UNIVERSIDAD CATOLICA SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIAS FISICAS Y FORMALES

PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“LIDERAZGO”

ALUMNO:
Durán Romaña Walter Eduardo

Curso:
Diagnóstico y Evaluación lll

Docente:
Ing. MAX EDWIN DELGADO MONTESINOS

Sección:
“A”

Semestre:
X

AREQUIPA – 2017
¿Que define a un líder?

Una persona puede tener un coeficiente intelectual elevado y una formación

técnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Solo
pueden ser líderes efectivos quienes tienen “inteligencia emocional”, es decir, la
capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado
positivo. Pero hay una buena noticia: Este talento se puede aprender y cultivar en
las organizaciones.
Las teorías de Goleman han revolucionado los enfoques tradicionales de la
administración, al identificar la "inteligencia emocional" de las personas como el
factor crítico en su desempeño dentro de las organizaciones. Goleman ha
demostrado que la capacidad para entender y canalizar las emociones propias y
las de otros es mejor predictor del éxito empresarial que las capacidades analíticas
o técnicas, las cuales son apenas el tiquete de entrada en el juego de la
competencia corporativa moderna. Los métodos de Goleman son aplicados hoy
por algunas de las más importantes empresas de Estados Unidos. Su más reciente
libro, Working with Emotional Intelligence, se ocupa en detalle del impacto de la
inteligencia emocional en el mundo del trabajo.

En el transcurso de los últimos años se han concentrado en estudiar cómo la

inteligencia emocional opera en el trabajo. En especial, examinamos la relación
entre esta y el desempeño efectivo en los líderes. Hemos observado como la
inteligencia emocional se ve plasmada en el trabajo. ¿Cómo saber si alguien tiene
alta inteligencia emocional? ¿Cómo reconocerla en uno mismo? En las siguientes
páginas se expondrá algunas de estas preguntas. Tomando en cuenta cada uno
de los componentes de la inteligencia emocional: autoconciencia, autocontrol,
motivación, empatía y habilidades sociales.

Autoconciencia

La conciencia de sí mismo es el primer componente de la inteligencia emocional,

lo que tiene sentido si uno recuerda que el oráculo de Delfos aconsejaba
"conócete a ti mismo" miles de años atrás. La autoconciencia significa tener un
profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, y debilidades,
necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son
demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien; son honestos
consigo mismos y con los demás.

Las personas con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus

sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el
trabajo. Así, una persona autoconsciente que sabe que las fechas límites
estrechas despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo cuidadosamente y
realiza su trabajo con anterioridad. Una persona con un alto nivel de
autoconciencia será capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entenderá el
impacto de este en su temperamento y las razones profundas de sus
frustraciones. Una persona así entenderá que "las exigencias triviales del cliente
nos apartan del verdadero trabajo que debe llevarse a cabo". Irá un paso más
adelante y desplazara su furia hacia algo más constructivo.

La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus

valores y metas Una persona altamente autoconsciente sabe hacia dónde se
dirige y porque, y por ello es capaz de ser firme a la hora de declinar una oferta
de trabajo tentadora en el aspecto financiero, pero que no es acorde con sus
principios y metas de largo plazo.

Una persona que carezca de autoconciencia está dispuesta a tomar decisiones

que le traerán agitación interna pues pisotean sus valores. AI cabo de dos años en
su trabajo, podría decir: "El dinero era muy bueno, por eso firmé el contrato, pero
este trabajo representa tan poco para mí, que estoy constantemente aburrida". En
contraste, las decisiones de las personas autoconscientes son acordes con sus
valores y, en consecuencia, encuentran que su trabajo las llena de vigor.

¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se presenta

como desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista. Las
personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y
precisa. Aunque no necesariamente de forma efusiva, acerca de sus emociones y
del impacto que estas tienen en su trabajo. Por ejemplo, una gerente que conozco
era escéptica frente a un nuevo servicio de compra personal que su empresa,
una gran cadena de tiendas por departamentos, iba a introducir al mercado. Sin
que hubiera recibido preguntas de su grupo o de su jefe, les dio una explicación:
"Para mí es duro quedarme detrás de este servicio", admitió ella, "porque yo
realmente quería dirigir el proyecto, pero no fui seleccionada. Por favor, ténganme
paciencia mientras me adapto a la situación". La gerente examinó sus sentimientos
y una se mana después estaba apoyando totalmente el proyecto.

A menudo este tipo de autoconocimiento se nota en el proceso de contratación.

Pídale a un aspirante a un puesto que describa algún momento en el cual se haya
dejado llevar por sus sentimientos y haya hecho algo de lo que se haya
arrepentido después. Los aspirantes autoconscientes serán francos al admitir sus
fallas y probablemente contarán la historia con una sonrisa en la cara. Una de las
marcas claras del autoconocimiento es un sentido del humor capaz de burlarse de
sí mismo.

La autoconciencia también puede ser identificada mediante las evaluaciones de

desempeño, Las personas autoconscientes conocen sus fortalezas y sus
debilidades y se sienten cómodas al hablar de estas; muchas veces tienen un afán
por la crítica constructiva, En contraste, las personas con baja autoconciencia
interpretan el mensaje de que tienen que mejorar como una amenaza o un signo
de fracaso, Otra forma como se puede identificar a las personas autoconscientes
es por la confianza en sí mismas, Tienen una fuerte comprensión de sus
capacidades y son menos propensas a dejarse llevar a fallar, por ejemplo, con
tareas en exceso forzadas. También saben cuándo pedir ayuda. Los riesgos que
toman en su trabajo son calculados. Nunca aceptaran un reto que saben que no
pueden manejar solos. Ellos juegan al nivel de sus propias capacidades.

