenimiento e inversión.

 Los Jefes de cada unidad.

 Los Jefes económicos de cada unidad.

 Jefe de seguridad y protección.

 Jefe de puesto de Dirección.

El consejo se realiza generalmente en horas de la mañana; el horario de comenzar es

previamente informado y los participantes lo respetan y cumplen. Se lleva a cabo en el
salón de reuniones de la Unidad de Dirección de la empresa.

Comienza la reunión con la lectura del orden de día, cuyo primer punto es siempre el
chequeo de los acuerdos del consejo anterior. En este chequeo de acuerdo se observa la
importancia de otros espacios de interacción entre los trabajadores y directivos, como los
matutinos y consejillos, en los que muchas veces se plantean o esclarecen temas que
luego serán tratados en este consejo de dirección.

45
La mayoría de los temas incluyen mensajes de tarea pues es una reunión básicamente de
orientación de trabajo. También se evidencian mensajes de mantenimiento en
explicaciones del director general a los subordinados. De carácter humano no se perciben
muchos ejemplos resaltando solo aquellos que exaltan la labor de alguna unidad en
general o el sobrecumplimiento de algún plan que amerite un reconocimiento.

Por lo general esta reunión dura de dos a tres horas; en las cuales las intervenciones son
aproximadamente de 10 minutos, aunque las de los dirigentes principales se exceden de
este aproximado.

Cada punto del orden del día es abordado y discutido hasta quedar la menor cantidad de
dudas. En el caso de no satisfacer todas las cuestiones se toman acuerdos para
esclarecerlas en el transcurso del mes. Asimismo sucede con acciones que se planifiquen
para emprender algún plan o solucionar ciertos obstáculos.

En estas reuniones existe siempre un espacio para atender aquellas cuestiones que han
sido discutidas reiteradamente en matutinos o consejillos y a las que no se han podido dar
respuesta en estos espacios. Este tipo de debate se alarga más que otros pues es la
representación de los problemas más apremiantes del momento en la empresa.

En los debates que se generan se observa interés y respeto por cada intervención,
incluyendo a veces algún comentario jocoso que sirve para distender cualquier tensión
que se pueda generar en la reunión.

La relación entre el director y sus subordinados en este espacio se manifiesta

positivamente. Se percibe interés del superior hacia los problemas de sus trabajadores y
confianza de estos en el jefe. Se evidencia un estilo participativo que potencia las
relaciones positivas entre directivos y subordinados.

Áreas de trabajo.

Se observaron las áreas de trabajo de las cuatro unidades de la empresa. El trabajo en la

Unidad Fábrica y en Harinas Proteicas se extiende las 24 horas. Existen 4 turnos de doce
horas y la entrada a estas unidades es a las 7:00 am. El resto de las unidades se rigen
por el horario habitual 8:00 am- 4:00 pm.

46
De forma general se puede precisar que la comunicación predominante es a través de
canales directors: consejillos, matutinos, cara a cara y en menor predominio los
mediatizados, el teléfono. Igualmente el teléfono se utiliza para establecer comunicación
entre las unidades que se encuentran más alejadas como es el caso de harinas proteicas.
No existe intranet o chat interno, es por eso que casi toda la comunicación diaria entre los
trabajadores se desarrolla a través de las víass directas.

La empresa posee un servicio de mensajería cuya conexión se realiza mediante dos

computadoras ubicadas una en la oficina del director y otra en el puesto de mando. A este
correo llegan las informaciones de clientes, proveedores y otras instituciones relacionadas
con la empresa y que conciernen a diferentes áreas de la misma. Es por esto que su
instalación exclusiva en dos lugares de la organización dificulta la comunicación con el
exterior y de cierta forma interviene en el desarrollo óptimo del trabajo diario. Muchas
veces la oficina de la secretaria del director se ve un poco abarrotada de personas
esperando algún correo importante para el desarrollo de su labor.

En las áreas de trabajo la comunicación cara a cara es esencial, el nivel de información

de los trabajadores acerca su labor se mantiene debido a la efectividad de este tipo de
comunicación en la empresa. Un ejemplo de esto es el propio director general que pasa
gran parte de su tiempo atendiendo las urgencias que puedan tener sus subordinados.
Los directivos de la empresa poseen un gran nivel de accesibilidad, por lo que los
trabajadores se sienten libres de tratar cuestiones de trabajo fuera del marco de las
reuniones oficiales.

En las áreas de trabajo los flujos se perciben de manera equilibrada. La comunicación

ascendente es usual, igualmente la que se establece de directivos a subordinados, y el
flujo horizontal en menor grado, pues entre los directivos de diferentes áreas también se
manifiesta la comunicación cara a cara en estos espacios laborales.

Con respecto a la tipología de mensajes siguen predominando los mensajes de tarea y

mantenimiento, aunque los mensajes humanos se perciben más frecuentemente en este
tipo de espacio.

En los espacios de trabajo también se puede apreciar la presencia de públicos externos

que mantienen una relación comercial intensa con la empresa. Acuden a discernir asuntos
de negocios casi siempre vía directa con los dirigentes implicados. El teléfono es también

47
un medio de comunicación muy importante en la relación con los públicos externos.
Mediante esta vía se relacionan diariamente estos públicos con la organización. A través
de un puesto de mando también se controlan las distribuciones y tanto la empresa como
sus clientes y proveedores se mantienen al tanto del desarrollo de cualquier entrega.

