ÍNDICE

1. Introducción: ......................................................................................................... 2
1.1. PRESENTACIÓN DE LA ELECCIÓN DEL TEMA............................................................ 2
1.2 PRESENTACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN................................... 3
1.3 ELEMENTOS QUE DEFINEN LA INTERVENCIÓN (ANÁLISIS)........................................... 7
2. Antecedentes: ....................................................................................................... 8
2.1. DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN: PROBLEMA Y/O NECESIDAD DE COMUNICACIÓN
ACORDADO CON LA ORGANIZACIÓN. ............................................................................. 8
2.2. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN: OBJETIVOS Y ACCIÓN ACORDADA CON LA
ORGANIZACIÓN. ....................................................................................................... 12

3. Marco teórico: identificación de los principales nodos conceptuales

necesarios para abordar el problema. .................................................................. 15
4. Metodología. Técnicas a utilizar. ....................................................................... 22
5. Cronograma. ....................................................................................................... 27
6. Referencias bibliográficas. ................................................................................ 29

1
1. Introducción:

La práctica preprofesional curricular del Seminario Taller - Trabajo de Grado de

Comunicación Organizacional, permite un abordaje anual que se consolida con una
intervención en la organización. La misma es posible, tanto desde el punto de vista
académico como práctico, porque el equipo ha acompañado la propuesta del equipo
docente durante el 2019. Hemos comprobado que las construcciones en
comunicación organizacional son parte de un proceso de trabajo conjunto que hoy se
consolidan en una propuesta de intervención reflejada en una primera entrega del
Proyecto de Trabajo Final de grado.

1.1. Presentación de la elección del tema.

En el presente documento, se exponen los aportes finales del Diagnóstico de

Comunicación Organizacional y el Plan Estratégico de Comunicación, realizados por
un equipo de estudiantes avanzados de la Licenciatura en Comunicación, en el marco
de la práctica preprofesional curricular del Seminario Taller - Trabajo de Grado de
Comunicación Organizacional. La organización que se asigna al equipo para la
práctica es el Museo de Artes Decorativas - “Palacio Taranco”. En la fase actual del
proceso, se realizará en la institución, una intervención para concretar los resultados
esperados según se documenta en el presente informe, en base a los estudios
realizados.

El Diagnóstico permitió conocer la realidad comunicacional del Museo, a partir

de una investigación en el campo. Se realizó un análisis exhaustivo que habilitó un
abordaje situado sobre los problemas detectados, siendo el tema-problema central la
identidad e imagen organizacional; por tal motivo, dicho tópico es el eje considerado
en el Plan Estratégico. A través de una serie de objetivos y actividades detallados, se
otorgará a la organización una “hoja de ruta” para que esta lo implemente de manera
independiente en su gestión.

Proponemos una temática e intervención, basados en los documentos citados

anteriormente, los cuales fueron acordados con los referentes de comunicación del
Sistema Nacional de Museos, en conjunto con el Museo. De todos los objetivos y
actividades planteados en el Plan, la organización considera necesario comenzar por
el objetivo específico 4, atendiendo las necesidades urgentes de comunicación a partir
la gestión óptima y organizada de los canales de comunicación digital institucionales
(redes sociales).

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 El producto comunicacional que se otorgará a la organización una vez realizada
la intervención consta de un “Protocolo de Redes Sociales” donde se destacarán los
puntos claves para la dirección de la comunicación digital. A modo de recomendación,
se pondrá en conocimiento de los referentes asignados sobre el correcto uso de las
redes sociales de carácter institucional, brindando de este modo un soporte para
potenciar y optimizar la inserción del Museo en el entorno digital. Si bien la
organización necesita trabajar su identidad e imagen organizacional desde su base
institucional, consideramos que esta intervención colaborará en la difusión de esta
desde una perspectiva integradora y estratégica.

1.2 Presentación y contextualización de la organización.

Presentación de la organización

El Museo de Artes Decorativas - “Palacio Taranco”, se aloja en el edificio

patrimonial que originalmente fuera la casa de la familia Ortiz de Taranco. El Museo
está constituido por el propio edificio, su ornamentación y mobiliario, la colección de
pinturas, esculturas y textiles, lo cual permite exponer el estilo de vida de una familia
de clase alta montevideana de principios del siglo XX.

La construcción se realizó sobre los cimientos del Teatro de Comedias; la

misma data de 1907-1908 y los arquitectos encargados fueron los franceses Charles-
Louis Girault y Jules-Leon Chifflot. En 1943, el Estado adquiere la vivienda junto con
el mobiliario; por su parte, la familia donó las obras de arte con el propósito de
constituir un Museo de Artes Decorativas. En 1946 comenzó a funcionar en el edificio
el Ministerio de Instrucción Pública, hasta 1972, año en el que fue creado el Museo.
Es declarado Monumento Histórico Nacional desde el 8 de julio de 1975 según lo
decreta la Ley 14.040 de “Inmuebles y muebles” (N° de padrón: 2970; Diario oficial:
N° 19.558 -fecha 15/7/1975-).

En la actualidad, funcionan tres pisos en el Museo. Dos albergan una colección

permanente en cuya pinacoteca resaltan obras de: Ghirlandaio, Goya, Sánchez
Barbudo, Sorolla, Ribera, Romero de Torres, Snayers, Teniers, Van Der Helst, Van
Loo, Velázquez, Zuloaga, y esculturas de Mariano Benlliure junto a varios Prix de
Rome como Bouchard, Grégoire, Landowski y Vermare. En el subsuelo destaca una
colección arqueológica con piezas originales mediterráneas.

Los museos son entidades centradas en la conservación, investigación y

difusión del patrimonio cultural, y tienen como una de sus funciones principales la
comunicación con su entorno, de acuerdo con el Consejo Internacional de Museos
(ICOM). La Asociación Uruguaya de Profesionales Universitarios en Museología

3
(AUPUM) ha realizado jornadas de formación en estrategias de comunicación y
difusión en museos, cuyo objetivo ha sido trazar el panorama general de los aspectos
que configuran la comunicación en los mismos, poniendo de relieve la importancia
que ésta posee para cualquier organización cultural. Según el Consejo Internacional
de Museos (ICOM), el museo:

“es una institución sin fines lucrativos, permanente, al servicio de la sociedad y de su

desarrollo, abierta al público, que adquiere, conserva, investiga, comunica y expone el patrimonio
material e inmaterial de la humanidad y su medio ambiente con fines de educación, estudio y recreo.”

Esta definición contempla las distintas dimensiones en las que se puede

analizar particularmente este Museo y su influencia. Para situar e identificar las
dimensiones comunicacionales de esta organización, nos basamos en el concepto de
estrategia de comunicación que Sandra Massoni en su texto “Modelo de
Comunicación Estratégica” define de la siguiente manera:

“Una estrategia de comunicación implica reconocer lo simbólico (mensajes, palabras,

imágenes, textos, etc.) y lo material (prácticas, rutinas productivas, soportes, canales, etc.)
imbricados, es decir, mezclados, empujándose mutuamente en el proceso de transformación. Una
buena estrategia debe responder a estas dos dimensiones a la vez.”

Massoni explica que las dimensiones a interpretar e implementar en un

proceso comunicacional, están basadas en cuatro perspectivas: informativa,
ideológica, interaccional y del encuentro sociocultural. Estas dan lugar al acople
estratégico, con el objetivo de validar actividades, procesos y productos
comunicacionales.

En el Museo, la incidencia en la dimensión sociocultural emerge, tanto en su

estructura con un edificio declarado monumento histórico nacional, como por el acervo
artístico de la familia Ortiz de Taranco, donde se representa con parte del mobiliario y
la decoración original, la vida de la familia en el siglo XX, por medio de una colección
de pinturas y esculturas europeas, siendo piezas de gran valor histórico y artístico. La
entrada al edificio y el acceso a las visitas guiadas, así como la participación de todas
las actividades planificadas, no tienen costo, garantizando de este modo un acceso
democrático y educativo respecto a las diversas situaciones socioeconómicas. En los
últimos años, se han habilitado al público algunos espacios, como los baños y cocinas,
los cuales no solo reflejan la típica vida de una familia adinerada de Montevideo, sino
que nos permite observar las marcadas diferencias con respecto a los criados que
vivían en dicha casa de forma permanente. Este hecho significa un importante
elemento democrático con valor histórico y social.