Consideremos las acciones de una empleada de nivel medio que ha sido invitada
a participar en una reunión de estrategia con los miembros de la alta gerencia de
la empresa. A pesar de ser la persona más joven en el recinto, no permaneció
callada, escuchando en un silencio temeroso. Ella sabía que contaba con una
lógica clara y con una habilidad para presentar sus ideas de manera persuasiva,
así que presentó sugerencias convincentes con respecto a la estrategia de la
compañía. Al mismo tiempo, su propia conciencia de sí misma la retuvo para no
entrar en territorios donde ella sabía que era más débil.
Las investigaciones indican que a pesar de lo valioso que resulta tener personas
autoconscientes en el trabajo, Cuando buscan líderes potenciales son muchos los
altos ejecutivos que no le dan a esto el valor que se merece. A menudo confunden
esta desprevención respecto a los sentimientos con debilidad y no les dan el
debido respeto a los empleados que reconocen abiertamente sus limitaciones.
Estas personas son descartadas fácilmente al considerar que no son
"suficientemente fuertes" para liderar a otros. La verdad es justamente lo contrario.
En primer lugar, generalmente las personas admiran y respetan la desprevención.
Más aún, a los líderes constantemente se les exige hacer juicios que requieren
una evaluación cándida y desprevenida de sus capacidades y las de los
demás.
¿Tenemos la pericia gerencial para adquirir a un competidor? ¿Podremos lanzar
un producto en el espacio de seis meses? Las personas que se evalúan a sí
mismas honestamente, esto es, de forma autoconsciente, están preparadas para
hacer lo mismo para las organizaciones que lideran.

Autocontrol

Los impulsos biológicos del autocontrol manejan nuestras emociones. No los

podemos dejar de lado, pero si podemos hacer mucho para manejarlos. El auto
control, que es como una conversación interna continuada, es el componente de la
inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos.
Quienes están comprometidos con esta conversación sienten -como cualquiera -
mal humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y
canalizarlos en forma útil imaginemos a un ejecutivo que acaba de observar a un
grupo de sus empleados exponiendo un análisis mediocre a la Junta Directiva de
la empresa. Después del fracaso, el ejecutivo puede estar tentado a golpear la
mesa con furia o hasta patear una silla. Podría dar un salto y gritarle a todo el
grupo. O podría también mantener un silencio sepulcral, mirando a cada uno antes
de emprender su salida.

Si él tuviera el don del autocontrol, tomaría otro camino. Escogería

cuidadosamente sus palabras, reconociendo el pésimo desempeño del grupo pero
sin adelantarse a hacer juicios precipitados. Después se haría a un lado para
reflexionar sobre las razones del fracaso. ¿Serían razones personales o falta de
esfuerzo? ¿Existe algún factor atenuante? ¿Cuál fue el papel que el ejecutivo
cumplió en esta debacle? Después de hacerse estas preguntas, llamaría a todo el
equipo, expondría las consecuencias del incidente y presentaría sus sentimientos
frente al hecho. Después presentará un análisis del problema y una solución
conveniente.

¿Por qué es tan importante el autocontrol para los líderes? En primer lugar. las
personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y
capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En este tipo de ambientes,
la politiquería y las peleas internas se reducen drásticamente y la productividad
aumenta. Las personas con talento se congregan en la organización y no están
tentadas a dejarla. El autocontrol tiene un efecto multiplicador hacia abajo. Nadie
quiere ser reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe es
conocido por su serenidad. Menos mal humor en los altos niveles significa aun
menos mal humor en toda la organización.

Segundo, el autocontrol es muy importante por razones competitivas. Todos

sabemos que en la actualidad los negocios están llenos de ambigüedad y cambio.
Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnología transforma el
trabajo a un ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar sus emociones puede
manejar los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio no entran
en pánico. Por el contrario, son capaces de suspender los juicios y empezar a
buscar información y escuchar a los ejecutivos que explican el nuevo programa. A
medida que las iniciativas avanzan, son capaces de moverse junto con ellas.

Algunas veces, incluso lideran el camino. Consideremos el caso de la gerente de

una gran empresa manufacturera. Al igual que sus colegas, había utilizado un tipo
específico de software durante cinco años. El programa determinaba la forma
como ella recolectaba y reportaba datos y cómo pensaba acerca de la estrategia
de la empresa. Un día los altos ejecutivos anunciaron que un nuevo programa
seria instalado y que cambiaría radicalmente la forma Como la información sería
recolectada v evaluada en la organización. Mientras que muchos de los
empleados se quejaron frente a lo destructivo que serían los cambios, la gerente
estudió las razones para justificar el nuevo programa y se convenció de su
potencial para mejorar el desempeño. Ella asistió ansiosamente a las sesiones de
entrenamiento, mientras que muchos de sus colegas se negaron a hacerlo, y fue
promovida para manejar varias divisiones, en parte porque ella aprendió a utilizar
la tecnología de forma muy efectiva. Quiero hacer énfasis de nuevo en la
importancia del autocontrol en el liderazgo y sentar el precedente de que este
refuerza la integridad, la cual no es solo una virtud personal sino también una
fortaleza organizacional. Muchas de las cosas negativas que ocurren en las
empresas son resultado de los comportamientos impulsivos. Las personas
raramente hacen el plan de inflar sus utilidades, engrosar artificialmente las
cuentas de gastos o abusar del poder para fines egoístas. Pero cuando se
presenta una de estas oportunidades, las personas que tienen escaso control de
sus impulsos dicen si, y caen.
En contraste, consideremos el comportamiento de un alto ejecutivo de una gran
compañía de alimentos. Este era escrupulosamente honesto en sus negociaciones
Con los distribuidores locales. Rutinariamente exhibía su estructura de costos en
detalle, dándoles así a los distribuidores un entendimiento realista del enfoque de
fijación de precios de la empresa. Este enfoque implicaba que el alto ejecutivo no
siempre podía regatear. Después, sintió la necesidad de aumentar sus ganancias
reteniendo información con respecto a los costos de la empresa. Pero desafió ese
impulso y se dio cuenta de que tenía mucho más sentido contrarrestarlo. Su
autocontrol emocional generó relaciones fuertes y duraderas con los
distribuidores, lo cual benefició a la empresa mucho más que cualquier ganancia
financiera de corto plazo.
Por tanto, las señas del autocontrol emocional no son difíciles de pasar por alto:
propensión a la reflexión y el pensamiento, conformidad con la ambigüedad y el
cambio, integridad y habilidad para decir no a los instintos impulsivos.
Como la autoconciencia, a menudo el autocontrol no se recompensa. Las
personas que pueden dominar sus emociones son consideradas muchas veces
como frías y faltas de pasión. Las que tienen temperamentos vehementes son
consideradas como los líderes clásicos, sus explosiones son consideradas como
signos de carisma y poder. Cuando este tipo de personas llegan a lo más alto, su
impulsividad muchas veces funciona en su contra. En mis investigaciones, las
demostraciones extremas de emociones negativas nunca han surgido como motor
de un buen liderazgo.
Motivación al logro
Si hay una cualidad que casi todos los lideres poseen es la motivación. Los líderes
son impulsados a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y las de
los demás. La palabra clave aquí es lograr. Muchas personas son motivadas por
factores externos, como un salario alto o el status que resulta de tener una
posición con un título llamativo, o formar parte de una empresa prestigiosa. En
contraste, quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo
profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos.