Espacios informales.

Se consideran espacios informales aquellos en los que los individuos se reúnen de forma
espontánea y voluntaria, por ejemplo el merendero, comedor, parqueo, zonas aledañas a
la empresa o el transporte obrero.

En estos espacios se juntan tanto trabajadores como directivos. Las conductas que se
observan son muestra de una buena relaci{on interpersonal entre estos individuos. Los
temas casi siempre son triviales, que no excluyen comentarios sobre la situación del
trabajo y la empresa en general. El respeto y la cordialidad priman en estos intercambios.

Otro aspecto importante es que en estos espacios muchas veces se pueden encontrar
clientes o proveedores que asisten a la fábrica para algún asunto, generalmente la
comprobación del cumplimiento del plan de distribución. Entre estos públicos externos,
casi todos con cierta antigüedad en su vínculo con la empresa, y los trabajadores de la
misma, existen relaciones de amistad y confianza logradas a través del tiempo.

3.1.1.4. Análisis de Entrevistas.

Se realizaron entrevista a trabajadores y directivos para conocer la percepción que

poseen acerca del tema de la comunicación y su funcionamiento en la organización.

Las entrevistas que se realizaron a trabajadores y directivos, poseen cuestiones similares.

En este análisis solo se discriminan los elementos que presenten divergencias en cada
estrato, los demás serán tratados de forma común para ambos segmentos.

Las primeras preguntas se encaminaron a conocer de forma general el funcionamiento y

las estructuras de la empresa. En este acápite el 97% de los entrevistados mostraron
desconocimiento con respecto a la historia de la organización, pero en cuanto a su
funcionamiento general el 100% demostró un dominio absoluto. Estos detalles se
exponen en el epígrafe de revisión de documentos.

48
La relación directivo-subordinado se establece de forma positiva según el 95% de la
muestra. Los trabajadores se sienten libres de plantear cualquier inquietud a sus
superiores y alegan que la mayoría de las veces reciben respuesta de ellos.

“Los jefes aquí comparten día a día con los obreros y están al tanto de todas las
situaciones que se presentan.”

“Los dirigentes tenemos la obligación de prestar atención a las quejas de sus

subordinados y darle respuesta lo más rápido posible.”

“La relación entre los jefes y los trabajadores es buena y ayuda a mejorar el trabajo diario
y la producción de la empresa.”

Por otra parte la relación entre subordinados es catalagoda por el 97% igualmente de
satisfactoria dentro de cada unidad, aunque entre ellas el vínculo estrecho entre sus
trabajadores se dificulta, debido a la distancia física que separa los edificios. Por lo
general los trabajadores se enfocan en su trabajo y tratan de cumplir sus tareas lo mejor
posible. Las interacciones son casi siempre beneficiosas para el cumplimiento de sus
asignaciones y para fomentar el grado pertenencia con la institución.

“Aquí todos nos llevamos bien.”

“Por lo general tenemos buenas relaciones.”

“En la fábrica todos somos socios y nos tratamos como tal.”

“Tratamos de que las cosas salgan lo mejor posible y de cumplir al 100% los planes con
los que la empresa se compromete”

El conocimiento del tema de la comunicación se evaluó igualmente en directivos y

trabajadores. El 89% de los superiores mostraron más dominio del asunto, aludiendo al
factor humano como elemento importante a tener en cuenta dentro de la planificación de
este proceso e incluso algunos hablaron de lenguaje verbal y no verbal, como formas
específicas de esta actividad humana.

“Es una forma de interacción humana, mediante la cual nos desarrollamos social y
culturalmente.”

49
“Es el diálogo entre dos o más personas para intercambiar información.”

“Es la manera de establecer un puente entre todos los trabajadores de la empresa.”

Los trabajadores por su parte emitieron opiniones muy lacónicas y muchas veces
alegaron no saber definir el término comunicación, en un 93 %:

“Es cuando dos personas hablan.”

“Se produce cuando nos reunimos y contamos los problemas.”

En ambos casos, directivos y trabajadores, reconocen la relevancia del tema para el

desarrollo de la empresa. Sin embargo le adjudican la relevancia solo al componente
informativo del proceso, como núcleo fundamental en el logro de los objetivos
empresariales:

“La comunicación es vital para el desarrollo del trabajo en la fábrica.”

“Es muy importante a la hora de elevar las inquietudes.”

“Es fundamental para conocer la situación de nuestros subordinados.”

El tipo de mensaje que predomina desde la perspectiva de ambos estratos muestrales es

de tareas (75%), mantenimiento (20%) y humanos (5%). La escasez de espacios
sistemáticos que se dirijan a la motivación personal, si bien no constituye una necesidad
sentida por los trabajadores, pudiera afectar en un futuro el nivel de implicación de los
mismos con la empresa.

