MGR.

MARIO RONALD AGUIRRE VILLALOBOS

 DIPLOMADO EN
GESTIÓN ADMINISTRATIVA

MÓDULO I
GESTIÓN EMPRESARIAL
P. N. L.
 PROCESO MENTAL
P.N.L. Programación Neuro Lingüística

• LA TOMA DE DECISIONES ES UN PROCESO

NEURONAL, MENTAL… Por lo tanto, se debe conocer
como funciona la mente.
• La teoría de la P.N.L. Programación Neuro Lingüística,
base de las Neurociencias plantea que la mente se
divide en dos:
• CONSCIENTE
• INCONSCIENTE
ICE BERG
P.N.L. PROGRAMACIÓN NEURO LINGÜÍSTICA
LA MENTE: MODELO DE ICE BERG

5% DE CONSCIENTE
INTERPRETA, ANALIZA, RAZONA
SE RIE, NECESITA DESCANZAR

RESPIRACIÓN, PARPADEO, SISTEMA

CIRCULATORIO, MOVIMIENTOS 95% DE
INVOLUNTARIOS, ETC. INCONSCIENTE
LITERAL,
NO ANALÍTICO
SIN SENTIDO DEL HUMOR
NO DESCANZA

Mgr. Ronald Aguirre Villalobos

LA MENTE: MODELO DE ICE BERG
5% CONSCIENTE
AMPLIAR EL NIVEL DE CONSCIENCIA = OBJETIVO: REPROGRAMAR

PROGRAMAS
ZONA DE CONFORT
95% INCONSCIENTE
PARADIGMAS
INFORMACIÓN GENÉTICA
INFORMACIÓN NACIMIENTO
PERCEPCIONES DE VALOR
INFORMACIÓN MADRE
ACTITUDES
INFORMACIÓN CONTEXTO FLIA.
APTITUDES
INFORMACIÓN COLEGIO
PROGRAMADO PARA ACTUAR
INFORMACIÓN AMIGOS
INCONSCIENTEMENTE
INFORMACIÓN UNIVERSIDAD
INFORMACIÓN RELIGIÓN
INFORMACIÓN EXPERIENCIAS
INFORMACIÓN COMERCIAL Y MÁS
 TU CALIDAD DE
COMUNICACIÓN DENOTA
TU CALIDAD DE VIDA.
CANALES DE COMUNICACIÓN:
➢VISUAL
➢AUDITIVO
➢SENSORIAL O KINESTÉSICO
Mgr. Ronald Aguirre Villalobos
 "Cuando estás negociando
con personas, recuerda que
no estás negociando con
criaturas de la lógica, sino
criaturas de la emoción"
Dale Carnegie

05/12/2022 Mgr. Ronald Aguirre Villalobos 9

 PLANIFICAR ???
PREDETERMINAR UN CURSO A SEGUIR
• ¿QUÉ HACER?
• ¿CÓMO HACERLO?
• ¿CUÁNDO HACERLO? Y
• ¿QUIÉN HA DE HACERLO? …
•…

ES UNA CONSTANTE TOMA DE DECISIONES

ES ELEGIR ENTRE DIFERENTES CURSOS DE ACCIÓN

“LA EMPRESA EXISTE PARA SERVIR AL PRÓJIMO, LA ÚNICA
OCUPACIÓN LEGÍTIMA EN EL MUNDO”

¿CÓMO LO HACE?
MEDIANTE:
•FORMACIÓN
•CAPACITACIÓN
•ENTRENAMIENTO
GENERANDO COMPROMISO, TRABAJO EN EQUIPO Y UN CONSTANTE CUIDADO
CON LOS MÁS MÍNIMOS DETALLES EN EL SERVICIO
Las empresas buscan crear bienestar comunitario.
Los clientes son la razón de ser de la empresa.
La creación de una empresa comienza con la necesidad de
los clientes.
La empresa busca satisfacer la necesidad de los clientes

Clientes
Accionistas
Empleados
La sociedad, comunidad
 ¿Cuándo se presenta la necesidad
de gestionar una organización?
✓En cualquier momento en que se
presente un cambio, una necesidad,
una idea o un problema… entonces, se
requiere las herramientas de Gestión
Administrativa para lograr eficiencia en
el proceso.
Mgr. Ronald Aguirre Villalobos
 Relaciones entre las estrategias
Estrategia corporativa y empresarial

Estrategia de negocio
Estrategia de marketing

Estrategia Promocional

Estrategia de Ventas
El análisis de las necesidades a través de la segmentación.

La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el

mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e
internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer
realmente a los consumidores.