Si usted está buscando líderes, ¿cómo puede distinguir aquellos que están
motivados por el impulso del logro de los que están movidos por recompensas
externas? La primera señal es una pasión por el trabajo mismo: estas personas
buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien
hecho. También despliegan una incansable energía para hacer mejor las cosas.
Personas con este tipo de energía a menudo parecen impacientes con el statu
quo. Son muy persistentes con cuestionamientos acerca de por qué las cosas se
hacen de una forma y no de la otra; están ansiosas de explorar nuevos enfoques
en su trabajo. Por ejemplo, el gerente de una empresa de cosméticos estaba
frustrado por tener que esperar dos semanas para obtener resultados de ventas
por parte de las personas en el terreno. Finalmente, encontró un sistema
telefónico automatizado que haría sonar un beeper para todos sus vendedores,
todos las días a las cinco de la tarde, impulsándolos a digitar sus cifras, en otras
palabras, cuantas llamadas y ventas habían hecho cada día. Este sistema
disminuyó el tiempo de retroalimentación en ventas, de semanas a horas.

Esta historia ilustra otras dos cualidades comunes de las personas que están
orientadas al logro. Siempre incrementando su nivel de desempeño y siempre
quieren tener registros del mismo. Tomemos primero el nivel de desempeño.
Durante las evaluaciones de desempeño, las personas con alta motivación al logro
suelen pedir a sus superiores que les exijan más. Claro está, un empleado que
combine la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, pero
no por ello se transará por objetivos que son demasiado fáciles de cumplir.

De lo anterior se sigue en forma natural que las personas que tienen el impulso
de desempeñarse mejor quieren tener una forma de seguirle la pista a su propio
progreso, al de su equipo y al de su empresa. Mientras que las personas con baja
motivación hacia, el logro son en ocasiones muy quisquillosas con respecto a los
resultados, aquellas con alta motivación hacia el logro registran su desempeño
con medidas como rentabilidad o participación en el mercado. Conozco un
tesorero que inicia y finaliza su día en Internet, midiendo el desempeño de su
portafolio de acciones contra cuatro referencias de la competencia.

Es interesante anotar que las personas con alta motivación permanecen

optimistas, aun cuando la calificación de su desempeño esté en su contra. En
estos casos, la autorregulación se combina con la motivación al logro para
sobrellevar la frustración y la depresión que aparecen después de un fracaso o un
retroceso. Tomemos el caso de una gerente de portafolio en una gran compañía
de inversión. Después de varios exitosos años, sus fondos se desplomaron
durante tres trimestres consecutivos, llevando a tres grandes clientes
institucionales a trasladar sus negocios a otra parte. Algunos ejecutivos habrían
podido responsabilizar de este " irse a pique" a circunstancias fuera de su control;
otros habrían podido tomar este retroceso como evidencia de fracaso personal.
Sin embargo, la gerente de portafolio vio en esto una oportunidad para probar que
podría liderar un remezón. Dos años después, cuando fue promovida a un nivel
muy alto en la compañía, describió esta experiencia como "la mejor que le pudo
haber pasado; aprendí mucho de esto".

Los ejecutivos que tratan de identificar altos niveles de motivación hacia el logro
en su equipo pueden buscar una última evidencia: compromiso hacia la
organización. Cuando las personas quieren su empleo por el trabajo en sí, se
sienten muchas veces comprometidos con las organizaciones que hacen posible
el trabajo. Los empleados comprometidos tienden a permanecer con las
organizaciones aun cuando son perseguidos por el dinero que ofrecen los
cazatalentos.

No es difícil entender cómo y por qué la motivación al logro se puede traducir en

un fuerte liderazgo. Si uno se establece una escala de desempeño alta para sí
mismo, cuando se encuentre en una posición adecuada, hará lo mismo para la
organización. De la misma forma, una orientación a sobrepasar las metas y un
interés en llevar registros de desempeño puede ser contagiosa. Los líderes con
estas cualidades a menudo pueden rodearse de un equipo de gerentes con las
mismas cualidades. Por supuesto, el optimismo y el compromiso organizacional
son fundamentales para el liderazgo; trate de imaginar una empresa sin ellos y
verá lo difícil que seria.

Empatía

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil

de reconocer. Todos hemos sentido la empatía de un profesor o un amigo sensible
y nos ha golpeado su ausencia cuando estamos con un jefe o entrenador
insensible. Pero cuando se trata de negocios, raramente oímos que las personas
sean elogiadas o recompensadas por su empatía. La palabra misma parece
alejada de la vida de los negocios y fuera de lugar entre las duras realidades del
mercado.

Pero la empatía no tiene que ver con aquel sentimentalismo estilo "yo estoy bien,
tú estás bien". Para un líder, la empatía no significa adoptar las emociones de
otros como propias y tratar de complacer a todos. Esto sería una pesadilla y haría
la acción imposible. Por el contrario, empatía significa considerar los sentimientos
de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones
inteligentes. Para un ejemplo de empatía en acción, consideremos lo que
ocurrió cuando dos grandes compañías de corredores de bolsa se fusionaron
creando cargos redundantes en todas las divisiones. Un gerente de división reunió
a su gente y les dio un triste discurso para anunciar que varias personas pronto
serían despedidas. El gerente de otra división le dio a su gente un discurso muy
diferente. No ocultó sus preocupaciones y confusión y prometió que mantendría a
todos informados y los trataría justamente.