En cuanto al tema de la motivación lo que más alegan los trabajadores es la realización

de planes vacacionales como alternativas que propone la empresa en función de la
estimulación. Estos planes se llevan a cabo siempre con buenas ofertas para todos los
trabajadores. Sin embargo, el 79% de los trabajadores refiere que en las actividades
diarias falta incentivo por parte de la dirección de la empresa y se refieren pocos espacios
donde se utilice de manera intencional los mensajes humanos en función de la
estimulación moral.

“Siempre nos informan en los matutinos sobre los planes vacacionales, la distribución de
los trabajadores, las fechas, los lugares asignados a la empresa”

50
“Si se sobrecumple algún plan o se destaca alguna unidad se le reconoce en los
matutinos, pero los temas más usuales que se transmiten son de trabajo, pocas veces de
se emiten mensajes de felicitación por resultados de trabajo, a no ser que sean colectivos
a las unidades, reconocimientos individuales en muy contadas ocasiones.”

Los canales de comunicación más utilizados son los directos según refiere el 90% de la
muestra. Otras vías no menos importantes, pero si menos utilizadas en la empresa son
los canales mediatizados, entre los que se encuentran el teléfono y la comunicación
mediante el puesto de mando.

“Lo que no planteamos en los matutinos lo decimos directamente a los jefes.”

“Transmitimos las informaciones generales en los consejillos y atendemos cualquier

situación directamente con el trabajador.”

“El teléfono es muy útil pues mi unidad queda un poco alejada (harinas proteicas) y casi
toda la información de la dirección general se me envía por este medio o a través del
puesto de mando.”

En relación con los canales definidos para la comunicación con los públicos externos el
100% de los entrevistados mencionaron tres fundamentales: el correo electrónico, el
teléfono y el puesto de mando. La reunión de distribución constituye el encuentro
operativo principal pero las vías antes mencionadas tienen un uso más sistemático.
Igualmente es usual que los clientes y proveedores se presenten en la empresa para
puntualizar asuntos concernientes a sus negocios a través de un intercambio cara a cara.

“Los clientes tienen contacto diario con la empresa a través del puesto de mando y del
teléfono, cualquier documento que tengamos que intercambiar se utiliza el correo
electrónico.”

“Las reuniones de los martes se realizan para mantener informados a los clientes del
curso de las entregas y los negocios, pero diario ellos se pueden comunicar con nosotros
mediante el puesto de mando.”

“Los proveedores se comunican con nosotros mediante el teléfono y a través de los

despachos semanales en sus empresas.”

51
El flujo de comunicación que predomina es el ascendente según el 70% de los
entrevistados. El 20% alega la existencia del flujo descendente para responder a las
necesidades de los trabajadores y el restante 10% considera que en la empresa fluye la
comunicación hacia todas direcciones.

“La mayoría de las cosas que sabemos y por las que trabajamos las transmiten lo
superiores.”

“En la empresa la información siempre viene de arriba, pero también nosotros podemos
hablar de lo que nos sucede.”

“La comunicación fluye hacia todas las áreas de la empresa.”

Los principales problemas en la comunicación se encuentran relacionados con las

deficiencias de canales como el correo que pudiera ser extendido a cada departamento
para optimizar la comunicación en el interior y con otras empresas. Barreras de tipos
perceptivas y culturales se evidencian como ruidos para la comunicación interna, y tienen
que ver con el nivel de escolaridad de algunos trabajadores, principalmente obreros, cuyo
lenguaje y conductas dificultan en ocasiones que puedan ser atendidos adecuadamente
por sus iguales o superiores.

“Muchas veces los planteamientos se exponen de una forma inadecuada lo que

predispone al oyente a no prestar la debida atención a lo que se está hablando.”

La comunicación informal en la empresa es considerada como un modo de reforzar

aquellas informaciones que se emiten por canales formales. También mediante este tipo
de comunicación se afianzan las relaciones entre los diferentes estratos de la
organización.

“Los trabajadores pueden encontrarse a los dirigentes en cualquier lugar de la empresa e

interactuar para la evacuación de cualquier problema que tengan.”

“La informalidad de las relaciones en la empresa está dada por la accesibilidad de los
dirigentes quienes se encuentran en contacto sistemático con los asuntos de los obreros.”

52
“La comunicación informal se ve entre los trabajadores cuando hablamos de las cosas de
la casa o del trabajo pero fuera de las reuniones para discutir estos temas con más
tranquilidad.”

Sobre el funcionamiento de la comunicación en la empresa el 100% de los entrevistados

consideran que no existe ningún elemento estratégico que gestione esta variable. Según
el 34% la comunicación fluye de forma efectiva pero espontánea, cuando debería
comenzarse a planificar intencionadamente. Los canales que existen y los espacios
habilitados por la institución cubren casi todas las necesidades de información de los
trabajadores. Generalmente las opiniones se dirigen a la necesidad de terminar establecer
el sistema de comunicación de acuerdo a las exigencias del perfeccionamiento
empresarial.

“La implementación del perfeccionamiento empresarial ha sido un empujón para estudiar

la comunicación en la empresa y comenzar a conocer los componentes de esos procesos
para poder usarlos en bien de la fábrica.”