La edificación, que fue encargada a los arquitectos franceses Charles-Louis

Girault y Jules-Leon Chifflot, es una referencia arquitectónica parisina en nuestro país.

4
El edificio conserva sus características arquitectónicas, con el objetivo de preservar el
patrimonio histórico y cultural. Por este motivo, cuenta con espacios que fueron
pensados para un uso específico, acorde a los requerimientos de la época en el que
fue creado, pero que actualmente son utilizados con otros fines. Esta heterotopía,
entendida como la reutilización y resignificación de dichos espacios, se manifiesta por
ejemplo en la puerta principal de acceso, que antiguamente funcionaba como entrada
de vehículos, como se pudo observar en el dibujo original del proyecto arquitectónico.

Contexto de la Organización

Contexto Institucional

El Museo de Artes Decorativas - “Palacio Taranco” (MAD) es una organización

sin fines de lucro, de gestión pública, que se encuentra bajo la órbita del Sistema
Nacional de Museos (SNM), proyecto regulado por la Ley N° 19.037. Este depende
de la Dirección Nacional de Cultura (DNC) del Ministerio de Educación y Cultura
(MEC) que posee bajo su administración 12 museos de gestión directa y
cogestionada, de un total de 250 museos que funcionan en el país. La Oficina de
Planeamiento y Presupuesto de la República (OPP), es la responsable de gestionar
la distribución del presupuesto disponible, requerido por los distintos museos para su
desarrollo.

En el Sistema Nacional de Museos, desempeña funciones una única

comunicadora dedicada a la gestión comunicacional de los 12 museos referidos.
Recientemente se generó un manual de estilo para la aplicación de logos y otro para
la publicación en redes sociales, que se encuentran a disposición de todos los museos
en la página museos.uy; la misma es administrada y gestionada por el SNM.
Actualmente, no hay definido un plan general de comunicación. Sin embargo, se han
reunido ocasionalmente para trabajar temas específicos con referentes de los distintos
museos encargados de realizar tareas de comunicación.

Si bien no existe un organigrama designado del MAD, desde el 2011 la

coordinación de este se encuentra a cargo de Fernando Loustaunau. El equipo de
trabajo, conformado por 6 empleados contratados por función pública, no cuentan con
una distribución específica de tareas, motivo por el cual desarrollan diversas funciones
de manera simultánea. El Museo no cuenta con un departamento de comunicación,
las tareas relacionadas del área son desempeñadas en su mayoría por dos
funcionarias, las que se distribuyen entre sí las tareas de atención al público,
realización de visitas guiadas y difusión de las actividades por medio de los diferentes
canales de comunicación disponibles. La limpieza y vigilancia, se realiza a través de
la gestión de empresas tercerizadas, contratadas por licitación.

5
 Para la difusión de las actividades de carácter especial, como inauguración de
exposiciones o presentación de libros, se cuenta con una base de contactos entre los
que se encuentran: autoridades de museos de Montevideo, personalidades
relacionadas al ámbito de la cultura y visitantes frecuentes del MAD. Atribuyen para
una vinculación más personal, el uso del correo electrónico y el teléfono.

Colecciones del Museo

La infraestructura del Museo está compuesta por jardines y un edificio de tres

pisos. Tanto la estructura edilicia, las distintas obras decorativas como las piezas de
arte, representan un patrimonio histórico cultural de nuestro país. En dos de sus tres
pisos hay una colección permanente y en el subsuelo destaca una colección
arqueológica.

Ubicación geográfica

El MAD se encuentra ubicado en el “Palacio Taranco”, sobre la Plaza Zabala,

en el barrio Ciudad Vieja, departamento de Montevideo. Se puede acceder por la
puerta principal ubicada en 25 de Mayo 376, entre las calles Solís y Zabala. La zona
que lo compone se caracteriza por constituir uno de los puntos neurálgicos de
Montevideo, concentrándose en ella oficinas tanto del sector público como privado.
Puesto que en las cercanías del Museo se sitúa el puerto de Montevideo, también
conforma un espacio estratégico para la actividad turística.

Características de la Organización

El Museo abre sus puertas al público de lunes a viernes de 12:30 a 17:30 hs,
siendo este su horario habitual. El mismo se ve limitado por la falta de personal con
contrato presupuestado. Todos los años se realizan tres actividades específicas en
donde se modifica el horario: Museos en la Noche, el aniversario del MAD y el Día del
Patrimonio, motivo por el cual abre sus puertas durante sábado o domingo en un
horario distinto al mencionado. Los viernes a las 15:00 hs, dos funcionarias se ocupan
de realizar visitas guiadas por el establecimiento; el público es diverso, asisten
adultos, niños y adolescentes, grupos escolares y liceales principalmente de
Montevideo, Maldonado y Canelones.

Si bien las obras de arte que se exponen en el Museo cuentan con referencias
e información detallada de contexto, no hay disponible un mapa que guíe a los
visitantes en su recorrido. Es el personal de seguridad quien se encarga de
recomendarle dicho trayecto al público. El portón de entrada, que se sitúa sobre la
Plaza Zabala, permanece permanentemente cerrado por falta de guardias que
puedan vigilar el acceso. Se puede acceder al jardín del Museo desde su interior

6
(ingresando por la calle 25 de Mayo); este se utiliza únicamente para eventos en
ocasiones muy puntuales.

El MAD actualmente no posee una estructura profesionalizada de

Comunicación, dado que no ha podido mantener una estructura de recursos humanos
para gestionar específicamente esta área. Sin embargo, el perfil profesional de
quienes ejercen algunas de estas tareas, permitiría que, mediante una planificación
estratégica y talleres o capacitaciones específicas, se vislumbre el enorme potencial
con el que cuenta la institución.

Dentro de la cartera (Ministerio de Educación y Cultura), se presentan

discrepancias en la nominación a la organización que repercuten en cómo se entiende
al Museo. La extensión ‘Palacio Taranco’ tiene una recordación que aprecian, pero
les resulta contraproducente en la imagen que buscan dar a conocer. Dicha imagen
pretende conceptualizar y destacar la importancia de las obras de arte, y la forma de
vivir de una época que resultan de gran interés histórico, más allá de la casa familiar.
Es recomendable saldar el diálogo dentro de la propia institución, dado que esto
genera distorsión en el mensaje al momento de comunicar hacia fuera.

Del análisis documental, las entrevistas en profundidad y la observación

participante, se estableció que el Museo pretende ser un espacio que sea valorado
por la mayor cantidad de público posible, dada su relevancia histórica y por la
diversidad de la colección ecléctica que no tiene comparación en nuestro país, según
se sostiene.

1.3 Elementos que definen la intervención (análisis).

A partir del relevamiento realizado en los distintos medios sociales del Museo,
podemos observar una identidad difusa posicionada en el imaginario de sus distintos
públicos. En el buscador de Google, en la información primaria de la organización, se
puede encontrar una serie de indicadores, por ejemplo, se pueden ver comentarios
realizados por los visitantes en base a sus experiencias. Los mismos se encuentran
catalogados en anexos y resultan mayoritariamente positivos.

Es importante considerar los comentarios como parte de la retroalimentación

que se recibe del exterior, tanto para identificar las fortalecer como para reconocer las
debilidades.

El MAD utiliza dos redes sociales que, para las características de su

organización, están bien establecidas para la interacción: Facebook e Instagram. Las
publicaciones son orgánicas dado que el presupuesto con el que cuenta el museo no

7
permite desarrollar campañas pautadas. En ambas redes, las publicaciones carecen
de contenidos específicos caracterizados por el funcionamiento de cada red. Las
publicaciones no están enmarcadas en una planificación ni son producidas en base a
objetivos particulares.

Se debe considerar al momento de crear contenidos, que las imágenes a

publicarse en las redes sigan una historicidad dentro de un contexto para generar una
comunicación fluida con criterios establecidos.

Actualmente no se interactúa con los comentarios que realizan los seguidores,

esto contribuye en la construcción de la imagen organizacional. En YouTube, no se
encontró una cuenta o perfil oficial de la organización, se visualizan contenidos
subidos por distintas cuentas que refieren a diversas temáticas.

La selección de los canales debe ser evaluada por la efectividad de estos, y los
públicos a los que queremos llegar. Una buena selección de ellos requiere estar
informado sobre qué canales son los que reciben nuestros públicos específicos, y
para ello las evaluaciones sugeridas previamente contribuirían sustancialmente.