La diferencia entre estos dos gerentes era la empatía. El primer gerente estaba
muy preocupado por su propio destino para ponerse a considerar los sentimientos
de sus colegas golpeados por la ansiedad. El segundo intuitivamente sabía que
estaba sintiendo su gente y reconoció sus preocupaciones con sus propias
palabras. ¿Es acaso una sorpresa que el primer gerente haya presenciado el
hundimiento de su división mientras muchas personas desmoralizadas, en
especial las más talentosas, se marchaban? En contraste, el segundo gerente
continuo siendo un líder fuerte, las mejores personas se quedaron y su división
siguió tan productiva como siempre.

Como componente del liderazgo, la empatía es particularmente importante en la

actualidad por lo menos por tres razones: El creciente uso de equipos de trabajo,
la velocidad de la globalización y la necesidad de retener el talento. Consideremos
la necesidad de liderar un equipo. Como lo podrá confirmar cualquiera que haya
formado parte de un equipo, estos son calderas saturadas de emociones en
ebullición. Muchas veces se les pide a quienes pelean llegar a un acuerdo, pero si
esto es difícil entre dos personas, es mucho más complicado cuando los miembros
del equipo aumentan. Hasta en pequeños grupos de cuatro o cinco miembros se
forman alianzas y se establecen agendas interpuestas. El líder de un equipo debe
ser capaz de percibir y entender los puntos de vista de cada uno de los miembros
alrededor de la mesa de trabajo.

Esto es exactamente lo que hizo una gerente de mercadeo en una gran empresa
de tecnología de información, cuando fue nombrada para liderar un equipo en
problemas. El equipo se encontraba en una gran agitación, con una gran carga de
trabajo y fechas límites sin cumplir. Las tensiones eran muy grandes entre los
miembros. No era suficiente tratar de arreglar la situación con procedimientos para
acercar al grupo.

Entonces la gerente tomó varias medidas. En una serie de sesiones frente a

frente, ella escuchó a cada uno de los miembros del grupo hablar sobre lo que los
estaba frustrando, como evaluaban a sus colegas y si sentían que habían sido
ignorados. Después dirigió su equipo en una forma que los acercó: fomentó que
las personas hablaran abiertamente de sus frustraciones y ayudó a la gente a
lanzar críticas constructivas durante las reuniones. En pocas palabras, su empatía
le permitió entender el estado emocional de su equipo. El resultado no fue
únicamente una mayor colaboración entre los diversos miembros, sino también la
aparición de negocios adicionales, pues el equipo fue llamado para ayudar a una
variada gama de clientes internos.

La globalización es otra razón para la creciente importancia de la empatía para los

líderes de negocios. El diálogo intercultural puede llevar fácilmente a
equivocaciones y malentendidos. La empatía es el antídoto. Las personas que la
poseen están sintonizadas con las sutilezas del lenguaje corporal; pueden
escuchar el mensaje detrás de las palabras habladas. Más allá de esto, tienen un
profundo entendimiento de la existencia e importancia de las diferencias étnicas y
culturales.

Consideremos el caso de una firma consultora estadounidense cuyo equipo

acababa de exponer un proyecto a un potencial cliente japonés. En sus relaciones
anteriores con clientes estadounidenses, el equipo estaba acostumbrado a ser
bombardeado con preguntas después de cada propuesta, pero esta vez fueron
recibidos con un profundo silencio. Varios miembros del equipo, tomando ese
silencio como señal de desaprobación, estaban listos para empacar y marcharse.
El consultor líder les hizo señas para que se detuvieran. A pesar de que no le era
particularmente familiar la cultura japonesa, él pudo leer la expresión de la cara y
la postura del cliente y no percibió rechazo sino interés y profunda consideración.
Estaba en lo correcto: cuando el cliente finalmente habló, fue para otorgarle el
proyecto a la firma de consultoría.

Finalmente, la empatía juega un papel clave en la retención del talento,

particularmente en la economía de la información de hoy. Los líderes siempre han
necesitado la empatía para desarrollar y retener a la gente buena; pero ahora lo
que está en juego es más importante. Cuando las personas excelentes se
marchan, se llevan el conocimiento de la compañía con ellas.

Aquí es donde aparecen la consejería y la tutoría. En repetidas ocasiones se ha

demostrado que la consejería y la tutoría son provechosas, no sólo para un mejor
desempeño sino también para una mayor satisfacción en el trabajo y una
disminución de la rotación. Pero lo que hace que la consejería y la tutoría
funcionen mejor es la naturaleza de la relación. Los consejeros y mentores
sobresalientes impactan las cabezas de las personas a quienes ayudan. Ellos
perciben cómo dar una retroalimentación efectiva y saben cuándo empujar para un
mejor desempeño y cuándo frenar. En la forma como motivan a sus protegidos,
están demostrando empatía en acción.

Aunque parezca que repito demasiado, la empatía no goza de mucho respeto en

los negocios. Las personas se preguntan como hacen los líderes para tomar
decisiones complicadas si están "sintiendo" por todos los afectados.

Pero los líderes con empatía hacen mucho más que simpatizar con las personas
que se encuentran a su alrededor: utilizan su conocimiento para mejorar sus
empresas en forma sutil, pero importante.

Habilidades sociales

Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son todos habilidades

de automanejo. Las dos últimas, empatía y habilidades sociales, tienen que ver
con la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás.
Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son
tan sencillas como parecen. No es solo un asunto de ser amistoso, a pesar de que
las personas con altos niveles de habilidades sociales son rara vez inamistosas.
Por el contrario, la habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las
personas hacia la dirección que uno desee, ya sea un acuerdo para una nueva
estrategia de mercadeo o entusiasmo frente a un nuevo producto.

Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de

conocidos y tienen un don para encontrar cosas en común con personas de todo
tipo; en otras palabras, un don para despertar simpatía. Esto no quiere decir que
socialicen continuamente; significa que trabajan conforme a la suposición de que
nada importante se puede hacer solo. Estas personas tienen una red de conocidos
lista para ser activada cuando es necesario.

Las habilidades sociales son la culminación de las otras dimensiones de la

inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy efectivas al manejar
relaciones en las cuales puedan entender y controlar sus propias emociones y
puedan tener empatía con los sentimientos de los otros. Incluso la motivación al
logro contribuye a las habilidades sociales. Recordemos que las personas que
están orientadas al logro tienden a ser optimistas, a pesar de los fracasos y
retrocesos. Cuando las personas están muy bien, su "brillo" se ve reflejado en las
conversaciones y encuentros sociales. Son populares y con razón.