3.1.2. Análisis de los instrumentos aplicados a públicos externos.

Para examinar las variables de comunicación externa se aplicaron un grupo de técnicas
cuyos resultados se exponen a continuación. La información obtenida con estos
instrumentos corroboró datos que se derivaron de la aplicación de otras técnicas. Se
realizaron observaciones en las reuniones de distribución, entrevista grupal estructurada y
cuestionarios.

3.1.2.1. Observación de la reunión de distribución.

Esta reunión es el enlace principal entre la empresa y sus públicos externos, clientes
principalmente. Dirige esta junta el Sub-director Técnico Productivo de la empresa y en
ocasiones es presidida por el director general.

La cita se desarrolla cada martes en la mañana, casi siempre en el comedor de la

empresa, con una duración aproximada de una hora e incluye una merienda para los
asistentes. Los participantes son los clientes más importantes de acuerdo a la antigüedad
y estabilidad de su relación con la empresa, o a la necesidad que posean de establecer
un contacto formal con la misma. Por lo general acuden un total de 15 representantes.

53
El orden del día es igual para la mayoría de las reuniones. Lo más importantes es
chequear la marcha de las entregas a cada uno de los participantes. Se compara el plan
con lo que se ha distribuido hasta el momento y se define cuanto se entregará en el
transcurso de la semana. Cualquier problema operativo, técnico, de calidad, puntualidad
es analizado de forma conjunta.

Existe un gran nivel de participación en estas reuniones. Las intervenciones de cada

individuo son debatidas por los demás clientes y de forma general se llega a un consenso.
Se percibe que la relación entre la empresa y sus clientes es de cordialidad, determinada
por el respeto y el cumplimiento de los acuerdos entre las partes.

En estas reuniones se alude usualmente a otros canales de comunicación entre las

empresas. Estas vías son esencialmente el teléfono, el correo electrónico y visitas
personales de carácter informal a la organización. Esto coincide con la información
obtenida en las observaciones a públicos internos donde se apreciaron reiteradas visitas
de clientes a la empresa.

Los representantes de las empresas muestran un gran nivel de conocimiento y

satisfacción acerca del funcionamiento de la Empresa Productora de Piensos de
Cienfuegos y los pormenores de su relación mutua, lo que evidencia que la información
de la organización hacia sus públicos externos es clara y veraz.

3.1.2.2. Entrevista grupal estructurada a públicos externos.

La entrevista grupal se realizó en el marco de la reunión de distribución. Se entrevistaron

a 13 clientes y dos proveedores. Fue realizada antes de comenzarse la reunión por lo que
la atención y disposición de los entrevistados fue beneficiosa para la aplicación de la
técnica.

El 100% de los entrevistados conocían muy bien la ubicación exacta de la Empresa

Productora de Piensos de Cienfuegos “en la zona industrial de Cienfuegos, en Obourke.”

En cuanto a lo que consideran como identificadores visuales, la mayoría aludió a la

arquitectura y solo el 30% conocía exactamente el logotipo y podía identificarlo.

Los canales identificados por el 100% de los entrevistados fueron el teléfono, el puesto de
mando, el correo electrónico, las reuniones semanales y las entrevistas directas en la

54
empresa. Los más usados según consideraciones del 100% son el puesto de mando, el
teléfono y los contactos personales.

Estos canales coinciden con los de retroalimentación pues a través de ellos se recibe la
información de retorno. Esta información se corroboró en las observaciones y entrevistas
al público interno en las que emergieron como canales establecidos por la institución para
su comunicación con los públicos externos, los anteriormente descritos.

“Nos mantenemos al tanto de los negocios diariamente por el teléfono.”

“Si tenemos que enviar o solicitar algún documento casi siempre lo hacemos por teléfono
o venimos directamente a la persona implicada.”

El 100% de los entrevistados consideran que la calidad de los mensajes que reciben de la
empresa es buena, pues resulta de gran utilidad para desarrollar los negocios y se
obtienen oportunamente.

“Si se presenta alguna situación específica enseguida no enteramos pues el puesto desde
el puesto de mando se informa todo lo que acontece.”

En general los clientes consideran que la comunicación con la empresa es satisfactoria.

Opinan que el nivel de intercambio de información es suficiente y que los espacios y
medios por los cuales ocurre este proceso tienen la calidad necesaria y son efectivos.

“La comunicación con la empresa de piensos es buena, no tenemos problemas con las
informaciones y en estas reuniones podemos evacuar cualquier duda sobre el
funcionamiento de los intercambios.”

3.1.2.3. Cuestionario a público externo

La encuesta se aplicó a un total de 13 clientes empresariales y a 2 proveedores. La

extensión y precisión del cuestionario se debe a la inmediatez con que debe ser aplicado
pues esas personas no se mantienen mucho tiempo en la empresa. Se escogió la reunión
de distribución como espacio para la aplicación del instrumento.

La primera pregunta del cuestionario se dirigía a indagar el nivel de conocimiento acerca

del objetivo principal de la empresa y los productos que oferta, así como la naturaleza de
su relación con la organización.
55
El 100% de los encuestados conocen los productos y servicios que brinda la empresa y
de ellos 13 compran piensos y materias primas (clientes) y 2 comercializan las materias
primas que la empresa necesita (proveedores).