Deben ser:
•Intrínsecamente homogéneos (similares)
•Heterogéneos entre sí
•Bastante grandes
•Operacionales
Los tipos son:
•Segmentación Geográfica
•Segmentación Demográfica
•Segmentación Psicográfica
•Segmentación por comportamiento
•Segmentaciones híbridas 21
 LAS VARIABLES DEL MERCADO
VARIABLES CONTROLABLES
• PRODUCTO / SERVICIO VALOR
• PRECIO
• PLAZA / DISTRIBUCIÓN
• PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
• PERSONAS
• PROCESOS
• PRESENCIA
VARIABLES INCONTROLABLES
•CLIENTE
•COMPETENCIA
•PROVEEDORES
•GOBIERNO
•MEDIOS
•PÚBLICOS
•OTROS
Misión:
• En la Misión encontramos el fundamento que
permite explicar a los demás el sentido de nuestra
organización en la sociedad. Una organización sin
misión sería como un grupo de amigos que se
reúnen porque no tienen nada más que hacer, que
no puedan dar cuenta del por qué se han reunido.
La Misión es el presente, nos da identidad y razón
de ser.
FUENTE: Libro “Visualizando el Futuro.”
Autor: J. Garrido Gandarillas
FUENTE: Libro “Visualizando el Futuro.”
Autor: J. Garrido Gandarillas
FUENTE: Libro “Visualizando el Futuro.”
Autor: J. Garrido Gandarillas
FUENTE: Libro “Visualizando el Futuro.”
Autor: J. Garrido Gandarillas
FUENTE: Libro “Visualizando el Futuro.”
Autor: J. Garrido Gandarillas
 Visión:
• Son los sueños de la organización que se piensan
concretar en un período determinado. Nos
preguntamos: ¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia
dónde debe dirigirse la organización? Es conveniente
utilizar la imaginación, pues los grandes cambios
históricos han comenzado con un sueño. La visión
ayuda a ver el futuro de una manera más clara. Esto
quiere decir que el futuro se puede programar dentro
de un proceso de cambio hacia la continua mejoría.
La visión se proyecta, respondiendo con claridad a la
pregunta: ¿Hacia dónde queremos llegar?
FUENTE: Libro “Visualizando el Futuro.”
Autor: J. Garrido Gandarillas
FUENTE: Libro “Visualizando el Futuro.”
Autor: J. Garrido Gandarillas
FUENTE: Libro “Visualizando el Futuro.”
Autor: J. Garrido Gandarillas
FUENTE: Libro “Visualizando el Futuro.”
Autor: J. Garrido Gandarillas
 TODA VERDAD ES RELATIVA
En la mente de cualquiera de nosotros
o de cualquier otro ser humano,
cuando decimos yo estoy en lo cierto y
el otro esta equivocado, es pues, que la
percepción entre verdad o falsedad se
fusionan en la mente no permitiendo
ver la diferencia entre ambas
39
 PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
• EN UN MAPA ESTRATÉGICO SE CONSIDERÁN
(finanzas, clientes, procesos internos y
aprendizaje - desarrollo) PERSPECTIVAS, COMO
LOS OBJETIVOS PRODUCTO DE UN PLAN
ESTRATÉGICO.
• POR LO TANTO, ES NECESARIO EL USO DE
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS. RESULTANDO LA
BASE DE EL BALACED SCORE CARD (CUADRO DE
MANDO INTEGRAL)
ANALISIS F.O.D.A.
 FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• Los factores claves de éxito para lograr alcanzar la VISIÓN y cumplir con
la MISIÓN, pueden definirse desde las siguientes PERSPECTIVAS:
• FINANCIERA
• CLIENTES
• PROCESOS
• APRENDIZAJE Y DESARROLLO

• EN UN MAPA ESTRATÉGICO SE CONSIDERÁN ÉSTAS PERSPECTIVAS

INICIALMENTE, COMO PRODUCTO DE UN PLAN ESTRATÉGICO. POR LO TANTO,
ES NECESARIO SU USO COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS.
• RESULTA LA BASE DE EL BALACED SCORE CARD (CUADRO DE MANDO
INTEGRAL)
FACTORES COMPETITIVOS
• Los Factores Competitivos
representan a tres grandes grupos o
elementos en los que realmente
puede considerarse competitiva la
organización, al elegir uno de ellos,
se reconoce la competitividad que se
tiene en comparación a los
competidores similares o sustitutos
que son reconocidos en el mercado.
A esto se suma el Análisis de la Tela de
Araña que identifica factores competitivos
ampliados y adecuados a la competencia Agilidad
6
más reconocida o cercana en el mercado. 5
4 Banco XXXXX
Crédito según
3 Tasa
disponibilida Crédito necesidades FINXXXXXXXX
INSTITUCION Agilid Requi Atenc 2
Tasa d - Red de según 1 FAMAXXXXXXX
ES ad sitos ión 0 YYYYYYYYYYYYY
agencias necesidades
FINAYYYYYYYY
Banco XXXXX 5 1 2 3 5 5 disponibilidad - ZZZZZZZZZZZZZZZZZ
Atención Red de
FINXXXXXXX agencias NOSOTROS