Al ser resultado de otras dimensiones de la inteligencia emocional, las habilidades

sociales son reconocibles en el trabajo en muchas formas que sonarán familiares.
Por ejemplo, las personas con habilidades sociales son adeptas al manejo de
equipos de trabajo: esta es la empatía en pleno funcionamiento. Así mismo, son
expertas en persuasión: esta es una manifestación que combina autoconciencia,
autocontrol y empatía. Dadas estas habilidades, quienes son buenos para
persuadir saben cuándo deben hacer una súplica emotiva y cuando funcionara
mejor un llamado a la razón. La motivación al logro, cuando es visible
públicamente, hace de estas personas excelentes colaboradores: su pasión por el
trabajo se expande a los otros y estos se ven impulsados a buscar soluciones.

Pero algunas veces la habilidad social se manifiesta en formas diferentes a como

lo hacen los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, algunas
veces puede pensarse que las personas con habilidades sociales no hacen nada
en su trabajo. Parecen más bien estar charlando en los corredores con los colegas
o bromeando con personas que ni siquiera están conectadas con sus verdaderos
trabajos. Estas personas piensan que no tiene sentido limitar arbitrariamente el
alcance de sus relaciones. Tejen amplios lazos pues saben que en estos tiempos
pueden necesitar la ayuda de personas que hasta ahora empiezan a conocer.
Tomemos el caso de un ejecutivo en el departamento de estrategia de una
empresa global que fabrica computadores. Para 1993, estaba convencido de que
el futuro de la empresa era Internet. Durante el año siguiente, encontró gente
parecida y utilizó su habilidad social para reunir toda una comunidad virtual que
iba más allá de niveles, divisiones y naciones. Después utilizó este equipo de facto
para crear un website corporativo, que fue uno de los primeros que tuvo una gran
empresa. Por su propia iniciativa, sin presupuesto ni un status formal, inscribió a la
empresa para participar en una convención anual de la industria de Internet. Con
un llamado a sus aliados y persuadiendo a varias Divisiones para donar fondos,
reclutó a más de cincuenta personas de una docena de unidades diferentes para
que representaran a la compañía en la convención.

La gerencia tomó nota: en un año, el equipo de este ejecutivo conformó la base

para la primera división de Internet de la empresa y fue nombrado formalmente
como encargado de aquella. Para poder llegar allí, el ejecutivo había ignorado
todos los límites convencionales, forjando y manteniendo conexiones con
personas en cada lugar de la organización.

¿Es la habilidad social considerada como una capacidad clave de liderazgo en las
empresas? La respuesta es sí, en especial cuando se compara con otros
componentes de la inteligencia emocional. La gente parece saber intuitivamente
que los líderes necesitan manejar relaciones de manera efectiva. Ningún líder es
una isla. Después de todo, la labor de este es la de hacer el trabajo con la ayuda
de otras personas y las habilidades sociales hacen esto posible. Si un líder no
puede expresar su empatía, sería mejor que no la tuviera. La motivación hacia el
logro de un líder será inútil si no puede comunicar su pasión a la organización. Las
habilidades sociales permiten que los líderes pongan a trabajar su inteligencia
emocional.

Sería tonto afirmar que el tradicional cociente intelectual y las habilidades técnicas
no son ingredientes importantes para un fuerte liderazgo. Pero la receta no estaría
completa sin la inteligencia emocional. Alguna vez se pensó que "sería simpático y
positivo" que los líderes de los negocios tuvieran los componentes de la
inteligencia emocional. Pero ahora ya sabemos que, para que el desempeño sea
superior, los líderes deben tener estos ingredientes.

Entonces, es afortunado que la inteligencia emocional pueda aprenderse. El

proceso no es fácil. Toma tiempo, más que todo compromiso, pero los beneficios
de tener una inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el uso individual
como para el de la organización, hacen que valga la pena el esfuerzo.

¿ES POSIBLE APRENDER LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

Por años, se ha debatido si los líderes nacen o se hacen. Igual cosa sucede con la
inteligencia emocional. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de empatía; o los
adquieren como resultado de experiencias de la vida? La respuesta es: ambas
cosas. La investigación científica sugiere en forma muy fuerte que existe un
componente genético en la inteligencia emocional. Las investigaciones
psicoIógicas y del desarrollo demuestran que su fomento cumple también un
papel. Cuánto incide cada ingrediente – el genético y el aprendido-, tal vez nunca
se conocerá, pero la investigación y la práctica claramente demuestran que la
inteligencia emocional puede aprenderse.

Una cosa es segura: la inteligencia emocional se incrementa con la edad. Hay una
palabra anticuada para este fenómeno: madurez. Pero incluso en la madurez
algunas personas necesitan entrenamiento para poder incrementar su inteligencia
emocional. Desafortunadamente, gran cantidad de programas de entrenamiento
que pretenden construir habilidades de liderazgo, incluyendo inteligencia
emocional, son una pérdida de tiempo y dinero. El problema es muy sencillo: se
enfocan en el área equivocada del cerebro.

En gran medida, la inteligencia emocional nace en los neurotransmisores del

sistema límbico del cerebro, el cual maneja los sentimientos e impulsos. La
investigación indica que el sistema límbico aprende mejor mediante la motivación,
la práctica extensa y la retroalimentación. Comparemos esto con el tipo de
aprendizaje que ocurre en las neocortezas que manejan las habilidades analíticas
y técnicas. Las neocortezas captan los conceptos y la lógica. Esta es la parte del
cerebro que establece cómo utilizar un computador o cómo hacer una llamada de
ventas después de leer un libro. Erróneamente –aunque debe sorprendernos- es
también la parte del cerebro a la que apuntan la mayoría de los programas de
entrenamiento que buscan incrementar la inteligencia emocional. Mis
investigaciones en el Consorcio para la Investigación en Inteligencia Emocional en
las Organizaciones han demostrado que cuando estos programas adoptan el
enfoque de las neocortezas, pueden tener un efecto negativo en el desempeño
laboral de las personas.