La pregunta 2 profundiza en aquellos elementos que facilitan la identificación de la fábrica

por parte de los públicos externos. El 80% de los encuestados alude a la arquitectura y el
50% afirma conocer el logo. Ninguno conoce los colores corporativos que identifican a la
organización.

Los canales más utilizados por los públicos externos son las reuniones (87.5%), teléfono
(81.3%) y las entrevistas directas (78%) (Grafico 2). Estos resultados demuestran que las
vías referidas en las entrevistas, coinciden con la opinión de los clientes y proveedores.
El 75% de los encuestados considera que estos canales son suficientes.

88%

86%
84%
82%
80%
78%
76%
74%
72%

Reuniones
Teléfonos
Entrevistas directas

Gráfico 2. Canales de comunicación para públicos externos.

En cuanto a la calidad de los mensajes el 60% de los encuestados considera que la

información emitida por la empresa es oportuna, el 32% opina que son informaciones
veraces y el restante 8% cree que en ocasiones son insuficientes, lo cual habla a favor de
la pertinencia de los mensajes en cuanto a su contenido.

Trece de los encuestados utilizan canales mediatizados como el teléfono y el correo

electrónico y dos prefieren la comunicación directa con el personal de la empresa. El

56
100% se encuentra satisfecho con el funcionamiento de estos canales y no sugieren
alternativas de cambios en este sentido.

El 100% de los encuestados consideran que la comunicación con la empresa es favorable

y tributa al desarrollo de relaciones comerciales positivas entre amabas partes.

3.2. Análisis integral de los resultados

La comunicación en la Empresa Productora de Piensos de Cienfuegos es valorada como
positiva por los integrantes de la organización, en la medida en que los elementos que la
componen funcionan correctamente y giran alrededor del nivel y la efectividad de la
transmisión de información que logren los directivos con respecto a sus subordinados.

Los procesos comunicativos carecen de planificación estratégica y se caracterizan por la

espontaneidad y esencia empírica de su desarrollo, teniendo en cuenta que en la
institución el tema de la comunicación nunca se había tratado hasta este momento en que
en las bases para el Perfeccionamiento Empresarial se exige como uno de los sistemas.
No obstante, los directivos reconocen la importancia de este sistema y coinciden en la
necesidad de gestionarlo con la cientificidad y el rigor que lleva.

El flujo de información que predomina es el vertical descendente, pues los mensajes casi
siempre van desde las líneas superiores del organigrama hasta las inferiores. Sin
embargo, es importante señalar que la comunicación desde los trabajadores hacia sus
dirigentes fluye activa y sistemáticamente, lo que implica cierto grado de participación en
los procesos de la empresa. La comunicación horizontal no se manifiesta con igual
frecuencia, lo que puede afectar la coherencia entre las acciones de los diferentes
departamentos y unidades y la cohesión entre los trabajadores.

Los espacios en los que se producen la mayoría de las interacciones entre los integrantes
de la empresa son aquellos que la institución ha determinado para ello y los trabajadores
consideran que son suficientes para el logro de los objetivos institucionales. En este
sentido, se aprecia la importancia que le atribuyen a los canales directos, como reuniones
oficiales (consejillos, matutinos, reunión de trabajadores) siendo los más utilizados, toda
vez que se legitiman como espacios de transmisión de información formal necesaria para
el desempeño de las tareas productivas.

57
La comunicación directa, cara a cara, es otro de los canales utilizados en la empresa,
pues las relaciones entre trabajadores y de estos con los directivos se refieren
satisfactorias y posibilitan que las interacciones informales se conviertan en espacios
productivos para manejar temas de trabajo que constituyan preocupantes tanto para uno
como para otros. Con respecto a esto señalamos la accesibilidad de los directivos y su
tendencia habitual a la atención de las solicitudes de sus subordinados.

Los canales mediatizados son menos utilizados en la dinámica cotidiana de la institución,

sin embargo se jerarquiza su uso para la comunicación interdepartamental y con los
públicos externos. En este sentido son utilizados el teléfono y el correo electrónico.

Precisamente este punto constituye una vulnerabilidad identificada en el tratamiento de la

comunicación interna de la empresa. La centralización de este servicio dificulta la
realización de tareas en otros departamentos que también podrían tener esta vía de
comunicación y con ello se agilizaría mucho más el trabajo, lo cual redundaría en
eficiencia y productividad.

Los espacios informales (parqueo, merendero, comedor, transporte obrero, áreas

externas de la fábrica) son utilizados para la interacción entre los trabajadores y entre
estos y directivos. En los mismos pocas veces se abordan temas de trabajo, en los casos
en los que se hace generalmente se aprovecha la presencia de los dirigentes para aclarar
información sobre componentes del proceso productivo o para obtener respuestas sobre
planteamientos realizados en otros momentos, de manera que también funcionan como
espacios de retroalimentación.

Así mismo se declaran como vías de retroalimentación las reuniones formales y los
despachos personales, emergiendo nuevamente los canales directos como vías
funcionales y priorizadas por la institución.