Es necesario establecer recursos para que puedan gestionar herramientas con

el objetivo de medir la efectividad de lo que se está haciendo y controlar
continuamente la calidad de la comunicación que se emite.

2. Antecedentes:

2.1. Diagnóstico de comunicación: problema y/o necesidad de

comunicación acordado con la organización.

El proceso de evaluación de los problemas cuenta con lo diagnosticado por el

equipo de trabajo y por quienes conforman la demanda. Se han encontrado
coincidencias en la mayoría de los problemas presentados, sin embargo, varía el
ángulo de abordaje desde el que se analizan.

Los problemas/necesidades de comunicación compartidos son resultado del

trabajo de campo en la organización, con el fin de ser analizados y contribuir a la
mejora en la temática. A continuación, se sintetizan las distintas miradas para plantear
el abordaje conjunto, atendiendo la realidad de la organización:

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 Problemas Algunos elementos que lo componen Proceso de evaluación del problema
I. Ausencia de A. Falta de capacitación en el uso de redes sociales. La organización plantea la necesidad de una
estrategia de B. Falta planificación que contemple funciones, tareas planificación estratégica que permita definir acciones. El
comunicación. y eventos a realizarse. análisis documental, las entrevistas en profundidad y la
C. Horario de visita limitado. observación participante reafirman este problema.
D. Falta de especialización profesional en el área
comunicacional.

II. Falta de A. La organización determina su difusión en base a A partir de las entrevistas realizadas a la organización,
definición de determinados grupos de interés que no son ellos exponen un marcado interés por la asistencia a los
grupos de interés reconocidos ni sistematizados. eventos de entidades públicas. Por otro lado, notamos
B. Las publicaciones de redes sociales no son la falta de un cronograma especificando tareas y
y canales/acciones
dinámicas y replican contenidos sin atender eventos a realizarse, la organización manifiesta en las
de comunicación. públicos según cada red. entrevistas que las mismas surgen en la “marcha”.
C. Práctica del correo electrónico.
D. Falta de intercambio con proveedores u otros
públicos.

III. Señalética A. No se dispone la recomendación de un recorrido Se comprueba mediante la intervención que tuvo el
escasa y por las instalaciones, ni información de los equipo al momento de realizar la observación
elementos de diferentes sectores que podrían resultar de interés. participante en la organización, detectando desde una
B. El horario de atención no está a la vista del público mirada objetiva elementos que son importantes para la
comunicación que
en el edificio. difusión, los cuales no están siendo considerados; lo
no potencian la C. No encontramos el cordón que marca la distancia mismo sucede con el análisis de los distintos productos
imagen del MAD. establecida entre el público y las pinturas comunicacionales brindados por el Museo.
expuestas.
D. La entrada que se encuentra en frente a la Plaza
Zabala se mantiene cerrada.
E. Poca intensidad de iluminación y diseño del espacio
arqueológico.
F. Se emite en el área de la muestra arqueológica una
pieza audiovisual de baja calidad.

IV. Identidad A. Exceso de texto y fotos poco representativas en la Este es uno de los principales problemas planteados por
difusa. folletería institucional. la organización, a través de las distintas entrevistas y
B. La nominación “Palacio Taranco” refuerza la del análisis web llevado a cabo por el equipo.
imagen de palacio en el imaginario colectivo, siendo
reconocido como tal y no como “Museo de Artes
Decorativas”.
C. El Museo no se cuenta con una misión, visión y
valores estipulados. La razón de ser una institución
educativa-cultural no se encuentra reflejada, siendo
de carácter desconocido para el personal.

V. Manejo de la A. No se actualiza la folletería institucional. En la observación participante se realizó un

imagen a través de B. Tratamiento de las redes sociales a través de relevamiento de los materiales gráficos existentes, es
los productos comentarios y sugerencias de los visitantes en otros ahí donde dimos cuenta de la inexistencia de un registro
medios digitales. gráfico por parte del MAD. A su vez se solicitó un
comunicacionales.
C. Desconocimiento de medios digitales para registro de estas al SNM, es desde ese lugar donde se
procesamiento de datos. pudo apreciar en un “amplio espectro” las piezas
gráficas. Esto nos permitió dar cuenta de la poca
incidencia del Museo para generar cambios en los
productos comunicacionales. También, se observaron
percepciones que tuvieron los públicos en medios
digitales, a través de comentarios positivos, negativos y
neutros sobre sus experiencias en la organización.

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 Elección del problema I, II y V para abordar la acción acordada con la
organización

En base a los problemas detectados en el Diagnóstico, sintetizados en el

cuadro anterior, se abordarán los elementos que fundamentan y justifican la elección
de los problemas I, II y V para realizar la intervención acordada con la organización.

El primero refiere a Ausencia de estrategia de comunicación, siendo el punto

A, el comienzo para trabajar de manera organizada la comunicación en los medios
sociales. En el segundo problema, Falta de definición de grupos de interés y
canales/acciones de comunicación, resulta con lo mencionado en el punto B. Por
último, en el tercer problema sobre el Manejo de la imagen a través de los productos
comunicacionales, se destacan los elementos que obstaculizan la creación de un
escenario ideal y óptimo de comunicación; manifestándose a través de los puntos B y
C. Todos estos ítems nos habilitan a trabajar la intervención solicitada por la
organización.

Pese a las urgencias actuales que presenta la organización en el área de

comunicación, la misma considera necesario tratar en primera instancia -para
solucionar los temas que en gran parte surgen de este problema- las temáticas de los
puntos referidos, que aluden al tratamiento básico de las redes sociales institucionales
y al desconocimiento general de medios digitales para el procesamiento de datos;
ambos son síntomas importantes a considerar, donde se buscará orientar los
esfuerzos con el objetivo de gestionar de manera óptima los canales de comunicación
digital.

A continuación, se detallan los síntomas que visibilizan la situación actual a

nivel de comunicación, con el objetivo de atenderlos entendiendo la complejidad de
los problemas detectados con la organización.

I) Ausencia de estrategia de comunicación

Se obstaculiza la difusión y rendimiento de las actividades al no establecerse

un criterio para llevar a cabo la comunicación. Al carecer de planificación en función
de las actividades, se agudizan las dificultades referidas a las funciones, tareas,
realización de eventos, etc. Esto se acompaña con ausencia en la definición de
mensajes, en relación con la transmisión y estilo de difusión. Síntomas que se
detectan en este problema:
● Desde la organización, no se reconocen qué problemas obedecen al campo
comunicacional; sin embargo, existe una preocupación por abordarlos.
● El personal que trabaja en la organización es acotado, son 5 funcionarios que
trabajan en diversas actividades, se les reconoce como “son multifunción”.

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 Ninguno de ellos está capacitado ni dedicado específicamente a las tareas de
comunicación. Esto lo vemos, por ejemplo, en la falta de capacitación en redes
sociales, siendo este uno de los ítems señalados reiteradamente en los
intercambios.
● No se sistematiza la información. No tienen indicadores de análisis
cuantitativos-cualitativos para evaluar periódicamente el desempeño de la
institución en las redes.

II) Falta de definición de grupos de interés y canales/acciones de

comunicación

La ausencia de estrategia se visualiza también en este problema concreto, que

está presente tanto en lo observado como en el intercambio con la organización. Lo
desarrollaremos en las sugerencias y analizaremos que implica un potencial de
comunicación. Los síntomas más asociados con los problemas de la intervención son:
● No se considera ampliar el universo de personas/públicos que podrían asistir a
diversas propuestas del Museo.
● En la mayoría de las publicaciones digitales o impresas, no se observa
participación del público, son fotos que muestran infraestructura vacía, objetos
que no se corresponden a un mensaje, etc.
● Se desconocen las características particulares de cada red y se comunica sin
tener en cuenta dichas particularidades.
● Existe un posicionamiento en sitios de búsqueda (Google) que no se aprovecha
por parte de los funcionarios para la generación y/o curación de los contenidos
en sus redes sociales (Instagram o Facebook).

V) Manejo de la imagen a través de los productos comunicacionales

Cada canal tiene una manera específica de comunicar; es a partir del

relevamiento realizado en los distintos medios digitales que hacemos foco en el
posicionamiento del MAD ante sus diversos públicos. Por lo antes mencionado,
respecto a la comunicación digital como constructora de imagen se presencian los
siguientes síntomas:
● Actualmente el Museo no cuenta con una web propia. La página que
actualmente se utiliza es agenciada por el MEC, cuenta con información básica
y no es dinámico, parece de uso interno.
● Desde los comentarios orgánicos en los sitios de búsqueda (Google), damos
cuenta que en los imaginarios de los distintos públicos existe una construcción
fragmentada del MAD: positivas, neutras y negativas.
● La puntuación en Google es positiva, no se aprovecha/explota ya que no es
expuesta en las otras redes a modo de fomentar la imagen positiva.