Para incrementar la inteligencia emocional, las organizaciones deben reenfocar su

entrenamiento de manera que incluyan el sistema límbico. Deben ayudar a que las
personas rompan con viejos hábitos de comportamiento y desarrollen nuevos
hábitos. Esto no sólo requiere mucho más tiempo de entrenamiento que los
programas convencionales, sino que además implica un enfoque individualizado.

Imagine a una ejecutiva cuyos colegas piensan que tiene baja empatía. En parte
esto se refleja en una inhabilidad para escuchar; en que interrumpe a las personas
y no pone atención a lo que dicen. Para solucionar este problema, la ejecutiva
necesita que la motiven a cambiar y luego debe practicar y recibir
retroalimentación de otras personas en la empresa. Un colega o entrenador puede
hacerle saber cuándo ella no haya escuchado. Posteriormente, tendrá que revivir
el incidente y demostrar su habilidad para incorporar lo que otros están diciendo.
La ejecutiva puede recibir orientación para que observe a otros ejecutivos que si
saben escuchar e imite ese comportamiento.

Con práctica y persistencia esto puede conducir a resultados duraderos. Conozco

un ejecutivo de Wall Street que buscó mejorar su empatía, en especial para poder
leer las reacciones de las personas y apreciar sus diferentes perspectivas. Con
anterioridad a que este ejecutivo iniciara su intento de mejorar, sus subordinados
sentían terror de trabajar con él. Incluso llegaban a ocultarle las malas noticias.
Naturalmente, entró en shock al enterarse de estos hechos. Se fue a casa y le
contó lo ocurrido a su familia, solo para confirmar lo que ya había escuchado en el
trabajo. Cuando las opiniones de ellos en cualquier tema no concordaban con las
suyas, ellos también le temían.

Contrató la ayuda de un entrenador y volvió a su trabajo buscando la forma de

aumentar su empatía mediante la práctica y la retroalimentación. El primer paso
fue tomar unas vacaciones en un país extranjero, donde no se hablara su idioma.
Estando allá, monitoreó sus reacciones frente a lo que no le era familiar y su
apertura hacia personas muy diferentes a él. Cuando regresó humildemente luego
de su semana en el exterior, el ejecutivo le pidió a su entrenador que lo siguiera en
diferentes momentos del día y durante varias semanas, para así criticarle la forma
como trataba a las personas que tenían perspectivas nuevas o diferentes. Al
mismo tiempo, utilizó conscientemente las diferentes interacciones en su trabajo
como oportunidades para poder practicar el ejercicio de escuchar ideas diferentes
a las suyas. Finalmente, el ejecutivo hizo que lo filmaran en las reuniones y pidió a
quienes trabajaban con él que le criticaran sus habilidades para reconocer y
entender los sentimientos de los demás. Esto le tomó varios meses, pero su
inteligencia emocional finalmente surgió y el mejoramiento se vio reflejado en su
desempeño global en el trabajo.

Es importante hacer énfasis en que la construcción de la inteligencia emocional

propia no puede ocurrir sin un sincero deseo y un esfuerzo concertado. Un
seminario breve no ayudará; tampoco puede uno pretender que la solución sea
comprar un manual de cómo hacerlo. Resulta mucho más difícil aprender a tener
empatía – interiorizar la empatía como una respuesta natural hacia las personas -
que volverse diestro en el análisis de regresión estadística. Pero puede lograrse.
Ralph Waldo Emerson escribió: “Nunca una cosa grande se consiguió sin
entusiasmo”. Si su meta es convertirse en un verdadero líder, estas palabras le
servirán como guía en sus esfuerzos para desarrollar alta inteligencia emocional.
RESUMEN

LOS CINCO COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Definición Distintivos
Habilidad de reconocer y Confiabilidad en sí mismo
Autoconciencia entender sus emociones, estado Autoevaluación realista
de ánimo e impulsos, así como su Sentido del humor autocrítico
efecto en los demás.

Autocontrol Habilidad para controlar o redirigir Confiabilidad e integridad

impulsos y estados de ánimo.
Conformidad con la
Propensión a eliminar los juicios, ambigüedad
pensar antes de actuar.
Apertura al cambio
Motivación al logro Pasión para trabajar por razones Fuerte impulso hacia el logro
que van más allá del dinero y el
status. Optimismo incluso frente al
fracaso
Propensión a lograr metas, con
energía y persistencia. Compromiso organizacional
Empatía Habilidad para entender las Capacidad para fomentar y
reacciones emocionales de los retener, el talento.
demás.
Sensibilidad intercultural
Habilidad para tratar a las
personas de acuerdo con sus Servicio a clientes
reacciones emocionales. y consumidores
Habilidades Pericia en el manejo y Efectividad en liderar el
sociales construcción de redes de cambio
relaciones.
Habilidad para persuadir
Habilidad para encontrar un
espacio común y construir Pericia en liderar y construir
simpatía equipos

Liderazgo

Según Goleman, existe los lideres coercitivos que exigen el cumplimiento

inmediato: los autoritarios se movilizan a las personas hacia una visión; los de
afiliación capaces de crear vínculos emocionales y establecer la armonio; los
demócratas construyen consejos mediante la participación; los que ajustan el paso
con el propósito de esperar la excelencia y autodirección; y los de entrenamiento
que se desarrollan en pro de las personas del futuro.
En esencia, ninguno de los tipos de liderazgo de Goleman está bien o mal, puesto
que en función de un determinado contexto, cada uno puede ser apropiado.
Liderazgo Coercitivo:

En la mayoría de las situaciones es el menos eficaz. Las decisiones tomadas de

arriba hacia abajo. Lo que implica que la decisión del líder mata a las nuevas y las
personas siente que no son respetados, evaporándose su sentido de
responsabilidad siendo capaces de actuar por iniciativa propia y pierden su sentido
de pertenencia. Se recomienda ser utilizado con extrema precaución y en limitadas
situaciones en las que sea imprescindible.

El líder autoritario:

Se plantea motivar a las personas motivo por el cual es claro para ellos la manera
en que su trabajo encaja en una visión más amplia de la organización. Las normas
para el éxito están puestas sobre la mesa en igualdad para todos, dándoles
además la libertad de experimentar, innovar y tomar riesgos calculados. Por lo
general suele funciona en diversas situaciones de negocios, aunque falla, si el
equipo se forma de expertos o compañeros que cuenten con mayor experiencia
que el líder.