Los mensajes no se planifican ni se conforman de acuerdo a ninguna norma específica

para ello, sino que responden a las necesidades coyunturales de los dirigentes y las
informaciones que precisan enviar. La mayoría son dirigidos a la planificación,
coordinación y control de las labores productivas. Este exceso de mensajes de tarea y de
mantenimiento atenta contra la motivación de los trabajadores y su implicación con los
objetivos de la organización. Los mensajes humanos son escasos, se observan con más

58
frecuencia en espacios informales y no forma parte del actuar cotidiano de los directivos
de la organización.

Los principales problemas de comunicación interna que se convierten en barreras para el

logro de una dinámica organizacional funcional, están en el orden de la poca explotación
del potencial tecnológico para el establecimiento de canales eficientes de comunicación
que agilicen el trabajo entre los diferentes departamentos y unidades de la empresa,
teniendo en cuenta la distancia física que separa unas de la otras. Así mismo se
evidencian barreras que de no ser manejadas adecuadamente pueden interferir en el
entendimiento entre los trabajadores, la toma de decisiones y la participación activa y
espontánea en los debates que se generan en torno a la solución de problemas de la
institución, la conciliación de planes, etc.

Con respecto a la comunicación externa los principales canales establecidos por la

institución son las reuniones semanales, el teléfono, el correo electrónico y la
comunicación cara a cara. Estos canales garantizan el flujo constante de información
hacia clientes y proveedores, así como la retroalimentación estable de toda la
información.

Los mensajes hacia los clientes y proveedores son emitidos por el director o el subdirector
comercial de la empresa de acuerdo a la situación del cumplimiento de los planes. En la
mayoría de los casos los mensajes son claros y muy operativos, la información es
entendida por el cliente o proveedor y se recibe retroalimentación casi instantánea.

La empresa no tiene bien definido elementos visuales que la identifiquen. No tienen

colores corporativos específicos y solo poseen un logo que alude a su aspecto
arquitectónico pero que no sintetiza en modo alguno las características que diferencian la
empresa de otras.

El público externo posee una percepción positiva sobre la empresa, el producto que
comercializa y las acciones de comunicación que emplean en el vínculo que los implica.
Refieren la pertinencia y suficiencia de los canales establecidos por la institución para el
logro de una comunicación efectiva y rápida y no señalan sugerencias que en cuanto a
este proceso pudieran implementar.

59
En sentido general se aprecia una institución que carece de gestión planificada de sus
procesos comunicativos. Tanto sus públicos internos como los externos poseen una
valoración positiva de los mecanismos que al respecto se emplean en la organización, sin
embargo esta percepción está permeada del conocimiento que sobre este proceso tienen,
el cual se asume desde una visión puramente transmisiva, donde lo importante es contar
con la información necesaria y en tiempo para el desempeño de las funciones.

A pesar de ello, estamos en presencia de una institución con potencialidades para el logro
de un sistema de comunicación coherente, planificado, que sirva como herramienta para
el desarrollo organizacional, toda vez que se implemente desde una visión sinérgica. En
este sentido, posee una dirección comprometida con el desarrollo y bienestar personal de
sus subordinados, que asume estilos participativos y que se esfuerza por lograr un clima
favorable que tribute al desempeño productivo, lo cual, unido a la visión positiva que tanto
públicos internos como externos específicos, clientes y proveedores poseen, se convierte
en oportunidad para la conducción de tan importante proceso.

60
Conclusiones
 La comunicación en la Empresa Productora de Piensos de Cienfuegos, es
entendida como el flujo continuo de información relevante entre directivos y
trabajadores y valorada en la medida en que los elementos que la componen
funcionen correctamente alrededor del nivel y la efectividad de la transmisión de
información.

 En la organización existe una fuerte estructuración formal y los flujos de

comunicación e información transitan desde las líneas superiores hasta los niveles
de menor jerarquía del organigrama, lo que se traduce en una mayor verticalización
del flujo comunicativo.

 Los canales más utilizados son los directos: reuniones formales (consejillos,
matutinos, reunión de trabajadores); los cuales coinciden con los canales de
retroalimentación.

 En los procesos comunicativos al interior de la empresa predominan los mensajes

de tarea como parte de la planificación, coordinación y control de las labores.

 Las barreras de comunicación referidas en la organización son las distorsiones

perceptivas y culturales, las que en ocasiones están generadas por el bajo nivel
cultural de las personas en algunas áreas y las distracciones físicas, a partir de la
poca explotación del potencial tecnológico para la implementación de canales
eficientes de comunicación.

 En relación a la comunicación de la empresa con sus públicos externos los

principales canales son las reuniones semanales, el teléfono, el correo electrónico
y la comunicación cara a cara. Coincidiendo las vías de retroalimentación con las
anteriores.

 Los mensajes que se intercambian entre la empresa y sus públicos externos

responden a necesidades mutuas de desarrollo comercial, su contenido es
generalmente preciso y operativo.

 La empresa carece de elementos visuales definidos que la identifiquen.

61
 En sentido general se aprecia una institución que carece de gestión planificada de
sus procesos comunicativos.

 A pesar de ello, estamos en presencia de una institución con potencialidades para

el logro de un sistema de comunicación coherente y planificado, que sirva como
herramienta para el desarrollo organizacional, toda vez que se implemente desde
una visión sinérgica.