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 ● No se evidencia un registro que clasifique los comentarios a modo de datos,
por tal, estos no son aprovechados para generar instancias de oportunidades
de mejora.
● En YouTube, existen usuarios que crean y generan contenidos sobre el MAD,
estos usuarios tienen una cantidad relevante de visualizaciones, likes y
seguidores. Los mismos no son aprovechados, es decir, no existe un
planteamiento en el cual se determine seguir a estos usuarios para propiciar
instancias que permitan compartir dichos materiales. Estos no son tomados en
cuenta para resaltar la imagen del Museo.
● No se observa una interacción con el público que comenta en las redes sociales
del MAD.

En conclusión, consideramos que la organización posee un enorme potencial,

por lo que definir objetivos concretos, le permitirá generar una hoja de ruta que defina
la comunicación global del MAD. Para ello, recomendamos apoyarse en mensajes
planificados y producidos en conjunto con la unidad de comunicación del SNM,
independientemente de quién desempeñe posteriormente cada una de las funciones.

Como forma de contribuir a la gestión del conocimiento y establecer

comunicaciones más horizontales, aconsejamos crear contenidos genéricos de
carácter informativo, que argumenten el contexto histórico para resaltar el valor e
informaciones que puedan resultar de interés para el público no especializado,
considerando esto como insumo a la hora de planificar contenidos específicos,
documentos académicos o ponencias entre pares, simplificando los mensajes que
resultan de interés.

En la temática de las redes sociales, consideramos que aportaría de forma

sustancial la creación de contenidos específicos que sean caracterizados en base al
funcionamiento de cada red. Las publicaciones deberían enmarcarse en una
planificación, producidas en base a objetivos particulares. Es importante que las
imágenes que se publican sigan una historicidad dentro de un determinado contexto,
con el fin de generar una comunicación coloquial y fluida, pero con criterios
preestablecidos.

2.2. Plan Estratégico de Comunicación: objetivos y acción acordada con

la organización.

En la actualidad, la información de la organización no es accesible; difícilmente

alguien que no esté particularmente interesado en visitarla sea cautivado a conocerlo,
dado que no hay información que dé cuenta de los atractivos que se manifiestan como
primordiales para comunicar a la población en general. Esto surge del interés

12
inherente de algunos trabajadores de la organización, en búsqueda de facilitar la
creación de un Museo participativo, accesible y cercano a los distintos públicos, lo
cual se observa mediante el uso que actualmente se está realizando de las redes
sociales.

Es fundamental para validar el objetivo propuesto por la organización, sentar

las bases que deberían establecerse para recorrer el proceso y cumplir con el mismo.
Esto implica diseñar una estrategia, que como objetivo contemple el trabajo sobre el
fortalecimiento de la identidad e imagen organizacional. Definir una estrategia implica
responder algunas preguntas y tomar varias decisiones, para poder avanzar en la
comunicación consensuada hacia el exterior.

Determinar qué se comunica y que no, implica entender las múltiples

interpretaciones que quedan libradas, cuando no se trabaja particularmente en los
contenidos de comunicación. Por lo antedicho, consideramos como principal objetivo
diseñar una estrategia comunicacional con el fin de consolidar la identidad e imagen
de la organización; para ello se sugiere atender los objetivos específicos determinados
que contribuirán con el proceso de consolidación del objetivo general.

Objetivo general
● Diseñar una estrategia comunicacional con el fin de consolidar la identidad e
imagen de la organización.

Objetivos específicos
1. Revisar e implementar la misión, visión y valores institucionales del Museo de
Artes Decorativas en los públicos internos, para así proyectar una imagen
acorde a través de acciones puntuales, orientadas y dirigidas a los públicos
externos.
2. Identificar y definir estratégicamente los públicos que determinan a la
organización, para establecer y fijar una estructura interna que dé cuenta de
las tareas y responsabilidades de cada funcionario (organigrama
funcional/operativo).
3. Redefinir los productos comunicacionales (folletos y señalética) para ser
constructos sólidos de la identidad e imagen organizacional.
4. Fortalecer la sinergia entre los canales de comunicación (Comentarios
orgánicos de Google, Instagram, YouTube y Facebook), para lograr un mayor
aprovechamiento de los contenidos publicados.
5. Segmentar los públicos externos, considerando el contexto organizacional de
acuerdo con intereses (gustos y preferencias), para ejecutar líneas de acción
que estén asociadas a futuras tomas de decisión respecto a: canales de
comunicación, oportunidades de mejora y concurrencia.

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 Fundamentación de la acción acordada con la organización

Se acordó con los referentes del SNM y el MAD, realizar la acción del objetivo
específico 4 referido al tratamiento y correcto uso de las redes sociales institucionales,
donde el equipo del trabajo solamente hará la actividad número 1 de dicho objetivo.
El producto comunicacional que se entregará a la organización es un “Protocolo de
Redes Sociales”, el cual será un testimonio de la intervención realizada por el equipo
en el marco de lo planteado en la planificación de la actividad.

Objetivo específico 4 - Actividad 1:

A través de una instancia de capacitación, trabajar sobre la gestión de redes
sociales basados en un protocolo para el manejo de estas, donde se propone revisar
periódicamente las publicaciones y referencias sobre el MAD que surgen de los
canales de comunicación digitales (YouTube, Instagram, Facebook, y comentarios
de Google) para considerarlos en la planificación/curación de las acciones en
medios sociales.

La elección de dicha acción se fundamenta debido a las características,

necesidades y deseos actuales de la organización. La misma es percibida por la
institución como una demanda en materia de comunicación digital. Conociendo el
potencial que posee, la organización entiende que puede ir construyendo su propio
recorrido para contribuir de manera independiente con la implementación de la
estrategia comunicacional que surgirá de este documento.

Por otra parte, el equipo de trabajo plantea tanto ante el SNM y el MAD la
recomendación de no dejar pasar por alto el trabajar en la misión, visión y valores de
la organización, ya que consideramos de suma importancia conocer quién somos
como organización para así poder proyectar la imagen deseada. Dicha línea de acción
está planteada en el Plan Estratégico de Comunicación.

A continuación, se definirá cómo se procederá en la ejecución de la

intervención y de qué manera se considerarán los criterios que emergen de los
problemas mencionados en el punto anterior, asociados al objetivo mencionado. La
intervención que se llevará a cabo con la organización se trata de un taller-
capacitación, teórica y práctica, para los referentes y responsables encargados de
implementar esta acción en la gestión comunicacional del Museo, donde la intención
de la actividad es que los actores involucrados puedan tener un conocimiento sobre
todo lo asociado a la gestión de redes sociales institucionales, por lo antedicho, la
acción contempla lo siguiente:

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 Matriz de actividades - Objetivo específico 4
Actividad Actores/ Propósitos Bienes, Recursos Indicadores Medios de
Grupos meta* productos y verificación
resultados

OE 4-A1 Personal a cargo Orientar la Aprovechar el 3 horas semanales Diseño de la A través de la

de las redes estrategia de flujo de sobre la gestión variable: recolección de
sociales. comunicación comunicación (planificación Comportamiento datos obtenidos
Referentes de digital, basada digital para estratégica y de los diversos en los medios
Comunicación del en un modelo de promover la creación de canales de sociales:
SNM. planificación reputación y contenidos) en comunicación: Comentarios,
estratégica. difusión del MAD, RRSS. Google, visualizaciones,
para los eventos Instagram, likes, seguidores,
de este, a través Capacitación de Facebook y etc.
del protocolo de protocolo en YouTube.
comunicación en RRSS: 2 horas.
RRSS.
*Actores refiere a grupos de interés/público en general. Grupo meta refiere a los públicos que se quiere contemplar con la acción.

3. Marco teórico: identificación de los principales nodos conceptuales

necesarios para abordar el problema.