X 4 1 1 3 4 3
FAMAXXXXX Requisitos

XX 6 1 1 6 5 4
YYYYYYYYYY
YYY 2 2 5 4 3 5
FINAYYYYYYY
Y 4 3 5 5 2 3
ZZZZZZZZZZZ
ZZZZZZ
NOSOTROS
6
3
1
6
4
6
5
3
5
5
6
6
EJEMPLO:
LA CAPACIDAD DE USAR HERRAMIENTAS
PREESTABLECIDAS, O DE “INNOVAR” Y DESARROLLAR SUS
PROPIAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN, ES UNA COMPETENCIA ESTRATÉGICA.
EL VALOR DEL “ORDEN” PERMITE ANALIZAR LA
INFORMACIÓN DE MANERA MÁS SINTÉTICA Y ENFOCADA
EN LAS PRIORIDADES Y LOS ASPECTOS IMPORTANTES
PARA LA TOMA DE DECISIONES.
LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS REQUIERE
DESARROLLAR LAS CAPACIDADES DE ORDEN, SÍNTESIS,
PRIORIDAD, RACIONALIDAD, OJETIVIDAD Y ENFOQUE.
LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN REFLEJARÁ LA CALIDAD
DE LA PLANIFICACIÓN.
 LOS OBJETIVOS
• En base a la información recopilada se procede a fijar los objetivos
tomando en consideración cuáles son los prioritarios.
• Se definen los prioritarios en base al análisis que se realice; por
ejemplo:
• Si las debilidades son muy altas, primero deberán revertirse superándolas.
• Si las fortalezas son muy buenas, será la prioridad mantenerlas y
reforzarlas
• Asegurar el o los factor (es) competitivo (s) y desarrollar los otros
• Impulsar los factores de éxito según prioridades
• Otros posibles según el análisis de la información recogida.
Sistemas de control integrales
El cuadro de mando integral.
Formas de medir la estrategia empresarial.
Perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva del proceso interno.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
BSC Balanced Scorecard
• El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI
(Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número
de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business
Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema
administrativo (management system), que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa.
• Es un método para medir las actividades de una compañía en
términos de su visión y estrategia.
• Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño
del negocio.
 BSC Balanced Scorecard
•Es una herramienta de administración de
empresas que muestra continuamente
cuándo una compañía y sus empleados
alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico.
•También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.
FUENTE: “VISUALIZANDO EL FUTURO” Modelo para el
desarrollo de planes estratégicos, planes de gestión y
cuadro de mando integral. JHONNY GARRIDO, 2012. Ed.
F. Luque
PERSPECTIVAS DEL BALACED SCORE CARD
Estructura y estrategia
Implementación de sistemas de control integral
Alineación de la estrategia
Metas y asignación de recursos
Retroalimentación y procesos de formación estratégica
Implementación de programas de gestión con el cuadro
de mando integral
 MAPA ESTRÁTÉGICO EMPRESARIAL

VISIÓN: "-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------"
ENFOQUE PERSPECTIVA RELACIÓN LÓGICA DE OBJETIVOS
EL MAPA
ESTRATÉGICO
E
S FINANCIERA
T
R
A
T
É

PERSPECTIVAS G
I
C CLIENTE
DEL BALACED O

SCORE CARD

O PROCESOS INTERNOS
P
E
R
A
T
I
V
O APRENDIZAJE Y DESARROLLO
 MAPA Y EL BSC
El BALANCED SCORECARD (BSC) es más que un
conjunto de indicadores, es una manera de
disponer de una fuente de información
estratégica que oriente al cumplimiento de su
Misión y acercamiento a su Visión. El cuadro de
mando integral debe transformarse en un
Sistema de Gestión Estratégica
Proceso de implementación de un BSC
Conseguir el Consenso y Apoyo de la Alta Gerencia.
Conformación de los Equipos de Trabajo.
Revisión del Rumbo Estratégico (Mapa de la Estrategia).
Determinación de Indicadores y Metas.
Inventario y priorización de Iniciativas Estratégicas.
Implantación de Iniciativas Estratégicas
FUENTE: “VISUALIZANDO EL FUTURO” Modelo para el
desarrollo de planes estratégicos, planes de gestión y
cuadro de mando integral. JHONNY GARRIDO, 2012.
Ed. F. Luque
FUENTE: “VISUALIZANDO EL FUTURO” Modelo para el desarrollo de planes estratégicos, planes de gestión y cuadro de mando integral. JHONNY GARRIDO, 2012. Ed. F. Luque
 FLEXIBLE – ADAPTABLE – FACIL DE APLICAR PARA TODOS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FRECUENCIA METAS
ENFOQUE PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADOR TIPO DE DATO MES 1 MES 2 MES 3
DE CONTROL TIEMPOS