62
Recomendaciones
 Socializar en la empresa los resultados del diagnóstico de comunicación realizado.

 Confeccionar el Manual de Gestión de la Comunicación donde se expliciten las

políticas, funciones y objetivos de comunicación en la empresa.

 Diseñar el manual de identidad corporativa.

 Crear un departamento o nombrar un responsable de la comunicación en la

empresa que se encargue de gestionarla estratégicamente.

 Optimizar la implementación de la infraestructura tecnológica.

 Implementar planes de capacitación para elevar el conocimiento de los

trabajadores y directivos en el tema de la comunicación.

63
Bibliografía
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24)Gutiérrez, L. (2009). Flujos de comunicación en la organización. Extraído el 28 de
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48)Schein, Edgar H. (2002). La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica.

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52)Torrente Pons, Ivonne: ¿Estrategia de Comunicación o Estrategia con

Comunicación? Disponible en URL:
http://www.miespacio.org/cont/invest/estcom.htm. Consultado el 27 de febrero de
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54)Trelles, I. (2004): Comunicación organizacional. La Habana. Editorial Félix Varela.

55)Trelles,I. (2006). Tendencias teóricas fundamentales: conceptos de comunicación

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68
58)Vidal, J. (2000). Paradigmas básicos en la comprensión del proceso de
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59)Villafañe, J. (1999). La gestión profesional de la imagen corporativa. Madrid:

Pirámide.

60)Wolf, M. (1987). La investigación de la comunicación de masas. Barcelona: Paidós.

69
Anexos
Anexo I. Cuestionario para trabajadores.

Este cuestionario forma parte de una investigación sobre el funcionamiento de la

comunicación en la empresa. Es totalmente anónima por lo que esperamos que sus
respuestas sean sinceras para garantizar el éxito de nuestra labor. Gracias.

1. ¿Cree que la comunicación es importante para su trabajo en la empresa?

Sí __ No __

2. ¿Qué entiende usted por comunicación?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________

3. Las informaciones que recibes generalmente vienen de:

__ Superiores
__ Compañeros con sus mismas responsabilidades

4. A través de cuál o cuáles de los siguientes medios recibes dicha información:

__ Asamblea sindical __ Teléfono
__ Reuniones en su área de trabajo __ Conversaciones informales
__ Murales __ Correo electrónico
__ Chat __ Otros
Cuáles ____________________

a. Enumérelos de acuerdo a la importancia que tienen para usted.

b. ¿Son suficientes estos canales? Sí__ No __

5. ¿Cuáles son las informaciones más frecuentes que recibe por ese o esos medios?

___Personales

70
___De orientación/ cumplimiento del trabajo

___Opiniones, sugerencias o quejas acerca del trabajo

6. ¿Se tiene en cuenta sus opiniones y sugerencias para la toma de decisiones en su

empresa?

Sí__ A veces __ No__

a. ¿A través de qué vías transmite esas sugerencias?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________

7. ¿Usted recibe respuesta a sus planteamientos?

Sí__ A veces__ No__

a. ¿mediante qué vías las obtiene?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________

8. ¿Qué espacios prefiere para debatir los asuntos relacionados con su trabajo en la
empresa?

__ Los espacios determinados por la institución (las reuniones, los encuentros, etc.)
__ Los espacios creados por los trabajadores (las conversaciones informales en los
horarios de transporte, merienda, almuerzo, etc.)
__ Otros

a. ¿Cuáles?

71
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________

9. ¿Cuál de estos espacios considera que posee mayor calidad? ¿Por qué?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________

10. ¿Cuáles considera que son las principales fortalezas en la comunicación dentro de
la empresa?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________

11. ¿Qué problemas de comunicación considera que existen en la empresa?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________

12. A su juicio, ¿cuál es la situación actual de la comunicación en la empresa?

___Excelente
___En desarrollo normal y estable
___En retroceso

72
Anexo II. Cuestionario a directivos.
Este cuestionario forma parte de una investigación sobre el funcionamiento de la
comunicación en la empresa. Es totalmente anónimo por lo que esperamos que sus
respuestas sean sinceras para garantizar el éxito de nuestra labor. Gracias.
1. ¿Qué entiende usted por comunicación?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________
2. Las informaciones que recibe generalmente vienen de:
__ Subordinados
__ Compañeros de su mismo nivel
__ Niveles superiores

3. ¿Qué importancia le atribuye a la comunicación para el funcionamiento de la empresa?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________
5. A través de cuál o cuáles de los siguientes medios recibe dicha información:
__ Asamblea sindical __ Teléfono
__ Reuniones en su área de trabajo __ Conversaciones informales
__ Murales __ Correo electrónico
__ Chat __ Otros
Cuáles ____________________

c. Enumérelos de acuerdo a la importancia que tienen para usted.

d. ¿Son suficientes estas vías? Sí__ No __
5. ¿Cuáles son las informaciones más frecuentes que transmite por ese o esos medios?

___Personales

___De orientación/ cumplimiento del trabajo

___Opiniones, sugerencias o quejas acerca del trabajo

6. ¿Tiene en cuenta usted las opiniones y sugerencias de los trabajadores para la toma
de decisiones en su empresa?