Para desarrollar el marco teórico del Diagnóstico utilizamos los siguientes

autores: Gesa Grundmann y Joachim Stalh, Sandra Massoni, Joan Costa, Justo
Villafañe, Michel Foucault, María del Carmen Valdés Sagüés, Alberto Levy, Rosario
Sanguinetti, Manuel Mora y Araujo, Gary Kreps, Gabriel Kaplún, María Inés Pepe,
Américo Castilla y Carmen Bueno. Los conceptos desarrollados por cada uno de los
autores mencionados serán detallados a continuación.

Nos resulta fundamental comenzar por establecer los preceptos desde los
cuales partimos para entender el significado del diagnóstico y las consideraciones que
debemos realizar a su respecto para el abordaje comunicacional del MAD. Tal como
se destaca en el libro Como sal en la sopa de Gesa Grundmann y Joachim Stahl,
pretendemos basarnos en:

“un modelo de análisis organizativo que evita la descripción estática y más bien prioriza la visión
global de la dinámica y los potenciales de desarrollo de las organizaciones y de su disposición a
introducir cambios”.

Consideramos que el MAD constituye una organización que se encuentra

atravesada por diversas problemáticas, las cuales pertenecen a distintas dimensiones
y ocupan determinados niveles en una jerarquía definida por la urgencia y los recursos
disponibles. Sandra Massoni explica que:

15
“Comenzar a trabajar desde la perspectiva estratégica implica normalmente algunos movimientos en
las formas habituales de pensar y hacer comunicación. Necesitamos repensar a la comunicación
desde nuevos paradigmas y esto implica abordarla como un fenómeno complejo y fluido”.

Dicho concepto consta de trabajar en el “aquí y ahora” de la organización,

comprendiendo las dinámicas propias, los procesos y las significaciones que se le
otorga a los conceptos en un contexto determinado. Por esto, la autora afirma que:

“una estrategia de comunicación permite trabajar articuladamente con múltiples actores, haciendo
que las acciones que se emprenden no sean hechos aislados, sino que contribuyan a una
transformación cognitiva en una misma dirección, que integren una propuesta global”.

Para intentar comprender la problemática planteada por los funcionarios y

desde la dirección de la organización, respecto al interés de posicionar una identidad
vinculada a "Museo de Artes Decorativas" que incluya en una jerarquía inferior la
identidad asociada a "Palacio Taranco", es que nos pareció pertinente recurrir a
autores como Joan Costa, que plantean el concepto de marca en una organización,
siendo este el elemento que nos permite nombrarla, designarla, verbalizarla e
interiorizarla. “La marca es al mismo tiempo un signo verbal y un signo visual. Verbal
en tanto tiene nombre para poder circular entre la gente, al decir del autor: “lo que no
se puede nombrar no existe” (Costa, 2004).

Por lo antes expuesto, debemos considerar que la construcción de identidad

se encuentra estrechamente vinculada al hecho de que las personas puedan
“nombrar”. Dicha nominación nos permite apropiarnos de las cosas y del mundo que
las rodea, siendo lo visual aquello que cumple el rol de expresar la identidad a través
del logotipo, isotipo, símbolo y color. Lo visual es lo que permite a la organización
“materializarse”. La entidad se vuelve visible a través de diversos soportes como el
digital, el papel, la infraestructura, etc. Según Costa (2004) la marca se constituye de
dos combinaciones de signos: lingüísticos (nombre, denominación, designación) y
visuales (grafía, símbolo, ícono, imagen). Para que la marca comunique algo, debe
significar y para que ello ocurra debe de haber un código común, que al decodificarse
permita entender su significado. Es entonces cuando la marca se transforma de señal
a signo. Para Justo Villafañe, la comunicación es entendida como:

“bienes inmateriales de una organización que le aportan valor porque garantizan una relación
eficiente con sus grupos de interés. La comunicación organizacional entre sus funciones debe
ocuparse de las relaciones informativas y la gestión de intangibles”.

El fenómeno comunicacional es abordado por Joan Costa (1994),

contemplando varios de los modelos desarrollados en las últimas décadas. El autor
plantea cuatro tipos de factores que inciden en el proceso comunicacional; estos son:
los culturales, que refieren al individuo como integrante de una determinada sociedad

16
o grupo social, el cual a su vez se basa en determinados modelos culturales; los
intelectuales, siendo un factor propio de cada individuo en cuanto a sus intereses
personales, formación y aptitud; los psicológicos son aquellos que se relacionan con
la actitud, la atención y predisposición; y por último, los funcionales están vinculados
con las condiciones y el contexto en el que se produce la comunicación.

Para el estudio del marco específico, contemplamos dos abordajes: los museos
y las necesidades de comunicación a abordar. El primero, referido a los museos
contempla la particularidad que determina la temática y por otro lado autores
específicos de comunicación organizacional nos permiten abordar el diagnóstico
buscando aportar mejoras a la organización.

Partiendo de la dimensión arquitectónica, podemos definir dos cuestiones: la

primera constituye la señalética, entendida esta según Joan Costa, como “los
sistemas de señales de orientación para el público en los espacios cerrados o al aire
libre donde se prestan servicios” con el propósito de “hacer inteligibles los espacios
de acción de los individuos”; cabe destacar en este punto que, si bien este objetivo se
considera como fin primario, no constituye un fin único. La señalética se diseña a partir
de dos elementos: la universalidad del entendimiento y la identidad propia de la
organización. Si bien a simple vista podrían considerarse antagónicos, la conjunción
equilibrada de ambos produce una singularidad del espacio que resulta comprensible
para los distintos públicos: “La señalética es parte del lugar, de la arquitectura y
subyace en ella la identidad corporativa”.

La segunda cuestión se conforma por la distinción de los espacios, los cuales

cambian, se mueven, modifican y autorregulan. Partiendo del concepto de heterotopía
teorizado por Michel Foucault -a través del cual se entiende que a lo largo de los años
los espacios sufren cambios dinámicos, provocados por la relación intrínseca entre
los mismos y los usuarios que los utilizan-, es que podemos no solo comprender la
importancia de esa relación, sino también identificar las distintas identidades que
adquieren dichos espacios, según su tiempo y contexto determinado. Todo espacio
es construido con un fin particular y definido, pero su esencia, a la cual muchas veces
se le atribuye propiedades estáticas e inanimadas, en realidad presenta un espíritu
dinámico y adaptativo. Por lo tanto, podemos concluir que la utilización de los espacios
se define, se cuestiona, se significa y resignifica.

María del Carmen Valdés Sagüés en su artículo La difusión, una función del
museo, explica que al ser los museos una creación humana: "evoluciona y está sujeto
a revisión y discusión". Esta problemática da cuenta del miedo histórico que
desarrollamos los individuos hacia el cambio, solemos creer que el cambio es un
factor manipulado por el hombre y que la manifestación de este puede ser definido,
moldeado y cronometrado.

17
 Por otro lado, consideramos fundamental la relación establecida entre la
organización y el público. En este museo pudimos concluir que las redes sociales,
tales como Facebook e Instagram, son los canales más significativos para el contacto
con el público externo y la difusión de sus actividades. En este punto, utilizaremos una
definición expuesta en el libro Mayonesa - Del marketing a la estrategia competitiva
de Alberto Levy, si bien este libro pertenece al rubro específico del marketing
estratégico, nos aporta un concepto fundamental para entender la problemática
establecida, por medio de la relación entre la organización con sus distintos públicos:

“hay que descubrir segmentos, no segmentar el mercado. Un segmento es un pedazo de la

demanda. La demanda es lo que la gente demanda, lo que la gente requiere. Un segmento es lo que
un grupo determinado y concreto, separado del resto de la gente, demanda, lo que ese grupo
requiere”.

Resulta pertinente, realizar una salvedad con relación a este concepto que
plantea Levy, diciendo que el concepto de mercado no se aplica a esta situación en
particular, puesto que nuestra organización se enmarca en la definición de una
organización no comercial, que presta un servicio a la sociedad, el cual se encuentra
asociado a la institución social, artística y patrimonial del Estado. Aclarado este punto,
podemos entender que la definición anterior, nos ayuda a comprender la importancia
de realizar una segmentación de los distintos públicos, tarea que solo se vuelve
posible a partir de la recolección, sistematización y análisis de determinados datos
cualitativos y cuantitativos.

María del Rosario Sanguinetti en su artículo Estudio del público, le otorga

relevancia a la tarea de recabar información a partir de la vinculación con el público.
Desde una perspectiva de marketing, la “visita” se convierte en una herramienta
fundamental para obtener información que nos permita repensar el discurso que
proyecta el museo, adecuar los mensajes dirigidos a los distintos públicos, mejorar las
prestaciones y servicios que ofrece el mismo y responder de manera más eficiente a
las necesidades y expectativas que manifiesta público.