E
S
T FINANCIERA
R
A
T
É
G
I CLIENTE
C
O

O
P PROCESOS INTERNOS
E
R
A
T
I
V APRENDIZAJE Y DESARROLLO
O
EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO VISIÓN GESTIÓN BSC
(LARGO PLAZO - CUALITATIVA) (CORTO PLAZO – CUANTITATIVO)
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS L.P. METAS
INDICADORES RESPONSA MES/AÑO
PERSPECTIVA FINANCIERA FINANCIEROS BLE FINAN FINANCIE
RENTABILIDAD, PATRIMONIO… ROS Y
CONTAB

PERSPECTIVA CLIENTES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS L.P. METAS

INDICADORES RESPONSA MES/AÑO
PERSPECTIVA CLIENTES BLE MKTG
CLIENTES MRKTG Y
CAUTIVO, POTENCIAL, FUTURO. VENTAS

PERSPECTIVA PROCESOS
INTERNOS
METAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS L.P. MES/AÑO
INDICADORES RESPONSA
PERSPECTIVA PROCESOS INTER. BLE OPS OPS MEJOR
PROCESOS INT
PRE VTA – VENTA – POST VTA

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y METAS

DESARROLLO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS L.P. INDICADORES RESPONSA MES/AÑO
BLE TICs TICs TEC Y
PERSPEC. APREND. Y DESARR. TECNOL. RRHH TEC RRHH RRHH
TIC´S, TECNOLOGÍAS, RRHH…
 INDICADORES
Se definen los indicadores para cada objetivo
estratégico, su descripción, fuente de información
y periodo de medición
✓Se definen indicadores necesarios, reales, medibles, con la
capacidad de obtenerlos, contar con ellos; éstos, para cada objetivo
estratégico.
✓Descripción. Definir avances esperados, cuantitativos y cualitativos.
✓Fuente de información. Evidencias, datos primarios y secundarios.
✓Periodo de medición. Cada cuánto tiempo revisar los avances que
se indican, logrados o con necesidad de reconducir o reformular.
 PERIODO
OBJETIVO INDICADOR VARIABLES FORMULA DE
MEDICION
Mínimo 25% de
Liquidez Liquidez Mensual
liquidez
Gastos Gasto operativo
operativos
(Gasto operativo / Activos
respecto a Activos
activos productivos
productivos Mensual EJEMPLO DE
promedio)*100
productivos promedio
promedio INDICADORES
Mejorar la gestión
de factores
Ingresos
Financieros ((Ingresos Financieros +
DESDE LA
preventivos del
riesgo operativo
Ingresos
necesarios
Otros ingresos
Costo financiero
Otros ingresos)/( Costo
financiero promedio +
PERSPECTIVA
Mensual
contingencial y
adicionalmente
para cubrir los promedio Gasto operativo + FINANCIERA
gastos Gasto operativo Provisiones + Otros
ampliación de la gastos))*100
Provisiones
cobertura de
Otros gastos
seguros
Disponibilidades
Liquidez ociosa ((Disponibilidades +
Inversiones
respecto a Inversiones líquidas)/ Mensual
líquidas
activos Total de activos)*100
Total de activos
Disponibilidades
Liquidez (Disponibilidades+
Inversiones
respecto a Inversiones líquidas)/ Semestral
líquidas
depósitos Depósitos
Depósitos
FUENTE: “VISUALIZANDO EL FUTURO” Modelo para el desarrollo de planes estratégicos, planes de gestión y cuadro de mando integral. JHONNY GARRIDO, 2012. Ed. F. Luque
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M
et
as

M
es
1
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN DE GESTIÓN
PROPÓSITOS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS,
POLÍTICAS, PRESUPUESTOS, PROCEDIMIENTOS,
OTROS DESGLOSADOS
EVALUAR LOS
RESULTADOS DEFINIR UNA ESTRUCTURA
LOGRADOS. (ORGANIGRAMA)
IDENTIFICAR LOS DESIGNAR FUNCIONES A
PROBLEMAS QUE CADA CARGO, DELEGAR,
SE PRESENTARON DAR RESPONSABILIDADES,
CONSIDERAR LAS ESTABLECER LOS
LECCIONES PROCESOS Y
APRENDIDAS PROCEDIMIENTOS

DIRIGIENDO LAS ACCIONES

INTEGRANDO ESFUERZOS
MOTIVANDO AL EQUIPO
COORDINANDO ACCIONES
ENFOCANDO LAS ACCIONES A LO PLANIFICADO EN
BUSCA DE LOGRAR LOS RESULTADOS