73
Sí__ A veces __ No__

a. ¿A través de qué vías recibe estas sugerencias?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________
7. ¿Usted da respuesta a los planteamientos de sus subordinados?

Sí__ A veces__ No__

a. ¿Qué vías utiliza para esto?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________

8. ¿Qué espacios prefiere para debatir los asuntos relacionados con su trabajo en la
empresa?

__ Los espacios determinados por la institución (las reuniones, los encuentros, etc.)
__ Los espacios creados por los trabajadores (las conversaciones informales en los
horarios de transporte, merienda, almuerzo, etc.)
__ Otros

a. ¿Cuáles?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________

9. ¿Cuál de estos espacios considera que posee mayor calidad? ¿Por qué?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________
10. ¿Cuáles considera que son las principales fortalezas en la comunicación dentro de
la empresa?

74
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________
11. ¿Qué problemas de comunicación considera que existen en la empresa?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________
12. A su juicio, ¿cuál es la situación actual de la comunicación en la empresa?

___Excelente
___En desarrollo normal y estable
___En retroceso

75
Anexo III. Cuestionario a Públicos Externos.

Este cuestionario forma parte de una investigación sobre el funcionamiento de la

comunicación en la empresa. Sus aportes como parte del público externo de la
organización son valiosos. Esperamos que sus respuestas sean sinceras y agradecemos
su colaboración.
1. ¿Conoce usted los principales productos y servicios que ofrece la Empresa
Productora de Piensos de Cienfuegos?

Sí____ No____ Algunos___

Cuáles _________________________________________________
2. ¿Mediante que elementos visuales usted identifica la empresa?

___ Logotipo.
___ Colores Corporativos.
___ Otros
a) ¿Cuáles?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________
3. ¿Qué vías utiliza para comunicarse con la empresa?

___ Reuniones formales. ___ Correo electrónico.

___ Chat. ___ Vías informales.
___ Teléfono. ___ Fax.
__ Directamente
___ Otros.
a) ¿Cuáles?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________
b) ¿Cree que estos canales son suficientes? ___ Sí ___ No

4. ¿Qué vías utiliza para enviar información, opiniones o sugerencias a la empresa?

76
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____________________________________________
b) ¿Son estas vías suficientes? ___ Sí ___ No

5. ¿Cómo valora usted la comunicación con la Empresa Productora de Piensos de

Cienfuegos?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________
6. Refiera tres palabras que identifiquen a la empresa Productora de piensos de
Cienfuegos.

_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________

77
Anexo IV. Guía de observación. (Público interno)

Lugar: Fecha: Hora:

Objetivos:
 Describir las particularidades de la comunicación interna en la empresa.
 Evaluar las relaciones directivos –subordinados y subordinado- subordinado.

Indicadores:
 Principales canales de comunicación utilizados.
 Tipos de mensajes que predominan.
 Principales espacios de comunicación informal.
 Características de las conversaciones informales entre trabajadores.
 Actitud de los directivos ante las opiniones de sus subordinados.
 Calidad de las relaciones directivo-subordinado.
 Nivel de accesibilidad de los trabajadores a los directivos.
 Canales de retroalimentación.

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Anexo V. Guía de observación. (Público externo)

Lugar: Fecha: Hora:

Objetivos:
 Describir la relación de la empresa con sus públicos externos.
Indicadores:
 Frecuencia de los contactos entre los públicos externos y la empresa.
 Canales de comunicación utilizados con los públicos externos.
 Calidad de los mensajes que emite la empresa hacia sus públicos externos.

 Calidad de la relación entre los públicos externos y los trabajadores de la empresa.

 Vías de retroalimentación

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Anexo VI. Guía de entrevista semiestructurada.

Profesión:
Antigüedad en la empresa: Cargo que ocupa:
Fecha: Edad:
Lugar: Hora:

1. Particularidades de la organización.
 Historia.
 Estructura.
 Funcionamiento general.
2. Relaciones directivos subordinados / subordinados- subordinados
3. Conocimiento del tema de comunicación
 Percepciones acerca de la comunicación.
 Importancia que le atribuye.
4. Tipo de mensajes que predominan.
5. Canales de comunicación interna y externa que existen y los más utilizados.
Canales para la retroalimentación.
6. Flujo de comunicación que predomina.
7. Problemas de comunicación interna y externa identificados.
8. Espacios de comunicación informal.
9. Criterios sobre el funcionamiento de la comunicación.

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Anexo VII. Entrevista Grupal Estructurada (Público Externo).

Fecha: Lugar:

Cantidad de Clientes: Cantidad de proveedores:

1- ¿Qué tipo de relación mantiene con la Empresa Productora de Piensos de

Cienfuegos?

2- ¿Conoce las principales características estructurales de la organización?

3- ¿Conoce usted los elementos visuales que la caracterizan?

4- ¿Mediante que canales se comunica con la organización?

5- ¿Le parecen suficientes estos canales?

6- ¿Qué canales utiliza para enviar cualquier opinión acerca de su relación con la
empresa?

7- ¿Cómo describiría las informaciones que recibe de la empresa?

8- ¿Las informaciones que recibe de la empresa son suficientes?

9- Valore de forma general su relación con la empresa.

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