Manuel Mora y Araujo en el texto La comunicación es servicio, explica que: “las

imágenes formadas en la mente de alguien que es parte de un público dado, y sus
decisiones de marketing, son dos aspectos estrechamente ligados”. La vinculación
entre la imagen mental y la acción planteada por este autor nos ayuda a comprender
que el público se comporta e incluso toma decisiones en base a la idea que este va
construyendo, con relación a una determinada organización. La conformación de esta
idea o imagen mental se conforma por el resultado de un proceso integrado que
incluye todo tipo de información al que el individuo pueda acceder sobre la
organización, la cual puede ser recolectada tanto por canales formales o informales,
de forma planeada o de manera inconsciente.

18
 Por ende, la organización -siempre que hablemos de público y de recepción-,
se encontrará en una situación vulnerable y poco estable, en la cual las acciones y
reacciones de dichos individuos, pueden resultar muchas veces incomprensibles para
la misma. Por este motivo, podemos concluir que el concepto planteado previamente
por Levy, en donde remarca la importancia de realizar una segmentación de públicos,
nos brinda la posibilidad de conocer las expectativas y ambiciones que los usuarios
de la organización vuelcan sobre la misma.

Retomando el concepto de identidad, una de las temáticas que consideramos

fundamentales para comprender a la organización y sus problemáticas, es que nos
resulta interesante trabajar la idea de Gary Kreps, quien estudia los sistemas de flujo
de mensajes que constituyen la comunicación formal, definiendo tres: descendente,
ascendente y horizontal; reconociendo además la comunicación informal. Si bien son
teorías que han evolucionado en nuestro diagnóstico en lo que refiere tanto a la
comunicación interna como externa, pensamos que tanto la elección de los canales
de comunicación, como la definición de lo que se desea comunicar, contribuyen de
forma sustancial a la constitución de la identidad propia de la organización.

Siguiendo esta línea de pensamiento, Gabriel Kaplún plantea pensar a la

organización como un sistema global, que se encuentra conformado a su vez por
subsistemas, afirmándose de la siguiente manera:

“el comunicador más que retroalimentación, necesita prealimentación. Necesita conocer

profundamente a aquellos que está buscando poner en comunicación, con los que está buscando, no
tanto comunicarles cosas, sino comunicarse con ellos y ponerlos a ellos en comunicación entre sí”.

Dichos subsistemas constituyen elementos internos y externos, pero también

elementos dinámicos que se mueven en los bordes de los límites antes mencionados.
Esto supone, como menciona María Inés Pepe (2011) que: “la identidad
organizacional es un fenómeno multinivel: afecta y es afectada por el individuo, el
grupo, la industria y la sociedad en la que está inserta la organización”.

Esta última idea, nos otorga la posibilidad de pensar que la organización se ve

sujeta a un contexto interno y externo, encontrándose determinados por las
significaciones temporales e históricas. Teniendo en cuenta que nuestro objeto de
estudio constituye a una organización estrechamente ligada a la cultura e historia de
nuestro país, resulta pertinente entender la relación que se establece entre los objetos
expuestos y los diferentes públicos. Según se expone en el libro El museo en escena.
Política y Cultura en América Latina de Américo Castilla, en el apartado creado por
Néstor García Canclini denominado Los arquitectos y el espectáculo les hacen mala
a los museos, se realiza un abordaje sobre el fenómeno museológico, describiéndolo

19
de la siguiente manera: “la fascinación por los objetos podría crecer si interrogamos
su historia, entendemos cómo se recargan de sentido en contextos diferentes”. Tanto
la significación como la memoria de todos los seres humanos constituyen un
fenómeno colectivo, puesto que siempre construimos estos aspectos a partir de
nuestra relación con el otro.

Carmen Bueno en su artículo La producción de las exposiciones temporales,

también reconoce la importancia que cobran los objetos en los museos, realizando
una distinción entre las exposiciones permanentes y las temporales. Esta autora
considera que las exposiciones permanentes se encuentran sujetas a determinadas
reglamentaciones vinculadas a la durabilidad, seguridad, conservación y
manteamiento al margen de las modas; y que dichas reglamentaciones no son
aplicadas de igual forma cuando nos enfrentamos a una exposición temporal. Si bien
este último tipo de exposición goza de una libertad aún mayor que la primera,
podemos concluir utilizando un término seleccionado por Bueno, que los museos
deberían ser en su totalidad ¨extrovertidos¨; ello se refiere a que deberían priorizar y
sacar provecho de la capacidad comunicativa que posee en sí misma dicha
organización.

Para el desarrollo del marco teórico correspondiente al Plan Estratégico, nos

basamos en los siguientes autores: Paul Capriotti, Dalia Rosa, Jordi Xifra, Joan Costa,
Gemma Cardona Gómez y María Feliu Torruella, y Alberto Levy. Dichos autores
fueron utilizados como insumos fundamentales para comprender y desarrollar cada
uno de los problemas identificados previamente en el Diagnóstico.

Al momento de trabajar en el Plan, consideramos relevante basarnos en cinco

objetivos específicos para atender los problemas previamente identificados en el
Diagnóstico. El primer objetivo pretende revisar e implementar la misión, visión y
valores institucionales al Museo de Artes Decorativas en los públicos internos. El
segundo se plantea identificar y definir estratégicamente los públicos que determinan
a la organización. El tercero se propone redefinir los productos comunicacionales
(folletos y señalética) para ser constructos sólidos de la identidad e imagen
organizacional. El cuarto busca fortalecer la sinergia entre los canales de
comunicación, para lograr un mayor aprovechamiento de los contenidos publicados.
El quinto y último objetivo propone segmentar los públicos externos, considerando el
contexto organizacional.

Para el desarrollo del primer objetivo planteado, utilizamos el concepto de

identidad desarrollado por Paul Capriotti de su libro Branding Corporativo, en donde
lo considera como el ADN de la organización. Este autor plantea que tener claro la
misión nos permite saber qué es lo que debemos hacer, los valores nos permiten
identificar cómo lo debemos hacer y la visión hacia a dónde queremos llegar. Por otro

20
lado, la autora Dalia Rosa en su trabajo Imagen Institucional aplicada a Museos,
refuerza la importancia de trabajar sobre la identidad e imagen organizacional, con el
objetivo de generar conciencia en la sociedad sobre el valor de su historia y memoria.

Para comprender el segundo objetivo, nos centramos en la idea desarrollada

por Jordi Xifra desde el libro Manual de Relaciones Públicas e Institucionales, sobre
la importancia de identificar los distintos públicos internos que componen a la
organización, con el objetivo de recopilar y procesar datos que nos permitan definir
objetivos. Estos nos indican qué acciones han de ser tomadas para conseguir la meta
del proyecto, con el fin de definir una estrategia que nos permita comprender cómo
cumpliremos los objetivos planteados y qué métodos resultan más adecuados
teniendo en cuenta su viabilidad y factibilidad.

El tercer objetivo constituye la señalética, entendida esta según Joan Costa en

su libro Señalética Corporativa, como "los sistemas de señales de orientación para el
público en los espacios cerrados o al aire libre donde se prestan servicios" con el
propósito de "hacer inteligibles los espacios de acción de los individuos"; cabe
destacar en este punto que, si bien este objetivo se considera como fin primario, no
constituye un fin único. La señalética se diseña a partir de dos elementos: la
universalidad del entendimiento y la identidad propia de la organización. Si bien a
simple vista podrían considerarse antagónicos, la conjunción equilibrada de ambos
produce una singularidad del espacio que resulta comprensible para los distintos
públicos: "La señalética es parte del lugar, de la arquitectura y subyace en ella la
identidad corporativa".

Para entender el cuarto objetivo, nos centramos en la conexión del museo con
el mundo virtual explicada por las autoras Gemma Cardona Gómez y María Feliu
Torruella en su artículo denominado Redes sociales y museos - Cambios en la
interacción cultural, donde enfatizan la importancia de que un museo mantenga su
reputación a través de la comunicación, por medio de las redes sociales con sus
distintos públicos. Por lo tanto, se considera que "la participación e interacción de los
usuarios se vuelve básica para su funcionamiento", la segmentación de públicos es
clave para lograr una clara difusión, y se vuelve fundamental construir un vínculo
bidireccional basado en la conversación. La gestión y planificación de las redes
sociales deberían apuntar a facilitar el entendimiento y la participación del público
sobre las actividades de un museo. A través de este tipo de contenidos, se busca
instaurar nuevos sentidos en el pensamiento colectivo, generar espacios de encuentro
y conversación que afiancen el éxito de las acciones.