El líder afiliativo:

Concentra sus esfuerzos en mantener felices a los empleados, creando armonía y

buscando el incremento de la lealtad a través de la construcción de vínculos
emocionales. Le otorgan a la gente la libertad de hacer su trabajo en la forma que
consideren más eficaz. Son propensos a reunirse con sus subordinados directos,
para verificar como lo están haciendo, adicional a tomarse el tiempo en celebrar un
logro grupal.

En pocas palabras construyen relaciones naturales, por lo que es un tipo de

liderazgo eficaz en muchas situaciones y especialmente adecuado si se desea
construir la armonía en el equipo, mejorar la comunicación, acrecentar la moral o
preparar la confianza rota. En contraparte, su desventaja es que a causa de su
enfoque exclusivo en la alabanza, algunos o todos los empleados tienen que
encontrar por su cuenta, la manera de hacerlo.

Los líderes demócratas:

Incrementan la flexibilidad y la responsabilidad por dejar que los trabajadores

tengan voz y voto tanto en las decisiones capaces de afectar sus objetivos como
en la manera en la que hacen su trabajo. Gracias a que escuchan las
preocupaciones de sus empleados, aprenden que hacer para conservar alta la
moral. Por tendencia, las personas tienen algo que decir en el establecimiento de
sus metas, así como en los criterios de avaluación de desempeño, de ahí tienden a
ser bastante realista acerca de lo que pueden y no lograr. Este estilo pierde
sentido cuando los empleados son incompetentes o durante una crisis.

Los líderes por imitación:

Dado que implantan estándares muy elevados por rendimiento y están marcando
las pautas, se vuelven obsesivos como hacer las cosas más rápido y mejor,
exigiendo lo mismo de cada uno de los que tenga a su alrededor. En pocas
palabras, si a la ocasión los artistas pobres no se levantan, este tipo de dirigente
no vacila en reemplazos con alguien que si pueda. Se caracterizan por no dar
ninguna información sobre cómo están funcionando y no dudan en asumir el
control si piensan que las personas se están quedando atrás. Una vez que se van,
el resto se siente sin rumbo pues están acostumbrados al “experto” y el
establecimiento reglas.

Líderes de entrenamiento:

Contribuyen notoriamente a que los empleados identifiquen sus fortalezas,

debilidades y aspiraciones personales y profesionales, alentándolos a establecer a
largo plazo metas de desarrollo, y ayudándoles a conceptualizar un plan para
lograrlas. Estos líderes sobresalen por adelgazar, dándoles tareas desafiantes a
sus empleados y estar dispuestos a soportar a corto plazo el fracaso, ya que se
centran en el desarrollo personal principalmente.

Cuando un empleado sabe que su jefe lo observa y se preocupa por lo que hace,
es normal que se sienta libre para experimentar. Sabe lo que se espera de él y la
manera en que encaja u trabajo dentro de una visión o estrategia más amplia. Este
liderazgo funciona bien si los empleados tienen conciencia de sus debilidades y
desean mejorar su rendimiento. Tienen poco sentido si por cualquier motivo, los
mismos resistentes a aprender o modificar sus maneras. Además de producirse un
error, si el líder es inepto en coaching (es un método que consiste en acompañar,
instruir o entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir
cumplir metas o desarrollar habilidades específicas) .
 EVALUACION DEL LIDERAZGO SEGÚN LAS 21 LEYES

Lea cada oración y escriba un número al lado de cada una de ellas, utilizando la
siguiente escala:
0 Nunca
1 Rara vez
2 De vez en cuando
3 Siempre

1. LA LEY DEL TOPE

La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona
Cuando me enfrento con un desafío, lo primero que pienso es: ¿A quién puedo
enlistar para que me ayude? En vez de: ¿Qué puedo hacer?
Cuando mi equipo no logra alcanzar un objetivo, lo primero que pienso es que hay
algún problema en el liderazgo.
Creo que al desarrollar mis habilidades de liderazgo la efectividad aumentará
dramáticamente.
Total

2. LA LEY DE LA INFLUENCIA
La verdadera medida del liderazgo es la influencia —nada más, nada menos
Me apoyo más en la influencia que en la posición o el titulo para hacer que otras
personas me sigan y hagan lo que deseo.
Durante un ambiente de lluvia de ideas o conversaciones, las personas me miran y
buscan mi consejo.
Me apoyo en mis relaciones con los demás más que en los sistemas organizativos y
los procedimientos para realizar las cosas.
Total

3. LA LEY DEL PROCESO

El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día
Tengo un plan especifico y concreto de desarrollo personal que practico
semanalmente
He encontrado expertos maestros en áreas claves de mi vida que me ayudan
constantemente
Para promover mi crecimiento personal, he leído al menso seis libros al año en los
últimos tres años
Total

4. LA LEY DE LA NAVEGACION
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un líder planee la ruta
Percibo los problemas, obstáculos y tendencias que impactarán el resultado de las
iniciativas que la iglesia pone en marcha
Puedo ver claramente un sendero para implementar una visión, que no solamente
incluye el proceso sino también a las personas y los recursos necesarios.
He sido llamado a planear iniciativas para la iglesia
Total

5. LA LEY DE LA ADICIÓN
Los líderes añaden valor mediante el servicio a los demás
Más que molestarme cuando los miembros de mi equipo tienen situaciones que no
les permiten hacer sus trabajos efectivamente, veo esas situaciones como una
oportunidad para servir y ayudar a esas personas.
Busco maneras de mejorar las cosas para las personas que dirijo
Encuentro una gran satisfacción personal al ayudar a los demás a tener más éxito.
Total

6. LA LEY DEL TERRENO FIRME

La confianza es el fundamento del liderazgo
Las personas que dirijo confían en mí en lo que respecta a asuntos delicados.
Cuando le digo a alguien en la iglesia que voy a hacer algo, puede contar conmigo
que lo haré
Evito minar el carácter de otras personas o hablar a sus espaldas.
Total