Para comprender el quinto objetivo, nos centramos en la importancia de realizar

una segmentación de los distintos públicos, tarea que solo se vuelve posible a partir
de la recolección, sistematización y análisis de determinados datos cualitativos y

21
cuantitativos. Para ello, nos basamos en la conceptualización sobre este tema
planteado por Alberto Levy en su obra Mayonesa - Del marketing a la estrategia
competitiva, la cual se cita en el marco teórico correspondiente al Diagnóstico.

Las autoras que nos sirvieron para fundamentar la intervención a nivel teórico
fueron Gemma Cardona Gómez y María Feliu Torruella, las cuales resultaron ser un
insumo fundamental para pensar en la actividad, ya que el tema que analizan es sobre
la utilización de las redes sociales institucionales. Sin duda, el hecho de poder pensar
en la realización de una acción que nos permitiera trabajar a futuro junto a la
organización nos significó pensar en base a varios autores que nos ayudaron a
comprender problemas generales como la cuestión museológica, así como también
conceptos específicos como la identidad e imagen organizacional o la segmentación
de públicos.

El desarrollo en cada una de estas etapas constituye un proceso de análisis

crítico, en el cual los autores mencionados nos otorgaron un insumo de herramientas
que son necesarias para el entendimiento y desarrollo del trabajo realizado en esta
práctica preprofesional.

4. Metodología. Técnicas a utilizar.

Metodología

La metodología utilizada en el marco del Diagnóstico ha sido fundamental para

estructurar los criterios pertinentes y así gestionar las distintas instancias para recabar
la información necesaria para utilizar como insumo.

En el proceso de evaluación del problema se realiza una investigación mixta,

utilizándose herramientas cuantitativas y cualitativas. Orozco y González en Una
coartada metodológica, explican la necesidad de encontrar la integración de estas dos
metodologías para el desarrollo de una investigación, facilitando una mejor lectura
sobre “las dimensiones de los fenómenos sociales” para conocer “las explicaciones
que los sujetos dan a esas dimensiones”. Para conocer la situación de la organización
fue fundamental comprender y delimitar nuestro objeto de estudio. Los autores
mencionados lo definen de la siguiente manera:

“El objeto, en realidad, no es una cosa, sino la interacción calibrada y organizada (...) se va
construyendo. Si bien los fenómenos existen allá afuera independientemente de que se les estudie,
cuando los consignamos para estudiarlos, en cierto modo los estamos construyendo o
deconstruyendo. (...) En este sentido, un mismo fenómeno visto desde distintas preconcepciones y
presupuestos cambia, y es distinto entonces porque el investigador lo construye al aportar elementos
de evaluación desde su propia subjetividad.”

22
 De esta manera, creamos una visión sobre nuestro objeto, algo que se va
creando a medida que se lo indaga, profundiza, contextualiza y descontextualiza, lo
que nos permitió conocer las dimensiones sobre los fenómenos comunicacionales que
orientaron la definición de los problemas.

Empezamos desde la observación participante, explorando el campo desde el

extrañamiento, permitiéndonos observar de forma no condicionada tanto desde lo
externo a lo interno para así generar nuestro propio visionado. Al conocer la
organización sin preconceptos, se genera una perspectiva crítica, que orienta la
investigación y ayuda a evolucionar el enfoque primario a través de los avances.

Taylor y Bogdan en el libro Introducción a los Métodos Cualitativos de

Investigación, definen a la observación participante como una interacción entre el
investigador y los informantes con la finalidad de obtener información “de manera no
intrusiva”. Nuestro proceder ha sido cauteloso para lograr contemplar lo sugerido por
la organización. Todo este proceso de investigación fue acompañado de un registro,
a través de un diario de campo, en el que se plasman todas las observaciones,
reflexiones y apreciaciones personales. En este espacio, se pudo expresar
pensamientos y sensaciones, para así, al momento de empezar el análisis, recurrir al
mismo y hacer una vigilancia epistemológica de las observaciones registradas. Es en
este espacio donde el investigador vuelca información valiosa que puede servir de
insumo al momento de evaluar, considerar y plantear estrategias. Por lo tanto,
consideramos que nuestro diario de campo es una importante herramienta
metodológica. Los autores consideran importante contemplar las distintas miradas de
los actores implicados en el proceso sobre el fenómeno en cuestión:

“Durante el proceso de obtener el ingreso en un escenario se deben llevar notas de campo

detalladas, las cuales deben registrarse después de encuentros cara a cara y conversaciones
telefónicas. (...) Finalmente, las notas recogidas en esa etapa ayudarán más adelante al observador a
entender cómo es visto por la gente de la organización.”

Previo al ingreso a la organización en sí, se generó una instancia de encuentro

con el Sistema Nacional de Museos, en donde a través de una entrevista semi
estructurada se nos permite explorar información interna del Museo. Desde las
distintas situaciones de comunicación que emergen en la organización -en esta
oportunidad- se contempla una mirada institucional, que desde el abordaje que hace
Gabriel Kaplún en su artículo Herramientas para pensar, se ven las “lógicas
reguladoras” que atraviesan al MAD como organización. En esta instancia, se llegó a
enmarcar una posible realidad de la organización desde lo comunicacional, ofreciendo
un marco de referencia sobre las interacciones cotidianas para contextualizar así las
principales inquietudes a llevarse a cabo.

23
 Al momento de ingresar a la organización, se pautó una entrevista con el
personal de esta, para esto se elaboró una entrevista semi estructurada,
preparándose un listado de preguntas clave que nos permitió orientar la entrevista y
al mismo tiempo tener flexibilidad de generar nuevas preguntas. La segunda
entrevista con la organización tuvo lugar con el director del MAD, el carácter de esta
también fue semi estructurada. En ambas entrevistas nuestro equipo de trabajo se
asignó roles: entrevistador, recolección de información a través de apuntes y, por
último, alguien que observa-analiza el lenguaje no verbal de los entrevistados. Para
el análisis del lenguaje no verbal nos basamos en el texto Comunicación no verbal de
Sergio Rulicki, entendiéndose que “los códigos gestuales y posturales incrementan la
capacidad de interpretar y evaluar a las personas”; esto nos llevó a considerar el uso
de dicha herramienta para acompañar el proceso de compresión de lo expresado en
las entrevistas.

Las entrevistas semiestructuradas que se realizaron representaron todos los

aspectos de una entrevista cualitativa en profundidad, con la idea de abarcar e
interpretar la opinión formada de los entrevistados sobre el objeto de estudio,
consolidando una conversación que permitió fluir la manera de relacionarse
situándose en un lugar que permite entender los términos/conceptos propios de cada
individuo para interiorizar y así construir sentido. Como parte del proceso de la
entrevista, en todas las instancias se consultó a los informantes si se podía grabar a
modo de respaldar la información para uso exclusivo de esta investigación. La petición
se realizó mediante consentimiento informado para un control de la información que
se trata en la charla. En las dos primeras instancias se accedió a nuestra petición y
en la tercera, por motivos fundamentados en el momento, se prefirió simplemente
sacar apuntes.

En una segunda instancia, realizamos un relevamiento de datos a través de

internet: redes sociales, sitios web, buscadores y comentarios, etc. Esto nos permitió
generar una idea del marco en el cual se encuentra situada la organización, y de
posibles problemas que podrían estar influyendo en el funcionamiento de la
organización, a nivel interno como externo. Los estudios exploratorios en redes
sociales, nos facilitó generar alcances descriptivos, correlacionales y explicativos. Los
comentarios de los públicos cuantificados, habilitó el análisis respecto al
posicionamiento del MAD en el imaginario de los públicos visitantes. Así, en palabras
de Hernández Sampieri en su texto Metodología de la Investigación se justifica
nuestro dicho análisis: “se realiza cuando el objetivo es examinar un tema o problema
de investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha
abordado antes”. Por otro lado, al acceder al registro de los materiales gráficos
proporcionados por el SNM, se pudo evaluar las características de estos dando cuenta
de posibles mejoras. Este estudio explicativo nos permitirá responder preguntas sobre

24
¿qué efectos?, ¿qué variables? ¿qué usos? ¿qué aspectos positivos y negativos?
tiene el Museo a través de sus distintos productos comunicacionales. Como expresa
Hernández Sampieri:

“Ayuda a familiarizarse con fenómenos desconocidos, obtener información para realizar una
investigación más completa en un contexto particular, investigar nuevos problemas, identificar,
conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones futuras o sugerir
afirmaciones y postulados”.

Posteriormente, a través de una observación participante, participamos de una

visita guiada, -las mismas se encuentran estipuladas los viernes a partir de las 15:00
hs- esta se hizo efectiva con algunos visitantes. Esto nos permitió dar cuenta cómo,
desde lo discursivo, el MAD transmite y proyecta su identidad e imagen. En esta
observación participante, se pudo dar cuenta de la no existencia de la misión, visión
y valores de la organización. Lucía Martorelli y Matías Ponce en su trabajo Comunicar
desde lo público: enfoques y perspectivas, estudian sobre el desafío comunicacional
en la dimensión cognitiva, ideal-valorativa y cultural-identitaria de la acción colectiva,
que generan en conjunto significados compartidos hacia dentro de la organización,
logrando que esta se identifique con ciertos valores. Debido a esto, la definición de la
imagen se dará como un medio de cadenas de asociaciones, las cuales, se irán
construyendo en un periodo de tiempo acompasado de estímulos, donde estos, se
irán acumulando paulatinamente hasta constituir una imagen.

Técnicas a utilizar en la acción acordada con la organización

Indicadores de resultados

Los objetivos planteados para la organización requieren de la elaboración de

indicadores que puedan medir el rendimiento de las actividades, las cuales marcan el
camino para el cumplimiento de los objetivos específicos que decantan del objetivo
general. Por este motivo, se requiere conformar equipos de trabajo multidisciplinarios
para el diseño de estos. Se propone establecer una puntuación de acuerdo con
porcentajes obtenidos de las diversas encuestas, para que, a modo de escala
representativa, se puedan mostrar en qué punto del “dial” se encuentra cada indicador
propiciando el mantenimiento de este o la oportunidad de mejora en caso de que se
requiera. La estructura de estos indicadores estará fundada en tres tipos de encuestas
(dos dirigidas a los públicos externos y uno a los públicos internos), las cuales
proporcionarán los datos que darán lugar al indicador. Se propone en archivo digital
con anexos, diseños para la elaboración de encuestas. Los equipos de trabajo
deberán seleccionar las preguntas adecuadas de cada encuesta para el diseño de
cada indicador, esto permitirá ponderar los indicadores de los objetivos específicos.

25
 En el marco de la práctica, se desarrollará una intervención basada en los
objetivos específicos 4-A1, donde se trabajará en el diseño de los indicadores
basándonos en las estadísticas que proporciona cada red (cantidad de visitantes,
likes, las veces que se comparte, franjas etarias, entre otros), de la misma manera
que en los indicadores anteriores, proponemos establecer una puntuación a modo de
escala representativa que permita a la organización diseñar estrategias y
oportunidades de mejora al momento de realizar publicaciones en las mismas.

Medios de verificación

Los medios de verificación serán las mismas encuestas y tablas estadísticas

en donde a través de la información extraída, tanto de los públicos internos y externos,
además del perteneciente a redes, se dará lugar a la oscilación de los indicadores
(escala representativa), el cual reflejará el acercamiento o no al objetivo general.

A través de informes mensuales presentados al director, se desarrollarán

oportunidades de mejoras en los indicadores que presenten el nivel no alcanzado. Por
otro lado, se fijarán reuniones con el director y los actores encargados de mantener
dichos indicadores en nivel óptimo, para así evaluar las acciones a seguir, tanto para
mejorar, mantener y/o elevar los resultados de estos.

Medios de comunicación a utilizar

En primera instancia, los medios que se sugiere utilizar para realizar la

intervención coordinada con la organización aluden a los mencionados en el objetivo
específico 4 que se basa a grandes rasgos sobre la gestión de redes sociales. Para
dicha instancia, en la redacción de la actividad se especifica el uso de una modalidad
taller como espacio informativo-didáctico para motivar e instruir a los actores
involucrados con la temática.

Adentrándonos con los medios de comunicación a utilizar, para este objetivo

se exigen una serie de recursos que son excluyentes para una implementación y
gestión óptima de las acciones enmarcadas: Redes Sociales (Facebook, Instagram,
YouTube); Diseño gráfico, edición de video y fotografía profesional para creación de
contenidos con alta calidad; Eventos de Facebook y herramientas de cada red para
convocatorias específicas; Transmisiones en vivo que dependen de los criterios del
contenido a compartirse; Posicionamiento en buscadores de Google para un mejor
manejo de la localización en Internet de la organización.

Por último, un recurso de valor para la organización es el uso del “Protocolo de

Redes Sociales” que capta, desde lo más macro a lo micro, lo más imprescindible
sobre gestión de redes sociales y buenas prácticas; este material se otorgará como

26
constancia de la intervención y es un insumo donde se podrán guiar para trabajar de
manera orientada y estratégica en los medios de comunicación digital que
actualmente utilizan.

5. Cronograma.

Frecuencia

Basándonos en la actividad OE4-A1, se realizará un “Protocolo de Redes

Sociales”, el mismo deberá ser revisado de forma anual por el referente de
comunicación de SNM y la persona encargada de redes en el museo para realizar
posibles ajustes. Cada red cuenta con una frecuencia de publicación recomendada,
por ello, detallamos las redes que actualmente utiliza el museo (en el protocolo figuran
las restantes):
● Facebook: No realizar más de 3 publicaciones al día.
● Instagram: Se recomienda entre 3 y 4 publicaciones por semana en el feed y
aumentar las stories mínimo 5 veces a la semana.

Revisión del comportamiento de redes (datos estadísticos): La persona

encargada del manejo de redes, realizará una revisión semanal en las estadísticas de
cada red, a través de la recolección de datos en una matriz diseñada de acuerdo con
los datos aportados por cada red: horarios, franja etaria, etc., esto permitirá observar
dicho comportamiento.

En una primera instancia, la persona encargada de gestionar las redes

generará un informe que entregará al referente de comunicación del SNM y al director.
Con los datos recolectados sobre las estadísticas de cada medio, se coordinará una
reunión entre las tres partes para evaluar la situación actual y replantear la
planificación estratégica de cada red; esto permitirá dar lugar al punto cero de partida
para una posterior evaluación continua. Una vez realizado lo mencionado, se hará la
misma dinámica, pero de forma trimestral, la persona encargada de gestionar
entregará un informe con la información procesada al referente de comunicación del
SNM y al director, para así acordar una reunión entre las tres partes, y de esta manera,
trabajar el plan de comunicación estratégica basado en redes para el próximo
trimestre (sugerimos que la reunión sea dentro de los tres primeros días hábiles del
mes posterior).

Presupuesto

El siguiente presupuesto engloba los gastos que se efectuarán para la

realización del taller de capacitación. El primer ítem incluye los honorarios de nuestro

27
equipo de comunicación conformado por 4 integrantes y por las 5 horas de duración
de dicha capacitación. El segundo ítem contempla la impresión del “Protocolo de
Redes Sociales”, el cual se le entregará como insumo a la organización. El tercer ítem
tiene en cuenta los gastos de traslado del equipo hacia la organización.

Concepto Monto

5 horas de equipo profesional (Comunicación) $20.000

Gastos de impresión $500

Locomoción $300

TOTAL $20.800

Cronograma

OE4 - A1 Enero 2020 Febrero 2020 Marzo 2020

Sistematización de insumos para la intervención

Reunión con el Sistema Nacional de Museos

Intercambio con el equipo del MAD

Difusión del protocolo sugerido

Realización del taller

Entrega de la versión final sobre el uso institucional

de redes sociales
Recomendaciones para la elaboración de
planificaciones y presupuestos en comunicación
Generación de pautas en redes sociales

Intercambio sobre canales de comunicación

complementarios

Sensibilización sobre el manejo de identidad e

imagen organizacional

28
6. Referencias bibliográficas.
ALJURE, A. (2015). El plan estratégico de comunicación: Método y
recomendaciones prácticas para su elaboración. Barcelona: Editorial UOC; Colombia:
Universidad de La Sabana.
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