7. LA LEY DEL RESPETO

Por naturaleza, la gente sigue a líderes que son más fuertes que ellos mismos
Las personas por lo general se sienten atraídas hacia mí y con frecuencia quieren
hacer cosas conmigo solo para estar a mi lado.
Hago lo que puedo para mostrar respeto y lealtad a las personas que dirijo.
Tomo decisiones y riesgos personales que puedan beneficiar a mis seguidores aun
cuando no tenga yo un beneficio personal.
Total

8. LA LEY DE LA INTUICION
Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo
Puedo medir fácilmente la moral, en un salón lleno de personas, en un equipo o en
una organización.
Con frecuencia tomo la acción correcta aunque no pueda explicar la razón
Puedo interpretar las situaciones y las tendencias sin tener que reunir una gran
cantidad de evidencia.
Total

9. LA LEY DEL MAGNETISMO

Quien es usted es a quien atrae
Estoy satisfecho con el calibre de las personas que trabajan para mi
Espero que las personas que yo atraigo tengan valores, cualidades y habilidades de
liderazgo similares a las mías.
Reconozco que no existe un proceso que pueda mejorar la calidad de las personas
que recluto a menos que yo mismo mejore.
Total
 10. LA LEY DE LA CONEXION
Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano
Cuando encuentro una situación nueva de liderazgo, una de las primeras cosas que
hago es desarrollar una conexión personal con los individuos involucrados.
Conozco las historias, los sueños y las esperanzas de las personas que dirijo
Evito pedir ayuda a las personas para lograr una visión sino he hecho una relación
que vaya más allá del vinculo del trabajo
Total

11. LA LEY DEL CÍRCULO ÍNTIMO

El potencial de un líder es determinado por quienes están más cerca de él
Me considero muy estratégico y altamente selectivo en lo que respecta a las
personas que me son más cercanas personal y profesionalmente.
Regularmente me apoyo en las personas claves de mi vida para cumplir mis
propósitos
Creo que el cincuenta por ciento o más del merito de mis logros le pertenece a la
gente de mi equipo.
Total

12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES

Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros
Acepto el cambio fácilmente y no me siento satisfecho con el statu quo
Creo que sin importar lo talentosa que son las personas que trabajan para mí, mi
posición es segura.
Es mi practica regular dar a las personas que dirijo la autoridad para tomar
decisiones y arriesgarse.
Total

13. LA LEY DE LA IMAGEN

La gente hace lo que ve
Si observo una acción o una cualidad indeseable en la gente de mi equipo, me
analizo primero antes de hablar con ellos al respecto.
Continuamente me esfuerzo en hacer que mis acciones y mis palabras concuerden
las unas con las otras.
Hago lo que debería en lugar de lo que quiero porque estoy consciente de que estoy
dando el ejemplo a los demás
Total

14. LA LEY DEL APOYO

La gente apoya al líder, luego la visión
Reconozco que la falta de credibilidad puede ser tan dañina para una organización
como la falta de visión.
Espero hasta ver que las personas de mi equipo tienen confianza en mi antes de
pedirles que se comprometan a una visión
Aunque mis ideas no sean muy buenas, mi gente tiende a ponerse de mi lado.
Total

15. LA LEY DE LA VICTORIA

Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane
Cuando dirijo un equipo, me siento responsable sea o no que logremos los objetivos.
Si los miembros del equipo no están unificados en su esfuerzo para lograr la visión,
empiezo a actuar para que todos vayan al mismo ritmo
Realizo sacrificios personales para hacer que mi equipo, o mi iglesia tenga la
victoria.
Total

16. LA LEY DEL GRAN IMPULSO

El impulso es el mejor amigo de un líder
Soy entusiasta y mantengo una actitud positiva todos los días por causa de los
miembros de mi equipo
Cuando tomo una decisión de liderazgo importante, considero cómo esa decisión
impactará el impulso de mi equipo, o de mi iglesia.
Inicio acciones específicas con el propósito de generar impulso cuando estoy
presentando algo nuevo o controversial.
Total

17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES

Los líderes entienden que actividad no es necesariamente realización
Evito tareas que no necesito hacer, que no tengan un dividendo tangible, o que no
me gratifiquen de manera personal.
Dedico tiempo todos los días, cada mes y cada año para planear una agenda futura
basada en mis prioridades
Delego cualquier tarea donde un miembro de mi equipo tenga al menos ochenta por
ciento de la efectividad que yo tendría
Total

18. LA LEY DEL SACRIFICIO

Un líder debe ceder para subir
Sé que hacer intercambios es un proceso natural del crecimiento de liderazgo, y
realizo sacrificios para convertirme en un mejor líder en tanto que no se violen mis
valores.
Espero dar más que mis seguidores para lograr la visión
Cederé mis derechos para poder lograr mi potencial como líder.
Total

19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO

Cuándo ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir
Me esfuerzo tanto como pueda para saber cuál es el momento oportuno de una
iniciativa mientras descubro la estrategia.
Iniciaría algo utilizando una estrategia no tan ideal porque sé que el momento es el
adecuado.
Puedo darme cuenta si las personas están listas o no para una idea.
Total

20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO

Para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija líderes
Creo que puedo desarrollar mi organización más rápidamente si desarrollo lideres en
lugar de cualquier otro método
Dedico una gran cantidad de tiempo cada semana a invertir en el desarrollo del
veinte por ciento de mis lideres principales.
Preferiría ver que los lideres que yo desarrollo tuvieran éxito por si mismos que
mantenerlos conmigo para que pueda seguir guiándolos.
Total

21. LA LEY DEL LEGADO

El valor duradero del líder se mide por la sucesión
Poseo un conocimiento firme del por qué estoy en mi trabajo y por qué estoy
dirigiendo.
En cada posición que he tenido, he identificado a las personas que pueden seguir
después de mi y he invertido en ellas.
Una de mis motivaciones más fuertes s dejar a cualquier equipo que dirijo mejor de
lo que lo encontré.
Total

Ahora que ha completado esta evaluación, examine cada ley y note sus áreas
fuertes y débiles. Utilice las siguientes directrices:

8-9 Esta ley es su zona de fortaleza. Aproveche al máximo esta habilidad y guie a
los demás en esta área.
5-7 Concéntrese en el crecimiento en esta ley. Usted tiene el potencial para
convertirla en un punto fuerte.
0-4 Esta es su punto débil. Contrate personal que tenga esta cualidad, o asóciese
con otros en esta área.